37 minute read
MOBILITEIT & LOGISTIEK Crossrail Benelux
Ambitie uit 2019
‘De oververzadiging van het wegennet rond Antwerpen, de geplande uitbreiding van de haven en de uitvoering van een aantal grote werven zoals de Oosterweelverbinding zetten het debat over de modal shift meer dan ooit op scherp. Het grootste groeipotentieel zit onmiskenbaar bij het spoorvervoer, dat vandaag slecht 6 % van het havengerelateerd transportvolume vertegenwoordigt. Een groei naar minstens 15 % is absoluut nodig.’
Olivier Hamelers, Crossrail Benelux
Zijn centrale Europese ligging speelt Antwerpen niet alleen in de scheepvaart in de kaart, maar ook in het spoorvervoer als centraal knooppunt van drie grote Europese goederencorridors. In theorie ten minste, want op vlak van goederentransport heeft het spoor nog heel wat in te halen op de binnenvaart. ‘Er beweegt wel al wat. Maar Europees bekeken staan we door het uitgebreide net wel voor een lange en dure oefening’, stelt Olivier Hamelers, chief production officer bij Crossrail Benelux.
door Jan Van de Poel fotografie Koen Fasseur
Al twintig jaar opereert Crossrail Benelux vanuit Antwerpen, waarvan de laatste drie jaar onder de vleugels van het Zwitserse moederbedrijf BLS Cargo. Als vervoerder zet het zogenaamde intermodale verbindingen en bloktreinen op vanuit België en Duitsland richting Oost-Europa, Zwitserland en voornamelijk Italië. Daarbij worden uiteenlopende ladingen, van trailers over auto’s tot producten van de chemische industrie, vanuit de zeehavens of landterminals naar hun bestemming gespoord. ‘We zijn dus minder actief in het verspreid vervoer, waarbij wagens vanuit verschillende locaties tot een trein worden samengesteld’, verduidelijkt Olivier Hamelers, die bij Crossrail Benelux verantwoordelijkheid draagt over de planning, de dispatching en het energiemanagement.
Hoe kijkt Crossrail Benelux naar het groeipotentieel van het spoorvervoer?
Olivier Hamelers: ‘We zien enorm veel potentieel en opportuniteiten op het spoor. Het blijft een veilige, duurzame transportmodus. Er lopen al wel wat initiatieven om daarin nog te groeien. We volgen actief op hoe we daarin kunnen meegaan en meer volume naar het spoor kunnen brengen. Maar het staat buiten kijf dat er nog heel wat werk op de plank ligt. Daarin voortgang maken, is moeizaam. Er is veel afstemming tussen allerhande partijen nodig om de volumes op het spoor op een werkbare manier op te trekken. Net omdat het spoor vooral interessant voor transport over langere afstanden is, moet er ook internationaal worden gepraat. Over het volledige traject moet de capaciteit worden verhoogd en de kwaliteit worden aangepakt. Intussen waken we erover om zelf interessant te blijven en ons op te stellen als een attractieve werkgever in een trendy omgeving. Zo zetten we onder andere in op modern materieel en interessante arbeidsomstandigheden voor zowel treinbestuurders als kantoormedewerkers. Want het is ook moeilijk om de juiste mensen naar onze sector te halen. Goederentransport per spoor kampt met een oubollig imago. Als men überhaupt al weet wat het exact inhoudt. In die zin zou het goed zijn dat het spoor ook in opleidingen wat meer aan bod zou komen.’
Wat zijn volgens u dé bottlenecks in het verhaal?
OH: ‘Internationaal speelt sowieso al de grote verscheidenheid van gangbare systemen in de verschillende landen. Je hebt verschillende spoorspanningen en veiligheidssystemen, waardoor eenzelfde locomotief simpelweg niet overal kan rijden indien niet alle landspecifieke systemen voorhanden zijn. Intussen is er wel een Europees veiligheidssysteem uitgewerkt, maar dat is duur en de uitrol ervan verloopt moeizaam. Dus wordt in de praktijk nog vaak aan de grens van locomotief gewisseld. Door multisysteemlocomotieven in te zetten, vangen we dat probleem op. Elk land heeft ook eigen regeltjes. In de spoorwereld is zelfs geen officiële universele taal ingesteld. Op vlak van infrastructuur hebben we voor de internationale verbindingen vooral bottlenecks aan de grens met Duitsland. Daar hebben we de keuze tussen de Montzenroute over Aken, wat op het spoornet altijd een moeilijk punt is, en de alternatieve route via Essen, Roosendaal en Venlo. Maar ook daar is de capaciteit verre van oneindig.’
Als we inzoomen op de eigen regio, is vooral de verouderde infrastructuur een lang aanslepend zeer. Hoe schat u dat in?
OH:‘Op de twee grote spoorbundels in het Antwerpse havengebied (Antwerpen-
Noord op rechteroever en Waaslandhaven Zuid op linkeroever, red.) kan je elektrische locomotieven inzetten. Maar om van daaruit de aansluiting naar de terminals te maken, moet je overschakelen naar diesellocomotieven. Door het toegenomen aantal spelers is er ook plaatsgebrek ontstaan. Het ontbreekt aan een voldoende groot vangnet om treinen tijdelijk te stallen, weg van de terminals waar ze eigenlijk louter geladen of ontladen mogen worden. Bijvoorbeeld in de Antwerpse haven is het belangrijk om de aansluiting met de grootste terminals zo efficiënt mogelijk te maken. Alleen stel je dan vast dat je in bepaalde gevallen via een enkele diesellijn over 20 kilometer de aansluiting maakt met de terminal. Of dat treinen samenstellen op een spoorbundel veel spoorcapaciteit kost en zo een nieuwe flessenhals creëert, terwijl de rangeerheuvel voor nauwelijks een derde wordt benut. Wanneer je treinen langer dan 650 meter wil rijden, zijn de mogelijkheden in België ook beperkt. Terwijl de Europese richtlijn voor de toekomst uitgaat van treinen tot 740 meter om het spoor aantrekkelijker en efficiënter te maken. Maar dan moet je infrastructuur daar wel op aangepast zijn. Al die zaken maken goederentransport per spoor moeizaam, door het tijdsverlies dat ermee gepaard gaat of het extra materieel dat ervoor nodig is.’
Dat verklaart meteen waarom we achteroplopen met de modal shift?
