Supply Value | Magazine Editie 1

VALUE. Interview: Jeroen Harink | NEVI: “Focus op Supply Chain visibility“

Hoe robots uw werk kunnen verlichten

LEVERANCIERSMANAGEMENT

IS DÉ INKOOPTREND VAN

Duo-interview met Manuela & Richard van UBR|HIS over het creëren van een inkoop ecosysteem.

2020

Bert Voorbraak: “Waarom zou ik dingen willen uitvinden, wanneer mijn collegaCIO al een oplossing heeft.”

Interview met Rene Coppoolse: Klant op één en CIO’s als ambassadeurs van IT.

editie 1

AAN HET WOORD In de eerste editie van de VALUE. hebben wij geprobeerd om u als leider te inspireren, handvatten te geven, te leren van Industry experts & collega’s en om u kennis en tools in handen te geven zodat u waarde blijft creëren voor uw organisatie en haar stakeholders.

Waarde creëren is de basis van iedere organisatie of het nu een non-profit, overheids- of private organisatie betreft, dat maakt niet uit. Zonder waarde creatie is er geen (levensvatbare) organisatie mogelijk omdat niemand daar gebruik van maakt.

Het creëren van alleen aandeelhouderswaarde is achterhaald. Organisaties dienen breder te kijken, of dit nu wordt afgedwongen door de maatschappij of dat het intrinsiek in de haarvaten van de organisatie zit.

Deze balans van waarde creëren voor alle stakeholders is uitdagend en complex en zorgt soms voor een verlammend effect. Uiteindelijk zijn het degene die proberen en exploreren die verder komen in het proces van waarde creatie.

Ook wij proberen iedere dag waarde te blijven creëren voor onze klanten, medewerkers, de gemeenschap, aandeelhouder, leveranciers en de planeet. Het kan zijn dat ik iemand verder heb geholpen in zijn persoonlijke ontwikkeling, een introductie tussen twee klanten heb georganiseerd of een organisatie verder heb geholpen rondom de uitdagingen die zij heeft. Ook maakt Supply Value als organisatie goede stappen rondom haar carbon footprint, werknemersgeluk, tevreden klanten en het bijdragen aan een prettigere maatschappij. Ook wij zijn er nog (lang) niet, maar proberen dagelijks stapjes in de goede richting te zetten.

Op waarde creatie voor iedereen.

Sander van der Laan & Menno van Drunen – Managing Director - Founder

COLOFON UITGEGEVEN DOOR SUPPLY VALUE Arnhemse Bovenweg 160, 3708 AH Zeist T 088 – 0555 999 M info@supplyvalue.nl W www.supplyvalue.nl

GEÏNTERVIEWDEN Jeroen Harink, Bert Voorbraak, René Coppoolse en Manuela van Es samen met Richard Lennartz

REDACTIE Sander van der Laan, Maartje Stapel & Aleksandra Leuverink

DRUKWERK Coers & Roest

UITGAVE Editie 1. Twee keer per jaar wordt de “VALUE.” uitgegeven.

VORMGEVING & FOTOGRAFIE Sanne-Marly Vermeulen

COPYRIGHT Het auteursrecht op de in dit magazine verschenen artikelen wordt door de uitgever voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen, opgeslagen, vermenigvuldigd of gekopieerd worden zonder enige vorm van nadrukkelijke toestemming van de uitgever. *uiteraard mag u het magazine wel delen met uw collega, of buurman.

CONTENTS 08 16 26 50 FROM OUR EXPERTS

Een overzichtelijk jaarplan op 1 pagina

CASE

04

In 5 stappen van plan naar actie

44

Een succesvolle start van de Noord/Zuidlijn

RESEARCH

Inkooptrends

Operationeel verbeteren vanuit de keten

INTERVIEW

08

Leveranciersmanagement is dé trend van 2020

Bouwen aan een inkoopecosysteem

46

Interview met Manuela van Es & Richard Lennartz van UBR|HIS

INTERVIEW

Het belang van de kwaliteit van inkoopprofessionals

12

FROM OUR EXPERTS

Succesvol verandermanagement

50

Praktische tips om een verandering echt te laten slagen

Interview met Jeroen Harink, Algemeen Directeur NEVI FROM OUR EXPERTS

Aanbesteding in 10 dagen

16

INTERVIEW

18

Doelen meetbaar maken en tussentijds bijsturen

De klant te allen tijde op nummer 1

FROM OUR EXPERTS

26

Robotic Process Automation

66

Hoe robots uw werk kunnen verlichten

Interview met Bert Voorbraak, CIO van de Raad voor Rechtsbijstand

FROM OUR EXPERTS

Innovatiegericht inkopen RESEARCH

Dashboarding door middel van storytelling

62

Interview met René Coppoolse, CIO van Allinq

INTERVIEW

Datagericht werken als integraal onderdeel van de organisatie

54

Spelenderwijs snelller samen leren

FROM OUR EXPERTS

Van strategie naar resultaat: Doelen & KPI’s

FROM OUR EXPERTS

Serious Gaming

Het inkorten van een maandenlang proces naar slechts 10 dagen

32

68

De rol van inkoop in samenwerkingen met leveranciers

Verhoog de effectiviteit van uw datagedreven besluitvorming

VALUE. | 03

FROM OUR EXPERTS

Jaarplan op 1 pagina In 5 stappen naar een overzichtelijk jaarplan In deze tijd van het jaar staat uw agenda vast

strategische doelstellingen te realiseren. Hierin spelen de

alweer gevuld met “strategische heisessies”,

volgende aandachtspunten een grote rol:

“Stip op de horizon” of gewoon met “jaarplan schrijven”. Wij nemen u graag mee hoe u dit effectief kunt doen zodat u goed voor-

•

Strategische doelstellingen worden

bereid bent op 2021.

SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel,

Realistisch en Tijdsgebonden) gemaakt, vertaald

Vrijwel elke organisatie schrijft voor de jaarwisseling een

naar doelstellingen lager in de organisatie en

plan voor het aankomende jaar, met als bedoeling dat

helder gecommuniceerd.

deze plannen voor de organisatie een leidraad vormen

•

Het is zichtbaar welke stappen wanneer door

om haar strategische doelstellingen waar te maken. Het

wie gezet zullen worden om de organisatie-

opstellen van zo’n plan leidt in veel gevallen echter niet

doelstellingen te bereiken.

tot het gewenste resultaat waardoor het plan gedurende

•

Er moet een duidelijke koppeling met de

het jaar naar de achtergrond verdwijnt en plaatsmaakt

begroting zijn.

voor de waan van de dag. Waar is het mis gegaan?

•

De belangen van stakeholders hebben

een expliciete plek in het jaarplan.

Was het plan wel goed gecommuniceerd naar alle lagen

•

Het jaarplan is flexibel en kan worden

en afdelingen in de organisatie? Bevatte het plan über-

aangepast gedurende het jaar op basis

haupt aanknopingspunten voor al deze lagen en afde-

van voortschrijdend inzicht.

lingen? Of bleef het te abstract en strategisch? Was het plan te omvangrijk waardoor het de lezer ontmoedigde?

Legde het plan een heldere verbinding van doelstelling,

Een manier om aan al deze voorwaarden te voldoen,

naar aanpak en uiteindelijk naar actie?

is aan de hand van de OGSM-methode. Wij laten in 5 stappen zien hoe u een overzichtelijk jaarplan opstelt op

Wij merken dat veel bestuurders, directeuren en managers behoefte hebben aan een jaarplan waarin duidelijk zichtbaar is wat het komende jaar gaat gebeuren om de

04 | VALUE.

slechts één pagina.

Objective, Goals, Strategies and Measures (OGSM) De OGSM-methode (Objective, Goals, Strategies and Measures) maakt het mogelijk om aan de hand van de meerjarenstrategie die door de organisatie is vastgesteld, een jaarplan te schrijven. Dit jaarplan kan bovendien worden doorvertaald naar alle onderliggende niveaus in de organisatie: dit noemen wij cascaderen. Hierdoor draagt elke afdeling met het behalen van haar doelen automatisch bij aan de bovenliggende organisatiedoelstellingen en ziet u, als bestuurder of directeur, in één oogopslag hoe onderliggende afdelingen bijdragen aan het totaal. Ondanks dat visie en strategie onveranderd blijven,biedt OGSM de mogelijkheid om eenvoudig de prioritering van het jaarplan bij bij te stellen. Op deze manier kunt u flexibel omgaan met de politiekbestuurlijke invloeden waar vaak mee omgegaan moet worden. Wij bieden u de juiste handvatten om OGSM te gebruiken als SMART, actiegerichte en flexibele werkwijze voor het opstellen én uitvoeren van uw jaarplan.

Bron: Van Eck M. & Leenhouts, L. (2015), Businessplan op 1 A4: snel en effectief plannen met OGSM

De OGSM-methode wordt de afgelopen jaren veel gebruikt in grote organisaties in binnen-en buitenland zoals, P&G, NS, Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW), Endemol en KPN. Supply Value heeft deze methode bij verschillende organisaties geïntroduceerd waar deze methode ook wel “Veel managementplezier op 1 A4” werd genoemd. Wij merken dat met deze methode het gros van de bestuurders wordt voorzien in de eisen die zij stellen aan het maken van een jaarplan.

VALUE. | 05

Met deze 5 praktische stappen krijgen uw procesbegeleiders de juiste handvatten om een jaarplan op 1 A4 te maken met behulp van OGSM: Dit doet u onder andere door gezamenlijk een SWOT-analyse te maken. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Deze analyse helpt met het in kaart brengen van de interne en externe omgeving. Wat gaat al goed en waar liggen verbeterpunten? Wat willen we over 5 jaar bereikt hebben?

1

Deze kwalitatieve doelstelling moet ambitieus zijn, maar wel haalbaar. Wanneer de Objective niet haalbaar is, werkt dit demotiverend. Als de Objective gehaald wordt zou de organisatie altijd tevreden moeten zijn met het behaalde resultaat. Ga op zoek naar het juiste aggregatieniveau!

Veel afdelingen krijgen de Objective opgelegd door de managementlaag boven hen. De Objective is dan een van de Strategies uit de OGSM van de laag boven hen. Hier komen we op terug in Stap 3.

STAP 1.

Bepaal de Objective, de kwalitatieve strategie die 3 tot 5 jaar vooruitkijkt.

STAP 4.

Stel KPI’s op om te monitoren of u op koers ligt om uw strategie waar te maken en welke zeilen u eventueel bij moet zetten.

STAP 2.

Maak de Objective meetbaar aan de hand van de Goals.

STAP 5.

STAP 3.

Bepaal hoe de Goals bereikt gaan worden aan de hand van Strategies.

06 | VALUE.

Bepaal wat het komende jaar gedaan moet worden.

Goals zijn de kwantitatieve doelstellingen die zorgen dat de zojuist opgestelde strategie haalbaar is.

De goals dienen MECE te zijn; Mutually Exclusive en Collectively Exhaustive: de doelstellingen overlappen niet en dragen gezamenlijk bij aan het behalen van de kwalitatieve doelstelling, de Objective. Dit betekent dat er alleen doelstellingen worden opgesteld die bijdragen aan het succesvol volbrengen van de Objective. Er worden geen doelen gesteld die “mooi meegenomen” zijn. Door de goals SMART op te stellen wordt duidelijk wanneer een goal bereikt is. Dit helpt ook te bepalen hoe groot een doelstelling is. Een doelstelling die SMART is, is Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden.

2

Nu bepaalt het team gezamenlijk hoe de goals behaald gaan worden, dit noemen we de strategies. Deze zijn kwalitatief en geven invulling aan het behalen van de doelstellingen. Welke middelen zetten we in om de goals te bereiken?

3

De strategies van het hoogste orgaan vormen vaak de Objective van de onderliggende afdelingen, deze stellen ook weer een eigen OGSM op. Bijvoorbeeld: de strategy die hoort bij het aannemen van goed personeel, wordt de Objective voor de recruitment-afdeling en de strategy die zorgt voor hoge klanttevredenheid gaat door naar Marketing & Sales. Zo cascadeert de OGSM door de hele organisatie. Dit borgt tegelijkertijd dat de gehele organisatie activiteiten uitvoert die uiteindelijk bijdragen aan de algemene bedrijfsdoelstelling: het bestaansrecht van de organisatie.

KPI’s worden opgesteld en verzameld in het dashboard. Ondanks dat het opstellen van KPI’s een vak apart is, geven de KPI’s door het jaar heen houvast in hoeverre de strategie waarop ze van toepassing zijn, gerealiseerd wordt. Alle KPI’s hebben een eigenaar, een target en een planning wanneer de target bereikt moet zijn.

4

TIP: Laat aan de hand van de OGSM van de afdeling persoonlijke KPI’s terugkomen in een persoonlijk ontwikkelplan van de medewerkers.

Officieel hoort deze stap niet tot de OGSM, maar de afgelopen jaren is deze toegevoegd om het jaarplan extra concreet te maken. Het voorkomt de veel gestelde vraag: “Maar wat gaan jullie nu écht doen?”

5

In deze laatste stap wordt het actieplan opgesteld. Hierin worden de acties getoond die nodig zijn om de doelstellingen te behalen, zoals het opstellen van een marketingplan of het uitvoeren van een bepaalde campagne.

SUCCESVOL AAN DE SLAG: RICHTING, RUIMTE, REGELMAAT. De OGSM van een organisatie, divisie, afdeling of team wordt afgestemd met de bovenliggende managementlaag, op wiens OGSM wordt aangehaakt. Vervolgens wordt voor verschillende Strategies weer de opdracht naar onderliggende afdelingen doorgegeven. Om de voortgang van de OGSM te volgen en bij te sturen waar nodig, wordt deze regelmatig geëvalueerd. Wij raden aan om hiervoor een overlegstructuur met PDCA-cyclus (Plan, Do, Check Act) in te richten. Hierbij rapporteren teams over de voortgang van hun OGSM in het overleg van de bovenliggende managementlaag. Door het bieden van deze richting, ruimte en regelmaat wordt eigenaarschap gecreëerd en zal u zien dat resultaat wordt behaald.

VALUE. | 07

RESEARCH

08 | VALUE.

195 inkoopprofessionals

60,8%

40,6%

werkzaam op strategisch niveau

meer dan 1.000 medewerkers

Inkooptrends 2020 Leveranciersmanagement is dé trend waarmee inkoopprofessionals in 2020 aan de slag gaan. Onderzoekers Nick Provoost en Febe Smid bespreken de resultaten van de jaarlijkse trendstudie.

Supply Value heeft voor het achtste jaar op rij de belangrijkste trends op het gebied van inkoop onderzocht. In het onderzoek is een tweesplitsing gemaakt tussen de thema’s waar inkoopprofessio­nals in 2020 mee aan de slag gaan en ontwikkelingen waarvan zij verwachten dat het een grote rol gaan spelen binnen inkoop over 5 jaar. De uitkomsten kunnen inkoopprofessionals ondersteunen bij het stellen van prioriteiten voor 2020.

In totaal deden 195 inkoopprofessionals uit Nederland en België mee, die werkzaam zijn in zowel de private als publieke sector. Het merendeel van de inkoopprofessionals is werkzaam op strategisch niveau (60,8%) en een aanzienlijke groep werkt in een grote organisatie met meer dan 1.000 medewerkers (40,6%). Hieronder bespreken we de drie kerntrends.

VALUE. | 09

Leveranciers management

Contract management

1 2

Inkoop alignen met business en strategie

3

nals duidelijk. Bijkomend voordeel is dat tooling op dit gebied steeds completer wordt waardoor voor steeds meer organisaties een stuk eenvoudiger meer waarde uit het contract kan worden gehaald. Supply Value ziet bij veel organisaties dat het belang van contractmanagement en de voordelen die hieraan verbonden kunnen zijn, nog lang niet altijd bekend zijn. Zo kunnen er met contractmanagement significante kostenbesparingen worden gerealiseerd, kan het zorgen voor een betere interne en externe communicatie en kunnen de capaciteiten van de leverancier een stuk beter worden benut. Het feit dat contractmanagement dit jaar hoog op de prioriteitenlijst staat, geeft aan dat inkoopprofessionals zich bewust lijken te zijn van deze potentiële terreinwinst.

De top 3 trends voor 2020 zien er als volgt uit: 1. Leveranciersmanagement Het belangrijkste thema waar inkoopprofessionals in 2020 mee aan de slag gaan is leveranciersmanagement. Dit thema staat de laatste jaren steevast in de top 3. De ‘traditionele’ inkoper met een eenzijdige focus op laagste prijs maakt steeds vaker plaats voor een inkoper die op zoek is naar het creëren van waarde in samenwerking met de leverancier. Het is dan ook geen verrassende uitkomst dat leveranciersmanagement wederom een prominente plek in de top 3 inneemt. De reden van deze grote interesse in leveranciersmanagement is waarschijnlijk de toenemende mate waarin outsourcing plaatsvindt.

2. Contractmanagement Op nummer twee staat dit jaar een nieuwkomer in de top 3: contractmanagement. De voordelen van professioneel contractmanagement worden voor steeds meer inkoopprofessio-

10 | VALUE.

3. Inkoop alignen met de business en strategie Inkoop krijgt een steeds belangrijkere positie op de strategische agenda van organisaties. Wij zien dit vooral vaak terug bij organisaties die willen verduurzamen, waarbij inkoop een grote rol heeft. De uitdaging ligt in die gevallen bij het maken van de juiste vertaalslag van de algemene strategie naar een goede inkoopstrategie. Inkoop kan excelleren in het uitvoeren van alle inkoopactiviteiten. Maar in hoeverre is dit in lijn met de strategie en de doelstellingen van de organisatie? Een bruikbare methodiek om gestructureerd de algehele bedrijfsstrategie terug te vertalen naar een strategische inkooprichting met een concreet pad om te bewandelen is de OGSM-methode ­(Objective, Goals, Strategies and Measures). Met behulp van deze methode wordt het inzichtelijk wat de algemene strategie is, hoe deze wordt terugvertaald naar alle onderliggende niveaus (zoals de inkoopafdeling) en laat zien hoe teams of individuen bijdragen aan deze strategie.

