Führung und Motivation

BildungsConsulting

FÜHRUNG & MOTIVATION

WORKBOOK

AUTOR

Das Bildungsconsulting publiziert fundierte Konzepte und erprobte Methoden zu wichtigen Themen der Berufsorientierung, Bildungsberatung und Personalentwicklung. Dabei werden die wesentlichen Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis in gut verständlicher Form aufbereitet und im Anschluss gedruckt oder elektronisch verbreitet. Die Inhalte erhalten erst durch deren Umsetzung in die Praxis ihre Relevanz. Ohne Begleitung durch das Bildungsconsulting kann dafür keine Verantwortung übernommen werden.

Ing. Mag. Wolfgang Sparer MAS ist Leiter des Bildungsconsultings Tirol und Berater für Personal- und Organisationsentwicklung. Er ist Unternehmer, Coach für Führungskräfte und Trainer (auch für Coaches). Als ausgebildeter Techniker, Betriebswirt und Pädagoge ist er ein Experte für Excellence in Unternehmen und Teams. Durch die langjährige Führungserfahrung als Geschäftsführer des WIFI und von KMUs kennt er die Anforderungen aus der betrieblichen Praxis und die besten Instrumente, um diese zu meistern.

In der Beratung und im Training dient dieses Workbook zur Information, Diskussion, Bearbeitung und Vertiefung. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung und Weitergabe bedarf der Zustimmung. Die Verwendung von Inhalten für Projektarbeiten im Rahmen einer Ausbildung ist bei Nennung von Titel und Autor ausdrücklich erlaubt.

Bildungsconsulting der Wirtschaftskammer Tirol März 2025

Gleichstellung der Geschlechter und Chancengleichheit Gleichstellungsorientierung, Chancengleichheit und Vielfalt haben für das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer einen hohen Stellenwert. Werden in unseren Texten personenbezogene Bezeichnungen nur in der männlichen oder weiblichen Schreibweise verwendet, geschieht dies der leichteren Lesbarkeit halber, soll aber niemanden ausschließen, sondern jeden ansprechen.

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INHALT 1. Moderne Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2. Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3. Situatives Führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 4. Leadership Style Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 5. Führungstechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 6. Führungsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 7. Fallbeispiele zur Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 8. Entwicklungsstufen von Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 9. Fallbeispiele zu den Entwicklungsstufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 10. Tipps für Starter – junge Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 11. Rollen einer Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 12. Mitarbeitermotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 13. Weiterführende Unterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 14. Notizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

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1. MODERNE FÜHRUNG Unsere Wirtschaft steht vor großen Herausforderungen. Diese umfassen technologische Innovationen, Veränderungen auf den Märkten sowie den Bedarf an qualifiziertem Personal, um diese Entwicklungen erfolgreich zu bewältigen. Vor diesem Hintergrund kommt Führungskräften heute und in Zukunft eine noch bedeutendere Rolle zu.

Für junge und etablierte Führungskräfte ist es deshalb entscheidend, sich aktiv mit den Anforderungen von Führung auseinanderzusetzen und die eigene Führungskompetenz stetig weiterzuentwickeln,

unterschiedliche Führungsstile zu kennen und situativ die passenden Führungstechniken anzuwenden, durch moderne Führung die Weiterentwicklung des Unternehmens und der Teams zu fördern, um die Zukunftsfähigkeit zu sichern, eine Kultur des Miteinanders zu schaffen, die das Unternehmen für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter attraktiv macht, Menschen zu fördern und weiterzuentwickeln, um die notwendigen Zukunftskompetenzen auf fachlicher, persönlicher, methodischer und sozialer Ebene sicherzustellen.

Neben diesen Aufgaben ist es wichtig, sich intensiv mit den aktuellen Anforderungen des eigenen Arbeitsbereichs auseinanderzusetzen.

Nur wenn es gelingt, die eigene Führungssituation richtig zu bewerten, können passende Entwicklungsschritte eingeleitet werden.

Stabile, flexible und agile Führungssituationen Stellen Sie sich vor, Sie sitzen mit Ihrem Team in einem Boot. Wenn das Wasser ruhig ist und kaum Wellen zu sehen sind, ist ein Achter mit Steuermann die effizienteste Fortbewegungsart. In diesem Fall sind Sie als Führungskraft der oder die Taktgebende. Ihre Aufgabe ist es, den Kurs zu bestimmen und dafür zu sorgen, dass das Team synchron und exakt arbeitet.

Dies beschreibt eine stabile Führung, die in jenen Geschäftsbereichen gegeben ist, in denen durch Routinen die Arbeitsqualität und Effizienz gesteigert werden kann.

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Wenn das Wasser jedoch unruhiger wird und Sie sich in einem Fluss mit Strömungen befinden, muss das Boot – und damit auch der Führungsstil – gewechselt werden. Hier ist mehr Flexibilität und Teamarbeit gefordert, da alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Bord aktiv mitarbeiten müssen, um die Stromschnellen zu meistern. In dieser Situation geht es von starren Anweisungen zu einem gemeinsamen Agieren über. Dennoch bleibt die Führungskraft maßgeblich, indem sie die Steuerung übernimmt. Dies nennt man flexible Führung – sie kann in entspannteren Phasen loslassen, muss aber in kritischen Situationen korrigierend eingreifen.

Wenn das Wasser immer schneller wird, Hindernisse auftauchen und Stromschnellen das Bild prägen, könnte ein Kajak notwendig werden. In diesem Fall wird das Boot von einer einzigen Person gelenkt, und die Führung erfolgt nicht mehr spontan, sondern erfordert eine umfassende Vorbereitung in technischer, körperlicher und mentaler Hinsicht.

Hier spricht man von agiler Führung, die durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist: hohe Autonomie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, schnelle Reaktion auf Veränderungen und vorausschauendes Handeln, die Führungskraft als Coach und Unterstützer, Vorbereitung auf unerwartete Situationen und Herausforderungen, Lernen durch konkrete Problemlösung und deren Bewältigung.

Führungskräfte müssen also in der Lage sein, zwischen stabilen, flexiblen und agilen Anforderungen zu unterscheiden und situativ so zu führen und zu entwickeln, dass dies dem Unternehmen, den Mitarbeitenden und der Führungskraft selbst zugutekommt.

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2. FÜHRUNGSSTILE Menschen zu führen ist eine Kunst, die erlernt werden kann. Neben persönlichen Eigenschaften ist es vor allem wichtig, die wesentlichen Prinzipien erfolgreicher Mitarbeiterführung zu beachten und die wichtigsten Werkzeuge zu kennen und anzuwenden. In diesem Modul erhalten Sie einen Überblick über die bekanntesten Führungstheorien und lernen konkret, wie Sie Führungstechniken in die Praxis umsetzen können. Für einen nachhaltigen Führungserfolg müssen wir allerdings ständig dazuzulernen und uns immer wieder Feedback zu unserem Führungsstil einholen.

In der Führungstheorie werden unterschiedliche Führungsstile beschrieben. Am bekanntesten ist das Modell von Kurt Lewin, das schon an die 100 Jahre alt ist. Nach Lewin kann der Führungsstil nach dem Grad der Einflussnahme durch die Führungskraft wie folgt eingeteilt werden: Beim autoritären Führungsstil liegt die Macht ausschließlich beim Vorgesetzten, der alleinige Entscheidungs- und Weisungskompetenz besitzt. Seine „Untergebenen“ haben seine Weisungen zu akzeptieren und diese auszuführen. Allein er kontrolliert, ob und inwieweit seine Vorgaben befolgt wurden.

Im kooperativen Führungsstil wird die Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle gemildert. Der Vorgesetzte bezieht seine Mitarbeiter mit ein und die Selbstkontrolle wird damit gefördert. Die Mitarbeiter haben auch das Recht auf Kritik gegenüber den Anweisungen. Der Vorgesetzte hört viel zu, fördert seine Mitarbeiter und ermutigt sie, eigene Problemlösungen zu entwerfen und eigenverantwortliche Entscheidungen zu treffen.

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Der laissez-faire-Führungsstil (übersetzt aus dem französischen „machen lassen“) ist das Gegenteil vom autoritären Führungsstil. Hier erhalten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter keine Anweisungen, aber auch keine Unterstützung und Informationen und sie können Entscheidungen weitgehend selbst treffen.

Aus diesen 3 grundsätzlichen Führungsstilen wurden über die Jahre viele unterschiedliche Varianten entwickelt. In der Praxis sind deshalb meist Abstufungen zu finden. Im nächsten Kapitel wird ein Modell genauer beschrieben, bei dem sich der Führungsstil situativ am Reifegrad der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientiert.

Frage: Welcher Führungsstil ist in Ihrem Unternehmen vorherrschend? Was sind die Merkmale woran Sie das Erkennen? Würden Sie etwas ändern, damit Menschen eine höhere Leistung erbringen und die Teams besser zusammenarbeiten?

Bitte nicht nachmachen: 3 Führungsstile nach dem Management by Ansatz zum Schmunzeln Management by Champignons: Die Mitarbeiter im Dunkeln lassen und immer, wenn sich ein heller Kopf zeigt, diesen abschneiden.

Management by Helikopter: Aus heiterem Himmel auftauchen, kurz Staubaufwirbeln und wieder abfliegen.

Management by Blue Jeans: An den entscheidenden Stellen eine Niete hineindrücken.

3. SITUATIVES FÜHREN Im Modell des Situativen Führens, das ursprünglich von Paul Hearsey und Kenneth Blanchard entwickelt wurde, beschreibt, dass die Wahl des Führungsstils davon abhängig ist, welchen aufgabenrelevanten Reifegrad eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter besitzt. Das Modell kennt vier Führungsstile. Sie werden durch die Kompetenz und das Motivationsniveau des Mitarbeiters bestimmt.

Der situative Führungsstil 1 heißt Dirigieren.

Er besteht hauptsächlich aus Anweisungen, methodischen Vorgaben und der Überwachung der Leistung der Mitarbeiter. Das Ziel ist rasche und nachhaltige Erhöhung der Kompetenz und der Motivation.

Der situative Führungsstil 2 ist Trainieren.

