Oppdraget

1 Oppdraget

«Her har vi et veldig interessant og utfordrende oppdrag, dere!»

Administrerende direktør i konsulentselskapet forsøkte å overdøve småpraten i forsamlingen. Det var det første mandagsmøtet etter ferien. Folk var solbrune og friske, men mentalt kanskje fortsatt på ferie mer enn i jobbmodus.

«Det dreier seg om intet mindre enn det gamle elektronikkselskapet med det nye navnet: ELEAN electronics! Det var åpenbart ikke tilstrekkelig for dem å skifte navn, de må visst omstille seg litt også.»

«Nei, det holder nok ikke å skrive LEAN, man må nok praktisere det også!» Forsamlingens selvbestaltede humorist var tilbake på plass i rollen. «Her har noen kreative sjeler i et eller annet byrå vært i overkant flinke, synes jeg!»

Direktøren ventet til at humringen hadde lagt seg, og fortsatte:

«Utlysningen dreier seg om lederutvikling, men i en kontekst der det skjer store omstillinger i virksomheten. De har rett og slett bestemt seg for å gå fra en tradisjonell linjeorganisering til en slags matriseorganisering. Dristig, spør dere meg, men i krisesituasjoner er det jo fristende å gjøre radikale grep. Og man behøver ikke lese så mye mellom linjene for å se at her er er kriseforståelsen betydelig. Når det er sagt, dreier det seg om utfordringer som mange teknologiselskaper står oppe i for tiden; i større eller mindre grad. Kundenes behov endres drastisk, hovedsakelig fordi den teknologiske utviklingen skaper helt nye løsninger. Virksomheten har fått helt nye konkurrenter, og der det tidligere nærmest kun var begrenset nasjonal konkurranse, må man nå forholde seg til et internasjonalt marked. I løpet av kort tid har det skjedd en utvikling der ELEANs tradisjonelle kunder i økende grad velger konkurrentene. Hovedutfordringen, skriver de videre, er knyttet til hvordan de skal gjøre sine produkter salgbare både i en nasjonal og i en i en internasjonal konkurranse og da handler det både om hvilken kvalitet produktene skal ha, men også hvordan de markedsføres. Ganske generisk, men det som gjør det kritisk, er at i denne

19

situasjonen har virksomheten også betydelige interne utfordringer. De har hatt et konsulentselskap inne som blant annet peker på følgende:»

Et utsnitt av utlysningsteksten kom til syne på veggen bak administrerende:

• Organisasjonen er relativt tungrodd, samtidig som det å klare å hevde seg i den nye konkurransesituasjonen vil kreve en organisasjon som er rask til å snu seg, smidig og innovativ. • Det er litt mange blomster som blomstrer. Enheter og personer har laget seg egne systemer, som brukes litt tilfeldig rundt omkring og som i liten grad snakker sammen. • For å få til den nødvendige innovasjonen, læring og utvikling er det nødvendig med mer samarbeid på tvers av gamle tradisjonelle skillelinjer mellom ulike fagområder. • Stort potensiale i å effektivisere og øke produktiviteten, ikke minst på tvers av etablerte divisjoner og avdelinger. Mange av de som er gamle i gamet må endre kompetanse, arbeidsoppgaver, kolleger og samarbeidspartnere. • Behov for smidigere prosesser der langtidsplanleggingen må suppleres med planlegging og utprøving i kortere tidshorisonter. • Det har vist seg utfordrende å få til implementering av den overordnede strategien utover i virksomheten.

«Vår ærede konkurrent har anbefalt dem å tenke mer i verdikjeder for å få til den nødvendige effektiviseringen. Og dette har altså resultert i en beslutning om å utvikle en full matriseorganisasjon. Arbeidet med omstillingen er så vidt jeg forstår allerede i gang, men de har åpenbart støtt på noen problemer som vi kanskje kunne ha hjulpet dem med å forebygge om det var vi som hadde vært inne. Det kan rett og slett virke som om de har undervurdert ledelsesaspektet i dette. I hvert fall ønsker de nå hjelp til, som de skriver her, å ‘kle på’ lederne sine for å mestre lederrollene i en organisasjon som på den ene siden skal effektiviseres og øke produktiviteten, og på den andre siden øke innovasjon, læring og utvikling. ‘Jobbe mer smidig’ er et begrep de bruker. Lederne skal utvikles til å lede på måter som skal fremme begge disse prosessene. Og det altså i en helt ny organisasjonsstruktur der de gamle leder–medarbeiderrelasjonene kastes betydelig om på. Dette må da være vår greie! I første omgang er det snakk om et pilotprogram i den av divisjonene som er kommet lengst i omorganiseringen. Henger dere med? Jeg tenker at dette er et oppdrag som krever en kombinasjon av lederutviklingsmetodikk, bred organisasjonsforståelse og sektorerfaring. Ideelt sett burde vi satt på et tverrfaglig team her. Men de er tydelige på at her

20

ønsker de én enkelt seniorkonsulent som skal jobbe som en slags veileder og tilrettelegger tett på interne krefter. Hvem har lyst til å se nærmere på denne?»

Fire hender for i været.

«Bra, alle dere kunne nok gjort en bra jobb her, men som sagt er det kun plass til én. Jeg foreslår at dere fire samarbeider om å komme opp med et tilbud i løpet av et par dager. Samtidig overlater jeg til dere å bli enige om hvem av dere som skal fronte dette.»

Den hastig nedsatte tilbudsgruppa gikk løs på utlysningsteksten allerede samme ettermiddag. I løpet av et par møter hadde de klar en skisse. De samlet seg om organisasjonspsykologen Martin som den mest aktuelle for oppdraget, med et løfte om back-office bistand fra de andre etter behov.

21