Issuu on Google+

Wig er tidligere Quality and Innovation Manager i Hydro Agri Europe og deltok i de store omstillingene i Norsk Hydro fra midten av 1980-tallet og fram til 1999. I dag er Wig F&U-leder i TQM Center Norway, arbeider med utviklingsprosjekter i Open Innovation Center i IKT Grenland og underviser i kvalitetsledelse ved Høgskolen i Bergen. Wig har utdanning innen kvalitetsledelse bl.a. fra Juran Institute Inc. i USA.

Bjarne Berg Wig

For at du skal få best mulig utbytte av denne boka, må du kombinere den med nettressursene som ligger på http://norsk.leanlearning.no. Portalen bidrar til at du får det du trenger, når du trenger det, og slik du trenger det.

Boka har tre deler. Del I forklarer hvordan vi utvikler en strategi for gjennombrudd. Målet med denne delen er at ledere og tillitsvalgte skal forstå hva som kreves av dem, og hvordan de kan utvikle en god plan. Del II tar for seg de konkrete metodene og verktøyene for innføring av Lean i en kommunal eller privat virksomhet. Del III tar for seg Arbeid som læring. Metoder og verktøy for kontinuerlig forbedring og fornying. Utvikling av lærende organisasjoner. Læringsledelse og bruk av coaching og problemløsningsverktøy.

LEAN

Bjarne Berg Wig er grunnleggeren av TQM Center Norway og forfatter av flere lærebøker innenfor ledelse og lagutvikling og regnes om en av Norges ”guruer” innenfor ledelseskvalitet.

Bjarne Berg Wig

Lean handler om å lage produkter og tjenester med mest mulig nytteverdi og med minst mulig tap av ressurser gjennom å fokusere på flyt, oversiktlige prosesser og kontinuerlig forbedring. Lean er ganske enkle prinsipper og metoder. Denne boka og tilhørende digitale ressurser er designet for gjennombrudd for Lean på vår måte: Målet er et vendepunkt der det å arbeide med kontinuerlig forbedring og læring på arbeidsplassen blir vanlig, og der alle ledere og medarbeidere i kommuner og bedrifter er aktive i forbedrings- og fornyingsarbeid. Det dreier seg om å gå fra arbeid som effektiv utførelse til å se på arbeid som en læreprosess.

LEAN

Ledelse for lærende organisasjoner

Portalen er bygget opp på samme måte som boka og gir utfyllende bilder og læreeksempler. For deg som skal bruke boka i internopplæring, konsulentarbeid eller undervisning, finnes det to abonnementer i tillegg. Disse abonnementene har enda flere læreeksempler, verktøy, spill og maler. Kunnskap om og ferdigheter i Lean og lærende organisasjon er i sin gryning i Norge, og vi øker lærehastigheten gjensidig ved å dele. Kom med kritikk, innspill og erfaringer som vi kan legge ut til glede for det voksende nettverket innenfor Lean og lærende organisasjon i Norge!


0000 Primus Mile Beta.book Page 9 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

Innhold

bokas formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Boka er delt i tre deler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 16

del 1 lederskap for lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

kapittel 1 lederskap og kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20 21 22 22 23 24 24 25 27 27 29 29 30 31 33 34 35 37

Filosofi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . To forskjellige syn på effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ressurseffektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flyteffektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er en flytenhet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . To forskjellige syn på arbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forstår vi hva en kultur er? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dialog – kunsten å tenke sammen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balanse mellom stram struktur og sterk kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stram struktur – sterk kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ny sti i skogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forutsetning for å utvikle en Lean-kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vekk med frykten! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Om å komme seg på sykkelen … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nordstjerna – hvor gode kan vi bli? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tre hovedtyper av tap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . One quality fits them all … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

© Gyldendal Norsk Forlag 2013


0000 Primus Mile Beta.book Page 10 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

10 innhold

kapittel 2 hva er lean? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Toyotas grunnoppskrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forholdet mellom total kvalitetsledelse (TQM) og Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . Dugelighetsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . System for dyptgripende kunnskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . «Buddhas tre øyne» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lean i produksjon, konstruksjon og utviklingsarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lean i konstruksjon, bygg og anlegg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lean i produktutvikling og design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lean-læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motstand mot Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tilpasning til egen virkelighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er best? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

kapittel 3 lean-ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38 38 40 40 42 42 44 44 44 45 45 46 46

