SCF Magazine nr 2/2025 by SCF Magazine

spis treści

4 partner wydania

17 puls rynku

53 panorama najemców

Renoma zawsze

wyprzedza czas

Przeszliśmy drogę od domu handlowego do wielofunkcyjnego centrum doświadczeń - mówi Barbara

Wójcik, dyrektorka wrocławskiej Renomy

Czytaj na str. 20-25

Celio

wraca na polski rynek

W perspektywie trzech lat chcemy mieć w Polsce

15-20 sklepów - mówi Imad Chikhaoui, Director

International Development, Celio

Czytaj na str. 54-55

KiK: 650 sklepów w Polsce za 3 lata

Nasz standardowy format zaczynał się od 500 mkw ale wprowadziliśmy również format o powierzchni od 360 mkw – mówi Jan Skowron, Dyrektor Zarządzający KiK.

Czytaj na str. 58-63

Xtreme Fitness Gyms: 65 nowych klubów w 2025

W 2024 roku podpisaliśmy aż 80 umów najmu, a w 2025 celujemy w ponad 100 - mówi Łukasz Dojka założyciel Xtreme Fitness Gyms

Czytaj na str. 68-70

Nhood Services Poland buduje portfolio najemców Wilanów Park

Wilanów Park

Nhood Services Poland wdraża strategię komercjalizacji Wilanów Park – innowacyjnego wielofunkcyjnego projektu, który powstanie w warszawskim Wilanowie.

Zespół leasingu jest obecny na najważniejszych wydarzeniach branżowych oraz wspólnie z europejskimi ekspertami Nhood rozmawia z międzynarodowymi markami o ich obecności w tym projekcie.

Nowe, wyjątkowe miejsce Wilanów Park został zaprojektowany jako otwarte, tętniące życiem miejsce. Na mapie warszawskich obiektów handlowych wyróżnią go nie tylko architektura oraz otoczenie ponad 2-hektarowego parku miejskiego, lecz również ciekawe propozycje obejmujące funkcje handlowe, gastronomię, usługi i rozrywkę. – Zgodnie z naszymi założeniami Wilanów Park będzie wielofunkcyjnym obiektem, który zdefiniuje nowe doświadczenia klientów. Dlatego naszym celem jest zbudowanie bogatej oferty zakupowej zarówno z rozpoznawalnymi markami, jak i również takimi, których nie można spotkać w innych lokalizacjach. Poszukujemy również najemców, którzy zapewnią różnorodne propozycje spędzenia czasu dostosowane do potrzeb poszczególnych grup odbiorców – mówi Marcin Matysiak, dyrektor komercjalizacji Nhood Services Poland.

Różnorodny tenant-mix

W ramach inwestycji Wilanów Park powstanie nowoczesne centrum handlowe o powierzchni ponad 52 tys. mkw. z około 140 lokalami handlowymi, które zajmą, m.in. sklepy z różnorodnych segmentów, restauracje, rozrywka, usługi i wielosalowe kino. Zespół Nhood Services Poland od wielu miesięcy buduje ofertę zakupową tego obiektu.

– Prowadzimy proces komercjalizacji Wilanów Park, uwzględniając potrzeby i oczekiwania lokalnej społeczności oraz analizując całą

Zgodnie z naszymi

założeniami Wilanów Park będzie wielofunkcyjnym obiektem, który zdefiniuje nowe doświadczenia klientów.

Marcin Matysiak, dyrektor komercjalizacji Nhood Services Poland

#nhood #wilanowpark #komercjalizacja

Prowadzimy proces

komercjalizacji Wilanów Park, uwzględniając potrzeby i oczekiwania lokalnej społeczności oraz analizując całą strefę zasięgu.

Hubert Oleksiak, Senior Leasing Manager Nhood Services Poland odpowiedzialny za Wilanów Park

strefę zasięgu. Zależy nam, żeby było to miejsce tętniące życiem, o różnorodnych funkcjach i wyróżniające się pod wieloma względami na warszawskim rynku. Obecnie prowadzimy rozmowy z najemcami reprezentującymi zarówno uznane marki obecne już na polskim rynku, jak i tymi, które dopiero planują zaistnienie w Polsce – mówi Hubert Oleksiak, Senior Leasing Manager Nhood Services Poland odpowiedzialny za Wilanów Park. Według przyjętej strategii komercjalizacji –Nhood Services Poland planuje, że na parterze centrum handlowego znajdą się butiki renomowanych i poszukiwanych przez klientów marek perfumeryjno-kosmetycznych, jubilerskich, bieliźniarskich, elektronika monobrandowa, akcesoria, a także pierwsze poziomy wielopiętrowych znanych sklepów odzieżowych. Szeroką ofertę modową, w tym butiki premium, marki sportowe oraz sklep z elektroniką i sprzętem gospodarstwa domowego będzie można znaleźć na pierwszym piętrze obiektu.

Oferta spożywcza i convenience Wilanów Park jest przykładem obiektu realizującego założenia koncepcji 15-minutowego miasta, który umożliwi lokalnej społeczności załatwienie najważniejszych codziennych spraw, w tym zakupów. W centrum handlowym znajdzie się operator spożywczy Auchan z nowym konceptem.

Innowacyjne koncepty restauracyjne – Jednym z istotnych elementów budujących atrakcyjność obiektu będzie szeroka

i zróżnicowana oferta gastronomiczno-rozrywkowa, która z pewnością wyróżni Wilanów Park na tle konkurencji – podkreśla Hubert Oleksiak.

Zespół Nhood Services Poland zaplanował, że z oferty gastronomicznej będzie można korzystać w otwartej przestrzeni na dwóch poziomach oraz w restauracjach w wydzielonych lokalach. Większość najemców gastronomicznych znajdzie się w Oranżerii, która płynnie połączy bryłę centrum handlowego z otaczającym obiekt parkiem. Takie usytuowanie zapewni również możliwość zaoferowania klientom miejsc w ogródkach restauracyjnych.

Zespół Nhood zaprasza najemców do współpracy – W podejściu do miksu najemców w Wilanów Park i rozmowach z markami wykorzystujemy nie tylko naszą szeroką wiedzę na temat polskiego rynku, ale korzystamy również

Wilanów Park

z międzynarodowej współpracy z zespołami Nhood z takich krajów jak Francja, Włochy czy Hiszpania, które pracowały między innymi nad dużymi projektami, jak Vialia Vigo czy Merlata Bloom Milano i wspierają nas w rozmowach z potencjalnymi najemcami – dodaje Hubert Oleksiak.

Zespół leasingu Nhood Services Poland można spotkać na najważniejszych międzynarodowych i krajowych targach oraz wydarzeniach branżowych. Najbliższą okazją do rozmów o możliwościach współpracy w Wilanów Park oraz innych obiektach komercjalizowanych przez Nhood Services Poland będą targi Shopping Center Forum 2025 Fall w Warszawie w dniach 24-25 września.

Wilanów Park jest projektem realizowanym przez spókę joint-venture. Celem porozumienia zawartego pomiędzy Ceetrus, Apsys i Nhood jest tworzenie innowacyjnych, zrównoważonych projektów deweloperskich, które generują wartość dla wszystkich interesariuszy zarówno mieszkańców, najemców, jak i władz lokalnych i organizacji pozarządowych.

NHOOD SERVICES POLAND

Nhood Services Poland świadczy kompleksowe usługi dla branży nieruchomości komercyjnych, by wspierać działalność swoich klientów i kreować przestrzenie tętniące życiem. Portfolio usług firmy, w ramach linii biznesowych Property & Asset Services (PAS), Development (DEV) oraz Resources, Fund & Investment (RFI), obejmuje m.in. zarządzanie obiektami handlowymi, wynajem powierzchni handlowej, reprezentacja najemców zarządzanie procesami deweloperskimi, asset management, marketing, ESG, sprzedaż terenów pod inwestycje. Spółka kompleksowo zarządza 25 centrami i galeriami handlowymi o łącznej powierzchni blisko 700 tys. mkw. Jako komercjalizator reprezentuje 55 centrów handlowych. Zespół Nhood Services Poland tworzy innowacyjne wielofunkcyjne projekty o wyjątkowej skali, licznych funkcjach i zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju. Są to przestrzenie przyjazne lokalnym społecznościom i dopasowane do istniejącej tkanki miejskiej. Firma podejmuje się także innych ambitnych projektów deweloperskich i obsługuje transakcje sprzedaży terenów inwestycyjnych Ceetrus Polska o powierzchni 160 ha, oferując klientom nowe możliwości biznesowe.

24-25.09.2025

Ponad 1300 uczestników SCF 2025 Spring

W kwietniowej edycji SCF 2025 Spring wzięło udział ponad 1300 osób, w tym prawie 400 najemców. Nieodłącznym elementem Forum są zawsze: targi, konferencje oraz business networking.

#scf2025spring #targi #networking

Wśród wystawców byli: Acteeum Group, Grupa Amrest, Apcoa Parking Polska, Ekoenergetyka-Polska, Enefit, EPP, G City Europe, Hourstores, InPost, Karuzela Holding, London & Cambridge Properties Ltd. (LCP), Mallson Polska, MSU CLEANING, NEWGATE INVESTMENT, Grupa ORLEN, Polska Rada Centrów Handlowych, REDKOM Development, Trei Real Estate, ZUT Industrial.

Partnerami SCF 2025 Spring byli CBRE i Nhood. Partnerem gastronomicznym był Starbucks, partnerami branżowymi zaś byli Polska Rada Centrów Handlowych i Związek Polskich Pracodawców Handlu i Usług. Partnerem bezpieczeństwa była firma Securitas, zaś społecznym Związek Dużych Rodzin „Trzy Plus”. Ważną częścią targów była dwudniowa konferencja. Na dużej multimedialnej scena pojawiło się kilkudziesięciu prelegentów, wśród których większość stanowiły osoby zarządzające kluczowymi firmami działającymi na rynku centrów handlowych. Byli wśród nich: Katarzyna Gajewska, CBRE, Monika Kulawińska, CBRE, Marta Machus-Burek, Colliers, Paulina Bauer, Cushman & Wakefield, Zofia Morbiato, ZPPHiU, Tomasz Henclewski, Kancelaria Prawna Henclewski & Wyjatek, Elżbieta Chmielowska, BNP Paribas Bank Polska S.A, Błażej Jurkowski, Newgate Investment, Imad Chikhaoui, Celio, Łukasz Dojka, Xtreme Fitness Gyms,Krystian Nowakowski, Focus Agency, Marcin Piróg, hourstores, Krzysztof Murzyn,, hourstores, Piotr Drożdżyk, Enefit, Michał Koszyczarek, Enefit, Marcin Klammer, Polska Rada Centrów Handlowych, Ewa Derlatka-Chilewicz, Cushman & Wakefield, Paweł Paciorek, Colliers, Martyna Wójcik, Colliers, Urszula Łatka-Styrkowiec, Echo Investment, Piotr Karpiński, CBRE, Jacek Wesołowski, TREI Real Estate, Monika Długosz-Łempicka, APSYS Polska, Olga Łoś, Balmain Group, Grzegorz Filipczyk, Echo Investment.

Wszystkie prezentacje i wystąpienia zostały już opublikowane na kanale YouTube oraz na Linkedin.

Podsumowaniem pierwszego dnia targów SCF tradycyjnie było Afterparty. W tej edycji Forum impreza odbyła się w warszawskim klubie Bank. Przybyła na nie ponad 350 osób.

#scf2025spring – był oficjalnym hasztagiem kwietniowych targów.

Duża część wystawców, partnerów i uczestników Forum od wielu lat promuje swoją obecność na SCF poprzez publikacje na firmowych profilach na LinkedIn i Facebook. Zasięgi i skuteczność takiej komunikacji są jednak większe, jeżeli używany jest oficjalny hasztag targów.

Już teraz zachęcamy do używania oficjalnego hasztagu jesiennej edycji targów, czyli #scf2025fall.

Spotkania

Konferencja

puls rynku

Strategia Newgate Investment to „kup i trzymaj”

Najchętniej przyglądamy się obiektom o powierzchni od 10 do 20 tysięcy mkw – mówi Błażej Jurkowski, Newgate Investment

Czytaj na str. 32-33

TREI na ścieżce ESG

Odpowiedzialność środowiskowa i społeczna stanowi obecnie jedną z kluczowych przewag konkurencyjnych - mówi Jacek Wesołowski, dyrektor zarządzający Trei Real Estate Poland

Czytaj na str. 34-35

Balmain Group zwiększa wartość zarządzanych obiektów

Duży nacisk kładziemy na zrozumienie bądź określenie właściwego pozycjonowania rynkowego – mówi Olga Łoś, Balmain Group

Czytaj na str. 44-47

Libero Katowice liderem zrównoważonego rozwoju

Libero Katowice wyznacza nowe standardy odpowiedzialnego zarządzania obiektami handlowymi. Galeria uzyskała certyfikat BREEAM In-Use

#liberokatowice #zarzadzanie #esg

Galeria dołączyła do elitarnego grona zaledwie 20 nieruchomości w Polsce, które mogą pochwalić się prestiżowym certyfikatem BREEAM In-Use na poziomie OUTSTANDING – i to w obu ocenianych kategoriach – Asset Performance oraz Building Management. To dowód na to, jak ważne w działalności Libero jest zarządzanie oparte na odpowiedzialności środowiskowej i społecznej. Strategia ESG odgrywa kluczową rolę w funkcjonowaniu Libero Katowice. To kompleksowe podejście do zrównoważonego rozwoju, uwzględniające wpływ na środowisko, społeczność oraz standardy zarządzania, staje się obecnie nieodzownym elementem zarządzania nieruchomościami komercyjnymi, w tym galeriami handlowymi. Jednym z najważniejszych dokumentów potwierdzających wysoki poziom realizacji strategii ESG, jest certyfikat BREEAM In-Use, który Libero uzyskało w kwietniu tego roku. Certyfikat ten należy do najbardziej prestiżowych wyróżnień w Europie, oceniających efektywność techniczną

oraz operacyjną budynków. Libero osiągnęło imponujące wyniki – blisko 97% w ocenie technicznej oraz niemal 90% w zarządzaniu budynkiem, co czyni galerię jednym z najbardziej zrównoważonych i zaawansowanych technologicznie centrów handlowych w kraju. Sam proces certyfikacji trwał kilkanaście miesięcy i wymagał wdrożenia szeregu rozwiązań na najwyższym poziomie. Libero nie tylko ograniczyło zużycie energii, ale także zoptymalizowało systemy zarządzania budynkiem. Wdrożono inteligentne harmonogramy pracy instalacji wentylacyjnych i klimatyzacyjnych, co przełożyło się na realne oszczędności operacyjne. Już od początku powstania Libero zastosowano wiele energooszczędnych rozwiązań, w tym m.in. czujniki zmierzchowe w oświetleniu zewnętrznym oraz oświetlenie LED sterowane centralnie. Obecnie na dachu budynku znajduje się instalacja fotowoltaiczna o mocy 100 kWp, która pozwala na znaczące zmniejszenie kosztów energii elektrycznej w częściach wspólnych. Wszystko to przy

jednoczesnym zakupie energii z gwarancją pochodzenia z odnawialnych źródeł. – Zrównoważony rozwój oznacza dla nas konkretne działania. Wdrażamy realne rozwiązania, takie jak inteligentne harmonogramy pracy instalacji wentylacyjnych i klimatyzacyjnych, instalacje fotowoltaiczne czy zaawansowane systemy zarządzania energią, które ograniczają wpływ obiektu na środowisko i jednocześnie generują wymierne oszczędności operacyjne. Dzięki temu Libero to miejsce nowoczesne, komfortowe, a przede wszystkim przyjazne środowisku. Przyznanie certyfikatu BREEAM

In-Use z najwyższą oceną OUTSTANDING oznacza korzyści nie tylko dla najemców, ale i użytkowników – podkreśla Grzegorz Filipczyk, Dyrektor Libero Katowice. Dzięki systemowi retencji wody deszczowej i jej wykorzystywaniu do nawadniania terenów zielonych Libero obniżyło zużycie wody nawet o 40%. Zieleń wokół budynku została zaprojektowana z myślą o bioróżnorodności, a zielony dach dodatkowo wspiera naturalną

Libero Katowice

izolację i bilans wodny. Obiekt zainstalował również budki lęgowe dla jerzyków, których obecność w miejskim ekosystemie to dowód na przyjazne środowisku otoczenie. Integralnym elementem strategii ESG Libero jest również skuteczna gospodarka odpadami. Wszystkie kosze na pasażach są dostosowane do selektywnej zbiórki, a najemcy również aktywnie uczestniczą w tym procesie. Prasokontenery na odpady zmieszane i makulaturę są obsługiwane wyłącznie w określonych godzinach, co pozwala na większą kontrolę i efektywność.

Libero Katowice a społeczna odpowiedzialność

Libero Katowice to jedyne centrum na Śląsku charakteryzujące się kompleksowym podejściem do budowania lojalności klienta. W DNA Libero zapisana jest stała aktywność wobec klientów i dawanie im naturalnych powodów do stałych wizyt. Galeria dociera do rodzin, grup przyjaciół i mieszkańców Śląska, którzy cenią niebanalną rozrywkę, pozytywne doświadczenia i wyjście poza schematy. Elementem strategii ESG jest także społeczna odpowiedzialność, dlatego obiekt aktywnie angażuje się w działania CSR, budując trwałe relacje z mieszkańcami, oparte na zaufaniu, wzmacniając tym samym swoją markę jako odpowiedzialnego partnera społecznego. W ramach realizowanej strategii Libero współpracuje z organizacjami pozarządowymi, m.in. Fundacją „Zdążyć Przed Rakiem” przy organizacji corocznych biegów charytatywnych, Fundacją „Index do przyszłości” oraz Polskim Czerwonym Krzyżem. W odpowiedzi na skutki jesiennych powodzi, które dotknęły wiele obszarów kraju, Libero – we współpracy z Urzędem Miasta Katowice – przeprowadziło akcję pomocową dla poszkodowanych rodzin. W ramach działań zaangażowano klientów, którzy mogli przez blisko dwa tygodnie przynosić dary dla potrzebujących. Sama galeria także przekazała dary, które wynikały z bieżących potrzeb poszkodowanych. Ponadto Libero udzieliło wsparcia finansowego w wysokości 10 tys. zł na odbudowę Domu Dziecka w Czechowicach-Dziedzicach. Środki pochodziły ze sprzedaży biletów na sezonową atrakcję „Farmę Dyń” oraz z programu zwrotów prowadzonych poprzez aplikację mobilną Libero. Dzięki konsekwentnej realizacji działań z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu Libero Katowice nie tylko buduje lojalność klientów, lecz także trwałe relacje z lokalną

społecznością. Umacnia także swoją pozycję lidera wśród centrów handlowych, które stawiają na wartości, zaangażowanie i długofalowy wpływ społeczny.

- W Libero wierzymy, że centrum handlowe może być czymś więcej niż tylko miejscem zakupów. Od początku naszej działalności stawiamy na budowanie więzi z lokalną społecznością, wspieranie inicjatyw charytatywnych i tworzenie przestrzeni, w której każdy może czuć się częścią czegoś większego. Społeczna odpowiedzialność jest wpisana w nasze DNA i cieszymy się, że poprzez nasze działania możemy mieć realny wpływ na sprawy ważne dla mieszkańców Śląska – dodaje Grzegorz Filipczyk, Dyrektor Libero Katowice.

Libero tętni życiem

W ramach konsekwentnie realizowanej strategii działalności, z silnym uwzględnieniem założeń ESG – obejmujących troskę o środowisko, odpowiedzialne zarządzanie oraz budowanie pozytywnych relacji społecznych – Libero Katowice nieustannie rozwija swoją ofertę udogodnień i atrakcji, dostosowując przestrzeń do zmieniających się potrzeb klientów. Z myślą o najmłodszych odwiedzających na Placu do Radości przed Libero znajduje się nowoczesny plac zabaw z trampolinami, a dla rowerzystów udostępniono zamknięty i monitorowany parking rowerowy. Zimą każdy miłośnik jazdy na łyżwach może spróbować swoich sił na lodowisku. Nowością w tym roku jest ogólnodostępne wrotkowisko. Obiekt może również pochwalić się najdłuższą wśród centrów handlowych

zjeżdżalnią, która skutecznie zwiększa atrakcyjność galerii, wzmacniając tym samym ofertę rozrywkową.

Dla Libero Katowice ESG to strategia długofalowego zarządzania. To konsekwentne podejście oparte na innowacyjności, odpowiedzialności i współpracy, które pozwala nie tylko osiągać wysokie standardy środowiskowe, ale również budować wartość inwestycyjną obiektu. Dzięki partnerskiej relacji z najemcami, lokalną społecznością i otwartości na innowacje Libero udowadnia, że nowoczesne zarządzanie to połączenie efektywności i zrównoważenia. Nie bez znaczenia pozostaje również podejście do klienta. Libero stale nagradza lojalność i zaangażowanie. Galeria regularnie organizuje akcje promocyjne, wydarzenia kulturalne i rodzinne, a także inicjatywy edukacyjne. To budowanie doświadczeń i relacji z klientem jest równie ważne, jak inwestycje w technologię i ekologię.

ECHO INVESTMENT

Właścicielem Libero Katowice jest Echo Investment. Obecnie firma koncentruje się na segmencie biurowym, handlowym i PRS. Realizuje też miastotwórcze projekty wielofunkcyjne, takie jak Browary Warszawskie czy Fuzja w Łodzi – miejsca, w których ludzie mogą pracować, mieszkać oraz korzystać z atrakcyjnej oferty handlowej, gastronomicznej i rozrywkowej.

Libero Katowice

Wrocławska Renoma to miejsce kultowe. Wkrótce będzie świętować swoje 100-lecie — już 95 lat za nią. Globalworth pisze nowy rozdział tej historii od 8 lat, a ten czas to okres wyjątkowej przemiany. Porozmawiajmy o tym, jak wyglądał projekt w 2017 roku, kiedy staliście się właścicielem Renomy, a jak wygląda dzisiaj. Jakie były kamienie milowe tej transformacji?

Gdy przejęliśmy Renomę w 2017 roku, wiedzieliśmy, że mamy do czynienia z miejscem o ogromnym potencjale — ale też z obiektem, który wymaga przemyślanej odnowy. Renoma od 1930 roku była świadkiem rozwoju miasta i jego historii. Towarzyszy kolejnym pokoleniom mieszkańców Wrocławia, są z nią związane rodzinne wspomnienia, rytuały i celebrowanie ważnych chwil. Jako właściciele i zarządcy pozostajemy wierni oryginalnej myśli, założeniom i ambicjom jej twórców i pomysłodawców.

Unikatowość tego miejsca wynika w dużej mierze z zachowania jego ciągłości i myśli przewodniej. W zrównoważonych modernizacjach, a także komercjalizacjach, budynki i ich historie powinny nadawać ton, wyznaczać wątek wiodący opowieści budynku, tego, o czym będzie dana lokalizacja.

Zarazem miejsce to zmienia się z rytmem miasta i miejskim stylem życia, a naszym zadaniem jest utrzymać i wzmacniać jego atrakcyjność dla wrocławian, regionu i turystów. Stąd lata 2020–2022 to czas intensywnej modernizacji. Przeprowadziliśmy metamorfozę, która połączyła szacunek do tej bogatej historii Renomy ze współczesnymi rozwiązaniami.

Udało się nam spełnić marzenie braci Wertheim, twórców tego miejsca, i otworzyliśmy budynek na miasto i jego potrzeby. W planach braci Wertheim była rozbudowa w kierunku dzisiejszego Placu Czystego (dawnego Placu Salvatora), i dziś właśnie tam znajduje się północne wejście do Renomy. Z drugiej strony — od Placu Kościuszki — również nastąpiło otwarcie na południową przestrzeń miejską. Wprowadziliśmy funkcje społeczne — restauracje z ogródkami, wydarzenia plenerowe, animujemy życie towarzyskie i kulturalne. Plac Czysty tętni życiem, a my traktujemy tę przestrzeń jako wspólną odpowiedzialność nie tylko miasta, ale też właścicieli i użytkowników budynków.

Renoma we Wrocławiu zawsze wyprzedza czas

„Od domu handlowego do wielofunkcyjnego centrum doświadczeń — to droga, którą przebyliśmy.” - mówi Barbara Wójcik, Asset Management & Retail Leasing Director w Globalworth Poland, dyrektorka Renomy.

#renoma #globalworth

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Można powiedzieć, że Renoma zatoczyła koło?

Zdecydowanie tak. Renomę lat 30. XX wieku i dzisiejszą łączy wierność wartościom krzewionym przez braci Wertheim, symbolizowanym przez głowy ludzi z różnych kontynentów, widoczne na elewacji. Wracamy do pierwotnych idei: otwartości, prestiżu, jakości, zróżnicowania, promocji przedsiębiorczości i innowacyjności. Robimy to w duchu XXI wieku, z poszanowaniem środowiska, miasta i społeczności. Renoma pokazuje, jak pięknie można przywrócić do życia historyczny obiekt — z klasą, z wizją i z odpowiedzialnością, w hołdzie dla jego założycieli i z szacunkiem

i otwartością dla potrzeb jego obecnych licznych interesariuszy Pierwotną funkcją Renomy był handel. Dziś to obiekt łączący wiele funkcji miejskich, społecznych i komercyjnych. Co ciekawe, ta wielofunkcyjność nie jest wynalazkiem współczesności – już pierwotna koncepcja budynku braci Wertheim uwzględniała zróżnicowane przeznaczenie przestrzeni. Obok stoisk handlowych funkcjonowały tu kawiarnia i restauracja z tarasem, z widokiem na panoramę Sudetów. Na parterze działała wyjątkowa, interaktywna ekspozycja kolejki –zorganizowana w sposób przynoszący radość rodzicom i ich pociechom.

Wertheimowie od początku chcieli stworzyć miejsce nie tylko zakupów, lecz także spotkań –prestiżowe, ale dostępne, w którym można było spędzać czas z rodziną i znajomymi. I ten pierwotny zamysł, choć ewoluował wraz ze zmianą stylu życia oraz oczekiwań i potrzeb, pozostaje do dziś niezmiennie punktem odniesienia.

W 2009 roku, po gruntownej modernizacji według projektu wrocławskiej pracowni Zbigniewa Maćkowa, Renoma powiększyła się o nowe skrzydło z parkingiem i zyskała aż 90 tys. mkw. dodatkowej powierzchni To była realizacja marzenia Wertheimów o dalszym rozwoju i integracji budynku z miejską tkanką społeczną.

Barbara Wójcik, Asset Management & Retail Leasing Director w Globalworth Poland, dyrektorka Renomy

Jednocześnie Wrocław przeżywał dynamiczny rozwój rynku centrów handlowych – dziś jest liderem w Polsce pod względem powierzchni handlowej przypadającej na mieszkańca, z ponad 20 obiektami różnych typów rozsianych po całym mieście. Konkurencja była i jest więc ogromna – a każdy obiekt musiał znaleźć swój wyróżnik wśród doskonale prowadzonych projektów.

W tym czasie zainicjowaliśmy szereg działań mających na celu repozycjonowanie Renomy. Budynek wzbogacono o powierzchnie biurowe – jednym z głównych najemców został HP (dziś DXC). W wielu okresach osiągaliśmy 100% wynajętej powierzchni, jednak

Wracamy do pierwotnych idei: otwartości, prestiżu, jakości, zróżnicowania, promocji przedsiębiorczości i innowacyjności.

wciąż sporym wyzwaniem była m.in. lokalizacja gastronomii – pierwotnie ulokowanej na piątym piętrze, bez towarzyszącej funkcji rozrywkowej.

W roku 2017 właścicielem Renomy został Globalworth…

Tak. Punktem zwrotnym było przejęcie obiektu przez Globalworth – dużego inwestora z doświadczeniem w nieruchomościach biurowych, ale także z nową wizją dla obiektów typu mixed-use, takich jak Renoma, Hala Koszyki oraz Supersam.

