Supply Value I VALUE editie 3

VALUE. Interview Etiënne Rouwette | RU “In een disruptie is het met name belangrijk om uit te kunnen leggen wat er precies gaat schuiven”

Disruptie: eten of gegeten worden?

Ed Monchen, CEO van i+solutions over innovatief en slimmer opereren om medicijnen in Afrika bij de patiënt aan de deur te krijgen

De transitie naar een circulaire economie

Wilfred de Jager, directeur bij EEW Delfzijl over hightech afvalverwerking om CO2-negatief te worden

Jan Leunis de Beij, directeur thuiszorg bij Omring over succesvol innoveren binnen de zorg

editie 3

AAN HET WOORD Verstoorde toeleveringsketens, milieuvervuiling, krapte op de arbeidsmarkt, voorraad tekort of juist overschot, disruptieve innovaties die in potentie uw businessmodel om zeep helpen. Zo maar een paar actuele uitdagingen binnen ons vakgebied die in deze uitgave van dit VALUE magazine aan bod komen.

Daar waar inkoop, logistiek en ICT voorheen vooral noodzakelijk kwaad waren dragen deze vakgebieden steeds vaker bij aan het onderscheidend vermogen van organisaties.

De rode draad door alle interviews die we voor dit magazine hebben gehouden, is dat alle geïnterviewden de lessen van de COVID-19-periode hebben gebruikt om de prestaties van hun organisaties op termijn te verbeteren. Ogenschijnlijk kleine veranderingen die op lange termijn het verschil maken. In 2022 is het zaak klanten, leveranciers en andere partners hier vroegtijdig bij te betrekken, want het zijn niet bedrijven die met elkaar concurreren maar gehele toeleveringsnetwerken.

Hopelijk motiveren en inspireren de artikelen in dit VALUE magazine u om zelf in actie te komen, immers, zonder actie geen resultaat.

Veel leesplezier toegewenst en reacties zijn van harte welkom!

Menno van Drunen – CEO

COLOFON UITGEGEVEN DOOR SUPPLY VALUE Arnhemse Bovenweg 160, 3708 AH Zeist T 088 – 0555 999 M info@supplyvalue.nl W www.supplyvalue.nl

GEÏNTERVIEWDEN Etiënne Rouwette, Ed Monchen, Wilfred de Jager & Jan Leunis de Beij

REDACTIE Robin Boots, Luuk Spanjaards, Sander van der Laan & Nicole de Vogel

DRUKWERK Quantes

UITGAVE Editie 3. Twee keer per jaar wordt de “VALUE” uitgegeven

VORMGEVING & FOTOGRAFIE Jonne Paes & Sanne-Marly Vermeulen

COPYRIGHT Het auteursrecht op de in dit magazine verschenen artikelen wordt door de uitgever voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen, opgeslagen, vermenigvuldigd of gekopieerd worden zonder enige vorm van nadrukkelijke toestemming van de uitgever. *uiteraard mag u het magazine wel delen met uw collega, of buurman.

CONTENTS 08 16 30 40 INTERVIEW

04

Etiënne Rouwette, hoogleraar aan de Radboud Universiteit

30

INTERVIEW

Wilfred de Jager, Directeur van EEW Delfzijl Over de ambitie om CO2-negatief afval te verwerken

Groepsbesluitvorming bij het aanpakken van complexe problemen

33

FROM OUR EXPERTS RESEARCH

08

Disruptieve innovaties in de spoorwegensector

Datagedreven werken binnen zorgorganisaties Welke uitdagingen en mogelijkheden zijn er?

Disruptief innoveren binnen een nietconcurrerende omgeving

36

FROM OUR EXPERTS

Van zorg naar gezondheid 10

Integrated Business Planning

Van ziekenhuis naar thuis & van face-to-face naar digital first

Hoe Freudenberg haar klanten beter kan bedienen door middel van betere voorraden

INTERVIEW

INTERVIEW

Jan Leunis de Beij, Directeur Thuiszorg bij Omring

FROM OUR EXPERTS

16

Ed Monchen, CEO van i+solutions

Succesvol innoveren binnen de zorg

Innovatief en slimmer opereren om medicijnen i n Afrika bij de patiënt aan de deur te krijgen: het verhaal van i+solutions

CONTACT

40

44

Supply Value We make strategy work

FROM OUR EXPERTS

20

De transitie naar een circulaire economie Wat kunnen we leren van toonaangevende organisaties op het gebied van circulariteit FROM OUR EXPERTS

24

Supply Chain Decision-Making Framework Het creëren van een zo stabiel mogelijke supply chain

VALUE. | 03

INTERVIEW

Etiënne Rouwette Hoogleraar aan de Radboud Universiteit Etiënne Rouwette is hoogleraar aan de Faculteit der Managementwetenschappen van de Radboud Universiteit in Nijmegen. Hij is gespecialiseerd in Onderzoeks- en Interventiemethodologie, wat inhoudt dat hij studenten de tools wil geven om hun kennis te vergroten door zelf onderzoek te doen naar complexe problemen en verandering in gang te zetten.

In zijn onderzoek kijkt hij naar methoden voor de ondersteuning van groepsbesluitvorming, waaronder Group Model Building, elektronische vergaderingen en Serious Gaming.

04 | VALUE.

Laten we beginnen met jouw thuisterrein: je bent gespecialiseerd in onderzoeks- en interventiemethodologie. Zou je kort kunnen uitleggen wat dat inhoudt?

Het gaat erom dat wij hier mensen opleiden in Bedrijfskunde en dat we willen dat die mensen hun eigen kennis kunnen vergroten door zelf onderzoek te doen door middel van data verzamelen en analyseren, met bijvoorbeeld interviews en statistiek. Voor complexe problemen is nog wel wat meer nodig: je moet niet alleen de kennis boven water halen, maar je moet de mensen die in het probleem een rol hebben ook actief betrekken. Als je mensen zelf laat vertellen wat zij ervaren in hun probleem, is dat al een grote stap op weg naar commitment voor een oplossing.

Als ik managers vraag of ze een alternatief hebben voor een gewone vergadering, komen ze snel met een brainstormsessie of brown-papersessie, maar daar blijft het bij. Je zou toch iets meer in handen willen hebben om met complexe problemen om te gaan.

Dus vooral voor complexere problemen denken we dat een andere set van methoden heel belangrijk is, namelijk interventiemethoden. Door middel van bijvoorbeeld brainstorming kun

je makkelijk aan een groep mensen vragen wat allemaal een rol speelt in het probleem. Vervolgens zou je kunnen kijken naar hoe die ideeën samenhangen, en hoe sterk die samenhang is. Zo kom je stapsgewijs tot een model van een complex probleem. De beperking is wel dat de inzet van deze methoden vaak projectmatig is georganiseerd: een specifiek team werkt aan een specifiek probleem dat nu speelt, bouwt daar een model van en komt tot conclusies.

We zoeken ook steeds meer de integratie met Big Data. Het zou heel mooi zijn als we die data kunnen aanvullen met de impliciete kennis van de mensen die in het probleem werken, kennis die je anders onbenut laat. Bovendien is het veel lastiger je te committeren aan een oplossing die op basis van AI en Big Data is gegenereerd, dan wanneer je zelf gehoord bent over het probleem.

Als je dan kijkt naar het toepassen van die interventiemethoden, zijn er dan bepaalde voorwaarden of zijn er contra-indicatoren om ze in te zetten?

De tijd nemen is een voorwaarde. Je vraagt tijd van mensen om het probleem in kaart te brengen, maar op de langere termijn bespaart dat wel veel tijd en energie. Je kan ervoor kiezen om nog een aantal jaren tijd te besteden aan kortetermijnoplossingen die niet fundamenteel iets gaan veranderen, of je kan nu de tijd investeren om eens goed na te denken waar dit nu vandaan komt en dan zaken identificeren die effect hebben op de lange termijn. Samen doen is ook een succesfactor. De beste manier is toch nog steeds dat mensen elkaar ter plekke uitleggen waarom zij iets vinden. Ik kan het als onderzoeker wel op papier zetten, maar dat komt veel minder sterk over dan wanneer iemand zelf iets zegt. Dus dat is een bottleneck, zeker nu met COVID. Deze sessies kunnen ook wel online, maar dan laat je alle informele dingen weg. Er is geen kans voor een gesprek vooraf of in de pauze over hoe mensen dingen ervaren. Dus als de organisatie niet genoeg tijd heeft, wat eigenlijk betekent dat het niet hoog genoeg op de agenda staat, dan is het erg ingewikkeld omdat je dan de commitment en de gezamenlijke analyse mist.

Zijn er voorbeelden dat dit online toch succesvol kan zijn?

Ja, er zijn nu steeds meer papers die precies daar over gaan.

Over welke software en agenda je moet gebruiken bijvoorbeeld.

Maar hoe politieker het wordt, hoe meer verborgen agenda’s er zijn en hoe belangrijker het wordt, hoe meer ik denk dat het face-to-face moet. Je kunt online ook tijd inbouwen voor informele dingen, maar vaak wordt daarvoor te efficiënt gepland. Alles is ook plenair, je kunt niet even iemand apart nemen. Het gaat niet alleen om informatie boven water halen, maar ook om hoe mensen zich tot elkaar verhouden.

Als je kijkt naar de interventiemethodologieën, zijn er dan specifieke methoden die passen bij disruptie?

Ik denk direct aan de vormen van modelbouw die we vaker gebruiken. De reden daarvoor is dat daar transparante modellen achter zitten waarin iedereen kan zien wat er gebeurt. In een disruptie is het met name belangrijk om uit te kunnen leggen wat er precies gaat schuiven. Je kunt mensen vooraf aan een disruptie al laten nadenken over scenario’s. Onze aanvoer wordt verstoord, of onze arbeidsmarkt is krap: wat zal het dan opleveren in de toekomst?

Ik wil niet zeggen dat onze interventiemethoden het beste antwoord zijn op disruptie, maar ik denk dat je zo’n transparant model als basis heel goed kunt gebruiken. Daarnaast zijn er zeker andere methoden, die je bijvoorbeeld in combinatie kan gebruiken: je hebt bijvoorbeeld adaptieve planning, waarbij je kijkt naar mogelijke verstoringen op de weg naar je doel en wat je daar nu al voor kunt plannen. Een model helpt je weer om dat te visualiseren. Dus zo’n transparant model is altijd een goed idee. Daarnaast zou je, zoals Shell gedaan heeft, gebruik kunnen maken van scenario’s: wat zijn de meest belangrijke en onzekere factoren, zet die in een 2x2 matrix met vier extreme combinaties en bedenk of het businessmodel nog werkt in die vier werelden.

Dat is een mooie exercitie, het is denk ik ook een mooie modus om na te denken over “Wat zou onze markt disruptief kunnen verstoren?”

Precies, en je kunt mensen heel creatief laten worden in het daarover nadenken. Je kunt ook aan mensen vragen: “Dit is het plan, stel je nu voor dat het over vijf jaar compleet mislukt is.

Ik wil niet zeggen dat onze interventiemethoden het beste antwoord zijn op disruptie, maar ik denk dat je zo’n transparant model als basis heel goed kunt gebruiken”

VALUE. | 05

Wat is er gebeurd?”. Daar kun je dan weer dingen uithalen om in je adaptieve planning op te nemen. Vaak hebben mensen de neiging om andersom te denken: dit businessmodel is continu, we gaan het hooguit incrementeel veranderen.

Er is iets anders nodig om mensen te laten nadenken over hoe het echt anders kan worden, en hoe de wereld er dan uitziet. Dan moet je ze eerst op die mindset brengen.

Ik las jouw inaugurele reden uit 2016, waarin je zei “Breng het vraagstuk in kaart voor je gaat ingrijpen. Eerst de diagnose, daarna behandelen.” Stel, je vermoedt dat er sprake kan zijn van disruptie. Hoe zou je dat dan aanpakken?

Ik zou nog steeds vasthouden aan dat je eerst de diagnose moet stellen voor je de ingreep bepaalt. Maar die diagnose kan ook beginnen met een scan van de omgeving. Dan denk je al snel aan het inschakelen van externe experts, maar ik denk dat veel van die kennis ook in een organisatie zelf zit. In de organisatie zit echt veel kennis over wat trends zijn en wat klanten willen. Dus je kunt beginnen met mensen van binnen de organisatie, en misschien wat externe branche-experts of klanten. En de eerste vraag is dan nog steeds: welke trends zien jullie? De termijn waar je naar kijkt is dan afhankelijk van de branche waar je in zit. Je vraagt naar een toekomst die nog geen science fiction is, maar wel ver genoeg weg om iets substantieels te veranderen. Wat zijn dan de trends in die periode? Dat kun je scoren op belang en onzekerheid, en dan kun je toewerken naar wat de belangrijkste trends en scenario’s zijn.

Vervolgens kom je terug bij wat dat betekent voor de huidige situatie. Dan kun je kijken naar je huidige businessmodel en welke incrementele aanpassingen je daaraan wilt doen, maar je kunt je ook afvragen wat je zou doen als je in die wereld helemaal opnieuw zou beginnen en van daaruit terug redeneren wat dat betekent voor de huidige organisatie.

Een belangrijke maar zeer lastige vraag daarbij is ook: wat doen wij als organisatie, waar staan wij voor, en waarom?

Dat is het voordeel dat veel startups hebben: zij beginnen (op)nieuw en hebben geen last van een “historie”, zoals bijvoorbeeld grote banken t.o.v. de fin-tech. Hoe zou jij er als manager mee omgaan als het voortbestaan van jouw organisatie bedreigd wordt door nieuwe technologieën en businessmodellen van zo’n startup?

Van heel veel van die dingen kun je je wel afvragen wat de hype is en wat de fundamentele verandering is die erachter zit.

Als ik me als ziekenhuis zou afvragen wat ik met Big Data moet doen, zou ik me ook afvragen wat het voor consequenties zou hebben voor mijn kernprocessen en niet te snel meelopen met wat de rest doet. Lost het echt iets op, of loopt iedereen achter elkaar aan? En opnieuw, heel veel van die kennis zit al bij mensen in de organisatie. En maak dan gebruik van die

06 | VALUE.

scenario’s en die adaptieve planning, om te kijken in welke van de scenario’s die nieuwe technologie echt helpt. Als dat er maar een is, kun je je afvragen of je er wat mee moet doen.

Je hebt ook onderzoek gedaan naar het ervaren van onmacht in een organisatie. Zie jij daar ook een koppeling met disruptie?

Wat ik me vooral herinner van de analyse van onmacht is dat mensen onmacht ervaren als de bestaande regels niet meer werken, maar er ook geen mogelijkheid is om die regels aan de orde te stellen. Dat is frustrerend. Als je dat koppelt aan disruptie, als medewerkers in de organisatie al gaan inzien dat wat we nu doen niet meer werkt, dan is het fijn als je een manier hebt om dat aan de orde te stellen. Je wilt dan open communicatiekanalen hebben, zodat je het naar een niveau kunt escaleren waar men er een besluit over kan nemen. Je hoeft nog niet het antwoord te hebben, maar de erkenning dat de situatie anders is en we ons daarop moeten voorbereiden is erg belangrijk om die onmacht te voorkomen.

We zien ook veel organisaties die bijvoorbeeld AI testen door middel van een experiment en er dan vervolgens niet in slagen om dat succesvolle experiment op te schalen. Zou die participatieve vorm die jij noemt om een probleem te benaderen daarbij kunnen helpen?

Ja, als je kijkt hoe beslissingen worden genomen in organisaties is dat nog grotendeels top-down. In die gevallen wanneer wel participatie wordt gehanteerd, zie je dat implementatie een stuk beter gaat. Participatie kan ook beginnen met benchmarking. Daarbij zeg je dat er een probleem is in jouw organisatie omdat je ziet dat dat punt bij andere organisaties veel beter gaat. Ik denk dat je bij zo’n experiment op dezelfde manier te werk kunt gaan: hier hebben we iets dat bewezen werkt, maar dan in een specifieke situatie, wat moeten we meenemen als we dit breder willen gaan implementeren?

Je hebt hier een keuze. Je kunt met mensen gaan praten nadat je een oplossing bedacht hebt, of vooraf, maar sociaal gedoe krijg je altijd. Als je je al hebt gecommitteerd aan een oplossing, kun je bij sociaal gedoe alleen nog die oplossing verdedigen. Je kunt het ook omdraaien: dit is ons probleem, hier is een mogelijke oplossing, denk met ons mee over hoe dat eruit moet zien voor we ons daaraan committeren. Dan heb je de sociale weerstand vooraf, en alleen al het meepraten reduceert zeer veel weerstand. Bovendien verminder je niet alleen de weerstand, maar kijk je ook naar mogelijke problemen die kunnen ontstaan bij de implementatie, buiten de gecontroleerde omgeving van het experiment. Vaak wordt implementatie gezien als de laatste stap na een succesvol experiment, maar feitelijk is het een compleet nieuw project waar je zelfs weer nieuwe mensen bij kunt vragen om daarover na te denken.

Ik zag dat je ook aan Sioo doceert, een interuniversitair instituut gericht op organisatie- en verandervraagstukken. Wat doceer je daar?

Ik doceer bij de module executive change management. Mensen kijken daar een jaar lang naar change management en kijken ook naar een case in hun eigen organisatie. Dus niet alleen op de theorie reflecteren, maar ook op wat je zelf doet in zo’n verandertraject. Mijn onderdeel is dan de interventiemethoden laten zien, in het bijzonder modelbouw. De kern van die modelbouwmethode is dat je in feedback loops terecht kunt komen. Een organisatie die wil veranderen, doet dat vaak omdat ze ergens in vastloopt. Meestal komt dit door een balancing feedback loop: je duwt tegen de organisatie aan, maar ergens anders wordt dat weer gecompenseerd en duwt de organisatie net zo hard terug. Inzicht in die feedback loops kan al enorm helpen.

