INTERVIEW

Wendy van der Valk

NEVI hoogleraar Purchasing en Supply Chain Management aan de Tilburg University

Wendy van der Valk is NEVI hoogleraar Purchasing en Supply Chain Management aan de Tilburg University. Ze focust zich met name op contracteringsvraagstukken in complexe en langdurige relaties waarbij partijen samen tot een oplossing moeten komen bij onvoorziene problemen. Daarnaast doceert ze het vak Purchasing Management in de Master Supply Chain Management en is ze betrokken bij diverse taken in haar departement. Wendy vertelt over hoe vertrouwen en samenwerking in lange termijn contracten en een focus op waarde in plaats van kosten kan helpen de grote uitdagingen binnen onze maatschappij met elkaar op te lossen.

Kun je iets meer vertellen over het onderzoek wat je doet naar de complexiteit van lange termijn contracten?

De context voor mijn onderzoek betreft altijd langdurige samenwerkingen. Dan heb je te maken met projecten die een bepaalde complexiteit in zich hebben, zoals technologische complexiteit en innovatie. Je kunt dan op voorhand niet alles afdekken. Van oudsher was mijn mening dat er veel energie wordt gestopt in een contract, waarna het in de la verdwijnt en er niets meer mee wordt gedaan. Ik zie nu wel organisaties die actiever contract management gaan plegen, maar er zit wel veel variatie in hoe dat gebeurt. Dat varieert van het puur evalueren van prestatie indicatoren tot het zien van een contract als vertrekpunt. Vooral dat laatste vind ik belangrijk, het gebruiken van een contract als instrument om te leren en te verbeteren. In langere samenwerkingsrelaties en marktsituaties waar er weinig partijen zijn wordt niemand er beter van door puur te sturen op afspraken in het contract en de confrontatie daarin op te zoeken. Je moet met elkaar gaan bouwen.

We hebben immers een aantal opgaven als ‘BV’ Nederland, als Europa, als wereld. Denk bijvoorbeeld aan de klimaatdoelstellingen. Volgens mij kan geen enkele organisatie dat alleen, en wordt de samenwerking steeds belangrijker. Je moet door met elkaar, en ik denk dat dat erg

belangrijk is om een stukje kentering teweeg te brengen in de ‘BV’ Nederland, maar ook grootschaliger.

Dat klinkt als een shift van demand en control naar vertrouwen. Hoe zie jij dat?

Ja, en daar sta ik ook voor. We hebben een hele periode gehad waarbij aanbestedingsconcurrentie en prijsfocus heel dominant is geweest. Ik zou juist graag richting die waardediscussie gaan. En volgens mij heb je voor gezamenlijke waardecreatie ook een stukje vertrouwen nodig. Het is heel moeilijk samenwerken met iemand waarvan je weet dat die op iedere beweging let, overal kijkt of er nog wat centen vanaf kunnen, en bij ieder probleem teruggrijpt op het contract. In bepaalde segmenten zou je daarom meer met een waardebril moeten gaan kijken.

Dat contract moet er wel liggen, dat zijn de kaders, en je moet ook een stukje risico afdekken. Maar je moet samen zeggen, we moeten met elkaar door, we gaan het zo aanvliegen en op bepaalde punten in de tijd kijken we waar we moeten bijsturen. Dat zou wat mij betreft veel meer de rol van het contract moeten zijn: wat hadden we bedacht, hoe ziet het er nu uit in de praktijk, en wat betekent dat dan voor hoe we nu verder moeten met elkaar.

Dat contract moet er wel liggen, dat zijn de kaders, en je moet ook een stukje risico afdekken. Maar je moet samen zeggen, we moeten met elkaar door, we gaan het zo aanvliegen en op bepaalde punten in de tijd kijken we waar we moeten bijsturen.”

Je hebt onlangs een publicatie gedaan in de Deal: “Eerst waarde, dan kosten”. Heb je dat ook met die waardebril geschreven?

Ja, dat is met die waardebril geschreven. De crisis was toen net een tijdje op weg, dus we waren nog vers in de discussie. En je kunt deze discussie natuurlijk in elke sector voeren. Ik kijk bijvoorbeeld ook naar servitization-vraagstukken. Organisaties zijn daarin bezig met waardecreatie die niet altijd door inkopers of klanten op waarde wordt geschat. Dat maakt die innovatievere proposities moeilijker te slijten in de markt. Hetzelfde geldt voor duurzaamheid: organisaties moeten en willen daar nog niet voor betalen. Hoe ga je daar een verandering teweegbrengen? Vanuit het oogpunt van de klimaatdoelstellingen zou je juist moeten zeggen, ik heb het nog niet nodig, het kost wat meer, maar als organisatie hebben we een verantwoordelijkheid deze transitie op gang te brengen. Maar vanuit inkoopperspectief is dat erg lastig: daar ligt de focus toch nog vaak op P * Q.