Z lokalnym zespołem przygotowaliśmy kompleksowe analizy i feasibility studies, które jasno pokazywały, że pięć kondygnacji handlowych w tym miejscu nie ma już racji bytu. Dzięki wsparciu właściciela, także finansowemu, przystąpiliśmy do gruntownej konwersji, w czym brał udział osobiście Ioannis Papalekas – założyciel Globalworth. Jego wizja i intuicja były niezwykłe. Jego spontaniczne pomysły w nader trafny sposób nawiązywały do idei pierwotnych właścicieli budynku. Wspólnie rozpoczęliśmy proces, który dziś przynosi efekty.

Renoma nie przeszła radykalnej metamorfozy – to raczej proces nieustannej ewolucji: od wrażeń, jakich dostarczają zakupy do wydarzeń budujących wspomnienia. Kiedyś kupowaliśmy – dziś chcemy doświadczać. Budynek dopasowuje się do zmieniających się trendów i zachowań - rynku i konsumentów. Przestrzenie gastronomiczne przestały być kantynami, a stały się miejscami spotkań, rozmów, jakościowego spędzania czasu przy stole, poza domem, co obserwujemy jako standard w innych europejskich metropoliach.

Dziś Renoma to złożony ekosystem – łączący modę (często tę niedostępną w innych obiektach we Wrocławiu), gastronomię w formule dining i street food, powierzchnie biurowe na wynajem długoterminowy oraz, już w czerwcu tego roku, autorski projekt Ace of Space, który przyciągnie nowych użytkowników. Na

tym oczywiście nie poprzestajemy. Planujemy wprowadzić funkcje rozrywkowe, wystawiennicze, edukacyjne – bo wierzymy, że miejsce może żyć tylko wtedy, gdy jest w pełni kompatybilne ze stylem życia i potrzebami wielu grup użytkowników.

Renoma to także ważny punkt w przestrzeni miejskiej – otwarta na dziejący się tu i teraz teatr ulicy, ale też festiwale i życie kulturalne metropolii. Przez lata współpracowaliśmy z instytucjami takimi jak Teatr Capitol, Filharmonia, Teatr Lalek (m.in. w Renomie przez kilka lat funkcjonowała tzw. Mała Scena Teatru Lalek), czy Festiwal Filmowy Nowe Horyzonty. Sztuka współczesna była obecna nie tylko w przestrzeni galerii, ale też w pasażach i na fasadach budynku. Dziś włączamy sztukę współczesną i technologie w rytm życia Renomy: w marmurowym pasażu i pod kryształowymi żyrandolami nawiązującymi do oryginałów z lat 30. organizujemy silent disco dla młodzieży, wystawy o AI i designie.

Renoma łączy trzy kierunki, będące zarazem filarami strategii Globalworth: ludzi, miejsca i technologię. Goście, którzy dziś tu przychodzą, często przebodźcowani codziennością, znajdują tu spokój, jakość i przemyślaną ofertę. To cichy prestiż, który nie epatuje, ale daje poczucie komfortu.

Patrząc w przyszłość – absorbujemy globalne trendy i technologie, innowacyjne pomysły i rozwiązania, które stawiają w centrum satysfakcję odwiedzających.

Czy Renoma jest rzeczywiście dla wszystkich klientów? Pytam, bo mam wrażenie – być może błędne – że na tym bardzo konkurencyjnym rynku, gdzie nasycenie obiektami handlowymi jest wysokie, Renoma celowo wychodzi z głównego nurtu i jest miejscem elitarnym.

Myślę, że ta teza miała swoje uzasadnienie na początku funkcjonowania Renomy po komercjalizacji w 2007 roku. Wówczas pierwsi właściciele faktycznie obrali taki kierunek. Umowy najmu były zawierane z operatorami, którzy reprezentowali w dużej mierze marki selektywne, postrzegane wtedy jako luksusowe.

A jak to wygląda dziś? Wydaje się, że Renoma nadal chce utrzymać taki bardziej prestiżowy charakter.

Prestiż Renomy oznacza przede wszystkim komfort przebywania w naszej przestrzeni

Renoma łączy trzy kierunki, będące zarazem filarami strategii Globalworth: ludzi, miejsca i technologię.

i korzystania z naszej oferty oraz różnorodnych udogodnień. Zarówno 95 lat temu, jak też dziś i za kolejną dekadę najwyższa jakość doświadczeń pozostanie wyróżnikiem tego miejsca. Renoma jest obecnie bardziej inkluzywna. Zależy nam, aby oferować coś unikatowego, czego nie ma w innych obiektach handlowych. Najemcy sami zgłaszają się do nas, bo chcą być częścią doświadczenia Renomy i współtworzyć jej społeczność. Ale nie możemy budować oferty wyłącznie na wyjątkowości. Dlatego dbamy o różnorodność.

TK Maxx, który funkcjonuje u nas z ogromnym sukcesem od lat, to świetny przykład. Przyciąga zarówno klientów szukających dobrych cen, jak i tzw. „łowców okazji”. Co więcej – mają u nas prawdopodobnie najlepiej działający dział wyposażenia wnętrz w Polsce. Obecność supermarketu, obecność Empiku, obecność punktów usługowych pokazuje, że ta nasza oferta jest skierowana nie tylko i wyłącznie do klientów, którzy chcą u nas kupić coś wyjątkowego.

Przez ostatnie kilkanaście lat prowadząc procesy komercjalizacyjne czy rekomercjalizacyjne staraliśmy się każdorazowo tak komponować

ofertę, żeby ona była w jakimś stopniu niepowtarzalna w stosunku do tego, co się dzieje w innych obiektach handlowych. Ułatwieniem dla nas jest rosnąca popularność e-commerce, dzięki której osoby dotąd niemające bezpośredniego kontaktu z markami prestiżowymi mogły zapoznać się z ich ofertą online. W efekcie zniknęła pewna “szklana szyba” oddzielająca je od świata marek z wyższych półek cenowych. Lepsza znajomość marek, ich oferty i wyjątkowości wpłynęła na ewolucję koszyka zakupowego – również w obiektach takich jak Renoma. Obserwujemy wzrost zainteresowania wśród klientów aspirujących, ale mamy też silną grupę lojalnych klientek, które regularnie dokonują zakupów, zwłaszcza w segmencie mody, i z chęcią wracają do swojej strefy komfortu w naszych sklepach.

Czyli dzisiejsza Renoma to miejsce dla każdego?

Dla każdego, kto szuka jakości, doświadczenia, funkcjonalności. Staramy się dodawać kolejne powody, by przychodzić regularnie do Renomy. Klienci z biur robią zakupy, osoby z PeDeTu będą mogły wynająć biurko w strefie biur elastycznych, turyści wpadną na lunch, a najemcy zostawią rower w naszej strefie rowerowej.

Czyli każdy znajdzie coś dla siebie – od codziennego zakupu po wielowymiarowy „shopping experience”.

Dokładnie tak. Naszą ofertę komercjalizacyjną tworzymy bardzo świadomie. Renoma jest

niepowtarzalna i cała jej oferta tak właśnie się wyróżnia – nie będąc obiektem „copy-paste”. Marki selektywne wiedzą, że online nie zastąpi w pełni doświadczenia zakupowego w fizycznej przestrzeni. Dlatego, mimo że są obecne na największych platformach zakupowych, otwierają też salony i showroomy – w tym we Wrocławiu, właśnie w Renomie.

To, co wyróżnia Renomę, to nie tylko najemcy…

Chodzi też o cały charakter budynku, jego historię, funkcjonalność i estetykę. Mamy regularnie gości, którzy są zachwyceni architekturą – grupy turystów, które z wielkim entuzjazmem zwiedzają Renomę, słuchając historii o Wertheimie. To bardzo wzruszające – widzieć emocje na ich twarzach. To pokazuje,

jak wiele znaczy autentyczność i historia tego miejsca.

Dlaczego podjęliście decyzję o zmianie nazwy?

Zrezygnowaliśmy z użycia pełnej nazwy „Dom Handlowy Renoma”. To decyzja przemyślana –budynek to dziś znacznie więcej niż klasyczny dom handlowy. Funkcjonuje jako przestrzeń wielofunkcyjna – z częścią handlową, biurową, usługową, kulturalną, gastronomiczną oraz z rozbudowanym zapleczem udogodnień. Ta zmiana odzwierciedla naszą ewolucję i szerokie spektrum działań. A także - transformację w naszym myśleniu o roli, jaką chcemy pełnić w sercu miasta, w budowaniu wielowymiarowych relacji pomiędzy użytkownikami, w podejmowaniu na nowo dialogu z miejskim otoczeniem.

Ewolucja funkcji Renomy jest szczególnie widoczna w obszarze gastronomii, który w ostatnich latach przeszedł istotne zmiany, zarówno pod względem przestrzennym, jak i funkcjonalnym. To miejsce, które stopniowo przekształca się w nowoczesną, miejską przestrzeń spotkań, zachowując jednocześnie swój wyjątkowy, historyczny charakter. W jakim kierunku będzie się dalej rozwijać ta nowa przestrzeń gastronomiczna w Renomie?

Rzeczywiście ewolucja funkcji Renomy jest szczególnie wyraźna w obszarze gastronomii. Przebudowa i konwersja funkcji, połączona z rewitalizacją wnętrz, trwała od 2020 do 2022 roku i była przeprowadzana na tzw. “żywym organizmie”, czyli w czasie, gdy obiekt nadal funkcjonował – w dodatku w trudnym okresie

pandemii. Część najemców mogła działać, część była czasowo zamknięta – sytuacja zmieniała się dynamicznie.

Dla nas, zarządców i właścicieli, był to czas wyzwań, ale też moment podejmowania odważnych, przełomowych dla obiektu decyzji. Prace były wymagające nie tylko logistycznie, ale i administracyjnie – m.in. ze względu na ścisły nadzór konserwatora zabytków. Współpracowaliśmy ze znakomitą wrocławską pracownią Zbigniewa Maćkowa, która pomogła nam przejść przez meandry formalne i projektowe. Budynek pozostał otwarty, a modernizacje prowadzone były etapami: wymiana posadzek, instalacji, oświetlenia, przebudowa atriów.

W ramach tej transformacji zrealizowaliśmy także nową, długo wyczekiwaną strefę gastronomiczną – PeDeT. To miejsce otworzyliśmy w grudniu 2023 roku. Nazwa nawiązuje do historycznego określenia budynku „PeDeT” – Powszechny Dom Towarowy – co było ukłonem w stronę mieszkańców Wrocławia i pamięci o kultowym miejscu sprzed dekad. Strefa gastronomiczna została zlokalizowana od strony Placu Czystego – dawniej Placu Salvatora, należącego do tej samej nieruchomości – co umożliwiło pełną integrację przestrzeni wewnętrznej i zewnętrznej. Zanim otworzyliśmy PeDeT, przez ponad półtora roku trwały prace przygotowawcze: doprowadzenie instalacji, szachtów, gazu, wentylacji. PeDeT to prawie osobny pawilon – miejsce z charakterem, stylistycznie nawiązujące do lat 70. i obecnej mody na estetykę PRL. To przyciąga młodzież, turystów, mieszkańców okolicy, a także naszych stałych klientów. Choć nie mamy tu ponad 30 konceptów jak Hala Koszyki – pierwszy polski food hall i zarazem kolejny flagowy obiekt z portfela Globalworth - to 7 starannie dobranych punktów gastronomicznych oferuje dużą różnorodność – od kuchni polskiej, przez argentyńską, tajską i wietnamską, po włoską i belgijskie frytki. Mamy również centralnie ulokowany bar, który stał się sercem życia towarzyskiego tej przestrzeni. Zależało nam na tym, by współpracować z lokalnymi operatorami – udało się zaprosić przedsiębiorców z Wrocławia, często działających dotąd poza centrami handlowymi: w beach barach, loftach, niezależnych lokalizacjach. Wśród najemców jest również Linh Nguyen ze swoimi konceptami “Thajka” i “Vietnem”, znanymi z Warszawy, a także The Fry

Renoma

Silent Disco

– operator z Hali Koszyki oferujący frytki belgijskie w wielu wariantach. Dzięki temu PeDeT nie tylko oferuje świetną kuchnię, ale też stanowi nową jakość w krajobrazie wrocławskich przestrzeni gastronomicznych.

W jaki sposób badacie Państwo konwersję pomiędzy użytkownikami strefy gastronomicznej a klientami tradycyjnej części retailowej? Jakie obserwujecie przepływy pomiędzy tymi dwiema przestrzeniami?

Jakie występują między nimi zależności i czy zauważacie efekty synergii?

Bardzo ciekawa synergia zachodzi zwłaszcza pomiędzy użytkownikami powierzchni biurowych a strefą gastronomiczną w formule street food – przede wszystkim ze względu na to, że pracownicy biur stają się naturalnymi, stałymi gośćmi lunchowymi barów i restauracji w PeDeT.

Obecnie na terenie części biurowej funkcjonuje około tysiąca użytkowników – to głównie najemcy biur, zarówno wcześniejszych, jak DXC, jak i tych, które dołączyły w ciągu ostatnich dwóch lat. Proces komercjalizacji powierzchni biurowych cały czas trwa, wewnętrzny zespół Workplaces przygotowuje kolejne fit-outy, więc liczba ta będzie się jeszcze zwiększać. Dodatkowo od czerwca tego roku wprowadzamy nasz nowy koncept elastycznych biur – Ace of Space, co jeszcze bardziej wzmocni wewnątrzbudynkowy efekt synergii. Ace of Space to nasz autorski projekt, który realizujemy w pełni samodzielnie, zarówno od strony operacyjnej, jak i koncepcyjnej.

Jak duża będzie ta przestrzeń?

Pierwsza faza w Renomie obejmuje około 2 500 mkw. powierzchni biur serwisowanych na pierwszym piętrze, tuż nad strefą gastronomiczną PeDeT. Docelowo planujemy rozwijać ten projekt znacznie szerzej, ale już teraz startujemy z przestrzenią, która pozwala nam elastycznie reagować na potrzeby najemców i klientów. To zresztą powielenie konceptu, który uruchomiliśmy w maju tego roku w Supersamie, – tam powierzchnia wynosi ok. 1 500 mkw., także zintegrowana jest bezpośrednio z handlem i gastronomią. W Renomie projekt realizujemy etapami – m.in. ze względu na złożoną strukturę techniczną budynku.

Ace of Space jest bardzo silnie zintegrowany z przestrzenią PeDeT-u. Wejście odbywa się przez ciąg komunikacyjny – schody ruchome,

które zaczynają się dosłownie przy wejściu do strefy gastronomicznej. To oznacza, że przestrzeń do pracy i przestrzeń do spotkań czy posiłków są dosłownie o pół piętra od siebie. Ten układ jest wyjątkowy i wspiera płynne przenikanie się tych dwóch funkcji – pracy i życia społecznego. Co ciekawe, rynek od razu świetnie zareagował na ten koncept. Jeszcze przed oficjalnym otwarciem, już mamy ponad 40% obłożenia stanowisk biurowych. W Katowicach sytuacja wygląda podobnie – w dniu otwarcia mieliśmy zajętych już ponad 1/3 stanowisk pracy.

PeDeT to nie jest wszystko co Renoma proponuje w obszarze gastronomii… Klientki odwiedzające nasze salony selektywnych marek mają zupełnie inne potrzeby. Oczekują spokojniejszej, eleganckiej atmosfery, wysokiego standardu z obsługą kelnerską, wyrafinowanych wnętrz i autorskiej kuchni. I na to również mamy odpowiedź.

W ubiegłym roku otworzyliśmy drugą strefę restauracyjną, tym razem o charakterze nawiązującym do fine dining, od strony Placu Kościuszki – bardziej kameralną, elegancką i słoneczną, bo to przestrzeń południowa, intensywnie doświetlana przez większość dnia. Znajdują się tam piękne ogródki restauracyjne oraz dwie wyjątkowe restauracje: Dinette, prowadzona przez Jolantę Jurkowlaniec – znaną postać wrocławskiej sceny gastronomicznej, związaną wcześniej z restauracją naprzeciwko Opery. Lokal w Renomie to jej nowa przestrzeń – 500 mkw. modernistycznie zaprojektowana przez architekta Pawła Buka, silnie nawiązująca do oryginalnego wystroju Renomy. To doświadczenie kulinarne i estetyczne w jednym.

Zucca – autorska restauracja włoska Karola Szafrańca, znanego m.in. z warszawskiej Hali Koszyki. To jego pierwszy lokal we Wrocławiu, otwarty pod wpływem długoletniej współpracy Globalworth i wzajemnego

PeDeT

zaufania. Restauracja ma prawie 300 mkw. i również stanowi integralną część południowej strefy Renomy.

Uzupełnieniem oferty jest kawiarnia Etno Cafe, a niedawno dołączyła do nas również kultowa marka Polish Lody – lokalny klasyk na mapie wrocławskich lodziarni.

Marzy nam się jeszcze autorska cukierenka, która wpisze się w charakter przestrzeni Renomy. Pracujemy nad tym pomysłem – z pewnością nie będzie to nic szablonowego, ale jak zawsze w naszym stylu – z duszą.

Jak wygląda wasz footfall i jak to przekłada się na obroty najemców – zarówno gastronomicznych, jak i retailowych?

Renoma nie jest obiektem, który można porównać z typowym centrum handlowym. Nasz zasięg w zależności od scenariusza korzystania z obiektu oscyluje od lokalnego po ponadregionalny. W swojej historii – kiedy działaliśmy na pięciu kondygnacjach z ponad 120 sklepami – notowaliśmy ok. 9 milionów odwiedzin rocznie.

Dziś, po przekształceniach, mówimy o poziomie ok. 7 milionów odwiedzin rocznie – i sądzę, że to granica, której świadomie nie próbujemy przekroczyć. Bo nasz klient to zupełnie inny klient. Tu nie ma klasycznego window shoppingu. Do Renomy przychodzi się w konkretnym celu – po zakupy, na spotkanie, skorzystać z przestrzeni do pracy, na lunch, koncert lub wydarzenie.

W rozmowach z potencjalnymi najemcami transparentnie pokazujemy nasze dane i koncentrujemy się na skuteczności tego ruchu. Bo najemców interesuje nie tylko liczba odwiedzających, ale przede wszystkim konwersja. A w Renomie ten wskaźnik jest bardzo wysoki. Nasze sklepy odwiedzają klienci zdecydowani, świadomi, lojalni, często powracający. Wskaźniki sprzedaży, przedłużenia umów, a także premiery nowych marek najlepiej pokazują, że ten model działa. To jest miejsce dla każdego, kto chce sprzedawać efektywnie. Jeśli spojrzymy na ostatnie trzy lata– jesteśmy w wyraźnym trendzie wzrostowym. W ubiegłym roku przedłużyliśmy sześć umów najmu, a teraz kontynuujemy ten proces. Dodatkowo wprowadzamy kolejne dwie nowe marki, które doskonale pasują do naszego charakteru i aspiracji.

To jest linia wznosząca – i to nie tylko w liczbach, ale też w jakości relacji z najemcami,

Do Renomy przychodzi się w konkretnym celu – po zakupy, na spotkanie, skorzystać z przestrzeni do pracy, na lunch, koncert lub wydarzenie.

rozwoju konceptu Renomy i budowie lojalności klientów.

Działa tu wizerunkowa synergia: obecność danego brandu w Renomie uwiarygadnia go w oczach klientów, a uszyty na miarę miks marek sprawia, że klienci ufają wyborom Renomy. Czy możemy się porównywać do innych obiektów tego typu? Trudno powiedzieć – bo takich obiektów po prostu nie ma wiele. Znamy odwiedzalność Hali Koszyki, Supersamu – ale każdy z tych projektów ma nieco inny profil, inną historię, dynamikę i inną publiczność. Renoma to wyjątkowy budynek z wyjątkową energią. Nie chodzi tu o skalę, ale o jakość doświadczenia – i tę jakość konsekwentnie rozwijamy.

Obserwując zmiany, które wprowadzacie, można chyba powiedzieć, że będziecie szli jeszcze mocniej w stronę miksu funkcji –jeszcze bardziej mixed-use?

Zdecydowanie jesteśmy ambasadorem tego kierunku – niezależnie od tego, czy mówimy o Renomie, Hali Koszyki czy Supersamie. Traktujemy każdy z tych projektów jako swoistą „piramidkę” złożoną z kilkunastu różnych puzzli – funkcji, które muszą się wzajemnie uzupełniać. Jeśli potrafimy stworzyć spójną, wiarygodną, autentyczną i komercyjnie atrakcyjną mozaikę – jest to docenione i premiowane przez klientów.

Dziś ważnym i stabilnym elementem jest gastronomia – i jesteśmy zadowoleni z tego, jaki procent powierzchni zajmuje. Aktywnie pracujemy nad wprowadzeniem funkcji rozrywkowych. To wymaga ogromnej elastyczności – zarówno od właściciela, dewelopera, jak i zarządcy.

To właśnie jest esencja nowoczesnego mixed-use: ciągła gotowość do zmiany, testowania i reagowania na potrzeby i zachowania użytkowników. Tego typu obiekty to niekończąca się podróż, która wymaga uważnego słuchania społecznych nastrojów, dostrzegania zmian trendów, lifestyle’u.

Bo dziś jedzenie to nie tylko jedzenie – to integracja, wydarzenia, kultura. Praca nie służy wyłącznie pracy, ale także spotkaniom, inspiracjom. Zakupy nie są już tylko konsumpcją, ale poznawaniem trendów, zdobywaniem wiedzy. Tak samo galeria – to nie tylko wystawa, ale też doświadczenie.

To wszystko się przenika – i wymaga otwartości. My jesteśmy na to gotowi i przygotowani. I spotykamy tu odbiorców, którzy też tacy są –ciekawi, świadomi, pełni otwartości.

Renoma była zawsze w centrum Wrocławia, ale dzisiaj sama stała się jednym z centrów tego miasta. Miejscem, które definiuje miasto.

To bardzo trafna obserwacja. Z dwóch perspektyw.

Przez lata miasto podejmowało wiele prób ożywienia i rewitalizacji ulicy Świdnickiej – tego głównego miejskiego high streetu, który łączy Dworzec PKP z Rynkiem. To ważna oś komunikacyjna. W Polsce koncept handlu i usług na high streetach nie rozwinął się jednak w takim rozumieniu i zakresie, jak w Europie Zachodniej. Dzięki m.in. takim projektom jak Renoma ten fragment miasta zyskuje nową jakość i tętni życiem. Nie tylko dzięki architekturze czy ofercie, ale dzięki temu, że Renoma stała się miejscem żywym, definiującym nowoczesny miejski styl życia.

Ta podróż – jak każda prawdziwa transformacja – nigdy się nie kończy. Mixed-use jest bardzo zindywidualizowanym formatem, bez jednego uniwersalnego klucza do sukcesu.

A zarządca, który znajdzie formułę dla swojego obiektu powinien pamiętać, że nie jest ona bezterminowa. Obiekty wielofunkcyjne zawsze pozostawiają uchylone drzwi dla dalszych transformacji i nowych możliwości...

GLOBALWORTH

Globalworth jest firmą działającą na rynku nieruchomości w Europie Środkowo-Wschodniej, koncentrującą się na Polsce i Rumunii. Portfel nieruchomości ma łączną wartość 3 mld euro i jest zarządzany przez wewnętrzny, prawie 300-osobowy zespół specjalistów zlokalizowanych głównie w Polsce i Rumunii.

Apsys stawia na inkluzywność i dostępność zarządzanych galerii

Polska przygotowuje się do wejścia w życie przełomowej ustawy – Polskiego

Aktu o Dostępności. Na długo przed zapowiadanymi zmianami Apsys Polska podjął kompleksowe działania na rzecz otwartości, inkluzywności i zrozumienia różnorodności.

#apsys #zarządzanie

Dotychczas w polskim prawie obowiązywały regulacje ustawy o dostępności z 2019 r., obejmujące tylko obiekty państwowe i instytucje publiczne, takie jak urzędy, ośrodki zdrowia czy muzea. Od 28 czerwca 2025 r. nowe standardy dotyczące likwidowania barier i pełnej dostępności do produktów i usług będą wdrażane także przez prywatne przedsiębiorstwa. W rzeczywistości niektóre z nich już dawno uczyniły dostępność częścią swoich długofalowych strategii.

Przykładem tego podejścia są centra handlowe zarządzane przez Apsys Polska, które odgrywają rolę nie tylko nowoczesnych przestrzeni handlowych oraz mixed-use, ale także spełniają ważną funkcję miastotwórczą, ożywiając przestrzeń miejską i zapewniając użytkownikom wyjątkowe doświadczenia w zgodzie z zasadami zrównoważonego rozwoju.

„Obiekty handlowe to ważna część przestrzeni publicznej, dlatego naszą misją i zobowiązaniem jest odpowiadanie na potrzeby wszystkich odwiedzających. Szczególnie tych, którzy na co dzień mierzą się z barierami architektonicznymi, komunikacyjnymi, a nierzadko także niezrozumieniem społecznym. Ustanowiony przez ONZ Miesiąc Świadomości Autyzmu to okazja, aby spróbować spojrzeć na świat z ich perspektywy.

Mam na myśli zarówno osoby neuroróżnorodne, jak i te z różnego rodzaju niepełnosprawnościami, ich bliskich i opiekunów, seniorów czy rodziny z małymi dziećmi. Dostępność i inkluzywność to dla nas bardzo ważne wartości, wpisane w strategię zrównoważonego rozwoju Apsys. Centra handlowe powinny przede wszystkim służyć ludziom. Dlatego od lat, wyprzedzając regulacje prawne, udowadniamy, że wiemy, jak to robić i jesteśmy istotnym partnerem dla organizacji prospołecznych” – mówi Justyna Kur, wiceprezeska i dyrektorka działu zarządzania nieruchomościami Apsys Polska.

Spektrum Zrozumienia

Każdego roku Apsys Polska identyfikuje nowe potrzeby społeczne i wprowadza adekwatne rozwiązania w centrach handlowych z portfolio zarządczego. Swoje działania realizuje m.in. w ramach autorskiego programu dostępności obiektów komercyjnych – Spektrum Zrozumienia. Obejmuje on wiele obszarów – od likwidowania barier architektonicznych, wprowadzania do obiektów udogodnień dla osób z różnymi potrzebami i informowania

odwiedzających o tych rozwiązaniach, po edukację klientów i pracowników oraz uwrażliwienie środowiska na kwestie związane z różnorodnością i inkluzywnością. Organizacja kładzie szczególny nacisk na współpracę z samorządami, ośrodkami edukacyjnymi czy zewnętrznymi stowarzyszeniami i fundacjami, m.in. Fundacją Integracja, Fundacją TAKpełnosprawni, Fundacją Wózkowicze, Regionalnym Ośrodkiem Metodyczno-Edukacyjnym „Metis”, Stowarzyszeniem na Rzecz Dzieci i Dorosłych z Mózgowym Porażeniem Dziecięcym „Żurawinka”, Fundacją In Spire Wrażliwcy_Kultura bez barier, Stowarzyszeniem Dom Aniołów Stróżów, Fundacją Skarby czy Fundacją Fan and Drive.

W centrach handlowych Apsys systematycznie przeprowadzane są audyty dostępności, które pozwalają spojrzeć na obiekt z różnych

Centra handlowe powinny przede wszystkim służyć ludziom. Dlatego od lat, wyprzedzając regulacje prawne, udowadniamy, że wiemy, jak to robić i jesteśmy istotnym partnerem dla organizacji prospołecznych

perspektyw. W efekcie wdrażane są konkretne rozwiązania ułatwiające poruszanie się po obiektach oraz wygodne korzystanie z oferty handlowo-usługowej, takie jak pokój wyciszenia (jako pierwsze centrum handlowe w Polsce wprowadziła go Galeria Katowicka), podręcznik dla najemców z zakresu obsługi osób z ASD, przewodnik po galerii dla osób w spektrum autyzmu i ich opiekunów, ciche godziny (czas, w którym w obiektach wyłączana jest muzyka i ograniczane są inne dźwięki), bezpłatne słuchawki wyciszające, pokoje dla rodziców z dzieckiem, możliwość wypożyczenia wózka inwalidzkiego na terenie centrum handlowego czy specjalne oznaczenia dla osób niewidomych i słabowidzących. Program obejmuje także szkolenia z obsługi osób o szczególnych potrzebach zarówno dla pracowników, najemców, jak i firm serwisowych, wdrażanie odpowiednich procedur bezpieczeństwa, upowszechnianie dobrych

praktyk w środowisku branżowym, działania edukacyjne skierowane do klientów oraz wsparcie lokalnych społeczności. Nad przeprowadzaniem audytów dostępności obiektów i realizacją pozostałych założeń programu Spektrum Zrozumienia czuwa m.in. Justyna Urbanowicz-Jaśniak – należąca do zespołu Apsys, pierwsza w Polsce certyfikowana koordynatorka ds. dostępności w obiekcie handlowym.

