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MÄR 20

BUSINESS CHALLENGES 2020

Interview

UELI JOST «Mir liegen der Arbeitsplatz Schweiz und dessen Förderung stark am Herzen.» Lesen Sie mehr auf www.fokus.swiss

iFAS X5 - die ERP-Gesamtlösung für KMU Info Nova AG / 8604 Volketswil / info@ifas.ch / www.ifas.ch


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EDITORIAL

WWW.FOKUS.SWISS

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LESEN SIE MEHR...

Kurs halten, wenn die Wogen hochgehen

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Digitalisierung

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IT-Sicherheit

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Nachfolgeregelung

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Empowerment

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Branding

FOKUS BUSINESS CHALLENGES 2020. PROJEKTLEITERIN: Malin Müller COUNTRY MANAGER: Pascal Buck PRODUKTIONSLEITUNG:

Kurzfristige Krisen verleiten häufig dazu, den Blick von den langfristigen Herausforderungen abzuwenden.

Miriam Dibsdale TEXT: Fatima Di Pane, Lars Meier, Dominic Meier, Matthias Mehl

S

o rasch kann es gehen: Gerade noch blickten viele hoffnungsfroh auf das beginnende 2020. Die wirtschaftlichen Prognosen waren zwar nicht euphorisch, aber durchwegs positiv. Doch spätestens als die Corona-Krise Ende Februar die Schweiz erreichte, wurde deutlich, dass 2020 ein besonders herausforderndes Jahr werden dürfte. Kann man sich als Unternehmerin oder Unternehmer auf solche Szenarien vorbereiten? Und wie soll sich die Schweiz als Wirtschaftsstandort in derart turbulenten Zeiten verhalten? Auf kurze Sicht gibt es kein generelles Rezept, wie Epidemien oder ähnlich unschönen Überraschungen am besten beizukommen wäre. Viel zu unterschiedlich sind die Problemstellungen: Während Firma A mit Lieferengpässen zu kämpfen hat und temporär auf Kurzarbeit setzt, braucht Unternehmen B mehr Kapazität, weil für sein Medizinalprodukt die Nachfrage explodiert. Eines aber gilt für beide: Es ergibt wenig Sinn, die Unternehmensstrategie aufgrund kurzfristiger Ereignisse auf den Kopf zu stellen. Dasselbe lässt sich auch für die Schweiz als Ganzes konstatieren. In Krisen werden rasch Rufe nach Radikallösungen laut. Im Fall von Corona verlangten einige umgehend die Schliessung der Landesgrenzen, andere forderten die Öffnung der Nationalbank-Tresore zur Stimulierung der Konjunktur. In plötzlich auftauchenden Krisensituationen ist schlecht beraten, wer seinen bisher zuverlässigen Kompass gleich wegwirft und wild am Steuerrad zu drehen beginnt. Selbstverständlich braucht es zuweilen unkonventionelle Lösungen, um den Betrieb aufrecht zu

Auf kurze Sicht gibt es kein generelles Rezept, wie Epidemien oder ähnlich unschönen Überraschungen am besten beizukommen wäre. - PROF. RUDOLF MINSCH, CHEFÖKONOM ECONOMIESUISSE erhalten. Doch wer an die Grundlagen langfristig erfolgreicher Konzepte rührt, muss sich etwas mehr Zeit

lassen und den Blick nicht auf die kommenden Wochen, sondern auf die nächsten Jahre richten. Und hier spielen ganz andere Herausforderungen eine Rolle. Es sind Veränderungen, die Wirtschaft und Gesellschaft langfristig prägen werden. Dazu gehört die Digitalisierung, die auf allen Ebenen für grosse Umwälzungen sorgt und weiterhin sorgen wird. Während viele Schweizer Unternehmen hier schon weit sind, beginnen andere erst zu realisieren, wie stark sich ihr Umfeld durch die neuen Technologien verändern wird. Besonders schwer tut sich der Wirtschaftsstandort als Ganzes im Umgang mit den langfristigen Herausforderungen. Die Verzögerungen bei der Einführung einer E-ID oder der laute Widerstand gegen die 5G-Technologie zeigen, dass der Schweiz hier noch viel Arbeit bevorsteht. Ähnliche Hürden gibt es bei fast allen grossen Reformprojekten, die für den langfristigen Erfolg der Schweiz unumgänglich sind: Die nachhaltige Reform der Altersvorsorge, eine breit abgestützte Klimapolitik oder die Stabilisierung der Beziehungen zur Europäischen Union, um nur einige zu nennen. Gerade wenn die Wogen besonders hoch gehen, lohnt es sich, diese wichtigen Fixpunkte am Horizont nicht aus den Augen zu verlieren. Das gilt für Politik und Wirtschaft gleichermassen. Denn wer den Kurs in der Krise halten kann, hat bereits einen Vorsprung, wenn sich die Wetterlage wieder bessert. Aber wenn die Sonne scheint, dann gilt es an der Strategie zu arbeiten, um das Land oder das Unternehmen für die Zukunft fit zu halten. TEXT PROF. RUDOLF MINSCH

TITELBILD: zVg LAYOUT: Anja Cavelti DISTRIBUTIONSKANAL: Tages-Anzeiger DRUCKEREI: DZZ Druckzentrum AG

SMART MEDIA AGENCY AG Gerbergasse 5, 8001 Zürich, Schweiz Tel +41 44 258 86 00 info@smartmediaagency.ch

Viel Spass beim Lesen! Malin Müller Senior Project Manager

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WALDER WYSS BRANDREPORT

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Homeoffice auf Anordnung des Arbeitgebers infolge des Coronavirus Zur Vermeidung von Ansteckungen mit dem Coronavirus haben bereits zahlreiche Unternehmen für ihr Personal die Arbeitsverrichtung im Homeoffice angeordnet. Aus arbeitsrechtlicher Sicht stellen sich dabei zahlreiche Fragen.

Philippe Nordmann Dr. iur., LL.M., Rechtsanwalt Partner

Fabian Looser Dr. iur., Rechtsanwalt, Fachanwalt SAV Arbeitsrecht Managing Associate

Rahmenbedingungen für HomeofficeArbeit im Allgemeinen In allgemeiner Hinsicht und unabhängig von der aktuellen Situation im Zusammenhang mit dem Coronavirus gelten für die Arbeitsverrichtung im Homeoffice aus arbeitsrechtlicher Sicht insbesondere folgende Rahmenbedingungen: Implementierung Homeoffice: Ohne besondere Vereinbarung zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer kann der Arbeitgeber die Arbeitsverrichtung im Homeoffice grundsätzlich nicht einseitig mittels des Weisungsrechts anordnen. Der Arbeitnehmer hat seinerseits keinen Rechtsanspruch auf die Arbeitsverrichtung im Homeoffice. Anwendbarkeit Arbeitsgesetz: Auch bei der Arbeitsverrichtung im Homeoffice sind die Bestimmungen des Arbeitsgesetzes anwendbar. Der Arbeitgeber hat die Arbeitszeit der Arbeitnehmer im Homeoffice zu erfassen und insbesondere die Einhaltung der Höchstarbeitszeit, der täglichen Ruhezeit sowie des Nacht- und Sonntagsarbeitsverbots zu gewährleisten. In Bezug auf den Gesundheitsschutz ist sicherzustellen, dass der Arbeitnehmer über einen ergonomischen Arbeitsplatz verfügt. Arbeitsmaterial: Der Arbeitgeber hat dem Arbeitnehmer für das Homeoffice das für die Arbeit benötigte Arbeitsmaterial (Computer, Drucker etc.) zur Verfügung zu stellen. Stellt der Arbeitnehmer sein privates Arbeitsmaterial zur Verfügung, hat er dafür Anspruch auf eine Entschädigung. Sofern die Homeoffice-Arbeit auf dem Wunsch des Arbeitnehmers beruht und ihm ein Arbeitsplatz beim Arbeitgeber zur Verfügung steht, ist fraglich, ob das Arbeitsmaterial für das Homeoffice für die Arbeitsverrichtung effektiv benötigt wird. In diesem Fall sprechen gute Argumente dafür, dass der Arbeitnehmer das Arbeitsmaterial selbst bereitstellen muss und dafür keine Entschädigung zugute hat. Da die gesetzliche Vorschrift dispositiv (das heisst nicht zwingend) ist, können die Parteien ohnehin vereinbaren, dass der Arbeitnehmer das Arbeitsmaterial selbst entschädigungslos zur Verfügung stellt.

Auslagen: Der Arbeitgeber hat dem Arbeitnehmer alle durch die Ausführung der Arbeit notwendig entstehenden Auslagen zu ersetzen. Als Auslagen kommen beim Homeoffice insbesondere die Kosten für Strom, Internet und Heizung in Betracht. Nach dem Bundesgericht hat der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer auch die Mietauslagen für die Nutzung eines Zimmers für das Homeoffice zu erstatten, wenn der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer keinen Arbeitsplatz zur Verfügung stellt. Im Gegensatz zur gesetzlichen Bestimmung betreffend Arbeitsmaterial ist die Vorschrift über den Auslagenersatz zwingend und die Parteien können von dieser nicht mittels Vereinbarung zulasten des Arbeitnehmers abweichen. Sofern die HomeofficeArbeit auf dem Wunsch des Arbeitnehmers beruht, entstehen die Auslagen unseres Erachtens nicht notwendigerweise im Rahmen der Ausführung der Arbeit und der Auslagenersatz kann in diesem Fall wegbedungen werden. Grenzgänger: Im Ausland wohnhafte und bei einem schweizerischen Arbeitgeber angestellte Grenzgänger unterstehen so lange den schweizerischen Sozialversicherungen, als sie im Wohnsitzstaat keinen wesentlichen Teil ihrer Erwerbstätigkeit von mindestens 25 Prozent ausüben. Eine Unterstellung unter das Sozialversicherungsrecht des Wohnsitzstaates kann insbesondere auch dann stattfinden, wenn ein Grenzgänger für seinen schweizerischen Arbeitgeber im Umfang von mindestens 25 Prozent seines Pensums im Homeoffice im Wohnsitzstaat arbeitet. Besonderheiten der Homeoffice-Arbeit im Zusammenhang mit dem Coronavirus Implementierung Homeoffice Aufgrund der aktuellen Situation im Zusammenhang mit dem Coronavirus sowie den Empfehlungen des Bundesamtes für Gesundheit ist unseres Erachtens ein Ausnahmetatbestand von einer Qualität gegeben, dass der Arbeitgeber gestützt auf sein Weisungsrecht einseitig und kurzfristig die Arbeitsverrichtung im Homeoffice anordnen kann. Dies gilt auch dann, wenn die Verträge feste Arbeitsorte und keine Mobilitäts- oder Homeoffice-Klauseln enthalten. Der Arbeitnehmer ist aufgrund seiner Treuepflicht verpflichtet, eine solche Weisung des Arbeitgebers zu befolgen, soweit ihm dies zumutbar ist. Demgegenüber hat der einzelne Arbeitnehmer unseres Erachtens auch in der aktuellen Situation grundsätzlich keinen Anspruch auf die Arbeitsverrichtung im Homeoffice. Ausnahmen können dann bestehen, wenn behördliche Anweisungen vorliegen, der Arbeitnehmer zu einer besonders gefährdeten Risikogruppe gehört oder der Arbeitgeber seine Fürsorgepflicht schwerwiegend verletzt und die notwendigen Schutzmassnahmen zu ergreifen unterlässt. In letzterem Fall könnte der Arbeitnehmer allenfalls gegen den Willen des Arbeitgebers die Homeoffice-Arbeit verrichten, wobei dafür eine vorgängige Abmahnung mit Fristansetzung seitens des Arbeitnehmers erforderlich ist. Arbeitsgesetz An der Anwendbarkeit des Arbeitsgesetzes bei der Arbeit im Homeoffice ändert sich aufgrund der aktuellen Situation im Zusammenhang mit dem Coronavirus grundsätzlich nichts.

Bei einer kurzfristigen Anordnung von Homeoffice in mittleren und grösseren Betrieben ist die Implementierung einer Zeiterfassungsmethode sowie die Kontrolle des Gesundheitsschutzes am Homeoffice-Arbeitsplatz mit zusätzlichen Schwierigkeiten verbunden. Eine pragmatische Lösung besteht darin, dass der Arbeitgeber eine Weisung erlässt, mit welcher die Arbeitszeiterfassung vorübergehend an die Arbeitnehmer delegiert wird und die Arbeitnehmer zur Einhaltung der Vorschriften des Arbeitsgesetzes angehalten werden. Der Arbeitgeber kann die Arbeitnehmer zudem um eine Selbstdeklaration ersuchen, mit welcher sie bestätigen, die Bestimmungen des Arbeitsgesetzes einzuhalten. Die Verantwortung für die Einhaltung der Bestimmungen verbleibt aber letztlich beim Arbeitgeber. Arbeitsmaterial und Auslagen Wenn der Arbeitgeber aufgrund der aktuellen Situation im Zusammenhang mit dem Coronavirus einseitig Homeoffice-Arbeit anordnet, müsste er dem Arbeitnehmer bei strenger Anwendung der arbeitsrechtlichen Bestimmungen das notwendige Arbeitsmaterial zur Verfügung stellen oder ihm die Nutzung des privaten Arbeitsmaterials entschädigen sowie die Auslagen ersetzen. Aufgrund der aktuellen Ausnahmesituation ist es unseres Erachtens jedoch notwendig, die gesetzlichen Bestimmungen situationsgerecht anzuwenden: Soweit der Arbeitnehmer bereits über das erforderliche Arbeitsmaterial und die Infrastruktur für einen Homeoffice-Arbeitsplatz verfügt, so sprechen starke Argumente dafür, dass er aufgrund seiner Treuepflicht verpflichtet ist, diese ohne zusätzliche Entschädigung vorübergehend für die Arbeitsverrichtung im Homeoffice zur Verfügung zu stellen. Sollte ein Arbeitnehmer jedoch nicht über eine ausreichende Infrastruktur verfügen, um seine Arbeit im Homeoffice zu verrichten, so muss der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer die Infrastruktur zur Verfügung stellen oder zumindest die entsprechenden Kosten erstatten. Verfügt ein Arbeitnehmer z.B. zuhause über keinen Internetanschluss, hat ihm der Arbeitgeber mobiles Internet zur Verfügung zu stellen oder zumindest die Initialkosten für die Einrichtung eines Internetanschlusses zu erstatten. Der Arbeitgeber hat darauf zu achten, dass er allenfalls erforderliches spezifisches Arbeitsmaterial rechtzeitig besorgt und die Arbeitnehmer mit diesem ausstattet. Wenn z.B. für die konkrete Arbeitsverrichtung spezielle Laptops oder eine bestimmte Software erforderlich sind, hat der Arbeitgeber diese Hardware und die Softwarelizenzen in ausreichender Anzahl auf eigene Kosten zu beschaffen. Es bleibt aber ein Risiko bestehen, dass sich ein Gericht streng an den gesetzlichen Vorschriften orientiert und trotz der aktuellen Situation insbesondere zusätzliche Entschädigungspflichten zulasten der Arbeitgeber annimmt. Datenschutz Da sich beim Homeoffice die geschäftliche und die private Sphäre vermischen, erlangt der Datenschutz eine grosse Bedeutung. Der Arbeitnehmer hat sicherzustellen, dass Geschäftsgeheimnisse geschützt werden und Familienangehörige sowie Dritte keinen Zugang zu den geschäftlichen Daten erhalten.

Aus Sicht des Arbeitgebers ist es sinnvoll, selbst zusätzliche Sicherheitsvorkehrungen, wie z.B. Firewalls, Software für Verschlüsselungen und Virenschutz etc. zu implementieren. Bei einer kurzfristigen Einführung von Homeoffice-Arbeit fehlen jedoch allenfalls die Zeit und die Mittel, solche Massnahmen umzusetzen. Auch in diesem Fall ist es empfehlenswert, dass der Arbeitgeber eine einseitige Weisung zur Gewährleistung von Mindeststandards für die Datensicherheit (z.B. Anforderungen an Passwörter) erlässt. Sozialversicherungsrechtliche Unterstellung von Grenzgängern Nach Auskunft des Bundesamtes für Sozialversicherungen (BSV) erachten die schweizerischen Behörden die aktuelle Situation als Ausnahmezustand. Das BSV trägt diesem Umstand dadurch Rechnung, dass Grenzgänger, die grundsätzlich in der Schweiz ihre Arbeit verrichten und nun aufgrund des Coronavirus zur HomeofficeArbeit gezwungen sind und dadurch die Grenze von 25 Prozent überschreiten, aus schweizerischer Sicht weiterhin dem Schweizer Sozialversicherungssystem unterstellt sind. Die dargestellte Praxis des BSV betrifft nur die schweizerische Rechtslage. Es ist nach dem BSV noch nicht bekannt, wie ausländische Sozialversicherungsbehörden die vorliegende Situation handhaben. Fazit Die aktuelle Ausnahmesituation im Zusammenhang mit dem Coronavirus rechtfertigt unseres Erachtens eine situationsangepasste Anwendung der gesetzlichen Bestimmungen im Zusammenhang mit dem Homeoffice. Der Arbeitgeber kann insbesondere einseitig und kurzfristig Homeoffice-Arbeit einführen. Zudem kann sich der Arbeitgeber in Bezug auf die Modalitäten der Homeoffice-Arbeit (z.B. Arbeitszeiterfassung, Datenschutz etc.) zunächst auf rudimentäre Regelungen mittels einseitigen Weisungen beschränken. Soweit der Arbeitnehmer bereits über eine für das Homeoffice erforderliche Infrastruktur verfügt, kann von ihm in der aktuellen Situation erwartet werden, dass er diese vorübergehend ohne zusätzliche Entschädigung für die Homeoffice-Arbeit zur Verfügung stellt.

