Shopping Center Forum Magazine 02/2021

NR 2

MARZEC 2021

ROK XVI

ISSN 1734-7599

STRATEGICZNY PARTNER WYDANIA

Trei Real Estate: Vendo Parki odporne na pandemię

Jacek Wesołowski, dyrektor zarządzający Trei Real Estate Poland PARTNERZY MERYTORYCZNI

Nhood: będziemy budować miasta w miastach… str. 28-31

CREAM: ten kryzys można i trzeba dobrze wykorzystać… str. 32-34

Libero wzorem aktywnego KG Group: w realizacji kilka wzmacniania pozycji galerii nowych inwestycji… w czasie pandemii... str. 40-41 str. 46-47

SCF MAGAZINE 2021

TEMAT NUMERU

Nhood: będziemy budować miasta w miastach

spis treści 04

07

temat numeru

Panorama

27

51

puls rynku

głos biznesu

Będziemy tworzyć projekty na bazie koncepcji „piętnastominutowego miasta”,gdzie w czasie kwadransa możemy dotrzeć do szkoły, biura, parku lub sklepu tj. znaleźć miejsce do życia, zabawy, pracy, zakupów i rozrywki. Chcemytworzyć rozpoznawalne wielofunkcyjne miejsca, które będą gromadziły lokalną społeczność – mówi Ada Walentek, dyrektor generalna Nhood Polska.

Czytaj na stronie 28-31

Kazar: cała branża jest jak bokser, który po trzecim knockdownie wylądował na deskach Nietrudno sobie wyobrazić sytuację, w której – skoro mieliśmy już trzy lockdowny – może czekać nas kolejny. Na przykład zostanie wprowadzony czwarty tygodniowy lockdown. Czy wynajmujący w ślad za tym będą od nas żądali przedłużenia umowy o kolejne 6 miesięcy plus tydzień? To jest kuriozalne rozwiązanie, pozbawione empatycznego podejścia do partnera biznesowego. Tu nie ma myślenia o rynku i jego możliwościach, a jedynie o tym, jak wyrwać maksymalnie dużo pieniędzy – mówi Artur Kazienko, prezes zarządu Grupy Kazar.

Czytaj na stronie 52-54

Helios: ponosimy więcej strat, gdy jesteśmy otwarci, niż w czasie zamknięcia Nie wyobrażam sobie usłyszeć, że skoro jesteś albo możesz być otwarty, to płać. Dlatego w okresie przejściowym, w którym branża będzie się odbudowywać, potrzebujemy nowej formuły współpracy satysfakcjonującej zarówno dla kin, jak i dla wynajmujących – mówi Tomasz Jagiełło, prezes zarządu sieci kin Helios.

Czytaj na stronie 58-59

3

PANORAMA TEMAT NUMERU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Trei Real Estate Pandemioodporne parki handlowe Pandemia spowodowała prawdziwy przewrót na globalnym rynku handlowym.

Wprowadzone obostrzenia, zamknięcie galerii handlowych, ograniczenie swobody spotkań i poruszania się – to wszystko wymusiło zmiany w codziennych nawykach ludzi na całym świecie.

Dotyczyło to także zwyczajów zakupowych.

Jacek Wesołowski, dyrektor zarzą­dzający Trei Real Estate Poland

Fot. Trei Real Estate

4

SCF MAGAZINE 2021

#Polska

TEMAT NUMERU

5

#Trei Real Estate

TEKST: ŁUKASZ IZAKOWSKI, RETAILNET.PL

Udział e-commerce w polskim handlu detalicznym poszybował w górę do poziomu 12 proc. w ciągu kilku pierwszych tygodni pandemii, podczas gdy na koniec 2019 r. wynosił zaledwie 5,5 proc. Jednak luzowanie gospodarki w okresie letnim pokazało wyraźnie, że zakupy online tracą tę siłę rozpędu, ponieważ Polacy wciąż najchętniej wybierają handel tradycyjny. Zakupy robione lokalnie w sklepie osiedlowym, dyskoncie spożywczym czy niewielkim parku handlowym zyskały zatem na znaczeniu.

Dziś bardziej niż kiedykolwiek wcześniej liczą się wygoda, bezpieczeństwo i szybkie załatwianie sprawunków. Obserwujemy w związku z tym dużą popularność parków handlowych i sklepów typu convenience, a trend ten widoczny jest zarówno wśród konsumentów, jak i najemców.

2020 – rok małych formatów W całym roku 2020 ponad dwa razy więcej powierzchni handlowej oddano do użytku w parkach handlowych niż w centrach handlowych. Według podsumowań JLL w całym 2020 r. deweloperzy ukończyli budowę 430 tys. mkw. powierzchni w ramach wielkopowierzchniowych obiektów handlowych

Vendo Park w Płocku

Poza 21 Vendo Parkami Trei posiada w swoim polskim portfelu nieruchomości handlowych 106 sklepów sieci Biedronka oraz centrów codziennych zakupów, tzw. convenience centres. 41 proc. ukończonej powierzchni oddano do użytku w ramach parków handlowych, a kolejne 28 proc. w centrach codziennych zakupów. Centra handlowe dostarczyły zaledwie 86 tys. mkw. nowej powierzchni (20 proc.), choć warto dodać, że rynek wielkich galerii wysycał się jeszcze przed pandemią i było coraz mniej zarówno dogodnych gruntów, jak i popytu na projekty tego typu. Pandemia zdecydowanie przyspieszyła zwrot w kierunku parków handlowych. Ulice handlowe i sklepy w parterach budynków także mogą okazać się beneficjentami tego trendu.

W 2020 r. deweloper Trei Real Estate Poland wybudował, skomercjalizował i otworzył sześć Vendo Parków: w Jaworze (6,7 tys. mkw. GLA), Płocku (4,2 tys. mkw.

GLA), Częstochowie (8,2 tys. mkw. GLA), Solcu Kujawskim (3 tys. mkw. GLA), Łukowie (6,8 tys. mkw. GLA) i Władysławowie

(5,6 tys. mkw. GLA), a łączna wartość tych inwestycji wyniosła 47 mln euro. Tym samym deweloper zakończył rok z portfelem 21 parków handlowych swojej sieci zlokalizowanych na terenie całego kraju.

– Udało nam się z sukcesem przeprowadzić proces deweloperski sześciu inwestycji oraz je skomercjalizować, choć działaliśmy w trudniejszych niż zwykle warunkach.

Wynikały one z konieczności zastosowania reżimu sanitarnego, ale także z utrudnionego kontaktu z urzędami, które opóźniają wydawanie decyzji administracyjnych. Jest to wciąż dla dewelopera główna przeszkoda do finalizacji zakupu gruntów czy uzyskania pozwoleń na budowę – mówi Jacek Wesołowski, dyrektor zarządzający Trei Real Estate Poland.

Siła społeczności parków handlowych Pierwszy lockdown i zamrożenie gospodarki to okres dużej niepewności. Zaczęło się od projektów tarczy antykryzysowej, które nie uwzględniały pomocy dla małych obiektów handlowych poniżej 2 tys. mkw.

Deweloper Trei Real Estate Poland był jedną z trzech firm, która wybrana przez społeczność zrzeszającą większość właścicieli parków handlowych działających w Polsce reprezentowała ich w rozmowach z najemcami. Szybka reakcja społeczności parków handlowych oraz chęć porozumienia się

6

PANORAMA TEMAT NUMERU KOMERCJALIZACJI

pozwoliły bez zbędnych komplikacji otworzyć sklepy.

– Negocjacje toczyły się z 38 sieciami i firmami prowadzącymi ponad 900 sklepów w więcej niż 200 obiektach na terenie całego kraju. Rozmowy zaczęliśmy z początkiem kwietnia. Otwartość i chęć współpracy obu stron sprawiły, że cały proces przebiegł bardzo sprawnie, dzięki czemu wszystkie parki handlowe zostały otwarte

SCF MAGAZINE 2021

do końca I połowy ubiegłego roku. Udowodniliśmy, że jesteśmy gotowi do działania nawet w trudnych warunkach pandemii – mówi Jacek Wesołowski, dyrektor zarządzający Trei Real Estate Poland.

Pandemia spowodowała, że z uwagi na wprowadzone obostrzenia i zamknięcie sklepów we wszystkich sieciach handlowych skumulowały się duże zapasy magazynowe, które dość szybko się przedawniają – szczególnie kolek-

cje sezonowe. W związku z tym po otwarciu najemcy zaczęli ogłaszać atrakcyjne promocje, co wpłynęło na szybki wzrost obrotów.

– Ugody, jakie zawarliśmy z najemcami naszych Vendo Parków, zakładają stawkę czynszu uzależnioną od obrotu. W czasie negocjacji nikt nie przypuszczał, że parki wrócą tak szybko do równowagi, a obroty naszych najemców – do poziomu sprzed pandemii, a nawet te wartości przekroczą o 20-60 proc. – dodaje Jacek Wesołowski.

Vendo Park w Częstochowie

Vendo Park w Solcu Kujawskim

Plany na kolejny rok z pandemią w tle Sytuacja małych formatów handlowych w 2021 r. rysuje się optymistycznie. Ominął je jesienny lockdown, a wielu najemców, obecnych jak dotąd tylko w dużych miejskich galeriach, rewiduje swoją strategię i rozważa wejście do parków handlowych.

Trei Real Estate Polska posiada aktualnie w budowie pięć Vendo Parków: w Zielonce (2 tys. mkw GLA), Piekarach Śląskich (5,6 tys. mkw. GLA), Myśliborzu (4 tys. mkw. GLA), Koszalinie (5,9 tys. mkw. GLA) i Inowrocławiu (3,2 tys. mkw. GLA). Firma chce utrzymać tempo wzrostu portfela na poziomie, który udało się osiągnąć w roku ubiegłym – 6-7 obiektów oddawanych do użytku rocznie.

– Cykl deweloperski Vendo Parku, wraz z jego wyposażeniem, trwa ok. sześciu miesięcy. Zgodnie z tym harmonogramem powinniśmy otworzyć pięć obiektów, które mamy teraz w budowie, jeszcze w pierwszej połowie roku. Żeby zrealizować nasz cel inwestycyjny, którym jest siedem otwarć, wystarczy, że uruchomimy do czerwca jeszcze dwie nowe budowy. W tym roku, jak nigdy dotąd, wyprzedzamy terminy, a to daje nam duży komfort działania w drugiej połowie roku – podsumowuje Jacek Wesołowski.

Poza 21 Vendo Parkami Trei posiada w swoim polskim portfelu nieruchomości handlowych 106 sklepów sieci Biedronka.

W ubiegłym roku spółka Trei Real Estate Poland zaciągnęła w niemieckim banku długoterminowy kredyt hipoteczny w wysokości 51 mln euro. Zabezpieczeniem kredytu jest 40 supermarketów Biedronka z istniejącego portfela Trei w Polsce. Kapitał ten zostanie wykorzystany na finansowanie nowych inwestycji handlowych Trei w Polsce oraz projektów mieszkaniowych realizowanych przez grupę Trei w Niemczech.

SCF MAGAZINE 2021

TEMAT NUMERU

panorama 8

10

20

panorama inwestycji

panorama komercjalizacji

panorama najemców

7

#Pcim

PANORAMA INWESTYCJI

SCF MAGAZINE 2021

#Czarny Lew #Valdi+

#Warszawa

Designer Outlet Warszawa ma nowy wielopoziomowy garaż

Powstała kolejna galeria handlowa w powiecie myślenickim

Nowy obiekt handlowy przy trasie Lubień-Myślenice – 20 lutego br. ruszyła nowa galeria handlowa w powiecie myślenickim. Inwestorem obiektu o nazwie Czarny Lew jest spółka Valdi +. Galeria powstała w miejscu dawnego hotelu w miejscowości Pcim.

Nowa galeria handlowa ma 3,5 tys. mkw. powierzchni. Powstała w miejscu, gdzie wcześniej przez wiele lat działał hotel i dyskoteka Czarny Lew. To pierwsza galeria na terenie wiejskim w powiecie myślenickim.

Obiekt jest w trakcie komercjalizacji, ale w dniu otwarcia do użytku klientów oddano już market spożywczy Lewiatan i sklep sieci Pepco. Najemcami obiektu są ponadto piekarnia, kwiaciarnia, restauracja, gabinet kosmetyczny, salon optyczny oraz butiki z odzieżą.

Obiekt ma formułę trzypoziomowej galerii połączonej z retail parkiem. Na najwyższej kondygnacji obiektu ma powstać hotel. W sąsiedztwie galerii znajduje się parking na 150 samochodów i samoobsługowa myjnia.

Inwestorem projektu jest rodzinna firma Valdi+ z Pcimia.

Przypomnijmy: w powiecie myślenickim działają już Galeria Dekada oraz Galeria Myślenicka – obie ulokowane w sąsiedztwie dworca PKS. powier zchnia handlowa

#Designer Outlet Warszawa

Trwająca od ponad roku rozbudowa Designer Outlet Warszawa dobiegła końca.

Nowo powstałe lokale handlowe przyjmują kolejnych najemców, a klienci mogą korzystać z przestronnego nowoczesnego garażu wielopoziomowego, który stanowił istotną część prowadzonej inwestycji.

Przestronny, zadaszony parking to duże ułatwienie dla odwiedzających Designer Outlet Warszawa. Ten czterokondygnacyjny garaż szczególnie podczas złych warunków atmosferycznych zapewnia wygodę i komfort użytkowania dzięki bezpośredniemu połączeniu z centrum.

Oferuje ponad 800 miejsc postojowych, w tym miejsca 800 przeznaczone dla osób z niepełnosprawnościami oraz rodzin z dziećmi. Poziomy połączone są za pomocą klatek schodowych oraz wind.

Sam budynek wpisuje się w architekturę podwarszawskiego centrum. Industrialny charakter z dużymi łukami, czerwonym klinkierem i metalowymi wykończeniami domyka spójnie zaprojektowaną przestrzeń handlową Designer Outlet Warszawa. Sam w sobie stanowi ciekawy element urbanistyczny, który dobrze widoczny jest z ulicy Puławskiej.

Spójność z architekturą centrum, nawiązującą do historycznych kamieniczek warszawskiej starówki, jest widoczna także wewnątrz bu-

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

dynku. Każdy z czterech poziomów garażu poświęcony jest jednej ze znanych stołecznych legend. Podczas spaceru z samochodu do wejścia będzie można poznać warszawską Syrenkę, Złotą Kaczkę, Warsa i Sawę oraz największy postrach Warszawy – bazyliszka. Podobizny bohaterów legend ozdabiają przestrzeń na ścianach i kolumnach. A jeśli ktoś zechce przypomnieć sobie treść opowieści, będzie mógł przeczytać jej streszczenie umieszczone przy wejściu do centrum. Każda legenda ma także przypisany kolor, który pozwala na łatwą identyfikację poziomu, na którym został pozostawiony samochód.

W nowo oddanym garażu znajdą się także dodatkowe elementy wyposażenia, m.in. ładowarki do samochodów z napędem elektrycznym, które stają się coraz popularniejsze wśród Polaków. Podczas zakupów klienci będą mogli doładować baterię w swoim aucie i spokojnie kontynuować podróż.

Także cykliści zyskają nową przestrzeń do pozostawienia roweru na czas zakupów.

W planach jest także profesjonalna myjnia samochodowa. Nowo otwarty garaż to dodatkowe miejsca postojowe dla klientów Designer Outlet Warszawa. Dzięki tej inwestycji centrum dysponuje łącznie ok. 1,3 tys. miejsc na parkingu naziemnym oraz w garażu wielopoziomowym. To o ponad 30 proc. więcej niż przed rozbudową.

Fot. Designer Outlet Warszawa, Valdi +

8

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SHOPPING CENTER FORUM CEE EDITION

SCF 2017 CEE Edition

SCF MAGAZINE 2021

SCF12 MAGAZINE 2020CENTER SHOPPING 12 SHOPPING CENTER FORUM FORUM 2020 2020 CEE CEE EDITION EDITION // RELACJA RELACJA SCF MAGAZINE 2020

GŁOS BIZNESU

9

SHOPPING CENTER FORUM 2020 CEE EDITION / RELACJA SCF 2020 SCF MAGAZINE MAGAZINE 2020 9 SHOPPING CENTER FO

TARGI I KONFERENCJA 15-16 WRZEŚNIA 2020

SHOPPING CENTER FORUM SCF 2017 SCF 2017 CEE EDITION EXPO XXI, WARSZAWA CEE Edition CEE Edition SCF SCF 2020 2020 SHOPPING SHOPPING CENTER CENTER FORUM FORUM CEE EDITION CEE EDITION

CEE EDITION / RELACJA

SCF MAGAZINE 2020

TARGI KONFERENCJA AFTER AFTERI PARTY PARTY 15-16 WRZEŚNIA 2020 15 2020 15 WRZEŚNIA WRZEŚNIA 2020

SHOPPINGCENTERFORUM.COM

07.

SCF 2020 SHOPPING CENTER FORUM CEE EDITION

SCF 2017 CEE Edition

Dwa dni targów i konferencji, 935 uczestników, z czego ok. 1/3 stanowili przedstawiciele niemal wszystkich na rynku sieci handlowych i usługowych. 15 wywiadów i paneli dyskusyjnych z udziałem czołowych postaci rynku retail, a do tego niezliczone rozmowy biznesowe prowadzone na stoiskach wystawców i w specjalnie do tego przygotowanej strefie Meeting Point – tegoroczna edycja SCF 2020 CEE, mimo trudnej sytuacji epidemiologicznej, zakończyła się dużym sukcesem.

28/09/2020 16:37

ORGANIZATOREM SCF 2021 CEE JEST WYDAWCA PORTALU SCF NEWS | RETAILNET.PL ORAZ MIESIĘCZNIKA SCF MAGAZINE – FIRMA EVIGO.COM SP. Z O. O. SP. K. t. Michał Pawlak

ot. Michał Pawlak

fotorelacja.indd 9

fot. Michał Pawlak

fot. Michał Pawlak

AFTER PARTY 15 WRZEŚNIA 2020

W tym roku część konferencyjna SCF odbywała sie w nowej, odmienionej formule.

Jej trzon stanowiły dynamiczne, 15-minut Kwestia Kwestiabezpieczeństwa bezpieczeństwasanitarnego sanitarnegonie nieprzeszkodziła przeszkodziłauczestnikom uczestnikomShopping ShoppingCenter CenterForum Forum2020 2020CEE CEE w w dobrej dobrej zabawie zabawie podczas podczas tradycyjnego tradycyjnego After After Party.

Party. Odbyło Odbyło się się ono ono w w Dwa dni targów i konferencji, 935 uczestników, z czego ok. 1/3 stanowili pierwszego przedstawiciele niemalna wszystkich na rynku sieciWojciech handlowych i usługowych.

15 wywiadów i paneli dys- Tomasz Jagiełło ( dnia Forum scenie pojawili się m.in.

Normand (Deichmann), Paweł Kapłon (Tatuum), restauracji restauracji Izumi Izumi Sushi Sushi –– znanej znanej już już uczestnikom uczestnikom poprzednich poprzednich edycji edycji SCF. SCF. Tym Tym razem razem jednak jednak impreza impreza miała miała bardziej bardziej charakter charakter Garden Garden Party.

Party. II to to był był strzał strzał w w dziesiątkę, dziesiątkę, zwłaszcza zwłaszcza że że kusyjnych z udziałem czołowych postaci rynku retail, a do tego niezliczone rozmowy biznesowe prowadzone na stoiskach wystawców iw specjalnie dokontynuowane. tego przygotowanej strefie Kowalak (Stary Browar), czy Anna Wysocka (JLL).

Drugiego dnia rozmowy były Beata Kokeli (C&W). Rafał Twarow pogoda pogoda okazała okazała się się sprzymierzeńcem. sprzymierzeńcem. Przy Przy doskonałym doskonałym –– jak jak zwykle zwykle w w tym tym miejscu miejscu –– jedzeniu jedzeniu oraz oraz winie winie bawiło bawiło się się w w ciepły, ciepły, wrześniowy wrześniowy wieczór wieczór ok. ok. 300 300 osób. osób.

10

PANORAMA KOMERCJALIZACJI

#Gorzów Wielkopolski

SCF MAGAZINE 2021

#Galeria Askana #CREAM

Nowa odsłona salonu Solar w Galerii Askana Sklep Solar w Galerii Askana po przeprowadzonym remoncie otworzył się ponownie dla klientek. Zajmuje powierzchnię niemal 110 mkw. i jest zlokalizowany na parterze galerii.

– Modernizacja salonu Solar, zwłaszcza w okresie pandemii, to potwierdzenie, że marki nadal widzą potencjał naszej galerii i dostrzegają konieczność i wagę zmian, również w tradycyjnych kanałach sprzedaży. Salon w nowej odsłonie przypadł do gustu stałym klientkom Askany, 55 tys. mkw. czego potwierdzeniem są ich pozytywne opinie i komentarze – mówi Anna Sip, PR & marketing senior manager Galerii Askana.

Nowoczesna architektura, przestronne, jasne wnętrza i eleganckie wykończenia są znakami rozpoznawczymi sklepów polskiej marki. Zmiany w ekspozycji kolekcji wią#Lublin

żą się z zainicjowanym w 2015 r. procesem rebrandingu marki; odświeżenie wizerunku, zmiana logotypu, pojawienie się charakterystycznego sygnetu pociągnęły ze sobą także zmiany architektoniczne. Miejsce sprzedaży – jak podkreślają przedstawiciele sieci – jest bardzo ważne, stanowi jeden z głównych elementów komunikacji między marką Solar a klientem.

– Pracownikom marki zależy na tworzeniu miejsc spójnych z wizją Solar, w których klienci będą czuć się dobrze. Efektem wytężonej pracy są eleganckie biało-czarne wnętrza z miedzianymi elementami, będące esencją wartości marki: jakości, szlachetności, indywidualności przekładanych na design w każdym aspekcie. Zmiany, które nastąpiły od 2015 r., silnie zdefiniowały Solar i określiły miejsce marki na rynku mody.

Solar rozwija się i jest otwarty na nowości – informują przedstawiciele Solar.

Galeria Askana ma 55 tys. mkw. powierzchni całkowitej, w tym prawie 19 tys. mkw. powierzchni handlowej, na której znajduje się ponad 100 butików, 8 kawiarni, restauracji i barów oraz multipleks Helios z pięcioma salami na 1,2 tys. osób. H&M, Reserved, Mohito, Sinsay, Solar, Empik, CCC, Media Expert, Rossmann, Pizza Hut oraz restauracja Sphinx to tylko niektóre spośród marek obecnych w Galerii Askana. Obiektem zarządza CREAM.

#Vivo! Lublin #Immofinanz

Z początkiem lutego modowa mapa Vivo!

Lublin uległa istotnej modyfikacji. Salon Sinsay, przygotowany w całkowicie nowej odsłonie, został przeniesiony do znacznie powiększonej lokalizacji. Lokal marki Sinsay jest dostępny na poziomie +1.

To jedna z najprężniej rozwijających się marek typu lifestyle z portfolio LPP. Klientów z pewnością zaskoczy okazała przestrzeń sklepu, czyli niemal 1170 mkw., a także jego nowoczesny design. Klienci Vivo! Lublin znajdą tu bogaty asortyment modnych ubrań

powier zchnia handlowa

i dodatków dla kobiet oraz mężczyzn, a także kolekcję dla najmłodszych. Oprócz odzieży na sklepowych półkach Sinsay można dostrzec produkty i akcesoria kosmetyczne.

Dopełnieniem szerokiego wachlarza propozycji są elementy wyposażenia wnętrz do salonu, toalety i sypialni. Atrakcyjne ceny i wysoka jakość produktów sprawiły, że marka zyskała zaufanie konsumentów i stabilną pozycję na rynku.

– Za spory sukces uznajemy 1,4 tys. fakt, że pomimo trudnych i niepewnych czasów podpisaliśmy umowę relokacyjną z tak znaną i lubianą marką jak Sinsay. Cieszymy się, że nasz tenant-mix w sektorze fashion ponownie wzmocni ten polski brand, który posiada szeroką ofertę dla całej rodziny w atrakcyjnych cenach. Tym razem w całkowicie nowej odsłonie, z bogatszą ofertą i powiększonym lokalem – komentuje Magdalena Kowalew-

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

ska, country manager Operations Poland, Immofinanz.

Vivo! Lublin to najnowocześniejsze centrum handlowo-rozrywkowe ze 150 lokalami handlowo-usługowymi znajdującymi się na przestrzeni 38 tys. mkw. powierzchni handlowej. Trzy poziomy parkingu podziemnego oferują ponad 1,4 tys. miejsc postojowych. Otwarcie obiektu nastąpiło 4 marca 2015 r., a 4 lata później austriacki inwestor Immofinanz zakończył proces integracji swojego największego centrum handlowego w Polsce z marką Vivo!, zmieniając tym samym nazwę obiektu na Vivo! Lublin. Budynek łączy w sobie unikalną architekturę z wysokimi standardami ekologicznymi. To pierwsze w Polsce centrum handlowe, które uzyskało certyfikat BREEAM Excellent dla fazy projektowej, a dodatkowo znalazło się na tzw. shortliście prestiżowego konkursu BREEAM Awards 2015. Zarządcą obiektu jest firma CBRE.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

Fot. CREAM Property Advisors, Immofinanz

Sinsay powiększa salon w Vivo! Lublin

SCF MAGAZINE 2021

LOCKDOWN DLA RYNKU RETAIL

11

12

PANORAMA KOMERCJALIZACJI

#Włocławek

SCF MAGAZINE 2021

#Grodzisk Mazowiecki #Newbridge

Najemcy retail parków Newbridge przedłużają umowy obuwniczych przedłużyła z Newbridge umowy najmu obejmujące blisko 1,7 tys. mkw.

– Pandemia pokazała, jak duży jest dziś potencjał retail parków w Polsce. Format ten nie tylko zdecydowanie lepiej radzi sobie w dobie COVID-19, ale także mimo rynkowych zawirowań wciąż dynamicznie się rozwija, zachęcając marki do inwestycji w najem – mówi Karolina Nitowska, leasing manager Newbridge.

– Sprzyja temu chociażby wyraźna zmiana zachowań konsumentów, którzy coraz chętniej na swoje codzienne zakupy wybierają mniejsze obiekty handlowe convenience, położone w najbliższym sąsiedztwie. To sprawia, że parki handlowe postrzegane są jako przyszłościowa i atrakcyjna biznesowo lokalizacja. Ten potencjał dostrzegają także nasi wieloletni partnerzy – dodaje.

Ale nie tylko pandemia skłania marki do prolongat. Wszystkie trzy parki handlowe Newbridge mają ugruntowaną pozycję na lokalnych rynkach. Co więcej, działają w obszarach o stosunkowo niskim nasyceniu powierzchnią handlową, co zapewnia najemcom mniejszą konkurencję.

Nie bez znaczenia jest także rozwój tenant-mixu parków handlowych Newbridge w ostatnich latach. Marki lokujące tu swoje sklepy działają w otoczeniu doskonale znanych brandów z segmentów m.in. elektroniki, zdrowia i urody czy fashion.

Wśród kluczowych najemców parków handlowych Newbridge można znaleźć m.in. supermarket SPAR, Media Expert, RTV Euro AGD, Pepco, KiK, Martes Sport, Rossmann, Top Secret, Takko Fashion, CCC i Deichmann. Wszystkie trzy obiekty są także dziś w 100 proc. skomercjalizowane.

Fot. Newbridge

Pomimo wyzwań, z jakimi mierzy się rynek handlowy, znane marki stawiają na dalszą współpracę z Newbridge. Ostatnie tygodnie przynoszą w retail parkach inwestora prolongaty umów najmu obejmujące łącznie ponad 2,5 tys. mkw. GLA. Wśród marek, które zdecydowały się na taki krok, znaleźć można te najpopularniejsze dziś na polskim rynku.

I tak w Parku Handlowym Newbridge w Grodzisku Mazowieckim w ofercie wciąż dostępny będzie sklep CCC, drogeria Rossmann oraz biuro podróży Travel Planet.

Z kolei w Parku Handlowym Newbridge we Włocławku na przedłużenie umowy zdecydowały się aż 2 popularne marki obuwnicze – CCC oraz Deichmann.

CCC przez kolejne lata obecne będzie także w ofercie Parku Handlowego Newbridge w Namysłowie. W sumie polska sieć sklepów

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

14

PANORAMA KOMERCJALIZACJI

#Bełchatów

#Galeria Olimpia #EPP

SCF MAGAZINE 2021

#Kraków

Galeria Olimpia z pierwszą drogerią Hebe w Bełchatowie

Salon Tefal w Centrum Handlowym M1 Kraków Marka Tefal oferująca najnowszą technologię oraz innowacyjne rozwiązania pomagające w gotowaniu otworzyła nowy salon w Centrum Handlowym M1 Kraków.

W narożnym, położonym w doskonałej lokalizacji lokalu o powierzchni ponad 220 mkw. dostępne będą wszystkie wiodące produkty oferowane przez markę Tefal w Polsce.

W sklepie klientów powitają eksperci Tefal, którzy zaprezentują sprzęt, doradzą i pomogą w jego konfiguracji. Sklep Tefal jest miejscem, do którego można przyjść i przetestować kawę z ekspresów, wypróbować odkurzacz albo… zrobić sobie smoothie!

A jeśli kawa zasmakuje, zawsze będzie można kupić automatyczny ekspres marki Krups lub innowacyjne oraz funkcjonalne odkurzacze, które ułatwiają codzienne porządki.

– Centrum Handlowe M1 posiadające w swojej ofercie ponad 112 sklepów jest obecne w Krakowie od ponad dwudziestu lat i stanowi jedno z ulubionych miejsc zakupowych krakowian, stąd tak bardzo się cieszymy, że możemy poszerzyć naszą ofertę o sklep marki Tefal, wiodącego producenta małego

AGD na świecie – mówi Jakub Jarczewski, dyrektor działu PR Metro Properties.

W Centrum Handlowym M1 Kraków na powierzchni ponad 50 tys. mkw. pod jednym dachem można znaleźć ponad 160 punktów handlowo-usługowych, w tym ponad 110 butików i sklepów branżowych. W listopadzie 2011 r. zakończono rozbudowę centrum, dzięki której miejsce zyskało kolejnych najemców. W M1 znajdują się także restauracje i kawiarnie.

Dla klientów centrum przygotowany został parking liczący ponad 1,3 tys. miejsc, w tym miejsca dla opiekunów z dzieckiem oraz osób niepełnosprawnych.

Metro Properties sp. z o.o. jest spółką serwisową międzynarodowego koncernu METRO AG oferującą usługi w zakresie profesjonalnego zarządzania nieruchomościami i procesami inwestycyjnymi. Spółka odpowiada za strategiczny rozwój nieruchomości, planowanie, budowę, wynajem, sprzedaż/ kupno nieruchomości. W zakresie odpowiedzialności spółki leży center i facility management.

Fot. EPP, Metro Properties

Należąca do EPP bełchatowska Galeria Olimpia sukcesywnie powiększa swoją propozycję handlową. Obecnie do grona najemców ulubionego centrum handlowego mieszkańców Bełchatowa i regionu dołączyła sieć drogerii Hebe, otwierając swoją pierwszą lokalizację w tym mieście. W salonie o powierzchni 349 mkw. klienci znajdą starannie wyselekcjonowany, różnorodny asortyment kosmetyków oraz produkty dostępne na wyłączność.

– Galeria Olimpia sukcesywnie rozbudowuje swoją ofertę, aby zapewnić mieszkańcom Bełchatowa i okolic dostęp do najbardziej popularnych marek w Polsce. Dlatego nie mogło u nas zabraknąć znanej sieci drogerii – Hebe.

Cieszymy się, że sieć wybrała 22 tys. mkw. nasze centrum na lokalizację swojego pierwszego sklepu w Bełchatowie.

Olimpia dysponuje teraz komplementarną ofertą dla urody skierowaną do różnych grup klientów. Szczególnie wzmocniony został asortyment produktów eko i wegańskich, co rozszerza zasięg oddziaływania Olimpii na rosnącą grupę odbiorców przekładających swoją dbałość o środowisko na selektywne podejście do wyrobów kosmetycznych – mówi Michał Pękala, asset manager w EPP. Bełchatowska Galeria Olimpia dysponuje 22 tys. mkw. powierzchni handlowej. W swojej ofercie ma znane, światowe marki oraz firmy działające lokalnie, a jej głównym najemcą jest hipermarket Carrefour. Ważnym atutem obiektu jest dogodna infrastruktura, która ułatwia klientom transport zakupionych towarów.

Dzięki rozwiniętej ofercie rozrywkowej, którą reprezentuje kino Helios, to także miejsce, gdzie można ciekawie spędzić czas.

#M1 Kraków #Metro Properties

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA INWESTYCJI

15

16

PANORAMA KOMERCJALIZACJI

#Wrocław

SCF MAGAZINE 2021

#Wrocław Fashion Outlet #VIA Outlets

Nowi najemcy we Wrocław Fashion Outlet Wraz z ponownym otwarciem Wrocław Fashion Outlet w obiekcie został otwarty salon z klasyczną i stylową modą damską marki Solar, z kolei w marcu do grona marek jedynego outletu Dolnego Śląska dołączy salon jubilerski YES. – Pierwsze dni po ponownym otwarciu centrum pokazują, że nasz obiekt cieszy się niesłabnącym zainteresowaniem. Jesteśmy zadowoleni, że nasi partnerzy doceniają wyjątkową, stabilną pozycję Wrocław Fashion Outlet i chcą otwierać swoje nowe sklepy właśnie u nas – mówi Aleksandra Perz, dyrektor Wrocław Fashion Outlet.

Marka Solar oferuje damskie kolekcje sezonowe, w tym klasyczne i stylowe sukienki,

#Poznań

swetry, płaszcze i kurtki, których uzupełnieniem są linia biznesowa oraz akcesoria. Marka Solar wyróżnia się oryginalnym wzornictwem i wysoką jakością, dlatego stanowi doskonałą odpowiedź na oczekiwania gości Wrocław Fashion Outlet. – Już pierwsze dni po otwarciu udowodniły, że marka jest świetnie rozpoznawalna i cieszy 100 się dużym zainteresowaniem – dodaje Ewa Pawłowska, dyrektor ds. najmu Wrocław Fashion Outlet.

W marcu swój salon we Wrocław Fashion Outlet otworzy również popularna marka biżuteryjna YES. W ofercie salonu znajdą się biżuteria i akcesoria nie tylko YES, ale także Studia Y, Verony, Namiko i Dia. Klienci centrum będą mogli liczyć na kompleksową i fachową obsługę doradców. YES Biżuteria to firma rodzinna, która od niemal 40 lat kształtuje trendy biżuteryjne na polskim rynku. Klienci Wrocław Fashion Outlet zyskają tym samym dostęp do jeszcze bogatszej oferty pierścionków, obrączek,

kolczyków, naszyjników, zawieszek, celebrytek, bransoletek i zegarków. We Wrocław Fashion Outlet działają już z sukcesem także marki biżuteryjne Apart i W.Kruk.

Wrocław Fashion Outlet to jedyne modowe centrum outletowe w regionie dolnośląskim.

Na ok. 14 tys. mkw. powierzchni handlowej znajduje się ponad 100 światowych i polskich marek, wśród nich: Boss Outlet, Nike, Levi’s, Lacoste, Asics, Trussardi, Guess, New Balance, Adidas, Marc O’Polo, Tommy Hilfiger, Calvin Klein, Le Creuset, Calzedonia. Lokalizacja w pobliżu lotniska, bliskość Autostradowej Obwodnicy Wrocławia, dogodny dojazd komunikacją miejską i parking na 1,2 tys. miejsc pozwalają klientom dogodnie cieszyć się promocjami przez cały rok.

Wrocław Fashion Outlet należy do portfolio VIA Outlets – najszybciej rozwijającego się operatora na rynku outletów premium w Europie. Europejskie portfolio VIA Outlets obejmuje obecnie 11 centrów w 9 krajach, łącznie około 265 tys. mkw. powierzchni najmu i ponad 1,1 tys. sklepów.

#King Cross #Marcelin #EPP

Dwukrotnie większe 4F w King Cross Marcelin

powier zchnia handlowa

treningu, jak i na co dzień. Na klientów czeka bogata propozycja odzieży dla mężczyzn, kobiet oraz pełna kolekcja dziecięca.

