SUMÁRIO RUMO À TECNICIDADE DAS DECISÕES ................................ 3 TEMOS PROPOSTAS ......................................................................... 4 1. DEPTO DE FUTEBOL ................................................................... 6 2. DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E SAÚDE ........................... 7 3. MARKETING .................................................................................... 9 4. GESTÃO DE PESSOAS ................................................................ 13 5. FINANCEIRO / CONTÁBIL ....................................................... 14 6. CONTROLES INTERNOS/AUDITORIA INTERNA .......... 14 7. JURÍDICO ........................................................................................ 14 8. DEPARTAMENTO DE T.I ........................................................... 16 9. HUB DE INOVAÇÃO ................................................................... 16
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cabe criticar ou exercer nenhuma espécie de juízo às propostas e/ou idéias de outros grupos. Todos querem o bem do Grêmio. Não acreditamos que ninguém seja mais ou menos gremista, ou que tenhamos o dom da onisciência.
Historicamente um clube associativo tem seus cargos de gestão e processos decisó rios estruturados na figura do “dirigente”, que vem a ser um sócio e/ou conselheiro do clube que trabalha de forma voluntária e abnegada. Não cabe aqui crítica a esse modelo, que foi praticamente universal no mundo do futebol.
RUMO
O fato é que o esporte vem mudando rapidamente. Esse modelo histórico, e muitas vezes vitorioso, vem perdendo espaço para a profissionalização e modernização das estru turas dos clubes, que caminham inexoravelmente para um modelo similar (quando não lite ralmente aplicado) à gestão de uma empresa. Sendo assim , quem não se adaptar a essa nova realidade, não terá condições de competir em nenhum dos aspectos que rodeiam o mundo do futebol. Em outras palavras, não há mais espaço para o empirismo, para a decisão baseada na experiência pessoal e, muito menos, para interesses e metodologias outras que não represen tem o topo do conhecimento em cada área de interesse.
Não se pode imaginar que num mundo de algoritmos, business intelligence, hiper es pecialidades em todas as profissões e conhecimento acadêmico disponível e acessível a qual quer empresa, os processos diretivos sejam comandados por leigos de boa vontade, profissio nais desatualizados e modelos que já não atendem ao volume de exigências a serem abarcadas na gestão do meganegócio em que se transformou o negócio/futebol. Invariavelmente, ouvimos essa mesma avaliação, diferindo na forma, ou no conteúdo em quase nada, por praticamente todos os movimentos, ou possíveis postulantes a cargos ad ministrativos.Nãonos
DASTECNICIDADEÀDECISÕES:
Numa linguagem simplificada e direta: em nosso modelo propomos a transferência dos processos decisórios e de execução aos técnicos/executivos contratados para cada área. Estes deverão apresentar os projetos, indicadores de avaliação, modelos transparentes e acessíveis, baseados em metodologia validada e serão os responsáveis diretos pelo andamen to dos departamentos. A estrutura executiva tenderá à horizontalização, seguindo as tendên cias administrativas atuais.
PROPOSTAS.TEMOS
O estudo da estrutura do Grêmio e seu aperfeiçoamento é parte fundamental deste plano. Com a criação de uma nova governança, pretendemos capacitar o Grêmio a enfrentar o mercado concorrencial a que estará submetido – com níveis crescentes de profissionalismo e melhoria de gestão proporcionados pelo advento da legislação sobre Sociedades Anônimas do Futebol. O clube precisa estar preparado, otimizando, profissionalizando e tornando efica zes seus processos para ao mesmo tempo obter os melhores resultados esportivos e a melhor utilização de seus recursos humanos e financeiros, sem perder suas características fundamen tais de clubeParaassociativo.talfimregulador e de comunicação entre a estrutura executiva e a estrutura di retiva do Grêmio, propomos a criação de comissões consultivas. Essas deverão ser formadas por técnicos/profissionais não remunerados, sem função executiva, mas que farão a ligação do
Não desconhecemos os movimentos que têm sido feitos nessa direção por inúmeras gestões, e exatamente por sabermos que esse tipo de transformação não se faz por decreto ou passe de mágica, queremos apresentar aqui a nossa RESUMIDA proposta de modelo de gestão para a transição do modelo atual para uma gestão totalmente profissionalizada.