Hier werden durch Erklärungen und Anleitungen Mitarbeiter in ihren Aufgaben unterstützt und Kontrolle zur Weiterentwicklung der Kompetenzen genutzt.

Der situative Führungsstil 3 ist Coachen.

Die Mitarbeiter besitzen schon hohe Kompetenzen und hohes Problembewusstsein und suchen selbstständig nach eigenen Lösungen.

Sie erkennen von allein, wo sie die Unterstützung durch die Führungskraft fachlich oder persönlich brauchen.

Der situative Führungsstil 4 ist Initiieren.

Aufgrund des sehr hohen Niveaus der Kompetenzen und der Motivation ist auf Einflussnahmen weitgehend zu verzichten. Über Zielvereinbarungen und objektive Leistungskriterien wird ein System der Selbststeuerung etabliert.

Für das Modell des situativen Führens braucht es Führungskräfte, die in der Lage sind, situativ auf den passenden Führungsstil zu wechseln. Wichtig dabei ist, dass dies bewusst und nötigenfalls in Abstimmung mit dem Mitarbeiter geschieht. Das Hauptziel ist nämlich die Entwicklung des Menschen sowohl hinsichtlich seiner fachlichen, persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen und die Stärkung seiner Eigenmotivation.

Wird der Führungsstil nicht dem Kompetenzniveau angepasst, führt dies zur Demotivation und damit zur niedrigeren Performance im gesamten Team. Wird zu schnell auf einen höheren Führungsstil gewechselt, kann dies zu einer Überforderung führen und als Führungsversagen wahrgenommen werden.

Im Übungsteil können Sie versuchen, den Reifegrad eines Mitarbeitenden einzuschätzen und den passenden Führungsstil auszuwählen.

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4. LEADERSHIP STYLE ANALYSE Das Leadership Style Modell des Bildungsconsulting orientiert sich an den 8 Führungsstilen des Full Range Leadership Model von Bass/ Avolio und kombiniert es mit den Aussagen aus dem Situativen Ansatz von Hersey/Blanchard. Es überträgt die Führungsstile in die heutige Zeit und bietet konkrete Betrachtungen, bei denen die Unterschiede zwischen den Stilen erkennbar werden.

Damit schafft es eine gute Möglichkeit, sich mit den Anforderungen an eine moderne Führungskraft auseinander zu setzen. Gleichzeitig verzichtet es auf eine abschließende Bewertung und eine Vorgabe, welcher Führungsstile in welcher Situation der richtige sei.

Vielmehr konzentriert es sich darauf, das Führung-Repertoire zu erweitern und die Entwicklung zur Leadership Kompetenz auf der einzelnen Führungskraft und des gesamten Führungsteams voranzubringen.

Führungsstile des Leadership Style Modells in der Praxis Beschreibung der 8 Führungsstile des Leadership Style aus Sicht einer Führungskraft L1 Führen durch Laissez-Faire Sie möchten Führung einfach laufen lassen.

Aus zeitlichen, persönlichen oder aus anderen Gründen möchten Sie nicht eingreifen. Sie denken, dass damit Eigenverantwortung entsteht. Sie wissen aber nicht, ob das immer und bei jedem das auch so gelingt. Es könnte auch ein Bild der Führungslosigkeit entstehen.

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E2 Führen durch Eingreifen Sie führen meist in Reaktion auf eine Situation.

Wenn Probleme auftreten, greifen Sie aktiv ein.

Im Normalfall halten Sie sich zurück, um Raum für Eigenverantwortung zu lassen, sind jedoch sehr präsent, sobald Abweichungen drohen.

K3 Führen durch Kontrolle Sie setzen auf kontinuierliches Monitoring der Leistung. Bevor größere Probleme entstehen, greifen Sie sie schnell und korrigierend ein.

Präsenz erachten Sie als notwendig um die Motivation aufrecht zu halten. Kontrolle ist für Sie selbstverständlich, da damit mangelnde Qualifikation ausgeglichen werden kann.

Z4 Führen durch Ziele Sie sorgen für messbare Ziele und überprüfen, ob diese erreicht werden. Sie achten auf eine entsprechende Leistungsorientierung und sprechen vielfach Lob und Anerkennung aus.

Sie setzen Anreize, damit die Performance gesteigert wird und bessere Ergebnisse erzielt werden.

F5 Führen durch Förderung Sie fördern die Entwicklung der individuellen und kollektiven Kompetenzen. Dabei achten Sie darauf, dass die Stärken genauso Beachtung finden wie zukünftigen Anforderungen im Team. Sie nehmen sich Zeit, um im persönlichen Gespräch Unterstützung zu bieten. Sie achten auf eine hohe Verbindung zum Team und fördern Engagement und Leistungswille.

perspektiv Werte W8

8 Führungsstile des Leadership Style

Vision V7 Herausforderung H6 Förderung F5 Ziele Z4 Kontrolle K3

reaktiv

aktiv Eingreifen E2 Laissez-Faire L1 situativ

H6 Führen durch Herausforderung Sie regen zu kreativem Denken und proaktivem Handeln an. Sie hinterfragen Annahmen und Prozesse und fördern damit die Entwicklung.

Sie geben selbst kaum Lösungen vor, sondern weisen auf Probleme aktiv hin. Sie achten darauf, dass Innovation entstehen kann und dass die Zusammenarbeit im Team funktioniert.

V7 Führen durch Vision Sie führen durch die gemeinsame Zukunftsvision und überordnete Ziele. Sie stellen die Herausforderungen in einem Sinnzusammenhang dar und erwarten eine hohe Eigenmotivation

und Begeisterung. Da Sie um die Anforderungen wissen, erwarten Sie Freude an der ständigen Verbesserung der eigenen und kollektiven Leistung.

W8 Führen durch Werte Sie führen Kraft Ihrer Persönlichkeit und Ihrer Werte. Ihre Erfahrung wird geschätzt und Sie fungieren als Vorbild und Mentor. Sie haben einen klaren Blick auf das, was gut oder weniger gut läuft und agieren besonnen. Sie geben die wichtigsten Linien vor, halten sich aber mit Interventionen zurück. Sie achten vielmehr darauf, dass die Potenziale im Team voll zur Entfaltung kommen.

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5. FÜHRUNGSTECHNIK Neben dem grundsätzlichen Führungsstil müssen Führungskräfte auch Techniken beherrschen, die sie für die Entwicklung der Menschen und Teams anwenden können. In der folgenden Liste finden Sie die wichtigsten Instrumente.

6. Delegieren Aufgaben und die entsprechende Verantwortung werden übertragen, das gemeinsame Verständnis wird beobachtet

7. Kontrollieren

1. Mitarbeitergespräch führen

Zielerreichung wird überprüft, Abweichungen werden festgestellt, Verbesserungspotenziale werden erkannt und genutzt

Strukturiert und meist jährlich Inhalt können Zielvereinbarungen, individuelle Förderungen und ein generelles Feedback sein

8. Entscheiden

2. Anerkennung aussprechen Lob für Einsatz und Zielerreichung motiviert Teams und einzelne Personen

3. Kritikgespräch Fehler oder Fehlverhalten wird aufgezeigt, verläuft in der Regel wertschätzend, wohlwollend und im vertraulichen Rahmen

4. Teamsitzung leiten Regelmäßige Treffen mit dem ganzen Team, Ziele und Aufgaben werden besprochen, Mitarbeiter werden informiert und eingebunden, Vereinbarungen werden getroffen, eine wertschätzende und optimistische Stimmung wird erzeugt

5. Unterweisung geben Anforderungen werden aufgezeigt, das Verständnis und das Einverständnis wird erzeugt, Motivation wird ausgesprochen

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Alternativen werden ausgearbeitet, Kriterien für die Auswahl werden definiert, eine Entscheidung wird getroffen und die kritischen Auswirkungen werden im Auge behalten

9. Feedbackgespräch führen Rückmeldungen über Beobachtungen werden gegeben und zum Lernen und Nachdenken wird angeregt

10. Coachinggespräch führen Fragen zum Erkennen der Situation werden gestellt, zum selbstständigen Problemlösen wird angeregt, wenn sinnvoll wird auch eine herausfordernde Lernchance gegeben Aufgabe: Überlegen Sie, in welche Situation Sie schon die eine oder andere Führungstechnik erlebt haben.

Was ist dabei gut gelaufen, was hätte besser gemacht werden können?

6. FÜHRUNGSVERHALTEN 6.1. Besprechung Tipps für die Gestaltung einer Besprechung Höflichkeit und Freundlichkeit sind Grundvoraussetzung eines jeden Gespräches.

Gehen Sie auf den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin zu, begrüßen Sie und danken Sie für das Kommen.

Setzen Sie sich mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin an einen passenden Platz und unterstreichen Sie so die Bedeutung des Gesprächs. Überprüfen Sie, ob durchgehend Aufmerksamkeit herrscht.

Lassen Sie sich nicht ablenken, nicht von außen oder von spontanen Einfällen.

Fassen Sie die Ergebnisse zusammen und achten Sie auf das Einverständnis. Wenn dieses nicht vorhanden ist, erwägen Sie einen zusätzlichen Besprechungstermin.

6.2. Teamsitzung Tipps für die Gestaltung einer Teamsitzung Je besser Teamsitzungen geplant und je systematischer sie durchgeführt werden, desto effektiver verlaufen sie.

Suchen Sie einen geeigneten Raum aus, in dem eine entsprechende Arbeitsatmosphäre aufgebaut werden kann.

Es sollten Visualisierungsinstrumente wie Flip-Chart oder Overheadprojektor zur Verfügung stehen.

Gehen Sie nur vorbereitet in ein Meeting.

Verlangen Sie dies auch von den Teilnehmern.

Lassen Sie jede Sitzung protokollieren. Die Protokolle sollen dann jedem zugänglich sein.

Legen Sie gemeinsam eine Tagesordnung fest, die nicht zu überladen ist.

Handeln Sie neben den Verhaltensnormen für die Teamarbeit auch Spielregeln für die Kommunikation aus.

Nutzen Sie aktiv virtuelle Kommunikationsplattformen wie MS-Teams oder Zoom und nutzen Sie diese, um Dateien auszutauschen.

