Was ist die HSRW, wofür steht das XI-Lab und wer sind die Fördergeber?
Warum
Weshalb ist dieses Buch für Sie interessant?
Einführung
Der Bedarf, die Fähigkeit und die Bereitschaft für Innovation.
Die Hochschule Rhein-Waal ist eine junge, innovative, interdisziplinäre, staatliche Hochschule mit über 6.700 Studierenden aus 117 Nationen an vier Fakultäten. Durch ihre transformationale Kraft zählt die Hochschule RheinWaal seit 2009 zum Impulsgeber der Region Niederrhein und trägt maßgeblich zu deren Strukturwandel und Entwicklung bei.
Das XI-Lab ist ein vom Europäischen Fond für regionale Entwicklung mit gefördertes Projekt mit dem Ziel, KMUs (klein und mittelständische Unternehmen) verschiedener Branchen zu Innovation zusammenzubringen. Dabei werden Methoden entwickelt und verprobt, die die Organisationen in einem nachhaltig gemeinsamen Prozess in die Lage versetzen, durch ein „über den eigenen Tellerrand hinaus“-Schauen innovative Produkt- /Dienstleistungsoder Prozessinnovationen zu erarbeiten. Dieser Prozess - angefangen mit dem Zusammenbringen interessierter Akteur:innen über die Problem- und Kontextanalyse bis hin zur Marktreife - ist in einem Modell mit spezifischen Methoden dargestellt und wird dadurch handhabbar und erlebbar gemacht.
Die Förderung betrug 2.295.377,30 € und belief sich auf drei Jahre. Im Projekt waren weiterhin die Hochschule Ruhr-West in Bochum, Agrobusiness Niederrhein e.V. aus Straelen, Mobile Cluster Communication e.V. aus Moers und Coduct GmbH aus Kamp-Lintfort als Partner beteiligt.
Mit unserem interdisziplinären Innovationsansatz möchten wir Sie in die Lage versetzen, sich branchenübergreifend zu vernetzen und vom Wissen und von der Kreativität Ihrer Mitstreiter zu profitieren.
Unser Ansatz ermöglicht es sowohl inkrementell, als auch radikal zu innovieren. Aber vor allem ermöglicht es, Ideen mit anderen, insbesondere Branchenfremden, auszutauschen und gemeinsam zu entwickeln!
Warum nennen wir es Playbook …
Dieses Handbuch soll Sie inspirieren, aus Ihren Gedankengrenzen auszubrechen, sich im KMU-Segment neu zu vernetzen, schnell neue - vielleicht sogar radikal innovative - Ideen zu entwickeln und in konkrete Produkte und Prozesse zu überführen.
Es gibt zahlreiche äußere Faktoren, die den Wettbewerbsdruck auf Unternehmen in nahezu allen Branchen erhöhen, wie etwa die Globalisierung, der demografische Wandel, der Klimaschutz, die Digitalisierung oder neue Technologien.
Disruptionen und immer schneller werdende Änderungen in der gesellschaftlichen Umwelt wie Corona, Änderungen der Wertschöpfungsketten durch weltpolitische Umwerfungen etc. bedürfen agiler Anpassungen. Ein Stehenbleiben auf „altem“ Niveau führt letztlich zu Stillstand und im schlimmsten Fall zum Scheitern. Daher sind Unternehmen gezwungen oder zumindest darauf bedacht, Wettbewerbsvorteile durch Innovationen zu schaffen.
Wer möchte nicht gern innovativ sein? Aber was bedeutet das?
Wann ist man innovativ? Wie wird man innovativ?
Was genau eine Innovation ist, hängt häufig vom Betrachter ab. Für viele Unternehmen ist bereits die nächste Version eines existierenden Produktes eine Innovation. Hier spricht man von so genannter inkrementeller Innovation. Gänzlich neue Produkte oder Dienstleistungen sowie Prozesse oder Technologien bedürfen häufig einer
langen Vorlaufzeit und kommen entsprechend seltener vor, ebenso wie (resultierende) Geschäftsmodelle und neue Geschäftsfelder. Die Größe bzw. Komplexität einer Innovation kann demnach sehr vielfältig sein.
Im Gegensatz zu den inkrementellen Innovationen, wie bspw. der neuen Version des iPhones, stellen radikale Innovationen einen fundamentalen Wandel in verschiedenster Weise dar: es wird ganz neues Wissen benötigt und geteilt (bspw. Fotografie: digital versus analog), eine neue Form der Wertgenerierung findetstatt (bspw. Telemedizin via Internet), Wertschöpfungsketten werden erneuert oder anders gestaltet („Neuerfindung des Möbelhauses“ bspw. Ikea), und letztlich werden in der Gesellschaft neue Werte und Umgangsformen etabliert (bspw. Einführung des Smartphones). Aufgrund dieser Komplexität ist es schon sehr viel schwieriger, wirkliche neue radikale Innovationen zu entwickeln. Wenn man die wesentlichen radikalen Innovationen entlang eines Zeitstrahls betrachtet, passiert dies sogar nur alle 40 bis 60 Jahre. Der Wissenschaftler Kondratieff hat diese zyklische Bewegung erforscht. Demnach befinden wir uns gerade im 6. Kondratieffzyklus, der sich mit den Themen Umwelt, Nachhaltigkeit, Gesundheit und Biotechnologie beschäftigt. Dies deckt sich mit den Themen, die uns in der Gesellschaft aktuell leiten.
Kondratieff cycles – long waves of prosperity. Rolling 10-year yield on the S&P 500 sience 1814 till March 2009 (in %, p.a.)
2nd Kondratieff
1830-1880 Railway, steel
1st Kondratieff
1780-1830
Steam engine
3rd Kondratieff 1880-1930 Electrification, chemicals
4th Kondratieff 1930-1970 Automobiles, petrochemicals
5th Kondratieff
1970-2010 Information technology, communications technology
6th Kondratieff
2010-20XX Environment technology?
Nano-/Biotechnology? Health care?
Eigene Darstellung in Anlehnung an Allianz Global Investors Kapitalmarktanalyse (2010).
Eine besondere Form der Innovation stellen disruptive Innovationen dar: Disruptive Technologien zielen zunächst auf das untere Ende des Marktes mit geringer Produktleistung in etablierten Wertschöpfungsnetzen, haben aber neue Leistungsmerkmale (billiger, einfacher, kleiner) (Christensen, 1997). Ein typisches Beispiel ist die Airline-Industrie: während etablierte Anbieter einen kompletten Service, Zeitschriften, Essen und Getränke etc. zu einem gehobenen Preis anbieten, haben Billiganbieter das Geschäftsmodell so vereinfacht, dass die Preise günstig sind und somit die breite Masse als Zielgruppe erreicht wird (Services werden allerdings auch reduziert bzw. kosten extra).
Doch egal, ob es sich um inkrementelle, radikale oder disruptive Innovationen handelt: Die Hürden, die der Innovationsfindung entgegenstehen, sind dabei häufig relativ groß. Einer Studie von Hauschildt und Salomo (2011) zufolge können die Gründe in vier Kategorien eingeteilt werden:
mit 29% stehen wirtschaftliche Gründe im Vordergrund (bspw. nicht genug Nachfrage),
dicht gefolgt von technologischen Gründen (27%, Zeitpunkt ist zu früh),
und finanziellen Gründen (22%, zu risikoreich, kann sich nicht finanzieren).
Die umweltbezogenen Gründe wie bspw. schädigende Wirkung auf die Umwelt waren zu dem Zeitpunkt noch selten, würden aber heutzutage sicher mehr Gewicht erhalten. Wenn wir uns einmal selber fragen, so fallen uns sicher auch einige Gründe ein, warum wir uns innovativ zurückhalten:
Tagesgeschaft ein Grund, warum Freiraume fehlen, um diesen Wegen nach zugehen, Zeit und Ressourcen zu investieren.
Um Innovationen zu fördern, setzen viele Unternehmen auf interne Innovations-Abteilungen. Diese arbeiten in der Regel mit eingekauftem Wissen und Ressourcen (Outside-in-Prozess), es geht also um die externe Technologiebeschaffung (Chesbrough, 2003; Gassmann & Enkel, 2006). Es geht aber auch genau umgekehrt: der Inside-Out-Prozess bezieht sich auf den Technologietransfer nach außen: Unternehmen initiieren die Auslizenzierung von Technologie und geistigem Eigentum, verkaufen, veräußern und gründen Spin-offs. Wir schlagen Ihnen in diesem Handbuch den Lösungsansatz der „Cross-Innovation“ vor. Im Cross-Innovations-Ansatz wird ein alternativer Weg eingeschlagen, mit gezieltem Blick auf andere Branchen und der Öffnung für eine kooperative Zusammenarbeit mit Externen. Dieser Ansatz vereint beide Prozesse des Outside-in und Inside-out.