Gå og se selv – ingenting kan erstatte direkte observasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . Gå og observer verdistrømmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Litt mer om hva kundeverdi er . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gjør endringer som forsøk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Årsak og virkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PDSA-hjulet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gjør forbedringer så ofte som mulig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Start med 5 S – orden og system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledelse som coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Veiledning i problemløsningsmetodene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hverdagscoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personlig coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prestasjonscoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47 47 48 49 50 51 51 52 53 54 54 55 56 57

kapittel 4 utvikling av sterke team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ulike personligheter som fungerer sammen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motsigelsenes dynamikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Respekt og likeverd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Individ og kollektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lag spilleregler – teamavtale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Slipp kreativiteten løs! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikasjon er samhandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lytt etter den totale meningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tavlemøtene – pulsen i Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58 59 59 60 61 62 63 63 64 65

kapittel 5 planlegging for gjennombrudd . . . . . . . . . . . . . . . . . . Målprosesser – «TURMATisering» av mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er et gjennombrudd? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eierskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opplæring og trening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67 67 68 68 70

© Gyldendal Norsk Forlag 2013


0000 Primus Mile Beta.book Page 11 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

innhold 11

kapittel 6 ståstedsanalyse med lean-speilet . . . . . . . . . . . . . . . . . Lean-speilets fire hovedelementer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I. Lederskap og formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . II. Utvikling av mennesker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III. Prosesser (riktige prosesser gir riktige resultater) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV. Problemløsing og læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Framgangsmåte ved bruk av Lean-speilet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Framstilling av informasjon på strategisk A3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

kapittel 7 masterplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Språk og felles metodikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utvikling av hovedmål og delmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teknologien som forandrer alt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formulering og synliggjøring av resultatmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fem viktige elementer for god målprosess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppfølging av masterplanen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jeg-plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering del I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

del 2 innføring og utvikling av lean i egen virksomhet . . kapittel 8 kundeverdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71 72 72 73 74 75 76 76 77 78 78 79 79 81 81 82 83 85

Hvem er kunder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundens stemme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Samfunnets stemme og framtidens stemme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Basiskvalitet, krevende kvalitet og kvalitet X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kvalitetsplanlegging – QFD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelord: kvalitet, funksjon og løsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systematisering av informasjon om kundeverdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prioritering – hva er viktigst? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konkretisering av løsninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Helse, miljø og sikkerhet (HMS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er en operativ verdistrøm? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvilke av variablene er viktigst? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvem har ansvar for hva? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87 87 88 89 90 91 92 92 93 95 96 97 97 97

kapittel 9 kartlegging av verdistrømmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fra kaos til en forutsigbar prosess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Å lære å se . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verdistrømskartet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvorfor verdistrømskart? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produkt- eller tjeneste-«familie» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Litt «krangel» og så konsensus om hvordan det er og skal bli . . . . . . . . . . . . . Verdistrømskartet og A3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvor stort lager trenger vi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvem har ansvar for hvilke forbedringer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

99 99 100 101 102 104 106 106 106 107

© Gyldendal Norsk Forlag 2013


0000 Primus Mile Beta.book Page 12 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

12 innhold

kapittel 10 hvordan skape flyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prosesslayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oversikt, visuell kontroll og flyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Morgenmøtet og tavlene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mellomlager som et «minisupermarked» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Takttid, «pacemaker» og balansering av prosessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balansering – riktig balanse i oppgaver og tid mellom arbeidsstasjoner . . . . Færre unødvendige bevegelser ved å kartlegge med «spagettidiagram» . . . . Hvor mye automatisering? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

109 110 111 111 113 113 114 115 115

kapittel 11 total productive management – tpm . . . . . . . . . . . . Systematisk forebyggende vedlikehold og arbeidsdeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vedlikeholdsfilosofi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planlagt vedlikehold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operatørstyrt forebyggende vedlikehold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De mulige tapskildene knyttet til vedlikehold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Driftsoppfølginger – for å måle produksjonssystemets tilstand . . . . . . . . . . . Utnyttelse av maskiner og utstyr – OEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan beregne OEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tilgjengelighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Raske omstillinger, SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tidlig varsling av problemer – det lyser gult . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trekk med kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