Über Walder Wyss Teamwork und Nähe sind die zentralen Erfolgsfaktoren der Walder Wyss AG. Mit über 220 juristischen Experten und Standorten in Zürich, Genf, Bern, Basel, Lausanne und Lugano gehört Walder Wyss zu den führenden Schweizer Kanzleien für Wirtschaftsrecht. Zu unseren Kunden zählen nationale und internationale Unternehmen, Publikumsgesellschaften und Familienunternehmen sowie öffentlich-rechtliche Institutionen und Privatpersonen. www.walderwyss.com


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BRANDREPORT VISCHER

Einführung von Kurzarbeit in wirtschaftlich schwierigen Situationen Das Bundesgesetz über die obligatorische Arbeitslosenversicherung und die Insolvenzentschädigung (AVIG) sieht die Möglichkeit vor, dass Arbeitgeber bei auf wirtschaftlichen Gründen oder auch auf behördlichen Massnahmen beruhenden Arbeitsausfällen die Einführung von sogenannter Kurzarbeit beantragen können. TEXT MARC PH. PRINZ, JEANNINE SIMONE DEHMELT

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as Coronavirus hat schwerwiegende wirtschaftliche und operationelle Folgen auf die Schweizer Wirtschaft. Diesen können die Arbeitgeber unter anderem durch die Einführung von Kurzarbeit begegnen. Entsprechend hat der Bundesrat bereits letzte Woche im Rahmen der Soforthilfe verfügt, dass für die Kurzarbeitsentschädigung im Fonds der Arbeitslosenversicherung bis zu CHF 8 Milliarden beansprucht werden können.

gesamten Arbeitsstunden ausmachen, die normalerweise von den Mitarbeitenden des Betriebes (oder eines Betriebsteils), für welche Kurzarbeit angeordnet werden soll, innerhalb eines Abrechnungszeitraums (in der Regel ein Kalendermonat) geleistet werden. Schliesslich muss der Arbeitsausfall voraussichtlich vorübergehend sein und es muss erwartetet werden können, dass durch die Kurzarbeit die Arbeitsplätze der Mitarbeitenden erhalten werden können.

Übersicht Als Kurzarbeit bezeichnet man die vom Arbeitgeber angeordnete, vorübergehende Reduzierung (oder gar vollständige Einstellung) der Arbeit innerhalb eines Betriebes (oder Betriebsteils) aus in der Regel wirtschaftlichen Gründen (z.B. Verlust von Aufträgen) mit entsprechender Herabsetzung des vom Arbeitgeber zu bezahlenden Lohns. Die Einführung von Kurzarbeit dient dazu, bei temporären Beschäftigungseinbrüchen Entlassungen zu verhindern.

Der Arbeitsausfall, für den Kurzarbeitsentschädigungen in Anspruch genommen werden, muss ferner bestimmbar sein. Es ist daher unerlässlich, dass die Arbeitgeber über detaillierte Aufzeichnungen über die Arbeitszeiten der Arbeitnehmenden verfügen, d.h. über (i) die normalerweise geleisteten täglichen Arbeitsstunden (einschliesslich Überstunden), (ii) die aufgrund des Arbeitsausfalls nicht geleisteten Stunden und (iii) die normale Abwesenheit der Arbeitnehmer von der Arbeit (wegen Krankheit, Urlaub usw.).

Die Anordnung von Kurzarbeit bedarf einerseits der vorherigen Genehmigung durch die zuständige kantonale Amtsstelle und andererseits der ausdrücklichen Zustimmung der Arbeitnehmenden.

Anspruchsberechtigte Arbeitnehmende Kurzarbeitsentschädigungen können von Arbeitgebern grundsätzlich nur für diejenigen Mitarbeitenden in Anspruch genommen werden, die in der Arbeitslosenversicherung beitragspflichtig sind und in einem unbefristeten, ungekündigten Arbeitsverhältnis stehen. Nicht anspruchsberechtigt sind bislang Arbeitnehmende mit befristeten Arbeitsverträgen und Arbeitnehmende, die auf temporärer Basis oder «auf Abruf» arbeiten. Arbeitnehmende, die in einem gekündigten Arbeitsverhältnis stehen, sind ebenfalls nicht anspruchsberechtigt. Dies unabhängig davon, wer die Kündigung ausgesprochen hat.

Sind die Voraussetzungen für die Anordnung von Kurzarbeit erfüllt, übernimmt die Arbeitslosenversicherung im Falle einer kurzfristigen Arbeitsunterbrechung einen Teil (bis zu 80 Prozent) der auf die reduzierte Arbeitszeit entfallenden Lohnkosten (sog. Kurzarbeitsentschädigung). Voraussetzungen für die Anordnung von Kurzarbeit Kurzarbeitsentschädigungen werden nur dann bezahlt, wenn die Kurzarbeit bei einem sog. anrechenbaren Arbeitsausfall angeordnet wird. Der Arbeitsausfall ist anrechenbar, wenn er auf wirtschaftliche Gründe zurückzuführen und unvermeidbar ist oder auf behördliche Massnahmen, wetterbedingte Kundenausfälle oder andere vom Arbeitgeber nicht direkt zu vertretende Umstände zurückzuführen ist. In der momentanen Situation sind dadurch einerseits Arbeitsausfälle beispielsweise aufgrund des Ausbleibens von Kunden, Aufträgen oder Rohstoffen und Materialen grundsätzlich abgedeckt. Andererseits können auch Arbeitsausfälle aufgrund von Reise- oder Ein- und Ausfuhrbeschränkungen bis hin zu Betriebsschliessungen (Veranstaltungsverbote, Notstand) darunter fallen. Damit die Anrechenbarkeit des Arbeitsausfalls gegeben ist, muss dieser zudem mindestens 10 Prozent der

Selbst wenn diese Anspruchsvoraussetzungen erfüllt sind, besteht für den einzelnen Mitarbeitenden nur ein Anspruch auf Kurzarbeitsentschädigung, wenn dieser der Kurzarbeit ausdrücklich zugestimmt hat. Die Zustimmung hat schriftlich auf dem Formular «Zustimmung zur Kurzarbeit» zu erfolgen. Bei fehlender Zustimmung bleiben die Arbeitgeber zur vollen Lohnzahlung verpflichtet. Eine (rückwirkende) Pflicht zum Ausgleich des vom Arbeitnehmenden durch die Kurzarbeit erlittenen Lohnausfalls kann zudem bestehen, wenn trotz der einvernehmlichen Kurzarbeit schliesslich eine Kündigung ausgesprochen werden muss. Die Mitarbeitenden dürften der Kurzarbeit in der Regel unter der Annahme bzw. (stillschweigenden) Voraussetzung zugestimmt haben, dass dadurch ihre Arbeitsstelle erhalten werde. Genehmigungsverfahren Die Arbeitgeber müssen die Einführung von Kurzarbeit normalerweise spätestens zehn Tage vor deren Anordnung beim zuständigen kantonalen Arbeitsamt mit dem

Formular «Voranmeldung von Kurzarbeit» des SECO beantragen und eine Arbeitslosenkasse für die Inanspruchnahme der Kurzarbeitsentschädigung auswählen. Diese Voranmeldefrist wurde aufgrund der aktuellen Umstände vom SECO jedoch auf drei Tage heruntergesetzt. Die Voranmeldung von Kurzarbeit wurde zudem im Allgemeinen erleichtert. Bei der Beurteilung der Voranmeldung werden nur noch die zwingenden Angaben geprüft und somit verlangt. Dies entbindet die Arbeitgeber jedoch nicht davon, ihren Antrag auf Kurzarbeit ausreichend zu begründen. Dies umfasst Informationen/Unterlagen betreffend: (i) den Mitarbeiterbestand, das Tätigkeitsgebiet des Unternehmens und die monatlichen Umsätze sowie die Honorarsummen der letzten zwei Jahre, (ii) den voraussichtlichen Umfang und die voraussichtliche Dauer der Kurzarbeit sowie (iii) die Begründung für die Kurzarbeit. Der Antrag auf Kurzarbeit kann auch jetzt nicht einzig mit dem Hinweis «Coronavirus» begründet werden. Die Arbeitgeber müssen aufzeigen, wieso die Arbeitsausfälle in ihrem Unternehmen auf das Coronavirus zurückzuführen sind. Das Arbeitsamt kann die Genehmigung für die Kurzarbeit für eine Dauer von bis zu drei Monaten erteilen. Falls die Kurzarbeit diese Dauer überschreitet, muss ein neuer Antrag gestellt werden. Wenn die kantonale Amtsstelle eine oder mehrere Anspruchsvoraussetzungen nicht für erfüllt hält, erhebt sie durch Verfügung Einspruch gegen die Auszahlung der Entschädigung. Gegen diese Verfügung können die Arbeitgeber Einsprache erheben. Kurzarbeitsentschädigung: Umfang und Zahlungen Kurzarbeitsentschädigung wird grundsätzlich innerhalb von zwei Jahren während höchstens zwölf Abrechnungsperioden ausgerichtet. Davon kann der Bundesrat Ausnahmeregelungen vorsehen. Die Kurzarbeitsentschädigung beträgt 80 Prozent des anrechenbaren Verdienstausfalles und wird nach einer sog. Karenzfrist von der jeweiligen Arbeitslosenkasse ausgerichtet. Der maximal versicherte Verdienst beträgt dabei CHF 12'350/Monat (Stand 2020). Die Karenzfrist beträgt üblicherweise zwei (1. bis 6. Abrechnungsperiode) bzw. drei (ab der 7. Abrechnungsperiode) Tage. Im Rahmen der vom Bundesrat verfügten Massnahmen wurde die Karenzfrist nun jedoch auf einen Tag herabgesetzt. Im Gegensatz zur Arbeitslosenentschädigung werden die Kurzarbeitsentschädigungen an die Arbeitgeber gezahlt. Die Arbeitgeber sind daher auch bei genehmigter

Marc Ph. Prinz Rechtsanwalt, Partner und Head of Labour & Employment bei VISCHER

Jeannine Simone Dehmelt Rechtsanwältin, Associate

und mit Zustimmung der Arbeitnehmenden erfolgten Anordnung von Kurzarbeit dazu verpflichtet, den Arbeitnehmenden die Kurzarbeitsentschädigung (80 Prozent des Verdienstausfalls) vorzuschiessen bzw. bei teilweiser Kurzarbeit den anteilsmässigen vollen Lohn am üblichen Lohnzahlungsdatum auszurichten. Für die Karenzfrist sind diese Zahlungen voll vom Arbeitgeber zu tragen. Die Arbeitgeber sind zudem verpflichtet, während der Kurzarbeit die vollen gesetzlichen und vertraglich vereinbarten Sozialversicherungsbeiträge entsprechend der üblichen Arbeitszeit zu bezahlen. Die Arbeitgeber können jedoch – sofern nichts anderes vereinbart ist – die vollen Arbeitnehmerbeiträge von deren Lohn abziehen. Die Arbeitgeberbeiträge für die Ausfallzeiten werden den Arbeitgebern zudem von der Arbeitslosenkasse zurückerstattet. Für die Geltendmachung der Kurzarbeitsentschädigung müssen die Arbeitgeber innerhalb von drei Monaten nach Beendigung einer Abrechnungsperiode Kurzarbeitsentschädigungen von der jeweiligen Arbeitslosenkasse fordern. Der Anspruch muss dabei für jeden Arbeitnehmenden einzeln unter Angabe der vertraglichen/normalen Arbeitszeit und des Arbeitsausfalls geltend gemacht werden.


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SWISSLEGAL BRANDREPORT

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Aktienrechtsreform — Ein Paket, das es in sich hat Die Ausprägung des Gesellschafts- und Aktienrechts ist für den Standort Schweiz von grosser Bedeutung. Entsprechend komplex und aufwändig gestaltet sich die Reform, welche von Geschlechtergleichstellung bis hin zur Flexibilisierung der Kapitalstruktur alles mit dabei haben wird.

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Analog zur Regelung für die Generalversammlung wird mit der Revision auch für den Verwaltungsrat die Möglichkeit geschaffen, elektronische Kommunikationsmittel im Rahmen der Beratung und Beschlussfassung zu verwenden.

nde 2005 initialisierte der Bundesrat den Startschuss zu einer Revision des seit 1991 praktisch unveränderten Aktienrechts. Er schickte dazu einen Vorentwurf mit Begleitbericht in die Vernehmlassung, im Ergebnis blieb Ende 2007 lediglich ein Entwurf für eine rechtsformunabhängige Regelung des Buchführungs- und Rechnungslegungsrechtes. Doch die von Ständerat Minder lancierte «Abzockerinitiative» verzögerte die Reform schon ehe das Parlament überhaupt mit der Beratung beginnen konnte und führte u.a. dazu, dass das Rechnungslegungsrecht aus der Gesamtvorlage herausgelöst wurde und 2013 separat in Kraft trat. Seit 2014 gilt zudem die Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften (VegüV). Deren Bestimmungen werden nun ohne grössere materielle Änderungen ins neue Aktienrecht übernommen. Noch früher, bereits im Jahr 2011, trat im Rahmen der Unternehmenssteuerreform II das steuerlich bedeutsame Kapitaleinlageprinzip in Kraft. Nun scheint die geplante Aktienrechtsreform, deren Ausarbeitung inzwischen weit über ein Jahrzehnt in Anspruch nahm, endlich auf der Zielgeraden. Die Chancen stehen sogar gut, dass die eidgenössischen Räte die letzten Differenzen spätestens in der Sommersession 2020 bereinigen und die Revision verabschieden werden.

«One Share, one Vote»-Prinzips insbesondere im Übernahmekampf um das Unternehmen Sika von verschiedener Seite kritisiert worden war. Gespannt sein darf man ausserdem, ob sich im Differenzbereinigungsverfahren der Vorschlag durchsetzen wird, zukünftig auch ein Aktienkapital in ausländischen Währungen zuzulassen, was zweifellos einem Bedürfnis der Praxis entspräche. Uneinigkeit zwischen den Räten besteht zudem noch bezüglich der Einführung von sog. Loyalitätsaktien. Sie würden es zukünftig möglich machen, mittels einer Statutenbestimmung Aktionären, die Aktien seit mindestens zwei Jahren halten, bis zu 20 Prozent mehr Dividende zuzusprechen oder Privilegien beim Bezug von neuen Aktien einzuräumen.

Gerne stellen wir Ihnen bereits heute einige Highlights zu unterschiedlichen Themen vor, welche es dereinst zusammen mit unzähligen weiteren Änderungen - umzusetzen gilt.

Zwischendividende Dem Bedürfnis in der Praxis entsprechend hat der Gesetzgeber die Möglichkeit geschaffen, Dividenden aus dem laufenden Gewinn (sog. echte Zwischendividenden) auszuschütten. Dafür braucht es zukünftig allerdings eine Grundlage in den Statuten. Als zweite Voraussetzung wird die Erstellung eines Zwischenabschlusses verlangt, wobei zwischen den beiden Räten noch strittig ist, ob auf die Prüfung eines solchen durch die Revisionsstelle verzichtet werden kann, sofern sämtliche Aktionäre der Ausrichtung der Zwischendividende zustimmen.

Geschlechterquote verbunden mit «Comply or explain»-Ansatz Laut Bundesverfassung muss der Gesetzgeber für die rechtliche und tatsächliche Gleichstellung von Mann und Frau sorgen. Bekanntlich sind in der Schweiz Frauen in Verwaltungsräten und Geschäftsleitungen immer noch stark untervertreten. Die Reform will dies nun ändern und sieht deshalb vor, dass börsenkotierte Gesellschaften im jährlichen Vergütungsbericht gewisse Angaben machen müssen, sofern nicht jedes Geschlecht mindestens zu 30 Prozent im Verwaltungsrat bzw. zu 20 Prozent in der Geschäftsleitung vertreten ist. Neben einer Begründung, wieso die Richtwerte nicht erreicht werden, sind Massnahmen zu nennen, welche zur Förderung des untervertretenen Geschlechts ergriffen werden bzw. ergriffen worden sind. Sanktionen sind dagegen keine vorgesehen. Die Pflicht zum «Comply or explain» gilt für den Verwaltungsrat spätestens ab dem Geschäftsjahr, das fünf Jahre nach Inkrafttreten des neuen Rechts beginnt, und für die Geschäftsleitung zehn Jahre nach Inkrafttreten des neuen Rechts. Die typischen KMUs sind von diesen Regelungen nicht direkt betroffen, da diese nur für wirtschaftlich bedeutende, börsenkotierte Gesellschaften gelten. Das neue Gesetz erhält damit eine wenig griffige Kompromisslösung, welche aber dennoch – und wohl für alle Unternehmen – einen gewissen Druck erzeugen dürfte, für eine ausgewogenere Vertretung der Geschlechter in ihren obersten Führungsgremien zu sorgen. Zudem ist gut vorstellbar, dass hier auch politisch noch nicht das letzte Wort gesprochen wurde.

Virtuelle Generalversammlung Die Revision bringt auch diverse Modernisierungen im Zusammenhang mit der Durchführung von Generalversammlungen. Neu wird es möglich sein, auf elektronischem Weg an der Generalversammlung teilzunehmen oder die Generalversammlung auf elektronischem Weg als sog. «virtuelle Generalversammlung» abzuhalten. Beide Neuerungen sind derzeit im Zuge der Beschränkungen, die sich aus den behördlichen Massnahmen zur Bekämpfung des neuartigen Coronavirus ergeben, für Generalversammlungen grösserer Gesellschaften von grosser Aktualität, wobei das geltende Recht diesbezüglich wesentlich weniger Möglichkeiten bietet.

