BART KUIPERS:

Erasmus Center for Urban, Port and Transport Logistics

Afhankelijkheid van verstoringen blijft ongekend hoog

Veel importeurs van containerlading zullen ook de komende jaren te maken krijgen met een hoge mate van supply chain-disruptie. Dit kan de ontwikkeling naar een deglobalisering met meer regionale productie versnellen, ook in Europa.

Een klein jaar geleden sprak ik een wanhopige logistieke manager van een iconisch premium kledingmerk. Zijn containers werden geweigerd op een vol containerschip in Shanghai door de vaste containerreder. Hij slaagde er met zijn expediteur niet in om zijn lading uit welke Chinese haven dan ook voor het Chinese nieuwjaar aan boord van een containerschip te krijgen. Dit betekende een ramp, want enkele weken vertraging levert hoge kosten op voor kostbare en modegevoelige producten met een korte ‘shelf life’. Net als veel andere importeurs van producten uit Azië heeft dit bedrijf zijn kleding dit jaar enkele maanden eerder laten produceren en naar Nederland gebracht. Ook dit is een kostbare zaak, want dit gaat gepaard met enkele maanden opslagkosten en kapitaalbeslag. Omdat deze praktijk massaal door importeurs is toegepast, is nu eveneens sprake van een dramatische situatie. In plaats van het ontbreken van lading zijn distributiecentra tot de nok gevuld met producten en staan inland- en diepzeeterminals boordevol containers. De ‘dwell time’ – de tijd dat containers op een diepzeeterminal verblijven – nam dit jaar toe van drie à vier naar twaalf dagen op een Rotterdamse terminal.

Spectaculaire daling volume

Het is echter heel goed mogelijk dat de containerwereld er volgend jaar om deze tijd heel anders uitziet. De containerspotmarkttarieven zijn ingestort en benaderen weer het niveau van voor de enorme stijging, die in najaar 2020 begon. De tijd dat producenten bereid waren de hoofdprijs te betalen om hun lading aan boord te krijgen is voorbij. Daarnaast was in september sprake van een spectaculaire daling van containervolumes ten opzichte van een jaar geleden. Met een recessie in aantocht lijkt deze daling door te zetten, hoewel insiders in de containermarkt nog niet overtuigd zijn. Er is nog steeds een aantal belangrijke risico’s in de markt, zoals de afhankelijkheid van China als productieland. Containerreders zullen op de lagere volumes reageren door capaciteit uit de vaart te halen en in plaats van met halflege schepen met een beperkter aantal volle(re) schepen gaan varen. Dit vermindert de negatieve financiële gevolgen voor de reders. Dergelijke ‘blank sailings’ zijn echter geen goed nieuws voor importeurs, want dat betekent een verslechterde dienstverlening. Aan de andere kant, verladers zijn vooral gebaat bij stabiliteit in dienstverlening en niet bij reders die mogelijk in de problemen komen.

Deels over op lokaal produceren

Wat betekent dit alles voor importeurs van luxe kleding? Een student van de Erasmus Universiteit voerde deze zomer een inventarisatie uit waaruit bleek dat veel kledingbedrijven een deel van hun assortiment al lokaal produceerden. Daarbij experimenteerden deze bedrijven met nieuwe, gerobotiseerde productietechnologie en met nieuwe logistieke planning- en analysemethoden. Sleutel- argument voor deze veranderde ruimtelijke inrichting was met name de logistieke verstoring; de hoge tarieven van het containervervoer konden worden doorberekend in de prijs. Die verstoring zal ook de komende jaren het ‘nieuwe normaal’ zijn voor importeurs van containerladingen.

STEEDS INTENSIEVER SAMENWERKEN ‘LOGISTIEK KRIJGT EEN DISRUPTIEVER KARAKTER’

“Mobiele robots, stationaire robots en mensen zullen steeds intensiever gaan samenwerken.” Volgens Martin Böhmer, vice-president Global Technology bij SSI SCHÄFER, is dit één van de mega- trends die de intralogistieke industrie de komende jaren zullen gaan bepalen.