Een terugblik op 2019 De thema’s die voor 2020 door inkoopprofessionals worden gezien als speerpunten lijken alle drie geen verrassing. Deze thema’s staan de afgelopen jaren steeds hoog. Vergeleken met 2019 is er één grote wijziging in de top 3. Het optimaliseren van processen binnen de inkoopfunctie heeft plaatsgemaakt voor contractmanagement en is zelf afgezakt naar een vijfde plek. Dit is een opvallende uitkomst, dit thema stond in 2018 immers nog op plek 1. De focus op dit onderwerp lijkt dus de laatste jaren steeds verder af te zwakken.

Ook dit jaar lijken Industrie 4.0 gerelateerde thema’s (zoals Artificial Intelligence, Blockchain, Big Data Analytics) het niet te gaan winnen van de ‘veiligere’ thema’s als contractmanagement, categoriemanagement, leveranciersmanagement en business alignment. Zijn inkopers nog niet klaar voor de 4e industriële revolutie? Of willen inkoopprofessionals eerst zorgen voor een solide basis voordat ze innovatieve toepassingen gaan integreren? De onderzoeksresultaten van de afgelopen jaren doen vermoeden dat dit laatste het geval is. Ondanks dat Industrie 4.0 een hot topic is, lijkt de toepassing ervan op dit moment nog ver weg te zijn.

Verschillen in trends publiek en privaat Dat er grote verschillen zijn tussen publieke en private inkoop is voor velen niet nieuw. Het is in die zin geen verrassing dat inkoopprofessionals in beide sectoren verschillende prioriteiten hebben. De gehele top 3 ziet er voor beide soorten inkopers compleet anders uit. Waar inkoopprofessionals die werkzaam zijn in de private sector met name gaan focussen op de relatie met de leverancier en alignment met de business, leggen publieke inkopers de focus op procesoptimalisatie, contractmanagement en Maatschappelijk Verantwoord Inkopen. Vooral dit laatste benadrukt het verschil tussen inkoop in de publieke en de private sector. Waar de maatschappelijke rol van de overheid duidelijk is terug te zien door de focus op Maatschappelijk Verantwoord Inkopen, krijgt dit in de private sector aanzienlijk minder aandacht en is deze pas terug te vinden op de tiende plek.

Verwachte kerntrends voor de toekomst De inkoopprofessionals is gevraagd om naast de kernthema’s voor 2020 ook een blik op de toekomst te werpen. Hierin komt een aantal interessante kwesties naar voren. Opvallend is dat inkoopprofessionals hoge toekomstverwachtingen hebben van een aantal thema’s, terwijl deze thema’s in 2020 nauwelijks prioriteit krijgen. De onderwerpen waarin de respondenten het meeste vertrouwen lijken te hebben zijn: (1) co-creatie en innovatie met leveranciers, (2) Artificial Intelligence en (3) Big Data Analytics.

Co-creatie en innovatie met leveranciers is een veelbesproken thema en organisaties lijken steeds meer de transitie te maken naar een innovatieve waardeketen waarbij de leverancier een grotere rol krijgt. Zo kunt u bijvoorbeeld denken aan Netflix die intensief samenwerkt met studio’s en regisseurs om in samenwerking films en series te maken die beter aansluiten bij de behoefte van de consument. Een branche waarbij dit fenomeen wellicht het verst ontwikkeld is, is de ziekenhuissector. In deze sector wordt vaak naar innovatieve oplossingen gezocht in samenwerking met leveranciers om state-of-the-art, kapitaalintensieve apparatuur in te kopen zonder zelf enorme investeringen

Privaat

Publiek

1

Leveranciers management

1

Optimaliseren van processen binnen de inkoopfunctie

2

Inkoop alignen met business en strategie

2

Contractmanagement

3

Samen met leveranciers leveranciersprestaties monitoren en verbeteren

3

Maatschappelijk Verantwoord inkopen

Wat inkoopprofessionals in beide sectoren overeen hebben is de geringe focus die zij hebben voor industrie 4.0 gerelateerde thema’s.

te hoeven doen. In deze samenwerkingen zijn partijen vergaand toegewijd aan elkaar waardoor wederzijds belang en vertrouwen onmisbaar zijn.

Big Data Analytics en Artificial Intelligence zijn twee hot topics en inkoopprofessionals verwachten dan ook dat deze thema’s een grotere rol gaan spelen binnen inkoop over 5 jaar. In 2017 schreef de Economist al dat olie niet langer het meest waarde­ volle bezit is, maar dat dit data is. Het is in die zin ook niet vreemd dat de top 10 met grootste organisaties ter wereld in de laatste jaren compleet is veranderd van voornamelijk olie en automobielbedrijven, naar nagenoeg allemaal technologiebedrijven. De verwachting is dat deze markt in de komende jaren alleen maar groter zal worden. Het is aan organisaties om hier de komende jaren goed op te anticiperen. Maar ook inkoop kan hier een belangrijke rol in spelen. Bijvoorbeeld door het in huis halen van expertise op het gebied van data(verwerking). Dit kan onder andere helpen bij de vertaalslag van ruwe data naar waardevolle informatie, of bij het bepalen welke tooling hiervoor het meest geschikt is. Ondanks dat deze thema’s voor 2020 nog weinig prioriteit krijgen, kan het namelijk geen kwaad om nu al te bedenken welke rol deze innovaties in uw organisatie kunnen krijgen.

VALUE. | 11

INTERVIEW

Jeroen

Harink NEVI

12 | VALUE.

Jeroen Harink is algemeen directeur bij NEVI. Hij vertelt over de drie grote uitdagingen die hij ziet in het inkooplandschap, het belang van de kwaliteit van inkoopprofessionals, en welke rol NEVI in dit geheel speelt.

Anderhalf jaar geleden heeft NEVI een nieuwe strategie ontwikkeld: NEVI NEXT. Kun je dit toelichten?

In 2018, voordat ik bij NEVI begon als algemeen directeur, heeft NEVI besloten om de bestaande beleidsvisie nog eens goed door te lichten. Het bestuur was in die tijd deels vervangen, dus een prima moment om - met die nieuwe mensen - te herijken of de strategie nog steeds aansluit op waar NEVI zich op moet richten. Hierin zijn twee hoofdvragen belicht.

1) Waar heb jij als inkoopprofessional – of als persoon, of vanuit de rol die je in de organisatie bekleedt – behoefte aan?

Het gaat om zowel individuele behoeftes maar ook organisatie behoeftes die jij uit jouw functie moet gaan realiseren. Hier kwamen allerlei behoeftes naar voren.

2) In welke mate zie jij hiervoor een rol weggelegd voor NEVI? Dan zag je dat sommige behoeftes echt bij NEVI liggen, sommige niet en bij anderen juist de wens om als NEVI zijnde de samenwerking op te zoeken met partners.

Met die input, dus de behoeftes en de mate waarin NEVI hier een rol in wordt toegedicht, is gekeken naar de bestaande beleidsvisie en is deze geactualiseerd naar NEVI NEXT, wat op dit moment de herziene strategie is voor NEVI en nu anderhalf jaar in implementatie is.

Waar moeten jullie als NEVI iets mee doen en waar moeten jullie van weg blijven?

Als je het heel concreet maakt, dan kregen we de bevestiging dat we door moeten gaan met opleidingen en trainingen en het in contact brengen van inkoopprofessionals. Zodat ze kunnen netwerken, ideeën uitwisselen, issues kunnen delen en daar samen over na kunnen denken. Daarvoor blijven we congressen op landelijk en bijeenkomsten op regionaal niveau organiseren.

Een van de behoeftes die naar voren kwam, waar NEVI nog niets mee deed, zijn tools. Praktische instrumenten die inkoopprofessionals kunnen gebruiken in de uitvoering van hun werk, om dit of efficiënter of beter uit te voeren. Inmiddels is een ze-

vental tools geïntroduceerd die voor iedereen beschikbaar zijn.

Iets wat NEVI wel deed, maar waar het onderzoek duidelijk maakte dat hier geen primaire rol voor NEVI ligt, is werving en selectie. Als de beroepsgroep hier geen rol voor NEVI ziet, moet dat anders georganiseerd dan wel afgestoten worden. We zijn nu bezig om dit met een andere partij te organiseren.

Supply chain visibility, met name voor de kritische inkooppakketten, is iets wat aandacht behoeft en waar de coronacrisis de vinger op de zere plek heeft gelegd.”

Dat is best een verandering. Hoe zie je jouw rol hierin? Want je hebt deze strategie niet zelf bedacht maar jij bent wel degene die het moet uitstralen, doorvoeren en implementeren. Hoe kijk je daar naar?

In de sollicitatieprocedure is daar uitgebreid bij stilgestaan, zodat er een algemeen directeur in dienst trad die volledig achter deze strategie staat. In alle gesprekken die ik met het bestuur gevoerd heb, is uitvoerig gesproken over wat het bestuur bedoelt met de strategie, wat ik ervan vond, en of ik mij daar achter kon scharen. Het voordeel is dat ik NEVI sinds eind jaren ‘90 al heel goed ken en in de periode van 2011 tot 2017 zelf in het bestuur zat. Dus toen ik begin 2019 in de procedure zat voor de functie van algemeen directeur bij NEVI, was het een bekende organisatie voor mij. Zo heb ik voldoende zicht op wat de sterktes en verbeterpunten zijn. De strategische koers is gezet, deze richting staat vast, die herken ik en daar sta ik echt achter. Maar het concreet handen en voeten geven, daar heb je binnen de kaders alle vrijheid in en daar kan ik mijn ding in doen, wat het voor mij hartstikke leuk maakt.

Ligt daar dan ook jouw kracht en toegevoegde waarde, juist op het inrichten?

Ja, daar ook. Mijn kracht zit in richten en inrichten. Strategie bepalen is goed, maar de strategie is nooit helemaal ‘af’, die groeit ook. Er lag heel erg goed materiaal met NEVI NEXT, nu ben ik bezig om dat materiaal verder te brengen, wat af en toe ook leidt tot aanvullende strategische richting.

VALUE. | 13

NEVI heeft bij het bepalen van de strategie ook veel met inkoopprofessionals gesproken en daarnaast heb je zelf uitgebreide ervaring binnen inkoop. Hoe kijk jij tegen het inkooplandschap aan, hoe staat het ervoor?

Als ik kijk naar waar inkoop vandaan komt en waar we nu staan, dan is er – vanuit mijn perspectief – een mooie ontwikkeling doorgemaakt. Tegelijkertijd zit er ook veel potentie om te professionaliseren. Een van de uitdagingen 20 jaar geleden was spend visibility (waar en aan wie geef je geld aan uit), dit is bij de meeste organisaties inmiddels op orde. Dat geldt ondertussen ook voor contract visibility (met wie heb je contracten). Je ziet nu dat er een volgende uitdaging is: supply chain visibility.

Terugkijkend naar de afgelopen maanden van de coronacrisis, is dat meteen duidelijk. Veel inkooporganisaties hebben de spend en contract visibility prima op orde en weten waaraan ze geld uitgeven en met wie ze een contract hebben. Maar hoe de supply chain eruit ziet, wie de leveranciers achter hun leveranciers zijn, en waar de bottleneck van aanlever- en toeleverketens zit, daar is nog heel weinig zicht op. Daardoor kunnen veel problemen ontstaan, bijvoorbeeld in tijd van de coronacrisis waarbij de inkoopafdeling met handen in het haar zit, de leverancier niet weet waar hij de spullen vandaan moet halen, omdat ergens verderop in de keten een leverancier minder of niet kan produceren. Dus die supply chain visibility, met name voor de kritische inkooppakketten, is iets wat aandacht behoeft en waar de coronacrisis de vinger op de zere plek heeft gelegd.

Dat herken ik wel. Maar je merkt ook dat er een stuk digitalisering opkomend is, ook binnen inkoop. Zie je daar al stappen in?

Zowel het inkooplandschap als de wereld eromheen verandert natuurlijk.

Als inkoopconsultant bij PwC kreeg ik in 1997 het aandachts­ gebied ‘internet’ erbij, om te kijken of internet iets voor inkoop kon betekenen. Het woord “e-procurement” bestond toen nog niet eens. Dat was eigenlijk het begin van de ICT technologie die zijn intrede deed in Europa en ook zeker in het inkoopvak. Daar heb ik zelf eerste stapjes in mee mogen maken op allerlei manieren. Dat is in de afgelopen decennia alleen maar sterker gaan plaatsvinden. Anno 2020 zijn bijvoorbeeld blockchain en Artificial Intelligence van vergelijkbare technologische ontwikkelingen die plaatsvinden en uiteindelijk het leven van inkoopprofessionals ook moeten gaan faciliteren en makkelijker maken. In vergelijking met een aantal jaar geleden, is er tegenwoordig een veelheid aan data: hoe kun je daar de goede en relevante stuurinformatie uithalen? Big data, gevoed door digitalisering en ontwikkelingen zoals internet en blockchain spelen daarmee absoluut een rol in het eigentijdse inkoopvak.

Als NEVI spelen we daar ook op in, want wij moeten ook zorgen dat die inkoopprofessional wordt gevoed met dit soort nieuwe ontwikkelingen. Daarom zijn er bijvoorbeeld trainingen op dit gebied voor de inkopers.

14 | VALUE.

Juist inkoopafdeling en CPO’s / directeuren hebben daar volgens mij een enorme kans om juist de inkoopafdeling nog belangrijker te maken voor zo’n organisatie. Omdat er juist binnen inkoop zoveel data beschikbaar is. Wordt dat nu al benut of denk je dat daar nog grote kansen liggen?

Er liggen op veel gebieden nog grote kansen, en ook op dit gebied. Die kans ligt er al een tijdje, en wordt wel geadresseerd, maar dat goed benutten gaat vrij lastig. Bij Imtech heb ik ook wel eens gesproken over procurement intelligence en dat er misschien binnen de inkoopafdeling een “intelligence team” opgericht moest worden. Uiteindelijk kun je met data veel goede inkoopfeiten op tafel leggen, waarmee je veel beter kunt duiden waar de kansen liggen om te professionaliseren, risico’s te reduceren, kwaliteit te verbeteren, en besparingen te realiseren. Dat kan allemaal gevoed worden door de juiste informatie waarvoor goede data nodig is. Maar aan de andere kant, heb je vaak te maken met problemen zoals de volledigheid van de data. Je treft nog steeds vaak missing data aan, dat de data gewoonweg niet beschikbaar is, of dat de data onjuist is en lage quality heeft. Dat maakt het een uitdaging om vanuit de data die in allerlei systemen zit, toch uiteindelijk die intelligence eruit te destilleren.

Die wendbaarheid in organisaties creëren, dat inkoop ten behoeve van de business wendbaar omgaat met de supply base, dat stelt hoge eisen aan de inkoopprofessionals.”

Uiteindelijk wil je inzichten uit de data hebben, waardoor je je organisatie beter kunt laten presteren.

Aan data an sich heb je niets. Maar data is wel de bron om intelligence te krijgen waar je de feitelijke stuurinformatie uit haalt waar je echt iets mee kunt. Amerikanen noemen het niet voor niets “intelligence” in plaats van informatie, omdat je er echt intelligentie aan koppelt om er iets bruikbaars van te maken.

Aan ruwe data heb je weinig, maar je hebt dit wel hard nodig om uiteindelijk de intelligence op het goede niveau te krijgen.

Het begint bij de bron om de data volledig en goed vast te leggen. En dat je data uit verschillende systemen in een soort data warehouse bij elkaar brengt tot een compleet pakket van data waar je uiteindelijk intelligence uithaalt.

Daar is inderdaad een flink aantal stappen voor nodig. Is het hierbij ‘go big or go home’ of kan het ook klein beginnen en verder ontwikkelen?

Een oude slogan, die ik nog steeds vaak gebruik is: “Think big, start small, scale fast”. Dus je mag best groots nadenken over de visie die je hebt en waar je graag naartoe wilt. Begin dan met kleine stapjes vooruit, in het licht van die visie, op de goede weg naar voren. Als je een keer dat initiële succes hebt aangetoond en gerealiseerd en dat ook anderen zien dat dit het goede pad is, dan is het de kunst om snel op te kunnen schalen.

Je noemt twee dingen: supply chain visibility en digitalisering. Waar zie je nog meer kansen?

Wat je ook steeds meer ziet, wat eenvoudig klinkt, maar in praktijk echt een uitdaging is: inkooporganisaties moeten in toenemende mate wendbaar worden. Organisaties denken na over de koers die ze willen gaan varen. Dat gebeurt in een steeds dynamischere wereld. Dus organisaties zijn constant bezig met: wat is de richting, wat is de koers, waar moeten we naartoe, en welke doelen stellen we daarbij. Vanuit dat soort doelstellingen moet inkoop zoveel mogelijk aligned zijn, maximaal hierop aanhaken en bijdrage aan leveren. De uitdaging van inkoop is: hoe realiseer ik een supply base waarmee het doel in continuïteit en maximaal kan worden gediend.

Je ziet bij veel organisaties die gaan voor kostenreductie, dat de inkooporganisatie zich richt op standaardisatie, volumebundeling, en leveranciersreductie, en daar de supply base op inricht. Dit was lang ook de koers van Vanderlande, waar ik als CPO gewerkt heb. Maar toen Vanderlande snel ging groeien, met name ook buiten Europa, toen veranderde het doel en werd het de kunst om een supply base te faciliteren die die groei mogelijk maakt.

Dan gaat het niet meer om leveranciersreductie, maar in dit geval juist om leveranciersvermeerdering om de gewenste groei te kunnen realiseren. De bestaande partijen konden wel wat groei faciliteren, maar niet de groei die Vanderlande als ambitie had gezet. Dus er waren extra partijen nodig om de doelstelling toch te kunnen waarmaken. Die wendbaarheid in organisaties creëren, dat inkoop ten behoeve van de business wendbaar omgaat met de supply base, dat stelt hoge eisen aan de inkoopprofessionals.

Kwaliteit van de inkoopprofessional is de sleutel tot goede prestaties van het individu maar ook het inkoopteam en organisaties.”

Linksom of rechtsom zie je dat organisaties steeds vaker van het ene op andere moment de koers moeten verleggen, zoals nu bijvoorbeeld vanwege de coronacrisis. Op zo’n moment is het niet meer relevant wat de laagste kosten zijn, maar wordt de beschikbaarheid van goederen en de snelheid van levering – oftewel security of supply - ineens de uitdaging. Voor inkoop betekent dit dat ze heel wendbaar de supply base om moeten gooien naar een ander doel: van cost down naar security of supply. Ze moeten dus wendbaar zijn en de supply base van vandaag op morgen anders in kunnen richten. Dat stelt hele hoge eisen aan de inkooporganisatie en leidt tot een grote uitdaging, met name ook bij CPO’s.

