Kerstin isaKsson
s n o i t a l e R t a t k i inr p a k s r a d e l a k s i g o l o och psyk t k a r t n o k
Kerstin Isaksson
s n o i t Rela t a t k i r in p a k s r leda ka s i g o l o k och psy kontrakt
ISBN 978-91-47-11324-8 © 2019 Kerstin Isaksson och Liber AB Förläggare: Helena Ekholm Redaktör: Lisa Grafström Formgivning: Anna Hild Omslagsbild: Anna Hild Produktionsledare: Jürgen Borchert Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina, 2019
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 kundservice.liber@liber.se www.liber.se
Innehåll Förord
6
Inledning
8
Kapitel 1 Från person och funktion till relationsinriktat ledarskap 11 1.1 Ledarskap i organisation och samhälle
12
1.2 En förändrad utbytesrelation växer fram
17
1.3 Ledarskap – från person och beteende till relation och samspel
20
1.4 Avslutande kommentar
25
Kapitel 2 Teorier om relationsinriktat ledarskap
27
2.1 Transformativt ledarskap
28
2.2 Ledar–medarbetarutbyte
32
2.3 Teorier om följarskap
34
2.4 Teorin om ledar–medarbetarutbyte i Sverige
36
2.5 Avslutande kommentar
40
Kapitel 3 Psykologiska kontrakt – begreppets utveckling och definition
41
3.1 Kontraktsteori – olika former av kontrakt
42
Kontraktsteori
43
3.2 Psykologiska kontrakt – utveckling och definition
46
3.3 Det psykologiska kontraktets innehåll och dimensioner
53
Dimensioner och utmärkande drag för innehållet i psykologiska kontrakt Skillnader mellan olika psykologiska kontrakt – utmärkande egenskaper
56 59
3.4 Löften och åtaganden – organisationens perspektiv
60
3.5 Psykologiska kontrakt för anställda och deras chefer – ett forskningsexempel
64
3.6 Avslutande kommentar
71
Kapitel 4 Osynliga och psykologiska kontrakt – skillnader mellan länder
73
4.1 De osynliga kontrakten – en jämförelse mellan länder
74
4.2 Psykologiska kontrakt på 2000-talet
76
Skillnader mellan länder – några resultat
78
4.3 Nationell kultur, organisationskultur och psykologiska kontrakt 81 4.4 Avslutande kommentar
85
Kapitel 5 Hur uppstår ett psykologiskt kontrakt?
87
5.1 Lagar, avtal och förhandlingsutrymme
88
5.2 Annons, rekrytering och intervju
94
5.3 Introduktion på arbetsplatsen
100
5.4 Avslutande kommentar
104
Kapitel 6 Att behålla och förändra psykologiska kontrakt
105
6.1 Tillit och rättvisa – förutsättningar för kontrakt
106
6.2 Utveckling över tid – förändring och anpassning
109
6.3 Balansera eller revidera psykologiska kontrakt
113
6.4 Att utveckla och behålla ett positivt psykologiskt kontrakt
118
6.5 Avslutande kommentar
120
Kapitel 7 Kontrakt som bryts – löftesbrott, kränkningar och tillitskrascher
121
7.1 Från oklarheter och löftesbrott till upplevda kränkningar
122
7.2 Löftesbrott och kränkningar
126
7.3 Organisatoriska konsekvenser av upplevda löftesbrott
128
7.4 Anställdas handlingsalternativ efter upplevda löftesbrott och kränkningar
130
7.5 Tillitskrasch – slutet på en negativ utveckling av relationen 133 7.6 Utveckling som leder mot en tillitskrasch – två fallstudier
Fallstudie 1 – Strukturomvandling av detaljhandel Fallstudie 2 – Tillitskrasch inom social omsorg 7.7 Avslutande kommentar
136 136 140 144
Kapitel 8 Efter ett brott mot det psykologiska kontraktet
145
8.1 Personal som stannar kvar – olika händelseförlopp efter en tillitskrasch
146
8.2 Positiv utveckling – dialog och samspel för att reparera och omförhandla
148
8.3 Negativ utveckling – inlåsning och cynism
152
8.4 Fallstudie – dialog och samspel för att reparera och omförhandla
154
8.5 Avslutande kommentar
157
Kapitel 9 Relationsinriktad personalledning och psykologiska kontrakt – strategiskt och praktiskt
159
9.1 Psykologiska kontrakt och personalledning
160
9.2 HRM, relationer och psykologiska kontrakt – strategisk nivå 165 9.3 Praktisk tillämpning på mikronivå – relationsledarskap på arbetsplatser
171
9.4 Avslutande kommentar
173
Kapitel 10 Avslutning
174
Referenser
176
Register
185