Böhmer studeerde aan de Technische Universiteit van Dortmund logistics and computer science en stuurde twaalf jaar de afdeling Information logistics and decision support systems aan bij het Fraunhofer Institute for Material Flow and Logistics. In 2022 is hij begonnen bij SSI SCHÄFER. Momenteel is hij hier verantwoordelijk voor research en development op globaal niveau. Hij ziet basale taken als orderpicking en palletizing steeds meer opgaan in het integrale logistieke proces doordat met name de logistieke software slimmer wordt. “Algoritmes en machine learning worden de realiteit. Die gaan het onderscheid maken binnen de intralogistiek”, voorspelt hij. “De logistiek krijgt daardoor een steeds meer disruptief karakter.”

Factor mens krijgt upgrade door innovaties

In eigen huis ontwikkelde SSI SCHÄFER recent slimme innovaties als Flatpack Picking en Piece Pick Robotics, dit jaar en respectievelijk vorig jaar beloond met de prestigieuze IFOY-award. De factor mens krijgt hierdoor ook een upgrade, stelt Böhmer: “Het werk wordt voor de medewerker minder repetitief en meer uitdagend. Functies en scholingsniveaus worden geüpgraded waardoor ook het functioneren van de medewerkers wordt opgewaardeerd.” Door machine learning en toegepaste algoritmes worden planningen ook strakker, en worden seizoenseffecten eerder onderkend en planbaar. “Workflows worden daardoor meer adaptief en zijn efficiënter in te passen in het gehele logistieke proces”, zegt Böhmer.

Skylines groeien ook al decennia

Zijn er bedreigingen in de nabije toekomst binnen de logistieke wereld, bijvoorbeeld in het groeiende sentiment tegen de verdozing van het landschap? Böhmer: “Nee, dat denk ik niet. Steden dijen toch ook uit, de skylines groeien ook al decennia. Ik denk dat het een kwestie van wennen en aanpassen is. En: de groei in warehouses is immers ontstaan door de groei in de vraag van de consument, die snel en efficiënt zijn bestelde goederen in huis wil hebben. Het is daarbij een uitdaging om de warehouses zo efficient mogelijk in te richten en zo duurzaam mogelijk te realiseren. Warehouses in het landschap laten opgaan maakt deel uit van deze duurzaamheidsgedachte. De sector is daar al een goed eind mee op weg. Duurzaamheid wordt een van de onderscheidende factoren.”

Dealen met verstoringen

Böhmer: “De huidige Oekraïneoorlog verstoort de economie, daar is iedereen van doordrongen. De fabricage en levering van microchips lijdt daar sterk onder, maar ook daar kun je mee dealen. Waar het om gaat is juist dat je anticipeert op toekomstige ontwikkelingen, zoals de stijgende mate van robotisering van warehouses. Dat heeft impact op je business model.”

Samenwerking maakt het verschil

Böhmer: “Ik denk dat de total cost of ownership steeds belangrijker gaat worden. Ik zie ook steeds meer samenwerking ontstaan onder invloed van deze ontwikkelingen. Wij doen dat ook: samen met onderzoeksinstituten en universiteiten ontwikkelen we in co-creatie nieuwe innovaties. Met businesspartners doen we dat ook, zowel met startups en kleine bedrijven als met grote bedrijven. Ik zie op die manier kleine ecosystemen ontstaan, die je als organisatie sterker maken. Waarbij we niet zozeer focussen op het aanbieden van nieuwe producten, maar op het samen aanbieden van oplossingen voor problemen. Samenwerking maakt echt het verschil voor de toekomst.”

Blij verrast zijn ze zeker bij Picnic met de toekenning van de Nederlandse Logistiek Prijs dit jaar. De online supermarkt ontwikkelde een compleet nieuwe vorm van levensmiddelendistributie en ging daar onverstoorbaar mee door ondanks alle kritische geluiden. “De scepsis heeft ons alleen maar gesterkt in de overtuiging dat het op deze manier kan”, zeggen Wybe Jan Bleeker en Peter Renting. “Geweldig dat we dit hebben bereikt met een club jonge mensen zonder veel kennis of ervaring in foodretail of logistiek.”