Fazit Das Inkrafttreten der Aktienrechtsrevision wird für 2021 oder spätestens 2022 erwartet. Den betroffenen Unternehmen bleibt damit noch etwas Zeit, notwendige Statutenanpassungen vorzunehmen, sich Gedanken über die Kapitalstruktur, Dividendenausschüttung und - wie aktuell auch im Pandemie-Fall brisant – über Durchführungsformen von Generalversammlungen zu machen sowie Vakanzen mit geeigneten weiblichen Verwaltungsrätinnen und Geschäftsleitungsmitgliedern zu besetzen. Wir empfehlen den betroffenen Unternehmen, sich den Neuerungen möglichst frühzeitig anzunehmen, um deren zeitgerechte Umsetzung sicherzustellen.

Flexible und moderne Kapitalstruktur Die Reform wird in mehrfacher Hinsicht mehr Flexibilität bei der Kapitalstruktur bringen. Neu wird die Möglichkeit bestehen, anstelle des bisherigen, festen Aktienkapitals ein Kapitalband einzuführen. Ähnlich wie bei einer genehmigten Kapitalerhöhung wird auch beim Kapitalband der Verwaltungsrat durch die Generalversammlung ermächtigt, den Entscheid über die Vornahme einer Kapitalveränderung, deren Zeitpunkt sowie deren Bedingungen zu fällen. Neu gilt dies aber nicht nur für eine Kapitalerhöhung, sondern auch für eine Herabsetzung des Aktienkapitals. Das Kapitalband kann dabei sehr grosszügig ausgestaltet werden, da Erhöhungen und Herabsetzungen um bis die Hälfte zulässig sind und die Ermächtigung für bis zu fünf Jahren ausgesprochen werden kann. Für zusätzliche Flexibilität bei der Kapitalstruktur sorgt zudem die Neuerung, dass der Mindestnennwert neu nur noch grösser als null sein und nicht mehr mindestens 1 Rappen betragen muss. Im Ergebnis nähert sich damit die schweizerische Regelung einem System mit nennwertlosen Aktien, wie es andere Jurisdiktionen kennen, sehr stark an und ist zukünftig bezüglich Flexibilität ebenbürtig. Weiterhin erlaubt sind ausserdem Stimmrechtsaktien, obwohl die damit einhergehende Aufweichung des

Steuerliche Nettobetrachtung beim Kapitalband Aufgrund der Einführung des Kapitalbands sollen auch die steuerlichen Vorschriften angepasst werden. Für die Kapitaleinlagereserven muss während der Dauer des Kapitalbands eine Nettobetrachtung erfolgen, d.h. Kapitalerhöhungen und -herabsetzungen sind während der Dauer des Kapitalbands zu verrechnen. Damit soll verhindert werden, dass ordentliche Dividenden durch steuerfreie Reserven aus Kapitaleinlagen ersetzt werden.

Laut Bundesverfassung muss der Gesetzgeber für die rechtliche und tatsächliche Gleichstellung von Mann und Frau sorgen.

Dr. Reto Böhi Dr. iur., Rechtsanwalt, Solicitor (England & Wales) SwissLegal (Zürich) AG, Zollikon

Nathalie Urban lic. oec. HSG, eidg. dipl. Steuerexpertin, eidg. dipl. Wirtschaftsprüferin SwissLegal (Zürich) AG, Zollikon

Urs Reinwald lic. iur. HSG, LL.M., Rechtsanwalt SwissLegal (Zürich) AG, Zollikon

ÜBER SWISSLEGAL SwissLegal steht für einen Verbund von derzeit 14 unabhängigen Anwaltskanzleien in der Schweiz. Er bietet seiner Klientschaft eine ganzheitliche Rechtsberatung und Rechtsvertretung vor Gerichten, Schiedsgerichten und Behörden von Unternehmen und Unternehmern mit Fokus auf KMU, Verbänden, Körperschaften und Privatpersonen mit Schwergewicht im Wirtschafts- und Steuerrecht. Das Netzwerk ist lokal verankert und plant als nächsten Schritt auch die Erweiterung in die italienische Schweiz (Tessin), womit die SwissLegal Gruppe in allen Sprachregionen der Schweiz mit lokalen Spezialistinnen und Spezialisten vertreten sein wird. Darüber hinaus pflegt SwissLegal aber auch auf internationaler Ebene gute Kontakte zu ausgewählten Partnerbüros im Ausland, wie dies die jüngste Errungenschaft – nämlich die erst kürzlich eingegangene Preferred Partnership mit dem renommierten französischen Kanzleinetzwerk Lexavoué – beweist. SwissLegal - für Sie da an den Standorten Aarau, Basel, Bern, Chur, Fribourg, Genève, Lausanne, Meggen, Neuchâtel, Olten, Pfäffikon (SZ), St. Gallen, Zug und Zürich. Weitere Informationen unter www.swisslegal.ch


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BRANDREPORT VIU AG

«Am Anfang jeder Reise steht ein Bedürfnis» Verkauf, Marketing und Kommunikation finden immer häufiger digital statt. Doch es reicht nicht, einfach eine Webseite aufzuschalten und auf Kunden zu hoffen. Wie man digitales Marketing und E-Commerce wirklich erfolgreich betreibt – und warum Unternehmen dafür einen anderen Blickwinkel einnehmen müssen – erklärt Dirk Fliescher, Senior Consultant und Partner bei der Viu AG. TEXT SMA

Dirk Fliescher Senior Consultant und Partner

Dirk Fliescher, die VIU AG ist eine Agentur, die ihre Kunden bei der digitalen Kommunikation nach innen und aussen unterstützt. Welche Themen stehen dabei im Fokus? Wir beschäftigen uns mit Lösungen aus den Bereichen Digital Marketing, Digital Commerce sowie Digital Collaboration. Bis anhin haben wir mehrheitlich mit Grossunternehmen zusammengearbeitet, künftig wollen wir aber auch kleinere Betriebe mit unserem Know-how unterstützen. Dabei verstehen wir uns als Full-ServiceAgentur. Das bedeutet, dass wir ein Projekt von Anfang bis Ende für unsere Kunden aus einer Hand stemmen können. Und weil ein wesentliches Qualitätsmerkmal guter digitaler Lösungen eine optimale «User Experience» ist, legen wir grossen Wert auf deren Konzeption und Umsetzung. Unser Team umfasst unter anderem sehr erfahrene Business Analysten, UX-Designer, grafische Designer sowie Frontend-Entwickler. Natürlich integrieren wir unsere Lösungen in die bestehende Prozess- und Systemlandschaften unserer Kunden. Ein aktuelles Themenfeld, in dem wir uns vermehrt bewegen möchten, ist der E-Commerce im Business-to-Business-Bereich (B2B). Doch E-Commerce ist ja traditionellerweise eher Business-to-Client, passiert also zwischen Anbieter und Endkunden. Das ist richtig, aber wir stellen fest, dass sich E-Commerce neu entwickelt. Der Online-Verkauf gewinnt im professionellen Bereich für immer mehr Branchen an Bedeutung: Bisher hatten Unternehmen, die andere Betriebe mit Waren und Dienstleistungen versorgen, ihre eigenen Absatzkanäle. Doch diese verändern sich und werden zunehmend in digitale Sphären verlagert. Wir betrachten diese Entwicklung mit grossem Interesse und wollen in der Schweiz zu einer treibenden Kraft in diesem Feld werden. Das passt auch perfekt in unsere Unternehmensphilosophie: Wir sind eine Schweizer Firma, die digitale Dienstleistungen in typisch schweizerischer Qualität erbringt.

Die User Experience, also die Nutzererfahrung, steht für VIU im Mittelpunkt. Damit diese möglichst optimal ausfällt, müssen die Technologien im Vordergrund wie auch die Backoffice-Anwendungen verlässlich und nutzerfreundlich sein. Aus diesem Grund optimieren wir sowohl die Frontendals auch die Backoffice-Prozesse, etwa in der Logistik. Für uns ist das eine holistische Aufgabe. Um diese zu lösen, agieren wir von VIU als «Lückenschliesser», indem wir eine Brücke schlagen zwischen den Fachbereichen eines Unternehmens und deren IT. Bei den Fachbereichen handelt es sich bei unseren Kunden meist um Marketing-, Verkauf- oder Kommunikationsabteilungen. Für diese sind wir ein Enabler, der ihnen die passenden Werkzeuge an die Hand gibt. Dafür können wir auf ein Netz hervorragender Technologiepartner zurückgreifen. Gleichzeitig ist uns unsere Unabhängigkeit wichtig. Uns geht es darum, stets die für den Kunden am besten passende Technologie einzusetzen. Kommen wir nochmal auf die User Experience zu sprechen. Welches sind die klassischen «Don'ts», die Sie bei Unternehmen beobachten? Wenn eine Firma nicht so richtig weiss, was sie mit ihrer Website machen will, wird daraus häufig eine Art «digitales Schaufenster». Dort werden dann Fakten zum Betrieb abgebildet und ein paar Produkte oder Dienstleistungen aufgeführt. Doch das ist heute nicht mehr zeitgemäss – man muss die Brille des Kunden

aufsetzen. Nur wenn man dessen Bedürfnisse kennt und versteht, kann eine Website so konzipiert werden, dass sie die Kunden wirklich anspricht. Wir bringen daher unseren Mandanten bei, sich in eine Bedürfnissituation zu versetzen. Denn am Anfang jeder Reise steht eine Herausforderung oder ein Bedürfnis. Gelingt es einem Unternehmen, diese Herausforderung zu lösen oder das Bedürfnis abzudecken – dann entsteht echter Mehrwert. Sowohl für Anbieter als auch Kunde. Wie sieht die Customer Journey der VIU-Kunden aus? Wie darf man sich ein Mandat vorstellen? Unsere Kunden werden vorwiegend durch die Empfehlung anderer Mandanten auf uns aufmerksam. Aus diesem Grund durchlaufen wir in der Regel auch keinen klassischen Sales-Prozess, sondern tauschen uns schon früh persönlich mit den neuen Mandanten aus. Das konkrete Vorgehen kann sich von Fall zu Fall unterscheiden. Grossunternehmen wissen meistens sehr genau, was sie von uns möchten und selber nicht umsetzen können. Diese Dinge besprechen wir dann gemeinsam. Solche Kunden suchen meist kein Generalunternehmen, dass sich von A bis Z um ihre Belange kümmert. Vielmehr wollen sie spezifische Schlüsselressourcen von uns beziehen. In solchen Fällen leisten wir, häufig in einer beratenden Funktion, Hilfestellung über den gesamten Projektablauf hinweg. Immer öfter kommen Kunden aber auch mit ganzen Projekten auf uns zu. Um diese ideal umsetzen zu können, «portionieren» wir diese in verschiedene kleinere Teilprojekte, die dann realisiert werden. Generell

kann man sagen, dass wir bei sämtlichen Aufträgen sehr agil mit unseren Kunden unterwegs sind. Zudem liegt uns der persönliche Umgang am Herzen: Wir werden von unseren Mandanten als Experten und Freunde empfunden. Dies dürfte mit ein Grund dafür sein, dass wir noch nie Kunden verloren haben und mittlerweile mehr als 200 Projekte erfolgreich umsetzen konnten. Diese Ausgabe trägt den Titel «Fokus Business Challenges 2020». Welche Herausforderungen begegnen Ihnen in Ihrem Geschäftsalltag? Der Fachkräftemangel stellt immer wieder eine Herausforderung dar. Denn in wichtigen Bereichen wie Interaction Design, UX Design oder Front End Entwicklung ist es zunehmend anspruchsvoll geworden, die passenden Leute zu finden. Wir umgehen dieses Problem unter anderem durch Kooperationen mit hervorragenden Freelancern. Wie wird sich die VIU mittelbis langfristig weiterentwickeln? Wie eingangs erwähnt wollen wir in den nächsten Jahren vor allem im E-Commerce-Bereich wachsen. Wir sehen dort verschiedene spannende Chancen. Eine davon ist die vermehrte Nachfrage nach Shops mit Content. Das sind E-Shops, die nicht einfach nur ihre Waren zum Kauf anbieten, sondern eine Story darum entwickeln. Zum Beispiel wenn der Frühling anbricht: Dann verkaufen diese Anbieter nicht einfach nur Gartengeräte, sondern flankieren das beispielsweise mit Fachartikeln zum Thema Schädlingsprävention oder Anbautipps. Das schafft zusätzlichen Nutzen für die Kunden – und stärkt so die Bindung zum Unternehmen. Auf diesen Bereich werden wir künftig sicher vermehrt fokussieren. VIU wurde 2013 in Zürich gegründet und ist heute immer noch im exklusiven Besitz der Partner. Das Unternehmen ist in Zürich tätig und bedient vor allem Kunden in der deutschsprachigen Schweiz. Zu den Mandanten von VIU gehören relevante Player auf internationaler und nationaler Bühne. Das Unternehmen erbringt für seine Kunden Lösungen aus den Bereichen Digital Marketing, Digital Commerce sowie Digital Kollaboration. Weitere Informationen unter www.viu.ch


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BURCKHARDT AG BRANDREPORT

07

Arbeitsrechtliche Stolperfallen für KMUs Mehr als 99 Prozent aller Schweizer Unternehmen sind KMUs, also marktwirtschaftliche Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten. Durch die geringe Grösse sind diese zwar relativ überschaubar, doch arbeitsrechtliche Herausforderungen beschäftigen KMUs je länger je mehr. Gudrun Österreicher, Rechtsanwältin und Fachanwältin SAV Arbeitsrecht, über arbeitsrechtliche Stolpersteine für KMUs und wie man diese meistern kann. Während Grossunternehmen manchmal Interesse an der gerichtlichen Klärung einer grundsätzlichen Frage haben, ist in der Beratung von KMUs unter Umständen eine kreative Einzellösung zielführender.

Gudrun Österreicher Rechtsanwältin und Fachanwältin SAV Arbeitsrecht

Gudrun Österreicher, was unterscheidet KMUs noch von Grossunternehmen ausser der Grösse? Einen wesentlichen Unterschied sehe ich in der Führungsverantwortung: Während KMUs oft von Inhabern geführt werden, liegt in grösseren Unternehmen die Verantwortung fast ausschliesslich bei angestellten Führungskräften. Arbeitsrechtlich sind die Themen nicht sehr unterschiedlich. Bei der Beratung von KMUs kommen aber oft andere Aspekte als rein rechtliche mit ins Spiel. Entscheide in KMUs werden anders getroffen, wenn es um das eigene Geld geht und die Identifikation mit dem Unternehmen sehr hoch ist. In unserer Beratungsarbeit gilt es, pragmatische Vorschläge zu machen und Lösungen zu finden, die zum Unternehmen passen.

Ein sauberes Vertragswerk verhindert unnötige Risiken.

Mit welchen Herausforderungen sehen sich KMUs in der Praxis am meisten konfrontiert? Eine Herausforderung sind sicher die steigenden Regulierungsvorgaben. Diese spüren KMUs vor allem im Bereich des Datenschutzes, bei der Einhaltung arbeitsgesetzlicher Vorgaben oder im kollektiven Arbeitsrecht in Form von Gesamtarbeitsverträgen. Sie bringen für kleine bis mittlere Unternehmen im Vergleich zu Grossunternehmen verhältnismässig höhere Kosten mit sich. Aber hier kann man aber mit Hilfe einer guten Beratung und passenden Lösungen die regulatorischen Vorgaben sicherstellen und gleichzeitig die Kosten im Rahmen halten.

einer gerichtlichen Auseinandersetzung grösser, da die Versicherung allfällige Kosten deckt. Wie sehen die notwendigen Massnahmen aus, um mögliche Fehler zu vermeiden? Ein sauberes Vertragswerk verhindert unnötige Risiken. Wir stellen oft fest, dass Unternehmen alles Mögliche in den Arbeitsvertrag integrieren wollen und so keine einseitigen Anpassungen mehr vornehmen können, also unnötig eine nützliche Flexibilität aufgeben. Auch sichern sie dadurch oft Leistungen von Dritten zu – beispielsweise Leistungen der Krankentaggeldversicherung oder der Pensionskasse – mit der Folge, dass sie für die diese im Falle eines Ausbleibens haften!

Welche konkreten arbeitsrechtlichen Herausforderungen erleben Sie bei KMUs? In der Praxis immer wichtiger wird das frühzeitige Erkennung von Konflikten am Arbeitsplatz und den arbeitsrechtlichen Risiken, die daraus entstehen. Diese reichen von krankheitsbedingten Ausfällen und Mobbingvorwürfen über Anfechtungen von Entlassungen bis hin zu zermürbenden Streitigkeiten um das Arbeitszeugnis.

Schliesslich ist ein konsequentes Personalmanagement ebenso wichtig: Unternehmen müssen vollständige Personaldossiers führen und regelmässig Mitarbeitergespräche einplanen. KMUs sollen auf ein respektvolles und korrektes Vorgehen setzen, denn erfahrungsgemäss werden ungeschickt durchgeführte Kündigungen manchmal auch aus Frust oder Kränkung angefochten. Dies bedeutet aber keinesfalls, dass man konfliktscheu sein muss. Wenn man vor lauter Harmoniebedürfnis Mängel nicht anspricht und dokumentiert, hat man später Schwierigkeiten, wenn eine Kündigung mit diesen Mängeln begründet werden soll.

Verschärft wird dies auch dadurch, dass wir in der Praxis eine steigende Zahl von rechtsschutzversicherten Mitarbeitenden feststellen. KMUs müssen sich bewusst sein, dass solche Arbeitnehmende dadurch unter Umständen über einen Beratungsvorsprung gegenüber dem Unternehmen verfügen. Zudem ist die Bereitschaft zu

Welche Ratschläge würden Sie Führungskräften in Bezug auf das Arbeitsrecht mit auf den Weg geben? Generell gilt: Agieren statt reagieren. Eine anwaltliche Beratung sollte nicht erst dann in Anspruch genommen werden, wenn die Vorladung zur Verhandlung bereits ins

Haus geflattert ist. So entstehen Abwehrkosten, die man sich mit einer frühzeitigen Intervention hätte sparen können. Bei einer Beratung geht es aber nicht nur um die Vermittlung von arbeitsrechtlichem Grundwissen – über diese verfügen viele Führungskräfte bereits oder können es sich sehr gut selber aneignen. Der Mehrwert unserer Beratung von KMUs liegt in der Einschätzung der arbeitsrechtlichen Risiken verschiedener Handlungsoptionen und im Aufzeigen eines pragmatischen, klugen Vorschlags. Hier kommt uns nebst der Kenntnis der Rechtsprechung und Lehre, letztlich unsere langjährige Erfahrung sehr zugute.

