NUMERO 12 . ott2019 . La deriva dell’egocentrismo

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Grazie!

Fabrizio Favini, editore.

L’individualismo degli anni ’90 si è trasformato in egocentrismo.

A questa trasformazione ha copiosamente provveduto il narcisismo, alimentato dalla diffusione dei social e dalla Selfie

Economy.

Come rispondere a questa deriva?

Invocando una più oggettiva osservazione del mondo esterno e limitando i riflessi di sé; dunque più educazione e autocontenimento, unitamente allo

sviluppo del senso critico.

In una parola: autoconsapevolezza.

N.12

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OTTOBRE 2019

LA DERIVA DELL’EGOCENTRISMO

PROGETTO

PERCORSO

Invitiamo i nostri lettori a

prodotto, cambia la nostra vita.

Un appuntamento mensile.

passeggiare insieme a noi nel

Vedremo come l’innovazione

Brevi articoli monotematici che rimandano ad

bosco della complessità e della

creativa concorra, giorno dopo

approfondimenti, per chi desidera; repertori

positività. Vedremo come la

giorno, alla costruzione di nuovi

iconografici scelti in virtù di criteri estetici;

Ricerca - scientifica, sociopolitica,

modelli di relazione economica,

l’impegno di affrontare e di interpretare in modo

culturale, etica, economica e

sociale, produttiva e organizzativa

semplice, ma non semplicistico, la complessità;

produttiva, insieme all’Innovazione

procedendo instancabilmente, in

il piacere della scoperta, dello scambio e della

- tecnologica, di metodo, di

parallelo, alla distruzione di quelli

relazione positiva con i nostri Lettori.

comportamento, di processo, di

precedenti.

Benvenuti a bordo!

Il Comitato di Redazione: Fabrizio Favini Gianni Ferrario Marzio Bonferroni Andrea Sparvoli

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INDICE

04 10 14 18 FABRIZIO FAVINI

ANDREA GUIDO MONTUSCHI VISCONTI

Esperto di produttività

Presidente di Great Place to

Professore Emerito di Fisica

aziendale

Work Italia

del sistema Terra presso l’Università dell’Aquila

La deriva dell’egocentrismo

Il leader che ascolta

A cosa serve l’ingegneria del clima?

LETIZIA BRICHETTO ARNABOLDI MORATTI Presidente di UBI Banca e della Fondazione San Patrignano

Intervista

Autori pg. 23 Manifesto pg. 28 Nel prossimo numero pg. 30

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La deriva dell’egocentrismo

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LA DERIVA DELL’EGOCENTRISMO

APPROFONDISCI

FABRIZIO FAVINI

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Negli Stati Uniti, negli ultimi dieci anni, le diagnosi di disturbo narcisistico della personalità sono aumentate di circa il 27 per cento, cresciute in proporzione quanto quelle di obesità.

economy produce quotidianamente a ciclo continuo e su scala planetaria, senza soste: ogni secondo di orologio vengono immessi in rete 1.000 selfie. In buona sostanza, una vera e propria fabbrica del narcisismo.

Sarà colpa dei social network, che ci forniscono nuovi e facili opportunità di metterci in vetrina? Se l’è chiesto di recente il Guardian, se lo chiedono sempre di più gli psicologi, che hanno moltiplicato le ricerche sul tema. Di narcisismo non si muore, per fortuna. Però un po’ si soffre, e molto danno il narcisista lo fa alle persone a lui vicine.

Il quarto d’ora di celebrità teorizzato da Andy Warhol è ormai un quartino di celebrità a flusso continuo, ma per tutti. Se c’è chi si limita a un post ogni tanto, c’è chi sui social vive anche di notte, chi si sveglia per controllare se ha un follower o un like in più. E c’è chi non si riaddormenta se la sua foto su Instagram non sta avendo il successo che si aspettava.

Ogni giorno, più di 1,6 miliardi di persone pubblicano dettagli della propria vita su Facebook e sono 3,5 miliardi i nuovi like, mentre le foto caricate su Instagram sono più di 80 milioni. Su Twitter gli utenti attivi sono 320 milioni.

«Il narcisismo ha due livelli. Il primo, sano, è l’amore per stessi, che è una componente fisiologica: un po’ d’amor proprio fa bene», spiega il professor Paolo Crepet, psicoterapeuta, psichiatra, autore di 16 libri e presto di un diciassettesimo, per Mondadori, La Trappola, dedicato proprio agli effetti collaterali della tecnologia digitale.

Qualcuno ha calcolato che la cosiddetta selfie 5

«Al secondo livello, si sconfina nell’eccesso: il narciso patologico crede che il mondo giri intorno a lui, ha un bisogno abnorme di affermazione, apprezzamento, attenzioni, accudimento. I narcisi sono così attaccati a se stessi che perdono di vista l’altro, e il confronto con gli altri è invece essenziale e salutare.

