Tagi international business

E i n e T h e m e n z e i t u n g v o n S m a r t Me d i a

international business neue märkte, neue möglichkeiten

august 2013

Expansion KMU erobern das Ausland

Business-Trips Das Persönliche zählt

Logistik

Sicherer Warenfluss

Bracken P. Darrell

So will der CEO von Logitech die Firma wieder auf Kurs bringen Risk Management

Gefahren erkennen

Relocation

So klappt es

Support finden

Diese Stellen helfen

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Forschungsstandort China, Produktionsland Schweiz? rz_IZV_International_Business_296x60.indd 1

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E d itorial lesen Sie mehr...

Der Freihandel: Über- und Durchblick behalten Ein Blick in die Aussenhandelsstatistik zeigt: Immer mehr Länder nehmen immer intensiver am grenzüberschreitenden Warenhandel teil.

Dabei nimmt die Schweiz mit einer Aussen-handelsquote von 50 % eine Spitzenposition ein. Um Zollschranken im internationalen Handel weiter abzubauen und neue Absatzmärkte für Schweizer Unternehmen zu erschliessen, hat der Bund schon vor längerem eine eigentliche Freihandelsoffensive gestartet. Mit insgesamt 59 Ländern hat die Schweiz mittlerweile bilateral oder im Rahmen der EFTA ein FHA. Damit erschliessen sich für international tätige Unternehmen immer neue Märkte mit immer mehr potenziellen Kunden.

Die Dynamik der Schweizer Freihandelsdiplomatie ist ungebremst. Vorläufiger Höhepunkt: das Freihandelsabkommen (FHA) mit China.

Damit steigt die Zahl der FHA, an denen die Schweiz beteiligt ist, auf 28. Höchste Zeit, sich mit dem Freihandel auseinanderzusetzen.

Freihandelsabkommen wirken

Dass die FHA die gewünschte Wirkung haben, belegt wiederum ein Blick in die Aussenhandelsstatistik: Der Schweizer Aussenhandel ist in den letzten zehn Jahren um durchschnittlich ca. 6 % pro Jahr gewachsen. Demgegenüber hat der Handel mit den Freihandelspartnern im Schnitt der ersten vier Jahre nach Inkrafttreten des jeweiligen Abkommens um über 10 % pro Jahr zugenommen.

Wichtig zu wissen: Zolleinsparungen fallen durch FHA nicht automatisch an. Vielmehr müssen diese von den Unternehmen aktiv realisiert werden.

Nachholbedarf besteht vor allem bei KMU, wie eine Studie von «Switzerland Global Enterprise» ergeben hat.

Rudolf Dietrich, Direktor Eidg. Zollverwaltung EZV

Firmen mit hohem Exportvolumen sind aus Wettbewerbsgründen gezwungen, sich mit den Bestimmungen der einzelnen FHA auseinanderzusetzen.

Denn FHA bieten zwar Wettbewerbsvorteile, gleichzeitig wird jedoch auch die Bewirtschaftung der Abkommen komplexer und aufwändiger. Dies, weil die Regeln von Abkommen zu Abkommen unterschiedlich sind. Hier gilt es deshalb, den Über- und vor allem den Durchblick zu behalten.

» Wer sich auf den

Freihandel einlässt, ist gut beraten, dies professionell zu tun.

Fehler beim Nachweis des Ursprungs können gravierende finanzielle Konsequenzen zur Folge haben. Wer sich also auf den Freihandel einlässt, ist gut beraten, dies professionell zu tun.

Wer zum Schluss kommt, der Aufwand für seinen Beitrieb sei unverhältnismässig, lässt besser die Hände davon.

Allerdings muss man in diesem Fall in Kauf nehmen, dass man für Kunden im Bestimmungsland als Lieferant

an Attraktivität einbüsst. Schliesslich bezieht man als Kunde die Waren auch eher bei jenem Lieferanten, der nicht noch die Zollabgaben auf einen abwälzt. Diese können beträchtlich sein, wie folgende Fälle belegen: Wer zum Beispiel bedrucktes Baumwollgewebe aus der Schweiz nach Südkorea liefert, zahlt dort ohne Ursprungsnachweis 11,4 % Zoll. Bei einem Wert von 10 000 Franken sind das 1140 Franken. Mit Ursprungsnachweis wird dagegen null Zoll fällig.

So auch, wenn zum Beispiel jemand Velos nach Deutschland verkaufen will. Bei einem Warenwert von 10 000 Franken belaufen sich die Mehrkosten ohne Nachweis des Ursprungs auf 1400 Franken (14 % Zoll).

Auf wettbewerbsintensiven Märkten können solche Beträge ausschlaggebend sein, ob ein Unternehmen einen Auftrag bekommt oder ob dieser an einen Konkurrenten geht, der für seine Produkte einen Ursprungsnachweis ausstellen kann.

E-Learning für FHA-Einsteiger

Zusammen mit kantonalen Handelskammern und anderen Organisationen bietet der Zoll – speziell auch für KMU – Veranstaltungen an, um den Einstieg in die Nutzung von FHA zu erleichtern. Der Zoll hat ausserdem ein E-Learning-Programm für FHA-Einsteiger erarbeitet, das online zur Verfügung steht: www.ursprung.admin.ch

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04 Prozesse ins Ausland auslagern 05 Wie KMU international agieren 06 Geschäftsreisen 08 Interview mit Bracken P. Darrell 10 Logistik 11 Gegen Zahlungs- ausfall versichern 12 Relocation 13 Risk Management 14 Gastbeitrag

International Business

Über Smart Media

Projektleitung: Lewe Webering, lewe.webering@smartmediapublishing.com Produktionsleitung: Matthias Mehl, matthias.mehl@smartmediapublishing.com Text: Claudia Benetti, Michael Merz, Matthias Mehl Grafik und Layout: Benedikt Schmitt Produktion: Smart Media Publishing Schweiz GmbH Druck: DZZ Druckzentrum Zürich AG Veröffentlicht mit dem Tages-Anzeiger im August 2013.

Für mehr Informationen, Fragen oder Inserate: Charlotte von Knorring, charlotte.vk@smartmediapublishing.com, Smart Media Publishing Schweiz GmbH, Tel. 044 258 86 00

Smart Media entwickelt, produziert und veröffentlicht themenspezifische Zeitungen, die gemeinsam mit führenden Medien auf dem jeweiligen Markt vertrieben werden. Dank unseren kreativen Medienlösungen helfen wir unseren Kunden, Aufmerksamkeit zu erzeugen, Marken zu stärken und Interesse sowie Wissensstand über die Unternehmen in ihrem jeweiligen Geschäftsbereich zu erhöhen. Unsere Veröffentlichungen zeichnen sich durch hohe Qualität und inspirierende redaktionelle Inhalte aus.

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In spiration

Business Travel

Obschon moderne Kommunikationstechnologien einen schnellen Business-Austausch ermöglichen, ist in gewissen Situationen ein persönlicher Besuch beim Kunden ratsam.

Ohne Geschäftsreisen keine Kundenvielfalt Auch in konjunkturell komplexen Zeiten sind Geschäftsreisen notwendig, um die Pflege der strategisch wichtigen Kundenbeziehungen und die Akquisition von Neuaufträgen zu unterstützen. text Michael Merz

Gemäss Reisespezialisten agieren viele Kleinunternehmer zurzeit sehr kostenbewusst.

Diese buchen allenfalls Geschäftsreisen fragmentiert via Suchmaschinen – das fängt beim Flug an, geht über die Unterkunftsauswahl, und hört vielleicht beim Mietwagen auf. Dass das Preis-Leistungs-Verhältnis einer Internet-Reise kalkulatorisch und tatsächlich übereinstimmt, ist nicht garantiert. Beispielsweise scheint es ineffizient, wenn ungeschulte Mitarbeiter viel Arbeitszeit aufwenden, um eine vielseitige Geschäftsreise im Internet zu recherchieren.

Für kleine Unternehmen lohnt es sich daher, einen spezialisierten Anbieter mit dem Reiseprogramm zu betrauen. Dieser arbeitet fokussierter, geht mit allen Ebenen einer Reise gezielter um, um letztendlich das beste Preis-Leistungs-Verhältnis zu finden.

Reisefachleute agieren beinahe auf allen Distributionskanälen. KMU sollten sich anderen Gebieten widmen, um hüben wie drüben erfolgreiche Geschäfte zu tätigen.

Virtuelle Sitzungen keine Lösung

Die Frage, ob virtuelle Sitzungen Geschäftsreisen ersetzen können, bleibt umstritten. Als der Flugverkehr im April 2010 wegen der isländischen Vulkanaschewolke tagelang lahmgelegt war, war die Notwendigkeit von koordinierten Geschäftsreisen omnipräsent. Viele Kunden warteten auf die Luftraumfreigabe, um persönlichen Kundenterminen nachzukommen.

Vielen Kunden geht es in erster Linie um erworbenes Vertrauen, welches sich über die räumliche Distanz nicht aufbauen lässt.

Beispielsweise sollte eine Vertragsverhandlung doch auf persönlicher Basis stattfinden. Geschäftsreisen bleiben also auch mit fortschreitender Kommunikationstechnologie ein massgeblicher Faktor für die Generierung neuer Kontakte und Geschäfte. Es kommt selbstverständlich immer darauf an, was das eigentliche Ziel ist: Geht es um einen bestehenden Kunden oder einen neu zu akquirierenden Unternehmensbereich? Innovationen und Geschäftsvisionen lassen sich schlecht nur online abwickeln. Vor Ort werden Probleme effektiver gelöst oder sachbezogene Fragen oft besser beantwortet. Möchte zum Beispiel ein Uhrenmacher seine Produkte im Ausland vertreiben, ist er mit dem alleinigen Versand von seinen Prototypen nicht gut beraten.

Persönliche Reisen verschaffen schon eher Vertrauen zum Vertragspartner. Denn: Nebst kommunikativen Potentialen spielen stets Sympathie, nicht zuletzt auch die Körpersprache eine Rolle.

Jenes in einer solchen Begegnung mitgenommene Potential ermöglicht Wissen über den

» Viele

KMU sind in Sachen «Reisen» sparsamer geworden.