Partnerskie działania z organizacjami publicznymi i pozarządowymi

Poszczególne centra handlowe zarządzane przez Apsys regularnie angażują się w działania, które nie tylko stanowią realne wsparcie dla potrzebujących, ale przyczyniają się do budowania empatii i przełamywania stereotypów oraz aktywnego uczestnictwa osób z różnych grup wiekowych i społecznych we wszystkich obszarach życia społecznego.

Posnania wspólnie z Fundacją TAKpełnosprawni oraz Stowarzyszeniem Żurawinka organizuje cykliczne spotkania i warsztaty pod hasłem „Oddech dla Mam”, skierowane do opiekunów osób z niepełnosprawnościami.

W marcu br. Posnania we współpracy z Fundacją In_Spire zainaugurowała wyjątkową wystawę „Wrażliwcy_Kultura bez barier”, prezentującą ponad 90 ilustracji stworzonych przez niewidome i niedowidzące dzieci.

W tym roku Centrum Riviera otworzyło we współpracy z Urzędem Miasta Gdynia – SPOT Riviera, czyli pierwszy w mieście punkt wsparcia dla młodzieży działający w obiekcie komercyjnym. Jego obsługą zajmuje się Fundacja Młodorośli. Manufaktura wspólnie z Fundacją Fan and Drive od 2022 r. prowadzi zbiórki funduszy na zakup karetek neonatologicznych dla Łódzkiej Stacji Ratownictwa Medycznego. Do tej pory z zebranych środków zostały zakupione dwa ambulanse ratujące życie najmłodszych.

Galeria Katowicka jest m.in. partnerem akcji organizowanych przez Dom Aniołów Stróżów – stowarzyszenia zajmującego się prowadzeniem świetlic terapeutycznych oraz klubów rozwoju dzieci i młodzieży w różnych miastach w Polsce. W tym roku centrum przyłączyło się do kampanii „Misiek Julek” zachęcając do wpłacania środków na remont placówki w Sosnowcu.

Ważnym wsparciem dla młodych ludzi był także cykl zajęć budujących poczucie własnej

wartości zorganizowany w ramach współpracy centrum handlowego Tulipan w Łodzi z Fundacją Skarby. Jako zarządca obiektu Apsys włączył się także w przygotowanie IV edycji Festiwalu Pełnia Życia, organizowanego przez Fundację „Dom w Łodzi”. W czasie festiwalowych dni w CH Tulipan odbyły się warsztaty i spotkania z osobami, które przełamują bariery fizyczne i mimo niepełnosprawności realizują swoje pasje. Pod koniec marca CH Tulipan zaprosiło na warsztaty uczniów technikum o profilu administracyjnym z Łódzkiej Szkoły dla Słabowidzących i Niewidomych, aby przybliżyć im funkcjonowanie centrum handlowego od strony zarządzania obiektem i obsługi klienta.

Jednym z przykładów długofalowego zaangażowania społecznego Apsys jest także współpraca ze Specjalnym Ośrodkiem Szkolno-Wychowawczym nr 1 im. Marii Konopnickiej w Otwocku. Od ponad 10 lat organizacja przekazuje środki finansowe na potrzeby placówki, finansując zakup sprzętu komputerowego,

mebli oraz wyposażenia świetlicy. Co roku organizowana jest także świąteczna akcja, w ramach której pracownicy firmy oddolnie przygotowują paczki z upominkami dla podopiecznych ośrodka.

„Nasza struktura pozwala działać dwutorowo – strategicznie na poziomie centrali i lokalnie tam, gdzie zarządzamy obiektami handlowymi. Dzięki temu możemy reagować na realne potrzeby, przeciwdziałać wykluczeniu i skutecznie angażować się lokalnie. Regularna praca i inicjatywy, które podejmujemy we współpracy z partnerami merytorycznymi, przynoszą rezultaty. Wspólnie tworzymy miejsca, które są bardziej dostępne, bezpieczne i przyjazne dla każdego” – dodaje Justyna Kur. Od 2023 roku Apsys należy do UN Global Compact, powołanej z inicjatywy ONZ największej na świecie organizacji zrzeszającej przedsiębiorców działających na rzecz zrównoważonego rozwoju. Jednym z zobowiązań jej członków jest przestrzeganie i wspieranie ochrony praw człowieka.

APSYS

APSYS jest jednym z wiodących operatorów branży nieruchomości komercyjnych w Polsce i we Francji. Spółka realizuje działania w segmencie nieruchomości handlowych, projektach mixed-use oraz inwestycjach mieszkaniowych. Firma powstała w 1996 roku i działa jako inwestor, deweloper, agent ds. najmu, menadżer projektu oraz zarządca nieruchomości. Dzięki wieloletniemu doświadczeniu i specjalistycznej wiedzy wszystkie działania, niezależnie od wielkości i lokalizacji poszczególnych nieruchomości, są dopasowane do ich specyfiki. Do największych inwestycji organizacji w Polsce należą Posnania w Poznaniu i Manufaktura w Łodzi. APSYS Polska zarządza obecnie ponad 700 000 mkw. GLA w 16 obiektach handlowych zlokalizowanych w 12 największych miastach. Apsys prowadzi także inwestycje mieszkaniowe – Solea Mieszkania przy Wyścigach na warszawskim Mokotowie oraz Ogrody Staromiejskie i Wrocławskie Lofty w centrum Wrocławia.

Galeria Katowicka

FACTORY Poznań

NEINVER:

Centra FACTORY wzmacniają ofertę

Outlety

FACTORY w Polsce, zarządzane przez

NEINVER, zyskują na dynamice, dzięki niedawnym debiutom sklepów oraz znacznemu zwiększeniu powierzchni sprzedaży ze strony długoletnich partnerów.

#neinver #factoryoutlets #komercjalizacja

Najnowsze zmiany w portfelu marek obejmują prawie 2200 mkw. dodatkowej powierzchni handlowej.

„Cieszy nas powodzenie biznesowe naszych partnerów, dobrze zakorzenionych w outletowej sieci sprzedaży, działających z nami od lat, którzy zwiększają powierzchnię sprzedaży. Witamy nowe marki, które dostrzegły potencjał

obecności w najlepiej rozpoznawalnej sieci centrów outletowych w Polsce, gwarantując im wsparcie menadżerów NEINVER na wszystkich etapach współpracy” – mówi Andrea Aburra, Head of Leasing NEINVER w Polsce i Włoszech.

„Nasz model biznesowy, sprawdzający się od lat na wielu rynkach europejskich, to jeden

z ważnych elementów wspierających rozwój i powodzenie zarówno lokalnych partnerów jak i światowych marek” – dodaje.

Moda premium rozwija się w Krakowie

FACTORY Kraków, największe centrum outletowe w południowej Polsce, kontynuuje umacnianie pozycji czołowej destynacji zakupowej, rozwijając ofertę mody premium zarówno dla mieszkańców Małopolski jak i turystów. Centrum powitało markę Made in M., oferującą kolekcje od MaxMara Fashion Group, takie jak MaxMara, Marella, Max&Co i Pennyblack. W asortymencie nowego salonu outletowego znajdują się eleganckie i wygodne ubrania na wyjątkowe okazje oraz na co dzień, a także wybór akcesoriów, torebek i obuwia.

Baldinini, prestiżowa włoska marka obuwia premium, słynąca z wyrafinowanego stylu dla kobiet i mężczyzn, od sportowej elegancji po biznes oraz Wellensteyn, niemiecka marka odzieży wierzchniej, łącząca styl z funkcjonalnością, również dołączyły do oferty krakowskiego outletu. Nowe marki wzmocniły silny segment premium w FACTORY Kraków, który już obejmuje m.in. salony outletowe Karl Lagerfeld, Hugo Boss, Tommy Hilfiger, Calvin Klein i Lacoste.

Ponad 60% salonów outletowych krakowskiego outletu stanowią międzynarodowe marki, w tym globalni liderzy odzieży sportowej, tacy jak Nike, adidas, Puma czy New Balance. Na przełomie wiosny i lata, w centrum zadebiutuje kultowa, amerykańska marka GAP, z kolekcją codziennych ubrań dla kobiet, mężczyzn i dzieci. Łącznie nowe otwarcia objęły ponad 700 mkw. powierzchni handlowej, zwiększając atrakcyjność FACTORY Kraków jako najlepszej destynacji dla marek premium i międzynarodowych.

FACTORY Poznań zwiększa obecność czołowych marek

Trzy dobrze znane marki znacząco zwiększą powierzchnię sklepów w FACTORY Poznań, wzmacniając obecność w outlecie. Levi’s zaprosi klientów do salonu w nowej odsłonie, niemal dwukrotnie większego, z szeroką ofertą dżinsów i ubrań codziennych na ponad 350 mkw.

Z kolei ponad 400 mkw. powierzchni sprzedaży zajmie włoska marka Calzedonia, słynąca z wyjątkowej propozycji bielizny i odzieży domowej – w nowej odsłonie i w znacznie większym asortymencie. Polska marka galanterii skórzanej i akcesoriów podróżnych Puccini powiększy się w tym samym czasie do blisko 100 mkw. To bardzo popularna w Polsce oferta toreb i walizek, słynąca z bardzo dobrego desingu i jakości, uzupełniona odzieżą i akcesoriami.

Nowe salony i smaki w warszawskich FACTORY FACTORY Annopol planuje zwiększenie powierzchni salonu New Balance, z odnowionymi wnętrzami i rozszerzonym asortymentem na powierzchni 300 mkw. Centrum wciąż przyciąga zarówno międzynarodowe, jak i lokalne marki, zapowiadając nowe otwarcia, zmiany lokalizacji znanych sklepów

i zwiększenie oferty w drugim kwartale roku, wzmacniając ich obecność i wzrost. FACTORY Ursus, pierwszy obiekt NEINVER w Polsce, rozszerza ofertę mody i gastronomii. Po udanym debiucie w FACTORY Annopol, marka lifestyle’owa Mother Earth – oferująca odzież i akcesoria inspirowane naturą dla dzieci, rodziców i wszystkich, którzy cenią wygodny, stonowany styl – otworzy salon outletowy o powierzchni 100 mkw. w FACTORY Ursus. W segmencie gastronomii, polska marka Gorąco Polecam wprowadzi do centrum swój popularny koncept, łączący piekarnię i kawiarnię, na powierzchni 180 mkw., zaprojektowaną w ciepłych tonacjach, z witrynami wychodzącymi na zewnątrz. Nowi operatorzy gastronomiczni zaproszą klientów w drugiej części roku, potwierdzając znaczenie tego obiektu w nowej miejskiej tkance Warszawy.

FACTORY Gliwice kontynuuje mocny wzrost w handlu

FACTORY Gliwice kontynuuje rozwój, obserwowany w ciągu ostatnich dwóch lat, stając się coraz ważniejszym miejscem obecności lokalnych i międzynarodowych marek.

W śląskim outlecie otwartych zostało niedawno kilka nowych sklepów, w tym jedyny na Śląsku i jeden z największych Mountain Warehouse w Polsce, o powierzchni prawie 700 mkw. W 2024 roku klientów zaprosiły również salony outletowe Guess Accessories o powierzchni 200 mkw. oraz nowy salon JACK&JONES o powierzchni 300 mkw.,

obok polskich marek modowych takich jak Giacomo Conti, Monnari i Franco Feruzzi. Patrząc w przyszłość, FACTORY Gliwice planuje dalsze wzmocnienie swojej oferty o trzy nowe otwarcia, które obejmą dodatkowe 1 500 m.kw. oraz następne 400 mkw. przeznaczone dla branży restauracyjnej. Dzięki rosnącemu zainteresowaniu ze strony klientów ze Śląska, a nawet z Czech, FACTORY Gliwice potwierdza swoją rolę jako wysoko wydajny obiekt w portfolio NEINVER.

NEINVER

NEINVER to hiszpańska, międzynarodowa firma specjalizująca się w budowie oraz inwestycjach na rynku nieruchomości i zarządzaniu nimi. Czołowy operator centrów outlet w Hiszpanii i Polsce, posiada dwie marki własne: The Style Outlets i FACTORY. Spółka NEINVER, założona w 1969 roku, zarządza 17 centrami outlet i 4 parkami handlowymi, współpracując z ponad 800 markami w sześciu krajach europejskich: Francji, Niemczech, Włoszech, Polsce, Hiszpanii i Holandii. W ramach zaangażowania w zrównoważony rozwój, strategia firmy Building Tomorrow ma na celu wywarcie pozytywnego wpływu na społeczności i środowisko naturalne, zwiększenie odporności firmy na trudności rynkowe oraz podniesienie zaangażowania pracowników.

NEINVER w Polsce zarządza siecią pięciu outletów FACTORY: w Warszawie (Annopol i Ursus), Krakowie, Poznaniu i Gliwicach oraz parkiem handlowym Futura w Krakowie.

Made in M w FACTORY Kraków

Jak Newgate Investment patrzy dzisiaj na rynek? Z optymizmem, sceptycyzmem, czy raczej neutralnie?

To nie jest łatwe pytanie, ponieważ rynek nie jest jednorodny. Po pierwsze, same retail parki są bardzo różnorodne – lokalizacje jeszcze bardziej, a konkurencja w różnych miejscach potrafi być bardzo odmienna. Gdy porównamy Polskę do Europy Zachodniej, widzimy jednak istotne różnice. Nasze wewnętrzne analizy pokazują, że polski rynek nie jest jeszcze nasycony. Liczymy na dalszy wzrost siły nabywczej, a jednocześnie uważamy, że Polska nigdy nie była tak mocno nasycona centrami handlowymi, jak Zachód. Tę lukę mogą wypełnić retail parki. Demografia też odgrywa tu istotną rolę. O ile jesteśmy w stanie przewidywać demografię opartą na populacji etnicznej Polski, o tyle nie da się jednoznacznie określić wpływu imigracji i emigracji, które mogą być znaczące. Widać to nie tylko w ostatnich latach w Polsce, ale i w innych krajach Europy Zachodniej.

To wszystko sprawia, że nie da się udzielić jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. Dobrze znamy ten rynek, działamy na nim od lat, starannie dobieramy projekty, w które wchodzimy.

Widzimy w nich duży potencjał – zarówno jeśli chodzi o wzrost wartości, wzrost czynszów, jak i sukces długoterminowy. Naszą strategią jest „kup i trzymaj”. Horyzont inwestycyjny nie jest ściśle określony czasowo – zawsze patrzymy długofalowo.

Rozwijacie się przez akwizycje. Spójrzmy na Wasze działania historycznie: jak wyglądały zakupy w ostatnich latach, gdzie jesteście dziś i jaka jest perspektywa na kolejne dwa–trzy lata?

Przez ostatnie lata sukcesywnie zwiększaliśmy skalę działalności. Zaczynaliśmy od mniejszych obiektów, stopniowo przechodząc do większych, zlokalizowanych w większych miastach. To było zresztą spójne z rozwojem samego rynku retail parków.

Początkowo inwestowaliśmy w obiekty o powierzchni 1000–2000 m², zlokalizowane głównie w sypialniach miast – tam, gdzie był duży przepływ ludzi i łatwy dostęp do parkingu, ale brak konkurencji ze strony centrów handlowych. Te obiekty odpowiadały na podstawowe potrzeby zakupowe.

Z czasem rynek ewoluował. Retail parki rosły, pojawiały się w większych miastach, a więc naturalnie również nasze zakupy dotyczyły coraz

Strategia Newgate Investment to „kup

i trzymaj”

Najchętniej przyglądamy się obiektom o powierzchni od 10 do 20 tysięcy mkw, które obsługują cały region – mówi Błażej Jurkowski, Dyrektor Finansowy Newgate Investment.

#newgateinvestment #parkihandlowe #rozwój

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

większych aktywów. Dziś wyróżniłbym kilka podkategorii na tym rynku: mniejsze obiekty 2–5 tys. m² na dużych osiedlach mieszkaniowych, większe parki 10–20 tys. m² z dobrym dostępem z całego regionu, oraz wolnostojące supermarkety czy obiekty z 2–3 najemcami. Każda z tych form ma swoje miejsce i potencjał – wszystko zależy od lokalizacji. To ona jest kluczowa przy ocenie wartości danego projektu.

Jak dziś wygląda ten “idealny”, najchętniej przez Was kupowany park handlowy? Najchętniej przyglądamy się obiektom o powierzchni od 10 do 20 tysięcy m², które obsługują cały region. Najważniejszymi kryteriami są dla nas lokalizacja i dobre skomunikowanie – wraz z wygodnym parkingiem.

Retail parki konkurują z innymi formatami retailu głównie poprzez komfort zakupów

– szybkość, dostępność produktów, łatwość dojazdu i parkowania. Grupujemy najemców, którzy odpowiadają na codzienne potrzeby klientów, tak by oferta była funkcjonalna i wygodna. To także sposób na uniknięcie konkurencji ze strony e-commerce i tradycyjnych centrów handlowych – zakres oferty jest po prostu inny. Dodatkowo, tego typu obiekty są lepiej postrzegane przez banki – łatwiej uzyskać na nie finansowanie niż w przypadku pięciu mniejszych parków. To również dla nas duży atut.

Jakie macie plany inwestycyjne na ten rok? Jakie środki chcecie przeznaczyć na zakupy?

Na ten rok nasz budżet inwestycyjny wynosi 100–120 milionów euro. Mamy już zidentyfikowane aktywa, które pozwolą nam ten budżet spokojnie zrealizować – oczywiście wszystko

zależy jeszcze od warunków negocjacji i procesu due diligence.

Jaka jest dziś wartość Waszego portfela?

Aktualnie jest to około 300 milionów euro. Do końca tego roku zakładamy, że osiągniemy wartość w okolicach 400–450 milionów, a w perspektywie dwóch lat chcemy dojść do pół miliarda.

Z kim pracujecie jeśli chodzi o finansowanie i dlaczego właśnie z tymi instytucjami?

Współpracujemy praktycznie ze wszystkimi bankami w Polsce, które rzeczywiście finansują sektor retail w naszej skali. Kluczowe jest dla nas bezpieczeństwo i strategiczne podejście do finansowania. Staramy się budować dobre relacje z każdą z instytucji i dobierać

projekty pod preferencje danego banku, uzyskując jednocześnie jak najlepsze warunki. Oprócz banków krajowych, współpracujemy również z zagranicznymi instytucjami finansowymi – szczególnie przy refinansowaniu całych portfeli.

Czy możliwe jest finansowanie projektów, w których czynsze byłyby płacone w złotówkach?

Szczerze mówiąc – nie. W obecnej sytuacji, przy stopie procentowej w złotówkach wynoszącej około 6%, do której trzeba doliczyć marżę i amortyzację kredytu, koszt finansowania sięga 8–10%. Tymczasem stopy kapitalizacji dla retail parków wynoszą 7–9%. Oznacza to ujemne lewarowanie – model nie działa. Inwestorzy opierają się na cash flow, a nie na przyszłej wartości nieruchomości. Jeśli cash flow jest ujemny, projekt nie ma sensu. Złotówka jest zatem eliminatorem – tylko podmioty operujące wyłącznie własnym kapitałem mogą sobie na to pozwolić.

Na rynku wciąż mało jest transakcji pakietowych. Dlaczego? Czy dla Was takie oferty są atrakcyjne?

To kwestia ekonomii skali. W retail parkach sens ma posiadanie portfela już na starcie. Pojedyncze obiekty są relatywnie małe, a do ich obsługi potrzeba specjalistycznego zespołu. Tylko przy odpowiedniej skali działalności jesteśmy w stanie zbudować efektywną organizację.

Zakup portfela to szansa na szybkie zwiększenie skali, uproszczenie procesu transakcyjnego i ułatwienie finansowania. Duże portfele są atrakcyjne także dla banków – można je sfinansować jednym procesem decyzyjnym.

Czy w historii Newgate było dużo takich transakcji pakietowych?

Nie. Portfele, które posiadamy, tworzyliśmy sami. Mamy kilku partnerów – deweloperów i właścicieli, od których kupowaliśmy obiekty w sposób powtarzalny, ale nigdy nie była to jednorazowa sprzedaż portfela. Tego typu transakcje jednak pojawiają się na rynku i będą coraz częstsze.

Na koniec – kwestia REIT-ów. Gdyby się w Polsce pojawiły, jaki wpływ mogłyby mieć na rynek retail parków i ich finansowanie?

To dla mnie jako finansisty temat bardzo ciekawy. Przez lata miałem ogromną nadzieję, że REIT-y rzeczywiście zostaną w Polsce uruchomione – mogłyby być świetnym narzędziem inwestycyjnym dla przeciętnego Kowalskiego. Niestety, do dziś się to nie wydarzyło – i mam poważne obawy, że wciąż się nie wydarzy.

Polskie doświadczenia z inwestowaniem w nieruchomości przez fundusze czy obligacje są słabe – bardzo często za tymi inicjatywami stali ludzie z rynków finansowych bez wiedzy o nieruchomościach. To się kończyło źle. A bez zaufania inwestorów indywidualnych REIT-y nie ruszą – niezależnie od aspektów legislacyjnych czy podatkowych.

NEWGATE INVESTMENT

Newgate Investment to wyspecjalizowana firma budująca wartość parków i innych mniejszych nieruchomości handlowych na rzecz inwestorów. Newgate łączy doświadczenie wysokiej klasy specjalistów w zakresie investment, asset i property management z ekspertami w dziedzinie komercjalizacji, finansów i zarządzania projektami. Szerokie kompetencje firmy obejmują również takie obszary, jak wynajem i zarządzanie najmem.

Błażej Jurkowski, Dyrektor Finansowy Newgate Investment

Wysockiego Park Handlowy

Galeria Sieradzka

ESG:

Trei Real Estate rozwija portfel zrównoważonych parków handlowych

Trei Real Estate Poland posiada 42 obiekty pod szyldem Vendo Park. Ich atutem jest również ich proekologiczny charakter.

#trei #esg

W ostatnim czasie osiem z nich uzyskało międzynarodową certyfikację środowiskową w systemie BREEAM, natomiast kolejnych dziewięć – znajduje się w procesie certyfikacji.

Trei Real Estate Poland w swoim portfolio posiada aktualnie 42 obiekty spod szyldu Vendo Park, a według przyjętej strategii rozwoju, w najbliższych latach planuje otwierać 4-5 parków handlowych rocznie – zarówno w największych aglomeracjach, jak i w mniejszych miastach regionalnych. Poza strategicznymi lokalizacjami czy mixem najemców dobieranym na podstawie analiz oczekiwań lokalnej społeczności, atutem Vendo Parków jest również

ich proekologiczny charakter. W ostatnim czasie osiem z nich uzyskało międzynarodową certyfikację środowiskową w systemie BREEAM, natomiast kolejnych dziewięć – znajduje się w procesie certyfikacji.

Jak wynika z danych PLGBC w połowie ubiegłego roku w Polsce funkcjonowało około 200 obiektów handlowych poddanych ekologicznej certyfikacji budynku LEED lub BREEAM, co stanowiło około 59% całkowitej nowoczesnej powierzchni handlowej. Trend ten w coraz większym stopniu dotyczy również segmentu parków handlowych, które są realizowane na podstawie przyjętych strategii ESG.

„Nasza strategia ESG zakłada implementację proekologicznych rozwiązań już na etapie planowania danej inwestycji, a także dostosowywanie funkcjonujących Vendo Parków do wymagań środowiskowych. W zależności od lokalizacji stosujemy między innymi własne instalacje fotowoltaiczne, dzięki którym pozyskujemy zieloną energię i wyposażamy parkingi w stacje do ładowania pojazdów elektrycznych.

Standardem jest wykorzystywanie efektywnego oświetlenia LED oraz sterowanie oświetleniem zewnętrznym za pomocą zegarów astronomicznych czy czujników ruchu w strefach

Vendo Park Otwock

Vendo Park Konin

dostaw. W Vendo Parkach wykorzystujemy również wodooszczędną armaturę, elektrozawory w toaletach sterowane czujnikami ruchu, czy termoizolacje z wełny mineralnej, dzięki czemu obniżamy poziom zużycia zasobów wodnych i zapotrzebowanie energetyczne naszych inwestycji” – mówi Jacek Wesołowski, dyrektor zarządzający Trei Real Estate Poland. Działania ESG realizowane przez Trei przejawiają się także w poprawianiu dostępności do obiektów osobom z niepełnosprawnościami, seniorom czy rodzinom z dziećmi. W tym kontekście wyróżnić można m.in. bezprogowe wejścia do sklepów, obniżone krawężniki na parkingach i ciągi piesze o odpowiednim kącie nachylenia.

Osiem certyfikowanych

Vendo Parków

Jako pierwsze z portfela parków handlowych międzynarodową certyfikację środowiskową BREEAM otrzymały Vendo Parki w Łapach, Lubinie, Koninie, Gorzowie Wielkopolskim i Zambrowie (poziom „Good”) oraz w ostatnich miesiącach Vendo Parki w Skarżysku-Kamiennej, Otwocku i we Wrocławiu (poziom „Very Good”).

„Certyfikacje BREEAM, które otrzymały nasze obiekty, potwierdzają skuteczność wdrażanych rozwiązań w realizowanych przez nas Vendo Parkach. Najwyższe noty przyznano nam w takich kategoriach, jak zarządzanie zasobami wodnymi, użytkowanie gruntu i ekologia, zarządzanie odpadami czy efektywność energetyczna. W zależności od specyfiki danej inwestycji i jej lokalizacji staramy

Odpowiedzialność środowiskowa i społeczna stanowi obecnie jedną z kluczowych przewag konkurencyjnych na rynku nieruchomości komercyjnych.

Jacek Wesołowski, dyrektor zarządzający

Trei Real Estate Poland

się maksymalnie wykorzystać zastaną infrastrukturę w myśl ideologii gospodarki cyrkularnej. Stosujemy ponadto materiały budowlane z certyfikatami EPD oraz potwierdzającymi pozyskiwanie ich z odpowiedzialnych źródeł. Liczymy także ślad węglowy Vendo Parków –zarówno ten operacyjny, związany z bieżącym użytkowaniem obiektu, jak i wbudowany. Na podstawie gromadzonych danych jesteśmy w stanie wyznaczyć strategię redukcji śladu węglowego, a w efekcie – w jeszcze większym stopniu zminimalizować wpływ Vendo Parków na środowisko naturalne” – tłumaczy Ewelina Grodzicka, Head of ESG, Trei Real Estate Poland.

„Odpowiedzialność środowiskowa i społeczna stanowi obecnie jedną z kluczowych przewag konkurencyjnych na rynku nieruchomości komercyjnych. Umożliwiamy najemcom Vendo Parków realizowanie ich strategii ESG,

a równolegle zyskujemy korzyści biznesowe, na przykład w kontekście wysokiego poziomu komercjalizacji obiektów czy mniejszych rachunków za media. Jeszcze rok temu środowiskowe certyfikowanie parków handlowych nie było standardem rynkowym. Teraz się to zmienia. Cieszę się, że coraz więcej Vendo Parków będzie mogło pochwalić się certyfikatami BREEAM. Aktualnie aż dziewięć kolejnych znajduje się w procesie uzyskiwania tej certyfikacji” – dodaje Jacek Wesołowski. W najbliższych miesiącach do grona certyfikowanych Vendo Parków dołączą inwestycje m.in. w Szczecinie, Kostrzynie nad Odrą, Grudziądzu, Środzie Śląskiej, Chorzowie oraz Ciechanowie. Wszystkie ubiegają się o poziom co najmniej „Very Good”.

