Ole André Bråten Håndbok krisehåndteringi Kriseledelse 2. utgave
Felles for krisene, så ulike som de enn måtte være, er at åpenhet skaper trygghet for alle involverte, enten du varsler om et kritikk verdig forhold eller et mulig digitalt angrep. En utfordring er at de fleste kriser oppstår i en situasjon der vi ikke ser eller forstår risikoen. Derfor er det viktig øve: Jo mer vi øver og trener på ulike krisesituasjoner som kan oppstå, desto tryggere blir vi!
5 Forord
Første utgave av denne boken ble skrevet med 22. juli som bakteppe. Etter utgivelsen ble jeg invitert inn i Regjeringskvartalet for å forbe rede organisasjonen på å møte tilsvarende trusler. Siden har jeg bistått virksomheter ved ulike kriser som gisseltaking, trusler mot ansatte, brann, ulykker og katastrofer. Jeg har rådgitt ledere på alle nivå, i ulike bransjer og sektorer. De har alle hatt et ønske om å være forberedt.
I dette arbeidet har jeg sett hvor krevende varslings- og granskningsprosesser kan være, mens cyberangrep og digitale trusler, som ikke er mindre krevende, byr på helt andre problemstillinger.
Bakteppet for denne utgaven er en pandemi og økende frekvens av cybertrusler – noe som på mange måter representerer en over gang fra akutte til langvarige kriser. Derfor har jeg utvidet boken til å omfatte flere scenarioer med nye modeller, og ikke minst ny innsikt tilpasset morgendagens ukjente trusler. Oslo, august 2022 Ole André Bråten
7 Forord ............................................................................ 5 Innledning ...................................................................... 9 Kapittel 1 Krisehåndtering som fagområde ......................................... 11 Krise .............................................................................. 11 To krisekategorier og deres konsekvenser ............................... 13 Krisens faser .................................................................... 16 Utvikling av fagområdet ...................................................... 18 Kapittel 2 Hendelsestyper og scenario 23 Uønskede hendelser (safety) ............................................... 25 Villede, tilsiktede handlinger (security) .................................. 42 Fremtidige kriser som kan ramme en organisasjon .................... 59 Kapittel 3 Beredskapsplanlegging 61 Risikovurdering 61 Beredskapsplanlegging ....................................................... 63 Øvelser og drilling av beredskap ........................................... 64 Kapittel 4 Mental krisetrening 74 Individet og oppgaver i krise 75 Strategier for stressmestring 84 Personlige mestringsstrategier ............................................. 93 Forståelse av å være i en krise .............................................. 96 Individuell trening på krisehåndtering .................................... 97 Innhold kursiv----S/E
Kapittel 5 Samhandling i krise 101 Fra gruppe til effektivt krisehåndteringsteam 101 Effektiv samhandling i krise 104 Teamtrening på krisehåndtering 108 Teamtrening for proaktiv krisehåndtering – et nytt rammeverk 111 Kapittel 6 Effektiv kriseledelse ......................................................... 115 Ta ledelsen 115 Få hjelp fra andre 116 Hvordan lede andre i en krise 117 Definert ledelse i kritiske hendelser 121 Situasjonsvurdering og beslutningstaking for ledere 122 Ledelse av kriseteam.......................................................... 129 Operativ ledelse ............................................................... 133 Ledelse av etablerte krisehåndteringsenheter .......................... 136 Strategisk kriseledelse ........................................................ 140 Kapittel 7 Krisekommunikasjon 149 Fra fysisk til virtuell krisekommunikasjon ................................ 154 Hva bør vi arbeide med videre? ............................................ 161 Kapittel 8 Etter krisen 164 Oppfølging etter kritiske hendelser 164 Teknisk – gjennomgang av hendelsen 167 Defusing – umiddelbar støttesamtale ..................................... 167 Psykologisk debrif – støttesamtalen som kommer ..................... 170 Oppfølging etter større hendelser ......................................... 171 Støttende samhandling i langvarige kriser ............................... 174 Oppsummering 183 Litteratur ........................................................................ 187 Stikkordregister 201
Innledning
9
