Ledelse av og i barnehagen (9788245041743)

CARL CATO WADEL

Carl Cato Wadel

Ledelse av og i barnehagen

Copyright © 2023 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved

1. utgave 2023 / 1. opplag 2023

ISBN: 978-82-450-4174-3

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen

Omslagsdesign ved forlaget Omslagsillustrasjon: © shutterstock: gaga.vastard

Boken er fagfellevurdert i henhold til Universitets- og høgskolerådets retningslinjer for vitenskapelig publisering.

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Takkeord

Å skrive denne boken ble gjort mulig da jeg i desember 2020 fikk tildelt forskningstermin for 2021–2022 for prosjektet «Ledelse av og i barnehagen». Jeg vil rette en stor takk til instituttleder Anita Berge ved Institutt for barnehagelærerutdanning og dekan Odd Magne Bakke ved Fakultet for utdanningsvitenskap og humaniora ved Universitetet i Stavanger for denne muligheten.

Flere personer har bidratt på ulike måter til å virkeliggjøre denne boken og fortjener en takk. Boken bygger på empiri hentet fra ulike barnehager. Jeg takker barnehagene som har tatt vel imot meg, og de lederne og medarbeiderne som har latt seg intervjue om de ulike temaene jeg tar opp i boken. Jeg er veldig takknemlig for den tiden jeg har fått tilbringe sammen med dere.

Professor emeritus Otto Laurits Fuglestad har vært en viktig samtalepartner og til uvurderlig hjelp og støtte under hele prosessen fra ideen til denne boken oppsto, og fram til det endelige resultatet. I arbeidet med denne boken har jeg også hatt glede og nytte av samtaler med tidligere og nåværende kollegaer og venner ved Institutt for barnehagelærerutdanning. Takk til dere.

Jeg retter også en stor takk til den anonyme fagfellen for en grundig og velvillig lesning av bokmanuset og for meget konstruktive og viktige tilbakemeldinger og innspill. Det har bidratt til en vesentlig bedre bok.

Til slutt vil jeg takke Fagbokforlagets redaktør Jannike Sunde for hennes oppfølging og støtte underveis i arbeidet og for hennes gjennomlesning av manuset og verdifulle kommentarer og innspill.

Innhold

Introduksjon

.............................................................................................. 13

Hva er dette en bok om? .................................................................................... 13

Hvorfor denne boken? 14

Hvem retter boken seg mot? 16 Bokens temaer og oppbygging 17 Bokens faglige og empiriske grunnlag.................................................................... 20

Kapittel 1

Ledere og deres lederansvar ...................................................................... 25

Innledning ..................................................................................................... 25

Ledere og lederstillinger innen organisasjoner 25 Makt og autoritet i lederstillinger 27

Ledere på ulike organisatoriske nivåer .................................................................. 28 Lederstillinger i barnehagen .............................................................................. 29

Hvorfor trenger organisasjoner ledere? 31 Hvorfor trenger barnehagen ledere? 33 Lederes lederansvar .......................................................................................... 34

Lederes personalansvar ................................................................................... 36

Barnehagelederes lederansvar 38 Lederfunksjoner i barnehagen 40

Den administrative lederfunksjonen til styrere i barnehagen 41

Personallederfunksjonen til styrere i barnehagen ...................................................... 43

Den pedagogiske lederfunksjonen til styrere i barnehagen 44

Ledelse i forhold til omgivelsene 45 Pedagogiske lederes lederansvar 48 Endringer i barnehagens organisering og i lederfunksjoner .......................................... 52

Kapittel 2

Å være leder ............................................................................................... 57

Innledning ..................................................................................................... 57

Rammer, krav og forventninger ledere må forholde seg til 57 Rammer for barnehageledere 59

Forventninger til barnehagens ledere ................................................................... 60

Krav og forventninger til kvalitet ......................................................................... 61 Etisk ledelse 63

Etikk og etisk ledelse i barnehagen 66

Hva er en god leder? 67

Hva opplever medarbeidere som en god leder? 69

Hva er en dårlig leder? 72

Leders arbeidssituasjon og hverdag ...................................................................... 73

Arbeidssituasjonen og hverdagen til barnehageledere 76

Kapittel 3

Hva forstås med ledelse? ........................................................................... 81

Innledning 81

Forståelser av ledelse 82

Ledere om hva ledelse er 83

Er alt det ledere gjør, ledelse? ............................................................................. 85

Ledelse i vid og snever betydning 87

Motivasjonsarbeid som et sentralt element i ledelse 88

Motivasjonsteorier 89

Motivasjonsledelse i barnehagen ........................................................................ 92

Hvordan lære ledelse? 93

Hvordan lære ledelse som barnehagelærerstudent? 98 Lederdager i barnehagen 99

Studenters erfaringer med lederdager .................................................................. 99 Er det bare ledere som står for ledelse? 101

Kapittel 4

Ledelsesteorier .......................................................................................... 103

Innledning 103

Personlighetstrekkteorier 104

Barnehageledere og personlighetstrekk 106 Lederstilteorier................................................................................................ 107

Barnehagen og lederstilteori 109 Situasjonsbetinget ledelsesteori 110

Barnehagen og situasjonsbetinget ledelsesteori 113 Lederrolleteorier .............................................................................................. 114

Barnehagen og lederrolleteori 116 Teori om leder–medarbeider-utveksling 117

Barnehagen og LMX-teori 119

Transformasjonsledelse ..................................................................................... 119

Barnehagen og transformasjonsledelsesteori 121 Relasjonsledelse 122

Barnehagen og relasjonsledelsesteori 123

Teamledelse ................................................................................................... 124

Barnehagen og teamledelsesteori 127

Et kritisk blikk på ledelsesteorier og ledelsesforskning 127

Kapittel 5

Et relasjonelt perspektiv på ledelse 129

Innledning 129

Et relasjonelt perspektiv ..................................................................................... 130 Relasjonelle forklaringer .................................................................................. 132

Egenskapsforklaringer 132 Systemforklaringer 133

Omgjøring av egenskaps- og systemforklaringer til relasjonelle forklaringer ....................... 134 Relasjonelle begreper ..................................................................................... 134

Betydningen av relasjonell tenkning 136

Barnehagen og relasjonell tenkning 137

Betydningen av relasjonell tenkning på områder der individtenkning dominerer 139 Prosessuelle og relasjonelle forståelser av ledelse ...................................................... 140

Medarbeiders bidrag i ledelsesprosesser og utøvelse av ledelse 141

Distribuert ledelse 142 Relasjonell ledelsesteori 143

Ledelsessamhandling i team ............................................................................. 144

Ledelse som samledelse 146 Ledelse ut fra et relasjonelt perspektiv 148 Barnehageledelse ut fra et relasjonelt perspektiv på ledelse 150 Et relasjonelt perspektiv på ledelse utfordrer distansetenkningen innen ledelsesteori .......... 153

Kapittel 6

Pedagogisk ledelse .................................................................................... 155

Innledning ..................................................................................................... 155 Pedagogisk ledelse forstått som læringsledelse i organisasjoner 156 Begrepet pedagogisk ledelse i barnehagesammenheng 158 Barnehagelærerstudenters forståelse av pedagogisk ledelse 158 Barnehageansattes forståelse av pedagogisk ledelse .................................................. 160

Forståelser av pedagogisk ledelse i barnehagefaglig litteratur 163 Ledelse av det pedagogiske tilbudet eller arbeidet 164 Ledelse av utviklings- og læringsprosesser i barnehagen 167

Faglig ledelse av medarbeidere ............................................................................ 168 Utadrettet pedagogisk ledelse 169 Hva skal vi forstå med pedagogisk ledelse? 169

Pedagogisk ledelse er å sørge for pedagogisk innhold i hverdagsaktiviteter 170

Pedagogisk ledelse og utøvelse av skjønn ............................................................... 172

Pedagogisk ledelse av medarbeidere 173 Nærhet i ledelse 175

Kapittel 7

Delt lederskap 177

Innledning 177 Hva forstås med delt lederskap? 178

Begreper brukt om kollektive ledelsesformer ........................................................... 178 Begrepet delt lederskap 179

Former for delt lederskap 180

Er delt lederskap mellom ledere et nytt fenomen? 182

Samhandling mellom ledere i et delt lederskap 184

Positive og utfordrende sider ved delt lederansvar ..................................................... 185

Viktige forutsetninger for at delt lederskap skal fungere 187

Delt lederskap i barnehagen 188

Særtrekk ved stillingen som pedagogisk leder i barnehagen 188

En studie av delt lederskap mellom pedagogiske ledere .............................................. 189

Samhandlingen mellom pedagogiske ledere som deler lederansvaret 190

Erfarte fordeler med samlederskap mellom pedagogiske ledere 192

Erfarte utfordringer med samlederskap mellom pedagogiske ledere 195

Nyutdannede barnehagelæreres erfaringer med å inngå i et delt lederskap........................ 196

Viktige forutsetninger for et velfungerende samlederskap 197

Sentrale funn i studien av delt lederskap i barnehagen 199

Betydningen av nok tid til samsnakking 200

Utviklingsmuligheter i samlederskap mellom pedagogiske ledere ................................... 200

Betydningen av å være likestilte pedagogiske ledere .................................................. 201