– Cieszymy się, że 4F – jedna z najbardziej popularnych marek odzieży sportowej – uzyskała u nas szansę na rozwój i ma możliwość zaprezentować swoje kolekcje w nowej, bardziej przestronnej lokalizacji. Dwukrotnie większa przestrzeń pozwala nie tylko na lepszą ekspozycję i poszerzenie asortymentu, ale co szczególnie ważne – daje możliwość jeszcze wygodniejszej obsługi klientów – mówi Elżbieta Popławska, asset manager w EPP. – Marka 4F to wyjątkowe połączenie sportu i mody, stąd decyzja o powiększeniu naszej lokalizacji w King Cross Marcelin – wiodącym centrum na mapie handlowej Poznania.

Doceniamy też korzystne warunki do dalszego rozwoju. Liczymy na to, że wraz z nadcho-

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

dzącą nową porą roku mieszkańców Poznania zainteresują w nowe, wiosenne kolekcje mody sportowej – mówi Małgorzata Gabryś, investment and development director, 4F. Centrum King Cross Marcelin, którego powierzchnia handlowa wynosi 45 tys. mkw., położone jest w dogodnym punkcie komunikacyjnym w zachodniej części Poznania.

Wśród jego najemców znajdują się liczne punkty usługowe oraz tak popularne marki jak Auchan, Media Markt, H&M, Reserved, CCC, Empik czy McDonald’s.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

Fot. VIA Outlets, EPP

Sklep marki 4F ponownie otworzył się w należącym do EPP poznańskim centrum handlowym King Cross Marcelin. Znana z wysokiej klasy odzieży sportowej, outdoor i lifestyle marka zyskała jeszcze lepszą ekspozycję dla swoich kolekcji w nowej lokalizacji o dwukrotnie większej powierzchni (234 mkw.).

45 tys. mkw.

Nowoczesny design, wysoka jakość produktów, najnowsze technologie i modne materiały – to wyróżniki marki 4F, która zyskała wysokie uznanie także wśród olimpijczyków. W nowej lokalizacji w King Cross Marcelin nie tylko na zawodowych sportowców, ale także na pasjonatów aktywności fizycznej i najnowszej miejskiej mody czeka duży wybór odzieży, obuwia i akcesoriów, które sprawdzą się zarówno podczas

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

#Rzgów

PANORAMA INWESTYCJI

17

#Ptak Outlet #Ptak SA

Fot. Ptak Outlet

Sklep Marc O’Polo powstanie w Ptak Outlet Powiększa się oferta marek premium dostępnych w Ptak Outlet. Do takich salonów jak Tommy Hilfiger, Calvin Klein czy Lacoste już w marcu – ze swoim pierwszym sklepem w regionie – dołączy Marc O’Polo.

Położenie Ptak Outletu tuż obok Łodzi, przy węźle komunikacyjnym autostrady A1 z drogą ekspresową S8, zasila ruch klientów i zapewnia im wygodny dojazd do centrum. W bezpośrednim zasięgu Ptak Outlet (do 30 minut drogi) znajdują się aż 2 mln potencjalnych klientów.

– Od lat konsekwentnie budujemy markę dynamicznego centrum wyprzedażowego, które stale się rozwija – mówi Kazimierz Ćwikła, wiceprezes zarządu Ptak S.A. – Każdego roku poszerzamy portfolio najemców, czym zyskujemy sobie grono wiernych klientów. Funkcjonujące u nas marki traktujemy na partnerskich zasadach, proaktywnie reagując na zmieniające się realia rynkowe: wdrażamy nowe formy promocji, szukamy nowych metod wsparcia sprzedaży. Wzbogacenie naszego portfolio

o salon Marc O’Polo to potwierdzenie dobrej renomy, jaką Ptak Outlet wypracował sobie na międzynarodowym rynku.

Aktualnie w Ptak Outlet można znaleźć ponad 100 światowych marek, w tym największe w Polsce outlety Nike i Sizeer, jedyny w kraju outlet Douglas oraz jedyne w regionie sklepy Tommy Hilfiger, Calvin Klein i Lacoste.

Ptak Outlet znajduje się na terenie Miasta Mody Ptak, największego w Polsce centrum handlowego łączącego sprzedaż hurtową i de-

taliczną. Miasto Mody Ptak to 250 tys. mkw. powierzchni handlowo-wystawienniczej, na które oprócz Ptak Outlet składają się: Centrum Hurtowe Ptak – kompleks hal handlowych, w których funkcjonują ponad 2 tys. firm – producentów i importerów odzieży, Galeria Ptak Moda – salon mody polskiej, oferujący kolekcje odzieży 300 najlepszych polskich producentów, park handlowy Ptak Market z takimi markami jak: Lidl, Rossmann, Media Expert, Pepco, Deichmann i TEDi.

18

PANORAMA KOMERCJALIZACJI

#Kraków

SCF MAGAZINE 2021

#Galeria Kazimierz #Invesco

Sinsay w najnowszym koncepcie w Galerii Kazimierz Portfolio Galerii Kazimierz uzupełnił nowy salon sieci Sinsay. Sklep został zaaranżowany zgodnie z najnowszym konceptem marki i zajmuje powierzchnię około 800 mkw.

Klienci znajdą w nim nie tylko najmodniejszą odzież oraz akcesoria, ale także będą mieli do swojej dyspozycji bogato zaopatrzoną strefę wyposażenia wnętrz.

W transakcji firmie Invesco Real Estate, właścicielowi obiektu, doradzał Colliers International.

Największa polska grupa odzieżowa LPP zdecydowała się otworzyć salon marki Sinsay w Galerii Kazimierz. Nowocześnie zaaranżowana przestrzeń stanowi doskonałe tło dla niezwykle barwnej i różnorodnej kolekcji mody i dodatków, z których znany jest brand.

Nowy sklep w krakowskim centrum handlowym w pełni odpowiada na potrzeby współ-

– Galeria Kazimierz zapewnia zróżnicowany tenant-mix najemców z szeroko pojętej branży fashion, który tworzą znane i popularne marki z całego świata, ale także polskie brandy. Dodatkowo nasi klienci mogą skorzystać z szerokiej oferty gastronomicznej oraz usług i rozrywek. To sprawia, że galeria niezmiennie jest chętnie odwiedzana przez mieszkańców całego miasta. Jesteśmy 160 przekonani, że nowy sklep Sinsay dzięki swojej urozmaiconej ofercie w dobrych cenach oraz nowości, jaką jest Sinsay Dom, stanie się nową destynacją zakupową dla naszych klientów ceniących trendy i bawiących się modą – mówi Anna Szelc, dyrektor asset management Invesco Real Estate w Polsce.

– Oferta marki Sinsay doskonale odpowiada na potrzeby klientów, co niewątpliwie wpły-

wa na jej dynamiczny rozwój. Nowy koncept Sinsay idealnie wpisuje się w rosnące zapotrzebowanie na dodatki i akcesoria domowe, których wzrost sprzedaży obecnie obserwujemy. Jestem przekonana, że otwarcie salonu sieci w Galerii Kazimierz znacząco wzbogaci ofertę centrum zarówno w segmencie mody typu mix, jak i w segmencie wyposażenia wnętrz. Lokalizacja Galerii – w sercu Krakowa, w bezpośrednim sąsiedztwie stale rozwijającej się, najmodniejszej dzielnicy z rosnącą liczbą inwestycji mieszkaniowych – to dobry wybór na otwarcie salonu Sinsay – twierdzi Katarzyna Kamińska-Nobis, dyrektor w dziale powierzchni handlowych w Colliers International.

Galeria Kazimierz to nowoczesne centrum handlowe działające od 2005 r., zlokalizowane w historycznym centrum Krakowa przy ulicy Podgórskiej. Na dwóch poziomach budynku znajduje się ponad 160 sklepów znanych polskich i zagranicznych marek (m.in. Zara, H&M, Reserved, Empik, Smyk, GoSport, RTVeuroAGD), liczne punkty usługowe i gastronomiczne: Calypso Fitness, multipleks Cinema City z 10 salami kinowymi, jedyne w Krakowie studio tańca Egurrola Dance Studio oraz market Carrefour Premium. Obiekt oferuje prawie 40 tys. mkw. powierzchni handlowej i 1,5 tys. miejsc parkingowych. Od 2014 r. właścicielem galerii jest Fundusz należący do Invesco Real Estate.

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

Fot. Galeria Kazimierz

czesnych, aktywnych nastolatek, młodych kobiet, mężczyzn oraz rodziców. W Sinsay klienci znajdą także bogaty wybór odzieży dla małych dzieci, a wielbiciele nietuzinkowych dodatków do domu będą mieli do swojej dyspozycji szeroką ofertę elementów wyposażenia wnętrz. Marka z pewnością przypadnie do gustu osobom poszukującym modnych elementów garderoby w rozsądnej cenie. miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA KOMERCJALIZACJI

19

20

#Polska

PANORAMA NAJEMCÓW

SCF MAGAZINE 2021

#Quiosque #Immobile

Immobile przejmuje markę Quiosque Główny udziałowiec Dlako Sp. z o.o., posiadający markę odzieżową Quiosque – jedną z największych polskich sieci sprzedaży w branży odzieżowej, podpisał wstępną umowę przejęcia 90 proc. udziałów spółki przez Grupę Kapitałową Immobile S.A. Quiosque – to znana marka modowa dla kobiet, obecna na polskim rynku od prawie 30 lat. Obecnie sieć salonów liczy ponad 160 sklepów stacjonarnych i szybko rozwijający się e-commerce. W odpowiedzi na trudną sytuację wywołaną 160 pandemią COVID-19 zapadła decyzja o zbyciu większości udziałów Dlako Sp. z o. o. i dołączeniu do Grupy Kapitałowej Immobile S.A. #Kraków

– Współpracę z Grupą Kapitałową Immobile S.A. traktujemy jako szansę rozwoju spółki, ale przede wszystkim możliwość kontynuowania działalności naszej firmy. Dzięki tej decyzji zyskujemy wsparcie w wielu obszarach i poczucie stabilności naszego biznesu.

To bardzo istotne w obecnym, trudnym dla przedsiębiorców czasie. Wchodzimy do grupy, która dzięki dywersyfikacji jest bardziej odporna na bieżącą sytuację gospodarczą – mówi Agnieszka Krzywańska, Dyrektor Zarządu PBH SA. Grupa Kapitałowa Immobile S.A. to spółka giełdowa, w skład której wchodzą spółki o zróżnicowanym profilu działania, reprezentujące różne dziedziny gospodarki: przemysł, budownictwo przemysłowe, au-

tomatykę i elektroenergetykę, hotelarstwo i developing. Celem działalności GKI są inwestycje w branżach o najlepszych perspektywach rozwoju oraz o najwyższej rentowności. Dywersyfikacja pomiotów to gwarancja stabilności i równowagi ekonomicznej grupy.

#Fielmann

Niemiecki lider rynku optycznego otworzył salon w Centrum Handlowym M1 przy Alei Pokoju 67 w Krakowie. To już trzeci butik marki Fielmann w tym mieście.

Fielmann nieustannie inwestuje w rozwój sieci salonów optycznych. Po niedawnym otwarciu butiku w Warszawie i w Elblągu, marka zaprasza klientów do odwiedzenia trzeciego już butiku w stolicy Małopolski.

Od 28 stycznia 2021 r. mieszkańcy Krakowa mogą uzyskać profesjonalne doradztwo i kupić idealnie dopasowane okulary w Centrum Handlowym M1.

– Otwarcie trzeciego butiku optycznego marki Fielmann w Krakowie to wyjście naprzeciw potrzebom naszych klientów. Chcemy, aby w komfortowych warunkach mogli wybrać okulary, w których będą czuli się najlepiej. Obsługa naszych salonów profesjonalnie i w higienicznych warunkach pomaga dobrać najwyższej jakości okulary, dlatego jestem przekonany, że mieszkańcy Krakowa z przyjemnością będą korzystać z usług nowego butiku – mówi Dariusz Sądowski, dyrektor generalny.

Fielmann to symbol mody okularowej w korzystnych cenach. W każdym z salopowier zchnia handlowa

nów sieci dostępny jest szeroki wybór zarówno opraw do szkieł korekcyjnych, jak również okularów przeciwsłonecznych, a także akcesoriów oraz soczewek kontaktowych wysokiej jakości. W salonie znajdują się produkty znanych na całym świecie projektantów okularów oraz z kolekcji Fielmann. Oferta butiku to zarówno dobrze znana klasyka, jak i propozycje wpisujące się w najnowsze trendy. Oprawy kolorowe, geometryczne czy tzw. kocie oczy – niemiecka marka doskonale wie, czego klienci potrzebują, aby być na czasie z trendami.

W każdym z butików w doborze odpowiednich szkieł pomagają eksperci marki Fielmann, którzy zapewniają klientom bezpłatne przeprowadzenie badania wzro-

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

ku z wykorzystaniem najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych. Ponadto można skorzystać z ich wsparcia w doborze opraw odpowiednich do kształtu i rysów twarzy, fryzury i preferencji klientów.

Wszyscy odwiedzający salony Fielmann mogą być pewni gwarancji wysokich standardów higieny – pracownicy regularnie dezynfekują dłonie oraz oprawy, a także noszą maski ochronne podczas trwania całej konsultacji. Również wszystkie powierzchnie, produkty i sprzęt, które używane są podczas porady, podlegają regularnej dezynfekcji. Dodatkowo wprowadzono możliwość umówienia indywidualnych wizyt online, na które można zapisywać się poprzez stronę: www.fielmann.pl/termin.

Marka Fielmann rozwija swoją działalność na rynku polskim, dlatego też w planach są kolejne otwarcia. Aktualnie, poza Krakowem, salony firmowe Fielmann w Polsce znajdują się również w Warszawie, Elblągu, Poznaniu, Częstochowie, Toruniu, Szczecinie, Gdańsku, Łodzi, Radomiu, Katowicach, Gliwicach, Płocku, Gdyni, Bytomiu, Koszalinie, Chorzowie, Legnicy, w Bydgoszczy oraz we Wrocławiu.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

Fot. Quiosque, Fielmann

Fielmann otwiera trzeci butik optyczny w Krakowie

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

21

22

#Łódź

PANORAMA NAJEMCÓW

SCF MAGAZINE 2021

#Rossmann

Rossmann ma już 1500 sklepów w Polsce

powier zchnia handlowa

#Ukraina

#Modivo #Eobuwie.pl

Modivo rozpoczyna sprzedaż na Ukrainie Modvio, platforma z modą premium sygnowana przez eobuwie.pl S.A., uruchomiła kolejny europejski rynek. Tym razem startuje z domeną w języku ukraińskim.

Korzystając z doświadczenia https://www. eobuv.com.ua/, które obecne jest na Ukrainie od 2016 r., eobuwie.pl uruchamia na tym rynku swój kolejny brand: platformę e-commerce z odzieżą premium. W tym celu powstała dedykowana domena w języku narodowym: https://modivo.ua/. Tym samym klienci na Ukrainie otrzymali dostęp do szerokiej oferty – ponad 100 tys. produktów od 269 marek, w tym włoskich, sportowych, casualowych, m.in.: Guess, Pinko, Tommy Hilfiger, Versace Jeans Couture, Victoria Beckham, Max Mara, Michael Kors oraz Liu Jo. – Prowadząc sprzedaż obuwia i akcesoriów na rynku ukraińskim, udowodniliśmy, że potrafimy zagwarantować szeroki dostęp do topowych marek. Równocześnie zapewniamy szereg udogodnień związanych z szybką dostawą oraz przyjazną polityką zwrotów – komentuje Marcin Grzymkowski, prezes eobuwie.pl S.A. Modivo zapewnia kompleksową obsługę zagranicznych rynków. Prowadzi komuni-

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

kację w 13 krajach. Certyfikat AEO, który posiada firma, zapewnia szereg usprawnień w prowadzeniu biznesu transgranicznego, w tym m.in. mniejszą liczbę kontroli dokumentów i kontroli fizycznych oraz priorytetową obsługę zgłoszeń celnych.

– Modivo cieszy się ogromnym uznaniem wśród naszych klientów oraz branżowych ekspertów. Wyraźnie przekłada się to na udział platformy w przychodach eobuwie. pl. Tylko w ostatnim kwartale przekroczyły one 14 proc. Zakładamy, że Ukraina to kolejny rynek, na którym poprowadzimy biznes z powodzeniem, a sprzedaż odzieży będzie sukcesywnie rosła – dodaje Marcin Grzymkowski.

Obecnie Modivo dostępne jest w Polsce, Rumunii, Czechach, Bułgarii, Grecji, Niemczech, Francji, Chorwacji, na Litwie, Słowacji, Węgrzech, Ukrainie i we Włoszech.

Eobuwie.pl S.A. jest liderem rynku sprzedaży obuwia i akcesoriów online w Europie Środkowo-Wschodniej, oferującym ponad 170 tys. produktów od ponad 580 marek.

Spółka działa obecnie na 16 europejskich rynkach. Z powodzeniem rozwija także własny e-commerce z modą premium – Modivo.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

Fot. Rossmann, Modivo

Rossmann otworzył 1500. drogerię w Polsce. Pierwszy sklep z szyldem brandu zadebiutował 28 lat temu w Łodzi przy ulicy Piotrkowskiej. 1500. placówka również ma łódzki adres: Piotrkowska 157.

– Czasami słyszę, że Rossmann jest już na każdym rogu. Pobrzmiewa w tym pewne niedowierzanie, ciekawość: jak wy to robicie?

Okres pandemii wykorzysta1,5 tys. liśmy na rozwój: udało się nam zrealizować plan otwarć i przyspieszyć inwestycje w oczekiwane przez klientów jeszcze bardziej bezpieczne formy zakupów jak kasy samoobsługowe czy funkcja Rossmann GO – mówi prezes Rossmann SDP Marek Maruszak. – Jednak najbardziej jestem dumny z tego, że mimo pandemii udało się nam utrzymać dotychczasowy poziom zatrudnienia i wynagrodzeń – dodaje.

W nowej drogerii, vis-a-vis jednego z symboli Łodzi, tzw. Stajni Jednorożców, klienci mają do wyboru 12 tys. produktów, wyselekcjonowanych zgodnie ze światowymi trendami. Do dyspozycji są kasy samoobsługowe, posiadacze naszej aplikacji mogą też skorzystać z Rossmann GO, czyli samodzielnego skanowania produktów za pomocą własnego telefonu i płacenia online (podpiętą do telefonu kartą, blikiem czy przelewem).

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

23

24

#Polska

PANORAMA NAJEMCÓW

SCF MAGAZINE 2021

#Papa John’s

Papa John’s zdradza plany ekspansji zobiorca operuje już trzema lokalami Papa John’s i planuje przejęcie kolejnego.

W tym samym czasie, sieć podpisała umowę z kolejnym sub-franczyobiorcą, planując otwarcie nowego lokalu we Wrocławiu. Do decyzji o otwarciu lokalu franczyzobiorcę przekonał, jak podkreślają przedstawiciele sieci, sprawdzony system biznesowy, czołowa pozycja marki na świecie w dostawie pizzy i chęć pracy na własny rachu nek. Now y franczyzobiorca przeszedł już intensywne szkolenie 6 w Warszawie, tr wają też zaawansowane prace nad projektem wybranego lokalu. Otwarcie planowane jest w pierwszym kwartale 2021 roku.

Grzegorz Ziarek, Dyr. Zarządzający Papa John’s w Polsce podkreśla, że dla nowego franczyzobiorcy opracowano dobry plan działania. – Dzięki niemu rozwój marki poza Warszawą nabierze odpowiedniego tempa.

Widzimy coraz większe zainteresowanie

współpracą z Papa John’s. Okres pandemii i chęć znalezienia biznesu gwarantującego stabilny przychód na pewno przyczynił się do sięgnięcia przez wielu przedsiębiorców po sprawdzone koncepty franczyzowe – mając autonomię w prowadzeniu biznesu, zyskuje się jednak oparcie w międzynarodowych, silnych strukturach. My stawiamy na pełne partnerstwo i otwartą, transparentną współpracę – właśnie tym chcemy się wyróżnić i przyciągnąć kolejnych chętnych przedsiębiorców – tłumaczy Grzegorz Ziarek, Dyr. Zarządzający Papa John’s w Polsce.

– Cieszymy się także, że dalej rozwijamy współpracę z Alim, naszym pierwszym sub-franczyzobiorcą. Pierwsze miesiące pozwoliły mu poznać specyfikę naszego rynku i jego potencjał. Wspólnie planujemy kolejne inwestycje – podsumowuje Grzegorz Ziarek.

Sieć przymierza się także do dalszego rozwoju lokali własnych. Kolejne otwarcia są planowane w pierwszym półroczu 2021 roku.

Fot. Papa John’s

Amerykańska sieć pizzerii Papa John’s poszukuje partnerów franczyzowych na polskim rynku. Plany sieci zakładają otwieranie lokali własnych i franczyzowych w kolejnych miastach. Do tej pory marka dostępna była tylko w Warszawie.

Papa John’s to jedna z trzech największych na świecie marek działających na rynku dostaw pizzy. W Polsce jest obecna od grudnia 2017 roku. Zarządza nią spółka Lech Pizza – będąca częścią największego franczyzobiorcy marki na świecie – PJ Western. Po 2 latach samodzielnego rozwoju i uruchomieniu 6 własnych lokali, w październiku 2019 roku spółka postanowiła skupić część swoich działań na poszukiwaniu Partnerów franczyzowych na polskim rynku.

W połowie lipca 2020 roku Lech Pizza podpisał 2 pierwsze umowy, przekazujące 2 funkcjonujące lokale sieci w ręce pierwszego sub-franczyzobiorcy. Po pierwszych 3 miesiącach działań, pierwszy sub-franczy-

powier zchnia handlowa

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

SCF MAGAZINE 2021

#Wrocław

PANORAMA NAJEMCÓW

25

#Pasibus

Kolejny lokal Pasibus we Wrocławiu Pasibus, kultowa sieć burgerowni nie zwalnia tempa i powiększa swoją sieć. 28. lokal tej znanej i lubianej marki został otwarty w CH Ferio Gaj we Wrocławiu. Jest to już 11. lokal Pasibusa na kulinarnej mapie stolicy Dolnego Śląska.

– Wrocław to miasto, w którym zaczęła się nasza historia i to w tym właśnie mieście mamy obecnie najwięcej lokali. Cieszę się, że wrocławianie tak chętnie sięgają po naszą ofertę i pomimo trudnych dla gastronomii czasów możemy nadal się rozwijać i poszerzać swoją sieć – mówi Jakub Aleksandrowicz, dyrektor marketingu Pasibusa.

Znakiem rozpoznawczym Pasibusa są burgery z ręcznie mieloną wołowiną, autorskie sosy oraz odważne połączenia dodatków. #Polska

W nowym lokalu dostępne będzie klasyczne menu sieci, Ze względu na wprowadzone w Polsce restrykcje sanitarne, lokal będzie serwował burgery tylko w opcji na wynos – po zamówieniu na miejscu lub przez telefon. W najbliższym czasie uruchomiona zostanie także opcja zamówień z dowozem realizowana przy pomocy własnego systemu Pasi Dostawa oraz przy współpracy z zewnętrznymi partnerami.

Obecnie działają 24 z 27 lokali marki Pasibus, które oferują zarówno odbiór na miejscu, jak i dostawę. Klienci mogą składać zamówienia, korzystając z aplikacji i systemów zewnętrznych partnerów oraz własnej usługi Pasibusa – Pasi Dostawy, która jest dostępna na stronie pasidostawa.pl.

Pasibus to kultowa marka burgerowni, która narodziła się we Wrocławiu w 2013 r.

Pierwszy food truck Pasibusa stanął właśnie w stolicy Dolnego Śląska i szybko stał się kultowym miejscem na kulinarnej mapie miasta. Obecnie restauracje Pasibusa znajdują się już w 14 miastach w Polsce, m.in. we Wrocławiu, w Warszawie, Łodzi, Gdańsku, Katowicach, Olsztynie i Poznaniu. Marka prowadzi 27 lokali w Polsce, w tym 10 restauracji zostało stworzonych we współpracy ze spółką Helios.

#ALDI

ALDI zapowiada 45 otwarć w 2021 roku

Fot. Pasibus, ALDI

ALDI przyspiesza tempo rozwoju i planuje kolejne otwarcia w całej Polsce. Do końca 2021 roku, sklepy sieci będą dostępne w większości województw w Polsce. ALDI planuje w tym roku otwarcie około 45 sklepów oraz inwestycje w zieloną energię. Wszystkie nowo otwierane sklepy będą posiadały technologie przyjazne środowisku, a na kilkunastu obiektach pojawią się panele fotowoltaiczne.

Aktualnie sieć posiada 168 sklepów w całej Polsce. W 2021 roku ALDI przyspieszy tempo rozwoju w stosunku do ubiegłego roku i otworzy około 45 nowych sklepów o łącznej powierzchni porównywalnej z niemal 9 boiskami piłkarskimi tj. 63 tys. mkw.

Duży nacisk sieć kładzie na województwo

pomorskie, gdzie od ubiegłorocznych otwarć cieszy się dużym zainteresowaniem klientów. ALDI stawia również na dalszy rozwój w województwie mazowieckim i wielkopolskim, sklepy pojawią się także w lubelskim, warmińsko-mazurskim czy podlaskim. Dzięki planom ekspansji z końcem 2021 roku marka będzie dostępna dla 168 klientów niemal w każdym województwie. Sieć planuje także liczne modernizacje oraz rozbudowy istniejących obiektów celem dostosowania do standardów oraz poprawy komfortu zakupów. W związku z rozwojem wzrośnie zapotrzebowanie na pracowników. Sieć planuje zatrudnić około 600 osób w 2021 roku.

Głównym założeniem ALDI na rok 2020 był dalszy rozwój sieci zarówno w obszarze komunikacji marketingowej, jak i powstania nowych sklepów w oparciu o precyzyjnie dobierane lokalizacje. Dotychczas marka obecna była głównie w miastach południowej, centralnej i zachodniej Polski, gdzie

została dobrze przyjęta przez klientów. Sieć od początku 2020 r. swoją ekspansję prowadziła praktycznie na terenie całej Polski. Do końca grudnia pojawiły się 24 nowe sklepy ALDI. Wszystkie przygotowane zgodnie z nowym konceptem wizualnym marki.

– Sukcesywnie będziemy zwiększać liczbę otwieranych sklepów do około 50 rocznie.

Minione dziesięciolecie stworzyło doskonałe podwaliny do tego kroku dlatego przyspieszamy tempo rozwoju. Jeszcze w tym roku chcemy być dostępni dla klientów w każdym województwie, by zwiększać rozpoznawalność marki. Wiemy, że lokalizacja to główny czynnik wyboru sklepu na codzienne zakupy. Szczególną uwagę przykładamy również do społecznej odpowiedzialności biznesu, zrównoważonej i odpowiedzialnej działalności, dlatego między innymi będziemy rozwijać instalacje fotowoltaiczne w naszych sklepach, czy energooszczędną technologię– podsumowuje Tomasz Gawlik, Dyrektor Obszaru Nieruchomości i Ekspansji sieci ALDI w Polsce.

26

#Polska

PANORAMA NAJEMCÓW

SCF MAGAZINE 2021

#Gatta

Gatta w sanacji W związku pandemią COVID-19 oraz obostrzeniami związanymi z zakazem handlu spółki zarządzające marką Gatta rozpoczęły postępowanie sanacyjne. Dzięki temu utrzymana zostanie ciągłość produkcji i sprzedaży. Wszystkie placówki oferujące produkty Gatta mają gwarancję stałego zatowarowania, ochronione zostaną także miejsca pracy.

Sąd Rejonowy w Łodzi wyraził zgodę na rozpoczęcie procesu sanacyjnego wobec spółek FERAX Sp. z o.o. oraz Wola Sp. z o.o.

– Postępowanie restrukturyzacyjne to najlepsze rozwiązanie, chroniące przedsiębiorstwo w obliczu pandemii COVID-19.

Pozwala na prowadzenie rozmów z kontrahentami bez uszczerbku dla ciągłości biznesu i bez zmian w zarządzie spółki. Dzięki temu można uniknąć upadłości i ochronić miejsca pracy. Dla naszych partnerów to szansa na uzyskanie wyższego poziomu spłaty: układ i kontynuacja działalności są korzystniejsze niż likwidacja firmy. Wtedy na uprzywilejowanej pozycji stoją w zasadzie wyłącznie wierzyciele hipoteczni i za#Polska

stawnicy. W ramach postępowania spółka musi prowadzić bardzo konserwatywną politykę płynnościową – wszystkie bieżące płatności powinny być regulowane na bieżąco. Dla firm handlowych obecnie największym wyzwaniem są czynsze za lokale.

Choć państwo narzuciło model, w ramach którego centra handlowe nie pobierają czynszów za okres, gdy sklepy są zamknięte, to wymagane były aneksy korzystne dla wynajmujących Zazwyczaj wiązały się ze zrzeczeniem się przez najemcę dochodzenia w przyszłości roszczeń odszkodowawczych z tytułu pandemii. Obniżka czynszu była możliwa na kilka miesięcy w zamian za wydłużenie umowy najmu na warunkach sprzed lockdownu o kilkanaście, kilkadziesiąt miesięcy. Było to de facto przesunięcie płatności w czasie, a nie obniżka. Najemcy nie mogą wycofać się z lokalizacji i muszą trwać do czasu zakończenia umowy. Za wyjście z lokalu przed końcem umowy grożą im bardzo wysokie kary umowne. Wyjątkiem jest postępowanie sanacyjne, które daje możliwość najemcy odstąpienia – za zgodą sądu – od każdej umowy najmu – wyjaśnia dr Patryk Filipiak, zarządca restrukturyzacyjny spółek, prezes zarządu ZFR S.A.

– Zarówno sklepy stacjonarne, jak i sklep internetowy działają płynnie, codzienna sprzedaż oraz wysyłki są realizowane zgodnie z zamówieniami, konsumenci mają stały i swobodny dostęp do pełnej oferty produktowej, a także bez przeszkód mogą korzystać m.in. z prawa do reklamacji czy zwrotu zakupionego towaru. Naszym celem jest utrzymanie pozycji lidera w produkcji wyrobów pończoszniczych w Polsce. Nie chcemy zmniejszać naszej sieci sprzedaży – jednak zweryfikujemy swoją obecność w galeriach handlowych.

To obecnie najmniej efektywny i bardzo kosztochłonny kanał sprzedaży ze względu na długotrwałe zamknięcia i zmianę przyzwyczajeń konsumentów. Każdą lokalizację zbadamy pod kątem rentowności i wyników. Jeśli wynajmujący wyrażą chęć renegocjacji czynszów, będziemy otwarci na rozmowy. Jednak jeśli nie uda się osiągnąć oczekiwanej rentowności konkretnych salonów, będziemy niestety musieli odstąpić od tych umów najmu – na co pozwala nam postępowanie sanacyjne – mówi adw. Tomasz Henclewski, pełnomocnik spółki FERAX, Kancelaria Henclewski & Wyjatek.

#Koku Sushi

Koku Sushi – popularna sieć restauracji rozwijana w oparciu o system franczyzowy, nie wstrzymuje ekspansji pomimo pandemii.

Nowy lokal sieci z początkiem lutego br. uruchomiono w Komornikach i działa pod szyldem Sushi Point.

Koku Sushi Point mieści się przy ul. Młyńskiej w Komornikach pod Poznaniem i działa wyłącznie w formule na wynos oraz w dostawie. To, jak podkreślają właściciel sieci, koncept skrojony pod nowe czasy – klienci mogą bowiem zamówić dania do domu lub odebrać je osobiście w lokalu.

– Koku Sushi Point to restauracja nastawiona w całości na rynek delivery. Chociaż pomysł na taką formułę działalności powstał podczas wiosennego lockdownu gastronomii, to jesteśmy pewni, że sprawdzi się nie tylko w trakcie trwania epidemicznych obostrzeń. Sushi na wynos od zawsze cieszy się wyjątkowym powodzeniem, a teraz siłą powier zchnia handlowa

rzeczy, ten trend mocno przyśpieszył – komentuje Urszula Olechno, współwłaścicielka sieci franczyzowej Koku Sushi.

– Kuchnia japońska z pewnością wzbogaci ofertę gastronomiczną naszego regionu.

Wiemy, że wielu mieszkańców z niecierpliwością czekało na to otwarcie. Pierwszy weekend działalności przerósł nasze najśmielsze oczekiwania, zrealizowaliśmy ponad 150 zamówień. To bardzo dobrze ro-

s k l e p y i p u n k t y h a n d l o w e

miejsca parkingowe

kuje na przyszłość i utwierdza nas w przekonaniu, że lokalizacja w Komornikach jest trafionym pomysłem – ocenia Marcin Nowak, właściciel punktu.

Koku Sushi Point należy do największej sieci sushi barów w Polsce. Obecnie pod jej szyldem działają już 33 restauracje w całym kraju. Koncept Point w Komornikach to drugi tego typu lokal w sieci, stanowiący bezpośrednią odpowiedź na sytuację związaną z pandemią. W ofercie komornickiego sushi baru znajdziemy kilkadziesiąt propozycji z kuchni japońskiej, a także dania na ciepło (m.in. sandwiche, bułeczki, baozi czy zupy). Zamówienia można składać telefonicznie, poprzez aplikację Koku Sushi lub online za pośrednictwem strony.

Obszar dostawy, oprócz samych Komornik, obejmuje także okoliczne miejscowości – m.in. Wiry, Luboń, Plewiska, Stęszew czy Rosnówko.

l i c z b a p r a c o w n i kó w

liczba klientów

l o ka l e i p l a c ó w k i

Fot. Koku Sushi

Koku Sushi rozwija sieć i nowy format lokali

SCF MAGAZINE 2021

PANORAMA NAJEMCÓW

puls rynku 28

32

Ada Walentek, Nhood Polska

Grzegorz Mroczek, CREAM Property Advisors

40

42

Libero przykładem aktywnego wzmacniania pozycji w trakcie pandemii

50

Kolejne marki wybrały Galerię Wiślanka

Bawełnianka - nowe oblicze handlu i rozrywki w Bełchatowie

35

36

Fabian Eryk Barbarowicz, TUF Real Estate

Stacje do dezynfekcji rąk od Applink w sieci sklepów Netto

44

46

Cezary Kożon, Fast White Cat

Wiosenna ofensywa KG Group

38

Atrium Reduta otwiera nową przestrzeń

48

Galerie NEPI Rockcastle przygotowane do covidowej rzeczywistości

27

PANORAMA PULS RYNKUKOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Ada Walentek, dyrektor generalna Nhood Polska.

Fot. Nhood Polska

28

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

29

Nhood: będziemy budować miasta w miastach Będziemy tworzyć projekty na bazie koncepcji piętnastominutowego miasta, gdzie w czasie kwadransa możemy dotrzeć do szkoły, biura, parku lub sklepu, tj. znaleźć miejsce do życia, zabawy, pracy, zakupów i rozrywki. Chcemy tworzyć rozpoznawalne wielofunkcyjne miejsca, które będą gromadziły lokalną społeczność – mówi Ada Walentek, dyrektor generalna Nhood Polska.

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI, RETAILNET.PL

Często słyszymy, że po pandemii wszystko będzie już inne. Jak Pani zdaniem zmieni się rynek centrów handlowych?

Ada Walentek: Nasza branża nigdy już nie będzie taka jak przed pandemią. Zmiany będą dotyczyły zakresu umów najmu, zawartych w nich klauzul czy długości najmu.

Inna będzie struktura czynszowa, zmieni się struktura samych najemców. Inaczej na rynek będą patrzeć najemcy z obszaru pleisure and entertainment. Ale to będzie miało także wpływ na wynajmujących – szczególnie tych, którzy w swoich planach mieli centra handlowe typowo lifestyle’owe. Ta weryfikacja będzie więc z obu stron. Nawet jeżeli wszystko będzie wyglądało podobnie, to nie będzie już takie samo.

#Polska

#Nhood

Przed pandemią głównym kierunkiem ewolucji klasycznych centrów handlowych była transformacja w stronę tworzenia miejsc spędzania czasu. Ten kierunek rozwoju, przynajmniej na jakiś czas, został zablokowany. W jaką stronę będą więc ewoluować galerie handlowe?

AW: Tych kierunków może być wiele i dzisiaj trudno jednoznacznie powiedzieć, które z nich będą dominujące. Być może rozwinięte zostaną funkcje co-workingowe albo galerie handlowe staną się ważnym elementem systemów logistycznych. Tu mam na myśli przede wszystkim logistykę ostatniej mili. Spodziewam się, że w galeriach szerzej niż dotychczas pojawią się najemcy wywodzący się z e-commerce, a same centra handlowe będą mocniej wpisane w model click-and-mortar.