Markt, die Konkurrenz, sowie über mittel wie längfristige Ziele des ausländischen Kunden. In vielen Ländern herrschen eigenen Geschäftsmodalitäten- und Regeln, aus denen man viel lernen könnte. Auf jeden Fall sollte die Reise so strukturiert wie möglich geplant werden, denn eine optimale Planung ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäfts- oder Symposiumsreise.

geduldig zu sein. Jeder KMU-Geschäftsreisende weiss das. Letztendlich ist es jedoch ein Balance-Akt, die neu gewonnen Erfahrungen wieder zuhause in unternehmerischen Elan zu wandeln – ohne unter einem Berg von zusätzlichen Informationen unterzugehen.

Verändertes Reiseverhalten und wachsende Geschäftsreisemärkte

Ausländisches Business-to-Business

Wenn man von Geschäftsreisen spricht, setzt man spezifische Dienstleistungen voraus.

Neben der Organisation aller Einzelheiten zu Flugtransporten, Hoteleinrichtungen und sonstigen Reservierungen gehört eigentlich ein 24-Stunden-Service, der weltweite Hilfe zur gesamten Reise bietet. Selbstverständlich werden bei spezialisierten Reiseanbietern Zahlungsmodalitäten- und kurzfristige Konferenzen organisiert. Spezialisten, erkennt man daran, dass sie Märkte und Mentalitäten mit Argusaugen beobachten und Transaktionen optimieren. Inwiefern man sich auf andere Geschäftskulturen und Gepflogenheiten vorbereiten kann, ist jedoch stets der springende Punkt.

Es heisst, Geschäftsleute westlicher Länder seien bei Meetings sehr zielorientiert.

Asiatische oder arabische Partner sprechen gern auch über andere Themen, die nicht im Zeitplan vorgesehen sind. Diesbezüglich ist es eine Kunst, respektvoll den richtigen Augenblick abzuwarten, um sich im Meeting einzubringen. Es ist nach wie vor Teil der Etikette gut informiert, höflich, pünktlich und

Die Industrie scheint sich langsam, aber doch stetig zu erholen, belegt eine Erhebung des Geschäftsreisespezialisten HRG. Die positive Trendwende täuscht aber nicht darüber hinweg, dass viele KMU noch sparsamer geworden sind.

Dies belegt der erhebliche Einbruch bei den verkauften Tickets der Business-Klasse. Zudem meinen die Reisespezialisten, dass die Bahn vor allem für Kurzstrecken eine echte Konkurrenz geworden ist. Die HRG-Erhebung zeigt zudem, dass Unternehmen tendenziell zwar wieder mehr Flüge buchen, der Kostendruck parallel jedoch weiter zunimmt. In geografischer Hinsicht gibt es einige, neue Entwicklungen. In den zuletzt stark gewachsenen BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) hat das Flugreisevolumen bei Geschäftsreisen mit Ausnahme von Indien im letzten Jahr eher abgenommen.

Dies als Folge einer sich verlangsamenden Konjunkturentwicklung. Nicht desto trotz ziehen kleinere, noch nicht so etablierte Geschäftsreisemärkte wie Peru (+18,2 %), Chile (+16,7 %), Kolumbien (+36,2 %), Südafrika (+14,8 %) oder Ghana (+50,4 %) die Kurbel der Reiseindustrie an. (Quelle der Daten: HRG worldwide)

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Emerging Markets

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Fo kus

Neue Märkte und Chancen für hiesige KMU Wer langfristig unternehmerisch erfolgreich sein will, muss über den nationalen Tellerrand hinausblicken. Besonders der asiatische und südamerikanische Raum eröffnen attraktive Expansionschancen. Diese ergreifen vermehrt auch KMU. text Matthias Mehl

Peru, Kolumbien und Chile. Diese Länder verbinden viele Schweizer vor allem mit Reisen. Doch sie sind auch erfolgsversprechende Expansionsmärkte, weiss Ulrich Hinterberger, Consultant Latin America von Switzerland Global Enterprise. «Sie sind unter anderem deshalb interessant, weil seit einiger Zeit Freihandelsabkommen mit der Schweiz existieren.» Im Gegensatz zum protektionistischen Konglomerat des Mercosurs (Abkürzung für den gemeinsamen Markt Südamerikas) setzen diese Länder auf Freihandel, welches sich positive auf deren Attraktivität als Handelspartner ausgewirkt hat und weiter auswirken wird.

Diese Länder sind in den vergangenen zehn Jahren durchschnittlich um fünf Prozent gewachsen, führt Hinterberger aus. Das Prokopfeinkommen hat sich stetig erhöht. Haupttreiber für dieses Wachstum sind wachsende Rohstoffexporte (div. Metalle, Kohle, Erdöl, etc.). Massive Preissteigerungen für diese Bodenschätze in der jüngeren Vergangenheit, als Folge einer zunehmenden Nachfrage insbesondere aus China, haben dazu geführt, dass diese Staaten einen weit geringeren Staatsverschuldungsgrad aufweisen, als vergleichbare Länder (zw. zehn und 40 Prozent). «Nebst Maschinen und Technologie verlangt eine wachsende kaufkräftige Bevölkerungsschicht Luxusgüter.»

Zieht man die Importstatistiken zu Rate, werden aus der Schweiz traditionsgemäss pharmazeutische und chemische Produkte nachgefragt. «Tendenz ebenfalls steigernd», betont Hinterberger.

Doch welche Unternehmen wagen eigentlich den Schritt in solche und andere neue Produktions- und Absatzmärkte?

Vermehrt sind es kleinere Schweizer KMU. Das ist einer aktuellen Studie der Hochschule für Wirtschaft Freiburg zu entnehmen. PostFinance hat die Studie «Swiss International Entrepreneurship Survey (SIES) 2013» unterstützt. Die kürzlich veröffentlichten Studienergeb-

nisse zeigen erstmals detailliert die Art und Weise auf, wie Schweizer KMU im internationalen Wettbewerb agieren.

«Dank der Studie können wir neue Erkenntnisse gewinnen , wie KMU ihre Internationalisierung vorantreiben und welche Erfolgsfaktoren dafür zentral sind», erklärt Nicole Walker, Leiterin Marketing Geschäftskunden von PostFinance. Dadurch soll es unter anderem möglich werden, konkrete Empfehlungen an Entscheidungsträger in KMU abzugeben.

Erhoben wurden die Daten im Rahmen einer branchenübergreifenden quantitativen Befragung von international tätigen Schweizer KMU. Die Resultate basieren auf Antworten von Gründern, CEOs, Senior Managern sowie anderen Personen, die in strategische Entscheide involviert sind.

Insgesamt beteiligten sich 788 KMU aus allen Landesregionen an der Befragung.

Verbesserungspotenzial besteht

Welche Erkenntnisse konnten aus der Befragung gewonnen werden? «Zum

langt eine kaufkräftige Schicht mehr Luxusgüter. hierbei: Obschon ein ausländischer Markt erschlossen wird, sind Geschäfts- und Unternehmenskultur vergleichsweise ähnlich.

«Allerdings werden heute durchschnittlich doppelt so viele andere Kontinente ins Visier genommen wie 2010.» Da jeder Markt und jede Region Eigenheiten auf-

wo führt er durch?

In Südamerika entstehen interessante Absatzmärkte für Schweizer Firmen.

Other companies may also know how to do business in Bangkok. But what about in Bueng Kan or Amnat Charoen?

Think Asia. Think DKSH.

» In Südamerika ver-

weisen, müssen sich Schweizer KMU ihre Handlungen anpassen. Entscheidungsträger, die internationale Erfahrung aus Auslandaufenthalten, einer internationalen Ausbildung oder im Verlauf von Engagements für multinationale Unternehmen gewonnen haben, haben hier grosse Vorteile. Am Beispiel von China bestätigt auch Peter Schildknecht von Connect China dass «Entscheidungsträger sich der Dynamik eines hochkompetitiven Marktes wie China bewusst sein müssen – jeder will ein Stück vom Wachstum.»

Erfolgsrezepte lassen sich nicht einfach von Land zu Land kopieren. Es ist wichtig, dass sich Unternehmer Zeit nehmen, vor Ort präsent sind und zumindest Teile des Unternehmens auf die anderen Herausforderungen ausrichten. «Die Studie attestiert den Schweizer Entrepreneuren eine starke ausgeprägte Unternehmerische Geisteshaltung», ergänzt Walker.

Die vorliegende Studie befasst sich aber auch mit der Frage, was Schweizer KMU von einer intensiveren Expansion im Ausland abhält. Nicole Walker: «Häufig hat dies mit den eher hohen Preisen der eigenen Produkte und Dienstleistungen sowie den nicht immer leicht zu verstehenden oder zu erfüllenden Gesetzen und Vorschriften im Ausland zu tun.» Könnten KMU sich nicht einfach fachliche Unterstützung suchen, um diese Klippen zu umschiffen?

«Grundsätzlich ja, viele tun es gemäss der Studie aber nicht», betont Walker. Teils sind auch die Erwartungen falsch. Ein Internationalisierungshelfer muss den Markt vor Ort kennen und nicht die Branche. Dieses Missverständnis gilt es frühzeitig zu klären.

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einen wird aufgezeigt, dass Schweizer KMU erfolgreicher ins Ausland expandieren, als noch vor drei Jahren», führt Nicole Walker aus. Meistens beginnt das Internationalisierungsverhalten mit der Expansion über das benachbarte Ausland. Der Vorteil

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Damit KMU im internationalen Umfeld bestehen können, gibt es zwei zentrale Faktoren, betont Nicole Walker von PostFinance. «Die Unternehmensleitung muss genügend Zeit haben, um vor Ort präsent zu sein und sich auf den neuen Markt einlassen.» Dies liegt weitgehend im Einflussbereich der Entscheidungsträger. Zum anderen geht es um eine Beschleunigung und Verbesserung des Lernens: «Internationalisierung, mit allen ihren komplexen Facetten, ist stark von der Erfahrung der verschiedenen Akteure getrieben.» Deshalb sei es äusserst sinnvoll, Lerneffekte aus der Internationalisierung zwischen den Unternehmen, Internationalisierungshelfern und Wissenschaftlern auszubauen und effektiver zu nutzen. «Hierzu organisiert PostFinance spezifische Workshops und Webinare», erläutert Nicole Walker.