TREI REAL ESTATE

Trei Real Estate GmbH z siedzibą w Düsseldorfie (Niemcy), inwestuje, rozwija i zarządza dostosowanymi do indywidualnych potrzeb i zrównoważonymi nieruchomościami mieszkaniowymi i komercyjnymi. W kontekście długoterminowej strategii, spółka zależna należąca w całości do niemieckiej grupy Tengelmann, koncentruje się na inwestycjach i rozwoju nieruchomości w Niemczech, Polsce i Stanach Zjednoczonych. Oprócz istniejącego portfela o wartości około 1,3 miliarda euro, Trei Real Estate GmbH, realizuje projekty o łącznej wartości około 1,9 miliarda euro. W Polsce firma buduje i wynajmuje parki handlowe pod marką Vendo Park.

Vendo Park Skarżysko-Kamienna

Designer Outlet Kraków

już działa

23 maja ruszyło centrum Designer Outlet Kraków przy ulicy Galicyjskiej 10 w Krakowie.

#designeroutletkrakow #kggroup #rosretailoutletshopping

atrakcji z rabatami i kartami podarunkowymi.

Inwestorem oraz właścicielem centrum Designer Outlet Kraków jest KG Group, zarządzaniem obiektem i procesem najmu zajmuje się ROS Retail Outlet Shopping.

Tłumy na otwarciu

Na otwarciu nowego centrum handlowego w Krakowie zgromadziły się tłumy odwiedzających, a organizatorzy zapewnili szereg atrakcji, które umiliły to wyjątkowe wydarzenie.

Tuż przed otwarciem obiektu miało miejsce uroczyste przecięcie wstęgi, którą przecięli Krzysztof Gaczorek – współwłaściciel, Prezes Zarządu KG Group, Marek Koźmiński – współwłaściciel KG Group, Thomas Reichenauer - współzałożyciel i Dyrektor

Wojciech Pawłowski – Dyrektor Centrum Designer Outlet Kraków.

“Za nami intensywny czas związany z przygotowaniem tej ważnej dla Krakowa inwestycji. To nie tylko kolejne centrum handlowe, ale przestrzeń, która ma potencjał, by zjednoczyć mieszkańców i stworzyć atmosferę sprzyjającą spotkaniom oraz wspólnym chwilom. Nasze centrum zostało starannie zaprojektowane, aby oferować nie tylko różnorodność sklepów i restauracji, ofertę zakupów w stale obniżonych cenach ale także atrakcje, które wzbogacą codzienne życie. Wierzymy, że stanie się ono sercem lokalnej społeczności, miejscem, gdzie każdy znajdzie coś dla siebie – od zakupów po relaks i rozrywkę. Otwarcie tego obiektu to także dowód na naszą

Designer Outlet Krakow

determinację w tworzeniu przestrzeni, która łączy ludzi i wzbogaca życie w naszej okolicy. Cieszę się, że możemy przyczynić się do rozwoju regionu i nie mogę się doczekać, aby zobaczyć, jak centrum handlowe staje się integralną częścią życia społeczności“ – mówi Krzysztof Gaczorek, współwłaściciel, Prezes Zarządu KG Group.

Na powierzchni najmu przekraczającej 19 000 m² zagościło ponad 120 marek, które będą oferować modę i artykuły związane ze stylem życia. W porównaniu do tradycyjnych sklepów, ceny będą zawsze o 30–70% niższe, co czyni zakupy jeszcze bardziej atrakcyjnymi. W Designer Outlet Kraków zaplanowano także dziewięć restauracji i kawiarni, w tym popularny Starbucks. Dodatkowo, obiekt oferuje strefę zabaw dla dzieci oraz nowoczesną przestrzeń coworkingową.

Czwarty projekt w Polsce “Krakowski Designer Outlet to czwarty projekt pod tym brandem w Polsce. Nasze europejskie doświadczenie pokazuje, że centra outletowe cieszą się rosnącą popularnością. Dlatego jestem przekonany, że Kraków zyskał wyjątkowe miejsce, które oferuje poszukiwane marki, dzięki atrakcyjnym cenom ich produkty stają się bardziej dostępne dla szerokiego grona klientów. Bardzo cieszę się z sukcesu jego otwarcia. Jestem przekonany, że Designer Outlet Kraków będzie ulubionym miejscem zakupów dla mieszkańców, a także dla tłumnie odwiedzających to wyjątkowe miasto turystów “ –mówi Thomas Reichenauer, współzałożyciel i Dyrektor Zarządzający ROS Retail Outlet Shopping.

Centrum outlet, w połączeniu z funkcjonującymi już dwoma parkami handlowymi Atut, na łącznym obszarze 12 ha stworzy zintegrowaną strefę zakupową. Obiekt dysponuje 2 000 miejscami parkingowymi, zarówno w systemie naziemnym, jak i podziemnym. Na jego terenie zaplanowano także miejski przystanek autobusowy.

Inwestorem centrum Designer Outlet Kraków jest KG Group, holding firm skoncentrowanych na budownictwie komercyjnym i mieszkaniowym. Zarządzaniem oraz wynajmem obiektu zajmuje się ROS Retail Outlet Shopping, jedna z wiodących europejskich firm w dziedzinie doradztwa nieruchomości handlowych oraz zarządzania centrami handlowymi, w tym nowatorskimi konceptami outletowymi.

Designer Outlet Krakow

KG GROUP

KG Group to holding spółek o ugruntowanej pozycji na rynku nieruchomości komercyjnych, mieszkaniowych i biurowych. Grupa jest obecnie właścicielem 12 parków handlowych Atut o powierzchni ponad 70 tysięcy m 2 Obiekty krakowskiego inwestora funkcjonują m.in. w Krakowie, Pruszkowie i Bełchatowie, a kilka kolejnych, zlokalizowanych w Małopolsce i na Mazowszu, znajduje się w fazie realizacji. KG Group z dużym powodzeniem działa również na rynku nieruchomości mieszkaniowych. Do tej pory spółka zrealizowała kilkanaście tego typu inwestycji, m.in. w Krakowie, Warszawie i we Wrocławiu.

ROS RETAIL OUTLET SHOPPING

ROS Retail Outlet Shopping z siedzibą w Wiedniu specjalizuje się w doradztwie na rynku nieruchomości dla handlu detalicznego oraz zarządzaniu centrami outletowymi sieci Designer Outlet oraz innowacyjnymi konceptami handlowymi w całej Europie. Od 2024 r. ROS jest częścią notowanej na francuskiej giełdzie działającej na rynku nieruchomości grupy FREY z siedzibą w Reims Bezannes. Założyciele ROS Thomas Reichenauer i Gerhard Graf, będący uznanymi specjalistami w branży, mają wieloletnie doświadczenie na europejskim rynku outletowym. ROS obejmuje swoim działaniem wszystkie etapy projektu, od znalezienia odpowiedniej lokalizacji po rozwój wszystkich aspektów zarządzania operacyjnego. Zrównoważony rozwój centrów jest wspierany przez silną partnerską współpracę z markami, wysokiej jakości standardy sprzedaży oraz obsługi klienta, a także innowacyjne podejście marketingowe zapewniane przez profesjonalny zespół zarządzający wyższego szczebla.

Wojna na Ukrainie trwa już ponad 3 lata. W jakiej sytuacji jest dzisiaj rynek handlu detalicznego?

Obecnie można stwierdzić, że rynek pozostaje stabilny, a na horyzoncie pojawiają się oznaki ostrożnego optymizmu. Pomimo wyzwań związanych z trwającą wojną, detaliści nadal inwestują w otwieranie nowych sklepów, a także w renowację, modernizację istniejących obiektów i wdrażanie nowych technologii. W ubiegłym roku liczba punktów sprzedaży detalicznej wzrosła o 3068. Z różnych powodów zamknięto niemal cztery razy mniej placówek – łącznie 838. W rezultacie wzrost netto w tym okresie wyniósł 2230 punktów sprzedaży. Jednocześnie sektor detaliczny mierzy się z licznymi wyzwaniami wynikającymi z wojny. Przykładowo, mobilizacja ludności oraz jej późniejsza emigracja doprowadziły do trudnej sytuacji kadrowej, co skutkuje wzrostem wynagrodzeń i spadkiem rentowności. Odnotowano również stopniową dewaluację krajowej waluty. Ponieważ wielu detalistów zaopatruje się za granicą, a stawki czynszów są w większości powiązane z dolarem, osłabienie hrywny znacząco zwiększa koszty prowadzenia działalności i obniża marże zysku.

W jakim stopniu ukraiński handel detaliczny okazał się odporny na problemy związane z wojną?

Moim zdaniem Ukraińców napędza wiara w zwycięstwo i miłość do życia. Dotyczy to nie tylko przedsiębiorców, ale wszystkich Ukraińców, którzy każdego dnia walczą o wolną przyszłość swojego kraju. Wszyscy oni odgrywają swoją rolę, czy to na froncie, czy za kulisami. Jednocześnie wielu przedsiębiorców nie skupia się wyłącznie na zyskach, ale także na swojej misji społecznej. Nadal pracują nawet w miastach położonych w pobliżu linii frontu, zapewniając ludności wszystkie potrzebne towary. W niektórych przypadkach to poświęcenie dla pracy i pomocy ludności jest prawdziwym bohaterstwem.

Jeśli chodzi o biznes, ukraińscy przedsiębiorcy wykazują się dużą zaradnością i umiejętnością szybkiego dostosowywania się do nowych warunków – nawet w najtrudniejszych czasach potrafią znaleźć sposoby na rozwój. Niestety, nie wszystkim udało się utrzymać działalność podczas pełnoskalowej wojny.

Jednak tam, gdzie pojawiają się wyzwania, rodzą się także nowe możliwości. Silni gracze

Pomimo wojny na Ukrainie sieci handlowe nadal otwierają sklepy

Andrii Zhuk, współzałożyciel i prezes zarządu Retail Association of Ukraine (RAU)

Tam, gdzie pojawiają się wyzwania, rodzą się także nowe możliwości. Silni gracze potrafili zwiększyć swoją obecność na rynku, nawet w okresie stagnacji – mówi Andrii Zhuk, współzałożyciel i prezes zarządu Retail Association of Ukraine (RAU).

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

#rau

#ukraina #handeldetaliczny

potrafili zwiększyć swoją obecność na rynku, nawet w okresie stagnacji. Przykładowo, Comfy – sprzedawca elektroniki i sprzętu RTV –wysunął się na prowadzenie, skutecznie wykorzystując wycofanie się Eldorado z rynku. Z kolei marka makaronów błyskawicznych Reeva rzuciła wyzwanie wieloletniej dominacji Miviny, zwiększając swój udział w rynku do 67%. Ukraińskie marki modowe były w stanie umocnić swoją pozycję w związku z zamknięciem sklepów Inditex i H&M. Chociaż niektóre z tych znanych międzynarodowych marek wznowiły działalność, to jednak podczas przerwy w działalności dały one przewagę wszystkim innym markom modowym. Ogólnie należy pamiętać, że sektor detaliczny charakteryzuje się wysoką konkurencyjnością, a przedsiębiorstwa bezpośrednio rywalizują o lojalność konsumentów. Konkurencja ta ostatecznie prowadzi do najlepszych cen i usług. Podmioty, które nie są w stanie sprostać wysokim oczekiwaniom klientów, stopniowo wycofują się z rynku.

Jakie trendy dominują dzisiaj na rynku?

Wśród głównych trendów można zaobserwować dynamiczny wzrost handlu internetowego oraz wzrost udziału zorganizowanej sprzedaży detalicznej. Obok tradycyjnych graczy e-commerce, tradycyjni detaliści aktywnie rozwijają własne sklepy internetowe. Według badania przeprowadzonego przez Promodo, ukraiński rynek sprzedaży internetowej wzrósł w ubiegłym roku o 25%, osiągając wartość 239 mld hrywien (około 21,6 mld złotych). Chociaż handel elektroniczny rozwija się szybciej niż tradycyjny handel detaliczny, jego udział pozostaje stosunkowo niski i wynosi około 10%. Wskazuje to na dobre perspektywy dalszego wzrostu rynku w nadchodzących latach. Podobnie jak zakupy internetowe stopniowo przejmują udział w rynku sprzedawców detalicznych offline, sieci sklepów stopniowo zastępują niezorganizowanych handlowców. Jest to szczególnie widoczne w małych miastach, które przyciągają uwagę dużych firm. Uderzającym przykładem jest sieć Aurora, sklep z artykułami za 1 dolara, który szybko rozszerza swoją działalność w całym kraju. Dzięki udanej formule, pozycjonowaniu, asortymentowi produktów i polityce cenowej, detalista może z powodzeniem działać w małych miastach, wypierając z rynku nieformalne punkty sprzedaży. Już teraz jest liderem

rynku pod względem liczby placówek i planuje zwiększyć tę liczbę do 2500 do końca 2026 roku.

Które sektory handlu detalicznego rozwijają się obecnie najszybciej na Ukrainie i dlaczego?

Według badania przeprowadzonego przez Ukraińskie Stowarzyszenie Detalistów, w 2024 r. najbardziej aktywni byli detaliści farmaceutyczni, którzy stanowili 45% wszystkich nowych sklepów. Tymczasem handel detaliczny artykułami nieżywnościowymi i spożywczymi stanowił odpowiednio 22% i 16%.

Moim zdaniem dynamiczny rozwój branży farmaceutycznej jest powiązany z konkurencją między głównymi graczami, którzy chcą umocnić swoją pozycję rynkową poprzez ekspansję. Obecnie mają oni dobrą okazję, aby zapewnić sobie najlepsze lokalizacje i wynegocjować korzystne warunki najmu.

centrów handlowych w 2024 r. — łącznie ponad 30 000 godzin. Dla porównania, w 2023 r. odsetek ten wynosił 7,6%. Nieprzewidywalne przerwy w pracy mają oczywiście znaczący wpływ na ruch klientów i poziom sprzedaży. Jeśli chodzi o przerwy w dostawach prądu, problem ten jest mniej dotkliwy niż w poprzednich latach. Ukraińska sieć energetyczna ustabilizowała się i obecnie w większości kraju rzadko zdarzają się przerwy w dostawach prądu. Niemniej jednak większość ukraińskich detalistów i deweloperów jest przygotowana na każdą ewentualność. Według szacunków ekspertów do końca 2024 r. ponad 70% sklepów spożywczych w kraju zostanie wyposażonych w autonomiczne generatory. Tymczasem większość dużych firm zainstalowała generatory we wszystkich swoich zakładach, aby zapewnić nieprzerwane działanie. Podobnie migracja ludności nie jest obecnie zjawiskiem powszechnym. Większość tych przemieszczeń miała miejsce w pierwszym roku wielkiej inwazji, kiedy to wiele osób ze wschodu i południa kraju przeniosło się do centrum i na zachód.

Według badania przeprowadzonego przez

Ukraińskie Stowarzyszenie Detalistów, w 2024 r. najbardziej aktywni byli detaliści farmaceutyczni, którzy stanowili 45% wszystkich nowych sklepów.

Wśród sieci handlowych w innych szybko rozwijających się segmentach wyróżniają się Aurora i polska sieć Sinsay. Dynamiczny rozwój zawdzięczają starannie dobranemu formatowi, asortymentowi produktów i przystępnej polityce cenowej.

W obliczu ataków rakietowych, częściowych przerw w dostawach energii elektrycznej i wysiedleń ludności, w jaki sposób Ukraińcy detaliści dostosowują swoje modele biznesowe?

Obecnie ataki rakietowe i towarzyszące im syreny alarmowe stanowią jedno z największych wyzwań dla handlu detalicznego i centrów handlowych. Według Ukraińskiej Rady Centrów Handlowych syreny alarmowe stanowiły 11,4% czasu pracy ukraińskich

Które segmenty rynku stoją obecnie przed największymi wyzwaniami?

W tym kontekście na uwagę zasługuje segment elektroniki, gdzie ostra konkurencja między graczami rynkowymi doprowadziła do nasycenia rynku. W rezultacie możemy być świadkami zamykania sieci sklepów lub redukcji liczby punktów sprzedaży na tym rynku. Działalność w kategorii artykułów dla dzieci również stała się trudniejsza, biorąc pod uwagę, że znaczna część dzieci opuściła Ukrainę ze względu na obawy o bezpieczeństwo.

To samo dotyczy segmentu premium, gdzie większość nabywców niechętnie wraca na Ukrainę z powodu trwającego konfliktu. Dodatkowo, wprowadzenie dodatkowych środków regulacyjnych przez państwo w połączeniu z dużą konkurencją sugeruje, że prawdopodobna jest stagnacja i spowolnienie wzrostu sprzedaży detalicznej produktów farmaceutycznych.

Jaka jest pozycja polskich sieci handlowych na Ukrainie?

Polski handel detaliczny odnosi na Ukrainie znaczące sukcesy. Szczególnie optymistycznie nastawiona jest grupa modowa LPP, która rozwija tam marki Reserved, Cropp, Sinsay, House

i Mohito. Obecnie posiada około 300 punktów sprzedaży i dynamicznie się rozwija.

Na szczególną uwagę zasługuje marka Sinsay, która w latach 2024–2025 otworzyła na Ukrainie ponad 150 nowych sklepów. Inni polscy detaliści również osiągają dobre wyniki, choć ich udziały rynkowe są znacznie mniejsze –przykładowo CCC (12 sklepów), SMYK (10), Wittchen (8) i HalfPrice (4).

Kluczem do sukcesu tych firm są odwaga, inwestycje, skuteczne formaty oraz wiara w ukraiński rynek. Uważam, że inne polskie sieci handlowe również mają przed sobą dobre perspektywy. Jestem przekonany, że w przyszłości będziemy obserwować dalszy rozwój obecnych graczy oraz wejście nowych polskich marek na ukraiński rynek.

Które regiony Ukrainy oferują obecnie największy potencjał dla nowych projektów handlowych?

Z danych Ukraińskiego Stowarzyszenia Detalistów wynika, że największy potencjał nadal oferuje Kijów i jego okolice. Region ten ma największą liczbę sklepów – ponad 5500 – a tylko w ubiegłym roku przybyło ich ponad 600. To pokazuje, że mimo wysokiej koncentracji placówek handlowych, liczba mieszkańców oraz siła nabywcza nadal sprzyjają dynamicznemu rozwojowi sektora detalicznego w tym obszarze.

Drugie miejsce pod względem koncentracji handlu detalicznego zajmuje miasto Dniepr i obwód dniepropetrowski. Dla porównania, działa tu ponad 2000 sklepów, z czego prawie 300 otwarto w zeszłym roku. Obwód lwowski plasuje się niemal na tym samym poziomie, z ponad 2000 działających sklepów. Wśród pięciu regionów o największej liczbie punktów sprzedaży detalicznej znajdują się dwa inne miasta o populacji przekraczającej milion mieszkańców: Odessa i Charków. Jednym z czynników sprzyjających rozwojowi tych obszarów jest dostępność profesjonalnych lokali na wynajem. Jednak biorąc pod uwagę liczbę nowych projektów centrów handlowych w zachodniej Ukrainie, przewiduje się, że to właśnie tam w najbliższych latach skoncentruje się ekspansja sieci detalicznych. Taki kierunek rozwoju wspierają nie tylko względne oddalenie regionu od stref walk, lecz także zmiany demograficzne – od początku pełnoskalowej wojny znaczna część ludności przeniosła się właśnie na zachód kraju.

Jak zmieniają się nawyki i preferencje ukraińskich konsumentów? Co jest dziś dla nich najważniejsze podczas zakupów? Z jednej strony ukraińscy konsumenci stali się bardziej racjonalni – w obliczu niepewnej przyszłości starają się oszczędzać i kupować wyłącznie to, co naprawdę niezbędne. Z drugiej jednak strony, z tych samych powodów wielu z nich niechętnie rezygnuje z zakupów impulsywnych, wybierając życie chwilą.

Choć może się to wydawać paradoksalne, nawet w czasie wojny konsumenci nadal oczekują wygodnych i komfortowych doświadczeń zakupowych. To jeden z powodów, dla których dynamicznie rozwija się handel internetowy, a największe sukcesy odnoszą sieci, które oferują ciekawe i innowacyjne formaty. Przykładem takiej sieci jest Silpo.

Dla wielu konsumentów istotne stają się również takie kwestie jak społeczna odpowiedzialność biznesu, troska o integrację społeczną oraz wsparcie dla weteranów wojennych i projektów związanych z siłami zbrojnymi. Jednym z najbardziej udanych przykładów tego ostatniego jest inicjatywa „Oko za oko” sieci stacji paliw OKKO. Dzięki temu projektowi firma zebrała

setki milionów hrywien na sprzęt rozpoznawczy, drony i inne wyposażenie niezbędne do przeciwdziałania agresji militarnej. Jednocześnie znacznie zwiększyła lojalność klientów i poprawiła własne wyniki biznesowe.

Jaka jest przyszłość ukraińskiego handlu detalicznego w okresie powojennym i co mogłoby przyczynić się do jego ożywienia?

Po pierwsze, samo zakończenie wojny będzie katalizatorem wzrostu gospodarczego w kraju. Jeśli ukraińskie przedsiębiorstwa są skłonne rozwijać się pomimo istniejącego ryzyka, będą jeszcze bardziej skłonne do tego po jego wyeliminowaniu. Dodatkowo zobaczymy większą konkurencję, bo na rynek ukraiński wejdą duże międzynarodowe firmy, takie jak Lidl, Biedronka, Primark, Action, TEDi, Rossmann i DM.

Najprawdopodobniej nie tylko otworzą nowe sklepy, ale też kupią istniejące sieci handlowe, żeby zdobyć gotowe lokalizacje i doświadczenie, co w końcu pomoże im szybciej się ugruntować na rynku. Cała ta ekspansja będzie wymagała nowej przestrzeni, co pobudzi rozwój rynku nieruchomości komercyjnych. Chociaż będziemy świadkami boomu w budowie nowoczesnych centrów handlowych, uważam, że najpopularniejszym formatem staną się parki handlowe. Główne zalety tego formatu to prostota, szybkość i koszt realizacji, a także ogromne doświadczenie międzynarodowych graczy, którzy z powodzeniem stosują tę formułę.

Ogólnie rzecz biorąc, uważam, że po zakończeniu wojny na pełną skalę i przystąpieniu Ukrainy do Unii Europejskiej rynek detaliczny odnotuje najwyższy wzrost na kontynencie. Wszystkie warunki do tego są już spełnione.

RETAIL ASSOCIATION OF UKRAINE

Retail Association of Ukraine to organizacja branżowa skupiająca firmy działajace na rynku handlu detalicznego. Stowarzyszenie obejmuje ponad 100 ukraińskich i międzynarodowych sieci handlowych, a jego partnerzy to ponad 30 firm reprezentujących sektor B2B związany z handlem detalicznym.

Respublika Park w Kijowie

Galeria Słoneczna, Krzywy Róg

Quantum/VANSTAR buduje portfel nieruchomości handlowych

Centrum handlowe SEKUNDA w Jędrzejowie to jeden z najbardziej dynamicznie rozwijających się obiektów handlowych w regionie.

#sekunda #quantum/vanstar

Galeria Sekunda

Jego nowoczesna architektura, wyjątkowa estetyka i dbałość o detale przyciągają klientów, którzy szukają nie tylko miejsc do zakupów, ale także przestrzeni do spędzenia czasu w komfortowych warunkach. Sekunda to przykład miejsca, które skutecznie łączy funkcjonalność z wysoką jakością, a jego rozbudowa zapewni 26 tys. m2 powierzchni handlowej, tworząc przestrzeń idealną do spotkań towarzyskich i rodzinnych

Quantum/VANSTAR, polska firma, która wywodzi się z branży motoryzacyjnej, stawia na rozwój nowoczesnych centrów handlowych, które będą odpowiadały na rosnące potrzeby współczesnych konsumentów. Właśnie z tej inicjatywy powstaje kolejne centrum handlowe w Włoszczowie, które ma być wzorem dla przyszłych inwestycji w Polsce. Obiekt w Włoszczowie, podobnie jak w Sekunda w Jędrzejowie, będzie wyróżniał się nietuzinkowym wyglądem oraz dbałością o jakość na każdym etapie realizacji.

Inwestor przygotowuje nowe projekty

Ale to nie wszystko – Quantum/VANSTAR stale poszukuje nowych, atrakcyjnych gruntów, a obecnie planuje budowę kolejnych centrów handlowych w trzech innych miastach powiatowych, które będą charakteryzowały się nowoczesnym designem i dbałością o każdy szczegół, od przestrzeni wspólnych po ofertę najemców. Przykład Sekundy w Jędrzejowie pokazuje, że takie inwestycje nie tylko odpowiadają na potrzeby zakupowe mieszkańców, ale również wpływają na rozwój całych miast, tworząc przestrzenie, które stają się istotnym elementem życia społecznego i gospodarczego. Wszystkie centra handlowe realizowane przez Quantum/VANSTAR stawiają na estetykę, funkcjonalność i jakość, co w połączeniu

z wyjątkową lokalizacją sprawia, że stanowią one istotny punkt na mapie regionu. Należymy do grupy firm z polskim kapitałem gdzie nowoczesne centra handlowe to inwestycje, które nie tylko odpowiadają na rosnące oczekiwania konsumentów, ale również wnoszą wartość dodaną do społeczności lokalnych.

Quantum/VANSTAR dywersyfikuje swoją działalność

Quantum/VANSTAR nieustannie podkreśla swoje korzenie w branży motoryzacyjnej, co z pewnością ma wpływ na sposób, w jaki podchodzi do projektowania i realizacji nowych inwestycji. Jako firma z polskim kapitałem, VANSTAR jest nie tylko liderem w swojej branży, ale także przykładem na to, jak odpowiednia wizja i dbałość o detale mogą przyczynić się do sukcesu na rynku nieruchomości komercyjnych.

Centra handlowe SEKUNDA to nowoczesne, estetyczne i funkcjonalne obiekty, które zmieniają sposób, w jaki myślimy o przestrzeniach zakupowych. Dzięki inwestycjom w Włoszczowie oraz planom rozwoju w kolejnych miastach powiatowych, firma kontynuuje swoją misję dostarczania wysokiej jakości obiektów, które będą nie tylko miejscem zakupów, ale także punktami spotkań, odpoczynku i rozrywki dla mieszkańców regionów.

QUANTUM/VANSTAR

Marki handlowe i inni potencjalni najemcy mogą kontaktować się: biuro@galeriasekunda.pl Quantum One sp. z o.o. sp.k. ma swoje biuro w Warszawie: lokal 2645 ul. Rondo Ignacego Daszyńskiego 2b, 00-843 Warszawa, email: ps@quantumone.pl

Galeria Sekunda

Balmain Group konsekwentnie powiększa portfel zarządzanych nieruchomości retailowych. Jak wygląda on dzisiaj?

Balmain Group jest obecna w 15 miastach i zarządza portfolio liczącym 20 nieruchomości o łącznej powierzchni GLA 540 000 mkw., generujących średnio 44 mln footfallu rocznie. Stale poszerzamy swój portfel, w ostatnim roku np. rozpoczęliśmy zarządzanie bydgoską Galerią Pomorską, opolskim Power Park, Carrefour Kraków, a także przejęliśmy zarządzanie Galerią Chełm.

Zarządzamy zróżnicowanym portfolio obiektów, wśród których znajdują się centra handlowe, convenience, retail parki oraz nieruchomości mixed-use.

Jaką część zarządzanych przez Was galerii handlowych stanowią obiekty, które mają ponad 10 lat?

80% naszych obiektów jest starsza niż 10 lat. Zarządzanie takimi obiektami i praca nad maksymalizowaniem ich wartości, wymaga od nas wielu umiejętności i stanowi wyzwanie. Przede wszystkim przez wzgląd na to, że powstawały one w zupełnie innych warunkach rynkowych oraz wśród innych trendów. Były to przeważnie pierwsze centra handlowe w swoich miastach, które skupiały się głównie na funkcjach zakupowych, nie tak różnorodnych, jakie spełniają teraz nowoczesne inwestycje.