Zie je hier dan kans voor NEVI om inkoopprofessionals voor te bereiden en te ontwikkelen op deze drie grote uitdagingen van supply chain visibility, digitalisering, en wendbaarheid?

Aan het begin van mijn loopbaan dacht ik: als je het handboek Inkoop goed en duidelijk beschreven hebt, je de juiste tools hebt aangeleverd waarmee je het kunt doen, en je het organogram helder hebt ingericht, dan kan bijna iedereen de klus te klaren.

Dat was oorspronkelijk mijn – wat naïeve – blik op het inkoopvak toen ik net begon. Door mijn ervaring bij verschillende organisaties, kwam ik erachter dat het helemaal niet draait om dat handboek, of de systemen, of het organogram. Het valt of staat uiteindelijk met de kwaliteit van de inkoopprofessional. Als je daar de goede man of vrouw hebt zitten, kan hij of zij de klus klaren die geklaard moet worden. Het is voor mij echt een drijfveer om daar aan te werken, en daarom ook een van de redenen om voor NEVI te kiezen. Want wat NEVI bij uitstek doet is het werken aan de vaardigheden, kennis en gedrag van inkoopprofessionals, ofwel aan de kwaliteit van die inkoopprofessional.

Wat wil je meegeven aan de inkoopcollega’s?

Quality is key. Het draait om de kwaliteit van je professional en van het gehele team. Een inkoopprofessional heeft een eigen ambitie en idee voor zijn of haar loopbaan, waarbij hij of zij werkt aan zijn of haar eigen kwaliteit, gericht op die ambitie.

Tegelijk heeft de professional ook een rol te vervullen in het team en in de organisatie, wat hopelijk aansluit op die ambitie. Heb je goede voetballers in het veld, die ook samen willen werken als team, dan kun je samen een mooi potje voetballen, zowel wanneer het zonnig is als wanneer het gras zompig is van de regen. Dat geldt ook voor inkopers en het inkoopteam.

Kwaliteit van de inkoopprofessional is de sleutel tot goede prestaties van het individu, maar ook van het inkoopteam en organisaties.

VALUE. | 15

FROM OUR EXPERTS

Aanbesteding in 10 dagen Het voorbereiden van een Europese aanbesteding is een complex proces wat vaak tot wel negen maanden kan duren. Bij Supply Value zijn we ervan overtuigd dat dit sneller kan: door drie onderdelen van dit proces anders aan te pakken is het mogelijk dit proces te verkorten naar 10 dagen. In dit artikel leest u welke drie onderdelen dit zijn, hoe dit anders gedaan kan worden en wat de best practices zijn.

Meer informatie?

Download nu onze toolkit voor een aanbesteding in 10 dagen

16 | VALUE.

Toegewijd team Het eerste punt betreft het team waarmee u werkt. Zorg ervoor dat u beschikking heeft over een toegewijd team wat bevoegd is om besluiten te nemen. Met toegewijd bedoelen we ook echt toegewijd: gedurende die 10 dagen moet er niets anders op de agenda staan. Daarnaast is het belangrijk dat dit team multidisciplinair is. Denk hierbij in ieder geval aan de volgende afdelingen: • De opdrachtgever; • Inkoop c.q. Category Management; • Contract-& Leveranciersmanagement; • Indien noodzakelijk ICT; • Indien noodzakelijk Juridische Zaken; • Twee facilitators: een procesbegeleider en een procesondersteuner.

Hou er rekening mee dat dit team 10 dagen lang met elkaar in één (virtuele) ruimte zit en zeer intensief samenwerkt. Het is daarom belangrijk om een goede balans te houden tussen inspanning en ontspanning. Zo houdt u het team gemotiveerd, wordt uitputting voorkomen en blijft de sfeer goed.

Besluitvorming De belangrijkste reden dat het voorbereiden van een aanbesteding vaak veel tijd in beslag neemt is dat er zeer veel besluiten genomen moeten worden, die allemaal door verschillende personen in de organisatie gereviseerd en geaccordeerd moeten

worden. Hierdoor moet een document vaak de hele organisatie door, waarbij het steeds weer onderop de stapel komt te liggen.

De tweede manier om tijdswinst te behalen is dan ook door dit anders aan te pakken. In plaats van het document naar de beslissers te brengen, halen wij de beslissers naar het document. Informeer de betrokken beslissers tijdig van het te nemen besluit, lever op tijd het document aan wat ze daarvoor nodig hebben, en plan vervolgens een moment waarop ze bij elkaar komen om akkoord te geven. Op die manier creëert u prioriteit voor het besluit en voorkomt u lange wachttijden op een akkoord.

De Value Sprint methode© De derde manier waarop u tijd kunt besparen is door gebruik te maken van de Value Sprint methode. Deze methode is ontwikkeld door Supply Value en bestaat uit een iteratief proces wat twee dingen mogelijk maakt. Allereerst stelt de Value Sprint methode het team in staat zich in te leven in de gedachten en verwachtingen van de klanten en stakeholders. Daarnaast kunt u met deze methode kort-cyclisch testen en evalueren of de besluiten die u neemt en de resultaten die u oplevert aansluiten bij die verwachtingen. Zo voorkomt u dat u een beslissing neemt en deze gaat uitwerken, en later blijkt dat niemand op dit idee zit te wachten.

De traditionele manier van aanbesteden, waarbij men rond de tafel gaat om wensen en eisen te bespreken, werkt in deze situatie niet. In plaats daarvan is het goed om verschillende interactieve werkvormen te hanteren. Dit zorgt ervoor dat de juiste informatie en kennis naar boven wordt gehaald, en daarbij ook de juiste discussies worden gevoerd. Bovendien is het op deze manier ook makkelijker het energieniveau hoog te houden. De Value Sprint methode is ook geschikt voor het oplossen van ander soortige vraagstukken, zoals de introductie van nieuwe producten en diensten of het opstellen van een strategisch plan.

01 Framing

02

Samenvatting

Empathise

Samenvattend kunt u de volgende drie zaken volledig anders aanpakken dan bij een normale aanbesteding, om zo een proces wat normaal maanden duurt in 10 dagen af te ronden:

06 DE VALUE SPRINT © METHODE

Test

03 Sketch

05 Build

04

Validate

•

•

•

Stel een toegewijd, multidisciplinair team samen en zorg voor voldoende begeleiding; Neem de besluitvorming in eigen hand door beslis­- momenten te plannen met de beslissers; Maak gebruik van de Value Sprint methode en hanteer interactieve werkvormen.

Decide

VALUE. | 17

FROM OUR EXPERTS

Van strategie naar resultaat: Doelen & KPI’s Meetbaar maken van doelen en het tussentijds bijsturen hierop blijkt in de praktijk veel minder eenvoudig dan verwacht. In het begin van dit magazine hebben we u al inzichten gegeven in het vormgeven van een jaarplan. In dit artikel delen wij onze kennis ten aanzien van hoe u als organisatie kunt inspelen op veranderingen in uw omgeving terwijl u uw gestelde doelen toch wilt behalen.

Resultaten behalen begint bij het opstellen van een meerjarenplan voor de lange termijn. De missie en visie worden vertaald naar een strategisch plan welke vervolgens naar jaarlijkse doelen worden omgezet. Jaarplannen en bijbehorende kwantitatieve en kwalitatieve doelen opstellen is voor iedere organisatie een terugkerende cyclus. Het is essentieel dat tijdens het opstellen van (jaar)doelen goede Key Performance Indicators (KPI’s) worden gedefinieerd zodat u gedurende het jaar ook kunt zien of u op koers ligt. Deze stellen de organisatie namelijk in staat om objectief te meten in welke mate doelen worden behaald. In dit artikel laten wij zien hoe doelen en KPI’s op een effectieve manier kunnen worden opgesteld en ingezet.

DEFINITIELIJST OGSM

Methode voor het opstellen van een jaarplan. Staat voor Objectives,

Goals, Strategies, Measures

KSF

Key Success Factor

KPI

Key Performance Indicator

SMART

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden

Balanced Scorecard

een middel om controle te houden over de te implementeren strategie

18 | VALUE.

Liever downloaden?

Supply Value heeft de whitepaper over hoe u doelen en KPI’s op een effectieve manier kan opstellen en inzetten op haar website staan. Scan bovenstaande QR-code en download geheel vrijblijvend de gehele whitepaper.

VALUE. | 19

STAP 1

Bepaal richting en doelen Doelen zijn een kwalitatieve vertaling van de strategie naar een plan voor de komende één tot drie jaar. De kwalitatieve doelstelling moet ambitieus zijn, maar wel haalbaar. Wanneer de doelen niet haalbaar zijn, werkt dit demotiverend. Andersom zorgen ambitieuze doch haalbare doelen voor een gevoel van voldoening en tevredenheid wanneer deze behaald worden.

Vaak worden doelen opgesteld door een bovenliggende managementlaag aangezien ze aan dienen te sluiten bij de missie, visie en strategie van de organisatie. De vertaling van doelen naar meetbare resultaten wordt beschreven in de volgende stap.

Maak de doelen meetbaar Kritieke Succes Factoren Kritieke Succes Factoren (KSF’s) zijn verbonden aan sleutelprocessen om doelen te behalen en kunnen als check worden gebruikt of u volledig bent in het opstellen van de KPI’s. KSF’s zijn factoren die een directe en hoge impact hebben op de doelstellingen van een organisatie en hebben een duidelijke link naar de strategie. KSF’s geven richting aan een proces. Denk aan het verhogen van de klanttevredenheid of het verhogen van de efficiëntie van een productieproces. Wanneer bekend is welke sleutelprocessen (en daaraan gebonden KSF’s) relevant zijn voor het behalen van de doelen, weet u wat voor soort KPI’s relevant zijn. De relatie tussen KSF’s en KPI’s vindt u terug in de visualisering op de volgende pagina.

STAP 2

Key Performance Indicators KPI’s zijn de kwantitatieve doelstellingen die zorgen dat de kwalitatief opgestelde doelen meetbaar zijn. KPI’s hebben primair de functie van stuurpunten en dienen daarom de manager te voorzien van informatie waarmee gestuurd kan worden op het behalen van de doelen.

20 | VALUE.

VOORBEELDEN KPI’S & KSF’S SMARTPHONE FABRIKANT De voortgang op het doel ‘De wereld makkelijker maken door kwalitatief hoogstaande smartphones te leveren’ kan worden gemeten middels de volgende KPI’s.

KSF: Meer smartphones verkopen op alle werelddelen.

KPI’s: • •

75% klanttevredenheid (≥7.5) 45% brutowinstmarge

KSF: Betere smartphone’s leveren KPI: •

50% marktaandeel van smartphones

De KPI’s dienen MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) te zijn: de KPI’s overlappen elkaar niet en dragen gezamenlijk bij aan het behalen van de totale kwalitatieve doelstelling, de doelen.

Dit betekent dat er alleen KPI’s worden opgesteld die bijdragen aan het succesvol volbrengen van de doelen. Een voorbeeld om MECE KPI’s op te stellen is de Objectives, Goals, Strategies en Measures (OGSM)-methodiek aangezien die helpt om uw doel te vertalen naar concrete en meetbare acties.

Tijdens het opstellen van een OGSM komen vier factoren naar voren die aangeven wat de doelstelling van uw organisatie is en hoe deze behaald zullen worden. Toch blijft het van belang om te toetsen of u volledig bent in de KPI-formulering. Daarvoor kunt u bijvoorbeeld een alternatieve methode gebruiken zoals de Balanced Scorecard en Kritieke Succes Factoren.

De Balanced Scorecard geeft aan dat KPI’s moeten worden geformuleerd in verschillende perspectieven, om zowel op de korte als lange termijn levensvatbaar te zijn. De verschillende perspectieven zijn: • Financieel: hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor onze

aandeelhouders/financiers?

• Klant: hoe aantrekkelijk zijn we voor bestaande en

nieuwe klanten?

• Interne processen: acteren we conform onze opgestelde processen?

• Organisatieontwikkeling: hoe blijven we in de toekomst

staan om de gekozen strategie te realiseren en te verbeteren?

Kritieke Succes Factor

Kritieke Prestatie Indicator

Kritieke Prestatie Indicator

Kritieke Prestatie Indicator

Informatie Indicator

Informatie Indicator

Informatie Indicator

Figuur 1: KSF & KPI relatie visualisatie

KPI’s zijn primair om op te sturen en dienen een manager van stuurinformatie te voorzien. Door de doelen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) op te stellen wordt duidelijk wanneer een doel bereikt is. Daarnaast dient er een normwaarde gekoppeld te worden aan het doel.

Een KPI daarentegen is neutraal. Het geeft geen waardeoordeel van zichzelf. Een KPI geeft slechts aan wanneer de normwaarde van het doel wel of niet bereikt is.

Een KPI laat zien in hoeverre een organisatie, afdeling of proces succesvol is. KPI’s zijn dan ook een gedetailleerde vertaling van een doel. Wanneer goede scores worden gehaald op goed gedefinieerde en volgens MECE geformuleerde KPI’s, dan moeten de doelen worden behaald. Wanneer vastgesteld is welke KPI’s relevant zijn om sturing te geven aan een organisatie, dienen ze uitgebreid gedefinieerd te worden. Hierna kunnen de KPI-eigenaren de scores op de KPI’s meten en kan er worden bijgestuurd wanneer nodig.

VALUE. | 21

Figuur 2: Supply Value KPI-Toolkit

Supply Value KPI-Toolkit Om het opstellen van KPI’s makkelijker en behapbaar te houden heeft Supply Value de KPI-Toolkit ontwikkeld voor het definiëren van een KPI. De Toolkit biedt tien eenvoudige handvatten om een KPI goed te formuleren.

Doel-KPI

Strategisch

Doel-KPI

Tactisch

HandelingsKPI Doel-KPI

Operationeel

HandelingsKPI

22 | VALUE.

behaald: u voert dan namelijk alle handelingen uit die nodig zijn om het doel te behalen.

HandelingsKPI

1.

Bedrijfsdoel: is een directe vertaling van de missie, visie

en strategie van de organisatie en beschrijft waarom

het belangrijk is om dit doel te behalen. Waarom is dit belangrijk?

2.

Kritieke succes factoren: kunnen worden beschouwd als

algemene bovenliggende kwalitatieve indicatoren die

bepalen hoe KPI’s (kwantitatief) een positief effect heb ben op een doelstelling.

3.

Naam KPI: de verwijzing naar de specifieke KPI. Deze

blijft binnen de gehele organisatie gelijk en draagt op

die manier bij aan de algehele betrokkenheid van de organisatie.

4.

Type KPI: We spreken over twee typen KPI’s: Doel KPI’s

en Handelings KPI’s.

A. Doel-KPI’s geven feedback op de voortgang van uw

doelen en geven daarmee aan of u nog op koers ligt

met het realiseren van uw strategie.

B. Handelings-KPI’s kunnen worden gezien als de

draaiknoppen voor het realiseren van een goede

score op de Doel-KPI. Wanneer de scores op de

Handelings-KPI’s worden behaald, zou dit moeten

betekenen dat de scores op de Doel-KPI’s ook worden

Figuur 3: Visualisatie doel & handelings KPI’s 5.

Berekening: de berekening geeft kort en krachtig weer

hoe een score op de KPI kan worden berekend. Denk

aan de klanttevredenheid, die heel simpel kan worden

berekend door alle klanttevredenheidscijfers bij elkaar

op te tellen en te delen door het aantal gegeven klanttevredenheidcijfers.

6.

Bron: de bron geeft weer waar de data van de KPI te vinden is en wat de bron is van die data. De resultaten van de klanttevredenheidssurvey zijn afkomstig van klanten en kunnen bijvoorbeeld centraal op een pagina worden bijgehouden.

Valkuilen bij berekeningen Het is essentieel om de berekening goed vast te stellen. Bij veel bedrijven worden ca. tien verschillende definities van alleen al omzet gehanteerd (gefactureerd, YtD, per maand, etc.) Dit kan verwarring veroorzaken en hierdoor ontstaat discussie over de data in plaats van wat de data zegt.

7.

Frequentie: de frequentie geeft aan hoe vaak de KPI gemeten dient te worden. Geadviseerd wordt om onderscheid te maken tussen hoe vaak de score op de KPI gemeten wordt en hoe vaak er op gestuurd wordt. Hierdoor wordt voorkomen dat een overload van informatie het bijsturingsproces compliceert.

Vice versa verhindert een tekort aan metingen een effectieve bijsturing. Een organisatie kan er bijvoorbeeld voor kiezen om maandelijks bij te houden wat de klanttevredenheidsscore is, maar om pas iedere drie maanden de score op de KPI onder de loep te nemen en daar eventuele acties aan te koppelen.

‘Meten om te meten’ geeft echter vaak onrust en kost potentieel veel geld. Het advies is om metingen gelijk te stellen aan beslismomenten.

8.

Target: om er voor te zorgen dat een doel echt richting geeft aan een organisatie, dienen er normwaardes opgesteld te worden voor de KPI’s. Voor het opstellen van normwaardes is het waardevol om een (intern) benchmarkonderzoek te doen of om naar historisch behaalde resultaten te kijken, zodat u weet wat een zowel haalbare, als ambitieuze normwaarde is.

Voorbeeld Roof & Moonshots Een organisatie zet een moonshot in op het behalen van het grootste marktaandeel in Europa. Aan het einde van het jaar blijkt dat het alleen gelukt is om de grootste te worden in Nederland.

Wanneer diezelfde organisatie vaststelt de grootste van de provincie te worden en dit ook behaalt, spreekt u van een roofshot.

Duidelijk is welke doelstelling een beter effect heeft gehad.

9.

Eigenaar: De eigenaar is verantwoordelijk voor het opstellen van de doelstellingen van de KPI, en het in staat stellen van de organisatie deze doelstellingen te behalen.

10.

Te nemen acties: te nemen acties zijn potentiële maatregelen om de prestatie op een KPI te verbeteren wanneer onder de normwaarde wordt gescoord. Juist het plannen van deze acties geeft meer grip op de prestaties van de onderliggende processen.

Voorbeeld ‘KPI’s en actieplan’ smartphone fabikant Om de voortgang te meten over het verhogen van het marktaandeel, kan de volgende dashboard KPI worden opgesteld: • •

% extra marktaandeel door campagne % extra marktaandeel door campagne kan dan ook worden gezien als een draaiknop van de KPI ‘50% marktaandeel van smartphones’.