Viktigheten av personkunnskap når pedagogiske lederpar skal settes sammen 201

Betydningen av delt lederskap for å håndtere utfordringer som pedagogisk leder 202 Svakheter og styrker med delt lederskap i barnehagen ............................................... 203

Kapittel 8

Medarbeiderledelse 205

Innledning ..................................................................................................... 205

Utviklingstrekk i arbeidslivet og endringer i medarbeiderrollen 206

Teamorganisering er blitt mer vanlig 207 Ledelse i team 208

Teamorganisering innebærer at medarbeidere får økt lederansvar .................................. 210

Utviklingstrekk i barnehagesektoren 211 Barnehagen og teamorganisering 212 Medarbeidere som oppgaveledere 213 Barnehagemedarbeidere som oppgaveledere ......................................................... 215 Medarbeidere som ressurspersoner ..................................................................... 217

Barnehagemedarbeidere i ressurspersonroller 218 Ledelse av kollegaer 219

Utfordringer relatert til kollegaledelse ................................................................... 220 Hvordan utøves kollegaledelse? ......................................................................... 222

Betydningen av medarbeiderledelse for formelle ledere 224 Formelle lederes ledelse overfor medarbeiderledere 225 Støtte- og omsorgsledelse overfor medarbeiderledere ................................................ 227

Kapittel 9

Selvledelse 229

Innledning ..................................................................................................... 229

Litteraturen om selvledelse 230 Selvledelse som ledelsesmodell 230 Er selvledelse en aktuell ledelsesmodell i barnehagen? 232

Den teoretiske forankringen til selvledelse 234

Hvordan har selvledelse blitt forstått og definert? 234

Hva kan vi si at selvledelse grunnleggende sett handler om? 235

Hvorfor er det viktig å kunne lede seg selv i arbeidssammenheng? ................................. 236

Hvorfor er det viktig å kunne lede seg selv i barnehagesammenheng? 237

Hva slags forståelse har barnehageansatte av selvledelse? 239

Hva kjennetegner personer som er dyktige til å lede seg selv? 240

Selvledelse i praksis i barnehagen ....................................................................... 241 Hvordan lede seg selv og bli en bedre selvleder? 242

Atferdsstrategier 243

Kognitive strategier 248

Selvledelsesstrategiene utgjør redskaper personalet i barnehagen kan ta i bruk ................... 251

Et kritisk blikk på selvledelsesteorien 252 Ledelse av seg selv i samhandling med andre 253

Kapittel 10

Ledelse av utvikling og endring 257

Innledning 257 Utvikling og endring i organisasjoner 258 Faser i en planlagt organisasjonsendringsprosess ..................................................... 261

Organisasjonsanalyse 262

Ulike perspektiver på organisasjonsendring 263

Et kritisk blikk på tenkningen omkring endring i dagens samfunn 265 Hvorfor må organisasjoner drive med utviklings- og endringsarbeid?............................... 266

Hva er det som endres i en organisasjonsendringsprosess? 267 Hva ønskes oppnådd gjennom organisasjonsendringer? 269

Utfordringer i utviklings- og endringsarbeid 270 Motstand mot endring .................................................................................... 271 Årsaker til motstand 272 Ulike syn på motstand 273

Utvikling og endring i barnehagen 273 Eksempler på utviklings- og endringsarbeid i barnehagen............................................ 274 Utfordringer med utviklings- og endringsarbeid i barnehagen ....................................... 276

Ledelse av utviklings- og endringsprosesser 278 Aktører i utviklings- og endringsprosesser i organisasjoner 279 Strategier for gjennomføring og ledelse av endringsprosesser ....................................... 282

Håndtering av utfordringer ved organisasjonsendring ................................................ 283

Kapittel 11

Ledelse av læring og en lærende organisasjon ........................................... 285

Innledning 285

Organisasjonsendring krever læringsledelse 286

Organisasjonsendringer fordrer en relasjonell forståelse av læringsledelse 287

Lærende organisasjoner .................................................................................... 288

Kjennetegn ved en lærende organisasjon 289

Barnehagen skal være en lærende organisasjon 290 Hvorfor skal barnehagen være en lærende organisasjon? 291

Hva må en barnehage være lærende med hensyn til? 291

Kjennetegn ved en lærende barnehage 292

Utvikling av en lærende organisasjon 295

Utvikling av barnehagen som lærende organisasjon .................................................. 298

Læringsledelse mot utvikling av en lærende organisasjon 302 Referanser

Introduksjon

Hva er dette en bok om?

Dette er en bok om ledelse av barnehagen og den ledelsen som finner sted i barnehagen knyttet til å lede medarbeidere og barnehagen som organisasjon. Det betyr at boken ikke tar for seg ledelse av barn. Medarbeiderne i barnehagen bidrar og må bidra i ledelsen av barnehagen. Dermed handler ledelse av og i barnehagen ikke bare om barnehageledere (styrer og pedagogiske ledere) og deres ledelse, men også om medarbeidernes (fagarbeideres og assistenters) deltakelse og bidrag i ledelsesprosesser i barnehagen og medarbeidernes utøvelse av ledelse i samspill med hverandre og barnehagens ledere. Det betyr at alle som arbeider i barnehagen trenger innsikt i ledelse.

Det formelle ansvaret for ledelse av barnehagen ligger hos barnehagens ledere. Det gjør at barnehagelederes lederansvar og utøvelse av ledelse blir sentralt i boken. Lederansvaret for barnehagen er fordelt på ulike nivåer; på eiernivå, barnehagenivå og avdelings- eller basenivå (Børhaug & Bøe, 2022). Barnehageeier er i barnehageloven (2005) gitt det overordnede ansvaret for at barnehagen drives i samsvar med gjeldende lover og forskrifter. Loven sier videre at barnehagen skal ha en forsvarlig pedagogisk og administrativ ledelse. Det innebærer at barnehagen skal ha en styrer eller daglig leder som har utdanning som barnehagelærer eller annen høgskoleutdanning som gir barnefaglig og pedagogisk kompetanse. I tillegg skal barnehagen ha en pedagogisk bemanning med pedagogiske ledere med ansvar for en avdeling, eventuelt en base eller barnegruppe alt etter hvordan barnehagen er organisert,1 som må ha utdanning som barnehagelærer eller en tilsvarende utdanning. I denne boken tar jeg ikke for meg ledelse på eiernivået, men konsentrerer meg om ledelse på barnehagenivå og avdelingsnivå. Jeg retter altså oppmerksomheten mot den ledelsen styrere og pedagogiske ledere sammen med medarbeidere utøver for å drive barnehagen i tråd med samfunnsmandatet, og for å få til nødvendig utvikling av barnehagen.

Denne boken springer ut av forskningsprosjektet «Ledelse av og i barnehagen», som hadde følgende overordnede problemstilling: Hva slags ledelse må utøves av og

1 Barnehager kan være ulikt organisert og dermed ha organisatoriske inndelinger med ulike betegnelser, som avdeling, base, sone, barnegrupper osv. En avdelingsorganisering er imidlertid mest vanlig (Vassenden et al., 2011). Uansett hvordan barnehagen er organisert, skal de ulike enhetene den består av, ledes. Enhetene vil ha en leder som er tillagt et ledelsesansvar. Disse lederne har et medansvar sammen med barnehagens øverste leder for å lede barnehagen som organisasjon.

i barnehagen, og hva karakteriserer denne ledelsen? Utgangspunktet for boken og de temaene den tar opp, har vært følgende spørsmål: Hva må ledere og medarbeidere i barnehagen ha kunnskap om relatert til ledelse for å forstå ledelsesprosesser i barnehagen og kunne bidra konstruktivt til ledelsen av barnehagen?

I denne boken har jeg som mål å bidra med kunnskap og innsikt om ledelse som er viktig for å forstå og kunne analysere ledelse av og i barnehagen på barnehagenivå. Det innbefatter både generell kunnskap om ledelse og mer spesifikk kunnskap om ledelse av barnehagen. Kunnskapen og perspektivene som presenteres i boken, gir ikke svar på hvordan ledere og medarbeidere i barnehagen skal lede i konkrete situasjoner. Min hensikt er å bidra med innsikt i sentrale temaer relatert til ledelse og bidra med faglige begreper, teorier og perspektiver som kan utgjøre verktøy i å tenke og reflektere omkring ledelse, analysere ulike sider ved ledelse og utvikle forståelsen av hva ledelse handler om.

Hvorfor denne boken?

Det er flere grunner til å skrive en bok om ledelse av og i barnehagen. Det er med årene blitt større interesse for barnehageledelse. Det har blant annet sammenheng med introduksjonen av «New public management» (NPM) i offentlig forvaltning. NPM omfatter en rekke prinsipper og metoder for organisering og styring av offentlig virksomhet og har bidratt til nye krav til ledelse, innbefattet ledelse av barnehagen (Børhaug & Lotsberg, 2016).

