mówi Maciej Wróblewski, wiceprezes zarządu Apsys Polska
Nhood wybiega w przyszłość str. 26-29
BAFRA KEBAB
Bafra Kebab ma już prawie 140 lokalizacji str. 54-55
OUTLET Nexterio Outlet otworzy 152 nowe sklepy str. 76-78
ECE: Centra handlowe przechodzą metamorfozę
W roku 2023 zespół Leasingu w Polsce podpisał prawie 300 umów i przedłużeń umów najmu – mówi Joanna Fisher, CEO, ECE Marketplaces.
Więcej na str. 12-15
Centra EPP to miejsca zakupów i spotkań
Przebudowy rozbudowy czy zmiany funkcji. W mojej ocenie będzie to główny obszar zainteresowania właścicieli i zarządców obiektów handlowych – mówi Tomasz Trzósło, prezes zarządu EPP.
Więcej na str. 16-20
Projekty CPI mają dwucyfrowe wzrosty
panorama najemców
zrównoważony rozwój
Biznes handlowy sukcesywnie się odradza, ale nie brakuje mu wyzwań w postaci aktualizacji zasad rozliczania obrotów czy postępującej defragmentacji – mówi Beata Krawczyk, Head of Asset Management Retail, CPI Property Group.
Więcej na str. 36-38
ROS Retail Outlet
Szeroka oferta handlowa i zawsze niższe ceny będą największym magnesem, jednak nie można pominąć znaczenia food courtu – mówi Thomas Reichenauer, Współzałożyciel i Dyrektor Zarządzający ROS Retail Outlet Shopping.
Więcej na str. 42-43
25-26.09.2024 Centrum Konferencyjne EXPO XXI, Warszawa
400 SIECI HANDLOWYCH
INFORM. ENGAGE. LEASE.
40 WYSTAWCÓW I PARTNERÓW
1300 UCZESTNIKÓW
350 CENTRÓW HANDLOWYCH
Organizator: Evigo.com | tel. +48 22 521 20 00 | www.retailnet.pl/scf-fall wydawca portalu SCF News | Retailnet.pl oraz czasopisma SCF Magazine
WYSTAWCY SCF FALL 2024
Rewitalizacja to więcej niż tylko odnawianie starych budynków – mówi Maciej Wróblewski, Head of Development Department i wiceprezes Apsys Polska.
Maciej Wróblewski,
Head of Development Department i wiceprezes
Apsys Polska
Jakie miejsce na polskim rynku zajmują rewitalizacje nieruchomości i dostosowywanie ich do współczesnych wymagań? Rewitalizacje na polskim rynku nieruchomości wciąż są niszą. To projekty wymagające dużego nakładu pracy, zaangażowania, specjalistycznej wiedzy i szczególnego podejścia, uwzględniającego zarówno aspekty historyczne, jak i nowoczesne potrzeby funkcjonalne. Dla Apsysu, rewitalizacja to nie tylko przywracanie dawnej świetności budynkom, ale przede wszystkim tworzenie miejsc, które stają się ośrodkami życia społecznego. Każda taka realizacja to dla nas wyjątkowa okazja do przywrócenia życia zapomnianym przestrzeniom i nadania im nowych funkcji dostosowanych do współczesnych potrzeb społecznych. Rewitalizacja pozwala nie tylko na ochronę dziedzictwa kulturowego, ale także na tworzenie nowoczesnych, wielofunkcyjnych przestrzeni, które służą lokalnym społecznościom.
Waszym pierwszym projektem rewitalizacji była Manufaktura. Czy to właśnie ten obiekt zadecydował o tym, że nadal chętnie realizujecie tego typu inwestycje? Manufaktura była projektem, który pokazał nam, jak wielki potencjał drzemie w historycznych obiektach i jak ogromny wpływ takie inicjatywy mają na tkankę miejską. Kiedy podjęliśmy się rewitalizacji dawnej fabryki Izraela Poznańskiego, obiekt był w kompletnej ruinie. Wszyscy, z którymi o nim rozmawialiśmy, byli sceptyczni, a my jako jedyni dostrzegliśmy potencjał i przyszłość tego miejsca i to, że może stać się unikalną przestrzenią stanowiącą serce miejskiego życia. To doświadczenie zadecydowało o tym, że z jeszcze większym zaangażowaniem podchodzimy do kolejnych projektów, które pozwalają nam dokonywać prawdziwej zmiany. Zrozumieliśmy, że wymagają nie tylko dużego nakładu pracy, ale także pasji, wizji i umiejętności współpracy z wieloma interesariuszami, w tym z konserwatorami zabytków, architektami, lokalnymi społecznościami i wykwalifikowanymi specjalistami, którzy podzielają naszą wizję i potrafią przełożyć ją na konkretne rozwiązania.
Taki sposób realizacji projektów jest głęboko zakorzeniony w naszym podejściu do zarządzania nieruchomościami, doskonale odzwierciedla naszą filozofię działania i wartości oraz wpisuje się w DNA Apsys. Wierzymy,
że poprzez nadawanie nowego życia starym budynkom, nie tylko zachowujemy dziedzictwo kulturowe, ale także tworzymy przestrzenie, które służą społeczności, wspierają rozwój miast i zmieniają życie ludzi na lepsze.
Jakie trudności są związane z rewitalizacją w porównaniu do budowy od zera?
Rewitalizacja to proces znacznie bardziej skomplikowany i wymagający niż budowa nowych obiektów od podstaw. Wymaga współpracy m.in. z konserwatorami zabytków, dostosowywania się do istniejących struktur i wprowadzania nowoczesnych rozwiązań w historyczne przestrzenie. Obejmuje to zarówno aspekty techniczne, jak i formalne, wymaga ogromnej elastyczności, kreatywności i umiejętności zarządzania skomplikowanymi projektami. Historyczne budynki wymagają kompleksowych prac renowacyjnych, które
Dla Apsysu, rewitalizacja to nie tylko przywracanie dawnej świetności budynkom, ale przede wszystkim tworzenie miejsc, które stają się ośrodkami życia społecznego.
obejmują wymianę instalacji, wzmocnienie konstrukcji, a także odnowienie elewacji i wnętrz.
Proces ten jest często dłuższy niż budowa nowych obiektów – czasochłonne uzgodnienia, odkrywanie nieznanych wcześniej problemów technicznych, takich jak np. zanieczyszczenia gruntu, czy konieczność zastosowania niestandardowych materiałów i technik budowlanych, wszystko to sprawia, że trudno jest precyzyjnie oszacować czas i koszty realizacji projektu.
Macie też na swoim koncie projekty rewitalizacyjne we Francji. Czy podejście do rewitalizacji różni się między Polską a Francją?
Tak, zdecydowanie. Różnice w podejściu do projektów rewitalizacyjnych wynikają z różnych kontekstów historycznych,
regulacyjnych i społecznych. We Francji większość historycznych budynków jest zachowana w znacznie lepszym stanie niż w Polsce. Wiele francuskich miast, takich jak Paryż, zachowało swoje zabytkowe budowle w niemal nienaruszonym stanie. We Francji jest też znacznie więcej obiektów zabytkowych i być może z tego powodu procesy uzgodnień konserwatorskich są bardziej przewidywalne, a konserwatorzy bardziej elastyczni w kwestii zmian funkcji budynków i adaptacji wnętrz. Przykładem może być nasz projekt Solferino – historyczny budynek, który był siedzibą partii socjalistycznej i został przekształcony w nowoczesne biura. Prace obejmowały nie tylko odnowienie zewnętrznej fasady, jak i adaptację wnętrz do nowych funkcji biurowych, ale m.in. pogłębienie piwnic budynku i stworzenie nowych poziomów użytkowych oraz podniesienie kalenicy, aby uzyskać dodatkowy, pełnowymiarowy poziom funkcjonalny. Ten projekt jest przykładem, jak można zachować historyczny charakter budynku, jednocześnie dostosowując go do dzisiejszych standardów. We Francji istnieje także bardziej rozwinięty system współpracy pomiędzy deweloperami a lokalnymi urzędami. Miasta często organizują przetargi na koncepcje rewitalizacyjne, wybierając najlepsze projekty na podstawie ich wartości architektonicznej i funkcjonalnej, a dopiero potem sprzedając zwycięzcy historyczny obiekt. Taka praktyka sprzyja powstawaniu wysokiej jakości inwestycji, które odpowiadają na potrzeby lokalnych społeczności. W Polsce, choć współpraca z władzami lokalnymi jest również obecna, zakup nieruchomości, gdzie podstawowym kryterium jest często cena, stanowi pierwszy etap. Dopiero w kolejnym następuje czas na uzgodnienia konserwatorskie. Mimo tych różnic, w obu krajach staramy się realizować projekty na najwyższym poziomie, uwzględniając lokalne uwarunkowania i potrzeby.
Jakie największe wyzwania napotykacie podczas współpracy z konserwatorami zabytków, urzędami czy społecznością sąsiedzką w Polsce?
Współpraca z wieloma instytucjami i urzędami wymaga koordynacji i umiejętności pogodzenia różnych interesów. Polskie prawo dotyczące ochrony zabytków jest często niejednoznaczne, procedury uzgodnień
W ciągu lat rewitalizacja przeobraziła się z techniki przywracania życia starym budynkom, w proces kreowania zupełnie nowych przestrzeni, które integrują różne funkcje, zachowując jednocześnie historyczne walory miejsc.
My już 18 lat temu rozpoznaliśmy potencjał takiego podejścia, kreując przestrzeń Manufaktury, która na tamte czasy była nowatorskim rozwiązaniem mixed-use.
konserwatorskich skomplikowane i czasochłonne, a brak jasno określonych regulacji sprawia, że decyzje są często subiektywne. Każdy konserwator ma swoje unikalne podejście do ochrony zabytków, co może powodować różnice w interpretacji, a w efekcie uzyskanie zgody na przeprowadzenie rewitalizacji może trwać wiele miesięcy, a nawet lat. Podobnie proces uzyskiwania pozwoleń na budowę oraz innych niezbędnych dokumentów, zmiany w przepisach budowlanych i zagospodarowania przestrzennego, a także
priorytety i procedury poszczególnych urzędów wymagają spełnienia licznych formalności, co często komplikuje proces decyzyjny. Rewitalizacja musi także uwzględniać istniejącą infrastrukturę, co często wiąże się z dodatkowymi komplikacjami. Zazwyczaj dotyczy także budynków, które są częścią istniejącej tkanki miejskiej i mają swoich sąsiadów, a ci z kolei podchodzą nieufnie do zmian w swoim najbliższym otoczeniu. Ich obawy mogą być związane z hałasem, ruchem drogowym, zmianami w krajobrazie
czy wpływem na wartość ich nieruchomości. Staramy się zawsze otwarcie komunikować i konsultować projekty z mieszkańcami, aby zminimalizować ich obawy. Kluczowe jest budowanie zaufania i transparentność w komunikacji z lokalną społecznością. Organizujemy spotkania informacyjne, konsultacje społeczne i prezentacje, aby mieszkańcy czuli się zaangażowani w proces rewitalizacji.
Jak postrzegacie ewolucję projektów rewitalizacyjnych? Czy dzisiaj łatwiej je zrealizować niż 18 lat temu?
W ciągu lat rewitalizacja przeobraziła się z techniki przywracania życia starym budynkom, w proces kreowania zupełnie nowych przestrzeni, które integrują różne funkcje, zachowując jednocześnie historyczne walory miejsc. My już 18 lat temu rozpoznaliśmy potencjał takiego podejścia, kreując przestrzeń Manufaktury, która na tamte czasy była nowatorskim rozwiązaniem mixed-use. Dziś, takie projekty są już pewnym standardem
i odzwierciedlają zmiany w postrzeganiu rewitalizacji jako narzędzia do tworzenia funkcjonalnych i zróżnicowanych obszarów miejskich.
Świadomość społeczna w zakresie ochrony dziedzictwa kulturowego i potrzeby rewitalizacji zabytków znacząco wzrosła. Mimo że procedury administracyjne nadal stanowią wyzwanie, dzięki naszemu doświadczeniu i lepszemu zrozumieniu całego procesu jesteśmy w stanie efektywniej zarządzać i realizować takie projekty.
Co sprawia, że pomimo tak wielu trudności, wciąż podejmujecie się kolejnych projektów?
Jesteśmy firmą, która czerpie radość z wyzwań. Świat i biznes dynamicznie się zmieniają, a my odpowiadamy na te zmiany poszerzając swoją działalność i angażując się w nowe projekty – mieszkaniowe, mixed-use, food-halle. Nasza strategia rozszerzenia działalności poza obszar zarządzania centrami
handlowymi pozwala nam na realizację projektów, które wciąż nas fascynują. Przykład Manufaktury pokazuje, jak jeden projekt może zmienić oblicze całego miasta. Zrewitalizowane obiekty stają się punktami orientacyjnymi, które przyciągają ludzi, biznesy i aktywność społeczną. Manufaktura jest do dzisiaj – i liczę, że nadal będzie, jednym z najważniejszych miejsc na mapie Łodzi. Rewitalizacje to dla nas więcej niż tylko proces deweloperski. Nasze podejście do rewitalizacji łączy się z misją wnoszenia trwałej wartości do życia ludzi, zmieniania ich życia na lepsze, a różnorodne funkcje wprowadzane w naszych projektach są odpowiedzią na dojrzałość rynku centrów handlowych i potrzebę rozwoju przy zachowaniu tożsamości naszej organizacji. Nie boimy się trudnych projektów i nie myślimy tylko o efekcie skali. Projekty rewitalizacyjne są wyjątkowe i pełne charakteru. Każdy z nich to unikalne wyzwanie, które wymaga kreatywnego podejścia i specjalistycznej wiedzy. Takie inwestycje, choć trudniejsze, są wartościowe zarówno dla społeczności lokalnych, jak i dla inwestorów, a sam proces rewitalizacji jest niezwykle satysfakcjonujący. To wyzwanie jest dla nas naturalnym wyborem, pozwala nam też w pełni wykorzystywać nasze bogate doświadczenie i innowacyjne podejście.
Jak dostosowujecie funkcje rewitalizowanych obiektów do lokalnych potrzeb? Każdy projekt rewitalizacyjny jest unikalny i wymaga indywidualnego podejścia. Przed rozpoczęciem każdej inwestycji przeprowadzamy szczegółowe badania i konsultacje społeczne, aby zrozumieć potrzeby i oczekiwania lokalnej społeczności. Dzięki temu możemy zaplanować funkcje, które będą najlepiej na nie odpowiadać. Śledzimy bieżące trendy rynkowe i społeczne, współpracujemy z lokalnymi partnerami, takimi jak organizacje społeczne, kulturalne i edukacyjne, aby tworzyć przestrzenie, które są dostosowane do specyficznych potrzeb danej społeczności. Te partnerstwa umożliwiają nam lepsze zrozumienie lokalnych uwarunkowań i bardziej efektywne dostosowanie funkcji obiektów.
Czy projekty rewitalizacyjne są atrakcyjne inwestycyjnie?
Tak, projekty rewitalizacyjne są inwestycyjnie atrakcyjne. Rewitalizowane obiekty
często znajdują się w świetnych lokalizacjach i mają unikalną atmosferę, co przyciąga najemców i inwestorów. Zrewitalizowane budynki zazwyczaj znacząco podnoszą swoją wartość i utrzymują ją długoterminowo, co sprawia, że są atrakcyjną inwestycją zarówno z finansowego, jak i społecznego punktu widzenia. Dla nas rewitalizacja to nie tylko działalność biznesowa. Jednym z jej kluczowych aspektów jest wrażliwość społeczna – dotychczas zaniedbane przestrzenie, które najczęściej już dawno przestały spełniać swoje pierwotne funkcje, dzięki naszym inicjatywom zyskują nowe życie i mogą lepiej służyć ludziom.
Jakie projekty rewitalizacyjne obecnie realizujecie i jakie są Wasze plany na przyszłość?
Nasz najnowszy projekt to dwie inwestycje przy ul. Stawowej we Wrocławiu – Ogrody Staromiejskie oraz Nowa Stawowa. Wspólnie stworzą one kompleks pięciu budynków mieszkaniowych ze 110 lokalami. Będzie to unikalna oferta na wrocławskim rynku dostosowana do różnych grup odbiorców.
W zależności od potrzeb i możliwości finansowych kupujący będą mogli wybierać spośród ekskluzywnych loftów lub komfortowych apartamentów o zróżnicowanych metrażach. To projekt, który wymaga zachowania oryginalnej architektury budynków, jednocześnie dostosowując je do współczesnych standardów mieszkaniowych. Na terenie pofabrycznych zabudowań obok tarasów na dachach i prywatnych ogródków, stworzony zostanie m.in. ogród miejski z rodzimymi gatunkami drzew, łąka kwietna i komfortowe miejsca odpoczynku wśród natury. Mamy w planach także kolejne inwestycje, które są na etapie przygotowań, m.in. rewitalizacja dużego zabytkowego obiektu, który ma ogromny potencjał przestrzeni komercyjnej i społecznej łączącej funkcje handlowe z miejscem spotkań i wydarzeń. To ambitny projekt, który wymaga współpracy z wieloma lokalnymi podmiotami i konserwatorami zabytków.
Nasz apetyt na kolejne wyzwania jest nieograniczony. Mamy już plany i pomysły na przyszłość, które czekają tylko na odpowiedni moment, aby się zmaterializować.
Zrewitalizowane budynki zazwyczaj znacząco podnoszą swoją wartość i utrzymują ją długoterminowo, co sprawia, że są atrakcyjną inwestycją zarówno z finansowego, jak i społecznego punktu widzenia.
Apsys jest jednym z wiodących operatorów branży nieruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Spółka realizuje działania w segmencie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use i inwestycjach mieszkaniowych. Firma powstała w 1996 roku i działa jako inwestor, deweloper, agent ds. najmu, menadżer projektów oraz zarządca nieruchomości.
OPG Property
Professionals: Handel
wraca na ulice
Widzimy jak rośnie trend ożywania ulic handlowych – mówi Michał Styś, prezes zarządu
OPG Property Professionals.
Więcej na str. 30-31
Redkom Development: Nasze parki wykraczają poza handel
Warunki czynszowe muszą ulec zmianie z uwagi na rosnące koszty operacyjne – mówi El żbieta Kutrasińska, Head of Leasing, Redkom Development.
Więcej na str. 33-35
TREI: Największe wyzwanie to poziom yieldów i kurs euro
Ile lat spokoju przed nami? Najwyżej trzy –mówi Jacek Wesołowski, Dyrektor Zarządzający Trei Real Estate Poland.
Więcej na str. 39-41
Rynek klasycznych centrów
handlowych w Polsce wydaje się być już nasycony i nie ma tu już raczej miejsca na nowe duże centra
handlowe mówi Joanna Fisher, CEO, ECE Marketplaces.
#ece #komercjalizacja #esg
ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI
Na rynek centrów handlowych patrzy
Pani z szerszej, europejskiej perspektywy. Jak rozwijają się centra ECE w Europie i Polsce? Jakie są różnice w poszczególnych krajach?
W trakcie pandemii frekwencje w Polsce spadły stosunkowo mocno, podobnie jak w Niemczech i Czechach. Rok 2020 był najsłabszy w historii, ale w 2021 w Polsce nastąpiła już lekka poprawa - inaczej niż w Niemczech, gdzie kryzys w 2021 roku jeszcze się pogłębił. W kolejnych latach pozytywny trend był
kontynuowany i rok 2023 zakończyliśmy wzrostem frekwencji na poziomie 6%. Natomiast w roku 2024 frekwencje ustabilizowały się i utrzymują się na porównywalnym poziomie jak w roku poprzednim. Również obroty w Polsce spadły znacznie podczas pandemii, bardziej niż średnia w całym ECE. Szczególnie było to widoczne w roku 2020 roku. Natomiast w roku 2021 rozpoczął się w Polsce - inaczej niż w Niemczech - proces odbudowy handlu i zwiększania sprzedaży.
Po zakończeniu pandemii warunki były, i nadal są, wymagające. Z jednej strony wojna na Ukrainie spowodowała napływ uchodźców, a tym samym zwiększyła liczbę potencjalnych konsumentów w kraju, ale z drugiej strony wojna oraz wysoka inflacja wpłynęły na zachowania zakupowe i nastroje konsumenckie. Pomimo to, w roku 2023 obroty były nominalnie znacznie wyższe, o około 25%, niż przed pandemią. Relatywizuje się to w kontekście inflacji, która wzrosła bardziej niż obroty w tym samym okresie. Wyniki sprzedaży nie
Joanna Fisher, CEO, ECE Marketplaces
nadążały całkowicie za inflacją. Niemniej jednak w Polsce, w porównaniu do wielu innych krajów, udało się zdecydowanie lepiej zniwelować różnicę pomiędzy wynikami sprzedaży a szybko postępującą inflacją.
W ostatnich latach obserwujemy, że obroty w sektorze spożywczym i gastronomicznymczyli obszary o stosunkowo wysokiej inflacji - wzrosły ponadprzeciętnie. Inne branże wykazują umiarkowany wzrost, jak np. sektor mody, gdzie ceny produktów rosły wolniej. Zauważalne są również zmiany w branży obuwniczej,
W roku 2023 w centrach
ECE w Polsce pojawiło się ponad 20 nowych marek, zarówno lokalnych, jak i zagranicznych.
gdzie obserwujemy procesy koncentracji, zarówno w Polsce, jak i w innych krajach. Trochę większe trudności ma sektor elektroniki, ponieważ w odniesieniu do większych zakupów nadal widać większą ostrożność zakupową konsumentów.
W 2024 roku pierwszy kwartał rozpoczęliśmy ze wzrostami obrotów, choć są one nieco bardziej wyważone niż w roku poprzednim. Ponadprzeciętny wzrost zanotowała w szczególności branża tekstylna (w tym głównie mniejsze formaty) i obuwnicza, które w ostatnich latach raczej nie wykazywały dużych wzrostów obrotów.
Jak przebiega proces komercjalizacji Waszych polskich projektów?
W roku 2023 zespół Leasingu w Polsce podpisał prawie 300 umów i przedłużeń umów najmu, co przełożyło się na imponujące wynajęcie ok. 70 tys. metrów kwadratowych. To tyle co dwie, średniej wielkości Galerie Handlowe. Systematycznie od końca covidu liczba podpisanych umów wzrasta. Statystycznie wydłużają się również zawierane okresy najmu co związane jest z pozytywnym trendem w wynikach sprzedażowych najemców i wznowieniem inwestycji w remonty i renowacje sklepów. Widzimy również trend powiększania powierzchni sklepów i centralizacji punktów sprzedaży. Cieszymy się, że w wielu przypadkach Najemcy właśnie w centrach ECE decydują się na otwieranie swoich tzw. Flagship Stores. Ostatnim przykładem jest ponowne otwarcie salonów grupy Inditex w nowych odsłonach w Galerii Kaskada.
Wyzwaniem, przed którym stoi polski rynek, jest on stosunkowo “płytki”, jeżeli spojrzymy na obecne marki. Mamy bardzo mało nowych najemców, którzy wchodzą do Polski, a jeśli już się pojawiają, to ich rozwój jest ograniczony. Z czego to wynika? W roku 2023 w centrach ECE w Polsce pojawiło się ponad 20 nowych marek, zarówno
lokalnych, jak i zagranicznych. Kładziemy bardzo duży nacisk na uatrakcyjnianie naszego tenant-mixu o nowe koncepty. W strukturach ECE są osoby odpowiedzialne za pozyskiwanie nowych brandów oraz działalność cross-border. Mamy wiele przykładów „wyeksportowania” polskich marek na rynki zagraniczne oraz pionierskich otwarć na rynku polskim. Historycznie, marki takie jak Douglas, Bijou Brigitte, Marc O’Polo, Ulla Popken czy ostatnio Kamalion otworzyły swoje pierwsze sklepy w centrach ECE.
Rynek w Polsce jest już bardzo dojrzały i konkurencja jest duża. Nowo wchodzące marki muszą bardzo dobrze opracować strategie marketingowe i sprzedażowe, aby zachęcić klienta do zakupu swoich produktów. Do tego potrzeba też czasu i cierpliwości. Niewątpliwie jest również kilka dobrych tego przykładów, chociażby Rituals z którym ECE łączy bardzo bliska globalna współpraca, a którego wejście do Polski okazało się ogromnym sukcesem.
Jak będzie się zmieniał tenant mix galerii handlowych?
Centra handlowe nadal koncentrują się głównie na handlu detalicznym. Na znaczeniu zyskują jednak dodatkowe oferty jak wypoczynek i rozrywka, a także: usługi kosmetyczne i medyczne, a w niektórych lokalizacjach np. hotele, itp. Są one w dużym stopniu zależne od danej lokalizacji i rodzaju centrum (wygoda vs. miejsce docelowe)
Jest kilka kierunków, o których możemy mówić jeśli chodzi o zmieniający się tenant mix w zależności od rodzaju galerii handlowej. Historycznie centra handlowe były głównie destynacją zakupową dla klientów, najczęściej zakotwiczone hipermarketem. Nie było wtedy jeszcze mowy o Foodcourtach, kinach, czy szerzej rozumianym entertainmencie. Wraz ze zmianą potrzeb klientów udział klasycznego retailu w centrach handlowych stał się o wiele mniejszy. Widzimy teraz nacisk na kreowanie centrum handlowego jako miejsca spędzania czasu, a nie tylko zakupów. Dlatego udział rozrywki i gastronomii będzie się zwiększał. Widzimy coraz większe zainteresowanie powierzchnią marek kosmetycznych, usług medycznych a w niektórych centrach pojawia się całkowicie nowy trend i zmiana użytkowania części powierzchni lub przebudowy, aby dodać funkcję np. hotelu.
Drugi trendem, który obserwujemy, jest uzależnienie oferty centrum handlowego od galerii i jej położenia w tkance miejskiej vs. konkurencji. Przy obecnej saturacji miast centrami handlowym mamy naturalnych liderów aglomeracji, gdzie najważniejsze centra będą stawały się mocniejsze i zainteresowanie najemców wciąż pozostanie wysokie. W tych centrach możemy liczyć na ulokowanie sklepów flagowych. Po drugiej stronie znajdą się pozostałe centra o charakterze bardziej lokalnym. Tam będziemy widzieli coraz większą popularność najemców off-price (Pepco, Dealz, Action, Tedi, Kik etc.), jakich do niedawna można było spotkać tylko w retail parkach oraz szerzej rozumiany entertainment wielkopowierzchniowy, jak parki trampolin, place zabaw, itp.
Trzecim zauważalnym trendem wśród tenant mixu jest zmiana i rozszerzenie profilu działalności poszczególnych najemców oraz ich konsolidacja. Do niedawna chcąc kupić buty szło się do sklepu obuwniczego, po bieliznę do sklepu bieliźniarskiego, a po garnitur do sklepu z garniturami. W celu osiągnięcia wyższych obrotów na tak konkurencyjnym rynku najemcy zostali zmuszeni do wprowadzenia jak najszerszej gamy produktów oferowanych w swoich sklepach. Przykładowo na powierzchni handlowej, na której kiedyś 90% asortymentu stanowiły garnitury, obecnie to często mniej niż 50%, natomiast reszta towaru to uzupełnienie asortymentu głównego, czyli np. buty, skarpetki, spodnie, bielizna, a nawet odzież rekreacyjna. Ta zmiana spowodowała, że wiele sklepów na przestrzeni lat zwiększyła swoje zapotrzebowanie powierzchniowe o minimum 50%, a to w konsekwencji wpływa na zmniejszanie ilości sklepów na tym samym GLA poszczególnych centrów handlowych.
W jakim stopniu omnichannel wpływa na powierzchnię sklepu, a jeśli ten wpływ jest znaczący, to co to oznacza dla właścicieli nieruchomości?
Marki chcą się dobrze prezentować niezależnie od omnichannel i zazwyczaj aby w atrakcyjny sposób pokazać swoje kolekcje potrzebują do tego zdecydowanie większych powierzchni. W ostatnich latach omnichannel pojawił się w strategii prawie wszystkich liczących się graczy, ponieważ klienci chcą decydować kiedy, gdzie i jak kupować. Sklepy stacjonarne coraz
Sklepy stacjonarne coraz częściej przejmują rolę showroomu, w którym można pokazać DNA marki i produktu oraz uczynić ją namacalną
częściej przejmują rolę showroomu, w którym można pokazać DNA marki i produktu oraz uczynić ją namacalną. Dodatkowo można zaprezentować wyselekcjonowany wybór z szerokiej gamy produktów, nawiązując bezpośredni kontakt z klientem końcowym, sprawiając, że oferowany towar można poczuć, przymierzyć, wypróbować, doświadczyć jeszcze przed dokonaniem zakupu i to są właśnie te mocne strony handlu stacjonarnego
Wśród klientów galerii handlowych coraz silniejsza jest pozycja pokolenia Z, które skupia się bardziej na doświadczeniach niż na dobrach konsumpcyjnych. Co to oznacza dla centrów handlowych?
Od lat pracujemy nad dalszym rozwojem i wzmacnianiem pozytywnych doświadczeń podczas wizyt w naszych centrach handlowych, gdyż jest to jeden z głównych atutów handlu stacjonarnego.
Wzrost znaczenia generacji Z wśród klientów centrów handlowych oznacza konieczność dostosowania się do ich unikalnych preferencji i stylu życia. Centra handlowe powinny inwestować w atrakcje wykraczające poza
tradycyjne zakupy oraz organizować różnorodne akcje i wydarzenia. Technologia odgrywa kluczową rolę w życiu generacji Z, dlatego ważne jest, aby centra handlowe oferowały aplikacje mobilne umożliwiające nawigację, korzystanie z kuponów rabatowych i programów lojalnościowych. Bezpośrednia komunikacja z klientami za pomocą mediów społecznościowych zwiększa zaangażowanie i lojalność. Dodatkowo, generacja Z ceni ekologiczne inicjatywy, m.in. takie jak recykling oraz zaangażowanie w lokalną społeczność. Programy charytatywne i wspieranie różnorodności oraz lokalnych inicjatyw budują pozytywny wizerunek centrum handlowego i przyciągają młodszych klientów.
Rynek centrów handlowych stoi przed wyzwaniem ESG. Jako przewodnicząca European Council of Shopping Places ma Pani szeroką perspektywę tego tematu, także z punktu widzenia unijnego prawodawcy. Co sądzi Pani o propozycjach dyrektyw unijnych, które mają wpływ na rynek nieruchomości komercyjnych i co one oznaczają w praktyce?
Wpływ decyzji Brukseli na branżę centrów handlowych, ale także na najemców i inwestorów, jest coraz większy. Aktualne przykłady to taksonomia i ustawa o łańcuchu dostaw. W przeszłości potrzeby centrów handlowych nie zawsze były odpowiednio uwzględniane na poziomie europejskim. Dlatego największe firmy z naszej branży postanowiły to zmienić. Dzięki European Council of Shopping Places (ECSP) mamy teraz silny głos w Brukseli, który reprezentuje nasze konkretne tematy i wyzwania na szczeblu europejskim. Naszym celem w ECSP jest zatem skuteczne i zgodne reprezentowanie branży na szczeblu europejskim. Aby to zrealizować ustaliliśmy trzy główne zadania do realizacji: obserwację, ocenę i współtworzenie odpowiednich procesów legislacyjnych na szczeblu europejskim, tworzenie sieci kontaktów w ramach branży ze stowarzyszeniami krajowymi i politykami oraz specjalnych wydarzeń służących wymianie informacji.
Oczywiście nie oznacza to, że wszystko będzie się układało po naszej myśli czy zgodnie z naszymi życzeniami. Niemniej jednak będziemy na wczesnym etapie informowani o tym, co jest planowane w Brukseli i będziemy mieli możliwość wniesienia naszej perspektyw oraz uwag do procesu legislacyjnego.
Wdrożenie ESG jest dużym wyzwaniem na wielu płaszczyznach. Zacznijmy od wymiaru finansowego. Ciężar ten spada
na właścicieli nieruchomości. Jaki ma to wpływ na rentowność inwestycji i rozwój rynku?
Przeprowadzenie koniecznych inwestycji zgodnie z wytycznymi ESG będzie miało długoterminowy pozytywny wpływ na rentowność i wartość – a przede wszystkim stabilność wartości – aktywów. Wynika to z faktu, że banki coraz częściej zwracają uwagę na zgodność z wymogami ESG przy finansowaniu i refinansowaniu aktywów i zapewniają odpowiednio atrakcyjniejsze warunki dla tych obiektów, które wykazują wysokie standardy ESG . Ponadto dążenie do zrównoważonego rozwoju czy neutralności klimatycznej w ramach CRREM jest bardzo uważnie obserwowane przez wielu akcjonariuszy czy inwestorów i stanowić będzie podstawę wielu przyszłych decyzji inwestycyjnych.
Jak ocenia Pani świadomość wyzwań związanych z wdrożeniem ESG wśród właścicieli projektów handlowych w Europie i Polsce?
Zarówno świadomość jak i wymagania mocno wzrosły w ostatnich latach, a sprostanie wyzwaniom ESG jest jednym z kluczowych tematów w branży. W związku z tym opracowaliśmy już całą gamę produktów ESG, które mogą być wykorzystywane przez właścicieli centrów handlowych oraz mogą pomóc im w ocenie i wdrażaniu odpowiednich działań: od kontroli taksonomii, przez analizę ESG (“ECE guide2ESG”) po kompleksowy plan modernizacji energetycznej (“map2zero”).
Od kilku lat na polskim rynku panuje status quo, jeśli chodzi o klasyczne projekty galerii handlowych. Biorąc pod uwagę nową powierzchnię handlową w budowie (ok. 470 000 mkw.), prawie 80 procent przypada na centra convenience i parki handlowe. Czy to oznacza koniec rozwoju polskiego rynku w obszarze centrów handlowych?
Rynek klasycznych centrów handlowych w Polsce wydaje się być już nasycony i nie ma tu już raczej miejsca na nowe duże centra handlowe. Nie oznacza to jednak końca dalszego rozwoju. Istniejące centra przechodzą obecnie metamorfozy. Jest spora liczba centrów, które mają duży potencjał rozbudowy, przebudowy lub częściowej zmiany swojej funkcji, także w przyszłości charakter poszczególnych
centrów będzie się zmieniał i dostosowywał do nowych potrzeb klientów
W Polsce od lat trwa boom na parki handlowe: Czy parki handlowe są obecnie w synergii z centrami handlowymi, czy stanowią już dla nich konkurencję?
Retail parki w sposób istotny nie zagrażają centrom, które są liderami na swoich rynkach, ponieważ ich tenant mix, a przez to zasięg oddziaływania zdecydowanie się różni. Nie można jednak całkowicie zignorować ich istnienia, gdyż faktycznie stanowią one konkurencję w segmencie zakupów convenience i off-price. Natomiast ze względu na ograniczoną ofertę w innych segmentach zakupowych stanowią on zdecydowanie mniejszą konkurencje dla galerii handlowych, które pozostają główną destynacją dla klientów poszukujących bogatej oferty fashion i branż, a które w parkach handlowych nie są dostępne. Jednak nadmierne nasycenie rynku parkami handlowymi może w przyszłości zaszkodzić strukturom handlowym w segmencie convenience i off-price, ponieważ może to prowadzić do nadreprezentacji tego asortymentu na całym rynku retail.
ECE Projektmanagement G.m.b.H. & Co. KG została założona w 1965 roku przez Wernera Otto. Firma zajmuje się rozwojem, projektowaniem, realizacją i wynajmem nieruchomości komercyjnych. Oprócz roli inwestora i dewelopera, ECE koncentruje się na długoterminowym zarządzaniu centrami handlowymi. Grupa ECE zarządza aktywami w obszarze nieruchomości o łącznej wartości ponad 31 miliardów euro.
ECE Marketplaces jest wiodącym europejskim dostawcą usług w zakresie zarządzania centrami handlowymi i jako część ECE Group oferuje wszechstronną wiedzę i ponad 60-letnie doświadczenie w profesjonalnym zarządzaniu i marketingu centrów handlowych. W całej Europie ECE Marketplaces zarządza 130 centrami handlowymi i ponad 65 parkami handlowymi, w których zlokalizowanych jest około 20 000 sklepów o łącznej powierzchni sprzedaży około 7 milionów mkw. Polska spółka ECE powstała w 1997 roku i od tego czasu skupia się na rozwoju obiektów handlowych w centrach największych miast. ECE zarządza obecnie 9 centrami handlowymi m.in.: Galerią Łódzką w Łodzi, Galerią Krakowską w Krakowie, Galerią Bałtycką w Gdańsku oraz Galerią Kaskada w Szczecinie.
Powrót klientów do galerii handlowych nie oznacza rezygnacji z zakupów online. Podobnie dalszy rozwój e-commerce nie wyklucza wizyt w sklepach i centrach handlowych. Klienci oczekują przenikania się dwóch kanałów sprzedaży. Jak centra handlowe będą odpowiadały na to oczekiwanie?
Rzeczywiście, handel stacjonarny i internetowy ściśle współpracują, tworząc jeden rynek, a w siłę rośnie sprzedaż wielokanałowa. To wszystko za sprawą klienta, który obecnie jest niezwykle biegły technologicznie. Swój proces zakupowy zaczyna często dużo wcześniej niż w sklepie stacjonarnym i niekoniecznie w nim kończy. Przegląda internet, pyta o rekomendacje i płynnie porusza się po platformach cyfrowych. Jednocześnie odwiedza sklepy stacjonarne, żeby produkt dotknąć, przetestować czy skorzystać z pomocy wykwalifikowanego personelu sprzedaży, a także otrzymać natychmiastową gratyfikację, czyli dokonać zakupów bez oczekiwania na dostawę. Wyzwaniem jest więc budowanie atrakcyjnej, kompleksowej oferty, aby rolę centrów handlowych w tym
Mocnych stron handlu stacjonarnego jest wiele, a kluczową jest wysoki wskaźnik konwersji, co potwierdza ostatnie badanie Polskiej Rady Centrów Handlowych
procesie utrzymywać, gdyż sprzedaż w kanale offline wciąż dominuje i odpowiada za ponad 90% całkowitej sprzedaży detalicznej. Około połowa z tego przypada na centra handlowe. Handel przez internet stanowi obecnie mniej niż 10% sprzedaży i jest zdominowany przez platformy, takie jak Allegro czy OLX, czyli wirtualne wersje centrów handlowych, które gromadzą szeroką ofertę od wielu sprzedawców.
Mocnych stron handlu stacjonarnego jest wiele, a kluczową jest wysoki wskaźnik konwersji, co potwierdza ostatnie badanie Polskiej Rady Centrów Handlowych. Podczas wizyty w lokalu w centrum handlowym wielu klientów
Przebudowy rozbudowy czy zmiany funkcji. W mojej ocenie będzie to główny obszar zainteresowania właścicieli i zarządców obiektów handlowych - mówi Tomasz Trzósło, prezes zarządu EPP.
#epp #omnichannel #esg #komercjalizacja #inwestycje
ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI
Tomasz Trzósło, prezes zarządu EPP
Rola centrów handlowych będzie zatem coraz bardziej ewoluowała w stronę miejsc spotkań i spędzania czasu oraz inicjowania decyzji zakupowych, które będą realizowane zarówno na miejscu, jak i online
dokonuje zakupu. W większości kategorii produktowych ten wskaźnik wynosi ok. 50%, a w przypadku odzieży jest to aż 64%. W kanale online konwersja jest często jednocyfrowa. Co więcej, badania ze Stanów Zjednoczonych potwierdzają, że otwarcie sklepu stacjonarnego zwiększa sprzedaż online w obszarze jego oddziaływania, średnio o prawie 7%, a jego zamknięcie powoduje spadek o ok. 11,5%. Synergia obu kanałów sprzedaży jest tak silna, że mamy wspólny interes z sieciami handlowymi w tym, aby centra handlowe działały dobrze. Kluczowa dla dobrych wyników jest odpowiednio skomponowana oferta handlowa, rozrywkowa, gastronomiczna i usługowa, która zaspokoi te potrzeby klienta, na które trudno jest odpowiedzieć wirtualnie. Rola centrów handlowych będzie zatem coraz bardziej ewoluowała w stronę miejsc spotkań i spędzania czasu oraz inicjowania decyzji zakupowych, które będą realizowane zarówno na miejscu, jak i online. Będzie też rósł udział sprzedaży stacjonarnej w obsłudze zakupów w sieci np. w zakresie odebrania, przymierzenia czy zwrotu zakupów. Obiekty z naszego portfela już się zmieniają i będą się zmieniać właśnie w takim kierunku.
Krajobraz handlowy kształtują dzisiaj klienci z pokolenia Z, pokolenia cyfrowego, które jest ukształtowane poprzez stały dostęp do internetu. Z drugiej strony mamy pokolenia starsze, mniej “internetowe”, ale bardziej zamożne. Jak centra handlowe powinny komunikować się z klientami, by skutecznie dotrzeć do wszystkich grup?
Odpowiedzią jest zróżnicowane podejście, dopasowane do różnych pokoleń, ale i do poszczególnych lokalizacji czy specyfiki danego obiektu. I nie mówię tu tylko o ofercie
handlowej – chodzi także m.in. o komunikację, działania eventowe i udogodnienia. Dostrzegamy i rozumiemy rolę internetu, w tym mediów społecznościowych, oraz innych rozwiązań cyfrowych, takich jak aplikacje mobilne, w procesie zakupowym. Wykorzystujemy ich potencjał w naszych działaniach marketingowych i komunikacyjnych, bo wykluczenie cyfrowe dotyczy coraz mniejszej grupy klientów. Dzięki temu docieramy do nich z informacjami o ofercie w sposób, który preferują. Tworzymy spersonalizowaną komunikację i takie funkcjonalności, które aktywizują i lojalizują użytkowników. Dzięki temu ich skłonność do zakupu, a także do ponownej wizyty w danym obiekcie jest wyższa. Angażujemy klientów w życie centrów handlowych, nagradzamy ich za pożądane zachowania zakupowe, informujemy o planowanych wydarzeniach lub akcjach specjalnych, a także działaniach charytatywnych.