Norge har blitt rammet av en rekke kriser opp gjennom årene, de fleste av disse innen sektorer som kan være utsatt for uønskede hendelser. Særlig gjelder dette kriser innen transport og industri – hendel ser som har vist hvor sårbart samfunnet vårt er. Hendelsene 22. juli 2011 viste imidlertid hvor utsatt vi alle kan være, også på steder der vi skulle kunne følt oss trygge. Slike villede handlinger har aktualisert krisebegrepet og stiller nye krav til effektiv krisehåndtering. Samtidig er det en rekke andre kriser som kan møte organisasjoner og sam funnet vårt i dag. Cyberangrep og pandemi er to eksempler på dette. Effektiv krisehåndtering er viktig for enhver organisasjon. Hver enkelts vurdering og handling spiller en avgjørende rolle når krisen oppstår og utvikles. Alle nivåer i en organisasjon må derfor være for beredt og trent på hvordan kriser skal håndteres. Gjennom mental trening, stressmestring, samhandling og effektiv ledelse kan kritiske hendelser håndteres på best mulig måte. Dersom du virkelig benytter tid på å tilegne deg de verktøyene som presenteres, vil du også kunne ta med deg nye effektive måter å håndtere andre krevende oppgaver på, både i arbeid og privat. I denne boken vil du i tillegg få oppdaterte, tidsaktuelle eksempler på kritiske hendelser som har rammet ulike virksomheter, samt nye modeller for effektiv krisehåndtering i møte med nye trusler.
Etter å ha fått presentert utviklingen av krisehåndtering som fag område, vil du bli presentert ulike scenarier du må være forberedt på.
Du10 vil så lære hvordan utvikle en robust beredskap – før vi deler kriseverktøy på individ, gruppe og ledernivå. Etter presentasjon av nye strategier for krisekommunikasjon, vil vi så avslutte med verktøy for normalisering etter krisen.
innledning
Krise Teknisk svikt oppstår i et fly. Et fullastet persontog sporer av. Alarmen går i en industribedrift. En oljeplattform må evakueres. Et hotell, et kjøpesenter, en fornøyelsespark eller et arrangement utsettes for ulykke eller terrortrusler. En pandemi rammer kritiske samfunns funksjoner. Et cyberangrep lammer telekommunikasjonen. Kriser rammer oss der vi skulle kunne være trygge. Kriser endrer vårt perspektiv. Denne håndboken presenterer hvordan ulike kriser kan håndteres, på alle nivåer i en organisasjon – ut fra organisasjons psykologiske prinsipper. Vi kjenner ikke neste krise, men vet at den vil møtes av team, ledere og organisasjoner. Enkelte lesere vil ha lang erfaring med fagområdet, mens andre er nybegynnere. Samtidig har mange som aldri har stått i en krise, fått kjenne det på kroppen etter år med pandemi. Men uavhengig av tidlig ere erfaring kan krisehåndtering læres og utvikles. Uavhengig av din rolle i dag vil du gjennom boken få ny kunnskap. Det anbefales å lese boken kronologisk. Dette førstekapittelet gir en innføring i fagområdet. Dersom du har en del erfaring innen området, kan du imidlertid gå rett til kapittel 2 for å komme tilbake til denne innledende delen senere.
Krisehåndtering1somfagområde
krisehåndtering som fagområde 11 Kapittel
• Det er usikkerhet rundt hendelsens årsak, dens effekt og hvordan den kan håndteres. (Lerbinger, 2012) Krisebegrepet benyttes ofte for å beskrive en situasjon som har kom met ut av kontroll. Men vi kan håndtere hendelser som er langt mer krevende enn vi i utgangspunktet skulle tro vi kunne mestre, krisehåndtering kan læres. Dette til tross for at situasjonen tilfører «høy grad av usikkerhet og potensielt uakseptable konsekvenser for de enkeltpersoner, organisasjoner eller stater som rammes» (Meld. St. 10 (2016–2017)). Et mye omtalt eksempel på effektiv krisehåndtering er en hendelse som utspant seg over New York da et passasjerfly med 150 passasjerer fikk motorproblemer. Kapteinen hadde tilsynelatende to valg: å lande på flyplassen som flyet hadde tatt av fra, eller på en nærliggende fly plass. Det var imidlertid så vanskelig å fly med motorproblemene at dette ikke ville la seg gjøre. Kapteinen handlet hurtig og fant et nytt alternativ for nødlanding, Hudson River. Han meldte raskt fra om dette, slik at nødetatene kunne komme i posisjon. Da nødlandingen var gjennomført, gikk han gjennom flyet to ganger for å forvisse seg om at alle passasjerene var evakuert – før han selv forlot flyet. Dette er uten tvil et eksempel til etterfølgelse. Kapteinen mestret stresset i situasjonen og utførte en god situasjonsvurdering med høy grad av situasjonsforståelse. Han hadde ikke mulighet til å vente lenger og
12
• Vurderinger og handlinger må gjennomføres hurtig.