Tekst Heres Stad | Beeld Jan Willem Stad

Logistieke erkenning voor online supermarkt Picnic

Op het inmiddels illustere lijstje NLP-winnaars – vorig jaar was dat Slimstock, daarvoor Coolblue – prijkt vanaf nu ook de naam Picnic. Niet zonder reden is het bedrijf, dat in korte tijd enorme naamsbekendheid opbouwde, daar reuzetrots op. Zeven jaar terug werd het toen baanbrekende concept door velen becommentarieerd, en soms zelfs al op voorhand afgeschreven. Nu zijn de iconische bezorgwagentjes een vast onderdeel in het straatbeeld. Vrijwel wekelijks komt er een aankondiging van weer een nieuwe aangesloten stad en regio. Als een olievlek verspreidt Picnic zich over Nederland en inmiddels ook daarbuiten. In tegenstelling tot traditionele supermarkt- organisaties koestert Picnic het eigen model vanuit een sterk data-driven concept met eigen software voor zowel de interne als de externe afhandeling. En natuurlijk de in het oog lopende elektrische truckjes, waarmee de boodschappen aan de deur op het afgesproken tijdstip worden afgeleverd. De jury van de NLP had redenen te over om de mobiele supermarkt – ook wel gezien als de SRV-wagen 2.0 – nu ook op logistiek gebied alle lof toe te zwaaien. Hieronder de vier aspecten op basis waarvan Picnic de NLP in ontvangst mag nemen. Wybe Jan Bleeker en Peter Renting reageren daar vervolgens op.

Jurystandpunt 1 – Dit is een innovatief concept

De unieke visie van Picnic op thuisbelevering van dagelijkse boodschappen is klantgericht en innovatief. De datagedreven manier van werken en de flexibele organisatie maken, dat de onderneming goed toegerust is om met wijzigende omstandigheden om te gaan. “End-to-end is ons model uniek”, zegt Bleeker. “De losse onderdelen in de logistieke organisatie zijn dat op zich niet, die kom je ook elders wel tegen. De manier waarop we bestellingen combineren in een distributierit – het bekende rondje van de melkboer zoals dat vroeger was – dat is echt heel bijzonder. Ons uitgangspunt is die distributierit en het afleveren in een tijdslot van twintig minuten bij een klant. Van daaruit zijn we terug gaan redeneren over wat je dan nodig hebt om die rit efficiënt uit te kunnen voeren, betrouwbaar en tegen lage kosten.” “Vanuit die rit berekenen we het aantal kratten voor de klanten die we beleveren, geoptimaliseerd in het voertuig”, aldus Renting. “Dat zetten we dan vervolgens door in het orderpickproces in het fulfilmentcentrum door zoveel mogelijk picks zo logisch mogelijk te bundelen op één pickkar, voor zover dat kan. In de basis staat dit systeem nog altijd zoals het destijds is bedacht, batchpick to order. Het is wel geëvolueerd met meer kratten tegelijkertijd, betere looproutes, elektrische pickkarren, noem maar op. Nu zijn we ook in staat om op twee momenten

‘Wat ons uniek maakt? We redeneren vanuit de meest efficiënte distributierit’

Winnende club met relatief weinig ervaring in retail of logistiek

Wybe Jan Bleeker (links op de foto) en Peter Renting behoren tot de club van honderd mensen die langer dan vijf jaar werkzaam zijn bij Picnic. Nu hebben bijna 15.000 mensen een baan bij het e-commercebedrijf. Buiten de ondersteunende afdelingen gerekend werkt ongeveer de helft in de fulfilmentcenters, de andere helft rijdt in de inmiddels welbekende bezorgbusjes. Bleeker begon in september 2015, op de dag dat Picnic als bedrijfsnaam werd gelanceerd. Sinds die tijd is hij verantwoordelijk voor het totale fulfilmentdeel, tot en met aflevering in de hubs. Renting kwam in 2017 – toen Picnic nog maar 1.000 medewerkers in dienst had – als supervisor binnen. Inmiddels telt Picnic veertien fulfilmentlocaties, waarvan negen in Nederland, onder supervisie van Renting. “Ik ben er enorm trots op dat we met een heel jong team, van wie de meesten geen ervaring hebben met foodretail of met logistiek, toch in staat zijn geweest om in zeven jaar dit neer te zetten en dat we nu deze prijs krijgen.” Bleeker deelt dat gevoel: “Fantastisch dat nu ook dit onderdeel van het bedrijf, dat meestal niet direct de credits krijgt, zo in het zonnetje komt te staan. We voelen ons echt zeer vereerd.”

