L’auto-organisation : une structure organisationnelle basée sur l’humain, la confiance et le travail en équipe

L’ORGANISME BUURTZORG HOLLANDE* AUX PAYS-BAS OFFRE DES SERVICES ET DES SOINS À DOMICILE AUX PERSONNES EN SITUATION DE HANDICAP À TRAVERS TOUT LE PAYS ET VIENT EN AIDE À PLUS DE 100 000 PERSONNES. AVEC UNE APPROCHE BASÉE SUR L’HUMAIN, LA CONFIANCE ET LE TRAVAIL D’ÉQUIPE AINSI QUE LE SUPPORT ET L’EXPERTISE DE PROFESSIONNELS, ILS ONT DÉMONTRÉ QU’UNE STRUCTURE AUTO-ORGANISATIONNELLE, ÇA FONCTIONNE !**

La pratique se fait maintenant dans au-delà de 40 organisations en Europe et à travers le monde. Dans le cas de Buurtzorg Hollande, l’organisme compte maintenant plus de 4 000 équipes autonomes représentant 10 000 salariés dont la majorité est du personnel infirmier, une cinquantaine de salariés de service support, une vingtaine de coachs et un directeur.

QUAND LA STRUCTURE HIÉRARCHIQUE FAIT PLACE À L’AUTO-ORGANISATION

Procéder à une transformation de structure hiérarchique vers l’autoorganisation nécessite un temps de réflexion et d’adaptation. Les contrôles excessifs, les règlements, les procédures de gestion et les outils de management ne sont pas compatibles avec ce type de structure de travail. L’auto-organisation donne la place aux opinions des salariés dans les opérations et partage la responsabilité des décisions de l’organisation par consensus. Les salariés deviennent alors plus engagés et plus motivés.

Dans la phase de transformation et d’implantation du système, il est important avant tout de bien définir les rôles de chacun des membres selon leurs habiletés et compétences. Il est primordial de partir du fait que les travailleurs sont des personnes intelligentes, qu’ils ont généralement une bonne formation de base et qu’ils souhaitent avant tout utiliser leurs connaissances et leurs compétences pour faire un bon travail et améliorer leur qualité de vie au quotidien.

Chez Buurtzorg la confiance dans les connaissances et les compétences des membres des équipes donnent des résultats : une meilleure satisfaction des clients et du personnel soignant, une meilleure coopération entre toutes les parties prenantes de l’organisation et des coûts de structure moins élevés. Outre le personnel soignant sur le terrain, l’organisation emploie une cinquantaine de personnes de soutien pour le support administratif et une vingtaine de coachs qui soutiennent et conseillent au besoin les équipes de soins, lorsqu’ils en font la demande, tout en n’étant pas impliqués dans les décisions d’équipe.

DES OBJECTIFS CLAIRS POUR DE BONS RÉSULTATS

La vision et la mission de l’auto-organisation peuvent définir l’objectif à atteindre. Par exemple, offrir des soins de qualité et mettre de l’avant les intérêts du client. En fixant des objectifs plus clairs et détaillés, il sera plus facile pour l’équipe de définir les actions à entreprendre afin d’obtenir les résultats souhaités. Si l’objectif est de répondre à 75 % des demandes de soins reçues, il faudra peut-être améliorer le temps d’exécution d’une tâche en réorganisant les équipes. C’est l’équipe qui décide alors de la meilleure façon de faire pour atteindre ses propres objectifs.

Les anomalies et les problèmes sont discutés en équipe et les membres doivent trouver des solutions. L’équipe doit résoudre elle-même tous ses problèmes. Lorsque les options sont limitées, le coach vient en aide à l’équipe et lui fournit les outils pour avancer.

UNE MÉTHODE ORIENTÉE VERS LES SOLUTIONS

L’auto-organisation est basée sur le fait que les travailleurs sont capables de faire des choix conscients et de porter la responsabilité de leurs actions. Lorsque les gens ont un véritable pouvoir de décision, cela suppose qu’ils en assument la responsabilité et deviennent imputables de la qualité de leur travail.

Les membres de l’équipe se rencontrent régulièrement pour discuter ensemble du déroulement de leur travail et des défis rencontrés. Les réunions doivent être fluides et satisfaisantes pour chacun, constructives et orientées vers les solutions. Une décision basée sur des propositions est prise par consensus et un plan d’action est ensuite développé par l’équipe.

LES DÉFIS DE L’AUTO-ORGANISATION

Naturellement, les opinions de chacun peuvent différer et peuvent parfois être source de conflits. Certaines personnes ont une capacité d’influence plus importante que d’autres et risquent de rendre d’autres participants plus passifs. Voilà pourquoi il est fortement recommandé que toute décision soit collective et que chacun exerce la même influence.

D’où l’importance de s’assurer que les membres de l’équipe ne s’accrochent pas à leurs opinions et acceptent plutôt de faire des compromis. Il faut éviter la formation de divergences de vues, de commérages et de médisance, de sous-groupes, de pouvoir et de rejet de certains membres de l’équipe. C’est dans le respect qu’une structure auto-organisationnelle arrive à remplir sa mission d’offrir un service de qualité et de reconnaître l’importance de chacun de ses membres.

* Buurtzorg Hollande, www.buurtzorgnederland.com

** Tiré de la brochure L’auto-organisation, ça marche ! écrit par Astrid Vermeer et Ben Wenting, co-fondateurs de l’Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken qui vient en aide aux organisations pour introduire et mettre en place l’autogestion, www.ivs-opleidingen.nl