SCF Magazine nr 3/2025 by SCF Magazine

spis treści

4 partner wydania

14 shopping center forum

81 panorama najemców

Nhood transformuje centra handlowe

W procesie transformacji najtrudniejsze jest dopasowanie koncepcji zmian do realnych potrzeb lokalnego rynku, przy zachowaniu spójności ze strategią właściciela oraz zapewnieniu opłacalności inwestycji - mówi Ada Walentek, Dyrektor Generalna, Nhood Polska.

Czytaj na str. 16-18

Gemini Parki znają swoich klientów

Zarządzanie centrum handlowym wymaga myślenia w perspektywie co najmniej pięciu lat. Roczny plan już nie wystarcza. Trzeba rozumieć rynek, najemcę i konsumenta - mówi Anna Malcharek, dyrektor zarządzający, Gemini Holding.

Czytaj na str. 24-29

Galeria Askana ma mocny charakter

W świecie centrów handlowych coraz trudniej o tych, którzy widzą więcej: emocje, klimat, dobre sąsiedztwo. - mówi Joanna Bieniek, dyrektorka działu leasingu Galerii Askana.

Czytaj na str. 30-33

Parki

handlowe to ważna część portfolio CPIPG

Jesteśmy otwarci na współpracę we wszystkich kanałach i potrafimy zapewnić markom odpowiednie miejsce w niemal każdym regionie Polski - mówi Jacek Malicki, Associate Director Leasing Retail, CPIPG.

Czytaj na str. 70-72

Zbudowana u schyłku

XIX wieku Hala Targowa w Gdańsku przechodzi właśnie rewitalizację, aby stać się pulsującą miejską przestrzenią, w której unikalne doświadczenia kulinarne spotkają się z bogatą ofertą kulturalną.

Nowy koncept w gdańskiej Hali Targowej

Nowa Hala Targowa stanie się gastronomicznym centrum Gdańska – tętniącym energią, zachwycającym różnorodnością i wysoką jakością. Za inwestycję odpowiada Apsys, jedna z najbardziej doświadczonych w rewitalizacjach firm na rynku europejskim.

W sercu Gdańska

Położona w sercu Gdańska, na styku Starego i Głównego Miasta, Hala Targowa od momentu wybudowania w 1896 roku pełniła funkcję nowoczesnego, jak na ówczesne czasy, targowiska miejskiego. Wzniesiona w stylu neogotyckim, powstała z myślą o uporządkowaniu handlu ulicznego i umiejscowieniu go we wspólnej lokalizacji. Jako jeden z nielicznych obiektów w tej części miasta przetrwała II wojnę światową bez poważnych zniszczeń, zachowując swój oryginalny charakter architektoniczny. Na początku lat dwutysięcznych podczas prac remontowych, na poziomie -1 odkryto pozostałości XII-wiecznego kościoła romańskiego, jednego z najstarszych tego typu obiektów w Gdańsku. Relikty te zostały wyeksponowane w przestrzeni Hali, tworząc unikalną część ekspozycyjną, która na stałe wpisała się w tożsamość tego miejsca. W grudniu 2024 roku obiekt został zakupiony przez Apsys - dewelopera z wieloletnim doświadczeniem w rewitalizacji obiektów w Polsce i we Francji. Transakcja otwiera nowy rozdział w historii tego miejsca. Miejsca, które połączy funkcje handlowe, gastronomiczne i kulturalne. Ambicją Apsys jest nie tylko odnowienie zabytkowej struktury budynku, ale

#apsys #halatargowa #rewitalizacja

Hala Targowa

także przywrócenie Hali Targowej roli silnie związanej z jedzeniem i wpisanie jej w nowoczesny rytm miasta.

Trzy poziomy smaku

Hala Targowa stanie się wyjątkowym projektem kulinarnym, którego ideą przewodnią jest hasło „All around food”. To pierwszy taki koncept w Polsce, w którym trzy poziomy budynku zostały zaprojektowane jako niezależne, uzupełniające się strefy kulinarne odpowiadające różnym potrzebom i stylom konsumpcji. Otwarta przestrzeń wypełni się urozmaiconą i komplementarną ofertą gastronomiczno-handlową.

Na najwyższym poziomie powstaną autorskie restauracje z obsługą kelnerską, łączące wysoką jakość oferty z unikalnymi doświadczeniami. Parter Hali to przestrzeń ze starannie

Hala Targowa stanie się wyjątkowym projektem kulinarnym, którego ideą przewodnią jest hasło „All around food”.

dobraną ofertą gastronomiczną z kuchniami ze świata i regionu, uzupełniona centralnie dwoma barami, zaprojektowana jako wyjątkowe miejsce spotkań mieszkańców, a także odwiedzających Gdańsk turystów.

Na poziomie -1 utrzymana zostanie tradycyjna funkcja handlowa, dodatkowo wzbogacona o nowoczesne formaty ekspozycyjne i zakupowe, z ofertą świeżych produktów do nabycia u lokalnych dostawców. Również tutaj powstanie bar z obsługą serwujący przekąski i przystawki przygotowane na bazie produktów dostępnych w punktach handlowych tej kondygnacji. Wszystko w atmosferze sprzyjającej spotkaniom w mniej formalnej, kameralnej przestrzeni.

Tuż obok Hali powstanie także rynek zielony, na którym dostępne będą świeże warzywa i owoce.

Z szacunkiem do historii

Hala Targowa powstała w miejscu o bogatej przeszłości, dlatego rewitalizacja uwzględnia kontekst historyczny na każdym etapie

projektu. Na najniższym poziomie w nowoczesny sposób, między innymi za pomocą odpowiedniego oświetlenia, wyeksponowane zostaną relikty romańskiej świątyni z XII wieku – unikalnego dziedzictwa tego miejsca. Na parterze odrestaurowane zostaną historyczne kioski, pierwowzory XIX-wiecznych straganów, w nowoczesnej, spójnej architektonicznej odsłonie. Wszystkie prace rewitalizacyjne realizowane są zgodnie z wytycznymi i pod nadzorem Pomorskiego Wojewódzkiego Konserwatora Zabytków. Warto wspomnieć, że na terenie placu, który od południowej strony przylega do Hali, znajduje się Piwnica Romańska. Jest ona jednym z najstarszych świadectw gdańskiego dziedzictwa – to relikt wnętrza kubaturowego, który zachował się w niemal pierwotnym stanie od czasów jego średniowiecznej budowy. Niegdyś piwnica pełniła funkcję jadalni i kuchni w klasztorze dominikańskim, obecnie – jako nastrojowe wnętrze wystawiennicze – jest oddziałem Muzeum Archeologicznego w Gdańsku.

Gdańsk: miejsce z potencjałem

Projekt rewitalizacji Hali jest dla Apsys ważny także ze względu na jej lokalizację i potencjał Gdańska. To miasto z silnym ruchem turystycznym, bogatą historią i bardzo atrakcyjnymi wskaźnikami demograficznymi. W 2024 r. odwiedziła je rekordowa liczba gości – 4,5 mln osób, o 11% więcej niż w roku 2023,

a renomowane wydawnictwo Lonely Planet w zestawieniu z marca 2025 ulokowało Gdańsk w pierwszej piątce najbardziej polecanych miast do odwiedzenia w Polsce. Z kolei dane GfK pokazują, że niemal wszyscy z ponad miliona turystów spędzających w Gdańsku więcej niż dwie doby odwiedzają gdańską starówkę. Wyjątkowa lokalizacja Hali Targowej w centrum Głównego Miasta zaledwie 600 metrów od fontanny Neptuna i Dworu Artusa czy 750 metrów od gdańskiego Dworca Głównego, a także 25,6 tys. mieszkańców oraz 4,3 tys. firm działających w promieniu 15 minut spacerem to dodatkowy potencjał dla gastronomii i doskonała okazja do budowania przewagi konkurencyjnej.

Know-how, jakość i współpraca Tak jak we wcześniejszych realizacjach w Łodzi (Manufaktura), w Paryżui (Solferino) czy realizowanym obecnie projekcie we Wrocławiu (Nowa Stawowa), Apsys pokazuje, że potrafi tworzyć zrównoważone i pełne życia przestrzenie – miejsca projektowane z pasją, odwagą, troską i w zgodzie z najwyższymi standardami. Do współpracy przy rewitalizacji Hali Targowej, podobnie jak w poprzednich inwestycjach, zaproszono partnerów, którzy podzielają to podejście.

Projekt nowego wnętrza Hali przygotowała renomowana pracownia Boris Kudlička with Partners, która specjalizuje się w projektowaniu przestrzeni publicznych oraz obiektów kultury.

Jej założyciel, znany scenograf Boris Kudlička, od lat związany jest z Operą Narodową w Warszawie, a od września 2025 r. przejmuje obowiązki jej dyrektora.

Generalnym wykonawcą, który odpowiada za całość rewitalizacji, jest firma FineTech Construction, posiadająca doświadczenie w realizacji inwestycji w obiektach zabytkowych. Hala Targowa w nowej odsłonie oraz w duchu hasła „All around food” nie tylko zachowa swój historyczny charakter, ale zyska nową, dynamiczną funkcję miejską, łącząc codzienne zakupy z niecodziennymi kulinariami, lokalność z międzynarodową różnorodnością, a dziedzictwo z innowacją. Pierwsi goście będą mogli się o tym przekonać już latem przyszłego roku, kiedy planowane jest otwarcie tego wyjątkowego miejsca.

APSYS

APSYS jest jednym z wiodących operatorów branży nieruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Spółka realizuje działania w segmencie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use oraz inwestycjach mieszkaniowych. Firma powstała w 1996 roku i działa jako inwestor, deweloper, agent ds. najmu, menadżer projektu oraz zarządca nieruchomości.

Hala Targowa - wizualizacja

Katarzyna Kopszak - Dziurnikowska, Head of Development Department

i członkini zarządu

Apsys Polska

Apsys tworzy nową historię miast

Nie interesują nas rozwiązania masowe, stawiamy na kameralność, unikatowość, wysoką jakość i lokalną tożsamość - mówi Katarzyna Kopszak - Dziurnikowska, Head of Development Department i członkini zarządu Apsys Polska.

#apsys #inwestycje #zarządzanie

Apsys Polska od lat kojarzony jest z zarządzaniem i rozwojem unikatowych obiektów handlowych. Jednak początki firmy to także odważne projekty deweloperskie jak Manufaktura czy Posnania. Dziś realizujecie również inwestycje mieszkaniowe i mixed-use. Czy obecne projekty można traktować jako rozwinięcie deweloperskich doświadczeń Apsys?

Od lat działamy jako inwestor, deweloper, zarządca, agent najmu i partner w projektach. Rewitalizacje, transformacja przestrzeni, tworzenie miejsc „szytych na miarę” lokalnych potrzeb, stanowią sedno naszego myślenia o odpowiedzialnym rozwoju miast. I właśnie ta wieloaspektowość zawsze była naszą siłą. Tak powstały projekty, które zyskały status miejskich ikon, jak Manufaktura w Łodzi czy Posnania w Poznaniu. To inwestycje, które zmieniły funkcjonowanie całych dzielnic i wprowadziły nową jakość do miejskiego życia. Dziś ta część naszej tożsamości znów wysuwa się na pierwszy plan. Opiera się na doświadczeniu i głębokim przekonaniu, że mamy realny wpływ na kształt miast i ich przyszłość. Dlatego koncentrujemy się na projektach, które wpisują się w potrzeby lokalnych społeczności i które wnoszą do nich długotrwałą wartość.

Czy ten obszar staje się obok działalności zarządczej jednym z głównych kierunków rozwoju Apsys na najbliższe lata?

Poszerzenie działalności deweloperskiej o nowe segmenty to świadoma i strategiczna decyzja. Apsys od zawsze działał z myślą o ludziach, tworząc miejsca przyjazne, funkcjonalne i piękne. Tak było w sektorze handlowych nieruchomości komercyjnych, gdzie przez lata wyznaczaliśmy trendy i tak samo podchodzimy do inwestycji mieszkaniowych, mixed-use czy rewitalizacyjnych.

Nie interesują nas rozwiązania masowe, stawiamy na kameralność, unikatowość, wysoką jakość i lokalną tożsamość. Planujemy nie tylko budynki, ale całe miejskie ekosystemy, z zielenią, ogrodami i farmami miejskimi, z eko-infrastrukturą, miejscami do odpoczynku, integracji i codziennego życia. To wymaga dużej uważności na otoczenie, ludzi i historię miejsca, dlatego zarówno w Polsce, jak i we Francji ściśle współpracujemy z miastami, konserwatorami zabytków oraz lokalnymi społecznościami. Specjalizujemy się w trudnych, często bardzo wymagających projektach i stale zadajemy sobie pytanie: jak można to zrobić lepiej? Naszą ambicją jest nie tylko odpowiadać na potrzeby rynku, ale także je wyprzedzać, tak jak robiliśmy to przez lata w sektorze handlowym. To wyzwania sprawiają, że sięgamy po więcej i tworzymy rzeczy wyjątkowe.

Jakie realizacje i przedsięwzięcia najlepiej obrazują ten zwrot? Nad jakimi projektami obecnie pracujecie?

Tylko w ostatnich latach zrealizowaliśmy lub realizujemy inwestycje, które dobrze oddają skalę i kierunek tego rozwoju: autorski koncept gastronomiczny Food Fyrtel w Poznaniu, inwestycja mieszkaniowa Solea w Warszawie. Obecnie, w Polsce, prowadzimy rewitalizację Hali Targowej w Gdańsku, która zyska nowe funkcje społeczne i kulinarne oraz prowadzimy inwestycje mieszkaniowe o przyjaznej, kameralnej skali – Nowa Stawowa i Ogrody Staromiejskie we Wrocławiu. Podobne, ambitne realizacje prowadzimy również we Francji – w Paryżu dawny, wielopoziomowy parking przekształcamy w nowoczesny kampus uniwersytecki. Całkowicie restrukturyzujemy przestrzeń, aby odpowiadała nowym sposobom życia, pracy i nauki, natomiast w Bordeaux realizujemy projekt Canopia – największą we Francji, rewitalizację całej dzielnicy miasta. Wśród projektów realizowanych w Polsce ważne miejsce zajmuje Wilanów Park w Warszawie, wielofunkcyjna inwestycja, którą

realizujemy w partnerstwie z firmą Ceetrus, a za którą operacyjnie odpowiada Nhood. Wszystkim naszym inwestycjom przyświeca ta sama idea: „Razem inne miasto jest możliwe”, zgodnie z którą dbamy nie tylko o jakość architektury, ale też przemyślaną urbanistykę, odpowiedzialne podejście do środowiska, obecność zieleni i rozwiązań prospołecznych. Warto także dodać, że projekty te stale utrzymują swoją wysoką wartość rynkową, także dzięki swojej wyjątkowości.

Jakie lokalizacje i typy projektów są dziś dla Apsys szczególnie interesujące z perspektywy rozwoju działalności deweloperskiej? Czym musi się wyróżniać miejsce, żeby zobaczyli w nim Państwo potencjał inwestycyjny?

Interesują nas miejsca z potencjałem do opowiedzenia nowej historii. Zakorzenione w otoczeniu, a jednocześnie wymagające świeżego spojrzenia. Takie, które znajdują się na

skrzyżowaniu bogatej przeszłości i tętniącej życiem przyszłości. Kluczowe jest dla nas, aby projekt tworzył nową jakość życia dla jego użytkowników. Czasem oznacza to lokalizacje centralne, dobrze skomunikowane, z dostępem do oferty edukacyjnej, kulturalnej czy usługowej, gdzie życie toczy się intensywnie. Innym razem to miejsca położone blisko parków czy terenów rekreacyjnych, które dają możliwość stworzenia spokojniejszych, bardziej kameralnych przestrzeni do życia. Szukamy unikatowości, potencjału i charakteru. Zawsze z myślą o tym, aby w efekcie powstała przestrzeń, w której ludziom po prostu dobrze się mieszka, odpoczywa i funkcjonuje na co dzień.

Wiele miast i instytucji dysponuje dziś terenami z potencjałem rozwojowym, ale ograniczonymi możliwościami ich samodzielnego zagospodarowania. Czy widzicie tu przestrzeń do współpracy i nowych modeli partnerstw przy realizacji projektów?

Canopia Bordeaux

Apsys od zawsze działał z myślą o ludziach, tworząc miejsca przyjazne, funkcjonalne i piękne. Tak było w sektorze handlowych nieruchomości komercyjnych, gdzie przez lata wyznaczaliśmy trendy i tak samo podchodzimy do inwestycji mieszkaniowych, mixed-use czy rewitalizacyjnych.

Zdecydowanie tak. Jesteśmy przekonani, że przyszłość wielu inwestycji, szczególnie tych zlokalizowanych w śródmiejskich, poprzemysłowych obszarach wymagających rewitalizacji, powinna być oparta właśnie na modelu współpracy. Z samorządami, instytucjami publicznymi, właścicielami gruntów czy partnerami branżowymi. Nie chodzi tylko o kwestie własnościowe, ale przede wszystkim o wspólne projektowanie funkcji, jakie dany teren ma pełnić oraz dla kogo ma być tworzony.

Taki model pozwala nie tylko lepiej wykorzystać potencjał konkretnej lokalizacji, ale przede

wszystkim dostrzec więcej, przewidzieć więcej i - co najważniejsze - tworzyć projekty naprawdę potrzebne, osadzone w lokalnym kontekście i wartościowe w długiej perspektywie. Ważne jest, aby współpraca opierała się na wspólnych wartościach i wizji, a nie tylko na prostym podziale ról.

Nasze doświadczenia z rynku francuskiego pokazują, że sposób działania oparty na współpracy i projektowaniu przestrzeni w dialogu z otoczeniem, może być bardzo efektywny. Przykładem jest projekt Solferino – rewitalizacja historycznej siedziby francuskiej partii

socjalistycznej w Paryżu, którą Apsys przekształcił w nowoczesną przestrzeń biurową, zachowując jej architektoniczny charakter, a jednocześnie dostosowując do współczesnych standardów, czy wspomniana wcześniej Canopia, którą prowadzimy przy współpracy z miejskimi urbanistami i urzędem miasta. Do 2027 roku powstanie tu zróżnicowana funkcjonalnie dzielnica z powierzchniami handlowymi, gastronomicznymi, biurowymi, hotelami, mieszkaniami studenckimi, obiektami rekreacyjnymi i parkiem miejskim o powierzchni

2 hektarów.

Na polskim gruncie taką filozofię realizujemy m.in. poprzez rewitalizację gdańskiej Hali Targowej. Projekt powstaje w ścisłej współpracy z miastem i konserwatorem zabytków, tak aby zachować autentyczny charakter miejsca, a jednocześnie nadać mu nowe życie. Obok tradycyjnej funkcji handlowej powstaną nowoczesne strefy kulinarne z lokalnymi smakami, przestrzenie na wydarzenia społeczne i kulturalne, a także udogodnienia, które otworzą Halę na mieszkańców i turystów przez cały rok. To projekt, w którym zachowany zostanie autentyczny charakter miejsca, a jednocześnie powstanie atrakcyjna, wielofunkcyjna przestrzeń – łącząca historię, smak i codzienne życie Gdańska.

2026 rok zapowiada się dla Apsys jako symboliczny moment. Ważne rocznice, nowe projekty i wyraźne otwarcie na przyszłość. Jakie znaczenie ma ten czas dla firmy i jej miejsca na rynku?

To będzie dla nas szczególny rok. W 2026 roku mija 30 lat od rozpoczęcia działalności Apsys, 20 lat od otwarcia Manufaktury i 10 lat od inauguracji Posnanii – projektów, które są nie tylko częścią naszego dorobku, ale też ważnym elementem historii miast, w których powstały. W tym samym czasie zakończymy też realizację Hali Targowej w Gdańsku.

Cały czas jesteśmy w ruchu, rozwijamy dział developmentu, poszerzamy kompetencje, wzmacniamy zespół. Ostatnio do zespołu dołączyła Magdalena Topolska-Ziemak – specjalistka z ogromnym doświadczeniem i świeżym spojrzeniem, a także inne osoby, które wnoszą wiedzę, energię oraz nowe pomysły. Rozmawiamy o kolejnych inwestycjach, ambitnie patrzymy w przyszłość i zapraszamy do współpracy tych, którzy podobnie jak my wierzą, że razem można tworzyć miasta przyjazne, przemyślane i pełne życia.

Apsys Polska:

Hala Targowa w Gdańsku wyzwoli nową energię w sercu miasta

Oferta kulinarna gdańskiej Hali Targowej nabiera docelowego kształtu. Rewitalizująca obiekt firma Apsys kończy proces komercjalizacji obiektu, który już w 2026 roku zaoferuje unikalną w skali Polski strukturę funkcjonalną łączącą nowoczesne i zróżnicowane koncepty gastronomiczne w ścisłym centrum miasta.

#apsys #rewitalizacja #gastronomia

Magdalena Grzyb

Katarzyna Orpel

Wojciech Wiązek

Apsys wynajął już prawie całą powierzchnię Hali – zarówno doświadczonym, znanym na arenie krajowej graczom, jak i lokalnym przedsiębiorcom gastronomicznym.

„All around food” to hasło przewodnie Hali Targowej w Gdańsku. Niesie ono ze sobą wyjątkowe połączenia różnych kuchni, stylów spędzania czasu i doświadczeń kulinarnych. Hala Targowa wraca do korzeni – oferowania jedzenia w najlepszym stylu i różnorodnej formie. Po zakończeniu prac na trzech poziomach Hali funkcjonować będą starannie wyselekcjonowane propozycje gastronomiczne, zróżnicowane pod względem charakteru, formatu i atmosfery.

Parter stanie się tętniącą życiem przestrzenią spotkań. Znajdzie się tu kilkanaście punktów gastronomicznych oferujących kuchnie z różnych zakątków świata oraz dwa bary. Na piętrze zaplanowano restauracje z obsługą kelnerską, miejsca sprzyjające zarówno spotkaniom biznesowym, jak i rodzinnym. Z kolei poziom -1 zachowa tradycyjną funkcję handlową.

Pojawi się tam oferta świeżych produktów spożywczych w nowoczesnej odsłonie, odpowiadająca na oczekiwania klientów. Również na tej kondygnacji dostępny będzie bar, w którym goście będą mogli skosztować przysmaków od najemców z tego poziomu.

Proces komercjalizacji jest już niemal zakończony. Nawiązując współpracę z najemcami, zwracano uwagę na to, żeby koncepty wyróżniały się jakością. Starannie prowadzony proces leasingowy w połączeniu z wyjątkowością i lokalizacją Hali pozwolił Apsys na dobór partnerów, którzy najlepiej wpisują się w założenia projektu.

O tym, jak przebiegał proces leasingowy, jak wygląda struktura tenant mixu oraz co przyciąga najemców do Hali Targowej, mówią Magdalena Grzyb, Katarzyna Orpel oraz Wojciech Wiązek z działu leasingu Apsys Polska.

Czym wyróżnia się tenant mix w Gdańsku na tle innych projektów w kraju?

MAGDALENA GRZYB: Tym, co wyróżnia tenant mix Hali, jest unikalne połączenie różnych formatów gastronomicznych i handlowych w jednej, spójnie i niezwykle atrakcyjnie zaprojektowanej przestrzeni. Mamy

Tym, co wyróżnia tenant mix Hali, jest unikalne połączenie różnych formatów gastronomicznych i handlowych w jednej, spójnie i niezwykle atrakcyjnie zaprojektowanej przestrzeni.

tu autorskie restauracje fine dining, koncepty kuchni ulicznych oraz tradycyjną część handlową. Wszystko w jednym obiekcie, pod wspólnym motywem przewodnim „All around food”. Te formaty uzupełniają się i tworzą całość, odpowiadającą na różne style konsumpcji i potrzeby odbiorców. Jednocześnie duży nacisk położyliśmy na obecność marek lokalnych, które są mocno osadzone w Trójmieście – to one nadają temu miejscu autentyczność. KATARZYNA ORPEL: Hala Targowa nie powiela schematów, nie jest klasycznym food hallem ani strefą restauracyjną. To zróżnicowana struktura funkcjonalna, do której zaprosiliśmy wybranych najemców w ramach spójnej, przemyślanej koncepcji. Takie podejście wymagało dużej uważności w procesie wynajmu, ale jesteśmy przekonani, że efekt będzie wyjątkowy na polskim rynku.

Jakie kryteria decydowały o wyborze partnerów gastronomicznych w procesie komercjalizacji Hali Targowej? Czy kierowaliście się konkretnymi typami kuchni, formatami czy stylem obsługi?

WOJCIECH WIĄZEK: Przede wszystkim oferta i oryginalność konceptu. Zależało nam, żeby były to projekty autorskie, oparte na bardzo wysokiej jakości produktach, doskonałym serwisie, przyjazne w odbiorze, a jednocześnie – dostępne dla każdego. Braliśmy również pod uwagę lokalność i ugruntowanie marki w świadomości klientów. W naszej ocenie osiągnęliśmy rezultat spójny z założeniami.

MAGDALENA GRZYB: Najważniejsza była dla nas jakość – ta realnie odczuwalna. Odwiedzaliśmy lokale potencjalnych najemców, testując ich kuchnię i przyglądając się poziomowi obsługi, atmosferze i spójności konceptu. To była intensywna, ale bardzo inspirująca część procesu leasingowego. Bazowaliśmy nie tylko

na najemcach z doświadczeniem w tego typu przestrzeniach, ale zdecydowaliśmy się również na współpracę z restauratorami, którzy specjalnie dla Hali Targowej stworzyli swoje autorskie koncepty.

KATARZYNA ORPEL: Zwracaliśmy uwagę na to, żeby projekty były unikalne, ale też rozpoznawalne – choćby właśnie lokalnie. Z doświadczenia wiemy, że silne, autentyczne marki są magnesem przyciągającym klientów. Takiego podejścia nauczyliśmy się, pracując przy Food Fyrtlu w Poznaniu.

Czy wiadomo już, jakie koncepty gastronomiczne zobaczymy na piętrze restauracyjnym na poziomie +1?

WOJCIECH WIĄZEK: W strefie restauracyjnej zawarliśmy umowy z trzema operatorami. Jednym z nich jest projekt przygotowany specjalnie dla Hali Targowej przez Kubę Wojewódzkiego i Dawida Kwidzińskiego. W oparciu o doświadczenia zdobyte w gdyńskich „Niewinnych Czarodziejach TrzyZero” stworzyli oni nową koncepcję – „The Dreamers/Marzyciele”. To miejsce połączy kuchnię fusion z nastrojową muzyką i nowoczesnym wystrojem. Co więcej, ten sam najemca poprowadzi również jeden z dwóch barów zlokalizowanych na poziomie 0.

Drugim najemcą są założycielki popularnej w Warszawie restauracji Sobremesa. Ich pomysł zaistnieje w Hali aż w trzech odsłonach – restauracja na pierwszym piętrze oraz stoisko i bar na parterze. I co bardzo ciekawe, operator po analizie rynku, zdecydował się na wprowadzenie innego typu kuchni do Hali. W koncepcie restauracyjnym postawił na kuchnię włoską, a nie hiszpańską, z którą jest kojarzony. Alticcio będzie restauracją premium w stylu Dolce Vita lat 60. XX w., a na stoisku, na poziomie 0 zaoferuje kuchnię bliskowschodnią. Kolejną restauracją jest dobrze znany w Sopocie i Warszawie Seafood Station, bazujący na świetnej jakości rybach i owocach morza. W tym przypadku najemca również zajmie trzy różne przestrzenie w Hali. Na piętrze pojawi się klasyczna restauracja, na parterze koncept Shack by Seafood Station – street food premium, a na poziomie -1 znajdzie się stoisko handlowe. Decyzje dwóch różnych najemców o wynajęciu przez każdego z nich aż trzech przestrzeni świadczą o zaufaniu do projektu i naszego zespołu. To także potwierdzenie potencjału, jaki oferuje rewitalizowana Hala.

Czy oferta restauracyjna została zaprojektowana z myślą o konkretnych grupach klientów: turystach lub mieszkańcach?

WOJCIECH WIĄZEK: Od początku przyjęliśmy, że Hala musi odpowiadać zarówno na potrzeby Gdańszczan, jak i odwiedzających miasto turystów. Dlatego stworzyliśmy ofertę, która jest kompleksowa i daje wiele możliwości działania najemcom. Potrzebowaliśmy zróżnicowanego menu, reprezentującego kuchnie z całego świata, w tym przysmaki polskie i regionalne, tak by każdy znalazł coś dla siebie. Stąd również idea poziomu -1, poziomu handlowego oferującego wysokiej jakości produkty spożywcze.

Zabytek – to wyzwanie i wartość jednocześnie

Co było najtrudniejsze w rozmowach z restauratorami zainteresowanymi lokalem w zabytkowym budynku?

WOJCIECH WIĄZEK: Ograniczenia architektoniczne, a co za tym idzie – technologiczne. Hala Targowa jest ponad 100-letnim obiektem pod ścisłą ochroną wojewódzkiego konserwatora zabytków. Bardzo długo trwały rozmowy dotyczące przystosowania zabytkowej powierzchni do współczesnej działalności gastronomicznej. Ale, co warto podkreślić, Hala wraca do korzeni, przecież powstała, by w sposób uporządkowany i nowoczesny sprzedawać tam żywność. Zmieniły się jednak czasy i wymogi.

W gastronomii trzeba dostosować się do różnego typu uwarunkowań – od sanitarnych po techniczne. Nie mamy możliwości właściwie żadnych zmian w tkance architektonicznej, możliwości modyfikacji obecnego układu a tym bardziej wprowadzania nadbudów czy zabudów. Wyzwaniem i jednocześnie nowatorskim pomysłem była między innymi strefa restauracyjna na pierwszym piętrze na otwartej przestrzeni, zaprojektowanej jednak w taki sposób aby dawała poczucie intymności i kameralnej atmosfery gościom a restauratorom możliwość zaprezentowania swoich konceptów w odpowiedniej formie..

Na ile projekt wnętrza Hali i jego estetyka miały znaczenie dla potencjalnych najemców?

WOJCIECH WIĄZEK: Dla wielu operatorów to aspekt kluczowy. Nasi najemcy cenią

Znaczenie ma też to, że wiemy, jak zarządzać tego typu projektami z odpowiedzialnością i wyczuciem.

to, że mogą zaistnieć w zabytkowym, wysmakowanym otoczeniu, którego projekt wnętrza nawiązuje do historii, ale jest nowoczesny i atrakcyjny.

Jest też dla nich ważne, że znają Apsys jako partnera, który potrafi z poszanowaniem historii tchnąć życie w wyjątkowe przestrzenie i dostosować je do nowych funkcji. Potwierdzają to nasze wcześniejsze realizacje, które stały się ikonami rewitalizacji, jak Manufaktura w Łodzi. Znaczenie ma też to, że wiemy, jak zarządzać tego typu projektami z odpowiedzialnością i wyczuciem. Takie właśnie podejście, łączące szacunek do dziedzictwa z innowacyjnym myśleniem o istniejącej tkance miejskiej, jest naszym wyróżnikiem w oczach najemców. Jesteśmy z tego bardzo dumni.

Jakie znaczenie miała dla najemców lokalizacja Hali w centrum Gdańska?

WOJCIECH WIĄZEK: W naszej branży mówi się, że najważniejsze trzy rzeczy to lokalizacja, lokalizacja, lokalizacja. Mamy to szczęście, że poza swoją wyjątkową bryłą, charakterem i historią – ściśle związaną z jedzeniem – Hala jest położona w samym sercu miasta, na gdańskiej Starówce, blisko miejsc znanym wszystkim – Bazyliki Mariackiej czy Długiego Targu. Praktycznie nie można obok niej nie przejść, spacerując uliczkami starego Gdańska. To atut nie do przecenienia.

Wspieramy najemców na każdym etapie

Apsys wskazuje, że odpowiada na potrzeby partnerów biznesowych podczas całego procesu inwestycyjnego. Jak dokładnie to wygląda?

WOJCIECH WIĄZEK: Najemcy mają świadomość dużego doświadczenia Apsys nie tylko w zmienianiu zabytkowych obiektów w tętniące życiem części miasta, ale również w zarządzaniu nieruchomościami komercyjnymi. Realizując takie inwestycje jak Manufaktura

czy innowacyjny Food Fyrtel w Poznaniu, pokazaliśmy, że potrafimy tworzyć miejsca, które z jednej strony odpowiadają na potrzeby najemców, współpracują z ich konceptami, a jednocześnie wpisują się w życie miast, stając się ulubionymi lokalizacjami mieszkańców. Współpraca z naszymi partnerami nie ogranicza się do podpisania umowy, wspieramy ich na każdym etapie procesu, również w zakresie dopasowania koncepcji do specyfiki Hali Targowej. To historyczny obiekt, który wymaga indywidualnych, szytych na miarę rozwiązań projektowych i operacyjnych. Dzielimy się wiedzą, proponujemy konkretne rozwiązania funkcjonalne i techniczne, ale też wciągamy naszych partnerów w opowieść o tym miejscu. Zależy nam, aby poczuli klimat Hali, zrozumieli jej dziedzictwo i na tej podstawie rozwijali swoje koncepty. Ten symboliczny powrót Hali do korzeni – do jedzenia i miejsca spotkań – jest znakomitą inspiracją.

MAGDALENA GRZYB: Dla najemców bardzo ważna jest także strategia marketingowa i planowany kalendarz wydarzeń. Interesuje ich to, co się będzie działo. Zwracają również dużą uwagę na aranżację i projekt wnętrza. To, że stoi za tym pracownia Boris Kudlicka and Partners, stanowiło jeden z tematów naszych rozmów.

Hala to ważne miejsce dla Gdańszczan i zależy nam, by pełniło funkcję miejsca spotkań i wydarzeń kulturalnych przez cały rok. Sezon turystyczny w Gdańsku wydłuża się, lecz to zainteresowanie i przyciągnięcie mieszkańców będzie kluczowe. Nie tworzymy miejsca turystycznego, a koncept który dedykowany jest przede wszystkim mieszkańcom Gdańska i Trójmiasta.

WOJCIECH WIĄZEK: Najemcy są coraz bardziej świadomi, sprawdzają, jak funkcjonują takie obiekty w kraju i zagranicą. Program rozrywkowy, kulturalny jest niezbędny. Dzisiaj otwarcie restauracji to nie tylko serwowanie jedzenia. Tworzenie oferty gastronomicznej to projektowanie pełnego doświadczenia, opartego o wszystkie zmysły.

W Trójmieście jest duża konkurencja, a mieszkańcy i turyści przyzwyczajeni są do wysokiej jakości. Poprzeczka zawieszona jest bardzo wysoko, ale to nas jeszcze bardziej motywuje.

Jakie trendy kształtują dziś rynek gastronomiczny w Polsce i jak wpisuje się w nie Hala Targowa?

MAGDALENA GRZYB: Obecnie na rynku w Polsce działają koncepty stricte foodhallowe, oferujące dużą liczbę różnych rodzajów kuchni ulicznej. Mimo, że koncept w typie food hall będzie jedynie jednym z elementów Hali, uważnie mu się przyjrzeliśmy. Rynek food hallowy w Polsce jest już dość dojrzały, zwłaszcza w największych miastach. Przeanalizowaliśmy co w tego typu miejscach działa, a co nie. Najważniejsze jest zachowanie różnorodności oferty i element zaskoczenia klientów. I tak działamy – każdy z najemców wnosi do Hali swoje niepowtarzalne smaki, reprezentując kuchnie z różnych zakątków świata. Kluczowe jest umiejętne zbalansowanie tego różnorodnego tenant mixu, aby każdy koncept był autentyczny i wyjątkowy, a jednocześnie harmonijnie współgrał z wizją miejsca.

Hala wzbudziła duże zainteresowanie najemców

Czy sami szukaliście potencjalnych najemców, czy zainteresowani się po prostu do Was zgłaszali, słysząc o unikalnym projekcie rewitalizacji Hali Targowej w Gdańsku?

MAGDALENA GRZYB: Proces leasingowy rozpoczął się jeszcze przed finalizacją kupna obiektu i oficjalnym ogłoszeniem naszych planów inwestycyjnych. Wiązało się to z realizacją szerokiego research’u zespołu leasingowego, który w efekcie przyniósł aż 80% wynajętych powierzchni jeszcze przed podpisaniem umowy sprzedaży. Większość podpisanych umów najmu pochodzi bezpośrednio z naszych poszukiwań. Oczywiście na późniejszym etapie komercjalizacji rozgłos i zainteresowanie Halą było co raz większe i najemcy sami zaczęli zgłaszać swoje zainteresowanie dołączeniem do grona naszych partnerów.

Czy w gronie partnerów Hali są marki, które mają doświadczenie w prowadzeniu działalności w unikalnych przestrzeniach gastronomicznych?

WOJCIECH WIĄZEK: Najemcy funkcjonujący już na rynku food destinations, mają ogromne doświadczenie. To specyficzna działalność, gdzie liczy się nie tylko jakość, ale też szybkość serwowania dań, odpowiednie przygotowanie półproduktów, efektywne zarządzanie czasem i umiejętność pracy na niewielkiej powierzchni. Musieliśmy więc racjonalnie

wyważyć proporcje między doświadczonymi a nowymi najemcami, którzy chcieliby rozpocząć swoją przygodę w tym biznesie. Oczywiście takie marki odpowiednio wspieramy na każdej płaszczyźnie współpracy.

Oto kogo znajdziemy w Hali

Czy są tu marki debiutujące w Trójmieście lub stworzone specjalnie z myślą o Hali?

MAGDALENA GRZYB: Oczywiście, na przykład Mango Rice & Noodle z kuchnią chińską, wspomniani Marzyciele. Zaprosiliśmy do współpracy koncepty z Warszawy i Poznania, które nie mają jeszcze lokalizacji w Trójmieście.

Wielu najemców food halowych pojawi się w Gdańsku po raz pierwszy. To np. azjatycki Tuk Tuk, wietnamski Vietlabb, Pitagoras

Czy Apsys miał konkretne założenia co do udziału lokalnych konceptów w tenant mixie?

KATARZYNA ORPEL: Od początku zakładaliśmy, że znacząca część najemców to będą lokalni przedsiębiorcy. Oprócz oferty gastronomicznej w Hali pracujemy też nad rynkiem zielonym na zewnątrz budynku, miejscem doskonale znanym Gdańszczanom. Zdecydowanie kładziemy tu nacisk na lokalnych dostawców.

Czy współpraca z lokalnymi restauratorami lub producentami wymagała większej elastyczności w negocjacjach?

KATARZYNA ORPEL: To są całkiem inne rozmowy, niż z najemcami, którzy mają już doświadczenie w tego typu projektach. Musieliśmy przedstawić pewne wymogi komercyjne – raportowanie obrotów, godziny otwarcia itp. Mali najemcy często nie mają takich doświadczeń i są to dla nich zagadnienia nowe.