De siste tiårene har en sett en klar utvikling i forventningene til ledere for barnehagen. Med innføringen av den første rammeplanen for barnehagen (Barne- og familiedepartementet, 1996) økte kravene fra myndighetens side om mer målrettet arbeid i barnehagene. Dette har bidratt til et behov for å styrke styreres kompetanse på ledelse (Skogen et al., 2021). Myndighetene har med årene blitt mer opptatt av kvalitet i barnehagen, og i den forbindelse at barnehagen skal være en lærende organisasjon. Det har igjen ført til at det er blitt iverksatt tiltak for å styrke barnehagestyreres ledelseskompetanse blant annet gjennom å etablere en styrerutdanning.2

I 2018 ble det innført en ny bemanningsnorm og en skjerpet pedagognorm i barnehagen. Dette er reformer som har fått betydning for ledelse av og i barnehagen. Blant annet er det blitt mer vanlig med to barnehagelærere på en avdeling som deler lederansvaret mellom seg på en eller annen måte. Videre har en de siste årene sett at mange kommuner har gjort endringer i organiseringen av barnehagene som har medført endringer i lederansvaret tillagt ulike stillinger. Det er blitt mer vanlig med en organisering der flere barnehager inngår i en større enhet. En har dermed fått en struktur der flere administrative oppgaver

2 En lignende utvikling i krav til ledelseskompetanse har en hatt i Sverige. Der ble det i 2019 obligatorisk for nyansatte rektorer i förskolan (dvs. barnehagestyrere) å gjennomgå et rektorprogram på 30 høgskolepoeng (Malmberg & Arnqvist, 2019).

og overordnede lederoppgaver er lagt til enhetsledere, mens personalledelse og pedagogisk ledelse i større grad ivaretas av mellomledere og pedagogiske ledere (Larsen & Slåtten, 2014; Hannevig et al., 2020). Denne utvikling har bidratt til at mange pedagogiske ledere føler seg mer som en leder enn tidligere. En pedagogisk leder beskriver det slik: «… Før var en barnehagelærer, mens nå ser en mer at en er en leder i barnehagen … Og det er ikke før de siste årene at jeg har sett på meg selv som en leder. Jeg tenker pedagogiske ledere har blitt bevisst på at de er ledere …» (Engen, 2020, s. 59–60).

En av grunnene til å skrive denne boken er også at de nasjonale retningslinjene for barnehagelærerutdanningen (Kunnskapsdepartementet, 2018a) slår fast at utdanningen er en lederutdanning, og videre fremhever følgende:

Pedagogisk ledelse må derfor være tilstede gjennom hele studieforløpet som både teori og praksis. Ledelse må være integrert på en profesjonsrettet måte som fag og tema, både innad i og på tvers av alle kunnskapsområdene og i praksisperiodene. Det skal være en tydelig progresjon fra første til siste studieår.

Ser en på hvordan ulike utdanningsinstitusjoner presenterer barnehagelærerutdanningen, finner en formuleringer som fremhever at det er en lederutdanning, for eksempel at «utdanningen gir innsikt i hvordan man leder barnehagen», at utdanningen gir «kompetanse til å lede personalgrupper» og at dette er en utdanning «for deg som ønsker deg en lederjobb» (Engen, 2020). Denne fremhevelsen av ledelse må ses i sammenheng med at barnehagelæreryrket i dag er et krevende lederyrke som krever noe langt mer enn at en er flink med barn og synes det er koselig å være sammen med barn. Det er det viktig at de som utdanner seg til barnehagelærere, forstår og erverver seg kompetanse til å håndtere. Gitt den viktige rollen barnehagelærere får som pedagogiske ledere i barnehagen, kan det argumenteres for at det burde være mer om organisasjons- og personalledelse i barnehagelærerutdanningen. Slik utdanningen er organisert i dag, er det primært gjennom kunnskapsområdet «Ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid» (LSU) studentene erverver seg kunnskaper om ledelse av medarbeidere og barnehagen som organisasjon.

I en evaluering NOKUT gjorde av førskolelærerutdanningen i Norge 2010, pekte de på som en sentral utfordring at kompetansen man fikk i utdanningen ikke samsvarte med kompetansebehovet i praksisfeltet. Herunder ble det påpekt at utdanningen tok inn over seg ledelsesaspekter i svært liten grad, og at utdanningen burde fokusere mer på kollegaveiledning og ledelse generelt (Mordal, 2014). Flere forfattere har pekt på at ledelse av medarbeidere er et område nyutdannede barnehagelærere er usikre på og opplever som en utfordring (Eik et al., 2016, s. 17; Hannevig et al., 2020, s. 73). En barnehagesjef som ble spurt om å holde et innlegg for ansatte ved barnehagelærerutdanningen ved Universitetet i Stavanger om hva nyutdannede barnehagelærere bør kunne for å møte kompetansekravene i fremtidens barnehage, innledet med å gi følgende svar

på spørsmålet: «Ledelse i alle ledd – lede avdelingen i det faglige innholdet, lede ansatte i samspill med barn og lede seg selv».

De siste par tiårene har ledelse vokst fram som et mer sentralt forskningsfelt innenfor barnehagesektoren, og interessen for å forske på barnehageledelse har økt både internasjonalt og nasjonalt. Det er imidlertid slik at det fortsatt forskes og publiseres lite om ledelse av barnehagen sammenlignet med for eksempel ledelse av skolen. Det til tross for at barnehagen er en viktig samfunnsinstitusjon (Malmberg & Arnqvist, 2019). Ledelse av barnehagen utgjør dermed et felt det er behov for mer forskning og publisering på. I denne boken presenterer jeg både egen og andres forskning på barnehageledelse. Forhåpentligvis vil jeg kunne stimulere til mer forskning på ledelse i barnehagen. Det håper jeg å oppnå gjennom de perspektivene på ledelse som presenteres i boken, og ved å ta opp en del temaer relatert til barnehageledelse som fram til i dag har vært viet liten oppmerksomhet. Det gjelder for eksempel temaer som etisk ledelse, hva pedagogisk ledelse innebærer i barnehagesammenheng, medarbeiderledelse i barnehagen, hva slags ledelse som kreves for å utvikle barnehagen som en lærende organisasjon, hva ledelse av seg selv innebærer i barnehagesammenheng, og muligheter og utfordringer knyttet til delt lederskap i barnehagen.

Hvem retter boken seg mot?

Denne boken retter seg mot bachelor- og masterstudenter og lærere i barnehagelærerutdanningen, ledere og medarbeidere i barnehagesektoren, forskere innenfor barnehageledelse og andre som interesser seg for barnehageledelse.

Boken er særlig relevant for barnehagelærerstudenter. Det har sammenheng med at barnehagelærerutdanningen som vist til ovenfor er en lederutdanning, og at mange studenter etter endt bachelorutdanning vil gå inn i en stilling som pedagogisk leder i barnehagen. Med erfaring og tilleggsutdanning vil mange kunne gå inn i en stilling som styrer, daglig leder eller virksomhetsleder. Også barnehagelærere som etter endt utdanning ikke går inn i en lederstilling, vil med sin fagutdanning bli en faglig leder overfor ansatte uten fagutdanning og foreldre som søker råd hos dem (Skogen et al., 2021).

Alle som utdanner seg til barnehagelærere, trenger å tilegne seg en kunnskapsbasert og reflektert innsikt i og forståelse for hva det vil si å være leder og utøve ledelse. De må gjennom sin utdanning, i tillegg til å lære om barn og ledelse av barnegrupper i ulike sammenhenger, lære om å lede seg selv, utøve ledelse i samspill med medarbeidere og kollegaer og ta ansvar for en avdeling/base og slik bidra i å lede barnehagen som organisasjon. Boken er også aktuell for barnehagelærere som tar en videreutdanning på masternivå innenfor barnehagefeltet, og for styrere / daglige ledere og assisterende styrere som tar en styrerutdanning.3

3 En styrerutdanning gir 30 studiepoeng og kan inngå i en masterutdanning i ledelse. Utdanningen gjennomføres på deltid mens styrer / daglig leder er i arbeid (udir.no).

Bokens relevans for ledere i barnehagen henger sammen med at det lederansvaret de har, og utviklingen innen barnehagesektoren krever at de stadig utvider sin kunnskap om ledelse og utvikler seg som ledere. I denne boken bidrar jeg med innsikt som kan utvide styreres og pedagogiske lederes kunnskap om ledelse og hjelpe dem med å sette ord på egne erfaringer samt reflektere over og begrunne egen praksis. Det å erverve seg teoretisk kunnskap er viktig for å gjøre en god jobb som leder og profesjonsutøver, utvikle sin evne til refleksjon og til se på egen praksis med et utenfrablikk (Irgens, 2021).

Boken er også relevant for medarbeidere i barnehagen. Den vil kunne bidra til å utvide deres forståelse av ledelse og gi økt kunnskap om det lederansvaret barnehagens formelle ledere innehar, og den ledelsen de utøver. Den vil også kunne bidra til å gjøre medarbeidere mer reflekterte omkring egen deltakelse og bidrag i ledelsesprosesser og egen utøvelse av ledelse, samt mer bevisste på betydningen av egen selvledelse.

For de som er interessert i forskning på barnehageledelse og selv forsker på temaer innenfor dette feltet, vil boken kunne bidra med relevante verktøy til egen forskning i form av perspektiver, begreper og begrepsavklaringer, ideer til forskningstemaer samt innsikt fra ny forskning relatert til barnehageledelse.

