CASOS DE ESTUDIO

Ahora es tu turno:

Luego de estudiar la teoría del capítulo debes desarrollar las actividades de aprendizaje y casos de estudio y reflexión que se encuentran a continuación.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

1. Leer el reportaje “Estrategias laborales para innovar en recesión” de la página 62 de la revista EKOS de junio del 2016, y posteriormente emitir su propia estrategia en función de la lectura realizada y del contenido de este capítulo. 2. Leer el reportaje “TOP 25 Actores del RK empresarial EKOS” desde la página 56 hasta la 86 de la revista EKOS de abril 2019; posteriormente investigue que propicio que estas empresas sean las mejores respecto a la innovación de los productos o servicios que ofertan o innovación al proceso; los temas a desarrollar son Empresas con mayor rentabilidad en los últimos 5 años, Bancos más rentables del último quintenio, Los + ganadores del reconocimiento EKOS de oro, Bancos + ganadores en el

EKOS de oro, Power digital brands, Marcas + reconocidas por sector y

Empresas con mejor calidad de servicio; para lo cual deberá llenar la siguiente tabla:

TOP

Empresas con mayor rentabilidad en los últimos 5 años Corporación la favorita Ej. 1. Selección optima de proveedores, lo que garantiza calidad en los productos que comercializan. 2. 3.

Nombre de la organización (solo una empresa por ítem) Innovaciones realizadas que la llevaron al éxito (Investigue en cualquier fuente, primaria o secundaria; poner tres innovaciones por ítem)

CASOS DE ESTUDIO

1. TEXTILES ECUATORIANOS S. A.

Antecedentes de la empresa

Es una fábrica textil fundada en 1950, con más de 65 años de trayectoria en el mercado ecuatoriano y de exportación; produce tejidos 100% algodón y mezclas con poliéster. Cuentan con cuatro líneas de producción: vestuario, hogar, industrial y popular; con enfoque de crecimiento hacia la línea hogar con productos confeccionados para dormitorio, comedor y cocina, los cuales se comercializan bajo la marca HOGARLINDO.

Textiles ecuatorianos S.A., fue establecida como Sociedad Anónima en la ciudad de Quito, el 9 de septiembre de 1940, y de acuerdo a su base legal podrá establecer sucursales, agencias u otros establecimientos en cualquier lugar de la República del Ecuador o en el exterior.

El objeto social de la compañía es la instalación y explotación de maquinarias destinadas a la industria textil; comercialización, venta y distribución de sus productos; importación y exportación de bienes de consumo, de capital, de servicios técnicos y profesionales; instalación de plantas industriales en el país o en el extranjero; participación en licitaciones nacionales e internacionales; la organización y participación en ferias y exposiciones nacionales e internacionales; fabricación y venta de productos textiles y venta de sus productos. Para el cumplimiento de su objeto social, la compañía podrá ejecutar cuantos actos, contratos y operaciones mercantiles sean permitidos por la Ley siempre que se relacionen con éste.

Textiles ecuatorianos S.A., mantiene sus instalaciones propias, fábrica de producción textil y oficinas administrativas y comercialización en la Parroquia de Amaguaña, del Distrito Metropolitano de Quito. Adicionalmente, en la actualidad mantiene cinco locales comerciales en la ciudad de Quito, uno en la ciudad de Cuenca y uno en el Valle de Tumbaco, para la comercialización de sus productos; los mismos que además son comercializados en las cadenas de supermercados y locales que comercializan productos de hogar mejor posicionadas en el Ecuador.

Estructura Organizacional

En cumplimiento a lo establecido en la Ley de Compañías la estructura de la empresa está constituida por la Junta General de Accionistas; un Directorio, que

está conformado por cinco miembros principales y sus respectivos suplentes, que duran en sus cargos dos años y pueden ser reelegidos, estos son nombrados por la Junta General; el representante legal es el Presidente Ejecutivo, el mismo que es nombrado por la Junta General y dura en sus funciones dos años y puede ser reelegido en forma indefinida, él es responsable de la gestión administrativa y financiera de la empresa.

Proceso Productivo

Textiles ecuatorianos S.A., es una industria textil de economía vertical, es decir, compra la materia prima y la transforma mediante los diferentes procesos productivos en telas de diferentes características y usos; y finalmente, en productos confeccionados para el hogar.