Formaremos assim, o braço EXECUTIVO da gestão.
Temos absoluta convicção de que não se pode simplesmente implementar essa me todologia sem levar em conta a necessidade de mecanismos de controle. Afinal, trata-se de um clube associativo, com personalidade própria e uma relação com seu cliente (o torcedor) absolutamente singular.
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Cada área (dentro das suas possibilidades e particularidades) terá um coordenador geral e subdivisões técnicas compostas por PROFISSIONAIS capacitados e de formação ade quada.
A criação de um comitê estratégico, ligado diretamente à Presidência e CEO, com intuito de transitar de forma ágil e eficaz entre todos os setores do Clube, possibilitando a correção de rumos e alinhamentos verticais e horizontais entre os times (grupos de trabalho) e setores facilitará no alcance dos resultados que desejamos para o Grêmio.
I.PROPOSTAS DE MUDANÇA: dentro das propostas concretas de mudança, os principais focos identificados pela Chapa são a criação e implementação de cargos e funções baseados em modelos de gestão ágeis, associados a processos com cientificidade metodológica, replicáveis em todos os setores do GFBPA.
As auditorias internas e externas, as padronizações de processos, a implementação de norteadores estratégicos com metas, objetivos e acompanhamentos bem definidos, o de de pessoas, entre outras ferramentas são os primeiros passos que o clube deve avançar e, até mesmo, buscar ser referência no futebol brasileiro.
senvolvimento
PROJETO DE GESTÃO 2023/2025 CA com cada setor afim. Caberá também a essas comissões, o papel de facilitação da relação e fluxo de informações entre o braço executivo e o corpo diretivo.
Os setores que inicialmente serão abordados dentro da metodologia e valores em que acreditamos.Otorcedor como propósito do clube existir, o futebol como atividade principal e mais importante.
A estrutura do clube teria o formato de um polvo, sendo a cabeça formada pelo Pre sidente, seu Conselho de Administração e CEO, e tendo em cada braço uma comissão consul tiva e um corpo executivo.
5
Com a criação de processos, indicadores, metodologia científica, métodos de regu lação e governança dentro do modelo que propomos poderemos chegar à profissionalização total, diminuindo o impacto das trocas de comando e mudanças políticas do Grêmio.
A produção, coleta e análise de dados de todos os setores deve ser uma premissa constante para o aperfeiçoamento das atividades.
PROJETO DE GESTÃO 2023/2025 6 1. DEPTO DE FUTEBOL
Como atividade principal do clube, o Futebol do Grêmio precisa ser reorientado e reorganizado. Antes de qualquer outra ação, uma estruturação forte do departamento de fu tebol com profissionais que darão suporte técnico, tático, mental e de gestão ao treinador no dia a dia de trabalho, não tornando o Clube dependente de pessoas, mas sim presente com uma estruturaProcedimentosforte. de avaliação para contratações e decisões diárias são fundamentais, análise de dados de campo e mercado, bem como uma maior aproximação entre base e pro fissional também se fazem necessários, em termos de melhor aproveitamento das futuras promessas do clube, mas também da formação de treinadores, auxiliares e preparadores no próprio Grêmio.