Durch die Kombination von komplementärem Wissen soll die Innovationskraft der beteiligten Unternehmen nachhaltig gestärkt und ein Raum für Exploration, hin zu neuen Innovationen, geschaffen werden. Denn nicht selten wurden Probleme bereits von anderen Branchen gelöst, ohne dass die Lösung im Tätigkeitsfeld des forschenden Unternehmens bekannt war. In der so genannten Cross-Innovation (nachfolgend kurz: „XI“) werden die Potenziale anderer Branchen also systematisch genutzt. Dadurch findet Innovation nicht mehr allein innerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen statt, sondern verteilt sich auf mehrere Akteure innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
Prozesse der Open innovation
Outside-in: Wissen wird von außerhalb (Kunden, Lieferanten) in das Unternehmen hineingebracht
Eigene Darstellung in Anlehnung an Gassmann & Enkel (2006).
Inside-out: Wissen wird vom Unternehmen nach außen getragen und kommerzialisiert (Lizenzierung, Ausgründung)
Coupled Prozess: Verknüpfung inside-out > gemeinsame Umsetzung (Joint Venture, Netzwerk)
Was können wir also tun, um das Finden und Umsetzen von Innovationen zu fördern?
Voraussetzungen:
Ein offenes Denken und Handeln.
Bereitschaft zum kreativen Handeln, dass zu neuen Ideen und letztlich zur Innovation führt.
Ein methodisches Vorgehen, das dieses Handeln leitet.
Die Bereitschaft und die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen der Organisation zur Umsetzung des Ganzen.
Auf diese Aspekte werden wir im Rahmen dieses Handbuchs eingehen und deren Bedeutsamkeit unterstreichen. Wir werden im Folgenden erläutern, wie XI adressiert und umgesetzt werden kann, und was es bedarf, um dieses Ziel gemeinsam mit anderen Akteuren zu erreichen. Dabei wird zunächst der Fokus auf die Gründe für gezielte XI gelegt und der Bezug zum Innovationsmanagement und dessen Bedeutung insgesamt dargestellt. Nachfolgend wird Design Thinking (kurz DT) vorgestellt. Eine Innovationsmethodik, die sehr erfolgreich Einzug in die Praxis verschiedener Unternehmen
Warum sollten Sie weiterlesen?
Wenn Sie mutig und offen sind und die Idee mögen, sich mit anderen klugen Köpfen zusammenzutun, um (radikale) Innovationen zu verwirklichen, dann ist dieses Buch genau das Richtige für Sie. Lernen Sie ein ganzheitliches Modell kennen, das den gesamten Lebenszyklus einer Cross-Innovation betrachtet: beginnend mit der Entstehung eines Partnernetzwerkes, über die (komplementäre) gemeinsame Kompetenzdefinition, der Problemdefition
genommen hat. Anschließend werden Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Design Thinking und XI vorgestellt. Als wesentlicher Punkt folgt die Vorstellung eines Cross-Innovation Prozess-Modells (XI-Modell), das speziell für die Anwendung von XI entwickelt wurde. Für eine der zentralen Phasen des Modells wird ein Beispiel der Umsetzung vorgestellt, um die Praxistauglichkeit des Ansatzes aufzuzeigen. Abschließend erläutern wir, wo und wie weitere Hilfestellungen zur Umsetzung eines eigenen XI-Ansatzes im Unternehmen existieren und wie Sie dazu beitragen können, Ihr Erfahrungswissen mit anderen zu teilen.
Durch Anwendung von XI entstehen neue intelligente Verbindungen von Akteuren etwa sowie eine Unternehmenskultur, die uns die Region gemeinsam mitgestalten lässt. Unternehmen können profitieren, indem sie neues Wissen erwerben und auch teilen, und im besten Fall ein neues Wertangebot für Ihren Kunden schaffen. Dabei werden Synergieeffekte genutzt, also Ressourcen gemeinsam gebündelt und Kosten geteilt. Dies führt zu einer kürzeren Entwicklungszeit und damit zu einer schnelleren Markteinführung.
und dem Entwickeln neuer Lösungsansätze. Darauffolgen schließt sich ein (Akteur-offener) Prozess der Produktentstehung sowie der Platzierung am Markt an. Profitieren
Sie von unseren Erfahrungen und lernen Sie Methoden kennen, die die Innovationsfindung und -umsetzung in den unterschiedlichen Phasen des Modells unterstützt.
Obwohl wir bereits kurz über die verschiedenen Formen von Innovation geschrieben haben, möchten wir noch ein paar grundlegende Details erörtern, um dann auch XI besser verstehen und einordnen zu können. Innovation ist ein häufig genutzter Begriff, der in vielen unterschiedlichen Kontexten Anwendung findet. Grundsätzlich lassen sich verschiedene Arten der Innovation differenzieren, wie etwa Produkt-/Serviceinnovationen (bspw. individualisierbare und an den eigenen Fuß angepasste und gefertigte Schuhe, Selbstbedienungskassen), Prozessinnovationen (Fließbandproduktion, additive Fertigung), Inputinnovationen (bspw. LEDs, Lithium Ionen Akkus), soziale und organisationale Innovationen (Mikrokredite, agile Methoden in Unternehmen), und Marktinnovation (Fahrgasttransport durch Privatpersonen)1. Sicherlich haben Sie bereits von vielen solchen Innovationen gehört oder diese bereits selbst umgesetzt.
Unternehmen von klein bis groß setzen verschiedene Arten von Innovationen mit unterschiedlichem Grad um. Sie entwickeln somit ihr Unternehmen weiter, adressieren neue Kundenbedürfnisse und finden neue Lö-
sungen. Dies sollte jedoch nicht zufällig geschehen, sondern einem strukturierten Prozess folgen und entsprechend kontrolliert werden, im Sinne eines Innovationsmanagements.
Wir sprachen bereits über Outside-in- und Inside-outProzesse. Die Öffnung für eine kooperative Zusammenarbeit mit Externen, als Vereinigung beider Prozesse, kann die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens beflügeln. Open Innovation beschreibt einen Innovationsprozess, der Outside-in- und Inside-out vereint (dies wird dann als Coupled Prozess bezeichnet, siehe auch Abbildung S.12) und aktuell zunehmend Verbreitung und Anwendung findet. Er bezieht mehrere Akteure bzw. deren Wissen in den Innovationsprozess mit ein. Beispiele für Unternehmen, die sich diesem Ansatz verschrieben haben sind etwa Lidl, Tchibo oder Lego, die ganz gezielt ihre Kunden im Rahmen von Communities in den Innovationsprozess integrieren.
1 Diese Aufzählung umfasst die wesentlichen Arten von Innovation, siehe auch Hauschildt & Salomo (2011), Schumpeter (1911), Sawhney et al. (2006), Trott (2017).
XI ist eine besondere Form der Open Innovation. Es liegt an der Schnittstelle zur „Open Innovation“ (Chesbrough, 2006), geht allerdings gezielt noch weiter als Open Innovation. XI integriert ganz bewusst andere Branchen und Industrien in den Innovationsfindungsprozess, wohingegen bei Open Innovation oftmals Organisationen, Hersteller und Kunden derselben Branchen zusammenarbeiten. Cross Innovation nutzt gezielt die Komplementarität der Akteure im Markt. Der Kerngedanke hierbei ist, dass einmal Erfundenes und Umgesetztes auch in einem anderen Umfeld zu Innovation führt. Gerade, wenn es um Wissenstransfer geht, halten
sich Unternehmen zunächst zurück und sind vorsichtig, da geteiltes Firmenwissen auch ausgenutzt werden kann. Doch insbesondere dann stellt der branchenübergreifende Wissenstransfer einen Vorteil dar. Während man das Wissen vor bzw. mit einem potentiellen Konkurrenten der gleichen Branche vermutlich eher sorgsam verwaltet, wird ein Wissensaustausch mit einem branchenfremden Unternehmen dazu führen, dass beide Organisationen gemeinsam etwas Neues schaffen, was vorher nicht Kern ihrer Tätigkeit bzw. im individuellen Fokus der Branchen war.