Jaki będzie wpływ e-commerce na tradycyjny rynek i nieruchomości handlowe?

AW: Wiosną ubiegłego roku mieliśmy w e-commerce boom, ale już latem poziom sprzedaży w tym kanale wrócił praktycznie do stanu sprzed pandemii. Być może jest to myślenie życzeniowe, jednak wydaje mi się, że oba kanały sprzedaży silniej się ze sobą zwiążą i nie będą stanowiły dla siebie zagrożenia. Planujemy obserwować rozwój konceptów działających w modelu omnichannel.

Centra handlowe będą musiały odpowiedzieć na ten trend. Spodziewam się, że klient, kiedy wejdzie na stronę internetową konkretnej galerii czy skorzysta z aplikacji, będzie mógł na przykład sprawdzić, w którym sklepie znajdzie interesujący go produkt.

30

PANORAMA PULS RYNKUKOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Ponad rok przed pandemią podczas MAPIC 2018 jeden z globalnych operatorów centrów handlowych pokazał Digital Mall, czyli centrum handlowe przyszłości – jest ono platformą zakupową prezentującą oferty wszystkich swoich najemców.

AW: To ciekawa koncepcja i moim zdaniem rozwój centrów handlowych będzie zmierzał właśnie w tym kierunku.

Jak powinna być rozliczana sprzedaż, która rozpoczyna się online, ale kończy w sklepie stacjonarnym?

AW: Cała branża zastanawia się nad tym od dłuższego czasu. Słyszałam o różnych rozwiązaniach, ale są one bardzo trudne do kontrolowania. Być może zamiast na obrotach należałoby skupić się na generowanym footfallu w danej lokalizacji. Niezależnie od tego, jak to będzie funkcjonować, uważam, że czas pandemii nie jest dobrym momentem, by podejmować ten temat.

Skoro wspomniała Pani o footfallu, jak wygląda on w zarządzanych przez Was centrach?

AW: Jeśli patrzeć na ubiegły rok przez pryzmat footfallu, centra należące do Ceetrus Polska poradziły sobie świetnie. Po pierwszym lockdownie zaczynaliśmy od 80 proc., by dojść do 90 proc. w stosunku do roku 2019. Po kolejnych lockdownach od razu wskakiwaliśmy praktycznie na poziomy z roku 2019. I dodatkowo działo się to przy wyższej konwersji.

Teraz – to znaczy od lutego – jest podobnie?

AW: Tak. Mamy zdecydowanie ponad 90 proc.

Portfel, którym Pani zarządza, jest w dosyć komfortowej sytuacji, bo funkcje lifestylowe nie były tu priorytetem.

AW: Nasze projekty zlokalizowane są na obrzeżach miast i mają charakter convenience z dużym operatorem spożywczym. Ten format dobrze sobie radzi w obecnych warunkach.

A jednak wprowadzacie zmiany. Mam na myśli powołanie nowej spółki, czyli Nhood, która przejmuje zarządzanie portfelem należącym do Ceetrus. Skąd taka decyzja? Czy miała ona związek z pandemią?

SCF MAGAZINE 2021

AW: Proces tworzenia marki Nhood rozpoczął się na długo przed wybuchem pandemii, dlatego zdecydowaliśmy, aby go nie przerywać. Przed Nhood stoją dwa zadania. Pierwszym jest obsługa rynku nieruchomości wielofunkcyjnych. Będą to zupełnie nowe projekty polegające na nowatorskim kształtowaniu przestrzeni miejskich. Taki jest nasz projekt w warszawskim Wilanowie, gdzie oprócz centrum handlowego klienci będą mieli do dyspozycji food hall w postaci oranżerii, a zaraz obok dwuhektarowy park. Powstanie dużo otwartych przestrzeni wspólnych, wkomponowanych w środowisko naturalne.

To wydaje się dobrą odpowiedzią na towarzyszące nam dzisiaj obawy, które związane są z dużymi skupiskami ludzi.

AW: Dlatego właśnie nasze nowe projekty będą nie tylko dywersyfikowały funkcje, ale też przestrzenie poprzez wprowadzenie wielu naturalnych elementów.

Czyli pierwsze zadanie stojące przed Nhood to tworzenie nowych wielofunkcyjnych projektów, które będą blisko powiązane z naturą. A drugie?

AW: Drugie zadanie polega na zarządzaniu i przekształcaniu portfolio naszego głównego klienta, czyli Ceetrus. Mamy tutaj pewne ograniczenia planistyczne i architektoniczne, ale będziemy przeprowadzać proces rewitalizacji tych projektów. Choć będzie się on odbywał na poziomie inwestycyjnym, to również skupimy się na odnowieniu struktury najemców.

Na czym będzie to polegało?

AW: Na przykład na tym, że szerzej będziemy wprowadzać takich najemców, którzy sprawdzili się w ostatnich czasach, np. najemców dyskontowych. Ta część rynku funkcjonuje dzisiaj bardzo dobrze i uważamy, że nie jest to chwilowy trend.

Innym kierunkiem będzie rozwój click-and-mortar oraz przestrzeni co-workingowych.

Czy zmiany będą wprowadzane w całym portfelu, czy też na początek weźmiecie na warsztat jakieś jedno centrum, które po transformacji mogłoby być takim wskazaniem, w jakim kierunku pójdziecie?

AW: W tej chwili trwają prace koncepcyjne dotyczące Centrum Handlowego Auchan

PULS RYNKU

Piaseczno, czyli pierwszej lokalizacji Ceetrus w Polsce. Planujemy tam dużą transformację, która będzie nie tylko dostosowaniem do obowiązujących obecnie trendów i remodelingiem samego centrum, lecz także obejmie całą przestrzeń wokół niego. Jesteśmy w trakcie rozmów zarówno z Auchan, jak i Leroy Merlin.

W tej chwili trwają prace koncepcyjne dotyczące Centrum Handlowego Auchan Piaseczno, czyli pierwszej lokalizacji Ceetrus w Polsce Kiedy patrzymy na ten projekt, podobnie zresztą jak na inne planowane przez nas transformacje, to zwracamy uwagę na potrójny pozytywny wpływ tych zmian na nasze otoczenie. Zamknęliśmy to w haśle People, Planet, Profit. Chcemy więc mieć pozytywny wpływ na ludzi, środowisko i gospodarkę. Wszystkie nasze rozwiązania przygotowujemy z myślą o „potrójnym P”.

Rozumiem, że to wiąże się także z koncepcją New Living Mood. Na czym ona polega?

AW: New Living Mood oznacza właśnie nowe przestrzenie, które mają być bardziej funkcjonalne, bardziej przyjazne dla ludzi.

Mówimy, że to mają być miejsca zgodne z ideą piętnastominutowego miasta, gdzie w kwadrans możemy znaleźć miejsce do życia, zabawy, pracy, zakupów i rozrywki. Na niewielkiej przestrzeni zagwarantowane będą wszystkie funkcje konieczne do przyjemnego i wygodnego życia.

To jest powrót do rozwiązań urbanistycznych znanych z dawnych małych miasteczek. Do czasów, kiedy niezwykle ważne były lokalne powiązania. Chcemy tworzyć takie rozpoznawalne miejsca, które będą gromadziły lokalną społeczność, gdzie powstaną silne lokalne więzi środowiskowe.

Czy wszystkie istniejące projekty Ceetrusa będą przekształcane w tym kierunku?

AW: Nie wszystkie będą mogły ewoluować w ten sposób, bo jest wiele ograniczeń wy-

31

nikających z lokalizacji. Ale tam, gdzie okaże się to możliwe, będziemy rewitalizować projekty w ten właśnie sposób. Natomiast nowe koncepcje będą od początku planowane i realizowane zgodnie z ideą piętnastominutowych miast.

Mówiąc o nowych projektach ma Pani zapewne na myśli przede wszystkim Wilanów Park.

AW: Jesteśmy na etapie projektowania Wilanów Parku i już rozpoczęliśmy komunikację tej inwestycji. Na podobnym etapie jest także projekt na wjeździe do Piaseczna, który znajduje się nie w miejscu obecnego obiektu Ceetrus, lecz po przeciwnej stronie ulicy Puławskiej. Tam, obok funkcji handlowych i rozrywkowych, pojawią się też funkcje stricte miejskie, a w drugiej fazie także mieszkaniowe. Przy projektowaniu nowych inwestycji niezwykle istotne jest to, by pamiętać o środowisku naturalnym i jego ochronie. Będziemy dbali o bioróżnorodność, powstaną zbiorniki retencyjne oraz tereny zielone z parkami.

NHOOD Nhood jest nowym graczem w sektorze rewitalizacji nieruchomości miejskich o potrójnym pozytywnym wpływie: społecznym, środowiskowym, gospodarczym (People, Planet, Profit). Specjalistyczna wiedza firmy obejmuje działania w zakresie asset management, zarządzania, komercjalizacji, rozwoju i planowania nowych inwestycji na rzecz wizji tworzenia prężnego, odpowiedzialnego ekologicznie miasta, posiadającego atut w postaci wielofunkcyjności usług świadczonych lokalnie mieszkańcom (lokalne sklepy, mieszkania, biura, obiekty użyteczności publicznej, miejsca odpoczynku i rekreacji).

Nhood łączy umiejętności, wiedzę i doświadczenie w zakresie obsługi nieruchomości – to 1029 ekspertów z 10 krajów europejskich, którzy będą rewitalizować i trwale przekształcać istniejący portfel nieruchomości obejmujący prawie 300 lokalizacji handlowych w Europie, w tym 76 we Francji, z potencjałem 30 tys. mieszkań w ramach 40 realizowanych projektów i 23 planowanych. Zarządza aktywami o wartości ponad 8 mld euro.

32

PANORAMA PULS RYNKUKOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

CREAM: ten kryzys można i trzeba dobrze wykorzystać Pomimo że sytuacja jest obecnie bardzo trudna, to wolę patrzeć na rynek w szerszej perspektywie niż tylko tu i teraz. Za czasów tego kryzysu było już kilka bankructw, kilka sanacji – i to po obu stronach rynku. Pewnie jeszcze kilka przed nami. Jednak jestem przekonany, że przyszłość branży jest pozytywna – mówi Grzegorz Mroczek, wiceprezes CREAM Property Advisors. #CREAM

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

Pandemia bardzo mocno nadszarpnęła relacje między najemcami a wynajmującymi powierzchnie handlowe. Niektórzy eksperci mówią nawet, że obnażyła kondycję polskiego rynku retail. Kto ma dziś gorzej – najemcy czy wynajmujący?

Grzegorz Mroczek: Jeśli inwestorzy uwierzą w prowadzoną przez ostatni rok wojnę podjazdową między najemcami a wynajmującymi, to w naszym kraju możemy się wkrótce spodziewać potężnej stagnacji, w efekcie której ucierpią obie strony.

Wszystkich namawiam do tego, by zachowali zdrowy rozsądek w ocenie sytuacji. Przede wszystkim obie strony muszą zrozumieć, że potrzebujemy kapitału i inwestycji. Bardzo łatwo jest narzekać i tym samym przykrywać swoje własne błędy, zrzucając winę na pandemię, rosnącą rolę e-commerce czy inną siłę wyższą. Problemem są natomiast brak myśli strategicznej i nieprawidłowe zarządzanie galeriami handlowymi. Rynek się zmienił, dojrzał i trzeba sporej wiedzy, żeby sprostać tym wymaganiom.

Co jest aktualnie największą bolączką tego rynku?

GM: Przede wszystkim należy podkreślić, że branża nie jest symetryczna, choć wydaje się, że po jednej stronie jest potężna siła najemców – to są wielcy gracze i międzynarodowi operatorzy sieci handlowych, a po drugiej

ogromne fundusze, które operują portfelem kilkudziesięciu obiektów handlowych w Polsce. Tymczasem w branży działają też mniejsze sieci, lokalni najemcy i centra zarządzane przez firmy średniej wielkości czy polskich właścicieli. To także oni cierpią w wyniku wojny prowadzonej przez największych. Obie strony wykorzystują sytuację pandemii, by ugrać najlepsze dla siebie warunki. Ta retoryka jest toksyczna, bo jeśli nawet jakiejś grupie najemców uda się złamać kręgosłup jednemu portfelowi bądź nawet całej grupie właścicieli, to te korzyści będą krótkoterminowe. To działa również w drugą stronę. Pamiętajmy, że 5 lat minie bardzo szybko, a może spowodować fatalne skutki dla całego rynku.

Jak Pan widzi przyszłość branży retail w perspektywie kilku najbliższych lat?

GM: Pomimo że sytuacja jest obecnie bardzo trudna, to wolę patrzeć na rynek w szerszej perspektywie niż tylko tu i teraz. Za czasów tego kryzysu było już kilka bankructw, kilka sanacji – i to po obu stronach rynku.

Pewnie jeszcze kilka przed nami. Jednak jestem przekonany, że przyszłość branży jest pozytywna. Pandemia i lockdowny dają wszystkim do myślenia w kwestii poziomu kosztów operacji, jakości centrów handlowych i ich obsługi. Moim zdaniem zapoczątkuje to wiele zmian strategicznych, z którymi będą się mierzyć zarówno najemcy, jak i wynajmujący. Do wykonania jest ogromna praca strategiczna. Ten kryzys można i trzeba dobrze wykorzystać – do poprawy jakości obiektów, ich dopasowania do wymagań

klientów i modelu działania najemców. Liczę na to, że projekty będą zarządzane znacznie lepiej niż do tej pory. Potrzebne jest nowe, świeże podejście do zmieniających się potrzeb klientów po stronie operacyjnej oraz myślenie strategiczne nad budowaniem wartości projektów po stronie inwestycyjnej. To jest właśnie przyszłość.

Nie wierzę również w trwałą zmianę trendów.

Klienci uwielbiają kupować, co wielokrotnie pokazali. Kiedy tylko sytuacja epidemiologiczna się uspokoi, tłumnie wrócą do centrów handlowych. Nie znaczy to jednak, że wszystko pozostanie dokładnie tak samo jak przed pandemią. Sytuacja będzie wymagać szybkich

Naszym czarnym koniem jest wspomniane CNC – projekt, którego zadaniem jest obniżenie deficytu w traumatycznej sytuacji kryzysu cash flow, tak jak w tej chwili analiz, reakcji marketingowych i mądrych decyzji asset managementowych. Jesteśmy na to przygotowani i pilnie obserwujemy, co dzieje się na rynku w skali makro i mikro.

Jak zmieni się układ sił na rynku?

GM: Ciężko mi obecnie wyrokować, ponieważ jest sporo trendów. W przyszłość bran-

Fot. CREAM Property Management

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

ży na pewno wpisuje się dyskusja na temat upadku handlu tradycyjnego – co stało się swoistą modą. Rozwój handlu internetowego jest odpowiedzią na każdy problem, jest również świetną wymówką dla braku działania i zaniedbań. Lockdown pokazał, jak bardzo handel tradycyjny jest potrzebny, jak wiele od niego zależy. Mam nadzieję, że to wreszcie pozwoli stanąć wynajmującym i najemcom ramie w ramię. W CREAM Property Advisors wierzymy w handel tradycyjny, nie ignorujemy internetu i widzimy ogromną po-

PULS RYNKU

trzebę cyfryzacji. Narzędzia bazujące na tym przekonaniu wdrażamy od lat, aby móc lepiej i sprytniej zarządzać galeriami handlowymi.

Dziś te rozwiązania jeszcze wyraźniej potwierdziły swoją skuteczność i budują wartość projektów.

Relacje najemca – wynajmujący już nigdy nie wrócą do stanu sprzed pandemii?

GM: Mam nadzieję, że relacje się poprawią. Po ogłoszeniu pierwszego lockdownu z dużym smutkiem obserwowałem próby

33

pogłębiania podziału między biednych najemców i bogatych, złych właścicieli. Nie będzie centrów handlowych bez najemców i nie będzie najemców bez centrów handlowych. Energia obu stron powinna pójść – i mam nadzieję, że to zrobi – w kierunku wspólnej pracy nad rozwojem projektów, sprostaniem wymaganiom klientów i pobudzeniu konsumpcji. Wspólna praca i wysiłek rynku nad odbudową popytu najszybciej pomogą branży wrócić na właściwe tory.

Grzegorz Mroczek, wiceprezes CREAM Property Advisors

34

PANORAMA PULS RYNKUKOMERCJALIZACJI

Czy pandemia będzie okazją do fuzji i przejęć?

GM: Oczywiście, że tak. W mojej ocenie buduje się nisza inwestycyjna, największa w obszarze galerii handlowych w miastach średniej wielkości. Te projekty już straciły na wartości, a ich wartość jest nadal mocno osłabiana przez straty w kosztach eksploatacyjnych i braku zarzadzania strategicznego, czyli asset managementu. Kto potrafi wykorzystać ten potencjał, zbije fortunę w najbliższych latach. CREAM Property Advisors zdecydowanie chce koncentrować się na tym rynku, budować wartość, wykorzystywać szanse i proponować nowe rozwiązania, także w aspekcie inwestycyjnym.

Jakie największe wyzwania widzi Pan przed uczestnikami rynku w związku z tym, z czym musimy się mierzyć?

GM: W mojej ocenie największym wyzwaniem będzie zapanowanie nad kryzysem przepływu gotówki. Rośnie zadłużenie całego rynku. Nadal będzie potrzebne wsparcie instytucji finansujących, które również nie są w łatwej sytuacji. To ważna kwestia ze względu na stabilność rynku nieruchomości.

Projekty handlowe są zaniedbane i kryzys pandemiczny wyraźnie to pokazał. Widzimy na przykład, że właściciele poszukują możliwości przebudowy, modernizacji i face liftingu centrów handlowych, które wymagają zmian z związku z upływem lat, ale chcą to zrobić taniej i sprawniej niż dotychczas.

Zbudowaliśmy doświadczony zespół, który takie usługi oferuje i niedługo ruszy pierwszy projekt w tym zakresie. Potrzebują też sprytnych, niedrogich rozwiązań w zakresie zarządzania oraz pomysłów z dziedziny asset management, które nie tylko wspomogą projekty w ich funkcjonowaniu, ale też wyniosą na wyższy poziom.

CREAM Property Advisors to firma zarządzająca i agencja komercjalizująca – jak widzi Pan przyszłość zarządców nieruchomości handlowych w nowych realiach?

GM: Zarządcy muszą być czujni i, tak jak CREAM Property Advisors, prawidłowo rozpoznawać potrzeby rynku. Kilka lat temu zaproponowaliśmy szereg narzędzi strategicznych, które mają na celu podniesienie wartości nieruchomości i lepszą

SCF MAGAZINE 2021

kontrolę nad zarządzaniem. To zadziałało.

Pandemia pokazała, że zaklinanie rzeczywistości nie działa – potrzebne są wiedza, znajomość rynku handlowego i jego mechanizmów, doświadczenie ekspertów i innowacyjne podejście. To decyduje, że coraz więcej klientów nawiązuje z nami stałą współpracę. Zamierzamy nadal inwestować w rozwiązania strategiczne i je kapitalizować. Zarządzanie tradycyjne bez narzędzi strategicznych to przeszłość – kto tego nie zrozumie, może nie przetrwać w sektorze retail.

Według mnie wzrośnie również zapotrzebowanie na optymalizację kosztów zarządzania w budynkach biurowych.

Jako grupa działamy także na tym obszarze, więc nasz projekt CNC (CREAM NOI CONTROL) znów się przyda. Deficyt w kosztach eksploatacyjnych nie występował do tej pory na rynku biur. Najemców w całości obciążano kosztami, rynek był rozgrzany, więc łatwo przychodziło ignorowanie inicjatywy obniżającej koszty. To się dynamicznie zmienia – w krótkim (a może i średnim) okresie przybędzie wakatów i właściciele będą musieli sami pokryć deficyt w kosztach eksploatacyjnych. To mocno uderzy w NOI i wartość wycen projektów.

Jesteśmy po kilku udanych wdrożeniach w biurach i obserwujemy lawinowe zainteresowanie współpracą z nami – tym bardziej że większość naszych projektów działa na podstawie success fee.

Jakie plany na najbliższą przyszłość ma CREAM Property Advisors? Na co stawiacie w rozwoju firmy?

GM: Zamierzamy nadal rozwijać nasz portfel usług w szerokim zakresie zarządczym, najmu oraz narzędzi strategicznych dla centrów handlowych i biur. Mocno się rozwijamy również w zakresie poszerzania oferty w segmencie zarządzania, FM (facility management) i optymalizacji kosztowej na nowych rynkach – aktualnie budujemy zespół zarządzania w obszarze logistyki.

Ponadto od listopada 2020 r. ze względu na wzrastającą potrzebę przebudowy i optymalizacji projektów rozpoczęliśmy działalność w obszarze project management. Myślimy też o rozpoczęciu usług FM ze względu na fakt, że to kluczowy obszar w kwestii obniżania kosztów w naszym projekcie CNC. To

spory koszt w rocznym budżecie, a my potrafimy już tym obszarem zarządzić znacznie efektywniej.

Firma rozwija dynamicznie model zarządzania centrami handlowymi bazujący na modułach. Które z tych rozwiązań są dla branży najbardziej atrakcyjne i dlaczego?

GM: Naszym czarnym koniem jest wspomniane CNC – projekt, którego zadaniem jest obniżenie deficytu w traumatycznej sytuacji kryzysu cash flow, tak jak w tej chwili. CNC redukuje koszty, ale bez spadku jakości – tego nie zaakceptowaliby ani właściciele, ani najemcy, ani przede wszystkim klienci. Robimy to w sprytny i efektywny sposób. Każdy z pozostałych elementów naszej oferty Quattro pomaga w budowaniu wartości projektów, ale wymaga trochę więcej cierpliwości i czasu. SellMe odpowiada na pytanie, co obniża wartość mojego projektu, co jest problemem i jak go usunąć w średnim terminie. CRTM (CREAM Real Time Marketing) to projekt z obszaru marketingu, który między innymi odpowiada za skuteczną digitalizację i wprowadzenie omnichannelingu do projektów. C360 to z kolei szybki audyt strategiczny, czyli analiza najważniejszych parametrów obiektu i opracowanie strategii korygowania kursu centrum handlowego wielokrotnie częściej, niż jak to jest obecnie, czyli raz do roku.

CREAM CREAM Property Advisors oferuje pełny zakres usług związanych z nieruchomościami komercyjnymi.

Firma specjalizuje się w asset i property managemencie, leasingu powierzchni handlowych i biurowych, sprzedaży nieruchomości komercyjnych oraz obsłudze prawnej rynku nieruchomości.

Spółka oferuje ponadto zaawansowane usługi zarządcze pod nazwą Quattro: CNC, C360, Sell Me oraz C-RTM, których zadaniem jest generowanie wzrostu wartości nieruchomości i przygotowanie obiektów do sprzedaży.

Więcej informacji: cream-advisors.pl

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

35

Pasaż Warmiński szykuje się do otwarcia Pod koniec 2020 r. mieliśmy podpisane umowy najmu, które stanowiły blisko 90 proc. komercjalizacji Pasażu Warmińskiego. Jednak jesienne lockdowny ponownie wydłużyły rozmowy z najemcami. Obecnie możemy pochwalić się pełnym obłożeniem projektu – mówi Fabian Eryk Barbarowicz, wspólnik zarządzający w TUF Real Estate Polska.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, RETAILNET.PL #Polska

#TUF Real Estate

Fot. TUF Real Estate

Firma TUF Real Estate obecnie realizuje nowy park handlowy w Lidzbarku Warmińskim. W marcu ubiegłego roku teren budowy Pasażu Warmińskiego został przekazany generalnemu wykonawcy – firmie ILHO PL S.A. Na jakim etapie jest inwestycja?

Fabian Eryk Barbarowicz: Jesteśmy bardzo zadowoleni z przebiegu całego procesu budowy nowego parku handlowego w Lidzbarku Warmińskim. To nasza kolejna wspólna realizacja z generalnym wykonawcą, także zdobyte doświadczenie i zbudowane relacje przy poprzednich projektach sprawiły, że dość lekko przeszliśmy przez ten trudny okres dla rynku retail. Zaznaczę, że decyzje o rozpoczęciu prac budowlanych podjęliśmy w czasie pełnego lockdownu, pod koniec marca ubiegłego roku. Niestety pandemia koronawirusa nieznacznie odbiła się na tempie prac inwestycyjnych, dlatego wspólnie z naszymi najemcami na wiosnę zdecydowaliśmy się przesunąć termin otwarcia Pasażu Warmińskiego z listopada na marzec 2021 r. Czas pokazał, że to była słuszna decyzja, gdyż w listopadzie mieliśmy do czynienia ze wzrostem ilości zachorowań, co przełożyło się na kolejne restrykcje wprowadzane przez rząd.

Raczej nie jest łatwo realizować projekt z zachowaniem wszystkich rygorów reżimu sanitarnego. Czy na kolejnych etapach budowy pojawiły się jakieś problemy?

FEB: Z całą pewnością proces realizacji inwestycji delikatnie się wydłużył, ale to nie sytuacja epidemiologiczna bezpośrednio wpłynęła na terminy. Największy problem

Fabian Eryk Barbarowicz

mieliśmy z finansowaniem bankowym, bo tak naprawdę banki stanęły i stoją w opozycji do szeroko pojętego handlu. Na hasło „retail” większość banków reaguje alergicznie. Deweloperzy realizujący większe obiekty handlowe praktycznie od roku nie mają możliwości pozyskania kapitału na finansowanie swoich projektów. Sytuacja z parkami handlowymi jest trochę lepsza, bo można je finansować w dosłownie kilku bankach, ale na zdecydowanie gorszych warunkach, niż miało to miejsce jeszcze rok temu. Ostatecznie po wielu rozmowach udało się uzyskać finansowanie bankowe dla inwestycji, lecz trwało to blisko dwa razy dłużej, niż pierwotnie zakładaliśmy.

Ostatnio firma TUF Real Estate podpisała dosyć sporo nowych umów najmu w Pasażu Warmińskim.

FEB: Tak, to prawda. Pod koniec 2020 r. mieliśmy podpisane umowy najmu, które stanowiły blisko 90 proc. komercjalizacji

obiektu. Jednak jesienne lockdowny ponownie wydłużyły rozmowy z najemcami.

Obecnie możemy pochwalić się pełnym obłożeniem projektu. Dodam, że wszystkie lokale zostały wynajęte na dwa miesiące przed oficjalnym terminem otwarcia. Na przełomie roku podpisaliśmy szereg umów najmu lokali, które łącznie zajmą przeszło 1000 mkw. Wśród nowych najemców, którzy potwierdzili swoją obecność w pasażu, jest niemiecka sieć sklepów dyskontowych TEDI oferująca szeroką gamę produktów, m.in. sprzęt gospodarstwa domowego.

Pod koniec stycznia podpisaliśmy umowy z marką odzieży i akcesoriów sportowych 4F, siecią oferującą odzież dziecięcą Coccodrillo, marką modową Diverse, KS Sportem oraz butikiem z biżuterią Bijou.

Jakie jeszcze marki pojawią się w Pasażu Warmińskim?

FEB: Poza sieciami wspomnianymi wyżej klienci Pasażu Warmińskiego będą mogli skorzystać z oferty operatora spożywczego Biedronka, drogerii Rossmann, sklepu obuwniczego CCC, ogólnopolskiej sieci elektromarketów Media Expert. Ponadto w pasażu znajdzie się sklep sportowy Martes Sport, dyskonty tekstylne Pepco i KiK, a także sklep z akcesoriami dla dzieci Smyk. Tym samym w trzech budynkach Pasażu Warmińskiego udostępnionych zostanie 14 sklepów, które łącznie zajmą powierzchnię ponad 6 tys. GLA. Kiedy zostaną zakończone prace budowlane i nastąpi otwarcie obiektu?

FEB: Prace budowlane zakończymy w pierwszej połowie marca. Natomiast oficjalne otwarcie Pasażu Warmińskiego zaplanowane zostało na 26 marca. Miejmy nadzieję, że w zdecydowanie lepszej sytuacji epidemiologicznej.

36

PANORAMA PULS RYNKUKOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Stacje do dezynfekcji rąk od Applink w sieci sklepów Netto

Pandemia koronawirusa rzuciła wyzwanie sieciom handlowym oferującym artykuły spożywcze pierwszej potrzeby. Sklepy z tej branży nie zostały zamknięte, niemniej ich działalność została poddana szczególnym restrykcjom sanitarnym. Ograniczenia liczby klientów, konieczność częstej dezynfekcji wózków i taśm przy kasach – to wszystko stało się codziennością branży.

Powszechnym rozwiązaniem są także stacje do dezynfekcji rąk rozstawiane przy każdym wejściu do sklepu. #Applink #Netto

Handel w dobie pandemii W dobie pandemii bezpieczeństwo robienia zakupów stało się sprawą priorytetową.

Sieci handlowe podjęły duży wysiłek, by dopasować się do nowych restrykcji sanitarnych i zapewnić klientom odpowiednią ochronę zdrowia. Większość sieci nie tylko spełniła podstawowe wymagania stawiane przez instytucje rządowe, lecz także – aby

TEKST: ŁUKASZ IZAKOWSKI, RETAILNET.PL

zapewnić jak najlepszą ochronę klientów – podjęła szereg dodatkowych działań.

W sklepach pojawiły się jednostronne ciągi komunikacyjne, odpowiednie oznakowanie informujące o zachowaniu dystansu i bramki limitujące ilość osób wewnątrz obiektu.

Regularna dezynfekcja uchwytów, wózków sklepowych i taśm przy kasach także stała się obowiązkiem personelu. Te wszyst-

kie działania prewencyjne w połączeniu z odpowiedzialnością klientów sprawiły, że w sklepach z artykułami pierwszej potrzeby czuliśmy się bezpiecznie.

Stacje do dezynfekcji rąk, które pojawiły się przy wejściach do sklepów krótko po wybuchu pandemii, również stały się ważnym elementem ochrony w takich miejscach jak sklepy i galerie handlowe. Początkowo,

Fot. Applink

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

z powodu braku profesjonalnych rozwiązań tego typu na rynku, sklepy sięgały po produkty najprostsze, takie jak np. stalowe słupki z plastikowymi dozownikami na płyn do dezynfekcji. Z biegiem czasu i wraz z przedłużaniem się stanu pandemii szybko okazywało się jednak, że tego rodzaju produkty nie są efektywne. Małe zbiorniki z płynem wymagały częstego uzupełniania, a system dozujący płyn nie zawsze działał sprawnie i szybko.

Po kilku miesiącach te prowizoryczne urządzenia okazały się mało przydatne, a sieci i galerie handlowe zaczęły szukać zaawansowanych urządzeń do dezynfekcji rąk.

Pandemia utrwali nawyk dezynfekcji rąk Firma Applink z Warszawy, która specjalizuje się w dostarczaniu rozwiązań Digital Signage dla takich m.in. podmiotów jak AMS, Ströer, Clear Channel, Ceetrus, Nepi Rockcastle czy White Star, szybko odpowiedziała na nową potrzebę rynku. – Gdy tylko wybuchła pandemia, zaczęliśmy prace nad autorską linią stacji do dezynfekcji rąk.

W ciągu zaledwie dwóch miesięcy, dzięki zaangażowaniu projektantów i techników, ruszyliśmy z produkcją pięciu modeli stacji o nazwie Point of care. Znając prowizoryczne rozwiązania, które zdominowały rynek, postawiliśmy na trwałość i niezawodność naszych urządzeń. Po kilku pierwszych wdrożeniach zdobyliśmy rozpoznawalność jako producent stacji do dezynfekcji rąk – mówi Dominik Rogóż, dyrektor marketingu w Applink Sp. z o.o.

Stacje do dezynfekcji oferowane przez Applink cieszą się dużym zainteresowaniem tych sieci i galerii handlowych, które wiedzą, że nawyk dezynfekcji rąk pozostanie z nami znaczenie dłużej niż same restrykcje sanitarne czy ograniczenia w działaniu pewnych obszarów gospodarki. Pandemia wzmocni naszą wrażliwość na punkcie ochrony zdrowia, a w ślad za tym w miejscach o dużym natężeniu ruchu osobowego w sposób naturalny będziemy szukać punktów do dezynfekcji rąk. Wybór trwałych stacji do dezynfekcji rąk to zatem uzasadniona inwestycja, która będzie procentować przez najbliższe lata. W minionym roku Applink dostarczył łącznie ponad 1,5 tys. sztuk różnych modeli stacji do obiektów handlowych w Polsce i za granicą.

PULS RYNKU

Realizacją szczególnie prestiżową stała się dostawa kilkunastu urządzeń POC#1 wyposażonych w bezprzewodowe zasilanie do Centrum Kongresowego ICE Kraków.

Obecnie firma realizuje duże zamówienie dla sieci handlowej Netto, która instaluje stacje Point of care w nowych sklepach realizowanych wg konceptu Netto 3.0.

Stacje do dezynfekcji w sieci Netto Polska Netto to sieć handlowa, która działa na polskim rynku od ponad 25 lat i jest jednym z największych sprzedawców detalicznych w naszym kraju. Sieć liczy obecnie 380 sklepów w Polsce, posiada trzy magazyny dystrybucyjne i zatrudnia ponad 5,5 tys. osób.

Strategia działania Netto zakłada bycie blisko swoich klientów, dlatego sklepy lokalizowane są w pobliżu osiedli mieszkaniowych.

– Pandemia wymusiła istotne zmiany w funkcjonowaniu naszych sklepów. Przede wszystkim dopasowaliśmy nasze placówki do wymogów sanitarnych stawianych przez instytucje rządowe. Zarówno zarząd sieci, jak i personel w poszczególnych placówkach podjął duży wysiłek, by zminimalizować ryzyko związane z koronawirusem w naszej sieci. Wybór odpowiednich stacji do dezynfekcji rąk był dla nas bardzo ważny. Urządzenia oferowane przez Applink przekonały nas nowoczesnym wyglądem, niezawodnym systemem aplikującym płyn w aerozolu i trwałością wykonania – mówi Mariola Skolimowska, PR and communications manager w Netto Polska.

Spośród pięciu wariantów stacji Point of care zarząd sieci Netto wybrał do swoich placówek handlowych model o nazwie POC#2. Jest to wolnostojące urządzenie do dezynfekcji rąk, które zostało wyposażone w grawitacyjny system aplikowania płynu.

Wystarczy, by użytkownik zbliżył ręce do wnęki, a stacja automatycznie zaaplikuje płyn w postaci mgiełki. Urządzenie działa bardzo sprawnie, a przerwy między podaniem kolejnych dawek są minimalne – to ważne, by przy wejściu do sklepu nie tworzyła się kolejka.

Znaczenie ma również wielkość zbiornika, który mieści ok. 1,5 litra płynu, a dzięki temu wystarcza na ok. 1500 aplikacji. Poziom substancji widoczny jest z tyłu stacji, a dostęp do zbiornika możliwy jest poprzez zamykany na

37

klucz otwór rewizyjny. To duże ułatwienie dla obsługi, która nie musi otwierać stacji, by sprawdzić poziom płynu do dezynfekcji.

Zewnętrzna obudowa urządzeń została wykonana ze stali, dzięki czemu stacje są stabilne, wytrzymałe i odporne na zniszczenia.

Produkty dostarczane do sieci Netto zostały dodatkowo oznakowanie logo sieci i hasłem „Zadbaj o bezpieczne zakupy”.

Stacja Applink POC#2 w sklepie Netto 3.0

– Życzymy sobie i innym, by trudny czas pandemii zakończył się możliwie szybko.

Wszyscy jesteśmy zmęczeni tym nadzwyczajnym kontekstem, w którym musimy funkcjonować i zarządzać naszymi firmami.

Zarazem cieszymy się, że tak sprawnie udało nam się odpowiedzieć na potrzebę chwili i wprowadzić na rynek stacje do dezynfekcji rąk, które zdobywają uznanie kolejnych dużych odbiorców – mówi Grzegorz Kaszyński, prezes zarządu Applink Sp. z o.o.

APPLINK Applink to lider instalacji Digital Signage w Polsce. W portfolio firmy znajduje się kilkaset różnych realizacji – od wielkoformatowych ekranów LED poprzez ściany LCD aż po multimedialne kioski reklamowe i nawigacyjne. Applink dostarcza również innowacyjne rozwiązania typu Dynamic Backlight i Dynamic Scroll dla firm z branży reklamy zewnętrznej. Klientami firmy są m.in.

AMS, Clear Channel, Ströer, Synergic, Unibail-Rodamco-Westfield, ECE Projektmanagement Polska.