Mamy na tym polu sukcesy – np. po około roku od wdrożenia, liczba osób korzystających z naszej aplikacji w Inowrocławiu sięga niemal 25% populacji miasta. Jako przykład podam także Galaxy App, wdrożoną w centrum handlowym w Szczecinie. To aplikacja, która nie tylko wspiera sprzedaż i odwiedzalność oraz pełni funkcje informacyjne, ale uwzględnia także ważny dla klientów aspekt społeczny. Oprócz skorzystania z bonusów czy promocji, mogą oni również wspólnie z nami zrobić coś dobrego – posadzić drzewo czy nakarmić zwierzęta ze schroniska.
54% grupy Gen Z preferuje wydać pieniądze na przeżycia niż produkty konsumpcyjne. Co to oznacza dla centrów handlowych? Jak będą zmieniały się funkcje entertainment & leisure?
Nasze obiekty handlowe już od lat pozycjonujemy nie tylko jako destynacje zakupowe, ale też miejsca spotkań, oferujące różnorodne formy rozrywki. To nie wyłącznie kino czy kręgielnia, ale często szereg propozycji, które zainteresują klientów w różnym wieku. Mamy w naszym portfelu przestrzenie edukacyjne, parki trampolin, tor gokartowy, teatr (WAM w Galerii Młociny), sale zabaw dla najmłodszych czy galerię sztuki.
Dla przykładu, w Galerii Echo, Galerii Młociny i Galaxy, MK Bowling przekształcił się z klasycznej kręgielni w centrum rozrywki dla rodzin, oferujące m.in. shuffleboard i strefę
Nasze obiekty handlowe już od lat pozycjonujemy nie tylko jako destynacje zakupowe, ale też miejsca spotkań, oferujące różnorodne formy rozrywki
restauracyjną z włoską pizzą. Do grona naszych najemców dołączyli również Drift&Fun Akademia Driftu oraz Happy Jumper® , czyli park trampolin i rozrywki ze ścianką cardio, boiskiem do piłki nożnej, 5 zjeżdżalniami, tyrolką, strefą nauki akrobatyki czy airtrackiem. Strefę rozrywki poszerzyła również Galeria Sudecka, podpisując umowę z firmą Play City, oferującą szeroką gamę automatów do gier. Natomiast King Cross Marcelin zmienił swoją funkcję z czysto handlowej na handlowo-rozrywkową dzięki otwarciu Centrum Rozrywki Gravitacja, największej kręgielni w Wielkopolsce.
Wspólne spędzanie czasu z rodziną i przyjaciółmi to również wyjścia na kawę czy lunch, dlatego regularnie rozwijamy w naszych centrach ofertę gastronomiczną, serwowaną m.in. w nowocześnie zaprojektowanych strefach food hall, m.in. w Pasażu Grunwaldzkim, Galaxy czy Galerii Echo.
Rosną oczekiwania w stosunku do stref gastronomicznych. Zamiast typowych „food courtów” pojawiają się food halle, których przykład mamy w Galerii Młociny. Czy uważa Pan, że to jest kierunek, w którym pójdzie rynek w przyszłości? Strefy gastronomiczne są ważnym miejscem każdego centrum handlowego. Pełnią funkcje restauracyjne, a także społeczne. Food courty powinny być więc atrakcyjne. Co więcej, obserwujemy wzmożony ruch w tych strefach i chcemy go sprawnie obsługiwać. Stąd między innymi modernizacje, które przeprowadziliśmy, np. w Galerii Echo, gdzie powiększony i na nowo zaaranżowany food court otworzył się w ostatnich miesiącach. Odnowiliśmy także strefy gastronomiczne w Galerii Amber i Galerii Twierdza Zamość. Projektujemy food courty tak, żeby były wyróżnikiem centrum handlowego. Dla przykładu, zarówno nowa przestrzeń FOOD street w Galerii Echo, jak i FOODPORT
w Galaxy mają wiele lokalnych nawiązań do historii miasta, a także charakterystyczny design wykorzystujący nietypowe elementy, jak np. fotele samochodowe jako siedziska. To wzbudza emocje wśród klientów.
Najbliższe lata będą bez przełomowych inwestycji. Ostatnie otwarcia centrów o znaczącym zasięgu regionalnym i GLA przekraczającym 50 000 mkw. obserwowaliśmy w 2019 roku – Galeria Młociny (81 000 mkw. GLA), czy Forum Gdańsk w 2018 roku (62 000 mkw. GLA). Nowe, większe projekty wejdą na rynek po roku 2026, jednak będzie ich niewiele. Czy oznacza to, że rynek galerii handlowych jest już “domknięty”?
Rozmawiając m.in. z naszymi inwestorami z RPA już od kilku lat powtarzam, że polski
rynek centrów handlowych jest dojrzały i stabilny. W tym segmencie aktywność koncentruje się głównie wokół przebudów, rozbudów czy zmiany funkcji. W mojej ocenie będzie to główny obszar zainteresowania właścicieli i zarządców obiektów handlowych. U nas w EPP tak jest – modernizujemy nieruchomości pod kątem poprawy charakterystyki energetycznej, odświeżenia wnętrz czy rekomercjalizacji.
W Polsce powstają głównie parki handlowe, natomiast duże centra handlowe nie są wprowadzane na rynek. To dobrze, bo uważam, że sektor jest nasycony i brakuje w nim miejsca na nowe projekty. Dotyczy to również formatu retail parków, który szybko zmierza do nasycenia lub może nawet przesycenia w wybranych lokalizacjach. My mamy na to inne rozwiązanie – zamiast budować samodzielne parki
handlowe, rozszerzamy naszą ofertę, uzupełniając istniejące obiekty o ten element. Miało to miejsce w Galerii Twierdza Zamość, która zyskała dodatkowe 4 200 mkw., a aktualnie trwa budowa nowej części parku handlowego w Galerii Twierdza Kłodzko, także o powierzchni około 4 200 mkw.
Wysokie koszty finansowania i niepewność nastrojów – to miało wpływ na nastroje inwestorów w roku 2023, którzy byli mało aktywni. Czy to jest sytuacja przejściowa? Co musiałoby się zmienić, by rynek inwestycyjny ruszył?
Rynek nieruchomości komercyjnych w Polsce jest jednym z największych i najatrakcyjniejszych w Europie. Przez wiele lat rozwijał się dynamicznie, ale z minimalnym udziałem polskich inwestorów. Perspektyw na zmiany
wypatruję w wprowadzeniu ustawy REIT-owskiej oraz w obniżce stóp procentowych. REIT-y umożliwiłyby zwiększenie udziału polskiego kapitału na rynku nieruchomości komercyjnych. Dzisiaj niejednokrotnie brakuje alternatyw dla długoterminowego inwestowania dla inwestorów indywidualnych, a REIT-y dałyby im nowe możliwości. Ich wprowadzenie byłoby więc istotnym czynnikiem wspomagającym wyjście z obecnej stagnacji. Natomiast pierwsze cięcie stóp przez Europejski Bank Centralny rozpoczęło proces poprawy nastroju na europejskim rynku nieruchomości. Ma to bardzo duże znaczenie również w Polsce, a obniżające się dalej stopy procentowe będą pomocne, abyśmy mogli myśleć o poziomach zwrotu sprzed kilku lat. Niższe stopy miałyby bezpośredni wpływ nie tylko na rynek nieruchomości, ale i całą gospodarkę. Patrząc z perspektywy makroekonomicznej, także europejskiej, ich redukcja pobudzi aktywność gospodarczą i zwiększy konsumpcję, co przełoży się na lepsze obroty najemców oraz zachęci firmy do rozwoju. A to z kolei spowoduje wzrost popytu na wynajem powierzchni handlowej. Byłby to wówczas kolejny aspekt długoterminowego wzbudzenia zainteresowania inwestorów centrami handlowymi, jako sektorem oferującym stabilny dochód z perspektywą wzrostową.
Jaki wpływ na rynek centrów handlowych będzie miało wdrożenie dyrektyw UE związanych z ESG?
Niestety branża nieruchomości jest jednym z największych emitentów śladu węglowego, przyczyniając się do 40% globalnej emisji gazów cieplarnianych i zużywa ok. 40% światowych zasobów energii. Zatem dyrektywy UE mające na celu ograniczenie globalnego ocieplenia będą miały na nią bardzo istotny wpływ. Już są tego konkretne przykłady – dyrektywa EPBD (Energy Performance of Buildings Directive) wprowadza obowiązek stworzenia przez państwa członkowskie UE do 2030 r. narodowych planów modernizacji dla 16% najmniej efektywnych energetycznie budynków niemieszkalnych, a do 2033 r. – dla 26%. Ponieważ centra handlowe są zazwyczaj obiektami energochłonnymi, z pewnością stworzy to obowiązek przeprowadzenia znaczących i kosztownych modernizacji. W mniejszym lub większym stopniu wpłynie też na wszystkie inne nieruchomości komercyjne.
Wyzwaniem będzie jednocześnie dostępność kapitału na modernizacje związane z wymogami ESG. Ułatwieniem byłby na pewno łatwy dostęp do funduszy unijnych, które obecnie niestety są obarczone wieloma obostrzeniami administracyjnymi.
W EPP już przygotowujemy się do tych zmian. W ramach naszej strategii ESG wdrożonej w 2021 r. zobowiązaliśmy się m.in. do ograniczenia bezwzględnych emisji gazów cieplarnianych z zakresu 1 i 2 o 50% do 2030 r. i o 90% do 2050 r. w porównaniu z poziomem bazowym z 2019 r. Cele te zostały zweryfikowane i zatwierdzone przez inicjatywę Science
Based Targets (SBTi).
Podjęte przez nas działania, m.in. wymiana oświetlenia na energooszczędne LED, czy optymalizacja urządzeń i systemów BMS, przyczyniły się w roku finansowym 2022/2023 do spadku zużycia energii o 11,5% w porównaniu z 2019 r. Inwestujemy w panele fotowoltaiczne i planujemy takie instalacje w kolejnych obiektach. Większość nieruchomości biurowych i obiektów handlowych zarządzanych przez EPP posiada również certyfikat BREEAM In-Use na poziomie co najmniej bardzo dobrym.
Na zakończenie: Jakie są Pana zdaniem 3 największe wyzwania dla rynku centrów handlowych?
Naturalnym kierunkiem dla branży jest rozwój w duchu ESG – dekarbonizacja sektora przez spójne i aktywne działania wszystkich jego uczestników, w tym zarządców i właścicieli obiektów komercyjnych, ale też najemców i użytkowników przestrzeni. Działania te będą się skupiać m.in. na zmniejszaniu emisyjności istniejących budynków, dzięki odpowiednio przeprowadzonym modernizacjom i adaptacjom powierzchni oraz wdrażaniu rozwiązań oszczędzających zasoby (energię, wodę). Kluczowe będą efektywne rozwiązania, możliwe do wdrożenia bez zakłócania bieżących operacji, ale także do sfinansowania. Będzie to ogromne obciążenie i wyzwanie dla całego sektora nieruchomości. Moim zdaniem także jedno z największych dla centrów handlowych.
Warto również zwrócić uwagę na zmieniające się oczekiwania konsumentów, które będą kształtować ich wybory i decyzje zakupowe. Obecnie ludzie stawiają na marki, które reprezentują wartości podobne do ich własnych, co szczególnie zauważalne jest wśród
Strefy gastronomiczne są ważnym miejscem każdego centrum handlowego. Pełnią funkcje restauracyjne, a także społeczne. Food courty powinny być więc atrakcyjne.
przedstawicieli generacji Z i u milenialsów. Kupujący oczekują przede wszystkim bezproblemowych transakcji, spersonalizowanych doświadczeń i wygodnych zakupów. W mojej ocenie sieci położą jeszcze większy nacisk na wprowadzanie cyfrowych rozwiązań, a centra handlowe – na cyfrową komunikację. Ważne będzie też branie pod uwagę potrzeb lokalnych społeczności i odpowiadanie na nie, gdzie tylko jest to możliwe.
Te dwa wyzwania są związane z tym, co już wcześniej poruszyliśmy w naszej rozmowie. Widzę jednak jeszcze jeden obszar, który będzie wpływał na sektor i jego kondycję.
Z polskich i europejskich miast coraz częściej znikają sklepy marek ze średniej półki, które jakiś czas temu stanowiły punkt odniesienia na rynku.
W Polsce przykładowo pozamykały się sklepy stacjonarne norweskiej marki Cubus czy francuskiej Camaïeu. Pod koniec 2022 r. swój
FOOD street w Galerii Echo
jedyny sklep w Polsce zlikwidował amerykański brand – Hollister. Znikają też niewielkie polskie firmy, które lokalnie, na swoich rynkach, prowadziły sklepy w centrach handlowych. Jest to konsekwencja rozwarstwienia ekonomicznego i kurczenia się siły nabywczej klasy średniej, która była główną klientelą tego segmentu przed ekspansją handlu online oraz marek off-price i value retailers. Jednocześnie podaż nowych, wchodzących na rynek brandów jest ograniczona. Oczywiście są sieci rozwijające się, w tym dynamicznie (choćby marka Sinsay z Grupy LPP czy HalfPrice z Grupy CCC), ale mało jest nowych marek ze średniej półki, która mogłyby uzupełnić lukę po tych schodzących z rynku. To jest i pozostanie wyzwaniem dla sektora centrów handlowych.
EPP jest największym zarządcą centrów handlowych w Polsce pod względem powierzchni najmu. Portfel firmy obejmuje 35 projektów (29 obiektów handlowych i sześć kompleksów biurowych) o łącznej wartości około 2,8 miliarda euro i powierzchni najmu wynoszącej ponad milion metrów kwadratowych. Nieruchomości EPP są zlokalizowane w najbardziej atrakcyjnych polskich miastach o największym popycie konsumenckim i potencjale wzrostu.
KG Group / ROS Retail Outlet Shopping
Nasz projekt będzie jedynym outletem w Krakowie - podkreślają Krzysztof Gaczorek, prezes zarządu KG Group i Thomas Reichenauer, współzałożyciel i dyrektor zarządzający ROS Retail Outlet Shopping.
#outlet #kggroup #rosretailoutletshopping #designeroutletkraków
Jak oceniacie obecny stan i perspektywy rozwoju rynku centrów outletowych w Polsce?
KRZYSZTOF GACZOREK: Rynek centrów outletowych w Polsce znajduje się w fazie rozwoju. Eksperci rynkowi prognozują, że w najbliższych latach sektor centrów outletowych w Polsce będzie się nadal dynamicznie rozwijać. Istnieje kilka kluczowych czynników
napędzających ten trend. Jako najważniejsze wymieniłbym: rosnącą siłę nabywczą polskich konsumentów i ich zainteresowanie zakupami w outletach, ekspansję znanych marek odzieżowych i obuwniczych, poszukujących korzystnych lokalizacji do sprzedaży nadwyżek kolekcji i atrakcyjność inwestycyjną tego segmentu na rynku nieruchomości komercyjnych.
Designer Outlet Kraków
W Polsce prężnie funkcjonuje już kilkanaście centrów typu outlet. Kolejnym będzie Designer Outlet Kraków, który realizujemy razem z ROS Retail Outlet Shopping, odpowiedzialnym za komercjalizację obiektu. Jego otwarcie planujemy na wiosnę 2025 roku. Inwestycja ta wykracza poza dotychczasowe standardy rynku, bo będzie funkcjonować w ramach
istniejącej już strefy handlowej. Wierzymy, że koncepcja ta przyniesie korzystne efekty dla wszystkich zaangażowanych operacyjnie stron, a zwłaszcza dla klientów, którzy w centrum outletowym będą mogli nie tylko zrobić modowe zakupy, ale także – przy okazji – skorzystać z oferty spożywczej, usługowej czy wyposażenia wnętrz.
Jakie kryteria brane są pod uwagę przy wyborze lokalizacji centrum typu outlet?
KRZYSZTOF GACZOREK: Klienci poszukują centrów outletowych, które łączą atrakcyjną ofertę handlową, wysoką dostępność komunikacyjną oraz komfort i wygodę zakupów. Spełnienie tych wymogów jest kluczowe dla zainteresowania szerokiej grupy klientów i następnie utrzymania stałej bazy kupujących. Wybierając położenie centrum outletowego, bierzemy pod uwagę kryteria, na które zwracają uwagę potencjalni klienci – przede wszystkim dostępność komunikacyjną i dojazd do obiektu. Jeśli centrum znajduje się poza granicami miasta, to wówczas preferowane są lokalizacje przy głównych arteriach drogowych, autostradach lub obwodnicach miast. Natomiast usytuowanie centrum outletowego w mieście powinno uwzględniać bliskość węzłów infrastrukturalnych, takich jak przystanki linii komunikacji miejskiej. W obu wypadkach bardzo przydaje się dobrze rozwinięta infrastruktura parkingowa.
i kreują styl życia. Uzupełniamy ofertę w tym zakresie na bieżąco. Czasem wiąże się to z rozbudową powierzchni. Biorąc pod uwagę te oczekiwania, właściciel zarządzanego przez nas Designer Outlet Warszawa zdecydował się na jego powiększenie. Centrum obejmuje aż 23 000 m2 GLA. To obecnie największe centrum outletowe kategorii premium w Polsce. Rozbudowywany jest także Designer Outlet Gdańsk, który docelowo będzie mieć około 20 000 m2 najmu brutto.
Jak ważna jest bliskość aglomeracji miejskich dla powodzenia centrum typu outlet?
KRZYSZTOF GACZOREK: Centra outletowe czerpią swoją siłę z możliwości dotarcia do jak największej liczby klientów. Umiejscowienie w pobliżu dużych aglomeracji miejskich zapewnia stały dopływ potencjalnych kupujących, którzy mogą regularnie odwiedzać outlet. Mieszkańcy większych miast charakteryzują się wyższą średnią siłą nabywczą, co przekłada się na większą skłonność do dokonywania zakupów.
Ważna jest przejrzysta i intuicyjna organizacja przestrzeni handlowej, takiej, w której klienci po prostu lubią przebywać
Klienci chętnie wybierają się na zakupy do popularnych, dobrze prosperujących lokalizacji handlowych czy w sąsiedztwie innych obiektów, także rozrywkowych lub turystycznych, ze względu na komplementarność ofert i możliwość zaspokojenia wielu potrzeb podczas jednej wizyty.
Oczywiste znaczenie ma dostęp do samej oferty – szerokiego wyboru marek odzieżowych, obuwniczych i akcesoriów, zwłaszcza tych z kategorii premium. Ponadto ważna jest przejrzysta i intuicyjna organizacja przestrzeni handlowej, takiej, w której klienci po prostu lubią przebywać.
THOMAS REICHENAUER: Na bieżąco obserwujemy trendy rynkowe i dopasowujemy się do oczekiwań klientów. Coraz ważniejszym kryterium staje się wspomniany duży wybór marek premium. To zrozumiałe. Polacy cenią sobie jakość i prestiż, ponieważ tworzą one wartość
Miejska lokalizacja zapewnia łatwość dojazdu i dobry dostęp do komunikacji publicznej. W Designer Outlet Kraków, we współpracy z urzędem miasta, zdecydowaliśmy się na zainwestowanie w przebudowę dróg miejskich, przy których zlokalizowane jest centrum. Wpłynie to korzystnie nie tylko na ogólny ruch w tej okolicy, ale także na swobodę poruszania się w kierunku obiektu i sam wjazd na teren przylegających do niego parkingów.
Nasze centrum jest zlokalizowane w obszarze miasta Kraków, dzięki czemu klienci będą mogli korzystać z miejskiej infrastruktury komunikacyjnej. To zdecydowanie wpłynie na komfort związany z dojazdem. O atrakcyjności obiektu świadczy również fakt, że będzie on jedynym centrum outletowym w granicach miasta, co z pewnością zaowocuje rzeszą fanów. Spodziewamy się także wizyt turystów tłumnie odwiedzających Kraków.
W jaki sposób centrum outletowe zapewnia zróżnicowanie oferty najemców, aby przyciągnąć różne grupy klientów?
THOMAS REICHENAUER: Centra outletowe dbają aby w swojej ofercie posiadać zróżnicowanie kategorii marek i tym samym najemców. Dzięki takiej strategii mogą liczyć na liczną grupę odwiedzających a co za tym idzie klientów. W procesie komercjalizacji
analizujemy mix branż, takich jak: odzież, obuwie, akcesoria, kosmetyki, małe AGD czy artykuły sportowe. Zachowanie przemyślanej i jednocześnie atrakcyjnej listy brandów pozwoli zaspokoić zróżnicowane potrzeby konsumentów. Dodatkowo łączymy marki premium z mainstreamowymi.
Tak przygotowana oferta centrum outletowego zainteresuje zarówno osoby poszukujące produktów droższych „z wyższej półki”, jak i te, które są fanami tych tańszych, ale nadal popularnych. Pamiętajmy, że wszyscy klienci cenią sobie wyjątkowe okazje cenowe. Smart shopping to już trend, który na długo z nami pozostanie. Ważne jest także uzupełnienie oferty centrum o punkty gastronomiczne. Ponadto dobre restauracje i lubiane kawiarnie, usługi oraz organizowane wydarzenia specjalne wydłużają pobyt klientów w centrum.
Czy istnieją preferencje wobec określonych branż lub marek w centrum typu outlet?
THOMAS REICHENAUER: Z naszego doświadczenia jako zarządcy centrów, z przykładu oferty Designer Outlet Warszawa, wynika, że największe, stałe zainteresowanie powierzchnią najmu w centrum outlet dotyczy marek odzieżowych (39%). 18% to najemcy z ofertą akcesoriów i biżuterii. Marki obuwnicze także chętnie lokują swoje sklepy w centrach outlet (11%), podobnie jak marki sportowe i outdoorowe (9%). Nieco mniejszą grupę stanowią marki bieliźniane (8%), restauracyjne (8%) i związane z wyposażeniem domu (6%). Tylko 1% skupia inne kategorie. Pokazuje to określony trend, jednak zmienia się on wraz z dostępnością nowych marek w Polsce gotowych na otwarcie sklepów outletowych. Oferta ewoluuje wraz ze sprawnością działów komercjalizacji, które starają się zapewniać nowości na polskim rynku.
Czy obserwują Państwo zmiany w preferencjach najemców wobec wyboru centrum outletowego?
THOMAS REICHENAUER: Niezmiennym czynnikiem dotyczącym wyboru centrum przez najemców jest jego lokalizacja. Preferują oni obiekty zlokalizowane w atrakcyjnych miejscach, dobrze skomunikowanych i z łatwym dojazdem. Designer Outlet Kraków, powstający w obrębie miasta, spełnia te kryteria. Na terenie obiektu powstanie przystanek
autobusowy. Centrum będzie funkcjonować w istniejącym już obszarze handlowym, co z pewnością wpływa na jego atrakcyjność inwestycyjną. Jesteśmy przekonani, że klienci centrum outletowego zasilą całą strefę handlową mocną grupą nowych, lojalnych zakupowiczów.
Dla najemców ważne jest również sąsiedztwo innych marek poszukiwanych przez klientów.
Im szersza i ciekawsza oferta tym więcej klientów będzie z niej korzystać.
Najemcy coraz większą uwagę zwracają także na standard budynku, nowoczesną aranżację wnętrz oraz udogodnienia dla klientów (parkingi, strefy gastronomiczne, rozrywkowe itp.).
Ważne są również działania marketingowe zachęcające klientów do wizyt w centrum outlet.
Wszystkie nasze nieruchomości wywierają głęboki wpływ na społeczności, wśród których są zlokalizowane
Jak podchodzą państwo do kwestii dotyczących strategii ESG w centrach typu outlet?
THOMAS REICHENAUER: ROS Retail Outlet Shopping wraz z inwestorami dążą do tego, aby do 2030 r., opierając się na trzech filarach ESG, przenieść swoje centra outletowe na wyższy poziom zrównoważonego rozwoju. Głównym celem firmy jest poprawa efektywności środowiskowej wybudowanych aktywów poprzez zrównoważone zarządzanie obiektami – przede wszystkim optymalizację zużycia zasobów –i ogólne działania środowiskowe. Ze względu na swoją specyfikę wszystkie nasze nieruchomości wywierają głęboki wpływ na społeczności, wśród których są zlokalizowane, a także na pozostałych interesariuszy, takich jak sąsiedzi i pracownicy. Kładziemy duży nacisk na zrównoważone praktyki zarządcze. W naszej strategii obejmują one między innymi sprawiedliwe wynagrodzenia kadry, zapobieganie korupcji, ale także różnorodność struktury zarządu, która wpływa między innymi na efektywność związaną z podejmowaniem autonomicznych decyzji i przejrzystość strategii podatkowej.
KRZYSZTOF GACZOREK: W ramach budowy i przygotowania do funkcjonowania Designer Outlet Kraków stosujemy szereg praktyk z zakresu „zielonych” praktyk, w tym certyfikacji BREEAM New Construction. Dzięki tym wdrożeniom wzrośnie wartość rynkowa budynku i będzie on bardziej atrakcyjny dla najemców i kupujących. Projektujemy i budujemy w sposób zrównoważony, efektywny energetycznie i przyjazny dla środowiska. Uwzględniamy w tym procesie takie aspekty, jak zużycie energii, wody, gospodarowanie odpadami, materiały budowlane, zdrowie i samopoczucie użytkowników obiektu.
Dążymy do zmniejszenia kosztów eksploatacji budynku w długiej perspektywie, co będzie mieć odzwierciedlenie w rachunkach najemców. Jest to jeden z kroków podejmowanych w celu zwiększenia konkurencyjności na rynku centrów handlowych. Designer Outlet Kraków zaświadcza o naszym kompleksowym podejściu do projektowania i budowy zrównoważonego, efektywnego, wysokiej jakości obiektu.
KG Group to holding spółek o ugruntowanej pozycji na rynku nieruchomości komercyjnych, mieszkaniowych i biurowych. Grupa jest obecnie właścicielem 11 parków handlowych Atut o powierzchni ponad 70 tysięcy m2. Obiekty krakowskiego inwestora funkcjonują m.in. w Krakowie, Pruszkowie i Bełchatowie, a kilka kolejnych w Małopolsce i na Mazowszu znajduje się w fazie budowy. KG Group z dużym powodzeniem działa również na rynku nieruchomości mieszkaniowych. Do tej pory spółka zrealizowała kilkanaście tego typu inwestycji m.in. w Krakowie, Warszawie i we Wrocławiu.
ROS Retail Outlet Shopping z siedzibą w Wiedniu specjalizuje się w doradztwie na rynku nieruchomości dla handlu detalicznego oraz zarządzaniu centrami outletowymi sieci Designer Outlet oraz innowacyjnymi konceptami handlowymi w całej Europie. Od 2024 r. ROS jest częścią notowanej na francuskiej giełdzie, działającej na rynku nieruchomości grupy FREY z siedzibą w Reims Bezannes. Założyciele ROS Thomas Reichenauer i Gerhard Graf, będąc uznanymi specjalistami w branży, posiadają wieloletnie doświadczenie na europejskim rynku outletowym. ROS obejmuje swoim działaniem wszystkie etapy projektu, od znalezienia odpowiedniej lokalizacji po rozwój wszystkich aspektów zarządzania operacyjnego. Zrównoważony rozwój centrów jest wspierany przez silną partnerską współpracę z markami, wysokiej jakości standardy sprzedaży oraz obsługi klienta, a także innowacyjne podejście marketingowe zapewniane przez profesjonalny zespół zarządzający wyższego szczebla. W portfolio ROS w Europie znajdują się: Designer Outlet Soltau, City Outlet Geislingen, Designer Outlet Warszawa, Designer Outlet Gdańsk, Designer Outlet Sosnowiec, Premier Outlet Budapest, Designer Outlet Algarve, Designer Outlet Croatia, La Torre Outlet Zaragoza, M3 Outlet Polgár, Designer Outlet Luxembourg, Designer Outlet Kraków i wiele innych nowych projektów.
Mamy wzrost odwiedzalności, wzrost obrotów, czynszów oraz w efekcie wzrost wartości obiektów – mówią Anna Wysocka, New Business Development Director, Poland oraz Joanna Kłusek, Business Development Director, Western Europe & New Markets, Nhood Polska.
#nhood #zarządzanie #esg
Wiele mówi się ostatnio o transformacji Nhood w kierunku firmy serwisowej. Na czym polega Wasza przemiana i jakie są główne kierunki strategii rozwoju Waszej firmy globalnie?
JOANNA KŁUSEK, Business Development Director, Western Europe & New Markets: Pomimo tego, że Nhood jako marka ma dopiero 3,5 roku, to czerpie z wieloletniego doświadczenia i wiedzy zespołów zdobytych dzięki wielowymiarowemu zarządzaniu portfelami nieruchomości CEETRUS (wcześniej Immochan) oraz wielu innych podmiotów z Grupy AFM. Warto podkreślić, że zarządzany przez nas globalnie portfel to ponad 450 nieruchomości o powierzchni najmu 4,7 miliona m2 i 550 milionów odwiedzających rocznie. Te liczby robią wrażenie. Na ten moment jesteśmy obecni w 9 krajach w Europie oraz 3 w Afryce i nie wykluczamy dalszej ekspansji.
Naszym klientom – deweloperom, właścicielom nieruchomości jak również najemcom, proponujemy pełną ofertę usług tak zwanych „corowych” związanych z obsługą rynku nieruchomości w szczególności takich jak asset management, capital markets, leasing, property management, development management, consulting, w tym także F&B and Leisure.
ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI
Prężnie rozwijamy również usługi ESG oraz względnie młode jeszcze w naszym sektorze czyli Digital Twin.
To co również jest istotne to docelowa dywersyfikacja portfela naszych klientów w kontekście typów obsługiwanych przez nas obiektów.
Pracujecie głównie dla klientów z Grupy AFM, ale nie tylko dla nich…
JOANNA KŁUSEK: Tak. W ciągu tego relatywnie krótkiego okresu funkcjonowania jako platforma stricte serwisowa udało nam się pozyskać wielu klientów spoza Grupy AFM, liderów w branży real estate, takich jak między innymi Generali, Pradera, Fidelidade Poperty, Fosun Hive, czy Axa Investment Managers. Tak jak powiedziałam na początku, pomimo tego, że nasza marka jest jeszcze młoda doświadczenie zespołów w szczególności w nietypowych dla tradycyjnych agencji kompetencjach daje nam możliwość świadczenia usług zwykle kojarzonych ze stroną właścicielską. Mam na myśli prowadzenie kompleksowych procesów inwestycyjnych i deweloperskich. Możemy tutaj wspomnieć o otwartym w listopadzie zeszłego roku wyjątkowym Centrum Handlowym Merlata Bloom w Mediolanie, wielofukcyjnym projekcie La Maillerie w Lille,
Anna Wysocka, New Business Development Director, Poland
Joanna Kłusek, Business Development Director, Western Europe & New Markets
będącym świetnym przykładem promowanych przez nas miejskich regeneracji czy bliższych nam geograficznie takich projektach jak budowany obecnie Mikołów Retail Park oraz planowane Wilanów Park i Projekt Góraszka. Wszystkie projekty jakie realizujemy dla naszych klientów powstają w zgodzie z motto naszej firmy „Des Lieux en Mieux” czyli tworzenie lepszych miejsc.
Zatrzymajmy się na chwilę przy zarządzanych przez Was procesach deweloperskich. Mówimy tutaj zarówno o bardzo modnych obecnie parkach handlowych, takich jak budowany Mikołów ale również dużych projektach wielofunkcyjnych – Wilanów Park, Projekt Góraszka. Te duże projekty są unikatowe w obecnej rzeczywistości.
ANNA WYSOCKA, New Business Development Director, Poland: Mikołów Retail Park świetnie wpisuje się w panujący już od kilku lat trend budowy parków handlowych. Jest również bardzo dobrym przykładem wzmacniania oferty handlowej w istniejącym obiekcie (Centrum Handlowe Auchan Mikołów, 22,000 m2 GLA), w którym ze względu na układ powierzchni i obowiązujące umowy najmu nie było możliwe wprowadzenie wszystkich operatorów handlowych, którzy byli nim zainteresowani i którzy wnieśli by wartość dodaną do projektu. Mikołów Park jest praktycznie w całości wynajęty i planujemy jego otwarcie na jesień tego roku.
Wilanów Park (50,000 m2 GLA) oraz Projekt Góraszka (47,000 m2 GLA) faktycznie stanowią unikatowe przykłady realizacji, w szczególności, że mówimy w przypadku Wilanowa o formacie centrum handlowego, a dodatkowo oba obiekty są zlokalizowane na największym rynku naszego kraju czyli aglomeracji warszawskiej.
Nie oznacza to jednak, że możemy sobie pozwolić aby pójść na skróty. Rynek powierzchni handlowych globalnie oraz w Polsce przechodzi już od jakiegoś czasu przemianę związaną z jego nasycaniem, jak również zmianami w zwyczajach zakupowych klientów. Deweloperzy planując nowe obiekty muszą nie tyle działać zgodnie z obecnymi trendami, ale je wyprzedzać. Jak Joanna wspomniała wcześniej, filozofią naszej firmy jest tworzenie lepszych miejsc, dlatego tak bliska jest nam idea miasta 15-minutowego. Poprzez inwestycje mixed-use dążymy do stworzenia przyjaznego
Wszystkie projekty jakie realizujemy dla naszych klientów powstają w zgodzie z motto naszej firmy „Des Lieux en Mieux” czyli tworzenie lepszych miejsc.
sąsiedztwa, w którym mieszkańcy znajdą wszystkie niezbędne udogodnienia.
Jak w Wilanów Park planujecie zrealizować ideę miasta 15-minutowego?
ANNA WYSOCKA: Wilanów Park o powierzchni 50,000 m2 GLA, będzie oferował lokalnej społeczności i klientom zintegrowane ze sobą funkcje handlową, restauracyjną, usługi oraz rozrywkę, otaczając je powszechnie dostępnym parkiem miejskim, którego projekt na 2 hektarach został stworzony we współpracy z lokalnymi mieszkańcami.
Dla nas niezmiernie istotne jest, żeby planowana przez nas inwestycja zaspokajała zarówno potrzeby zakupowe naszych klientów oferując szerokie spektrum marek i konceptów w najnowszych odsłonach, innowacyjne rozwiązania zarządcze, ale również zaspokajała potrzeby związane z lifestyle, rekreacją oraz odpoczynkiem. W przypadku tego obiektu już na etapie projektowym wdrażamy rozwiązania przyjazne środowisku oraz lokalnej społeczności. Poza wspomnianym wcześniej parkiem planujemy instalację fotowoltaiczną o mocy około 50 kW, która umożliwi wykorzystanie odnawialnych źródeł energii do zasilania budynków i infrastruktury, system zrównoważonej gospodarki odpadami, stacje rowerowe, stacje ładowania samochodów, obszary car sharingu.
Duży nacisk kładziemy również na najnowocześniejsze rozwiązania systemów monitorowania zużycia energii i wody. Dzięki planowanym przez nas działaniom i rozwiązaniom Wilanów Park w 2023 otrzymał certyfikat BREEAM Communities Interim.
Podobna idea łączenia funkcji oraz zaspokajania potrzeb lokalnej, dynamicznie rosnącej i rozwijającej się społeczności charakteryzuje również Projekt Góraszka.
Także ten projekt jest od samego początku przygotowywany zgodnie ze strategią i wymogami ESG i tak ja Wilanów Park otrzymał certyfikat BREEAM Communities Interim.
W przeszłości, kiedy deweloper planował wybudowanie nowego obiektu na rozwiniętym rynku, wiele osób zadawało wtedy pytanie czy jest jeszcze miejsce na kolejne centrum handlowe. Myślę jednak, że w wielu przypadkach to pytanie powinno brzmieć – czy po pojawieniu się nowego centrum handlowego będzie jeszcze miejsce na rynku dla starszych obiektów. Portfel centrów handlowych, którym zarządzacie jest bardzo zróżnicowany, jeśli chodzi o formaty i wiek assetów. Jaki jest Wasz przepis na to, żeby nadążały one za przyszłością?
JOANNA KŁUSEK: Jak wspomniałam wcześniej globalnie zarządzamy przeszło 450 centrami handlowymi i projektami mixed use. Wśród kluczowych obiektów, którymi zarządzamy są takie centra handlowe jak Alegro Montijo w Portugalii (57,000 m2 GLA), Zenia Boulevard w Alicante w Hiszpanii (82,000 m 2 GLA), Vialia Vigo w Hiszpanii (125,000 m2) Coresi w Rumunii (projekt mixed use na 120 h), Aushopping Noyelle we Francji (76,000 m 2 GLA), Cloche d’Or w Luksemburgu (75,000 m2 GLA), Galeria Bronowice w Krakowie (51,000 m2 GLA) oraz
otwarta ostatnio Merlata Bloom w Mediolanie (70,000 m2).
Centra te są zdywersyfikowane pod względem wieku i formatu. Również rynki na których się znajdują są w większości rynkami dojrzałymi, oferującymi konkurencyjne projekty i przestrzenie handlowe. Przepisem na utrzymanie atrakcyjności tych obiektów jest nieustanne proaktywne zarządzanie zarówno operacyjne, re-komercjalizacyjne, działania i akcje marketingowe osadzające je w lokalnych społecznościach oraz budujące więź klientów z nimi. W całym naszym portfelu stale podejmujemy wiele inicjatyw, takich jak wprowadzanie nowych najemców kotwicznych, repozycjonowanie i wprowadzanie dodatkowych funkcji i usług wydłużających czas spędzany w obiekcie, czy remodelingi. Dodatkowo nasi specjaliści od tzw Specialty Leasingu, czyli komercjalizacji przestrzeni poza sklepowych w centrach handlowych, wzmacniają i uatrakcyjniają ofertę zarządzanych przez nas assetów zapewniając właścicielowi dodatkowy przychód. Nasze działania i inicjatywy są również ściśle związane ze strategią i realizacją celów ESG oraz dygitalizacją zarządzanych przez nas obiektów.
Działania te za każdym razem przynoszą wymierne skutki mierzone takimi KPI jak wzrost odwiedzalności, wzrost obrotów, czynszów oraz w efekcie wzrost wartości obiektów.
Wspomniałyście o ESG i digitalizacji obiektów. Czy mogłybyście to rozwinąć?
JOANNA KŁUSEK: Faktycznie, ESG i dygitalizacja obiektów są to dwa kluczowe dla naszej firmy obszary, które rozwijamy i w które chętnie inwestujemy. Dzięki temu zapewniamy naszym klientom rozwiązania szyte na miarę dzisiejszych potrzeb, wynikających zarówno ze zmian w prawodawstwie, jak również większej wrażliwości i świadomości ESG coraz bardziej widocznej w strategiach firm. Obserwujemy, również coraz większą konieczność wdrażania rozwiązań, pozwalających na bardziej efektywne zarządzanie inwestycją w nieruchomości, oparte w dużej mierze na pozyskiwaniu, przetwarzaniu i antycypowaniu różnorodnych danych. To na podstawie tych danych możliwe jest tworzenie scenariuszy pozwalający na podjęcie najlepszych możliwych decyzji dotyczących bieżącego zarządzania, planowania i strategii działania.
I tu mówimy właśnie o Digital Twin, które jest jedną z ostatnich inwestycji naszej firmy.
Kupiona przez Nhood francuska firma Stereograph, proponuje rozwiązania Digital Twin dla sektora nieruchomości, ale nie tylko. Obecnie z jej usług korzystają tacy gracze jak SNCF, Saint Gobain, AXA IM, Nacarat, Decathlon i wiele innych.
Przez dziesięciolecia inżynierowie wykorzystywali projektowanie wspomagane komputerowo (CAD) do tworzenia bliźniaków 3D budynków i innych obiektów – w tym statków kosmicznych NASA. Obecnie, dzięki konwergencji CAD z systemami inteligentnych budynków, sztuczną inteligencją (AI) i urządzeniami Internetu rzeczy (IoT), technologia cyfrowych bliźniaków wyznacza nowe kierunki innowacji w nieruchomościach.
Najprościej rzecz ujmując, cyfrowy bliźniak to wirtualny model procesu, produktu lub usługi.
JOANNA KŁUSEK: Zgadza się. W nieruchomościach komercyjnych cyfrowy bliźniak to wirtualna reprezentacja fizycznego budynku. Nadal jest to model 3D, ale dziś ta statyczna reprezentacja może być wsparta danymi w czasie rzeczywistym generowanymi przez „inteligentne” zautomatyzowane systemy HVAC, bezpieczeństwa, foot fall, facility management i inne systemy budowlane oraz przesyłanymi przez liczniki, czujniki bezprzewodowe i inne urządzenia IoT.
Nhood aktualnie sukcesywnie wdraża rozwiązania Digital Twin w portfolio CEETRUS i na podstawie własnego doświadczenia w tym zakresie możemy śmiało powiedzieć, że pozwalają one na optymalizację planowania i zarządzania zarówno budynkami już funkcjonującymi jak i takimi we wczesnej fazie koncepcji, korzystanie z jednego rezerwuaru danych, co pozwala na pokonanie częstego wyzwania jakim jest konieczność korzystania z wielu różnych źródeł danych i podejmowania decyzji na bazie informacji rozproszonych w różnych miejscach, różnie zmapowanych i sformatowanych co utrudnia analizę bigger picture. Użycie Digital Twin zapewnia również szybsze i efektywniejsze procesy wyceny nieruchomości, kontrolę nad kosztami OPEX oraz CAPEX a także ich optymalizację dzięki zaawansowanym symulacjom, wdrożenie rozwiązań ESG, lepsze planowanie zużyć i wiele innych.