Wat je hier schetst is eigenlijk het kijken naar een totale waardeketen en alle stakeholders daarin, niet alleen de shareholders. De incentives zitten echter nog op shareholder value. Bemoeilijkt dat de discussie?

Ja, dat herken ik wel. Soms heb je wel organisaties die bepaalde beweegrichtingen bepleiten, maar zie je in de onderliggende infrastructuur dat er buiten intrinsieke motivatie voor niemand een reden is om die verandering te bewerkstelligen. Je moet daar als organisatie volgens mij kritisch naar kijken: hoe richt ik de organisatie in om de doelen die wij belangrijk vinden te realiseren? Maar daarvoor moet eerst nog een stukje missie- en visieontwikkeling plaatsvinden. Vooral de overheid heeft hierin een voorbeeldrol: hoe vult zij haar sociaal-maatschappelijke rol in?

Dan heb je het bijna over normen- en waardenverandering. Hoe zouden we dat kunnen bereiken?

Ja, professioneel opdrachtgeverschap noem ik dat. Wat ervoor nodig is, is lastig concreet te beantwoorden. Volgens mij zitten we nu in een bewustwordingsfase. Een eerste stap is dan ook om met elkaar in gesprek te gaan en elkaar vragen te stellen. Dat betekent niet dat de benodigde verandering ook direct plaats gaat vinden, dat is een lang traject. Wellicht zouden we dat nog kunnen versnellen, maar ik kan nog niet zo goed inschatten wat daar de triggers voor zouden kunnen zijn.

Denk je dat corona daar een rol in speelt, of had deze discussie sowieso wel plaatsgevonden?

Ja, die had wel plaatsgevonden, maar ik denk op een magerder niveau en het had veel langer geduurd. Op de universiteit zijn we al jaren aan het praten over hybride en online onderwijs, en nu hebben we in een half jaar tijd een onlineprogramma opgezet. En dat is echt nog niet dezelfde kwaliteit als bij partijen die daar meer ervaren in zijn, of als ons traditionele programma. Maar onder druk worden dingen wel vloeibaar, en dat is wel de bijvangst van deze pandemie. Het is natuurlijk een grote ramp, maar laten we hopen dat het ook een waarschuwing is voor heel veel mensen om nog eens kritisch naar dingen te kijken. Het voelt voor mij wel als een soort kantelmoment.

Kan dit dan ook iets betekenen in de ontwikkeling naar het stakeholder-denken in plaats van shareholder-denken?

Ja, dat hoop ik. Ik hoop dat meer stakeholders zich zullen mobiliseren. Als ik even kijk naar duurzaamheid in de vroege jaren, was dat een ding van de NGO’s. Maar je ziet het nu ook veel meer in consumentengroepen, en dan komt het ook terug in de shareholder value. Elk stapje bewustzijn wat we met elkaar maken levert daarin een bijdrage. Het is natuurlijk veel makkelijker praten als het wel via die shareholder-route komt: dat is meteen heel zichtbaar. In bijvoorbeeld de logistieke dienstverlening gaat het om beschikbaarheid en betrouwbaarheid: daar wordt geld mee verdiend. Dus als je kunt laten zien dat duurzaamheid daar invloed op heeft, dan gaat het uiteindelijk wel werken. Je moet soms andere mechanismen verzinnen om te kunnen verkopen.

Het introspectieve denken van “ik moet als organisatie overleven” moet plaatsmaken voor “wij moeten als keten overleven”. Dat betekent dus ook dat je misschien samen kosten moet dragen en samen moet werken aan besparingsprogramma’s. Het is nu heel moeilijk en zwaar, maar straks kunnen we de taart weer gaan verdelen.”

Wij zien dat bij veel organisaties de focus nu juist ligt op geld en op mensen, en minder op duurzaamheid. Hoe zie jij dat?

