Issuu on Google+

markedsfører må beherske. Boken er basert på internasjonal forskning, men er forankret i norsk virkelighet gjennom et bredt tilfang av norske caser og eksempler. Denne klassiske boken har vært gjenstand for en gjennomgående revidering og oppdatering. I denne 8. utgaven blir det blant annet gjennomgående lagt vekt på å vise de økonomiske konsekvensene av markedsføringen og boken har fått mange nye og oppdaterte caser og eksempler.

Markedsføringsledelse henvender seg i første rekke til studenter som tar et inn­ føringskurs i markedsføring. Men også ledere og markedsførere vil ha stort utbytte av boken enten de benytter den som oppslagsverk eller til selvstudier. Boken har egen internettadresse: www.universitetsforlaget.no/mfl

Runar Framnes er studierektor på Handelshøyskolen BI og faglig leder/Associate Dean for Bachelorstudiet i Internasjonal markedsføring, samt programansvarlig ved BI Senter for lederut­ danning. Framnes har sterk næringslivstilknytning gjennom mangeårig praksis som styreleder, styremedlem og konsulent for en rekke norske og utenlandske bedrifter. Han er forfatter/medfor­ fatter til over 20 fagbøker.

Arve Pettersen er førsteamanuensis ved Trondheim Økonomiske Høgskole (TØH) og Handels­ høyskolen BI. Han er utdannet siviløkonom fra Handelshøyskolen BI (1987) og har en Ph.D. i strategi fra NTNU (1993). Pettersen har mange års erfaring fra undervisnings-, rådgivings- og utredningsvirksomhet for en rekke bedrifter/organisasjoner i markedsstrategiske spørsmål.

Hans Mathias Thjømøe er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Han er utdannet sivil­ økonom, har høyere avdeling i administrasjon fra NHH og doktorgrad i markedsføring fra Copen­ hagen Business School. Han har utstrakt næringslivserfaring gjennom styreverv og utredningsopp­ drag for tallrike norske bedrifter, samt flere år i markedsavdelingen ved Lilleborg AS. Thjømøe er forfatter/medforfatter til en rekke fagbøker, deriblant Forbrukeratferd (Universitetsforlaget, 2011).

I S B N 978-82-15-01720-4

ISBN 978-82-15-01720-4

9

788215 017204

Framnes • Pettersen • Thjømøe MARKEDSFØRINGSLEDELSE

Markedsføringsledelse er en innføringsbok som dekker alle emnene som en


2

Kapittel 1.indd 2

16-11-10 11:54:26


Markedsføringsledelse

1

Kapittel 1.indd 1

16-11-10 11:54:26


2

Kapittel 1.indd 2

16-11-10 11:54:26


Runar Framnes, Arve Pettersen og Hans Mathias Thjømøe

Markedsføringsledelse 8. utgave

Universitetsforlaget

3

Kapittel 1.indd 3

16-11-10 11:54:26


© 8. utgave Universitetsforlaget 2011 1. utgave 1984 2. utgave 1985



3. utgave 1990 4. utgave 1994 5. utgave 1997 6. utgave 2001 7. utgave 2006 ISBN 978-82-15-0 01720-4 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Omslag: Mette Gundersen Sats: Rusaanes Bokproduksjon AS Trykk og innbinding: AIT Trykk Otta AS Boken er satt med: Dante MT Std 10,7/14 Papir: Artic Matt

4

Kapittel 1.indd 4

16-11-10 11:54:26


kap 1 og 2 Page 5 Monday, July 31, 2006 11:55 AM

5 

Forfatterne Forfatterne

Forfatterne

RUNAR FRAMNES er studierektor på Handelshøyskolen BI og faglig leder/Associate Dean for Bachelorstudiet i Internasjonal markedsføring og ledelse samt programanRUNAR er studierektor på Handelshøyskolen svarlig FRAMNES ved BI Senter for lederutdanning og Interna-BI ogtional faglig leder/Associate Dean for Bachelorstudiet i InternaSchool of Management i Litauen. Han er sjonal markedsføring, samt programansvarlig ved BI utdannet siviløkonom fra NHH og har juridiskeSenter stufor lederutdanning og International of til Management dier ved Universitetet i Oslo. ISchool tillegg undervis- i Litauen. Han er utdannet siviløkonom fra NHH og har juriningspraksis fra norske høyskoler har han praktisert diske studier ved Universitetet i Oslo. Han har praktisert som som visiting professor ved universiteter i USA, Storgjesteprofessor ved universiteter i USA, Storbritannia, Malaybritannia, Malaysia, Singapore, Mexico, Kina, Polen sia, Singapore, Mexico, Kina, Polen, Litauen og Sør-Afrika. og Litauen. Framnes har sterk næringslivstilknytning gjennom mangeårig praksis Framnes har sterk næringslivstilknytning gjennom mangeåstyreleder, styremedlem og konsulent for en norske og utenlandske berigsom praksis som styreleder, styremedlem og konsulent for rekke en drifter. Han er forfatter/medforfatter til over 20 bøker innen økonomisk/administrarekke norske og utenlandske bedrifter. Han er forfatter/medtive fagområder. forfatter til over 20 bøker innen økonomisk/administrative Spesialområder: Internasjonal markedsføring, markedsstrategi og markedsrett. fagområder. Spesialområder: Internasjonal markedsføring, markedsstrategi og markedsrett. HANS MATHIAS THJØMØE er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Han HANS MATHIAS THJØMØE er utdannet siviløkonom, har høyere avdeling i ader førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Han er utdanministrasjon fra NHH og doktorgrad i kognitiv psynet siviløkonom, har høyere avdeling i administrasjon fra NHH fra Handelshøjskolen København. Thjømøe ogkologi doktorgrad i markedsføring fra iHandelshøjskolen i Københar undervist ved en rekke norske høyskoler og har havn. Thjømøe har undervist ved en rekke norske høyskoler visiting professor ved ved universiteter universiteter i USA, ogvært har vært gjesteprofessor i USA, Kina, Kina, Polen og Litauen. Han har utstrakt erfaring fra Polen og Litauen. Han har utstrakt erfaring fra næringslivet næringslivet gjennom styreverv og utredningsoppgjennom styreverv og utredningsoppdrag for tallrike norske drag for norske bedrifter og ogsåved flere år i bedrifter ogtallrike også flere år i markedsavdelingen Lilleborg AS. Thjømøe er forfatter/medforfatter en rekke fagbøker markedsavdelingen ved LilleborgtilAS. Thjømøe er i markedsføring, deriblant Forbrukeratferd forfatter/medforfatter til en rekke(Universitetsforlaget, fagbøker i mar2011). Spesialområder: Markedsforskning, forbrukeratferd, kedsføring. Spesialområder: Markedsforskning, formerkevareledelse og markedsstrategi. brukeratferd, merkevareledelse og markedsstrategi. ARVEPETTERSEN PETTERSENer førsteamanuensis ved Trondheim ARVE er førsteamanuensis ved og Trondheim Økonomiske Økonomiske Høgskole (TØH) Handelshøyskolen BI. Han (TØH) og Handelshøyskolen erHøgskole utdannet siviløkonom fra HandelshøyskolenBI. BI Han (1987)erog utdannet fra Handelshøyskolen BI har en Ph.D. isiviløkonom strategi fra NTNU (1993), med en avhandling om forståelse av en interorganisatoriske mellom (1987) og har Ph.D. i strategi prosesser fra NTNU (1993),industribedrifter. Pettersen har mange års erfaring fra undermed en avhandling om forståelse av interorganisatovisnings-, rådgivingsog utredningsvirksomhet en rekke riske prosesser mellom industribedrifter. for Pettersen bedrifter/organisasjoner i markedsstrategiske spørsmål. har mange års erfaring fra undervisnings-, rådSpesialfeltene markedsstrategi, industriell markedsføring givings- og er utredningsvirksomhet for en rekke beogdrifter/organisasjoner relasjonsmarkedsføring. iPettersen har også vært visiting markedsstrategiske spørsprofessor ved Florida Institute of Technology, Nathan M. Bisk mål. College of Business.

5

Kapittel 1.indd 5

13-12-10 13:02:50


Forfatterne

6

Kapittel 1.indd 6

16-11-10 11:54:26


Innhold

Innhold

Forfatterne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

Forord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14

1 Markedsføringens oppgaver og rolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Markedsføringens plass i samfunnet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Markedsføringens betydning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diplom-Is selger virksomheten i Sverige. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Konkurranseformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Hva er markedsføring?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1 Markedsføringsledelse – det tradisjonelle perspektivet . . . . . . . . 1.2.2 Markedsføringsledelse – fornyet perspektiv. . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3 Konkurransemidler (marketing mix) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Markedsinndeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Forbrukermarkedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2 Bedriftsmarkedet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.3 Det offentlige marked. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.4 Andre inndelinger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Strategi og markedsplanlegging – en oversikt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Markedsorientering – organisatoriske konsekvenser. . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16 17 20 21 27 33 40 44 46 50 50 51 53 53 54 57 61 62

2 Markedsføringens omgivelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Markedsføringssystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Markedsføringens arbeidsbetingelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Juridiske rammebetingelser som er av spesiell betydning for markedsføring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64 65 70

3 Strategi og markedsplanlegging. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Innledning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Visjon, forretningsidé, kjerneverdier og samfunnsansvar. . . . . . . . . . . . 3.3 Mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Spesielt om inntektsmål. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Overordnede strategivalg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Strategiklokken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Ekspansjonsmatrisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Strategiske alternativer med utgangspunkt i markedsposisjon og konkurransesituasjonen i markedet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

100 101 105 111 114 115 115 119

78 99 99

126

7

Kapittel 1.indd 7

13-12-10 16:30:46


143 154 157 157

4 Kjøpsatferd – det individuelle marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Hva er kjøpsatferd?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 «Alt blir likt»-syndromet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Konsekvenser av at alt blir så likt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Kjøpsatferd og fallgruver. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Logiske feller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 «Nærsynthet» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Trinn i atferdsprosessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Problemerkjennelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Informasjonssøking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Evaluering av alternativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.4 Valg av alternativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.5 Litt om conjoint-analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.6 Resultater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Forhold som virker inn på kjøpsatferden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Sosial klasse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.3 Referansegruppe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Forbrukerens aksept av nye produkter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Adopsjonsprosessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Diffusjonsprosessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.3 Trender i kjøpsatferden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

158 159 160 161 162 162 163 163 164 170 172 181 183 183 185 186 187 188 188 189 190 192 194 195

5 Kjøpsatferd – bedriftsmarkedet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Typiske trekk ved bedriftsmarkedet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Klassifisering av produkter på bedriftsmarkedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Ulike typer kjøp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Organisasjoners kjøpsatferd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.1 Kjøpsprosessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.2 Viktige kjøpskriterier på bedriftsmarkedet. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.3 Segmentering på bedriftsmarkedet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Nærmere beskrivelse av relasjoner på bedriftsmarkedet. . . . . . . . . . . . .

196 197 200 202 206 206 211 214 216

Innhold



3.4.4 Virkemidler og målgrupper i markedsstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 På hvilket grunnlag bør den overordnede strategien utvikles?. . . . . . . . 3.6 Måleparametre knyttet til overordnede strategivalg. . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Nettoprofitt/avkastning på salg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.2 Avkastning på investert kapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.3 Prosjektavkastningsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.4 Avkastning på markedsinvesteringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Forutsetninger for god markedsstrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.1 Utvikling av strategisk problemdefinisjon ved hjelp av en SOFT-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Appendiks 3. A Plandokumentet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

134 136 138 139 139 140 141 143

8

Kapittel 1.indd 8

13-12-10 16:30:46


6 Markedssegmentering og målgrupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Markedssegmentering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Livsstilskriterier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Norske livsstilsundersøkelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Norsk Monitor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2 Forbrukerundersøkelsen – Synovates sosiograf . . . . . . . . . . 6.2.3 TNS Gallups Forbruker & Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Fordelssegmentering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Bruk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5. Målrettet markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.1 Udifferensiert markedsføring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.2 Differensiert markedsføring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.3 Konsentrert markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.4 Porteføljeforvaltning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6. Markedssegmentering og lønnsomhet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7 En kundes lønnsomhet over tid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . «The Long Tail». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

234 236 242 244 244 246 248 249 250 250 250 251 252 252 252 255 255 257 257

7 Relasjonsmarkedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Hva er relasjonsmarkedsføring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Tilfredshet og lojalitet som mål for en relasjonsstrategi. . . . . . . . . . . . . 7.2.1 Lojalitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2 Kundetilfredshet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Hvilke faktorer kan skape langsiktige relasjoner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Barrierer for utvikling av en relasjonsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1 Under hvilke forutsetninger er relasjonsmarkedsføring ikke aktuelt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.2 Betydningen av teknologi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Kundeporteføljehåndtering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6 Målekriterier i sammenheng med relasjonsmarkedsføring. . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

258 260 263 264 267 272 282

8 Markedsanalyser og prognoser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Hva er markedsanalyser?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Arbeidsgangen ved markedsanalyseprosjekter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Metoder for datainnsamling ved primærundersøkelser . . . . . . . . . . . . . 8.3.2 Kvantitative metoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Feilkilder ved markedsanalyser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

296 297 300 308 310 322

Innhold

223 228 230 232 232 233



5.6 E-handelens betydning på bedriftsmarkedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7 Det offentlige marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7.1 EØS- og WTO-avtalens innkjøpsregler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7.2 Konsekvenser for næringslivet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

282 284 286 290 293 293

9

Kapittel 1.indd 9

13-12-10 16:30:46


325 327 328 329 329 330 330 331 332 333 334 334

9 Produktutvikling og produktpolitikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Produktbegrepet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Vurdering av sortiment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.1 Forutsetninger for sortimentsvurderinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.2 Strategiske forretningsområder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.3 Problemer med sortimentsbeslutninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.4 Analyseverktøy for produktstrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Hva er kvalitet?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4 Posisjonering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.1 Hva er posisjonering?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.2 Posisjonering gjennom rasjonelle produktfordeler. . . . . . . . . . . 9.4.3 Psykologiske produktfordeler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.4 Posisjonering og assosiasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.5 Likhetsmomenter og forskjellighetsmomenter . . . . . . . . . . . . . . 9.5 Merkevarestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Er merkeprodukter viktigere i dag enn tidligere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.3 Hvordan bygger man et merke? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.4 Private merker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.5 Sjekkliste for markedsførere av merkevarer. . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.6 «CVA» Kunde – verdi – økning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5 Merkevarer og fallgruver. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.1 Fallgruver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.2 Blir vi lurt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6 Produktutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6.1 Hva er et nytt produkt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.8 Livssyklus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.8.1 Strategi i de ulike stadiene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.8.2 Hvor er produktet i livssyklusen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

336 337 338 338 341 342 345 349 351 351 352 354 355 356 356 358 363 366 367 368 369 369 369 370 372 382 384 389 390 391

10 Distribusjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1 Begreper, oppgaver og former for distribusjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Aktører i distribusjonskanalene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.1 Detaljistformater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

392 393 399 400

Innhold



8.5 Hvor mye bør man satse på markedsanalyser? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.6 Prognoser – hva og hvorfor?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7 Prognosemetoder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7.1 Delphi-metoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7.2 Scenariometoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7.3 Salgsapparatets og forhandlernes vurderinger. . . . . . . . . . . . . . . 8.7.4 Analyse av kjøpsplaner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7.5 Analogimetoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7.6 Tidsserieanalyser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7.7 Etterslepsprognoser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

Kapittel 1.indd 10

13-12-10 16:30:46


11 Prispolitikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Mål for prispolitikken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.1 Maksimere salget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.2 Markedsandel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.3 Maksimere fortjenesten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.4 Ønske om en gitt fortjenestemargin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.5 Møte eller unngå konkurranse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.6 Stabilisere prisnivået. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.7 Støtte andre produkter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Pristeori. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.1 Priselastisitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3 Faktorer som bestemmer prispolitikken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3.1 Interne faktorer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3.2 Eksterne faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4 Prisstrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4.1 Grunnleggende beslutninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4.2 Mellomleddenes betydning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5 Former for prissetting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.1 Kostnadsorienterte priser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.2 Etterspørselsorienterte priser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.3 Konkurranseorienterte priser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

448 450 451 451 451 452 453 453 453 454 456 460 460 461 464 464 471 473 473 474 478

Innhold

404 405 405 407 411 413 413 415 417 419 423 427 428 428 429 430 431 439 439 439 440 441 443 444 446 447



10.2.2 Engroshandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.3 Agenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.4 Multilevel-/nettverksmarkedsføring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2.5 Tredjepartsaktører . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Samarbeid og integrasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.1 Forbrukerkooperasjonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.2 Filialforetak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.3 Frivillige kjeder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.4 Franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4 Markedsstrategier for detaljister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5 Internett som distribusjonskanal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.6 Konflikter i distribusjonskanalene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.6.1 Horisontale konflikter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.6.2 Vertikale konflikter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.7 Valg av distribusjonskanal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.7.1 Faktorer som påvirker valg av distribusjonskanal. . . . . . . . . . . . . 10.7.2 Distribusjonsstrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.8 Fysisk distribusjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.8.1 Hva innebærer fysisk distribusjon? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.8.2 Mål for distribusjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.9 Målekriterier for effektivitet i distribusjonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.9.1 Sammenligning av ulike distribusjonsalternativ. . . . . . . . . . . . . . 10.9.2 Distribusjonskanalenes dekningsgrad i markedet . . . . . . . . . . . . 10.9.3 Måleparametre knyttet til forsyningskjeden. . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

Kapittel 1.indd 11

13-12-10 16:30:46


479 481 483 484

12 Markedskommunikasjon og salg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1 Kommunikasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1.1 Salgsfremmende tiltak (sales promotion). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1.2 Informasjon og samfunnskontakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1.3 Personlig salg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1.4 Design. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2 Trinn i kommunikasjonsprosessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2.1 Kilde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2.2 Koding og dekoding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2.3 Budskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2.4 Kanal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2.5 Reaksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3 Reklame. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3.1 Litt historie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3.2 Viktige problemstillinger i reklamen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3.3 Reklamebudsjettering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3.4 Budskapets innhold og form. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.4 Public Relations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.5 Sponsing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.5.1 Hvordan virker sponsing?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.5.2 Hva påvirker effekten av sponsing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.5.3 Er sponsing assosiasjonsmarkedsføring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.6 Medievalg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.6.1 Litt om de enkelte medier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.6.2 Aviser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.6.3 Magasiner og ukeblader. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.6.4 TV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.6.5 TV-plakater. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.6.6 Internett og e-markedsføring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.6.7 Radioreklame. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.6.8 Reklamefilm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.7 Sosiale media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8 Effektmåling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8 Personlig salg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8.1 Selgerens ulike roller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8.2 Former for salg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8.3 Salgsfunksjonen og markedsføring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8.4 Salgsprosessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8.5 Selgerens egenskaper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8.6 Salgsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8.7 Noen utviklingstendenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

486 487 487 487 488 488 490 491 491 492 495 496 499 500 501 501 503 507 508 509 509 511 513 514 515 516 516 519 520 529 530 532 534 536 536 537 539 539 542 542 543 545 546

Innhold



11.6 Rabattpolitikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.7 Økonomiske konsekvenser av prisendringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

Kapittel 1.indd 12

13-12-10 16:30:46


14 Internasjonal markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1 Hva er internasjonal markedsføring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2 Arbeidsoppgaver i internasjonal markedsføring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2.1 Internasjonaliseringsprosessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2.2 System og omgivelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2.3 «Screening» av utenlandsmarkeder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2.4 Valg av marked og markedssegmenter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2.5 Inngangsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.3 Internasjonalisering – en læringsprosess i bedriften . . . . . . . . . . . . . . . . 14.4 Den internasjonale «marketing mix» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.4.1 Distribusjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.4.2 Prissetting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.5 Gjennomføring og kontroll av utenlandsoperasjoner. . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

566 567 570 571 574 577 578 579 582 584 588 591 592 592 593

15 Kontroll av markedsføringen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.1 Normal kontrollprosedyre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.2 Fire kontrolltyper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.2.1 Budsjettkontroll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.2.2 Lønnsomhetskontroll. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.2.3 Effektkontroll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.2.4 Strategisk kontroll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

594 595 595 596 598 599 600 603

Litteratur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

604

Stikkord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

613

Register produkt-, firma- og personnavn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

618

Kapittel 1.indd 13

Innhold

548 550 553 553 554 555 556 558 559 561 563 564



13 Organisering av markedsføringsfunksjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.1 Organisering av det eksterne markedsapparat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2 Organisering av det interne markedsapparat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.1 Funksjonsorganisasjonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.2 Produkt- / merkevaresjefsorganisasjonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3 Nye organisasjonsmessige utfordringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3.1 Det transorganisatoriske firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3.2 Organisering og markedsorientering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.4 Organisering av produktutviklingsarbeidet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.5 Organisering av markedsplanleggingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelbegreper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammendrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13-12-10 16:30:47


