Håndbok i
Arild I. Søland og Elbjørg Gui Standal
ØKONOMI OG BÆREKRAFT for styremedlemmer
3. utgave
Arild I. Søland og Eldbjørg Gui Standal
Håndbok
i økonomi og bærekraft for styremedlemmer
3. utgave
UNIVERSITETSFORLAGET
© H. Aschehoug & Co. (W. Nygaard) AS ved Universitetsforlaget 2025
1. utgave 2005
2. utgave 2009
ISBN 978-82-15-07443-6
Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er en hver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.
Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS
Postboks 508 Sentrum
0105 Oslo
www.universitetsforlaget.no
Omslag: Ellen Lorenzen
Sats: ottaBOK
Trykk og innbinding: Mediehuset Andvord AS
Boken er satt med: Adobe Garamond 11,5/14 pkt.
Papir: 100 g Amber Graphic 1,25
3
4 Hva er en balanse?
5 Hva forteller balansepostene oss?
6 På hvilken måte bør styrets medlemmer være opptatt av regnskapet?
7 Hva bør daglig leder rapportere til styret når det gjelder økonomisk informasjon?
8 Hvem har ansvaret for at regnskapene er til å stole på?
9 Hva må styremedlemmene forstå når det gjelder selskapets økonomi?
10 Hva mener vi med resultatforståelse?
11 Hva menes med kapitalstruktur?
12 Hva forstår vi med fortjeneste pr . aksje, utbytte og aksjekurs?
13 Hva innebærer det at aksjen er likvid?
Hvordan ser balansen ut i ulike typer bedrifter?
15 Hvilke nøkkeltall kan vi beregne ut fra balansen for å belyse økonomisk situasjon og utvikling?
16 Hva er et resultat i bedriftsøkonomisk forstand?
17 Hva er aktivering, og hvordan påvirker dette resultatet?
18 Hva er budsjett og prognoser?
19 Hvordan kan styret involveres i budsjettprosessen?
20 Hva forteller salgsbudsjettet, og hvilke forutsetninger bygger det på?
21 Hva mener vi med periodisering?
22 Hva kan og bør styrets medlemmer gjøre for å påse tilfredsstillende inntjening til bedriften?
23 Er økonomiske forutsetninger i produksjonsbedrifter annerledes enn i handelsbedrifter og servicebedrifter? 46
24 Hva mener vi med bedrifters livssyklus, og hvordan påvirker livssyklusen den økonomiske situasjonen? 47
25 Hvilke hovedelementer er særlig viktige i investeringsvurderinger? 48
26 Hva betyr det at bedriften til enhver tid skal ha en egenkapital som er forsvarlig? 49
27 Hvordan foreta risikovurdering, slik aksjeloven krever 51
28 Må styret handle hvis egenkapitalen ikke er stor nok i forhold til omfang og risiko? 52
29 Har styreleder en spesiell rolle? 53
30 Hva er bedriftens verdi?
31 Hva er en emisjon?
32 Kan bedriften kjøpe egne aksjer? 56
33 Hvilken plikt har styret og daglig leder til å etterkomme generalforsamlingens avgjørelse?
34 Hvilken plikt har styret og daglig leder til å forholde seg til å etterkomme krav fra omgivelser og samfunn når det gjelder bærekraft, og hvilke krav, direktiv, bestemmelser og lovkrav om bærekraft er det som gjelder?
35 Hva er bærekraft?
36 Hva er en bærekraftig virksomhet?
37 Hva er ESG, hva menes med helhetlig bærekraft, og hva betyr det at bærekraft er et bredt konsept?
38 Hva er de viktigste områdene hvor bærekraft er relevant for styret?
39 Er det krav til styret og styrets medlemmer på enkelte eller spesifikke områder når det gjelder bærekraft?
40 Hvilke felles trekk kan observeres ved bærekraftige selskaper?
41 Hva er FNs bærekraftsmål?
42 Må en virksomhet eller et selskap som prioriterer bærekraftig drift, relatere dette til FNs bærekraftsmål, eller kan en definere bærekraft på sin egen måte?
43 På hvilken måte har FNs bærekraftsmål betydning?
44 Hva er viktigst når det gjelder bærekraft?
1 .1 Gründer i etablerings-, introduksjons-, vekst- og tilbakegangsfase samtidig – Utfordring: Én person har mange funksjoner, og er enestyre og daglig leder
1 .2 Økonomistyring i selskaper som dette
.3 Konklusjon
2 .1 Women’s Fashion – Utfordring: Hva sier balansen?
.2 Konklusjon
56
3
3 1 Norsjoko AS – Utfordring: Etablering, drift og vekst krever kapital, tar tid og krever økonomisk styring
3 2 Balansen og resultatet de tre siste årene
3 3 En nærmere studie av hovedtall i regnskapet
3 4 En strukturert gjennomgang: En sjekkliste som kan følges
3 5
4
4 1 Elektromek AS – Utfordring: Underskudd og tap av storkunder
4 2 Et nærmere blikk på balansen
4 3 Investeringsanalyse
4 4
5
5 1 Frevar KF – Utfordring: Etablering og drift av kommunalt eid foretak for å utvikle bedre kvalitet og effektivitet Styrets rolle i en bedriftsøkonomisk tenkning med langsiktig kundefokus
5 2 Nærmere om den kommunalt eide bedriften Frevar
5 3
6
6 1 Minde Kvalifiseringssenter AS – Utfordring: Aksjeselskap som har annet hovedformål enn å tjene penger Lønnsomhet er imidlertid en forutsetning for selskapets virksomhet
6 2 Konklusjon
7
7 .1 Bohus-kjeden og Bohus AS – Utfordring: Fra krise gjennom omstilling til vekst
7 .2 Hva gjør styret i en situasjon som denne?
7 3 Hvordan endret situasjonen seg – hva kunne leses i regnskapene?
7 4 Hvilke spørsmål bør styret stille?
