Das Modell im Detail

1 Build Community & Screen Market

Dieser Teilprozess stellt eine fortlaufende Aktivität dar, die meist gut mit Aktivitäten im strategischen Management oder Business Development kombiniert werden kann. Aufbauend auf der Motivation sowie dem Willen, Gelegenheiten zu schaffen, ist es das Ziel, Raum für fortlaufenden Austausch zu ermöglichen. Dieser permanente Austausch ist wichtig, um das Wissen aus verschiedenen Branchen zu teilen und das Netzwerk zu erweitern. Wie im XI-Modell sichtbar, ist dieser Teil-prozess nicht nur das erste Gate, sondern liefert auch Input für die weiteren Teilprozesse.

Eingangsvoraussetzungen:

Motivation, Gelegenheiten schaffen

Grundlegend für den XI-Ansatz sind die Bereitschaft zum offenen Denken und Handeln sowie die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen der Organisation für die Umsetzung und Etablierung des Vorgehens. Dies bedarf der betriebsinternen Kommunikation zur Förderung (offensive Befürwortung) des Vorgehens, um die Vorteile bzw. den (wirtschaftlichen) Mehrwert für alle Beteiligten transparent zu machen. XI muss Teil der Geschäfts- und Managementstrategie werden. Entscheidend - auch im weiteren Verlauf des Prozesses - sind die Aktivierung der Mitarbeitenden in der eigenen Organisation sowie die Öffnung nach außen mit entsprechenden Netzwerk-bildenden Formaten/Methoden, um neues (branchenfremdes) Wissen zu erkennen und gemeinsame Interessen und Potentiale zu identifi zieren. Diese Bereitschaft muss gewollt sein, gefördert werden, und für alle Beteiligten Einzug in die Alltäglichkeit des Tagesgeschäfts finden. Es muss zur Normalität des von der Unternehmensführung gewollten Handelns werden. Erst durch den alltäglichen Austausch bzw. die Auseinandersetzung mit den Themen der eigenen Branche, aber insbesondere auch branchenfremden Themen, kann Raum für neue Ideen entstehen. Wenn bspw. ein Wettbewerber ein neues Produkt auf den Markt bringt, ist auszuwerten, ob das eigene Unternehmen ebenfalls diese strategische Richtung einschlagen soll oder nicht. Dieses Prinzip ist genauso auf Nicht-Wettbewerber zu übertragen. Ein Blick über den Tellerrand hinaus in andere Branchen ermöglicht neue Gedanken und Überlegungen.

Methoden

Neben dem internen Aufbau eines Bewusstseins für XI ist es im Sinne eines Managements wichtig, den notwendigen Raum dafür bereitzustellen und Ressourcen zu allokieren. Dann können Methoden zum Einsatz kommen, die einen aktiven Austausch und das Netzwerken fördern.

Beispiele für diese Methoden

The Penguin Story Reflektion über die Relevanz einer geeigneten Umwelt für Innovationsprozesse World-Cafe strukturierte, rotierende Diskussion in möglichst diversen Kleingruppen

Goldfish Bowl

Bildung zwei dynamischer Gruppen (Außengruppe und Innengruppe), bei der die Innengruppe („fishes“) diskutieren und die Außengruppe („bowl“) zuhört

Ergebnis: Netzwerkerweiterung, offener Austausch

Eine unternehmensinterne Kultur hat sich entwickelt, die den offenen Austausch fördert. Dabei wird die Etablierung neuer Netzwerke, die auf der Basis gemeinsamer Interessen und möglicher Potentiale der Zusammenarbeit fundieren, gefördert. Das Unternehmen ist bereit für XI.

2 Gain Actor-Commitment

Dieser Teilprozess hat zum Ziel, innovationsbereite Akteure/innen in einen Modus des offenen Austausches zusammenzubringen/zu versetzen, sodass eine Bereitschaft zum branchenübergreifenden Zusammenarbeiten grundsätzlich von Interesse ist. Das Ergebnis ist das Wissen um die Kompetenzen anderer Akteure und das Interesse an gemeinsamen Themen.