Forord

Forord Hensikten med denne boken er å gi en bred innføring i de mest sentrale markedsføringsdisipliner. Markedsføring representerer ikke ett fagområde, men henter stoff fra en rekke felter – som økonomi, statistikk, sosiologi, psykologi, organisasjons- og administrasjonsteori m.m. Boken baserer seg på norsk og internasjonal forskning innenfor de ulike markedsføringsdisipliner, og vi har valgt å legge en svært praktisk vinkling til grunn, dvs. at vi forsøker å belyse de ulike teorier og modeller med eksempler der leseren kan kjenne seg igjen og forstå hvordan teoriene kan anvendes i praktisk markedsføringsarbeid. Alle bedriftens funksjoner har til syvende og sist som endelig mål å tilby noe som kundene vil ha, og til en pris de kan akseptere. Dette betyr at markedsføring griper inn i de fleste av bedriftens funksjonsområder. Dette er blitt enda klarere i det nye millennium med økt globalisering og dermed økt konkurranse på alle områder. Det er vår erfaring at mange studenter og andre har uklare forestillinger om hva markedsføring egentlig går ut på, og for mange relateres ofte markedsføring kun til reklame og salg. Slik er det ikke. Markedsføring starter med bedriftens strategi, som igjen må være forankret i kundebehov, etterspørsel og konkurrenter i tillegg til den generelle samfunnssituasjonen. For bedriften skal resultatet være lønnsomme varer og tjenester. Bokens utgangspunkt er den enkelte bedrift. Markedsføring og de tankemodeller faget benytter seg av, er imidlertid også i sterkt økende grad på vei inn i offentlig sektor. Mange av disse organisasjonene, som tidligere hadde abonnenter, pasienter og til nød klienter, har i dag forstått at de egentlig har kunder. Tilsvarende er markedsføring i teori og praksis for lengst adoptert av frivillige og ideelle organisasjoner og lag, som selvsagt også fungerer i et marked som de må tilpasse seg og påvirke. Denne boken kom ut første gang i 1984 og er Norges mest benyttede lærebok i markedsføring gjennom tidene. I foreliggende 8. utgave har vi, som tidligere, tatt betydelig hensyn til tilbakemeldinger fra forelesere og studenter. Vi har lagt vekt på å skape forståelse for markedsføring som funksjon og markedsorientering som den viktigste form for ledelsesorientering – eller bedriftsfilosofi – som bør gjennomsyre alle organisasjonens funksjoner og, ideelt sett, skal være «indoktrinert» slik at markedsorientering representerer en felles plattform og en akseptert tenkemåte hos alle ansatte. Beskrivelsen av markedsføringens omgivelser kommer allerede i kapittel 2, da dette kapitlet på mange måter danner grunnlaget for markedsføringsstrategi og -planlegging, som presenteres i en samlet fremstilling i kapittel 3. Vi har tidligere sløyfet kapitlene som spesifikt behandler tjenestemarkedsføring og samfunnsinformasjon og vevd noe av dette stoffet inn i andre kapitler hvor det hører naturlig hjemme. Det finnes for øvrig mye spesiallitteratur om disse emnene, men etter vår og våre foreleseres mening bør det ikke behandles spesifikt i en grunnbok. Likevel har vi, på bakgrunn av den sentrale plass relasjonsmarkedsføring har fått i de fleste sammenhenger, valgt å presentere dette emnet i et eget kapittel. Denne boken skal i utgangspunktet være basis for all form for markedsføring, uansett område. I en tidligere utgave hadde vi imidlertid valgt å skrive et samlet kapittel om emarketing på grunn av emnets spesielle nyhetsinteresse. Nå, når bruken av Internett har

14

Kapittel 1.indd 14

16-11-10 11:54:27


Forord

glidd inn som et mer tradisjonelt virkemiddel i markedsføring, har vi valgt å integrere behandlingen på de steder det hører naturlig hjemme. For ytterligere å aktualisere stoffet, har vi valgt å legge inn enda flere «tenk over»-oppgaver knyttet opp mot situasjoner en norsk markedsfører kan stå overfor daglig. Man hører ofte utsagn som «markedsførere er ikke flinke nok til å se de økonomiske følger av beslutninger», så vi har i denne utgaven lagt vekt på å presentere flere eksempler der det benyttes tall og beregninger av økonomiske konsekvenser av markedsføringsbeslutninger.

Asker/Trondheim, oktober 2010 Runar Framnes

Hans Mathias Thjømøe

Arve Pettersen

Boka har egen Internett-adresse med populært støttemateriell for både studenter og forelesere: www.universitetsforlaget.no/mfl.

15

Kapittel 1.indd 15

16-11-10 11:54:27


Markedsføringens oppgaver og rolle

1

1 K apittel

Markedsføringens oppgaver og rolle Dette kapitlet behandler noen grunnleggende begreper som: ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶ ▶▶

behov/ønsker former for nytteverd økonomiske systemer markedsføringens betydning for bedrift og samfunn ulike former for konkurranse markedsføringsbegrepet konkurransemidlene former for markedsinndeling kvalitet, kundetilfredshet og kundelojalitet markedsorientering og organisatoriske konsekvenser

16

Kapittel 1.indd 16

16-11-10 11:54:27


1.1 Markedsføringens plass i samfunnet

Øvrige markedsføringsoppgaver

Figur 1.1 Reklame og salg representerer ikke mer enn en liten del av den totale markedsføring – men er allikevel den mest synlige, slik som toppen av isfjellet.

Markedsføringens oppgaver og rolle

Salg og reklame

1

Hver enkelt av oss kommer daglig i kontakt med markedsføring. Vi ser annonser i aviser, ukeblader og tidsskrifter, på fjernsyn og kino vises reklamefilm, og på vår egen lille PC bombarderes vi med nettannonser. I forretningene ser vi et mylder av varer, ofte stilt ut på en slik måte at vi skal fristes til å kjøpe, samtidig som butikkbetjeningen prøver å påvirke oss. Hvis vi ber en vanlig forbruker om å forklare begrepet markedsføring, vil han eller hun sannsynligvis si at det er det samme som «reklame» eller «salg». Men ingen av de aktiviteter vi har nevnt, er markedsføring isolert sett. Reklame og salg er riktignok viktige elementer, men representerer ikke markedsføring mer enn spiker og trevirke ved bygging av hus. Markedsføring er noe langt mer enn reklame og salg.

La oss illustrere dette med et eksempel: Hver dag hele året, på den sørlige eller nordlige halvkule, utøver tusenvis av mennesker skiidrett på et eller annet vis. Ingen, selv ikke nordmenn, er født med ski på bena, og brukerne lager heller ikke utstyret selv. Derimot finnes det en rekke produsenter som Madshus, Atomic, Fischer, Nordica osv. Noen har spesialisert seg på langrenn (både klassisk og fristil), andre på alpint, telemark, hopp eller snøbrett, mens enkelte forsøker å dekke hele spektret. Innenfor hver gren ligner skiene eller snøbrettene svært mye på hverandre, og alle brukes til det samme: å utøve skiidrett. Allikevel kan en utøver, profesjonell eller amatør, velge blant et stort utvalg. Ikke bare lages de i forskjellig form, vekt og størrelse, men de tilbys i ulike materialer som tre, stål, aluminium, karbonfiber, plast o.l., og dessuten i en rekke farger, der navn/logo som regel er svært fremtredende. Denne variasjonen i produkttype, materialer, stivhet/fleksibilitet og størrelser kompliserer produksjon og salg av ski og tilhørende utstyr. For å vise hvor omfattende hele prosessen kan være, vil vi nevne noen av de forhold en bedrift må overveie før og etter at den bestemmer seg for å produsere ski og brett. I tillegg til produksjon bør bedriften stille seg følgende spørsmål som har med markedsføringsoppgaver å gjøre (alle befinner seg «under vann» i figuren 1.1): 1 Hvor mange vil utøve ski- og snøidrett i årene fremover, og hva slags og hvor mye utstyr vil de kjøpe? Vil trenden fra langrenn til alpint til brett fortsette? Eller er en ny mosjonsbølge i ferd med å gjenvinne langrenn som førstevalget blant de største målgruppene? 2 Hvem er kjøperne (inndeling i kjøpergrupper/målgrupper)? 3 Når vil de kjøpe ulike typer utstyr? 4 Hvilke størrelser, form, farge og vekt vil kundene kjøpe, og hvordan vil fordelingen av salget mellom de ulike typene bli?

17

Kapittel 1.indd 17

16-11-10 11:54:27


Markedsføringens oppgaver og rolle

1

5 Hvilke materialer skal brukes, eksisterende og nyutviklete? 6 Hvilke priser er de forskjellige kjøpergruppene (målgruppene) villige til å betale? 7 Hvordan er den geografiske fordelingen av kjøpergruppene, og hvilken distribusjon bør benyttes? 8 Hvilke former for markedspåvirkning bør benyttes for å informere kjøperne? 9 Hvilke konkurrenter eksisterer, hva er produksjonskvantum, hvilke typer, priser osv.? 10 Hvilke merker dominerer markedet – og hvorfor?

«Utstyrsprodusentene er sikkert glade for at ikke alle kunder har så spesielle behov som Marit Bjørgen og Petter Northug.»

Gode produkter selger ikke seg selv

«Musefelleteorien»

Svarene på disse spørsmålene er en del av en større prosess. De gir retningslinjer for produksjonen, slik at de riktige produktene blir presentert for mulige kjøpere. Eksemplet viser også at markedsføring er noe langt mer enn salg og reklame. Allikevel har vi her bare nevnt noen få av de forhold som oppfattes som markedsføring. Flere aktiviteter blir omtalt senere i dette kapitlet og blir utdypet i resten av boken. Foreløpig vil vi bare fastslå at markedsføring spiller en viktig rolle når det gjelder å tilby forbrukerne varer og tjenester som tilfredsstiller deres behov. Ingen skal bestride at produksjon er en viktig økonomisk aktivitet. Vår høye levestandard ville ikke vært mulig uten effektiv produksjon. Imidlertid er det fortsatt mange som overvurderer produksjon i forhold til markedsføring. De tror at hvis man bare lager et godt produkt, er man sikret suksess. «Lag et bedre produkt, og kundene vil finne deg.» Dette betegnes i amerikansk faglitteratur som «musefelleteorien» og henspiller på at hvis man lager en bedre musefelle enn den som er på markedet, vil kjøperne ganske snart tråkke opp nye stier til fabrikken for å kjøpe den (Cooper og Kelleher 2001). I vår tid er det fare for at gresset vil gro høyt rundt fabrikken hvis musefellen ikke blir markedsført riktig. I vårt eksempel med skiprodukter ser vi at det ligger atskillig mer i det å markedsføre utstyret enn bare å produsere det. Det samme gjelder for de fleste andre produkter.1 1

For å forenkle fremstillingen bruker vi betegnelsen «produkt» på både varer og tjenester.

18

Kapittel 1.indd 18

16-11-10 11:54:28


Behov og ønsker

1 Markedsføringens oppgaver og rolle

Skal et produkt bli akseptert, må forbrukerne føle at de får tilfredsstilt sine behov og ønsker gjennom produktet. Når vi legger ut penger for en vare, venter vi å få noe til gjengjeld. Men denne tilfredsstillelsen har mange former ut over det som har med bruken av produktet å gjøre. Foruten det mer funksjonelle ønsker vi ofte psykologisk tilfredsstillelse, dvs. forhold som egentlig ikke vedrører det fysiske produktet. Et eksempel vil klargjøre dette: Når vi kjøper en bil, får vi dekket et transportbehov, dvs. vi får funksjonell tilfredsstillelse. I visse tilfeller kan en bil også underbygge en persons selvfølelse ved at den gir status (f.eks. en luksusbil) og uavhengighet. Man blir også tilbudt jordbrukstraktorer som er utstyrt med TV som viser arbeidets gang, en datamaskin som regner ut hvor mange mål som er pløyd, og hvor lang tid det vil gå med. Videre er det radio, kjøleskap, airconditioning osv. De fleste bønder vil sikkert avstå fra dette tilbudet, men noen føler at produktet gir tilfredsstillelse både funksjonelt og psykologisk. Markedsføreren må avdekke og forstå forbrukernes behov og ønsker, og så finne ut hvordan disse best kan tilfredsstilles. Vi må imidlertid skille mellom «behov» og «ønsker». Et behov er uttrykk for noe vi mangler og føler er nødvendig for vårt velvære. Et ønske er ikke så avgjørende for oss – det er uttrykk for noe vi mangler, og som vi gjerne vil ha fordi det er attraktivt. Jo større overensstemmelse det er mellom det vi blir tilbudt og det vi ønsker eller trenger, jo større tilfredsstillelse føler vi. I mange tilfeller er det vi mangler, helt grunnleggende: Vi trenger transport, mat og drikke. I andre tilfeller er det vi mangler, skjult for andre: Vi ønsker status, anerkjennelse, fremgang, og vi ønsker å prøve nye ting. Mens våre grunnleggende behov kan tilfredsstilles av ethvert produkt som løser et spesielt problem, vil våre ønsker bli imøtekommet av produkter som gir tilleggsverdier ut over det helt nødvendige. Mange vil nok kritisere markedsføringen for at den bidrar til å tilfredsstille det «unødvendige». Da skal man ta i betraktning at de fleste samfunn har valgt et økonomisk system hvor forbrukerne innenfor visse grenser kan velge fritt hva de vil bruke pengene sine til – og hvor bedriftene konkurrerer om kjøpernes gunst innenfor de regler og lover som er fastlagt av myndighetene. Følgelig må man akseptere at enkelte sitter på fortauskafé, mens andre går tur i skogen eller hopper i fallskjerm. Med andre ord: Forbrukere kan foreta seg ting som andre finner unødvendig eller unyttig – og det er gjerne totalitære regimer og personer med trang til «bedre å vite hva andre trenger» som tenderer til å ville styre andre menneskers etterspørsel. For eksempel ville kulepennen aldri ha sett dagens lys dersom enkelte innflytelsesrike krefter hadde fått gjennomslag for sine argumenter om at blyant, penn og blekk var mer enn godt nok. Videre ønsket toneangivende personer og politiske partier i Norge i sin tid å forby innføring av farge-TV, «siden svart-hvitt-fjernsyn klart dekket alle behov». Produksjon og markedsføring bidrar sammen til fire former for nytteverdi som dekker markedets behov og ønsker, nemlig form, tid, tilgjengelighet og eiendomsrett.

Fire former for nytte­verdi

– Form blir skapt når det produseres ting forbrukeren aksepterer – deres utforming og funksjoner. Dette innebærer at både funksjonelle og psykologiske ønsker blir tilfredsstilt. En dress kan både beskytte mot kulde og appellere til det psykologiske i form av utseende, moteriktighet o.l. (dette siste betegnes ofte «smaksmessig kvalitet»). – Tid innebærer at man har produktet klart når forbrukerne ønsker det. – Tilgjengelighet betyr at produktet kan skaffes hvor forbrukeren ønsker det, for eksempel i bestemte forretninger, eller at det er tilgjengelig for bestilling via Internett. Tid og tilgjengelighet hører ofte sammen ved at produktene flyttes nærmere forbrukeren, slik at man får kjøpt dem på et hensiktsmessig sted og til den tid man ønsker.

19

Kapittel 1.indd 19

16-11-10 11:54:28


Markedsføringens oppgaver og rolle

1

– Eiendomsrett innebærer at det skjer en byttehandel ved at forbrukeren overtar retten til å bruke, spise eller drikke produktet, vanligvis ved å betale for det. Følgelig kan det være en oppgave for næringslivet å legge forholdene til rette for at denne overføringen av eiendomsrett skjer best mulig.

Markedsførerens ansvar for «form»

Tjenesteproduksjon representerer den største verdiskapning

Markedsføringen er ansvarlig for tid, tilgjengelighet og overføring av eiendomsretten, mens form opprinnelig var overlatt til produksjonen, men også dette er i økende grad blitt en markedsføringsoppgave. I den grad markedsføringen gjennom markedsundersøkelser har klarlagt behov og ønsker hos brukerne og bidratt til å bestemme hvilke produkter som skal fremstilles, kan det hevdes at markedsføring også er medansvarlig for form. Ved fremstilling av tjenester skjer ofte produksjonen samtidig med eller i nær tilknytning til forbruket, slik at tjenesteprodusenten (servitør, bussjåfør, resepsjonist, sykepleier) i tillegg blir en viktig markedsfører. Ut fra dette kan vi fastslå at produksjonen er avhengig av en effektiv markedsføring som sørger for at de riktige produktene blir distribuert til riktig tid til priser som forbrukerne aksepterer. Innledningsvis har vi omtalt produksjon som fremstilling av fysiske produkter. I økonomisk høyt utviklede land har man for lengst nådd det «postindustrialiserte samfunn», hvilket innebærer at produksjon av tjenester representerer en vesentlig større del av samfunnets totale verdiskapning og sysselsetting enn tradisjonell vareproduksjon. Tjenesteproduksjon kjennetegnes spesielt ved at den viktigste produksjonsfaktoren er de menneskene som organisasjonen sysselsetter.

1.1.1 Markedsføringens betydning Hittil har vi omtalt noen av de forhold som karakteriserer funksjonen markedsføring. Vi har påvist en del av de oppgavene som markedsføring har. Disse dreier seg særlig om å klarlegge behov og ønsker som gjør det mulig å få til et bytteforhold ved å produsere varer og tjenester som blir akseptert av forbrukerne. Videre har vi fremhevet at markedsføringen bidrar til at varene er tilgjengelige til den tid som forbrukerne forventer, og til priser de er villige til å betale. Vi skal i det følgende gå litt videre ved å vise hvilken verdi markedsføringen har for den enkelte bedrift. Deretter vil vi diskutere markedsføringens rolle i samfunnet – spesielt i det økonomiske system vi har i Norge og andre industrialiserte/postindustrialiserte land.

1.1.1.1 Markedsføringens betydning for bedriftene Økonomiske konsekvenser

En effektiv markedsføring er avgjørende for bedriftens lønnsomhet. Gjøres det feil i markedsføringen, kan de økonomiske konsekvensene bli så katastrofale at bedriften må legges ned. Dette skjer ofte i tilfeller hvor de som er ansvarlige for markedsføringen, ikke deltar aktivt i utvikling og utforming av varer og tjenester. De slipper først til for å bearbeide markedet når varene eller tjenestene er en realitet. Dette har forekommet i bedrifter med liten forståelse for hva markedsføring egentlig innebærer, spesielt i mer teknisk industri. I de senere årene har vi sett eksempler på at en rekke bedrifter, ja, hele bransjer, er eliminert. I visse tilfeller har dette vært uunngåelig på grunn av forhold utenfor bedriftens eller bransjens kontroll. Ofte er nedleggelse imidlertid et resultat av dårlig eller uheldig markedsføring, eller at man ikke i tide har sett og tatt hensyn til signalene fra markedet.

20

Kapittel 1.indd 20

16-11-10 11:54:28


1

For noen år siden forsøkte den svenske isprodusenten GB seg på det norske markedet, men måtte trekke seg ut med halen mellom bena med tap i 100-millionersklassen. ­Senere gjorde norske Diplom-Is tilsvarende fremstøt i Sverige og besluttet i 2010 å selge ut res­ tene av virksomheten der med kjempetap. Begge disse beslutningene ble tatt med sviktende oppfatninger av markedet og påførte dermed bedriftene svært store tap.

Markedsføringens oppgaver og rolle

Diplom-Is selger virksomheten i Sverige Pressemelding 3. februar 2010 Generalforsamlingen i Diplom-Is AB har besluttet å selge sin svenske virksomhet til Anders Müntzing som tar over virksomheten 8. februar 2010. DiplomIs AS skal nå fokusere på å styrke det norske og danske markedet. Beslutningen er tatt med bakgrunn i den utfordrende svenske markedssituasjon for Diplom-Is. Dette vil frigjøre ressurser til at Diplom-Is AS nå kan konsentrere seg fullt om å utvikle selskapene i Norge og Danmark. Diplom-Is i Sverige har siste året vært gjennom en betydelig restrukturering for å styrke konkurranseevnen. Forretningsmodellen ble lagt om fra direktedistribusjon til grossistdistribusjon, noe som har ført til en nedbemanning i selskapet. Diplom-Is Sverige vil fra årsskiftet ha ca. 60 ansatte og er nå betydelig bedre rustet til å møte utfordringene i markedet. Enkelte av merkevarene til Diplom-Is er godt etablert i det svenske markedet. Derfor kommer utvalgte merkevarer til å bli lisensiert ut til Anders Müntzing fra Diplom-Is AS og fortsatt eksistere som merkenavn på det svenske markedet. Sammen med Anders Müntzing mener vi å ha funnet en god og fremtidsrettet løsning både for våre ansatte i Sverige og for Diplom-Is AS. De nye eierne har gode forutsetninger til å drive en lønnsom forretning og til å utvikle selskapet videre til beste for de ansatte, kunder og konsumenter i Sverige. Diplom-Is ser frem til å ha et godt samarbeid med det nye selskapet i årene som kommer. Salget av den svenske virksomheten frigjør ressurser i Diplom-Is til å fokusere enda sterkere på vårt hjemmemarked og på vår danske virksomhet. Med hilsen Diplom-Is AS Bjørn Moldskred Adm. direktør ©2010 Diplom-Is a/s

Det finnes også mange eksempler på norske bedrifter som har klart seg godt i hard konkurranse, fordi de blant annet har gitt markedsføringen en sentral plass i organisa-

21

Kapittel 1.indd 21

16-11-10 11:54:29


Markedsføringens oppgaver og rolle

1

sjonen. Av de mer kjente kan nevnes at Lilleborg som Norges mest profesjonelle markedsfører klarte å møte angrep fra internasjonale giganter som Unilever innenfor sterkt konkurranseutsatte forbrukermarkeder for såpe, vaskemidler og hår-/hudpleiemidler m.m. med sterke merkevarer som for eksempel Lano, Blenda og Omo. Videre kan nevnes Orkla (som nå også eier ovennevnte), Freia og Nidar med produkter som «Grandiosa», «Firkløver» og «Troika». Fra bedriftsmarkedet kan nevnes sterke markedsførere som Manpower og Det norske ­Veritas.

