INTERVIEW

Simon

Pready Hoofd Asset Strategie bij NS

Simon Pready is hoofd Asset Strategie bij de Nederlandse Spoorwegen. Hij is in 2019 gestart bij de NS, na 20 jaar in de spoorsector in het Verenigd Koninkrijk te hebben gewerkt met Bid Director als zijn meest recente rol. Simon vertelt over de verschillen tussen het Verenigd Koninkrijk en Nederland, de impact van corona en de lessen die de NS daaruit heeft kunnen leren, het gebruik van data om de balans te vinden tussen korte termijn besparingen en lange termijn investeringen, NS als deur-tot-deur mobiliteitsservice en de rol van duurzaamheid daarin.

Je bent nu ruim een jaar werkzaam in de Nederlandse spoorsector, na jaren in het Verenigd Koninkrijk. Kun je iets vertellen over de verschillen en overeenkomsten in deze sector tussen beide landen?

De belangrijkste overeenkomsten zijn dat er een enorme toewijding is van de “spoorfamilie” van mensen die in de sector werken, en dat in beide landen doelen en incentives niet goed op elkaar zijn afgestemd tussen organisaties in de sector. Een voorbeeld hiervan is buitendienststellingen, waarbij de infrabeheerder en vervoerders verschillende prioriteiten hebben. Een belangrijk verschil is dat in Nederland veel meer gebruik wordt gemaakt van data, waardoor we hier veel beter begrip hebben van het gedrag van de reiziger door de OV-chipkaart en we beslissingen veel meer evidence-based kunnen nemen.

Ook is de concurrentie in het Verenigd Koninkrijk groter dan in Nederland. Door de concurrentiedruk zie je in het Verenigd Koninkrijk een efficiënter gebruik van netwerkcapaciteit en een recordaantal aan investeringen in nieuwe treinen, wat heeft bijgedragen aan een recordstijging van het aantal passagiers over de laatste 20 jaar. Het is echter vooral in economische lastige tijden voor de exploitanten lastig om het hoofd boven water te houden, omdat het risico niet altijd op een verstandige manier is

verdeeld tussen hen en de overheid. Nu de reizigersaantallen zoveel lager liggen door corona wordt dit extra benadrukt. In Nederland valt juist de zeer hoge kwaliteit van het systeem op. Het model werkt goed, en er is een meer geïntegreerde benadering. Ik denk dan ook niet dat het ene model beter is dan het andere, landen hebben ook verschillende prioriteiten en standpunten. Het verschil wordt gemaakt door de samenwerking tussen publiek en privaat: als je zorgt dat het een echte samenwerking is, incentives op elkaar zijn afgestemd en iedereen het beste wilt bereiken voor de reiziger, dan volgt de rest vanzelf.

Het verschil wordt gemaakt door de samenwerking tussen publiek en privaat: als je zorgt dat het een echte samenwerking is, incentives op elkaar zijn afgestemd en iedereen het beste wilt bereiken voor de reiziger, dan volgt de rest vanzelf.”

Je verwees al naar de uitdagingen die corona met zich meebrengt voor de spoorsector. Ook de NS is hard geraakt: in 2020 daalde het aantal reizigers ten opzichte van 2019 met 55%. Hoe is dat voor jouw rol, waarbij je kijkt naar een tijdshorizon van 4 weken tot 30 of 40 jaar? Is er sprake van een spanning tussen besparen op de korte termijn en investeren in de lange termijn?

Uiteraard is de sterke afname in het aantal reizigers een enorme uitdaging voor NS. De belangrijkste vraag hierbij is: hoelang duurt het voor we weer op het oude niveau zitten? Hoe zien de komende paar jaar eruit? Er is veel onzekerheid over prognoses, maar een waarschijnlijk scenario is dat het nog zeker 5 jaar duurt voor we weer op het niveau van 2019 zitten. Ongetwijfeld zet de groei daarna weer door: in 2019 was onze grootste uitdaging nog ervoor te zorgen dat het overvolle netwerk de sterke reizigersgroei aan zou kunnen. Die uitdaging is nu wel wat uitgesteld, maar hij komt er nog steeds aan. Het is daarom belangrijk om bij besparingen die we nu doen de ontwikkelingen op de lange termijn niet uit het oog te verliezen. Dat betekent voor nu dat we kritisch moeten kijken naar de geplande investeringen: wat is echt nodig, en waar kunnen we nog even mee wachten? Tegelijkertijd kijken we ook kritisch naar de huidige dienstregeling en maken we keuzes over de treinen die we inzetten, waarbij we een balans zoeken tussen het bieden van voldoende ruimte in de trein om overvolle treinen te voorkomen zonder onnodig lange treinen in te zetten. Dus ja, we zijn continu bezig met de afweging tussen wat we nu moeten doen om ons bedrijf op korte termijn financieel gezond te houden, en waar we nu al mee moeten starten om ons bedrijf in de toekomst relevant te laten blijven.