Chesbrough, 2006
„Cross-Innovation beschreibt den Prozess des Wissenstransfers (in Form von Technologie, Geschäftsmodellen, Produkten, Prozessen usw.) zwischen Unternehmen verschiedener Branchen in ein neues Umfeld, wo es verändert und angepasst oder neu kombiniert wird, um F&E-Kosten zu sparen, einen neuen Mehrwert zu schaffen, neue Märkte zu erschließen und Kundenbedürfnisse zu befriedigen.“
Merkmale: Grad derOffenheit vermutlich höher bei Cross Innovation, da es sich um branchenfremde Unternehmen handelt Absorptionsfähigkeit höher bei Unternehmen einer Branche, da sie viel gleiches Wissen haben Intensität einfache Übertragung einer Idee in ein neues Umfeld, oder mehr Adaption und Aufwand notwendig? Was wird cross innoviert? Prozess, Technik, Sprache etc.
Kathrin Weidner, Jutta Wirth, Karsten Nebe Hochschule Rhein-Waal
„Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively.“
Einige Beispiele aus der Praxis zeigen die erfolgreiche Anwendung: So ist das Konzept des Boxenstopps der
Formel 1 sehr erfolgreich als Drive-Through, etwa beim Fast-Food Anbieter Mc-Donald‘s, übertragen worden.
Wenn Sie ein Grand-Prix- oder Formel-1-Fan sind, wissen Sie alles über die berühmten Boxenstopps. Für die Nichtexperten bedeutet dies, dass ein Fahrzeug an einem Stand anhält, um aufzutanken, die Reifen zu wechseln, mechanische Einstellungen vorzunehmen usw. Sie sind ein wichtiger Faktor, der über Sieg oder Niederlage eines Rennens entscheidet. Sie müssen daher sorgfältig koordiniert und zeitlich genau abgestimmt werden, damit jede Sekunde zählt.
Kommt Ihnen das bekannt vor? Sie fahren mit dem Auto zur Arbeit und haben das Bedürfnis, kurz anzuhalten, um einen Happen zu essen, etwas zu trinken oder einen Kaffee zu trinken. Der Vorgang sollte schnell
Diese und weitere innovative Produkte oder auch Dienstleistungen sind entstanden, weil die vermeintlichen Grenzen des eigenen Unternehmens bzw. der Branche ganz bewusst überwunden wurden. XI unterliegt dabei jedoch nicht dem Prinzip Zufall, sondern folgt einem strukturierten Vorgehen, welches dazu beiträgt, dass die Kompetenzen und Sichtweisen der involvierten
und effizient sein. Nun, wo die Formel 1 Boxenstopps erfunden hat, hat das Gastgewerbe Drive-Thru-Restaurants geschaffen.
Wahrscheinlich ist die erste Marke, die einem in den Sinn kommt, wenn man an Drive-Thru denkt, McDonald‘s. Das Unternehmen war zwar in vielerlei Hinsicht ein Vorreiter, aber es hat auch viele Innovationen genutzt und sie dank der Größenvorteile ans Licht gebracht. Tatsächlich wurde der erste Drive-Thru von McDonald‘s erst Mitte der 1970er Jahre eröffnet, während kleinere Ketten wie Jack-in-the-Box das Konzept bereits Mitte der 1960er Jahre übernahmen.
Branchen angemessen berücksichtigt werden. Es folgt einem regelgeleiteten und strukturierten Vorgehen, dem so genannten Innovationsmanagement.
Cross-Industry
Beispiel: Formula 1 & Fast Food Dining bit.ly/3OXpQVl
„Innovationsmanagement ist der Prozess des Managements des Innovationsprozesses einer Organisation, beginnend mit dem Anfangsstadium der Ideenfindung, bis hin zum Endstadium der erfolgreichen Umsetzung. Er umfasst die Entscheidungen, Aktivitäten und Praktiken zur Entwicklung und Umsetzung einer Innovationsstrategie.“ (Mekhala Roy, Techtarget, 2016) Innovationsmanagement ist umfänglicher als etwa gezielte Ansätze einer kreativen Lösungsfindung, wie zum Beispiel das Design Thinking. IM betrachtet zusätzlich die vorhergehenden und nachgelagerten Aktivitäten, strukturiert und organisiert diese im Ablauf des Unternehmens. Bei der tatsächlichen operativen Umsetzung können Methoden, wie etwa das Design Thinking, zum Einsatz kommen. Durch die prozessorientierte Vorgehensweise des IM wird die kreative und manchmal auch eher zufällige Ideenfindung entsprechend strukturiert und in einen ganzheitliche Systematik gebracht. Das Wissen der Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter und externen Partner wird gezielt genutzt und eingebunden. Diese Verständigung auf einen Innovationsprozess ist wichtig, weil so ein Bewusstsein für das Vorgehen
entwickelt wird, und entsprechende Ressourcen für die Innovationsentwicklung reserviert und eingesetzt werden. Durch das Einbeziehen der Mitarbeitenden und Partner kann sich eine Innovationskultur etablieren und innovatives Arbeiten im Unternehmen verstetigen. Dem IM können dabei prinzipielle Ansätze, wie etwa „Open Innovation“ oder „Cross-Innovation“ zugrunde liegen.
XI bedarf entsprechend ebenfalls dem Management. Es stellt somit eine „besondere“ Form des IM dar, mit einem gezielten Blick auf andere Branchen. Es braucht systematische Ansätze, um verschiedene Parteien zusammenzubringen und zu innovieren, insbesondere um externes Wissen mit eigenem zu kombinieren. Wie bereits erwähnt, ist das Design Thinking eine Methode, die hier zum Einsatz kommen kann. Nachfolgend erläutern wir die grundlegenden Eigenschaften dieser Methode, die sicherlich zu ihrer Popularität beigetragen haben und erörtern schließlich die Bezüge zu einem cross-innovativen Vorgehen bzw. Management.
Was ist Innovationsmanagement (kurz IM) und warum ist es wichtig?
Design Thinking ist in aller Munde. Es werden unzählige Workshops zu diesem Thema angeboten und Unternehmen öffnen sich immer mehr für das Design Thinking. Und das ist schon gut so. Allerdings ist Design Thinking nur ein Teil des Puzzles, zumindest bezogen auf das Innovationsmanagement oder gar der XI. Wir erklären warum.
Design Thinking ist ein Konzept zur kreativen Problemlösung. Es stammt von David Kelley, Terry Winograd und Larry Leifer von der Stanford University (Brown, 2019). Die Kernidee von Design Thinking ist, dass interdisziplinäre Teams Innovationen entwickeln können. Design Thinking besteht A) aus einem Problemraum, in dem ein Problem, das man lösen möchte, intensiv ausgearbeitet wird, sowie B) einem Lösungsraum, in dem dazu eine passende Lösung entwickelt wird. Im Pro-
blemraum wird sich zunächst eingehend mit dem Problem befasst und ein gemeinsames Verständnis geschaffen und formuliert. Im nächsten Schritt geht es darum, sich in den Kunden hineinzuversetzen und ein solides Verständnis zu prägen, etwa durch Beobachtungen oder Interviews. Basierend auf den Erkenntnissen der beiden vorherigen Schritte werden alternative Sichtweisen auf ein zu lösendes Problem fokussiert und dies als solches dokumentiert. Damit ist der Problemraum abgeschlossen und es kann sich der Lösungsfindung gewidmet werden. Im Lösungsraum werden für das definierte Problem nun möglichst viele alternative Ideen entwickelt, anschließend strukturiert und schließlich priorisiert. Auf Grundlage der priorisierten Ideen wird anschließend ein Prototyp entwickelt, der den Kundenbedürfnissen gerecht wird und die gedachte Lösung anschaulich vermitteln kann.
„Design
Im letzten Schritt wird dieser Prototyp dann mit Kunden getestet, verbessert und neue Erkenntnisse gesammelt. Der Problem- und der Lösungsraum wird in Form zweier Diamanten dargestellt und „Double-DiamondAnsatz“ genannt (vgl. Abbildung).