OH: ‘De modal shift moet voortvloeien uit een samenwerking tussen heel veel verschillende spelers. Investeringen in het spoor zijn nodig op verschillende fronten. Het bestaande spoornet moet ten minste al eens in orde worden gebracht. Er is ook geld nodig om dat uit te breiden, lijnen te elektrificeren, sporen te verlengen en bundels uit te rusten met seinen. Daarnaast moet je kijken hoe je de informatiestromen kan verbeteren om de beschikbare spoorcapaciteit efficiënter en slimmer te gebruiken. Daar kan digitalisering een rol spelen. Ook de regelgeving kan worden aangepakt, zodat verschillende partijen eenvoudiger kunnen samenwerken. Net omdat er zoveel betrokkenen zijn, is de modal shift een complexe oefening. Niet alleen Infrabel moet daarin actie ondernemen. Ook de spoorondernemingen, het havenbedrijf
Wie breder zoekt, die beter vindt.
Ontdek hoe stad Antwerpen jouw onderneming kan helpen in de zoektocht naar het juiste talent en een inclusiever personeelsbeleid.
talentvinders.antwerpen.be
en de industrie moet handelen om stappen vooruit te kunnen zetten. Corona heeft de jongste jaren daarbij allerminst geholpen. En nu zadelen de huidige energieprijzen de spoorsector nog eens op met torenhoge stroomkosten. Hierdoor verliest het spoor duidelijk een concurrentieel voordeel ten opzichte van het wegtransport.’
Welke pasklare oplossingen zijn er voorhanden om het spoorverhaal weer op de rails te zetten?
OH:‘Zoveel kilometer spoornet in orde brengen en uitbreiden zodat bewegingen pakken efficiënter kunnen verlopen, vergt de volgende jaren veel tijd en vele miljoenen, mogelijk zelfs miljarden euro. Het rollend materieel, de kennis van de bestuurder en infrastructuur moeten op elkaar worden afgestemd. Internationaal gezien zou de realisatie van de IJzeren Rijn of een variant daarop een mooie oplossing bieden voor het capaciteitsprobleem. Die lijn zou meteen zorgen voor een snelle verbinding met het Ruhrgebied, zonder gewichtsbeperkingen bovendien. Daarnaast kunnen digitalisering en automatisering zeker bijdragen aan een gunstige evolutie, al zeker in de Antwerpse havenomgeving. Als spelers in de keten onderling vlotter informatie uitwisselen, vermijd je bijvoorbeeld dat een trein ergens urenlang voor een geopende sluis of brug moet wachten. Het kan terminals ook helpen in het optimaal benutten van hun capaciteit. Als de doorstroming van informatie vlotter zou verlopen, is daar nog veel winst te boeken. We weten bijvoorbeeld al welke ladingen onderweg zijn en welke sporen vrij komen. De nodige data zijn er dus al. Het komt er alleen op aan om alle info te bundelen en geautomatiseerd door te geven, waardoor alle betrokken spelers er efficiënter mee kunnen omgaan. Enige terughoudendheid rond het delen van data is intussen wel weggeëbd. Maar elke speler werkt wel met zijn eigen systeem en kijkt er wat tegenop om alle informatie nog eens elders in te geven. Om ons de administratieve last te besparen, komt er idealiter dus een neutraal platform waarop verschillende systemen kunnen connecteren. Die oefening wordt momenteel gemaakt. Al heeft corona ook hier op de rem geduwd. Met oog op de modal shift die we tegen 2030 willen waarmaken, hebben we alleszins geen tijd meer te verliezen. Met de Port of AntwerpBruges heeft dit land een enorme troef in handen, ook op vlak van tewerkstelling. Men moet beseffen dat investeringen noodzakelijk zijn om die troef goed te kunnen blijven uitspelen. Want intussen ontwikkelen de ons omringende landen zich op spoorgebied ook. Hoe minder we investeren, hoe complexer we het voor onszelf maken. We moeten vermijden dat industrieën en rederijen hun transporten via andere havens willen afwikkelen, omdat we hier achterophinken.’
Zijn troeven maken het spoor aantrekkelijk voor transport over lange afstand. Kan deze transportmodus ook iets betekenen als lastmile-oplossing?
OH: ‘Met elektrificatie tot op de terminal kan je treinen laten doorrijden en ze daar volledig zelf bedienen. Bij single wagon load zou je dan al moeten komen tot samenwerkingen tussen verschillende spelers, die elk op een locatie materieel plaatsen om de verdere behandeling van ladingen mogelijk te maken. Daarbij zijn ook onderlinge afspraken naar prijs en het leveren van kwaliteit noodzakelijk. Dat is een haalbaar toekomstbeeld, dat evenwel de nodige tijd zal vergen. Want in de spoorwereld is het lange tijd ieder voor zich geweest.’
www.crossrailbenelux.com
Bernard Moyson – voorzitter Alfaport Voka Teamleader Routeplan: smart logistics
Special Routeplan 2025
DE KIJK VAN
Hoe ver staan we met de Routeplanambitie om het volume spoortransport meer dan te verdubbelen van 6 % naar 15 %?
‘Met de gemeenschappelijke spoorvisie 2030 die door Alfaport Voka, Port of Antwerp, essenscia en Infrabel is ondertekend, is een heel belangrijke stap gezet in de goeie richting. De visie omvat drie speerpunten. De neutrale uitbating van de rangeerheuvel Spoor Noord, waardoor alle operatoren activiteiten kunnen ontwikkelen binnen een gelijk speelveld. Het uitwerken van een echt parkeerbeleid, zodat niet iedereen zomaar lege wagons en ander materiaal gratis kan parkeren in de Antwerpse haven. En inzetten op een verdere digitalisering van het goederenspoor. Maar dat kan natuurlijk alleen gerealiseerd worden als daarvoor ook voldoende financiële middelen worden vrijgemaakt. Daar maken we ons wel zorgen over. Infrabel heeft 40 miljoen euro opzijgezet voor het Antwerpse havengebied. Dat is echt ontoereikend om die ambities waar te maken.’
De bereikbaarheid van het havengebied blijft een teer punt. Wie zou dat dat de komende jaren best oplossen: de overheid of de privé?