Wat is het verschil in werken met die groepen en werken met studenten aan de Radboud Universiteit?

Ik neem dan even de eerstejaars studenten als voorbeeld, dat is het meest extreme contrast. Als je aan die eerstejaars studenten vertelt dat organisaties last hebben van problemen en biases bij het nemen van beslissingen, denken ze “hoe kan dat nou, een manager analyseert toch het probleem en die zegt wat we gaan doen?”. Als je bij de Sioo voorbeelden geeft van complexe zaken die mis zijn gegaan, vullen ze dat weer aan met hun eigen voorbeelden die nog erger zijn.

Zie je ook een verschil tussen generaties in de manier van denken over het aanpakken van complexe problemen?

Over het algemeen valt dat wel mee. Het is meer dat er een verschil is tussen mensen die het wel of niet zien zitten om op een complexe manier naar problemen te kijken en daarnaar te handelen. Er zijn ook heel veel problemen die je gewoon op een routine manier kunt oplossen. Heel veel afdelingen in een ziekenhuis maken bijvoorbeeld gebruik van gestandaardiseerde behandelingen die incrementeel worden verbeterd. Wij werken samen met de afdeling geriatrie van Radboud UMC, die juist compleet tegenovergesteld is. Naarmate mensen ouder worden krijgen ze meer verschillende klachten die met elkaar interfereren, en dan is er niet meer een grote groep die precies hetzelfde heeft maar heb je steeds een uniek geval.

Dan is het complex, en moet je naar het totale systeem kijken (het geheel van klachten) in plaats van naar een specifiek deel.

Er zijn waarschijnlijk grote vakgebieden waar de problemen herhalend zijn en de methoden vast staan en de manier waarop we werken incrementeel wordt verbeterd, maar dat is het tegenovergestelde van disruptie. Als je nadenkt over disruptie is het complex en wil je zoveel mogelijk kennis meenemen.

Maar niet als losse brokjes, je wilt de afhankelijkheden en relaties begrijpen.

VALUE. | 7

RESEARCH

Disruptieve innovaties in de Spoorwegensector door Emina Halilovic, Consultant

Veel grote organisaties vinden het een uitdaging om disruptieve innovaties te stimuleren. Deze innovaties zijn noodzakelijk voor organisaties om voorop te blijven lopen in de markt. Het betreft een sector die voorheen langere tijd niet met ontwrichtende innovaties bezig is geweest. De uitdaging waar zij mee te maken hebben is dat vooral incrementele innovaties worden ontwikkeld en geïmplementeerd in plaats van disruptieve innovaties. Bovendien hebben eerdere studies naar disruptieve innovaties zich gericht op sectoren met een hevige concurrentie. Echter is er in Nederland sprake van een niet-concurrerende omgeving, aangezien maar een aantal partijen een dominante positie heeft op de Nederlandse spoorwegenmarkt.

08 | VALUE.

Dit onderzoek trachtte de spoorwegsector te voorzien van de relevante kennis over hoe interne organisatorische factoren de ontwikkeling en implementatie van disruptieve innovatie kan stimuleren.

Opzet Het steekproefkader is opgebouwd op basis van een doelgerichte en heterogene selectie om zo veel mogelijk inzichten vanuit verschillende invalshoeken te genereren. Voor deze studie werden semigestructureerd interviews afgenomen bij negen deelnemers. Analyse van de antwoorden toont aan dat human resources, organisatiecultuur, organisatiestructuur en resource allocatie tot de essentiële factoren behoren; deze factoren kunnen een directe invloed hebben op de ontwikkeling en implementatie van disruptieve innovaties. Verder bleken de factoren organisatiestrategie, bestuur en wet- en regelgeving aanvullende inzichten te zijn die de stimulering van disruptieve innovatie beïnvloeden. De factoren governance en wet- en regelgeving worden verondersteld een remmende invloed te hebben.

De eerste aspecten houden verband met de verschillende innovatieniveaus. Er werden drie niveaus gedefinieerd, namelijk: incrementele, radicale en disruptieve innovaties. Er moet een onderscheid worden gemaakt, aangezien de niveaus verschillende managementbenaderingen, -structuren, -processen en -instrumenten vereisen. Disruptieve innovatie heeft betrekking op succesvol geëxploiteerde producten en diensten die organisaties in staat stellen conventionele concurrentieregels fundamenteel te veranderen en zo de eisen en behoeften van bestaande markten te veranderen. Daarbij zijn vier organisatorische factoren beschreven die van invloed zijn op disruptieve innovaties, namelijk: human resources, organisatiecultuur, organisatiestructuur en resource allocatie.

Resultaten De bevindingen met betrekking tot de factor human resources wijzen erop dat momenteel verschillende aspecten remmend werken, zoals een ontbrekend kernteam dat zich richt op disruptieve innovaties en een risicomijdende houding bij managers. De tweede bevindingen houden verband met de organisatiecultuur. De resultaten impliceren dat de conservatieve en een intern georiënteerde cultuur een remmend werkt voor disruptieve innovaties door, onder andere, het gebrek aan samenwerkingsmogelijkheden, het niet tolereren van fouten op hogere lagen in de organisatie en dus een gebrek aan leren en continue verbeteren binnen de organisatie. De derde bevindingen houden verband met de organisatiestructuur. Uit de bevindingen blijkt dat de gedecentraliseerde structuur innovatie slechts tot op zekere hoogte stimuleert. De problemen die worden ervaren houden verband met het gebrek aan samenwerking en communicatie tussen de bedrijfsonderdelen, waardoor het vaak voorkomt dat dezelfde projecten op hetzelfde moment worden uitgevoerd. Bovendien hebben de groepen, van deskundigen en specialisten die zijn opgericht om innovatie te stimuleren, enige weerstand ondervonden van de werknemers om lid te worden en kennis te delen, omdat zij niet af-

hankelijk willen zijn van een dergelijke groep. Daarnaast is het ontbreken van een voltijdse toewijding aan projecten ook een remmend aspect. De bevindingen met betrekking tot de factor resource allocatie geven aan dat strakke en gestructureerde evaluaties ertoe leiden dat projecten vertraging oplopen, dat projecten inflexibel worden en dat grotere innovaties moeilijk doorgang kunnen vinden.

Verder levert dit onderzoek drie aanvullende inzichten op die van invloed kunnen zijn op het stimuleren van disruptieve innovaties. De eerste bijkomende factor is organisatiestrategie en impliceert dat een duidelijke visie op innovatie en de afstemming van innovatie op strategische doelen vaak ontbreekt. De tweede bijkomende factor is de governance die leidt tot vertragingen bij innovatieve initiatieven en die onduidelijkheden kan creëren over wie en welke rol op zich neemt om deze innovaties op te pakken en is daarom gecategoriseerd als een remmende factor. Ten slotte impliceren de resultaten met betrekking tot de externe factor wet- en regelgeving dat de samenwerking met andere organisaties kan worden geremd.

Daarnaast speelt het veiligheidsaspect een belangrijke rol in de spoorwegensector, is er veel betrokkenheid van de overheid en andere externe instellingen.

Conclusie Tezamen kunnen de factoren human resources, organisatiecultuur, organisatiestructuur, resource allocatie en organisatiestrategie disruptieve innovatie binnen de organisatie stimuleren wanneer de faciliterende aspecten goed zijn geïntegreerd.

Verder kunnen de factoren governance en wet- en regelgeving een remmende invloed hebben op het stimuleren van disruptieve innovatie. In onderstaande figuur is een op basis van de resultaten aangepast model te zien.

Laws & Regulations

Governance

Internal organisational factors

Disruptive innovation

- Human resources - Organisational culture - Organisational structure - Resource allocation - Organisational strategy

VALUE. | 09

FROM OUR EXPERTS

CASUS INTEGRATED BUSINESS PLANNING Supply Value en Freudenberg hebben samen on-

deze te vertalen naar een integrale supply chain

derzocht hoe de klanten van Freudenberg beter

strategie. Op deze manier wordt de supply chain

bediend kunnen worden door de voorraadniveaus

integraal geanalyseerd, een proces dat kan wor-

en batchgroottes te optimaliseren. Dit leidt uitein-

den ondersteund bij een methode genaamd Inte-

delijk tot optimale serviceniveaus voor verschil-

grated Business Planning (IBP). In dit whitepaper,

lende productcategorieën.

de tweede van de IBP serie, gaan we dieper in op de verschillende aspecten van IBP en op hoe Sup-

Voorraadniveaus kunnen echter niet als een op

ply Value Freudenberg adviseerde over het opti-

zichzelf staand aspect worden beschouwd. Het is

maliseren van voorraadniveaus, rekening hou-

belangrijk om ook rekening te houden met andere

den met de IBP-processen. Het toepassen van IBP

aspecten van het end-to-end supply chain proces.

maakt het mogelijk om altijd te focussen op het

Om de klantenservice en operationele kosten te

verbeteren van de bottleneck binnen uw supply

verbeteren is het verbeteren van voorraadniveaus

chain, om zo de klanttevredenheid te verhogen

is niet altijd de benodigde optimalisatie. Als name-

door het optimaliseren van service levels.

lijk niet de voorraad, maar een ander aspect van de toeleveringsketen het belangrijkste knelpunt

In deze whitepaper wordt eerst het concept van

is van de werkprocessen, zal het verbeteren van

IBP uitgelegd, waarna er per onderdeel een nade-

voorraadniveaus niet de algehele prestatie ver-

re toelichting wordt gegeven. Verder wordt het

beteren. Daarom helpt Supply Value haar klanten

voorraadniveau project met Freudenberg verder

bij het optimaliseren van de supply chain door re-

toegelicht.

kening te houden met de organisatiestrategie en

10 | VALUE.

Freudenberg – een wereldwijde technologiegroep met ongeveer 48.000 medewerkers in zo’n 60 landen.

Freudenberg group FPM (Freudenberg Performance Materials) is een wereldleider in technical textiles, nonwovens en fabrics. FPM technical textiles zijn van hoge kwaliteit en hebben uitstekende eigenschappen voor industrieel en professioneel gebruik.

In Nederland heeft Freudenberg twee productielocaties. In Emmen worden grondstoffen gebruikt en verwerkt tot halffabricaten. In Arnhem worden deze halffabricaten gebruikt om de eindproducten, nonwoven fleece te maken.

Deze eindproducten worden gebruikt in verschillende sectoren en voor verschillende toepassingen, waaronder automotive, de bouw, vloeren en filtratie.

STRATEGIE & GOALS Om ervoor te zorgen dat de supply chain strategie past, moet deze worden afgestemd op de algemene strategie en doelstellingen van het bedrijf. Dit houdt in dat er een focus moet zijn binnen de supply chain strategie, die zich uiteindelijke zal vertalen in concrete doelen en acties.

Strategische focus Om de strategische focus voor uw organisatie te bepalen, is het belangrijk om tew eten wat uw klanten wensen en welke strategie hier het beste bij past. Voorbeelden van strategische focus zijn: • Customer intimacy: om de klantreis te optimaliseren moeten de wensen van de klant worden geïnternaliseerd.

• Operational excellence: om producten op tijd te leveren met het juiste service level zijn efficiënte supply chain en operations nodig.

• Product leadership: producten van hoogwaardige kwaliteit met een hoogwaardige service zijn benodigd.

Balans Om het plan te bepalen om uw strategische focus te vertalen naar een concreet plan, moet eerst de juiste balans tussen supply chain flexibiliteit en efficiëntie worden gevonden.

Wanneer de organisatiestrategie van uw bedrijf customer intimacy is, zal flexibiliteit hoogstwaarschijnlijk de belangrijkste focus zijn. Een klant verwacht immers een ruime keuze te hebben. Met een focus op flexibiliteit zijn de supply chain kosten relatief hoog, de doorlooptijden laag en ligt het customer order decoupling point (CODP) zo laat mogelijk in supply chain.

Met een focus op operational excellence is uw organisatie vooral gericht op efficiënte en tegelijkertijd met het behalen van een

VALUE. | 11

hoge service levels. Vaak heeft de klant niet veel keuze nodig, maar wil de klant vooral dat de producten beschikbaar zijn.

Organisaties met een focus op operational excellence moeten een stevige supply chain creëren. Omdat efficiëntie centraal staat, zijn de supply chain kosten relatief laag, de doorlooptijden hoog en bevindt de CODP zich vroeg in de supply chain.

Ten slotte, wanneer de organisatiestrategie meer gericht is op product leadership, spelen nieuwe productintroducties een belangrijke rol binnen de supply chain, waardoor klanten doorgaans zelfs nog hogere service levels verwachten dan bij een customer intimacy strategie het geval is. Aan de andere kant zijn de voorraden meestal lager als vraag- en aanbodplanning goed worden uitgevoerd. Een laatste belangrijk aspect is dat volumes lager zijn, omdat introducties van nieuwe producten in het algemeen leiden tot lagere volumes dan ‘volwassen’ producten, wat leidt tot lagere supply chain kosten en dus hogere efficiëntieniveaus.

Voor Freudenberg was de complexiteit groot. Ze leveren meer dan duizend productsoorten aan hun klanten. Dit heeft een grote impact op het CODP aangezien niet alle afgewerkte

en te verbeteren. Door de bottleneck te verbeteren, zullen de prestaties van de hele supply chain verbeteren, waarna een nieuw knelpunt ontstaat dat op zijn beurt verbeterd kan worden.

Hierdoor wordt de supply chain (strategie) continu verbeterd.

producten op voorraad kunnen zijn. Het is belangrijk om te weten of uw klant langere doorlooptijden accepteert als afgewerkte producten niet allemaal op voorraad gehouden kunnen worden.

Analyse en differentiatie in welke producten op welk punt van de supply chain op voorraad moeten worden gehouden is benodigd om de Integrated Business Planning te optimaliseren.

Vertaling naar goals en acties Nadat de strategische focus en de gewenste balans tussen flexibiliteit en efficiëntie is bepaald, moet de strategie worden vertaald in concrete & meetbare doelen en acties. Hiervoor kan bijvoorbeeld de OGSM-methode worden gebruikt.

Binnen deze methode worden de doelstelling, doelen, strategieën en maatregelen bepaald. De doelen en KPI’s vergemakkelijken niet alleen het vertalen van de strategie naar doelen, het faciliteert ook continue verbetering, bijvoorbeeld om de prestaties van de toeleveringsketen te verbeteren.

Het whitepaper ‘Supply Chain Decision Making Framework’, de eerste uit de IBP reeks, geeft meer informatie over de afstemming van de supply chain strategie op de algemene strategie van het bedrijf.

INTEGRATED BUSINESS PLANNING IBP kijkt integraal naar uw supply chain. Waar binnen traditionele supply chains verschillende disciplines hun eigen realiteit hebben, biedt IBP een multidisciplinaire aanpak voor optimale besluitvormingsprocessen om tot één plan te komen. Deze multidisciplinaire aanpak geeft inzicht in alle aspecten binnen de supply chain, wat het mogelijk maakt om de bottleneck binnen de gehele supply chain te identificeren

12 | VALUE.

IBP begint met het inzicht in de klantvraag en het gebruik van (financiële) factoren voor besluitvorming. Inzicht in de klantvraag is crucial om aan de klantvraag te voldoen, die IBP in verschillende aspecten vat, zoals forecasting en demand planning. In de volgende sectie zullen we globaal ingaan op de verschillende aspecten van IBP, namelijk: • Inventory & distribution management • Forecasting • Planning & scheduling • Digital transformation • Organizational structure Waar we in dit whitepaper globaal in zullen gaan op deze aspecten, zullen de volgende whitepapers uit de reeks de aspecten in meer detail behandelen.

Inventory & Distribution Management Met inventory management (voorraadbeheer) wordt het juiste service level met de juiste operationele efficiëntie bereikt. De juiste inventory strategie voor uw bedrijf wordt bepaald door de volgende vragen te beantwoorden: • Waar bevindt uw voorraad zich?

• Wat zijn de optimale voorraadniveaus?

Hoe u deze vragen beantwoordt, hangt af van de strategische beslissingen van uw organisatie. Zoals in het vorige hoofdstuk besproken, hoe meer de nadruk op flexibiliteit, hoe later het CODP, dus hoe meer stroomafwaarts de voorraadlocaties worden geplaatst.

Voorraadlocaties Voorraadlocaties kunnen zowel dichtbij de klant (downstream) als verder weg van de klant (upstream) worden geplaatst.

De locatie is gebaseerd op het Customer Order Decoupling Point (CODP), dat op zijn beurt wordt bepaald door de Voice of the Customer (VoC). Een CODP dicht bij de klant betekent snellere doorlooptijden. Bij downstream voorraad is er een afweging tussen een klein assortiment afgewerkte producten of hogere voorraadniveaus. Een CODP verder stroomopwaarts leidt tot langzamere doorlooptijden. Dan moet er een afweging gemaakt worden tussen flexibiliteit naar klanten or product/supply chain complexiteit. Om te bepalen waar de voorraad binnen een supply chain moet worden opgeslagen, gebruikt Supply Value een netwerkoptimalisatiemodel dat voor onze klanten op maat kan worden gemaakt. Het model houdt onder meer rekening met geografische factoren, arbeidskosten, kosten van m2 en kapitaalkosten.

Bij Freudenberg bevinden zich voorraadlocaties in Emmen en Arnhem. In Arnhem worden zowel halffabricaten als afgeronde producten op voorraad gehouden.

De productie van afgewerkte producten vindt echter alleen plaats op bestelling van de klant, waardoor de CODP van Freudenberg meer stroomopwaarts wordt geduwd.

Voorraadniveaus Om de optimale voorraadniveaus te berekenen, moeten eerst de service levels worden bepaald. De service levels en de sourcing strategie zijn input voor de voorraadniveaus.