Det er en rekke definisjoner av hva en krise er. Følgende hoved komponenter går igjen i de fleste:
• Når den inntreffer, har den stor innvirkning.
• Dersom man ikke handler, kan det oppstå uopprettelig skade.
• Det er lite sannsynlig at hendelsen vil inntreffe.
• Hendelsen skaper et betydelig psykologisk stress.
• Hendelsen oppstår plutselig, uventet og uønsket.
kapittel 1
Først skal vi gjennomgå viktige momenter knyttet til krisehånd tering på ulike nivåer. Deretter får du presentert konkrete tiltak som i stor grad øker evnen til effektiv krisehåndtering – som represen terer summen av tiltak du iverksetter når en krise har inntruffet, for å begrense skadene og bringe krisen til opphør (Meld. St. 10 (2016–2017). Du vil lære hvordan du kan mestre stress og utfordrin ger alene, hvordan du kan forberede deg sammen med dine kollegaer til å håndtere en krise, og hvordan effektiv kriseledelse kan utøves. Noen av leserne har eller vil få et yrke der de får bruk for denne kunnskapen daglig. Andre vil sitte igjen med kunnskap de først får bruk for den dagen det uventede inntreffer. To krisekategorier og deres konsekvenser I denne boken tar vi utgangspunkt i to hovedkategorier kriser: uøn skede hendelser og villede handlinger. Uønskede hendelser utløses som følge av en eller flere tilfeldigheter, for eksempel ulykker, natur katastrofer og utbredelse av smittsomme sykdommer. Det kan være en rekke menneskelige faktorer involvert i denne typen hendelser, men det er ingen som med viten og vilje har skapt krisesituasjonen. Den har oppstått som følge av menneskelig og/eller teknisk svikt, eller naturfenomener. De villede, tilsiktede handlingene er på sin side menneskeskapt. Terrorhandlinger, cyberangrep og voldelige opp tøyer er typisk eksempler på dette. Mens uønskede hendelser kan kobles til det engelske begrepet safety, kan vi se villede handlinger i lys av begrepet security (NOU 2000: 24). Ved å overføre disse engel ske uttrykkene til norsk kan man si at safety handler om trygghet, mens security handler om sikring. Dette kan defineres videre slik at safety er: «Sikkerhet mot uønskede hendelser som opptrer som
krisehåndtering som fagområde 13 handlet. Et fellestrekk ved de fleste kriser er imidlertid at man ikke handler – hverken tidlig nok eller effektivt nok. Det håper jeg du skal bli bedre rustet til etter å ha lest denne håndboken.
