Supply Value | VALUE. editie 2

VALUE .

leveranciersmanagement en risicomanagement zijn de inkooptrends van

Het creëren van waarde en het verminderen van kosten

De toepassingen van Lean management in de zorg en mobiliteit

Simon Pready, Hoofd Asset Strategie van de NS: “Corona heeft ons de mogelijkheid geboden dit te testen: we hebben deze situatie echt kunnen gebruiken om dingen eens anders te doen.”

en

Wendy van der Valk, NEVI hoogleraar Purchasing en Supply Chain Management aan de Tilburg University over de focus op waarde en vertrouwen in lange termijn contracten.

Majorie Jans, CPO / Directeur Facility Management bij de Politie over de meerwaarde van continue analyses

scenario’s voor de bedrijfsvoering.

CONTENTS

AAN HET WOORD

Voor u ligt de tweede editie van het VALUE magazine, boordevol inzichten, praktische tips en inspiratie. De afgelopen maanden hebben u en uw organisatie zich aangepast aan de situatie rondom COVID-19. Thuiswerken is de norm, er moeten kosten bespaard worden en tegelijkertijd wordt binnen veel organisaties het uiterste gevraagd om werkzaamheden te kunnen blijven uitvoeren op een hoog niveau. Het is prachtig om te zien hoe flexibel organisaties en hun medewerkers zijn en hoe zij er ondanks de nare periode het beste van proberen te maken.

Het mooie aan de interviews die wij voor dit magazine hebben afgenomen is dat alle geïnterviewden de lessen van de COVID-19 periode gebruiken om op termijn nog beter te presteren. In de wereld van vandaag is het steeds belangrijker om flexibel te opereren en risico’s te beheersen. Tegelijkertijd wordt er nagedacht over kostenbesparingen en over waarde creatie op de lange termijn. In 2021 is het zaak klanten, leveranciers en andere partners hier vroegtijdig bij te betrekken, want het zijn niet bedrijven die met elkaar concurreren maar gehele toeleveringsnetwerken.

Wij hebben de laatste onderzoeken en case studies voor u te verzameld en bieden u inzicht in hoe u kosten kunt besparen EN waarde kunt vergroten voor uw stakeholders. Ik hoop dat het magazine u inspireert en aanzet tot actie en dat wij allemaal sterker uit de COVID-19 crisis komen!

Op waarde creatie voor iedereen.

Sander van der Laan – Managing Director Menno van Drunen - CEO & Founder &

COLOFON

UITGEGEVEN DOOR SUPPLY VALUE

Arnhemse Bovenweg 160,

3708 AH Zeist

T 088 – 0555 999

M info@supplyvalue.nl

W www.supplyvalue.nl

REDACTIE

Sander van der Laan, Jeroen Arentsen, Luuk Spanjaards & Emina Halilovic

14 18 36 58

FROM OUR EXPERTS

Van strategie naar resultaat Hoe richt je continu verbeteren in?

RESEARCH

Inkooptrends 2021

Leveranciersmanagement en risicomanagement zijn de inkooptrends van 2021

FROM OUR EXPERTS Asset utilization

Optimaliseren van je assets (in de transport sector)

INTERVIEW

Majorie Jans, CPO / Directeur Facility Management bij de Politie

RESEARCH

Leveranciers vroegtijdig betrekken bij ICT aanbestedingen Verhoog de waarde van ICT aanbestedingen in het publieke domein

FROM OUR EXPERTS Meer waarde, minder kosten De kracht van inkoop

INTERVIEW

Wendy van der Valk, NEVI hoogleraar Purchasing en Supply Chain Management aan de Tilburg University Verschuif de focus naar vertrouwen en waarde in plaats van kosten en controle

COPYRIGHT

GEÏNTERVIEWDEN

Majorie Jans, Simon Pready & Wendy van der Valk

VORMGEVING & FOTOGRAFIE

Sanne-Marly Vermeulen

DRUKWERK Coers & Roest

UITGAVE

Editie 2. Twee keer per jaar wordt de “VALUE” uitgegeven

Hoe analyses en scenario’s de Politie helpen tussen de mensen te blijven staan

FROM OUR EXPERTS Predictive maintenance

Bespaar kosten, verleng de levensduur van jouw assets

FROM OUR EXPERTS Lean management Voor efficiëntere en effectievere processen in de zorg

INTERVIEW

Simon Pready, Hoofd Asset Strategie bij de NS Over het gebruik van data voor een balans tussen korte en lange termijn

Het auteursrecht op de in dit magazine verschenen artikelen wordt door de uitgever voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen, opgeslagen, vermenigvuldigd of gekopieerd worden zonder enige vorm van nadrukkelijke toestemming van de uitgever. *uiteraard mag u het magazine wel delen met uw collega, of buurman.

FROM OUR EXPERTS Lean management in de railsector Verhoog de waarde voor de klant en bespaar kosten

FROM OUR EXPERTS Kan uw organisatie zonder robots? De meerwaarde van RPA voor uw organisatie

Van strategie naar resultaat

Continu verbeteren

In tijden van economische onzekerheid is ‘bezuinigen’ het toverwoord en is het een speerpunt voor veel organisaties. Toch blijft het laaghangende fruit vaak lang hangen: wij zien dat veel directe kostenbesparingen over het hoofd worden gezien. Hoe kunt u borgen dat uw beoogde resultaten worden behaald terwijl ook besparingen worden gerealiseerd?

Om uw (besparings)doelen te behalen en te overtreffen is het inrichten van continu verbeteren binnen uw organisatie van belang. Onze consultants zien dat veel organisaties kampen met de uitdaging om verbeter- en verandertrajecten langdurig te laten floreren. Na de afronding van een traject vallen zij weer terug in het ‘oude gedrag’ waardoor de gerealiseerde verbeteringen en besparingen van korte duur zijn.

Het doel van continu verbeteren

Het doel van een continu-verbeterorganisatie is om verbeteringen op de belangrijkste KPI’s te realiseren, om op die manier continu de organisatie te verbeteren en waar mogelijk besparingen te realiseren. Dit betekent niet dat u een nieuwe afde-

ling of nieuw team hiervoor optuigt. In plaats daarvan zet u met de huidige mensen een werkwijze op die gericht is op het vergroten van de effectiviteit en/of efficiëntie van een organisatie en de uitvoering van de processen. Uiteindelijk leidt dit tot kostenbesparingen, hogere marges en winst, blijere klanten en/ of meer tevreden medewerkers.

Om te kunnen verbeteren, moet allereerst duidelijk zijn wat uw doelen zijn wat de huidige prestatie is en hoe deze prestatie gerealiseerd wordt. Pas dan kan er gekeken worden naar verbeterpotentieel. Kortom: processen meten, analyseren, en dan verbeteren.

Dit inzicht is deel twee van de reeks –van strategie naar resultaat. In deel één leest u meer over het opstellen van strategische plannen en KPI’s.

Hoe kunnen we continu verbeteren?

Continu verbeteren is een cyclisch proces wat per definitie geen einde heeft. Hierbij is het essentieel dat het doorlopen van een “Plan-Do-Check-Act-cyclus geborgd is in de hele afdeling of organisatie. Werknemers maken een plan om het werk uit te voeren. Vervolgens volgen ze dit plan, en controleren vervolgens of achteraf blijkt dat ze het beter anders hadden kunnen aanpakken. Deze verbetering voeren ze door, waarna de cyclus weer opnieuw begint. Het klinkt simpel, maar om dit uit te kunnen voeren is niet alleen een aanpassing in de werkwijze nodig, maar ook een omslag in de organisatiecultuur.

Stap 2: Processen meten & analyseren

Nadat bepaald is naar welk doel er gezamenlijk gekeken zal worden en welke KPI’s daarbij horen, kunt u bottom-up vanuit de data en de werkvloer naar de operationele prestaties van het proces kijken. Daarmee wordt de prestatie gemeten. Continu verbeteren omvat ook het veranderen van de organisatie. Daarom is het essentieel om de medewerkers die hier dagelijks mee te maken hebben (bv. teammanagers) en die de organisatie begrijpen hierin te betrekken. Vanuit hun rol zetten zij de echte verandering in. Dit toont wederom het belang van het culturele aspect, waarin ‘de mens’ centraal staat in de verandering.

Enerzijds is het van belang om te zorgen dat de data op orde is, maar met name ook de focus op het inrichten van de organisatie en processen eromheen. Hierbij onderscheiden we drie niveaus:

Tool-Tip

Dit zien wij ook terug in het Pareto principe, ook wel bekend als de 80/20 regel. Dit principe gaat ervan uit dat een grote meerderheid van de problemen (80%) te herleiden zijn naar een aantal hoofdoorzaken (20%). Door op deze manier naar de gemeten prestaties en oorzaken van defecten te kijken, kunt u hoofdoorzaken gemakkelijker identificeren.

gelijke verbeterinitiatieven. Ook voor dit overleg geldt dat het raadzaam is om dit te integreren met de reeds bestaande overleggen.

Om duidelijk effect te zien van het verbetervoorstel, is het gewenst om één verandering per keer door te voeren. Op deze manier is de focus binnen de organisatie gevestigd op één project en kunt u het effect van de interventie zuiverder meten.

In veel gevallen wordt er met verschillende organisaties, afdelingen of teams in een ketenproces samengewerkt aan de realisatie van één product of dienst. Deze samenwerking is de grootste drijfveer om een uitgebreid proces in te richten voor het continu verbeteren: het daadwerkelijk samen met elkaar een probleem oplossen door integraal de interne keten te analyseren.

Tool-Tip

A3 templating wordt gebruikt om op een gestructureerde manier een probleem in kaart te brengen en dit eenduidig te visualiseren op een A3 format. De A3 focust zich op de huidige situatie, de gewenste situatie, het te overbruggen gat tussen beiden en het verbeterplan om daar te komen. De manier van denken is daarbij essentieel bij het opstellen van een A3 template.

Deze methode dwingt u om eerst de huidige en beoogde situatie in kaart te brengen, zonder direct in de oplossingen te schieten. Dit is ook een uitstekend communicatiemiddel om stakeholders mee te nemen in een probleem en de beoogde oplossing daarvan.

• Operationeel

• Tactisch

• Strategisch

We beginnen hierbij bewust met de inrichting op operationeel niveau. De continue verbetercultuur begint namelijk in de operatie. Draagvlak en denkkracht vanuit de operationele expertise is essentieel om continu verbeteren tot een succes te brengen. Op operationeel niveau wordt de prestatie dagelijks gemeten en data verzameld. Vervolgens wordt er in een afgesproken frequentie (eens per 1 of 2 weken) een overleg georganiseerd om de verzamelde data te duiden en analyseren. Met het duiden van data bedoelen we het labelen en categoriseren van de prestaties, zodat de oorzaken van ‘fouten’ op de juiste manier geanalyseerd kunnen worden. Dit wordt gedaan door degenen die de informatie verzamelen, zodat er een heldere structuur ontstaat waarmee wordt gekeken waar knelpunten in het proces zitten en waar potentieel voor verbetering zit.

Het is hierbij van belang om te vermelden dat dit niet inhoudt dat u nieuwe overleggen dient te introduceren in uw organisatie. Dit onderwerp kan geagendeerd worden in reeds bestaande overleggen, zoals bijvoorbeeld een wekelijkse stand-up van het team. De volgende punten komen aan bod in dit overleg:

• Betrouwbaar: Wat hebben we aan deze informatie? Meten we wat we willen weten?

De belangrijkste achterliggende gedachte hiervan is dat er gezamenlijk door personen met verschillende disciplines, expertise en verantwoordelijkheden naar hetzelfde proces gekeken wordt om dit integraal te verbeteren en besparingen te realiseren. Met dit ‘continu-verbeterteam’ stuurt u zoveel mogelijk op één doel (1 à 2 KPI’s), waarbij het eindresultaat voor de klant centraal staat.

• Beoordelen: Hoe hebben de gemeten processen gefunctioneerd?

• Identificeren en categoriseren

• Monitoren van trends

Door de informatie te duiden, kan er gestuurd worden op trends in plaats van op unieke gevallen. Een geheel foutloos proces is onrealistisch: onvoorziene omstandigheden kunnen incidenteel leiden tot fouten. Door u te richten op het mitigeren van de oorzaken en gevolgen van de trend is er veel verbeterpotentieel.

De gemeten prestaties kunt u visueel weergeven middels een dashboard. Een goed dashboard helpt om te bepalen of uw team, afdeling of organisatie de gestelde doelen aan het bereiken is. Met andere woorden: u meet of uw processen effectief zijn in het realiseren van uw doelen.

Stap 3: Gezamenlijk bijsturen

Naast het meten van de prestaties en het duiden van deze data, is het van belang om op basis van deze informatie te sturen op de langere termijn (tactisch) en verbeteringen te initiëren. Op het tactische niveau wordt integraal gekeken naar de geïdentificeerde bottlenecks en het starten van de juiste maatregelen om deze weg te nemen. Het is essentieel dat er niet gekeken wordt naar de prestatie van één team, afdeling of organisatie, maar naar de totale scope van wat men gezamenlijk wil verbeteren. Het kan dus voorkomen dat de gekozen maatregel niet de meest voor de hand liggende of gunstige optie lijkt voor een individuele partij, maar dat deze wel het beste effect op het gezamenlijk belang van alle betrokken partijen heeft.

Tool-Tip

Value stream mapping (VSM) is een tool waarbij processen in kaart worden gebracht (van start tot output aan klant) om het proces te optimaliseren en mogelijke verspillingen te elimineren. VSM is een diagram of schematische weergave van een proces (van een situatie op een bepaald moment in de tijd). Hier ligt de focus op de toegevoegde waarde vanuit het perspectief van de klant.

Afwegingen ten aanzien van mogelijke verbetermaatregelen worden integraal afgewogen en geprioriteerd, met een verbeterd eindresultaat als stip op de horizon. De personen die aan zo een verbeteroverleg deelnemen dienen de bevoegdheid te hebben om budget en capaciteit te alloceren en hierin keuzes te maken.

Dit overleg zal in frequentie minder frequent plaatsvinden dan het operationeel overleg (maandelijks). Dit zorgt ervoor dat er voldoende gegevens beschikbaar zijn om tactische beslissingen te nemen over het alloceren van budget en capaciteit aan mo-

Stap 4: Borgen van verbeteringen

Tot slot is het van belang dat bovenstaande zaken ook gerelateerd worden aan de strategische thema’s en doelstellingen van uw organisatie. Het is raadzaam om dit mee te nemen in uw reguliere Planning & Control cyclus, waarbij geëvalueerd wordt of de jaarplannen en bijbehorende prestaties in lijn zijn met het overkoepelende strategisch plan. Zo borgt u dat de verbeteringen in de gehele organisatie centraal staan.

Het belangrijkste voordeel van het inrichten van een continue-verbeterorganisatie op deze wijze, is dat op ieder niveau de zaken besproken en besloten worden door de personen met de juiste expertise. Bij een optimaal ingerichte continue verbetercyclus draagt iedereen bij aan het realiseren van verbeteringen in het proces, besparingen en waarde creatie.

Tool-Tip

Lean Six Sigma (LSS) is een methode gericht op het reduceren van verspillingen en het stroomlijnen van processen zodat deze effectief en efficiënt ingericht kunnen worden. Verbetertrajecten gebaseerd op deze methode doorlopen een aantal stappen via de DMAIC cyclus. DMAIC is een afkorting van de 5 verbeterstappen die het omvat: Define, Measure, Analyse, Improve, Control. Dit verwijst naar een gegevensgestuurde verbeteringscyclus die wordt gebruikt om processen te verbeteren. Dit helpt organisaties om grondoorzaken van fouten te identificeren, weg te nemen en hierdoor een kwaliteitsverbetering in het proces te realiseren.

Stap 1: De juiste KPI’s kiezen

INKOOP TRENDS 2021

Wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen op het gebied van inkoop voor 2021? Voor het negende jaar op rij heeft Supply

Value het inkooptrendsonderzoek uitgevoerd. De uitkomsten hiervan kunnen door managers en inkoopprofessionals worden gebruikt bij het bepalen van de prioriteiten voor 2021.