Service levels geven aan hoe vaak klanten geen out-ofstock zullen ervaren. Bij Supply Value bepalen we deze niveaus voor elk producttype of productcategorie door de juiste ABC, XYZ-classificatie en de selectie van het juiste voorraadbeheerbeleid te selecteren. De ABC-XYZ classificatie sorteert producten op basis van artikelkosten en de variatie in de vraag naar het product. Hoe hoger de kosten en hoe lager de variantie van een product, hoe lager het voorraadniveau.

De service levels en het voorraadbeheerbeleid zijn beide gekoppeld aan de classificatie. Alle producten in dezelfde klasse (van AX tot CZ) hebben hetzelfde voorraadbeheerbeleid en dezelfde serviceniveaus. Daarom is het belangrijk om correct te identificeren tot welke klasse elk product behoort.

Nadat de gewenste service levels zijn bepaald, kunnen de optimale voorraadniveaus worden berekend.

Bij deze berekeningen kan met veel variabelen rekening worden gehouden, aangezien voorraad kan worden gezien als het resultaat van sourcingstrategieën en verkoopprognoses.

Bij Freudenberg hebben we gegevens over werkelijke verkopen gebruikt om seizoensinvloeden en andere schommelingen te berekenen die kunnen leiden tot hogere of lagere voorraadniveaus, inclusief veiligheidsvooraadniveaus (safety stock).

We creëerden een tool waarmee Freudenberg objectiever kon besluiten welke voorraadniveaus (halffabricaten) geschikt zouden zijn voor verschillende vraag (afgeronde producten) scenario’s voor verschillende productcategorieën. Uiteindelijk hangt de keuze om de voorraadniveaus te verhogen of te verlagen af van het vinden van een optimum tussen hogere voorraadkosten, omdat het risico van uitverkochte voorraad afneemt als de voorraadniveaus toenemen. Aangezien de voorraadkosten van Freudenberg relatief lag zijn, zullen hogere voorraadniveaus van sommige producten zelfs meer optimaal zijn om de service levels te verhogen en een hogere klanttevredenheid te bereiken, zolang de huidige opslagcapaciteit dit toelaat.

De inkoop van goederen (sourcing) kan een effect hebben op de voorraadniveaus. De juiste hoeveelheid producten op het juiste moment & voor de juiste prijs kan beschikbaar zijn door inkoop. Bij het bepalen van de optimale voorraadniveaus is afstemming met uw sourcingstrategie en -mogelijkheden van cruciaal belang. Het is mogelijk dat volgens berekeningen het optimalise voorraadniveua 48 is en dat de kosten per artikel aanzienlijk dalen als er elke bevoorraadingscyclus 50 artikelen worden gekocht. Dan kan er besloten worden om 50 als optimaal te selecteren in plaats van 48 items.

De (halffabricaten) voorraadoptimalisatie van Freudenberg omvatte ook een berekening van optimale batchgroottes en optimale bestelhoeveelheden. Een belangrijke opmerking is dat er rekening gehouden moest worden met vanuit welk perspectief het optimum wordt berekend. Bij Freudenberg hebben we vanuit een vraagperspectief berekend om de service levels te verhogen.

Voor feitelijke bestellingen kunnen er echter praktische redenen zijn om van het optimum af te wijken. Zo bestelt Freudenberg alleen volle vrachtwagens. De optimale batchgrootte wordt gebruikt voor productiedoeleinden (zie ook planning & scheduling). De optimale batchgrootte wordt berekend aan de hand van meerdere factoren zoals klantvraag, voorraadkosten en omzetkosten. De batchgrootte wordt vervolgens vertaald naar productiedagen per productsoort op verschillende productielijnen. Zo wordt het input voor de planners van Freudenberg en vormt het de basis voor een productieplanning.

VALUE. | 13

Historische data

PLANNING & SCHEDULING Planning en scheduling worden gebruikt om de juiste resources op de juiste plaats en op tijd te krijgen. Planning omvat het wat en hoe van elk project, terwijl scheduling het wie en wanneer dekt.

Bij het plannen van het proces worden de benodigde materialen en middelen bepaald om aan de inkomende en voorspelde vraag te voldoen. De planning wordt weken of zelfs maanden van tevoren uitgevoerd. Een efficiënte planning maakt het voor de business mogelijk om processen ruim van tevoren voor te bereiden.

Scheduling in een productieomgeving bepaalt welk product op welk moment op welke machine wordt geproduceerd, met als doel een optimale planning te garanderen. Scheduling gebeurt op korte termijn. Planning en scheduling overlappen elkaar om ervoor te zorgen dat de planning ook daadwerkelijk uit te voeren is.

DETAIL

Om te kunnen reageren op wisselende omstandigheden is het van belang dat planning en scheduling nauw met elkaar verweven zijn. Het volwassener de niveaus van planning en scheduling, hoe hoger de nauwkeurigheid.

SCHEDULING (WHO & WHEN) PLANNING (WHAT & HOW)

NOW

Causale modellen Met causale modellen kunnen correlaties tussen systeemelementen worden gedetecteerd om historisch gedrag te veranderen voor betere toekomstvoorspellingen. Naast de soorten forecasting is ook de termijn van de prognose van belang: • Forecast op korte termijn • Forecast op productniveau (middellange tot lange termijn) • Intern bedrijfsniveau (lange termijn) • Extern macroniveau (lange termijn)

Forecast accuraatheid In gestreste marktsituaties kan nauwkeurige forecasting moeilijk zijn, maar ook dan wilt u aan de vraag van uw klanten voldoen.

Dit leidt vaak tot moeilijke afwegingen, aangezien deze keuzes gerelateerd zijn aan uw risicobereidheid. Het risico dat u niet aan de vraag van de klant kunt voldoen, kan bijvoorbeeld worden verminderd door uw voorraadniveaus te verhogen en dus hogere voorraadkosten te accepteren. Een andere oplossing is om te investeren in een meer volwassen forecasting tool, maar deze zijn vaak erg duur en leveren niet altijd de gewenste resultaten op.

TIME

FORECASTING Als er nog verder vooruit wordt gekeken in de toekomst dan bij planningsprocessen, speelt forecasting (prognose) een essentiële rol. Een nauwkeurige forecast leidt tot een solide basis die stabiliteit creëert in uw gehele supply chain. Hierbij worden drie soorten forecasting onderscheiden. Per situatie kan een ander type forecasting de voorkeur hebben.

Kwalitatieve forecasting Nieuwe producten vragen om een kwalitatieve benadering, waarbij expertadviezen kunnen worden gebruikt in combinatie met geabstraheerde data. Bij de introductie zijn geen historische gegevens beschikbaar, dus de eerste prognose moet worden bepaald op basis van de mening van een expert. Daarnaast kunnen historische gegevens van vergelijkbare producten worden gebruikt. Op deze manier kunnen gegevens van productcategorieën worden gebruikt om de vraag van klanten naar nieuwe productintroducties te voorspellen. Wanneer de gegevens na verloop van tijd beschikbaar komen, zullen de schattingen indien nodig moeten worden aangepast.

14 | VALUE.

Historische data leidt tot inzicht in de historische vraag en seizoensinvloeden op productniveau. Hoe groter de variatie in de vraag van de klant, hoe moeilijker forecasting wordt. Historische gegevens kunnen echter worden geanalyseerd om de variatie te vinden en gebruikt worden als referentie, bijvoorbeeld voor dezelfde periode in een ander jaar.

Voor Freudenberg hebben we een tool ontwikkeld die het financiële risico per productcategorie weergeeft als voorraden worden vergroot of verkleind. Dit wordt gedaan door te evalueren of de potentiële financiële winst opweegt tegen de potentiële financiële kosten. Dit kunnen bijvoorbeeld hogere voorraadkosten zijn, maar ook omzetkosten of out-of-stock kosten. Vooral out-of-stock kosten kunnen moeilijk te kwantificeren zijn, omdat er meerdere scenario’s denkbaar zijn van wat er gebeurt als de voorraad opraakt. Door verschillende iteraties zijn we er wel in geslaagd om aannames te creëren die in het model zijn geïmplementeerd en leiden tot de tool waarmee de risicobereidheid van Freudenberg per productcategorie wordt weergegeven.

DIGITALE TRANSFORMATIE Alle beschreven processen (forecasting, planning & scheduling, etc.) worden steeds meer ondersteund door tools, wat leidt tot digitale transformaties in de supply chain. Digitalisering maakt deze transformatie van de supply chain mogelijk, door onder andere IT-ondersteuning en tooling. Verschillende processen vereisen verschillende tools die moeten worden geïntegreerd voor IBP-doeleinden. In een wereld waarin steeds meer gedigitaliseerd wordt, wordt integratie eenvoudiger en goedkoper waardoor organisaties ook meer waarde kunnen leveren aan hun klanten.

Zo kunnen tools worden ingezet om planning en scheduling te programmeren en optimaliseren en de eigen besluitvorming te verbeteren. Het gebruik van de juiste tools om processen te automatiseren leidt tot hogere efficiëntere en meer standaardisatie.

De eerste stap bij het digitaliseren van een deel van uw processen is het identificeren van welk proces het belangrijkste knelpunt hierin is. Als de planning en scheduling geautomatiseerd zijn, maar forecasting niet is geautomatiseerd en op basis van onderbuikgevoel gebeurt, zal de planning en schedulings tool niet de nauwkeurige uitkomsten geven die het zou kunnen geven.

Om met IBP aan de slag te gaan adviseren wij u de volgende eerste stappen: 1. Bepaal de wensen van uw klanten; 2. Stem de organisatiestrategie en supply chain strategie af op de wensen van uw klanten; 3. Analyseer uw end-to-end supply chain en vind uw bottleneck; 4. Leer door te doen.

ORGANISATIESTRUCTUUR Er kan veel geïnvesteerd worden in nieuwe tools en het optimaliseren van processen, maar als je medewerkers en de organisatie niet de mogelijkheid hebben om deze te implementeren, zal er geen continue verbetering plaatsvinden.

Het is belangrijk voor een succesvolle toepassing van IBP om de organisatiestructuur te optimaliseren om deze te laten aansluiten bij de strategische doelen. Om de structuur te verschuiven naar een data-gedreven organisatiestructuur is continue verbetering essentieel.

Bij de verschuiving naar een data-gedreven organisatie kunnen ook de benodigde competenties verschuiven. Het is belangrijk om te bepalen welke competenties nodig zijn om de verschuiving naar een data-gedreven supply chain mogelijk te maken. Stel jezelf de vraag: zijn deze competenties al aanwezig binnen de organisatie? En als dat niet zo is, kunnen we deze competenties ontwikkelen? Op deze manier worden ook de HR-processen in het plan opgenomen.

CONCLUSIE IBP behelst het grotere geheel binnen de supply chain strategie.

Het is niet alleen gericht op supply & demand planning of een ander aspect, maar op een multidisciplinaire aanpak. Om het supply chain proces te verbeteren, moet de focus liggen op het verbeteren van de bottleneck binnen het hele IBP-proces. Wat niet moet worden vergeten is dat de supply chain en IBP strategie moeten worden afgestemd op de algemene strategie en organisatie doelen, voordat de bottleneck geoptimaliseerd kan worden.

Je zult dus met elkaar moeten kijken hoe je dingen beter kunt organiseren zodat mensen het ook leuk blijven vinden.”

VALUE. | 15

INTERVIEW INTERVIEW

Ed Monchen CEO van i+solutions

16 | VALUE.

Innovatief en slimmer opereren om medicijnen in Afrika bij de patiënt aan de deur te krijgen: het verhaal van i+solutions Ed Monchen is momenteel vier jaar CEO van i+solutions. In 2011 is hij bewust overgestapt van de private sector naar de “sociale sector”, waar het maatschappelijk belang zwaarder weegt dan het financiële resultaat.

Daar heeft hij eerst de “Access to Medicine Index” opgezet en geleid, een ranking voor grote farmaceutische bedrijven, op wat zij doen om medicijnen toegankelijk te maken in ontwikkelingslanden. Sinds 2017 is hij werkzaam als CEO bij i+solutions, een organisatie die essentiële medicijnen voor de behandeling van HIV, TB en Malaria inkoopt, levert en distribueert in lage en middeninkomenslanden.

Jullie zijn primair impact gedreven, en secundair financieel. Dus jullie focussen je op stakeholder value, en niet op shareholder value. Kun je daar wat meer over vertellen?

We kijken inderdaad echt naar impact. Onze missie is “to save and improve lives”. Dus hoeveel levens hebben wij nou verbeterd, of gered? Iedereen in de coronapandemie kan zich voorstellen wat dat betekent. Er zijn tijdens de pandemie heel veel levens niet gered, en als we de goede medicijnen hadden gehad, dan hadden we dat beter kunnen doen. In Afrika is die problematiek aan de orde van de dag, want daar gaan veel meer mensen dood aan AIDS en Malaria, en ook kinderen aan dysenterie, dan hier ooit door de coronapandemie zal gebeuren.

Wat doen jullie dan precies als i+solutions?

Wij kopen medicijnen in voor zo’n 80 lage en middeninkomenslanden. Die medicijnen worden betaald door internationale donoren als de Global Fund in Genève. Landen mogen een plan indienen waarin zij aangeven hoeveel patiënten zij hebben voor bepaalde ziekten en hoeveel medicijnen zij willen ontvangen. Als dat plan wordt goedgekeurd, komen wij in beeld.

Wij kopen de medicijnen in en verschepen ze internationaal naar het centrale magazijn van dat land. Dat noemen wij ook wel de upstream kant van de logistiek. Maar dan is het nog niet bij de patiënt. Dan komt het downstream gedeelte, waar de grootste uitdagingen zitten. Hoe krijg je die medicijnen in al die uithoeken van bijvoorbeeld Afrika? Wij adviseren landen hoe zij de downstream logistiek kunnen verbeteren.

Zijn jullie afhankelijk van die donaties?

Voor upstream voor een groot deel wel. Er zijn ook landen die zelf medicijnen bij ons inkopen, als ze het geld daarvoor hebben. Dat is ook wel een trend die we zien de laatste jaren, de wat rijkere landen moeten het steeds meer zelf gaan betalen. Het binnenlandse deel, de downstream kant van de distributieketen, daar opereert voor een groot deel de private sector. Maar ook daar wordt geld van de donoren geïnvesteerd in het verbeteren van de supply chain, want als de landen het uiteindelijk zelf kunnen, dan kunnen de donoren zich terugtrekken en is de missie om die levens te verbeteren geslaagd.

Dat lijkt me lastig, je hebt dus altijd te maken met een globale politiek, landelijke politiek, en dan heb je ook nog te maken met zeer lokale politiek. Hoe pakken jullie dat aan?

Ja, klopt, het managen van al die stakeholders is echt een vak apart. Dat is ook wat deze projecten zo complex maakt. Soms moet je echt veel geduld hebben en blijven investeren in stakeholder engagement op al die niveaus die jij noemt. Internationaal is het geregeld via internationale donoren en daar hebben wij contracten mee. Heel belangrijk zijn de wensen en het commitment van de landen waar we projecten implementeren.

Dat kost veel tijd en vaak moeten allerlei gevoeligheden overwonnen worden. Afgelopen jaar hebben we in Burundi een groot project gewonnen. We zijn daar twee jaar bezig geweest om zowel alle donoren als het land, dat wil zeggen het Ministerie van Volksgezondheid, op één lijn te krijgen, zodat ze allemaal akkoord gaan met de werkwijze. Dat geeft wel aan hoe lang het duurt voor je zo’n project kan starten.

Dus ze zitten ook niet altijd op je te wachten?

De landen willen wel graag de kennis en kwalitatief goede en goedkope medicijnen. Maar ngo’s (non-gouvernementele organisatie) concurreren onderling en meestal zijn wij iets goedkoper en iets innovatiever. Het land wil meestal heel graag dat we iets gaan doen, maar ze hebben ook vaak nog andere belangen. Fraude komt helaas ook veel voor in Afrika, dus het is wel een complex stakeholdersveld waarin we opereren.

VALUE. | 17

Er is dus bijna een competitieve strijd om mensen te helpen. Daar zit toch wel een bijzondere tegenstelling in.

Ja, die strijd hebben wij wel met directe concurrenten in het land. Ngo’s concurreren met elkaar om opdrachten binnen te halen bij donoren. Ook al zie ik ons niet als een traditionele ngo, die zijn funding ophaalt bij donateurs. Wij werken puur op project basis met performance indicatoren. In die zin lijken we meer op een commerciële organisatie, maar dan wel sterk missie gedreven.

In 2020 zijn jullie enorm gegroeid. Hoe komt dat?

Ik kwam hier vier jaar geleden en toen verkeerde i+solutions best in een moeilijke situatie. Er was een project verloren en nog maar een overgebleven. Daar leefde i+ eigenlijk van. We waren onderaannemer van een Amerikaans consortium. Die hadden dat andere project verloren en dreigden nu ook dit laatste project te verliezen. Dat konden we ons niet permitteren.

Toen hebben we besloten om uit het consortium te stappen en zelf als hoofdaannemer te gaan bieden op dat contract, en dat is gelukt. Dat was een enorm belangrijke stap, waar we nu op voortborduren.

Die verandering moet, buiten de uitdagingen om in ontwikkelingslanden medicijnen te leveren, ook een enorme impact hebben gehad op jullie organisatie. Hoe was dat?

Ja, enorm. Intern qua cultuur, omdat heel veel mensen zich medewerker voelden van het Amerikaanse consortium.

Nu werden ze opeens medewerker van i+. Bovendien, de periode tussen uit het consortium stappen en het contract winnen heeft wel een jaar geduurd en dat was daarmee een enorm onzekere tijd. Voor mij, als CEO, was het vooral een uitdaging om de goede mensen aan boord te houden.

Die opschaling moet voor jullie intern een enorme impact hebben gehad, maar ook voor wat jullie organiseren voor de mensen in de ontwikkelingslanden.