Förord Den här boken har en lång historia och många människor har varit inblandade i dess tillblivelse. Idén väcktes för mer än tio år sedan då det stora EU-finansierade projektet PSYCONES (Psycological Contracts across Employment Situations) avslutades. Min arbetsplats var dåvarande Arbetslivsinstitutet som var formell medelförvaltare och stöd i arbetet med projektet. Min forskartjänst gav utmärkta möjligheter att ansöka, förvalta och bedriva ett så stort europeiskt projekt. Här vill jag framhålla professor Gunnar Aronssons roll som min chef på enheten ”Det nya arbetslivet”. Det var han som föreslog att jag skulle ta mig an det nya området som kallades psykologiska kontrakt och som kom att engagera mig under de kommande 15 åren i olika typer av projekt. Ett extra tack också till dig Gunnar för att du tog dig tid att läsa mitt manus till denna bok och gav viktiga synpunkter. I det europeiska projektet hade vi samlat in data från mer än 200 företag med drygt 5 000 anställda och resultaten var oväntade och mycket intressanta. Projektet har resulterat i sex doktorsavhandlingar och närmare hundratalet internationellt publicerade vetenskapliga artiklar samt en avslutande bok, Employment Contracts and Psychological Contracts among European Workers, publicerad på Oxford University Press (Guest, Isaksson m.fl. 2010). Men sedan då? Fanns det något kvar att göra? Jo, att skriva en bok på svenska om psykologiska kontrakt eftersom i stort sett allt hade publicerats på engelska. När jag sedan fick en professur i psykologi vid Mälardalens högskola 2006 kom min tid att upptas av oändligt många andra plikter som inte gav utrymme för en sådan typ av skrivande. Behovet av boken blev dock allt tydligare under denna tid, fylld av undervisning om arbetslivets psykologi och av forskning och kontakter med företag och organisationer i regionen. 6
Under åren har jag fått oändligt många frågor från studenter och från anställda: Finns det något publicerat på svenska om psykologiska kontrakt? Mitt svar har alltid varit att jag ska skriva en bok om det. Det har funnits många fler personer i min omgivning som haft särskilt stor betydelse för att boken kommit till. Min älskade, numera bortgångne, man Clas Hellström påminde och uppmanade mig att faktiskt komma till skott och skriva boken. En annan viktig person i processen kom att bli avdelningschef Kristina Kvastad, Karolinska sjukhuset, Huddinge. Hon snappade upp begreppet och fann det användbart som en metod att klargöra ledarskapets innehåll och praktiskt arbeta med personalledning. Hon hittade och utvecklade egna verktyg med inspiration från föreläsningar och det jag skrivit. För mig blev det ännu tydligare att boken verkligen behövdes. Eftersom ämnet upptagit min forskningstid under lång tid har jag också haft många medarbetare som bidragit med avgörande synpunkter på forskningen och vårt gemensamma arbete genom åren. Ingen nämnd och ingen glömd men utan er hade jag nog inte fortsatt arbeta med forskning. Riktigt bra forskning är ett resultat av utbyte och dialog. Ett stort tack också till alla deltagare i olika projekt genom åren. Här kommer äntligen något på svenska som är ett resultat av ert engagemang och ert deltagande. Boken tillägnas mina döttrar Inez och Katrin. Kerstin Isaksson Stockholm och Burgsvik, januari 2019
7
Inledning En anställning inleds nästan alltid med ett avtal, ett anställningskontrakt som formellt beskriver villkoren för ett utbyte mellan de två parterna i relationen – den anställde och en arbetsgivare. Grunden för relationen är överenskommelsen om en arbetsinsats i utbyte mot lön men också andra formella villkor som gäller och styrs av lagar och kollektivavtal. Utifrån detta formella kontrakt skapas under anställningen olika förväntningar om rättigheter och skyldigheter som ingår i anställningen. De är vanligen inte nedskrivna utan kan kal las osynliga eller psykologiska kontrakt. Denna bok handlar om hur beteenden, förväntningar och upplevelser på arbetsplatsen påverkas av dessa uttalade och outtalade överenskommelser, hur de utvecklas och förändras och vad kontraktsbrott kan innebära. Anställningsrelationen kan ses som en utbytesrelation som förändras och utvecklas under hela anställningstiden. Till skillnad från det formella anställningskontraktet så är det psykologiska kontraktet dynamiskt och påverkas av det vardagliga samspelet på arbetsplatsen. Rättigheter och skyldigheter i utbytet mellan anställd och arbetsgivare ska helst vara i balans, vilket innebär att båda parter ser åtagandena som rimliga utifrån givna förutsättningar. Då kan båda parter ha en känsla av att arbetet fungerar bra. Arbetet kan kännas roligt och stimulerande och arbetskraven rimliga för anställda och arbetsgivaren kan vara nöjd med arbetsinsatsen. I tider av förändring är det ändå mycket vanligt att anställda känner sig överkörda och besvikna och tycker att motparten inte håller löften och åtaganden. Arbetsuppgifter förändras, chefer kommer och går och jobbet känns inte lika trivsamt och tryggt längre. Sådana upplevelser av svek och brutna löften kan ses som brott mot det psykologiska kontraktet och har oftast visat sig få negativa följder. 8