bestellingen te ontvangen, niet alleen ’s avonds, maar ook in de ochtend.” Beginnen vanuit een compleet nieuw concept, dan zelf de technologie ontwikkelen (op ICT-gebied vooral) en vervolgens de processen daar op inrichten; dat is wat volgens Renting het model van Picnic echt uniek maakt. Bovendien zorgt de data-driven grondhouding ook voor grondige analyses om snel en wendbaar nieuwe distributiegebieden toe te voegen.

‘Dagelijks zijn we aan de slag met verbeteringen in het proces’

Jurystandpunt 2 – Het concept is succesvol uitgerold

Tegen de trend in is gekozen voor eigen ontwikkeling van software, zoals de mobiele app, de routeplanningsystemen, de applicatie voor ‘shoppers’ in het warehouse en de applicatie voor ‘runners’, die de boodschappen bezorgen. “We zijn echt een doe-het-zelfbedrijf in dit opzicht, maar dan wel op een manier die voorkomt dat we doorlopend grote aanpassingen moeten doen. Credo is: kleine stapjes zetten om simpel en snel te kunnen zien wat er goed gaat en wat niet. Bijvoorbeeld de picklogica die we hanteren, in welk kratje op de pickkar de meeste producten komen. Daar kun je mee spelen om te ontdekken wat het meest effectief is. Kleine aanpassingen inderdaad, maar als het gaat om veel picks, dan is het effect groot”, zo zag Bleeker het proces zich gaandeweg ontwikkelen. Aan dat continu blijven verbeteren komt vooralsnog geen einde. Renting: “Het kan altijd beter. Ik denk dat we nog steeds niet honderd procent zeker weten of de volgorde van producten die we nu in een kratje doen wel de juiste is. Klanten gaan voor op efficiency, maar we werken ook continu aan procesvernieuwing. Over een jaar hebben we opnieuw verbeteringen aangebracht. Ieder kwartaal werken we daar volgens een gericht plan van aanpak aan.” De softwareontwikkeling loopt parallel aan de vernieuwing van de processen. Bleeker: “Elke dag komt er nieuwe functionaliteit bij op basis van de lijst van wensen die er liggen en die we in korte sprints doorvoeren.” Renting ontdekt dat het bedrijf groeit in professionaliteit. “We worden ‘ouder’ zeg maar, dus lopen de processen stabieler dan voorheen. Zo hebben we nu heel veel data beschikbaar, maar anders dan in het verleden brengen we die data niet meer altijd onder de aandacht van bijvoorbeeld een orderpicker. Soms is dat ook verwarrend. Ik zie dat als een luxeprobleem; we hebben te veel informatie, het is de taak aan ons om het simpeler en toegankelijker te maken.” Dashboards met picksnelheden in het fulfilmentcentrum zijn om die reden verdwenen. Dat vergrootte de competitie onderling en daar wordt de prestatie niet veel beter van. Bleeker: “Het is beter om te werken met een tijdsaanduiding, individueel aangepast op de betreffende orderpicker. Dat geeft veel meer ondersteuning. Niet iedereen hoeft per se dezelfde picksnelheid te leveren. Het gaat ons meer om de voorspelbaarheid van de actie. Daar kun je op plannen.”