CARGOS TÉCNICOS: • Executivo de Futebol • Gerente de Futebol • Coordenador técnico CARGOS DE GESTÃO • VP Futebol • Diretor de Futebol
• CSO (“Chief Sport Officer), que será par (e não subordinado) do CEO, com o es tabelecimento pela gestão de metas conjuntas entre os pares (orçamentárias e de desempenho, coordenadas) com claras responsabilidades e limites de cada um dos perfis estabelecidos para evitar o conflito de interesses entre as partes.. Este profis sional também será o responsável por coordenar a reestruturação do departamento de futebol a partir das diretrizes deste plano e da gestão, criando as diversas políticas necessárias para a condução das ações de forma técnica dentro da exploração da ati vidade. Dentre as políticas e processos necessários, avaliamos que as de gestão de futebol, de contratações (e as respectivas alçadas decisórias), de avaliação, de seleção e recrutamento, de montagem de elenco, de prospecção, de planejamento de suces são e de avaliação de desempenho físico e clínico são fundamentais para o progresso e fortalecimento da atividade fim do clube – o futebol.
1.2 COMISSÃO PERMANENTE DE FUTEBOL a. preparador de goleiro b. preparador físico do clube c. auxiliar técnico do clube
Objetivamos a criação de uma comissão não remunerada constituída por três profis sionais da saúde. O intuito maior dessa comissão é ser um elo entre a diretoria, o coordenador de ciência e saúde e os profissionais de linha de frente das diferentes especialidades que irão compor o departamento fixo de saúde. A mesma ficará responsável por buscar parcerias estra tégicas com instituições de ensino voltadas ao desempenho esportivo, assim como cientistas de renome na área. Acreditamos que ao aproximar o clube da ciência, fugindo do empirismo na tomada de decisão em saúde, podemos errar menos, gerar dados para análises futuras e nortear diagnósticos de realidade. Outra meta consiste em ampliar o status do clube em termos de geração e troca de conhecimento especializado. Por isso, queremos seguir o modelo de diversos clubes europeus e promover encontros científicos, trazendo essa troca de conhecimento para dentro da nossa casa.
7 PROJETO DE GESTÃO 2023/2025 2.
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E SAÚDE a. Comitê Estratégico
Também será seu dever fiscalizar o cumprimento de metas de trabalho, buscar viabili zar demandas dos profissionais de corpo clínico junto ao executivo de futebol e à presidência, além de traçar objetivos de capacitação periódica e geração de conhecimento técnico.
Cabe ressaltar que não é de interesse e competência de nenhum membro desse co mitê a influência direta em decisões clínicas ou técnicas do dia a dia dos atletas. Esse grupo também terá a mesma responsabilidade sobre o futebol feminino, categorias de base e escoli nhas do clube, adequando sua função estratégica de acordo com as necessidades e demandas de cada setor. b. Coordenador de Ciência e Saúde Esse profissional contratado terá papel fundamental em nosso plano de ação e será buscado através de uma avaliação detalhada. Deve possuir expertise em diferentes segmen tos, como gestão esportiva, de recursos humanos e produção científica. Em termos de forma ção de base, é importante que tenha graduação na área da saúde, mas sem nenhuma obriga toriedade de profissão. O coordenador de ciência e saúde deve ter a incumbência de fazer mapeamento cons tante de estudos e inovações na área esportiva, sempre primando pela comprovação cientí fica, seja para protocolos de prevenção e recuperação de lesões ou até mesmo para propor aquisição de materiais e insumos para qualificar o departamento. Também deve estar atento para fazer aproximações e trazer profissionais de renome em tratamentos complementares aos tradicionais já utilizados, para que possam palestrar e interagir com os membros de nosso corpo clínico.
Um outro ponto sensível e que deve ser monitorado pelo coordenador de ciência e saúde junto aos atletas e seu “staff” pessoal é a prestação de serviços por profissionais de saú de externos ao clube, buscando evitar tratamentos sem sustentação científica e/ou comple mentos de trabalhos que possam gerar sobrecarga ou promover a falta de controle do clube sobre o condicionamento / reabilitação de atletas.
Acreditamos também que as categorias amadoras podem ser um local de desenvol vimento e aprimoramento para os profissionais de saúde, pois assim poderemos formar em casa novas gerações para o corpo clínico, já com a mentalidade de atuação multiprofissional e integrada.