116 116 117 117 118 118 121 122 123 124 126 127 127

kapittel 12 lean i bygg og anlegg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

128 129 131 133

De sju forutsetningene for flyt i en byggeproduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvorfor kort planleggingshorisont? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hindringsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

kapittel 13 lean i design og utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledelsessystemet, virkeligheten og dødsspiralen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er verdiskaping i utvikling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formålet: skape en operativ verdistrøm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leveranse: praktisk anvendbar kunnskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tapene i utviklingsarbeidet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Oppsplitting og fragmentering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Sentringer – overleveringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Ønsketenkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Set-Based Concurrent Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

© Gyldendal Norsk Forlag 2013

136 137 138 138 139 140 141 141 143 144


0000 Primus Mile Beta.book Page 13 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

innhold 13 Ledelse av utviklingsarbeidet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . «Chief Engineer» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Støttende læringssløyfe, spillemønster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . LAMDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeidsrytme, trekk og flyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flyt og ledetid i utviklingsarbeidet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Læring i verdikjeder og klynger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utviklings- og designleder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En norsk utviklingsmodell – en skisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Lederskap for nyskaping og fornying . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Fokus på operative verdistrømmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Design- og utviklingsleder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Set-Based Concurrent Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Involverende læringssløyfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering del II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

147 147 148 149 150 150 151 151 151 153 153 154 154 154 155

del 3 arbeid som læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 kapittel 14 fra effektivt utført til effektivt lært . . . . . . . . . . . 159 Geirs dilemma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Buddhas tre øyne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Demings «System av dyptgripende kunnskap» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tre hovedelementer for lærende organisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Støttende læringsmiljø . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Konkret læreprosess og metodikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Lederskap som styrker læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ny sti i skogen: hvordan lære av feil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Å oppdage og merke feil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Å analysere feil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Design av «nyttige feil» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

160 161 162 164 164 165 166 167 167 168 168

kapittel 15 metoder for problemløsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Erfaringsbasert og faktabasert problemløsning, vitenskap og ikke-vitenskap . . . Om å forstå tall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Data og fakta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ulike typer forbedringsoppgaver i organisasjonen – forbedringspyramiden . . . Faste forbedringsmøter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forbedringsverktøyene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TURMAT – målkvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planlegging for å lykkes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Velge riktig oppgave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

© Gyldendal Norsk Forlag 2013

169 170 173 175 176 176 177 178 178


0000 Primus Mile Beta.book Page 14 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

14 innhold

kapittel 16 forbedringsprosessen i åtte trinn . . . . . . . . . . . . . . Trinn 1. Planlegge forbedringsoppgave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fastsette forbedringsmål (TURMAT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammensetning av team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trinn 2. Hva er nåsituasjonen? Og hva er egentlig problemet? . . . . . . . . . . . . . . Datafangst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trinn 3. Analyse av rotårsaker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Idédugnad eller lappeteknikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse av prosesskart og prosessflytskjema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Barriereanalyse (5 M) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bestemme årsaker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Korrigerende og forebyggende tiltak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trinn 4. Valg av korrigerende tiltak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prioriteringsvinduet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datafangst ved gjennomføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uforutsette hendelser – risikovurdering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trinn 5. Gjennomføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informasjon og involvering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datainnsamling fra gjennomføringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trinn 6. Studie og kontroll av resultater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse av (del)resultatene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammenlikning av før og etter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trinn 7. Standardisering og sikring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvorfor standardisering? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sjekkliste for gode standarder og prosedyrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sikring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trinn 8. Oppsummere og formidle læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . KF-rapport A3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

kapittel 17 a3-kommunikasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

179 180 180 180 181 181 182 182 183 184 186 187 187 187 189 189 189 190 190 190 190 191 191 191 192 193 193 194

Hovedtyper av A3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemløsnings-A3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A3-dialog – instrument X-casen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Koplingen mellom KF-prosessen og A3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering del III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

195 195 197 198 200 201

ordliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

203

litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

215

© Gyldendal Norsk Forlag 2013


0000 Primus Mile Beta.book Page 38 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

[start kap]

kapittel 2

Hva er Lean?

