Vahva yrityskulttuurin johtaminen rakentaa työyhteisön kykyä selvitä haastavista tilanteista

TEKSTI Mari Uusitalo

Hyvää yrityskulttuuria edistävä johtaminen vahvistaa yrityksen resilienssiä, kykyä kohdata ja selvitä vaikeista tilanteista. Resilienssiä on päästy työyhteisöissä mittauttamaan Covid-19 pandemian aikana. Yrityksiä, jotka mukautuvat muuttuviin tilanteisiin ja säilyttävät toimintakykynsä yhdistää ainakin kaksi tekijää - vahva yrityskulttuurin johtaminen ja kyky uusiutua.

Mari Uusitalo, Johdon ja esimiesten kouluttaja, työyhteisövalmentaja ja Business Coach, Luotain Consulting Oy Jotta yrityskulttuuria voidaan johtaa, pitää ymmärtää, mitä se on, missä se syntyy ja mitä merkitystä sillä ylipäänsä on. Yrityskulttuuri alkaa muotoutua yrityksen toiminnan käynnistymishetkestä lähtien. Siksi sen luomistyö olisi ihanteellisinta aloittaa jo yritystä suunniteltaessa. Yrityskulttuuri on siinä toimivien henkilöiden arvopohjan, moraalin ja ihmisyyden heijaste. Avainasemassa ovat johto, johdon päätöksentekoa ohjaavat arvot ja heidän sitoutumisensa arvopohjaiseen johtamiseen.

Mikä yrityskulttuuri on?

Yrityskulttuurin kehittäminen on hidasta, työlästä ja aikaa vievää ainoastaan silloin, kun se ei ole toiminnan keskiössä. Liittämällä kehitystyö kiinteäksi osaksi yrityksen tapaa olla olemassa, se alkaa toimia myönteisenä itseään toteuttavana kehänä, jota on mahdollista ohjata arjen toiminnan kautta. Se lisää luottamuksen ilmapiiriä ja palmikoi henkilöstön yhteistyössä toimivaksi ja hyvää tulosta tavoittelevaksi tiiviiksi työyhteisöksi.

Usein yrityskulttuuria arvioidaan ulkoisten merkkien kautta: onko meillä liikuntaseteleitä ja missä tiimipäiviä vietetään tai syödäänkö kakkua ja juodaan shamppanjaa, kun juhlitaan. Tosiassa yrityskulttuuri on ihan jotain muuta. Se on sisäsyntyistä ja nojaa vahvasti arvopohjaan, jolla yritys toimii. Siitä voi päästä jyvälle vaikka huomaamalla, minkälainen tunnelma vallitsee kävellessäsi yrityksen ovesta sisään, minkälainen on päätöksenteon prosessi tai henkilöstön sitoutuminen yrityksen tavoitteisiin.

Yrityksen kulttuuria voi tarkastella sivusta esimerkiksi katsomalla, mitä yrityksessä tapahtuu silloin, kun esimies ei ole paikalla ja asioiden etenemiseksi pitää tehdä yhdessä päätöksiä, miten ristiriitatilanteissa selvitään tai kuinka henkilöstö puhuu toisilleen. Näkyykö työtoverin arvostus ja yhteistyössä tarvittava luottamus sanoissa, teoissa ja tuloksissa? Tarttuuko huonotuulisen työtoverin mieli muihin, vai muuttuuko huonotuulisen mieli paremmaksi työtoverin seurassa?

Yrityskulttuuri ja maine kulkevat käsi kädessä

Tutkija Martti Puohiniemi kuvasi taannoin kirjassaan Löytöretki yrityksen arvomaailmaan (2003) yrityskulttuuria yrityksen kollektiivisena muistina, joka muodostuu yrityksen intresseistä, teoista, henkilöstöstä sekä toiminnan puitteista. Mikä yrityksen sisällä koetaan yrityskulttuurina, ulkopuolisille tulee näkyväksi yrityskuvana. Tässä sitä siis ollaan, matka arvokeskustelusta mainekeskusteluun olikin yllättävän lyhyt. Viime kädessä se tarkoittaa, että myönteinen yrityskulttuuri on

kriittinen menestystekijä. Tässäkin jäljet johtavat sylttytehtaalle - arvoihin. Arvoilla on merkitystä yrityksen menestyksen kannalta. Kuten amerikkalainen kirjailija ja optimisti Simon Sinek sanoo: ”Asiakkaat rakastuvat yritykseesi vasta sitten, kun työntekijäsi rakastavat sitä.”

