Antwerpen-Waasland ONDERNEMERS 2022 special #2

nemers

is

De gps heeft gewerkt

De beste omstandigheden om te beoordelen of een auto de baan houdt, is niet een droge, Duitse autobahn met de cruisecontrol op 180 km/u. Al was dit wel een beetje de stille hoop die we hadden toen we drie jaar geleden ons Routeplan lanceerden. In 2019 stond onze economie in het zenit. Elke maand werden investeringsrecords gebroken en inflatie leek iets uit het verleden. De baseline van ons Routeplan 2025 lag voor de hand: ‘onbegrensd ambitieus’.

Maar intussen is onze economie herschapen in een grillig kronkelpad met onoverzichtelijke bochten en diepe afgronden. Sinds 2020 krijgen we crisis na crisis voor de wielen geschoven. Dan heb je niet alleen stevige schokdempers nodig, maar ook een goede gps om uit de problemen te blijven. In deze tussentijdse update kunnen we zonder blikken of blozen stellen dat het Routeplan hier zijn waarde heeft bewezen. De gps voor beleidsmakers, politici en ondernemers, zoals we ons toekomstplan al twintig jaar omschrijven, heeft gewerkt.

op één. Toen we dat op papier zetten, was er van dreigende gastekorten en oorlog aan de Europese buitengrenzen nog geen sprake. Achteraf bekeken was die optie de enige juiste. Het transformatieproces is nog verre van af, maar de industrie heeft wel de juiste afslag genomen om aan die nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden.

De digitalisering van werk en productie is een ander belangrijk ijkpunt van Routeplan 2025. Met als hoofdbedoeling de productiviteit van onze bedrijven op te krikken en via afstandswerken nodeloze verplaatsingen te vermijden. Zo klonk het toen. Minder dan een jaar later waren videocalls via Teams voor heel wat organisaties de enige manier om te blijven draaien. Ook onze Kamer heeft in die zeer uitdagende Covid-periode haar online dienstverlening aan de bedrijven opgeschroefd. In die mate zelfs dat we dat jaar tot grootste Zoom-gebruiker in de Benelux zijn uitgeroepen.

‘In minstens drie domeinen is ons Routeplan bijzonder accuraat en bij momenten haast visionair gebleken.’

Maar misschien wel de grootste krachttoer van Routeplan, was het inzicht om de expertise van onze universiteit en farmabedrijven te clusteren tot een Antwerps wereldcentrum voor infectieziekten en vaccinonderzoek. Toen een half jaar later de pandemie toesloeg, lag het draaiboek voor een nieuw ecosysteem min of meer klaar.

Want in minstens drie domeinen is ons Routeplan bijzonder accuraat en bij momenten haast visionair gebleken.

Zo staat de ambitie van de industrie om nog sterker in te zetten op CO2-arme technologieën en hergebruik van nevenstromen met stip

Die ideeën komen natuurlijk niet allemaal uit onze koker. Het is de oogst van urenlang brainstormen en debatteren met een honderdtal ondernemers, CEO’s, experts en academici uit ons brede netwerk. Stuk voor stuk cracks in hun vakgebied. Met deze update van Routeplan willen we hun professionaliteit en engagement nog eens extra in de verf zetten. Maar laat het ook een wake-upcall zijn voor onze politici, om meer te luisteren naar de stem van al die ambitieuze bedrijven

en ondernemers. De Vlaamse grondstroom bestaat niet alleen uit particuliere kiezers.

Luc Luwel Gedelegeerd bestuurder

COLOFON

Dit is een uitgave van Voka – Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland

ZETEL ANTWERPEN: Markgravestraat 12, 2000 Antwerpen tel 03 232 22 19, fax 03 233 64 42 E-mail: info.antwerpen@voka.be

ZETEL WAASLAND: Kleine Laan 28, 9100 Sint-Niklaas, tel 03 776 34 64, fax 03 777 74 34 E-mail: info.waasland@voka.be Website: www.voka.be/ antwerpen-waasland

Verantwoordelijke uitgever Luc Luwel, Markgravestraat 12, 2000 Antwerpen

Hoofdredactie

Pieter Leuridan

Teksten Ruben Aerts, Jan Van de Poel

Beelden

Vincent Callot, Koen Fasseur, Stephanie Fraikin en Wim Kempenaers

Opmaak Stephanie Fraikin

Druk Drukkerij VD, Temse

De redactionele inhoud van dit nummer werd afgesloten op 3 oktober 2022.

‘De grootste uitdaging is het uitstippelen van een duurzame en CO2-neutrale energiebevoorrading. Hiervoor moeten we technologie-onafhankelijk denken en de juiste energiebronnen op de juiste plek inzetten.’

uit

Yvan Schaepman, Boortmalt:

‘Duurzaamheid zit vervat in onze financiële strategie’

‘Alles begint bij de motivatie van onze medewerkers. Door hun passie voor duurzaamheid hebben we daarin als bedrijf al grote stappen gezet én blijven we snel vooruitgaan’, stelt CEO Yvan Schaepman van Boortmalt vast. De aandacht voor warmterecuperatie en energie-efficiënte trekt de wereldleider in de moutwereld ook voortdurend door, getuige zijn geplande aansluiting op het warmtenetwerk in AntwerpenNoord en samenwerkingen met start-ups rond waterverbruik en warmterecuperatie.

door Jan Van de Poel fotografie Koen Fasseur

Met een jaarlijkse productiecapaciteit van 3 miljoen ton bedient Boortmalt vanuit 27 mouterijen wereldwijd brouwerijen en stokerijen van een van de belangrijkste ingrediënten van hun productieproces. Daarmee klokt de moutgroep, die sinds 2004 deel uitmaakt van de Franse landbouwcoöperatieve Axereal, af op een jaaromzet van maar liefst 1,4 miljard euro. In Antwerpen bevindt zich trouwens niet alleen haar hoofdkwartier, maar beschikt ze ook over de grootste mouterij ter wereld. Met een jaarlijkse productiecapaciteit van 470.000 ton levert die het nodige mout voor het brouwen van zo’n 16 miljard biertjes. ‘In 2010 hadden we nog maar een jaarlijkse productiecapaciteit van zo’n 280.000 ton. De voorbije twaalf jaar hebben we dus een enorme groei gekend’, merkt

Yvan Schaepman, die in 2009 het roer bij Boortmalt in handen nam.

Opvallend genoeg ging die groei samen met een bijzondere shift op vlak van duurzaamheid. Zo ging de CEO vorig jaar het engagement aan om met Boortmalt de doelstellingen uit het Klimaatakkoord van Parijs al tegen 2030 volledig na te komen. ‘Onze jaarlijkse CO2-uitstoot zullen we tegen dan minstens gehalveerd moeten hebben tot 220.000 ton. We weten hoeveel ons engagement nog gaat kosten en wat het tot nu toe al gekost heeft. Om het doel te kunnen halen, zit dat streven vervat in onze financiële strategie. Een derde van de nodige investeringen hiervoor financieren we zelf, voor twee derde ervan werken we met groene financieringen. Omdat we ons doel zonder twijfel halen, willen we zelfs nóg beter doen. Ook investeringsgewijs achten we het haalbaar om al in de eerste jaren van he volgende decennium klimaatneutraal te functioneren. Vermoedelijk nog eind dit jaar zal onze raad van bestuur dat engagement onderschrijven’, geeft hij aan.

APART ENERGIEBEDRIJF OPRICHTEN

Voor het waarmaken van die ambitie volgt Boortmalt al jaren een uitgestippelde koers. Daarbij zet de moutgroep fors in op verschillende terreinen, met een duurzamer energieverbruik als belangrijkste pijler. ‘Het verbruik van fossiele brandstoffen en daaraan gekoppeld de CO2-uitstoot van onze 27 mouterijen wereldwijd fors verminderen, weegt het zwaarst door in onze doelstellingen voor een verdere duurzame ontwikkeling. Van het belang en het nut van over te schakelen naar duurzame energiebronnen waren we goed tien jaar geleden al overtuigd, zo bewijzen onze diverse investeringen daarin. Zo zijn we al sterk overgeschakeld naar

‘Voor eender welk bedrijfsverhaal heb je vandaag een cocktail van drie à vier duurzame energiebronnen nodig.’

energiewinning uit zon, wind en biomassa. Europa wil een leidende rol opnemen in een waterstofeconomie. Daarvoor lopen er al diverse grootschalige investeringen, onder andere in havens. Ook wij zien mogelijkheden in waterstofoplossingen, zij het dan eerder pas vanaf 2025’, licht Yvan Schaepman toe. ‘Het gaat ook niet meer op om vast te houden aan slechts één bron van energie. Voor eender welk bedrijfsverhaal heb je vandaag een cocktail van drie à vier verschillende duurzame energiebronnen nodig. Energie is niet alleen heel belangrijk geworden voor de toekomst van het bedrijf, het wordt ook steeds complexer. Omdat het een dermate moeilijk domein is, denk ik er zelfs aan om binnen de groep een apart bedrijf op te richten dat er zich op toespitst. Dat zal ons niet alleen helpen om onze doelen rond duurzaamheid te halen. Ook de externe financiering van investeringen in die zin zal zo makkelijker rond geraken.’

ANTWERPEN ALS VOORBEELD

Intussen heeft Boortmalt eind vorig jaar al zijn deelname toegezegd aan het warmtenetwerk Antwerpen Noord. Hierbij zal de Antwerpse mouterij de restwarmte afkomstig van de verwerking van afval aangevoerd krijgen. Die kan ze gebruiken in haar productieproces, waarbij kiemende gerstkorrels urenlang moeten drogen in een oven. De restwarmte kan dan dienen als alternatief voor warmte afkomstig van warmtekrachtkoppelingen en gasbranders. De hoeveelheid aardgas die Boortmalt hierdoor uitspaart, is vergelijkbaar met het

jaarverbruik van tienduizend gezinnen. ‘Zodra het netwerk gerealiseerd is, zal het ons in staat stellen om 80 % van onze CO2-uitstoot te besparen. Daarvoor moeten we nog wel nieuwe warmtewisselaars plaatsen, wat toch een investering van 12 tot 15 miljoen euro vergt. Maar het is een uniek en ambitieus project, dat ons als een van de grootste klanten een enorme ecologische winst zal opleveren. En het zet onze Antwerpse mouterij binnen de groep in de kijker als voorbeeld voor andere locaties.’

Met oog op een spaarzamer waterverbruik heeft Boortmalt ook al met succes een samenwerking opgezet met een Nederlandse start-up. De technologische innovatie die ze als partners samen hebben ontwikkeld, heeft het waterverbruik al met 40 % doen afnemen. ‘Vandaag verbruiken we slechts twee kubieke meter water per geproduceerde ton mout, waar dat voordien nog drie kubieke meter was. In onze business zijn we daarmee best of class. Omdat we als bedrijf een positieve impact op onze sector willen hebben, houden we die innovatie niet louter voor onszelf. Onze concurrenten kunnen die technologie gewoon aanschaffen bij die Nederlandse starter. Als je met voorsprong de nummer 1 wereldwijd in jouw sector bent, moet je ook de rol van pionier durven opnemen. Ik heb er evenmin moeite mee om ideeën simpelweg te delen in plaats van ze te verkopen. Als onze sector op die manier duurzamer kan worden, is dat voor iedereen een goede zaak.’

INNOVATIES ALS VERSNELLERS

Dat innovaties gericht op duurzaamheid binnen Boortmalt vaak vanuit Antwerpen vertrekken, kent een eenvoudige verklaring.

‘Hoewel we de voorbije twaalf jaar al sterk gegroeid zijn, hebben we de ambitie om nog beter te doen. Vandaag hebben we 15 % van de wereldmarkt in handen en dat willen we verdubbelen naar 30 %. Een innovatiecentrum kan een accelerator zijn van die beoogde groei. Mensen met uiteenlopende competenties samenbrengen, kan nu eenmaal helpen om sneller resultaten te boeken. En Antwerpen is de grootste mouterij wereldwijd. Hier gebeurt al zodanig veel, waardoor het superinteressant wordt om dat verder uit te bouwen’, duidt Yvan Schaepman de forse investering in het innovatiecentrum op de Antwerpse

Boortmalt-site, waar sinds 2019 naar nieuwe moutvariëteiten en procestechnieken wordt gezocht.