‘Dit is een en-enverhaal. Langs de kant van de overheid zijn er intussen al inspanningen gedaan: de Oosterweelwerken zijn gestart en rond de ontsluiting van de extra containercapaciteit zijn er ook al engagementen genomen. Maar iemand zou wel een regisseursrol moeten opnemen om ervoor te zorgen dat er duidelijke ‘openingsuren’ afgesproken worden voor de terminals. Dan pas zal er echt nood zijn aan intelligente verkeerssturing. Dat zou een goeie zaak zijn in het kader van de duurzaamheidsdoelstellingen.’
Ambitie uit 2019
‘De Antwerpse regio kan wereldwijd uitgroeien tot de onbetwistbare nummer één in het onderzoek naar infectieziekten en het ontwikkelen van vaccins. Zowel met de onderzoeksresultaten als met de vernieuwende methodologie kan Antwerpen zich positioneren als de internationale standaard. Maar de belangrijkste uitdaging voor de komende jaren zit hem in de beschikbaarheid van voldoende proefpersonen.’
Dr. Annick van Riel en Johan Pype, SGS Belgium
Geen geneesmiddel of vaccin komt op de markt zonder eerst uitgebreid te zijn getest. Daar heeft wereldspeler SGS een cruciale rol in. Een jaar geleden opende het op de site van het Universitair Ziekenhuis Antwerpen een nieuwe onderzoekseenheid. De laatste jaren is het vinden van nieuwe studievrijwilligers moeilijker geworden. ‘Nochtans dienen deelnemers een groot maatschappelijk belang’, zeggen dr. Annick van Riel en Johan Pype, respectievelijk directeur van de eenheid en managing director SGS Benelux.
door Ruben Aerts fotografie Koen Fasseur
Als de pandemie ons iets leerde, dan is het wel hoe belangrijk vaccins zijn om daar grip op te krijgen. Bij SGS weten ze dat al veel langer. Het beursgenoteerde bedrijf is immers wereldleider wat betreft inspectie, controle, analyse en certificering. In dat opzicht is SGS niet enkel bij de ontwikkeling van vaccins, maar ook van geneesmiddelen. Op die manier draagt het bij aan een gezondere en veiligere samenleving.
Alleen al in België en Nederland heeft SGS een netwerk van 47 kantoren en laboratoria, goed voor een ploeg van 4.000 medewerkers. Wereldwijd zijn dat er 93.000. Een groot deel van de activiteiten in ons land vormt de life science-tak, waar eveneens de eenheid voor klinische farmacologie onder valt. In oktober 2021 opende SGS voor deze eenheid een nieuw onderzoekscentrum op het terrein van het Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA). ‘De afdeling is al meer dan 40 jaar actief in Antwerpen’, verduidelijkt Annick van Riel, die directeur is van de eenheid. ‘Voordien bevond die zich op de site van het Stuivenbergziekenhuis in het centrum van de stad. Omdat die locatie werd herbestemd en ook het ziekenhuis verhuist, moest ons onderzoekscentrum op zoek naar een nieuw onderkomen.’
Dat de keuze viel voor de Edegemse site van het universitaire ziekenhuis, is logisch gezien de academische link en vele andere voordelen. ‘Voor onze klinische onderzoeken bij het testen van geneesmiddelen in ontwikkeling werken de artsen van de onderzoekseenheid voortdurend samen met professoren en academici. Die hebben niet enkel de nodige expertise, maar beschikken ook over de medische diagnostische systemen, zoals MRI, apparatuur voor oogonderzoeken, staalafname, etc. Eigen aan zo’n universitair team is overigens dat het heel onderzoeksminded is. Dat maakt het tot een goede match. Het is een setting die zorgt dat we in Europa een van de leidende onderzoekseenheden zijn.’
De nabijheid van een ziekenhuis dient ook een ander doel. ‘Het moet garanderen dat er snel kan worden gehandeld wanneer het misgaat’, legt Annick van Riel uit. ‘Want het testen van geneesmiddelen gebeurt op gezonde mensen. Mocht een studievrijwilliger toch ernstig ziek worden, dan is de nabijheid van een medisch interventieteam noodzakelijk voor de extra medische opvolging. Dat is overigens wereldwijd een vereiste.’
‘In de praktijk zijn zulke voorvallen extreem uitzonderlijk’, benadrukt Johan Pype meteen, om misverstanden te vermijden. Hij is de managing director van SGS Benelux. ‘Het is bovenal een preventieve maatregel.’
FASES VAN KLINISCH ONDERZOEK
Wetenschappelijk onderzoek kent ook in de nieuwe onderzoekseenheid van SGS een gefaseerd verloop, legt Annick van Riel uit. ‘In de preklinische fase verlopen de proeven met een nieuw geneesmiddel in vitro, dus op geïsoleerde cellen in een labo-omgeving, om het werkingsmechanisme en de toxiciteit vast te stellen. Nadien wordt gekeken wat het effect is bij kleine dieren. Daaruit trekken onderzoekers dan modellen om te kunnen inschatten hoe het geneesmiddel zich bij een mens zal gedragen. Tegen de tijd dat men effectief overgaat tot zulke testen, is dus al bijzonder veel geweten over het geneesmiddel in kwestie.’
Als uit deze niet-klinische studies blijkt dat de voordelen van het geneesmiddel opwegen tegenover de risico’s, kunnen de klinische proeven bij de mens van start gaan.
Het type onderzoek dat SGS op de site van UZA uitvoert, zijn fase 1 klinische proeven. In deze fase wordt de optimale dosering bepaald, alsook de verdraagzaamheid en eventuele toxiciteit van het geneesmiddel. Een groot deel van onze studies valt onder first-in-human onderzoek, waarbij het geneesmiddel voor de eerste keer wordt getest op mensen. Dat zijn in die fase steeds
gezonde mensen, die voorts nog aan een aantal voorwaarden voldoen’, legt Johan Pype uit.
Niet iedereen komt in aanmerking als studievrijwilliger. Annick van Riel: ‘De specifieke criteria zijn studie-afhankelijk, naargelang het testgeneesmiddel en de doelstellingen. Er zijn steeds paginalange lijsten van criteria waaraan moet worden voldaan, vertrekkende van de leeftijd, de BMI en het rookgedrag van de kandidaat. De ideale vrijwilliger is een man die niet rookt, tussen 18 en 55 jaar oud is en een BMI tussen 20 en 25 heeft. Waarom dan man? Omdat er in dat geval geen risico is van effect op het voortplantingssysteem. Bij fase 2 klinische proeven wordt er gewerkt met kleine groepjes van patiënten met één duidelijk ziektebeeld, die voorts perfect gezond zijn. Hier bepalen we dan in specifieke omstandigheden de doeltreffendheid en bijwerkingen van het geneesmiddel. Fase 3 wil zeggen dat er getest wordt op een nog grotere groep, vaak duizenden patiënten. Het doel is dan om een real life setting na te bootsen, om de risico-batenverhouding van het geneesmiddel te bevestigen. In die fase gebruiken ook oudere mensen of mensen met onderliggende problematieken het geneesmiddel.’