La principal materia prima que utiliza es el algodón, siendo esta fibra natural la que cubre en un 90% las necesidades de producción de la empresa. Adicionalmente trabaja con poliéster en un 8% y rayón viscoso en un 2%. El origen del algodón es 50% importado de los Estados Unidos de América y el 50% es algodón de cosecha nacional. El poliéster generalmente se importa el 100% desde los Estados Unidos y la fibra rayón viscosa se importa desde el Brasil.

Para las áreas de tintorería y estampado, se requiere de productos químicos y colorantes o pigmentos, los cuales son importados, desde España principalmente, en un 30% de las necesidades de producción; el 70% restante, si bien son productos extranjeros, se los compra localmente a distribuidores que los importan y comercializan en Ecuador.

Así mismo, los repuestos específicos requeridos para el mantenimiento de la maquinaria, son importados varios países de Europa dependiendo del origen de la maquinaria que principalmente proviene de Bélgica, República Checa, Francia e Italia. Otros repuestos genéricos son comprados en el mercado local.

Se solicita desarrollar:

Si fuera el caso de que la empresa quiere incrementar sus ingresos, y usted es contratado como consultor, con la información proporcionada deberá realizar una propuesta basándose en el MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE KURT LEWIN.

2. PONER LA CASA EN ORDEN

El Cuerpo de Bomberos de Shushufindi ubicado en la provincia de Sucumbíos, fue creado por el Ministerio de Bienestar Social mediante Acuerdo N° 332 el 6 de mayo de 1986; en virtud de que el Cantón Shushufindi es un centro de explotación petrolera su población se encuentra ante riesgos que podrían afectar sus vidas y bienes.

Es una institución autónoma24, de estructura básica ya cuenta con diecisiete Servidores Públicos, mismos que han sido contratados tanto para la parte operativa como administrativa; todos se encuentran amparados en la Ley Orgánica de Servicio Público LOSEP y su Reglamento, así como el Código de Trabajo.

Hasta el año 2015 cada uno cumplió las actividades por delegación, a fin de cumplir necesidades institucionales, sin basarse en un Manual de Puestos, Reglamento Interno, Estatuto Orgánico o Manual de Procedimientos, ya que no contaban con ningún instrumento técnico o de gestión que guíe su funcionar.

Gracias a la dedicación, esfuerzo y compromiso por parte del actual Jefe del Cuerpo de Bomberos que tiene una visión administrativa, se ha visto la necesidad de regular su gestión por medio de la elaboración del Estatuto Orgánico por Procesos, Reglamento Orgánico, Manual de Descripción, Clasificación y Valoración de Puestos elaborado por Competencias; y finalmente, un Reglamento Interno. La Institución se encuentra en proceso de cambio al encontrarse implementando estos instrumentos técnicos, con la finalidad de “poner la casa en orden”, es decir trabajar de manera más organizada y brindar productos y servicios de calidad a la comunidad a la cual le deben su esfuerzo y trabajo.

Inicialmente no existía una estructura definida; pero, gracias a la elaboración e implementación de los instrumentos técnicos antes mencionados ya tienen una estructura que permite visualizar la jerarquía, línea de información cadena de mando, etc., a continuación, la Estructura Orgánica que se encuentran implementando:

24 Son entidades autónomas en el Ecuador las instituciones públicas que no son parte del Gobierno Central o Poder Ejecutivo, por tal motivo tienen cierta libertad para realizar sus actividades y ejecutar su presupuesto, siempre y cuando estas se encuentren enmarcadas en la normativa legal vigente; si quiere saber más del tema pude consultarlo en: Constitución de la República del Ecuador, Código Orgánico de Ordenamiento Territorial COOTAD, Ley Orgánica de Servicio Público y su Reglamento.

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y DISCIPLINA

ASESORÍA JURIDICA

DIRECCIÓN DE PREVENCIÓN DE INCENDIOS DIRECCIÓN DE SINIESTROS

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA

Ahora que ya están organizados surge la posibilidad de pasar a formar parte del Municipio de Shushufindi, como ocurre con la mayoría de Cuerpos de Bomberos en el Ecuador que forman parte de los municipios de los cantones o ciudades a las que pertenecen; circunstancia que aún no se decide; pero, que sin duda acarrea pros y contras; por lo que:

Se solicita desarrollar:

a) Investigar cuales son los pros y contras de que el Cuerpo de Bomberos pase a formar parte del Municipio de su ciudad; b) Con la información del caso y la información investigada por usted, deberá desarrollar para el Cuerpo de Bomberos de Shushufindi un modelo de planeación basado en la metodología de LIPPITT, WATSON Y

WESTLEY, con la cual se podrá determinar que conviene más a la institución.