Ook in Herent en in Argentinië heeft de moutgigant zulke innovatiecentra in gebruik. ‘Mout is het product van spelen met water, temperatuur en tijd. Voor elke graansoort is er een andere receptuur nodig, waardoor we meer dan honderd verschillende bereidingswijzen kennen. Naast basisingrediënt voor het brouwen van bier en kan mout dat trouwens ook zijn voor de productie van plantaardige voeding. Als je ziet welke evolutie de markt van bijvoorbeeld plantaardige vleesvervangers maakt, dan kan daar absoluut de kiem liggen van bijkomende groei. In dit verhaal

‘Ik heb er geen moeite mee om ideeën simpelweg te delen in plaats van ze te verkopen. Als onze sector op die manier duurzamer kan worden, is dat voor iedereen een goede zaak.’

Jan Remeysen – CEO BASF Antwerpen Teamleader Routeplan ‘Industrie’

Hoeveel heeft de Antwerpse industrie de voorbije jaren geïnvesteerd in duurzame transitie? Op welk soort technologieën ligt de klemtoon?

‘De afgelopen vijf jaar noteerden we alleen al in de Antwerpse industrie 11,3 miljard euro aan investeringen, waarvan een derde aan duurzame projecten.

Maar eigenlijk is elke investering zuiniger, milieuvriendelijker dan de bestaande installatie. Dus je kan zeggen dat het een totaalinvestering in duurzaam industrieel produceren is. Uit de recentste benchmarkstudie van ons Industrieforum blijkt bovendien dat 77 % van de industriële bedrijven al een circulair businessmodel heeft. Hoe groter het bedrijf, hoe prominenter de strategie die ze daarrond uitrollen. Bijna de helft introduceert nevenstromen en restenergie van andere kringlopen in de eigen kringloop.’

Welke prioritaire uitdaging zal onze industrie een antwoord moeten bieden?

‘Op de korte termijn denk ik dat er één heel urgente uitdaging is. Zeker voor energie-intensieve sectoren zoals de chemie en de petrochemie, en dat zijn de astronomische gas- en elektriciteitsprijzen. De gasprijzen zullen uiteindelijk weer moeten normaliseren om concurrentieel op wereldniveau te blijven. We moeten er vooral voor zorgen dat er in die tussentijd geen industriële activiteit verloren gaat. En hierbij zal ook steun van de overheid noodzakelijk zijn. Maar nog nooit hebben we zoveel simultane uitdagingen gehad als vandaag, en ze zijn allemaal even dringend: de krappe arbeidsmarkt en ons tanende onderwijs, de steeds strengere milieunormen – met rechtsonzekerheid die hiermee gepaard gaat - en de sterke stijging van de loonkosten, om er maar een paar te noemen.’

Aan welke

randvoorwaarden moet

voldaan worden om die het hoofd te kunnen bieden?

‘Als ik naar de overheid kijk, denk ik dat het haar taak is om te zorgen voor een industrievriendelijk beleid dat de energietransitie die volop bezig is, faciliteert en niet nodeloos ingewikkeld maakt. Dat betekent dat ze productiebedrijven moet ondersteunen in de uitdagingen die de transitie met zich meebrengt, onder andere op het vlak van de nodige infrastructuur, en haalbare normen moet opleggen. Om de andere uitdagingen zoals arbeidsmarkt en onderwijs op te lossen, moet de algemene perceptie rond industrie dringend veranderen. De industrie kampt met een negatief imago, terwijl net daar de grootste vooruitgang wordt geboekt en innovatieve oplossingen worden ontwikkeld op vlak van CO2-reductie en circulariteit, en duurzaamheid in het algemeen.’

komen duurzaamheid en innovatie overigens mooi samen’, stipt de CEO nog aan. Niet toevallig zijn dat twee pijlers die bij Boortmalt erg belangrijk vinden. Niet omdat het moet, wel omdat we het gewoonweg leuk vinden om daarmee aan de slag te gaan. Wat je business ook is, het komt er steeds op aan om mensen aan te trekken die gemotiveerd zijn om te bereiken wat jouw bedrijf wil bereiken. Wanneer jouw mensen eenzelfde passie delen, helpt het om daarmee sneller vooruit te gaan. Het werkt niet om je vast te pinnen op financiële doelen. Die vrijheid hebben onze aandeelhouders me gelukkig gegeven. Dat we die doelen wel bijna steeds hebben gehaald, is het logische gevolg van de handelingen van onze medewerkers. In onze groep vormen zij echt de motor van onze inspanningen en vooruitgang op vlak van duurzaamheid.’

Antwerpse Qpinch-technologie voor mouterijen elders

Het voorbije jaar onderzocht Boortmalt ook of een baanbrekende oplossing voor energie-efficiëntie van de Antwerpse scale-up Qpinch inzetbaar was in zijn Antwerpse fabriek. Die oplossing vertrekt vanuit een omkeerbare chemische reactie om procesafvalwarmte terug om te zetten in waardevolle ruimte voor hergebruik in hetzelfde proces. Op die manier kunnen bedrijven hun energieverbruik en emissies dus verminderen, maar toch dezelfde output behalen. ‘Het is een zeer innovatieve toepassing waarin we als Boortmalt sterk geloven. Alleen is deze technologie niet compatibel met onze plannen om onze Antwerpse mouterij aan te sluiten op het warmtenetwerk. Maar we bestuderen wel volop de mogelijkheden om ze in een van onze andere mouterijen te integreren’, geeft Yvan Schaepman aan.

Ambitie uit 2019

‘Alfaport Voka heeft actief deelgenomen aan het overleg voor het zogenaamd complex project Extra Containercapaciteit Antwerpen (ECA) en schuift het ‘negende alternatief’ naar voren als de best mogelijke consensus tussen de verschillende stakeholders. Dat alternatief combineert inbreiding met uitbreiding en biedt perspectief aan de bestaande klanten van de Antwerpse haven om hier verder te groeien.’

Dirk Van den Bosch, DP World:

‘Weinig marge nog bij bouw van nieuw dok’

Extra containercapaciteit voor de Antwerpse haven, met aandacht voor leefbaarheid rondom: daarover sloten dertien partijen afgelopen voorjaar het verbond Ommeland. Naast extra terminals moet vooral het Tweede Getijdendok vanaf 2030 de belangrijkste economische motor voor onze Belgische welvaart nieuwe brandstof geven, onder andere tot tevredenheid van DP World Antwerp.

door Jan Van de Poel fotografie Wim Kempenaers

Volgens de Nationale Bank van België is de haven van Antwerpen goed voor 4,1 % van het bruto binnenlands product van België. ‘Ze is dus een sterke economische motor, die ook veel lading verwerkt voor de ons omringende landen. En binnen deze haven groeit de containerbehandeling het sterkst. Daarom is het des te belangrijker dat er wordt gefocust op het creëren van bijkomende infrastructuur en capaciteit voor dit segment.’ Voor CEO Dirk Van den Bosch van DP World Antwerp kwam de doorbraak in het ECA-verhaal eind maart dus geen dag te vroeg.

Al tijdens de uitwerking van Routeplan 2025 stond extra containercapaciteital hoog op de agenda. Hoe is de situatie op het terrein vandaag?

Dirk Van den Bosch: ‘De aanloop naar de uiteindelijke beslissing heeft heel wat tijd in beslag genomen. Door een enorme verstoring van de leveringsketen die de

pandemie in gang heeft gezet, heeft het tekort aan containercapaciteit zich sterk gemanifesteerd. De geopolitieke situatie zet die situatie wereldwijd nog extra onder druk. Zo komt 30 % van de schepen niet meer op tijd binnen. We praten dan over vertragingen van minstens 24 uur, al loopt dat vaak op tot zelfs meerdere dagen. Dat is een wereldwijd fenomeen. Maar omdat Antwerpen als sterke exporthaven vaak ook de laatste Europese halte is voor inkomende zeeschepen, moeten we daarbovenop hun geleden vertragingen in andere Europese havens slikken. Hierdoor moeten we in Antwerpen omgaan met nog grotere pieken en zitten we nu echt op ons tandvlees, met heel hoge bezettingsgraden. Die situatie moeten we met een brede blik zien te managen. In eerste instantie is infrastructuur de prioriteit. Daarnaast moeten we ons wel afvragen hoe we als havengemeenschap voldoende mensen kunnen blijven aantrekken, zeker wanneer we op termijn weer kunnen opschalen. Automatiseren kan dat maar deels opvangen en om dat op te volgen, heb je trouwens ook mensen nodig.’

Hoe heeft DP World het nijpende plaatsgebrek de voorbije jaren opgevangen?

DVdB: ‘Liever dan de situatie lijdzaam ondergaan, zijn we nagegaan hoe we er het best mee konden omgaan. Twee jaar geleden hebben we een plan ontvouwd om onze capaciteit te kunnen verhogen binnen de bestaande infrastructuur. Deze maand nemen we de eerste automatic stacking cranes (volautomatische kranen voor het stapelen van containers in gebruik, red). Die ASC’s maken het mogelijk om containers tot zes hoog en veel dichter op elkaar te stapelen. In 2023 volgen nog drie gelijkaardige modules en tot 2026 blijven we daarin investeren, in totaal liefst 200 miljoen euro. Dit levert ons

‘Infrastructuur is de prioriteit. Daarnaast moeten we ons afvragen hoe we voldoende mensen kunnen blijven aantrekken.’

wel een extra containercapaciteit van een miljoen TEU op. Daarnaast hebben we op de terminal enkele pragmatische maatregelen getroffen om de dagelijkse operaties draaiende te kunnen houden. Zo mogen containers bestemd voor uitvoer niet eerder dan zeven dagen voor vertrek toekomen. Ingevoerde containers die langer dan 30 dagen blijven staan, verzamelen we op één punt. En lege containers positioneren we in functie van onze operaties. Dat creëert aan de waterkant ruimte voor de behandeling van containers met een snellere doorlooptijd.’

Het Verbond Ommeland biedt uitzicht op een nieuw dok tegen 2030. Hoe kijkt u hiernaar?

DVdB: ‘We zijn erg tevreden met dit verbond. Het is belangrijk dat Port of AntwerpBruges de plannen nu kan uitwerken. Met allerlei inspanningen kunnen we de nood voorlopig lenigen. Maar als de Antwerpse haven zich wil handhaven, is die extra containercapaciteit absoluut nodig. De huidige situatie toont tegelijk aan dat we ons niet veel meer kunnen veroorloven in het plannings- en bouwproces. Ik hoop ten stelligste dat de ruimte voor bewoning die het gesloten compromis laat, na verloop van tijd niet uitmondt in een conflict tussen bewoners en terminaloperatoren omwille van terminalactiviteiten. Dat zou pijnlijk zijn voor onze economie. Als terminaloperator zetten we continu fors in op duurzame operaties. Onze eventuele impact op de omgeving dringen we het sterkst terug waar ook maar mogelijk.’

In zijn ‘Container Plan 22-30’ schermt Port of Antwerp-Bruges met

verdere investeringen in strategische infrastructuur. Hoe kijkt u hiernaar, ook met oog op de logistieke afwikkeling van containeroperaties via multimodale weg?

DVdB: ‘In de huidige omstandigheden volstaat het niet meer dat ieder efficiënt werkt in zijn eigen hokje. De situatie dwingt elk van ons ertoe om meer samen te werken. Want alleen kan niemand dit oplossen. In de zoektocht naar marginal gains is het Containerplan een goede zaak, zolang Zeebrugge in dat verhaal wordt meegenomen. Daarbij zal het multimodale aspect een belangrijke rol spelen. Daarvoor is wel een performante multimodale set-up nodig. Op dat vlak blijft het spoor achter op de binnenvaart en het transport over de weg. Bovendien zijn we afhankelijk van investeringen, waarvan Infrabel en de overheid zich intussen wel bewust zijn van de noodzaak ervan. Alleen is het uitkijken naar genoeg fondsen om de intenties te vertalen naar concrete acties. De vele uitdagingen voor de overheid helpen ook niet bij het vrijmaken van fondsen hiervoor. In Frankrijk en Duitsland stellen zich trouwens dezelfde problemen. Europa zit nu eenmaal met verouderde spoorinfrastructuur, waarop het personenverkeer dan ook nog eens voorrang krijgt. Dat baart ons zorgen. Op de vraag hoe we meer capaciteit kunnen vinden, is er geen eenvoudig antwoord te vinden. De hamvraag is hoe we de logistieke processen verder kunnen optimaliseren om meer lading binnen de bestaande infrastructuur te bergen, om de komende zeven jaar te overbruggen. De volumes gaan nog toenemen, dus is het belangrijk dat Antwerpen zijn positie in deze periode minstens kan behouden. We moeten te allen

tijde vermijden dat klanten andere stromen uitstippelen, omdat het hier stokt. Dan riskeer je die flow voorgoed kwijt te zijn. Samen met het havenbedrijf willen we daarover mee nadenken. Maar een pasklaar antwoord ligt niet voor het grijpen. Elke schakel in de logistieke keten zal zich moeten engageren. Ook de eindklant moet mee in het bad.’