Die 2010 gegründete Anwaltskanzlei burckhardt AG beschäftigt 21 Anwälte und Steuerexperten an zwei Standorten in der Schweiz (Basel und Zürich). Mehrfach durch die Zeitschrift Bilanz als «Top-Kanzlei» ausgezeichnet, deckt burckhardt AG verschiedene Aspekte des Wirtschaftsrechts ab: Gesellschaftsund Handelsrecht, Steuerrecht, Immaterialgüter- und Haftpflichtrecht, Arbeitsrecht, Finanzierungstransaktionen sowie Prozessführung. Zudem berät burckhardt AG Unternehmen auch bei erbrechtlichen und notariellen Fragen. Weitere Informationen: www.burckhardtlaw.com

ZEITMANAGEMENT

Jahresvorsatz 2020: strukturiertes Zeitmanagement Die Uhr bleibt trotz der aktuellen Krisensituation nicht stehen und es auch für 2020 gibt es Einiges zu erledigen. Vieles ist eine Frage des richtigen Zeitmanagements – «Fokus» schildert die effektivsten Methoden.

F

rüher waren es fünf Briefe, heute sind es 50 EMails, die man pro Tag beantworten muss. Das ist einer der Nebenfolgekonflikte unseres postmodernen Digitalisierungs-Zeitalters. Wer sich nicht genug organisiert, wird unter Umständen mit Arbeit überhäuft und kommt privat zu kurz. Das richtige Zeitmanagement ist daher absolut unabdingbar für eine gelungene Work-Life-Balance. Dazu gibt es verschiedene Methoden, um das Zeitmanagement gut umzusetzen. Zum Beispiel: Prioritätensetzung, Ablenkungen vermeiden, Dokumentationen, Selbstreflexionen und Tagespläne erstellen. Welche Methode ist jedoch die beste? Oder braucht es eine als Kombination? Um das herauszufinden, gilt es, die einzelnen Methoden zu definieren. Prioritäten «Alles eine Frage der Prioritäten», hört man oft. Ist das wirklich der Schlüssel zur Effektivität? Auf jeden Fall gehört es zu den wichtigsten Elementen des Zeitmanagements. Wer nach Prioritäten geht, hat die wichtigsten Aufgaben bereits erledigt und später weniger Schwierigkeiten, auch wenn die Arbeit aus einem bestimmten Grund unterbrochen werden musste. Flavio Di Giusto, wissenschaftlicher Mitarbeiter an der ZHAW School of Management and Law, setzt seine Prioritäten wie folgt: «Ich plane anstehende berufliche sowie private Aufgaben im Kalender und bewerte sie nach Wichtigkeit und Dringlichkeit. Damit erhalte ich eine bessere Übersicht.» Um herauszufinden, was wirklich wichtig und dringlich ist, kann zum Beispiel mit einer Nutzwertanalyse kategorisiert werden. Die Nutzwertanalyse ist eine Bewertungsmethodik in Tabellenform, die bei der rationalen Entscheidungsfindung helfen kann. Ablenkungen Plötzliche Ablenkungen wie ein unerwartetes Telefongespräch können den Arbeitsfluss stören, sodass das Wiedereinfinden in den Kontext der laufenden Tätigkeit

mühsam fällt. Es ist daher hilfreich, am Morgen eins bis zwei Stunden Zeit nur für die eigenen Tätigkeiten zu reservieren, wobei sämtliche äusseren Einflüsse warten müssen. Dr. Patrik Scherler, Dozent an der ZHAW School of Management and Law, appelliert: «Das bedingt dann aber auch die Disziplin, sich in dieser stillen Zeit nicht abzulenken zu lassen – beispielsweise durch Social Media.» Sind es dagegen die nächsten Mitmenschen, die einem ablenken, schlägt Flavio Di Giusto folgendes vor: «Die eigenen Wünsche sollte man direkt an diese Personen adressieren. Man wird erstaunt, wie viel Ablenkung sich dadurch bereits vermeiden lässt.» Dokumentieren Den Zeitverbrauch in einem Tagebuch zu dokumentieren, kann helfen, unnötige Zeitausgaben ausfindig

zu machen und das Zeit-Bewusstsein zu steigern. Es empfiehlt sich dazu, alle 30 Minuten kurz zu notieren, womit man sich gerade beschäftigt. Allerdings muss man aufpassen, dass das Notieren nicht mehr Zeit verbraucht als die eigentliche Arbeitstätigkeit, denn ansonsten wäre das Dokumentieren kontraproduktiv. Dr. Patrik Scherler schildert die Selbst- und Fremdreflexion als Grundsteine, um die gleichen Fehler nicht zu wiederholen und meint ausserdem: «Wenn man in Form einer Kurzdokumentation schriftlich Rechenschaft über die eigene Zielerreichung ablegt, auch wenn diese nur ganz kurz ist, so erhöht das die Verbindlichkeit.» Ausserdem kann es für Vorgesetze unterstützend sein, wenn man Statusberichte erstellt. Diese Berichte verfolgen den Zweck, Fortschritte eines Projekts im Überblick zu behalten, um entsprechende Vorkehrungen zu treffen, bevor etwas in Verzug gerät.

Tagespläne erstellen Tagespläne zwingen einem dazu, den Tagesablauf strukturiert anzugehen, Zeitfenster zu reservieren oder auch Zeitreserven einzukalkulieren, wobei diese Reserven nicht zur Erholung dienen, sondern um unerwartete Ereignisse und Verzögerungen auszugleichen. So ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass man den Arbeitsplatz rechtzeitig am Feierabend verlassen kann. Da es oft schwierig fällt, unangenehme Aufgaben am Nachmittag oder Abend auszuführen, empfiehlt es sich zudem, solche Aufgaben auf den Morgen einzuplanen. Strukturiertes Zeitmanagement Strukturierte Methoden, um sich zu verbessern, gibt es einige. Substanziell ist es auf jeden Fall, Fehler und Perfektionen zu vermeiden. Fehler können zum Beispiel vermieden werden, wenn man von Anfang an die Wünsche des Kunden richtig versteht und weiss, was die Anforderungen sind, um bereits das Fundament des Auftrags richtig legen zu können. Auch die Perfektion kann einem zum Verhängnis werden, daher hält man sich am besten an das Paretoprinzip: Dieses Prinzip basiert auf der 80-zu-20-Regel, die besagt, dass 80 Prozent der Resultate mit 20 Prozent des Gesamtaufwandes erreicht werden. Um hingegen die verbleibenden 20 Prozent der Resultate zu erreichen, braucht es 80 Prozent des Gesamtaufwandes. Ein effizientes Zeitmanagement setzt vor allem voraus mit sich selbst kritisch zu sein, merkt Flavio Di Giusto an: «Die Möglichkeit, sich besser zu organisieren, entsteht nur dann, wenn die Betroffenen es verstehen, mit sich selbst kritisch und hartnäckig zu sein. Genauso ist die Bereitschaft erforderlich, unerwünschte Gewohnheiten zu durchbrechen. Schafft man dies, steht einem strukturierten Zeitmanagement nichts mehr im Weg.»


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DIGITALISIERUNG

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Herausforderungen der Digitalisierung im Job meistern Die Digitalisierung verändert unser aller Leben in nahezu jedem Bereich – sowohl privat als auch beruflich. Während wir im Privatleben noch in grossen Teilen frei über den Grad der Digitalisierung bestimmen können, müssen wir uns im Beruf diesbezüglich beugen. Ein Einblick in die Herausforderungen, welche die Digitalisierung im Arbeitsleben bereithält und wie man diese meistern kann. TEXT LARS MEIER

I

m Jahr 2005 nutzten rund eine Milliarde Menschen weltweit das Internet. Heute, zu Beginn der 2020erJahre, ist bereits die Marke von vier Milliarden Internetnutzenden geknackt, was mehr als der Hälfte der Weltbevölkerung entspricht. Wie hoch wird diese Zahl in zehn Jahren sein? Fest steht, dass die Digitalisierung einen immer grösseren Teil unseres Lebens bestimmt und sie es einem immer schwieriger macht, sich ihr zu entziehen. Nicht nur unser Privat-, auch unser Berufsleben hat sich im Zuge der Digitalisierung stark gewandelt: Beispielsweise finden Meetings heute bequem per Videokonferenz statt, Firmen sind vermehrt auch auf Social-Media-Plattformen wie Instagram präsent oder bei Arbeitnehmenden werden zunehmend IT-Kenntnisse vorausgesetzt. Trends der Digitalisierung Je weiter die Zeit voranschreitet, desto stärker wird der Einfluss der Digitalisierung. Bereits die 2010er-Jahre waren stark von der Digitalisierung geprägt. Nun hat ein neues Jahrzehnt begonnen und zu Recht stellt man sich die Frage: Welche Veränderungen stehen als nächstes an? Experten sind sich einig: Das noch junge Jahrzehnt wird von Entwicklungen wie Industrie 4.0, Blockchain, Big Data Analytics und vielem mehr geprägt sein. Industrie 4.0 meint dabei die Digitalisierung der Produktion oder in anderen Worten: der zunehmende Einzug und Einsatz

von Maschinen. Jede Maschine weiss beispielsweise in einem Betrieb, wie viele Bauteile noch im Lager sind und wann sie nachbestellen muss. Die Blockchain wiederum ist in ihren Grundzügen eine Datenbank. Der grundlegende Unterschied zu bestehenden Systemen ist aber der, dass auf eine zentrale Datenbank verzichtet wird und die Daten auf mehreren Servern dezentral verteilt sind. Unter Big Data Analytics versteht man letzten Endes die systematische Auswertung und Analyse grosser Datenmengen mithilfe neu entwickelter Software. Beispiele dafür sind die Empfehlungen zu neuen Youtubevideos oder Instagramposts basierend auf dem Nutzungsverhalten. Inwiefern Unternehmenssoftware die Arbeit erleichtern kann Sogenannte Unternehmenssoftware kann Firmen dabei gezielt dabei unterstützen, die Herausforderungen der Digitalisierung zu meistern. Unternehmenssoftware, auch bekannt als Business Software, ist auf Unternehmen und Organisationen zugeschnitten und steht im Gegensatz zu hauptsächlich privat eingesetzter Software. Sie findet Verwendung in fast allen Bereichen eines Unternehmens, die direkt mit dessen Erfolg verknüpft sind – darunter Personal-, Finanz- und Rechnungswesen, Warenwirtschaft und Marketing und Vertrieb. Der Clou: All diese Bereiche sind über eine zentrale Datenbank verbunden. Die Vorteile liegen auf der Hand: Überfüllte

Ordner gehören der Vergangenheit an, ebenso spielt der Zeitfaktor eine wichtige Rolle: Was zuvor unter grossem Zeitaufwand betrieben werden musste, übernimmt nun eine darauf programmierte Anwendung. Vorteile der Cloud Ein Beispiel wie die Organisation mit einer geeigneten Anwendung aussehen kann ist das ERP-System. ERP steht für Enterprise Resource Planning und meint übersetzt die Planung der Geschäftsressourcen. Die ERP in der Cloud stellt dabei eine Variante davon dar; diese beruht auf der Nutzung von Cloud-Plattformen und Services. Doch was ist eine Cloud überhaupt? Im Alltag begegnet sie uns unter verschiedenen Namen wie iCloud, Onedrive oder Dropbox und hilft uns beim Speichern unserer Daten. Diese werden dabei von einem Gerät über das Internet auf den Server eines solchen Cloud-Anbieters hochgeladen, wobei man die Daten später mit diesem oder auch anderen Geräten wieder abrufen kann. Dies stellt gleichzeitig auch der grösste Vorteil einer Cloud dar: Man kann die Dateien von verschiedenen Orten aus bearbeiten oder sie mit seinen Freunden oder Arbeitskollegen teilen. ERP in der Cloud als grosse Chance Die Cloud ist besonders für KMUs von enormem Wert, da sie den Zugriff auf Vollfunktionsanwendungen zu einem angemessenen Preis ohne einen erheblichen

Vorabaufwand für Hardware und Software ermöglicht. Mit dem richtigen Cloud-Anbieter kann ein Unternehmen seine Unternehmenssoftware problemlos skalieren, wenn es wächst oder mit einem anderen fusioniert. Die Cloud bietet dabei sichere Gateways für den Remotezugriff, Verwaltungssysteme von Dokumenten und die Archivierung vertraulicher Informationen. Mit geringeren Kosten und höherer Flexibilität und Sicherheit bietet die Cloud ausserdem nebst dem reduzierten Zeitaufwand weitere Vorteile. Ideal auf heutige Arbeitnehmende zugeschnitten Die cloud-basierte ERP-Software wurde für moderne Arbeitnehmende von heute entwickelt: In Zeiten, in denen Homeoffice immer beliebter wird, ist es Arbeitnehmenden mithilfe der Software möglich, von überall bequem zu arbeiten. Sie verfügt über zahlreiche mobile Funktionen und Benutzeroberflächen, die extra für Smartphones und mobile Geräte entwickelt wurden. Des Weiteren wird kein Hardware-Setup benötigt, was bedeutet, dass das Programm in Betrieb gehen kann, ohne dass das Unternehmen unter Systemausfall leidet. Ebenfalls ist keine Serverwartung notwendig, sodass auch die IT-Abteilung von einer Aufgabe entlastet wird. Auch stundenlange Ausfallzeiten gehören der Vergangenheit an: Software-Ergänzungen und -Upgrades erfolgen in der Cloud ohne Störungen.

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BURKHALTER NET WORKS BRANDREPORT

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Digital im Berufsleben auf dem neusten Stand ERP/CRM-Anwendungen gelten inzwischen als integraler Bestandteil in den IT-Strukturen von Unternehmen. Kleine und mittelständische Unternehmen legen zunehmend grösseren Wert auf diese Werkzeuge und die damit einhergehenden Vorteile. Dazu gehört heute auch eine Anbindung an softwarebasierte Cloud-Kommunikationslösungen, welche im Zusammenspiel mit ERP und CRM-Anwendungen für Produktivität und Effektivität am Arbeitsplatz sorgt.

Vorteile der neuen Systeme Besonders Mitarbeitende, die täglich häufigen telefonischen Kontakt haben, wie Call-Center oder Vertriebsteams, kennen die Herausforderungen: In möglichst kurzer Zeit sollte eine Vielzahl von Aufträgen Die wichtigsten Vorteile von Net Works Phone:

• Kommunikations-Apps für Web,

Windows und Mac • Mobilität – von überall her arbeiten mit modernen Android- und iOS-Apps • intelligentes Anrufmanagement (IVR, Warteschleifen, Kontaktcenter-Funktion) • Integration von Office 365 und CRM-Apps • Frei wählbarer SIP-Trunk-Anbieter • Einfache webbasierte Administration • Video-Konferenzen mit Web-RTC • Sichere verschlüsselte Kommunikation

bearbeitet werden, was bei einer stetig zunehmenden Anzahl schnell zu einem Überblicksverlust führen kann. ERP/CRM-Anwendungen zusammen mit Net Works Phone bestechen durch eine einfache Zuordnung und Dokumentation eingehender Anrufe, was den beruflichen Alltag enorm erleichtert. Bei eingehenden Anrufen öffnen sich jeweils automatisch die Kontaktdaten im Customer Relationship Management (CRM) System. Handelt es sich dabei um eine unbekannte Rufnummer, bietet das System an, einen neuen Kontakt zu eröffnen. Jeder einzelne Anruf wird dabei von der ERP/CRMAnwendung protokolliert. Höhere Kundenzufriedenheit dank ERP/CRM-Anwendungen Bei einem Anruf werden alle Kundeninformationen automatisch abgerufen und es öffnet sich auch ein Kontaktfeld, in dem der Anwender Notizen vermerken kann. Mitarbeitende behalten jederzeit den Überblick über telefonische Kundenanfragen an den Service oder Vertrieb. Kontakte aus der ERP/CRM-Anwendung werden dabei bequem über die Cloud-Kommunikationslösungen gewählt und dies ohne die manuelle Eingabe der Telefonnummer. Dies führt täglich zum Einsparen wertvoller Zeit. Mit der «Hotkey Dialing»-Funktion können ausgehende Anrufe einfach und problemfrei auch aus der ERP/CRM-Oberfläche getätigt werden: Die gewünschte Telefonnummer erscheint zur Kontrolle auf dem Display, der vorkonfigurierte Hotkey wählt die Nummer und der Anruf startet automatisch.

Die Erfahrungen durch die Nutzung von ERP/CRMAnwendungen in Kombination mit Cloud-Kommunikationslösungen wie Net Works Phone sprechen eine klare Sprache: Servicemitarbeitende arbeiten deutlich effizienter und produktiver und sorgen nicht zuletzt mit einer persönlicheren Betreuung für eine höhere Kundenzufriedenheit. Die ideale Ergänzung für Unternehmen Die cloudbasierte Lösung Net Works Phone von Burkhalter Net Works verbindet die Funktionalität und Mobilität einer flexiblen Kommunikationslösung. Dabei stehen moderne Kommunikations-Apps für Web, Windows und Mac sowie für maximale Mobilität Apps für Android und iOS zur Verfügung. Sollen IP-Telefone zum Einsatz kommen, steht eine breite Palette von Terminals und Zubehör zur Verfügung.

