Innledning

Dette er fortellingen om et lederutviklingsprogram som aldri har funnet sted, i en virksomhet som ikke eksisterer. Men historien kunne gjerne ha foregått på denne måten – dersom «ELEAN electronics» hadde eksistert, og dersom forfatteren var blitt invitert til å bistå med lederutvikling i selskapet. Jeg har nemlig levert lignende program mange ganger, som oftest sammen med dyktige kolleger.

Lederutvikling kan være så mangt. Bransjen, om vi kan kalle den det, utsettes for hyppige, tidvis berettigede angrep. Nyere forskning tyder likevel på at en god del av det som leveres faktisk har effekt.

I fortellingen om lederutviklingen i ELEAN electronics, slår jeg et slag for den virkelighetsnære, erfaringsbaserte ledelseslæringen. Hovedbudskapet er at ledelse, i likhet med mye annet som voksne kan bli nødt til å lære seg, først og fremst læres gjennom løpende erfaringer. Ingen lederkurs eller oppskrifter kan trumfe virkeligheten som læringsarena; den læringen som finner sted hver dag, uke etter uke, år etter år.

Så er det likevel slik, at virkelighetens læringsprosesser ikke alltid er så effektive som vi kunne ønske. De utsettes for stadige forstyrrelser, og det skorter av og til på et par av erfaringslæringens mest sentrale elementer, nemlig tilbakemelding og refleksjon. Jeg tenker at ledelseskonsulentens viktigste oppgave er å legge til rette for at de berørte lederne får tilbakemeldinger på egen adferd og resultater, og at de får begreper, tid og anledning til å reflektere over egen praksis. Alene og sammen med andre.

Kari og Martin i denne fortellingen tenker omtrent som meg. De lykkes ikke helt med alt de foretar seg, men de har tro på det de driver med, de har massevis av erfaring, og de har forskningen i ryggen. På sin ferd støter de på utfordringer av mange slag.

Gjennom fortellingen om Kari og Martin reflekterer jeg både over erfaringslæringen som pedagogisk hovedtilnærming, og over noen typiske utfordringer

9

ledelseskonsulenten må håndtere. Noen av disse er tidløse utfordringer, andre utfordringer oppstår når pandemien henviser både ledelse og lederutvikling til digitale flater.

Hvem tror jeg kan ha nytte av å ta del i mine refleksjoner? I første omgang personer som i ulike roller har påtatt seg ansvar for utvikling av ledelse og ledere – som internkonsulent, som eksternkonsulent eller som leder. Men kanskje også studenter innenfor organisasjon, ledelse og consulting kan ha nytte av noen «historier fra virkeligheten» oppi all teorien. Hva slags bok er dette blitt, hva slags «sjanger» er det jeg forsøker meg innenfor? Donald Schøn1 beskriver hvordan profesjonelle yrkesutøvere reflekterer samtidig som de handler ut fra faglig viten i sin praktiske yrkesutøvelse. Schøns funn har påvirket utvikling av refleksjon over egen praksis som læringsmetode innen flere fagfelt. «Praksisfortellinger» og «kunnskapsverksted» er navn på tilnærminger der man formidler og reflekterer over sine erfaringer satt inn i en faglig ramme. Jeg tenker «praksisfortelling» er en ganske treffende betegnelse på mitt bidrag. Om det er en sjanger vet jeg ikke, men kanskje det burde vært det?

Hoveddelen av fortellingen følger et lederutviklingsprogram fra tilbudsforespørsel til oppfølgingssamlingen trekvart år etter at første kull er i gjennom programmet. Planleggingen av neste gjennomføring var så vidt i gang da pandemien rammet verden. Slutten av boka dreier seg om hvilke utfordringer dette innebærer for de to hovedpersonene, og hvilke løsninger de tyr til.

Fortellingen starter med at et konsulentselskap fatter interesse for en tilbudsforespørsel fra selskapet ELEAN electronics. Kapittel 1 handler om konsulentselskapets håndtering av denne forespørselen.

I kapittel 2 er vi i salgsmøtet. Her treffer vi Martin som etter beste evne forsøker å selge seg inn som leverandør. Gjennom Martins presentasjon introduseres vi til det faglig-teoretiske synet som etter hvert viser seg å bli lagt til grunn for dette programmet. I salgsmøtet treffer vi også Kari som har ansvar for lederutvikling i selskapet. Kari er pekt ut til å jobbe sammen med den eksterne leverandøren i gjennomføring av oppdraget. Vi kan allerede her røpe at Martin vinner oppdraget, og at det etableres et leveranseteam bestående av ham og Kari.

1 Schön, The Reflective Practitioner (New York: Basic Books, 1982).

10

I kapittel 3 blir vi mer kjent med konsulentene og deres personlige læringshistorier, frem til det som viser seg å være en delt erkjennelse av at erfaringslæring må være kjernen i lederutvikling.