De senaste decenniernas centrala teorier och modeller för ledarskap har utvecklats i riktning mot ett ökat intresse för relationen mellan ledare och medarbetare. Inom ledarskapslitteraturen har nya teorier inom detta område kommit att kallas relationsinriktat ledarskap. Några exempel på sådana teorier som fått stor spridning i Sverige är transformativt ledarskap och teorier om ledarskap och medarbetarskap. Det finns en ökad förståelse för att relationen till medarbetarna har stor betydelse. I Sverige har begreppet medarbetarskap varit populärt under en tid men utan att riktigt få fäste och genomslag. En del i detta kan vara att teorierna inte involverat medarbetarna på ett aktivt sätt utan dessa har haft en passiv roll i många modeller. Det finns behov av att diskutera ledarskap utifrån ett annorlunda perspektiv där medarbetarna är en aktiv part och kan bidra till en positiv utveckling i organisationen. Genom att utgå från ett svenskt perspektiv kan boken även tydliggöra kulturella skillnader i synen på ledarskap och vilken betydelse kulturella värderingar kan ha. Ytterligare ett viktigt skäl att introducera ett annorlunda sätt att se på ledarskap är att det i Sverige finns betydande problem som rör ledning och organisering av personal i Sverige i dag. Det visar sig bland annat genom hög personalomsättning och svårigheter att motivera studenter att söka sig till utbildningar inom yrken som polis, sjuksköterskor och lärare. Det finns behov att vidga förståelsen av orsakerna till dessa problem, från att bara gälla lön och traditionell arbetsmiljö till att också handla om organisationernas personalledning och om relationerna på arbetsplatsen mellan chefer och anställda. Synen på personalledning och ledarskap blir annorlunda om man påminns om att anställningen är en utbytesrelation och ett kontrakt som måste vara i balans och bygga på tillit och förtroende. Teorin om psykologiska kontrakt i anställningen har inte tidigare introducerats utförligt på svenska, trots att den internationella forskningen varit omfattande sedan flera decennier. Kortfattade beskrivningar på svenska har förekommit i antologier och rappor 9
ter (Aronsson m.fl. 2012; Isaksson och Bellaagh 2005). I kontakter med samarbetsparter och studenter har behovet av en bok om psykologiska kontrakt som utgår från svenskt arbetsliv blivit tydligt. Studenter på väg ut i arbetslivet med begränsad erfarenhet kan få en bättre förståelse av vad en anställning innebär, av att mycket som är outtalat kan ha stor betydelse och hur balansen mellan rättigheter och skyldigheter kan se ut. För personer som arbetar med personal ledning kan begreppet psykologiska kontrakt också bidra till en ökad förståelse av vilken slags relation anställningen innebär. För att utveckla ett medvetet relationsinriktat ledarskap kan utbytesrelationen och den psykologiska innebörden av den ge ledare ett teoretiskt hjälpmedel för att utveckla rollen som ledare och part i relationen för organisationens bästa. I boken används konkreta exempel från arbetslivet för att klargöra teoretiska resonemang. I det första kapitlet beskrivs den samhällsutveckling och det förändrade arbetsliv som lett fram till mer relationsinriktade teorier om ledarskap och teorin om psykologiska kontrakt. I kapitel 2 presenteras några populära teorier om relationsinriktat ledarskap. Därefter presenteras teorin om psykologiska kontrakt i kapitel 3. I kapitel 4 görs jämförelser mellan länder och organisationer. I de följande kapitlen beskrivs hur de psykologiska kontrakten utvecklas och förändras (kap. 5–6), vad som händer när kontrakten bryts (kap. 7) och hur de kan repareras och återställas (kap. 8). Slutligen i kapitel 9 diskuteras hur psykologiska kontrakt kan användas strategiskt och praktiskt för personalledningsarbete. I varje kapitel finns konkreta exempel från forskning om arbetsplatser. Genomgående är också att presentera idéer som visar hur teorin kan användas som en metod för att utveckla personalarbetet.