7 5 Konklusjon
Hovedcase: Serviteur AS med utregning av nøkkeltall
Eksempler – Bærekraft som avgjørende fundament og premiss for virksomheters eksistens og økonomiske utvikling
Appendiks A
Begreper – ord – uttrykk – aktuelle forhold
Appendiks B
Aksjelovenes vesentligste bestemmelser om styret, styrets oppgaver, roller, plikter og ansvar, særlig når det gjelder økonomi
Aksjelovene er et viktig instrument
Må bedriften alltid ha et styre? Og sier loven noe om antallet styremedlemmer?
Hvem velger styremedlemmene?
Er bedriften nødt til å ha en daglig leder?
Hva er aksjelovens vesentligste bestemmelser om styrets oppgaver?
Sier aksjelovene noe om daglig leders informasjonsplikt overfor styret?
Sier aksjelovene noe om forholdet styret–daglig leder og hvordan oppgavene skal fordeles?
Er det noe krav til egenkapital i aksjeselskaper?
Har styret noen spesiell oppgave i forhold til bedriftens egenkapital?
Kan styret kreve nærmere redegjørelse fra daglig leder om bestemte saker?
Kan styret iverksette undersøkelser? Hva slags undersøkelser? Når?
Må alle økonomirelaterte saker, budsjett, årsregnskap og årsberetning behandles i møte, eller er skriftlig underretning nok, eventuelt telefonsamtale eller e-post?
Når kan styret treffe beslutning?
Har styreleder en spesiell rolle?
Hva med ansvaret til styret i forhold til revisors ansvar?
Kan selskapet kreve at styremedlemmer erstatter tap som de har voldt?
Hva kan kort sies om ansvaret til eierne og ansvaret til styret?
Lovkrav, direktiv og bestemmelser om bærekraft
1 . Lovbestemmelser i Norge
2 . Internasjonale krav og EU-direktiver
3 . Norske og internasjonale standarder og rammeverk
4 . Forventninger fra samfunnet og omgivelsene
Styrets og daglig leders plikter – en oppsummering
Anbefalte tiltak for ledelse og styret
Appendiks C
Forord
Initiativet til denne boken ble først tatt av Arild Inge Søland, overfor Universitetsforlaget, veldig tidlig på 2000-tallet. Dette som et resultat av at flere eiere, styreledere, styremedlemmer og daglig ledere som deltakere i styreseminarer etterlyste en praktisk og lettlest bok om økonomi og regnskapsforståelse relatert til styrearbeidet.
I samspill med Universitetsforlaget utarbeidet Arild Inge Søland et grunnlag for boken. Etter hvert ble Elbjørg Gui Standal invitert med som medforfatter. Daværende forlagsredaktør i Universitetsforlaget, Erik Juel, daværende studierektor ved BI, Elbjørg Gui Standal, og MBA og styreutvikler Arild Inge Søland hadde i flere år som fulgte, et innholdsrikt samarbeid om bokens form, innhold og struktur.
Styrets kontrolloppgaver er viktige oppgaver. At styrets medlemmer får brukbare regnskapsrapporter og en mulighet til å diskutere økonomi med en felles økonomiforståelse, er viktig for selskapets utvikling og vekst. Det gjelder både i gode og i mer utfordrende tider.
Forfatterne tok utgangspunkt i egne erfaringer med økonomifaget. Begge var utdannet økonomer. Vi hadde studert faget, hadde undervist i faget, var interessert i faget, og hadde arbeidet som konsulenter, hvor økonomiforståelse var helt nødvendig for å kunne gi råd til ulike virksomheter. Særlig var erfaringene fra styrerommet hvor forfatterne hadde arbeidet med økonomi og finans på forskjellig grunnlag, vesentlig.
Boken består av en innledning og tre ulike deler. Del I tar for seg grunnleggende økonomi som er nødvendig for styremedlemmer, strukturert som konkrete spørsmål med oversiktlige svar.
Del II består av eksempler og case som hver for seg er tydelige og oversiktlige. Eksempler og hovedcase er basert på virkelige historier.
Del III med Appendiks A, B og C er presentert oversiktlig i innholdsfortegnelsen slik at leseren kan gå direkte til den siden der en finner den informasjonen en ønsker belyst.
Boken kom første gang ut i 2005, med tittel «Styrende styrer». 2. utgave ble publisert i 2009, med tittelen «Håndbok i økonomi for styremedlemmer», i og med bokens oppbygging og form som gjør at den enkelt kan benyttes som håndbok.
Denne 3. utgaven inkluderer bærekraft som integrert i virksomheters helhetlige økonomiske sammenheng, etter initiativ og forslag fra Maria Almaas, redaktør i administrasjon, økonomi og juss, i Universitetsforlaget.
En stor takk til Maria, som har fulgt boken hele tiden, og som har vært både initiativtaker og drivkraft for denne utgaven. Arild Inge Søland har stått for utvidelsen som er gjennomgående i alle bokens tre deler.
Denne boken tar sikte på å belyse økonomi og bærekraft fundamentalt i verdiskapende styrearbeid i 2025, primært for eiere, styreledere, styremedlemmer, daglig ledere, ledere og andre interesserte, på en innledende, grunnleggende og samtidig helhetlig og praktisk måte.
Oslo, februar 2025
Innledning – styrearbeid
Denne boken handler om økonomi for styremedlemmer. Å ha innsikt i en virksomhets økonomiske situasjon, og å utvikle god økonomiforståelse, er helt nødvendig for å kunne utøve kontrollfunksjonen i et styre. Boken er skrevet både for den som mener å ha god økonomiforståelse, men som ønsker å friske opp enkelte forhold om temaet, og for den som ikke har økonomisk bakgrunn, og som ønsker større innsikt i terminologi og sammenhenger. Boken egner seg for et samlet styre når kompetansen ønskes utviklet, og den egner seg som et selvstudium for den som føler usikkerhet når det gjelder regnskap og økonomi knyttet til styrearbeid.