Mit der Nutzung von Net Works Phone fallen keine zusätzlichen Kosten für Betrieb, Wartung und Unterhalt an, da Burkhalter Net Works die cloudbasierte Lösung auf dem neusten Stand hält und deren Betrieb laufend proaktiv überwacht – die ideale Voraussetzung, seinem Unternehmen einen erfolgreichen Weg in die Zukunft zu ebnen. TEXT LARS MEIER

Das Leistungspaket von Net Works Phone:

Net Works Phone bietet offene Schnittstellen für SIPTrunks und eine freie VoIP-Provider Wahl. Integrierte Kommunikationswerkzeuge wie Präsenzanzeige und Web- und Videokonferenzen, Instant Messaging oder Fax- und Voicemail-to-E-Mail sind wichtige Bestandteile von Unified Communications und werden vollumfänglich von Net Works Phone für eine optimale Zusammenarbeit bereitgestellt.

• Aktivierung der Kommunikationslösung in der

Net Works Phone bietet ebenso die Möglichkeit, mit Website-Besuchern per Chat oder Anruf in Kontakt zu treten. Weiter stellt Net Works Phone eine umfassende Kontaktcenter-Funktion, Office 365- und CRM-Integration für eine effiziente Kommunikation zur Verfügung.

• Rollout der Kommunikationsmittel • Weiterentwicklung und Optimierung der Lösung • Sicherer Betrieb und Unterhalt im Rechenzentrum

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• Standardisierte und hoch individualisierbare Einrichtung

• Einbindung des gewünschten SIP-Trunks • Konfiguration des intelligenten Anrufmanagements

• Integration von bestehenden Datenbanken, CRMund ERP-Systemen

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Neues Coronavirus

Aktualisiert am 5.3.2020

SO SCHÜTZEN WIR UNS. NEU

Abstand halten. Zum Beispiel:

WEITERHIN WICHTIG:

Gründlich Hände waschen.

Hände schütteln vermeiden.

In Taschentuch oder Armbeuge husten und niesen.

Bei Fieber und Husten zu Hause bleiben.

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S

eit der Patentierung des Telefons im 19. Jahrhundert hat dieses eine enorme Entwicklung erfahren: So kamen nach Festnetzapparaten die ersten Mobiltelefone auf den Markt, welche wiederum mit Smartphones einen erneuten Aufschwung erlebten. Ein Leben ohne Telefonie scheint heute unvorstellbar – besonders in der Arbeitswelt. Im Zuge der Digitalisierung haben sich neue Systeme etabliert, welche den beruflichen Alltag in vieler Hinsicht erleichtern, darunter auch Lösungen aus der Cloud, wie zum Beispiel Net Works Phone.

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INTERVIEW UELI JOST

WWW.FOKUS.SWISS

«Wir warten nicht, bis sich der Markt verändert – wir verändern den Markt» Die Küche ist das Herz jeder Wohnung und jedes Hauses. Und seit mittlerweile 20 Jahren steht die Veriset AG für hochwertigen Küchenbau und innovative Küchenplanung. Doch zu Beginn sah alles danach aus, als würde das Schweizer Unternehmen eingehen – bis Ueli Jost die Rolle des Geschäftsführers übernahm und das Ruder herumriss. Wie ihm das gelang, wollte «Fokus Business Challenges 2020» genauer wissen. INTERVIEW MATTHIAS MEHL

Ueli Jost, Ihr Unternehmen Veriset AG durfte im Mai letzten Jahres sein 20-JahrJubiläum zelebrieren. Das muss ein wichtiger Meilenstein für Sie sein. Das ist es auf jeden Fall und wir sind sehr dankbar dafür, dass wir schon so lange für unsere Kundinnen und Kunden da sein dürfen. Dies umso mehr, da es zu Beginn alles andere als rosig aussah für den Betrieb. Wie war die Situation denn damals? 1999 stand das Unternehmen in Konkurs und lag quasi komplett am Boden. Zuvor hatte man über mehrere Jahre hinweg Millionenverluste verzeichnet. Dementsprechend aussichtslos erschien die Lage. Ich wurde damals als externer Berater hinzugezogen und fertigte innerhalb von drei Wochen eine ausführliche Potenzialanalyse zum Küchenbau-Unternehmen an. Daraus leitete ich dann Strategien und Handlungsempfehlungen ab. Verfügten Sie denn über Branchen-Erfahrung? Nein, überhaupt nicht, ich war vollkommen branchenfremd. Ich komme eigentlich aus dem Kraftwerksbereich und verfüge über einen IngenieurHintergrund. Diese fachliche Distanz erlaubte es mir aber zusätzlich, die internen und externen Abläufe sowie die Zusammenhänge neutral anzuschauen und zu analysieren. Nachdem ich meine Analyse präsentiert hatte, wurde ich von den Verantwortlichen von Veriset gebeten, die Massnahmen gleich selber umzusetzen. Anfangs 2000 sagte ich zu und übernahm im Februar des gleichen Jahrs den Posten des Geschäftsführers. 2003 wurde ich dann im Rahmen eines Management Buy-Outs auch zum Inhaber des Unternehmens. Was hatte Sie dazu veranlasst, diese Herausforderung anzunehmen? Denn die Ausgangslage war ja offensichtlich nicht ideal. Genau dieser Umstand reizte mich! Wissen Sie, als Berater tun Sie immer genau das – Sie beraten andere. Hier hingegen eröffnete sich mir die Chance, eine Restrukturierung beziehungsweise eine Sanierung selber umzusetzen. Und da ich zuvor noch nie in einer Geschäftsleitungsfunktion tätig war, hat mich diese Aussicht sehr angesprochen.

Sie standen also vor einem Scherbenhaufen. Wo fängt man mit der Sanierung an? Meine Analyse zeigte klar, dass wir schnell handeln mussten, denn die Firma befand sich in den tiefroten Zahlen. Das Luxusgut «Zeit» stand uns also nicht zur Verfügung. Mein erster Schritt bestand darin, verloren gegangenes Vertrauen wiederaufzubauen: sowohl das Vertrauen der Kunden und Mitarbeitenden als auch das der Lieferanten und Banken. Ich wurde bei all diesen Anspruchsgruppen persönlich vorstellig und erläuterte ihnen, wie ich das Unternehmen wieder auf Vordermann bringen wollte. Dieser persönliche Kontakt sowie die vollkommene Transparenz waren äusserst wichtig. Denn so öffneten sich im wahrsten Sinne des Wortes verschlossene Türen. Dieser Schritt war das A und O. Denn erst wenn das Vertrauen wiederhergestellt ist, kann ein Betrieb agieren und sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. Von da an muss er dann beweisen, dass er das in ihn gestellte Vertrauen auch tatsächlich verdient. Wie haben Sie die Belegschaft wieder dazu gebracht, an einem Strang zu ziehen? Die Moral dürfte tief gewesen sein. Ein wesentliches Element meiner Philosophie lautet, dass man nur gemeinsam mit den Menschen etwas bewirken kann. Man muss darum die Nähe zu denjenigen Personen pflegen, die wirklich an der Front sind und ihnen kurze Entscheidungswege eröffnen. Führung darf nicht einfach nur das Delegieren von Aufgaben sein, sondern sollte immer auch Coaching bedeuten. Und ganz wichtig: Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden den Sinn der von Ihnen bestimmten Massnahmen auf. Das schafft Vertrauen und erhöht den Einsatzwillen, da sich Ihre Angestellten ernstgenommen und wertgeschätzt fühlen. Der Küchenbau in der Schweiz ist wahrscheinlich eher teuer. Wie geht die Veriset AG mit dem Preisdruck um? Interessanterweise gehören Küchen zu den wenigen Produkten, die preislich mit dem Ausland vergleichbar sind. Wir sind hierzulande also gar nicht so viel teurer. 70 Prozent der Küchenelemente werden importiert, weswegen wir uns also mit den Anbietern aus dem Ausland vergleichen lassen müssen. Davor darf man keine Angst haben! Natürlich: Unser Anspruch besteht darin,

unseren Kunden bessere Produkte zu verkaufen als die Mitbewerber. Mir liegen der Arbeitsplatz Schweiz und dessen Förderung stark am Herzen, denn ohne Industrie geht es einem Land schlecht. Wir arbeiten daher auch eng mit Hochschulen zusammen, um innovativ zu bleiben und technisch führend zu sein. Können Sie ein Beispiel dafür nennen? Wir haben bereits im Jahr 2006 die Automatisierung unserer Küchenbau-Prozesse vorangetrieben. Damit waren wir unserer Zeit voraus. Diesen «Drive» konnten wir uns bewahren und durften letztes Jahr sogar einen Digitalisierungspreis entgegennehmen. Die digitale Transformation ist ein laufender Prozess, den wir kontinuierlich vorantreiben. Meines Erachtens ist das ein wesentlicher Punkt, um konkurrenzfähig zu bleiben: Denn durch Technologie lässt sich die Effizienz enorm erhöhen. Zur Veranschaulichung: Als ich bei Veriset anfing, beschäftigen wir 115 Mitarbeitende, die im Jahr 3500 Küchen herstellten. Heute umfasst die Belegschaft 120 Produktionsmitarbeitende im Zweischichtbetrieb – aber wir produzieren sechsmal mehr Küchen. Diese Entwicklung geht weiter, denn wir haben bereits weitere Massnahmen aufgegleist. Worauf legen Sie Wert bei der Umsetzung der Digitalisierung? Man muss sich bewusst sein, dass es sich um sehr komplexe Massnahmen handelt, die sich über alle Prozessschritte hinweg ziehen. Dementsprechend müssen alle Stellen im Unternehmen in die Umsetzung eingebunden werden. Wir setzen unsere eigene Transformation über unsere gesamte Prozesskette hinweg um. Zu diesem Zweck entwickeln wir auch eigene Innovationen und Lösungen, mit denen wir unsere spezifischen Herausforderungen adressieren können. Wie stellen Sie sicher, dass Sie mit Ihren Produkten am Puls der Zeit bleiben? Das wichtigste dabei ist die Strategie. Die ist bei uns sehr umfassend. Die Kernfrage lautet: In welche Richtung wollen wir uns entwickeln? Daraus ergeben sich dann konkrete Massnahmen. Unser Anspruch lautet, zu den Besten der Branche zu gehören. Daraus entsteht eine Eigendynamik. Und vielleicht am allerwichtigsten: Wir warten nicht darauf, dass sich der Markt verändert – wir

verändert den Markt. Darum sind wir heute nicht nur in der Schweiz, sondern auch in Deutschland eine bekannte Grösse, obwohl wir unsere Produkte nicht exportieren. Welche Tipps oder Ratschläge würden Sie angehenden Unternehmerinnen und Unternehmern mit auf den Weg geben? Man sollte sich immer von anderen inspirieren lassen. Und dabei muss man sich nicht auf die eigene Branche beschränken, denn man kann auch von Unternehmen aus anderen Sektoren viel lernen. Ich tue das noch immer: Ich lasse mich gern von der Auto- sowie der Uhrenindustrie inspirieren. Man sollte bewusst regelmässig ausgetretenen Pfade hinter sich lassen. Welche Pfade verfolgen Sie für die Zukunft Ihres Unternehmens? Einerseits wollen wir unsere Marke noch mehr aufbauen und in den Köpfen der Kunden verankern. Denn wir waren als Fachhandel-Zulieferer lange Zeit anonym. Da wir nun seit rund vier Jahren auch im Direktgeschäft tätig sind, müssen wir unsere Marke etablieren. Andererseits wollen wir unsere Position als grösster Küchenhersteller der Schweiz halten – und zwar mit interessanten und qualitativ hochwertigen Produkten. Das setzt voraus, dass wir die technische Entwicklung unserer Produktion vorantreiben und unsere Effizienz noch weiter erhöhen. Um diesen Wandel zu schaffen, benötigen Sie gutausgebildete Fachkräfte. Doch diese sind rar. Das stimmt. Doch als ich vor 20 Jahren das Ruder bei Veriset übernahm, waren viele gute Fachkräfte schon weg. Von daher ist diese Situation nicht wirklich neu. Seither führen wir ein Mitarbeiterförderungs- und Entwicklungsprogramm, um Fachkräfte selber im Betrieb auszubilden. Mit diesem Programm entwickeln wir alle Menschen mit Potenzial innerhalb von fünf Jahren weiter, sei es fachlich oder führungstechnisch. Das hat u.a. dazu geführt, dass wir heute über ein sehr junges TopKader verfügen. Und das sind Leute, die bleiben. Und inzwischen sind wir in der Branche bekannt, wodurch eine positive Sogwirkung entsteht. Ich denke, um gute Mitarbeitende in den Betrieb zu holen und zu halten, muss man ihnen vor allem spannende Projekte bieten. Und da besteht bei uns kein Mangel.


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PROOFPOINT BRANDREPORT

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Cyberkriminalität und der Faktor Mensch Hacker zielen verstärkt auf die Anwender ab, anstatt technische Infrastrukturen zu attackieren. Die nun bevorzugt ausgenutzte Schwachstelle ist das menschliche Verhalten.

Michael Heuer Vice President DACH

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as Aufkommen und die Reichweite von Cyberkriminalität wachsen wie es scheint unaufhaltsam. Natürlich hat dies viel mit klassischer krimineller Energie zu tun. Aber das Internet selbst, das es jedem Nutzer ermöglicht, sich mit allen verbundenen Endgeräten in Verbindung zu setzen, bietet dafür erst den Nährboden. Es ist in der realen Welt eine beunruhigende Vorstellung, dass sich ein Krimineller ganz in der Nähe befinden könnte. Die Online-Realität ist noch weitaus erschreckender. Denn das World Wide Web wurde entwickelt, ohne dass jemand die Aktivitäten von Kriminellen in Betracht gezogen hat. Da alles über dasselbe Netzwerkprotokoll miteinander verbunden ist, sind Cyberkriminelle, auf eine Weise, die vorher unvorstellbar war, ihren Opfern sehr nahe – und das unabhängig davon, wo sie sich auf der Welt befinden. Cyberkriminelle folgen dem Geld Um sich jedoch gegen Cyberangriffe effektiv verteidigen zu können, muss man die Gefahren verstehen, die auf Unternehmen lauern. Es ist wichtig, sich zu vergegenwärtigen, dass Cyberkriminelle dem Geld folgen. In vielerlei Hinsicht sind ihre Unternehmungen gewachsen, indem sie Strukturen und Wirtschaftsmodelle aus der legitimen Geschäftswelt übernommen haben. Wie jedes erfolgreiche Unternehmen sind auch Cyberkriminelle bestrebt, ihr Angebot beständig zu erneuern und mit der Zeit zu gehen. Sie finden ihre Nische auf dem Markt, nutzen Trends und wenden Zeit auf, um ein tiefergehendes Verständnis für die Funktionsweise eines Zielunternehmens zu gewinnen, um so wiederum deren Schwächen für ihren finanziellen Gewinn auszunutzen. Selbst die technologisch am wenigsten fortgeschrittenen cyberkriminellen Organisationen können äusserst effektiv Geld von grossen Organisationen erpressen – obgleich diese mit ausgeklügelten technischen Schutzmassnahmen ausgestattet sind. Denn die Angreifer zielen bei ihren Attacken auf den Menschen ab. Auf diese Weise gehen sie den Weg des geringsten Widerstands. Die Professionalisierung der Internetkriminalität und seine zunehmende Ausrichtung auf den Menschen hat zu einer eklatanten Asymmetrie zwischen der Konzeption der Angriffe und den Methoden zu ihrer Verteidigung geführt.

Cybersicherheit wird noch immer als eine technische Disziplin betrachtet, wobei der Schwerpunkt auf dem Perimeter-Schutz des Unternehmensnetzwerks liegt und nicht auf dem Schutz der eigentlich schützenswerten Personen, die von Cyberkriminellen ins Visier genommen und angegriffen werden. Besorgniserregend ist das Ausmass, dieses Missverständnisses. Dies belegen auch die beunruhigenden Zahlen des FBI, das im September 2019 eine Warnung vor dem als BEC (Business Email Compromise, auch Chef-Masche genannt) bekannt gewordenen E-Mail-Betrug herausgegeben hat. Nach Schätzungen der US-amerikanischen Behörde hat dieser weltweit bei Unternehmen bereits einen Schaden in Höhe von rund 26 Milliarden USDollar verursacht. BEC – das Erfolgsrezept Der Erfolg von BEC liegt in seinem Mechanismus. Hier gibt sich ein Angreifer als vertrauenswürdige Person innerhalb einer Organisation aus, um Gelder umzuleiten oder auf vertrauliche Daten zuzugreifen. Dies geschieht entweder durch Spoofing einer Firmendomäne oder durch Übernahme eines legitimen E-Mail-Kontos. Es ist eine besonders effektive Taktik, da es für den Empfänger der Mail keine offenkundigen Anzeichen für einen Betrugsversuch gibt. Sobald die Kompromittierung eines E-Mail-Kontos stattgefunden hat, befindet sich ein Angreifer defacto innerhalb der Organisation und auch innerhalb ihrer Abwehrmechanismen. Ohne fragwürdige Anhänge oder gefälschte Links, die Alarm auslösen könnten, können betrügerische Anfragen selbst die ausgefeilteste Security aushebeln und so in den Posteingang eines ahnungslosen Opfers gelangen. Kennen Sie Ihre VAPs? BEC-Angriffe sind in der Regel sehr gezielt. Sie richten sich an jene Personen, die weitreichenden Systemzugriff haben oder finanzielle Transaktionen durchführen können. Dabei ist nicht jeder VIP im Unternehmen auch eine Very Attacked Person (VAP), die ins Visier von Cyberkriminellen gerät. Wichtiger ist, wie die Person in die organisatorischen Abläufe des Unternehmens eingebunden ist und wie leicht sie für die Angreifer zu überlisten scheint, um sie zum idealen Angriffsziel zu machen. Ein typischer, im Sinne der Angreifer gut durchgeführter BEC-Angriff kann in vier Phasen unterteilt werden: • Die Recherche: Anders als bei Massenangriffen, bei denen eine grosse Anzahl an Personen ungezielt attackiert werden, nehmen sich BEC-Angreifer normalerweise die Zeit, bestimmte Personen innerhalb einer Organisation zu identifizieren. Hierzu werden Informationen aus verschiedenen Quellen gesammelt, um glaubwürdige Mails von kompromittierten Konten aus versenden zu können.