Van de logistieke ketting is digitalisering een belangrijke component. Welke digitale schakels moeten nog worden versterkt?

DVdB: ‘Als Antwerpse havengemeenschap hebben we op dit punt tot nu toe slecht gescoord. NxtPort is nog niet kunnen uitgroeien tot het verhoopte digitaal platform. Tenzij we als logistieke community vinden dat een wereldhaven zoals Antwerpen dit niet nodig heeft, moeten we dit gemeenschappelijk aanpakken. In onze bereidheid tot het delen van data, moeten we volwassener worden. Onze twijfel hierbij moeten we achter ons laten. Ten slotte laat zo’n platform toe om accurater en sneller met elkaar te communiceren. Ook dit zal dus toelaten om meer lading door de bestaande infrastructuur te loodsen. Want vandaag staat een container nog te veel stil, omdat op informatie over het verdere traject moet worden gewacht. Terwijl we met alle datacomponenten in handen al zouden kunnen weten op welke manier en in welke richting een container de terminal moet verlaten, van zodra die het schip verlaat. De tijd is alleszins rijp om op dit vlak grote stappen vooruit te zetten. Alleen begrijp ik ook wel dat de industrie momenteel andere zorgen heeft dan hierover in gesprek te gaan met haar logistieke partners.’

‘De volumes gaan nog toenemen. We moeten te allen tijde vermijden dat klanten andere stromen uitstippelen, omdat het hier stokt.’

Port of Antwerp-Bruges is intussen Europa’s grootste exporthaven. Hoe kan DP World vanuit dit nieuwe verhaal zijn marktpositie versterken?

DVdB: ‘Aangezien de havens van Antwerpen en Zeebrugge elkaar goed aanvullen, was hun samengaan een logisch gevolg. Voor de behandeling van containers kan Zeebrugge vandaag al ondersteuning bieden aan Antwerpen. Als services dan moeten verschuiven, is het een goede zaak dat die dan naar Zeebrugge gaan. Nu al aangeven welke opportuniteiten de havenfusie voor DP World inhoudt, is nog niet mogelijk. Maar de al bestaande operaties van dochterbedrijven P&O Ferries en Unifeeder in Zeebrugge bieden mogelijkheden. Op langere termijn bekeken kunnen de twee platformen het nieuwe havenbedrijf helpen om meer lading aan te trekken. Als Port of Antwerp-Bruges als groter havencomplex een groter marktaandeel kan innemen, dan kunnen wij daar automatisch een graantje van mee pikken.’

De fusiehaven ziet voor zich een toekomst als energiepoort van Europa en voorloper in de energietransitie. Hoe rijmt dit met de visie van DP World?

DVdB: ‘De toekomst van onze industrie zal groen zijn of niet zijn. Naar die slagzin hebben we de jongste jaren zelf al sterk gehandeld, zonder te wachten op instructies van autoriteiten. Onze CO2-uitstoot hebben we zo sinds 2013 al gereduceerd met 50,7 %, onder andere door in te zetten op elektrificatie. Onze ASC’s lopen op elektriciteit en intussen zijn ook al twee op de drie containerliften hybride aangedreven. Hierdoor verbruiken ze tot 27 % minder diesel. Met een eigen biogasinstallatie en windturbines wekken we op de terminal ook zelf groene stroom op. Die is goed voor 60 % van ons verbruik. Wereldwijd stelt DP World zich tot doel om tegen 2040 klimaatneutraal te zijn. Dat sluit mooi aan op de ambitie van het havenbedrijf. In dit licht zijn we benieuwd naar de stappen die de Vlaamse overheid rond de invoering van walstroom wil zetten. Dat vergt niet alleen een hele investering, maar ook een goed functionerend operationeel systeem. Andere landen zijn daarmee al aan de slag gegaan. Voor de marktpositie van de Antwerpse haven is het belangrijk dat dit hier ook gebeurt.’

www.dpworld.com

Bernard Moyson - voorzitter Alfaport & Stephan Vanfraechem - directeur Alfaport Teamleaders Routeplan ‘Haven’

Wat is de belangrijkst Routeplan-realisatie van de voorbij jaren: de fusie AntwerpenZeebrugge of het ECA-project?

Bernard Moyson: ‘Jammer genoeg is eerste spadesteek voor ECA nog niet gebeurd maar hebben we ter zake wel stappen in de goede richting gezet zoals het akkoord met linkeroever (Verbond Ommeland – maart 2022). De huidige drukte in de Antwerpse haven toont meer dan ooit het belang van die extra capaciteit aan. De eerste spadesteek die nu gepland wordt in 2024 zal dan ook geen dag te vroeg zijn, eerder een dag te laat.’

Is de realiteit waarin onze haven opereert nog dezelfde als bij de lancering van Routeplan in 2019? (voor coronacrisis en voor Oekraïne)

Stephan Vanfraechem: ‘Brexit, corona en de oorlog in Oekraïne hebben de druk op logistieke ketens enorm vergroot. Meer dan ooit is het ook voor de man en vrouw in de straat duidelijk hoe belangrijk havens zijn voor de bevoorrading van onze economie en hoe onze dagelijkse gewoontes of behoeftes afhankelijk zijn van het goed functioneren van die havens. Gezien de verdere concentratie van goederen en de schaalvergroting mag verwacht worden dat de huidige druk op het havensysteem niet zal afnemen, mogelijk nog zal toenemen. Door betere afspraken te maken met het hinterland moeten we de bestaande capaciteit in de haven beter gaan gebruiken. De nood aan snellere digitalisering en een strakkere planning is dus geen tijdelijk fenomeen maar is het nieuwe normaal.’

transfer needs.

Gasfilters

* Gasdrukregelaars, overdrukbeveiliging, afblaasveiligheid, gelijk- & verhoudingsregelaars

* Gas magneetventielen, elektro hydraulische veiligheidskleppen

* Gas- en luchtdruk schakelaars.

* Servomotoren en regelkleppen

* Branderautomaten, vlamrelais en dichtheidscontroles

* Ontstekings- en ionisatie elektroden, ontstekingstransformatoren, UV sensoren

Debietmeters

Accessoires als manometers, flexibels, terugslagkleppen,…

Met de meest uitgebreide selectie industriële branders op de markt, kan Honeywell unieke oplossingen bieden voor elke thermische toepassing.

Bouwmaterialen

Net als andere industriële sectoren stellen bouwtoepassingen hoge eisen aan kwaliteit en doorvoer. Of het nu gaat om isolatie, bakovens voor bakstenen of zand- en gipsdrogers, Honeywell heeft de juiste thermische oplossing om aan cruciale productie-eisen te voldoen

Chemie

In de chemische industrie is het essentieel om de doorvoer en beschikbaarheid te verbeteren, het energieverbruik te verminderen, de grondstofkosten te verlagen en fabrieksincidenten te voorkomen. Honeywell helpt deze industrie door flexibele, krachtige en veilige automatiseringsoplossingen in te zetten voor effectievere chemische bedrijven.

Maakindustrie

Productie van goederen is nog nooit zo veeleisend geweest. Het vereist een veilige, beveiligde en productieve werkomgeving. Honeywell biedt diverse automatiserings-, gezondheids- en veiligheidsoplossingen, zodat fabrikanten zich kunnen concentreren op hun goederen.

Olie en gas/koolwaterstoffen

In de huidige complexe energiemarkt staat de olie- en gasindustrie voor nieuwe uitdagingen bij de overgang naar efficiëntere operaties en bedrijfsmodellen met een lagere CO2-uitstoot. Honeywell kan koolwaterstofproducenten helpen hogere niveaus van betrouwbaarheid, flexibiliteit, efficiëntie en veiligheid te bereiken.

Staalproductie

Voor plaatfabrikanten zijn het handhaven van een stabiele productie, het voldoen aan kwaliteit specificaties en het minimaliseren van het energieverbruik de sleutels tot winstgevendheid. Honeywell kan helpen deze bewerkingen te optimaliseren door de meetnauwkeurigheid en regelprestaties te verbeteren.

Begin 2023 zal Blondeau ook de producten van Honeywell Process Measurement and Control (PMC) verdelen in België. Het gaat hier voornamelijk over apparatuur voor het meten van drukken, flowmeters, temperatuur transmitters, etc.

Als plantmanager moet u uw bedrijfsvoering optimaliseren. U staat onder druk om de betrouwbaarheid, prestaties en monitoring te verbeteren en tegelijkertijd de kosten en het personeelsbestand te verlagen. Dat betekent meer bereiken met minder middelen, operators en technici.

Een manier is om slimmere veldapparatuur te gebruiken. Met name de transmitters die u gebruikt om druk, temperatuur, flow en niveau te meten. Deze zijn van vitaal belang voor een veilige en efficiënte productie. Grote industriële complexen hebben duizenden van deze zenders nodig, dus kleine voordelen en efficiëntie tellen echt.

SmartLine-transmitters voor differentieel, manometer, absoluut, flens en afdichting op afstand bieden toonaangevende prestaties, snelle responstijd en lineaire stabiliteit op lange termijn. Raffinaderijen, chemische en farmaceutische fabrieken over de hele wereld vertrouwen op deze transmitters voor nauwkeurige en consistente drukmeting.

Honeywell Process Solutions (HPS) helpt industriële klanten over de hele wereld om veilige, betrouwbare, efficiënte, duurzame en meer winstgevende faciliteiten te exploiteren. We bieden toonaangevende technologieën van de fabrieksvloer tot de directiekamer, evenals uitgebreide levenscyclusservices die helpen om productievere en stabielere operaties te garanderen.

HPS, een business unit van Honeywell International, is al meer dan 40 jaar een pionier op het gebied van proces automatiseringscontrole met een continue evolutie van legacy procesbesturingssystemen naar de toonaangevende innovaties van vandaag.

www.blondeau.be - Fabriekstraat, 56 - 2547 Lint - info@blondeau.be – 03/454.3850 https://process.honeywell.com/us/en/products/thermal-solutions https://process.honeywell.com/us/en/products/field-instruments

uit 2019

‘We hebben nood aan een grotere focus op een opleiding die is afgestemd op de moderne noden van het diamantslijpen. Een betere wisselwerking tussen het onderwijs en het beroep is daarvoor essentieel.’

Oded Mansori, HB Antwerp

‘Antwerpen is de grootste winnaar van onze koerswijziging’

Antwerpen blijft een betrouwbaar centrum voor de wereldhandel in diamant, vanuit zijn rijke geschiedenis en traditie met ethische handel. Die boodschap gaf premier Alexander De Croo de internationale diamantindustrie onlangs in Antwerpen mee tijdens een internationaal congres. Opvallende exponent van het Antwerpse diamantverhaal is HB Antwerp, dat er in menig opzicht een geheel nieuwe invulling aan geeft.

door Jan Van de Poel fotografie Vincent Callot

‘Kwaliteitsvolle wagens zijn van Duitse makelij. De beste schoenen zijn gefabriceerd in Italië. En de schitterendste diamant komt uit Antwerpen. Dat idee leeft nog steeds bij de consument’, weet Oded Mansori, een van de vijf medeoprichters en huidig CEO van HB Antwerp. Alleen waren spelers in de Antwerpse diamantindustrie volgens hem te zeer gaan focussen op zoveel mogelijk geld verdienen op een goedkopere manier dan de concurrentie. ‘Heel wat andere industrieën bewandelden die weg eerder al. Omdat een diamant een gewichtig product is waarin heel veel waarde samenkomt, is de Antwerpse diamantsector pas later ook die weg opgegaan. Toen goedkoop slijpen dan toch de leidraad werd, verhuisde alle slijpactiviteit

naar onder andere China, India en het Midden-Oosten. Vervaardigen kon eender waar, zolang het maar niet in Europa was. In zo’n verhaal kan je niet tegelijk vasthouden aan het erfgoed en de eeuwenlange knowhow die jarenlang je basis vormden.’

