Utvikling av fagområdet

kapittel 1

beredskapsarbeid øke evnen til effektiv krisehåndtering. Samtidig vil vi se at selv der man opplever at beredskapen er god, kan kriser både oppstå og utvikles.

Krisehåndtering som fagområde dreier seg om vår evne til å forebygge at en krise oppstår, kunnskap i hvordan man best mulig kan møte en krise, samt planer og prosedyrer for å håndtere krisen underveis og i ettertid. Innenfor dette området er det en rekke teoretiske perspektiver som har utviklet seg over tid.

Til å begynne med så man på kriser som et potensial som ligger latent i vårt høyteknologiske samfunn (Perrow, 1984). Med et slikt perspektiv som utgangspunkt kan vi ikke lykkes med å forebygge eller håndtere kriser, da de alltid vil kunne oppstå. Senere kom en motvekt til dette, da man vektla at kriser kan forebygges ved å utvikle de sektorer og organisasjoner som kan være utsatt (Reason, 1997). Her satte man søkelyset på beredskap mot kriser, der man så at de kunne oppstå på to måter. Tsjernobyl-ulykken er et eksempel på det første, der personell i første linje i utsatte bransjer fjerner sikkerhetsmekanismer for å kunne gjennomføre oppgaver som ikke er ønskede. I kontrollrommet skulle man teste en ny generator – og fjernet nødvendige sikkerhetstiltak for å kunne gjøre dette. Den andre typen kriser kan oppstå der ansatte i første linje ikke forstår viktigheten av å forebygge kriser i sitt arbeid. Kriser oppstår så som følge av enten aktive eller passive sikkerhetsfeil som skaper hull i barrierene som beskytter virksomheten, som hullene i en sveitserost. Det er disse hullene vi må finne og tette.

Noen går enda lenger og hevder at selv svært utsatte organisasjoner kan forebygge og håndtere kriser (Roberts, 1990). Forskning på denne typen organisasjoner, de som er svært utsatt for kriser, viser at overordnet ledelse legger stor vekt på krisehåndtering og gir det første prioritet. Gjennom omfattende og tilpasset trening utvikler de med-

18

krisehåndtering som fagområde

arbeidere og ledere som faktisk skal håndtere krisen. Disse organisasjonene omtales her som høypålitelige organisasjoner, noe enhver organisasjon med dagens tilgjengelige kunnskap om krisehåndtering bør ha mål om å være. De høypålitelige organisasjonene kjennetegnes av en tydelig oppmerksomhet rundt hvilke situasjoner kriser kan oppstå i, og vektlegger de deler av organisasjonen som skal håndtere dem (Weick og Sutcliffe, 2001). Et eksempel som ofte trekkes frem, er et hangarskip, som både er hjem til hundrevis av soldater, base for kritiske operasjoner og et sted der jagerfly både tar av og lander, tidvis i sterk sjø. Dette krever koordinering, oppmerksomhet og planlegging.

Utviklingen av fagområdet handler også om et skifte fra å sette søkelys på type hendelser som kan oppstå, til de vilkårene som må ligge til rette for effektiv krisehåndtering for ulike virksomheter (Roux-Dufort, 2007). Det første perspektivet på krisehåndtering er knyttet til det som omtales som hendelsesperspektivet. Det sentrale spørsmålet her er om du er forberedt på å kunne håndtere de kritiske hendelsene som kan ramme din organisasjon, ut ifra din rolle og funksjon? Dersom man ikke har tenkt igjennom hvilke typer situasjoner man kan møte, vil det være svært vanskelig – om ikke umulig – å forberede seg på hvordan de best mulig kan håndteres. Samtidig blir vi bedre til å håndtere kriser, der vi har sett for oss ulike scenarioer vi kan møte. En grunnleggende disiplin i så måte er å kjenne til tidligere hendelser i egen sektor eller bransje, da de har fått betydning for dimensjonering av beredskap og tiltak. Dette gjøres vanligvis gjennom risiko- og sårbarhetsanalyser (ROS) og beredskapsanalyser. Ut fra hendelsesperspektivet er det også viktig å kjenne til tidligere oppståtte situasjoner i egen sektor eller organisasjon, for å kunne lære av disse. I vurdering av hendelser som bør analyseres nærmere i et strategisk perspektiv, kan vi trekke frem en rekke kriterier (DSB, 2020).

• Det er behov for økt kunnskap om risiko knyttet til hendelsen. • Risikoen antas å være relativt høy.

19

kapittel 1

• Hendelsen har potensial for å gi store konsekvenser for befolkningen. • Hendelsen berører flere sektorer/ansvarsområder og krever samordning. • Den utfordrer den normale beredskapen. • Det er stor usikkerhet knyttet til årsaker, forløp og konsekvenser av hendelsen. • Det er bekymring i befolkningen for hendelser av denne typen. • Hendelsen kan true kritiske samfunnsfunksjoner. • Hendelseskjeden er kompleks med mange avhengigheter. • Effekten av eksisterende barrierer er usikker. • Det er behov for en oppdatert risikovurdering pga. endrete forutsetninger.