! «Produksjons»medarbeideren som markedsfører

– TENK OVER DETTE – Hvilke andre forbrukermerkevarer kjenner du som eies av de ovenfor nevnte bedriftene?

Markedsføringen er den funksjonen i bedriften som har kontakt med markedet, både gjennom de tiltakene som gjennomføres, og ved medarbeidernes forhold til kundekretsen. Ytterst få blant forbrukerne treffer produksjons- eller regnskapsfolk i bedriften. Derimot møter de salgsfolk og informasjonsmedarbeidere som representerer bedriften utad i forskjellige sammenhenger. Reklame i aviser, på Internett, ukeblader, tidsskrifter, filmer og plakater (det vi kaller massekommunikasjon) bidrar til å vise bedriftens «ansikt» utad mot markedet. Uheldig eller dårlig kontakt med markedet kan medføre mindre etterspørsel – med de følger dette får for fortjeneste og beskjeftigelse. Innenfor servicenæringer (hotell, transport, helse mv.) vil imidlertid, som nevnt foran, de menneskene som produserer tjenesten, også være svært viktige markedsførere – i de fleste tilfeller de mest betydningsfulle, iallfall med hensyn til kundenes gjenkjøp!

Hva er verdien av en god opplevelse? Tina og Petter stakk innom en nyåpnet restaurant i nabolaget etter at de så en annonse i lokalavisa. Både mat og service var midt i blinken, så de bestemte seg for – dersom opplevelsen fortsatt var like god – å ha en månedlig romantisk aften på dette stedet. Til sammen spiste de for ca. 500 kroner og drikkevarene kom på vel 400. Etter sitt første besøk fortsatte de denne tradisjonen i to år med noenlunde samme forbruk pr. gang. Tina og Petters gjenkjøp førte med andre ord til en meromsetning for restauranten på ca. 22 000 kroner. Restaurantens DB I (dekningsbidrag av bruttoomsetning etter fradrag for direkte kostnader til innkjøp av mat- og drikkevarer) er 50 % for mat og 75 % for drikkevarer. Tina og Petters spise- og drikkeforbruk gav altså restauranten et DB I på ca. 550 kroner pr. besøk, og som følge av gjenkjøpet oppnådde man et økt dekningsbidrag på over 13 000 kroner. Pga. den gode service la paret igjen ca. 10 % i tips hver gang. I tillegg har servitøren 10 % provisjon på alt salg av drikkevarer. Hvor mye «ekstra lønn» fikk personalet pga. gjenkjøpet? Jo, ganske riktig – totalt beløp dette seg til over 3000 kroner. Tina og Petter anbefalte restauranten til sine venner. Mange benyttet den til enkeltbesøk, og i tillegg ble to 30-årsdager med mange gjester avholdt. I løpet av to år resulterte dette samlet i ca. 100 «enkeltgjest»-besøk. Dersom vi forutsetter samme omsetning i gjennomsnitt pr. gjest som for T & P, ble totalverdien av deres første gode opplevelse for restauranten som følger:

22

Kapittel 1.indd 22

13-12-10 13:03:58


1

– 90 000 kroner i økt omsetning – 55 000 kroner i økt DB I – 13 000 kroner i økt godtgjørelse til ansatte

Beslutninger i næringslivet blir ikke bedre enn den informasjonen de er basert på. Behovet for informasjon øker jo mer man fjerner seg fra det lokale markedet, eller når konkurransen blir mer intens. Informasjonen får man delvis ved de kontakter medarbeiderne i markedsføringen har med markedet, delvis ved at det gjennomføres spesielle undersøkelser. I begge tilfeller er det markedsavdelingen som er ansvarlig for at organisasjonen får det nødvendige datagrunnlaget for å treffe best mulige beslutninger, jf. utførlig behandling i kapittel 8 om markedsanalyser.

Markedsinformasjon

Markedsføringens oppgaver og rolle

Disse beløpene kommer i tillegg til det Tina og Petter selv la igjen i restauranten.

1.1.1.2 Markedsføringens betydning for samfunnet Ved diskusjoner i radio og TV og innlegg i aviser, tidsskrifter, blogger og andre sosiale medier på Internett får man ofte inntrykk av at samfunnet og næringslivet står i et motsetningsforhold. Det hevdes blant annet at bedriftene ensidig er opptatt av fortjeneste, og at de neglisjerer samfunnets interesser. Med unntak av noen få tilfeller av direkte uetisk og lovstridig bedriftsledelse vil vi hevde at dette er en misforståelse. Riktignok vil en bedrift i første omgang streve etter å hevde seg best mulig i konkurransen og oppnå fortjeneste, men denne fortjenesten er samtidig et bidrag til at samfunnets velferd øker, og den skaper grunnlag for sosiale goder og felles forbruk. Bedrifter som ikke går med overskudd, vil ganske raskt bli en belastning for samfunnet.

– TENK OVER DETTE –

!

Styret i Norske Skog vedtok at Union fabrikker i Skien skulle nedlegges i 2006. Argumentasjonen styret brukte, var blant annet at avispapirmarkedet i Europa var mindre enn samlet produksjonsvolum, og at tilsvarende arbeidsplasser i konsernets fabrikk på Hønefoss kunne være truet. Fortsatte krisetider i papirmarkedet i 2009 førte til en beslutning om reduksjoner på Hønefoss for å kunne opprettholde produksjonen ved fabrikken i Skogn. Drøft om / i hvilken grad Norske Skog utviste samfunnsansvar i denne sammenheng.

Bedriftene tjener også den del av samfunnet som er deres egne kunder, ved å tilby varer og tjenester som tilfredsstiller behov. Markedsføringen vil spille en viktig rolle i bedriftenes bestrebelser for å få en best mulig overensstemmelse mellom markedets behov, samfunnets interesser og bedriftens tilbud. La oss derfor trekke frem noen momenter om markedsføringens oppgaver og betydning for samfunnet:

23

Kapittel 1.indd 23

16-11-10 11:54:29


1 Markedsføringens oppgaver og rolle

Markedsførerens oppgaver

Markedsføring er avgjørende for å opprettholde og/eller forbedre levestandarden. Forbrukerne ønsker et stort utvalg av varer og tjenester, og produsentene ser det som sin oppgave å skape disse varene og tjenestetilbudene og få dem ut i markedet.

Markedsføreren klarlegger behov og ønsker, utformer produktene, fastsetter priser, sørger for distribusjon via forskjellige mellomledd, påvirker markedet ved reklame og salgsinnsats og har ansvar for at kjøperne kan få service hvis produktet skulle svikte.

Bedre produkter

Høyere sysselsetting

Effektiv distribusjon

Lavere kostnader og priser

Alle disse aktivitetene er nødvendige for at forbrukerne skal kunne utnytte tilbudene. Utviklingen av nye produkter er vesentlig for å opprettholde aktivitetene i samfunnet. Forbrukernes behov og ønsker skifter stadig karakter, og dette medfører etterspørsel etter nye eller forbedrede varer og tjenester. Denne utviklingen har blant annet ført til sikrere biler med mindre bensinforbruk og håndholdte PC-er som har flere funksjoner og større kapasitet enn et helt dataanlegg hadde for bare et knapt tiår siden – og til en brøkdel av p­ risen. Mht. produkter og produktutvikling bør man også merke seg det som sies i kapittel 1.2 om «samfunnsorientert markedsføring», der vinnerne i dagens/morgendagens markeds­føring tar sosialt ansvar gjennom hele verdikjeden, alt fra hvor/hvordan/hvilke råvarer (tre fra regnskog, m.m.) som kjøpes inn via hvordan produkter fremstilles (barnearbeid, sosial dumping, fornybar energi, mv.) og til hvordan utrangerte varer kan samles inn og gjen­vinnes. Markedsføringen bidrar også til beskjeftigelsen i samfunnet. Hvis bedriftene ikke leverer varer og tjenester som tilfredsstiller markedet, blir de ikke kjøpt i tilstrekkelig grad. Dette fører igjen til mindre fortjeneste og i verste fall oppsigelser eller nedleggelse av bedriften. Det samme gjelder i tilfeller hvor produktene er gode nok, men hvor det svikter i markedsføringen. Dette har man for eksempel sett i utviklingsland som har innført ny teknikk i landbruket, bruk av kunstgjødsel og bedre såkorn. I India økte produksjonen av ris ved bruk av nye metoder. Men det fantes ikke noe markedsføringsapparat som sørget for at bøndene fikk utbytte av større produksjon og bedre kvalitet. Risen ble ikke kvalitetsvurdert, og den ble derfor solgt til en fast pris, uansett kvalitet. Lager- og distribusjonssystemene var også for dårlige. Dermed fikk man ikke varene ut til fjernere markeder. Dette førte til at både produksjonen og kvaliteten ble redusert (Sekhon et al. 2003). I mange land kommer for eksempel store deler av landbruksproduksjonen og andre varer simpelthen ikke frem til kundene i den stand og form som forventes. Dette skyldes ofte ikke bare svak infrastruktur på transportsiden, men også i vesentlig grad manglende distribusjons- og markedsføringskompetanse. Vekst, verdiskapning og velstandsutvikling i slike samfunn er i svært stor grad avhengig av økt kompetanse innen en rekke markedsførings­disipliner. Det er et kjent forhold at større produksjon vanligvis fører til lavere kostnader, dels fordi kostnadene blir fordelt på flere enheter, i tillegg til at man får stordriftsfordeler i innkjøp, markedsføring og fysisk distribusjon. Det er imidlertid én viktig forutsetning som må oppfylles, nemlig at produksjonen blir solgt! Dette betyr igjen at forbrukerne må bearbeides og påvirkes, og ofte må man oppsøke fjernere markeder for å få tilstrekkelig etterspørsel. Moderne teknologi har skapt muligheter for masseproduksjon til lavere

24

Kapittel 1.indd 24

16-11-10 11:54:29


Effektiv betjening av mikrosegmenter

!

Det hevdes til tider at markedsførere snarere skaper markeder enn dekker behov. La oss benytte snøbrett og vannski som eksempler: Drøft hvorvidt markedet for snøbrett og vannski ble skapt av forutseende produsenter/markedsførere, eller om de dekket et eksisterende behov.

I denne sammenheng bør man ikke glemme den betydning markedsføringens ulike funksjoner har i internasjonal sammenheng. Norge har en av verdens mest åpne økonomier, der langt over halvparten av vårt nasjonalprodukt retter seg mot utlandet Gjennom bedre kompetanse innenfor markedsføring generelt – og internasjonal markedsføring spesielt – skal vi bli flinkere til å omsette norske varer og tjenester utenlands samt være i stand til å møte utenlandsk konkurranse her hjemme. Vår velferd er i ekstremt stor grad bygd på internasjonal samhandel. Verdensøkonomiens globalisering har skutt fart de senere årene, og som et resultat har det dukker opp protestbevegelser som ATTAC, mfl. som i praksis forsøker å bremse globalisering og frihandel. Håpet er at protestantene vil konsentrere seg om utvekster eller uønskede resultater (barnearbeid, sosial dumping, forurensning, monopolisering) av utviklingen og ikke inngå en uhellig allianse for økt proteksjonisme, for det vil de fleste tape på, og da først og fremst de man ønsker å beskytte. På neste side gjengir vi en lederartikkel fra Dagens Næringsliv som på en utmerket måte sammenfatter disse synspunktene. Markedsføring omfatter ikke bare spesielle tiltak som iverksettes for å selge varer og tjenester. Markedsføring er i like stor grad en måte å tenke på, og dette kan overføres til de fleste forhold. Det innebærer at myndigheter og ulike organisasjoner kan ta i bruk markedsføring for å nå sine mål. Det kan dreie seg om tiltak myndighetene setter inn for å fremme sunnere kostholdsvaner, påvirke befolkningens røyke- eller drikkevaner, skape forståelse for energisparing, eller høyne servicenivået i offentlige institusjoner ved å betrakte folk som det de egentlig er, nemlig kjøpere av offentlige tjenester. Humanistiske, politiske eller religiøse organisasjoner kan søke å få bedre oppslutning eller støtte. Dette skjer ikke bare ved reklame og annen påvirkning, men også ved å kjenne til og utnytte alle de muligheter anvendelse av markedsføringens analyse- og strategiverktøy innebærer. Det er viktig at en bedriftsleder og/eller markedssjef er klar over at deres bedrift bare er en liten del av et stort og komplisert markedssystem. Endringer i dette systemet vil berøre enhver bedrift. Men først la oss se hva vi mener med et markedssystem. (Vi

Markedsføringens oppgaver og rolle

– TENK OVER DETTE –

1

kostnader. Skal dette ha praktisk betydning, må det også skje et massesalg. Vi har også en rekke eksempler på ekstremt høye kostnader til forskning og utvikling av nye produkter der de påfølgende produksjonskostnader kan være svært lave, for eksempel innenfor farmasi/medisin og bioteknologi. Her må utviklingskostnadene dekkes gjennom (en forventning om) store salgsvolum. Hvis samfunnet skal høste fordelene av mer effektiv produksjon og kostbar produkt­ utvikling, må man også akseptere at markedsføring er en nødvendighet. NB!: Her må man imidlertid merke seg at moderne og rimelig markedsføring, ved bruk av nettet og effektiv distribusjon samt fleksible produksjonsmuligheter, har ført til at man også kan oppnå det motsatte: effektiv betjening av små segmenter til overkommelig pris, jf. ­senere behandling.

Internasjonal konkurranse Norge har en av verdens «åpneste» økonomier Friere flyt av varer og tjenester

Samfunns­ informasjon

Klient eller kunde?!

Makromarkedsføring

25

Kapittel 1.indd 25

16-11-10 11:54:29


1 Markedsføringens oppgaver og rolle

Kilde: Dagens Næringsliv

bruker her betegnelsen «makromarkedsføring», i motsetning til «mikromarkedsføring» som kun omfatter bedrifter og organisasjoner, og som først og fremst blir behandlet i denne boken.)

Makromarkedsføring (makromarketing) er et flerdimensjonalt begrep og refererer seg til en studie som tar for seg markedsføringssystemer, hvilke konsekvenser disse systemer har for samfunnet og hvordan sosiale systemer innvirker på markedsføringen. Makromarkedsføringen må sees på som en sosial prosess, nemlig som et system som sørger for å levere varer og tjenester i et kvantum og av en kvalitet samfunnet er tjent med. Kilde: Radford og Hunt (2008).

26

Kapittel 1.indd 26

16-11-10 11:54:29


1

Vi ser av denne definisjonen at makromarkedsføring, som mikromarkedsføring, forutsetter at det skal være en strøm av behovsdekkende varer og tjenester fra produsenter til brukere. Her er imidlertid ikke vekten lagt på hvordan den enkelte bedrift eller organisasjon opptrer, men hvordan hele systemet fungerer, og hvordan dette påvirker samfunnet – og omvendt. Alle samfunn trenger et makromarkedsføringssystem, men ikke alle systemer er like «gode». De kan variere både med hensyn til hvor effektivt samfunnet utnytter ressursene, og hvor rettferdig det fordeler utbyttet av varer og tjenester. Det er ikke enkelt å få til både effektivitet og en rettferdig fordeling av godene. Ikke alle produsenter har samme mål, ressurser og dyktighet – og forbrukerne har heller ikke samme mål, ressurser eller behov. I ethvert samfunn er det ulike interesser og muligheter både på tilbuds- og etterspørselssiden. Oppgaven for et makromarkedsføringssystem er å skape likevekt mellom uensartet tilbud og etterspørsel – og samtidig bidra til at samfunnets mål oppfylles. Hvis vi antar at ikke alle land har de samme mål, må effektiviteten og rettferdigheten av makrosystemet vurderes ut fra det enkelte lands mål. Hvis innbyggerne i et land ønsker høyere levestandard, men en diktator bruker en stor del av ressursene til forsvarsutgifter, er dette ineffektivt sett fra innbyggernes side. Hvis så en stor del av de øvrige ressursene går til den «herskende elite», vil dette oppfattes som urettferdig av befolkningen. Hva som er effektivt og rettferdig, avhenger følgelig av samfunnets mål og hvem som vurderer målene.

Markedsføringens oppgaver og rolle

1.1.2 Konkurranseformer Når vi senere i boken skal diskutere bedriftenes handlingsmuligheter, må vi ta hensyn til den konkurransen som er på det aktuelle marked. Med konkurranseform forstår vi den type konkurranse som den enkelte bedrift arbeider under, og da spesielt i hvilken grad bedriften kan opptre selvstendig ved valg av virkemidler. Det er ikke praktisk mulig eller hensiktsmessig å gi en oversikt over alle de konkurranseformer som kan forekomme. Man må heller prøve å gi en oversikt over former som har visse fellestrekk. Det er da to forhold som er vesentlige: – forbrukernes innstilling til den enkelte bedrift og dens produkter (homogene eller heterogene preferanser, se forklaring nedenfor) – antall bedrifter som konkurrerer i markedet.

1.1.2.1 Forbrukernes innstilling Et marked sies å være homogent når forbrukerne er likegyldige overfor, eller ikke har preferanse for, de enkelte bedrifter eller deres produkter. Motsetningen er heterogene markeder hvor forbrukerne av én eller flere årsaker foretrekker en enkelt bedrift og/eller dens produkter og merker. Viktig i den forbindelsen er derfor å skille mellom standardprodukter og differensierte produkter. Et standardprodukt oppfattes av forbrukerne som ensartet, uansett hvilken virksomhet som leverer det. Dette betyr at selv om den enkelte bedrift mener at dens produkt skiller seg fra andre, er det forbrukernes oppfatning som er avgjørende. Enkle eksempler vil være poteter, korn, smør o.l. En potet kan godt være en standardvare, selv om den forekommer i flere kvaliteter og arter som er gjenstand for en form for klassifisering,

Homogene og heterogene markeder

27

Kapittel 1.indd 27

16-11-10 11:54:29


1 Markedsføringens oppgaver og rolle

Heterogene markeder krever ulike preferanser blant kjøperne

som «Ringerikspotet» osv., og oljeselskaper forsøker (med begrenset effekt) å tillegge standardardproduktet bensin spesielle egenskaper ut over oktantall. Differensierte produkter er de som skiller seg fra andre slik forbrukerne oppfatter det. Denne forskjellen kan skyldes form, funksjonell kvalitet, emballasje, reklame o.l. Ikke sjelden skjer dette i form av merkevarer som kan defineres som varer som er standardisert når det gjelder navn, merke, kvantum, pakning og kvalitet, og som selges over et større markedsområde (en privat merkevare – «private brand» – har de samme egenskaper, men selges bare i bestemte forretninger, eksempelvis Rema, Rimi osv., og under merker som Landlord, First Price, Coop mv.). Forbrukerne kan også foretrekke enkelte leverandører fremfor andre, slik at markedet av den grunn blir heterogent. Dette gjelder ikke minst i detaljhandelen, hvor forbrukerne handler i bestemte forretninger, til tross for at de får det samme tilbudet i andre butikker. Dette kan skyldes parkeringsmuligheter, avstand fra bosted eller arbeidsplass, eller at de liker betjeningen. Det kan også være andre grunner til at den enkelte forbruker holder seg til en bestemt leverandør, for eksempel tillit, kundebehandling, forskjellig form for service osv. I det hele tatt blir serviceaspektet stadig mer avgjørende som differensieringsfaktor ettersom kjerneproduktene i økende grad blir mer like. Rent homogene markeder forekommer praktisk talt ikke i virkeligheten fordi dette forutsetter standardvarer som tilbys av bedrifter som ikke skiller seg fra hverandre i atferd og betingelser. Det nærmeste vi kan komme, er torghandel, børshandel og deler av tilbudene innenfor skipsfart og den internasjonale råvarehandel. De fleste markedene er i større eller mindre grad heterogene og karakterisert ved forskjellig grad av preferanse for produkter og leverandører.