Najnowszym produktem firmy są innowacyjne strefy zabaw dla dzieci o nazwie ZooZone. W ramach odpowiedzi na kryzys związany z pandemią COVID-19 firma rozpoczęła produkcję urządzeń o nazwie Applink Point of care (POC).

38

PANORAMA PULS RYNKUKOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Wyjątkowe miejsce dla fanów Instagrama i selfie – Be Happy Museum – jest już otwarte w Atrium Reduta. Jest to jedyna w Warszawie, a czwarta w Polsce lokalizacja tego muzeum. #Atrium Reduta #Atrium Real Estate Limited

TEKST: REDAKCJA, RETAILNET.PL

#Warszawa

Wielbiciele social mediów mogą w nim zrobić niezliczoną ilość zdjęć na tle barwnych autorskich scenografii. Karuzela z jednorożcami, oryginalny Harley Davidson czy wanna z kwiatową scenografią działają na

wyobraźnię i inspirują. W tej kreatywnej przestrzeni można nie tylko organizować sesje fotograficzne, ale również kręcić teledyski czy też po prostu miło spędzić czas w sposób twórczy i niestandardowy.

Be Happy Museum To gratka dla fanów mediów społecznościowych, profesjonalnych twórców, a także rodzin z dziećmi czy grup znajomych. Niepowtarzalne scenografie z kultowymi dona-

Fot. Atrium European Real Estate Limited

Atrium Reduta otwiera nową kreatywną przestrzeń

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

39

Mariola Chmielewska, dyrektor Atrium Reduta

Kontynuujemy intensywny proces repozycjonowania Atrium Reduty. Chcemy dotrzeć z naszą ofertą również do młodego, wymagającego odbiorcy, poszukującego niestandardowych form rozrywki tami, ogromnymi słodyczami czy bajkowymi jednorożcami zachęcają do wykonania serii ujęć, a następnie udostępnienia ich w social mediach. W Be Happy Museum można także spędzić czas w pokojach iluzji, odrywając się od rzeczywistości na dłuższą chwilę.

– Kontynuujemy intensywny proces repozycjonowania Atrium Reduty. Chcemy dotrzeć z naszą ofertą również do młodego, wymagającego odbiorcy, poszukującego niestandardowych form rozrywki. Dlatego do grona naszych najemców dołączyło następne unikatowe miejsce na mapie stolicy – Be Happy Museum, gdzie dla fanów social mediów, ale także profesjonalnych twórców przygotowano wiele unikalnych scenerii. Mamy nadzieję, że nowa przestrzeń stanie się źródłem wielu inspiracji dla naszych gości – mówi Mariola Chmielewska, dyrektor Atrium Reduta.

Be Happy Museum w Atrium Reduta jest czynne od poniedziałku do soboty od 10.00 do 21.00, a także w niedziele od 10.00 do 20.00. Wystawę można zwiedzać po wcześniejszej rezerwacji dogodnego terminu na stronie internetowej muzeum, dzięki czemu zachowane są zasady reżimu sanitarnego. Odwiedzający zobowiązani są do dezynfekcji rąk przed wejściem oraz zasłaniania nosa i ust w trakcie wizyty. Maseczkę można zdjąć do zdjęcia, jeśli w pobliżu nie znajdują się inne osoby. Eksponaty oraz elementy narażone na dotykanie są na bieżąco czyszczone i dezynfekowane zgodnie z wewnętrznym harmonogramem. Na terenie Be Happy Museum może przebywać jednocześnie 45 osób. Lokal znajduje się na 1. piętrze.

Atrium Reduta od kilku miesięcy sukcesywnie wprowadza do swojej oferty han-

dlowej kolejne marki. Pod koniec ubiegłego roku w warszawskiej galerii otwarto Str3fę Gr4cza x-kom, nowoczesny salon Sinsay o powierzchni niemal 1250 mkw. oraz nowy lokal sieci RTV EURO AGD o powierzchni 1118 mkw. Do grona najemców dołączyła także jedna z ulubionych marek Polaków Pepco z ofertą odzieży dla całej rodziny oraz produktów do domu.

Atrium Reduta to blisko 50 tys. mkw. GLA Centrum handlowe Atrium Reduta położone jest przy Alejach Jerozolimskich, blisko centrum Warszawy i zaledwie 15 minut jazdy samochodem od międzynarodowego lotniska im. Fryderyka Chopina. Na powierzchni prawie 50 tys. mkw. GLA znajduje się ponad 100 sklepów, hipermarket sieci Carrefour oraz takie punkty usługowe jak pralnia, apteka, punkt dorabiania kluczy i naprawy obuwia czy myjnia samochodowa. Wśród kluczowych najemców centrum znajdują się m.in. takie marki jak: CCC, Diverse, Duka, Empik, Fissman, H&M, HEBE, Komputronik, Orsay, Reserved, Rossmann, Sephora, Sinsay, Swiss, Świat Książki, Tchibo, Unisono, Venezia, x-kom. Dla klientów centrum przeznaczono ponad 1,5 tys. miejsc parkingowych. Bezpośredni dojazd do centrum za-

pewnia 10 linii autobusowych oraz pobliska stacja kolejowa.

Atrium Reduta to miejsce przyjazne rodzinom, oferujące wiele możliwości spędzania wolnego czasu. W obiekcie znajduje się również nowoczesne kino Cinema 3D oraz klub fitness sieci CityFit dostępny 7 dni w tygodniu.

ATRIUM EUROPEAN REAL ESTATE LIMITED Atrium to jeden z wiodących właścicieli, zarządców i deweloperów centrów i nieruchomości handlowych w Europie Środkowej. Obecnie w portfolio Grupy znajduje się 26 aktywów zlokalizowanych w czterech krajach: Polsce, Czechach, Słowacji oraz w Rosji, o łącznej wartości rynkowej 2,5 mld euro i całkowitej powierzchni najmu brutto (GLA) wynoszącej ponad 809 tys. mkw. Spółka jest notowana na giełdzie w Wiedniu oraz Euronext Amsterdam, gdzie jest oznaczona symbolem ATRS. W styczniu 2020 r. Atrium ogłosiło nową strategię dywersyfikacji swojego portfela poprzez inwestowanie i zarządzanie mieszkaniami na wynajem, ze szczególnym uwzględnieniem Warszawy.

40

PANORAMA PULS RYNKUKOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Libero przykładem aktywnego wzmacniania pozycji w trakcie pandemii Ostatni rok był dla galerii handlowych wielkim sprawdzianem. Sprawdzianem umiejętności zarządzania kryzysowego i utrzymania klientów.

Przede wszystkim jednak konieczna była pomoc najemcom. Ci ostatni na wiele długich tygodni zmuszeni byli do zamknięcia sklepów, nie wspominając o nadal ograniczonej gastronomii i rozrywce. Nie wszyscy wychodzą z tego okresu bez szwanku, jednak są miejsca, które umocniły swoją pozycję biznesową i wizerunkową. Jak to zrobiły? O tym na przykładzie Libero Katowice.

W burzliwych czasach stabilność jest magnesem Podczas gdy w styczniu 2021 r. po trzecim już lockdownie w wielu galeriach handlowych w Polsce część lokali nie zdołała otworzyć się ponownie, Libero Katowice może poszczycić się blisko 100 proc. utrzymaniem dotychczasowych najemców oraz niewielkimi spadkami odwiedzalności rok do roku, które w tym czasie były zdecydowanie poniżej średniej krajowej. Co więcej, do grona najemców Libero zaraz po pierwszym lockdownie w 2020 r. dołączyli szwedzki KappAhl z kultową linią Newbie, marka Levi’s, a także popularna na Śląsku Piekarnia Wygorzele.

Jest to efekt przemyślanej, odpowiednio skomponowanej i konsekwentnie realizowanej strategii działania, bazującej na trafnie zdiagnozowanych potrzebach marek funkcjonujących w galerii, jak i klientów.

Libero jest nastawione na bliską współpracę z najemcami, tak by realnie i w sposób kompleksowy wspierać ich działalność. Rozwiązania te skutkują stałym zainteresowaniem kolejnych atrakcyjnych najemców, z którymi Libero prowadzi zaawansowane rozmowy.

#Katowice

#Libero #Echo Investment

– Wierzymy, że nie nastąpi ponowne zamknięcie galerii handlowych i z niecierpliwością czekamy na otwarcie gastronomii oraz rozrywki. Jesteśmy jednak przygotowani na każdą ewentualność, oferując naszym najemcom wsparcie i bezpieczeństwo, jakiego dziś oczekują. We współpracy z partnerami działamy kompleksowo – wspieramy najemców od strony technicznej, realizujemy działania promocyjne i marketingowe, ale także wspieramy ich działania i jesteśmy otwarci na pomysły. Rynek to dostrzega. W tym niełatwym czasie udało nam się w niektórych miesiącach w 2020 r. osiągnąć wyższe obroty rok do roku - dla przykładu w sierpniu było to aż +12 proc.

To bardzo nas cieszy, zwłaszcza przy okazji prowadzonych zaawansowanych rozmów z nowymi najemcami. A już niedługo w Libero pojawi się całkowicie nowa marka typu multibrand, który wierzymy, że zachwyci wszystkich fanów mody. Będzie to pierwszy na Śląsku, dwupoziomowy sklep tej marki, który w sposób zdecydowany wpłynie na atrakcyjność naszej oferty modowej i wyróżni Libero na tle innych galerii – mówi

Urszula Łatka-Styrkowiec, head of asset management z Echo Investment.

Siła skutecznej strategii marketingowej Choć minione dwanaście miesięcy było dla galerii handlowych niekończącym się wyzwaniem, obecny rok będzie w dalszym ciągu wymagał właściwie dobranej strategii i umiejętności. W jaki sposób radziło sobie Libero Katowice?

– Utrzymanie najemców i bezpieczeństwo naszych klientów było priorytetem od samego początku pandemii. Nie czekaliśmy z założonymi rękoma, lecz podejmowaliśmy szybkie, precyzyjne i konsekwentne decyzje z myślą o najemcach, którzy nie mogli w pełni prowadzić swoich biznesów oraz klientach, którzy tęsknili za zakupami w Libero – mówi Aleksander Poltier, manager ds. marketingu Libero Katowice, dodaje: – Mowa tu m.in. o systemie click&collect łączącym sprzedaż offline i online, platformie lojalnościowej dla klientów, dzięki której zarabiają na zakupach, działaniach cross-promotion, cross-selling czy ogromnym powodzeniu akcji wspierania gastronomii w Libero z wykorzystaniem naszego food trucka. Food truck był zresztą znakiem rozpoznawczym

Fot. Echo Investment

TEKST: ALEKSANDER POLTIER, ECHO INVESTMENT

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

41

Urszula Łatka-Styrkowiec, head of asset management z Echo Investment.

Już niedługo w Libero pojawi się całkowicie nowa marka typu multibrand, który wierzymy, że zachwyci wszystkich fanów mody. Będzie to pierwszy na Śląsku, dwupoziomowy sklep tej marki, który w sposób zdecydowany wpłynie na atrakcyjność naszej oferty modowej

wielu naszych akcji, które za każdym razem cieszyły się niezwykłą popularnością wśród mieszkańców Katowic i okolic.

Platforma lojalnościowa, o której mowa, to dedykowana aplikacja na smartfony, w której po zeskanowaniu paragonu za zakupy w galerii klienci otrzymują procentowe zwroty w postaci Libero Złotówek. Zebrane Libero Złotówki można wymieniać na karty podarunkowe na kolejne zakupy oraz atrakcyjne nagrody dla całej rodziny takie jak m.in. zestawy LEGO czy posiłki w strefie gastronomicznej.

Libero realizuje również szereg działań typu cross-promotion, które przynoszą obopólną korzyść - zarówno galerii, jak i partnerom – a także zapewniają wyjątkowe nagrody za zakupy dla klientów. Na uwagę zasługuje letnia współpraca z najstarszym w Polsce, a zarazem największym w regionie parkiem rozrywki Legendią – Śląskim Wesołym Miasteczkiem. Rozpropagowana w mediach akcja sprawiła, że mieszkańcy Górnego Śląska i okolic masowo decydowali się na zakupy w Libero, a paragony wymieniali na zaproszenia do Legendii. Kolejnym przykładem takiego działania jest trwająca obecnie wspólna kampania Libero z marką

LEGO, w której za zakupy można otrzymać zestawy kultowych klocków, pochodzących z najnowszej kolekcji 2021.

Plac do Radości przyciąga mieszkańców Na szczególną uwagę zasługuje również umiejętne w ykorzystanie przestrzeni przed głównym wejściem do Libero jako miejsca kultury, sztuki i dobrej zabawy w Katowicach – tzw. Plac do Radości. Galerii udało się stworzyć platformę, która dostarcza mieszkańcom wyjątkowej rozrywki i aktywności przez cały rok. W ramach Placu do Radości organizowane są rozmaite wydarzenia takie jak: LIBERO 71 SKIM Silesia Cup 2020, czyli pierwsze na Śląsku mistrzostwa w skimboardingu z udziałem wielokrotnego Mistrza Europy, liczne warsztaty, strefy aktywności, a także inne sezonowe atrakcje. Wszystko to sprawiło, że plac przed Libero został doceniony przez mieszkańców i nominowany w organizowanym przez Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego konkursie na najlepszą przestrzeń publiczną województwa śląskiego. Dostał najwięcej głosów spośród wszystkich katowickich nominacji.

Takie wyróżnienia oraz ogromne zainteresowanie akcjami wśród mediów lokalnych i ogólnopolskich dowodzi, że Libero Katowice ze swoim myśleniem out of the box, wiele rzeczy wdraża w życie jako pierwsze w Polsce.. Galeria działa wielowymiarowo, realizując konsekwentnie swoje cele, które przynoszą wymierne efekty. To także doskonały przykład budowania wśród klientów rozpoznawalności oraz pozytywnego wizerunku zarówno galerii, jak i najemców.

Libero wierne swoim wartościom Libero Katowice od początku swojego istnienia w 2018 r. zaistniało na rynku jako miejsce o dużym potencjale. Galeria wyróżnia się na tle innych w województwie śląskim przede wszystkim unikalną ofertą rozrywkową i gastronomiczną, ciągle ulepszanym i optymalizowanym tenant-mixem, spełniającym oczekiwania nawet najbardziej wymagających klientów. Filozofia Libero podpowiada, że sukces budują stałe, przemyślane i odpowiednio zorganizowane aktywności wobec klientów i partnerów, a ich podstawą jest trafne zdiagnozowanie i zrozumienie potrzeb. Dodatkowo, dynamiczny brand marketing z wieloma akcjami i programami lojalnościowymi kreuje wizerunek Libero jako miejsca przyjaznego, atrakcyjnego i otwartego, w którym każdy ma się po prostu dobrze czuć. Wszystkie te elementy obiektywnie stawiają Libero Katowice wśród jednych z najbardziej atrakcyjnych i nowoczesnych powierzchni handlowych w Polsce.

42

PANORAMA PULS RYNKUKOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Bawełnianka – nowe oblicze handlu i rozrywki w Bełchatowie

Zlokalizowana na terenie dawnych Bełchatowskich Zakładów Przemysłu Bawełnianego Bawełnianka to obiekt, który wcześniej był już dostosowywany do funkcji handlowych. Firma GBB Invest, nowy inwestor, zdecydowała się na rewitalizację oraz nowatorskie podejście do zakupów i rozrywki. Otwarcie obiektu planowane jest na jesień 2021 r. #Bawełnianka

Celem rewitalizacji jest uwzględnienie historycznej tkanki w projekcie wpisującym się w aktualne trendy na rynku nowoczesnej powierzchni handlowo-rozrywkowo-usługowej. Bawełnianka ma ożywić centrum miasta i stać się atrakcyjnym punktem na planie Bełchatowa.

Bawełnianka to pierwszy taki obiekt w okolicy od blisko 10 lat. Jesienią 2021 r. miasto i region zyskają ponad 100 nowych sklepów i usług – wśród nich wiele debiutów na lokal-

nym rynku. Przy obiekcie znajdzie się również podziemny parking dla 700 samochodów.

Rewitalizacja dawnych Bełchatowskich Zakładów Przemysłu Bawełnianego Bawełnianka Jak będzie przebiegać rewitalizacja obiektu? Co pozostanie, a co ulegnie zmianie?

W pierwszym etapie rewitalizacji odnowiono zabytkową cegłę na elewacji oraz pofabryczny komin – zdecydowanie najbardziej charak-

terystyczną część nieruchomości, rozpoznawalną dla każdego mieszkańca Bełchatowa.

Kolejny krok to rearanżacja wnętrz, które inwestor chce dostosować do aktualnych trendów i dopasować do oczekiwań bełchatowian.

Bawełnianka stanie się miejscem spotkań tętniącym życiem i wyborem nr 1 na handlowo-usługowo-rozrywkowej mapie regionu. Do realizacji swoich zamierzeń inwestor zaprosił pracownię einteriors, która odpowiada za koncepcję i nowe oblicze Bawełnianki.

Fot. Bawełnianka

#Bełchatów

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

43

– Chcemy utrzymać postindustrialny klimat i w pełni wykorzystać potencjał miejsca, dlatego zdecydowaliśmy się na styl loftowy – mówi Agata Baczewska. – Planujemy zdemontować większość podwieszanych sufitów, odsłonić instalacje, m.in. elektryczne i wentylacyjne, a następnie wprowadzić do środka Bawełnianki intensywne kolory i elementy roślinne.

Autorka projektu podaje przykład łazienek, zaprojektowanych w duchu loftowym. – W łazienkach pojawią się kafle w kolorach pistacjowym i koralowym, elementy postindustrialne oraz autorski koncept oświetlenia – wylicza Agata Baczewska. – Choć rozmowy nad kształtem i formą poszczególnych stref galerii wciąż trwają, to przyświeca im jeden cel – Bawełnianka ma ożywić centrum miasta i stać się atrakcyjnym punktem na planie Bełchatowa.

– Zależy nam na podkreśleniu industrialnego charakteru zarówno elewacji, jak i wnętrz. Koncepcja bazuje więc na dwóch trendach: upcyclingu i nurcie industrial heritage – opowiada Agata Baczewska, projektantka wnętrz, właścicielka pracowni einteriors. – Zakładamy, że uda nam się maksymalnie wykorzystać dużą liczbę przeszkleń w food hallu, to niewątpliwie mocny atut budynku. Wprowadzenie światła i koloru do wnętrza pozwoliłoby uzyskać efekt lekkości i będzie sprzyjać przyjemnemu spędzaniu czasu w komfortowych i miłych dla oczu warunkach. Z kolei na

zewnątrz pojawią się elementy małej architektury, ale w niestandardowym wydaniu, np. kolorowe donice z roślinnością, zadaszenia, oryginalne stojaki na rowery czy siedziska o ciekawym kształcie. Ich zadaniem będzie przyciągnięcie uwagi i uatrakcyjnienie bryły – zapowiada.

Projekt rearanżacji wnętrz nawiązuje do historycznego przeznaczenia nieruchomości, czyli do produkcji bawełny. Jedną z propozycji pracowni einteriors jest motyw nici i przędzy przewijający się w elementach dekoracyjnych Bawełnianki, inny pomysł stanowi mariaż historii i nowoczesności.

Bełchatów – miasto gotowe na nową powierzchnię handlową Choć Bełchatów kojarzy się z przede wszystkim z przemysłem, charakterystycznymi kominami oraz zlokalizowanym w pobliżu zagłębiem paliwowo-energetycznym, miasto kryje w sobie znacznie większy i niezagospodarowany jak dotąd potencjał.

Bełchatów dziś to zrównoważony miks tradycji i etosu pracy z nowoczesnym podejściem do stylu życia. Jak dotąd oczekiwania i potrzeby mieszkańców – a także popyt i konsumpcja – nie idą w parze z podażą.

Pod tym względem w mieście jest jeszcze wiele do zrobienia.

Bełchatów uważany jest za miasto młodych. Potwierdzają to oficjalne dane, według których 86 proc. spośród blisko 60 tys. mieszkańców to ludzie w wieku przedprodukcyjnym i produkcyjnym. Na wysokim poziomie znajduje się również ich siła nabywcza. Według ubiegłorocznego raportu GfK Polonia bełchatowianie wydają na zakupy o 13 proc. więcej, niż wynosi średnia krajowa. Mieszkańcy poszukują nowoczesnej oferty, znanych i rozpoznawalnych marek oraz komfortowych zakupów. Z kolei po stronie podażowej miasto dysponowało dotychczas jednym nowoczesnym centrum handlowym, kilkoma mniejszymi obiektami i parkami handlowymi oraz pojedynczymi sklepami rozproszonymi w poszczególnych dzielnicach.

44

PANORAMA PULS RYNKUKOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

To ostatni dzwonek na inwestycje w e-commerce Nie da się nadrobić wieloletnich zaniedbań w kilka miesięcy, ale podjęcie działań w tym momencie to ostatni dzwonek, by w dłuższej perspektywie wyrównać szanse z konkurencją.

Trzeba jednak pamiętać, że wdrożenie systemu e-commerce, który będzie miał ręce i nogi, a nie będzie tylko zwykłą atrapą, to wielomiesięczna praca – mówi Cezary Kożon, CEO Fast White Cat, eCommerce House’u współpracującego z Adobe przy wdrożeniach platform sprzedażowych.

Pandemia koronawirusa sprawiła, że e-commerce chyba jeszcze nigdy w historii nie był tak ważny jak teraz.

Podejrzewam, że na brak pracy nie możecie narzekać?

Cezary Kożon: Nie da się ukryć, że popyt na wdrożenia e-commerce wprost eksplodował.

Doszło do tego, że na rynku powoli zaczyna brakować firm wdrożeniowych i programistów, którzy są w stanie obsłużyć wszystkie zamówienia. Może mieć to swoje konsekwencje w stawkach, które będą płacić klienci. Jeżeli jakaś firma dopiero teraz decyduje się na wdrożenie e-commerce, prawdopodobnie zapłaci za to więcej niż przed pandemią. Odpowiadając na pytanie – pracy nie brakuje, ale my jako Fast White Cat – konsekwentnie realizując od dłuższego czasu naszą strategię wzrostu i rozwoju – jesteśmy w stanie pomóc nowym klientom we wdrożeniu systemu e-commerce.

Programiści i wdrożeniowcy stali się „produktami” deficytowymi?

CK: Pandemia przyspieszyła również zmiany na rynku pracy. Zdecydowana większość programistów pracuje w trybie home office.

#Fast White Cat

W zasadzie nie ma dla nich znaczenia, czy pracują dla firmy w Anglii, Niemczech czy Polsce. Utrzymanie dobrego zespołu stanowi obecnie ogromne wyzwanie. Nie mam złudzeń – ten trend będzie się tylko nasilał.

Czy masowy popyt na wdrożenia e-commerce w ostatnich miesiącach oznacza, że aż tak wiele firm nie było pod tym względem przygotowanych i dopiero ograniczenia w handlu stacjonarnym spowodowane pandemią uświadomiły im te braki?

CK: Z pewnością pandemia przyspieszyła te procesy. Gołym okiem widać, że firmy, które wcześniej zainwestowały środki w zbudowanie sprawnego kanału e-commerce, teraz zbierają owoce tej pracy i zdecydowanie łagodniej przechodzą pandemiczny okres. Pozostali tracą grunt pod nogami. Oczywiście nie da się nadrobić wieloletnich zaniedbań w kilka miesięcy, ale podjęcie działań w tym momencie to ostatni dzwonek, by w dłuższej perspektywie wyrównać szanse z konkurencją. Trzeba jednak pamiętać, że wdrożenie systemu e-commerce, który będzie miał ręce i nogi, a nie będzie tylko zwykłą atrapą, to

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, RETAILNET.PL

wielomiesięczna praca. Co więcej, efekty okażą się w pełni zadowalające pod warunkiem mocnych fundamentów w całej organizacji firmy.

Jaka jest skala tych opóźnień?

CK: Po obserwacji rynku mogę powiedzieć, że większość firmy z branży retail była nieprzystosowana do sytuacji, w której kanał e-commerce musiał przejąć na siebie niemal całą sprzedaż. Przejawiało się to na wielu polach. Żeby e-commerce dobrze funkcjonował, potrzebuje do tego mocnych, stabilnych fundamentów. Tylko połączenie wielu procesów funkcjonujących w danej firmie przyniesie efekt w postaci sprawnie działającego kanału online.

Porozmawiajmy w takim razie o tych fundamentach.

CK: Pierwszym fundamentem jest system ERP. Możemy spojrzeć na ten aspekt z perspektywy historycznej. Wiele firm retaillowych z polskim kapitałem powstało na początku transformacji, czyli w latach 90. ubiegłego wieku. Wdrażane przez nie

Fot. Fast White Cat, Pixabay

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

systemy ERP często były tworzone przez małe firmy, które przygotowywały program skrojony na potrzeby danej organizacji i oczywiście przystosowany do polskich realiów prawnych. Na tamte czasy było to bardzo dobre rozwiązanie. Pozwalało działać szybko, sprawnie, a jeszcze dodatkowo nie wiązało się z dużymi kosztami. Retail jednak ewoluował. Weszły zagraniczne marki, pojawiła się większa konkurencja.

Trzeba przyznać, że polskie firmy dobrze odnalazły się w tej nowej rzeczywistości – podążały za zmianami, potrafiły dostosować się do zmieniających się oczekiwań rynku i klienta. Nie robiły tylko jednej rzeczy – nie przykładały należytej wagi do rozwoju technologicznego. Wciąż funkcjonowały na przestarzałych systemach, które w pewnym momencie stały się przeszkodą do ich dalszego rozwoju. Mówiąc wprost, w XXI w. nie da się już prowadzić nowoczesnej firmy na bazie systemów ERP z lat 90.

W latach 90. XX w. nikt nie słyszał jeszcze o e-commerce.

CK: No właśnie. Oczywiście e-commerce wciąż odpowiada za niewielki procent sprzedaży firm retailowych, ale trend jest rosnący.

Zrozumieli to już niemal wszyscy. Nawet jeżeli sprzedaż e-commerce stanowi od kilku do kilkunastu procent całej sprzedaży, to jego znaczenie dla całego biznesu jest znacznie większe. Strona internetowa i e-sklep stały się ważnymi elementami ścieżki zakupowej klientów, nawet jeżeli ostatecznego zakupu dokonują w salonie stacjonarnym. Tylko tu pojawił się problem – nie da się wdrożyć dobrego e-commerce na przestarzałym systemie ERP, a trzeba się liczyć z tym, że zmiana tego systemu w przypadku średniej wielkości firmy to koszt kilku milionów złotych.

Tymczasem rynek wciąż się rozwija i od ładnych kilku lat słyszymy już o budowaniu sprzedaży w modelu omnichannel.

CK: Oczekiwania klientów, również w Polsce, stale rosną. Chcą sami decydować gdzie, co i jak kupują. Wygoda dokonywania zakupów stała się kluczowa. Wejście na polski rynek dużych międzynarodowych platform i marketplace’ów, które prowadzą bardzo klientocentryczną politykę, tylko przyspieszyła te zmiany. I ponownie – polskie firmy zro-

PULS RYNKU

zumiały, że muszą podążać tą ścieżką, tylko niestety większość z nich nadal tego nie robi.

Dlaczego tak się dzieje?

CK: Barierą jest wspomniany dług technologiczny. Wiele firm nie nadąża za szybkimi zmianami zachodzącymi na świecie.

Spójrzmy, jaką rewolucją było pojawienie się iPhone’a i ogólnie rozwój smartfonów.

A to przecież wcale nie tak odległa historia.

Obecnie telefony stanowią nasze centrum dowodzenia. Tymczasem dalej są firmy, które wciąż nie zdecydowały się na wdrożenie pełnego RWD. A przecież lada moment mobile może być najważniejszym kanałem sprzedaży, zwłaszcza wśród młodych konsumentów. Zarządzający wywodzący się tylko z tzw. twardego retailu cały czas nie doszacowują roli elementu technologicznego.

A to właśnie ten element okazał się kluczowy w dobie pandemii i pozwolił wielu firmom chociaż zminimalizować straty i zapewnił im dopływ świeżych środków finansowych.

Ciężko zrozumieć takie podejście.

CK: W wielu firmach niestety nadal brakuje osób na pozycji CTO. Kogoś, kto rozumie technologię, ale równocześnie wie, jak praktycznie wykorzystać ją w biznesie. Kogoś, komu nieobce są również zmieniające się trendy wśród konsumentów. Na szczęście coraz więcej firm zatrudnia tzw. doradców technologicznych, to dobry kierunek. Również my, jako firmy wdrożeniowe, potrzebujemy po stronie klienta osoby, która będzie swoistym łącznikiem między nami a decydentami w zarządzie. Swoją drogą od wielu lat apeluję, żeby dyrektorzy e-commerce weszli do zarządów firm i odpowiadali za digitalizację całej organizacji. Rozumieją zarówno aspekt biznesowy, jak i technologiczny, idealnie więc nadają się do tej roli.

Wąskim gardłem są także kwestie logistyczne.

CK: Retail był przyzwyczajony do cross doc­ ku i wysyłki dużych paczek do sklepów stacjonarnych. Obsługa e-commerce to zupełnie inna bajka, pojedyncze paczki, inaczej układane, inaczej pakowane i wysyłane. Dlatego wiele firm decyduje się na outsourcing tych usług. Mówiąc jednak o logistyce, należy także wspomnieć o nowych, dodatkowych funkcjach sklepów stacjonarnych. Przykład? Przy-

45

chodzi klient do sklepu, nie znajduje danego towaru, ale może zapłacić za niego na miejscu, a produkt przyjdzie do niego do domu. Mówimy więc o odwróconym procesie e-commerce. Będę powtarzał jak mantrę – wszystko jest do zrobienia, ale do tego potrzebne są sprawne i nowoczesne systemy backendowe. Bez tego nie będzie ani e-commerce, ani logistyki, ani tym bardziej omnichannel.

Bez tych systemów ciężko również zarządzać pełnym stockiem produktów.

CK: „Zamrożone” produkty leżące w sklepie to po prostu strata pieniędzy. Każdy, kto zajmuje się e-commerce, wie, że im głębszy stock, tym wyższa sprzedaż. Dzięki udostępnieniu pełnego stocku również w e-commerce jeden z naszych klientów zanotował pięciokrotny wzrost sprzedaży. Inny z kolei dzięki temu prostemu rozwiązaniu wysyła już 33 proc. e-zamówień wprost ze sklepów stacjonarnych. To zapewnia lepsze i bardziej optymalne zarządzanie asortymentem. Dużym wyzwaniem jest w tym przypadku, zwłaszcza jeżeli mówimy o sieci franczyzowej, przekonanie właścicieli sklepów stacjonarnych, że takie rozwiązanie leży w interesie wszystkich. Kluczowe jest uspójnienie celów i granie do jednej bramki, co można osiągnąć, stosując np. system odpowiednich połączonych celów i premiowanie celów sprzedażowych niezależnych od kanału sprzedaży. W końcu ostatecznym celem jest jak najwyższa sprzedaż danej marki, nieważne, w jakim kanale się ona odbywa.

Zmiana mentalności i uświadomienie sobie tego to zadanie dla wszystkich od zarządów po szeregowych pracowników.

FAST WHITE CAT Fast White Cat to E-commerce House, który pozostaje jednym z największych kontrybutorów Magento w Europie, mając w swoim portfolio platformy sprzedażowe, obsługujące nawet 200 tys. zamówień miesięcznie. Tworząc oprogramowanie, skupia się wyłącznie na efekcie końcowym i celu - sprzedaży. Sklepy internetowe Fast White Cat sprzedają wyjątkowo dobrze dzięki pełnej, złożonej wizji i eCommerce wdrożeniu, strategii, budżetowaniu, planowaniu operacyjnemu, marketingowi online oraz analizom i rekomendacjom.

46

PANORAMA PULS RYNKUKOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Wiosenna ofensywa KG Group.

W realizacji kilka nowych inwestycji Pod koniec lutego KG Group otworzyło centrum Atut Bielany w Krakowie, a już w najbliższych miesiącach planuje budowę aż czterech nowych parków handlowych.

TEKST: KATARZYNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

#Polska

# Atut # KG Group

SCF MAGAZINE 2021

Fot. KG Group

Otwarty 25 lutego Atut Bielany przy ul. Księcia Józefa w Krakowie jest już 7 obiektem handlowym należącym do KG Group. W centrum o powierzchni ponad 5 tys. mkw. GLA znajduje się 9 lokali handlowo-usługowych, a wśród najemców: Biedronka, Action, Pepco, Kik, Rossmann, Apteka Ziko, Diagnostyka, Media Expert i piekarnia Buczek.

Dla krakowskiego dewelopera jest to już kolejne otwarcie w ostatnich miesiącach – wcześniej zakończone zostały rozbudowy centrów Atut w Bełchatowie i w Pruszkowie. – Wszystkie rozpoczęte w ubiegłym roku budowy zrealizowaliśmy zgodnie z planem. Można więc powiedzieć, że wraz z otwarciem Atutu Bielany zakończyliśmy pewien etap i teraz możemy w pełni skoncentrować się na nowym rozdziale rozwoju sieci Atut – mówi Krzysztof Gaczorek, prezes zarządu KG Group.

Deweloper na najbliższe miesiące zapowiada prawdziwą ofensywę budowlaną. W planach znajduje się budowa aż czterech nowych obiektów handlowych – trzy z nich powstaną w Krakowie, a jeden w Suchej Beskidzkiej.

Jednocześnie KG Group intensywnie pracuje nad rozwojem kolejnych projektów.

Atut Ruczaj 2 – dopełnienie oferty handlowej Leroy Merlin, Biedronka, RTV Euro AGD, Action czy My Fitness Place – między innymi takie sklepy i usługi pojawią się w centrum Atut Ruczaj 2 w Krakowie, którego budowa rozpocznie się w najbliższych miesiącach. W parku handlowym o powierzchni ponad 25 tys. mkw. GLA znajdzie się w sumie ponad 20 lokali handlowo-usługowych.

Centrum powstanie w sąsiedztwie funkcjonującego już od początku 2019 r. i cieszącego się ogromną popularnością Atutu Ruczaj, w którym znajdują się takie sklepy jak m.in.

Lidl, Rossmann, Pepco, Kik, Tedi, Kom-

PULS RYNKU

fort czy Jysk. – Ruczaj to jedna z najdynamiczniej rozwijających się części Krakowa, w której powstają kolejne inwestycje mieszkaniowe, dlatego zapotrzebowanie na handel jest ogromne. Dzięki budowie drugiej części centrum Atut Ruczaj będzie największym obiektem handlowym w promieniu kilku kilometrów – podkreśla prezes KG Group.

Nowohucka – dwa parki handlowe W pierwszej połowie tego roku KG Group rozpocznie również budowę dwóch parków handlowych przy ul. Nowohuckiej o łącznej powierzchni około 23 tys. mkw. Wśród najemców znajdą się m.in. Lidl, Rossmann, Media Expert, Jysk, RTV Euro AGD, Action i Komfort. – Poszukujemy takich miejsc, które zapewnią klientom możliwość dokonywania wygodnych i komfortowych zakupów.

Bardzo istotny jest również łatwy dojazd do naszego obiektu. Kompleks przy ulicy Nowohuckiej wpisuje się w nasze potrzeby – mówi Aleksandra Robaszkiewicz, head of corporate communications Lidl Polska.

Według badań GfK przeprowadzonych w lutym 2020 r. w odległości do 30 minut jazdy w zasięgu parków handlowych przy ul. Nowohuckiej znajduje się ponad 800 tys. osób. – To pokazuje ogromny potencjał, jaki tkwi w tej lokalizacji – podkreśla Krzysztof Gaczorek, dodając, że poza budową centrów KG Group przeprowadzi gruntowną przebudowę układu drogowego, która obejmie m.in. ul. Nowohucką.

Sucha Beskidzka – połączenie tradycji z nowoczesnością Krakowski deweloper jest także na ostatniej prostej do rozpoczęcia budowy Atutu w Suchej Beskidzkiej. Centrum o powierzchni około 5 tys. mkw. powstanie przy ul. Mickiewicza, w miejscu zaniedbanych budynków po byłym browarze, roszarni, Zakładzie Przetwórstwa Owoców i Warzyw oraz Zakładzie Winiarskim. Wśród najemców nowego centrum znajdą się m.in. Lidl, Media Expert i Pepco.