Sinds 2010 voert Supply Value jaarlijks een onderzoek uit naar de belangrijkste trends binnen het inkoopvakgebied. Het doel van het onderzoek is om inkoopprofessionals te ondersteunen bij het stellen van de prioriteiten en het bepalen van de juiste focus voor het aankomende jaar. Aan de hand van een enquête hebben 389 professionals uit het inkoopvak hun kijk op de toekomst gedeeld. De enquête is verspreid in samenwerking met NEVI, VIB, Inkoperscafé en Aanbestedingscafé. De meerderheid van de respondenten, 316 (81%), werkt in Nederland, gevolgd

Inkooptrends 2021

De inkoopprofessionals zijn als eerst gevraagd hoeveel prioriteit zij geven aan 16 inkoopthema’s. Hierbij is gebruik gemaakt van een vijfpuntschaal, oplopend van (1) heel weinig prioriteit tot (5) heel veel prioriteit. De top 3 trends voor 2021 is als volgt:

1. Leveranciersmanagement

2. Inkoop alignen met de business en strategie

3. Optimaliseren van processen binnen de inkoopfunctie

Leveranciers management

door België met 61 (16%). De resterende 12 (3%) respondenten zijn werkzaam in meerdere landen (7x) of in een ander land (5x).

In het onderzoek is dit jaar gekeken naar de reguliere inkoopthema’s en de thema’s die structureel een andere rol gaan krijgen binnen de inkoopafdeling als gevolg van de coronacrisis. Naast de trends is er ook ingezoomd op de kenmerken van de organisaties en respondenten. Hiermee kan worden vastgesteld of de trends verschillen per branche, functieniveau of land van herkomst.

Coronatrends 2021

Elk jaar kijken we naast de reguliere trends ook naar andere trends vanuit een bepaald thema. Zo deden we vorig jaar een blik vooruit naar het jaar 2025 waarin duidelijk werd dat co-creatie met leveranciers de belangrijkste trend wordt voor de toekomst. Dit jaar lag de focus op de coronacrisis en de thema’s die als gevolg van de coronacrisis structureel een andere rol gaan krijgen binnen de inkooporganisatie. Inkoopprofessionals werden hierbij gevraagd om uit een lijst met 14 thema’s aan te duiden welke onderwerpen structureel een andere rol gaan krijgen. De top 3 coronatrends zijn als volgt:

Partnerships

Inkoop alignen met de business en strategie

2 1 3

Optimaliseren van de processen binnen de inkoopfunctie

Trend 1: leveranciersmanagement

De nummer 1 trend voor 2021 is leveranciersmanagement. Al sinds 2018 staat dit thema steevast in de top drie en ook dit jaar wordt het thema bestempeld als de belangrijkste voor komend

jaar. Dit laat zien dat het beeld van de ‘traditionele inkoper’ met een focus op prijs nu écht verleden tijd is en dat waarde creëren met leveranciers het nieuwe ‘traditionele’ inkopen wordt. verderop in de VALUE gaat Wendy van der Valk verder in op het creëren van waarde in lange termijn relaties met leveranciers. De belangrijkste reden achter deze trend is het toenemende strategisch belang van de inkoopafdeling voor de doelen van een organisatie. Organisaties besteden steeds meer uit waardoor de invloed van leveranciers op de core business steeds groter wordt. Het juist managen van de relaties met leveranciers wordt daarmee van strategisch belang voor organisaties. Daarbij komt dat de inkoopafdeling fungeert als interface met de markt, dus de leveranciers. Om op de hoogte te blijven van alle ontwikkelingen en de juiste acties op te stellen is leveranciersmanagement van cruciaal belang.

Trend 2: Inkoop alignen met de business en strategie

De nummer twee trend voor 2021 is het alignen van inkoop met de business

en strategie. De trend is duidelijk bezig met een opmars, want waar deze trend in 2018 nog op plek zeven stond, steeg die verleden jaar al naar een derde plek en nu dus de tweede plek. Dit laat zien dat inkoop in toenemende mate wordt beschouwd als een essentiële schakel in het succes van een organisatie. Het wordt daarmee noodzakelijk om de inkoopdoelstellingen af te stemmen met de organisatiebrede doelstellingen. Hierdoor kan de leveranciersmarkt namelijk optimaal worden benut bij het realiseren van de bedrijfseconomische- en maatschappelijke doelstellingen.

Trend 3: Optimaliseren van processen binnen de inkoopfunctie

Met een stijging van 2 plekken ten opzichte van afgelopen jaar sluit het optimaliseren van processen binnen de inkoopfunctie dit jaar de top 3 af. De coronacrisis wordt gezien als de belangrijkste oorzaak voor de stijging van deze trend. Wanneer organisaties namelijk kritisch kijken naar de inkoopprocessen en optimalisatie plaatsvindt waar mogelijk kunnen kostenbesparingen vaak op korte termijn worden gerealiseerd. Daarnaast kan procesoptimalisatie van de inkoopprocessen op lange termijn zorgen voor een weerbaardere organisatie op ontwikkelingen in de omgeving.

1. Risicomanagement

2. Partnerships

3. Inkoopprocessen

Trend 1: Risicomanagement

Het belangrijkste inkoopthema als gevolg van de coronacrisis is risicomanagement, 64% van de inkoopprofessionals geeft namelijk aan risicomanagement structureel een andere rol te gaan geven. Dit laat zien dat de coronacrisis bij veel inkoopprofessionals voor een wake-up call heeft gezorgd om structureel meer te investeren in het identificeren, beoordelen en mitigeren van risico’s. In de praktijk wordt risicomanagement vaak beschouwd als extra last, terwijl het eigenlijk moet worden gezien als een kans om meer waarde te creëren. Door in te zetten op risicomanagement kunnen risico’s namelijk worden gemitigeerd of bewust worden aangegaan. Wanneer een organisatie zich bewust is van de risico’s kan er proactief worden gehandeld op de veranderingen in de omgeving om zo de omgeving te beheersen.

Trend 2: Partnerships

Als nummer twee coronatrend wordt door 44% van de inkoopprofessionals het aangaan en ontwikkelen van partnerships genoemd. Dit toont aan dat inkoopprofessionals de meerwaarde inzien van lange termijn relaties waarbij een excellente samenwerking met transparantie, eerlijkheid en vertrouwen hoog in het vaandel staat in onzekere economische tijden. Partnerships zijn belangrijk in tijden van crisis maar ook wanneer de crisis

voorbij is. Het vergroot namelijk de kans dat leveranciers u de voorkeur geven (customer of choice) ten opzichte van andere bedrijven en daarnaast kan er samen worden versneld wanneer de economie weer aantrekt.

Trend 3: Inkoopprocessen

Het derde thema dat voor veel inkoopprofessionals structureel verandert naar aanleiding van de coronapandemie is het analyseren en herinrichten van de inkoopprocessen. Dit laat zien dat inkoopprofessionals door de coronacrisis zijn genoodzaakt om kritisch te kijken naar de eigen processen. Door de processen goed in te richten kunnen kosten worden bespaard. Daarnaast helpt het organisaties om proactief in te spelen op de veranderende omgeving. Goed ingerichte (inkoop)processen zijn een cruciaal onderdeel van een crisisbestendige organisatie. Het maakt een organisatie namelijk weerbaarder waardoor u beter bestand bent om te acteren op onverwachte wendingen.

In de QR-code hiernaast kunt u het complete Inkooptrendsonderzoek van 2021 downloaden en bekijken.

Asset utilization als KPI

Asset utilization in de transportsector

Wat kan een optimale asset utilization strategie betekenen bij het realiseren van een kostenbesparing? En wat betekent asset utilization in het bijzonder voor de transportsector? De transportsector kent vele uitdagingen, verduurzaming is hierbij een van de thema’s die steeds belangrijker wordt. Daarnaast is kostenbesparing ook een speerpunt voor vele organisaties. Zowel verduurzaming als kostenbesparingen kunnen worden bereikt door efficiënter te werken, naar schatting wordt er namelijk voor 40 tot 60% leeg gereden binnen de transportsector. Door de aanwezige assets zo optimaal mogelijk te benutten wordt er efficiëntie behaald, een belangrijk kengetal hierbij is asset utilization. In dit inzicht wordt u meegenomen in asset utilization en daarbij wordt duidelijk wat dit kengetal concreet kan betekenen voor de transportsector.

Asset utilization meetbaar maken

De operationele toepassing van asset utilization meet in hoeverre een asset wordt gebruikt in verhouding tot het theoretisch maximaal haalbare. Een vrachtwagen is bijvoorbeeld theoretisch 24 uur per dag, 7 dagen per week en 365 dagen per jaar beschikbaar voor ritten. De maximale capaciteit wordt echter nooit volledig behaald door verschillende oorzaken. Figuur 1 geeft weer welke factoren van invloed zijn op het niet behalen van de maximale capaciteit en daarmee het niet behalen van de maximale asset utilization. Allereerst wordt aan de linkerzijde de totale beschikbare tijd weergegeven, dus 24 uur per dag, 7 dagen per week en 365 dagen per jaar. Dit volledige potentieel wordt echter nooit volledig benut doordat een asset nooit volledig operationeel is. De oorzaak hiervan is dat een organisatie bijna nooit het volledige jaar in bedrijf is doordat er vrije dagen zijn zoals kerst en nieuwjaarsdag. Wat overblijft is de beschikbare tijd voor operationele activiteiten die echter ook nooit volledig wordt benut doordat er geplande stilstand plaatsvindt met bijvoorbeeld het uitvoeren van preventief onderhoud of wanneer medewerkers moeten pauzeren. De resterende beschikbare tijd voor transport wordt vervolgens ook nooit volledig behaald door ongeplande stilstand als gevolg van storingen waardoor er correctief onderhoud moet plaatsvinden. Verder worden de maximale prestaties vaak niet volledig behaald doordat er prestatieverliezen plaatsvinden als gevolg van vertragingen of omdat er bijvoorbeeld leeg wordt gereden. Tot slot vinden er in elk proces kwaliteitsverliezen plaats. Zo kunnen ongelukken, verkeerd of onvolledig laden en lossen of andere onvoorziene omstandigheden leiden tot een lagere klanttevredenheid.

Asset utilisation is zowel een financieel als operationeel kengetal. Allereerst wordt asset utilization, ook wel asset turnover, in de financiële wereld gebruikt om uit te drukken hoeveel inkomsten er worden gegenereerd voor elke asset (activa) die een bedrijf bezit. Hierbij worden de inkomsten van een bepaalde periode (in de regel 1 jaar) gedeeld door de gemiddelde activa (assets) van dezelfde periode. Een transportbedrijf heeft bijvoorbeeld van 1 januari 2019 tot en met 31 december 2019 verschillende vrachtwagens in bezit met een totale gemiddelde boekwaarde van €800.000. Daarnaast heeft het bedrijf dat jaar een bedrijfspand in bezit met een gemiddelde boekwaarde van €200.000. In het jaar 2019 waren de inkomsten van dit transportbedrijf in totaal €1.500.000, de asset turnover ratio is dan: €1.500.000/ (€800.000 + €200.000) = 1,5. Een asset turnover ratio van 1,5 betekent dat er 1,5 euro wordt verdiend voor elke euro aan activa. Voor de logistieke dienstverlening zien we dat het asset turnover ratio vaak rond de 1,2 ligt, terwijl dit voor het treinverkeer nog lager is met een asset turnover ratio van 0,35 (CSIMarket, 2021). Vooral het asset turnover ratio van het treinverkeer is laag, maar dit is te verklaren doordat het gaat om een kapitaalintensieve sector. Dit brengt ons bij de operationele toepassing van asset utilization. Door efficiënt gebruik te maken van de assets, is er minder kapitaal nodig waardoor het financiële asset utilization ratio toeneemt met meer winstgevendheid tot gevolg.

Voorbeelduitwerking Asset turnover transportbedrijf

Periode van 1 januari 2019 tot en met 31 december 2019

Totale beschikbare tijd= 24/7 365 dagen per jaar

Niet operationeel

• vrije dagen

• diensttijden

Tijd beschikbaar voor operationele activiteiten

Geplande stilstand

• onderhoud

• pauzes

Tijd beschikbaar voor transport

Ongeplande stilstand

• storingen

Beschikbaarheid

Prestatieverliezen

• vertragingen

• leegrijden

Kwaliteitsverliezen

• ongelukken

• ontevreden klanten

Prestaties

Kwaliteit

Figuur 1: Operationalisatie van Asset Utilization

Het opstellen van een effectieve asset utilization strategie

Asset utilization biedt de mogelijkheid om kritisch te kijken naar het gebruik van de assets binnen een organisatie. In figuur 1 werd duidelijk wat asset utilization kan betekenen voor de transportsector en aan welke knoppen gedraaid kan worden om hogere efficiëntie en daarmee meer winstgevendheid te behalen. Aan de hand van de verschillende factoren kan een asset utilization strategie worden opgesteld. Een effectieve asset utilization strategie wordt opgesteld aan de hand van drie onderwerpen, namelijk het optimaliseren van de ritten, het optimaliseren van het onderhoud en het investeren in veiligheid.

1. Het optimaliseren van de ritten. Het optimaliseren van de ritten zorgt ervoor dat de beschikbare tijd zo efficiënt mogelijk kan worden benut. Om de ritten te optimaliseren kan er bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van een planningssysteem die rekening houdt met factoren zoals de laad- en lostijden, de pauzes van medewerkers, het totale laadvermogen en het minimaliseren van leegrijden. Het optimaliseren zorgt naast kostenbesparingen ook voor een verduurzamingsslag. Door efficiënter te werken kan met minder middelen hetzelfde doel worden bereikt wat betekent dat het milieu minder wordt belast en dat er kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd.

2. Het optimaliseren van onderhoud. Bij het optimaliseren van onderhoud is het belangrijk dat onderhoud zoveel mogelijk preventief plaatsvindt en zo min mogelijk correctief. Predictive maintenance biedt een oplossing om onderhoud zoveel mogelijk preventief uit te voeren. Verderop in de VALUE geven we een concreet voorbeeld van predictive maintenance. Door het onderhoud zoveel mogelijk te voorspellen neemt het percentage ongeplande stilstand af waardoor de asset utilization toeneemt. Het optimaliseren van onderhoud zorgt er verder voor dat er duurzaam wordt omgegaan met de assets. Door assets tijdig te onderhouden wordt de levensduur verlengd wat kostenbesparingen met zich meebrengt.

3. Het investeren in veiligheid. Binnen de transportsector gebeuren er regelmatig ongelukken met grote gevolgen voor de asset utilization. In 2019 waren er dagelijks 17 vrachtwagens betrokken bij een ongeval of gestrand met pech, waardoor de levering van goederen niet kan plaatsvinden of wordt vertraagd (STIMVA, 2019). Om dit tegen te gaan is het van belang dat medewerkers uitgerust achter het stuur zitten en over de juiste kennis beschikken om een voertuig te besturen. Daarnaast dragen goed onderhouden assets ook bij aan een veilige werkomgeving waarmee ongevallen worden voorkomen. Het investeren in veiligheid zorgt enerzijds voor meer tevreden klanten omdat goederen tijdig worden geleverd, en anderzijds kunnen kostenbesparingen worden gerealiseerd door het aantal ongelukken te reduceren.

“Door assets tijdig te onderhouden wordt de levensduur verlengd wat kostenbesparingen met zich meebrengt.”

Majorie Jans

CPO / Directeur Facility Management

Majorie Jans werkt ruim 3,5 jaar bij de Politie als CPO / directeur Facility Management. In haar vorige rol was zij directeur van de Bouwcampus, waarbij opdrachtnemers en kennisinstituten in de bouw bij elkaar werden gebracht om vernieuwing en innovatie in de bouw voor elkaar te krijgen. Hier is zij in aanraking gekomen met de Politie en heeft ze haar huidige functie op zich genomen. Majorie vertelt over het faciliteren en ontzorgen van de Politie en hoe analyses en scenario’s de Politie helpen tussen de mensen te blijven staan en in te spelen op ontwikkelingen in de samenleving.

Je hebt een breed en uiteenlopend palet. Je doet dat natuurlijk niet alleen, maar hoe voelt het voor jou om zo’n breed palet van zowel Facilities als Procurement te managen?

Een ding wat belangrijk is, ik ben de beleidsdirecteur. Ik ben verantwoordelijk voor het inkoopstelsel. Binnen de politie hebben we de uitvoering bij het PDC neergelegd, het Politiedienstencentrum. Dat betekent dat ik heel nauw samenwerk met de korpsleiding over wat zijn nou onze visies, onze strategieën, onze ambities en ons inkoopstelsel: hoe zetten we dat neer? Daarnaast werk ik samen met het PDC waar alle uitvoering over dit brede palet ligt.

