Krisens faser

kapittel 1

over. Samtidig kan man forvente et forhøyet konfliktnivå ettersom ordinære konflikter i en organisasjon – som ulikt perspektiv når det gjelder strategi, knappe ressurser og andre normale motsetninger – kan øke og slik medføre at man kan oppleve en dreining fra saksbaserte til personbaserte konflikter. Kompetanse innen konflikthåndtering vil slik være et sentralt element i kriser som pågår over lengre tid.

Det er hensiktsmessig å dele en krise inn i tre faser som representerer aktivitet og tiltak før, under og etter krisen. Hva fasene innebærer, varierer fra organisasjon til organisasjon. Dersom vi tar utgangspunkt i en av våre beredskapsorganisasjoner – politiet, kan vi se forskjellen på aktivitetene i forberedelsesfasen, gjennomførings- eller normaliseringsfasen (Politidirektoratet, 2020). Organisasjonen søker å avverge mulige kriser gjennom varsling og tidlig aksjonering. Når det er tilført tilstrekkelig kapasitet og ressurser, går man inn i en driftsfase. I dette går vi også over fra akutt krisehåndtering til aktiviteter med lavere stressbelastning. Rammene er nå kjent, og de ansatte i virksomheten har fått tilpasset sine oppgaver til den pågående situasjonen. Eksempler på dette er drift av et større skadested etter ankomst av nødvendige ressurser eller smittevern ved pandemi når situasjonen, rammene og de enkeltes roller har blitt kjent for de ansatte. Et annet eksempel er benyttelse av ny infrastruktur ved bortfall av etablerte prosesser. Situasjoner kan nå håndteres over lengre tid – om det er å møte kriminell aktivitet eller naturkatastrofer. Mange kjenner også denne opplevelsen fra pandemien, der vi hurtig måtte endre måten vi arbeidet på. For mange som måtte etablere hjemmekontor for å løse krevende arbeidsoppgaver, var det på mange måter et sjokk at samfunnet stengte ned. Samtidig finner man en ro når en ny struktur etableres. Du finner ut at du løser dine oppgaver på en god måte – i takt med økt opplevelse av kontroll.

16

krisehåndtering som fagområde

Utfordringen i en slik situasjon vil være knyttet til hvordan man kan opprettholde de viktigste delene av driften med stort fravær av arbeidskraft og andre innsatsfaktorer både i egen virksomhet og hos virksomheter man er avhengige av (DSB, 2022).

Vi går så inn i neste fase – normaliseringsfasen. Den operasjonelle aktiviteten trappes nå ned, og de ansatte i virksomheten søker tilbake til sine grunnleggende arbeidsoppgaver. Brannmannskapet går tilbake i beredskap. IT-avdelingen, som gjennom cyberangrepet har vært forsterket av en rekke ressurser, går tilbake til drift og vedlikehold. Aktiviteter normaliseres. De ansatte kommer tilbake på kontoret. Etablerte prosesser for å håndtere krisen fjernes. Etterforskning og granskning vil nå være aktiviteter som får oppmerksomhet, noe som kan påvirke omdømmet til rammede virksomheter der manglende aktiviteter før krisen oppstod, avdekkes. Opplevelsen av krise er imidlertid sterkest i akuttfasen, når stressnivået er høyt. Det er krevende bare å forstå situasjonen, samhandling oppleves vanskelig, og rammene for lederskapet er krevende å oppfatte. Der vi forsøker å overføre en slik tankegang med fasene vi går gjennom i en krise, til en generisk modell som passer enhver organisasjon, kan vi dele inn i fasene før (beredskap), under (akutt krisehåndtering) og etter (normalisering).

1 Beredskapsplanlegging 2 Akutt krisehåndtering (kapasitet, kompetanse og krisens påvirkende faktorer) 3 Normalisering

Hvor hurtig virksomheten når normalisering, vil for det første påvirkes av kapasitet til krisehåndtering (antall ansatte som kan bistå, utstyr og materiell tilpasset scenarioet), som gir en forhåndsdefinert status på evne til effektiv krisehåndtering. Som vi kommer til å se ved gjennomgang av aktuelle scenarioer, kan vi ved godt

17