Mehrwert durch Fachwissen Christoph Lang*, warum sollte man das 6. Zollsymposium besuchen?

Weil es das beste Symposium ist, das wir bisher anbieten konnten.

Es zeichnet sich durch herausragende Referenten aus, wie etwa SECO-Botschafter Christian Etter, der massgeblich am Zustandekommen des Freihandelsabkommens mit China beteiligt war. Dazu gesellen sich der Direktor der Oberzolldirektion, Rudolf Dietrich, sowie Margrit Neuenschwander, die eine Kapazität ist, wenn es um Freihandelsabkommen geht. Das Fachwissen, das vermittelt wird, ist einzigartig und hilft Unternehmen, im Export und Zollwesen Geld zu sparen. Der Praxisbezug ist sehr gross, was für uns bei der Planung entscheidend war.

Wer sollte die Messe besuchen?

Alle, die für den Export- und das Zollwesen eines Unternehmens verantwortlich sind. Angesprochen sind Unternehmen, die mehrere Exporte pro Woche tätigen, und wirklich vom internationalen Handel auch leben. Das Symposium spricht diese Fachleute an, aber auch CEOs sind willkommen. Die sollten in Begleitung ihrer Fachverantwortlichen kommen, damit alle profitieren.

Ein Symposium ist immer auch Networking-Plattform.

Networking ist natürlich auch ein integraler Bestandteil des Zollsymposiums. Während der fixen Kaffeepausen am Morgen und am Nachmittag und während des Stehlunches bestehen Möglichkeiten zum Austausch.

Zudem findet ein spezieller Networking-Apéro statt. (smp) *Christoph Lang ist Delegierter des Verwaltungsrates der Swiss School for International Business. Diese führt am 19. November im WTC in Zürich das 6. Zollsymposium durch.

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Tr end

auslagern

Indien gilt seit jeher als geeigneter Ort, um Teile der IT auszulagern. Das funktioniert vor allem dann, wenn es Standard-Prozesse betrifft, die nach einem einmaligen Briefing automatisch ablaufen.

«Outsourcing» wird vermehrt zu einem wichtigen Thema Längst lagern nicht mehr nur grosse Konzerne Geschäftsprozesse ins Ausland aus. Auch kleine und mittlere Unternehmen entdecken die Möglichkeiten des Outsourcings vermehrt für sich. Erfolg oder Misserfolg hängen davon ab, die richtige Unterstützung zu finden. text Matthias Mehl

Viele Schweizer KMU erschliessen sich im Ausland neue Absatzmärkte.

Neue Konsumentengruppen sowie Partner aus Handel und Industrie sind attraktive Abnehmer von hiesigen Waren und Dienstleistungen. Doch Experten erkennen, dass KMU neben dem klassischen Export/ImportBusiness vermehrt auch Outsourcing betreiben. Die Gründe liegen auf der Hand. Zeitintensive und aufwändige Arbeiten können im Ausland häufig deutlich billiger durchgeführt werden.

Vor allem vergleichsweise einfache, repetitive Arbeitsschritte eigenen sich dazu. Doch diese Tatsachen sind nicht neu, warum also setzen gerade jetzt vermehrt KMU auf Outsourcing? David Statna, Director Wirtschaftsberatung

von PwC Zürich, weiss es: «Es bieten sich für KMU mehr und mehr Möglichkeiten, mit Outsourcing-Partnern zusammenzuarbeiten, die speziell auf KMU und somit auf kleinere Volumina

» Bei Outsourcing von Kernaufgaben ist der Markt selbst meist weniger entscheidend.

ausgerichtet sind.» Vor allem für Prozesse, die klassischerweise im Fokus von Outsourcing stünden, zum Beispiel Finanzen, Standard-Reporting oder auch Personalverrechnung, gibt es laut Statna bereits Anbieter, die ganz und gar auf KMU und deren Anforderungen spezialisiert sind. Diese Anbieter gibt es mittlerweile für Unternehmen jeder Branche. Es ist also egal, ob es sich um ein Logistikunternehmen oder einen Fabrikationsbetrieb handelt – professionelle Hilfe steht bereit. Doch wer die Wahl hat, hat die Qual, dies gilt auch für Outsourcing. «Aufgrund der vielen

Anbieter empfiehlt es sich, den Outsourcing-Partner sorgfältig und strukturiert auszuwählen», betont Statna.

An professioneller Hilfestellung und Anlaufstellen für KMU mangelt es also nicht. Stellt sich nun die Frage, welcher Markt am attraktivsten für sie ist. Und für welche Branche. Schliesslich unterscheiden sich die Aufgabenbereiche je nach Unternehmen grundlegend. Hat dies Auswirkungen darauf, in welches Land ausgelagert wird? «Bei Outsourcing von Kernaufgaben ist der Markt selbst weniger entscheidend als die Kombination von Partner und Modell der Zusammenarbeit. Die Bandbreite reicht hier von der Überbrückung von Personalengpässen bis hin zur Vergabe von ganzen Projekten», führt Statna aus. Bei der Wahl des Standortes seien Kriterien wie Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, Marktnähe und Zugang zu externen Impulsen aus eben diesem Markt entscheidend.

Ein kritischer Punkt, in dem sich die Märkte unterscheiden, sei vor allem die Behandlung von geistigem Eigentum.

«Wir empfehlen, diesen Punkt vor der Zusammenarbeit eingehend zu prüfen.»

Wohin mit der IT?

IT-Dienstleistungen für Unternehmen sind eine klassische OutsourcingDienstleistung. Und dies nicht erst seit

kurzem: Indien galt schon während der 2000er-Jahre als geeigneter Standort und viele namhafte Konzerne lagerten Teile ihrer firmeneigenen IT-Strukturen dorthin aus. Dies dank technischem Know-how der indischen Angestellten sowie natürlich günstigen Konditionen. Doch derzeit herrscht in Sachen Datensicherheit grosse Unsicherheit.

Der NSA-Abhörskandal hat der Frage nach Zugriffsschutz von Daten im Web neue Brisanz verliehen. Hat dies Auswirkungen auf das IT-Outsourcing von Unternehmen? David Statna relativiert: «Die Risiken im Bereich Datensicher-

» Wer innerhalb der

Schweiz auslagert, behält die volle Kontrolle. heit bestehen grundsätzlich unabhängig davon, ob Systeme im Unternehmen selbst oder durch einen Outsourcing-Partner betrieben werden.»

Bei der Zusammenarbeit mit einem Outsourcing-Partner empfehle es sich jedoch, Vorschriften zur Erfassung,

Verarbeitung und zum Halten von Daten sowie rechtliche Absicherung für eventuelle Verstösse und Vorfälle zu berücksichtigen. Zum Beispiel sei es sinnvoll, im Vertrag die Zweckbindung der Datenbearbeitung festzuhalten, die relevanten Datenschutzbestimmungen aufzulisten und deren Einhaltung vom Outsourcing-Partner zusichern zu lassen. «Auch der Einsatz von Subakkordanten sollte im Vertrag explizit behandelt werden.»

Outsourcen – in die Schweiz

Das Auslagern von Prozessen ins Ausland nimmt zu. Eine Alternative dazu stellt das Auslagern in die Schweiz dar.

Viele Unternehmen, gerade im IT-Bereich, sind spezialisiert auf das Erbringen von Computerdienstleistungen für andere Unternehmen. Die Schweiz ist eines der führenden Länder wenn es um IT-Innovation geht. Besonders im Bereich IT-Sicherheit nehmen hiesige Entwickler eine Spitzenposition ein.

Unternehmen, deren Daten heikel sind, wie Finanzdienstleister, setzen aus diesem Grund auf Schweizer Anbieter von Cloud-Lösungen. Ein anderer Vorteil gegenüber dem Ausland: Die Kommunikation mit dem IT-Unternehmen ist direkter und einfacher. Der Nachteil: Der Dienst kostet mehr als vergleichbare Angebote im Ausland.

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In terview

«Ich sehe in fast jedem Land grosse Chancen» Ohne das Unternehmen Logitech wäre die Welt der Computer nicht dieselbe. Im Jahre 1981 veröffentlichte die in der Schweiz gegründete Firma die Maus – und definierte so für Jahrzehnte, wie User mit dem PC interagieren. Doch die aktuelle Touchscreen-Revolution stellte das Unternehmen vor neue Herausforderungen. Logitech CEO Bracken P. Darrell erklärt, wie er die Firma wieder auf Erfolgskurs bringt. text Matthias Mehl

Bracken P. Darrell, Logitech ist eine weltbekannte Firma mit Schweizer Wurzeln. Wie wurde aus dem kleinen Unternehmen der heutige Grosskonzern?

Nun, wir sehen uns selbst eigentlich immer noch als kleines Unternehmen und nehmen uns nicht als Firmengigant wahr. Die Anfänge waren entsprechend bescheiden: 1981 wurde Logitech in einem kleinen Dorf im Waadtland gegründet, in Apples. Wir fingen mit der Einführung der Maus an – einer damals völlig neuen Art und Weise, um mit dem Computer zu interagieren. Über die Jahre hinweg erfanden wir das Konzept dutzendfach neu, um es den sich verändernden Bedürfnissen von PC- und LaptopNutzern anzupassen. Doch natürlich gaben wir uns damit nicht zufrieden.

Was kam denn danach?

Wir brachten und bringen den User immer näher an das virtuelle Geschehen heran.

Das war schon immer unsere grundlegende Mission: Produkte zu entwickeln, die Menschen auf intuitive Art und Weise mit der digitalen Welt verbinden.

Der PC gab uns Menschen eine unsichtbare Verbindung mit dieser virtuellen Welt – Logitech wiederum machte die gesamte Erfahrung persönlicher, greifbarer, einfacher und schlicht spassiger. Wir erweiterten unsere Produktpalette um Tastaturen, Lautsprecher und Webcams.

Auch andere Computersysteme wie iPods, Home-Entertainment-Anlagen oder Spielkonsolen statten wir mit unterschiedlichsten Bedienelementen aus. Sie stellen den «letzten Zentimeter» dar zwischen User und seinem Gerät.

Heute tun wir dasselbe mit Tablets und Smartphones. Es war immer Innovationskraft, die hinter unserm Unternehmenswachstum und unserem Erfolg stand.