Beschäftigen Sie sich mit den Vorteilen eines modernen Projektmanagement wie der SCRUM Methode.

6.3. Projektsitzung Tipps für die Gestaltung einer Projektsitzung Ein SCRUM-Board (auch Kanban = Signal Board) ist eine einfache Pinnwand, die eine Übersicht über die Aufgaben und den Entwicklungsstand innerhalb eines Projektes gibt.

Die Aufgaben werden in 3 Spalten aufgeteilt.

To do: Aufgaben, die noch zu erledigen sind, Doing: Aufgaben, an denen aktuell gearbeitet wird, Done: Aufgaben, die abgeschlossen wurden.

Sie können auch digitale SCRUM-Boards wie Trello nutzen.

Mit dieser Vorgehensweise werden komplexe Projekte übersichtlicher und jeder ist über den Stand des Projektes am Laufenden.

Aufgabe: Erstellen Sie für eine aktuelles Projekt ein Scrum Board. Das Unternehmertraining und die Prüfungsvorbereitung wären dafür geeignet.

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6.4. Mitarbeitergespräch Tipps für die Gestaltung eines Mitarbeitergesprächs Das Mitarbeitergespräch ist in der Praxis ein sehr wichtiges Führungsinstrument. Es ist klar strukturiert und hilft, die Bedeutung der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters aufzuzeigen, Ziele zu vereinbaren, Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen und eine positive Einstellung zur Arbeit, zum Unternehmen und zu Führungskraft zu erzeugen. Meist wird es einmal im Jahr geführt.

Folgende Fragen können Sie in der Vorbereitung oder im Verlauf eines Mitarbeitergespräches stellen: Was sind die Ziele und Erwartungen des Gespräches?

Welche Fragen sind bei Vorbereitung auf das Gespräch zusätzlich aufgetaucht?

Wie wurden die letzten Monate hinsichtlich Arbeit, Leistung und besonderer Ereignisse erlebt?

Was ist besonders gut gelungen, wo könnte es Verbesserungsbedarf geben?

Welche Ziele wurden erreicht und was hat dabei geholfen?

Wo hat es Problem gegeben und wie können diese in Zukunft verhindert werden?

Welche Aufgaben sollen in Zukunft übernommen werden?

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Welche Voraussetzungen und Kompetenzen sind dafür notwendig?

Wie kann die Zusammenarbeit im Team verbessert werden?

Welche Emotionen sind erkennbar und wie können negative Gefühle überwunden werden?

In welchen Bereichen gibt es unterschiedliche Auffassungen oder sogar Konflikte und wie können diese konstruktiv bearbeitet werden?

Welche neuen Ziele werden vereinbart und welche Ressourcen helfen bei der Zielerreichung?

Wie kann die Entwicklung der Kompetenzen im Sinn des Unternehmens gefördert werden?

Wie ist das Gespräch verlaufen, was kann verbessert werden und wann folgt das nächste Gespräch?

7. FALLBEISPIELE ZUR MITARBEITERFÜHRUNG Im Folgenden werden 4 Fallbeispiele beschrieben, bei denen es darum geht, die Personen nach dem DISG-Modell einzuschätzen und den entsprechenden Führungsstil und die passende Führungstechnik anzuwenden. Da die Lösung der Aufgaben nicht eindeutig ist, gibt es keine ganz richtige oder ganz falsche.

Diskutieren Sie den Fall in der Lerngruppe und erarbeiten Sie einen gemeinsamen Vorschlag.

Fallbeispiel 1 Frau Gerda hat es wegen ihrer präzisen, gründlichen Leistungen schon recht weit gebracht. Sie hat den Ruf, die Dinge immer richtig zu erledigen. Sie hat auch das Bedürfnis, Dinge zu kontrollieren, besonders, wenn es um die Qualität der Leistung geht. Sie hat oft Schwierigkeiten, Aufgaben zu delegieren, weil andere ihren hohen Qualitätsansprüchen vielleicht nicht genügen. Oft sagt sie „wenn etwas richtig getan werden muss, muss man es eben selbst tun“. Sie neigt dazu, in ihrer Kommunikation recht präzise und ausführlich zu reden, was anderen manchmal den Eindruck vermittelt, dass sie auf andere herabsieht. Frau Gerda verwendet viel Zeit darauf, Dinge zu organisieren und Systeme in Gang zu setzen. Sie vermeidet risikoreiche Entscheidungen oder zögert solche hinaus. Weil sie so stark auf die Qualität achtet, sind die Ergebnisse der Abteilung von hoher Qualität. Allerdings kann sie sehr hohe Ansprüche an sich und andere stellen und sehr kritisch sein.

Sie benötigen Informationen von ihr, um einen Bericht fertig zu stellen, für den Sie verantwortlich sind. Weil sie so auf Genauigkeit achtet, hat sie Ihnen schon manche Information erst zu spät geschickt. Dadurch haben Sie einen Termin verpasst und einen anderen fast.

Sie hat auf Informationen aus ihrer Abteilung oft kritisch reagiert. Sie scheint ihre eigenen Ideen zu haben, wie die Arbeit erledigt werden soll und es hat den Anschein, dass sie den Methoden anderer Leute nicht vertraut.

Bearbeiten Sie folgende Fragen: Welchen Persönlichkeitstyp können Sie Frau Gerda zuordnen?

Welchen situativen Führungsstil könnten Sie anwenden?

Welche Art von Führungsgespräch werden Sie führen?

Wie bereiten Sie sich darauf vor?

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Fallbeispiel 2 Herr Simon ist ein offener, menschenorientierter Abteilungsleiter, der gerne Kontakt mit seinen Kolleginnen und Kollegen hat. Er kommt mit jedem gut aus. Es ist schwer, ihn nicht zu mögen und er hat den Ruf, die Abteilung mit der besten Atmosphäre in der gesamten Organisation zu leiten. Andererseits hat er Schwierigkeiten, Leistungsprobleme direkt anzusprechen, so dass andere in seiner Abteilung die Zügel schleifen lassen und damit durchkommen. Andere Kollegen beginnen sich zu beschweren, dass dies ungerecht ist. Herr Simon neigt dazu, viel Zeit mit Gesprächen und Besprechungen zu verbringen. Weil er nicht genug auf gute Zeitplanung achtet, ist schon manches Projekt in Zeitverzug gekommen. Er ist als Optimist bekannt, hat aber Schwierigkeiten, schwierige Entscheidungen zu treffen.

Manchmal achtet er vielleicht sogar eher darauf, eine gute Stimmung im Team zu haben, als darauf konkrete Ergebnisse zu erzielen.

Nun stellt sich folgendes Problem: Mitarbeiter aus seiner Abteilung haben sich beschwert, dass jemand aus der Abteilung einer anderen Person Schwierigkeiten macht.

Sie haben schon mehrmals mit Herrn Simon über diese Situation gesprochen, aber nichts hat sich verändert. Sie möchten keine Zeit mehr mit einem Treffen verschwenden, das keine Veränderung bringt. Im Grunde mögen Sie ihn, aber Sie werden zunehmend frustriert, weil Herr Simon offensichtlich nicht bereit ist, diese Situation ernst zu nehmen.

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Bearbeiten Sie folgende Fragen: Welchen Persönlichkeitstyp können Sie Herrn Simon zuzuordnen? (Diese Frage müssen Sie nur beantworten, wenn Sie bereits das DISG-Modell kennengelernt haben) Welchen Führungsstil werden Sie anwenden?

Welche Art von Führungsgespräch werden Sie führen?

Wie bereiten Sie sich darauf vor?

Fallbeispiel 3

Fallbeispiel 4

Frau Iris ist extrovertiert, kommt gut mit neuen Leuten aus und hat großes soziales Geschick.

Ihre Stärke liegt darin, einen angenehmen, freundlichen Eindruck zu schaffen. Sie hat ein starkes Bedürfnis, in den Augen anderer gut zu erscheinen, besonders in den Augen derjenigen, die sie für wichtig findet, weil sie Macht und Status in der Organisation haben.

Ihre Fähigkeit ist bekannt, Aktivitäten in Gang zu setzen und Ziele durch Menschen zu erreichen. Sie kann andere sehr gut begeistern und sie dazu bringen, sich an den Aufgaben zu beteiligen. Anscheinend muss Frau Iris nur diejenigen Aufgaben und Aktivitäten ausführen, die Anerkennung und Status bringen. Für die routinemäßige Nacharbeit ist sie nicht sehr gut. Allerdings achtet sie sehr gut auf Schlüsseldetails, die für das gesamte Projekt kritisch sein können.

Herr Dieter ist aggressiv, energisch und stolz auf seine eigenen Fähigkeiten, Dinge effektiv zu erledigen. Sein vorherrschender Arbeitsstil ist Krisenmanagement und erklärt, dass er damit recht gut gefahren ist. Allerdings treibt Herr Dieter andere damit an den Rand der Verzweiflung, so dass diese weniger effektiv werden. Bei seiner Tendenz zur Ungeduld neigt Herr Dieter dazu, schnelle Lösungen vorzuziehen, anstatt Zeit darauf zu verwenden, aufwendige Problemlösungen zu finden. Manchmal führt diese Haltung dazu, dass das Problem schlimmer wird. Zudem ist Herr Dieter älter als Sie und länger im Unternehmen.

Sie sind Kollege/in von Frau Iris und arbeiten ganz gerne mit ihr zusammen. Sie sind aber auch zunehmend frustriert, weil es scheint, dass sie immer die wichtigen Aufgaben bekommt und Sie selbst erhalten die Routinearbeit.

Bearbeiten Sie folgende Fragen: Welchen Persönlichkeitstyp können Sie Frau Iris zuzuordnen? (Diese Frage müssen Sie nur beantworten, wenn Sie bereits das DISG-Modell kennengelernt haben) Welcher Führungsstil sollte bei Frau Iris von ihrem Vorgesetzten angewandt werden?

Welche Art von Gespräch werden Sie mit ihr bzw. mit dem Vorgesetzten führen?

Wie bereiten Sie sich darauf vor?