1.1.2.2 Antall bedrifter Det andre kriteriet for å bestemme konkurranseformen er antall bedrifter som tilbyr samme type vare. Vi må imidlertid også ta hensyn til størrelsesfordelingen mellom bedriftene. Et marked med 20 leverandører, hvorav to har 80  % av markedet, har ikke samme konkurransevilkår som et marked hvor alle 20 bedriftene er av omtrent samme størrelse. For å kunne foreta en inndeling av konkurranseformer må man fastslå hva som menes med et «marked», og hva som menes med en «vare». Et marked kan være verdensmarkedet, det europeiske markedet, det skandinaviske, det norske eller det lokale. En bedrift som arbeider på verdensmarkedet, vil stå i en helt annen situasjon enn en forretning på et lokalt marked. En dagligvareforretning står ikke i konkurranse med de ca. 6000 andre på det norske markedet, men derimot med de andre i samme by – eller kanskje bare med de få som har tilknytning til et bestemt boligstrøk. Egentlig vil avgrensningen da gå på hvor mange bedrifter med samme utvalg som konkurrerer om de samme kjøperne, geografisk eller etter annen form for oppdeling (segmentering) av kundene. Dette behandles grundig senere. Varebegrepet kan heller ikke være teknisk bestemt eller knyttet til en bestemt bransje. En produsent av «damebluser» konkurrerer i første rekke på «markedet for damebluser», hvor produktet konkurrerer med andre bluser med forskjellig utforming, og som er laget av ulike materialer og ikke minst markedsført under ulike merkenavn med appell til forskjellige kundegrupper. Varebegrepet kan utvides mer – vi kan trekke inn andre varer som substituerer eller erstatter hverandre. Dette betyr her at bluser konkurrerer med andre typer klær. Ja, man kan faktisk utvide markedet enda mer. For å kunne

28

Kapittel 1.indd 28

16-11-10 11:54:29


1

kjøpe en spesielt kostbar vare, for eksempel en bil, kan forbrukeren bli tvunget til å spare på andre ting, som klær. Varebegrepet kan altså være like utflytende som markedsbegrepet, og kan ikke alltid fastsettes objektivt. Når bedriftslederen planlegger tiltak på kort sikt, vil han tenke i et snevert markedsbegrep. Dette innebærer at vår produsent av damebluser oppfatter det slik at han konkurrerer på markedet for damebluser og i første rekke med et visst antall definerte merkekonkurrenter. Når han derimot vurderer sin langsiktige strategi, må han også se hvordan markedet for damebluser blir påvirket av utviklingen på andre vareområder. Vanligvis vil vi begrense varebegrepet til produkter som innenfor visse grenser kan substituere eller erstatte hverandre hos forbrukerne. Etter at vi nå har fastsatt de to avgjørende kriterier – forbrukernes innstilling (eller graden av preferanse) og antall og størrelsesfordeling av bedriftene – kan vi foreta en oppdeling i markedsformer (konkurranseformer).

Markedsføringens oppgaver og rolle

1.1.2.3 Fullkommen konkurranse Denne markedsformen representerer det ekstreme ytterpunktet når vi skal se på ulike former for konkurranse. Følgende fem krav må være oppfylt for at det skal dreie seg om fullkommen konkurranse, og prisen på varene er det sentrale: 1 Produktene oppfattes som helt homogene (eller standardisert), slik at en kjøper lett kan skifte fra en leverandør til en annen for å oppnå lavere pris. 2 Alle er orientert om kostnads- og prisforhold. 3 Antall selgere og kjøpere må være så stort at den enkelte ikke har innvirkning på tilbud eller etterspørsel. Prisen ansees som gitt, slik at ingen kan oppnå mer enn markedsprisen, og ingen tar lavere pris fordi de kan selge produksjonen til markedspris. 4 Det må ikke foreligge avtaler som begrenser konkurransen. 5 Det må ikke legges hindringer i veien for at produksjonsfaktorer kan flyttes fra industri til industri, fra en bedrift til en annen eller fra produkt til produkt. Det må ikke være begrensninger for start av nye bedrifter, og virksomheter som har kostnader over markedspris, vil forsvinne fra markedet. Fullkommen konkurranse, slik den er beskrevet her, forekommer ikke, har aldri forekommet – og vil heller aldri oppstå. Dette skyldes at det i liten grad finnes standardiserte varer, det er aldri full viten om markedsforhold, antall selgere – og ofte også kjøpere – er begrenset, det er liten fleksibilitet i produksjonsfaktorene, og avtaler hindrer fri konkurranse. Hvorfor har vi da en slik teori? Konkurransesituasjonen i det virkelige liv vil fjerne seg mer eller mindre fra fullkommen konkurranse. Det dreier seg heller om et begrep eller en standard som man måler den faktiske konkurransen mot. Men som tidligere nevnt, finnes det riktignok enkelte markeder som med visse modifikasjoner kan sies å ha likhet med fullkommen konkurranse, for eksempel råvarer, halvfabrikater og noen former for skipsfart. Imidlertid er det slik at bransjer som befinner seg i en slik situasjon ofte satser på å skape preferanse for «sitt» produkt for å komme ut av en situasjon der pris og lojalitet ikke kan påvirkes, og man velger da gjerne å benytte opprinnelseslandet som preferansebygger: Brasilianere og columbianere profilerer kaffe fra Brasil/Columbia, og Norge har lyktes bra med kampanjer for «norsk laks». Dersom man i dag ser på restaurantme-

En konkurranseform mest av teoretisk interesse

29

Kapittel 1.indd 29

16-11-10 11:54:29


1 Markedsføringens oppgaver og rolle

nyer i Paris eller New York, ser man enten at det bare står «saumon»/«salmon» – eller det mer prestisjefylte «Saumon norvègien»/«norwegian salmon». Dermed oppnår restauranten og distributøren en noe høyere pris og norske lakseeksportører mer trofaste kunder – og den «fullkomne konkurranse» er nok en gang fraveket!

1.1.2.4 Monopol Monopol er den andre ytterligheten når vi er inne på konkurranseformer, dvs. at det bare er én eneste leverandør av en bestemt vare eller tjeneste. Det typiske her vil være at monopolisten suverent vil se bort fra konkurrenter – de finnes ikke. Det er forskjellige former for monopol: – Staten kan ha enerett til salg av visse varer (f.eks. alkoholmonopol). – Konsesjon kan bli tildelt en bestemt virksomhet fra stat eller kommune, for eksempel til persontransport med buss, fly eller tog på bestemte ruter. – Patenter kan gi enerett i et visst antall år. – Sammenslutninger kan oppstå ved at alle bedrifter i en bransje går sammen, jf. norsk fiskeri- og landbrukssamvirke. – Avtaler kan inngås mellom flere bedrifter (karteller) som deler markedet slik at hver får en monopolstilling på et begrenset område. De fleste slike er ulovlige, men staten kan tillate slike avtaler dersom det ansees samfunnsmessig ønskelig, som for eksempel bokbransjens avtale som tilgodeser bokhandlere fremfor andre omsetningsledd for å sikre omsetning av både «bred» og «smal» litteratur over hele landet. Denne avtalen er, som stort sett alle kartellavtaler, ganske omstridt fordi den begrenser den frie konkurransen. – Sist, men ikke minst, kan en bedrift få monopol ved å utkonkurrere andre bedrifter. I utgangspunktet har monopolisten en suveren stilling, fremfor alt når det gjelder fastsettelse av pris. Han vil prøve å få best mulig fortjeneste ved å finne den gunstigste kombinasjon av pris og produksjon – og dermed salg. I nedgangstider regulerte de brasilianske myndighetene tilbudet av kaffe ved å brenne store deler av kaffeproduksjonen for å holde prisene oppe. Normalt vil ikke en monopolist gå frem på den måten, men heller begrense produksjonen ved for eksempel ikke å utnytte kapasiteten. I våre dager er det lite trolig at en monopolist vil utnytte situasjonen så langt at han får en ekstremt høy monopolgevinst. Bedriften kan ikke regne med at den for all fremtid vil beholde sin posisjon, og vil derfor handle deretter. En patentbeskyttelse vil opphøre, nye tekniske fremskritt kan gjøre monopolproduktet verdiløst, og myndighetene kan, med konkurranseloven i hånd, oppløse eller regulere monopolet – især hvis det utnytter situasjonen til skade for allmenne interesser. En mellomform mellom fullkommen konkurranse og monopol vil være det delvise monopol hvor det er én stor leverandør og flere små. I dette tilfellet vil de små ofte betrakte den stores pris som markedspris.

1.1.2.5 Mellomformer Verken fullkommen konkurranse eller monopol er særlig realistisk eller utbredt (bortsett fra statsmonopoler). Derimot er det en rekke former for ufullkommen konkurranse. Dette inntrer når det ikke er mange og små bedrifter, men én stor og mange små,

30

Kapittel 1.indd 30

16-11-10 11:54:29


1

to eller få store – når det ikke er et homogent marked, men tvert imot et heterogent – eller når det er få store på et heterogent marked. Vi skal kort omtale noen av de mest vanlige former.

Markedsføringens oppgaver og rolle

Oligopol. Dette er en situasjon som er karakterisert ved at noen meget få bedrifter behersker markedet, og det kan være både homogene og differensierte produkter. Man skiller mellom rent oligopol (homogene produkter) og differensiert oligopol (bedriftenes tilbud kan være til dels svært ulike innenfor samme produkttype). På et homogent marked vil konkurrentene sannsynligvis holde samme pris fordi reduksjon fra én av bedriftene blir etterfulgt av de andre (med mindre vedkommende bedrift har for liten kapasitet til å dekke økt etterspørsel). Ettersom produktene oppfattes som likeverdige, vil det ikke være konkurranse med andre virkemidler. Imidlertid vil man, som nevnt ovenfor («norsk laks», mv.) ofte forsøke å differensiere seg/bygge preferanser selv om produktene er homogene. Dreier det seg om differensierte produkter, stiller saken seg annerledes. Som vi senere skal se i kapitlet om prispolitikk, vil det lett oppstå «prisstivhet» ved at man ofte unngår priskonkurranse fordi markedet er meget gjennomsiktig. Derimot vil man i høy grad bruke andre virkemidler. Duopol foreligger når det er to noenlunde like store bedrifter på samme marked, og dette kan enten være homogent eller differensiert. Da dette er en svært sjelden markedsform, vil vi her nøye oss med å fastslå at forholdene har mye til felles med oligopol. Ettersom det bare er to bedrifter på markedet, er forholdene meget gjennomsiktige, og det vil følgelig være en klar tendens til at de tilpasser seg hverandre. Monopolistisk konkurranse innebærer ikke at det foreligger monopol. Det er en internasjonal betegnelse for en vanlig konkurranseform i den industrialiserte verden, som er karakterisert ved differensiering av produkter og/eller bedrifter, og det er mange konkurrenter hvor ingen har en dominerende andel av markedet. Produktene kan være differensiert når det gjelder kvalitet, utforming, pris og størrelse, eller det kan gå på pakning, merke o.l. Bedriftene kan skille seg fra hverandre i form av beliggenhet, service, garanti, betalingsbetingelser osv. Hensikten er å skape preferanser fra tilstrekkelig store kundegrupper for bedrift eller merke. Man kan altså si at det eneste man har monopol på i et slikt marked, er sin egenart, det være seg i form av varemerke, produktutforming eller markedsføringsmetode, og man står selvsagt i fare for å bli etterlignet av konkurrenter dersom man har suksess! Av det ovenstående vil det fremgå at under monopolistisk konkurranse vil den enkelte bedrift stå forholdsvis fritt i valg av virkemidler for å innarbeide seg hos en kundekrets/målgruppe. Dette er utfyllende behandlet i kapittel 6, Markedssegmentering, og markedsformen monopolistisk konkurranse gir nettopp grunnlag for sofistikert segmentering. Som nevnt tidligere vil bruk av effektive salgs- og distribusjonsformer, gjerne kombinert med fleksible produksjonssystemer, føre til at man lønnsomt kan betjene mikrosegmenter. Nedenfor presenterer vi et regneeksempel som beskriver nettopp dette:

Monopol på sin egenart

31

Kapittel 1.indd 31

16-11-10 11:54:30


1

Er det plass for «mikrosegmenter»? Beregn kundegrunnlaget:

Markedsføringens oppgaver og rolle

Markedsformen «monopolistisk konkurranse» kombinert med bruk av ny markedsføringsteknologi kan ofte føre til lønnsom betjening av små kundegrupper med svært spesialiserte ønsker. Det finnes for eksempel fortsatt noen treskientusiaster som ønsker å begi seg ut i marka på den tradisjonelle måten, spesielt i Norge, Sverige og Finland, men dette markedssegmentet er ikke stort. Et par gode racingski i syntetisk materiale koster minimum 3–4000 kroner i sportsforretningene, og handelsleddet tar minst halvparten i bruttofortjeneste. I tillegg må produsenter av massedistribuerte kjente merker benytte millioner på reklame og sponsing. En treskiprodusent kan ha minimale markedsføringskostnader ved bruk av nettside(r) som eneste salgskanal og direkte distribusjon til kundene via postforsendelse. Produsenten kan dermed inntektsføre eksempelvis kr 4400 netto pr. solgt par. Vi forutsetter at bedriften har 400  000 kroner i faste årskostnader (inkludert en deltidsadministrasjon), variable materialkostnader på kr 400 pr. par samt gjennomsnittlig lønn og sosiale kostnader på 450 000 pr. ansatt (p.t. tre ansatte inkl. eier/ administrator som også produserer ski). Med tre ansatte bør bedriften altså omsette 438 par ski i året for å overleve, deretter må man ha en omsetningsøkning på 113 par pr. ekstra ansatt. Basert på levetid/utskiftningshyppighet for treski, la oss anta 10 år, bør den totale målgruppen være på 4–5000 personer.

– TENK OVER DETTE –

!

Er ovenstående realistisk forutsatt at totalt befolkningsgrunnlag i det definerte markedet er 20 millioner, og at under halvparten benytter langrennsski?

Monopsoni. Hittil har vi gått ut fra den forutsetning at antall kjøpere er stort, og at hver enkelt betyr lite for den totale etterspørsel. For fullstendighetens skyld vil vi derfor nevne at det finnes markeder hvor det er svært få kjøpere. I slike tilfeller vil kjøperen være prisbestemmende, spesielt når han står overfor flere leverandører. Egentlig er dette derfor en form som er motstykket til monopol. Fra Norge kjenner vi eksempler fra landbruks- og fiskerisamvirke, der samvirkebedrifter fungerer som monopoloppkjøpere. Vi har satt opp en oversikt over de forskjellige konkurranseformene i en tabell. Det tas imidlertid forbehold om at dette ikke skal oppfattes som en systematisk oppramsing av alle de konkurranseformer som kan være aktuelle. Det vil alltid være varianter i det praktiske liv som ikke kan innpasses i et skjema, og det ville i så fall bli helt uoversiktlig. Tabell 1.1 Konkurranseformer

Antall bedrifter Preferansegrad

1

1 stor + små

2

Mange

Homogent marked

Monopol

Delvis monopol

Duopol

Rent oligopol

Fullkommen konkurranse

Differensiert oligopol

Monopolistisk konkurranse

Heterogent marked Monopol

Differensiert delvis Differensikonkurranse ert duopol

32

Kapittel 1.indd 32

16-11-10 11:54:30


1.2 Hva er markedsføring?

– – – – –

Markedsføringens oppgaver og rolle

Først litt historikk: Markedsføring som funksjon kan spores langt tilbake i tid og har gjennomgått store endringer i takt med utviklingen i samfunnet og krav eller ønsker fra forbrukere og organisasjoner. Det er dog først etter den industrielle revolusjon området har fått nevneverdig praktisk betydning. Det er imidlertid viktig å skille mellom markedsføring som en bedrifts- eller organisasjonsfunksjon (på linje med produksjon, økonomi eller personaladministrasjon), og markedsføring som en tenkemåte som bør gjennomsyre alle funksjoner i en organisasjon (Philip Kotler og Kevin L. Keller, Marketing Management. Prentice Hall, 2009). Utviklingen av markedsføringsfunksjonen beskrives tradisjonelt i fem trinn:

1

Markedsføring dreier seg om å produsere varer og tjenester som tilfredsstiller menneskelige behov. Markedsføring kan også beskrives som en funksjon i en organisasjon og et sett av prosesser som skal skape, kommunisere og levere kvalitet til kundene. Markedsføring skal også håndtere relasjonene til kundene til fordel for bedriften og dens eiere. (Kotler og Keller 2009).

produksjonsorientering produktorientering salgsorientering markedsorientering samfunnsorientering

På grunn av de vesentlige endringer som er skjedd i de fleste markeder den senere tid (lavere vekst, stagnasjon eller volumnedgang), vil vi gjerne introdusere et sjette trinn: – relasjonsorientering Relasjonsorientering innebærer ikke at man ikke skal være markeds- eller samfunnsorientert, snarere tvert imot, men det representerer en supplering til ovennevnte orienteringer. Dette begrepet, som i korthet går ut på å ta bedre vare på eksisterende (og fremtidige) kunder, er underlagt omfattende behandling senere i dette kapitlet (1.2.2) og ikke minst i kapittel 7. Opprinnelig hevdet man at ovennevnte orienteringer kunne betraktes som naturlige utviklingstrinn som var i samsvar med de økonomiske endringer i et samfunn. Man mente at de dermed fulgte i en kronologisk rekkefølge, ettersom det foregikk en utvikling fra en situasjon med produksjonsunderskudd og vekt på masseproduksjon til lavest mulig pris (Henry Fords T-modell) og frem til slik situasjonen er i det postindustrialiserte overflodssamfunnet, der kresne og bevisste kunder som oftest har helt andre vurderingskriterier ved kjøp enn prisgunstige standardprodukter. Selv om man nok kan trekke enkelte korrekte slutninger basert på en slik tankegang, må teorien om kronologisk rekkefølge allikevel forkastes. Uavhengig av hvilket utviklingstrinn man befinner seg på, ser man at mange bedriftsledere bekjenner seg til en tankegang som etter «kronologiteorien» skulle ha vært tilbakelagt for mange tiår siden! Derfor kan man si at disse ulike orienteringene først og fremst dreier seg om en måte (bevisst eller ubevisst) å tenke på – eller man kan gjerne kalle dem ulike bedriftsfilosofiske retninger.

33

Kapittel 1.indd 33

16-11-10 11:54:30


Markedsføringens oppgaver og rolle

1

En produksjonsorientert leder vil typisk kunne stå bak en uttalelse som denne: «Vi må få kostnadene ned og anskaffe utstyr og maskiner som kan produsere dobbelt så mye på halve tiden. Da blir prisen lav – og vi blir konkurransedyktige!»

Produksjonsorientering karakteriseres ved at ledelsen ensidig legger vekt på effektiv produksjon og distribusjon. Tankegangen er at forbrukerne utelukkende er interessert i funksjonelle produkter til rimelige priser, og følgelig kan man ofte høre uttalelser som «gode varer selger seg selv». Teknokratene i bedriftene dominerer utviklingen, hvor filosofien er å masseprodusere til en lavest mulig kostnad pr. enhet. Følgelig blir det lagt stor vekt på å innføre ny teknikk for å rasjonalisere produksjonen. Henry Ford fremstår som den mest kjente eksponent for denne tankegangen. Han skapte et produksjonssystem som gjorde det mulig å masseprodusere biler til en meget lav kostnad i forhold til konkurrentene. På denne måten kunne bilene selges til så lav pris at millioner av forbrukere kunne kjøpe dem. Ford produserte én type bil, T-Ford, og tilbød den i «alle farger kundene ønsket – så lenge den var svart». Denne fremgangsmåten kan lykkes enten når etterspørselen er langt større enn tilbudet (som i mange land på lavere økonomisk utviklingsnivå), eller når store kundegrupper har lav pris som hovedårsak til å kjøpe produktet, og effektiv produksjon og distribusjon er nødvendig for å nå et stort marked. Ford ble da også i sin tid størst på markedet. Denne politikken ble imidlertid opprettholdt for lenge, og det førte til at TFord noen år senere ble utkonkurrert av andre produsenter som i større grad tok hensyn til kjøpernes ønsker om farger og utstyr. I de etterfølgende 70–80 år frem til vår tid har vi sett en rekke eksempler på at bedrifter har fått store problemer, eller til og med bukket under, på grunn av lederes manglende evne til å se produksjonsorienteringens åpenbare svakheter. Selv i 2009 så man mange av disse elementene som årsaken til konkursen i verdens tidligere største bilprodusent, General Motors (Chevrolet, Buick, Corvette, Oldsmobile, Transam, Camaro, osv.). Det er viktig å påpeke at våre kritiske merknader til produksjonsorientering som bedriftsfilosofi, ikke innebærer noen antydning om at man ikke skal søke kostnadseffektive løsninger, men at det er markedet som bør avgjøre hvor og hvordan tilbudene skal fremsettes. Så får man innrette seg så kostnadseffektivt som mulig innenfor de rammer som markedet gir!

En produktorientert leder vil man kunne identifisere gjennom uttalelser som denne: «Vi må tilby bedre produkter enn våre konkurrenter. Det er kvalitet markedet ønsker.»

Hvem definerer «kvalitet»?