‘Bij de ontwikkeling van de vaccins tegen COVID-19 ontstonden discussies over de mate waarin het mogelijk was dat daarbij die fasen wel doorlopen waren’, zegt Johan Pype. ‘De ontwikkeling van een geneesmiddel duurt doorgaans zeven à tien jaar. Tijdens de pandemie is dat veel sneller gebeurd. Maar de fasen zijn wel degelijk doorlopen, parallel waar dat kon.’
GEZOCHT: GEZONDE VRIJWILLIGERS
In het nieuwe onderzoekscentrum houdt SGS het dus voornamelijk bij fase 1 klinische studies, wat wil zeggen dat er met gezonde vrijwilligers wordt gewerkt. Alleen vinden ze die sinds de pandemie uitbrak steeds moeilijker. Terwijl je zou denken dat deze periode net het besef van het belang van zulke studies heeft vergroot. ‘We stellen vast dat de mensen er nu anders tegenaan kijken’, zegt dr. van Riel. ‘Sommigen hebben last van coronamoeheid; zij hebben het gehad met de focus op medisch onderzoek en vaccins. Anderen kijken er angstig tegenaan. Wat dan weer te wijten is aan de misinformatie van de afgelopen jaren. Gelukkig is er nog steeds een groep die al jaren in onze database zit en op wie we nog steeds kunnen rekenen. Maar nieuwe kandidaten vinden, dat is toch een stuk moeilijker geworden. Nochtans dienen de deelnemers een groot maatschappelijk belang.’
‘Zonder klinisch onderzoek is er geen ontwikkeling van geneesmiddelen mogelijk’, onderstreept Johan Pype. ‘Daarom is het belangrijk om voldoende instroom te hebben van studievrijwilligers die wensen mee te werken aan dat onderzoek. Het helpt om het hoofd te bieden aan ziektes. De geneesmiddelen komen u en mij ten goede. Een deelname aan zo’n onderzoek is een deelname aan de maatschappij. De moeilijkheid om vrijwilligers te vinden, doet zich overigens niet enkel hier voor. We stellen dat vast op Europese schaal. Ook de farmaceutische bedrijven die onze klanten zijn, ervaren dat.’
‘Fase 1-onderzoek begint steeds met een selectievisite’, legt Annick van Riel uit. ‘Dan komen de kandidaten fysiek langs bij de arts, die hen uitlegt waar de studie over gaat. Ze ondertekenen op dat moment een toestemmingsformulier, wat nog geen bevestiging van deelname inhoudt. Eerst moet een medisch onderzoek worden uitgevoerd om te kijken of aan de criteria voor dat onderzoek is voldaan. Is dat het geval, dan zal de arts hen contacteren en uitnodigen om actief deel te nemen. Ze worden vervolgens opgenomen op onze onderzoeksafdeling. Gemiddeld verblijven ze hier twee à zeven nachten, soms dertig, afhankelijk van het onderzoek.’
Hoewel dat een groot engagement inhoudt, hebben deelnemers uiteenlopende profielen. Van werklozen tot mensen die vakantiedagen opnemen om te
kunnen deelnemen. Jaarlijks voert het onderzoekscentrum op zijn locatie 40 tot 50 zulke fase 1-studies uit. ‘Dat lijkt niet veel, maar de setting is complex. Vaak gaat het om een groep deelnemers die meerdere keren moet terugkomen. Zo’n studie loopt niet enkele weken, maar vaak drie à zes maanden. Zo lopen er dan meerdere tegelijk, en dat in verschillende stadia van uitvoering.’
In zijn onderzoekscentrum met 110 bedden heeft SGS ook een quarantaineafdeling met 46 bedden, waar het zowel geneesmiddelen als vaccins test in gecontroleerde omstandigheden. ‘We brengen mensen gericht in contact met een virus, bijvoorbeeld door het virus bij hen in de neus te spuiten. Vervolgens gaan we hen dan de medicatie toedienen en kijken of ze werkt. Dat doen we bijvoorbeeld voor influenza, waartegen al heel wat geneesmiddelen bestaan. Mocht iemand dan heel ziek worden, dan is er een remedie beschikbaar.’
Dit gaat om zogenaamde human challengestudies of controlled human infection models (CHIM). ‘Ze zullen naar de toekomst toe een sleutelrol blijven spelen in de ontwikkeling van geneesmiddelen en vaccins tegen infectieziekten. Want ze laten het toe om die versneld te ontwikkelen en te testen.
‘Tijdens de pandemie is de vraag gesteld geweest of hier ook zo’n challengestudie voor het Covid-19-virus kon gebeuren’, zo geeft Pype aan. ‘Daar stonden wij toen als organisatie niet voor open. Ethisch lag dat heel moeilijk aangezien er op dat ogenblik nog geen medicatie was. De risico’s waren te groot om dan mensen bewust bloot te stellen aan dit specifieke virus. Ook de overheid heeft dat in België tegengehouden om diezelfde redenen.’
Stef Heylen - bestuurder UZA en Exevir Johan De Muynck – CEO Zorgbedrijf Antwerpen Teamleaders Routeplan ‘Health’
Waren de ambities van Routeplan in verband met een Antwerps wereldexpertisecentrum voor infectieziekten realistisch?
Stef Heylen: ‘Absoluut. In 2018 was er zelfs nog geen sprake van corona. Maar ik denk dat we dat toen heel correct en vooruitziend hebben ingeschat. De creatie van Vaccinopolis en de complementariteit met bedrijven zoals SGS dat echt wereldtop is in fase 1 testen, maakt dat we onze regio hier echt wel internationaal op de kaart hebben gezet. En daaruit is dan ook de bredere coalitie gegroeid met de universiteit, het Tropisch Instituut en het VIB, rond het ecosysteem voor pandemiebestrijding. Intussen zijn daar een aantal concrete onderzoeksprojecten geïdentificeerd. Dat is naar de toekomst toe een cruciaal project, dat internationaal kan doorgroeien.’