ANNA WYSOCKA: Tak jak wspomniała Joanna aspekt ESG jest jednym z kluczowych obszarów naszego rozwoju, jest on również niezwykle bliski naszej firmie nie tylko w sferze budowania strategii, ale realnych wdrożeń jakich dostarczamy już od wielu lat naszym klientom w zakresie zmniejszenia śladu węglowego, adaptacji do skutków zmiany klimatu, recyklingu oraz zmniejszenia ilości produkowanych odpadów, czy certyfikacji środowiskowych.
Prowadzimy zarządzanie strategicznie ukierunkowane na ESG. Globalnie 80% zarządzanych przez Nhood budynków posiada certyfikat BREEAM In-use oraz jest w trakcie procesu oceny GRESB. W 3 krajach zarządzane przez nas obiekty korzystają w 100% ze źródeł odnawialnej energii. Natomiast 100% zarządzanego przez nas portfela naszego głównego klienta firmy CEETRUS posiada ocenę wpływu skutków zmiany klimatu. I właśnie mówiąc o zabezpieczeniu zarządzanych przez nas obiektów przed skutkami zmiany klimatu niezmiernie ważne dla nas jest zagadnienie bioróżnorodności, nie tak popularnej jak wdrażanie rozwiązań zielonej energii, ale równie istotnej bo także mającej wpływ na ograniczenie śladu węglowego obiektu.
Proszę o przykłady takich wdrożeń.
ANNA WYSOCKA: W zarządzanym przez nas portfelu mamy świetne przykłady akcji np. w Centrum Handlowym Auchan Piaseczno z zakresu zwiększania różnorodności biologicznej poprzez nasadzenia nowych gatunków roślin oraz deartyfikację (odsztucznianie) istniejącego przy centrum handlowym chodnika. Kolejnym przykładem jest Galeria Bronowice, gdzie od samego początku jej funkcjonowania prowadzone są starania do dostosowania obiektu do lokalnych ekosystemów miejskich. Łąka kwietna obecna przy Galerii Bronowice ma
3,000 m2 powierzchni, na której zostały wysiane nasiona 71 gatunków roślin kwietnych. Łąka kwietna tworzy korzystniejszy mikroklimat w mieście, wspomaga bioretencję wody deszczowej, zmniejsza powierzchniowy spływ wód opadowych, jest odporna na suszę. Dodatkowo w Galerii Bronowice na dachu obiektu znajdują się ule oraz hotele dla owadów zapylających. Jest to temat tak szeroki, że moglibyśmy na niego przeznaczyć odrębną rozmowę, ale podsumowując: dzięki naszemu wieloletniemu doświadczeniu w zarządzaniu „wiedzionym” ESG dostarczamy naszym klientom wielowymiarowe rozwiązania mające wymierny wpływ na koszty generowane przez obiekt, aspekt socjalny angażujący lokalne społeczności, a poprzez wprowadzanie programów rozwiązań przyjaznych dla osób z niepełnosprawnościami zwiększamy dostępność zarządzanych przez nas centrów handlowych dla szerszego grona potencjalnych klientów.
Nhood Services Poland świadczy kompleksowe usługi dla branży nieruchomości komercyjnych, by wspierać działalność swoich klientów i kreować przestrzenie tętniące życiem. Portfolio usług firmy, w ramach linii biznesowych Property & Asset Services (PAS), Development (DEV) oraz Resources, Fund & Investment (RFI), obejmuje m.in. zarządzanie obiektami handlowymi, wynajem powierzchni handlowej, rozwój nieruchomości, asset management, marketing, ESG, sprzedaż terenów pod inwestycje. Spółka kompleksowo zarządza 25 centrami i galeriami handlowymi o łącznej powierzchni blisko 700 tys. mkw. Jako komercjalizator reprezentuje 54 centra handlowe, w tym Blue City w Warszawie, 28 obiektów handlowych Auchan.
Michał Styś, prezes zarządu OPG Property Professionals
Czas i relacje. Na tej fali na horyzoncie rośnie trend ożywania ulic handlowych - mówi
Michał Styś, prezes zarządu OPG Property Professionals.
#opgpropertyprofessionals #mixeduse #komercjalizacja
Styl życia mieszkańców wielkich miast zmienia się i wymusza dostosowanie rynku handlowego do nowych potrzeb. Dostrzegacie te zmiany ze swojej perspektywy?
Wielkomiejskie tempo życia nie wytrzymało próby pandemii, która nie tylko nauczyła nas kupować i pracować online, ale też przyspieszyła rysujące się wcześniej tendencje. Poszukiwanie balansu między życiem zawodowym i prywatnym, większa dbałość o dobrostan –to nowy styl życia kształtujący się w wielkich miastach. Chcemy spędzać czas lepiej. Wyraźnie widać to na przykładzie generacji Z, dla której szczególnie ważne są relacje z rodziną i grupą znajomych oraz jakościowy czas wolny. Odpowiedzią na ich potrzeby jest idea miast piętnastominutowych oraz powstawanie precyzyjnie zaprojektowanych obiektów mixed-use. Takich jak stworzony przez nas w Łodzi kompleks OFF Piotrkowska Center. O projekcie cały kraj usłyszał dziesięć lat temu, gdy zyskał miano „cudu Polski”, zajmując pierwsze miejsce w prestiżowym plebiscycie National Geographic Traveler. Od tego czasu OFF – wypełniony tłumami w ogródkach gastronomicznych, twórczą atmosferą autorskich butików i pracowni, świetnym designem i wyjątkową ofertą spędzania czasu wolnego – nadal się rozwija i zmienia. Realizując jego kolejne etapy, w tym powstanie dwóch biurowców TEAL i SEPIA, zaprojektowanych z myślą o firmach z branż nowych technologii i IT, kierowaliśmy się przekonaniem, że projekty mixed-use planowane muszą być z dużym wyprzedzeniem, uważnością na zmieniający się styl życia mieszkańców, również w kontekście zrównoważonego rozwoju oraz miejskiej ekologii.
Stworzyliśmy piętnastominutowe miasto idealne do pracy, rozwoju biznesu dla kilkudziesięciu już firm, ale też dające świetną ofertę zakupów i czasu wolnego.
Eksperci rynku handlowego w Polsce podkreślają, że najemcy coraz częściej myślą o większej dywersyfikacji lokalizacji, w których działają, a topowe marki rozważają wejście do parków handlowych lub otwarcie flagowych salonów przy ulicach handlowych. Czy OFF – znajdujący się przy ulicy Piotrkowskiej w Łodzi – zamierza wykorzystać ten potencjał?
W obliczu zmian oczekiwań klientów sieci handlowe szukają nowych rozwiązań. Powstają nowatorskie koncepty i formaty. Może to również oznaczać realną szansę na ponowny rozwój handlu przy ulicach.
W pewnym sensie wyprzedziliśmy ten trend, planując ostateczny kształt budynku FERN, który wkrótce uzupełni kompleks OFF Piotrkowska Center. Początkowo budynek od strony ulicy Piotrkowskiej miał mieć funkcje biurowe. Jednak wyczuwając zmianę koniunktury na rynku nieruchomości biurowych, zdecydowaliśmy się na nowo określić jego funkcje.
Jaki będzie FERN zgodnie z tym nowym planem?
Nowoczesny i prestiżowy. Certyfikowany w systemie BREEAM na poziomie „Excellent”. Jego sześć kondygnacji naziemnych i jedna podziemna oferują blisko 8,5 tys. m2 powierzchni gastronomicznej, handlowej, usługowej i biurowej. Poza świetną architekturą jego atutem będzie dostępny dla wszystkich zielony dach z tarasem widokowym. Przestrzeń ta ma już swojego gospodarza. Na powierzchni blisko 520 m2 powstanie restauracja Rooftop, która będzie miejscem spotkań i doznań kulinarnych, ale też muzycznych i artystycznych, bo najemca będzie również animatorem okalającego restaurację tarasu o powierzchni blisko 700 m2 Na wspólny zielony dach będzie można wjechać panoramiczną windą, by cieszyć się widokiem na centrum miasta. W ten sposób oddamy łodzianom wspólną przestrzeń, z której korzystają teraz w miejscu, gdzie wkrótce powstanie FERN.
Przeszklenia i imponująca brama pozwolą zachować dla przechodniów widok na zrewitalizowaną wieżę pofabryczną oraz cały historyczny kompleks. W ramach tej samej
Chcemy spędzać czas lepiej. Wyraźnie widać to na przykładzie generacji Z, dla której szczególnie ważne są relacje z rodziną i grupą znajomych oraz jakościowy czas wolny. Odpowiedzią na ich potrzeby jest idea miast piętnastominutowych oraz powstawanie precyzyjnie zaprojektowanych obiektów mixed-use. Takich jak stworzony przez nas w Łodzi kompleks OFF Piotrkowska Center
inwestycji, od strony ulicy Sienkiewicza powstanie budynek wielopoziomowego garażu o elewacji w formie ogrodu wertykalnego. Będzie to parking zazieleniony żywymi krzewami w donicach i z ogólnodostępną przestrzenią rekreacyjną na dachu.
Czyli rozwój projektu przebiega w sposób zrównoważony ekologicznie i społecznie. Jakie inne działania podejmujecie w tym zakresie?
FERN uzyskując certyfikat BREEAM na poziomie „Excellent” doskonale wpisuje się w filozofię OPG, opartą na ambitnych celach w zakresie ESG. Jej przejawem był już sam proces rewitalizacji zdegradowanej dawnej fabryki w samym sercu miasta i to nie tylko dlatego, że położyliśmy duży nacisk na powstanie przestrzeni publicznych, przywracających to miejsce mieszkańcom. Przy projektowaniu budynku FERN w warstwie środowiskowej uwzględniliśmy zastosowanie energooszczędnych technologii, wykorzystanie odnawialnych źródeł energii, efektywne zarządzanie wodą czy optymalne wykorzystanie zasobów naturalnych. Do budowy będziemy wykorzystywać materiały pochodzące z recyklingu i szybko odnawialne. Chcemy podnieść efektywność energetyczną budynku, a do budowy zastosujemy materiały regionalne – wytwarzane, pozyskiwane lub odzyskiwane do 800 km od miejsca budowy. Zminimalizujemy też generowanie odpadów poprzez racjonalne
zarządzanie materiałami budowlanymi na etapie realizacji inwestycji z możliwością ich ponownego wykorzystania. FERN będzie miejscem dla marek, które chcą podkreślać własne zaangażowanie w kwestie zrównoważonego rozwoju, ekologii oraz społecznej odpowiedzialności biznesu.
Jakich najemców OPG chce zaprosić do FERN?
FERN dzieli adres z główną ulicą handlową Łodzi, dlatego ma być miejscem dla marek, którym zależy na prestiżu i wyjątkowej oprawie dla ich działalności czy nowatorskich konceptów. Widzimy tu przestrzeń na działalność handlową, gastronomiczną i rozrywkową, ale też na usługi w obszarze health, beauty&wellness. Dwa piętra na wyższych kondygnacjach przeznaczamy na przestrzeń biurową. Widząc rosnący trend ożywania ulic handlowych, zamierzamy wykorzystać połączenie potencjału high street, pasażu handlowo-usługowego oraz wyjątkowej atmosfery OFFa Wszystko po to, by gościom i użytkownikom tej przestrzeni dać to, czego potrzebują dziś najbardziej – równowagę między pracą a wypoczynkiem, możliwość spędzania czasu ciekawie i efektywnie, w atrakcyjnym otoczeniu. Wielkomiejski klimat, różnorodność funkcji i oferty połączone z kameralnością kompaktowego piętnastominutowego miasta, gdzie można poruszać się bez samochodu, pracować, spotkać się ze znajomymi, kupować blisko i lokalnie to wszystko wpisuje się w nowe potrzeby mieszkańców miasta.
OPG Property Professionals jest zarządcą OFF Piotrkowska Center. To wyjątkowy w skali ogólnopolskiej projekt mixed-use, a zarazem przykład udanej rewitalizacji z powodzeniem łączącej zabytkową przestrzeń pofabryczną z nowoczesnymi obiektami komercyjnymi. Popularność jego niebanalnej oferty usługowej, gastronomicznej i kulturalnej pozwoliły na organiczny rozwój spójnej całości, tworzącej kreatywny ekosystem. Całość kompleksu od strony ul. Piotrkowskiej już wkrótce domknie wielofunkcyjny budynek FERN z unikatową ofertą handlowo-usługową i zielonym dachem.
Dążymy do tego, aby 100% zakupów mogło być zrealizowane w naszych
lokalizacjach – mówi
Elżbieta Kutrasińska, Head of Leasing, Redkom Development
#parkihandlowe #redkomdevelopment #inwestycje
ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI
Przed Redkom Development duże wyzwania komercjalizacyjne. W realizacji jest kilka projektów, które mają zostać otwarte w ciągu najbliższych dwóch lat. Na jakim etapie komercjalizacji są projekty i co w procesie komercjalizacji jest najistotniejsze dla zespołu leasingu?
Obecnie bardzo intensywnie pracujemy nad komercjalizacją Przystanku Karkonosze – parku handlowego, który znajduje się na przedmieściach Karpacza, oraz obiektu w Bydgoszczy. Te projekty są teraz w intensywnej fazie
projektowania i komercjalizacji z uwagi na planowane terminy otwarć. Oba parki handlowe oparte są na mocnych operatorach spożywczych. W parku handlowym Przystanek Karkonosze będzie to Lidl, w Bydgoszczy – Carrefour. Od tego zaczynamy każdą komercjalizację. Nie wyobrażam sobie parku handlowego bez oferty spożywczej jako integralnej jego części. Pozostali najemcy tworzą portfolio zbliżone do ofert innych parków handlowych, choć w naszych obiektach kładziemy duży nacisk na dopasowanie pomiędzy ofertą a potrzebami lokalnych społeczności.
Elżbieta Kutrasińska, Head of Leasing, Redkom Development
Na przykład…
W dużych miastach, jak to miało miejsce np. w Ozimska Park, zależało nam na wprowadzeniu marek, które wcześniej były niedostępne w Opolu. Udało nam się to z Julą, NKD, Woolworthem, Dealzem, Veroną i Carry. To aż sześć nowych marek w mieście dostępnych tylko w Ozimska Park. Podobną strategię przyjmujemy na pozostałe obiekty w komercjalizacji: zawsze chcemy zaoferować to, czego brakuje na danym rynku, oraz to, co jest potrzebne w danej lokalizacji. Dotyczy to zarówno sklepów, jak i usług.
Redkom Development kończy budowę i komercjalizację parku handlowego w Bielsku-Białej – Comfy Park Bielik. Jak wygląda portfolio najemców tego największego parku handlowego w regionie? Tak, jesteśmy praktycznie na finiszu budowy, a komercjalizacja jest już zamknięta. Otwarcie pod koniec bieżącego roku. W trakcie budowy sprzedaliśmy park handlowy Newgate Investment, ale nadal pozostaliśmy deweloperem i wraz z Mallson Polska zamknęliśmy listę najemców na projekcie.
Comfy Park Bielik o powierzchni handlu 17 tys. mkw. GLA zaoferuje 30 punktów handlowo-usługowych. Pośród najemców praktycznie połowę stanowią lokale o dużych powierzchniach najmu: Kaufland, Media Expert, Martes Sport, Sinsay, Tedi, Jysk czy Xtreme Fitness, oraz trochę mniejsze powierzchnie handlu, jak Rossmann, Maxi Zoo, Verona czy Kodano Optyk. Są też niewielkie punkty usługowe, które przeszły w ręce lokalnych biznesów; tutaj będzie np. kwiaciarnia, biuro podroży.
W Comfy Park Bielik nie zabraknie również klasycznych restauracji oraz fast fooda w postaci Burger Kinga. Oferta jest bardzo szeroka, pokrywa wszystkie branże stanowiące DNA parków handlowych oraz zdecydowanie wykracza poza klasyczny tenant-mix dla takich obiektów.
Przygotowywane przez Redkom projekty mają po kilkanaście tysięcy metrów kwadratowych. To oznacza czasami 30 najemców, czyli wyjście z pewnej strefy komfortu i poszukiwanie nieoczywistych dla parków handlowych marek… Komercjalizacja dużych parków handlowych daje zupełnie inne możliwości. Rozmawiamy z najemcami, dla których nigdy nie znaleźlibyśmy przestrzeni w mniejszych obiektach handlowych. Są to marki z sektora DIY, fashion, beauty, wielkopowierzchniowe sklepy sportowe, kluby fitness, gastronomia, ale nie typu fast food, tylko jakości restauracyjnej. Tym samym wkraczamy w segment niedostępny w parkach handlowych, jakie znamy sprzed kilku lat. Myślę, że wszystkie firmy komercjalizujące parki handlowe już dawno wyszły ze strefy komfortu, z jednej strony poszukując rozwiązań najbardziej dopasowanych do potrzeb lokalnych społeczności, z drugiej utrzymując rentowość i rozsądne stawki czynszu.
Z naszej strony poszukiwanie nieoczywistych rozwiązań nie dotyczy tylko tematu najemców, ale również wartości dodanych oferowanych w naszych obiektach, jak teren zielony, ławki, trampoliny, stacje ładowania pojazdów elektrycznych i wiele więcej.
Jakie miejsce w Waszych projektach zajmują usługi i gastronomia?
Usługi oraz dobra gastronomia są niezwykle istotne dla każdej realizacji Redkom Development. W budowanych przez nas parkach handlowych bazujemy na rozwiązaniach,
które już sprawdziły się w naszych projektach. Chętnie współpracujemy z sieciowymi restauracjami, które pracują w oparciu o wysokie standardy jakości, jak Sphinx czy Popolo Pizza&Pasta.
Zależy nam, aby usługi i gastronomia cieszyły się zainteresowaniem klientów, podnosiły wartość miejsca handlu i pozwalały na cross-selling. Dobór najemców nigdy nie jest przypadkowy, moim celem jest zawsze stworzenie przestrzeni dla komplementarnego handlu. Im bogatsza i różnorodna oferta parku handlowego, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że klient będzie dokonywał zakupów w innych punktach handlu bądź dzielił je na kilka parków czy centrów handlowych. Dążę do tego, aby 100% zakupów mogło być zrealizowane w naszych lokalizacjach.
Kiedy rozmawiałem ostatnio z Prezesem Łukaszem Komierowskim, mówił on o tym, że ambicją Redkom jest tworzenie miejsc. To oznacza nowe spojrzenie na tenant-mix parku handlowego. Dla nas słowo „miejsce” wykracza poza handel. Chcemy – i to się udaje – aby nawet w dni niehandlowe oferta obiektu przyciągała do nas mieszkańców. Dziś, tworząc miejsce w odniesieniu do parków handlowych, tworzymy nie tylko ofertę handlową, ale również propozycję ważnych usług, gastronomię, przestrzeń na relaks w postaci ławek, często zielonego terenu z trampolinami dla dzieci. Nasze parki handlowe mają toalety, może wydawać się to prozaiczne, ale nie jest. Chcemy w świadomości istnieć jako przyjazne miejsce, punkt spotkań, chcemy się wpisać w DNA miejscowości.
Dlatego dbamy o wartość dodaną w postaci przyjaznych miejsc wypoczynku i rekreacji. Tak naprawdę oznacza to zarówno nowe spojrzenie na tenant-mix, jak i na funkcje parków handlowych. Do tej pory główną funkcją parków handlowych były szybkie zakupy spełniające codzienne, podstawowe potrzeby. Ta funkcja zawsze będzie nadrzędna, ale prócz niej pojawiły się kolejne, sięgające poza segment zakupów.
W ostatnim czasie niektórzy z klasycznych najemców retail parków ograniczyli tempo rozwoju. Z czego to wynika?
Myślę, że jest to całkowicie naturalne zjawisko. Boom ekspansji dyskontów niespożywczych
Dziś, tworząc miejsce w odniesieniu do parków handlowych, tworzymy nie tylko ofertę handlową, ale również propozycję ważnych usług, gastronomię, przestrzeń na relaks w postaci ławek, często zielonego terenu z trampolinami dla dzieci
przypadł na lata 2021–2023, wtedy też bardzo dynamicznie otwierały się parki handlowe, dzięki którym marki typu Dealz mogły szybko rozwijać sieć sprzedaży.
Myślę, że wielu najemców obecnie zwraca większą uwagę na rentowność niż budowanie zwartej sieci sprzedaży. Bardziej przyglądają się konkurencji w swoim zasięgu, badają i analizują dokładniej każdą ofertę wejścia do parku handlowego lub galerii handlowej, zdecydowanie liczą się koszty czynszu i lokalizacja.
Natomiast z moich obserwacji praktycznie w każdym nowo otwieranym parku handlowym jest w ofercie Dealz. Jest to zresztą sklep, który doskonale funkcjonuje zarówno w parkach handlowych, jak i w centrach handlowych. Wygrywa ceną, na którą zwraca uwagę już chyba każdy klient.
Jak wyglądają obecnie negocjacje czynszowe? Czy po stronie najemców dostrzega Pani większe zrozumienie konsekwencji wzrostu kosztów inwestycji?
To są zawsze trudne negocjacje, zwłaszcza że parki handlowe oferowały dobre warunki wejścia. Te warunki muszą ulec zmianie z uwagi na rosnące koszty operacyjne. Teoretycznie temat jest logiczny i zrozumiały przez najemców, ale przyzwyczajenie do niższych opłat robi swoje i rzeczywistość jest taka, że obecnie negocjacje są zdecydowanie trudniejsze. Dobry leasingowiec nie ma problemu ze znalezieniem najemców, czasem jest ich nawet więcej niż lokali w obiekcie handlowym. Problem zawsze pojawia się na etapie negocjacji warunków, tutaj interesy często są sprzeczne i, proszę mi uwierzyć, niekiedy bardzo trudno
jest spotkać się nawet w połowie oczekiwań obu stron.
Jeszcze niedawno dosyć powszechna była opinia, że centra handlowe i parki handlowe będą działały w ramach synergii. Dzisiaj możemy jednak chyba mówić o konkurencji. Najemcy typowi dla parków handlowych są pożądani przez centra handlowe. I odwrotnie: parki handlowe walczą o typowych najemców centrów handlowych. Kto będzie górą w tej rywalizacji?
Myślę, że synergia jest możliwa tylko tam, gdzie park handlowy i centrum handlowe funkcjonują w bardzo bliskiej przestrzeni, jak to ma miejsce np. z M1, Ikea i Home Parkiem, uzupełniając się wzajemnie. Oczywiście pod warunkiem, że to jest ten sam profil klienta. W każdym innym przypadku to zawsze była i będzie konkurencja.
Kiedyś śmiano się, że do galerii handlowej nie pójdzie klient Pepco, że klient parku handlowego i galerii to zupełnie inna osoba. Dziś badania pokazują, że 40% Polaków robi zakupy w Pepco, a Pepco poszerza ekspansję o galerie handlowe. Dodatkowo czasy covidowe pokazały nam wyższość parków handlowych nad centrami handlowymi w tym, że były otwarte dla klientów i bardziej dostępne, jeśli chodzi o odległość od miejsca zamieszkania. Dlatego też najemcy galeryjni zaczynają rozpatrywać najem w parkach handlowych. Dodatkowym dla nich atutem jest też wysokość czynszu i opłaty eksploatacyjnej. Tak więc czekam na kolejne ciekawe marki, które zdecydują się rozwijać w parkach handlowych.
Redkom Development to deweloper specjalizujący się w realizacji dużych parków handlowych, zarówno inwestycji typu greenfield, jak i brownfield, zgodnie z wymogami nowoczesnego handlu, przy współpracy ze znanymi i sprawdzonymi partnerami. Realizuje także projekty logistyczne i mieszkaniowe. W 2023 r. Redkom Development oddał do użytku 27 tys. mkw. parków handlowych w Polsce, a w realizacji obecnie jest ponad 60 tys. mkw.
Badania przeprowadzone przez Polską
Radę Centrów Handlowych pokazują, że rynek retail po latach regresu się odrodził. Odwiedzalność i obroty wróciły do poziomów sprzed pandemii. Czy sądzi Pani, że dzisiaj możemy już ogłosić zwycięstwo?
Przez ostatnie kilka lat handel bardzo się zmienił. Mam tu na myśli nie tylko funkcjonowanie obiektów handlowych, ale przede wszystkim zmiany w zachowaniach i przyzwyczajeniach klientów. Te w dużej mierze zaszły w wyniku splotu wydarzeń: najpierw pandemia, potem wojna w Ukrainie, nagły wzrost kosztów i inflacji.
Dzisiaj patrzymy optymistycznie zarówno na odwiedzalność, jak i obroty osiągane w naszych obiektach oraz dane rynkowe. Moim zdaniem mamy do czynienia z nową stabilizacją. Powracamy do wyników z 2019 r., ale w innych realiach niż pięć lat temu. Klienci są teraz bardziej racjonalni i pragmatyczni, mniej skłonni do zakupów impulsywnych oraz bardziej wygodni. Obserwując te trendy, staramy się zatem utorować im jak najwygodniejszą drogę do naszych obiektów. Czujność, szybkość i wyczucie potrzeb w tym zakresie przynoszą bardzo dobre rezultaty.
W Waszym portfelu są galerie handlowe, ale głównie jednak parki handlowe. Jak różnią się ich wyniki pod względem obrotów, odwiedzalności?
Mamy w portfelu sześć galerii handlowych i 17 parków handlowych zlokalizowanych w całej Polsce, w miastach o różnej wielkości i specyfice kupujących.
Jeżeli spojrzymy na obroty naszych galerii handlowych, to zaobserwujemy dwucyfrowe wzrosty. To pokazuje, że wiodące obiekty na rynkach regionalnych radzą sobie bardzo dobrze. Widzimy tendencję wzrostową także w kwestii odwiedzalności – nasze nieruchomości wracają na ścieżkę wzrostu szybciej niż te w dużych aglomeracjach, gdzie nasycenie jest zdecydowanie większe.
Jakie obszary retailu rosną szybciej?
Mam na myśli obroty w poszczególnych kategoriach.
Widzimy, że pierwsze skrzypce gra obecnie rozrywka. Bardzo dobre obroty ma też gastronomia, która wychodzi z dołka po pandemii i zaczyna świetnie sobie radzić. Widzimy to także po negocjacjach, które są optymistyczne.
CPI Property Group:
Choć w Polsce biznes handlowy sukcesywnie się odradza, to jednak nie brakuje mu wyzwań w postaci aktualizacji zasad rozliczania obrotów czy postępującej defragmentacji – mówi
Beata Krawczyk, Head of Asset Management Retail, CPI Property Group w Polsce.
#cpipropertygroup #komercjalizacja
Dzięki temu nasze obiekty w Lublinie i Krośnie odbudowały znacznie ofertę restauracyjną, proponując ciekawe i różnorodne koncepty. Trzeba bowiem pamiętać, że w mniejszych miastach centra pełnią rolę lokalnych rynków i ze względu na rozrost oferty parków handlowych – służących szybkim, codziennym zakupom – będą tę rolę przejmować coraz bardziej. To właśnie galerie gromadzą osoby szukające miejsca na spotkanie, wspólne spędzenie czasu, korzystając przy okazji z innych opcji zakupowych. Z jednej strony wymaga to od właścicieli dostosowania się do trendu i rozbudowywania części poświęconej zagospodarowaniu czasu wolnego, ale jest także niezwykle kapitałochłonne.
Niedawno prezes sieci kin Helios Tomasz Jagiełło powiedział, że jest bardzo pozytywnie zaskoczony, bo wyniki jego kin są wręcz rewelacyjne. Czyli rozrywka jest motorem wzrostu. A co jest hamulcem? Rozrywka rzeczywiście jest motorem wzrostu – widać to również w naszych obiektach. Kina Helios w Krośnie i Stalowej Woli oraz
ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI
Multikino w elbląskich Ogrodach odnotowały od 30 do nawet 75% wzrostu w I kwartale 2024 r. względem tego samego okresu w 2023 r. Moim zdaniem ograniczeniem dla rozwoju centrów handlowych jest desegmentacja rynku, jego rozdrobnienie i zmniejszanie obszaru oddziaływania typowych galerii z uwagi na szybki rozwój parków handlowych, które po części przejmują ruch klientów w wybranych kategoriach.
Na początku boomu parków handlowych panowała opinia, że będzie to doskonałe uzupełnienie tradycyjnych centrów handlowych. Dzisiaj coraz częściej słyszę opinię, że galerie handlowe w mniejszych miastach mocno odczuwają konkurencję ze strony parków handlowych. Jak to wygląda z Waszej perspektywy?
Oczywiście, parki handlowe i galerie mogą się wzajemnie uzupełniać, bo jednak jest to odmienna oferta. Centra proponują rozrywkę, gastronomię, można w nich spędzić czas. Parki to natomiast miejsca na szybsze, przydomowe zakupy. Zauważamy, że w miastach, w których
Beata Krawczyk, Head of Asset Management Retail, CPI Property Group w Polsce
sąsiadują parki i centra handlowe, zmiana nawyków zakupowych według przytoczonego podziału jest wyraźniejsza. To również bardzo istotne w kontekście strategii rozwoju sieci handlowych, zwłaszcza tych dyskontowych, których oferta jest dostępna zarówno w parkach, jak i galeriach. Właśnie te marki powinny się zastanowić nad modelem działania, aby nie dochodziło do kanibalizacji sklepów, co zaczyna być zauważalne. Tymczasem mamy niewielu nowych najemców, którzy decydują się wejść na polski rynek, czy też takich, który swoje produkty kierują do generacji Z. Natomiast marki chińskie, do niedawna rzadko obecne, rozszerzają swoje zasięgi, otwierając sklepy pop-up w centrach handlowych. To dynamiczne sieci korzystające z nowoczesnych rozwiązań technologicznych, takich jak kioski do zamówień online, odbiory w sklepie czy zaawansowane systemy logistyki, co może poprawić doświadczenie zakupowe. Rozwój formatów dyskontowych oraz marek dalekowschodnich może przynieść zarówno wyzwania, jak i szanse dla obiektów handlowych. Zarządcy będą musieli być elastyczni,
innowacyjni i gotowi na adaptację do nowych trendów rynkowych, jeśli chcą odnieść sukces w zmieniających się realiach rynkowych.
Skoro Pani wspomniała o generacji Z, która zaczyna być dominującą grupą klientów, to rodzi się pytanie: co to oznacza dla centrów handlowych?
Generacja Z jest skupiona na ciekawym pomyśle, na ofercie innej, ponadstandardowej i przy okazji zaangażowanej społecznie. Mam na myśli np. ubrania z recyklingu, nowe koncepty rozrywkowe związane z mediami społecznościowymi czy ze sztuką. Młodzież świetnie funkcjonuje w świecie wirtualnym, więc warto być aktywnym online, zachęcając w ten sposób do odwiedzin w obiekcie.
Natomiast niewątpliwie czeka nas starzenie się polskiego społeczeństwa. Centra handlowe powinny więc być miejscem z różnorodną ofertą, także dla seniorów. Ideałem byłoby połączenie kilku funkcji: miejsca, gdzie można załatwić sprawy urzędowe, odwiedzić lekarza, zostawić dziecko pod fachową opieką na czas zakupów, zjeść smacznie i zdrowo, spotkać się w kinie
czy na kawie i pod tym samym dachem kupić wszystko, co potrzebne.
Kolejne wyzwanie dla rynku nieruchomości handlowych to e-commerce… Informacje o tym, że e-commerce zdominuje rynek, okazały się przesadzone, choć powinniśmy stale monitorować ten trend. Z punktu widzenia sieci handlowej sprzedaż internetowa to drogie rozwiązanie pochłaniające znaczne koszty logistyczne i środowiskowe. Badania wskazują także, że klienci ciągle cenią kontakt bezpośredni, możliwość przymierzenia rzeczy czy doradztwa ze strony osoby sprzedającej. Moim zdaniem sposób dokonywania zakupów nie jest najważniejszy w sprzedaży. Od lat obserwuję, że najlepiej radzą sobie marki, które przywiązują do siebie klienta, są dobrze kojarzone i dbają o jakość zarówno swoich produktów, jak i obsługi.
Jeżeli mówimy „e-commerce”, to de facto mówimy o sprzedaży omnichannelowej i kwestii jej rozliczenia. Macie jakieś rozwiązanie w tym zakresie?
Całość dyskusji w tym temacie rozbija się o kwestie transparentności rozliczania sprzedaży. To wywołuje większość napięć na linii najemca–wynajmujący. Uważam, że ustalenie nowych, jasnych zasad w zakresie raportowania obrotów powinno być priorytetem obu stron w nowej stabilizacji uwzględniającej przemiany rynkowe. Obecne wyznaczniki przedstawiania wyników nie przystają do stanu faktycznego, warto je zaktualizować. Musimy jako branża podążać za zmianami, dostosowywać się do nich, bo handel przeszedł, i nadal przechodzi, znaczącą ewolucję. Obecne realia mówią branży: sprawdzam. Wiem, że to trudny temat, a sieci handlowe usztywniają swoje stanowiska w tym zakresie. Mimo wszystko chciałabym zaprosić do rozmów i rozpoczęcia zmiany, ponieważ wierzę, że jest ona korzystna dla wspólnych interesów i może znacznie poprawić jakość wzajemnych relacji na całym rynku.
Chciałbym wrócić do Waszego portfela. Czy planujecie jakieś akwizycje, inwestycje?
Nasz portfel handlowy jest bardzo stabilny, mamy świetnie rozpoznane rynki lokalne i zespoły z ogromnym doświadczeniem międzynarodowym. Na razie skupiamy się na tym,
aby osiągać w tym zakresie jak najlepsze wyniki. Biznes rządzi się swoimi prawami, dlatego rozważymy każdą propozycję, która umacnia naszą pozycję, co nie oznacza jednak, że szukamy takich rozwiązań na siłę.
W swoim portfelu macie nie tylko nieruchomości handlowe. Jak retail wygląda na tle innych nieruchomości komercyjnych?
CPI Property Group w Polsce jest na bardzo dobrej pozycji wynikającej ze zróżnicowania zarówno portfela biurowego, jak i handlowego. Stoimy na dwóch stabilnych nogach. Z jednej strony oferujemy miejsca w centrach i parkach handlowych, a z drugiej posiadamy urozmaicone powierzchnie biurowe – od lokalizacji centralnych i prestiżowych, przez nieruchomości wyróżniające się innowacyjnością, po budynki butikowe czy starsze biurowce. To gwarantuje naszej firmie dość szerokie pole działania, ponieważ możemy zaoferować różne opcje różnym najemcom. Nasze zespoły leasingowe i zarządzania dbają natomiast o atrakcyjność tych miejsc jako środowiska pracy, co jest ważne przy upowszechniającym się modelu pracy zdalnej. Rynek nieruchomości komercyjnych jest dzisiaj wyzwaniem bez względu na segment.
Czy temat ESG na razie jest na poziomie idei, czy to już jest wyzwanie biznesowe? ESG to obecnie priorytet dla całego rynku ze względu na legislację europejską, która wymaga od firm zaangażowania w raportowanie niefinansowe, skupione na działaniach zrównoważonych w obrębie środowiska, społeczności i miejsca pracy.
Jako właściciel nastawiony na utrzymanie obiektów w portfelu bardzo dużą wagę przykładamy do jakości zarządzania zarówno w relacjach, jak i w kwestii opieki technicznej nad budynkiem. Tam, gdzie to możliwe, modernizujemy, unowocześniamy obiekty
o rozwiązania zgodne z przyjętą strategią ESG. Mamy zatem stacje ładowania pojazdów elektrycznych, bardzo nowoczesne rozwiązania automatyki budynkowej, pozyskujemy także prąd z zielonych źródeł. Najemcy również zaczynają dopytywać o rozwiązania ESG, które wraz z ich polityką stworzą synergię. Takim przykładem są np. zielone umowy najmu czy współdziałanie w akcjach ekologicznych i CSR. Zarówno w naszych obiektach, jak i na powierzchniach wynajmowanych przez najemców będzie pojawiać się coraz więcej narzędzi wspomagających zrównoważone korzystanie z nieruchomości.
Od roku CPI działa jako zarządca własnych nieruchomości. Co to oznacza w praktyce?
CPI Property Group zbudowała w Polsce solidny portfel składający się z nieruchomości biurowych i handlowych z myślą o jego długoterminowym utrzymaniu. Jako zaangażowany właściciel zdecydowaliśmy, że najlepszym rozwiązaniem będzie własny nadzór nad całym portfolio. I to była właściwa decyzja. Jesteśmy mocno zorientowani na jakość naszych nieruchomości pod każdym względem. Nasz zespół zarządzający składa się z ludzi z ogromnym doświadczeniem i gospodarskim podejściem do każdego obiektu. Kładziemy bardzo duży nacisk na techniczne aspekty działania budynków: modernizujemy, unowocześniamy, wprowadzamy innowacyjne rozwiązania na taką skalę, jaka tylko jest możliwa w konkretnym przypadku. Wiem, że nasi najemcy doceniają te starania oraz szybkość naszej reakcji w przypadku jakichkolwiek niedogodności. Drugim ważnym elementem jest dbałość o efektywność kosztową naszego portfela. W tym przypadku także za każdym razem staramy się znaleźć najlepsze opcje, by obniżyć koszty funkcjonowania obiektów, które swoją drogą wynikają w dużej mierze ze
zmian gospodarczo-ekonomicznych. Dbamy również o relacje z najemcami – to dla nas kluczowe. W biurach funkcjonuje program
OfficeMe – jego zadaniem jest budowanie pozytywnej i przyjaznej więzi z miejscem, tak aby pracownicy chcieli przychodzić do swoich biur. W obiektach handlowych stawiamy na współpracę w zakresie marketingu, wspierania sprzedaży i promowania oferty marek.
CPI Property Group (CPIPG) jest europejskim liderem w sektorze nieruchomości komercyjnych. Swoją działalność koncentruje na długoterminowych inwestycjach i wynajmie nieruchomości. Jest największym właścicielem powierzchni biurowych w Pradze, Berlinie i Warszawie. Posiada również udziały m.in. w rynku austriackim (Wiedeń), rumuńskim (Bukareszt) i węgierskim (Budapeszt). W sektorze handlowym jest niekwestionowanym liderem w Czechach oraz posiada mocne platformy we Włoszech, Polsce, na Węgrzech, Słowacji, Rumunii i w krajach adriatyckich. Siedziba CPIPG znajduje się w Luksemburgu, a akcje firmy są notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych we Frankfurcie. Grupa działa w sektorze nieruchomości biurowych, handlowych, mieszkaniowych, hotelowych i complimentary. Dysponuje aktywami o łącznej wartości ponad 5,2 mld EUR. W zarządzanym przez CPIPG portfolio handlowym znajduje się Centrum Handlowe Ogrody w Elblągu, Centrum Handlowe Orkana w Lublinie, cztery centra handlowe sieci Vivo! w Lublinie, Krośnie, Pile i Stalowej Woli, sieć parków handlowych City Market zlokalizowanych w Zamościu (dwa obiekty), Tarnowie, Radomiu i Zgorzelcu oraz sieć Stop Shop w 11 regionalnych miastach Polski. Łącznie zarządzana przez CPIPG powierzchnia handlowa w Polsce wynosi 272 tys. mkw. GLA, a jej wartość szacuje się na 437 mln EUR. Spółka planuje dalsze zaangażowanie na polskim rynku poprzez zakup i inwestowanie w wybrane nieruchomości biurowe w najlepszych lokalizacjach Warszawy.
Gdyby ktoś mnie dzisiaj zapytał, ile lat spokoju przed nami, to już nie powiem pięć lat. Powiem, że najwyżej trzy – mówi Jacek Wesołowski, Dyrektor Zarządzający, Trei Real Estate Poland.
#treirealestate #parki handlowe #inwestycje
ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI
Dlaczego w ostatnim czasie mamy tak mało transakcji na rynku retailowym i na ile ten trend jest trwały?
Dzisiaj próbujemy estymować trendy na bazie bardzo nikłej liczby transakcji. To może czasem prowadzić do absurdalnych wniosków, tak jak w znanym powiedzeniu: statystycznie ja i mój koń mamy średnio po trzy nogi. A to dlatego, że kiedy nie zawiera się transakcji na większych portfelach, to trudno mówić o reprezentatywnej skali wyznaczającej pewien trend. Należy brać pod uwagę prawdopodobieństwo, że niektórzy gracze rynkowi podejmują decyzje pod presją, np. sprzedają, aby pozyskać pilnie potrzebny kapitał. Uważam, że dopiero te duże
transakcje, które są przed nami, na portfelach większych niż 50 mln, pokażą prawdziwe yieldy. Tymczasem prawda jest taka, że obecnie w Polsce niewiele jest takich podmiotów, które mogłyby takie transakcje przeprowadzić.
Jeżeli mówimy o dużych transakcjach, powyżej 50 mln EUR, to w przypadku parków handlowych mówimy o transakcjach portfelowych. To jest właśnie ten kierunek, w którym inwestorzy będą szli w najbliższym czasie?
Jako Trei mamy już za sobą jedną transakcję z Patron Capital, funduszem z Wielkiej Brytanii, z którym w ramach spółki joint venture
Jacek Wesołowski, Dyrektor Zarządzający, Trei Real Estate Poland
budujemy parki handlowe. Przewidziana w niej była także możliwa sprzedaż z tego portfela do podmiotu trzeciego. Zatem myśmy już zdefiniowali takie potencjalne momenty. Warto dodać, że z wyłączeniem spółki JV z Patron Capital jako deweloper zachowujemy wybudowane przez nas parki w swoim portfelu, którym zarządzamy.
Dopuszczamy też możliwość transakcji portfelowej, która nie tylko będzie sprzedażą, ale też otworzeniem szansy na lepszy rozwój. Mówię enigmatycznie, bo nie mogę zbyt wielu szczegółów ujawnić, ale sądzę, że zarówno w Trei, jak i u wielu moich konkurentów intensywnie na tej niwie działamy.