Doch wie einer unserer Gründer, Daniel Borel, treffend sagt: «Erfolg ist niemals final.» Wir arbeiten darum ständig an unserem «Portfolio von morgen».

Welche Innovation war für den Erfolg von Logitech am meisten verantwortlich?

Wir haben uns immer durch Qualität und Design von unseren Mitbewerbern

» Wir müssen unseren

Marktanteil bewahren und gleichzeitig neue Trends aufgreifen. abgehoben. Doch es ist schlicht unmöglich, ein einzelnes entscheidendes Produkt zu benennen. Allein bei den Computermäusen haben wir in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten immer wieder neue Produkte lanciert – die Ball-Maus, die Maus mit Kabel, den Trackball, schnellere und präzisere Mäuse, kabellose Mäuse mit besserer Verbindung, solche mit einstellbarem Gewicht und Knöpfen für Gamer, Mäuse, die auf jeder Oberfläche inklusive Glas einsetzbar sind und solche, die sogar in der Luft funktionieren. Die aktuellsten sind die Touch-Mäuse. Das gleiche taten wir im Bereich Webcams, wir wollen immer wieder die Grenzen des Machbaren neu abstecken. Dieses Bestreben zeigt sich auch an unserem neusten Produkt, der «UE BOOM», einem völlig neuartigen 360 Grad-Lautsprecher. Wir

nennen ihn Social Music Player, weil mit diesem Musik hören unterwegs zum gemeinsamen Erlebnis wird.

Der Geschäftsabschluss (April 2013) war allerdings nicht gerade ermutigend. Ihr Unternehmen muss einen Turnaround schaffen. Wie wollen Sie das herbeiführen?

Wir sind überzeugt, dass wir uns bereits auf einem guten Weg befinden. Ein Turnaround kann aber bis zu drei Jahre in Anspruch nehmen. Wir wollen ihn erreichen, indem wir grossartige Produkte auf den Markt bringen, die ansprechend designed sind und auf moderner Technologie sowie dem Wissen über Kundenbedürfnisse basieren. Wir werden auch weiterhin Peripherie-Geräte für PCs entwickeln, doch das grösste Potenzial für Wachstum stellen die mobilen Devices dar. Das bedeutet also Produkte und Accessoires für Tablets und Smartphones.

Wie sehen diese Produkte konkret aus?

Die Bandbreite ist auch hier gross: Tastaturen, Schutzhüllen und kabellose Speaker, Gaming-Zubehör sowie einheitliche und businesstaugliche Kommunikationstools gehören dazu.

Als der weltweite Marktführer in Sachen PC-Peripherie haben wir die Möglichkeit, unseren Marktanteil zu bewahren, indem wir unser bestehendes Portfolio stärken und mit innovativen Produkten erweitern.

Gleichzeitig können wir neue Markttrends aufgreifen und uns dort positionieren, etwa im Bereich Touch-Navigation. Dort haben wir unser Verständnis, was eine Maus ist, neu definiert, etwa mit dem Touchpad «T650». Ausserdem schöpfen wir Wachstumspotenzial aus in Bereichen wie PC-Gaming. Dort haben wir die neue Logitech G Reihe lanciert mit Mäusen, Keyboards und Kopfhörern, die Gamern

Bracken P. Darrell, CEO von Logitech, hat mit seinem Unternehmen Grosses vor. Auch in der

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Inte rv iew

» Aufstrebende Märkte sind für uns attraktiv und

wichtig. Doch auch in bereits weitentwickelten Märkten wie der Schweiz und Deutschland orten wir Wachstumsmöglichkeiten in Bereichen wie PC-Gaming.

Schweiz bestehe grosses Potenzial für Wachstum.

entscheidende Spielvorteile liefern. Doch auch «Unified Communication» für den Business Alltag stellt ein wichtiges Geschäftsfeld für uns dar. Alle diese Bemühungen haben Folgen: Im ersten Quartal dieses Jahres konnten wir unsere Profitabilität um 39 Millionen Dollar steigern, unsere Geschäftsbereiche um 90 Prozent verbessern und zum ersten Mal in fast zwei Jahren die Verkäufe steigern. Es ist ein guter Start, aber noch nicht ein Trend.

unsere Produkte. Wir sind Marktführer in China, obschon die dort ansässigen Hersteller eigentlich einen Vorteil haben.

Wir sehen es als Bestätigung für unser Design, unsere Innovationskraft und unsere Effizienz. Aber der chinesische Markt hat sich rasant verändert und wir versuchen, die spezifischen Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Die Erfahrungen und Lehren, die wir daraus ziehen, können wir wiederum in anderen Märkten anwenden.

In welchen internationalen Märkten sehen Sie das grösste Wachstumspotenzial für Ihr Unternehmen?

Aufstrebende Märkte wie Russland und die Türkei sind für uns von grosser Wichtigkeit. Doch auch in bereits weitentwickelten Märkten wie der Schweiz und Deutschland orten wir Wachstumsmöglichkeiten in Bereichen wie PC-Gaming, Unified Communication für Business sowie Erweiterungen für Tablets. Man muss sich vor Augen halten, dass wir in der Schweiz und Deutschland zwar sehr gut positioniert sind, wenn es um PC-Peripheriegeräte geht, doch auch hier stehen wir im Mobile-Bereich erst in den Startlöchern. Es bestehen also in fast jedem Land und in sämtlichen Märkten grosse Chancen für uns.

Zum Schluss: Welche Innovationen können wir in Zukunft von Logitech erwarten?

Wir haben mit einer breiten Produktpalette auf die Entwicklung der TouchscreenTechnologie reagiert und werden in diesem Bereich verstärkt entwickeln. Unsere Touch-Mäuse und Touchpads verbessern die Handhabung von PCs schon jetzt, besonders im Zusammenhang mit Windows 8. Wir produzieren auch stylishe Schutzund Tastaturhüllen für Tablets, die es einem erlauben, besser und schneller zu tippen als wenn man auf dem Screen eines iPads schreibt. Es gibt keine neue Technologie, mit der wir nicht experimentieren, ob es sich nun um Bewegungssteuerung, Eyetracking oder etwas anderes handelt. Wir werden aber niemals ein Produkt veröffentlichen, das nicht, oder noch nicht, in der Lage ist, dem Kunden eine tolle Erfahrung zu bieten.

Worauf muss man Ihrer Erfahrung nach achten, wenn neue Märkte erschlossen werden? Und welcher Markt wird für Sie am wichtigsten sein?

Weil Logitech darauf spezialisiert ist, Erweiterungsprodukte für PCs zu entwickeln, ist die Verbreitung der jeweiligen Technologie-Plattform ein wichtiger Entscheidungsfaktor für uns.

Wenn wir in einem Land eine grosse Verbreitung an Computern, Tablets oder Smartphones und Spielkonsolen registrieren, deren Nutzung wir mit unseren Produkten verbessern könnten, bestehen grundsätzlich gute Chancen für unser Angebot. Wir sind in Märkten auf der ganzen Welt erfolgreich. Einer der relevantesten und interessantesten ist aber auf jeden Fall China. Seit den frühen 1990er-Jahren stellen wir dort Geräte her und verkaufen in China auch seit langem

Smart Facts: Als Präsident und CEO bei Logitech ist Bracken P. Darrell verantwortlich für Logitechs Strategie für Wachstum und Rentabilität, die Vision für die Marke sowie die Betriebsabläufe des Unternehmens. Darrell übernahm im April 2012 die Rolle als Präsident bei Logitech und ist seit Januar 2013 CEO. Bracken Darrell bringt 20 Jahre Erfahrung im Bereich Unternehmensund Markenführung in globalen Unternehmen wie Whirlpool, Procter & Gamble und General Electric mit.

Er hat bekannte Marken wie Old Spice, Gillette, Braun, KitchenAid und Whirlpool neu positioniert.

Inspiration für Logistik-Profis Nach dem grossen Erfolg der PACK&MOVE im vergangenen November haben die tragenden Branchenverbände, wichtige Ausstellervertreter sowie die organisierende Messe Schweiz gemeinsam entschieden, die Schweizer Fachmesse für integrierte Logistiklösungen und Verpackungstechnik als eigenständige Messe durchzuführen. In der neuen Halle der Messe Basel bietet sich vom 9. bis 12. September 2014 ein attraktives Zeitfenster an, das sich ideal in den nationalen wie internationalen Messekalender einfügt.

Der Aufwärtstrend hat sich bereits an der PACK&MOVE im Jahr 2012 abgezeichnet. Nach den positiven Rückmeldungen zum Nachmessegeschäft seitens der Aussteller sprechen auch die Verbände der Logistik- und Verpackungsbranche von optimistischen Aussichten für das Jahr 2014. Allen voran die Branchenvertreter GS1 Schweiz, der Fachverband für nachhaltige Wertschöpfungsnetzwerke, das Schweizerische Verpackungsinstitut SVI, die Handelskammer beider Basel, das Logistikcluster der Region Basel, die Interessengemeinschaft für Intralogistik Förder- und Lagertechnik IGFT, die Swisslifter und die SPEDLOGSWISS sind sich einig: Die PACK&MOVE hat ein qualitatives und quantitatives Wachstumspotenzial und muss sich in der neuen Messehalle weiterentwickeln.

Die neue Messehalle mit ihrer modernen Infrastruktur und vereinfachten Logistik bietet den idealen Rahmen für die PACK&MOVE. Die Hallenhöhe und die hohe Bodenbelastung ermöglichen neu zweistöckige Stände und die Präsentation schwerer und hoher Exponate.

Die PACK&MOVE 2014 findet vom Dienstag, 9. bis Freitag 12. September 2014 in der Halle 1 der Messe Basel, Schweiz, statt. (smp)

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Zusätzliche Informationen unter www.swisslabel.ch. Neumitglieder sind herzlich willkommen.

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Le itfaden

Logist ik

Ob auf der Strasse, der Schiene oder zu Wasser – internationale Logisitk muss gut organisiert sein. Die moderne Technik bietet dafür zahlreiche Möglichkeiten.