Lean handler om å levere kundeverdi med minimalt tap av ressurser gjennom å etablere flyt og kontinuerlig forbedring. Bak denne enkle setningen ligger det prinsipper, metoder og verktøy jeg skal komme grundigere inn på gjennom denne læreboka. Begrepet Lean stammer fra en studie av bilindustrien foretatt av Universitetet MIT. Studien sammenliknet bilprodusenter over hele verden og fant at det var én som skilte seg tydelig ut fra resten ved å prestere i særklasse på nesten alle områder. Selskapet var Toyota. Studien viste at de også var best uavhengig om de produserte i Japan eller i USA. Boka The Machine that Changed The World (Womack, Roos, Jones 1994) presenterte studien og introduserte begrepet Lean, som enkelt fortalt betyr slank eller mager produksjon. Slank fordi amerikanerne observerte at man gjennom flyt og just-in-time hadde minimalisert lager og ressurser knyttet til materialer, arealer og utstyr. Slank også fordi de gjennom jidoka (visuell styring og kontroll) hadde fjernet mye av det styringsbyråkratiet som preget vestlige selskaper. Selve begrepet Lean brukes ikke i Toyota, de benytter fremdeles begrepene fra total kvalitetsledelse (TQM). Slik sett kan vi si at Lean er en gjenoppdagelse av TQM praktisert i Toyota. Det vil si, ikke TQM som et formelt ledelsessystem, men som prinsipper, metoder og verktøy for å tilfredsstille kunder og samfunn.

Toyotas grunnoppskrift Ut fra studien oppsummerte forskeren Jim Womack og hans kollegaer funnene til en slags grunnoppskrift på hvordan man kan gå fram for å bli Lean. De fleste som arbeider med Lean, følger denne eller varianter av denne framgangsmåten.

© Gyldendal Norsk Forlag 2013


0000 Primus Mile Beta.book Page 39 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

kapittel 2 hva er lean? 39 1. Optimaliser kundeverdien for produktet eller tjenesten man skal levere. Produser akkurat det kunden eller brukeren trenger – ikke mer – ikke mindre. Vekk med alt annet. Dette er det fundamentale prinsippet i alle typer Lean. Uten å ha klarhet i hva som skaper nytte- eller bruksverdi for kunden, er det ikke mulig å skille ut de aktivitetene som ikke skaper verdi. Kundene eller brukerne er ikke interessert i et produkt eller en tjeneste, men den nytten det gir. Ikke tannlegetjeneste, men friske tenner. Kundeverdi er nytteverdi eller bruksverdi for brukeren. 2. Studer og forstå verdistrømmen bak produktet eller tjenesten. Bak alle produkter og tjenester ligger en verdistrøm, altså en serie av aktiviteter som skal skape kundeverdi. Identifiser verdistrømmen og fjern de aktivitetene som ikke skaper kundeverdi. Her introduseres det første Lean-begrepet: muda. Muda er et begrep for aktiviteter som ikke skaper kundeverdi. Grunnleggeren av Toyotas produksjonssystem, Taiichi Ohno, introduserte de sju «evils»: overproduksjon, venting, unødig transport, overforedling, unødig lager, unødige bevegelser og feilretting. Men det er viktig å presisere at ikke all muda er sløsing. Muda består av både nødvendige aktiviteter som opplæring, dokumentasjon, møter, pauser, toalettbesøk osv. og sløsing. 3. Skap flyt i prosessen ved å fjerne alle lagre, stopp og hindringer. Flyt betyr at aktiviteter og ressurser beveger seg mot sluttbrukeren uten stopp. Stopp betyr lager og venting. For eksempel består offentlig saksbehandling av mye lager og venting. En byggesøknad ligger i en kø mesteparten av tiden, mens den verdiskapende aktiviteten – saksbehandlingen – er en liten del. Vi befinner oss ofte i en eller annen kø eller på et venterom gjennom hele livet. Langt fra alle disse køene eller all ventingen er sløsing, men det er og blir ikke-verdiskapende aktiviteter og dermed muda. 4. Skap sug. Trekkende flyt (pull på engelsk) betyr at neste aktivitet «bestiller» fra foregående aktivitet. I stedet for å gjøre en aktivitet så raskt vi kan og så vente på at neste ledd trenger det, gjør vi det når det trengs. Her er det vanlig å bruke en eller annen form for signalstyring. Toyota løste dette ved å innføre såkalte kanban-kort, der et kort ble byttet ut med utført aktivitet og levert på tid. Fordelen ved sug er at vi nærmer oss balanse mellom etterspørsel og tilbud, og dermed unngår at aktiviteter fører til stopp, lager og omarbeid. Forutsetningen for sug er det Toyota kaller jidoka, som betyr visuell styring, eller på godt norsk – oversikt. Alle som arbeider i prosessen skal se og høre, slik at de kan styre prosessen i kundens takt.