Økt oppmerksomhet mot styrearbeid i små og mellomstore bedrifter
Styrearbeid i små og mellomstore norske bedrifter har tidligere ikke vært særlig høyt prioritert. Arbeidet har heller ikke vært særlig synlig, eller snakket om. Dette har endret seg de siste årene, særlig etter at vi fikk ny aksjelovgivning i Norge. Lov av 13. juni 1997 nr. 44 om aksjeselskaper skjerpet kravene til aktsomhet hos styremedlemmene, og dette har bidratt til økt oppmerksomhet mot styrearbeid også i små og mellomstore bedrifter (SMB).
Styret i en bedrift bør ha fokus på de store linjer og virksomhetens strategi. Daglig leder skal stå for den daglige driften, og daglig leder har det administrative ansvaret.
Det er bare aksjeselskaper som er pålagt å ha styre, men det er ingenting i veien for at også et ansvarlig selskap kan ha et styre.
Styret har ansvaret for alt som foregår i bedriften. Styret kan være uten skyld for det som skjer, men like fullt ha ansvaret. Derfor er aktsomhet svært viktig for styremedlemmer, og det er bedre å stille ett spørsmål for mye enn ett for lite.
Et styre har flere funksjoner
Aksjeselskapsloven (asl.) har et eget kapittel, kapittel 6, om selskapets ledelse. Dette kapitlet utdyper hva som er styrets oppgaver i selskapet. I hovedsak kan vi si at styret skal forvalte selskapet. Dette finner vi nærmere utledet i asl. § 6–12. Det er viktig å ha klart for seg at styrearbeid er arbeid. Fremfor å si at «Jeg sitter i styret», bør vi si «Jeg arbeider i styret for …». Styrearbeid er et viktig arbeid for selskapet.
Det finnes flere måter å omtale styrets arbeid på, men etter hvert synes det som om følgende tredeling er akseptert som gjeldende:
–
–
Styret skal være et kontrollorgan
Styret skal være et serviceorgan
– Styret skal arbeide med virksomhetens strategi
Med kontrollorgan menes at styret skal påse at selskapets ledelse driver selskapet i henhold til de vedtak styret har fattet, de planer som er lagt, og innenfor budsjetterte rammer. Likeledes at styret skal påse at selskapet holder seg innenfor lovene og retningslinjene som gjelder for selskapet. Kontrolloppgaven er viktig, men ikke styrets eneste oppgave.
Mange styrer arbeider også ut fra å være til hjelp og støtte for daglig leder. Styret skal bistå med sine kunnskaper, sin ekspertise og sitt nettverk, slik at selskapet kan profittere på styremedlemmenes innsikt og kontakter. Ofte ønsker eiere av nystartede selskaper at styret skal bidra på denne måten. Styremedlemmer blir således viktige «konsulenter» og «eksperter» for daglig leder, eller for selskapets gründer. Styret blir en ekstra ressurs og et serviceorgan for virksomheten.
Et styre som tar strategi på alvor, er et godt styre. Styret skal påse at det stakes ut en kurs for hvordan selskapet skal vokse og utvikle seg. Det innebærer å beslutte hvilken vei man skal gå, og ikke minst hvor fort ting skal skje. Sammenhengen mellom strategien og budsjettet blir viktig. Strategi har lenge vært et forsømt område for styrene i små og mellomstore bedrifter. Undersøkelser viser at man lever etter prinsippet om at «veien blir til mens man går». Det var kanskje mulig i tidligere tider, men i dag er sjansene store for å mislykkes som selskap om man ikke setter fokus på strategiarbeid i styret.
Det kan være ulike meninger om hvem som har hovedansvaret for å utarbeide en strategi. Noen mener det bare kan gjøres av selskapets ledelse
for så å bli godkjent av styret, mens andre mener at styret må være aktivt hele veien. Vi tror at i små selskaper må styret ta ansvar for hele prosessen, særlig fordi det ofte ikke er administrative ressurser til å arbeide godt med strategiplaner. Få ansatte med stort arbeidspress får ikke satt av nok tid til å arbeide med strategiske spørsmål og planer.
Forhold som påvirker styrearbeidet
Å utføre styrearbeid i en stor, børsnotert virksomhet er forskjellig fra styrearbeidet i en nystartet mindre virksomhet. Når vi snakker om hvilke forhold som kan påvirke arbeidet i styrerommet, tenker vi blant annet på:
– Forskjeller på små og store virksomheter
– Forskjeller på bedrifter i ulike livsløpsfaser
– Forskjeller på bedrifter i ulike bransjer
–
Forskjeller på bedrifter i ulike kulturer
– Forskjeller på bedrifters eierskapsstruktur mv.
Evaluering av eget styrearbeid
For ethvert styre er det viktig å evaluere sitt eget arbeid. Dette er ikke spesielt vanlig ennå, men det er like fullt avgjørende for at styret skal bidra til verdiskapingen for virksomheten. Styret må diskutere både arbeidsform og innhold i styremøtene, hvorledes styrets medlemmer enkeltvis og til sammen kan øke sin kompetanse, og vurdere om den enkelte er rett person i den situasjonen virksomheten befinner seg. Her kan vi bare oppfordre til mot og handlekraft. Det er ikke snakk om status eller posisjoner, men om hva selskapet er best tjent med. Det er ulike metoder for å evaluere arbeidet i styret. Hvordan dette skal gjøres, avhenger av modenheten i styret, og må derfor tilpasses det enkelte selskap.
Å tro at styremedlemmer over tid vil arbeide i styret uten å få betalt for det, kan føre til at arbeidet i styret ikke blir godt nok, og engasjementet for bedriften ikke stort nok. Styremedlemmene må være dedikert, og det skjer blant annet gjennom betaling til styrets medlemmer. Noen oppfatter det derfor som kostbart å ha et aktivt styre. Nytten er imidlertid oftest større enn kostnaden.
Kjernen i Corporate Governance-begrepet
Corporate Governance dreier seg om å fremme utviklingen av god selskapsledelse. Det handler om tillitsskapende arbeid som skal bidra mest mulig til verdiskaping over tid.