Parliamo invece di persone altere, che si sentono superiori agli altri, visti solo in funzione dell’ammirazione, dell’affetto, dell’amore e dell’accudimento che possono loro tributare, e di cui i narcisisti non sono mai sazi».

Questi bulimici dell’attenzione altrui hanno trovato il loro habitat ideale sui social network: «I narcisi sono sempre esistiti, ma finché non sono stati inventati i selfie avevano poche occasioni di dare dimostrazione di sé», sintetizza Crepet.

Perché assistiamo alla crescente invasione di ego ipertrofici?

Alcune autorevoli ricerche ne attribuiscono la colpa alla Società che spinge l’acceleratore sull’individualismo anziché sui doveri sociali. E ogni stile di vita centrato sull’ego anziché sulla comunità favorisce la tendenza al narcisismo. Ne sarebbero responsabili anche i genitori sempre più iperprotettivi; con l’idea che la bassa autostima possa danneggiare la riuscita dei figli

nella vita, mamme e papà hanno preso a difendere a spada tratta i propri figli in ogni circostanza per proteggerli da qualsiasi commento negativo, tesi a convincerli del loro altissimo valore. I numerosi maestri, educatori e professori presi a pugni da genitori inferociti per una aver dato un basso voto al pargolo ne sono una sempre più frequente dimostrazione.

Un disturbo della personalità, innescato dal narcisismo, consiste nell’egocentrismo che con crescente frequenza si incontra nel management delle nostre imprese. Esso è caratterizzato da: • sentimenti di grandiosità • bisogno di ammirazione • mancanza di empatia.

In particolare, l’individuo affetto da egocentrismo mostra un senso smanioso di autostima, cioè considera eccellenti i propri successi e i propri risultati, aspettandosi che gli altri facciano altrettanto nei suoi confronti, mentre svaluta tutto ciò che riguarda le altre persone.

L’egocentrico ricerca continuamente il successo, il potere, la bellezza e l’ammirazione da parte degli altri. Tutto ruota attorno alla sua immagine e alle sue prestazioni.

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LA DERIVA DELL’EGOCENTRISMO

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PROFILO DELL’EGOCENTRICO MAPPA COMPORTAMENTALE DI UN CAPO EGOCENTRICO

TARGET – Costruire in modo continuativo e sistematico la propria forza ed influenzare gli altri facendoli sentire deboli.

ASPIRAZIONI • • • • •

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Compiere azioni di grande impatto Nutrire sogni irrealistici, basati su sete disperata di gloria Controllare, influire, condizionare gli altri Produrre forti emozioni sugli altri, positive o negative Preservare la propria immagine, reputazione, posizione, privilegio, prestigio.

COMPORTAMENTI

• Essere coercitivi e spietati • Agire guidati dalla libertà di perseguire i propri obiettivi in modo aggressivo, incurante dei costi umani che ciò comporta • Controllare e manipolare gli altri • Escalare verso il top accreditando costantemente una superiore immagine di sé invece che gestire e far crescere i propri collaboratori • Preservare i propri interessi e la propria continuità • Fissare obiettivi esageratamente ambiziosi; stimare in modo irrealistico ciò che occorre per raggiungere il target • Sentirsi in obbligo solo verso se stessi, non verso l’Organizzazione • Fuga dalla realtà, dalla verità, dalla critica.

DELTAVALORE

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I grossi problemi che l’egocentrico può creare in azienda sono piuttosto evidenti, nonché molto costosi: • l’egocentrico non solo non cresce perché evita il confronto con gli altri, ma non fa crescere gli altri per evitare di allevare pericolosi concorrenti in Azienda • l’egocentrico non evolve perché privo di senso di autocritica. Se poi è un capo, richiede obbligatoriamente ammirazione per sé, assenza di concretezza e di obiettività. Egli è interessato al potere, non all’obiettivo

ostacola la propagazione di conflittualità, ansia e stress.

L’autoconsapevolezza significa adozione di comportamenti responsabili, ad elevata sostenibilità sociale, a favore della soddisfazione, del rispetto e del benessere di tutti gli shareholder dell’Azienda.

Fabrizio Favini

• lavora costantemente per sé, non per l’Azienda che considera un contenitore di possibili ammiratori • coltiva l’invidia nei confronti del successo altri, con effetti potenzialmente molto disgreganti per l’ambiente ed il clima.

Ci sono soluzioni all’egocentrismo?

Il più efficace antidoto autoconsapevolezza in dell’Azienda.

è la ogni

diffusa livello

L’autoconsapevolezza è il baluardo contro lo sviluppo e la propagazione delle emozioni negative e dell’egocentrismo.

L’autoconsapevolezza ci permette di distinguere tra la distorsione e la realtà, tra come le cose sembrano, o come vorremmo che fossero, e come sono veramente.