Elementar ist, dass in jeder Diamant-Phase zuerst einmal Komplexität aufgebaut wird (divergieren), die dann wieder kondensiert wird (konvergieren). Durch dieses Wechselspiel wird das Problem bzw. die Lösung aus unterschiedlichen Sichtweisen betrachtet und führt dazu, dass bspw. mehr neue Ideen entwickelt werden. Außerdem wird der Kunde von Anfang an mit einbezogen, sodass ein Höchstmaß an Kundenzentriertheit vorliegt. Das ist besonders wichtig, damit die Idee auch später im Markt erfolgreich umgesetzt und vom Kunden ange-
nommen wird. Design Thinking lebt vom Ausprobieren, Experimentieren und dem schnellen Prototypenbau. Vorteile von Design Thinking sind das agile Arbeiten, das sich direkt an den Nutzerbedürfnissen ausrichtet. So werden potenzielle Risiken und Fehler direkt und zeitnah im Innovationsprozess adressiert, und nicht erst bei der Markteinführung. Allerdings wird ein bekanntes Problem benötigt, das es zu lösen gilt.
Meist adressiert sich Design Thinking auf die Entwicklung eher inkrementeller statt radikaler Innovationen und macht sich dabei hauptsächlich den Design-Aspekt zu nutze. Zudem stellt sich die Frage, wie das Ergebnis, die Innovation, implementiert und systematisch umgesetzt wird. Wie kann man folglich überprüfen, ob Design Thinking auch effektiv war?
Es gibt einige Beispiele für Design Thinking, die die Nutzerzentrierheit in den Fokus rücken und damit eine erfolgreiche Innovation geschaffen haben. Eins davon ist das von GE Healthcare designte MRT-Gerät für Kinder. Einer der Industrial Designer bei GE hatte mitbekommen, wie ein kleines Mädchen sehr große Angst vor der MRT-Untersuchung hatte: es war laut, dunkel und eng und die Eltern nicht direkt bei dem Kind. Wie kann man eine kundenori-
für wurden nicht nur die MRT-Geräte speziell auf das Thema Piraten umdesignt (siehe Bild), sondern die Kinder wurden bereits vor der Untersuchung inhaltlich abgeholt. Sie haben Informationen zum Piratenschatz sowie eine Geschichte erhalten, die ihnen ihre Eltern vorlesen. Wenige Tage später ist es dann soweit und die Kinder tauchen in die Unterwasserwelt ein. Die MRT-Geräte sind speziell in das Setting der Geschichte eingebettet, und die Kin-
entierte Lösung schaffen? Hierfür wurde mittels Design Thinking mehr Nutzerfokus eingenommen und die „Adventure Series“ entwickelt. Da-
der sind gespannt darauf, die interaktive Piratenreise anzutreten und den Schatz zu finden.
Kinderfreundliches MRT (Quelle: radiologie24.ch)DT ist also eine Methode, welche im Rahmen eines übergeordneten Innovationsprozesses angewandt werden kann. Das besondere am DT ist, dass bei der Problembetrachtung und Lösungsfindung verschiedene Perspektiven berücksichtigt werden, um neue Ideen zu verwirklichen. Auch das Vorgehen, bei dem zunächst Komplexität aufgebaut (Divergenz) und schließlich wieder kondensiert wird (Konvergenz) trägt dazu maßgeblich bei. Beides sind Prinzipien, die auch für die Anwendung von XI sinnvoll erscheinen.
XI ist eine andere, spezifische Perspektive auf Innovationsfindung und dem Management von Innovation. Es geht darum, Kompetenzen und Wissen unterschiedlicher Disziplinen zu NUTZEN. DT ist „nur“ der Teil, der neue Lösungsansätze erarbeitet. XI ist ein ganzheitlicher Ansatz, der früher beginnt und den Lebenszyklus betrachtet, beginnend mit der Entstehung eines Partnernetzwerkes, über die (komplementäre) gemeinsame Kompetenzdefinition, der Problemdefinition und dem Entwickeln neuer Lösungsansätze. Darauffolgend schließt sich ein (Akteur-offener) Prozess der Produktentstehung sowie der Platzierung am Markt an. Er ist somit auch weitreichender als der DT Prozess. XI be-
darf allerdings des zusätzlichen Elementes der Akteure, die zu Beginn des Prozesses aufgrund ihrer Potenziale und Synergien zusammengebracht werden. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal von DT und XI ist, dass DT die Ideenfindung und Kundenorientierung in den Fokus stellt. XI geht darüber hinaus und schließt Voruntersuchungen, Entwicklung, Tests, Wartung, Unterstützung der Weiterentwicklung usw. ein. Dies wiederum hat einen Einfluss auf die Art der Innovation: während das Endergebnis von DT in der Regel ein Prototyp ist (kann sogar ein Low-Fidelity-Prototyp sein), geht XI geht darüber hinaus und stellt eher eine radikale Innovation dar (bspw. Formel 1-Prozessoptimierung).
Im Nachfolgenden stellen wir ein neues Modell für die Anwendung von XI vor, das es Unternehmen ermöglicht, XI-Prozesse und XI-Projekte systematisch in ihre Geschäftsstrategie und das Innovationsmanagement zu integrieren.
Es existieren bereits vielfältige Modelle für Innovation sowie deren Management. Zu den bekanntesten gehören sicherlich der Stage-Gate Prozess (Cooper, 2008) oder der Innovationsprozess nach Hauschildt & Salomo (2011). Allerdings beziehen sich diese nicht speziell auf den Gedanken des „branchenübergreifenden“ Innovierens und berücksichtigen dementsprechend nicht explizit das durchgehende cross-disziplinäre methodisch gestützte Arbeiten in allen Phasen. Nur wenige Modelle, so zum Beispiel Hauschildt & Salomo (2011), berücksichtigen überdies die fortgeführte systematische Begleitung der Innovation über den Schritt der Markteinführung hinaus (fortlaufende Verwertung).
Diese Lücke in Theorie und Praxis schließen wir und liefern die Grundlage für die systematische Einführung von XI-Prozessen und XI-Projekten als Teil der Geschäftsstrategie und für die Integration in das Innovationsmanagement der Unternehmen. Dabei vereinen wir die dominierende Perspektive des Innovationsmanagements, den Stage-Gate-Prozess, mit der prominenten Methode des Design Thinking und den erforderlichen Aktivitäten zur Etablierung eines systematischen partnerschaftlichen Arbeitens unter Berücksichtigung komplementärer Kompetenzen.
Der Hintergrund dafür ist, dass XI die Anforderung des komplementären Wissenstransfers beinhaltet, und dafür müssen erst einmal die Akteure gefunden werden, sowie ihr Wissen vernetzen. Die Strukturiertheit des Stage-Gate-Prozesses hilft dabei, dass Tore erst durchschritten werden, wenn die zugrunde liegenden Kriterien erfüllt wurden.
Mit dem XI-Ansatz sollen insbesondere KMUs darin unterstützt werden, innovativ zu agieren und dennoch Ressourcenkapazitäten zu begrenzen. Denn wenn mehrere Akteure aus unterschiedlichen Branchen zusammenkommen, wird eine breite Perspektive geschaffen mit vielen unterschiedlichen Ansichten und Informationen. Das ist insofern hilfreich, als dass dieses Wissen geteilt und genutzt wird.
Das XI-Modell besteht aus drei Prozessräumen des Innovationshandelns: Akteursraum, Ideenraum, Lösungsraum. Angelehnt an das Design Thinking verfügt jeder Prozessraum konzeptionell über einen Schritt der Öffnung für die Problemfindungen (Divergenz), sowie über den Schritt der Fokussierung in Hinblick auf die Lösungsfindung (Konvergenz). Sinnbildlich entspricht dies dem Diamanten im Design Thinking. Der Problemraum aus dem Design Thinking ist dabei jedoch in einen Akteurs- und Ideenraum unterteilt, weil insbe-
sondere die Akteursfindung und die resultierende Verständigung auf ein gemeinsames Vorhaben im XI essentiell ist. Innerhalb der drei Räume existieren entscheidungsweisende Aktivitäten. Diese entsprechend konzeptionell den „Toren“. Sie sind wichtig, weil sie die Gemeinsamkeit im Vorgehen zwischen den Akteuren im XI-Prozess synchronisieren und resultierende Ziele bzw. Vereinbarungen sicherstellen.
Die drei Prozessräume werden analog des Stage-Gate-Prozesses
Der Akteursraum stellt den ersten der drei Prozessräume dar. Er besteht aus den drei Teilprozessen „Build Community & Screen Market“, „Gain Actor Commitment“ und „Match Actor & Target“. Zuerst wird durch das Commitment verschiedener und unterschiedlichster Akteure Komplexität aufgebaut, die durch das Finden eines gemeinsamen Themas wieder reduziert wird.