10
Kapitel 1 Från person och funktion till relationsinriktat ledarskap
Detta kapitel beskriver utvecklingen i samhälle och arbetsliv som ger en bakgrund till hur teorin om psyko logiska kontrakt vuxit fram. Inledningsvis ges en mycket kort tillbakablick på den historiska utvecklingen av teori och forskning om ledarskap och dess framgångsfaktorer. Parallellt med samhällsutveckling och ökat välstånd sker en långsam värderingsförskjutning i befolkningen som gör att motiverande faktorer och det önskade utbytet i arbetet förändras. I detta skede ökar ledarskapsteo rier med inriktning på relationer i popularitet. Kapitlet avslutas med att beskriva några olika sätt att definiera relationsinriktningen där utbytesteorier och psykologiska kontrakt placeras i ett sammanhang.
11
1.1 Ledarskap i organisation och samhälle Det stora intresset för området ledarskap är en återspegling av samhällets och arbetslivets utveckling och dess behov av ledare. Redan i Bibelns beskrivning av uttåget från Egypten beskrivs behovet av flera ledare för att hjälpa Moses att strukturera och lösa problem. Under industrialismens framväxt fanns ett tydligt behov av chefer som kunde rekrytera och samordna insatser. Motivation och belöning var tidigt viktiga områden i personalledningen. Det gällde då som nu att övertyga blivande anställda att ta arbete i den framväxande industriproduktionen. Det handlade om att anställda skulle övertygas om värdet av att vara på en arbetsplats, i en lokal och utföra vissa uppgifter under en bestämd arbetstid i utbyte mot en ersättning för sin arbetsinsats. Rollen och funktionen som chef eller ledare handlade då framför allt om att kontrollera, övervaka och belöna. Utbytet bestod framför allt av belöning i form av materiell ersättning. Teorier och forskning inom området har funnits sedan den tiden, det vill säga i minst ett århundrade. Den tidiga forskningens syfte var ofta att identifiera kandidater till chefsposter inom industrin och finna framgångsfaktorer som kunde användas för rekryterare. Även inom det militära området har rekrytering av ledare i form av officerskandidater varit ett centralt intresse. I dagens postindustriella samhälle har inte bara arbetslivet förändrats utan också behovet av forskning om såväl organisationers ledningsmodeller som anställdas attityder till arbetet. Forskning om arbetets värde för människor i olika länder och kulturer har visat att det finns betydande skillnader mellan länder med olika grad av industrialisering i hur man värderar arbetet (se t.ex. kap. 3 i Aronsson m.fl. 2012). I takt med förändringen från industriproduktion till kunskaps- och serviceproduktion har målen med arbete förändrats, liksom det önskade utbytet i anställningen. Från att tidigare huvudsakligen haft materiella belöningar som mål så beskriver människor i Sverige och liknande länder tydliga föränd12
ringar. Förutom lönen är det också viktigt med ett intressant arbete som ger utvecklingsmöjligheter och sociala kontakter. Samhällets utveckling medför också förändringar i anställningskontrakten, som utgör grunden för relationen. Många rättigheter som tidigare var individuella har i Sverige blivit lagar eller ingår i kollektivavtal mellan fack och arbetsgivare och ses närmast som självklarheter och behöver inte diskuteras vid en anställning. Olika fackförbund har avtal som närmare reglerar lagstadgade rättigheter (se kap. 3 för en mer utförlig beskrivning). Dit hör exempelvis rätten till semester, pension och ersättning vid sjukdom. Belöningssystemen har också gradvis förändrats, från betalt per arbetsenhet eller per timme till att ersättning betalas ut månadsvis eller när målet för arbetet är uppnått. Arbetets innehåll har förändrats i takt med den tekniska utvecklingen och fört med sig behov av ny kompetens och utbildningskrav för anställda. Under de senaste femtio åren har andelen yrkesverksamma kvinnor ökat och likaså deras möjligheter att välja olika yrken och professionella roller. Det gäller också möjligheten att nå höga positioner i samhället, som har ökat om än i långsam takt. Genus är utan tvekan en viktig dimension i organisationers struktur och praktik men som fått begränsad uppmärksamhet i forskning om organisationsteori och ledarskapsteorier. Skillnader mellan män och kvinnor undersöks dock oftare nu än förr. Det gäller även psykologiska kontrakt men här finns än så länge få påvisade skillnader. Trots att kvinnor har högre utbildningsnivå än män har de lägre lön och fortfarande är andelen kvinnliga chefer låg. I privat sektor 31 procent medan den ökat i offentlig sektor till 65 procent. Andelen kvinnor i aktiebolagens styrelser är 25 procent (SCB 2018). Diskriminering av kvinnor i urvalsprocesser och förutfattade meningar om vad som krävs för att vara effektiv som ledare är några viktiga förklaringar som nämns i ledarskapslitteraturen (Yukl 2012). Därutöver finns en komplex blandning av kulturella traditioner, stereotypa bilder av 13
