Prinsipper for effektiv lederutvikling

Et vellykket lederutviklingsprogram handler både om å bringe virkeligheten inn i lederutviklingen og om å bringe lederutviklingen ut i virkeligheten. For å få til dette, er det noen prinsipper som har vist seg nyttige. Fortellingen om lederutviklingsprogrammet i ELEAN electronics handler om disse prinsippene. De går som følger:

1. Sett deg tilstrekkelig godt inn i virksomhetens og deltakernes situasjon, og start der deltakerne befinner seg. Både Kierkegaard og nyere forskning anbefaler det. Finn en passelig balanse mellom det å få folk til å tro at du skjønner mer enn du faktisk gjør (det er egentlig ganske lett), og det å vise ydmykhet for at du aldri vil kunne kjenne den enkelte leders kontekst til bunns.

2. Knytt lederutviklingsprogrammet så vidt mulig opp mot andre utviklingsinitiativer i virksomheten. Vær bevisst på å benytte strategiarbeidet, omorganiseringsprosjektet, forbedringsprogrammet eller hva som måtte pågå, som læringsarena for lederutvikling. Og legg opp lederutviklingen slik at den understøtter det organisatoriske utviklingsarbeidet.

3. Forsøk å gjøre forankring i toppledelsen til noe mer enn en rituell besvergelse. Topplederen er som regel en klok og erfaren leder som har vært ute noen vinterdager, og som har bak seg en del lederutviklingsprogram av ulik kvalitet. Skaff rom for en skikkelig dialog om opplegget, og etterspør ledelsens innspill og råd.

4. Et godt og tillitsfullt samarbeid mellom ekstern konsulent og interne nøkkelressurser er gull verd for begge parter. Men husk at rollene som ekstern og intern er ganske ulike. Eksternkonsulenten kan aldri bli (og bør heller ikke

14

forsøke å bli) «en av oss». Internkonsulenten på sin side, må alltid regne med å bli oppfattet som ledelsens forlengede arm, og som en aktør i maktspillet i organisasjonen. Mens eksternkonsulenten kan stå støtt på sine faglige overbevisninger, må internkonsulenten være beredt på å svelge ledelsens kameler.

5. Visuelle modeller som synliggjør mål og virkemidler i lederutviklingen og deres plass i den store sammenhengen kan være nyttige. Men vær oppmerksom på at en gjennomtenkt og komplisert powerpoint som får bitene til å falle på plass for konsulentene, ikke nødvendigvis gir mening for oppdragsgiver eller for deltakerne!

6. Kommunikasjon og påvirkning er basisferdigheter i all ledelse og må gis en sentral plass, både teoretisk og i form av øvelser. Men husk at ingen rekker å forbedre sine kommunikasjonsferdigheter i løpet av en ledersamling eller to. Adferdsendring krever trening i virkelighetens verden. Mye trening.

Det innebærer å eksponere seg gjennom å prøve ut nye ting og om å etterspørre og være åpen for tilbakemelding, noe som kan være både strevsomt og ubehagelig. Din jobb er å gi deltakerne treningstips, og å støtte dem i treningsarbeidet.

7. Sørg for at deltakerne forstår prinsippene i erfaringslæring. Det er nødvendig både for å administrere og effektivisere sine egne læringsprosesser i dagliglivet, og for å fylle rollen som utviklingsleder for egne ansatte. Kunsten er å vekke ledernes nysgjerrighet på å utforske effekten av eget lederskap og lederadferd i det daglige arbeidet. Alle gode regier og verktøy som kan bidra til at de klarer å ta i bruk erfaringslæring i hverdagen er gull verdt.

8. Presenter akkurat så mye ledelsesrelevant fagstoff som deltakerne trenger for å etablere språk og referanserammer omkring utfordringer, valg og handlinger i egen lederhverdag. (Og så mye som de trenger for å forstå at du er en kunnskapsrik konsulent som har greie på det du driver med!) Men heller ikke mer. Det er ikke du som skal skinne på scenen, og den teoretisk interesserte leder er som regel i stand til å lese ledelseslitteratur på egen hånd. Sørg for å ha noe å anbefale.

9. Legg vekt på gode regier og refleksjonsoppgaver. Som konsulent er det ikke din person som er det viktigste verktøyet i formidling, refleksjon og tilbakemelding. Det er de regiene du legger, og de oppgavene du presenterer, for at andre skal utveksle erfaringer, tilbakemeldinger og refleksjoner. Regi handler

15

10.Sørg for å knytte læringen tett opp mot deltakernes naturlige gjøremål i stort og smått. Sjansene for å få deltakerne engasjert i egen utvikling er størst dersom øvelser og hjemmeoppgaver oppleves som handlinger de hadde måttet utføre uansett, og ikke som utenfrapåført merarbeid i en travel hverdag.

11. Gi deltakerne tilgang til metoder og verktøy for forsterkning av egen og andres læring. Mange av de verktøyene du lener deg tungt på som konsulent, er også verktøy ledere bør ha på repertoaret sitt. Ledere trenger å mestre regigrep for å sikre tilbakemeldinger og gode samtaler mellom folk. Ikke minst må de kunne stille gode spørsmål. Og de bør være fortrolige med enkle verktøy for her-og-nå-bearbeiding av data innhentet i en møtesituasjon. Del med dem av din egen konsulentverktøykasse!