Internationale Logistik ist mehr als nur Transport Die Transportabwicklung von Exportgütern ins Ausland ist komplex. Doch viele Logistikunternehmen übernehmen auch Zollformalitäten, Verpackung, Versicherung und Distribution der Ware. text Claudia Benetti

Der Warentransport ins Ausland kann teuer sein. Je nach Art der Ware und des Bestimmungslandes sogar so teuer, dass zuerst der Produktepreis erhöht werden muss, damit sich ein Auslandgeschäft überhaupt rechnet. Unternehmer, die ihre Produkte erstmals exportieren wollen, sind darum gut beraten, sich zunächst umfassende Informationen zur Transportabwicklung zu beschaffen. Dazu gehört, möglichst vor einem Vertragsabschluss den Preis für die Warentransport zu evaluieren und in die Kostenkalkulation zu integrieren.

Gültige Zollpapiere

«Es lohnt sich auch, Ausfuhr- und Zollbestimmungen für das Exportland genau zu studieren», unterstereicht Transportspezialist Wolfgang Rupf von Transterminal.

Denn immer wieder bleibt Ware wegen fehlender Dokumente am Zoll stehen.

Probleme gibt es beispielsweise manchmal bei einer «Lieferung ab Werk». Bei dieser Vereinbarung übernimmt zwar der Geschäftspartner im Ausland Transport und Verzollung der Ware ab der Produktionsstätte in der Schweiz, der hiesige Produzent ist aber dennoch verpflichtet, seinerseits die Ausfuhr der Ware beim Zoll vorzeitig anzumelden. «Das wird aus Unwissenheit öfters unterlassen und führt dann zu Problemen und Lieferverzögerungen», weiss Rupf.

Keine Waren dürfen Schweizer Unternehmen in sanktionierte Länder wie den Iran liefern. Und je nach Art der Produkte bestehen besondere gesetzliche Auflagen, beispielsweise für Medikamente, Gefahrgut oder Produkte, die nukleartechnisch genutzt werden können.

Verpacken, etikettieren, zwischenlagern

Exporteure können sich bei verschiedenen Organisationen über die detaillierten Einund Ausfuhrbestimmungen informieren.

Wichtige Anlaufstellen sind das Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco), die Handelskammern und Verbände wie Swiss Export, Economie Suisse oder Spedlogswiss.

Sie können zudem die Transportabwicklung ganz oder teilweise Spezialisten übertragen.

Vor allem die grösseren Speditions- und Logistikunternehmen in der Branche bieten zum Transportservice auch viele Zusatzdienstleistungen an. Sie beschaffen bei

Bedarf alle nötigen Zoll- und Versandpapiere, übernehmen die Verpackung der Ware, versichern das Exportgut gegen Transportschäden und allenfalls bei Verlusten im Fall

» Logistiker bieten auch umfassende IT-Dienste.

von Kriegswirren oder Unwettern. Für die Warendistribution bieten einige Logistiker sogar ein ganzes Bündel Zusatzdienstleistungen an: Sie besorgen das Zwischen- und Umlagern des Transportgutes, packen die Ware in kleinere Einheiten um, etikettieren sie, zeichnen sie mit dem Preis aus und besorgen die Verteilung vor Ort. Elektronische Sendungsüberwachung

Seit einigen Jahren bieten Logistiker auch mit Trace-und-Track-Systemen umfassende IT-Dienstleistungen an. Bei entsprechend technisch ausgerüsteten Speditionen können Exporteure heute ihre Transportaufträge einfach per Mausklick online erfassen und verwalten sowie die Transportabwicklung kontinuierlich mitverfolgen.

Für eine Sendungsverfolgung wird jedes Packstück bei der Aufgabe mit

einem Barcode versehen. Dieser Code wird während des ganzen Transportes bei jedem Ein- und Ausladen gescannt und die Daten kontinuierlich ins IT-System übermittelt. Der Kunde kann diese so laufend online abrufen und sich jederzeit informieren, wo seine Ware gerade ist.

«Mit dem Trace-and-Track-System weiss der Kunde heute schon etwa 30 Minuten nach Auslieferung, dass seine Ware beim Empfänger angekommen ist», unterstreicht Logistikspezialist Manfred Schmittel von der Streck Transport in Möhlin den Vorteil der IT-Dienstleistung. In infrastrukturell schlecht ausgerüsteten Regionen allerdings kann es auch länger gehen, so in Gegenden Asiens und Afrikas oder in Europa etwa in Griechenland und Schweden.

• Die Bahn ist ein geeigneter Verkehrsträger für nicht verderbliche Waren und Massengutsendungen, die über grosse Distanzen hinweg befördert werden müssen. Bahntransporte sind eine umweltfreundliche, aber auch eher teure Transportoption.

• Das Flugzeug eignet sich besonders für wertvolle oder schnell verderblicher Stückgutware, die über eine längere Strecke transportiert werden müssen, Luftfrachtsendungen sind eher eine teure Transportart.

• Per Schiff lassen sich kostengünstig grosse Warenmengen über weite Distanzen transportieren. Der Verkehrsträger eignet sich vor allem für nicht schnell verderbliche Produkte.

Der richtige Verkehrsträger

Ein wichtiger Aspekt für die Wahl des Verkehrsträgers ist auch die Ökologie.

Denn wer seine Produkte umweltfreundlich transportieren lässt, kann sich dadurch oft einen Marktvorteil schaffen.

Für ökologische Transporte gibt es heute zahlreiche intermodale Angebote, bei denen verschiedene Verkehrsträger wie etwa Strasse/Schiene miteinander kombiniert werden. Einzelne Spediteure und Logistiker bieten auch klimaneutrale Transporte an. Sie unterstützen dazu spezielle Klimaschutzprojekte in dem Mass, wie bei einem Transport CO2-Emissionen entstanden sind.

Zu den Zusatzdienstleistungen von Logistikunternehmen gehört auch die Evaluation des jeweils besten Transportträgers. Je nach Art des Produktes und des Bestimmungslandes eignet sich der Transport auf der Strasse, der Schiene, dem Seeweg oder per Luftfracht besser. In der Regel gilt: • Der Lastwagen bietet schnelle und günstige Transporte. Er eignet sich besonders für kürzere Strecken, für Fuhren von Stückgut- und Komplettladungen sowie für die Feinverteilung der Ware vor Ort.

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Versicherung

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Aktuell

Gegen zahlreiche Risiken versichern Neue Absatzmärkte, günstigere Produktion, mehr Gewinn – wer ins Ausland expandiert, hat vor allem die mannigfaltigen Chancen im Hinterkopf.

Doch dieser Schritt ist auch sehr riskant. «Vorbeugen» lautet darum die Devise. text Matthias Mehl

Das Ausland lockt hiesige Unternehmer mit attraktiven Perspektiven. Neue aufstrebende Wirtschaftsräume stellen beispielsweise ertragsreiche Absatzmärkte für Schweizer Produkte und Dienstleistungen dar. Einer dieser aufstrebenden Märkte ist gemäss Experten Singapur. Das Land ist hoch entwickelt, weist urbane Zentren auf und verfügt über eine wachsende Mittelklasse, sagt Urs Lustenberger, Präsident der Swiss Asian Chamber of Commerce. Doch nicht nur der Export ist eine Möglichkeit, um im Ausland Geld zu verdienen. Schwellenländer wie etwa Myanmar eigneten sich grundsätzlich dazu, um Produktionsschritte auszulagern, weil dort Arbeitskräfte und andere Produktionsfaktoren vergleichsweise günstig sind.

Doch in der Praxis zeigt sich, dass viele Unternehmen bei der konkreten Umsetzung ihrer Internationalisierungsstrategie scheitern. «Zu den grössten Risiken gehören dabei der Zahlungsausfall und als Folge davon im Extremfall der Privatkonkurs», erklärt Daniel Roth, Kommunikationsverantwortlicher bei der Schweizerischen Exportrisikoversicherung (SERV). Ihr Auftrag: politische und wirtschaftliche Risiken beim Export von Gütern und Dienstleistungen versichern. Die Versicherungen oder Garantien der SERV bieten Schweizer Exportunternehmen Schutz vor Zahlungsausfall und erleichtern die Finanzierung von Exportgeschäften. Als öffentlich-rechtliche Anstalt des Bundes versichert die SERV Exportgeschäfte, welche private Versicherer nicht oder nur unzureichend abdecken. «Unsere Angebote stehen jedem Unternehmen offen, das seinen Sitz in der Schweiz hat», erklärt Roth.

porteur seine Bar- oder Kreditforderung aus einem Einzelexport absichern.

Kommt es aufgrund von höherer Gewalt, politischen Risiken oder der Insolvens des ausländischen Bestellers zu einem Zahlungsausfall, ist das Risiko voll versichert. Zur Veranschaulichung: Der maximale Deckungssatz für politische Risiken beträgt derzeit 95 Prozent.

Schweizer Hersteller melden laut Roth auch grosses Interesse an Fabrikationsrisikoversicherungen an. Dabei werden die Selbstkosten für ein Exportgeschäft gegen das Risiko eines Produktionsabbruchs versichert. Wer also zum Beispiel speziell auf die Bedürfnisse eines ausländischen Abnehmers zugeschnittene Maschinen zu produzieren beginnt, kann die damit zusammenhängenden Investitionskosten versichern lassen.

Die Versicherungsleistung kommt etwa dann zum Zug, wenn der ausländische Geschäftspartner unrechtmässig aus dem Vertrag zurücktritt, die Lieferung nicht bezahlen kann oder will. Oder wenn Embargomassnahmen gegen das am Export beteiligte Land verhängt werden, und sich

dadurch der Produktionsabbruch ergibt.

Im Jahr 2009 gab der Bund der SERV einen weiteren Auftrag. Weil sich Finanz- und Wirtschaftskrise zuspitzten, lancierte die Schweizer Regierung die

» Schweizer Hersteller

melden auch grosses Interesse an Fabrikationsrisikoversicherungen an.

sogenannten «Stabilisierungsmassnahmen II». Im Rahmen dieser Massnahmen führte das SERV zusätzliche Versicherungsprodukte ein. Diese werden noch bis Ende 2015 angeboten. Es sind dies die Fabrikationskreditversicherung,

Was tun, wenn der Cashflow versiegt?