Je gaf aan dat de voorspelling is dat over 5 jaar het aantal reizigers weer zal stijgen. Is die voorspelling nog steeds actueel, gezien de gevolgen van corona als meer werken vanuit huis?

Zelfs voor corona zag je al dat het werkpatroon van mensen aan het veranderen was. Op woensdagen waren de treinen al een stuk leger dan op andere dagen. Dankzij corona realiseren veel meer mensen zich nu dat ze erg effectief kunnen werken vanuit huis. Mensen hebben echter nog altijd behoefte aan menselijk contact, waardoor het verlangen van mensen om zich door het land te bewegen zal blijven stijgen, zowel in persoonlijke als professionele sfeer. Ik heb daarom geen enkele twijfel dat de spoorsector op termijn weer sterk zal gaan groeien. Wij moeten ervoor zorgen dat we daarop voorbereid zijn, en de capaciteit en dienstverlening bieden waar reizigers in de toekomst behoefte aan zullen hebben. Door invulling te geven aan die behoefte blijft NS zowel nu als in de toekomst maatschappelijk relevant.

We zien op dit moment al dat die behoefte aan het veranderen is: in plaats van gebruik te willen maken van een enkel vervoersmiddel, willen reizigers nu een dienst afnemen die hen van punt A naar punt B brengt. Hoe zie jij hierin de rol van NS?

De laatste jaren is er binnen NS een groeiende focus op het leveren van een deur-tot-deur mobiliteitsdienst. Dat past ook bij de centrale rol die NS momenteel vervult als vervoerder in de Nederlandse samenleving. Uiteindelijk moet de NS-app een soort ‘one-stop-shop” worden voor een deur-tot-deur mobiliteitsdienst, waar je als reiziger alles terugvindt wat je nodig hebt om van punt A naar punt B te komen.

Wat is jouw rol hierin? Kijken jullie vooral naar de assets van NS, of naar het hele spectrum?

Bij Asset Strategie is het onze taak om een optimale mix van assets te verzorgen om zo de best mogelijke dienstregeling te realiseren voor de reizigers in Nederland. Onder assets verstaan we onder andere materieel, infrastructuur, bedrijfsmiddelen en rijdend personeel. We zoeken daarbij een balans tussen onze commerciële ambities, efficiëntie, de mogelijkheden die we binnen onze organisatie hebben en de verbeteringen die we kunnen aanbrengen om ook in de toekomst een continu verbeterende dienst aan te blijven bieden.

Het moet vast een uitdaging zijn om zo ver vooruit te kijken en toch flexibel te blijven in je aanpak. Hoe ga je om met die tegenstelling?

Een deel van mijn rol omvat het nadenken over hoe toekomstscenario’s eruit zouden kunnen zien en hoe we eigenschappen in onze assets kunnen bouwen waardoor ze flexibel inzetbaar zijn. We zullen echter altijd een mix in het type treinen nodig hebben om aan de behoefte van verschillende typen reizigers te voldoen. Een voorbeeld hiervan is dat we proberen flexibiliteit in te bouwen in de contracten die we hebben met onze leveranciers over aantallen en specificaties van de treinen.

Hoe nemen jullie de razendsnelle technologische ontwikkeling mee in die toekomstscenario´s?

Als we specificaties opstellen voor treinen, zorgen we dat die compatibel zijn met de technologische ontwikkelingen die gaande zijn binnen de spoorsector. Treinen lijken steeds meer op computers, er zijn steeds meer systemen aan boord die steeds meer slimme dingen mogelijk maken. In de spoorsector is een redelijk duidelijk beeld van de technologische ontwikkelingen die de komende 10 jaar zullen plaatsvinden zoals Real-Time Monitoring en Automatic Train Operation, waardoor we daar goed op kunnen inspelen als NS.

Corona heeft ons de mogelijkheid geboden dit te testen: we hebben deze situatie echt kunnen gebruiken om dingen eens anders te doen.”

Je vertelde eerder al dat in Nederland veel evidence-based beslissingen worden genomen. Betekent dat dat jullie nu ook al gebruik maken van Real-Time Monitoring?

Dat is iets waar we de laatste jaren erg actief mee bezig zijn: hoe krijgen we nuttige data uit onze treinen? Hoe gebruiken we alle beschikbare data uit de spoorsector om betere beslissingen te kunnen nemen? Corona heeft ons gedwongen flexibel te zijn en is daarom een fantastisch voorbeeld van hoe we op basis van data zeer snel weloverwogen beslissingen hebben kunnen nemen. Toen de eerste lockdown begon in maart gingen we heel snel terug naar een zogeheten “basisdienstregeling” met significant minder treinen. Dat proces konden we zo snel doorlopen omdat we goed snapten wat de operationele impact van de situatie was. Daarna hebben we de dienstregeling langzamerhand weer opgebouwd naar het normale niveau. Al deze beslissingen zijn genomen op basis van data: hoe veel mensen zitten in elke trein? Hoe veel mensen passen er in de trein voor het te druk wordt? Wat is de impact daarvan op onze KPI’s, op de punctualiteit van onze treinen? Hoe meer NS een deurtot-deur mobiliteitsdienst wordt, hoe meer van dat soort data we kunnen verzamelen en hoe beter we onze dienstverlening kunnen aanpassen aan de behoeften van de reiziger.