Herr Dieter möchte jetzt schon eine Lösung bei einem Projekt umsetzen und nicht mehr Zeit darauf verschwenden, Informationen zu sammeln. Sie haben die große Sorge, dass sein Plan nicht gut durchdacht ist und dass er vielleicht noch mehr Probleme verursacht. Allerdings zögern Sie, ihn mit dieser Frage zu konfrontieren, weil er oft aggressiv reagiert, wenn jemand seine Autorität in Frage stellt. Sie sind zwar sein Chef, aber er neigt dazu, Sie so zu behandeln als wäre er Ihr Vorgesetzter. Dadurch wird eine Konfrontation mit ihm noch schwieriger – aber diese ist dringend notwendig.

Bearbeiten Sie folgende Fragen: Welchen Persönlichkeitstyp können Sie Herrn Dieter zuzuordnen? (Diese Frage müssen Sie nur beantworten, wenn Sie bereits das DISG-Modell kennengelernt haben) Welchen Führungsstil sollte bei Herrn Dieter von ihrem Vorgesetzten angewandt werden?

Welche Art von Gespräch werden Sie mit ihm führen?

Wie bereiten Sie sich darauf vor?

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8. ENTWICKLUNGSSTUFEN VON FÜHRUNGSKRÄFTEN Die Entwicklungsstufen von Führungskräften Stufe 1 Anfänger Stufe 2 Praktiker Stufe 3 Meister Stufe 4 Entwickler Stufe 5 Leader Die Entwicklung von Führungskräften kann in 5 Stufen dargestellt werden. In der Praxis ist der Übergang von einer zur anderen Stufe fließend. Allerdings erkennt man gut, wenn ein Chef auf einer Stufe stehen bleibt und sich nicht mehr weiterentwickelt.

Führungsstufe 1 Anfänger Manchmal wird die Übernahme von Führungsverantwortung über eine längere Zeit geplant, manchmal passiert etwas und man ist plötzlich Chef. Damit gehen dann auch neue Aufgaben einher und die Verantwortung für ein Team oder für ein ganzes Unternehmen fordert einen sehr.

Tipps für Anfänger in der Führung Werden Sie sich Ihrer Verantwortung bewusst!

Erkennen Sie, welche Anforderungen mit der neuen Rolle verbunden sind!

Nehmen Sie die Herausforderung mit einer positiven Einstellung, aber auch mit dem nötigen Respekt an!

Holen Sie sich Unterstützung durch einen erfahrenen Freund, Coach oder Berater außerhalb des Unternehmens! Überlegen Sie sich, welche Kompetenzen Sie brauchen und wie sie diese erwerben können!

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Führungsstufe 2 Praktiker Nach einer gewissen Zeit der Verantwortung beginnt die praktische Reifung der Führungskräfte. Mit den ersten Erfahrungen werden die eigenen Stärken und Grenzen erkannt. Nun ist es wichtig, das Führungsrepertoire gezielt zu erweitern. Dabei geht es um die klassischen Führungstechniken, die wichtigsten Kommunikationskompetenzen und die modernen Instrumente zur Gestaltung von Führungssituationen.

Tipps für Praktiker:innen Erkennen Sie Ihre Stärken und Grenzen im Führungsalltag!

Nutzen Sie die Führungsinstrumente und bringen Sie sie zur Perfektion!

Bilden Sie sich regelmäßig weiter und holen Sie sich Feedback, um noch besser zu werden!

Führungsstufe 3 Master Nach Jahren erfolgreicher Führungsarbeit etablieren sich die Master in der Führung als zentrale Leistungsträger. Sie erreichen die gesteckten Ziele und entwickeln ein funktionierendes Team. Besonders bei großem technologischem oder strukturellem Wandel wird es notwendig sein, die eigenen Kompetenzen und die des Teams ständig zu erweitern. Dazu ist neues Wissen notwendig, das zur Verbesserung der Prozesse und der Projekte sowie zur innovativen Steigerung des Kundennutzens führt.

Tipps für Master:innen Entwickeln Sie ein stabiles und leistungsorientiertes Team in Ihrem Umfeld!

Erweitern Sie ihre fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen und werden Sie in einem Bereich zum anerkannten Experten!

Beschäftigen Sie sich mit der Zukunft des Unternehmens und gestalten Sie diese aktiv mit!

Führungsstufe 4 Entwickler Entwickler besitzen eine hohe Führungskompetenz. Sie orientieren sich an den gegebenen Ressourcen, ohne diese auszubeuten und bringen vielfältige Entwicklungen voran. Dabei achten sie auf die permanente Weiterentwicklung der eigenen Person und des Teams, ohne dabei den Fokus zu verlieren. Die Teammitglieder schätzen die Entwickler wegen ihrer klaren Strategie und Kommunikation, wegen ihrer Persönlichkeit, die sie als Vorbild sehen und wegen ihrer sozialen und emotionalen Kompetenz. Dadurch entsteht um jeden Entwickler ein Team der Besten.

Tipps für Entwickler:innen Delegieren Sie mehr und erkennen Sie die Potenziale anderer!

Formulieren Sie Strategien für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens!

Gewinnen Sie Partner, denen sie vertrauen können!

Führungsstufe 5 Leader Leader besitzen eine reife Persönlichkeit und schaffen dadurch eine freiwillige Gefolgschaft.

Sie geben anderen Orientierung und strahlen Zuversicht aus. Sie besitzen eine natürliche Autorität und besitzen Mut, Humor und innere Balance. Leader sind somit Vorbilder für andere Führungskräfte. Die bevorzugte Form ihrer Weiterentwicklung ist das ehrliche, aber auch kritische Gespräch mit anerkannten Experten und Persönlichkeiten.

Tipps für Leader:innen Inspirieren Sie andere zur persönlichen Reife!

Geben Sie Erfahrung weiter!

Tauschen Sie sich mit Menschen aus, die wie Sie eine positive Gesinnung haben!

Aufgabe: Suchen Sie zu jeder Entwicklungsstufe von Führungskräften eine Person, die Sie kennen und die dem beschriebenen Bild möglichst nahe kommt. Welchen Tipp zur Weiterentwicklung würden Sie diesen Personen jeweils geben? Wo stehen Sie selbst und was könnte Ihr nächster Entwicklungsschritt sein?

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9. FALLBEISPIELE ZU DEN ENTWICKLUNGSSTUFEN Albert, der Anfänger Albert Sieger kommt nach einem Meeting mit einem Chef auf seinen Arbeitsplatz zurück und ist sichtbar stolz. Er kramt in seiner Schublade, holt ein Päckchen Zigaretten heraus, steckt sich eine in den Mund und begibt sich auf den Innenhof zum Rauchereck. Dass er dort allein ist, stört ihn nicht. Er ist mit sich selbst gerade ausreichend beschäftigt. „Wenn jemand mit 27 Jahren zum Teamleiter ernannt wird, dann muss er schon ein ganz toller Kerl sein“, denkt er sich und nimmt einen tiefen Zug. Die anderen Teamleiter sind alle weit über 30 und haben viel mehr Berufsjahre an Erfahrung. Er ist unlängst in die Firma gekommen, hat drei Jahre an seiner Karriere gearbeitet, und jetzt hat er es geschafft. Albert hat schon immer auf seine Mutter gehört. Sie hat ihn dazu gebracht, eine gute Ausbildung zu machen und auf sein Image zu achten: „Schau darauf, dass du bei deinen Chefs in gutem Licht stehst, und lass die unpopulären Arbeiten andere machen. Vor allem achte darauf, dass niemand anderer mehr Einfluss hat als du.“ Nur so hat sie immer gemeint, kannst du es zu etwas bringen. Erfolg ist stets das Ergebnis aus Qualifikation und Akzeptanz. Albert hat früh gelernt, dass es in einem großen Unternehmen vor allem auf die internen Machtverhältnisse ankommt.

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Jetzt muss sich Albert überlegen, wie es weitergeht. Die mit seiner Stellenbesetzung verbundenen Ziele sind noch etwas unklar.

Außerdem weiß er noch nicht, wie die anderen Kollegen auf seine Bestellung reagieren werden. Immerhin hat er jetzt 7 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter sich und diese werden maßgeblich darüber entscheiden, wie seine Karriere ausgehen wird. Sein Chef hat gemeint, dass er in 10 Tagen ein klares Konzept von ihm erwartet und er in 100 Tagen erste Ergebnisse sehen will. Aber da wird ihm schon etwas einfallen, immerhin kennt er ja auch andere Kollegen, die er fragen kann, wie man so ein Konzept formuliert und gestaltet.

Konzeption war nie seine Stärke, aber er weiß sich in solchen Situationen immer zu helfen. „Wozu hat man denn Freunde?“, denkt er sich, als er seine Zigarette ausdrückt.

Aufgabe Sie sind die Führungskraft von Albert und haben die Entscheidung getroffen, ihn zum Teamleiter zu machen. Ihnen ist die Entscheidung schwergefallen, da Sie ihn eigentlich nicht für den Richtigen halten. Das Team wird sich schon an ihn gewöhnen. Aber wird er die in ihn gesetzten hohen Erwartungen erfüllen?

Entwickeln Sie Kriterien, anhand derer Sie rechtzeitig erkennen können, ob Albert die richtige Wahl war.

Peter, der Praktiker Peter Gruber steigt in den Pendlerzug, der ihn in 20 Minuten in seinen Heimatort bringt. Er hängt sein Sakko neben den Sitz und merkt erst jetzt, wie müde er ist. Das war wieder ein Tag, an dem man merkt, dass man an seine Grenzen gerät. Kaum hat das eigene Team halbwegs in das neue Projekt hineingefunden, werden auch schon wieder die Vorgaben verändert und adaptiert. Er blickt aus dem Zug, in die dunkel werdende Landschaft. Das Spiegelbild in der Zugscheibe zeigt einen sportlichen, jungen Mann. Seine Familie wird ihn zu Hause freudig erwarten, aber auch in Anspruch nehmen: Mathematik lernen mit dem Sohn und Vokabeln ausfragen mit der Tochter. Die Familie ist seine einzige wahre Bestimmung.