De digitalisering van de gezondheidszorg, was in 2019 ook een van de grote aandachtspunten. Zijn daar belangrijke stappen vooruit gezet?
Johan De Muynck: ‘Ik heb het gevoel dat die mentale switch is gemaakt. Stilaan is de overtuiging gegroeid dat er in een ziekenhuisomgeving een uniek elektronisch patiëntendossier nodig is. Maar dat we voor zorgverlening in de thuisomgeving beter vertrekken van de bestaande IT-systemen van de huisarts. Dat is een markt waarin ik de komende jaren heel veel succesvolle start-ups zie ontstaan. Naar de toekomst denk ik dat het heel belangrijk is dat we alle ervaringen en best practices die we tijdens de Covid-19-crisis hebben gerealiseerd, met transmurale zorg op maat van de patiënt in procedures gaan vastleggen. Anders dreigt die expertise verloren te gaan.’
Ambitie uit 2019
Christophe Demaerel, ENGIE
Met 8.500 vrouwen in leidinggevende functies aan boord, valt ENGIE op in de nog zeer mannelijk getinte energiesector. Tegen 2030 moet zelfs minstens 40 % van de managers er een vrouw zijn. Door zich deze KPI op te leggen bij de huidige krappe arbeidsmarkt, legt de groep de lat hoog. ‘Meer diversiteit op de werkvloer is een uitdaging. Als je daarin wil slagen, mag het niet te vrijblijvend zijn’, weet Christophe Demaerel, chief Human Resources & IT bij bij de Belgische poot van het energiebedrijf.
door Jan Van de Poel fotografie Stephanie Fraikin
De energiecrisis heeft tot gevolg dat ENGIE alleen al voor zijn klantendienst in België 120 vacatures heeft openstaan. ‘Want het aantal telefonische oproepen is de laatste maanden verdubbeld, op piekmomenten zelfs verdriedubbeld’, klinkt het bij het energiebedrijf. Tegelijk heeft het meer dan 100 vacatures voor uiteenlopende technische profielen, zowel voor zijn kern-, gas- als hydropompcentrales. ‘Maar de vijver is beperkt. Na Tsjechië kent ons land de meest krappe arbeidsmarkt van het Europese continent. In een sterk geïndustrialiseerd land dat veel nood aan technische profielen heeft, is dat zeer problematisch. Bovendien zijn we lang niet de enige die op zoek zijn naar pakweg HVAC-technici, elektriciens en ingenieurs’, wijst Christophe Demaerel op de concurrentie van onder meer de petro(chemische) en verwerkende industrie. ‘Aan zulke profielen is er al veel langer een schaarste. Bovendien is het aanbod van de energiesector de jongste jaren drastisch veranderd, met de introductie van nieuwe technieken en een toegenomen druk om te innoveren tot gevolg. Daarop inspelen, vraagt ook weer nieuwe vaardigheden. Bijvoorbeeld in het domein van hernieuwbare energie zijn data modeling, telecommunicatie en elektronica belangrijke aspecten, die een ingenieur nauwelijks meekrijgt in de klassieke opleiding.’
Hoe tracht ENGIE hierop een antwoord te bieden?
Christophe Demaerel: ‘Schaarste is een gevolg van het grote verschil in vraag en aanbod. De switch in de sector maakt het aantrekken van nieuwe competenties nodig. Daarom werken we aan nauwer contact met universiteiten en hogescholen, om die vaardigheden nog beter te kunnen integreren in bestaande opleidingen. Maar dat vraagt inspanningen van meerdere partijen, waaronder de politiek. De context heeft ons er alvast toe aangezet om onze strategie voor het aantrekken van talent bij te sturen. We kijken voortaan verder dan de gebruikelijke profielen om technische functies in te vullen. Wie een afwijkend profiel heeft maar wel over vaardigheden voor een technische job beschikt, leiden we daartoe zelf op.’
In die uitdaging beschouwt ENGIE aandacht voor diversiteit als een duidelijke troef?
CD: ‘Als energiebedrijf zijn al onze initiatieven erop gericht om de transitie naar een koolstofneutrale economie te versnellen. Dat is onze bestaansreden en het is onze ambitie om in die transitie de leiding te nemen. We willen impact hebben op de planeet en haar bewoners. Om iedereen
in dat verhaal mee te krijgen, kunnen we niet anders dan zelf een zekere afspiegeling zijn van de maatschappij. Vandaag halen we in België een marktaandeel van 40 %, zowel in gas als elektriciteit. Het spreekt voor zich dat we een diverse organisatie moeten zijn, willen we ál onze klanten kunnen begrijpen. De energiewereld is lange tijd een mannenbastion geweest. Door daarin verandering te brengen, geven we het signaal dat we bestaande zaken in vraag willen stellen. Om onze klanten beter te kunnen begrijpen, maar ook om waarde te creëren op verschillende vlakken. We zijn ervan overtuigd dat aandacht voor diversiteit een hefboom kan zijn om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken. Want het verruimt de pool aan talent. Door ons te richten op profielen die aanvankelijk misschien niet in ons opkwamen, maken we onszelf ook aantrekkelijker voor kandidaten. En het zal ertoe leiden dat problemen met een breder gezichtsveld kunnen worden aangepakt. Niet toevallig wijzen studies uit dat divers samengestelde teams meer innovatie creëren, performanter werken en dus ook meer rentabiliteit halen. Finaal komt dat dus iedereen ten goede. Daarom gaan we vol voor die diversiteit, maar ook voor inclusie. We willen onze mensen laten voelen dat ze de steun van onze organisatie hebben, dat we hen au sérieux nemen en dat ze zichzelf kunnen zijn.’
Waar ligt de kiem van die benadering?