Corporate Governance-reglene er i hovedsak knyttet til styrets arbeid og oppgaver, og handler om rollefordelingen mellom eiere, styret og daglig ledelse. Hensikten er å skape gode og trygge investor- og eierbetingelser slik at selskapene oppnår tillit i kapitalmarkedene og får tilgang til kapital. Investorene baserer sine beslutninger på forventet avkastning og risiko. Det er særdeles vesentlig at all informasjon som tilflyter investorer og kapitalmarkedet er korrekt og gis etter beste skjønn.
Norsk anbefaling – Eierstyring og Selskapsledelse – Corporate Governance
I formålsbeskrivelsen til norsk anbefaling om «Eierstyring og selskapsledelse», utgitt av sentrale foreninger og organisasjoner i Norge, fremgår det at hensikten med anbefalingen er «at børsnoterte selskaper skal ha eierstyring og selskapsledelse som klargjør rolledeling mellom aksjeeiere, styre og daglig ledelse utover det som følger av lovgivningen». Videre heter det at «anbefalingen skal styrke tilliten til selskapene og bidra til størst mulig verdiskaping over tid, til beste for aksjeeiere, ansatte og andre interessenter». Det poengteres i den norske anbefalingen at «styret skal påse at selskapet har god eierstyring og selskapsledelse» og at «styret skal gi en samlet redegjørelse for selskapets eierstyring og selskapsledelse i årsrapporten». Videre presiseres det at «dersom denne anbefalingen ikke er fulgt, skal det forklares». Den norske anbefalingen tar altså opp i seg det prinsippet som således synes å ha blitt rotfestet internasjonalt, nemlig «følg-eller-forklarprinsippet». Redegjørelsen skal omfatte hvert enkelt punkt i anbefalingen. Avvik fra anbefalingen skal forklares, og det bør eventuelt begrunnes hvorfor enkelte forhold i anbefalingen ikke passer for det respektive selskapet. Det er også svært interessant å merke seg at det anbefales at virksomhetene utvikler etiske retningslinjer. «Styret bør klargjøre selskapets verdigrunnlag og i samsvar med dette utforme etiske retningslinjer», heter det. Et selskaps verdigrunnlag bør altså være en viktig premiss for selskapets eierstyring og selskapsledelse. Vi har allerede sett, også i Norge, at selskapers verdigrunnlag og etiske retningslinjer, har betydning for omverdenens vurdering av selskapet. Vi så det bl.a. i Sintef Petroleumsforskning AS i 2005,
og vi ser det f.eks. når Gilde fremhever sitt verdigrunnlag som et viktig premiss i sitt budskap til markedet om at de tar ansvar i E-coli-saken, som rystet selskapet og markedet i 2006.
Enkeltpunktene i den norske anbefalingen kan hentes fra Oslo Børs’ nettside. Se også www.nues.no. NUES = Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse.
Bokens vinkling – kontrollfunksjonen
I denne boken er styrets kontrollfunksjon det sentrale. Det innebærer at bedriftens kapitalsituasjon og økonomiske utvikling gjøres til et viktig tema, både som utgangspunkt for planer for virksomheten og med tanke på løpende oppfølging og kontroll. Aktuelle spørsmål kan være:
– Er soliditet og inntjening god nok?
– Har vi tilgang til kapital for videre utvikling og vekst?
– Har vi en sunn balanse når det gjelder egenfinansiering og fremmedfinansiering?
Forskjellige faser i bedriftens livssyklus har betydning for hvilke muligheter vi har til å skaffe kapital og sikre kapitalgrunnlaget. Eksempelvis vil en nylig startet virksomhet ofte ha vanskeligheter med å hente inn mer kapital, dersom det ikke er planlagt og avtalt ved starten av bedriften. En veldrevet virksomhet i en vekstfase som kan vise til en sunn og jevn utvikling, har bedre forutsetninger for å hente penger i markedet, både som lån og som kreditter i låneinstitusjoner, eller midler fra eiere gjennom rettede emisjoner. Styremedlemmers plikter aktualiseres i særlig grad når det gjelder styrets arbeid med økonomi. I styrets arbeid med økonomi, er bærekraft et sentralt anliggende, uløselig knyttet til økonomisk styring og beslutningsprosesser. Styret har ansvar for å inkludere bærekraft i strategiutvikling, risikostyring og overvåking av økonomisk ytelse. Bærekraft er dermed en integrert del av styrets arbeid med å sikre selskapets økonomiske robusthet og langsiktige suksess. Krav fra interessenter og omgivelser, som långivere og lovgivere både nasjonalt og internasjonalt, kunder, marked, og verdikjeder, har gjort fokus på bærekraft til en forutsetning for fremtidig drift. Alle styremedlemmer har plikt til å delta i saksbehandlingen og til å foreta selvstendige vurderinger, eventuelt markere uenighet. Taushetsplikt
er ikke regulert i loven ut over at man ikke kan gi videre informasjon som er til skade for selskapet. Man har alltid plikt til å opptre forsvarlig og lojalt som styremedlem.
Styret er et kollegialt organ. Aksjelovene regulerer arbeidsdelingen mellom styret og daglig leder. Styrets leder er primus inter pares («den fremste blant likemenn»), og i praksis vil styrearbeidet være regulert av samspillet mellom styrets leder og daglig leder. Lovene regulerer også det formelle forholdet mellom styret og eierne.
En del eiere er medlem i styret, mens noen eiere velger andre som «sin representant». På flere måter er det ansett som en fordel å ha eksterne styrerepresentanter, men det kan være et kostnadsspørsmål for små og mellomstore bedrifter. Styret har etter de nye aksjelovene fått et utvidet ansvar, blant annet ut fra lovens bestemmelse om et generelt egenkapitalkrav og handlingsplikt, jf. asl. §§ 3-4 og 3-5.