12. Den arenaen der du har størst sjanse for å komme i direkte inngrep med deltakernes virkelige verden, er ledergruppen. IPO-modellen (input-prosessoutput) er et glimrende rammeverk for å arbeide med gruppa som gruppe og deltakerne som gruppemedlemmer. Bruk den!

13. På spørsmål om hvor de har lært ledelse, svarer de fleste ledere at det har de lært gjennom erfaring, samt gjennom å reflektere med gode lederkolleger og med egen leder. Mentoropplegg og kollegial veiledning bør inngå i ethvert lederutviklingsprogram. Ferske og erfarne ledere har noe å tilføre hverandre. Og kollegaveiledning i gruppe er en strukturert og effektiv metode. En sikker vinner!

14. Ikke alle ledere er positivt innstilt til lederutvikling, og kan ha ulike grunner til det. Skaff aksept hos oppdragsgiver for en pragmatisk holdning til frivillighet. Inviter nesten-pensjonistene til å stille opp og dele av sin erfaring, men vær også åpen for å la dem slippe dersom de ønsker det. Gi ellers de største skeptikerne en akseptabel unnskyldning for å ikke møte opp. Trolig er de ikke mottakelige for det du tilbyr uansett. Men vær bevisst på å få frem positive vitnesbyrd om programmet som et ‘must’ alle bør ha fått med seg, og gi de angrende anledning til å bli med på en senere runde.

15. Lederutvikling kan i noen tilfeller være en anledning til å vurdere lederavvikling. Som konsulent får du lettere enn andre øye på både keisere uten klær og elefanter i rommet. Husk at du noen ganger kan spille en viktig rolle

16 om å skape trygghet, læringsklima og gode konstellasjoner for samtaler og tilbakemelding – deltakerne imellom.

i å gi folk en verdig utgang av en rolle de verken mestrer eller liker. Noen ganger blir du eksplisitt bedt om å vurdere en mindre vellykket leder i løpet av programmet. Krev åpenhet om saken før du aksepterer et slikt deloppdrag.

16. Personlig tilbakemelding er et helt essensielt element i erfaringslæring, både for å bestemme utviklingsmål og for å overvåke og forsterke utviklingsprosessen. Det beste hadde selvsagt vært om alle var åpne og ærlige mot ledere og lederkolleger, men sånn er det nok ikke. Personlige og taktiske overveiinger hos omgivelsene vil tidvis føre til at lederen går glipp av potensielt nyttige tilbakemeldinger på seg selv. Dels av denne grunn, dels fordi øverste ledelse ønsker en valid måling av tilstanden i lederkorpset, gjennomfører mange virksomheter anonyme 360-graders eller 180-graders ledermålinger. Troen på læringseffekten av slike målinger kan virke overdrevet, men dersom resultatene benyttes aktivt i erfaringslæringssyklusen, kan de være riktig så nyttige. Markedet byr på mange standardiserte verktøy. ELEAN electronics og andre har valgt å satse på skreddersøm. Begge alternativene har fordeler og ulemper.

17. De fleste større virksomheter holder seg med lederkriterier, ledelsesprinsipper, ledelsesverdier eller tilsvarende. Et slikt dokument har i seg selv stort sett bare symbolsk verdi med mindre det brukes aktivt i målinger og andre former for tilbakemeldinger. Men prosessen med å lage dokumentet, kan bidra til gode erkjennelser og refleksjoner hos de som er med.

18. Koronapandemien har forsert bruken av digitale samlinger, noe som har bydd på både utfordringer og muligheter. Utnytt mulighetene! Tenk «det omvendte klasserom», der den rene undervisningen legges utenom samlingene og der samlingene brukes til samarbeidsøkter, deling og refleksjon rundt arbeidet som er gjort i mellomperiodene og i eventuelle treningsøkter.

En utbredt erfaring er at mye av det man er vant med å legge til fysiske samlinger med fordel kan gjøres om til videoforelesninger og læringsressurser som deltakerne jobber med mellom samlingene. Samlingene bør primært bidra med inspirasjon, nettverk med andre ledere i virksomheten, mulighet til kollegaveiledning og sparring og å bli utfordret både av kolleger og kursholdere.

19. Ved at mer av undervisningen legges digitalt vil lederne selv kunne velge når de gjennomfører undervisningen, og ved bruk av varierte undervisningsvir-

17

20.Etabler digitale rom med mulighet for å dele læringsressurser mellom deltakerne, og også chatterom det det er mulig å dele erfaringer og synspunkter underveis og mellom samlingene.

18 kemidler vil de kunne velge den læringsformen de selv foretrekker og som er mest effektivt for dem. Eksempel er forelesninger, videoer, podkaster som forklarer og inspirerer, artikler, bøker, oppgaver og caser. «Velg det du vil og når du vil.» Tilpasset læring!