Przy projekcie nowego centrum KG Group ściśle współpracowało z miastem i konserwator zabytków. Deweloper od strony ul. Mickiewicza odbuduje charakterystyczną wieżę dawnego browaru, która będzie kluczową częścią architektury nowego centrum. Wyeksponowane zostaną również elementy konstrukcji browarniczej, które obecnie znajdują się pod ziemią. – Liczy-

47

Krzysztof Gaczorek, prezes zarządu KG Group

Wszystkie rozpoczęte w ubiegłym roku budowy zrealizowaliśmy zgodnie z planem. Można więc powiedzieć, że wraz z otwarciem Atutu Bielany zakończyliśmy pewien etap i teraz możemy w pełni skoncentrować się na nowym rozdziale rozwoju sieci Atut my, że dzięki temu Atut nie będzie tylko kolejnym centrum handlowym w mieście, ale też obiektem, który dobrze wpisze się w tradycję Suchej Beskidzkiej i będzie bardzo dobrze prezentował się w jej ścisłym centrum – zaznacza prezes KG Group.

– Z punktu widzenia gospodarza miasta cieszę się, że pojawił się konkretny inwestor i ten zaniedbany dotąd obszar przy głównej ulicy miasta ma nową szansę rozwoju i przestanie szpecić. Znam wstępny projekt i akceptuję go, ponieważ znikną stare, zniszczone budowle zlokalizowane obecnie niemal na chodniku wzdłuż drogi, powstanie przestrzeń zagospodarowana w sposób nowoczesny i funkcjonalny – mówi Stanisław Lichosyt, burmistrz Suchej Beskidzkiej.

Nowe projekty KG Group intensywnie pracuje również nad realizacją kolejnych inwestycji. Wśród projektów znajdują się m.in. centrum Atut w Wieliczce o powierzchni ponad 18 tys. mkw. oraz nowy projekt w podwarszawskich Dawidach Bankowych. – Jesteśmy przekonani, że to miejscowość z ogromnym potencjałem, który dodatkowo wzrośnie po otwarciu warszawskiej części trasy S7, czyli tzw. Puławskiej-bis. Dlatego zdecydowaliśmy się nie tylko na budowę w tej okolicy centrum Atut, ale również kilkuetapowego Osiedla Sfera – mówi Krzysztof Gaczorek.

48

PANORAMA PULS RYNKUKOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Zachowanie najwyższego rygoru sanitarnego w centrach handlowych i dbałość o zdrowie wszystkich odwiedzających to priorytety w działaniach NEPI Rockcastle. Niemal od początku epidemii koronawirusa właściciel 12 centrów handlowych w Polsce – we współpracy z zarządcami swoich obiektów – stale optymalizuje wdrożone procedury, by zapewnić bezpieczeństwo klientom, pracownikom i dostawcom. #Polska

#NEPI Rockcastle

Fot. NEPI Rockcastle

Galerie NEPI Rockcastle przygotowane do funkcjonowania w covidowej rzeczywistości

SCF MAGAZINE 2021

PULS RYNKU

Przemysław Wasiluk, operations asset manager, NEPI Rockcastle.

Środki wdrożone przez NEPI Rockcastle to wypadkowa najlepszych prak­tyk wypracowanych przez branżę i własnych standardów, które od lat optymalizujemy w naszych obiektach w 9 krajach Europy czystości, komunikacja i reakcja na incydenty związane z COVID-19, a także zgodność z aktualnymi rozporządzeniami sanitarnymi.

Niedawno zakończył się proces certyfikacji wszystkich galerii spółki, na mocy którego uzyskały certyfikat COVID-19 Compliant.

Potwierdza on, że wdrożone przez NEPI Rockcastle rozwiązania są zgodne z najlepszymi międzynarodowymi praktykami przeciwdziałania epidemii oraz z obowiązującymi rozporządzeniami prawnymi.

Certyfikacja COVID-19 Compliant określa gotowość obiektu na trwającą pandemię. Jest przeprowadzana zgodnie ze standardem SAFE Hospitality, Office, Retail and Environment (SHORE), ogólnie przyjętymi standardami audytu (GAAS), aktualnymi zaleceniami Światowej Organizacji Zdrowia i Europejskiego Centrum ds. Zapobiegania i Kontroli Chorób oraz międzynarodowymi najlepszymi praktykami.

Opiniowane aspekty to m.in. ocena ryzyka, środki zapewniające bezpieczeństwo klientów i pracowników, środki bezpieczeństwa wdrażane przez najemców, utrzymanie higieny oraz

Certyfikat COVID-19 Compliant W galeriach NEPI Rockcastle (zarządzanych przez Apsys Polska, CBRE oraz Sierra Balmain) już z początkiem roku wdrożono w codziennej pracy dodatkowe środki gwarantujące utrzymanie najwyższych standardów sanitarnych i zapewniono bezpieczną przestrzeń dla wszystkich przebywających na terenie galerii. Zmiany wprowadzone w centrach obejmują m.in. zintensyfikowaną dezynfekcję powierzchni wspólnych, regularne ozonowanie toalet, kompleksową wentylację galerii czy łatwy dostęp do dozowników z płynem do dezynfekcji przy wszystkich wejściach do obiektu oraz w sanitariatach. Szczególna waga jest przykładana do przestrzegania obowiązku zasłaniania nosa i ust oraz utrzymania bezpiecznego dystansu między osobami. Centra rozpoczęły także kampanię edukacyjno-informacyjną #BezpieczeństwoWCentrum, która w przystępny, przyjazny sposób uświadamia klientom powyższe działania i przypomina o zasadach bezpiecznego zachowania w przestrzeni publicznej oraz w życiu codziennym.

– NEPI Rockcastle to spółka odpowiedzialna społecznie i dbająca o bezpieczeństwo swoich pracowników, najemców i klientów niezależnie od okoliczności. Wyjątkowa sytuacja, z jaką mierzymy się od roku, to próba dla całej branży – dzięki doświadczeniu i znakomitej współpracy z zarządcami

49

i najemcami udało nam się wyjść z niej obronną ręką. Certyfikat COVID-19 Compliant potwierdza, że kompetentnie wywiązujemy się z zapewnienia bezpieczeństwa oraz – co równie ważne – budowania jego poczucia nawet w niespodziewanych, pandemicznych warunkach. Środki wdrożone przez NEPI Rockcastle to wypadkowa najlepszych praktyk wypracowanych przez branżę i własnych standardów, które od lat optymalizujemy w naszych obiektach w 9 krajach Europy – mówi Przemysław Wasiluk, operations asset manager, NEPI Rockcastle.

Bezpieczne centra handlowe Audyt w centrach handlowych NEPI Rock­ castle został przeprowadzony przez SAFE Asset Group. To niezależna instytucja, która wspiera galerie handlowe na całym świecie w zakresie bezpieczeństwa i doradztwa kryzysowego. Ściśle współpracuje m.in. z Polską Radą Centrów Handlowych. Wydawany przez nią Certyfikat Zgodności COVID-19 jest gwarancją przestrzegania przez galerię handlową najwyższych standardów bezpieczeństwa w czasie pandemii.

NEPI ROCKCASTLE NEPI Rockcastle jest wiodącym inwestorem oraz deweloperem nieruchomości komercyjnych w Europie Środkowo-Wschodniej, którego akcje notowane są na Giełdzie Papierów Wartościowych w Johannesburgu oraz Amsterdamie. Znajduje się również w pierwszej dziesiątce firm z branży nieruchomości komercyjnych w kontynentalnej Europie pod względem wartości rynkowej. Firma posiada jeden z największych portfeli nieruchomości w Rumunii, Polsce oraz na Słowacji, a także wyraźnie zaznacza swoją obecność w Chorwacji, Czechach, na Węgrzech oraz w Serbii.

Jej wykwalifikowany i doświadczony zespół aktywnie zarządza portfelem wysoko ocenianych nieruchomości komercyjnych. NEPI Rockcastle charakteryzuje przemyślana strategia rozwoju firmy kładąca nacisk na planowanie, jakość wykonania, zrównoważony rozwój, etykę pracy oraz oszacowanie ryzyka na wczesnym etapie.

50

PANORAMA PULS RYNKUKOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

nocześnie rośnie grupa klientów preferująca usługi i artykuły typu premium. Naszym celem było stworzenie miejsca, w którym obie te grupy będą w pełni usatysfakcjonowane z zakupów – dodaje Teresa Jonas.

#Żory

#Galeria Wiślanka #TakBlisko

TEKST: MARCIN MARKOWSKI

Kolejne marki wybrały Galerię Wiślanka Oferta Galerii Wiślanka – pierwszego nowoczesnego centrum handlowo-rozrywkowego w Żorach – już w marcu br. powiększy się o nowe popularne marki dotychczas niedostępne w mieście. Do grona najemców obiektu dołączą perfumeria Douglas oraz salon New Yorker.

Galeria Wiślanka od chwili otwarcia stała się główną destynacją zakupową nie tylko dla mieszkańców Żor, ale także pobliskich miejscowości. Na powierzchni niemal 20 tys. mkw. GLA obiekt zapewnia pełny przekrój marek wszystkich branż, ale także posiada atrakcyjną ofertę rozrywkową, którą tworzą multipleks sieci Helios oraz nowoczesna sala zabaw Jupiter.

Centrum handlowe zrealizowane przez lokalną spółkę, której prezes Teresa Jonas od lat związana jest ze śląskim biznesem, na kilka tygodni przed inauguracją osiągnęło stopień komercjalizacji na poziomie bliskim 100 proc. Mimo trudnej sytuacji dla całego rynku wynik ten udało się uzyskać dzięki przemyślanej i konsekwentnie prowadzonej strategii doboru najemców.

– Dzięki naszemu wieloletniemu doświadczeniu na lokalnym rynku doskonale znaliśmy potrzeby i oczekiwania klientów. Zależało nam nie tylko na tym, by tenant-mix stanowiły ulubione brandy mieszkańców

Żor, ale także by w Galerii znalazły się salony nieobecnych dotąd marek, dostępnych wyłącznie w największych miastach. Wiślanka od samego początku oceniana była przez najemców jako projekt niezwykle perspektywiczny, czego najlepszym potwierdzeniem jest fakt, że stała się jedynym obiektem w kraju, w którym otwarto zupełnie nowe wielosalowe kino w ubiegłym roku – mówi Teresa Jonas, inwestor, prezes zarządu Wiślanka S.A. Dla każdej grupy klientów Galeria Wiślanka w ponad 80 sklepach i lokalach usługowych zapewnia niezwykle zróżnicowany mix najemców bazujący nie tylko na popularnych markach sieciowych, ale także brandach z sektora premium.

– Wiślanka powstała z myślą o wszystkich klientach w każdym wieku. Mimo iż wciąż największą grupą nabywczą są osoby poszukujące marek oferujących swoje produkty w bardziej przystępnych cenach, to jed-

Coraz większe portfolio marek Już w marcu żorzanie poszukujący najbardziej luksusowych produktów z szeroko pojętej branży beauty będą mogli odwiedzić pierwszą w mieście perfumerię Douglas otwartą w najnowszym koncepcie tej sieci.

Klienci w perfumerii znajdą wszystko, czego potrzeba, aby czuć się i wyglądać wyjątkowo – od zapachów najbardziej znanych na świecie marek poprzez wybór produktów do makijażu. W salonie Douglas dostępna będzie szeroka paleta artykułów cenionych domów mody oraz projektantów, tj.: Chanel, Prady, Gucciego, Versace, Diora i wielu innych.

– Cieszymy się, że w Żorach powstała mająca duży potencjał Galeria Wiślanka, w której mimo trwającej pandemii już wkrótce otworzymy, w pełnym reżimie sanitarnym, perfumerię Douglas. Będzie to już nasza 145. perfumeria w Polsce. Salon o powierzchni 195 mkw. usytuujemy na parterze. Znajdą się tam wyselekcjonowane produkty światowych i polskich marek. Douglas to niezmiennie synonim piękna i pielęgnacji, znany na całym świecie ekspert beauty. Jesteśmy przekonani, że klienci Galerii Wiślanka będą stałymi gośćmi naszej perfumerii w Żorach i będą cieszyć się wyjątkową atmosferą i doświadczeniem zakupowym – mówi Magdalena Przybysz, expansion & investment director Poland, CEE. Salon Douglas będzie stanowić doskonałe uzupełnienie oferty kosmetycznej Galerii, którą tworzą Drogerie Polskie oraz Rossmann.

Również w marcu do zestawu najemców dołączy jeden z liderów branży fashion – New Yorker. Salon marki zajmie lokal o powierzchni blisko 1 tys. mkw., w którym klienci znajdą najmodniejszą odzież oraz dodatki. New Yorker od lat należy do przodujących przedsiębiorstw w sektorze mody młodzieżowej w Europie. Asortyment firmy tworzą rozpoznawalne marki własne.

Salon brandu uzupełni portfolio sklepów oferujących modę zgodną ze światowymi trendami takich jak m.in.: Reserved, Mohito, Cropp, House, Sinsay, Orsay, Diverse, Tatuum, Monnari czy Greenpoint.

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

głos biznesu 52

55

56

58

61

Artur Kazienko, Kazar

Grzegorz Sowa, Świat Prasy

Grzegorz Pękalski, Karuzela Holding

Tomasz Jagiełło, Helios

Barbara Has, Orsay

64

66

68

71

62 Wojciech Normand, Deichmann-Obuwie

Andrzej Cieślik, Polskie Sklepy Odzieżowe

72 Igor Kostenyuk, Flying Tiger Copenhagen

82 Personalia

Andrzej Czarnecki, Neonet

Małgorzata Żagarska i Dawid Gunia, Tally Weijl

Maciej Podwojski, Primark

74

76

78

80

Piotr Niemiec, Gastromall Group

Karol Turek, Tefal

Bertrand Jasiński, Sale Zabaw Fikołki

Bartosz Łuczak, Etam Polska

51

52

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Kazar: cała branża jest jak bokser, który po trzecim knockdownie wylądował na deskach

#Warszawa

#Kazar #Kazar Group

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, RETAILNET.PL

Fot. Kazar

Nietrudno sobie wyobrazić sytuację, w której – skoro mieliśmy już trzy lockdowny – może czekać nas kolejny.

Na przykład zostanie wprowadzony czwarty tygodniowy lockdown.

Czy wynajmujący w ślad za tym będą od nas żądali przedłużenia umowy o kolejne 6 miesięcy plus tydzień? To jest kuriozalne rozwiązanie, pozbawione empatycznego podejścia do partnera biznesowego. Tu nie ma myślenia o rynku i jego możliwościach, a jedynie o tym, jak wyrwać maksymalnie dużo pieniędzy – mówi Artur Kazienko, prezes zarządu Grupy Kazar.

SCF MAGAZINE 2021

Czy informacje prasowe o rezygnacji sieci Kazar z obecności w centrach handlowych były przedwczesne?

Artur Kazienko: Nastąpiło pewnego rodzaju przekłamanie interpretacyjne mojej wypowiedzi, jakoby marka Kazar wycofywała się ze wszystkich centrów handlowych, która później została powielona przez inne media. To bardzo przedwczesne wnioski. Oczywiście sytuacja, w jakiej znajduje się rynek retail, może spowodować, że zamkniemy kilka sklepów, natomiast nie ma żadnej mowy o wycofywaniu się sieci z centrów handlowych w Polsce. Uważam, że offline będzie ciągle bardzo mocną częścią obecności retailowej każdej marki, która zamierza się liczyć w nowej rzeczywistości.

Jaka część biznesu może zostać zamknięta? Czy w grę wchodzą zarówno sklepy Kazar, jak i Kazar Studio?

AK: W tym roku wygasa nam kilka umów najmu lokali w centrach handlowych, po kilkuletnim okresie ich obowiązywania.

Nie oznacza to, że definitywnie rezygnujemy z tych lokalizacji. Każda odnowienie umowy będzie wymagało szerokiej analizy. Jeżeli w procesie negocjacji uda nam się uzyskać porozumienie z właścicielem centrum handlowego, my te umowy prawdopodobnie odnowimy. Natomiast decyzja będzie uzależniona od warunków, jakie uzyskamy od wynajmujących. Należy brać pod uwagę fakt, że dotychczasowe umowy najmu były zawierane 5-10 lat temu, a rynek przez te lata diametralnie się zmienił. Obecnie funkcjonujemy w zupełnie innej rzeczywistości. Przecież przez okres 5 lat, a nawet ostatnich 11 miesięcy znacząco wzrósł udział e-commerce w handlu, co wpływa na działalność centrów handlowych. Nie ma co ukrywać, że to jest ten czynnik, który powoduje, że zupełnie inaczej podchodzimy do nowych umów najmu. Ponadto centra handlowe utraciły ogromną część swojej atrakcyjności, która była kluczem do naszej obecności, bo na przestrzeni ostatnich lat odwiedzalność w galeriach z roku na rok spada, a wraz z nią sprzedaż z metra kwadratowego. Dodatkowo trwająca pandemia spowodowała, że mamy ogromną część aktywności centrów handlowych nieczynną, a to też stanowiło istotny magnes przyciągający klientów. Ze względu na czynnik

GŁOS BIZNESU

pandemiczny centra handlowe nie są już miejscem spotkań i spędzania wolnego czasu. Różnią się od tych obiektów sprzed 5-10 lat, kiedy podpisywaliśmy umowy najmu. Kolejny czynnik, który trzeba brać pod uwagę, to rosnąca w ostatnich latach podaż nowoczesnej powierzchni handlowej.

Wszystkie te elementy plus pandemia, która nas dotknęła, sprawiają, że warunki prowadzenia biznesu w galeriach muszą zostać dostosowane do dzisiejszych realiów.

53

o powierzchni 350-400 mkw. z ofertą obydwu brandów. Zamierzamy wprowadzać nowy koncept nawet do miast w granicach 100 tys. mieszkańców. Dotychczas interesowały nas wyłącznie największe miasta w kraju.

Pewnie wycofacie się z niektórych lokalizacji z powodu niespełnienia waszych oczekiwań przez wynajmujących?

AK: Tak, co pokazuje przykład zamkniętego sklepu Kazar w centrum handlowym Atrium Promenada. Istnieje taka możliwość, że niektóre sklepy Kazar zostaną zamknięte.

Oczywiście zdajemy sobie sprawę, że nasza obecność w offline jest potrzebna, bo dziś nowoczesna marka o dużym zasięgu musi rozwijać się w modelu omnichannel. I tą drogą chcemy iść.

Na jakim etapie są rozmowy z wynajmującym dotyczące okresu ostanich dwóch lockdownów? Będziecie przedłużać umowy najmu zgodnie z art. 15 ze?

AK: Stoimy na takim stanowisku, że za czas lockdownu czynsz się nie należy. Przecież zapis art. 15 ze tzw. ustawy covidovej został wprowadzony dodatkowo poza kodeksem cywilnym. W okresie lockdownu zgodnie z KC mamy wyłączone umowy najmu. Jeżeli wynajmujący nie może świadczyć usługi, to korzystający z powierzchni nie płaci czynszu. Dlatego stosowanie art. 15 ze do każdego lockdownu nie jest podejściem zdroworozsądkowym. Twierdzenie przez wynajmujących, że za każdy lockdown właściciel sklepu musi przedłużyć umowę na warunkach z roku 2019 o 6 miesięcy plus czas trwania lockdownu jest ofertą „pazernego i ślepego”. Nietrudno sobie wyobrazić sytuację, w której – skoro mieliśmy już trzy lockdowny – może czekać nas kolejny. Na przykład zostanie wprowadzony czwarty tygodniowy lockdown. Czy wynajmujący w ślad za tym będą od nas żądali przedłużenia umowy o kolejne 6 miesięcy plus tydzień? To jest kuriozalne rozwiązanie, pozbawione empatycznego podejścia do partnera biznesowego. Tu nie ma myślenia o rynku i jego możliwościach, a jedynie o tym, jak wyrwać maksymalnie dużo pieniędzy. Cała branża jest jak bokser, który po trzecim knock­downie wylądował na deskach, a sędzia zamiast zasłonić leżącego, pochyla się nad nim i oznajmia, że przedłuża walkę o 5 rund.

A jak będzie wyglądać przyszłość marki Kazar Studio?

AK: Mamy sprecyzowany plan rozwoju dla marki Kazar Studio. Chociaż jej debiut nastąpił w niezbyt dobrym momencie, bo 10 miesięcy od otwarcia pierwszego sklepu wpadliśmy w turbulencje związane z pandemią.

Jednak nie rezygnujemy z tego konceptu. Nadal będziemy rozwijać markę Kazar Studio.

Planujemy również znaczące zmiany w obrębie sieci offline’owej. Przechodzimy do takiego modelu, w którym będą otwierane sklepy

To może rząd powinien włączyć się do dialogu?

AK: Uważam, że brak zajęcia wyraźnego stanowiska przez rząd w stosunku do art. 15 ze jest pozostawieniem branży samej sobie.

Może rządzący obawiali się, że wynajmujący mogą wejść z państwem na drogę sądową, jeśli rozwiązania te byłyby nie po ich myśli. Natomiast właściciele sklepów są często mniejsi, słabsi i nie powinni mocno reagować, więc sprawa rozejdzie się po kościach. Wydaje się, że artykuł 15 ze miał pomóc w sprawiedli-

Wydaje się, że artykuł 15 ze miał pomóc w sprawiedliwym rozwiązaniu rozliczeń czynszu za okres lockdownu, a stał się nieporozumieniem. Dziś ten zapis komplikuje świat retailu, bo jakby go nie było, stosowane byłyby wyłącznie regulacje z kodeksu cywilnego

54

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

wym rozwiązaniu rozliczeń czynszu za okres lockdownu, a stał się nieporozumieniem. Dziś ten zapis komplikuje świat retailu, bo jakby go nie było, stosowane byłyby wyłącznie regulacje z kodeksu cywilnego.

Powróćmy do planów rozwoju sieci sklepów Kazar. Ile może w tym roku powstać nowych sklepów, a ile planujecie zamknąć?

AK: Obecnie w ramach sieci działa 57 sklepów. Prowadzimy negocjacje dotyczące kilku lokalizacji, w których powstaną sklepy w nowym koncepcie. Uważam, że w tym roku propozycji wynajęcia lokali będzie dużo więcej i mam nadzieję, że wyniki rozmów zaowocują nowymi otwarciami. Natomiast ile zamkniemy sklepów – nie będzie to więcej niż 5-6 lokalizacji. Jednak wszystko leży w rękach wynajmujących. Wolelibyśmy powiększać istniejące lokalizacje zamiast je zamykać. Powinni zdawać sobie sprawę, że obecne stawki czynszu są nie do utrzymania przez najemców, dlatego należy je jak najszybciej dostosować do dzisiejszych realiów.

Jak przebiega proces wdrażania strategii omnichannel w spółce Kazar?

AK: Obrany przez spółkę Kazar model biznesowy związany ze strategią omnichannel działa już od kilku lat. Zdajemy sobie sprawę, że dynamika zmian w e-commerce jest tak duża, że trzeba cały czas trzymać rękę na pulsie. Dlatego analizujemy rynek i wprowadzamy szereg rozwiązań technologicznych, które prowadzą do przenikania się i mocniejszej integracji wszystkich kanałów sprzedaży. Udostępniliśmy usługę click and collect polegającą na zamówieniu przez klienta asortymentu w internecie, a towar następnie jest dostarczany do wybranego sklepu lub pod wskazany adres. Kolejne udogodnienie dla klientów będących w sklepie to dokonywanie zakupów online z poziomu tabletu, a także konsultacji z doradcą, który może zaoferować, w tym samym momencie, kolekcję ponad 200 tys. par butów z magazynu centralnego. Zamówiony przez klienta produkt będzie u niego już następnego dnia.

Ponadto transakcja jest objęta przepisami handlu internetowego, co powoduje, że klient ma dłuższy czas na ewentualny zwrot produktu. Natomiast dla pracowników sklepu przychód z transakcji omnichannelowej jest

SCF MAGAZINE 2021

zaliczany do przychodu sklepu stacjonarnego. I co ważne dla właścicieli centrów handlowych – transakcja jest raportowana jako sprzedaż w salonie. Obecnie wprowadzamy w salonach nowe standardy obsługi klienta, a także kolejne rozwiązania przez tablety.

Nasze szanse rozwoju i zbudowanie skali wiążą się z pojawieniem się na największych platformach zakupowych Europy.

W związku z tym za blisko dwa miesiące będziemy dostępni na 12 nowych rynkach europejskich To, o czym Pan mówi, to sala sprzedaży, a czy mógłby Pan nieco uchylić rąbka tajemnicy i powiedzieć, czy pandemia wpłynęła jakoś na Państwa plany związane z e-commerce?

AK: To prawda, zmiany w strategii rozwoju marki Kazar przyspieszyły w momencie wybuchu pandemii oraz marcowego zamknięcia sklepów stacjonarnych. Wszyscy w firmie zadaliśmy sobie pytanie, jak mamy dalej działać, czy nie należy w tej nowej rzeczywistości podjąć przełomowych decyzji, które spowodują, że trochę inaczej będziemy patrzyli w przyszłość i układali strategię rozwoju biznesu w kolejnych latach. Wówczas doszliśmy do wniosku, że należy wzmocnić dział technologiczny. Zatrudniliśmy szereg specjalistów ds. e-commerce, którzy obecnie rozwijają markę od strony technologicznej.

W ramach procesu transformacji cyfrowej m.in. przenieśliśmy markę Kazar Studio na darmową platformę internetową Magento2, na której wkrótce będzie działać również Kazar. To taki silnik, który pozwala nam w prosty sposób zarządzać i dodawać kolejne marki, projekty i linie produktowe. Platforma oferuje bardzo wiele możliwości, bo działając na niej, jesteśmy w stanie wybudować kolejny sklep online w dosłownie kilka tygodni. Operacyjna poprawa działania pozwala na integrację z wieloma platformami zakupowymi typu marketplace.

Oprócz zmian technologicznych wykonaliśmy także ogrom prac związany ze

strukturą naszego asortymentu, logistyki magazynowej i transportu. Budujemy ofertę znacznie bardziej horyzontalną, lepiej dostosowaną do kanałów online, klienci dostają paczki także w weekendy, mają darmową dostawę, mogą również za darmo odesłać niepasujące rozmiary. To jedne z wielu inicjatyw, które podjęliśmy w ostatnim czasie i dzięki temu możemy zaryzykować stwierdzenie, iż jesteśmy gotowi na rozszerzanie rynku e-commerce także o nowe platformy marketplace, bo główną pracę przygotowawczą mamy już za sobą.

Na jakim poziomie kształtuje się sprzedaż produktów marki w e-commerce?

AK: Obecnie przychody ze sprzedaży online w sklepach stacjonarnych, czyli sprzedaż tabletowa produktów wysyłanych z centralnego magazynu, jest na poziomie 7-8 proc. Natomiast bardzo mocno rośnie sprzedaż online w łącznych przychodach firmy. Dzięki temu mamy przestrzeń, która nieco nas uwalnia z tej konieczności rozwoju sieci offline w centrach handlowych. Przełom następuje w momencie, kiedy udział przychodu z e-commerce zaczyna zbliżać się do 40 proc., a taką właśnie proporcję osiągnęliśmy w roku 2020.

Ostatnio Pan wspomniał, że planujecie wejść z asortymentem marki Kazar na różne platformy sprzedażowe w Europie. Jak przebiega ten proces integracji?

AK: Nasze szanse rozwoju i zbudowanie skali wiążą się z pojawieniem się na największych platformach zakupowych Europy. W związku z tym za blisko dwa miesiące będziemy dostępni na 12 nowych rynkach europejskich. Wszystko za sprawą współpracy z dużymi partnerami, którzy prowadzą marketplace. Natomiast jest to dopiero pierwszy krok, bo w ciągu roku zamierzamy wejść w kooperację z innymi lokalnymi platformami sprzedażowymi.

Czy może Pan już zdradzić, z jakimi platformami nastąpi kooperacja?

AK: Wolałbym nie mówić o rzeczach, które mają się dopiero wydarzyć. Faktem jest, że umowy mamy już podpisane, integracja jest na bardzo zaawansowanym poziomie. Tyle na pewno mogę powiedzieć w tym momencie. Doświadczeniami z uruchomienia sprzedaży podzielę się w kolejnym wywiadzie.

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

Świat Prasy: zakończyliśmy rok z liczbą 350 saloników Planujemy dalszy rozwój organiczny i intensywnie poszukujemy atrakcyjnych lokalizacji handlowych o powierzchni do 60 mkw. – mówi Grzegorz Sowa, prezes zarządu Świat Prasy SA. ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, RETAILNET.PL

W 2020 r. dynamika otwarć sieci saloników prasowych Świat Prasy była naprawdę imponująca. Proszę przybliżyć dane dotyczące ekspansji.

Grzegorz Sowa: Firma mimo ograniczeń w handlu spowodowanych pandemią koronawirusa otworzyła w 2020 r. blisko 80 nowych sklepów pod szyldem Świat Prasy. Tym samym sieć umocniła swoją pozycję jednego z liderów branży prasowej w Polsce, gdyż zamknęła rok z 350 salonami. Na tę liczbę prawie 80 nowych saloników prasowych złożyła się część lokalizacji, które zostały zakontraktowane w poprzednich latach w umowach najmu. Po prostu w wyniku zakończenia budowy różnych obiektów mogliśmy uruchomić w nich nowe sklepy. Kolejne lokalizacje były zdobyczami bieżącej ekspansji, a największa liczba, bo aż 60 lokali, przypadła na otwarcia w marketach sieci spożywczej Netto. Udało nam się to zrealizować dzięki podpisaniu umowy z Netto, w ramach której przejęliśmy lokalizacje po jednej z sieci prasowych, która zakończyła działalność.

#Polska

#Świat Prasy

Podejrzewam, że przy takiej skali rozwoju sieci osiągnięte przez spółkę obroty w 2020 r. były zadowalające?

GS: Świat Prasy zanotował w minionym roku wzrost sprzedaży o 31 proc., osiągając rekordowe przychody blisko 340 mln zł.

Sieć poprawiła także wskaźniki rentowności oraz zysk EBITDA, zachowując przy tym bardzo wysokie zdolności płatnicze.

Czy w związku z trwającą pandemią nie zmienialiście planów rozwoju w centrach handlowych, które przez dobre kilka miesięcy był w dużej części zamknięte?

GS: Świat Prasy posiada swoje sklepy nie tylko w galeriach handlowych, retail parkach, marketach spożywczych czy węzłach komunikacyjnych, ale również w hotelach i biurowcach. Natomiast w segmencie typowych centrów handlowych prowadzimy działalność w ograniczonej liczbie, także lockdown miał niewielki wpływ na naszą strategię rozwoju.

Ponadto spadki sprzedaży w salonikach prasowych mieszczących się w galeriach nie były

55

dla firmy generalnie odczuwalne. Pewnie brak naszej obecności w szerszej skali w takich lokalizacjach pozwolił nam uchronić się przed negatywnymi skutkami lockdownów.

Czy zatem będziecie ograniczać ekspansję w galeriach handlowych?

GS: Jeżeli chodzi o galerie handlowe, to nie jest tak, że my nie chcemy tam być.

W zeszłym roku nawet mieliśmy kilka otwarć w galeriach. Natomiast działamy na specyficznym rynku, bo branża saloników prasowych cechuje się bardzo niskimi marżami. Większość oferowanych przez nas produktów to wyroby tytoniowe i prasa, które są sprzedawane po cenach ustalonych przez państwo. I nie ma możliwości zmiany cen produktów ani na wyższą, ani na niższą.

Mówię o tym dlatego, że wynajmujący powierzchnie w galeriach handlowych chyba nie do końca rozumieją naszą branżę i jej możliwości finansowe. Przecież zysk, który jesteśmy w stanie wygenerować nawet przy dużej liczbie punktów w galeriach handlowych, nie pokryje czynszów, jakie dyktują wynajmujący. Działalność saloników przy takim obłożeniu czynszem w większości jest nieopłacalna lub rentowność sklepów jest stosunkowo niewielka. Gdyby galerie patrzyły szerzej na ogólne portfolio swojego biznesu, że oprócz sklepów modowych i operatora spożywczego potrzebne są inne branże do szybkich zakupów, a także dostosowali swoje wymagania do możliwości finansowych sieci prasowych, pewnie chętniej byśmy tam wchodzili. Obecnie w nowych centrach handlowych, a także tych, które borykają się z odpływem klientów, a nadal utrzymują czynsze na wysokim poziomie, coraz częściej zdarza się sytuacja, że nie ma tam żadnej sieci prasowej.

Czy w 2021 r. planujecie również intensywny rozwój sieci sklepów?

GS: Planujemy dalszy rozwój organiczny i intensywnie poszukujemy atrakcyjnych lokalizacji handlowych o powierzchni do 60 mkw. Mamy również podpisane umowy najmu na ten rok, które powinny się aktywizować. Natomiast czy to będzie 80 sklepów, to zależy od tego, czy na rynku pojawi się możliwość kolejnych pakietowych akwizycji.

W poprzednich latach spółka dokonała także kilku przejęć lokalnych sieci prasowych.

56

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Karuzela Holding: nigdy nie mieliśmy w przygotowaniu tylu projektów, co teraz Przyszedł czas na szybki rozwój obiektów o prostych strukturach.

W tej chwili nie buduje się żadna wielopoziomowa galeria handlowa w Polsce, bo jej skomercjalizowanie jest bardzo trudne.

Natomiast wszyscy projektują centra convenience. Dla nas to także bardzo intensywny czas. Nigdy nie mieliśmy w przygotowaniu tylu projektów, co teraz.

Jesteśmy w stanie produkować około trzech projektów rocznie – mówi Grzegorz Pękalski, członek zarządu Karuzela Holding. #Polska

#Karuzela Holding

Nad jakimi projektami aktualnie pracuje Karuzela Holding?

Grzegorz Pękalski: Mamy w tej chwili cztery projekty z prawomocnym pozwoleniem na budowę: w Wągrowcu, Puławach, Inowrocławiu i Białej Podlaskiej. Wszystkie mają od 8 do 14 tys. mkw. powierzchni.

Aktualnie prowadzimy przetargi na wybór generalnego wykonawcy każdego z tych projektów i w tym roku na przełomie maja i czerwca planujemy rozpocząć ich budo-

Grzegorz Pękalski, członek zarządu Karuzela Holding

wę. Otwarcie planowane jest na 2022 r.

W przygotowaniu mamy także nowe inwestycje w Świebodzinie i Opocznie. W tych przypadkach pracujemy nad dokumentacją budowlaną. W przyszłym roku zamierzamy także rozbudować obiekty we Wrześni i Wodzisławiu Śląskim. We Wrześni do istniejącej galerii handlowej o powierzchni 12 tys. mkw. chcemy dołożyć park handlowy o powierzchni 10 tys. mkw. W Wodzisławiu dobudujemy 2,5 tys. mkw.

Na jakim etapie komercjalizacji są te inwestycje i jak ten proces pozyskiwania najemców wygląda w czasach pandemii?

GP: W przypadku większości projektów komercjalizacja jest na zaawansowanym etapie i wynosi 20-40 proc. Natomiast komercjalizację w czasie pandemii podzieliłbym na dwa okresy mające znaczący wpływ na development. Pierwszy trwał od lockdownu w marcu do wakacji – wtedy nikt nie był pewien, jaka będzie przyszłość, co się stanie na

Fot. Karuzela Holding

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

SCF MAGAZINE 2021

rynku i jakie będą konsekwencje lockdownu.

Ta sytuacja wszystkich zaskoczyła i spowodowała, że wstrzymano jakiekolwiek decyzje o rozwoju. Ponadto osoby, które do tej pory zajmowały się rozwojem sieci, musiały zająć się renegocjacją warunków umów. Od lutego do czerwca wszyscy więc wstrzymali oddech.

Natomiast od wakacji do teraz raczej obserwujemy powrót do sytuacji sprzed pandemii.

Ci, którzy widzą potencjał do rozwoju, osiągają dobre wyniki i mają strategię ekspansji nadal chcą rosnąć w siłę i są to głownie sieci o profilu dyskontowym.

Jak zmieniły się umowy najmu?

GP: W wielu umowach wpisujemy punkt, który nazywamy siłą wyższą. To zawsze było definiowane w umowach najmu, ale te zapisy teraz są rozbudowane. Wszyscy jesteśmy mądrzejsi o doświadczenia z pandemią. Niezmienione zostały natomiast kwestie długości umów. Zwykle podpisujemy umowy 5-letnie, a ze sklepami spożywczymi, które mają większe powierzchnie, są to umowy na 10 lat.

Głównymi najemcami retail parków i obiektów takich jak Karuzela są sieci dyskontowe, np. KiK, Dealz, Tedi, Action, Pepco.