Het mooie hiervan is dat we erg veel hebben kunnen leren van de situatie die corona met zich meebracht om dit in de toekomst nog beter te kunnen doen. Op dit moment passen we de dienstregeling ongeveer 6 keer per jaar aan om de balans tussen dienstregeling en assets te kunnen optimaliseren. Met behulp van data kunnen we dit soort wijzigingen sneller en vaker doen om zo flexibeler met onze assets om te gaan en uiteindelijk een betere dienst aan de reiziger te leveren. Corona heeft ons de mogelijkheid geboden dit te testen: we hebben deze situatie echt kunnen gebruiken om dingen eens anders te doen. Door corona maakten we onze dienstregeling in 2020 een stuk flexibeler dan voorheen, waardoor we ook onze assets flexibeler in hebben kunnen zetten.

Daarnaast heeft corona ons nog een aantal andere dingen geleerd. We zien dat de pieken en dalen veel meer afvlakken doordat mensen meer gespreid reizen. Ook zien we dat in plaats van dinsdag en donderdag nu vrijdag de drukste dag is in de trein, omdat mensen meer reizen voor hun plezier in plaats van voor werk. Dit brengt fundamentele vragen met zich mee over hoe we onze assets inzetten. Voorheen stemden we dit af op de drukste momenten van de dag om aan de hoge verwachtingen van de Nederlandse reiziger te kunnen voldoen: Nederlanders willen graag kunnen zitten in de trein, ook tijdens de spits. Nu de drukte zich in de toekomst meer zal spreiden over de dag geeft dat ons de mogelijkheid na te denken over de inzet van onze assets en met behulp van data een nieuwe optimale asset strategie te ontwikkelen. We hebben de afgelopen jaren samen met scholen en universiteiten geprobeerd de vraag over de dag te spreiden, en nu is er in de vorm van corona een externe invloed die ons de kans geeft dat daadwerkelijk te realiseren. Het is fantastisch als we straks een betere dienst kunnen leveren tegen een lagere prijs doordat we onze assets slimmer kunnen inzetten. Dat we dat realiseerden dankzij een wereldwijde pandemie is bijzonder, en leert ons dat we dit soort crises kunnen gebruiken om te innoveren.

Het is fantastisch als we straks een betere dienst kunnen leveren tegen een lagere prijs doordat we onze assets slimmer kunnen inzetten.”

Gebruiken jullie deze data ook om de reiziger ook stimuleren buiten de spits om te reizen om zo minder assets nodig te hebben en een hogere asset utilization te realiseren?

Ja absoluut, we moeten groei buiten de spits stimuleren omdat het Nederlandse spoornetwerk anders niet aan de vraag van reizigers kan voldoen: op de drukste routes zitten we al aan de grenzen van onze mogelijkheden. Dat is iets wat we op dit moment ook al doen in de vorm van bijvoorbeeld de dal-abonnementen. We hebben een hechte relatie met onze collega’s bij Commercie. Veel van de gesprekken gaan over het afstemmen van het commerciële aanbod en de beschikbare assets, en wat daar mogelijke kansen zijn. Daarnaast denk ik dat er ook over seizoenstickets in het algemeen moet worden gedacht. In het Verenigd Koninkrijk zien we heel veel mensen die niet 5 dagen per week reizen, en we verwachten dit in Nederland ook steeds meer te gaan zien. De vraag over de impact van corona op het gedrag van mensen is daarom op dit moment enorm belangrijk: als het gedrag van de reiziger verandert, is het aan ons om daarop in te spelen en de reiziger bijvoorbeeld meer flexibiliteit te bieden in onze abonnementen.

Tot slot: wat zou je jouw concullega’s nog mee willen geven wat betreft asset optimalisatie?

Voor mij zijn er twee belangrijke inzichten. Allereerst moet je investeren in Agile planning processen en robuuste en inzichtelijke data. Dan ben je in staat om sneller de inzet van je assets aan te passen om zo waarde te maximaliseren voor zowel je klant als je organisatie. Ten tweede moet je continu denken aan de toekomstige behoeften van klanten en welke innovatieve en technologische ontwikkelingen aan die behoefte kunnen voldoen.

De vraag over de impact van corona op het gedrag van mensen is daarom op dit moment enorm belangrijk: als het gedrag van de reiziger verandert, is het aan ons om daarop in te spelen en de reiziger bijvoorbeeld meer flexibiliteit te bieden in onze abonnementen.”