© Gyldendal Norsk Forlag 2013


0000 Primus Mile Beta.book Page 40 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

40 del 1 lederskap for lean 5. Forbedre verdistrømmen kontinuerlig. Når de fire punktene over er på plass, starter den lange marsjen for å forenkle og forbedre. Jakten på kundeverdi og jakten på unødvendig muda. Vi skal skape en tilstand av kontinuerlige forbedringer. Japanerne introduserte begrepet kaizen på 1960-tallet. Kaizen er en tilstand der alle streber etter å gjøre ting litt bedre hver dag. Jeg introduserer i denne boka begrepet arbeid som læring. For å forenkle, forbedre og fornye verdistrømmene må de som arbeider med dem, også ha som oppgave å forbedre dem. Del III i boka er i sin helhet viet arbeid som læring.

Forholdet mellom total kvalitetsledelse (TQM) og Lean Lean og total kvalitetsledelse – TQM – er to sider av samme sak. Toyotas ledelsessystemer er som nevnt over bygget på TQM-prinsipper. I USA og Europa praktiseres TQM i stor utstrekning, men i mange virksomheter som et formelt og ofte litt byråkratisk ledelsessystem. Praktiseringen av TQM er forskjellig fra virksomhet til virksomhet, fordi det er ulike tradisjoner og «dialekter» i kvalitetsledelse. Innholdet i og praktiseringen av kvalitetsledelse er i utvikling, ettersom samfunnet endrer seg og utfordringene krever det.

Dugelighetsmodellen I min forrige bok om total kvalitetsledelse (Wig 2009) i samarbeid med Høgskolen i Bergen introduserte vi dugelighetsmodellen. Dugelighetsmodellen er utviklet for på en enkel måte å forklare hovedelementene i moderne kvalitetsledelse, visualisert som et gresk tempel, basert på fem nøkkelelementer. 1. Nordstjerna. Ha en langsiktig visjon utover det å tjene penger. Bygg virksomheten på visjon og formål om å tilfredsstille kunde og samfunn. 2. Fokus på kunder og samfunn. Utvikle produkter og tjenester som tilfredsstiller brukernes virkelige behov. Fundamentalt i kvalitetsledelse er kanomodellen, som viser at kvalitet har tre forventningsnivåer: basiskvalitet som kunder oppfatter som selvfølger, krevende kvalitet for å tilfredsstille krav og forventninger, kvalitet X eller attraksjoner for å svare på latente – ikke uttalte behov. 3. Utvikle mål og strategier (hoshin) for kvalitet, kostnad, levering og HMS, de fire prestasjonssøylene i dugelighetsmodellen: kvalitet, levering, kostnad og HMS. 4. Verdiskapende arbeidsprosesser basert på prinsippene i Lean. Etablere, vedlikeholde og forbedre verdistrømmer. Kontinuerlig forbedre og fornye de verdiskapende prosessene.

© Gyldendal Norsk Forlag 2013


0000 Primus Mile Beta.book Page 41 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

kapittel 2 hva er lean? 41 5. Forankre hele modellen i verdier for å bygge et ekte lærende fellesskap.

Kvalitet: Kunde og samfunn

Produksjonsledelse

HMS

Leveranse

Kostnad

Kvalitet

Strategisk ledelse (Hoshin-ledelse)

Verdiskapende samspill

Organisasjonskultur – verdiforankring

Figur 2.1 Dugelighetsmodellen slik den brukes i undervisning ved flere høgskoler i Norge.