Vervolgens dient er een actieplan opgesteld te worden, met als uiteindelijke goal het realiseren van uw doelen. Een voorbeeldactie t.b.v. het verhogen van het marktaandeel: •

Vergroot het marktaandeel door een campagne uit te voeren waarmee 100.000 potentiële klanten worden bereikt (Peter Hendriks, 31-11-2018)

VALUE. | 23

STAP 3

Het actieplan In deze stap bepaalt het verantwoordelijke team gezamenlijk hoe de bedrijfsdoelen uit de strategie behaald gaan worden. Dit noemen we het actieplan. Deze zijn kwalitatief en geven invulling aan het behalen van de KPI’s.

Welke middelen zetten we het komende jaar in om de KPI’s te bereiken? Het is belangrijk dat gecheckt wordt of de opgestelde actieplannen u in staat stellen om goede scores op uw KPI’s te halen, en daarmee dus uw doelen te realiseren. Tevens is het belangrijk om selectief te zijn in het aantal plannen dat u opstelt: ‘less is more’.

STAP 4

Richt het dashboard en de bijstuurmogelijkheden in De volgende stap in de cyclus is het meten van de voortgang van het actieplan. De belangrijkste doelen worden namelijk door veel factoren en meerdere acties beïnvloed en lopen daardoor vaak nét wat achter in de tijd. Daarom kunt u vaak beter ook meten of u de juiste dingen aan het doen bent. Feitelijk meet u dan de voortgang op het actieplan. Dit zijn als het goed is allemaal handelings-KPI’s.

Voorbeeld Actieplan Om de gestelde doelen en bijbehorende KPI (marktaandeel) te halen, kan bijvoorbeeld de volgende ‘strategie‘ worden ingezet:

Deze kunnen worden gevisualiseerd in een dashboard. Daarnaast dienen er acties geformuleerd te worden. Het voorkomt de veel gestelde vraag: “Maar wat gaan jullie nu écht doen?”

In het actieplan worden de acties getoond die nodig zijn om de doelstellingen te behalen, zoals het daadwerkelijk opstellen van een marketingplan of het uitvoeren van een bepaalde campagne.

Behalen van een hoger marktaandeel door een marketingcampagne op te zetten gericht op het overstappen van de concurrent naar ons

Aan het einde van de periode (maand of een kwartaal), wordt beoordeeld of de doelen zijn behaald door het nalopen van de individuele KPI’s.

24 | VALUE.

VALUE. | 25

INTERVIEW

Ber t Voorbraak Bert Voorbraak is CIO bij de Raad voor Rechtsbijstand. Supply Value heeft hem geïnterviewd over zijn kijk op IT, de CIO-office en zijn rol als CIO om de veranderingen waar de Raad voor Rechtsbijstand voor staat vorm te geven. Bert heeft een rijk verleden in de IT, opgedaan bij onder andere Philips, de Belastingdienst, Fortis, Universiteit en Hogeschool van Amsterdam en UWV. De Raad voor Rechtsbijstand is een Zelfstandig Bestuurs Orgaan (ZBO) onder het Ministerie van Justitie en Veiligheid. Zij is belast met de uitvoering van de Wet op rechtsbijstand

26 | VALUE.

Raad voor Rechtsbijstand

(Wrb), de Wet beëdigde tolken en vertalers (Wbtv) en de Wet schuldsanering natuurlijk persoon (Wsnp).

Dit doet ‘de Raad’ in opdracht van de minister. Een mooie maatschappelijke organisatie die redelijk onbekend is binnen Nederland.

Je bent bij de Raad voor Rechtsbijstand zo’n driekwart jaar geleden gestart om een aantal veranderingen door te voeren. Voor welke veranderingen staat de Raad voor Rechtsbijstand op dit moment?

Het huidige stelsel van de wet op Rechtsbijstand is al wat ouder.

Een van de grote pijnpunten die hier nu naar boven komen is de salariëring van de sociale advocatuur ten opzichte van de commerciële advocatuur. De minister en het departement hebben de ambitie om minder geld uit te geven aan ‘het systeem’, zodat er meer geld overblijft om aan de advocaten te betalen.

Dat heet in ons jargon een stelselvernieuwing. We zullen de komende jaren zien dat we te maken krijgen met een aantal vernieuwingen die we moeten gaan doorvoeren. Daarnaast staan we ook intern voor een grote verandering. We hebben onlangs

groepen komen. De CIO-office en de IM-organisatie zoals wij dat noemen, moeten hier meer een faciliterende rol in spelen.

We krijgen daar nu al de eerste mooie signalen van. De collega’s in de dienstverleningskolom hadden tot op heden of nog geen telefoon, of sterk verouderde modellen. In voorgaande jaren zou IM gezegd hebben: “U bent in 2021 aan de beurt”, maar nu kloppen collega’s aan bij de “facilitator IM” om dit probleem op te lossen en een nieuwe telefoon te krijgen. Daarmee zie je dat die lead en sturing aan het verplaatsen is.

We zetten datagericht werken als integraal onderdeel in de organisatie neer, dat kan je niet bij één organisatieonderdeel neerleggen.”

Hoe komt het gebruik van data terug in deze hervorming? Is data een belangrijke asset?

een nieuwe organisatiestructuur doorgevoerd. De oude organisatiestructuur was diffuus geworden, het was niet altijd meer duidelijk wie waar van was. Dit hebben we met een reorganisatieplan opnieuw opgeschreven waarmee taken en verantwoordelijkheden verduidelijkt zijn.

Welke rol speelt IT in deze veranderingen?

Een belangrijke verandering die staat te gebeuren binnen de Raad voor Rechtsbijstand is het oude applicatie-landschap dat vernieuwd moet worden. De eerste stappen zijn hierin gezet door de Wsnp (Wet Schuldsanering Natuurlijk Persoon) en de Wbtv (Wet Beëdigde Tolken en Vertalers) te vernieuwen.

Maar het grootste gedeelte van het IT-landschap van de Raad voor Rechtsbijstand (80%) is het landschap waar de Wet op de Rechtsbijstand op draait. Dat wordt de komende jaren ook vernieuwd, want met dit systeem kun je de vernieuwing van het stelsel niet meer aan. De uitdaging waar we in deze verandering voor staan is dat het vervangen van dit landschap veel geld gaat kosten. In een situatie waarin de details van het nieuwe stelsel van Rechtsbijstand nog niet helemaal duidelijk zijn. Dus in dat politieke spel probeer je toch kleine stukjes van je landschap te vernieuwen.

Je hebt het over een nieuwe organisatiestructuur, Hoe wordt de CIOoffice daarin gepositioneerd? Welke rol speelt zij in deze veranderingen?

De lead- en business-sturing moet veel meer vanuit de klant-

Naast een nieuwe organisatiestructuur en nieuw IT-landschap behoort ook het gebruik van data tot een van onze uitdagingen. We hebben ontzettend veel data, maar we doen er nog te weinig mee.

We zetten daarom datagericht werken als integraal onderdeel in de organisatie neer, dat kan je niet bij één organisatieonderdeel neerleggen. Vanuit bedrijfsvoering dient deze data beschikbaar en kwalitatief goed te zijn. De dienstverlening dient op haar beurt er op toe te zien dat de data ook gebruikt wordt. Deze data kan gebruikt worden om te voorspellen wat het doorvoeren van een verandering zal gaan betekenen en speelt als dusdanig een belangrijk spel in Strategie en Beleid. Dus in het kader van de stelselvernieuwing is dat een heel belangrijk onderdeel. Daarnaast is het wederom aan de IM-afdeling om de facilitator rol hier in te pakken, zodat onze collega’s van dienstverlening of strategie en beleid de informatie die zij nodig hebben uit de beschikbare data kunnen halen. Het is aan IM dat de data goed is en mocht er behoefte zijn aan andere data dan is het aan IM om andere data te ontsluiten die nodig is.

Wat betekenen deze veranderingen voor jouw rol?

We zijn nu vooral bezig met het hervormingsplan, ‘hoe ziet de IM-afdeling van de toekomst eruit.’ Daarnaast ben ik bezig met een collega van strategie en beleid om het plan omtrent datagericht werken opgestart te krijgen. Ik probeer bovendien innovatie op gang te krijgen zodat we als organisatie mee kunnen op nieuwe technologieën zoals Cloud, AI of Machine Learning.

Je hebt het over nieuwe technologieën; hoe zie jij de toekomst van de ICT- of IMorganisatie voor je?

We zien dat het tempo van veranderen en het tempo waarin nieuwe technologieën over ons heen vallen fors toeneemt. Dit is denk

VALUE. | 27

ik niet overal al voelbaar, maar alles zal toch op een manier mobiel worden, in de Cloud terecht gaan komen. We zullen veel meer met AI of Machine Learning te maken gaan krijgen. Dit zijn allemaal onderwerpen die misschien niet binnen de Raad voor Rechtsbijstand nu spelen, maar waar we wel mee geconfronteerd zullen worden. Ik denk dus dat we als Raad voor Rechtsbijstand veel meer een ­ moderniseringsslag gaan maken waarbij we meer naar dit soort technieken gaan kijken. Als je ziet wat er nu gebeurt onder druk van het thuiswerken, praten we op een andere manier over telefonie, we praten op een andere manier over vergaderen, een werkplek of elkaar ontmoeten. Je ziet daardoor nu de eerste verschijnselen waarin we mee moeten met die grote vernieuwingen.

Vernieuwingen die tegelijkertijd ook hele mooie kansen bieden.

Onze uitdaging gaat erin zitten om deze vernieuwingen goed te bekijken (zowel de voordelen als ook de aandachtspunten) en dan heel goed en breed te implementeren in onze organisatie.

de die vanuit Informatievoorziening en vanuit mijn persoonlijke rol en ambitie als CIO in zal komen te zitten; en dat is een Raadbrede rol. Dat zie ik ook in het stelsel van Rechtsbijstand gebeuren, waarin we in een ecosysteem met veel partners zitten; het juridisch loket, de Rechtspraak of de NOvA (Nederlandse Orde van Advocaten) bijvoorbeeld. Dit zijn allemaal partners die samenwerken en deze systemen zijn niet per se gekoppeld op technologisch vlak, maar veel meer op het gebied van data.

Uiteindelijk zijn al die partijen als het goed is met één ding bezig en dat is dat de burger die het nodig heeft toegang tot het recht zal hebben.

Je dient te kijken naar wat je samen méér kan doen dan eenieder apart.“

Verwacht je daardoor in de toekomst ook veranderingen voor de rol van de CIO? Ik verwacht zeker een verandering. In de toekomst zal het toch minder gaan over systemen, veel meer over data en wat kan je met data. De focus zal daarmee veel meer op informatievoorziening komen te liggen. Uiteraard zitten daar ICT-systemen onder, maar op een bepaald moment zijn die er en zal het meer gaan om hoe informatie aan elkaar gekoppeld wordt, hoe data aan elkaar gekoppeld wordt, wat mag daarin wel en wat niet.

Je kan niet zomaar uit allerlei systemen waar je toegang tot hebt zijnde intern dan wel extern allerlei gegevens aan elkaar koppelen. Kortom, de rol is heel erg aan het veranderen van ICT en applicaties naar informatie en data; daar zit vooral de waar-

Wat wil jij je CIO-collega’s meegeven?

Ik denk dat de komende jaren erg gaat om kennisdelen en organisaties in een ecosysteem laten samenwerken. Zeker in de publieke wereld. Wij zijn geen concurrenten maar partners. Dat betekent dat je vanuit een IV-functie ook geen concurrent moet spelen naar je collega’s toe. Je dient hierin te kijken naar wat

Als je met de hele keten zo’n instelling hebt dan behartig je het belang van het ecosysteem in plaats van alleen de Raad voor Rechtsbijstand, dan zijn we goed bezig.”

28 | VALUE.

je samen méér kunt doen dan eenieder apart. Als voorbeeld heb ik bij het UWV een mooi vraagstuk meegemaakt waarin we samen met 2 partners een vraagstuk hebben opgepakt die geen van ons drieën apart had kunnen oppakken. Zo kijk ik wel erg naar de toekomst: Waarom zou ik dingen willen uitvinden wanneer mijn collega al een oplossing heeft. Het totaal moet sluiten in plaats van dat iedereen met hetzelfde bezig is. Ik zie dat alle partijen, ook binnen het ministerie van Justitie en Veiligheid, met hetzelfde bezig zijn: we zijn allemaal bezig met de Cloud en met Het Nieuwe Werken. Ik snap de drive dat je zelf het stuur in handen wilt hebben, maar tegelijkertijd is het ook een verspilling van energie dat je allemaal hetzelfde aan het bedenken bent. Deel deze kennis en informatie met elkaar, doe het samen. Probeer op basis van best practices elkaar op die manier verder te helpen. Ik denk daarom dat de toekomst veel meer in vormen van samenwerking zit. Niet alleen binnen de overheidswereld, maar ik probeer ook heel erg de verbinding met onderwijs en onderzoek voor elkaar te krijgen. Ik kom uit een onderwijsinstelling en wil graag veel meer het gesprek met hen aangaan.

Hoe spelen ketenpartners hier een rol in?

Daar geldt hetzelfde voor. Ik probeer nu met Het Jurisch Loket te kijken hoe we via techniek data aan elkaar kunnen koppelen zodat we samen verder komen. Ik vind het voor een burger niet uit te leggen dat hij bij het Juridisch Loket dezelfde vragen gesteld krijgt als bij ons waar hij vlak daarna terechtkomt. Hoe zorgen we dat we daar samen één lijn in trekken.

Hoe zorg je dat de belangen van de verschillende partners in de keten op elkaar aansluiten in plaats van dat er tegengestelde belangen spelen?

Dat is zeker een issue. Je ziet dat individuele organisaties echt nog te gemakkelijk vanuit hun eigen pilaar denken. Er heerst niet altijd het idee van samen kom je verder. Ik probeer hier in ieder geval het hogere doel altijd voor ogen te houden. Ik ben er primair voor de Raad voor Rechtsbijstand, maar wel op een manier dat ik er ook ben voor het rechtssysteem van de burger als totaal, om dat toegankelijk te maken. Het mooiste is natuurlijk als dit in elkaars verlengde ligt. Maar als dat een keer niet zo is, zou je wellicht moeten besluiten dat iets voor de burger belangrijker is, het individuele belang dan wel eens moet wijken. Als je met de hele keten zo’n instelling hebt dan behartig je het belang van het ecosysteem in plaats van alleen de Raad voor Rechtsbijstand, dan zijn we goed bezig. En goed voorbeeld doet uiteraard goed volgen.

VALUE. | 29

“Het is ontzettend moeilijk om data te genereren welke volledig objectief is. Het is dus belangrijk om je bewust te zijn van de subjectiviteit.”

- RENÉE VAN POPPEL

30 | VALUE.

VALUE. | 31

RESEARCH

Dashboarding door middel van storytelling Dashboards effectiever maken?

CreĂŤer een lopend verhaal door middel van storytelling

32 | VALUE.

Datagedreven besluitvorming Data wordt steeds belangrijker voor organisaties. Zowel publieke als private organisaties baseren zelfs hun besluitvorming op data. Feiten verdringen het onderbuikgevoel dus naar de achtergrond, en niet zonder succes. Uit onderzoek blijkt dat datagedreven besluitvorming de productiviteit en winstgevendheid van organisaties sterk verbetert (McAfee, Brynjolfsson, Davenport, Patil, & Barton, 2012). Ook zijn er positieve verbanden gevonden tussen datagedreven besluitvorming en het rendement op het eigen vermogen, het rendement op activa, het gebruik van activa en de marktwaarde van organisaties (Brynjolffson, Hitt, & Kim, 2011). De combinatie van de alsmaar groeiende beschikbaarheid en variëteit van data en de ontwikkeling van algoritmes, is de grootste drijfveer achter datagedreven besluitvorming (Provost & Fawcett, 2013). Naar verwachting zullen deze

Datagedreven besluitvorming verhoogt de productiviteit en winstgevendheid van organisaties. Bedrijven die behoren tot de top 33% in het gebruik van datagedreven besluitvorming zijn 5% meer winstgevend en 6% productiever.” – McAfee et al. (2012)

ontwikkelingen nog verder versnellen in de nabije toekomst. De vraag is dus niet óf uw organisatie de besluitvorming moet baseren op data, maar hoe dit het beste kan worden gedaan. Dit whitepaper helpt u meer houvast te krijgen bij de inrichting van datagedreven besluitvorming en zo de productiviteit en winstgevendheid van uw organisatie te verhogen!

De Big Data Analytics Lifecycle (zie Figuur 1) beschrijft het gehele proces van datagedreven besluitvorming. Eerst moet de inhoud van het vraagstuk duidelijk worden. Als dit duidelijk is moet er worden gekeken welke data nodig is om de besluitvorming met betrekking tot dit vraagstuk te ondersteunen.

Vervolgens moet deze data worden gevonden, bewerkt en geanalyseerd. Hierna wordt de data gevisualiseerd zodat belangrijke data op een zo duidelijk mogelijke manier wordt gepresenteerd. Beslissers kunnen deze data tenslotte gebruiken ter ondersteuning van hun besluitvorming. Een mogelijke vervolgstap op deze lifecycle is implementatie. De veranderingen die een bepaalde beslissing met zich meebrengt moeten binnen de organisatie worden geïmplementeerd.

Evaluatie van het vraagstuk

Identificatie van de benodigde data

Het verkrijgen en filteren van de benodigde data

Data-extractie

Data-extractie

Analyse van de data

Data-aggregatie

Data-validatie en opschoning

Gebruik van de analyse resultaten

Figuur 1: De Big Data Analytics Lifecycle van Erl, Buhler, en Khattak (2016).

VALUE. | 33

Datagedreven besluitvorming kan effectiever worden door (enkele van) deze stappen te verbeteren. Het onderzoek van Supply Value dat in deze whitepaper wordt beschreven, richt zich specifiek op de datavisualisatie stap, waarin data op een zo duidelijk mogelijke manier wordt gepresenteerd aan beslissers. Data is vaak slecht gestructureerd en complex. Datavisualisaties helpen gebruikers hier mee om te gaan (Keller & Tergan, 2005). Hierdoor wordt het menselijk perceptueel verwerkingssysteem efficiënter gebruikt (Speier & Morris, 2003). Veel organisaties visualiseren data door gebruik te maken van dashboards. Datagedreven besluitvorming kan dus worden verbeterd door deze dashboards effectiever te maken.