3. ROBA TALENTOS

Hasta el año 2016 en el Ecuador funcionó el Instituto Nacional de Meritocracia; fue una institución creada por la necesidad de que exista un órgano de control que emita directrices para que otras instituciones públicas lleven a cabo los procesos de concursos de Méritos y Oposición bajo la Norma Técnica del Subsistema de Reclutamiento y Selección; concursos que debían estar enmarcados en principios de ética, equidad y transparencia principalmente.

Según su página WEB tenía como misión: "Fortalecer la gestión pública en el Ecuador, garantizando la aplicación de un sistema técnico de méritos en competencias, habilidades, capacidades, destrezas y valores que permitan seleccionar al personal idóneo para el servicio público, para mejorar la competitividad y fomentar la excelencia en las instituciones del Estado."

Desde sus inicios el instituto tuvo muchos problemas internos generados por un elevado nivel de rotación especialmente de los analistas que asesoraban a otras instituciones del Estado; el trabajo del personal de estos puestos consistía en capacitar masivamente a analistas de Talento Humano de otras instituciones públicas, respecto al uso de la plataforma, y cumplimiento de procesos acordes a lo establecidos en la norma técnica antes mencionada. Este trabajo implicaba entre otras cosas que viajen constantemente, que realicen seguimiento a los concursos en cualquiera de sus fases, asesoren y solventen inquietudes y problemas que se suscitaban en el desarrollo de concursos.

Esta circunstancia ocasionaba muchos retrasos en los procesos y gasto de tiempo y presupuesto al tener que capacitar una y otra vez a personas que ocupaban estos cargos, debido a que el personal reclutado y seleccionado recibía la inducción de los procesos internos, así como la capacitación para que pueda asesorar o realizar acompañamiento a otras instituciones.

Con este antecedente los directivos deciden investigar qué pasa, en ese momento la dirección de Talento Humano propone a la dirección Administrativa Financiera realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los Servidores Públicos (SP) para que tomen la decisión de irse de la institución y explica que los niveles de rotación están muy por encima de las otras instituciones públicas.

La dirección general administrativa financiera autoriza el estudio; pero, exige que se presente el informe lo antes posible, por lo que Talento Humano de inmediato decide que las variables a medir van a ser: Condiciones laborales, Ambiente laboral y Desarrollo profesional, y Causas para la deserción; con las respectivas sub variables en cada uno de estos factores.

Tal como lo establece la metodología antes de iniciar con este estudio, se socializó parámetros de la encuesta, las técnicas a ser utilizadas y se informó a todos los SP que posteriormente los resultados, así como las acciones a ser adoptadas por la institución también se socializarán.

El 99% de los SP de la institución deciden participar, contestando unas encuestas anónimas y algunos acceden a tener una pequeña entrevista con los analistas de talento humano a fin de proveer a la Dirección de Talento Humano no solo datos cuantitativos sino también cualitativos para poder entregar un análisis más sustentado.

Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección administrativa financiera y sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la institución son por posibilidades de desarrollo profesional en otras instituciones públicas, mejores sueldos, y escasa motivación para realizar las capacitaciones.

Por otro lado como resultado de las entrevistas sale a la luz algo más preocupante, ya que los SP del Instituto de Meritocracia tenían experticia en el manejo de la Ley y en la ejecución de procesos de Reclutamiento y Selección por medio de la plataforma Socio Empleo, por el tiempo y presupuesto que Meritocracia invirtió en su preparación; lo cual fue percibido por Directores de Talento Humano de otras instituciones, los que conocieron sus destrezas tras asistir las capacitaciones organizadas por el Instituto; lo que generó que las otras instrucciones públicas propongan un contrato con mejores posibilidades laborales, en el que ocuparían incluso jefaturas o coordinaciones lo que obviamente también estaba vinculado a un aumento salarial y no deberían viajar fuera de su ciudad salvo en casos aislados.