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O coordenador de ciência e saúde também será responsável por supervisionar os mesmos processos no futebol feminino, categorias de base e escolinhas, podendo escolher profissionais para reproduzir seu trabalho nas áreas citadas acima, gerando um modelo espe lhado.
Pretendemos ainda desenvolver/aprimorar protocolos multiprofissionais para todos os agravos mais comuns em atletas de alto rendimento, visando monitoramento periódico e pronta recuperação. Esses protocolos serão de responsabilidade e execução do corpo clínico do departamento de saúde em suas diferentes áreas, cabendo ao coordenador da ciência e saúde apenas estimular e fiscalizar o processo e a interação entre os profissionais.
c. Corpo Clínico Nosso corpo clínico para o futebol masculino profissional será composto inicialmente por profissionais de seis departamentos. São eles: i. Médicos, ii. Fisioterapeutas, iii. Nutricio nistas, iv. Enfermeiro, v. Psicólogo e vi. Fisiologistas. Cabe ressaltar que cada profissão que tiver mais de um componente, terá também seu coordenador técnico, o qual terá atribuições específicas de gestão de área. Os profissionais devem respeitar um formato de trabalho não hierárquico e com constante interação interdisciplinar, modelo este, já estabelecido e conso lidado como referência nos clubes de maior relevância no cenário mundial.
A relação com a comissão técnica deve ser prioridade da equipe clínica do departa mento de saúde, por se tratar de um processo dinâmico e cotidiano. No entanto, vemos como interessante a possibilidade de envolver a comissão técnica, em especial a equipe de prepara ção física, em atividades da comissão de saúde, contribuindo para a relação de atenção multi profissional ao atleta. Sobre a relação com profissionais terceiros, que hoje são uma realidade e acredita mos muito necessária (cirurgiões e clínicos de especialidades que não compõem o departa mento médico), também devem se relacionar diretamente com o corpo de saúde do clube para definição compartilhada de objetivos e tratamento.
As aprovações de investimentos/diretrizes/gestão estarão sob tutela deste profissional.
O coordenador de área é o profissional designado à gerenciar o time e as operações, cada um dentro de sua expertise, este profissional irá se reportar imediatamente ao Executivo
Profissionais gremistas engajados, escolhidos por currículo e sede de fazer e apren der, serão peças chaves para o bom andamento do departamento. Profissionais que entendam o papel do marketing e todas suas frentes dentro da organização.
É necessário remodelar o sistema de trabalho. O departamento precisa ser dividido em braços para ser mais produtivo, bem como interagir entre si e outras áreas. Importante trabalhar com princípios de metodologia ágil para acelerar e dar qualidade às entregas.
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3.2 - Coordenadores de área:
3.1 - Executivo de Marketing:
O clube deve ser referência em todas as áreas de atuação, no marketing precisa tra balhar de forma inteligente e inovadora, desde o modo de gerir até as ferramentas que utiliza rá. Dados e ciência precisam embasar estratégias e decisões.
Essa mesma metodologia deve ser aplicada e espelhada para o departamento de saú de das categorias de base e do futebol feminino, obviamente com metas e objetivos que res peitem as especificidades de cada um. Na categoria de base, pretendemos também aproximar áreas como psicologia e servi ço social ao tradicional modelo de departamento de saúde, visando desenvolvimento emocio nal e suporte integral ao atleta. 3.
MARKETING3.1ExecutivodeMarketing3.2Coordenadoresdeáreas3.2.1Comercial3.2.2Comunicação3.2.3Relacionamento3.2.4Social
Caberá a este profissional a responsabilidade sobre o departamento, as decisões ma cro e é ele quem irá garantir os resultados. Este profissional é o gerenciador da estratégia, um elo entre o setor e a presidência, CEO e conselho de administração.