Eieren eller eierne av et aksjeselskap har et ansvar som begrenser seg til aksjeinnskuddet, dersom de ikke selv er medlem av styret. Eierne fatter beslutninger i generalforsamlingen, basert på forslag fra styret om viktige forhold som regnskap og årsberetning, fortsatt drift, kapitalsituasjonen, og om eierne i visse situasjoner skal bidra med mer kapital, eller avvikle. Eierne velger styrets medlemmer, bortsett fra i de situasjoner hvor styret skal ha styremedlemmer valgt av og blant de ansatte.
Det påligger daglig leder å rapportere til styret om den økonomiske stillingen og virksomhetens utvikling, minst hver fjerde måned for aksjeselskaper og minst hver måned for allmennaksjeselskaper.
Styret er en del av bedriftens ledelse, og styrearbeid er ledelse på høyeste nivå.
Boken er tredelt:
Del I har vi kalt «Økonomi for styremedlemmer». Her gjennomgår vi de vanligste forholdene knyttet til økonomiforståelse for styremedlemmer. Dette gjør vi ved å stille spørsmål som vi besvarer.
I del II har vi tatt med eksempler og caser, hvor vi belyser ulike virksomheters økonomiske situasjon, og analyserer situasjonen for de respektive bedriftene. Videre har vi eksempler på hvordan virksomheter prioriterer og inkorporerer bærekraft for å drive virksomheten på en måte som er ansvarlig overfor både nåværende og fremtidige generasjoner.
Del III består av appendiks A, B og C.
I Appendiks A har vi forklart en del viktige begreper.
I Appendiks B har vi tatt med enkelte vesentlige bestemmelser i aksjeloven knyttet til styrets ansvar. Videre er tatt inn krav, direktiv og bestemmelser om bærekraft.
I Appendiks C har vi en oversikt over formler for å beregne nøkkeltall. Vi anbefaler at du gjør deg kjent med bokens innhold, og bruker den mer som en oppslagsbok enn en bok som leses fra side én til slutten. Merk deg spørsmålene som stilles, og marker det du har mest bruk for. Gjør det samme med eksemplene i del II.
Vi vil svært gjerne ha tilbakemeldinger på den nytten du måtte ha av boken, og ber om at disse sendes til: a-soelan@online.no og arild@madisonconsulting.no
DEL I Økonomi for styremedlemmer
Det er flere grunner til at oppmerksomheten mot styret og styremedlemmenes arbeid for selskapene har økt. I aksjeselskapsloven (asl.) som trådte i kraft 01.01.1999, er styremedlemmenes ansvar skjerpet, gjennom styremedlemmenes handleplikt. Debatten om kvinner til styrerommene har bidratt til diskusjonen om styremedlemmenes arbeid. Dessuten har skandalene i det amerikanske Enron-konsernet og det italienske Parmalat ført til økt oppmerksomhet på styremedlemmenes styringsfunksjon og økonomiforståelse.
Vi har også erfart at det i kjølvannet av finanskrisen har vært reist spørsmål om styrenes handlinger, særlig knyttet til opsjonsavtaler og bonussystemer for mektige ledere. Dette understreker behovet for utøvelsen av gode selskapsregler, samtidig som betydningen av uavhengighet for å utøve et godt styrearbeid av flere blir fremhevet som en viktig forutsetning for det gode styrearbeidet, og det i flere små og mellomstore bedrifter hentes inn eksterne styremedlemmer. Mens handelshøyskoler tidligere ikke hadde særlig fokus på arbeidet i styrerommet, er det nå etablert utdanningsmuligheter ved universiteter og høgskoler både i USA, Europa og i Norden. Enten man ser på styremedlemmene som eiernes representanter som skal opptre helt og holdent i tråd med eiernes vilje, eller om man ser på styremedlemmene som bedriftens representanter, og dermed også som et serviceorgan for ledelse og administrasjon, vil oppmerksomheten mot styrers arbeid øke. Vi tror også at styrearbeid vil videreutvikles til en profesjon innen bedriftsledelse.
1 Hva er et regnskap?
Et regnskap er en systematisk registrering og bearbeiding av inntekter og kostnader gjennom en periode. Vi kan selv velge den perioden som er ønskelig, og utarbeide for eksempel månedsregnskap, kvartalsregnskap, tertialregnskap og selvsagt årsregnskap. Bedriftens situasjon avgjør hvor ofte vi som styremedlemmer bør diskutere den økonomiske situasjonen, og dermed få fremlagt regnskapstall. En bedrift i krise må følges oftere og mer nøye enn en bedrift med god inntjening, god ordretilgang og kunder som betaler ved forfall. Regnskapet gir oss data for informasjon, styring og kontroll av virksomheten. Driftsregnskapet eller internregnskapet utarbeides som et regnskap for den interne kontrollen, mens eksternregnskapet eller finansregnskapet er det regnskapet som presenteres for utenverdenen. I begge disse regnskapene opererer vi med flere typer resultater, og vurderer for eksempel driftsresultat både før og etter finansielle poster og før og etter ekstraordinære poster, samt
for styremedlemmer
resultater før og etter skatt. Balanseoppstillingen gir oss oversikt over våre eiendeler og hvorledes disse er finansiert, se eget punkt om balanse.
Aksjeselskapsloven krever at alle aksjeselskaper må føre regnskap og ha revisor. Kravet om regnskap står i regnskapsloven § 1–2, der det i punkt 1 står at aksjeselskaper og i punkt 2 at allmennaksjeselskaper har regnskapsplikt etter regnskapsloven.
Regnskapet bygger på historiske data. Det gir oss et bilde av virksomheten på et gitt tidspunkt. For å kunne vurdere selskapets stilling er det derfor helt avgjørende at regnskapet settes inn i en større sammenheng. Regnskapsrapportene må forstås gjennom å vurdere historien til selskapet, og dette vil ofte være grunnlaget for planene selskapet skal og må iverksette. Å kunne sette enkelthendelser inn i en større sammenheng er en evne styremedlemmer må ha. Et eksempel er et selskap som driver med eksport av oppdrettslaks. Når regnskapet behandles i et styremøte, og resultatene ikke er i overensstemmelse med budsjett og forventninger, bør styrets medlemmer være opptatt av å finne årsakene til dette. Det kan være lave laksepriser, tiltak satt i verk i EU-markedene, eller at kostnadene til driften av virksomheten er for høye. Grunnene til regnskapstallene kan forklares ved å vurdere og forstå det som har hendt i markedet og hvordan selskapet ledes. De videre planene og eventuell revisjon av budsjettet må ta hensyn til det som har hendt, slik at virksomheten kan bli bedre i stand til å møte uforutsette hendelser.