Bokens temaer og oppbygging

I boken tar jeg opp temaer relatert til ledelse som jeg anser som sentrale for å gi innsikt i og forståelse for ledelse i barnehagen. Dette omfatter temaer som er blitt mer aktuelle med den utviklingen som har funnet sted på barnehagefeltet de siste årene, signaler og prioriteringer myndighetene har gitt uttrykk for, og de krav til ledelse som stilles i barnehagens styringsdokumenter og nasjonale retningslinjer for barnehagelærerutdanningen. Det gjelder temaer som ledelse av barnehagen som en lærende organisasjon, delt lederskap, selvledelse og medarbeiderledelse. Kapitlene i boken er valgt ut ifra at jeg har stilt meg følgende delspørsmål:

• Hva slags lederansvar har ledere?

• Hvordan er det å være leder?

• Hva forstås med ledelse?

• Hvordan kan ledelsesteorier være nyttige i å forstå ledelse?

• Hva innebærer et relasjonelt perspektiv på ledelse?

• Hva forstås med pedagogisk ledelse?

• Hvordan ivaretas lederansvaret i et delt lederskap?

• Hva slags ansvar har medarbeidere når det gjelder ledelse?

• Hvordan lede seg selv som leder og medarbeider?

• Hvordan lede utvikling og endring i organisasjoner?

• Hvordan lede utviklingen av en lærende organisasjon?

At jeg har organisert boken med utgangspunkt i disse spørsmålene, betyr at noen kapitler tar opp temaer som er godt dekket i andre ledelsesbøker og som vil kunne være mer eller mindre kjent for viderekommende studenter, lærere i barnehagelærerutdanningen, ledere i barnehagen og forskere på barnehageledelsesfeltet. Det gjelder for eksempel temaer som leders lederansvar, hvordan ledelse har blitt forstått, teorier om ledelse og ledelse av utvikling og endring. Disse temaene behandles blant annet for at boken skal kunne egne seg for bachelor- og masterstudenter. Behandlingen av disse temaene rettferdiggjøres også ved at jeg har mine egne vinklinger på temaene, relaterer dem spesifikt til barnehagen og vektlegger en grundig behandling av temaene.

Kapittel 1 handler om ledere og deres lederansvar. Hvem siktes det til når man snakker om ledere, hvilke typer lederstillinger finner man, hvorfor trenger organisasjoner ledere, og hva består lederansvaret til ledere i? I kapitlet gir jeg både noen generelle svar på disse spørsmålene og går mer spesifikt inn på lederstillinger og lederansvaret til styrere og pedagogiske ledere i barnehagen.

Kapittel 2 handler om det å være leder, generelt og i barnehagen. Hvilke rammer er det ledere må forholde seg til i ivaretakelsen av sitt lederansvar og i utøvelsen av ledelse, og hvilke forventninger og krav møter ledere? Kravene og forventningene til ledere omfatter blant annet et krav om utøvelse av etisk ledelse. Jeg tar videre for meg hva som kan sies å være en god leder, og ser i den forbindelse spesielt på hva medarbeidere opplever som en god leder. I siste del av kapitlet går jeg inn på lederes arbeidssituasjon og hverdag. I den forbindelse tar jeg opp kritikken som har vært rettet mot ledelseslitteraturen og lederopplæringen, for ikke å gi et realistisk bilde av hvordan det er å være leder. Mens jeg i de to første kapitlene retter oppmerksomheten mot ledere, tar jeg i kapittel 3 opp hva som forstås med ledelse og drøfter om alt det ledere gjør, handler om ledelse. For å svare på det viser jeg til ulike definisjoner og forståelser av ledelse. Jeg prøver å trekke ut hva som er essensen i sentrale definisjoner av ledelse presentert i ledelseslitteraturen, og ut fra det få fram hva man kan si at ledelse grunnleggende sett handler om. Jeg viser til skillet som ofte gjøres mellom ledelse og administrasjon, og hvordan begrepet ledelse kan sies å bli brukt både i en vid og en snever betydning. I forlengelsen av dette tar jeg opp spørsmålet «hvordan lære ledelse?», og derunder hvordan lære ledelse som barnehagelærerstudent. Jeg kommer i den forbindelse inn på lederdager som en del av praksisen til barnehagelærerstudenter.

I kapittel 4 presenteres ulike ledelsesteorier som har dominert ledelsesforskningen. Hensikten er å gjøre leserne kjent med disse teoriene, hva de har rettet oppmerksomheten mot, og hvordan de har bidratt til vår forståelse av ledelse og hva som er god eller effektiv ledelse. I forlengelsen av hver av teoriene som presenteres, tar jeg opp hvordan teorien kan være relevant og nyttig for barnehagen og barnehagens ledere. Jeg retter avslutningsvis et kritisk blikk mot de klassiske ledelsesteoriene. Det leder over til å presentere et relasjonelt perspektiv på ledelse i det påfølgende kapitlet.

I kapittel 5, om et relasjonelt perspektiv på ledelse, forklarer jeg utfyllende hva som forstås med et relasjonelt perspektiv og med relasjonell tenkning, og drøfter relasjonell tenkning i barnehagesammenheng. Det leder over til å presentere prosessuelle og relasjonelle forståelser av ledelse, som igjen legger grunnlaget for å presentere et relasjonelt perspektiv på ledelse der ledelse betraktes som en mellommenneskelig samhandlingsprosess. Jeg er spesielt opptatt av å få fram hvordan medarbeidere bidrar i ledelsesprosesser og tidvis kan sies å ta lederroller og utøve ledelse.

Kapittel 6 handler om pedagogisk ledelse som er et sentralt begrep når en snakker om ledelse i barnehagen. Det er imidlertid et begrep som forstås og brukes på ulike måter, og som dermed fremstår som et uklart begrep. Jeg gir en oversikt over ulike forståelser og definisjoner av begrepet. I forlengelsen av det presenterer jeg mitt forslag til en definisjon av pedagogisk ledelse. Jeg er ute etter å få fram hva pedagogisk ledelse i barnehagesammenheng grunnleggende sett handler om, og når ledere og medarbeidere i barnehagen kan sies å utøve pedagogisk ledelse. Jeg legger vekt på at pedagogisk ledelse handler om å sørge for et pedagogisk innhold i alle hverdagsaktivitetene som finner sted i barnehagen slik at disse bidrar til barns læring, allsidige utvikling og danning.

I kapittel 7 tar jeg for meg delt lederskap, det vil si ledere som deler et lederansvar. Jeg går grundig inn på hva som forstås med delt lederskap, former for delt lederskap og tidligere forskning på temaet. Jeg fremhever at delt lederskap er blitt mer aktuelt i barnehagen, men at vi foreløpig har lite forskning og begrenset kunnskap om delt lederskap i barnehagen. Jeg presenterer funn fra en studie jeg har utført av delt lederskap mellom likestilte pedagogiske ledere i barnehagen. Jeg er i dette kapitlet spesielt opptatt av å få fram hva slags samhandling ledere som deler et lederansvar må få til med hverandre, hva ledere med erfaringer med delt lederskap ser som positive og utfordrende sider ved å lede sammen, og hva de opplever som sentrale forutsetninger for at et samlederskap skal fungere. Kapittel 8 handler om det jeg omtaler som medarbeiderledelse. Det er et tema som er viet liten oppmerksomhet både i den generelle ledelseslitteraturen og litteraturen relatert til barnehagen. Jeg tar for meg det at medarbeidere kan få ansvaret for å lede oppgaver og prosjekter og slik kan sies å få en lederrolle. I mange tilfeller innebærer denne rollen at de må utøve ledelse overfor og sammen med sideordnede kollegaer, det jeg kaller kollegaledelse. Det skaper noen utfordringer som jeg ønsker å få fram. Jeg tar i dette kapitlet også opp det at medarbeidere kan bli gitt en rolle som gjør dem til ressurspersoner i organisasjonen. I barnehagen kan det for eksempel være medarbeidere som får en rolle som veileder eller mentor, eller medarbeidere som får en koordinatorrolle. Jeg drøfter også formelle lederes rolle overfor medarbeiderledere og ressurspersoner.

Kapittel 9 handler om selvledelse. Bakgrunnen for å ta opp dette temaet er blant annet de nasjonale retningslinjene for barnehagelærerutdanningen som sier at første studieår skal ha ledelse av seg selv og barn i fokus. Temaet er også blitt mer aktuelt på grunn av endringer i organiseringen av barnehager; det at en har fått større enheter med

administrative lederstillinger på toppen. Dette gjør at medarbeidere i den enkelte barnehagen i større grad må lede seg selv. I kapitlet tar jeg opp spørsmålet om selvledelse som en ledelsesform er aktuell i barnehagen, hvorfor det er viktig å kunne lede seg selv på en konstruktiv og god måte som ansatt i barnehagen, forståelsen barnehageansatte har av selvledelse, og hvordan en som barnehageansatt kan bli en bedre selvleder. Jeg retter også et kritisk blikk mot selvledelsesteorien, som er individfokusert. Jeg fremhever viktigheten av å kunne lede seg selv i samhandling med andre.

