Hvordan utvikles ledelse?

Innhold Innledning ........................................................................................................................ 9 Prinsipper for effektiv lederutvikling ....................................................................... 14 1 Oppdraget ....................................................................................................................... 19 2 Salgsmøtet ...................................................................................................................... 22 3 Konsulentene .................................................................................................................. 28 4 Å klargjøre utgangspunktet ........................................................................................ 30 5 Internkonsulentens dilemmaer .................................................................................. 40 6 Et erfaringsseminar med likesinnede ....................................................................... 44 7 Ledelsesfaglige bærebjelker ....................................................................................... 55 8 Tar divisjonsledelsen eierskapet? ............................................................................. 76

5

innhold

9 «Og hvordan har dere så tenkt å utvikle oss?» ...................................................... 85 10 Roller, grensesnitt og gråsoner .................................................................................. 98 11 «Og hvordan synes du selv at det går?» .................................................................. 100 12 Kommunikasjonstrening .............................................................................................. 106 13 Kollegaveiledning i gruppe .......................................................................................... 111 14 En artikkel i internavisen ............................................................................................. 118 15 En lærende organisasjon? ........................................................................................... 124 16 Status, evaluering og veien videre – møte i divisjonsledergruppa .................... 130 17 Den første mentorsamtalen ........................................................................................ 137 18 «I dag har jeg ikke bedrevet ledelse i det hele tatt!» ............................................ 140 En samtale med skyggen 19 «Hva er det denne ledergruppa produserer, da?» .................................................. 146 20 Mot et nytt sett av lederkriterier ............................................................................... 149 21 Hva var det som virket? ............................................................................................... 154

6

innhold

22 Lederutvikling i koronaens tid .................................................................................... 160 23 Epilog ................................................................................................................................ 169 Litteratur ......................................................................................................................... 173

7

Innledning Dette er fortellingen om et lederutviklingsprogram som aldri har funnet sted, i en virksomhet som ikke eksisterer. Men historien kunne gjerne ha foregått på denne måten – dersom «ELEAN electronics» hadde eksistert, og dersom forfatteren var blitt invitert til å bistå med lederutvikling i selskapet. Jeg har nemlig levert lignende program mange ganger, som oftest sammen med dyktige kolleger.

Lederutvikling kan være så mangt. Bransjen, om vi kan kalle den det, utsettes for hyppige, tidvis berettigede angrep. Nyere forskning tyder likevel på at en god del av det som leveres faktisk har effekt.

I fortellingen om lederutviklingen i ELEAN electronics, slår jeg et slag for den virkelighetsnære, erfaringsbaserte ledelseslæringen. Hovedbudskapet er at ledelse, i likhet med mye annet som voksne kan bli nødt til å lære seg, først og fremst læres gjennom løpende erfaringer. Ingen lederkurs eller oppskrifter kan trumfe virkeligheten som læringsarena; den læringen som finner sted hver dag, uke etter uke, år etter år.

Så er det likevel slik, at virkelighetens læringsprosesser ikke alltid er så effektive som vi kunne ønske. De utsettes for stadige forstyrrelser, og det skorter av og til på et par av erfaringslæringens mest sentrale elementer, nemlig tilbake­ melding og refleksjon. Jeg tenker at ledelseskonsulentens viktigste oppgave er å legge til rette for at de berørte lederne får tilbakemeldinger på egen adferd og resultater, og at de får begreper, tid og anledning til å reflektere over egen praksis. Alene og sammen med andre.

Kari og Martin i denne fortellingen tenker omtrent som meg. De lykkes ikke helt med alt de foretar seg, men de har tro på det de driver med, de har massevis av erfaring, og de har forskningen i ryggen. På sin ferd støter de på utfordringer av mange slag.

Gjennom fortellingen om Kari og Martin reflekterer jeg både over erfaringslæringen som pedagogisk hovedtilnærming, og over noen typiske utfordringer 9

innledning

ledelseskonsulenten må håndtere. Noen av disse er tidløse utfordringer, andre utfordringer oppstår når pandemien henviser både ledelse og lederutvikling til digitale flater.

Hvem tror jeg kan ha nytte av å ta del i mine refleksjoner? I første omgang personer som i ulike roller har påtatt seg ansvar for utvikling av ledelse og ledere – som internkonsulent, som eksternkonsulent eller som leder. Men kanskje også studenter innenfor organisasjon, ledelse og consulting kan ha nytte av noen «historier fra virkeligheten» oppi all teorien. Hva slags bok er dette blitt, hva slags «sjanger» er det jeg forsøker meg innenfor? Donald Schøn1 beskriver hvordan profesjonelle yrkesutøvere reflekterer samtidig som de handler ut fra faglig viten i sin praktiske yrkesutøvelse. Schøns funn har påvirket utvikling av refleksjon over egen praksis som læringsmetode innen flere fagfelt. «Praksisfortellinger» og «kunnskapsverksted» er navn på tilnærminger der man formidler og reflekterer over sine erfaringer satt inn i en faglig ramme. Jeg tenker «praksisfortelling» er en ganske treffende betegnelse på mitt bidrag. Om det er en sjanger vet jeg ikke, men kanskje det burde vært det?

Hoveddelen av fortellingen følger et lederutviklingsprogram fra tilbuds­ fore­spørsel til oppfølgingssamlingen trekvart år etter at første kull er i gjennom programmet. Planleggingen av neste gjennomføring var så vidt i gang da pandemien rammet verden. Slutten av boka dreier seg om hvilke utfordringer dette innebærer for de to hovedpersonene, og hvilke løsninger de tyr til.