GP: To sieci, które mają teraz 5 minut swojego rozwoju. Wszyscy ci operatorzy weszli na rynek stosunkowo niedawno i po otwarciu swoich pierwszych sklepów zaczęli mieć bardzo obiecujące wyniki. To zachęciło do rozwoju i aktualnie próbują w dosyć szybkim tempie zająć swoje pozycje w poszczególnych miastach. Wręcz dochodzi do tego, że jeśli w danym mieście nie mają odpowiedniej infrastruktury w postaci parków handlowych, to szukają budynków wolnostojących, aby tylko szybko zająć miejsce, zbudować pozycję i zacząć handlować najszybciej, jak się da.

To dobra dla Państwa sytuacja.

GP: Jak w brydżu wszystko zmienia się nieoczekiwanie. Duże galerie handlowe, najwyżej oceniane i zlokalizowane w dużych miastach, straciły obecnie na atrakcyjności – zostały zamknięte w pierwszej kolejności.

Natomiast te mniej doceniane, z dołu piramidy zaczęły funkcjonować lepiej, ponieważ podczas pandemii mogły być w większości otwarte. Ponadto urosło zapotrzebowanie na sklepy dyskontowe i produkty, które mają

GŁOS BIZNESU

dobry stosunek jakości do ceny. Zmieniły się także zachowania konsumentów, którzy ostrożniej podchodzą do wydatków. Wszystko to spowodowało, że parki handlowe zyskały na znaczeniu. Mają przewagę nad dużymi galeriami, gdyż dojazd do parku handlowego w mniejszych miastach zajmuje 5-7 min, parking znajduje się na jednym poziomie, brak części wspólnych i łatwiej minimalizować ryzyko zakażenia. Dodatkowo czas przebywania w parku handlowym jest znacznie krótszy niż w galerii – jest to średnio 20 min. Bezpieczeństwo stało się teraz najważniejszą kwestią, a lifestyle nieodłącznie kojarzony z galerią handlową ma marginalne znaczenie.

Parki handlowe zyskały na znaczeniu.

Jak długo boom na budowę tego typu obiektów może potrwać?

GP: Taka tendencja przynajmniej na razie będzie się utrzymywać. Przyszedł czas na szybki rozwój obiektów o prostych strukturach. W tej chwili nie buduje się żadna wielopoziomowa galeria handlowa w Pol-

Mamy w tej chwili cztery projekty z prawomocnym pozwoleniem na budowę w Wągrowcu, Puławach, Inowrocławiu i Białej Podlaskiej. Wszystkie mają od 8 do 14 tys. mkw. powierzchni

57

sce, bo jej skomercjalizowanie jest bardzo trudne. Natomiast wszyscy projektują centra convenience. Dla nas to także bardzo intensywny czas. Nigdy nie mieliśmy w przygotowaniu tylu projektów co teraz. Jesteśmy w stanie produkować około trzech projektów rocznie. A potencjał jest jeszcze spory, gdyż w wielu miastach taki format jest teraz pożądany. Pracy mamy jeszcze na kilka lat.

Jak szybko, w Pana opinii, retail wróci na właściwe tory?

GP: Niektórzy najemcy twierdzą, że handel wróci do tradycyjnego modelu sprzedaży w regularnych sklepach tak szybko, jak szybko w czasie pandemii przeszedł do internetu. Na pewno dużo więcej pracy czeka teraz zarządców galerii handlowych nie tylko pod względem pracy z najemcami, ale także z klientami. Trzeba będzie zachęcić klientów do powrotu do centrów handlowych.

Zmienią się relacje na linii najemca – wynajmujący?

GP: Już się zmieniły. Wiodące galerie handlowe miały do tej pory kolejkę oczekujących i mogły wybierać wśród najemców. Teraz to się znacznie zmieniło i takim obiektom trudniej jest się przestawić z bycia pożądanym na sytuację, w której trzeba zabiegać o każdy sklep, a więc znalazły się w położeniu, w jakim zawsze były parki handlowe. W parkach handlowych najemców jest kilku, no może do 20, a więc i znaczenie każdego z nich pojedynczo jest dużo większe niż w przypadku galerii ze 100 sklepami.

58

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Helios: ponosimy więcej strat, gdy jesteśmy otwarci, niż w czasie zamknięcia Nie wyobrażam sobie usłyszeć, że skoro jesteś albo możesz być otwarty, to płać. Dlatego w okresie przejściowym, w którym branża będzie się odbudowywać, potrzebujemy nowej formuły współpracy satysfakcjonującej zarówno dla kin, jak i dla wynajmujących – mówi Tomasz Jagiełło, prezes zarządu sieci kin Helios. #Helios

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI, RETAILNET.PL

Kiedy podejmował Pan decyzję o tym, że nie otworzycie swoich multipleksów, musiał Pan zrobić listę za i przeciw.

Były jakieś argumenty za otwarciem?

Tomasz Jagiełło: Kino to całe moje zawodowe życie, podobnie jak wielu osób, które pracują w Heliosie. Dlatego szansa na powrót do pracy była olbrzymim argumentem emocjonalnym za tym, aby otworzyć obiekty naszej sieci. Rozważaliśmy też jeden argument pragmatyczny po stronie „za”.

Walentynki to był najlepszy – przynajmniej dotychczas – dzień dla kin. I nie chodzi tylko o finanse, ale też zwyczaj, że to właśnie w kinie widzowie mogli się spotkać w tym wyjątkowym dniu. Oglądali filmy, wynajmowali sale, a nawet robili u nas przyjęcia.

Krótka ta lista. A przeciw?

TJ: Ta lista już jest dużo dłuższa. Przede wszystkim niemożliwym jest zorganizowanie w kilka dni repertuaru dla 280 sal kinowych.

Logistyka i skala kosztów uniemożliwiają też otwarcie całej sieci. To wynika nie tylko

z problemów repertuarowych, ale także z konieczności zatrudnienia kilkuset do tysiąca osób. Tym bardziej jest to trudne, gdy działamy z założeniem, że otwarcie ma być warunkowe – tylko na dwa tygodnie. Do tego dochodzi zwiększenie poboru mocy, którą od trzech miesięcy mamy zredukowaną. Takie działania są niewykonalne w sytuacji, gdy zostaliśmy zaskoczeni decyzją rządu.

Zaskoczeni? Przecież ze strony rządu i samego Premiera słyszeliśmy, że wszystkie decyzje w sprawie odmrażania gospodarki były szeroko konsultowane z odpowiednimi branżami.

TJ: Od dawna jestem członkiem zarządu stowarzyszenia kin i mogę odpowiedzialnie powiedzieć, że stwierdzenie o konsultacjach nie jest prawdziwe. Jako branża nie byliśmy w żaden sposób pytani o zdanie. Zostaliśmy zaskoczeni zarówno datą otwarcia, jak i tym, że ma być ono wprowadzone próbnie na dwa tygodnie. To był dla nas absolutny szok.

Warto też wspomnieć, że rząd niestety zignorował powtarzane przez nas informacje, że do otwarcia kin musimy się przygotować wcześniej z uwagi na problemy z repertuarem. Prawidłowa promocja tytułu

filmowego przed premierą zajmuje od 4 do 6 tygodni. Bez takich działań film nie ma szans utrzymać się na ekranie. Na dwa tygodnie na próbę można otworzyć budkę z owocami lub kwiatami sezonowymi, ale nie sieć kin.

Tych obiektywnych argumentów przeciw jest więc cała masa. I teraz idzie Pan z tym do właścicieli galerii handlowych, mówi im Pan, że kin nie otworzy i w odpowiedzi co Pan słyszy?

TJ: Intensywnie przygotowujemy się do takich spotkań. Wydaje mi się, że obecnie – w odróżnieniu od okresu po pierwszym lockdownie – jest wśród właścicieli centrów handlowych większa świadomość tego, że branża kinowa została dotknięta skutkami pandemii w niespotykanie większym stopniu niż handel czy nawet gastronomia. Nikt już nie myśli, jak było to wiosną ubiegłego roku, że jak tylko się otworzymy, to ludzie od razu wrócą. Doświadczenia z ubiegłego roku pokazały, że nie jest to wcale takie proste i natychmiastowe. Dzisiaj w obliczu pandemii podmioty z branży rozrywkowej ponoszą więcej strat, gdy są otwarte, niż w czasie zamknięcia. I jest tak niezależnie od

Fot. Helios

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

porozumień z właścicielami galerii, upustów czynszowych czy jakiejkolwiek pomocy ze strony państwa.

Jakie są więc Pana oczekiwania wobec wynajmujących?

TJ: Liczę na zrozumienie, że odbudowa kondycji kin i szerzej konceptów rozrywkowych będzie długa. Nie wyobrażam sobie usłyszeć, że skoro jesteś albo możesz być otwarty, to płać.

Dlatego w okresie przejściowym, w którym branża będzie się odbudowywać, potrzebujemy nowej formuły współpracy satysfakcjonującej zarówno dla kin, jak i dla wynajmujących – rozwiązania, które będzie dopasowane do kondycji kin i pozwoli obu stronom przejść przez ten trudny czas powrotu do formy.

Zapewne wielu deweloperów będzie musiało razem z nami zrobić swoisty rachunek sumienia i odpowiedzieć na trudne pytania – czym kino ma być w centrum handlowym, czy ono na pewno jest potrzebne w tej konkretnej galerii.

To są pytania, w których pobrzmiewają wątpliwości co do przyszłości całej branży.

TJ: Kiedy rozmawialiśmy jesienią 2020 r., to nikomu nie przychodziło do głowy, że

GŁOS BIZNESU

ponad pół roku później, w lutym 2021 r., kina będą zamknięte. Pamiętam, jak cieszyliśmy się, że nowa odsłona przygód Jamesa Bonda i kolejne „Listy do M.” będą miały premiery w październiku i listopadzie.

Wierzę w naszą branżę, ale jest obecnie bardzo wiele znaków zapytania dotyczących jej przyszłości. Dotyczą one zwłaszcza tego, w jaki sposób ją odbudować, w jakim czasie i w jakiej skali ma się to dokonać.

wielkie ekrany ani w jakim tempie zostaną odbudowane produkcja i dystrybucja.

Do tego zmieniło się otoczenie biznesowe – i to na niekorzyść. Mamy nową opłatę cukrową, projektowaną opłatę reklamową, opłatę mocową, podwyższoną płacę minimalną i wreszcie niekorzystne dla nas zmiany kursu euro.

Reasumując: nie wiemy nic o kliencie, nie wiemy nic o produkcie i do tego odczuwamy pogorszenie warunków w otoczeniu biznesowym.

Jeśli spojrzymy na kina przed pandemią, to wyraźnie widać, że miały one być – wraz z innymi konceptami rozrywkowymi i gastronomią – motorem napędowym galerii, tworzyć nową erę centrów handlowych.

Powiększano więc powierzchnie dla gastronomii, a kina pojawiały się w prawie każdej inwestycji. Dzisiaj mamy sytuację, w której oba te sektory są zdewastowane przez pandemię – ich kondycja jest słaba, a termin powrotu do normalnej działalności niepewny.

Może w związku z tymi zmianami w przyszłości nie wszędzie będzie mogło działać kino? Razem z deweloperami musimy być gotowi zadać sobie to pytanie.

Niektórzy już antycypują nadciągającą zmianę. Wielcy giganci, czyli Warner Bros i Disney, tworzą własne platformy, na których będą dystrybuować swoje produkcje.

W Polsce potencjalnie wielki hit, czyli „Listy do M. 4”, pojawił się na platformie TVN, czyli na Player.pl. Zdaje się, że

Mówiąc o skali, mówi Pan de facto o zamykaniu kin. Czy dobrze Pana rozumiem?

TJ: To pytanie, które sam sobie zadaję i na które szukam odpowiedzi. Nie wiemy dzisiaj, jakiego konsumenta spotkamy po pandemii. Nie wiemy, jak często będzie chciał chodzić do kina i czy w ogóle będzie chciał tak często jak wcześniej wychodzić z domu.

Badacze społeczni mają różne zdanie na temat tego, jak ten konsument się zmieni, ale w jednym są zgodni – że na pewno się zmieni.

TJ: I to jest pierwszy znak zapytania. Kolejne dotyczą oferty – nie wiemy, ile będzie filmów dostępnych do wprowadzenia na

59

Tomasz Jagiełło, prezes zarządu Helios S.A.

60

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

jesteśmy świadkami rewolucji w korzystaniu z produktu pod tytułem film.

TJ: Może tak, a może nie. Dzisiaj, gdy kina są zamknięte, wyciąganie wniosków na temat ich popularności jest przedwczesne.

Przed nami są dwie równie prawdopodobne ścieżki. Pierwsza prowadzi nas przez szczepienia, po których nastąpi eksplozja radości.

Jak w latach dwudziestych, po I wojnie światowej.

TJ: Dokładnie tak. I wtedy będziemy mieli jeszcze więcej chętnych do wyjścia z domów, a my w kinach jeszcze więcej widzów, którzy nie pomyślą nawet o tym, by cokolwiek oglądać w telewizji czy na urządzeniach mobilnych.

I wówczas po raz drugi będziemy mieli szalone lata dwudzieste…

TJ: Tak, ale możemy równie dobrze pójść drugą ścieżką. Może się okazać, że zasiedzieliśmy się i zostaniemy na tej kanapie, wybierając pomiędzy sześcioma platformami. Że zapomnimy o kinie, restauracji, hotelu, kręglach…

Osobiście należę do tych, którzy wierzą, że branże rozrywkowe odzyskają swoją moc.

W tym oczywiście kina, chociaż nie wszystkie firmy kinowe przetrwają – mówię tutaj o globalnej perspektywie. O tym, kto pokona obecny kryzys, decydować będzie skala działania, dostęp do funduszy, poziom zadłużenia w momencie wybuchu pandemii oraz sposób funkcjonowania na rynku.

To, jak po pandemii będzie wyglądał rynek kinowy w Polsce, zależy w dużej mierze od Heliosa, który jest w tej chwili graczem numer 1. Dzisiaj macie 50 lokalizacji. Co musiałoby się stać, by powiedział Pan, że to już nie jest 50, ale 49, 48, 47, 46…

TJ: Mogłoby to nastąpić w sytuacji, w której doszlibyśmy do wniosku, że kino w takiej strukturze finansowania i kosztów jest zagrożone trwałym brakiem dochodowości. Takie funkcjonowanie nie miałoby sensu, bo byłoby sprzeczne z logiką biznesową.

Jak długo kino miałoby być niedochodowe, by stwierdził Pan, że ten stan jest trwały?

TJ: Dwa, trzy lata.

SCF MAGAZINE 2021

Liczę na zrozumienie, że odbudowa kondycji kin i szerzej – konceptów rozrywkowych będzie długa. Nie wyobrażam sobie usłyszeć, że skoro jesteś albo możesz być otwarty, to płać. Dlatego w okresie przejściowym, w którym branża będzie się odbudowywać, potrzebujemy nowej formuły współpracy satysfakcjonującej zarówno dla kin, jak i dla wynajmujących.

Czyli podczas rozmowy z wynajmującymi będzie Pan oczekiwał, że w tych lokalizacjach, gdzie sytuacja jest trudna, przez dwa – trzy lata dostaniecie preferencyjne warunki?

TJ: Wszystko zależy od lokalizacji. Są miejsca, gdzie powinniśmy dość szybko odzyskać pozycję, ale są i takie, w których sytuacja naszych kin jest bardzo trudna.

Wróćmy do obecnej sytuacji.

12 lutego Helios nie otworzył swoich multipleksów. I co dalej TJ: Decyzja o warunkowym otwarciu obiektów kultury na dwa tygodnie oznacza, że w połowie tego okresu rządzący będą musieli ogłosić, czy stan ten zostanie przedłużony. W związku z tym nie będzie szans, by analizować skutki warunkowego otwarcia. Od początku było wiadomo, że nie będziemy mogli ocenić, czy ewentualne otwarcie kin miało wpływ na rozwój pandemii. Tym bardziej, że – jak już wiemy – największe sieci kinowe będą zamknięte. Ten test jest więc właściwie bezcelowy.

Najgorsza byłaby więc sytuacja, w której po dwóch tygodniach usłyszelibyśmy, że kina będą otwarte na następny dwuty-

godniowy okres próbny. Oznaczałoby to kroczący, nieustanny stan zawieszenia.

TJ: I to prowadziłoby do eskalacji napięć w relacjach między kinami i centrami handlowymi. Formalnie mamy możliwość działania, ale faktycznie nie możemy uruchomić naszych obiektów na dwa tygodnie.

Apel do decydentów brzmi więc: albo otwarcie na stałe, albo niech dalej rynek kin będzie zamknięty. Dobrze to rozumiem?

TJ: Dokładnie tak. Decyzja o otwarciu kin musi zapaść wówczas, gdy będziemy mieli pewność, że nie grozi nam kolejne zawieszenie działalności. Drugi warunek to określenie warunków, na jakich możemy prowadzić sprzedaż barową. A trzeci to decyzja o otwarciu podana z 4-6-tygodniowym wyprzedzeniem, z uwagi na repertuar i promocję premier. To nie jest nic nowego – powtarzamy te opinie w kolejnych stanowiskach naszej branży, które jednak trafiają w próżnię.

Jeżeli nie zapadnie decyzja zgodna z tymi oczekiwaniami, to będzie to miało przełożenie na Wasze relacje z wynajmującymi, które wejdą w stan niepotrzebnego napięcia.

TJ: To mnie martwi, bo potrzebujemy zrozumienia ze strony właścicieli centrów handlowych.

Przy pierwszym lockdownie ścieżki komunikacyjne nie były jeszcze tak przetarte, a jednak udało nam się porozumieć. Dlatego nie chciałbym, aby decyzje rządowe doprowadziły do napięć w relacjach, które w ostatnim czasie zacieśniły się i były coraz bardziej partnerskie.

HELIOS S. A. Helios S.A. to największa sieć kin w Polsce pod względem liczby obiektów.

Dysponuje obecnie 50 kinami mającymi łącznie 281 ekranów i niemal 53 tys. miejsc. Spółka skupia swoją działalność głównie w miastach małej i średniej wielkości, ale jej kina są również obecne w największych aglomeracjach Polski, m.in. w Łodzi, Warszawie, Gdańsku, Poznaniu i Wrocławiu. Helios S.A. jest częścią Grupy Agora S.A.

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

61

Orsay: w bieżącym roku na pewno zamkniemy niektóre sklepy

#Polska

#Orsay

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, RETAILNET.PL

Orsay jest obecny na polskim rynku od dawna. Wybuch pandemii koronawirusa wywrócił jednak cały rynek do góry nogami. Jak odnajdują się Państwo w tej zupełnie nowej rzeczywistości?

Barbara Has: Naszą działalność w Polsce prowadzimy od 24 lat i nigdy tak bardzo jak teraz nie musieliśmy walczyć o utrzymanie naszej sieci w obecnym kształcie.

Pandemia wpłynęła znacząco na globalną sytuację finansową naszej marki. Poprzedni rok zakończyliśmy z dwucyfrowym spadkiem obrotu w Polsce. Wynik byłby jeszcze słabszy, gdyby nie to, że po każdym lockdownie – pomimo licznych trudności – udawało nam się otworzyć wszystkie w pełni zatowarowane sklepy. Nasze działy sprzedaży i produktu dokładają wszelkich starań, aby odnaleźć się w nowej rzeczywistości i dopasować asortyment do aktualnych potrzeb klientek.

Czy z powodu pandemii i lockdownów zostaliście Państwo zmuszeni do rezygnacji z części lokalizacji?

BH: Jak dotąd nie zdecydowaliśmy się na żadne radykalne posunięcia. W żadnej lokalizacji, w której mamy wiążącą umowę najmu, nie zdecydowaliśmy się na zamknięcie sklepu w trakcie jej trwania. W 2021 r. ponad 30 ze 160 umów dobiega końca. Jak zawsze każdą lokalizację będziemy analizować indywidualnie i w każdym przypadku będziemy szukać rozwiązań, które pozwolą nam pozostać w danym miejscu. Zasady najmu muszą jednak zostać dostosowane do nowego, wymagającego środowiska, w którym prowadzimy działalność, gdyż stare warunki nie są możliwe do spełnienia. Niestety, z różnych powodów na pewno w bieżącym roku zamkniemy niektóre sklepy. Zależy nam na tym, żeby liczba zamknięć była jak najmniejsza.

Na ile pomocny w generowaniu obrotów był kanał online?

BH: W ostatnich latach wprowadziliśmy w naszej firmie model omnichannel business. Rozwój e-commerce w tej mieszance kanałów sprzedażowych jest naturalny, ale pandemia stała się katalizatorem jego szybko rosnącego znaczenia w dzisiejszym handlu. Niemniej jednak nadal bardzo zależy nam na sklepach stacjonarnych, które są doceniane i lubiane przez nasze klientki.

Jak przebiegają rozmowy z właścicielami i zarządcami obiektów handlowych?

BH: Rozmowy i poziom zrozumienia ze strony wynajmujących są bardzo różne. W każdej lokalizacji w Polsce prowadziliśmy i nadal będziemy prowadzić indywidualne rozmowy w oparciu o wynik finansowy, spadek odwiedzalności i obrotu oraz długoterminową perspektywę dla danego sklepu. Z częścią wynajmujących udaje nam się porozumieć bardzo szybko i bardzo doceniamy ich elastyczne podejście do możliwych rozwiązań.

Z inną częścią negocjacje trwają wiele miesięcy, ale również udaje nam się dojść do konsensusu. Niestety, są i tacy, z którymi właściwie nie ma możliwości porozumienia.

Czy – biorąc pod uwagę całą zaistniałą sytuację – planujecie w najbliższych miesiącach otwierać w Polsce nowe salony?

BH: W najbliższym roku nie planujemy rozwijać sieci w Polsce. W ramach inwestycji koncentrujemy się na utrzymaniu naszej sieci w dobrej kondycji technicznej i dostosowywaniu modelu biznesowego do obecnej sytuacji.

Barbara Has. senior expansion manager, Orsay

W 2021 r. ponad 30 ze 160 umów dobiega końca. Jak zawsze każdą lokalizację będziemy analizować indywidualnie...

Za jaki czas Pani zdaniem handel może powrócić do względnej normalności?

BH: Mamy nadzieję, że każdy kolejny miesiąc będzie krokiem w stronę normalności. Bardzo liczymy na to, że nie będzie kolejnych lockdownów. Na pewno ogromny wpływ na naszą działalność będzie miało przywrócenie pełnego funkcjonowania galerii handlowych. Bez gastronomii i rozrywki, w znaczącym reżimie sanitarnym nasze klientki nie odczuwają w pełni przyjemności z zakupów, a to ma ogromny wpływ na obroty naszej sieci.

W tych trudnych okolicznościach jest dla nas jasne, że będziemy w stanie rozwijać rynek tylko w przypadku znaczących zmian w warunkach najmu.

Fot. Orsay

Zasady najmu muszą zostać dostosowane do nowego, wymagającego środowiska, gdyż stare warunki nie są możliwe do spełnienia. Niestety, z różnych powodów na pewno w bieżącym roku zamkniemy niektóre sklepy – mówi Barbara Has, senior expansion manager, Orsay.

62

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Deichmann: przedłużamy umowy najmu w galeriach Należy podkreślić, że całe portfolio sklepów Deichmann w Polsce działa prawidłowo. Ponadto stabilna sytuacja finansowa spółki, a także perspektywy dalszego rozwoju powodują, że konsekwentnie stosowaną zasadą będzie przedłużanie umów najmu w centrach handlowych, tym bardziej że wybierane przez nas lokalizacje były zawsze rzetelnie analizowane pod względem potencjału odwiedzalności i siły nabywczej klientów. Dlatego nie dostrzegamy szczególnych zagrożeń dla przyjętej przez nas strategii – mówi Wojciech Normand, wiceprezes Deichmann-Obuwie sp. z o.o. #Polska

#Deichmann

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, RETAILNET.PL

Od zniesienia lockdow­nu w centrach handlowych minęło trochę czasu. Czy klienci wracają do sklepów w galeriach?

WN: Trudno jest poddać analizie tak krótki okres, bo od momentu odblokowana handlu w galeriach minęło dosłownie kilka dni. Jesteśmy bardzo ostrożni w swoich ocenach, bo wystarczy cofnąć się do sytuacji z grudnia 2020 r., kiedy po listopadowym lockdownie klienci pojawili się w galeriach. W pierwszych dniach miesiąca widać było wzmożony ruch, konsumenci spragnieni zakupów chętnie odwiedzali nasze sklepy. Nawet osiągnęliśmy znacznie wyższe obroty w porównaniu z grudniem 2019 r. Natomiast w kolejnych tygodniach ta tendencja zaczęła się odwracać. Niestety wzmożona komunikacja medialna mówiąca o zagrożeniach wynikają-

Wojciech Normand, wiceprezes Deichmann-Obuwie sp. z o.o.

Fot. Deichmann

Czy po styczniowym lockdownie otwarte zostały już wszystkie sklepy Deichmann?

Wojciech Normand: Obowiązujące przepisy podczas styczniowego lockdownu pozwalały na działanie 55 sklepów Deichmann poza galeriami, czyli tylko w tych obiektach, których łączna powierzchnia handlowa nie przekraczała 2 tys. mkw. Natomiast od 1 lutego uruchomiliśmy pozostałe 200 sklepów zlokalizowanych w centrach handlowych.

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

63

na pewne zmiany w handlu detalicznym, chociaż część z nich nie powinna mieć trwałego charakteru. Jednak uważam, że przetrwają stabilne, dobre lokalizacje, a wyłącznie takie są w sieci Deichmann.

Rozumiem, że obecna sytuacja nie wymusza na firmie zamykania sklepów.

Jednak każda sieć detaliczna na etapie intensywnego rozwoju posiada lokalizacje, które zaczynają gorzej prosperować i w pewnym momencie mogą zostać zamknięte.

WN: Dokładnie. Każda firma w swojej strategii rozwoju bierze pod uwagę możliwość zamykania sklepów. Na przykład w wyniku powstania nowego obiektu handlowego w mieście, który jest lepiej zlokalizowany, ma ciekawszy mix najemców. Taka galeria zaczyna przejmować funkcję i klientów dotychczasowej. Przejmuje również najemców, którzy wolą prowadzić sklep w obiekcie gwarantującym wyższe obroty.

cych z przebywania w centrach handlowych, wszystkie rygory reżimu sanitarnego w jakimś stopniu wystraszyły klientów. Mimo tego, że sklepy były otwarte, klienci zaczęli ostrożniej podejmować decyzje o zakupach. Ponadto centra handlowe nie działały w pełnym wymiarze, bo nadal pozostawały zamknięte restauracje, kina, kluby fitness czy centra zabaw dla dzieci. Te wszystkie elementy bardzo mocno przełożyły się na niższą frekwencję w kolejnych tygodniach grudnia, co w następstwie wpłynęło na spadki sprzedaży w sklepach Deichmann.

Dlatego oceniając wyniki tego powrotu, do względnej normalności musimy odczekać nieco dłużej niż pięć dni. Zobaczymy, czy po tym pierwszym efekcie zachłyśnięcia się wolnością nie przyjdzie czas refleksji u naszych drogich klientów. Może zdecydują się pozostać w domach i zaczną dokonywać zakupów w sposób bezpieczniejszy, czyli poprzez sklepy online. Tak to wyglądało niestety w grudniu 2020 r.

Jaką przyjmiecie strategię podczas renegocjacji z wynajmującymi – wydłużacie okres umów najmu czy nie?

WN: Strategia spółki w tym zakresie znajduje odzwierciedlenie w efektach wieloletniej

W dalszym ciągu zamierzamy rozwijać sieć Deichmann poprzez otwarcia nowych sklepów, a także kompletne modernizacje istniejących punktów. Oczywiście będziemy ostrożnie podejmować decyzje zarówno w jednym, jak i w drugim obszarze pracy nad ekspansją sieci. Należy podkreślić, że całe portfolio sklepów Deichmann w Polsce działa prawidłowo. Ponadto stabilna sytuacja finansowa spółki, a także perspektywy dalszego rozwoju powodują, że konsekwentną zasadą będzie przedłużanie umów najmu w centrach handlowych, tym bardziej że wybierane przez nas lokalizacje były zawsze rzetelnie analizowane pod względem potencjału odwiedzalności i siły nabywczej klientów. Dlatego nie dostrzegamy szczególnych zagrożeń dla przyjętej przez nas strategii.

Oczywiście pandemia COVID-19 wpłynęła

Czy w tym roku planowane są nowe otwarcia i modernizacje sklepów?

WN: Tak, w dalszym ciągu zamierzamy rozwijać sieć Deichmann poprzez otwarcia nowych sklepów, a także kompletne modernizacje istniejących punktów. Oczywiście będziemy ostrożnie podejmować decyzje zarówno w jednym, jak i w drugim obszarze.

Czy nie ma Pan obaw, że za jakiś czas rząd ogłosi kolejny lockdown?

WN: Mam nadzieję, że nie będzie kolejnego lockdownu, ale dotychczasowe doświadczenia każą mi bardzo ostrożnie oceniać sytuację. Przecież wiosną ubiegłego roku nikt nie przypuszczał, że nastąpi drugi lockdown, a kiedy już był, niewiele osób zdawało sobie sprawę, iż zaledwie po miesiącu przyjdzie zmierzyć się z numerem trzy. Dlatego dziś ze sporym prawdopodobieństwem nie można przesądzić o kolejnych lockdownach. Na pewno decyzje o wprowadzaniu w gospodarce jakichkolwiek ograniczeń będą w dużej mierze uzależnione od procesów, na które nie mamy wpływu, między innymi tempa przebiegu programu szczepień przeciw COVID-19 oraz sytuacji związanej z rozwojem pandemii.

64

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

W naszym wypadku to nie jest kwestia, czy będą straty, tylko w jakiej wysokości. Od tego będzie zależało, jak długo będziemy je odrabiać, dochodzić do normalności. Nasz plan restrukturyzacyjny zakłada, że w wariancie optymistycznym będą to dwa lata, a w wariancie pesymistycznym – cztery – mówi Andrzej Cieślik, doradca zarządu Polskie Sklepy Odzieżowe Sp. z o.o. (d. Lavard). #Polska

#Lavard #Polskie Sklepy Odzieżowe

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, RETAILNET.PL

Fot. Lavard

Lavard: pomagajmy sobie w kryzysie, a na szacowanie strat jeszcze poczekajmy

SCF MAGAZINE 2021

Minęły trzy miesiące od naszej ostatniej rozmowy. Jak Pan ocenia obecną sytuację w branży?

Andrzej Cieślik: W samym handlu zadziało się niewiele dobrego. Decyzje administracyjne wprowadzające zakaz handlu oznaczały, że w okresie listopad-styczeń handlowaliśmy przez 1/3 dni, więc jeśli każdy popatrzy na swój rachunek wyników, to wynagrodzenia i niezbędne do pokrycia koszty stałe stanowią w zależności od firmy 20-30 proc. Dodatkowo w przypadku naszego asortymentu brak imprez okolicznościowych i home office spowodowały, że ilościowo grudzień do grudnia sprzedaliśmy 21,5 proc. garniturów. Ucierpiał również popyt na asortyment uzupełniający (muszki, krawaty, paski, buty eleganckie, koszule itp.), gdzie sprzedaliśmy 3050 proc. tego, co rok wcześniej.

Zdradza Pan wrażliwe dane w zakresie sprzedaży Polskich Sklepów Odzieżowych. Nie obawia się Pan, że będzie miało to swoje konsekwencje?

AC: Czas kryzysu to czas, kiedy wartościowi ludzie jednoczą siły, pomagają sobie. Dziś z większością naszej konkurencji rozmawiamy otwarcie. Dzięki większej ilości informacji łatwiej jest podejmować decyzje biznesowe. Wiemy, którzy wynajmujący jak się wobec nas zachowywali, czy byli szczerzy w rozmowach. Wracając do asortymentu, mamy to szczęście, że mamy linię damską Lavard Woman i jesteśmy producentem okryć, więc mamy produkty, którymi mogliśmy choć w części odrobić spadki w innych kategoriach. Gdyby nie było spadków w garniturach, to w grudniu cieszylibyśmy się z dwucyfrowych wzrostów procentowych.

Jak Pan ocenia współpracę wynajmujących z podmiotem będącym w sanacji?

AC: Przy tej wielkości sieci działa statystyka i bywa różnie. Mógłbym wypowiedzieć się w superlatywach, jak i przytoczyć negocjacje, które nie powinny nigdy przybierać takiej formy. Poszliśmy drogą rozmów, aby ograniczyć do minimum ryzyko prawne, ryzyko sporów sądowych, ale nie wszyscy wynajmujący to rozumieją. Bywa tak, że proponujemy zmianę warunków, nie otrzy-

GŁOS BIZNESU

Andrzej Cieślik, doradca zarządu Polskie Sklepy Odzieżowe Sp. z o.o.

Czas kryzysu to czas, kiedy wartościowi ludzie jednoczą siły, pomagają sobie. Dziś z większością naszej konkurencji rozmawiamy otwarcie.

Dzięki większej ilości informacji łatwiej jest podejmować decyzje biznesowe. Wiemy, którzy wynajmujący jak się wobec nas zachowywali, czy byli szczerzy w rozmowach mujemy zgody, ale gdy w nasze miejsce pojawi się inny podmiot, to takie warunki otrzyma – czy to nie kuriozum? Często wynajmujący zasłaniają się klauzulami umów bankowych i potwierdzam, że jest to też nasz problem, ale tylko pośrednio. Bo z bankiem trzeba rozmawiać, aby dostosować zapisy z przeszłości do rzeczywistości.

My też mamy bank finansujący i rozmowy o tym, jakie mamy warianty rozwiązań neutralizujące stan pandemii, co prowadziliśmy od końca kwietnia, czyli dziesięć miesięcy temu. Nasz partner wie, co, jak i dlaczego robimy i dotychczas uważamy tę współpracę za bardzo dobrą.

65

Czy nie jest tak, że wynajmujący mają pistolet przy skroni w postaci zgody na odstąpienie od umów najmu?

AC: Oczywiście nie jest to komfortowe, ale staramy się rozmawiać, tłumaczyć, uprzedzać nasze działania. Wynajmujący nie są w istotnie bardziej komfortowej sytuacji, dlatego my też staramy się dać coś od siebie. Wynajmujący otrzymują propozycję, że w związku z tym, że udało nam się osiągnąć porozumienie w określonych lokalizacjach, to chętnie obejmiemy powierzchnię w miejscu, gdzie nas nie ma, choć oczywiście przy dzisiejszych warunkach w perspektywie krótkoterminowej, ale to zawsze może w przyszłości się zmienić.

Są wynajmujący, którzy komunikują, że nie zmienią warunków najmu, bo będą działać „na szkodę Spółki” – czy to w domyśle oznacza, że Zarząd PSO może działać na szkodę swojej Spółki? Szczerze powiem, że taka komunikacja jest skrajnie nieprzemyślana.

No właśnie, czy to jest już moment, aby szacować straty?

AC: Pierwszy tydzień sprzedaży w lutym był ciekawy. Można stwierdzić, że dyskusje na temat otwarcia branży gastronomicznej sprawiły, że klient – mimo że niezdecydowany na zakup – robił rekonesans, wiemy to od naszych pracowników. Jeśli w marcu i kwietniu nie będzie zakazu handlu i pojawią się choć hipotetyczne daty otwierania branż, to odbudowa popytu nastąpi szybciej.

Więc z szacowaniem strat jeszcze poczekajmy. W naszym wypadku to nie jest kwestia, czy będą straty, tylko w jakiej wysokości.

Od tego będzie zależało, jak długo będziemy je odrabiać, dochodzić do normalności. Nasz plan restrukturyzacyjny zakłada, że w wariancie optymistycznym będą to dwa lata, a w wariancie pesymistycznym – cztery.

66

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Wynajmujący nie godzą się na trwałe obniżki Obserwujemy pewną zmianę.

Polega ona na tym, że wynajmujący proponują niższy czynsz, ale na krótszy okres najmu.

Tym sposobem powierzchnia jest zajęta, sklep działa, czyli idealna sytuacja do obserwacji i ewentualnego szukania alternatywy – mówi Andrzej Czarnecki, dyrektor rozwoju sieci detalicznej, Neonet.

Ostatni rok to mnóstwo zmian rynku.

Która z nich – Pana zdaniem – była najważniejsza?

Andrzej Czarnecki: Wynajmujący i najemca znaleźli się w sytuacji, z jaką nigdy wcześniej nie mieli do czynienia, a regulacje rządowe doprowadziły do niespotykanego zantagonizowana rynku. Właśnie to uznałbym za kluczowy element, który na nowo zdefiniował rynek centrów handlowych.