Für sie hat er sich auch hochgearbeitet und vor ein paar Jahren nach der Pensionierung seines Chefs das Team übernommen. Er wollte zuerst alles anders machen als sein Vorgänger, aber dazu ist es nicht gekommen. Zu sehr waren die Prozesse eingeschliffen und die alten Kolleginnen und Kollegen nicht mehr willens, sich mit Veränderungen zu beschäftigen. Also blieb ihm nichts anderes übrig, als ständig bei seinen Vorgesetzten den Status quo zu verteidigen, obwohl er insgeheim wusste, dass viel mehr Innovation benötigt würde. „Am Wochenende arbeite ich wieder an meinem Management-Konzept.“ – das nimmt sich Peter einmal mehr vor. Vielleicht hat er dann auch den Mut, seinen Freund anzurufen, der sich als Berater und Coach mit solchen Themen und Fragestellungen auskennen müsste.

Aufgabe Sie sind in diesem Fall der Berater und Coach.

Sie kennen Peter schon lange und wundern sich, wie man so antiquiert ein Team leiten kann. Peter leitet nicht ein Team, sondern er leidet unter seinem Team und anscheinend ist Erdulden seine Lebensbestimmung. Jetzt gilt es ihm zu helfen, aber wie?

Entwickeln Sie Ideen, um in seiner Situation zu unterstützen.

Markus, der Meister Markus Erler kommt in den Besprechungsraum, er ist immer ein paar Minuten zu früh.

Aber er nutzt die Zeit, um sich noch einmal auf die Besprechung einzustimmen bzw. sich die wesentlichen Zahlen herauszusuchen, die er bei der Sitzung einbringen wird. Josef liebt Zahlen und noch mehr liebt er Ziele, denn die haben ihn dahin gebracht, wo er heute steht.

Schon damals als kleiner Bub hat er immer alles gezählt.

Jetzt, als Betriebsleiter, hat er einen guten Überblick über alle Kennzahlen, auch die seiner Mitarbeiter. Jeder seiner Mannen muss damit rechnen, immer mit Zahlen und Ergebnissen konfrontiert zu werden. Mittlerweile hat sich daraus schon ein richtiger Sport entwickelt und gegenseitig haben sie sich zu neuen Rekorden angespornt. Wäre da nicht die Krise gekommen. Plötzlich waren alle Anstrengungen der letzten Monate umsonst.

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In der Krise zeigt sich, ob du aus Sand oder aus Stein bist. Wenn der Druck zunimmt, musst du fester werden, nicht zerbröseln. Das hat er jetzt seinem Team eingebläut und er glaubt, dass diese Botschaft verstanden wird.

Doch bei ein paar jungen Mitarbeitern ist er sich da nicht so sicher. Er hat einfach keinen Draht zu ihnen. Sie haben zwar eine Top-Ausbildung, aber so richtig „ziehen“ tun sie nicht.

Er weiß nicht, womit das zusammenhängt. Es könnte sein, dass sie einfach nur verweichlicht sind oder oft nur mehr das feine Miteinander zählt und nicht die Leistung.

In der Sitzung wird er jetzt noch einmal seine Vorgaben präsentieren. Und wenn einer nicht pünktlich kommt, kann er damit rechnen, dass seine Ziele noch ein bisschen nach oben geschraubt werden. Denn wer zu spät kommt – den bestraft das Leben. Aber das versteht auch sein Coach nicht, an den er sich gezwungenermaßen seit drei Monaten wenden soll.

Aufgabe Sie sind der Coach von Markus und kennen ihn seit sechs Sitzungen. Sie haben großen Respekt vor seiner Energie und Persönlichkeit, aber spüren, dass in seinem Team die Leistungsunterschiede immer größer werden.

Entwickeln Sie Fragen, um Markus zu unterstützen, damit er sein Team weiterentwickeln kann.

Evi, die Entwicklerin Evi Moser sitzt in ihrer kleinen Küche und nimmt einen großen Schluck aus ihrem morgendlichen Kaffee. Sie ist seit vielen Jahren für das Qualitätsmanagement zuständig. Die Aufgabe hat sie deshalb übernehmen können, weil sie die meiste Erfahrung im Unternehmen an unterschiedlichen Positionen mitbringt. Sie hat ganz unten begonnen, sich nebenbei dafür weiterqualifiziert und sich immer sehr intensiv mit Prozessen, Qualitätszielen, ganzheitlichen Managementansätzen und natürlich auch den internen informellen Machtverhältnissen auseinandergesetzt. „Als Frau muss man doppelt Leistung bringen und nicht einmal dann wird man so akzeptiert wie ein Mann.“ Das ist eine der Lehren aus der Arbeitswelt, die sie allerdings nicht gerne mit anderen teilt. Das würde ja bedeuten, dass die sich viel mehr anstrengen musste oder, was noch schlimmer wäre, dass man ihr Karrieregeilheit und übertriebenen Ehrgeiz nachsagen würde. Sie hat schon in ihrer Kindheit Erfahrungen mit solchen Situationen gemacht. In der Schule war sie immer eine der Besten und hat sich dafür schon ein bisschen geschämt.

Und gegenüber Männern, die von Natur aus alles besser wissen und natürlich mit Macht besser umgehen können, hat sie sich immer zurückgehalten.

Aber jetzt heißt es volle Konzentration aufzubauen. Denn Geradlinigkeit und Stehvermögen sind die Attribute, die man Evi am Ende ihrer Karriere zuschreiben soll. Das wünscht sie sich für ihr Berufsleben und manchmal auch für ihr privates.

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Aufgabe Sie sind Führungskraft in einem anderen Unternehmen und Sie bewundern die hohe fachliche und persönliche Kompetenz von Evi Moser. Aber Sie wissen auch, wie loyal Frau Moser gegenüber ihrem derzeitigen Arbeitgeber ist. Sie haben in Ihrem Unternehmen gerade ein personelles Problem und Frau Moser könnte diese Lücke fabelhaft schließen.

Was möchten Sie tun? Und wie gehen Sie das an?

Luis, der Leader Luis Winkler ist jener Unternehmertyp, dem alles zu gelingen scheint. Aber es ist nicht der wirtschaftliche Erfolg, der Luis besonders macht. Es ist seine Gelassenheit, seine Ausstrahlung und vor allem seine Belesenheit, die ihn zu einem wunderbaren Gesprächspartner machen.

Luis trifft sich gerne mit jungen Menschen, um über deren Projekte zu sprechen. Dabei nimmt er die Haltung des aufmerksamen Zuhörers ein. Bei den Schilderungen und Fragen hält er sich mit Ratschlägen auffallend zurück. Er erzählt lieber von seinen eigenen Rückschlägen und den Erfahrungen, die er daraus gezogen hat. Und oft passiert es, dass er bei seinen Zuhörern eine Art Bewunderung wahrnimmt. Dann beginnt er über sich selbst zu scherzen und seine eigenen Schwächen aufzuzeigen. Aber je mehr er das tut, umso mehr entsteht eine innere Verbindung zwischen ihm und seinen Gesprächspartnern.

Aufgabe Sie werden Luis zu einem Abendessen treffen und möchten sich darauf vorbereiten. Welche Themen könnten Sie mit ihm besprechen. Zu welchen Fragen möchten Sie seinen Rat?

Aber Luis ist ein bescheidener Mann. Er mag einfach Menschen und noch mehr mag er sinnvolle Projekte. In seiner Jugend war es das Engagement für Umweltschutz, später baute er dann Unternehmen auf, indem er die besten Köpfe zu einem Team formte und jetzt, mit fast 60, unterstützt Luis andere junge Unternehmer, die sich an ihm ein Vorbild nehmen wollen. Dafür verlangt er keinen Dank und keinen Euro. Es ist ihm ein inneres Anliegen, etwas Positives auf der Welt zu schaffen.

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10. TIPPS FÜR STARTER – JUNGE FÜHRUNGSKRÄFTE Umfeld analysieren Durch einen umfassenden Blick auf das Unternehmen, seine Kunden und Partner gewinnen Starter einen ersten Eindruck, mit welcher Situation sie konfrontiert sind und welche Erwartungen die Vorgesetzten und Stakeholder besitzen. Dienlich sind dabei Gespräche mit erfahrenen Kollegen, interne und externe Recherchen und Analysen der Markt- und Kundenentwicklung. Ebenso wichtig ist es, die internen Machtgesetze zu verstehen und die Kultur zu erfassen, die im Unternehmen und den Abteilungen herrscht.

Mit Geschick lassen sich auch Prognosen über deren weitere Entwicklung und Reaktionen auf die eigene Person erstellen. Besonders lohnend ist es auch, schon am Anfang die persönliche Kommunikation an das Umfeld anzupassen. Im Laufe der Zeit werden sich noch viele Möglichkeiten ergeben, die eigenen Vorstellungen zu konkretisieren und dann auch umzusetzen.

Erwartungen klären Von Beginn an sind junge Führungskräfte mit einer Vielzahl von Erwartungen konfrontiert.

Diese sind zum Teil klar, zum Teil können sie erst im Laufe der Zeit erfasst werden. Neben den sachlichen Faktoren spielen dabei aber auch die Persönlichkeiten eine wichtige Rolle, die über die Anforderungen entscheiden. Es kann hilfreich sein, nicht nur den Auftrag zu klären, sondern auch die Aufraggeber und sein eigentliches Anliegen zu erfassen. Wir können hier zwischen unterschiedlichen Kommunikationstypen unterscheiden. Neben den „Sach-

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orientierten“, die lieber schriftlich kommunizieren und auch ein Reporting lesen wollen, gibt es „Beziehungsorientierte“, die lieber im persönlichen Kontakt ihre Botschaften und Aufträge verbreiten.

Ziele definieren Nachdem das Umfeld analysiert und die Erwartungen geklärt wurden, geht es darum, die Ziele kurz-, mittel- und langfristig zu definieren. Ziele werden normalerweise schriftlich vereinbart. Deshalb ist es notwendig, sich vor Beginn auch mit den kritischen Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen auseinanderzusetzen. Hilfreich kann sein, verschiedene Szenarien zu formulieren und zu diskutieren. Das hat den Vorteil, dass eventuelle Problemfelder rechtzeitig und konstruktiv eingebracht werden können. Für die Abstimmung der Ziele mit dem Vorgesetzten oder Auftraggeber braucht es Wissen über die bisherige Entwicklung und die derzeitige Situation. Die Informationsgewinnung sollte in Ruhe aus den vorhandenen Daten erfolgen.