Na wszystkich trzech poziomach będziemy wdrażać lokalność – od restauracji, przez food hall, po poziom -1 handlowy - ze sprzedażą produktów.

z kuchnią grecką. Dla wielu z nich pojawienie się w Hali Targowej to możliwość zyskania niezbędnej rozpoznawalności, co będzie dawało im perspektywy dalszego rozwoju na rynku trójmiejskim.

Jaką rolę w strategii leasingowej Hali Targowej odgrywają lokalni najemcy z Trójmiasta?

KATARZYNA ORPEL: Na wszystkich trzech poziomach będziemy wdrażać lokalność – od restauracji, przez food hall, po poziom -1 handlowy - ze sprzedażą produktów. Przykładem są nalewki Wiśniewski czy cukiernia UMAM. Będą też lokalni przedsiębiorcy z ofertą międzynarodową. Tendencja na rynku jest taka, że klienci coraz częściej oczekują wysokiej jakości także od produktów lokalnych. Staramy się dobierać marki, które kierują się właśnie taką filozofią prowadzenia biznesu. Nie tylko wynajmujemy powierzchnię, ale kładziemy też nacisk, żeby najemcy korzystali z lokalnych dostawców.

MAGDALENA GRZYB: Dla najemców istotna jest autentyczność. Ważna jest misja i założone cele. Najpierw zatem musieliśmy zdobyć ich zaufanie, a dopiero kolejnym krokiem było omówienie i ustalenie aspektów biznesowych.

W jakim stopniu lokalna tożsamość Hali miała znaczenie dla decyzji najemców z Trójmiasta?

KATARZYNA ORPEL: Lokalna tożsamość Hali to jeden z czynników decydujących o zainteresowaniu najemców z Trójmiasta. Dla wielu z nich to miejsce ma szczególne znaczenie ze względu historię miejsca i jego rozpoznawalność wśród mieszkańców. W rozmowach często podkreślali, że Hala zasługuje na nową odsłonę, która dostosuje jej przestrzeń do obecnych czasów. Mamy wspólny cel. Chcemy, żeby zarówno hala jak i przestrzeń wokół niej odżyła i przyciągała zainteresowanie.

MAGDALENA GRZYB: Współpraca z trójmiejskimi najemcami to dla nas także okazja do wymiany doświadczeń i pozyskania cennych inspiracji. Wielu z nich jest związanych z Halą od pokoleń. To miejsce, które towarzyszyło ich rodzinom od lat, dlatego doskonale rozumieją jego znaczenie, a my tym bardziej czujemy ogromną odpowiedzialność za przywrócenie Hali dawnej świetności. To właśnie dzięki takim relacjom Hala Targowa ma szansę stać się unikalnym punktem na kulinarnej i kulturalnej mapie Gdańska, o czym wszyscy przekonamy się już latem 2026 roku.

24-25.09.2025 Centrum Konferencyjne EXPO XXI, Warszawa

Organizator: Evigo.com | www.retailnet.pl/scf-fall wydawca portalu SCF News | Retailnet.pl oraz czasopisma SCF Magazine

Jedna trzecia rynku wymaga modernizacji

W procesie transformacji centrum handlowego najtrudniejsze jest dopasowanie koncepcji zmian do realnych potrzeb lokalnego rynku, przy zachowaniu spójności ze strategią właściciela oraz zapewnieniu opłacalności inwestycji - mówi

Ada Walentek, Dyrektor Generalna, Nhood Polska.

#nhood #transformacja #efektywnosc

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Ada Walentek, Dyrektor Generalna, Nhood Polska

Rynek centrów handlowych w Polsce jest już w pełni dojrzały. Mam na myśli nie tylko jego strukturę ale także wiek. Mamy wiele projektów, które w swojej metryce mają na początku cyfrę “2”. To projekty, które często stoją przed koniecznością znalezienie dla siebie nowej formuły. Jaka to jest część rynku?

Znaczna część rynku – prawdopodobnie ponad jedna trzecia – to obiekty, które dziś stoją przed wyzwaniem redefinicji swojej formuły. Wymagają modernizacji lub przebudowy, aby dostosować się do zmieniających się oczekiwań klientów i najemców. Wolumen nieruchomości, które muszą na nowo przemyśleć swoją przestrzeń, tenant mix i funkcjonalności, jest naprawdę pokaźny.

Oczywiście nie wszystkie są w tej samej sytuacji, ale wszystkie chcą pozostać atrakcyjne dla klientów i najemców – a to oznacza konieczność dostosowania się do zmieniających się zachowań konsumenckich i oczekiwań kolejnych pokoleń. Wszyscy ciągle powołujemy się teraz na oczekiwania Gen Z czy Aplha, bo to oni wyznaczają nowe kierunki.

Część projektów już przeszła oczywiście taką transformację, są takie, które decydują się na zmianę funkcji, ale są też takie, które znikają na dobre z mapy handlowej.

Czy każdy projekt może być poddany przemianie, remodelingowi?

Nie jest łatwo udzielić jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie, ponieważ wiele zależy od lokalizacji, zmian w potencjale komercyjnym otoczenia, a także od strategii przyjętej przez właściciela danego obiektu.

Z drugiej strony, wiele projektów z powodzeniem przechodzi transformację – zmieniają swoją funkcję, strukturę najmu, wprowadzają nowe formaty i coraz częściej integrują się z otoczeniem miejskim, odpowiadając na zmieniające się potrzeby. W ramach zarządzanego przez nas portfela realizujemy różnorodne transformacje, dostosowane do lokalnych potrzeb i możliwości. Obejmują one zarówno zmiany wewnątrz budynków – jak w przypadku centrum Auchan Piaseczno, jak i zagospodarowanie przestrzeni wokół obiektów, czego przykładem może być centrum w Komornikach. Prowadzimy również rozbudowy istniejących obiektów, jak w Gdańsku czy Białymstoku (ul. Hetmańska), a także inwestujemy w nowe budynki, które

wzmacniają funkcjonalność i atrakcyjność danej strefy. Przykładem takiej kompleksowej transformacji jest centrum Auchan Mikołów, gdzie przeprowadziliśmy remodeling wnętrza istniejącego obiektu oraz dobudowaliśmy retail park o powierzchni 5 tys. m², znacząco poszerzając ofertę komercyjną centrum o nowe powierzchnie typu MS.

Jak powinien wyglądać proces oceny projektu pod kątem przyszłego remodelingu? Proces oceny projektu pod kątem remodelingu powinien uwzględniać kilka kluczowych elementów tj. zgodność ze strategią assetową właściciela czyli dopasowanie projektu do celów biznesowych i do długoterminowej wizji, ocena potencjału inwestycyjnego – możliwości rozbudowy, remodeling, wdrożenie nowych funkcji, analiza kosztów i przewi-

Znaczna część rynku – prawdopodobnie ponad jedna trzecia – to obiekty, które dziś stoją przed wyzwaniem redefinicji swojej formuły.

dywanego zwrotu z inwestycji, rozpoznanie lokalnych potrzeb – analiza rynku, oczekiwań klientów oraz potencjału komercyjnego lokalizacji, ocena stanu technicznego i komercyjnego obiektu – przegląd infrastruktury, układu funkcjonalnego oraz efektywności najmu.

Czy na etapie przygotowania takiej operacji możliwe jest prezencyjne oszacowania kosztów i porównanie ich z przyszłymi potencjalnymi korzyściami?

Tak, na etapie przygotowania operacji możliwe jest oszacowanie kosztów oraz porównanie ich z potencjalnymi korzyściami. Jako zespół Nhood regularnie przeprowadzamy takie analizy dla zarządzanego portfela nieruchomości Ceetrus. Bazujemy na danych z podobnych realizacji, założeniach rynkowych oraz scenariuszach zwrotu z inwestycji. Dzięki doświadczeniu w realizacji modernizacji i transformacji łatwiej nam ocenić zarówno potencjalne korzyści, jak i ryzyka związane z projektem.

Jakie są kluczowe etapy procesu przemiany centrum handlowego?

Transformacja obiektu handlowego obejmuje analizę potrzeb i stanu obiektu, opracowanie koncepcji zmian, projektowanie, decyzję inwestycyjną, realizację prac oraz reotwarcie i aktywację nowej przestrzeni.

Przywołam przykład naszego ostatniego remodelingu, o którym już wspominałam – centrum Auchan Mikołów. Obiekt został otwarty w 2000 roku, więc należy do grupy centrów z ponad dwudziestoletnią historią. Mimo że wciąż cieszył się dużą popularnością wśród lojalnych klientów z obszaru catchment zone, zaczął odczuwać skutki nasycenia rynku, rosnącej konkurencji oraz zmieniających się potrzeb – zarówno najemców w zakresie powierzchni handlowych, jak i klientów pod kątem funkcjonalności i estetyki obiektu.

Zdecydowaliśmy się nie tylko na remont wnętrza istniejącego obiektu oraz modernizację fasady, ale również na zagospodarowanie sąsiedniej działki, gdzie powstał retail park. Rozszerzył on ofertę komercyjną centrum i umożliwił wprowadzenie popularnych najemców typu value retailers, dla których nie było odpowiednich przestrzeni w pierwotnym budynku. Retail park współdzieli przestrzeń parkingową z centrum, tworząc spójną i funkcjonalną strefę zakupową. Zamknęliśmy cały projekt – od rozpoczęcia budowy retail parku do zakończenia remodelingu centrum – w ciągu zaledwie roku.

Jak, na podstawie Waszych doświadczeń, określić należy obszar, który jest największym wyzwaniem?

Na podstawie naszych doświadczeń, największym wyzwaniem w procesie transformacji

centrum handlowego jest dopasowanie koncepcji zmian do realnych potrzeb lokalnego rynku – zarówno klientów, jak i najemców – przy jednoczesnym zachowaniu spójności ze strategią właściciela oraz zapewnieniu opłacalności inwestycji. To właśnie znalezienie równowagi między tymi elementami bywa najtrudniejsze.

Operacja remodelingu odbywa się na “żywym ciele” centrum handlowego. Kluczowe znaczenia ma współpraca z najemcami. Na co należy zwrócić szczególną uwagę?

Szczególną uwagę należy zwrócić na transparentną komunikację z najemcami oraz skuteczną koordynację prac pomiędzy współwłaścicielami – w naszym przypadku równolegle prowadzony remodeling galerii oraz hipermarketu Auchan. Kluczowe jest także precyzyjne planowanie etapów prac, tak aby zminimalizować wpływ na bieżącą działalność najemców i hipermarketu, oraz uwzględnienie ich potrzeb w zakresie dostępności i funkcjonalności powierzchni.

Jak powinna wyglądać komunikacja z klientami?

Komunikacja z klientami powinna być jasna i nastawiona na budowanie pozytywnego doświadczenia zakupowego mimo prowadzonych prac, z naciskiem na informowanie o zmianach, korzyściach i dostępności usług.

Strategicznym celem jest podniesienie wyceny projektu. O jakich wzrostach możemy mówić?

W niektórych dobrze zlokalizowanych i chętnie odwiedzanych obiektach obserwujemy

wyraźne, kilkuprocentowe wzrosty wartości Fair Value – wynikające ze wzrostu odwiedzalności, poziomu wynajmu, optymalizacji powierzchni, obrotów najemców, a także zmiany sentymentu rynkowego, co przekłada się na korektę cap rate. A w innych przypadkach cieszymy się utrzymaniem wartości nieruchomości w tak nasyconym środowisku komercyjnym z rosnącą konkurencją.

NHOOD

Nhood Services Poland świadczy kompleksowe usługi dla branży nieruchomości komercyjnych, by wspierać działalność swoich klientów i kreować przestrzenie tętniące życiem. Portfolio usług firmy, w ramach linii biznesowych Property & Asset Services (PAS), Development (DEV) oraz Resources, Fund & Investment (RFI), obejmuje m.in. zarządzanie obiektami handlowymi, wynajem powierzchni handlowej, reprezentacja najemców zarządzanie procesami deweloperskimi, asset management, marketing, ESG, sprzedaż terenów pod inwestycje. Spółka kompleksowo zarządza 25 centrami i galeriami handlowymi o łącznej powierzchni blisko 700 tys. mkw. Jako komercjalizator reprezentuje 55 centrów handlowych. Zespół Nhood Services Poland tworzy innowacyjne wielofunkcyjne projekty o wyjątkowej skali, licznych funkcjach i zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju. Są to przestrzenie przyjazne lokalnym społecznościom i dopasowane do istniejącej tkanki miejskiej. Firma podejmuje się także innych ambitnych projektów deweloperskich i obsługuje transakcje sprzedaży terenów inwestycyjnych Ceetrus Polska o powierzchni 160 ha, oferując klientom nowe możliwości biznesowe.

Auchan Mikołów

Supersam w Katowicach obchodzi w tym roku 10-lecie. To chyba dobry moment, aby spojrzeć wstecz, ale też nakreślić nowe plany?

Zdecydowanie tak. Supersam to ważny punkt na mapie Katowic – obiekt, który od dekady pełni rolę multifunkcyjnego centrum miasta. Jubileusz skłania do podsumowań, ale też do wyznaczania ambitnych celów na przyszłość. Od początku w naszej strategii zakładaliśmy rozwój obiektu w kierunku nowoczesnego miejsca spotkań, integrującego różne funkcje – handlową, biurową, usługową i rozrywkową. Teraz nadszedł czas, by zrealizować kolejny etap tej wizji, czyli stworzyć nowoczesną strefę kulinarną.

Ta przestrzeń to nie tylko gastronomia w tradycyjnym ujęciu. Chcemy zaoferować mieszkańcom i gościom miasta miejsce, w którym spędza się czas – wspólnie jedząc, pracując, ucząc się czy celebrując codzienność. To będzie zupełnie nowa jakość w sercu Katowic.

Jak wygląda realizacja tego projektu?

Jesteśmy w zaawansowanej fazie prac. Strefa kulinarna powstaje na parterze Supersamu, na powierzchni blisko 1 000 mkw., z bezpośrednim dostępem do ogródka sezonowego. Rozpoczęliśmy prace budowlane, a za projekt architektoniczny odpowiada pracownia 3XA, z którą współpracowaliśmy już przy wrocławskim PeDeT-cie. Tamten projekt zdobył wiele branżowych nagród i, co ważniejsze, ogromną sympatię lokalnej społeczności. Wierzymy, że podobny efekt uda się osiągnąć w Katowicach. Inspiracją dla aranżacji Supersamu był pobliski park – dlatego postawiliśmy na naturalne materiały, zieleń i rozwiązania, które dosłownie „wpuszczają naturę do środka”. Dzięki dużym przeszkleniom i konsekwentnemu podejściu do detali chcemy zbudować klimat, który będzie jednocześnie miejski i bliski człowiekowi. Przemyślane strefowanie wnętrza pozwoli na różne sposoby korzystania z tej przestrzeni – od wspólnych stołów z mediaportami, przez kameralne miejsca do spokojnych rozmów, aż po strefy szybkich lunchów i spotkań biznesowych.

Supersam to nie pierwszy taki projekt w portfelu Globalworth. Jakie doświadczenia z Hali Koszyki i PeDeT-u przenosicie do Katowic?

Oba projekty – warszawskie Koszyki i wrocławski PeDeT – są dla nas laboratoriami wiedzy.

Barbara Wójcik, Asset Management and Retail Leasing Director, Globalworth Poland

Supersam w Katowicach wkracza w nową dekadę rozwoju

Z punktu widzenia właściciela obiektu mixed-use strefa kulinarna staje się narzędziem strategicznym - mówi Barbara Wójcik, Asset Management and Retail Leasing Director, Globalworth Poland.

#globalworth #supersam #gastronomia

Każdy powstawał w innym kontekście i odpowiadał na różne potrzeby.

Koszyki to projekt ikoniczny, który od lat wyznacza standardy warszawskiego rynku gastronomicznego. Tu kluczowe są dynamika, jakościowy rozwój konceptów i nieustanne zaskakiwanie gości – stolica jest bardzo wymagającym, nie zawsze lojalnym rynkiem, gdzie klienci oczekują świeżości i różnorodności.

Dlatego Koszyki są miejscem żywej sceny kulinarnej i wydarzeniowej, stale podtrzymującym uwagę odwiedzających.

PeDeT we Wrocławiu to z kolei projekt silnie zakorzeniony w lokalnej historii i emocjach. Sięgnęliśmy tam do tradycji legendarnego domu handlowego, jednocześnie oddając przestrzeń lokalnym operatorom i nowym konceptom kulinarnym. Dzięki temu strefa food & chill w Renomie zdobyła autentyczność i mocną tożsamość, a restauratorzy stali się współtwórcami sukcesu.

Te dwa doświadczenia pokazują, że nie ma jednego uniwersalnego modelu food hallu. Każde miasto ma własną wrażliwość i DNA, które trzeba uchwycić i przełożyć na koncept. W Katowicach stawiamy na lokalność i autentyczność, bo właśnie tego oczekują mieszkańcy.

Jak dziś postrzegacie rolę gastronomii w obiektach mixed-use?

Gastronomia nie jest już tylko dodatkiem do retailu czy biur. To pełnoprawny, często niezależny podmiot - więcej, to napęd życia społecznego w przestrzeniach komercyjnych i miejskich. To ona tworzy rytuały, powody do powrotów i lojalność wobec miejsca. Food hall czy strefa kulinarna to scena miasta – przestrzeń, która łączy ludzi, buduje wspólnotę i generuje emocje. Z punktu widzenia właściciela obiektu mixed-use strefa kulinarna staje się narzędziem strategicznym. Integruje różne funkcje – zakupy, pracę, rekreację, kulturę – w spójną tkankę miejską. To dokładnie nasza wizja Supersamu.

Wspomniała Pani o lokalnych operatorach. Jak wygląda tenant mix nowej strefy?

Dobieramy go bardzo świadomie. Na dziś skomercjalizowanych jest już około 70% powierzchni i finalizujemy rozmowy na pozostałą część. W dużej mierze bazujemy na lokalnych konceptach gastronomicznych. To dla nas bardzo ważne, bo to właśnie one nadają miejscu charakter i autentyczność. Z drugiej strony uzupełniamy je sprawdzonymi, popularnymi

Projekt strefy kulinarnej Supersam - centralny bar

formatami, które generują stabilny footfall. Takie połączenie daje równowagę i długofalową wartość projektu.

Cieszy nas też to, że partnerzy chętnie współtworzą przestrzeń – wiele konceptów powstaje w ścisłej współpracy z nami i jest szytych na miarę katowickiego rynku. To daje nam pewność, że oferta będzie unikatowa. Warto dodać, że obecnie finalizujemy wybór nazwy nowej strefy kulinarnej – powstaje ona w ścisłej współpracy z mieszkańcami Katowic, na podstawie lokalnych badań rynkowych, których wynik z całą pewnością doda autentyczności naszemu projektowi.

Jakie trendy rynkowe kształtują dziś rozwój stref gastronomicznych?

Dane rynkowe z 2024 roku pokazują stabilizację wydatków w Europie na gastronomię poza domem, a także częściową normalizację kosztów operacyjnych. To sprzyjający moment, by inwestować w jakość.

Widzimy kilka wyraźnych trendów. Po pierwsze – rośnie znaczenie marek lokalnych i autorskich, które wnoszą do przestrzeni

autentyczność i unikatowość. Po drugie – coraz większą rolę odgrywa tzw. „viral food” – koncepty, które przyciągają młodsze pokolenia, budują buzz marketingowy i naturalnie generują treści w social mediach. Po trzecie – zmienia się postrzeganie samej przestrzeni. Klienci oczekują nie tylko jedzenia, ale całego doświadczenia – designu, atmosfery, wydarzeń, możliwości pracy i spotkań.

Dlatego projektując Supersam, myślimy o nim jako o miejscu inkluzywnym, elastycznym, które odpowiada na różne potrzeby – od szybkiego posiłku po celebrację wyjątkowych chwil.

Kiedy mieszkańcy Katowic będą mogli poznać tę nową odsłonę Supersamu?

Otwarcie strefy kulinarnej planujemy na wiosnę 2026 roku. Chcemy, aby była to przestrzeń, która stanie się naturalnym punktem spotkań w mieście, nową kulinarną destynacją Katowic i miejscem, do którego po prostu chce się wracać.

SUPERSAM

Supersam w Katowicach wkracza w nową dekadę swojego rozwoju, a nowa strefa kulinarna ma szansę stać się jednym z najważniejszych punktów gastronomicznych na mapie miasta. Łącząc doświadczenie zdobyte w Hali Koszyki i PeDeT, strategię lokalności i partnerską współpracę z operatorami, Globalworth stawia na autentyczność, jakość i lifestyle. Wiosną 2026 roku Katowice zyskają nową miejską ikonę.

Strefy spotkań na podestach

Ogródki w Hali Koszyki

Hala Koszyki umacnia pozycję na rynku food halli

Kolebka smaków i inspiracji, od czasów klasycznego miejskiego targu po współczesny legendarny food hall – Hala Koszyki od ponad stu lat łączy pokolenia przy suto zastawionym stole.

#globalworth #halakoszyki #foodhall

W atmosferze smakowania różnorodnej oferty kulinarnej z całego świata, wzbogaconej wydarzeniami kulturalnymi najwyższej jakości, Hala realizuje projekt Nowa Karta Warszawy. Pod hasłem Liczymy się z Twoim daniem zaprosiła miłośników gotowania do kreatywnej reinterpretacji dawnych warszawskich smaków. Najlepsze autorskie kreacje, obok propozycji chefów kuchni Koszykowych restauracji, trafią na karty specjalnego menu food hallu na sezon jesień/zima.

Pierwszy polski food hall

Hala Koszyki to bezdyskusyjnie miejska ikona Warszawy, miejsce, w którym lokalna, ponad stuletnia historia spotyka się z nowoczesnym pulsem miasta. Od początków swojej działalności – jako innowacyjna hala targowa otwarta

na początku XX wieku – przez trudne wojenne losy i liczne przemiany, po spektakularną rewitalizację w 2016 roku, Koszyki pozostają synonimem witalności, autentyczności i nowatorskich rozwiązań na gastronomicznej mapie stolicy.

Dziś Hala Koszyki, pierwszy polski food hall, funkcjonuje jako hybrydowa marka, która łączy gastronomię, handel, design, a także życie kulturalne i muzyczne, kształtując wielowymiarową ofertę, docenianą przez przeszło 3 miliony odwiedzających rocznie.

Kreowanie doświadczeń i budowanie społeczności Strategia zarządzania marką Koszyki oparta jest na świadomym doborze najemców wzmacniających funkcje gastronomiczne i rozrywkowe oraz na konsekwentnym rozwijaniu

„projektowanego na miarę” tenant mixu. To miejsce, które nieustannie ewoluuje, jednocześnie zachowując spójność narracji i powiązanie z historią.

„Naszą siłą jest partnerstwo z najemcami oraz budowanie autentycznych relacji z klientami. Nowe koncepty, takie jak autorska restauracja BRUT czy Bar Ragazzi, nie tylko wzbogacają ofertę, ale stanowią odpowiedź na potrzeby współczesnych warszawiaków i warszawianki, który poszukuje różnorodności i wysokiej jakości” – mówi Weronika Maria Kuna, MRICS, Asset Management & Leasing Manager, Globalworth Poland.

„Tegoroczne otwarcia, zmiany konceptów i przedłużenia umów najemców świadczą o stabilności i zaufaniu do marki Koszyki, która pozostaje przykładem efektywnego

rozwoju biznesowego na rynku nieruchomości komercyjnych łącząc konsumpcję z kulturą i doświadczeniami” - dodaje Weronika Kuna.

Nowa Karta Warszawy – kulinarna podróż między pokoleniami

Projekt Nowa Karta Warszawy jest sercem strategii zaangażowania społeczności i rozwoju marki. To zaproszenie do wspólnej opowieści o warszawskich smakach dawnych lat i ich twórczej reinterpretacji. Chefowie kuchni Koszyków, czerpiąc z tradycyjnych receptur, podjęli wyzwanie reinterpretacji lokalnego dziedzictwa kulinarnego, tworząc dania, które łączą przeszłość z teraźniejszością. Do współtworzenia nowoczesnego menu, a zarazem „nowej karty” tego miejsca zaproszono również mieszkańców Warszawy, którzy rywalizowali w konkursie kulinarnym pod hasłem „Liczymy się z Twoim daniem”. – „Czy śledź po warszawsku może być inspiracją dla sushi mastera? O smakach dawnej Warszawy w nowoczesnym wydaniu opowiemy talentem chefów kuchni z Koszykowych restauracji, którzy sięgnęli po dawne przepisy, nadając im zaskakujący, nieoczywisty twist. Włączamy do tej opowieści również mieszkanki i mieszkańców stolicy - z ich konkursowych propozycji wybierzemy najciekawsze wariacje na temat warszawskich przepisów. Przed nami fantastyczna kulinarna przygoda” – podkreśla Piotr Krowicki, Senior Marketing Manager Globalworth Poland.

„Nowa Karta Warszawy to piękny ukłon w stronę bogatej historii stołecznej kuchni. Restauracje w Hali Koszyki współpracują, aby przybliżyć młodszym pokoleniom tradycyjne potrawy charakterystyczne dla stolicy i pokazać, że można je dziś reinterpretować w nowoczesny sposób, zachowując ich wyjątkowy charakter. Receptury i składniki pochodzą z różnych kultur, które przez lata tworzyły kulinarny tygiel Warszawy, oferując uniwersalne połączenia smaków. Dzisiejsza stolica, pełna różnorodności i otwarta na kuchnie świata, stanowi naturalny pomost między tradycją a nowoczesnością. W takim wielokulturowym duchu chcemy stworzyć przestrzeń do odkrywania nowych wersji klasycznych warszawskich potraw, które wpiszą te tradycyjne smaki w kulinarną mozaikę naszego miasta – mówi Mateusz Gessler, kucharz, restaurator i osobowość telewizyjna, Warszawski Sen i Ćma 24h.

Zwycięskie wersje warszawskich potraw od września serwowane będą w specjalnym menu. Docelowo przepisy zostaną upamiętnione w albumie dokumentującym kulinarne oblicze Warszawy. Nowa Karta Warszawy to przede wszystkim społeczność. Projekt wpisuje się w globalne trendy szczerej, prostej i jakościowej kuchni, która łączy ludzi przy stole. Dzięki temu Koszyki stają się miejscem dialogu pokoleń oraz lokalnego storytellingu, a kuchnia stolicy zyskuje nowe życie i świeże interpretacje, które opowiadają emocjonalne historie o mieście i jego ludziach.

Kultura i muzyka – serce doświadczenia Koszyków

W Hali Koszyki kultura i sztuka od zawsze były częścią codzienności. Projekt Nowa Karta Warszawy wzmacnia ten wymiar, organizując cykle wydarzeń muzycznych, koncertów, wystaw i spotkań. „Koszyki grają Chopina” to jedna z najważniejszych inicjatyw tegorocznych, która przyciąga miłośników muzyki klasycznej, oferując wyjątkowe interpretacje utworów znanego kompozytora.

– „Koszyki to miejsce, w którym smak spotyka się z dźwiękiem i sztuką wizualną, tworząc doświadczenie immersyjne dla naszych gości. Kreujemy przestrzeń nie tylko kulinarną, lecz

także kulturalną i społeczną” – mówi Piotr Krowicki.

Już wkrótce ruszy także strefa kibica dedykowana XXI Międzynarodowemu Konkursowi Chopinowskiemu, integrująca różne grupy odbiorców – od rodzin przez studentów po miłośników muzyki.

Od uznanych marek po autorskie koncepty Wśród gastronomicznych najemców znajdują się takie kultowe marki jak Port Royal, Ćma 24H, Zachodni Brzeg, Kago Sushi - z uznanymi chefami kuchni z międzynarodową renomą i doświadczeniem. W tym roku dołączyły nowe autorskie koncepty — Bar Ragazzi, który przenosi wenecko-neapolitańskie smaki do Warszawy, oraz BRUT –restauracja Katarzyny Błońskiej i Tomasza Czudowskiego, twórców Alewino, w której chefem jest Jan Kilański. - „Hala Koszyki przygotowuje się także do otwarcia na przełomie roku nowej strefy rozrywkowej Arcade Bee, która wzbogaci ofertę hali o unikatowe doświadczenia rekreacyjne i multimedialne, wzmacniając jej rolę jako miejsca spotkań i aktywnego wypoczynku. Różnorodność, jakość i elastyczność tenant mixu oraz bliskie relacje pozwalają nam tworzyć przestrzeń pełną kulinarnych odkryć, społecznych interakcji i innowacji” – dodaje Weronika Maria Kuna, MRICS.

Dzięki takim działaniom Koszyki nieustannie umacniają swoją pozycję na rynku food halli w Polsce i stanowią inspirację dla nowych projektów miejskich przestrzeni gastronomicznych.

HALA KOSZYKI

Hala Koszyki została wzniesiona ponad 100 lat temu przy ulicy Koszykowej w Warszawie na terenie ówczesnego folwarku Koszyki. Zaprojektowana w secesyjnym stylu przez architekta Juliusza Dzierżanowskiego, dopiero jesienią 2016 roku wróciła na mapę miasta jako wyjątkowy punkt towarzyski i kulinarny, gdzie można zjeść w ponad dwudziestu restauracjach i barach lub kupić produkty spożywcze do domu. Kompleks obejmuje 16 000 mkw. powierzchni biurowej i 6 500 mkw. powierzchni handlowej. Właścicielem i zarządcą Hali Koszyki jest Globalworth.

Restauracja BRUT

Hala Koszyki

Porozmawiajmy o tym, jak centra handlowe powinny odpowiedzieć na wyzwania wynikające ze zmieniających się oczekiwań klientów.

Klient się zmienia. A właściwie – nie tyle zmienia się sam klient, co zmienia się kontekst w jakim funkcjonuje i w konsekwencji jego oczekiwania. I to jest, moim zdaniem, kluczowa różnica między tym, co obserwowaliśmy na początku rozwoju centrów handlowych –powiedzmy od lat 2000 – a tym, co dzieje się teraz. Dzisiaj zupełnie inaczej komunikujemy się z naszym klientem.

Jak wtedy wyglądała ta komunikacja?

Na początkowym etapie rozwoju centrów handlowych w Polsce podejmowaliśmy działania skierowane do klienta masowego, stosowaliśmy komunikację masową. Komunikat był ogólny, ukierunkowany do lokalnej grupy konsumentów zgromadzonych wokół danego centrum– w obrębie catchmentu danego centrum handlowego

Jak to wygląda dzisiaj?

Obecnie na rynku funkcjonuje aż sześć pokoleń konsumentów. Baby boomersi, czyli dzisiejsi siedemdziesięciolatkowie, którzy dorastali w świecie pozbawionym technologii cyfrowych, pokolenie X, ukształtowane w realiach transformacji ustrojowej, millenialsi, czyli generacja Y, która od początku była oswojona z cyfrową rzeczywistością, aż w końcu całkowicie zakorzeniona w online generacja Z oraz pokolenie alfa, które właśnie wkracza na rynek jako nowa grupa klientów.

W praktyce oznacza to, że jeżeli chcemy do tych grup dotrzeć, musimy wziąć pod uwagę, że każde z tych pokoleń dorastało w zupełnie innych realiach społecznych, gospodarczych, a przede wszystkim medialnych. Nie można mówić jednym głosem do wymienionych grup konsumentów. Trzeba znaleźć osobny klucz do każdego pokolenia i zbudować z nim bezpośrednią, interaktywną relację.

Czy mimo tych różnic da się wyciągnąć jakiś wspólny mianownik- mam na myśli zmiany w oczekiwaniach klientów?

Patrząc na majowe wyniki badań PRCH, można wyróżnić wspólne trendy — wzrosty w kategoriach rozrywki, gastronomii i usług. Historycznie były one dodatkiem

Centra handlowe muszą dokładnie znać swojego klienta

Zarządzanie centrum handlowym wymaga myślenia w perspektywie co najmniej pięciu lat. Roczny plan już nie wystarcza. Trzeba rozumieć rynek, najemcę i konsumenta - mówi

Anna Malcharek, dyrektor zarządzający, Gemini Holding.

#geminiholding #zarządzanie #komercjalizacja

Anna Malcharek, dyrektor zarządzający, Gemini Holding

do oferty modowej, dziś stają się kluczowe. Z tego wynika, że centra handlowe muszą ewoluować — stawać się przestrzeniami codziennego życia, odpowiadając nie tylko na zakupy, ale także na społeczne, usługowe i emocjonalne potrzeby klientów.

Pamiętajmy, że dzisiejszy klient ma coraz mniej czasu, a jednocześnie coraz więcej bodźców zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym, a granice między nimi coraz częściej się zacierają w dynamicznym świecie mediów społecznościowych. W odpowiedzi centra handlowe powinny oferować „kombo korzyści” – czyli w tym przypadku kompleksową ofertę handlowo-rozrywkowo-usługową, która zaoszczędzi cenny czas klientów.

To oznacza m.in. dostęp do rozmaitych usług miejskich, takich jak punkty obsługi mieszkańca, placówki pocztowe i bankowe, paczkomaty czy punkty odbioru przesyłek. Co więcej, usługi rzemieślnicze, jak krawiec czy szewc, salony beauty, siłownie czy infrastruktura związana z re-commerce - czyli pełen pakiet usług, który pozwoli załatwić wiele spraw w jednym miejscu. Nie bez znaczenia są przestronne, zadaszone i najlepiej bezpłatne parkingi, ułatwiające szybki dostęp do tych wszystkich stref centrum.

Dzięki temu centrum staje się lokalnym hubem usługowym i logistycznym. Takie rozwiązania nie tylko zwiększają wygodę klientów, ale też podnoszą wartość wizyty i generują większy ruch. Integracja zakupów online i stacjonarnych tworzy nowoczesną koncepcję retail 2.0 – centrum handlowe staje się miejscem, w którym zakupy, usługi i logistyka łączą się w spójny ekosystem, odpowiadając na potrzeby współczesnego, zabieganego konsumenta.

A co z połączeniem offline i online?

To dziś kluczowy element. Nadal to offline jest pierwszym punktem styku klienta z marką. Ale offline staje się również miejscem odbioru lub zwrotu zamówień online. Ta integracja kanałów sprzedaży to ogromna wartość – dla klienta i dla marki.

Czy centra handlowe zaspokajają dziś potrzeby społeczne?

Tak – i to coraz bardziej świadomie. Po pandemii jeszcze wyraźniej widać, że ludzie potrzebują wzajemnego kontaktu. Jesteśmy istotami społecznymi, dlatego tak duże znaczenie

zyskały: rozrywka, social dining, nowoczesne food courty pełniące funkcje społeczno-kulinarne czy spotkania przy kawie. To wszystko sprawia, że klient ma – dosłownie – milion powodów, by odwiedzać centrum handlowe. A to bezpośrednio przekłada się na ruch, wzrost odwiedzalności i budowanie długofalowej wartości. Kluczowym elementem jest też więź emocjonalna, jaka powstaje pomiędzy klientem a centrum – i to właśnie ona stanowi fundament przyszłości tej branży.

Dzisiejszy rynek jest wyjątkowo złożony i wymagający. Poważnym testem była pandemia, a tuż po niej – okres gwałtownie rosnących kosztów, m.in. energii elektrycznej, transportu czy kursów walutowych. Utrzymujące się przez długi czas wysokie notowania euro i dolara mocno wpływały zarówno na ceny zakupu towarów czy usług, jak i na koszty międzynarodowej logistyki.

Warto jednak podkreślić, że w drugiej połowie 2024 roku, a szczególnie w drugim kwartale, zaczęliśmy obserwować oznaki stabilizacji. Spadek cen frachtów oraz umocnienie złotego wobec dolara pozwoliły znacząco obniżyć koszty logistyczne, co dało wyczekiwany oddech wielu najemcom.

Czyli rynek się odbija?

Ja zawsze jestem optymistką, czyli tak, choć nie wszędzie równomiernie. Widzimy pozytywny trend. Konsument kupuje. Indeks nastrojów konsumenckich publikowany przez GUS wciąż pokazuje względny optymizm. Spadek stóp procentowych też ma wpływ na większą gotowość do zakupów – szczególnie w kategoriach codziennych czy impulsowych.

Czy widzisz chęć rozwoju wśród najemców? Tak, zdecydowanie. Widać wyraźnie, że najemcy chcą się rozwijać, szukają powierzchni w centrach handlowych, starają się zabezpieczać swoje pozycje na rynku. Tyle że te rozmowy trwają dziś znacznie dłużej niż kiedyś i są dużo bardziej skomplikowane.

To też wynika z faktu, że w Polsce mamy do czynienia z rynkiem dojrzałym. Poziom nasycenia powierzchnią handlową w Polsce – około 370 m² na 1000 mieszkańców –dorównuje krajom Europy Zachodniej, a siła nabywcza jeszcze goni zachodnią Europę.

Wydaje, się ze w kontekście powyższego musimy sobie szczerze powiedzieć: wysokie stopy zwrotu, do których byliśmy przyzwyczajeni

na początku lat 2000-cznych, czyli w złotej erze rozwoju retailu, już nie wrócą. Teraz jest czas mądrzejszego, bardziej zrównoważonego zarządzania.

W segmentach, takich jak gastronomia, rozrywka czy usługi obserwujemy bardzo dobre wzrosty. Ale wracając uparcie do tych tradycyjnych branż – odzieży, obuwia, akcesoriów – tam mamy stagnację. I do tego ofertę, która – przy tak nasyconym rynku – wydaje się nieporównywalnie uboższa niż na Zachodzie. To jaka przyszłość czeka tę część rynku?

To bardzo ważny temat, ale musimy uważać na generalizacje. Polska nie jest rynkiem jednorodnym – funkcjonuje raczej jako mozaika różnych lokalnych ekosystemów handlowych. Realia największych aglomeracji znacząco różnią się od tych w mniejszych miastach. W tych największych ośmiu aglomeracjach –Warszawie, Krakowie, Wrocławiu, Trójmieście itd. – rzeczywiście widać otwartość na nowe marki, zwłaszcza międzynarodowe i to międzynarodowe marki pytają o lokalizację w tych miastach. Nowi retailerzy poszukują powierzchni w dużych miastach, rozwijają się i są gotowi czekać dłużej na aklimatyzację marki, jej rozwój w nowej lokalizacji, bo wiedzą, że siła nabywcza w tych lokalizacjach to umożliwia.

Polski rynek jest dla nich atrakcyjny – mamy ponad 38 milionów konsumentów i w oczach zagranicznych brandów to wciąż bardzo dobry target na potencjalny wzrost, okazja do zawojowania kolejnego rynku.