I kapittel 4 møter vi konsulentene i et av deres første planleggingsmøter. De drøfter konteksten for beslutningen om et lederutviklingsprogram, og konstaterer at den ved første øyekast kanskje ikke virker helt optimal: En større omstillingsprosess som ikke går fullt så glatt som ønsket. HR har nettopp gjennomført en forundersøkelse og konsulentene konstaterer at motivasjonen for et lederutviklingsprogram heller ikke er overveldende.

I kapittel 5 lar vi Martin grave litt mer i foranledningen for lederutviklingsprogrammet, noe som fører til noen hjertesukk fra Kari sin side, over dilemmaer hun opplever i rollen som internkonsulent.

Ikapittel 6 får vi være til stede i et seminar med noen erfarne konsulentkolleger av Kari og Martin. Kollegene er invitert til å komme med sine viktigste råd om erfaringslæring som kjernen i lederutvikling.

Kollegaseminaret avstedkommer også en liste over hva som bør være faglige bærebjelker i et erfaringslæringsprogram for ledere. I kapittel 7 utvider og utdyper konsulentene denne listen over ledelsesrelevante fagtemaer.

I kapittel 8 er konsulentene i møte med direktøren for den divisjonen som skal være pilot i lederutviklingsprogrammet. De presenterer sine forventninger til divisjonsledelsen og legger frem sine hovedgrep for programmet.

I kapittel 9 har vi gjort et sprang frem til informasjonsmøtet med deltakerne. Der presenteres mål, prinsipper og hovedinnhold i programmet. Vi er vitne til hvordan Kari og Martin forsøker å få deltakerne om bord, og vi følger dem litt inn i «konsulentbobla».

Kapittel 10 handler om den første aktiviteten i selve programmet: en serie opprydningsmøter om roller, gråsoner og grensesnitt i den nye matriseorganisasjonen.

I kapittel 11 er vi vitne til en tilbakemeldingssamtale i forbindelse med en 360-graders lederevaluering. Den aktuelle lederen og tilbakemelderen ser litt ulikt på resultatene.

11

Kapittel 12 tar oss videre inn i selve programmet, nærmere bestemt en økt der det bedrives kommunikasjonstrening.

Kapittel 13 gir oss også et gløtt inn i programmet. Denne gangen i en gruppe som er opptatt med kollegaveiledning.

Kapittel 14 gjengir en artikkel i internavisen. Tre av deltakerne intervjues om sine synspunkter på programmet etter at det har pågått ¾ år.

I kapittel 15 møter vi Kari og Martin igjen. De har en diskusjon om begrepet «lærende organisasjon», et begrep de begge har slitt litt med å finne nytten av.

I kapittel 16 er vi et godt stykke videre i programmet, og konsulentene møter i divisjonens ledergruppe for avrapportering og for å diskutere evaluering og videreføring etter programslutt.

Kapittel 17 tar oss inn i en mentorsamtale mellom to nokså ulike ledere.

Kapittel 18 tar opp «skygging» som metode, samt det forhold at gode ledere synes å utøve ledelse også når situasjonen er uoversiktlig og kaotisk.

I kapittel 19 er Kari og Martin i ferd med å starte utviklingsprosessen i divisjonsledergruppa. Gjennom oppstartmøtet får vi et innblikk i hvordan konsulentene tenker omkring ledergruppeutvikling.

I kapittel 20 er divisjonsledergruppa i gang med å utarbeide forslag til nye lederkriterier for ELEAN electronics. Vi er vitne til en økt der det brytes meninger om hva slike kriterier bør være og ikke være.

I kapittel 21 avlegger vi besøk på siste fellessamling og på oppfølgingssamlingen trekvart år senere. Her får vi inntrykk av av hvordan deltakerne vurderer effekten av lederutviklingen i ELEAN electronics.

I kapittel 22 er konsulentene i gang med planlegging av programmet for neste pulje. Prosessen får imidlertid en bråstopp da pandemien rammer ELEAN. Konsernledelsen innser etter hvert at lederutvikling kan ha noe for seg også i nedstengningstider, men for konsulentene oppstår nye utfordringer.

Kapittel 23 byr på en oppsummering av konsulentenes erfaringer med et heldigitalt lederutviklingsprogram.

12

Denne boka bygger på erfaringer fra tallrike lederutviklingsoppdrag gjennom mange år sammen med dyktige kolleger. Erfaringene vi gjorde oss avstedkom nesten alltid gode og lærerike refleksjoner. I min pensjonisttilværelse har jeg fått anledning til å fortsette å reflektere over lederutviklingens mysterier sammen med kloke mennesker med konsulenterfaring og ledererfaring. Gjennom disse samtalene oppsto ideen om å lage en bok om lederutvikling, og innholdet i en slik bok ble etter hvert et tema.

Stor takk til dere mine nærmeste samtalepartnere. Uten dere hadde ikke fortellingen om Kari og Martin blitt noe av. Stor takk også til tidligere kolleger som har kommet med gode synspunkter på innholdet, og som deltok med liv og lyst på det seminaret som leverte stoff til kapittel 6 og 7. Ingen nevnt, ingen glemt. Dere vet hvem dere er!

13