kapittel 1 14følge av en eller flere tilfeldigheter», og security er: «Sikkerhet mot uønskede hendelser som er resultat av overlegg og planlegging». (NOU 2006: 6). Forskjellen mellom safety og security beror altså på om skaden er påført uten motiv (ikke villet) eller med motiv (villet) – samtidig som det kan være flytende grenser. Det kan eksempel vis fremheves at hendelser som oppstår som følge av feilhandling, slurv eller likegyldig adferd utfordrer begrepsbruken. Uavhengig av hvordan krisen oppstår kan resultatet kunne påvirke over lang tid. Konsekvensen av en krise dekker et bredt spekter av tilstander (Oslo kommune, 2021) • skader og sykdom • langtidsskader • skader på kulturmiljø • direkte tap • indirekte tap • sosial uro • manglende dekning av grunnleggende behov • påkjenninger i dagliglivet • krisehåndteringsevne • kontinuitetsevne • omdømme En konsekvens – tapt eller redusert omdømme – reduseres ved tidlig og god kommunikasjon til aktuelle parter, det vi kan omtale som interessenter eller stakeholders. Eksempler på dette er ansatte i egen organisasjon, pårørende etter en ulykke eller media når det gjelder akutt krisekommunikasjon. Disse gruppene bør defineres lenge før krisen, slik at aktuell risiko kan kommuniseres – det vi omtaler som risikokommunikasjon. I denne boken vil du lære om krisekommunikasjon ved hjelp av både fysisk og virtuell formid ling. Omdømmekriser kan oppstå relativt umiddelbart, der sosiale
Kriser som pågår over len gre tid, kan medføre langtidsskader, sosial uro og manglende dekning av grunnleggende behov. Slik kan vi oppleve både direkte tap, som er målbart, og indirekte tap vi ikke kan måle før etter lengre tid. På samme måte kan storulykker medføre skader på kulturmiljøer som kan påvirke oss over flere tiår – med langtidsskader vi ennå ikke kan ha full oversikt
krisehåndtering som fagområde 15
medier kan fungere som en akselerator, eller i sluttfasen av en krise, der vi normalt kan oppleve granskning og etterforskning. Virksomheter kan også oppleve omdømmetap som kan oppleves som en krise, selv der det objektivt ikke foreligger erstatning eller straff ansvar. Eksempler på dette kan være at det varsles om kritikkverdige forhold i virksomheten, som senere viser seg å ikke medføre riktig het. Vi kan også oppleve at det fremsettes falsk informasjon overfor virksomheten, eller at utro tjenere deler sensitiv informasjon. Dette er eksempler på villede målrettede handlinger, mens et varsel, eksempelvis basert på arbeidsmiljøloven, i seg selv kan være så belastende at situa sjonen oppleves som en krise. Andre lovlige handlinger som påvirker virksomheten, som en streik, kan oppleves som en krise, samtidig som det er en type situasjon som en virksomhet forventes å ha en adekvat strategi for å kunne håndtere. Slik kan det ha stor betydning for virk somheter å ha en plan for å kunne møte dagens eller kommende regu latoriske endringer i gjeldende lov og avtaleverk på den beste mulige måte. Det er derfor sentralt at funksjoner innen HR og HMS trekkes inn når det skal gjennomføres risikovurdering, øvelser og trening. Der det eksempelvis varsles om mulige kritikkverdige forhold begått av noen i selskapet, vil det ha stor betydning at det forelig ger retningslinjer for håndtering av saken. Det samme er tilfelle der denne type hendelser knyttes til leverandører, underleverandører eller kunder. Vi ser her at det er viktig å trekke inn funksjoner innen kommunikasjon både før, under og etter krisen. Videre kan evnen til å levere varer, produkter eller tjenester redu seres, noe som kan påvirke både evnen til kontinuitet (gjentagende aktivitet) og lokal krisehåndteringskapasitet.
Krisens faser Det er hensiktsmessig å dele en krise inn i tre faser som representerer aktivitet og tiltak før, under og etter krisen. Hva fasene innebærer, varierer fra organisasjon til organisasjon. Dersom vi tar utgangs punkt i en av våre beredskapsorganisasjoner – politiet, kan vi se forskjellen på aktivitetene i forberedelsesfasen, gjennomføringseller normaliseringsfasen (Politidirektoratet, 2020). Organisasjonen søker å avverge mulige kriser gjennom varsling og tidlig aksjonering. Når det er tilført tilstrekkelig kapasitet og ressurser, går man inn i en driftsfase. I dette går vi også over fra akutt krisehåndtering til aktiviteter med lavere stressbelastning. Rammene er nå kjent, og de ansatte i virksomheten har fått tilpasset sine oppgaver til den pågå ende situasjonen. Eksempler på dette er drift av et større skadested etter ankomst av nødvendige ressurser eller smittevern ved pandemi når situasjonen, rammene og de enkeltes roller har blitt kjent for de ansatte. Et annet eksempel er benyttelse av ny infrastruktur ved bortfall av etablerte prosesser. Situasjoner kan nå håndteres over lengre tid – om det er å møte kriminell aktivitet eller naturkata strofer. Mange kjenner også denne opplevelsen fra pandemien, der vi hurtig måtte endre måten vi arbeidet på. For mange som måtte etablere hjemmekontor for å løse krevende arbeidsoppgaver, var det på mange måter et sjokk at samfunnet stengte ned. Samtidig finner man en ro når en ny struktur etableres. Du finner ut at du løser dine oppgaver på en god måte – i takt med økt opplevelse av kontroll.