Nieco mniejsze ośrodki, liczące sto tysięcy mieszkańców, czy nawet mniej również odnalazły swój rytm rozwoju. Tu centra handlowe funkcjonują bardzo dobrze, a nawet przyciągają międzynarodowe marki, poszukujące przestrzeni do dalszej ekspansji poza główną ósemką dużych aglomeracji. Te miasta są ambitne – chcą uczestniczyć w globalnym trendzie poszukiwania lifestyle’u i coraz częściej stają się atrakcyjnym kierunkiem dla marek planujących rozwój.

W mniejszych miastach, podobnie jak i w tych największych klienci również mają swoje wysokie ambicje i oczekiwania. Chcą czuć się częścią większego, modowego świata, widocznego w mediach społecznościowych. I to wskazówka dla centrów handlowych do nieustającej pracy nad zapewnieniem jak najlepszej oferty,

spełniającej oczekiwania klienta. Tak by oferta była szersza, bardziej różnorodna, aspiracyjna. Oczywiście nie uciekniemy od migracji klienta, który zawsze będzie szukał czegoś intersującego i nowego w dużym mieście, korzystając z łatwości komunikacji i podróżowania, ale fajnie jest mieć poczucie, że dostarcza się klientowi maksymalnie tyle ile można z perspektywy mniejszej miejscowości i to jest praca, którą zarządca takiego centrum handlowego bezwzględnie musi wykonać.

Więc tak – można powiedzieć, że mamy różne tempa rozwoju. Duże miasta są gotowe na nowoczesną modę i rozbudowaną ofertę. Mniejsze – nadrabiają, ale robią to w inny sposób. To z jednej strony wyzwanie, z drugiej – potencjał.

Tę różnorodność widać także bardzo wyraźnie w wynikach badań – znowu odwołam się do danych PRCH. W maju duże i bardzo duże centra handlowe zanotowały wzrost sprzedaży na poziomie niemal 6%, podczas gdy średnie – a więc te funkcjonujące w mniejszych miastach – odnotowały już spadek, co prawda niewielki, bo o 1%, ale to nadal trend spadkowy. Porozmawiajmy o tych centrach handlowych, które stoją przed realnymi wyzwaniami –właśnie w tych mniejszych miastach. Bo to tam, w mojej ocenie, może być największy problem. Jak Ty to widzisz?

To prawda, ale każda generalizacja może być myląca. Jednych zawyży, innych zaniży.

Gemini Park Bielsko-Biała

Jeśli patrzę na galerie w portfolio grupy Gemini, to muszę powiedzieć, że mają się bardzo dobrze. Zarówno, jeśli chodzi o wzrost obrotów, jak i footfallu. Odwiedzalność wszystkich obiektów Gemini jest powyżej średnich wyników PRCH. Ale oczywiście każdy rynek jest inny, a finalna odpowiedzialność za kondycję danego centrum spoczywa na jego właścicielu czy zarządcy.

To, co my robimy, to bardzo aktywna praca nad ofertą, która realnie interesuje konsumentów. A żeby to było możliwe – musimy naszego klienta dobrze znać. To oznacza konieczność prowadzenia regularnych badań i analiz – trzeba rozumieć, kim jest klient, w jakiej strukturze demograficznej funkcjonuje, jakie ma potrzeby. Nie da się już dzisiaj myśleć o centrum handlowym w oderwaniu od tych danych. Społeczeństwo się starzeje – to fakt. Marketing, nawet najlepszy, nie wystarczy, jeśli klient nie znajdzie w galerii tego, czego realnie szuka. Dlatego z jednej strony oczywiście zależy nam na obecności rozpoznawalnych marek sieciowych – i robimy wszystko, by je przekonać do obecności w poszczególnych projektach, pokazując konkretne liczby: footfall, wyniki sprzedażowe itd. Ale z drugiej strony równie ważne jest otwieranie się na lokalnych najemców – nawet jeśli nie mogą sobie pozwolić na standardowe, długoterminowe umowy.

Szukamy elastycznych rozwiązań – np. pop-upów – które pozwalają takim najemcom zaistnieć. Bo często to właśnie oni tworzą lokalną

To, co my robimy, to bardzo aktywna praca nad ofertą, która realnie interesuje konsumentów. A żeby to było możliwe – musimy naszego klienta dobrze znać.

tożsamość centrum. Może to być stoisko z biżuterią, do którego chodzą wszystkie nastolatki z okolicy – i to właśnie ono, a nie globalna marka, przyciąga je do galerii.

Trzeba umieć rozpoznać te lokalne „drivery” – punkty, które z perspektywy klienta naprawdę budują wartość wizyty w obiekcie. Na synergii z tym co sieciowe, międzynarodowe i lokalne staramy się budować długofalową atrakcyjność centrum – także w mniejszych miejscowościach.

Jako zarządzająca galeriami w średnich miastach, wskazujesz na konieczność dokładnej analizy potrzeb lokalnych klientów. Czy możesz powiedzieć, czy klient w Bielsku-Białej różni się od klienta w Tychach czy Tarnowie?

Zdecydowanie tak – różnice są wyraźne. Klient bielski to osoba bardzo wygodna, ale też wyjątkowo lojalna wobec naszej galerii, co potwierdzają przeprowadzone przez nas badania. Ceni

sobie zróżnicowaną ofertę najemców, ale także kompleksowość oferty w danej kategorii. Doskonałym przykładem jest branża sportowa –w Gemini Park Bielsko-Biała dostępna jest tak szeroka i wyczerpująca oferta najważniejszych brandów sportowych, że mieszkańcy nie muszą szukać ich w innych miejscach, a to sprawia, że pozostają wierni naszej galerii. Rozwój oferty sportowej był działaniem strategicznym – z jednej strony odpowiadamy na lokalną potrzebę, bo Bielsko ma duże zaplecze sportowe i aktywność fizyczna jest ważnym elementem stylu życia mieszkańców. Z drugiej strony, stajemy się atrakcyjnym miejscem także dla turystów, którzy odwiedzają miasto i okolice.

I tu możemy się odnieść do położenia geograficznego centrum, które ma ogromne znaczenie. Bielsko-Biała to miasto o dużej atrakcyjności turystycznej, często nazywane „Małym Wiedniem”, z bliską odległością do Szczyrku, który przyciąga turystów o każdej porze roku. Do tego malownicze tereny Żywiecczyzny z Jeziorem Żywieckim i górami, które sprawiają, że miasto jest naturalnym punktem odwiedzin dla gości z regionu.

W odpowiedzi na te potrzeby rozwijamy więc ofertę sportową, wspieraną dodatkowo silnie marketingowo. Nasza kampania wizerunkowa „Ze sportem ci do twarzy”, która łączyła działania leasingowe z marketingowymi, przyniosła fantastyczne efekty i wyniki dla najemców z branży sportowej.

Bielski klient, zarówno ten lokalny jak i turystyczny, docenia bogatą ofertę handlową, ale też gastronomiczną i rozrywkową galerii, co pozwala mu połączyć zakupy z aktywnym i rekreacyjnym spędzaniem czasu. Świetnie prosperujące kino, silny food court, plenerowy park rozrywkowo-edukacyjny „W DECHE!”, który jest dedykowany najmłodszym klientom, systematycznie organizowane eventy i udogodnienia dla rodzin, sprawiają, że nasze centrum jest dla nich miejscem kompleksowego doświadczenia zakupowo-rozrywkowego. To z kolei buduje wyjątkową lojalność klientów – przede wszystkim rodzin z dziećmi – które wracają regularnie do galerii.

Spójrz na Bielsko-Białą. Mamy tam trzy duże galerie handlowe przy relatywnie niewielkiej liczbie mieszkańców, bo to niespełna 165 tysięcy osób. Nasycenie powierzchnią handlową jest jednym

z najwyższych w Polsce. Czy wasza strategia – postawienie na sport, rozrywkę, gastronomię i usługi – to właśnie odpowiedź na tę silną konkurencję? Czy to można traktować jako uniwersalną wskazówkę – że trzeba znaleźć coś, co wyróżni dany obiekt?

Zdecydowanie to drugie – trzeba odnaleźć i zbudować własną, wyróżniającą się charakterystykę obiektu. My jesteśmy pewni, że udało nam się stworzyć bardzo dobry produkt – zarówno pod względem footfallu, jak i komercyjnego wyniku.

W tej chwili poziom komercjalizacji Gemini Park Bielsko-Biała wynosi 99,5%. Co więcej – jeszcze w tym roku otworzy się u nas IKEA w nowym formacie. Tego typu koncept – 2 000 mkw. - będzie pierwszym w Polsce, a drugim w Europie, analogicznym do modelu testowanego już w Wielkiej Brytanii. Będzie on mniejszy od znanych nam sklepów IKEA, ale znajdziemy w nim wszystkie usługi oferowane przez markę, w tym gastronomię. Na miejscu “od ręki” dostępne będą popularne akcesoria, a także mniejsze meble - te większe będzie można zamówić z dostawą. To bez wątpienia poszerzy nasz zasięg i jeszcze bardziej wzmocni pozycję centrum.

Skoro IKEA w tym nowym formacie zajmie dwa tysiące metrów kwadratowych, to muszę zapytać — kosztem kogo?

Zdecydowaliśmy się zmniejszyć powierzchnię spożywczą. To wynika z obserwacji rynku i dostosowania się do aktualnych potrzeb. I moim zdaniem to jest właśnie jeden z kluczowych elementów skutecznego zarządzania centrum handlowym: czujność, analiza trendów i elastyczność. Najlepiej, gdy da się te zmiany przewidzieć, a nawet wyprzedzić.

Klienta trzeba stale czymś zaskakiwać, oferować mu coś nowego — czy to nowy format sklepu, czy pop-up, czy ciekawy koncept usługowy.

Pamiętajmy, że rynek nie znosi pustki, nie tylko centra handlowe się zmieniają, równolegle zmieniają się też sami najemcy: niektórzy szukają mniejszych powierzchni, inni zmieniając swoje formaty potrzebują większej przestrzeni, oczekują większych lokali.

Planowanie musi dziś wykraczać poza roczną perspektywę. Minimum to trzy lata, a najlepiej pięć. To daje realną możliwość zarządzania procesami — zarówno od strony finansowej,

jak i operacyjnej. Bo jeżeli najemca przychodzi i mówi: „Chcę 100 metrów od jutra”, to nikt nie jest w stanie zareagować ad hoc. Taka elastyczność jest mitem — każdy potrzebuje wiedzy z wyprzedzeniem. Dlatego tak kluczowa jest dobra współpraca z najemcami i bliska relacja biznesowa, znajomość i wiedza na temat etapu rozwoju i potrzeb najemcy – jakby nie było, naszego najważniejszego klienta biznesowego. Musimy wiedzieć, co najemcy planują, jakie mają potrzeby, czy się rozwijają, czy może są w fazie wycofywania się z rynku. Ta wiedza jest niezbędna, żeby w porę zaplanować zmiany, przygotować nową ofertę odpowiadającą zmieniającym się potrzebom i oczekiwaniom najemcy, a przede wszystkim, co kluczowe zarówno z perspektywy finansowej

i z perspektywy oferty skierowanej do klienta centrum handlowego — żeby uniknąć pustostanów. Bo jak dobrze wiemy, wyjście jednego najemcy i wejście drugiego to proces, który w obecnych realiach może trwać pół roku, a czasem nawet rok. Szczególnie, że rynek jest trudny. I dlatego przewidywanie, czujność, ale i długofalowe planowanie to dzisiaj fundament skutecznego zarządzania centrum handlowym.

A co z konkurencją ze strony retail parków? Retail parki rozwijają się, bo są wygodne i odpowiadają na potrzebę szybkich, codziennych zakupów – to ich niewątpliwy atut. Bliskość, prosty format i koncentracja na „pierwszej potrzebie” konsumenta sprawiają, że świetnie odnajdują się w tej kategorii. Ale nie

Gemini Park Tarnów

Gemini Park Tychy

oferują emocji, nie dostarczają doświadczenia. To właśnie centra handlowe stały się dziś przestrzeniami, w których zakupy łączą się z rozrywką, gastronomią, kulturą i rekreacją. Pandemia oraz szeroka dostępność parków handlowych przyspieszyły tę zmianę – wizyta w galerii przestała być jedynie realizacją listy zakupów, a zaczęła pełnić funkcję społeczną i lifestyle’ową.

Dlatego centra, które dbają o unikalny charakter, wartość dodaną i umiejętnie dopasowaną ofertę, nie mają się czego obawiać. Trendy jasno pokazują, że klient coraz częściej szuka czegoś więcej niż transakcji: oczekuje inspiracji, komfortu, doświadczenia i emocji. To tu znaczenie zyskują marki premium, strefy gastronomiczne, koncepty rozrywkowe, wydarzenia dla rodzin, a także udogodnienia czy nowoczesne rozwiązania omnichannel. Przy odpowiednim zarządzaniu i dbaniu o unikalność oferty, wartość dodaną, charakter miejsca — retail park nie jest zagrożeniem. Centra handlowe muszą tylko pamiętać, że już nie wystarczy być „dużym”. Trzeba być „trafionym” — dopasowanym do potrzeb konkretnego klienta i lokalnego rynku.

Jak Twoim zdaniem wygląda dziś wyzwanie pod tytułem ESG, zwłaszcza w kontekście finansowania inwestycji? Mamy pewne poluzowanie – choćby przesunięcia terminów raportowania niefinansowego z 2026/2025 na 2027/2026. Czy z Twojej perspektywy to faktycznie zmienia coś w podejściu zarządców nieruchomości? ESG to dzisiaj bardzo chętnie powtarzane hasło i dodam, że ważne hasło, ale każdy odpowiedzialny zarządca już wcześniej podejmował działania wpisujące się w jego założenia — zwłaszcza w aspekcie środowiskowym. Zarządzanie efektywnością energetyczną, wymiana źródeł światła, optymalizacja systemów klimatyzacyjnych czy wybór materiałów przy modernizacji – to wszystko przecież są rzeczy, które robimy po prostu dlatego, że chcemy dobrze zarządzać powierzonym nam majątkiem, dbamy o sam obiekt, ale również o koszty funkcjonowania obiektu.

Obiekty z dłuższą historią, takie jak np. Gemini Park Bielsko-Biała, nie były tworzone z myślą o dzisiejszych normach ESG, dlatego potrzebują większych nakładów modernizacyjnych. Najważniejsze jest jednak dobre planowanie –to ono pozwala nam krok po kroku podnosić

Trendy jasno pokazują, że klient coraz częściej szuka czegoś więcej niż transakcji: oczekuje inspiracji, komfortu, doświadczenia i emocji.

efektywność i dostosowywać budynki do nowych realiów.

Jeśli ktoś działa w modelu, że „od jutra trzeba być zielonym”, to jasne, że pojawią się trudności. Natomiast jeśli działania są odpowiednio rozłożone w czasie i zaplanowane jako część bieżącej operacyjnej troski o obiekt, są możliwe do realizacji. W ramach rezerw remontowych nieruchomości przeprowadzają podstawowe prace modernizacyjne, np. bieżące naprawy czy wymiany instalacji. Natomiast większe inwestycje np. w systemy HVAC są finansowane w ramach CAPEX. Te w okresie pandemii, w latach 2020–2022 były w dużej mierze wstrzymane, wtedy walczyliśmy o płynność. Ale patrząc na nasz portfel, już od końca 2022 zaczęliśmy powoli odmrażać działania modernizacyjne.

Wprowadziliśmy oświetlenie LED- owe jeszcze przed pandemią — więc niektóre działania realizowaliśmy wcześniej niż rynek. Po pandemii musieliśmy się skupić na porozumieniu z bankami i uporządkowaniu sytuacji finansowej. Ale znowu wróciliśmy do myślenia o inwestycjach: analizowaliśmy m.in. koszty fotowoltaiki. Dziś w myśleniu o ograniczeniu emisyjności obiektów, to właśnie fotowoltaika oraz miks zielonej energii w zakupie to dla nas klucz.

Nasz cel to oczywiście redukcja śladu węglowego do zera do 2050 roku — i żeby się do tego zbliżyć, musimy połączyć działania technologiczne z odpowiednim źródłem energii. Tylko wtedy to zadziała.

Pojawiła się perspektywa roku 2050. Czy jesteś pewna, że większość galerii handlowych, które dziś działają nadal będą wtedy istniały?

Tak, jestem tego pewna. Oczywiście te obiekty mogą być przebudowane, przemodelowane, mogą się zmieniać – ale jako funkcja, jako idea, na pewno będą istnieć.

I powiem Ci, dlaczego tak myślę. Od lat powtarzam to moje ulubione porównanie – centra

handlowe są współczesną wersją starożytnej agory. Agora była miejscem spotkań, miejscem handlu, rozmów, debat, życia publicznego. Dziś dokładnie to samo dzieje się w centrach handlowych – one przejęły tę funkcję społeczno-towarzyską.

Zgoda, ale to mówimy o idei, a nie o konkretnych murach. Agora w końcu się rozpadła.

Pewnie, tamte mury runęły – ale wiele z obecnych budynków będzie stać. Spójrz na Galerię Mokotów, która powstała w 2000 roku – albo na jeszcze starszą Galerię Dominikańską. One nadal funkcjonują. Czemu galerie handlowe miałyby nie przetrwać? To wszystko kwestia tego, jak są zarządzane i jak się dostosowują.

A co sądzisz o tym, że galerie handlowe, które będą szukać dla siebie nowej formuły, mogą ewoluować w kierunku mixed-use? Nie mówię o tych, które dobrze sobie radzą, ale o tych, które muszą się przekształcić.

Wszystko zależy od lokalizacji – jak zawsze w nieruchomościach. Jeśli dana lokalizacja ma potencjał, by przekształcić się w mixed-use, usługi medyczne czy inne funkcje miejskie, to ma to jak najbardziej sens. Ale najważniejsze jest, żeby wiedzieć dla kogo się robi dany projekt. Dziś nie wystarczy „zbudować obiekt”. Trzeba mieć jasność: dla kogo, po co i na jak długo chcemy stworzyć tę przestrzeń. I bardzo dobrze znać odbiorcę, klienta, któremu nasze rozwiązanie zaproponujemy.

GEMINI HOLDING

Gemini Holding to polska firma deweloperska, która od ponad 30 lat z sukcesem rozwija swoje portfolio.

Spółka jest jednym z pionierów rodzimego rynku handlowego, stojąc za projektami deweloperskimi takich marek jak m.in. Géant, Carrefour, Tesco, Lidl czy McDonald’s. Od ponad dekady Gemini Holding rozwija także własne portfolio, tworząc sieć centrów handlowych Gemini Park.

Do aktywów będących własnością firmy należą dziś 3 obiekty – Gemini Park Bielsko-Biała, Gemini Park Tarnów oraz Gemini Park Tychy. W sumie holding skupia w swoich rękach 132 000 m kw. GLA powierzchni handlowej.

Nowy właściciel, nowa wizja? Jak realnie zmienia się strategia leasingowa Galerii Askana po zmianie właściciela? Rok 2023 był dla gorzowskiej Askany przełomowy. Nowym inwestorem został Polprop 4 Sp. z o.o, na czele której stoi irlandzki inwestor John Patchell. To był ważny krok dla rozwoju Askany, który pozwolił na zwiększenie i wykorzystanie potencjału tego klimatycznego i oryginalnego projektu. Jako dyrektor ds. leasingu z wieloletnim doświadczeniem w sektorze retail, mogę powiedzieć jasno: zmiana właściciela Galerii Askana otworzyła nowy rozdział w strategii najmu obiektu. Działamy dziś zdecydowanie bardziej proaktywnie, selektywnie i z jasno określoną wizją rozwoju tenant-mixu, która odpowiada zarówno na potrzeby rynku, jak i oczekiwania naszych klientów. Nowy właściciel to nowa perspektywa - stawiamy na jakość najemców, ich komplementarność i atrakcyjność dla lokalnej społeczności. Chcemy, by oferta Askany była nie tylko kompletna, ale też świeża i inspirująca.

Czym, według Pani, różni się dobre centrum handlowe od żywego centrum handlowego?

Dobre centrum handlowe to miejsce, które spełnia podstawowe oczekiwania - jest estetyczne, funkcjonalne, ma dobrą lokalizację i solidnych najemców. Takie centrum działa poprawnie, realizuje swoje cele biznesowe, ale częstomówiąc wprost - jest jedynie przestrzenią do robienia zakupów. Natomiast żywe centrum handlowe to coś więcej. To organizm - pulsujący, reagujący na zmiany, obecny w życiu miasta.

Dla mnie, to centrum które oddycha rytmem swojej społeczności. To centrum, w którym ludzie nie tylko kupują, ale też spędzają czas, spotykają się, wracają z sentymentem i ciekawością. Różnicę czuć w atmosferze. Żywe centrum tętni życiem - nie tylko w weekendy, ale i w środku tygodnia. Jest tu miejsce na wydarzenia, lokalne inicjatywy, nowe formaty i koncepty, które potrafią zaskoczyć. Najemcy są aktywni, a klienci czują się zauważeni. Żywe centrum handlowe to również takie, które nie boi się zmian –zachęca do zatrzymania się na dłużej. To centrum, które nie tylko reaguje na potrzeby klientów, ale je wyprzedza, a najemcy są naszymi partnerami. Wspólnie kreujemy ofertę, planujemy działania, słuchamy siebie nawzajem. Tylko wtedy jesteśmy w stanie tworzyć miejsce, które naprawdę żyje.

Galeria Askana ma mocny charakter

W świecie centrów handlowych, gdzie wszystko da się przeliczyć na złotówki z metra, coraz trudniej o tych, którzy widzą więcej: emocje, klimat, dobre sąsiedztwo. - mówi Joanna Bieniek, dyrektorka działu leasingu Galerii Askana.

Bieniek, dyrektorka działu leasingu Galerii Askana

#askana #komercjalizacja #zarzadzanie

Joanna

Tenant-mix szyty na miarę - to dziś odwaga, czy konieczność? Jak balansujecie między zaskoczeniem a spójnością oferty na relatywnie ograniczonej powierzchni? Dla mnie odpowiedź jest jednoznaczna: to konieczność. I to już od dawna - tyle że dziś, w świecie nasyconego rynku i coraz bardziej świadomego klienta, brak takiego podejścia to nie tylko ryzyko stagnacji, ale wręcz zagrożenie dla tożsamości centrum. Standardowe rozwiązania przestały działać. Kopiowanie schematów tenant-mixu z innych miast, czy centrów handlowych może dawać pozory bezpieczeństwa, ale w praktyce to droga na skróty, która szybko się wyczerpuje. Dziś kluczem jest zrozumienie, dla kogo jesteśmy i czego ta konkretna społeczność potrzebuje. Dlatego tenant-mix szyjemy na miarę: słuchamy, obserwujemy, testujemy. To wymaga odwagi - bo zaskakiwanie klienta, wprowadzanie marek lokalnych, czy zupełnie nowych konceptów zawsze wiąże się z ryzykiem. Jednocześnie jednak daje realną szansę na stworzenie centrum, które żyje, a nie tylko działa. Na ograniczonej powierzchni każdy wybór ma wagę. Dlatego nowy najemca musi pasować nie tylko do „luki w ofercie”, ale i do szerszej narracji, jaką budujemy. Nie boimy się eksperymentować - ale robimy to świadomie. Nie chodzi o efekt „wow” dla samego efektu, tylko o realne powody, dla których klient chce zatrzymać się na dłużej. Tenant-mix szyty na miarę to dziś nie ekstrawagancja. To forma szacunku dla lokalnego rynku i inwestycja w jego lojalność. A jeśli do tego potrafimy zaskoczyć, ale bez utraty spójności - to znaczy, że naprawdę rozumiemy, czym dziś jest nowoczesne centrum handlowe. W tej chwili podpisaliśmy nowe umowy i przedłużyliśmy umowy z dotychczasowymi najemcami na łączną powierzchnię 2500 m kw. a blisko 9000 m kw. jest w trakcie zaawansowanych negocjacji. Liczby mówią same za siebie. Zmiany są nieuniknione. Współpracujemy z tymi, z którymi widzimy wspólną przyszłość - silną Askanę.

Czy Gorzów jest gotowy na marki, których jeszcze tu nie było? Ściągacie brandy nieobecne nie tylko w mieście, ale nawet w regionie - skąd ten kierunek? Wsłuchujemy się w potrzeby klientów, obserwujemy zmieniające się trendy i zachowania konsumenckie. Starbucks, z którym niedawno podpisaliśmy umowę to odpowiedź na

W tej chwili podpisaliśmy nowe umowy i przedłużyliśmy umowy z dotychczasowymi najemcami na łączną powierzchnię 2500 m kw. a blisko 9000 m kw. jest w trakcie zaawansowanych negocjacji.

oczekiwania naszych klientów, mieszkańców Gorzowa, którzy od lat czekali na tą markę w mieście. Dzięki Askanie wreszcie będą mieli ją u siebie - nie w przejazdowym centrum, nie na weekendowym wyjeździe, ale w miejscu codziennych zakupów i spotkań. Czy Gorzów jest gotowy na nowe marki? Zdecydowanie tak. Mamy świadomego, wymagającego klienta, który zna globalne standardy i oczekuje ich na miejscu. My jako zarządca i właściciel galerii odpowiadamy na ten sygnał - ściągając brandy, które nie tylko poszerzają ofertę, ale też zmieniają sposób postrzegania miasta jako rynku retailowego.

Jak budować regionalną siłę, zaczynając od lokalnych przedsiębiorców? Dlaczego postawiliście na lokalny biznes i jak wkomponowujecie go w całość oferty? Nasze strategiczne cele zawsze dostosowujemy do realiów lokalnego rynku - do zmieniających się potrzeb klientów, oczekiwań najemców, a także do działań konkurencji. W tym kontekście niezwykle ważnym elementem naszej strategii jest wspieranie lokalnych przedsiębiorców. Stwarzamy dla nich realne możliwości rozwoju - zarówno poprzez wynajem powierzchni w formule pop-up store, jak i udostępnienie nowo zaaranżowanej przestrzeni usługowej na wyremontowanym poziomie galerii. Dzięki temu lokalne firmy zyskują nie tylko dostęp do dużego przepływu klientów, ale też możliwość zaistnienia w silnie promowanym i stabilnie zarządzanym obiekcie.

Coraz częściej przedsiębiorcy z Gorzowa, prowadzący już swoje biznesy w mieście, są zainteresowani otwarciem kolejnego punktu właśnie w Askanie. Pomimo początkowych obaw, widząc zmiany zachodzące w centrum, chcą być ich częścią. Wśród przykładów udanej współpracy z lokalnymi firmami warto wymienić

dynamicznie rozwijający się salon barberski Tymoteusza Gigoły oraz nową umowę z Piekarnią NITOR. O wyjątkowym zrozumieniu długoterminowej wizji świadczy również relokacja Biura Podróży Wakacje.pl, które - by umożliwić pozyskanie nowego najemcy - zgodziło się na zmianę lokalizacji, zyskując przy tym nową energię i lepszą ekspozycję.

Lokalny biznes buduje regionalną tożsamość właśnie w takich partnerstwach, opartych na zaufaniu i wspólnych celach, dostrzegamy realną siłę i potencjał do trwałego rozwoju.

CCC i Douglas - czyli nawet najwięksi inwestują, by nadążyć. Co to mówi o potencjale obiektu?

Zdecydowanie możemy uznać, że skala zaangażowania tak dużych marek to namacalny dowód rosnącej pozycji Galerii Askana na mapie handlowej regionu. Doceniamy naszych wieloletnich partnerów i sukcesywnie przedłużamy umowy z najemcami, którzy dobrze wpisują się w profil centrum. Ale to, co szczególnie cieszy, to ich gotowość do inwestowania w lokal. Widzimy wyraźnie trend modernizacji - zarówno w zakresie wystroju, jak i formatu sprzedaży. CCC, Douglas, Czas na herbatę to przykłady marek, które inwestują w nowe, bardziej angażujące koncepty, odpowiadające na zmieniające się potrzeby klientów. Dla nas to nie tylko modernizacja - to sygnał, że jesteśmy dla nich ważnym punktem na mapie biznesowej. Wspólnie z najemcami realizujemy także relokacje - przenosimy wybrane sklepy do bardziej strategicznych lokalizacji w obrębie centrum, by lepiej zagospodarować przestrzeń i zrobić miejsce dla większych, kluczowych brandów, na które czeka lokalny rynek.

To wszystko pokazuje, że Askana nie tylko nadąża za zmianami - ale je wyprzedza, tworząc środowisko, w które najemcy chcą inwestować, bo widzą w nim długofalowy potencjał.

Współpraca z miastem to dziś modny temat - ale jak naprawdę się przekłada na codzienność centrum? W jaki sposób Askana wpisuje się w miejską tkankę i strategię Gorzowa?

Nieustannie dążymy do tego, by Askana była czymś znacznie więcej niż tylko miejscem zakupów. Chcemy, by Askana była prawdziwym sercem miasta - przestrzenią otwartą, przyjazną i głęboko zakorzenioną w lokalnej

na herbatę w Askanie - nowy koncept

Askana

Czas

tożsamości. Zależy nam, aby mieszkańcy Gorzowa czuli się tu komfortowo - mogli nie tylko zrobić zakupy, ale też spędzić czas z rodziną i przyjaciółmi, odpocząć w estetycznym, czystym i funkcjonalnym otoczeniu.

W codziennej działalności konsekwentnie budujemy relacje z lokalnymi instytucjami, organizacjami samorządowymi i charytatywnymi. Wspieramy inicjatywy społeczne, edukacyjne i kulturalne - m.in. poprzez partnerstwo z Klubem Koszykówki „Kangoo Basket” oraz Fundacją „Zdrowo i na sportowo”. Współpracujemy z lokalnymi artystami i Muzeum Lubuskim, organizując wystawy, które budują dumę z naszej kultury i historii. Jak już podkreślałam, Askana to również przestrzeń dla lokalnego biznesu - podczas cyklicznych wydarzeń, takich jak „Festiwal zieleni”, dajemy możliwość prezentacji firmom z regionu. W weekendy otwieramy naszą galerię dla szkół, uczelni i organizacji społecznych, współtworząc różnorodne i potrzebne działania. Nasze media społecznościowe to nie tylko kanał promocyjny - to przestrzeń dialogu z mieszkańcami. Angażujemy ich w tworzenie niebanalnych treści, zapraszamy do współpracy, budujemy relacje. Nasi klienci stali się twarzami naszych kampanii - jako modele i ambasadorowie pojawili się m.in. na billboardach oraz w social mediach.

Symbolicznym podkreśleniem naszej roli w miejskim ekosystemie było partnerstwo z grą Monopoly Gorzów - Askana znalazła się na

Zespół zarządzający i właściciel Askany - John Patchell

Chcemy, by Askana była prawdziwym sercem miasta - przestrzenią otwartą, przyjazną i głęboko zakorzenioną w lokalnej tożsamości

planszy, bo rzeczywiście jest „w grze” i realnie współtworzy codzienność miasta. Wszystkie te działania wpisują się w długofalową strategię rozwoju galerii i jej obecności w tkance miejskiej. Dlatego - po 18 latach działalności - z dumą i pełnym przekonaniem mówimy: „Stąd jesteśmy” - z Gorzowa, dla Gorzowa.

Niebawem - we wrześniu - Targi SCF. Czy będzie okazja spotkać się z Panią i reprezentantami Askany?

Tak. Będziemy w silnym składzie, ponieważ oprócz mnie Askanę będą reprezentować: John Patchell - właściciel Galerii Askana oraz Bartosz Augusiak - Dyrektor centrum.

Targi SCF to dla nas nie tylko okazja do rozmów biznesowych, ale przede wszystkim moment, w którym możemy pokazać, w jakim kierunku rozwijamy się jako obiekt. Mamy konkretne plany, nowe projekty, aktywnie prowadzimy rozmowy z najemcami - zarówno tymi obecnymi, jak i nowymi, zainteresowanymi wejściem do prężnej i odświeżonej

Askany. To świetna okazja, by porozmawiać o możliwościach, jakie oferuje Galeria Askana w nowym etapie rozwoju.

Na zakończenie - bardziej refleksyjnie. Gdyby Galeria Askana miała osobowość, to jaka by była?

Zdecydowanie byłaby osobą z charakterem. Trochę artystką, trochę sąsiadką z poczuciem humoru, trochę gospodynią - serdeczną i otwartą. Taką, która zna swoje miasto, ceni relacje, lubi łączyć ludzi i zawsze ma coś ciekawego do zaproponowania. Z jednej strony elegancka i poukładana, z drugiej - spontaniczna, z poczuciem humoru i dużą uważnością na to, co dzieje się wokół.

Bo taka właśnie jest Askana - nie tylko galerią handlową, ale aktywną uczestniczką życia miasta.

GALERIA ASKANA

Galeria Askana ma 55 tys. mkw. powierzchni całkowitej, w tym prawie 19 tys. mkw. powierzchni handlowej, na której znajduje się multipleks Helios z pięcioma salami na 1,2 tys. osób, a wśród salonów wiele lubianych i obecnych jedynie w tej gorzowskiej galerii sklepów jak m.in.: Solar, Kazar, Vistula & Wólczanka, Bytom, Molton, Premium Multibrand Store, Ochnik, Hebe, Apart.

Askana

BIG Poland skupia się na średnich i dużych parkach handlowych

Od początku mieliśmy jasno określoną strategię i działaliśmy zdecydowanie, wykorzystując globalne know-how i lokalne partnerstwa – mówi Eran Levy, CEO BIG Poland.

#bigpoland #retailpark #komercjalizacja

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Eran Levy, CEO BIG Poland

Minęły zaledwie trzy lata od wejścia BIG na polski rynek, a w portfolio znajduje się już 10 parków handlowych o łącznej powierzchni blisko 200 000 mkw. To imponujący wynik w tak krótkim czasie. Jak udało się osiągnąć tak dynamiczną ekspansję w wymagającym, konkurencyjnym środowisku?

Od początku mieliśmy jasno określoną, długoterminową strategię dla Polski. Dostrzegliśmy potencjał w miastach średniej wielkości oraz mniejszych ośrodkach i działaliśmy zdecydowanie, wykorzystując globalne know-how i silne lokalne partnerstwa. Rynek oferował możliwości zawierania korzystnych transakcji, a dodatkowo otrzymaliśmy duże wsparcie ze strony banków, które uwierzyły w naszą wizję. Ten sukces nie byłby możliwy bez pełnego zaangażowania i zaufania ze strony zarządu Grupy BIG. Jego zdecydowanie i sprawczość, w połączeniu z zaangażowaniem doświadczonego zespołu BIG Poland, pozwoliły nam na skuteczne i szybkie przejęcia. Dzięki temu mogliśmy dynamicznie skalować aktywa, sprawnie przeprowadzać procesy rebrandingu i tworzyć stabilne, efektywnie zarządzane inwestycje. Nasz rozwój to nie tylko liczby - to budowanie trwałej wartości opartej na relacjach, zaufaniu i wspólnej wizji.

Jakie decyzje strategiczne i operacyjne umożliwiły przejęcie, rebranding i objęcie zarządzania tak wieloma parkami handlowymi w tak krótkim czasie?

Tempo wzrostu BIG Poland robi wrażenie. Tylko w ostatnich czterech miesiącach przejęliśmy trzy obiekty - w Koszalinie, Suwałkach i Olsztynie - a w grudniu ubiegłego roku dołączyły do nas projekty w Myszkowie i Włocławku. Kluczowe było przyjęcie elastycznego modelu inwestycyjnego, który obejmował zarówno gotowe projekty, jak i możliwości deweloperskie. To pozwalało nam szybko reagować i dostosowywać się do warunków rynkowych. Istotne były również silne relacje lokalne, dzięki którym mogliśmy działać sprawnie i pewnie. Strategiczne partnerstwa dały nam dostęp do projektów o wysokim potencjale i możliwości rozwoju w obszarze deweloperskim. Kolejnym filarem była efektywność procesów rebrandingu i komercjalizacji. Bliska współpraca z najemcami jest dla nas kluczowa - darzą nas zaufaniem, ponieważ dbamy o jak najlepsze doświadczenia klientów i koncentrujemy się na

zaangażowaniu odwiedzających. Od samego początku, w każdym projekcie, doświadczenie klientów były dla nas bardzo ważne, ponieważ wierzymy, że długoterminowa wartość wynika z budowania przestrzeni opartych na wspólnocie.

Co ważne, mocno inwestujemy w marketing. Nie chodzi nam tylko o otwarcie parku handlowego, ale o tchnięcie w ten projekt życia. Każdego roku opracowujemy kalendarz wydarzeń i aktywności, unikalny dla każdej lokalizacji. Są one kluczowe dla budowania lojalności, zwiększania liczby odwiedzających i tworzenia niezapomnianych doświadczeń zarówno dla klientów, jak i najemców.

Ten sukces nie byłby możliwy bez pełnego zaangażowania i zaufania ze strony zarządu Grupy BIG. Jego zdecydowanie i sprawczość, w połączeniu z zaangażowaniem doświadczonego zespołu

BIG Poland, pozwoliły nam na skuteczne i szybkie przejęcia.

Jaka strategia przyświeca budowie portfela BIG Poland? Na jakich typach nieruchomości koncentrujecie się najbardziej? Naszym głównym celem są duże parki handlowe, w których znaczącą rolę odgrywają silne marki krajowe i międzynarodowe, a jednocześnie tworzymy przestrzeń dla lokalnych najemców. Koncentrujemy się na rozwijających się społecznościach w miastach średniej wielkości, gdzie zapotrzebowanie jest wysokie, a konkurencja wciąż stosunkowo niewielka. Preferujemy projekty łączące wygodę, funkcjonalność i pozytywne doświadczenie zakupowe. Szczególnie interesujące są dla nas lokalizacje z potencjałem do dalszej rozbudowy.

Dotychczas BIG Poland inwestował głównie w średnie i duże parki handlowe. Czy mniejsze formaty w mniejszych miejscowościach również znajdują się w polu zainteresowania

Skupiamy się na średnich i dużych parkach handlowych, co jest zgodne ze strategią biznesową całej Grupy BIG. Niemniej jednak uważnie obserwujemy rynek - jeśli pojawi się atrakcyjna okazja inwestycyjna, nawet w mniejszym mieście, jesteśmy otwarci.

Jakie są plany inwestycyjne BIG Poland na kolejne lata?

Planujemy dalszy rozwój i umacnianie pozycji jednego z wiodących graczy na rynku. Rozwój ten chcemy realizować poprzez kolejne przejęcia, projekty deweloperskie oraz strategiczne rozbudowy istniejących obiektów. Polska to duży i zróżnicowany rynek, oferujący znaczący potencjał wzrostu. Dostrzegamy wiele możliwości dalszej ekspansji.

Czy planujecie rozbudowę istniejących parków handlowych?