Wat ik heel mooi vind is dat de Politie ervoor gezorgd heeft het facilitaire vlak en het bedrijfsvoering vlak zo dicht mogelijk bij de korpsleiding te organiseren. We hebben 2,1 miljard aan spend, dat is gigantisch. Daarvan heeft 1,3 of 1,4 miljard betrekking op de inkoop van een breed scala aan middelen. Voor mij is het heel belangrijk dat integraal naar die middelen wordt gekeken, en niet vanuit afzonderlijke kolommen zoals Informatie Voorziening en Facility Management. Ik ambieer ook altijd om zaken in evenwicht te brengen: mijn producten doen ertoe, huisvesting is een enorm grote portefeuille. Ook het vervoer zie je dagelijks overal rijden. De bewapening, het uniform, dingen die onze mensen dagelijks gebruiken: hier moet je veel aandacht aan besteden, daar kan inkoop echt meerwaarde bieden.

Zijn er thema’s binnen de Politie waar je zelf veel waarde aan hecht?

Voor mij is dat faciliteren en ontzorgen. Als organisatie zijn we gecentraliseerd 8 jaar geleden, en dat ging echt om vrij snel alles

in de greep te krijgen en te zorgen dat werkwijzen niet te veel van elkaar verschillen. Nu gaat het meer over het zoeken naar maatwerk en flexibiliteit om in te spelen op de diversiteit van ons werk: politiewerk in de binnenstad is echt wel anders dan in de buitengebieden. Hoe kunnen we dat zo goed mogelijk faciliteren? Daarnaast gaat het mij ook om het ontzorgen. Het gaat niet alleen om de doelmatigheid van de spullen die we geven maar ook om ‘hoe hebben we zo min mogelijk bureaucratie?’ of ‘hoe kun je spullen makkelijker en sneller bestellen?’. Het “er zijn” voor de organisatie is voor mij echt heel belangrijk.

Hoe ervaren jullie het feit dat er steeds meer spanningen ontstaan in de samenleving waarbij de politie een centrale en soms zelfs een negatieve rol heeft, zoals in Amerika is gebeurd?

Ja, dat zien we en dat monitoren we ook. Dat is zeker aan het begin van de coronacrisis zo geweest. Toen de crisis uitbrak zijn we meteen in scenario’s gaan denken. Wat als dit lang duurt? Wat als er polarisatie komt? Wat als de scholen dichtgaan, wat als er een avondklok komt? Als Politie willen we altijd middenin de samenleving staan. Maar je ziet door het nieuws dat je echt uit moet kijken dat je niet tegenover de mensen komt te staan. Hoe langer dit duurt, hoe moeilijker dit wordt. Wij proberen het in de handhaving ook zoveel mogelijk door de mensen zelf te laten oplossen, en pas als laatste te gaan handhaven. Dit geldt in het algemeen, maar wat betreft de coronamaatregelen en de avondklok wordt er strak gehandhaafd. Daarom zitten we bij Justitie en Veiligheid ook aan tafel om van iedere maatregel de consequentie te bespreken voor de handhaving.

Zoiets als wat in Amerika gebeurde met Black Lives Matter, wat gaat over integer handelen, discriminatie, de Politie voor iedereen en middenin de samenleving, dat zijn dingen waar we af en toe mee geconfronteerd worden. We hebben er heel veel aandacht voor in de organisatie. Je ziet, zeker in het geval van Black Lives Matter, dat de politie echt tussen de mensen stond en niet er tegenover. Dat is wat we willen bereiken. We willen ook in ons personeelsbestand een afspiegeling zijn van de mensen in de maatschappij: Politie voor iedereen, zoals dat heet.

Als Politie willen we altijd middenin de samenleving staan. Maar je ziet door het nieuws overal dat je echt uit moet kijken dat je niet tegenover de mensen komt te staan.”

Hoe organiseren jullie deze scenario’s en hoe past dat binnen jouw verantwoordelijkheden?

Vanuit het korps en de beleidsdirecties, waar ik ook één van ben, hebben we een groot aantal wetenschappers en experts uit de maatschappij bevraagd over wat corona voor ons betekent. Daar worden analyses van gemaakt, en vervolgens hebben we een integraal team binnen de organisatie samengebracht om die scenario’s te gaan ontwikkelen. Dat waren onder andere mensen van de operatie, de bedrijfsvoering en de strategie, dus echt een multidisciplinair team. De scenario’s beoordelen de veranderingen in de maatschappij en het effect daarvan op de operatiën en de bedrijfsvoering. Uit die scenario’s hebben we een aantal hoofdpunten gehaald, en één daarvan is ‘Wat is het effect op de bedrijfsvoering?’. Daar ben ik dan verantwoordelijk voor. Je ziet in die scenario’s acute vraagstukken zoals ‘wat hebben we nodig aan beschermingsmiddelen?’, ‘hoe gaan we de anderhalve meter waarborgen?’ en ‘wat voor spullen hebben we daarbij nodig?’. Ook kijken we naar de lange termijn. We maken continu analyses van het effect van corona op onze bedrijfsvoering, wat zijn kansen die daaruit komen en hoe kun je die ook vastleggen?

Je vertelde dat jullie voor de lange termijn veel analyses doen. Waar moet ik dan aan denken?

We hebben een analyseclub die bestaat uit wereldwijde fenomenen. Getallen rondom inbraken, en cybercriminaliteit, maar bijvoorbeeld ook analyses over het ziekteverzuim in onze organisatie. We zagen het ziekteverzuim dalen. Ook al is er geen causaal verband zou je de link kunnen leggen met het thuis werken. We hebben ook gekeken naar het sentiment in de samenleving en wat dit betekent voor het ‘Blauwe Domein’. Waar moeten we ons op richten?

Gaan we nu meer digitale criminaliteit krijgen? Al die cijfers brengen we met elkaar in verbinding en daar maken we analyses over.

Wat zijn daar de mooiste bevindingen uit volgens jou?

We hebben goed gekeken naar wat deze pandemie betekent voor het primaire proces. Onze zorgen: hoe voorkomen we dat de agent op straat niet besmet raakt, ‘komt er geen agressie?’ en ‘wat doen we met al die demonstraties?’. Met analyses daarop kun je kijken hoe je met je capaciteitsomzet omgaat. Voor het secundaire proces vond ik juist die analyse interessant die we deden op hoeveel mensen werken er thuis, en wat doet dat met mensen. Wij waren een organisatie die maar voor 10% thuiswerkte, en dat is omgeslagen naar 65%. Wat we daarin bereikt hebben vind ik echt bewonderenswaardig.

Werken jullie ook scenario’s uit voor de bedrijfsvoering op de lange termijn?

Ja, we zijn onder de noemer ‘anders werken’ aan de slag om te kijken wat we hiervan vast gaan houden en wat niet. We noemen dat ook het verzilveren van de kansen die COVID-19 ons geboden heeft. Daarin zie ik twee belangrijke aspecten. De eerste is het effect op duurzaamheid: we hebben een enorme duurzaamheidsopgave in onze huisvesting verduurzamen en onze vervoersbewegingen verminderen. Het effect van meer thuiswerken daarop is gigantisch. De andere is het effect op medewerkerswelzijn. Iedereen zit nu thuis, en dat is ook niet bevorderlijk, maar de hele dag op werk is ook niet bevorderlijk: je wil dat in balans brengen. Die betere werk-privé balans en de toename van autonomie in je werk maakt dat het werkgeluk toeneemt.

De vraag blijft: hoe ga je dit vasthouden? Hoe zorg ik ervoor dat er niet meteen een run op de kantoren komt zodra het weer mag? Wij denken dat het daarom nodig is om maatregelen te nemen die het ‘goede’ vasthouden, dit omdat de structurele aanpassingen meer tijd vragen. Ons idee is dan ook dat we onze aanpak ‘trapsgewijs’ moeten inrichten, waarin we eerst zorgen dat mensen lekker thuis en op afstand kunnen werken. Een volgende stap is realiseren dat we in de buurt terecht kunnen op kantoor en in de laatste stap willen we toe naar de nieuwe functie van onze huisvesting die meer gericht is op samenwerken en ontmoeten.

Je moet er namelijk nu al voor zorgen dat de organisatie is voorbereid. Het inzetten op leiderschap en hoe werken wij samen op afstand, dat wordt denk ik de grootste uitdaging. Je kunt een pand wel aanpassen, maar als een leider toch iedereen om zich heen wil hebben gaat dat pand het verschil niet maken. Uiteindelijk werken we naar een werkwijze toe waardoor we minder vierkante meters nodig hebben, maar die vierkante meters is niet het startpunt. We weten dat het op het punt van leiderschap niet over de faciliteiten gaat, maar juist over de samenwerking tussen collega’s. We hebben hier een programma voor lopen, en we willen hierbij aan de bestaande elementen vastpakken om op die manier zaken te versnellen.

Wat zou jij je collega’s op eenzelfde positie bij een andere organisatie mee willen geven?

Merk je dat ook op het primaire proces?

Ja, zeker. We hebben bijvoorbeeld RSC’s, de Regionale Service Centra, waar de 0800-telefoontjes binnenkomen. Wat je ziet is dat die teams tijdens corona te maken kregen met heel veel pieken: veel mensen gingen bellen. Doordat medewerkers in het RSC nu ook vanuit huis kunnen werken, is het eenvoudig om capaciteit bij te schakelen. Het blijkt dat de bereidheid van collega’s om even bij te springen vanuit huis groter een stuk groter is, dan wanneer je speciaal naar bureau moet komen. Wat je ook ziet is dat doordat een aantal zaken wegvielen, zoals Horecadiensten, teams na gingen denken over hoe ze andere teams konden helpen. Mensen gingen meer samenwerken over hun eigen domein heen.

Merk je nog dat het lastig is om draagvlak te creëren voor die nieuwe initiatieven?

De een vind het heel prettig, de ander vindt het helemaal niks. Er is ook een verschil in leiderschap: je moet ervaren om op een andere manier, op afstand, leiding te geven. Maar overal komt wel uit dat we willen verzilveren wat mogelijk is, zo lang je de effecten kunt laten zien. Dus die analyses hebben ons enorm geholpen om draagvlak te creëren, zowel in het ‘Blauwe Domein’ als in het bedrijfsvoering domein.

Vanuit het corona perspectief zou ik zeggen “Never waste a crisis”. Verder praat ik heel erg in doelmatigheid: wat past bij de organisatie en wat zit daarin? Het allerbelangrijkste vind ik dat je continu luistert naar je organisatie en wat daar nodig is.

Zelf gaan bedenken hoe het voor een ander moet levert weliswaar nieuwe ideeën op, maar blijf altijd vanuit die organisatie denken. Dat betekent ook dat je af en toe een boodschap moet geven dat mensen keuzes moeten maken. Kijk naar waar die keuzes in het geheel zitten. Dat is voor ons ook de uitdaging de komende tijd: wat kan, en wat moeten we daarvoor laten?

Hoe kun je rijker worden in waar de waarde gecreëerd wordt?

Hoe kun je rijker verantwoorden dan alleen maar in cijfertjes en getallen? Dat is een uitdaging voor zowel ons als voor mijn collega’s in de toekomst: zorg ervoor dat het niet altijd over de centen gaat.

We maken continu analyses van het effect van Corona op onze bedrijfsvoering, wat zijn kansen die daaruit komen en hoe kun je die ook vastleggen?”

Ja, we zijn onder de noemer

‘anders werken’ aan de slag om te kijken wat we hiervan vast gaan houden en wat niet. We noemen dat ook het verzilveren van de kansen die COVID-19 ons geboden heeft.”

Predictive maintenance

Het bepalen, inrichten en optimaliseren van een onderhoudsplan kan een erg uitdagend en kostbaar proces zijn. Wordt dit plan binnen uw organisatie jaarlijks onderhouden? Wordt asset data verzameld en actief gebruikt bij het bepalen van de onderhoudsstrategie? Een optimaal onderhoudsplan levert financiële én kwalitatieve resultaten op voor uw organisatie, maar wat is nu een optimaal onderhoudsplan en hoe wordt dit effectief geïmplementeerd?

In dit artikel nemen we u mee hoe u door het gebruik van historische cijfers en simulatietechniek uw asset-onderhoudsstrategie kunt bepalen en optimaliseren. Om zo significante kostenbesparingen te realiseren.

CONTEXT

Als organisatie wilt u het maximale halen uit uw assets tegen zo min mogelijk kosten. Onder assets worden bedrijfsmiddelen verstaan die potentiële of actuele waarde voor een organisatie hebben. Zoals vermeld in asset utilization in de transportsector, is asset utilization de graadmeter waarmee inzichtelijk gemaakt wordt hoe uw organisatie presteert, ook ten opzichte van de concurrentie. Dit wordt gekwantificeerd als de ratio tussen de gerealiseerde output en de maximale theoretische output, oftewel de normale werktijd. Er kunnen ontelbaar veel oorzaken ten grondslag liggen aan het niet halen van de normale werktijd. Deze kunnen vrijwel allemaal worden omvat in de Overall Equipment Effectiveness (OEE). De OEE bestaat uit drie categorieën, die op hun beurt worden onderverdeeld in de zes KPI’s die bepalend zijn voor de asset utilization. Deze KPI’s zijn ook wel bekend als de ‘Six Big Losses’:

Beschikbaarheid

1. Asset storingen (ongepland)

2. Omsteltijden, aanpassingen en onderhoud (gepland)

Prestatie

3. Wachten en kleine onderbrekingen

4. Lage productiesnelheid

Kwaliteit

5. Opstarten van de asset

6. Defecten en herbewerking

Als een asset in slechte staat van onderhoud verkeert zal dit eerder leiden tot productiedefecten, snelheidsverlies of zelfs asset storingen. Dit heeft een negatieve impact op de OEE, en dus de asset utilization. Assets die gebruikt worden ontkomen niet aan slijtage en de conditie verslechterd met de tijd. Dit noemen we asset degradatie. Maar hoe kunt u dit zodanig sturen dat de kosten van uw onderhoud acceptabel blijven? In de volgende alinea’s wordt beschreven hoe u middels een simulatie de degradatie in kaart brengt én daaropvolgend de optimale onderhoudsstrategie kan worden bepaald. Met een fictieve casus wordt bepaald wat de effecten zijn van een aantal assetkarakteristieken.

1. Asset storingen

Uit de historische data kan worden achterhaald wat de degradatie van de asset is en hoe deze in de loop van de tijd is veranderd. Daarbij wordt ook in kaart gebracht hoe vaak de asset een storing kreeg (failure level), wat het tijdsinterval is en hoe stabiel dit niveau is. Verstoringen kunnen plaatsvinden rond hetzelfde degradatieniveau (stabiel) of op willekeurige momenten (instabiel). Dit laatste is terug te zien in figuur 2.

2. Effect van preventief onderhoud

Verder biedt deze analyse inzicht in de effectiviteit van het onderhoud. Onderhoud kan ‘perfect’ zijn, waarbij de conditie van de asset weer in nieuwstaat gebracht wordt of ‘imperfect’, waarbij het slechts gedeeltelijk hersteld wordt. Een voorbeeld van het verloop van de degradatie wordt weergegeven in figuur 2. In figuur 2 is het onderhoud perfect, aangezien het degradatieniveau altijd gereduceerd wordt naar 0 bij elke onderhoudsbeurt.

Simulatie

Hoewel een simulatie een versimpelde weergave van de werkelijkheid is, kan dit toch een goed advies geven voor de onderhoudsstrategie en het kostenbesparingspotentieel. Het doel is om te achterhalen bij welk niveau van asset degradatie idealiter preventief onderhoud gepland zou moeten worden, oftewel de optimale grenswaarde M. Historische asset data wordt geëxtrapoleerd over een aanzienlijk grotere tijdshorizon, waardoor analyse van de data betrouwbaarder wordt. Voordat de simulatie uitgevoerd kan worden, zijn er een aantal randvoorwaarden waaraan voldaan dient te worden.

Randvoorwaarden

Om een optimale onderhoudsstrategie te kunnen bepalen, is het noodzakelijk dat minimaal de volgende data beschikbaar is over een representatieve periode van minimaal drie maanden. Meer beschikbare data leidt tot een accuratere simulatie en minder aannames. Het gaat in ieder geval om:

1. Conditie van de asset;

2. Timestamps van de momenten waarop zowel correctiefals preventief onderhoud plaatsvond;

3. Kosten van onderhoud, zowel correctief als preventief.

Daarbij zal de simulatie in een aantal stappen worden doorlopen:

Karakteristieken

Op basis van historische data kunnen vaak voorkomende assetkarakteristieken worden geïdentificeerd zoals: asset storingen, het effect van preventief onderhoud, variatie in degradatieniveau’s en de ratio tussen de kosten van correctief en preventief onderhoud. Al deze karakteristieken hebben impact op de optimale grenswaarde M en de gemiddelde kosten per uur voor de levensduur van de asset. In realiteit kunnen er veel meer karakteristieken van invloed zijn, de gekozen variabelen zijn dan ook ter illustratie. De karakteristieken worden in de volgende alinea’s besproken.