Foto: Bart Nijs

Jurystandpunt 3 – Opvallende koploper in duurzaamheid

Picnic heeft in de supply chain het voordeel, dat er geen tussenvoorraad is in winkels. Bijkomend voordeel is dat de voorraad vaak nog bij de leveranciers ligt (AGF) of nog door hen moet worden geproduceerd nadat de bestellingen zijn binnengekomen (brood). Hierdoor wordt food waste beperkt. “Doordat we veel beter kunnen voorspellen en een groter volume verwerken in ons fulfilmentcentrum ten opzichte van de gemiddelde supermarkt, is de versheid van onze producten hoger en gegarandeerd”, zegt Bleeker. Want het moet in één keer goed zijn, anders accepteert de consument de geleverde boodschappen niet. “In een winkel kiest de klant voor andere bloemkool, een pak melk met

een langere houdbaarheid, of misschien wel voor heel iets anders. Dat kan bij ons niet. Met onze korte keten en hoge omloopsnelheid leveren we daarom alleen artikelen met een hoge kwaliteit en een gegarandeerde versheid.” Duurzaam bezorgen heeft meer kanten. Daar hoort ook het afleveren in plastic tasjes bij, wat niet meteen appelleert aan een groen imago. Volgens Bleeker ten onrechte. “Want wij voorkomen dat de tasjes bij het afval of in het milieu belanden. We nemen de tasjes weer mee terug om daar nieuwe zakken van te maken. Sinds een half jaar hebben we nu een echte closed-loop op dit punt, op een succesvolle manier.” Verder overlegt Picnic veelvuldig met leveranciers om de verpakkingen aan te passen, die doorgaans zijn ontworpen om op te vallen op het winkelschap, maar niet per se om zo weinig mogelijk lucht te transporteren. “Eigenlijk hebben we ook liever geen omdozen meer, gezien de grote hoeveelheid karton die we daarmee binnen krijgen”, vindt Renting. “Het liefst zouden we aanlevering zien in onze eigen rode kratten. Maar ik begrijp wel, dat leveranciers ook te maken hebben met grote supermarktorganisaties. Ik ga ervan uit, dat we ook hier nog stappen kunnen zetten.”

Jurystandpunt 4 – Dit bedrijf is een voorbeeld voor anderen

Picnic wil de kosten van de keten onder controle houden. Daarbij ligt de focus op continue verbetering van de inzet van mensen en materieel. Innovatie in de nieuwe distributiecentra en geautomatiseerde warehouses is kostbaar, maar wordt gespiegeld in het snel uitbreidende netwerk, waardoor schaalvoordelen kunnen worden behaald. Natuurlijk kijkt de buitenwereld mee – zeker in het begin met argusogen – met wat Picnic als idee lanceerde. Het

Wat maakt Picnic bijzonder volgens de jury?

Een paar jaar geleden bezocht juryvoorzitter prof. Jos van Hillegersberg samen met de rest van de jury de toen nog prille e-commerce onderneming, die het ging opnemen tegen de supermarkt grootmachten. “Maar we zijn er met de Nederlandse Logistiek Prijs niet voor veelbelovende startup organisaties, maar om voorbeeldbedrijven naar voren te schuiven, die zich hebben weten te onderscheiden op logistiek gebied.” Dat heeft Picnic inmiddels volop gedaan, luidt het juryoordeel. Met name de ver doorgevoerde digitalisering en data-driven manier van werken valt op, het toepassen van mobiele apps zowel in het warehouse door de ‘shoppers’ als in het last-mile aflevertraject met de ‘runners’. Maar ook het supply chain concept noemde Van Hillegersberg nog even, met relatief weinig voorraad en veel schakels er tussenuit. “Interessante mix tussen een techbedrijf en een supermarkt. Echt een voorbeeldbedrijf en zelfs een logistiek exportprodukt.”