Eingangsvoraussetzungen:

Innovationsbereite Akteur/innen

Das Potential der branchenübergreifenden Zusammenarbeit von mehreren (wenigstens zwei Unternehmen) ist bekannt und wird als solches verstanden; die Bereitschaft zum Austausch existiert. Dabei geht es nicht nur um die Sicht eines Unternehmens, das XI als Potential erkannt hat, sondern um mehrere Organisationen, die sich tatsächlich vorstellen können, partnerschaftlich zusammenzuarbeiten. Es bedarf entsprechend der grundsätzlichen Bereitschaft einer möglichen Zusammenarbeit, also mehr als nur einer losen Interessensbekundung. In Konsequenz sind Unternehmen bereit, auch entsprechende Ressourcen in die Folgeaktivitäten zu investieren. Finden sich diese Akteure, ist es wichtig, sich kennenzulernen und ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, was andere wissen bzw. können!

Methoden

Es geht darum, eine Plattform für den Austausch zu schaffen bzw. bereitzustellen. Diese kann von einem Unternehmen aus getriggert werden, das selbst Interesse an dem cross-disziplinären Austausch hat, oder aber auch von externen regionalen Akteuren, wie etwa Wirtschaftsverbänden, IHK, Unternehmernetzwerken, etc. Es bedarf Methoden, die zielgerichtete eingesetzt werden, um potentielle Akteure zu identifi zieren, nicht aber ausschließlich solcher Methoden, die lediglich dem informellen Austausch oder der Firmenpräsenta- tion dienen. Bei der Auswahl und beim Einsatz der Methoden ist es wichtig, das Ergebnis, nämlich die Netzwerkerweiterung im Sinne eines offenen Austauschs unter Berücksichtigung der Potenziale, in den Fokus zu stellen.

Beispiele für diese Methoden

Honeypot

Generierung und Präsentation von Geschäftsideen auf Grundlage unterschiedlicher Branchen und Kompetenzen

Creative Problem Solving

Sieben-Phasen Aktionsplan

Empathy Map

Erhebung und Darstellung der emotionalen Lage einer Zielgruppe in Bezug auf ein Produkt oder einen Prozess

Ergebnis: Wissen über Kompetenzen und Interesse an gemeinsamen

Themen

Es existiert ein explizites Bewusstsein über die Branchenschwerpunkte und das damit verbundene Wissen (die Kompetenz) der Unternehmen im Netzwerk, aus dem ein Interesse einer grundsätzlichen Zusammenarbeit resultiert.

3 Match Actor & Target

Bei diesem Teilprozess geht es darum, mit dem Wissen um die unterschiedlichen Kompetenzen ein gemeinsames geschäftsfähiges Thema zu finden. Für alle Beteiligten muss sich ein „Sinn“ im Vorhaben erschließen, unter Berücksichtigung der sich ergänzenden Kompetenzen und mit dem Ziel eines gemeinschaftlichen Erfolgs.

Eingangsvoraussetzungen:

Unterschiedliche Kompetenzen (Branchenwissen)

Das Unternehmen mit der Bereitschaft zur grundsätzlichen Zusammenarbeit und dem Wissen, dass externes Wissen und (branchenferne, komplementäre) Kompetenz zu etwas Neuem führen kann, sind die Basis für den konstruktiven Austausch und den Wunsch, wirtschaftliches Potential zwischen den Beteiligten zu identifizieren und zu entwickeln.

Methoden

Es bedarf Methoden, welche die Kompetenzen der Akteure (Unternehmen) verdeutlichen, um schließlich auf dieser Basis komplementäre Projektideen zu entwickeln, die für alle Beteiligten in Synergie realistisch umsetzbar scheinen und gleichzeitig wirtschaftlich attraktiv sind.

Beispiele für diese Methoden in Kombination

Low-Tech Social Network

Branchenschwerpunkte und Kompetenzen der Unternehmen werden allgemein vorgestellt

Competence Expression

Erörterung der Kernkompetenzen jedes Unternehmens

Speedstorming auf Grundlage der komplementären Kompetenzen in diversen Kleingruppen Neues denken Business-Model-Canvas ausgewählte Projektidee systematisch bewerten Pitch Vorstellung des neu generierten Projektes

Ergebnis: Identifizierung eines gemeinschaftlich sinnhaften

Projekts

Auf Grundlage der komplementären Kompetenzen der sich beteiligenden Akteure (Unternehmen) existiert eine Projektidee, die hinsichtlich der Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit so großes Potential aufzeigt, dass eine gemeinsame Umsetzung angestrebt wird.