Grzegorz Pękalski z Retail Concept mówi, że w ciągu dwóch lat będzie wychodzić z obecnych projektów, żeby potem znowu pójść jeszcze mocniej do przodu. I właśnie o to chodzi. Każdy tutaj znajdzie jakąś szansę i stąd ten wcześniejszy wniosek, że dzisiejszy uśredniony yield tak naprawdę nie odzwierciedla realnej sytuacji na rynku. Obserwujemy pojedyncze transakcje. Czasami obiekty są sprzedawane dość drogo, ale ktoś inny będzie sprzedawał dużo taniej, bo np. potrzebuje kapitału na rozwój sieci salonów samochodów. Tych pojedynczych ruchów nie można użyć do prognozowania, jaki jest dziś rzeczywisty yield.
Czyli rynek jest tak jakby we mgle?
Uważam, że jeśli nie zmieni się coś w dwóch tematach, to rynek nie będzie miał nawet perspektywy pięciu lat.
Dwa tematy, czyli?
W mojej ocenie, po pierwsze, to kompresja exit yieldów, które przed pandemią plasowały się już poniżej 7%. Covid spowodował gwałtowne wzrosty do poziomu 7,5%, a może i wyżej. I tutaj jest ta oczekiwana przeze mnie stabilizacja, czyli kompresja yieldów.
Kiedy spodziewa się Pan zmian w tym zakresie?
To jest kwestia tego roku. Ostatecznie dwóch lat.
Yieldy to temat numer jeden. Temat numer dwa to…
Wysoka inflacja i wzrost kursu złotego są dla mnie nie do pogodzenia. Mieliśmy inflację na poziomie 20%, a złotówka umocniła się o 15%. Niech ktoś mi wytłumaczy, na czym to polega. Kurs złotego jest kolejnym czynnikiem, który utrudnia nam działanie. Stawki najmu w parkach handlowych określone są w euro, a po przeliczeniu tych kwot na walutę polską jako wynajmujący oraz inwestor dysponujemy mniejszym wolumenem złotych, który możemy wydać na budowanie nowych obiektów.
A jednak Trei ma ambitne plany rozwoju. W planach jest bardzo wiele nowych projektów.
My mamy mniej więcej trzyletni bufor w projektach ze względu na zabezpieczony bank ziemi. W tym roku widzimy szansę na oddanie znaczącej liczby nowych projektów, bo może
Jako Trei patrzymy na rynek trochę szerzej. Chcemy budować naszą siłę w oparciu o różne klasy aktywów
być ich nawet od czterech do sześciu. Jednak czasami to jest taka praca, która daje mniej satysfakcji, bo jest zbyt wiele ryzyk, których nie powinno być, ale siłą rzeczy musimy tak działać. Przychody z najmu, zmniejszone z powodu drogiej złotówki w stosunku do euro, wymagają optymalnie zaprojektowanych obiektów i nie ma tu miejsca na żaden błąd.
Te ryzyka wynikają z tego tempa, w jakim rośniecie?
Nie. One wynikają z działania w oparciu o zbyt małe rezerwy. Tych rezerw powinno być zdecydowanie więcej. Na budowach pojawiają się różne niespodziewane zdarzenia, a myśmy powinni być do nich przygotowani. Dzisiaj to tak sobie zakładamy, że na pewno będzie dobrze, a czas pokaże. To jest trudny temat. Jako Trei patrzymy na rynek trochę szerzej. Chcemy budować naszą siłę w oparciu o różne klasy aktywów. Z dużym powodzeniem sprzedajemy mieszkania. Zaczęliśmy sprzedaż kolejnych dwóch projektów: w Milanówku i w Łodzi. Zdobyliśmy pewną reputację i chcemy na tym rynku pozostać. Zabezpieczyliśmy kilka kolejnych inwestycji, w sumie 2500 mieszkań. Wchodzimy też na rynek PRS w Polsce. Pierwszy duży projekt budujemy w Poznaniu w dość innowacyjny sposób, bo w technologii prefabrykowanej. Kolejne są już z pozwoleniami na budowę, w przygotowaniu. Mieszkania na wynajem to będzie nasz trzeci kierunek biznesu.
A jak w dzisiejszym krajobrazie gospodarczym widzi Pan wyzwania związane z ESG?
U naszych kolegów, np. w Niemczech, proces uzyskiwania pozwoleń na budowę jest na tyle długi, że muszą już dzisiaj zadbać o zerową emisyjność projektów. Tymczasem na rynku nie ma jeszcze technologii budowlanej dla obiektów zeroemisyjnych. Jak zatem uzyskać pozwolenie, kiedy obiekt ma być zeroemisyjny, a nikt nie ma konkretnej odpowiedzi, jak to zrobić?
Druga kwestia dotyczy odpowiedzi na pytanie, kto sfinansuje ESG, a konkretnie wybudowanie obiektów według konkretnych norm. Najemcy obawiają się, że koszty te zostaną przeniesione na nich. W umowach najmu nie ma tego rodzaju zapisów. To całkowicie koszt dewelopera. Tak więc widać, że tych dodatkowych kosztów jest dużo. Mamy ESG, wzrost cen na budowach, plus mocną złotówkę i ten wysoki yield. Oczywiście będą firmy, które ten czas wyzwań przetrwają, a w przyszłości może nawet ponadnormatywnie zarobią. Jednak część graczy rynku będzie musiała się skonsolidować.
Mało optymistycznie to brzmi. W jakiej kategorii Pan by siebie ulokował? Realista, umiarkowany optymista, umiarkowany pesymista, entuzjasta rynku?
Ja bym powiedział „emeryt-żeglarz”. Już trochę bardziej tak o sobie myślę, z uwagi na długi staż w branży deweloperskiej oraz zamiłowanie do żeglarstwa. Jednak w biznesie moje nazwisko, Wesołowski, upoważnia mnie tylko do jednego spojrzenia – jako optymisty. Myślę, że na rynku nastąpią zmiany. Yieldy pojawią się na właściwszych poziomach, a tak mocnej złotówki nie da się dłużej utrzymywać. Gdyby ktoś mnie dzisiaj zapytał, ile lat spokoju przed nami, to już nie powiem pięć lat; powiem, że najwyżej trzy.
Trei Real Estate GmbH z siedzibą w Düsseldorfie (Niemcy) inwestuje, rozwija i zarządza dostosowanymi do indywidualnych potrzeb i zrównoważonymi nieruchomościami mieszkaniowymi i komercyjnymi. W kontekście długoterminowej strategii spółka zależna, należąca w całości do niemieckiej grupy Tengelmann, koncentruje się na inwestycjach i rozwoju nieruchomości w Niemczech, Polsce i Stanach Zjednoczonych. Oprócz istniejącego portfela o wartości około 1,3 mld EUR Trei Real Estate GmbH realizuje projekty o łącznej wartości około 2 mld EUR. Pod marką Vendo Park firma buduje i wynajmuje parki handlowe w Polsce. Trei jest również aktywny na niemieckim rynku mieszkaniowym, m.in. w Berlinie, gdzie realizuje obecnie pod marką Quartillion dzielnice mieszkaniowe połączone z lokalami użytkowymi oraz mieszkania studenckie. Działalność mieszkaniowa firmy poza Niemcami obejmuje projekty deweloperskie w Polsce i w Stanach Zjednoczonych.
Thomas Reichenauer, Współzałożyciel i Dyrektor Zarządzający ROS Retail Outlet Shopping
Szeroka oferta handlowa i zawsze niższe ceny będą największym magnesem, jednak nie można pominąć znaczenia food courtu - l mówi
Thomas Reichenauer, Współzałożyciel i Dyrektor Zarządzający ROS Retail Outlet Shopping.
W ostatnim czasie rynek centrów outletowych dynamicznie się rozwija. Skąd ta tendencja? Rzeczywiście, centra outletowe mają obecnie doskonały czas biznesowy. Zarówno w Polsce, jak i w całej Europie, co możemy potwierdzić w ROS Retail Outlet Shopping. Dynamiczny rozwój ma kilka punktów napędowych. Nasze doświadczenie zbierane w kilkunastu obiektach pokazuje, że elastyczna i szybka odpowiedź na potrzeby klientów przynosi zamierzone efekty w postaci licznych i częstych odwiedzin. Outlety łatwo dopasowują się do współczesnych wymagań kupujących, którzy chcą nie tylko kupować w dobrych cenach, ale też miło spędzać czas. Zarządca nie jest już wyłącznie pośrednikiem w obrocie nieruchomościami. Dziś oferujemy doświadczenia nie tylko zakupowe, ale również poczucie wspólnoty i przyjemne miejsce do spędzania czasu. Dlatego m.in. rozbudowujemy strefy gastronomiczne w naszych obiektach i oferujemy dodatkowe atrakcje w ciągu roku. To aspekty nierozwijane dotąd w centrach outletowych. Kolejnym driverem jest pozyskiwanie bardzo wartościowych partnerów biznesowych. W polskich centrach Designer Outlet w ostatnich 3 latach zadebiutowało mnóstwo znanych, międzynarodowych marek. Wiele z nich swój jedyny sklep w Polsce ma właśnie w naszych centrach w formacie wyprzedażowym. Klienci lubią i doceniają możliwość kupowania w atrakcyjnej, niższej, outletowej cenie, a dzięki szerokiej ofercie mogą pozwolić sobie na wysokogatunkowe produkty znanych i cenionych marek modowych. Dlatego pozyskiwanie kolejnych najemców z segmentu premium - poszerzanie i wzmacnianie miksu kategorii to główny kierunek rozwoju outletów w Polsce. Trzecią siłą napędową jest sytuacja ekonomiczna Europy. Pandemia i paneuropejska inflacja wykreowały umacniający się model zakupowy zwany smart shoppingiem – kupowaniem świetnej jakości za rozsądną cenę. Nie bez znaczenia pozostaje fakt, że wybór marek modowych czy wyposażenia wnętrz, jaki klienci znajdują w outlecie jest coraz szerszy i nie odbiega od uznanych centrów regularnych. Jednak taki rozwój oferty, wymaga inwestycji w pozyskanie dodatkowej powierzchni handlowej.
Jeśli mowa o rozbudowach, obecnie trwają prace w Designer Outlet Gdańsk. Tak, to duża inwestycja, która zapewni nam dodatkowe 2 tys. mkw. GLA powierzchni
handlowej i usługowej. Na obecnym etapie projektu są przygotowywane lokale do oddania w ręce najemców. Powstaje 10 nowoczesnych powierzchni handlowych i 7 restauracyjnych. Wszystkie na najwyższym poziomie i zgodne z wymogami certyfikacji BREEAM. Designer Outlet Gdańsk jest jedynym na Pomorzu centrum typu outlet, które regularnie odwiedzane jest przez mieszkańców Trójmiasta, regionu, ale i przez turystów. Tu ruch nie zamiera w wakacje, jak ma to miejsce w regularnych centrach handlowych. Designer Outlet Gdańsk jest stałym punktem na mapie aktywności odwiedzających Zatokę Gdańską. Chcąc utrzymać i wzmacniać zainteresowanie klientów tym obiektem, stale budujemy i wzmacniamy tenant-mix, nawiązujemy mocne współprace. Wprowadzają się tu nowe znane marki, także te z półki premium, ale zaczęło brakować miejsca. Między innymi dlatego właściciel podjął decyzję o powiększeniu centrum, które jest jednym z większych obiektów handlowych w regionie. To duża inwestycja, która pozwoli na szybszy rozwój centrum i dalsze umacnianie jego pozycji na mapie handlowej Pomorza.
Co może zaskoczyć klienta po otwarciu rozbudowanej części?
Dobudowane skrzydło pomyślane zostało tak, by zapewnić dodatkowe lokale na potrzeby handlu oraz by stworzyć strefę restauracyjną z prawdziwego zdarzenia. Zależy nam na budowaniu doświadczeń nie tylko zakupowych, ale i tych wynikających ze spędzania czasu w naszym centrum, w unikalnych, klimatycznych, pięknych wnętrzach. To reakcja na wymagania klientów, którzy lubią i chcą przebywać w ciekawych, pomysłowo zaaranżowanych pomieszczeniach, ale też na rynkowe trendy, polegające na otwarciu się na potrzeby otoczenia i wyjściu „na zewnątrz”. Pięknie zaprojektowana strefa restauracyjna
Rzeczywiście strefa restauracyjna robi wrażenie, czy ma być magnesem na klientów?
Różnorodność oferty oraz architektura wnętrza, które udostępniamy klientom to obecnie najważniejsze tendencje rozwoju handlu detalicznego. Strefy gastronomiczne w centrach handlowych zagarniają dla siebie coraz więcej przestrzeni. Według analityków Cushman & Wakefield, w nowo budowanych lub modernizowanych centrach w Europie zajmują już około 15-20 proc. powierzchni najmu. To specjalnie zaprojektowane duże przestrzenie zachęcające do pozostania na dłużej i miejsca przyciągające i integrujące klientów. Stanowią też istotny element bardzo modnych lifestylowych projektów tzw. mixed-use. Ich rozwój w dużych miastach (np. w zgentryfikowanych budynkach czy dzielnicach) pokazuje, jak ważne są te przestrzenie dla współczesnego krajobrazu miejskiego i życia społecznego, w którym jako centrum z 20-letnią tradycją chcemy uczestniczyć. Ta inwestycja będzie powodem, dla którego klienci jeszcze chętniej wybiorą to centrum handlowe. Oczywiście zawsze szeroka oferta handlowa i zawsze niższe ceny będą największym magnesem, jednak nie można pominąć znaczenia food courtu w procesie decyzyjnym współczesnego kupującego. To silny oręż w walce o klienta.
Zmieni się także otoczenie centrum?
Tak, wokół centrum już pojawia się nowa roślinność, dosadzane są drzewa i krzewy. Wokół latarni powstanie zielony skwer wypoczynkowy. To nasz sposób na „odbetonowanie” przestrzeni, która została zaaranżowana wiele lat temu i dotąd nie była modernizowana. Centrum idzie też z duchem czasów i w ramach działań na rzecz zrównoważonego rozwoju i wsparcia zielonej mobilności inwestor zaplanował miejsca pod ładowarki pojazdów EV, nowoczesne wiaty rowerowe, łąki kwietne
Designer Outlet Gdańsk stanie się centralnym punktem, zapraszającym i witającym klientów wchodzących do centrum właśnie tą drogą. Zapraszać ich będą szerokie, przeszklone drzwi prowadzące wprost do znajdujących się tu knajpek i kawiarni. Takie rozwiązanie w postaci osobnego, bezpośredniego wejścia do strefy restauracyjnej to rzeczywiście unikatowa rzecz w obiektach handlowych. To jest właśnie otwarcie się na sąsiadów, którzy zyskają nowe miejsce spotkań, nie tylko zakupowe. Przeznaczenie przestrzeni na restauracje czy knajpki szybkiej obsługi to jedno. Ważne, jak ta przestrzeń jest zaaranżowana – najlepiej, żeby klient się w niej zakochał i chciał spędzać tu czas. Dlatego inwestor postawił na nowoczesność i różnorodność – obok krzeseł pojawią się ławki, kanapy i pufy, wnętrze będzie pełne zieleni i światła dziennego, wpadającego przez ogromne okna. Wnętrze wyłożone będzie drewnem, które pozyskane zostało w zrównoważony sposób (odzyskane z rozbiórki i zamówione u sprawdzonych dostawców), a dekoracje utrzymane w morskim klimacie, podobnie jak cały obiekt.
z habitatami dla owadów i małych zwierząt. Konstrukcja dachu została specjalnie wzmocniona tak, by udźwignąć panele fotowoltaiczne, mające zapewnić pozyskanie energii ze źródeł OZE. To niezbędne elementy definiujące nowoczesne centrum handlowe.
Designer Outlet Gdańsk służy klientom już od 20 lat...
Dokładnie w przyszłym roku centrum będzie obchodzić 20-lecie istnienia. Podobnie, bo w 2025 roku powstał Designer Outlet Warszawa. Rok wcześniej, jako pierwszy został otwarty Designer Outlet Sosnowiec, który już we wrześniu zaprasza do świętowania urodzin. Dla centrum handlowego 20 lat to długi czas, by wrosnąć w rynek, stać się istotnym elementem architektury miasta i rutyny zakupowej kolejnych już pokoleń mieszkańców regionu. Dlatego inwestycje w rozbudowę i innowacje, jakie pojawiają się w gdańskim centrum są nie tylko wymogiem, ale i naszą powinnością wobec klientów, do czego czujemy się zobowiązani.
ROS Retail Outlet Shopping z siedzibą w Wiedniu specjalizuje się w doradztwie na rynku nieruchomości dla handlu detalicznego oraz zarządzaniu centrami outletowymi sieci Designer Outlet oraz innowacyjnymi konceptami handlowymi w całej Europie. Od 2024 r. ROS jest częścią notowanej na francuskiej giełdzie, działającej na rynku nieruchomości grupy FREY z siedzibą w Reims Bezannes. Założyciele ROS Thomas Reichenauer i Gerhard Graf, będąc uznanymi specjalistami w branży, posiadają wieloletnie doświadczenie na europejskim rynku outletowym. ROS obejmuje swoim działaniem wszystkie etapy projektu, od znalezienia odpowiedniej lokalizacji po rozwój wszystkich aspektów zarządzania operacyjnego. Zrównoważony rozwój centrów jest wspierany przez silną partnerską współpracę z markami, wysokiej jakości standardy sprzedaży oraz obsługi klienta, a także innowacyjne podejście marketingowe zapewniane przez profesjonalny zespół zarządzający wyższego szczebla. W portfolio ROS w Europie znajdują się: Designer Outlet Soltau, City Outlet Geislingen, Designer Outlet Warszawa, Designer Outlet Gdańsk, Designer Outlet Sosnowiec, Premier Outlet Budapest, Designer Outlet Algarve, Designer Outlet Croatia, La Torre Outlet Zaragoza, M3 Outlet Polgár, Designer Outlet Luxembourg, Designer Outlet Kraków i wiele innych nowych projektów.
W dynamicznie zmieniającym się świecie handlu detalicznego, unikalne plany leasingowe centrów handlowych stają się kluczowym elementem ich sukcesu - mówią
Elżbietą Rek i Agnieszką Schabowicz, dyrektorki ds. najmu Apsys Polska.
Czy widzicie zmiany w strategiach dużych sieciowych i mniejszych najemców w ostatnim czasie? Jeśli tak, to jakie?
ELŻBIETA REK, Portfolio Leasing Director: Zdecydowanie jednym z najbardziej zauważalnych ostatnio trendów wśród naszych najemców jest optymalizacja prowadzonych biznesów, również poprzez dostosowanie wielkości zajmowanej powierzchni do zmieniających się potrzeb. Warto jednak podkreślić, że optymalizacja nie jest jednoznaczna ze zmniejszaniem powierzchni. Coraz większe grono dużych sieciowych najemców decyduje się na powiększanie salonów. Widzimy kilka głównych przyczyn takich działań.
Pierwsza to wprowadzanie do sklepów stacjonarnych nowych produktów obecnych dotychczas tylko w sprzedaży on-line.
Druga – to poszerzanie wachlarza marek dostępnych w salonach multibrandowych. Sieci poszerzają ofertę o marki do tej pory
Elżbieta Rek, Portfolio Leasing Director
niereprezentowane lub których asortyment dostępny był w ograniczonym zakresie. Trzecia przyczyna to zmiana konceptu sklepów na bardziej nowoczesne, atrakcyjne wizualnie. Najemcy zdają sobie sprawę, że zapewnienie wyjątkowych doświadczeń w ich salonach sprzedaży staje się coraz ważniejsze. Szczególnie w dobie działań omnichannelowych, kiedy sklepy stacjonarne bardzo często – poza funkcją sprzedażową – pełnią również rolę tzw. showroomów.
AGNIESZKA SCHABOWICZ, Portfolio Leasing Director: Rzeczywiście również w projektach średniej wielkości takich jak np. zarządzana przez Apsys Galeria Katowicka obserwujemy, że najemcy, którzy dobrze sobie radzą na rynku, chętnie powiększają swoje salony. Trend ten wzmacnia się w dużych miastach, choć dzieje się to kosztem lokalizacji w mniejszych ośrodkach. Wszystko po to, aby optymalizować prowadzone działania. Duże sieci poszukują zdecydowanie większych powierzchni, na których będą mogły zaoferować szeroką gamę produktów – od ubrań dla dzieci i młodzieży, przez odzież damską i męską, po akcesoria, artykuły do domu, a nawet dla zwierząt.
Kolejnym istotnym trendem, a jednocześnie wyzwaniem, z którym mierzą się obecnie wynajmujący, jest znalezienie najemców z branży modowej na mniejsze powierzchnie od 60 do 150 mkw. Są to głównie powierzchnie wybierane przez monobrandy oferujące wyselekcjonowane produkty, takie jak męskie garnitury, sztuczna biżuteria czy klasyczna moda damska. Tego typu najemców jest na rynku mniej i rozwijają się oni wolniej – decydują się na starannie dobrane lokalizacje spełniające ich wszystkie wymagania.
Czy zmieniają się oczekiwania najemców wobec wynajmujących?
AGNIESZKA SCHABOWICZ: Najemcy są obecnie bardzo świadomi. Jeszcze zanim zdecydują się na wejście do obiektu, dokładnie analizują wiele elementów – nie tylko catchment, dane socjodemograficzne potencjalnych klientów, ale również schematy ich zachowań. Tak jak wcześniej wspomniałam, sieci konsekwentnie realizują świadomą strategię rozwoju marek, optymalizują swoją działalność i otwierają lokale jedynie w wybranych – atrakcyjnych dla nich obiektach. Ponadto, z czym nie spotykaliśmy się jeszcze kilka
Agnieszka
Schabowicz, Portfolio Leasing Director
lat temu, bardzo mocno negocjują wszystkie elementy składowe umowy najmu, nie tylko stawki czynszu.
ELŻBIETA REK: Widzimy, że zmienia się podejście marek do wyboru lokalizacji. Są to decyzje dużo bardziej strategiczne. Największe sieci handlowe podchodzą selektywnie do wyboru obiektów, w których chcą działać i się rozwijać. Jednocześnie oczekują od właścicieli i zarządców centrów handlowych, że stworzą im odpowiednie warunki do tego rozwoju i zagwarantują rozwiązania szyte na miarę ich potrzeb.
Co jest największą konkurencją dla Waszych obiektów?
ELŻBIETA REK: Renesans na rynku handlowym przeżywają outlety i to one mogą być w pewnym stopniu konkurencją dla najemców w tradycyjnych centrach handlowych. Ponownemu ożywieniu w sektorze centrów wyprzedażowych sprzyja trend smart shopping i fakt, że konsumenci mają coraz większą świadomość i znajomość marek, także tych z wyższej półki, a jednocześnie zwracają uwagę na jakość produktów.
AGNIESZKA SCHABOWICZ: Największą konkurencją dla obiektów średniej wielkości są retail parki, które w ostatnich latach przeżywają rozkwit. Ich niepodważalnym atutem jest łatwość i szybkość zrobienia zakupów pierwszej potrzeby. Natomiast to, czym wygrywają większe centra handlowe, to nie tylko bogatsza i bardziej kompleksowa oferta modowa, ale także jakość przestrzeni i coraz więcej propozycji atrakcyjnego spędzania czasu.
Co jest teraz najważniejszym wyzwaniem, jeśli chodzi o spełnienie oczekiwań konsumentów?
ELŻBIETA REK: W ostatnich latach zdecydowanie wzrosła i wciąż rośnie świadomość polskich konsumentów zarówno w zakresie znajomości marek, jak i jakości produktów oraz materiałów, z których są wykonane. Konsumenci oczekują wysokiej jakości produktów, porównują ceny także z tymi w zagranicznych sklepach. Nasz rynek jest bardziej dojrzały, a to powoduje, że powracają do nas duże, światowe marki, które kilka lub kilkanaście lat temu próbowały zaistnieć w Polsce bez powodzenia. Teraz widzą tu większy potencjał i wracają z nowymi konceptami. Nie da się również nie zauważyć, że w ostatnim czasie marki działające na polskim rynku dostosowują swoją ofertę do silnie obecnych klientów z Ukrainy. Obserwujemy także, że niezależnie od klienta i zasobności jego portfela, marki starają się podchodzić do każdego indywidualnie, dobrze rozpoznawać jego potrzeby i sprostać oczekiwaniom.
AGNIESZKA SCHABOWICZ: Centra handlowe na nowo, co przez chwilę zostało zapomniane z powodu pandemii, stają się miejscami spotkań, spędzania wolnego czasu i rozrywki, ale też pracy, za sprawą pojawiających się w niektórych obiektach przestrzeni co-workingowych. I tak jak zmieniają się oczekiwania dzisiejszych konsumentów, tak zmieniają się centra handlowe wprowadzając do swoich przestrzeni nowe funkcje. Aby przyciągnąć i zatrzymać klientów, nie wystarczy już jedynie kilka lokali gastronomicznych na food courcie. Istotna jest nie tylko różnorodna oferta, ale także sposób jej prezentacji. Wszystko musi być estetycznie i atrakcyjnie zaaranżowane, przestrzeń musi być komfortowa, przyjazna, sprzyjająca czy to odpoczynkowi, czy w przypadku co-workingów – pracy. Rośnie także znaczenie
drobnych usług i serwisów, takich jak pralnia, szewc, pasmanteria i poprawki krawieckie czy zegarmistrz, które znajdują swoje miejsce głównie w mniejszych projektach. Są to usługi rzemieślnicze coraz trudniej spotykane, na które jak się okazuje, jest wysokie zapotrzebowanie konsumentów. Te wszystkie elementy składają się na zapewnienie konsumentom jak najlepszych doświadczeń. Centra handlowe, które w porę zadbają o to, aby klienci czuli się u nich dobrze, mogli znaleźć nie tylko wszystkie produkty i usługi, których potrzebują, ale także spędzić ciekawie i przyjemnie czas, wygrają z konkurencją.
Czy w obecnych czasach to „tenant mix is the king”?
Coraz częściej spotykamy się z poszerzaniem stref gastronomicznych czy wprowadzaniem zupełnie nowych konceptów, nieobecnych dotychczas w obiektach handlowych. Food Fyrtel
ELŻBIETA REK: Sukces centrum handlowego, poza lokalizacją, zawsze zależał i nadal zależy od doboru najemców. Jednak obecnie równie ważne jak szeroka oferta marek i oferowanych przez nie towarów są doświadczenia zakupowe. Dotyczy to także oferty dodatkowych usług i atrakcji proponowanych przez obiekty komercyjne, które jeszcze bardziej stają się miejscami spędzania czasu i rozrywki. Stąd coraz częściej spotykamy się z poszerzaniem stref gastronomicznych czy wprowadzaniem zupełnie nowych konceptów, nieobecnych dotychczas w obiektach handlowych, takich jak np. Food Fyrtel w Posnanii, które zapewniają klientom inny poziom doświadczeń niż tradycyjne food courty. Stwarza to przestrzeń do wchodzenia na polski rynek także nowych marek gastronomicznych opartych nie tylko na jakościowych daniach, ale także wyjątkowych doświadczeniach. Przykładem jest koncept Rebernia, otwarty w wakacje w łódzkiej Manufakturze. Lokal proponuje grillowane mięsa, specjalizuje się w żeberkach, które je się rękoma, na papierowych obrusach. To wszystko w luźnej, niezobowiązującej atmosferze. Zamiast sztućców goście mają do dyspozycji papierowe fartuchy chroniące ubrania.
Również najemcy z sektora rozrywki wiedzą, że muszą nie tylko nadążać za nowościami i proponować nowe atrakcje, ale także inwestować i modernizować to, co już oferują. Jest to ciągła praca nad atrakcyjnością i nad tym, aby przyciągnąć klientów.
AGNIESZKA SCHABOWICZ: Wartością danego projektu zawsze są jego najemcy. Natomiast patrząc na ewolucję rynku handlowego i jego dojrzałość, to oprócz odpowiedniego tenant mix, kolejnym kluczowym elementem, moim zdaniem, jest architektura obiektu oraz aranżacja części wspólnych – atrakcyjny food court, komfortowe strefy relaksu z wygodnymi ławkami i piękną zielenią na pasażach
wewnętrznych, naturalne światło, ciekawie zaprojektowane strefy rozrywki czy – co bardzo ważne – dostępność i wygoda korzystania z obiektu. Nawet w małych projektach potrzebne są takie wyróżniki, które pozwolą im konkurować na rynku.
Co z najmem krótkotrwałym? Dużo się słyszy o pop-upach. Czy to Waszym zdaniem przyszłość szybkich zakupów i zmiennej oferty atrakcyjnej dla klientów?
AGNIESZKA SCHABOWICZ: Zarówno w mniejszych, jak i większych obiektach, pop-up’y są dobrym i często praktykowanym rozwiązaniem. Jest to dla wielu najemców sposób, aby sprawdzić, czy ich biznes przyjmie się w takim obiekcie, czy będą w stanie się utrzymać. Z punktu widzenia wynajmującego każdy
pop-up może być wartością dodaną dla obiektu, to doskonałe rozwiązanie dla wzbogacenia stałej oferty centrum. Zauważamy, że coraz częściej na takie rozwiązania decydują się także duże, znane marki, wprowadzając nowe linie produktów czy oferty ograniczone czasowo.
ELŻBIETA REK: W obiektach z pełnym obłożeniem takich jak Manufaktura czy Posnania, znalezienie wolnego lokalu dla nowego najemcy, który zdecydował się do nas dołączyć i na którym nam zależy, bądź też powiększenie powierzchni przez już obecną markę, bywa bardzo trudne i wymaga dużej elastyczności i otwartości zarówno naszej, jak i innych najemców. Dlatego tym trudniej jest nam znaleźć miejsce dla najemców, którzy z założenia mieliby zostać z nami na krótki czas. Ponieważ pop-up story są atrakcyjne z punktu widzenia klientów, aby wyjść naprzeciw ich oczekiwaniom, jeśli jest to możliwe, realizujemy je na częściach wspólnych w postaci ciekawych i niestandardowych stoisk dla sezonowych kolekcji czy nowych linii produktowych.
ESG i najemcy. Jak te trzy literki przekładają się na współpracę z wynajmującymi powierzchnię w obiektach handlowych? ELŻBIETA REK: ESG jest bardzo ważnym aspektem, z którym mierzymy się jako organizacja na poziomie zarządczym, ale również na poziomie wynajmu. Już na początkowym etapie współpracy z nowym najemcą, jakim jest negocjowanie i podpisywanie umowy najmu, pokazujemy, jak pracujemy w Apsys, jakie cele nam przyświecają i jak ważny jest dla nas zrównoważony rozwój. To samo dotyczy najemców, którzy przedłużają i renegocjują z nami umowy. Począwszy od 2022 r. przy wszystkich podpisywanych umowach negocjujemy podpisywanie zielonych załączników. To zestaw zapisów w umowach najmu, propagujący stosowanie praktyk i rozwiązań przyjaznych środowisku, w tym ograniczania zużycia energii elektrycznej i cieplnej, właściwej gospodarki odpadami, doboru odpowiednich materiałów i urządzeń efektywnych energetycznie. W 2023 r. w Posnanii, która jest własnością Apsys, już 87% wszystkich umów posiadało zielony załącznik.
AGNIESZKA SCHABOWICZ: Poza zmianami na poziomie sieci handlowych, które zobowiązane są do wprowadzania i przestrzegania zasad ESG, widzimy także bardzo istotne zmiany
Już na początkowym etapie współpracy z nowym najemcą, jakim jest negocjowanie i podpisywanie umowy najmu, pokazujemy, jak pracujemy w Apsys, jakie cele nam przyświecają i jak ważny jest dla nas zrównoważony rozwój.
w podejściu wielu konsumentów, szczególnie z młodszych pokoleń. Są oni bardziej świadomi, w jaki sposób ich codziennie wybory wpływają na środowisko. Uważniej przyglądają się zarówno działaniom proekologicznym marek, jak i z zakresu odpowiedzialności społecznej. Coraz częściej robią przemyślane zakupy, a produkty, które kupują, mają im wystarczyć na dłużej niż jeden sezon. To też dobrze obrazuje, jak zmienia się cały rynek począwszy od konsumentów, przez mniejsze i większe sieci handlowe, po zarządców i właścicieli obiektów handlowych.
Co będzie najważniejsze w strategiach leasingowych obiektów handlowych w najbliższych latach?
AGNIESZKA SCHABOWICZ: W najbliższych latach kluczowe będzie dostosowywanie oferty centrów handlowych do dynamicznie zmieniających się potrzeb konsumentów i marek. Z jednej strony w obliczu rosnącej roli omnichannelu, centra będą musiały pełnić funkcję nie tylko miejsc sprzedaży, ale także punktów odbioru zamówień online oraz showroomów. A z drugiej, pamiętajmy o nowych pokoleniach, które już za chwilę staną się główną grupą kliencką. Ich oczekiwania wobec miejsc takich jak centra handlowe są różne od oczekiwań pokolenia 50+. Coraz bardziej oczekiwać będą oferty socjalno-rozrywkowej, ale również tej, która pomoże im w szeroko pojętym rozwoju osobistym – tak ważnym dla tego pokolenia – zarówno fizycznym, jak i intelektualnym. I nie mam tu na myśli np. standardowej siłowni, ale np. wyspecjalizowane koncepty typu pilates czy nawet pole dance. Będzie to duże wyzwanie dla osób zajmujących się wynajmem – jak zapewnić atrakcyjny tenant mix dla konsumentów, który będzie jednocześnie
zrównoważony finansowo i gwarantujący wynajmującemu odpowiedni przychód. ELŻBIETA REK: W kontekście strategii leasingowych jednym z najważniejszych elementów będzie elastyczność i indywidualne podejście do najemców. Współpraca z markami na zasadzie partnerskiej, z uwzględnieniem ich potrzeb, w tym zrównoważonego rozwoju (ESG), stanie się standardem. Dodatkowo, wzmocnienie oferty rozrywkowej i gastronomicznej oraz tworzenie unikalnych doświadczeń zakupowych, będą kluczowymi czynnikami przyciągającymi klientów. Istotne będzie także wprowadzanie rozwiązań technologicznych wspierających analizę zachowań konsumentów i dostosowywanie oferty w czasie rzeczywistym, aby sprostać ich oczekiwaniom.
to autorski, kompleksowy program współpracy z najemcami opracowany przez zarządcę i właściciela centrów handlowych Apsys Polska. W 2023 roku był realizowany w 14 centrach handlowych z portfolio Apsys i obejmował blisko 1.400 najemców w centrach zlokalizowanych na terenie całej Polski. Siłą programu jest jego elastyczność i możliwość adaptacji do centrów różnej wielkości, potrzeb czy budżetu. Program oferuje centrom szeroki wachlarz dobrych praktyk opracowanych w ramach poszczególnych obszarów. Jakość programu zapewniają konkretne wytyczne dot. działań obligatoryjnych, rodzaju i liczby wdrażanych aktywacji w poszczególnych centrach. Better2gether zapewnia konkretne narzędzia do realizacji swoich celów – tak w zakresie skutecznej komunikacji (np. Trackeo), jak i mierzenia skuteczności działań (np. Ankieta Satysfakcji Najemców).
Apsys jest jednym z wiodących operatorów branży nieruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Spółka realizuje działania w segmencie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use i inwestycjach mieszkaniowych. Firma powstała w 1996 roku i działa jako inwestor, deweloper, agent ds. najmu, menadżer projektów oraz zarządca nieruchomości.
Xtreme Fitness Gym
chce mieć za 3 lata 220 klubów
Chcemy być siecią ogólnopolską. Skupiamy się na miastach do 100 tysięcy mieszkańców – mówi Filip Puchalski, Commercial Director w Xtreme Fitness Gyms.
Więcej na str. 50-53
Do końca roku
Good Chicken otworzy 20 punktów
Widzimy dużą szansę na zaistnienie w miejscowościach liczących ok. 10-15 tysięcy mieszkańców – mówi Agnieszka Flis, manager ds. Komercjalizacji Good Chicken.
Więcej na str. 58-60
Nexterio Outlet
ma w planach ponad 150 sklepów
W mniejszych miastach będziemy otwierać sklepy na zasadzie franczyzy, natomiast w dużych aglomeracjach będą to sklepy własne – mówi Andrzej Czarnecki, Dyrektora ds. Ekspansji, Nexterio Outlet.
Więcej na str. 76-78
Chcemy być siecią ogólnopolską.
Ze względu na nasz model biznesowy skupiamy się na miastach do 100 tysięcy mieszkańców - mówi
Filip Puchalski, Commercial Director w Xtreme Fitness Gyms.
#xtremefitnessgyms #franczyza #ekspansja
ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI
W ciągu kilku miesięcy podwoiliście liczbę lokalizacji klubów Xtreme Fitness Gyms. Można powiedzieć, że “wciskacie pedał gazu”.
Ten rok jest dla nas bardzo intensywny i przełomowy, jeśli chodzi o skalowanie biznesu. Do końca 2024 r. chcemy powiększyć naszą sieć o 72 procent. Przez ostatnie dwa lata przygotowywaliśmy się do dynamicznego rozwoju pod wieloma względami: procesów, procedur, systemów, zbudowania zespołu czy ulepszenia już bardzo dobrego modelu franczyzowego. Analizując ostatnie 20 otwarć - od podpisania umowy franczyzowej do startu działalności klubu mija średnio 7 miesięcy, co tylko udowadnia, że praca domowa w zakresie przygotowania do ekspansji, została odrobiona przez
nas celująco. Z kolei w obszarze operacyjnym skupiliśmy się na wypracowaniu takich ścieżek postępowania i metodologii współpracy z partnerami franczyzowymi, aby służyć im wsparciem w zarządzaniu i umacniać ich poczucie bezpieczeństwa oraz rozwój. Widzimy obecnie bardzo dużo perspektyw dla tej branży.
Teraz albo nigdy...
Dokładnie tak. W Polsce uczęszczanie do klubu fitness deklaruje 8 procent społeczeństwa, gdy tymczasem w krajach zachodnich jest to ponad 15 procent, a w Skandynawii ponad 30 procent. Czyli siłą rzeczy zestawienie tylko tych danych pokazuje jak ogromny dystans dzieli nas do krajów bardziej rozwiniętych. Oczywiście, to nie wszystko – megatrendy trzeba zrozumieć,
odpowiedzieć na pytanie z czego one wynikają i jak je wykorzystać. W mojej ocenie, wszystko co się dzieje dookoła nas związane jest z nieustannym dążeniem do poprawy jakości życia i naszego dobrostanu – przez wiele ostatnich lat wiązało się to z poprawą materialną i zaspokajaniem potrzeb życia w tej sferze. Z biegiem lat, wraz z ogromnym wzrostem świadomości społecznej, zaczęliśmy szanować swój czas, żywność, środowisko i siebie samych. Coraz bardziej stawiamy na zdrowie – to fizycznie i emocjonalne. I to nie tylko w formie deklaratywnej, ale poprzez realne działania. Oczywiście jeszcze wiele pracy przed nami, ale jesteśmy bez wątpienia w trendzie. Liczba wytycznych, polityk, wskazań czy programów dotyczących ruchu i zdrowia, tworzonych
Filip Puchalski, Commercial Director w Xtreme Fitness Gyms
przez agencje unijne czy WHO jest największa w historii. Po drugie, za nami bardzo trudny okres pandemii, która spowodowała, że wiele obszarów naszego życia już nigdy nie będzie takie jak wcześniej - ponad 40 procent badanych mówi, że motywacją do ćwiczeń jest chęć poprawy kondycji psychicznej, dla porównania - przed pandemią deklarowało tak 28 procent. Po trzecie, należy wziąć pod uwagę ogromną grupę ludzi z wyżu demograficznego lat 1970-1980, którzy spędzili lata na pracy przed komputerem czy w samochodzie, ale są bardzo świadomi jaki wpływ na jakość życia ma kondycja zdrowotna.
Kiedy te wszystkie argumenty zepniemy klamrą, czyli faktem, że liczba Polaków w siłowniach czy klubach jest największa od 10 lat, to
mogę powiedzieć, że fitness jest jedną z tych branż, które mają przed sobą niezwykły potencjał i cieszę się, że odpowiadając na ten potencjał rośniemy razem z nim.
Kto jest Waszym typowym klientem? Statystycznie możemy uznać, że największa i najbardziej aktywna jest grupa w przedziale wiekowym między 20 a 50 lat, ale w związku z tym, że na rozwój branży patrzymy w sposób holistyczny, podobnie jest w kwestii pozyskiwania klientów z innych grup. Wiąże się to ze wspomnianymi megatrendami i perspektywami rozwoju branży fitness. W mojej ocenie te zakresy wiekowe będą się zmieniały, ponieważ osoby bardzo świadome, które wiedzą, że jakość stanu fizycznego i psychicznego jest kluczowa dla komfortu życia, będą coraz starsze, więc siłą rzeczy grupa seniorów w strukturze klientów będzie znaczyła coraz więcej. Dla nas zresztą już jest istotna i we współpracy z seniorami, którzy są klubowiczami Xtreme Fitness Gyms wprowadzamy zajęcia do grafików naszych klubów. Dodatkowo jesteśmy już gotowi do dynamicznego rozwoju naszego nowego konceptu - Xtreme KiDS, czyli nowoczesnych sal zabaw dla dzieci, w których elementy fitness w postaci salek i urządzeń do ćwiczeń, zajęć dedykowanych dla dzieci, będą równie ważne co tradycyjny sposób zabawy i spędzania czasu z rówieśnikami. Już niebawem oferta franczyzy w ramach Xtreme KiDS trafi na rynek i jestem przekonany, że będzie się rozwijać podobnie jak kluby fitness dla dorosłych.
Czyli, podsumowując, chcemy być gotowi i jesteśmy gotowi, aby fitness był obecny w życiu każdego, niezależnie od wieku.
Wracając do Waszych planów ekspansji. W ciągu najbliższych trzech lat chcecie otwierać mniej więcej 50 placówek rocznie. Znalezienie odpowiednich lokalizacji może być wąskim gardłem.