duurde even, maar toen begonnen de grote supermarktbedrijven vergelijkbare concepten te ontwikkelen. Albert Heijn bijvoorbeeld met AH Compact, die daar onlangs de stekker weer uittrok. “Blijkbaar is het niet zo eenvoudig als je dit niet vanaf een blanco vel maar vanuit een bestaande organisatie van de grond moet zien te trekken. Ik zie dat als een compliment”, zegt Renting. “Wij konden helemaal van scratch af aan bedenken hoe we dit wilden gaan doen met eigen software, eigen middelen en nieuwe gebouwen. Zo kun je dit echt duurzaam opzetten voor langere tijd, niet als bedrijfsonderdeel in een bestaande omgeving.” Maar is het ook kosteneffectief? “Iedereen vraagt natuurlijk aan ons: maken jullie winst? Wat ik daarover kan zeggen is dit: dankzij de volumes die we inmiddels doen, lukt het ons om de bijdrage van het totale distributieproces kostentechnisch positief te laten verlopen. Kijk je naar de warehouseoperaties, dan is er een verschil tussen de fulfilmentcenters die al langer draaien en de centers waar we mee aan het opstarten zijn. De laatste groep moet eerst nog schaal opbouwen om een positieve bijdrage te leveren. De anderen zijn dat al wel”, legt Bleeker uit. Elektrisch transport is vanuit het businessmodel zoals Picnic dat hanteert een investering die zich terugverdient – ook in dat opzicht ziet de jury Picnic als voorbeeldbedrijf. De NLP-jury prijst met name het bezorgconcept met een hoge vullingsgraad en een hoge productiviteit, mogelijk gemaakt door het gericht rijden van een ‘melkboerrondje’. “Maar wat we vooral willen, is distributie doen zonder overlast te bezorgen, zonder straten te blokkeren, en zonder dat chauffeurs ook nog eens op straat allerlei orderpicktaken moeten doen.”

‘Het lukt ons inmiddels om het distributiedeel ook financieel gezond te laten verlopen’

‘VOORRAAD WORDT PAS RELEVANT ALS HET SCHUURT’ SLIMSTOCK GEEFT GROEI-AMBITIE VORM

Er is veel winst te behalen als je van jouw leveranciers stabiele leveranciers weet te maken. Maar heb jij het lef om keuzes te maken?

Door de prijs van het containervervoer, de impact van inflatie en de gasprijzen is het hebben van de juiste voorraad belangrijker dan ooit. Jan Kraaijeveld van Slimstock: “Dat vertellen we al jaren, maar nu ziet iedereen dat. We praten veel over het vak, want voorraad wordt pas relevant als het schuurt. Alles wat bij een bedrijf misgaat, zie je fysiek terug in de voorraad. Toen Slimstock in 1993 werd opgericht werden gesprekken over voorraadbeheer nauwelijks begrepen. Dat is nu wel anders. Door de aandacht in kranten en op de nieuwszenders zijn supply chain en logistiek algemene begrippen geworden. Voor de logistieke wereld is dat positief nieuws.”

Het spel op de wagen

Veel klanten willen de supply chain zo inrichten dat ze snel kunnen inspelen op de veranderende vraag. De tegenstrijdigheid is dat het soms maanden duurt voordat spullen geleverd worden. Jan Kraaijeveld: “Als vervolgens één van de parameters tegenzit - bijvoorbeeld omdat de omzet terugvalt, waardoor de voorraad oploopt en de magazijnen vol zitten - dan is het spel op de wagen, want je weet dat er over enkele maanden nog meer voorraad komt. Het overkomt momenteel veel bedrijven.” Toch vindt Jan Kraaijeveld die onvoorspelbaarheid normaal, want de macro-omstandigheden zijn niet te controleren en ook geen ver-van-je-bed-show.

Extra inkopen of niks doen?

Een van de lessen van de laatste jaren is dat ondernemers vaker moeten denken in scenario’s. Waarom? Jan Kraaijeveld: “Ik verwacht minder

VERANTWOORDELIJKHEID VAN NLP-WINNAAR Vorig jaar won Slimstock de Nederlandse Logistiek Prijs en daarmee staat het bedrijf in een lijstje van gerenommeerde en prominente winnaars, zoals CoolBlue, ASML, Nike Europe en Philips. Jan Kraaijeveld: “Die prijs schept ook een verantwoordelijkheid om mensen met elkaar in contact te brengen. Op onze evenementen brengen wij logistieke specialisten en voorraadbeheerders met elkaar in contact. Er is veel kennis beschikbaar en er is ook veel behoefte om met elkaar van gedachte te wisselen. Met een concurrent praten blijft lastig, dus kijk eens hoe de buurman in een andere branche het doet en laat je inspireren.”