Fortellingen starter med at et konsulentselskap fatter interesse for en tilbuds­ forespørsel fra selskapet ELEAN electronics. Kapittel 1 handler om konsulentselskapets håndtering av denne forespørselen.

I kapittel 2 er vi i salgsmøtet. Her treffer vi Martin som etter beste evne forsøker å selge seg inn som leverandør. Gjennom Martins presentasjon introduseres vi til det faglig-teoretiske synet som etter hvert viser seg å bli lagt til grunn for dette programmet. I salgsmøtet treffer vi også Kari som har ansvar for lederutvikling i selskapet. Kari er pekt ut til å jobbe sammen med den eksterne leverandøren i gjennomføring av oppdraget. Vi kan allerede her røpe at Martin vinner oppdraget, og at det etableres et leveranseteam bestående av ham og Kari.

1 Schön, The Reflective Practitioner (New York: Basic Books, 1982).

10

innledning

I kapittel 3 blir vi mer kjent med konsulentene og deres personlige læringshistorier, frem til det som viser seg å være en delt erkjennelse av at erfaringslæring må være kjernen i lederutvikling.

I kapittel 4 møter vi konsulentene i et av deres første planleggingsmøter. De drøfter konteksten for beslutningen om et lederutviklingsprogram, og konstaterer at den ved første øyekast kanskje ikke virker helt optimal: En større omstillingsprosess som ikke går fullt så glatt som ønsket. HR har nettopp gjennomført en forundersøkelse og konsulentene konstaterer at motivasjonen for et lederutviklingsprogram heller ikke er overveldende.

I kapittel 5 lar vi Martin grave litt mer i foranledningen for lederutviklingsprogrammet, noe som fører til noen hjertesukk fra Kari sin side, over dilemmaer hun opplever i rollen som internkonsulent.

I kapittel 6 får vi være til stede i et seminar med noen erfarne konsulentkolleger av Kari og Martin. Kollegene er invitert til å komme med sine viktigste råd om erfaringslæring som kjernen i lederutvikling.

Kollegaseminaret avstedkommer også en liste over hva som bør være faglige bærebjelker i et erfaringslæringsprogram for ledere. I kapittel 7 utvider og utdyper konsulentene denne listen over ledelsesrelevante fagtemaer.

I kapittel 8 er konsulentene i møte med direktøren for den divisjonen som skal være pilot i lederutviklingsprogrammet. De presenterer sine forventninger til divisjonsledelsen og legger frem sine hovedgrep for programmet.

I kapittel 9 har vi gjort et sprang frem til informasjonsmøtet med deltakerne.

Der presenteres mål, prinsipper og hovedinnhold i programmet. Vi er vitne til hvordan Kari og Martin forsøker å få deltakerne om bord, og vi følger dem litt inn i «konsulentbobla».

Kapittel 10 handler om den første aktiviteten i selve programmet: en serie opprydningsmøter om roller, gråsoner og grensesnitt i den nye matriseorganisasjonen.

I kapittel 11 er vi vitne til en tilbakemeldingssamtale i forbindelse med en 360-graders lederevaluering. Den aktuelle lederen og tilbakemelderen ser litt ulikt på resultatene.

11

innledning

Kapittel 12 tar oss videre inn i selve programmet, nærmere bestemt en økt der det bedrives kommunikasjonstrening.

Kapittel 13 gir oss også et gløtt inn i programmet. Denne gangen i en gruppe som er opptatt med kollegaveiledning.

Kapittel 14 gjengir en artikkel i internavisen. Tre av deltakerne intervjues om sine synspunkter på programmet etter at det har pågått ¾ år.

I kapittel 15 møter vi Kari og Martin igjen. De har en diskusjon om begrepet «lærende organisasjon», et begrep de begge har slitt litt med å finne nytten av.

I kapittel 16 er vi et godt stykke videre i programmet, og konsulentene møter i divisjonens ledergruppe for avrapportering og for å diskutere evaluering og videreføring etter programslutt.

Kapittel 17 tar oss inn i en mentorsamtale mellom to nokså ulike ledere.

Kapittel 18 tar opp «skygging» som metode, samt det forhold at gode ledere synes å utøve ledelse også når situasjonen er uoversiktlig og kaotisk.

I kapittel 19 er Kari og Martin i ferd med å starte utviklingsprosessen i divisjonsledergruppa. Gjennom oppstartmøtet får vi et innblikk i hvordan konsulentene tenker omkring ledergruppeutvikling.

I kapittel 20 er divisjonsledergruppa i gang med å utarbeide forslag til nye lederkriterier for ELEAN electronics. Vi er vitne til en økt der det brytes meninger om hva slike kriterier bør være og ikke være.

I kapittel 21 avlegger vi besøk på siste fellessamling og på oppfølgingssamlingen trekvart år senere. Her får vi inntrykk av av hvordan deltakerne vurderer effekten av lederutviklingen i ELEAN electronics.

I kapittel 22 er konsulentene i gang med planlegging av programmet for neste pulje. Prosessen får imidlertid en bråstopp da pandemien rammer ELEAN. Konsernledelsen innser etter hvert at lederutvikling kan ha noe for seg også i nedstengningstider, men for konsulentene oppstår nye utfordringer.