Vi kjenner her igjen flere kriterier på hva vi definerer som en krise, samtidig som vi frykter sveitserosteffekten (Reason, 1997), der effekten av eksisterende barrierer er usikker. Her vil også nyere krisekategorier som cyberhendelser passe inn. De oppstår som følge av at ansatte ikke benytter virksomhetens sikkerhetsmekanismer eller ikke har tilstrekkelig kompetanse til å forstå viktigheten av sin egen rolle i å forebygge ondsinnede handlinger rettet mot virksomheten. Når den tekniske sikkerheten øker, blir angrepsvektorer rettet mot menneskene i organisasjonen de mest effektive. Her blir det avgjørende å utvikle en robust sikkerhetskultur, slik at virksomheter også blir høypålitelige organisasjoner i møte med nye trusselbilder, som eksempelvis på virtuelle flater.

Spørsmål til refleksjon

Hvilke kritiske hendelser kan du møte i arbeidet ditt? Sett opp en liste over aktuelle hendelser som du kan møte. Sett så opp oversikt over hvilke barrierer som er etablert. Hva skjer om de ikke fungerer?

Når man har vurdert hvilke typer hendelser man kan møte, er neste skritt å vurdere hvordan man effektivt kan håndtere dem. Et slikt

20

krisehåndtering som fagområde

perspektiv på krisehåndtering er knyttet til det som omtales som prosessperspektivet. Her er søkelyset for det første på hvordan man så tidlig som mulig kan håndtere en kritisk hendelse slik at den ikke kan utvikle seg videre. Videre vektlegges kvaliteten i håndteringen av hendelsen, hvordan man vurderer situasjonen innledningsvis, hvordan situasjonen forstås når det gjelder risiko for videre eskalering av krisen, de beslutninger som tas, og de handlinger som utføres. I dette ligger også at man kan håndtere selv en svært krevende situasjon ved å redusere risikofaktorer og normalisere situasjonen hurtig. Dette er en tilnærming til krisehåndtering der vi ligger i forkant av en mulig krise og håndterer denne så tidlig og effektivt som mulig. Beredskapsplan samt evne til å utforme situasjonsspesifikke planer står sentralt her – samtidig som vi har innsikt i faktorer som fremmer evne til effektiv krisehåndtering på individ-, gruppe-, ledelses- og organisasjonsnivå. Dette perspektivet oppsummeres i modell for krisehåndtering (Bråten, 2013), som nå er utvidet til å omfatte temporalt perspektiv (varighet) og forventet vektlegging av kommunikasjon for alle hendelser – samt utvidet med tre hendelseskategorier. Modellen på neste side viser at vi ved tidlig identifisering av risikofaktorer i situasjonen kan håndtere denne så tidlig som mulig med lavest mulig potensial for krise. Der hendelsen får utvikle seg negativt, eskalerer potensialet for en krise med høy risiko for drepte og skadde. Jo mer alvorlig hendelsen blir, jo større krav stilles også til organisasjonen. Hendelser med høy kriserisiko stiller krav til både det enkelte individ, effektiv samhandling mellom kollegaer som del av en gruppe og effektiv kriseledelse, både internt og eksternt. Situasjoner med høy kriserisiko kan utvikles til ekstraordinære hendelser (Politidirektoratet, 2020) som følge av hendelsens volatile natur eller manglende kompetanse eller kapasitet til å møte det enkelte scenarioet. Det sentrale spørsmålet er her om du evner å håndtere kriser som kan oppstå, på en effektiv måte – alene eller sammen med andre.

21

kapittel 1

Potensial for krise Scenario Nivå Krav Varighet Kommunikasjon

1 Isolert hendelse med få påvirkende elementer Lavt Individ 5 minutter Internt

2 Hendelse(r) med flere påvirkende elementer Moderat Gruppe 15 minutter Internt Eksternt

3 Hendelse(r) med risiko for drepte og skadde

4 Ekstraordinær hendelse Moderat – høyt Ledelse 5 dager Internt Eksternt Interessenter Media

Høyt Lokalt Regionalt 5–15 dager Regionalt Nasjonalt

5 Alvorlig kritisk nasjonal hendelse

6 Global kritisk hendelse Kritisk Lokalt Regional Nasjonalt 5–50 dager Nasjonalt Internasjonalt

Pågående Internasjonalt 50–500 dager Globalt

Spørsmål til refleksjon

Se gjennom listen med aktuelle hendelser som du kan møte på ny. Etablerte barrierer er ikke adekvate. Hvordan håndteres disse hendelsene best mulig – på kort og lang sikt? Hva med alle hendelser du ikke har sett for deg – og organisasjonen ikke har etablert en beredskap for? Hvordan møter du disse?

Gjennom risikovurdering og beredskapsarbeid kan mulige hendelser identifiseres og forebygges, men hvis kritiske hendelser likevel oppstår, må de håndteres effektivt. Resten av håndboken vil på en praktisk måte beskrive hvordan dette best mulig kan gjøres på alle nivåer av en organisasjon.

Krisehåndtering kan læres.

22