L’autoconsapevolezza, proprio perché rende consci ed emotivamente più maturi gli individui,

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LA DERIVA DELL’EGOCENTRISMO

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Il leader che ascolta

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ANDREA MONTUSCHI APPROFONDISCI

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LA DERIVA DELL’EGOCENTRISMO

Mi occupo di sondaggi di clima organizzativo dal 1997 e in questi anni ho avuto modo di analizzare ricerche in decine di Paesi e di parlare con manager di tantissime organizzazioni.

Ho imparato che la motivazione e la soddisfazione professionale derivano dallo scarto esistente fra le aspettative delle persone e la realtà che vivono ogni giorno e ho compreso che le aspettative sono, a loro volta, influenzate da vari fattori, come il clima socio-politico respirato dai lavoratori.

Per questo motivo nei primi anni ’90 la Romania post-Ceausescu era ai vertici delle classifiche europee dei lavoratori più felici (dopo anni di dittatura l’effetto della libertà fu dirompente), per poi tornare su livelli normali una volta assestate le aspettative dei cittadini.

Oggi, i dipendenti delle aziende greche ottengono risultati mediamente molto più alti di tanti altri Paesi (secondo dati Great Place to Work® la Grecia ha gli stessi livelli di soddisfazione professionale dell’Olanda e in Europa è battuta solo dai Paesi Scandinavi). Il motivo è ovviamente il medesimo per cui la Romania negli anni ’90 si posizionava al primo posto: in un Paese in depressione economica, chi ha un lavoro è un privilegiato e i giudizi espressi sono quindi influenzati dall’effetto “sollievo”. Un po’ come un naufrago che trova comoda la propria zattera di fortuna, insomma.

Oltre a questi elementi esogeni, la motivazione 11

professionale è però influenzata da altri elementi molto importanti e trasversali alle culture locali, come le relazioni fra collaboratori, la meritocrazia e – soprattutto – la leadership.

In altre parole, se il contesto socio-culturale determina le aspettative e pone l’asticella ad una determinata altezza, la leadership definisce la realtà percepita dalle persone e le aiuta a raggiungere l’asticella.

Fra i vari elementi che rientrano nel concetto di leadership, vorrei soffermarmi su un aspetto che ha un particolare impatto sulle persone e che appare regolarmente nella lista dei key driver della soddisfazione: la comunicazione, sia top-down (informazione), sia bottom-up (coinvolgimento).

Consideriamo le seguenti 5 domande del modello di Great Place to Work®: 1. I Responsabili mi tengono informato/a sulle questioni e sui cambiamenti di rilievo?

2. Posso porre ai Responsabili qualsiasi domanda ragionevole ed ottenere una risposta franca?

3. I Responsabili sono disponibili ed è facile parlare con loro?

4. I Responsabili ricercano con reale interesse suggerimenti e idee e li prendono in considerazione?

5. I Responsabili coinvolgono i dipendenti nelle

decisioni che influiscono sul loro lavoro o sull’ambiente lavorativo?

La prima domanda è sulla comunicazione topdown, le altre misurano invece le opportunità di comunicazione bottom-up e il livello di coinvolgimento delle persone. Insieme, ci spiegano la comunicazione fra capi e collaboratori, dandoci una misura della distanza fra il management e il resto della popolazione aziendale.

Nel grafico che segue mostriamo 3 dati italiani: 1. Le aziende “Best”, quelle che Great Place to Work® ha premiato come eccellenti nel 2019.

2. Le aziende “Rest”, quelle che aspiravano ad entrare in classifica Great Place to Work®.

3. La “Norma”, una ricerca demoscopica commissionata da Great Place to Work® a un istituto di ricerca indipendente, su un campione rappresentativo di lavoratori italiani.

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Figura 1: La comunicazione interna. Confronto fra aziende della classifica Great Place to Work® 2019, clienti Great Place to Work non in classifica e media aziende italiane (non clienti Great Place to Work®). Dati espressi in % di risposte favorevoli.

Gli istogrammi mostrano una situazione molto chiara: le aziende Best ottengono risultati positivi nettamente superiori alla media italiana (Norma), su tutte le domande considerate. È interessante notare anche la progressione: le aziende Rest non sono sulla lista di aziende premiate da Great 12

LA DERIVA DELL’EGOCENTRISMO

Place to Work®, ma sono quelle che hanno comunque sperato di farcela ed effettivamente i loro dati si collocano sempre a metà fra le migliori e il resto d’Italia. Certo, il dato che fa più riflettere è quello della Norma: è sempre sotto il 50% di risposte positive e, nel caso dell’ultima domanda, meno di un terzo dei rispondenti ha dichiarato di sentirsi coinvolto nelle decisioni.

Abbiamo visto la differenza fra le aziende italiane normali e quelle eccellenti: ma come si comporta l’Italia nei confronti degli altri Paesi?