Kapittel 23 byr på en oppsummering av konsulentenes erfaringer med et heldigitalt lederutviklingsprogram.

12

innledning

* Denne boka bygger på erfaringer fra tallrike lederutviklingsoppdrag gjennom mange år sammen med dyktige kolleger. Erfaringene vi gjorde oss avstedkom nesten alltid gode og lærerike refleksjoner. I min pensjonisttilværelse har jeg fått anledning til å fortsette å reflektere over lederutviklingens mysterier sammen med kloke mennesker med konsulenterfaring og ledererfaring. Gjennom disse samtalene oppsto ideen om å lage en bok om lederutvikling, og innholdet i en slik bok ble etter hvert et tema.

Stor takk til dere mine nærmeste samtalepartnere. Uten dere hadde ikke fortellingen om Kari og Martin blitt noe av. Stor takk også til tidligere kolleger som har kommet med gode synspunkter på innholdet, og som deltok med liv og lyst på det seminaret som leverte stoff til kapittel 6 og 7. Ingen nevnt, ingen glemt. Dere vet hvem dere er!

13

Prinsipper for effektiv lederutvikling Et vellykket lederutviklingsprogram handler både om å bringe virkeligheten inn i lederutviklingen og om å bringe lederutviklingen ut i virkeligheten. For å få til dette, er det noen prinsipper som har vist seg nyttige. Fortellingen om lederutviklingsprogrammet i ELEAN electronics handler om disse prinsippene.

De går som følger: 1. Sett deg tilstrekkelig godt inn i virksomhetens og deltakernes situasjon, og start der deltakerne befinner seg. Både Kierkegaard og nyere forskning anbefaler det. Finn en passelig balanse mellom det å få folk til å tro at du skjønner mer enn du faktisk gjør (det er egentlig ganske lett), og det å vise ydmykhet for at du aldri vil kunne kjenne den enkelte leders kontekst til bunns.

2. Knytt lederutviklingsprogrammet så vidt mulig opp mot andre utviklings­ initiativer i virksomheten. Vær bevisst på å benytte strategiarbeidet, om­­orga­ ni­serings­prosjektet, forbedringsprogrammet eller hva som måtte pågå, som lærings­arena for lederutvikling. Og legg opp lederutviklingen slik at den understøtter det organisatoriske utviklingsarbeidet.

3. Forsøk å gjøre forankring i toppledelsen til noe mer enn en rituell besvergelse. Topplederen er som regel en klok og erfaren leder som har vært ute noen vinterdager, og som har bak seg en del lederutviklingsprogram av ulik kvalitet. Skaff rom for en skikkelig dialog om opplegget, og etterspør ledelsens innspill og råd.

4. Et godt og tillitsfullt samarbeid mellom ekstern konsulent og interne nøkkelressurser er gull verd for begge parter. Men husk at rollene som ekstern og intern er ganske ulike. Eksternkonsulenten kan aldri bli (og bør heller ikke 14

prinsipper for effektiv lederutvikling

forsøke å bli) «en av oss». Internkonsulenten på sin side, må alltid regne med å bli oppfattet som ledelsens forlengede arm, og som en aktør i maktspillet i organisasjonen. Mens eksternkonsulenten kan stå støtt på sine faglige overbevisninger, må internkonsulenten være beredt på å svelge ledelsens kameler.

5. Visuelle modeller som synliggjør mål og virkemidler i lederutviklingen og deres plass i den store sammenhengen kan være nyttige. Men vær oppmerksom på at en gjennomtenkt og komplisert powerpoint som får bitene til å falle på plass for konsulentene, ikke nødvendigvis gir mening for oppdragsgiver eller for deltakerne!

6. Kommunikasjon og påvirkning er basisferdigheter i all ledelse og må gis en sentral plass, både teoretisk og i form av øvelser. Men husk at ingen rekker å forbedre sine kommunikasjonsferdigheter i løpet av en ledersamling eller to. Adferdsendring krever trening i virkelighetens verden. Mye trening.

Det innebærer å eksponere seg gjennom å prøve ut nye ting og om å etterspørre og være åpen for tilbakemelding, noe som kan være både strevsomt og ubehagelig. Din jobb er å gi deltakerne treningstips, og å støtte dem i treningsarbeidet.

7. Sørg for at deltakerne forstår prinsippene i erfaringslæring. Det er nødvendig både for å administrere og effektivisere sine egne læringsprosesser i dagliglivet, og for å fylle rollen som utviklingsleder for egne ansatte. Kunsten er å vekke ledernes nysgjerrighet på å utforske effekten av eget lederskap og lederadferd i det daglige arbeidet. Alle gode regier og verktøy som kan bidra til at de klarer å ta i bruk erfaringslæring i hverdagen er gull verdt.

8. Presenter akkurat så mye ledelsesrelevant fagstoff som deltakerne trenger for å etablere språk og referanserammer omkring utfordringer, valg og handlinger i egen lederhverdag. (Og så mye som de trenger for å forstå at du er en kunnskapsrik konsulent som har greie på det du driver med!) Men heller ikke mer. Det er ikke du som skal skinne på scenen, og den teoretisk interesserte leder er som regel i stand til å lese ledelseslitteratur på egen hånd. Sørg for å ha noe å anbefale.