4 Understand Context & Problem

Dieses Gate zwischen dem ersten und zweiten Prozessraum sieht vor, ein gemeinsames Verständnis der Problemstellung zu schaffen. Auf Grundlage des gemeinschaftlich identifizierten Projektes erfolgt die detaillierte Auseinandersetzung aller beteiligten Akteure. Das gemeinschaftliche Eintauchen dient nicht nur der Analyse des „neuen“ Markts, sondern auch dem Austausch von Wissen, Verständnis und Standpunkten in Bezug auf identifizierte Probleme. Entscheidend ist die Problembetrachtung aus Sicht der Nutzer, um Erwartungen und auch versteckte Bedürfnisse der Benutzer erkennen zu können. Das Sich-Hineinversetzen in die Situation der Nutzer schafft Empathie und fördert die Konzentration auf reale Bedürfnisse und Probleme. Ergebnis ist die explizite Darstellung der Probleme aus Nutzersicht und hinsichtlich des Marktes.

Eingangsvoraussetzungen:

Einigung auf ein gemeinschaftlich sinnhaftes Projekt

Es liegt eine Einigung für die Durchführung eines gemeinschaftlich sinnhaften Projekts vor, bei dem sich die Unternehmen mit ihren jeweiligen Kompetenzen und dem Branchenwissen einbringen werden. Entsprechend erforderliche Ressourcen werden bereitgestellt und der Zugang zum Markt bzw. der Zielgruppe zwecks detaillierter Analyse ist sichergestellt.

Methoden

Zur Detaillierung des Problemverständnisses bedarf es geeigneter Analysemethoden. Dabei gilt es, den Markt sowie die Bedarfe und Anforderungen der späteren Nutzung aus technischer und auch aus Endanwendersicht zu betrachten und zu priorisieren.

Anmerkung

Dieser Teilprozess beinhaltet auch die Phasen „Verstehen“ und „Beobachten“ des klassischen Design Thinking.

Beispiele für diese Methoden

Marktanalyse (SWOT-Analyse)

Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Möglichkeiten herausarbeiten und analysieren

Interviews bspw. Tiefeninterview mit dem Ziel, zum Problemkern vorzudringen

Stakeholder Mapping

Perspektive diverser Stakeholder wird bewusst eingenommen

Ergebnis: Explizite Darstellung der Probleme aus Markt-/ Nutzersicht

Auf Grundlage der Analyse des Marktes und des Nutzungskontextes inkl. Nutzergruppen und deren Erwartungen existiert ein explizites und umfassendes (dokumentiertes) Verständnis des Problemraums, für den eine Lösung gefunden werden soll. Das formalisierte Verständnis ist die synchronisierte und akzeptierte Basis für die weitere Zusammenarbeit.

5 Discover & Ideate

Dieser Prozess hat es zum Ziel, den Ideenraum zu öffnen. Basierend auf dem Marktverständnis werden die identifizierten Problempunkte verdichtet, um für dieses ausgewählte Problem unter Berücksichtigung der komplementären Kompetenzen der Akteure Lösungsvorschläge zu entwickeln. Es gilt, explizite Bedürfnisse und Hindernisse auf Grundlage des Markts und der Nutzer zu definieren, gemeinsame Muster und Abhängigkeiten herausarbeiten, Möglichkeitsräume zu beschreiben und ein Thema für die Ideenfindung (Ideation) auszuwählen. Dieses im Konsens erarbeitete Thema weist ein wirtschaftliches Potential auf und legt den Fokus der folgenden Entwicklung von Lösungsansätzen fest. Explorativ werden schließlich so viele Ideen (mit geringem Detaillierungsgrad) wie möglich und schließlich Lösungen für spezifische Probleme entwickelt. Die Auswahl der Ideen bzw. der Lösungsansätze mit dem größten Potential erfolgt gemeinschaftlich zwischen den Akteuren.

Eingangsvoraussetzungen:

Umfassendes Markt- und Nutzerverständnis

Die explizite Darstellung der Probleme aus Markt- bzw. Nutzersicht dient als Grundlage für die Exploration und die Ideengenerierung alternativer Lösungsansätze.

Methoden

Im Sinne des Design-Thinking Ansatzes gilt es auch hier Methoden anzuwenden, die zunächst Komplexität aufbauen (Divergenz) und schließlich wieder kondensieren (Konvergenz). So sollten bei der Problembetrachtung und der Lösungsfindung verschiedene Perspektiven berücksichtigt werden, um neue Ideen zu verwirklichen. Im XI spielen hier besonders auch das Wissen und die Kompetenzen der Akteure eine ent- scheidende Rolle und müssen berücksichtigt werden.