Wiele naszych parków posiada przylegające tereny lub niewykorzystaną przestrzeń, którą celowo zabezpieczyliśmy z myślą o przyszłych rozbudowach. Przykładowo, w Suwałkach i Ostródzie pracujemy już nad takimi koncepcjami. W BIG Myszków planujemy jeszcze w tym roku otwarcie nowego budynku z marketem Bricomarche, co powiększy park o dodatkowe 3 000 mkw. GLA. Zaplanowaliśmy również trzeci etap inwestycji o powierzchni 6 000 mkw. GLA. Projektujemy elastycznie tak, aby nasze parki mogły rosnąć w zgodzie z dynamiką rynku i potrzebami najemców.

Od momentu wejścia marki BIG na polski rynek w 2022 roku, czynsze najmu pozostają dość stabilne. Czy dotyczy to również Waszych obiektów?

Tak, obserwujemy względną stabilność stawek czynszowych we wszystkich naszych projektach. Jest to efekt dobrych wyników parków handlowych w Polsce - ich siłą pozostaje wysoka odwiedzalność. Dla najemców liczy się dobra widoczność, dostępność oraz niższe koszty najmu w porównaniu do tradycyjnych galerii handlowych.

Jakie są dziś największe wyzwania stojące przed właścicielami i operatorami parków handlowych?

Największym wyzwaniem jest wyprzedzanie oczekiwań klientów przy jednoczesnym zachowaniu efektywności. Oznacza to tworzenie

Grupa BIG również jest deweloperem, co ułatwia nam partnerską współpracę - zarówno teraz, jak i w przyszłości. Budowa parków handlowych to naturalne rozszerzenie naszej strategii i ważna część dalszego rozwoju portfela BIG Poland.

nie tylko bogatej oferty handlowej, ale także zapewnienie wysokiej jakości obsługi. Angażujące koncepty gastronomiczne stanowią istotną część naszego miksu najemców. Wraz ze zmianą nastawienia konsumentów, chcemy, aby nasze parki handlowe były czymś więcej niż tylko miejscami zakupów - powinny być miejscami spotkań, nawiązywania kontaktów i spędzania czasu.

Od początku działalności na polskim rynku intensywnie współpracujecie z lokalnymi deweloperami. Czy ta współpraca będzie kontynuowana? Co za nią przemawia? Zdecydowanie tak. Współpracujemy obecnie z renomowanymi polskimi deweloperami, którzy dysponują bogatą wiedzą o rynku i profesjonalnym podejściem. Grupa BIG również jest deweloperem, co ułatwia nam partnerską współpracę - zarówno teraz, jak i w przyszłości. Budowa parków handlowych to naturalne rozszerzenie naszej strategii i ważna część dalszego rozwoju portfela BIG Poland.

Po pandemii obserwujemy dynamiczny wzrost inwestycji w parki handlowe w Polsce. Tymczasem prognozy Cushman & Wakefield na rok 2025 i kolejne lata wskazują na wyraźne spowolnienie. Czy to oznacza, że rynek wchodzi w fazę nasycenia, stagnacji?

Nie nazwałbym tego stagnacją. To raczej naturalny etap dojrzewania rynku. Boom po pandemii był efektem skumulowanego popytu. W kolejnych latach wzrost będzie bardziej selektywny - skoncentrowany na regionach o ograniczonej ofercie, aktywach zgodnych z wytycznymi ESG oraz na wartości dodanej w doświadczeniu klienta. Gracze dysponujący

skalą, elastycznością i długoterminową wizją mają największe szanse na dalszy sukces.

Jak polski rynek handlowy wypada na tle międzynarodowym? Jak oceniłby Pan jego konkurencyjność, również w kontekście wcześniejszych doświadczeń, zwłaszcza

z rynku amerykańskiego oraz zaangażowania Grupy BIG w Europie Środkowej? Polska to jeden z najbardziej dynamicznych i odpornych rynków handlowych w Europie. W skali globalnej wyróżnia się solidnymi fundamentami - wzrostem gospodarczym, urbanizacją oraz rosnącą konsumpcją - a jednocześnie

BIG Ostróda

segment parków handlowych pozostaje wciąż stosunkowo niewykorzystany. W porównaniu do Stanów Zjednoczonych, gdzie rynek jest bardzo dojrzały i często przesycony, Polska oferuje realną przestrzeń do dalszego rozwoju i innowacji. Polska zdecydowanie się wyróżnia na tle innych krajów Europy Środkowej.

Jak sektor handlowy w Polsce wypada na tle innych segmentów nieruchomości komercyjnych? Jakie są perspektywy inwestycyjne tego rynku?

W porównaniu do innych sektorów, takich jak biura czy logistyka, sektor parków handlowych w Polsce oferuje wyjątkowe połączenie stabilności, płynności i odporności. Magazyny przeżywały ogromny boom, biura przechodzą transformację, a parki handlowe potwierdziły swoje mocne strony: niskie koszty operacyjne, elastyczne formaty i atrakcyjność dla najemców oraz klientów. Dopóki będziemy koncentrować się na wygodzie, dostępności i zrównoważonym projektowaniu, ten segment pozostanie jednym z najbardziej atrakcyjnych obszarów polskiego rynku nieruchomości komercyjnych.

Jak będzie się rozwijał rynek handlowy w Polsce w najbliższych latach? Polski rynek handlowy wchodzi w fazę jakościowej transformacji. Myślę, że wzrost będzie kontynuowany, ale z naciskiem na jakość aktywów, zgodność z ESG oraz integrację usług komplementarnych - takich jak opieka zdrowotna, fitness czy gastronomia. Parki handlowe będą coraz częściej pełniły funkcję

lokalnych centrów społecznych, nie tylko miejsc zakupów.

Technologia odgrywać będzie coraz większą rolę - szczególnie w zakresie analityki, optymalizacji miksu najemców i zaangażowania cyfrowego. Jednocześnie zmiany demograficzne i decentralizacja miast będą sprzyjać rozwojowi handlu w mniejszych miejscowościach i na obrzeżach aglomeracji. Przyszłość handlu w Polsce to nie kwestia skali, ale wartości - tworzenia miejsc odpowiadających na codzienne potrzeby w sposób prosty, efektywny i przyjazny człowiekowi. Właśnie na taki rynek się przygotowujemy.

BIG POLAND

BIG Poland jest częścią międzynarodowej grupy BIG Shopping Centers, założonej w 1994 roku w Izraelu przez Yehudę Neftali, koncentrującej się na rozwoju, obsłudze i inwestowaniu w parki handlowe, centra handlowe, parki logistyczne, projekty biurowe, mieszkaniowe i energię odnawialną. Firma działa w Izraelu, Serbii, Czarnogórze, Rumunii, Czechach i Polsce.

BIG Andrychów

Połączenie FACTORY i Futura Park Kraków są gwarancją sukcesu

Outlet to dobre miejsce zakupów niezależnie od sytuacji gospodarczej – łączy okazje cenowe z racjonalnym podejściem do budżetu - mówi

Agnieszka Kasprzyk – Oleksy, Dyrektor FACTORY i Futura Park Kraków, Neinver.

#neinver #factorykrakow #outlet

FACTORY Kraków wspólnie z parkiem handlowym Futura wchodzi w 14 rok funkcjonowania na rynku. Jak połączenie dwóch formatów sprawdziło się przez te lata?

Możemy śmiało powiedzieć, obserwując handel w Polsce, że łączymy dwa obecnie najpopularniejsze formaty handlowe pod jednym dachem. To jasne, że ich współistnienie w Krakowie okazało się zwycięską strategią. Czternaście lat temu parki handlowe dopiero zaczynały rozwijać się na naszym rynku. NEINVER był pionierem tego typu rozwiązań. Naszym celem było zapewnienie klientom kompleksowych, wygodnych zakupów, łączących ofertę outletową z bardziej tradycyjnym otoczeniem parku handlowego. Ten koncept pozwolił nam przez lata skutecznie odpowiadać na potrzeby zarówno lokalnych mieszkańców, jak i turystów. Dzięki temu FACTORY Kraków i Futura przez lata ugruntowały swoją pozycję jako jedno z kluczowych miejsc zakupowych w regionie, budując też silną przewagę konkurencyjną.

Zatrzymajmy się przy FACTORY i koncepcie outletowym. Czy modele zakupowe klientów zmieniają się w zależności od sytuacji gospodarczej i zasobności portfeli, czy to po prostu dobre miejsce zakupów w każdym czasie?

Outlet jest dobrym miejscem zakupów bez względu na czas, sytuację gospodarczą czy różnice pokoleniowe. To miejsce, gdzie zawsze odnajduje się okazje produktowe i cenowe, bawi zakupami, ale i racjonalnie gospodaruje budżetem. Komfort tych zakupów, przebywania w naszych wnętrzach i wygoda, którą oferujemy, też mają niebagatelne znaczenie. Zawsze trzeba brać pod uwagę aktualne potrzeby klienta. Rynek zmienia się dynamicznie. Jak grzyby po deszczu rośnie liczna dyskontów niespożywczych z ofertą fast fashion czy dynamicznie rozwija się handel internetowy. Klient ma ogromny wachlarz możliwości i decyzje, które podejmuje podczas wyboru miejsca, zależą mocno od wygody, łatwej dostępności oraz ceny. Dlatego obok oferty pożądanych

marek, wiele uwagi poświęcamy pozytywnym doświadczeniom zakupowym, na które składa się szereg czynników – od pojemnego parkingu i przyjaznych wnętrz, przez pokoje dla rodziców z dziećmi czy możliwość zakupów z psem, po właśnie dobre marki i atrakcyjne ceny, wspierane jeszcze akcjami promocyjnymi i skutecznym marketingiem.

Jakie marki cieszą się największym powodzeniem klientów outletowych? Co skłania ich do odwiedzin w obiekcie? Czym wyróżniacie się na rynku, obfitującym w obiekty handlowe?

Powodzenie poszczególnych segmentów marek trochę się zmieniło w ostatnich latach. W naszym portfolio coraz większą grupę stanowią międzynarodowe marki premium. Można by rzec, że to obecnie najbardziej pożądany towar na rynku.

W FACTORY Kraków swoje salony outletowe prowadzą m.in. Hugo Boss, Karl Lagerfeld, Tommy Hilfiger, Calvin Klein, Lacoste, Marc

Agnieszka Kasprzyk – Oleksy, Dyrektor FACTORY i Futura Park Kraków, Neinver

o’Polo czy Guess. Wielu naszych klientów zaopatruje się jednak też w sklepach średniego segmentu. To również dobre jakościowo produkty w atrakcyjnych cenach. Niezmiennie silną reprezentację, idącą w ślad za zainteresowaniem, stanowią marki sportowe oraz outdoorowe.

Ponad 60% salonów outletowych krakowskiego outletu stanowią międzynarodowe marki, w tym globalni liderzy odzieży sportowej, jak Nike, adidas, Puma czy New Balance. Segmenty mody i sportu są najsilniejszymi czynnikami, napędzającymi sprzedaż. Coraz większy obszar zainteresowań zajmują akcesoria i artykuły dla domu. Warto też zwrócić uwagę, że outlety umożliwiają dostęp do marek, które w regularnej sprzedaży są często poza zasięgiem klientów.

Obok mody, trendów i jakości, dla klientów ważna jest też wygoda w robieniu zakupów, wysoka jakość obsługi, komfort i bezpieczeństwo. To odnajdują w FACTORY. Wiele uwagi poświęcamy eliminowaniu wszelkich barier

Czternaście lat temu parki handlowe dopiero zaczynały rozwijać się na naszym rynku. NEINVER był pionierem tego typu rozwiązań.

architektonicznych i takiemu dostosowaniu przestrzeni, by była dostępna dla wszystkich. Badamy jakość obsługi wspólnie z tajemniczymi klientami. Działamy w zgodzie z biznesowymi praktykami zrównoważonego rozwoju, gdzie NEINVER jest jednym z pionierów branży. To wszystko jest istotne dla naszych klientów.

Jakich nowości możemy się spodziewać w tym roku?

W czerwcu dołączyła do nas dobrze znana i pożądana przez klientów marka GAP z ofertą

codziennych ubrań i akcesoriów dla kobiet, mężczyzn oraz dzieci. Wiosną pierwszych klientów zaprosiła włoska marka obuwnicza Baldinini czy Made im M z wyjątkowymi ubraniami bardziej formalnymi oraz w stylu sportowej elegancji. Klienci mogą odwiedzić również salon outletowy niemieckiej marki Wellensteyn, specjalizującej się w okryciach wierzchnich.

Czy odwiedzający FACTORY, najsilniejszej marki outletowej na rynku, to przy okazji również klienci parku handlowego Futura czy odwrotnie?

W obu konfiguracjach sprawdza się to bardzo dobrze. FACTORY to wiodąca marka centrów outletowych w Polsce, znana z atrakcyjnych cen i szerokiego wyboru produktów. Futura to z jednej strony jej doskonałe uzupełnienie, a z drugiej też silny magnes przyciągający na zakupy, z najpopularniejszym w kraju operatorem spożywczym, sklepami z elektroniką, kosmetykami, licznymi punktami usługowymi oraz strefą restauracyjną. W ubiegłym roku, powitaliśmy łącznie prawie 7 milionów klientów w obu konceptach, odnotowując 8 – procentowy wzrost sprzedaży.

Jesteście usytuowani w wyjątkowej lokalizacji, poza Krakowem, ale z bardzo łatwym, szybkim dostępem, zarówno dla mieszkańców miasta, jak i okolic. To również popularny przystanek dla turystów. Jak przedstawia się struktura klientów?

Nasza baza klientów jest bardzo zróżnicowana, dzięki wyjątkowej lokalizacji – znajdujemy się poza Krakowem, ale z szybkim i wygodnym dostępem zarówno dla mieszkańców miasta, jak i pobliskich miejscowości. Odwiedzają nas zarówno lokalni klienci, jak i osoby spoza regionu, także podróżni, jadący do górskich kurortów czy na południe Europy. Znajdujemy się w bezpośrednim sąsiedztwie autostrady i dróg ekspresowych, kwadrans od międzynarodowego portu lotniczego. Powstająca właśnie północna obwodnica Krakowa dodatkowo ułatwia dostęp do nas już na obecnym etapie. Chętnie zaglądają do nas zarówno kobiety, jak i mężczyźni, którzy cenią sobie marki premium oraz komfortowe zakupy w przyjaznym otoczeniu. Dzięki starannie dobranej ofercie, przyciągamy osoby poszukujące wysokiej jakości produktów oraz wyjątkowych doświadczeń zakupowych. Gwarantujemy dobrej

jakości marki, racjonalne wydatki i możliwość kompleksowego zaspokojenia potrzeb zakupowych w jednym miejscu.

Klienci w Małopolsce powitali drugi outlet na rynku. Czy jesteście gotowi na konkurencję?

Zdecydowanie tak. FACTORY Kraków jest nie tylko gotowe na konkurencję, ale nadal rozwija się w dynamicznym i szybko wzrastającym regionie całej Małopolski i samego miasta. To ważny ośrodek na mapie Polski, wspierany przez silną, lokalną gospodarkę i tętniącą życiem populację, w której jest wielu absolwentów decydujących się na osiedlenie w mieście po studiach. Tworzy to solidne podstawy do rozwoju handlu.

Jesteśmy obecni na rynku już od 14 lat i z dumą możemy powiedzieć, że zdobyliśmy grono lojalnych klientów, którzy doceniają naszą atrakcyjną ofertę oraz komfortową lokalizację. Przebudowa dróg w ostatnim czasie zwiększyła nasz zasięg o 24 procent, co istotnie wpłynie na dalszy wzrost. Na zakupy przyjeżdżają nowi klienci, a my wciąż się rozwijamy i udoskonalamy ofertę.

Działamy w wysoce konkurencyjnym środowisku. Poza innymi obiektami handlowymi, konkurujemy również z opcjami spędzania wolnego czasu, miejscami rozrywki i platformami cyfrowymi. W tym kontekście zdrowa konkurencja jest oznaką tętniącego życiem rynku i motywuje wszystkich graczy do ciągłego podnoszenia standardów.

Nasze dobre wyniki, wysoki poziom najmu na poziomie 96 procent i rosnące zainteresowanie marek premium potwierdzają wysoką wartość, jaką dostarczamy klientom i naszym partnerom biznesowym. Nasi partnerzy rozwijają się wraz z nami, ufają nam i stale podkreślają korzyści płynące z praktycznego stylu zarządzania i codziennej współpracy.

FACTORY Kraków to coś więcej niż miejsce handlu. To odporna, rozwijająca się platforma dla konsumentów i marek. Jesteśmy przekonani, że nasze połączenie lojalnych klientów, doskonałości operacyjnej i silnych partnerstw pozostanie kluczowym czynnikiem różnicującym, nawet gdy na rynku pojawią się nowi gracze.

Jak dbacie o komfort i satysfakcję z zakupów w Waszych obiektach, w dobie powszechnej popularności zakupów

Futura Kraków

FACTORY Kraków

Oferta FACTORY i Futury Kraków daleko wybiega poza standardy. Tworzymy strefę zakupową, która nie tylko oferuje doskonałe marki w atrakcyjnych cenach.

internetowych i rosnących jak grzyby po deszczu marketów fast fashion?

Oferta FACTORY i Futury Kraków daleko wybiega poza standardy. Tworzymy strefę zakupową, która nie tylko oferuje doskonałe marki w atrakcyjnych cenach. Skupiamy się na tworzeniu przyjemnej atmosfery i wyjątkowych doświadczeń zakupowych, czego sklepy internetowe i sieci fast fashion nie są w stanie w pełni odtworzyć. Internetowe kanały sprzedaży oraz inne formaty handlowe wprowadzają zdrową konkurencję. To czynnik motywujący do wspinania się coraz wyżej.

Konsekwentnie udoskonalamy obsługę klientów na poszczególnych etapach. Szkolimy zespoły sprzedażowe, pracujemy nad standardami z przedstawicielami marek, weryfikujemy działanie wszystkich elementów naszych centrów. Obecnie jesteśmy na etapie projektowania modernizacji naszego obiektu, aby zapewnić klientom jeszcze większy komfort i wygodę podczas zakupów. Naszym celem jest podniesienie standardu przestrzeni, dostosowanie jej do aktualnych trendów, a jednocześnie zachowanie unikalnego charakteru i dbałości o każdy detal.

Istotnym założeniem strategii NEINVER, zarządcy i twórcy outletów FACTORY, jest prowadzenie biznesu w zgodzie z zasadami zrównoważonego rozwoju. Jak FACTORY Kraków i Futura wpisują się w te założenia?

W FACTORY Kraków i Futura Parku stosujemy kompleksowe podejście do zrównoważonego rozwoju, ściśle realizując długoterminową strategię NEINVER. Pracujemy nad zmniejszeniem naszego śladu węglowego, efektywnie gospodarując energią, wodą i odpowiedzialnie zarządzając odpadami. Starannie dbamy o tereny zielone.

Wspieramy też ekologiczne wybory naszych klientów, dlatego zainstalowaliśmy stacje

ładowania pojazdów elektrycznych i punkty uzupełniania wody. Centrum posiada certyfikat AIS w zakresie dostępności dla osób z ograniczeniami, którego wynik poprawiliśmy w ostatnim czasie, dzięki przeprowadzonym renowacjom.

Wspieramy naszych najemców, tworząc wytyczne w zakresie zrównoważonego projektowania sklepów. Mamy automatyczny system do monitorowania zużycia przez nich energii, wody i odpadów, co pozwala nam lepiej zrozumieć i poprawić wydajność w całym centrum. Prowadzimy też szereg inicjatyw w obszarze zrównoważonego rozwoju, angażujących lokalne społeczności. Wspólnie z Fundacją Aeris Futuro zbieramy używane choinki, które zostały wymienione na nowo zasadzone w ramach kampanii na rzecz bioróżnorodności. Wspieramy lokalne organizacje charytatywne, jak chociażby Fundację Psie Pole. Promujemy lokalną przedsiębiorczość poprzez wspólne inicjatywy z dzielnicą Wielka Wieś. Stawiamy też na sport, dzięki partnerstwu z lokalnym klubem judo i udziałowi w Maratonie Cracovia. Pomagamy też tworzyć możliwości zatrudnienia poprzez targi pracy i program poleceń, oferowany przez naszych najemców. Naszym celem nie jest tylko pełnienie roli dobrego miejsca zakupów. Chcemy być aktywną i pozytywną siłą wśród lokalnych społeczności.

NEINVER

NEINVER to hiszpańska, międzynarodowa firma specjalizująca się w budowie oraz inwestycjach na rynku nieruchomości i zarządzaniu nimi. Czołowy operator centrów outlet w Hiszpanii i Polsce, posiada dwie marki własne: The Style Outlets i FACTORY. Spółka NEINVER, założona w 1969 roku, zarządza 17 centrami outlet i 4 parkami handlowymi, współpracując z ponad 800 markami w sześciu krajach europejskich: Francji, Niemczech, Włoszech, Polsce, Hiszpanii i Holandii. W ramach zaangażowania w zrównoważony rozwój, strategia firmy Building Tomorrow ma na celu wywarcie pozytywnego wpływu na społeczności i środowisko naturalne, zwiększenie odporności firmy na trudności rynkowe oraz podniesienie zaangażowania pracowników. NEINVER w Polsce zarządza siecią pięciu outletów FACTORY: w Warszawie (Annopol i Ursus), Krakowie, Poznaniu i Gliwicach oraz parkiem handlowym Futura w Krakowie.

Polski portfel ROS Retail Outlet Shopping to już 76 tys mkw.

Tegoroczna edycja targów #scf2025fall

jest dla ROS Retail Outlet Shopping szczególnie wyjątkowa. Po raz pierwszy pokazujemy wszystkie nasze 4 polskie

centra Designer Outlet – w komentarzu dla SCF Magazine pisze Thomas Reichenauer, współzałożyciel i dyrektor zarządzający ROS Retail Outlet Shopping.

Thomas Reichenauer, współzałożyciel i dyrektor zarządzający

ROS

Retail Outlet Shopping

Do Designer Outlet Warszawa, Designer Outlet Gdańsk i Designer Outlet Sosnowiec dołączył, otwarty w maju, Designer Outlet Kraków. Tym samym na polskim rynku zarządzamy powierzchnią handlową wynoszącą ponad 76 000 mkw. GLA. Ambicją naszą, ale też właścicieli tych obiektów jest stałe wzmacnianie marki Designer Outlet na polskim rynku. Chcemy oferować najlepsze powierzchnie handlowe, najlepszy tenant mix i najlepsze doświadczenia zakupowe w segmencie handlu outletowego. Dotychczasowe sukcesy naszych polskich centrów utwierdzają nas w przekonaniu, że udaje nam się realizować ten cel.

Designer Outlet Kraków w duchu mixed-use

Niedawne otwarcie Designer Outlet Kraków najnowszego i jedynego na przestrzeni ostatnich lat nowo wybudowanego w Polsce obiektu outletowego jest tego doskonałą wizytówką. To nowoczesne centrum handlowe oferuje klientom ponad 120 sklepów znanych marek, 2000 miejsc parkingowych w systemie naziemnym i podziemnym, doskonałe położenie – znajduje się w centralnej części miasta, przy ul. Galicyjskiej, która jest miejscem o ugruntowanej tradycji handlowej, a przy okazji bardzo dobrze skomunikowanym. W pobliżu przebiega autostrada A4 i droga ekspresowa S7. To też miejsce zaprojektowane w duchu mixed-use. Oprócz salonów markowych i multibrandowych zaplanowano także dziewięć restauracji i kawiarni, w tym popularny Starbucks. Obiekt oferuje także strefę zabaw dla dzieci oraz nowoczesną przestrzeń coworkingową. Na korzyść centrum przemawia też sąsiedztwo funkcjonujących już dwóch parków handlowych Atut co zapewnia klientom zintegrowany, wygodny obszar handlowy, pomagając przyspieszyć rozwój nowo powstałej lokalizacji i tworząc dalsze synergie handlowe.

20 lat na rynku Tymczasem nasze dotychczas funkcjonujące centra w Sosnowcu, Gdańsku i Warszawie to obiekty, które obchodzą 20-lecie istnienia na rynku. W ubiegłym roku 20. urodziny świętowało centrum w Sosnowcu, w czerwcu tego roku klientów bawi Gdańsk, a w sierpniu Warszawa. Te 3 centra wniosły olbrzymi wkład w kształtowanie się rynku outletowego w Polsce i wyznaczają ścieżki dalszego

rozwoju tego segmentu rynku. To też w wielu przypadkach miejsca pierwszego wyboru dla marek, które dopiero wchodzą w kanał outletowy lub wkraczają na rynek Polski, co między innymi sprawiło, że zapadły decyzje o rozbudowach tych projektów. Jako pierwszy znaczącą rozbudowę przeszedł Designer Outlet Warszawa. Prace zakończyły się w 2021 roku, a podwarszawskie centrum na dodatkowych 5,5 tys. mkw. zyskało niemal 30 nowoczesnych lokali handlowych, szybko wynajętych i zasiedlonych w przeważającej części przez bardzo znane marki premium. Rozbudowa ta nie pozostała niezauważona w branży i zdobyła kilka prestiżowych wyróżnień, m.in. od CEE Retail Awards & Marketplace oraz Polskiej Rady Centrów Handlo-

Ambicją naszą, ale też właścicieli tych obiektów jest stałe wzmacnianie marki Designer Outlet na polskim rynku. Chcemy oferować najlepsze powierzchnie handlowe, najlepszy tenant mix i najlepsze doświadczenia zakupowe w segmencie handlu outletowego.

wych. Obecnie Designer Outlet Warszawa to największe, flagowe centrum wyprzedażowe z modą premium w Polsce.

Designer Outlet Gdańsk zyskał w minionym roku dodatkowe 2 000 mkw. powierzchni GLA dzięki zakończonej rozbudowie. Nowe skrzydło, zaprojektowane zostało jako otwarta przestrzeń z osobnym wejściem. To wyjątkowa strefa gastronomiczna z daniami z różnych kuchni polskiej i międzynarodowej, która zaspokoi potrzeby zarówno kupujących, jak i gości umawiających się w tym miejscu na spotkania czy lunch. Dzięki rozbudowie, centrum zyskało też dodatkowe lokale handlowe. Mimo że nowo powstała część została oddana 5 miesięcy temu, już zdobyła pierwszą nagrodę za architekturę i użytkowość w konkursie Baltic Sea Region Real Estate Awards.

Jako pierwszy znaczącą rozbudowę przeszedł Designer Outlet Warszawa. Prace zakończyły się w 2021 roku, a podwarszawskie centrum na dodatkowych 5,5 tys. mkw. zyskało niemal 30 nowoczesnych lokali handlowych, szybko wynajętych i zasiedlonych w przeważającej części przez bardzo znane marki premium.

Designer Outlet Warszawa

Zakończona natomiast w 2022 roku inwestycja w Designer Outlet Sosnowiec objęła stworzenie stref wypoczynku i relaksu przed głównym wejściem do obiektu oraz znaczne powiększenie parkingu, co pozwala na bardziej komfortowe zakupy i spędzanie czasu. Każda z inwestycji znacznie podniosła wartość i pozycję rynkową tych centrów. A co za tym idzie, wzrósł poziom obsługi klienta oraz standardy sprzedaży detalicznej, obiekty mają też istotny udział w trwającej transformacji rynkowej i coraz silniejsze partnerstwo

marek. Według najnowszego badania instytutu Ecostra to właśnie 3 centra Designer Outlet stoją na podium najlepiej performujących obiektów wyprzedażowych w Polsce.

Szybki wzrost rynku outletów

Chciałbym tu zaznaczyć, że polski rynek outletowy jest obecnie najsilniejszym rynkiem zarządzanym przez ROS Retail Outlet Shopping. W ostatnich latach tempo rozwoju segmentu outletowego stale rośnie, co

potwierdzają zarówno dane dotyczące sprzedaży, jak i odwiedzalności. Na wzrost ten składa się kilka czynników, w tym rosnąca popularność zakupów w outletach, strategia modernizacji oraz rozbudowy centrów i przede wszystkim obecność renomowanych marek.

Nasze obiekty nawiązują długoterminową współpracę z wiodącymi międzynarodowymi i polskimi brandami, z których niektóre po raz pierwszy uruchomiły koncepty outletowe w tych centrach. Niedawnym przykładem jest

14 obiektów

Obecnie zarządzamy 14 obiektami outletowymi w Europie, w ramach których rozwijamy sprzedaż wraz z naszymi partnerami biznesowymi

pierwszy po latach stacjonarny salon GAP otwarty w Designer Outlet Warszawa. Na uwagę zasługuje też np. integracja z regionalną turystyką – w tym partnerstwo z lokalnymi hotelami, organizatorami wycieczek i lotniskami – wszystko to sprawia, że nasze obiekty stały się obowiązkowymi miejscami zakupów dla turystów krajowych i zagranicznych.

Międzynarodowa skala

ROS to siła międzynarodowego podejścia do biznesu. W naszym portfolio swoją ofertę

prezentują bardzo rozpoznawalne i pożądane marki światowe i lokalne niemal wszystkich kategorii, oferujące modę damską, męską i młodzieżową, obuwie, sport, outdoor, a także akcesoria, biżuterię, bieliznę, czy artykuły dla domu. Nie zapominajmy też o zachęcającej ofercie gastronomicznej. W ramach grupy współpracujące z nami marki pragną rozszerzać sprzedaż pomiędzy zarządzanymi przez nas europejskimi rynkami. Wspólny sukces pozwala na długoletnie partnerstwa i rozwój skoncentrowany na wspólnych celach zarówno w ujęciu krajowym, jak i międzynarodowym. Obecnie zarządzamy 14 obiektami outletowymi w Europie, w ramach których rozwijamy sprzedaż wraz z naszymi partnerami biznesowymi. Dzięki rozwojowi tej współpracy, podobnie jak w Polsce, także na innych rynkach potrzebne były inwestycje w powierzchnie handlowe. Obecnie finalizowane są prace w City Outlet Geislingen gdzie powstają nowe lokale handlowe, przestrzeń gastronomiczno-rekreacyjna, a także nowy parking. Rozbudowywany jest też Designer Outlet Algarve, który zyska około 4 tys. mkw. powierzchni najmu brutto, tworząc 25 nowych i atrakcyjnych sklepów.

Z niecierpliwością czekamy na rozmowy i spotkania z Państwem podczas nadchodzących targów #scf2025fall. Jesteśmy do Państwa dyspozycji.

Thomas Reichenauer, współzałożyciel i dyrektor zarządzający ROS Retail Outlet Shopping

ROS RETAIL OUTLET SHOPPING

ROS Retail Outlet Shopping jest czwartym co do wielkości operatorem w Europie, zarządzającym 14 outletami handlowymi w 7 krajach. ROS to austriacka firma założona w 2011 roku przez Thomasa Reichenauera i Gerharda Grafa, która w imieniu inwestorów zarządza outletami handlowymi o łącznej powierzchni 240 000 mkw. i goszczącymi 25 milionów odwiedzających każdego roku. Firma obejmuje wszystkie etapy cyklu życia nieruchomości centrów wyprzedażowych i pracuje dla znanych inwestorów instytucjonalnych i prywatnych, takich jak DWS, Resolution Property, INGKA Centres, Mutschler Outlet Holding i wielu innych.

Redkom Development ma w swoim portfelu już kilkanaście projektów

Rozwijamy się dynamicznie i konsekwentnie – targi SCF to idealne miejsce, by to pokazać - mówi Elżbieta Kutrasińska, Head of Leasing w Redkom Development.

#redkomdevelopment #scf2025fall #komercjalizacja

Od lewej: Sebastian Paciorek, Senior Leasing Manager, Elżbieta Kutrasińska, Head of Leasing, Piotr Żegarski, Junior Leasing Manager, Aleksander Kowalski, Senior Leasing Manager

Redkom Development po raz kolejny weźmie udział w Shopping Center Forum. Jak planujecie wykorzystać obecność na targach?

Elżbieta Kutrasińska, Head of Leasing: Zdecydowanie chcemy wykorzystać SCF jako przestrzeń do profesjonalnego dialogu z rynkiem. Będziemy obecni z własnym stoiskiem, na którym zaprezentujemy nasze aktualne portfolio projektów handlowych – zarówno inwestycji już realizowanych, jak i tych, które dopiero startują. Naszym celem jest pokazanie pełnego spektrum działań Redkom Development oraz możliwości współpracy w ramach nowych lokalizacji, które sukcesywnie wprowadzamy na rynek. Będziemy chcieli również pochwalić się parkiem handlowym Przystanek Karkonosze w Miłkowie na przedmieściach Karpacza (otwarcie: sierpień 2025). To inwestycja, z której jesteśmy szczególnie dumni – łączy funkcję handlową, usługową i rekreacyjną, będąc odpowiedzią na rosnące oczekiwania mieszkańców regionu i turystów. Przystanek Karkonosze to przykład nowoczesnego podejścia do planowania przestrzeni handlowej – z myślą nie tylko o funkcjonalności, ale także o jakości doświadczenia klienta. To projekt, który z pewnością będzie mocno akcentował naszą obecność na mapie południowo-zachodniej Polski. Przystanek Karkonosze jest czwartym obiektem handlowym otwartym przez Redkom Development (po parkach handlowych zrealizowanych w latach 2023-2024: Park Glinianka – obecnie BIG Łubna, Ozimska Park w Opolu, Comfy Park Bielik w Bielsku-Białej).

Czyli odwiedzający Wasze stoisko mogą spodziewać się pełnego przekroju projektów… Sebastian Paciorek, Senior Leasing Manager: Zdecydowanie tak. Zaprezentujemy portfel obiektów już funkcjonujących, będących najlepszym odzwierciedleniem jakości i standardów realizowanych przez nas inwestycji. Przedstawimy również projekty będące w zaawansowanej fazie komercjalizacji, w tym: Park Handlowy w Otwocku (GLA 23 200 m²), Park Handlowy w Dzierżoniowie (GLA 17 000 m²), Park Handlowy w Białymstoku (GLA 14 000 m²), Park Handlowy w Tarnowie (GLA 24 500 m²) oraz Park Handlowy w Lublinie (GLA 13 500 m²). Równolegle zaprezentujemy inwestycje znajdujące się w fazie przygotowawczej, w tym: Park Handlowy w Gliwicach (GLA ok. 7 000 m²), Park Handlowy w Słupsku (GLA ok. 23 000 m²) czy Park Handlowy w Poznaniu (GLA ok. 17 000 m²).

Prowadzimy także proces komercjalizacji dużych obiektów handlowych, każdy o powierzchni sprzedażowej około 20 000 m², zlokalizowanych w Olsztynie, Płońsku i Kaliszu.

Mówimy o portfelu kilkunastu projektów, które stwarzają najemcom szerokie możliwości ekspansji oraz, co kluczowe, zapewniają obecność w średnich i dużych parkach handlowych. Tego typu lokalizacje znacząco poszerzają potencjał rozwoju biznesu, oferując dostęp do większych rynków zbytu, szerszego grona klientów oraz wyższego wolumenu sprzedaży.

Podstawą naszej strategii jest zapewnienie, aby każdy projekt – niezależnie od etapu realizacji – stwarzał optymalne warunki do nawiązania współpracy z szerokim gronem najemców. Serdecznie zapraszamy do rozmów na temat prowadzonych projektów Redkom. Targi będą doskonałą okazją do spotkania, jednak już dziś zachęcamy do nawiązania kontaktu.

Dział leasingu Redkom Development ma opinię bardzo aktywnego. Jak organizujecie pracę przy tak szerokim portfelu?

Aleksander Kowalski, Senior Leasing Manager: Kluczem jest współpraca i odpowiednie zarządzanie procesami. Nasz zespół leasingu to cztery osoby o komplementarnych kompetencjach – mamy jasno zdefiniowane obszary odpowiedzialności, ale jednocześnie działamy bardzo elastycznie, wspierając się wzajemnie. Skupiamy się na budowaniu długoterminowych relacji z najemcami – staramy się dobrze zrozumieć ich potrzeby i dopasować ofertę nie tylko do takich danych jak lokalizacja, catchment, czy metraż, ale także do ich długofalowej strategii rozwoju.

Jakie znaczenie mają dla Was targi SCF? Piotr Żegarski, Junior Leasing Manager: To dla nas bardzo ważne wydarzenie. Targi SCF pozwalają na prowadzenie rozmów, które często przekładają się bezpośrednio na rozpoczęcie negocjacji. Mamy okazję spotkać się z partnerami twarzą w twarz, przedstawić konkretne dane – dostępne metraże, koszty najmu, analizy catchmentu, harmonogramy – i wspólnie ocenić potencjał współpracy. To spotkania, które realnie przyspieszają proces decyzyjny.

Jak oceniacie dzisiejsze potrzeby najemców? Czy zauważacie istotne zmiany w porównaniu z wcześniejszymi latami?

Elżbieta Kutrasińska: Rynek bez wątpienia się zmienia – najemcy są dziś bardziej analityczni,

oczekują precyzyjnych danych i dużej elastyczności w podejściu do projektów. Liczy się nie tylko lokalizacja, ale też jakość oferty, otoczenie konkurencyjne, dostępność komunikacyjna i wiele innych czynników. Naszym zadaniem jest dostarczać im nie tylko przestrzeń do działalności, ale również partnerstwo oparte na wspólnym myśleniu o sukcesie.

Co wyróżnia Redkom Development wśród innych deweloperów?

Sebastian Paciorek: Skala i dynamika rozwoju. Redkom Development w krótkim czasie zbudował silną pozycję na rynku, a nasza strategia zakłada dalszy wzrost – zarówno poprzez nowe lokalizacje parków handlowych, jak i rozszerzenie działalności o sektor logistyczny czy mieszkaniowy, co już się dzieje. Nasze podejście do komercjalizacji oparte jest na analizie trendów, realnych danych rynkowych i bardzo mocno sprecyzowanych potrzeb i celów biznesowych najemców. Słuchamy branży i wyciągamy wnioski, które pozwalają nam sprawnie prowadzić leasing w naszych obiektach.

Jakie są Wasze oczekiwania wobec nadchodzącej edycji SCF?

Aleksander Kowalski: Chcemy wykorzystać ten czas maksymalnie efektywnie. SCF to dla nas nie tylko przestrzeń prezentacyjna, ale przede wszystkim platforma dialogu z najemcami. Liczymy na konstruktywne rozmowy, poznanie nowych potrzeb rynku i – co najważniejsze –zapoczątkowanie kolejnych udanych współprac. Nasze portfolio daje ku temu wiele okazji.