Her er et eksempel på et årsregnskap, hentet fra en mellomstor norsk bedrift i servicenæringen:
RESULTATREGNSKAPET
DRIFTSINNTEKTER:
Salgsinntekter
Øvrige driftsinntekter
Sum driftsinntekter
DRIFTSKOSTNADER:
Varekostnader
Lønnskostnader
Avskrivning
Andre driftskostnader
Sum driftskostnader
46 100 847
2 225 000
48 325 847
44 020 867
2 196 142
152 500
1 407 695
47 777 204
Driftsresultat 548 643
Annen finansinntekt 44 925
Annen finanskostnad 5 066
Resultat av finansposter 39 859
Ordinært resultat før skattekostnad 588 503
Skattekostnad på ordinært resultat 230 901
Årsresultat 357 602
Opplysninger om:
Foreslått utbytte 350 000
Avsatt til annen egenkapital 7 602
Sum overført 357 602
Vær oppmerksom på at benevnelsene i regnskapene, for eksempel for inntekter, er ulike fra bedrift til bedrift. En banks inntekter kalles ofte kapitalinntekter eller renteprovisjoner, mens det for en veldedig organisasjon kan være medlemskontingenter, en produksjonsbedrift salgsinntekter, og for et konsulentselskap honorarer.
2 Hva er et konsernregnskap?
Et konsernregnskap er et regnskap som omfatter samtlige konserndeltakere, som utgjør en økonomisk enhet. Når vi legger sammen flere juridisk selvstendige enheter til en felles økonomisk enhet, innebærer det at vi må eliminere alle interne mellomværende, interne fortjenester, interne kjøp og salg, internt aksjeutbytte og intern aksjebesittelse. Det skal dessuten benyttes samme regnskapsår, samme vurderingsprinsipper og samme kontoplan. Konsernregnskapet skal også inneholde inntekter fra Datterselskap (DS) og Tilsluttede selskap (TS), basert på eierandelen i selskapene.
3 Hvordan leser vi et regnskap?
Et regnskap inneholder mye informasjon
Styrets medlemmer skal være opptatt av hovedpostene i regnskapet og av de forholdene som er spesielt viktige for den enkelte virksomhet. I et lite forlag kan det være varekostnad og varelager, i et nystartet dataselskap kan
det være produktutviklingskostnadene, og i et konsulentselskap kan det være lønnskostnadene. Styret skal ikke ha for mye informasjon i form av detaljerte tallkolonner, men korte og oversiktlige oppstillinger av relevante økonomiske data. Casen «Serviteur», som avslutter del II i boken, illustrerer dette.
Det første vi ser etter i regnskapet, er resultatet Vi vurderer både driftsresultatet og totalresultatet. Driftsresultatet viser resultatet fra driften. Avskrivninger er en post i driftsresultatet. Kjøper selskapet en bil, kan ikke kjøpesummen i sin helhet trekkes fra i driftsregnskapet det året bilen anskaffes. Beløpet bilen er kjøpt for eller verdsatt til, må aktiveres, og vil være en del av posten anlegg i balansen. Å «aktivere» betyr altså her å føre opp beløpet bilen er kjøpt for som en eiendel i balansen. Når bilen tas i bruk, forringes verdien av bilen. En andel av opprinnelig verdi vil bli avskrivningsbeløpet vi finner i driftsregnskapet. Legg merke til at avskrivningsbeløpet ikke påvirker pengene vi måtte ha i bank eller kasse.
Eksempel: Bilen kjøpes for 250 000 kr. Dette beløpet føres i balanseposten under anlegg. Avskrivningene foretas over 5 år. Det betyr, dersom vi har lineære avskrivninger, at det kostnadsføres 50 000 kr i driftsregnskapet hvert år i 5 år. 250 000 kr divideres på 5. Ingen penger går ut av selskapet, men resultatet for perioden blir 50 000 kr lavere enn det ville ha vært uten avskrivninger. Det reduserer virksomhetens skattegrunnlag, og påvirker også egenkapitalen.
Egenkapitalen øker ved at et positivt årsresultat legges til som «fri egenkapital». Dersom et årsresultat er på 300 000 kr, reduseres dette med 50 000 kr på grunn av avskrivningene. Dette reduserer igjen grunnlaget for oppbygging av egenkapital ved at beløpet blir 250 000 kr, og ikke 300 000 kr.
Totalresultatet forteller oss selskapets økonomiske situasjon etter ekstraordinære poster og skatt
Vurder størrelsen på finansielle poster og spør hva eventuelle ekstraordinære poster kan være. Eksempler på finansielle poster er renteinntekter og rentekostnader, samt resultatet av kurssvingninger i valuta. Eksempler på ekstraordinære poster kan være salg av en bil, en bygning eller annet utstyr. Vær klar over at da regnskapsloven ble revidert i 1999, ble det presisert at ekstraordinære poster skal være av STOR betydning for virksomheten og
av en karakter som er helt uvanlig for virksomheten. Etter god regnskapsskikk er ikke salg av anleggsmidler ekstraordinært og ofte heller ikke av stor betydning. Etter Norsk Standard skal gevinst ved salg av anleggsmidler føres som ordinær inntekt. Kravene til ekstraordinære inntekter og kostnader er strenge. Det er sagt at kostnader ved jordskjelv kan være ekstraordinære «hvis de er store nok, og hvis bedriften ikke ligger i et område der det er en viss sannsynlighet for at jordskjelv kan inntreffe».