• Die Anbahnung: BEC-Angreifer versuchen oft, Beziehungen zu denjenigen aufzubauen, die über finanzielle Entscheidungskompetenz verfügen. Meist mittels gefälschter oder kompromittierter E-Mail-Konten kann sich diese Interaktion über Tage, Wochen oder sogar Monate hinziehen, um Vertrautheit und Vertraulichkeit aufzubauen. • Die Falle: Sobald der Angreifer ein oder mehrere Konten kompromittiert hat und davon überzeugt ist, dass das Opfer diese für echt hält, wird er aktiv. In den meisten Fällen wird die Zielperson aufgefordert, eine Überweisung zu veranlassen oder die Zahlungsinformationen für eine bereits freigegebene Zahlung zu ändern. • Der Betrug: Wenn das Opfer von der Echtheit der Anfrage überzeugt ist, überweist es Geld auf das Konto des Betrügers. Der Betrag wird in der Regel schnell weitergeleitet, was die Rückforderung erschwert, sobald der Betrug erkannt worden ist. Da Attacken oft die Form einer alltäglichen Anfrage annehmen, wie etwa eine Änderung von Zahlungsdaten, und scheinbar von legitimen Absendern stammen, ist ihnen nur sehr schwer beizukommen. Im Gegensatz zu anderen weitverbreiteten Angriffsmethoden lässt sich ein BEC-Angriff zumeist nicht eindeutig als Bedrohung erkennen. Bei gefälschten E-Mails oder nachdem ein EMail-Konto bereits kompromittiert wurde, braucht der Angreifer keinen Link einzufügen, der auf eine präparierte Website verweist, oder Viren als Anhang anzufügen – es deutet nichts auf eine Gefahr hin. Die Angriffe zielen eben auf die Unbedarftheit des Menschen, nicht auf die technische Infrastruktur. Sie setzen schlicht auf die menschliche Psychologie. BEC-Angreifer verlassen sich auf den natürlichen menschlichen Instinkt, sich Autoritätspersonen zu fügen. Dies ist bereits sehr effektiv bei internen Zielen, aber BEC-Angriffe können sich ebenso gut an externe Lieferanten richten. Hier gehört es zum Tagesgeschäft in den Lieferketten über Rechnungen zu korrespondieren und Zahlungen anzuweisen. Und so können in der Hektik des Alltags schnell Details übersehen und grosse Geldmengen in die falschen Hände gelangen. Sicherheit geht vom Menschen aus BEC ist immer ein Angriff auf ein menschliches Ziel und erfordert daher eine Abwehrstrategie, die auf den Menschen zugeschnitten ist. Um sich gegen die heutigen Bedrohungen zu verteidigen, müssen Organisationen verstehen, wer in ihrem Unternehmen auf welche Weise ins Visier genommen wird – sie müssen ihre VAPs kennen. Nur so können die geeigneten Sicherheitsmassnahmen ergriffen werden, die den Menschen ins Zentrum der Betrachtung rücken, um so die Mitarbeiter und das Unternehmen zu schützen. Durch ein umfängliches Verständnis des Gegners und der Bedrohungen können Unternehmen, die die richtigen Abwehrmassnahmen ergreifen, sich bestmöglich auf Cyberattacken vorbereiten.

Über personenorientierte Sicherheit von Proofpoint Der Faktor Mensch spielt heutzutage eine zentrale Rolle bei den Aktionen und der Motivation der meisten Bedrohungsakteure. 99 Prozent aller EMail-basierten Angriffe erfordern eine Aktion des Anwenders, um für die Angreifer von Erfolg gekrönt zu sein. • Wählen Sie einen Sicherheitsansatz mit dem Menschen im Mittelpunkt • Schulen Sie Ihre Anwender darin, potenziell gefährliche E-Mails zu erkennen und zu melden • Gehen Sie aber gleichzeitig dennoch davon aus (und seien Sie darauf vorbereitet), dass Anwender früher oder später auf eine Bedrohung hereinfallen werden • Implementieren Sie eine zuverlässige Abwehr zum Schutz vor E-Mail-Betrug • Schützen Sie sich auch vor Angriffen über soziale Netzwerke und aus dem Web • Nutzen Sie moderne Threat Intelligence, um neuartige Angriffe schnell identifizieren zu können Weitere Informationen unter info-dach@proofpoint.com oder schreiben Sie uns an Proofpoint International, Inc., Dover, Zweigniederlassung Zürich, Bionstrasse 11, 8006 Zürich www.proofpoint.de


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IT-SICHERHEIT

WWW.FOKUS.SWISS

Eine ausgebaute Cybersecurity für den langfristigen Erfolg Unternehmen weltweit geraten zunehmend ins Visier von Cyberkriminellen. Mit schädlicher Software versuchen sie, Daten zu stehlen und Unternehmen zu erpressen. Potenzielle Schäden durch Cyberangriffe stellen für Unternehmen eine immer grösser werdende Herausforderung dar. TEXT DOMINIC MEIER

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nternehmen steigen vermehrt auf eine digitale Arbeitsweise um. Die rasant wachsenden Datenmengen lassen Firmen aber zur Zielscheibe von unbekannten Angreifern werden. Denn was zunächst eher Privatpersonen betroffen hat, greift immer mehr auch auf Unternehmen über: Online-Erpresser bedrohen die Cybersicherheit mit schädlicher Software und versuchen, an wertvolle Daten zu gelangen, um diese dann gegen eine Lösegeldsumme wieder einzutauschen. Die digitale Bedrohung wächst Für Unternehmen in der Schweiz und weltweit stellen Cybervorfälle ein hohes Geschäftsrisiko dar. Oft reicht das Budget nicht aus, um die Cybersecurity als festen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu integrieren. Viele Unternehmen fühlen sich deshalb den Gefahren im IT-Bereich nicht gewachsen und stufen sie als grösstes Unternehmensrisiko ein. Auf der ganzen Welt sehen sich immer mehr Unternehmen mit grossen Datenskandalen und Cybererpressungen konfrontiert. Kriminelle Übergriffe auf digitaler Ebene nahmen deshalb auch zu, da Angreifer koordinierter als früher agieren und sich meist besser mit der Technik auskennen als die Betroffenen. Für Unternehmen geht die grösste Gefahr von Cybererpressungen mit Hilfe von sogenannter Ransomware aus. Ein gefährlicher Trend Unter Ransomware versteht man Erpressersoftwares, also Programme, die Daten verschlüsseln und

unbrauchbar machen. Oftmals fordern Cyber-Kriminelle nach Aktivierung der Software von den Betroffenen eine hohe Lösegeldsumme, damit diese die Daten wieder zurückerhalten. Meist taucht dabei eine Nachricht mit der entsprechenden Forderung auf dem Desktop auf. Mit einem Countdown sorgen die Angreifer noch für zusätzlichen Druck: Wer nicht innerhalb einer gewissen Zeit zahlt, soll die Daten für immer verlieren. Der Einsatz von Ransomware ist nicht neu, sondern ein Trend, der in den letzten Jahren immer mehr zugenommen hat. Dabei tauchen auch regelmässig neue Programme auf, die mit anderen Mitteln und Funktionsweisen Firmen bedrohen. Es ist somit schwierig, sich vollumfänglich vor schädlicher Software zu schützen. Angreifer finden stets neue Wege, in Netzwerke einzudringen und an Daten zu gelangen. Raffiniertes Vorgehen Mit Hilfe von Viren und Trojanern versuchen Kriminelle, sich in Netzwerke von Firmen einzuschleusen. Oft geschieht dies per E-Mail, weshalb Unternehmen seit Jahren ihre Mitarbeiter entsprechend schulen. Mittlerweile haben jedoch auch gut geschulte Personen Mühe, solch potenziell gefährliche Nachrichten zu erkennen. Mit persönlich formulierten Mails sprechen Angreifer Mitarbeiter neuerdings direkt an. Auch tarnen sie die schädlichen Programme, indem sie eine Rechnung oder Bewerbung imitieren. Weiterführende Links oder Anhänge dienen hierbei als Zugang für die Ransomware.

Ein einziger Klick genügt und die schädliche Software kann Daten angreifen und verschlüsseln. Teilweise haben solche Programme auch eine rein überwachende Funktion, um Logindaten der Mitarbeiter oder der Chefetage zu ergaunern und an finanzielle Daten heranzukommen. Oft sind die Angreifer Profis. Sie vernetzen sich weltweit und führen nicht nur in ihrer lokalen Umgebung Angriffe aus. Jede Branche ist betroffen, sei es Privatwirtschaft, Gesundheitswesen oder Militär. Durch die fortschreitende Digitalisierung werden Daten täglich international ausgetauscht, was den Datenberg unübersichtlich und schwer kontrollierbar gestaltet. Lukrativ für Kriminelle, teuer für Unternehmen Cyber-Kriminelle suchen sich ihre Opfer nicht zufällig aus. Von Ransomware betroffene Unternehmen werden gezielt aufgespürt. Je mehr Wert die Unternehmensdaten haben, desto attraktiver und anfälliger sind sie für Cyberangriffe. Bei diesen Unternehmen kann so möglichst viel mit Lösegeldforderungen herausgeholt werden. In den meisten Fällen zahlen betroffene Unternehmen die geforderte Summe, aus Angst vor einer permanenter Verschlüsselung oder einem Verlust der Daten. Ausserdem zahlen sie die Summe, um die gestohlenen Daten vor einer Veröffentlichung zu schützen. Die Schäden sind bei einem Cyberangriff weit höher als nur die bezahlte Lösegeldsumme: Ein langer Betriebsunterbruch durch befallene Server führt zu Produktion- und Umsatzverlusten,

Wiederherstellungskosten und anschliessenden Liquiditätsproblemen. Der Verlust schützenswerter Daten mindert zudem das Vertrauen der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Unternehmung. Was tun, um sich zu schützen? Unternehmen wird empfohlen, ihre IT-Landschaft regelmässig zu pflegen und auf dem aktuellsten Stand zu halten. Technische Defekte und veraltete Schutzprogramme erleichtern Cyberkriminellen den Zugang zu betriebsinternen Daten. Zusätzlich dazu braucht es Schulungen aller Mitarbeiter im Bereich der Cybersicherheit. Die Bedrohung durch schädliche Software betrifft nicht nur die IT-Abteilung und muss als gesamtunternehmerische Herausforderung angegangen werden. Zum Schutz des Unternehmens sollten Abteilungen, die häufigen Mailverkehr betreiben und viele Anhänge öffnen, vom restlichen Netzwerk getrennt werden. Bei einem Befall durch Ransomware kann mit separaten Servern so ein Übergreifen der schädlichen Software auf andere Daten eingeschränkt werden. Generell lohnt es sich, mehr in die Cybersecurity zu investieren. Die Digitalisierung hat in den vergangen Jahren an Fahrt gewonnen und wird auch künftig immer relevanter für Unternehmen. Ohne eine entsprechende Cybersicherheit riskieren Firmen, ihre Daten ungenügend zu schützen und dadurch anfällig für Cyberangriffe zu werden.

BRANDREPORT HÜRLIMANN INFORMATIK

Endlich mobile Freiheit «Bring Your Own Device» (BYOD) ist mittlerweile in den meisten Unternehmen fest etabliert und wird auch im neuen Jahr nicht an Bedeutung verlieren. Der Trend, dass Mitarbeitende ihre eigenen mobilen Geräte (egal ob iOS oder Android) zur Arbeit verwenden, hat vor allem praktische Gründe und wird bei Arbeitnehmern und -gebern sehr geschätzt.

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obald sich geschäftliche Daten auf einem privaten Gerät befinden, liegt es in der Verantwortung des Unternehmens, darauf zu achten, dass der Datenschutz eingehalten wird. Dies können Unternehmen nur sicherstellen, indem auf allen BYOD-Geräten private und geschäftliche Informationen strikt voneinander getrennt sind. Ansonsten riskieren sie Bussgeldstrafen und das will keiner. Doch wie erreicht man eine solche Trennung am besten, ohne die Mitarbeitenden einzuschränken?

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INFOSYSTEM AG BRANDREPORT

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Bereit für die Digitalisierung? Die Digitalisierung ist auch 2020 eine der grossen Herausforderungen für viele Unternehmen. Sie bringt in vielen Bereichen grosse Vorteile, hat aber auch ihre Tücken. Wer diese kennt, kann sie einfacher umgehen.

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eränderungen sind nicht leicht, selbst wenn sie viele Chancen eröffnen. Die Digitalisierung ist eine der grossen Herausforderungen der heutigen Geschäftswelt. Auch wenn der Begriff selbst längst etabliert ist, wir uns bei vielen Handlungen im Alltag gar nicht mehr an die frühere analoge Form erinnern und Big Data auch unter Freunden diskutiert wird: Arbeitsabläufe umfassend zu digitalisieren ist ein grosser Schritt für Unternehmen. Dies anzuerkennen ist jedoch bereits eine erste Aussicht auf Erfolg. Die Digitalisierung beschränkt sich nicht darauf, einzelne Daten auf ein Computersystem zu übertragen oder einen Wechsel in der Software vorzunehmen. Sie gehört als Ziel in die Unternehmensstrategie, sie bedarf einer sorgfältigen Vorbereitung und sie muss auch in den Köpfen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschehen. Bevor über neue Software-Lösungen diskutiert wird, muss genau definiert werden, was mit der Digitalisierung erreicht werden soll, welche Ziele angestrebt werden und welches der beste Weg dafür ist. Diese Fragestellungen sind hoch komplex und es ist für viele Unternehmen ein guter Rat, sich schon zu einem frühen Zeitpunkt bei Profis aus dem Software-Bereich Unterstützung zu holen und sich mit ihnen auszutauschen.

einfachen Computerprogrammen individuell gemacht wurden, an ein System übergeben. Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Genauigkeit nimmt zu, die Vergleichbarkeit steigt, die Effizienz wird erhöht. Hingegen geht eine gewisse Freihändigkeit verloren. Ein digitales System zwingt den Benutzer, Regeln einzuhalten, Abläufen zu folgen und alle vom System verlangten Schritte vorzunehmen. Damit fällt ein Anteil an individueller Kontrolle und Beeinflussbarkeit weg – zugunsten einer Automatisierung und einer damit einhergehenden Effizienzsteigerung, einer auch zu einem späteren Zeitpunkt möglichen Nachvollziehbarkeit (Rückverfolgung), dem Teilen von Wissen, einem digitalen Archiv und einer umfassenden Vernetzung.

Ob ein Unternehmen den Weg zur Digitalisierung einschlägt, ist darum meist keine reine Kulturfrage mehr. Im modernen Wettbewerbsumfeld ist es ohne die Digitalisierung der eigenen Prozesse zunehmend schwierig, mit der Konkurrenz mitzuhalten. Die Welt vernetzt sich, es werden elektronische Lohnmeldungen (ELM) erwartet, auf Einzahlungsscheinen stehen QRCodes, Fahrzeuge sind mit digitalen Tachos ausgestattet, Maschinen geben elektronische Rückmeldungen – die Liste lässt sich beliebig weiterführen. Es fallen immer mehr Daten an, die von Systemen verarbeitet werden müssen. Im besten Fall ohne Medienbrüche, ohne dass ein Mensch eingreifen muss, voll automatisiert und lückenlos.