Welche Art der Versicherung möchten Firmen denn vor allem von der SERV? «Am meisten nachgefragt wird die Lieferantenkreditversicherung», führt Roth aus. Damit kann ein Schweizer Ex-

Das Ausland lockt, doch die Expansion ist auch mit Gefahren verbunden.

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die Bondsgarantie sowie die Refinanzierungsgarantie (mehr Informationen zu den einzelnen Angeboten liefert serv.ch).

«Die neuen Produkte wurden damals eingeführt, weil man annahm, dass es bei Schweizer Exporteuren zu Liquiditätsengpässen kommen könnte und gleichzeitig der angespannte Interbankenmarkt Exportkredite verteuern könnte.»

In diesem Zusammenhang ist vor allem die Refinanzierungsversicherung interessant. Denn neben dem SERV sind es vor allem die Banken, die mit Krediten den KMU Starthilfe geben für das «Abenteuer Ausland». Um wiederum das Risiko für die Finanzinstitute zu verkleinern, und so zu verhindern, dass die KMU die Leidtragenden daraus werden, wurde dieser Versicherungstyp eingeführt. Die Refinanzierungsgarantie erlaubt es dem Finanzinstitut, das den Exportkredit gewährt, sich zu günstigeren Bedingungen zu refinanzieren. Ein doppelter Boden also.

Das Risiko managen

Die Möglichkeiten, die Risiken der Expansion zu versichern, sind also breit.

Doch betonen Unternehmensberater, dass der Grundstein für eine erfolgreiche Internationalisierung immer in der eigenen Firma gelegt wird. Ein Unternehmen sollte den Schritt ins Ausland erst dann wagen, wenn klar ist, was man sich davon erhofft, welche die eigenen Stärken und Schwächen sind, und welche externen Risikofaktoren bestehen. Neben den oben beschriebenen Szenarien gehören da beispielsweise auch Wechselkursschwankungen dazu. Diese können die Ausgangslage merklich verändern. Es lohnt sich daher, im Vorfeld der Expansion eine eingehende Risiko-Analyse durchzuführen sowie die eigenen Motive zu hinterfragen: Geschieht die Expansion, weil man realistische Chancen ausgemacht hat, neue Geschäftsfelder zu erschliessen? Oder tut man es aus der Not heraus – etwa weil man hofft, durch ausländisches Personal besser auf dem Markt mithalten zu können?

Trifft der zweite Fall zu, raten Experten dringend vom «Abenteuer Ausland» ab.

Eine Firma, die national nicht reüssiert, könne nur in seltenen Fällen international Erfolg haben, heisst es unisono.

Und wirtschaftlicher Druck sei für KMU eine denkbar schlechte Ausgangslage.

Interessierte KMU finden im Internet Beratungsunternehmen, die ihnen dabei helfen, das Risiko einer Auslagerung oder Markterweiterung einzuschätzen.

Expansion ins Ausland unterstützen Der asiatische oder südamerikanische Raum ist für europäische Unternehmen nach wie vor ein attraktiver Markt – sei es als Absatzmarkt oder Produktionsstandort. Doch tun sich aufgrund fehlendem Know-hows und ungenügender Marktkenntnisse viele Schweizer Unternehmen schwer damit, um beispielsweise in Asien Fuss zu fassen. Professionelle «Market Expansion Service Provider» (MESP) können hier unterstützen: Sie helfen expansionswilligen Unternehmen dabei, Ziele und Potenziale richtig einzuschätzen und ein Netzwerk im Zielland zu etablieren.

Die meisten Firmen scheitern an Asien, weil sich die verantwortlichen falsche Vorstellungen machen und die Chancen falsch einschätzen. Zwar könne ein Unternehmen durchaus in Europa im Markt etabliert sein, doch das heisst nicht, dass die Produkte deswegen beispielsweise in China eine grosse Nachfrage auslösen. Hier mit dem Kunden individuelle und realistische Ziele zu vereinbaren und die Strategie aufzugleisen, ist eine der Hauptaufgaben von MESP. Zudem profitieren Kunden von der feingliederigen, kapilaren Distributionsstruktur, die das Unternehmen in Asien aufgebaut hat. Denn gerade lokales Know-how und Partnerschaften vor Ort sind entscheidend für den Unternehmenserfolg im Ausland. Dass KMU dadurch nicht gezwungen sind, möglichst rasch eine eigene Infrastruktur aufzubauen, entlastet das Unternehmen zusätzlich. (smp)

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Overview

Relocation

Wer in anderen Städten wie etwa Berlin neue Büros eröffnen will, tut gut daran, die Mitarbeiter tatkräftig zu unterstützen beim Umzug.

Wenn Standortverlagerungen notwendig werden Die globale Gesellschaft hat enorme Auswirkungen: 214 Millionen Menschen wurden 2012 umgesiedelt. Inwiefern waren diese Umzüge taktischer, inwiefern wirtschaftlicher Prägung? text Michael Merz

«Relocation» (to relocate, Engl.: umziehen) ist ein Begriff, der dem Schweizer Arbeitsmarkt nicht nur sprichwörtlich vorauseilt.

Auf der Kleinfirmenseite verzeichnen internationale Umzüge Rekordzahlen. Politiker wissen: Waren es im Jahr 2000 noch rund 150 Millionen Migranten, sind es 2012 über 214 Millionen Menschen gewesen, die neue Wege ausserhalb ihres Heimatlands suchten.

Wo sehen sich nun Schweizer KMU in dieser Entwicklung? Einst war einer von 33 KMU-Angestellten ein so genannter Migrant. In grösseren Schweizer Städten wird diese Schätzung jedoch um ein Vielfaches überschritten und tendenziell gibt es eben nicht wenige Firmen, die ihren Sitz über die ursprüngliche Landesgrenze verlegen.

Die KMU-Welt unterliegt zurzeit enormen Änderungen. Drehte sich vor einer Dekade noch alles um lokale, strategische Dienstleistungen und eher vereinzelte Auslandeinsätze, bewegen sich viele Schweizer Firmen heute in einer komplexen Arena,

die von unbekannten Stakeholdern und politisch wechselnden Ereignissen tangiert wird. So trifft man kaum noch einen Angestellten, der auf Geheiss eines Patrons im Ausland «geschnuppert» hat, nur um dann eine Weile später auf strategischer Ebene im Headquarter in der Heimat zum Einsatz zu kommen. Inzwischen spielen etliche äussere Faktoren sowie unternehmerische Motive ineinander. Wie Kleinunternehmer zu einer neuen, strukturierten Standortbestimmung finden, ist nicht leicht zu deuten. Interne, aber sicher auch politische Parameter überwiegen zurzeit.

Steuerpein oder -Oase?

Bei der Besteuerung von Unternehmen besteht ein intensiver internationaler Steuerwettbewerb. Die Schweiz als kleine und offene Volkswirtschaft ist darauf angewiesen, in diesem Wettbewerb bestehen zu können und auf internationale Akzeptanz zu stossen. Die Schweiz ist ein attraktiver Wirtschaftsstandort, trotzdem gehören mobile Aktivitäten zu einer kompetitiven Steuerpolitik.

Die Regelungen haben sich für Bund und Kantone als finanziell und volkswirtschaftlich wertvoll erwiesen. Sie werden allerdings international nicht mehr akzeptiert.

Bund und Kantone anerkennen jetzt diese Realitäten und wollen das Unternehmenssteuerrecht weiterentwickeln. Mit einer Lösung im Steuerdialog mit der EU soll ins-

besondere auch die Rechts- und Planungssicherheit für in der Schweiz tätige Unternehmen erhöht werden. Wohin diese Reise geht, ist noch ungewiss. Der kantonale Steuerstatus verlangt, gestützt aufs Bundesrecht, nach wie vor eine Besteuerung der Holding-, Domizil- und gemischten Gesellschaften.

Personal Management

Wechselnde Geschäftsgänge, Expansionen, wechselnde Vertragsnehmer und politische Guide Lines steuern all ihren Teil zur erhöhten Umzugsrate bei. Parallel planen

» Ein besonders wichti-

ger Teil bei der IT-Unterstützung ist Monitoring.

Kleinunternehmer ihre Geschäfte strategischer. Einst eine typische «amerikanische» Angelegenheit, haben auch Schweizer KMU seit rund zehn Jahren «Talent Management» in ihrer Unternehmenssphäre, spezifisch in den Personalbereich, eingerichtet. Dabei ergänzen sich HR, die Personalselektion, ein straffer Unternehmenshaushalt, aber auch die zufriedenstellende Repatriierung eines

Mitarbeiters. Dass die Repatriierung neuer Arbeitskräfte speziell bei Zu- und Wegzügen in grössere Stadtgebiete notwendig ist, um den Mitarbeiter möglichst gut und schnell ins Unternehmen integrieren zu können, sieht jeder Unternehmer ein.

HR-Zuständige merken jedoch heute, dass sich neues Personal nicht einfach unter einem abstrakten Schirm von WohnungEinkaufspassage-Arbeitsort mobiliseren lässt. «Talent Management» unterliegt einerseits keinen fixen Grössen, andererseits braucht es trotzdem eine entsprechend greifbare, teure Infrastruktur. Einige Punkte solche und andere MobilitätsKriterien zu treffen, im Folgenden.

Die mobile Wirklichkeit – eine Checkliste:

Wenn internationale Firmen- oder grössere Mitarbeiterwechsel vor der Tür stehen, sollten mindestens diese Schritte (Reihenfolge beliebig) berücksichtig werden: • Gute Beziehungen etablieren: Dies beinhaltet nicht nur gegen- seitigen Respekt, sondern eine optimale Koordination von Abteilungen wie Marketing, Recruiting, Aussen- dienst, einschliesslich Mitarbeiter Trainings bis hin zu einer rundlaufenden IT. • Mobilitätskriterien beachten: Mobilität nicht unbekannten

Gegenparteien und Stadtplanern überlassen, sondern das Arbeitsumfeld aktiv mitgestalten. Mit einer dienlichen, effizienten Infrastruktur kann man auch den eigenen Personalmarkt dynamisieren.

• Ziele artikulieren: Mobility Spezialisten, aber auch Angestellte sollten die ei gentlichen Unternehmensziele im neuen Arbeitsumfeld bestmöglich artikulieren können gegenüber Aussenstehenden, aber auch gegenüber Stakeholdern.