3. Variatie in degradatieniveau

Asset degradatie vindt niet altijd gelijkmatig plaats, een bepaalde mate van variatie is altijd van toepassing. In figuur 3 is terug te zien dat de degradatie met enige regelmaat in grote sprongen omhoogschiet. Denk daarbij aan een trein die over een steen rijdt of een machine met olielekkage, de conditie van de asset verslechtert dan in een korte tijd enorm.

4. Kostenratio tussen preventief en correctief onderhoud Ten slotte kunnen de gerealiseerde onderhoudskosten in kaart gebracht worden. Deze willen we uiteraard geminimaliseerd zien, terwijl de asset utilization daar niet onder lijdt. Om deze afweging goed te kunnen maken is het belangrijk om te begrijpen hoe de twee soorten onderhoud (correctief vs. preventief) gerelateerd zijn aan de ‘Six Big Losses’, en dus de OEE. In tabel 1 betekent paars dat het type onderhoud een positieve bijdrage levert aan de betreffende ‘Loss’, lichtblauw betekent dat het type onderhoud nagenoeg geen effect heeft op deze ‘Loss’ en donkerblauw betekent dat het type onderhoud een negatieve impact heeft en dus de ‘Loss’ vergroot.

‘Six Big Losses’ Correctief onderhoud Preventief onderhoud

Asset storingen

Omsteltijden, aanpassingen en onderhoud

Wachten en kleine onderbrekingen

Lage productiesnelheid

Opstarten van asset

Defecten en herbewerking

Data voorbereiden en extrapoleren

Om de optimale grenswaarde M te kunnen berekenen, is er echter veel meer data nodig om gefundeerde conclusies te trekken. Deze data wordt gegenereerd door simulatie. Om deze uit te voeren, wordt de data in een tool geladen en wordt het werken van de asset gesimuleerd over een significant grotere periode. In de voorbeelden die in dit inzicht besproken worden, beslaat de historische data ruim 4.000 uur en wordt deze gesimuleerd over 150.000 uur. In dit voorbeeld worden de degradatie, het degradatieniveau, correctief onderhoud, preventief onderhoud en de onderhoudskosten meegenomen. De simulatie dient op maat gemaakt te worden voor elke unieke casus, omdat het effect per karakteristiek op de grenswaarde M anders is voor iedere unieke casus.

Analyse

Bij het simuleren van de data wordt de huidige grenswaarde M voor preventief onderhoud genomen als uitgangspunt. Indien dit niet beschikbaar is, wordt hiervoor een aanname gedaan. Op basis van de data kunnen de gemiddelde kosten per tijdseenheid (GKPT) berekend worden voor elke mogelijke grenswaarde M. Om de onderhoudsstrategie vervolgens te optimaliseren, wordt de laagste GKPT geïdentificeerd. Daarbij kunnen diverse scenario’s worden vergeleken: de huidige strategie, de optimale strategie of wanneer er alleen correctief onderhoud plaats zou vinden. Figuur 4 geeft de resultaten van de geoptimaliseerde

strategie, en dus minimale kosten, uit het voorbeeld weer: GKPT van €4,86 bij een grenswaarde M van 50.

Onderhoudsstrategie

De simulatie geeft geen sluitend resultaat, maar wel een uitstekend advies over de grenswaarde M en dus het optimale moment om preventief onderhoud uit te voeren. Uiteraard is de bepaling van de onderhoudsstrategie ook afhankelijk van andere inzichten, assetkarakteristieken en bedrijfsspecifieke KPI’s. Denk daarbij aan de situatie waarbij leverbetrouwbaarheid een van de belangrijkste KPI’s is, hierbij is het niet ondenkbaar om de grenswaarde M te verlagen zodat asset verstoringen (en correctief onderhoud) voorkomen kunnen worden. Daarnaast, zoals te zien in figuur 4, hebben de omliggende grenswaarden vaak een relatief vergelijkbare GKPT.

Dit schetst een beeld wat de kracht van simulatie is in het bepalen van uw onderhoudsplan en welk kostenbesparingspotentieel het biedt. Het betreft in dit voorbeeld een versimpelde weergave van de realiteit. De simulatie is echter aan te passen en te gebruiken op een breed scala aan complexe onderhoudsvraagstukken.

Figuur 2: Degradatieniveau

Tabel 1: Impact onderhoudstypen op OEE

Figuur 4 Grenswaardebepaling

Figuur 3: Variatie in degradatie

Asset 4 GKPT (Gemiddelde Kosten Per Tijdseenheid)

LEAN MANAGEMENT VOOR EFFICIËNTERE EN EFFECTIEVERE PROCESSEN IN DE ZORG.

De druk op zorgmedewerkers is hoger dan ooit: de piek als gevolg van COVID-19 bovenop de al structureel toenemende vraag aan zorg maakt pijnlijk duidelijk dat er een dringend tekort is aan zorgverleners. Wat kan er gedaan worden om deze druk (deels) te verlagen? Daarbij wordt ook de hoge administratieve belasting van zorgverleners genoemd als een knelpunt en de alsmaar oplopende kosten binnen zorginstellingen. Hoe kunnen we deze administratieve lasten en oplopende kosten verlagen? Het inzetten van lean management, waarbij continu verbeteren centraal staat, kan het antwoord zijn op de genoemde vragen. In dit inzicht nemen we u kort mee in wat lean management is en hoe dit concept kan worden toegepast in de zorg.

Lean management wat is het?

Lean management richt zich op het creëren van een zo hoog mogelijke waarde voor de klant, tegen zo weinig mogelijk verspilling in het proces, oftewel: zo efficiënt en effectief mogelijk werken en waar mogelijk besparingen realiseren. Dankzij het gebruik van lean management worden de processen in een organisatie continu verbeterd. Dit begint bij het aankaarten van het probleem en het herkennen van het bijbehorende proces. Aan de hand van een waardestroom analyse worden alle stappen van het proces in kaart gebracht en worden eventuele verspillingen en niet-waarde-toevoegende activiteiten visueel weergegeven en gekwantificeerd. Door het proces zo onder de loep te nemen en ‘overbodige’ stappen te elimineren, wordt het proces efficiënter en effectiever ingericht.

Het inzetten van lean management in de zorg

In de zorg kan het inzetten van lean management processen efficiënter en effectiever maken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het verbeteren van patiënt- en cliënttevredenheid, het optimaliseren van planningen en het optimaliseren van de verhouding primaire taken en secundaire taken van zorgverleners. Zo is een vaak gehoorde ‘klacht’ van de zorgverleners dat zij veel tijd besteden aan secundaire werkzaamheden, zoals het invullen van patiënten- of cliëntendossiers, het opstellen van rapportages en overleg of overdracht. De tijd die hieraan besteed wordt, gaat ten koste van de primaire taak, namelijk het verlenen van zorg. Door hier lean management in te zetten en zo het proces te analyseren, kan gekeken worden of hier sprake is van een ‘verspilling’ en kan deze worden weggenomen. Hoe ziet bijvoor-

beeld het hele proces van het verplegen van een patiënt eruit? Zijn er stappen in dit proces die een verpleegkundige uitvoert die geen directe toegevoegde waarde hebben? Zijn er stappen die op een andere manier ingericht kunnen worden, bijvoorbeeld door deze te verplaatsen naar een medewerker voor wie deze werkzaamheden meer een primaire taak zijn dan voor de verpleegkundige? Door op deze manier naar alle processen te kijken en eventuele overbodige stappen te elimineren, verloopt het proces efficiënter en effectiever, waardoor het totale proces meer waarde toevoegt voor zowel de patiënt als de zorgmedewerkers en de zorginstelling. Een resultaat van een procesverbetering zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat er minder tijd wordt besteed aan de administratieve lasten en meer tijd overblijft voor het verlenen van zorg, waardoor meer patiënten kunnen worden behandeld en ook wachtlijsten af zullen nemen.

Door toepassing van het lean gedachtegoed worden suggesties voor verbeteringen niet alleen aangedragen vanuit bestuurlijk niveau, maar is het juist de bedoeling dat alle medewerkers meedenken en hun ideeën voor verbetermogelijkheden aandragen, van de baliemedewerker bij ontvangst tot en met de behandelend specialist en de verzorging. Door mensen zelf verbeterpunten aan te laten dragen voor hun eigen werkzaamheden krijgen zij de mogelijkheid om hun eigen werkzaamheden te verbeteren, wat hen zal motiveren om zich hiervoor in te zetten.

Resultaten van lean management

Om het gebruik van lean management te blijven stimuleren is het van belang om de resultaten inzichtelijk te maken. Vaak hebben organisaties de neiging om de resultaten van lean management alleen uit te drukken in financiële opbrengsten. Hoewel de financiële opbrengsten belangrijk zijn, vertellen ze niet het hele verhaal. Het gaat namelijk ook om het perspectief van bijvoorbeeld de patiënt en de zorgverlener: wat zien zij van de resultaten door de inzet van lean management?

Onderzoek naar het ontwikkelen van een methode om de lean management prestaties te meten in opdracht van een klant heeft een set van perspectieven en gerelateerde indicatoren opgeleverd die uw organisatie houvast kunnen bieden in het meten van de prestatie van een lean-traject. De set van perspectieven en gerelateerde indicatoren wordt in de tabel weergegeven. De perspectieven zijn gebaseerd op de Balanced ScoreCard en specifiek gemaakt voor toepassing binnen een lean omgeving.

Het eerste dat opvalt aan de tabel is dat het continu verbeteren perspectief verticaal is weergegeven, in plaats van horizontaal zoals de andere perspectieven. De reden hiervoor is dat continu verbeteren een zodanig cruciaal onderdeel is van lean management, dat er constant gestreefd moet worden naar een verbetering van de scores op alle indicatoren in de perspectieven.

De resultaten in het patiënt-, arts- en proces-perspectief moeten ook worden gemeten om adequaat te kunnen weergeven wat lean management concreet oplevert voor een organisatie. Te veel nadruk op alleen het financiële plaatje, kan bijvoorbeeld ten kosten gaan van de werknemers, die vaak een drijvende kracht zijn in de financiële prestaties van een organisatie en met ideeën kunnen komen voor kostenbesparingen. Kijk bijvoorbeeld naar hoe de patiënten hun bezoek aan de organisatie beoordelen, de gemiddelde doorloop- en wachttijd en de betrokkenheid van medewerkers. Kortom, om te voorkomen dat uw organisatie in een negatieve vicieuze cirkel komt, is het belangrijk om gebalanceerd te presteren!

Perspectieven Kritieke Prestatie Indicatoren

Klant-perspectief

Werknemer-perspectief

Proces-perspectief

% klanten dat uw organisatie aanbeveelt aan andere klanten

Mate van servicekwaliteit

Mate van werknemersbetrokkenheid

Mate van algemene kennis Lean

% Arbeidsverzuim

‘First time right ratio’

Doorlooptijd

Wachttijd

Financieel-perspectief

‘Return on Lean investment’

Het gaat namelijk ook om het perspectief van bijvoorbeeld de patiënt en de zorgverlener: wat zien zij van de resultaten door de inzet van lean management?“

verdeeld tussen hen en de overheid. Nu de reizigersaantallen zoveel lager liggen door corona wordt dit extra benadrukt. In Nederland valt juist de zeer hoge kwaliteit van het systeem op. Het model werkt goed, en er is een meer geïntegreerde benadering. Ik denk dan ook niet dat het ene model beter is dan het andere, landen hebben ook verschillende prioriteiten en standpunten. Het verschil wordt gemaakt door de samenwerking tussen publiek en privaat: als je zorgt dat het een echte samenwerking is, incentives op elkaar zijn afgestemd en iedereen het beste wilt bereiken voor de reiziger, dan volgt de rest vanzelf.

Simon Pready

Hoofd Asset Strategie bij NS

Simon Pready is hoofd Asset Strategie bij de Nederlandse Spoorwegen. Hij is in 2019 gestart bij de NS, na 20 jaar in de spoorsector in het Verenigd Koninkrijk te hebben gewerkt met Bid Director als zijn meest recente rol. Simon vertelt over de verschillen tussen het Verenigd Koninkrijk en Nederland, de impact van corona en de lessen die de NS daaruit heeft kunnen leren, het gebruik van data om de balans te vinden tussen korte termijn besparingen en lange termijn investeringen, NS als deur-tot-deur mobiliteitsservice en de rol van duurzaamheid daarin.

Je bent nu ruim een jaar werkzaam in de Nederlandse spoorsector, na jaren in het Verenigd Koninkrijk. Kun je iets vertellen over de verschillen en overeenkomsten in deze sector tussen beide landen?

De belangrijkste overeenkomsten zijn dat er een enorme toewijding is van de “spoorfamilie” van mensen die in de sector werken, en dat in beide landen doelen en incentives niet goed op elkaar zijn afgestemd tussen organisaties in de sector. Een voorbeeld hiervan is buitendienststellingen, waarbij de infrabeheerder en vervoerders verschillende prioriteiten hebben. Een belangrijk verschil is dat in Nederland veel meer gebruik wordt gemaakt van data, waardoor we hier veel beter begrip hebben van het gedrag van de reiziger door de OV-chipkaart en we beslissingen veel meer evidence-based kunnen nemen.

Ook is de concurrentie in het Verenigd Koninkrijk groter dan in Nederland. Door de concurrentiedruk zie je in het Verenigd Koninkrijk een efficiënter gebruik van netwerkcapaciteit en een recordaantal aan investeringen in nieuwe treinen, wat heeft bijgedragen aan een recordstijging van het aantal passagiers over de laatste 20 jaar. Het is echter vooral in economische lastige tijden voor de exploitanten lastig om het hoofd boven water te houden, omdat het risico niet altijd op een verstandige manier is

Je verwees al naar de uitdagingen die corona met zich meebrengt voor de spoorsector. Ook de NS is hard geraakt: in 2020 daalde het aantal reizigers ten opzichte van 2019 met 55%. Hoe is dat voor jouw rol, waarbij je kijkt naar een tijdshorizon van 4 weken tot 30 of 40 jaar? Is er sprake van een spanning tussen besparen op de korte termijn en investeren in de lange termijn?

Uiteraard is de sterke afname in het aantal reizigers een enorme uitdaging voor NS. De belangrijkste vraag hierbij is: hoelang duurt het voor we weer op het oude niveau zitten? Hoe zien de komende paar jaar eruit? Er is veel onzekerheid over prognoses, maar een waarschijnlijk scenario is dat het nog zeker 5 jaar duurt voor we weer op het niveau van 2019 zitten. Ongetwijfeld zet de groei daarna weer door: in 2019 was onze grootste uitdaging nog ervoor te zorgen dat het overvolle netwerk de sterke reizigersgroei aan zou kunnen. Die uitdaging is nu wel wat uitgesteld, maar hij komt er nog steeds aan. Het is daarom belangrijk om bij besparingen die we nu doen de ontwikkelingen op de lange termijn niet uit het oog te verliezen. Dat betekent voor nu dat we kritisch moeten kijken naar de geplande investeringen: wat is echt nodig, en waar kunnen we nog even mee wachten? Tegelijkertijd kijken we ook kritisch naar de huidige dienstregeling en maken we keuzes over de treinen die we inzetten, waarbij we een balans zoeken tussen het bieden van voldoende ruimte in de trein om overvolle treinen te voorkomen zonder onnodig lange treinen in te zetten.

Dus ja, we zijn continu bezig met de afweging tussen wat we nu moeten doen om ons bedrijf op korte termijn financieel gezond te houden, en waar we nu al mee moeten starten om ons bedrijf in de toekomst relevant te laten blijven.

Je gaf aan dat de voorspelling is dat over 5 jaar het aantal reizigers weer zal stijgen. Is die voorspelling nog steeds actueel, gezien de gevolgen van corona als meer werken vanuit huis?