manligt och kvinnligt beteende och organisatoriska faktorer som påverkar uppfattningar och beteenden i organisationer (för en mer utförlig diskussion, se t.ex. Alvesson och Due Billing 2011). Alla dessa förändringar i samhället och organisationer har också fört med sig att chefsfunktionen utvecklats från kontroll och övervakning till att stödja självständiga professionella och att tillhanda hålla strukturer och stöd för deras arbete. Kommunikation och samarbete i arbetsgrupper och team blir då viktigare uppgifter än direktiv och kontroll. Rationalisering och effektivisering har gjort att organisationer ofta är stora komplexa enheter med flera nivåer av chefer, vilket gjort behovet av planering, samarbete och samordning allt viktigare. Ledarskap kan utövas utifrån olika formella chefspositioner med olika funktioner och i relation till medarbetare med olika utbildningsnivå och arbetsuppgifter. Storleken på arbetsgruppen kan också variera avsevärt, vilket har visat sig vara en viktig faktor när det gäller förutsättningar för ledarskap (Wallin m.fl. 2014). Allt detta visar att ledarskap måste ses i ett sammanhang både i och utanför organisationen. Bransch och intern position, organisationens storlek och kultur ger väldigt olika förutsättningar för att utöva ledarskap. Skillnaden mellan att vara chef och att vara ledare brukar framhållas i litteraturen men vad det betyder är långt ifrån glasklart. Ordet chef syftar oftast på en position på en bestämd nivå i en organisation förknippad med tydligt ansvar och tydliga arbetsuppgifter, till exempel budget- och personalansvar. Ledare och ledarskap å andra sidan brukar ofta handla om arbetsuppgifter med syfte att leda personalen: samordna, stödja, lösa problem. På engelska används begreppet manager motsvarande vårt svenska ord chef respektive leadership för ledarskap. Distinktionen har blivit mer otydlig när begreppet manager används på olika sätt i Sverige. Human resource manager kan motsvara personalchef men vad betyder då human resource management? Det motsvarar ungefär vad vi i Sverige kallar personalledningsfunktion i en organisation, men är svårt att översätta både språkligt och 14
innehållsligt. Om man undersöker vad chefer faktiskt gör på sin arbetstid så visar det sig att gränserna inte alls är så tydliga mellan nivåer och att det i chefsrollen ingår att arbeta med uppgifter som skulle ingå i ledarskap enligt vad som beskrivits tidigare (Alvesson och Sveningsson 2007; Holmberg och Tyrstrup 2010). Framför allt ingår problemlösning av olika slag som centrala uppgifter i de flesta chefers arbete även om problemen som ska åtgärdas ser olika ut beroende på position. De formella uppgifterna i chefsrollen, inklusive relationen med medarbetarna, förändras också när organisationer förändrar sin ledningsstrategi och styrning av verksamheten. Så beskriver till exempel de flesta chefer i offentlig sektor en ökning av administrativa uppgifter inom ramen för chefsrollen (Tafvelin m.fl. 2017). Denna ökning för med sig att de har mindre tid för stöd och utveckling av personalen i det dagliga arbetet. Efter den ekonomiska krisen på 1990-talet som tvingade fram rationaliseringar i offentlig sektor har nya styrmodeller introducerats med olika former av mål-, budget- och kundstyrning med syfte att få kontroll över ekonomin. De praktiska arbetsuppgifterna har inte förändrats i så stor utsträckning men både relationerna med patienter och andra servicemottagare för med sig nya prioriteringar. Fördelning av arbetstiden på de olika uppgifterna är ett sådant exempel på förhållanden som har förändrats under de senaste decennierna, vilket i sin tur påverkar både arbetsinnehåll och relationer i arbetet för anställda. Rollen som chef och ledare har blivit mer varierad när arbetslivets förändringar gjort att organisationer blir alltmer olika i uppgifter och storlek. Förmodligen har antalet ledare i arbetslivet med olika funktioner ökat, framför allt i stora organisationer. Den formella positionen avgör delvis hur mycket tid som ägnas åt respektive uppgift och på vilket vis chefen har ansvar för och arbetar med relationer. Det finns tydliga skillnader i arbetsuppgifter mellan strategisk ledning, chefer på mellannivå och chefer i operativ kärnverksamhet. En 15