W pierwszej kolejności skupiamy się na doborze lokalizacji atrakcyjnych pod kątem demografii, analizy ruchu samochodowego i pieszego, położenia względem skupisk ludzi czy generatorów ruchu. Pomagają nam w tym profesjonalne i nowoczesne narzędzia analityczne, dzięki którym wiemy, gdzie szukać i czego po danej lokalizacji możemy się spodziewać. To z kolei pomaga planować nam działania marketingowe i trafiać punktowo i bardzo skutecznie
do potencjalnych klientów. Od tego wszystko się zaczyna.
Natomiast biorąc pod uwagę ten rok oraz nasz pipeline otwarciowy na rok 2025, a już nawet i 2026, widzę i wierzę, że jesteśmy atrakcyjnym partnerem dla deweloperów komercyjnych. Aktualnie w budowie znajduje się 530 tys. m kw. nowej przestrzeni handlowej, z której niemal połowa powstanie w małych miastach - do 100 tys. mieszkańców. 76 proc. stanowią też parki handlowe. Dobrze czujemy się w takim otoczeniu handlowym i dobrze wpisujemy się swoją ofertą w atrakcyjny tenant mix, czyli przemyślany dobór najemców i rozmieszczenie ich w obrębie nieruchomości w taki sposób, by zaspokajali potrzeby konsumentów. Z pewnością będziemy nadal częścią rosnącego rynku parków handlowych, ale korzystamy również z zasobów rynku wtórnego i docieramy do właścicieli takich powierzchni. Zakończyliśmy także prace koncepcyjne i projektowe budynku wolnostojącego, ponieważ oczywiście są miasta, gdzie podaż powierzchni handlowej jest skromna, ale widzimy w nich z kolei możliwości zbudowania tam klubu wolnostojącego.
Z pewnością będziemy nadal częścią rosnącego rynku parków handlowych, ale korzystamy również z zasobów rynku wtórnego i docieramy do właścicieli takich powierzchni
Naszą ofertę kierujemy również do deweloperów mieszkaniowych, ponieważ widzimy duży potencjał w tworzeniu klubów na partnerach osiedlowych budynków. Dlatego nie obawiam się wąskich gardeł – podjęte przez nas akcje komercyjne, wyjście szeroko do rynku, komunikacja i przede wszystkim kolejne otwierane kluby, przynoszą bardzo pozytywne efekty.
Ile macie lokalizacji już zatwierdzonych w takich projektach mieszkaniowych? Otworzyliśmy ostatnio jeden klub w Łomży, w typowo mieszkaniowym projekcie, a zatwierdzonych do końca przyszłego roku mamy kolejne kilka lokalizacji.
Niewiele.
Biorąc pod uwagę wymagane przez nas powierzchnie, ale też czas realizacji projektów mieszkaniowych, tego typu lokalizacje wymagają odpowiednio więcej zaangażowania i długoterminowego planowania. Jednak ja osobiście uważam, że projekty deweloperskie w zabudowie wielorodzinnej to dla nas niezwykle ciekawy kierunek, który dodaje jeszcze jeden ważny element dla klubu fitness – wygodę.
Jeśli chodzi o te lokalizacje to macie mocną pozycję na południu, południowym- zachodzie Polski. Powoli to się rozchodzi także na resztę kraju. Czy chcecie być siecią ogólnopolską?
Xtreme Fitness Gyms jest obecne w każdym województwie w Polsce, więc zdecydowanie jesteśmy siecią ogólnopolską. Oczywiście początkowo ekspansja była skupiona na południu, ale ze względu na siedzibę firmy czy jej historię, to normalne. Sukcesywnie pojawiamy się na nowych obszarach. Nadmienię tylko, że w ciągu najbliższych miesięcy pojawimy się w Suwałkach, Augustowie, Chojnicach, Lęborku, Mrągowie, Giżycku, Tczewie, Słubicach, Grodzisku Mazowieckim, Sieradzu czy Grudziądzu.
Interesują Was tylko małe i średnie miasta? Skupiamy się na miastach do 100 tysięcy mieszkańców. Analizy, jakie przeprowadziliśmy wskazują, że to tam jest największy potencjał. Nie tylko dlatego, że potrzebą lokalnej społeczności jest coś sieciowego o wysokim standardzie, z rozwiniętą aplikacją mobilną i ofertą, ale tam też najłatwiej zaaplikować nasz model biznesowy i wartości, którymi się kierujemy w biznesie.
Budujemy społeczność skupioną wokół Xtreme Fitness Gyms i to jest sól naszego modelu franczyzowego, rzecz którą niezwykle cenią sobie klienci i franczyzobiorcy. Duże miasta są oczywiście atrakcyjne z perspektywy budowania wizerunku i rozpoznawalności. Otworzyliśmy już pierwszy klub w Poznaniu, mamy kluby w Kielcach, Lublinie, Częstochowie, planujemy kolejne otwarcia w Trójmieście i w Warszawie. Zdajemy sobie sprawę, że aspekt rozpoznawalności naszej sieci będzie ważył coraz więcej, dlatego będziemy pojawiali się w największych miastach, ale oczywiście fundamentem jest efektywność biznesowa danej lokalizacji, a nie otwieranie dla samego otwierania. Dodatkowo chcemy, aby nasz klient miał świadomość, że
to nie jest jeden lokalny klub, ale część ogólnopolskiej sieci, która niesie określony standard i jakość, gwarantowaną przez największą franczyzową sieć fitness w Polsce.
Porozmawiajmy o warunkach, na jakich podpisujecie umowy najmu. Powiem wprost: rynek ocenia, że Wasze oczekiwania fit outowe są ponadrynkowe. Gdyby tak było, to nie bylibyśmy w stanie otworzyć około 50 klubów w ciągu roku. Zależy nam na odpowiednim standardzie, ponieważ tego oczekują nasi klienci, a fit out nie wynika z myślenia życzeniowego, tylko z optymalnego wykorzystania powierzchni i zapewnienia klientom wysokiej jakości, co na koniec przełoży się na odwiedzalność klubu i obiektu. Poza tym, wszystko spinamy długoterminowymi – 10-letnimi i dłuższymi - umowami najmu, więc współpraca z nami ma mocne biznesowe uzasadnienie. Dodam rzecz również niezwykle istotną z perspektywy rynku nieruchomości –my jesteśmy najemcą powierzchni, więc formalnie stroną i gwarantem realizacji umowy dla wynajmującego jest Xtreme Fitness Gyms.
Ale gdyby Wasze oczekiwania były niższe to tych klubów byłoby może jeszcze więcej. Jeszcze więcej? (śmiech). Oczywiście, wszystko da się tak skalkulować i procedować, żeby zamiast 50 rocznie otwierać 80 czy 100, ale przecież nie o to chodzi, aby zamienić się w chomika w kołowrotku, tylko żeby rozwijać się efektywnie i efektownie, ale przede wszystkim bezpiecznie i zgodnie z zasadami i długofalową strategią. Jeżeli jedną z naszych wartości jest Xtreme Passion, to realizujemy ją w liczbie 50 otwarć rocznie. Oczywiście można być jeszcze bardziej Xtreme i chcieć realizować więcej, natomiast kolejną naszą wartością jest odpowiedzialność, która dotyczy nie tylko klientów, ale też otoczenia czy franczyzobiorców. Ona z kolei zdrowo równoważy nasze zakusy na jeszcze szybszy rozwój. Jak wspomniałem wcześniej, określenie liczby tych około 50 otwarć rocznie to element strategii dojścia do liczby 227 klubów w 2027 roku, która jest osadzona w realiach rynkowych, w naszej strukturze i tempie realizacji inwestycji komercyjnych. Zmniejszenie kosztów adaptacji nie wpłynie w żaden sposób na szybszą realizację planów, a jedynie wpłynęłoby na jakość i standard, jaki docelowo otrzymują nasi klienci. A na niezadowolenie
Oczywiście jesteśmy otwarci na inwestorów i mamy takich franczyzobiorców, którzy dysponują większymi środkami i finansują otwarcie klubu w całości ze środków własnych
klientów i my i franczyzobiorca i ostatecznie wynajmujący, nie możemy sobie pozwolić.
Ile w ostatnim czasie mieliście rozwiązanych umów z franczyzobiorcami?
Od początku naszej sieci zamknęliśmy tylko dwa kluby – jeden klub własny, jeden z pierwszych, ponieważ po wielu latach działalności nie wpisywał się w nasz standard, brakowało mu sali fitness. Drugi musieliśmy zamknąć ze względu na kwestie administracyjne i konserwatora zabytków w budynku. Skalowanie biznesu to ogromne wyzwanie również pod kątem zarządzeniem oczekiwaniami franczyzobiorców. Prawie 85 procent naszej sieci to kluby prowadzone przez niezależnych przedsiębiorców. Kładziemy bardzo duży nacisk na transparentność w relacjach i komunikacji z nimi.
Wasza franczyza to milion złotych. Jak duże jest zainteresowanie ze strony franczyzobiorców?
Mówiąc precyzyjnie – wkład własny to ok. 425 tysięcy złotych. Takimi środkami trzeba dysponować, aby otworzyć klub w sieci Xtreme Fitness Gyms. Pozostałe środki to leasing na sprzęt, który jest finansowany z bieżącej działalności klubu. Oczywiście jesteśmy otwarci na inwestorów i mamy takich franczyzobiorców, którzy dysponują większymi środkami i finansują otwarcie klubu w całości ze środków własnych. Szczegółowo opisujemy ten model na prezentacjach online czy spotkaniach stacjonarnych, które odbywają się kilka razy w miesiącu. W 2023 roku podpisaliśmy 70 umów franczyzowych. W pierwszym półroczu tego roku już 52 umowy. Rok 2024 powinniśmy zamknąć liczbą powyżej 90 umów. Wyniki mówią, że zainteresowanie jest duże, ale co nas cieszy najbardziej, mamy zwiększająca się w każdym miesiącu grupę multifranczyzobiorców – aktualnych franczyzobiorców, którzy mają już z nami klub i podpisują kolejne
umowy. To najlepszy dowód na to, że ten biznes działa, jest bezpieczny i stabilny.
Jak definiujecie swojego potencjalnego franczyzobiorcę?
Jest kilka grup, na które możemy podzielić naszych franczyzobiorców. Z jednej strony to przedsiębiorcy, którzy dywersyfikują swoje źródła przychodu – prowadzą firmę, mają działalność, fitness jest dla nich albo pasją albo widzą w nim duży potencjał inwestycyjny. Druga grupa to pracownicy etatowi, którzy mają środki własne i chcą rozpocząć działalność gospodarczą, przejść na „swoje”. Trzecią grupą są Polacy mieszkający za granicą, którzy podjęli już decyzję o powrocie do kraju, mają odłożony kapitał i szukają na siebie pomysłu po powrocie do ojczyzny.
Każdą z tych grup łączą przedsiębiorczość i pewnego rodzaju związek z fitnessem – albo ten emocjonalny albo jako okazja do wykorzystania potencjału branży. Przywiązujemy ogromną wagę do tego kim są nasi franczyzobiorcy i mamy bardzo konkretnie rozpisany proces weryfikacji i decyzji – końcowym krokiem jest tzw. Panel Decyzyjny, w którym biorą udział właściciele oraz osoby zarządzające siecią. Na tym spotkaniu odbywa się długa dyskusja o podejściu do biznesu, radzeniu sobie w różnych trudnych sytuacjach zawodowych, weryfikacja podejścia do prowadzenia działalności, zatrudniania ludzi itd. To dla nas kluczowy moment, w którym podejmujemy wspólnie decyzję, czy chcemy być razem w rodzinie franczyzowej. Ma to zapewnić obustronne poczucie, że jesteśmy gotowi na 10-letni związek, w którym patrzymy i idziemy w tę samą stronę.
Xtreme Fitness Gyms to dynamicznie rozwijająca się sieć klubów fitness oparta na autorskim modelu franczyzowym. Jej założycielem i obecnie Prezesem Zarządu Xtreme Brands jest Łukasz Dojka, który swój pierwszy klub otworzył w Tarnowie w 2012 r. Funkcję CEO sieci sprawuje James Cotton. Obecnie sieć zrzesza pod swoim szyldem ponad 70 obiektów. Sieć współpracuje z ponad 100 franczyzobiorcami. Jej celem jest otwarcie 227 rentownych klubów do końca 2027 r.
Po pandemii był moment, kiedy nastąpiło gwałtowne przyspieszenie w rozwoju Bafra Kebab. Nadal wciskacie pedał gazu?
Niezmiennie. Rok do roku mnożymy punkty Bafra Kebab. Dwa lata temu o tej porze, mieliśmy ich na terenie Polski 120. W tej chwili jest ich już prawie 400. Nasze ambitne plany zakładają rozwój sieci w tym kierunku, żeby liczba punktów z roku na rok wzrastała o 120-150 placówek. Po pierwszym półroczu, jesteśmy spokojni o to, że realizacja planu, nie jest zagrożona.
Przy tym tempie rozwoju stoją przed Wami dwa kluczowe wyzwania. Po pierwsze lokalizacje, po drugie franczyzobiorcy. Zacznijmy od tego drugiego wyzwania. Na ile ten koncept jest rozwijany przez multi franczyzobiorców? Pytam o to dlatego, że to jest chyba najlepsza rekomendacja franczyzy, gdy ktoś decyduje się rozwijać dotychczasową współpracę.
Są też tacy, którzy otwierają jeden punkt Bafra Kebab, a potem kolejny. Na tym się opieramy, ale w głównej mierze o sile naszego konceptu, o ilości otwieranych punktów stanowią nowe osoby.
Firma daje szerokie możliwości na otwarcie tego biznesu. My nie odrzucamy osoby, która nie ma środków na finansowanie, nie jest w stanie uzyskać odpowiedniej kwoty na wejście do sieci. Mamy szereg możliwości do tego, żeby tego franczyzobiorcę wpuścić. Jest to wynajem, zakup na raty, leasing.
Tych tematów jest naprawdę bardzo dużo i klienci - franczyzobiorcy pojawiają w każdym tygodniu. Pracując w centrali obserwuję spotkania handlowe i widzę jak handlowcy mają dużo pracy, a ja dostaję później już gotowy produkt, czyli tego franczyzobiorcę, dla którego muszę razem ze swoim zespołem znaleźć lokalizację.
Mówił Pan o 140 nowych lokalizacji, w ciągu najbliższych 6 miesięcy. Duże wyzwanie?
Duże, ale codziennie działamy w terenie, pozyskując nowe miejsca. Staramy się być w danym miejscu już w momencie, kiedy zostanie wbita pierwsza łopata i nawiązywać kontakty z firmami, które będą tymi miejscami zarządzać, wyznaczając odpowiednie miejsce na nasz koncept.
Jesteśmy nastawieni na ekspansję w mniejszych miejscowościach, już nawet tych od 2000 mieszkańców - mówi Łukasz
Chmielewski
Regionalny Kierownik
ds. Komercjalizacji
w Sweet Gallery
#bafrakebab
#sweetgallery
#rozwój
Łukasz Chmielewski
Regionalny Kierownik
ds. Komercjalizacji
w Sweet Gallery
W zakresie naszego zainteresowania są nie tylko duże obiekty handlowe. Jesteśmy nastawieni na ekspansję w mniejszych miejscowościach. Nawet te od 2000 mieszkańców, czy już od 1000 mieszkańców są w kręgu naszego zainteresowania.
To stanowi klucz do naszego rozwoju. Nie tylko otwieranie punktów w dużych miastach, ale i tych mniejszych. Oczywiście są też klienci z Warszawy, Poznania, Gdańska czy też innych dużych miast, ale często dostają lokalizacje poza granicami tego miasta i w mniejszych miejscowościach. Trafiamy w miejsca, gdzie nie ma konkurencji, bądź jest ona słaba. Nie widzę więc zagrożeń w temacie otwierania 140 nowych lokali.
Jaka część istniejących prawie 400 punktów sprzedaży zlokalizowana jest w tych mniejszych miejscowościach?
Około 70 procent mamy w mniejszych miastach przy małych parkach handlowych, gdzie mamy przykładowo Dino czy Biedronkę. Mniejszy ośrodek handlowy jest impulsem do tego, że pojawiają się tam potencjalni klienci, którzy mogą kupić kebab.
Reszta, czyli 30 procent istnieje przy większych obiektach handlowych?
Tak. To wynika z faktu, że koncept Bafra Kebab jest ciężki do ustawienia w większych obiektach handlowych. Na ogół jest tam wysoko rozwinięty food court, gdzie mamy dostępność szerokiej gamy posiłków serwowanych na miejscu, co powoduje, że klienci często stołują się właśnie w lokalach stacjonarnych.
Dlatego kierujemy się głównie do właścicieli mniejszych obiektów, które nie mają tak rozbudowanego food courtu i jesteśmy wartością dodaną.
Czy przy rozmowach z właścicielami nieruchomości handlowych, w ramach których pojawiają się z ich strony wątpliwości, obawy, które wynikaj z tego, że jesteście franczyzą?
To jest franczyza ale to my, jako firma, jesteśmy stroną umowy. Jesteśmy gwarantem tego, że wszelkie sprawy formalne będą dopięte na ostatni guzik. Jesteśmy stroną umowy i jesteśmy bardzo stabilnym partnerem. Dajemy pełne gwarancje bezpieczeństwa dla naszych kontrahentów dla galerii handlowych, parków handlowych.
Ostatnio było o Was głośno z racji Waszej współpracy z T-Mobile. Mógłby Pan powiedzieć na czym ona polegała?
W ostatnim półroczu, na przełomie 2023/2024 nawiązaliśmy współpracę z operatorem sieci komórkowej T-Mobile. W ramach współpracy była kampania telewizyjna i marketingowa, gdzie dzięki aplikacji nasi klienci mogli zakupić jedną małą tortillę i jedną małą tortillę otrzymać gratis. To znacznie wzmocniło markę Bafra Kebab. Pojawiła się ona w audycjach radiowych, w reklamach telewizyjnych i nasza rozpoznawalność zwiększyła się.
W ostatnich latach podjęliśmy też współpracę z Mariuszem Pudzianowskim. Taka współpraca zwiększa naszą rozpoznawalność i wzmacnia naszą markę.
Jak zmieniają się oczekiwania klientów i jak odpowiadacie na to oczekiwanie? Poprzez portale społecznościowe stale analizujemy potrzeby klientów, którzy będą kupować w naszych punktach kebab. Reagujemy prężnie na każdy sygnał. Takim przykładem są chociażby ostatnie testy mięsa. W mediach społecznościowych na fanpage’u Bafra Kebab pojawiły się informacje o tym, że testujemy mięso kraftowe. Jest to odpowiedź na głos z rynku, aby mięso, które jest sprzedawane w naszych punktach w Bafra Kebab, było mięsem kraftowym.
Czasami słyszymy o ekstremalnych pomysłach w rodzaju bezmięsnych kebabów….
Rok do roku mnożymy punkty Bafra Kebab. Dwa lata temu o tej porze, mieliśmy ich na terenie Polski 120. W tej chwili jest ich już prawie 400. Nasze ambitne plany zakładają rozwój sieci w tym kierunku, żeby liczba punktów z roku na rok wzrastała o 120-150 placówek.
Bezmięsnych nie planujemy. Mamy natomiast w ofercie kebab z falafelem. Jest to opcja dla osób, które mięsa nie jedzą.
Bafra Kebab, jako z trzech marek Sweet Gallery, będzie obecna na wrześniowych targach SCF. Czy pokażecie tam jakąś nowość?
Być może pewnego rodzaju nowinka będzie nasza nowa przyczepa. Będzie ona nawiązywała do historii naszego konceptu. Było kilka odsłon tej przyczepy i w tej chwili najnowszy model przyczepy Bafra Kebab jest już w fazie wykończenia, ostatnich szlifów. Przyczepa jest dłuższa. Ma 5,5 metra. Niedługo stanie ona w obiekcie firmy LCP Properties, na warszawskim Wilanowie. Być może taka przyczepa będzie również przygotowana na targi SCF.
Sweet Gallery to największa i najszybciej rozwijająca się sieć mobilnych punktów sprzedaży w Europie, do której należą marki: Lodolandia, Kołacz na Okrągło, Bafra Kebab i lody sycylijskie SiGelato. W ciągu ośmiu lat działalności firma Sweet Gallery otworzyła 700 punktów sprzedaży w Polsce oraz za granicą pod międzynarodową marką Ice and Roll (Lodolandia) i Cake and Roll (Kołacz na Okrągło). W tej chwili punkty sprzedaży działają już w Niemczech, Wielkiej Brytanii, Irlandii, Słowacji, Francji, Hiszpanii i Chorwacji.
Jesteśmy postrzegani jako stabilni, wieloletni najemcy. Większość naszych franczyzobiorców jest z nami dłużej niż 10 lat - mówi
Mateusz Przygoński, Manager ds. ekspansji Da Grasso
#dagrasso #gastronomia #franczyza
ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI
Po 28 latach na rynku Da Grasso zbliżą się do 200 lokalizacji. Jakie są plany rozwoju na najbliższe lata?
Da Grasso od wielu lat ma ugruntowaną pozycję na polskim rynku ale na najbliższe 3 lata zaplanowaliśmy dalszy wzrost ilości placówek. W tym celu w naszych strukturach został powołany dział ekspansji, w którego skład wchodzą eksperci w dziedzinie rozwoju, sprzedaży i nieruchomości. Ponadto zwiększyliśmy możliwości szkoleniowe nowych franczyzobiorców oraz pracowników lokali, a także zasoby
w strukturach innych działów firmy, aby wraz z ilością lokali rosła także jakość serwisu dla naszych franczyzobiorców, gości ich lokali oraz produktów sprzedawanych w restauracjach.
W czerwcu tego roku Da Grasso poinformowała, że poszukuje partnerów franczyzowych w kilkunastu miastach Polski m.in.: Oławie, Mielcu, Kościerzynie, Dębicy, Krośnie, Inowrocławiu, Lesznie, Gnieźnie, Świdnicy, Tarnobrzegu czy Nowym Dworze Mazowieckim. Wszystkie
Mateusz Przygoński, Manager ds. ekspansji Da Grasso
z nich, to miasta średniej wielkości. Czy to jest strategiczny kierunek rozwoju?
Jest to jeden z nich, ponieważ format i oferta naszych restauracji jest bardzo uniwersalna, a zarazem pożądana na mniejszych rynkach. Otwierając się w małym lub średnim mieście często stajemy się najlepszą restauracją, z ładnym wystrojem oraz jakościowym produktem. Nasi goście oprócz pizzy znajdą w menu np. burgery i makarony, autorskie napoje sezonowe oraz „Małe Menu” z frytkami w kształcie uśmiechniętych buziek i klockami w zestawie
dla dzieci. Drugim kierunkiem, na który stawiamy jest zwiększenie obecności naszych placówek w dużych miastach i pokrycie ich pełną siatką dowozową. Ułatwią nam to lokale typu Ekspres z ofertą dowozową, a w lokalizacjach z dużym przepływem pieszych znaleźć można pizzę na kawałki, która jest konkurencyjna dla hot-doga czy innych zakupów impulsowych.
Ile restauracji zlokalizowanych jest w centrach i parkach handlowych? Czy parki handlowe są w kręgu Waszego zainteresowania?
Obecnie posiadamy kilka restauracji w centrach i parkach handlowych. Jednak ze względu na bardziej restauracyjny charakter naszych lokali oraz ograniczenia, takie jak zakaz handlu w niektóre dni, skupiamy się głównie na lokalizacjach ulicznych. Mimo to, parki handlowe nadal pozostają w kręgu naszego zainteresowania.
Czy ze strony wynajmujących pojawiają się obawy, czy wątpliwości wynikające z tego, że rozwijacie się w modelu franczyzowym? Jeżeli tak to jaka jest Wasza odpowiedź?
Wręcz przeciwnie. Jesteśmy postrzegani jako stabilni, wieloletni najemcy. Większość naszych franczyzobiorców jest z nami dłużej niż 10 lat. Bardzo rzadko zdarzają nam się zamknięcia nietrafionych inwestycji, jedynie wyjątkowe sytuacje związane z tzw. “siłą wyższą”. Jako sieć możemy być również gwarantem takiej umowy. Wspieramy naszych franczyzobiorców w negocjacjach, analizujemy umowy najmu, zabezpieczamy ich interesy, a wynajmujący zyskuję spokój na lata.
Kto podpisuje umowę najmu: franczyzobiorca, czy Wy jako firma?
Franczyzobiorca jest niezależnym podmiotem gospodarczym, który podpisuje umowę najmu. Dziś intensywnie pracujemy nad rozwiązaniem mającym na celu wsparcie Franczyzobiorcy w zabezpieczeniu umowy, a tym samym zwiększeniu komfortu prowadzonego przez niego biznesu.
Co się dzieje, jeżeli franczyzobiorca nie radzi sobie?
Wszystkie nasze działania, poczynając od wyboru miejsca na mapie polski, konkretnej ulicy w danym mieście, poprzez szkolenia
Otwierając się w małym lub średnim mieście często stajemy się najlepszą restauracją, z ładnym wystrojem oraz jakościowym produktem
franczyzobiorcy i jego pracowników, do regularnych comiesięcznych odwiedzin działającego lokalu przez Koordynatorów Regionalnych, mają na celu zbudowanie dobrze skalkulowanego, dochodowego biznesu na lata. Oczywiście zdarzają się restauracje wymagające większej uwagi z naszej strony. W takich przypadkach analiza biznesowa, wsparcie szkoleniowe i marketingowe celowane jest indywidualnie w miarę potrzeb. Wdrażamy action plan i wspieramy franczyzobiorcę w jego realizacji. Równocześnie w naszej siedzibie trwają nieprzerwane prace mające na celu zwiększenie sprzedaży w całej sieci. Możemy pochwalić się doskonałą stroną internetowa do zamówień, którą aktywnie promujemy w sieci. Prowadzimy szerokie badania na temat oczekiwań i nawyków naszych klientów i dopasowujemy do nich naszą ofertę z bardzo dużym powodzeniem, co przekłada się na ilość zamówień w poszczególnych restauracjach. Ile, w okresie od zakończenia obostrzeń pandemicznych mieliście przypadków zamknięcia lokali? Mieliśmy kilka takich przypadków. Wynikały one głównie z wyczerpania się formuły w pewnych lokalizacjach lub przeterminowania restauracji, czy braku zaangażowania franczyzobiorcy. W większości były to lokale z kilkunastoletnim lub ponad 20-letnim stażem.
Jak wygląda proces weryfikacji a potem szkolenia franczyzobiorcy?
Profil kandydata na franczyzobiorcę jest bardzo różnorodny. Mamy kilka utartych standardowych profili - jak osoba wychodząca z korporacji na rzecz pracy „na swoim”, czy rodzinny biznes w którym pracują rodzice z dziećmi, a czasem nawet dalszą rodziną. Czasem lokal otwierają nasi klienci, którzy zajadali się pizzą na studiach i wracają z sentymentem do połączenia przyjemnego z pożytecznym. Zdarzają się też osoby posiadające gospodarstwa rolne i inni przedsiębiorcy chcący zdywersyfikować swój portfel inwestycyjny. Coraz częściej
jednak zdarzają się osoby zupełnie niezwiązane z gastronomią, ani nawet nieznające dobrze naszego produktu. Takim kandydatom poświęcamy na szkolenie najwięcej czasu. Minimum 5 dni w placówce szkoleniowej, dwa dni w naszej siedzibie w Łodzi, oraz kolejne dni we własnym lokalu przed otwarciem, a następnie podczas „cichego otwarcia”, gdzie szlifujemy już szczegóły i pracę na żywym organizmie.
Jaka jest optymalna powierzchnia lokalu? Posiadamy dwa główne formaty naszych restauracji. Pierwszy z nich to ekspres 80-90 m2 . Są to lokale dowozowe, do których możemy dołączyć sprzedaż pizzy na kawałki w lokalizacjach z dużym trafickiem. Dine-In to restauracyjne 100-150 m2 z salą konsumencką i obsługą kelnerską. Do większych powierzchni w odpowiedniej lokalizacji sprawdzić mogą się powiększone kąciki dla dzieci lub wręcz mini sale zabaw, które przyciągają rodziny na dłuższe odwiedziny.
Jak wyglądają obroty Waszych restauracji? Mam na myśli ogólny trend na przestrzeni ostatnich kilku lat. Wiele czynników sprawia, że obroty rosną. W ostatnich miesiącach motorem napędowym był wzrost cen. Jednak wciąż ewoluująca oferta sprawia, że rosną koszyki zakupowe w ilości wybranych produktów. Po niedawnym wprowadzeniu „Małego Menu” sprzedaż oferty dla dzieci wystrzeliła do góry o kilkaset procent. Posiadamy kilka promocji sieciowych, a franczyzobiorcy na lokalnych rynkach mają możliwość wypromowania się ze swoją indywidualną promocją. Poszerzamy ofertę również o produkty dla jednej osoby czy możliwość tzw. zakupów impulsowych, co również będzie miało wpływ na wzrost ilości gości naszych lokali, a co za tym idzie wzrost obrotów.
Da Grasso, największa franczyzowa sieć pizzerii w Polsce, obchodzi swoje 28. urodziny. Firma rozpoczęła działalność 13 czerwca 1996 roku, otwierając pierwszy lokal przy ulicy Piotrkowskiej w Łodzi. Od tamtej pory
Da Grasso dynamicznie się rozwija, zdobywając serca miłośników pizzy w całym kraju.
Agnieszka Flis, Good Chicken:
Widzimy dużą szansę na zaistnienie w miejscowościach liczących ok. 10-15 tysięcy mieszkańców - mówi Agnieszka Flis. manager ds. Komercjalizacji Good Chicken, nowej marki należącej do Sweet Gallery.
#sweetgallery #goodchicken #rozwoj #franczyza
ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI
Agnieszka Flis. manager ds. Komercjalizacji
Good Chicken
Czy nie ma Pani wrażenia, że jak spojrzymy na krajobraz gastronomiczny, widzimy bardzo dużo kurczaków?
Rozumiem, że chodzi Panu o konkurencję. Pozwolę sobie nie zgodzić się z Pana twierdzeniem. Nie patrzymy na konkurencję lokalową, tylko na firmy z segmentu street food, gastronomię mobilną. Widzimy dużą niszę na rynku w tym obszarze. Pokuszę się o stwierdzenie, że jesteśmy jedną z pierwszych firm na rynku, które ruszają z takim konceptem. Nasze obserwacje, badania rynku pokazały, że na ten moment nie mamy konkurencji sieciowej, która oferowałaby chrupiące kurczaki z przyczepy mobilnej. Mamy więc duże pole do zagospodarowania, zarówno jeśli chodzi o klienta indywidualnego, jak i franczyzowego.
Czy robiliście badania rynku, które pokazywałyby preferencje konsumentów, jeżeli chodzi o tego rodzaju produkt?
Tak. Pokazały one, że nie ma na rynku tego typu oferty w punktach mobilnych i nasz koncept może cieszyć się dużym zainteresowaniem. Weźmy pod uwagę chociażby duży koncept lokalowy, który od dawna funkcjonuje i cieszy się dużym zainteresowaniem.
Czyli KFC?
Tak, ale on działa w oparciu o lokal, co dla naszych franczyzobiorców, bo o nich trzeba tutaj wspomnieć, jest inną formą prowadzenia biznesu, czyli w przyczepie mobilnej. Street food staje się coraz bardziej modny. Forma spożywania posiłków (take away) staje się coraz bardziej powszechna z uwagi na dostępność cenową tego produktu oraz modę wśród młodego pokolenia, np. generacja Z. Widzimy, że dla tego pokolenia jest to pierwszy wybór posiłku, przekąski w trakcie ich aktywności dziennej. W tej chwili „Zetki” to silna grupa konsumencka, która podąża za nowościami, zachodnią kulturą i nowymi trendami. – Good Chicken łączy to wszystko, oferując modną alternatywę w segmencie street food. W ten sposób zaspokajamy potrzebę młodego pokolenia z mniejszych miejscowości w których oferta gastronomiczna jest bardzo uboga. Good Chicken to nowa marka franczyzowa na polskim rynku z ofertą chrupiących kurczaków, skrzydełek, stripsów i nuggetsów, która stanowi właśnie odpowiedź na nowoczesne trendy kulinarne oraz potrzeby młodego pokolenia, szczególnie we wspomnianych przeze mnie mniejszych miejscowościach.
Jesteście najnowszą marką z portfolio Sweet Gallery. Kiedy pierwszy punkt sprzedaży pojawił się na rynku i jakie są perspektywy rozwoju?
Oficjalny debiut Good Chicken na rynku poprzedziły dwuletnie testy. W pierwszej kolejności powstały punkty własne sieci, gdzie weryfikowane były wszystkie pomysły i rozwiązania, począwszy od funkcjonowania punktu na poziomie technicznym, menedżerskim oraz gastronomicznym. Kluczowym czynnikiem była część gastronomiczna biznesu. Podstawą była najwyższa jakość mięsa, które przeszło mocną selekcję. To jest dla nas najlepsza forma gwarancji biznesu, bo z tym chcemy wyjść do naszego klienta i franczyzobiorcy. Koncept był testowany w różnych miejscach, w tych mniejszych miejscowościach, jak i w większych miastach, o różnym stopniu natężenia ruchu zarówno zmotoryzowanego, jak i pieszego. Po tych dwóch latach jesteśmy gotowi na to, aby móc zaproponować tę formę biznesu naszym franczyzobiorcom.
Oficjalny debiut Good Chicken na rynku poprzedziły dwuletnie testy.
Jakie wnioski wynikały z tych testów?
Przez te dwa lata bardzo dużo się działo. Zmienialiśmy miejsca posadowienia. Testowaliśmy klienta pod kątem jego preferencji żywieniowych i oferty. Dużo zmian zadziało się w kontekście oferty z uwagi na to, że klienci przychodzili i proponowali coś, co chcieliby, aby było w naszej ofercie, czyli produkty, których wcześniej nie mieliśmy w menu, jak wrapy czy hamburgery. Wchodziliśmy na rynek tylko z kurczakami, skrzydełkami, nuggetsami, frytkami, chipsami, czyli takim standardem. Klienci zasugerowali nam szybkiego wrapa, coś co mogą wziąć do ręki i pobiec dalej do pracy, do szkoły, do swoich aktywności. Priorytetem było stworzenie konceptu całorocznego, gdzie franczyzobiorca zarabia cały rok, dodatkowo ma stały zespół pracowników. Dodatkowo to gwarancja ciągłości współpracy z naszymi partnerami- Retail Parkami, Galeriami Handlowymi oraz prywatnymi podmiotami. Model jest bardzo prosty, skalowalny, szybki w obsłudze, również w podaniu. Ofertę
kierujemy do naszych obecnych Franczyzobiorców, którzy znają standardy naszej sieci jak i do nowych franczyzobiorców.
Czyli przyjęliście założenie, że przynajmniej w pierwszej fazie będziecie chcieli się oprzeć na dotychczasowych, sprawdzonych franczyzobiorcach?
Działamy dwutorowo. Tak jak wspomniałam, ofertę kierujemy do naszych Franczyzobiorców, jak i do nowych Klientów, którzy poszukują – gotowego biznes w segmencie Street Food. Obecni Franczyzobiorcy doceniają nasz model biznesowy, czują się bezpiecznie w naszej sieci i chcą się rozwijać, co jest dla nas bardzo ważne. Drugi obszar to osoby, które zgłaszają się do nas widząc naszą aktywność w Social Mediach.
To ile w tej chwili jest już lokalizacji franczyzowych, a ile jest tych Waszych własnych, testowych?
Mamy trzy punkty własne. Są one punktami wzorcowymi, gdzie nasi Franczyzobiorcy będą przechodzić szkolenie oraz 3 punkty franczyzowe. Mamy też czterech franczyzobiorców, którzy podpisali umowy franczyzowe. Obecnie są w procesie szkolenia i pozyskiwania lokalizacji. Cały czas prowadzimy rozmowy handlowe z osobami zainteresowanymi prowadzeniem takiego konceptu gastronomicznego.
Jak wyglądają Wasze plany, ile planujecie otworzyć takich punktów do końca 2024 roku?
Do końca tego roku planujemy otworzyć 20 punktów franczyzowych i to jest bardzo realna liczba. Widzimy duże zainteresowanie konceptem. Do końca roku na pewno chcemy otworzyć 20 punktów franczyzowych a do końca 2025 roku planujemy otworzyć wraz z franczyzobiorcami 80 punktów.
Jakie miejsce, wśród lokalizacji, które Was interesują, zajmują te typowo retailowe, czyli galerie handlowe, hipermarkety lub parki handlowe?
Jeśli chodzi o retail parki, to tutaj mamy przetartą ścieżkę. Jesteśmy od jedenastu lat na rynku, co pozwoliło nam wejść we współpracę z największymi partnerami z tego obszaru. Dla parków i dla galerii handlowych jesteśmy gwarantem partnerstwa umów oraz rzetelnym płatnikiem. Znamy się i już na etapie budowy
parków handlowych zgłaszają się do nas inwestorzy, administratorzy proponując nam swoje lokalizacje. To jest bardzo istotne że już na etapie inwestycyjnym jesteśmy zapraszani do rozmów w temacie wyboru najdogodniejszych miejsc pod nasze koncepty. Dzięki temu jesteśmy w stanie wybrać jak najlepsze miejsce, a inwestor mniejszym kosztem, niż już po wybudowaniu parku handlowego, jest dla nas w stanie wykonać prace przyłączeniowe, które są niezbędne do posadowienia takiego punktu gastronomicznego. Jesteśmy gotowi na to, aby w pełnej skali działać w oparciu o już istniejące parki, z którymi współpracujemy, jak i te nowe, które dopiero powstają i jesteśmy też ofertowani z ich strony.
Wcześniej wspomniała Pani o tym, że Wy będziecie chcieli także pojawić się w tych miejscach, gdzie nie ma konkurencji w postaci, chociażby już wspomnianego KFC czy innych tego rodzaju operatorów, czyli w tych mniejszych miejscowościach. Czy to będzie taki strategiczny kierunek Waszego rozwoju?
I tak i nie. Mamy to zbadane i widzimy na koncepcie słonym, że jest to bardzo dobry kierunek. Nie chcemy odwracać się od dużych
miast i negować tego typu ofertę tylko z uwagi na fakt, że istnieje konkurencja w postaci KFC. Natomiast na pewno duża część, jak nie przeważająca, to będą lokalizacje w miejscowościach z 10-15 tysiącami mieszkańców. Brak konkurencji dla tego typu konceptu będzie dla nas korzystny w kontekście biznesowym.
Czy ze strony wynajmujących pojawiają się obawy wynikające z tego, że Wasz koncept jest franczyzą?
Niewiele jest takich obaw. Dla naszego partnera najważniejsze jest to, żeby zapewnić swoim klientom ofertę gastronomiczną. I my w pełni spełniamy te oczekiwania. Po latach obecności na rynku nasi partnerzy wiedzą, że jesteśmy gwarantem, pewnym płatnikiem a ponadto jesteśmy również audytorami i kontrolerami naszych punktów franczyzowych. Każdy franczyzobiorca ma swojego opiekuna, audytora, który pilnuje jakości podania, jakości wyglądu punktu, higieny i przede wszystkim standardów sieci. W momencie, kiedy pojawiają się jakieś problemy to mamy narzędzia do tego, żeby zdyscyplinować naszego franczyzobiorcę.
Sweet Gallery po raz kolejny będzie partnerem gastronomicznym targów SCF, ale dla Good Chicken będzie to premiera na tym wydarzeniu.
Tak, bardzo serdecznie zapraszamy do tego, by odwiedzić naszą strefę gastro na targach i zobaczyć nasz najnowszy koncept. Pokażemy go w bardzo atrakcyjnym wydaniu. Nasi klienci będą mogli skosztować dań z menu. Na pewno będzie on mocno rzucający się w oczy, energetyczny, designerski i przede wszystkim smaczny. Do zobaczenia na wrześniowym SCF:)
Sweet Gallery to największa i najszybciej rozwijająca się sieć mobilnych punktów sprzedaży w Europie, do której należą marki: Lodolandia, Kołacz na Okrągło, Bafra Kebab i lody sycylijskie SiGelato. W ciągu ośmiu lat działalności firma Sweet Gallery otworzyła 700 punktów sprzedaży w Polsce oraz za granicą pod międzynarodową marką Ice and Roll (Lodolandia) i Cake and Roll (Kołacz na Okrągło). W tej chwili punkty sprzedaży działają już w Niemczech, Wielkiej Brytanii, Irlandii, Słowacji, Francji, Hiszpanii i Chorwacji.
#sweetfactorystore #rozwój
10 sklepów w 12 miesięcy - takie jest tempo rozwoju Sweet Factory Store. Marka Sweet Factory Store od 2018 roku proponuje swoim klientom różnorodną ofertę słodyczy w formule pick’n’mix w 26 sklepach na terenie całej Polski.
Portfolio produktowe opiera się o kilkaset rodzajów żelków, gum, cukierków, lizaków, pianek, słodyczy bezcukrowych, bezglutenowych oraz wegańskich z całego świata. Posiada również najwyższej jakości produkty czekoladowe oraz ręcznie pakowane krówki od najlepszych polskich producentów. Brandowane gadżety i akcesoria stanowią dopełnienie oferty.
Założeniem marki od początku jej istnienia było dostarczanie klientom nie tylko produktów, ale przede wszystkim całego doświadczenia z wizyty w sklepie poprzez oddziaływanie na wiele zmysłów. To założenie nadal realizowane jest również w najnowszych sklepach poprzez jeszcze bardziej kolorowy, odświeżony wystrój, urządzenia do
personalizacji opakowań oraz gry interaktywne dla najmłodszych.