Zelfs voor corona zag je al dat het werkpatroon van mensen aan het veranderen was. Op woensdagen waren de treinen al een stuk leger dan op andere dagen. Dankzij corona realiseren veel meer mensen zich nu dat ze erg effectief kunnen werken vanuit huis. Mensen hebben echter nog altijd behoefte aan menselijk contact, waardoor het verlangen van mensen om zich door het land te bewegen zal blijven stijgen, zowel in persoonlijke als professionele sfeer. Ik heb daarom geen enkele twijfel dat de spoorsector op termijn weer sterk zal gaan groeien. Wij moeten ervoor zorgen dat we daarop voorbereid zijn, en de capaciteit en dienstverlening bieden waar reizigers in de toekomst behoefte aan zullen hebben. Door invulling te geven aan die behoefte blijft NS zowel nu als in de toekomst maatschappelijk relevant.

We zien op dit moment al dat die behoefte aan het veranderen is: in plaats van gebruik te willen maken van een enkel vervoersmiddel, willen reizigers nu een dienst afnemen die hen van punt A naar punt B brengt. Hoe zie jij hierin de rol van NS?

De laatste jaren is er binnen NS een groeiende focus op het leveren van een deur-tot-deur mobiliteitsdienst. Dat past ook bij de centrale rol die NS momenteel vervult als vervoerder in de Nederlandse samenleving. Uiteindelijk moet de NS-app een soort ‘one-stop-shop” worden voor een deur-tot-deur mobiliteitsdienst, waar je als reiziger alles terugvindt wat je nodig hebt om van punt A naar punt B te komen.

Wat is jouw rol hierin? Kijken jullie vooral naar de assets van NS, of naar het hele spectrum?

Bij Asset Strategie is het onze taak om een optimale mix van assets te verzorgen om zo de best mogelijke dienstregeling te realiseren voor de reizigers in Nederland. Onder assets verstaan we onder andere materieel, infrastructuur, bedrijfsmiddelen en rijdend personeel. We zoeken daarbij een balans tussen onze commerciële ambities, efficiëntie, de mogelijkheden die we binnen onze organisatie hebben en de verbeteringen die we kunnen aanbrengen om ook in de toekomst een continu verbeterende dienst aan te blijven bieden.

Het verschil wordt gemaakt door de samenwerking tussen publiek en privaat: als je zorgt dat het een echte samenwerking is, incentives op elkaar zijn afgestemd en iedereen het beste wilt bereiken voor de reiziger, dan volgt de rest vanzelf.”

Het moet vast een uitdaging zijn om zo ver vooruit te kijken en toch flexibel te blijven in je aanpak. Hoe ga je om met die tegenstelling?

Een deel van mijn rol omvat het nadenken over hoe toekomstscenario’s eruit zouden kunnen zien en hoe we eigenschappen in onze assets kunnen bouwen waardoor ze flexibel inzetbaar zijn. We zullen echter altijd een mix in het type treinen nodig hebben om aan de behoefte van verschillende typen reizigers te voldoen. Een voorbeeld hiervan is dat we proberen flexibiliteit in te bouwen in de contracten die we hebben met onze leveranciers over aantallen en specificaties van de treinen.

Hoe nemen jullie de razendsnelle technologische ontwikkeling mee in die toekomstscenario´s?

Als we specificaties opstellen voor treinen, zorgen we dat die compatibel zijn met de technologische ontwikkelingen die gaande zijn binnen de spoorsector. Treinen lijken steeds meer op computers, er zijn steeds meer systemen aan boord die steeds meer slimme dingen mogelijk maken. In de spoorsector is een redelijk duidelijk beeld van de technologische ontwikkelingen die de komende 10 jaar zullen plaatsvinden zoals Real-Time Monitoring en Automatic Train Operation, waardoor we daar goed op kunnen inspelen als NS.

het te druk wordt? Wat is de impact daarvan op onze KPI’s, op de punctualiteit van onze treinen? Hoe meer NS een deurtot-deur mobiliteitsdienst wordt, hoe meer van dat soort data we kunnen verzamelen en hoe beter we onze dienstverlening kunnen aanpassen aan de behoeften van de reiziger.

Het mooie hiervan is dat we erg veel hebben kunnen leren van de situatie die corona met zich meebracht om dit in de toekomst nog beter te kunnen doen. Op dit moment passen we de dienstregeling ongeveer 6 keer per jaar aan om de balans tussen dienstregeling en assets te kunnen optimaliseren. Met behulp van data kunnen we dit soort wijzigingen sneller en vaker doen om zo flexibeler met onze assets om te gaan en uiteindelijk een betere dienst aan de reiziger te leveren. Corona heeft ons de mogelijkheid geboden dit te testen: we hebben deze situatie echt kunnen gebruiken om dingen eens anders te doen. Door corona maakten we onze dienstregeling in 2020 een stuk flexibeler dan voorheen, waardoor we ook onze assets flexibeler in hebben kunnen zetten.

Je vertelde eerder al dat in Nederland veel evidence-based beslissingen worden genomen. Betekent dat dat jullie nu ook al gebruik maken van Real-Time Monitoring?

Dat is iets waar we de laatste jaren erg actief mee bezig zijn: hoe krijgen we nuttige data uit onze treinen? Hoe gebruiken we alle beschikbare data uit de spoorsector om betere beslissingen te kunnen nemen? Corona heeft ons gedwongen flexibel te zijn en is daarom een fantastisch voorbeeld van hoe we op basis van data zeer snel weloverwogen beslissingen hebben kunnen nemen. Toen de eerste lockdown begon in maart gingen we heel snel terug naar een zogeheten “basisdienstregeling” met significant minder treinen. Dat proces konden we zo snel doorlopen omdat we goed snapten wat de operationele impact van de situatie was. Daarna hebben we de dienstregeling langzamerhand weer opgebouwd naar het normale niveau. Al deze beslissingen zijn genomen op basis van data: hoe veel mensen zitten in elke trein? Hoe veel mensen passen er in de trein voor

Daarnaast heeft corona ons nog een aantal andere dingen geleerd. We zien dat de pieken en dalen veel meer afvlakken doordat mensen meer gespreid reizen. Ook zien we dat in plaats van dinsdag en donderdag nu vrijdag de drukste dag is in de trein, omdat mensen meer reizen voor hun plezier in plaats van voor werk. Dit brengt fundamentele vragen met zich mee over hoe we onze assets inzetten. Voorheen stemden we dit af op de drukste momenten van de dag om aan de hoge verwachtingen van de Nederlandse reiziger te kunnen voldoen: Nederlanders willen graag kunnen zitten in de trein, ook tijdens de spits. Nu de drukte zich in de toekomst meer zal spreiden over de dag geeft dat ons de mogelijkheid na te denken over de inzet van onze assets en met behulp van data een nieuwe optimale asset strategie te ontwikkelen. We hebben de afgelopen jaren samen met scholen en universiteiten geprobeerd de vraag over de dag te spreiden, en nu is er in de vorm van corona een externe invloed die ons de kans geeft dat daadwerkelijk te realiseren. Het is fantastisch als we straks een betere dienst kunnen leveren tegen een lagere prijs doordat we onze assets slimmer kunnen inzetten. Dat we dat realiseerden dankzij een wereldwijde pandemie is bijzonder, en leert ons dat we dit soort crises kunnen gebruiken om te innoveren.

Gebruiken jullie deze data ook om de reiziger ook stimuleren buiten de spits om te reizen om zo minder assets nodig te hebben en een hogere asset utilization te realiseren?

Ja absoluut, we moeten groei buiten de spits stimuleren omdat het Nederlandse spoornetwerk anders niet aan de vraag van reizigers kan voldoen: op de drukste routes zitten we al aan de grenzen van onze mogelijkheden. Dat is iets wat we op dit moment ook al doen in de vorm van bijvoorbeeld de dal-abonnementen. We hebben een hechte relatie met onze collega’s bij Commercie. Veel van de gesprekken gaan over het afstemmen van het commerciële aanbod en de beschikbare assets, en wat daar mogelijke kansen zijn. Daarnaast denk ik dat er ook over seizoenstickets in het algemeen moet worden gedacht. In het Verenigd Koninkrijk zien we heel veel mensen die niet 5 dagen per week reizen, en we verwachten dit in Nederland ook steeds meer te gaan zien. De vraag over de impact van corona op het gedrag van mensen is daarom op dit moment enorm belangrijk: als het gedrag van de reiziger verandert, is het aan ons om daarop in te spelen en de reiziger bijvoorbeeld meer flexibiliteit te bieden in onze abonnementen.

Tot slot: wat zou je jouw concullega’s nog mee willen geven wat betreft asset optimalisatie? Voor mij zijn er twee belangrijke inzichten. Allereerst moet je investeren in Agile planning processen en robuuste en inzichte-

lijke data. Dan ben je in staat om sneller de inzet van je assets aan te passen om zo waarde te maximaliseren voor zowel je klant als je organisatie. Ten tweede moet je continu denken aan de toekomstige behoeften van klanten en welke innovatieve en technologische ontwikkelingen aan die behoefte kunnen voldoen.

De vraag over de impact van corona op het gedrag van mensen is daarom op dit moment enorm belangrijk: als het gedrag van de reiziger verandert, is het aan ons om daarop in te spelen en de reiziger bijvoorbeeld meer flexibiliteit te bieden in onze abonnementen.”

Corona heeft ons de mogelijkheid geboden dit te testen: we hebben deze situatie echt kunnen gebruiken om dingen eens anders te doen.”

Het is fantastisch als we straks een betere dienst kunnen leveren tegen een lagere prijs doordat we onze assets slimmer kunnen inzetten.”

domein

Leveranciers vroegtijdig betrekken bij ICT aanbestedingen binnen het publieke

Het inkopen van ICT is vaak een uitdaging door de snel veranderende markt en de vereiste specifieke expertise over bijvoorbeeld de ICT-architectuur. Om vraag en aanbod beter samen te brengen en zo een aanbesteding beter in de markt te zetten, biedt het vroegtijdig betrekken van leveranciers een oplossing. Supply Value heeft daarom in samenwerking met Universiteit Twente onderzoek gedaan naar het vroegtijdig betrekken van leveranciers bij ICT aanbestedingen binnen het publieke domein.

In het Supply Value inkooptrendsonderzoek van 2020 wordt duidelijk dat co-creatie en innovatie met leveranciers de nummer één trend is voor de komende vijf jaar. Inkoopprofessionals benadrukken hiermee dat het in de toekomst steeds belangrijker wordt om samen te werken met leveranciers. De ICT-branche kent daarnaast vele technologische ontwikkelingen met een snel veranderende markt. Dit wordt ook weergeven in het Supply Value IT trendsonderzoek van 2020 waarin duidelijk wordt dat de IT trends van 2019 en 2020 sterk van elkaar verschillen. Dit betekent dat de ICT sector mogelijk veel voordeel heeft bij het vroegtijdig betrekken van leveranciers. Supply Value heeft daarom in samenwerking met Universiteit Twente onderzoek gedaan naar het vroegtijdig betrekken van leveranciers bij ICT aanbestedingen.

In het onderzoek is data verzameld aan de hand van een vragenlijst gericht aan ICT inkopers met 152 respondenten tot gevolg. De ICT inkopers werden gevraagd naar hun ervaringen over het betrekken van leveranciers en de toegepaste aanbestedingsprocedures. Figuur 5 laat de aanbestedingsprocedures zien die door de ICT inkopers werden toegepast om de leveranciers te betrekken, meerdere procedures waren hierbij mogelijk. Uit figuur 5 wordt duidelijk dat een vorm van een marktconsultatie, bestaande uit een mondelinge, schriftelijke, gesloten en interactieve vorm, het vaakst wordt toegepast om leveranciers te betrekken. Bij 245 van de 336 (73%) toegepaste aanbeste-

Figuur 5: Toegepaste aanbestedingsprocedures (meerdere antwoorden mogelijk)

dingsprocedures is namelijk een vorm van een marktconsultatie toegepast. Verder wordt duidelijk dat 22 keer (6,5%) geen enkele aanbestedingsprocedures werd toegepast om leveranciers te betrekken. Om vast te stellen wanneer leveranciers juist wel en juist niet worden betrokken, zoomen we in op de marktconsultatie en het niet toepassen van een aanbestedingsprocedure. Aan de hand van de verkregen data beantwoorden we drie vragen:

1. Waar worden leveranciers betrokken?

2. Wat zijn de voordelen van het betrekken van leveranciers?

3. Welke factoren zijn van invloed op het betrekken van leveranciers?

Om de vragen te beantwoorden maken we gebruik van beschrijvende statistiek en significante relaties.

Waar worden leveranciers betrokken?

Om te bepalen waar leveranciers worden betrokken is gekeken naar de publieke sectoren en de ICT categorieën waar de leveranciers werden betrokken.

De publieke sectoren

Figuur 6 laat zien bij welke publieke sectoren de ondervraagde

ICT inkopers werkzaam waren. Hieruit blijkt dat de meeste respondenten werkzaam waren voor gemeenten (40x) en het rijk (27x). Om vast te stellen of bepaalde publieke sectoren significant meer of minder gebruik maken van een marktconsultatie hebben er statistische testen plaatsgevonden. De statistische resultaten laten zien dat gemeenschappelijke regelingen, universiteiten en waterschappen significant meer gebruik maakten van een marktconsultatie om leveranciers te betrekken.

ICT categorieën

Figuur 7 geeft een overzicht met de ICT categorieën die werden ingekocht door de ICT inkopers. Hieruit blijkt dat ICT inkopers vooral standaardsoftware (84x), cloudoplossingen (72x) en hardware (54x) inkochten. Net zoals bij de publieke sectoren hebben ook hier statistische testen plaatsgevonden om te bepalen of bij bepaalde ICT categorieën significant meer of minder gebruik wordt gemaakt van een marktconsultatie. De statistische resultaten laten zien dat bij het inkopen van ICT personeel en cloudoplossingen significant meer gebruik wordt gemaakt van een marktconsultatie om leveranciers te betrekken.

Wat zijn de voordelen van het betrekken van leveranciers?

In het onderzoek is verder gekeken naar de voordelen van het betrekken van leveranciers voor de aanbestedende dienst oftewel de ICT inkoper. De voordelen voor aanbestedende dienst vertalen zich naar effectiviteit, efficiëntie en de kans dat leveranciers opnieuw worden betrokken in de pre-tender fase van een volgende vergelijkbare ICT aanbesteding.

Effectiviteit

Effectiviteit gaat over het eindresultaat, dus of het betrekken van leveranciers heeft geresulteerd in een betere aanbesteding. Effectiviteit werd in het onderzoek gemeten als de totale kosten, de waarde en de kwaliteit van de aanbesteding. De resultaten van het onderzoek laten zien dat het toepassen van een marktconsultatie inderdaad leidt tot een betere ICT aanbesteding. Er is namelijk een positieve significante relatie tussen het toepassen van een marktconsultatie en effectiviteit. Daarnaast is er een significante negatieve relatie tussen het niet toepassen van een aanbestedingsprocedure en effectiviteit. Hiermee wordt duidelijk dat het noodzake-

lijk is om een aanbestedingsprocedure toe te passen om de voordelen van het betrekken van leveranciers te ervaren.

Efficiëntie

Efficiëntie gaat over het procesverloop, dus of het aanbestedingsproces beter is verlopen door het betrekken van leveranciers. Efficiëntie werd in het onderzoek gemeten in de doorlooptijd, de kosten, en de complexiteit van het aanbestedingsproces. Voor efficiëntie is geen enkele significante relatie gevonden. Dit betekent dat het toepassen van een marktconsultatie niet leidt tot een efficiënter aanbestedingsproces, maar ook niet dat het proces minder efficiënt verloopt. Daarmee kan worden vastgesteld dat het toepassen van een marktconsultatie niet hoeft te leiden tot efficiëntieverlies in het aanbestedingsproces.

Opnieuw betrekken van leveranciers in de pre-tender fase

Uit het onderzoek wordt duidelijk dat de kans gemiddeld 75% is dat leveranciers opnieuw worden betrokken na het uitvoeren van een marktconsultatie. Dit toont aan dat ICT inkopers over het algemeen tevreden zijn over het betrekken van leveranciers. Dit wordt verder onderbouwd met de significante resultaten. Deze laten namelijk zien dat de

kans significant hoger is dat leveranciers opnieuw worden betrokken na het toepassen van een marktconsultatie. Dit toont aan dat ICT inkopers het succes van de marktconsultatie ervaren.

Welke factoren zijn van invloed op het betrekken van leveranciers

Tot slot is met dit onderzoek vastgesteld welke factoren van invloed zijn op het betrekken van leveranciers.