Der Ideenraum ist der zweite Prozessraum und beinhaltet die Teilprozesse „Understand Context & Problem“ und „Discover & Ideate“. Er sieht im ersten Teil die Darstellung und das Verstehen der Probleme aus Markt-/Nutzersicht vor. Diese identifizierten Probleme werden dann bewertet und es werden Ansätze zur Lösung der Probleme gesammelt.
durch drei „Tore“ geteilt, die zwischen den jeweiligen Prozessräumen eine Sondierung bzw. Klärung anstreben: „Build Community & Screen Market“ (Teilprozess 1), „Understand Context & Problem“ (Teilprozess 4) und „Evaluate & Validate“ (Teilprozess 7).
Der Lösungsraum ist der dritte Prozessraum und beinhaltet die Teilprozesse „Explore & Define“, „Evaluate & Validate“, „Negotiate & Develop“ und „Deliver & Listen“. Die zuvor generierten Lösungsansätze werden bewertet; es werden Ideen zur Weiterverfolgung ausgewählt. Für diese werden dann Prototypen gebaut und deren Machbarkeit wird geprüft. Nach der Einarbeitung des Nutzer-Feedbacks und damit Erreichen der Marktakzeptanz ist es das Ziel, das crossinnovativ entwickelte Produkt am Markt zu etablieren und weitere Potenziale der Zusammenarbeit zu realisieren.
Der Teilprozess 1 „Build Community & Screen Market“ sieht vor, Raum für einen offenen Austausch zu schaffen. Er stellt insofern ein Tor dar, als dass aus diesem Teilprozess heraus Gelegenheiten zu XI erst entstehen können, weil man bspw. von neuen Vorhaben eines anderen Unternehmens erfährt oder gemeinsame Strategien entwickelt.
Der Teilprozess 4 „Understand Context & Problem“ zwischen dem Akteurs- und Ideenraum sieht vor, dass der Markt und die Umgebung
In der Umsetzung gliedern sich die drei Prozessräume in insgesamt neun verschiedene Teilprozesse. Der erste Teilprozess „Build Community & Screen Market“ ist dabei allerdings fortlaufend zu betrachten: in jedem weiteren Prozessraum wird wieder darauf rekurriert, um dem Element des cross-disziplinären Zusammenarbeitens nachzukommen.
Allen neun Teilprozessen liegt ein definiertes cross-disziplinäres Ziel zugrunde. Jeder Prozess definiert benötigte Inputs in Form von Voraus-
setzungen (z.B. aus vorherigen Schritten) sowie die zu erreichenden Ergebnisse (Outputs). Die InputOutput-Betrachtung ist der Prozessmodellierung entnommen und ist das Bindeglied zwischen den Teilprozessen und Diamanten. Sie soll sicherstellen, dass das Wesentliche der einzelnen Teilprozesse erreicht wird.
Ohne aber die Methodik vorwegzunehmen - es gibt viele Möglichkeiten, namentlich Methoden zur Zielerreichung. Je nach Kontext
analysiert und die Nutzergruppen und deren Erwartungen verstanden werden. Erst dann macht ein Schritt vom Akteursraum in den Ideenraum Sinn.
Zwischen dem zweiten und dritten Prozessraum liegt das dritte „Tor“, der Teilprozess 7 „Evaluate & Validate“. Der Prototyp wird vorgestellt, um die Akzeptanz am Markt bzw. bei den Nutzern zu prüfen. Erst wenn dies gegeben ist, wird der Schritt vom Ideenraum in den Lösungsraum vollzogen.
eignen sich manche besser, manche weniger gut. Das Modell bietet den Rahmen für die Umsetzung und das Management. Um Methoden zu identifizieren, die sich grundsätzlich eignen, die jeweiligen Ziele der Phasen zu erreichen, haben wir eine entsprechende CommunityPlattform entwickelt:
Raum für fortlaufenden Austausch schaffen
Bereitschaft zur branchenübergreifendem Zusammenarbeiten –Finden eines geschäftsfähigen gemeinsamen Themas
Verstehen des »neuen« Marktes aus Sicht der beteiligten Akteure und hinsichtlich der Nutzer
Motivation, Gelegenheiten schaffen
Innovationsbereite Akteur:innen –Unterschiedliche Kompetenzen (Branchenwissen)
Einigung auf ein gemeinschaftlich sinnhaftes Projekt
Netzwerkerweiterung, offener Austausch
Wissen über Kompetenzen und Interesse an gemeinsamen Themen –
Identifizierung eines gemeinschaftlich sinnhaften Projekts
Abbildung: Cross-Innovations-Prozessbild (MIT den Zielen, Input-Output usw.)
Explizite Darstellung der Probleme aus Markt-/Nutzersicht
Die prozessorientierte Schematik unseres Modells erleichtert die Anwendung des XI-Prozesses in der Praxis als Schnittstelle von Strategie und Unternehmensentwicklung. Mit diesem XI-Modell stellen wir den XI-Prozess ganzheitlich dar und ergänzen somit das Innovationsmanagement als solches. Durch die prozessorientierte Sichtweise können alle Aktivitäten nachvollzogen und im eigenen Unternehmen angewendet werden; vor allem
kann an jeder Stelle begonnen und geendet werden. Auch kann es sein, dass einmal ein Schritt zurück gegangen wird (innerhalb der Tore), wenn bspw. herausgefunden wird, dass die Nutzerbedürfnisse nicht komplett abgedeckt werden. Um die Teilprozesse des XI-Modells anzuwenden und zu implementieren, müssen Methoden eingesetzt werden. Es gibt viele Möglichkeiten und Methoden, wie das Ziel des jeweiligen Teilprozesses er -
reicht werden kann. Je nach Kontext eignen sich manche besser, manche weniger gut für den jeweiligen Teilprozess bzw. Raum. Wir haben unterschiedliche Methoden, die von Innovationsmethoden, dem Design Thinking oder Kreativitätstechniken entstammen, ausgewählt und auf ihre Passung zum XI-Modell überprüft. Schließlich wurden diese Methoden einem Teilprozess zugeordnet und getestet. Insgesamt 34 Methoden wurden
Bewertung der Probleme und Ableiten alternativer Lösungsansätze unter Berücksichtigung komplementärer Kompetenzen –Prototyp entwickeln und Machbarkeit überprüfen
Umfassendes
Markt- und Nutzerverständnis –
Lösungsansätze/Ideen mit größtem Potential
Erreichen der Markt- und Nutzerakzeptanz
Prototyp (erlebbar, anfassbar)
Gemeinschaftliche Entwicklung und Prüfung –
Etablierung am Markt und Erkennen weiterer Potentiale
Ausgewählte alternative Lösungsansätze –
Prototyp/Design
Feedback zu den Anforderungen des Marktes/der Nutzer
Marktpotential und Nutzer-Bestätigung –
Funktionsfähiges Release
Cross-disziplinär entwickeltes Produkt (Release) –
Realisierung von Ertrag und weiteren Potentialen
dabei ausprobiert und in Bezug auf die Anwendbarkeit im Modell bewertet. Dieses Erfahrungswissen teilen wir auf der interaktiven Plattform, der XI-Toolbox. In der Toolbox sind die Methoden mit ausführlichen Informationen und Tipps hinterlegt. (s. Link)
Ergänzend möchten wir anmerken, dass es in der Regel mehr als nur einer einzelnen Methode zum Erreichen des definierten Ziels eines
Teilprozesses bedarf. Meist sind es mehrere Methoden in Kombination. Wir sprechen dabei von sogenannten Methoden-Sets. Dieses Wissen über solche Sets ist entscheidend und bedarf der stetigen Weiterentwicklung. Sets können sich je nach Kontext der Anwendung unterscheiden, wie etwa den Branchen, der Offenheit der Akteure in Bezug auf die Methoden, usw. Es ist daher ganz sicher nicht davon auszugehen, dass es „das eine
Methoden-Set“ je Teilprozess geben wird. Aus diesem Grund teilen wir unser Erfahrungswissen aus dem Projekt und möchten Interessierte um deren Beteiligung bitten.