Samtidig kan man forvente et forhøyet konfliktnivå ettersom ordinære konflikter i en organisasjon – som ulikt perspektiv når det gjelder strategi, knappe ressurser og andre normale motsetninger – kan øke og slik medføre at man kan oppleve en dreining fra saksbaserte til personbaserte konflikter. Kompetanse innen konflikthåndtering vil slik være et sentralt element i kriser som pågår over lengre tid.
kapittel 1 16over.
Hvor hurtig virksomheten når normalisering, vil for det første påvirkes av kapasitet til krisehåndtering (antall ansatte som kan bistå, utstyr og materiell tilpasset scenarioet), som gir en forhånds definert status på evne til effektiv krisehåndtering. Som vi kommer til å se ved gjennomgang av aktuelle scenarioer, kan vi ved godt
krisehåndtering som fagområde
3 Normalisering
2 Akutt krisehåndtering (kapasitet, kompetanse og krisens påvirkende faktorer)
17
Utfordringen i en slik situasjon vil være knyttet til hvordan man kan opprettholde de viktigste delene av driften med stort fravær av arbeidskraft og andre innsatsfaktorer både i egen virksomhet og hos virksomheter man er avhengige av (DSB, 2022). Vi går så inn i neste fase – normaliseringsfasen. Den operasjonelle aktiviteten trappes nå ned, og de ansatte i virksomheten søker tilbake til sine grunnleggende arbeidsoppgaver. Brannmannskapet går tilbake i beredskap. IT-avdelingen, som gjennom cyberangrepet har vært for sterket av en rekke ressurser, går tilbake til drift og vedlikehold. Aktivi teter normaliseres. De ansatte kommer tilbake på kontoret. Etablerte prosesser for å håndtere krisen fjernes. Etterforskning og granskning vil nå være aktiviteter som får oppmerksomhet, noe som kan påvirke omdømmet til rammede virksomheter der manglende aktiviteter før krisen oppstod, avdekkes. Opplevelsen av krise er imidlertid sterkest i akuttfasen, når stressnivået er høyt. Det er krevende bare å forstå situa sjonen, samhandling oppleves vanskelig, og rammene for lederskapet er krevende å oppfatte. Der vi forsøker å overføre en slik tankegang med fasene vi går gjennom i en krise, til en generisk modell som passer enhver organisasjon, kan vi dele inn i fasene før (beredskap), under (akutt krisehåndtering) og etter (normalisering).
1 Beredskapsplanlegging
øke evnen til effektiv krisehåndtering. Samtidig vil vi se at selv der man opplever at beredskapen er god, kan kriser både oppstå og utvikles. Utvikling av fagområdet Krisehåndtering som fagområde dreier seg om vår evne til å fore bygge at en krise oppstår, kunnskap i hvordan man best mulig kan møte en krise, samt planer og prosedyrer for å håndtere krisen underveis og i ettertid. Innenfor dette området er det en rekke teo retiske perspektiver som har utviklet seg over tid. Til å begynne med så man på kriser som et potensial som ligger latent i vårt høyteknologiske samfunn (Perrow, 1984). Med et slikt perspektiv som utgangspunkt kan vi ikke lykkes med å forebygge eller håndtere kriser, da de alltid vil kunne oppstå. Senere kom en motvekt til dette, da man vektla at kriser kan forebygges ved å utvikle de sek torer og organisasjoner som kan være utsatt (Reason, 1997). Her satte man søkelyset på beredskap mot kriser, der man så at de kunne oppstå på to måter. Tsjernobyl-ulykken er et eksempel på det første, der per sonell i første linje i utsatte bransjer fjerner sikkerhetsmekanismer for å kunne gjennomføre oppgaver som ikke er ønskede. I kontrollrom met skulle man teste en ny generator – og fjernet nødvendige sikker hetstiltak for å kunne gjøre dette. Den andre typen kriser kan oppstå der ansatte i første linje ikke forstår viktigheten av å forebygge kriser i sitt arbeid. Kriser oppstår så som følge av enten aktive eller passive sik kerhetsfeil som skaper hull i barrierene som beskytter virksomheten, som hullene i en sveitserost. Det er disse hullene vi må finne og tette. Noen går enda lenger og hevder at selv svært utsatte organisasjoner kan forebygge og håndtere kriser (Roberts, 1990). Forskning på denne typen organisasjoner, de som er svært utsatt for kriser, viser at over ordnet ledelse legger stor vekt på krisehåndtering og gir det første prioritet. Gjennom omfattende og tilpasset trening utvikler de med