Ein professionelles Selbstund Zeitmanagement ist einer der wichtigen Erfolgsfaktoren für den Start in die neue Führungsaufgabe und darüber hinaus.

Das Definieren des Fokus, die Betonung der Effektivität vor der Effizienz, die Unterscheidung zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit, die Auswahl wirksamer Führungsinstrumente, aber auch das Selbst- und Zeitmanagement entscheiden stärker über den persönlichen Erfolg als Bildung und Intellekt. Beim Zeitund Selbstmanagement sowie in der Führung

ist auch darauf zu achten, dass nicht zu viele Ideen den Arbeitsfluss unterbrechen. Leider wird im digital vernetzten Zeitalter zu wenig auf die innere Uhr geachtet und durch ständige Impulse der persönliche Rhythmus gestört.

Kompetenzen entwickeln Aus den übertragenen Aufgaben und den definierten Rollen lassen sich die Anforderungen hinsichtlich der Kompetenzen ableiten.

Allerdings reicht es nicht, eine Checkliste zu erstellen und die Fähigkeiten nach Wichtigkeit zu ordnen. Viel wirksamer ist eine konkrete Ausformulierung der Entwicklungsstufen, da dies zu einer realen Interpretation der Ausprägungen führt. Dabei sind auch die zukünftigen Anforderungen zu berücksichtigen. Insgesamt führt die Beschäftigung mit den Potenzialen zu einem besseren Verständnis füreinander und auch zu einer positiven Einstellung gegenüber Veränderungen und Entwicklungen. Ein Umstand, der im Laufe der Führungskarriere noch von höchster Bedeutung sein wird.

Haltung prüfen Durch den Generationenwandel erhält die Wertediskussion in unserer Gesellschaft und damit auch in den Unternehmen neuen Schwung. Werte und Haltungen entstehen aus Kontakten, Erlebnissen, Beobachtungen und Informationen und sie sind deshalb innerhalb einer Familie oder einer Altersgruppe ähnlich.

Für die Führung kann es herausfordernd sein, da es bei den Werten innerhalb einer Organisation oder einem Team zu großen Abweichungen kommen kann. Zeichen dafür sind nicht endend wollende Diskussionen zu bestimmten Themen und Akzeptanzprobleme der Führung.

Durch Begleitung und Coaching können diese Probleme konstruktiv bearbeitet und eine gute Basis für eine Zusammenarbeit trotz unterschiedlicher Werte entwickelt werden.

Klaren Blick bewahren Bei allen Emotionen soll Führung möglichst objektiv agieren und sich an der Faktenlage orientieren. Da immer mehr Daten erhoben werden, wird es zur Kunst, diese zu selektieren und zu analysieren. Dies gelingt am besten, indem ein eigenständiges Zielportfolio erstellt und die Relevanz der Daten geprüft wird. Mit einem ganzheitlichen Ansatz können Zahlen gegenübergestellt und in Relation gebracht werden. Zahlreiche Modelle erleichtern auch die Überprüfung von Inputs hinsichtlich ihrer Wirksamkeit. Wenn von Führungskräften die Ebene der Sachlichkeit verlassen oder zu sehr auf das Image geschaut wird, verliert das Unternehmen und das Team schnell den Fokus. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besitzen aufgrund ihrer Nähe zur Realität oftmals ein gutes Gefühl für ein wirksames Zahlenmanagement, deshalb sollten sie bei der Entwicklung von Ziel- und Messgrößen einbezogen werden.

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Vertrauen bilden

Resilienz aufbauen

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Führung ist das Vertrauen. Schon kleine Verstöße gegen die Grundgesetze der Verlässlichkeit haben enorme Auswirkung auf die Kultur im gesamten Unternehmen. Sehr zerstörerisch sind Ereignisse, die das Vertrauen des Teams gegenüber der Führungskraft zerstören. Dazu zählen das Zurückhalten von Informationen, die Uminterpretation von Ergebnissen oder das Schweigen zu Ungerechtigkeiten oder Konflikten. Bestimmen Ehrlichkeit und Verlässlichkeit das Handeln, so wird das langfristig immer erkannt und gewürdigt.

Dann wird es auch Teil der Führung und Kultur im Unternehmen.

Die innere Stärke, der Umgang mit Krisen und das proaktive Handeln bei Problemen sind Teil der persönlichen Resilienz und Widerstandskraft. Gelingt es, diese zu entwickeln, entsteht dauerhaft Sinn an der Arbeit und Resignation oder Demotivation machen sich nicht so schnell breit.

Team entwickeln An dem funktionierenden Team zeigt sich die gute Führung. Deshalb ist es wichtig, Menschen in ihren Motivationen und Beziehungen zueinander zu erkennen sowie einen Teamentwicklungsprozess aktiv zu begleiten. Dies geschieht einerseits durch permanente Beobachtung der Kommunikation, durch den Ausbau des Zusammenhaltes und vertrauensbildender Kommunikation.

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11. ROLLEN EINER FÜHRUNGSKRAFT In der Führung von Teams, Unternehmen und Organisationen werden unterschiedliche Rollen übernommen. Angelehnt an das Persönlichkeitsmodell DISG lassen sich 4 charakteristische Rollen formulieren.

Der Manager rot, der Innovator gelb, der Motivator grün und der Experte blau Erfahren Sie, wie die Rollen von Führungskräften beschrieben werden können und welche typischen Modelle Ihnen dabei helfen. Natürlich gibt es noch eine Vielzahl anderer Instrumente. Entdecken Sie selbst, welche Rolle Ihnen besonders zusagt und wie Sie diese bestmöglich gestalten können.

11.1. Die Rolle als Manager Manager:innen sorgen für Ziele und klare Pläne. Sie erkennen Herausforderungen und leiten notwendige Veränderungen ein. Sie verteilen Aufgaben und steuern aktiv ein Team.

Ein wichtiges Modell für aktive Gestaltung der Rolle als Manager ist der der Managementkreislauf.

Der Managementkreis Ziele setzen Was soll erreicht werden?

Welche Teilziele gibt es?

Wie kann das Ziel gemessen werden?

Welchen Nutzen stiftet das Ziel?

Planen Wer wird beauftragt?

Welche Meilensteine gibt es?

Bis wann sollen Ergebnisse erzielt werden?

Organisieren Welche Entscheidungen müssen getroffen werden?

Welche Handlungsalternativen gibt es?

Was sind die Risiken und wie können sie reduziert werden?

Realisieren Wie wird der Prozess oder das Projekt gesteuert?

Wie wird der Fortschritt dokumentiert?

Wie wird das Budget überwacht?

Wie wird das Team geführt?

Kontrollieren Welche Teilziele wurden erreicht?

Welche nicht?

Was sind die Gründe dafür?

Was kann für die Zukunft gelernt werden?

Aufgabe: In welchen Situationen in Ihrem Beruf sind Sie in der Rolle des Managers, der Managerin gefragt und was ist dafür typisch?

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11.2. Die Rolle als Innovator Innovatoren erkennen einen Veränderungsbedarf und leiten Innovationsprozesse ein.

Innovationen sind wichtig, um die Zukunft eines Unternehmens zu sichern. Damit Sie selbst das Potenzial der Innovationen erkennen und fördern können, sollten Sie sich mit den aktuellen Trends auseinander setzen. Was kennen Sie schon und was wenden Sie schon an?

3D-Druck: Bezeichnung für alle Fertigungsverfahren, bei denen Material Schicht für Schicht aufgetragen wird und so dreidimensionale Gegenstände erzeugt werden Algorithmus: Handlungsvorschrift zum Lösen von Problemen durch Softwareanwendungen Augmented Reality: „erweiterte Realität“; darunter versteht man die computergestützte Erweiterung der Realitätswahrnehmung des Menschen Big Data: große Datenmengen samt den für die Verarbeitung und Auswertung nötigen Technologien Blended Learning: Lernmodell, in dem computergestütztes Lernen und klassischer Unterricht kombiniert werden Blockchain: „Blockkette“: kontinuierlich erweiterbare Liste von Datensätzen, die mittels kryptografischer Verfahren miteinander verkettet und damit gesichert sind Business Angel: erfahrene/r Unternehmer/ in, welche/r angehende Entrepreneure mit finanziellen Mitteln und Praxiserfahrungen unterstützt Chatbot, Bot: textbasiertes Dialogsystem, welches das Chatten mit einem technischen System erlaubt

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Co-Working-Spaces: stellen Arbeitsplätze und Infrastruktur (Netzwerk, Drucker, Scanner, Telefon, Beamer, Besprechungsräume) zeitlich befristet zur Verfügung und ermöglichen die Bildung einer Gemeinschaft (Community), welche mittels gemeinsamer Veranstaltungen, Workshops und weiterer Aktivitäten gestärkt werden kann Crowdfunding ist eine Form der Finanzierung („funding“) durch eine größere Menge („crowd“) von Personen, typischerweise über das Internet Customer Journey: Begriff aus dem Marketing, der jede Phase beschreibt, die ein Kunde im Entscheidungsprozess zum Produktkauf (und teilweise auch danach) durchläuft Data Mining: automatische Auswertung großer Datenmengen zur Bestimmung bestimmter Regelmäßigkeiten, Gesetzmäßigkeiten und Zusammenhänge Daten-Provider: Anbieter, der Daten aus verschiedenen Quellen sammelt, verarbeitet und in nutzbarer Form für Unternehmen bereitstellt Deep-Tech: Sammelbegriff für disruptive Technologien, die das Potenzial haben, gesamte Märkte und Industrieprozesse zu verändern Digitale Transformation: fortlaufender, in digitalen Technologien begründeter Veränderungsprozess (auch digitale Revolution), der die gesamte Gesellschaft umgestaltet und in wirtschaftlicher Hinsicht speziell Unternehmen betrifft E-Government: Prozesse, die mithilfe von Informationstechnologie / digitalen Mitteln zwischen staatlichen Institutionen oder zwischen staatlicher Institution und Bürger ablaufen