Consideriamo il seguente grafico, nel quale confrontiamo il dato “Best workplaces” italiano con le medie “Best workplaces” in Europa, Asia, America Latina (Latam) e Stati Uniti:

Figura 2: La comunicazione interna. Confronto fra aziende della classifica Great Place to Work® 2019 in Italia, Europa, Asia, America Latina (Latam) e Stati Uniti.

Dati espressi in % di risposte favorevoli

Questa volta il dato delle aziende Best italiane passa dal primo posto della Figura 1 all’ultimo, con scarti anche importanti: nel caso della comunicazione top-down, ad esempio, le migliori aziende d’Italia si posizionano oltre 10 punti percentuali sotto alle medie delle altre zone del mondo considerate. Sul tema del coinvolgimento l’Italia è addirittura 14 punti sotto la media europea (trainata dai Paesi scandinavi e... dalla Grecia – v. paragrafo introduttivo).

Questi dati non sono però sorprendenti: l’Italia 13

ha da sempre catene gerarchiche lunghe e fortemente piramidali. Lo scarto fra chi sta in alto e il resto dei dipendenti è molto forte e mentre altri Paesi stanno sperimentando strutture piatte o addirittura rivoluzionarie (ne cito due: l’Olocrazia inventata da Brian Robertson e le organizzazioni Teal di Frederic Laloux), o comunque adottano modelli di leadership più aperti ed inclusivi, i nostri manager sembrano (mediamente, sia ben chiaro) ancorati a modelli del passato, basati più sul controllo che sul coinvolgimento e la delega.

Stiamo vivendo una fase storica molto importante, caratterizzata da opportunità di comunicazione e di informazione mai viste prima. L’asimmetria informativa non è mai stata così ridotta, al lavoro come nella vita privata, e le aspettative delle persone si sono quindi adattate al contesto in cui vivono: tutti – e non solo i famosi millennial, come a volte si legge – desiderano il massimo coinvolgimento e la possibilità di fornire un contributo attivo alle decisioni aziendali.

In Italia sembra però che il mondo aziendale fatichi ad adattarsi al nuovo paradigma: troppi capi esercitano la loro leadership in modo eccessivamente direttivo e secondo uno schema che rischia di penalizzare i collaboratori, la loro motivazione e, come diretta conseguenza, le performance aziendali.

Il leader del futuro sarà quello capace di comunicare, di ascoltare e di gestire le informazioni all’interno del proprio team - o della propria azienda - in modo da creare un gruppo coeso e motivato.

Andrea Montuschi

A cosa serve l’ingegneria del clima?

Siamo ormai tutti convinti che il clima stia cambiando. Le reazioni a questo stato di cose vanno da quelle più propriamente trumpiste di negazione o di totale indifferenza a quelle da guerra santa che si identificano ad esempio con Fridays for future.

La soluzione più ragionevole sembra quella di ridurre la produzione di gas serra, principalmente l’anidride carbonica (CO2), ossia ridurre l’energia prodotta da combustibili fossili. La concentrazione di questo gas ha ormai superato le 415 ppm (parti per milione) partendo da una concentrazione in epoca

preindustriale di circa 290 ppm.

Le speranze di ridurre o stabilizzare la concentrazione di anidride carbonica sono praticamente nulle. Infatti solo per stabilizzarne la concentrazione bisognerebbe ridurre del 6070% la sua produzione, cioè tornare ai livelli preindustriali. Anche se oggi si decidesse di azzerare la produzione di CO2 occorrerebbero diverse centinaia di anni per tornare ai livelli preindustriali.

Rispetto a questa prospettiva, che sembra indicare un futuro climatico assai diverso dalla 14

LA DERIVA DELL’EGOCENTRISMO

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situazione attuale, la comunità scientifica ha pensato in modo fantascientifico che si può intervenire e cambiare artificialmente il clima: è quella che si chiama “ingegneria del clima” ovvero geoengineering.

Si tratta come già detto di un’idea presa in prestito dalla fantascienza. Infatti il primo romanzo che avanza un’idea del genere è quello di Olaf Stapleton negli anni 30 con il titolo significativo di “Star maker”. Questa idea viene ripresa sul serio negli anni ’60 quando Freeman Dyson inventa la sfera ecologica di dimensioni planetarie che viene appunto chiamata “sfera di Dyson”. Questo tipo di interventi, che doveva tendere a rendere abitabili pianeti ostili come Venere o Marte, va allora sotto i nome di terraforming. Negli anni ’70, soprattutto su iniziativa del climatologo russo Mikhail Budyko, veniva suggerito un terraforming per il nostro pianeta sotto forma della creazione di eruzioni vulcaniche artificiali.

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GUIDO VISCONTI APPROFONDISCI

Quando si verifica un’eruzione vulcanica catastrofica vengono iniettate in stratosfera - fra 15 e 20 km di altezza - milioni di tonnellate di anidride solforosa che si trasforma rapidamente in acido solforico che forma nubi stratosferiche di aerosol assai simili per composizione chimica alle nubi che abbondano nell’atmosfera di Venere. Queste nubi hanno la proprietà di riflettere la luce solare e quindi in teoria possono raffreddare la superficie della Terra.