3.2.1.2 - Match Day Estruturar o plano de ações, em conjunto com a Arena Porto-Alegrense, a fim de pro porcionar uma melhor experiência ao torcedor gremista, considerando:
tendências.•Novascategorias
•Parcerias
• Melhorias em produtos e serviços
•Maiores entregas de valor.
3.2.1.3 Pesquisa e Desenvolvimento
• Adições a linhas de produtos e serviços, proporcionando melhor experiência
PROJETO DE GESTÃO 2023/2025 10 de marketing, terá autonomia para decidir sobre as ações rotineiras, aprovações, bem como as avaliações de equipe, de resultados e de qualidade. O cargo exige que traga provocações de melhorias, métodos e olhar para tendências do mercado.
3.2.1- Áreas - Comercial Este time é responsável pelo negócio, transações comerciais, produtos, preços, praças, ativações, reposicionamento de marca e de imagem, entre outras res ponsabilidades inerentes à função. Deve ter como objetivo gerar lucro atendendo e influen ciando o desejo do torcedor.
• Jogo com atração turística.
• Acesso a produtos e serviços de vários segmentos.
Captar informações e levantar dados sobre mercado, clientes, tecnologias, inovação e novas de produtos e serviços
3.2.1.1 - Produtos e Serviços Os produtos e serviços ofertados pelo clube devem acompanhar as tendências do mercado e os desejos dos consumidores, olhando para as personas é possível ofertar o que faz sentido para esta gama de milhões de potenciais negócios. Olhar para o que está acontecendo no mundo é fundamental para gerar lucro.
A melhoria do ambiente de circulação e entrada também deve ser um dos objetivos principais do aperfeiçoamento das ações de match day.
• Visibilidade a comerciantes e artistas gremistas. comerciais. gerações. • Aumento de público.
• •AtraçãoInteração.anovas
• Patrocínios.
3.2.2.4 - Redes sociais
3.2.2.3 - Site O site precisa atualizar o torcedor com documentos, notícias e ações. Precisa ser um suporte ao torcedor. A comunicação precisa ter a melhoria do site nas primeiras pautas porque é um dos pontos mais críticos do departamento.
3.2.2.2 - Imprensa É primordial que se faça um bom trabalho de assessoria de imprensa, de relações pú blicas e gestão de crise com procedimentos técnicos que protejam a marca e imagem do clube. Protocolos que direcionem atletas e dirigentes nas atividades na mídia.
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As redes precisam ser um ponto de contato com o torcedor, um ambiente de intera ção e pertencimento.Alémdisso,é necessário que haja um processo padrão de avaliação de tudo que se faça no clube, peças de comunicação principalmente, ideal adotar um procedimento onde a peça passa pelo crivo dos integrantes deste braço do departamento e após isso pela aprova ção final do responsável geral, evitando assim afetar a marca e a relação com os stakeholders de forma negativa, obviamente que este processo deva ser desenhado pensando na agilidade que o trabalho demanda.
O desenvolvimento de novas estratégias de comunicação é base fundamental para aumentar a capilaridade, deixando de ser reativo em relação às ações de comunicação. Portanto, torna-se imprescindível que seja um dos pilares do departamento de marketing.
3.2.2.1 - Rádio e Tv Próprios Os canais próprios de TV e rádio precisam ser mais explorados, devem ser um canal de informação e interação. Além disso, trabalhar da forma correta pode abrir uma grande oportunidade de gera ção de lucro.
3.2.2 - Área de Comunicação A comunicação é uma ferramenta importantíssima. É o elo de contato com todos os envolvidos com o clube, torcedores, imprensa, atletas, dirigentes – todo o público gremista. A experiência atual com os canais de comunicação é crítica, e em certas oportunidades trazem informações desconectadas com o ambiente ou mesmo equivocadas.
3.2.3.2 - Consular O consular pode ter um papel fundamental junto ao torcedor do interior, inclusive uma contribuição comercial. O que ocorre hoje são muitos cargos e benesses mas pouca con trapartida ao clube. Uma nova proposta precisa ser estudada, cônsules com responsabilidades e contri buições. Consulados como elo e ajudantes do clube.