Raum für fortlaufenden Austausch schaffen
Bereitschaft zur branchenübergreifendem Zusammenarbeiten –
Finden eines geschäftsfähigen gemeinsamen Themas
Verstehen des »neuen« Marktes aus Sicht der beteiligten Akteure und hinsichtlich der Nutzer
Motivation, Gelegenheiten schaffen
Innovationsbereite Akteur:innen –Unterschiedliche Kompetenzen (Branchenwissen)
Netzwerkerweiterung, offener Austausch
Wissen über Kompetenzen und Interesse an gemeinsamen Themen –
Identifizierung eines gemeinschaftlich sinnhaften Projekts
Einigung auf ein gemeinschaftlich sinnhaftes Projekt
Explizite Darstellung der Probleme aus Markt-/Nutzersicht
Bewertung der Probleme und Ableiten alternativer Lösungsansätze unter Berücksichtigung komplementärer Kompetenzen –
Prototyp entwickeln und Machbarkeit überprüfen
Umfassendes Markt- und Nutzerverständnis –Lösungsansätze/Ideen mit größtem Potential
Erreichen der Markt- und Nutzerakzeptanz
Prototyp (erlebbar, anfassbar)
Gemeinschaftliche Entwicklung und Prüfung –Etablierung am Markt und Erkennen weiterer Potentiale
Marktpotential und Nutzer-Bestätigung –Funktionsfähiges Release
Ausgewählte alternative Lösungsansätze
Prototyp/Design
Feedback zu den Anforderungen des Marktes/der Nutzer
Cross-disziplinär entwickeltes Produkt (Release)
Realisierung von Ertrag und weiteren Potentialen
Dieser Teilprozess stellt eine fortlaufende Aktivität dar, die meist gut mit Aktivitäten im strategischen Management oder Business Development kombiniert werden kann. Aufbauend auf der Motivation sowie dem Willen, Gelegenheiten zu schaffen, ist es das Ziel, Raum für fortlaufenden Austausch zu ermöglichen. Dieser permanente Austausch ist wichtig, um das Wissen aus verschiedenen Branchen zu teilen und das Netzwerk zu erweitern. Wie im XI-Modell sichtbar, ist dieser Teil-prozess nicht nur das erste Gate, sondern liefert auch Input für die weiteren Teilprozesse.
Grundlegend für den XI-Ansatz sind die Bereitschaft zum offenen Denken und Handeln sowie die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen der Organisation für die Umsetzung und Etablierung des Vorgehens. Dies bedarf der betriebsinternen Kommunikation zur Förderung (offensive Befürwortung) des Vorgehens, um die Vorteile bzw. den (wirtschaftlichen) Mehrwert für alle Beteiligten transparent zu machen. XI muss Teil der Geschäfts- und Managementstrategie werden. Entscheidend - auch im weiteren Verlauf des Prozesses - sind die Aktivierung der Mitarbeitenden in der eigenen Organisation sowie die Öffnung nach außen mit entsprechenden Netzwerk-bildenden Formaten/Methoden, um neues (branchenfremdes) Wissen zu erkennen und gemeinsame Interessen und Potentiale zu identifi zieren. Diese Bereitschaft muss gewollt sein, gefördert werden, und für alle Beteiligten Einzug in die Alltäglichkeit des Tagesgeschäfts finden. Es muss zur Normalität des von der Unternehmensführung gewollten Handelns werden. Erst durch den alltäglichen Austausch bzw. die Auseinandersetzung mit den Themen der eigenen Branche, aber insbesondere auch branchenfremden Themen, kann Raum für neue Ideen entstehen. Wenn bspw. ein Wettbewerber ein neues Produkt auf den Markt
bringt, ist auszuwerten, ob das eigene Unternehmen ebenfalls diese strategische Richtung einschlagen soll oder nicht. Dieses Prinzip ist genauso auf Nicht-Wettbewerber zu übertragen. Ein Blick über den Tellerrand hinaus in andere Branchen ermöglicht neue Gedanken und Überlegungen.
Neben dem internen Aufbau eines Bewusstseins für XI ist es im Sinne eines Managements wichtig, den notwendigen Raum dafür bereitzustellen und Ressourcen zu allokieren. Dann können Methoden zum Einsatz kommen, die einen aktiven Austausch und das Netzwerken fördern.
The Penguin Story Reflektion über die Relevanz einer geeigneten Umwelt für Innovationsprozesse World-Cafe strukturierte, rotierende Diskussion in möglichst diversen Kleingruppen
Goldfish Bowl
Bildung zwei dynamischer Gruppen (Außengruppe und Innengruppe), bei der die Innengruppe („fishes“) diskutieren und die Außengruppe („bowl“) zuhört
Eine unternehmensinterne Kultur hat sich entwickelt, die den offenen Austausch fördert. Dabei wird die Etablierung neuer Netzwerke, die auf der Basis gemeinsamer Interessen und möglicher Potentiale der Zusammenarbeit fundieren, gefördert. Das Unternehmen ist bereit für XI.
Dieser Teilprozess hat zum Ziel, innovationsbereite Akteure/innen in einen Modus des offenen Austausches zusammenzubringen/zu versetzen, sodass eine Bereitschaft zum branchenübergreifenden Zusammenarbeiten grundsätzlich von Interesse ist. Das Ergebnis ist das Wissen um die Kompetenzen anderer Akteure und das Interesse an gemeinsamen Themen.
Eingangsvoraussetzungen:
Innovationsbereite Akteur/innen
Das Potential der branchenübergreifenden Zusammenarbeit von mehreren (wenigstens zwei Unternehmen) ist bekannt und wird als solches verstanden; die Bereitschaft zum Austausch existiert. Dabei geht es nicht nur um die Sicht eines Unternehmens, das XI als Potential erkannt hat, sondern um mehrere Organisationen, die sich tatsächlich vorstellen können, partnerschaftlich zusammenzuarbeiten. Es bedarf entsprechend der grundsätzlichen Bereitschaft einer möglichen Zusammenarbeit, also mehr als nur einer losen Interessensbekundung. In Konsequenz sind Unternehmen bereit, auch entsprechende Ressourcen in die Folgeaktivitäten zu investieren. Finden sich diese Akteure, ist es wichtig, sich kennenzulernen und ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, was andere wissen bzw. können!
Es geht darum, eine Plattform für den Austausch zu schaffen bzw. bereitzustellen. Diese kann von einem Unternehmen aus getriggert werden, das selbst Interesse an dem cross-disziplinären Austausch hat, oder aber auch von externen regionalen Akteuren, wie etwa Wirtschaftsverbänden, IHK, Unternehmernetzwerken, etc. Es bedarf Methoden, die zielgerichtete eingesetzt werden, um potentielle Akteure zu identifi zieren, nicht aber ausschließlich solcher Methoden, die lediglich dem informellen Austausch oder der Firmenpräsenta-
tion dienen. Bei der Auswahl und beim Einsatz der Methoden ist es wichtig, das Ergebnis, nämlich die Netzwerkerweiterung im Sinne eines offenen Austauschs unter Berücksichtigung der Potenziale, in den Fokus zu stellen.
Honeypot
Generierung und Präsentation von Geschäftsideen auf Grundlage unterschiedlicher Branchen und Kompetenzen
Creative Problem Solving
Sieben-Phasen Aktionsplan
Empathy Map
Erhebung und Darstellung der emotionalen Lage einer Zielgruppe in Bezug auf ein Produkt oder einen Prozess
Ergebnis: Wissen über Kompetenzen und Interesse an gemeinsamen
Themen
Es existiert ein explizites Bewusstsein über die Branchenschwerpunkte und das damit verbundene Wissen (die Kompetenz) der Unternehmen im Netzwerk, aus dem ein Interesse einer grundsätzlichen Zusammenarbeit resultiert.
Bei diesem Teilprozess geht es darum, mit dem Wissen um die unterschiedlichen Kompetenzen ein gemeinsames geschäftsfähiges Thema zu finden. Für alle Beteiligten muss sich ein „Sinn“ im Vorhaben erschließen, unter Berücksichtigung der sich ergänzenden Kompetenzen und mit dem Ziel eines gemeinschaftlichen Erfolgs.
Eingangsvoraussetzungen:
Unterschiedliche Kompetenzen (Branchenwissen)
Das Unternehmen mit der Bereitschaft zur grundsätzlichen Zusammenarbeit und dem Wissen, dass externes Wissen und (branchenferne, komplementäre) Kompetenz zu etwas Neuem führen kann, sind die Basis für den konstruktiven Austausch und den Wunsch, wirtschaftliches Potential zwischen den Beteiligten zu identifizieren und zu entwickeln.