MEER TRANSPARANTIE NODIG

Zich bewust van de uitstraling die Antwerpen als diamantcentrum nog heeft, heeft HB Antwerp terug aangeknoopt met het authentieke verhaal van diamant en hoe dat bijdraagt aan de maatschappij. ‘Diamant is een van de meest luxueuze producten ter wereld, dat onder de mineralen misschien wel het opmerkelijkste verhaal heeft. Het is ook het object bij uitstek waarmee mensen heuglijke gebeurtenissen vieren. Maar dat beeld staat in schril contrast met hoe de klassieke diamantwereld het verhaal brengt. Daarover is nooit volledige openheid gegeven. Wie zijn achtergrond prijsgaf, deed zich in alle pogingen om de goedkoopste te zijn zo zelf de das om. Niemand weet van elkaar met wie men zaken doet. Terwijl het vandaag net heel belangrijk is om transparant te zijn. De jongere generaties vertrouwen iets pas als het volledig te verifiëren is. Als ze de oorsprong van iets niet kunnen thuisbrengen, moeten ze er gewoonweg niet van weten. Om nog geld te kunnen verdienen, heeft de industrie zichzelf dus in een doodlopend straatje gestuurd. Zo hebben diamanten veel aan glans verloren’, merkt Oded Mansori op. ‘Alle vijf medeoprichters hebben begrepen dat HB Antwerp geen toekomst zou hebben, wanneer we in dat verhaal zouden meegaan. Onze diamanten moeten helemaal identificeerbaar zijn voor onze eindklanten. In het hele verwerkingsproces wordt een diamant zo’n 3.000 keer

geverifieerd. De handel via de klassieke weg verloopt over minstens 25 tot soms zelfs 100 tussenpersonen, die nauwelijks informatie aan elkaar doorgeven. Voor ons is het logisch dat we elke stap in de toeleveringsketen van elke steen kunnen aantonen. Want elke bewezen stap in dat proces draagt bij aan de uiteindelijke waarde ervan. Daarom hebben we enkel de drie noodzakelijke tussenschakels overgehouden: de mijn, HB Antwerp en de juwelier. In de route die diamant klassiek volgt, is er ook geen contact tussen de mijn die de steen ontgint en de handelaar die de diamant uiteindelijk verkoopt. In ons verhaal praten beide partijen open met elkaar. Hierdoor krijg je een eerlijker product. Niet alleen voor de juwelier die stenen verwerkt, maar ook voor de eindconsument voor wie ze een vorm van investering kunnen zijn. Wij maken het mogelijk te bewijzen welke reis een diamant heeft gemaakt en welke gemeenschap ervan beter is geworden. Onze industrie moest wel een andere richting inslaan, wilden we er nog trots op kunnen zijn. Antwerpen is de grootste winnaar van onze koerswijziging. Wie aan diamant denkt, zal meteen aan Antwerpen en in één adem aan kwaliteit denken.’

‘Onze industrie moest wel een andere richting inslaan, wilden we er nog trots op kunnen zijn.’

DATA EN TECHNOLOGIE ALS HOEKSTENEN

Vanuit dat besef en voortbouwend op de knowhow en bestaande traditie op diamantvlak, slijpt HB Antwerp sinds drie jaar opnieuw diamant in Antwerpen. ‘In onze aanpak willen we elke stap van het proces volledig beheersen. Dus zijn we voor elk aspect van de toeleveringsketen nagegaan of we daar al volgens de beste manier van uitvoering werkten. Waar dat niet zo was, hebben we de denkoefening volledig opnieuw gedaan. Zo hebben we ons eigen ecosysteem gecreëerd, waarvan data en technologie de hoekstenen vormen.

Beide aspecten geven je de mogelijkheid om activiteiten op te schalen’, legt de CEO van HB Antwerp uit. ‘Met de overname van het Wetenschappelijk en Technisch Onderzoekscentrum voor Diamant hebben we op dat vlak in 2019 een belangrijke stap gezet. Zijn ploeg van een twintigtal ingenieurs staat al sinds 1997 ten dienste van onze Antwerpse diamantindustrie. Maar omdat er hier niemand meer was om de ontwikkelde technologieën te gebruiken, riskeerden we knowhow en intellectuele eigendom aan het buitenland te verliezen. Toen duidelijk werd dat de overheid af

wou van dat innovatiecentrum, hebben we dat in huis gehaald. Met de Fenix ontwikkelde het een revolutionaire robot voor diamantbewerking. Met deze machine verloopt het slijpen tienmaal sneller en veel efficiënter en preciezer dan bij manueel slijpen. Deze technologie laat Antwerpen toe om weer de lead te nemen in dit vak, omdat we niet langer afhankelijk zijn van goedkope arbeid. En het WTOCD heeft nog andere technologische innovaties ontwikkeld, die nu niet langer naar het buitenland verkassen. Integendeel, we houden die voor onszelf en investeren volop in de volgende generaties ervan. Buitenlandse diamantcentra kunnen dus niet langer profiteren van onze technologieën en zo bloeien op de kap van Antwerpen.’

KLAARSTOMEN IN TWAALF WEKEN

Omdat technologie nu eenmaal ook opvolging vraagt, stampte HB Antwerp vorige zomer een eigen academy uit de grond. Driemaal per jaar worden kandidaten er in twaalf weken klaargestoomd voor een job als diamantslijper. Oded Mansori: ‘Dit initiatief is een voor de hand liggend hoofdstuk in ons verhaal. Door onze focus op technologie kan je het eerder beschouwen als een opleiding tot planner of machine-operator voor hoger opgeleide profielen. Met een expert naast hen gaan kandidaten vanaf dag één met echte diamanten aan de slag. Zo brengen we meteen het belang van het teamaspect in ons vak onder de aandacht. Want door samen te werken, kom je tot een beter product.’

Met opleidingen creëert het Antwerpse diamant- en techbedrijf overigens ook positieve impact tot in Botswana. Zo is een eerste groep van 30 afgestudeerde ingenieurs gestart met een intensief trainingsprogramma van drie maanden, ter voorbereiding op een job bij de tak van HB

‘Technologie laat Antwerpen toe om weer de lead te nemen in ons vak, omdat we niet langer afhankelijk zijn van goedkope arbeid.’

Ari Epstein – CEO AWDC Teamleader Routeplan ‘Diamant’

Innovatie en digitaliseringen waren drie jaar geleden de ordewoorden in de diamantsector. Zijn de effecten al merkbaar op het terrein?

‘Absoluut. Zo heeft de Antwerpse verankering van de Fenix, het cutting edge automatische slijptoestel dat door het Wetenschappelijk en Technisch Onderzoekscentrum voor Diamant (WTOCD) werd ontwikkeld, mee gezorgd voor de snelle en sterke groei van HB Antwerp. Maar ook andere hoogtechnologische Antwerpse diamantverwerkende bedrijven hebben de afgelopen jaren sterk ingezet op de continue verbetering van hun automatische verwerkingscapaciteit, met verhoogde slijpvolumes en werkgelegenheid als gevolg.’

Welke stappen zijn er de voorbije jaren gezet richting een meer transparante en duurzame handel?

‘We zien dat steeds meer diamantbedrijven blockchaintechnologie gebruiken om de duurzame origine van hun goederen te kunnen garanderen aan hun klanten. Met OrigemA, een ambitieus duurzaamheidsproject dat AWDC dit jaar in de Democratische Republiek Congo (DRC) heeft gelanceerd, gaan we met blockchaintechnologie een volledig traceerbare waardeketen opzetten voor fair trade, artisanaal ontgonnen diamant uit de DRC.’

Hoe blijft de Antwerpse diamantsector haar leiderschapspositie opnemen als belangrijkste handelscentrum voor diamant wereldwijd?

‘Voor een marktleider geldt naast het adagium “practice what you preach” evenzeer “preach what you practice”. We moeten dus nog meer vertellen wat we doen. Om dit kracht bij te zetten, hebben we in september FACETS, een internationale diamantconferentie georganiseerd in de Antwerpse Handelsbeurs rond de terechte vraag naar meer transparantie en duurzaamheid in de diamantwaardeketen. En die wordt gedreven door de machtigste speler in de keten: de consument.’

Antwerp in dat Zuid-Afrikaanse land. ‘Goed doen voor lokale gemeenschappen houdt in dat je stenen niet zomaar weghaalt uit het land van oorsprong. Botswana is een goed ontwikkeld land met degelijke infrastructuur, maar dat is amper geweten. We menen dat het tot meer in staat is dan alleen maar diamant ontginnen. Door vertrouwen te geven, willen we bij de buitenwereld de nieuwsgierigheid aanwakkeren naar wat het land nog meer te bieden heeft. En door de bron, de knowhow en de uiteindelijke verkoper aan elkaar te linken, vormen we zelf automatisch ook een stabiele partner’, geeft de CEO nog mee. ‘HB Antwerp is nog steeds een bedrijf en geen liefdadigheidsinstelling. We handelen dus pas als dat financieel gesproken zin heeft voor ons, maar ook voor anderen. In de eerste twee jaar die we in Botswana actief zijn geweest, hebben we al voor 30 % meerinkomsten gezorgd voor de overheid. Dat geld kan geïnvesteerd worden in infrastructuur, onderwijs, gezondheidszorg en zo veel meer.’

Wereld veranderen met Microsoft

Intussen zet HB Antwerp zichzelf én Antwerpen ook internationaal in de kijker door opvallende samenwerkingen met wereldmerken als Louis Vuitton en Microsoft. ‘Microsoft had een aantal jaar geleden al begrepen dat het toenadering moest zoeken met andere domeinen en sectoren, wil het toonaangevend blijven. Onze samenwerking is aanvankelijk gestart vanuit onze zoektocht naar software die diamanten kon volgen op hun reis. Maar intussen is ons project voor Microsoft een van de vlaggenschepen van zijn Changemakers-programma. Niet alleen draagt het ons verhaal mee uit, het heeft onze geplande investering van verschillende miljoenen euro hierin met eigen middelen verveelvoudigd. Het is dus duidelijk dat het potentieel van wat we doen, veel groter is dan we enkele maanden geleden konden vermoeden. Want wat met diamant kan, is op deze manier ook met andere grondstoffen en mineralen mogelijk’, begrijpt Oded Mansori al te goed.

uit

‘De oververzadiging van het wegennet rond Antwerpen, de geplande uitbreiding van de haven en de uitvoering van een aantal grote werven zoals de Oosterweelverbinding zetten het debat over de modal shift meer dan ooit op scherp. Het grootste groeipotentieel zit onmiskenbaar bij het spoorvervoer, dat vandaag slecht 6 % van het havengerelateerd transportvolume vertegenwoordigt. Een groei naar minstens 15 % is absoluut nodig.’

Olivier Hamelers, Crossrail Benelux

‘De staat en de capaciteit van het spoornet moeten verbeteren’

Zijn centrale Europese ligging speelt Antwerpen niet alleen in de scheepvaart in de kaart, maar ook in het spoorvervoer als centraal knooppunt van drie grote Europese goederencorridors. In theorie ten minste, want op vlak van goederentransport heeft het spoor nog heel wat in te halen op de binnenvaart. ‘Er beweegt wel al wat. Maar Europees bekeken staan we door het uitgebreide net wel voor een lange en dure oefening’, stelt Olivier Hamelers, chief production officer bij Crossrail Benelux.

door Jan Van de Poel fotografie Koen Fasseur

Al twintig jaar opereert Crossrail Benelux vanuit Antwerpen, waarvan de laatste drie jaar onder de vleugels van het Zwitserse moederbedrijf BLS Cargo. Als vervoerder zet het zogenaamde intermodale verbindingen en bloktreinen op vanuit België en Duitsland richting Oost-Europa, Zwitserland en voornamelijk Italië. Daarbij worden uiteenlopende ladingen, van trailers over auto’s tot producten van de chemische industrie, vanuit de zeehavens of landterminals naar hun bestemming gespoord. ‘We zijn dus minder actief in het verspreid vervoer, waarbij wagens vanuit verschillende locaties tot een trein worden samengesteld’, verduidelijkt Olivier Hamelers,

die bij Crossrail Benelux verantwoordelijkheid draagt over de planning, de dispatching en het energiemanagement.

