2.7.2 Het 7S-model van McKinsey

Hoofdstuk 3 Segmentatie, targeting en positionering

Vervolgens wijs je een score toe aan punten in de confrontatiematrix. Deze confrontatie helpt ondernemingen om de belangrijkste mogelijkheden tegenover elkaar af te wegen.

We gebruiken hierbij de volgende notatie: • - - zeer bedreigend • - bedreigend • + kansrijk • ++ zeer kansrijk • 0 neutraal/geen verband

Toepassing confrontatiematrix:

Sterkte 1 – Opleidingstrajecten en groeimogelijkheden vs. Kans 1 – Nauwe samenwerkingen met scholen

MCC Verstraete zet heel sterk in op opleidingstrajecten en het bieden van een loopbaanpad met groeimogelijkheden aan de medewerkers, wat ten goede komt in de nauwe samenwerkingen die ze heeft met scholen waar technische - en operatorprofielen afstuderen.

Sterkte 2 – Mens staat centraal vs. Kans 2 – Duurzaamheid wint aan belang

De missie van MCC Verstraete stelt de mens centraal met duurzaamheid als USP, wat het bedrijf ten goede komt in tijden dat duurzaamheid aan belang wint.

Zwakte 1 – Complexere technologie vs. Bedreiging 1 – Schaarste op de arbeidsmarkt.

Het feit dat de technologie steeds complexer wordt, en hierdoor technische - en operatorprofielen noodzakelijk zijn in een periode van toenemende schaarste op de arbeidsmarkt. Bij ongewijzigd beleid dreigen er geen technische - en operatorprofielen te worden gevonden wat een gevaar zou kunnen betekenen voor de verdere groei van de productie.

Zwakte 2 – Minder naambekendheid vs Bedreiging 2 – Veel productiebedrijven in de buurt B2C

Het feit dat MCC Verstraete minder naamsbekendheid heeft omdat ze vooral actief is in de B2Bsector en tegelijkertijd omringd wordt door veel bekendere productiebedrijven in de buurt die vooral B2C werken. Bij ongewijzigd beleid dreigt er een gevaar voor de verdere groei van de productie, daar onbekend onbemind is.

McKinsey, een adviesbureau gericht op alles wat strategie betreft in organisaties, onderzocht eind jaren 1970 de succesfactoren verantwoordelijk voor de groei van enkele tientallen toonaangevende bedrijven. Welke elementen zorgen ervoor dat het ene bedrijf wel blijft groeien en het andere niet? Ze onderzochten 43 succesvolle bedrijven, waaronder IBM, 3M, Hewlett Packard en Disney, maar ook bedrijven die later in de problemen kwamen. Al dit materiaal werd verzameld en resulteerde in

Hoofdstuk 3 Segmentatie, targeting en positionering

het bekende 7S-model.

2 De 7 S’en uit het model staan voor: Strategy (strategie), Structure (structuur), Systems (Systemen), Staff (personeel), Style (stijl), Shared values (organisatiecultuur) en Skills (sleutelvaardigheden). Het model wordt gebruikt als een methodologie om organisaties te beschrijven en te analyseren.

Figuur 3 Het 7S-model

Het 7S-model kan worden opgedeeld in een harde en een zachte kant. De eerste drie S’en, namelijk Strategie, Structuur en Systemen, vormen samen de harde kant van de organisatie. De overige vier S’en, meer bepaald Staff (personeel), Stijl, Shared values (organisatiecultuur) en Sleutelvaardigheden, vormen de zachte kant van de organisatie.

Zowel de harde als de zachte elementen en alle factoren onderling moeten met elkaar in evenwicht zijn. We zoomen even in op de 7 S’en: – Strategie: Hoe geraakt de organisatie van waar ze nu is (huidige situatie) naar waar ze wil zijn (gewenste situatie)? – Structuur: Hoe is het bedrijf georganiseerd? – Systemen: Wat zijn de processen en procedures in de organisatie? Met andere woorden: hoe wordt het werk in het bedrijf gedaan? – Stijl: Wat is het typerende gedrag van het management? Hoe werkt het management aan het behalen van de doelen? – Staf (personeel): De medewerkers. Niet alleen de aantallen, maar ook de kenmerken van de mensen die in het bedrijf werken. – Sleutelvaardigheden: Over welke onderscheidende sleutelvaardigheden beschikken de mensen die in het bedrijf werken? – Organisatiecultuur: Gedeelde waarden. Wat zijn de hogere doelen die de organisatie nastreeft?

Wat houdt de mensen bij elkaar in het bedrijf?

2 B. Tiggelaar & J. Aerts, MBA in één dag Het boek - een frisse blik op de beste ideeën van de belangrijkste managementdenkers. Tyler

Roland Press, 2012.