9. Legg vekt på gode regier og refleksjonsoppgaver. Som konsulent er det ikke din person som er det viktigste verktøyet i formidling, refleksjon og tilbakemelding. Det er de regiene du legger, og de oppgavene du presenterer, for at andre skal utveksle erfaringer, tilbakemeldinger og refleksjoner. Regi handler 15

prinsipper for effektiv lederutvikling

om å skape trygghet, læringsklima og gode konstellasjoner for samtaler og tilbakemelding – deltakerne imellom.

10. Sørg for å knytte læringen tett opp mot deltakernes naturlige gjøremål i stort og smått. Sjansene for å få deltakerne engasjert i egen utvikling er størst dersom øvelser og hjemmeoppgaver oppleves som handlinger de hadde måttet utføre uansett, og ikke som utenfrapåført merarbeid i en travel hverdag.

11. Gi deltakerne tilgang til metoder og verktøy for forsterkning av egen og andres læring. Mange av de verktøyene du lener deg tungt på som konsulent, er også verktøy ledere bør ha på repertoaret sitt. Ledere trenger å mestre regigrep for å sikre tilbakemeldinger og gode samtaler mellom folk. Ikke minst må de kunne stille gode spørsmål. Og de bør være fortrolige med enkle verktøy for her-og-nå-bearbeiding av data innhentet i en møtesituasjon. Del med dem av din egen konsulentverktøykasse!

12. Den arenaen der du har størst sjanse for å komme i direkte inngrep med deltakernes virkelige verden, er ledergruppen. IPO-modellen (input-prosessoutput) er et glimrende rammeverk for å arbeide med gruppa som gruppe og deltakerne som gruppemedlemmer. Bruk den!

13. På spørsmål om hvor de har lært ledelse, svarer de fleste ledere at det har de lært gjennom erfaring, samt gjennom å reflektere med gode lederkolleger og med egen leder. Mentoropplegg og kollegial veiledning bør inngå i ethvert lederutviklingsprogram. Ferske og erfarne ledere har noe å tilføre hverandre. Og kollegaveiledning i gruppe er en strukturert og effektiv metode. En sikker vinner!

14. Ikke alle ledere er positivt innstilt til lederutvikling, og kan ha ulike grunner til det. Skaff aksept hos oppdragsgiver for en pragmatisk holdning til frivillighet. Inviter nesten-pensjonistene til å stille opp og dele av sin erfaring, men vær også åpen for å la dem slippe dersom de ønsker det. Gi ellers de største skeptikerne en akseptabel unnskyldning for å ikke møte opp. Trolig er de ikke mottakelige for det du tilbyr uansett. Men vær bevisst på å få frem positive vitnesbyrd om programmet som et ‘must’ alle bør ha fått med seg, og gi de angrende anledning til å bli med på en senere runde.

15. Lederutvikling kan i noen tilfeller være en anledning til å vurdere leder­ avvikling. Som konsulent får du lettere enn andre øye på både keisere uten klær og elefanter i rommet. Husk at du noen ganger kan spille en viktig rolle 16

prinsipper for effektiv lederutvikling

i å gi folk en verdig utgang av en rolle de verken mestrer eller liker. Noen ganger blir du eksplisitt bedt om å vurdere en mindre vellykket leder i løpet av programmet. Krev åpenhet om saken før du aksepterer et slikt deloppdrag.

16. Personlig tilbakemelding er et helt essensielt element i erfaringslæring, både for å bestemme utviklingsmål og for å overvåke og forsterke utviklingsprosessen. Det beste hadde selvsagt vært om alle var åpne og ærlige mot ledere og lederkolleger, men sånn er det nok ikke. Personlige og taktiske overveiinger hos omgivelsene vil tidvis føre til at lederen går glipp av potensielt nyttige tilbakemeldinger på seg selv. Dels av denne grunn, dels fordi øverste ledelse ønsker en valid måling av tilstanden i lederkorpset, gjennomfører mange virksomheter anonyme 360-graders eller 180-graders ledermålinger. Troen på læringseffekten av slike målinger kan virke overdrevet, men dersom resultatene benyttes aktivt i erfaringslæringssyklusen, kan de være riktig så nyttige. Markedet byr på mange standardiserte verktøy. ELEAN electronics og andre har valgt å satse på skreddersøm. Begge alternativene har fordeler og ulemper.

17. De fleste større virksomheter holder seg med lederkriterier, ledelsesprinsipper, ledelsesverdier eller tilsvarende. Et slikt dokument har i seg selv stort sett bare symbolsk verdi med mindre det brukes aktivt i målinger og andre former for tilbakemeldinger. Men prosessen med å lage dokumentet, kan bidra til gode erkjennelser og refleksjoner hos de som er med.

18. Koronapandemien har forsert bruken av digitale samlinger, noe som har bydd på både utfordringer og muligheter. Utnytt mulighetene! Tenk «det omvendte klasserom», der den rene undervisningen legges utenom samlingene og der samlingene brukes til samarbeidsøkter, deling og refleksjon rundt arbeidet som er gjort i mellomperiodene og i eventuelle treningsøkter.

En utbredt erfaring er at mye av det man er vant med å legge til fysiske samlinger med fordel kan gjøres om til videoforelesninger og læringsressurser som deltakerne jobber med mellom samlingene. Samlingene bør primært bidra med inspirasjon, nettverk med andre ledere i virksomheten, mulighet til kollegaveiledning og sparring og å bli utfordret både av kolleger og kursholdere.