Begrepene utgift, utbetaling og kostnad er lette å blande sammen. Vi vil presisere definisjonene slik:
– Utgift forstår vi som plikten til å betale et beløp når en vare leveres, eventuelt når den bestilles.
– Utbetaling betyr at vi gjør opp plikten til å betale, for eksempel etter 30 dagers kreditt fra leverandør, ved at det foregår en pengetransaksjon.
– Kostnad = innsatsfaktor for en periode målt mot inntektene. Et godt eksempel er her avskrivninger. Kostnader er med andre ord forbruk av varer og tjenester vurdert i penger. Disse kan deles opp i faste og variable kostnader.
Omsetningen for gjeldende periode sammenlignes mot periodisert budsjett, eventuelt mot en prognose. Å periodisere et budsjettall betyr å fordele kostnaden på det antall regnskapsperioder virksomheten ønsker å ha. For eksempel: Dersom det utarbeides månedsregnskap, fordeles kostnadene til strøm på tolv måneder. Årsbeløpet deles på tolv, og kostnaden henføres til de enkelte måneder. Strømregningen betales imidlertid hvert kvartal. Kostnadene til strøm, som fordeles pr. måned, gir oss et riktigere bilde av bedriftens økonomiske situasjon. Utgiftene til strøm, derimot, påvirker likviditeten. Vi må ha pengene til å betale strømregningen hvert kvartal, selv om kostnaden fordeles på den enkelte regnskapsperiode.
Spesielle kostnader som det kan være viktig å overvåke
Enhver virksomhet har gjerne spesielle kostnadsposter som det er viktig å overvåke. Dette kan variere fra bedrift til bedrift. Konsentrer oppmerksomheten om de store postene i regnskapet, vurder regnskapet for den enkelte periode, og vurder dette i forhold til bransjens sykluser. Noen næringer har eksempelvis et bedre regnskap mot slutten av året enn i begynnelsen. Sesongvariasjoner og historikk for den enkelte bransje må styrets
medlemmer gjøre seg kjent med. En gullsmedbutikk vil for eksempel ha det meste av sin omsetning i tilknytning til høytider som konfirmasjon og jul, mens kornbonden får oppgjør og dermed inntekter ved salg av det som er produsert i sommerhalvåret.
Ofte kan det være hensiktsmessig å se hva driftsresultatet hadde vært om man ikke hadde trukket fra de kostnadene avskrivningene utgjør. Driftsresultatet ville da fremstå som et direkte resultat fra driften, noe som kan være av interesse for mulige investorer, ved oppkjøp eller fusjon. I praksis benyttes ofte begreper som EBIT (Earnings Before Interest and Tax) – «resultat før finanskostnader og skatt» og EBITDA (Earnings Before Interest, Tax and Depreciation) – «resultat før finanskostnader, skatt og avskrivninger» som resultatstørrelser. Forskjellen mellom EBIT og EBITDA er avskrivningene.
Etter at du har studert resultatregnskapet, vurderer du balansepostene. Igjen er det typen bedrift som påvirker hva det er viktig å se etter. Er eksempelvis likviditeten presset, må kundefordringer vurderes, samt størrelse og eventuelt økning i varelageret. En kundefordring er et beløp en kunde skylder oss. Kortsiktig gjeld må vurderes mot omløpsmidler, slik at vi kan få svar på om virksomheten er i stand til å betale sin gjeld ved forfall. En tommelfingerregel sier at omløpsmidlene bør være dobbelt så høye som kortsiktig gjeld. Dersom kortsiktig gjeld er på 500 000 kr, trenger vi 1 mill. kroner for å betale regningene etter hvert som disse forfaller. Vær også oppmerksom på endringer i varelageret. For en produksjonsbedrift vil innkjøpsprisvariasjoner på råvarer kunne ha mye å si for kostnadsutviklingen en periode. Et eksempel er prisen på aluminium som brukes av en bedrift som produserer elektroniske komponenter og er avhengig av råstoffet aluminium i produksjonen. Dersom innkjøpsprisen øker med 30 %, sier det seg selv at dette vil påvirke salgsprisen, og ikke alltid er det mulig å øke denne tilsvarende. Variasjoner i råvarelager og mellomlagre vil påvirke det økonomiske bildet. Dersom råvarelageret øker, for eksempel fordi en produksjonsprosess blir utsatt, vil kapitalbindingen for bedriften øke. I balanseoppstillingen vurderer vi prisingen av eiendeler for å kunne vite om vi har skjulte verdier, eller om selskapet har «blåst opp» balansen. En skjult verdi kan for eksempel være knyttet til en eiendom som er verdsatt til 500 000 kr i balansen, mens markedsverdien er 1 mill. kr. Det motsatte er tilfellet om vi har ført opp 1 mill. kr som verdi i balansen, mens virkelig verdi er nærmere 500 000 kr. Da har vi «blåst opp» balansen.
Vi vurderer selvsagt også egenkapitalsituasjonen, gjerne ved å overvåke hvor høy egenkapitalprosenten er. I en rekke bransjer bør egenkapitalen være på minst 30 %.
4 Hva er en balanse?
Balansen er en oppstilling over eiendeler på den ene siden, og gjeld samt egenkapital på den andre siden. Summen på begge sider er lik. Gjeld og egenkapital-siden forteller oss hvordan vi har finansiert de eiendelene vi har i virksomheten, eksempelvis bygninger og utstyr.
Når det gjelder balansen, er det særlig viktig å finne ut hvor høy den reelle egenkapitalen er. Den bokførte egenkapitalen fremgår ved å se på differansen mellom summen på balansen og samlet gjeld, slik dette er ført i regnskapet. Den reelle egenkapitalen vil ofte være forskjellig fra den bokførte, idet den virkelige verdien av eiendelene som står oppført på eiendelsiden i balansen, kan være forskjellig fra den bokførte. Markedsverdien på bygg kan for eksempel være forskjellig fra det som er bokført. Varelager kan være vurdert i regnskapet til en pris som er forskjellig fra virkelig pris. Kanskje bedriften også må avskrive noen av fordringene?