• Mittel zur Verfügung stellen: Selbstverständlich sollte man auch die Mittel zur Erreichung der Ziele bereit oder zurückstellen. Es wäre sehr kritisch, bei einem grösseren Umzug diese Mittel zu vernachlässigen. Eine Alternative wäre Outsourcing; dabei sollte man aber nie die eigene Personalentwicklung vernachlässigen.

• Karriere auf Zeit garantieren: Eine solide Unternehmensperspektive setzt auf lang andauernde Personalbeziehungen und unterstützt auch zu- oder wegziehendes Personal in einem internationalen, respektive nachhaltigen Programm.

• Kostentransparenz:Unternehmerisches Relocation Management erfüllt eine optimale Kosten-Nutzen-Rechnung (Return On Investment) für alle Unter nehmensabteilungen. In diesem Punkt muss auch Klarheit in Form von internen Templates oder Guides gegeben sein, wenn eine Abteilung kurzfristig extern ausgelagert würde.

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Risk management

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Fo kus

Chancen und Risiken bei Auslandsgeschäften Schweizer KMU müssen sich neuen globalen Herausforderungen stellen. KMU sollten sich spezifisch über Anbieter- und GegenparteiRisiken informieren, um sichere Handelswege zu finden. text Michael Merz

Als oft durchgeführte Massnahme zur Risikoreduktion in Auslandgeschäften beschafften sich gut aufgestellte KMU Informationen zu Gegenpartei-, zu Lieferanten- und zu Länderrisiken. Erstaunlich: Obwohl sich 55 Prozent der von der Credit Suisse befragten KMU schlecht auf Wechselkursrisiken vorbereitet fühlen, entschieden sich nur wenige der KMU für eine Wechselkursabsicherung.

Diversifizierungen ins Auge fassen

Im Zuge der Globalisierung nimmt die wirtschaftliche Verflechtung mit dem Ausland stetig zu. Ein Indikator für diese Intensität ist der Umsatzanteil, der im Ausland erwirtschaftet wird.

Eine Credit Suisse-Umfrage («Erfolgsfaktoren für Schweizer KMU»; Mai 2012) zeigt, dass 56 Prozent der KMU mindestens einen Teil ihres Umsatzes im Ausland erwirtschaften, 17 Prozent gar mehr als die Hälfte. Gleichzeitig verkaufen Kleinunternehmer ihre Waren und Dienstleistungen ausschliesslich in der Schweiz. Auslandsgeschäfte bieten grosse Chancen, sind gleichzeitig aber mit Risiken verbunden. Nebst so genannten «Gegenparteirisiken» sind dies stets Wechselkursrisiken, Länderrisiken sowie Risiken in Bezug auf Protektionismus. Um erfolgreich im internationalen Markt bestehen zu können, müssen sich KMU diesen Herausforderungen stellen. Relativ viele Unternehmer und Unternehmerinnen sind auf aktuell entstehende Handycaps bei Auslandgeschäften schlecht vorbereitet.

Risiken entstehen beispielsweise, wenn die Staaten protektionistische Massnahmen auf Exportmärkten ergreifen, Leitzinse und Kursschwankungen sind ein Beispiel dafür. Daher ist es immer eine Jungfernfahrt, in schwankende Märkte zu exportieren.

Welche Massnahmen greifen möglichst gut um die Risiken der Auslandsverflechtung zu reduzieren?

Ein Teil der Schweizer KMU wird auch in Zukunft in wachsende Märkte expandieren wollen, weil der Schweizer Markt in vielen Bereichen gesättigt ist. Um nicht unangenehm von den Schwankungen auf den ausländischen Märkten überrascht zu werden, ist es relevant, frühzeitig Massnahmen zu ergreifen. Diesbezüglich können sich Schweizer KMU auf Sicherheitspuffer wie eine Exportversicherung stützen.

Trotz der fortgeschrittenen Globalisierung verlaufen die Konjunkturzyklen in den verschiedenen Ländern nicht gleich. Während beispielsweise

Deutschland 2012 ein robustes Wachstum aufwies, stecken andere EU-Länder in einer tiefen Rezession. Die geographische Diversifikation von Absatzmärkten diente KMU, die Sensitivität

» Für exportorientierte

KMU ist es wichtig, alle Kalkulationsebenen, einschliesslich versteckten Taxen, zu kennen. ihres Erfolgs auf Schwankungen in den Zielmärkten zu reduzieren. Tatsächlich fühlen sich KMU, welche sich für eine Diversifizierung von recherchierten Absatzmärkten entscheiden, besser in Auslandgeschäften gewappnet.

Zusätzlich sinkt das Wechselkursrisiko,

Lieferantenkriterien erkennen

Analog, um nicht von ausländischen Lieferanten abhängig zu werden, wird eine Lieferanten-Diversifizierung empfohlen. Selbstverständlich spielen einige Kriterien in diesem Bereich mit, aber grundlegend garantieren mehrere, solide Lieferanten die Produktionsversorgung. Gleichermassen würde ein allzu einseitiges Wechselkursrisiko sinken, falls Lieferanten aus verschiedenen Währungsräumen zusammenarbeiten.

Achtung, hier die Kehrseite: Sowohl Diversifizierungen von Märkten wie auch Lieferantenwechsel ziehen neue Kosten und lassen weitere nicht vernachlässigbare Risiken entstehen. Steigt nämlich die Anzahl der Handelspartner, könnte sich nicht nur die Produktionskette, sondern auch die Kosten-Nutzen-Rechnung plötzlich ausleiern.

Für die exportorientierten KMU der Schweiz ist es daher wichtig, alle Kalkulationsebenen, einschliesslich versteckten Taxen, zu kennen.

Weitere Massnahmen

Wechselkurse: Berg- und Talfahrt

Nach jahrelanger Talfahrt zeigt der Devisenhandel wieder Anzeichen einer Erholung, allerdings entwickeln sich Volkswirtschaften Stück für Stück auseinander, was Kursschwankungen erhöht und ein mögliches Gewinnpotenzial auf den grossen Finanzmärkten der Welt verringert. Ausserdem müssen Schweizer KMU diversifizierten Absatzmärkten geschickt umgehen können.

falls in Absatzmärkte mit unterschiedlichen Währungen diversifiziert wird.

Der Partner springt ab und die Pakete stapeln sich. Was nun?

In wachsende Staaten wie China zu investieren, ist mit einer Wette zu vergleichen, bei welcher der Staat mitspielt.

Ausserdem hängt natürlich der Erfolg auch immer von der Unternehmensführung des ausländischen Partners ab. Konkurszahlen geben Anhaltspunkte für die Kreditwürdigkeit einer bestimmten Branche in einem Land.

Der Identifikation der Risiken müssen jedoch konkrete Massnahmen folgen (kurze Zahlungsfristen, Verzicht auf Markteintritt, Exportrisikoversicherung, Handels- oder Rechtsabsicherung etc.).

Risiken existieren: Länderrisiken bezeichnen das Risiko, dass ein ausländischer, staatlicher Schuldner seine Verpflichtungen nicht erfüllt. Zur Bewertung solcher Risiken wird oftmals das Länderrisikomodell der OECD benutzt. Dieses teilt die Länder in die Kategorien 0 (sehr geringes Risiko) bis 7 (sehr hohes Risiko) ein. Beim Gegenparteirisiko wird wiederum ein Risiko verstanden, bei dem ein Handelspartner seinen Verpflichtungen (Lieferung, Zahlung) nicht nachkommt.

Informationsquelle für Gegenparteirisiken potenzieller Lieferanten oder Kunden bietet die OSEC16, welche in 18 Ländern der Welt präsent ist und so über ein grosses Beziehungsnetz verfügt.

Deutlich weniger Gründungen Wie das Bundesamt für Statistik (BFS) im Juli dieses Jahren vermeldete, lag die Zahl der 2011 neu gegründeten Unternehmen in der Schweiz deutlich tiefer als im Rekordjahr von 2010. Insgesamt wurden 2011 11 531 Unternehmen gegründet; dies sind 562 Unternehmen weniger als 2010 aber 242 Einheiten mehr als 2009. Durch die neu gegründeten Unternehmen wurden 2011 13 510 Vollzeit- und 6974 Teilzeitstellen geschaffen.

Besonders deutlich war der Rückgang bei den Unternehmensgründungen in der Branche «Gastgewerbe und Beherbergung» aber auch Branchen, die internationale Geschäfte voraussetzen, gingen zurück. Im Bereich «Industrie und Energie» ging die Zahl der Unternehmensneugründungen um 3,8 Prozent zurück, zudem verringerten sich im Vergleich zum Vorjahr die durch neue Unternehmen geschaffenen Stellen um 21,8 Prozent.

Die Grossregionen Zürich und Genferseeregion wiesen wie bereits 2010 auch im Jahr 2011 die höchste Zahl Unternehmensneugründungen auf. Auf kantonaler Ebene entfallen die meisten Neugründungen auf Zürich, gefolgt von Waadt und Genf. Bezüglich der von neuen Unternehmen geschaffenen Beschäftigung liegt Zürich mit 4216 Stellen (dies entspricht einem Anteil von 20,6 Prozent der gesamten Beschäftigung durch Neugründungen) deutlich vorne.

Wie bereits im Vorjahr erfolgte 2011 bei den Unternehmensgründungen nach Geschlecht etwa ein Drittel ausschliesslich oder unter Beteiligung von Frauen (3516 Unternehmen; dies entspricht einem Anteil von 30,5 Prozent aller Neugründungen). Der Anteil der ausschliesslich durch Frauen gegründeten Unternehmen hat von 16,2 (2010) auf 17,1 Prozent (2011) zugenommen. Der Anteil der ausschliesslich durch Männer gegründeten Unternehmen blieb hingegen nahezu konstant. (smp)

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Factoring senkt das Risiko Liquiditätsengpass KMU müssen kontinuierlich über Liquidität verfügen, um pünktlich ihre Kreditoren zu zahlen. Was auf dem Papier einfach aussieht, ist in der Realität oft anders. Denn die nötigen Mittel sind manchmal eben nur theoretisch verfügbar – auf der Bank fehlt aber das frei verfügbare Geld, um Lieferanten, Angestellte, Sozialabgaben oder die Mehrwertsteuer zu zahlen. Und dies trotz vorwiegend guter Debitoren.