Omgevingsfactoren

Voor de omgevingsfactoren geldt dat technologische onzekerheid een belangrijke drijver is voor het toepassen van een marktconsultatie. Dit betekent dat ICT inkopers leveranciers betrekken om inzicht te krijgen in de technologische ontwikkelingen van de ICT markt. Naast technologische onzekerheid is concurrerende-intensiteit ook een omgevingsfactor voor het betrekken van leveranciers. Wanneer de concurrerende intensiteit hoog is, dus wanneer er bijvoorbeeld veel nieuwe toetreders op de markt zijn, kiezen ICT inkopers ervoor om een marktconsultatie toe te passen. Hiermee kan worden ingespeeld op de (nieuwe) partijen binnen de ICT markt.

Figuur 6: Respondenten actief in publieke sector Figuur 7: Ingekochte ICT categorie (meerdere antwoorden mogelijk)

De relatie met de leveranciers

De resultaten van het onderzoek laten zien dat in 92% van de gevallen leveranciers worden betrokken waar de aanbestedende dienst al ervaring mee heeft opgedaan. Ook statistische testen laten zien dat ICT inkopers vaker leveranciers betrekken waar ze eerdere ervaringen mee hebben. Daarentegen worden leveranciers waar ICT inkopers geen ervaring mee hebben minder snel betrokken. Hieruit blijkt dat ICT inkopers dus een duidelijke voorkeur hebben om leveranciers te betrekken waar ze al bekend mee zijn.

De Kraljic matrix

Verder is vastgesteld of beide assen van de Kraljic matrix, dus leveringsrisico en financieel risico, van invloed zijn op het betrekken van leveranciers. De resultaten laten zien dat leveringsrisico een belangrijke drijver is voor het toepassen van een marktconsultatie. Wanneer weinig partijen de beoogde aankoop kunnen leveren kiezen ICT inkopers er dus voor om een marktconsultatie toe te passen. Verder is het opvallend dat er geen significante relaties zijn gevonden tussen financieel risico en het toepassen van een marktconsultatie. Daarmee lijkt het erop dat de omvang in de opdracht, uitgedrukt in geld, geen invloed heeft op het betrekken van leveranciers.

Aanbevelingen

Op basis van het uitgevoerde onderzoek doen wij de volgende aanbevelingen:

• Maak bij het publiek inkopen van ICT gebruik van een marktconsultatie omdat dit leidt tot een betere aanbesteding. Doe dit in ieder geval bij het inkopen van cloudoplossingen en het inhuren van ICT personeel. Doe dit in situaties waarbij er weinig inzicht is in technologische ontwikkelingen en de partijen op de ICT markt. Betrek in ieder geval leveranciers waar al ervaring mee is opgedaan en doe dit sowieso voor aankopen met een hoog leveringsrisico.

• Kies bij voorkeur voor een interactieve marktconsultatie omdat dit leidt tot de meeste effectiviteit zonder dat dit ten nadele gaat van de efficiëntie in het aanbestedingsproces.

• Het niet toepassen van een aanbestedingsprocedure leidt tot geen enkel voordeel, zelfs niet op het gebied van efficiëntie. Maak daarom naast de marktconsultatie ook gebruik van andere vormen om de markt te betrekken.

Dit artikel is geschreven op basis van de whitepaper ‘leveranciers vroegtijdig betrekken bij ICT aanbestedingen binnen het publieke domein’. Een volledige uitwerking is beschikbaar op onze website.

MEER WAARDE

MINDER KOSTEN

Het begrip “waarde” is voor velen een containerbegrip. Wat wordt er verstaan onder waarde? En hoe kunnen organisaties meer waarde creëren in zekere maar ook onzekere tijden? Wij zien dat veel organisaties te maken hebben met onvoldoende inzicht in de inkoop van goederen of diensten. Vaak hebben zij weinig inzicht in de processen, knelpunten en mogelijke verbeteringen. Daarnaast is er vaak ook geen inzicht in het uitgavenpatroon en besparingspotentieel. Zonde, want juist door inzicht in de processen en uitgaven van de organisatie ontstaan kansen voor kostenbesparing, risicoreductie en waardevermeerdering.

Voor veel organisaties gaat inkopen gepaard met een focus op kosten. Dit is echter niet de geschikte aanpak voor maximale waardecreatie. Het meest goedkope product in de aanschafkosten is niet per definitie het meest goedkope product voor uw organisatie. Vaak zitten er verborgen kosten in bijvoorbeeld de levering of de kwaliteit waardoor uw organisatie later alsnog voor hoge kosten komt te staan. Door te focussen op waardecreatie wordt er verder gekeken dan alleen de aanschafprijs. Waardecreatie gaat over het optimaliseren van de gehele keten. Cruciaal hierbij is dat er integraal wordt gekeken naar de verschillende aspecten en dat suboptimalisatie wordt vermeden. In dit inzicht wordt duidelijk hoe procesverbeteringen in het inkoopproces integraal worden gerealiseerd door gebruik te maken van het Professional Procurement Model. Aanvullend wordt duidelijk hoe de Savings for Value methode wordt gebruikt om inkoopuitgaven inzichtelijk te maken. Tot slot worden de drie fasen van kostenbesparingen toegelicht.

Procesverbeteringen in kaart brengen

Het Professional Procurement Model (PPM) bevat best practices voor het inrichten van de inkoopfunctie binnen organisaties. Het model bestaat uit inkoopbeleid en governance, het primaire inkoopproces en de onderliggende inkoopinfrastructuur. De verschillende onderdelen uit het primaire proces zijn als volgt:

• Categoriemanagement richt zich op het opstellen en uitvoeren van een lange termijn sourcingsstrategie (zelf maken, uitbesteden, inhuren, samendoen) en kijkt 3-5 jaar vooruit. Dit gebeurt per inkoopcategorie, waardoor beter kan worden ingespeeld op de specifieke kenmerken van de leveranciersmarkt voor die categorie. Doel van categoriemanagement is het maximaliseren van de toegevoegde waarde en het minimaliseren van risico, impact op mens en milieu en kosten.

• Strategie tot contracteren richt zich op het opstellen van een tenderstrategie, het doen van marktverkenningen, het uitschrijven van tenders/aanbestedingen, het selecteren van de beste leverancier en het concretiseren van de aanpak en plannen om vervolgens de leverancier te kunnen contracteren.

• Contract en leveranciersmanagement richt zich op het situationeel beheren en managen van (de prestaties van) contracten en leveranciers om zo te zorgen dat u maximale waarde krijgt voor uw geld gedurende de gehele levenscyclus van het contract c.q. de relatie met de leverancier.

• Aanvraag tot betalen richt zich op het afroepen van goederen en diensten onder bestaande contracten, de ontvangst, kwaliteitscontrole/prestatieverklaring en vervolgens het afhandelen van facturen.

Iedere organisatie heeft processen om producten en diensten te bestellen en geleverd te krijgen. Meer professionele organisaties bestellen zoveel mogelijk onder contract en managen de contracten en leveranciers selectief. De meest volwassen inkooporganisaties voeren categoriemanagement uit en kijken samen met de business eigenaren meerdere jaren vooruit en op strategisch niveau naar datgene dat nodig is.

Met het Professional Procurement Model worden allereerst de huidige processen in kaart gebracht en de knelpunten geïdentificeerd. Met behulp van procesverbeteringen worden besparingen gerealiseerd en risico’s gereduceerd. Door een optimale inrichting van de bovenstaande processen wordt meer waarde gecreëerd met minder kosten. Procesverbeteringen, risico reducties en besparingen worden gerealiseerd in lijn met het beleid en de strategie van de organisatie.

Inzichtelijk maken van de inkoopuitgaven

Met behulp van de Savings for Value methode maakt u inkoopuitgaven inzichtelijk, brengt u het besparingspotentieel in kaart en kunt u kostenbesparingen realiseren. De methode bestaat uit de volgende stappen:

• Spend- en contractanalyses: inzicht creëren in de spend door het analyseren van contracten en alle inkoopuitgaven van uw organisatie.

• Benchmark: met benchmarking worden uw processen en kosten vergeleken met soortgelijke ondernemingen om de eigen processen te verbeteren en daarmee kostenbesparingen te realiseren.

• Een overzicht van het besparingspotentieel: de inzichten uit de spend- en contractanalyses worden gebruikt om het besparingspotentieel vast te stellen.

• Realisatie kostenbesparingen: samen met de betrokken stakeholders wordt de best passende strategie opgesteld voor het realiseren van de kostenbesparingen. Vervolgens worden de besparingen gerealiseerd aan de hand van een concreet actieplan.

• Een rapportage dashboard: met een dashboard worden de concrete kostenbesparingen gemonitord en de voortgang bijgehouden.

Figuur 8 Het Professional Procurement Model

Kostenbesparingen realiseren in drie fasen

Naast procesverbeteringen en het inzichtelijk maken van de inkoopuitgaven kan een organisatie ook meer waarde creëren met het realiseren van kostenbesparingen. Voor het realiseren van kostenbesparingen wordt gebruik gemaakt van drie besparingsfasen. Om te bepalen welke besparingen bij welke fasen horen is het zaak om de product / dienst complexiteit binnen de organisatie in kaart te brengen en het aanbod in de markt te bepalen. Dit wordt visueel weergegeven in figuur 9. De verschillende fasen van kostenbesparingen zijn als volgt:

• Fase 1 (1 tot 3 maanden): Dit betreffen homogene en eenvoudige producten en diensten binnen de organisatie. Er is sprake van een ruim aanbod in de markt. Binnen deze categorie kunnen relatief snel besparingen behaald worden.

• Fase 2 (3 tot 5 maanden): Dit betreffen de meer risicovollere en geavanceerde producten en diensten binnen de organisatie. Er is enige variatie in eisen, met voldoende aanbod in de markt.

• Fase 3 (> 5 maanden): In de laatste fase wordt er gefocust op de producten en diensten met de meeste complexiteit binnen de organisatie. Waarbij er specifieke eisen zijn en sprake is van een beperkt aanbod in de markt.

De drie fasen van kostenbesparingen worden opeenvolgend doorgelopen. Het gros van de producten / diensten bevindt zich in fase 1, hier valt over het algemeen het meeste te behalen vanwege het ruime aanbod in de markt en de generieke producten / diensten. Kostenbesparingen worden hier met

name behaald door het aantal leveranciers te reduceren en de toegenomen onderhandelingsmacht te gebruiken voor scherpe prijsafspraken. In fase 2 wordt er gefocust op meer specifieke producten waarbij er nog wel voldoende aanbod is. Kosten worden in de fase bijvoorbeeld bespaard door contracten op te stellen met gerichte afspraken over kwaliteit of levertermijnen. Doel hiervan is het reduceren van transactiekosten. Fase 3 staat in het teken van bijzondere producten / diensten en een beperkt aanbod. Deze aanpak vereist de meeste tijd omdat er gesprekken met leveranciers worden gevoerd over procesoptimalisaties of de prijsopbouw van een product. Allen door nauw samen te werken met de leveranciers kunnen kosten worden bespaard in deze fase.

Aanbod in de markt van producten / diensten

Figuur 9: Het realiseren van kostenbesparingen

Product / dienst Complexiteit in de organisatie

Wendy van der Valk

Wendy van der Valk is NEVI hoogleraar Purchasing en Supply Chain Management aan de Tilburg University. Ze focust zich met name op contracteringsvraagstukken in complexe en langdurige relaties waarbij partijen samen tot een oplossing moeten komen bij onvoorziene problemen. Daarnaast doceert ze het vak Purchasing Management in de Master Supply Chain Management en is ze betrokken bij diverse taken in haar departement. Wendy vertelt over hoe vertrouwen en samenwerking in lange termijn contracten en een focus op waarde in plaats van kosten kan helpen de grote uitdagingen binnen onze maatschappij met elkaar op te lossen.

Kun je iets meer vertellen over het onderzoek wat je doet naar de complexiteit van lange termijn contracten?

De context voor mijn onderzoek betreft altijd langdurige samenwerkingen. Dan heb je te maken met projecten die een bepaalde complexiteit in zich hebben, zoals technologische complexiteit en innovatie. Je kunt dan op voorhand niet alles afdekken. Van oudsher was mijn mening dat er veel energie wordt gestopt in een contract, waarna het in de la verdwijnt en er niets meer mee wordt gedaan. Ik zie nu wel organisaties die actiever contract management gaan plegen, maar er zit wel veel variatie in hoe dat gebeurt. Dat varieert van het puur evalueren van prestatie indicatoren tot het zien van een contract als vertrekpunt. Vooral dat laatste vind ik belangrijk, het gebruiken van een contract als instrument om te leren en te verbeteren. In langere samenwerkingsrelaties en marktsituaties waar er weinig partijen zijn wordt niemand er beter van door puur te sturen op afspraken in het contract en de confrontatie daarin op te zoeken. Je moet met elkaar gaan bouwen.

We hebben immers een aantal opgaven als ‘BV’ Nederland, als Europa, als wereld. Denk bijvoorbeeld aan de klimaatdoelstellingen. Volgens mij kan geen enkele organisatie dat alleen, en wordt de samenwerking steeds belangrijker. Je moet door met elkaar, en ik denk dat dat erg

belangrijk is om een stukje kentering teweeg te brengen in de ‘BV’ Nederland, maar ook grootschaliger.

Dat klinkt als een shift van demand en control naar vertrouwen. Hoe zie jij dat?

Ja, en daar sta ik ook voor. We hebben een hele periode gehad waarbij aanbestedingsconcurrentie en prijsfocus heel dominant is geweest. Ik zou juist graag richting die waardediscussie gaan. En volgens mij heb je voor gezamenlijke waardecreatie ook een stukje vertrouwen nodig. Het is heel moeilijk samenwerken met iemand waarvan je weet dat die op iedere beweging let, overal kijkt of er nog wat centen vanaf kunnen, en bij ieder probleem teruggrijpt op het contract. In bepaalde segmenten zou je daarom meer met een waardebril moeten gaan kijken.

Dat contract moet er wel liggen, dat zijn de kaders, en je moet ook een stukje risico afdekken. Maar je moet samen zeggen, we moeten met elkaar door, we gaan het zo aanvliegen en op bepaalde punten in de tijd kijken we waar we moeten bijsturen. Dat zou wat mij betreft veel meer de rol van het contract moeten zijn: wat hadden we bedacht, hoe ziet het er nu uit in de praktijk, en wat betekent dat dan voor hoe we nu verder moeten met elkaar.

brengen? Vanuit het oogpunt van de klimaatdoelstellingen zou je juist moeten zeggen, ik heb het nog niet nodig, het kost wat meer, maar als organisatie hebben we een verantwoordelijkheid deze transitie op gang te brengen. Maar vanuit inkoopperspectief is dat erg lastig: daar ligt de focus toch nog vaak op P * Q.

Wat je hier schetst is eigenlijk het kijken naar een totale waardeketen en alle stakeholders daarin, niet alleen de shareholders. De incentives zitten echter nog op shareholder value. Bemoeilijkt dat de discussie?

Ja, dat herken ik wel. Soms heb je wel organisaties die bepaalde beweegrichtingen bepleiten, maar zie je in de onderliggende infrastructuur dat er buiten intrinsieke motivatie voor niemand een reden is om die verandering te bewerkstelligen. Je moet daar als organisatie volgens mij kritisch naar kijken: hoe richt ik de organisatie in om de doelen die wij belangrijk vinden te realiseren? Maar daarvoor moet eerst nog een stukje missie- en visieontwikkeling plaatsvinden. Vooral de overheid heeft hierin een voorbeeldrol: hoe vult zij haar sociaal-maatschappelijke rol in?

Dan heb je het bijna over normen- en waardenverandering. Hoe zouden we dat kunnen bereiken?

Ja, professioneel opdrachtgeverschap noem ik dat. Wat ervoor nodig is, is lastig concreet te beantwoorden. Volgens mij zitten we nu in een bewustwordingsfase. Een eerste stap is dan ook om met elkaar in gesprek te gaan en elkaar vragen te stellen. Dat betekent niet dat de benodigde verandering ook direct plaats gaat vinden, dat is een lang traject. Wellicht zouden we dat nog kunnen versnellen, maar ik kan nog niet zo goed inschatten wat daar de triggers voor zouden kunnen zijn.

ten bijsturen.”

Je hebt onlangs een publicatie gedaan in de Deal: “Eerst waarde, dan kosten”. Heb je dat ook met die waardebril geschreven?