19. Ved at mer av undervisningen legges digitalt vil lederne selv kunne velge når de gjennomfører undervisningen, og ved bruk av varierte undervisningsvir17

prinsipper for effektiv lederutvikling

kemidler vil de kunne velge den læringsformen de selv foretrekker og som er mest effektivt for dem. Eksempel er forelesninger, videoer, podkaster som forklarer og inspirerer, artikler, bøker, oppgaver og caser. «Velg det du vil og når du vil.» Tilpasset læring!

20. Etabler digitale rom med mulighet for å dele læringsressurser mellom deltakerne, og også chatterom det det er mulig å dele erfaringer og synspunkter underveis og mellom samlingene.

18

1

Oppdraget «Her har vi et veldig interessant og utfordrende oppdrag, dere!»

Administrerende direktør i konsulentselskapet forsøkte å overdøve småpraten i forsamlingen. Det var det første mandagsmøtet etter ferien. Folk var solbrune og friske, men mentalt kanskje fortsatt på ferie mer enn i jobbmodus.

«Det dreier seg om intet mindre enn det gamle elektronikkselskapet med det nye navnet: ELEAN electronics! Det var åpenbart ikke tilstrekkelig for dem å skifte navn, de må visst omstille seg litt også.»

«Nei, det holder nok ikke å skrive LEAN, man må nok praktisere det også!»

Forsamlingens selvbestaltede humorist var tilbake på plass i rollen. «Her har noen kreative sjeler i et eller annet byrå vært i overkant flinke, synes jeg!»

Direktøren ventet til at humringen hadde lagt seg, og fortsatte: «Utlysningen dreier seg om lederutvikling, men i en kontekst der det skjer store omstillinger i virksomheten. De har rett og slett bestemt seg for å gå fra en tradisjonell linjeorganisering til en slags matriseorganisering. Dristig, spør dere meg, men i krisesituasjoner er det jo fristende å gjøre radikale grep. Og man behøver ikke lese så mye mellom linjene for å se at her er er kriseforståelsen betydelig. Når det er sagt, dreier det seg om utfordringer som mange teknologiselskaper står oppe i for tiden; i større eller mindre grad. Kundenes behov endres drastisk, hovedsakelig fordi den teknologiske utviklingen skaper helt nye løsninger. Virksomheten har fått helt nye konkurrenter, og der det tidligere nærmest kun var begrenset nasjonal konkurranse, må man nå forholde seg til et internasjonalt marked. I løpet av kort tid har det skjedd en utvikling der ELEANs tradisjonelle kunder i økende grad velger konkurrentene.

Hovedutfordringen, skriver de videre, er knyttet til hvordan de skal gjøre sine produkter salgbare både i en nasjonal og i en i en internasjonal konkurranse og da handler det både om hvilken kvalitet produktene skal ha, men også hvordan de markedsføres. Ganske generisk, men det som gjør det kritisk, er at i denne 19

Kapittel 1

situasjonen har virksomheten også betydelige interne utfordringer. De har hatt et konsulentselskap inne som blant annet peker på følgende:» Et utsnitt av utlysningsteksten kom til syne på veggen bak administrerende: • Organisasjonen er relativt tungrodd, samtidig som det å klare å hevde seg i den nye konkurransesituasjonen vil kreve en organisasjon som er rask til å snu seg, smidig og innovativ.

• Det er litt mange blomster som blomstrer. Enheter og personer har laget seg egne systemer, som brukes litt tilfeldig rundt omkring og som i liten grad snakker sammen.

• For å få til den nødvendige innovasjonen, læring og utvikling er det nødvendig med mer samarbeid på tvers av gamle tradisjonelle skillelinjer mellom ulike fagområder.

• Stort potensiale i å effektivisere og øke produktiviteten, ikke minst på tvers av etablerte divisjoner og avdelinger. Mange av de som er gamle i gamet må endre kompetanse, arbeidsoppgaver, kolleger og samarbeidspartnere.

• Behov for smidigere prosesser der langtidsplanleggingen må suppleres med planlegging og utprøving i kortere tidshorisonter.

• Det har vist seg utfordrende å få til implementering av den overordnede strategien utover i virksomheten.

«Vår ærede konkurrent har anbefalt dem å tenke mer i verdikjeder for å få til den nødvendige effektiviseringen. Og dette har altså resultert i en beslutning om å utvikle en full matriseorganisasjon. Arbeidet med omstillingen er så vidt jeg forstår allerede i gang, men de har åpenbart støtt på noen problemer som vi kanskje kunne ha hjulpet dem med å forebygge om det var vi som hadde vært inne. Det kan rett og slett virke som om de har undervurdert ledelsesaspektet i dette. I hvert fall ønsker de nå hjelp til, som de skriver her, å ‘kle på’ lederne sine for å mestre lederrollene i en organisasjon som på den ene siden skal effektiviseres og øke produktiviteten, og på den andre siden øke innovasjon, læring og utvikling. ‘Jobbe mer smidig’ er et begrep de bruker. Lederne skal utvikles til å lede på måter som skal fremme begge disse prosessene. Og det altså i en helt ny organisasjonsstruktur der de gamle leder–medarbeiderrelasjonene kastes betydelig om på. Dette må da være vår greie! I første omgang er det snakk om et pilotprogram i den av divisjonene som er kommet lengst i omorganiseringen.