Entscheidende Wettbewerbsvorteile Die Software ist jedoch nur eine Komponente im gesamten Prozess. Genau so wichtig ist es, dass die zukünftigen Anwender den Nutzen der Digitalisierung verstehen und unterstützen. Das erfordert ein sorgfältiges Change Management. Mit der Digitalisierung werden unzählige Abläufe, die bis anhin auf Papier oder mit

Ausnahmen sollten nicht ablenken Die Infosystem AG in Wil (SG) entwickelt Software-Lösungen für Unternehmen und steht ihnen bei Digitalisierungsprozessen als Partner zur Seite. Die Erfahrung zeigt, dass sich mit einer guten, auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittenen Software mehr als 90 Prozent der Fälle eines Arbeitsprozesses sehr gut abdecken lassen. Bei einigen tauchen Fragen auf. Diese Ausnahmen erfordern unter gewissen Umständen etwas mehr Zeit bei der Abwicklung. Aber auch sie lassen sich gut in ein System integrieren. Ist ein zuverlässiger Partner da, der mit den Kunden zusammen digitalisiert, statt bloss die Digitalisierung zu verkaufen, wird aus der Herausforderung ein Erfolg. Die Infosystem AG Die Infosystem AG ist ein unabhängiges, innhabergeführtes Schweizer IT-Unternehmen, das 1968 in Zürich gegründet wurde. Der Hauptsitz befindet sich heute in Wil SG. Seit der Gründung bewegt sich die Infosystem AG erfolgreich in einem sich schnell wandelnden Markt. Mit ausgewiesenen Kompetenzen in den Bereichen Softwareentwicklung, Beratung und XaaS («Everything as a Service»-Lösungen) ist die Infosystem ein zuverlässiger und kompetenter Partner, der auch nach der Einführung von Projekten für nachhaltige Lösungsansätze zur Seite steht. Weitere Informationen: www.infosystem.ch

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NACHFOLGEREGELUNG

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Wie Unternehmen ihre Nachfolge richtig regeln Nichts ist für immer – eine Tatsache, der wir uns alle gewiss sein können. Auch für Führungskräfte kommt eines Tages der Moment, an dem sie das Zepter weitergeben. Welche Herausforderungen dies mit sich bringt und wie diese gemeistert werden können. TEXT LARS MEIER

D

ie Regelung für die Nachfolge ist keine Einbahnstrasse, je nach Form existieren verschiedene Optionen. Handelt es sich um ein Familienunternehmen, ist die familieninterne Lösung sehr beliebt, die wiederum in drei weiteren Varianten existiert (siehe Infobox). In der Praxis bedeutet dies, dass einer oder mehrere Erben die operative Leitung und/oder die finanzielle Aufsicht entweder mehrheitlich oder sogar komplett übernehmen. Für die familieninterne Nachfolge müssen aber bestimmte Punkte erfüllt sein: So müssen eine oder mehrere Personen aus dem Kreis der Unternehmerfamilie sowohl den Wunsch als auch über die notwendigen Kompetenzen verfügen, die Nachfolge anzutreten. Ebenfalls muss ausreichend Privatvermögen vorhanden sein, um die restlichen Erbansprüche auszugleichen. Wie jede andere Option sollte die familieninterne Nachfolgeregelung sorgfältig durchdacht und geplant werden. Trends der Nachfolgeregelung Die Art der Nachfolgeregelung befindet sich zudem im Wandel: Die familieninterne Übertragung ist immer noch die populärste Option, der Trend geht aber zurück. Laut Zahlen des Eidgenössischen Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF) haben sich Mitte der 1990er-Jahre sieben von zehn Firmen für eine familieninterne Übertragung entschieden. Inzwischen ist es nur noch eines von vier Unternehmen. Gefahren der familieninternen Nachfolgeregelung Ein Risiko bei der familieninternen Nachfolge kann unter anderem die reduzierte Distanz zu den Angehörigen

darstellen, was Interessenskonflikte schüren kann. Betroffenen ist deswegen zu raten, die berufliche von der familiären Ebene so gut wie möglich zu trennen, um die emotionalen Einflüsse zu reduzieren. Das Heranziehen einer zweiten Meinung von Aussenstehenden kann dabei nützlich sein, um die nachfolgende Person und ihre Kompetenzen aus einem neutralen Blickwinkel betrachten zu können. Zudem ist es wichtig, loszulassen und sich im Klaren darüber zu sein, dass sich im Unternehmen unter einer neuen Führung vieles ändern wird. Die Nachfolgerin oder der Nachfolger wiederum muss sich bewusst sein, dass diese Entscheidungen der bisherigen Führungskraft keine Rechenschaft schuldig sind – selbst wenn es sich dabei um einen Elternteil handelt. In der Praxis lässt sich oft beobachten, dass aufgrund der Angst vor dem Verletzen des Vorgängers zahlreiche Abläufe und Strukturen im Unternehmen viel länger als notwendig aufrechterhalten werden. Vermeidbare Fehler Niemand weiss, was die Zukunft bringt. Akute gesundheitseinschränkende Vorfälle können eine mit beiden Beinen im Unternehmen stehende Führungskraft von einem Tag auf den anderen Tag zwingen, zurückzutreten. Darum: Rechtzeitig mit der Nachfolgeplanung beginnen. Schliesslich ist Vorsicht besser als Nachsicht. Die richtige Planung ist für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge bereits die halbe Miete. Im Zuge dessen sollten sich Führungskräfte die Frage stellen, welche Rolle sie nach der Übergabe konkret übernehmen wollen. Ist man sich dieser bewusst, ist es wichtig, alle

betroffenen Parteien zu einem Gespräch beizuziehen. Keinesfalls darf er oder sie die Entscheidung allein treffen, was ansonsten zu bösen Überraschungen und Konflikten führen kann. Auch hier sei wieder der Tipp für das Heranziehen von Zweitmeinungen vorab erwähnt: Nur weil der Sohn ein liebevoller Vater und Ehemann ist und immer für alle seine Mitmenschen da ist, macht ihn das nicht automatisch zum perfekten Nachfolger. Wer andere vor vollendete Tatsachen stellt, riskiert durch das Überrumpeln nur vermeidbare Vertrauensverluste, welche dem ganzen Unternehmen nachhaltig schaden könnten.

Ebenfalls muss man sich bewusst sein, dass die Übergangsphase nicht nach einem Tag abgeschlossen ist. Auch wenn die nachfolgende Person bereits zuvor dem Unternehmen angehörte, wird sie sich zuerst an die vielen neuen Aufgaben und Herausforderungen gewöhnen müssen. Deshalb ist es wichtig, nebst der Art der Nachfolge auch diese Phase vorzubereiten. Im Idealfall bleibt das bisherige Führungsteam in den eigentlichen Nachfolgeprozess und gemäss Expertenratschlägen die darauffolgenden mindestens drei bis sechs Monate aktiv eingebunden.

Varianten der Familiennachfolge Familieninterne Unternehmensnachfolge: Beim häufigsten Fall der Familiennachfolge übernimmt die nachfolgende Person sowohl die operative Geschäftsführung als auch die finanzielle Kontrolle durch eine Übertragung der Aktien. In der Mehrheit der Fälle nimmt sich eine Einzelperson dieses Erbes an. Eine Aufteilung unter mehreren Personen ist aber auch möglich, zum Beispiel wenn alle Kinder das Unternehmen der Eltern übernehmen möchten. Familieninterne Geschäftsführernachfolge: Die Nachfolgerin oder der Nachfolger erbt lediglich die operative Geschäftsführung. Die finanzielle Kontrolle verbleibt in den Händen anderer Mitglieder der Unternehmerfamilie. Somit ist die neue Geschäftsleitung vom finanziellen Teil ausgeschlossen oder einzig als Minderheitsaktionär am Unternehmen beteiligt. Fremdmanagement mit Familienkontrolle: Die Familie behält die finanziellen Fäden des Unternehmens in der Hand, das ihr weiterhin gehört. Ein Nicht-Familienmitglied erbt die operative Geschäftsführung. Dafür kommt sowohl eine Person aus der Firma als auch eine externe Person infrage. In Fällen, bei denen aus diversen Gründen kein Familienmitglied die Nachfolge antritt, kann dies die beste Lösung darstellen.

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KNELLER RECHTSANWÄLTE BRANDREPORT

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«Finanzierungsprobleme stehen bei Nachfolgelösungen an oberster Stelle» Die Finanzierung mit Eigenmitteln des Übernehmers und das Darlehen an die nächste Generation stehen bei Nachfolgelösungen im Vordergrund. Geschätzt treten bei rund 3400 Unternehmungen pro Jahr potenziell Finanzierungsprobleme aufgrund erbrechtlicher Regelungen bei einer geregelten Übernahme auf. Der Bundesrat versucht, mit neuen Bestimmungen Arbeitsplätze zu retten. TEXT MICHAEL KNELLER

Was bedeutet die Planung der Unternehmensnachfolge für den Inhaber? Ein KMU zu leiten, bedeutet Einsatz mit Herzblut. Vor allem dann, wenn Inhaber und Geschäftsführer eine Person sind. Dies ist bei einer überwiegenden Anzahl der KMUs in der Schweiz der Fall. Sich von seinem Lebenswerk zu trennen, bedeutet zweierlei: einerseits die Abgabe seiner Lebensaufgabe, anderseits das Eingeständnis, dass es nicht ewig so weitergeht. Sollte der Tag kommen, an welchem die Kräfte zur Fortführung der Unternehmung nicht mehr ausreichen, ist es bereits zu spät. Doch wie den richtigen Punkt finden? Wie erkennen, wer dafür infrage kommt und wann der richtige Zeitpunkt da ist? Gemäss den Statistiken müssen mehrere 10 000 KMU-Unternehmen in der Schweiz ihre Nachfolge jetzt regeln. Sollen die damit verbundenen Arbeitsplätze erhalten werden, muss das Erbrecht neu gestaltet werden. Dass dies ein vorrangiges Ziel ist, hat volkswirtschaftliche Gründe, denn Arbeitsplätze zu schaffen ist ungemein schwerer, als bestehende zu bewahren. Welche Fragen stellen sich am Anfang der Planung? Familienunternehmen tendieren naturgemäss dazu, einen Nachfolger aus dem Kreise der Familie zu rekrutieren. Dies erfordert Fingerspitzengefühl. Eine unabhängige Sicht auf mögliche Kandidaten hilft, klar zu sehen. Kneller Rechtsanwälte nimmt hier die Funktion eines Mediators ein: In Einzelgesprächen, ohne Beisein des Inhabers, werden mögliche Kandidaten geprüft und das Ergebnis mit dem Inhaber und den/dem möglichen Kandidaten besprochen. Welches ist der richtige Zeitpunkt, um mit der Planung anzufangen? Den richtigen Zeitpunkt gibt es nicht. Immerhin gibt es Leitplanken, die zu kennen es sich lohnt. Hierzu gehört die Regel, dass Einzahlungen in die Pensionskassen spätestens drei Jahre vor dem Bezug zu tätigen sind. Zweitens sollte die Rechtsform des Unternehmens spätestens fünf Jahre vor der Übergabe überdacht werden. Die Weitergabe einer Einzelunternehmung hat nicht nur steuerliche, sondern auch hohe Kosten im Rahmen der Sozialabgaben etc. zur Folge. Eine Umwandlung der Einzelunternehmung, Kollektivgesellschaft etc. in eine AG oder GmbH spart Steuern und AHV. Wer hier zu spät beginnt, verliert. Rechtsform Von Vorteil ist der Wechsel von einer Einzelunternehmung in eine Kapitalgesellschaft (AG oder GmbH) nicht nur in finanzieller Hinsicht. Die Flexibilität der Übertragung des Vermögens mit simpler Übertragung der Aktien/Stammanteile sowie das Aufstellen von Regeln über das Abstimmungsverhalten bis hin zur Dividendenberechtigung muss Miterben so überzeugen, dass sie auf ihren Pflichtteil, die Ehefrau zudem auf

ihren Güterrechtsanspruch, teilweise oder ganz verzichten. Ohne Fleiss, kein Preis. Die Zeiten, in denen der Patron den Kindern seinen Willen diktierte, sind definitiv vorbei. Last but not least, hat der Inhaber oft die Tendenz, möglichst viel Substanz in der Unternehmung zu belassen, um Steuern zu sparen. Schafft der Unternehmer mithin stille Reserven, sind Komplikationen bei einer Übergabe vorprogrammiert. Steuern werden mit der Schaffung von stillen Reserven höchstens der Nachfolgegeneration überbürdet. Verfügt die Unternehmung über nicht benötigte, sog. nicht betriebsnotwendige Aktiven (bspw. Liegenschaften, Wertschriftendepots, Fahrzeugsammlung), so ist die Bilanz zu «schwer ». Sie muss entschlackt werden, denn oft kann der übernehmende Präsumtiverbe andernfalls die Kosten nicht stemmen. Der Entwurf zum neuen Erbrecht lässt nur die betriebsnotwendigen Aktiven für eine gewisse Zeit durch Aufschub der Auszahlung aussen vor, während die Miterben auf die nicht betriebsnotwendigen Aktiven wie Liegenschaften, Wertschriften und Anlagen beim Tod des Erblassers sofort und uneingeschränkt Anspruch haben. Man stelle sich vor, wie nun der Nachlass bzw. die Nachfolger zur Kasse gebeten wird/werden, denn nun fallen erst einmal Steuern an. Dies zu verhindern oder zu mindern kann nur durch planmässiges Vorgehen, dezidierte Massnahmen und das Verhandeln mit der Steuerbehörde gelingen. Nachfolge innerhalb der Familie – Fallstricke und Segen Wird der Nachfolger aus dem Kreis der Familie auserkoren, kommt rasch die Frage nach dem fairen Kaufpreis und der Finanzierung auf. Denn der übernehmende Erbe muss letztlich seine Miterben auszahlen, was kaum ohne Hilfe des Erblassers (und der Miterben) gelingt. Folgende Ausgangssituation möge dies illustrieren: Fritz und Ulla sind seit 30 Jahren verheiratet. Kurz nach der Eheschliessung gründete Fritz in Basel eine Gesellschaft für die Herstellung von Implantaten, die er an Zahnärzte vertrieb. Der Kundenstamm ist stetig gewachsen. Aufgrund des Geschäftsmodells und der guten Geschäftsführung dürfte der Kundenstamm auch bei einer Weitergabe des Unternehmens diesem erhalten bleiben. Fritz und Ulla besitzen eine Wohnung in Zürich und eine Ferienwohnung in Klosters/GR. Der Wert der Wohnung in Basel liegt bei 1.5 Millionen; die Ferienliegenschaft wird mit 1 Million bewertet. Das Unternehmen wurde kürzlich im Rahmen einer letztlich erfolglosen Suche nach einem Investor mit rund 6 Millionen bewertet. Fritz hat einen Sohn aus erster Ehe, Michael, der als Zahntechniker ausgebildet wurde und seit rund fünf Jahren im Betrieb des Vaters Fritz in leitender Stellung mitarbeitet. Tochter Monika aus der gemeinsamen Ehe

mit Ulla hat kein Interesse an einer Übernahme und wünscht sich eine Auszahlung. Michael wäre bereit, das Unternehmen zu übernehmen. Das Verhältnis zwischen Vater und Sohn ist gut. Erst kürzlich hat Fritz seinen Sohn bei verschiedenen Geschäftspartnern als möglichen Nachfolger eingeführt. Michael ist sich allerdings unsicher, ob er das Unternehmen im Sinne seines Vaters erfolgreich weiterleiten und überhaupt finanziell übernehmen kann. Zudem sieht er sich mit der zunehmenden Digitalisierung im Unternehmen konfrontiert, die es in der Zukunft betrieblich und finanziell zu stemmen gilt. Monika hat bereits die Bemerkung fallen lassen, dass sie erbrechtlich ja auf der gleichen Stufe wie ihr Halbbruder stehe und daher nicht einsehe, weshalb sie hier ein Opfer erbringen solle. Michael seinerseits verfügt über zu wenig Eigenmittel, um einen möglichen Kaufpreis allein zu stemmen. Mögliche Lösung Es liegt auf der Hand, dass eine Übernahme der Firmenanteile seines Vaters dem Sohn nicht aus eigener Kraft möglich ist. Auch wird die Hausbank nicht genügend finanzielle Mittel zur Verfügung stellen, um den Kauf ausschliesslich mit Drittmitteln finanzieren zu können. Im vorliegenden Beispiel ist es ratsam, wenn der Vater dem Sohn seine Anteile mit einem bedeutenden Einschlag verkauft. Es liegt somit eine gemischte Schenkung vor. Auf 25 Prozent der Anteile behält der Vater zudem eine Nutzniessung für sich und seine Ehegattin als zusätzliche Altersvorsorge zurück. Erst mit dieser Lösung kann sich auch seine Ehefrau Ulla einverstanden erklären, auf ihren Anteil am Unternehmen, der gestützt auf ihre güterrechtlichen wie erbrechtlichen Ansprüche immerhin 75 Prozent ausmacht, zu verzichten. Tatsächlich muss das Einverständnis der Ehefrau/ Ehepartners hier vorliegen, da andernfalls eine finanziell tragbare Lösung kaum realisiert werden kann. Güterrecht und Pflichtteilsschutz stellen denn auch das grösste Hindernis im Rahmen einer Übertragung des Unternehmens dar. Oft sind die Differenzen unüberbrückbar, wenn nicht auch zugunsten des bzw. der Miterben für einen fairen Ausgleich gesorgt wird. Dabei sei hier klargestellt, dass die Zuteilung von Minderheitsanteilen am Unternehmen nicht genügt, um den Pflichtteil zu erfüllen. Eine Nutzniessung an Aktien kann ebenfalls nur aus der frei verfügbaren Quote pflichtteilsverträglich ausgestaltet werden. Monika und die Mutter haben sich schliesslich einverstanden erklärt, einen Erbvertrag mitzuunterzeichnen. Unter der Zusicherung gewisser Vorrechte auf gesellschaftsrechtlicher Stufe: Vorzugsrechte und Mindestgewinnanspruch, Vertretung im Verwaltungsrat, Verkaufsrecht der Aktien usw.

Erbenholding Michael und Monika gründen eine Erbenholding, an welcher beide gleichmässig beteiligt sind und Michael die Leitung am Unternehmen des Vaters innehat. Die Erbenholding tritt nun als Käufer der Unternehmung auf. Der Kaufpreis wird nicht in cash bezahlt, dazu wären Michael und Monika gar nicht imstande, sondern als Darlehen des Vaters gegenüber der Erbenholding stehen gelassen. Fritz erhält so über die Laufzeit des Darlehens seinen Kaufpreis und erzielt einen steuerfreien Kapitalgewinn. Aber Achtung: Werden aus der Unternehmung etwa nicht betriebsnotwendige Aktiven durch Substanzdividenden ausgeschüttet, liegt unter Umständen eine indirekte Teil-Liquidation der verkauften Unternehmung vor. Mit dem Resultat, dass das verkaufte Unternehmen durch die Steuerbehörde nachträglich zur Kasse gebeten wird. Absicherungen in den Verträgen mit dem Verkäufer sind notwendig. Planung und Vorbesprechung mit der Steuerbehörde ebenfalls. Neues Erbrecht Das neue Erbrecht, das derzeit im Parlament beraten wird, sieht lediglich punktuelle Verbesserungen vor. Am Pflichtteilsrecht/-schutz wird nicht gerüttelt. Wohl werden die Pflichtteile reduziert, was eine grössere Flexibilität ermöglicht, für eine Übertragung eines Unternehmens an einen der Erben reicht das aber oft nicht aus. Aus diesem Grunde sieht der Entwurf vor, dass der übernehmende Erbe fünf Jahre Zeit hat, seine Miterben für ihren Pflichtteil abzufinden. Die Auszahlung des Pflichtteils wird mit Hinweis auf die traditionelle Verankerung (so der Bundesrat) damit nur aufgeschoben, aber nicht aufgehoben. Ob das allein nützt, wird die Zukunft zeigen. Kneller Rechtsanwälte empfiehlt daher in jedem Fall unter den Erben den Konsens zu finden und einen gemeinsamen Erbvertrag auf einer fairen Basis abzuschliessen.