Ja, dat is met die waardebril geschreven. De crisis was toen net een tijdje op weg, dus we waren nog vers in de discussie. En je kunt deze discussie natuurlijk in elke sector voeren. Ik kijk bijvoorbeeld ook naar servitization-vraagstukken. Organisaties zijn daarin bezig met waardecreatie die niet altijd door inkopers of klanten op waarde wordt geschat. Dat maakt die innovatievere proposities moeilijker te slijten in de markt. Hetzelfde geldt voor duurzaamheid: organisaties moeten en willen daar nog niet voor betalen. Hoe ga je daar een verandering teweeg-

Denk je dat corona daar een rol in speelt, of had deze discussie sowieso wel plaatsgevonden?

Ja, die had wel plaatsgevonden, maar ik denk op een magerder niveau en het had veel langer geduurd. Op de universiteit zijn we al jaren aan het praten over hybride en online onderwijs, en nu hebben we in een half jaar tijd een onlineprogramma opgezet. En dat is echt nog niet dezelfde kwaliteit als bij partijen die daar meer ervaren in zijn, of als ons traditionele programma. Maar onder druk worden dingen wel vloeibaar, en dat is wel de bijvangst van deze pandemie. Het is natuurlijk een grote ramp, maar laten we hopen dat het ook een waarschuwing is voor heel veel mensen om nog eens kritisch naar dingen te kijken. Het voelt voor mij wel als een soort kantelmoment.

Dat contract moet er wel liggen, dat zijn de kaders, en je moet ook een stukje risico afdekken. Maar je moet samen zeggen, we moeten met elkaar door, we gaan het zo aanvliegen en op bepaalde punten in de tijd kijken we waar we moe-

Kan dit dan ook iets betekenen in de ontwikkeling naar het stakeholder-denken in plaats van shareholder-denken?

Ja, dat hoop ik. Ik hoop dat meer stakeholders zich zullen mobiliseren. Als ik even kijk naar duurzaamheid in de vroege jaren, was dat een ding van de NGO’s. Maar je ziet het nu ook veel meer in consumentengroepen, en dan komt het ook terug in de shareholder value. Elk stapje bewustzijn wat we met elkaar maken levert daarin een bijdrage. Het is natuurlijk veel makkelijker praten als het wel via die shareholder-route komt: dat is meteen heel zichtbaar. In bijvoorbeeld de logistieke dienstverlening gaat het om beschikbaarheid en betrouwbaarheid: daar wordt geld mee verdiend. Dus als je kunt laten zien dat duurzaamheid daar invloed op heeft, dan gaat het uiteindelijk wel werken. Je moet soms andere mechanismen verzinnen om te kunnen verkopen.

Op het moment dat we nu de dingen goed neerzetten kunnen we daar op termijn profijt van hebben. En als we nu gaan schaven hebben we juist niet de mogelijkheden om de investeringen te doen die voor de lange termijn noodzakelijk zijn. Ik denk dat dat wel afhankelijk is van het investeringsvermogen van de brede keten, en dat dus niet alleen bij de opdrachtgever ligt. Hoe zie jij dat?

Dat klopt, je moet heel goed kijken naar waar die middelen zijn in de keten. Maar ook hier kan bijvoorbeeld de overheid weer een rol vervullen: indirect jagen die ook heel veel ketens aan. Het kan ook zijn dat organisaties door slim naar besparingen te kijken op het ene vlak, middelen vrij kunnen maken om investeringen te doen op een ander vlak. Maar wederom is dat iets wat samen moet, en niet in isolatie.

Nu het steeds meer gaat over netwerksamenwerking in plaats van ketensamenwerking wordt opdrachtgeverschap daarin ook steeds lastiger: er is meer sprake van ecosystemen. Hoe kijk jij daar tegenaan?

Klopt, dat is echt een lastige. Want wie is op welk moment opdrachtgever? Er is bijvoorbeeld in dienstverlening ook altijd wel sprake van een stukje coproductie, dus de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer wisselt nog wel eens. En dat maakt het lastig om dat heel scherp te krijgen. Ik ben er altijd van overtuigd dat partijen een leuke boterham willen verdienen en prettig met elkaar willen samenwerken. Dat lijken me niet zo moeilijke principes. Helaas zijn er toch altijd nog partijen die iets groter willen zijn, iets meer macht willen hebben of iets meer euro’s willen verdienen. En dat maakt het lastig. Daarom denk ik dat we niet meer naar welvaart moeten kijken, maar naar welzijn. En dan kan het ook wel met een paar euro’s minder. Er zit volgens mij een hele wereld te winnen in de manier waarop we daarnaar kijken.

Wij zien dat bij veel organisaties de focus nu juist ligt op geld en op mensen, en minder op duurzaamheid. Hoe zie jij dat?

Ik denk dat het heel logisch is gezien de situatie waar organisaties nu in zitten. Het is ook niet zo dat we niet over geld moeten praten, natuurlijk moeten we ook met elkaar scherp de discussie voeren en tot een goede prijsovereenkomst komen, maar wel vooral samen. Het introspectieve denken van “ik moet als organisatie overleven” moet plaatsmaken voor “wij moeten als keten overleven”. Dat betekent dus ook dat je misschien samen kosten moet dragen en samen moet werken aan besparingsprogramma’s. Het is nu heel moeilijk en zwaar, maar straks kunnen we de taart weer gaan verdelen. Maar dat kan alleen als we er allebei nog zijn, en het heeft daarbij geen zin om in isolatie je eigen hachje te gaan redden: zo zit de wereld niet meer in elkaar.

Die gedachtegang is prachtig. Wat zou daar de eerste stap in zijn die we samen kunnen zetten?

Dat hangt er vanaf waar je je specifiek op wilt richten. Maar het begint met de discussie aangaan met elkaar, erover nadenken en bedenken hoe jij er invulling aan wilt geven. Voordat dat zich heeft bewerkstelligd in hoe we met elkaar zakendoen zal echt nog wel wat tijd kosten, maar het proberen dingen ter discussie te stellen en niet zomaar voor waar aan te nemen lijkt me de belangrijkste eerste stap. Verbeter de wereld, en begin bij jezelf.

Daar komt volgens mij ook de academische wereld mooi samen met de bedrijfswereld.

Wat vind jij daarvan?

Het lijkt mij onontbeerlijk om dat te doen. Ons laboratorium

is buiten bij organisaties. We kunnen elkaar heel goed helpen: wij helpen de bedrijfswereld met inzichten op de korte en middellange termijn, en zij helpen ons de nieuwe vragen te identificeren. Zo kunnen we ons onderzoek steeds bijsturen op wat er speelt binnen organisaties. We zijn geen adviseurs, maar we willen wel werken aan vraagstukken die aan het front van het vakgebied liggen..

Durf te dromen, zeker nu.”

Wat zou je dan mee willen geven aan collega professoren en collega’s in het bedrijfsleven?

Mijn collega professoren hanteren grotendeels dezelfde werkwijze als ik, dus daar kan ik niet veel meer aan meegeven. Aan collega inkopers zou ik willen zeggen, ga eens bij jezelf te rade om te reflecteren op wat er op ons af is gekomen, wat de gevolgen daarvan zijn die ook wat verder van jezelf af staan, en wat je anders zou willen doen om te helpen daarmee om te gaan. Durf te dromen, zeker nu.

Het introspectieve denken van “ik moet als organisatie overleven” moet plaatsmaken voor “wij moeten als keten overleven”. Dat betekent dus ook dat je misschien samen kosten moet dragen en samen moet werken aan besparingsprogramma’s. Het is nu heel moeilijk en zwaar, maar straks kunnen we de taart weer gaan verdelen.”

Aan collega inkopers zou ik willen zeggen, ga eens bij jezelf te rade om te reflecteren op wat er op ons af is gekomen, wat de gevolgen daarvan zijn die ook wat verder van jezelf af staan, en wat je anders zou willen doen om te helpen daarmee om te gaan.

Het jaar 2020 heeft volledig in het teken gestaan van COVID-19. De wereld kwam begin vorig jaar in letterlijke zin abrupt tot stilstand en is in de loop van het jaar slechts langzaam weer in beweging gekomen. Dit gebrek aan beweging gedurende het jaar heeft een enorme impact gehad op de railsector. De Nederlandse Spoorwegen rapporteerde in het eerste kwartaal een reizigersdaling van 90%. Eind 2020 lag het aantal reizigers op 40% van het oude niveau, waarmee de winstgevendheid in groot gevaar is. Ook andere, kleinere vervoerders kampen met deze problemen, wat uiteindelijk gevolgen heeft voor de infrabeheerders (zoals ProRail), fabrikanten (zoals Stadler) en anderen in de railsector.

Als gevolg hiervan is er een spanning ontstaan tussen kosten besparen op de korte termijn en investeren in de lange termijn. Een goede reden om eens kritisch naar deze sector te kijken en te bepalen waar kansen liggen om de winstgevendheid te vergroten.

In dit inzicht nemen we u mee in de filosofie van Lean management en leggen we uit hoe deze filosofie de railsector kan helpen met het besparen van kosten op de korte termijn.

Lean Management: wat is het?

Lean management richt zich op het creëren van een zo hoog mogelijke waarde voor de klant, tegen zo weinig mogelijk verspilling in het proces, oftewel: zo efficiënt en effectief mogelijk werken en waar mogelijk besparingen realiseren. Door het gebruik van lean management worden de processen in een organisatie continu verbeterd. Dit begint bij het aankaarten van het probleem en het herkennen van het bijbehorende proces. Aan de hand van een waardestroomanalyse worden alle stappen van het proces in kaart gebracht en worden eventuele verspillingen en niet-waarde-toevoegende activiteiten visueel weergegeven en gekwantificeerd. Door het proces zo onder de loep te nemen en ‘overbodige’ stappen (verspillingen) te elimineren, wordt het proces efficiënter en effectiever ingericht. Lean kent 8 vormen van verspilling, ook wel bekend onder het acroniem “TIMWOODS”, welke in de afbeelding hieronder zijn weergegeven. T

Onnodig transport van materialen of informatie

Meer materialen of informate op voorraad dan nodig voor het proces

Maar hoe zien we deze vormen van verspilling terug in de praktijk? Hoe kan Lean management deze vormen van verspilling reduceren? We kijken naar praktische voorbeelden bij drie verschillende typen organisaties in de railsector: fabrikanten, infrabeheerders en vervoerders.

Meer produceren dan de klant vraagt

Te veel werk nodig hebben om kwaliteit te leveren, of meer kwaliteit leveren dan wordt gevraagd

W S

Onnodige beweging van mensen Wachten op materialen of informatie

Producten/diensten die niet voldoen aan specificaties of verwachtingen van de klant

Niet benutten van menselijk talent, kennis en vaardigheden

Kosten verlagen en waarde verhogen door Lean management in de railsector

Lean management in de railsector: praktische voorbeelden

Fabrikanten

De Lean-filosofie is afkomstig van de Japanse autofabrikant Toyota. De principes van deze filosofie zijn daarom ook zeer goed toe te passen op fabrikanten in de railsector. Een veel voorkomende vorm van verspilling in dit soort organisaties is Inventory Een organisatie als Stadler Rail heeft een grote voorraad van onderdelen die nodig zijn om de treinen te produceren. Vaak is deze voorraad groter dan nodig is om zo aan een eventuele onverwachte stijging in de vraag naar treinen te kunnen voldoen. Dit is een vorm van verspilling die kan worden verholpen door een betere afstemming te creëren tussen de vraag van vervoerders en het aanbod van fabrikanten, zodat onverwachte stijgingen in de vraag minder voorkomen en de fabrikant niet meer genoodzaakt is een grote voorraad van onderdelen te hebben. Door hier bijvoorbeeld gebruik te

Skills Unused veel voor als vorm van verspilling. Kenmerkend voor productieorganisaties is de verdeling van werk in kleine subtaken. Dit maakt het werk eenvoudiger en repetitiever, wat tot minder fouten in het werk moet leiden. Deze verdeling van werk zorgt echter voor een toename in het aantal afstemmingsmomenten. Bovendien worden werknemers door dit soort werkzaamheden minder uitgedaagd om problemen op te lossen of dingen beter te maken. Een voorbeeld hiervan is een werknemer die een fout maakt en zelf in staat is deze fout te corrigeren. Het oplossen van deze fout is echter niet zijn verantwoordelijkheid, maar die van zijn manager. Het communiceren van deze fout en de overdracht van het oplossen ervan kost tijd. Door werknemers zelf hun fouten te laten oplossen kunnen organisaties deze tijd besparen, wat uiteindelijk de winstgevendheid zal verhogen.

Infrabeheerders

ergens langs het spoor een defect optreedt waardoor treinen daar niet meer overheen kunnen rijden, wordt dat stuk spoor voor een bepaalde tijd buiten gebruik gesteld en kunnen er geen treinen over dit stuk spoor rijden. Het doel hiervan is voldoende tijd te creëren om het defect op te lossen, en reizigers vroegtijdig te kunnen informeren wanneer hun reis hierdoor beïnvloed wordt. Vaak is het echter zo dat het spoor langer buiten gebruik wordt gesteld dan nodig is omdat het defect reeds is opgelost of dat de impact van het defect beperkt is. Door meer onderzoek te doen naar welke defecten een lange of korte doorlooptijd hebben en wat dit betekent voor de mogelijkheid om treinen door te blijven rijden of niet, kan per defect beter worden beoordeeld in hoeverre het stuk spoor buiten gebruik moet worden gesteld. Zo wordt verspilling door het creëren van onnodig veel zekerheid en voorzichtigheid voorkomen.

maken van Predictive Maintenance wordt de vraag van vervoerders naar onderdelen voor de treinen veel voorspelbaarder.

Een andere vorm van verspilling die veel voorkomt is Motion: onnodige bewegingen van personeel. Een voorbeeld hiervan is dat werknemers van de fabrikant steeds een lange afstand moeten afleggen tussen verschillende werkplekken. Dit kost tijd die geen enkele waarde toevoegt voor de klant. Door hier de Lean filosofie toe te passen en de werkplekken van personeel dichter bij elkaar te leggen wordt deze kostbare tijd van personeel niet meer verspild.

Tot slot komt bij dit type organisaties ook

Ook voor infrabeheerders kan het inzetten van Lean management helpen bij het elimineren van verspillingen om zo de kosten te verlagen en uiteindelijk de klantwaarde en winstgevendheid te verhogen. Vooral Defects komen hier vaak voor: volgens statistieken van www.rijdendetreinen.nl zijn er in de periode van 1 januari 2011 tot en met 2 november 2020 33.693 storingen gemeld voor het treinverkeer binnen Nederland. De top drie belangrijkste storingsoorzaken zijn 1) defecte trein (9277 storingen), 2) seinstoring (3116 storingen) en 3) wisselstoring (2748 storingen). Seinen wisselstoringen vallen onder de verantwoordelijkheid van de infrabeheerders, en veroorzaken dus ruim 17% van alle verstoringen. Infrabeheerders kunnen hier veel besparen door deze vorm van verspilling te reduceren. Ook hier kan Predictive Maintenance een rol spelen, om zo defecten te verhelpen voor ze een verstoring veroorzaken. Dit zorgt er niet alleen voor dat de kosten lager worden, maar leidt ook tot betere prestaties.

Een verspilling die gerelateerd is aan Defects betreft Overprocessing. Wanneer

Vervoerders

Ook bij vervoerders komt verspilling voor. Iedereen heeft wel eens in een lege coupé van een trein gezeten: een typisch voorbeeld van Overproduction. In die situatie is de vraag van de klant, in dit geval de reiziger, kleiner dan het aanbod van de vervoerder. Dit leidt tot een overschot aan zitplaatsen in de trein, wat betekent dat de vervoerder deze dienst ook met een kortere trein had kunnen rijden. Het overbodige treinstel had dan ergens anders ingezet kunnen worden waar de vraag van de reiziger groter is, of had zelfs helemaal niet hoeven rijden. NS heeft hier onlangs een oplossing voor bedacht: reizigers kunnen voortaan aangeven welke trein zij van plan zijn te nemen. Zo kan NS de vraag van de klant beter voorspellen, en kan verspilling in de vorm van onnodig lange treinen makkelijker worden voorkomen.

Bij het ’s ochtends opstarten van de dienstregeling is het zaak het juiste type trein vanuit het opstelterrein op het juiste spoor te krijgen. Omdat er slechts een beperkt aantal sporen beschikbaar is, leidt dit altijd tot gepuzzel: welk treinstel hebben we

morgen als eerste nodig, en hoe zorgen we dat we daar makkelijk bij kunnen? Door hier veel aandacht te besteden aan de planning van de volgende dag en de positie van de benodigde treinstellen kan onnodig Transport van deze treinstellen voorkomen worden.