gruppchef arbetar kanske större delen av dagen med att lösa konkreta problem relaterade till den praktiska verksamheten och träffar oftare sina medarbetare jämfört med chefer på högre nivåer. Problem på avdelningschefsnivå som ska lösas är förmodligen mer abstrakta och en större del av tiden ägnas åt planering. På den högsta nivån i organisationen dominerar troligen den långsiktiga strategiska planeringen och externa relationer. De dagliga problemen ser annorlunda ut och kan ibland lösas praktiskt av sekreterare eller annan stödpersonal (Alvesson och Sveningsson 2007). Gemensamt för alla chefer är dock att de representerar organisationen och på olika sätt har ansvar för att fullfölja organisationens skyldigheter både externt och internt gentemot personal. Skillnaden mellan att vara chef och att vara ledare består inte så mycket i arbetsuppgifterna som i rollen och åtagandet. Chefsrollen och det åtagande man gör när man accepterar en chefsbefattning är främst förknippad med ett ansvar för att arbetsuppgifter blir gjorda medan rollen som ledare mer handlar om ansvar för hur arbetet går till. ”Chefer gör saker rätt men ledare gör rätt saker” – är ett populärt citat som betonar skillnaden mellan begreppen (Bennis och Nanus 1985, s. 21, förf. översättning). Den mest realistiska beskrivningen är förmodligen att beskriva ledarskap som en del i chefsrollen. Väldigt många små företag har varken staber eller särskilt anställda för att kunna dela upp arbetet utan chefen har ansvar för alla delar av verksamheten. Personalledning handlar då om att både planera på kort och lång sikt och att praktiskt arbeta både med rekrytering, anställning och konkret problemlösning i vardagen. Organisationens struktur och chefspositionens placering eller nivå i organisationen kommer dock fortfarande att vara avgörande för de formella krav som ställs och vilka funktioner och arbetsuppgifter chefen kommer att ha. Senare tids ledarskapsteorier vill tona ner likheten mellan begreppen chefskap och ledarskap och betonar att ledarskap medför speciella och generella arbetsuppgifter (Uhl16
Bien 2006). Ledarskap definieras då som en relation som är oberoende av position. Det innebär att ledarskap i relation till medarbetare på något sätt alltid ingår i chefsrollen. Begreppen bör därför enligt dessa forskare definieras olika och inte vara utbytbara även om de i vardagligt tal ofta används på samma sätt.
1.2 En förändrad utbytesrelation växer fram Under 1980-talet växte alternativa ledarskapsteorier fram, bland annat som reaktion på arbetslivets förändring och utvecklingen av informationstekniken. Nya ledarstilar behövdes för att genomföra rationaliseringar och organisationsförändringar och de nya idealen stod i stark kontrast till den tidigare dominerande bilden av ledarskap. Boken Riv pyramiderna! En bok om den nya människan, chefen och ledaren av dåvarande SAS-chefen Jan Carlzon (1985) kom att få stor betydelse för att konkret beskriva och förklara en ny ledarstil i Sverige. Boken har kommit ut i många upplagor, översatts till många språk och har blivit en klassiker. I en intervju (Almgren 2011) beskriver Carlzon vad som var nytt med boken och vad som gör att den fortsatt vara intressant. Viktiga inslag i det nya arbetssättet som beskrevs var att sätta kunden i centrum. Dessutom var det viktigt att få personalen att arbeta tillsammans och dela företagets vision för att på ett bra sätt kunna arbeta och företräda företaget. För både anställda och chefer innebar det ett förändrat arbetsinnehåll och en ny överenskommelse om vad som ingår i anställningsrelationen. Det är också under denna period som teorin om ett osynligt eller psykologiskt kontrakt börjar växa fram (se kap. 4 där den tidiga svenska forskningen beskrivs). Under 1980-talet utvecklades flera alternativa ledarskapsteorier. Nya teorier under denna tid handlade exempelvis om ett meningsskapande ledarskap (s.k. sense making). Det var viktigare för ledaren att tydliggöra roller, skapa mening med arbetet och motivera än att 17