Storicamente ci sono state diverse eruzioni di questo genere; fra le più famose quella del 1815 del vulcano Tambora e quella del 1884 del Krakatoa. Effetti misurabili si sono visti con l’eruzione dell’Agung (1963), El Chichon (1982) e Pinatubo (1991). Queste eruzioni si stima abbiano immesso fra 15 e i 20 milioni di tonnellate di aerosol; le prime stime parlavano di riduzioni di temperatura di circa 1°C da sei mesi a un anno dall’eruzione solo in certe zone del globo. Stime più accurate hanno fortemente ridimensionato queste cifre fino a circa 0.5°C. L’idea di Budyko era quella di immettere artificialmente in stratosfera degli aerosol che potessero produrre lo stesso effetto delle eruzioni vulcaniche.

La cosa sembrò a quel tempo solo una curiosità ma venne ripresa nel 2006 da Paul Cruzten (premio Nobel per il buco nell’ozono e inventore

dell’antropocene, ossia l’era dell’Uomo) che senza citare i precedenti rilanciava l’idea. Da allora la comunità scientifica si è scatenata su questo argomento che oggi va sotto il nome di Solar Radiation Management (SRM). Il principale sostenitore è un professore di Harvard, Brian Keith che ha costruito un laboratorio con fondi ricevuti persino da Bill Gates.

Questo progetto prevede l’uso di aerei - che non esistono ancora - in grado di immettere a quote comprese fra 15-20 km milioni tonnellate di anidride solforosa. Finora questo problema è stato studiato solo a livello modellistico con simulazioni più o meno realistiche circa i loro effetti. Ad esempio, non esistono studi di come costruire una nube di queste dimensioni dal rilascio dei singoli aerei ma soprattutto sulle questioni etiche e politiche che implicano queste strategie. Come verranno decisi gli interventi e per quali regioni della Terra? Come verranno sostenute le spese e a quali Paesi apparterrà la tecnologia?

Le stime più concrete si sono fatte sugli investimenti da sostenere. Per quanto riguarda gli aerei - da costruire appositamente - si parla di costi di sviluppo che vanno dai 5 ai 15 miliardi di dollari. Il costo operazionale ammonterebbe a circa 35 miliardi di dollari nei primi quindici anni con un numero di voli annui che parte da 4.000 fino ad arrivare a 60.000.

Tenuto conto dei costi analoghi nel settore aerospaziale, queste cifre vanno moltiplicate per un fattore da 3 a 5. Rimangono in sospeso tutte le incognite legate al trasporto e alla produzione di materiali altamente corrosivi come l’anidride solforosa e, soprattutto, le conseguenze ambientali.

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LA DERIVA DELL’EGOCENTRISMO

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Per quanto le simulazioni siano affidabili, uno spiegamento completo di questo sistema comporterebbe una diminuzione della luminosità del cielo, conseguenze sul regime delle piogge e dei monsoni e un aumento delle piogge acide soprattutto nelle regioni che oggi sono immuni da questo fenomeno.

Ciononostante un piccolo esercito di ricercatori, che chiamerei piccoli stranamore, seguitano a lavorare su questi progetti e a ricevere fondi per le loro ricerche. È uno dei lati oscuri delle ricerche sul clima.

Questa non è la sola opzione prospettata dalla geoingegneria; ce ne sono altre che riguardano come fronteggiare lo scioglimento dei ghiacci polari che vanno dalla costruzione di dighe sotto le calotte a innevamenti artificiali del continente Antartico. Pura fantascienza! Per costruire dei siti sperimentali per le dighe si tratterebbe di spostare fino a 100 km cubi di materiale con costi dell’ordine di 10.000 miliardi. Un affare, se si considera che il

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costo stimato causato da un aumento di 1 metro del livello del mare è attorno ai 50.000 miliardi. Non altrettanto buon affare sembrerebbe l’innevamento artificiale che potrebbe costare un minimo di 150.000 miliardi.

Guido Visconti

Intervista a Letizia Brichetto Arnaboldi Moratti APPROFONDISCI

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Presidente di UBI Banca e della Fondazione San Patrignano 18

LA DERIVA DELL’EGOCENTRISMO

Lei è stata uno dei principali artefici dell’assegnazione di EXPO 2015 a Milano, prevalendo sulla candidatura di Smirne. Dopo il grande successo di EXPO 2015, come vede il ruolo di Human Technopole, struttura di ricerca tra le più avanzate in Europa per le biotecnologie e per le scienze della vita?