Exit: Ausstieg von Investoren oder Gründern aus dem Unternehmen mit möglichst hohem Gewinn Exponentielles Wachstum beschreibt Wachstumsprozesse, bei denen sich ein Wert in gleichen (zeitlichen) Abständen immer um denselben Faktor ändert, häufig resultierend in einer sehr hohen Wachstumsgeschwindigkeit First Mover Advantage (FMA) – Vorteil bei Pionierunternehmen (englisch: First Mover): Einem Neuprodukt steht zum Zeitpunkt der Markteinführung kein technisch vergleichbares Konkurrenzprodukt gegenüber Gepoolte Daten: Datensätze, die die Rohdaten mehrerer Erhebungen zusammenfassen Gesellschaftliche Innovation (Social Innovation): Entstehung und Umsetzung neuer (oder wiederentdeckter) Lösungen für gesellschaftliche Probleme Horizon Europe: EU-Förderprogramm für Forschung und Innovation, ausgeschrieben von der Europäischen Kommission, Zeitraum 2021 bis 2027 Industrie 4.0: Bezeichnung für die Vernetzung und Digitalisierung von ganzen Wertschöpfungsketten, welche sich in der Folge stark ändern werden. Gilt als vierte industrielle Revolution Inkrementelle Innovation: schrittweise Weiterentwicklung von bereits bestehenden Technologien, Produkten, Dienstleistungen, Geschäftsmodellen oder Prozessen Künstliche Intelligenz (KI): Fähigkeit von Maschinen, intelligentes menschliches Verhalten oder menschliche Wahrnehmung zu lernen, englisch: Artificial Intelligence (AI)

Open Innovation ist definiert als eine bewusste Öffnung der Organisationsgrenzen für den Innovationsprozess. Diese Öffnung bringt neues Wissen von außen in die Organisation (outside-in Open Innovation, z.

B. Lead-User-Methode), bedeutet aber ebenso eine systematische Verbreitung von internem Wissen nach außen (inside-out Open Innovation, z. B. durch Lizensierungen) Open Science: Oberbegriff für verschiedene Strömungen, die zum Ziel haben, Wissenschaft und ihre Ergebnisse einer größeren Zahl von Menschen einfacher zugänglich zu machen Radikale Innovation: besonders disruptive Innovation, die sich durch neue marktverändernde Geschäftsmodelle oder bahnbrechende technologische Neuerungen auszeichnet („Sprunginnovation“) Resilienz, Widerstandskraft: Fähigkeit, schwierige Situationen ohne anhaltende Beeinträchtigung zu überstehen SDGs „Sustainable Development Goals“: nachhaltige Entwicklungsziele der UN in der Agenda 2030 Skalierung eines Geschäftsmodells: Ausdehnung wertschöpfender Aktivitäten von Unternehmen auf mehrere Länder/Regionen oder unterschiedliche Zielgruppen Smart Grids: intelligente Energienetze, die alle Akteure des Energiesystems über ein Kommunikationsnetzwerk miteinander verbinden Start-up: Unternehmensgründung, die zumeist technikgetrieben, mit einer innovativen Geschäftsidee auf hohes und rasches Wachstum ausgerichtet ist

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Unicorn „Einhorn“: bezeichnet ein Start-upUnternehmen mit einer Marktbewertung vor einem Börsengang oder einem Exit von über einer Milliarde US-Dollar Virtual Reality: computergenerierte Wirklichkeit; hochwertige Benutzerschnittstelle, die eine Welt ohne reale Gegenstände erlebbar macht, um die notwendigen Anpassungen einzuleiten oder eine die Zukunft zu sichern.

Aufgabe: Was sind in Ihrer Branche die wesentlichen Herausforderungen und wie können diese durch die Rolle des Innovators, der Innovatorin angenommen werden? Beschreiben Sie eine Maßnahme, die Innovatoren in Ihrer Branche ergreifen sollen.

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11. 3. Die Rolle als Motivator Führungskräfte sind verantwortlich für die Motivation im Team aber auch die Motivation bei Projekten mit anderen Partnern. Wie diese Rolle gestaltet werden kann, hängt sehr von den beteiligten Menschen und den Umständen ab. Jedenfalls ist es wichtig, sich aktiv mit der Motivation von Menschen auseinanderzusetzen und beispielsweise mit der Maslowschen Bedürfnispyramide die Motive für das Denken und Handeln zu erkennen und danach die Rolle des Motivators zu gestalten.

Aufgabe: Was ist die Hauptmotivation für Ihre derzeitige Arbeit und welche Unterschiede bei verschiedenen Mitarbeitern und Mitarbeitern sind Ihnen im Laufe Ihres Berufslebens aufgefallen? Wie können Sie die Menschen auf der jeweiligen Bedürfnisstufe in einem Unternehmen Ihrer Branche und Größe konkret motivieren?

11.4. Die Führungskraft als Experte Eine wichtige Rolle für Führungskräfte insbesondere bei Klein- und Mittelbetrieben ist die der Expertin, des Experten. Sie kümmern sich um die fachgerechte Ausführung von Arbeiten, schulen das Personal, sichern die Qualität und kümmern sich die ständige Verbesserung der Abläufe. Ein wichtiges Werkzeug in dieser Rolle ist der PDCA-Zyklus (Plan-Do-CheckAct).

Aufgabe: In welchen Bereichen eines Unternehmens Ihrer Branche ist das Thema Fachexpertise und Qualität besonders hoch? Wie können Sie dort den PDCA-Zyklus einsetzen, um nachhaltig die Qualität zu sichern?

Aufgabe: Welche Rolle im Bereich der Führung liegt Ihnen besonders? Können Sie einen Zusammenhang zu Ihrem DISG-Typ erkennen? Was könnten Sie unternehmen, um auch andere Rollen besser erfüllen zu können?

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11.5. Teams entwickeln Wie jede andere Teamentwicklung läuft auch die Teambildung in einem Unternehmen in Phasen ab. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, zu erkennen, in welcher Phase das Team steckt und Maßnahmen zu setzen sind, um es Schritt für Schritt weiterzubringen. Gelingt der Prozess, steigt die Perfomance, scheitert er, gibt es meist Unstimmigkeiten oder auch Konflikte im Team.

Phase 1: Forming Merkmal: Ein neues Team wird gegründet oder wichtige Mitglieder kommen neu hinzu.

Aufgabe: Aufgaben und Erwartungen klar kommunizieren, vorbildhaft wirken und gegenseitiges Kennenlernen fördern

Phase 2: Storming Merkmal: Unterschiedliche Auffassungen, Arbeitsweisen und Persönlichkeiten treffen aufeinander Führungsaufgabe: Konsens fördern und Konfliktlösungsmaßnahmen anbieten Phase 3: Norming Merkmal: Teamrollen werden erkennbar Führungsaufgabe: Beobachten, wie die Teammitglieder zusammenarbeiten und helfen, die Talente optimal einzusetzen Phase 4: Performing Merkmal: Hohe Leistung und gegenseitiges Vertrauen prägen den Arbeitsprozess Führungsaufgabe: Gemeinsame Erfolge aufzeigen und neue Eintritte oder Austritte aus dem Team vorbereiten

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12. MITARBEITERMOTIVATION Es gibt zahlreiche Studien zur Motivation von Menschen, die in der Organisationspsychologie und Betriebswirtschaftslehre verwendet werden.

12.1. Was Menschen motiviert Maslows Bedürfnishierarchie Menschen werden durch die Erfüllung von Bedürfnissen motiviert: Grundbedürfnisse (z. B. Gehalt) bis Selbstverwirklichung (z. B. persönliche Entwicklung) müssen erfüllt sein.

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie Menschen werden entweder durch Motivatoren motiviert (z. B. Anerkennung, Verantwortung) oder durch ein Defizit bei den Hygienefaktoren (z. B. Gehalt, Arbeitsbedingungen) demotiviert.

Persönlichkeitsmodelle Um die Motivation von Menschen zu beleuchten, dienen auch Persönlichkeitsmodelle.

Diese haben meist einen psychologischen Hintergrund und beschäftigen sich deshalb intensiver mit der individuellen Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Ein Beispiel dafür ist das Modell PERFUTUR des Bildungsconsultings. Dieses beschreibt neun Persönlichkeitsbilder, die durch spezifische Farbcodes repräsentiert werden: Rot: Motivation durch Energie und Macht Orange: Motivation durch Effektivität und Erfolg Gelb: Motivation durch Kreativität und Innovation Gelbgrün: Motivation durch Optimismus und Flexibilität Grün: Motivation durch Idealismus und Beziehung

Türkis: Motivation durch Koordination und Loyalität Blau: Motivation durch Perfektion und Qualität Violett: Motivation durch Kompetenz und Intellekt Weiß: Motivation durch Kooperation und Gelassenheit Diese Persönlichkeitsbilder dienen als Spiegel, in dem Individuen ihre eigenen Merkmale erkennen können. Das Modell zielt darauf ab, persönliche Stärken zu identifizieren und Entwicklungspotenziale aufzuzeigen. Durch die Visualisierung von Eigenschaften mittels Farbcodes wird es ermöglicht, individuelle Präferenzen und Handlungsmuster zu reflektieren. Anhand eines Reifegradtableaus können Ausgangssituationen analysiert und Zielzustände definiert werden, was die Planung konkreter Entwicklungsmaßnahmen erleichtert. Dies fördert nicht nur die persönliche Weiterentwicklung, sondern verbessert auch die Zusammenarbeit im Team und in der gesamten Organisation. Indem Mitarbeiter ihre eigenen Persönlichkeitsmerkmale und die ihrer Kollegen besser verstehen, können sie effektiver kommunizieren und kooperieren, was zu einer gesteigerten Motivation und Zufriedenheit am Arbeitsplatz führt.

Im Gegensatz zu anderen Persönlichkeitstypologien legt das PERFUTUR-Modell den Fokus nicht auf die Beurteilung, sondern auf die Entwicklung. Es soll nicht zur Differenzierung oder Bewertung von Menschen dienen, sondern als Werkzeug, um gemeinsam mit dem Gesprächspartner nächste Entwicklungsschritte zu identifizieren und klare Perspektiven für die Zukunft zu erarbeiten. Positive Vorbilder innerhalb der Persönlichkeitsbilder dienen dabei als Orientierung und fördern die persön-

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liche Weiterentwicklung, was wesentlich zur Motivation der Mitarbeiter beiträgt. Das PERFUTUR-Modell fördert die Mitarbeitermotivation, indem es individuelle Stärken hervorhebt, Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt und die Teamdynamik durch ein besseres Verständnis der unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale verbessert.