Methoden
Es bedarf Methoden, welche die Kompetenzen der Akteure (Unternehmen) verdeutlichen, um schließlich auf dieser Basis komplementäre Projektideen zu entwickeln, die für alle Beteiligten in Synergie realistisch umsetzbar scheinen und gleichzeitig wirtschaftlich attraktiv sind.
Beispiele für diese Methoden in Kombination
Low-Tech Social Network
Branchenschwerpunkte und Kompetenzen der Unternehmen werden allgemein vorgestellt
Competence Expression
Erörterung der Kernkompetenzen jedes Unternehmens
Speedstorming
auf Grundlage der komplementären Kompetenzen in diversen Kleingruppen Neues denken Business-Model-Canvas ausgewählte Projektidee systematisch bewerten Pitch Vorstellung des neu generierten Projektes
Ergebnis: Identifizierung eines gemeinschaftlich sinnhaften
Projekts
Auf Grundlage der komplementären Kompetenzen der sich beteiligenden Akteure (Unternehmen) existiert eine Projektidee, die hinsichtlich der Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit so großes Potential aufzeigt, dass eine gemeinsame Umsetzung angestrebt wird.
Dieses Gate zwischen dem ersten und zweiten Prozessraum sieht vor, ein gemeinsames Verständnis der Problemstellung zu schaffen. Auf Grundlage des gemeinschaftlich identifizierten Projektes erfolgt die detaillierte Auseinandersetzung aller beteiligten Akteure. Das gemeinschaftliche Eintauchen dient nicht nur der Analyse des „neuen“ Markts, sondern auch dem Austausch von Wissen, Verständnis und Standpunkten in Bezug auf identifizierte Probleme. Entscheidend ist die Problembetrachtung aus Sicht der Nutzer, um Erwartungen und auch versteckte Bedürfnisse der Benutzer erkennen zu können. Das Sich-Hineinversetzen in die Situation der Nutzer schafft Empathie und fördert die Konzentration auf reale Bedürfnisse und Probleme. Ergebnis ist die explizite Darstellung der Probleme aus Nutzersicht und hinsichtlich des Marktes.
Eingangsvoraussetzungen:
Einigung auf ein gemeinschaftlich sinnhaftes Projekt
Es liegt eine Einigung für die Durchführung eines gemeinschaftlich sinnhaften Projekts vor, bei dem sich die Unternehmen mit ihren jeweiligen Kompetenzen und dem Branchenwissen einbringen werden. Entsprechend erforderliche Ressourcen werden bereitgestellt und der Zugang zum Markt bzw. der Zielgruppe zwecks detaillierter Analyse ist sichergestellt.
Zur Detaillierung des Problemverständnisses bedarf es geeigneter Analysemethoden. Dabei gilt es, den Markt sowie die Bedarfe und Anforderungen der späteren Nutzung aus technischer und auch aus Endanwendersicht zu betrachten und zu priorisieren.
Anmerkung
Dieser Teilprozess beinhaltet auch die Phasen „Verstehen“ und „Beobachten“ des klassischen Design Thinking.
Marktanalyse (SWOT-Analyse)
Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Möglichkeiten herausarbeiten und analysieren
Interviews
bspw. Tiefeninterview mit dem Ziel, zum Problemkern vorzudringen
Stakeholder Mapping
Perspektive diverser Stakeholder wird bewusst eingenommen
Ergebnis: Explizite Darstellung der Probleme aus Markt-/ Nutzersicht
Auf Grundlage der Analyse des Marktes und des Nutzungskontextes inkl. Nutzergruppen und deren Erwartungen existiert ein explizites und umfassendes (dokumentiertes) Verständnis des Problemraums, für den eine Lösung gefunden werden soll. Das formalisierte Verständnis ist die synchronisierte und akzeptierte Basis für die weitere Zusammenarbeit.
Dieser Prozess hat es zum Ziel, den Ideenraum zu öffnen. Basierend auf dem Marktverständnis werden die identifizierten Problempunkte verdichtet, um für dieses ausgewählte Problem unter Berücksichtigung der komplementären Kompetenzen der Akteure Lösungsvorschläge zu entwickeln. Es gilt, explizite Bedürfnisse und Hindernisse auf Grundlage des Markts und der Nutzer zu definieren, gemeinsame Muster und Abhängigkeiten herausarbeiten, Möglichkeitsräume zu beschreiben und ein Thema für die Ideenfindung (Ideation) auszuwählen. Dieses im Konsens erarbeitete Thema weist ein wirtschaftliches Potential auf und legt den Fokus der folgenden Entwicklung von Lösungsansätzen fest. Explorativ werden schließlich so viele Ideen (mit geringem Detaillierungsgrad) wie möglich und schließlich Lösungen für spezifische Probleme entwickelt. Die Auswahl der Ideen bzw. der Lösungsansätze mit dem größten Potential erfolgt gemeinschaftlich zwischen den Akteuren.
Eingangsvoraussetzungen:
Umfassendes Markt- und Nutzerverständnis
Die explizite Darstellung der Probleme aus Markt- bzw. Nutzersicht dient als Grundlage für die Exploration und die Ideengenerierung alternativer Lösungsansätze.
Im Sinne des Design-Thinking Ansatzes gilt es auch hier Methoden anzuwenden, die zunächst Komplexität aufbauen (Divergenz) und schließlich wieder kondensieren (Konvergenz). So sollten bei der Problembetrachtung und der Lösungsfindung verschiedene Perspektiven berücksichtigt werden, um neue Ideen zu verwirklichen. Im XI spielen hier besonders auch das Wissen und die Kompetenzen der Akteure eine ent-
scheidende Rolle und müssen berücksichtigt werden.
Anmerkung
Dieser Teilprozess beinhaltet auch die Phasen „Sichtweise definieren“ und „Ideen finden“ des klassischen Design Thinking.
Brainstorming / Brainwriting / Bodystorming
Methoden zur unbewerteten Ideengenerierung Ideenquartett generierte Ideen werden spielerisch zu Quartetten geclustert, sodass Ideen-Konzepte entstehen Problem Tackler Transfer eines „schrecklichen“ Problemes in eine attraktive Herausforderung 6-3-5 Methode in kurzer Zeit entstehen durch 6 Teilnehmer, die jeweils 3 Ideen produzieren, und den Zettel im Sinne der „Stillen Post“ weitergeben, 108 Ideen Morphologischer Kasten Zerlegung eines Problems in seine Einzelteile, die dann wieder verschieden kombiniert werden
Ergebnis: Ausgewähltealternative Lösungsansätze
Lösungen für spezifische Probleme sowie eine Auswahl der Lösungsansätze mit dem größten Potential für die Akteure (Unternehmen).
Der Teilprozess Explore & Define beabsichtigt das Experimentieren bspw. durch den Bau von Prototypen, um die Machbarkeit der generierten Ideen aufzuzeigen. Aufbauend auf den bewerteten Ideen (Input) werden Vorentwürfe designt. Vielversprechende Lösungsvorschläge werden ausprobiert und vertestet, indem sie erlebbar und anfassbar gemacht werden.
Eingangsvoraussetzungen:
Lösungsansätze/
Ideen mit größtem Potential
Die Auswahl der gemeinsam entwickelten Lösungen für spezifische Probleme sowie die ausgewählten Lösungsansätze sind die Basis für die (technologische) Umsetzung in Form von Protoypen.
In Abhängigkeit der Ressourcen und in Bezug auf die (Technologie-)Kompetenzen der beteiligten Akteure kommen unterschiedliche Methoden der Umsetzung zum Einsatz.
Anmerkung
Dieser Teilprozess beinhaltet auch die Phase „Prototyp entwickeln“ des klassischen Design Thinking.
Beispiele für diese Methoden
How-Wow-Now Matrix
Vierfeldermatrix zur Bewertung der generierten Ideen anhand der Achsen Machbarkeit und Originalität
Mindmapping
Ideen und ihre Verbindungen grafisch darstellen
Mock-Ups
Simulation der Benutzeroberfläche (ggf.auch mit Funktionen) eines Programms zum Test
Papierprototypen vereinfachte Darstellung der Produktidee und seiner elementare Merkmale
Ergebnis: Prototyp/Design
Angemessener Prototyp, der dazu dient, die technische Machbarkeit zu beweisen und kritische Annahmen in Bezug auf den Markt und die Nutzeranforderungen zu überprüfen.