I kapittel 10 er temaet ledelse av utviklings- og endringsprosesser i organisasjoner. Jeg tar opp hva utvikling og endring i organisasjoner handler om, hvorfor organisasjoner må drive med utviklings- og endringsarbeid, hvilke typer endring det er snakk om, hvordan man går fram for å få til utvikling og endring i en organisasjon, og hva slags ledelse slike prosesser krever. Endringer i samfunnet og nye krav og forventninger til barnehagen fra blant annet myndighetene og foreldre gjør at barnehager må drive med utviklings- og endringsarbeid. Ansvaret for dette arbeidet ligger hos barnehagens ledere. Det gjør at de trenger å erverve seg innsikt i endringsteori og kunnskap om endringsledelse.

For å få til utvikling og endring må organisasjoner være lærende. Kapittel 11 handler om ledelse av læring og utvikling av en lærende organisasjon, som inngår som et viktig element i ledelsen av utvikling og endring i organisasjoner. Jeg tar i dette kapitlet for meg hva som forstås med en lærende organisasjon, hva som kjennetegner slike organisasjoner, og hva som kreves for å utvikle en mer lærende organisasjon. Videre retter jeg oppmerksomheten mot læringsledelse. Utvikling og endring i organisasjoner krever læringsledelse som blant annet går på å utvikle læringsforhold i organisasjonen, utvikle organisasjonens læringskultur og bygge læringssystemer. I siste del av kapitlet går jeg nærmere inn på hvorfor barnehagen skal være en lærende organisasjon, hva som kjennetegner en lærende barnehage, hvordan barnehagen kan utvikles til en mer lærende organisasjon, og hva slags ledelse det innebærer og krever.

I alle kapitlene presenteres teori og relevante begreper knyttet til de deltemaene som tas opp. Dette for å bidra med en grunnleggende innsikt i og forståelse for temaene. Videre relateres alle temaene mer konkret til barnehagen og knytter an til forskning på teamet. I alle kapitlene presenteres også empiri og eksempler som er basert på intervjuer og samtaler jeg har hatt med styrere, pedagogiske ledere og medarbeidere i ulike barnehager.

Bokens faglige og empiriske grunnlag

Boken bygger både på generell fagliglitteratur om ledelse og litteratur som handler spesifikt om ledelse av og i barnehagen. Videre bygger den på egen og andres forskning på barnehageledelse.

I arbeidet med boken har jeg søkt systematisk etter tidligere forskning på barnehageledelse. Videre har jeg søkt etter generell litteratur på de temaene jeg tar opp. Kapitlene

om pedagogisk ledelse, delt lederskap og selvledelse bygger på omfattende søk etter forskning og litteratur på temaene. Kapitlene om et relasjonelt perspektiv på ledelse, medarbeiderledelse og ledelse av læring og en lærende organisasjon bygger i stor grad på egne tidligere publiserte arbeider. De resterende kapitlene bygger i hovedsak på bidrag fra utvalgte forfattere og teoretikere som jeg ut fra min kjennskap til fagfeltet anser som sentrale og viktige bidragsytere vedrørende de temaene som tas opp.

Når det gjelder det empiriske grunnlaget for kapitlene, så bygger kapitlet om delt lederskap på egen empiri fra et tidligere prosjekt (2019–2020) der temaet var delt lederskap mellom pedagogiske ledere. Som en del av dette prosjektet intervjuet jeg styrer / assisterende styrer i tre barnehager. Videre ble syv pedagogiske ledere i de samme tre barnehagene intervjuet om deres erfaringer med delt lederskap. I kapitlet om ledelse av læring og en lærende organisasjon trekker jeg inn empiri fra et prosjekt fra 2020 om barnehagen som lærende organisasjon der en kollega og jeg intervjuet fem styrere.

Videre bygger boken på forskningsprosjektet «Ledelse av og i barnehagen» utført i 2021–2022, der jeg gjennomførte semistrukturerte intervjuer med ledere og medarbeidere i åtte ulike barnehager fordelt på tre kommuner. Hensikten var å få tak i barnehageansattes egne beskrivelser, tanker og erfaringer relatert til ledelse av og i barnehagen.

Jeg har hatt intervjuer med fire styrere og en assisterende styrer i fire ulike barnehager. To av disse intervjuene handlet om utviklings- og endringsarbeid i barnehagen og ett om ledelsesprosesser i barnehagen og hvordan ledelse læres. Et oppfølgingsintervju med den sistnevnte styreren handlet om det skjønnsmessige i ledelse og betydningen av en stedlig leder i barnehagen. De øvrige intervjuene omhandlet styreres lederrolle, lederansvar og hverdag samt krav og forventninger til dem som ledere og rammer de må forholde seg til i ivaretakelsen av sitt lederansvar.

Jeg har intervjuet ni pedagogiske ledere. To intervjuer handlet om det lederansvaret som ligger til en pedagogisk leder og om deres forståelse av begrepene ledelse og pedagogisk ledelse. Selvledelse var også et tema i ett av disse intervjuene og i et intervju med en pedagogisk leder fra en annen barnehage. Jeg har intervjuet fire nyutdannede barnehagelærere om deres erfaring med å dele lederansvaret med en annen pedagogisk leder og hatt et gruppeintervju med to pedagogiske ledere om den samhandling som finner sted i et delt lederskap og deres hverdag som ledere.

Videre har jeg intervjuet to barne- og ungdomsarbeidere om deres roller som henholdsvis verneombud og instruktør for lærlinger, en pedagog som hadde en stilling som fagutvikler i to barnehager, en pedagogisk leder som hadde et koordinatoransvar i tillegg til sin lederstilling, samt en avdelingsleder med oppfølgingsansvar for koordinatorene. Utover disse avtalte intervjuene har jeg stilt spørsmål til og hatt samtaler med barnehagelærerstudenter i undervisningssammenheng og ved praksisbesøk i barnehager.

Følgende tabell gir en oversikt over prosjektene som empirien som presenteres i bokens ulike kapitler er hentet fra:

Tabell 1 Utvalg, metode og tema i prosjektene boken bygger på

ProsjektUtvalgMetodeTemaEmpirienanvendesi:

Delt lederskap3 styrere og 7 pedagogiske ledere

IntervjuDelt lederskap mellom pedagogiske ledere Kap. 7

Lærende organisasjon 5 styrereIntervjuBarnehagen som lærende organisasjon Kap. 11

Ledelse av og i barnehagen 2 styrereIntervjuUtviklings- og endringsarbeid Kap. 10 og 11

Ledelse av og i barnehagen 3 styrere, 1 ass. styrer og 1 fagutvikler

IntervjuLederansvar, forståelse av ledelse, ledelsesutøvelse og ledererfaringer

Kap. 1, 2 og 3

Ledelse av og i barnehagen 2 pedagogiske ledereIntervjuLedelse og pedagogisk ledelse Kap. 3 og 6

Ledelse av og i barnehagen 2 pedagogiske ledereIntervjuSelvledelseKap. 9

Ledelse av og i barnehagen 2 pedagogiske ledereGruppe-intervjuSamhandling og hverdagen som leder Kap. 2 og 7

Ledelse av og i barnehagen 4 pedagogiske ledereIntervjuNyutdannet i et delt lederskap Kap. 7

Ledelse av og i barnehagen 2 medarbeidere, 1 pedagogisk leder og 1 avdelingsleder

IntervjuOppgavelederroller og medarbeiderledelse Kap. 8

Intervju ble valgt som metode i prosjektene, da jeg var ute etter å  få barnehageansattes personlige erfaringer, tanker, refleksjoner og meninger omkring de temaene jeg var opptatt av. Kvalitative intervjuer gjorde det mulig for meg å få informanter til å utdype sine svar og dermed muligheten til å få en fyldigere empiri og dypere innsikt. Hensikten med å presentere eksempler og funn fra egne undersøkelser i denne boken er å bidra til økt forståelse og ny innsikt relatert til de temaene boken retter oppmerksomheten mot. Utvalget av informanter er strategisk. Jeg har vært ute etter å finne reflekterte informanter med erfaring fra barnehagen og med evne og lyst til å sette ord på sine tanker og erfaringer. Informantene er rekruttert ved hjelp av kollegaer på barnehagelærerutdanningen og kontakter etablert ved praksisbesøk i barnehager. De ble kontaktet og forespurt om å delta i et prosjekt via e-post. Alle ble informert om prosjektet, at intervjumaterialet ville bli brukt i en artikkel eller bok, og at navn og biografisk informasjon ville bli anonymisert. Anonymisering, samtykke fra informantene samt oppbevaring av data er utført i tråd med retningslinjene for forskningsetikk (NESH, 2016).

Lengden på intervjuene varierte fra 30 minutter til nærmere to timer. Jeg utarbeidet selv intervjuguidene til alle intervjuene. Intervjuguidene besto av overordnede spørsmål.

For å holde en god flyt i samtalene ble ikke intervjuguiden fulgt slavisk under intervjuene. To av intervjuene ble tatt opp på en egen opptaker og slettet etter transkribering. I de øvrige intervjuene ble det tatt notater for hånd som ble renskrevet på pc etter intervjuet og lagret på et eget område på en sikker server.

Transkripsjonene fra intervjuene er i løpet av skriveprosessen blitt gjennomgått i flere omganger med henblikk på å hente ut relevant informasjon og beskrivelser relatert til de ulike temaene som tas opp i denne boken. Empirien presenteres både gjennom egne gjengivelser av det informantene har sagt, og ved hjelp av direkte sitater fra informanter. Ønsket er at empirien som presenteres, skal bidra til at leseren kommer nærmere hverdagen i barnehagen og opplever å sitte igjen med en dypere og mer barnehagerelevant innsikt i de ledelsestemaene som tas opp i boken.