3.2.3.3 - DTG
- Check In de sócios cadeira é uma das medidas que este departamento irá organizar, processo rápido e fácil onde o torcedor consiga informar o clube de que sua cadeira pode ser comercializada em caso de não poder estar no estádio naquele jogo em es pecífico, facilitando a lotação da Arena contribuindo com o espetáculo e oportunizan do a outros torcedores participarem.
Além dessa atribuição prevista em estatuto, precisamos que o DTG auxilie em apri morar o relacionamento, proteja a marca avaliando circunstâncias fiscais evitáveis, econômi cas e jurídicas (esquema de ingressos/cambismo, vandalismo, legislação...).
O DTG precisa ser uma ferramenta importante, dentro e fora da arquibancada.
3.2.3 - Área de relacionamento A “divisão” Relacionamento cuidará do bem mais precioso do clube, seu torcedor.
“O DTG precisa servir de suporte ao torcedor, prestando assistência em jogos dentro e fora de casa e potencializando o efeito local...”
As redes sociais do clube poderão, sem dúvida, gerar renda com ativações pontuais.
3.2.3.1 - Quadro social Os planos de associação precisam ser revistos e atualizados, associação prevê bene fícios e hoje não é o que ocorre. Sócio que reside no exterior, no interior do RS ou em outros estados precisam de um plano específico. Personas baseadas em variáveis de consumo e demográficas poderão ser um caminho para reformulação embasada em dados.
3.2.3.4 - Jogos Esta “divisão” deve zelar pela eficiência em todos os tópicos referentes à operação em dias de jogos. Deve ser um suporte ao braço comercial e a logística.
Desde o jogo até o quadro social, precisamos sanar as necessidades do público, fo mentar a paixão por torcer, ser atrativo para as novas gerações, valorizar o associado.
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4. GESTÃO DE PESSOAS
A nova estruturação proposta demandará um reestudo de cargos e salários, bem como metas e Consequentemente,benefícios.
- Todas as ações e ativações de Match day (algumas supracitadas) terão suporte deste -departamento.Estedepartamento também será responsável pelo ambiente de jogo (atrações, ex periências…)
3.2.4 - Área responsabilidade social A ideia é este braço de trabalho cuidar das demandas envolvendo as atribuições do clube perante a comunidade. Bem como com a história do clube, nossa obrigação protegê-la e perpetuá-la.
3.2.4.1 - Instituto Geração Tricolor O IGT precisa ser referência, exemplo aos demais clubes no mundo. O principal desa fio é que seja sustentável economicamente.
3.2.4.2 - Ações solidárias Como clube, importante que utilizemos a força da marca para influenciar de forma positiva, ações culturais, econômicas e sociais para ajudar as pessoas. Utilizar profissionais, ferramentas e contatos para viabilizar a mudança. Da mesma forma, apoiar ações de torcedo res dando suporte para ocorram da melhor forma possível.
Como ação de curto prazo, importante que se olhe para o que é possível do ponto de vista legal, fazer comercialmente (por se tratar de ONG) e reestruturar o plano de associação.
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A gestão de pessoas do clube passa muito pela organização da Governança Corpora tiva, assim como pela própria profissionalização do Grêmio como um todo.
o desenvolvimento de carreiras, formação de novos talentos, di minuição de turnover, entre outros aspectos tenderão a crescer.
3.2.4.3 - História Esta parte dentro do time social é responsável por proteger e perpetuar a história do clube, calçada da fama, memoriais, conteúdos... Todas ações, comerciais ou não, precisam ser construídos junto a este time.
7. JURÍDICO
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A implementação de norteadores estratégicos com metas, objetivos e acompanha mentos bem definidos, o desenvolvimento de pessoas, entre outras premissas são os primei ros passos que o clube deve avançar e, até mesmo, buscar ser referência no futebol brasileiro.