CD: ‘Deze interne transformatie heeft zich doorgezet onder impuls van onze huidige en de vorige CEO, niet toevallig twee vrouwen. ENGIE is trouwens ook een van de weinige bedrijven met een vrouwelijke CEO in de CAC 40 (lijst van de 40 belangrijkste bedrijven genoteerd op de Franse beurs, red.). Dit bewijst dat een klassiek mannenbastion ook succesvol kan zijn met een vrouw aan de top. In 2020 heeft de raad van bestuur beslist om een extra financiële doelstelling rond diversiteit te bepalen, om een boost te geven aan het aantal vrouwelijke medewerkers in sleutelposities. Het programma Fifty-Fifty zag het levenslicht: wij willen als groep evolueren naar een volledig evenwicht tussen mannen en vrouwen op leidinggevende posities. Vandaag is 29 % van de managers in de groep een vrouw. Tegen 2030 moet dat minstens 40 % zijn. Dat betekent dat we van de huidige 8.500 vrouwen in leidinggevende functies moeten doorgroeien naar 11.500. Bovendien moet 35 % van onze externe rekruteringen een vrouw zijn. Dat zijn ambitieuze doelstellingen, zeker als je weet dat vrouwen nog steeds maar 22 % uitmaken van de studenten in ingenieursopleidingen aan onze universiteiten. Diversiteit zien we trouwens meer dan enkel een zaak van sekse. Het gaat evengoed om leeftijd, nationaliteit, opleiding, culturele of religieuze achtergrond, seksuele oriëntatie en persoonlijkheid. Onze KPI’s spitsen zich toe op geslacht, vanuit het idee dat die een versterkend effect kunnen hebben op hoe iemand naar andere groepen kijkt en ermee omgaat. Volgens ons is diversifiëren alleszins een must. Als je het niet doet, kan je niet geloofwaardig overkomen en schort er ook iets aan jouw strategie. De vraag vandaag is vooral hoe je kan evolueren naar een divers bedrijf. Liever dan te werken met quota, bedden we onze doelstellingen in onze strategie in. Want diversiteit is voor ons veel meer dan een getal. Het zit langzamerhand in ons DNA en vormt zo mee de waarde van de groep. Maar dan nog is het belangrijk om daar KPI’s op te plakken. Daarmee benadruk je de sense of urgency. Om te slagen in een uitdaging, moet je op een gegeven moment wel duidelijk ergens de lat leggen. Doe je dat niet, dan maak je de uitdaging te vrijblijvend. Een KPI maakt iedere medewerker duidelijk waarvoor je als bedrijf gaat en maakt hem of haar ook medeverantwoordelijk voor een stukje om dat doel te halen. Bij het hoger management worden deze KPI’s trouwens ook meegenomen in het bepalen van de bonus.’
Welke acties zijn al ontwikkeld om tot resultaten te kunnen komen?
CD: ‘Diversiteit verankeren in het DNA is geen proces dat je in enkele maanden realiseert. De horizon van ons plan ligt op 2030. Tot en met volgend jaar creëren we eerst en vooral bewustzijn. We leggen intern uit wat diversiteit voor ons betekent en welke voordelen het oplevert voor onze groep én voor iedere individuele manager of medewerker. Hiervoor zijn specifieke e-learnings ontwikkeld. Voor managers komt daar nog een online groepsopleiding van een halve dag bij. Onze hr-recruiters en managers die zelf aanwerven, moeten ook nog een opleidingsmodule doorlopen. Pas na dat diversiteitsbad mogen ze nog zelf over nieuwe rekruteringen beslissen. In onze employerbrandingcampagnes spelen we onze aandacht voor diversiteit al uit. Vacatures stellen we zodanig op dat ze een divers publiek kunnen aanspreken, bijvoorbeeld door vrouwelijke technici in onze centrales in beeld te brengen. Ook door diversiteit mee te nemen in onze communicatie naar onze medewerkers, trachten we hen daarmee bewuster te laten omgaan. In onze jaarlijkse interne
Tom Wouters – CEO SD Worx Andreas Pfeffer – CEO Recrewtment Teamleaders Routeplan ‘Arbeidsmarkt’
Meer diversiteit en inclusievere arbeidscultuur: zien jullie daar een mentaliteitswijziging ten opzichte van drie jaar geleden?
Tom Wouters: ‘Absoluut. Deels natuurlijk uit noodzaak om de arbeidskrapte het hoofd te bieden. Maar ook door de strengere regelgeving die Europa aan het uitwerken is rond duurzaamheid. Bedrijven zullen bepaalde KPI’s opgelegd krijgen rond diversiteit en inclusie. En zijn nu al actief op zoek naar manieren om dat systematisch te implementeren en op te volgen.’ Als het gaat over de werkzaamheid opkrikken naar 80 procent via de activering van arbeidsongeschikten: beschikt de VDAB over de juiste aanpak of het juiste instrumentarium om dit te bereiken?
Andreas Pfeffer: ‘De performantie en resultaatopvolging van de VDAB kunnen een stuk beter. Zie ook het recentste rapport van het Rekenhof daarover. En op het voorbij HR-congres van de Kamer kwam dat al duidelijk naar voor. De federale arbeidsdeal en de pensioenhervorming: het is allemaal een beetje too little, too late. Er zitten te weinig stimuli in om de stap te zetten van inactiviteit naar activiteit. Maar als we de werkzaamheidsgraad willen opkrikken, mogen we zeker Brussel en Wallonië niet vergeten. Daar zijn ze nog een heel stuk verder van kant.’
Volgens economen staat er ons een recessie te wachten. Betekent dit dat de arbeidsmarkt de komende jaren wat zal afkoelen?
Andreas Pfeffer: ‘in onze forecast merken wij totaal niet dat bedrijven vandaag rekening houden met een afkoeling van de jobmarkt. Elk profiel is tegenwoordig een knelpuntprofiel. Dus kan je van een recessie beter gebruik maken om je workforce structureel te versterken.’
tevredenheidsenquête spitsen twintig van de zeventig vragen zich daarop toe. Daaruit kunnen we dan trends en mogelijke zwakke punten afleiden, waarop we dan weer kunnen voortwerken. Tegelijk laten we onze onze politieken voor onder andere aanwervingen, promoties en het vormen van talentenpools vanuit de invalshoek diversiteit doorlichten. Op basis van die resultaten tekenen we dan actieplannen uit om daarin te kunnen groeien. Vanaf 2024 moet die transformatie zich sterk doorzetten in onze aanwervingen. In 2028 moet onze aandacht voor diversiteit dan gebeiteld zijn binnen onze groep.’
Zijn er al eerste bemoedigende resultaten die ENGIE sterken in zijn aanpak?