Ja, klopt. We zijn hier erg innovatief en agile, wat mogelijk is omdat we een relatief kleine speler zijn. We automatiseren alles wat te automatiseren is en in dat jaar dat we opnieuw begonnen, hebben we daar enorm in geïnvesteerd. We hadden daar toen de tijd voor, maar het heeft wel heel veel geld gekost.

Aan het begin van de COVID-tijd voeren geen schepen en vlogen geen vliegtuigen, maar hebben wij toch een zogeheten OTIF (On Time, In Full) levering performance gehaald van 93%.

De norm is 75%, en onze concurrenten halen 76%-80%. Dat komt omdat wij alles slimmer doen en hele goede mensen hebben met de juiste kennis. Het mooiste voorbeeld vind ik Jemen, waar een burgeroorlog gaande is. Ondanks de politieke situatie is het ons gelukt om geregeld een vliegtuig daar naar binnen te vliegen en medicijnen aan de patiënten te leveren.

18 | VALUE.

Voor mij, als CEO, was het vooral een uitdaging om de goede mensen aan boord te houden”

Je gebruikt het woord ‘slimmer’. Waar zit dat dan nog meer in?

Wij kennen heel goed de wensen en eisen van de opdrachtgever.

We weten de opdrachtgever heel goed te coachen. Wij gaan dan net zo lang puzzelen, om de risico’s heen, tot het wel kan, en daarom waarderen ze ons ook. We hebben ook een app ontwikkeld waarmee iedereen bij de Global Fund en anderen die dat nodig hebben, de bestelde goederen kunnen tracken en tracen. Zo kunnen we bijvoorbeeld zien dat de haven waar onze container naartoe gaat plots niet meer veilig is, en vervolgens heel snel besluiten om de container op het schip te laten staan en het pas bij de volgende haven af te leveren.

Dat noem ik agile en slim, en dat maakt dat wij de beste leverancier zijn en sneller, beter en veiliger kunnen leveren.

Ik kan me voorstellen dat je daar wel trots op bent.

Ja, zeker. Ik mag dan leidinggeven aan dit bedrijf, maar we hebben ook heel veel mensen die er écht voor gaan.

Een van onze kernwaarden is dan ook commitment. We zijn echt committed, en iedereen is trots op wat we doen.

Zo’n anderhalf jaar geleden kwam COVID om de hoek kijken, wat een enorme impact heeft gehad op de supply chain, waarbij vrachten veel duurder werden dan daarvoor. Hoe was dat voor jullie?

In het begin was dat heel lastig. Wij hebben wel de luxe dat we alle vrachten kunnen doorberekenen, maar we hebben ook wel KPI’s dat we proberen de vrachtprijs elk jaar met 3% naar beneden te krijgen. Dat is dit jaar niet gelukt, maar we hebben wel slimme dingen bedacht als een freight calculator die berekent hoe je een container zo efficiënt mogelijk inpakt. Op een gegeven moment ging het vervoer ook wel weer lopen. Desondanks is het verlagen van de transportkosten wel een stuk lastiger geworden.

We hebben het nu heel veel over upstream gehad, maar die downstream is nog veel lastiger. Hoe doe je dat?

De grootste uitdaging zit in de last mile, de weg van de kliniek of apotheek naar de patiënt. De vier grootste problemen zijn te weinig medicijnen (stock-out), valse medicijnen (counterfeit), verloren medicijnen (diversions), en verlopen medicijnen (expiry).

Voorraden worden soms zo hoog aangelegd om tekorten te voorkomen, dat zo’n supply chain verstopt kan raken. Onze filosofie is, voorraden omlaag en frequentie van levering omhoog. Zo kun je tot wel 50% kosten besparen, maar dan heb je wel data nodig. Wat is de vraag, waar zitten de patiënten? We proberen eerst end-to-end visibility te creëren met IT-systemen, een totaaloverzicht van de supply chain, die eindigt bij de patiënt.

Er zijn redelijk goede patiëntenregistratiesystemen waar wij onze systemen mee integreren. Als je dan van elke kliniek in de regio weet wat voor patiënten daar zitten en hoeveel van welk medicijn ze gebruiken, kun je dat doorvertalen naar de ordercyclus. Dat proberen wij momenteel in landen als Congo, Mali en Burundi op te zetten. Met wisselend succes. Zo proberen wij die vier grootste problemen op te lossen en te voorkomen.

Heb je ook data over die vier problemen? Hoe vaak gebeurt dat nou?

Voor alle vier opgeteld, schatten wij in dat 20%-40% van de medicijnen die het land in gaan niet bij de patiënten komen waarvoor ze bedoeld zijn. Het verschilt per type medicijn, maar voor Malaria zijn er bijvoorbeeld veel valse medicijnen omdat die veel waard zijn. Bepaalde producten raken vaak over datum, omdat ze te lang blijven liggen. Wat betreft stock-outs, 80% van de klinieken heeft te weinig medicijnen. Dat komt deels door de manier van financiering, er is namelijk geen zorgverzekeringsstelsel. Medicijnen worden out of pocket betaald. Maar het komt ook omdat er in die landen geen distribiteurs zijn die professioneel en groot genoeg zijn, waardoor er allerlei kleine partijtjes zijn, die los van elkaar opereren en allemaal geld moeten verdienen.

Daar krijg je ook weer heel veel data van.

Heb je er al over nagedacht wat je daarmee wilt doen?

Ja, daar doen we het voor een groot deel voor. We rollen zo’n systeem uit, dan hebben we de data om te gaan optimaliseren.

We kunnen dan ook onze impact kwantitatief meten want dan weten we precies hoeveel medicijnen we aan hoeveel patiënten op tijd hebben afgeleverd. Dat is nu nog best lastig maar we transformeren zo van een logistieke organisatie naar een data-organisatie.

Jullie hebben eigenlijk een prachtig verhaal richting andere commerciële organisaties, over hoe je een stap terugneemt om vervolgens enorm hard te groeien. Wat zijn daarin succesfactoren volgens jou?

Ontwikkel een visie, en blijf trouw aan die visie. Je komt namelijk enorm veel hobbels tegen bij de implementatie van die visie, en daar kun je in blijven steken. Heb dus geduld om trouw te blijven aan je visie. Je moet je hele team hierin mee zien te krijgen.

Een mooie Afrikaanse uitdrukking is:

If you want to travel fast, travel alone.

If you want to travel far, travel in a group”

Doen jullie dat dan samen met de lokale mensen?

Ja, we zetten meestal per land een persoon van ons team in, en een lokaal team wat we inhuren. Burundi is een leuk voorbeeld. Dat land is relatief klein, ze willen heel graag vooruit maar hebben hele grote achterstanden. We ontwikkelen daar allerlei nieuwe ideeën. We hebben nu bijvoorbeeld een app ontwikkeld om motorrijders als een soort Über-chauffeurs in te zetten. Klinieken kunnen dan in de app aangeven dat ze medicijnen nodig hebben. De motorrijders kunnen zich voor zo’n transport opgeven en als het een aantrekkelijke prijs is en de motorrijder heeft een goede rating, kan die het pakket gaan vervoeren. Mede hierdoor zijn we in Burundi best bekend geworden. We doen nu een kwart van alle klinieken daar, maar hebben net een voorstel ingediend om op te schalen naar het hele land. Dan kent letterlijk elke kliniek in Burundi ons.

VALUE. | 19

RESEARCH

De transitie naar een circulaire economie Circulaire economie wordt steeds belangrijker binnen organisaties; niet alleen wordt dit vanuit de Nederlandse overheid gestimuleerd, welke streeft naar een volledig circulaire economie in 2050, ook erkennen organisaties steeds vaker de problemen die het huidige systeem met zich meebrengt. Heel actueel zijn de grondstoftekorten waar de wereld mee te kampen heeft. Welke beweegredenen hebben bedrijven om circulariteit te implementeren? En waar loopt men tegen aan? Hoe zou circulariteit kunnen worden geïmplementeerd in uw bedrijf? Supply Value deed onderzoek bij twaalf toonaangevende circulaire bedrijven.

20 | VALUE.

Vormen van circulariteit Bedrijven kunnen verschillende vormen van product circulariteit gebruiken. Product-as-a-service is een manier die wordt gebruikt door high-tech organisaties. Het ontwikkelde product blijft eigenaar van de producent en deze verzorgt het onderhoud en reparatie. Het voordeel van deze dienst is dat een product door goed onderhoud zo lang mogelijk mee gaat en daarnaast wordt er klantloyaliteit gecreëerd. Een andere vorm die veel gebruikt wordt is verlengen van de productwaarde. Ook deze methode zien we veel bij technologische producten. Er wordt gebruik gemaakt van materialen van hoogwaardige kwaliteit welke zich lenen voor onderhoud, reparatie en upgrades om een zo lang mogelijke levensduur te garanderen. In het verlengde van deze methode zien we de klassieke levensduur, dit betreft premium producten waar een hogere prijs voor wordt betaald en die langer dan een mensenleven mee gaan. Daarnaast is stimuleren van sufficiency, het actief verminderen van de vraag naar producten, een populaire methode in de circulaire economie. Een voorbeeld hiervan zijn de watertaps die op alle treinstations in Nederland worden geïnstalleerd zodat geen single-use plastic flesjes gebruikt hoeven te worden. Verlengen van de materiaalwaarde is het gebruiken van materialen die anders bij het afval belanden. Dit zorgt voor kostenbesparing in materiaalverbruik. Hierbij kan gedacht worden aan het maken van tapijttegels van het nylon uit oude visnetten. De laatst bekende vorm is industriële symbiose waarbij het bijproduct of een afvalstroom van een productieproces wordt hergebruikt.

Motieven om circulariteit te implementeren De respondenten in het onderzoek van Supply Value hebben verschillende motieven om circulariteit te implementeren in hun bedrijfsvoering. Ecologische motieven zijn bij 50% van de bedrijven doorslaggevend. Meest genoemde redenen zijn tegengaan van uitputting van grondstoffen, verminderen van de carbon footprint, minimaliseren van verspilling en vermijden

van giftige materialen in producten. Naast waardecreatie voor het milieu is ook het economisch perspectief belangrijk; 45% van de respondenten gaf aan dit belangrijk te vinden. Bedrijven zien klantenbehoud en loyaliteit, het aantrekken van nieuwe klanten door de circulaire propositie of het product, lagere grondstofkosten en de mogelijkheid tot een hogere prijsstelling voor een duurzaam product terug in hun winstgevendheid. Slechts 5% van de bedrijven in het onderzoek doen aan circulariteit omwille van sociale motieven. De bedrijven die vanuit sociaal perspectief aan circulariteit doen noemden het creëren van banen in ontwikkelingslanden (o.a. inzamelen en herstellen van producten) en het steunen van de lokale gemeenschap als beweegredenen.

Duurzame resultaten Organisaties die gelijktijdig waarde creëren voor de maatschappij, economie en het milieu (ook wel triple bottom line genoemd) blijken daadwerkelijk duurzame resultaten te behalen. Circulariteit is in potentie een mogelijkheid om zowel economische alsook maatschappelijke en milieutechnische toegevoegde waarde te bieden. Hoe meer de drie in evenwicht zijn, des te makkelijker duurzame resultaten behaald kunnen worden.

Knelpunten bij implementatie van circulariteit Aanpassen van organisatiestructuur, systemen en processen Het overgaan naar circulariteit vergt veel aanpassingen in de structuur, systemen en processen van een organisatie.

De complexe verandering van de organisatie wordt door de meeste bedrijven gezien als één van de belangrijkste knelpunten. Ook het feit dat er op dit moment nog niet veel voorbeelden zijn van succesvolle organisaties in de markt, zorgt ervoor dat bedrijven terughoudend zijn in het doen van flinke investeringen ter bevordering van circulariteit.

VALUE. | 21

Retourstromen en cascades Het hergebruik van producten vraagt om een efficiënte retourstroom. Deze is vaak lastig op te zetten voor bedrijven.

Factoren die hierbij een rol spelen zijn het stimuleren van consumenten om producten te retourneren (bijvoorbeeld statiegeld op producten), toegankelijkheid en het creëren van volume bij retourstations en het uitwisselen van informatie over timing en volume van retourstromen.

Bewustwording en interesse van consumenten Consumenten spelen niet alleen in het aanbieden van retourproducten een belangrijke rol, maar zijn ook een belangrijke speler voor de afname van producten. Eén van de punten waar bedrijven tegenaan lopen is de interesse van consumenten.

Veel consumenten geven de voorkeur aan het bezitten van een product in plaats van deze te leasen of te delen. Consumenten willen graag het nieuwste model van een product waardoor ze minder interesse hebben in bijvoorbeeld een refurbished mobiele telefoon. Daarnaast hebben consumenten vaak een negatieve perceptie bij gebruikte producten. Eén van de oplossingen hiervoor is het geven van extra garanties op het product.

Prijs van primaire grondstoffen De prijs van primaire grondstoffen (ook wel virgin materialen genoemd) is in veel gevallen bepalend voor het wel of niet gebruikmaken van gerecyclede materialen. Vaak is de prijs van virgin materialen lager dan de prijs van hergebruikte materialen. Aangepaste wet- en regelgeving waarbij bijvoorbeeld het hergebruik van materialen verplicht wordt zou ervoor kunnen zorgen dat bedrijven sneller kiezen voor hergebruik in plaats van goedkopere virgin materialen.

22 | VALUE.

Wet- en regelgeving Bestaande wet- en regelgeving kan belemmerend zijn om als bedrijf circulair te werk te gaan. Voorbeelden hiervan zijn de “einde afvalstatus”, deze wet beschermt consumenten. Als een materiaal geregistreerd staat als afval in een productieproces, kan dit bijvoorbeeld niet gebruikt worden in de voedselindustrie.

Een ander voorbeeld is de mededingingswet; deze wet werkt samenwerking tussen concurrenten tegen, om zogeheten kartelvorming tegen te gaan. Dit maakt het voor bedrijven in de afvalbranche erg lastig om samen te werken met concurrenten voor afvalinzameling. Een ander probleem voor circulariteit is het verbod op export van gebruikte producten. In het verleden werden ontwikkelingslanden overspoeld met gebruikte producten uit Westerse landen die snel kapot gingen en niet te repareren waren. Om de enorme vuilnisbelt van bijvoorbeeld elektronische producten tegen te gaan is er een import verbod ingesteld in deze landen. Dit belemmert het aanbieden van hoogwaardige gebruikte producten aan ontwikkelingslanden.

Succesfactoren en handvatten Gelukkig lopen bedrijven niet alleen tegen problemen aan bij het implementeren van circulariteit. Er zijn voldoende mogelijkheden voor het succesvol implementeren van circulariteit binnen een bedrijf.

Ketensamenwerking Een essentieel onderdeel van het succesvol implementeren van circulariteit is samenwerking tussen partijen binnen en buiten de eigen keten. Het betrekken van leveranciers voor het productontwerp (80% van het circulair potentieel wordt in deze fase bepaald), samenwerken voor efficiënte retourstromen en het uitwisselen van bijproducten tussen organisaties zijn hierin van belang. Bij een goede ketensamenwerking is

transparante informatie uitwisseling een vereiste. Productas-a-service is bijvoorbeeld succesvol in de high-tech industrie door het uitwisselen van data tussen producent en gebruiker.

Recente IT-ontwikkelingen bevorderen deze data uitwisseling.

Creëren van intern draagvlak Intern draagvlak creëren is ook van belang voor het succesvol implementeren van circulariteit. Het is daarbij noodzakelijk dat implementatie van circulariteit hoog op de strategische agenda staat en geïntegreerd wordt in de visie van het bedrijf. Wanneer het management toegewijd is versnelt dit het proces van implementatie. Daarnaast is het ook belangrijk dat medewerkers commitment hebben en de juiste vaardigheden om de implementatie te bewerkstelligen. Om draagvlak te creëren is het wenselijk om een multidisciplinair team samen te stellen met ambassadeurs uit elke laag van het bedrijf, om de verandering te leiden.

Maak het meetbaar!

Het inzichtelijk maken van prestaties op het gebied van circulaire initiatieven helpt bij de implementatie. Het kan echter lastig zijn prestatie indicatoren op te stellen voor een breed begrip als circulariteit. Om dit probleem op te lossen hebben kennis instellingen de laatste jaren tools ontwikkeld om organisaties hierin te helpen.

Wet- en regelgeving Wet- en regelgeving kan, naast dat het belemmerend kan werken voor circulariteit, ook de transitie naar een circulaire economie versnellen. Denk hierbij aan statiegeld, verschuiving van belasting op arbeid naar belasting op grondstoffen, fair pricing (het meenemen van alle negatieve effecten op maatschappelijk niveau in de prijs van een product) en een verplicht percentage recyclaat in ieder product. Naast wet en regelgeving kan het verlenen van subsidies helpen om bedrijven over te laten stappen op circulariteit. Het is hierbij wel van belang dat het circulaire bedrijfsmodel uiteindelijk winstgevend kan zijn zonder subsidies.

Supply Value heeft de succesfactoren en handvatten gecombineerd in het Circulair Value model. De vijf verschillende fases bieden een leidraad voor organisaties met de intentie om circulariteit te implementeren.

VALUE. | 23

FROM OUR EXPERTS

Whitepaper: Supply Chain Decision-Making Framework Omgaan met onzekerheid binnen de supply chain

beslissingen in de supply chain en deze te kop-

is een onderwerp dat steeds belangrijker wordt

pelen aan de bedrijfsstrategie. Dit doen we door

voor supply chain managers. Het maakt het nemen

gebruik te maken van het Framework for supply

van beslissingen moeilijker en vaak zijn oplossin-

chain decision making.

gen, om aan de steeds veranderende klantvraag te voldoen, niet gemakkelijk te vinden.