Henger dere med? Jeg tenker at dette er et oppdrag som krever en kombinasjon av lederutviklingsmetodikk, bred organisasjonsforståelse og sektorerfaring.

Ideelt sett burde vi satt på et tverrfaglig team her. Men de er tydelige på at her 20

oppdraget

ønsker de én enkelt seniorkonsulent som skal jobbe som en slags veileder og tilrettelegger tett på interne krefter. Hvem har lyst til å se nærmere på denne?»

Fire hender for i været.

«Bra, alle dere kunne nok gjort en bra jobb her, men som sagt er det kun plass til én. Jeg foreslår at dere fire samarbeider om å komme opp med et tilbud i løpet av et par dager. Samtidig overlater jeg til dere å bli enige om hvem av dere som skal fronte dette.»

Den hastig nedsatte tilbudsgruppa gikk løs på utlysningsteksten allerede samme ettermiddag. I løpet av et par møter hadde de klar en skisse. De samlet seg om organisasjonspsykologen Martin som den mest aktuelle for oppdraget, med et løfte om back-office bistand fra de andre etter behov.

21

2

Salgsmøtet «Vi har gått noen runder hos oss for virkelig å forstå hva som er konsulentoppdraget her.»

De innledende frasene i salgsmøtet var tilbakelagt, og administrerende i ELEAN electronics hadde gitt ordet til den eksterne konsulenten.

«Som dere ser av tilbudet, er vår forståelse at det er lederne i rollen som ledere som er fokus for den eksterne bistanden dere søker, ikke det strategiske utviklingsarbeidet og omstillingsarbeidet som sådant. Det arbeidet ligger i linja, og drives frem av toppledelsen, med støtte fra strategi- og organisasjonsdivisjonen. Stemmer?»

Martin så spørrende på administrerende som nikket svakt.

«Det er altså ikke en strategikonsulent eller omstillingsekspert dere er ute etter, men en partner i den lederutviklingsprosessen som skjer når linjelederne utfordres på å operasjonalisere og realisere omstillingsstrategien. En som har forstand på ledelse og læring. En som vet noe om hva som skjer i og mellom hodene på ledere og ansatte som har i oppdrag å skape endring i en uklar og usikker situasjon. I den situasjonen dere står oppe i, er det ikke bare å hente løsningene der ute et sted, de må skapes av de folkene dere har bestemt dere for å satse på. Er jeg innafor så langt?»

Bekreftende nikk i forsamlingen ga Martin vann på mølla.

«Godt. Vi leser forespørselen deres dithen, at vi langt på vei tenker i de samme banene: Bruke ledernes arbeid med strategisk utvikling og endring som en arena for å utvikle et innovativt og endringsdyktig lederskap. Samtidig skal denne lederutviklingsprosessen understøtte den strategiske omstillingen. Mitt optimistiske utgangspunkt er at de erfaringene lederne deres sitter på, sammen med de erfaringene de gjør seg i denne prosessen, er tilstrekkelige til at dere kommer til å greie denne omstillingen. Nøkkelbegrepet her er erfaringslæring.

Lederne må lære å lede på måter som gjør at involverte på alle nivåer makter å 22

salgsmøtet

omsette sine erfaringer til innovative handlinger og løsninger. I disse læringsprosessene blir lederne både subjekt og objekt: De skal sørge for at organisasjonen lærer og utvikler seg, samtidig som de skal videreutvikle sin måte å gjøre dette på; som ledere. Og hva er så konsulentens bidrag her? Erfaringslæring vil selvsagt alltid finne sted hos mennesker i arbeidslivet, og lederes læringskurver er kan hende brattere enn mange andres. Men erfaringslæringen er ikke alltid like effektiv. Det er en del hindringer ute og går, både inne i og utenfor de involverte hodene. Vår oppgave som konsulenter er først og fremst å effektivisere den naturlige erfaringslæringen. Bidra til å skape gode regier og refleksjonsarenaer, fjerne læringshindringer, støtte og utfordre.»

Martin fant det opportunt med en ny kunstpause og et spørrende blikk på forsamlingen.

En dame som innledningsvis hadde presentert seg som Kari, internkonsulent i med ansvar for lederutvikling, grep ordet.

«Du har forstått oss riktig. Lederutvikling er voksenpedagogikk. Og hovedutfordringen i voksenpedagogikk, det er å skape gode arenaer for erfaringslæring i store og små læringssirkler. Men av ulike årsaker er ikke dette så enkelt å få til innenfor rammen av et lederutviklingsprogram. Og paradoksalt nok synes det aller vanskeligst i de situasjonene der man trenger det mest. Sånn som hos oss nå. Løsningen ligger i å integrere lederutviklingen mest mulig i de arenaene der ledelse foregår. Men siden alle interne på en eller annen måte er parter i saken og involvert i ulike maktpolitiske spill, trenger vi en sånn som deg.»

Administrerende så fra den ene til den andre av konsulentene. «Du verden så samkjørte dere virker, da! Må jeg få minne om at dette er et salgsmøte. Men dette må du forklare nærmere. Hva mener du med store og små læringssirkler?

Hvorfor er dette vanskelig å få til? Og: Hvorfor er det erfaringslæring som er nøkkelordet her, hvorfor ikke innovasjon? Det er da virkelig innovasjon det er premie på her for tiden?»