CO2-uitstoot, meer duurzaamheid en cradle- to-cradle, waardoor bedrijven vaker lokaal zullen inkopen. Ik verwacht dat deze macrotrends de komende jaren zullen doorzetten, maar niemand weet precies wat er gaat gebeuren. Wel kun je rekening houden met problemen in de logistiek. Wat ga jij doen als de verffabriek minder produceert vanwege hoge energiekosten? Denk je dat het wel goed komt of ga je extra verf inkopen voor je klanten? In dat laatste geval loop je het risico dat je die verf nooit meer kwijtraakt. Niks doen is geen optie. Dat staat buiten kijf.”

Voorraad gaat over risico’s

Als je erop kunt vertrouwen dat de leverancier altijd op tijd levert en de klant altijd op tijd koopt, dan kun je met weinig voorraad volstaan. Jan Kraaijeveld: “Voorraad gaat over risico’s. Uiteindelijk gaat het erom dat je zeker wilt zijn dat je jouw producten kunt blijven leveren. Voorraad gaat ook over aantallen en niet over geld. Geld is wel vaak een beperking, dus je moet wel een afweging maken tussen kosten, kapitaal en service. Alles heeft tenslotte een limiet. Je zult ook onderscheid moeten maken tussen soorten klanten, artikelen en leveranciers.”

Belangrijke klanten

Vaak reageren mensen op de symptomen en niet op de oorzaak. Bedrijven zijn druk bezig met klanten, informatie, software en het maken van slimme regels. Er is data genoeg, systemen in overvloed, maar welke beslissing neem je? Jan Kraaijeveld: “’Slim’ van Slimstock staat voor ‘Service Level Inventory Management’; dat is wat wij het allerbelangrijkste vinden: service gedreven voorraadbeheer. Je moet niet bang zijn om ten koste van je werkkapitaal meer voorraad in te kopen als dat nodig is om de omzet bij belangrijke klanten veilig te stellen.” Maar elke klant is toch belangrijk? “Dat zeggen de verkopers wel, maar dat is niet zo. Als de belangrijkste klanten bij je weggaan heb je een groot probleem.”

Ambitie en verwachting

De vraagstukken die Slimstock met haar klanten bespreekt, gaan over beslissingen op artikelniveau, zoals beslisregels, marges, optimaliseren van voorraden, in- en uitfaseren van artikelen en afzetpatronen. Met de directies van die bedrijven praat Slimstock over bijvoorbeeld nieuwe klanten of nieuwe magazijnen. Jan Kraaijeveld: “Bij een groei-ambitie hoort een bepaalde

“In plaats van meer voorraad aan te leggen, valt veel winst te halen met stabiele leveranciers.”

omzetverwachting, want groei is niet willekeurig en gaat ook niet vanzelf. Je zult dus moeten beslissen met welke artikelen bij welke klanten je die groei wilt realiseren. Daarom spelen de verkopers in dit proces ook een grote rol.”

Leveranciers integreren

Niet iedereen realiseert zich dat het uitsluiten van risico’s voordelen oplevert. In plaats van meer voorraad aan te leggen, valt veel winst te halen met stabiele leveranciers. Jan Kraaijeveld: “Je kunt leveranciers overnemen of je kunt zelf de productie van onderdelen ter hand nemen. Wij hebben een klant die een machine heeft gemaakt, waardoor ze een leverancier niet meer nodig hebben. Qua supply chain is dat een verantwoorde stap.” Het ‘stabiliseren’ van leveranciers is zowel een onderwerp om op operationeel te bespreken als op directieniveau. “In dat laatste geval zou je kunnen vragen: welke leveranciers gaan jullie in het bedrijf opnemen? Ik zeg niet dat bedrijven automatisch succesvol zijn als ze een goede strategie hebben, maar het lijkt er wel veel op. Bedrijven die ergens voor staan, die bereid zijn keuzes te maken, die investeren in bepaalde zaken en bezig zijn met de lange termijn, dat zijn de winnaars.”

‘Heb jij het lef om keuzes te maken?’