Allereerst koppelen we de strategie van de organisatie aan de supply chain strategie. Vervolgens

Het creëren van een heel stabiele supply chain

leggen we de link tussen de supply chain strategie

waarin alle onderdelen zichtbaar zijn, lijkt een

en de supply chain structuur, die voornamelijk ge-

utopie. Hoewel we denken dat volledige zicht-

kenmerkt wordt door de balans tussen efficiëntie

baarheid en objectieve besluitvorming misschien

en responsiviteit.

niet mogelijk is, denken we wel dat Integrated Business Planning (IBP) meerdere processen bin-

We willen immers zowel efficiënt als responsief

nen de supply chain kan ondersteunen, waarmee

zijn, maar beide tegelijkertijd is vaak praktisch

beslissingen binnen de supply chain objectiever

onmogelijk. Belangrijk is om hier een balans tus-

genomen kunnen worden.

sen te vinden die past bij de organisatiestrategie.

Vaak betekent responsief zijn, dat u producten of

Dit whitepaper is de eerste van onze serie over

diensten zoveel mogelijk wilt aanpassen aan de

IBP. We beschrijven met welke elementen u reke-

behoefte van de klant.

ning dient te houden bij het implementeren van IBP, door richtlijnen te geven voor het nemen van

24 | VALUE.

Als die vaak verandert, betekent dat dat u het productieproces vaak moet aanpassen. Dit vermindert de efficiëntie omdat machines bijvoorbeeld moeten worden omgesteld, andere medewerkers met specifieke kennis nodig zijn, andere materialen nodig zijn, etc..

Nike biedt haar klanten de mogelijkheid om bepaalde schoenen te personaliseren. Klanten kunnen dan voor bepaalde delen van de schoen een keuze maken uit een aantal kleuren. Dit betekent dat van een bepaald model schoen, duizenden verschillende varianten kunnen worden besteld door klanten. Het is

Tot slot maken we een verdiepende slag richting de onderliggende drivers van de supply chain structuur en hoe deze impact hebben op efficiëntie en responsiviteit.

Een voorbeeld: Nike

zeer lastig om dit efficiënt te doen, maar biedt wel veel responsiviteit aan klanten. Nike heeft hier een balans in gevonden door deze optie beschikbaar te maken voor een beperkt aantal modellen, alsook een beperkt aantal kleuren als optie aan te bieden.

Competitive Strategy

Supply Chain Strategy Efficiency

Responsiveness

Supply Chain Structure Logistical Drivers

Facilities

Inventory

Transportation

Information

Sourcing

Pricing

Cross-Functional Drivers

VALUE. | 25

STRATEGIE Een strategie is een totaalplan voor de lange termijn waarmee doelstellingen worden gerealiseerd. Om deze doelstellingen te bepalen en vervolgens ook te bereiken, moeten er keuzes worden gemaakt over welke richting u op wilt. Van deze organisatiestrategie worden onderliggende strategieën afgeleid, zoals de supply chain strategie. De harmonisatie tussen deze strategieën wordt ook wel strategic fit genoemd.

De strategie van de organisatie begint bij het kijken naar de omgeving. Hierbij zijn twee invalshoeken van belang. De eerste zijn de (technologische) ontwikkelingen in de markt. Wat kunnen deze ontwikkelingen de organisatie bieden? De tweede invalshoek is die van de klant. Wat vragen uw klanten en wat hebben ze nodig? En, hoe gaan hun behoeften zich ontwikkelen? De antwoorden op deze vragen is het begin.

Op basis van deze informatie kunt u invulling geven aan de strategie van uw organisatie. Door deze invulling zullen er enkele strategische keuzes gemaakt worden, welke van invloed zijn op de inrichting van de rest van de organisatie.

Het is namelijk van belang om strategic fit te hebben binnen uw organisatie. Dit helpt in het behalen van doelstellingen, maar ook in het vergroten van de geloofwaardigheid. Dit houdt in dat de strategieën van de verschillende organisatieonderdelen op elkaar zijn afgestemd. Een voorbeeld is Patagonia. Hun missie is: “Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis”.

Ze kiezen er dus bewust voor om een hoge kwaliteit kleding aan te bieden en daarbij de schade aan het milieu zoveel mogelijk te beperken. Zo is een onderdeel van hun supply chain strategie dat ze afspraken met leveranciers maken over de kwaliteit van grondstoffen die zij leveren, en de manier waarop die grondstoffen worden gewonnen. Wanneer Patagonia leveranciers heeft die zeer vervuilend zijn en lage kwaliteit leveren kan Patagonia haar missie niet meer volbrengen en verliest ze haar geloofwaardigheid. Uiteraard heeft u hierbij als organisatie wel te maken met bepaalde (on)mogelijkheden.

Het kan altijd zo zijn dat u als organisatie bepaalde eisen heeft aan uw leveranciers waar geen enkele leverancier aan kan of wil voldoen. Of er is simpelweg geen vraag naar het product of dienst dat u wilt leveren. De supply chain strategie van een organisatie wordt daarom bepaald door drie punten: • De organisatiestrategie; • De (on)mogelijkheden binnen de supply chain van de organisatie; • De mate van onzekerheid van de klantvraag.

Het is dus belangrijk dat u als organisatie uw omgeving goed kent: welke wensen/eisen hebben uw klanten, welke wensen/eisen hebben uw leveranciers? Welke mogelijkheden heeft u als organisatie om aan die eisen/wensen te voldoen, en welke van die mogelijkheden kiest u dan en waarom?

26 | VALUE.

Denk bijvoorbeeld aan de volgende punten: • Hoe groot is de afzet van mijn product/dienst?

• Hoe snel willen mijn klanten dat ik lever?

• Welke variaties in mijn producten/diensten willen mijn klanten?

• Wat voor extra service verwachten mijn klanten daarnaast nog van mij?

• Hoeveel zijn klanten bereid te betalen?

• Hoe innovatief moet mijn product zijn?

Supply Value helpt organisaties met het maken van weloverwogen keuzes die ten grondslag liggen aan een (supply chain) strategie. We helpen met het analyseren van de omgeving met behulp van bijvoorbeeld een SWOTanalyse, vertalen de daaruit volgende strategie naar concrete jaarplannen door gebruik te maken van bijvoorbeeld de OGSMmethode, en kunnen helpen met het maken van de keuzes die daarbij horen met ons model voor Strategic Decision Making.

SUPPLY CHAIN STRUCTUUR De stappen om naar strategic fit tussen de bedrijfsstrategie en supply chain strategie te komen, zien er als volgt uit: 1. Begrijpen van de klant & mogelijke supply chain onzekerheden; 2. Voldoen aan de klantvraag in een volatiele omgeving; 3. Matchen van de balans tussen efficiëntie en responsiviteit van de supply chain met de onzekerheid vanuit de vraag en toelevering.

Begrijpen van de klant & supply chain onzekerheden De eerste stap voor het behalen van strategic fit tussen de bedrijfsstrategie en supply chain strategie is het kunnen begrijpen van de klanten en de mogelijke supply chain onzekerheden. Om de klant te begrijpen, moeten de eisen en verwachtingen van de klant worden uitgezocht. Bijvoorbeeld: welke levertijden vinden de klanten acceptabel? En, wat voor service verwachten uw klanten? Hoe gemakkelijk willen uw klanten dat de producten of diensten beschikbaar zijn?

Voldoen aan de klantvraag in een volatiele omgeving Wanneer de behoeften van de klant in kaart zijn gebracht, is de volgende vraag: hoe kan mijn bedrijf het beste voldoen aan de klantvraag in een volatiele omgeving? Om deze vraag te kunnen beantwoorden wordt de strategic fit gezien als het ontwerpen van de supply chain die responsief genoeg is om de volatiliteit van de markt op te kunnen vangen.

Hierbij wordt gekeken naar het vraag- en aanbodspectrum, dat voorspelbaar of onvoorspelbaar kan zijn. Een stabiele en dus voorspelbare vraag geeft u de mogelijkheid om maximaal in te zetten op efficiëntie en toch responsief te zijn op de vraag van de klant. Dit komt in de praktijk echter zelden voor.

De vraag fluctueert vrijwel altijd waardoor de vraag waar u op in gaat zetten interessant wordt: responsiviteit of efficiëntie?

Een supply chain kan worden gecategoriseerd op basis van verschillende karakteristieken die invloed hebben op de responsiviteit en de efficiëntie. Een responsieve supply chain heeft de volgende kenmerken: • Reageert op een breed scala aan vraaghoeveelheid; • behaalt korte levertijden; • behandelt een grote variëteit aan producten; • zorgt voor de bewerkstelliging van hoogwaardig innovatieve producten; • voldoet aan hoge servicegraden; • heeft grip op wisselvallige leveringen.

Hoe meer een supply chain deze kenmerken heeft, des te responsiever is het. Maar ook responsief zijn heeft zo een aantal beperkingen. Om te kunnen voldoen aan een breed scala van klantvragen zal de capaciteit toenemen, waarbij de kosten ook zullen toenemen. De toename in kosten richt zich op het tweede spectrum van een supply chain, namelijk efficiëntie.

Supply chain efficiëntie is het omgekeerde van het maken van kosten om de klant te kunnen beleveren. Het verhogen van kosten verlaagt de efficiëntie. Voor elke beslissing die er genomen wordt, is er een trade-off tussen responsiviteit en efficiëntie.

Onderstaande figuur geeft de kosten-responsiviteit efficiëntie frontier weer. Het laat zien hoe de kosten zich verhouden tot de te behalen responsiviteit. Lage kosten worden behaald wanneer bestaande processen en technologieën dusdanig zijn geoptimaliseerd en gestandaardiseerd dat een hoge efficiëntie kan worden bereikt. Niet elke organisatie is geschikt om zich als zeer efficiënt te profileren. Dit geldt natuurlijk ook voor het behalen van responsiviteit. Uiteindelijk is het een afweging voor een organisatie om responsief of efficiënt te opereren.

Matchen van balans met de onzekerheid vanuit de vraag De laatste stap om strategic fit te kunnen behalen is door de balans tussen efficiency en responsiviteit van de supply chain te matchen met de onzekerheid vanuit de vraag en toelevering. De supply chain performance in termen van responsiviteit en efficiëntie, is gebaseerd op de interactie tussen logistieke en cross-functionele facetten. Het doel is om deze drivers te structureren om uiteindelijk de gewenste responsiviteit te kunnen behalen met zo laag mogelijke kosten.

In het volgende hoofdstuk worden deze drivers verder besproken.

SUPPLY CHAIN DRIVERS Naast de strategie en structuur is het van belang om te kijken naar de onderliggende supply chain drivers. Globaal zijn er zes drivers in de supply chain die invloed hebben op de prestatie van de supply chain: facilities, inventory, transport, information, sourcing en pricing. De eerste drie kunnen gecategoriseerd worden als logistieke drivers en de laatste drie vallen onder cross functionele drivers. Het doel in deze stap van het framework is te kijken naar de invulling van de zes drivers en daar een balans in te vinden zodat de strategic fit en de doelen van de bedrijfsstructuur – efficiëntie en responsiviteit – gehaald worden tegen de laagst mogelijke kosten. Op deze manier kan het bedrijf zijn eigen financiële positie verbeteren en daarmee een betere positie op de markt innemen. Omdat deze drivers elkaar beïnvloeden, is het van belang deze integraal te bekijken en daarin afwegingen te maken. Keuzes binnen de ene driver hebben consequenties voor een andere: lage prijzen vragen betekent bijvoorbeeld dat u efficiënter moet handelen en daardoor misschien uw voorraden lager moet houden, wat tot een lager service level leidt.

Accepteert de klant dat, of betaalt deze liever wat meer voor een hoger service level?

Facilities Facilities zijn de fysieke locaties in de supply chain. Verschillende types facilities kunnen onderscheiden worden, bijvoorbeeld: productie, opslag en kantoren. Elke facility heeft een eigen functie in de supply chain. Bijvoorbeeld, productie facilities hebben als doel de producten van het bedrijf te maken. Ditkan gaan om verwerking van ruwe materialen, assemblage van componenten of een combinatie van de twee. Tegelijkertijd fungeren opslagfaciliteiten als tussenstop voor de producten.

Voor alle type facilities moeten beslissingen genomen worden over de rol, locatie, capaciteit en flexibiliteit van de facility.

Bijvoorbeeld: waar gaat u uw productie vestigen? En waar komen de kantoren? Worden deze gecombineerd met een andere facility of wordt dit een op zichzelf staande facility? Deze beslissingen hebben een directe impact op de efficiëntie en de responsiviteit van het bedrijf.

Inventory Inventory behelst alle voorraad van ruwe materialen, (sub) componenten en afgewerkte producten in de supply chain.

VALUE. | 27

Inventory wordt over het algemeen gebruikt om het verschil tussen aanbod en vraag naar een product op te vangen en daarmee een bepaalde beschikbaarheid te garanderen naar de klant. Inventory kan ontstaan door aan de vraag te voldoen tussen twee aflevermomenten (cycle inventory), om een onzekerheid in verwachte vraag op te vangen (safety inventory) of door een grotere of kleinere verwachte vraag op te vangen die afhankelijk is van een bepaald seizoen (seasonal inventory).

Bij al deze onderdelen speelt de extra vraag wat voor beschikbaarheid u als bedrijf naar de klant wilt garanderen. Inventory heeft daarmee een directe impact op de responsiviteit van het bedrijf.

Transportation Transportation heeft te maken met het vervoeren van voorraad binnen de supply chain. Dit kan op allerlei manieren, die elk een eigen efficiëntie en responsiviteit impliceren. Zo is verschepen een transportmodus die een lage responsiviteit tot gevolg heeft, maar ook gepaard gaat met lage kosten en daarmee een hoge efficiëntie. De beslissingen in transportation hebben niet alleen impact op de efficiëntie en responsiviteit, maar ook op inventory en facilities. Een langzame transportmodus impliceert hogere voorraden en wellicht meer facilities om toch een bepaalde responsiviteit te halen.

Tegelijkertijd wordt het transport zelf beïnvloed door planning.

Een slechte planning kan bijvoorbeeld leiden tot spoedleveringen die voorkomen hadden kunnen worden, wat leidt tot hogere transportkosten. Indien het transport per vliegtuig gaat, zorgen deze spoedleveringen zelfs voor meer vervuiling.

Planning is dus ook een essentieel onderdeel om rekening mee te houden bij het optimaliseren van de supply chain.

Information Information is een van de drie cross functionele drivers en komt dan ook terug in alle andere drivers. Het omvat alle data en analyse die er binnen de andere vijf drivers beschikbaar is en/ of uitgevoerd wordt. Information heeft zowel impact op een responsieve als op een efficiënte supply chain structuur en probeert bij beide een verbeterslag te slaan. Een van de huidige trends in de supply chain wereld is om veel meer datagedreven te werk te gaan. Voldoende informatie en een gedegen analyse van bijvoorbeeld de verwachte vraag, kan tot een substantiële vermindering van inventory leiden. Het gebruik van real life data in transportation kan dan weer tot een betere anticipatie in facilities leiden en daarmee tot een hogere efficiëntie.

Sourcing Sourcing heeft te maken met de keuze welke partij welke activiteit in de supply chain zal uitvoeren. Deze keuze is vooral gebaseerd op de afweging tussen efficiëntie en responsiviteit.

Daarnaast moet de keuze gemaakt worden of de activiteit intern wordt opgepakt of wordt uitbesteed. Zo zullen bedrijven die een hoge efficiëntie willen bereiken sneller outsourcen,

28 | VALUE.

wat vaak leidt tot een lage responsiviteit. Procurement is een onderdeel van sourcing en is gericht op het verwerven van producten en services in de supply chain. Ook hier speelt de afweging tussen efficiëntie en responsiviteit een grote rol.

Betrouwbaarheid en lead time van de leverancier hebben bijvoorbeeld een grote impact op de responsiviteit van uw eigen keten.

Pricing Pricing bepaalt voor hoeveel een product uit de supply chain verkocht wordt. Hiermee kan de doelgroep en het gedrag van de klant beïnvloed worden, wat op zijn beurt gevolgen heeft voor de performance van de supply chain. Pricing kan bijvoorbeeld gebruikt worden om aanbod en vraag gelijk te krijgen, om seizoenspieken te verdelen over een langere periode of om een bepaalde groep klanten te trekken. Verschillende type doelgroepen verwachten ook een bepaalde responsiviteit en een bijbehorende prijs. Bij het opzetten van pricing kan op grote schaal gekeken worden of u als bedrijf een stabiele prijs aanhoudt of veel switcht tussen hoog en laag. Een goed voorbeeld hiervan zijn Lidl en Albert Heijn. Lidl promoot met een vaste lage prijs, terwijl Albert Heijn stunt met grote aanbiedingen afgewisseld met een hoger gemiddeld prijsniveau. Maar ook beslissingen op kleinere schaal, zoals kwantiteitskorting, dienen hier overwogen te worden.

CONCLUSIE Een van de belangrijkste inzichten van dit whitepaper is dat de zes drivers allemaal impact hebben op elkaar. Een integrale methode is dan ook nodig om de drivers met elkaar te laten samenwerken. Er zullen echter ook keuzes gemaakt moeten worden. Het optimaliseren van een driver zonder naar de andere vijf drivers te kijken is inefficiënt en kan zelfs tot een averechts effect leiden. Het doel is deze zes drivers op een zodanige manier in balans te krijgen dat zij allemaal uw bedrijfsdoelen dienen door te trekken aan responsiviteit en efficiëntie. Dit kan dus betekenen dat u op één van de drivers iets moet inleveren en een ander moet optimaliseren, om integraal het beste resultaat te krijgen.

De afwegingen en keuzes die gemaakt moeten worden, worden gebaseerd op de balans tussen efficiëntie en responsiviteit. Deze keuzes zijn nodig om uw organisatie anders in de markt te positioneren dan concurrenten, zodat u de veranderende klantvraag beter kunt bedienen dan zij.

Uiteindelijk draait het allemaal om het begrijpen van uw klanten en het vervullen van hun wensen en behoeften.