Etätyön räjähdysmäinen lisääntyminen haastaa yrityskulttuurin

Jokainen voi vaikuttaa yrityskulttuurin myönteiseen kehitykseen omalla toiminnallaan, mutta miten se tapahtuu aikana, jolloin toimintaympäristö on muuttunut henkilöstön yhdessä olemisen vähentyessä ja etätyön radikaalisti lisääntyessä? Miten voimme edistää yrityskulttuuria, joka yhtäkkiä alkaakin muotoutua työntekijän kodissa, keittiön pöydänkulmalla? Miten säilytämme kykymme uudistua, kun nopeasti muuttuvat tilanteet vähentävät kykyämme ennakoida muutoksia?

Kuten kaikissa yhteisöissä, verkostoissa ja ihmissuhteissa, niiden toimivuus ja tavoitteissa onnistuminen perustuvat luottamukselle. Tutkittaessa luottamusta voidaan osoittaa, että luottamus syntyy pienissä hetkissä ajan kuluessa. Etätöissä näitä tilanteita ei synny enää luonnostaan, joten meidän on löydettävä keinoja, joilla luottamusta kasvattavia hetkiä voi tapahtua. Se tarkoittaa arjessa uudenlaisten palaverikäytäntöjen käyttöönottamista. Kaiken viestinnän, erityisesti henkilökohtaisen viestinnän, määrän lisäämistä.

Tapojen ja käytänteiden muuttaminen on hidas prosessi. Asenteet ja ennakkoluulot etätyötä kohtaan ovat velloneet työpaikoilla vuosia ja joissain tapauksissa jo vuosikymmeniä.

Uutuudenviehätys noviisille etätyöntekijälle on varmasti karissut jo ensimmäisten kuukausien aikana. Omat vahvuudet ja heikkoudet oman työn ohjaamisessa ja itsensä johtamisessa ovat tulleet näkyviksi. Aika omia seiniä tuijotellen on saattanut tuoda tullessaan etätyöväsymystä, työmotivaatio on saattanut heikentyä ja riittävästi aikaa on kulunut, että vaihtelua työn tuottavuudessa on todennäköisesti jo esiintynyt.

Ihmisten kokemukset etätöistä vaihtelevat henkilökohtaisten mieltymysten, vahvuuksien ja tarpeiden mukaan. Jollekin kotoa työskenteleminen on kauhistus, toisia se auttaa keskittymään olennaiseen.