Ja, det kan nok være riktig at en stor del av markedet setter kvalitet i høysetet, men det store spørsmålet er hva slags kvalitet det er tale om – og hvem som definerer kvalitet. Den typisk produktorienterte leder definerer som regel selv hva som er kvalitet – og da gjerne ut fra et eller annet teknisk kriterium. Om man er heldig, kan det hende at dette representerer en type kvalitet som er i overensstemmelse med store kundegruppers ønsker, men ofte ser vi at bedriftsledere blir blindet av kjærlighet til det produktet de har vært med på å utvikle og lansere – uten nødvendig markedskontakt – med store tap

34

Kapittel 1.indd 34

16-11-10 11:54:30


1 Abstrakte og fysiske kvalitetskriterier

Markedsføringens oppgaver og rolle

som resultat. I denne sammenheng har vi et klart budskap til alle ledere: «Never fall in love with your product, only your customers!» – eller: «Slutt å se i speilet; ta heller en kikk ut av vinduet!» Dersom ovenstående sitat om at markedet ønsker kvalitet ut fra en tradisjonell produktorientert tankegang skulle representere sannheten, tenk da over følgende: Hvorfor har oppladbare batterier en markedsandel i Norge på kun 3–4 %, til tross for at de kan lades opp 800–1000 ganger, koster bare omtrent det dobbelte av engangsbatterier og dessuten er i overensstemmelse med den miljøvennlige trenden? Er ikke dette solide kvalitetsargumenter? Tydeligvis ikke godt nok for flertallet av kjøperne. De setter kanskje lettvinthet høyere som kvalitetskriterium (man slipper å planlegge og utføre 6–18 timers oppladning, man slipper å gå til spesialforretning for å kjøpe batterier og ladeutstyr, og man slipper å sette av penger til å betale den klart høyere «inngangsbilletten» som førstegangsanskaffelsen representerer). I andre tilfeller kan abstrakte kvalitetskriterier som status (varen eller tjenesten er forbundet med prestisje, for eksempel utesteder der «det er viktig å bli sett») eller sosial aksept (betydningen av å følge moter og kle seg som personer man ønsker å assosiere seg med), være av langt større betydning enn fysisk kvalitet (smaken på maten som serveres, vaskbarheten for moteplagg, osv.). Ledere som er utpreget henfalne til en produktorientert tankegang, blir lett ofre for «musefelleteorien» som er nevnt tidligere i dette kapitlet.

En tredje type bedriftsfilosofi, som kanskje representerer den mest uheldige tankegangen, er salgsorientering. En salgsorientert leder vil man kunne identifisere gjennom uttalelser som denne: «Vi må annonsere, drive aktivt salg og delta på messer for å tiltrekke oss kunder og oppnå høyere salg. Kundene vet jo ikke om oss!»

En leder som gjerne lar dette bli sitt hovedbudskap, kan lett bli en farlig «cost driver» i organisasjonen. Det er i bedrifter og bransjer med stor overkapasitet man ofte finner slike «hard sell»-holdninger. Er det sant at kundene ikke kjenner oss, eller er det kanskje andre forhold som gjør at vi ikke lykkes? Har vi riktige og markedstilpassede tilbud? Salgsorientering innebærer at man ved å legge stor vekt på salg, reklame og andre promotion-aktiviteter søker å selge det man produserer, fremfor å produsere det markedet virkelig ønsker. En slik fremgangsmåte innebærer selvsagt et vesentlig risikomoment for bedriften, siden man ikke vet noe om kundens etterkjøpsreaksjoner for den varen eller tjenesten man er blitt pådyttet. Vil kunden like produktet, kjøpe det igjen – ja, til og med anbefale det for andre? Kan det hende at varen eller tjenesten ikke faller i smak, og at bedriften blir utsatt for klager og dårlig omtale? Dårlige nyheter sprer seg fort, og en tommelfingerregel sier at en kunde må ha ti gode opplevelser for å oppveie én dårlig! Som den våkne leser allerede vil ha oppfattet, er det kundenes og markedets behov og ønsker som bør legges til grunn for en bedrifts eller andre typer organisasjoners tilbud. Det bringer oss over til den fjerde av de fem tankeganger vi ønsker å presentere:

«10–1»-regelen

35

Kapittel 1.indd 35

16-11-10 11:54:30


1

Den markedsorienterte leder vil man kjenne igjen i følgende uttalelse:

Markedsføringens oppgaver og rolle

«Vi må lære å kjenne kunder og kundegruppers behov, trekke dem aktivt inn i våre beslutninger. Det sentrale er ikke å bringe produkter ut til kundene, men å bringe kundene inn i organisasjonen. Markedsorientering er lønnsomhet g jennom fornøyde kunder!»

Tankene omkring markedsorientert bedriftsfilosofi ble presentert allerede for 40 år siden, men er fortsatt ikke oppfattet hos en rekke ledere. Harvard-professor Theodore Leavitt og senere Philip Kotler har vært sterke pådrivere for markedsorientert tenkning, og bedrifter som tok deres lære på alvor, og ikke bare som slagord, har kunnet fremvise stor overlevelsesevne og suksess i turbulente markeder. Tabell 1.2 Forskjellen mellom salgs- og markedsorientering

Salgsorientering 1 Man legger vekt på produktet og bedriftens behov.

Markedsorientering 1 Man legger vekt på enkeltkunders og/eller kundegruppers behov.

2 Bedriften lager først produktene og finner deretter 2 Bedriften klarlegger først hva forbrukerne ønsker, og ut hvordan de kan selges med fortjeneste. prøver deretter å lage produkter som kan selges med fortjeneste. 3 Ledelsen er orientert mot reklame, salg og promotion.

3 Ledelsen er orientert mot å koordinere alle bedriftens funksjoner overfor markedet.

4 Målet er fortjeneste gjennom salgsvolum.

4 Målet er fortjeneste gjennom fornøyde kunder.

Den markedsorienterte tankegang er basert på følgende fire grunnpilarer: 1) målgruppetenkning 2) kundebehov 3) integrert markedsføring 4) lønnsomhet

Hva er kundens ­reelle behov?

1) Målgruppetenkningen vil bli nærmere drøftet i kapittel 6 om markedssegmentering. Hovedtankegangen er at ingen organisasjon kan operere i alle slags omgivelser og tilfredsstille alle behov. For 30 år siden var for eksempel en joggesko en joggesko. Har du tenkt over i hvor stor grad målgruppetenkningen preger dagens sportsskomarked? Og hva mener du om personbilmarkedet i så henseende? Betydningen av fokus på (2) kundenes behov og hva som ligger i dette begrepet, er kort nevnt innledningsvis og blir nærmere behandlet i kapittel 4 og 5 om kjøpsatferd. For selgeren er det alltid viktig å avdekke kundens ulike behov for å kunne komme frem til den beste løsningen. Undersøkelser viser for eksempel at kjøpere som er på utkikk etter en symaskin, ofte etterspør dyre varianter med en rekke avanserte funksjoner som de fleste aldri kommer til å benytte seg av. Det samme gjelder for mange PC-kjøpere. Er det statusbehov som slår igjennom, eller vet ikke kjøperen å definere sitt behov? Selge-

36

Kapittel 1.indd 36

16-11-10 11:54:30


Markedsføringens oppgaver og rolle

En produksjonsorientert leder betrakter alle som like og praktiserer «massemarkedsføring».

1

ren kan enten tilby kunden det vedkommende uttrykker ønske om – eller det kunden synes å ha behov for – eller søke å oppfylle kundens reelle og totale behov. Hemmeligheten ved suksess innenfor markedsføring er å utvikle forståelse for kundens reelle behov og kunne tilfredsstille disse bedre enn konkurrentene! En markedsorientert leder betrakter markedet som sammensatt og praktiserer «målrettet markedsføring».

Figur 1.2 Produksjonsorienterte og markedsorienterte ledere har ulike oppfatninger av markedet

En slik suksess er imidlertid svært vanskelig å oppnå dersom man ikke klarer å (3) integrere markedsorientert tankegang i hele organisasjonen. Dette er ofte problematisk fordi mange mennesker, for eksempel fra økonomi-, produksjons- og forskningsavdelinger, tror at det vil svekke deres egen makt og posisjon. Årsaken til dette er selvsagt at man ikke vet at markedsorientering ikke betyr «mer makt og ressurser til markedsavdelingen». Det representerer en tankegang, en bedriftsfilosofi, som det er viktig å få forankret i hele organisasjonen – uten at det nødvendigvis betyr at det blir tilført så mye som en ekstra krone i økte budsjettmidler til markedsføringsfunksjonen – kanskje snarere tvert imot. Dersom alle ansatte har kundens ve og vel i tankene i alle de oppgaver som blir utført, vil det på sikt kunne bli mindre behov for en del oppgaver som ellers blir utført av markedsføringsavdelingen. Det er styret og toppledelsens ansvar – ikke markedssjefens – å få satt i gang de interne prosesser som er nødvendige for å få alle i organisasjonen til å forstå betydningen av markedsorientering og til å tilpasse sin atferd: Kunden skal føle seg vel, uansett hvem i organisasjonen man måtte ha kontakt med.

Integrert markedsføring

- et topplederansvar!

Kunder

Ansatte med daglig kundekontakt («frontpersoner»)

Toppledelsen

Ku n

er

d Kun

de r

Mellomledelsen

Figur 1.3 Omvendt hierarki

37

Kapittel 1.indd 37

16-11-10 11:54:30


Markedsføringens oppgaver og rolle

1

Det kan være tungt å få aksept for slik tankegang i en rekke organisasjoner og profesjoner som ser på markedstenkningen nærmest som nedverdigende. Det kan være tungt innenfor områder der kundefokus faktisk burde være en hjørnesten og ledestjerne, for eksempel innenfor helsevesen, kulturinstitusjoner, advokatfirmaer, universiteter og en rekke former for offentlig tjenesteyting. Den siste grunnpilaren markedsorientering bygger på, er (4) lønnsomhet – med henvisning til slagordet «lønnsomhet gjennom fornøyde kunder». Mange markedsførere er «volumtenkere», dvs. at de i større grad tenker på salgsvolum enn salgets lønnsomhet. Det er slett ikke sikkert at man skal akseptere alle ordrer eller behandle alle kjøpsforespørsler positivt eller på samme måte. «20/80-regelen» gjelder ofte også her, nemlig at 20 % av kundene står for 80 % av lønnsomheten. Man skal i større grad være innstilt på å si nei takk til marginale eller ulønnsomme kunder, selv om det skulle tilsi at man i første omgang ikke når målene om salgsvolum. Andre bedrifter kan ha bedre forutsetninger for å behandle småordrer, og da må man ta et bevisst valg om man skal slippe slike konkurrenter lettere til eller ikke.

Samfunnsorientering

Langsiktig behov­s­ tilfredsstillelse

I de senere årene har både teoretikere og praktikere spurt seg om markedsføring blir gjennomført på en tilfredsstillende måte. Mange mener at deler av næringslivet tenker for kortsiktig ved at siktepunktet er å maksimere forbruket. Det stilles også spørsmål om hvorvidt det å tilfredsstille behov og ønsker er til beste for forbrukere og samfunn. Spesielt siktes det her til konsekvensene av et overforbruk i visse samfunn samtidig som det er stigende forurensning, knapphet på ressurser, eksplosiv befolkningsvekst og sult i deler av verden. Disse synspunktene har ført til forslag om en ytterligere utvidelse av markedsføringsbegrepet – «sosial eller samfunnsorientert markedsføring». Dette innebærer at en er mer bevisst med tanke på både forbrukernes og samfunnets beste på lang sikt. Derfor bør en konsentrere seg om forbrukernes egentlige behov, som det enten ikke finnes løsninger til, eller som forbrukerne ikke er oppmerksomme på. En slik oppgave kan for eksempel være å lage velsmakende matvarer som samtidig er kalorifattige, eller biler som er sikre, med lavt eller alternativt energiforbruk, og samtidig rimelige i anskaffelse. Dessuten bør man legge mer vekt på langsiktig behovstilfredsstillelse for forbruker og samfunn. Her vil det imidlertid lett bli konflikt mellom de ulike hensyn når en bedrift eller organisasjon både skal ha fortjeneste, og samtidig ta hensyn til forbrukernes behov og ønsker og samfunnets krav og interesser. Man kan stille spørsmål ved om det er rimelig å forvente at en bedrift skal ha tap eller betydelig redusert fortjeneste ved å praktisere sosial markedsføring hvis konkurrentene ikke gjør det. Her kan imidlertid staten ofte

38

Kapittel 1.indd 38

16-11-10 11:54:30


1

med fordel benytte markedsmekanismen ved å avgiftslegge tilbud som ikke er tilstrekkelig i tråd med samfunnsinteresser, for eksempel prinsippet om at «forurenseren skal betale for miljøskadene». Kravet om et høyere etisk nivå og sterkere hensyn til samfunnets og forbrukernes langsiktige interesser har meldt seg med full kraft i den senere tid, og vil være en sentral faktor ved bedrifters markedstilpasning i det 21. århundret. Miljøvernorganisasjonene bør betraktes som viktige medspillere i utformingen av fremtidige produkter og markedstiltak. Et konkret tiltak i den sammenheng er den nordiske oppfølgingen av ett av punktene i rapporten fra FNs miljøvernkommisjon, «Brundtland-kommisjonen», med positiv miljømerking av forbrukervarer. I regi av Nordisk Ministerråd er det etablert en ordning som gjør at miljømerkingen gjelder i hele Norden. Tyskland har etablert sitt miljømerke «Grüne Punkt», og innenfor hele EU er det innført et frivillig system for merking av miljøvennlige produkter («ECO-merking») og miljøvennlige produksjonsprosesser («ECO-kontroll). Se http://www.bedin.no/php/d_emneside/cf/hApp_101/hPKey_241/hDKey_1.

Markedsføringens oppgaver og rolle

Norge var først ute, og allerede fra 1990 kunne man søke om å få benytte miljømerket «Den grønne svane» i markedsføringen av forbrukervarer mot å betale en mindre avgift. For å komme gjennom nåløyet må man kunne dokumentere at produktet er klart mindre miljøskadelig enn andre tilsvarende produkter i hele dets livsløp – fra utvikling via produksjon og bruk til kondemnering/avfall. Siden den spede begynnelse med «svanen» på ’90-tallet er det vokst frem en hel «krattskog» av miljømerker i Norge, mange av dem med utenlandsk opphav, se illustrasjon på neste side. – Tenk over dette –

!

Nedenstående utklipp fra Aftenposten viser en gryende debatt omkring det nye sunnhetssymbolet «Nøkkelhullet». Støtter du kritikken, eller er «Nøkkelhullet» og det som det markedsfører OK?

Kritisk til nytt sunnhetssymbol Forbrukerrådet vil heller advare kundene mot usunn mat

Alt fra margarin til ferdigretter kan nå få det nye sunnhetsmerket Nøkkelhullet. Forbrukerrådet frykter det blir ren markedsføring, og savner advarsler mot det vi bør spise mindre av. Av Ingeborg Moe

Kilde: Aftenposten

39

Kapittel 1.indd 39

17-11-10 13:11:24


1 Markedsføringens oppgaver og rolle

1.2.1 Markedsføringsledelse – det tradisjonelle perspektivet Vi skal i det følgende ta for oss bærebjelkene i to perspektiver for begrepet markedsføringsledelse, først det tradisjonelle basert på «marketing-mix»-tankegangen (se kapittel 1.2.3), som «alle» som arbeider innenfor markedsføring kjenner, og som har vært praktisert og videreutviklet gjennom flere tiår. Det er viktig at man kjenner begge disse grunnleggende begrepene og praktiseringen, siden man fortsatt vil møte det «tradisjonelle» perspektivet på markedsføring i lang tid fremover – og uansett hvor i verden man praktiserer markedsføring! Senere i kapitlet, samt i kapittel 7, vil vi introdusere leseren til «det fornyede perspektiv», der det i langt større grad legges vekt på at markedsføringsledelse har å gjøre med ledelse av kunderelasjoner og koordinering av innsatsen mellom ulike kundesegmenter og produktkategorier (både varer og tjenester). Dette perspektivet vil naturligvis også inkluderes i andre kapitler, både i teori og praktiske eksempler – og er jo heller ikke fraværende i det mer tradisjonelle begrepet, siden «marketing-mix»betraktninger uansett vil være sentrale ved alle markedsføringsbeslutninger. Det er ikke tilstrekkelig at man har forståelse for behov og ønsker i markedet. Man må iverksette tiltak både innover i bedriften og utover mot markedet for å oppnå tilfredsstillende resultater. Det er dette som betegnes som markedsføringsledelse, og som tradisjonelt forklares eller defineres slik:

40

Kapittel 1.indd 40

16-11-10 11:54:31


1

Markedsføringsledelse er analyse, planlegging, g jennomføring og kontroll av aktiviteter for å skape og opprettholde bytteforhold med målgrupper for å nå organisasjonens mål.

Produksjon Lager/innkjøp Markedsføring Økonomi

Kundene

Markedsføringens oppgaver og rolle

For at markedsføringen skal fylle sine oppgaver, er det en forutsetning at den som har ansvaret, markedsføringssjefen, inngår i organisasjonens ledelse. Markedsføringen settes inn før tilbudene (varer, tjenester osv.) skapes, og den koordineres med de øvrige funksjonene i bedriften. På bakgrunn av sin markedskjennskap klarlegger de markedsføringsansvarlige for produktutviklere og produksjonsavdeling hvordan de skal ta hensyn til forbrukernes ønsker og behov i utformingen. Videre bestemmes hvilke priser og andre betingelser som skal gjelde, hvordan varene skal distribueres, hvilken form for service som skal ytes, osv. Disse virkemidlene – eller konkurransemidlene – skal vi behandle senere i kapitlet. Enhver bedrift eller organisasjon må med jevne mellomrom stille seg følgende spørsmål: Hva er vårt virksomhetsområde og vår forretningsidé, og hvordan skal vi tilpasse oss til endringer i behovsutviklingen? Sveitsisk urindustri gjorde for flere tiår siden den feilen å ikke registrere endringer i forbrukernes oppfatninger. Ur var for sveitserne bare én type produkt og kvalitet: sveitsisk kvalitetsur til den pris det kostet. De overså totalt den muligheten at det kunne lages billige ur med avansert teknologi. Timex er bare ett av de selskapene som utviklet slike billige ur og lanserte dem i helt nye distribusjonskanaler, blant annet i dagligvarebutikker, og japanerne tok mye av kvalitetsmarkedet (Seiko mfl.). De tok store markedsandeler som sveitsisk urindustri ikke har klart å gjenerobre, selv om den senere har tatt igjen noe av det tapte – både de klassiske ur i høy prisklasse samt de nye ungdomsmodeller fra Swatch (Tajeddini og Trueman 2008). Ved utformingen av varer og tjenester må man også vurdere hvilken profil bedriften skal ha – hva den skal stå for. Dette kan være helt avgjørende i forhold til konkurrentene. Man må prøve å skille seg ut slik at forbrukerne foretrekker det tilbudet man selv kommer med, fremfor konkurrentenes. Det kan skje på mange måter, for eksempel med forskjellig form for service, tilleggsytelser, kundebehandling, formen man velger for reklame osv. Innføring av moderne markedsføring i en bedrift eller organisasjon krever ofte en endring i ledelsens innstilling, organisasjonens oppbygging og arbeidsmåte. I de fleste bedrifter er det mange personer med forskjellige oppfatninger. De ser ofte bare forholdet til kunden ut fra sin egen funksjon. Dette kan illustreres med eksemplene nedenfor. De viser noen av konfliktmulighetene som kan oppstå mellom markedsføring og andre funksjoner: Produksjon Lager/innkjøp Markedsføring Økonomi

Figur 1.4 Koordinering av innsatsen mot kunder og marked

41

Kapittel 1.indd 41

16-11-10 11:54:31


1 Markedsføringens oppgaver og rolle

Figuren 1.4 viser på venstre side hvordan hver enkelt funksjon ser seg atskilt i forholdet til kundene, mens vi til høyre ser at alle beslutninger blir koordinert i form av den måten man betrakter og behandler kundene på. Bedrifter som klarer å integrere markedstenkningen i hele sin organisasjon, vil kunne opptre enhetlig i markedet og med fokus på kunden, slik som vist på figurens høyre side. I denne sammenheng innebærer markedsføringsledelse altså koordinering av bedriftens tilnærming til kunder/kundegrupper. Tabell 1.3 Bedriftsinterne interessekonflikter

De ulike funksjoner legger vekt på: Produksjon:

Markedsføring legger vekt på:

Lange serier til lave produksjonskostnader. Få modeller eller utgaver. Standardiserte produkter.

Hurtigere omstilling for å tilfredsstille endringer i behov. Større sortiment. Tilpasning til kunden.

Innkjøp/lager: Begrenset lager som binder mindre kapital.

Større lager – ikke bli utsolgt eller ha lang leveringstid.

Økonomiavd.:

Lengre kreditt. Forsiktig inkasso.

Lav kredittgrense. Faste inkassorutiner.

Hvis vi tar utgangspunkt i at markedsorientering er lønnsomhet gjennom fornøyde kunder, sier det seg selv at en markedsfører er langt fra markedsorientert dersom bedriften skal tillate alle de disposisjonene som er nevnt på høyre side av skjemaet ovenfor. Resultatet ville nok snarere bli en tur til skifteretten enn lønnsomhet gjennom fornøyde kunder.