Se solicita desarrollar:

a) En base al análisis de clima laboral primero emitir su criterio si es o no ético este robo de talentos, desde los tres enfoques: el Instituto de

Meritocracia; la nueva institución pública que lo requiere y finalmente, lo contrata; y desde la perspectiva del SP. b) Con la información del caso deberá desarrollar un modelo de planeación basado en la metodología de FARIA MELLO, con la cual se podrá determinar cómo frenar este robo de talentos.

4. GRUPOS VULNERABLES

La Dirección Nacional de Servicios Educativos DINSE, era la Unidad Ejecutora25 del Ministerio de Educación y Cultura, se crea mediante Decreto Ejecutivo 487, Registro Oficial 104 de 16 de junio del 2003, expedido por el Ing. Lucio Gutiérrez Borbúa presidente de Ecuador de esa época.

Era una entidad encargada de la Planificación y mejoramiento de la infraestructura educativa; equipamiento tecnológico y mobiliario estudiantil, así como su supervisión y fiscalización; y finalmente, elaboración y comercialización de material escolar.

Carlos Morales una persona con discapacidad física, ingresa a laborar en la institución el 4 de febrero del 2006 con un contrato que establecía que debía

25 Unidad Ejecutora es una institución o área administrativa subordinada de una institución pública; en la cual se desconcentra parte del ejercicio presupuestario, que generalmente se relaciona con la ejecución y evaluación presupuestaria de ciertos planes, programas o proyectos vinculados al cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo, mejor conocido en el Gobierno de Correa como Plan Nacional del Buen Vivir; en el gobierno de Moreno como Plan Toda una Vida; y en el del presidente Lasso Plan de Creación de Oportunidades.

trabajar en el área financiera, poco después se realizó un concurso de méritos y oposición para cubrir una vacante, proceso en el que participó y ganó.

Pero, a partir del 2007 con el cambio de gobierno se origina una transición en el Estado Ecuatoriano, que después se sustentaron en la nueva Constitución de la República del Ecuador promulgada en el año 2008; con lo cual se modifican o cambian las Leyes y demás Normativas que rigen el funcionar de las instituciones públicas entre las cuales está el Ministerio de Educación; con toda ésta transformación del Estado Ecuatoriano, la DINSE pierde competencias que pasan a una institución recientemente creada llamada INMOBILIAR; por lo que se inicia el proceso de liquidación de la DINSE mediante la derogatoria No. 1241 del 2011.

Fue tan fatal y deprimente la noticia para los SP de la institución que una persona se suicidó y muchos fueron diagnosticados con depresión o estrés, más aún porque el proceso de liquidación duró meses, ya que se debía realizar un análisis minucioso de las acciones administrativas a realizarse con los BIENES, RECURSOS Y PERSONAS que forman parte de la institución.

En medio de este proceso el departamento de Talento humano analiza el Art. 161 del Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público LOSEP literal c, que establece textualmente: “No se suprimirán puestos ocupados por personas con discapacidad, y en el caso de que se suprima la unidad administrativa, el puesto y la persona con discapacidad será traspasada a otra unidad de la misma institución; y, si fuera la institución, suprimida, fusionada o extinguida la persona con discapacidad pasará a otra institución pública”; por lo que toman contacto con cuatro personas que tenían algún tipo de discapacidad o enfermedad catastrófica, entre ellos estaba Carlos Morales; esta reunión tuvo la finalidad de indicarles que al formar parte de un grupo vulnerable no iban a ser liquidados sino que serían trasladados administrativamente a otras instituciones también adscritas al Ministerio de Educación; pero, si ellos querían recibir la liquidación económica y renunciar de manera voluntaria también podían hacerlo; entonces solo uno de los cuatro solicito la liquidación y los otros tres SP dijeron estar de acuerdo con el traspaso administrativo26 debido a varios factores personales.

Con la aceptación de las tres personas el departamento de Talento Humano de la DINSE tomó contacto con las instituciones adscritas al Ministerio de Educación

26 Base legal del traspaso administrativo:  Ley Orgánica del Servicio Público LOSEP, artículos 3 y 37 segundo inciso.  Reglamento General a la LOSEP, artículos 69, 70 y 77.  Acuerdo Ministerial No. 139, del 18 de julio de 2014 del Ministerio de Relaciones Laborales

Procedimiento:

http://www.trabajo.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2015/02/Procedimiento-Traspaso-dePuestos.pdf