CD: ‘Twee jaar na de start van ons programma zien we al een evolutie in de vijver van potentiële leiders binnen onze groep. Die bestaat nu al uit de helft mannen en de helft vrouwen. Bij vacatures merken we ook al een groter aanbod van vrouwelijke profielen, al evenaart dat nog bijlange niet het aantal mannelijke sollicitaties. Intussen hebben we een jaarlijkse award in het leven geroepen voor het team dat zich op vlak van diversiteit het meest heeft ingespannen. Door hen voor het hele bedrijf op het virtuele podium te zetten, krijgt dat team uitgesproken erkenning en dat wordt zeker gewaardeerd. Voorts hebben we binnen de groep een vrouwennetwerk, waarin intussen al 2.000 vrouwen uit een twintigtal verschillende landen regelmatig met elkaar connecteren. Op deze manier kunnen ze van elkaar leren hoe ieder vanuit de eigen functie en businessunit een loopbaan kan uitbouwen binnen de groep.’
www.engie.be
Ambitie uit 2019
‘Of en hoe snel de nieuwe economie in Antwerpen de komende jaren zal groeien, zal vooral afhangen van de toegang tot kapitaal. De uitdaging voor de komende jaren zit in de scale-up- of doorgroeifase. Daarvoor zijn substantiëlere bedragen nodig. Investeringsfondsen van de overheid zoals de Federale participatiemaatschappij, de GIMV en PMV, kunnen hun rol als hefboom voor private financiering versterken. Ook de algemene context waarin scale-ups kunnen groeien, kan aantrekkelijker gemaakt worden.’
Pauline Van Ostaeyen en Michiel Valee, Dockflow
Meer dan ooit zijn jongeren in de regio Antwerpen-Waasland de jongste jaren gebeten door de ondernemersmicrobe, zo blijkt onder andere uit de btwregistraties. Hun keuze om hun bedrijf vanuit Antwerpen uit te bouwen, getuigt daarbij van slim ondernemerschap. ‘Voor een waardevol idee vind je als starter ook hier investeerders die het risico met jou willen nemen’, merken Pauline Van Ostaeyen en Michiel Valee van de logistieke start-up Dockflow.
door Jan Van de Poel fotografie Vincent Callot
Vanuit zijn ervaringen tijdens zijn studies Handelsingenieur aan de UAntwerpen, richtte Michiel Valee in 2018 Dockflow mee op als blockchainspecialist in de maritieme wereld. ‘Onze insteek hiervoor was dat we logistieke processen konden helpen verbeteren met blockchaintechnologie, die toen nog heel nieuw was. Op basis van onze groeiende kennis van de sector en voortdurend weerkerende vragen van klanten naar informatie over hun getransporteerde containers, heeft dat twee jaar later dan geleid tot een eerste marktrijp product’, schetst hij de start van het Dockflow-verhaal, samen met medeoprichtster Pauline Van Ostaeyen. ‘Nog twee jaar verder heeft onze start-up intussen een andere scope. Want vooraleer blockchain de maritieme sector voordelen kan opleveren, moeten er daarin eerst andere zaken op orde worden gezet. Daarbij is het zaak van zowel gewoontes bij de bedrijven te doorbreken als eerst andere, meer courante technologieën voor bijvoorbeeld datacleaning te benutten. Pas wanneer data in orde staan, kunnen technologieën als kunstmatige intelligentie en blockchain van nut zijn.’ De jongste twee jaar heeft de pandemie de behoefte aan digitalisering heel sterk doen toenemen in de maritieme wereld. ‘Daarbovenop komen nog eens de problemen die zich op vlak van supply chain doorzetten. Door vertragingen moeten klanten opvallend veel boekingen bijsturen. Dat zorgt voor een gigantisch toegenomen workload, waardoor goede digitale tools voor hen in feite alleen nog maar belangrijker worden. Met ons platform voor logistics enablement, waarmee we hen het werk efficiënter en aangenamer kunnen maken, spelen we daar vol op in’, duiden Pauline en Michiel de groeiende business van Dockflow.
400.000 EURO IN EERSTE RONDE
Om die groei richting te geven, hebben ze al extra kapitaal opgehaald. In 2020 was er een eerste ronde van 400.000 euro, dankzij een win-winlening, bankleningen en een investering van de Participatiemaatschappij Vlaanderen. ‘We zaten nog op de schoolbanken, toen we bij de Kamer aanklopten voor begeleiding in onze zoektocht naar 10.000 euro. Er werd ons snel duidelijk gemaakt dat we het best wat groter mochten zien. Achteraf bekeken hadden we al iets in handen om een grotere som op te halen. Maar toen overheerste misschien nog wel enige bescheidenheid. In de Belgische start-upwereld is die toch nog sterk aanwezig. Tegelijk zijn banken evenmin meteen geneigd zomaar mee te stappen in het verhaal van jonge ondernemers die nog maar pas de schoolbanken verlaten hebben. Nochtans is dat net het beste moment om het als ondernemer te wagen. Want dan heb je nog geen hypotheek voor je woning af te betalen of een gezin te onderhouden’, klinkt het.
SPIEGELEN AAN AMSTERDAM EN BERLIJN
Op vlak van start-ups zijn Amsterdam en Berlijn goede referentiepunten waarop Antwerpen zich volgens hen kan richten. ‘En dan best nog in een goede verstandhouding met Gent en Brussel. Want internationaal gezien zijn we samen maar een klein vlekje op de wereldkaart. Daarom moeten we in Europa misschien beter wat meer afstappen van het idee om steden voortdurend tegen elkaar uit te spelen. Op vlak van mindset kunnen we in Europa alleszins nog veel leren van Amerikaanse starters’, vinden Michiel en Pauline. ‘Terwijl in Europa de ambitie bij startups vaak vooral neerkomt op een verkoop aan een groter concern, kijken zij meestal zelf uit naar wie zij kunnen overnemen. Vaak is het een kwestie van genoeg durven, ook op financieel vlak. Natuurlijk moet je eerst mensen leren kennen met zakelijke ervaring. Daarvoor zijn programma’s en activiteiten van een organisatie zoals Voka – Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland ideaal. Zodra je dat netwerk hebt opgebouwd, moet je ook mensen durven benaderen om in jouw ideeën te investeren. Het lijstje van investeerders die pakweg 200.000 euro in een start-up wil investeren met het risico dat het op niets uitdraait, is beperkt in België. Maar uit ervaring weten we intussen wel dat die er wel zijn. Er zijn zelfs heel veel kanalen voor financiële ondersteuning, al zijn er nauwelijks opties die volledig onafhankelijk zijn. Als je op zoek gaat naar extra kapitaal, moet je je ervan bewust zijn dat elke verstrekker van financiële steun ook zijn eigen agenda heeft.’
