Blogi
Menetyksistä menestykseen Millaisin suunnitelmin suuntaamme koronaviruspandemiasta kohti tulevaisuuden kriisejä – minkä on muututtava, jotta varautuminen veisi meidät menetyksistä menestykseen?
K
oronaviruspandemian aikana olemme saaneet lukea yhä useammin, että eri organisaatioissa on havahduttu kriisien ja häiriötilanteiden varautumisen heikkoon tasoon. On suunniteltu ja varauduttu, mutta todellisissa tilanteissa suunnitelmat ovat osoittautuneet paperitiikereiksi. Suunnitelma tai varautumismalli ei ole toiminut käytännön tilanteessa tai vastannut käsillä olevaan kriisiin. Olemmeko siis liian suunnitelmakeskeisiä sekä uhka-arvio- ja skenaario-orientoituneita? Mitä tällä kysymykselläni tarkoitan: Meillä on useita hyviä malleja ja standardeja turvallisuusjohtamiseen sekä jatkuvuudenhallintaan, mutta tarkastellaanko niitä johtamisen ja toimeenpanon kannalta riittävän yksityiskohtaisesti? Kovin usein kriisin sattuessa todetaan, että suunnitelmia oli, mutta ne olivat liian laveasti ja yleisellä tasolla kirjoitettuja, eivätkä ne välttämättä vastanneet tilanteen vaatimuksiin. Toinen yleinen ilmiö on tunnistettujen riskien ja uhkien torjunta skenaarioharjoittelulla. Tämä on toki tärkeää, mutta luo samalla olettamuksen siitä, että me voimme ennakoida, mistä kriisi syntyy. Todellisuudessa kriisi tulee usein yllättävästä suunnasta, ja mikäli olemme varautuneet torjumaan vain tunnistettuja uhkia, kuinka me sitten toimimme, kun kriisi tulee niiden välistä? Mitä organisaatiossasi tapahtuu äkillisen kriisi- ja häiriötilanteen käynnistyessä? Vastaavatko suunnitelmat tilanteeseen? Alkaako johtoryhmä toimimaan ennalta harjoitellun roolitetun johtamismallin mukaisesti vai jääkö osa roolia vaille, kun toimitusjohtaja yrittää tiedotuspäällikön kanssa johtaa kaikkia yksityiskohtia? Epäilen, että kovin usein tapahtuu jälkimmäinen. Jokainen kriisi ja häiriö maksaa rahaa, vaikuttaa maineeseen ja henkiseen kestävyyteen. Jos haluamme suorituskykyä, on aika pohtia kriittisesti, olemmeko luoneet paperitiikereitä jatkuvuuden turvaamiseksi vai olemmeko tarkastelleet valmiuksiamme riittävästi myös johtamisen ja toimeenpanon näkökulmasta. Tilannejohtamisen on oltava suunniteltua, roolitettua ja harjoiteltua. Suunnitelmien toimivuutta ja riittävää yksityiskohtaisuutta on tarkasteltava kriittisesti johtamisen näkökulmasta ja testattava harjoitusten kautta. Tilannekuvan ja tilanneymmärryksen muodostamista pitää harjoitella, samoin ratkaisuvaihtoehtojen suunnittelua ja johtamista. Jotta edellä kuvaamiltani ongelmilta voidaan välttyä, on luotava geneerinen johtamismalli, joka sopii kaikentyyppisiin kriiseihin ja häiriöihin. Sidotaan suunnitelmat palvelemaan tilannejohtamista, ei kassakaappia. Kirjoittaja on toimitusjohtaja, joka on sitä mieltä, että valmius on muutakin kuin pelkkä suunnitelma kassakaapissa. Marko Kilpinen toimitusjohtaja Incident Management Solutions Finland Oy -24-