VALUE. | 29

INTERVIEW

Wilfred de Jager EEW: De hightech afvalverwerker met ambitie om CO2-negatief te worden.

Wilfred de Jager is zijn carrière begonnen bij TNO in de consultancy omtrent olie en gas. Hij miste daar de praktijkervaring in hetgeen hij adviseerde en is toen begonnen bij de VAM (Vuil Afvoer Maatschappij). Daar heeft hij alle facetten van het afvalvak doorlopen en zich verder ontwikkeld in verandermanagement. Nadat VAM werd overgenomen door een private investeerder koos Wilfred zijn eigen weg en heeft hij als operationeel directeur een internationaal bedrijf dat telecominfrastructuur aanlegt ondersteund

30 | VALUE.

Directeur van EEW Delfzijl met haar veranderuitdagingen. In februari 2020 stapte hij terug in de afvalwereld als directeur van EEW Delfzijl; zijn huidige functie.

Je loopt dus al een hele tijd mee in de afvalwereld. Wat voor ontwikkelingen heb je daar de afgelopen jaren gezien?

Heel veel. Toen ik begon mocht afval voor verwerking eigenlijk de provinciegrens niet over. Het is van een publieke taak met regionale grenzen naar een open Europese markt gegaan. Een andere ontwikkeling is de overgang van het simpelweg storten van afval naar hoogstaande technieken als composteren, verbranden, vergassen en recyclen. Het is echt een hoogtechnologische industrie geworden. Daaromheen is het ook in de politieke wereld veranderd naar een hot topic wegens meer aandacht voor een circulaire economie.

Er zit dus een grote technologische kant aan die afvalwereld. Hoe houden jullie dat bij?

De installaties die er staan zijn kapitaalintensief, dus die bouw je voor tientallen jaren. De techniek ontwikkel je door. Dat hou je vooral bij vanuit de branchevereniging van afvalverwerkers waarin je naar elkaar kijkt en luistert. Wat gebeurt er allemaal en hoe kunnen we dat verder optimaliseren? Ook zijn er enkele leerstoelen op universiteiten, met name op het gebied van recyclen. En op het gebied van warmte, warmteoverdracht en stoom. Daar is ook heel veel over bekend in de techniek.

Je schuurt namelijk ook tegen de energiemarkt aan: we maken ook energie.

Kun je daar wat meer over uitweiden, hoe werkt dat dan met zo’n leerstoel?

Het zit heel veel aan de circulaire kant. Dus je kijkt naar wat is helemaal nieuw, hoe kunnen we dat verder ontwikkelen en kunnen we daar een leerstoel van maken? De laatste 10, 15 jaar is veel gekeken naar wat we kunnen met kunststoffen.

De meest beeldende initiatieven zijn daar ontwikkeld, bijvoorbeeld over hoe we tot een circulaire economie komen.

Het afval van het ene systeem is vaak de grondstof van een ander systeem. Die ketens zien we nu veel beter, en daar zijn dan ook hele leerstoelen op gericht. Bij universiteiten is de terugwinning van grondstoffen nu echt een thema.

Dat is wel interessant. Jullie maken als EEW deel uit van de afvalvergroeners, waarbij jullie het beeld van afvalverwerking groener willen maken. Kun je daar wat over vertellen?

De Afvalvergroeners is een initiatief dat wij zijn gestart om de politiek te bewegen andere besluiten te nemen. Milieu is een Europees probleem, afval inmiddels ook. Dus is er ook een Europees speelveld nodig om je bedrijf te kunnen runnen. Je merkt dat de Nederlandse politiek vanuit het Urgenda-besluit, landelijke doelstellingen en afspraken heeft gemaakt die geen rekening houden met het Europees speelveld. Dan kom je in de situatie dat de wetgever in Nederland bijvoorbeeld zegt dat we te veel verwerkingscapaciteit hebben en dat we die moeten verkleinen, terwijl er in Europa veel te weinig capaciteit is. Bovendien loopt Nederland voorop met milieunormen en milieueisen. Die zijn zo streng, omdat we zo dichtbevolkt zijn.

Wat er gebeurt, is dat we milieutechnisch hoogstaande installaties in Nederland gaan stilleggen, om vervolgens ergens anders in Europa nieuwe installaties te bouwen met veel l agere milieueisen. En dat doen we dan uit milieuoogpunt.

Dat snappen wij niet, dus hebben wij ´de Afvalvergroeners´ opgericht om een politieke lobby te voeren die duidelijk aangeeft waar wij voor staan en wat wij doen. Dit zit dus met name op de uitleg, en niet op de ontwikkeling.

Als het gaat om de ontwikkeling hebben wij bijvoorbeeld contact met de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Dan nodig ik studenten uit om een scan te maken van stromen in of uit onze installatie die wij nog niet benutten. Denk aan restwarmte, reststoffen, bodemassen, dat soort dingen.

Kunnen wij nog meer grondstoffen terugwinnen, wat is de potentie, en is het haalbaar? Zo ben ik met de RUG bezig, maar ook is EEW als een van oorsprong Duits bedrijf bezig met de Universiteit van Freiburg met dit soort zaken.

Al die stoffen die je kunt afvangen zijn eigenlijk allemaal delfstoffen. Dus wat je doet is het circulair maken zodat je minder hoeft te delven en de aarde minder hoeft uit te putten.

En is het business model dan zo dat je zowel aan het afval wat je verbrandt als de grondstoffen die je terugwint geld overhoudt?

We zijn begonnen als een dienstverlener, namelijk afvalverwerker op een milieuverantwoorde manier. Nu zijn we aan de achterkant bezig steeds meer producten te ontwikkelen die geld opleveren. Dat zou kunnen betekenen dat je op een gegeven moment inderdaad afval als grondstof gaat zien.

We zijn ook in gesprek met partijen die mogelijkheden zien om met bepaalde kunststoffen of textiel iets te kunnen doen.

Dan willen we een installatie bouwen die heel specifiek dat type afval kan scheiden, en gaan we in de grondstofketen van een ander bedrijf zitten. Dan wordt afval echt grondstof.

Zo hoorde ik laatst dat een groepje oudwetenschappers in Eindhoven plastic volledig in hun natuurlijke staat terug kunnen krijgen.

Zulke partijen zijn voor jullie natuurlijk ook interessant.

Ja, dat doen we ook. We spreken met verschillende partijen. Je ziet dat er inderdaad partijen zijn die het terugbrengen tot een soort olie, een soort nafta, dat je weer opnieuw als brandstof kunt inzetten of waarvan je nieuwe kunststoffen kunt maken.

De technieken zijn vaak nog wel erg duur, waardoor het voor afnemers vaak niet aantrekkelijk is die gerecyclede kunststoffen te kopen. De technieken worden wel steeds sneller, slimmer en schaalbaarder, maar zonder subsidie is het nog erg lastig om de gerecyclede materialen te laten winnen van de traditionele materialen.

De afvalvergroeners is een initiatief dat wij zijn gestart om de politiek te bewegen andere besluiten te nemen.”

Je had het net over die hoogstaande technologie in Delfzijl. Bij jullie staat dus een van de beste installaties van Europa. Kan ik dat zo zeggen?

Ja, dat durf ik hardop te zeggen. Dat heeft alles te maken met onze regering, die eigenlijk van begin af aan heeft gezegd dat de emissies streng moeten zijn. Je kunt aan een aantal dingen meten hoe goed je bent: je emissies en je energierendement.

Met name op emissie scoren Nederlandse installaties heel hoog omdat onze wetgeving veel strenger is door de dichtheid van de bevolking en natuurgebieden. Als het gaat om energierendement scoren de Scandinavische verbranders

VALUE. | 31

hoger, omdat zij meer warmteafzet hebben dan wij omdat ze het hele jaar door een warmtevraag hebben. In Spanje is dat natuurlijk wat minder in verband met het klimaat, wij zitten daar weer tussenin. In Delfzijl gebruiken wij onze warmte voor industriële toepassingen bij naburige bedrijven. Wij scoren dus goed. Niet alleen zijn we qua emissies heel laag, ook wat ons energierendement betreft horen we bij de top. De vraag naar warmte is gewoon enorm, vooral met de huidige energieprijzen. We kunnen onszelf wel twee keer uitverkopen.

Ja, ik kan me voorstellen dat de mensen die diversiteit aan taken ook juist leuk vonden.

En nu ga je zeggen, “je mag minder doen”.

Hoe kijkt het Duitse moederbedrijf hier dan tegenaan? Willen die Nederland kopiëren naar Duitsland?

Dus de beste willen zijn, betekent soms minder doen?

Ja dat klopt. Wat je ook ziet, is dat als ze blijven doen wat ze deden in een groter en complexer wordende omgeving, ze het niet volhouden. Die mensen lopen over, dus doe je het ook om ze tegen zichzelf te beschermen. Je zult dus met elkaar moeten kijken hoe je dingen beter kunt organiseren zodat mensen het ook leuk blijven vinden.

Je hebt natuurlijk te maken met verschillen in wetgeving. Maar wij zijn wel een voorbeeld voor de ontwikkelingen die je in Duitsland ziet. EEW Duitsland ziet ons als vlaggenschip: hier willen ze laten zien wat er allemaal mogelijk is, en ze willen onze locatie ook CO2-negatief maken. EEW is ambitieus, maar kan niet al haar installaties in één keer aanpassen of veranderen. Zij hebben voor Delfzijl gekozen. Maar ook in Duitsland wil men dezelfde kant op.

Ja, focus je op dat wat belangrijk is en doe dat goed, in plaats van alle ballen in de lucht proberen te houden. Kies dan de ballen die je leuk vindt, hou die in de lucht, en leg de andere neer. Er is namelijk altijd wel iemand die het leuk vindt om die ballen op te pakken. Zo proberen we die functionaliteit wat meer te verdelen.

Ik heb net een spreuk van Loesje opgehangen in mijn kamer: “Binnen die grenzen vond ik mooi mijn vrijheid terug”. Dus door hier en daar grenzen aan te brengen kun je binnen die grenzen meer vrijheid geven. Die probeer ik mensen echt mee te geven.

CO2-negatief, dat is wel een flinke belofte.

Kun je daar wat over vertellen?

Leuk, maar dat kost ook tijd en energie om dat te organiseren.

Ja, en dat is geen lege belofte. De business cases zijn uitgewerkt, ze zijn opgenomen in de begroting. Onlangs heeft EEW ook geld in de markt opgehaald om juist dit soort investeringen te doen. Het is dus niet alleen een wens, we hebben het geld echt al gereserveerd. We willen heel graag, maar je hebt in Nederland overal een vergunning voor nodig en iedereen mag er wat van vinden. Dat vinden we wel spannend. Er zijn namelijk ook mensen die zeggen: niet hier.

Zo zie je dat enkelingen positieve ontwikkelingen onnodig kunnen vertragen. Juist mensen die groen denken hebben bedenkingen, omdat ze bijvoorbeeld helemaal geen industrie in de buurt van de Waddenzee willen. En zo kan het jaren duren voor het milieu profijt heeft van de ontwikkelingen die wij doen.

Ja, ik ben in februari begonnen. Toen heb ik een aantal maanden rondgekeken en heb ik in juli het MT bij elkaar geroepen en gezegd, we gaan veranderen en we beginnen bij het MT. We moeten er namelijk zelf in geloven, wij moeten het ook aansturen, dus wij beginnen er mee. We hebben een plan opgesteld en beseften heel goed dat het een plan was dat wel 4 jaar ging duren, mede door de cultuurverandering die ermee gepaard gaat. Dus heb ik ook externe ondersteuning voor de komende 4 jaar vastgelegd, om continuïteit te borgen.

Ik wil nog even terugkomen op dat vlaggenschip. Hoe organiseer je dat?

Als de installaties zijn gebouwd, betekent het dat je vanuit de pioniersfase van de techniek door moet groeien naar hoe je die techniek ook goed gaat besturen. We hebben nu 75 medewerkers in dienst, we moeten over een paar jaar naar 125 mensen. Dat betekent dat veel nieuw moet omdat het niet meer toereikend is, bijvoorbeeld ons kantoorgebouw.

Daarnaast, in de pioniersfase deden mensen vaak meerdere dingen naast elkaar. Een werkvoorbereider hield bijvoorbeeld de dagelijkse techniek bij, maar als er een onderhoudsstop was, werkte hij daaraan ook mee. Maar als je groeit moet je tegen die mensen kunnen zeggen “of je doet het een, of het andere, maar niet meer allebei”. Zo zie je dat er voor de medewerkers heel erg veel verandert, en dat is wel een uitdaging.

32 | VALUE.

Dat vergt wel vertrouwen in elkaar.

Ja, maar ook dat heb ik met het MT besproken. Een van mijn MT-leden gaat over een paar jaar met pensioen. Die maak ik niet gelukkig met alle veranderingen die zich aandienen. Maar hij is wel een pionier, en die heb ik weer nodig in de nieuwbouw die we gaan doen. Dat wilde hij graag doen, waardoor hij gelukkig werd, en ik een plek kreeg in mijn MT om op te vullen met iemand die weer blij was met de een verandering die plaats vindt. Zo is iedereen gelukkig.

Je zult dus met elkaar moeten kijken hoe je dingen beter kunt organiseren zodat mensen het ook leuk blijven vinden.”

FROM OUR EXPERTS

DATAGEDREVEN WERKEN

BINNEN ZORGORGANISATIES Datagedreven betekent gebaseerd op of besloten door het verzamelen en analyseren van data. Het klinkt eenvoudig, maar kan snel enorm complex worden. Hoe kan uw organisatie bepalen dat alle benodigde gegevens worden verzameld en dat de analyse correct is bij het werken in een complex supply chain netwerk? Is het überhaupt mogelijk om succesvol datagedreven te werken in een complex supply chain netwerk zoals de zorg?

Dit artikel is een samenwerking tussen Supply Value en Omring, waarin we de uitdagingen en mogelijkheden van datagedreven werken in verpleeghuizen in Nederland in kaart willen brengen.

Achtergrondinformatie - Omring is een zorgorganisatie gevestigd in Noord-Holland en Texel. Zij faciliteren zowel verpleeghuizen als thuiszorg. Met ruim 10.000 cliënten en 34 verpleeghuizen is Omring een van de grotere zorgorganisaties in Noord-Holland.

Het artikel begint met achtergrondinformatie over hoe dit artikel tot stand is gekomen. Vervolgens wordt gekeken naar de uitdagingen die zich voordoen bij het datagedreven werken in een zorgorganisatie. Dit wordt gevolgd door de mogelijkheden en de toekomst van datagedreven werken in een zorgorganisatie.

ACHTERGRONDINFORMATIE De veronderstelling gemaakt door de auteur voorafgaande aan het interview met Omring, was dat aangezien Omring marktleider is in regio’s binnen Noord-Holland. En dat ze alle gegevens beschikbaar hebben voor die regio’s. Dat bleek niet het geval.

Bij het bestuderen van zorgorganisaties moet rekening worden gehouden met het hele netwerk van zorgorganisaties (de supply chain) waartoe de organisatie behoort. Ter illustratie, in Nederland zijn er tijdens de zomervakantie minder operaties voor ouderen gepland omdat veel chirurgen zelf op vakantie zijn. In de maanden na de zomer moeten alle operaties ingehaald worden. Na zulke operaties herstellen patiënten vaak in een revalidatiecentrum. Wanneer een organisatie zoals Omring zich alleen zou richten op de eigen beschikbare gegevens, zullen ze de toename van de revalidatievraag waarschijnlijk niet tijdig waarnemen. Daarom zijn externe gegevens, van bijvoorbeeld netwerkpartners, noodzakelijk. Ook als je marktleider bent, is niet alle data binnen één zorgorganisatie beschikbaar.

Daarom is het in de gezondheidszorg van vitaal belang om naar de gehele supply chain te kijken wanneer een organisatie datagedreven willen werken.

VALUE. | 33

DE UITDAGINGEN VAN DATAGEDREVEN WERKEN

DE MOGELIJKHEDEN VAN DATAGEDREVEN WERKEN

De grootste uitdaging voor datagedreven werken binnen de zorg is om de gehele supply chain erbij te betrekken. De uitdagingen binnen een zorgorganisatie die zich voordoen zijn: 1. Standaardisatie en inflexibiliteit van IT-systemen; 2. een gebrek aan vertrouwen in datagedrevenwerken.

Datagedreven werken komt niet alleen met uitdagingen. In deze paragraaf onderzoeken we de grootste kansen van datagedreven werken. De twee grootste kansen van datagedreven werken zijn: 1. Beslissingsondersteuning; 2. berekenen van de impact op een supply chain

IT-Systeem standaardisatie IT-systemen zijn vaak rigide ontworpen, met als doel om administratieve taken, voor de massa, zo snel mogelijk uit te voeren.

Het nadeel ontstaat wanneer een klant niet aan deze standaard voldoet. Op dat moment is het veel moeilijker om hun administratieve taken uit te voeren. Bijvoorbeeld, zorgorganisaties in Nederland hebben contracten met zorgverzekeraars. Wanneer er een contract is tussen een zorgorganisatie en een verzekeringsmaatschappij van een klant, gaat de facturatie via een standaard proces. Als er geen contract is, is het standaardproces niet van toepassing. In die gevallen wordt het facturatieproces aanzienlijk moeilijker en tijdrovender voor de zorgorganisatie.

Vertrouwen in datagedreven werken Werken in de zorg betekent zorgen voor mensen. Meestal willen de medewerkers in de zorg en de familie van de cliënt het beste voor de cliënt. De uitdaging die ontstaat in een datagedreven werkomgeving is, dat nieuwe methoden die ondersteund worden door data mogelijk niet geaccepteerd worden door medewerkers en de familie van de cliënt. Dit komt omdat mensen niet 100% op basis van ratio acteren, maar emoties hebben die de ratio kunnen tegenspreken. Datagedreven werken vraagt om het opzij zetten van emoties, wat lastig kan zijn.