Anmerkung

Dieser Teilprozess beinhaltet auch die Phasen „Sichtweise definieren“ und „Ideen finden“ des klassischen Design Thinking.

Beispiele für diese Methoden

Brainstorming / Brainwriting / Bodystorming

Methoden zur unbewerteten Ideengenerierung Ideenquartett generierte Ideen werden spielerisch zu Quartetten geclustert, sodass Ideen-Konzepte entstehen Problem Tackler Transfer eines „schrecklichen“ Problemes in eine attraktive Herausforderung 6-3-5 Methode in kurzer Zeit entstehen durch 6 Teilnehmer, die jeweils 3 Ideen produzieren, und den Zettel im Sinne der „Stillen Post“ weitergeben, 108 Ideen Morphologischer Kasten Zerlegung eines Problems in seine Einzelteile, die dann wieder verschieden kombiniert werden

Ergebnis: Ausgewähltealternative Lösungsansätze

Lösungen für spezifische Probleme sowie eine Auswahl der Lösungsansätze mit dem größten Potential für die Akteure (Unternehmen).

6 Explore & Define

Der Teilprozess Explore & Define beabsichtigt das Experimentieren bspw. durch den Bau von Prototypen, um die Machbarkeit der generierten Ideen aufzuzeigen. Aufbauend auf den bewerteten Ideen (Input) werden Vorentwürfe designt. Vielversprechende Lösungsvorschläge werden ausprobiert und vertestet, indem sie erlebbar und anfassbar gemacht werden.

Eingangsvoraussetzungen:

Lösungsansätze/

Ideen mit größtem Potential

Die Auswahl der gemeinsam entwickelten Lösungen für spezifische Probleme sowie die ausgewählten Lösungsansätze sind die Basis für die (technologische) Umsetzung in Form von Protoypen.

Methoden

In Abhängigkeit der Ressourcen und in Bezug auf die (Technologie-)Kompetenzen der beteiligten Akteure kommen unterschiedliche Methoden der Umsetzung zum Einsatz.

Anmerkung

Dieser Teilprozess beinhaltet auch die Phase „Prototyp entwickeln“ des klassischen Design Thinking.

Beispiele für diese Methoden

How-Wow-Now Matrix

Vierfeldermatrix zur Bewertung der generierten Ideen anhand der Achsen Machbarkeit und Originalität

Mindmapping

Ideen und ihre Verbindungen grafisch darstellen

Mock-Ups

Simulation der Benutzeroberfläche (ggf.auch mit Funktionen) eines Programms zum Test

Papierprototypen vereinfachte Darstellung der Produktidee und seiner elementare Merkmale

Ergebnis: Prototyp/Design

Angemessener Prototyp, der dazu dient, die technische Machbarkeit zu beweisen und kritische Annahmen in Bezug auf den Markt und die Nutzeranforderungen zu überprüfen.

7 Evaluate & Validate

Der Teilprozess Evaluate & Validate hat das Ziel, das Konzept (die Idee) vorzustellen, um die Akzeptanz am Markt bzw. bei den Nutzern zu erreichen. Die Prototypen werden mit den Nutzer:innen getestet, um herauszufinden, ob damit tatsächlich das Problem der Nutzer:innen gelöst wird. Entsprechendes Feedback zu den Anforderungen des Marktes und der Nutzer:innen wird integriert.

Eingangsvoraussetzungen:

Prototyp (erlebbar, anfassbar)

Der entwickelte Prototyp erfüllt die Eigenschaft, den definierten Problemraum in einer angemessenen Weise zu adressieren, so dass sowohl kritische Geschäftsannahmen überprüft aber auch reale Nutzeranforderungen überprüft werden können.

Methoden

Im Sinne eines iterativen Vorgehens und in Abhängigkeit des Entwicklungsstandes sollten mehrfach und verschiedene Methoden der Überprüfung angewandt werden. Bei der Validierung steht vor allem die Erfüllung von Anforderungen an das zu entwickelnde System im Vordergrund, während bei der Evaluierung die Erfüllung und die Qualität der Umsetzung insbesondere in Bezug auf die Nutzungsanforderungen überprüft werden. Daher sind Methoden zu wählen, die zukünftige potentielle Nutzer bereits frühzeitig einbeziehen, um mögliche Risiken zu minimieren.

Anmerkung: Dieser Teilprozess beinhaltet auch die Phase Lösung „testen“ des klassischen Design Thinking.