Hoe kijkt Crossrail Benelux naar het groeipotentieel van het spoorvervoer? Olivier Hamelers: ‘We zien enorm veel potentieel en opportuniteiten op het spoor. Het blijft een veilige, duurzame transportmodus. Er lopen al wel wat initiatieven om daarin nog te groeien. We volgen actief op hoe we daarin kunnen meegaan en meer volume naar het spoor kunnen brengen. Maar het staat buiten kijf dat er nog heel wat werk op de plank ligt. Daarin voortgang maken, is moeizaam. Er is veel afstemming tussen allerhande partijen nodig om de volumes op het spoor op een werkbare manier op te trekken. Net omdat het spoor vooral interessant voor transport over langere afstanden is, moet er ook internationaal worden gepraat. Over het volledige traject moet de capaciteit worden verhoogd en de kwaliteit worden aangepakt. Intussen waken we erover om zelf interessant te blijven en ons op te stellen als een attractieve werkgever in een trendy omgeving. Zo zetten we onder andere in op modern materieel en interessante arbeidsomstandigheden voor zowel treinbestuurders als kantoormedewerkers. Want het is ook moeilijk om de juiste mensen naar onze sector te halen. Goederentransport per spoor kampt met een oubollig imago. Als men überhaupt al weet wat het exact inhoudt. In die zin zou het goed zijn dat het spoor ook in opleidingen wat meer aan bod zou komen.’

Wat zijn volgens u dé bottlenecks in het verhaal?

OH: ‘Internationaal speelt sowieso al de grote verscheidenheid van gangbare

systemen in de verschillende landen. Je hebt verschillende spoorspanningen en veiligheidssystemen, waardoor eenzelfde locomotief simpelweg niet overal kan rijden indien niet alle landspecifieke systemen voorhanden zijn. Intussen is er wel een Europees veiligheidssysteem uitgewerkt, maar dat is duur en de uitrol ervan verloopt moeizaam. Dus wordt in de praktijk nog vaak aan de grens van locomotief gewisseld.

Door multisysteemlocomotieven in te zetten, vangen we dat probleem op. Elk land heeft ook eigen regeltjes. In de spoorwereld is zelfs geen officiële universele taal ingesteld.

Op vlak van infrastructuur hebben we voor de internationale verbindingen vooral bottlenecks aan de grens met Duitsland. Daar hebben we de keuze tussen de Montzenroute over Aken, wat op het spoornet altijd een moeilijk punt is, en de alternatieve route via Essen, Roosendaal en Venlo. Maar ook daar is de capaciteit verre van oneindig.’

Als we inzoomen op de eigen regio, is vooral de verouderde infrastructuur een lang aanslepend zeer. Hoe schat u dat in?

OH:‘Op de twee grote spoorbundels in het Antwerpse havengebied (Antwerpen-

‘In de Antwerpse haven is het belangrijk om de aansluiting met de grootste terminals zo efficiënt mogelijk te maken.’

Noord op rechteroever en Waaslandhaven Zuid op linkeroever, red.) kan je elektrische locomotieven inzetten. Maar om van daaruit de aansluiting naar de terminals te maken, moet je overschakelen naar diesellocomotieven. Door het toegenomen aantal spelers is er ook plaatsgebrek ontstaan.

Het ontbreekt aan een voldoende groot vangnet om treinen tijdelijk te stallen, weg van de terminals waar ze eigenlijk louter geladen of ontladen mogen worden. Bijvoorbeeld in de Antwerpse haven is het belangrijk om de aansluiting met de grootste terminals zo efficiënt mogelijk te maken. Alleen stel je dan vast dat je in bepaalde gevallen via een enkele diesellijn over 20 kilometer de aansluiting maakt met de terminal. Of dat treinen samenstellen op een spoorbundel veel spoorcapaciteit kost en zo een nieuwe flessenhals creëert, terwijl de rangeerheuvel voor nauwelijks een derde wordt benut. Wanneer je treinen langer dan 650 meter wil rijden, zijn de mogelijkheden in België ook beperkt. Terwijl de Europese richtlijn voor de toekomst uitgaat van treinen tot 740 meter om het spoor aantrekkelijker en efficiënter te maken. Maar dan moet je infrastructuur daar wel op aangepast zijn. Al die zaken maken goederentransport per spoor moeizaam, door het tijdsverlies dat ermee gepaard gaat of het extra materieel dat ervoor nodig is.’

Dat verklaart meteen waarom we achteroplopen met de modal shift?

OH: ‘De modal shift moet voortvloeien uit een samenwerking tussen heel veel verschillende spelers. Investeringen in het spoor zijn nodig

op verschillende fronten. Het bestaande spoornet moet ten minste al eens in orde worden gebracht. Er is ook geld nodig om dat uit te breiden, lijnen te elektrificeren, sporen te verlengen en bundels uit te rusten met seinen. Daarnaast moet je kijken hoe je de informatiestromen kan verbeteren om de beschikbare spoorcapaciteit efficiënter en slimmer te gebruiken. Daar kan digitalisering een rol spelen. Ook de regelgeving kan worden aangepakt, zodat verschillende partijen eenvoudiger kunnen samenwerken. Net omdat er zoveel betrokkenen zijn, is de modal shift een complexe oefening. Niet alleen Infrabel moet daarin actie ondernemen. Ook de spoorondernemingen, het havenbedrijf

Wie breder zoekt, die beter vindt.

Ontdek hoe stad Antwerpen jouw onderneming kan helpen in de zoektocht naar het juiste talent en een inclusiever personeelsbeleid. talentvinders.antwerpen.be

‘De ons omringende landen ontwikkelen zich op spoorgebied ook. Hoe minder we investeren, hoe complexer we het voor onszelf maken.’

en de industrie moet handelen om stappen vooruit te kunnen zetten. Corona heeft de jongste jaren daarbij allerminst geholpen. En nu zadelen de huidige energieprijzen de spoorsector nog eens op met torenhoge stroomkosten. Hierdoor verliest het spoor duidelijk een concurrentieel voordeel ten opzichte van het wegtransport.’

Welke pasklare oplossingen zijn er voorhanden om het spoorverhaal weer op de rails te zetten?

OH:‘Zoveel kilometer spoornet in orde brengen en uitbreiden zodat bewegingen pakken efficiënter kunnen verlopen, vergt de volgende jaren veel tijd en vele miljoenen, mogelijk zelfs miljarden euro. Het rollend materieel, de kennis van de bestuurder en infrastructuur moeten op elkaar worden afgestemd. Internationaal gezien zou de realisatie van de IJzeren Rijn of een variant daarop een mooie oplossing bieden voor het capaciteitsprobleem. Die lijn zou meteen zorgen voor een snelle verbinding met het Ruhrgebied, zonder gewichtsbeperkingen bovendien. Daarnaast kunnen digitalisering en automatisering zeker bijdragen aan een gunstige evolutie, al zeker in de Antwerpse havenomgeving. Als spelers in de keten

onderling vlotter informatie uitwisselen, vermijd je bijvoorbeeld dat een trein ergens urenlang voor een geopende sluis of brug moet wachten. Het kan terminals ook helpen in het optimaal benutten van hun capaciteit.

Als de doorstroming van informatie vlotter zou verlopen, is daar nog veel winst te boeken. We weten bijvoorbeeld al welke ladingen onderweg zijn en welke sporen vrij komen. De nodige data zijn er dus al. Het komt er alleen op aan om alle info te bundelen en geautomatiseerd door te geven, waardoor alle betrokken spelers er efficiënter mee kunnen omgaan. Enige terughoudendheid rond het delen van data is intussen wel weggeëbd. Maar elke speler werkt wel met zijn eigen systeem en kijkt er wat tegenop om alle informatie nog eens elders in te geven. Om ons de administratieve last te besparen, komt er idealiter dus een neutraal platform waarop verschillende systemen kunnen connecteren. Die oefening wordt momenteel gemaakt. Al heeft corona ook hier op de rem geduwd. Met oog op de modal shift die we tegen 2030 willen waarmaken, hebben we alleszins geen tijd meer te verliezen. Met de Port of AntwerpBruges heeft dit land een enorme troef in handen, ook op vlak van tewerkstelling. Men moet beseffen dat investeringen noodzakelijk

zijn om die troef goed te kunnen blijven uitspelen. Want intussen ontwikkelen de ons omringende landen zich op spoorgebied ook. Hoe minder we investeren, hoe complexer we het voor onszelf maken. We moeten vermijden dat industrieën en rederijen hun transporten via andere havens willen afwikkelen, omdat we hier achterophinken.’

Zijn troeven maken het spoor aantrekkelijk voor transport over lange afstand. Kan deze transportmodus ook iets betekenen als lastmile-oplossing?

OH: ‘Met elektrificatie tot op de terminal kan je treinen laten doorrijden en ze daar volledig zelf bedienen. Bij single wagon load zou je dan al moeten komen tot samenwerkingen tussen verschillende spelers, die elk op een locatie materieel plaatsen om de verdere behandeling van ladingen mogelijk te maken. Daarbij zijn ook onderlinge afspraken naar prijs en het leveren van kwaliteit noodzakelijk. Dat is een haalbaar toekomstbeeld, dat evenwel de nodige tijd zal vergen. Want in de spoorwereld is het lange tijd ieder voor zich geweest.’

www.crossrailbenelux.com

Bernard Moyson – voorzitter Alfaport Voka Teamleader Routeplan: smart logistics

Hoe ver staan we met de Routeplanambitie om het volume spoortransport meer dan te verdubbelen van 6 % naar 15 %?

‘Met de gemeenschappelijke spoorvisie 2030 die door Alfaport Voka, Port of Antwerp, essenscia en Infrabel is ondertekend, is een heel belangrijke stap gezet in de goeie richting. De visie omvat drie speerpunten. De neutrale uitbating van de rangeerheuvel Spoor Noord, waardoor alle operatoren activiteiten kunnen ontwikkelen binnen een gelijk speelveld. Het uitwerken van een echt parkeerbeleid, zodat niet iedereen zomaar lege wagons en ander materiaal gratis kan parkeren in de Antwerpse haven. En inzetten op een verdere digitalisering van het goederenspoor. Maar dat kan natuurlijk alleen gerealiseerd worden als daarvoor ook voldoende financiële middelen worden vrijgemaakt. Daar maken we ons wel zorgen over. Infrabel heeft 40 miljoen euro opzijgezet voor het Antwerpse havengebied. Dat is echt ontoereikend om die ambities waar te maken.’

De bereikbaarheid van het havengebied blijft een teer punt. Wie zou dat dat de komende jaren best oplossen: de overheid of de privé?

‘Dit is een en-enverhaal. Langs de kant van de overheid zijn er intussen al inspanningen gedaan: de Oosterweelwerken zijn gestart en rond de ontsluiting van de extra containercapaciteit zijn er ook al engagementen genomen. Maar iemand zou wel een regisseursrol moeten opnemen om ervoor te zorgen dat er duidelijke ‘openingsuren’ afgesproken worden voor de terminals. Dan pas zal er echt nood zijn aan intelligente verkeerssturing. Dat zou een goeie zaak zijn in het kader van de duurzaamheidsdoelstellingen.’

Special Routeplan 2025 DE KIJK VAN

Ambitie uit 2019

‘De Antwerpse regio kan wereldwijd uitgroeien tot de onbetwistbare nummer één in het onderzoek naar infectieziekten en het ontwikkelen van vaccins. Zowel met de onderzoeksresultaten als met de vernieuwende methodologie kan Antwerpen zich positioneren als de internationale standaard. Maar de belangrijkste uitdaging voor de komende jaren zit hem in de beschikbaarheid van voldoende proefpersonen.’

Dr. Annick van Riel en Johan Pype, SGS Belgium

‘Door de setting zijn we in Europa een van de leidende units’

Geen geneesmiddel of vaccin komt op de markt zonder eerst uitgebreid te zijn getest. Daar heeft wereldspeler SGS een cruciale rol in. Een jaar geleden opende het op de site van het Universitair Ziekenhuis Antwerpen een nieuwe onderzoekseenheid. De laatste jaren is het vinden van nieuwe studievrijwilligers moeilijker geworden. ‘Nochtans dienen deelnemers een groot maatschappelijk belang’, zeggen dr. Annick van Riel en Johan Pype, respectievelijk directeur van de eenheid en managing director SGS Benelux. door Ruben Aerts fotografie Koen Fasseur

Als de pandemie ons iets leerde, dan is het wel hoe belangrijk vaccins zijn om daar grip op te krijgen. Bij SGS weten ze dat al veel langer. Het beursgenoteerde bedrijf is immers wereldleider wat betreft inspectie, controle, analyse en certificering. In dat opzicht is SGS niet enkel bij de ontwikkeling van vaccins, maar ook van geneesmiddelen. Op die manier draagt het bij aan een gezondere en veiligere samenleving.