Der Teilprozess Evaluate & Validate hat das Ziel, das Konzept (die Idee) vorzustellen, um die Akzeptanz am Markt bzw. bei den Nutzern zu erreichen. Die Prototypen werden mit den Nutzer:innen getestet, um herauszufinden, ob damit tatsächlich das Problem der Nutzer:innen gelöst wird. Entsprechendes Feedback zu den Anforderungen des Marktes und der Nutzer:innen wird integriert.
Eingangsvoraussetzungen:
Prototyp (erlebbar, anfassbar)
Der entwickelte Prototyp erfüllt die Eigenschaft, den definierten Problemraum in einer angemessenen Weise zu adressieren, so dass sowohl kritische Geschäftsannahmen überprüft aber auch reale Nutzeranforderungen überprüft werden können.
Im Sinne eines iterativen Vorgehens und in Abhängigkeit des Entwicklungsstandes sollten mehrfach und verschiedene Methoden der Überprüfung angewandt werden. Bei der Validierung steht vor allem die Erfüllung von Anforderungen an das zu entwickelnde System im Vordergrund, während bei der Evaluierung die Erfüllung und die Qualität der Umsetzung insbesondere in Bezug auf die Nutzungsanforderungen überprüft werden. Daher sind Methoden zu wählen, die zukünftige potentielle Nutzer bereits frühzeitig einbeziehen, um mögliche Risiken zu minimieren.
Anmerkung: Dieser Teilprozess beinhaltet auch die Phase Lösung „testen“ des klassischen Design Thinking.
Testing Card
Fragen zum Produkt und Test auf Karten schreiben und in den Testdurchläufen immer wieder beantworten Nutzertests
Nutzer den Prototypen zeigen und ihn beim Umgang beobachten, Fragen zur Handhabung stellen
Feedback Capture Grid
Feedback/Erkenntnisse der Tests festhalten
Storyboard
comichafte Visualisierung der Erfahrungen der Nutzer mit dem Prototypen
Wizard of Oz Prototyp
Funktionalitäten mit einfachen Mitteln testen, bevor sie umgesetzt wurden
Ergebnis: Feedback zu den Anforderungen des Marktes/der Nutzer
Die Erkenntnisse der Evaluierung fließen systematisch und kontinuierlich in die iterative Entwicklung ein, bis die Anforderungen der Nutzer und die des Marktes als erfüllt betrachtet werden können.
Das Ziel des Teilprozesses Negotiate & Develop besteht in dem Release und der Prüfung des gemeinschaftlich entwickelten Produktes. Wenn die Markt- und Nutzeranforderungen durch die entwickelte Lösung erfüllt werden, wird geprüft, wie diese Lösung umgesetzt werden kann und ob eventuelle Anpassungen getätigt werden müssen. Zudem werden die inhaltliche Beteiligung am Entwicklungsprozess sowie die rechtliche Einigung und Absicherung der beteiligten Akteure im Hinblick auf das zu entwickelnde Produkt festgelegt (Anmerkung: Dies kann bereits früher erfolgt sein, sollte aber abgeschlossen werden).
Eingangsvoraussetzungen:
Marktpotential und NutzerBestätigung
Auf Grundlage, dass Marktpotential und Nutzer-Belange bestätigt wurden, folgt die systematische gemeinschaftliche Entwicklung des Produktes unter Berücksichtigung der jeweiligen Kompetenzen und mit Festlegung der Verantwortungsbereiche.
Je nach Produkt kommen standdardmäßige Verfahren und Methoden der Entwicklung zum Einsatz.
Beispiele für diese Methoden
Agile Methoden wie Scrum
Prozessgesteuertes Vorgehen, das ein Ziel in iterativen Schritten erreicht
Qualitätsmanagement
Maßnahmensystem zur Planung, Steuerung und Optimierung von Prozessen anhand vorgegebener Anforderungen
Produktmanagement
Planung, Steuerung und Kontrolle von Produkten/ Dienstleistungen von der ersten Idee bis hin zur Eliminierung (durch den sog. Produktlebenszyklus)
Ergebnis: Cross-disziplinär entwickeltes Produkt (Release)
Am Ende der Entwicklungszyklen stehen jeweils Versionen des Produktes zur Verfügung.
Im letzten Teilprozess Deliver & Listen wird darauf abgezielt, dass das cross-disziplinär entwickelte Produkt am Markt etabliert und fortlaufend verwertet wird. Somit kann der Ertrag der Zusammenarbeit erwirtschaftet und monetarisiert werden. Für die Zukunft ist es zudem wichtig, dass weitere Potentiale der XI-Zusammenarbeit erkannt werden.
Eingangsvoraussetzungen: Funktionsfähiges Release
Die funktionsfähigen Releases werden am Markt eingeführt und entsprechende Monitoring und Verwaltungsprozesse (z.B. Change-Management) bedarfsweise etabliert.
Methodisch geht es in diesem Teilprozess um das Tracking der XI. Wie im klassischen Innovationsmanagement können bspw. Messgrößen etabliert werden. Diese dienen dazu, ein gewisses Monitoring und Controlling aufzubauen. Dies ist besonders wichtig, da die verschiedenen beteiligten Akteure ggf. unterschiedliche Anteile eingebracht haben, was sich auch im Ergebnis der Monetarisierung niederschlägt.
Beispiele für diese Methoden
Erhebung von Kennzahlen wie Innovationsrate (Umsatzanteil der Innovation / Gesamtumsatz), Innovationsgrad
Überführung des Produktes entlang des klassischen Produktlebenszyklus
ggf. Entwicklung von Co-Produkten/Dienstleistungen
Ergebnis:
Realisierung von Ertrag und weiteren Potentialen
Potentiale der partnerschaftlichen Zusammenarbeit werden systematisch betrachtet und als Ideen in den XI-Prozess eingepflegt.
In diesem Playbook haben Sie einen Überblick über das XI-Prozessmodell und vor allem den Einblick in die praktische Anwendung erhalten. Ihr Unternehmen, als Start-up, KMU oder Konzern, hat nun die Möglichkeit und Chance, darüber nachzudenken, wie XI auch in Ihrer Organisation angewendet werden kann. Oft ist man zu sehr im Tagesgeschäft gefangen. Das Thema Innovation wird wiederholt adressiert, allerdings ist es aufgrund von Ressourcen- und Zeitrestriktionen oft unmöglich mehr Innovationsarbeit zu leisten. Insbesondere KMUs
leiden darunter, stellen aber zugleich einen wesentlichen Bestandteil der Wirtschaft insgesamt und speziell am Niederrhein dar. Mit dem XI-Prozessmodell sollen insbesondere KMUs darin unterstützt werden, innovativ zu agieren und dennoch Ressourcenkapazitäten zu begrenzen. Denn wenn mehrere Akteure aus unterschiedlichen Branchen zusammenkommen, wird eine breite Perspektive mit vielen unterschiedlichen Ansichten und Informationen geschaffen. Das ist insofern hilfreich, als dass dieses Wissen geteilt und genutzt wird. XI
beinhaltet einen elementaren Vorteil: Der immense Fortschritt in Forschung und Technologie kann von mehreren Personen/Unternehmen/Branchen, die die Welt aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, besser verstanden werden. Insofern freuen wir uns, wenn Sie XI auch in Ihrem Unternehmen anwenden und uns von Ihren Erfahrungen berichten!
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Prof. Dr. Karsten Nebe
Telefon: +49 2842 908 25 233
Prof. Dr. Kathrin Weidner
Telefon: +49 2842 908 259 803
Prof. Dr.-Ing. Rolf Becker
Telefon: +49 2842 908 25 294
E-Mail: xilab@hochschule-rhein-waal.de
Hochschule Rhein-Waal
Fakultät Kommunikation und Umwelt
Friedrich-Heinrich-Allee 25 47475 Kamp-Lintfort
Dieses Vorhaben wurde aus Mitteln des Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) gefördert
Europäische Union
Investition in unsere Zukunft europäischer Fonds für regionale Entwicklung
Ministerium für Wirtschaft, Industrie, Klimaschutz und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen
EFRE.NRW
Investitionen in Wachstum und Beschäftigung
Hochschule Rhein-Waal
Rhine-Waal University of Applied Sciences
Großen Dank an alle diejenigen aus dem Projekt, die mit ihrem Wissen und Worten dazu beigetragen haben, dieses Playbook zu erstellen:
Ahmed Abdellatif
Claudia Gerrits van den Ende
Johannes Pfeifer
Jutta Wirth
Lukas Kahlau
Omed Abed
Tobias Poppe
Formkultur
www.formkultur.de