kapittel 1
18beredskapsarbeid
krisehåndtering som fagområde 19 arbeidere og ledere som faktisk skal håndtere krisen. Disse organi sasjonene omtales her som høypålitelige organisasjoner, noe enhver organisasjon med dagens tilgjengelige kunnskap om krisehåndtering bør ha mål om å være. De høypålitelige organisasjonene kjennetegnes av en tydelig oppmerksomhet rundt hvilke situasjoner kriser kan oppstå i, og vektlegger de deler av organisasjonen som skal håndtere dem (Weick og Sutcliffe, 2001). Et eksempel som ofte trekkes frem, er et hangarskip, som både er hjem til hundrevis av soldater, base for kritiske operasjoner og et sted der jagerfly både tar av og lander, tidvis i sterk sjø. Dette krever koordinering, oppmerksomhet og planlegging. Utviklingen av fagområdet handler også om et skifte fra å sette søkelys på type hendelser som kan oppstå, til de vilkårene som må ligge til rette for effektiv krisehåndtering for ulike virksomheter (Roux-Dufort, 2007). Det første perspektivet på krisehåndtering er knyttet til det som omtales som hendelsesperspektivet. Det sentrale spørsmålet her er om du er forberedt på å kunne håndtere de kri tiske hendelsene som kan ramme din organisasjon, ut ifra din rolle og funksjon? Dersom man ikke har tenkt igjennom hvilke typer situasjoner man kan møte, vil det være svært vanskelig – om ikke umulig – å forberede seg på hvordan de best mulig kan håndteres. Samtidig blir vi bedre til å håndtere kriser, der vi har sett for oss ulike scenarioer vi kan møte. En grunnleggende disiplin i så måte er å kjenne til tidligere hendelser i egen sektor eller bransje, da de har fått betydning for dimensjonering av beredskap og tiltak. Dette gjøres vanligvis gjennom risiko- og sårbarhetsanalyser (ROS) og beredskapsanalyser. Ut fra hendelsesperspektivet er det også viktig å kjenne til tidligere oppståtte situasjoner i egen sektor eller organi sasjon, for å kunne lære av disse. I vurdering av hendelser som bør analyseres nærmere i et strategisk perspektiv, kan vi trekke frem en rekke kriterier (DSB, 2020).
• Risikoen antas å være relativt høy.
• Det er behov for økt kunnskap om risiko knyttet til hendelsen.
kapittel 1
•20
Hendelsen har potensial for å gi store konsekvenser for befolkningen.
• Hendelseskjeden er kompleks med mange avhengigheter.
Vi kjenner her igjen flere kriterier på hva vi definerer som en krise, samtidig som vi frykter sveitserosteffekten (Reason, 1997), der effek ten av eksisterende barrierer er usikker. Her vil også nyere krise kategorier som cyberhendelser passe inn. De oppstår som følge av at ansatte ikke benytter virksomhetens sikkerhetsmekanismer eller ikke har tilstrekkelig kompetanse til å forstå viktigheten av sin egen rolle i å forebygge ondsinnede handlinger rettet mot virksomheten. Når den tekniske sikkerheten øker, blir angrepsvektorer rettet mot menneskene i organisasjonen de mest effektive. Her blir det avgjø rende å utvikle en robust sikkerhetskultur, slik at virksomheter også blir høypålitelige organisasjoner i møte med nye trusselbilder, som eksempelvis på virtuelle flater. Spørsmål til refleksjon Hvilke kritiske hendelser kan du møte i arbeidet ditt? Sett opp en liste over aktuelle hendelser som du kan møte. Sett så opp oversikt over hvilke barrierer som er etablert. Hva skjer om de ikke fungerer? Når man har vurdert hvilke typer hendelser man kan møte, er neste skritt å vurdere hvordan man effektivt kan håndtere dem. Et slikt
• Hendelsen kan true kritiske samfunnsfunksjoner.
