Salgsmøtet

2 Salgsmøtet

«Vi har gått noen runder hos oss for virkelig å forstå hva som er konsulentoppdraget her.»

De innledende frasene i salgsmøtet var tilbakelagt, og administrerende i ELEAN electronics hadde gitt ordet til den eksterne konsulenten.

«Som dere ser av tilbudet, er vår forståelse at det er lederne i rollen som ledere som er fokus for den eksterne bistanden dere søker, ikke det strategiske utviklingsarbeidet og omstillingsarbeidet som sådant. Det arbeidet ligger i linja, og drives frem av toppledelsen, med støtte fra strategi- og organisasjonsdivisjonen. Stemmer?»

Martin så spørrende på administrerende som nikket svakt.

«Det er altså ikke en strategikonsulent eller omstillingsekspert dere er ute etter, men en partner i den lederutviklingsprosessen som skjer når linjelederne utfordres på å operasjonalisere og realisere omstillingsstrategien. En som har forstand på ledelse og læring. En som vet noe om hva som skjer i og mellom hodene på ledere og ansatte som har i oppdrag å skape endring i en uklar og usikker situasjon. I den situasjonen dere står oppe i, er det ikke bare å hente løsningene der ute et sted, de må skapes av de folkene dere har bestemt dere for å satse på. Er jeg innafor så langt?»

Bekreftende nikk i forsamlingen ga Martin vann på mølla.

«Godt. Vi leser forespørselen deres dithen, at vi langt på vei tenker i de samme banene: Bruke ledernes arbeid med strategisk utvikling og endring som en arena for å utvikle et innovativt og endringsdyktig lederskap. Samtidig skal denne lederutviklingsprosessen understøtte den strategiske omstillingen. Mitt optimistiske utgangspunkt er at de erfaringene lederne deres sitter på, sammen med de erfaringene de gjør seg i denne prosessen, er tilstrekkelige til at dere kommer til å greie denne omstillingen. Nøkkelbegrepet her er erfaringslæring. Lederne må lære å lede på måter som gjør at involverte på alle nivåer makter å

22

omsette sine erfaringer til innovative handlinger og løsninger. I disse læringsprosessene blir lederne både subjekt og objekt: De skal sørge for at organisasjonen lærer og utvikler seg, samtidig som de skal videreutvikle sin måte å gjøre dette på; som ledere. Og hva er så konsulentens bidrag her? Erfaringslæring vil selvsagt alltid finne sted hos mennesker i arbeidslivet, og lederes læringskurver er kan hende brattere enn mange andres. Men erfaringslæringen er ikke alltid like effektiv. Det er en del hindringer ute og går, både inne i og utenfor de involverte hodene. Vår oppgave som konsulenter er først og fremst å effektivisere den naturlige erfaringslæringen. Bidra til å skape gode regier og refleksjonsarenaer, fjerne læringshindringer, støtte og utfordre.»

Martin fant det opportunt med en ny kunstpause og et spørrende blikk på forsamlingen.

En dame som innledningsvis hadde presentert seg som Kari, internkonsulent i med ansvar for lederutvikling, grep ordet.

«Du har forstått oss riktig. Lederutvikling er voksenpedagogikk. Og hovedutfordringen i voksenpedagogikk, det er å skape gode arenaer for erfaringslæring i store og små læringssirkler. Men av ulike årsaker er ikke dette så enkelt å få til innenfor rammen av et lederutviklingsprogram. Og paradoksalt nok synes det aller vanskeligst i de situasjonene der man trenger det mest. Sånn som hos oss nå. Løsningen ligger i å integrere lederutviklingen mest mulig i de arenaene der ledelse foregår. Men siden alle interne på en eller annen måte er parter i saken og involvert i ulike maktpolitiske spill, trenger vi en sånn som deg.»

Administrerende så fra den ene til den andre av konsulentene. «Du verden så samkjørte dere virker, da! Må jeg få minne om at dette er et salgsmøte. Men dette må du forklare nærmere. Hva mener du med store og små læringssirkler? Hvorfor er dette vanskelig å få til? Og: Hvorfor er det erfaringslæring som er nøkkelordet her, hvorfor ikke innovasjon? Det er da virkelig innovasjon det er premie på her for tiden?»

Kari grep ordet igjen: «Innovasjonsbegrepet er da så absolutt en del av vårt vokabular, og vi har jo innovasjonsprosesser gående i de fleste deler av organisasjonen. Innovasjonsbegrepet er egnet til å designe innovasjonsprosesser, men nå snakker vi om utvikling av enkeltmennesker, og da er læringsbegrepet langt mer egnet både som forståelsesramme og når det kommer til metode.»

«Tillat meg å spinne litt videre på det du sa der.» Martin tok ordet. «Det finnes mye kunnskap om hvordan voksne mennesker i arbeidslivet lærer. Hovedretningene er nokså sammenfallende: Det handler som sagt om erfaringslæring.