Datavisualisaties ondersteunen datagedreven besluitvorming door te zorgen dat het menselijk perceptueel verwerkings­ systeem efficiënter wordt gebruikt.” – Keller en Tergan (2005) Effectiviteit van dashboards

Dashboard design best practices

Wat wordt precies bedoeld met ‘effectief’ in de context van datavisualisaties? Meerdere wetenschappers hebben onderzoek gedaan naar een goed meetinstrument voor de effectiviteit van datavisualisaties waardoor verschillende meetinstrumenten ontwikkeld zijn (Anderson et al., 2011; Huang, Eades, & Hong, 2009; Robertson, Fernandez, Fisher, Lee, & Stasko, 2008). Een duidelijke overeenkomst tussen de meeste van deze meetinstrumenten is dat ze de cognitieve belasting van mensen meten. Een veelgebruikt meetinstrument is ontwikkeld door Huang et al. (2009). Zij meten cognitieve belasting als een combinatie van mentale inspanning, taak voltooiingstijd, en precisie. Dus, de effectiviteit van datavisualisaties wordt gemeten door ‘de precisie waarmee informatie wordt gecommuniceerd aan gebruikers door de datavisualisatie, gecompenseerd met de tijd en de mentale inspanning die het gebruikers kost om deze informatie te ontvangen’.

Er is veel onderzoek gedaan naar manieren om de effectiviteit van dashboards te verhogen. In Tabel 1 wordt een overzicht van de veelvoorkomende best practices voor dashboard inrichting weergegeven. Door deze best practices mee te nemen in het inrichten van dashboards, zal het makkelijker worden voor gebruikers van het dashboard om informatie uit het dashboard in zich op te nemen. Het is voor managers en dashboard designers dus aan te raden om allereerst te controleren of hun dashboards voldoen aan deze design best practices.

De effectiviteit van datavisualisaties wordt gemeten als een combinatie van mentale inspanning, taak voltooiingstijd, en precisie.

Doordat deze variabelen allemaal op een andere schaal worden gemeten, moeten antwoorden eerst worden omgezet naar z-scores. Hierna kan met de volgende formule de effectiviteit van een datavisualisatie worden gemeten:

E=

Z mentale inspanning+Z taak voltooiingstijd+Z precisie

√3

34 | VALUE.

VALUE. | 35

TABEL 1 Design best practices voor dashboards

Best practice

Auteur

Maak gebruik van lichte en neutrale kleuren, omlijningen en navigatie. Grafieken en andere belangrijke informatie moet duidelijk naar voren komen door afwijkende kleuren te gebruiken. Kleuren binnen een grafiek moeten duidelijk verschillend zijn.

Malik (2005), Yu en ZhiYong (2013)

Voeg zo min mogelijk afleidende informatie zoals logo’s en andere branding toe.

Malik (2005)

Gebruik niet teveel grafieken: niet meer dan zes op een pagina (vier is optimaal).

Malik (2005)

Gebruik symmetrie voor de grafieken.

Malik (2005)

Zorg dat het dashboard op één scherm past zodat de gebruiker niet hoeft te scrollen.

Yu en ZhiYong (2013)

Maak gebruik van legenda’s.

Yu en ZhiYong (2013)

Personaliseer dashboards voor elke gebruikersgroep.

Few (2006)

Storytelling design elementen Een paar jaar geleden hebben Segel en Heer (2010) gesuggereerd dat het toevoegen van storytelling aan data visualisaties de effectiviteit van datavisualisaties positief beïnvloedt. Storytelling is het vertellen van feiten in de vorm van een verhaal (Eason, 1981). Het is al meerdere keren bewezen dat mensen feiten hierdoor makkelijker kunnen onthouden (Austin, 2010).

Andere voordelen van storytelling zijn onder andere een verbetering van concentratie, verbeelding, creativiteit, kritisch denken en luisteren (Duveskog, Tedre, Sedano, & Sutinen, 2012; Woodhouse, 2008).

Door storytelling toe te voegen aan datavisualisaties wordt de effectiviteit van deze datavisualisaties verhoogd. – Segel en Heer (2010)

36 | VALUE.

Met storytelling design elementen kan storytelling worden toegevoegd in dashboards. Segel en Heer (2010) classificeren storytelling design elementen in visuele tactieken en structuur tactieken. Visuele tactieken zijn visuele mechanismen die het verhaal ondersteunen. Deze zijn weer onderverdeeld in a) visuele structurering, b) accentuering en c) overgangsbegeleiding.

Structuur tactieken zijn niet-visuele mechanismen die het verhaal ondersteunen. Ook deze zijn opgedeeld in drie onderdelen: a) ordenen, b) interactiviteit en c) berichtgeving. Hullman en Diakopoulos (2011) hebben het onderzoek van Segel en Heer (2010) uitgebreid en hebben nog twee extra storytelling design elementen gevonden, namelijk herhaling en individualisatie. Tabel 2 toont een overzicht van alle storytelling design elementen, opgedeeld in visuele tactieken en structuur tactieken.

TABEL 2 Storytelling design elementen Type Beschrijving

Technieken

Visuele structurering • Laat de structuur van het verhaal zien en toont de positie in de totale visualisatie • Consistentie en een voortgangstracker

Accentuering • Trek de aandacht naar specifieke onderdelen van de visualisatie • Close-ups, beweging en inzoomen Visuele tactieken zijn visuele mechanismen die het verhaal ondersteunen.

Overgangsbegeleiding • Ondersteun de gebruiker in de overgang van de ene naar de andere visualisatie • Animaties en objecten die in elkaar overgaan

Ordenen • Aangeven in welke volgorde de gebruiker visualisaties moet bekijken • Pijlen, nummering en volgordes van grafieken

Interactiviteit • Manipuleren van visualisaties • Filteren, zoeken, navigeren

Berichtgeving • Communiceren van extra informatie aan de gebruiker • Samenvatting, introductietekst, extra informatie

Structuur tactieken ondersteunen het verhaal met niet-visuele mechanismen.

Herhaling • Benadrukken van het belang van bepaalde visualisaties door middel van herhaling • Identieke labels, termen, visualisaties of kleuren

Individualisatie • Personaliseren van visualisaties • Filteren, tweede persoon enkelvoud gebruiken

VALUE. | 37

38 | VALUE.

Situationele uitzonderlijkheid

Domeinkennis

Het toevoegen van storytelling design elementen aan dashboards

Visuele tactieken

Hypothese 2

Hypothese 3

Hypothese 1B Hypothese 1A Hypothese 1C

Effectiviteit van dashboards

Structuur tactieken

Figuur 2: Het conceptueel model van het onderzoek.

Het effect van de toevoeging van storytelling design elementen op de effectiviteit van dashboards is gemeten door vier verschillende manipulaties te maken van een dashboard met behulp van Power BI: 1.

2.

3.

4.

Een dashboard zonder storytelling design elementen; Een dashboard met alleen visuele tactieken; Een dashboard met alleen structuur tactieken; Een dashboard met zowel visuele tactieken als structuur tactieken.

Deze dashboards zijn toegevoegd aan een online enquête. Respondenten werd random een van de manipulaties getoond. Met deze enquête werd onder andere ook de effectiviteit van het dashboard (aan de hand van precisie, mentale inspanning en taak voltooiingstijd), de domeinkennis en de situationele uitzonderlijkheid gemeten.

In totaal hebben 401 personen de enquête geopend. Vervolgens zijn de respondenten die minder dan 75% van de vragen beantwoord hadden verwijderd uit de database. Ook mensen die korter dan 20 seconden of langer dan 10 minuten naar het dashboard gekeken hebben zijn verwijderd. De uiteindelijke database bestaat uit antwoorden van 174 respondenten. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is ongeveer 29 jaar en ongeveer de helft heeft ervaring met dashboards.

VALUE. | 39

Geslacht respondenten

Opleidingsniveau

73 101

37 137

Man Vrouw

Dashboard in moedertaal

56 118

Praktisch opgeleid Theoretisch opgeleid (HBO / WO)

Dashboard ingevuld in moedertaal Dashboard niet ingevuld in moedertaal

Figuur 3: Het geslacht van de verdeling van

Figuur 4: Opleidingsniveau van de respon-

Figuur 5: De verdeling van het aantal respon-

de respondenten.

denten in de database.

denten dat het dashboard in hun moedertaal heeft gezien en de mensen die het dashboard niet in hun moedertaal heeft gezien.

Met behulp van statistische testen (ANCOVA en lineaire regressie) zijn het verschil in effectiviteit tussen de vier verschillende manipulaties en de effecten van domeinkennis en situationele uitzonderlijkheid berekend. De belangrijkste resultaten zijn: •

•

•

•

•

•

Het toevoegen van visuele tactieken maakt dashboards effectiever (p-value = .007); Het toevoegen van structuur tactieken maakt dashboards effectiever (p-value = .018); Het toevoegen van zowel visuele tactieken als structuur tactieken maakt dashboards effectiever (p-value = .015); Er is geen significant verschil in de effectiviteit van het dashboard met alleen visuele tactieken, het dashboard met alleen structuur tactieken, of het dashboard met zowel visuele als structuur tactieken.

Allen zijn wel effectiever dan het dashboard zonder storytelling design elementen; Domeinkennis kan niet worden gezien als een moderator op de relatie tussen het toevoegen van storytelling design elementen aan dasboards en de effectiviteit van deze dashboards. Dit betekent dat domeinkennis geen bewezen invloed heeft op het nut van storytelling design elementen in dashboards; Situationele uitzonderlijkheid maakt de relatie tussen het toevoegen van storytelling design ele- menten aan dasboards en de effectiviteit van deze dashboards sterker.

40 | VALUE.

Naast de meting van de verschillen tussen de manipulaties met betrekking tot de effectiviteit, zijn ook de verschillen op alle componenten van effectiviteit los gemeten. Het blijkt dat het toevoegen van storytelling design elementen vooral invloed heeft op de precisie waarmee dashboard gebruikers informatie uit het dashboard halen. Mentale inspanning en taak voltooiingstijd nemen wel af doordat er storytelling design elementen toegevoegd worden aan dashboards, maar dit effect is niet significant.

Aanbevelingen Naar aanleiding van de resultaten kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan. Deze zijn onderverdeeld in aanbevelingen voor dashboard designers en aanbevelingen voor software ontwikkelaars. Allereerst de aanbevelingen voor dashboard designers: • Gebruik storytelling design elementen. Dit zal vooral

de effectiviteit van het dashboard verhogen als het

belangrijk is dat dashboard gebruikers meer en preciezer

informatie uit het dashboard halen. Als het belangrijker

wordt gevonden dat dashboard gebruikers minder mentale

inspanning leveren of dat ze het dashboard sneller kunnen

overzien, zal het toevoegen van storytelling design ele menten wel enig effect hebben maar dit effect zal beperkt

zijn. Omdat het toevoegen van storytelling design elemen ten aan dashboards tijd kost, is het belangrijk dit in over

weging te nemen en dus van te voren na te vragen wat

effectiviteit voor de doelgroep betekent.

• Maak onderscheid tussen het toevoegen van visuele tactie ken en structuur tactieken. Omdat er geen groot verschil is

in effectiviteit tussen het toevoegen van alleen visuele ta ctieken of alleen structuur tactieken en het toevoegen van

beide tactieken in een dashboard, is het wellicht effectiever

om een van beide toe te voegen. Hierbij suggereren we

dat het effectiever is om visuele tactieken toe te voegen als

het dashboard uitgebreid is (d.w.z. uit veel visualisaties be staat). Deze tactieken helpen namelijk om soepel van de

ene naar de andere visualisatie te navigeren en om de be langrijkste informatie uit een uitgebreid dashboard te ac centueren. Als het belangrijker is dat alle informatie in de tail wordt gecommuniceerd aan de dashboardgebruiker, is

het effectiever om structuur tactieken toe te voegen. Door

het toevoegen van deze tactieken krijgen gebruikers na melijk extra informatie en wordt hun aandacht voor het

dashboard versterkt.

• Voeg zeker storytelling design elementen toe in uitzonder lijke situaties. De reden hiervoor is dat de waarde van infor matie stijgt als er onzekerheid is. In een uitzonderlijke situ atie zal de gebruiker van een dashboard veel onzekerheid

voelen omdat hij/zij nog nooit in een gelijkwaardige situ atie is geweest. Extra informatie en ondersteuning, die

wordt gegeven door de storytelling design elementen, is

dan dus waardevoller. Wanneer dashboards dus alleen uit zonderlijke situaties (signalen, alarmen, etc.) tonen is het

des te belangrijker om storytelling design elementen toe te voegen.

VALUE. | 41

42 | VALUE.

VALUE. | 43

CASE

Operationeel verbeteren vanuit de keten Begin 2018 was de implementatie van de Noord/Zuidlijn in Amsterdam in volle gang. Op de nieuwe Amsterdamse metrolijn, die Amsterdam Noord met Amsterdam Zuid zou gaan verbinden, werd druk getest en geoefend. De introductiedatum van 22 juli 2018 kwam namelijk snel dichterbij. Het gehele Amsterdamse openbaarvervoersysteem werkte samen om de metrolijn operationeel te krijgen. Vanuit de vervoerder GVB en de eigenaar van de infrastructuur, dienst Metro en Tram van de gemeente Amsterdam (MeT), ontstond de behoefte om vanuit één integraal perspectief naar de implementatie van de Noord/Zuidlijn te kijken en op die manier te borgen dat de operationele prestaties vanaf dag één goed zouden zijn. De consultants van Supply Value hielpen GVB met het inrichten van operationeel presteren op de Noord/ Zuidlijn. Daarbij maakten zij gebruik van het Supply Value prestatiemanagement-model.

44 | VALUE.

Proces identificatie en KPI-selectie

KPI-ontwerp, samenhang en documentatie

KPI-rapportage en visualisatie

De juiste KPI’s kiezen De eerste stappen werden door GVB en MeT gezet door een goede set aan KPI’s af te spreken met de opdrachtgever, in dit geval de Vervoerregio Amsterdam. Hierbij werd gekeken naar KPI’s in het onderhouden van stations, infrastructuur en systemen, maar ook naar KPI’s in het betrouwbaar rijden van een dienstregeling.

Inzicht vanuit data Vervolgens gingen ze in april 2018 verder door bottom up vanuit de data en de werkvloer naar de operationele prestaties van de Noord/Zuidlijn te kijken. Deze data vanuit de systemen werd handmatig verrijkt met alle andere data die beschikbaar was in de keten, zoals dagverslagen van de verkeersleiding, monteursverslagen, meldingen van machinisten en technische data vanuit het spoor en de metro’s zelf. Door gebruik van alle databronnen kregen we week na week, op basis van feiten en daadwerkelijke gebeurtenissen, een steeds beter beeld waar bottlenecks in het onderhoud en de uitvoering lagen.

De keten aan tafel Tegelijkertijd werd een taxatieoverleg gestart om met de gehele keten integraal naar deze bottlenecks te kijken en de juiste maatregelen te starten om ze weg te nemen. Alle betrokken ketenpartners, zoals rijdend materieel, infrastructuur, personeel, verkeersleiding en het beveiligingssysteem, werkten samen om deze data op waarde te schatten. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat bepaalde bottlenecks bij de inzet van bestuurders maar tijdelijk waren door beperkingen in verband met opleidingen. Of dat bepaalde type storingen na een update van het beveiligingssysteem niet voor zouden komen. Door alle storingen integraal met de gehele keten te behandelen ontstond er ook een

Data collectie en interpretatie

Prestatiefeedback en actie

steeds beter inzicht in hoe andere ketenpartners de effecten van storingen konden mitigeren, of zelfs helemaal voorkomen.

Op deze manier konden de leden van het taxatieoverleg een solide advies geven in de prioritering en vormgeving van verbetermaatregelen én konden ze sturen op het effect van die maatregelen.

Gezamenlijk bijsturen De grootste uitdager van het programma implementatie Noord/ Zuidlijn was tijd. De deadline van 22 juli 2018 moest gehaald worden. Supply Value organiseerde daarom in samenwerking met GVB een daily standup met het programmamanagement en het lijnmanagement van alle ketenpartners om flexibel te zijn en snel te kunnen bijsturen. Onder andere het op data gebaseerde advies van het taxatieoverleg en de flexibiliteit van de daily standup stelde de organisatie in staat om een bewuste keuze te maken om verbetermaatregelen al dan niet te nemen en snel resultaat te boeken.

Een succesvolle start van de Noord/Zuidlijn En met succes, alle betrokken partijen stonden opgesteld voor de grote opening op zondag 22 juli. Sterker nog, de Noord/Zuidlijn presteerde beter dan alle andere nieuwe metrolijnen die GVB ooit heeft geïntroduceerd. Uitval bleef de eerste weken ruim onder de één procent en er waren nauwelijks grote verstoringen op de lijn. Voor alle betrokken partijen was de introductie een groot succes. Na de invoering van het operationeel verbeteren op de Noord/Zuidlijn is GVB de aanpak voor operationeel presteren aan het uitrollen op alle metro- en tramlijnen.

VALUE. | 45

INTERVIEW

Manuela

van Es &

Richard

Lennartz UBR/HIS

46 | VALUE.

UBR|HIS is een inkoop uitvoeringscentrum voor zes departementen binnen het Rijk. Manuela is senior inkoopadviseur bij UBR|HIS en Richard is daar directeur. Zij bouwen een inkoopecosysteem en geloven erin dat juist ruimte geven aan zowel medewerkers als partners zorgt dat iedereen daardoor groeit en bloeit.

Je kunt niet echt spreken van één visie van de Rijksoverheid op inkoop. Hoe zorg je toch voor gezamenlijkheid?

Richard: Er is niet één visie van ‘de Rijksoverheid’ op de inkoop.

De Rijksoverheid beschrijft wat zij met inkoop wil bereiken, dat gaat onder andere over Social Return, MVI en innovatie. De manier waarop wij het inkoopvak invullen is de visie van de mensen die bij de HIS werken en die kan verschillen van hoe andere inkooporganisaties van de Rijksoverheid werken.

Als je blijft geven, dan krijg je vanzelf wat terug.”