Beispiele für diese Methoden

Testing Card

Fragen zum Produkt und Test auf Karten schreiben und in den Testdurchläufen immer wieder beantworten Nutzertests

Nutzer den Prototypen zeigen und ihn beim Umgang beobachten, Fragen zur Handhabung stellen

Feedback Capture Grid

Feedback/Erkenntnisse der Tests festhalten

Storyboard comichafte Visualisierung der Erfahrungen der Nutzer mit dem Prototypen

Wizard of Oz Prototyp

Funktionalitäten mit einfachen Mitteln testen, bevor sie umgesetzt wurden

Ergebnis: Feedback zu den Anforderungen des Marktes/der Nutzer

Die Erkenntnisse der Evaluierung fließen systematisch und kontinuierlich in die iterative Entwicklung ein, bis die Anforderungen der Nutzer und die des Marktes als erfüllt betrachtet werden können.

8 Negotiate & Develop

Das Ziel des Teilprozesses Negotiate & Develop besteht in dem Release und der Prüfung des gemeinschaftlich entwickelten Produktes. Wenn die Markt- und Nutzeranforderungen durch die entwickelte Lösung erfüllt werden, wird geprüft, wie diese Lösung umgesetzt werden kann und ob eventuelle Anpassungen getätigt werden müssen. Zudem werden die inhaltliche Beteiligung am Entwicklungsprozess sowie die rechtliche Einigung und Absicherung der beteiligten Akteure im Hinblick auf das zu entwickelnde Produkt festgelegt (Anmerkung: Dies kann bereits früher erfolgt sein, sollte aber abgeschlossen werden).

Eingangsvoraussetzungen:

Marktpotential und NutzerBestätigung

Auf Grundlage, dass Marktpotential und Nutzer-Belange bestätigt wurden, folgt die systematische gemeinschaftliche Entwicklung des Produktes unter Berücksichtigung der jeweiligen Kompetenzen und mit Festlegung der Verantwortungsbereiche.

Methoden

Je nach Produkt kommen standdardmäßige Verfahren und Methoden der Entwicklung zum Einsatz.

Beispiele für diese Methoden

Agile Methoden wie Scrum

Prozessgesteuertes Vorgehen, das ein Ziel in iterativen Schritten erreicht

Qualitätsmanagement

Maßnahmensystem zur Planung, Steuerung und Optimierung von Prozessen anhand vorgegebener Anforderungen

Produktmanagement

Planung, Steuerung und Kontrolle von Produkten/ Dienstleistungen von der ersten Idee bis hin zur Eliminierung (durch den sog. Produktlebenszyklus)

Ergebnis: Cross-disziplinär entwickeltes Produkt (Release)

Am Ende der Entwicklungszyklen stehen jeweils Versionen des Produktes zur Verfügung.

9 Deliver & Listen

Im letzten Teilprozess Deliver & Listen wird darauf abgezielt, dass das cross-disziplinär entwickelte Produkt am Markt etabliert und fortlaufend verwertet wird. Somit kann der Ertrag der Zusammenarbeit erwirtschaftet und monetarisiert werden. Für die Zukunft ist es zudem wichtig, dass weitere Potentiale der XI-Zusammenarbeit erkannt werden.

Eingangsvoraussetzungen: Funktionsfähiges Release

Die funktionsfähigen Releases werden am Markt eingeführt und entsprechende Monitoring und Verwaltungsprozesse (z.B. Change-Management) bedarfsweise etabliert.

Methoden

Methodisch geht es in diesem Teilprozess um das Tracking der XI. Wie im klassischen Innovationsmanagement können bspw. Messgrößen etabliert werden. Diese dienen dazu, ein gewisses Monitoring und Controlling aufzubauen. Dies ist besonders wichtig, da die verschiedenen beteiligten Akteure ggf. unterschiedliche Anteile eingebracht haben, was sich auch im Ergebnis der Monetarisierung niederschlägt.

Beispiele für diese Methoden

Erhebung von Kennzahlen wie Innovationsrate (Umsatzanteil der Innovation / Gesamtumsatz), Innovationsgrad

Überführung des Produktes entlang des klassischen Produktlebenszyklus ggf. Entwicklung von Co-Produkten/Dienstleistungen

Ergebnis:

Realisierung von Ertrag und weiteren Potentialen

Potentiale der partnerschaftlichen Zusammenarbeit werden systematisch betrachtet und als Ideen in den XI-Prozess eingepflegt.