GROOT GENOEG DENKEN
Met die ervaring in gedachte werkt Dockflow vier jaar na zijn start aan een volgende kapitaalronde, om vanaf volgende zomer opnieuw te kunnen opschalen. ‘Onze business is omgeschakeld van consultancy rond blockchain naar een softwareproduct dat intussen al bij een twintigtal klanten zijn waarde bewijst. Dus is het tijd om onze dromen verder waar te maken, onder meer door ons verkoopproces te finetunen en ons team uit te bouwen. Als ondernemer is het nu eenmaal belangrijk om groot genoeg te blijven denken. Als je product werkt en waarde levert aan klanten, dan volgt de rest automatisch wel’, legt Michiel Valee uit.
Ondanks de moeilijkere economische situatie gelooft hij alleszins rotsvast in zijn slaagkansen bij het zoeken naar durfkapitaal. ‘De huidige context is misschien wat moeilijker. Ook de maritieme sector kent winnaars en verliezers. Al bewijzen de enorme winsten van sommige spelers dat er desondanks nog mooie opbrengsten te halen vallen. Bovendien is Dockflow intussen uitgegroeid tot een softwarebedrijf met stevige fundamenten. We hebben een product dat hard focust op waarde. Hierdoor krijgt het ook heel goede evaluaties van onze gebruikers. Aangezien ik ervan overtuigd ben dat in kwaliteit nog geïnvesteerd zal worden, geloof ik daarom dat we ook nu weer het nodige kapitaal zullen vinden. Misschien verloopt het proces zelfs nog wat gemakkelijker, net omdat andere start-ups met een te beperkte basis vanzelf wegvallen uit de lijst van interessante opties voor durfkapitaalfondsen.’
THE BEACON ALS ANKERPUNT
Voor de verdere ontwikkeling van Dockflow is Antwerpen volgens de oprichters alleszins een mooie uitvalsbasis. ‘Al staan havensteden als Dubai of Singapore wel meer gekend om hun innovatieve setting, in de logistieke wereld is Antwerpen sowieso alom bekend. Bovendien hebben we hier ons netwerk opgebouwd en de markt goed leren kennen. We hebben van meet af aan onze kantoren in The Beacon, wat in de Antwerpse regio toch geldt als ankerpunt voor innovatieve start-ups. Zo kom je op de werkvloer automatisch in contact met andere innovatieve ondernemers. Zulke informele ontmoetingen scheppen toch een andere connectie dan gesprekken op georganiseerde netwerkevents’, merken ze. ‘Tegelijk is het eigen aan de logistieke sector om internationaal te denken. We hebben al klanten in Canada, Singapore en India en voor verdere groei kijken we ook nadrukkelijk naar Azië. We proberen Dockflow uit te bouwen tot een internationaal merk. Enkele buitenlandse klanten bedienen is toch nog iets anders dan kantoren in andere landen openen of met lokale agenten werken. Daarom investeren we momenteel in het uitdenken van een strategie voor internationalisering.’
Silvia Lenaerts, vicerector Universiteit Antwerpen Teamleader Routeplan ‘Hotspot Antwerpen’
De kloof verkleinen tussen de universiteit en de ondernemerswereld was een van de meest ambitieuze doelstellingen van Routeplan. Is dat gelukt?
‘De samenwerking tussen twee verschillende culturen zal altijd inspanningen vergen. Met de dienst valorisatie proberen we daarom actief onderzoekers te identificeren die open staan voor ondernemerschap en rond businesscases willen werken. De keuze voor een aantal prioritaire onderzoeksdomeinen die matchen met de ambities van het Routeplan, heeft daar zeker bij geholpen. Maar ook in de brede academische populatie zien we toch een duidelijke mentaliteitswijziging dankzij succesvolle initiatieven zoals de Antwerp Innovation Night, de lancering van Start-up Antwerp en de oprichting van de pre-incubator BlueApp op het terrein van Blue Gate Antwerp.’
In 2019 lag de doelstelling van de UA op 2 tot 3 nieuwe spin-offs per jaar? Is dat gelukt?
‘Dat is zelfs meer dan gelukt. Vorig jaar alleen al hadden we er zes. En de jaren daarvoor zaten we ook perfect op schema. Met medtech en life sciences als uitschieters. Maar we mogen ons niet blindstaren op het aantal spin-offs. De toeleiding van onderzoeksknowhow in bestaande bedrijven vind ik minstens zo belangrijk. Daarom hebben we het Antwerp Innovation fund opgericht. Dat is niet enkel een investeringsfonds, maar ook een portaal waar bedrijven bijna direct contact kunnen leggen rond relevante onderzoeksprojecten.’
www.dockflow.com
Breid jij jouw en ons netwerk uit?
Kijk voor meer informatie op www.ledenmakenleden.be of scan deze QR-code.
Ongeveer 3.000 bedrijven in onze regio Antwerpen en het Waasland zijn Voka-lid en daar zijn we trots op! Ken jij in jouw omgeving toch nog bedrijven die geen lid zijn van onze organisatie?
Als ambassadeur kan jij hen overtuigen zich ook aan te sluiten bij de Kamer.
HOE?
Bezorg ons de contactgegevens van het potentiële lid via ledenmakenleden@voka. be. We nemen contact op met het bedrijf en informeren jou over het al dan niet toetreden.
MEER DAN BEDANKT!
Uit waardering dat jij ons netwerk helpt groeien, helpen we jouw bedrijf graag vooruit met gratis toegang tot een halve dag opleiding of een van onze topevents!
KMO UNITS
GEMENGDE BEDRIJVENPARKEN
BUILT-TO-SUIT & LOGISTIEK
RUIMTE OM TE GROEIEN
BVI.EU krijgt het vertrouwen van zijn klanten omdat de projectontwikkelaar kwalitatief bedrijfsvastgoed aanbiedt waarin ondernemingen kunnen groeien en floreren. De futureproof aanpak van BVI.EU zorgt ervoor dat het voortdurend nieuwe projecten kan realiseren om meer en meer lokale ondernemers te ondersteunen. Binnenkort komt er een ontwikkeling in Antwerpen gericht op kmo’s maar ook grotere bedrijven kunnen terecht bij BVI.EU in een built-to-suitgebouw. BVI.EU biedt zijn klanten de meest geschikte service om te ondernemen, nu en in de toekomst.