Gdy powstawały, nikt nie myślał o znaczeniu stref rozrywki czy rozbudowanych food courtach z atrakcyjną ofertą. Te budynki są bardzo często utrzymane w starszych technologiach, dlatego jeżeli chcą uzyskiwać certyfikaty eko czy wprowadzać rozwiązania z zakresu ESG, potrzebna jest najczęściej duża inwestycja w formie modernizacji, a niekiedy nawet przebudowy.

Umiejętność dostrzegania kierunków zmian i podążanie za ewoluującymi potrzebami rynku charakteryzuje nasz zespół od początku funkcjonowania, dlatego nieustannie prowadzimy różnorodne, przemyślane działania, mające na celu maksymalizację wartości i potencjału zarządzanych przez nas obiektów, co pozytywnie przekłada się na osiągane przez nie wyniki.

Jakie są trzy największe wyzwania związane z procesem modernizacji galerii handlowych?

Patrząc z perspektywy asset managera, za podstawowe wyzwanie uznałabym stałą potrzebę

Balmain Group zwiększa wartość zarządzanych obiektów

Duży nacisk kładziemy na zrozumienie bądź określenie właściwego pozycjonowania rynkowego dla wynajmowanych obiektów oraz kreowania wartości dodanej – mówi Olga Łoś, Senior Asset Manager, Balmain Group.

#balmaingroup #zarządzanie #esg

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Olga Łoś, Senior Asset Manager, Balmain Group

zmian i dostosowywania oferty sklepów do potrzeb klientów. Ponadto wdrażanie nowych funkcjonalności, w oparciu o tożsamość społecznej przestrzeni, jaką dany obiekt ma tworzyć i z którą powinien się identyfikować. Centra handlowe na przestrzeni ostatnich 10 lat przestały być miejscami jedynie zakupowymi, a nasze ambicje przekształcania ich w miejsca spotkań i współistnienia w swoich środowiskach, realizujemy z dużą starannością i powodzeniem. Przy obecnym intensywnym tempie życia, ludziom bardzo odpowiada realizowanie jak największej liczby potrzeb w jednym, wybranym przez nich, przyjaznym miejscu. Dlatego też, poprzez nasze działania leasingowe, marketingowe oraz inwestycyjne, tworzymy starannie zaprojektowane i wyposażone przestrzenie, które sprzyjają spotkaniom z najbliższymi. Jednocześnie kreujemy miejsca dedykowane inicjatywom na rzecz lokalnych społeczności, realizowanym we współpracy z miastem, organizacjami lokalnymi oraz fundacjami. Organizujemy wartościowe wydarzenia dla różnych grup wiekowych, urządzamy strefy coworkingowe, tereny zielone sprzyjające rekreacji, przestrzenie odpowiednie dla różnorakich aktywności itp. Staramy się, dzięki przemyślanej polityce leasingowej, by w zarządzanych przez nas obiektach zawsze znalazło się miejsce na siłownię, by strefy gastronomiczne tętniły życiem, różnorodnością wyboru i przytulnością przestrzeni.

Bardzo zależy nam na integracji lokalnych społeczności, rozwijaniu identyfikacji ze swoim otoczeniem, dlatego chętnie współpracujemy z małymi, sąsiedzkimi firmami czy organizacjami, umożliwiając im dotarcie do dużej liczby naszych gości. Chętnie wspieramy lokalną kulturę czy start-upy. Jednym słowem – stawiamy na doświadczenia, które stają się udziałem naszych klientów zupełnie niezależnie i niejako obok tradycyjnej funkcji handlowej naszych miejsc.

Wyzwaniem nr dwa jest dla nas stała optymalizacja CAPEX i OPEX. Ogromne znaczenie mają działania proekologiczne oraz efektywność, czyli przemyślane i dobrze obliczone inwestowanie w modernizację, która długofalowo przyniesie zwrot wartości w postaci oszczędności operacyjnych, a także wyższych dochodów z najmu.

Sukcesywnie wdrażamy energooszczędne systemy oświetlenia, takie jak rozwiązania LED czy inteligentne sterowanie

wydatkowaniem energii. Ponadto w celu oszczędności energii inwestujemy w modernizację systemów HVAC (ogrzewanie, wentylacja, klimatyzacja). Kolejnym krokiem będzie instalacja paneli fotowoltaicznych, zielone dachy, czyli odnawialne źródła energii. Dla większości inwestorów wyzwaniem może być dostosowanie swoich obiektów do wymagań Unii Europejskiej w zakresie zrównoważonego rozwoju, inwestowanie w ekologiczne materiały budowlane i recykling odpadów budowlanych. Kolejnym wyzwaniem jest cyfryzacja i innowacje technologiczne. Tutaj z pomocą przychodzi rynek oferując szeroką ofertę IoT (czyli internet rzeczy, które bez ingerencji człowieka, wyłącznie za pomocą sieci, mogą się między sobą komunikować, wymieniać i przetwarzać dane), monitoring zużycia energii czy systemy optymalizacji ruchu klientów.

Bardzo ważna jest dla nas automatyzacja i nowe technologie, tj. kioski samoobsługowe, aplikacje mobilne czy rozszerzona rzeczywistość. Niebagatelne znaczenie ma ponadto integracja handlu online z offline (tu wymieniłabym model omnichannel, showroomy czy click&collect).

Czy mogłaby Pani wskazać przykład jednej galerii, która przeszła, czy przechodzi proces modernizacji i którą Pani zdaniem moglibyśmy wskazać jako case, który stanowi dobry wzór dla innych? W naszym portfelu jest kilka takich obiektów handlowych, ale myślę, że najlepszym przykładem będzie w tym wypadku Galeria Panorama w Poznaniu.

Galeria Panorama, otwarta około 30 lat temu, była pierwszym centrum handlowym w Poznaniu i w świadomości Poznaniaków stanowiła centrum obuwnicze. Z perspektywy inwestora modernizacja galerii była niezbędna, aby sprostać współczesnym oczekiwaniom klientów i najemców, ważne jednak było, by zachować jej lokalny charakter.

Zakres modernizacji obejmował przebudowę wnętrz, kompleksowy remont pasaży na parterze i pierwszym piętrze, włączając w to nowoczesne oświetlenie. Zmieniono również komunikację w centrum, zmodernizowano fasady, a przede wszystkim rekonfigurowano przestrzeń handlową. Na pierwszym piętrze stworzono sześć dużoformatowych lokali, co pozwoliło na wprowadzenie nowych najemców, takich jak Media Expert, Jysk i klub

Wdrożenie ESG to koszty, ale w konsekwencji wymierne korzyści.

fitness. Warto podkreślić, że całość prac została przeprowadzona podczas funkcjonowania obiektu.

Wśród rezultatów naszych działań wymieniłabym: zmianę profilu przychodów, wprowadzenie S.C. oraz umów długoterminowych, zmianę średniego czasu trwania umów z 2,2 na 8,9 lat, rekonstrukcję profilu najemców poprzez wprowadzenie najemców dużoformatowych i międzynarodowych, a co za tym idzie zmniejszenie liczby sklepów o 37%, zmniejszenie liczby pustostanów o 30%, optymalizację OPEX o 17%, a finalnie wzmocnienie pozycji na konkurencyjnym rynku nieruchomości komercyjnych, co przyniosło wzrost wartości nieruchomości o 20%.

Wydaje się, że w ostatnich latach właściciele centrów handlowych zamrażali budżety przeznaczone na modernizację. Czy widzi Pani jakieś zmiany w tym obszarze? Jak najbardziej. Sądzę, że w dużym stopniu miało to związek z sytuacją rynkową. Wiele inwestycji było w toku, gdy rozpoczęła się pandemia, a wraz z nią właściciele nieruchomości musieli dostosować się do zmienionej rzeczywistości. Obecnie sytuacja wraca do normy i inwestorzy wrócili do patrzenia długoterminowego. W związku z tym, że nie buduje się nowych galerii handlowych, właściciele koncentrują się na ulepszaniu i ewentualnej rozbudowie bądź rekonfiguracji funkcjonujących obiektów, żeby umocnić swoją pozycję i skutecznie odpowiadać na zmieniające się wymagania klientów. Przypuszczam, że w przyszłości modernizacje będą postępować wraz z dostępnością produktów bankowych na te cele. Banki coraz częściej do swojej listy wymagań dodają CAPEX związany z ESG, co ma istotne znaczenie dla właścicieli i zarządców centrów handlowych. Oznacza to, że inwestorzy ubiegający się o finansowanie muszą uwzględniać nakłady kapitałowe na modernizację budynków w celu zwiększenia ich efektywności energetycznej, redukcji emisji CO2 oraz wdrażania proekologicznych rozwiązań.

Balmain Group podkreśla, że koncentruje się na zrównoważonym rozwoju centrów handlowych, którymi zarządza. Co to oznacza w praktyce?

Z perspektywy asset managera to przede wszystkim zrównoważony przychód operacyjny, a co za tym idzie – wzrost wartości nieruchomości. Duży nacisk kładziemy na zrozumienie bądź określenie właściwego pozycjonowania rynkowego dla wynajmowanych obiektów, specjalizację w zakresie tworzenia i wdrażania strategii najmu oraz kreowania wartości dodanej. Kluczowe jest utrzymywanie optymalnej w danym czasie i miejscu struktury najemców, dostosowanej do zmieniających się trendów i potrzeb klientów. Niebagatelne znaczenie dla stabilności i umocnienia pozycji obiektu w danym rejonie jest umiejętne negocjowanie i podpisywanie długoterminowych umów najmu.

Starsze budynki wymagają stałych nakładów inwestycyjnych i wdrażania nowoczesnych rozwiązań. Muszą także odpowiadać na zmieniające się potrzeby najemców i klientów, dlatego proces przystosowywania ich do nowych trendów czy rynkowych wymagań musi być

realizowany stale, konsekwentnie, długofalowo i perspektywicznie.

Wdrożenie ESG to koszty, ale w konsekwencji wymierne korzyści. Dzięki wprowadzonym działaniom udało się Wam np. zmniejszyć zużycie energii elektrycznej o kolejne 10% w 2024 roku, co daje łączne zmniejszenie o 50% w ciągu ostatnich 5 lat. Zużycie gazu i ogrzewania zostało zmniejszone o 15%, co daje łączne zmniejszenie o 30% w ciągu ostatnich pięciu lat. Ten bilans wygląda bardzo dobrze.

Przejmując nieruchomości, wnikliwie analizujemy budżety operacyjne i wprowadzamy optymalizacje, które są korzystne dla użytkowników obiektu. Koncentrujemy się na zwiększaniu efektywności energetycznej poprzez wykorzystanie odnawialnych źródeł energii, modernizację systemów HVAC oraz wdrażanie BMS (Building Management System) w coraz większej liczbie obiektów.

Dbamy o zrównoważoną mobilność, montując stacje ładowania pojazdów elektrycznych i rozwijając infrastrukturę rowerową oraz car-sharingową. Dodatkowo stawiamy na certyfikację i modernizację budynków, czego przykładem

są obiekty uzyskujące certyfikaty BREEAM oraz plany instalacji paneli fotowoltaicznych. Wyniki, jakie otrzymujemy w tym obszarze, są możliwe dzięki stawianiu celów rocznych, monitorowaniu i porównywaniu wyników pomiędzy obiektami, którymi zarządzamy, a także dzięki efektowi skali, czyli kontraktowaniu mediów dla całego portfela.

Nasze centra handlowe to także przestrzenie przyjazne społeczności – organizujemy „quiet hours” dla osób w spektrum autyzmu, wprowadzamy lodówki foodsharingowe, wspieramy seniorów i młodzież, a także angażujemy klientów w edukację ekologiczną.

Wśród planów Balmain Group na 2025 r. znajduje się m.in. całkowite wprowadzenie oświetlenia LED w częściach wspólnych obiektów handlowych, w wewnętrznych parkingach i elementach budynków. Plany Balmain Group zakładają także dalsze modernizacje systemów BMS w budynkach, na poziomie 21%. Jak wygląda realizacja tych planów?

Proces modernizacji BMS rozpoczęliśmy już w 2024 roku, a pierwsze efekty tych zmian

są już widoczne. Zauważamy znaczną poprawę w zakresie optymalizacji zużycia energii, a także lepszą kontrolę nad parametrami środowiskowymi w obiektach, co przekłada się na większy komfort najemców i gości. Nasze podejście obejmuje zarówno instalowanie nowoczesnego oprogramowania wspierającego funkcjonowanie BMS, które umożliwia zdalne monitorowanie i kontrolowanie parametrów takich jak temperatura, wilgotność czy poziom CO2, jak i przeprowadzanie kompleksowych modernizacji istniejących systemów BMS. W ramach tych modernizacji, wprowadzamy zaawansowane technologie, które pozwalają na lepsze zarządzanie energią i zwiększenie efektywności operacyjnej budynków, takie jak integracja z systemami HVAC, oświetleniem LED, a także automatyzację procesów zarządzania mediami. 70% obiektów, którymi zarządzamy jest już w 100% objętych oświetleniem LED, a pozostałe 30% jest w trakcie wymiany oświetlenia, o średnim zaawansowaniu powyżej 50%.

Wprowadzenie oświetlenia w technologii LED oraz modernizacje systemów BMS przyniosło w zależności od nieruchomości oszczędności na poziomie 15%, 20%, 25%, a nawet ponad 60% w zużyciu energii elektrycznej. Dodatkowo, w pierwszym obiekcie, gdzie przebudowaliśmy system ogrzewania z gazowego na ciepło miejskie, uzyskaliśmy oszczędności na poziomie ponad 40%.

Dążymy do dalszej rozbudowy i integracji tych systemów, co pozwoli na osiągnięcie jeszcze lepszych wyników w zakresie efektywności energetycznej i zrównoważonego zarządzania.

BALMAIN GROUP

Balmain obejmuje swoją działalnością obszar Europy Środkowo-Wschodniej, a w Polsce obecna jest od ponad 20 lat. Firma świadczy kompleksowe usługi w zakresie zarządzania nieruchomościami komercyjnymi z wielu branż: handlowej, rozrywkowej, kulturalnej, lifestyle, związanych z miejscem pracy czy wypoczynkiem, a nawet logistyką. W swoim portfolio posiada 20 nieruchomości komercyjnych, które są odwiedzane rocznie przez blisko 36 mln klientów. Balmain dysponuje fachową wiedzą rynkową oraz zespołem wykwalifikowanych specjalistów umożliwiającym kompleksową i spójną realizację najbardziej wymagających projektów.

Galeria Pomorska

Joanna Nowacka-Jankowska, Senior Leasing Manager w Nhood Services Poland

Nhood Services Poland rozwija portfolio najemców Blue City

Nhood Services Poland konsekwentnie rozszerza grono klientów na rzecz których świadczy usługi komercjalizacji powierzchni handlowej.

Firma od kilkunastu miesięcy wspiera warszawskie Blue City w rozszerzeniu i uatrakcyjnieniu oferty dla klientów.

W ramach współpracy Nhood Services Poland podpisał umowy z 4 markami, wzbogacając ofertę Blue City w kategoriach moda i akcesoria, biżuteria oraz uroda i zdrowie.

Firma Nhood Services Poland świadczy usługi dla właścicieli nieruchomości, w ramach których kompleksowo komercjalizuje powierzchnie handlowe powierzonych jej obiektów. Działania zespołu leasingu obejmują kompleksową obsługę

obecności najemców w centrach i galeriach handlowych – od strategii tenant-mix, przez poszukiwanie najemców, negocjacje umów, po ich podpisywanie oraz koordynację prac najemców w zarządzanych obiektach. W ramach powyższych działań Nhood Services Poland współpracuje z warszawskim centrum handlowo-rozrywkowym Blue City, wspierając je w rozszerzeniu i uatrakcyjnieniu oferty handlowej. W ostatnich 12 miesiącach zespół komercjalizacji podpisał 4 umowy z markami, które otworzyły lub w najbliższym czasie otworzą w Blue City swoje nowe sklepy. Grono najemców w kategorii zdrowie i uroda powiększyła marka KODANO Optyk. Wielu sympatyków wśród klientów zyskał również sklep Kamalion. Jest to hiszpańska marka oferująca modowe akcesoria do telefonów komórkowych, dynamicznie rozwijająca się na polskim rynku. Już wkrótce do grona najemców Blue City dołączy również polska marka

Verona z bogatą ofertą biżuterii modowej, a na przełomie lata i jesieni klienci będą mogli zrobić zakupy w sklepie marki Ochnik, który zagości w Blue City z najnowszym konceptem w lokalu o powierzchni ponad 500 mkw. Blue City jest prężnie działającą warszawską galerią handlową z szeroką ofertę modową dla wszystkich grup klientów z bogatymi propozycjami gastronomicznymi, a także rozrywką. Ten bogaty mix najemców w połączeniu z dobrą lokalizacją zachęca do odwiedzin klientów z Warszawy i okolic.

– Cieszymy się, że możemy wspólnie z właścicielem Blue City wzbogacać ofertę obiektu. Nasza współpraca jest sprawna, efektywna i daje nam wiele satysfakcji. Nie spoczywamy na laurach i prowadzimy rozmowy z kolejnymi markami, które chcą się rozwijać w Blue City i szukamy nowych możliwości biznesowych – mówi Joanna Nowacka-Jankowska, Senior Leasing Manager w Nhood Services Poland odpowiedzialna za współpracę z Blue City. Zespół leasingu Nhood Services Poland tworzą menedżerowie z wieloletnim doświadczeniem w branży nieruchomości komercyjnych. Są obecni na wszystkich liczących się targach i imprezach branżowych, na których reprezentują klientów, a także wykorzystują swoją szeroką znajomość polskiego rynku retail oraz międzynarodowe doświadczenie, aby wspomóc ich w komercjalizacji, rekomercjalizacji i transformacji galerii handlowych oraz budowaniu optymalnego mixu najemców.

NHOOD SERVICES POLAND

#nhood #komercjalizacja #bluecity

Securitas wprowadza nową jakość w zarządzaniu HR

Branża ochrony fizycznej w Polsce nieustannie ewoluuje, reagując na rosnące wymagania klientów, wyzwania technologiczne oraz zmieniające się realia rynku pracy.

#securitas #ochrona #hrbp TEKST: ANNA MŁÓDZIK-KAŁUGA, ADAM KOWALSKI, SECURITAS

Anna Młódzik-Kaługa, Securitas

Adam Kowalski, Securitas

Coraz częściej skuteczność operacyjna musi iść w parze z odpowiedzialnym i świadomym zarządzaniem zasobami ludzkimi. W tej nowej rzeczywistości HR Business Partner (HRBP) staje się kluczowym ogniwem – łączącym potrzeby pracowników ochrony i menedżerów z celami strategicznymi firmy.

Ewolucja roli HRBP: od administracji do partnerstwa Jeszcze niedawno działy HR w ochronie kojarzone były głównie z zadaniami kadrowo-płacowymi, rekrutacją obsługą dokumentacji. Dziś to za mało. HRBP współtworzy strategie biznesowe, jest doradcą menedżerów liniowych oraz ambasadorem kultury organizacyjnej opartej na odpowiedzialności, zaufaniu i profesjonalizmie. Dodatkowo dba o bezpieczeństwo prawne i zgodność z wartościami i politykami, a także utrzymuje balans pomiędzy potrzebami menedżerów, a prawami pracowników. W firmach świadczących usługi ochrony, takich jak Securitas, HRBP aktywnie wspiera procesy rekrutacji wewnętrznych analizę procesu wdrażania nowych pracowników, rozwój kompetencji pracowników zarządzających zespołami ochrony oraz budowanie ścieżek kariery – szczególnie w dynamicznych strukturach grup mobilnych i konwojowych. Nie bez znaczenia pozostaje również badanie wskaźników, związanych z rotacją, absencjami pracowników czy kosztami rekrutacji, ale także wspieranie działań budujących zaangażowanie pracowników. To wszystko sprawia, że rola HRBP jest wielowymiarowa i może wesprzeć pracę operacyjną na różnych płaszczyznach.

Blisko ludzi, blisko operacji

Pracownicy ochrony to fundament naszej branży. Ich zaangażowanie, profesjonalizm i świadomość odpowiedzialności decydują o jakości świadczonych usług . Skuteczny HRBP nie zamyka się w biurze – jest obecny w terenie, zna realia pracy ochrony na obiektach, rozumie ich codzienne wyzwania,potrzeby i jest w stanie rekomendować efektywne rozwiązania, monitorować postępy, ale również reagować w sytuacjach, kiedy pracownik po prostu potrzebowałby wsparcia.

W dobie dynamicznych zmian i rosnących oczekiwań klientów, szybkie wychwycenie problemów, takich jak rotacja, wypalenie zawodowe czy brak motywacji, staje się kluczowe. Ma to wpływ nie tylko na podnoszenie jakości

pracy, ale również ograniczenie kosztów rekrutacji. To właśnie HRBP, będąc blisko ludzi, może skutecznie przeciwdziałać negatywnym trendom. To co kluczowe dla rozwoju tej roli, to stała wymiana wiedzy z kadrą zarządzającą, bieżąca analiza potrzeb i cykliczne monitorowanie wdrażanych zmian i ich efektów

HRBP jako lider zmiany

Współczesna branża ochrony coraz intensywniej wykorzystuje nowe technologie – systemy wideo-analizy, sztuczną inteligencję (AI) w monitoringu czy automatyczne systemy zliczania osób. HRBP odgrywa tu rolę edukatora i promotora zmiany, wspierając procesy szkoleniowe i adaptacyjne pracowników. Pracownicy muszą dziś nie tylko znać tradycyjne procedury ochrony, ale także umiejętnie posługiwać się nowoczesnymi technologiami i systemami bezpieczeństwa HRBP wspiera ich w tej transformacji, organizując szkolenia, warsztaty i indywidualne programy rozwoju. Jest również ambasadorem wartości firmy oraz aktywnie działa na rzecz budowania kultury organizacyjnej, która wspiera zaangażowanie pracowników, otwartą komunikację i wzmacnia poczucie odpowiedzialności, zwłaszcza w okresie zmian i wdrażania nowych rozwiązań.

Odpowiedzialność jako fundament W każdej organizacji ochrony odpowiedzialność jest kluczem do sukcesu. Odpowiedzialność osobista pracowników za realizację zadań, terminowość, przestrzeganie procedur oraz dbanie o bezpieczeństwo obiektów i klientów –to wartości, które HRBP codziennie wzmacnia i promuje. Budowanie kultury odpowiedzialności i szacunku do pracy innych osób wymaga konsekwentnej pracy u podstaw – od procesu rekrutacji, przez wdrażanie i szkolenie, aż po rozwój kariery. HRBP pomaga menedżerom i liderom operacyjnym kształtować środowisko pracy, w którym każdy wie, że jego zaangażowanie ma znaczenie.

Współpraca z grupami mobilnymi i ochroną fizyczną Dynamiczne jednostki, takie jak grupy patrolowe, konwoje czy mobilne wsparcie operacyjne, potrzebują szczególnego podejścia . HRBP wspiera ich oferując przegląd obecnych procesów i tworząc elastyczne rozwiązania kadrowe (indywidualne grafiki, plany rozwoju) dbając o regularne szkolenia i motywując do

podnoszenia kompetencji w pracy z nowymi technologiami

Grupy mobilne są wizytówką firmy – ich profesjonalizm i zaangażowanie budują wizerunek marki i wpływają na ocenę całości usług.

Wyzwania stojące przed HRBP

Praca HRBP w ochronie to także wyzwania, takie jak: optymalizacja kosztów przy rosnących oczekiwaniach jakościowych, wysokie tempo rekrutacji i utrzymania personelu, transformacja kompetencji w kierunku technologii i nowoczesnych narzędzi, wspieranie zespołów rozproszonych geograficznie, adaptacja do zmian prawnych i nowych standardów pracy.

HRBP musi być dziś nie tylko ekspertem HR, ale także sprawnym komunikatorem, liderem zmiany i partnerem operacyjnym.

W nowej rzeczywistości branży ochrony rola

HR Business Partnera wykracza daleko poza tradycyjne funkcje kadrowe. HRBP staje się liderem kultury odpowiedzialności, promotorem rozwoju kompetencji, partnerem operacyjnym i ambasadorem zmian technologicznych. Przekłada potrzeby pracowników czy menedżerów na konkretne działania i rozwiązania. Integracja perspektyw pracowników ochrony i kadry zarządzającej to fundament skutecznego podejścia HRBP, który pozwala kształtować spójny rozwój organizacji i wzmacniać zaangażowanie na wszystkich poziomach. Skuteczna współpraca HRBP z pracownikami ochrony i menedżerami operacyjnymi jest dziś jednym z kluczowych elementów budowania przewagi konkurencyjnej – przewagi opartej na ludziach: profesjonalnych, odpowiedzialnych i zaangażowanych.

SECURITAS

Securitas Polska jest częścią największego na świecie koncernu ochrony Securitas AB. Firma znajduje się w ścisłej czołówce polskiego rynku ochrony pod względem jakości usług oraz dynamiki rozwoju. W Polsce Securitas świadczy usługi ochrony od 1996 roku w ramach działalności spółek Securitas Polska i Securitas Services.

#cushmanwakefield #finansowanie #esg #inwestycje

Cushman & Wakefield widzi ożywienie inwestycyjne na rynku retail

W pierwszym kwartale 2025 roku, który przyniósł stabilizację na rynku najmu powierzchni handlowych w Polsce, sektor odnotowuje wyraźne ożywienie w obszarze transakcji inwestycyjnych, z najlepszym otwarciem roku od trzech lat.

Jak zauważają eksperci Cushman & Wakefield, rosnący apetyt inwestorów, wspiera stopniową poprawę dostępności finansowania, co zapowiada dalszy wzrost aktywności na rynku.

Jak wynika z podsumowania Cushman & Wakefield z cyklu Marketbeat, w I kwartale 2025 roku na rynku nieruchomości handlowych w Polsce odnotowano inwestycje o łącznej wartości 190 mln EUR, co stanowi najlepszy wynik otwarcia roku od 2022.

„Podczas gdy 2024 rok upłynął pod znakiem dużych transakcji w centrach handlowych, początek 2025 roku zdominowały inwestycje w parki handlowe oraz sprzedaże mniejszych obiektów galeryjnych. Swoje zakupy parków handlowych sfinalizowali w tym kwartale LCP, Terg i Redkom Development. Właściciela zmieniło również sześć lokalnych galerii handlowych w tym trzy Plaza Centres na Górnym Śląsku zakupione przez ukraiński fundusz Focus Estate Fund oraz Pasaż Świętokrzyski w Kielcach, Galeria Świdnicka i Galeria Młyńska w Raciborzu” – komentuje Aleksandra Włodarczyk, Associate, Capital Markets, Cushman & Wakefield. Polska wpisuje się w szerszy trend europejskiego ożywienia rynku inwestycyjnego, o czym świadczy rosnąca liczba transakcji oraz zwiększone zainteresowanie funduszy inwestycyjnych, także w obszarze centrów handlowych.

„Po bardzo aktywnym 2024 roku, w którym wartość transakcji na rynku nieruchomości handlowych w Polsce przekroczyła 1,6 mld EUR i osiągnęła najwyższy poziom

od 2019 roku, pozytywny trend utrzymuje się również w tym roku. Przy obecnym sentymencie i toczących się transakcjach w pipeline, spodziewamy się, że całkowity wolumen inwestycyjny może być zbliżony do tego z rekordowego 2024 roku” – mówi Aleksandra Włodarczyk.

Banki powoli wracają do finansowania sektora retail Rynek powierzchni handlowych przechodzi powolną metamorfozę. Od dwóch lat obserwuje się zwiększające się zainteresowanie inwestorów tego typu aktywami, szczególnie portfelami parków handlowych. Apetyt banków na finansowanie podąża za apetytem inwestorów – dla instytucji finansowych kluczowa jest możliwość ewentualnego wyjścia z inwestycji, oceniana poprzez istniejący i przewidywany popyt na dany typ nieruchomości.