23

En fremstilling som har hatt betydelig gjennomslagskraft de siste tiårene er 702010modellen. Denne modellen slår fast at 70 % av læringen finner sted gjennom utførelsen av jobben, 20 % gjennom uformell læring og samspill mellom kolleger, og kun 10 % gjennom formell læring i form av kurs og seminarer.»

«Hm …» avbrøt administrerende, «det kan høres ut som om vi kunne klare oss rimelig greit uten dyre kursholdere som vår gjest her.» Han smilte lett avvæpnende til Martin, men det var Kari som responderte:

«70-20-10-modellen som sådan representerer en forenkling på grensen til det banale, men den gir et bilde på en erkjennelse som vår tilbyder var inne på her i sted …» hun vekslet blikk med Martin og fortsatte: «Et tradisjonelt teoribasert kurs gir liten effekt i seg selv, men hvis vi gjennom kurset kan ha som mål å integrere det som foregår på kurset med den daglige læringen (70-prosenten) og den uformelle læringen og refleksjoner mellom kolleger (20-prosenten), så blir vektstanga mye lengre.»

«Greit, greit. Høres tilforlatelig ut, dette stoler jeg på at du har koll på» avbrøt administrerende og henvendte seg til Martin igjen: «Men jeg mener å huske at du sa at dette er vanskelig å få til. Pussig salgsfremstøt, forresten. Fortell meg hva som gjør det vanskelig, – og dyrt, vil jeg anta!»

«Ja, det handler faktisk om kostnader, – blant annet», sa Martin. «Selv om det er godt dokumentert at de viktigste læringsarenaene befinner seg på arbeidsplassen, er de fleste lederutviklingsprogram basert på den klassiske klasseromsundervisningen med 20–30 ledere samlet i et seminarrom, gjerne på et hotell. Og hvorfor det? Jo, blant annet fordi det tilsynelatende er kostnadseffektivt. En eller to instruktører på 30 ledere blir ikke all verdens utgift per hode. Men mye tyder altså på at noe særlig utvikling fører det ikke til. Og la oss innrømme at det kan være lettvint for oss kursholdere også: Levere fra seg inspirerende, mer eller mindre forskningsbaserte foredrag om temaer mange kjenner seg igjen i, ispedd litt gruppearbeid og summing i bikuber. Trekke veksler på gamle foiler, gjøgle litt på scenen, dra velprøvde historier og vitser som sitter. Få dekket sitt eksponeringsbehov. Gi deltakerne en underholdende dag og følelsen av å ha snakket om noe som er viktig, uten at de har blitt utfordret så altfor mye på egen sårbarhet og tvil –» Martin stoppet brått. Kanskje i ferd med å bli vel åpenhjertig nå? Han ble reddet av Kari:

«Ja, deltakerforventningene er faktisk en viktig faktor i trivialiseringen av lederutvikling. For mange ledere er kurs-settingen et behagelig avbrudd i en travel hverdag. Det å høre på noen som kan sine saker, uten selv å ha noen

24

forpliktelser i saken anledning, kan være god avveksling for slitne ledere som til daglig skal gi mål, mening inspirasjon og tilbakemelding til en haug med medarbeidere i en mer eller mindre kaotisk hverdag. Men særlig effektivt er det altså ikke – hvis man har til hensikt å utvikle ledere. Men det er jo målbart, da: Antall kroner brukt på lederutvikling, antall ledere på kurs, antall kursdager, temaer behandlet, meritterte forelesere benyttet. Vi i HR-avdelingen blir jo også avkrevd rapportering på hva vi driver med, og tradisjonell opplæring er lett å beskrive og lett å forholde seg til; også for dere i toppledelsen, ikke sant? Så det er lett å havne der, ja.»

«OK, ser den, men hva er så alternativet? Antar at du har et forslag til opplegg?» Administrerende henvendte seg, tydelig utålmodig, til Martin.

Jo da. Martin hadde forslag til opplegg. «Det handler som sagt om å komme i inngrep med ledernes virkelighet», forkynte han. «Både gjennom å bringe virkeligheten inn i seminarrommet, og gjennom å bringe lederutviklingen ut i ledelsesvirkeligheten. Vi legger opp til begge deler, men med mer vekt på det siste enn hva dere trolig er vant med. Vi skal være tett på ledernes arbeid med å virkeliggjøre strategiene. Ikke som rådgivere på substans, men som rådgivere på ledelse. Ledelse handler om å nå mål gjennom å påvirke andre, ikke sant? Og det er neppe noen prosesser i en organisasjon som operasjonaliserer ledelsesbegrepet bedre og utfordrer ledere mer enn det å gjennomføre virksomhetens nye strategier.»

Så fulgte en entusiastisk beskrivelse av refleksjonens betydning for erfaringslæring, og hvordan man kunne utnytte naturlige ledergrupper, møteplasser og ledelsessituasjoner som arenaer for erfaringsutveksling, refleksjon og kollegaveiledning samt en summarisk gjennomgang av et bredt metodespekter bestående av kollegaveiledning, adferdstrening, refleksjonsbøker, personlige ledelseserklæringer, skygging, coaching og mere til.