12.2. Wie Menschen motiviert werden Die Motivation von Menschen in Organisationen wird von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst, die sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene wirken. Hier sind die wichtigsten Einflussfaktoren: Individualisierung Diese Faktoren sind von den individuellen Bedürfnissen, Werten und Zielen der Mitarbeiter abhängig.

Bedürfnisse & Erwartungen: Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse (z. B. Sicherheit, Anerkennung, Wachstum), die ihre Motivation beeinflussen. (z. B. Maslows Bedürfnishierarchie).

Persönlichkeit & Werte: Menschen mit hoher Leistungsmotivation arbeiten eher zielorientiert, während andere mehr Wert auf soziale Bindungen legen.

Fähigkeiten & Kompetenzen: Mitarbeiter sind motivierter, wenn sie sich ihrer Fähigkeiten bewusst sind und ihre Stärken einsetzen können.

Eigenmotivation (intrinsische vs. extrinsische Motivation): Intrinsische Motivation (z.

B. Freude an der Arbeit) wirkt nachhaltiger als extrinsische Anreize (z. B. Gehalt).

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Führung Diese Faktoren hängen von der Unternehmenskultur, den Arbeitsbedingungen und der Führung ab.

Führung & Unternehmenskultur: Eine wertschätzende, unterstützende und inspirierende Führung erhöht die Motivation.

Arbeitsbedingungen & Ausstattung: Ein angenehmes Arbeitsumfeld, moderne Ausstattung und ergonomische Arbeitsplätze steigern das Wohlbefinden.

Entwicklungsmöglichkeiten & Karriereperspektiven: Weiterbildungsmöglichkeiten und Karrierewege motivieren langfristig.

Gehalt & Zusatzleistungen: Ein angemessenes Gehalt ist wichtig, aber nicht der einzige Motivationsfaktor.

Arbeitsorganisation & Flexibilität: Klare Strukturen, Autonomie und flexible Arbeitsmodelle (z. B. Homeoffice, Gleitzeit) fördern Motivation.

Kultur Diese Faktoren betreffen die Zusammenarbeit und soziale Beziehungen im Unternehmen.

Teamdynamik & Zusammenarbeit: Ein gutes Arbeitsklima, Teamgeist und gegenseitige Unterstützung sind starke Motivationsfaktoren.

Kommunikation & Feedback: Transparente Kommunikation und regelmäßiges konstruktives Feedback erhöhen die Zufriedenheit und Leistung.

Anerkennung & Wertschätzung: Lob, Auszeichnungen und ehrliche Wertschätzung steigern das Engagement.

Fairness & Gerechtigkeit: Gerechte Behandlung, Gleichberechtigung und transparente Entscheidungen beeinflussen die Motivation positiv (z. B. Adams’ Equity-Theorie).

Arbeitsgestaltung Die Art der Aufgaben und der Grad der Herausforderung beeinflussen die Motivation stark.

Sinnhaftigkeit der Arbeit: Mitarbeiter sind motivierter, wenn sie ihre Arbeit als sinnvoll und bedeutsam empfinden.

Vielfalt & Herausforderung: Abwechslungsreiche, herausfordernde und kreative Aufgaben motivieren mehr als monotone Routinetätigkeiten.

Autonomie & Verantwortung: Mehr Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiheit fördern die intrinsische Motivation.

Um die Motivation in Organisationen nachhaltig zu steigern, müssen individuelle Bedürfnisse, organisatorische Strukturen und soziale Rahmenbedingungen optimal aufeinander abgestimmt werden. Eine gute Führung, klare Entwicklungsmöglichkeiten, eine positive Unternehmenskultur und sinnvolle Aufgaben sind entscheidend für langfristige Motivation und Leistung. Die aktive Führung von Menschen ist somit der Schlüssel für den unternehmerischen Erfolg.

12.3. Motivationsfragebogen Der Q12-Fragebogen ist ein wissenschaftlich fundiertes Instrument, das vom Marktforschungsunternehmen Gallup entwickelt wurde.

Mit 12 Fragen, soll das Engagement und die Zufriedenheit von Mitarbeiter:innen und somit ihre Motivation gemessen werden. Der Fragebogen besteht aus 12 prägnanten Fragen, die zentrale Aspekte der Mitarbeiter:innen Erfahrung abdecken. Er zeichnet sich durch seine Einfachheit und gleichzeitig hohe Aussagekraft aus. Führungskräfte erhalten wertvolle Erkenntnisse darüber, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die Motivation und Leistung eines Teams zu steigern.

Der Q12 ist besonders wirksam, weil er nicht nur Symptome einer geringen Motivation identifiziert, sondern die zugrunde liegenden Ursachen sichtbar macht. Dies unterscheidet ihn von vielen anderen Fragebögen, die oft zu oberflächliche oder allgemeine Ergebnisse liefern. Zusätzlich dient der Q12 als Instrument zur Führungskräfteentwicklung, da er konkrete Anhaltspunkte liefert, in welchen Bereichen Führungskräfte ihre Teams besser unterstützen können.

Gallups laufende Forschung führte zur Erweiterung des Q12 um vier Fragen (Q12 +), die auch zentrale Bedürfnisse der Mitarbeiter in modernen Arbeitsumgebungen abbilden.

Auswertung der Ergebnisse Die Auswertung der Ergebnisse des Q12-Fragebogens erfolgt in der Regel auf der Grundlage von Skalenwerten. Jeder Frage wird eine Punktzahl von „stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme vollkommen zu“ beziehungsweise 1-5 zugeordnet. Diese Einzelergebnisse werden

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aggregiert und zu einem Gesamtergebnis zusammengefasst, das einen Überblick über die aktuelle Situation im Team oder Unternehmen gibt.

Die detaillierte Analyse zeigt nicht nur, wo Herausforderungen bestehen, sondern auch, welche Bereiche besonders gut funktionieren und welche nicht. Auf diese Weise lassen sich gezielte Maßnahmen der Führung ableiten, um die Arbeitsumgebung kontinuierlich zu verbessern und die Mitarbeitermotivation zu erhöhen.

Die Ebenen des Q12 verstehen Die Erfüllung der Bedürfnisse auf den drei grundlegenden Ebenen des Q12 schafft eine vertrauensvolle und unterstützende Umgebung, in der Führungskräfte und Mitarbeiter:innen ihr persönliches Wachstum auf der obersten Ebene optimal entfalten können. Die

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Q11

Q12

Q07

Q08

Q09

Q03

Q04

Q05

Q01

Q02

Ebenen dienen als Orientierungshilfe für Führungskräfte, um ihr Team zu motivieren, weiterzuentwickeln und dessen Leistung zu steigern – jede Ebene baut dabei auf der vorhergehenden auf.

Führende arbeiten allerdings nicht stufenweise eine Ebene nach der anderen ab. Sie müssen sicherstellen, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen auf der ersten Ebene kontinuierlich erfüllt werden und gleichzeitig widmen sie sich den Bedürfnissen der zweiten, dritten und vierten Ebene. Ohne die Erfüllung der Grundbedürfnisse können die höheren Ebenen nicht wirksam werden.

Wachstum

Q10

Q06

Teamwork

Individueller Beitrag

Grundbedürftnisse

Stimme überhaupt nicht zu 1 00

Ich bin mit meinem Unternehmen als Arbeitgeber zufrieden.w

01

Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird.

02

Ich habe die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu erledigen.

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Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Möglichkeit, das zu tun, was ich am besten kann.

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In den letzten sieben Tagen habe ich für gute Arbeit Anerkennung oder Lob erhalten.

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Meine Vorgesetzte/n oder jemand anders bei der Arbeit interessiert und schätzt mich als Mensch.

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Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert.

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In meinem Arbeitsumfeld hat meine Meinung Gewicht.

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Das Ziel und die Unternehmensphilosophie unserer Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist.

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Meine Kollegen / Kolleginnen fühlen sich verpflichtet und verantwortlich, Qualität in ihrer Arbeit abzuliefern.

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In meiner Firma habe ich einen guten Freund / eine gute Freundin.

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Im vergangenen Halbjahr hat jemand in meinem Unternehmen mit mir über meine Fortschritte gesprochen.

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Ich hatte im vergangenen Jahr in meinem Unternehmen die Gelegenheit, dazuzulernen und mich weiterzuentwickeln.

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Bei der Arbeit werde ich mit Respekt behandelt.

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Mein Unternehmen kümmert sich um mein allgemeines Wohlbefinden.

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Ich habe in der letzten Woche aussagekräftiges Feedback erhalten.

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Mein Unternehmen hält immer die Versprechen, die wir unseren Kunden geben.

2

Stimme vollNicht kommen zu zutrefffend 3

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5

x

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13. WEITERFÜHRENDE UNTERLAGEN

Bildun gsCon sultin

g

AGILES PERKTSIVOENN, PRAINLZIPIEN, PERSPE METHODEN

BildungsCo nsulting

Bildun gsCon sultin

FÜHRUNG & LEADERSHIP

ENTWICKLUNG IN STUFEN

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g

LEADERSHIP STYLE INING – ANALYSE – TRA COACHING

BildungsCo nsulting

PERSÖNLICHKEIT ENTWICKELN

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sult ing

PERSONALENETLLWUNDICKOKNZELPTUNG MOD

NEW EXCELLENCE Bild ung sCon

sult ing

FÜHREN MIT STIL

TYPEN UND TECH

NIKEN

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14. NOTIZEN

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BildungsConsulting

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IBOBB-Qualitätssiegel Das Bildungsconsulting ist seit 2012 mit dem IBOBB-Qualitätssiegel (Information, Beratung, Orientierung für Bildung und Beruf) des ÖIBF für anbieterneutrale Information und Beratung sowie Potenzialanalysen ausgezeichnet.

Stand: März 2025

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