„Po kilkuletnim okresie spowolnienia w finansowaniu nieruchomości handlowych, spowodowanym zarówno wpływem pandemii COVID-19, jak i wyższymi kosztami utrzymania części wspólnych, które negatywnie oddziaływały na dochody operacyjne netto i aktywność inwestorów, obserwujemy oznaki poprawy. Niektóre instytucje bankowe wznowiły selektywne udzielanie finansowania na transakcje nabycia parków handlowych oraz dominujących centrów handlowych” – tłumaczy Mira Kantor-Pikus, Partner, Equity, Debt & Alternative Investments, Capital Markets, Cushman & Wakefield.

Standardowo, poziom finansowania wynosi około 50% wartości rynkowej nieruchomości, a warunki kredytowania, w tym marża, są ściśle uzależnione od takich czynników jak jakość obiektu, poziom jego obłożenia oraz średni ważony okres najmu (WAULT). Okres kredytowania jest zazwyczaj nieco krótszy niż WAULT. Jak wskazują eksperci Cushman & Wakefield, przeciętna marża kredytowa kształtuje się w przedziale 2,25%2,75% rocznie. Opłata przygotowawcza od

kwoty finansowania oscyluje wokół 1%. Stopą bazową dla kredytów jest zazwyczaj 1M lub 3M EURIBOR, a zabezpieczenie kredytu często obejmuje hedging w postaci IRS lub opcji (około 70% kredytu).

O finansowanie łatwiej, gdy w grę wchodzi ESG Istotnym elementem branym pod uwagę przez banki przy ocenie projektu jest efektywność energetyczna, strategia ESG oraz plan dekarbonizacji, szczególnie w przypadku starszych budynków. Warto zaznaczyć, że według danych Cushman & Wakefield, znacząca część, bo aż 71% powierzchni handlowej w Polsce, znajduje się w obiektach mających ponad 10 lat. „Oferta banków stara się podążać za zainteresowaniem inwestorów – obserwowany popyt na parki handlowe z pewnością sprzyja podmiotom szukającym finansowania bankowego dla nowych projektów czy modernizacji w duchu ESG. Fundusze i inne podmioty chcące lokować kapitał poszukują oczywiście aktywów, które mają potencjał na zwiększanie wartości – a szansy na to rynek upatruje między innymi w rozwiązaniach oszczędzających energię, spełniających coraz bardziej wyśrubowane normy prośrodowiskowe i prozdrowotne” – podsumowuje Mira Kantor-Pikus.

CUSHMAN & WAKEFIELD

Cushman & Wakefield jest wiodącą na świecie firmą świadczącą usługi na rzecz właścicieli i najemców nieruchomości komercyjnych. Zatrudnia ok. 52 tys. pracowników w niemal 400 biurach i 60 krajach na całym świecie. Do najważniejszych usług świadczonych przez firmę należą m.in. zarządzanie nieruchomościami, obiektami i projektami, pośrednictwo w wynajmie powierzchni, obsługa transakcji na rynkach kapitałowych oraz wyceny.

panorama najemców

Starbucks z nową

energią w 2025 roku

Od początku 2025 roku Starbucks otworzył cztery nowe kawiarnie, w tym dwie w miastach, w których dotąd nie był obecny

Czytaj na str. 56-57

Dealz

nie zwalnia tempa rozwoju

Koncept najlepiej funkcjonuje w największych galeriach handlowych, ale bardzo dobrze sprawdza się również w retail parkach

Czytaj na stronie 64-65

Sinsay dotrze do 300 mln klientów

W nowej strategii biznesowej LPP stawia na mocne przyspieszenie rozwoju Sinsay

Czytaj na str. 72-75

Celio planuje otworzyć

w Polsce

15-20 sklepów w ciągu trzech lat

Francuska marka odzieżowa Celio, po dekadzie nieobecności wraca na polski rynek z ambitnym planem ekspansji. Sklepy mają być otwierane we współpracy z Monnari Trade.

#celio #ekspansja #camaieu

Imad Chikhaoui, Director International Development, Celio

Imad Chikhaoui, Director International Development, Celio zapowiedział podczas targów #scf2025spring, że w ciągu najbliższych trzech lat firma planuje otwarcie 15–20 sklepów w Polsce. Nowe sklepy pojawią się nie tylko w Warszawie, ale także w innych dużych miastach, takich jak Wrocław, Gdańsk, Poznań czy Łódź. Marka celuje w największe i najbardziej atrakcyjne centra handlowe, z wysokim footfallem.

600 sklepów na całym świecie Celio oferuje nowoczesną, wygodną i przystępną cenowo modę dla mężczyzn w różnym wieku – od codziennych ubrań, przez styl casual, aż po bardziej eleganckie elementy garderoby. Motto marki to „Be Normal” – styl życia oparty na autentyczności, komforcie i jakości w dobrej cenie. To podejście, które podkreśla wygodę zakupów i dobry stosunek jakości do ceny, ma trafić w potrzeby współczesnych klientów. Marka dynamicznie się rozwija i wprowadza nowy koncept sklepów, aby odpowiadać na potrzeby współczesnych klientów. Nowoczesne wnętrza, większe powierzchnie oraz czytelny układ kolekcji sprawiają, że zakupy w Celio są szybkie, proste i przyjemne.

W 2022 r. Celio zakupiło prawa do znaku towarowego Camaieu za 1,8 miliona euro na aukcji upadłościowej. Celio kupiło nazwy marek i nazwy domen zarówno Camaïeu, jak i Camaieu na aukcji w Lille. Zamknięto wówczas ponad 500 sklepów, zwolniono 2,6 tys. pracowników. Obecnie Celio inwestuje również w rozwój nowego konceptu Be Camaïeu – sklepów dla kobiet i mężczyzn, które oferują modę w większej, bardziej nowoczesnej przestrzeni.

W 2024 roku otwarto 16 takich sklepów we Francji, a na 2026 rok planowane są pierwsze międzynarodowe otwarcia tego konceptu.

Powrót do Polski po 10 latach Jak zapowiedział Imad Chikhaoui, Director International Development, Celio podczas #scf2025spring, Celio powróci do Polski po nieudanej próbie wejścia na rynek ponad 10 lat temu (firma zamknęła 6 sklepów po zaledwie trzech latach obecności).

Marka ma teraz inną strategię ekspansji, a dzięki współpracy z lokalnym partnerem – Monnari Trade – chce teraz lepiej zrozumieć polski rynek i skutecznie rozwijać swoją sieć.

“W perspektywie trzech lat chcemy mieć na rynku 15-20 sklepów. Otwarcia będą nie tylko w Warszawie, ale też w innych dużych miastach,

jak Poznań, Wrocław, Gdańsk, Łódź itd. Znaleźliśmy tam interesujące nas centra handlowe, w których chcemy otwierać nasze sklepy. Na początku chcemy otworzyć trzy, cztery sklepy w głównych centrach handlowych, aby zaznaczyć naszą obecność i stamtąd umacniać naszą regionalną pozycję” – powiedział Imad Chikhaoui, Director International Development w Celio, podczas wiosennej edycji targów SCF 2025 na stadionie Legii w Warszawie.

“Sklepy w Polsce będą oferować modę męską. Poszukujemy lokalizacji o metrażu 250-350 mkw.” – dodał Chikhaoui.

Celio stawia na stopniową ekspansję, najpierw w dużych centrach handlowych z wysokim footfallem, aby zaznaczyć swoja obecność, następnie będzie wchodzić do mniejszych obiektów handlowych, aby stworzyć trwałą i rozpoznawalną sieć sklepów w Polsce.

Imad Chikhaoui podkreślił, że jednym z głównych błędów popełnionych dekadę temu było niezrozumienie lokalnej specyfiki rynku. Dlatego tym razem firma nawiązała współpracę z Monnari Trade, uznanym graczem na polskim rynku mody, który ma pomóc Celio skutecznie odnaleźć się w polskich realiach handlowych. Dzięki współpracy z lokalnym partnerem i nowoczesnemu podejściu, firma liczy na sukces, którego zabrakło przy pierwszej próbie wejścia na rynek. Ten typ współpracy z lokalnym graczem Celio przetestowało z sukcesem przy wejściu na rynek czeski.

CELIO

Założona w 1985 roku firma Celio to znaczący gracz francuskiego rynku męskiej odzieży pret-a-porter. Obecnie Celio posiada ponad 600 sklepów w ponad 40 krajach, a roczny obrót firmy w 2024 roku wyniósł 700 milionów euro.

Sklep Celio

Starbucks z nową energią w 2025 roku

Starbucks, jedna z najbardziej rozpoznawalnych marek kawowych na świecie, rozpoczął 2025 rok z wyraźnym nastawieniem na rozwój, zarówno w obszarze oferty produktowej, jak i obecności na polskim rynku.

#starbucks #amrest #rozwój

Marka konsekwentnie realizuje swoją strategię, wzmacniając relacje z Gośćmi poprzez dostarczanie wyjątkowego doświadczenia w swoich lokalach, zaskakiwanie innowacjami oraz coraz większą dostępność.

Nowe smaki, które definiują sezon Odpowiadając na światowe trendy, Starbucks wprowadził do zimowej oferty napoje inspirowane smakiem dojrzałych pistacji – kremowe,

aksamitne, a jednocześnie wyraziste. To propozycja, która idealnie wpisała się w potrzeby sezonu, oferując ciepło i komfort w chłodniejsze dni. Wiosną natomiast marka zaskoczyła kolejną nowością – napojami o smaku lawendy, które wprowadziły do menu nutę świeżości i subtelnej elegancji.

Obie oferty produktowe spotkały się z bardzo pozytywnym odbiorem, szczególnie wśród młodszych konsumentów, którzy coraz

częściej poszukują oryginalnych doświadczeń smakowych. Priorytetem dla Gości stają się jednak nie tylko sezonowe nowinki, ale również możliwość dopasowania napoju do własnych potrzeb. Starbucks skutecznie odpowiada także na ten trend, oferując szeroką gamę dostępnych opcji personalizacji czy dodatków – od wyboru ziaren kawy o różnych stopniach palenia, przez syropy smakowe i pianki Cold Foam, po roślinne alternatywy dla mleka krowiego.

Rozwój sieci: nowe lokalizacje i strategiczna obecność

Równocześnie z ekscytującym rozwojem produktowym, Starbucks nie ustaje w rozwijaniu sieci na rynku polskim. Od początku 2025 roku marka otworzyła cztery nowe kawiarnie, w tym dwie w miastach, w których dotąd nie była obecna – Nowym Sączu oraz Lublinie. Oba lokale wzbudziły ogromne zainteresowanie lokalnej społeczności i spotkały się

obecność w miejscach codziennej aktywności miłośników marki.

baristów, który szybko staje się integralną częścią lokalnej społeczności.

Dzięki otwarciom w kolejnych miastach, coraz więcej osób może cieszyć się aromatyczną atmosferą kawiarni Starbucks, wyjątkową obsługą i znanymi na całym świecie napojami – zarówno tymi klasycznymi, jak i sezonowymi, tworzonymi z myślą o aktualnych gustach Gości.

Doświadczenie dzięki modernizacji

Aby zachować unikatowy klimat każdej kawiarni, Starbucks nie ogranicza się wyłącznie do otwarć nowych lokali. Równolegle prowadzony jest stały proces modernizacji istniejących punktów. Tylko w tym roku odnowionych zostało już aż sześć kawiarni w różnych częściach Polski. W zależności od lokalnych potrzeb, renowacje obejmują aspekty wizualne oraz funkcjonalne – nowe aranżacje wnętrz, lepsze oświetlenie, ergonomiczne układy przestrzeni, nowe technologie jak digitalowe ekrany z menu oraz elementy inspirowane kawowym dziedzictwem marki. Tutaj celem jest nie tylko poprawa estetyki, ale przede wszystkim podniesienie komfortu i jakości doświadczeń Gości.

Plany na kolejne miesiące

Każde nowe otwarcie kawiarni Starbucks to zaproszenie do wspólnego tworzenia przestrzeni, która może stać się lokalnym „trzecim miejscem” pomiędzy pracą a domem.

z entuzjastycznym przyjęciem. Jednak to otwarcie w Lublinie, które przyciągnęło tłumy mieszkańców i turystów, odbiło się szerokim echem. Kolejki w dniu inauguracji potwierdziły silne oczekiwanie na obecność marki w tym regionie.

Nowe lokale pojawiły się również w Galerii Łódzkiej oraz w Designer Outlet Kraków –lokalizacjach o dużym natężeniu ruchu, które wpisują się w strategię Starbucks zakładającą

Każde nowe otwarcie kawiarni Starbucks to zaproszenie do wspólnego tworzenia przestrzeni, która może stać się lokalnym „trzecim miejscem” pomiędzy pracą a domem. Dlatego właśnie w swoich wyborach dotyczących nowych lokalizacji, marka kieruje się nie tylko potencjałem rynkowym. Równie mocno weryfikowana jest atmosfera oraz klimat danego miejsca, by zapewnić kolejnym Gościom, jak najbardziej przyjazną oraz inspirującą przestrzeń. Od początku istnienia, priorytetem marki Starbucks jest wspieranie oraz budowanie relacji międzyludzkich. Stąd kluczowym jest, by powstające kawiarnie były miejscem codziennych spotkań, odpoczynku i spędzania czasu z bliskimi przy ulubionych napojach. Goście doceniają atmosferę bliskości i autentyczność, jakie niosą ze sobą lokale sieci – chętnie wracają, dzielą się swoimi wrażeniami w mediach społecznościowych i budują relacje z zespołem

Starbucks nie zwalnia tempa. Marka planuje kolejne otwarcia oraz dalsze renowacje jeszcze w 2025 roku. Choć szczegóły nie zostały jeszcze ujawnione, marka podkreśla, że jej celem jest zwiększenie dostępności i obecność wszędzie tam, gdzie są jej sympatycy. Informacje o nowych lokalizacjach i premierach produktowych będą publikowane na bieżąco w kanałach społecznościowych marki.

AMREST

Grupa AmRest jest wiodącym multibrandowym europejskim operatorem restauracji z portfolio światowych marek w 25 krajach. AmRest prowadzi ponad 2400 restauracji pod markami franczyzowymi, takimi jak KFC, Starbucks, Pizza Hut i Burger King, a także markami własnymi, takimi jak La Tagliatella, Sushi Shop, Blue Frog i Bacoa. Ponadto, Spółka posiada w swoim portfolio marki wirtualne.##

Historia Starbucks Coffee Company zaczęła się w 1971 roku w Seattle. Obecnie, dysponując kawiarniami na całym świecie, Starbucks Coffee Company jest wiodącą firmą w dziedzinie pozyskiwania, sprzedaży i palenia kawy.

Starbucks

W ciągu ostatnich lat obserwujemy imponujący rozwój sektora dyskontów niespożywczych. Na koniec 2024 roku w Polsce działało blisko 3000 takich sklepów, a wartość rynku przekroczyła 13 miliardów złotych, czyli trzykrotnie więcej niż przed pandemią. Jak długo, Pana zdaniem, ten trend wzrostu będzie się utrzymywał?

Myślę, że możemy mówić o kilku kolejnych latach dynamicznego rozwoju. Wynika to z przesunięcia klientów z tzw. „mass marketu” do kanałów dyskontowych, gdzie produkty – zarówno spożywcze, jak i niespożywcze – są jakościowo porównywalne z mainstreamem, ale tańsze o 20–40%.

Od 2018–2019 roku obserwujemy zmianę postrzegania dyskontów. Pandemia tylko przyspieszyła ten proces. Zakupy w Pepco, KiKu czy Biedronce stały się normą. Potrójny wzrost raczej się nie powtórzy, ale wartościowo rynek ma potencjał, by do 2030 roku się podwoić.

Czyli Wasze estymacje zakładają, że za pięć lat wartość rynku może wynosić 26 miliardów złotych lub więcej? Co to oznacza dla liczby lokalizacji? Czy przy obecnych 3000 sklepach zbliżamy się do granicy pełnego nasycenia rynku? To nie tylko kwestia fizycznego nasycenia rynku pod względem geograficznym. Z jednej strony mamy rosnące dochody konsumentów, z drugiej – spadającą demografię. W 2024 roku liczba ludności w Polsce zmniejszyła się o około 150 tysięcy, a liczba urodzeń wyniosła zaledwie 250 tysięcy – to najniższy poziom, odkąd prowadzone są statystyki. Taka sytuacja z pewnością utrudnia dalszy rozwój, choć go całkowicie nie wyklucza.

Nie zakładam, że przestaniemy otwierać nowe sklepy, jednak ich liczba nie będzie rosła proporcjonalnie do wzrostu wartości rynku. Coraz większa część sprzedaży przenosi się – i będzie się przenosić – do sfery online. Właśnie tam upatruję największego potencjału wzrostu. Dynamika sprzedaży internetowej będzie, moim zdaniem, znacznie wyższa niż w przypadku kanału stacjonarnego.

Widzimy to zresztą w działaniach marek mainstreamowych – choćby na przykładzie Sinsay, który, mimo że nie jest typowym dyskontem, skutecznie łączy sprzedaż stacjonarną z cyfrową. Ich strategia okazuje się bardzo efektywna. Szacuję, że w perspektywie najbliższych lat, około 20–25% wzrostu będzie pochodzić

KiK chce mieć za 3-4 lata 650 sklepów w Polsce

Do tej pory nasz standardowy format zaczynał się od 500 m², a teraz wprowadziliśmy również format o powierzchni od 360 m² – mówi Jan Skowron, Dyrektor Zarządzający KiK.

#kik #ekspansja #omnichannel #nowykoncept

ROZMAWIAŁ: RADOSŁAW RYBIŃSKI

Jan

Skowron, Dyrektor Zarządzający KiK

z kanałów stacjonarnych, a aż 75% – z ekspansji online. Mam tu na myśli nie tylko klasyczne sklepy internetowe, ale również platformy typu marketplace, aplikacje mobilne czy różnego rodzaju modele afiliacyjne, które rozwijają się we współpracy z partnerami zewnętrznymi.

Wspomniał Pan o demografii jako wyzwaniu. Trzeba też pamiętać o klientach z Ukrainy – wielu z nich to klienci dyskontów. Część z nich zapewne wróci do domu. Jakie, według Pana, są trzy największe wyzwania dla rynku do 2030 roku?

Po pierwsze – demografia. Po drugie – regulacje krajowe i unijne. Po trzecie – niestabilna sytuacja geopolityczna, głównie konflikt Rosja–Ukraina i relacje USA–Chiny. To trzy kluczowe czynniki wpływające na przyszłość rynku.

Może Pan rozwinąć temat regulacji? Jakie mechanizmy hamują rozwój?

Regulacje, zarówno unijne, jak i lokalne, bywają niejasne i biurokratyczne. Wymuszają na biznesie finansowanie rozwiązań, które powinno finansować państwo – np. energetyka, ekologia, ESG. Brakuje równowagi między odpowiedzialnością państwa a biznesu. Do tego dochodzi brak działań zwiększających konkurencyjność gospodarki UE w porównaniu do innych regionów świata.

Czy dziś prowadzenie sieci handlowej, takiej jak KIK, jest trudniejsze niż kiedyś?

Każdy okres miał swoje wyzwania, ale obecnie mierzymy się ze zmianami

o wyjątkowej skali. Dotyczy to przede wszystkim niestabilności globalnej – pozycji USA, rosnącej roli Chin i niejasnej przyszłości Unii Europejskiej.

W tak zmiennym otoczeniu planowanie długofalowe staje się coraz trudniejsze – wystarczy przypomnieć choćby przykład nagłych decyzji celnych Trumpa. Dziś Unia Europejska stoi przed wyzwaniem ochrony rynku przed zalewem tanich, chińskich towarów, co może wywołać presję na lokalnych producentów, detalistów i całe sieci sprzedaży.

Pozostając przy zasadzie: myślimy globalnie, działamy lokalnie – jak wygląda obecnie sytuacja KiK w Polsce? Zbliżacie się do 460 lokalizacji. Jakie są plany na najbliższe lata?

Nasza ekspansja w Polsce zaczęła się w 2012 roku w Środzie Wielkopolskiej. Do 2019 roku otworzyliśmy 400 sklepów, co pokazuje, jak dynamiczny był to rozwój. Potem przyszedł okres pandemii, ale mimo to do 2022 roku powiększyliśmy sieć do 450 lokalizacji.

Od 2023 roku prowadzimy podwójną strategię – dalej otwieramy nowe sklepy, ale jednocześnie też czyścimy portfolio sklepów. Zamykamy placówki, które nie spełniają naszych oczekiwań – coś, czego wcześniej nie robiliśmy, bo koncentrowaliśmy się na osiągnięciu odpowiedniej skali.

Dopiero teraz, gdy mamy już solidną bazę operacyjną, możemy działać efektywnie –i to przynosi wymierne rezultaty. Wynik finansowy spółki w 2024 roku był czterokrotnie lepszy niż rok wcześniej. To z kolei daje nam przestrzeń do dalszych inwestycji – w rozwój konceptu sklepu, kanały online, komunikację marketingową, a także aplikację myKiK. Wszystko to składa się na spójną strategię omnichannel, która ma zapewnić nam stabilny rozwój w kolejnych pięciu latach. Ale żeby ją zrealizować, musimy budować zdrową, rentowną sieć. Dlatego część sklepów – tych, które nie osiągają zakładanych wyników – po prostu zamykamy. To proces, który rozpoczął się w 2023 roku, trwał przez cały 2024 i potrwa zapewne do 2026. Decyzje o zamknięciach są weryfikowane na bieżąco, bo rentowność potrafi się zmieniać.

Dzięki temu unikamy spadków w wynikach finansowych i budujemy sieć odporną na ewentualne wstrząsy. Uważam, że kolejne 2–3 lata będą kluczowe dla tego, jak będzie wyglądać

nasza gospodarcza i polityczna rzeczywistość do 2030 roku.

Porozmawiajmy o konkretach – ile lokalizacji zamknęliście w ostatnim czasie?

Macie coraz więcej sklepów, bo otwieracie więcej niż mogłoby to wynikać z prostego bilansu. Jak wygląda to w szczegółach?

Tak, w każdym roku, w którym prowadziliśmy tzw. „czyszczenie portfolio”, otwieraliśmy więcej sklepów, niż zamykaliśmy. To oznacza, że notowaliśmy dodatni przyrost netto – zarówno w 2023 roku, jak i w 2024, i zakładam, że podobnie będzie w 2025 roku. Taki właśnie mamy plan: otwarcia przewyższają zamknięcia. Naszym celem jest osiągnięcie 650 sklepów w Polsce w perspektywie najbliższych lat, czyli do około 2028, może 2029 roku. Żeby to było możliwe, potrzebujemy stabilnej, rentownej bazy – a większość naszych sklepów już teraz jest rentowna, wiele z nich – bardzo. To właśnie one umożliwiają nam dalsze inwestycje –w rozwój, infrastrukturę, komunikację i nowe technologie.

W ujęciu ilościowym, w ciągu ostatnich dwóch lat zwiększyliśmy liczbę sklepów netto o 10. Średnio więc, rocznie przybywa nam około 5 sklepów więcej niż zamykamy.

Jeśli planujecie zwiększyć liczbę sklepów do 650 w ciągu trzech lat, czyli o około 200, to ile lokalizacji przewidujecie zamknąć w tym czasie?

Zakładam, że proces „czyszczenia” zakończy się w 2026 roku. Nie oznacza to, że później nic nie będziemy zamykać – ale od tego momentu będzie to już proces ciągły, a nie jednorazowa akcja. W 2026 wygasną ostatnie umowy, które już w 2023 roku zdecydowaliśmy, że nie będą przedłużane – bo te lokalizacje nie mają dla nas przyszłości.

Większość sklepów przewidzianych do zamknięcia już została zlikwidowana w 2023 i 2024 roku. W 2025 i 2026 przewidujemy jeszcze zamknięcie ok. 10–11 lokalizacji. Natomiast jeśli chodzi o otwarcia – planujemy utrzymać tempo 30–40 nowych sklepów rocznie.

sklep KIK

Czy zamknięcia sklepów są zawsze związane z wygaśnięciem umowy najmu? Czy zdarza się, że wychodzicie wcześniej, jeśli lokalizacja okazuje się nietrafiona?

Nigdy nie wychodzimy z lokalizacji „na siłę”. Nasze relacje z wynajmującymi są bardzo dobre – lub co najmniej poprawne – i zawsze dążymy do porozumienia. Jeśli sklep nie przynosi oczekiwanych rezultatów, szukamy wspólnego rozwiązania. Czasem polega ono na znalezieniu nowego najemcy, czasem na podzieleniu przestrzeni między inne marki działające w sąsiedztwie.

Do tej pory żadna z naszych decyzji o zamknięciu sklepu nie była wymuszona ani jednostronna. Wszystkie dotychczasowe zamknięcia były efektem naturalnego zakończenia okresu najmu, bez przedłużenia umowy – zawsze w porozumieniu z wynajmującym.

Jak ocenia Pan dostępność oczekiwanych przez Was powierzchni handlowych? Które lokalizacje są dla Was kluczowe?

Czy obecna podaż zaspokaja potrzeby ekspansyjne?

To świetne pytanie i właśnie tutaj chciałbym zaprezentować pewne nowości, które wprowadzamy od tego roku – rozwiązania, które w mojej ocenie zwiększą nasz potencjał rozwoju, zwłaszcza pod względem lokalizacji.

Czyli mówimy o nowym koncepcie i nowym formacie sklepów?

Dokładnie tak – wprowadziliśmy zarówno nowy koncept, jak i nowy format. Dotychczas otwieraliśmy sklepy o powierzchni od 500 do 600 m² – to był nasz tzw. „złoty standard”, odpowiadający liczbie kolekcji i kategorii produktowych. Był to układ najbardziej efektywny przy obecnym modelu sprzedaży. Jednak od tego roku skupiamy się również na promocji nowego formatu – mniejszych sklepów. W 2023 roku przebudowaliśmy aż 108 placówek z 460 działających, a 40 nowych otworzyliśmy już w tym nowym koncepcie. W sumie więc ok. 150 sklepów – czyli niemal jedna trzecia całej sieci – działa już w formacie „Dynamics 2.0”.

Nowy format umożliwia nam wejście do lokalizacji, które dotąd były poza naszym zasięgiem ze względu na ograniczoną dostępność większych powierzchni. Mówimy tu o sklepach o metrażu 360–440 m², zlokalizowanych m.in. w retail parkach i centrach handlowych, czy o lokalizacjach o dużym natężeniu ruchu –na przykład w rejonach dworców kolejowych,

108 placówek

W 2023 roku przebudowaliśmy

aż 108 placówek

z 460 działających, a 40 nowych otworzyliśmy już w tym nowym koncepcie.

autobusowych czy nowych osiedli mieszkaniowych w dużych miastach.

W takich lokalizacjach jesteśmy w stanie zaprezentować nasz najmocniejszy asortyment –najlepiej rotujące produkty, które odpowiadają na potrzeby klientów. Musimy zrezygnować z części oferty, ale za to zwiększamy efektywność handlową sklepu.

Czy to oznacza, że z Waszej perspektywy podaż powierzchni handlowej jest niewystarczająca?

Jeśli chodzi o powierzchnię sprzedażową –tak. To, co proponują wynajmujący, czyli nowe przestrzenie lub te poddawane rekomercjalizacji, są często zbyt małe dla naszego dotychczasowego formatu.

Dlatego jasno zaznaczam – nowy format nie zastąpi całkowicie naszego standardu, ale uzupełni go w tych lokalizacjach, które

sklep KIK

dotychczas były poza naszym zasięgiem ze względu na ograniczenia metrażowe. Nadal większość otwarć będzie realizowana w dotychczasowym, „złotym” formacie. Jednocześnie warto zwrócić uwagę na fakt, że w Polsce już dziś przypada rekordowa liczba metrów kwadratowych powierzchni handlowej na jednego mieszkańca. Na tle innych krajów UE jesteśmy liderem. Obecnie retail parki często powstają blisko siebie, wręcz konkurując z już istniejącymi lub są budowane w mniejszych miejscowościach, które dotąd były pomijane.