Credo sia un’idea molto interessante per la Città, ma allo stesso tempo un ulteriore segno dell’eredità di Expo, un’eredità di cui sono particolarmente orgogliosa, perché è proprio così che avevo immaginato quel progetto, volevo fosse un sogno per Milano, un “progetto bandiera” per la città. L’esposizione universale offriva l’opportunità di un evento di più lunga durata rispetto ad altri, di maggior crescita in termini di Pil, sviluppo turistico e occupazione anche di lungo termine per tutta l’area milanese. A regime, nel 2024, Human Technopole dovrebbe impiegare circa 1.500 persone, un dato che già di per sé mi sembra molto positivo. In passato, avevo auspicato che Milano potesse avere una sorta di Silicon Valley focalizzata su tematiche connesse alla qualità della vita e alla sostenibilità e spero che parte delle attività del nuovo polo si concentreranno in questa direzione.

Quali iniziative consiglierebbe per incrementare il marketing territoriale a favore di Milano che si sta qualificando in Europa come modello economico, produttivo, sociale e di ricerca applicata, nonché brand di successo?

Milano in questi anni è certamente cambiata, ha vissuto momenti di trasformazione che non ne hanno tuttavia scalfito l’identità più profonda, un fil rouge che unisce e supporta potenzialità, talenti, welfare, innovazione e cultura. Io credo sia questo aspetto a definire la città. Qualche anno fa, nel mio libro “Milano tra storia, realtà e sogno” ho cominciato a ragionare sul futuro di Milano, studiando 19

modelli, relazioni economiche e analizzando le esperienze di molte metropoli del mondo.

Alla fine, ho avuto la conferma del fatto che si debba andare oltre i tradizionali modelli economici, con nuovi indicatori per studiare il benessere delle persone. In quel libro il mio auspicio era che Milano potesse diventare campione dell’Agenda ONU 2030, framework universale che ha l’obiettivo di permettere a tutti i paesi di eliminare la povertà e conseguire uno sviluppo sostenibile entro il 2030. Oltre ad una scelta nell’interesse dei cittadini, sarebbe certamente l’operazione di marketing migliore per la città.

Fare impresa oggi. Sulla base della sua esperienza che consigli darebbe ad un nuovo - giovane - imprenditore che si affaccia sul mercato?

Per la mia esperienza, ma anche sulla base dei tanti imprenditori che in questi anni ho avuto modo di conoscere, il comun denominatore che unisce le esperienze imprenditoriali di successo è la capacità di mettere insieme conoscenze diverse, competenze apparentemente distanti, ma in realtà complementari, come ad esempio quelle economiche ed umanistiche. Possedere questa propensione alla contaminazione e alle sinergie, favorisce la capacità di adattarsi al cambiamento e spesso anche di anticiparlo.

L’imprenditore deve avere apertura mentale, una curiosità verso esperienze diverse dalla propria da cui poter trarre stimoli e riflessioni da declinare nella propria attività. La capacità di ascolto è un elemento determinante nella gestione di un’impresa. Occorre ascoltare le opinioni di chi lavora con te e fare gioco di squadra. La curiosità è certamente un’abilità che si consolida con l’esperienza, ma anche un prerequisito per chiunque voglia fare impresa.

Ad oggi la Comunità di San Patrignano, di

cui lei è co-fondatrice, ha accolto 26mila ragazzi, con un recupero del 74%. Sono numeri straordinari. Come vede il futuro della Comunità?

Il modello di San Patrignano è già oggi un’eccellenza nel settore ammirata e imitata in molti paesi nel mondo nel recupero dalla tossicodipendenza e dal disagio sociale che speriamo possa crescere ed ospitare sempre più persone. La Comunità è però anche una impresa sociale vera e propria con alcune peculiarità che la portano ad essere una avanguardia nel panorama italiano del terzo settore. Il modello organizzativo di San Patrignano è infatti propriamente quello di una impresa sociale moderna, grazie a tre fattori chiave che caratterizzano la Comunità: la gratuità, l’autosostegno e la verificabilità dei risultati. Credo che in futuro la Comunità dovrà andare con sempre più forza in questa direzione, rappresentando, anche nel contesto dell’impresa sociale, quel punto di riferimento che già oggi è nell’ambito del recupero.

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UBI Banca, di cui lei è Presidente, ha recentemente lanciato UBI Welfare, un servizio per le imprese clienti della banca che serve a migliorare il benessere dei loro lavoratori. Vi state orientando al modello di impresa sociale?

UBI è stata la prima banca in Italia a dedicare una divisione specifica al tema del Welfare aziendale. Un ambito che si è dimostrato molto coerente con il nostro modo di fare banca, con la nostra visione e con la volontà di porre attenzione alla sostenibilità intesa non solo dal punto di vista economico, ma anche e soprattutto dal punto di vista sociale.