«Kampen» mellom produksjons- og markedsføringsavdelingen: Med utgangspunkt i tabell 1.3 kan man godt tenke seg følgende scenario: Markedsføreren «vinner» diskusjonen med produksjonsavdelingen med følgende resultat: Man produserer seks i stedet for fire produktmodeller for å nå flere målgrupper, noe som øker produksjonskostnadene med 10 %, fra 50 til 55 millioner kroner, ved uendret produksjonsvolum. Opprinnelig produksjonskostnad var kr 800/stk. ved 6250 enheter. Lagerbeholdningen økes i gjennomsnitt med 40 % fra 5 til 7 mkr. En mer «kundevennlig» kredittpolitikk fører til at gjennomsnittlige kundefordringer øker med 2 mkr og økt tap på kundefordringer med 200 000 kroner. Lagerkostnaden inkl. rentebelastning er 10 % av gjennomsnittlig. beholdning og rentekostnaden for utestående kundefordringer er 6 %. Markedsførerens prioriteringer fører altså til en produksjonskostnadsøkning på 5 mkr, en økning i lagrings-/rentekostnader på 200 000 kroner samt økte fordringskostnader på 320 000. Pris fra fabrikk til distribusjonsledd er i dag gjennomsnittlig kr 1200 pr. enhet (vi ser bort ifra mva. i beregningene), og distribusjonsleddet beregner seg et påslag på 100 %. Ved uendret antall solgte enheter og fortjeneste i kroner vil pris til sluttbruker måtte økes med kr 326,40 (kr 80,- + 32,- + 51,20 samt 100 % distr.påslag). Netto utsalgspris øker følgelig fra kr 2400,- til 2726,40 som følge av de mer «kundevennlige» beslutninger. Produktene benyttes i kontorinnredning, og bedriftens budsjettforutsetning (basert

42

Kapittel 1.indd 42

16-11-10 11:54:31


1

på markedsundersøkelser) sier at de to nye modellene forventes å bidra til høyere omsetning ved at konkurransekraften øker og man vil tiltrekke seg nye kundegrupper. En budsjettert salgsøkning på 40 % vil utligne hele kostnadsøkningen nevnt ovenfor, og prisøkning kan dermed unngås.

Drøft realismen i ovenstående budsjettforutsetning.

MARKEDSFØRINGSLEDELSE vil blant annet si at man avveier disse ulike hensynene sett i forhold til kunder og konkurrenter, slik at bedriften finner en lønnsom plass i markedet på lang sikt. Den markedsorienterte medarbeider skal derfor, som tidligere nevnt, ut fra langsiktige lønnsomhetsvurderinger også vite når man skal si nei takk til en kunde eller en ordre, noe salgsorienterte personer sjelden klarer. Bedriftens eller organisasjonens evne til å hevde seg i konkurransen er avhengig av en stabil kundekrets. Dette opparbeides ikke bare ved å tilby gode varer eller tjenester til priser kundene aksepterer. Like viktig er det at alle ansatte innser og er innstilt på at kundene er grunnlaget for virksomhetens eksistens, og at man har et felles ansvar for kunderelasjonen og ikke overlater dette kun til personer i fremste linje og som daglig «ser kunden i hvitøyet». Fortjeneste er grunnlaget for enhver næringsvirksomhet, og moderne markedsføring har som mål at dette skal skje ved et godt og langvarig kundeforhold. Dette bør være en selvfølge for dem som er i direkte kontakt med kundene, men det er ikke alltid like klart for andre ansatte som aldri eller sjelden møter kunden direkte. Kundene kommer av og til i kontakt med produksjonsansatte, lagerfolk, system­folk, servicefolk, sentralbord, økonomiavdeling og andre som vanligvis står utenfor markedsføringsavdelingen. Hvis disse personene oppleves som lite serviceinnstilte med liten forståelse for kundenes situasjon, er det store muligheter for at de kan bidra til at bedriften mister kunder – eller pga. «jungeltelegrafen» ikke erobrer nye. Dette forholdet er enda viktigere for servicebedrifter (i industrien har kunden i hvert fall de konkrete produktene å forholde seg til). Det dreier seg om bankfolk, servitører, konsulenter, flyplasspersonale og kabinbetjening, reiseledere osv. som ved sin opptreden bidrar til at kundene blir fornøyde eller ikke. Ledelsen må derfor sørge for at alle blir motivert for en kundeorientert innsats ved såkalt «intern markedsføring». Dette skjer blant annet ved å skape forståelse for hva markedsføring innebærer, «selge» en kunden-i-sentrum-holdning til alle an-

Markedsorientering innebærer også å kunne si «nei»!

Markedsføringens oppgaver og rolle

!

– TENK OVER DETTE –

43

Kapittel 1.indd 43

16-11-10 11:54:31


Markedsføringens oppgaver og rolle

1

satte, la dem bli orientert om og delaktige i beslutninger og aktiviteter osv. Kort og godt går det hele ut på å få aksept for at uansett hva bedriften tilbyr, er den i sin helhet en markedsorganisasjon som har til formål å dekke kundenes behov og ønsker, og alle medarbeidere er medansvarlige for at dette skjer.

1.2.2 Markedsføringsledelse – fornyet perspektiv

«Kannibalisering»

Markedsføringens arbeidsoppgaver og fokus har de siste 10–15 årene vært gjennom en betydelig endring. Mange modeller og begreper ble utviklet i en tid der markeder var i betydelig vekst. I tillegg har bedrifter ulikt modenhetsnivå når det gjelder markedsføringsoppgaver. Mindre bedrifter strever med å flytte seg fra en salgsorientert til en markedsorientert tankegang, mens større selskaper jobber med å finne den optimale sammensetningen av relasjons-, merke- og verdistrategier. Vi vil kort definere hva vi mener med de sistnevnte utfordringene i det følgende. I takt med avtakende vekst og den erkjennelse at det er billigere og som oftest mer lønnsomt å beholde en kunde enn å skaffe nye, er begrepet relasjonsmarkedsføring blitt en viktig del av markedsføringslitteraturen. Å beholde kundene gjennom å investere i sterkere relasjoner er av flere grunner betydelig mer lønnsomt i dag enn tidligere. Stagnasjon i markedene har medført betydelig overkapasitet hos de fleste produsenter, med påfølgende intensivering av konkurransen. Når vi i tillegg, i de fleste markeder, har vært vitne til at konkurrenter raskt imiterer de produkter som selger bra, viser det at å holde på de kundene man har stadig er blitt viktigere. Det understrekes følgelig at bedriftens mest sentrale forretningsmessige forutsetning er de pågående relasjoner mellom bedrift og kunde, og markedsføringsledelse innebærer derfor i stadig større grad å styre kunderelasjoner. Relasjonsstrategier er behørig diskutert i kapittel 7. En markedssituasjon hvor det ikke eksisterer nevneverdig vekst, vil også føre til ekstremt høy konkurranse mellom de ulike tilbyderne, hvor disse introduserer ulike produktvarianter gjerne under flere merkenavn for å imøtekomme behovene i stadig mindre segmenter. Konkurransen og profileringen i distribusjonskanalene gjør det også nødvendig med ulike merker som en del av profileringen hos de ulike detaljistene (se for øvrig i kapittel 10 om distribusjonsstrategier). Et eksempel kan belyse problemstillingen. De fleste kjenner til eller har hørt om maskinverktøyprodusenten Black & Decker. Det mange ikke vet, er at de også eier og markedsfører de to merkene DeWalt og Delta (sistnevnte selges ikke i Norge) i ren konkurranse med hovedmerket. Årsaken til at man gjør dette, er at kunder ønsker produkter i ulike varianter av verdi/pris. Noen er villige til å betale for et «kvalitetsverktøy», mens andre ikke har behov for de mest ekstreme verktøyene til mindre og sjeldne reparasjoner i hjemmet. Dette kan illustreres ved at Coop Obs bygg selger både Black & Decker og DeWalt. Når noen detaljister ønsker å fremstå som en kvalitetsleverandør, mens andre ønsker å ha et rimeligere alternativ i sitt sortiment, sier det seg selv at Black & Decker må ha ulike produkter å tilby de ulike detaljistene for å favne bredest mulig. Utfordringen i dette arbeidet for produsentene ligger i å ta riktige beslutninger knyttet til merkesammensetning, mer enn å vurdere «marketing mix» for en enkelt produktgruppe. I de tilfeller hvor man opererer med flere merker i ulike distribusjonskanaler oppstår det alltid en fare for «kannibalisering», dvs. at det ene merket tar andeler fra det andre. En overinvestering fra produsentens side i «feil» merke kan få store økonomiske konsekvenser. Totalkostnadene ved å markedsføre flere merker i stedet for ett, er selvsagt

44

Kapittel 1.indd 44

16-11-10 11:54:31


1 Markedsføringens oppgaver og rolle

større for dem som velger å følge en to- eller tremerkestrategi. En av markedsførerens viktigste oppgaver er følgelig å balansere porteføljen av de ulike merker som tilbys i markedet for å optimalisere lønnsomheten. Logikken gjelder for øvrig ikke bare overordnede hovedmerker, men også strategier innenfor hver enkelt produktkategori. I 2010 introduserer sjokoladeprodusenten Freia et sjokoladeplateprodukt som er en kombinasjon av Melkesjokolade og Kvikklunsj, altså en kobling mellom to separate og suksessrike merker gjennom mange år. Forhåpentlig har Freia vurdert det slik at dette ikke i vesentlig grad vil gå på bekostning av egne enkeltmerker, men at det vil gi enten økt totalforbruk i markedet eller at de tar andeler fra hovedkonkurrenten Nidars produkter – for dette produktet kanskje blant dem som foretrekker SMASH fra Nidar? Oppsummerende kan vi si at en bedrift eller annen organisasjon ofte vil ha flere produkter/produktgrupper og henvender seg til flere enn én kundegruppe/markedssegment. Markedsføringsledelse dreier seg derfor om å koordinere og styre vare- og tjenesteleveranser på tvers av ulike kundegrupper, og ikke minst gjøre konsekvensanalyser av eventuelle produktstrategier på andre produkter i den eksisterende produktporteføljen. Produkt (merke-) porteføljetenkning er behørig diskutert i kapittel 9. Markedsføringsledelse har også som formål å sørge for at alle sider ved en bedrift er fokusert på å levere varer og tjenester som verdsettes av kundene (levere kundeverdi) i et konkurranseutsatt marked. Med kundeverdi forstår vi her best mulig kvalitet i forhold til pris (se for øvrig «Strategiklokken» i kapittel 3). Næringsvirksomhet er i ferd med å bli et nettverk av strategisk partnerskap mellom designere, leverandører av teknologi, produsenter, distributører og informasjonsspesialister, hvor det stadig tilstrebes økt effektivitet for å senke transaksjonskostnader og dermed pris. En av markedsførerens viktigste oppgaver er å skape slike nettverk av leverandører for å tilføre optimal verdi. Et eksempel kan også her illustrere hva vi mener: I 2010 har Rema 1000 gjennom markedskommunikasjon posisjonert tilbudet sitt gjennom konseptet «Middag til 4 for under hundrelappen». Verdien de tilfører kunden, ligger i at man forenkler den «kjedelige» middagslagingen gjennom enkle og smakfulle oppskrifter, samtidig som prisen holdes lav. Dette er jo enkelt å kommunisere, men man må jo faktisk holde det man lover også. For å kunne effektivisere vareflyten fra råvareleverandør har de pr. 1 januar 2010 etablert Rema Industri, hvis formål er å få sterkere kontroll over produksjonskjeden. De kontrollerer nå for visse produktgrupper all vareflyt unntatt selve råvaretilgangen. Dette gjør at de for tiden er svært konkurransedyktige på pris i forhold til tilført verdi. En konsekvens av det å skulle tilføre optimal verdi er at bedrifter som ønsker å overleve og være fremgangsrike i dagens tøffe markeder, må integrere markedsføringstankegangen i alle sine funksjoner som den sentrale del i den strategiske planlegging. Styring av verdikjeder er behørig diskutert i kapittel 5 og 10 i denne boken. Punktene ovenfor kan sammenfattes i nedenstående illustrasjon. Ta gjerne en kikk tilbake på redegjørelsen og definisjonen ved innledningen til kapittel 1.2.1 og sammenhold disse. Man kan hevde at det egentlig ikke er noe motsetningsforhold mellom de to synspunktene, men at denne siste snarere inneholder en utdypning og modernisering av det tradisjonelle syn. Markedsføring kan ikke lenger være noe for en liten gruppe spesialister. Det bør bli en del av oppgavene til alle bedriftens ansatte å bidra til å utvikle og levere verdier til kundene. Figur 1.5 på neste side illustrerer at det tradisjonelle perspektivet i hovedsak fokuserer på overordnet posisjonering ved bruk av «marketing mix», det nye perspektivet vil i sterkere grad i tillegg se på relasjons-, merke- og verdileveransebeslutninger.

45

Kapittel 1.indd 45

16-11-10 11:54:31


Markedsføringens oppgaver og rolle

1

Markedsanalyse

Overordnet posisjonering med bruk av marketing-mix Merke(-kategori)beslutninger

Relasjonsstrategier

Verdi-/leveransebeslutninger

Figur 1.5 Markedsføringsledelse, nytt eller utvidet perspektiv

1.2.3 Konkurransemidler (marketing mix)

«The four P’s» (– or eight?)

Produkt

Pris

Påvirkning

Med ovenstående modell friskt i minnet skal vi gå over til å presentere hva som ligger i den tradisjonelle «marketing mix»-tankegangen som ligger til grunn for all markedsføring. Med begrepet «konkurransemidler» tenker vi på alle de midler en bedrift eller organisasjon kan benytte for å påvirke etterspørselen etter sine varer eller tjenester. (Legg merke til at vi bruker uttrykket «påvirke» og ikke «øke» e.l. Det kan nemlig godt tenkes at man skal opprettholde eller redusere etterspørselen i visse situasjoner.) Konkurransemidlene kan inndeles eller systematiseres på forskjellige måter, og vi velger her den mest tradisjonsrike inndelingen som opererer med fire grupper av konkurransemidler – de såkalte 4 P-er: product, price, promotion, place (McCarthy og Perreault 2005). I tillegg til de grunnleggende fire vil vi også sterkt fremheve den femte, people/ personell, som i dagens kunnskaps- og tjenestesamfunn vil fremstå som det viktigste konkurransemidlet i de fleste næringer. I tjenesteytende næringer (eksempelvis helsesektor, hårpleie, advokater, konsulenter, undervisning) er det jo menneskene i organisasjonen som er selve produktet! Produkt står her for de varer og tjenester som tilbys i form av «kvalitet», utstyr, utseende (design), emballasje eller pakning, merker, sortiment, service og garanti. Det dreier seg kort og godt om det totale tilbud som også omfatter alt som omgir varen eller tjenesten ut over det grunnleggende kjerneproduktet, samt at dette må tilpasses den målgruppen man ønsker å nå (se senere om segmentering). Beslutningen om pris går både på det nivå man generelt skal legge seg på, og den konkrete prisfastsettelse. Dessuten gjelder det rabatter, kreditt- og salgsvilkår. Problemet for markedsføreren er å bestemme prispolitikken ut fra en rekke forhold som går på hva ulike forbrukere/kjøpergrupper/markedssegmenter er villige til å betale, konkurranseforhold, myndighetene og selvfølgelig hensyn til fortjenesten. I markedspåvirkningen (promotion) benytter man en rekke virkemidler i den hensikt å kommunisere med målgruppene. Det kan være personlig kontakt ansikt til ansikt med kundene, telefonsamtaler, møter samt det å betjene utstillinger og messer. Det kan også

46

Kapittel 1.indd 46

16-11-10 11:54:31


1

være upersonlig kontakt i form av annonser, brosjyrer, film, plakater osv. – og, ikke minst, via Internett, nettsider, så vel enveis som interaktive løsninger. «Public Relations»2 er også en del av markedspåvirkningen. Dette innebærer at man skaper et godt forhold til omgivelsene ved positive lokale, riksdekkende eller internasjonale tiltak, og at man har en profesjonell kommunikasjon med ulike interessenter – i første rekke media. «Sales Promotion» dekker et stort spekter av tiltak rettet både mot forbruker, mellomledd og egen salgsorganisasjon. I Norge tenker vi først og fremst på aktiviteter rettet mot mellomleddene i distribusjonen. Det kan være forskjellige former for salgsstøtte, butikkaktiviteter, opplæring av kundenes ansatte osv.

Markedsføringens oppgaver og rolle

Markedsføreren må vurdere på hvilken måte varene eller tjenestene skal bli tilgjengelige for kjøperne (place). Skal man ha sentralt beliggende lokaler, eller kan man plassere seg utenfor sentrum? Skal lokalene være elegante, «fancy» eller se billige ut? Skal man ha direkte kontakt med kundene, eller skal man benytte seg av ett eller flere mellomledd? Skal man selge til alle som vil kjøpe, eller skal det velges ut spesielle kundegrupper man vil samarbeide med? Skal man ha et sentrallager, eller skal man ha lager flere steder innen markedsområdet? Hvilket servicenivå skal man ha når det gjelder leveringstid og pålitelighet, og hvilke transportmidler skal benyttes? Dette er bare noen av de spørsmål markedsføreren må vurdere for å finne frem til de alternativene som er mest effektive.

Distribusjon («place»)

Siden omsetningen av tjenester for lengst har passert salget av fysiske produkter i alle utviklede land, har det femte konkurransemidlet, «people» eller personell, kommet i fremste rekke som konkurransemiddel. Den enkelte medarbeider er selvsagt også av sentral betydning ved vareproduksjon, men ved tjenester er mennesket også den helt avgjørende produksjonsfaktoren. Derfor settes det stadig mer fokus på trening av ansatte på alle nivåer i organisasjonen i den hensikt å betjene kunden på beste måte.

«People» som konkurransemiddel

Av det vi hittil har behandlet, fremgår at hvert enkelt av konkurransemidlene stiller markedsføreren overfor et valg mellom mange alternativer. Problemene blir imidlertid uendelig mye større når man skal se alle konkurransemidlene i sammenheng. Ikke noe enkelt konkurransemiddel kan stå alene – det må alltid kombineres med de andre. Det er denne sammensetningen som betegnes «marketing mix», og som vi ikke har et kort og dekkende uttrykk for på norsk. Dette kan illustreres slik: «Marketing mix» Påvirkning

Produkt Markedet Pris

Distribusjon («place»)

Personell

Figur 1.6 «Marketing mix» 2

«Public Relations» og «Sales Promotion»: Det finnes dessverre ingen fullgod oversettelse av disse begrepene, og vi må derfor holde oss til de amerikanske betegnelsene. «Informasjon og samfunnskontakt» er i ferd med å etablere seg som et brukbart norsk begrep for «PR».

47

Kapittel 1.indd 47

16-11-10 11:54:32


1 Markedsføringens oppgaver og rolle

Helt avgjørende for hvordan man velger å kombinere og vektlegge de ulike konkurransemidlene, er hvilke(n) målgruppe(r) man velger å satse på etter å ha foretatt en grundig segmentering av totalmarkedet (se kapittel 6). La oss benytte Dressmann som eksempel her. Bedriften har valgt som sin hovedmålgruppe, menn som ønsker å være velkledde, men som ikke er «moteløver» med stort klesbudsjett – ikke nødvendigvis fordi de ikke har råd til dyrere klær, men heller fordi de ikke synes at dyre merkeprodukter gir dem særlig merverdi. Pris står helt sentralt i Dressmanns markedsstrategi – kjeden har alltid presentert seg med en lavprisprofil. Plass/distribusjon er også klart definert i bedriftens strategi – med lokalisering enten i kjøpesentre eller i sentrale «downtown»-strøk og gågater, og gjerne i lite «fancy» lokaler. Det sistnevnte skal selvsagt underbygge lavprisprofilen. Produktene er av god kvalitet med hensyn til valg av stoff, søm og snitt – passe elegante, gjerne litt tidløse og uten mye ekstra pynt og staffasje (slagord: «Dressmann har noe for alle uansett anledning»). Med andre ord, produkt fremstår som et ganske nøytralt element i Dressmanns «marketing mix», selv om hovedmålgruppen er menn i alderen 30–50 år. Påvirkningen fremstår som enkel og konsistent med kjedens lavprisprofil – både i annonser og butikkplakatering presenteres enkeltprodukter med lave priser, «tre for to»-tilbud og tilsvarende «valuta for pengene»-argumenter. Personell er ofte en avgjørende faktor i bedrifter som lever av kontinuerlig å stå ansikt til ansikt med kunden. Detaljhandelen er generelt kjent for å ha relativt lave lønninger, lav kompetanse, lav jobbprestisje og høy personalgjennomtrekk. Dermed burde markedet ligge relativt åpent for bedrifter som klarer å heve sin personaltilfredshet, kompetanse og lojalitet, og følgelig sørge for at kundene blir vel mottatt av erfaren betjening som kjenner bedriftens produkter og er god på service og kundebehandling. I den senere tid har stadig flere organisasjoner opprettet egne «skoler» for trening av personalet i slike disipliner. Dressmann hører til Norges største aktør innen tekstilhandel, Varnergruppen, og har derfor gode muligheter til å utvikle talenter og tilby karrieremessige opprykksmuligheter. Personlig service overfor kundene er da også spesielt nevnt som et virkemiddel i kjedens markedsføring. Sjefer på alle nivåer i kjeden har plikt til å tilbringe noen dager hvert år som butikkselger. Alle organisasjoner – private, offentlige eller ideelle – må ta stilling til hvilken vekt som skal legges på hvert konkurransemiddel i «marketing mix», og hvordan det skal kombineres med andre konkurransemidler. Sammensetningen avhenger blant annet av tilbudets karakter, konkurransen, hvem som befinner seg i målgruppen, de valgte kjøpernes atferd, organisasjonens ressurser og ikke minst hvordan den ønsker å markere seg. Dette blir behandlet i separate kapitler i forbindelse med omtalen av de enkelte konkurransemidler (kapittel 9–12).