REDKOM DEVELOPMENT

Redkom Development to deweloper specjalizujący się w realizacji dużych parków handlowych, zarówno inwestycji typu greenfield, jak i brownfield, zgodnie z wymogami nowoczesnego handlu, przy współpracy ze znanymi i sprawdzonymi partnerami. Realizuje także projekty logistyczne i mieszkaniowe. Firma działa na rynku polskim, rumuńskim i hiszpańskim. W 2023 i 2024 roku Redkom Development oddał do użytku 46 tys. metrów kwadratowych parków handlowych w Polsce. W bieżącym roku spółka rozpoczyna realizację kolejnych inwestycji komercyjnych oraz już w sierpniu planuje otwarcie Przystanku Karkonosze – największego parku handlowego w regionie.

Od marketingu sprzedaży do marketingu relacji

Nie chodzi już o sprzedaż. Chodzi o relację, wartość i obecność. Centrum handlowe może być przestrzenią życia, nie tylko handlu - mówi Elżbieta Dmowska-Mędrzycka, założycielka i właścicielka agencji Mediadem.

#mediadem #marketing

Agencja Mediadem obchodzi właśnie 25-lecie. To ćwierć wieku pracy w branży komunikacji. Jak na przestrzeni tych lat zmieniło się Pani podejście do marketingu centrów handlowych?

Na początku dominowało myślenie w kategoriach ekspozycji, promocji i sprzedaży – dosłownie i w przenośni. Dziś centra handlowe

funkcjonują w zupełnie innym ekosystemie – społecznym, technologicznym i miejskim. Zmieniły się potrzeby użytkowników, ale też oczekiwania wobec samej przestrzeni. Nasze podejście również ewoluowało: od kampanii do obecności, od krótkich akcji do długofalowych relacji, od komunikacji jednostronnej do współtworzenia.

W swojej pracy często mówi Pani o centrum handlowym jako „rynku idei”. Co to oznacza w praktyce?

To przesunięcie ciężaru z transakcji na znaczenie. Centra przestają być wyłącznie miejscem zakupów – stają się miejscem spotkań, prób, inspiracji. Takim współczesnym agorą, gdzie funkcjonują różne narracje i potrzeby. Klient

Elżbieta Dmowska-Mędrzycka, założycielka i właścicielka agencji Mediadem

Centra przestają być wyłącznie miejscem zakupów – stają się miejscem spotkań, prób, inspiracji.

nie przychodzi już tylko „coś kupić”, ale również po to, by czegoś doświadczyć, odpocząć, popracować, spotkać się lub po prostu pobyć. Naszym zadaniem – jako doradców, ale też kuratorów przestrzeni – jest umożliwić tę wielofunkcyjność.

Część branży wciąż stawia na duże kampanie. Pani promuje ideę „marketingu 365 dni w roku”. Na czym polega ta koncepcja? To bardzo praktyczne podejście. Zamiast inwestować w kosztowne, jednorazowe wydarzenia, skupiamy się na ciągłej obecności i responsywności. Działania są codzienne, skalowalne, zorientowane na konkretne potrzeby – także te mniej oczywiste. Efekty są zaskakująco dobre: większe zaangażowanie klientów i najemców, wyższa efektywność kosztowa, a przede wszystkim – budowa zaufania i lojalności.

W jaki sposób to się przekłada na konkretne działania?

Zamiast organizować festiwal, który przyciągnie tłumy na jeden weekend, tworzymy mechanizmy współpracy z lokalnymi organizacjami, placówkami edukacyjnymi, fundacjami. To mogą być cykliczne warsztaty, mikrowydarzenia, punkty informacyjne. Kluczem jest autentyczność i obustronna korzyść – organizacja zyskuje dostęp do przestrzeni, centrum handlowe – wiarygodność, różnorodność i stały kontakt z odbiorcą.

Brzmi jak odejście od klasycznej roli galerii handlowej. To nie jest dla wszystkich odważne podejście?

Jest – i bardzo dobrze. Jeśli handel ma przetrwać, musi przestać być wyłącznie maszynką do sprzedaży. Pandemia obnażyła słabości starego modelu – uzależnienie od dużych marek, brak elastyczności, niewystarczające zakorzenienie w lokalnej społeczności. Dlatego odporność miejsca to dziś słowo-klucz.

Jednym z ciekawszych case studies, które Pani zaprezentuje na wrześniowej edycji targów SCF, jest historia pustej witryny, która zmieniła się w model marketingowy. Tak, to dla mnie przykład siły service design. Zaczęło się od pozornie nieważnego pytania: co zrobić z pustostanem? Zamiast traktować go jako problem, potraktowaliśmy go jako przestrzeń eksperymentu. Zaprosiliśmy zewnętrznego partnera i wspólnie zaprojektowaliśmy

Autentyczność staje się walutą zaufania. Dziś użytkownicy świetnie wyczuwają sztuczność i manipulację.

miejsce o nowej funkcji. Dzięki procesowi współtworzenia powstała strategia oparta na wartościach, a nie schematach.

To również przykład redefinicji tzw. „niemiejsc”. Dlaczego jest to dla Pani tak istotne?

Bo każde centrum handlowe ma takie przestrzenie – pozornie nieistotne, neutralne, „niczyje”. A to właśnie one mogą stać się sercem zmiany. Kiedy nadamy im znaczenie – poprzez funkcję społeczną, edukacyjną, kulturową – zyskujemy miejsce, które działa. Autentyczność staje się walutą zaufania. Dziś użytkownicy świetnie wyczuwają sztuczność i manipulację. Jeśli centrum chce być obecne w życiu ludzi, musi mówić prawdziwym językiem.

Na koniec – czy jest jakaś jedna zasada, która Pani zdaniem powinna towarzyszyć dziś marketingowi centrów handlowych? Tak. Brzmi: „Znaczyć więcej”. Nie chodzi już o sprzedaż. Chodzi o relację, wartość i obecność. Centrum handlowe może być przestrzenią życia, nie tylko handlu. A to oznacza zupełnie nowe wyzwania – ale też wielką szansę.

MEDIADEM

Kierowana przez Elżbietę Dmowską-Mędrzycką agencja Mediadem od 25 lat konsekwentnie buduje markę opartą na relacjach i wspieraniu rozwoju biznesów swoich klientów. Jako jedna z prelegentek tegorocznej jesiennej edycji SCF 2025 Fall, przedstawi model zarządzania marketingiem centrów handlowych. Jej prezentacja odpowie na pytania dlaczego marketing 365 dni w roku działa skuteczniej niż agresywne kampanie, jak przekształcić „niemiejsca” w ważne punkty na mapie miasta i co daje odwaga do działania wbrew dominującym trendom.

Port Praski to już nie opowieść o przyszłości

Port Praski to funkcjonująca, nowoczesna dzielnica, w której mieszkają, pracują i spotykają się warszawianki i warszawiacy. Dziś kluczową rolę odgrywa część mieszkaniowa i handlowo-usługowa – zrealizowane z myślą o tworzeniu tętniącego życiem środowiska miejskiego.

#portpraski #mixeduse

Port Praski wyróżnia się na wielu poziomach. Jednym z nich jest lokalizacja – to jedyna dzielnica mieszkaniowa w Warszawie bezpośrednio nad wodą, w sąsiedztwie basenu portowego, tuż przy nowej kładce pieszo-rowerowej przez Wisłę, łączącej Pragę z Powiślem i centrum. Nie bez znaczenia jest również sąsiedztwo stacji linii metra M2 Stadion Narodowy – jednego z głównych węzłów komunikacyjnych, co skutkuje dynamicznie rozwijającą się bazą klientów.

Wielofunkcyjność i otwartość

Koncepcja urbanistyczna Portu Praskiego od początku zakładała wielofunkcyjność i otwartość – tak, aby można było mieszkać, odpoczywać, pracować i robić zakupy bez konieczności opuszczania dzielnicy. Zrównoważony rozwój tej koncepcji następował z poszanowaniem lokalnego kontekstu, ale z ambicją, by stać się naturalnym przedłużeniem Śródmieścia i Powiśla, wzmacniając tożsamość dzielnicy Praga i przyciągając do niej kolejnych mieszkańców oraz odwiedzających. Projekt obejmuje 38 hektarów w centrum miasta – z unikalnym dostępem do nabrzeża, ścieżek rowerowych, metra i kolei. Taka lokalizacja nie tylko podnosi jakość życia mieszkańców, ale też buduje ogromny potencjał komercyjny.

Komponent handlowo-usługowy w Porcie Praskim powstaje jako naturalna część miejskiej tkanki – to nie klasyczne retail, ale koncept w którym oferta komercyjna, gastronomiczna, a w przyszłości również rekreacyjna, wpisują się w codzienne życie mieszkańców i rytm dzielnicy. Już dziś w Porcie Praskim działa 36 lokali handlowych, a kolejne 10 000 mkw. znajdzie się w parterach planowanych budynków Doków.

Różnorodny tenant mix

Port Praski przyciąga najemców, którzy chcą się wyróżnić na mapie retailowej Warszawy. Oferta obejmuje zróżnicowane lokale – od kompaktowych przestrzeni o powierzchni ok. 30 mkw., po dwupoziomowe, niemal 500-metrowe przestrzenie, idealne dla konceptów gastronomicznych, zdrowotnych czy rodzinnych. Wśród kulinarnych wizytówek Portu Praskiego są restauracje: Praski Butcher, specjalizujący się w daniach z mięsa, Między Brzegami i Passaparola ze smakami prosto z Italii, Rosalia z nowoczesną kuchnią polską czy Brać polskie wina, gdzie spróbować można polskich win. Działa tu też kilka kawiarni i cukierni, w tym zaangażowane społecznie Inclusive

Barista i Spektakulinarna prowadzone przez osoby z niepełnosprawnościami i w spektrum autyzmu. Kawiarnia Uknow, specjalizuje się także w winach i koktajlach, Moss.Cafe kusi ciekawą ofertą śniadaniową, a Wanderlust oferuje kawowe specjały z całego świata. Silna reprezentacja usług z zakresu zdrowia i wellness w Porcie Praskim koncentruje się wokół nowoczesnego centrum medycznego LUX MED. Swoją działalność prowadzą tutaj także m.in.: gabinet stomatologiczny Kiss Dental Care, optyk Optico, klinika konsultacyjno-diagnostyczna Bodyclinic, studio Po Prostu Pilates oraz gabinety fizjoterapeutyczne Fizjoportal i Czas Przyszły. Ofertę z zakresu urody uzupełniają salony kosmetyczne Finger Spa, klinika medycyny estetycznej In Skin oraz salon fryzjerski What the Hair. Wszystkie te miejsca oferują szeroki wachlarz zabiegów, usług terapeutycznych i pielęgnacyjnych, odpowiadając na potrzeby różnych grup klientów. Praktyczną stronę oferty Portu Praskiego tworzą m.in.: sklep spożywczy LIDL, delikatesy Marcellino Italian Deli & Co, kwiaciarnia La Boheme, placówka Poczty Polskiej oraz przedszkole Kids&Co. Wśród działających punktów usługowych znajdują się także specjalistyczne salony AGD – Hendi i PuraPuri – oraz Przyjaciele Kawy, oferujący wysokiej jakości kawę i profesjonalny sprzęt do jej przygotowania. Strategia spółki przewiduje pozostanie właścicielem i zarządcą lokali handlowo-usługowych, co pozwala dbać o jakość przestrzeni, rozwijać ofertę i stworzyć autorski mix najemców.

Hotel i mieszkania

W przyszłym roku w Porcie Praskim otworzy się pierwszy w Warszawie hotel czterogwiazdkowy marki AC Hotel by Marriott, który będzie miał również funkcję gastronomiczną i konferencyjną. To ważny krok w budowaniu atrakcyjnej oferty usługowej, z której będą mogli korzystać nie tylko mieszkańcy, ale też turyści i goście hotelu odwiedzający miasto. Następne planowane kroki to budowa kolejnego apartamentowca mieszkalnego przy ul. Krowiej, który znajdzie się nad brzegiem basenu portowego, a także nowoczesnego biurowca, który przyciągnie więcej biznesu na prawą stronę Wisły. Wśród rozważanych kierunków rozwoju Portu Praskiego znajdują się kolejne inwestycje mieszkaniowe – w tym koncepcja osiedla Doki, które mogłoby powstać na terenach portowych pirsów. W planach jest również wykorzystanie potencjału basenu portowego jako ogólnodostępnej przestrzeni rekreacyjnej, w której mieszkańcy Warszawy mogliby spędzać czas wolny nad wodą. Wstępne założenia przewidują rozwój przystani, uwzględniający m.in. funkcje związane z wypoczynkiem, sportami wodnymi i rekreacją. W tej części Portu Praskiego mogłaby się również znaleźć uzupełniająca oferta handlowo-usługowa o powierzchni przekraczającej 10 000 mkw., dopasowana do potrzeb przyszłych mieszkańców i odwiedzających – z lokalami takimi jak piekarnie, niewielkie sklepy, punkty usługowe, siłownie czy restauracje. Port Praski dojrzewa, a nowe otwarcia lokali usługowych i dalszy rozwój nabrzeża sprawią, że oferta handlowa stanie się jeszcze bardziej zróżnicowana i atrakcyjna. W świecie, w którym handel coraz silniej przenika się z funkcjami mieszkaniowymi, biurowymi i rekreacyjnymi, Port Praski pokazuje, jak może wyglądać nowa jakość zróżnicowanej miejskiej tkanki. Dziś konsumenci oczekują czegoś więcej niż tylko miejsca do zrobienia zakupów – liczy się całe doświadczenie: komfort, atmosfera, jakość przestrzeni i dostępność usług.

PORT PRASKI

Inwestorem Portu Praskiego jest spółka Port Praski Nowe Inwestycje, w której 50% udziałów należy do Pantanomo Limited, spółki zależnej Cyfrowego Polsatu. Drugie 50% udziałów należy do HB Reavis Holding.

ESG trzeba połączyć z transformacją cyfrową

Produktywność, efektywność operacyjna i technologia muszą być traktowane łącznie. Chodzi o tzw. „twin transformation” – czyli połączenie transformacji cyfrowej i zrównoważonego rozwoju - mówi

Marta Machus-Burek, Senior Partner, Board Vice President, Colliers.

#colliers #esg #transformacja

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Marta Machus-Burek, Senior Partner, Board Vice President, Colliers

We wcześniejszym wywiadzie dla SCF News | Retailnet.pl, na temat rosnących kosztów prowadzenia biznesu i spadających marż, wskazała Pani trzy kluczowe obszary, które powinny być w centrum uwagi właścicieli i zarządców centrów handlowych. Są to: optymalizacja operacyjna w zakresie zużycia mediów, transformacja technologiczna oraz zrównoważony rozwój. Jak to wszystko ze sobą połączyć?

To bardzo trafne pytanie, bo te trzy elementy – zrównoważony rozwój, efektywność energetyczna i transformacja technologiczna – nie powinny być rozpatrywane oddzielnie. Mamy dziś do czynienia z ogólnym spadkiem efektywności biznesowej, nie tylko w nieruchomościach czy handlu, ale szerzej – w gospodarce. Potwierdza to choćby raport Draghiego z września 2023 r., który wskazuje na spadającą produktywność jako największe wyzwanie dla Europy, wynikającą m.in. z ros-

nących kosztów pracy, wysokich cen energii oraz niewystarczającego wdrażania technologii cyfrowych. To nie jest problem jednego sektora – to problem systemowy. Draghi mówi wręcz, że potrzebujemy dziś czegoś na miarę Planu Marshalla – dużych, skoordynowanych działań publicznych i prywatnych. W ostatnich dwóch latach dominowała narracja regulacyjna wokół zrównoważonego rozwoju – 2023 rok to było istne „tsunami regulacyjne”. Ale dziś obserwujemy zmianę kierunku – rok 2025 jest czasem pragmatyzmu. Zmiana terminu obowiązkowego raportowania oraz jego uproszczenie to szansa, by wykorzystać ten czas na realne działania – szczególnie w obszarze efektywności energetycznej. Technologia odgrywa tu Zmiana terminu obowiązkowego raportowania oraz jego uproszczenie to szansa, by wykorzystać ten czas na realne działania –szczególnie w obszarze efektywności energetycznej.

kluczową rolę –bez czujników, bez danych, bez integracji systemów i opomiarowania nie da się skutecznie zarządzać zużyciem mediów w tym energii.

Dlatego transformacja energetyczna, efektywność operacyjna i technologia muszą być traktowane łącznie. Mówimy dziś o tzw. „twin transformation” – czyli połączeniu transformacji cyfrowej i zrównoważonego rozwoju. Tylko razem te działania przyniosą efekt.

Dygresyjnie odniosę się jeszcze do raportu Draghiego – niepokojące jest to, że Polska była całkowicie pominięta w procesie przygotowanie tej diagnozy. Brak naszych ekspertów w pracach nad raportem może sugerować, że nadal jesteśmy traktowani jako peryferia Europy.

Tak, to niestety prawda – nie jesteśmy postrzegani jako technologiczny lider, ani jako istotny partner w kształtowaniu polityki europejskiej w tym zakresie. Ale to tylko powinno nas motywować, by szybciej nadganiać dystans. Biznes lubi pragmatyzm – i to właśnie szansa na wdrożenie realnych działań. Nie chodzi tylko o Polskę, wg M. Draghiego cała Europa potrzebuje przyspieszenia w transformacji energetycznej i technologicznej. Draghi bardzo wyraźnie wskazał, że Europa musi stworzyć warunki, w których prowadzenie biznesu po prostu się opłaca. Dziś zbyt często mamy sytuację, w której europejskie oszczędności – ogromne, sięgające 11 bilionów euro zgromadzonych na kontach bankowych – są lokowane poza kontynentem, głównie w Stanach Zjednoczonych. Jak zauważył, co roku z Europy wypływa około 500 miliardów euro – 300 miliardów do USA, reszta w inne regiony. To dramatyczna strata potencjału inwestycyjnego.

Dlaczego tak się dzieje? Draghi zwrócił uwagę na dwa powiązane ze sobą mechanizmy:

1. Zbyt niska stopa zwrotu z inwestycji w Europie – rynek nie zapewnia wystarczającej motywacji dla inwestorów do lokowania kapitału lokalnie.

2. Brak kultury kapitału własnego (equity) –banki, co naturalne, wolą finansować sektory tradycyjne: nieruchomości, przemysł ciężki, handel. Tymczasem innowacja, nowe technologie, wysokie ryzyko – to domena kapitału prywatnego, a nie kredytów bankowych.

Draghi powiedział wprost: „Nie da się finansować innowacyjnych spółek za pomocą kredytu. Ich cykl życia, brak przewidywalnych przychodów i długi czas dojrzewania projektu to cechy, które eliminują je z bankowej listy ryzyka.”

Dlatego właśnie private equity, venture capital, fundusze długoterminowe powinny odegrać większą rolę w transformacji europejskiej gospodarki – zarówno technologicznej, jak i energetycznej. I dlatego również banki powinny w coraz większym stopniu wspierać strukturyzowanie finansowania opartego na equity, zamiast próbować mechanicznie udzielać kredytów tam, gdzie one z natury nie pasują.

Rozwój technologii jest dzisiaj warunkiem budowania konkurencyjności. Tak. Draghi porównał też podejście USA i Europy do technologii. W Stanach Zjednoczonych powstają inwestycje rzędu 100 mi-

kapitału wysokiego ryzyka, partnerskich relacji z sektorem finansowym, elastycznych przepisów, wykwalifikowanych ludzi.

Dodam jeszcze, że rynek nieruchomości jako całość to sektor dojrzały, co sprawia, że proces digitalizacji przebiega tu relatywnie wolno. Nie jesteśmy branżą, która z natury uchodzi za innowacyjną – dlatego tym bardziej potrzebujemy przyspieszenia w tym obszarze, jeśli chcemy osiągnąć wymierne efekty.

Mówi Pani, że postępy w digitalizacji w sektorze nieruchomości nie są zadowalające. Jeśli przyjrzymy się poszczególnym segmentom rynku, widać, że centra handlowe znajdują się na końcu tego procesu. Z czego to wynika i jakie są tego konsekwencje?

liardów dolarów w fabryki półprzewodników (jak TSMC w Arizonie), wspierane przez rząd, fundusze i lokalny ekosystem. Tymczasem Europa dopiero niedawno uznała, że technologia to nie tylko temat przyszłości – to temat egzystencjalny.

Dlatego transformacja cyfrowa i zielona muszą być nie tylko deklaracjami, ale realnymi działaniami – wspartymi instrumentami publicznymi, prywatnymi, regulacyjnymi i edukacyjnymi. Kluczowe będzie stworzenie takiego ekosystemu, w którym przedsiębiorstwa technologiczne będą miały dostęp do:

Rzeczywiście, jeśli spojrzymy na wybrane parametry digitalizacji – na przykład w kontekście tzw. smart buildings – centra handlowe wypadają najsłabiej spośród wszystkich typów nieruchomości. Jedną z głównych przyczyn jest wiek obiektów. Aż 60% nieruchomości ma ponad 15 lat. Były one projektowane w czasach, gdy nie kładziono nacisku na technologie cyfrowe ani zrównoważony rozwój.

Jeśli porównamy poziom certyfikacji budynków, różnice są znaczące: ponad 90% biurowców klasy A posiada certyfikaty środowiskowe, podczas gdy w przypadku centrów handlowych ten odsetek nie przekracza 60%. Co więcej, większość obiektów handlowych plasuje się na poziomie „Good” lub „Very Good”, a osiągnięcie poziomu „Outstanding” to rzadkość – dobrym przykładem jest Forum Gdańsk, ale to raczej wyjątek niż reguła. Warto też zauważyć, że inna jest dynamika relacji najemca–wynajmujący w centrach handlowych i w biurowcach. W galeriach handlowych mówimy często o dziesiątkach, a nawet setkach najemców, z bardzo zróżnicowanymi oczekiwaniami – lub ich brakiem – w zakresie digitalizacji. Ich uwaga skupia się na efektywności sprzedaży, np. obrotach z metra kwadratowego, a nie na operacyjnej efektywności całego obiektu.

W biurowcach jest odwrotnie – to najemcy często są motorem zmian technologicznych. Wymagają lepszego opomiarowania, wyższej jakość przestrzeni i rozwiązań poprawiających efektywność operacyjną. To z kolei przekłada

się na większe inwestycje w fit-out i dłuższe umowy najmu – dziś standardem są kontrakty na 7–10 lat, podczas gdy w handlu mówimy o okresach 3–5 lat. Taka dłuższa relacja buduje też większe zaangażowanie w rozwój i utrzymanie jakości technicznej budynków.

Centra handlowe, jako cały rynek, mają opóźnienia w digitalizacji. Czy zgodzi się Pani z opinią, że jeszcze gorzej wygląda sytuacja średnich obiektów w miastach średniej wielkości?

To prawda – wyzwania średnich centrów handlowych to temat, który powraca w wielu branżach, nie tylko w nieruchomościach. Digitalizacja i dekarbonizacja wymagają znaczących nakładów inwestycyjnych (CAPEX), a mniejsze obiekty często nie mają do nich dostępu. Tymczasem duże centra – z silnymi pozycjami rynkowymi – dzięki nowym inwestycjom stają się jeszcze silniejsze jak np. Centrum Bonarka w Krakowie czy Posnania w Poznaniu.

Wydaje się, że nakłady inwestycyjne (CAPEX) są nadal w dużej mierze zamrożone.

Tak, wiele działań jest dziś wstrzymanych, ale uważam, że nawet mniejsze i średnie centra handlowe powinny przede wszystkim opracować długoterminową strategię działania. Zbyt często obserwujemy tzw. gaszenie pożarów –reakcje ad hoc na pojawiające się problemy lub oferty rynkowe. Ktoś przychodzi z propozycją energetyczną, ktoś inny z innowacyjnym rozwiązaniem – ale brak całościowego planu sprawia, że decyzje są podejmowane chaotycznie i bez wyznaczenia priorytetów inwestycji w te technologie które mogą mieć realny wpływ na lepsze produktywność obiektu, ale też są technologiami otwartymi, które w niedalekiej przyszłości mogą łatwo połączyć się z tymi, które nadejdą za parę lat. Widzimy też coraz więcej ofert rynkowych opartych na modelach usługowych – np. rozwiązania do systemów BMS (Building Management System) z wykorzystaniem sztucznej inteligencji, które oferowane są w formule podobnej do modelu ESCO. To oznacza, że wynajmujący może spłacać inwestycję z uzyskanych oszczędności energetycznych. Takie modele znacznie ułatwiają wdrażanie nowoczesnych technologii bez ponoszenia jednorazowych, dużych nakładów. Oferta na

Widzimy też coraz więcej ofert rynkowych opartych na modelach usługowych – np. rozwiązania do systemów BMS (Building Management System) z wykorzystaniem sztucznej inteligencji, które oferowane są w formule podobnej do modelu ESCO. To oznacza, że wynajmujący może spłacać inwestycję z uzyskanych oszczędności energetycznych. Takie modele znacznie ułatwiają wdrażanie nowoczesnych technologii bez ponoszenia jednorazowych, dużych nakładów.

rynku jest, ale jeszcze nie widać wielu wdrożeń w tym modelu finansowania. Coraz częściej pojawiają się też bankowe instrumenty finansowe powiązane z celami zrównoważonego rozwoju – tzw. ESG-linked lub Green-linked loans. Są także fundusze publiczne dedykowane projektom związanym z dekarbonizacją i cyfryzacją. Szacuję, że dostępność oraz popularność tego typu instrumentów finansowych będzie rosła. Oczywiście, zdaję sobie sprawę, że wiele z tych centrów handlowych – zwłaszcza średnich – ma dziś duże obciążenia kredytowe. To realne wyzwanie. Ale to nie może być wymówką do bierności. Inwestycje – nawet stopniowe – są dziś koniecznością. Bo właśnie dzięki nim buduje się przewagę konkurencyjną. Innej drogi po prostu nie ma.

Mówimy o nieruchomościach. A jak to wygląda z perspektywy najemców? Jak oni radzą sobie z technologicznymi wyzwaniami?

Najemcy, szczególnie większe i duże marki, są często bardziej technologicznie zaawansowani niż właściciele nieruchomości – głównie dlatego, że zmusił ich do tego rozwój e-commerce i model omnichannel. Cyfryzacja

procesów logistycznych, click&collect, zautomatyzowane zwroty – to wszystko przyspieszyło transformację technologiczną działalności operacyjnej, logistycznej, produkcyjnej, sprzedażowej czy marketingowej. Widać to też po modernizacji konceptów sklepów – więcej kas samoobsługowych, automatyzacja zwrotów itd. Ale w zakresie działań dotyczących dekarbonizacji jednocześnie pojawia się rozbieżność: właściciele centrów chcą, by najemcy współinwestowali np. w działania ESG, a najemcy skupiają się na dekarbonizacji własnego łańcucha dostaw, bo to ich główne źródło emisji, a nie sama nieruchomość.

Czyli nie ma wspólnoty interesów?

Nie do końca. Choć droga do cyfrowej transformacji sektora nieruchomości handlowych może wyglądać inaczej po stronie właścicieli centrów handlowych i po stronie najemców, ich cel pozostaje wspólny – przyciągnąć i zatrzymać coraz bardziej wymagającego i zajętego klienta. Dziś nie wystarczy już tylko lokalizacja czy liczba sklepów – liczy się jakość doświadczeń, jakie obiekt oferuje klientom końcowym. Najemcy, często wyprzedzający centra handlowe pod względem wdrażania technologii, mogą być dla właścicieli źródłem inspiracji. Z kolei właściciele, inwestując w digitalizację i dekarbonizację, mogą zapewnić bardziej efektywne i konkurencyjne środowisko dla najemców. To nie jest już kwestia wyboru, lecz konieczność. Jeśli chcemy, by centra handlowe zachowały swoją pozycję jako miejsca zakupów i doświadczeń – atrakcyjne, inteligentne, odpowiedzialne środowiskowo – trzeba działać razem. Wzajemne zrozumienie, integracja działań i wspólna odpowiedzialność to fundament przyszłości, w której wszyscy – właściciele, najemcy i klienci – będą wygrani.

COLLIERS

Colliers to wiodąca firma oferująca szeroką gamę najwyższej jakości usług w zakresie nieruchomości i zarządzania inwestycjami. Działając w 68 krajach, ponad 19 000 specjalistów współpracuje w celu maksymalizacji wartości nieruchomości dla najemców, właścicieli i inwestorów.

BNP Paribas:

Kluczowe jest zarządzanie i doświadczenie inwestora

Nie wystarczy dobra lokalizacja – projekt musi wypełniać konkretną potrzebę, a nie tylko powielać istniejącą ofertę – mówi Elżbieta Chmielowska, dyrektorka Biura Finansowania

Nieruchomości Banku

BNP Paribas Polska.

#bnpparibas #finansowanie #inwestycje

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Elżbieta

Chmielowska, dyrektorka Biura

Finansowania Nieruchomości

Banku

BNP Paribas Polska

Jak sektor bankowy ocenia inwestycyjną atrakcyjność rynku parków handlowych?

Rynek parków handlowych jest dziś bardzo zróżnicowany. Powstaje wiele nowych projektów, w tym również w coraz mniejszych miejscowościach. Naszym zdaniem nie wszystkie z nich będą w stanie przetrwać w dłuższym czasie – głównie z powodu rosnącej konkurencji i nasycenia rynku. Dlatego jako bank przykładamy dużą wagę do lokalizacji każdego obiektu. Dokładnie analizujemy nie tylko potencjalną konkurencję w okolicy, ale również dane demograficzne i inne czynniki lokalne, które mogą mieć wpływ na powodzenie projektu. Nie wszystkie projekty, które trafiają na nasze biurka, oceniamy pozytywnie. Selekcja jest istotna i nie każdy pomysł otrzymuje finansowanie.

Jak z Państwa perspektywy rynek handlowy wygląda na tle innych nieruchomości komercyjnych: biur, logistyki czy mieszkaniówki?

Każdego roku analizujemy strukturę naszego portfela i na tej podstawie przygotowujemy strategię działania na kolejne miesiące. Oceniamy, które sektory chcemy rozwijać, a które stabilizować. Rynek handlowy postrzegamy dziś pozytywnie – widzimy wzmożoną aktywność w tym sektorze także na rynku inwestycyjnym. Obserwujemy liczne transakcje – zarówno centra handlowe, jak i parki handlowe zmieniają właścicieli, co świadczy o utrzymującym się popycie.

Dla nas to sygnał, że rynek funkcjonuje, a inwestorzy są aktywni. Aktualnie udział sektora retail w naszym portfelu wynosi około dwudziestu kilku procent, a docelowo chcemy utrzymać go na poziomie około 25%. To oznacza, że rzeczywiście wybieramy projekty bardzo uważnie – i nie wszystkie jesteśmy w stanie sfinansować.

Jakie mamy dzisiaj warunki finansowania parków handlowych? Na co może liczyć inwestor?

Wszystko zależy od wielu czynników: lokalizacji, jakości projektu, doświadczenia inwestora, czy poziomu podpisanych umów najmu. Inne warunki dotyczą projektów realizowanych od podstaw, a inne akwizycji gotowych obiektów.

Dla banku kluczowe jest zminimalizowanie ryzyka, dlatego duże znaczenie mają umowy

najmu – ich liczba, długość i jakość. Warunki finansowania są więc elastyczne i zależą od profilu danego projektu i jego otoczenia rynkowego.

Jakie są Państwa kluczowe wymogi przy finansowaniu parków handlowych?

Podstawowym kryterium jest dla nas stabilność cash flow. Oczekujemy, że projekt wygeneruje wskaźnik DSCR (Debt Service Coverage Ratio) na poziomie co najmniej 1.2 – 1.3, czyli będzie w stanie w pełni pokryć obsługę długu – zarówno odsetki, jak i amortyzację. W przypadku finansowania budowy oczekujemy, że projekt będzie miał podpisane umowy najmu, z których cash flow zapewni pokrycia wskaźnika DSCR na poziomie min. 1.0. Dla banków najem i cashflow to podstawy – bez nich nie ma mowy o uruchomieniu finansowania.

Nie finansujemy projektów spekulacyjnych – i myślę, że nie jesteśmy w tym wyjątkiem w sektorze bankowym. Rynek retailowy w Polsce jest dojrzały, konkurencja jest silna, dlatego poziom najmu i realna luka rynkowa są dla nas absolutnie kluczowe. Nie wystarczy dobra lokalizacja – projekt musi wypełniać konkretną potrzebę, a nie tylko powielać istniejącą ofertę.

Czyli nie wystarczy mieć dobrą działkę by dostać finansowanie?

Zdecydowanie nie. Pamiętam rozmowę z jednym z inwestorów, który zaprezentował projekt w mieście, gdzie już działały inne obiekty handlowe. Zapytałam wtedy: „Dlaczego właśnie tutaj?” – i usłyszałam: „Bo tutaj mam grunt.”

To nie jest odpowiedź, która przekonuje analityka bankowego. Dla nas liczy się długoterminowa trwałość projektu – a finansowanie rozpatrujemy w horyzoncie nawet 20 lat. Dlatego każda nasza decyzja jest poprzedzona solidną analizą lokalizacji, konkurencji i potencjału popytowego.

Jak wyglądają obecnie warunki finansowania, jeśli chodzi o wskaźniki LTC i LTV?

W przypadku finansowania budowlanego wskaźnik LTC (Loan to Cost) wynosi dziś około 60-65%. To mniej niż kilka lat temu, ale nasza analiza wykazuje, że właśnie ten poziom pozwala utrzymać bezpieczeństwo finansowania i właściwe relacje ryzyka do oczekiwanych zysków.

W ostatnich miesiącach mówi się o kilkuset projektach parków handlowych w fazie planowania, ale tylko niewielki procent z nich trafia na rynek. Czy mamy do czynienia z nadmiarem projektów spekulacyjnych?

Można tak powiedzieć. Część projektów najprawdopodobniej nie jest w stanie zabezpieczyć odpowiedniego poziomu najmu, co uniemożliwia ich sfinansowanie. Problemem jest też ograniczony dostęp do kapitału. Pracowałam w trzech instytucjach finansowych i każda z nich miała jasno określone limity zaangażowania w nieruchomości.

To oznacza, że banki muszą dokonywać selekcji – „sky is not the limit”. Finansowanie nie jest dostępne dla każdego projektu, nawet jeśli pomysł wydaje się obiecujący.

Co doradziłaby Pani początkującemu inwestorowi, który chciałby zrealizować swój pierwszy park handlowy?

Najważniejsze: znaleźć doświadczonego partnera. Z naszej perspektywy, przy ocenie projektów nieruchomościowych – niezależnie od sektora – kluczowe są dwa aspekty: lokalizacja oraz doświadczenie inwestora.

Nawet dobrze położony projekt może ponieść porażkę, jeśli jest źle zarządzany. Dlatego liczy się nie tylko pomysł, ale również konkretne umiejętności w zakresie zarządzania najmem, relacjami z najemcami oraz reagowania na zmiany rynkowe.

Dobre zarządzanie i doświadczenie inwestora to dziś przewaga konkurencyjna. Ci, którzy znają rynek i potrafią budować relacje, odnoszą sukces.

Porozmawiajmy o zrównoważonym rozwoju i ESG. Czy banki łagodzą dziś swoje podejście do tych kwestii? W USA pojawiają się głosy krytyczne wobec ESG, a i w Europie nie brakuje podobnych sygnałów. Czy możemy spodziewać się większej elastyczności w ocenie projektów inwestycyjnych?

Rzeczywiście, rynkowo można zauważyć pewne sygnały luzowania – coraz częściej słyszymy o planowanych zmianach w podejściu regulacyjnym, jeśli chodzi o ścieżkę dojścia do neutralności klimatycznej „net zero carbon”. Aktualnie w Banku BNP Paribas nie odnotowujemy żadnych zmian w wymaganiach dotyczących ESG. Jesteśmy częścią globalnej

Dobre zarządzanie i doświadczenie inwestora to dziś przewaga konkurencyjna. Ci, którzy znają rynek i potrafią budować relacje, odnoszą sukces.

Grupy BNP Paribas, dla której kwestie środowiskowe mają bardzo wysoki priorytet – zarówno w Polsce, jak i w pozostałych 63krajach. Czy wymagania ESG są równie silne w każdym sektorze rynku nieruchomości?

Widać różnice. Największa presja ze strony najemców występuje obecnie w sektorach biurowym i logistycznym – tam oczekiwania wobec energooszczędności i rozwiązań proekologicznych są już bardzo konkretne.

W sektorze handlowym presja jest jeszcze relatywnie niewielka, ale nie znaczy to, że nie ma znaczenia. Co więcej, duża część istniejących obiektów retailowych (ok. 70%) ma ponad 10 lat. To oznacza, że potrzeby modernizacyjne będą rosły, a my – jako instytucja finansująca –będziemy to dokładnie analizować.

Jak banki – w tym Bank BNP Paribas – podchodzą do finansowania starszych parków handlowych, które wymagają modernizacji lub rewitalizacji?

W przypadku takich projektów analizujemy je całościowo, nie tylko pod kątem samej akwizycji, ale również CAPEX-u niezbędnego do podniesienia efektywności energetycznej. Jeśli koszty modernizacji są wysokie, a przewidywany cashflow obiektu nie pozwala na komfortową obsługę długu, to projekt nie kwalifikuje się do finansowania.

Dlatego coraz częściej patrzymy nie tylko na to, ile kosztuje zakup, ale też ile trzeba będzie zainwestować, by obiekt spełniał wymagania środowiskowe i regulacyjne w dłuższym horyzoncie.

Chciałbym jeszcze wrócić do tematu parków handlowych. Widać dziś wyraźnie, że rynek pod względem podaży nowych powierzchni zbliża się do punktu przesilenia. Prognozy na 2025 i kolejne lata wskazują na spadek nowej podaży. Jak widzi Pani

przyszłość tego rynku w perspektywie następnych lat?

Z naszej perspektywy rynek handlowy jest już rynkiem dojrzałym. Owszem, najwięcej nowych inwestycji powstaje obecnie w segmencie parków handlowych, ale równocześnie obserwujemy, że część starszych obiektów znika z rynku. Wydaje się, że wciąż istnieją lokalizacje, gdzie nowa inwestycja ma sens, ale tych miejsc jest coraz mniej. Duże znaczenie będzie miała demografia –szczególnie w mniejszych miastach, gdzie społeczeństwo się starzeje, a młodzi ludzie migrują do większych ośrodków. To powoduje, jak już wspomnałam, że nie każdy projekt ma szansę się utrzymać w dłuższym horyzoncie.

Wielu inwestorów podkreśla, że dziś pieniądz jest drogi – a to wpływa na rentowność inwestycji. Czy widzą Państwo szansę na zmianę tej sytuacji?

