1
Ledersignaler
Markedsføringens oppgaver og rolle
Målkonflikt mellom avdelinger Relasjoner mellom avdelinger
.32 –.27 .31 –.17
Sentralisering
Formalisering
Markedsorientering
n.s. .18
Incentiver
Figur 1.12 Interne drivkrefter for markedsorientering Kohli og Jaworski (1990)
Sentralisering gir ofte sen og dårlig kundebehandling
Figuren viser sammenhengen mellom ulike organisatoriske elementer og deres innvirkning (vist ved korrelasjonskoeffisienter, positive eller negative) på bedriftens markedsorientering. Som det fremgår, er de to viktigste positive faktorene ledersignaler (at budskapet om markedsorientert atferd blir fremhevet ofte og sterkt fra lederhold), og at det er en positiv tone, gode relasjoner og samarbeid på tvers av avdelingsmessige skiller i organisasjonen (vanntette skott mellom avdelinger må ikke tillates). Som nevnt tidligere er det også av betydning at man har insentivsystemer som belønner markedsorientert handling. Slike belønninger trenger ikke nødvendigvis være pengemessige – et «klapp på skulderen» og ros i bedriftsinterne medier kan ha vel så stor virkning. Negativ innvirkning finner man først og fremst der hvor bedriftens ulike avdelinger har forskjellige og motstridende mål. Intern «imperiebygging» eller «småkongevelder» må identifiseres og motvirkes. Hvis ikke, kan fokus lett dreies mot interne forhold i stedet for mot kunder og markedet for øvrig. For sterk grad av sentralisering reduserer også graden av markedsorientering, og det er derfor viktig at man delegerer beslutningsmyndighet ut til frontpersonalet, personer som har kundekontakt og daglig opplever «sannhetens øyeblikk» ansikt til ansikt med kunder. Ikke minst er dette viktig ved klagebehandling, der forskningen viser at hurtig avgjørelse (det er snarere tale om timer eller dager enn uker!) kan være helt avgjørende for om man får beholde kunden eller ikke. Det er da ofte ikke akseptabelt at behandlingen forsinkes ved at klagen sendes bakover eller oppover i organisasjonen for byråkratisk behandling. Frontpersonalet må læres opp og gis fullmakter innenfor ganske vide rammer, for eksempel slik British Airways har gjort med sitt skrankepersonell, som har fullmakt til på stedet å innrømme kundene godtgjørelse ved inntrufne ubehageligheter (overbooking, mistet flyforbindelse, mv.) med inntil £ 1500 pr. tilfelle. Les ellers bl.a. http://www.timesonline.co.uk/tol/travel/article817161.ece om flypassasjerers rettigheter. Skrekkeksemplet ble for en tid tilbake referert i en rekke amerikanske medier: Amerikanske flyselskaper høster mye kritikk for dårlig service og manglende respons på klager, og mye av årsaken finner vi i at skrankebetjeningen nesten ikke har noen fullmakter. For å unngå offentlig pålegg er selskapene blitt enige seg imellom om at kunden skal ha «krav på å motta svar på innkomne klager innen 45 dager»! – noe som de på ramme alvor betrakter som et gunstig fremskritt!
60
Kapittel 1.indd 60
16-11-10 11:54:33