48

Kapittel 1.indd 48

16-11-10 11:54:32


1

– TENK OVER DETTE –

!

Ta for deg en detaljhandelsbedrift du ofte benytter (Rema, Ica, H&M, Statoil-stasjon, McDonald osv.), og drøft hvordan – ut fra slik du ser det – bedriften vektlegger de ulike elementene i «marketing mix».

Markedsføringens oppgaver og rolle

Virkemidlene må tilpasses markedsforholdene. Overfor visse målgrupper kan selv de mest anerkjente virkemidler vise seg ikke å ha ønsket effekt!

Vi kan nå oppsummere det som er sagt hittil i boken, i form av figuren nedenfor: Bedrift

Intern m.f.

Ansatte

Ekstern m.f.

Interaktiv m.f.

Kunder

Figur 1.7 Tre former for markedsføring

Figuren viser at organisasjonen står overfor tre ulike markedsføringsoppgaver: – eksternmarkedsføring – i form av ulike typer «promotion», da helst av mer mekanisk/ upersonlig art (TV-reklame, avisannonser, nettsider, plakater osv.) samt innhenting og anvendelse av markedsinformasjon – internmarkedsføring – i form av opplæring/motivering/påvirkning av egne ansatte – interaktiv markedsføring – i form av den gjensidige informasjon og påvirkning som oppstår når bedriftens ansatte og kunder er i direkte kontakt med hverandre på individnivå. Det er under dette punktet flere sentrale deler av begrepet relasjonsmarkedsføring hører hjemme.

49

Kapittel 1.indd 49

16-11-10 11:54:32


1

1.3 Markedsinndeling Markedsføringens oppgaver og rolle

Da vi flere steder i boken vil referere til ulike typer av produkter, kan det være hensiktsmessig allerede her å gi en kortfattet oversikt over hvordan markedene inndeles, og hva som karakteriserer dem. I kapitlet om forbrukeratferd vil vi gi en mer inngående beskrivelse. Det første skillet går mellom forbruker- og bedriftsmarkedet: – Forbrukermarkedet omfatter alle de varer og tjenester som er beregnet på å dekke personlige behov og ønsker. – Bedriftsmarkedet består av varer eller tjenester som er bestemt for produksjon, videre bearbeiding eller videresalg eller for å holde organisasjonen i gang. Kjøpsmotivet er forretningsbetont.

Kjøpsmotivet er ofte avgjørende

Det er viktig å merke seg at det ikke alltid går et klart skille i denne inndelingen. Forbrukerprodukter omsettes ofte på bedriftsmarkedet (matvarer som selges til kantiner, restauranter o.l., helsetjenester som kjøpes både av bedrifter og privatpersoner). Det forekommer også at produkter som i første rekke er beregnet på bedriftsmarkedet, selges som forbrukervarer, for eksempel verktøy og datamaskiner. Vi kan derfor konkludere med at det ikke alltid er produktets art, men kjøpsmotivet som bestemmer om en vare eller en tjeneste skal betegnes som et forbruker- eller bedriftsprodukt.

1.3.1 Forbrukermarkedet Produktets «levetid»

Produktinndeling etter kjøpevaner

Dagligvarer

I årenes løp har det vært gjort mange forsøk på å finne frem til kriterier som kan samle de ulike produkttypene i grupper, slik at man kan behandle dem på generell basis. Det forekommer inndelinger som går på varenes «levetid», idet man skiller mellom kortvarige og langvarige produkter – ja, enkelte har også med mellomlangvarige. De kortvarige varene vil kjøpes og forbrukes på meget kort sikt, for eksempel forskjellige typer av matvarer. De langvarige produktene vil brukes og til dels slites ned over lengre tid, for eksempel kjøleskap, radio, sykkel o.l. De mellomlangvarige produktene vil følgelig representere en mellomting, for eksempel skjorter, kjoler, dresser o.l. Hvis man holder seg til denne inndelingen, vil man lett få problemer med å bestemme hvor varene skal «plasseres», og dernest hvordan de skal markedsføres. Ikke minst gjelder dette i et overflodssamfunn, der for eksempel klær er begynt å bli så billige at mange kjøpere ser på det som et kortvarig produkt. Vi velger derfor en annen inndeling som er alminnelig akseptert, og som i første rekke bygger på hvordan forbrukerne opplever produktene, og hvordan dette gir seg utslag i kjøpevaner. Sagt på en annen måte, hvor sterkt de føler behov for produktene, og hvor mye tid de er villige til å ofre for å kjøpe dem. Ut fra dette får vi følgende inndeling: dagligvarer – utvalgsvarer – spesialvarer. Dagligvarer er varer som forbrukerne vanligvis kjøper uten store overveielser, og det brukes minst mulig tid på anskaffelsen. Disse varene kjøpes mer eller mindre automatisk når behovet melder seg. Det dreier seg for eksempel om matvarer, mindre husholdningsartikler, tobakk, sjokolade o.l. Denne type varer kjøpes ofte, er relativt rimelige,

50

Kapittel 1.indd 50

16-11-10 11:54:32


Utvalgsvarer

1 Man vurderer om produktet skal kjøpes nå eller senere. 2 Man sammenligner tilbudene i mer utstrakt grad. Forbrukeren er villig til å bruke mer tid på kjøpet og oppsøker ofte flere butikker før valget foretas. Rådgivning fra butikkselgeren spiller følgelig en stor rolle. Andre opplysningskilder er forskjellige former for reklame og såkalt «vareprat» – dvs. erfaringer eller oppfatninger hos venner og bekjente. Kildesøking på Internett kan spille en stor rolle for denne type produkter. Forretningene er som regel «trafikkorienterte» – de plasseres i og rett utenfor byer og tettsteder fordi kjøperne er villige til å reise lenger for å se et utvalg. Det hender til og med at en rekke konkurrerende forretninger ligger i samme strøk eller i en bestemt gate for å imøtekomme forbrukernes ønske om sammenligning. Spesialvarer har mange likhetspunkter med utvalgsvarer, men skiller seg ut ved at de etter forbrukernes mening ikke kan sammenlignes med andre varer. Det er produkter som har skilt seg ut fra konkurransen ved sitt særpreg, for eksempel ved at de er eksklusive (Rolls Royce, Rolex, smykker og klær fra kjente motehus). Det kan også være instrumenter, kunst, antikviteter o.l. Kjøperne er villige til å reise langt og oppsøke de forretningene som fører spesialvarene, og vanligvis spiller prisen mindre rolle. Dette markedet er så spesielt og beskjedent i omfang at vi ikke finner grunn til å omtale det nærmere.

Spesialvarer

Som tidligere spesifisert betyr betegnelsen «produkt» både en vare og en tjeneste. Kjøpere vil opptre minst like forskjellig når det er tale om kjøp av ulike typer tjenester som varer (planlegging, reiseavstand, betalingsvilje, gjenkjøp, osv.) – tenk bare på dine egne tjenestekjøp: tannlege, bank, treningssenter, verksted, frisør, idrettslag, osv. Du finner kanskje at svært mange tjenestekjøp blir av mer langsiktig karakter/relasjonsbyggende enn de fleste varekjøp. Dette kommer vi tilbake til i kapittel 7.

Tjenester

Markedsføringens oppgaver og rolle

Utvalgsvarer kaller vi varer hvor kjøpet skjer etter overveielse – ofte fordi de koster mer – og hvor forbrukeren foretar en sammenligning mellom tilbudene når det gjelder pris, kvalitet, utforming, service osv. Typiske eksempler er radio, TV, kjøleskap, dypfrysere, dyrere klær, møbler o.l. Kjøpet får et preg av problemløsning og foregår gjerne i to trinn:

1

og det stilles mindre krav til service og veiledning av salgspersonalet. Ofte dreier det seg om standardiserte merkevarer som innarbeides ved reklame, noe som gjør det lett å gjenkjenne produktene ved hvert kjøp (vanekjøp). Dette forholdet gir grunnlaget for selvbetjening hvor kunder selv plukker varene frem og betaler ved utgangen. Når vi så legger til at det som regel legges lite tid i planlegging av slike kjøp, ligger det til rette for impulskjøp når kunden passerer hyllene og utstillingen av varer.

1.3.2 Bedriftsmarkedet Som nevnt dreier bedriftsmarkedet seg om anskaffelser hvor kjøpsmotivet er forretningsbetont. En vanlig oppdeling er å skille mellom produksjonsvarer og institusjonsvarer, og om produktene er langvarige eller kortvarige. Skjematisk kan dette illustreres slik:

51

Kapittel 1.indd 51

16-11-10 11:54:32


1

Tabell 1.4 Inndeling av bedriftsmarkedet

Markedsføringens oppgaver og rolle

Bedriftsmarkedet

Tjenester på bedriftsmarkedet

Produksjonsvarer

Institusjonsvarer

Langvarige

Langvarige

Kortvarige

Kortvarige

I tillegg må man ta med tjenester som kjøpes av bedrifter og andre organisasjoner, som også kan karakteriseres som kortsiktige eller langsiktige, bl.a. avhengig av hvor stor grad av involvering det er mellom tjenesteyter og -kjøper. Produksjonsvarer er slike som har direkte sammenheng med bedriftens videre tilbud, enten de bearbeides eller ikke. Langvarige produksjonsvarer omfatter bygninger, produksjonsanlegg og utstyr og andre typer av anskaffelser som representerer faste kostnader (de avskrives over tid). I handelen er de tilsvarende anskaffelser lager- og butikkanlegg, transportmidler o.l. Kortvarige produksjonsvarer omfatter blant annet råvarer, energi, halvfabrikater og driftsmidler som er nødvendige for produksjonen. Dette betyr at de representerer variable kostnader, dvs. kostnadene varierer med produksjonsvolumet. Enkelte hevder at de varene som kjøpes av grossister og detaljister for videresalg, også kan plasseres i denne gruppen. Det kan diskuteres om dette er hensiktsmessig, blant annet fordi vurderingene i handelsleddene skiller seg vesentlig fra dem en innkjøpssjef i industrien foretar ved valg av varer, tjenester eller leverandører. Vi foretrekker derfor å plassere videreforhandlerne i en egen gruppe. Institusjonsvarer er produkter som bedriftene må anskaffe for at organisasjonen skal fungere, og de inngår ikke som en del av deres videre tilbud. Langvarige institusjonsvarer omfatter produkter som kontormaskiner, kantineinnredning og annet utstyr til private og offentlige bedrifter. Selv om overveielsene ved innkjøp er grundige – det avhenger riktignok noe av beløpet – er de ikke gjenstand for så nøye kalkulasjon som en finner for langvarige produksjonsvarer. Dette henger sammen med at de ikke direkte inngår i bedriftens tilbud. Kortvarige institusjonsvarer omfatter produkter som kontorrekvisita og andre mindre ting som er nødvendige for å utføre arbeidet. Til dette markedet hører også mat til kantiner, arbeidsklær og tjenester som vedlikehold, vask, konsulenttjenester. Institusjonsvarene anskaffes ofte av andre personer enn den som kjøper inn til selve driften av produksjonsvirksomheten. Mellomhandlermarkedet er også en del av bedriftsmarkedet og består av grossister og detaljister som kjøper inn varer for å selge dem videre i ubearbeidet form. De skiller seg følgelig klart ut fra den øvrige del av bedriftsmarkedet. De benytter også andre kriterier

52

Kapittel 1.indd 52

16-11-10 11:54:32


1

ved valg av produkter og/eller leverandører. I første rekke vil de legge vekt på å forhandle de varene som har tilstrekkelig etterspørsel og gir tilfredsstillende fortjeneste. En rekke andre forhold trekkes inn, men dette behandles spesielt i avsnittet om kjøpsatferd og i distribusjonskapitlet.

Markedsføringens oppgaver og rolle

1.3.3 Det offentlige marked En spesiell og svært viktig del av bedriftsmarkedet består av offentlige institusjoner. Det offentlig står i dag for om lag 35 % av løpende forbruk (NOS, Statistisk sentralbyrå, 2007). Stat, fylker og kommuner er storforbrukere av varer og tjenester, og til dette markedet selges alle de typer produkter som er nevnt ovenfor. Selve kjøpsatferden har imidlertid en tendens til å skille seg vesentlig ut fra andre markeder. Dessuten er kjøpsrutinene ofte felles både når det gjelder kortvarige og langvarige produkter (dvs. at man ofte benytter ulike varianter av anbudsprinsippet). Vi skal komme tilbake til dette markedet i forbindelse med drøfting av kjøpsatferd.

1.3.4 Andre inndelinger 1.3.4.1 Tjenestemarkedet I de senere årene har ulike former for tjenester fått dominerende betydning og står for mer enn 75 % av bruttonasjonalproduktet i Norge. Det mest typiske ved tjenester er at de er immaterielle, og at «produksjon» og forbruk skjer samtidig. Det kan dreie seg om rene tjenester (helsevesen, taxi, konserter, fotballkamper), eller ytelsene kan være knyttet til noe materielt (f.eks. teknisk service, reparasjon, installasjon o.l.). Som tidligere nevnt forekommer tjenesteytelser både på forbruker- og bedriftsmarkedet og konkurransemidlet «P» for «people/personell» fremstår som det viktigste virkemidlet i markedsføringssammenheng. Tjenester kan, som varer, være av både kort- og langsiktig karakter og innebære så vel høy som lav involvering fra kjøperens side.

– TENK OVER DETTE –

!

Hva er årsakene til at man i det norske samfunnet etter annen verdenskrig i så sterk grad har skiftet fokus fra produksjon av varer til levering av tjenester? Hvilke markedsføringsmessige utfordringer har dette i første rekke skapt for bedriftene?

1.3.4.2 Høy- og lavinteresseprodukter For en markedsfører kan det være svært nyttig å vite om det produktet man tilbyr blir betraktet som et høy- eller lavinteresseprodukt i markedet, og da spesielt i de målgruppene man primært har siktet seg inn mot. Det er for eksempel mye vanskeligere å treffe kjøperens «motivasjonssentrum» med et reklamebudskap for et produkt som generelt oppfattes som lite interessant, enn med et som oppfattes som svært interessant. Blant dagligvarene er for eksempel kaffe og leverpostei høyinteresseprodukter, mens middagsris og skokrem representerer det motsatte.3 3

Sikt etter «motivasjonssentrum»

Mer om hvordan klassifisere produkter og tjenester relatert til «involvement»: Kim og Sung (2009).

53

Kapittel 1.indd 53

16-11-10 11:54:32


1 Markedsføringens oppgaver og rolle

Eksempel på ­markedsføring av et lavinteresseprodukt

Feriereiser er et høyinteresseprodukt, mens blant forbrukere flest er banktjenester et lavinteresseprodukt. Derfor er det helt avgjørende i bankmarkedsføring at man treffer de ulike målgruppene hjemme når man skal velge budskap. Undersøkelser har vist at for yngre mennesker er bank overhodet ikke interessant før man trenger lån, altså er låneordninger det man fremhever for mennesker opp til 30–35 år. I aldersgruppen 35–50 er det skattesparing man lettest får gjennomslag for. Følgelig er det fonds- og forsikringssparing med skattefradrag som her er de rette produktene. (Her har bankene fått et problem de senere årene som følge av endringer i skattepolitikken med hensyn til muligheter for skattefradrag.) Fra 45–50-årsalderen begynner mange å interessere seg for pensjonssparing (hvor ordningen med skattefradrag delvis er opprettholdt), mens aldersgruppen over 60 år som oftest viser spesiell interesse for sikker avkastning på sin sparekapital. Ulike former for høyrentekonti og rentefond, evt. med en viss eksponering i aksjer, har derfor de beste gjennomslagsmuligheter her. Dette enkle eksemplet med utgangspunkt i et lavinteresseprodukt viser med all tydelighet hvor viktig det er å kjenne de faktorer som motiverer ulike kjøpere, samt å foreta en fornuftig inndeling av kjøperne i grupper. Dette er nærmere behandlet i kapitlene om markedssegmentering, forbrukeratferd og markedsanalyse.

– TENK OVER DETTE –

!

Undersøkelser viser at norske banker i stor grad har svært lojale, men ganske likegyldige eller misfornøyde kunder. 12 % av personkundene sier rett ut at de er svært misfornøyde med sin bankforbindelse, men har allikevel ikke seriøst vurdert å bytte bank. Drøft årsaker til at situasjonen er slik innen banknæringen.

1.4 Strategi og markedsplanlegging – en oversikt Strategi- og planleggingsbegreper blir tatt opp til grundigere drøfting i kapittel 3, men siden vi berører en rekke begreper og aspekter omkring markedsplanlegging gjennom hele boken, kan det være greit å gi en oversikt innledningsvis, slik at du som leser får en del «knagger å henge de ulike hattene på» allerede fra starten av. Strategi handler egentlig om å foreta valg, og da fortrinnsvis korrekte valg. Begrepet er hentet fra militær terminologi, og så vidt man vet, er det først forklart av den kinesiske hærfører Sun Tzu ca. 500 f.Kr.: Strategi er å manøvrere egne styrker slik at man kan utnytte terrengets fordeler, samtidig som fienden tvinges til å slåss i ufordelaktig terreng. En strateg velger slagmarken med omhu, og lurer motstanderne til å møte ham der, slik at han kan føre kampen på sine betingelser! Tenk godt over dette, og ta det opp igjen når du har lest større deler av boken. Du vil se at den samme læresetning kan legges til grunn for konkurransestrategier i et marked. Mer generalisert kan begrepet strategi forklares som «hvordan man velger å disponere sine ressurser for å oppnå overordnede mål», og mer spesialisert på bedriftslivet kan

54

Kapittel 1.indd 54

16-11-10 11:54:32


2 Vurdering av markedsmuligheter

Markedsføringens oppgaver og rolle

1 Organisasjonens forretningsidé og overordnede mål

Analyse av interne styrker og svakheter – og eksterne trusler og muligheter

3 Utforming av markedsstrategi

Fastsette markedsmål

1

markedsstrategi defineres som «posisjonering i forhold til kunder og konkurrenter på en måte som gir bedriften konkurransefortrinn».

Velge målgruppe(r)

Posisjonering i markedet (valg av marketing mix)

4 Utarbeidelse av markedsprogram

5 Iverksetting av markedsaktiviteter

6 Kontroll og oppfølging av strategi og aktiviteter

Figur 1.8 Oversikt over markedsplanleggingsprosessen

Markedsstrategien blir da det sentrale i den prosessen man kaller for markedsføringsledelse. Kort kommentar til elementene i markedsstrategiprosessen: 1 Dette er nærmere forklart i kapittel 3. Forretningsidé og overordnede mål vil for en markedsføringsleder vanligvis være gitte faktorer og representere sterke styringssignaler for markedsstrategien, selv om man selvsagt også skal forsøke å påvirke disse dersom markedshensyn skulle tilsi det. Man ser faktisk ofte at markedstenkning mangler i en forretningsidé, at den er teknologi- eller produktorientert og ikke i tilstrekkelig grad fokuserer på kundebehov.

55

Kapittel 1.indd 55

16-11-10 11:54:32


1 Markedsføringens oppgaver og rolle

2 Analysefasen er grundig omtalt i bokens kapittel 2 og kapitlene 4–8, med en sammenfatning i kapittel 2.2, «Markedsføringens arbeidsbetingelser». Analysen bør som regel munne ut i en presis SOFT-analyse (se kapittel 3.5) over bedriftens interne styrker og svakheter i forhold til trusler og muligheter i omgivelsene. 3 De tre elementene i markedsstrategiutformingen må sees i nær sammenheng. Målene kan være av kvantitativ art (prosent markedsandel, kroner i omsetning eller fortjeneste) eller kvalitativ art (intern håndtering av kunder, kundetilfredshet). Målgruppevalget (se kapittel 6) kan være bredt eller smalt, og man kan ta sikte på fortjeneste gjennom volum og store markedsandeler eller ved å gi høy tilfredsstillelse til mer begrensede målgrupper. Mål- og målgruppevalget vil allerede ha gitt klare føringer på hvordan bedriften videre vil posisjonere seg i sitt marked, og hvilken sammensetning av virkemidler («marketing mix», se kapittel 9–12) den vil ta i bruk for å nå målene og målgruppene. Figuren nedenfor gir en kort oversikt over hvordan den strategiske posisjoneringen i forhold til kunder og konkurrenter kan skje (se kapittel 3.3.3): Bedrift

Kunder

Konkurrenter

• fokusstrategi (konsentrasjon om spesialbehandling av 1–2 målgrupper)

• markedslederstrategi (forsvare og eventuelt forsterke en lederposisjon)

• differensieringsstrategi (utnytte egne fordeler til å være bedre enn konkurrentene på områder(r) som verdsettes av den/de valgte målgruppe(r))

• utfordrerstrategi (utnytte muligheter for å angripe lederens svake punkter)

• kostnadslederstrategi (søke stordriftsfordeler og høy effektivitet i produksjon og markedsføring for derved å kunne konkurrere på pris i store kundegrupper)

• markedsfølgerstrategi (leve i skyggen av de store og ikke ta direkte konfrontasjoner) • nisjestrategi (finne mindre deler av markedet som de store ikke gir oppmerksomhet)

Figur 1.9 To former for overordnet strategitenkning

I kapittel 3 introduserer vi «strategiklokken» som gir en god oversikt over de hovedvalg man står overfor når man skal velge bedriftens overordnede strategi, se kapittel 3.4.