«Hva tenker du om dette? Det er din divisjon som blir prøvekluten her.» Administrerende henvendte seg til en dame som hadde presentert seg som divisjonsdirektør i teknologidivisjonen, men som så langt hadde foholdt seg taus.

«Jeg lurer på hva slags belegg du har for at dette virker», sa divisjonsdirektøren henvendt til Martin.

«Jeg hadde håpet på det spørsmålet», sa Martin. «Som dere sikkert vet, har det vært en utbredt oppfatning både blant forskere og næringslivsjournalister at tradisjonell lederutvikling ikke har noe særlig effekt på lederes adferd. Ingen tvil om at lederutvikling har en funksjon som mentalhygienisk pustehull for

25

slitne ledere, og som strategisk motivert symbolhandling fra toppledelses sin side, men det har vært vanskelig å påvise effekt på lederes lederadferd. Inntil helt nylig, faktisk. Sist høst kom resultatene av tidenes største metaanalyse av forskning på lederutvikling, utført av den kjente psykologen Eduardo Salas og hans medarbeidere.2 De analyserte i alt 335 studier på effekt av lederutvikling. Jeg skal ikke plage dere med metodesiden av denne studien, men den virker solid. Undersøkelsen slår fast at lederutvikling i det store og det hele har effekt. Og ikke bare det, den sier også noe om hvilke virkemidler i lederutvikling som har effekt. Grovt sett, er det viktig å tenke på følgende:»

En powerpoint kom til syne på veggen bak ham.

«Antar at du kjenner til undersøkelsen.» Martin henvendte seg til Kari, som nikket bekreftende. «Det viktigste den forteller oss om virkemidler som gir effekt, er følgende», sa han og pekte på den litt overlessede powerpointen.

1. Kartlegg behovet og identifiser ønsket effekt før programmet utarbeides 2. Programmet (også den enkelte samling) bør baseres på et spekter av ulike metoder (informasjon, demonstrasjon, øvelser, refleksjon.) 3. Programmet bør inneholde både «harde» ferdigheter (forretnings- og virksomhetskunnskap) og «myke» ferdigheter (relasjonsferdigheter, ledelsesadferd, selvforståelse.) De myke har faktisk størst effekt på bunnlinja. 4. Frivillig deltakelse har effekt på hvor vidt lærestoffet blir brukt 5. Ansikt-til-ansikt-pedagogikk trumfer nettbasert læring og selvstudier 6. Programmet bør fortrinnsvis gjennomføres i virksomhetens egne lokaler 7. Tilbakemeldinger til deltakerne (f.eks. gjennom 360) gir effekt 8. Sats på et langvarig program heller enn flere korte

«Kanskje ikke så oppsiktsvekkende funn dette her, men for oss i bransjen er det godt å få forskningsmessig bekreftelse på erfaringer vi har gjort oss. Jeg kan forresten tenke meg å kommentere punkt fem litt nærmere. Dette med nettbasert læring. Før noen av dere gjør det! Selv om dere ikke reiste krav om det i tilbudsforespørselen, ville det vel ikke vært unaturlig at et elektronikkselskap ønsket å ta i bruk digitale metoder i lederutviklingen. Men så langt er det altså ikke noe belegg i forskningen for at dette er like effektivt som ansikt-til-ansiktpedagogikk. Men billigere kan det nok være. I hvert fall når deltakerne ikke har samme arbeidssted. Men teknologidivisjonen deres er jo lokalisert i en og

2 Lacarenza mfl., «Leadership Training Design».

26

samme bygning, så vi foreslår i all hovedsak å benytte oss av fysiske møteplasser. Med unntak av konsulentenes oppfølging av de enkelte deltakerne. Vi tenker oss at dette i hovedsak foregår digitalt, så kan det nok bli mer aktuelt å ta i bruk digitale fellesarenaer når programmet rulles ut i for eksempel distriktsdivisjonen der folk befinner seg spredt rundt i landet. Spørsmål til dette?»

Det syntes det ikke å være, så Martin fortsatte: «Men den endelige grovregien og miksen av virkemidler lager vi uansett aldri før vi har tatt rede på deltakernes behov. Jamfør det første kulepunktet. Erfaringsmessig vil det behovet kunne sprike betydelig på tvers av variabler som fagbakgrunn, erfaring og personlighet. Som første aktivitet i programmet ønsker vi derfor å sende ut et spørreskjema til alle. Og en ting til:» Han festet blikket på Kari og de øvrige representantene for HR. «Vi har vanligvis veldig god erfaring med å jobbe i spann med interne HR-ressurser. Det gir oss en kilde til viktig kunnskap og erfaring vi vanskelig ville fått tilgang til som eksterne. Jeg føler faktisk allerede nå at vi tenker ganske likt om en del grunnleggende ledelsespedagogiske spørsmål. Dette kan bli gøy!»

«Hei, nå går du vel litt fort frem!» Administrerende brøt inn. «Vi skal faktisk snakke med flere konsulentselskaper før vi velger samarbeidspart.»

27