Ten antagonizm był zawsze…

AC: Konflikt interesów zawsze był, ale nowa sytuacja spotęgowała napięcie. Warto na to spojrzeć historycznie: koniec lat 90. ubiegłego wieku to był tzw. rynek wynajmującego związany z pojawieniem się w Polsce zachodniego kapitału zorientowanego na rynek

#Polska

#Neonet

nieruchomości komercyjnych. Wynajmujący kładł umowę najmu na stół i najemca albo ją podpisywał, albo odchodził od stołu.

Po 2008 r. zaczął się kształtować rynek najemców. Dojrzeli oni jako uczestnicy retailu, a dodatkowo okazało się, że polskie sieci handlowe tak urosły w siłę, że zaczęły skutecznie rywalizować z zachodnimi. Stały się poważnym graczem dla właścicieli nieruchomości i właśnie takie środowisko zainfekowała pandemia, a rozporządzenia rządzących opowiedziały się za najemcami. Wynajmujący nie dostali nic, ale wreszcie spostrzegli, że retail to system naczyń połączonych.

I jaki jest tego efekt? Czy uważa Pan, że udało się wypracować nowe rozwiązania, które kształtują rynek w dłuższej

perspektywie, czy tylko w krótkim czasie?

AC: Wynajmujący wciąż oczekują, że wrócą zasady, na których rynek bazował przed pandemią. Wynika to z tego, że nie godzą się oni na trwałe obniżenie warunków finansowych, bo spowodowałoby to obniżenie wycen ich nieruchomości. Dlatego godzą się jedynie na czasowe odstępstwa czynszowe lub dofinansowanie najemcy w gotówce.

Czy w tym zakresie wszyscy najemcy traktowani są tak samo?

AC: Rynek jest brutalny. Liczy się siła. Inną siłę ma ten, kto wynajmuje 6 tys. mkw dla swoich kilku brandów, a inną ten, kto ma jeden sklep. A ponieważ driverem centrów handlowych są silni najemcy, to z nimi ina-

Fot. Neonet

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI, RETAILNET.PL

SCF MAGAZINE 2021

czej się rozmawia. Więc jeśli taki najemca zmusi wynajmującego do zmiany w zakresie stawki czynszu stałego, to ktoś musi za to zapłacić. Zapłaci za to stu słabszych najemców. Bo tylko to gwarantuje wynajmującemu, że nie zmieni się jego wycena.

Wśród tych stu słabszych są dwie grupy: tacy najemcy, którzy znaleźli się w sytuacji krytycznej, i tacy, którzy może nie walczą o przetrwanie, ale stoją w obliczu olbrzymich wyzwań, wśród których jednym z kluczowych jest sprostanie warunkom czynszowym.

Jaką ta druga grupa, do której należy też Neonet, widzi receptę na poprawę rentowności?

AC: Przed wyzwaniami stoją wszyscy uczestnicy rynku: właściciele obiektów, zarządzający nimi, sieci handlowe, firmy agencyjne. Bez względu na rozwój sprzedaży internetowej sklepy tradycyjne są i nadal będą kluczowym kanałem sprzedaży.

Neonet jest ogólnopolską siecią w branży, która musi być reprezentowana w centrach i parkach handlowych. Dostęp do produktów tamże jest niezbędnym elementem oferty. W tym biznesie sieci silnie rywalizują cenowo, praktycznie cały czas prowadzą akcje promocyjne, napędzając tym samym footfall w galeriach i parkach handlowych.

Wróćmy do czynszów. W przypadku dotychczasowych umów sytuacja jest dosyć jasna. Ale jak wyglądają czynsze w przypadku umów nowych? Pytam głównie o duże galerie. Czy pojawia się trend ich redukcji?

AC: Generalnie takiego trendu nie ma, natomiast obserwujemy pewną zmianę. Polega ona na tym, że wynajmujący proponują niższy czynsz, ale na krótszy okres najmu. Tym sposobem powierzchnia jest zajęta, sklep działa, czyli idealna sytuacja do obserwacji i ewentualnego szukania alternatywy.

Krótszy, czyli jaki?

AC: To jest różnie. Dwa lata, czasami rok, czasem nawet krócej.

Jak z perspektywy najemcy ocenia Pan taki trend?

AC: Wiąże się z tym pewne ryzyko.

GŁOS BIZNESU

Czyli…

AC: Mówiąc kolokwialnie, najemca wygrzeje sobie miejsce, wypracuje odpowiednią pozycję, by po roku czy dwóch latach stanąć w obliczu alternatywy: wyższy czynsz i utrzymanie lokalizacji albo wyjście z galerii i rezygnacja z wypracowanej przez ten czas pozycji sklepu. Jeżeli najemca raportuje realizowane obroty i są one wysokie w relacji do płaconego wynajmującemu czynszu, to konsekwencją tego będzie pokusa, aby najemcy podnieść stawkę czynszu i innych opłat.

Wynajmujący wciąż oczekują, że wrócą zasady, na których rynek bazował przed pandemią. Wynika to z tego, że nie godzą się oni na trwałe obniżenie warunków finansowych, bo spowodowałoby to obniżenie wycen ich nieruchomości Ten trend dotyczy nowych sklepów.

Jakie miejsce na Państwa mapie nowych otwarć będą miały klasyczne galerie handlowe, a jakie parki handlowe?

AC: Gdzieś z tyłu głowy jest obawa, że centra handlowe mogą znowu być zamknięte, bo pojawi się nowa hybryda wirusa. Centra handlowe też stoją przed wieloma innymi wyzwaniami. Przede wszystkim będą musiały się zmieniać, tak by ze swoją ofertą trafiać do coraz bardziej wymagającego klienta. Dzisiaj klient jest zero-jedynkowy.

On nie ma czasu, chce tu i teraz, nie chce czekać.

Odpowiedzią na to wyzwanie są parki handlowe, gdzie jest szybko i wygodnie.

Dla Neonet – już przed pandemią – był to główny kierunek rozwoju i tutaj zapewne nic się nie zmieni.

AC: Powodzenie parków handlowych wynika z kilku przesłanek. Z punktu widzenia inwestorów są to projekty łatwe i szybkie w realizacji i komercjalizacji. Są też tańsze

67

w utrzymaniu. Z punktu widzenia najemców są dużo tańsze z uwagi na czynsze i koszty eksploatacyjne. Dlatego ten rynek rozwija się tak dynamicznie i nadal będzie się rozwijał.

Czy w związku z boomem, jaki w tej chwili mamy w obszarze parków handlowych, ze strony wynajmujących zmieniły się oczekiwania czynszowe?

AC: Nie zaobserwowałem takiej zmiany, która polegałaby na tym, że wynajmujący poczuli krew i zwiększyli swoje oczekiwania. To wynika z jednej strony z tego, że najemcy są bardzo świadomi, oraz tego, że rynek ten jest coraz bardziej konkurencyjny. Kluczowym czynnikiem jest tutaj czas.

Wynajmujący wiedzą, że przy obecnym poziomie czynszów szybko wynajmą i szybko sprzedadzą swój projekt. I o to przede wszystkim chodzi.

A propos konkurencyjności tego rynku.

Niektórzy kluczowi gracze, jak na przykład Katharsis Development, wyszli z rynku, uznając, że zrobiło się już za ciasno.

AC: Tak. Nie wykluczam, że w niektórych miastach rynek parków handlowych może być przegrzany.

Jaka była w ostatnim roku dynamika rozwoju Neonet?

AC: Nowe sklepy i relokacje to było w sumie 25 otwarć. Stanowi to niemal 10 procent całej sieci. Istotne jest to, że wszystkie nowe sklepy, w tym te przeniesione, otwarte zostały w nowym koncepcie. To jest jeden z fundamentów naszej strategii rozwoju.

Jak wyglądają plany rozwoju w tym roku?

AC: Skupimy się zarówno na szerszym wdrażaniu nowego konceptu sklepu, jak i pozostaniemy aktywnie otwarci na ekspansję.

Jakie to będą lokalizacje? Głównie parki handlowe?

AC: Lokalizacje każdorazowo ustalamy na podstawie potencjału lokalnego rynku. Naj­ istotniejsze to być w miejscach najbardziej dogodnych dla klienta.

68

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Tally Weijl: sanacja to skuteczna droga do renegocjacji stawek czynszu Widząc, że najemca w sanacji może odstąpić od umowy, wynajmujący zaczyna rozważać dwa scenariusze: utratę najemcy albo znaczne obniżki czynszowe. Jeśli strony porozumieją się co do czynszu, który pozwala najemcy zostać w danym centrum, wynajmujący nie traci najemcy, a najemca nie będzie musiał zamknąć sklepu i zmniejszać swojej sieci. Wbrew pozorom jest to zatem sytuacja win – win – mówią Małgorzata Żegarska i Dawid Gunia, którzy prowadzą proces sanacji sieci Tally Weijl.

Sieci handlowe, które nie są w stanie sprostać wyzwaniom obecnego czasu, w skrajnych przypadkach mogą zdecydować się na upadłość lub wejść w jedną z czterech ścieżek restrukturyzacji.

Najbardziej radykalnym działaniem jest sanacja. Na czym ona polega?

Dawid Gunia: Sanacja jest jedną z form restrukturyzacji, która polega na doprowadzeniu do układu z wierzycielami, czyli redukcji zobowiązań. W konsekwencji firma może uchronić się przed upadkiem.

Dawid Gunia i Małgorzata Żegarska

#Polska

#Tally Weijl

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI, RETAILNET.PL

Pomimo tego, że są to umowy długoterminowe?

DG: Tak. Małgorzata Żegarska: Z moich obserwacji wynika, że sanacja jest chyba najbardziej skuteczną drogą do renegocjacji stawek czynszu. Widząc, że najemca w sanacji może odstąpić od umowy, wynajmujący zaczyna rozważać dwa scenariusze: utratę

Fot. Jakub Wroński

Jaka jest główna zaleta takiego rozwiązania w przypadku firm działających na rynku retail?

DG: Daje ono możliwość redukcji nierentownych lokalizacji poprzez odstąpienie od umów najmu. Dzieje się to praktycznie bez kosztów.

SCF MAGAZINE 2021

najemcy albo znaczne obniżki czynszowe.

Jeśli strony porozumieją się co do czynszu, który pozwala Najemcy zostać w danym centrum, wynajmujący nie traci najemcy, a najemca nie będzie musiał zamknąć sklepu i zmniejszać swojej sieci. Wbrew pozorom jest to zatem sytuacja win – win. Dodatkowo wynajmujący ma dobre uzasadnienie dla swoich inwestorów, że znacząca obniżka była najbardziej racjonalną decyzją w kontekście realnej utraty najemcy, który będąc w sanacji, ma prawo od umowy odstąpić.

Co trzeba zrobić, aby rozpocząć sanację?

DG: Na początku należy zweryfikować firmę, czy spełnia przesłanki ustawowe do otwarcia tego typu postępowania. Trzeba więc przeprowadzić analizę firmy, która zwykle trwa co najmniej tydzień, przy czym jest to oczywiście zależne od wielkości podmiotu, skali jego operacji i sprawności w organizowaniu niezbędnych danych. Następnym krokiem jest przygotowanie planu dalszych działań restrukturyzacyjnych i wniosku do sądu. W chwili gdy sąd otworzy nam postępowanie sanacyjne, rozpoczyna się ochrona firmy przed egzekucjami i zaczynamy przechodzić do realizacji planu naprawy firmy.

Czyli…

DG: Wdrażamy wielowątkowy program naprawczy, w tym m.in. negocjujemy czynsz lub rezygnujemy z nierentownych lokalizacji. Sanacja kończy się zawarciem układu z wierzycielami, wtedy możemy ponownie skupić się na rozwoju firmy. Bywa też tak, że na etapie analizy firma uświadamia sobie, iż nie ma szans na dalszą działalność i ogłasza upadłość. Czasem jest to najlepsze rozwiązanie, jeżeli spojrzymy na to pod kątem mniejszej ilości stresu oraz dodatkowych finansów, które firma zazwyczaj musi pozyskać i wyłożyć, aby przeprowadzić restrukturyzację.

Ile trwa restrukturyzacji w formie sanacji i ile kosztuje?

MG: Standardowo trwa ona około 12 miesięcy. Pod warunkiem, że jest dobrze przygotowana i przeprowadzona. Koszty związane są z analizą firmy i przygotowaniem wniosku restrukturyzacyjnego, obsługą restrukturyzacyjną i obsługą procesu redukowania kosztów najmu. W sumie może być to kosztowne, ale może okazać się dla

GŁOS BIZNESU

niektórych firm jedynym wyjściem, aby przetrwać na rynku.

Na dziś mamy informacje tylko o kilku firmach, które będąc najemcami centrów handlowych, wkroczyły na ścieżkę sanacji. To nie jest zbyt popularna opcja. Dlaczego?

DG: Rzeczywiście niewiele jest takich firm, ponieważ nie jest im znana ta procedura i nie wiedzą, jakie daje możliwości. Brak reakcji w odpowiednim czasie skutkuje tym, że firma nie nadaje się już do sanacji (uzdrowienia) i pozostaje tylko upadłość. W sanacji najważniejszy jest czas reakcji. Jeśli ktoś się spóźni, to nie będzie co ratować.

Rozglądamy się za możliwościami ekspansji, ale podchodzimy bardzo ostrożnie do oferowanych warunków. Szukamy między innymi okazji otwarcia się na zasadzie pop-up store MŻ: Kiedyś miałam spotkanie z siecią obuwniczą, która miała 29 lokalizacji w Polsce i była zainteresowana sanacją, ale gdy usłyszeli o kosztach takiego postępowania, to podjęli decyzję o próbie samodzielnej restrukturyzacji. Po około 6 miesiącach dowiedziałam się, że firma ogłosiła upadłość. Bardzo mnie to zasmuciło, gdyż była to firma działająca na rynku polskim od ponad 20 lat. Decyzje o sanacji nie są łatwe, szczególnie gdy się patrzy na koszty takiego postępowania, ale pamiętajmy, że jest to czasem jedyna droga, aby uchronić firmę przed upadkiem. Obecnie razem z Dawidem prowadzimy sanację firmy Tally Weijl Polska.

69

ce obniżki czy rabaty czynszowe, to zazwyczaj jest ona odsyłana z kwitkiem. W Tally konieczne były mocne działania w zakresie obniżek czynszu, aby firma mogła przetrwać, a po wyczerpaniu ścieżki negocjacji szansą na to była w praktyce jedynie sanacja.

DG: Jednak już od jesieni 2019 r. spółka rozważała taką opcję. Brane były pod uwagę także inne scenariusze, czyli likwidacja spółki i wyjście z polskiego rynku oraz upadłość.

Ostatecznie sieć postanowiła wybrać drogę, która pozwoli jej zostać na Polskim rynku, na którym już jest tu od wielu lat.

Pomimo tego, że niektóre lokalizacje były trwale nierentowne, to znalazło się wiele takich, które mogły generować przychody.

W ramach sanacji mogliście odstąpić od umów najmu. Ile było takich decyzji?

MŻ: Ze względu na covid praktycznie wszystkie lokalizacje spółki były nierentowne ze względu na czynsz, więc podjęto decyzję o odstąpieniu od praktycznie wszystkich umów Czyli?

MŻ: Ponad 20 lokalizacji.

Jaka była reakcja ze strony wynajmujących?

MŻ: Po pierwszej informacji z naszej strony o tym, że spółka weszła na ścieżkę sanacji, wynajmujący nie traktowali tego zbyt poważnie. Bardzo powściągliwie podchodzili do naszych oczekiwań w stosunku do obniżek czynszu. Wielu unikało kontaktu z nami. Po pewnym czasie, w miarę jak stawało się oczywiste, że rynek szybko nie wróci do stanu sprzed pandemii, rozpoczęły się poważne negocjacje czynszowe.

Kiedy rozpoczął się proces sanacji Tally Weijl?

MŻ: Decyzja ze strony centrali firmy zapadła w ubiegłym roku, w bardzo dobrym momencie.

Takie negocjacje były prowadzone w stosunku do wszystkich 29 lokalizacji czy też z góry przyjęliście, że części z nich nie da się utrzymać?

MŻ: W przypadku kilku lokalizacji nie widzieliśmy możliwości, by nawet przy zerowym czynszu nie było strat. I te sklepy od razu zamknęliśmy. Reszta lokalizacji została przenegocjowana.

Co ma Pani na myśli, mówiąc, że był to dobry moment?

MŻ: Kiedy firma zaczyna mieć problemy i idzie do wynajmujących z prośbą o znaczą-

Jaka była skala obniżek czynszu?

MŻ: Nie możemy podać szczegółów, ale mogę wskazać, że w lokalizacjach najtrudniejszych obniżki mogą przekraczać 50 proc.

70

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

I to są długoterminowe umowy?

MŻ: Nie wszystkie, ale są też umowy, w których ustalona obniżka przewidziana jest do końca okresu najmu.

Jak dzisiaj oceniacie perspektywy powrotu sieci na ścieżkę rozwoju?

MŻ: Bardzo dobrze. Przy takich kosztach jesteśmy w stanie nie tylko ratować tę firmę, ale myśleć o jej rozwoju. Jesteśmy w stanie kupować towar, wprowadzać nowe kolekcje, zatrudniać ludzi, inwestować w e-commerce.

Mówiąc o rozwoju, ma Pani na myśli nowe sklepy?

MŻ: Tak, rozglądamy się za możliwościami ekspansji, ale podchodzimy bardzo ostrożnie do oferowanych warunków. Szukamy między innymi okazji otwarcia się na zasadzie pop-up store, które przy odpowiednim czynszu i po weryfikacji poziomu oczekiwanych odwiedzin klientów mogą przekształcić się w umowy długoterminowe. Wieloletnie umowy będziemy zawierać raczej dopiero po tym, jak uda się przegłosować układ.

Negocjując nowe lokalizacje, nie macie już jednak tego mocnego argumentu w postaci bezkosztowego wyjścia. Więc na jakie warunki możecie liczyć?

MŻ: Oferty, które dostajemy, są bardzo dobre. I nie mówię tutaj o podrzędnych centrach handlowych, ale o dobrych lokalizacjach.

Na kiedy planowane jest zamknięcie procesu sanacji?

MŻ: Celem sanacji jest zawarcie układu z wierzycielami, co planujemy przeprowadzić w maju/czerwcu tego roku. W lipcu powinna zakończyć się restrukturyzacja.

Układ z wierzycielami polegać będzie na tym, że zrezygnują oni z części swoich wierzytelności. A co będzie, jeśli tak się nie stanie?

DG: Wtedy trzeba będzie podjąć decyzję, co zrobić z zadłużeniem spółki. Ale w tej chwili jesteśmy na dobrej drodze do zawarcia układu. Istotne jest to, że nie chcieliśmy stawiać wynajmujących pod ścianą. Wynajmujący od dawna widzieli, że będą musieli podjąć decyzje co do proponowanego układu. Myślę, że ważnym

SCF MAGAZINE 2021

argumentem za zawarciem przez nich porozumienia jest nasza wola kontynuowania współpracy i utrzymania w ich centrach handlowych zdecydowanej większości naszych sklepów.

MŻ: Sanacja być może nie byłaby potrzebna, gdyby wynajmujący szybciej zrozumieli, że bez pomocy w postaci obniżenia czynszu niektórzy najemcy nie mogą prowadzić działalności. Powinni mieć świadomość, że w krytycznych sytuacjach zwłoka z ich strony może działać na ich niekorzyść. Dzisiaj – patrząc wstecz – widzimy, że bez sanacji Tally Weijl z pewnością czekałyby niewypłacalność i zamknięcie sieci.

Być może ta zwłoka wynika z – w pewnym sensie zrozumiałego – ograniczonego zaufania. Powiedzmy, że mamy sieć handlową, która przychodzi do wynajmującego i oświadcza, że ponieważ ma złe wyniki, to chce cięcia czynszu.

Oczywiście są narzędzia weryfikacji stanu faktycznego, ale w przypadku sanacji stoi za tym jeszcze sąd, który potwierdza, że ta sieć rzeczywiście jest w sytuacji krytycznej.

DG: Rzeczywiście dla wielu leasing managerów ważne było to, by zobaczyć dokument otwarcia restrukturyzacji. Było to dla nich ważne chociażby dlatego, by mogli swoim przełożonym powiedzieć, że to nie są negocjacje takie jak z pozostałymi najemcami, ale jest to sytuacja wyjątkowa.

Wyjątkowa, bo albo będzie porozumienie, albo stracą najemcę, który może odstąpić od umowy.

DG: Tak. Więc ta procedura była dla nich bardzo ważna, ale trzeba pamiętać, że nie działa tylko w jedną stronę. Ona wprowadza także bardzo duże ograniczenia w funkcjonowaniu sieci. Musi być plan restrukturyzacyjny i dokładny opis działań, jakie spółka podejmie, jeżeli wierzyciele zgodzą się na układ.

Ostatnio miałem rozmowę z wynajmującym, który był przedstawicielem zagranicznego funduszu, który musiał mieć potwierdzenie, że Tally Weijl dobrze rokuje na przyszłość.

Mogliśmy przedstawić mu taki dokument.

MŻ: Biorąc pod uwagę fakt, że covid przyblokował wejścia nowych marek na polski rynek i spowalnia rozwój tych, które są już tutaj obecne, wynajmujący bardzo sobie

cenią to, że współpracują z marką, która od dawna jest na rynku. Tally Weijl jest na tym rynku praktycznie od jego początku.

I zostanie.

MAŁGORZATA ŻEGARSKA

Małgorzata Żegarska: ekspert w zakresie rozwoju sieci handlowych, reprezentująca najemców w Polsce i regionie CEE. Absolwentka Wyższej Szkoły Zarządzania im.

Leona Koźmińskiego i Bradford School of English w Wielkiej Brytanii. Ukończyła studia podyplomowe w zakresie zarządzania nieruchomościami. Od 2003 r. wspierała i współtworzyła rozwój takich marek jak TMobile, Costa Coffee, Big Star, Semilac, Carte d’or, Vision Express, Tally Weijl, Lynx Optique.

DAWID GUNIA

Dawid Gunia: prawnik, prokurent Sanators sp. z o.o. zajmującej się restrukturyzacjami i upadłościami. Posiada wieloletnie doświadczenie menedżerskie na rynku krajowym oraz zagranicznym zarówno w spółkach o kapitale zagranicznym, jak i krajowym. Specjalista w zakresie zarządzania kryzysowego, pozyskiwania finansowania i negocjacji. Od blisko dekady skutecznie prowadzi i zarządza firmami na europejskich rynkach. Zarządzał firmami na rynkach polskim, brytyjskim i niemieckim.

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

Primark dostosowuje się do nowej rzeczywistości Żyjemy w bezprecedensowych czasach i bez wątpienia sytuacja nie zmieni się jeszcze przez jakiś czas. Cieszymy się, że od otwarcia sklepu w Warszawie w sierpniu 2020 r. powitaliśmy w nim tak wielu klientów – mówi Maciej Podwojski, area manager w Primark na Polskę, Słowenię oraz Czechy.

Fot. Primark

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

Z początkiem lutego ruszył handel po trzecim lockdownie. Jak Primark jest przygotowany do działania w reżimie sanitarnym?

Maciej Podwojski: Nic nie ma dla nas większego znaczenia niż bezpieczeństwo i zdrowie naszych pracowników i klientów.

Ciężko pracowaliśmy nad zapewnieniem bezpiecznej przestrzeni zakupowej i z przyjemnością ponownie otworzyliśmy drzwi naszego warszawskiego sklepu od 1 lutego.

Zgodnie z wytycznymi rządowymi obowiązuje limit klientów mogących przebywać na

#Polska

#Primark

terenie sklepu w tym samym czasie, a nasi pracownicy zadbają o to, aby ich liczba była odpowiednia. Zatrudniliśmy również dodatkowych pracowników ochrony, którzy pomogą klientom zachować dystans społeczny podczas oczekiwania w kolejce do Primark.

Przy wejściu oraz na terenie sklepu do użytku klientów dostępne są środki do dezynfekcji rąk, a wszyscy nasi pracownicy zostali wyposażeni w niezbędny sprzęt ochronny.

Ponadto od otwarcia sklepu w sierpniu 2020 r. w strefie kas znajdują się ekrany Perspex. Duży wysiłek wkładamy także

71

w bardzo częste czyszczenie powierzchni wspólnych.

Rząd poluzował lockdown, ale wielu najemców obawia się, czy i jak szybko retail wróci do dawnej formy. Jak Pan ocenia tę sytuację?

MP: Sytuacja epidemiczna jest bardzo dynamiczna, więc trudno przewidzieć, czy sektor handlu będzie radził sobie lepiej niż w zeszłym roku. Jest to niezbadane terytorium dla branży detalicznej i nie mamy pewności, kiedy handel wróci do dawnej formy. Obecnie będziemy nadal dostosowywać się do nowej normalności, stawiając na pierwszym miejscu bezpieczeństwo i dobre samopoczucie naszych pracowników i klientów.

Debiut marki Primark zbiegł się z okresem pandemii, więc trzeba było otwierać się już w utrudnionych warunkach. Ciężko mówić zatem w Państwa przypadku o powrocie do normalności, ale ile czasu może zająć budowa obrotów i odwiedzalności, by dojść do zaplanowanych celów i założeń?

MP: Żyjemy w bezprecedensowych czasach i bez wątpienia sytuacja nie zmieni się jeszcze przez jakiś czas. Będziemy więc nadal ciężko pracować, zapewniając bezpieczne środowisko zakupowe.

Teraz przed najemcami i wynajmującymi powierzchnie handlowe duże wyzwanie związane z odbudową trafficu.

Co powinny robić galerie, by przyciągnąć klientów?

MP: Wierzymy, że zdrowie i bezpieczeństwo klientów oraz pracowników sklepów są teraz najważniejsze. Dlatego też dołożyliśmy wszelkich starań, aby zapewnić bezpieczną przestrzeń w sklepach Primark dla obu tych grup. To samo powinno dotyczyć centrów handlowych.

Jakie działania podejmie Primark, by odbudować footfall?

MP: Cieszymy się, że od otwarcia sklepu w Warszawie w sierpniu 2020 r. powitaliśmy w nim tak wielu klientów. Kiedy sklep był otwarty, nasza niesamowita moda w niesamowitych cenach cieszyła się naprawdę dużym zainteresowaniem wśród polskich kupujących i mamy nadzieję, że teraz to zainteresowanie utrzyma się na podobnym poziomie.

72

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Jaki jest stan sieci Flying Tiger Copenhagen po trzech lockdownach?

Igor Kostenyuk: Aktualnie mamy 45 sklepów w Polsce. Od 2019 r. nie przybyło nam nowych, ale też – co uważam za sukces – nie musieliśmy żadnego zamykać. Ostatnie otwarcia to sklepy w Warszawie w Galerii Młociny oraz w Centrum Janki. 2020 r. ze względu na pandemię wstrzymał nasze plany ekspansji. Miejmy nadzieję, że 2021 pozwoli nam na dalszy rozwój sieci. Aktualnie bacznie obserwujemy rynek.

Nasze portfolio podzielone jest w proporcji 40 proc. lokalizacji streetowych i 60 proc. sklepów działających w centrach i galeriach handlowych. Doświadczenie pokazuje, że te proporcje są dla nas optymalne, dlatego galerie zawsze będą w kręgu naszych zainteresowań – mówi Igor Kostenyuk, country manager Flying Tiger Copenhagen. #Polska

#Flying Tiger Copenhagen

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

Które z wyzwań w czasie pandemii okazały się dla Państwa najtrudniejsze?

IK: Największym problemem widocznym szczególnie w pierwszej fazie pandemii był znaczący spadek odwiedzalności, a tym samym obrotów. Ogromny strach i natychmiastowa zmiana zachowań klientów, którzy bali się wychodzić z domu, spowodowały, że w marcu obroty spadły o 50 proc., a w kwietniu te spadki sięgały nawet 90 proc.

W niektórych sklepach zdarzało się, że na palcach jednej ręki mogliśmy policzyć klientów wchodzących w ciągu dnia. Lokalizacje uliczne, czyli te, które mogły być otwarte podczas lockdownów, wcale tej sytuacji nie ratowały. Ich potencjał znacznie ograniczały obostrzenia dot. limitu osób przebywających w sklepie. Mamy też w portfolio lokalizacje, w których brak turystów to dla nas brak obrotów. Przykładem może być nasz sklep w Krakowie. Mamy świetną miejscówkę przy Rynku Głównym. To nie pomogło.

Sklep notował ogromne spadki.

Kolejnym wyzwaniem były także przepełnione magazyny. Każda wizyta w naszym sklepie ma być odkryciem, dlatego nasza oferta

Fot. Flying Tiger Copenhagen

Flying Tiger Copenhagen na półmetku ekspansji sieci

Czy pandemia zmienia Państwa strategię w kwestii doboru lokalizacji?

I K: Nasze por tfol io pod zielone jest w proporcji 40 proc. lokalizacji streetowych i 60 proc. sklepów działających w centrach i galeriach handlowych. Doświadczenie pokazuje, że te proporcje są dla nas optymalne, dlatego galerie zawsze będą w kręgu naszych zainteresowań. Kierunek zatem zostaje ten sam. Pandemia oczywiście zrewidowała nasze plany, ale potencjał rynku dla takiej sieci jak nasza to 80-100 sklepów.

Jesteśmy zatem na półmetku rozwoju sieci stacjonarnej w Polsce.

SCF MAGAZINE 2021

zmieniana jest co 2 tygodnie. Te zmiany są zaplanowane z półrocznym wyprzedzeniem.

Z 2,5 tys. produktów tyko 700 to tzw. core asortyment dostępny przez cały rok, a reszta – czyli 1,8 tys. produktów – to asortyment in and out, czyli sezonowy – dostosowany do kampanii, pory roku, świąt i innych okazji.

Gdy nie mieliśmy możliwości sprzedaży zamówionego już towaru, w magazynach gromadziły się kolejne nadwyżki.

Jak poradziliście sobie ze stockami?

IK: Intensywna praca z towarem – między marcem a listopadem prowadziliśmy serię akcji promocyjnych, z dużymi obniżkami cen.

Z overstocku mogliśmy też wybrać wiele wartościowych produktów, które przekazaliśmy fundacjom charytatywnym, z którymi współpracujemy – Fundacji Dr Clown i Fundacji Anny Dymnej „Mimo Wszystko”. Część udało nam się także sprzedać online, korzystając ze znanych platform sprzedażowych. Teraz będziemy kanał sprzedaży online wzmacniać, gdyż w drugim kwartale 2021 planujemy ruszyć z własnym sklepem internetowym w Polsce. Pierwsze sklepy internetowe Flying Tiger Copenhagen wystartowały na rynku skandynawskim, teraz chcemy dać możliwość zakupów online także polskim klientom.

Na jakim etapie jest przygotowanie do uruchomienia kanału online?

IK: W 2019 r. stworzyliśmy pilotażowe rozwiązanie e-commerce dla naszego rynku w Danii, które zostało uruchomione w styczniu 2020 r., a następnie w czerwcu 2020 w Szwecji. Jest to kanał sprzedaży o ogromnym potencjale, wyczekiwany przez naszych fanów. Zatem w Polsce jesteśmy w trakcie wdrażania operacji w ramach

GŁOS BIZNESU

Aktualnie mamy 45 sklepów w Polsce.

Od 2019 r. nie przybyło nam nowych, ale też – co uważam za sukces – nie musieliśmy żadnego zamykać. Ostatnie otwarcia to sklepy w Warszawie w Galerii Młociny oraz w Centrum Janki gotowej właściwie platformy. Planujemy oczywiście kampanię otwarciową głównie w mediach społecznościowych. Dzięki doświadczeniom z ostatnich miesięcy wiemy, jak ważna dla klientów jest możliwość wyboru spośród kilku opcji dostawy – bezpośrednio do klienta, do paczkomatów i z możliwością odbioru w sklepach stacjonarnych.

Spodziewamy się dużego zainteresowania klientów również tych z mniejszych miejscowości, w których nie ma naszych sklepów stacjonarnych. Marka Flying Tiger Copenhagen jest już na tyle rozpoznawalna i lubiana, że decyzja o uruchomieniu sklepu online była tylko formalnością. Największym wyzwaniem w biznesie internetowym będzie dla nas koszt logistyki, bo koszyk zakupowy jest mały – zwykle są to 3-4 produkty i ich wartość także nie jest wysoka. Średnia cena produktu to 3-4 euro. Liczymy jednak na konkurencyjne oferty od dostawców. Optymistyczne jest to, że z roku na rok wraz ze wzrostem konkurencji te ceny maleją.

Jak wygląda współpraca z centrami handlowymi w kwestii renegocjacji umów najmu?

IK: Cały czas jesteśmy w trakcie negocjacji warunków najmu. Rynek po pandemii bardzo się zmienił, nastąpiła widoczna transformacja relacji między najemcami a wynajmującymi. Oczywiste jest, że galerie

73

chcą zostać jak najdłużej na wczorajszych warunkach, ale my nie mamy takiej możliwości. To musi być współpraca win – win.

Jedno jest pewne – nie możemy już zgadzać się na przedłużenie najmu o kolejne pół roku – tak jak to miało miejsce po pierwszym lockdownie, kiedy warunkiem zwolnienia z czynszu było przedłużenie umów.

Jakie rozwiązanie w kwestii umów byłoby według Państwa najrozsądniejsze?

IK: Moim zdaniem potrzebne jest rozwiązanie dające pewne poczucie bezpieczeństwa obu stronom. Proponuję czynsz elastyczny i złożony. Podstawę stanowiłby ryczałt, czyli podstawowa opłata miesięczna, a druga składowa to procent od obrotu.

Jakie są pierwsze kroki, które poczyniliście po zniesieniu lockdownu?

IK: W maju prowadziliśmy dużą kampanię marketingową pod hasłem „Wspaniale być razem”. Była to akcja o zasięgu międzynarodowym, dla wszystkich rynków, na których działamy. Tym razem nie widzimy konieczności stosowania bardzo agresywnych akcji sprzedażowych. Nie mamy obaw związanych z traffikiem, bo ostatnie poluzowanie lockdownu pokazało już, że do naszych sklepów ustawiają się kolejki. Zmieniły się zwyczaje zakupowe klientów i to jest nasza siła. W tej chwili wzięcie mają dwa segmenty – marki premium i marki z segmentu economy, takie jak my.

FLYING TIGER COPENHAGEN Flying Tiger Copenhagen to międzynarodowa sieć sklepów z Danii licząca obecnie 950 sklepów w Europie i Azji, a także w Stanach Zjednoczonych. Dzięki stałej pracy z innowacyjnym designem i ciągłemu rozwojowi produktów co miesiąc w sklepach pojawia się nawet 300 nowości. Asortyment Flying Tiger Copenhagen obejmuje takie kategorie jak dom, zabawki, hobby, party, przekąski, drobna elektronika, gadżety, dodatki i wiele więcej. Wystrój sklepów wyróżnia jasne oświetlenie, skandynawski styl i angażujący sposób poruszania się po wnętrzach.

Założona w 1995 r. spółka matka – Zebra z siedzibą w Kopenhadze – zatrudnia ponad 4,5 tys. osób.

74

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Gastromall rozwija wirtualne brandy i konsoliduje rynek gastronomii Patrząc z punktu widzenia najemcy, zakładam, że będą coraz bardziej widoczne tendencje do umów na podstawie procentu od obrotów. Na pewno najemcy będą też dążyć do tego, by mieć możliwość bezkosztowego wyjścia z umowy najmu w sytuacji, gdy np. obroty nie będą na satysfakcjonującym poziomie – mówi Piotr Niemiec, prezes Gastromall Group. #Gastromall

Jak radzi sobie Gastromall w czasie pandemii? Państwa branża jest cały czas dotknięta lockdownem, czy udało się opracować strategię na te trudne czasy?

Piotr Niemiec: W myśl zasady, że jeśli nie ma się na coś wpływu, to trzeba to zaakceptować i dostosować się do sytuacji, mogę powiedzieć, że działamy, dopasowując się do obowiązujących nas obostrzeń. Cechą dobrego przedsiębiorcy jest umiejętność działania w każdych okolicznościach, więc to staram się robić. Według Tadeusza Kantora nie można być ciągle na fali – trzeba być falą. Otrzepaliśmy już kurz po tym zaskoczeniu, jakim była dla wszystkich uczestników rynku pandemia. Nie skupiamy się na rozpatrywaniu przeszłości, gdyż chcemy mocno wykorzystać kryzys. Jak mówił Churchill – nie zmarnujmy tego kryzysu. A zatem mimo trudnej sytuacji gospodarczej 2020 r. zamknęliśmy ze wzrostem liczby lokali o 10. Mamy zatem aktualnie 131 lokali, z czego 76 to placówki franczyzowe, a 55 własne.