Il primo obiettivo è infatti fornire risposte a bisogni che emergono con sempre maggiore forza anche per l’arretramento del welfare pubblico e quindi sviluppare un welfare sussidiario privato. Il welfare ci ha anche consentito di essere più vicini ai territori di radicamento e di generare circoli virtuosi in un ecosistema territoriale che coinvolge un numero crescente di attori economici, aziende di tutte le dimensioni nonché operatori del terzo settore che possono diventare fornitori di beni e servizi per rispondere alle esigenze e ai bisogni delle comunità di riferimento. Oggi UBI Welfare è una realtà concreta, con più di 400 aziende che si avvalgono dei nostri servizi, numero in costante crescita. Contiamo su un network di 15.000 punti di spendibilità in tutta Italia, più di 1.200 strutture sanitarie dislocate sul territorio e una rete di oltre 600 servizi a condizioni agevolate nell’ambito della cultura, del benessere, del tempo libero.

Abbiamo preso in prestito il Pianeta dai nostri figli. Cosa lasciamo loro?

Non è facile dare una risposta ad una domanda così complessa. Dobbiamo infatti non solo ragionare su quale sarà il futuro, ma su come costruire bene questo futuro, in maniera sostenibile e responsabile e aggiungerei anche

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LA DERIVA DELL’EGOCENTRISMO

socialmente aperta e inclusiva. Il mondo necessita infatti di cambiamenti epocali che devono servire a ridurre il solco tra coloro che sono inclusi e quelli rimasti fuori. Invertire la rotta significa non solo avere il coraggio di afferrare il timone e virare, ma costruire mutamenti economici, sociali e ambientali, nuovi modi di pensare e agire. Mutamenti che, se non affrontati secondo criteri di sostenibilità, avranno un impatto distruttivo sul futuro del genere umano. Per questo è necessario declinare il concetto di sostenibilità in tutte le sue sfaccettature: ambientale, economica e sociale.

Come si può sostenere questa ricerca diffusa di sostenibilità?

Con nuovi modi di pensare e agire, azioni che incoraggino nuovi sistemi di welfare ed un ecosistema favorevole, ad esempio, ad imprese che si pongono obiettivi sociali. Le imprese sociali oggi rappresentano il 10% del PIL europeo con un impatto occupazionale di oltre 11 milioni di lavoratori. L’esperienza europea ha di fatto ampliato la capacità di creare modelli diversi e solitamente efficaci di imprese: sotto il grande cappello “No profit” ci sono infatti esperienze molto positive in molti paesi europei, come le Community Interest Company, il modello introdotto dal Governo britannico e destinato a imprese sociali che vogliano usare i propri profitti o asset per scopi sociali, oppure, l’esperienza positiva e italiana delle cooperative sociali, sono circa 14.000.

Sono modelli che rispondono in modo nuovo anche alla crisi dei sistemi di welfare che stiamo vivendo.

A cura di Fabrizio Favini. Si ringrazia Fabrizio Grassi per la preziosa collaborazione

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22

AUTORI FABRIZIO FAVINI Nel mondo del

di soddisfazione,

comportamenti non più

24ORE); Scuotiamo

rivoluzionepositiva.

management

motivazione, self-

funzionali alla crescita

l’Italia (Franco Angeli);

com, Magazine On

consulting da 45

engagement,

sia dell’Individuo che

Comportamenti

Line orientato al nuovo

anni. Consulente,

produttività.

dell’Azienda.

aziendali ad elevata

Umanesimo d’Impresa

facilitatore e formatore

Utilizza le

Oltre a numerosi

produttività –

per la sostenibilità

per lo sviluppo del

neuroscienze per

articoli, ha pubblicato

Integrazione tra

sociale, economica ed

talento in Azienda.

favorire l’acquisizione

i seguenti libri: La

stili di management

ambientale dell’Impresa

Migliora il rendimento

delle competenze

Vendita di Relazione

e neuroscienze

stessa.

del capitale umano

sociali indispensabili

(Sole 24ORE); La

(gueriniNext).

favorendo la crescita

a modificare i

vendita fa per te (Sole

Editore di

img: h2biz.net

23

ANDREA MONTUSCHI È azionista, partner e

consulenza HR e del

qualitative e action

Lego® Serious Play®,

per oltre un decennio.

Presidente del Consiglio

clima organizzativo. Le

planning).

tra le altre tecniche.

Ha operato come

di Amministrazione di

sue principali aree di

Negli ultimi dieci

È anche un public

volontario clown di

Great Place to Work

competenza ruotano

anni ha coltivato

speaker energetico

corsia per alcuni anni

Italy. Prima di tornare

attorno agli strumenti

un interesse per

e coinvolgente, che

e oggi gli piace ancora

a Milano ha lavorato

di misurazione

la creatività e

ama combinare il

portare un naso rosso

a Londra e a Parigi,

(progettazione,

l’innovazione,

suo background

in tasca - e nel suo

maturando oltre 20

gestione e analisi

diventando un esperto

creativo con il teatro

lavoro.

anni di esperienza

delle ricerche) e alla

facilitatore di Creative

di improvvisazione, un

nel campo della

consulenza (analisi

Problem Solving e

hobby che ha coltivato

img: creaconference.com

24

AUTORI GUIDO VISCONTI Professore Emerito di

Lincei. I suoi interessi

composizione chimica

severi (CETEMPS).