Alleen al in België en Nederland heeft SGS een netwerk van 47 kantoren en laboratoria, goed voor een ploeg van 4.000 medewerkers. Wereldwijd zijn dat er 93.000. Een groot deel van de activiteiten in ons land vormt de life science-tak, waar eveneens de eenheid voor klinische farmacologie onder valt.

In oktober 2021 opende SGS voor deze eenheid een nieuw onderzoekscentrum op het terrein van het Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA). ‘De afdeling is al meer dan 40 jaar actief in Antwerpen’, verduidelijkt Annick van Riel, die directeur is van de eenheid. ‘Voordien bevond die zich op de site van het Stuivenbergziekenhuis in het centrum van de stad. Omdat die locatie werd herbestemd en ook het ziekenhuis verhuist, moest ons onderzoekscentrum op zoek naar een nieuw onderkomen.’

Dat de keuze viel voor de Edegemse site van het universitaire ziekenhuis, is logisch gezien de academische link en vele andere voordelen. ‘Voor onze klinische onderzoeken bij het testen van geneesmiddelen in ontwikkeling werken de artsen van de onderzoekseenheid voortdurend samen met professoren en academici. Die hebben niet enkel de nodige expertise, maar beschikken ook over de medische diagnostische systemen, zoals MRI, apparatuur voor oogonderzoeken, staalafname, etc. Eigen aan zo’n universitair team is overigens dat het heel onderzoeksminded is. Dat maakt het tot een goede match. Het is een setting die zorgt dat we in Europa een van de leidende onderzoekseenheden zijn.’

De nabijheid van een ziekenhuis dient ook een ander doel. ‘Het moet garanderen dat er snel kan worden gehandeld wanneer het misgaat’, legt Annick van Riel uit. ‘Want het testen van geneesmiddelen gebeurt op gezonde mensen. Mocht een studievrijwilliger toch ernstig ziek worden, dan is de nabijheid van een medisch interventieteam noodzakelijk voor de extra medische opvolging. Dat is overigens wereldwijd een vereiste.’

‘In de praktijk zijn zulke voorvallen extreem uitzonderlijk’, benadrukt Johan Pype meteen,

om misverstanden te vermijden. Hij is de managing director van SGS Benelux. ‘Het is bovenal een preventieve maatregel.’

FASES VAN KLINISCH ONDERZOEK

Wetenschappelijk onderzoek kent ook in de nieuwe onderzoekseenheid van SGS een gefaseerd verloop, legt Annick van Riel uit. ‘In de preklinische fase verlopen de proeven met een nieuw geneesmiddel in vitro, dus op geïsoleerde cellen in een labo-omgeving, om het werkingsmechanisme en de toxiciteit vast te stellen. Nadien wordt gekeken wat het effect is bij kleine dieren. Daaruit trekken onderzoekers dan modellen om te kunnen inschatten hoe het geneesmiddel zich bij een mens zal gedragen. Tegen de tijd dat men effectief overgaat tot zulke testen, is dus al bijzonder veel geweten over het geneesmiddel in kwestie.’

Als uit deze niet-klinische studies blijkt dat de voordelen van het geneesmiddel opwegen tegenover de risico’s, kunnen de klinische proeven bij de mens van start gaan.

Het type onderzoek dat SGS op de site van UZA uitvoert, zijn fase 1 klinische proeven. In deze fase wordt de optimale dosering bepaald, alsook de verdraagzaamheid en eventuele toxiciteit van het geneesmiddel. Een groot deel van onze studies valt onder first-in-human onderzoek, waarbij het geneesmiddel voor de eerste keer wordt getest op mensen. Dat zijn in die fase steeds

‘Kandidaten verblijven hier gemiddeld twee à zeven nachten, soms dertig, afhankelijk van het onderzoek.’

gezonde mensen, die voorts nog aan een aantal voorwaarden voldoen’, legt Johan Pype uit.

Niet iedereen komt in aanmerking als studievrijwilliger. Annick van Riel: ‘De specifieke criteria zijn studie-afhankelijk, naargelang het testgeneesmiddel en de doelstellingen. Er zijn steeds paginalange lijsten van criteria waaraan moet worden voldaan, vertrekkende van de leeftijd, de BMI en het rookgedrag van de kandidaat. De ideale vrijwilliger is een man die niet rookt, tussen 18 en 55 jaar oud is en een BMI tussen 20 en 25 heeft. Waarom dan man? Omdat er in dat geval geen risico is van effect op het voortplantingssysteem. Bij fase 2 klinische proeven wordt er gewerkt met kleine groepjes van patiënten met één duidelijk ziektebeeld, die voorts perfect gezond zijn. Hier bepalen we dan in specifieke omstandigheden de doeltreffendheid en bijwerkingen van het geneesmiddel. Fase 3 wil zeggen dat er getest wordt op een nog grotere groep, vaak duizenden patiënten. Het doel is dan om een real life setting na te bootsen, om de risico-batenverhouding van het geneesmiddel te bevestigen. In die fase gebruiken ook oudere mensen of mensen met onderliggende problematieken het geneesmiddel.’

‘Bij de ontwikkeling van de vaccins tegen COVID-19 ontstonden discussies over de

mate waarin het mogelijk was dat daarbij die fasen wel doorlopen waren’, zegt Johan Pype. ‘De ontwikkeling van een geneesmiddel duurt doorgaans zeven à tien jaar. Tijdens de pandemie is dat veel sneller gebeurd. Maar de fasen zijn wel degelijk doorlopen, parallel waar dat kon.’

GEZOCHT: GEZONDE VRIJWILLIGERS

In het nieuwe onderzoekscentrum houdt SGS het dus voornamelijk bij fase 1 klinische studies, wat wil zeggen dat er met gezonde vrijwilligers wordt gewerkt. Alleen vinden ze die sinds de pandemie uitbrak steeds moeilijker. Terwijl je zou denken dat deze periode net het besef van het belang van zulke studies heeft vergroot. ‘We stellen vast dat de mensen er nu anders tegenaan kijken’, zegt dr. van Riel. ‘Sommigen hebben last van coronamoeheid; zij hebben het gehad met de focus op medisch onderzoek en vaccins. Anderen kijken er angstig tegenaan. Wat dan weer te wijten is aan de misinformatie van de afgelopen jaren. Gelukkig is er nog steeds een groep die al jaren in onze database zit en op wie we nog steeds kunnen rekenen. Maar nieuwe kandidaten vinden, dat is toch een stuk moeilijker geworden. Nochtans dienen de deelnemers een groot maatschappelijk belang.’

‘Zonder klinisch onderzoek is er geen ontwikkeling van geneesmiddelen mogelijk’, onderstreept Johan Pype. ‘Daarom is het

belangrijk om voldoende instroom te hebben van studievrijwilligers die wensen mee te werken aan dat onderzoek. Het helpt om het hoofd te bieden aan ziektes. De geneesmiddelen komen u en mij ten goede. Een deelname aan zo’n onderzoek is een deelname aan de maatschappij. De moeilijkheid om vrijwilligers te vinden, doet zich overigens niet enkel hier voor. We stellen dat vast op Europese schaal. Ook de farmaceutische bedrijven die onze klanten zijn, ervaren dat.’

‘Fase 1-onderzoek begint steeds met een selectievisite’, legt Annick van Riel uit. ‘Dan komen de kandidaten fysiek langs bij de arts, die hen uitlegt waar de studie over gaat. Ze ondertekenen op dat moment een toestemmingsformulier, wat nog geen bevestiging van deelname inhoudt. Eerst moet een medisch onderzoek worden uitgevoerd om te kijken of aan de criteria voor dat onderzoek is voldaan. Is dat het geval, dan zal de arts hen contacteren en uitnodigen om actief deel te nemen. Ze worden vervolgens opgenomen op onze onderzoeksafdeling. Gemiddeld verblijven ze hier twee à zeven nachten, soms dertig, afhankelijk van het onderzoek.’

Hoewel dat een groot engagement inhoudt, hebben deelnemers uiteenlopende profielen. Van werklozen tot mensen die vakantiedagen opnemen om te

kunnen deelnemen. Jaarlijks voert het onderzoekscentrum op zijn locatie 40 tot 50 zulke fase 1-studies uit. ‘Dat lijkt niet veel, maar de setting is complex. Vaak gaat het om een groep deelnemers die meerdere keren moet terugkomen. Zo’n studie loopt niet enkele weken, maar vaak drie à zes maanden. Zo lopen er dan meerdere tegelijk, en dat in verschillende stadia van uitvoering.’

In zijn onderzoekscentrum met 110 bedden heeft SGS ook een quarantaineafdeling met 46 bedden, waar het zowel geneesmiddelen als vaccins test in gecontroleerde omstandigheden. ‘We brengen mensen gericht in contact met een virus, bijvoorbeeld door het virus bij hen in de neus te spuiten. Vervolgens gaan we hen dan de medicatie toedienen en kijken of ze werkt. Dat doen we bijvoorbeeld voor influenza, waartegen al heel wat geneesmiddelen bestaan. Mocht iemand dan heel ziek worden, dan is er een remedie beschikbaar.’

Dit gaat om zogenaamde human challengestudies of controlled human infection models (CHIM). ‘Ze zullen naar de toekomst toe een sleutelrol blijven spelen in de ontwikkeling van geneesmiddelen en vaccins tegen infectieziekten. Want ze laten het toe om die versneld te ontwikkelen en te testen.

‘Tijdens de pandemie is de vraag gesteld geweest of hier ook zo’n challengestudie voor het Covid-19-virus kon gebeuren’, zo geeft Pype aan. ‘Daar stonden wij toen als organisatie niet voor open. Ethisch lag dat heel moeilijk aangezien er op dat ogenblik nog geen medicatie was. De risico’s waren te groot om dan mensen bewust bloot te stellen aan dit specifieke virus. Ook de overheid heeft dat in België tegengehouden om diezelfde redenen.’

Waren de ambities van Routeplan in verband met een Antwerps wereldexpertisecentrum voor infectieziekten realistisch?

Stef Heylen: ‘Absoluut. In 2018 was er zelfs nog geen sprake van corona. Maar ik denk dat we dat toen heel correct en vooruitziend hebben ingeschat. De creatie van Vaccinopolis en de complementariteit met bedrijven zoals SGS dat echt wereldtop is in fase 1 testen, maakt dat we onze regio hier echt wel internationaal op de kaart hebben gezet. En daaruit is dan ook de bredere coalitie gegroeid met de universiteit, het Tropisch Instituut en het VIB, rond het ecosysteem voor pandemiebestrijding. Intussen zijn daar een aantal concrete onderzoeksprojecten geïdentificeerd. Dat is naar de toekomst toe een cruciaal project, dat internationaal kan doorgroeien.’

De digitalisering van de gezondheidszorg, was in 2019 ook een van de grote aandachtspunten. Zijn daar belangrijke stappen vooruit gezet?

Johan De Muynck: ‘Ik heb het gevoel dat die mentale switch is gemaakt. Stilaan is de overtuiging gegroeid dat er in een ziekenhuisomgeving een uniek elektronisch patiëntendossier nodig is. Maar dat we voor zorgverlening in de thuisomgeving beter vertrekken van de bestaande IT-systemen van de huisarts. Dat is een markt waarin ik de komende jaren heel veel succesvolle start-ups zie ontstaan.

Naar de toekomst denk ik dat het heel belangrijk is dat we alle ervaringen en best practices die we tijdens de Covid-19-crisis hebben gerealiseerd, met transmurale zorg op maat van de patiënt in procedures gaan vastleggen. Anders dreigt die expertise verloren te gaan.’

‘CHIM-studies zullen een sleutelrol blijven spelen in de ontwikkeling van geneesmiddelen en vaccins tegen infectieziekten.’

Stef Heylen - bestuurder UZA en Exevir Johan De Muynck – CEO Zorgbedrijf Antwerpen Teamleaders Routeplan ‘Health’

‘Omdeinstroominknelpuntopleidingen, zoweltechnischalsdienstengericht,te verhogen,moetduidelijkgemaakt wordendatdingenveranderen.’