TQM, et kort historisk riss TQM ble historisk utviklet i samarbeid mellom amerikanske eksperter, en av dem var Joseph M. Juran (1904–2008). Juran var for øvrig en av mine første læremestre i TQM fra 1993. En annen nøkkelperson var W. Edwards Deming (1900–1993), som besøkte Japan allerede i 1949, invitert av general MacArthur. Gjennom mange år ble TQM utviklet i Japan ved eksperter som Kauro Ishikawa (1915–1989) og de ledende japanske industrimiljøene som Toyota, Honda, Sony, Denso og den japanske ingeniør- og forskerunionen JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). Demings bok Out of the Crisis fra 1982 danner også i dag et slags ideologisk fundament for TQM. Deming utviklet et «System of Profound Knowledge» (system for dyptgripende kunnskap) og oppsummerte 14 punkter for forandring.

© Gyldendal Norsk Forlag 2013


0000 Primus Mile Beta.book Page 42 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

42 del 1 lederskap for lean

System for dyptgripende kunnskap System for dyptgripende kunnskap har fire hovedelementer som danner bærebjelken i TQM: •

Systemtenkning, forståelse for at en virksomhet består av systemiske sammenhenger og underliggende faktorer som påvirker systemet. En bil, et sykehus, en organisasjon er systemer. Samvirke av elementer for å oppnå systemets formål. Deming harselerte ofte med ledere som tror de kan påvirke dette systemet med pisk og gulrot. Gjennom «Red bead»-spillet viste han hvordan systemet ikke kan endres uten å forstå det (se www.redbead.com). Forstå variasjon, forholdet mellom normal og spesiell variasjon i prestasjon. Normal variasjon danner systemets naturlige mønster målt gjennom for eksempel leveringstid. Denne vil naturlig variere fra gang til gang avhengig av miljø, hvem som er på jobb, utstyret som brukes, osv. Avvik fra dette kan forekomme av spesielle årsaker, som ekstremvær eller sykdom. Lær gjennom å eksperimentere. Bruke plan–do–study–act-syklusen (PDSAhjulet, les mer om hjulet i del III) for å teste hypoteser. Når vi har laget en plan for å løse et problem, er det viktig å være tro mot den. Vi må utføre aktivitetene så nøyaktig som mulig. Ofte får vi ikke den virkningen vi ønsket eller trodde da vi laget planen. Da er det viktig å studere hva som virkelig skjedde, først for å lære og deretter gå videre til neste runde med en ny og bedre plan. Vi har ofte lett for å gi opp fordi det oppsto noen små problemer vi ikke hadde regnet med. Selv gale hypoteser (antakelser) er en viktig kilde til læring. Vi må lære oss å rotere det Deming kalte «The Shewhart Cycle», og som på norsk har fått navnet PUKK-hjulet (Wig 1995): planlegge, utføre, kontrollere og korrigere. Ha forståelse for psykologi. Respekt for folks verdighet. Mennesker er født gode og ønsker å gjøre bra ting. Arbeid med indre motivasjon (det vi har lyst til) og ikke ytre press (det vi må).

«Buddhas tre øyne» Fundamentalt i kvalitetsledelse etter 2000 er også de tre perspektivene på ledelse. At ledelse alltid har tre øyne: ett på fortid, ett på nåtid og ett på framtid. Dr. Shoji Shiba, som besøkte Norge flere ganger i 2007 og 2008, beskrev det han kalte «Buddhas tre øyne»: •

Det første øyet. Øyet på fortid handler om å standardisere beste praksis. Kopiere den raskeste, billigste, smarteste løsningen eller metoden.

© Gyldendal Norsk Forlag 2013


0000 Primus Mile Beta.book Page 43 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

kapittel 2 hva er lean? 43 •

Det andre øyet. Øyet på nåtid handler om kontinuerlig forbedring. Utfordrer beste praksis for å gjøre ting bedre, smartere, enklere. Kunder og samfunn er i bevegelse, og vi må bevege oss med dem gjennom forbedringer. Det tredje øyet er øyet som skal se inn i framtiden. Oppdage nye muligheter og skape kvalitet X og innovasjoner. Framtid: Gjennombrudd

Nåtid: Kontinuerlig forbedring

Fortid: Standardisering

Figur 2.2 «Buddhas tre øyne»: fortid, nåtid og framtid.