FINANCEIRO / CONTÁBIL
Este setor é de suma importância no processo de governança corporativa que quere mos implementar.
A governança corporativa, além da melhoria de processos, é sustentada por medidas de controle capazes de garantir ao mesmo tempo os avanços na maturidade dos processos de negócio de forma sustentável e com a garantia de sua conformidade e legalidade. A instituição de procedimentos de controle e auditoria interna garantem maior segurança ao associado so bre a lisura dos negócios praticados pelo Grêmio, permitindo um disclosure das informações de forma mais transparente e eficaz.
Com a necessidade permanente de se manter atualizado e ativo, a integração do cor po jurídico com os demais departamentos será uma das principais diretrizes da administração.
INTERNA
6. CONTROLES INTERNOS/AUDITORIA
Nesse sentido, ainda que o Departamento Jurídico muitas vezes seja visto como uma área apenas demandada quando solicitada, por exemplo, nos casos de uma defesa específica ou revisão contratual, partilhamos do entendimento de que o departamento deve estar cada vez mais atuante nas atividades cotidianas no Clube, de modo a dar suporte, assessoria e se gurança nas tomadas de decisão.
O setor financeiro/contábil será responsável por garantir a transparência e a lisura dos processos de gestão do clube, zelar pelo uso adequado de recursos, proteger o patrimônio e ser o suporte dos demais setores com as questões fiscais, tributárias, orçamentárias e afins.
Não há qualquer dúvida, um Jurídico forte e presente é um dos principais alicerces para demonstração do compromisso de seriedade da gestão. Sendo assim, em face da necessi dade de se interpretar leis, regulamentos, regimentos internos, não é admissível que questões legais prejudiquem o Clube, ou lhe torne menos ágil nos processos.
O Grêmio é proprietário de bens intangíveis, tais como a sua identidade visual. A atu ação na área da propriedade intelectual tem como objetivo zelar pela imagem da instituição nas mais diversas representações, cuidando da marca, da reprodução, do licenciamento de produtos e dos contratos que envolvam a divulgação de qualquer direito relativo à proprieda de intelectual do Clube.
Adequar o Clube à Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), é uma exigência atual. O Grêmio, na posição de agente de tratamento de dados, deve garantir todos os direitos dos titulares, assim, indispensável a mobilização do Departamento Jurídico para atender aos princípios trazidos pela norma.
Portanto, é dever do Departamento Jurídico cuidar do patrimônio, dos ativos e da re putação do Grêmio, se manter informado acerca do Boletim Informativo Diário da CBF (BID), estar atento aos processos administrativos, seguindo uma agenda de acompanhamento e re visão de documentos oficiais e contratos, além de responder pela sua revisão e/ou produção.
I- PROPRIEDADE INTELECTUAL
II- PROTEÇÃO DE DADOS PESSOAIS
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O alinhamento das diretrizes e metas da administração devem passar pelo Jurídico, que atua rá como fonte consultiva nas questões legais. Manter a qualidade do programa de governança e compliance do Grêmio é um ponto focal das responsabilidades conferidas ao departamento, que deverá ser proativo no sentido de manter as rotinas internas funcionando como uma en grenagem vinculada com todas as demais áreas. Desta forma, o Departamento Jurídico deve prestar a assessoria necessária para adequar o Clube nas demandas, atualmente, latentes nas mais diversas áreas do Direito, in cluindo, mas não se limitando às questões relativas à (I) Propriedade Intelectual, (II) Proteção de Dados Pessoais, (III) Lei Geral do Esporte, (IV) Compliance, e (V) Governança. O objetivo é reforçar o comprometimento com a eficiência fora do campo, com o torcedor, com a marca, com a legalidade e fiel observância aos princípios éticos e da segurança jurídica.