To prawda – główna przyczyna drogiego finansowania to wysoki poziom rynkowych stóp procentowych. Rynek nieruchomości handlowych w Polsce jest zazwyczaj finansowany w euro, więc mówimy tu o Euriborze i decyzjach EBC. Obecne prognozy zakładają stopniowe obniżki stóp, ale powrotu do poziomów ujemnych raczej bym się nie spodziewała. Chociaż życie często nas zaskakuje – jeszcze 15 lat temu nikt nie zakładał, że stopy mogą być ujemne, a potem przez kilka lat właśnie takie były. Teraz też mamy do czynienia z wydarzeniami geopolitycznymi i gospodarczymi, które wpływają na cały sektor.

BNP PARIBAS

BNP Paribas Bank Polska S.A notowany od 2011 r. na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych jest częścią grupy bankowej BNP Paribas obecnej w 64 krajach. W Polsce jako bank uniwersalny o globalnym zasięgu kieruje usługi do Klientów detalicznych, Wealth Management, a także firm w segmentach mikro, MŚP i bankowości korporacyjnej. BNP Paribas jako Bank Zielonych Zmian wspiera Klientów w przechodzeniu na gospodarkę niskoemisyjną, ogranicza negatywny wpływ działalności operacyjnej na środowisko naturalne oraz inspiruje Klientów do podejmowania dobrych decyzji finansowych.

Cushman & Wakefield:

Młode pokolenie kupuje przede wszystkim doświadczenia

Już połowa Polaków wybiera centra handlowe jako miejsce spędzania wolnego czasu i rozrywki, nie tylko zakupów - mówi Ewa Derlatka - Chilewicz, Associate Director, Head of Research, Cushman & Wakefield

#cushmanwakefield #badanie

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Ewa Derlatka - Chilewicz, Associate Director, Head of Research, Cushman & Wakefield

Cushman & Wakefield przygotował nowy raport badający, jak klienci oceniają centra handlowe i parki handlowe. Okazuje się, że konsumenci mają coraz częściej dylemat.

Zgadzam się z tym stwierdzeniem. Nasze badanie miało na celu porównanie centrów handlowych i parków handlowych. Rynek centrów handlowych w Polsce ma już 30 lat i aż 80% całkowitej powierzchni handlowej przypada właśnie na nie. Trzeba jednak pamiętać o zróżnicowaniu lokalnym – w mniejszych miastach statystyki wyglądają inaczej. Tam parki handlowe stanowią ponad 40% powierzchni handlowej.

W naszym badaniu sprawdziliśmy, jak często klienci odwiedzają różne formaty. Jedną z pierwszych obserwacji było to, że klient jest dziś bardzo świadomy – Polacy wiedzą, że istnieją różne formaty handlowe i że każdy z nich może odpowiadać na inne potrzeby zakupowe. Ponad 40% respondentów wskazało, że najczęściej odwiedza centra handlowe, przynajmniej raz w tygodniu. Parki handlowe uzyskały wynik na poziomie 33%. Jednak biorąc pod uwagę, że centrów handlowych jest 3,5 razy więcej niż parków, ten wynik parków nie jest już tak jednoznacznie słabszy. Widzimy, że parki handlowe zyskują na popularności –szczególnie w mniejszych miejscowościach, gdzie ich oferta jest coraz bogatsza. Klient więc faktycznie ma dylemat i – w zależności od potrzeby – wybiera format, który najbardziej mu odpowiada.

Co najczęściej decyduje o wyborze danego formatu?

Zbadaliśmy również potrzeby zakupowe klientów. Na ich podstawie stworzyliśmy swego rodzaju “drabinę” czynników przyciągających do danego formatu. Na jej szczycie znalazły się ubrania i obuwie – i to właśnie po te produkty klienci najczęściej udają się do centrów handlowych.

Kolejna kategoria to zdrowie i uroda – dynamicznie rozwijający się segment. Tutaj odpowiedzi były już bardziej zróżnicowane – jedną trzecią wskazań otrzymały zarówno centra handlowe, jak i parki handlowe, a także kanał online.

Następną potrzebą są zakupy w dyskontach niespożywczych, takich jak KiK, Action czy Dealz – tutaj klienci częściej wybierają parki handlowe.

Z kolei potrzeby wykraczające poza sam handel – jak gastronomia, kina, rozrywka, sklepy sportowe – to znów domena centrów handlowych. W zależności od potrzeby klient podejmuje świadomą decyzję, gdzie się uda. Różne formaty zaspokajają różne oczekiwania – i można powiedzieć, że współdziałają, dzieląc się klientem.

Czyli można mówić o współistnieniu tych formatów zamiast rywalizacji?

Nie zawsze. Istnieją przypadki, gdzie parki i centra handlowe już bezpośrednio ze sobą konkurują – szczególnie w mniejszych miastach. Bywa, że to park handlowy jest nowoczesny, lepiej skomercjalizowany i zajmuje dominującą pozycję, mimo że w okolicy znajduje się starsze centrum handlowe.

W ostatnich 1–2 latach obserwujemy też interesujące zjawisko – najemcy zaczynają przenikać między formatami. Dawniej niektóre marki działały wyłącznie w centrach handlowych, inne tylko w parkach. Teraz coraz więcej z nich elastycznie rozwija się w obu typach obiektów. Z punktu widzenia właścicieli obiektów oznacza to rosnącą konkurencję o atrakcyjnych najemców.

Znamy jednak też wiele przykładów symbiozy – gdy centrum handlowe nie ma już miejsca dla dużego najemcy, obok powstaje park handlowy, który go przyciąga i tym samym uzupełnia ofertę całego kompleksu.

Podsumowując – wszystko zależy od konkretnej lokalizacji, wielkości miasta i oferty obiektów. Czasami konkurują, czasami współpracują.

Jaką rolę w ocenie obiektów odgrywają funkcje dodatkowe – gastronomia, rozrywka, usługi?

Ogromną. Widzimy to w danych – udziały gastronomii i rozrywki w strukturze obrotów rosną szybciej niż inflacja. Konsumenci wybierają duże centra handlowe jako miejsca zaspokajania potrzeb rozrywkowych – 50% respondentów właśnie tam chodzi na rozrywkę.

Gastronomia to kwestia bardziej zróżnicowana geograficznie – w dużych miastach mamy wiele alternatyw poza centrami, ale w mniejszych miejscowościach to właśnie obiekty handlowe, w tym parki, stają się miejscem spotkań społecznych.

Warto wspomnieć też o usługach – szczególnie turystycznych. W zeszłym roku ta

kategoria notowała ogromne wzrosty obrotów. GUS podał, że liczba udzielonych noclegów w Polsce wzrosła do prawie 39 milionów – to więcej niż przed pandemią. Ponad 80% pobytów w hotelach generują Polacy. W regionach turystycznych widać wpływ ruchu turystycznego na wyniki centrów handlowych – np. nad morzem przy złej pogodzie.

W ubiegłym roku obserwowaliśmy dynamiczny przyrost lokali gastronomicznych i rozrywkowych w centrach handlowych. Odwrotnie wygląda sytuacja w segmencie fashion, gdzie liczba zamknięć przewyższa otwarcia, a bilans netto jest ujemny. Czy to oznacza, że centra handlowe wracają do swojej roli jako miejsc spędzania czasu wolnego i doświadczeń — jak miało to wyglądać jeszcze przed pandemią? Czy możemy już mówić o sukcesie tej transformacji?

Tak, zdecydowanie możemy mówić o sukcesie, ponieważ zbadaliśmy ten temat bezpośrednio wśród Polaków. Zapytaliśmy ich, ile czasu spędzają w centrach handlowych i jak to się zmieniło względem okresu sprzed pandemii. Aż 65% odpowiedziało, że czas spędzany w centrach handlowych wrócił do poziomu sprzed pandemii, a kolejne 18% stwierdziło, że teraz przebywają tam nawet dłużej.

Typowa wizyta trwa od 30 minut do 2 godzin. Przeciętny klient odwiedza od czterech do pięciu sklepów, ale rośnie udział osób odwiedzających więcej punktów, zwłaszcza tych, którzy korzystają z oferty rozrywkowej. Już połowa Polaków wybiera centra handlowe właśnie jako miejsce spędzania wolnego czasu i rozrywki, nie tylko zakupów. Warto też wspomnieć, że większość Polaków nie lubi robić zakupów samotnie. Chętniej odwiedzają centra handlowe w towarzystwie, korzystając przy okazji z gastronomii, kawiarni czy wspólnych atrakcji. Szczególnie interesujące są zachowania młodego pokolenia. Dla nich coraz ważniejsze są doświadczenia — wolą wydać pieniądze na usługi, rozrywkę i wspólne spędzanie czasu niż na dobra materialne. A skoro już są w centrum, często przy okazji dokonują również zakupów. To potwierdza, że centra handlowe stają się dziś przestrzenią społeczną, a nie tylko handlową.

Skoro jest tak dobrze, to dlaczego nie widzimy tego w statystykach footfallu?

To dobre pytanie. Dane PRCH faktycznie pokazują niższe footfalle, ale trzeba pamiętać, że ten indeks obejmuje głównie centra handlowe, a parki handlowe zazwyczaj nie raportują frekwencji. Tymczasem właśnie w mniejszych miastach – których w Polsce jest wiele – parki handlowe odgrywają coraz większą rolę, także jako miejsca rozrywki.

Zaskoczyło nas, gdy analizowaliśmy strukturę najemców w parkach – okazało się, że kategoria “rozrywka” jest tam silniej reprezentowana, niż się powszechnie uważa. Przykładem są kluby fitness, które obecnie rozwijają się głównie w parkach handlowych.

Na Zachodzie gastronomia w parkach jest powszechna. U nas dopiero się pojawia, ale ten trend będzie się utrzymywał.

Jaka była metodyka badania?

Badanie składało się z trzech części. Pierwsza to sondaż CAWI – internetowa ankieta przeprowadzona na reprezentatywnej grupie 1610 respondentów w polskich miastach. Skupiliśmy się na miastach, ponieważ to tam zlokalizowana jest główna część nowoczesnych formatów handlowych.

Druga część to analiza danych PRCH dotyczących obrotów i footfallu.

Trzeci komponent to analiza tenant mixów z naszych własnych baz danych w Cushman & Wakefield. Regularnie odwiedzamy co najmniej 15 miast rocznie, obserwując wszystkie centra i parki handlowe, aby lepiej rozumieć zmieniające się trendy, rotację najemców i kondycję obiektów.

CUSHMAN & WAKEFIELD

Cushman & Wakefield jest wiodącą na świecie firmą świadczącą usługi na rzecz właścicieli i najemców nieruchomości komercyjnych. Zatrudnia ok. 52 tys. pracowników w niemal 400 biurach i 60 krajach na całym świecie. Do najważniejszych usług świadczonych przez firmę należą m.in. zarządzanie nieruchomościami, obiektami i projektami, pośrednictwo w wynajmie powierzchni, obsługa transakcji na rynkach kapitałowych oraz wyceny.

Podczas ostatniej edycji PRCH Awards został Pan uznany za najlepszego dyrektora centrum handlowego w Polsce. Co trzeba zrobić, żeby być tym najlepszym?

Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Z natury jestem osobą raczej skromną, więc niełatwo mówić mi o własnym sukcesie. Z pewnością jednak kluczowe znaczenie miało blisko 20 lat doświadczenia w branży. W tym czasie miałem okazję współpracować ze znakomitymi deweloperami, wiele się od nich nauczyć, ale też stawić czoła licznym wyzwaniom – także tym najtrudniejszym, jak kryzysy. Te doświadczenia ukształtowały moje podejście do zarządzania projektami, zespołami, a także relacjami z najemcami i partnerami biznesowymi.

Jednak sukces nie opiera się wyłącznie na doświadczeniu. W moim przekonaniu to przede wszystkim zasługa ludzi, z którymi mam przyjemność pracować. Libero tworzą zespół osób, na których mogę w pełni polegać – wielu z nich jest ze mną od samego początku funkcjonowania obiektu. To zgrana, zaangażowana grupa, która potrafi skutecznie działać nawet w najtrudniejszych okolicznościach. Przeszliśmy razem przez wiele wymagających momentów. Wystarczy wspomnieć, że otwarcie Libero –zaplanowane na koniec 2018 roku – było kilkukrotnie przesuwane z powodu niesprzyjających warunków rynkowych. Zmagaliśmy się z wyzwaniami inwestycyjnymi, a gdy sytuacja zaczęła się stabilizować, nadeszła pandemia. Te doświadczenia tylko nas wzmocniły i pozwoliły zbudować silne fundamenty pod dalszy rozwój Libero.

Zahartowaliście się w boju.

Zdecydowanie tak, ale muszę podkreślić, że nie istnieje jedna uniwersalna recepta na skuteczne zarządzanie. To zawsze suma wielu czynników. Kiedyś sądziłem, że dobry menedżer powinien być przede wszystkim twardy, skoncentrowany na wynikach i zdystansowany wobec emocji czy relacji. Dziś wiem, że skuteczne zarządzanie wymaga znacznie więcej – empatii, umiejętności budowania zaufania i otwartości na ludzi.

Oczywiście, jako zarządzający odpowiadam przed inwestorem i realizacja celów biznesowych leży po mojej stronie, ale nauczyłem się, że te cele można osiągnąć w sposób naturalny, autentyczny, oparty na relacjach – bez stosowania metody tzw. kija i marchewki. Dziś

Galeria Libero to więcej niż miejsce zakupów

Libero jest dowodem na to, że można tworzyć przestrzenie, które harmonijnie łączą funkcje handlowe, społeczne i rekreacyjne –mówi Grzegorz Filipczyk, dyrektor należącej do Echo

Investment Galerii Libero Katowice.

#liberokatowice #echoinvestment

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Grzegorz Filipczyk, dyrektor należącej do

Echo Investment Galerii

Libero Katowice

stawiam na relacje i zaufanie. Mam zespół złożony z kompetentnych, zaangażowanych ekspertów – i to właśnie oni są siłą napędową tego projektu. Natomiast moją rolą jest integrować, nadawać odpowiedni kierunek i dbać o to, by wszystko zmierzało we właściwą stronę i tworzyło spójną strategię. Dlatego ten sukces to w ogromnej mierze zasługa całego zespołu.

Kiedy Pana słucham, nasuwa mi się taka myśl: dobry dyrektor galerii handlowej powinien mieć twarde kompetencje – znać rynek, rozumieć liczby, dbać, by Excel się zgadzał – ale ogromne znaczenie mają też umiejętności miękkie. Dopiero połączenie tych dwóch obszarów daje prawdziwą siłę. Zgadzam się w stu procentach. Tego też musiałem się z czasem nauczyć. Potrzeba było kilku zawodowych zakrętów i trudnych doświadczeń, by wyciągnąć właściwe wnioski. Dziś mogę z pełnym przekonaniem powiedzieć, że największym zasobem każdej firmy są ludzie. Tworzenie relacji, opartych na wzajemnym zaufaniu to jeden z kluczowych czynników sukcesu.

Nie da się osiągać dobrych wyników bez odpowiedniej atmosfery w zespole. W pracy spędzamy przecież ogromną część naszego życia. Czasem trudno zachować tę równowagę między życiem prywatnym a zawodowym, dlatego tak ważne jest, aby wspierać się nawzajem, łagodzić napięcia i rozmawiać. Zdarza mi się powiedzieć komuś z zespołu: „Na dziś wystarczy. Idź do domu, odpocznij. Nie wszystko da się rozwiązać od razu. Jutro spojrzymy na to świeżym okiem”. Uważam, że to też element odpowiedzialnego zarządzania – nie tylko projektami, ale i emocjami. Dla mnie to jest najważniejsze – ludzie. Ich zaangażowanie, motywacja i wzajemne wsparcie. To fundament każdej dobrej organizacji.

Co Pan uznaje za miarę sukcesu? Zadowolenie najemców mierzone ich obrotami? Lojalność klientów? A może jeszcze coś innego?

Miar sukcesu jest wiele. Oczywiście – jak w każdej działalności biznesowej – kluczowe znaczenie mają wyniki. To punkt wyjścia i fundament każdego projektu. Jednak dla mnie prawdziwą miarą sukcesu jest satysfakcja wszystkich zaangażowanych stron. Jeśli zarząd dostrzega wartość w naszych działaniach, ufa nam i widzi, że projekt się rozwija

Dla mnie to jest najważniejsze – ludzie. Ich zaangażowanie, motywacja i wzajemne wsparcie. To fundament każdej dobrej organizacji.

zgodnie z oczekiwaniami, to jest to ogromna satysfakcja. Jeśli pracuję z zespołem, który jest zmotywowany, zgrany i przeszedł ze mną przez wiele trudnych momentów – jak choćby okres pandemii – to wiem, że zrobiliśmy coś naprawdę wartościowego.

Jeśli klienci chętnie do nas wracają, są lojalni, a najemcy zadowoleni z wyników i jakości współpracy – to znaczy, że znaleźliśmy swoje miejsce na bardzo konkurencyjnym rynku. Musieliśmy na to zapracować – zdobyć zaufanie, zbudować własną niszę, przekształcić footfall w realną sprzedaż i wartość dla wszystkich stron.

Kiedy wszystkie te elementy – zarząd, zespół, klienci, najemcy – działają w harmonii, to dla mnie właśnie to jest prawdziwy sukces i coś, co daje mi największą zawodową satysfakcję.

Jak wyglądają twarde dane na przestrzeni tych 7 lat?

Jak już wcześniej wspomniałem, Libero zostało otwarte pod koniec 2018 roku – co samo w sobie stanowiło niemałe wyzwanie. Zmagaliśmy się z opóźnieniami inwestycyjnymi oraz trudnościami charakterystycznymi dla fazy rozruchu tak dużego przedsięwzięcia. Rok 2019 był naszym pierwszym pełnym rokiem działalności. Nabieraliśmy wtedy rozpędu, stopniowo budując swoją pozycję na rynku. Na początku 2020 roku – styczeń, luty, marzec – zanotowaliśmy imponujące, dwucyfrowe wzrosty zarówno pod względem odwiedzalności, jak i sprzedaży. I wtedy, jak wszyscy, zostaliśmy zatrzymani przez pandemię. To był moment, który spowolnił całą branżę na niemal dwa lata.

W tym czasie nie siedzieliśmy jednak z założonymi rękami. Wręcz przeciwnie – wykorzystaliśmy ten czas na wzmocnienie pozycji Libero na regionalnym rynku, współpracując m.in. z lokalnymi organizacjami, a także budując rozpoznawalność marki i silne relacje

z otoczeniem. Wiedzieliśmy, że pandemia w końcu się skończy i chcieliśmy być gotowi, by wrócić z impetem.

Rok 2022 był momentem stabilizacji, a 2023 –rokiem przełomowym. Osiągnęliśmy świetne wyniki zarówno w kontekście odwiedzalności, jak i sprzedaży na metr kwadratowy. Wszystkie wskaźniki odnotowały dynamiczne, dwucyfrowe wzrosty w porównaniu do danych sprzed pandemii. W niektórych miesiącach footfall był nawet dwukrotnie wyższy niż w 2019 roku. Zobaczyliśmy wtedy, że nasza konsekwentna praca z czasów pandemii zaczyna przynosić realne efekty. To zostało zauważone również na zewnątrz – Libero zdobyło srebrne wyróżnienie w kategorii Best Performance podczas PRCH Retail Awards. Natomiast moja nagroda dla najlepszego dyrektora to oczywiście wyróżnienie, ale prawdziwą satysfakcję daje sukces całego zespołu i rozwój samego obiektu. Libero to dla mnie coś więcej niż kolejny projekt. To mój czwarty obiekt, który miałem okazję współtworzyć od zera – od momentu otwarcia, aż po codzienne zarządzanie. Pamiętam, jak podczas rekrutacji zespołu mówiłem, że pierwsze trzy miesiące, może pół roku będą intensywne, a potem już będzie “z górki”. Jak się później okazało, pandemia skutecznie zweryfikowała ten optymistyczny scenariusz.

Teraz jest już z górki?

Nie powiedziałbym jeszcze, że jest „z górki”. Z pełnym przekonaniem mogę jednak stwierdzić, że jesteśmy zadowoleni, bo dziś widać konkretne efekty naszej pracy – realne, dobre wyniki. Co ważne, dostrzegają je również nasi najemcy, a to zdecydowanie wpływa na jakość współpracy i otwartość w rozmowach po tych trudnych, pandemicznych latach. Mamy za sobą bardzo udane ostatnie dwa lata i zapowiadający się obiecująco rok 2025. Oczywiście nie zamierzamy spoczywać na laurach. Nieustannie pracujemy nad optymalizacją tenant-mixu, dostosowując ofertę do zmieniających się oczekiwań klientów. Potwierdzeniem tych działań jest planowane na koniec maja otwarcie

TK Maxx w Libero – to istotne wzmocnienie naszej oferty handlowej i jednocześnie dowód na to, że obrany kierunek rozwoju przynosi oczekiwane rezultaty.

Wyzwań jednak nie brakuje. Rynek się zmienia, a jednym z trendów, który wyraźnie zyskuje na znaczeniu, jest rozwój retail parków – często zlokalizowanych w bezpośrednim

sąsiedztwie centrów handlowych. Dlatego już teraz koncentrujemy się na stałym budowaniu lojalności klientów, nad tym, by o tego klienta walczyć – jakością doświadczenia zakupowego, atrakcyjnością oferty oraz emocjami, które towarzyszą podczas wizyty w Libero.

Jak widzi Pan ewentualną ewolucję Libero w kierunku wprowadzania elementów

mixed-use? Na przykład food hall – miałby Pan odwagę zaproponować właścicielowi takie rozwiązanie? Czy macie na to przestrzeń?

Tak, mamy przestrzeń pod rozwój w tym kierunku i oczywiście takie rozmowy się toczą. Jednak patrząc na obecny etap rozwoju Libero, uważam, że wdrożenie konceptu food hallu to jeszcze nie ten moment. Od początku byliśmy

Libero Katowice

świadomi silnej i dobrze zakorzenionej konkurencji. Dlatego wiedzieliśmy, że musimy znaleźć sposób, aby się wyróżnić. Nie szukaliśmy niszy, ale chcieliśmy zbudować wyrazistą tożsamość. Postawiliśmy wtedy na rozrywkę – kino, fitness, kręgielnię, salę zabaw – pełne spektrum oferty, które już w momencie otwarcia – w 2018 roku stanowiło fundamenty konceptu mixed-use. Co ciekawe, dziś ten trend zdecydowanie zyskuje na popularności, co tylko potwierdza, że obraliśmy właściwy kierunek. Od samego początku nasza oferta była ukierunkowana przede wszystkim na rodziny z dziećmi. I właśnie to podejście – nie podążanie za konkurencją, lecz świadome budowanie unikalnej propozycji wartości – pozwoliło nam skutecznie zaistnieć i umocnić pozycję na rynku.

Co więcej, zmiany w tenant-mixie, które następowały na przestrzeni lat, również nie były przypadkowe. Regularnie, przynajmniej raz na dwa lata, prowadzimy badania, które pozwalają nam lepiej zrozumieć oczekiwana i potrzeby naszych klientów. Nie chodzi już wyłącznie o zwiększenie liczby wizyt, ale o wydłużenie czasu spędzanego w Libero. To był bardzo wyraźny trend, jeszcze przed pandemią, który niestety został przez nią mocno

zaburzony. Dziś staramy się go konsekwentnie odbudować.

Organizujemy liczne akcje prosprzedażowe, które zachęcają do zakupów w różnych punktach jednocześnie – tak, by klient realnie zyskiwał, robiąc zakupy w Libero. Dodatkowo oferujemy dobrze funkcjonujący program lojalnościowy, który stale rozwijamy i dostosowujemy do zmieniających się oczekiwań użytkowników. Nieustannie szukamy też unikalnych rozwiązań, które pozwolą nam wyróżniać się na tle konkurencji – zarówno w obszarze oferty, jak i komunikacji. Marketingowo intensywnie pracujemy nad umacnianiem pozycji Libero jako miejsca przyjaznego, angażującego i dającego realną wartość klientom. To właśnie dzięki temu budujemy trwałe relacje i wysoką rozpoznawalność marki w regionie. Podkreślić jednak należy, że jednym z naszych wyróżników jest konsekwentne budowanie lojalności klientów. Temat mixed-use oraz nowych formatów, takie jak food hall, są naturalnym kierunkiem rozwoju w dłuższej perspektywie. Każda decyzja musi wynikać z realnej analizy lokalnego kontekstu, bieżącej fazy życia projektu i rzeczywistych potrzeb naszych klientów. Na tym opieramy nasze decyzje – nie tylko na trendach, ale na tym, co rezonuje z rynkiem, na którym działamy.

Libero powstało w miejscu, które kilka lat temu wyglądało zupełnie inaczej – pełno wolnej przestrzeni, lasy, osiedla dopiero w planach. Mam wrażenie, że najlepszy czas dla Libero może być dopiero przed wami, gdy miasto wokół dojrzeje. tak i zmiana ta już się dokonuje. Wystarczy przejechać się od strony autostrady, by zobaczyć, jak dynamicznie rozwija się południe Katowic. To obecnie najszybciej ewoluująca część miasta pod względem inwestycji mieszkaniowych. Szacuje się do 2027 roku w bezpośrednim sąsiedztwie Libero powstanie około 10 tysięcy nowych mieszkań, co oznacza nawet 40 tysięcy nowych mieszkańców. To są realne zmiany, które już dziś wpływają na funkcjonowanie naszego obiektu. My oczywiście nie czekamy biernie, aż ci nowi mieszkańcy się pojawią – od początku aktywnie działamy, by od razu stać się dla nich naturalnym punktem odniesienia w tej części miasta. Od początku zależało nam na tym, aby Libero nie było tylko kompleksem handlowym, ale

naturalną częścią miejskiego ekosystemu oraz miejscem, które odpowiada na realne potrzeby lokalnej społeczności.

Dobrym przykładem tej filozofii jest Plac do Radości. To wyjątkowa przestrzeń przed Libero, która dziś jest tętniącym życiem miejscem spotkań i aktywności. Kiedy otwieraliśmy centrum, była tu tylko zielona trawa i chodnik. Dziś to miejsce regularnych wydarzeń – zimą działa tu lodowisko, latem mamy trampoliny, dmuchańce, plac zabaw dla dzieci, a w tym roku przygotowaliśmy kolejną nowość –wrotkowisko. Przy okazji Mistrzostw Świata w koszykówce zaplanowaliśmy turnieje, a także inne, angażujące wydarzenia. Dzięki temu mieszkańcy regionu przyzwyczaili się do tego, że Libero to coś więcej niż galeria – to część ich codziennego życia. Dla wielu z nich Libero stało się „ich miejscem” – nawet jeśli spacer z osiedla zajmuje 10–15 minut, nie stanowi to bariery. To dla nas sygnał, że zakorzeniliśmy się lokalnie, że jesteśmy częścią codzienności mieszkańców.

W swojej pracy zawsze dążyłem do tego, by centra handlowe były czymś więcej niż tylko miejscem zakupów. Libero jest dla mnie dowodem na to, że można tworzyć przestrzenie, które harmonijnie łączą funkcje handlowe, społeczne i rekreacyjne. To miejsca, w których ludzie nie tylko robią zakupy, ale spędzają czas, spotykają się i wracają z przyjemnością. Największą satysfakcję daje mi to, że udało się zbudować miejsce, które wzbudza zaangażowanie i lojalność klientów – bo właśnie ta długofalowa relacja jest najlepszym potwierdzeniem wartości, jaką tworzymy.

ECHO INVESTMENT

Echo Investment jest polskim deweloperem, jedynym z tak bogatym doświadczeniem w kluczowych sektorach rynku nieruchomości. Obecnie firma koncentruje się na segmencie biurowym, handlowym i PRS. Realizuje też miastotwórcze projekty wielofunkcyjne, takie jak Browary Warszawskie czy Fuzja w Łodzi – miejsca, w których ludzie mogą pracować, mieszkać oraz korzystać z atrakcyjnej oferty handlowej, gastronomicznej i rozrywkowej. Echo Investment jest notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Głównymi akcjonariuszami Spółki są Wing oraz partnerzy Griffin Capital Partners.

EuroPark ma w Polsce już prawie 500 lokalizacji

EuroPark to jeden z czołowych operatorów parkingowych w Polsce, obsługujący blisko 500 lokalizacji w całym kraju.

Firma zyskała zaufanie zarówno klientów indywidualnych, jak i instytucjonalnych dzięki profesjonalnemu podejściu, przejrzystym zasadom oraz innowacyjnym rozwiązaniom technologicznym.

Jednym z kluczowych elementów oferty EuroPark są nowoczesne systemy parkingowe, które usprawniają proces parkowania i zwiększają komfort użytkowników. W wielu lokalizacjach firma wdrożyła systemy oparte o LPR (License Plate Recognition) – czyli kamery odczytujące numery rejestracyjne pojazdów. Dzięki nim kierowcy mogą wjeżdżać i wyjeżdżać

z parkingu bez konieczności pobierania biletu, a opłaty naliczane są automatycznie. „Naszym celem jest zapewnienie kierowcom maksymalnego komfortu i bezpieczeństwa, a właścicielom nieruchomości – pełnej kontroli nad przestrzenią parkingową. Dzięki nowoczesnym technologiom, takim jak systemy LPR czy inteligentne parkomaty, możemy oferować rozwiązania dopasowane do potrzeb zarówno użytkowników indywidualnych, jak i biznesowych. Stawiamy na przejrzystość, niezawodność i partnerskie podejście, dlatego współpraca z EuroPark to gwarancja profesjonalizmu i długofalowej satysfakcji.” - mówi Marek Barwacz, Business Development Manager w Europark Dodatkowo, EuroPark korzysta z intuicyjnych parkomatów oraz systemów szlabanowych, które zapewniają pełną kontrolę nad ruchem

pojazdów i bezpieczeństwem na terenie parkingów. Cała infrastruktura jest regularnie serwisowana i monitorowana, co gwarantuje jej niezawodne działanie.

Dzięki połączeniu doświadczenia, nowoczesnych technologii i zaangażowania w jakość obsługi, EuroPark jest uznawany za rzetelnego i godnego zaufania partnera w zakresie zarządzania przestrzenią parkingową. Firma nieustannie rozwija swoją ofertę, dostosowując ją do zmieniających się potrzeb kierowców i trendów w mobilności miejskiej.

EUROPARK

EuroPark to firma zajmująca się zarządzaniem parkingami, z siedzibą w Warszawie przy ulicy Tytusa Chałubińskiego 8. EuroPark oferuje różnorodne usługi parkingowe, w tym uruchamianie i zarządzanie strefami parkingowymi, sprzedaż i wynajem urządzeń parkingowych, a także obsługę parkingów. Firma podkreśla swoje wieloletnie doświadczenie w branży, sięgające korzeniami ponad 50 lat w krajach skandynawskich i bałtyckich.

- SOHO by Yareal to miejski projekt typu mixed-use

na warszawskim Kamionku

- Inwestycja zaprojektowana zgodnie z ideą 15-minutowego miasta

- Ponad 11 300 m² powierzchni handlowej

- Unikalny mix najemców

- Dynamiczne, tętniące życiem otoczenie

Dla CPIPG parki handlowe stanowią istotne uzupełnienie portfolio i strategii

Jesteśmy otwarci na współpracę

we wszystkich kanałach i potrafimy zapewnić markom odpowiednie miejsce w niemal każdym regionie Polski - mówi Jacek Malicki, Associate Director Leasing Retail, CPIPG.

#cpipg #komercjalizacja #inwestycje

Jacek Malicki, Associate Director Leasing Retail, CPIPG

Jak obecnie wyglądają realia rynku handlowego z perspektywy portfela obiektów CPI Property Group, a przypomnę, że w jego skład wchodzą zarówno centra, jak i parki handlowe w całej Polsce. Obserwujemy stabilizację odwiedzalności w naszych obiektach handlowych, co jest pozytywnym sygnałem dla całej branży i pozwala najemcom skutecznie realizować swoje cele biznesowe. Co więcej, zauważalny wzrost wartości koszyka zakupowego świadczy o rosnącym zaangażowaniu klientów. Przekłada się to bezpośrednio na zwiększenie obrotów i zysków sieci handlowych, a dla właścicieli jest to najlepsza możliwa reklama ich obiektów oraz potwierdzenie atrakcyjności danej lokalizacji. Cieszy nas także zainteresowanie ze strony nowych marek – również tych o międzynarodowym zasięgu. Przykłady miast, takich jak Stalowa Wola, Piła, czy Krosno pokazują, że model dominującej galerii handlowej w mniejszych miejscowościach świetnie odpowiada na potrzeby konsumentów i rynku.

Zauważamy na rynku, że wiele sieci –zwłaszcza odzieżowych – decyduje się na znaczne powiększanie swoich salonów. Czy to zjawisko dotyczy również obiektów CPIPG?

Rzeczywiście, obserwujemy wyraźny trend powiększania powierzchni najmu przez kluczowe sieci handlowe. Wiele popularnych marek odzieżowych, szczególnie z segmentu tzw. value fashion, otwiera salony kilkukrotnie większe niż dotychczas, by zaprezentować pełną ofertę i przyciągnąć szersze grono klientów, jak Sinsay, grupa CCC czy Ochnik. To samo zjawisko widzimy w naszych centrach – najemcy chętnie konsolidują i powiększają sklepy, bo większa powierzchnia daje im lepszą ekspozycję asortymentu i często bardziej atrakcyjne warunki najmu. Co istotne, trend ekspansji dotyczy nie tylko mody. Bardzo dobrze radzi sobie branża jubilerska – obserwujemy, że znane sieci jubilerskie zwiększają metraże swoich salonów. Podobnie sektor health & beauty – popularne marki kosmetyczne dynamicznie wchodzą do nowych lokalizacji, również tych mniejszych, i odnotowują świetne wyniki. Po okresie pandemii odżył również segment gastronomiczny – pojawiają się nowe koncepty restauracyjne i sieci food & beverages, a te, które wcześniej wstrzymywały ekspansję, teraz znów otwierają lokale w centrach handlowych.

Coraz częściej mówi się o rosnącej roli rodzimych sieci handlowych. Czy zauważa Pan, że polskie marki retail zyskały przewagę lub większy udział na rynku w porównaniu z międzynarodowymi graczami?

Zdecydowanie tak, polskie marki handlowe w ostatnich latach znacząco się umocniły. Nauczyliśmy się tworzyć w kraju silne koncepty retailowe, które doskonale trafiają w gusta i potrzeby lokalnych klientów. Mamy dziś rodzime sieci – zwłaszcza modowe – które stały się fenomenami rynkowymi, jak LPP czy CCC. Dzięki atrakcyjnemu asortymen-

Obserwujemy stabilizację odwiedzalności w naszych obiektach handlowych, co jest pozytywnym sygnałem dla całej branży i pozwala najemcom skutecznie realizować swoje cele biznesowe. Co więcej, zauważalny wzrost wartości koszyka zakupowego świadczy o rosnącym zaangażowaniu klientów. Przekłada się to bezpośrednio na zwiększenie obrotów i zysków sieci handlowych, a dla właścicieli jest to najlepsza możliwa reklama ich obiektów oraz potwierdzenie atrakcyjności danej lokalizacji.

towi i przystępnym cenom zdobyły ogromną popularność, a niektóre z nich prowadzą ekspansję nawet poza granicami Polski. Co więcej, coraz częściej to właśnie one zajmują duże powierzchnie jako tzw. kotwice w galeriach. Jeszcze kilka lat temu wynajmujący w pierwszej kolejności zabiegali o międzynarodowe sieci jako najemców głównych, a dziś często mamy do wyboru równie prężne polskie brandy.

Segment parków handlowych rozwija się w Polsce bardzo dynamicznie. Jak ocenia Pan boom na retail parki i jaką rolę odgrywają one w strategii CPIPG?

Rozwój parków handlowych to jeden z najważniejszych trendów ostatnich lat i uważam, że raczej uzupełnia on tradycyjne centra handlowe niż im bezpośrednio zagraża. W dużej mierze zainteresowanie parkami wynika z ograniczonej dostępności powierzchni w istniejących galeriach. Najbardziej ekspansywne sieci –choćby wspomniane marki odzieżowe z dużymi konceptami – nie zawsze znajdują wystarczająco duże lokale w najlepszych centrach handlowych, więc szukają alternatywy. Parki dysponują większą i szybszą dostępnością przestrzeni i często bardziej elastycznymi czy korzystniejszymi warunkami najmu. W praktyce łatwiej i szybciej znaleźć dziś duży lokal w parku handlowym niż porównywalną powierzchnię na parterze w dobrze prosperującej galerii miejskiej.

Dla CPIPG parki handlowe stanowią istotne uzupełnienie portfolio i strategii. Możemy wspólnie z najemcami planować ich rozwój zarówno w formacie galerii, jak i parku handlowego, w zależności od strategii. Ta elastyczność i szeroki wybór lokalizacji to duża przewaga CPI – jesteśmy otwarci na współpracę we wszystkich kanałach i potrafimy zapewnić markom odpowiednie miejsce w niemal każdym regionie Polski.

Branża koncentruje się teraz na modernizacji istniejących centrów. Czy Wy również planujecie przebudowy swoich galerii?

Rzeczywiście, przyszłość rynku handlowego to w dużej mierze modernizacje i remodeling istniejących obiektów – i my również podążamy w tym kierunku. Zamiast koncentrować się wyłącznie na nowych inwestycjach typu greenfield, skupiamy się na maksymalnym wykorzystaniu potencjału naszego obecnego portfolio. Analizujemy każdą galerię i tam, gdzie jest taka możliwość, przygotowujemy projekty przebudowy dostosowane do zmieniających się potrzeb najemców i oczekiwań klientów. Na podstawie obserwacji trendów – chociażby wspomnianego poszerzania konceptów sklepów przez najemców – planujemy w naszych obiektach zmiany, które umożliwią takim sieciom dalszy wzrost.

Przykładowo, rozważamy powiększanie lub przearanżowanie przestrzeni w wybranych centrach, aby wygospodarować większe lokale dla największych marek odzieżowych pełniących role anchorów. Dzięki temu nasi kluczowi najemcy mogą się rozwijać u nas, zamiast szukać dodatkowej powierzchni poza naszymi obiektami. Mówiąc krótko: chcemy ulepszać i odświeżać nasze centra, tak aby pozostały atrakcyjne i konkurencyjne. Druga połowa bieżącego roku zapowiada się dla nas bardzo intensywnie pod tym względem – planujemy kilka nowych otwarć sklepów oraz inicjatywy remodelingu.

Mówiliśmy o szansach, a jakie obecnie wyzwania dostrzega Pan na rynku handlowym?