For å utvikle Lean må man bygge på rammeverket og kulturen fra de beste TQMvirksomhetene. De beste skiller seg som nevnt vesentlig fra de tradisjonelt mer byråkratiske og sentralstyrte virksomhetene. I USA har man utviklet en omforent metodikk som bygger på Motorolas og General Electrics TQM-prosesser som de kaller Six Sigma. Hovedpoenget i Six Sigma er å utvikle prosessdugelighet gjennom kontinuerlig forbedring. Dette representerer på mange måter beste praksis i TQM-feltet i dag og koples gjerne sammen med Lean til Lean Six Sigma. Begrepene her er imidlertid ikke viktige. De kan fort bli egne «trosretninger» og slik miste oppmerksomhet på det viktigste: kundeverdi, flyt og læringskultur.

© Gyldendal Norsk Forlag 2013


0000 Primus Mile Beta.book Page 44 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

44 del 1 lederskap for lean

Lean i produksjon, konstruksjon og utviklingsarbeid Lean er tradisjonelt forbundet med produksjon eller verdikjeder, som en serie aktiviteter som i fabrikkproduksjon, behandling på sykehus, i kommunal saksbehandling, o.l. Men Lean kan tilpasses mange andre typer virksomheter.

Lean i konstruksjon, bygg og anlegg Produktet i konstruksjon, bygg og anlegg skiller seg fra annen produksjon fordi produktet er unikt fra gang til gang. Også produksjonsstedet (anleggsplassen) og organisasjonen er ny hver gang. Veidekke Entreprenør har utviklet en Lean-modell som de kaller involverende framdriftsplanlegging. Nøkkelen til å redusere muda er å utvikle tettere planleggingssløyfer, for derigjennom å forbedre samspillet mellom de enkelte fagene og funksjonene. Mye av tapet på en byggeplass er venting på at andre skal bli ferdig, og mye er lagring og transport. For å bekjempe dette trengs involvering av fagene og bedre samspill og flyt. Dette er nærmere beskrevet i kapittel 12.

Lean i produktutvikling og design I produktutvikling og design utvikles en annen prosess som i Norge har fått navnet Kunnskapsbasert produktutvikling (Knowledge Based Product Development – KBD). Særlig industri- og ingeniørmiljøet på Kongsberg (sammen med NTNU) er aktive i dette utviklingsarbeidet. Det er et NCE-program (National Center of Expertise) i samarbeid med høgskoler og universiteter, forskning, industri og virkemiddelapparatet. Toyotas produktutviklingsprosess har under halvparten så lang ledetid eller utviklingstid som tilsvarende i Norge, og derfor utvikles KBD for å få nye løsninger mye raskere til kundene. Nøkkelen er igjen å angripe unødvendig muda: redesign, unødig testing, ventetid på gjennomganger eller tegninger osv. Her ligger det også et stort potensial for anvendelse av Lean i utvikling av nye produkter og tjenester fra offentlig velferdsproduksjon. Kanskje de viktigste innovasjonene i framtiden vil komme innenfor helse og omsorg, produkter og tjenester som forebygger helseplager og øker livskvaliteten slik at eldre kan bo lenger i sitt eget hjem: teknologi i hjemmene, lesebrett for eldre, GPS-sporing slik at man lett kan finne demente som har gått seg vill. For å redusere utviklingstiden av nye produkter og tjenester (ledetiden) må vi rett og slett lære raskere. Bli raskere til å finne ut hva som virker, og hva som ikke virker. Hva som skaper kundeverdi. For å få til dette trengs involvering av sterke fagmiljøer med felles språk og arbeidsform. Dette er nærmere beskrevet i kapittel 13.

© Gyldendal Norsk Forlag 2013


0000 Primus Mile Beta.book Page 45 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

kapittel 2 hva er lean? 45

Lean-læring Et tredje utviklingsløp i Norge er prosessen rundt Learntec Cluster, et klyngesamarbeid mellom akademia og andre kunnskapsleverandører, teknologileverandører og krevende kunder. Målet er å utvikle en Lean-læremodell der man får den læringsverdi man trenger, når man trenger det, og slik man trenger det. Redusere venting, feil læring, overlæring, unødig reising og fravær, osv. Særlig innenfor området livslang læring (etter- og videreutdanning) ser vi at de tradisjonelle undervisningsinstitusjonene er bygget på ressurseffektivitet og ikke læringsflyt. Det fører til alle de vanlige kategoriene muda i form av overproduksjon, venting, transport osv. Det viktigste i Lean-læring er å knytte læringen til utførelse (arbeid som læring) slik at samlingsbasert læring (kurs, treninger) og bruk av nettbasert læring «trekkes» fra praksisfeltet. På denne måten øker vi læringsutbyttet samtidig som vi fjerner muda i form av venting, reising og kursopphold. Internett-teknologien sammen med prinsippene i Lean vil revolusjonere alt vi i dag kjenner innenfor området læring. Del III er i sin helhet viet arbeid som læring.