Wat wij proberen uit te dragen is dat we denken als een ecosysteem, waarin je met z’n allen groeit en bloeit. Dat doe je samen en nooit ten koste van anderen. We moeten elkaar helpen en versterken, oog voor elkaar hebben zonder daar zelf per se beter van te worden. Dat betekent ook dat je iets durft te doen ten gunste van een ander, wat soms ten koste van jezelf gaat.

‘Wij’ is op een aantal niveaus namelijk ‘wij van het Rijk’, maar hetzelfde geldt ook voor onze marktpartijen. Wij moeten hen iets gunnen en zij moeten ons iets gunnen.

Manuela: Ik zie dat hetzelfde. Wat we graag willen is maatschappelijke impact creëren. Maar je hebt daarnaast ook gewoon een taak om de markt te laten draaien zoals die nu doet. We hebben de taak om het MKB te stimuleren en ZZP’ers een kans te geven.

Maar ook om innovatieve manieren toe te passen in de manier waarop we inkopen, zodat we steeds meer de oplossingen over laten aan de markt en zij hun innovativiteit kwijt kunnen.

Richard: We zijn meer een verlengstuk om beleidsdoelstellingen te realiseren dan een orgaan die tegen de laagste prijs alles uit

de markt moet halen. Dat kan nog weleens tegenstrijdig zijn, want een opdrachtgever wil wel het beste uit de markt voor de laagste prijs. Wij zijn er om te zorgen dat er balans is.

Je geeft aan dat je hier wel een balans in zoekt. In hoeverre gaan jullie op de stoel van de opdrachtgever zitten om toch die beleidsdoelstellingen scherper te krijgen?

Manuela: Het is niet echt op de stoel zitten, maar wel het creëren van bewustzijn dat wij als overheid een doel te realiseren hebben en dat het niet alleen gaat om zo weinig mogelijk geld uitgeven voor het budget van jouw afdeling. Het gebeurt wel steeds vaker dat we in gesprek gaan met klanten en aangeven waar we voor staan als overheid.

Richard: En we werken dan op twee niveaus. Enerzijds helpen we natuurlijk de opdrachtgever bij de uitvoering van inkoop, maar anderzijds helpen we ook mee het systeem zo te ontwerpen dat het de prikkels op de goede plekken terecht laat komen.

VALUE. | 47

Wat wij proberen uit te dragen is dat we denken als een ecosysteem, waarin je met z’n allen groeit en bloeit.

Dat doe je samen en nooit ten koste van anderen.”

En dat ecosysteem, dat klinkt heel erg mooi, maar als je de enige bent is het gevaar dat je schreeuwend in de woestijn staat. Hoe proberen jullie dat te voorkomen?

Richard: Volgens mij is het een kwestie van blijven uitstralen, uitdragen en heel consequent te zijn. Het zit hem er dan met name in dat je niet de fout maakt om een soort rekensommetje te maken; dat je drie keer iets gegeven hebt en nog niets hebt teruggekregen, dus ik stop er maar mee. Een voorbeeld is de leerstoel die wij voor elkaar hebben gekregen, dat was in mijn eentje nooit gelukt. Ik ben met twee pagina’s onder de arm langs de organisaties gegaan die ook zo denken, al die organisaties hebben gezegd bij te dragen terwijl ze er niets zichtbaars voor terugkrijgen. Dus voor mij is het een kwestie van het voorbeeld blijven uitdragen. Als je blijft geven, dan krijg je vanzelf wat terug.

48 | VALUE.

Manuela: Ja, we zijn heel erg voor openheid en transparantie.

Zolang we het mogen delen dan doen we dat. En andersom proberen we dat ook. De wijze waarop ons MT daar in zit geeft je veel vrijheid in je werk. Dat maakt dat je steeds meer ‘out of the box’ kunt gaan denken en risico durft te nemen. Als je het maar goed overwogen hebt. Dat vind ik wel een heel fijn uitgangspunt.

Maakt dat je werk dan ook leuker, makkelijker en beter?

Manuela: Ja zeker. Een voorbeeld daarvan is de aanbesteding in 10 dagen die we met jullie (Supply Value) hebben gedaan.

Dat vind ik een leukere manier van werken dan heel erg binnen de lijntjes kleuren omdat dat nu eenmaal zo moet. Het heeft bij mij wel even geduurd voor ik dat een plek kon geven, maar het maakt je vak wel echt leuker en brengt mooie oplossingen met zich mee.

Richard: Ik vind het wel mooi hoe Manuela dat zegt, “het duurde even voor ik dat voelde”. Het is goed je te beseffen dat je dus niet opeens op deze manier kan werken maar dat dat tijd en dus ook doorzettingsvermogen nodig heeft.

Hoe creëren jullie zo’n cultuur van risicovol of niet-risicomijdend zijn?

Richard: Toen ik medio 2016 bij de HIS kwam heerste er een cultuur dat je alles moest afdekken. Ik wilde dit anders doen. Ik ben namelijk van mening dat je veel meer bereikt wanneer je de ruimte geeft aan de markt dan wanneer je alles dicht tim-

mert. Een kort geding was ongeveer het ergste wat je kon overkomen, dat stimuleert mensen om risicomijdend te blijven. Dus ik ben dat anders gaan aanpakken: Als je voor de rechter komt omdat je grenzen hebt opgezocht dan krijg je een fles wijn. Die krijg je en plein public en voor de uitspraak, want het is heel makkelijk om een fles wijn te geven als je al gewonnen hebt.

Op het departement dachten ze dat er een gek bij de HIS zat die een kort geding stimuleerde. Dat is niet het geval, ik stimuleer alleen om grenzen op te zoeken. Het heeft acht maanden geduurd voordat de eerste fles wijn werd uitgedeeld. Als je echt kijkt hoe vaak we rechtszaken hebben, zijn dat er bijna geen.

Als ze er al zijn, dan hadden we ze niet kunnen voorkomen.

Een sterke mening maakt je niet per se een sterker persoon, dat laat je alleen maar stilstaan.”

Manuela: 2016 was wat dat betreft echt een keerpunt. Richard heeft een heel andere managementstijl dan anderen voor hem hadden. In de ambtenarij word je op een bepaalde manier opgevoed, enigszins vastgeroest. Richard heeft mij in ieder geval in een andere modus gekregen, ik ging meer vooruit kijken, innoveren en anders denken over sommige zaken.

Hoe zien jullie de toekomst van de inkooporganisatie voor je?

Manuela: Ik denk dat we steeds meer gaan digitaliseren. We zijn bezig met dataopslag en hoe we beter in data kunnen voorzien om te sturen en bijsturen. IT kan ons helpen met het genereren van betere inkoopinformatie en het beter bedienen van onze afnemers. Het kan het wat simpelere werk uit handen nemen zodat wij ons kunnen richten op het maatwerk. Dat zag je bijvoorbeeld ook bij de 10-daagse aanbesteding. Toen waren we veel meer gefocust op één klus en dan zie je hoe snel zo’n strategie tot stand komt. Als je de aanbesteding uitspreidt over meerdere maanden gaat er uiteindelijk veel meer tijd en informatie in verloren. Door hetzelfde te doen in minder tijd, is er ruimte om mensen anders in te zetten en meer kwaliteit voor de klant te leveren. Hiermee maken we klanten blijer, maar we worden er zelf ook blijer van. Hoe we dit soort innovatieve manieren van werken binnen de HIS gaan toepassen is best een uitdaging. Ik zie daarin wel een soort innovatie-team opkomen bij de HIS.

teries zelf afgesloten. Waar wij in kunnen helpen is om als ecosysteem (met onze departementen, financieel dienstencentrum en leveranciers) deze data gezamenlijk te ontsluiten en daar iets moois van te maken. Dit is best complex, maar de eerste stappen zijn gezet. Wij kijken daarbij ook al naar Open source data. De Belastingdienst is daar bijvoorbeeld al heel ver in. Ze kunnen met een druk op de knop zien wat de bewegingen in de markt zijn en wat bijvoorbeeld het betaalgedrag is. Ik denk dat we daar wel verder in gaan komen de komende jaren. We gaan vooral veel moderne technieken toepassen zoals we dat nu ook al doen; kortere trajecten, meer agile en daar komen inderdaad ook systemen ons bij helpen.

Om het af te sluiten: consistent zijn, de waarde waar jullie in geloven blijven uitstralen en uiteindelijk de samenwerking vooral opzoeken. Is dat een goede samenvatting?

Richard: Absoluut. Het lijkt zo heel gaaf hè, alsof we elke drie jaar heel gave rocket science plannen maken. We weten dat die langetermijnplannen op zichzelf het verschil niet gaan maken.

Het verschil zit hem in die honderden beslissingen die iedereen elke dag neemt. Door die beslissingen zorg je dat je vooruitkomt, daarmee maak je het verschil.

Wat zouden jullie de inkoopcollega’s in het land mee willen geven?

Manuela: Om te kunnen groeien moet je loslaten. Meningen zijn er om bijgesteld te worden door overtuigingen. Sta daarvoor open, alleen dan groei je. Een sterke mening maakt je niet per se een sterker persoon, dat laat je alleen maar stilstaan.

Durf jezelf dus maar als een draaikont op te stellen.”

Richard: Durf te denken en handelen in het gezamenlijk belang in plaats van je eigen belang. Zoals Manuela al aangaf dat dat tijd nodig heeft, dat geldt voor mij ook heel erg. Vroeger was het echt heel duidelijk dat ik een mening had en mijn houding was: mij overtuig je niet van wat anders. Blijkbaar moet je wat jaren op de teller hebben om je graag te laten overtuigen. Als mensen mij dan een draaikont vinden, dat mag je vinden maar ik heb mijn mening bijgesteld. Vroeger zou ik dat heel erg hebben gevonden. Durf jezelf dus maar als een draaikont op te stellen.

Richard: Een deel van onze organisatie is al voorbereid op meer digitalisering. Zo worden er al een aantal jaren geen vaste mensen meer aangenomen op contractbeheer. Overigens is veel data helemaal niet van ons. Betalingen gaan bijvoorbeeld over de financiële systemen en veel contracten zijn nog bij de minis-

VALUE. | 49

FROM OUR EXPERTS

VIJF PRAKTISCHE TIPS OM EEN VERANDERING ECHT TE LATEN SLAGEN Je hoort het overal, projecten die een verandering door moeten voeren maar toch vertragen of zelfs meerdere keren opnieuw gestart worden. Veranderen blijkt voor alle organisaties ontzettend moeilijk. Verandermanagement is daarmee echt een vak apart. Supply Value deelt graag met u haar vijf praktische tips die zij toe blijft passen en steeds weer succesvol blijken.

05

01

Realiseer een dynamische aanpak

Communiceer de “WHY”

04 Ga doeltreffend om met weerstand

VIJF SUCCESFACTOREN VOOR EEN GESLAAGDE EN DUURZAME VERANDERING

03 Creëer toekomstige leiders

50 | VALUE.

02 Waarborg een breed draagvlak

16%

2,5%

16%

veranderingsbereid

innovators

early adopters

Uit onderzoek is gebleken dat ca. 16% van de mensen heel erg veranderingsbereid is. Hiervan zit het bij 2,5% van de mensen “in hun bloed” en zien zij het als hun passie, dit zijn de ‘innovators’. Daarnaast is er nog een groep van ca. 16% die het leuk vindt wat de ‘innovators’ doen en als zij het een goed plan vinden willen ze ook meteen meedoen, deze groep noemen we de ‘early adopters’. Door deze groep mee te krijgen wordt het makkelijker om de rest van de groep mee te krijgen in de beoogde verandering.

VALUE. | 51

01. Communiceer het einddoel, ga specifiek in op de “why” en borg een gezamenlijke visie Het is belangrijk om de medewerkers te raken en duidelijk naar voren te brengen “waarom” een verandering belangrijk is. Voor de motivatie van medewerkers is het van belang dat u niet alleen ingaat op “wat ze nu weer anders moeten gaan doen” maar ook aangeeft wat het positieve effect is en waarom dit goed is.

02. Waarborg een breed draagvlak op alle niveaus in de organisatie

16% veranderingsbereid

2,5% innovators

16%

Naast het intrinsiek motiveren van de medewerkers om hen in de “meewerkstand” te krijgen voor de verandering is het ook belangrijk om voldoende draagvlak in de organisatie te hebben. Draagvlak dient er voldoende te zijn op alle niveaus in de organisatie. Van het topmanagement tot aan de lijnmanagers en de groep medewerkers die met de verandering gaat werken. Zeker de helft van het topmanagement is nodig om de verandering stand te doen houden of tot stand te laten komen. Door de juiste mensen binnen de organisatie aan te stellen is het vier keer waarschijnlijker dat de beoogde verandering slaagt. Dit tonen onze recente projecten en breed onderzoek aan.

Om voldoende draagvlak voor de verandering te hebben is het nodig dat de juiste mensen o.a. voldoen aan voldoende mandaat, expertise en geloofwaardigheid.

Uit onderzoek is gebleken dat ca. 16% van de mensen heel erg veranderingsbereid is.

Hiervan zit het bij 2,5% van de mensen “in hun bloed” en zien zij het als hun passie, dit zijn de ‘innovators’. Daarnaast is er nog een groep van ca. 16% die het leuk vindt wat de ‘innovators’ doen en als zij het een goed plan vinden willen ze ook meteen meedoen, deze groep noemen we de ‘early adopters’. Door deze groep mee te krijgen wordt het makkelijker om de rest van de groep mee te krijgen in de beoogde verandering.

early adopters

03. Zet de medewerkers die met de verandering gaan werken vanaf het begin in hun kracht Buiten het feit dat er draagvlak moet zijn voor de verandering zal ook de continuïteit na de implementatie moeten worden gewaarborgd. Medewerkers die met de verandering moeten gaan werken kunnen in hun kracht worden gezet door als leider aangesteld te worden. Om duurzaam resultaat te waarborgen is het creëren van eigenaarschap bij deze medewerkers essentieel. Dit kunt u bijvoorbeeld doen door deze medewerkers vooraf te trainen in de gevraagde capaciteiten bij de nieuwe situatie na de verandering (bijvoorbeeld met opleidingen en/of cursussen). Daarnaast kunnen zij ook fungeren als aanspreekpunt voor de medewerkers. Door “toekomstige leiders” aan te stellen is het 4,1 keer waarschijnlijker dat de verandering slaagt.

52 | VALUE.

04. Herken weerstand en ga hier op een passende en doeltreffende manier mee om Wat u ook doet als organisatie, u zult toch nog te maken krijgen met weerstand. Deze weerstand komt vaak van specifieke medewerkers, met elk zijn of haar persoonlijke eigenschappen. Er zijn mensen met grote ego’s, medewerkers met veel wantrouwen die sceptisch tegenover een verandering staan en individuen die onverschillig ten opzichte van de verandering staan. Voor elk van deze individuen is een gepersonaliseerde aanpak nodig. De scepticus met veel wantrouwen in de verandering kan bijvoorbeeld apart worden genomen en bevraagd worden over zijn zorgen. Indien hij/zij zich serieus genomen voelt en u tot een gezamenlijke visie op de verandering bent gekomen zult u merken dat ook zij dragers van de verandering worden.

05. Creëer een omgeving met een dynamische veranderaanpak Een verandering opzetten en in vastgestelde fases uitvoeren is niet meer van deze tijd. De “waterval methode” is verleden tijd en het “agile werken” is in veel organisaties al onderdeel van de cultuur. Om ook gedurende een verandering als organisatie bestand te zijn tegen (externe) ontwikkelingen wordt een dynamische veranderaanpak aanbevolen. Door feedbackloops van (top)management tot uitvoerende medewerkers in te richten kunt u de organisatie in staat stellen om te blijven leren en verbeteren. Het inrichten van goede communicatielijnen om te monitoren hoe de verandering gaat is hiervoor essentieel. Uitgaande van de voortgang en het beoogde resultaat kan een andere veranderaanpak worden gekozen.

feedbackloops

VALUE. | 53

FROM OUR EXPERTS

Serious Gaming U bent nooit te oud om te leren en te spelen. Spelenderwijs leren over bijvoorbeeld de strategische richting van uw bedrijf is een manier om medewerkers in de organisatie, te betrekken, inzichten te geven en daarnaast is het ook een leuke manier om een band op te bouwen. Een spelende manier van kennisoverdracht en besluitvorming wordt ‘serious gaming’ genoemd.

Een simulatie van de werkelijkheid, waar de spelers in een vertrouwde, veilige en uitdagende omgeving een rol spelen waar zij nog niet mee in aanraking zijn gekomen.

De simulatie heeft een positieve invloed op het creëren van inzichten en het lerend vermogen van de speler. Het opdoen van inzichten en kennis kan bijdragen aan verbeterde communicatie, maatregelen, oplos-

Situaties waarin serious gaming een oplossing biedt Serious gaming kan in verscheidene situaties gebruikt worden en toegevoegde waarde leveren. Een duidelijk voorbeeld hiervan is wanneer u te maken hebt met terugkerende problemen en de traditionele manier van oplossen niet lijkt te werken. Een serious game kan in dit geval een muur doorbreken. Doordat spelers tijdens een game actief betrokken worden is het lerend vermogen vele malen hoger dan bij een gewone training of toespraak van een directeur of manager. Het stelt deelnemers van de game in staat om uit hun gebruikelijke omgeving te stappen en vanuit een nieuwe invalshoek naar de situatie te kijken. Daarbij geeft het spelen van een game de spelers het vertrouwen dat zij de situatie in het echt ook onder controle hebben.

Hieronder wordt omschreven voor welke doeleinden een serious game goed tot zijn recht komt.

singen, samenwerking en nog veel meer.

Deze voordelen leveren daarom op de lange termijn ook resultaat op het gebied van bijvoorbeeld geld.

In dit artikel gaan wij in op de analoge versie van het maken van een serious game.

We leggen aan de hand van voorbeelden uit wat serious gaming voor uw organisatie, team of vereniging kan betekenen.

Liever downloaden?

Scan bovenstaande QR-code en download geheel vrijblijvend de gehele whitepaper.

54 | VALUE.

VERKENNEND: Een game met een verkennend doel ondersteunt in het ontwikkelen van maatregelen, het maken van toekomstscenario’s en het verkrijgen van inzichten in bijvoorbeeld verbanden die optreden.

Mede door het genereren van inzichten kunnen creatieve oplossingen tot stand komen.