56

Kapittel 1.indd 56

16-11-10 11:54:32


1

4 Markedsprogrammer gir presise retningslinjer i form av kortsiktige planer med blant annet produkt-, markeds- og mediebudsjetter – en spesifisering av hvordan markedsstrategien skal iverksettes, jf. kapittel 3.8 og spesielt figur 3.18.

Markedsføringens oppgaver og rolle

5 og 6 Iverksettings- og kontrollfasen er også nærmere beskrevet senere i boken (kapittel 15). Legg spesielt merke til i hvilken rekkefølge den normale kontrollprosedyren finner sted – ved å starte med å kontrollere at utførelsen er korrekt gjennomført, for deretter å nøste seg oppover via program, strategi, analyse og til slutt spørre om forretningsidé, og om hovedmålene er realistiske og avstemt mot bedriftens ressurser og marked.

1.5 Markedsorientering – organisatoriske konsekvenser Vi har tidligere i dette kapitlet vært inne på markedsorientert tenkning og hva som menes med dette begrepet. Nedenfor skal vi gi en kort presentasjon av de drivkrefter som påvirker organisasjonen i markedsorientert retning:

Markedsorientering Interne drivkrefter

Eksterne drivkrefter

Figur 1.10 Eksterne og interne drivkrefter for markedsorientering.

Blant eksterne drivkrefter som mer eller mindre kan tvinge organisasjonen i markedsorientert retning, tenker vi først og fremst på følgende: – Markedskonjunkturer Svært mange norske bedrifter gjennomgikk, etter årtier med markedsvekst, en voldsom, men nødvendig endringstid i nedgangsårene etter den såkalte «bankkrisen» her i Norge omkring 1990. Nybilsalget ble for eksempel mer enn halvert på ett år, og mange bransjer ble tvunget til i langt større grad å lytte til kundenes ønsker og konsentrere seg om å ta vare på eksisterende kunder. Nedgangstiden viste seg tross alt på mange måter å være positiv siden de fleste bedriftene gjennom tvungen omstilling stod mye bedre rustet til å møte det nye millennium enn de gjorde få år tidligere. Like etter tusenårsskiftet gikk mange på en ny smell i form av den såkalte dot.comkrisen. Mange bedrifter gikk konkurs, ofte på grunn av mangelfulle eller urealistiske markedsvurderinger. Og så – det verste konjunkturfallet på 80 år – i 2008 startet den såkalte «finanskrisen» som rammet hele verden, men som det olje- og gassrike Norge slapp svært billig unna, spesielt i forhold til vårt naboland, Island. Krisen fikk sitt navn fra og startet med at amerikanske finansinstitusjoner gikk overende pga. råtne bolig­ lånsporteføljer og spekulasjon i finansinstrumenter de færreste forstod innholdet i, og langt mindre den risikoen disse innebar. Igjen har – og denne gang de aller fleste – bedrifter fått et kraftig insentiv for å opptre mer analytisk i forhold til omgivelsene og bli mer lydhøre overfor «markedets dom».

Eksterne drivkrefter

57

Kapittel 1.indd 57

13-12-10 13:05:04


Markedsføringens oppgaver og rolle

1

– Konkurrenters atferd Inntreden av nye og mer aggressive konkurrenter, eventuelt strategiendringer hos gamle konkurrenter, kan sette fart i bedrifters markedsorientering. Dette har man særlig sett i kommuner som har innført konkurranseutsetting av enkelte av sine tjenestetilbud, der tradisjonelle kommuneansatte plutselig har oppdaget at klienter eller pasienter egentlig er kunder. Bevisstgjøring om dette har satt en rekke kommunale organisasjoner i stand til å konkurrere med private. – Kundekrav Kundene blir i økende grad mer opplyst og innhenter informasjon fra stadig flere lett tilgjengelige kilder, ikke minst Internett, og den velinformerte kunde blir dermed mer kresen og stiller høyere krav. – Massemedier Aggressive medier ser det som godt stoff å presentere artikler og innslag om bedrifters og offentlige institusjoners vare- og tjenestetilbud, kundebehandling og priser. Programmer som «Forbrukerinspektørene» og «TV2 hjelper deg» har virkelig satt dette på dagsorden, og slike innslag vil helt klart ha oppdragende virkning (i retning økt markedsorientering) langt utenfor de organisasjonene som blir hengt ut, selv om man ofte – korrekt eller ikke – skylder på ubalansert tabloidjournalistikk. – Krav fra myndigheter og organisasjoner samt generell samfunnsutvikling Gjennom lovgivning, reguleringer og informasjon til publikum sørger myndighetene for at useriøse utøvere tvinges ut av markedet, og at de seriøse blir bedre. Det samme kan organisasjonene i arbeidslivet, miljø- og forbrukerorganisasjoner sørge for. Budskapet har, påvirket av den generelle samfunnsutviklingen, klart skiftet karakter – fra krav om effektiv produksjon til krav om god kundebehandling og fokus på kundenes langsiktige behov, herunder vekt på samfunnsinteresser. Begrepet «Social Corporate Responsibility» er for svært mange organisasjoner blitt mer enn bare et moteord. Proaktiv og reaktiv handling

Interne drivkrefter

Eksterne drivkrefter har tvunget en rekke bedrifter i markedsorientert retning, og mange flere må følge etter dersom de skal overleve det 21. århundret. Derfor er det langt mer ønskelig at man går proaktivt til verks og griper tak i denne tankegangen, enn at det blir en reaktiv handling basert på at man for eksempel er tvunget opp i et hjørne av kunder, konkurrenter eller myndigheter. Vi skal nedenfor fokusere på de interne drivkrefter og tiltak som bør settes i virksomhet for at en organisasjon skal ledes i markedsorientert retning. Ifølge Kohli og Jaworski (1990) er følgende elementer de viktigste for å drive en organisasjon i markedsorientert retning: – systematisk og fortløpende innsamling av markedsinformasjon vedrørende nåværende og fremtidige kundebehov – spredning av markedsinformasjon på tvers av avdelinger og på ulike organisasjonsmessige nivåer – reaksjon basert på den innhentede markedsinformasjon Som man ser, står markedsinformasjon og hvordan denne behandles, som det sentrale i denne prosessen. Informasjonsinnhentingen skal skje fortløpende og ikke kun ad hoc, dvs. først når man står overfor et presserende problem. Mye markedsinformasjon fører heller ikke til særlig forbedring av organisasjonens markedsorientering dersom

58

Kapittel 1.indd 58

16-11-10 11:54:33


Markedsføringskompetanse

Høy

Lav

«Byråkratisk» markedsfører

Markeds«pådriver»

Krisepreget organisasjon

Innovativ organisasjon

Lav

Markedsføringens oppgaver og rolle

Det kan kanskje være på tide å reflektere litt over sammenhengen, eller kanskje snarere forskjellene, mellom markedsføring som fagdisiplin, og markedsorientering som tenkemåte:

1

informasjonen forblir innenfor de fire vegger hos personer som har ansvar for hvert sitt avgrensede område (marked, produkt eller kundegruppe). Informasjonen må spres – iallfall i forenklet og lettforståelig form – til alle, uansett om man har ytret ønske om å få slik informasjon eller ikke. For ytterligere å bedre situasjonen er det viktig at man reagerer raskt og aktivt, basert på innhentet informasjon, og at alle medarbeidere ser at «den som tar ballen og forsøker å score», blir belønnet for sin innsats. Man bør altså ha insentivsystemer som belønner markedsorientert handling. Det kan dreie seg om alt fra lønnsmessige bonuser til hederlig omtale på intranettet eller i bedriftsavisen.

Høy Markedsorientering

Figur 1.11 Kombinasjoner av markedsorientering og markedsføringskompetanse: Hva skjer med organisasjonen?

Som man vil se, har vi satt fire forskjellige betegnelser på typer bedrifter som befinner seg i ulike kategorier med hensyn til grad av markedsorientering og markedsføringskompetanse. Målet for alle organisasjoner må være å oppnå en «høy–høy»-posisjon, slik at de kan fungere som «pådrivere» i forhold til sine omgivelser med tanke på kunder, produkter, konkurrenter mv. Mange nyetablerte bedrifter befinner seg i rubrikken «innovativ» fordi deres forretningsidé ofte har oppstått ved at man har oppdaget nye og utilfredsstilte kundebehov. Etter at «gründerperioden» er over, forsøker man gjerne å profesjonalisere seg innen de markedsføringsfaglige disipliner. Dersom man ikke lykkes i dette, og samtidig er så forelsket i den opprinnelige produktideen at den markedsmessig nødvendige utvikling og tilpasning ikke finner sted, havner man fort i rubrikken «krisepreget», og mange bedrifter bukker da under om man ikke klarer å få til en hurtig «turn around», da som oftest ved ekstern hjelp eller oppkjøp. «Byråkratiske markedsførere» kaller vi gjerne de bedrifter som har stivnet i all sin vellykkethet med hensyn til høy markedsføringskompetanse (de er f.eks. gode innenfor reklame, salg og distribusjon), men har mistet sin evne til daglig å ta pulsen på markedet og dermed sin fornyelseskraft. For ikke å miste taket på markedsorienteringen er det derfor nødvendig å være klar over hvilke drivkrefter innenfor organisasjonen som er de viktigste i denne sammenheng. Figuren nedenfor er hentet fra en større studie av flere hundre amerikanske, danske, svenske og norske bedrifter:

59

Kapittel 1.indd 59

16-11-10 11:54:33


1

Ledersignaler

Markedsføringens oppgaver og rolle

Målkonflikt mellom avdelinger Relasjoner mellom avdelinger

.32 –.27 .31 –.17

Sentralisering

Formalisering

Markedsorientering

n.s. .18

Incentiver

Figur 1.12 Interne drivkrefter for markedsorientering Kohli og Jaworski (1990)

Sentralisering gir ofte sen og dårlig kundebehandling

Figuren viser sammenhengen mellom ulike organisatoriske elementer og deres innvirkning (vist ved korrelasjonskoeffisienter, positive eller negative) på bedriftens markedsorientering. Som det fremgår, er de to viktigste positive faktorene ledersignaler (at budskapet om markedsorientert atferd blir fremhevet ofte og sterkt fra lederhold), og at det er en positiv tone, gode relasjoner og samarbeid på tvers av avdelingsmessige skiller i organisasjonen (vanntette skott mellom avdelinger må ikke tillates). Som nevnt tidligere er det også av betydning at man har insentivsystemer som belønner markedsorientert handling. Slike belønninger trenger ikke nødvendigvis være pengemessige – et «klapp på skulderen» og ros i bedriftsinterne medier kan ha vel så stor virkning. Negativ innvirkning finner man først og fremst der hvor bedriftens ulike avdelinger har forskjellige og motstridende mål. Intern «imperiebygging» eller «småkongevelder» må identifiseres og motvirkes. Hvis ikke, kan fokus lett dreies mot interne forhold i stedet for mot kunder og markedet for øvrig. For sterk grad av sentralisering reduserer også graden av markedsorientering, og det er derfor viktig at man delegerer beslutningsmyndighet ut til frontpersonalet, personer som har kundekontakt og daglig opplever «sannhetens øyeblikk» ansikt til ansikt med kunder. Ikke minst er dette viktig ved klagebehandling, der forskningen viser at hurtig avgjørelse (det er snarere tale om timer eller dager enn uker!) kan være helt avgjørende for om man får beholde kunden eller ikke. Det er da ofte ikke akseptabelt at behandlingen forsinkes ved at klagen sendes bakover eller oppover i organisasjonen for byråkratisk behandling. Frontpersonalet må læres opp og gis fullmakter innenfor ganske vide rammer, for eksempel slik British Airways har gjort med sitt skrankepersonell, som har fullmakt til på stedet å innrømme kundene godtgjørelse ved inntrufne ubehageligheter (overbooking, mistet flyforbindelse, mv.) med inntil £ 1500 pr. tilfelle. Les ellers bl.a. http://www.timesonline.co.uk/tol/travel/article817161.ece om flypassasjerers rettigheter. Skrekkeksemplet ble for en tid tilbake referert i en rekke amerikanske medier: Amerikanske flyselskaper høster mye kritikk for dårlig service og manglende respons på klager, og mye av årsaken finner vi i at skrankebetjeningen nesten ikke har noen fullmakter. For å unngå offentlig pålegg er selskapene blitt enige seg imellom om at kunden skal ha «krav på å motta svar på innkomne klager innen 45 dager»! – noe som de på ramme alvor betrakter som et gunstig fremskritt!

60

Kapittel 1.indd 60

16-11-10 11:54:33


– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

Behov Ønsker Nytteverdi Bytteprosess Mikromarkedsføring Makromarkedsføring Internmarkedsføring Eksternmarkedsføring Interaktiv markedsføring Salgsorientering Konkurransemidlene: produkt pris påvirkning distribusjon personell «Marketing mix» Miljømerking «ECO»-merking «ECO»-kontroll Integrert markedsføring Relasjonsmarkedsføring Ledersignaler Målkonflikt

– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

Insentivsystemer Beslutningssentralisering Fullkommen konkurranse Monopol Oligopol Duopol Monopolistisk konkurranse Monopsoni Produksjonsorientering Produktorientering Salgsorientering Markedsorientering Samfunnsorientering Forbrukermarkedet: dagligvarer utsalgsvarer spesialvarer Bedriftsmarkedet: produksjonsvarer institusjonsvarer Mellomhandlermarkedet Det offentlige markedet Tjenestemarkedet

Markedsføringens oppgaver og rolle

Nøkkelbegreper

1

Med hensyn til punktet grad av formalisert regelstyring av de ansatte, dvs. at delegerte beslutninger skal fattes med utgangspunkt i regelhåndbøker og direktiver, så antas sterk formalisering å ha en viss negativ innvirkning. Men forskningsresultatene her hadde ikke tilstrekkelig statistisk signifikans til å trekke en bastant slutning. For den ansatte vil det å følge en regelhåndbok føre til en form for trygghet mot kritikk, men det bør jo i tillegg informeres om at det er tillatt å bruke hodet i situasjoner der slavisk regelbundethet åpenbart fører til feilaktige beslutninger, noe som offentlige organer ofte kritiseres for. Det er viktig at ledere har kunnskap om de forhold som er beskrevet ovenfor, og at de foretar de nødvendige organisasjonsmessige inngrep for å fremme økt grad av markedsorientering. Dette gjelder uansett om de arbeider i privat eller offentlig sektor, og om man representerer kommersielle eller ideelle interesser!

61

Kapittel 1.indd 61

16-11-10 11:54:33


1

Sammendrag Markedsføringens oppgaver og rolle

Dette kapitlet klarlegger helt grunnleggende forhold og begreper som er utgangspunktet for mange av resonnementene senere i boken. Markedsføring er mer enn salg og reklame. Skal en vare eller en tjeneste bli akseptert, må forbrukerne føle at de får tilfredsstilt sine behov og ønsker. Et behov er uttrykk for noe vi mangler, og som vi føler er nødvendig for vårt velvære, mens et ønske er uttrykk for noe vi gjerne vil ha fordi det er attraktivt eller nyttig. Produksjon og markedsføring skaper former for nytteverdi, nemlig form, tid, tilgjengelighet og eiendomsrett. Funk­ sjonen markedsføring har stor betydning både for den enkelte virksomhet og for samfunnet. Markedsføring tas også i bruk av offentlig sektor og av ideelle og politiske organisasjoner. Ut over de beskrankninger som gjel­ der ut fra lovverket, må ikke minst medarbeidere innenfor markedsføring ta hensyn til etiske normer og kjenne sitt ansvar i forhold til miljøvern. Markedsføringsbegrepet har gjennomgått store forandringer i takt med utviklingen i samfunnet, fra produksjons- og salgsorientering til markedsog samfunnsorientering. Det er viktig å merke seg at moderne markedsføring dreier seg om en ledelsesfunksjon, en byttefunksjon, og at det er et nøytralt begrep. Konkurransemidlene produkt, pris, påvirkning og distribusjon kan ikke sees isolert, men i sammenheng (marketing mix), og personalet som konkurransemiddel får økende grad av betydning

etter som tjenesteytende næringer og kunnskapssamfunnet overtar etter det tradisjonelle industrisamfunnet. Kapitlet gir også en oversikt over markedsinndelinger, hvor det blir redegjort for karakteristiske trekk ved de enkelte undermarkeder på forbrukerog bedriftsmarkedet i tillegg til mer spesielle former som mellomhandlermarkedet, det offentlige marked og tjenestemarkedet. Markedsføring er en ledelsesfunksjon som skal sørge for at alle sider ved en bedrift bidrar til å levere noe som kundene vil ha. Bedriftene vil bli vurdert ut fra sine relasjoner til kundene, ikke bare ut fra hva de produserer. Det er liten eller ingen vekst på de fleste markeder i Vesten. Å kunne beholde de kunder man har, gjennom bygging av sterke relasjoner, er derfor blitt viktigere, og bedriftsledere må være seg bevisst hva det koster å miste en kunde, og hva som må til for å unngå dette. Langsiktige kunderelasjoner baserer seg på at kundene er fornøyde. Alle bedriftens avdelinger må derfor bidra til kvalitet i alle ledd. Kvalitet er ikke lenger bare definert som produksjonsavdelingens evne til å produsere rett produkt til rett tid, men at hele bedriftens infrastruktur fungerer slik at kunden blir tilfreds og lojal. Det er uhyre viktig at ledere kjenner de elementer og drivkrefter som fremmer markedsorientering (nevn disse!) og foretar de organisatoriske inngrep som er nødvendige.

62

Kapittel 1.indd 62

16-11-10 11:54:33


2 Markedsføringens oppgaver og rolle

63

Kapittel 1.indd 63

16-11-10 11:54:33


markedsfører må beherske. Boken er basert på internasjonal forskning, men er forankret i norsk virkelighet gjennom et bredt tilfang av norske caser og eksempler. Denne klassiske boken har vært gjenstand for en gjennomgående revidering og oppdatering. I denne 8. utgaven blir det blant annet gjennomgående lagt vekt på å vise de økonomiske konsekvensene av markedsføringen og boken har fått mange nye og oppdaterte caser og eksempler.

Markedsføringsledelse henvender seg i første rekke til studenter som tar et inn­ føringskurs i markedsføring. Men også ledere og markedsførere vil ha stort utbytte av boken enten de benytter den som oppslagsverk eller til selvstudier. Boken har egen internettadresse: www.universitetsforlaget.no/mfl

Runar Framnes er studierektor på Handelshøyskolen BI og faglig leder/Associate Dean for Bachelorstudiet i Internasjonal markedsføring, samt programansvarlig ved BI Senter for lederut­ danning. Framnes har sterk næringslivstilknytning gjennom mangeårig praksis som styreleder, styremedlem og konsulent for en rekke norske og utenlandske bedrifter. Han er forfatter/medfor­ fatter til over 20 fagbøker.

Arve Pettersen er førsteamanuensis ved Trondheim Økonomiske Høgskole (TØH) og Handels­ høyskolen BI. Han er utdannet siviløkonom fra Handelshøyskolen BI (1987) og har en Ph.D. i strategi fra NTNU (1993). Pettersen har mange års erfaring fra undervisnings-, rådgivings- og utredningsvirksomhet for en rekke bedrifter/organisasjoner i markedsstrategiske spørsmål.

Hans Mathias Thjømøe er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Han er utdannet sivil­ økonom, har høyere avdeling i administrasjon fra NHH og doktorgrad i markedsføring fra Copen­ hagen Business School. Han har utstrakt næringslivserfaring gjennom styreverv og utredningsopp­ drag for tallrike norske bedrifter, samt flere år i markedsavdelingen ved Lilleborg AS. Thjømøe er forfatter/medforfatter til en rekke fagbøker, deriblant Forbrukeratferd (Universitetsforlaget, 2011).

I S B N 978-82-15-01720-4

ISBN 978-82-15-01720-4

9

788215 017204

Framnes • Pettersen • Thjømøe MARKEDSFØRINGSLEDELSE

Markedsføringsledelse er en innføringsbok som dekker alle emnene som en


Markedsføringsledelse