Lange Zahlungsfristen, egal ob gewährt oder nicht, erschweren die Liquiditätsplanung. Diese teils unmerkliche Entwicklung muss erkannt und überwacht, idealerweise aber verhindert werden.

Die Erfahrung zeigt, dass dieser „schleichende Liquiditätsverlust“ eine der häufigsten Ursachen für die Insolvenz von KMU ist. Der Anspruch auf das Geld ist unbestreitbar, aber man erhält es einfach nicht innert der benötigten Frist, um negative Auswirkungen auf die eigene Bonität zu vermeiden. Eine mögliche Lösung aus diesem Dilemma ist Factoring. In vielen Ländern herrscht häufig noch Unkenntnis, welches Potential dieses Mittel besonders für den Mittelstand hat.

Factoring steht für die Bevorschussung von Rechnungen, die Unternehmen ihren Kunden stellen. Die Auszahlung erfolgt am Tag der Rechnungserstellung und betrifft keinesfalls Rechnungen die bereits überfällig oder schadhaft sind. Insbesondere werden die Debitoren geprüft und kontinuierlich überwacht, um Ausfallrisiken bereits im Vorfeld zu minimieren. Die Übernahme des Ausfallrisikos und des Debitorenmanagements können weitere Teile der Dienstleistung sein.

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Ein seriöses Liquiditäts- und Risikomanagement muss mehrere Standbeine haben. Die Konzentration auf nur einen Lösungsansatz ist oft nicht empfehlenswert. Viele Unternehmen fühlen sich aber trotz verschlechterten Rahmenbedingungen immer noch ausschliesslich ihren Hausbanken verpflichtet.

Diese können jedoch durch ihren Flexibilitätsverlust, beispielsweise durch die Vorgaben von Basel IIund Basel III, den Mittelstand oft nicht mehr in gleicher Qualität unterstützen wie früher.

Die Kombination von Factoring und Kontokorrent ist für die Zukunft sicher ein Weg, den KMUs in Erwägung ziehen sollten, um ihre Existenz langfristig zu sichern. Eine Verbesserung der Eigenkapitalquote durch (insbesondere bankenunabhängiges) Factoring stärkt zudem die Verhandlungsposition gegenüber weiteren möglichen Geldgebern. www.grenkefactoring.ch

E i n e T h e m e n z e i t u n g v o n S m a r t Me d i a

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Gastbeitrag

Business Kulturen

Wer internationale Geschäftsbeziehungen pflegt, muss sich auch bewusst sein, dass die Geschäftspartner unterschiedlichen Kulturen entstammen.

Erst das Vergnügen, dann die Arbeit?

Die Südeuropäer reden zu viel, die Deutschen sind unfreundlich und in Südkorea zählt nur der persönliche Kontakt – wenn Mitarbeiter von Unternehmen aus verschiedenen Kulturen zusammenarbeiten, sind Vorurteile schnell an der Tagesordnung. Und damit auch kulturelle Stolperfallen. text Johannes Klemeyer

Eisberg, Kulturdimensionen, Stufenmodell interkultureller Kompetenz – es gibt viele Fachbegriffe, die Steffen Henkel auf Lager hat, um das zu beschreiben, was passiert, wenn Menschen aus unterschiedlichen Kulturen miteinander kommunizieren. Letztlich ist dem Geschäftsführer des interkulturellen Beratungsportals crossculture academy aber vor allem eines wichtig: «Wenn internationale Projekte scheitern, dann häufig nicht aufgrund mangelnder Fachkompetenz, sondern wegen unzureichender Kommunikation.»

Oder um es positiv auszudrücken: «Wenn ich verstehe, warum jemand so handelt wie er es tut, kann ich doch viel besser mit ihm zusammenarbeiten.» Das weiss auch die Indien-Expertin Sujata Banerjee. Für sie kommt hinzu, dass kulturelle Unterschiede

keineswegs immer offensichtlich daher kommen: «Der interkulturelle Faktor ist nicht immer abstrakt als solcher auszumachen, er ist vielmehr in Organisationsstrukturen und Verhaltensmustern enthalten.» Und so gehe es auch viel weniger um das reine Wissen der Dos und Don’ts in Bezug auf eine andere Kultur als um das Verständnis, «warum eine Person so tickt wie sie tickt.»

Und das fängt bereits damit an, wie direkt jemand kommuniziert. Während zum Beispiel Deutsche bekannt dafür sind, kein Blatt vor den Mund zu nehmen und auch Kritik direkt zu äussern, gibt es Kulturen, in denen indirekter zu Werke gegangen wird. So muss man in Argentinien etwa stärker zwischen den Zeilen lesen, ein zustimmendes «Sí» ist keinesfalls so wörtlich zu nehmen wie ein deutsches «Ja». Auch in ostafrikanischen Unternehmen wird gemeinhin ein sehr indirekter Kommunikationsstil gepflegt: «Zwischen Teamkollegen oder Mitarbeiter einer Abteilung wird es unter allen Umständen vermieden, Konflikte überhaupt aufkommen zu lassen», erklärt Ostafrika-Trainerin Tupoka Ogette.

Ein weiterer Punkt, der in der internationalen Zusammenarbeit von großer Bedeutung ist, sind die sogenannte Sach- und Beziehungsebene. Während etwa Schweizer und Deutsche einen sachlichen Arbeitsstil bevorzugen, dient ein ausgedehnter Small Talk in Spanien der Herstellung einer guten Arbeitsatmosphäre, und in Bulgarien gehören neben geschäftlichen Meetings auch aus-

giebige Geschäftsessen, Cocktailpartys und manchmal sogar die Teilnahme an Familientreffen einfach dazu. Auch in der Zusammenarbeit mit indischen Geschäftspartnern spielt die persönliche Beziehung eine wichtige Rolle. «Man sollte in Indien keinesfalls denken, dass die Beziehungsebene nur Small Talk darstellt», betont Sujata Banerjee. Denn letztlich werde über die persönliche Ebene die Nachhaltigkeit einer Zusammenarbeit

» Es geht darum, «wie eine Person tickt».

hergestellt. «Die Sachebene ist also sozusagen etwas, das über die Beziehungsebene transportiert wird.» Mit anderen Worten: Auch wenn ein Produkt noch so gut ist, geht nichts ohne die persönliche Beziehung.

Da kann Asien-Expertin Sylvia Knoss nur zustimmen: «Gerade in Südkorea spielen die zwischenmenschlichen Beziehungen eine riesige Rolle.» Selbst bei Verhandlungen laufen, so Knoss, die meisten Informationen informell: «Häufig ist es so, dass zwei Personen, die gut miteinander können, am Abend vor einer Verhandlung zusammen essen gehen und bereits alles klar machen. Was dann am nächs-

ten Tag sozusagen offiziell besprochen wird, ist also längst schon abgemacht worden.»

Dabei sollte man Vertrauen jedoch keinesfalls mit einer flachen Hierarchiestruktur verwechseln, denn die Hierarchie spielt sowohl in Südkorea als auch in Indien eine grosse Rolle. In einem Land wie Schweden hingegen sollten Führungskräfte eher Coach oder Moderator ihres Teams sein. Und auch in Südafrika bestehen vergleichsweise flache Hierarchien, hier herrscht in internationalen Geschäftskontakten gemeinhin das Prinzip der «open door policy» vor.

Das Verständnis von Pünktlichkeit ist ebenfalls häufiger Stein des Anstosses in der Zusammenarbeit von Menschen aus verschiedenen Kulturen. So zählen im arabischen Raum Zeit und Pünktlichkeit keineswegs zu den obersten Prioritäten: Meetings mit arabischen Geschäftspartnern werden häufig durch Anrufe und unerwartete Besuche anderer Personen für eine unbestimmte Zeit unterbrochen und in die Länge gezogen, und es ist sogar möglich, dass ein arabischer Geschäftspartner gar nicht erst zum vereinbarten Termin erscheint. Das ist allerdings keine Unhöflichkeit, sondern ein Zeichen der dominierenden Beziehungsorientierung: In der arabischen Welt ist unter Umständen die Hilfe beim Umzug des Bruders eine Frage des Pflichtbewusstseins und des Respekts – und somit wichtiger als ein geschäftliches Treffen.

Die Frage, wie wichtig der Einzelne oder die Gruppe ist, bedarf bei der Führung eines

Teams durchaus einer Klärung. In China ist es beispielsweise wichtig, die Bedeutung der Gruppe zu verstehen, denn chinesische Mitarbeiter bemühen sich zumindest nach aussen, der Gruppe einen höheren Stellenwert zu schenken als den eigenen Interessen.

Und während Chinesen nicht unbedingt für ihre ausschweifende Körpersprache bekannt sind, hört wahrscheinlich niemand mit so viel Körpereinsatz und Stimmgewalt zu wie brasilianische Geschäftspartner.

Lautstarke Zwischenrufe und heftige Gesten signalisieren in der Geschäftskultur Brasiliens großes Interesse, und das gilt es insbesondere bei Meetings und Präsentationen zu beachten.

Dass es generell ein Vorteil ist, die Sprache des Geschäftspartners oder zumindest Englisch zu können steht wohl ausser Frage.

Doch hierbei darf man den interkulturellen Faktor wiederum nicht außen vorlassen.

Denn auch in der Fremdsprache neigen wir dazu, so zu kommunizieren wie wir es von zu Hause gewohnt sind. «Am besten ist es, eine Sprache so zu lernen wie die Muttersprache», sagt Jan Ossenbrink von Videosprachlernportal papagei.com. Das Portal bietet ein Lernsystem, in das Filme, Serien oder auch politische Interviews aus dem jeweiligen Land eingebunden sind. «Auf diese Weise gelingt es, in Melodie, Aussprache und Kultur eines Landes einzutauchen und damit auch leichter in die Sprache », erklärt Geschäftsführer Ossenbrink. Ein Ansatz, den Steffen Henkel nur unterstreichen kann.

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arbeitet praxisorientiert und wissenschaftlich in Lehre, Forschung, Weiterbildung, Dienstleistung und Beratung. Um diese Kompetenzen vermitteln zu können, ist die ZHAW nicht nur regional und national, sondern auch international ausgerichtet und vernetzt.

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