De hoofdvraag van een game zou kunnen zijn “Hoe ziet een duurzame publieke ruimte er in 2040 uit?” In het spel kunt u maatregelen treffen om een duurzamere ruimte neer te zetten, waarbij punten toegekend worden op het gebied van people, planet en profit.

Door het spelen van een dergelijk spel wordt op een creatieve manier inzicht verkregen in welke combinatie van maatregelen het meest profijt opleveren.

TOETSEND: Met een toetsend doeleinde kan een simulatie gemaakt worden waarbij getoetst wordt of bij de bedachte oplossing of strategie wel de gewenste prestatie geleverd wordt en of er geen invloedrijke zaken vergeten zijn.

Bijvoorbeeld: Het simuleren van de werking van een nieuw systeem.

TIP: Het is aantrekkelijk om de game vooral leuk te maken, maar men moet er ook echt iets van leren. Anders gaat de aandacht verloren van het leerdoel.

VALUE. | 55

Een andere mogelijkheid kan zijn dat een proces in kaart wordt gebracht waarbij de deelnemers in dit proces, ofwel de spelers, het proces gaan spelen en evalueren en zo inzicht krijgen in welke processtappen verbeterd kunnen worden. Deze aanpak verschilt van de traditionele manier van het ‘mappen’ van een proces, omdat deelnemers zelf gaan meemaken waar de bottlenecks in hun proces zitten. Hierdoor zal er ook sneller een “verbetermentaliteit” ontstaan.

COMMUNICATIE: Wanneer een serious game met het doel communicatie wordt toegepast wordt een situatie geschetst die opgelost moet worden. Vaak zit hier een samenwerkings­ element in waardoor men met elkaar moet communiceren maar elkaar ook beter gaat begrijpen.

Voorbeeld: Patiënten in een ziekenhuis moeten zonder nerveus of gefrustreerd te worden door verschillende specialisten geïnformeerd worden. Laat een aantal artsen, verpleegkundigen of baliemedewerkers dit spelen zodat zij gaan inzien wat zij van elkaar nodig hebben en hoe bepaalde zaken op de patiënt overkomen. Zij zullen in het dagelijks leven eerder zaken gaan herkennen die verbeterd kunnen worden.

ANDERS: Andere doeleinden in een game zouden kunnen zijn: training, ontwikkelen van soft skills of werving en selectie. Natuurlijk kan een game ook een combinatie van bovenstaande doeleinden omvatten.

Wat is nodig voor een serious game?

1. Doel van de game Voordat een game gemaakt of gekocht gaat worden is het be-

56 | VALUE.

langrijk om te weten aan welk doel de game moet bijdragen.

Uiteraard klinkt het al snel aantrekkelijk om een game te spelen, maar de game moet daadwerkelijk iets bijdragen aan het oplossen van een probleem en iets ontwikkelen in de vorm van nieuwe kennis. Daarnaast is het een mooi voordeel als de game leuk is, dan is het meteen aantrekkelijker voor deelnemers om er tijd en energie in te steken.

2. Draagvlak Niet onbelangrijk is het draagvlak binnen de organisatie. Dat spreekt wellicht voor zich, maar zeker als u de game zelf wilt maken of op maat laat maken is het belangrijk dat u daar een sponsor voor hebt. Deze sponsor kan namelijk ook helpen om de game meer te laten leven binnen het bedrijf. Men kijkt er naar uit en is er graag onderdeel van. Met één sponsor bent u er uiteraard nog niet, zorg dat met zoveel mogelijk mensen binnen het bedrijf hierover gesproken wordt, zij kunnen ook tips of nieuwe inzichten meegeven.

3. Tijd Ook kan het maken van een game tijdrovend zijn. Vooraf moet onderzoek gedaan worden en de game moet worden gevalideerd. Er moet dus worden getest of het bijvoorbeeld wel de juiste inzichten levert en de goede discussies losmaakt die bijdragen aan het doel. Er mogen natuurlijk geen fouten aangeleerd worden, want dit kan risico’s met zich meebrengen. Kortom, voor het ontwikkelen van de game moet genoeg capaciteit vrijgemaakt worden.

Daarnaast is de tijdspanne belangrijk. Zorg ervoor dat er genoeg tijd is om de game te ontwikkelen voordat de game ingezet wordt om het gewenste doel te bereiken. Een goede planning voorafgaand aan het ontwikkelen kan het risico om niet op tijd een goed ontwikkelde game klaar te hebben staan

verkleinen. Ga in het kader van de planning bij het maken van een game zeker uit van een ontwikkelperiode van drie tot zes maanden wanneer een klein team hier ongeveer één dag per week aan kan besteden. Omdat veel stakeholders nodig zijn bij de ontwikkeling van een game zien we in de praktijk dat een fulltime inzet niet realistisch is.

Waar moet rekening mee gehouden worden?

Een game kan simpel opgezet worden; van wat spelkaarten met alleen tekst, lego bouwwerken, tot treinrails van de kinderen, maar kan ook zo ver gaan als professioneel ontworpen (bord)spellen.

In principe kan elk leerdoel verwerkt worden in een spel, hoewel het ene leerdoel meer tijd, capaciteit en geld kost dan de ander. De enige afweging die u hierbij moet maken is of de ingezette tijd, capaciteit en geld voor het ontwikkelen van de game de opgeleverde kennis en inzichten waard is. Hierbij is het zeker van belang of de game in meerdere of geregeld herhalende situaties bruikbaar is. In veel gevallen is de terugverdientijd van een game zelfs positief, in geld en baten uitgedrukt. Bijvoorbeeld wanneer teams efficiënter met elkaar te werk gaan, het inwerktraject verkort wordt, minder fouten gemaakt worden in een proces of de mensen met de juiste competenties aangenomen worden door inzet van een serious game.

Tip: Gebruik delen van bestaande spellen of speelgoed om het spel op te bouwen.

Wees creatief.

Erg belangrijk is het bepalen van de groepsgrootte voordat de game wordt ontworpen. Het is natuurlijk bepalend of u een spel met 20 man of met 5 man gaat spelen. Sommige spellen kunnen worden opgeschaald, door bijvoorbeeld in teams te spelen in plaats van individuen tegen elkaar. Maar de spelelementen moeten wel groot en interessant genoeg blijven voor de grootte van de teams om een chaotisch spelverloop te voorkomen. lees op de volgende pagina verder over serious gaming.

VALUE. | 57

Stappenplan ontwikkeling game

58 | VALUE.

Stap 1: Doel bepalen De eerst stap in het ontwikkelen van een game is het bepalen van het doel van de game. Vraag uzelf en uw team steeds af of nieuwe toevoegingen bijdragen aan het doel. Hierdoor dwaalt u niet af van het leerdoel door alle creatieve en leuke ideeĂŤn die langzaam opkomen maar afwijkend zijn van het leerdoel.

Daarnaast wordt in de eerste stap de doelgroep bepaald. Stel daarbij ook de vraag welke kennis bij de doelgroep aanwezig is. De kennis gap tussen wat deelnemers nu al weten en waar zij na de game mee vertrekken, zal bepalend zijn voor het level van detail, de instructies en de uitleg die bij de game gegeven moet worden om het leerdoel te kunnen behalen.

Stap 2: Situatieschetsen Na het bepalen van het doel wordt in stap 2 onderzocht wat de werkelijke situatie is. Door middel van interviews, werkgroepen met mensen uit verschillende teams en bijvoorbeeld kijken in de keuken kan een situatieschets gemaakt worden.

Tip: Neem maximaal 25% van de werkelijke complexiteit, voor overzichtelijkheid van de game

Veelal zijn situatieschetsen heel complex. Daarom is het van belang de situatie te vereenvoudigen en het doel daarbij voor ogen te houden.

Stap 4: Realistisch weergeven Maak de spelelementen realistisch aan de werkelijkheid en denk er goed over na hoe u de spelelementen inzet. Zorg bijvoorbeeld dat wanneer een kanselement wordt verwerkt in het spel, zoals een dobbelsteen, dit ook overeenkomt met de werkelijkheid: is het echt zo random in de werkelijkheid, wat is het effect daarvan op de game? Bijvoorbeeld: met een dobbelsteen vaststellen of iemand ziek wordt of niet lijkt een vrij onrealistische benadering, maar neem hier ook de seizoensinvloeden in mee. Overweeg dus om dan een andere tool dan dobbelstenen te gebruiken waarmee u de benadering realistischer kan maken. Kaarten kunt u bijvoorbeeld ordenen, waardoor u dit soort variaties in kunt bouwen.

Stap 3: Complexiteit terugbrengen Zoals in voorgaande stap genoemd moet de werkelijke situatie vereenvoudigd worden. Een vuistregel hiervoor is: breng de omschreven situatie terug naar 25% van de werkelijke complexiteit. Vereenvoudig de situatie en flow die in de game gevolgd gaat worden.

Dit kan bijvoorbeeld door bepaalde teams of onderdelen bewust schrappen en buiten scope te plaatsen. Door het terugbrengen van de complexiteit zullen ‘onnodige’ details niet afleiden van het leerdoel, blijft het spel overzichtelijk en is de game in een schappelijke tijd, 30 tot 90 minuten, uit te spelen.

25%

30

90

Al snel wordt in de valkuil getrapt dat voor het gevoel de game te veel af gaat wijken van de werkelijkheid. Ervaring leert echter dat het toevoegen van extra complexiteit vaak geen meerwaarde toevoegt voor het behalen van het leerdoel. Benoem deze afwegingen ook wanneer de game aan deelnemers wordt geïntroduceerd, zodat hier tijdens het spelen van de game geen discussie over ontstaat.

Stap 5: Testen Een belangrijk onderdeel aan het einde van het ontwikkelingsproces is het testen van de game. De testgroep bestaat idealiter uit mensen die het spel in de toekomst niet hoeven te spelen en nog minimale kennis hebben van de game.

Op deze manier kan getest worden of de spelregels goed werken en het leerdoel in het spel goed overkomt met de verwachting. Op basis van deze test wordt de game verder verbeterd.

Stap 6: Meer testen Na één keer testen bent u er nog niet.

Nadat de eerste verbeteringen zijn doorgevoerd wordt opnieuw getest met een andere testgroep. Deze testgroep voldoet aan de kenmerken van de uiteindelijke deelnemers, weten nog niets van het spel af en zullen ook het uiteindelijke spel niet hoeven te spelen.

Evalueer na elke proef samen met de testgroep en vraag wat de volgende keer beter kan.

De testfase kan erg lang duren omdat het altijd beter lijkt te kunnen. Het is belangrijk hier een balans in te vinden, vaak zijn extra verbeteringen niet van dusdanig grote toegevoegde waarde dat het spel niet gespeeld kan worden of dat anders het doel niet bereikt wordt. Onthoud dat ook het testen allemaal tijd kost, wat invloed heeft op de business case.

Stap 7: Spelen maar!

De serious game is klaar, nu kan met de deelnemers waarvoor de game gemaakt is gespeeld worden. Belangrijk is dat u na elke game met de groep evalueert.

Daarna is het ook goed nog een evaluatie te houden met de werkgroep. Zo worden leerpunten steeds weer meegenomen.

Tip: Laat het spel na afloop niet zomaar in de kast verdwijnen en inventariseer of andere afdelingen er ook nog gebruik van kunnen maken!

Tip: Probeer geen perfectie na te streven door onnodig lang tests uit te voeren. De game kan altijd beter, wat zijn de toegevoegde waarden van de verbeteringen nog?

VALUE. | 59

60 | VALUE.

VALUE. | 61

INTERVIEW

René Coppoolse

Allinq

René Coppoolse is CIO bij Allinq. Allinq is de partner waar eigenaren van telecomnetwerken het volledige levenscyclus management van hun fysieke telecominfrastructuur beleggen. René vertelt over het belang van de klant op één zetten, de transitie naar SMART digital asset management, en het ambassadeurschap van CIO’s.

Je bent nu ruim 4 jaar CIO van Allinq. Ben je altijd in het IT-vakgebied werkzaam geweest?

Mijn achtergrond ligt echt op het telecomvlak. In Gent ben ik gepromoveerd op hoge snelheid geïntegreerde circuits voor telecomnetwerken. Daarna ben ik gelijk aan de slag gegaan bij kabel- en telecombedrijven. Als verantwoordelijke voor in eerste instantie de ontwikkeling en daarna het beheer, verschoven de werkzaamheden van puur telecom langzaam naar IT. Of dit nu om telefooncentrales, videoplatformen of software defined networking ging, het merendeel van de ontwikkelingen werd IT gerelateerd. Toen ook de BSS en OSS omgevingen onder mijn verantwoordelijkheid kwamen, ben ik vanzelf het IT-vakgebied ingerold.

1.

2.

3.

4.

5.

Klant op 1: tevredenheid verhogen om een sterkere, bredere samenwerking en dienstverlening te bouwen.

Juiste persoon op de juiste plek: goed opgeleide mensen om adequaat op de ontwikkelingen in de business te anticiperen.

Sterk verandervermogen: stimuleren van nieuwsgierigheid, teamgeest, samenwerking, ambitie en inlevingsvermogen; passend bij een markt die sterk aan verandering onderhevig is.

Verspilling op 0: toonaangevend in kwaliteit en productiviteit en daardoor gericht op het vinden van effectievere en efficiëntere werkwijzen.

Rendement voor omzet: rendement gaat voor omzetgroei om zo onze doelen te realiseren.

Wat is de visie van Allinq?

Vier jaar geleden ben ik bij Allinq aan boord gestapt als CIO; op het moment dat zij wilden transformeren van een traditioneel naar een digitaal gedreven bedrijf waarbij het proces centraal staat en IT een grotere rol krijgt. Het doel van Allinq is om in 2025 één van de top drie partners te zijn in de Benelux en Duitsland op het gebied van levenscyclusmanagement van telecominfrastructuur. Om dit te bereiken, sturen we komend jaar op vijf speerpunten:

62 | VALUE.

1

satiemogelijkheden te realiseren. Daarom kijken we samen met de klant hoe we het asset management kunnen optimaliseren: hoe kunnen we het verbruik optimaliseren, de levensduur verlengen en de TCO (Total Cost of Ownership) verlagen? Om dit zo goed mogelijk te doen, zetten we krachtig in op innovaties.

Daarmee gaan we ook meer naar SMART digital asset management.

CIO’s moeten meer ambassadeur zijn van IT, maar ontwikkelingen moeten vraaggestuurd vanuit de business komen.”

Meer richting SMART digital asset management. Betekent dat jullie verdergaan dan alleen de telecombranche?

Enerzijds is de visie van Allinq ‘klant op 1’, maar tegelijkertijd zeg je ook dat het proces en daarmee operational excellence meer centraal komt te staan. Hoe gaan deze twee uitgangspunten samen?

Wij geloven 100% in customer intimacy. Allereerst omdat dat is waar Allinq groot mee geworden is. Daarnaast is ons klantenbestand niet enorm groot. Wij werken voor bedrijven die telecominfrastructuur in eigendom hebben. Dat zijn er niet heel veel, in totaal een stuk of 40 in Nederland. Ook vinden er in de telecombranche regelmatig consolidaties plaats, denk bijvoorbeeld aan Vodafone-Ziggo. Als je dan onderscheidend wilt zijn, is de focus op customer intimacy erg belangrijk.

Vanuit operational excellence oogpunt – qua betrouwbaarheid en voorspelbaarheid van de processen – kunnen we nog beter voldoen aan de klantvraag. Als je de rol van partner op je wilt nemen, waarbij wij als regiepartner synergie over de werkpakketten moeten zien te vinden, dan gaan processen en operational excellence een veel grotere rol spelen. Customer intimacy staat nog steeds op olympisch niveau, maar operational excellence staat op een goede tweede plek.

Wat houdt customer intimacy voor jullie in?

De klant staat voor ons te allen tijde op nummer één. Als wij de klant kunnen ontzorgen en de regie hierin kunnen nemen, dan laten we dat zeker niet. De kern van wat Allinq doet is het levenscyclusmanagement van fysieke telecominfrastructuren.

Van specificatie, ontwerp, naar bouw, beheer, onderhoud en tenslotte ontmanteling. De opdracht die wij vanuit onze klanten meekrijgen is niet om simpelweg het bouw en beheer voor hen uit te voeren, maar juist ook om besparings- en optimali-

Nee, we doen dit nog steeds binnen de telecombranche.

In principe onderhouden wij op dit moment de assets al. De ontwikkeling die we nu doormaken is om dit beter te doen met behulp van digitale tools. Een voorbeeld waarbij digitale techniek een enorme rol speelt, is het bijhouden van data over de levenscyclus van zendmasten. Hoe verhangen deze, waar vindt roestvorming plaats. Zo kunnen we veel gerichter onderhoud uitvoeren. Natuurlijk krijgen we ook vanuit andere hoeken de vraag naar dit soort oplossingen, maar vooralsnog focussen we ons op de telecommarkt.

We hebben in het afgelopen jaar meer data verzameld dan in de historie van Allinq opgeteld. Het moeilijke daarin is dat het niet om onze eigen assets gaat: we hebben ze in beheer voor onze klanten. Dat is iets waar we alert op zijn. Er wordt nagedacht over welke informatie we vastleggen om in de toekomst in het algemeen beter asset management uit te voeren. Hierdoor blijven wij de partner die de klant ontzorgt en de regie kan nemen over de hele keten.

Als het gaat om SMART digital asset management, ziet u data dan als de belangrijkste asset?

Data kan enorm helpen om dingen slimmer, efficiënter en misschien ook leuker te maken. Maar met alleen data ben je er niet. Ik denk dat IT kennis van de eigen data en procesondersteunende systemen binnen alle afdelingen, naar de toekomst toe een belangrijke factor gaat worden voor elk bedrijf. Dat gaat bepalen hoe goed je data kunt gebruiken en wat je ermee kunt doen.

VALUE. | 63

Staat u als CIO als frontman van deze transitie?

Het is niet puur een IT-verandering. Ik ben van mening dat CIO’s meer ambassadeur moeten zijn van IT. Maar zo’n verandering als deze moet echt uit de business komen. Een goed voorbeeld hiervan is dat wij een aantal maanden geleden vanuit IT een plan opgesteld hebben om Microsoft Teams succesvol te lanceren en te laten gebruiken door de organisatie. Toen kwam corona en was er vanuit de business de wens en noodzaak om hier gebruik van te maken. Nu is het in korte tijd al geheel omarmd en kon het implementatieplan in de prullenbak. Zo moet en zal dat met meer ontwikkelingen gaan, dat het vraag gestuurd wordt vanuit de business.