III- LEI GERAL DO ESPORTE A conhecida Lei Pelé está na iminência de ser modificada. O Projeto da Lei Geral do Esporte já foi votado e aprovado pela Câmara dos Deputados. Atualmente, retornou ao Sena do Federal, de onde deve sair a sua versão final. Com impactos relevantes e evidentes para os clubes de futebol e a relação com os jogadores, empresas de mídia, rádio e televisão, é dever do Jurídico acompanhar e se manter atualizado para dar suporte à instituição.
IV- COMPLIANCE
A implementação de procedimentos de controle interno que estejam em conformida de com leis e atos normativos diversos se apresenta como uma política indispensável para a gestão do Clube, prezando que a condução da sua atividade esteja estabelecida nos seguintes pilares: (a) direcionamento da alta administração para aval e suporte às medidas a serem ado
Grem.io (Gremio Innovation Office) - Hub de inovação 9.1. Atribuições: a. Desenvolvimento de novos produtos: Em colaboração com o marketing, esta equipe irá mapear novos produtos que garan tirão aumento de faturamento, bem como buscará atualizações e melhorias dos produtos em linha.
Este departamento também deverá trabalhar para que o clube tenha tratamento cor reto em qualquer âmbito.
8. DEPARTAMENTO DE T.I
Cumprir um programa sério de governança é uma maneira de reforçar a profissionali zação do Clube. Com base nos quatro pilares fundamentais de transparência, de equidade, de prestação de contas e de responsabilidade, as decisões deverão ser acompanhadas pelo De partamento Jurídico, que dará o suporte necessário, elaborando, inclusive, as comunicações oficiais ao cumprimento destes compromissos.
Este departamento trabalhará na segurança da informação do clube, bem como será responsável pela performance técnica das plataformas de gestão e meios digitais, os profissio nais deste departamento auxiliarão a atualizar a forma de trabalho com tecnologias disponí veis no mercado, ferramentas para que se ganhe em qualidade e tempo.
V- GOVERNANÇA
PROJETO DE GESTÃO 2023/2025 16 tas; (b) gestão de riscos das mais diversas áreas de atividade do Clube; (c) código de conduta que visam reger o comportamento dos colaboradores da instituição; (d) controles de verifica ção dos procedimentos adotados; (e) treinamento e comunicação das práticas de controle; (f) canal de denúncias que possibilite a detecção de condutas antiéticas e contrárias às boas prá ticas de governança; (g) investigações internas a partir de denúncias ou indícios de irregulari dade; (h) realização de due diligence para efetivação de parcerias e contratação com terceiros; (i) auditoria e monitoramento regular para verificação e melhoria do programa de controle.
Uma vez estruturados os departamentos, é hora de dar um próximo passo rumo à inovação. A constituição de um hub do clube eleva o patamar de excelência e abre um ecossis tema em prol de resultados altamente satisfatórios, em campo e fora dele.
9. HUB DE INOVAÇÃO
g. O hub irá analisar os dados dos departamentos, desde o acompanhamento de índice de lesão até dados comerciais, auxiliando a aplicação de estratégia Data Driven nos setores.2.Equipe:
c. O hub irá construir um ecossistema de inovação com parceria entre instituições de ensino, profissionais e startups. e. Capacitações: promoverá congressos, cursos e encontros a fim de disseminar ciência e consequentemente tornar o hub auto sustentável f. O hub irá auxiliar o gerenciamento do roadmap de ações futuras do clube, determinando em conjunto quando e como fazer diferentes frentes... (ex: lançar uma linha escolar\artigos pet\etc...além de definir quando esses projetos serão feitos)
b. Mapear tendências de mercado A equipe de trabalho do hub analisará movimentos de clubes referência mundiais, como novas linhas de produtos que oferecem aos seus torcedores experiências memoráveis, produtos de excelência e serviços de valor, não se limitando somente ao setor, o hub fará ben chmarking com cases do mercado em geral.
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Quem: Coordenadores científicos e Conselho científico