ge direktiv och kontrollera. Även i denna ledarstil var det viktigare att arbeta med en vision för verksamheten liksom förändring och förändringsledning (Bryman 1996). Arbetsmarknaden fortsatte att förändras mot ett kunskaps- och tjänstesamhälle där informations- och kommunikationsteknik förebådade nya tider, arbetsformer och anställningsrelationer. Utvecklingen av teorier och modeller för ledarskap har också fortsatt. Ständiga förbättringar kom att bli centrala ledord med inspiration från japanska produktionsformer och ledningssystem där lean production kanske är den mest kända och den som fått mest genomslag i västvärlden. Arbetssättet lean production utmärks av samordning och integrering av alla delar i produktionsprocessen för att effektivera och minska kostnader. De japanska arbetsmetoderna ställer krav på involvering, engagemang och flexibilitet från anställda för att lösa problem som kan uppstå. För att åstadkomma motivation och ett extra engagemang krävs en strategi för personalledning som ger stöd och förutsättningar att uppnå detta (se t.ex. Delbridge 2003). De integrerade ledningssystemen innebar förändrade roller för alla i organisationen och med denna form av organisering blev chefsrollen mindre självständig och mer funktionsstyrd än tidigare. Nya former av kontroll infördes och samarbete i arbetsgrupper och team förändrade chefsrollen. De japanska idéerna och de integrerade produktionssystemen fick stort genomslag i västvärlden under 1990-talet men överföringen till andra kulturer har inte varit utan problem. Till effektiviseringen hör att kostnaderna för personal ska reduceras till ett minimum, vilket kan bli en orsak till ökad arbetsbelastning och stress (Heaney m.fl. 1994). Ungefär samtidigt, i början av 1980-talet, lanserades även idéer om det flexibla företaget i USA som en ny bemanningsstrategi för att möta ökad global konkurrens (Atkinson 1984). Flexibla anställningar beskrevs som en viktig del i företagens förändrade metoder att hålla nere kostnader för personalen, som i tjänstesamhället kom18
mit att bli en allt större del av organisationers kostnader. Den tidigare vanliga överenskommelsen där arbetsinsats och lojalitet kunde föra med sig en trygg anställning började luckras upp alltmer och olika alternativa anställningsrelationer lanserades och diskuterades som en del i den nya tidens ledningsstrategier. Företag skulle åstadkomma flexibilitet och möjlighet att anpassa sig snabbt till omvärlden genom olika strategier. Antalsmässig eller numerär flexibilitet skulle åstadkommas genom flexibla, ofta tidsbegränsade anställningar som kunde avslutas på ett enkelt sätt. Anställningskontrakten skulle styra anställningsrelationen och de villkor företagen skulle erbjuda anställda. Personal med kärnkompetens för organisationen skulle erbjudas goda villkor och tillsvidareanställning. Olika former av tidsbegränsade anställningar, till exempel projektanställning, beskrevs som ett sätt att öka flexibiliteten. Funktioner som intern service och administration skulle knytas till företaget på andra sätt, till exempel genom utkontraktering eller externa konsulter. Atkinsons modell var teoretisk och omdiskuterad men i praktiken funge rade den mer som inspiration till nya sätt att tänka på anställnings relationer än som en faktisk modell. Ett skäl var att effekterna av olika anställningskontrakt inte alltid visade sig bli de som Atkinson antagit (se t.ex. Guest m.fl. 2010). Rationaliseringarna förde exempelvis med sig personalminskningar som ökade arbetsbelastningen och försämrade arbetsvillkoren för tillsvidareanställd personal (se fallbeskrivning om strukturomvandlingen i detaljhandeln i kap. 7). Den traditionella utbytesrelationen beskrevs vid denna tid som föråldrad och kallades the old deal (Herriot och Pemberton 1995). Relationen byggde på förtroende och lojalitet och en viktig del i utbytet var traditionellt en hög grad av anställningstrygghet och ibland också intern karriärutveckling. De nya tiderna skulle föra med sig förändrade anställningsrelationer och the company man, den lojale långtidsanställde, beskrevs som omodern. Alltför lojala anställda 19
ansågs då vara mindre flexibelt och negativt för organisationer som skulle moderniseras och förändras (se t.ex. Randall 1987). Begreppet psykologiska kontrakt började användas för att beskriva förändringen. Den gamla tidens överenskommelse the old deal jämfördes med the new deal där mycket lojala anställda inte alltid var önskvärt. Senare tids forskning har dock inte bekräftat dessa idéer, som snarast var ett uttryck för att anställningsrelationen förändrades och att gamla sanningar ifrågasattes. Lojala anställda är fortfarande i hög grad önsk värda. Drivande för utvecklingen var den globala konkurrensen och ett behov att kontrollera och reducera kostnader. Förändringen för chefer och ledare var i många fall svår när det gällde att bryta traditionella överenskommelser och ibland säga upp anställda i branscher som tidigare inte genomfört personalreduktioner. Den nya ledarstil som behövdes var förändringsinriktad men också alltmer relationsinriktad.