De onderstaande case study laat een dergelijke situatie zien.

Case study - Steeds meer verpleeghuizen schakelen over van het wassen van klanten onder de douche naar het wassen van klanten met geprepareerde washandjes.

Uit een onderzoek (Knibbe, Matz & Heitink, 2017) uitgevoerd in meer dan 90 zorginstellingen in Nederland blijkt dat het gebruik van zulke washandjes de huidconditie van cliënten verbetert en de evaring van de cliënt van de wasbeurt positiever is. Bovendien ervaart de mantelzorger minder fysieke belasting bij het wassen van de cliënt. Uit onderzoek blijkt dus dat deze nieuwe manier van wassen een win-winsituatie is voor zowel cliënten als zorgverleners. Helaas heeft een deel van de zorgverleners het gevoel dat deze washandjes de cliënt niet zo goed reinigen als wassen op een traditionele manier. Daarom geven deze zorgverleners een voorkeur aan de traditionele manier van wassen ten opzichte van de geprepareerde washandjes, omdat ze zo goed mogelijk voor hun klant willen zorgen. In dit geval heeft emotie de overhand op ratio.

34 | VALUE.

Beslissingsondersteuning Datagedreven werken creëert de mogelijkheid om beslissingen niet alleen op basis van kwalitatieve argumenten te maken, maar ook data-analyses die de beslissing ondersteunen mee te nemen. Dit wil zeggen, wanneer meerdere oplossingen tegen elkaar afgewogen worden, kunnen de verwachte uitkomsten berekend worden door datagedreven werken. Voor KPI’s zou datagedreven werken het volgende betekenen, namelijk dat een bedrijf direct de verwachte impact van een beslissing op haar KPI’s, zoals omzet en klant- en medewerkerstevredenheid, zou kunnen meten. In plaats van alleen een beslissing af te wegen op basis van het oordeel van een expert over de effecten op de klant- en medewerkerstevredenheid.

Berekenen van de impact op een supply chain Met datagedreven werken kan het effect van verschillende beslissingen op de gehele supply chain worden berekend, waardoor de mogelijkheid ontstaat om de beste optie voor de gehele supply chain te kiezen. Dit kan contraintuïtief aanvoelen wanneer datagedreven werken geïmplementeerd wordt, aangezien het kan voorkomen dat het beste resultaat voor de gehele supply chain niet de beste uitkomst voor de organisatie is. Deze transitie naar datagedreven werken vraagt om een ander type beoordeling van medewerkers,om tegenstrijdigheid tussen de doelen van de supply chain en de doelen van de organisatie te voorkomen.

DE TOEKOMST VAN DE ZORG IN NEDERLAND De zorg in de regio Noord-Holland Noord is verschoven van zorg naar ondersteuning bij gezondheid, van reactief naar proactief, van versplintering naar integraal. Dit ondersteunt de quadruple aim, de toekomst van de gezondheidszorg in Nederland (Bodenheimer & Sinsky, 2014). Deze stelt dat de volgende vier aspecten centraal moeten staan in zorgorganisaties: 1. Verbetering van de patiëntervaring 2. Verlaging van de zorgkosten 3. Verbetering van de volksgezondheid 4. Verbetering van de werkervaring van personeel Voorspelt wordt dat in de nabije toekomst 50% van de beroepsbevolking in Noord-Holland werkzaam moet zijn in de zorg, om de vraag en de gewenste kwaliteit bij te houden. De kans dat de helft van de beroepsbevolking in de toekomst geschoold is

tot zorgmedewerker is klein. Daarom moeten andere factoren veranderen; deze verandering wordt van ziekte en zorg naar mens en maatschappij genoemd. In plaats van te focussen op reactieve zorg moet de focus liggen op het proactief voorkomen van zorg. Als mensen gezond leven, is er minder zorg nodig.

CONCLUSIE De twee geïdentificeerde kansen van datagedreven werken dragen bij aan alle aspecten van de quadruple aim. Dit wordt geïllustreerd door de casestudy: de washandjes verbeteren de ervaring van de cliënt, de directe kosten nemen niet toe, de huidconditie verbeteren, het is ergonomisch beter voor de verzorger. Bovendien kan datagedreven werken de zorgsector ondersteunen bij de snel groeiende vraag. Zo kunnen smartapparaten worden ingezet om mensen te stimuleren gezonder te leven, wat aansluit bij de verandering waar Noord-Holland Noord zich op richt: van ziekte en zorg naar mens en maatschappij.

Bij het implementeren van meer en meer datagedreven werken mag het gebrek aan vertrouwen dat zorgverleners kunnen ervaren niet vergeten worden. Daarom moet er tijd en energie worden gestoken in het trainen van verzorgers in datagedreven werken. Aangezien zij het succes van datagedreven werken bepalen.

Kortom, datagedreven werken is noodzakelijk om de toekomstige zorgvraag bij te houden. Echter, zijn er nog grote uitdagingen die overwonnen moeten worden. Is uw zorgorganisatie geïnteresseerd in datagedrevenwerken? Start dan allereerst met het samenwerken met ketenpartners. Wilt u sparren over datagedreven werken binnen uw organisatie? Voel u vrij om contact met ons op te nemen! Benieuwd naar meer inzichten in de zorg? In het zorgrapport: “Van zorgen om zorg naar zorgen voor gezondheid” gaat Supply Value verder in op de toekomst van de zorg.

VALUE. | 35

Van zorg naar gezondheid De vergrijzing van de gemiddelde burger, een complexere zorgvraag en de noodzakelijke omgang met de coronamaatregelen dwingen de Nederlandse zorg om te innoveren. Dit kan enerzijds door het inzetten van een nieuwe manier van communiceren tussen de zorgbehoevende en de zorgverlener, en anderzijds door de focus op behandelen en nazorg te verschuiven naar levensstijl en preventie van ziekten.

We hebben drastische wijzigingen gezien als gevolg van kenmerkende technologieën, welke zijn versneld door de COVID-19 pandemie, in de gezondheidszorg. Aanbieders hebben elektronische patiëntendossiers ingevoerd, patiënten kunnen hun dossiers inzien via online portalen, en smartphones hebben de manier veranderd waarop we toegang hebben tot zorg, zorg verlenen en

36 | VALUE.

zorg documenteren. De aard van deze innovaties houdt in dat nieuwe ontwikkelingen de zaken altijd door elkaar schudden. Toch is het bevorderlijk voor het kostenplaatje, de verleende kwaliteit en gemak van de zorgbehoevende en zorgverlener om disruptieve innovaties en verschuivingen te zien als een continu proces. Disruptie houdt meestal in, dat marktaanbieders producten of services creëren die nieuwe consumenten aantrekken; een nieuwe doelgroep creëren. Echter is iedereen al een consument in de gezondheidszorg. In de gezondheidszorg verschuift de zorg vaak van ziekenhuizen naar klinieken en kantooromgevingen, en zelfs naar de huizen van patiënten. Maar hoe wordt zorg op afstand gefaciliteerd én wat als de focus verschuift van een reactieve naar een proactieve zorg; van zorg naar gezondheid?

FROM OUR EXPERTS

VAN ZIEKENHUIS NAAR THUIS

De meeste zorg wordt momenteel verleend in een ziekenhuisomgeving. Dit kan variëren van een gespecialiseerde controle tot een meerdaags verblijf in het ziekenhuis. Door de stijgende zorgbehoefte wordt het steeds belangrijker om de zorgbehoevende minder vaak in het ziekenhuis te bezoeken en thuis zoveel mogelijk bij te staan. Het ministerie van Volksgezondheid en verschillende zorgverzekeraars richten zich op het bieden van de juiste zorg op het juiste moment en op de juiste plaats. Deze doelstelling zal leiden tot een verschuiving van de omgeving waar de zorg wordt verleend. De verwachting is dat in 2030 ten minste 50% van de zorg in de eigen leefomgeving wordt verleend in plaats van in een zorginstelling (Topsector Life Sciences & Health (LSH), 2020). De toepassing van technische vooruitgang en de aanleg van netwerken tussen zorginstellingen zullen van cruciaal belang zijn om dit te bereiken.

JUISTE PLEK Het concept van zorg in het juiste omgeving houdt in dat personen die hulp nodig hebben, deze krijgen op de locatie die voor hen het meest geschikt is. Afhankelijk van de specifieke toestand van de hulpbehoevende, zullen verschillende factoren een rol spelen bij het bepalen van de beste omgeving.

Deze factoren zijn onder meer het niveau van de vereiste zorg en de woonomgeving. Bovendien zijn de beschikbare technologische middelen van doorslaggevend belang.

is gecompliceerd. Het soort zorg dat kan worden overgedragen wordt dan ook bepaald door de technologische vooruitgang.

Waar beeldbellen kan volstaan voor een eenvoudige therapie vergt een techniek als thuischirurgie aanzienlijk meer ontwikkeling.

Dan is er nog een belangrijke doorbraak in de overheveling van zorg naar huis: samenwerking tussen zorginstellingen.

Zo moet er bijvoorbeeld een personeelslid beschikbaar zijn dat personen die thuiszorg nodig hebben, kan helpen, zodat zorg die enige lichamelijke hulp vereist naar een thuissituatie kan worden overgeheveld. Dit personeelslid, bijvoorbeeld een verpleegster in de thuiszorg, moet dan wel op de hoogte zijn van de therapie die door de specialist in het ziekenhuis is voorgeschreven. Om deze samenwerking te laten slagen zullen zorginstellingen en zorgverleners effectief met elkaar moeten samenwerken en zullen instellingen onder meer een platform moeten opbouwen om elektronische cliëntgegevens te delen.

Het gevolg is dat de patiënt met minder inspanning een doeltreffende behandeling krijgt terwijl tegelijkertijd ook de lasten van de specialist afneemt. Zorgbehoevenden hoeven minder vaak naar een specialist in een ziekenhuis als de zorg wordt verplaatst van een zorginstelling naar een thuissituatie. Ook kunnen ouderen bijvoorbeeld langer in hun veilige thuisomgeving blijven.

ZORG VERLENEN VANUIT HUIS Bovengenoemde ontwikkelingen hebben gevolgen voor de plaats waar de noodzakelijke zorg door de zorgverlener wordt verleend. Als de technologische mogelijkheden en het begrip van de zorgbehoevende het toelaten kan de zorgverlener via beeldbellen vanuit huis consultaties verrichten. Daarbij, wanneer de waarden en signalen van een zorgbehoevende patiënt via een e-health apparaat kunnen worden doorgegeven, kunnen deze vanuit huis worden bekeken en bewaakt.

Daarnaast zal de totstandbrenging van netwerkpartnerschappen, alsmede de mogelijkheid om de zorg voor de zorgbehoevende te verplaatsen, van cruciaal belang zijn voor het verlenen van zorg vanuit huis. Videogesprekken en e-health gadgets zullen een solide eerste stap zijn om de zorgverlener in staat te stellen met behulp van technologie op afstand te opereren. Verwacht wordt dat de technische mogelijkheden in de toekomst aanzienlijk zullen toenemen en zal zorg aan huis (deels) door robotica worden verleend.

Het type zorg dat de klant vraagt en verwacht is een doorslaggevend element bij het bepalen van de juiste omgeving voor de behandeling. Het meten van bepaalde waarden en het signaleren van belangrijke trends zal in de toekomst thuis mogelijk zijn, bijvoorbeeld dankzij e-health apparatuur. Maar bij operaties ligt de situatie anders: thuis een operatie uitvoeren

VALUE. | 37

FROM OUR EXPERTS

VAN FACE TO FACE NAAR DIGITAL FIRST

Bellen (met klachten), een afspraak plannen, naar het ziekenhuis of de huisartsenpost reizen, zich aanmelden bij de receptioniste of assistente, en wachten in de wachtkamer maken allemaal deel uit van de zorg voor hulpbehoevenden.

Gedreven door de behoefte om het aantal fysieke bezoeken (en interactie tussen individuen) te minimaliseren, is een nieuwe manier van communiceren tussen zorgbehoevende en zorg verlener geïntroduceerd en in een paar maanden tijd de nieuwe standaard geworden. Zo zijn bijvoorbeeld polikliniekbezoeken vervangen door telefonische of online consulten. Maar wat hebben de nieuwe toepassingen ons tijdens de crisis geleerd? En op welke lessen kunnen we voortbouwen in de toekomst?

Voor mensen die behandeling nodig hebben, kan dit een nieuwe manier van afspraken maken inhouden: in tegenstelling tot de huidige gang van zaken, kan een afspraak van tevoren worden gemaakt en online worden afgehandeld.

Dit geeft zowel de zorgbehoevende als de zorgverlener veel meer autonomie en flexibiliteit in de zorgverlening.

EEN FLEXIBEL SYSTEEM VOOR DE ZORGBEHOEVENDE Dankzij het gebruik van technologie en de nieuwe communicatiemogelijkheden die daaruit voortvloeien wordt de zorg meer rond de zorgbehoevende georganiseerd waarbij de zorgbehoevende meer zelfstandigheid wordt toegediend en meer vanuit huis kan plannen.

Daarnaast wordt een digitaal consult nog zinvoller als de zorgverlener toegang heeft tot gegevens uit de monitoring van de zorgbehoevende waarbij het verzamelen van deze gegevens wordt vergemakkelijkt door het gebruik van wearables en applicaties. De daaropvolgende optimalisatie is ook mogelijk: met behulp van de gemeten data kan de zorgbehoevende met behulp van kunstmatige intelligentie ‘zelf’ signaleren wanneer

38 | VALUE.

er een afwijking is opgetreden en wat de juiste vervolgstap is (zie onderstaand figuur). Een logische vervolgactie zou kunnen zijn dat de zorgbehoevende de afwijking zelf oplost, ook wel zelfzorg genoemd. Dit voorkomt dat mensen onnodig naar de dokter of het ziekenhuis gaan. Bovendien zal het merendeel van de consulten digitaal plaatsvinden waardoor de wachtkamersmindervolzullenzijnenzullendelogistiekeprocedures voor personen die hulp nodig hebben eenvoudiger worden.

Observatie door patiënt

Signalen doorgegeven

Advies:

Afwijking wordt verholpen door zelfzorg door patiënt

Device van patiënt signaleert afwijking

Online screening Afwijking beoordelen met behulp van AI

Afwijking niet ernstig, maar toch aanleiding voor digitaal contact met specialist Afwijking wordt beoordeeld als ernstig: afspraak op spreekuur of zelfs SEH

VOORDELEN VAN DIGITALE ZORG Een online screening en beoordeling heeft een aantal voordelen: 1. Allereerst garandeert dit een efficiëntere aanpak voor zowel de zorgontvanger als de zorgverlener. De zorgbehoevende hoeft niet nodeloos naar de zorgverlener te reizen als de zorgbehoevende zijn of haar symptomen thuis kan aanpakken.

Zelfs als de diagnose online wordt gesteld verbetert technologie, zoals AI, de nauwkeurigheid van de resultaten. Tegelijkertijd kan de zorgverlener door deze manier van werken meer tijd besteden aan degenen die echt zorg ter plaatse nodig hebben.

Het vermindert ook de druk in ziekenhuizen en andere locaties omdat de behandeling doeltreffender wordt uitgevoerd.

Met de toenemende personeelstekorten is dit een enorme tijdsbesparing.

2. Daarbij maken technologische toepassingen in de zorg het mogelijk de kritieke waarden van hulpbehoevenden op afstand (digitaal) te bewaken. Dit houdt in dat de hulpbehoevende niet elke week hoeft te komen maar kan ingrijpen als dat nodig is. Voor sommige groepen kan het gunstig zijn dat hulpbehoevenden niet meer fysiek naar het ziekenhuis of naar de huisartsenpraktijk hoeven te gaan. Denk aan gezinnen met kleine kinderen, bejaarden of personen met een lichamelijke handicap. Een consult op afstand geeft hen meer vrijheid, terwijl het ook minder werk vraagt. Over het geheel genomen heeft zowel de zorgverlener als de hulpbehoevende baat bij digitale zorg. Het zal echter tijd kosten om de voordelen te realiseren: niet elke zorgverlener zal meteen klaar zijn of in staat zijn om de overstap te maken. Een duidelijke visie, strategie en goede begeleiding zijn van essentieel belang voor succes.

VALUE. | 39

INTERVIEW

Jan Leunis de Beij Directeur Thuiszorg bij Omring

Succesvol innoveren binnen de zorg: het verhaal van Omring Er vindt een disruptieve verandering plaats binnen de zorg omdat de wal het schip keert. Terwijl de vraag naar zorg toeneemt, gedreven door de vergrijzing van de samenleving, neemt het aantal mensen af dat werkt in de zorg. Deze trend zal alleen maar verder doorzetten in de toekomst.

We zien het overal gewoon knarsen en piepen. We zien echt structurele tekorten.”

- Jan Leunis de Beij

40 | VALUE.

Jan Leunis de Beij is directeur thuiszorg bij Omring en vertelt graag over hetgeen dat nodig is voor succesvolle innovatie binnen de zorgsector. Omring is een toonaangevende zorgorganisatie op het gebied van zorg, verpleging en behandeling aan 1400 clienten en wel meer dan tienduizend mensen ontvangen zorg thuis in Noord-Holland Noord.

Laten we meteen met de deur in huis vallen: wat zou de zorgmarkt disruptief kunnen verstoren?

Elementaire transformaties worden gestimuleerd door andere veranderingen; daar is Covid-19 er een van. Dit virus heeft voor verschillende significante veranderingen gezorgd, waaronder het digitaliseren van de zorg. Jan Leunis de Beij: “Zo hadden we bij Omring een implementatieplan klaargelegd van meer dan drie maanden om met Microsoft Teams te gaan werken. Ieder team en locatie zou apart worden geïnstrueerd. Echter, door Covid-19 hebben we binnen vier dagen Microsoft Teams upand-running gekregen. De kracht van een crisis is echt immens.”