Ik denk dat het heel logisch is gezien de situatie waar organisaties nu in zitten. Het is ook niet zo dat we niet over geld moeten praten, natuurlijk moeten we ook met elkaar scherp de discussie voeren en tot een goede prijsovereenkomst komen, maar wel vooral samen. Het introspectieve denken van “ik moet als organisatie overleven” moet plaatsmaken voor “wij moeten als keten overleven”. Dat betekent dus ook dat je misschien samen kosten moet dragen en samen moet werken aan besparingsprogramma’s. Het is nu heel moeilijk en zwaar, maar straks kunnen we de taart weer gaan verdelen. Maar dat kan alleen als we er allebei nog zijn, en het heeft daarbij geen zin om in isolatie je eigen hachje te gaan redden: zo zit de wereld niet meer in elkaar. Op het moment dat we nu de dingen goed neerzetten kunnen we daar op termijn profijt van hebben. En als we nu gaan schaven hebben we juist niet de mogelijkheden om de investeringen te doen die voor de lange termijn noodzakelijk zijn. Ik denk dat dat wel afhankelijk is van het investeringsvermogen van de brede keten, en dat dus niet alleen bij de opdrachtgever ligt. Hoe zie jij dat?

Dat klopt, je moet heel goed kijken naar waar die middelen zijn in de keten. Maar ook hier kan bijvoorbeeld de overheid weer een rol vervullen: indirect jagen die ook heel veel ketens aan. Het kan ook zijn dat organisaties door slim naar besparingen te kijken op het ene vlak, middelen vrij kunnen maken om investeringen te doen op een ander vlak. Maar wederom is dat iets wat samen moet, en niet in isolatie.

Nu het steeds meer gaat over netwerksamenwerking in plaats van ketensamenwerking wordt opdrachtgeverschap daarin ook steeds lastiger: er is meer sprake van ecosystemen. Hoe kijk jij daar tegenaan?

Klopt, dat is echt een lastige. Want wie is op welk moment opdrachtgever? Er is bijvoorbeeld in dienstverlening ook altijd wel sprake van een stukje coproductie, dus de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer wisselt nog wel eens. En dat maakt het lastig om dat heel scherp te krijgen. Ik ben er altijd van overtuigd dat partijen een leuke boterham willen verdienen en prettig met elkaar willen samenwerken. Dat lijken me niet zo moeilijke principes. Helaas zijn er toch altijd nog partijen die iets groter willen zijn, iets meer macht willen hebben of iets meer euro’s willen verdienen. En dat maakt het lastig. Daarom denk ik dat we niet meer naar welvaart moeten kijken, maar naar welzijn. En dan kan het ook wel met een paar euro’s minder. Er zit volgens mij een hele wereld te winnen in de manier waarop we daarnaar kijken.

Die gedachtegang is prachtig. Wat zou daar de eerste stap in zijn die we samen kunnen zetten?

Dat hangt er vanaf waar je je specifiek op wilt richten. Maar het begint met de discussie aangaan met elkaar, erover nadenken en bedenken hoe jij er invulling aan wilt geven. Voordat dat zich heeft bewerkstelligd in hoe we met elkaar zakendoen zal echt nog wel wat tijd kosten, maar het proberen dingen ter discussie te stellen en niet zomaar voor waar aan te nemen lijkt me de belangrijkste eerste stap. Verbeter de wereld, en begin bij jezelf.

Daar komt volgens mij ook de academische wereld mooi samen met de bedrijfswereld. Wat vind jij daarvan?

Het lijkt mij onontbeerlijk om dat te doen. Ons laboratorium

is buiten bij organisaties. We kunnen elkaar heel goed helpen: wij helpen de bedrijfswereld met inzichten op de korte en middellange termijn, en zij helpen ons de nieuwe vragen te identificeren. Zo kunnen we ons onderzoek steeds bijsturen op wat er speelt binnen organisaties. We zijn geen adviseurs, maar we willen wel werken aan vraagstukken die aan het front van het vakgebied liggen..

Aan collega inkopers zou ik willen zeggen, ga eens bij jezelf te rade om te reflecteren op wat er op ons af is gekomen, wat de gevolgen daarvan zijn die ook wat verder van jezelf af staan, en wat je anders zou willen doen om te helpen daarmee om te gaan. Durf te dromen, zeker nu.”

Wat zou je dan mee willen geven aan collega professoren en collega’s in het bedrijfsleven?

Mijn collega professoren hanteren grotendeels dezelfde werkwijze als ik, dus daar kan ik niet veel meer aan meegeven. Aan collega inkopers zou ik willen zeggen, ga eens bij jezelf te rade om te reflecteren op wat er op ons af is gekomen, wat de gevolgen daarvan zijn die ook wat verder van jezelf af staan, en wat je anders zou willen doen om te helpen daarmee om te gaan. Durf te dromen, zeker nu.