Christophe Demaerel, ENGIE

‘Onze KPI’s voor diversiteit benadrukken de sense of urgency’

Met 8.500 vrouwen in leidinggevende functies aan boord, valt ENGIE op in de nog zeer mannelijk getinte energiesector. Tegen 2030 moet zelfs minstens 40 % van de managers er een vrouw zijn. Door zich deze KPI op te leggen bij de huidige krappe arbeidsmarkt, legt de groep de lat hoog. ‘Meer diversiteit op de werkvloer is een uitdaging. Als je daarin wil slagen, mag het niet te vrijblijvend zijn’, weet Christophe Demaerel, chief Human Resources & IT bij bij de Belgische poot van het energiebedrijf.

door Jan Van de Poel fotografie Stephanie Fraikin

De energiecrisis heeft tot gevolg dat ENGIE alleen al voor zijn klantendienst in België 120 vacatures heeft openstaan. ‘Want het aantal telefonische oproepen is de laatste maanden verdubbeld, op piekmomenten zelfs verdriedubbeld’, klinkt het bij het energiebedrijf. Tegelijk heeft het meer dan 100 vacatures voor uiteenlopende technische profielen, zowel voor zijn kern-, gas- als hydropompcentrales. ‘Maar de vijver is beperkt. Na Tsjechië kent ons land de meest krappe arbeidsmarkt van het Europese continent. In een sterk geïndustrialiseerd land dat veel nood aan technische profielen heeft, is dat zeer problematisch. Bovendien zijn we lang niet de enige die op zoek zijn naar pakweg HVAC-technici, elektriciens en ingenieurs’, wijst Christophe Demaerel

op de concurrentie van onder meer de petro(chemische) en verwerkende industrie. ‘Aan zulke profielen is er al veel langer een schaarste. Bovendien is het aanbod van de energiesector de jongste jaren drastisch veranderd, met de introductie van nieuwe technieken en een toegenomen druk om te innoveren tot gevolg. Daarop inspelen, vraagt ook weer nieuwe vaardigheden. Bijvoorbeeld in het domein van hernieuwbare energie zijn data modeling, telecommunicatie en elektronica belangrijke aspecten, die een ingenieur nauwelijks meekrijgt in de klassieke opleiding.’

Hoe tracht ENGIE hierop een antwoord te bieden?

Christophe Demaerel: ‘Schaarste is een gevolg van het grote verschil in vraag en aanbod. De switch in de sector maakt het aantrekken van nieuwe competenties nodig. Daarom werken we aan nauwer contact met universiteiten en hogescholen, om die vaardigheden nog beter te kunnen integreren in bestaande opleidingen. Maar dat vraagt inspanningen van meerdere partijen, waaronder de politiek. De context heeft ons er alvast toe aangezet om onze strategie voor het aantrekken van talent bij te sturen. We kijken voortaan verder dan de gebruikelijke profielen om technische functies in te vullen.

Wie een afwijkend profiel heeft maar wel over vaardigheden voor een technische job beschikt, leiden we daartoe zelf op.’

In die uitdaging beschouwt ENGIE aandacht voor diversiteit als een duidelijke troef?

CD: ‘Als energiebedrijf zijn al onze initiatieven erop gericht om de transitie naar een koolstofneutrale economie te versnellen. Dat is onze bestaansreden en het is onze ambitie om in die transitie de leiding te nemen. We willen impact hebben op de planeet en haar bewoners. Om iedereen

‘Aandacht voor diversiteit kan een hefboom zijn om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken.’

in dat verhaal mee te krijgen, kunnen we niet anders dan zelf een zekere afspiegeling zijn van de maatschappij. Vandaag halen we in België een marktaandeel van 40 %, zowel in gas als elektriciteit. Het spreekt voor zich dat we een diverse organisatie moeten zijn, willen we ál onze klanten kunnen begrijpen. De energiewereld is lange tijd een mannenbastion geweest. Door daarin verandering te brengen, geven we het signaal dat we bestaande zaken in vraag willen stellen. Om onze klanten beter te kunnen begrijpen, maar ook om waarde te creëren op verschillende vlakken. We zijn ervan overtuigd dat aandacht voor diversiteit een hefboom kan zijn om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken. Want het verruimt de pool aan talent. Door ons te richten op profielen die aanvankelijk misschien niet in ons opkwamen, maken we onszelf ook aantrekkelijker voor kandidaten. En het zal ertoe leiden dat problemen met een breder gezichtsveld kunnen worden aangepakt. Niet toevallig wijzen studies uit dat divers samengestelde teams meer innovatie creëren, performanter werken en dus ook meer rentabiliteit halen. Finaal komt dat dus iedereen ten goede. Daarom gaan we vol voor die diversiteit, maar ook voor inclusie. We willen onze mensen laten voelen dat ze de steun van onze organisatie hebben, dat we hen au sérieux nemen en dat ze zichzelf kunnen zijn.’

Waar ligt de kiem van die benadering?

CD: ‘Deze interne transformatie heeft zich doorgezet onder impuls van onze huidige en de vorige CEO, niet toevallig twee vrouwen. ENGIE is trouwens ook een van de weinige bedrijven met een vrouwelijke CEO in de CAC 40 (lijst van de 40 belangrijkste bedrijven

genoteerd op de Franse beurs, red.). Dit bewijst dat een klassiek mannenbastion ook succesvol kan zijn met een vrouw aan de top. In 2020 heeft de raad van bestuur beslist om een extra financiële doelstelling rond diversiteit te bepalen, om een boost te geven aan het aantal vrouwelijke medewerkers in sleutelposities. Het programma Fifty-Fifty zag het levenslicht: wij willen als groep evolueren naar een volledig evenwicht tussen mannen en vrouwen op leidinggevende posities. Vandaag is 29 % van de managers in de groep een vrouw. Tegen 2030 moet dat minstens 40 % zijn. Dat betekent dat we van de huidige 8.500 vrouwen in leidinggevende functies moeten doorgroeien naar 11.500. Bovendien moet 35 % van onze externe rekruteringen een vrouw zijn. Dat zijn ambitieuze doelstellingen, zeker als je weet dat vrouwen nog steeds maar 22 % uitmaken van de studenten in ingenieursopleidingen aan onze universiteiten. Diversiteit zien we trouwens meer dan enkel een zaak van sekse. Het gaat evengoed om leeftijd, nationaliteit, opleiding, culturele of religieuze achtergrond, seksuele oriëntatie en persoonlijkheid. Onze KPI’s spitsen zich toe op geslacht, vanuit het idee dat die een versterkend effect kunnen hebben op hoe iemand naar andere groepen kijkt en ermee omgaat. Volgens ons is diversifiëren alleszins een must. Als je het niet doet, kan je niet geloofwaardig overkomen en schort er ook iets aan jouw strategie. De vraag vandaag is vooral hoe je kan evolueren naar een divers bedrijf. Liever dan te werken met quota, bedden we onze doelstellingen in onze strategie in. Want diversiteit is voor ons veel meer dan een getal. Het zit langzamerhand in ons DNA en vormt zo mee de waarde van de groep. Maar dan nog is het belangrijk om daar

KPI’s op te plakken. Daarmee benadruk je de sense of urgency. Om te slagen in een uitdaging, moet je op een gegeven moment wel duidelijk ergens de lat leggen. Doe je dat niet, dan maak je de uitdaging te vrijblijvend. Een KPI maakt iedere medewerker duidelijk waarvoor je als bedrijf gaat en maakt hem of haar ook medeverantwoordelijk voor een stukje om dat doel te halen. Bij het hoger management worden deze KPI’s trouwens ook meegenomen in het bepalen van de bonus.’

Welke acties zijn al ontwikkeld om tot resultaten te kunnen komen?

CD: ‘Diversiteit verankeren in het DNA is geen proces dat je in enkele maanden realiseert. De horizon van ons plan ligt op 2030. Tot en met volgend jaar creëren we eerst en vooral bewustzijn. We leggen intern uit wat diversiteit voor ons betekent en welke voordelen het oplevert voor onze groep én voor iedere individuele manager of medewerker. Hiervoor zijn specifieke e-learnings ontwikkeld. Voor managers komt daar nog een online groepsopleiding van een halve dag bij. Onze hr-recruiters en managers die zelf aanwerven, moeten ook nog een opleidingsmodule doorlopen. Pas na dat diversiteitsbad mogen ze nog zelf over nieuwe rekruteringen beslissen. In onze employerbrandingcampagnes spelen we onze aandacht voor diversiteit al uit. Vacatures stellen we zodanig op dat ze een divers publiek kunnen aanspreken, bijvoorbeeld door vrouwelijke technici in onze centrales in beeld te brengen. Ook door diversiteit mee te nemen in onze communicatie naar onze medewerkers, trachten we hen daarmee bewuster te laten omgaan. In onze jaarlijkse interne

‘Onze vijver van potentiële leiders binnen onze groep bestaat nu al uit de helft mannen en de helft vrouwen.’

Tom Wouters – CEO SD Worx

Andreas Pfeffer – CEO Recrewtment

Teamleaders Routeplan ‘Arbeidsmarkt’

Meer diversiteit en inclusievere arbeidscultuur: zien jullie daar een mentaliteitswijziging ten opzichte van drie jaar geleden?

Tom Wouters: ‘Absoluut. Deels natuurlijk uit noodzaak om de arbeidskrapte het hoofd te bieden. Maar ook door de strengere regelgeving die Europa aan het uitwerken is rond duurzaamheid. Bedrijven zullen bepaalde KPI’s opgelegd krijgen rond diversiteit en inclusie. En zijn nu al actief op zoek naar manieren om dat systematisch te implementeren en op te volgen.’

Als het gaat over de werkzaamheid opkrikken naar 80 procent via de activering van arbeidsongeschikten: beschikt de VDAB over de juiste aanpak of het juiste instrumentarium om dit te bereiken?

Andreas Pfeffer: ‘De performantie en resultaatopvolging van de VDAB kunnen een stuk beter. Zie ook het recentste rapport van het Rekenhof daarover. En op het voorbij HR-congres van de Kamer kwam dat al duidelijk naar voor. De federale arbeidsdeal en de pensioenhervorming: het is allemaal een beetje too little, too late. Er zitten te weinig stimuli in om de stap te zetten van inactiviteit naar activiteit. Maar als we de werkzaamheidsgraad willen opkrikken, mogen we zeker Brussel en Wallonië niet vergeten. Daar zijn ze nog een heel stuk verder van kant.’

Volgens economen staat er ons een recessie te wachten. Betekent dit dat de arbeidsmarkt de komende jaren wat zal afkoelen?

Andreas Pfeffer: ‘in onze forecast merken wij totaal niet dat bedrijven vandaag rekening houden met een afkoeling van de jobmarkt. Elk profiel is tegenwoordig een knelpuntprofiel. Dus kan je van een recessie beter gebruik maken om je workforce structureel te versterken.’

tevredenheidsenquête spitsen twintig van de zeventig vragen zich daarop toe. Daaruit kunnen we dan trends en mogelijke zwakke punten afleiden, waarop we dan weer kunnen voortwerken. Tegelijk laten we onze onze politieken voor onder andere aanwervingen, promoties en het vormen van talentenpools vanuit de invalshoek diversiteit doorlichten. Op basis van die resultaten tekenen we dan actieplannen uit om daarin te kunnen groeien. Vanaf 2024 moet die transformatie zich sterk doorzetten in onze aanwervingen. In 2028 moet onze aandacht voor diversiteit dan gebeiteld zijn binnen onze groep.’

Zijn er al eerste bemoedigende resultaten die ENGIE sterken in zijn aanpak? CD: ‘Twee jaar na de start van ons programma zien we al een evolutie in de vijver van potentiële leiders binnen onze groep. Die bestaat nu al uit de helft mannen en de helft vrouwen. Bij vacatures merken we ook al een groter aanbod van vrouwelijke profielen, al evenaart dat nog bijlange niet het aantal mannelijke sollicitaties. Intussen hebben we een jaarlijkse award in het leven geroepen voor het team dat zich op vlak van diversiteit het meest heeft ingespannen. Door hen voor het hele bedrijf op het virtuele podium te zetten,

krijgt dat team uitgesproken erkenning en dat wordt zeker gewaardeerd. Voorts hebben we binnen de groep een vrouwennetwerk, waarin intussen al 2.000 vrouwen uit een twintigtal verschillende landen regelmatig met elkaar connecteren. Op deze manier kunnen ze van elkaar leren hoe ieder vanuit de eigen functie en businessunit een loopbaan kan uitbouwen binnen de groep.’

www.engie.be

Ambitie uit 2019

‘Of en hoe snel de nieuwe economie in Antwerpen de komende jaren zal groeien, zal vooral afhangen van de toegang tot kapitaal. De uitdaging voor de komende jaren zit in de scale-up- of doorgroeifase. Daarvoor zijn substantiëlere bedragen nodig. Investeringsfondsen van de overheid zoals de Federale participatiemaatschappij, de GIMV en PMV, kunnen hun rol als hefboom voor private financiering versterken. Ook de algemene context waarin scale-ups kunnen groeien, kan aantrekkelijker gemaakt worden.’