Arvokeskustelu kuuluu kaikille – niiden määrittely johdolle

Jokaisessa yrityksessä vallitseva arvopohja näkyy kaikessa toiminnassa: johtamiskulttuurista henkilöstön tapaan keskustella keskenään ja työtyyvyväisyydestä sairaspoissaoloihin, prosesseihin, tavoitteiden asettamiseen ja työn jakautumiseen. Kaikki näkyvä - ja näkymätönkin - kielii yrityksen arvopohjasta. Kaikissa yrityksissä on jonkinlaiset arvot. Lähtökohtaisesti näihin arvoihin tukeudutaan vaikeissa tilanteissa, erityisesti silloin, jos vallitsevaa toimintatapaa ei ole. Jos arvokeskustelua ei ole käyty - yrityksessä vallitsevat yhdet arvot, ne mitkä ihmiset ovat mukanaan sinne tuoneet. Silloin arvot eivät näyttäydy yhteisesti tavoiteltavana tulevaisuuden tilana tai arvojen edistämisenä, vaan ne vain ovat olemassa ja ohjaavat toimintaa sellaisina kuin ovat. Arvokeskustelu yleensä tuo yritykseen toisenlaiset – pohditut ja yhdessä hyväksytyt arvot. Se antaa organisaatiossa kaikille mahdollisuuden valita arvojen mukaisesti toimimisen. Arvokeskustelun tuloksena syntyneillä arvoilla on ainakin kaksi piirrettä: Ne kuvaavat senhetkisen henkilöstön tahtotilaa sellaisina kuin he haluaisivat itsensä ja työyhteisönsä nähdä ja keskustelun myötä on löytynyt yhteinen näkemys siitä, minkälaiseen toimintaan kaikki työpaikalla sitoutuvat. Arvot ovat johtamisen apuväline, siksi niiden lopullinen määrittely kuuluu johdolle. Siksi siis yhdessä hyväksytyt arvot myös edellyttävät, että johto seisoo arvojen takana. Arvojen takana seisominen tarkoittaa, että valintatilanteissa arvojen annetaan ohjata päätöksentekoa. Se kysyy rohkeutta pysyä valitsemallaan tiellä. Arvoja ei voi heittää romukoppaan haastavissakaan tilanteissa, sen sijaan niistä voi ammentaa voimaa ja tukea päätöksenteolle. Arvokeskustelu parhaimmillaan tarjoaa perustan, jolle yrityskulttuuria voi rakentaa ja periaatteet, joilla sitä voi johtaa. Työyhteisön kannalta on tärkeää löytää keinoja, joilla yhteisöllisyys säilyy silloinkin, kun töitä tehdään fyysisesti erillään.

Brene Brownin 10 kysymystä

Houstonin yliopiston häpeätutkija, tarinankertoja ja kirjailija Brene Brown kirjassaan Daring Greatly listaa kymmenen kysymystä, jotka auttavat sinua ymmärtämään organisaatiosi kulttuuria. Kaikki kysymykset raapaisevat pintaa syvemmälle. Uskallatko vastata näihin?

1. Mistä toimintatavoista ja käytöksestä palkitaan? Mistä rangaistaan? 2. Miten ihmiset käyttävät resurssejaan (aikaa, rahaa, huomiota)? 3. Mitä sääntöjä ja odotuksia noudatetaan, vahvistetaan tai jätetään huomiotta? 4. Tuntuuko ihmisistä turvalliselta puhua, miltä heitä tuntuu ja pyytää tarvitsemaansa? 5. Minkälaisia pyhiä lehmiä organisaatiossasi on? Kuka niitä kaataa? Kuka taas nostaa lehmät jaloilleen? (*pyhä lehmä = jotain mitä ei saa kyseenalaistaa tai kritisoida) 6. Mitä tarinoita organisaatiossa kerrotaan, ja minkälaisista arvoista ne kertovat? 7. Mitä tapahtuu, jos joku epäonnistuu, tuottaa pettymyksen tai tekee virheen? 8. Miten haavoittuvuuteen organisaatiossa suhtaudutaan? 9. Miten häpeä ja syyllistäminen näyttäytyvät työyhteisössä? 10. Miten yhdessä kestätte epämukavuutta? Onko uuden oppiminen, uusien asioiden kokeileminen, palautteen vastaanottaminen ja antaminen normaalia, vai viekö mukavuudenhalu voiton? (Jos, niin miten)?

Jos työyhteisö etätyön lisääntymisen vuoksi joutuu kohtaamaan uudenlaisen työyhteisön arjen, on saattanut tulla aika uudelle arvokeskustelulle. Toimintatapojen muuttaminen ja organisaation perinteiden murtaminen on haastava prosessi. Sisäisen dialogin käyminen tekee siitä helpompaa. Kaikki muutosprosessit alkavat tietoisuuden lisäämisestä, selvittämällä, mistä on aika luopua ja mitä uudelle matkalle halutaan ottaa mukaan. Arvokeskustelusta on hyvä aloittaa.