Kneller Rechtsanwälte Wir verfügen über Knowhow und Erfahrung. Möchten Sie mehr wissen, senden Sie eine E-Mail mit dem Stichwort Newsletter Tagi-Erbrecht an info@kneller.ch. Nachhaltig – effizient – schneller – www.kneller.ch


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EMPOWERMENT

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Führungskräfte formen mit Empowerment die Firmenkultur Als Führungskraft muss man heutzutage nicht nur fachtechnisch viel im Repertoire haben. Angestellte möchten angeleitet und inspiriert werden. Mit dem Empowerment-Ansatz sorgen Vorgesetzte dafür, dass die Arbeitsmotivation der Mitarbeitenden gefördert wird und eine produktive Unternehmenskultur entsteht. TEXT DOMINIC MEIER

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n der modernen Arbeitswelt herrscht der Wunsch, viel Freiraum im Arbeitsalltag zu haben und sich selbst zu verwirklichen. Starre Hierarchien, Kontrollmechanismen sowie festgelegte Rollen innerhalb des Unternehmens steuern dem aber oft entgegen. Mithilfe des Empowerment-Ansatzes kann man als Unternehmen die Situation entschärfen: Angestellte sollen von ihren Vorgesetzten befähigt und unterstützt werden, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen. Vertrauen macht selbstsicherer Wenn Führungskräfte ihre Angestellten fördern wollen, müssen sie selbst Vorbilder sein. Wer seinen Angestellten mehr Freiheiten und Entscheidungsmacht überlassen will, darf ihnen nicht ständig über die Schultern schauen. Untersuchungen haben gezeigt, dass sich Mitarbeitende befähigt im Beruf fühlen, wenn sie von ihren Vorgesetzten auch das nötige Vertrauen erhalten. Durch mehr Verantwortung und Eigenständigkeit entwickeln Mitarbeitende ein höheres Selbstvertrauen. Sie entfalten sich zu selbstsicheren Menschen, die öfters Initiative ergreifen und persönliche Ziele kreativ und aufmerksam verfolgen. Sie bringen neue Ideen und helfen dabei, die Unternehmenskultur zu pflegen. Ein begleitender Prozess Damit Mitarbeitende den Schritt zu mehr Empowerment nicht falsch interpretieren, muss eine Vertrauenskultur innerhalb des Unternehmens bestehen. Wenn Angestellte mehr Verantwortung und Aufgaben von oben erhalten, kann das Gefühl entstehen, dass der Mehraufwand der Bequemlichkeit des Managements anzurechnen ist. Mit regelmässigen Feedbackgesprächen und aufmerksamen Coaching sollen Mitarbeitende Schritt für Schritt von Vorgesetzten in eine steigende Verantwortung übergeleitet werden. Durch dieses Mentoring wird

eine Vertrauensbeziehung zwischen Vorgesetzten und Angestellten gebildet. Das Gegenüber wird als Mensch abgeholt und nicht nur als Arbeitskraft angesehen. Persönlich fordern und fördern Damit Empowerment auch im richtigen Mass stattfindet, müssen Vorgesetzte die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter kennen. Oftmals haben Angestellte eigene Vorstellungen davon, inwiefern sie in ihrer Position mehr Verantwortung übernehmen wollen. Wenn also Empowerment-Massnahmen des Managements unter oder über diesen Erwartungen sind, werden diese positiv gemeinten Veränderungen negativ wahrgenommen. Das Ziel ist es nicht, zu viel Druck aufzuerlegen oder zu unterfordern. Auch hier zählt der regelmässige, persönliche Kontakt, um sich als Führungskraft ein Bild eines Mitarbeitenden machen zu können. Bei unverhältnismässigem Empowerment kann sich die Arbeitsqualität und Arbeitsmotivation verschlechtern. Zudem verlieren die Angestellten das Vertrauen in das Management, da dieses den Anforderungen und Wünschen der Belegschaft nicht gerecht wird. Alle Seiten profitieren Mitarbeitende, die das Empowerment-Konzept ausleben können, nutzen ihr vorhandenes Potenzial und ihre Fähigkeiten effizienter. Sie arbeiten zufriedener und sehen in ihrer täglichen Arbeit eine sinnstiftende Tätigkeit. Zudem werden Führungskräfte in ihrer Rolle entlastet: Je mehr das Management von seiner Kontrollfunktion abgeben kann, desto mehr Aufmerksamkeit bekommen strategische Aufgaben. Durch eine generell höhere Arbeitsmotivation erbringen Angestellte von alleine eine Mehrleistung, während die Fluktuationsrate durch die hohe Arbeitszufriedenheit reduziert wird. So profitiert ein Unternehmen vom Empowerment-Konzept auf der ganzen Linie.

7 Schritte für mehr Empowerment im Unternehmen: 1. Mit gutem Beispiel vorangehen Empowerment beginnt an der Unternehmensspitze. Management und Führungskräfte müssen die Vision und Richtung vorgeben und ihren Mitarbeitern vorleben was es heisst, befähigt und verantwortungsvoll den Arbeitsalltag zu meistern. 2. Individuell Verantwortung übertragen Nicht alle Mitarbeitende streben nach mehr Autonomie und Selbstbestimmung. Es gilt, die Erwartungshaltungen der Mitarbeitenden zu erkennen und entsprechend zu erfüllen. 3. Mit Transparenz und Offenheit kommunizieren Mitarbeitende müssen Zugang zu relevanten Informationen haben. Angestellte sollen regelmässige Updates über das Unternehmen erhalten, während Führungskräfte wahrhaftig und direkt kommunizieren. 4. Autonomie durch Abgrenzung schaffen Einzelne Angestellte müssen erkennen, welche Rolle sie im Unternehmen spielen und wie die eigenen Leistungen im gesamten Prozess mitwirken. Klare Aufgaben und Verantwortlichkeiten helfen Mitarbeitenden, sich befähigt zu fühlen. 5. Offene Feedbackkultur pflegen Jeder Mitarbeiter nimmt neue Prozesse anders wahr. Mit stetigem Austausch über Arbeitsabläufe und Strukturen im Unternehmen wird ein offener Umgang gefördert. Dieser schafft gegenseitiges Vertrauen und ermöglich konstruktives Feedback. 6. Freiräume zur Weiterentwicklung und flexible Arbeitsbedingungen Auch ausserhalb des gewohnten Arbeitsumfelds sollen Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich zu entfalten. Mit flexiblen Arbeitsmodellen wird die Arbeitsmotivation gesteigert und man kommt den Bedürfnissen der Mitarbeiter nach. 7. Mitarbeitende ermutigen, ihre Komfortzone zu verlassen Angst und negative Erfahrungen in früheren Arbeitsverhältnissen können mehr Empowerment behindern. Stetiger Dialog und Fingerspitzengefühl von Seiten der Führungskraft sorgt für ein sicheres Umfeld, in welchem Angetellte sich entfalten können. Die Belegschaft soll nachhaltig ermutigt werden, sich neuen Herausforderungen zu stellen.

BRANDREPORT COACHINGZENTRUM OLTEN

Vorgesetzte müssen Empowerment vorleben Mehr Empowerment im Beruf fordert von Führungskräften eine Umstellung der Denkweise. Sie müssen die Belegschaft nicht nur führen, sondern auch begleiten. Karin Sidler, Geschäftsleiterin des Coachingzentrums Olten, erklärt den Wert von Coaching und Beratung und auf was Vorgesetzte bei der Umsetzung des Empowerment-Ansatzes achten sollen.

Beim Befähigen der Angestellten unterscheide ich immer zwischen Zutrauen und Zumuten. Karin Sidler Geschäftsleiterin Coachingzentrum Olten

Karin Sidler, der Empowerment-Ansatz bietet Mitarbeitenden mehr Autonomie im Arbeitsalltag. Was bedeutet das für Führungskräfte? Zuerst einmal ist es wichtig, als Vorgesetzte die eigenen Werte zu kennen und diese klar zu kommunizieren. Vorgesetzte sollen zudem ihre Mitarbeitenden besser wahrnehmen und aufmerksamer begleiten. Da Mitarbeitende nicht nur auf der technischen Ebene selbstständiger arbeiten, muss eine Führungskraft mehr

Feingefühl für den Arbeitsalltag entwickeln. Sie muss erkennen können, wo sie benötigt wird und wann sie bei einer Entscheidung die Zügel übernehmen soll. Inwiefern können Führungskräfte von Coaching und Beratung profitieren? Der Empowerment-Ansatz bietet mehr Autonomie für den Einzelnen und erfordert dadurch mehr Selbstregulation im Team. Vor und während dem Anwendungsprozess kann es hilfreich sein, dass sich eine Führungskraft von einem Coach unterstützen lässt. Der Perspektivenwechsel in Richtung Empowerment ist

anspruchsvoll und mithilfe von Coaching und Beratung findet man für die Bedürfnisse des Teams, das Potenzial jedes Angestellten und die eigenen Vorstellungen gemeinsame Nenner. Auch hilft Coaching dabei, die eigenen Werte und die Rolle zu schärfen. Inwieweit gebe ich meine Kompetenzen ab und wie begleite ich meine Mitarbeitenden im Arbeitsalltag? Trauen Führungskräfte ihren Mitarbeitenden grundsätzlich zu wenig zu? Beim Befähigen der Angestellten unterscheide ich immer zwischen Zutrauen und Zumuten. Einerseits muss ich meinen Mitarbeitenden mehr zutrauen und ihnen Glauben schenken, dass sie die neuen Herausforderungen meistern können. Andererseits muss ich versuchen, sie anhand ihrer Fähigkeiten und Wünsche einzuschätzen und ihnen im abgemachten Rahmen nur das zuzumuten, wofür sie auch befähigt sind. Verantwortung muss unter dem Strich bewusst und strukturiert übergeben werden. Eine Führungskraft darf sich dabei nie ganz der Verantwortung entziehen und muss für Mitarbeitende, die an ihre Grenzen stossen, als Ansprechpartner erreichbar sein.

Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Empowerment-Ansatzes in Zukunft ein? Heutzutage haben viele Menschen das Gefühl, sie seien automatisch funktionierende Arbeitskräfte und ersetzbar. Der Empowerment-Ansatz steuert diesem Gefühl entgegen: Angestellte können sich selbstverwirklichen und den Arbeitsalltag stärker mitgestalten. Die Arbeitsmotivation und Identifikation mit dem Unternehmen steigen und sorgen für eine produktivere Unternehmenskultur, von welcher alle profitieren. Gerade jetzt, wo vermehrt über Selbstverwirklichung und Zufriedenheit im Beruf gesprochen wird, gewinnt der Empowerment-Ansatz an Relevanz. www.coachingzentrum.ch

TEXT DOMINIC MEIER


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BRANDING

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Warum geschicktes Branding zum Erfolg führt Bei der Unternehmensgründung ist effektives Branding ein zentraler Schritt. Doch was macht ein erfolgreiches Branding überhaupt aus? Und welche Fehler gilt es zu vermeiden? TEXT FATIMA DI PANE

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er ein Unternehmen gründet, hat zahllose Dinge zu beachten: Von der Finanzierung über das Personal bis zum Marketing, die Liste ist schier endlos. Ein Aspekt, welcher schnell zur Seite geschoben wird, ist das Branding des Unternehmens. Dabei ist Branding ein wichtiger Faktor für den Erfolg einer Firma. Josh Levent war als Business Designer schon für namhafte Unternehmen wie Airbnb und Ikea tätig und beschreibt die Wichtigkeit des Brandings folgendermassen: «Der Vorteil eines starken Brandings ist, dass sich Menschen an dich erinnern. Infolgedessen werden sie eher von dir kaufen.» Mit allen Sinnen Doch was bezeichnet der Begriff Branding überhaupt? Einerseits ist damit das audiovisuelle Design eines Unternehmens gemeint, wie Logos, Fonts oder Werbejingles. «Mit Brand meinen wir aber auch Aspekte, für welche ein Unternehmen bekannt ist, worüber die Leute reden», erklärt Levent. «Dies entwickelt sich mit der Zeit, indem Menschen Erfahrungen mit dem Unternehmen sammeln.» Falls die besagten Kundenerfahrungen positiv waren, dienen audiovisuelle Komponenten wie Logos und Jingles dazu, diese positiven Assoziationen abzurufen. Der Magier und sein Staubsauger Bei der Frage, wie man das eigene Unternehmen charakterisiert, sieht man oftmals bloss Fragezeichen.

Dabei gibt es Konzepte, welche den Weg zum effektiven Branding vereinfachen. Eines dieser Hilfsmittel sind die zwölf Archetypen. Zu diesen gehören unter anderem der Zauberer, der Rebell und der Liebende. Ein Beispiel: Dyson bedient den Zauberer-Archetypen, welcher sich durch einen hohen Grad an Innovation auszeichnet. «Dyson hält das Image aufrecht, dass sie Dinge zustande bringen, die sonst niemand kann», erklärt Levent, der Dyson für ein besonders positives Beispiel für Branding hält. Traumfrau 08/15 Die Wichtigkeit des Brandings lässt sich aber auch bei krisenverfolgten Unternehmen beobachten. Victorias Secret war mit ihrer Fantasie der Sinnlichkeit und der perfekten Frau jahrelang erfolgreich. Der Lingerie-Gigant hat es aber versäumt, sich dem Zeitgeist anzupassen. Heutzutage hat Schönheit glücklicherweise verschiedene Gesichter. Eine Marke, welche ausschliesslich ein fixiertes Schönheitsideal propagiert, ist zum Scheitern verurteilt. Die Konsequenzen für Victorias Secret? Gewinneinbrüche von über 20 Prozent. Brand Experience Auf dem Weg zur erfolgreichen Marke ist der ganzheitliche Ansatz zentral. «Es geht nicht bloss um die visuelle Komponente. Die Brand Experience muss im Mittelpunkt stehen. Was wollen wir vermitteln?», erklärt

Levent. Wer einen vertrauenswürdigen Eindruck machen möchte, setzt audiovisuell auf ein aufgeräumtes, klares Bild. Es ist stark anzuzweifeln, dass sich eine Krankenversicherung jemals dazu entschliessen wird, den Werbespot mit Death Metal zu unterlegen. Bei einer Marke wie Harley Davidson, die Wildheit und Abenteuerlust ausstrahlt, wäre dies jedoch durchaus denkbar. Erfolgreich kommunizieren Am Anfang steht also die Frage der Werte. Ein Brainstorming gemeinsam mit dem Team, bringt Licht ins Dunkel. Nur wer weiss, was kommuniziert werden soll, kann dies auch erfolgreich tun. Nehmen wir an, Ihr Unternehmen ist ein Spirituosen-Startup. Ein edles Wässerchen oder eine Zutat der Party-Mische? Literweise saufen am Ballermann oder ein Schlückchen geniessen am Kamin? Die Antworten auf diese Fragen verändern das ideale Branding auf drastische Weise. Persönlicher Geschmack tut nichts zur Sache Diese Wertefindung muss unbedingt am Anfang stehen. «Der grösste Fehler den Gründer machen, ist es, einfach ein visuelles Design zu wählen, dass ihnen persönlich gefällt. Doch man muss bedenken, wie es beim Kunden ankommt», erzählt Levent. Es ist demnach eine schlechte Idee, sich hauptsächlich vom eigenen Geschmack leiten zu lassen. Um das

Beispiel des fiktiven Spirituosen-Startups nochmals aufzugreifen: Die Lieblingsfarbe des CEOs ist pink und das Startup richtet sich an ein wohlhabendes Klientel fortgeschrittenen Alters. Wäre es nun ein intelligenter Schachzug, ein knallpinkes Branding durchzusetzen? Ein Gefühl wecken Kunden sind Menschen, und Menschen sind komplizierte Wesen. Bloss die Vorzüge des Produktes anzupreisen reicht nicht. Um interessant zu sein und langfristig im Gedächtnis zu bleiben, muss ein Gefühl geweckt werden. Ob im Geschäft, auf der Webseite oder in einem Werbespot: Die Firmenpersönlichkeit muss durchschimmern. «Vom Kundendienst, zur Innendekoration bis hin zur digitalen Plattform: All dies sind Teile der Brand Experience und tragen schlussendlich zum Branding bei», sagt Levent. Das Image kontrollieren Wer Schwierigkeiten hat, nimmt sich die zwölf Archetypen zu Hilfe. Es gibt zahlreiche Tools dazu im Internet. Es kann auch hilfreich sein, die Konkurrenz genau zu betrachten, um eine Strategie zu finden, sich von ihr abzuheben. Kontrolle über das Branding bedeutet Kontrolle über die Botschaft des Unternehmens. Es wäre ein fataler Fehler, diese nicht wahrzunehmen.


Neues Coronavirus

Aktualisiert am 5.3.2020

SO SCHÜTZEN WIR UNS.

Abstand halten. Zum Beispiel:

Gründlich Hände waschen.

Hände schütteln vermeiden.

In Taschentuch oder Armbeuge husten und niesen.

Bei Fieber und Husten zu Hause bleiben.

Art 316.589.d

NEU

WEITERHIN WICHTIG:

• Ältere Menschen durch genügend Abstand schützen. • Beim Anstehen Abstand halten. • Bei Sitzungen Abstand halten.

www.bag-coronavirus.ch

Nur nach telefonischer Anmeldung in Arztpraxis oder Notfallstation.

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