Det empiriske materialet fra intervjuene er analysert ved hjelp av en kvalitativt fortolkende tilnærming i tråd med en hermeneutisk tradisjon. I kvalitativ forskning vektlegges informantenes beskrivelser og opplevelser av forhold som er betydningsfulle for dem (Kvale & Brinkmann, 2015). Som en del av analyseprosessen har jeg lest igjennom transkripsjonene og strukturert empirien tematisk samt foretatt vurderinger av hvilke deler av empirien som er relevant å presentere for å belyse og drøfte bokens ulike tematikker.

Ledere og deres lederansvar

Innledning

Ledelse er noe som ofte forbindes med formelle ledere innen organisasjoner. Det henger sammen med at ledere har et ansvar som innbefatter å lede organisasjonen. Men alt etter hva en forstår med ledelse, trenger ikke alt det ledere gjør være ledelse, og det trenger ikke bare være ledere som utøver ledelse. Det skal jeg komme tilbake til i senere kapitler. I dette kapitlet retter jeg oppmerksomheten mot formelle ledere innen organisasjoner og deres lederansvar. Jeg har til hensikt å gi innsikt i hva som er lederes funksjon og rolle i organisasjoner, og gjennom det gi en forståelse av betydningen ledere har for organisasjoners fungering.

I de fleste organisasjoner finner man ulike lederstillinger på ulike organisatoriske nivåer. Det gjelder også for barnehagen. Jeg skal ta for meg hva det generelt vil si å ha en lederstilling, og hvilke lederstillinger man finner i barnehagen. I forlengelsen av det spør jeg hvorfor organisasjoner, inkludert barnehagen, trenger ledere. Videre går jeg nærmere inn på lederansvaret til ledere generelt og mer spesifikt på det lederansvaret som styrere og pedagogiske ledere i barnehagen er tillagt. I den sammenheng vises det til hvordan barnehageleders lederansvar er blitt delt inn i ulike lederfunksjoner, henholdsvis en administrativ, en personalmessig, en pedagogisk og en utadrettet lederfunksjon. Kapitlet gir innsikt i sentrale oppgaver som inngår i lederfunksjonene til både styrere og pedagogiske ledere.

Som medarbeider i barnehagen er det ikke alltid så lett å få en god oversikt over og danne seg et utfyllende bilde av hva jobben til barnehagens ledere faktisk består i og innebærer, og dermed erverve seg en god forståelse for betydningen lederne, og det arbeidet de utfører, har for barnehagen og dens fungering. At en som barnehagemedarbeider erverver seg økt innsikt i ansvaret og oppgavene til styrer og pedagogisk leder, og betydningen av hvordan dette ansvaret og disse oppgaven blir ivaretatt, vil kunne ha mye å si for personalsamarbeidet i barnehagen og dermed for arbeidsmiljøet til de ansatte og kvaliteten på tilbudet til barn og foreldre.

Ledere og lederstillinger innen organisasjoner

Mens ledelse tidligere i historien i stor grad ble knyttet til politiske og militære ledere, forbinder vi som regel i dag ledelse med organisasjoner (Klemsdal, 2013). Det er ledere innen organisasjoner dette kapitlet retter oppmerksomheten mot.

Organisasjoner er sosiale systemer, altså systemer bestående av mennesker. De skiller seg fra andre sosiale systemer, som for eksempel en familie eller et lokalsamfunn, ved at de er mer bevisst etablert og utformet for å utføre målrettet aktivitet (Wadel, 2002a).4

Kjernen i organisasjoner er organisert aktivitet eller virksomhet som foregår i konkrete arbeidssituasjoner (Klemsdal, 2013). Trekk som skiller organisasjoner fra andre sosiale systemer, er at de er innrettet mot relativt spesifikke og klart uttalte mål, at aktivitetene og samhandlingen til medlemmene er intensjonell og blir aktivt koordinert mot de uttalte målene, og at de har høy grad av formalisering (Scott & Davis, 2014). Formaliseringen kommer blant annet til uttrykk i form av en bestemt oppbygging (struktur) og formelt vedtatte regler og prosedyrer. Begrepet organisasjon stammer fra det greske ordet «organon», som betyr redskap eller instrument (Morgan, 1988). I tråd med dette forstås ofte organisasjoner som måloppnående innretninger.5

Barnehagen er en organisasjon ut fra en slik forståelse av organisasjoner. I barnehagens formålsparagraf heter det at «Barnehagen skal i samarbeid og forståelse med hjemmet ivareta barnas behov for omsorg og lek, og fremme læring og danning som grunnlag for allsidig utvikling» (Barnehageloven, 2005). Ut fra dette kan barnehagen sies å være en innretning som er bevisst opprettet for å ivareta uttalte mål knyttet til å gi barn omsorg, muligheter for lek og bidra til barns læring, utvikling og danning.6

Alle organisasjoner har ledere. Når man snakker om ledere i denne sammenhengen, sikter man til personer som sitter i formelle posisjoner som organisasjonen har opprettet, og som er tillagt en myndighet og et ansvar som skiller seg fra vanlige arbeidstakere.

Som leder har man et ansvar for medarbeidere i organisasjonen og deres arbeid og arbeidssituasjon. Som leder skal man bidra til å realisere organisasjonens mål ved hjelp av de medarbeiderne man har et lederansvar for. Det innebærer at ledere må påvirke andre medlemmer av organisasjonen. Derfor er lederstillinger tillagt en viss myndighet til å bestemme over andre. Man kan si at en leder gjennom sin stilling har myndighet til å bestemme og regulere visse aspekter ved andre organisasjonsmedlemmers handlinger, relatert til hva de skal gjøre, og hvordan (Bratton & Gold, 2003).

4 Ut fra dette snakker en om formelle organisasjoner. Innen enhver formell organisasjon oppstår det imidlertid uformell organisasjon, dvs. uoffisielle og ikke bevisst planlagte praksiser, mål og regler.

5 Dette omtaler Scott og Davis (2014) som en forståelse av organisasjoner som rasjonelle systemer. Det er den forståelsen som ligger til grunn for de fleste definisjonene av organisasjoner innen faglitteraturen. Men organisasjoner er også blitt forstått som naturlige systemer der en fremhever det medlemmene faktisk og naturlig gjør, framfor hva de er ment å gjøre, og som åpne systemer der en fremhever at organisasjoner ikke er lukkede systemer som kan ses atskilt fra sine omgivelser (Scott & Davis, 2014).

6 Barnehagen er også en sosial institusjon. Den betraktes i dag som en viktig samfunnsinstitusjon. Begrepet institusjon brukes i denne sammenhengen om etablerte menneskeskapte ordninger eller praksiser som utgjør sentrale bestanddeler i samfunnet ved at de ivaretar viktige funksjoner eller oppgaver i samfunnet og dermed anses som helt nødvendige for opprettholdelsen av samfunnet slik vi kjenner det (Klemsdal, 2013).

Makt og autoritet i lederstillinger

I og med at ledere har rett, plikt og muligheter til å utøve innflytelse på andre og få dem til å gjøre noe, kan en snakke om at ledere har makt. Makt gir muligheter til å påvirke andres handlinger (Northouse, 2016). Man sier gjerne at noen har makt når de kan utøve innflytelse på andre og få dem til å gjøre noe, og da gjerne noe som de ellers ikke ville ha gjort (Vecchio, 2009, s. 245). En annen måte å si det på er at makt er evnen til å få gjennomslag for sine interesser. I organisasjoner er det imidlertid ikke bare ledere som har makt. Medarbeidere har også makt, i og med at ledere er avhengige av dem på ulike måter (Grønhaug et al., 2001, s. 43). Medarbeidere kan for eksempel holde tilbake informasjon eller holde innsikt de erverver seg, for seg selv.

Maktgrunnlaget til ledere er basert på deres stilling i organisasjonen. Ledere har legitim makt (dvs. rettigheter) gjennom sin stilling. Som leder har man fullmakt til å fatte beslutninger, bestemme hvem som skal gjøre hva, avgjøre hvordan ressurser skal anvendes, kontrollere informasjon osv. (Arnulf, 2020). Ledere har råderett over tildelingen av belønninger, formelle belønninger som forfremmelse og lønnsforhøyelse og uformelle belønninger som for eksempel ros. Ledere har også råderett over sanksjoner, det vil si de har mulighet til å ilegge medarbeidere straff

Det at ledere har en posisjon som gir dem noen rettigheter, gjør noe med hvordan medarbeidere forholder seg til dem. Selv om lederne ikke eksplisitt baserer sin utøvelse av ledelse på sin posisjonsmakt, vet medarbeiderne at lederne har denne legitime makten. Det gjør noe med hvordan medarbeidere forholder seg til og opptrer overfor ledere. Det vil medarbeidere som er blitt leder for tidligere kollegaer ha erfart.

Ledere kan også ha makt i kraft av sine personlige egenskaper, for eksempel sine kunnskaper, sin ekspertise eller sin karisma. Forskning har pekt på at effektive ledere baserer seg mer på sin personlige makt enn på sin posisjonsmakt (Bolman & Deal, 2018). Ledere som kun støtter seg til posisjonsmakt vil, ifølge Bolman og Deal, ofte vekke reaksjoner og møte motstand.

