0000 Primus Mile Beta.book Page 39 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM
kapittel 2 hva er lean? 39 1. Optimaliser kundeverdien for produktet eller tjenesten man skal levere. Produser akkurat det kunden eller brukeren trenger – ikke mer – ikke mindre. Vekk med alt annet. Dette er det fundamentale prinsippet i alle typer Lean. Uten å ha klarhet i hva som skaper nytte- eller bruksverdi for kunden, er det ikke mulig å skille ut de aktivitetene som ikke skaper verdi. Kundene eller brukerne er ikke interessert i et produkt eller en tjeneste, men den nytten det gir. Ikke tannlegetjeneste, men friske tenner. Kundeverdi er nytteverdi eller bruksverdi for brukeren. 2. Studer og forstå verdistrømmen bak produktet eller tjenesten. Bak alle produkter og tjenester ligger en verdistrøm, altså en serie av aktiviteter som skal skape kundeverdi. Identifiser verdistrømmen og fjern de aktivitetene som ikke skaper kundeverdi. Her introduseres det første Lean-begrepet: muda. Muda er et begrep for aktiviteter som ikke skaper kundeverdi. Grunnleggeren av Toyotas produksjonssystem, Taiichi Ohno, introduserte de sju «evils»: overproduksjon, venting, unødig transport, overforedling, unødig lager, unødige bevegelser og feilretting. Men det er viktig å presisere at ikke all muda er sløsing. Muda består av både nødvendige aktiviteter som opplæring, dokumentasjon, møter, pauser, toalettbesøk osv. og sløsing. 3. Skap flyt i prosessen ved å fjerne alle lagre, stopp og hindringer. Flyt betyr at aktiviteter og ressurser beveger seg mot sluttbrukeren uten stopp. Stopp betyr lager og venting. For eksempel består offentlig saksbehandling av mye lager og venting. En byggesøknad ligger i en kø mesteparten av tiden, mens den verdiskapende aktiviteten – saksbehandlingen – er en liten del. Vi befinner oss ofte i en eller annen kø eller på et venterom gjennom hele livet. Langt fra alle disse køene eller all ventingen er sløsing, men det er og blir ikke-verdiskapende aktiviteter og dermed muda. 4. Skap sug. Trekkende flyt (pull på engelsk) betyr at neste aktivitet «bestiller» fra foregående aktivitet. I stedet for å gjøre en aktivitet så raskt vi kan og så vente på at neste ledd trenger det, gjør vi det når det trengs. Her er det vanlig å bruke en eller annen form for signalstyring. Toyota løste dette ved å innføre såkalte kanban-kort, der et kort ble byttet ut med utført aktivitet og levert på tid. Fordelen ved sug er at vi nærmer oss balanse mellom etterspørsel og tilbud, og dermed unngår at aktiviteter fører til stopp, lager og omarbeid. Forutsetningen for sug er det Toyota kaller jidoka, som betyr visuell styring, eller på godt norsk – oversikt. Alle som arbeider i prosessen skal se og høre, slik at de kan styre prosessen i kundens takt.
© Gyldendal Norsk Forlag 2013