W czerwcu 2024 miała miejsce premiera aplikacji lojalnościowej Sweet Factory Store, to istotny krok marki w budowaniu digitalowych doświadczeń klientów poza istniejącym sklepem online oraz social mediami. Klienci w aplikacji mają możliwość zbierania punktów tzw. sweetsów za każde zakupy, odbierania za nie nagród, korzystania ze specjalnych ofert dla lojalnych klientów, brania udziału w wyzwaniach i konkursach oraz akcjach charytatywnych. Od czasu startu aplikacji do programu dołączyło już ponad 30 tysięcy użytkowników. W ciągu ostatnich 12 miesięcy marka otworzyła 10 sklepów oraz dokonała relokacji dwóch już istniejących. Strategia rozwoju marki to połączenie lokalizacji na ulicach największych miast Polski oraz lokalizacje w centrach handlowych w najbardziej trafficowych miejscach z szerokimi witrynami stanowiącymi zaproszenie dla klientów do słodkiego świata marki.
W najbliższych miesiącach sieć powiększy swoje porfolio o sklep w Centrum Handlowym VIVO w Lublinie i Centrum Handlowym Wroclavia.
Sweet Factory intensywnie rozwija się na rynku polskim, koncentrując się zarówno na topowych obszarach miast, jak i na centrach handlowych. Dynamiczny wzrost liczby sklepów miał miejsce zwłaszcza w latach 2022 i 2023, a firma planuje kontynuować ekspansję także w kolejnych latach. W kwestii lokalizacji, Sweet Factory preferuje miejsca o wysokim natężeniu ruchu, takie jak narożne lokalizacje w galeriach handlowych, które pozwalają na efektywną promocję marki oraz przyciągają klientów w sposób przypadkowy.
KPMG:
Rośnie wartość rynku dóbr luksusowych w Polsce. W ubiegłym roku wzrosła ona o 12,2% rdr., osiągając 42,4 mld zł, przy inflacji na poziomie
11,4% – wynika z raportu KPMG.
W 2023 r. Polska odpowiadała za blisko 1/3 wartości sprzedaży dóbr luksusowych w Europie Środkowo-Wschodniej. Rynek dóbr luksusowych kształtują możliwości nabywców. Na potrzeby raportu Rynek dóbr luksusowych w Polsce. Nowe wymiary luksusu spośród osób, które przekraczają drugi próg podatkowy, wyróżniono następujące grupy: zamożni, czyli osoby o dochodach powyżej 20 tys. zł brutto miesięcznie; bogaci, którzy zarabiają powyżej 50 tys. zł brutto miesięcznie; oraz bardzo bogaci, których miesięczne
zarobki przekraczają kwotę 83,3 tys. zł brutto, co oznacza, że ich roczny dochód brutto przekracza 1 mln zł.
Coraz więcej zamożnych Polaków Wzrasta liczba osób zamożnych w Polsce. Jest to trend utrzymujący się nieprzerwanie od wielu lat. W Polsce w 2022 r. liczba osób przekraczających drugi próg podatkowy, czyli takich, których dochody były równe lub wyższe niż 120 tys. zł brutto w skali roku, zwiększyła się o 51% rdr. i wyniosła 1,5 mln osób. Ich zarobki
osiągnęły wartość niemalże 376 mld zł, co stanowi wzrost o 9,6% rdr. Chociaż łączne zarobki osób przekraczających drugi próg podatkowy w 2022 r. w Polsce zwiększyły się, to nieco zmniejszyły się dochody grupy sklasyfikowanej na potrzeby raportu jako osoby zamożne, czyli zarabiającej przynajmniej 20 tys. zł brutto miesięcznie. Dochody powyżej 20 tys. zł brutto miesięcznie osiągnęło 441 tys. osób, co oznacza wzrost aż o 37,7% w porównaniu z rokiem poprzednim, natomiast łącznie zarobili oni niemalże 220 mld zł (-0,2% rdr.). Osoby z tej
grupy zarabiały w 2022 r. średnio 41,4 tys. zł miesięcznie.
Kolejną istotną grupą docelową dla producentów dóbr luksusowych są bogaci nabywcy, którzy na potrzeby raportu definiowani są jako osoby z zarobkami powyżej 50 tys. zł brutto miesięcznie. W 2022 r. w Polsce takich osób było nieco ponad 83,6 tys., co stanowi wzrost o 1% rdr., ale ich łączne dochody zmniejszyły się o 12,7%, do niespełna 114 mld zł. Najważniejszą grupą docelową dla firm z branży dóbr luksusowych pozostają osoby bardzo
bogate, z zarobkami powyżej 1 mln zł brutto rocznie. Grupa ta zmniejszyła się w ciągu 2022 r. o 4,6% do niecałych 35 tys. osób, a ich zarobki były niższe o 15,6% w porównaniu z rokiem 2021, osiągając wysokość 79 mld zł. W każdej z opisywanych grup obniżyły się także średnie miesięczne dochody brutto. Osoby zamożne zarabiały średnio 41,4 tys. zł (-28% rdr.), bogate 113,3 tys. zł (-14% rdr.), a bardzo bogate 187,2 tys. zł (-11% rdr.).
Spadła liczba najbogatszych Polaków Na koniec 2022 r. w Polsce mieszkało niespełna 90 tys. osób, które można określić mianem High Net Worth Individuals (HNWI), czyli których majątek liczony w aktywach netto wyniósł co najmniej 1 mln USD. Oznacza to spadek liczby takich osób w porównaniu z rokiem 2021 o prawie 10,5 tys., czyli o około 10%, i powrót do poziomu odnotowanego w 2020 r. Wśród 19 wybranych państw europejskich Polska w bezwzględnej liczbie HNWI wyprzedziła w 2022 r. jedynie Grecję i Czechy. – Spadek liczby najbogatszych Polaków, zaliczanych do kategorii HNWI, wpisuje się w globalny trend i może być spowodowany aprecjacją dolara amerykańskiego w stosunku do złotego. Co ciekawe – także zgodnie ze światowymi tendencjami – o prawie 2% rdr. zwiększyła się liczebność najbardziej zamożnej podgrupy w ramach tej kategorii, czyli osób, których aktywa netto opiewają na więcej niż 50 mln USD. Po raz kolejny dowiedziono tezy, że „najbogatsi bogacą się najszybciej” – dodaje Andrzej Marczak, Partner, Szef Zespołu ds. PIT w KPMG w Polsce.
Najnowsze dane NBP wskazują, że realna wartość majątku Polaków w 2023 r., podobnie jak w roku poprzednim, spadła z powodu wysokiej inflacji – na koniec badanego okresu wyniosła ona 2256 mld zł. Główną częścią zobowiązań Polaków niezmiennie były długoterminowe kredyty i pożyczki, których wartość wyniosła ponad 749 mld zł, co stanowiło 91,7% całkowitego zadłużenia. Nie uległa znaczącym zmianom struktura aktywów gospodarstw domowych Polaków. Zdecydowanie największą ich część obejmują depozyty, które na koniec 2023 r. były warte 1239 mld zł i stanowiły blisko 40% aktywów. Ich stan w porównaniu z rokiem poprzednim powiększył się o 11,5%.
– Łączna kwota depozytów i gotówki będących w posiadaniu Polaków jest bliska kapitalizacji wszystkich spółek notowanych na Giełdzie
osób w 2022 r. osiągnęło dochody powyżej 20 tys. zł brutto miesięcznie, co oznacza wzrost aż o 37,7% w porównaniu z rokiem poprzednim
Papierów Wartościowych w Warszawie. Jest to potencjał drzemiący w majątku Polaków i może być skierowany na inwestycje, które powinny go uchronić przed utratą wartości z powodu inflacji. A jak wynika z analizy KPMG, akcje spółek z sektora dóbr luksusowych zachowywały się jeszcze lepiej niż indeksy szerokiego rynku – komentuje Tomasz Wiśniewski, Partner w Zespole Wycen w KPMG w Polsce.
Rynek o wartości 42,4 mld zł Całkowita wartość rynku dóbr luksusowych w Polsce wzrosła w 2023 r. o 12,2% rdr., osiągając wartość 42,4 mld zł. Wszystkie analizowane w raporcie segmenty – tj. samochody, usługi hotelarskie i SPA, odzież i akcesoria, nieruchomości, alkohole, kosmetyki i perfumy oraz biżuteria i zegarki – osiągnęły na koniec 2023 r. wartości wyższe niż przed pandemią. Producentom samochodów premium i luksusowych przypadła w 2023 r. największa część rynku dóbr luksusowych w Polsce (59%) – jego wartość wyniosła 25 mld zł, co stanowi wzrost o 7,1%, porównując z poprzednim rokiem. Nabywcy z Polski zarejestrowali o 22,2 tys. więcej samochodów z kategorii premium niż w poprzednim roku, co stanowi wzrost o 23,2% rdr. Pomimo niewielkiego udziału w rynku pod względem ilościowym (0,3%) i wartościowym (1,4%) samochody luksusowe również odnotowały wzrost sprzedaży o 5,6% rdr. Co ciekawe, na polskim rynku samochodów premium i luksusowych rośnie zainteresowanie pojazdami z napędem elektrycznym. Ich udział w ogólnej sprzedaży w latach 2022–2023 wzrósł z 5% do 8,1%. Szczególnie w segmencie marek premium samochody elektryczne zyskiwały na popularności. Rynek luksusowych obiektów hotelowych i SPA po raz pierwszy zajął drugie miejsce pod względem wartości sprzedanych usług,
która w 2023 r. wzrosła o 23,8% w porównaniu z ubiegłoroczną, osiągając 5,8 mld zł. Szacowana wartość rynku luksusowej odzieży i akcesoriów w Polsce w 2023 r. wyniosła 3,8 mld zł. W Polsce rynek luksusowej odzieży i akcesoriów zanotował wzrost wartości o 573 mln zł w 2023 r., czyli 17,7% rdr. Niezmiennie pod względem wartości rynku luksusowej odzieży i akcesoriów dominują ubrania (62,8%). Akcesoria i dodatki stanowią 20%, natomiast obuwie 17,2% rynku. Wartość rynku nieruchomości premium i luksusowych w Polsce stale rośnie, mimo obecnego spowolnienia gospodarczego. W 2022 r. odnotowano wzrost na poziomie 9% rdr., a prognozy na 2023 r. sugerują dalsze zwiększenie o 15% rdr., co przekłada się na poziom 3,26 mld zł. Mimo że Warszawa pozostaje głównym ośrodkiem rynku nieruchomości premium i luksusowych, Trójmiasto zyskuje coraz większe znaczenie w tym obszarze. 27% ofert luksusowych apartamentów koncentruje się właśnie w Trójmieście, a najwyższą w 2023 r. cenę transakcyjną za 1 mkw. mieszkania –66,1 tys. zł – odnotowano w Gdyni. Polacy coraz chętniej inwestują w takie nieruchomości zarówno w kraju, jak i za granicą, z Hiszpanią na czele. W 2022 r. zakupili tam około 3000 mieszkań, co stanowi wzrost o 161% w skali roku. Największym zainteresowaniem cieszą się wybrzeże Costa del Sol i Wyspy Kanaryjskie. W ostatnich latach na popularności zyskuje również Portugalia. Największą dynamikę wzrostu wartości w 2023 r. w porównaniu do roku poprzedniego wśród wybranych segmentów rynku dóbr luksusowych w Polsce odnotował sektor hotelarski i SPA (23,8%) oraz alkoholowy (20,5%). Optymistyczne są też prognozy na 2024 r. dla rynku dóbr luksusowych. Przewidywany jest wzrost o 21,1%, porównując z poprzednim rokiem.
Jako punkt odniesienia dla zachowania spółek giełdowych w badanych segmentach rynku dóbr luksusowych KPMG w Polsce posłużyło się indeksem S&P Global 1200, który agreguje indeksy akcji spółek notowanych na giełdach w ponad 30 krajach, obejmując około 70% kapitalizacji światowego rynku akcji. Na koniec marca 2024 r. wartość akcji spółek uwzględnionych w tym indeksie wynosiła ponad 65 bln USD.
Mimo że rynek dóbr luksusowych nie jest całkowicie odporny na zawirowania gospodarcze
863,1 zł
tyle w 2023 r. wydał przeciętny konsument w Polsce na dobra luksusowe
i w ostatnim czasie wykazuje większą krótkoterminową zmienność, to po trzech latach trudności, takich jak pandemia, niestabilność geopolityczna w regionie oraz wysoka inflacja, pozostaje on silny w średnim okresie. Rynek dóbr luksusowych w porównaniu do szerokiego rynku skuteczniej opiera się makroekonomicznym wyzwaniom. Potwierdza to również tezę, że w okresach gospodarczo-społecznej niepewności spółki z tego sektora radzą sobie znacznie lepiej niż ogół rynku dóbr konsumpcyjnych.
Polacy coraz częściej kupują dobra luksusowe
14. edycja publikacji
Raport pt. Rynek dóbr luksusowych w Polsce. Nowe wymiary luksusu o rynku luksusu w Polsce został po raz 14. przygotowany przez KPMG. Przyjęto w nim, że dobrem luksusowym jest każde dobro opatrzone marką powszechnie uznawaną za luksusową na danym rynku lub takie, które ze względu na swoją specyfikę (unikalność, wysoką cenę itp.) nabiera luksusowego charakteru. W raporcie wykorzystano także dane: Credit Suisse, Cenatorium, Euromonitor International, Głównego Urzędu Statystycznego, Ministerstwa Finansów, Narodowego Banku Polskiego, Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego, S&P Global Market Intelligence.
KPMG
KPMG jest globalną organizacją niezależnych firm świadczących usługi audytorsko-doradcze, zatrudniającą ponad 273 tys. osób w 143 krajach na świecie. KPMG w Polsce od ponad 30 lat świadczy usługi audytorskie i doradcze.
Zmienia się także średnia kwota zakupów premium i modele zakupowe. Przeciętny konsument w 2023 r. wydał w Polsce 863,1 zł na dobra luksusowe, co stanowi wzrost w porównaniu do 547,62 zł wydanych w 2020 r. Przed pandemią wydatki te wynosiły średnio 602,4 zł. Istotną rolę w rozwoju rynku dóbr luksusowych w 2023 r. odegrało spokojne podejście zamożnych konsumentów do trudności gospodarczych oraz ich powrót do aktywności, takich jak podróże, zakupy, praca i życie towarzyskie. Zamożni turyści ponownie chętnie zaczęli korzystać z usług gastronomicznych i hotelowych, co pobudziło rynek luksusowych usług w Polsce. Polski rynek dóbr luksusowych ożywili dodatkowo uchodźcy z Ukrainy, wśród których są także osoby majętne. Firmy obsługujące klasę średnią i osoby zamożne zatrudniały pracowników znających język ukraiński. Wydatki przyjeżdżających do Polski majętnych imigrantów pomogły złagodzić negatywne skutki wysokiej inflacji po podażowej stronie rynku. Trendem napędzającym rozwój rynku dóbr luksusowych było również ewoluujące podejście sprzedawców detalicznych, którzy przyjęli nowe formy sprzedaży, takie jak sklepy tymczasowe (ang. pop-up stores) i transakcje oparte na rozwiązaniach cyfrowych. Wykorzystanie wirtualnej rzeczywistości i sztucznej inteligencji w sprzedaży i marketingu dóbr luksusowych to odpowiedź na oczekiwania młodszego pokolenia, które zyskuje coraz większe znaczenie, również w Polsce. Zmiana pokoleniowa wśród nabywców niesie ze sobą konieczność dostosowania strategii firm do oczekiwań nowych pokoleń. Inkluzywność, dostępność i personalizacja oferty stają się kluczowe, aby sprostać różnorodnym preferencjom konsumentów. – Firmy z branży dóbr luksusowych stają przed wyzwaniami, które wymagają analizy i adaptacji do zmieniających się tendencji rynkowych. W szczególności istotny jest narastający trend „no logo” oraz kategoria tzw. „dóbr opartych na doświadczeniach” (experience-based goods). Samo posiadanie luksusowych przedmiotów może nie wystarczyć. Podróże, wydarzenia kulturalne i ekskluzywne spotkania zyskują na znaczeniu, pozwalając firmom oferującym dobra luksusowe na budowanie relacji z klientami w nowych obszarach. Wzrost zainteresowania konsumentów unikalnymi doświadczeniami i kolekcjonowaniem wyjątkowych emocji otwiera możliwości tworzenia innowacyjnych usług i produktów – komentuje Tomasz Wiśniewski, Partner w Zespole Wycen w KPMG w Polsce.
#empik #rozwój
Grupa Empik dokonała zmian w strukturze zarządczej. Funkcję Chief Operating Officera i Wiceprezesa Grupy objął Karol Ignatowicz.
Do zarządu dołączyli dotychczasowi członkowie Executive Team: Natalia Korzeniecka-Walak, Wojciech Kudaś oraz Łukasz Sitko. Zmiany objęły także Radę Nadzorczą, do której powołani zostali Damian Zapłata i Jacek Owczarek. Nowa struktura wzmacnia strategiczne obszary działalności spółki i pozwala jeszcze efektywniej zarządzać jej wielokanałowym rozwojem.
Empik z nowym zarządem Karol Ignatowicz, dotychczasowy Dyrektor E-commerce i Łańcucha Dostaw, Członek Zarządu od 2021 r., objął stanowisko Group COO i Wiceprezesa. W nowej funkcji odpowiada za dalszy rozwój kanału online, doświadczenie klienta i łańcuch dostaw oraz synergie operacji w ramach spółek Empik, Empik Fulfilment, Platon i Empik Foto.
Do Zarządu Grupy Empik dołączyło również troje dotychczasowych członków Executive Team:
● Natalia Korzeniecka-Walak, Dyrektorka ds. Korporacyjnych, wspierająca rozwój Grupy od strony zasobów ludzkich, skutecznej i wydajnej organizacji, ekspertyzy prawnej, ESG oraz komunikacji korporacyjnej;
● Wojciech Kudaś, Dyrektor Marketingu i Strategii, który odpowiada za siłę marki Empik, maksymalizację wartości klienta i realizację kluczowych inicjatyw rozwojowych w ramach całej Grupy;
● Łukasz Sitko, Dyrektor Operacyjny Retail, odpowiedzialny za operacje i sprzedaż w kanale offline oraz realizację strategii ekspansji sieci fizycznej w ramach omnikanałowego ekosystemu Empiku.
Pozostały skład Zarządu pozostaje niezmienny. Obok Prezeski Grupy – Ewy Szmidt, Wiceprezesa – Karola Ignatowicza i nowych członków:
Natalii Korzenieckiej-Walak, Wojciecha Kudasia i Łukasza Sitko, tworzą go: Piotr Świątek –Dyrektor Finansowy, w roli Członka Zarządu od 2015 r., oraz Karol Czupryński – Dyrektor ds. Handlowych, powołany do Zarządu w 2023 r.
Cel: dynamiczny rozwój
Nowy, poszerzony skład Zarządu jeszcze mocniej wesprze dynamiczny rozwój Grupy Empik. W ramach nowej struktury zarządczej każdy z członków odpowiada za jeden z filarów strategii: e-commerce i łańcuch dostaw, rozwój sieci fizycznej, finanse, multikategoryjna, atrakcyjna oferta, HR, ESG i corporate affairs oraz marketing i siła marki. – Bardzo się cieszę, że Natalia, Wojtek i Łukasz dołączyli do Zarządu Grupy Empik. Każde z nich odznacza się wieloletnim doświadczeniem, silnymi kompetencjami i pasją do powierzonych im obszarów, które mają dużą strategiczną wagę dla naszego biznesu – podkreśla Ewa Szmidt i dodaje: – Empik to unikalny na rynku, rozwojowy model biznesowy, i wiemy, jak wielki potencjał w nim drzemie. Jesteśmy w ważnym momencie tego rozwoju – stale umacniamy pozycję wiodącego multikategoryjnego retailera i lidera omnichannel w Polsce. Jestem przekonana, że mając tak jasno wytyczoną trajektorię działania i mocnych liderów, jesteśmy na najlepszej ścieżce do jeszcze szybszego wzrostu.
Nowa Rada Nadzorcza
Poszerzeniu składu Zarządu Grupy Empik towarzyszą zmiany na poziomie Rady
Nadzorczej. W I połowie 2024 r. powołani zostali do niej dwaj nowi członkowie: Damian Zapłata, związany wcześniej m.in. z Modivo S.A. na stanowisku Prezesa Zarządu, Allegro jako Członek Zarządu w roli Chief Commercial Officer czy Fiserv Polska jako Prezes Zarządu, oraz Jacek Owczarek, Członek Zarządu i Dyrektor Finansowy w Grupie Eurocash. Dołączyli oni do dotychczasowych członków Rady: Łukasza Waszaka i Pawła Moskwy, wnosząc doświadczenie i mocną ekspertyzę rynkową z obszarów e-commerce, marketplace, retail, finansów i logistyki.
Grupa Empik jest wiodącym podmiotem na rynku handlu detalicznego w Polsce, oferując produkty z ponad 20 kategorii, w unikatowym omnichannelowym modelu łączącym ponad 350 salonów stacjonarnych z bogatą ofertą dostępną na Empik.com, w tym marketplace (EmpikPlace) i poprzez aplikację mobilną, za pomocą których ponad 7 mln Polaków rocznie dokonuje zakupów o wartości ponad 3 mld zł. Grupa systematycznie rozbudowuje swoją ofertę, udostępniając klientom już ponad 15 mln produktów w ponad 20 kategoriach – m.in. książki, zabawki, art. papiernicze, produkty cyfrowe, zdrowie i uroda, elektronika, dom i ogród czy sport. Jednocześnie Grupa Empik wzmacnia swoją ofertę dla Klientów poprzez rozwijany ekosystem usług, oferując m.in. dostęp do cyfrowych treści – audiobooki, ebooki, podcasty (Empik Go), bilety na wydarzenia kulturalne i rozrywkowe (Going., Empik Bilety) czy personalizowane produkty i gadżety (Empik Foto).
Dobre wyniki Grupy H&M w I półroczu tego roku pozwolą firmie zwiększyć tempo inwestycji i zrealizować plany, czyli wprowadzić nowe formaty sklepów oraz uruchomić jesienią zaktualizowany sklep internetowy.
Sprzedaż netto grupy H&M wzrosła w I półroczu o 1% do 113 274 mln SEK (112 488). W walutach lokalnych sprzedaż netto była zgodna z poprzednim rokiem. Zysk brutto wzrósł do 61 224 mln SEK (56 224). Odpowiada to marży brutto na poziomie 54,0% (50,0%). Koszty sprzedaży i administracyjne wzrosły o 1% w SEK. W walutach lokalnych wydatki te były zgodne z rokiem poprzednim. Zysk operacyjny wzrósł do 9175 mln SEK (5466), co odpowiada marży operacyjnej na poziomie 8,1% (4,9%).
Wynik po opodatkowaniu wzrósł do 6196 mln SEK (3828), co odpowiada 3,85 SEK (2,35) na akcję. Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej wzrosły do 16 567 mln SEK
SEK (56 224) to zysk brutto grupy H&M w I półroczu
(12 485). Środki pieniężne netto z działalności finansowej wzrosły do 7961 mln SEK (7700). Środki pieniężne i ich ekwiwalenty oraz niewykorzystane linie kredytowe wyniosły 42 572 mln SEK (38 813).
Zapasy w obrocie handlowym spadły o 1% do 38 518 mln SEK (38 802). Po korekcie walutowej wartość zapasów w obrocie wzrosła o 2% w porównaniu z rokiem poprzednim. Zapasy handlowe w SEK stanowiły 16,3% (16,7%) 12-miesięcznej sprzedaży kroczącej.
Solidne finanse podstawą do rozwoju – W II kwartale osiągnęliśmy najlepsze wyniki od wielu lat, po raz kolejny pokazując siłę i solidną pozycję finansową grupy H&M, z silnymi przepływami pieniężnymi, a także poprawą rentowności i sprzedaży. Teraz jeszcze bardziej zwiększamy nasze ambicje, aby wzmocnić markę, ofertę dla klientów i doświadczenia zakupowe. Koncentrując się na naszych klientach, zaangażowanych współpracownikach i szybszym tempie inwestycji w II połowie roku, widzimy dobre warunki do dalszego rentownego, długoterminowego i zrównoważonego wzrostu – mówi Daniel Ervér, CEO. – Dzięki gwałtownemu wzrostowi zysku przez cztery kolejne kwartały jesteśmy na dobrej drodze do osiągnięcia naszego długoterminowego celu, jakim jest rentowność przekraczająca 10% w czasie. Nasz cel, jakim jest 10-procentowa marża operacyjna w całym roku 2024, pozostaje aktualny – mówi Daniel Ervér. – Jednak warunki do osiągnięcia tego poziomu w tym roku stały się trudniejsze, ponieważ ocenia się, że czynniki zewnętrzne, które wpływają na nasze koszty zakupu i przychody ze sprzedaży, w tym materiały i waluty obce, będą miały bardziej negatywny wpływ niż oczekiwaliśmy w II połowie roku. Najważniejszym warunkiem osiągnięcia naszego celu jest dalsze wzmocnienie wzrostu sprzedaży w II połowie roku w porównaniu ze wzrostem w II kwartale – dodał Daniel Ervér. – W II kwartale osiągnęliśmy najlepszy zysk i przepływy pieniężne od wielu lat, a teraz
podejmujemy kolejne kroki, podejmując przyszłościowe inicjatywy mające na celu wzmocnienie marki, oferty dla klientów i doświadczeń zakupowych. Mamy jeden z największych zespołów projektantów w branży modowej, który stworzył niesamowite kolekcje na jesień. Nasi klienci będą mogli odkryć nowości tej jesieni w ekscytujący sposób poprzez globalne i lokalne kampanie modowe, wyjątkowe wydarzenia i inspirujące współprace – kontynuuje Daniel Ervér.
Plany na II półrocze
Firma otworzyła w Londynie, Nowym Jorku, Seulu i Tokio zmodernizowane sklepy, które zostały dobrze przyjęte przez klientów. W II połowie roku H&M zwiększy tempo inwestycji i aby stworzyć lepsze wrażenia, wprowadzi nowe formaty sklepów z najnowszymi usługami cyfrowymi i lokalnie dostosowanym asortymentem do sklepów m.in. w Paryżu, Mediolanie, Berlinie, Sztokholmie, Hamburgu, Monachium i kolejnych sklepach w Nowym Jorku i Londynie.
Wiosną z powodzeniem został przetestowany zaktualizowany sklep internetowy, który jesienią zostanie uruchomiony na większych rynkach. Nowe cyfrowe doświadczenie zapewni klientom więcej inspiracji, wyraźniejsze rekomendacje dotyczące stylizacji produktów i odpowiedniego dopasowania.
Firma H&M kontynuuje również inwestycje w łańcuch dostaw, co pozwoli na lepszą dostępność odpowiednich produktów między kanałami i większą precyzję, gdy skraca się czas realizacji od projektu do dotarcia produktu do klienta.
Pierwszy sklep H&M w Polsce został otwarty w 2003 r. w warszawskim centrum handlowym Wola Park. Obecnie jest on modernizowany i rozbudowywany, aby symbolicznie powitać ponownie klientów po 20 latach. Polska jest bardzo ważnym rynkiem dla globalnego retailera modowego. Nasz kraj jest szóstym największym rynkiem pod względem liczby sklepów, z ponad 170 lokalizacjami. Warto przypomnieć, że Grupa H&M to nie tylko marka H&M – klienci w Polsce mogą również odwiedzić sklepy COS, Weekday i & Other Stories.
sklep MediaMarkt
Mimo coraz bardziej rozbudowanych możliwości e-commerce Polacy wciąż cenią sobie zakupy stacjonarne – wynika z badań przeprowadzonych przez SW Research. Podążając za tymi trendami, MediaMarkt Polska wprowadza na rynek polski nowy format Xpress.
#mediamarkt #rozwój #omnichannel
Okazuje się, że mimo coraz popularniejszego handlu online klientów przed wizytami w sklepach nie odstraszają ani tłumy, ani konieczność dojazdów, nierzadko w korkach. Wśród najatrakcyjniejszych rozwiązań oferowanych przez ten format konsumenci wymieniają przede wszystkim wysoką dostępność profesjonalnych doradców, którzy
są w stanie rozwiać wątpliwości dotyczące zakupu, przedstawić i objaśnić poszczególne funkcjonalności danego urządzenia oraz dobrać produkt do indywidualnych potrzeb klienta.
Klienci wskazują jako największe zalety odwiedzania sklepów m.in. możliwość zobaczenia i przetestowania produktu na żywo
(44,8% respondentów) oraz porównania różnych urządzeń (36,7%).
Badanie SW Research pokazuje, że ponad 70% badanych uważa, że obsługa klienta w sklepach stacjonarnych stoi na wyższym lub takim samym poziomie, jak podczas zakupów online. Nie bez znaczenia jest fakt, że personel w sklepie jest w stanie wspomóc w skonfigurowaniu
urządzenia w momencie jego zakupu. Pomoc doradcy w takiej sytuacji doceniają w szczególności kobiety (aż 29% z nich wskazało ten aspekt jako bardzo istotny, w porównaniu z 19% mężczyzn).
– Co ciekawe, konsumenci doceniają nie tylko fachową wiedzę wysoce wykwalifikowanej kadry, ale nawet… samą jej obecność. Dzięki temu czują się bezpieczniej i mają poczucie, że w razie potrzeby mogą liczyć na fachowe doradztwo. Zdarza się, że wyruszamy do sklepu pewni, co chcemy kupić, a na miejscu okazuje się, że nie przemyśleliśmy jakichś niuansów, np. jaki kabel będzie potrzebny nam do podłączenia urządzenia czy jakie aspekty związane z montażem dodatkowo warto wziąć pod uwagę. Wtedy ta pomoc okazuje się nieoceniona i pozwala zaoszczędzić nie tylko pieniądze, ale także czas związany chociażby z wymianą nieprzemyślanego do końca zakupu – mówi Daniel Mikołajczyk, Dyrektor Zarządzający ds. Sprzedaży w MediaMarkt Polska.
Podążając za potrzebami klientów W związku ze zmieniającymi się potrzebami konsumentów sieci handlowe cyklicznie dostosowują swoje sklepy do aktualnych trendów, tak aby jeszcze bardziej ułatwić i uprzyjemnić swoim klientom czas spędzony na zakupach. – W odpowiedzi na te trendy sieci coraz częściej dokonują modernizacji – stwierdza Mikołajczyk i dodaje: – W naszym przypadku w ramach rebrandingu dostosowujemy wystrój placówek do preferencji współczesnych klientów, przeorganizowujemy układ marketów i dodajemy im świeżości wizualnej. Zapewniamy dostęp do jak najszerszej gamy produktowej. Warto zwrócić też uwagę na zupełnie nowe rozwiązania, które pozwalają w formie rozrywki doświadczyć technologii. To chociażby strefy gamingu, które w naszych salonach cieszą się znaczną popularności. Raport SW Research potwierdza, że klienci coraz częściej podążają za nowoczesnymi trendami zakupowymi – potrzebę „bycia na czasie” czy wpływ regularnego obserwowania mediów społecznościowych na swoje preferencje deklaruje już co piąty badany. To wymusza modernizację powierzchni handlowych i dostosowanie ich do współczesnych trendów w taki sposób, aby łączyły innowacje z jednoczesnym zachowaniem atutów zakupów stacjonarnych. – Taki koncept wdrażamy w naszych nowych sklepach. Ostatnio w dwóch nowych
W związku ze zmieniającymi się potrzebami konsumentów sieci handlowe cyklicznie dostosowują swoje sklepy do aktualnych trendów
lokalizacjach: w Lesznie, w Galerii Starówka przy ul. Wróblewskiego 8, oraz w Rumi, przy ul. Sabata 1. Oba sklepy powstały w całkiem nowym, testowanym dotychczas za granicą formacie MediaMarkt Xpress – informuje Daniel Mikołajczyk.
– To jednak nie koniec – już z początkiem lipca otworzy się kolejny sklep, tym razem w Suwałkach. Wyniki przeprowadzonych przez nas badań potwierdzają naszą intuicję, że konsumenci nadal potrzebują miejsca, w którym zastaną drugiego człowieka, jego życzliwość, oraz zostaną profesjonalnie obsłużeni – dodaje Mikołajczyk.
Jak najkrótszy czas dostawy Wskazując przyczyny wybierania stacjonarnej formy zakupów, klienci często skupiają się również na wygodzie i poczuciu bezpieczeństwa, które daje im możliwość dokonania transakcji na miejscu. Otrzymanie danego produktu w momencie dokonania transakcji bez konieczności oczekiwania na dostawę jest największym atutem zakupów dokonywanych w fizycznym sklepie według 35% przepytanych
konsumentów. Z kolei 29% z nich wskazuje łatwą i natychmiastową ocenę stanu nabywanego produktu i – w razie potrzeby – ułatwione dokonanie zwrotu.
Wyniki przedstawionych badań wskazują jednoznacznie, że mimo coraz większej funkcjonalności usług e-commerce i wygody, które niosą one za sobą, klienci wciąż odczuwają potrzebę robienia zakupów stacjonarnie. Choć popandemiczne trendy wydawały się wskazywać na coraz większy zwrot konsumentów ku zakupom online, obecnie sytuacja sprzedażowa w obu segmentach zaczyna się wyrównywać.
MediaMarkt oferuje szeroki wybór produktów elektroniki użytkowej, sprzętu AGD i RTV, gier i konsol czy akcesoriów komputerowych i oprogramowania. Sieć od 26 lat jest dostępna w Polsce, przyciągając klientów atrakcyjnymi cenami, szerokim asortymentem i usługami. Marka posiada liczne sklepy stacjonarne w wielu miastach, oferując klientom możliwość bezpośredniego sprawdzenia produktów przed zakupem. Dostępny sklep internetowy pozwala z kolei na wygodne zakupy online z dostawą do domu lub odbiorem w sklepie. Dla stałych klientów MediaMarkt oferuje program lojalnościowy myMediaMarkt, który umożliwia zbieranie punktów za zakupy i wymienianie ich na atrakcyjne rabaty oraz specjalne oferty dostępne tylko dla członków programu.
Securitas:
Adam Kowalski
Dyrektor
Regionalny
Securitas Polska
Praca w ochronie często pozostaje niezauważona przez osoby spoza branży, choć jest nieodzowna dla zapewnienia bezpieczeństwa w różnych miejscach, od centrów handlowych po instytucje publiczne- pisze Adam Kowalski Dyrektor
Regionalny Securitas Polska.
#securitas #bezpieczeństwo
Aby lepiej zrozumieć specyfikę tego zawodu, warto spojrzeć na codzienne obowiązki i wyzwania z perspektywy pracownika ochrony. Przyjrzymy się kluczowym aspektom tej profesji: profesjonalizmowi, szkoleniom oraz wykorzystaniu sztucznej inteligencji w codziennej pracy.
Profesjonalizm w pracy pracownika ochrony
Profesjonalizm oznacza to nie tylko noszenie munduru i przestrzeganie procedur, ale również posiadanie odpowiednich umiejętności i kierowanie się wartościami. Pracownik ochrony musi być zawsze czujny, odpowiedzialny i gotowy do działania. Profesjonalizm to także umiejętność radzenia sobie z trudnymi sytuacjami w sposób opanowany i skuteczny.
Kluczowe znaczenie ma etyka zawodowa, przestrzeganie zasad prywatności i praw człowieka. Pracownicy muszą być świadomi, że ich działania wpływają na wizerunek firmy, dla której pracują, na wizerunek klienta, a także na zaufanie publiczne.
Szkolenia i rozwój
Profesjonalizm w ochronie jest ściśle powiązany z odpowiednimi szkoleniami. Pracownicy ochrony muszą regularnie uczestniczyć w kursach i szkoleniach, które obejmują różnorodne aspekty ich pracy, od technik samoobrony po pierwszą pomoc przedmedyczną, obsługę nowoczesnych systemów bezpieczeństwa. Szkolenia te są kluczowe dla zapewnienia, że pracownicy ochrony są na bieżąco z obowiązującymi przepisami, metodami i technologiami. Przykłady szkoleń:
1. Szkolenia z zakresu pierwszej pomocy – pracownicy ochrony muszą być przygotowani na sytuacje, w których mogą być pierwszymi osobami na miejscu wypadku lub incydentu medycznego. Zawód pracownika ochrony często wiąże się z sytuacjami ratowania życia.
2. Szkolenia z zakresu technik interwencyjnych – pracownicy ochrony muszą wiedzieć, jak radzić sobie z agresywnymi osobami lub sytuacjami, które mogą eskalować do przemocy. Uczą się technik deeskalacji i technik interwencyjnych..
3. Szkolenia z obsługi systemów bezpieczeństwa – nowoczesne systemy bezpieczeństwa, takie jak kamery CCTV, systemy alarmowe
i kontrola dostępu, wymagają specjalistycznej wiedzy do ich obsługi.
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w codziennej pracy
Jednym z najnowszych trendów w branży ochrony jest wykorzystanie sztucznej inteligencji (AI) w codziennej pracy. AI może znacznie zwiększyć efektywność i skuteczność pracy i może być używana na różne sposoby:
1. Analiza wideo w czasie rzeczywistym – analiza strumieni wideo z kamer CCTV w czasie rzeczywistym i automatyczne wykrywanie pozostawionych bagaży lub podejrzanych zachowań, takich jak nietypowe ruchy lub próby włamań. Dzięki temu pracownicy ochrony mogą natychmiast reagować na potencjalne zagrożenia.
2. Systemy rozpoznawania twarzy – identyfikacja osób na podstawie porównania zdjęć twarzy z nagrań z bazami danych osób poszukiwanych. To narzędzie może być szczególnie użyteczne w miejscach o dużym natężeniu ruchu, takich jak lotniska i stadiony.
3. Automatyzacja rutynowych zadań – automatyzacja wielu rutynowych zadań, takich jak kontrola dostępu i monitorowanie sygnałów alarmowych, co pozwala pracownikom ochrony skupić się na bardziej skomplikowanych i wymagających interwencjach.
Wprowadzenie AI do pracy ochrony wymaga odpowiedniego szkolenia pracowników. Muszą nie tylko rozumieć, jak korzystać z nowych technologii, ale także być świadomi ich ograniczeń i potencjalnych problemów związanych z prywatnością oraz przepisami prawa.
Codzienne wyzwania i satysfakcja z pracy
Praca w ochronie wiąże się z wieloma wyzwaniami, ale również przynosi dużą satysfakcję.
Codzienne obowiązki mogą być stresujące i wymagające, zwłaszcza gdy trzeba stawić czoła sytuacjom kryzysowym. Pracownicy ochrony muszą być gotowi na długie godziny pracy, często w nocy i w święta, co może prowadzić do zmęczenia i wypalenia zawodowego.
Jednak satysfakcja płynąca z pomocy innym i zapewniania bezpieczeństwa jest ogromna. Wielu pracowników ochrony czerpie dumę z tego, że ich praca ma bezpośredni wpływ na bezpieczeństwo i komfort innych ludzi. Dodatkowo każda sytuacja kryzysowa, która zostaje
Jednym z najnowszych trendów w branży ochrony jest wykorzystanie sztucznej inteligencji (AI) w codziennej pracy
skutecznie rozwiązana, umacnia ich w przekonaniu o wartości ich pracy.
Współpraca i komunikacja
Jednym z kluczowych aspektów pracy pracownika ochrony jest umiejętność skutecznej komunikacji i współpracy. Pracownicy muszą często współpracować z takimi służbami jak policja, straż pożarna czy służby medyczne. W sytuacjach kryzysowych skuteczna komunikacja często decyduje o powodzeniu interwencji. Pracownicy ochrony muszą posiadać również kompetencje z zakresu komunikacji interpersonalnej. Sztuka komunikacji werbalnej i niewerbalnej, rozmawiania w sposób, który nie eskaluje napięć i jednocześnie mówienia prostym i zrozumiałym językiem, jest wysoce pożądana.
Przyszłość zawodu pracownika ochrony
Zawód pracownika ochrony ewoluuje wraz z postępem technologicznym i zmieniającymi się potrzebami społeczeństwa. Sztuczna inteligencja, automatyzacja i nowoczesne systemy bezpieczeństwa to tylko niektóre z elementów, które zmieniają sposób pracy pracowników ochrony. Przewiduje się, że w przyszłości pracownicy ochrony będą musieli być coraz bardziej wszechstronni i elastyczni, aby sprostać nowym wyzwaniom.
Jednak, niezależnie od technologii, ludzki element zawsze będzie kluczowy. Empatia, intuicja i umiejętność przewidywania, radzenia sobie w stresujących sytuacjach to cechy, które nigdy nie zostaną zastąpione przez maszyny. Pracownicy ochrony będą musieli łączyć te umiejętności z nowoczesnymi narzędziami, aby skutecznie chronić ludzi i ich mienie.
Jesteśmy ekspertami w dziedzinie ochrony
Patrząc oczami pracownika ochrony, widzimy zawód pełen wyzwań, ale także dający dużą satysfakcję. Profesjonalizm, ciągłe szkolenia i umiejętność korzystania z najnowszych
technologii to kluczowe elementy, które pozwalają pracownikom ochrony skutecznie wykonywać swoje obowiązki. Dzięki ich pracy nasze codzienne życie jest bezpieczniejsze i bardziej komfortowe.
Należy zmienić stereotypowy pogląd na pracownika ochrony jako starszego pana lekko znudzonego swoją pracą. W rzeczywistości pracownicy ochrony są wysoko wykwalifikowanymi profesjonalistami, którzy nieustannie podnoszą swoje kwalifikacje, i zdobywają nowe umiejętności. Są to osoby pełne zaangażowania, odpowiedzialności i gotowości do działania w każdej sytuacji. Ich praca nie wymaga tyle fizycznej sprawności, ale bardziej zdolności analitycznych, obsługi systemów i umiejętności interpersonalnych. Pracownik ochrony to osoba, która nie tylko wykonuje swój zawód, ale również ekspert w dziedzinie bezpieczeństwa. Dzięki zaawansowanym szkoleniom i wsparciu technologii, takich jak sztuczna inteligencja, pracownicy ochrony mogą skuteczniej monitorować, analizować i reagować na potencjalne zagrożenia. Ich wkład w bezpieczeństwo publiczne i prywatne jest nieoceniony.