Het is ook essentieel dat we als zorgsector snel een verandering doormaken om het aanbod met de vraag te matchen. De komende jaren, als men naar de demografische gegevens kijkt, verwachten we een groei van 11%. Aan de andere kant zien we dat de arbeidsmarkt minimaal 7% krimpt. En dan is dit nog een prognose voor het meest gunstige geval. Tegelijkertijd verandert het type klant substantieel binnen de zorgsector. Dit houdt in dat een tevreden consument gegeven het huidige aanbod, transformeert naar een kritische klant die maatwerk wil en ook hogere eisen stelt. We weten dus één ding: met de huidige werkwijze gaan we het niet redden, aldus Jan Leunis de Beij.

Zie je ook een verschil tussen generaties in de manier van denken over het aanpakken van complexe problemen?

De zorg heeft alternatieven nodig om überhaupt de vraag met het aanbod goed te kunnen matchen. Dit komt door de babyboomgeneratie. Deze generatie is in te delen in twee groepen. Een groep die in het algemeen gewend is om voor zichzelf op te komen, over voldoende financiële middelen te beschikken zoals een pensioen en het hebben van een eigen huis. Daartegenover is er ook een grote groep mensen die aan de onderkant zit en maar net op het sociale minimum bivakkeert. Daarbij is er ook meer diversiteit in de vraag gekomen, waardoor de doelgroep niet meer homogeen is, maar sterk heterogeen wordt.

Volgens Jan Leunis betekent dat ook dat het zorgaanbod heel anders zal moeten zijn. De toekomstige klant van over tien

jaar moet nu al geïnformeerd en betrokken worden in het zorgproces. Alleen is een 50-jarige nu nog amper bezig met de zorg die hij of zij later nodig zal hebben. “Wanneer we een 50-jarige nu vragen om alvast een zorgwoning te bemachtigen, lacht hij ons simpelweg uit.” aldus Jan Leunis de Beij.

Als je dan kijkt naar het inspelen op deze veranderende vraag, zijn er dan bepaalde factoren die passen bij disruptie?

In die veranderende toekomst kan een customer relationship management (CRM) systeem Omring een oplossing bieden, vertelt Jan Leunis. “Hiermee kunnen wij een arrangement aanbieden die mensen vroegtijdig aan de zorg verbindt. Het is een element van preventie.” Alleen voldoet uitsluitend het implementeren en koppelen van een CRM-systeem niet.

Zorgorganisaties hebben hiernaast ook bewustwording nodig.

De customer journey gaat hierin een heel belangrijke rol spelen. Het is essentieel dat de klant heel goed in beeld is en met een voorspellende waarde verteld kan worden wat de klant nodig gaat hebben, zodat de zorg daar ook optimaal op kunnen toerusten. Het is echt een fundamenteel andere benadering van onze propositie, aldus Jan Leunis de Beij.

Het is niet meer van belang in welke silo van het zorgsysteem men zit aangezien het om de klant draait.”

- Jan Leunis de Beij De senioriteit van de klant neemt af wanneer we die vroeg betrekken in het proces. Zo kan iemand op zijn 50e de klachten voorkomen die hem op zijn 80e fataal kunnen worden. Daardoor zal het aanbod in de eerste fase voornamelijk instructief zijn. We geven iedereen meer toegang tot medische informatie wanneer hij of zij dat wil; er is een shift gaande van diagnose ophalen naar zelfzorg vanuit het netwerk, aldus Jan Leunis de Beij.

De digitalisering van de zorg is in een stroomversnelling gekomen. Zou je kunnen uitleggen wat dat inhoudt?

Er vindt een verschuiving plaats waar de vraag bestaat uit meer keuzevrijheid en meer diversiteit. Ook willen mensen langer thuis blijven wonen. Een sterke inzet van digitale middelen en informele zorg kan een oplossing bieden.

Het aantal zorguren per maand per cliënt is drastisch verminderd sinds 2015 van 17 uur naar 12 uur aan zorg gemiddeld per maand, terwijl de klanttevredenheid alleen maar toeneemt.

De vermindering van zorg leidt tot een meer zelfstandige en tevreden cliënt. Het is de kunst om de minste, maar tegelijkertijd

de juiste, hoeveelheid interventies bij de cliënt doorvoeren om hem zo zelfstandig mogelijk te houden. Omring richt zich op het toepassen van sensortechnologie, domotica (slimme apparaten) en andere digitale toepassingen in huis, om het leven in huis zelfredzamer te maken, helpen ons ook in het streven naar meer zelfredzaamheid van de cliënt, legt Jan Leunis uit.

“De uitdaging is om met zorg te ontzorgen. Dus alles wat we minder aan zorg kunnen aanbieden aan de klant, doen we ten gunste van de klant zolang de cliënt daar tevreden mee is.”

De mogelijkheden die we hebben binnen de technologie zijn enorm uitgebreid. Iedereen is mobiel, iedereen vindt het heel normaal om mobiele apparaten te hebben en daar vervolgens mee het internet op te gaan. Via het internet kunnen wij ons aanbod veranderen en van invloed zijn op de manier waarop wij zorg aanbieden. Daarom spreken we van een digitalisering van de zorg. Deze digitalisering biedt ons ook de mogelijkheid om een deel van de groei, die anders niet met mensen op te vangen is, op te vangen met de digitale wereld.

De digitalisering van zorg heeft een enorme stimulans gekregen door het thuiswerken. Naast de customer journey heeft het digitaal verstrekken van medicatie arbeidsbesparende resultaten voortgebracht. Ook biedt het een extra gevoel van veiligheid.

Zo gaat er bijvoorbeeld een apparaat piepen wanneer de cliënt na 12 uur nog geen medicatie heeft gehad waarbij in korte tijd de zorgcentrale automatisch wordt geïnformeerd als er geen medicatie wordt gepakt door de cliënt. Een tweede element is beeldbellen. Dit zorgt ervoor dat wij over de schouder kunnen meekijken. Bij veel cliënten speelt eenzaamheid ook een grote rol. Net als bij de veiligheidsaspecten kunnen digitale hulpmiddelen dit bevorderen. Met één druk op de knop kijkt een zorgmedewerker mee, wat het gevoel van veiligheid vergroot en van eenzaamheid terugdringt.

We zien veel zorgorganisaties de ambitie uitspreken om te digitaliseren, en er dan vervolgens veel moeite mee hebben om dit succesvol te implementeren. Wat zijn cruciale elementen die hier invloed op hebben?

De digitalisering van de zorg heeft ook een keerzijde; medewerkers die al langere tijd meedraaien in de zorg, hebben over het algemeen weinig tot geen idee hoe zij administratieve taken op een digitale wijze uitvoeren. Dit leidt bij hen tot hevige frustratie en onzekerheid wat uiteindelijk tot vrijwillig ontslag kan leiden. Om dit te voorkomen heeft Omring geïnvesteerd in onder andere digicoaches. Zij zijn digitale specialisten en helpen de eerdergenoemde zorgverleners met het digitaliseren van hun werkzaamheden. Jan Leunis de Beij: “Ook zullen we medewerkers in de nabije toekomst toetsen op digitale vaardigheden en waar nodig hulp aanbieden. Ook veranderen we de informatievoorziening significant door gebruiksvriendelijke vormen van dashboarding toe te passen in de dagelijkse zorgverlening. Kortom, onze zorgmedewerkers

VALUE. | 41

zullen meer en meer digitalisering gaan toepassen in hun werk.” Bovendien zal de zorg een cultuuromslag moeten maken.

Momenteel wordt er 22 uur van de 24 uur mantelzorg verleend door familie en partners van de cliënt. Thuiszorgmedewerkers komen maar een paar uur per dag bij de cliënt. Daarom is het van belang om meer gebruik te maken van het informele netwerk, zoals familieleden of vrijwilligers. In het algemeen is een deel van de aandacht nodig vanuit het informele netwerk in plaats vanuit de thuiszorg. “Ik denk een van de disruptieve beweging die moet gaan komen is dat u het aan uw klanten ook uit gaat leggen dat de marktbeweging meer informele zorg bevat.”

Is dit de sleutel tot succes?

De cliënt staat centraal dus de medewerker op één en dat vraagt veel tijd en aandacht. Tegelijkertijd moet er ook voldoende tijd, ruimte en middelen, zoals de financiën, beschikbaar blijven om bezig te blijven met de innovaties van morgen.

Ondanks dat Omring een maatschappelijke verantwoordelijk bedrijf is zonder winstoogmerk, is er rendement nodig voor ontwikkeling, innovaties en procesverbeteringen. We moeten naar de toekomst kijken om niet achterop te raken.

Een blik op de toekomst, hoe kan de werkgever ervoor zorgen om toekomstbestendig te zijn?

Omring heeft de ambitie om in alle regionale, maar ook landelijke ontwikkelingen voorop te lopen. Jan Leunis de Beij: “We zijn al een paar jaar bezig met Expeditie Omring, waarin leiderschapsen strategieontwikkeling hand in hand gaan. Er zijn allerlei scenario’s gemaakt en getoetst voor 2030. Het doel is om als werkgever aantrekkelijk te blijven. Mensen moeten voor ons als organisatie willen kiezen en zodra ze binnen zijn, moeten we

Onze uitdaging is om met zorg te ontzorgen, dus alles wat we minder aan zorg kunnen aanbieden aan de klant, dan doen we het goed als die klant daar wel tevreden mee is.”

42 | VALUE.

mensen triggeren om betrokken te blijven.” Dat doet Omring door onder andere doorgroeimogelijkheden aan te bieden en continuïteit te waarborgen, nauwer contact te hebben met de zorgverzekeraars, medewerkers, leveranciers en apothekers, omdat het in de praktijk ook echt neerkomt op de medewerkers.

Zij voeren uit wat op de tekentafel bedacht wordt en zij zijn ook de eerste die tegen zaken aanlopen. Door de mogelijkheden van het aanbod en de vraag goed te begrijpen kunnen we daadwerkelijk grote stappen voorwaarts zetten.

Je moet als werkgever aantrekkelijk blijven.

Mensen moeten voor jou willen kiezen en als je iemand binnen hebt, moet je ze boeien om ze binnen te laten blijven.”

- Jan Leunis de Beij Mensen die pas werken staan doorgaans open voor vernieuw-ingen, voor innovatie, terwijl ervaren mensen vaak graag in een vertrouwde routine werken. Bij Omring zagen we dit bijvoorbeeld bij de digitalisering van de roosterplanning, vertelt Jan Leunis.

Medewerkers die al jaren hetzelfde werk deden hadden moeite met de verandering en vroegen om gebruik van het oude systeem.

Alleen mag de worsteling met verandering geen reden zijn om niet verder te gaan met de innovatie, omdat er altijd een vorm van weerstand zal zijn. Er zijn ook materiële voordelen: de digitalisering zorgt ook voor minder administratieve lasten door het immense papierwerk te vervangen door een gebruiksvriendelijke applicatie.

Een ander belangrijk element is leiderschap. Het heeft niet specifiek met hiërarchische leiderschap, maar ook met professionele leiderschap te maken, op elke positie in de organisatie. Met deze woorden geeft Jan Leunis aan dat fouten maken mag. Omring heeft een innovatieomgeving opgezet in nauwe samenwerking met stakeholders, waaronder de zorgverzekeraars. Deze omgeving heeft er mede voor gezorgd dat Omring de afgelopen jaren innovatie, routine en discipline heeft ontwikkeld. Deze manier van werken is grondig en methodisch, wat ervoor zorgt dat er een vliegwielwerking ontstaat; er is ruimte om te innoveren, wat weer mensen aantrekt die dat leuk vinden. Zo heeft een online ontdekking van een medewerker geleid tot een organisatiebrede adoptie om steunkousen zelfstandig uit te laten trekken door de cliënt waar eerder een zorgverlener aan de pas moest komen.

Dit motiveert ook de zorgverzekeraars om mee te denken en zo gezamenlijk met Omring gericht de best mogelijke zorg aan te bieden, wat heeft uitgemond in de financiering van onze innovatieomgeving, legt Jan Leunis de Beij uit.

Kijkend naar de huidige marktomgeving, wat is of zijn de grootste uitdagingen om aansluiting te vinden bij de vraag?

Kijkend naar de toekomst is het een grote stap als de zorgsector de contactpunten van de customer journey kan vastleggen en daarop het aanbod weet aan te sluiten, zodat de afstand tussen de zorg en het informele netwerk geminimaliseerd wordt.

Daarnaast zal er vaker langdurige zorg nodig zijn, waardoor we zien dat het investeren in de eigen woning met de benodigde (technische) infrastructuur essentieel is zodat cliënten ook langer thuis kunnen wonen. Zo is de combinatie van de customer journey, de arrangementenplanning, roostering medewerkers en inzetbaarheid de puzzel die we met elkaar moeten leggen.

Enkel een IT-systeem implementeren die enkele berekeningen loslaat is geen oplossing. IT is geen oplossing, IT is altijd een middel om een stap verder te komen; voor de problemen van vandaag, maar ook voor de problemen van morgen. Jan Leunis de Beij: “Ik denk dat we momenteel mogen spreken over één grote disruptieve beweging die we met elkaar aan het doormaken zijn, waarbij goed koers moet worden gehouden en het essentieel is voor ons als besturing om de visie, de medewerkers en vooral de klanten niet uit het oog te verliezen.”

Het differentiëren van de zorg en de informele aandacht die de aanvulling op iemands leven kunnen bieden, waardoor men waardevol verder kan leven.”

- Jan Leunis de Beij

Sommige innovaties kunnen onderscheiden worden als briljante mislukkingen.”

VALUE. | 43

CONTACT

SUPPLY VALUE Supply Value is een onafhankelijk strategie advies- en implementatiebureau op het gebied van procurement, supply chain & operations en digital. Wij leveren advies, interim managers en training en vertalen uw strategie naar concreet resultaat.

Denken Wij verzamelen, analyseren en presenteren de juiste gegevens om daadkrachtige besluiten voor te bereiden. Een goede voorbereiding is het halve werk!

Onze missie Wij helpen leiders slimmer samenwerken waardoor zij duurzame waarde creëren tegen lagere kosten en minder risico. Wij geloven dat resultaten die voor een individu onhaalbaar zijn overtroffen worden als je samen werkt. Ieder vanuit zijn eigen kracht, met focus op een gezamenlijk doel en minimale transactiekosten.

Draagvlak Wij nemen de klant en haar ketenpartners mee in ons verbetervoorstel. We luisteren en vragen door om zo te ontdekken wat er beter kan.

Door het potentieel van alle relevante partijen te benutten zorgen we voor versnelling in het verbeterproces.

Onze visie Wij zijn een leidend adviesbureau. Wij creëren positieve impact, innoveren en verbeteren de manier waarop organisaties samenwerken. Supply Value bepaalt gezamenlijk met u, uw klanten, partners en leveranciers hoe u risico en kosten kunt reduceren en meerwaarde kunt creëren. Dit doen wij op basis van uw positie in de markt, de positie van uw leveranciers, de karakteristieken van uw producten en diensten en de karakteristieken van uw organisatie, medewerkers en processen.

Wij zijn ervan overtuigd dat het leveren van duurzame resultaten zal leiden tot groei van onze klanten, medewerkers en partners en daarmee een gezonde groei van Supply Value als onderneming.

Onze werkwijze Wij geloven er in dat de juiste aanpak in combinatie met de juiste mensen en middelen leidt tot een duurzaam resultaat.

Wij zijn pas klaar als u tevreden bent en als het resultaat van blijvende aard is. Ook na ons vertrek. Onze aanpak gaat uit van: drive, denken, duurzaam, draagvlak en doen.

Doen Ons advies houdt niet op bij een mooi rapport.

Wij brengen uw medewerkers en partners in beweging en helpen met het realiseren van concreet resultaat. Dit doen wij tot aan het moment dat u zelf het stokje weer over kunt en wilt nemen.

Duurzaam Wij gaan voor resultaat dat voorziet in de huidige behoefte zonder toekomstige generaties tekort te doen.

Drive Wij zijn gedreven, enthousiast en doen ons werk met passie voor het vak.

Awards

2021​ #1 Procurement NL​ #1 Supply Chain NL​

44 | VALUE.

8,8

8,2

KLANTTEVREDENHEID

MEDEWERKERSTEVREDENHEID

SNELST GROEIEND BEDRIJF VAN EUROPA

Meer informatie Wilt u meer weten over Supply Value?

Neem dan geheel vrijblijvend contact met ons op via office@supplyvalue.nl of +31(0)88 – 0555 999 of maak direct een afspraak met een van onze experts.

VALUE. | 45

Bekijk onze vacatures op de website!

WERKEN BIJ SUPPLY VALUE Supply Value is een groeiend bedrijf, wij zijn ‘a Great Place to Scale-up’. Om onze duurzame ambities te realiseren willen wij ons versterken met ervaren professionals en starters. Het leuke van ‘a Great Place to Scale-up’ is dat er alle ruimte is om frisse ideeën en vernieuwende inzichten in te brengen om onze organisatie en dienstverlening naar een hoger niveau te tillen.

Bij Supply Value krijg je veel vrijheid en daarmee verantwoordelijkheid om onderscheidend aan de slag te gaan. Ons motto is ‘We make strategy work’, dat betekent dat wij ons niet alleen onderscheiden met goede adviezen, maar ook met succesvolle implementatie van die adviezen. Wij leren continu met elkaar en van elkaar, het is de basis voor een snelle professionele en persoonlijke ontwikkeling.

Interesse in een kennismaking om te verkennen hoe jij je kunt ontwikkelen tot een topconsultant, bekijk dan onze vacatures!

Benieuwd naar onze vacatures?

U kunt ze altijd terugvinden via de QR-code die hiernaast te zien is. Scan hem gemakkelijk met uw smartphone! www.supplyvalue.nl