Warto wspomnieć o kwestii utrzymania kosztów serwisowych na racjonalnym poziomie. W ostatnich latach obserwujemy dynamiczny wzrost cen, co stanowi wyzwanie dla całego rynku. To temat, o którym trzeba zacząć głośniej mówić, podejmować rozmowy i współpracę z najemcami. Przyglądamy się tym kosztom bardzo uważnie i staramy się je obniżać, tak aby nie przekładać nadmiernych obciążeń na

najemców czy nowe kontrakty. To wymaga dużej dyscypliny i strategicznego podejścia, które w naszych obiektach są podstawą ich funkcjonowania.

Już wkrótce Shopping Center Forum 2025. Z jakim nastawieniem CPI Property Group wybiera się na tegoroczne targi?

Nasza obecność na SCF jest dla nas bardzo ważna strategicznie. Przede wszystkim jedziemy tam, aby podtrzymywać relacje i spotkać się bezpośrednio z partnerami biznesowymi – zarówno z obecnymi najemcami, jak i z potencjalnymi, którzy dopiero planują wejść na rynek lub jeszcze nie mieli okazji poznać naszego portfolio. To doskonała okazja, by zaprezentować nasze projekty szerokiemu gronu firm i pokazać możliwości, jakie daje współpraca z CPIPG. Mimo że nasza sytuacja leasingowa jest znakomita, bo praktycznie wszystkie powierzchnie mamy wynajęte, to rynek retail jest dynamiczny – jedne marki ograniczają ekspansję lub wychodzą z niektórych lokalizacji, a w ich miejsce pojawiają się nowe koncepty. My zawsze myślimy kilka kroków naprzód. Wiemy, że w ciągu najbliższych dwóch-trzech lat część umów najmu będzie się kończyć, pojawią się więc wolne powierzchnie i nowe szanse na wprowadzenie kolejnych marek do naszych obiektów. Na SCF chcemy zakomunikować takim nowym markom perspektywę rozwoju z nami – pokazać, że w naszym portfolio pojawią się atrakcyjne lokalizacje, do których warto dołączyć.

CPI PROPERTY GROUP

CPI Property Group jest właścicielem i zarządcą 23 obiektów handlowych w Polsce. Portfel, o łącznej powierzchni całkowitej 272 tys. mkw. i wartości 437 mln euro, składa się z nieruchomości o zróżnicowanym charakterze – od galerii po parki handlowe. Do portfolio handlowego firmy należy sześć centrów: Ogrody w Elblągu, Galeria Orkana w Lublinie i cztery centra Vivo! (Piła, Krosno, Lublin, Stalowa Wola) oraz 17 retail parków (sieć City Market – sześć lokalizacji oraz sieć Stop Shop – 11 lokalizacji). Nieruchomości handlowe położone są w 20 regionalnych miastach całej Polski.

Wojciech Oksiński, Kierownik Działu Ekspansji, InPost

Usytuowanie naszych maszyn w pobliżu obiektów handlowych przyciąga dodatkowy ruch, co przekłada się na korzyści dla najemców i lokalnych sklepów - mówi

Wojciech Oksiński, Kierownik Działu

Ekspansji, InPost

#inpost #omnichannel #newtechnology

Wydaje się, że InPost nie wymaga przedstawiania, ale zacznijmy jednak od takiej krótkiej wizytówki firmy.

InPost to lider nowoczesnych usług logistycznych i pierwsza firma w Polsce, która stworzyła sieć automatów Paczkomat® - samoobsługowych urządzeń do nadawania i odbierania przesyłek, czynnych 24/7. Jednym z celów naszej firmy jest tworzenie świata prostych rozwiązań, opartych na zaawansowanych technologiach, wiedzy, pasji i kreatywności polskich inżynierów oraz specjalistów.

Urządzenia Paczkomat generują dodatkowy ruch klientów

Na ilu rynkach InPost jest obecny i jaką infrastrukturą dysponuje?

Jesteśmy obecni na 9 rynkach: w Polsce, Wielkiej Brytanii, Francji, Portugalii, Włoszech, Hiszpanii i Beneluxie. Mamy ponad 88 600 punktów OOH, z czego przeszło 54 300 stanowią urządzenia Paczkomat – w tym ponad 27 tys. w Polsce i ponad 27 300 na pozostałych rynkach. Dynamiczny rozwój jest dla nas priorytetem.

Jak InPost wybiera lokalizacje dla swoich urządzeń?

Nie skupiamy się jedynie na dużych miastach. Chcemy być blisko naszych klientów, niezależnie od miejsca zamieszkania. Nasza strategia opiera się na dostępności – statystycznie dążymy do tego, aby każdy miał Paczkomat® w odległości do 7 minut pieszo. Oprócz tego, lokujemy maszyny w punktach usług łączonych,

takich jak galerie handlowe, supermarkety, stacje benzynowe.

Jakie niestandardowe lokalizacje posiada InPost?

Jako firma wychodzimy poza schematy. Dostarczamy wartość różnorodnym grupom klientów, dlatego realizujemy projekty takie jak współpraca ze szpitalami, gdzie ułatwiamy dostarczanie paczek pacjentom, czy lotniskami, gdzie stworzyliśmy unikalną usługę dla przedmiotów nielotów, które można nadać na lotnisku. Współpracujemy również z deweloperami już na etapie projektowania przestrzeni, aby uwzględnić maszyny Paczkomat® w planach zagospodarowania.

InPost to nie tylko maszyny zewnętrzne. Rozwijacie również sieć urządzeń wewnątrz budynków. Jak to wygląda?

Tak, mamy ponad 700 urządzeń wewnętrznych w Polsce, w tym 268 w lokalach własnych i ponad 330 w punktach handlowych. Ta liczba stale rośnie, zwiększając naszą dostępność i wygodę dla klientów.

Dlaczego współpraca z parkami handlowymi jest dla Was ważna?

Współpraca z centrami i sieciami handlowymi pozwala nam dalej poprawiać nasze wyniki i utrzymywać wysoki poziom satysfakcji klientów. Według najnowszych badań Kantar 99% internautów wskazało InPost jako najlepiej rozpoznawalną markę dostarczającą przesyłki, a 95% korzystało z naszych usług w ciągu ostatnich 3 miesięcy. Wierzymy, że lokalizowanie urządzeń blisko usług łączonych pozwala nam osiągać tak dobre wyniki.

Co sprawia, że warto współpracować z InPost? Jakie korzyści oferujecie swoim partnerom biznesowym? Obecność urządzenia Paczkomat w danej lokalizacji to nie tylko komfort dla użytkowników, ale też przewaga konkurencyjna dla partnera. Usytuowanie maszyn w pobliżu obiektów handlowych przyciąga dodatkowy ruch, co przekłada się na korzyści dla najemców i lokalnych sklepów. Według opinii naszych partnerów, przy odbiorze przesyłek obserwują realny wzrost obrotów. Dlatego współpraca z nami to nie tylko korzyści finansowe wynikające z czynszu, ale przede wszystkim zwiększony ruch i potencjał sprzedażowy. Zadowolenie

naszych partnerów potwierdza wskaźnik 50 NPS – najwyższy spośród wszystkich badanych marek pod względem satysfakcji i lojalności klientów biznesowych.

Jakie nowości wprowadził InPost ostatnio na rynek?

Wprowadziliśmy innowacyjne rozwiązania pozwalające na jeszcze lepsze zarządzanie emisją światła. Nowością są Appkomaty, czyli urządzenia, obsługiwane wyłącznie za pomocą aplikacji mobilnej, a ponieważ nie posiadają ekranu, zużywają one mniej prądu. Warto również podkreślić, że nasza aplikacja to zintegrowane centrum zarządzania przesyłkami. Umożliwia zdalne otwieranie skrytek, śledzenie przesyłek, nadawanie paczek bez etykiety i korzystanie z funkcji InPost Pay.

Jak InPost podchodzi do ESG?

InPost podchodzi do ESG jako do integralnej części swojego modelu biznesowego, a nie odrębnej inicjatywy. Zrównoważony rozwój traktujemy jako proces wymagający głębokiej transformacji i integracji zasad ESG z każdym aspektem naszej działalności – od doświadczeń klientów, przez budowanie zaufania do marki i rozwój zgodny ze standardami rynkowymi oraz wymogami legislacyjnymi, aż po troskę o pracowników. Dlatego nieustannie inwestujemy w innowacyjne technologie, optymalizujemy logistykę i realizujemy projekty, które

mogą przyczyniać się do zmniejszania naszego wpływ na środowisko. Naszym celem jest tworzenie długoterminowej wartości, oferując wysokiej jakości usługi out-of-home, a priorytetem jest dostosowywanie tych usług do zmieniających się oczekiwań klientów i partnerów biznesowych, czy otoczenia prawnego. Aktywnie monitorujemy zmieniający się krajobraz ESG, dążąc do bycia liderem branży i kształtując przyszłość logistyki w oparciu o holistyczne podejście do aspektów: środowiskowego, społecznego i ekonomicznego. Jednocześnie stale uczymy się, jak komunikować nasze podejście i projekty, aby zapraszać do dialogu na temat ESG wszystkich odbiorów naszych działań: klientów, partnerów biznesowych, pracowników i społeczności.

INPOST

InPost (AEX: INPST) to lider rozwiązań logistycznych dla branży e-commerce w Europie. Założony przez Rafała Brzoskę InPost to obecnie wiodąca platforma dostaw dla e-commerce, która zrewolucjonizowała rynek przesyłek w Polsce. Pierwsze urządzenia Paczkomat® pojawiły się w Krakowie w 2009 roku i bardzo szybko stały się nieodłącznym elementem zakupów internetowych oraz gwarancją szybkości i wygody.

Paczkomat

Securitas:

Quo Vadis Security?

Czy otaczający nas świat jest nadal taki sam jak kilka, kilkanaście lat temu? Zakładam, że prawie każdy odpowie, że nie. I nie chodzi tylko o wymiar makro, ale również o nasze najbliższe otoczenie i to czego doświadczamy na co dzień - pisze

Krzysztof Bartuszek, prezes Zarządu

Securitas Polska.

Firma jest partnerem targów SCF 2025 Fall.

Czy zatem poziom bezpieczeństwa również uległ zmianie? To naturalnie również jest pytanie retoryczne. Nie chcę tutaj specjalnie rozwodzić się nad tym co i gdzie się pozmieniało, ale upraszczając do minimum - wystarczy wspomnieć konflikty zbrojne, rosnącą biedę i rozwarstwienie społeczne, a co za tym idzie kolejne fale migracji. Do tego polityczno-ekonomiczne próby sił na skalę świata. Zmieniający się świat to również zmiany społeczne,

zmiany zachowań, preferencji, czy też zmiana wartości, a nawet kultury, gdzie zachowania do tej pory traktowane jako niedopuszczalne, stają się codziennością. Internet i media społecznościowe to powszechny dostęp do wiedzy i informacji, ale to niestety również obrazy przemocy, promowanie niepożądanych zachowań, a czasem po prostu pewnego rodzaju papka informacyjna jaką jesteśmy bombardowani na co dzień.

Krzysztof Bartuszek, prezes Zarządu Securitas Polska

Wszystko to w oczywisty sposób przekłada się również na nasze najbliższe otoczenie –na zachowania społeczności oraz jednostek. Wszystko to prowadzi do wzrostu poziomu ryzyka i rozwoju zagrożeń, które do tej pory wydawały nam się odległe. Nie lubimy, jak nas straszą – sam tego nie lubię, ale warto popatrzeć na otaczającą nas rzeczywistość i zastanowić się czy właściwie reagujemy na tak zmieniające się otoczenie.

Oczywiście nie jest to miejsce, gdzie chciałbym poddać w osąd wszelkie działania i dywagować na temat ludzkiej natury. Chciałbym jednak zwrócić Państwa uwagę na stricte biznesowy proces, jaki ewaluował w ostatnich latach i nadal ewoluuje, w mojej opinii w kierunku, który bardzo często stoi w sprzeczności z potrzebami bezpieczeństwa w zmieniającym się świecie.

Mam tutaj na myśli proces zakupowy. Jeszcze kilkanaście lat temu osobami odpowiedzialnymi za zakup usług i towarów związanych z szeroko rozumianym bezpieczeństwem w firmach – byli szefowie ochrony, dyrektorzy ds. bezpieczeństwa, pełnomocnicy ds. ochrony itd. Nie chodzi tutaj o nazwę stanowiska, ale o fakt, iż byli to poniekąd specjaliści bądź dedykowani fachowcy. Jedni bardziej wykształceni w temacie bezpieczeństwa – można by rzec „lepsi”, inni nieco mniej obyci z materią – w związku z tym może nieco „słabsi”, ale nadal – wszyscy ci ludzie byli dedykowani i rozwijali się w tematyce bezpieczeństwa. Dla tych ludzi – specjalistów w swojej dziedzinie – bezpieczeństwo i ochrona były priorytetem i pod tym kątem postrzegali rozwiązania jakich szukali dla reprezentowanych przez nich organizacji. Oczywiście osoba odpowiedzialna za bezpieczeństwo w firmie nie zawsze była jedynym decydentem, ale można powiedzieć, iż jej zdanie miało co najmniej istotny, o ile nie rozstrzygający charakter w procesie podejmowania decyzji co do zakupu szeroko rozumianej ochrony (fizycznej, czy też technicznej).

To specjalista budował system – koncepcję bezpieczeństwa firmy, a co za tym idzie dobór składowych był wnikliwie analizowany tak aby całość zastosowanych rozwiązań uzupełniała się i po prostu miała sens. Ważnym elementem budowania systemu bezpieczeństwa była analiza ryzyk, ich okresowa ocena, a dopiero później dopasowanie środków, czy też z czasem ich modyfikacja adekwatnie do zmieniającego się otoczenia.

Pokuszę się tutaj o porównanie do dzisiejszych wyspecjalizowanych zespołów IT, które coraz częściej w firmach stają się wręcz niezależnymi komórkami decydującymi o tym w jakim kierunku technologicznym pójdzie cała organizacja. Z moich obserwacji wynika, że działy IT zyskują bardzo dużą autonomię i wybór, czy to software’u, czy hardware’u w pełni spoczywa na ich barkach, nawet jeśli finalnie zakup tych rozwiązań negocjuje ktoś inny.

Wracając do bezpieczeństwa fizycznego –z czasem rola security managerów zaczęła maleć, a w wielu organizacjach taka funkcja wręcz zniknęła. Zespoły ds. bezpieczeństwa stały się częścią innych działów, ich rola zmalała, a w końcu nawet i funkcje zostały rozdzielone pomiędzy specjalistów z zupełnie innych dziedzin. I tak nagle od specjalizacji w czymś tak ważnym jak bezpieczeństwo –dotarliśmy do chwili, gdzie o zakupie kamer decyduje ktoś z IT, o zakupie monitoringu ktoś wyspecjalizowany w usługach telekomunikacyjnych, a konwoje zamawia osoba odpowiedzialna za flotę.

i wyłącznie ocenie liczb wstawionych do arkusza kalkulacyjnego?

Nie oszukujmy się, że osoby odpowiedzialne na co dzień za zakup wszystkiego do naszych firm, w dogłębny sposób analizują ryzyka, oceniają je w czasie i tworzą logiczny system bezpieczeństwa uwzględniający wiele składowych tak, aby potem wynegocjować go z dostawcą. Nie jest moim celem uderzenie w działy zakupów i osoby tam pracujące – są potrzebne i pomocne, ale w przypadku tak ważnego procesu jak bezpieczeństwo – nie powinny być zostawione same.

Zachęcam Państwa do spojrzenia na swoje procesy zakupowe w zakresie bezpieczeństwa. Niech pierwszym pytaniem będzie – jakie są moje ryzyka?

Najgorszym jest jednak to, że najczęściej za zakup bezpieczeństwa odpowiada wyłącznie Excel.

Rozbudowaliśmy działy zakupów, które poniekąd mają oczywiście sens. To ludzie wyspecjalizowani w negocjacjach. Bezwzględnie i z pełną determinacją wyciskający z dostawców najlepsze oferty cenowe. I nie żebym był przeciwny – w swojej firmie również mam taki zespół, a ich zadania są równie bezlitośnie określone przez targety finansowe. Chciałbym jednak poddać pod zastanowienie fakt, czy tak istotny element, jak bezpieczeństwo – w końcu nawet określony w Piramidzie Maslow’a, jako podstawowa potrzeba życiowa – czy ten element powinien być traktowany tak jak każdy inny? Zakładam, że wszyscy zgadzamy się, iż ryzyka rosną – wspominałem o tym na początku moich przemyśleń. Co więcej – w procesie bezpieczeństwa IT, a więc w czymś o charakterze wirtualnym - zrobiliśmy dokładnie to co potrzeba – oddaliśmy decyzyjność w ręce tych, którzy się na tym znają.

Czemu w takim razie bezpieczeństwo fizyczne i decyzyjność w tym obszarze oddaliśmy tylko

Proste porównanie stawki za godzinę pracownika ochrony i wybranie najniższej - nie jest odpowiedzialnym myśleniem o bezpieczeństwie. Bo nie cena powinna tutaj być determinantą. Ryzyka – potem adekwatne środki do ich zniwelowania, a na końcu najlepsza cena za to czego faktycznie potrzebujemy. Dodatkowe pytanie prowokacyjne na kilka dni przed „Dniem Pracownika Ochrony” –czy potrzebujemy najtańszego pracownika ochrony? Czy chcemy, aby nisko opłacany pracownik zapewnił nam bezpieczeństwo? Jak my działamy, gdy czujemy, że zarabiamy za mało?

Zachęcam Państwa do spojrzenia na swoje procesy zakupowe w zakresie bezpieczeństwa. Niech pierwszym pytaniem będzie –jakie są moje ryzyka? Czy w ogóle mam analizę ryzyka? Kiedy ostatni raz robiliśmy coś takiego? Czy mój system ochrony odpowiada na te ryzyka?

To tylko kilka pytań – inne zapewne możecie Państwo zadać sobie sami lub jeśli uznacie Państwo za stosowne - zapraszamy do Securitas – pomożemy zadać właściwe pytania.

Krzysztof Bartuszek, prezes Zarządu Securitas Polska

SECURITAS POLSKA

Securitas w Polsce jest częścią największego na świecie koncernu ochrony Securitas AB. Firma znajduje się w ścisłej czołówce polskiego rynku ochrony pod względem jakości usług oraz dynamiki rozwoju. W Polsce Securitas świadczy usługi ochrony od 1996 roku w ramach działalności spółek Securitas Polska i Securitas Services.

Iluminacje stają się elementem strategii marketingowej

Perfect Light to dziś połączenie kreatywności, technologii i odpowiedzialności społecznej oraz niezawodny zespół - mówi Barbara Głód, Project Director, Perfect Light Illumination. Firma jest partnerem targów SCF 2025 Fall.

Barbara Głód, Project Director, Perfect Light Illumination

ROZMAWIAŁA: MAGDALENA MICHALSKA

Jakie były początki Perfect Light Illumination i jak zmieniała się firma na przestrzeni lat?

Perfect Light rozpoczęła działalność w 2012, jako niewielki zespół ludzi, których połączyła pasja do designu i estetyki przestrzeni publicznej.

Od samego początku naszą misją było zaznaczanie niebagatelnej roli, jaką odgrywa światło w kreowaniu emocji oraz atmosfery w przestrzeni, w której funkcjonujemy. Stąd w naszej ofercie znalazł się kompleksowy zakres usług iluminacyjnych: od koncepcji przez projektowanie, produkcje, transport, montaż, włącznie z magazynowaniem, jeśli Klient ma takie życzenie.

Zaczynaliśmy od lokalnych dekoracji świątecznych dla miast i galerii handlowych, stawiając na współpracę z kreatywnymi ludzi z wieloletnim doświadczeniem w branży dekoracji, architektów, grafików komputerowych oraz artystów z Akademii Sztuk Pięknych w Krakowie. Z biegiem lat konsekwentnie rozwialiśmy się inwestując w nowoczesne technologie i innowacje – wprowadzając energooszczędne, nowej generacji - ekologiczne produkty, rozbudowując zaplecze produkcyjne– w tym m.in. własną lakiernie, ploterowe wycinanie detali, co pozwoliło nam tworzyć indywidualnie dopasowane dekoracje świetlne.

Dziś jesteśmy jedną z wiodących firm w branży iluminacji komercyjnych w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej z planem działania na globalnym rynku.

Tworzymy instalacje świetlne dla największych centrów handlowych, miast, instytucji kultury oraz przestrzeni publicznych. Mimo skali działalności, nasi Klienci otrzymują z naszej strony niepowtarzalny artystyczny akcent, elastyczność oraz indywidualnym podejściem do każdego projektu.

Perfect Light to dziś połączenie kreatywności, technologii i odpowiedzialności społecznej oraz niezawodny zespół.

Jak bardzo zmieniały się tworzone przez Was iluminacje na przestrzeni czasu? Czy można zaobserwować jakieś trendy w tym sektorze?

Branża iluminacji przeszła ogromną transformację. Z bycia prostym źródłem światła do złożonych, sterowalnych systemów– dziś dekoracyjne oświetlenie to sztuka i technologia

– tworzymy dynamiczne, modułowe interaktywne instalacje, które przyciągają uwagę, angażują, wywołują emocje i komunikują wartości marki.

Trendy w naszym sektorze idą przede wszystkim w stronę personalizacji i unikatowości projektu – desingu dopasowanego do konkretnej lokalizacji i odbiorcy oraz użycia zdrowego, ekologicznego materiału. Coraz większe znaczenie mają materiały – łączące estetykę z troska o środowisko. Modułowe konstrukcje oraz energooszczędne technologie

Led z możliwością ponownego użycia to dziś standard. Drugim nieprzeciętnie ważnym trendem jest interaktywność – sceny świetlne reagujące na ruch, dźwięk czy dotyk plus adaptacyjne barwy harmonizujace z zegarem dobowym. Coraz wiecej realizacji ma tez wymiar wielosezonowy nie dotyczy tylko zimowych dekoracji świątecznych, ale sezonowych i tematycznych akcentów.

Nasze iluminacje stają się dziś elementem strategii marketingowej, sposobem na wyróżnienie się i budowanie relacji z klientem.

Na ile konkurencyjny jest rynek w sektorze iluminacji i jaka jest Wasza pozycja na tym rynku?

Rynek iluminacji komercyjnych jest stosunkowo niszowy, ale bardzo profesjonalny. Liczy się nie tylko estetyka, ale też jakość wykonania, bezpieczeństwo, terminowość i kompleksowość obsługi.

Perfect Light jest dziś rozpoznawalną i cenioną marką na rynku polskim i europejskim. Zaufało nam kilkadziesiąt prestiżowych galerii handlowych, operatorów sieciowi i miasta.

Coraz częściej to klienci sami się do nas zgłaszają, szukając nie tylko dekoracji, ale partnera, który kompleksowo poprowadzi projekt od koncepcji po montaż i serwis.

Z iloma centrami i galeriami handlowymi współpracujecie?

W ostatnim sezonie współpracowaliśmy z ponad 100 centrami i galeriami handlowymi –zarówno w Polsce, jak i w Europie.

Z jakiego projektu w sektorze centrów, galerii handlowych jesteście szczególnie dumni?

Jesteśmy szczególnie dumni z dwóch tegorocznych projektów, które łączą w sobie kreatywność, ale szczególna wyjątkowość jednego z nich, polega na społecznym zaangażowaniu w jego realizację.

Tegoroczna świąteczna iluminacja w Centrum Handlowym WROCLAVIA z którą współpracujemy już kila sezonów – w tym roku rozbłyśnie w zupełnie nowym blasku, przygotowaliśmy dla odwiedzających wyjątkową niestandardową aranżacje świetlną, która łączy piękno dekoracji z zaangażowaniem lokalnej społeczności.

W ramach świątecznej koncepcji do współtworzenia dekoracji Centrum Handlowego Wrocłavia zaprosiła wrocławskie szkoły podstawowe i przedszkola. Uczniowie i przedszkolaki własnoręcznie wykonają ozdobne gwiazdki, które następnie zostaną umieszczone w przestrzeni centrum, stając się integralną częścią świątecznej scenografii. Każdy z młodych twórców będzie mógł później odnaleźć swoja gwiazdkę, podziwiając ja w otoczeniu tysięcy świateł. Ten wyjątkowy projekt ma na celu nie tylko wprowadzenie magicznej, świątecznej atmosfery, ale także integracje lokalnej społeczności oraz budowanie bliższych relacji z otoczeniem. Dzięki temu Wroclavia jest miejscem,

w którym mieszkańcy mogą poczuć się częścią większej – wspólnej, rozświetlonej opowieści o radości, kreatywności i bliskości, a dzieci i młodzież wykazać się swoją kreatywnością. Uzupełnieniem tego projektu, jest niespotykany gest ze strony Centrum i zlecenie nam realizacji świątecznej dekoracji na budynkach placówek pomocowych – Szpitala Dziecięcego oraz Hospicjum dla Dzieci we Wrocławiu.

Oczywiście całość aranżacji będzie zrealizowana w oparciu o zasady zrównoważonego rozwoju – z wykorzystaniem energooszczędnych źródeł światła (LED), materiałów trwałych oraz elementów możliwych do ponownego użycia lub przekazania do dalszego wykorzystania.

Ten projekt skradł nasze serca, gdyż w pełni odzwierciedla filozofię Perfect Light: estetyka, funkcjonalność, społeczna odpowiedzialność i emocjonalne zaangażowanie.

Kolejny projekt to międzynarodowa współpraca z Oceanarium na Malcie inspirowana światem podwodnym. To wyjątkowa multimedialna, przestrzenna forma odzwierciedlająca morskie stworzenia, To zaś dowód na to, że światło może opowiadać historie i wzbudzać emocje. Dodatkowo zaistniejmy również ze swoimi pomysłami w mieście Perth w Australii.

Po raz kolejny jesteście partnerem iluminacji podczas targów SCF 2025 Fall. Co Was do tego skłoniło?

Targi Shopping Center Forum to dla nas strategiczne wydarzenie branżowe – miejsce

spotkań z klientami, partnerami i inspirującymi projektami.

Rola partnera iluminacji to dla nas wyróżnienie, ale również możliwość pokazania najnowszych trendów i podejścia do światła jako narzędzia marketingowego i emocjonalnego. Ponadto udział w targach pozwala nam budować relacje z obecnym i przyszłym klientem oraz realnie wyznaczać kierunki w projektowaniu iluminacji komercyjnych.

Czy możecie zdradzić coś więcej o koncepcji iluminacji, jaką przygotowujecie specjalnie na targi #scf2025fall?

Iluminacja na tegoroczne targi #scf2025fall będzie oparta na naszych najnowszych dekoracjach z portfolio, które pojawią się w realizacjach zimowych 2025. Chcemy zaprezentować połączenie klasyki z nowoczesnością - formy, które są piękne wizualnie, ale też funkcjonalne i zaprojektowane zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju.

Jakie są Wasze cele i plany na najbliższe lata? Czy planujecie ekspansję na nowe rynki lub branże?

W najbliższych latach planujemy rozszerzenie działalności eksportowej, szczególnie w kierunku Europy Zachodniej i Skandynawii. W planach mamy również rozbudowanie oferty o produkt całoroczny np. na lato, wiosnę lub wydarzenia kulturalne, korzystanie przy z tym, z innowacyjnych technologii multimedialnych i interaktywnych. Jeśli chodzi o rozszerzenie współpracy z nowym branżami, to rozmawiamy z branża eventowa, hotelami, muzeami i obiektami rozrywki, gdzie rośnie zapotrzebowanie na akcent iluminacji interaktywnej.

PERFECT LIGHT

Perfect Light to firma specjalizująca się w projektowaniu i produkcji unikalnych, wysokiej jakości dekoracji świetlnych. Firma oferuje kompleksową obsługę, od projektu, przez produkcję i montaż, aż po demontaż i magazynowanie. Perfect Light współpracuje z różnymi klientami, w tym galeriami handlowymi, hotelami, biurami i miastami, realizując zarówno indywidualne projekty, jak i iluminacje świąteczne

Malta

panorama najemców

Sinsay: potencjał rynku w Polsce to około 1300 lokalizacji

1300 sklepów Sinsay w Polsce do 2027 roku?

To cel ambitny, ale realny - mówi Mariusz Langwiński, Retail Sales & Development Director, Sinsay, LPP.

Czytaj na str. 82-87

Multikino stawia na modernizację

Największym wyzwaniem są lokalizacje, w których nasze kina funkcjonują na granicy rentowności - mówi Paweł Świst, Prezes Zarządu Multikino S.A.

czytaj na str. 88-91

Xtreme tworzy architekturę wzrostu

Zdajemy sobie sprawę, że w dojrzałej fazie rozwoju to właśnie dostęp do odpowiednich lokalizacji determinuje tempo ekspansji –mówi Filip Puchalski, Commercial Director Xtreme Brands.

Czytaj str. 92-95

Sinsay: Potencjał

rynku w Polsce to około 1300 lokalizacji

1300 sklepów Sinsay w Polsce do 2027 roku?

To cel ambitny, ale realny - mówi Mariusz Langwiński, Retail Sales & Development Director, Sinsay, LPP.

#sinsay #LPP #omnichannel

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Mariusz Langwiński, Retail Sales & Development Director, Sinsay, LPP

Ile umów najmu i przedłużeń Sinsay podpisuje rocznie?

Liczba podpisywanych umów najmu oraz ich przedłużeń jest bezpośrednio związana z tempem naszej ekspansji. Przykładowo, w ubiegłym roku otworzyliśmy ponad 560 nowych lokalizacji, co wiązało się z podpisaniem kilkuset nowych umów najmu. Równocześnie przygotowujemy plany ekspansji na kolejne lata. Jeśli chodzi o umowy przedłużające najem, dopiero wchodzimy w ten etap – zwłaszcza w przypadku sklepów Sinsay, których intensywny rozwój rozpoczął się około 2019 roku. Oczywiście, mamy też część umów zawartych wcześniej, ponieważ Sinsay wystartował w 2013 roku, początkowo jako marka skierowana do nastoletnich dziewcząt. Od tego czasu przeszliśmy ogromną transformację. W 2019 roku znacząco poszerzyliśmy ofertę – o odzież i akcesoria dla całej rodziny oraz artykuły wyposażenia wnętrz. Wraz z rozwojem asortymentu ruszyła również dynamiczna ekspansja sieci.

Czy 1300 lokalizacji Sinsay w Polsce do 2030 roku to realny cel?

Zdecydowanie tak. Patrząc na tempo rozwoju i ewolucję rynku, nie widzę przeszkód, by osiągnąć ten cel – a może nawet go przekroczyć w tym okresie. W skali całej Grupy LPP zakładamy, że w perspektywie do 2027 roku czterokrotnie zwiększymy liczbę sklepów, a Sinsay osiągnie poziom 6000 salonów globalnie.

Czyli Sinsay będzie odpowiadał za zdecydowaną większość przychodów LPP... Tak, dokładnie. Już teraz Sinsay nie jest tylko jednym z motorów napędowych – jest tym głównym. Do 2027 roku przewidujemy, że przychody całej Grupy LPP sięgną 40 miliardów złotych, z czego ok. 30 miliardów ma pochodzić z Sinsay.

Obecnie macie 1700 sklepów, z czego 550 w Polsce. Czy Polska będzie dla was nadal dominującym rynkiem?

Tak, ale udział Polski będzie stopniowo maleć. Dziś stanowi ok. 30% całej sieci Sinsay, ale bardzo dynamicznie rozwijamy się na rynkach zagranicznych.

Działamy na 22 rynkach. W tym roku rozpoczęliśmy działalność w Albanii i Kosowie, w sierpniu startujemy z Uzbekistanem, jesienią

pojawimy się w Azerbejdżanie i Gruzji. W lutym 2026 planujemy wejść do Mołdawii. Polska pozostaje kluczowym rynkiem – pod względem liczby otwarć i generowanych przychodów – ale jej udział w strukturze całej sieci będzie się naturalnie zmniejszał.

W jakich lokalizacjach otwieracie nowe sklepy? Czy są to głównie mniejsze i średnie miasta?

Zgadza się – koncentrujemy się przede wszystkim na mniejszych miejscowościach, co odpowiada strukturze demograficznej Polski. Oczywiście mamy również sklepy w dużych miastach, takich jak Warszawa, ale największy potencjał dostrzegamy w mniejszych ośrod-

6000

salonów

W skali całej Grupy LPP zakładamy, że w perspektywie do 2027 roku czterokrotnie zwiększymy liczbę sklepów, a Sinsay osiągnie poziom 6000 salonów globalnie.

kach. Chcemy wprowadzić tam nową jakość, która zmieni zasady handlu, odpowiadając na często pomijaną potrzebę dostępu klientów do przystępnych cenowo, markowych produktów oraz nowoczesnych zakupów. Zależy nam by Sinsay jako największy i najnowocześniejszy sklep w tego typu lokalizacjach, stał się dla klientów pierwszym wyborem, jeśli chodzi o zakupy niespożywcze.

Nasz model jest elastyczny – funkcjonujemy zarówno w dużych galeriach handlowych (np. lokal w Warszawie o powierzchni 2500 m²), jak i w mniejszych parkach handlowych, gdzie sklepy mają powierzchnię ok. 700 m². Naturalnie, w większych sklepach oferta jest szersza, ale dzięki rozwiniętemu kanałowi e-commerce klienci z mniejszych miejscowości mają pełen dostęp do całego asortymentu.

Na przykład klient z Pruszcza Gdańskiego może przejrzeć pełną ofertę w aplikacji,

zamówić produkty do lokalnego sklepu, przymierzyć je na miejscu i – jeśli nie spełnią oczekiwań – zostawić je i wybrać inne. To działa bardzo sprawnie. Dzięki dostępności sklepów w małych miejscowościach i szerokiej ofercie online nasz klient może w jednym miejscu zrealizować zarówno podstawowe potrzeby, jak i spełnić drobne pragnienia. Nie musi już tylko aspirować do trendów z wielkomiejskich ulic, bo to wszystko czego potrzebuje – a nawet więcej – ma „tuż za rogiem”, na wyciągniecie ręki. Ale, tak jak wspomniałem, równolegle realizujemy aktywnie otwarcia także w stolicach, czy sercach dużych miast.

Czy uważa Pan, że może nadejść moment, w którym większość sprzedaży LPP będzie pochodzić z kanału online? Dynamika wzrostu jest tutaj wyjątkowo duża. To prawda – kanał online dynamicznie rośnie. Obecnie odpowiada za ok. 27–30% sprzedaży, co uznajemy za bardzo zdrowy i zrównoważony poziom. Nasz model omnichannel działa dobrze – kanały online i offline świetnie się uzupełniają. Nie przewidujemy jednak, by sprzedaż internetowa miała w najbliższej przyszłości przewyższyć sprzedaż stacjonarną. Patrząc na tempo rozwoju sieci sklepów fizycznych, trudno wyobrazić sobie scenariusz, w którym kanał online zdominuje całość.

Warto też pamiętać, że historycznie większość przychodów z e-commerce pochodziła z dużych miast. Obecnie obserwujemy coraz większe zainteresowanie handlem internetowym również w mniejszych miejscowościach. Co ciekawe, obecność sklepu stacjonarnego w danym miejscu wspiera sprzedaż online –klient poznaje markę w sklepie, a potem korzysta z aplikacji, by eksplorować pełną ofertę. Z naszych badań wynika, że jedna czwarta klientów offline przed dokonaniem zakupów odwiedza sklep online lub naszą aplikację.

Jak właściciele nieruchomości reagują na rosnącą sprzedaż online? Czy nie budzi to u nich niepokoju?

Dobre pytanie. Oficjalnie mówi się, że kanały się uzupełniają – i my również to obserwujemy. Ale z perspektywy niektórych landlordów rzeczywiście może pojawiać się pewne napięcie.

Pamiętam jak kilka lat temu mieliśmy nietypową sytuację na Śląsku – w czasie pandemii obroty jednego z salonów

Co ciekawe, obecność sklepu stacjonarnego w danym miejscu wspiera sprzedaż online – klient poznaje markę w sklepie, a potem korzysta z aplikacji, by eksplorować pełną ofertę.

Reserved były chwilowo ujemne z powodu licznych zwrotów.

Z naszej perspektywy jednak omnichannel działa na korzyść wszystkich. W Polsce – gdzie rynek jest bardziej dojrzały – widzimy konkretne korzyści: około 25% klientów, którzy odbierają paczki w sklepach, dokonuje dodatkowych zakupów na miejscu. To często osoby, które nie pojawiłyby się w sklepie fizycznym, gdyby nie odbiór przesyłki. Co więcej, nasze

analizy pokazują, że klienci omnichannelowi korzystający aktywnie z obu kanałów sprzedaży, wydają na zakupy 5 razy więcej niż ich odpowiednicy, korzystający tylko z oferty sklepu stacjonarnego lub internetowego.

Z drugiej strony – jeśli w jednej miejscowości mamy trzy sklepy, a tylko jeden z nich obsługuje odbiór paczek, pozostałe mogą na tym stracić. Dlatego lokalna obecność i funkcjonalność są tak ważne.

Wróćmy do tematu sklepów stacjonarnych. Jakie są standardowe powierzchnie w retail parkach?

Naszym celem jest maksymalne zbliżenie się do klienta, w granicach opłacalności biznesowej. Elastyczność formatu jest dla nas bardzo istotna – dostosowujemy wielkość sklepu do potencjału danej lokalizacji.

W mniejszych miastach sklepy mają powierzchnię od 550 do 600 m². Jeżeli lokalizacja ma duży potencjał – np. popularny park

handlowy przyciągający klientów z szerszego obszaru – jesteśmy gotowi otworzyć lokal nawet o powierzchni 1000 m².

W większych miastach działamy także w lokalach o powierzchni 2500 m², jak np. w Warszawie. Format zawsze zależy od konkretnej lokalizacji i jej otoczenia handlowego.

Wspomniał Pan, że strategicznym celem Sinsay jest bycie jak najbliżej klienta. Czy to oznacza, że praktycznie każda lokalizacja wchodzi dziś w grę?

Tak, dokładnie – naszym celem jest obecność wszędzie tam, gdzie są nasi klienci. Analizujemy praktycznie każdą dostępną lokalizację. W Polsce mamy ponad 500 sklepów Sinsay, a na ostatnim posiedzeniu komitetu inwestycyjnego omawialiśmy kolejne nowe projekty – takie spotkania odbywają się co tydzień, nieprzerwanie od wielu lat. Faktem jest, że finalnie nie decydujemy się na każdą lokalizację tylko dlatego, że jest tam dostępny lokal. Ważny jest dla nas

traffic danego miejsca, ale też tenant mix. Jeśli mówimy o osiedlowych retail parkach, zwykle w takim kompleksie pojawia się dyskont spożywczy, apteka, drogeria i sklep odzieżowy. Idealnym rozwiązaniem jest bycie jedynym sklepem odzieżowym danego kompleksu. My jednak dajemy naszym klientom coś więcej. Oprócz oferty odzieżowej, tak jak wspomniałem, około 40% asortymentu stanowią produkty non-garment, czyli elementy wyposażenia domu, akcesoria dla zwierząt, kosmetyki do makijażu i pielęgnacji oraz akcesoria sportowe. Z tej perspektywy zwykle jesteśmy dość atrakcyjnym najemcą dla właścicieli obiektów handlowych. Dla nas jednak liczy się rentowność lokalizacji.