Docenienie profesjonalizmu pracowników ochrony pomaga zmienić wizerunek branży w społeczeństwie. To dzięki pracownikom ochrony możemy czuć się bezpieczni w naszych domach, miejscach pracy i podczas codziennych czynności.
Pamiętajmy, że każdy pracownik ochrony, którego spotykamy jest profesjonalistą zasługującym na szacunek i uznanie. To dzięki ich wysiłkom i zaangażowaniu możemy żyć w bezpiecznym i spokojnym środowisku. Pomagamy czynić Twój świat bezpieczniejszym miejscem.
ADAM KOWALSKI, DYREKTOR REGIONALNY SECURITAS POLSKA
Securitas w Polsce jest częścią największego na świecie koncernu ochrony Securitas AB. Firma znajduje się w ścisłej czołówce polskiego rynku ochrony pod względem jakości usług oraz dynamiki rozwoju. W Polsce Securitas świadczy usługi ochrony od 1996 roku w ramach działalności spółek Securitas Polska i Securitas Services.
Ponad połowa polskich firm modowych sprzedających online działa już poza granicami kraju, a 75% z nich planuje dalszy rozwój za granicą.
Raport został przygotowany na zlecenie Zalando przez agencję badawczą K+ Research by Insight Lab oraz redakcję „Polityki Insight”. Analizuje on potencjał polskiego rynku mody w Europie, a także szanse i bariery dla rozwoju polskich marek.
Największa piętnastka polskich producentów odzieży i obuwia w 2022 r. wypracowała łącznie ok. 15,4 mld zł przychodów z wewnątrzkrajowej sprzedaży własnych marek. Z kolei wliczając w to również sprzedaż eksportową, całkowite przychody tych spółek sięgnęły 27,4 mld zł i były o ok. 16,7% wyższe niż w 2021 r. Udział sprzedaży największych polskich firm modowych przez internet w tym okresie można szacować na 30–40%, a jej wartość wzrosła w 2022 r. o ok. 15–20% w ujęciu rocznym do poziomu ok. 9 mld zł.
Rozwój sieci sklepów stacjonarnych Ze względu na podobieństwa rynków i możliwość ich obsługi przez istniejące już w Polsce i regionie centra dystrybucyjne polskie spółki budują swoją pozycję przede wszystkim w krajach Europy Środkowo-Wschodniej. Czołowe rynki, na których polscy modowi giganci otwierają swoje sklepy, to m.in. Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa i Estonia oraz kraje bałkańskie, a przed rosyjską inwazją na Ukrainę w 2022 r. były to również Ukraina, Białoruś i Rosja. Niektórzy z nich decydują się również na wyjście poza kontynent, otwierając pierwsze sklepy w regionie Bliskiego Wschodu – konkretniej w krajach Zatoki Perskiej i we wschodniej części basenu Morza Śródziemnego. W czołówce największych odbiorców towarów modowych polskiego pochodzenia w 2023 r. byli Niemcy, Czechy i Holandia.
Polscy konsumenci doceniają polskie marki Zakupy w sieci robi dziś ponad 2/3 (79%) z 30 mln polskich internautów. Najpopularniejszą kategorią produktów jest moda. Odzież, akcesoria i dodatki wybiera 80% kupujących online, a buty zamawia w internecie 67% klientów e-sklepów. Dla ponad połowy (58%) ważna jest jakość kupowanych produktów – wolą robić zakupy rzadziej, by odłożyć na ubrania czy buty wysokiej jakości. Ubrania polskich marek kupuje co najmniej kilkukrotnie w ciągu roku 50% konsumentów. Niemal co trzeci (29%) przyznaje nawet, że jest w stanie zapłacić więcej, jeśli produkt jest polskiej marki.
E-commerce coraz popularniejszy Polskie firmy modowe coraz intensywniej inwestują w badania i rozwój, w tym w wykorzystanie nowych technologii w procesach produkcji i dystrybucji, co stopniowo pozwala im uzyskiwać nowe przewagi konkurencyjne. Wzrost popytu na internetowe zakupy odzieży i obuwia tworzy potrzebę wprowadzania kolejnych ułatwień dla konsumentów, aby ich doświadczenie korzystania z e-sklepów było coraz lepsze.
Ponadto rozwój sztucznej inteligencji, opartej na zaawansowanych modelach językowych, będzie stopniowo ułatwiać ekspansję zagraniczną firm modowych (zwłaszcza w segmencie cyfrowego handlu) – stanowi to olbrzymią szansę dla polskich firm odzieżowych i obuwniczych do dalszego podboju w szczególności europejskiego rynku.
Kierunek Europa
Ponad 40% firm planuje poszerzać asortyment produktów sprzedawanych online. Co szósta firma sprzedaje swoje produkty poza Polską od ponad 10 lat (16% badanych), a co trzecia (30%) jest obecna na zagranicznych rynkach internetowych co najmniej 6–10 lat. Najwięcej firm (40%) uruchomiło e-handel poza krajem trzy lata temu lub później. Ponad 1/5 firm (21%) planuje ekspansję na kolejne kraje. Ponad połowa badanych polskich firm modowych, które sprzedają swoje produkty online, obecna jest dziś na zagranicznych rynkach. Dominują rynki krajów Unii Europejskiej (97%), poza Unią handluje w sieci 44% z nich. Najważniejsze kierunki dalszej ekspansji polskich marek z branży to Czechy, Francja, Belgia, Holandia, Niemcy i Wielka Brytania. Sprzedaż online w Azji i na Bliskim Wschodzie planuje zaledwie 4% badanych.
Część firm planuje rozwijać e-handel na tych rynkach, gdzie wiele polskich marek modowych już buduje pozycję poza krajem. Na rynek słowacki zamierza wejść 13% firm, na estoński i węgierski po 10%, a 8% przedsiębiorców z branży planuje rozszerzyć zagraniczną sprzedaż online o Litwę i Łotwę.
Dlaczego warto?
Sprzedaż online na zagranicznych rynkach jest dla ponad połowy badanych równoznaczna z większymi zyskami i większą liczbą klientów. Dla polskich marek modowych międzynarodowa sprzedaż online niewątpliwie stwarza
większe szanse na dynamiczny i szybszy rozwój niż e-commerce na lokalnym, krajowym rynku. Tym bardziej, że według szacunków wartość handlu online w 2024 r. wzrośnie w UE z 476 mld USD osiągniętych w 2023 r. aż do 530 mld USD. Przedsiębiorcy doceniają również korzystne różnice pomiędzy polskim a zagranicznym klientem, a konkretnie to, że ci drudzy wydają na zakupy więcej pieniędzy i kupują częściej niż klienci w Polsce.
Bariery w rozwoju Wyzwania, z którymi wiąże się ekspansja zagraniczna polskich firm, to rosnące wymagania klientów (40%) czy skomplikowana polityka podatkowa (33%). Za największe wyzwanie 1/4 polskich firm z branży uznaje skomplikowaną logistykę zamówień. Obawy te wynikają przede wszystkim ze specyfiki europejskiego rynku, z jednej strony dającego ogromne możliwości, ale z drugiej mocno skomplikowanego w wielu aspektach.
Co piąty za największe wyzwanie sprzedaży online za granicą uważa nierówną konkurencję z Chin. Ponad połowa firm jest przekonana, że w ciągu dwóch najbliższych lat konkurencja ze strony sprzedawców spoza UE będzie większa. Wyzwania rozwijającego się wciąż rynku online sprawiają, że duża grupa polskich marek modowych nie chce już samodzielnie obsługiwać całego procesu sprzedaży internetowej. Co czwarta firma planuje rozpoczęcie sprzedaży w nowym kanale, np. na platformie sprzedażowej; więcej niż 1/5 (22%) chce oddelegować zewnętrznemu partnerowi cały obszar logistyki.
Zalando zostało założone w Berlinie w 2008 r. Dostarcza pełen asortyment modowy do ponad 51 mln klientów na 25 rynkach, oferując odzież, obuwie, akcesoria oraz produkty kosmetyczne. Asortyment obejmuje szerokie spektrum międzynarodowych marek, zarówno znanych na całym świecie, jak i lokalnych. Zalando to platforma pierwszego wyboru dla poszukujących inspiracji, innowacji i interaktywnego doświadczenia zakupowego. Jako najmocniej związana z modą firma technologiczna w Europie nieustannie opracowuje cyfrowe rozwiązania dla każdego etapu modowej podróży klientów, partnerów i innych współtwórców historii Zalando.
Pierwsze półrocze 2024 roku, w sieci
saloników Kolportera, przebiegło głównie na pracach modernizacyjnych i optymalizacyjnych.
#kolporter #zarządzanie #rozwój
W ciągu sześciu miesięcy od nowa zaaranżowano osiemnaście funkcjonujących saloników i otworzono siedem nowych.
– Cały czas pracujemy nad optymalizacją sieci saloników. Analizujemy rynek, sprawdzamy trendy zakupowe, śledzimy nowinki technologiczne, aby wdrożyć w naszej sieci najlepsze rozwiązania, które sprawią, że saloniki będą nie tylko funkcjonalne, przejrzyste, ale przede wszystkim przyjazne dla każdego klienta. Dbamy o to, aby w naszym punkcie każdy znalazł coś dla siebie, dlatego stawiamy na różnorodność produktową. Takie podejście stawia przed nami wyzwania związane z wyposażeniem i wystrojem saloników – mówi Robert Szczepaniak, dyrektor marketingu Kolportera. – Aranżacja wnętrza pod nowe kategorie produktowe nie jest zadaniem prostym. Saloniki charakteryzują się różnym układem i wielkością sal sprzedażowych. Naszym zadaniem jest takie dostosowanie i rozmieszczenie regałów, gablot, ekspozytorów, aby salonik był przestronny, a szukanie produktów wygodne i przejrzyste. W swoich pracach kierujemy się ergonomią, dlatego wydzielamy strefy zakupowe, np. spożywcza, prasowa, dla dzieci –Figle Migle, Party Deco, z akcesoriami GSM.
Naszym zadaniem jest takie dostosowanie
i rozmieszczenie regałów, gablot, ekspozytorów, aby salonik był przestronny, a szukanie produktów wygodne i przejrzyste
Jako firma oferujemy, skierowany do osób prowadzących lub chcących prowadzić własną działalność gospodarczą bezpieczny model współpracy
Klient zainteresowany konkretnymi produktami widząc właściwą strefę od razu wie, gdzie kierować swoje kroki – mówi Małgorzata Czajewicz, menadżer ds. inwestycji w Pionie Saloników Kolportera.
Modernizacja saloników W pierwszych sześciu miesiącach 2024 roku zoptymalizowano i zaaranżowano na nowo osiemnaście punktów Kolportera. Zmodernizowane zostały saloniki zlokalizowane w galeriach handlowych: Borek i Magnolia Park we Wrocławiu, Plaza w Toruniu, Silesia w Katowicach, Galaxy w Szczecinie, Galeria nad Jeziorem w Koninie, Carrefour w Tarnowskich Górach, Auchan w Mikołowie. Nowe oblicze mają także saloniki zlokalizowane w CH Bursztyn w Kaliszu, CH Kometa-Auchan w Toruniu, CH Kowale w Kowalach oraz DH w Międzyrzecu Podlaskim. Listę „saloników po liftingu” zamykają punkty zlokalizowane przy dyskontach i na ulicach handlowych w takich miastach, jak: Golub Dobrzyń (ul. Żeromskiego 13), Warszawa (ul. Wojciechowskiego 39), Piekary Śląskie (ul. M. Curie-Skłodowskiej 65A), Zwoleń (ul. Jana Pawła II) czy Chełm (ul. Lubelska 173 i ul. Lwowska 18B). – Osiem punktów, które zmodernizowaliśmy w I półroczu 2024 roku, są realizowane w ramach projektu premium. Saloniki te są zlokalizowane w miejscach o dużym ruchu klientów i charakteryzują się wielkością, przestronną salą sprzedażową z nowoczesnymi, podświetlanymi meblami i ekspozytorami – dodaje M. Czajewicz.
Ekspansja
Poza pracami nad optymalizacją saloników w pierwszych sześciu miesiącach br. na mapie sieci Kolportera pojawiło się siedem nowych punktów.
– Cały czas szukamy lokali, w których moglibyśmy stworzyć salonik. Kierując się zrównoważonym rozwojem sieci wybieramy nie tylko punkty znajdujące się w wielkich miastach, galeriach handlowych, ale i w skupiskach handlu czy w mniejszych miejscowościach. „Salonik dla Ciebie” – to nasze motto, którym kierujemy się w każdym obszarze prac nad naszą siecią –także w kwestiach związanych z lokalizacją. Nasze punkty mają znajdować się w miejscach łatwo dostępnych dla klienta, w pobliżu ciągów komunikacyjnych, w miejscach atrakcyjnych i często odwiedzanych przez klientów – zdra
dza Małgorzata Czajewicz.
– W pierwszym półroczu otworzyliśmy siedem nowych saloników. Są one zlokalizowane w Gdańsku, Lublinie, Koninie, Krasnymstawie, Pobiedziskach, Staszowie i Zduńskiej Woli – wylicza.
– Rynek handlu cały czas się zmienia. Firmy zamykają się, przebranżawiają, rezygnują z części działalności, a ludzie, którzy są z nimi związani z niepewnością patrzą w przyszłość. Coraz więcej osób szuka bezpiecznego partnera biznesowego, takiego jak Kolporter – mówi Agnieszka Michta, kierownik Działu Umów w Pionie Saloników Prasowych Kolportera.
– Jako firma oferujemy, skierowany do osób prowadzących lub chcących prowadzić własną działalność gospodarczą bezpieczny model współpracy. Jako nieliczni na rynku nie wymagamy wkładu własnego i nie pobieramy żadnych dodatkowych opłat od ajentów. Ajent zostaje przeszkolony i otrzymuje od Kolportera w pełni wyposażony i zatowarowany salonik, w którym od razu może zacząć pracę. Nie musi martwić się o produkty ze starą akcyzą, zwroty i przeterminowane towary. O wszystko dbają pracownicy Kolportera, więc ajent nie ponosi żadnego ryzyka związanego z prowadzeniem działalności – dodaje Michta.
Kolporter jest największym dystrybutorem prasy w Polsce. Oferuje kompleksową obsługę punktów handlowych i sieci sprzedaży oraz świadczy usługi logistyczne i reklamowe. Firma jest właścicielem sieci saloników Kolportera.
W miastach poniżej
100 tysięcy mieszkańców będziemy otwierać sklepy na zasadzie franczyzy, natomiast w dużych
aglomeracjach będą to sklepy własne - mówi
Andrzej Czarnecki, Dyrektor ds. Ekspansji Nexterio Outlet.
#nexteriooutlet #ekspansja
ROZMAWIAŁA: MAGDALENA MICHALSKA
Andrzej Czarnecki, Dyrektor
ds. Ekspansji
Nexterio Outlet
Jaki asortyment oferuje sieć Nexterio Outlet??
Sprzedajemy wyposażenie łazienek i kuchni i mamy największy asortyment, jeżeli chodzi o płytki ceramiczne, gresy, płytki ceramiczne ścienne, kamienie i cegły ścienne. Oferujemy też chemię budowlaną, typu kleje, fugi. Asortyment płytek jest wspierany ofertą kabin prysznicowych, umywalek, misek WC, zestawów podtynkowych oraz armatury. Ale Nexterio to nie tylko łazienka. Mamy wyselekcjonowany asortyment paneli laminowanych i winylowych i podłóg drewnianych.
Na jakiej zasadzie dobieracie portfolio firm, które oferujecie? Czy to są tylko płytki marki Cersanit czy też innych marek?
Oczywiście, głównie jest to największy polski producent Cersanit, z racji osoby Michała Sołowowa, który jest właścicielem i Cersanitu i Nexterio Outlet. Sprowadzamy też inne marki, chociażby hiszpańskie, włoskie czy indyjskie.
A czy nie boicie się działać w sektorze budowlanym, który obecnie nie ma zbyt optymistycznych perspektyw?
Pomimo sytuacji na rynku mieszkaniowym to jest dobry rynek, ponieważ nasze produkty są też wykorzystywane przez rynek hotelowy czy biurowy. Nie bazujemy tylko na rynku mieszkaniowym.
Nasza działalność w Polsce ma wiele plusów, chociażby przez fakt, że fabryka Cersanitu też tutaj jest. Dlatego otwieranie sklepów w Polsce jest logiczne pod względem biznesowym, bo ten łańcuch jest dość krótki. Sieć ma też trzy sklepy za granicą, w Niemczech, na Słowacji i w Czechach. Tam swoich fabryk Cersanit nie ma, więc trochę inaczej ten biznes się tam prowadzi, bo dochodzą m, in. koszty logistyczne dostarczenia produktu.
Podsumowując, nie obawiamy się ewentualnej dekoniunktury, poniewaz mamy najatrakcyjniejsze ceny, bardzo szeroką ofertę i dostępne w każdej chwili produkty.
Na chwilę obecną Nexterio Outlet ma około 50 sklepów. Jak wyglądała dotychczasowa strategia ekspansji?
Do 2023 roku Nexterio rozwijało się przede wszystkim przez lokalizacje własne otwierane w największych miastach Polski. Pod koniec ubiegłego roku otworzyliśmy kilka pierwszych
lokalizacji franczyzowych. Pozytywnie zaskoczyły nas ich wyniki i entuzjazm naszych franczyzobiorców. Obecnie ustaliliśmy taki poziom graniczny, że w miastach poniżej 100 tysięcy mieszkańców będziemy otwierać sklepy na zasadzie franczyzy, natomiast w tych dużych aglomeracjach będą to sklepy własne.
Wasze plany zakładają otwarcie 151 sklepów. Co Pana osoba ma wprowadzić do tych planów ekspansji sieci?
Przyspieszenie, bo chodzi o to, żeby zwiększyć liczbę otwarć w krótkim czasie, co pozwoli nam zająć odpowiednią pozycję na rynku w Polsce Kolejnym etapem będzie ekspansja na inne rynki w Europie. Otworzyliśmy testowe lokalizacje w Czechach, Słowacji i Niemczech. Tam też nadchodzi czas kolejnych otwarć.
Nasza działalność w Polsce ma wiele plusów, chociażby przez fakt, że fabryka Cersanitu też tutaj jest. Dlatego otwieranie sklepów w Polsce jest logiczne pod względem biznesowym, bo ten łańcuch jest dość krótki
A czy macie, jakieś założenia, ile chcecie, z tej planowanej liczby nowych sklepów, mieć jako własne, a ile jako franczyzowe?
Planujemy, że ponad połowa to będą sklepy franczyzowe. Taka formuła zapewnia szybki rozwój sieci.
Mówił Pan, że w lokalizacjach poniżej 100 tys. mieszkańców to będą sklepy na zasadzie franczyzy. Czy macie jakiś dolny próg wejścia w daną lokalizację?
Myślę, że takim limitem wejścia jest dwadzieścia tysięcy mieszkańców.
Skoro jesteśmy przy lokalizacjach to czy w zasięgu oczywiście Waszych zainteresowani są retail parki?
Oczywiście tak, interesujemy się parkami handlowymi. W polu naszych zainteresowań są też obiekty wolnostojące, z parkingiem
na minimum 10 aut oraz możliwością realizowania dostaw samochodem ciężarowym. Szczególnie jesteśmy zainteresowani budynkami wolnostojącymi zlokalizowanymi w sąsiedztwie marketów budowlanych. Nie wykluczamy też sklepów, które będą działały w formule showroomu zlokalizowanych przy ulicach o dużym natężeniu ruchu
Jeśli chodzi o parki handlowe, to interesują Was już funkcjonujące obiekty czy też te, które są dopiero budowane? Robimy rozpoznanie w zakresie oferty istniejących obiektów handlowych,, ale jednocześnie interesujemy się tymi, które się mają się dopiero otworzyć, bo będziemy się starali o lokalizację w tych parkach handlowych.
Czy łatwo Wam pozyskiwać lokalizację zarówno dla swoich sklepów, czy franczyzowych w retail parkach? Nexterio nie jest jeszcze tak dobrze znaną marką na rynku. Ona jest rozpoznawalna w tak zwanej branży, czyli wśród firm, które zajmują się tego rodzaju biznesem oraz znana klientom planujących remonty. Potwierdzają to wyniki finansowe
naszych sklepów oraz statystyki dotyczące sprzedaży online. Jednak przed nami dopiero budowanie jeszcze szerszej rozpoznawalności i pozycji marki na rynku. Mamy na to plan otwarć nowych sklepów i go zrealizujemy.
Sprzedajecie też poprzez e-commerce. Czy macie dane ile sprzedajecie w Internecie, a ile poprzez sklepy stacjonarne? Czy asortyment sklepu online jest taki sam jak sklepów stacjonarnych?
Około 40% wyników generuje sprzedaż online. Jeśli chodzi o asortyment, to w sklepie internetowym jest on szerszy niż w sklepach stacjonarnych.
Do kogo adresujecie swoją ofertę franczyzy? Kim jest Wasz franczyzobiorca?
Szukamy głównie osób, które mają doświadczenie w prowadzeniu sklepów z wyposażeniem łazienek, w szczególności płytek, które funkcjonują na zasadzie biznesów rodzinnych. Szukamy też osób, które prowadzą sklepy na zasadzie franszyzy w innych branżach, bo znają już ten sposób prowadzenia biznesu i może być dla nich interesujący.
Nie wykluczamy też osób, które mają kapitał i chciałyby go zainwestować i wejść w tego biznes. Oferujemy atrakcyjne warunki funkcjonowania w naszej sieci. Zainteresowanych zapraszam do kontaktu.
Co oferujecie swoim franczyzobiorcom?
Jeśli przychodzi do nas ktoś zainteresowany franczyzą, to przedstawiamy plan biznesowy, do którego można implementować dane dotyczące danej lokalizacji i dana osoba może oszacować obroty, jakie będzie osiągał. Oczywiście zapewniamy też dajemy wsparcie marketingowe, organizacyjne, również i to w poszukiwaniu lokalizacji.
NEXTERIO to firma, która kładzie nacisk na jakość, różnorodność i dostępność. Asortyment obejmuje płytki ceramiczne, gresy, mozaiki, klinkiery, panele, deski podłogowe i wyposażenie łazienek.
BNP Paribas Bank
Polska: Rozwiązania
ESG to biznesowa konieczność
Jeżeli finansowanie nie jest określone jako zielone mniej chętnie wchodzimy we współpracę – mówi Jolanta Sarnowska, Dyrektorka ds. Finansowania Nieruchomośc Banku BNP Paribas.
Więcej na str. 80-81
Enefit planuje uruchomić 2,5 tys. stacji ładowania
Znaczna część stacji ładowania zostanie zlokalizowana w centrach handlowych, galeriach handlowych i retail parkach – mówi Piotr Drożdżyk, Head of eMobility Solutions Enefit Polska.
Więcej na str. 87-89
Apcoa zmienia parkingi w centra mobilności
Jesteśmy w stanie wygenerować dodatkowe przychody, które są wyższe od tych uzyskanych z miejsc parkingowych – mówi Maciej Zawadzki, prezes zarządu Apcoa Polska.
Więcej na str. 90-92
Jak z perspektywy instytucji finansującej rynek retailowy wygląda na tle innych rynków nieruchomości komercyjnych?
To złożone pytanie, bo ten rynek ewoluuje i się zmienia. W okresie pandemii zupełnie wstrzymaliśmy finansowanie związane z powierzchniami handlowymi. Po okresie pandemii okazało się, że retail parki pokazały, że są odporne na tego typu zawirowania, więc otworzyliśmy się na finansowanie parków handlowych. Natomiast cały czas nie mamy apetytu na finansowanie dużych powierzchni handlowych, dużych centrów handlowych.
Przez ostatnie dwa lata banki skupiały się przede wszystkim na finansowaniu sektora logistycznego, bo w tym sektorze był boom. Wstrzymaliśmy finansowanie projektów biurowych. Pandemia pokazała, że najemcy często zmniejszają powierzchnią w obiektach biurowych, więc działanie w tym sektorze wiąże się z potencjalnym ryzykiem. Dlatego też obecnie skupiamy się na dwóch sektorach, tj. logistycznym i handlowym.
Jakie projekty finansuje Bank BNB
Paribas? Wolicie nowe, które wchodzą na rynek, czy może te już istniejące?
Finansujemy zarówno parki nowe, te w budowie, jak i te istniejące. Natomiast zawsze kluczowym kryterium dla nas jest lokalizacja, tenant mix, catchment area, długość umów najmu. Ten ostatni czynnik jest ważny zwłaszcza w przypadku istniejących parków handlowych. W sytuacjach, gdzie te umowy najmu będą wkrótce wygasać, zastanawiamy się nad ryzykiem rekomercjalizacji takiego projektu. Łatwiej wtedy jest nam analizować taki projekt, jak widzimy, że umowy w danym projekcie były już przedłużane.
Jakie są dzisiaj warunki finansowania w przypadku parków handlowych?
Są one inne niż przed wojną czy przed pandemią, Wynika to z faktu, że czynsze w retail parkach zatrzymały się, podczas kiedy koszty finansowania wzrosły. Siłą rzeczy cash flow generowany przez projekty handlowe nie jest już na tyle spektakularny, żeby obsłużyć wysokie poziomy zadłużenia. W związku z tym te poziomy, które obserwujemy to są w okolicach 50 procent. W wybranych lokalizacjach, dla wyjątkowo korzystnych umów najmu, bylibyśmy w stanie finansować do 60 procent.
Jeżeli finansowanie
nie jest określone jako zielone mniej chętnie wchodzimy
we współpracę przy projekcie - mówi
Jolanta Sarnowska, Dyrektorka
ds. Finansowania Nieruchomości
w Biurze Finansowania
Nieruchomości Banku
BNP Paribas
#bnpparibasbankpolska
#esg #finansowanie
ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI
Wskazała Pani na kilka czynników, które analizujecie przyznając kredyt. W ostatnim czasie instytucje finansujące dodają jeszcze jeden element: ESG. Jak to wygląda na rynku retailowym?
Z tego co widzimy, aspekty ESG są jak najbardziej oswojone w sektorze biurowym czy magazynowym. Deweloperzy wdrażają rozwiązania w tych obiektach, które pozwalają spełniać kryteria taksonomii. Natomiast w segmencie mniejszych obiektów handlowych nie jest to jeszcze temat bardzo ważki. Jednak prędzej czy później rozwiązania ESG będą musiały być wdrażane również w tym segmencie. My jako bank, chcąc być liderem zrównoważonego finansowania, zwracamy na to szczególną uwagę. Nasz wolumen zrównoważonego finansowania na koniec II kw. 2024 r. wyniósł niemal 10 mld zł, a nie zamierzamy się tu zatrzymywać. Mając to na uwadze, jeśli mamy do wyboru dwa projekty retail parków, to w pierwszej kolejności będziemy wybierać ten, który spełnia kryteria taksonomii.
Czyli ESG to już nie jest piękna idea, tylko twarda rzeczywistość. W innych sektorach nieruchomościowych, klienci już to rozumieją i te rozwiązania są wdrażane od dawna. Przez ostatnie dwa lata głównym kryterium dla naszego banku było, aby finansowany projekt osiągał parametry konieczne dla uzyskania przede wszystkim certyfikatu BREEM. Jednak w miarę upływu czasu regulacje ewoluują i wprowadzane są kolejne kluczowe parametry. Obecnie jako pierwsi na rynku kierujemy się parametrem technicznym dotyczącym kryteriów ESG. Jest nim zapotrzebowanie na energię pierwotną, które, żebyśmy mogli określić finansowani jako zrównoważone , musi być na poziomie 10% poniżej normy dla danego budynku.
Czyli jeżeli ten warunek nie jest spełniony, odmawiacie współpracy?
Ujmę to inaczej: jeżeli finansowanie nie spełnia warunków potrzebnych do klasyfikacji jako zrównoważone mniej chętnie wchodzimy we współpracę przy projekcie. Jeśli mamy w danym momencie projekty do zrealizowania, które te kryterium spełniają, to w pierwszej kolejności finansujemy właśnie takie projekty. Natomiast, jeśli dany projekt nie spełnia tego kryterium, ale inwestor ma strategię dekarbonizacji danego projektu, czy zwiększenia efektywności energetycznej danej nieruchomości, to też bierzemy to pod uwagę.
Dyrektywy unijne odnośnie nieruchomości zmieniają się. Czy to ma wpływ na zmianę Waszych warunków, kryteriów finansowania?
Na razie nie planujemy wprowadzić kolejnych twardych warunków. Natomiast pojawiają się miękkie warunki, związane z pozostałymi literkami ze skrótu ESG, czyli social i governance. Oceniając inwestora patrzymy na te elementy, i na to czy również w tych aspektach inwestor wprowadza standardy ESG.
Patrząc na transakcje na rynku parków handlowych widzimy regres. Z czego to wynika?
Zastanawiamy się nad nasyceniem tego rynku. Wydaje się, że nadszedł ten moment, że pewne lokalizacje są już nasycone, stąd niższe tempo wzrostu.
Zdaniem inwestorów przez kolejne 3-5 lat będą mieli na tym rynku jeszcze dużo do zrobienia… …to jest perspektywa inwestorów, którą my też staramy się zrozumieć. Kiedyś postawiliśmy sobie kryterium, że nas interesują retail parki w miejscowościach powyżej 40 tysięcy mieszkańców. Widzimy, że ten poziom catchmentu zmniejsza się z roku na rok, więc zastanawiamy się gdzie jest granica opłacalności? Czy 20 tysięcy mieszkańców może być atrakcyjne dla retail parku, czy jednak to już jest za mało?
Czyli z punktu widzenia banku bezpieczniejsze są inwestycje w tych większych i średnich miastach. Jednak inwestorzy w tej chwili schodzą z projektami już do miejscowości poniżej 10 tysięcy. Takich inwestycji jest mnóstwo, ale my takie lokalizacje wybieramy bardzo selektywnie. Podejmując decyzję patrzymy ile faktycznie tych klientów ten retail park jest w stanie do siebie przyciągnąć, nie tylko z samej miejscowości, ale też z całej okolicy, czyli jaki jest catchment area. Jeśli jest to jedyny park w okolicy, to możemy taką lokalizację rozważyć. Natomiast to też są zwykle mniejsze parki, więc w takich przypadkach to finansowanie jest mniejsze. Z naszego punktu widzenia, jeśli mamy finansować pojedyncze projekty, to wolelibyśmy brać udział w finansowaniu większych parków handlowych, a jeśli to mają być mniejsze aktywa, to chętniej rozważylibyśmy ich finansowanie w ramach większego portfela.
Konsolidacje na rynku to dla instytucji finansujących łakomy kąsek, prawda? Zdecydowanie.
I wtedy przychylnie patrzycie nawet na projekty w tych małych miejscowościach? Biorąc pod uwagę optymalizację całego procesu po stronie banku to zdecydowanie łatwiej jest nam rozważyć portfolio takich mniejszych parków handlowych, tym bardziej, że to spowoduje dywersyfikację najemców, w związku z czym pewne ryzyka z punktu widzenia banku są mniejsze. Jeśli mamy jeden mały retail park, 5 tysięcy metrów z pięcioma najemcami, to tak naprawdę wystarczy, że jedna umowa nie zostanie przedłużona i już może dojść do spadku przepływów w projekcie powodującego pewne napięcia w obsłudze finansowania. A tego chcemy unikać.
Jak Pani ocenia skalę nietrafionych inwestycji?
Myślę, że jest na względnie stałym poziomie. Obserwujemy też lokalizacje, w których powstają konkurencyjne parki i te, dotychczas istniejące tracą swoich klientów. Prowadzi to do zmniejszenia liczby najemców, którzy rezygnują albo przemieszczają się do nowej lokalizacji. Przez pryzmat tego ryzyka też analizujemy daną lokalizację.
BNP Paribas Bank Polska S.A notowany od 2011 r. na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych jest częścią grupy bankowej BNP Paribas obecnej w 63 krajach. W Polsce jako bank uniwersalny o globalnym zasięgu kieruje usługi do Klientów detalicznych, Wealth Management, a także firm w segmentach mikro, MŚP i bankowości korporacyjnej. BNP Paribas jako Bank Zielonych Zmian wspiera Klientów w przechodzeniu na gospodarkę niskoemisyjną, ogranicza negatywny wpływ działalności operacyjnej na środowisko naturalne oraz inspiruje Klientów do podejmowania trafnych decyzji finansowych. Dzięki finansowaniu banku, ponad 40 tysięcy gospodarstw domowych korzysta z paneli fotowoltaicznych. Bank konsekwentnie realizuje również strategię finansowania przedsiębiorstw w Polsce, a także wspierania inwestycji strategicznych z punktu widzenia państwa oraz wywierających pozytywne wpływy: społeczne, ekonomiczne i środowiskowe.
Magdalena Błądek, ESG Officer
W dobie rosnącej świadomości ekologicznej i społecznej, zarządzanie centrami handlowymi i realizowanie inwestycji wymaga nowego podejścia - mówią Magdalena Błądek, ESG Officer i Justyna Kur, wiceprezeska i dyrektorka działu zarządzania nieruchomościami Apsys Polska.
#apsys #esg #zarządzanie
Jak Apsys podchodzi do obowiązku raportowania ESG?
MAGDALENA BŁĄDEK, ESG Officer w Apsys Polska: Niewątpliwie regulacje unijne są największym katalizatorem zmian w europejskiej gospodarce, jednak nasza motywacja do działania zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju pochodzi z wewnątrz - wynika z filozofii Apsys, którą realizujemy od 27 lat. Jako organizacja cały czas uczymy się, jak działać dla dobra miast i ich mieszkańców, odpowiadać na zmieniające się potrzeby społeczne i oczekiwania konsumentów, spełniać rygorystyczne normy zrównoważonego budownictwa i pobudzać rozwój gospodarki. Efekty naszej pracy podsumowujemy w corocznym, ogólnodostępnym raporcie. Traktujemy tę publikację przede wszystkim jako nasze wewnętrzne zobowiązanie. Zebranie w jednym miejscu dotychczas rozproszonych elementów pozwoliło nadać
ramy naszym działaniom i celom oraz uporządkować je w spójną strategię.
JUSTYNA KUR, wiceprezeska i dyrektorka działu zarządzania nieruchomościami Apsys Polska: Wykorzystując własne doświadczenia staramy się wywierać pozytywny wpływ na innych, ze świadomością, że bez systematycznego raportowania i pełnego zaangażowania wszystkich sektorów gospodarki, w tym rynku nieruchomości, realizacja celów Agendy ONZ 2030 i osiągnięcie neutralności klimatycznej do 2050 roku nie będą możliwe. To jedno z wielu wyzwań obecnych czasów, które wymaga od organizacji kompleksowych i skutecznych strategii.
Na czym polega strategia zrównoważonego rozwoju Apsys?
MAGDALENA BŁĄDEK: Nasza strategia opiera się na regularnej pracy w ramach 4 filarów.
Pierwszy obejmuje działania i zobowiązania związane z troską o środowisko. Strategicznymi celami w tym obszarze są przede wszystkim redukcja śladu węglowego, kontrolowanie wpływu na zasoby naturalne i bioróżnorodność oraz certyfikacja środowiskowa obiektów z naszego portfolio. Te działania przynoszą wymierne efekty. Już 90% zarządzanych przez nas centrów handlowych posiada certyfikaty BREEAM In-Use, wszystkie na poziomie Excellent. Emisja CO2 szacowana łącznie dla wszystkich zarządzanych przez nas obiektów spadła o 39% w ujęciu rok do roku. To najniższy wynik w historii naszych pomiarów od 2014 roku. W ubiegłym roku zużycie energii elektrycznej w naszym portfolio było o 8% mniejsze w porównaniu do 2022 roku i o ok. 29% w stosunku do roku bazowego 2014. Udało nam się istotnie obniżyć także średnie wykorzystanie wody – o ok. 9% w zestawieniu z rokiem bazowym. Dbamy o bioróżnorodność poprzez przekształcanie trawników w łąki kwietne, tworzenie nowych terenów zielonych, budek lęgowych dla ptaków, siedlisk i domków dla owadów czy pasiek.
Drugi filar zawiera projekty szyte na miarę dla konkretnego miejsca. Bliska jest nam idea mixed-use, którą wcielamy w życie realizując nowe inwestycje od zera, czy przyczyniając się do ewolucji obiektów handlowych. Naszą specjalnością stają się oryginalne koncepty gastronomiczne - dwa lata temu zrealizowaliśmy Food Fyrtel, nasz pierwszy autorski food hall w Poznaniu. Jesteśmy aktywni także w segmencie mieszkaniowym, realizując wyjątkowe butikowe przedsięwzięcia jak Solea w Warszawie czy Nowa Stawowa i Apartamenty Staromiejskie we Wrocławiu. Każda z tych inwestycji tworzona jest zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju, co potwierdzamy każdorazowo odpowiednimi certyfikatami. Ta część strategii wiąże się także z dostarczaniem klientom wyjątkowych doświadczeń zakupowych i pozazakupowych, dopasowanych do konkretnych grup docelowych. Rozwijając nasze portfolio i otwierając kolejne miejsca, stymulujemy lokalne rynki pracy i przyczyniamy się do rozwoju miast, w których działamy. Wszystkie nasze projekty tworzymy z szacunkiem dla historii i lokalnego dziedzictwa, a ich funkcje dostosowujemy do aktualnych potrzeb przyszłych użytkowników. Naszym celem jest dbanie o jakość przestrzeni
emisji CO2 we wszystkich obiektach zarządzanych przez Apsys Polska.
miejskich tak, aby jak najdłużej służyły lokalnym społecznościom i pozytywnie wpływały na ich dobrostan.
Trzeci filar dotyczy zaangażowania szerokiego grona naszych partnerów biznesowych w dobre praktyki, przede wszystkim z zakresu etyki w biznesie, wdrażania zielonych umów i rozwiązań proekologicznych, dostępności i inkluzywności, stosowania transparentnych procedur przetargowych i dokonywania zakupów. W Posnanii 87% wszystkich umów najmu posiada tzw. zielony załącznik. Nasze działania rozszerzyliśmy także o propagowanie ekologicznych standardów w umowach z podwykonawcami. W 2023 został opracowany zielony załącznik do umów z kontrahentami i dostawcami usług Apsys.
W ramach ostatniego filaru strategii koncentrujemy się na wspieraniu pracowników, stwarzaniu im warunków do rozwijania talentów, przy zachowaniu zasad well-being. Prowadzimy regularne badania satysfakcji pracowników. W najnowszej edycji odnotowaliśmy wzrost poziomu zadowolenia z pracy w Apsys o 2 punkty NPS. Wnioski z badań wykorzystujemy do ulepszania standardów naszej kultury organizacyjnej, m.in. poprzez realizowanie rozszerzonego programu onboardingu czy zapewnianie szkoleń i programów rozwojowych. Nasz zespół tworzą wyjątkowi, ambitni i utalentowani ludzie. Wiemy, jak wartościowe jest ich zaangażowanie w codzienną pracę i wspólne dążenie do wyznaczonych celów.
Czy cele Apsys są tożsame z celami zrównoważonego rozwoju, zawartymi w Agendzie ONZ 2030?
MAGDALENA BŁĄDEK: Nasze działania wpisują się w ścieżkę realizacji 12 z 17 celów określonych w Agendzie ONZ: czysta woda i warunki sanitarne, czysta i dostępna energia, zrównoważone miasta i społeczności, działania w dziedzinie klimatu, życie na lądzie, tj. ochrona zrównoważonych ekosystemów lądowych i różnorodności biologicznej, Justyna Kur, wiceprezeska i dyrektorka działu zarządzania nieruchomościami Apsys Polska
wzrost gospodarczy i godna praca, mniej nierówności, odpowiedzialna konsumpcja i produkcja, partnerstwa na rzecz celów, dobre zdrowie i jakość życia, dobra jakość edukacji oraz równość płci.
Co z perspektywy poszczególnych działów Apsys jest kluczowe dla wdrożenia polityki ESG?
MAGDALENA BŁĄDEK: Po pierwsze niezbędna jest edukacja – z dumą mogę powiedzieć, że wdrażamy rozwiązania proekologiczne i prowadzimy edukację ekologiczną w ramach autorskiego programu Think Green we wszystkich zarządzanych obiektach. Bezpośrednie działania w centrach handlowych poprzedzamy m.in. wewnętrznymi szkoleniami pod wspólną nazwą „Mozaika Klimatyczna”. Staramy się nie tylko edukować nasz zespół, ale także popularyzować dobre praktyki wśród naszych partnerów. Przygotowaliśmy m.in. poradnik na temat zarządzania obiektami handlowymi w sposób przyjazny dla środowiska i kodeks zasad współpracy biznesowej. W ciągu roku organizujemy wiele specjalistycznych szkoleń dla najemców.