• Det er bekymring i befolkningen for hendelser av denne typen.
• Effekten av eksisterende barrierer er usikker.
• Den utfordrer den normale beredskapen.
• Det er behov for en oppdatert risikovurdering pga. endrete for utsetninger.
• Hendelsen berører flere sektorer/ansvarsområder og krever sam ordning.
• Det er stor usikkerhet knyttet til årsaker, forløp og konsekvenser av hendelsen.
perspektiv på krisehåndtering er knyttet til det som omtales som prosessperspektivet
. Her er søkelyset for det første på hvordan man så tidlig som mulig kan håndtere en kritisk hendelse slik at den ikke kan utvikle seg videre. Videre vektlegges kvaliteten i håndteringen av hendelsen, hvordan man vurderer situasjonen innledningsvis, hvor dan situasjonen forstås når det gjelder risiko for videre eskalering av krisen, de beslutninger som tas, og de handlinger som utføres. I dette ligger også at man kan håndtere selv en svært krevende situa sjon ved å redusere risikofaktorer og normalisere situasjonen hurtig. Dette er en tilnærming til krisehåndtering der vi ligger i forkant av en mulig krise og håndterer denne så tidlig og effektivt som mulig. Beredskapsplan samt evne til å utforme situasjonsspesifikke planer står sentralt her – samtidig som vi har innsikt i faktorer som frem mer evne til effektiv krisehåndtering på individ-, gruppe-, ledelsesog organisasjonsnivå. Dette perspektivet oppsummeres i modell for krisehåndtering (Bråten, 2013), som nå er utvidet til å omfatte tem poralt perspektiv (varighet) og forventet vektlegging av kommuni kasjon for alle hendelser – samt utvidet med tre hendelseskategorier. Modellen på neste side viser at vi ved tidlig identifisering av risikofaktorer i situasjonen kan håndtere denne så tidlig som mulig med lavest mulig potensial for krise. Der hendelsen får utvikle seg negativt, eskalerer potensialet for en krise med høy risiko for drepte og skadde. Jo mer alvorlig hendelsen blir, jo større krav stilles også til organisasjonen. Hendelser med høy kriserisiko stiller krav til både det enkelte individ, effektiv samhandling mellom kollegaer som del av en gruppe og effektiv kriseledelse, både internt og eksternt. Situa sjoner med høy kriserisiko kan utvikles til ekstraordinære hendelser (Politidirektoratet, 2020) som følge av hendelsens volatile natur eller manglende kompetanse eller kapasitet til å møte det enkelte scena rioet. Det sentrale spørsmålet er her om du evner å håndtere kriser som kan oppstå, på en effektiv måte – alene eller sammen med andre.
Tabell
krisehåndtering som fagområde 21
2
22
Gjennom risikovurdering og beredskapsarbeid kan mulige hendel ser identifiseres og forebygges, men hvis kritiske hendelser likevel oppstår, må de håndteres effektivt. Resten av håndboken vil på en praktisk måte beskrive hvordan dette best mulig kan gjøres på alle nivåer av en Krisehåndteringorganisasjon.kanlæres.
Scenario Nivå Krav Varighet Kommunikasjon
–Moderathøyt
forPotensialkrise
1 Isolert hendelse med få påvir kende elementer Lavt Individ 5 minutter Internt kendemedHendelse(r)flerepåvirelementer Moderat Gruppe 15 minutter EksterntInternt
6 Global hendelsekritisk Pågående Internasjonalt 50–500 dager Globalt
5 hendelsekritiskAlvorlignasjonal Kritisk NasjonaltRegionalLokalt 5–50 dager InternasjonaltNasjonalt
4 hendelseEkstraordinær Høyt RegionaltLokalt 5–15 dager NasjonaltRegionalt
kapittel 1
3 skaddeformedHendelse(r)risikodrepteog Ledelse 5 dager MediaInteressenterEksterntInternt
Spørsmål til refleksjon Se gjennom listen med aktuelle hendelser som du kan møte på ny. Eta blerte barrierer er ikke adekvate. Hvordan håndteres disse hendelsene best mulig – på kort og lang sikt? Hva med alle hendelser du ikke har sett for deg – og organisasjonen ikke har etablert en beredskap for? Hvordan møter du disse?