Waarschijnlijk heeft niet iedereen uit de business het overzicht van wat er mogelijk is met IT. Hoe ziet u de rol van de CIO-office hierin?

Het onderzoeken van IT-ontwikkelingen en hoe je deze kunt inzetten blijft onderdeel van IT. Wij hebben business analisten aan boord die kijken wat nieuwe ontwikkelingen zijn, ook binnen onze ERP-pakketten. Op dit moment hebben we nog steeds traditioneel een dedicated IT-team per afdeling. We merken dat de mensen echt wel weten wat ze willen. Steeds vaker komen er oplossingen vanuit de business. Het wordt daarmee met name belangrijk dat je vanuit IT duidelijker de grenspaaltjes moet slaan ten aanzien van wat er mogelijk is.

Ik geloof er echt in dat je het uiteindelijk overleeft als je de klant op één zet. Dát is de toekomst.”

Heeft u het gevoel dat u hierin verder bent dan collega-CIO’s? Doordat jullie veel meer de business aan het roer laten?

We hebben als basis voor onze dienstverlening afgelopen jaar een volledige nieuwe IT omgeving geïmplementeerd die invulling geeft aan onze ambities. Hiermee worden onze core processen ondersteund en hebben we in één omgeving alle asset en workflow data beschikbaar. Op deze omgeving kunnen we relatief eenvoudig nieuwe wijzigingen implementeren danwel er nieuwe oplossingen aan koppelen. Hierdoor zitten we in de luxe positie om de business aan het roer te laten. We maken de juiste stappen, en ik heb het idee dat we op dit moment wel voorlopen op onze concullega’s maar dat kan elk moment veranderen. Met de huidige ontwikkelingen is dat natuurlijk nooit zeker en is het op elk moment mogelijk dat mensen je voorbij rennen. Leveranciers van apparatuur gaan ook steeds

64 | VALUE.

meer het beheer en onderhoud uitvoeren waarmee ze ook in onze markt komen.

‘Juiste persoon op de juiste plek’ en ‘sterk verandervermogen’ lijken HR gedreven speerpunten. Hoe kijkt u daar als CIO tegenaan?

Ten aanzien van de juiste persoon op de juiste plek, geloof ik er echt in dat IT alleen een governance rol heeft en daarmee een CIO office wordt. In de toekomst verwacht ik dat iedereen zelf zijn of haar IT kan managen, changes aanvraagt, issues kan oplossen, enzovoorts. Dat kan natuurlijk alleen als IT borgt dat de architectuur en governance goed staat. Vanuit onze toekomstvisie op het gebied van IT geven we dus onze eigen invulling aan deze speerpunten.

Een ander voorbeeld waardoor de juiste persoon op de juiste plek een totaal andere dimensie krijgt, is de ontwikkeling die wij nu doormaken met augmented reality. Hiermee kun je bijvoorbeeld een monteur – ook als hij of zij nog in opleiding is – het werkveld insturen en kan hij/zij via augmented reality precies zien om welke locatie en asset het gaat en hoe te handelen.

Op de achtergrond zijn de experts erbij betrokken, waardoor efficiënter en effectiever gebruik gemaakt kan worden van hun kennis en medewerkers ook breder inzetbaar zijn.

Verandervermogen is inderdaad een groot deel ‘mens’. Ik denk dat dit binnen elke organisatie het moeilijkste is en ligt meer in de HR kolom. Wel is het IT-werkveld natuurlijk enorm dynamisch en weten met name onze medewerkers wat het is om te veranderen en om veranderingen door te voeren. Ook daar kunnen we waar mogelijk als ambassadeurs optreden.

De ontwikkelingen die u noemt dragen ook bij aan jullie speerpunt ‘verspilling op 0’ . Zo ook bijvoorbeeld preventief onderhoud in plaats van correctief onderhoud. Hoe loopt zo’n proces?

Met data analyses krijgen we meer inzicht in de levenscycli van assets en op basis hiervan plannen we predictive maintenance.

Ook zetten we onder andere RPA en augmented reality in, met name om kosten te reduceren en steeds meer naar smart digital asset management te verplaatsen. Daarom zijn we alle technieken aan het bekijken die mogelijk helpen in het verlengen van de levensduur, het optimaliseren van verbruik en het verlagen van de TCO. Hierdoor helpen we onze klanten om zo efficiënt en effectief om te gaan met hun assets, waardoor weer geld vrijkomt voor investeringen in uitbreidingen en nieuwe werkpakketten.

Dat lijkt een lastig business model, minder omzet ontvangen terwijl je juist verbeteringen doorvoert.

De klant staat voor Allinq op één. En deze ontwikkelingen om-

trent het gebruik van data en predictive maintenance is wat het beste is voor de klant. Uiteindelijk betaalt dat zich terug.

Dat is misschien bijzonder, maar wel waar wij in geloven. Dat vind ik het mooie aan dit bedrijf en ik geloof er ook echt in dat je het uiteindelijk overleeft als je je klant op één zet. Dat is de toekomst.

Dit doen wij overigens in de hele keten. Allinq is een regie­ organisatie, dus we sturen veel onderaannemers aan. Dat zijn partijen die over het algemeen meer focussen op snel productie draaien. We zijn er fanatiek mee bezig om ook hoge kwaliteit te borgen en te verbeteren met onderaannemers. We willen onderaannemers aan ons binden die in hetzelfde geloven als wij.

Daarom stellen wij onze innovaties en ontwikkelingen ook ter beschikking aan onze onderaannemers. Zo proberen we ons ecosysteem uit te breiden.

Wij, vanuit IT, moeten de business begeleiden naar een toekomst waarbij zij zelf hun eigen IT kunnen onderhouden en beheren.”

Een ecosysteem om de eindklant zo goed mogelijk te bedienen dus. Hoe zie jij de verdere toekomst van IT en de rol van jouw CIO office hierin?

Ik denk dat je uiteindelijk toewerkt naar een goedwerkend ecosysteem, waarbij organisaties outsourcen wat niet fundamenteel is voor hun core business en IT een governance functie krijgt. Nieuwe generaties zijn steeds meer IT-minded, wat helpt in deze transitie.

Maar als je de huidige stand van zaken in Nederland bekijkt gaat dat op korte termijn nog niet lukken omdat we hier nog veel te maken hebben met legacy systemen. Enerzijds kijken we naar nieuwe ontwikkelingen, maar anderzijds wordt ook een stuk legacy ‘meegezeuld’. Hoe hou je dit in de lucht en implementeer je er de benodigde changes in? We zijn goed op weg, maar daardoor zal een ecosysteem zeker de komende jaren niet voor iedereen haalbaar zijn. Het gaat wel zeker die kant op.

Wat zou je nog mee willen geven aan anderen?

Het belangrijkste nu is het ambassadeurschap. IT wordt integraal onderdeel van de business. Wij, vanuit IT, moeten zorgdragen voor een goede governance. En de business begeleiden naar een toekomst waarbij zij zelf hun eigen IT kunnen onderhouden en beheren.

VALUE. | 65

FROM OUR EXPERTS

Wat kan RPA voor u betekenen?

Robotic Process Automation In een wereld waar computers steeds meer onderdeel worden van de maatschappij, gaan ze ook in toenemende mate werk overnemen. Omdat robots eigenlijk computers zijn die een bepaalde taak uitvoeren is Robotic Process Automation (RPA) een duidelijk voorbeeld van deze ontwikkeling. Wanneer goed geprogrammeerd kan het grote voordelen hebben en vele malen sneller en beter werken dan mensen kunnen. Het is een van de recente ontwikkelingen waarbij de nieuwste technologieën worden toegepast om de efficiëntie van processen te verhogen. Sterker nog, van het Supply Value IT Trendsonderzoek is dit misschien wel de meest laagdrempelige trend.

Supply Value CEO Menno van Drunen zegt hierover het volgende: ‘’RPA is redelijk onbekend, terwijl organisaties tegen lage investeringen veel baten kunnen realiseren. RPA is misschien minder hip maar zeker niet minder waardevol.’’ Ondanks de laagdrempelige toepasbaarheid geeft bijna 75% van de respondenten aan totaal onbekend of slechts enigszins bekend te zijn met RPA.

66 | VALUE.

Wat is ‘RPA’ Door middel van Robotic Process Automation kunnen menselijke handelingen binnen software applicaties worden nagebootst zonder dat de software zelf hiervoor hoeft te worden aangepast. De medewerker wordt ondersteund doordat repetitieve taken uit handen worden genomen door een script met multifunctionele macro’s gebaseerd op regels.

Er is dus sprake van een ‘software robot’ die inlogt op een systeem en de bewerking van de muis en het keyboard simuleert. In het algemeen is RPA daarom vooral geschikt voor processen met een hoog volume en een repeterend karakter. Denk bijvoorbeeld aan terugkerende administratieve handelingen, of het overtypen van gegevens tussen twee verschillende ICT-systemen. De robot kan hierbij volledig op de achtergrond of onder de controle van een medewerker acteren.

Neem call centers die zowel klantafhandeling als administratieve taken uitvoeren. De administratieve taken die gebaseerd zijn op regels en vaak repetitief van aard zijn kunnen worden vervangen door RPA. Veel voorkomende voorbeelden zijn het overtikken of corrigeren van klantgegevens, door bijvoorbeeld spaties en leestekens te verwijderen. Als klantgegevens op meerdere locaties staan kan een RPA-workflow toegang verkrijgen tot meerdere systemen (bijvoorbeeld een CRM of een ERP) om gegevens op te halen, zoals de bestelgeschiedenis of adresgegevens van een klant. Ook kunnen RPA-workflows automatisch bestellingen inschieten zodat de callcentermedewerker dit niet meer hoeft te doen.

Door deze processen via RPA te laten verlopen kunnen grote volumes 24 uur per dag verwerkt worden. Al met al kan op deze manier 70% van de administratieve callcenter activiteiten vervangen worden door RPA, zodat de medewerker zich kan focussen op het helpen van en waarde creëren voor de klant.

±75%

Bijna 75% van de respondenten geeft aan totaal onbekend of slechts enigszins bekend te zijn met Robotic Process Automation.”

RPA biedt organisaties de mogelijkheid om haar medewerkers zinvollere taken te laten vervullen. Door hen repeterende, vaak administratieve handelingen uit handen te nemen ontstaat de ruimte om de werkzaamheden zinvoller en uitdagender in te delen. Sceptici zeggen hierop dat er enkel banen zullen verdwijnen, maar buiten het verlichten van de administratieve last op medewerkers kan ook de kwaliteit van het werk verhoogd worden. Robots acteren op basis van door mensen bepaalde regels, en als deze regels goed zijn opgesteld verdwijnt de foutmarge. Daarnaast zijn de robots 24/7 beschikbaar om taken te verrichten en kunnen bepaalde werkzaamheden dus ook ’s nachts doorgaan. Dit biedt voordelen op piekmomenten omdat de robot een hoog volume werkzaamheden kan verrichten en vaak drie keer sneller werken dan een mens. Bedrijven als KPN lopen voorop in de toepassing van deze ontwikkeling, en hebben hiermee al grote efficiëntieslagen kunnen maken.

Trendontwikkeling Omdat RPA al redelijk volwassen is in de ontwikkeling is er geen grote hype meer rondom deze trend. Waarom is het dan toch een trend? Dat komt met name vanwege de almaar breder wordende toepasbaarheid en de laagdrempeligheid van de technologie. Omdat de technologie steeds toegankelijker wordt en er steeds meer mogelijkheden worden bedacht om RPA te gebruiken, groeit het gebruik nog steeds gestaag. De ontwikkeling en groei van de trend zit dus met name in het breder toepassen van de technologie en het vertrouwen hebben in de technologie.

VALUE. | 67

FROM OUR EXPERTS

Innovatiegericht inkopen De rol van inkoop in samenwerkingen met leveranciers Door de verandersnelheid van onze omgeving en de hevige concurrentie die daarmee gepaard gaat zijn bedrijven steeds vaker op zoek naar bronnen voor innovatie. Een veelbelovende manier om innovatie te bevorderen is door samenwerkingen met leveranciers aan te gaan. Leveranciers bezitten vaak specialistische kennis die kan bijdragen aan het innoverend vermogen van organisaties.

Daardoor wordt de rol van inkoop steeds belangrijker aangezien inkoop verantwoordelijk is voor het onderhouden van leveranciersrelaties. Het jaarlijkse inkooptrend onderzoek van Supply Value laat ook zien dat inkoop gedreven innovatie een belangrijk onderwerp is op de agenda’s van inkoopmanagers. Daarom is er verdergaand praktisch onderzoek verricht waarbij de volgende onderzoeksvraag centraal stond: “Hoe kan de inkoopfunctie invloed uitoefenen op samenwerkingen met leveranciers die moeten bijdragen aan innovatie?�

VALUE. | 69

Onderzoek

Dutch-Windmill model

De onderzoeksopzet bestond voor grote lijnen uit een literatuurstudie, interviews en een analyse met daaruit volgende conclusies. In de huidige literatuur is veel te vinden over de bijdrage van leveranciers aan het innoverend vermogen. Echter krijgt de rol van inkoop nog niet de aandacht die het verdient.

Organisaties kunnen baat hebben bij het classificeren van samenwerkingen die kunnen bijdragen aan innovatie, in het bijzonder om te weten hoe bepaalde samenwerkingen gemanaged moeten worden.

De categorieën bestaan uit een unieke samenstelling van dimensies en kunnen daarom van elkaar onderscheiden worden.

Deze dimensies van het ‘Dutch-Windmill’ model zijn: De financiële impact voor de inkopende partij, het leveringsrisico, de financiële impact voor de leverancier en de mate waarin de inkopende partij aantrekkelijk is voor de leverancier. Dit model is een uitbreiding van het ‘Kraljic’ model, omdat het ook de verhouding tot de leverancier meeneemt. Samenwerkingen worden vooral aangegaan wanneer inkopende partijen ook aantrekkelijk zijn voor leveranciers buiten financiële redenen.

Dit is vanzelfsprekend omdat inkopende partijen niet het risico willen lopen dat ze financieel uitgebuit worden. Daarnaast zijn er geen casussen die het ‘Bottleneck kwadrant’ representeren.

Uit voorgaand onderzoek blijkt dat dit te verklaren is omdat de relaties in deze categorie in de praktijk simpelweg minder voorkomen. In onderstaande illustratie is het ‘Dutch-Windmill’ model weergegeven en zijn de categorieën, waarvoor praktijkvoorbeelden zijn gevonden gevinkt. Voor de kruizen zijn geen voorbeelden gevonden en is het waarschijnlijk, dat samenwerkingen die tot innovatie moeten leiden, niet snel voorkomen.

Voor het vraagteken zijn ook geen voorbeelden gevonden, maar er is wel een kans dat ze voorkomen en niet gevonden zijn in dit onderzoek.

Door middel van een kwalitatief onderzoek zijn er acht interviews afgenomen met inkoopprofessionals van (High Tech) innovatieve bedrijven. Dit heeft geresulteerd in 16 verschillende casussen waarbij samenwerkingen met leveranciers hebben bijgedragen aan innovatie. De casussen zijn geclassificeerd en met elkaar vergeleken om antwoorden te vinden op de hoofdvraag van dit onderzoek. Dit onderzoek laat zien dat de geobserveerde casussen in het bijzonder in een aantal categorieën van het ‘Dutch-Windmill’ model voorkomt.

Figuur 1 - Categorieën van het Dutch Windmill model waarvoor praktijkvoorbeelden zijn gevonden.

70 | VALUE.

LEVERAGE

Buyers’ Financial Impact

X X

Strategic Core

Suppliers’ Financial Impact

Leverage

X X?

Strategic Development

STRATEGIC

Own Companies Attractiveness

ROUTINE

BOTTLENECK

Non-Critical

Supply Risk

Non-Critical Innovaties

Leverage Innovaties

Strategic Core Innovaties

Strategic Development Innovaties

Inkopers’ financiële impact

Laag

Hoog

Hoog

Hoog

Leveringsrisico

Laag

Laag

Hoog

Hoog

Leveranciers’ financiële impact

Hoog/Laag

Hoog/Laag

Hoog

Laag

Aantrekkelijkheid voor leverancier

Hoog

Hoog

Hoog

Hoog

Purchase Innovation Model Uit de analyse blijkt dat de casussen uit één en dezelfde categorie in de praktijk op een gelijkwaardige manier behandeld worden. Met de resultaten is het Purchase Innovation Model tot stand gekomen, dit model kan inkoop-professionals helpen met het herkennen van de categorie, het toepassen van succesfactoren en het voorkomen van knelpunten. Het Purchase Innovation Model is gevisualiseerd op de volgende pagina.

blauw gedrukt. Voor alle categorieën geldt bijvoorbeeld dat vertrouwen in de samenwerking en de leverancier de gelegenheid geven om ideeën voor innovatie aan te dragen belangrijke voorwaardes zijn voor innovatie. De onderstaande tabel geeft de categorieën weer met hun eigen unieke samenstelling van dimensies.

Het model is een overzicht van vier verschillende soorten innovaties die gevonden zijn in de praktijk. In het model zijn de unieke punten per categorie licht blauw gedrukt en de punten die in twee of meerdere categorieën voorkomen zijn donker

VALUE. | 71

SUPPLY VALUE ACADEMY Supply Value Academy helpt professionals met hun persoonlijke groei en ontwikkeling door het leveren van diverse trainingen, workshops, masterclasses en coachingstrajecten gericht op kennis, houding en gedrag. Onze opleidingen zijn doelgericht, interactief, pragmatisch en worden gegeven door professionele trainers met een gedegen theoretische basis en gebaseerd op vele jaren ervaring vanuit de praktijk.

Waarom kiezen voor de Supply Value Academy?

• Onze trainers nemen praktijkervaring mee van huidige en eerdere opdrachten bij klanten.

• 70% van onze klanten beoordeelt ons met een 9 of 10.

Gemiddeld scoren wij over de laatste drie jaar een 8,8.

• Onze trainers zijn doelgericht en pragmatisch en werken op interactieve wijze samen met de deelnemers van de training.

Onze Supply Value Academy altijd up-to-date Bent u benieuwd naar onze trainingen?

U kunt ze altijd terugvinden via de QR-code die hiernaast te zien is. Scan hem gemakkelijk met uw smartphone! www.supplyvalue.nl