De laatste vorm van verspilling, Waiting, is ook iets wat veelvuldig voorkomt bij vervoerders. Wanneer het tijd is voor een trein om te vertrekken, zorgt de machinist ervoor dat de trein gereed is voor vertrek. Vervolgens kijkt de con-

ducteur of de situatie op het perron en bij de deuren van de trein veilig is, alvorens het signaal aan de machinist te geven dat hij kan gaan rijden. De machinist moet hier dus wachten tot de conducteur zijn of haar taak heeft uitgevoerd. Door bijvoorbeeld camera’s aan de trein te monteren waarop de machinist zelf de situatie op het perron en bij de deuren van de trein kan beoordelen ontstaan er minder afstemmomenten en hoeven conducteur en machinist niet op elkaar te wachten.

Continu verbeteren

Het toepassen van Lean draait uiteindelijk om continu verbeteren. Het is daarom geen lineair proces: zodra de gevonden verspillingen zijn verholpen, begint de zoektocht naar nieuwe mogelijkheden tot verbetering. Organisaties zijn daarom nooit ‘klaar’ met het toepassen van Lean: veranderende klantwensen, technologische ontwikkelingen en aanpassing van wet- en regelgeving zorgen bijvoorbeeld steeds voor nieuwe kansen en uitdagingen om processen beter of slimmer in te richten. Op die manier kunnen organisaties doorlopend hun prestaties verbeteren en tegelijkertijd kosten besparen. Hierdoor komen ook weer middelen vrij die ingezet kunnen worden om nog beter aan de wensen van de klant te voldoen.

Kan uw organisatie zonder robots?

Uitdagingen binnen organisaties

Wanneer goed geprogrammeerd, kan RPA grote voordelen hebben en vele malen sneller en beter werken dan mensen kunnen. Uit ons

IT Trendsonderzoek is gebleken dat 75% van de ondervraagde organisaties weinig of geheel niet bekend zijn met RPA en daarom niet goed weten waar ze kunnen beginnen. Tegelijkertijd lopen zij binnen hun dagelijkse werkzaamheden tegen diverse uitdagingen aan, denk bijvoorbeeld aan:

• Het handmatig overtikken van medische dossiers of ID-kaarten;

• Het in behandeling nemen van vergunningsaanvragen door een gemeente;

• Het verwerken van claims binnen de zorgsector;

• Het schrijven van standaardrapporten binnen de zorg- en overheidssector.

Door de inzet van RPA kunnen deze uitdagingen worden opgelost. Daarmee kunnen kosten worden bespaard en/of de administratieve handelingen worden beperkt waardoor er bijvoorbeeld meer handen aan het bed kunnen komen te staan. Hieronder worden drie factoren uiteengezet die bepalend zijn voor het succes van RPA.

Invoeren van gegevens

De kans op een succesvolle inzet van RPA is het hoogst wanneer uw invoergegevens al digitaal en gestructureerd zijn. Dit betekent dat de benodigde gegevens voor uw proces digitaal of op zijn minst in een voorspelbaar formaat (oftewel dezelfde invulvelden op dezelfde plek) worden aangeleverd of beschikbaar zijn. Een robot werkt namelijk volgens vooraf geprogrammeerde regels, bijvoorbeeld: ‘als de waarde van X hoger is dan 500 dan veld Y vullen met ’ja’’. Als u uw gegevens niet digitaal ontvangt, raden wij aan om uw invoer eerst te digitaliseren alvorens u begint met RPA. Oplossingen hiervoor variëren van het scannen van papieren post tot en met het creëren van een portal waarop de gegevens door uw klanten of een derde partij worden ingevoerd. Wanneer de invoer zelfs niet gestructureerd is, kunt u overwegen om, als laagdrempelige oplossing, formulieren of vragenlijsten te ontwerpen en de aanleverende partijen te vragen om deze te gebruiken.

Procescomplexiteit

±75%

Voert u dagelijks standaard handelingen uit?

Heeft u veel administratief werk om handen?

Of typt u handmatig gegevens over in uw systemen? Dat kan sneller en nauwkeuriger door middel van Robotic Process Automation (RPA).

RPA is de technologie waarbij computersoftware bedrijfsprocessen automatiseert die repetitief, gebaseerd op regels en gestructureerd zijn. Dit kan voor meer efficiency en uiteindelijk voor kostenbesparingen zorgen. Veel financiële or-

ganisaties passen deze technologie al toe, maar ook de populariteit in andere sectoren neemt toe. Daarentegen zien wij ook dat organisaties het lastig vinden om in te schatten of een bedrijfsproces geschikt is voor toepassing van RPA dan wel wat de te verwachten voordelen en kosten zijn. Welke factoren zijn bepalend voor het succesvol toepassen van RPA op een of meer van uw processen?

Daarnaast is het van belang om te kijken naar de complexiteit van uw proces. Uit hoeveel stappen bestaat uw proces, hoeveel beslispunten heeft uw proces en hoeveel verschillende applicaties gebruikt uw proces? Hoe meer stappen, beslispunten en applicaties uw proces heeft, des te complexer de automatisering. Deze beoordeling van de complexiteit is met name van belang om te bepalen of de baten opwegen tegen de investering.

Proces- en applicatiestabiliteit

Ten slotte is proces- en applicatiestabiliteit een belangrijke factor die meespeelt. Een softwarerobot werkt volgens vaste regels en kan niet omgaan met niet gedefinieerde uitzonderingen of onvoorspelbare scenario’s. Ook moet bij elke wijziging van het proces de geautomatiseerde versie worden aangepast. Een RPA-oplossing is te allen tijde

Uit eigen onderzoek is gebleken dat 75% van de ondervraagde organisaties weinig of geheel niet bekend zijn met RPA en daarom niet goed weten waar ze kunnen beginnen.”

gerelateerd aan een of meer applicaties die het proces ondersteunen. Bij wijziging van een van deze applicaties moet in ieder geval de impact op de RPA-oplossing worden bepaald. Daarom is het goed om van tevoren na te denken of u verwacht dat uw proces of applicaties de komende zes maanden grote wijzigingen zullen ondergaan. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een wetswijziging of organisatieverandering. In dat geval is het aan te bevelen om deze wijzigingen qua timing zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen en het implementeren van een softwarerobot uit te stellen tot na de wijzigingen. Op deze manier kunt u de softwarerobot direct inrichten op de nieuwe situatie en haalt u maximaal voordeel uit de investering in RPA. Hieronder volgen drie voorbeelden van processen die geschikt zijn voor RPA uit de investering in RPA.

Attended versus unattended RPA

Bij de diverse verschijningsvormen van RPA wordt een belangrijk onderscheid gevormd door het verschil tussen attended RPA en unattended RPA. Het verschil tussen deze twee vormen zit hem in de tussenkomst van een menselijke handeling. Bij unattended RPA is er, zoals de naam al doet vermoeden, geen tussenkomst van een mens nodig om de robot zijn werk te laten doen. Deze robot werkt op een ‘stand-alone’ computer, staat automatisch ingepland en brengt gebruikers op de hoogte van de nieuwe status nadat hij een taak heeft uitgevoerd. Het gaat hierbij vaak om taken die vallen onder de back-office. Bij attended RPA is er daarentegen een tussenkomst van een mens noodzakelijk om de robot te laten werken, deze wordt dus niet automatisch gepland. Updates over de status van een taak worden dan ook realtime gevolgd door een mens, er zijn geen status updates vanuit een robot naar de gebruikers. Attended RPA wordt vaak ingezet voor taken waar een klant of burger betrokken is, waarbij er soms menselijk contact is, en de robot aan het werk wordt gezet. Van de eerdergenoemde voorbeelden is ‘Afspraken plannen’ een goed voorbeeld van attended RPA. Er wordt door een zorgprofessional aangegeven dat voor patiënt X een nieuwe afspraak gepland moet worden. Door dit seintje gaat de robot aan het werk op basis van de ingestelde regels en heeft als resultaat dat de afspraak ingepland is of dat enkele alternatieven worden voorgesteld aan de patiënt. Ondanks dat de robot door deze regels de afspraak perfect volgens de richtlijnen kan inplannen, is het menselijke seintje dat er een afspraak ingepland moet worden noodzakelijk om het proces te starten en zorgt de geboden keuze voor een extra gevoel van kwaliteit.

DATA DIGITALISEREN

Ontvangt u aanvraagformulieren nog op papier of als document via email of typt u data van het ene systeem over in het andere systeem? Een robot kan deze formulieren en data lezen en automatisch invoeren in het beoogde systeem. Zo heeft u efficiënt, foutloos en zonder wachttijden actuele data in uw systemen. Dit reduceert de doorlooptijd van de dienstverlening binnen de zorg en overheid. Dit resulteert uiteindelijk in een hogere kwaliteit van de dienstverlening en klanttevredenheid.

AFSPRAKEN PLANNEN

Een robot is ook zeer geschikt voor het plannen van afspraken. Een mooi voorbeeld is het inplannen van patiëntafspraken. Een robot kan diverse gegevens verzamelen, zoals patiëntgegevens, het soort afspraakverzoek, locatievoorkeur en verzekeringsinformatie. De robot krijgt een duidelijke set aan ‘business rules’ mee op basis waarvan de robot de beslissingen kan nemen om de afspraak te plannen. Op deze manier kunnen de patiëntafspraken efficiënter en sneller worden gepland, maar wel volgens uw richtlijnen.

STANDAARDRAPPORTEN

Veel organisaties maken maandelijks terugkerende rapportages met standaardgegevens, zoals organisatiegegevens en budgetten. Het automatisch ophalen van deze gegevens door een robot uit de juiste bronnen en invullen in de rapportage kan ook hier een laagdrempelig alternatief zijn voor volledig automatiseren van de rapportages. Zo wordt de administratieve druk verminderd en kunnen medewerkers zich richten op de interpretatie van de rapportages.

Bij het voorbeeld ‘Standaardrapporten’ daarentegen zien we een unattended robot. Deze robot heeft een geplande start; bijvoorbeeld elke laatste vrijdag van de maand. Op dit startmoment haalt de robot automatisch de juiste gegevens op uit alle verschillende bronnen en stelt hij het rapport samen. Zodra het rapport opgesteld is, ontvangt de daarvoor ingestelde persoon hiervan bericht. Het gehele rapport kan dus zonder tussenkomst van de mens worden aangevraagd en opgezet. Dit stelt bijvoorbeeld overheidsinstanties in staat om alle terugkerende administratieve taken te automatiseren en hiermee de oplopende kosten en complexiteit van processen te verlagen.

Mengvormen van attended en unattended RPA zijn ook zeer effectief in de ‘robotisering’ van een proces. Hierbij wordt bijvoorbeeld een eerste robot gestart door menselijke input. Deze robot geeft als output een geautomatiseerd seintje aan een volgende robot op het moment dat dit gewenst is (lees: als aan een voorwaarde in de regel wordt voldaan). Hierdoor wordt een tweede robot in gang gezet zonder dat een menselijke handeling benodigd is. Door gebruik te maken van zowel attended en unattended RPA kan een proces optimaal worden geautomatiseerd; zowel aan de klant kant als aan de back-office kant.

Kortom, RPA biedt enorm veel mogelijkheden op het gebied van nauwkeurigheid, efficiëntie en kostenbesparingen voor diverse bedrijfsprocessen. In onze ogen kan een organisatie niet zonder robots, maar is het van belang om de drie succesfactoren: de invoer van gegevens, procescomplexiteit en proces- en applicatiestabiliteit te blijven toetsen.

Drie tips voor efficiëntie en kostenbesparing met RPA

Voor optimaal resultaat hier nog drie tips:

• Zorg voor een goede business case waarin het huidige én toekomstige proces zijn vastgelegd. Uit onze ervaring blijkt namelijk dat het nauwkeurig vastleggen van deze processen een belangrijke succesfactor is voor RPA-implementaties. Een softwarerobot dient op ieder detail voorbereid te zijn om de handelingen foutloos uit te voeren.

• Stel een multidisciplinair team samen. Zorg dat er iemand aansluit die het gehele proces kent, iemand die kennis heeft van de mogelijkheden met een softwarerobot en iemand die RPA ziet als een bedrijfsbrede strategische oplossing.

• Begin klein. Start met een pilot en kijk wat het beste werkt voor u en waar u tegenaan loopt. Een digitale transformatie met behulp van RPA is vaak een samenspel van kleinere stapjes in plaats van één ‘big bang’ verandering.

Drie voorbeelden van processen die geschikt zijn voor RPA binnen de zorg- en overheidssector

SUPPLY VALUE

Supply Value is een onafhankelijk strategie advies- en implementatiebureau op het gebied van procurement, supply chain & operations en digital. Wij leveren advies, interim managers en training en vertalen uw strategie naar concreet resultaat.

Denken

Wij verzamelen, analyseren en presenteren de juiste gegevens om daadkrachtige besluiten voor te bereiden. Een goede voorbereiding is het halve werk!

Onze missie

Wij helpen leiders slimmer samenwerken waardoor zij duurzame waarde creëren tegen lagere kosten en minder risico. Wij geloven dat resultaten die voor een individu onhaalbaar zijn overtroffen worden als je samen werkt. Ieder vanuit zijn eigen kracht, met focus op een gezamenlijk doel en minimale transactiekosten.

Draagvlak

Wij nemen de klant en haar ketenpartners mee in ons verbetervoorstel. We luisteren en vragen door om zo te ontdekken wat er beter kan. Door het potentieel van alle relevante partijen te benutten zorgen we voor versnelling in het verbeterproces.

Doen

Onze visie

Wij zijn een leidend adviesbureau. Wij creëren positieve impact, innoveren en verbeteren de manier waarop organisaties samenwerken. Supply Value bepaalt gezamenlijk met u, uw klanten, partners en leveranciers hoe u risico en kosten kunt reduceren en meerwaarde kunt creëren. Dit doen wij op basis van uw positie in de markt, de positie van uw leveranciers, de karakteristieken van uw producten en diensten en de karakteristieken van uw organisatie, medewerkers en processen.

Wij zijn ervan overtuigd dat het leveren van duurzame resultaten zal leiden tot groei van onze klanten, medewerkers en partners en daarmee een gezonde groei van Supply Value als onderneming.

Onze werkwijze

Wij geloven er in dat de juiste aanpak in combinatie met de juiste mensen en middelen leidt tot een duurzaam resultaat. Wij zijn pas klaar als u tevreden bent en als het resultaat van blijvende aard is. Ook na ons vertrek. Onze aanpak gaat uit van: drive, denken, duurzaam, draagvlak en doen.

Ons advies houdt niet op bij een mooi rapport. Wij brengen uw medewerkers en partners in beweging en helpen met het realiseren van concreet resultaat. Dit doen wij tot aan het moment dat u zelf het stokje weer over kunt en wilt nemen.

Duurzaam

Wij gaan voor resultaat dat voorziet in de huidige behoefte zonder toekomstige generaties tekort te doen.

Drive

Wij zijn gedreven, enthousiast en doen ons werk met passie voor het vak.

Meer informatie

Wilt u meer weten over Supply Value?

Neem dan geheel vrijblijvend contact met ons op via office@supplyvalue.nl of +31(0)88 – 0555 999 of maak direct een afspraak met een van onze experts.

SUPPLY VALUE ACADEMY

Supply Value Academy helpt professionals met hun persoonlijke groei en ontwikkeling door het leveren van diverse trainingen, workshops, masterclasses en coachingstrajecten gericht op kennis, houding en gedrag. Onze opleidingen zijn doelgericht, interactief, pragmatisch en worden gegeven door professionele trainers met een gedegen theoretische basis en gebaseerd op vele jaren ervaring vanuit de praktijk.

Waarom kiezen voor de Supply Value Academy?

• Onze trainers nemen praktijkervaring mee van huidige en eerdere opdrachten bij klanten.

• 70% van onze klanten beoordeelt ons met een 9 of 10. Gemiddeld scoren wij over de laatste drie jaar een 8,8.

• Onze trainers zijn doelgericht en pragmatisch en werken op interactieve wijze samen met de deelnemers van de training.

Onze Supply Value Academy altijd up-to-date Bent u benieuwd naar onze trainingen?

U kunt ze altijd terugvinden via de QR-code die hiernaast te zien is. Scan hem gemakkelijk met uw smartphone!

Bekijk onze events op de website!