Egenkapital er altså det bedriften «står igjen med» av verdi av eiendeler etter at gjelden er trukket fra. Egenkapitalen vurderes oftest som et prosenttall, og beregnes i forhold til totalkapitalen. Den er et uttrykk for virksomhetens soliditet. I regnskapssammenheng gjøres det mange vurderinger. Hvilke prinsipper som er lagt til grunn, må styremedlemmene gjøre seg kjent med. Eksempel: Hva er verdien til en oppdrettskonsesjon? Er den 5 millioner, som staten har solgt konsesjoner for, eller er den 9 millioner, som kan være en omsetningspris? Er det likegyldig hvor konsesjonen ligger, og spiller driverne og eierne en rolle for verdifastsettingen?
Det er mulig å få en antydning om likviditet ved å se på arbeidskapitalen, som er omsetningsmidler minus kortsiktig gjeld. Med omsetningsmidler menes beholdningen i kasse og bank, varelageret, varer i arbeid og kundefordringer. Likviditeten viser om virksomheten er i stand til å betale sine regninger ved forfall. En debitor er en som skylder oss penger, mens en kreditor er en vi skylder penger. Hvordan dette forholdet er for den enkelte virksomhet, må løpende vurderes. For det første kan det være hensiktsmessig å avklare om størrelsen på debitorer og kreditorer virker rimelig, for eksempel i forhold til bransjen det gjelder, og om størrelsen på
debitorer og kreditorer reflekterer akseptable kredittider. Av og til kan det være nødvendig å be om aldersfordelte saldolister, slik at styrets medlemmer kan forsikre seg om at innkrevingsrutinene er gode. En aldersfordelt saldoliste viser oss hvor lang tid fordringen har eksistert, eksempelvis i 15 dager, 30 dager, 60 dager eller mer.
5 Hva forteller balansepostene oss?
De forskjellige eiendelene kan, som nevnt, verdifastsettes etter forskjellige kriterier. For styremedlemmer er det viktig å ha en oppfatning om hvilke reelle verdier eiendelene representerer, for så å beregne reell egenkapital. Eiendelene er altså våre kontanter, våre fordringer overfor kunder, vårt varelager, våre varer i arbeid, vår investeringsportefølje – også kalt finansielle anlegg, vår produktutvikling, våre bygninger, våre biler, produksjonsutstyret og innredningene. Hva de er verdt, er til dels underlagt subjektive vurderinger. For eksempel: En bygning kan være bokført til en verdi av 10 mill. kr, mens salgsverdien i markedet kan være 15 mill. kr. Da har vi en «skjult» verdi i regnskapet. Vi kan imidlertid ikke være sikre på markedsverdien før noe eventuelt er solgt. Derfor snakker vi om subjektive vurderinger. Vær klar over at verdien på anlegg ikke kan velges fritt. Revisor skal være aktpågivende og reagere på urealistiske verdifastsettelser, og skattemyndighetene kan overprøve virksomhetens egne vurderinger. Et annet eksempel: Kundefordringene kan være på 500 000 kr. Den aldersfordelte saldolisten viser at ca. 200 000 kr av disse fordringene er over 90 dager gamle. Da må vi vurdere sannsynligheten for om kundene faktisk vil gjøre opp for seg, slik at vi får pengene, eller om vi må avskrive deler av vårt tilgodehavende som et tap. Forhold som innvirker på slike vurderinger, er blant annet praksis i bransjen, og hvorledes vi har organisert oss i forhold til factoring og inkasso. Factoring vil si at vi selger vårt tilgodehavende til en virksomhet som sørger for innkrevingen av pengene.
Særlig kan verdien av lagerbeholdning og bygg være gjenstand for forskjellige vurderinger. Hvilke prinsipper som er lagt til grunn ved bokføringen, virker også inn på verdivurderingene. Lagervurderingsprinsipper er FIFO-prinsippet, LIFO-prinsippet, gjennomsnittsprinsippet, laveste verdis prinsipp og gjenanskaffelsesprinsippet. Disse er forklart i oversikten over økonomiske begreper bak i boken, appendiks A.
Er du styremedlem og lurer på hvordan du skal henge med i økonomispråket?
Og hva er bedriftens forpliktelser på bærekraftfeltet? Er du usikker på hvordan du kan ivareta kontrollfunksjonen du er satt til som styremedlem?
Da er Håndbok i økonomi og bærekraft for styremedlemmer akkurat det du trenger! Her får du innsikt i nøkkelbegreper og viktige sammenhenger innen økonomi og bærekraft, slik at du har grunnlaget for å treffe gode beslutninger for virksomheten.
Boken henvender seg til alle styremedlemmer og består av tre deler:
DEL 1 tar for seg de vanligste forholdene knyttet til forståelse for økonomi og bærekraft for styremedlemmer i form av spørsmål og svar.
DEL 2 belyser og analyserer ulike virksomheters økonomiske situasjon gjennom eksempler og case, herunder også integrering av bærekraft.
DEL 3 inneholder en ordliste som forklarer viktige begreper vesentlige bestemmelser i aksjeloven knyttet til styrets ansvar, samt formler for beregning av sentrale nøkkeltall.
Arild Inge Søland er siviløkonom og MBA fra University of Wisconsin –Madison, med finans som hovedfag. Han har flere doktorgradskurs i Corporate Governance og statistikk fra blant annet Bocconi University, Milano og NMBU, Ås samt eksamen 1. avd. juss fra Universitetet i Bergen. Han driver i dag blant annet rådgivning overfor eiere, styrer og ledelse ut fra IBU, Boardbrain og Madison Consulting AS.
Elbjørg Gui Standal (d. 2013) var siviløkonom og Master of Management og jobbet som studierektor ved Handelshøyskolen BI. Hun hadde bred erfaring både som styreleder og styremedlem. Hun gjennomførte i en årrekke styrekurs og var medansvarlig for Master of Management-kurset «Det verdiskapende styret» ved BI.
ISBN 978-82-15-07443-6