Kari grep ordet igjen: «Innovasjonsbegrepet er da så absolutt en del av vårt vokabular, og vi har jo innovasjonsprosesser gående i de fleste deler av organisasjonen. Innovasjonsbegrepet er egnet til å designe innovasjonsprosesser, men nå snakker vi om utvikling av enkeltmennesker, og da er læringsbegrepet langt mer egnet både som forståelsesramme og når det kommer til metode.»

«Tillat meg å spinne litt videre på det du sa der.» Martin tok ordet. «Det finnes mye kunnskap om hvordan voksne mennesker i arbeidslivet lærer. Hovedretningene er nokså sammenfallende: Det handler som sagt om erfaringslæring.

23

Kapittel 2

En fremstilling som har hatt betydelig gjennomslagskraft de siste tiårene er 70-20-10-modellen. Denne modellen slår fast at 70 % av læringen finner sted gjennom utførelsen av jobben, 20 % gjennom uformell læring og samspill mellom kolleger, og kun 10 % gjennom formell læring i form av kurs og seminarer.»

«Hm …» avbrøt administrerende, «det kan høres ut som om vi kunne klare oss rimelig greit uten dyre kursholdere som vår gjest her.» Han smilte lett avvæpnende til Martin, men det var Kari som responderte: «70-20-10-modellen som sådan representerer en forenkling på grensen til det banale, men den gir et bilde på en erkjennelse som vår tilbyder var inne på her i sted …» hun vekslet blikk med Martin og fortsatte: «Et tradisjonelt teoribasert kurs gir liten effekt i seg selv, men hvis vi gjennom kurset kan ha som mål å integrere det som foregår på kurset med den daglige læringen (70-prosenten) og den uformelle læringen og refleksjoner mellom kolleger (20-prosenten), så blir vektstanga mye lengre.»

«Greit, greit. Høres tilforlatelig ut, dette stoler jeg på at du har koll på» avbrøt administrerende og henvendte seg til Martin igjen: «Men jeg mener å huske at du sa at dette er vanskelig å få til. Pussig salgsfremstøt, forresten. Fortell meg hva som gjør det vanskelig, – og dyrt, vil jeg anta!»

«Ja, det handler faktisk om kostnader, – blant annet», sa Martin. «Selv om det er godt dokumentert at de viktigste læringsarenaene befinner seg på arbeidsplassen, er de fleste lederutviklingsprogram basert på den klassiske klasseromsundervisningen med 20–30 ledere samlet i et seminarrom, gjerne på et hotell.

Og hvorfor det? Jo, blant annet fordi det tilsynelatende er kostnadseffektivt. En eller to instruktører på 30 ledere blir ikke all verdens utgift per hode. Men mye tyder altså på at noe særlig utvikling fører det ikke til. Og la oss innrømme at det kan være lettvint for oss kursholdere også: Levere fra seg inspirerende, mer eller mindre forskningsbaserte foredrag om temaer mange kjenner seg igjen i, ispedd litt gruppearbeid og summing i bikuber. Trekke veksler på gamle foiler, gjøgle litt på scenen, dra velprøvde historier og vitser som sitter. Få dekket sitt eksponeringsbehov. Gi deltakerne en underholdende dag og følelsen av å ha snakket om noe som er viktig, uten at de har blitt utfordret så altfor mye på egen sårbarhet og tvil –» Martin stoppet brått. Kanskje i ferd med å bli vel åpenhjertig nå? Han ble reddet av Kari: «Ja, deltakerforventningene er faktisk en viktig faktor i trivialiseringen av lederutvikling. For mange ledere er kurs-settingen et behagelig avbrudd i en travel hverdag. Det å høre på noen som kan sine saker, uten selv å ha noen 24

salgsmøtet

forpliktelser i saken anledning, kan være god avveksling for slitne ledere som til daglig skal gi mål, mening inspirasjon og tilbakemelding til en haug med medarbeidere i en mer eller mindre kaotisk hverdag. Men særlig effektivt er det altså ikke – hvis man har til hensikt å utvikle ledere. Men det er jo målbart, da: Antall kroner brukt på lederutvikling, antall ledere på kurs, antall kursdager, temaer behandlet, meritterte forelesere benyttet. Vi i HR-avdelingen blir jo også avkrevd rapportering på hva vi driver med, og tradisjonell opplæring er lett å beskrive og lett å forholde seg til; også for dere i toppledelsen, ikke sant? Så det er lett å havne der, ja.»

«OK, ser den, men hva er så alternativet? Antar at du har et forslag til opplegg?» Administrerende henvendte seg, tydelig utålmodig, til Martin.

Jo da. Martin hadde forslag til opplegg. «Det handler som sagt om å komme i inngrep med ledernes virkelighet», forkynte han. «Både gjennom å bringe virkeligheten inn i seminarrommet, og gjennom å bringe lederutviklingen ut i ledelsesvirkeligheten. Vi legger opp til begge deler, men med mer vekt på det siste enn hva dere trolig er vant med. Vi skal være tett på ledernes arbeid med å virkeliggjøre strategiene. Ikke som rådgivere på substans, men som rådgivere på ledelse. Ledelse handler om å nå mål gjennom å påvirke andre, ikke sant? Og det er neppe noen prosesser i en organisasjon som operasjonaliserer ledelsesbegrepet bedre og utfordrer ledere mer enn det å gjennomføre virksomhetens nye strategier.»