Pauline Van Ostaeyen en Michiel Valee, Dockflow

‘Ook in Antwerpen vind je investeerders die risico’s aandurven’

Meer dan ooit zijn jongeren in de regio Antwerpen-Waasland de jongste jaren gebeten door de ondernemersmicrobe, zo blijkt onder andere uit de btwregistraties. Hun keuze om hun bedrijf vanuit Antwerpen uit te bouwen, getuigt daarbij van slim ondernemerschap. ‘Voor een waardevol idee vind je als starter ook hier investeerders die het risico met jou willen nemen’, merken Pauline Van Ostaeyen en Michiel Valee van de logistieke start-up Dockflow.

door Jan Van de Poel fotografie Vincent Callot

Vanuit zijn ervaringen tijdens zijn studies Handelsingenieur aan de UAntwerpen, richtte Michiel Valee in 2018 Dockflow mee op als blockchainspecialist in de maritieme wereld. ‘Onze insteek hiervoor was dat we logistieke processen konden helpen verbeteren met blockchaintechnologie, die toen nog heel nieuw was. Op basis van onze groeiende kennis van de sector en voortdurend weerkerende vragen van klanten naar informatie over hun getransporteerde containers, heeft dat twee jaar later dan geleid tot een eerste marktrijp product’, schetst hij de start van het Dockflow-verhaal, samen met medeoprichtster Pauline Van Ostaeyen. ‘Nog twee jaar verder heeft onze start-up intussen een andere scope. Want vooraleer blockchain de maritieme sector voordelen kan opleveren, moeten er daarin eerst andere zaken op orde worden gezet. Daarbij is het zaak van zowel gewoontes bij de bedrijven te doorbreken als eerst andere, meer courante technologieën voor bijvoorbeeld datacleaning te benutten.

Pas wanneer data in orde staan, kunnen technologieën als kunstmatige intelligentie

en blockchain van nut zijn.’

De jongste twee jaar heeft de pandemie de behoefte aan digitalisering heel sterk doen toenemen in de maritieme wereld. ‘Daarbovenop komen nog eens de problemen die zich op vlak van supply chain doorzetten. Door vertragingen moeten klanten opvallend veel boekingen bijsturen. Dat zorgt voor een gigantisch toegenomen workload, waardoor goede digitale tools voor hen in feite alleen nog maar belangrijker worden. Met ons platform voor logistics enablement, waarmee we hen het werk efficiënter en aangenamer kunnen maken, spelen we daar vol op in’, duiden Pauline en Michiel de groeiende business van Dockflow.

400.000 EURO IN EERSTE RONDE

Om die groei richting te geven, hebben ze al extra kapitaal opgehaald. In 2020 was er een eerste ronde van 400.000 euro, dankzij een win-winlening, bankleningen en een investering van de Participatiemaatschappij Vlaanderen. ‘We zaten nog op de schoolbanken, toen we bij de Kamer aanklopten voor begeleiding in onze zoektocht naar 10.000 euro. Er werd ons snel duidelijk gemaakt dat we het best wat groter mochten zien. Achteraf bekeken hadden we al iets in handen om een grotere som op te halen. Maar toen overheerste misschien nog wel enige bescheidenheid. In de Belgische start-upwereld is die toch nog sterk aanwezig. Tegelijk zijn banken evenmin meteen geneigd zomaar mee te stappen in het verhaal van jonge ondernemers die nog maar pas de schoolbanken verlaten hebben. Nochtans is dat net het beste moment om het als ondernemer te wagen. Want dan heb je nog geen hypotheek voor je woning af te betalen of een gezin te onderhouden’, klinkt het.

SPIEGELEN AAN AMSTERDAM EN BERLIJN

Op vlak van start-ups zijn Amsterdam en Berlijn goede referentiepunten waarop Antwerpen zich volgens hen kan richten. ‘En dan best nog in een goede verstandhouding met Gent en Brussel. Want internationaal gezien zijn we samen maar een klein vlekje

op de wereldkaart. Daarom moeten we in Europa misschien beter wat meer afstappen van het idee om steden voortdurend tegen elkaar uit te spelen. Op vlak van mindset kunnen we in Europa alleszins nog veel leren van Amerikaanse starters’, vinden Michiel en Pauline. ‘Terwijl in Europa de ambitie bij startups vaak vooral neerkomt op een verkoop aan een groter concern, kijken zij meestal zelf uit naar wie zij kunnen overnemen. Vaak is het een kwestie van genoeg durven, ook op financieel vlak. Natuurlijk moet je eerst mensen leren kennen met zakelijke ervaring. Daarvoor zijn programma’s en activiteiten van een organisatie zoals Voka – Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland ideaal. Zodra je dat netwerk hebt opgebouwd, moet je ook mensen durven benaderen om in jouw ideeën te investeren. Het lijstje van investeerders die pakweg 200.000 euro in een start-up wil investeren met het risico dat het op niets uitdraait, is beperkt in België. Maar uit ervaring weten we intussen wel dat die er wel zijn. Er zijn zelfs heel veel kanalen voor financiële ondersteuning, al zijn er nauwelijks opties die volledig onafhankelijk zijn. Als je op zoek gaat naar extra kapitaal, moet je je ervan bewust zijn dat elke verstrekker van financiële steun ook zijn eigen agenda heeft.’

‘Op vlak van mindset kunnen we in Europa alleszins nog veel leren van Amerikaanse starters.’

GROOT GENOEG DENKEN

Met die ervaring in gedachte werkt Dockflow vier jaar na zijn start aan een volgende kapitaalronde, om vanaf volgende zomer opnieuw te kunnen opschalen. ‘Onze business is omgeschakeld van consultancy rond blockchain naar een softwareproduct dat intussen al bij een twintigtal klanten zijn waarde bewijst. Dus is het tijd om onze dromen verder waar te maken, onder meer door ons verkoopproces te finetunen en ons team uit te bouwen. Als ondernemer is het nu eenmaal belangrijk om groot genoeg te blijven denken. Als je product werkt en waarde levert aan klanten, dan volgt de rest automatisch wel’, legt Michiel Valee uit.

Ondanks de moeilijkere economische situatie gelooft hij alleszins rotsvast in zijn slaagkansen bij het zoeken naar durfkapitaal. ‘De huidige context is misschien wat moeilijker. Ook de maritieme sector kent winnaars en verliezers.

Al bewijzen de enorme winsten van sommige spelers dat er desondanks nog mooie opbrengsten te halen vallen. Bovendien is Dockflow intussen uitgegroeid tot een softwarebedrijf met stevige fundamenten. We hebben een product dat hard focust op waarde. Hierdoor krijgt het ook heel goede evaluaties van onze gebruikers. Aangezien ik ervan overtuigd ben dat in kwaliteit nog geïnvesteerd zal worden, geloof ik daarom dat we ook nu weer het nodige kapitaal zullen vinden. Misschien verloopt het proces zelfs nog wat gemakkelijker, net omdat andere start-ups met een te beperkte basis vanzelf wegvallen uit de lijst van interessante opties voor durfkapitaalfondsen.’

THE BEACON ALS ANKERPUNT

Voor de verdere ontwikkeling van Dockflow is Antwerpen volgens de oprichters alleszins een mooie uitvalsbasis. ‘Al staan havensteden als Dubai of Singapore wel meer gekend om hun innovatieve setting, in de logistieke wereld is Antwerpen sowieso alom bekend. Bovendien

De kloof verkleinen tussen de universiteit en de ondernemerswereld was een van de meest ambitieuze doelstellingen van Routeplan. Is dat gelukt?

‘De samenwerking tussen twee verschillende culturen zal altijd inspanningen vergen. Met de dienst valorisatie proberen we daarom actief onderzoekers te identificeren die open staan voor ondernemerschap en rond businesscases willen werken. De keuze voor een aantal prioritaire onderzoeksdomeinen die matchen met de ambities van het Routeplan, heeft daar zeker bij geholpen. Maar ook in de brede academische populatie zien we toch een duidelijke mentaliteitswijziging dankzij succesvolle initiatieven zoals de Antwerp Innovation Night, de lancering van Start-up Antwerp en de oprichting van de pre-incubator BlueApp op het terrein van Blue Gate Antwerp.’

In 2019 lag de doelstelling van de UA op 2 tot 3 nieuwe spin-offs per jaar? Is dat gelukt?

‘Dat is zelfs meer dan gelukt. Vorig jaar alleen al hadden we er zes. En de jaren daarvoor zaten we ook perfect op schema. Met medtech en life sciences als uitschieters. Maar we mogen ons niet blindstaren op het aantal spin-offs. De toeleiding van onderzoeksknowhow in bestaande bedrijven vind ik minstens zo belangrijk. Daarom hebben we het Antwerp Innovation fund opgericht. Dat is niet enkel een investeringsfonds, maar ook een portaal waar bedrijven bijna direct contact kunnen leggen rond relevante onderzoeksprojecten.’

‘We mogen ons niet blindstaren op het aantal spinoffs. De toeleiding van onderzoeksknowhow in bestaande bedrijven is minstens zo belangrijk.’

hebben we hier ons netwerk opgebouwd en de markt goed leren kennen. We hebben van meet af aan onze kantoren in The Beacon, wat in de Antwerpse regio toch geldt als ankerpunt voor innovatieve start-ups. Zo kom je op de werkvloer automatisch in contact met andere innovatieve ondernemers. Zulke informele ontmoetingen scheppen toch een andere connectie dan gesprekken op georganiseerde netwerkevents’, merken ze. ‘Tegelijk is het eigen aan de logistieke sector om internationaal te denken. We hebben al

klanten in Canada, Singapore en India en voor verdere groei kijken we ook nadrukkelijk naar Azië. We proberen Dockflow uit te bouwen tot een internationaal merk. Enkele buitenlandse klanten bedienen is toch nog iets anders dan kantoren in andere landen openen of met lokale agenten werken. Daarom investeren we momenteel in het uitdenken van een strategie voor internationalisering.’

‘Als je product werkt en waarde levert aan klanten, dan volgt de rest automatisch wel.’

Silvia Lenaerts, vicerector Universiteit Antwerpen Teamleader Routeplan ‘Hotspot Antwerpen’

Breid jij jouw en ons netwerk uit?

Ongeveer 3.000 bedrijven in onze regio Antwerpen en het Waasland zijn Voka-lid en daar zijn we trots op! Ken jij in jouw omgeving toch nog bedrijven die geen lid zijn van onze organisatie?

Als ambassadeur kan jij hen overtuigen zich ook aan te sluiten bij de Kamer.

HOE?

Bezorg ons de contactgegevens van het potentiële lid via ledenmakenleden@voka. be. We nemen contact op met het bedrijf en informeren jou over het al dan niet toetreden.

MEER DAN BEDANKT!

Uit waardering dat jij ons netwerk helpt groeien, helpen we jouw bedrijf graag vooruit met gratis toegang tot een halve dag opleiding of een van onze topevents!

Kijk

KMO UNITS

GEMENGDE BEDRIJVENPARKEN

RUIMTE OM TE GROEIEN

BVI.EU krijgt het vertrouwen van zijn klanten omdat de projectontwikkelaar kwalitatief bedrijfsvastgoed aanbiedt waarin ondernemingen kunnen groeien en floreren. De futureproof aanpak van BVI.EU zorgt ervoor dat het voort durend nieuwe projecten kan realiseren om meer en meer lokale ondernemers te ondersteunen.

Binnenkort komt er een ontwikkeling in Antwerpen gericht op kmo’s maar ook grotere bedrijven kunnen terecht bij BVI.EU in een built-to-suitgebouw.

BVI.EU biedt zijn klanten de meest geschikte service om te ondernemen, nu en in de toekomst.

aanbod