Dla nas lokalizacje w miastach poniżej 8000 mieszkańców nie są z góry wykluczane – analizujemy je indywidualnie, biorąc pod uwagę potencjał zakupowy z całego regionu.

Tak więc z naszej perspektywy rzeczywiście – dostępność odpowiednich powierzchni jest ograniczona. Stąd decyzja o wprowadzeniu nowego formatu, który pozwala nam wejść do co najmniej 25 konkretnych lokalizacji w Polsce, które już teraz identyfikujemy jako atrakcyjne, ale wcześniej były poza naszym zasięgiem.

Lokalizacja to jedno, ale równie ważne są warunki, na jakich wchodzicie do danej przestrzeni. Czy coś się zmienia w tym obszarze, czy wciąż obowiązuje status quo? Nie chcę ujawniać wszystkich szczegółów naszych relacji z wynajmującymi, ale mogę powiedzieć, że KiK ma swoje wypracowane zasady współpracy z landlordami. Jesteśmy znani z jasno określonych oczekiwań wobec lokalizacji, ale też spełniamy określone wymagania naszych partnerów. Obecnie mamy w Polsce 460 sklepów i sposób konstruowania umów najmu pozostaje zasadniczo niezmienny.

A czy w formacie „u400” czynsze będą wyższe niż w standardowych lokalizacjach?

To zależy od podejścia poszczególnych landlordów. Jeżeli uznają obecność naszego brandu za wartość dodaną – jako uzupełnienie mixu najemców, zwłaszcza wśród marek dyskontowych – to ewentualne różnice w kosztach powinny być minimalne. W większości przypadków nie spodziewamy się dużych odchyleń.

A co z kosztami funkcjonowania? Czy to dla Was istotne obciążenie?

Zdecydowanie. Kluczowym czynnikiem jest koszt energii, który wpływa również na tzw. koszty okołoczynszowe. To skłoniło nas do inwestycji w energooszczędne rozwiązania –większość naszych sklepów została wyposażona w inteligentne systemy oświetlenia LED, które automatycznie regulują zużycie energii. Zaczęliśmy te działania już w 2022 roku – po wybuchu wojny w Ukrainie i gwałtownych wzrostach cen energii. Konsumenci indywidualni byli chronieni przez mechanizmy osłonowe, ale firmy – w tym my – odczuły te podwyżki bardzo dotkliwie. Dlatego od 2023 roku intensyfikujemy działania mające na celu oszczędność i optymalizację zużycia mediów – by móc działać mądrzej i bardziej efektywnie.

Jak odpowiadacie na zmieniające się oczekiwania klientów i coraz silniejsze przenikanie świata online i offline? Nasza odpowiedź opiera się na trzech filarach.

Po pierwsze, program lojalnościowy myKiK, który obecnie ma już prawie 3 miliony aktywnych użytkowników – i ta liczba rośnie bardzo dynamicznie z tygodnia na tydzień.

Po drugie, aplikacja mobilna, która nie tylko służy do zakupów, ale też pełni funkcję cyfrowej karty lojalnościowej. Dzięki niej klienci mają dostęp do dodatkowych usług i promocji bez potrzeby posiadania fizycznej karty.

Po trzecie, sklep internetowy – i warto zaznaczyć, że jako pierwsi w Polsce wśród dyskontów niespożywczych uruchomiliśmy pełnoprawny e-commerce.

Te trzy elementy tworzą razem ekosystem, który pozwala nam lepiej poznawać potrzeby klientów, analizować ich zachowania zakupowe i odpowiadać na nie w czasie rzeczywistym. To ogromna baza wiedzy, która wciąż się rozwija od momentu uruchomienia programu w 2023 roku.

Ważnym krokiem było też otwarcie centrum logistycznego w Polsce – wcześniej nasz towar był dostarczany bezpośrednio z Niemiec. Teraz, dzięki magazynowi w Swarzędzu koło

sklep KIK

Poznania, skróciliśmy czas dostaw i zwiększyliśmy ich płynność.

Czyli chodzi o to, by doświadczenie zakupowe było spójne, niezależnie od kanału? Dokładnie. Naszym celem jest, aby świat offline był naturalnym przedłużeniem online – i odwrotnie. Sklepy stacjonarne w nowym formacie są zaprojektowane tak, by wizualnie i funkcjonalnie dorównywały oczekiwaniom polskich klientów, które – muszę podkreślić – są znacznie wyższe niż w wielu krajach Europy Zachodniej. Estetyka, jakość ekspozycji i funkcjonalność są w Polsce kluczowe, i my to respektujemy.

Zatrudniliśmy projektantów, którzy wcześniej pracowali dla marek mainstreamowych z wyższej półki. Tworzą dla nas kolekcje, które jakością i wyglądem dorównują tym ze znanych sieciówek – ale są dostępne w cenach niższych o 20–30%.

Mówimy o koncepcie Dynamics 2.0? Tak, choć dokładniej mówiąc – o wersji Dynamics 2.1. To kolejna wersja naszego formatu, wprowadzana w tym roku. Pracujemy nad nią aktywnie we wszystkich krajach, porównując potencjał sprzedaży poszczególnych kategorii z tym, jak są prezentowane w nowym układzie sklepu.

Ten proces optymalizacji toczy się nieustannie – mam nadzieję, że przed nami jeszcze co najmniej kilkanaście takich wersji. Każda z nich świadczy o naszym rozwoju i dążeniu do doskonalenia doświadczenia zakupowego. Dążymy do tego, by całość – bez względu na kanał – tworzyła jeden, spójny ekosystem doświadczeń zakupowych.

Jaki jest udział online w Waszej sprzedaży na rynku polskim?

W tej chwili sprzedaż online stanowi mniej niż 10% całkowitego obrotu – to zdecydowanie za mało. Naszym celem jest osiągnięcie udziału na poziomie 25–30% w ciągu najbliższych

dwóch lat i około 40–50% do 2030 roku. Chcemy rosnąć razem z rynkiem i w pełni wykorzystać jego potencjał.

Jak zmienia się produkt, który klient znajdzie w Waszych sklepach? Czy można mówić o nowych, wyraźnych trendach? Zdecydowanie tak. Widać to miesiąc po miesiącu. W 2024 roku mocno skupiliśmy się na dostosowaniu naszej oferty do oczekiwań klientów – zarówno pod względem jakości, jak i ceny. Praktycznie każda kategoria produktowa została zoptymalizowana. Reagujemy na konkurencję i słuchamy klientów. Wiele produktów udało się zaoferować w lepszej cenie – z korzyścią dla kupujących.

Ten proces trwa nieustannie – nie robimy tego sezonowo, ale regularnie: co miesiąc, kwartał, pół roku. To pozwala nam być na bieżąco z rynkiem i uniknąć rozjazdu między oczekiwaniami klientów a naszą ofertą.

Druga ważna zmiana dotyczy kolekcji tekstylnych. Zatrudniliśmy projektantów, którzy

wcześniej pracowali dla marek mainstreamowych z wyższej półki. Tworzą dla nas kolekcje, które jakością i wyglądem dorównują tym ze znanych sieciówek – ale są dostępne w cenach niższych o 20–30%.

To nie jest coś, co dopiero planujemy – to dzieje się już teraz, przy kolekcji wiosna-lato 2025. Widzimy, że nasze tekstylia zyskują na sile, a kluczową decyzją było też wprowadzenie pełnej oferty dużych rozmiarów do każdego sklepu KiK w Polsce. Do tej pory dostępna była tylko w wybranych lokalizacjach. Teraz chcemy, by każda klientka mogła znaleźć coś dla siebie – niezależnie od rozmiaru.

To, co dla nas ważne, to również spójność kolekcji – by klientka mogła się u nas ubrać od stóp do głów, stworzyć pełną stylizację na cały sezon bez potrzeby zaglądania do sklepów mainstreamowych.

Wprowadzamy też coraz więcej sezonowych, zaskakujących produktów w krótkich seriach. Chcemy, by klient, odwiedzając sklep, miał zawsze poczucie świeżości i mógł odkryć coś nowego. To tzw. efekt „wow”, którego wcześniej brakowało, a który teraz staje się integralną częścią naszej strategii – również w wymiarze globalnym.

Świetny sposób na zwiększenie ruchu –klient uczy się, że warto zaglądać regularnie, bo zawsze może trafić na coś wyjątkowego.

Zgadza się, dokładnie o to nam chodzi.

KIK

KiK Textil Sp. z o.o. to firma działająca na rynku od 1994 roku. Na przestrzeni lat osiągnęła status jednej z wiodących sieci detalicznych na rynku europejskim. Kolebką sieci są Niemcy, ale jej koncept przyjął się już także na terenie Polski, Austrii, Holandii, Czech, Słowacji, Słowenii, Węgier, Chorwacji, Włoch, Rumunii, Niderlandów, Bułgarii, Hiszpanii oraz Portugalii.

Aktualnie pod szyldem KiK działa ponad 4 000 sklepów, w tym około 460 w Polsce. Misją KiK jest oferowanie produktów modnych i uniwersalnych w dobrej jakości, ale niskiej cenie. Poza szerokim wyborem tekstyliów dla kobiet, mężczyzn i dzieci w asortymencie KiK można znaleźć także dodatki do aranżacji wnętrz, akcesoria dla zwierząt i małe AGD.

Dealz nie zwalnia tempa rozwoju

Nasz koncept najlepiej funkcjonuje w największych galeriach handlowych, ale bardzo dobrze sprawdza się również w retail parkach - mówi Marcin Langowski, Dyrektor Generalny Dealz Poland

Ostatnio pojawiły się informacje o zmianach strategicznych w Grupie Pepco, w tym o możliwej sprzedaży sieci Dealz. Jakie jest Pańskie stanowisko w tej sprawie?

Rzeczywiście, Grupa Pepco ogłosiła plany skoncentrowania się na marce Pepco jako głównym formacie sklepów. Chciałbym jednak podkreślić, że Dealz w Polsce działa niezależnie i rozwija się zgodnie z przyjętą strategią. Co więcej, nasza sieć w Polsce odnotowuje bardzo dobre wyniki.

Czy może Pan podsumować wyniki Dealz za zeszły rok?

W 2024 roku otworzyliśmy kilkadziesiąt nowych sklepów, przekraczając 340 lokalizacji. Sprzedaż porównywalna (LFL) wzrosła o 6,4%, co jest wyraźnym dowodem na rosnące zainteresowanie ofertą Dealz. Wyniki te pokazują, że klienci cenią nasz model biznesowy i chętnie wracają po kolejne zakupy.

Czy w związku z tym planujecie dalszą ekspansję na polskim rynku? W jakich

lokalizacjach chcecie się otwierać i jakie powierzchnie lokali są dla Was optymalne?

Oczywiście. Polska jest dla nas kluczowym rynkiem, w którym widzimy duży potencjał wzrostu. Planujemy kontynuować otwieranie nowych sklepów w strategicznych lokalizacjach, aby być bliżej naszych klientów i jeszcze lepiej odpowiadać na ich potrzeby. Stale analizujemy rynek i dostosowujemy naszą ofertę tak, aby jak najlepiej dopasować się do oczekiwań polskich konsumentów.

#dealz #ekspansja #grupapepco

340

lokalizacji

W 2024 roku otworzyliśmy kilkadziesiąt nowych sklepów, przekraczając 340 lokalizacji.

Jeśli chodzi o powierzchnię lokali, standardowo poszukujemy miejsc o metrażu między 400 a 500 mkw., jednak jesteśmy elastyczni i rozważymy również mniejsze lub większe powierzchnie, jeśli lokalizacja jest atrakcyjna. Nasz koncept najlepiej funkcjonuje w największych, dominujących galeriach handlowych, ale bardzo dobrze sprawdza się również w retail parkach oraz na głównych ulicach handlowych (high streets).

Pod względem lokalizacji preferujemy miasta liczące około 30 000 mieszkańców, ale każdą ofertę rozpatrujemy indywidualnie i jesteśmy otwarci na mniejsze miejscowości, jeśli wykazują one duży potencjał rozwojowy.

Jak wygląda struktura zarządzania siecią

Dealz w Polsce?

Dealz Polska działa jako samodzielna jednostka biznesowa, posiadając własne struktury operacyjne, logistyczne i marketingowe. Oznacza to, że podejmujemy decyzje strategiczne niezależnie, mając na uwadze lokalną specyfikę rynku. Dzięki temu możemy szybko reagować na zmieniające się potrzeby klientów i dostosowywać ofertę do ich oczekiwań. Ponadto mamy bardzo doświadczony i zaangażowany zespół, który codziennie pracuje nad dalszym rozwojem naszej marki w Polsce.

Jakie są kluczowe czynniki sukcesu sieci Dealz na polskim rynku?

Naszym największym atutem jest unikalna oferta – szeroki wybór produktów w atrakcyjnych cenach. W Dealz można znaleźć produkty znanych, cenionych marek, często niedostępne w innych sklepach na polskim rynku. To sprawia, że klienci chętnie do nas

wracają. Stawiamy także na wysoką jakość obsługi oraz łatwy dostęp do naszych sklepów. Dzięki dużej rotacji asortymentu, w naszych placówkach zawsze można znaleźć coś nowego, co dodatkowo przyciąga klientów.

Czy zmiany w strategii Grupy Pepco wpłyną na działalność Dealz w Polsce? Naszym priorytetem jest dalszy rozwój i umacnianie pozycji Dealz w Polsce. Obecne zmiany strategiczne w Grupie Pepco nie wpływają na codzienne funkcjonowanie naszej sieci. Jesteśmy w pełni samodzielni, mamy własne struktury zarządzania i niezależnie realizujemy naszą strategię. Ponadto, wyniki Dealz są bardzo dobre – co sam Stephan Borchert, CEO Pepco Group, podkreślał w swoich wypowiedziach. Widzimy duże zainteresowanie naszą ofertą, a liczba klientów stale rośnie. To dla nas wyraźny sygnał, że obrany kierunek rozwoju jest właściwy. Planujemy dalsze inwestycje i nie zwalniamy tempa.

DEALZ

Dealz to międzynarodowa sieć sklepów będąca częścią Pepco Group. Pierwszy sklep w Polsce został otwarty w lutym 2018 roku w Swarzędzu k. Poznania. Dziś jest już ponad 340 lokalizacji.

Szeroki asortyment ponad 3000 produktów znanych marek zapewnia wyjątkowy wybór artykułów: spożywczych, drogeryjnych, do dekoracji i wyposażenia domu, zabawek, narzędzi i produktów dla zwierząt.

Sklep Dealz

Zarówno przychody, jak i zyski duńskiej Grupy Salling, do której należy Netto Polska, wzrosły w 2024 roku. Grupa Salling osiągnęła rekordowe przychody na poziomie 72,2 mld DKK (70,3 mld DKK w 2023 r.), napędzane wzrostem w istniejących sklepach oraz 52 nowych placówkach.

Pomimo tego, że europejski rynek spożywczy wciąż boryka się z wysokimi cenami zakupu i rosnącymi kosztami, Grupa Salling osiągnęła rekordowe przychody na poziomie 72,2 mld DKK (70,3 mld DKK w 2023 r.), napędzane wzrostem w istniejących sklepach oraz 52 nowych placówkach.

EBIT wyniósł 2,7 mld DKK (2,4 mld DKK w 2023 r.), co odpowiada EBIT% na poziomie 3,7% (3,4% w 2023 r.). Przepływy pieniężne z operacji wyniosły 4,1 mld DKK (3,2 mld DKK w 2023 r.), z czego 2,6 mld DKK zostało ponownie zainwestowane z korzyścią dla klientów i pracowników. Ten poziom inwestycji był rekordowy.

Ogłaszając nową strategię ASPIRE ’28, Grupa Salling obrała kierunek na przyszłość celując w umacnianie swojej podstawowej działalności, dokonywanie znaczących przejęć i stawianie na innowacje poprzez powołanie funduszu Salling Seeds. Ambicją Grupy jest osiągnięcie 100 mld DKK przychodu do 2028 r. i umacnianie swojej pozycji poza duńskim rynkiem. Krótko po ogłoszeniu nowej strategii, podjęte zostały ważne działania dla zrealizowania tych ambicji i uczynienia Grupy Salling jeszcze silniejszą organizacją.

„Po historycznym roku 2024, osiągnęliśmy jako Grupa solidną finansową pozycję. To pozwala nam inwestować w nowe rozwiązania polepszające doświadczenia zakupowe naszych klientów, a także w tworzenie motywującego i rozwojowego miejsca pracy dla wielu naszych pracowników. W 2024 roku wdrożyliśmy strategię ASPIRE ’28, podnosząc poprzeczkę, jeśli chodzi o nasze ambicje i ustalając kierunek na najbliższe lata” – mówi Anders Hagh, CEO Grupy Salling.

W Danii Grupa Salling osiągnęła najwyższy dotychczasowy udział w rynku sukcesywnie zwiększając udziały w każdym miesiącu 2024 r., który był również rekordowy pod względem poziomu inwestycji. Objęły one w szczególności całkowitą konwersję wszystkich duńskich sklepów Netto do najnowszej koncepcji, a także stworzenie podwalin pod przyszłe sklepy Bilka i føtex. W Netto Niemcy trwa gruntowna

Netto planuje przyspieszyć tempo otwarć

W 2024 roku Netto w Polsce powiększyło się o 17 nowych sklepów. W 2025 roku sieć planuje przyspieszyć tempo otwarć, realizując jeszcze więcej inwestycji.

przebudowa istniejących sklepów, podczas gdy Netto Polska wdraża nowy format sklepu 4.0, dążąc do osiągnięcia 1000 sklepów do końca 2028 r. poprzez otwarcia nowych placówek. Solidne rezultaty za 2024 r. przełożyły się na wzrost kapitału własnego do prawie 14 mld DKK, podczas gdy dług firmy został zmniejszony. Pozwala to na poszukiwanie okazji do nowych inwestycji w strategiczne priorytety wskazane w ASPIRE ’28.

Taką okazją był zakup sieci handlowej Rimi Baltic w marcu 2025 r. To drugi największy operator spożywczy w krajach bałtyckich, posiadający łącznie 314 sklepów i 11 000 pracowników w Estonii, na Litwie i Łotwie. Porozumienie dot. zakupu sieci zostało podpisane ze szwedzką Grupą ICA i podlega zatwierdzeniu przez organy ochrony konkurencji.

„Jesteśmy dobrze przygotowani do ekscytującego 2025 roku i już zrealizowaliśmy ważne

elementy strategii ASPIRE ’28. Przejęcie Rimi Baltic jest ważną cegiełką w umacnianiu Grupy Salling, a w 2025 r. skupimy się na integracji organizacji, jednocześnie kontynuując znaczące inwestycje we wszystkich istniejących obszarach Grupy Salling. Wkrótce przejmiemy również 33 sklepy Coop w Danii, a kiedy zostaną one ponownie otwarte, jako Netto lub føtex, jeszcze bardziej wzmocnią naszą pozycję na rodzimym rynku” – mówi Anders Hagh. Gdy akwizycja Rimi zostanie zatwierdzona, Grupa Salling obecna będzie na sześciu rynkach, posiadając prawie 2 100 sklepów i niemal 70 000 pracowników.

Zyski Grupy Salling są corocznie reinwestowane w działalność lub dystrybuowane za pośrednictwem właścicieli firmy, Fundacji Salling, z korzyścią dla klientów, pracowników i społeczeństwa. W 2024 r. Fundacje Salling przekazały prawie 200 milionów DKK na rzecz kultury,

#netto #ekspansja #esg

sportu, edukacji i inne celów charytatywnych lub publicznych.

Netto Polska w drodze do 1000 sklepów

Jeśli chodzi o rozwój w Polsce, w 2024 roku Netto powiększyło się o 17 nowych sklepów. W 2025 roku sieć planuje przyspieszyć tempo otwarć, realizując jeszcze więcej inwestycji. Ekspansja jest częścią długofalowej strategii ASPIRE ’28, która zakłada dynamiczny wzrost sieci oraz umacnianie jej pozycji na polskim rynku detalicznym. Ambicją jest osiągnięcie 1000 sklepów na terenie Polski do końca 2028 roku. Równolegle do programu otwarć, Netto Polska realizuje kompleksowy program modernizacji swoich placówek dbając zarówno o wygodę klientów, jak i efektywność operacyjną. Wypracowana i wdrożona w ubiegłym roku nowa koncepcja sklepu Netto 4.0 została opracowana z myślą o prostszych i jeszcze bardziej komfortowych zakupach, tak by zreorganizować przestrzeń sklepową, usprawniając nawigację oraz zapewniając klientom wygodniejszy dostęp do kluczowych kategorii, takich jak warzywa i owoce czy świeże mięso. Wprowadzone zmiany obejmują m.in. nowy układ alejek, który sprawia, że zakupy stają się bardziej intuicyjne, a także umieszczenie produktów ze stałej i czasowej oferty w jednym miejscu, co ułatwia wybór. Powiększona strefa mroźni pozwala na zaoferowanie szerszego asortymentu produktów mrożonych, a pionowe regały chłodnicze poprawiają ekspozycję świeżych mięs. Dzięki tym usprawnieniom klienci mogą szybciej znaleźć potrzebne produkty i sprawniej poruszać się po sklepie. Ważnym elementem modernizacji są również kasy samoobsługowe, które działają już w ponad 30% sklepów sieci. Ich wdrażanie będzie sukcesywnie kontynuowane w kolejnych lokalizacjach. W tej chwili około 10 proc. wszystkich sklepów

Netto w Polsce funkcjonuje już w formacie 4.0, a do końca tego roku powinno być ich ponad dwa razy więcej.

Netto na ścieżce ESG

Sieć inwestuje w rozwiązania, które nie tylko podnoszą komfort zakupów, ale także redukują zużycie energii. To element długofalowej strategii, w ramach której do 2050 roku sieć chce stać się zero-emisyjna. Obecnie 350 sklepów Netto jest wyposażonych w instalacje fotowoltaiczne, a w ponad 60 lokalizacjach działają już pompy

ciepła. W sklepach sieci zainstalowano energooszczędne oświetlenie LED, którego pracą zarządza system sterowania. W niemal 400 placówkach wprowadzono drzwi w lodówkach (tzw. glass door), co zmniejsza zużycie energii. Placówki są także podłączone do scentralizowanego systemu zarządzania energią BMS, który pozwala na optymalizację jej zużycia w czasie rzeczywistym. Działania modernizacyjne Netto obejmują także wymianę wyeksploatowanych urządzeń na nowoczesne instalacje o wyższej efektywności energetycznej. Sieć stopniowo eliminuje czynniki chłodnicze zawierające freony, zastępując je czynnikiem neutralnym środowiskowo. Modernizacja objęła również centra dystrybucyjne sieci. W dwóch z nich wymieniono już oświetlenie na systemy LED, a kolejne lokalizacje są w planach. Dodatkowo, sieć systematycznie wymienia flotę wózków widłowych z gazowych na elektryczne, co przyczynia się do redukcji emisji CO2 W ramach realizacji strategii zrównoważonego rozwoju, Netto prowadzi też program „Nie marnuję i zyskuję”, wspierający świadomą konsumpcję. W jego ramach w sklepach znajdują się specjalnie oznaczone strefy, w których klienci mogą znaleźć produkty o zbliżającym się terminie przydatności do spożycia lub w uszkodzonych opakowaniach w niższych cenach. To rozwiązanie nie tylko pozwala na ograniczenie marnowania żywności, ale także umożliwia klientom dokonywanie bardziej świadomych i ekonomicznych wyborów zakupowych. W 2025 roku sieć planuje uruchomienie systemu kaucyjnego. W tej chwili prowadzi testy klienckie w kilku lokalizacjach, by od 1 października b.r. system działał niezawodnie i efektywnie. Ponadto, sieć intensyfikuje prace związane z wprowadzaniem stacji ładowania pojazdów elektrycznych na parkingach przy wybranych sklepach.

Sąsiedzka Moc Netto

Netto angażuje się również we wspieranie społeczności lokalnych przy zaangażowaniu Fundacji Salling. W 2022 r. Fundacja przekazała 1,25 mln PLN na rzecz wsparcia uchodźców z Ukrainy. Środki zostały rozdysponowane w ramach programu Sąsiedzka Pomoc, w ramach którego wsparto ponad 100 inicjatyw na terenie całej Polski, obejmujących min. naukę języka polskiego czy wsparcie z zakresu świadczeń zdrowotnych. Sieć angażuje się również we własnym zakresie.

W związku z powodzią w południowo – zachodniej Polsce w ubiegłym roku, Netto przystąpiło do pomocy, przekazując żywności i środki czystości oraz zapraszając swoich partnerów biznesowych do zwiększenia skali wspólnej pomocy. Sieć przekazała również wsparcie swoim pracownikom, udostępniają pomoc prawną czy psychologiczną, a także przekazując wsparcie rzeczowe.

Grupa działa na 3. rynkach Wywodząca się z Danii grupa handlowa, posiadająca w swoim portfolio marki takie jak Bilka, føtex, domy towarowe Salling czy obecną poza rodzimym rynkiem także w Niemczech i Polsce sieć Netto. Początki organizacji sięgają roku 1906, kiedy Ferdinand Salling rozpoczął swoją działalność handlową w duńskim Aarhus, którą kolejno rozwijał jego syn, Hermann Salling. By sfinansować swoje ambicje rozwojowe, w latach 60 XX w. sprzedał część udziałów AP MøllerMærsk, które ostatecznie zostały odkupione w 2017 r. Od tego czasu całościowym właścicielem Grupy Salling pozostaje Fundacja Salling. Dziś Grupa Salling posiada ponad 1 700 sklepów na trzech rynkach i liczy ponad 56 000 pracowników, którzy obsługują 12 milionów klientów tygodniowo.

Fundację Salling tworzą dwie fundacje: Købmand Hermann Sallings Fond i Købmand Ferdinand Sallings Mindefond. Fundacja jest jedynym właścicielem Grupy Salling, największej duńskiej firmy zajmującej się handlem detalicznym. Wszystkie zyski Grupy Salling są albo inwestowane z powrotem w działalność firmy albo przekazywane na projekty i inicjatywy, których celem jest tworzenie lepszego życia każdego dnia. Od 2012 r. Fundacja Salling przekazała ponad 2,1 miliarda DKK na projekty i inicjatywy w obrębie m.in. sztuki i kultury, sportu, edukacji czy badań.

NETTO

Sieć dyskontów Netto obecna jest na polskim rynku już od 30 lat – w 2025 roku świętuje trzy dekady działalności w Polsce! Przez ten czas sieć wypracowała pozycję jednego z największych sprzedawców detalicznych w kraju, posiadając aktualnie ponad 670 sklepów i zatrudniając ponad 9 tys. osób.

Xtreme Fitness Gyms chce otworzyć w tym roku

W 2024 roku podpisaliśmy aż 80 umów najmu, a w 2025 celujemy w ponad 100 - mówi Łukasz Dojka, założyciel Xtreme Fitness Gyms

#xtremefitnessgyms #franczyza #ekspansja

Łukasz Dojka, założyciel Xtreme Fitness Gyms

Jaka jest kondycja rynku fitness w Polsce? Rynek fitness w Polsce ma ogromny potencjał i – trzeba to jasno powiedzieć – jest w dobrej formie. Jednak wciąż mamy sporo do zrobienia, szczególnie jeśli chodzi o poziom penetracji, czyli odsetek społeczeństwa aktywnie korzystającego z usług fitness.

Obecnie w Polsce zaledwie 8–9% społeczeństwa regularnie uczęszcza do klubów fitness. Dla porównania, w bardziej rozwiniętych krajach europejskich czy w Stanach Zjednoczonych ten wskaźnik wynosi kilkanaście, a nawet ponad 20 procent. Kraje skandynawskie, Wielka Brytania czy USA stanowią dla nas pewnego rodzaju benchmark – punkt odniesienia. Na ich tle widać, że jesteśmy mniej więcej w połowie drogi.