ROZMAWIAŁA: KATARZYNA ŁABUZ, RETAILNET.PL

Delivery to aktualnie główny obszar, w którym może działać branża gastro.

Jak przeorganizowaliście firmę, by dostosować się do aktualnych wymogów rynku?

PN: Istotnie – świat, jaki znaliśmy do tej pory, już nie wróci i w biznesie także nie wrócimy już do rzeczywistości sprzed roku. Od początku pandemii poszukiwaliśmy dróg, którymi moglibyśmy podążać z naszym biznesem, i sytuacji, które moglibyśmy wykorzystać. Na początku kwietnia ubiegłego roku zaczęliśmy testować wirtualne trendy restauracyjne. Podeszliśmy do tematu w sposób kompleksowy. Wykorzystaliśmy bazę lokali, które mamy, i postawiliśmy wszystko na tzw. dark kitchen.

Dark kitchen to trend, który na polskim rynku jest widoczny od niedawna. Wymaga jednak odpowiedniego zaplecza do obsługi zamówień.

PN: Trend ten znany jest już od kilku lat, ale w ostatnim czasie mocno zyskał na

znaczeniu. Lokale Gastromall pokrywają siatką wszystkie większe regionalne miasta i postanowiliśmy tę przewagę wykorzystać.

Stworzyliśmy 25 tzw. wirtualnych brandów i w ramach tego projektu jesteśmy w stanie dostarczyć do klienta każde zamówienie w czasie nie dłuższym niż pół godziny.

Współpracujemy ze wszystkimi operatorami świadczącymi usługi delivery, zaś sam model dark kitchen rozwijamy również z powodzeniem w modelu franczyzowym.

Restauratorzy skarżą się na znaczący wzrost cen usług dowozu. Czy też borykacie się z tym problemem?

PN: Marża uzależniona jest od wolumenu obrotów, a dzięki temu, że posiadamy bardzo rozbudowaną sieć i mamy 200 punktów, z których wydajemy zamówienia, to te prowizje są negocjowalne. Wypracowaliśmy dobre stawki i opracowaliśmy specjalne pakiety narzędzi technologicznych do obsługi zamówień. Mowa m.in. o narzędziach do integracji dostaw i analizy opinii klien-

Fot. Gastromall

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

GŁOS BIZNESU

75

Jak, w Pana opinii, będą wyglądać postcovidowe umowy najmu? Czy zapisy w umowach znacząco się zmienią?

PN: Z punktu widzenia najemcy zakładam, że będą coraz bardziej widoczne tendencje do umów na podstawie procentu od obrotów. Na pewno najemcy będą też dążyć do tego, by mieć możliwość bezkosztowego wyjścia z umowy najmu w sytuacji, gdy np. obroty nie będą na satysfakcjonującym poziomie.

Jakie będą Państwa pierwsze kroki po odmrożeniu gastronomii?

PN: Jesteśmy w tej komfortowej sytuacji, że oferujemy kuchnię z segmentu casual, czyli oferujemy wartościowy posiłek w rozsądnej cenie. Skupimy się zatem na produkcie.

Chcemy dostarczać dania tworzone z lokalnych produktów i skupimy się na prostej, smacznej kuchni.

tów i zapotrzebowania na daną kuchnię.

Wykorzystujemy więc systemy sztucznej inteligencji, co nam znacząco ułatwia pracę w nowych warunkach.

Czy to oznacza, że sieć lokali tradycyjnych będzie zoptymalizowana?

PN: Nie umniejszamy roli tradycyjnych restauracji. Jak tylko to będzie możliwe, z całym impetem ruszymy do działania, żeby odbudować straty i rozwijać działalność na dotychczasowych warunkach. Chcemy rozwijać franczyzę i pomagać restauratorom, którym pandemia dała się bardziej we znaki. Dzięki opracowanemu systemowi dark kitchen jesteśmy w stanie zapewnić im stałą marżę i określić minimalny dochód.

Możemy stać się lekarstwem na zło, które spotkało świat gastronomii.

Sporo lokali Grupy Gastromall działa w centrach handlowych. Jak wygląda Państwa współpraca z wynajmującymi powierzchnię handlową?

PN: Jesteśmy na rynku retail znanym i liczącym się graczem, z dobrą historią i dobrymi doświadczeniami z wynajmującymi. Nigdy nie opóźnialiśmy płatności czynszów i mamy dobre relacje z drugą stroną. To teraz procentuje, gdyż jesteśmy postrzegani jako dobry partner na przyszłość. Nie ulega wątpliwości, że rynek się zmienił i w tej chwili mamy „czas najemcy”, ale mogę powiedzieć, że dogadaliśmy się prawie ze wszystkimi wynajmującymi nam powierzchnię i ustaliliśmy warunki satysfakcjonujące obie strony. Mamy obniżone stawki czynszów albo odłożone w czasie spłaty.

Działa Pan na rynku gastronomicznym od wielu lat. Były lepsze i gorsze czasy, a w jakiej kondycji jest aktualnie branża gastro?

PN: Jeśli w dalszym ciągu będą obowiązywać obostrzenia, to szacuję, że nawet do 30 proc. restauracji zniknie z rynku.

Niestety nie wszyscy przetrwają, ale chcę podkreślić, że trzeba walczyć. W tej chwili ważna jest determinacja i wola przetrwania. My mamy na to sposób. Trzeba próbować dopasować się do nowej rzeczywistości.

76

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

W ciągu 2-3 lat osiągniemy liczbę 50 sklepów Tefal w Polsce Na kolejne lata mamy zdecydowanie większe ambicje, bo zamierzamy otwierać po 10 sklepów rocznie, by w ciągu 2-3 lat osiągnąć skalę 50 sklepów Tefal w Polsce – mówi Karol Turek, retail director Tefal (Home&Cook) Groupe SEB. #Polska

#Tefal #Groupe SEB

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, RETAILNET.PL

Karol Turek, retail director Tefal (Home&Cook) Groupe SEB

będziemy ją rozpatrywać. Dodam, że sieć Tefal składa się z 22 sklepów, a kolejne dwa są w budowie. Do końca 2021 r. planujemy dojść do poziomu 30-32 sklepów.

Ile w zeszłym roku powstało sklepów Tefal?

KT: Ubiegły rok podzielił się następująco: po pierwszym lockdownie zamknęliśmy kilka nierentownych punktów. Przede wszystkim były to Tefal Pop-up Story, które pomagają nam sprawdzać potencjał danej lokalizacji. Natomiast w drugiej połowie roku skupiliśmy się na rozwoju. Otworzyliśmy trzy salony Tefal: przy ul. Klimczaka 1, na parterze budynku biurowego Royal Wilanów, przy ul. Belgradzkiej 3, a także przy ul. Inflanckiej, zaraz koło naszego biura.

jednym sklepie. Natomiast historia tej koncepcji miała swój początek 3,5 roku temu, kiedy powstał pierwszy sklep w lokalnym centrum handlowym Skorosze. Naszym celem było określenie potencjału lokalizacji innej niż outlet. Okazało się, że jest to miejsce, w którym nasz biznes się sprawdza pod względem parametrów odwiedzalności i sprzedaży. Po paru latach przyszedł czas na przyspieszenie nowej strategii rozwoju poprzez otwieranie sklepów w miejscach bardziej lokalnych. Jednak nie zarzekam się, że już nigdy nie wejdziemy z marką do centrum handlowego. Jeżeli przyjdzie do nas wynajmujący, który przedstawi dobrą ofertę z perspektywiczną lokalizacją,

Jakie miasta są dla Państwa interesujące?

KT: W pierwszej kolejności koncentrujemy się na Warszawie. Planujemy otworzyć jeszcze kilka sklepów, a następnie będziemy rozważać wejście do największych miast w Polsce. Póki co w stolicy staramy się integrować działalność stacjonarną ze sklepem internetowym. W ten sposób budujemy do-

Fot. Groupe SEB Polska

Marka Tefal (Home&Cook) zaczynała działalność w Polsce jako najemca centrów outletowych, natomiast w zeszłym roku otworzyła pierwsze sklepy przy ulicach handlowych. Czy ta decyzja była podyktowana trwającą pandemią?

Karol Turek: Nie. Decyzja dotycząca otwierania sklepów poza centrami handlowymi i outletami zapadła na początku 2020 r., jeszcze przed pandemią COVID-19. Z naszej strony jest to wyjście naprzeciw oczekiwaniom klientów, którzy wolą korzystać z oferty marki Tefal blisko domu. Wdrażanie projektu rozpoczęliśmy od Warszawy, gdzie planujemy w każdej dzielnicy otworzyć przynajmniej po

Sklepy w Wilanowie i na Ursynowie zostały otwarte na przełomie listopada i grudnia. Pewnie jest trudno, po tak krótkim czasie, podać ich wskaźniki...

KT: Tak, ma Pan rację, jest trochę za wcześnie, żeby podawać dokładne dane. Natomiast początek był naprawdę obiecujący. Zakładaliśmy, że osiągnięcie odpowiedniego traffiku i poziomu obrotu w sklepie poza centrum handlowym zajmie nam rok do dwóch lat, natomiast w wyniku działań marketingowych i prosprzedażowych w dość krótkim czasie te wskaźniki przerosły nasze oczekiwania.

SCF MAGAZINE 2021

świadczenie zakupowe klientów korzystających z oferty naszych marek w obydwu kanałach sprzedaży. Dlatego w punktach stacjonarnych będzie można między innymi odbierać przesyłki zamówione w sklepie online (usługa click&collect), zapoznać się z ofertą produktów marki Tefal, a także rozwiązać ewentualne problemy techniczne.

Jaka jest średnia powierzchnia sklepów?

KT: Powierzchnia sklepów Tefal zmieniła się na przestrzeni lat. Na początku szukaliśmy lokali o powierzchni od 140 mkw. do 170 mkw. Obecnie – żeby lepiej wyeksponować asortyment i zapewnić klientom większy komfort zakupów – otwieramy sklepy w przedziale 200-250 mkw. Największy nasz regularny sklep o powierzchni ok. 280 mkw. znajduje się w CH Skorosze.

Natomiast w Outlet Ptak w Rzgowie zlokalizowane są dwa sklepy Tefal: regularny o powierzchni 120 mkw. i Pop-upowy mający 600 mkw., co pokazuje, że potrafimy zaadaptować nawet tak dużą przestrzeń.

Tefal jest zaangażowany w akcję #Wspieramy się od kuchni, w ramach której w lokalach gastronomicznych powstają Tefal Pop-up Store. Proszę przybliżyć szczegóły tego projektu.

KT: Pomysł na inicjatywę #Wspieramy się od kuchni narodził się dokładnie 20 grudnia.

Sklepy Tefal w centrach handlowych – z powodu trzeciego lockdownu – miały zostać ponownie zamknięte, więc postanowiłem poszukać nowych sposobów dotarcia do klientów. Wtedy przyszła mi na myśl branża gastronomiczna, która bardzo mocno odczuła skutki pandemii. Wiele restauracji od dłuższego czasu mogła prowadzić sprzedaż tylko na wynos, a w lokalach były niewykorzystane przestrzenie, które można zaadaptować pod sklepy pop-upowe. Zaproponowałem współpracę sieci Gorąco Polecam, Ciasto i Farsz oraz Stodoła Kebap N’Grill, w ramach której wypracowaliśmy nowy hybrydowy koncept sprzedaży. Polega on na tym, że w restauracjach, kawiarniach i piekarniach w specjalnie zaaranżowanych przestrzeniach udostępniono do sprzedaży produkty Tefal, a w zamian za to partnerzy otrzymują procent od obrotu. Tempo realizacji projektu było błyskawiczne, ponieważ 4 stycznia 2021 r. ruszyły cztery punkty Pop-up Tefal w Warszawie.

GŁOS BIZNESU

Obecnie współpraca jest realizowana w kilku miastach: z Gorąco Polecam w Warszawie, Gdańsku i Krakowie, Ciasto i Farsz w Gliwicach i Szczecinie oraz z restauracją Stodoła Kebap N’Grill w Poznaniu. Jest to kolejne działanie marki sklepów Tefal łączące społeczne zaangażowanie oraz innowacyjne rozwiązania dla klientów. Mam nadzieję, że akcja #Wspieramysięodkuchni stanie się początkiem długofalowej współpracy sklepów Tefal z lokalnymi biznesami gastronomicznymi. Pomysł jest mądry, zgodny z obowiązującymi obostrzeniami. Dlatego liczę, że inne sieci handlowe skorzystają z wypracowanych przez nas rozwiązań, bo w ten sposób można elastycznie wykorzystać zespoły sprzedawców, którzy nie mogą pracować ze względu na zamknięcie sklepów w centrach handlowych.

Na początku naszej rozmowy wspomniał Pan, że sieć Tefal składa się z 22 sklepów, a do końca roku zwiększy się do 32.

KT: Doprecyzuję. Obecnie mamy 22 sklepy w Polsce, a kolejne 2 zostaną otwarte za kilka dni: w Warszawie przy Al. KEN i w CH M1 Kraków. Były one zaplanowane na zeszły rok, ale pandemia przesunęła ich realizację. Oprócz tych lokalizacji przewiduję rozszerzenie sieci o 6-8 nowych punktów.

Natomiast na kolejne lata mamy zdecydowanie większe ambicje, bo zamierzamy otwierać po 10 sklepów rocznie, by w ciągu 2-3 lat osiągnąć skalę 50 sklepów.

O ile po drodze nie zostaną wprowadzone kolejne lockdowny.

KT: Pandemia koronawirusa czyni czasy bardzo niepewnymi, zarówno dla branży handlowej, jak i konsumentów. Mam nadzieję, że w końcu to minie. Na pewno sytuacja rynkowa uwidoczniła nowe trendy zakupowe wśród konsumentów, a także przesunęła część sprzedaży do internetu. Natomiast klienci nie zrezygnują z zakupów w sklepach stacjonarnych, ale trzeba zaoferować im coś więcej niż tylko sezonowe wyprzedaże. Na pewno ważnymi kwestiami są customer experience i product experience, które można osiągnąć poprzez synergię kanału offline z online.

Czy sieć Tefal składa się wyłącznie ze sklepów własnych?

KT: Obecnie tylko w Turcji działa ponad 100 sklepów franczyzowych. Natomiast

77

w Polsce nie przewidujemy rozwoju w oparciu o ten system. Prowadzenie własnych sklepów daje większe możliwości kontroli jakości obsługi. Groupe SEB na całym świecie prowadzi działalność poprzez 1,3 tys. sklepów pod różnymi brandami, a Polska jest trzecim krajem pod względem biznesu retailowego. Mamy duże wsparcie w realizacji strategii rozwoju z centrali we Francji.

Należy podkreślić, że przedmiotem działalności Groupe SEB jest produkcja urządzeń i sprzedaż ich w kanale hurtowym.

Lockdown spowodował zamknięcie części Państwa lokali. Czy prowadziliście rozmowy z wynajmującymi w zakresie zmian w umowach najmu?

KT: Trudny czas pokazał, kto jest partnerem, a kto nie. I co poniektórzy pozostawią po sobie niezbyt dobre wrażenie. Z większością centrów handlowych doszliśmy do porozumienia w zakresie czynszów. Niestety zdarzają się też tacy wynajmujący, z którymi w ogóle nie ma kontaktu. Generalnie w tych lokalizacjach, gdzie zamierzamy zostać, skorzystaliśmy z art. 15 ze., czyli nie płacimy czynszu w okresie lockdownu, ale jesteśmy zobowiązani do przedłużenia umów najmu.

A jak Pan się odnosi do kwestii pozwów wobec Skarbu Państwa, które deklarują najemcy zrzeszeni w ZPPHiU? KT: Osobiście kibicuję i wspieram działania ZPPHiU. Uważam, że sprawa odszkodowań dla przedsiębiorców powinna potoczyć się droga sądową. Tylko mam wrażenie, że obecna sytuacja polityczna w kraju nie daje gwarancji, że sądy będą orzekać w sposób niezależny. Obym się mylił, bo nie chcę nikogo zniechęcać.

Natomiast sieć sklepów Tefal nie liczy na pomoc ze strony państwa. Dlatego staram się wdrażać działania sprzedażowe, które pozwolą zredukować straty. Dla klientów, którzy nie mogą odwiedzić sklepów osobiście, oferujemy możliwość zakupów przez telefon lub wideorozmowę na WhatsApp. Nasi pracownicy pomogą dobrać sprzęt, a następnie zapakują i wyślą przesyłkę do klienta. Oczywiście w ten sposób nie zrekompensujemy utraconych obrotów, ale żyjemy i staramy się przetrwać czas lockdownu.

78

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Bertrand Jasiński, prezes zarządu sieci Sal Zabaw Fikołki

Otwarcie punktów Sale Zabaw Fikołki może nastąpić w czerwcu Szansę na realizację pełni usług, w szczególności imprez urodzinowych, które stanowiły u nas 40 proc. przychodów, będziemy mieli najwcześniej we wrześniu 2021 r. Będzie to oznaczało, że w okresie 18 miesięcy – od marca 2020 r. do września 2021 r. – przez 10 miesięcy będziemy całkowicie zamknięci, a przez 8 – będziemy mogli działać z ograniczeniami niepozwalającymi na osiąganie rentowności – mówi Bertrand Jasiński, prezes zarządu sieci Sale Zabaw Fikołki. #Sale Zabaw Fikołki

Kiedy ostatni raz rozmawialiśmy, rząd właśnie wprowadził drugi lockdown dla branży rozrywkowej. Jak obecnie wygląda sytuacja sieci Sale Zabaw Fikołki?

Bertrand Jasiński: Hibernacja sieci Sale Zabaw Fikołki nadal trwa. Niestety spełniają się moje przewidywania z listopada 2020 r. Wówczas założyłem, że sieci rozrywkowe z ofertą zabaw dla dzieci zostaną

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJANOWSKI, RETAILNET.PL

odmrożone nie wcześniej niż w kwietniu 2021, ale teraz już wiem, że nastąpi to raczej dopiero w czerwcu 2021 r.

To jak Pan przewiduje, kiedy ruszycie z pełną ofertą?

BJ: Szansę na realizację pełni usług, w szczególności imprez urodzinowych, które stanowiły u nas 40 proc. przycho-

dów, będziemy mieli najwcześniej we wrześniu 2021 r. Będzie to oznaczało, że w okresie 18 miesięcy – od marca 2020 do września 2021 – przez 10 miesięcy będziemy całkowicie zamknięci, a przez 8 – będziemy mogli działać z ograniczeniami niepozwalającymi na osiąganie rentowności. Takiego scenariusza nigdy bym nie zaplanował…

Fot. Sale Zabaw Fikołki

#Polska

SCF MAGAZINE 2021

Czy zatem firma Sale Zabaw Fikołki przetrwa na rynku?

BJ: Dzisiaj patrzymy z większym optymizmem niż kilka miesięcy temu. Nie ukrywam, że analizowaliśmy różne scenariusze, łącznie z uproszczoną restrukturyzacją, która jest możliwa w ramach rozwiązań prawnych wprowadzonych w tzw. tarczy 4.0. Jako spółka z grupy MŚP uzyskaliśmy wsparcie w ramach tarczy finansowej PFR 2.0. Dofinansowanie stanowi jednak 70 proc. straty wygenerowanej w okresie listopad 2020 – marzec 2021, czyli okresie, kiedy będziemy zamknięci oraz objęci art. 15 ze. W tym okresie nie mamy możliwości generowania przychodów, więc oczywiście generujemy straty. Znacznie wyższe były one jednak w okresie otwarcia pomiędzy lockdownami, który żadnym wsparciem objęty nie był, a my nie mogliśmy realizować pełni naszych usług. Teraz przed nami najtrudniejszy czas, bo trzeba porozumieć się z właścicielami centrów handlowych co do funkcjonowania naszych lokali po odmrożeniu sektora.

Czyli negocjujecie już umowy najmu za okres po zakończeniu obecnie trwającego lockdownu?

BJ: Nie rozpoczęliśmy jeszcze rozmów z wynajmującymi dotyczących okresu po odmrożeniu, bo cały czas kontynuujemy negocjacje dotyczące warunków najmu za zeszły rok.

Do tej pory nie ze wszystkimi centrami handlowymi udało nam się podpisać stosowne aneksy. Dopiero po zakończeniu tego etapu rozpoczniemy renegocjacje warunków najmu za okres po zakończeniu obecnie trwającego lockdownu. Nie ma co liczyć, że rynek branży rozrywkowej szybko wróci do normalności, szczególnie w okresie wiosenno-letnim.

Już teraz widać, że konsumenci podczas

GŁOS BIZNESU

trwającej pandemii zmienili swoje zachowania i przyzwyczajenia. Wielu z nich nauczyło się inaczej spędzać wolny czas. Na pewno w miesiącach wiosenno-letnich nie będą korzystać z oferty rozrywkowej w centrach handlowych, bo wolą aktywności na świeżym powietrzu. Oczywiście wiele galerii dysponuje otwartymi przestrzeniami na zewnątrz czy parkami na dachach, gdzie można zorganizować eventy, ale to nie są miejsca, które w obecnych czasach przyciągną ludzi.

Zapewne klient wybierze wyjazd do lasu lub nad jezioro niż imprezę na dachu centrum

Przed nami szereg wyzwań, z którymi – mam nadzieję – sobie poradzimy. Nie uda się jednak tego osiągnąć, jeśli wynajmujący nie wykażą zrozumienia handlowego. Wpływ na zachowania konsumentów ma również tempo realizacji programu szczepień w Polsce. Prawdopodobnie nie uda się osiągnąć odporności populacyjnej do końca roku. Dlatego wiele osób będzie miało obawy co do spotkań w większych skupiskach. Dla branży rozrywkowej w centrach handlowych – czyli kin, sal zabaw, kręgielni – lata 2021 i 2022 będą nadal trudnym okresem z pandemią koronawirusa w tle.

Kina jednak ruszyły – fakt, że warunkowo na okres dwóch tygodni…

BJ: Operatorom kin została wyświadczona niedźwiedzia przysługa, bo żaden z nich nie

79

jest zainteresowany rozwiązaniem zaproponowanym przez rząd. Po co mają otwierać sale kinowe i ponosić koszty w galeriach, skoro nie ma dystrybucji nowych filmów, a dodatkowo nie mogą oni klientowi sprzedać popcornu? W podobnej sytuacji pomiędzy lockdownami były Sale Zabaw Fikołki. Od czerwca do listopada nasze punkty pozostawały otwarte, ale z powodu braku możliwości organizowania imprez tylko generowały straty w wysokości 300-400 tys. zł miesięcznie.

Jakie są Pana oczekiwania względem właścicieli obiektów handlowych?

BJ: O sukcesie wyjścia z kryzysu będzie decydowało jedno słowo – zrozumienie.

Przed nami szereg wyzwań, z którymi – mam nadzieję – sobie poradzimy. Nie uda się jednak tego osiągnąć, jeśli wynajmujący nie wykażą zrozumienia. Tak jak my w listopadzie 2020 r. zrozumieliśmy, że mamy szansę zostać otwarci dopiero za 7 miesięcy i się do tego przygotowaliśmy, tak samo wynajmujący muszą zrozumieć, że rok 2021 i 2022 to będzie czas, w którym płacenie czynszów na warunkach sprzed pandemii nie będzie możliwe i muszą się na to przygotować. Żadna spółka nie mogła zaplanować 18 miesięcy ograniczeń, w tym 10 miesięcy zamknięcia bez jakichkolwiek przychodów. Żadna spółka nie będzie w stanie dokładać do biznesu przez kolejne 18 miesięcy, a optymistycznie tyle może trwać okres powracania do normalności.

Czy wszystkie firmy z branży rozrywkowej sobie poradzą?

BJ: Niestety nie. Bardzo wiele firm nie przetrwa pandemii oraz okresu po pandemii, który będzie znacznie trudniejszy.

Wsparcie z programów rządowych uzależnione było od przychodów i zatrudnienia.

Niestety wiele firm w branży rozrywkowej nie fiskalizowało przychodów i nie zatrudniało pracowników w sposób oficjalny. Oznacza to, że nie otrzymają one odpowiedniej pomocy, bo nie ma jej na podstawie czego wyliczyć. Fala upadłości dopiero przed nami. Centra handlowe odczują ten problem w 3 i 4 kwartale 2021 r.

Wiarygodny najemca, który nie tylko obieca czynsz, podpisując umowę, ale również go zapłaci, będzie w branży rozrywkowej na wagę złota.

80

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Etam: ostrożnie szacujemy obroty do wysokości czynszu

Ogólnie jestem dobrej myśli. Uważam, że jest to burza, która przeminie i za jakiś czas wrócimy do normalności. Dlatego w kolejnych latach zamierzamy rozwijać sieć sklepów Etam w Polsce. Tylko że będziemy dużo bardziej ostrożni w kwestii szacowania obrotu do wysokości czynszu, jaki musimy płacić – mówi Bartosz Łuczak, executive manager Etam Polska.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, RETAILNET.PL

#Polska

#Etam

Fot. Etam

Bartosz Łuczak, executive manager Etam Polska.

SCF MAGAZINE 2021

Czy pandemia koronawirusa zmieniła plany rozwoju sieci Etam?

Bartosz Łuczak: W ubiegłym roku nie otworzyliśmy ani jednego nowego sklepu.

Podczas pierwszego locdownu zapadła decyzja o wstrzymaniu ekspansji sieci Etam ze względu na panującą na rynku niepewność co do tempa rozprzestrzeniania się wirusa COVID-19, a także ponownego odblokowania handlu. Wówczas najważniejszym działaniem było zabezpieczenie płynności finansowej firmy (cash flow) poprzez ograniczanie wydatków. Z powodu zamknięcia sklepów zostaliśmy pozbawieni jakichkolwiek przychodów, które pozwalają regulować koszty stałe spółki jak czynsze i wynagrodzenia dla pracowników. Dlatego wszystkie inwestycje związane z otwieraniem nowych sklepów zostały zamrożone.

Czy w czasie lockdownów problemem dla spółki była kwestia rosnących zapasów?

BŁ: Rzeczywiście rosnąca ilość zapasów jest wyzwaniem dla wielu sieci detalicznych, bo może zakłócić przepływy finansowe. Natomiast nasz strategia dotycząca zatowarowania była wzorowana na modelach spółek działających w Chinach. Zakładaliśmy, że zaraz po otwarciu sklepów odnotujemy duże spadki obrotów, dlatego mocno ograniczyliśmy produkcję i zapasy. Niestety w kolejnych miesiącach odbiło się to na wynikach sprzedaży, bo w sklepach zaczęło brakować asortymentu.

Dla firmy zakup towaru jest dużym wydatkiem, a zamawianie kolekcji odbywa się z półrocznym lub dłuższym wyprzedzeniem.

Czy próbowaliście zrekompensować straty poprzez sprzedaż w sklepie internetowym?

BŁ: W momencie zamknięcia sklepów stacjonarnych całe siły zostały skierowane na sprzedaż online. Pomimo tego, że sklep internetowy zanotował wysokie obroty, nie był w stanie zrekompensować strat poniesionych w wyniku zamknięcia sklepów stacjonarnych. Reasumując – dla marki Etam sprzedaż w 2020 r. nie była specjalnie udana.

Sklepy Etam znajdują się wyłącznie w centrach handlowych. Czy doszliście do porozumienia z wynajmującymi dotyczącego okresu pierwszego lockdownu?

BŁ: Po długich rozmowach z wynajmującymi doszliśmy do porozumienia. Podpisa-

GŁOS BIZNESU

liśmy aneksy przedłużające umowy najmu, a w niektórych lokalizacjach uzyskaliśmy „chwilowe” lepsze warunki. Generalnie wynajmujący, za wyjątkiem kilku firm, podeszli do rozmów na zasadach partnerskich. Jednak w największych centrach handlowych, gdzie mamy najdroższe czynsze, a paradoksalnie spadki odwiedzalności były największe, wynajmujący nie zgodzili się na żadne obniżki.

Czy na stole znalazły się propozycje zmian i dostosowanie czynszu do obrotu?

BŁ: Nie było takich propozycji. Natomiast po otwarciu centrów handlowych nie od razu udaliśmy się do wynajmujących, by renegocjować umowy najmu. Najpierw chcieliśmy zobaczyć, czy klienci w ogóle wrócą i na jakie obroty możemy liczyć w sklepach.

Staraliśmy się zaadoptować dialog do sytuacji na rynku retail, by nie wymagać od wynajmującego zbyt wiele. Tym bardziej że nasza kondycja nie była katastrofalna.

Czy trwają już rozmowy dotyczące listopadowego i styczniowego lockdownu?

BŁ: Zaraz po otwarciu centrów handlowych logicznym rozwiązaniem będzie próba negocjacji naraz dwóch lockdownów. Prawdopodobnie podczas rozmów przyjmiemy zasadę, że za każdy lockdown umowa najmu zostanie przedłużona o pół roku. Należy jednak pamiętać, że jak wynajmujący konstruuje aneks przedłużający, to jest tam zawarty paragraf 777 mówiący o dobrowolnym poddaniu się egzekucji.

81

Takie zabezpieczenie polega na złożeniu przez najemcę oświadczenia w formie aktu notarialnego, który należy sporządzić oddzielnie dla każdej lokalizacji, co przy kilkudziesięciu sklepach jest dużym wydatkiem. Dlatego lepiej za jednym razem dojść do porozumienia z wynajmującym, by nie generować dodatkowych kosztów m.in. na notariusza.

Czy może się zdarzyć taka sytuacja, że część sklepów z powodu pogarszających się parametrów sprzedaży zostanie zamknięta?

BŁ: Oczywiście mogą zaistnieć różne scenariusze. W portfolio sklepów – pewnie w każdej firmie – są punkty performujące bardzo dobrze i takie, które są na granicy lub na małej stracie. Jeżeli dany sklep będzie generował większe straty, czyli nie będzie rentowny, zostanie zamknięty. W tej chwili mamy 26 sklepów, które zostały ponownie otwarte 1 lutego. Dodam, że liczba naszych sklepów nie zmieniła się od stycznia 2020 r.

Czy spółka planuje w kolejnych latach rozwijać sieć Etam?

BŁ: Ogólnie jestem dobrej myśli. Uważam, że jest to burza, która przeminie i za jakiś czas wrócimy do normalności. Dlatego w kolejnych latach zamierzamy rozwijać sieć sklepów Etam w Polsce. Tylko że będziemy dużo bardziej ostrożni w kwestii szacowania obrotu do wysokości czynszu, jaki musimy płacić.

82

PANORAMA GŁOS BIZNESU KOMERCJALIZACJI

SCF MAGAZINE 2021

Anna Szelc

dyrektor asset management Invesco Real Estate Polska #Polska

#Invesco Real Estate

Karolina Nitowska leasing manager Newbridge Poland

#Polska

#Newbridge Poland

Anna Szelc, ekspert w zarządzaniu z wieloletnim doświadczeniem w naszym kraju oraz w Czechach, objęła stanowisko dyrektora asset management w polskim oddziale Invesco Real Estate – globalnego lidera zajmującego się inwestycjami w nieruchomości.

Nowa dyrektor stanie na czele polskiego oddziału firmy i będzie odpowiadać za zarządzanie aktywami o wartości ponad 1 mld euro i zwiększenie wartości portfela nieruchomości w Polsce, a tym samym – maksymalizację zysków dla inwestorów Invesco. Przed dołączeniem do zespołu Invesco Real Estate Anna Szelc zarządzała oddziałem hiszpańskiego funduszu, gdzie odpowiadała m.in. za siedem projektów biurowych znajdujących się w Warszawie, Krakowie i Wrocławiu oraz za biurowiec w czeskiej Pradze. Anna Szelc z wykształcenia jest prawnikiem i posiada

17-letnie doświadczenie zawodowe w funduszach, kancelariach prawnych i firmach deweloperskich.

W czasie swojej kariery odpowiadała głównie za wynajem powierzchni biurowych, transakcje inwestycyjne, zarządzanie aktywami oraz doradztwo inwestorom i firmom deweloperskim.

– Cieszę się, że z początkiem 2021 r. mogę dołączyć do zespołu Invesco Real Estate w naszym kraju, gdzie powierzono mi odpowiedzialne i strategiczne stanowisko dla rozwoju firmy w Polsce, którą to funkcję będę pełnić pod egidą Anny Duchnowskiej, head of asset management Europe. Obecna sytuacja pandemiczna stwarza nowe wyzwania dla wszystkich graczy na rynku nieruchomości, a zrównoważony rozwój budynków staje się jeszcze ważniejszy. Invesco Real Estate wiele lat przed COVID-19 zaczęło wdrażać zasady odpowiedzialnego inwestowania oraz ESG – mówi Anna Szelc.

Z początkiem lutego br. nowym leasing managerem w firmie Newbridge Poland została Karolina Nitowska, która będzie odpowiedzialna za strategię najmu, działania związane z komercjalizacją oraz rozwój relacji z najemcami. Do jej głównych zadań należeć będzie m.in. przygotowanie i wdrożenie nowej strategii najmu dla portfolio Newbridge, prowadzenie negocjacji oraz bieżący kontakt z najemcami.

Nowa leasing manager Newbridge Poland będzie również współpracować z działem development pod kątem dalszego etapu modernizacji i rozwoju istniejących już obiektów, jak i nowych inwestycji, m.in. planowanego nabycia kolejnych obiektów oraz ich rozbudowy.

Karolina Nitowska posiada ponad 9-letnie doświadczenie w branży retail. Od 2015 r. pełniła funkcję senior associate w firmie Colliers International, gdzie była odpowiedzialna za komercjalizację powierzchni handlowej w imieniu

właścicieli nieruchomości. Do jej obowiązków należała również reprezentacja najemców.

Przed zatrudnieniem w Colliers pracowała na stanowisku negocjatora ds. wynajmu w firmie Aspenn, gdzie zdobywała doświadczenie w obszarze najmu obiektów handlowych takich jak Nowa Stacja w Pruszkowie, Galeria Siedlce, Galeria Jurowiecka, Ferio Wawer czy Turawa Park.

Karolina Nitowska jest absolwentką warszawskiej Akademii Leona Koźmińskiego na kierunku finanse i rachunkowość oraz Politechniki Warszawskiej na kierunku gospodarka przestrzenna.

– Newbridge Poland już od kilku lat konsekwentnie umacnia pozycję swoich obiektów handlowych, a zarazem udowadnia, jak wielki potencjał inwestycyjny drzemie w centrach convenience.

Wielka w tym zasługa profesjonalnej kadry posiadającej wieloletnie doświadczenie i specjalistyczną wiedzę rynkową – mówi Rory Mepham, dyrektor zarządzający w Newbridge Poland.

WŁAŚCICIEL TYTUŁU: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Zielna 37, 00-108 Warszawa, tel. 22 521 20 00, www.retailnet.pl WYDAWCA: Michał Bichniewicz, m.bichniewicz@evigo.com DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536 REDAKTOR NACZELNY: Wojciech Wojnowski, w.wojnowski@evigo.com, tel. 664 463 082 ZASTĘPCA RED. NACZELNEGO: Łukasz Izakowski, l.izakowski@evigo.com, tel. 664 463 094 DZIENNIKARZ: Katarzyna Łabuz, k.labuz@evigo.com, tel. 664 463 078, Ewelina Zezula, e.zezula@evigo.com, tel. 664 463 075 REKLAMA: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, Joanna Kobus, j.kobus@evigo.com, tel. 664 463 076 SKŁAD I ŁAMANIE: Studio Grafpa, www.grafpa.pl DRUK: ABC Zakład Poligraficzny PRENUMERATA: support@evigo.com, tel. 22 521 20 00, Koszt rocznej prenumeraty 490 złotych + 23% VAT

Fot. Invesco Real Estate, Newbridge Poland

Personalia

www.retailnet.pl

45 000 mkw. GLA Ponad 150 sklepów i punktów usługowych Ulubione marki z modą polską i zagraniczną

20 restauracji i kawiarni Helios najnowocześniejszy multipleks na Śląsku MK Bowling 10 pełnowymiarowych torów, bilard i bar

Dziesiątki akcji prosprzedażowych wspierających najemców Food&Ball wyjątkowa restauracja i pub sportowy Unikalna platforma lojalnościowa dla klientów