Trudno chyba wskazać miejsce gdzie chcielibyście być, a nie ma was… Są takie miejsca. Przykład? Skierniewice –miasto z populacją 40-50 tysięcy mieszkańców, gdzie jeszcze nie mamy sklepu. Prawdopodobnie do końca roku to się zmieni. To pokazuje, że

mimo dużej obecności, nadal są miejscowości z potencjałem.

Ostatnio otworzyliśmy aż trzy sklepy w Elblągu – dwa w retail parkach i jeden, duży salon (1200 m²), w centrum handlowym Ogrody. Takich miejscowości w Polsce jest wiele. W Sieradzu – moim rodzinnym mieście – mamy jeden sklep, a potencjał widzimy nawet na trzy.

Jak szacujecie potencjał rynku w Polsce?

Zakładamy, że realny potencjał rynku Sinsay w Polsce to ok. 1300 lokalizacji. Choć mamy już silną obecność, to wciąż bardzo dużo przed nami. Oczywiście ograniczeniem jest dostępność powierzchni. W galeriach handlowych jesteśmy już niemal wszędzie, gdzie być możemy. Retail parki natomiast dają znacznie większe możliwości dalszej ekspansji.

Czy rozważacie mocniejsze wejście na ulice handlowe?

W Polsce ulice handlowe w dużej mierze zniknęły – szczególnie w latach 2000 - 2008, kiedy sektor bankowy zajął wiele lokali. Trudno dziś przywrócić tam detaliczny handel w modelu, którego potrzebujemy. W wielu polskich miastach brakuje spójnego, profesjonalnego podejścia do komercjalizacji przestrzeni ulicznych, szczególnie w kontekście lokali użytkowych. Obecnie zarządzanie nimi jest często przypadkowe, rozproszone między różnymi właścicielami, co prowadzi do chaosu funkcjonalnego i niedopasowania oferty do potrzeb mieszkańców. W innych krajach rzeczywiście częściej otwieramy sklepy przy ulicach, ale w Polsce to nadal wyjątki.

Jak ocenia Pan dostępność powierzchni handlowych pod kątem dalszego rozwoju? Jestem optymistą. Rynek handlowy w Polsce przeszedł trzy fale rozwoju: najpierw hipermarkety pod koniec lat 90., potem galerie handlowe, a dziś – retail parki. To właśnie one są obecnie głównym kierunkiem naszej ekspansji, zwłaszcza w mniejszych i średnich miastach. Co ważne, retail parki często powstają na terenach dawnych targowisk czy nieużytków, adaptowane są obiekty, w których wcześniej był duży market spożywczy czy budowlany–tak jest dla przykładu w Pruszczu Gdańskim, gdzie w miejscu dawnego marketu budowlanego, dziś działa nowoczesny park handlowy z około dziesięcioma najemcami. To pokazuje, że możliwości nadal są.

Sklep Sinsay

Dodatkowo, proces inwestycyjny dla retail parków jest dużo prostszy niż w przypadku klasycznych galerii – szybciej można uzyskać pozwolenia i łatwiej dopasować projekt do lokalnych potrzeb.

Rynek, na którym działacie w Polsce, jest bardzo konkurencyjny. Jak oceniacie swoją pozycję na tle graczy takich jak Pepco czy KiK?

Trudno znaleźć jedną markę, która byłaby bezpośrednim odpowiednikiem Sinsay. W naszej ocenie jesteśmy konceptem unikatowym i nieporównywalnym z kilku powodów.

Z jednej strony ze względu na szerokość asortymentu. Jesteśmy skierowani do całej rodziny – kobiet, mężczyzn, dzieci i niemowląt. Oferujemy nie tylko odzież, ale także akcesoria i produkty do wyposażenia wnętrz. Z drugiej –wyróżniamy się z uwagi na przedział cenowy, w którym oferujemy tak bogaty markowy wachlarz produktowy. Nasze ceny są bardzo przystępne – konkurencyjne nawet w porównaniu z dyskontami. Z trzeciej strony z kolei, Sinsay to omnikanałowy model biznesu, który w tym segmencie cenowym po prostu nie występuje na rynku. Gdy dołożymy do tego kolejny nasz atut czyli bliskość sklepów stacjonarnych, powstaje mocny komplet 4 elementów modelu handlu, który nazwaliśmy unikalną kategorią Design & Value.

Mówił Pan już o tym, że wasza strategia zakłada silną obecność w mniejszych miejscowościach. Jak małe mogą być te miasta? Gdzie jest granica?

Wchodzimy także do miast poniżej 10 tysięcy mieszkańców – oczywiście pod warunkiem, że lokalizacja ma odpowiedni potencjał handlowy. Retail parki powstają już nawet w takich miejscowościach, z udziałem 5–10 najemców. Jeśli na miejscu jest np. Lidl, Biedronka, drogeria i przestrzeń dla Sinsay – to często mamy bardzo dobry „tenant mix”.

Nie patrzymy wyłącznie na liczbę mieszkańców – analizujemy każdą lokalizację indywidualnie. Pomaga nam w tym nasze wewnętrzne narzędzie AI – SPOT, które analizuje zarówno istniejące projekty, jak i wskazuje potencjalne nowe lokalizacje. SPOT pomaga też dobrać optymalny metraż sklepu w danym miejscu.

Dwa lata temu mówiło się o ponad 300 projektach parków handlowych w Polsce,

na różnych etapach realizacji. Wiele z nich nie powstało. Jak oceniacie ich jakość? Czy widzicie problem z projektami przeszacowanymi?

Rzeczywiście, obserwowaliśmy wysyp takich projektów – nie każdy miał solidne podstawy. Główne wyzwanie to pozyskanie odpowiedniej liczby najemców. Zdarza się, że w jednej miejscowości powstają dwa czy trzy konkurencyjne parki, które próbują przyciągnąć tych samych partnerów.

Z naszej strony dokładnie analizujemy, który projekt ma realne szanse na realizację i który może zapewnić wystarczająco silny tenant-mix, by przyciągnąć klientów.

Czy zdarza się, że sugerujecie inwestorom, by łączyli siły albo zmienili lokalizację? Tak, takie rozmowy się zdarzają. To normalna część współpracy z deweloperami –zwłaszcza tam, gdzie jedna galeria handlowa jest w pełni wynajęta, a w pobliżu pojawiają się dostępne działki. Wtedy rozmawiamy o tym, czy warto stworzyć mniejszy park handlowy – np. bliżej osiedla, w sąsiedztwie mocnego operatora spożywczego i z dobrym dojazdem.

Czyli impulsy przychodzą zarówno od inwestorów, jak i z Waszej strony? Dokładnie. Mamy zespoły, które aktywnie analizują rynek, ale otrzymujemy też mnóstwo propozycji zewnętrznych. LPP działa na rynku od 30 lat, a Sinsay dynamicznie rośnie od 2019 roku. Inwestorzy dobrze nas znają i chcą mieć nas w swoich projektach.

Czy obserwujecie jakieś zmiany w warunkach czynszowych? Czy pojawiły się nowe trendy?

Nie widzimy dużych zmian w poziomie czynszów – warunki są stabilne. Oczywiście wszystko zależy od siły danego obiektu. W dużych galeriach i popularnych retail parkach stawki są wyższe – ale to żadna nowość.

A co z rentownością? Który format jest dziś bardziej atrakcyjny – galeria handlowa czy park handlowy?

To nie kwestia formatu, tylko relacji kosztów do potencjału sprzedaży. Galerie handlowe –szczególnie duże – mają wyższe czynsze, ale potrafią generować większe obroty. Z drugiej strony, retail park w mniejszym mieście

często osiąga wyniki, które pozytywnie nas zaskakują.

Wszystko zależy od konkretnej lokalizacji, sąsiedztwa i dostępu do klienta.

Coraz więcej mówi się o tym, że parki handlowe zaczynają realnie konkurować z galeriami. Jak to wygląda z Waszej perspektywy jako kluczowego najemcy?

To trend, który przyspieszył po pandemii. Zmieniły się zachowania klientów – dziś nikt nie chce spędzać pół dnia w zatłoczonej galerii handlowej, szczególnie jeśli chodzi o codzienne zakupy. Klienci szukają prostoty: szybkiego dojazdu, wygodnego wejścia i wyjścia, dostępności.

Pamiętam czasy, kiedy galerie miały zasięg 20–30 km. Dziś klient chce zrobić zakupy 10 minut od domu. W efekcie parki handlowe, które kiedyś postrzegano jako „niższy format”, stały się głównym kanałem sprzedaży lokalnej.

Czy galerie handlowe mają szansę odzyskać swoją dawną pozycję?

Galerie się zmieniają – duzi operatorzy spożywczy zmniejszają powierzchnie – dodam że to widać na większości rynków, gdzie się rozwijamy, wprowadzają nowe funkcje, odpowiadają na zmieniające się potrzeby klientów.

Może i footfall spadł, ale wartość koszyka wzrosła. Klient, który wybiera się dziś do galerii, ma konkretny cel zakupowy, a nie tylko chce się „przejść”.

Patrząc ogólnie – retail parki będą nadal rosnąć, bo odpowiadają na główne potrzeby współczesnego klienta: prostotę, dostępność i wygodę.

Porozmawiajmy o kosztach wspólnych i sposobach ich rozliczania. Czy widzicie tu jakieś problemy?

Jeśli coś jest dla nas niesatysfakcjonujące – po prostu w to nie wchodzimy. Obie strony świadomie podpisują umowę i godzą się na warunki. Jeśli ktoś przedstawia ofertę z niejasnymi kosztami albo próbuje coś ukryć – nie angażujemy się.

To naturalna część relacji biznesowych. Jeśli coś jest niejasne, temat kończy się, zanim się zacznie.

Pytam, bo Związek Polskich Pracodawców Handlu i Usług mówi o tym jako o istotnym problemie. LPP jest aktywnym członkiem ZPPHiU.

W każdej relacji mogą pojawić się sytuacje wymagające wyjaśnienia – to normalne. Pięć lat temu były inne wyzwania, dwadzieścia lat

temu jeszcze inne. Tak wygląda rzeczywistość – niezależnie od branży.

Najważniejsze to szanować reguły gry i rozmawiać otwarcie. To działa – niezależnie od skali działalności.

W jakim kierunku będą szły zmiany w asortymencie Sinsay?

Nieustannie nad tym pracujemy. Naszym celem jest, by Sinsay był miejscem codziennych zakupów – sklepem pierwszego wyboru. Już teraz ponad 40% naszej oferty to produkty nieubraniowe: do domu, ogrodu, sezonowe. Wykorzystujemy doświadczenie z branży odzieżowej, ale konsekwentnie rozwijamy ofertę lifestyle’ową. Chcemy, aby klient w jednym miejscu mógł kupić wszystko dla całej rodziny – funkcjonalnie, estetycznie i w dobrej cenie.

Jaki duży jest zespół ekspansji Sinsay w Polsce? Na targach SCF pojawia się regularnie kilkanaście osób. Zespół jest znacznie większy. Na targach obecna jest jego część – np. 12 osób – ale cały dział leasingu i ekspansji jest znacznie liczniejszy. Obecnie ponad 100 osób pracuje na co dzień nad rozwojem Sinsay – analizują rynek, oceniają lokalizacje, kontaktują się z właścicielami

nieruchomości, przeglądają projekty. Aby rozwijać się na taką skalę – otworzyć tysiące sklepów – musimy mieć silny i zorganizowany zespół w terenie.

Jak wygląda wasza praca podczas targów SCF? To głównie spotkania networkingowe, czy realne negocjacje?

To nie są kurtuazyjne spotkania – to konkretna praca. Omawiamy aktualne projekty, nad którymi już pracujemy, oraz nowe propozycje, które pojawiły się od ostatniego spotkania. Zespoły przynoszą dokumentację, plany, dane –rozmawiamy o zmianach, korektach, lepszych lokalizacjach. To intensywna, operacyjna praca – tylko w skondensowanej formie.

Czy zgodzi się Pan z opinią, że targi SCF są katalizatorem procesów biznesowych?

Zdecydowanie tak. To ogromna wartość –można w krótkim czasie spotkać się z osobami, z którymi trudno złapać się na co dzień. Oczywiście kontaktujemy się telefonicznie i online, ale to nie to samo. Podczas targów łatwiej przejść do konkretów, domknąć temat, ustalić szczegóły.

Z punktu widzenia zespołów ekspansyjnych, które działają regionalnie, targi dają możliwość zsynchronizowania wielu wątków w jednym miejscu.

Cieszę się że znajdzie Pan czas, by 24 września być w Warszawie i będę mógł zaprosić Pana na scenę podczas konferencyjnej części SCF, by porozmawiać o wyzwaniach które stoją przed Sinsay i całym rynkiem centrów handlowych w Polsce. Bardzo dziękuję za zaproszenie. Będę obecny z dużym zespołem.

SINSAY

W nowej strategii biznesowej LPP stawia na mocne przyspieszenie rozwoju Sinsay. Marka stanie się motorem napędowym Grupy i do 2027 r. ma odpowiadać za 75 proc. jej przychodów. Dzięki rozbudowie sieci stacjonarnej do ok. 7500 sklepów oraz zwiększeniu sprzedaży e-commerce do 10 mld zł LPP zamierza przeskalować swój biznes i w ciągu trzech lat podwoić przychody do 40 mld zł.

Sklep Sinsay

Multikino stawia na modernizację

Największym wyzwaniem są lokalizacje, w których nasze kina funkcjonują na granicy rentowności - mówi Paweł Świst, Prezes Zarządu Multikino S.A.

#multikino #rozwoj #modernizacja

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Paweł Świst, Prezes Zarządu Multikino S.A.

Spójrzmy na cały rynek kinowy w Polsce. Jak on wygląda?

W 2024 roku frekwencja utrzymała się na stabilnym poziomie, porównywalnym do roku 2023. Kina odwiedziło około 50 milionów widzów. To rezultat lepszy od osiągnięć z lat 2007-2015, ale nadal niższy niż w rekordowym 2019 roku, kiedy liczba sprzedanych biletów przekroczyła pułap 60 mln.

Na całym rynku frekwencja w pierwszym półroczu spadła względem tego samego okresu z 2024 roku o 6.1%. Według danych BoxOffice.pl oraz BoxOffice Kin (25.06.2025 r.) największą widownię zgromadziły: „Minecraft: Film” (2,8 mln), „Lilo&Stitch” (1,5 mln), „Sonic 3: Szybki jak błyskawica” (1,3 mln), „Kleks

50 mln

Kina odwiedziło około 50 milionów widzów. To rezultat lepszy od osiągnięć z lat 2007-2015, ale nadal niższy niż w rekordowym 2019 roku, kiedy liczba sprzedanych biletów przekroczyła pułap 60 mln.

i wynalazek Filipa Golarza” (1,1 mln) oraz „100 dni do matury” (ponad 1 mln).

Warto zwrócić uwagę na fakt, że „Minecraft: Film” ustanowił największe otwarcie filmu w kinach w Polsce gromadząc w weekend premierowy ponad 978 tys. widzów. Film pobił dotychczasowe rekordy takich tytułów jak „Kler” (935 tys.), „Pięćdziesiąt twarzy Greya” (834 tys.) czy „Shrek Trzeci” (797 tys.).

Obserwując rynek widzimy, że widzowie najchętniej oglądają na wielkim kinowym ekranie hollywoodzkie blockbustery oraz filmy familijne.

Jakie są statystyki dotyczące sprzedaży biletów i jak na tle całego rynku plasuje się Multikino?

Polski rynek branży kinowej jest podzielony między trzech głównych graczy oraz kina studyjne. W Polsce konkurujemy z siecią

Cinema City oraz siecią kin Helios. W części miast jest to bardziej konkurencja z Cinema City, a w innych z Heliosem.

Udziały rynkowe trzech głównych graczy są stabilne, podlegającym niewielkim zmianom, w naszym przypadku związane są one z zamknięciem kin w Warszawie (Ursynów) oraz Poznaniu..

Jaki jest dominujący profil widza w Polsce? Czy widzimy tutaj jakieś zmiany? Z badań przeprowadzony na polskim rynku wiemy, że widzowie, którzy odwiedzają nas najczęściej to osoby, które mają około 20 lat i chodzą do kina mniej więcej co miesiąc. Zazwyczaj z przyjacielem lub partnerem, czasem w grupie. Z repertuaru wybierają hity kinowe, produkcje o superbohaterach, filmy familijne.

Druga dominująca grupa to widzowie w wieku około 30 lat z jednym lub dwójką dzieci w wieku od 4 do 12 lat. Chodzą do kina w weekendy, w czasie ferii zimowych, wakacji i innych przerw szkolnych. Oglądają filmy rodzinne dostosowane do wieku i chętnie kupują zestawy barowe.

Jaki jest wpływ konkurencji ze strony platform streamingowych?

Jako Multikino nie patrzymy na serwisy streamingowe jako na bezpośrednich konkurentów. Z badań naszych widzów bardzo jasno wynika, że osoby z dużych miast, które korzystają z serwisów streamingowych, odwiedzają Multikino częściej niż statystyczny widz. Po prostu te osoby chętniej konsumują kulturę filmową.

Multikino posiada w Polsce 41 kin. Jak wygląda mapa Waszych lokalizacji?

Kina sieci Multikino są zlokalizowane w największych miejskich aglomeracjach, w których otwieraliśmy multipleksy w pierwszej kolejności. Później nasza oferta kinowa zaczęła pojawiać się w mniejszych miastach. Dziś rynek wydaje się dosyć nasycony, a my koncentrujemy się na podnoszeniu jakość doświadczenia kinowego widzów. W 2018 roku przeprowadziliśmy remont Multikina Poznań Stary Browar i zaoferowaliśmy widzom pierwsze w Polsce kino, które było w 100% wyposażone w rozkładane fotele LUX. W 2019 roku kolejne kino o takim standardzie otworzyliśmy w warszawskim Multikinie Młociny.

W 2022 roku na mapie Polski pojawił się taki trzeci multipleks w galerii Tychy Gemini. W 2023 i 2024 roku wyremontowaliśmy Multikino Koszalin oraz Radom oferując mieszkańcom tych miast najwyższy komfort oglądania filmów nawet w pozycji półleżącej. Ponadto ze względu na ogromną popularność poznańskiego Multikina Poznań Stary Browar w 2024 roku multipleks przeszedł generalny remont i powiększył się o trzy nowe sale. Obecnie wszystkie 11 sal w tym kinie ma wyłącznie luksusowe, rozkładane fotele i projekcje laserowe.

W tym roku jako pierwsza sieć kina w Polsce wprowadziliśmy zupełnie nową kategorię komfortu kinowego. Od czerwca, po gruntownej modernizacji Multikina w CH Targówek, widzowie mogą oglądać filmy w fotelach Ultra LUX – najbardziej zaawansowanych technologicznie i komfortowych siedzeniach dostępnych na polskim rynku oraz korzystać z szerszej oferty barowej.

nagradzany system dźwięku Dolby Atmos, będąc częścią procesu innowacji i dostarczania najwyższej jakości doświadczeń kinowych jak najszerszej publiczności. EPIC ma być konkurencją dla IMAX w Polsce.

Aby stworzyć EPIC, Vue rozszerzyło współpracę z Barco, czołowym dostawcą projekcji laserowej, w celu wdrożenia najnowocześniejszych projektorów HDR by Barco w kinach w całej Europie. Zgodnie z umową, co najmniej 11 sal EPIC zostanie otwartych w Wielkiej Brytanii, we Włoszech i w Holandii w 2025 roku, a do końca 2027 roku Vue uruchomi kolejnych 50 sal EPIC w Europie, w tym w Polsce.

Ciekawą lokalizacją dla Multikina jest nowa galeria handlowa Wilanów Park, tym bardziej że po zamknięciu Multikina Ursynów, nie posiadamy obecnie kina w południowej części Warszawy.

Naszą strategią na najbliższe lata jest przede wszystkim modernizacja. Koncentrujemy się

Czy planujecie dalszą ekspansję? Jeżeli tak, to jakie lokalizacje mają dla Was kluczowe znaczenie?

W 2027 roku planujemy wzmocnić naszą obecność w stolicy Wielkopolski, otwierając nowy multipleks w Galerii Avenida. Sale kinowe zostaną wyposażone w komfortowe fotele LUX oraz projektory laserowe. Nowością będzie innowacyjna koncepcja sprzedaży detalicznej – widzowie samodzielnie zakupią przekąski i napoje w samoobsługowej strefie barowej. Mieszkańcy Poznania mogą spodziewać się najnowocześniejszej generacji rozrywki na dużym ekranie. Do dyspozycji widzów będzie osiem sal kinowych wyposażonych w ekrany najnowszej generacji, laserowe projektory pozwalające na projekcje w 3D oraz najwyższej jakości system dźwiękowy. Ponadto w 2027 roku wprowadzimy w kinach format EPIC - nowe doświadczenie PLF (premium large format) łączące najnowsze osiągnięcia technologiczne w zakresie obrazu i dźwięku. EPIC wykorzystuje wiodącą na rynku projekcję laserową HDR by Barco oraz

na wprowadzaniu innowacji technologicznych i nowych standardów obsługi klienta. W najbliższych latach chcemy stworzyć nowoczesne przestrzenie kinowe, które odpowiadają na oczekiwania współczesnych odbiorców – wymagających, ceniących wygodę i wysoką jakość doznań.

Jak wygląda współpraca z właścicielami i zarządcami centrów handlowych? Współpraca z właścicielami i zarządcami centrów handlowych jest bardzo zróżnicowana. Część partnerów doskonale rozumie, że dziś skuteczna konkurencja o klienta wymaga podnoszenia standardu usług, inwestycji w innowacje oraz modernizacji przestrzeni kinowych. W takich przypadkach rozmowy przebiegają sprawnie, a wspólne działania przynoszą obopólne korzyści.

Są jednak lokalizacje, w których dialog jest trudniejszy. Wynika to często z faktu, że zarówno centra handlowe, jak i kina silnie odczuły skutki pandemii COVID-19. To doświadczenie nadal w niektórych przypadkach rzutuje na

gotowość do inwestycji i tempo podejmowania decyzji. Mimo to staramy się budować długofalowe relacje oparte na zrozumieniu wspólnych celów i potrzeb lokalnych społeczności. Multipleksy są generatorem ruchu w galeriach handlowych. Podnoszą wartość centrum handlowego, ponieważ kino zdecydowanie przyciąga nowych klientów. Ponadto multipleks, to nie tylko filmy, ale również uroczyste premiery, eventy, konferencje oraz miejsce prezentacji kontentu alternatywnego, takiego jak spektakle teatralne, opery czy koncerty. Dzięki temu obecność kina czyni galerię handlową atrakcyjnym miejscem do spędzania w nim czasu i może ten czas wydłużać.

Co stanowi największe wyzwanie w Waszych relacjach z centrami handlowymi? Największym wyzwaniem są lokalizacje, w których nasze kina funkcjonują na granicy rentowności. Wysokość zysku operacyjnego w relacji do czynszu i service charge często uniemożliwia nam realizację inwestycji, które mogłyby skutecznie przyciągnąć widzów i zwiększyć atrakcyjność miejsca.

Mamy jednak dowody na to, że tam, gdzie wspólnie z właścicielem obiektu decydujemy się na modernizację — na przykład wymianę foteli czy remont sal — potrafimy znacząco podnieść ruch i przyciągnąć nową publiczność. Takie działania opłacają się obu stronom.

Ważne jest by osiągnąć porozumienie co do realiów rynkowych i wspólnie wypracować model, który zakłada dostosowany poziom czynszu oraz współinwestowanie w rozwój kina. W przeciwnym razie niektóre lokalizacje niestety będą zagrożone zamknięciem.

Co Pana zdaniem wyróżnia Multikino na tle konkurencji?

Multikino to marka, która w swojej strategii od początku istnienia miała oferowanie rozrywki na najwyższym światowym poziomie. Nieprzerwanie stawiamy na ciągły rozwój oparty na wiedzy i 25 latach doświadczenia. Bazujemy także na bogatym know-how grupy Vue International, właściciela sieci Multikino, jednego z wiodących operatorów kinowych na świecie. W związku z tym ciągle wdrażamy innowacyjne rozwiązania mające na celu podnoszenie komfortu naszych widzów.

Obecnie ważne jest skuteczne konkurowanie jakością, a nie skalą. Ograniczając liczbę obiektów w Polsce i stawiając na jakość

musimy także zainteresować się rozwiązaniami z zakresu AI. Planujemy wdrożenia AI do programowania filmów. W UK rozwiązanie takie zostało z powodzeniem wdrożone przez naszego właściciela już kilka lat temu. AI pozwala zwiększyć liczbę filmów dostępnych na ekranach poprzez granie ich dłużej w najbardziej efektywnych przedziałach czasowych. Kluczowe jest to, że nasze innowacyjne podejście jest doceniane przez osoby, które korzystają z naszej oferty. W Polsce 91% badanych, którzy odwiedzili Multikino chętnie do niego powróci, a 92% oceniło pozytywnie pracę obsługi kina, która była przyjazna i pomocna. Według badania KOKORO Multikino jest najchętniej wybierane ze względu na komfortowe środowisko oglądania produkcji oraz dostępność filmów.

Przywiązujemy bardzo dużą uwagę do jakości naszych usług. Warto nadmienić że NPS Multikina wzrósł znacząco pomiędzy 2018 a 2024.

Multikino wprowadza nowe standardy jeżeli chodzi o komfort w jakim widzowie oglądają filmy. Na czym polegają te innowacje?

W 2018 roku wprowadziliśmy na polski rynek elektrycznie rozkładane fotele LUX, które pozwalają widzom na oglądanie filmów w pozycji półleżącej i sukcesywnie zwiększamy liczbę kin, które oferują widzom taki komfort. Od tego roku widzowie w Multikinie Targówek mogą oglądać filmy w elektrycznie rozkładanych fotelach Ultra LUX, które mają wyjątkowo szeroki podłokietnik, osobisty stolik i są regulowane w dwóch płaszczyznach. Fotele zamontowane są w najbardziej optymalnym rzędzie na sali kinowej, by zapewnić najlepszy możliwy widok na wielki ekran i pełnię wrażeń zapewnionych przez niezrównany system dźwięku przestrzennego. Do dyspozycji jest również dedykowana do każdego miejsca przestrzeń, w której widzowie mogą umieścić rzeczy osobiste oraz specjalne chłodzone miejsce na napój, by pozostał zimny przez cały seans. Podobnie jak w fotelach LUX, w fotelach Ultra LUX filmowe hity można oglądać w pozycji półleżącej. To widz decyduje, w jaki sposób ogląda film, samodzielnie sterując fotelem. Natomiast w odróżnieniu od fotela LUX, w fotelu Ultra LUX oparcie i podnóżek można regulować niezależnie – by znaleźć dokładnie taką pozycję, jaka najbardziej odpowiada uczestnikom seansu. W ramach rozwijania

naszej oferty, kolejne kina sieci będą sukcesywnie wzbogacane o ten nowy standard. Ponadto pracujemy nad projektem nowego unikalnego na skalę ogólnopolską kina w Poznaniu w Galerii Avenida – z nowym konceptem obsługi klienta „Vue My Way”, który wprowadzony przez naszego właściciela – Vue International – w multipleksie Vue w Swindon w Wielkiej Brytanii, spotkał się z bardzo pozytywnym odbiorem i będzie stopniowo wdrażany na kolejnych rynkach, w tym również w Polsce. Nowy koncept detaliczny pozwoli klientom na doświadczanie wizyty w kinie w niespotykany dotychczas sposób - od samodzielnego skanowania biletów, po dostęp do najszerszej gamy przekąsek i napojów oferowanych w kinach oraz płatność w kasach samoobsługowych. A to wszystko przy wsparciu zawsze gotowej do pomocy obsługi pracowników Multikina.

Natomiast format EPIC będzie dla widza doświadczeniem kinowym na najwyższym poziomie. Technologia HDR by Barco łączy wiodącą w branży projekcję laserową 4K z opatentowaną technologią „Lightsteering”, zapewniając projekcję premium o wysokim zakresie dynamiki (HDR) w kinach. Rewolucyjne podejście Barco do HDR w kinie strategicznie kieruje światło na ekran, oferując nawet 6-krotnie wyższą jasność szczytową niż standardowe kino cyfrowe, co zapewnia bardziej immersyjne i wciągające doświadczenie wizualne z zachwycającymi obrazami, głębszymi czerniami, jaśniejszymi światłami i poszerzoną gamą kolorów na ekranie.

Dla naszej firmy EPIC, obok rozwijania konceptów foteli LUX i Ultra LUX obecnych już w wielu lokalizacjach w Polsce, to kolejny krok w realizacji strategii rozwoju sieci, która konsekwentnie wprowadza innowacje technologiczne i nowe standardy obsługi klienta.

MULTIKINO

Multikino, należące do Grupy Vue International – lidera na europejskim rynku kinowym, to pierwszy operator, który w 1998 roku uruchomił w Polsce multipleks. Od tego czasu wyznacza najwyższe standardy w budowie i prowadzeniu kin w Europie i na świecie. Obecnie pod szyldem Multikino działa 41 kin w 37 miastach Polski.

W dobie postpandemicznej redefinicji przestrzeni handlowych, o wartości nieruchomości coraz częściej decyduje nie tylko wysokość czynszu, lecz zdolność najemcy do przyciągania ludzi, budowania rytmu odwiedzin i lojalności poprzez doświadczenie.

W tym nowym układzie, jednym z najciekawszych graczy staje się sektor fitness – a w jego centrum znajduje się Xtreme Brands.

Holding zarządzający markami Xtreme Fitness Gyms i Xtreme KiDS prezentuje podejście, w którym rozwój sieci klubów to znacznie więcej niż kolejne otwarcia. To model ekspansji oparty na synergii operacyjnej, kapitałowej i nieruchomościowej, który – dzięki swojej skali i ambicji – redefiniuje sposób, w jaki inwestorzy i zarządcy postrzegają dziś najemców z sektora wellbeing.

Strategia oparta na twardym fundamencie: lokalizacja jako narzędzie skalowania

W przeciwieństwie do wielu operatorów działających punktowo i reaktywnie, Xtreme Brands od kilku lat rozwija zintegrowany, długofalowy model ekspansji. W tym podejściu nieruchomości nie są biernym tłem działalności, lecz aktywnym narzędziem budowania skali i wzrostu sieci franczyzowej. – Doskonale zdajemy sobie sprawę, że w dojrzałej fazie rozwoju to właśnie dostęp do odpowiednich lokalizacji determinuje tempo ekspansji – mówi Filip Puchalski, Commercial Director Xtreme Brands. – Dlatego nie czekamy na wolne lokale. Budujemy bank lokalizacji, współpracujemy z deweloperami już na etapie projektowania inwestycji, a w wybranych przypadkach – inwestujemy we własne nieruchomości.

Taki model pozwala z jednej strony oferować franczyzobiorcom gotowe, sprawdzone lokalizacje, a z drugiej – aktywnie uczestniczyć w funkcjonalnej transformacji przestrzeni handlowych i usługowych. Proces ten obejmuje już nie tylko Polskę, lecz od niedawna także rynek Europy Środkowo-Wschodniej.

Polska baza, regionalna ambicja

Xtreme Fitness Gyms to największa sieć klubów fitness w Polsce, funkcjonująca w modelu franczyzowym od ponad dekady. Obecnie działa ponad 100 lokalizacji, a tylko w pierwszej połowie 2025 roku podpisano 71 nowych

Xtreme tworzy architekturę wzrostu

Xtreme Brands wykorzystuje nieruchomości do budowania skali i przewagi konkurencyjnej na rynku fitness

#xtremebrands #fitness #ekspansja

Filip Puchalski, Commercial Director Xtreme Brands

Xtreme Brands od kilku lat rozwija zintegrowany, długofalowy model ekspansji.

umów franczyzowych i 49 umów najmu. To tempo czyni model Xtreme jednym z najbardziej dynamicznych w całym segmencie usług dla ludności.

Spółka, wspierana kapitałowo przez Fundusz bValue, stawia sobie ambitne cele: do końca 2027 roku planuje przekroczyć próg 227 lokalizacji, a do 2030 roku – osiągnąć ponad 500 klubów.

Ekspansja nie ogranicza się do Polski. Trwają już pierwsze inwestycje na rynku czeskim, które mają stać się przyczółkiem dla dalszego wzrostu w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

Równolegle rozwijany jest koncept Xtreme KiDS – skierowany do dzieci i rodzin, obejmujący przestrzenie o powierzchni 500-1000 m². Format ten doskonale uzupełnia ofertę galerii handlowych i parków convenience, zwiększając retencję oraz czas spędzany przez klientów w obiekcie.

Dwa filary rozwoju: najem i własność

Model ekspansji Xtreme Brands opiera się na równoległym wykorzystaniu dwóch komplementarnych ścieżek: długoterminowego najmu oraz inwestycji we własne nieruchomości. W przypadku najmu sieć koncentruje się na obiektach handlowych o wysokiej odwiedzalności – galeriach convenience, parkach handlowych oraz projektach typu mixed-use. Obecność klubu fitness wzmacnia ich funkcjonalność i podnosi wartość całego obiektu. Standardowe umowy obejmują okres 10-15 lat, co zapewnia właścicielom stabilny, przewidywalny strumień przychodów oraz partnera z wysokim wskaźnikiem lojalności użytkowników. Jednocześnie – zwłaszcza w miastach średniej wielkości lub lokalizacjach z ograniczoną podażą odpowiednich obiektów – Xtreme Brands wdraża model build-to-suit. Spółka aktywnie poszukuje gruntów inwestycyjnych, na których możliwe jest zaprojektowanie i wybudowanie klubów zgodnie z wytycznymi operacyjnymi oraz standardami technologicznymi sieci.

Takie podejście pozwala nie tylko zwiększyć dostępność lokalizacji, ale także zoptymalizować ergonomię obiektu, koszty eksploatacyjne oraz jakość doświadczenia klienta końcowego.

Czego konkretnie szuka Xtreme Brands?

Preferowane lokalizacje dla klubów Xtreme Fitness Gyms oraz stref Xtreme KiDS powinny spełniać następujące kryteria:

Powierzchnia: 500–1000 m², Typ obiektu: galerie handlowe, parki handlowe, centra usługowe lub budynki wolnostojące,

Lokalizacja: miasta powyżej 15 tys. mieszkańców, Ekspozycja i dostępność: dobra widoczność oraz wygodne połączenie komunikacyjne, Parametry techniczne: wysokość pomieszczeń min. 3 m, nośność stropu min. 500 kg/m²,

Xtreme Fitness Gyms

Infrastruktura: dostępność parkingu dla klientów.

Dla inwestycji własnych poszukiwane są działki o powierzchni min. 1200 m² z dostępem do mediów i dogodnym dojazdem, zlokalizowane w obszarach o korzystnej demografii i niskiej konkurencyjności w segmencie fitness.

Mięśnie społeczności. Wpływ na otoczenie

Obecność klubu fitness to nie tylko uzupełnienie oferty usługowej danego obiektu – to czynnik realnie zwiększający jego długoterminową wartość. Kluby Xtreme Fitness Gyms generują regularny, lojalny i przewidywalny footfall, który napędza pozostałe funkcje handlowe w parku. Użytkownicy odwiedzają klub średnio 3-5 razy w tygodniu, często w stałych godzinach porannych i wieczornych, co wzmacnia rytm operacyjny obiektu i ułatwia planowanie działań pozostałych najemców. – Jesteśmy partnerem, nie tylko najemcą. Współpracujemy z deweloperami od fazy planistycznej, dostarczamy know-how, standardy funkcjonalne, wspieramy marketing otwarcia i tworzymy społeczność wokół lokalizacji — mówi Filip Puchalski, Commercial Director Xtreme Brands.

W wybranych lokalizacjach Xtreme staje się wręcz kotwicą nowego modelu lokalnej aktywizacji – jak miało to miejsce m.in. w Działdowie czy Prudniku, gdzie klub pełni funkcję tzw. „trzeciego miejsca” (third place) – przestrzeni społecznej, z której korzysta się regularnie, obok domu i pracy.

Nowa definicja ekspansji Xtreme Brands udowadnia, że rozwój sieci franczyzowej nie musi opierać się wyłącznie na liczbie podpisanych umów. Może wynikać z mądrej pracy z przestrzenią, z synergii z otoczeniem i ze zdolności do tworzenia wartości dla wszystkich interesariuszy:

franczyzobiorców, inwestorów, zarządców i klientów.

W rzeczywistości, w której granice między „fitness”, „wellbeing” a „retail” coraz bardziej się zacierają, Xtreme nie buduje po prostu klubów czy sal zabaw dla dzieci. Buduje architekturę wzrostu – i to dosłownie.

Dla inwestorów i właścicieli nieruchomości to sygnał, że Xtreme Brands nie tylko wpisuje się w nowe realia rynku – ale je współtworzy.

XTREME BRANDS

Xtreme Brands to dynamiczna i ambitna organizacja, która redefiniuje standardy branży fitness w Polsce. Jako spójna struktura zarządzająca markami Xtreme Fitness Gyms oraz Xtreme KiDS, łączy pasję do zdrowego stylu życia z nowoczesnym podejściem do biznesu. Misją Xtreme Brands jest nie tylko promowanie aktywności fizycznej i szeroko pojętego wellness, ale także oferowanie partnerom skalowalnego, sprawdzonego modelu franczyzowego, który gwarantuje długoterminową rentowność i bezpieczeństwo inwestycji. Marka konsekwentnie buduje sieć dochodowych lokalizacji w całym kraju, odpowiadając na dynamicznie rosnące potrzeby konsumentów i inwestorów.

Innowacyjność, przemyślana strategia rozwoju i pełne wsparcie operacyjne to fundamenty sukcesu Xtreme Brands – partnera, z którym warto budować przyszłość rynku fitness.

SCF Magazine to czasopismo skierowane do najemców powierzchni handlowych, deweloperów, inwestorów, firm komercjalizujących i zarządzających centrami handlowymi. Pierwszy numer magazynu ukazał się w roku 2005.

WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536, SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DZIENNIKARZ: Magdalena Michalska, m.michalska@evigo.com, tel. 664 463 078, REKLAMA: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DRUK: ABC Zakład Poligraficzny, BEZPŁATNA PRENUMERATA: przysługuje najemcom, inwestorom i zarządcom centrów handlowych www. retailnet.pl/scf-magazine

Sale Xtreme KiDS