To pokazuje, jak duży mamy jeszcze potencjał wzrostu. Cała branża dynamicznie się rozwija, rośnie świadomość zdrowego stylu życia. Coraz więcej Polaków dba o zdrowie, o samopoczucie, coraz chętniej ćwiczymy i trenujemy. Z roku na rok przybywa zarówno klubów fitness, jak i osób aktywnych fizycznie, co napawa optymizmem i potwierdza, że kierunek jest słuszny.

Do roku 2027 chcecie osiągnąć liczbę 227 klubów. Rozumiem, że zbieżność dat i liczby to taka trochę marketingowa zagrywka, ale to jest także jednak mocna deklaracja. Czego jest więcej?

Myślę, że to trochę jedno i trochę drugie. Jesteśmy organizacją mocno zorientowaną na cele –konkretne, mierzalne i osadzone w czasie, czyli zgodne z koncepcją SMART. Liczba 227 klubów do końca 2027 roku to dla nas nie tylko chwytliwa symbolika, ale przede wszystkim realny etap strategicznego rozwoju.

Czy to będzie ostatecznie 227, 230 czy może nawet 250 klubów – to się okaże. Dla nas kluczowe jest, by były to kluby rentowne, stabilne i dobrze funkcjonujące. Minimum 227 lokalizacji to cel, który traktujemy bardzo poważnie i do którego konsekwentnie dążymy.

Jesteśmy już na zaawansowanym etapie realizacji. Obecnie mamy 111 otwartych lokalizacji. W ubiegłym roku uruchomiliśmy 42 nowe kluby, a w tym roku planujemy aż 65 otwarć. To oznacza, że do końca 2025 roku powinniśmy być bardzo blisko 200 działających klubów w Polsce. W 2026 z pewnością przekroczymy tę granicę.

Już teraz przygotowujemy kolejny etap naszej strategii. Rozwijamy nowe formaty – w tym

Cała branża dynamicznie się rozwija, rośnie świadomość zdrowego stylu życia. Coraz więcej Polaków dba o zdrowie, o samopoczucie, coraz chętniej ćwiczymy i trenujemy.

koncept Xtreme Kids, czyli połączenie bawialni i fitnessu dla dzieci. Mamy już 4 takie lokalizacje, a w tym roku planujemy otworzyć 10 kolejnych.

Chcemy stać się silną platformą franczyzową w szeroko pojętym obszarze wellbeingu – czyli zdrowia, sportu i dobrego samopoczucia. Fitness to nasz core, nasz fundament, ale naturalnym krokiem są kolejne powiązane koncepty – również rozwijane we franczyzie. I właśnie w tym kierunku chcemy się specjalizować.

Jakie lokalizacje mają dla Was kluczowe znaczenie?

Jesteśmy obecni w całej Polsce – nasze kluby funkcjonują we wszystkich województwach. Od samego początku naszą strategią było koncentrowanie się przede wszystkim na mniejszych miastach, poniżej 100 tysięcy mieszkańców. To właśnie tam znajduje się ponad 80% naszych lokalizacji. Obecnie jednak coraz mocniej wchodzimy również do większych aglomeracji. Mamy już kluby w Poznaniu, wkrótce uruchomimy dwa w Warszawie. Jesteśmy na końcowym etapie podpisywania umowy najmu w jednej z lokalizacji na Mokotowie – właśnie tam powstanie nasz pierwszy warszawski klub. Równolegle prowadzimy rozmowy w innych częściach stolicy, więc myślę, że jeszcze w tym roku ruszą tam co najmniej jeden lub dwa kluby.

Jaka jest optymalna powierzchnia nowego klubu?

Nasze kluby mają zazwyczaj powierzchnię od 500 do 1000 m². Najczęściej spotykany i najbardziej optymalny metraż to około 600–650 m². To nie są największe powierzchnie na rynku, ale w pełni wystarczające do realizacji naszego modelu.

Xtreme Fitness Gyms rozwija się w oparciu o model franczyzowy. Czy to w jakiś sposób ogranicza Wasze możliwości?

Czy wynajmujący – właściciele parków handlowych, w których głównie rośniecie – zwracają na to uwagę?

Z punktu widzenia wynajmującego model franczyzowy nie ma większego znaczenia. To my – jako centrala – jesteśmy najemcą i to my podpisujemy umowę najmu. Odpowiadamy zarówno za jej realizację, jak i za całą relację z wynajmującym. Na dalszym etapie decydujemy, czy danym klubem będzie zarządzał franczyzobiorca, czy pozostanie to klub własny – bo również takie prowadzimy.

Czyli stroną umowy najmu zawsze jest Xtreme Fitness Gyms... Tak, stroną umowy zawsze jest spółka-matka – XF Franchise. Wszystkie umowy są scentralizowane pod jednym podmiotem, co daje partnerom rynkowym bezpieczeństwo i przewidywalność współpracy.

Wasz rozwój jest bardzo dynamiczny –mówimy tu o podwojeniu liczby lokalizacji w ciągu najbliższych kilkunastu miesięcy. Jak pozyskujecie nowe lokalizacje? Czy to już jest ten moment, gdy wynajmujący sami się do Was zgłaszają, czy to Wy wychodzicie z inicjatywą?

Działa to dwutorowo. Z jednej strony jesteśmy już dobrze rozpoznawalną marką na rynku, obecni od lat na branżowych targach i wydarzeniach – to buduje naszą wiarygodność. Dziś współpracujemy z większością kluczowych deweloperów i wynajmujących w Polsce, a nasza obecność w nowo powstających parkach handlowych jest często brana pod uwagę już na etapie planowania komercjalizacji.

Z drugiej strony mamy bardzo aktywny zespół, który stale penetruje rynek, analizuje

Większość naszych klubów znajduje się w parkach handlowych, które obecnie bardzo dynamicznie się rozwijają. Współpracujemy z większością kluczowych deweloperów i wynajmujących – uważamy, że nasz koncept bardzo dobrze wpisuje się w miks najemców, uzupełniając go o nowoczesną usługę z wartością dodaną. Dodatkowo, wprowadzając koncept Xtreme Kids – sportowej bawialni połączonej z fitnessem dla dzieci – wnosimy nie tylko różnorodność do oferty najemców, ale też coś wartościowego dla lokalnej społeczności. I to jest dla nas równie ważne.

potencjalne lokalizacje i prowadzi rozmowy z partnerami. Pod tym względem działamy bardzo proaktywnie.

W 2024 roku podpisaliśmy aż 80 umów najmu, a w 2025 celujemy w ponad 100. W ramach tych działań planujemy uruchomić ponad 70 nowych lokalizacji, wliczając w to także koncept Xtreme Kids.

Co z Waszej perspektywy stanowi dziś największe wyzwanie w procesie negocjacji warunków najmu? Mam wrażenie, że skoro wszystko idzie tak szybko, to działa już jakiś schemat, który się powiela. Czy są jednak momenty, które są trudne – dla Was lub dla wynajmujących?

Rzeczywiście mamy już wypracowany model i procedury, ale to nie znaczy, że wszystko idzie z automatu. Kluczowe są dla nas konkretne parametry – przede wszystkim poziom czynszu, udział w kosztach fit-outu oraz długość umowy.

Ponieważ pracujemy w modelu franczyzowym, ale to my – centrala – jesteśmy stroną w umowie najmu, musimy mieć pewność, że lokalizacja jest naprawdę solidna, a projekt będzie rentowny w długim terminie.

Podpisujemy umowy najmu na minimum 10 lat, często na 12 czy 15 lat – to zobowiązanie na długi czas. Dlatego negocjujemy warunki bardzo starannie, by były zgodne z naszym modelem biznesowym i realiami franczyzobiorców.

Z perspektywy wynajmujących wyzwaniem bywa odpowiednie skomponowanie całego miksu najemców – czyli jak wpisać nas w strukturę parku handlowego, jak będzie wyglądał tzw. rent roll. Zdarza się, że jakaś lokalizacja nam „ucieknie”, bo została szybciej skomercjalizowana albo wynajmujący miał inny pomysł. Ale z roku na rok jesteśmy brani pod uwagę w coraz większej liczbie projektów – zarówno w mniejszych, jak i większych miastach.

Jaka jest Wasza przewaga nad konkurencją? Dlaczego wynajmujący miałby postawić właśnie na Xtreme Fitness Gyms? Bardzo dobre pytanie. Zawsze mówię wynajmującym: przyjdź, odwiedź nasz klub, zrób trening, porozmawiaj z obsługą – zobacz, jak wygląda nasz standard. To działa, bo model broni się sam. Uważam, że jesteśmy nową jakością w branży fitness. Wnosimy świeżość, energię i nowoczesne podejście. Mamy wysokie standardy, świetny sprzęt i maksymalnie wykorzystujemy przestrzeń – klub o powierzchni 600–650 m²

sprawia wrażenie znacznie większego dzięki dobrze zaprojektowanemu układowi. Za tym stoi silny, doświadczony zespół. Sam jestem w branży od ponad 20 lat, a dodatkowo zatrudniliśmy prezesa z Wielkiej Brytanii z ogromnym międzynarodowym doświadczeniem, który pracował na najbardziej konkurencyjnych rynkach. Dzięki temu potrafimy skalować nasz model z dużą precyzją i konsekwencją. Do tego dochodzi nasz unikalny sposób pracy z franczyzobiorcami – nie stawiamy na pasywnych inwestorów. Starannie selekcjonujemy partnerów, szkolimy ich i wspieramy operacyjnie. To ludzie zaangażowani, z odpowiednim podejściem. A tam, gdzie jest prawdziwy gospodarz, dobre standardy i mocne know-how – tam jest też długofalowy sukces.

XTREME FITNESS GYMS

Xtreme Fitness Gyms to dynamicznie rozwijająca się sieć klubów fitness, należąca do grupy Xtreme Brands. Bazuje na autorskim modelu franczyzowym, który z powodzeniem działa na polskim rynku od 2012 roku. Założycielem i Chairman of the Board jest Łukasz Dojka, który swój pierwszy klub otworzył w Tarnowie. Obecnie funkcję CEO pełni James Cotton. Sieć zrzesza ponad 100 klubów na terenie całej Polski i współpracuje z ponad 200 franczyzobiorcami. Jej celem jest osiągnięcie 227 rentownych lokalizacji do końca 2027 roku.

Xtreme Fitness Gyms Poznań

#xtremefitnessgyms #rozwoj #finansowanie

Xtreme Fitness Gyms ma finansowanie na rozwój w regionie CEE

Xtreme Fitness Gyms rozpoczyna nowy etap intensywnej ekspansji. Fundusz bValue zainwestuje 43 mln złotych, wspierając Xtreme Brands zarówno kapitałowo, jak i operacyjnie. To znacząco przyspieszy rozwój sieci w regionie CEE.

Xtreme Brands to platforma franczyzowa skupiona na obszarze fitness i wellbeingu. W jej portfolio znajduje się ponad 100 klubów Xtreme Fitness Gyms, głównie w miastach poniżej 100 tys. mieszkańców oraz cztery przestrzenie Xtreme KiDS – wspierające rozwój dzieci poprzez aktywność fizyczną i zabawę. Do 2027 roku sieć ma objąć 380 klubów fitness i około 50 sal zabaw dla dzieci, a do 2029 roku – nawet 450 lokalizacji Xtreme Fitness Gyms i 120 Xtreme KiDS.

Dynamiczny rozwój Xtreme Fitness Gyms i Xtreme KiDS

„Jesteśmy gotowi na znaczące przyspieszenie naszej ekspansji i wejście na nowe rynki. Dzięki wsparciu bValue – zarówno finansowemu, jak i strategicznemu – będziemy rozwijać sieć w modelu klubów własnych i franczyzowych, oferując naszym partnerom biznesowym jeszcze lepsze warunki współpracy oraz wykorzystanie narzędzi cyfrowych, które pozwolą nam na wzmocnienie istniejących i zbudowanie nowych relacji z klubowiczami”– mówi James Cotton, prezes zarządu Xtreme Fitness Gyms i Xtreme KiDS.

Nowa strategia zakłada ekspansję m.in. do Czech, Słowacji, Rumunii i Węgier. Równocześnie intensywnie rozwija się koncept Xtreme KiDS, który odpowiada na rosnące zapotrzebowanie na wysokiej jakości przestrzenie edukacyjno-sportowe dla najmłodszych. Dzięki temu franczyzobiorcy mogą poszerzyć ofertę i skierować ją do całych rodzin, co zdecydowanie zwiększa potencjał biznesowy lokalizacji.

„Nasz model Xtreme KiDS opiera się na trzech wartościach: ruch, rozwój, rodzina. Ruch to zdrowie, rozwój następuje przez zabawę, a rodzina to siła. Mamy już blisko 20 franczyzobiorców, którzy czekają na start własnych lokalizacji. W 2025 roku planujemy uruchomienie około 10 nowych lokalizacji i dalszy rozwój tego segmentu” – mówi Łukasz Nowakowski, Co-founder & CFO Xtreme Brands.

bValue – strategiczny partner w rozwoju marki

Fundusz bValue, który specjalizuje się w skalowaniu dynamicznych biznesów, wnosi do Xtreme Fitness Gyms i Xtreme KiDS nie tylko kapitał, ale także know-how w zakresie strategii wzrostu i optymalizacji procesów operacyjnych.

„W środowisku inwestorskim mówi się, że dobra franczyza w usługach jest jak Software-as-a-Service w oprogramowaniu. Obydwa modele są skalowalne, mają powtarzalne przychody i wystandaryzowane systemy, co przekłada się

450 lokalizacji

Do 2027 roku sieć ma objąć 380 klubów fitness i około 50 sal zabaw dla dzieci, a do 2029 roku – nawet 450 lokalizacji Xtreme Fitness Gyms i 120 Xtreme KiDS.

na spore zainteresowanie inwestorów. Franczyza musi przynosić jednak realną wartość dla przedsiębiorców, którzy się w nią angażują, mierzoną wzrostem liczby klientów i końcowym zyskiem. W ten sposób napędza się z kolei efekt kuli śnieżnej – im więcej zadowolonych franczyzobiorców, tym większa pula nowych, zainteresowanych dołączeniem do systemu” – mówi Maciej Balsewicz, Founder & Managing Partner bValue Fund

Xtreme Fitness Gyms w Opolu

Sinsay dotrze do 300 mln klientów na 27 rynkach

W nowej strategii biznesowej LPP stawia na mocne przyspieszenie rozwoju Sinsay. Marka stanie się motorem napędowym Grupy i do 2027 r. ma odpowiadać za 75 proc. jej przychodów.

#lpp #sinsay #ekspansja

Salon Sinsay

Dzięki rozbudowie sieci stacjonarnej do ok. 7500 sklepów oraz zwiększeniu sprzedaży e-commerce do 10 mld zł LPP zamierza przeskalować swój biznes i w ciągu trzech lat podwoić przychody do 40 mld zł. Strategia LPP opiera się na wykorzystaniu przewagi konkurencyjnej marki Sinsay, z najsilniejszą na rynku platformą omnichannelową, która integruje rozbudowaną sieć sprzedaży i rosnący na znaczeniu kanał online, w tym najpopularniejszą w branży aplikację mobilną i program lojalnościowy.

W nowej strategii LPP skupia się na mniejszych miejscowościach i odpowiada na obecne oczekiwania klientów, tworząc unikalną kategorię rynkową – Design&Value.

Sinsay jako jedyna marka na rynku łączy w sobie najważniejsze cechy nowoczesnego handlu: bliskość dobrze zaprojektowanych sklepów, silną obecność online, szeroką ofertę markowych produktów oraz przystępną cenę.

Skalowalność Sinsay i niskie nasycenie rynku otwiera przed Spółką potencjał dotarcia do 300 mln klientów na 27 rynkach docelowych. Do końca 2027 r. sieć stacjonarna Sinsay zwiększy się do ok. 6000 salonów. Już teraz LPP zabezpieczyło ponad 1100 nowych lokalizacji, co świadczy o dobrym przygotowaniu Spółki do szybkiej ekspansji. LPP opiera ambitne plany biznesowe m.in. na wynikach 2024 r, który zakończył się bilansem ponad 20 mld zł przychodu (+20 proc. wzrost w r/r w walutach stałych). Inwestycje Grupy w tym okresie przekroczyły 1,8 mld zł, z czego najwięcej pochłonęła rozbudowa sieci sprzedaży (+660 nowych sklepów).

Ponad 20 mld przychodów w 2024, w tym rekordowe wyniki w e-commerce

W podsumowaniu 2024 r. LPP po raz kolejny dowiodło, że ambitne plany rozwojowe mogą iść w parze z wypracowaniem dobrych wyników finansowych. Zgodnie z założeniem, w minionym roku Spółka otworzyła ponad 660 nowych sklepów, a powierzchnia sprzedażowa sieci zwiększyła się o 23 proc. r/r, z czego największy wzrost liczby salonów zanotowała marka Sinsay. W nawiązaniu do wcześniejszych zapowiedzi Spółka osiągnęła przychody przekraczające 20 mld zł (tj. 20 proc. wzrost r/r w walutach stałych i 16 proc. więcej w ujęciu raportowanym) przy rekordowej dynamice sprzedaży e-commerce na

2,4 mld zł

Zysk operacyjny Grupy przekroczył 2,4 mld zł, przy jednoczesnym wzroście nakładów inwestycyjnych do ponad 1,8 mld zł.

poziomie 31 proc. r/r w walutach stałych i 26 proc. w ujęciu raportowanym.

Zysk operacyjny Grupy przekroczył 2,4 mld zł, przy jednoczesnym wzroście nakładów inwestycyjnych do ponad 1,8 mld zł. Największy nacisk położono na rozwój sieci sprzedaży oraz wzmacnianie zaplecza logistyczno-technologicznego, tym samym przygotowując Spółkę na nowy rozdział w strategii biznesowej.

Przetestowany model biznesowy gotowy do szybkiej ekspansji

W nowej strategii LPP stawia na mocne przyspieszenie rozwoju Sinsay, który w 2027 roku będzie odpowiadał za 75 proc. przychodów Grupy. Unikalny koncept Sinsay daje Spółce możliwość szybkiego przeskalowania biznesu i podwojenia przychodów do 40 mld zł. „Stworzyliśmy unikalny na rynku koncept biznesowy, przetestowany w najróżniejszych warunkach i gotowy do szybkiej ekspansji. Nie ma drugiej takiej marki jak Sinsay, doskonale wpisującej się w potrzeby klientów z mniejszych miast, którzy chcą nieograniczonego dostępu do estetycznych i funkcjonalnych produktów na wyciągnięcie ręki. Tworzymy nieporównywalną z żadną inną kategorię rynkową Design&Value, co pozwoli nam dotrzeć nawet do 300 mln klientów na 27 rynkach” – komentuje Marek Piechocki, prezes zarządu LPP. Gotowy do szybkiego skalowania koncept Sinsay jest kombinacją dwóch modeli biznesowych: marek odzieżowych i value retailer. Jego unikalność opiera się na połączeniu czterech filarów nowoczesnego handlu: dostępności dobrze zaprojektowanych sklepów, silnego wsparcia oferty online, funkcjonalnego i estetycznego asortymentu oraz korzystnej dla klientów polityki cenowej. W ciągu ostatnich kilku lat LPP testowało i rozwijało ten model w praktyce, w efekcie Sinsay stał się fenomenem w Europie Środkowo-Wschodniej.

Zgodnie z ogłoszoną strategią biznesową, w ciągu najbliższych 3 lat LPP planuje czterokrotnie zwiększyć stacjonarną sieć sprzedaży Sinsay. W 2027 r. liczba sklepów tej marki sięgnie ok. 6000 na 27 rynkach, a cała sieć Grupy wzrośnie do ok. 7500 salonów.

Wielki handel w mniejszych miastach

W swojej strategii LPP chce wykorzystać potencjał mniejszych miejscowości, wprowadzając tam nową jakość handlu i odpowiadając na często pomijane potrzeby klientów, którzy oczekują dostępu do szerokiej gamy przystępnych cenowo, markowych produktów oraz nowoczesnych form zakupów. Przeprowadzone przez spółkę analizy pokazują, że poziom nasycenia rynków w krajach, na których działa Sinsay wynosi obecnie zaledwie 15 proc., co stwarza znaczące możliwości dalszej ekspansji i wzrostu w kolejnych latach. Istotnym elementem strategii rozwoju jest też ewolucja Sinsay w kierunku marki non-garment. Rozszerzenie oferty poza odzież i dostosowanie struktury asortymentu do formatu sklepu oraz lokalnych potrzeb pozwala wykorzystać potencjał mniejszych miejscowości i zwiększyć możliwości sprzedaży. Obecnie produkty nieodzieżowe stanowią już 50 proc. sprzedaży Sinsay, co czyni go sklepem pierwszego wyboru dla całej rodziny.

„Koncentrujemy się na mniejszych miejscowościach i wprowadzamy tam nową jakość, która zmienia zasady handlu. Sinsay staje się fenomenem, a każde otwarcie sklepu marki już dzisiaj jest dużym wydarzeniem, które nierzadko zmienia życie lokalnej społeczności. Naszym celem jest, aby Sinsay jako najnowocześniejszy i największy sklep w tego typu lokalizacjach, stał się dla klientów marką pierwszego wyboru, jeśli chodzi o zakupy niespożywcze” – komentuje Marcin Piechocki, wiceprezes zarządu LPP, odpowiedzialny za rozwój marki Sinsay.

Jedyny w swoim rodzaju omnichannel Przewagą konkurencyjną marki Sinsay jest także najsilniejsza na rynku omnichannelowa platforma sprzedaży, która płynnie łączy świat online i offline oraz zapewnia spójne doświadczenie zakupowe. Ważnym elementem tego ekosystemu jest aplikacja mobilna, z której korzysta już 8 mln użytkowników.

Analizy sprzedażowe LPP wskazują, że dzięki możliwości łączenia ścieżek zakupowych sklepów tradycyjnych i e-commerce wzrasta nie tylko częstotliwość dokonywania zakupów, ale również wartość koszyka. Ułatwiony dzięki sprzedaży wielokanałowej dostęp do oferty ma kluczowe znaczenie z perspektywy mniejszych miejscowości, które stanowią główną oś zainteresowania gdańskiej spółki. Spółka zakłada, że napędzające się wzajemnie kanały mają przynieść w perspektywie trzech lat dwukrotny wzrost sprzedaży, a przychody z e-commerce sięgną 10 mld zł.

Ekspansja oparta na mocnych fundamentach Spółka opiera swoje plany na wiedzy i doświadczeniu, które zdobywała przez niemal trzy dekady, rozwijając marki Reserved, Cropp, House oraz Mohito. Wypracowane rozwiązania stanowią cenny kapitał, inwestowany obecnie w rozwój marki Sinsay. LPP dysponuje także nowoczesnym zapleczem technologicznym i logistycznym, w tym zaawansowanymi

rozwiązaniami automatycznymi i robotycznymi, które znacząco zwiększają efektywność operacyjną.

Dzięki sieci zaufanych dostawców i partnerów biznesowych, a także liczącym kilkaset osób zespołom operacyjnym odpowiedzialnym za inwestycje i zarządzanie łańcuchem dostaw, firma zabezpieczyła już ponad 1100 lokalizacji pod nowe sklepy, co potwierdza gotowość do szybkiej ekspansji. Silne zaplecze finansowe i dobra kondycja Grupy LPP tworzą solidne podstawy do dalszych inwestycji w innowacje, rozwój infrastruktury oraz ekspansję na nowe rynki, a także szybki i bezpieczny wzrost wartości spółki. „W ciągu najbliższych trzech lat zamierzamy nie tylko podwoić nasze przychody do 40 mld zł, ale przede wszystkim zrealizować największą ekspansję handlową w historii polskiego biznesu. Jestem przekonany, że jesteśmy dobrze przygotowani do realizacji tego zadania. LPP przez wiele lat budowało swoją pozycję na rynku i wzmacniało strategiczne obszary. Zwłaszcza ostatni rok był dla nas czasem intensywnych przygotowań. W 2024 r.

Salon Sinsay

wypracowaliśmy bardzo solidny zysk operacyjny na poziomie 2,4 mld zł, co daje 19 proc. wzrostu rok do roku patrząc tylko na biznes podstawowy. Spełniliśmy wszystkie założenia finansowe, szczególnie dbając o bezpieczny poziom zadłużenia i dyscyplinę bilansową” – komentuje Marcin Bójko, wiceprezes zarządu LPP ds. finansowych.

Prognoza finansowa na koniec 2027 r. przewiduje podwojenie przychodów firmy oraz dwukrotny wzrost zysku operacyjnego

EBITDA w por. do 2024 r., a to wszystko przy utrzymaniu bezpiecznego poziomu

zadłużenia. Podobnie jak w latach ubiegłych spółka zamierza konsekwentnie realizować politykę dzielenia się wypracowanym zyskiem z akcjonariuszami.

Strategia LPP na lata 2025-2027 w pigułce:

Ambitne plany – Grupa zamierza zwiększyć sieć sprzedaży do ok. 7500 sklepów w ciągu trzech lat, w tym do ok. 6000 salonów Sinsay. Nowa kategoria rynkowa Design&Value – marka Sinsay jako jedyna na rynku łączy cztery filary nowoczesnego handlu:

dostępność salonów stacjonarnych, szeroką ofertę e-commerce, designerski asortyment i rozsądne ceny.

Transformacja Sinsay do marki z ofertą dla całej rodziny, gdzie produkty z segmentu non-garment stanowią już 50 proc. sprzedaży. Handlowa rewolucja w mniejszych miejscowościach – Sinsay celuje w mniejsze lokalizacje, gdzie staje się “sklepem pierwszego wyboru” i zmienia życie lokalnych społeczności. Perspektywa finansowa – dzięki Sinsay do końca 2027 r. LPP planuje podwoić przychody do 40 mld zł oraz dwukrotnie zwiększyć zysk operacyjny EBITDA.

Synergia omnichannel – marka jako jedyna w tym segmencie wykorzystuje wzajemnie uzupełniające się i napędzające kanały online i offline, co zwiększa częstotliwość i wartość zakupów.

Dalszy potencjał wzrostu – możliwość dotarcia z ofertą Sinsay do 300 mln klientów na 27 rynkach.

LPP

LPP jest polską firmą rodzinną, jedną z najdynamiczniej rozwijających się w branży odzieżowej w regionie Europy Środkowej. Od 30 lat z sukcesem projektuje i sprzedaje swoje kolekcje i akcesoria w Polsce i za granicą. LPP zarządza 5 markami modowymi: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay, których oferta dostępna jest dziś w sprzedaży stacjonarnej i online na 42 rynkach na świecie. Spółka posiada sieć ponad 2800 salonów o łącznej powierzchni przekraczającej 2,4 mln m2 i każdego roku dystrybuuje produkty na 3 kontynenty. LPP pełni też ważną rolę, tworząc miejsca pracy dla ponad 54 tys. osób w biurach i strukturach sprzedaży w Polsce, krajach Europy, Azji i Afryki. Spółka jest notowana na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w ramach indeksu WIG20 oraz należy do prestiżowego indeksu MSCI Poland.

SCF Magazine to czasopismo skierowane do najemców powierzchni handlowych, deweloperów, inwestorów, firm komercjalizujących i zarządzających centrami handlowymi. Pierwszy numer magazynu ukazał się w roku 2005.

WYDAWCA: Evigo.com Sp. z o.o. sp.k., ul. Klimczaka 1, 02-797 Warszawa, tel. 22 521 20 00, REDAKTOR NACZELNY: Radosław Rybiński, r.rybinski@evigo.com, tel. 692 865 536, SEKRETARZ REDAKCJI: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DZIENNIKARZ: Magdalena Michalska, m.michalska@evigo.com, tel. 664 463 078, REKLAMA: Zbigniewa Tyślewicz, z.tyslewicz@evigo.com, tel. 530 049 440, DRUK: ABC Zakład Poligraficzny, BEZPŁATNA PRENUMERATA: przysługuje najemcom, inwestorom i zarządcom centrów handlowych www. retailnet.pl/scf-magazine