Så fulgte en entusiastisk beskrivelse av refleksjonens betydning for erfaringslæring, og hvordan man kunne utnytte naturlige ledergrupper, møteplasser og ledelsessituasjoner som arenaer for erfaringsutveksling, refleksjon og kollegaveiledning samt en summarisk gjennomgang av et bredt metodespekter bestående av kollegaveiledning, adferdstrening, refleksjonsbøker, personlige ledelseserklæringer, skygging, coaching og mere til.

«Hva tenker du om dette? Det er din divisjon som blir prøvekluten her.»

Administrerende henvendte seg til en dame som hadde presentert seg som divisjonsdirektør i teknologidivisjonen, men som så langt hadde foholdt seg taus.

«Jeg lurer på hva slags belegg du har for at dette virker», sa divisjonsdirektøren henvendt til Martin.

«Jeg hadde håpet på det spørsmålet», sa Martin. «Som dere sikkert vet, har det vært en utbredt oppfatning både blant forskere og næringslivsjournalister at tradisjonell lederutvikling ikke har noe særlig effekt på lederes adferd. Ingen tvil om at lederutvikling har en funksjon som mentalhygienisk pustehull for 25

Kapittel 2

slitne ledere, og som strategisk motivert symbolhandling fra toppledelses sin side, men det har vært vanskelig å påvise effekt på lederes lederadferd. Inntil helt nylig, faktisk. Sist høst kom resultatene av tidenes største metaanalyse av forskning på lederutvikling, utført av den kjente psykologen Eduardo Salas og hans medarbeidere.2 De analyserte i alt 335 studier på effekt av lederutvikling.

Jeg skal ikke plage dere med metodesiden av denne studien, men den virker solid. Undersøkelsen slår fast at lederutvikling i det store og det hele har effekt.

Og ikke bare det, den sier også noe om hvilke virkemidler i lederutvikling som har effekt. Grovt sett, er det viktig å tenke på følgende:» En powerpoint kom til syne på veggen bak ham.

«Antar at du kjenner til undersøkelsen.» Martin henvendte seg til Kari, som nikket bekreftende. «Det viktigste den forteller oss om virkemidler som gir effekt, er følgende», sa han og pekte på den litt overlessede powerpointen.

1. Kartlegg behovet og identifiser ønsket effekt før programmet utarbeides 2. Programmet (også den enkelte samling) bør baseres på et spekter av ulike metoder (informasjon, demonstrasjon, øvelser, refleksjon.)

3. Programmet bør inneholde både «harde» ferdigheter (forretnings- og virksomhetskunnskap) og «myke» ferdigheter (relasjonsferdigheter, ledelsesadferd, selvforståelse.) De myke har faktisk størst effekt på bunnlinja.

4. Frivillig deltakelse har effekt på hvor vidt lærestoffet blir brukt 5. Ansikt-til-ansikt-pedagogikk trumfer nettbasert læring og selvstudier 6. Programmet bør fortrinnsvis gjennomføres i virksomhetens egne lokaler 7. Tilbakemeldinger til deltakerne (f.eks. gjennom 360) gir effekt 8. Sats på et langvarig program heller enn flere korte

«Kanskje ikke så oppsiktsvekkende funn dette her, men for oss i bransjen er det godt å få forskningsmessig bekreftelse på erfaringer vi har gjort oss. Jeg kan forresten tenke meg å kommentere punkt fem litt nærmere. Dette med nettbasert læring. Før noen av dere gjør det! Selv om dere ikke reiste krav om det i tilbudsforespørselen, ville det vel ikke vært unaturlig at et elektronikkselskap ønsket å ta i bruk digitale metoder i lederutviklingen. Men så langt er det altså ikke noe belegg i forskningen for at dette er like effektivt som ansikt-til-ansiktpedagogikk. Men billigere kan det nok være. I hvert fall når deltakerne ikke har samme arbeidssted. Men teknologidivisjonen deres er jo lokalisert i en og

2

26

Lacarenza mfl., «Leadership Training Design».

salgsmøtet

samme bygning, så vi foreslår i all hovedsak å benytte oss av fysiske møteplasser.

Med unntak av konsulentenes oppfølging av de enkelte deltakerne. Vi tenker oss at dette i hovedsak foregår digitalt, så kan det nok bli mer aktuelt å ta i bruk digitale fellesarenaer når programmet rulles ut i for eksempel distriktsdivisjonen der folk befinner seg spredt rundt i landet. Spørsmål til dette?»

Det syntes det ikke å være, så Martin fortsatte: «Men den endelige grovregien og miksen av virkemidler lager vi uansett aldri før vi har tatt rede på deltakernes behov. Jamfør det første kulepunktet. Erfaringsmessig vil det behovet kunne sprike betydelig på tvers av variabler som fagbakgrunn, erfaring og personlighet. Som første aktivitet i programmet ønsker vi derfor å sende ut et spørreskjema til alle. Og en ting til:» Han festet blikket på Kari og de øvrige representantene for HR. «Vi har vanligvis veldig god erfaring med å jobbe i spann med interne HR-ressurser. Det gir oss en kilde til viktig kunnskap og erfaring vi vanskelig ville fått tilgang til som eksterne. Jeg føler faktisk allerede nå at vi tenker ganske likt om en del grunnleggende ledelsespedagogiske spørsmål. Dette kan bli gøy!»

«Hei, nå går du vel litt fort frem!» Administrerende brøt inn. «Vi skal faktisk snakke med flere konsulentselskaper før vi velger samarbeidspart.»

27