Et annet begrep for legitim eller rettmessig makt er autoritet. For å ivareta sitt ansvar, få gjennomslag for beslutninger og få andre med seg må ledere ha autoritet. Autoritet kan forstås som makt som er akseptert. Ledere oppnår en viss autoritet i kraft av sin posisjon og den informasjonen de får tilgang til gjennom sin stilling i organisasjonen. Men autoritetsgrunnlaget for å kunne lede er noe ledere i stor grad må bygge opp og gjøre seg fortjent. Ledere kan oppnå autoritet blant annet på grunnlag av sin kompetanse, sin erfaring og sine personlige egenskaper (Børhaug & Lotsberg, 2016). Ledere vil kunne styrke sin autoritet gjennom sin autoritetsutøvelse og gjennom hvordan de leder seg selv, er rollemodeller for medarbeiderne og hvordan de bidrar til å istandsette sine medarbeidere og gjøre dem gode.

Å være leder og ha lederansvar vil fortone seg noe ulikt innenfor ulike typer organisasjoner. Å lede en tradisjonell produksjonsbedrift med mange ufaglærte arbeidstakere vil

være nokså forskjellig fra å lede høyt kompetente arbeidstakere innenfor en kunnskapsorganisasjon slik som for eksempel et sykehus, en skole eller en forskningsinstitusjon. Moderne kunnskapsorganisasjoner er ofte krevende å lede blant annet fordi kunnskapsarbeidere er kompetente, selvstendige, faglig orientert og forventer stor grad av autonomi (mulighet til å styre seg selv).

Som øverste leder i barnehagen vil en som regel være leder både for medarbeidere med utdanning fra universitet eller høgskole, medarbeidere med fagarbeiderutdanning fra videregående skole og medarbeidere som er ufaglærte. Som pedagogisk leder vil en også være leder for medarbeidere med ulik utdanning og bakgrunn. Det betyr at ledere i barnehagen må tilpasse sin ledelse til ulike kategorier av medarbeidere. Det kommer jeg tilbake til i kapitlet om ledelsesteorier (jf. kapittel 4) når jeg tar opp teorier om situasjonsbetinget ledelse.

Ledere på ulike organisatoriske nivåer Ledelse forbindes gjerne først og fremst med toppledere i organisasjoner (Denhardt & Denhardt, 2014), det vil si den eller de lederne som har det overordnede ansvaret for organisasjonen og dens virksomhet og som representerer organisasjonen utad. Det formelle lederansvaret i organisasjoner er imidlertid som regel fordelt på ulike lederstillinger på ulike nivåer i organisasjonen. Det er vanlig å skille mellom tre ledernivåer (Jacobsen & Thorsvik, 2002):

• Det institusjonelle nivået eller toppledernivået: Ledere som er ansvarlig på et overordnet nivå for blant annet mål, planlegging og strategiarbeid.

• Det administrative nivået eller mellomledernivå: Ledere som er ansvarlig for organisering, ledelse og administrasjon innen en organisatorisk enhet, for eksempel en avdeling.

• Det operative ledernivået: Ledere som er ansvarlig for daglig oppsyn med kjerneaktiviteter, for koordinering av arbeid og for å veilede, oppmuntre, motivere og støtte medarbeidere i hverdagen innenfor deres ansvarsområde.

Ledere på høyere nivåer delegerer ansvar og oppgaver til ledere under seg, og lederne på lavere nivåer rapporterer til ledere på høyere nivåer. Ut fra dette kan en si at ledere sitter i en linje med én leder på toppen og en rekke andre ledere i en linje under topplederen. Ledere nedover i denne linjen omtales gjerne som linjeledere.

Også innenfor barnehagen finner man ledere på ulike organisatoriske nivåer. Man har hatt en utvikling innenfor barnehagesektoren som har bidratt til at styreres oppgaver og ansvar i stadig større grad kan sies å være knyttet til et institusjonelt nivå. De er barnehagens kontaktledd utad og er gitt et ansvar for personalpolitikk, rekruttering, HMS, pedagogisk

profilering og grunntenkning, markedsføring og penge- og ressursforvaltning. Det betyr at styrere i stadig mindre grad er deltakere på det operative nivået. De pedagogiske lederne befinner seg på det operative nivået (Børhaug & Lotsberg, 2014, s. 13)7. Børhaug og Lotsberg peker på at på dette nivået glir pedagogiske, personalmessige, administrative og praktiske oppgaver mer sammen. Pedagogiske ledere ligger nær det en i andre organisasjoner vil kalle arbeidsledere, eller førstelinjeledere (Børhaug & Lotsberg, 2014, s. 3).

I kommuner der en har organisert barnehagene i større enheter med en virksomhetsleder på toppen, kan man si at virksomhetslederne utgjør toppledernivået, avdelingslederne mellomledernivået8 og de pedagogiske lederne det operative ledernivået.

Lederstillinger i barnehagen

Lov om barnehager (Barnehageloven, 2005) nevner to typer lederstillinger i barnehager: styrer og pedagogisk leder. Man finner imidlertid også andre lederstillinger i barnehagen og ulike benevnelser på samme type lederstilling (Skoglund & Sundvall, 2021, s. 19). Den øverste lederen i en barnehage kan for eksempel ha stillingsbenevnelsen daglig leder. I tilfeller der flere barnehager er slått sammen til en større enhet, vil øverste ledere kunne ha en stillingstittel som for eksempel virksomhetsleder eller enhetsleder, og ledere på nivået under øverste leder kan ha tittel som for eksempel avdelingsleder eller fagleder. I barnehageloven § 24 med overskriften «Styrer» står det følgende om ledelse av barnehagen:

Barnehagen skal ha en forsvarlig pedagogisk og administrativ ledelse.

Barnehagen skal ha en daglig leder som har utdanning som barnehagelærer eller annen høgskoleutdanning som gir barnefaglig og pedagogisk kompetanse.

Departementet kan gi forskrift om pedagogisk bemanning og dispensasjon og forskrift om godkjenning av yrkeskvalifikasjoner fra utlandet.

Videre står det i § 25: «Pedagogisk bemanning» at «pedagogiske ledere må ha utdanning som barnehagelærer. Likeverdig med barnehagelærerutdanning er annen treårig pedagogisk utdanning på høgskolenivå med videreutdanning i barnehagepedagogikk.»

7 I noen sammenhenger omtales pedagogiske ledere som mellomledere, men i og med at de ikke er overordnet andre ledere, er det mer naturlig å omtale dem som operative ledere eller arbeidsledere.

8 Avdelingsleder er en mellomlederstilling, dvs. at det er en stilling som organisatorisk er plassert mellom virksomhetslederen og de pedagogiske lederne. En avdelingsleder har vanligvis ansvaret for flere enheter eller avdelinger. Sammen med virksomhetslederen skal avdelingsledere ivareta det lederansvaret som rammeplanen for barnehagen (Kunnskapsdepartementet, 2017a) tillegger styrerstillingen.

Pedagogisk leder er en stillingstittel en finner i de fleste barnehager (Skoglund & Sundvall, 2021, s. 11). Børhaug og Lotsberg (2014) beskriver pedagogisk leder i Norge som «en lederstilling som har et formalisert ansvar for en avdeling eller en base» (s. 3).9 Med pedagogiske ledere sikter man i rammeplanen for barnehagen (Kunnskapsdepartementet, 2017a) til ansatte i barnehagen som har en barnehagelærerutdanning eller annen treårig pedagogisk utdanning på høgskole- eller universitetsnivå, selv om ikke alle som innehar en pedagogisk lederstilling, nødvendigvis har en slik utdanning.

Yrkestittelen barnehagelærer, som man får ved å ta barnehagelærerutdanningen, indikerer at yrket dreier seg om å være lærer, og at lærerens arena er barnehagen. Barnehagelærere kan ut fra yrkestittelen og fagene som inngår i barnehagelærerutdanningen, betraktes som allmennlærere for barn i barnehagealder. Stillingstittelen som pedagogisk leder, som mange barnehagelærer får etter endt utdanning, indikerer noe annet. Ordet leder i tittelen indikerer at noe og noen skal ledes. Ordet pedagogisk viser til bruken av pedagogikk, og at det er det pedagogiske arbeidet som skal ledes. Pedagogikk som fag handler om læring, oppdragelse, sosialisering og undervisning (Imsen, 2011). I barnehagesammenheng omfatter imidlertid begrepet noe mer enn læring og undervisning, blant annet omsorg (Heikka et al., 2011). Praktisk sett kan pedagogikk sies å dreie seg om å legge til rette for læringsprosesser, for tilegnelse av kunnskaper, ferdigheter, holdninger, normer og verdier, og dermed for menneskers utvikling og danning. Stillingstittelen pedagogisk leder kan dermed sies å indikere at noen skal ledes i å lære noe. Pedagogiske ledere skal som en del av sin jobb lede læringsprosesser. Læringsprosessene de skal lede, omfatter både barn og barnehagemedarbeidere (fagarbeidere og assistenter) (Skoglund & Sundvall, 2017, s. 13).10

9 Ikke alle barnehager bruker stillingstittelen pedagogisk leder. Kanvas-barnehagene har valgt en organisering der avdelinger eller baser har to likestilte barnehagelærere (Myrvold, 2014). I andre barnehager kan lederen for en avdeling eller base ha tittelen teamleder. Innehaverne av disse stillingene er midlertid tillagt det lederansvaret som pedagogiske ledere er i gitt i rammeplanen for barnehagen og har lønnstillegget for pedagogiske ledere. I denne boken brukes for enkelhets skyld tittelen pedagogisk leder.