sono concretizzati nella

Fisica del sistema Terra

di ricerca riguardano

dell’atmosfera. Nel

Oltre alle pubblicazioni

pubblicazione recente

presso l’Università

la fisica del clima, la

2001 ha fondato il

scientifiche è autore di

di Problems, Philosophy

dell’Aquila ed è

modellistica climatica

Centro di Eccellenza

libri di testo universitari.

and Politics of Climate

socio nazionale

su scala regionale

per la previsione di

I suoi interessi nella

Science (Springer).

dell’Accademia dei

e lo studio della

fenomeni meteorologici

politica scientifica si

img: vita.it

25

LETIZIA BRICHETTO ARNABOLDI MORATTI Ha una lunga

per l’Educazione,

dell’Esposizione

nominata Presidente del

banca. È co-fondatrice

esperienza professionale

l’Università e la Ricerca

Universale tenutasi a

Consiglio di Gestione

della Fondazione San

nell’ambito della

Scientifica, mentre

Milano nel 2015. Nel

di UBI Banca. Nel 2019,

Patrignano e da oltre

finanza, delle

nel 2006 viene eletta

medesimo anno fonda

a seguito dell’adozione

40 anni è vicina alla

assicurazioni e risk

Sindaco di Milano,

E4Impact Foundation,

da parte di UBI Banca

Comunità di recupero

management, della

anche in questo caso,

di cui è Presidente,

del sistema “monistico”

che ha accolto

comunicazione e dei

prima donna a ricoprire

per formare una

di amministrazione

gratuitamente in questi

nuovi media. Prima

l’incarico. Nel corso

nuova generazione di

e controllo, Letizia

anni più di 27.000

donna a rivestire la

del mandato, dopo

imprenditori a forte

Moratti viene

persone con problemi

carica di Presidente

due anni di campagna

impatto sociale in

nominata Presidente

di tossicodipendenza e

Rai, dal 1994 al 1996.

internazionale,

Africa.

del Consiglio di

disagio sociale.

Nel 2001 è Ministro

ottiene l’assegnazione

Nel 2016 viene

Amministrazione della

img: vita.it

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DIDA

Narciso Michelangelo Caravaggio 1594-1596

img: wikipedia.org

27

MANIFESTO Perché Rivoluzione Positiva?

Un nuovo Magazine On Line: conoscenza, innovazione, produttività.

Con l’enorme disponibilità di informazioni, resa

possibile dalla tecnologia, la nostra vita è diventata molto più veloce e molto più distratta.

Abbiamo creato i presupposti per cui il nostro cervello è meno preciso, fatica

di più a concentrarsi.

Perdiamo il focus attentivo sui problemi, divaghiamo mentalmente, siamo intermittenti e discontinui nel nostro modo di pensare e, quindi, nel nostro

comportamento.

Siamo passanti frettolosi e distratti la cui soglia di attenzione dura 8 secondi; siamo meno concentrati dei pesci rossi che arrivano a 9, ci dicono gli

esperti. Siamo diventati bulimici di informazioni, emozioni, immagini, collegamenti, suoni. Divoriamo il tutto in superficie senza gustare, approfondire,

28

riflettere.

Oggi chi non si ferma a guardare non vede; chi non si ferma a pensare non pensa.

Riscopriamo allora il piacere - o la necessitĂ - di riflettere, di pensare,

di soffermarci per capire meglio dove stiamo andando per essere piĂš consapevoli del nostro tempo, complesso e complicato, e del nostro ruolo,

umano, sociale e professionale.

Se condividete queste nostre riflessioni, siete invitati a partecipare ad una iniziativa virtuosa resa possibile dalla

combinazione dei saperi e delle esperienze umane e professionali di un manipolo di Pensatori Positivi, profondi, competenti e sensibili interpreti del nostro tempo,

che hanno deciso di contribuire a questo Progetto. Ad essi si uniscono autorevoli Testimoni Positivi.

A tutti loro il nostro grazie! di cuore.

Il Comitato di Redazione: Fabrizio Favini Gianni Ferrario Marzio Bonferroni Andrea Sparvoli

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NEL PROSSIMO NUMERO:

Maurizio Ferraris L’umanesimo davanti a noi Fabrizio Favini Italiano, chi è costui? 1a parte Maurizio Quarta Temporary Management nei processi di internazionalizzazione Francesco Caio Intervista

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Ci danno il loro supporto: Deltavalore Progetti per l’innovazione del comportamento mobile 335.6052212 fabrizio.favini@fastwebnet.it

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Caro Lettore, Gentile Lettrice in questi giorni il Magazine On Line rivoluzionepositiva compie un anno.

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Le Tue risposte ci permetteranno di capire il Tuo gradimento e quali argomenti potrebbero soddisfarTi maggiormente.

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