Motstand mot Lean Lean er som sagt uløselig knyttet til utviklingen av Toyota Production System. Språk og metoder er preget av det. Derfor vil det for mange andre virksomheter være en barriere å tilpasse Lean til sin egen virkelighet. For en tid siden ble det laget en reportasje om Lean i sykehus (Ullevål universitetssykehus). Det ble reist innvendinger som at Toyotas Lean-filosofi ikke passer inn. Det ble hevdet polemisk at «Pasienter er ikke biler!», og at Lean derfor ikke passer inn i helse- og omsorgssektoren. Eller som en fagforening ved Universitetet i Oslo hevder: «Lean er vår tids viktigste tayloristiske retning som vil innebære tidsstudier og stress for de ansatte. Lean og målstyring er sentralisering av makt» (NTL UiO 2011). I stat og kommuner har man adoptert såkalte moderne metoder fra International management under fellesbetegnelsen New Public Management. Mange av disse metodene blir assosiert med Lean, men har lite med Lean å gjøre. I mange tilfeller står de i direkte motstrid til Lean. En venn av meg arbeider i et amerikansk selskap i Norge. Der har man standardisert hvordan man går i trapper, og hvilke sitte- og armstillinger som gjelder på kontoret. Dette er å ta fra folk verdigheten. Innvendingene mot Lean er viktige å lytte til. Både fordi de forteller om hvilke erfaringer mange har med innføring av nye systemer, og fordi mye som serveres som

© Gyldendal Norsk Forlag 2013


0000 Primus Mile Beta.book Page 46 Thursday, April 18, 2013 12:33 PM

46 del 1 lederskap for lean Lean, ikke er Lean! I kapittel 1 beskrev vi hvordan sentraldirigerte og rigide styringssystemer ikke stimulerer til kreativitet og læring – uansett hva man kaller dem.

Tilpasning til egen virkelighet For en tid tilbake kom jeg over boka Follow the Learner. The role of the Leader in Creating a Lean Culture (Samir Bahri 2009). Den handler om dr. Samir Bahri og hans tannhelseklinikk i USA. Dette er en flott historie om en leder som, til tross for at fabrikkterminologien var fremmed, ikke ga opp. Han skriver: Først måtte jeg lære om prinsippene og forstå dem i en produksjonskontekst. De var veldig fremmede for meg som tannlege. Jeg leste og leste Lean-bøker til jeg følte jeg forsto hvert prinsipp godt nok til å kommunisere dem til min stab. Deretter måtte jeg oversette hvert prinsipp til tannhelsespråk. Min oversettelse

Dr. Bahri praktiserte det som er kjernen i lederskap for Lean – nemlig å stimulere til eksperimentering for å få til en bedre kundeverdi og mindre sløsing. I tannhelse var dette mindre sløsing med pasientens tid (ventelister, venterom, reising, fravær fra arbeid, mange behandlinger) og kundeverdi i form av bedre pasientopplevelse og tannhelse.

Hva er best? Jeg blir ofte spurt om hva som er best, Lean som i Toyota, total kvalitetsledelse (TQM), SIX Sigma som i General Electric eller andre ledelseskonsepter. Denne diskusjonen opplever jeg ofte som en skinndiskusjon. Poengene er: •

Alle prosesser for bearbeiding av materialer og informasjon må skape en målbar kundeverdi i form av kvalitet, til riktig tid og sted og uten skader eller farlige forhold. Bak en kundeverdi er det alltid en verdistrøm. Vi må redusere den delen av denne strømmen som ikke skaper kundeverdi, og som sløser med menneskelige og materielle ressurser. For å få til dette må vi ha prinsipper, metoder og verktøy som utløser det latente potensialet hos menneskene som er involvert.

Og for oss i Norge dreier det seg om å gjøre dette på vår måte, det vil si med vår kultur, våre tradisjoner og vårt lov- og avtaleverk.

© Gyldendal Norsk Forlag 2013


Lean issuu