10 Når det gjelder barns læring, er det viktig å påpeke at bruken av begrepet undervisning om barnehagelæreres arbeid er kontroversielt i norsk sammenheng. Mange barnehagelærere er avvisende til å kalle sin egen praksis for undervisning, og rammeplanen unnlater å benytte undervisningsbegrepet. Begrepet forbindes med skolens formidlingspedagogikk. Barnehagepedagogikken med sin helhetlige tilnærming til læring skiller seg fra skolens pedagogikk. Barns læring i barnehagen er i stor grad knyttet til hverdagens aktiviteter og gjøremål. Barn skal gis mulighet for allsidig utvikling og læring gjennom lek og gjennom å støtte deres undring og utforskertrang. Læringen er ikke avgrenset til formelle læringssituasjoner ledet av barnehagelærere, og det advares sterkt mot å dra fokuset bort fra leken, dens egenverdi og de uformelle hverdagsaktivitetene. Undervisning kan imidlertid forstås som en bevisst pedagogisk handling rettet mot et mål. Alt en ansatt gjør for at barn skal lære noe, vil dermed kunne kalles undervisning. Målene og fagområdene i rammeplanen krever at barnehagelærere planlegger, gjennomfører og evaluerer aktiviteter som har til hensikt å støtte barns læring. Ut fra det kan det argumenteres for at undervisningsbegrepet også hører hjemme i barnehagen, og for at barnehagefeltet bør ta i bruk undervisningsbegrepet for å løfte fram betydningen av barnehagelæreres rolle i forhold til barns læring (Hammer, 2012, Sæbbe & Pramling, 2017).

Hvorfor trenger organisasjoner ledere?

Jeg har fått fram at organisasjoner har lederstillinger og ledere, men hvorfor trenger organisasjoner ledere? Ansvar er et sentralt stikkord når man skal besvare dette spørsmålet. Organisasjoner trenger ledere som har og tar ansvar, for eksempel for å formulere og skape oppslutning om og identifikasjon med organisasjonens verdier og overordnede mål (jf. Klemsdal, 2013, s. 32 med henvisning til Selznick). Ansvar er et begrep som brukes i mange sammenhenger og betydninger, blant annet om det å ha et ansvar for konkrete oppgaver eller personer og mer generelt om å ha et juridisk ansvar og et moralsk ansvar og være den som må stå til ansvar hvis et ansvar ikke ivaretas, noe går galt eller mål eller resultater ikke oppnås. Det å ha ansvar kan generelt sies å innebære en forpliktelse og at man må stå til rette for sine handlinger. Ansvar knyttes ofte først og fremst til ledere. Karp (2019) fremhever imidlertid at det i organisasjoner er viktig at noen tar ansvar, men at ledere ikke alltid er viktige. Det viktige er at noen tar ansvar. Men som det vil fremgå av dette kapitlet, er ledere tillagt et omfattende ansvar.

Yukl (2013) er klar på at ledelse er viktig for organisasjoner for å løse utfordringer og bringe organisasjonen fremover. Ut fra det kan man si at i den grad ledere tar ansvar for å løse utfordringer og bringe organisasjonen fremover og utøver den ledelsen som trengs i den sammenheng, er ledere viktige.

Ut fra min gjennomgang av litteratur som omhandler ledelse i organisasjoner, fremgår det at ledere, og den ledelsen som ledere står for, betraktes som noe som må til for blant annet å:

• styre organisasjoner

• fatte beslutninger, ta avgjørelser

• sette og klargjøre mål

• se til at målene nås

• koordinere eller samordne aktiviteter

• organisere, fordele og utvikle ressurser

• bygge og utvikle organisasjonsstrukturer og organisasjonskultur

• få til nødvendig utvikling og endring av organisasjonen

• motivere medarbeidere

• drive personalforvaltning

• løse problemer

• etablere kontakter og nettverk

• innhente og spre informasjon

• representere organisasjonen utad overfor myndigheter, samarbeidspartnere, brukere/ kunder osv.

Denne opplistingen viser at det er mange oppgaver som organisasjoner trenger at noen tar et spesielt ansvar for å ivareta eller utføre. Måten man har løst det på, er å opprette

lederstillinger og gi innehaverne av disse stillingene et overordnet ansvar for forhold som må ivaretas for at en organisasjon skal fungere. I faglitteraturen som omhandler barnehageledelse, forstås ledelse ofte nettopp som ivaretakelsen av bestemte funksjoner (Børhaug & Lotsberg, 2016). Denne forståelsen av ledelse som det å ivareta funksjoner kan sies å ha oppstått i forbindelse med at ulike teoretikere har forsøkt å gi svar på spørsmål om hvorfor organisasjoner trenger ledere, og hva ledere egentlig gjør (Klemsdal, 2013).11

At noen må fatte beslutninger som er avgjørende for organisasjoners fungering og overlevelse, fremstår som sentralt i å forstå hvorfor organisasjoner trenger ledere. Beslutningstaking kan nemlig sies å inngå som en komponent i alle de andre oppgavene på listen ovenfor. Ledere har både rett og plikt til å ta beslutninger (Arnulf, 2020). De som har det overordnede ansvaret for en organisasjon, må ta den endelige beslutningen om blant annet hvilke mål organisasjonen skal arbeide mot, hvordan organisasjonen skal bygges opp, hvilke systemer man skal ha for å belønne og motivere medarbeidere, og hvordan organisasjonen skal utvikle seg og tilpasse seg endringer i dens omgivelser.

Selv om det er en organisasjons ledere som har ansvaret for å fatte beslutninger eller se til at nødvendige beslutninger blir tatt, tar ikke ledere beslutningene alene. Ledere får informasjon fra andre og er avhengig denne informasjonen for å kunne ta gode beslutninger. Ledere påvirkes også av folk rundt seg. Medarbeiderne i organisasjonen vil være sentrale i å tolke og formidle informasjon som danner grunnlaget for beslutninger. Medarbeiderne vil på ulike måter prøve å påvirke lederes oppfatninger. Medarbeiderne har også rett til medvirkning og til å gi uttrykk for sine meninger. Medarbeiderne vil dermed bli hørt og trukket med i diskusjonene som leder fram til beslutninger (Arnulf, 2020). Arnulf fremhever viktigheten av å få aksept for beslutninger. Vel så viktig som å fatte beslutninger er å sørge for at beslutningene gir mening, virker fornuftige og naturlige og lar seg gjennomføre.

En situasjon som vil kreve mange beslutninger, og som regel andre typer av beslutninger enn det som trengs for å sikre den daglige driften, er når organisasjoner av ulike grunner må få til utvikling og endring. Organisasjoner trenger ledere med kompetanse i å drive utviklings- og endringsprosesser (jf. kapittel 10). Det å få til nødvendig utvikling og endring betraktes ofte som det ledelse grunnleggende sett handler om.

Klemsdal (2013) stiller spørsmålet «Hva trenger vi ledere til?». Hans svar er at organisasjoner trenger ledere for å holde tak i og prioritere utviklingsoppgaver og utviklingsprosesser og drive utviklingsledelse. Han forstår utviklingsledelse som å lede de små, men kontinuerlige utviklingsprosessene en hele tiden holder på med til hverdags i organisasjoner for å få arbeidssituasjoner til å henge sammen og fungere, som for eksempel det å utvikle bærekraftige måter å prioritere arbeidsoppgaver på.

11 Svaret har ofte vært den typen av lederaktiviteter som det vises til nedenfor, basert på Grønhaug et al., 2001.

Ledelse av og i barnehagen omfatter undertemaer som etisk ledelse, pedagogisk ledelse, delt lederskap, selvledelse, medarbeiderledelse og endringsledelse. Forfatteren belyser temaene fra ulike teoretiske innfallsvinkler med et relasjonelt perspektiv, og med ledelse som mellommenneskelig samhandlingsprosess som den bærende ideen. I samhandlingsprosessen bidrar flere av aktørene i barnehagen til ledelse i organisasjonen, ikke kun de formelle lederne.

Boka bidrar med kunnskap og innsikt som vil hjelpe ledere i barnehagen til å sette ord på egne erfaringer, og til å reflektere over egen praksis. Den gir også et viktig bidrag til arbeidet med å utvikle barnehagen som organisasjon.

Boka henvender seg til studenter, forskere, barnehagelærere og andre som er opptatt av kvalitet i en institusjon som får stadig større betydning for barn, foreldre, lokalsamfunn og storsamfunnet. Ledelse av og i barnehagen er en samlende framstilling av et tema som berører og engasjerer mange som er opptatt av dagens og fremtidens barnehage.

Carl Cato Wadel er førsteamanuensis ved Institutt for barnehagelærerutdanning ved Universitetet i Stavanger.

ISBN 978-82-450-4174-3