JUSTYNA KUR: Jednocześnie nie zapominamy o tym, co stanowi oś działań Apsys jako zarządcy. ESG rozumiemy jako nieustanną pracę nad podnoszeniem jakości usług centrów handlowych i rozwijaniem projektów z obszarów customer service. W tym celu powstał program At Your Service. W jego ramach we współpracy z zewnętrzną firmą analizujemy oceny i opinie na temat jakości usług poszczególnych centrów handlowych z naszego portfolio zarządczego. Ważnym elementem programu jest coroczne badanie „tajemniczego klienta” – obiektywna ocena jakości świadczonych usług realizowana w każdym z zarządzanych centrów przez anonimowych audytorów agencji badawczej. Cenną informację zwrotną stanowią dla nas również cykliczne badania satysfakcji właścicieli obiektów i najemców. Ocenie podlegają wszystkie aspekty naszej współpracy: merytoryczne, takie jak zarządzanie, działania marketingowe i leasingowe, usługi podwykonawców oraz jakościowe, w tym przede wszystkim kontakt z zarządcami centrów i naszą centralą. Nasi partnerzy oceniają skuteczność Apsys we wszystkich tych obszarach. W najnowszej edycji badania ponad 90% właścicieli obiektów oceniło współpracę z nami jako bardzo dobrą lub dobrą. Od przedstawicieli
najemców w 2023 r. otrzymaliśmy ogólną ocenę ok. 4,5 w pięciostopniowej skali. Oprócz ulepszania usług, w rozwoju obiektów kładziemy nacisk także na customer experience, który obok atrakcyjnego, dostosowanego do różnych grup pokoleniowych tenant mixu, jest dzisiaj kluczowym elementem konkurencyjności na rynku handlowym. Staramy się, aby zarządzane przez nas centra oferowały klientom różnorodne doświadczenia, nie tylko zakupowe, były miejscami spotkań i rozrywki na wysokim poziomie oraz miały istotne znaczenie
w życiu lokalnych społeczności. Tradycyjnie rozumianą rolę obiektów handlowych wzbogacamy o nowe funkcje, takie jak co-workingi, multisensoryczne przestrzenie relaksu i zabaw dla dzieci oraz coraz nowocześniejsze strefy rozrywkowe i gastronomiczne. Bardzo ważne dla realizacji naszej strategii ESG są wszelkie działania ukierunkowane na obniżenie kosztów eksploatacji budynków i redukcję zużycia mediów. Przeprowadziliśmy już m.in. audyty w celu optymalizacji mocy zamówionych. Naszym sprzymierzeńcem są
W Posnanii 87% wszystkich umów najmu posiada tzw. zielony załącznik. Nasze działania rozszerzyliśmy także o propagowanie ekologicznych standardów w umowach z podwykonawcami.
nowoczesne technologie. Wprowadziliśmy do obiektów m.in.: oświetlenie LED zarządzane strefowo w systemie DALI, system automatyki budynkowej BMS, energooszczędne urządzenia grzewcze i chłodzące z rekuperacją, automatyczne baterie łazienkowe, perlatory, bezwodne pisuary, system monitoringu wycieków. Centra handlowe potrzebują także inwestycji w ekologiczne źródła energii odnawialnej. Pionierskim projektem w skali naszego sektora był montaż farmy fotowoltaicznej na dachu Manufaktury w Łodzi. Składa się ona z blisko 1220 paneli słonecznych i zaspokaja ponad 20% zapotrzebowania na energię części wspólnych galerii handlowej w ujęciu rocznym. W miesiącach letnich instalacja pokrywa nawet 100% zapotrzebowania energetycznego.
MAGDALENA BŁĄDEK: Wdrażanie polityki ESG wymaga od nas równoległej pracy w wielu obszarach. Biorąc pod uwagę szerokie
spektrum działań naszej organizacji, musimy być konsekwentni w ich mierzeniu i raportowaniu oraz weryfikacji pod kątem zasad ESG, zakładanych oszczędności mediów, obniżenia emisji CO2 i pozostałych celów strategicznych Apsys do 2030 roku.
A co z działaniami na rzecz lokalnych społeczności? Jaką rolę pełni Apsys w tym zakresie?
JUSTYNA KUR: Są one integralną częścią naszego celu istnienia, czyli zmieniania miast na lepsze, tworzenia wyjątkowych miejsc, dzięki którym życie wszystkich staje się piękniejsze. Nasze hasło „Razem, inne miasto jest możliwe” doskonale odzwierciedla tę filozofię działania. Chcemy, aby zarządzane przez Apsys obiekty były przestrzenią, gdzie społeczności mogą się spotykać, rozwijać i korzystać z różnych inicjatyw. Dlatego w ramach
naszej strategii ESG angażujemy się w lokalne działania i współpracujemy z organizacjami pozarządowymi.
Jak wygląda to w praktyce?
MAGDALENA BŁĄDEK: Organizujemy liczne akcje, warsztaty, szkolenia i wydarzenia, które mają na celu edukowanie zarówno dzieci, jak i dorosłych. W 2023 r. w zarządzanych przez nas centrach handlowych odbyło się 150 akcji ekologicznych. Przykładem mogą być warsztaty z segregacji śmieci, warsztaty zero waste, bookcrossing, wymiany i zbiórki ubrań czy akcje związane z zakładaniem domków dla ptaków i owadów, sadzeniem drzew i sianiem łąk kwietnych wokół centrów. W minionym roku przeprowadziliśmy także 17 akcji prozdrowotnych, w których wzięło udział 4660 osób. Współpracujemy z wieloma wyspecjalizowanymi fundacjami
i organizacjami, m.in. z Fundacją Kapitan Światełko. W ramach tej współpracy oferujemy bezpłatne badania profilaktyczne i konsultacje z lekarzami.
Czy te działania wspierają także najemców?
JUSTYNA KUR: Dzięki naszym inicjatywom zwiększamy lojalność klientów i przyciągamy nowych odwiedzających. Jak wynika z raportu „ESG w branży nieruchomości handlowych”, opracowanego przez firmę doradczą PwC we współpracy z Polską Radą Centrów Handlowych i agencją Inquiry, konsumenci coraz częściej wybierają centra handlowe, które oferują nie tylko zakupy, ale także dodatkowe wartości, takie jak edukacja, ekologia i wsparcie społeczności. 65% respondentów deklaruje, że ich pierwszym wyborem są obiekty realizujące politykę zrównoważonego rozwoju. Według danych JLL z publikacji „Rynek nieruchomości handlowych w Polsce” z 2023 r., krajobraz obecnego handlu kształtuje pokolenie Z, które na nowo definiuje rynek, podkreślając znaczenie doświadczeń, autentyczności i lokalności. Tym samym centra handlowe, które inwestują w zrównoważony rozwój i customer experience, odnotowują wyższą odwiedzalność. Tworząc pozytywne doświadczenia, nie tylko zakupowe, ale i te związane z możliwością spędzania wolnego czasu, oferując atrakcyjną i innowacyjną przestrzeń do rozrywki, wypoczynku, edukacji w centrum handlowym, sprawiamy, że klient do nas wraca. Nasze działania przekładają się na większe zadowolenie odwiedzających, co z kolei pozytywnie wpływa na wyniki finansowe najemców.
W jaki sposób Apsys kontynuuje swoją misję poza rynkiem handlowym? Jakie działania dla dobra środowiska i społeczności podejmuje?
MAGDALENA BŁĄDEK: Od kilku lat naszym celem są również własne projekty poza rynkiem handlowym. Za nami udane debiuty w segmentach gastronomicznym i mieszkaniowym, a w fazie realizacji mamy już kolejne inwestycje. Narzędziem oceny i potwierdzenia kierunku naszych działań na rynku mieszkaniowym, podobnie jak w sektorze handlowym, jest certyfikacja środowiskowa. Nasza pierwsza, już zakończona inwestycja w tym segmencie – Solea Mieszkania przy Wyścigach w Warszawie – jeszcze na etapie projektowania wyróżniła
się certyfikatem BREEAM pre-construction na poziomie Very Good. Kolejne dwa projekty we Wrocławiu – Ogrody Staromiejskie i Nowa Stawowa zostaną poddane wielokryterialnemu procesowi certyfikacji w ramach systemu Zielony Dom.
Jako inwestor i deweloper staramy się, aby nasze przedsięwzięcia wpisywały się w lokalny kontekst. Dotyczy to zarówno koncepcji projektowej, jak i sposobu realizacji. Nasze wrocławskie projekty mieszkaniowe zakładają rewitalizację zdegradowanego poprzemysłowego terenu w centrum miasta i renowację historycznej zabudowy. Lokalność rozumiemy też jako współpracę z miejskimi konserwatorami zabytków, a także wspieranie lokalnej gospodarki poprzez korzystanie z usług miejscowych wykonawców i podwykonawców czy zakup części materiałów budowlanych od lokalnych firm.
Jakie rozwiązania technologiczne i standardy proekologiczne są charakterystyczne dla tych przedsięwzięć?
MAGDALENA BŁĄDEK: Stosujemy rozwiązania adekwatnie do potrzeb danego miejsca. Na przykład w Warszawie, która zmaga się z problemem zanieczyszczenia powietrza, zdecydowaliśmy się na chodniki antysmogowe wokół budynków, nasadzenia roślin efektywnych tlenowo, a także panele fotowoltaiczne na dachach i inteligentne systemy oświetleniowe. Dla wrocławskich inwestycji, oprócz wyjątkowych loftowych wnętrz, charakterystyczne będą m.in. rozwiązania w zakresie projektowania terenów zieleni: wykorzystanie rodzimej roślinności, przygotowanie ogólnodostępnego ogrodu warzywnego, a także w zakresie eko transportu: stojaki i myjnie rowerowe czy gniazda do ładowania pojazdów elektrycznych na parkingu.
W obu przypadkach będziemy starannie dobierać materiały wykończeniowe tak, aby były trwałe i przyjazne dla środowiska. Bardzo ważną kwestią jest dla nas zmniejszanie negatywnego wpływu prowadzonych prac na środowisko i komfort osób mieszkających czy pracujących w sąsiedztwie placu budowy. Wdrażamy rygorystyczne zasady sortowania odpadów na budowach, monitorujemy wykorzystywanie energii w trakcie prac budowlanych, dużą wagę przykładamy do korzystania z urządzeń o niskim zużyciu energii elektrycznej.
Jakie Apsys ma plany na przyszłość?
JUSTYNA KUR: Nadal będziemy koncentrować się na naszych długofalowych celach, które chcemy zrealizować do 2030 roku. Wśród nich jest objęcie całego portfolio zarządczego certyfikatami ekologicznymi, a także liczne oszczędności, takie jak redukcja zużycia energii o 28% w stosunku do roku bazowego 2014, zmniejszenie wykorzystania wody w obiektach handlowych o 10% oraz o 50% mniejsza emisja CO2 Pracujemy także nad wzrostem bioróżnorodności w centrach handlowych. Dążymy do tego, aby 100% zarządzanego portfolio obiektów posiadało raport ekologa i zgodny z nim plan zarządzania bioróżnorodnością oraz racjonalnego gospodarowania odpadami. W relacjach z kontrahentami naszym celem jest pełne wdrożenie zielonych umów w należących do nas obiektach. Ponadto zależy nam na tym, aby co najmniej połowa naszych partnerów biznesowych miała wdrożoną politykę ESG. W obszarze zatrudnienia kontynuujemy regularne badania satysfakcji pracowników z nastawieniem na podwyższanie poziomu zadowolenia naszego zespołu. Nasz długofalowy cel do 2030 roku to także dalsza troska o różnorodność i inkluzywność w miejscu pracy oraz rotacja na poziomie nie wyższym niż 15%. Zadbamy również o szkolenia w ramach Akademii Rozwoju Apsys, ze szczególnym naciskiem na tematykę ESG, z której chcemy regularnie szkolić wszystkich pracowników. Przed nami również czas dalszej intensywnej pracy zarówno nad nowymi przedsięwzięciami, jak i obiektami powierzonymi nam w zarządzanie. I z pewnością nie jest to nasze ostatnie słowo w zakresie tworzenia nowych, atrakcyjnych, funkcjonalnych i zrównoważonych przestrzeni miejskich, dzięki którym życie mieszkańców miast zmienia się na lepsze.
Apsys jest jednym z wiodących operatorów branży nieruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Spółka realizuje działania w segmencie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use i inwestycjach mieszkaniowych. Firma powstała w 1996 roku i działa jako inwestor, deweloper, agent ds. najmu, menadżer projektów oraz zarządca nieruchomości.
Znaczna część z zaplanowanych 2500 stacji ładowania zostanie zlokalizowana w centrach handlowych, galeriach handlowych i retail parkach – mówi
Piotr Drożdżyk, Head of eMobility Solutions, Enefit Polska.
#enefit #esg #stacjeladowania
ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI
Ile w najbliższym czasie planujecie uruchomić stacji ładowania i gdzie będą one zlokalizowane?
W ramach marki Enefit Volt w Estonii, Łotwie i Polsce działa już 350 publicznych stacji ładowania, a kolejnych 700 jest w procesie inwestycyjnym. Do roku 2028 chcemy pozyskać lokalizacje dla 5000 stacji ładowania na wszystkich rynkach, z czego 2500 w Polsce. Długi proces inwestycyjny wynika z faktu, że realizacja umowy przyłączenia do sieci operatorów systemu dystrybucyjnego trwa od 24
(na niskim napięciu) do nawet 36 miesięcy (na średnim napięciu). Nasz cel to pozyskanie 500 miejsc pod stacje każdego roku. Dlatego też aktywnie poszukujemy partnerów chętnych do dzierżawy swoich lokalizacji.
To plany, a kiedy w rzeczywistości będzie można podjechać, podłączyć i naładować samochód na Enefit Volt?
Już teraz można skorzystać z naszej sieci przykładowo w Bielsku-Białej, a w najbliższych miesiącach oddamy kierowcom do użytku stacje ładowania w Zabrzu i Gliwicach. Następne
Piotr Drożdżyk, Head of eMobility Solutions, Enefit Polska
będziemy uruchamiali sukcesywnie w całej Polsce w kolejnych miesiącach. Tak jak wspomniałem, w przypadku planowanych stacji okres uruchomienia zależy od tego, gdzie będą one zlokalizowane. Część będziemy podłączali do sieci własnej obiektu, np. w galeriach handlowych, wówczas okres inwestycji jest krótki i wynosi 2–4 miesiące. Taki projekt realizujemy obecnie w Galerii Forum Gliwice, gdzie w ciągu 4 miesięcy od podpisania umowy uruchomimy dla kierowców samochodów elektrycznych trzy stacje o różnej mocy. Jeśli będziemy podłączać
się do sieci OSD, wtedy czas realnie potrzebny na uruchomienie stacji to ok. 2–3 lata. Podsumowując, myślę, że zaplanowany poziom 2500 uruchomionych stacji ładowania osiągniemy w 2030 r.
Ile z tych zaplanowanych 2500 stacji zostanie zlokalizowanych w ramach retail parków?
Planujemy, że będzie to znacząca część. Wynika to z faktu, że jest to tzw. miejsce destination charging – klient ładuje swój samochód elektryczny w trakcie zakupów, wizyty w kinie lub na kręgielni. Interesujące dla nas są też naturalnie autostrady czy drogi ekspresowe.
Jako Enefit chcemy aktywnie wspierać nie tylko kierowców pojazdów elektrycznych, ale także właścicieli nieruchomości objętych nowymi przepisami, czyli obiektów komercyjnych, galerii handlowych i retail parków.
Elektromobilność w Polsce rozwija się w sposób bardzo dynamiczny. Polacy coraz chętniej decydują się na samochody elektryczne, mimo że cena ich zakupu ciągle jest wyższa niż klasycznej „spalinówki”. Warto jednak zauważyć, że już w tej chwili całkowity koszt użytkowania pojazdu z napędem
elektrycznym w zasadzie zrównał się z kosztem użytkowania samochodu spalinowego. Rozwój danego obszaru to też konieczność nowych regulacji prawnych. Mowa tu oczywiście o nowelizacji ustawy o elektromobilności, która nakłada na właścicieli i zarządców budynków niemieszkalnych – posiadających
co najmniej 21 miejsc postojowych – obowiązek instalacji co najmniej jednego punktu ładowania.
Jako Enefit chcemy aktywnie wspierać nie tylko kierowców pojazdów elektrycznych, ale także właścicieli nieruchomości objętych nowymi przepisami, czyli obiektów komercyjnych, galerii handlowych i retail parków.
Jak w związku z tymi zmianami legislacyjnymi ocenia Pan zainteresowanie ze strony właścicieli parków i centrów handlowych? Świadomość osób zarządzających obiektami handlowymi stale rośnie i oni doskonale zdają sobie sprawę z konieczności lokalizacji stacji
Jesteśmy w stanie oferować bardzo konkurencyjne stawki w całym okresie trwania umowy.
ładowania w swoich obiektach. Nie wynika to tylko z nowych regulacji, ale też z faktu, że –wraz ze wzrostem zamożności społeczeństwa – coraz więcej klientów posiada samochody elektryczne. Na polskich drogach mamy ich już 100 tys. Z perspektywy osób zarządzających obiektami handlowymi kierowcy elektryków są pożądanymi klientami, o których komfort warto się zatroszczyć. Inwestycje Enefitu nie tylko pozwolą spełnić wymóg regulacyjny, ale też realnie przyciągną tych klientów do obiektów, w których znajduje się odpowiednia infrastruktura. Osoby, które jeżdżą samochodami o napędzie elektrycznym i hybrydowym, wybierają sobie destynacje, w których – poza zakupami czy rozrywką – mogą także naładować samochód i przygotować się do dalszej drogi. Zapewnienie klientom opcji ładowania podczas zakupów nie tylko podnosi komfort użytkowania, ale również wpływa na postrzeganie samych centrów handlowych jako bardziej nowoczesnych i ekologicznych.
Właściciel nieruchomości handlowej ma dwie opcje. Może skorzystać z operatora, takiego jak Enefit, który zdejmie z niego wszystkie problemy związane ze stacją, a do tego jeszcze opłaci czynsz. Może też kupić urządzenia i samodzielnie zarządzać tą infrastrukturą. Dlaczego powinien jednak wybrać tę pierwszą opcję?
Drugie rozwiązanie wiąże się z koniecznością posiadania odpowiedniego zestawu kompetencji, by zgodnie z przepisami móc zostać operatorem infrastruktury stacji ładowania oraz dostawcą usługi ładowania. Taka inwestycja nie sprowadza się tylko do zakupienia stacji ładowania, wykonania przyłącza i uruchomienia całości. Później trzeba też świadczyć usługę ładowania, z wykorzystaniem odpowiedniego systemu IT, oraz utrzymywać stacje w ciągłej sprawności.
Obie opcje z perspektywy osób zarządzających obiektami handlowymi są oczywiście możliwe do realizacji. Z tą różnicą, że
współpraca z doświadczonym operatorem – takim jak Enefit – pozwala zarządcom skoncentrować się na ich działalności, bez konieczności pilnowania skomplikowanych i trwających kilka lub kilkanaście miesięcy formalności, śledzenia zmian legislacyjnych i pozyskiwania kompetencji niezbędnych do zarządzania całą infrastrukturą. My już to wszystko mamy. Warto też zwrócić uwagę, że dla właściciela lub zarządcy nieruchomości bardzo ważne jest, żeby znaleźć stabilnego, godnego zaufania partnera, o ugruntowanej pozycji rynkowej. To daje gwarancję wywiązania się przez niego z zobowiązań wynikających z zapisów w 10- czy 15-letniej umowie dzierżawy. Wielu operatorów infrastruktury ładowania istniejących na rynku od kilku lat finansuje się kapitałem z dotacji lub z funduszy inwestycyjnych wysokiego ryzyka. Tymczasem Enefit – w porównaniu do części naszej konkurencji – jest nie tylko operatorem infrastruktury ładowania, ale także jako Grupa producentem i sprzedawcą energii w krajach bałtyckich oraz w Polsce. Dzięki temu, że sami ustalamy cenę energii na naszych stacjach ładowania, jesteśmy w stanie oferować bardzo konkurencyjne stawki w całym okresie trwania umowy. Tak doświadczony partner dokładnie wie, co robić, by wspólnie z właścicielem nieruchomości handlowej tworzyć dla klientów wartość dodaną.
Enefit wszedł na polski rynek w 2016 r., stając się profesjonalnym partnerem dla klientów biznesowych w zakresie zakupu energii i gazu, oferując różnorodne modele rozliczeniowe. Od tego roku firma stała się również operatorem publicznych stacji ładowania samochodów elektrycznych i planuje dynamiczny rozwój tej działalności w najbliższych latach. Portfolio usług firmy obejmuje także szereg rozwiązań z zakresu efektywności energetycznej, m.in. modernizację oświetlenia. Enefit w Polsce współpracuje z ponad 3000 firm z różnych sektorów, w tym FMCG, handlu, przemysłu ciężkiego i lekkiego, logistyki oraz branży hotelarsko-gastronomicznej.
Enefit w Polsce jest częścią estońskiej państwowej spółki energetycznej Eesti Energia. Do 2028 r. Enefit planuje pozyskać lokalizacje pod ponad 5000 urządzeń, z czego 2500 ma być zainstalowanych w Polsce.
Dla inwestorów, których parkingami zarządzamy, jesteśmy w stanie wygenerować dodatkowe przychody.
Są one wyższe od tych uzyskanych z miejsc parkingowych – mówi Maciej Zawadzki, prezes zarządu APCOA Polska.
#apcoa #systemyparkigowe #nowetechnologie
ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI
Maciej Zawadzki,
prezes zarządu APCOA Polska
Iloma parkingami zarządzacie na polskim rynku?
W Polsce mamy ok. 1400 parkingów, z czego ok. 700 przypada na branżę retail.
Ile z nich jest w centrach i parkach handlowych?
Pracujemy dla ok. 100 centrów handlowych i parków handlowych. Pozostałe 600 parkingów zlokalizowanych jest przy sklepach wiodących marek, m.in. Kaufland, Lidl, Biedronka, Aldi czy Netto.
W ostatnich latach gwałtownie wzrosła liczba zarządzanych przez Was parkingów. To są wzrosty rzędu 250–350 obiektów rocznie.
Wzrost naszego biznesu jest proporcjonalny do rozwoju „tkanki miejskiej”, czyli głównie nowych budynków biurowych, handlowych i mieszkalnych. Wynika on także z rosnącej liczby pojazdów. W przypadku branży retail generuje to problem wielu inwestorom. Często pojazdy, które stoją na ich parkingach, nie należą do klientów danego sklepu. Blokują klientom możliwość swobodnego parkowania. Potrafimy takie problemy rozwiązywać i jest to głównym motorem naszego rozwoju. Dzięki temu notujemy taki dynamiczny wzrost od 2016 r. W zeszłym roku zwiększyliśmy nasze portfolio o ponad 300 nowych parkingów. Dwa lata temu było to ok. 290, trzy lata temu 250, a w tym najgorszym, pandemicznym roku mieliśmy 140 nowych parkingów.
Żyjemy w zmieniającej się rzeczywistości. Mam na myśli nowe technologie. Dotyczy to też parkingów zarządzanych przez APCOA. Na czym polegają te zmiany? Zmiany dotyczą kilku płaszczyzn. Wszyscy kojarzymy klasyczny parking ze szlabanami i kasami automatycznymi. W obecnych czasach instalacja tego typu urządzeń jest bardzo droga. Sama budowa przyłącza energetycznego jest kilkanaście razy droższa niż 10 lat temu. Ogromne koszty związane są także z pracami budowlanymi, np. zrywaniem kostki i położeniem tras kablowych. Bardziej opłacalne są parkomaty, które są dużo tańsze, nie blokują wjazdu i, co najważniejsze, są ekologiczne, ponieważ zasila je energia słoneczna. To pierwszy obszar, techniczny, gdzie jedne urządzenia zostały zastąpione innymi.
W zeszłym roku
zwiększyliśmy nasze portfolio o ponad 300 nowych parkingów. Dwa lata temu było to ok. 290, trzy lata temu 250, a w tym najgorszym, pandemicznym roku mieliśmy 140 nowych parkingów
Drugim są kwestie eksploatacji. Odchodzi się od biletów, które są nieekologiczne i kosztowne. Wiele funduszy, głównie międzynarodowych, chce funkcjonować na tzw. ticketlessowym modelu. To dużo wygodniejsze dla użytkowników rozwiązanie, w którym klienci, zamiast pobierać bilet, wpisują numer rejestracyjny swojego pojazdu w kasie automatycznej albo parkomacie. Jest to możliwe, ponieważ coraz powszechniejsze stały się systemy rozpoznawania tablic rejestracyjnych. Naszym flagowym produktem jest aplikacja mobilna APCOA Flow. Obecnie można skorzystać dzięki niej z ponad 1400 naszych parkingów w Polsce i ok. 15 tys. w Europie. Możemy przejechać z Warszawy do Londynu, korzystając z nawigacje dostępnej w aplikacji APCOA Flow, zatrzymując się po drodze na naszych parkingach oraz opłacając ładowanie pojazdu elektrycznego (usługa będzie dostępna w Polsce od stycznia 2025 r.).
Jak to działa w praktyce?
W momencie podjazdu do szlabanu kamera odczytuje numer rejestracyjny. Jeśli pojazd jest zarejestrowany, to szlaban się otwiera. Opłata jest automatycznie pobierana z karty kredytowej bądź z konta klienta. To szybki i wygodny sposób korzystania z parkingu, wszystko dzieje się automatycznie. Aplikacja pozwala również zakupić abonament parkingowy, co pozwala zaoszczędzić czas, bo wszystkie operacje wykonujemy online. Korzyścią jest brak zatorów płatniczych. Jeśli nie został opłacony abonament, to system nie wpuści pojazdu na parking. Dzięki temu łatwiej zarządzać cash flow, szczególnie w przypadku dużego obiektu i setek abonamentów.
A jeśli klient z jakichś względów nie chce używać aplikacji?
Na parkingach można instalować rozwiązania oparte na QR kodach. Klient po wjechaniu na otwarty parking, bez szlabanów, ma dwie opcje do wyboru: może skorzystać z aplikacji mobilnej albo też zeskanować telefonem kody QR, które są rozmieszczone w wielu miejscach na parkingu. Wówczas automatycznie łączy się z naszą stroną internetową, wpisuje numer rejestracyjny – i jego pojazd jest zarejestrowany w naszym systemie. Za parkowanie może zapłacić BLIK-iem bądź Apple Pay lub Google Pay. Nie wymaga ściągania i logowania się do aplikacji, podawania swoich danych itd. Zapobiega tworzeniu się zatorów. To rozwiązanie typu one-off, czyli: przyjechałem, zapłaciłem. Świetnie się sprawdza w przypadku eventów, gdzie mamy bardzo dużą liczbę klientów, którzy po zeskanowaniu QR kodów mogą jechać dalej.
Podczas wiosennej edycji targów SCF APCOA prezentowała na swoim stoisku innowacyjne rozwiązanie, czyli miejski hub, gdzie można nie tylko zaparkować samochód, ale też go naładować, zrobić niewielkie zakupy, wypożyczyć rower.
To jest wizja przyszłości czy to już się dzieje?
Tego typu obiekty działają już w całej Europie. Polska nie jest jeszcze tak zaawansowana, jak np. Niemcy, Wielka Brytania czy kraje skandynawskie, jednak i u nas zaczynają się pojawiać tego typu projekty. Nasz produkt nazywa się Urban Hubs i w jego skład wchodzą różne platformy. Pierwszą z nich jest sieć ładowarek pojazdów elektrycznych, którą APCOA buduje na prowadzonych przez siebie parkingach. W Europie mamy ich tysiące. W Polsce w tej chwili to kilkadziesiąt urządzeń. Ładowarki, które instalujemy, są również zintegrowane z naszą aplikacją mobilną. To pierwsza płaszczyzna. Kolejną są różne dodatkowe usługi, które można zorganizować na terenie parkingu. Choćby paczkomaty. Na naszych parkingach w Europie i w Wielkiej Brytanii stoi np. ponad 500 paczkomatów InPostu, jak i tysiące urządzeń największych operatorów typu Amazon, DHL i innych. To jest nowy produkt, którego wcześniej mieszkańcy tych krajów nie znali. Kolejnym obszarem, który będzie bardzo mocno się rozwijał w momencie
rocznie – to przychód Grupy APCOA. Dla inwestorów, których parkingami zarządzamy, jesteśmy w stanie wygenerować dodatkowe przychody. Te dodatkowe zyski są wyższe od uzyskanych z miejsc parkingowych
wprowadzenia stref czystego transportu, jest last mile logistics. Jego idea opiera się na przepisach, które zabraniają wjazdu samochodów spalinowych do centrów miast. W tym przypadku nasze parkingi, które są zlokalizowane na granicach czystego transportu, stają się punktami przeładunkowymi. Są to zarówno parkingi otwarte, jak i podziemne. Moim zdaniem to bardzo perspektywiczny obszar. W Polsce na razie nie ma stref zielonego transportu, ale są zapowiedzi, że kilka miast planuje wprowadzić tego typu ograniczenia. Przychody z tytułu Urban Hubs stanowią już kilka procent przychodów Grupy Kapitałowej APCOA w Europie.
Czyli…
Przychód Grupy APCOA wynosi ok. 1 mld EUR rocznie… Dla inwestorów, których parkingami zarządzamy, jesteśmy w stanie wygenerować dodatkowe przychody. Te dodatkowe zyski są wyższe od uzyskanych z miejsc parkingowych.
Proszę o jakiś przykład. Obecnie prowadzimy projekt w zakresie e-mobility z firmą, która dostarcza rowery dla Wolta. Zarządzamy w centrum Warszawy parkingiem podziemnym, którego część jest niewykorzystana. Przeznaczyliśmy ją na 40 stanowisk, w których kurierzy Wolta wieczorem zostawiają swoje rowery. Wówczas serwis techniczny naprawia je, ładuje akumulatory. Rano kurierzy odbierają swoje rowery. Zaczynamy też właśnie współpracę z jednym z czołowych operatorów pojazdów carsharing w Polsce. Dzięki naszym rozwiązaniom pojazdy naszego partnera będą mogły
być pozostawiane i odbierane przez klientów na wybranych parkingach APCOA w całej Polsce.
Czy Urban Hubs to dobre rozwiązanie dla retail parków?
Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. Mamy różne lokalizacje, topografie, wielkości obiektów. Parking musi przede wszystkim zagwarantować klientom możliwość zaparkowania. Jednak wiele projektów stwarza taką możliwość, aby zaimplementować choćby niektóre z produktów Urban Hubs. Takie rozwiązanie będzie przyciągało użytkowników.
Ponadto będzie to generować dodatkowy przychód z tytułu najmu. Prawdopodobny jest scenariusz, w którym klient skorzysta z tych rozwiązań, przyjeżdżając robić zakupy, albo będzie przyjeżdżać tam specjalnie, a przy okazji pójdzie zrobić zakupy. W tego typu obiektach będą ładowarki, paczkomaty, baza e-mobility.
Ciekawym przykładem jest nasz projekt w Poznaniu, gdzie budujemy punkty przesiadkowe. Mamy parking miejski, gdzie klient może zostawić samochód. Obok jest wydzielony obszar, gdzie stoją miejskie rowery elektryczne i hulajnogi. Klient może się tam przesiąść i jechać dalej. Jeśli tego typu centra przesiadkowe zbudujemy w pobliżu czy w samym retail parku, to zapewne zwiększy się footfall tych obiektów z racji połączenia możliwości parkowania pojazdu, zakupów i dalszej podróży jednośladem.
Grupa APCOA PARKING jest wiodącym operatorem parkingów w Europie z ponad 50-letnim doświadczeniem w branży. Grupa zatrudnia obecnie 5000 pracowników i zarządza ponad 1,8 mln miejsc parkingowych w 13 tys. obiektów na terenie 13 europejskich krajów. Działalność spółki obejmuje usługi w zakresie parkowania, ładowania pojazdów elektrycznych, technologii i rozwiązań dla miast. APCOA konsekwentnie realizuje przyjęty model biznesowy „asset light” z niewielkim udziałem aktywów własnych i jako zaufany partner prywatnych i publicznych właścicieli nieruchomości maksymalizuje osiągane przez nich przychody i zyski.
Cushman & Wakefield:
Złote Tarasy
W 2024 r. dominuje przesłanie, że retail to nie tylko sklepy, ale także przestrzenie do budowania społeczności, promujące zdrowie i wellbeing.
#cushman&wakefield #analiza #esg
Sektor handlowy przetrwał okres trwałej presji, począwszy od rozwoju e-commerce i wzrostu znaczenia omnichannel, aż po przymusowe lockdowny w latach 2020–2021. Rynek wykazał się, co prawda, dużą elastycznością w dostosowaniu się do nowych warunków, ale obecnie musi się zmierzyć z nowymi wyzwaniami – pisze Cushman & Wakefield w swoim najnowszym raporcie. Aby nadążyć za trendami, centra handlowe ewoluują ku obiektom zrównoważonym i angażującym.
Jak wynika z raportu Retail Asset Optimisation for Tomorrow, centra handlowe muszą się mierzyć z nowymi wyzwaniami wynikającymi z wysokiego poziomu inflacji, stóp procentowych oraz kosztów eksploatacyjnych. Do tego dochodzi konieczność zwiększania lojalności klientów w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku, a także presja na realizację celów ESG.
Ostatnia dekada wprowadziła wiele kluczowych zmian w trendach w sektorze handlowym i w podejściu do myślenia o zakupach stacjonarnych. Chociaż udział e-commerce w sprzedaży detalicznej ustabilizował się na poziomie oscylującym lekko powyżej 8%, dominującym wcześniej na rynku centrom handlowym wyrośli konkurenci w postaci
parków, a to zmusiło je do redefinicji swojej funkcji.
Parki handlowe najpopularniejsze na rynku
Jak wskazują eksperci Cushman & Wakefield, ponad 10 lat temu, w 2010 r., handel skupiał się na rozwoju e-commerce, w rozkwicie były podmiejskie centra handlowe, dynamicznie rosły sieci dyskontowe, a na rynku pojawiła się kompletna nowość, czyli pop-up story. Tymczasem w 2024 r. dominuje przesłanie, że retail to nie tylko sklepy, ale także przestrzenie do budowania społeczności, promujące zdrowie i wellbeing. Jednocześnie widać przywiązanie konsumentów do robienia zakupów w fizycznych punktach sprzedaży, co kieruje uwagę sieci handlowych na nowe rozwiązania budujące pozytywne doświadczenia zakupowe, aby przyciągać klientów. – Analiza I kwartału br. na rynku nieruchomości handlowych potwierdziła mocną pozycję parków handlowych, które dominują w nowej podaży. Oznacza to, że rozwój sektora jest coraz bardziej zrównoważony i rozproszony geograficznie. W budowie pozostaje 400 tys. mkw. powierzchni, z czego jedynie 18% stanowią centra handlowe – wyjaśnia Ewa Derlatka-Chilewicz, Head of Research, Cushman
& Wakefield i dodaje: – Warto zauważyć, że początek roku przyniósł wyczekiwane odbicie w poziomie sprzedaży detalicznej – w styczniu o 3%, a w lutym i marcu aż 6,1% – a towarzyszy temu zwiększony poziom odwiedzalności w centrach handlowych.
Nie tylko na zakupy Raport Cushman & Wakefield UX retail w Polsce. Polacy o budowie doświadczeń w obiektach handlowych, prezentujący wnioski z badania zachowań konsumenckich, wykazał istotne różnice w motywacjach odwiedzających poszczególne formaty handlowe. Centra handlowe to miejsca, które powinny oferować coś więcej niż punkty sprzedaży. Zróżnicowany i szeroki tenant-mix oraz odpowiedni dobór oferty gastronomiczno-rozrywkowej czy też innych usług jest istotnym elementem pozycjonowania centrów jako miejsc do spędzania czasu. – Social shopping to coraz popularniejszy trend, za sprawą którego centra handlowe stają się miejscem spotkań i interakcji. Klienci szukają nie tylko produktów, ale również doświadczeń, możliwości nawiązywania kontaktów i budowania relacji. Centra handlowe mogą stać się platformą dla lokalnych przedsiębiorców, artystów i społeczności, oferując im przestrzeń do prezentacji i sprzedaży swoich produktów – stwierdza Paulina Bauer, Head of Retail Asset Services, Cushman & Wakefield.
– Dodatkowo poprzez organizację wydarzeń i warsztatów wspierają integrację lokalnej społeczności. Przed rynkiem droga do budowania autentyczności, zmian w kierunku zrównoważonego rozwoju i budowania silniejszych relacji z klientem – obiekty, które sprostają tym
wyzwaniom, mogą zapewnić sobie przewagę nad konkurencją – wyjaśnia Paulina Bauer.
Wyzwania i szanse na drodze do zrównoważonego rozwoju
W obliczu rosnącej presji regulacyjnej dotyczącej aspektów ESG w Europie, w tym także w Polsce, centra handlowe stają przed wyzwaniem nie tylko osiągania standardów dotyczących wpływu na środowisko i efektywnego gospodarowania zasobami, ale również generowania wartości społecznej.
–
Zwracamy uwagę naszym klientom na to, aby starannie dobierać działania w kierunku zrównoważonego rozwoju i rzetelnie podchodzić do ich komunikacji. Podobnie jak inne nieruchomości komercyjne, obiekty handlowe mają przed sobą również wyzwania związane z niedawno przyjętym nowym recastem dyrektywy EPBD, mówiącym m.in. o zmniejszaniu energochłonności budynków i konieczności badania śladu węglowego w całym cyklu jego życia – tłumaczy Katarzyna Lipka, Dyrektorka Działu Doradztwa Strategicznego i ESG w Cushman & Wakefield w Polsce. Praca nad zwiększaniem efektywności energetycznej w celu zmniejszania wpływu na środowisko idzie w parze z optymalizacją kosztów eksploatacyjnych – dlatego jest to dziś temat często podejmowany przez właścicieli i zarządców.
– Ważne, aby wszelkie optymalizacje poparte były starannym planowaniem i były oparte na danych. Przed wdrożeniem jakichkolwiek zmian rekomendujemy przeprowadzenie audytu energetycznego i innych analiz, które pozwolą na ocenę bieżącego stanu zużycia energii, identyfikację obszarów oszczędności i rekomendację najbardziej efektywnych rozwiązań – dodaje Katarzyna Lipka.
Choć sektor handlowy kojarzy się z konsumpcjonizmem, coraz bardziej oczekuje się od niego, że będzie odpowiedzialny społecznie
i środowiskowo. Dlatego też można spodziewać się, że najemcy będą zwracać uwagę na te centra handlowe, w których inwestuje się w obniżanie emisji dwutlenku węgla i ekologiczne praktyki.
Budowanie lojalności klienta
W erze omnichannel, gdy konsumenci aktywnie korzystają z różnych form dokonywania zakupów, budowanie lojalności klienta przez centra handlowe staje się coraz większym wyzwaniem. Kluczem do sukcesu jest stworzenie wokół danego obiektu autentycznej narracji, która rezonuje z klientami i wyróżnia go na tle konkurencji. – Twórcze kształtowanie przestrzeni (placemaking) powinno znajdować się wśród priorytetów w zarządzaniu centrami handlowymi. Można powiedzieć, że poza aspektem finansowym zbudowanie odpowiedniej strategii marketingowej, a co za tym idzie – komunikacji z klientami, jest jednym z ważniejszych aspektów. Tworząc pozytywne doświadczenia, nie tylko zakupowe, ale i te związane ze spędzaniem czasu, oferując przestrzeń do wypoczynku, rozrywki, edukacji i interakcji w centrum handlowym sprawiamy, że klient z chęcią będzie do nas wracał – wyjaśnia Sylwia Wiszowata-Łazarz, Head of Marketing, Asset Services, Cushman & Wakefield. W dobie automatyzacji nie można pominąć w procesie zarządzania wykorzystywania narzędzi smart data pozwalających na zbieranie informacji o zachowaniach klientów i dostosowanie oferty, komunikacji oraz strategii marketingowej do ich potrzeb. – Oczywiście ważne jest, aby oferować szeroką gamę usług, ale takich, które są odpowiednio dobrane i pozwolą na stworzenie spójnego i atrakcyjnego dla klientów ekosystemu. Należy dążyć do współpracy z markami, które odpowiadają wartościom i wizerunkowi centrum oraz oferują unikalne produkty i usługi.
To przełoży się na zaangażowanie odwiedzających – dodaje Paulina Bauer.
Przykładem udanej transformacji jest kompleks handlowy Złote Tarasy zarządzany przez Cushman & Wakefield. Proaktywna strategia marketingowa, wykorzystanie technologii i dbałość o doświadczenie klienta sprawiły, że centrum zaadaptowało się do ery omnichannel, a w ciągu ostatnich pięciu lat podpisało 173 nowe umowy najmu, co potwierdza atrakcyjność centrum dla najemców i klientów. – Przede wszystkim zajęliśmy się odświeżeniem strategii marketingowej i określeniem, do kogo kierujemy przekaz. Skupiliśmy się na zaangażowaniu młodszych klientów (18–34 lata), profesjonalistów z branży mody oraz turystów krajowych i zagranicznych – ze względu na lokalizację w centrum miasta, blisko Dworca Centralnego. Wdrożyliśmy narzędzia automatyzacji marketingu, śledzenia mobilnego i zaawansowany program lojalnościowy dla klientów, a także cyfrowy program zarządzania relacjami z najemcami. Jak się okazało, istotna była także decyzja o tematycznym rozlokowaniu najemców i utworzeniu stref, które ułatwiały klientom intuicyjne poruszanie się po galerii handlowej – mówi Sylwia Wiszowata-Łazarz.
Cushman & Wakefield (NYSE: CWK) jest wiodącą na świecie firmą świadczącą usługi na rzecz właścicieli i najemców nieruchomości komercyjnych. Zatrudnia ok. 52 tys. pracowników w niemal 400 biurach i 60 krajach na całym świecie. Cushman & Wakefield w 2023 r. osiągnął przychody na poziomie 9,5 mld USD. Do najważniejszych usług świadczonych przez firmę należą m.in. zarządzanie nieruchomościami, obiektami i projektami, pośrednictwo w wynajmie powierzchni, obsługa transakcji na rynkach kapitałowych oraz wyceny.
SCF Magazine to czasopismo skierowane do najemców powierzchni handlowych, deweloperów, inwestorów, firm komercjalizujących i zarządzających centrami handlowymi. Pierwszy numer magazynu ukazał się w roku 2005.
WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536, SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DZIENNIKARZ: Magdalena Michalska, m.michalska@evigo.com, tel. 664 463 078, REKLAMA: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DRUK: ABC Zakład Poligraficzny, BEZPŁATNA PRENUMERATA: przysługuje najemcom, inwestorom i zarządcom centrów handlowych www. retailnet.pl/scf-magazine