1.3 Ledarskap – från person och beteende till relation och samspel Utvecklingen mot ett relationsinriktat ledarskap har dock varit långt ifrån entydig och begreppet relationsinriktat ledarskap kan ha olika innebörd. Det kan handla om ett beteende, en ledarstil eller ett ömsesidigt utbyte. På senare tid har flera teorier beskrivit relationsinriktat ledarskap som en social konstruktion som skapas i relationen till medarbetarna. Relationsinriktat ledarskap som beteende och ledarstil har nu funnits i flera decennier och är fortfarande ett vanligt sätt att beskriva hur chefer kan arbeta. Ledarstil i detta fall beskrivs i form av beteenden som kan tränas och utvecklas på olika sätt. Följande definition kommer från den amerikanska läroboken Ledarskap i organisationer (2012) av Gary Yukl, professor i ledarskap och psykologi:
20
“Ledarskap är den process som innebär att påverka andra till att förstå och vara överens om vilka uppgifter som bör utföras och hur utförandet bör ske. Ledarskap är också den process som syftar till att underlätta individuellt och gemensamt arbete mot delade mål.” (Yukl 2012, s. 11)
Uppgiften för ledare i denna beskrivning handlar om att påverka, och ledaren är en person som påverkar och motiverar andra. Ledarskapet beskrivs både som en process av socialt inflytande (påverkan) och som en specialiserad roll. Ledarskap är något som skapas av en individ med vissa egenskaper eller en viss kompetens. Antaganden som kan läsas ut ur denna definition är också att ledarskap utövas av en överordnad person och att viktiga mål är effektivitet och måluppfyllelse. En annan del som är underförstådd i processen är att det huvudsakligen rör sig om envägskommunikation. Sammanfattningsvis förekommer denna definition i en universalistisk tradition vilket innebär att ledarskap definieras mycket generellt och antas vara oberoende av kulturellt och organisatoriskt sammanhang. Det är en typisk återspegling av aktuell amerikansk ledarskapslitteratur och forskning som också är accepterad och populär internationellt. Definitionen av ledarskap har med åren förskjutits något i riktning mot att mer beskriva beteenden och en påverkansprocess än personliga egenskaper hos en ledande person. För att förtydliga innebörden i ledarskapet listar Yukl i boken olika uppgifter som ledare kan påverka: • • • • •
utforma mål och strategier motivera medarbetarna skapa och bidra till ömsesidig tillit och samarbete bland medarbetarna organisera och samordna arbetet fördela resurser.
21
Några av punkterna på listan handlar om att arbeta med relationer på arbetsplatsen. Medarbetarnas betydelse i sammanhanget är otydlig och de förefaller ha en passiv roll i relationen. Något samspel eller inflytande från medarbetarna beskrivs inte. Begreppet medarbetare (jfr co-worker) används inte i den amerikanska litteraturen, som istället använder follower (jfr följare) som är ett betydligt mer passivt begrepp. Anställda ses mer som objekt för ledarens påverkan än aktiva subjekt som påverkar relationen. Låt oss jämföra Yukls internationellt populära definition med en aktuell svensk sådan för att ytterligare förtydliga skillnader mellan USA och Sverige. En svensk definition från Sunt arbetsliv, som drivs av fackliga organisationer i samverkan med Sveriges Kommuner och Landsting, (2019) är också generell men beskriver ledarskap som roll och process och betydelse i ett svenskt sammanhang. “Ledarskap är något som sker i relation till andra. Det finns olika syn på hur ledarskap bör utövas. I en undersökning hos organisa tionen Ledarna beskrivs skandinaviskt ledarskap på följande sätt: • en hög grad av involvering av medarbetaren i beslutsprocessen • ett kort avstånd mellan ledare och medarbetare • stort utrymme för medarbetare att ta egna initiativ och vara självständig.”
Även här beskrivs ledarskap som en påverkansprocess och en roll. En skillnad är att det finns ett tydligare utbyte i relationen som har betydelse för att kunna vara ledare jämfört med den amerikanska definitionen, där detta bara antyds. Ledarskapet formas i relationer med medarbetarna och kan således ses som en process i samspel med medarbetarna som inte helt styrs av ledaren själv. I nästa kapitel görs en mer noggrann genomgång av ledande relationsinriktade teorier i USA och i Sverige men redan här antyds att relationen med
22
medarbetarna kan vara en möjlig skillnad i hur ledarskap definieras i olika länder. Dinh och medarbetare genomförde en systematisk översikt av aktuella teorier och forskning om ledarskap under 2000-talet (Dinh m.fl. 2014). I de drygt 750 artiklarna fanns inte mindre än 66 olika teoretiska inriktningar. Forskarna delade in dessa i två huvudgrupper: etablerade teorier och nya teorier under utveckling, och beräknade hur stor andel av artiklarna som hörde till respektive grupp. Eftersom genomgången gjordes av en relativt kort tidsperiod, tre år på 2000-talet, så hörde de flesta teorierna till gruppen etablerade. De absolut vanligaste teorierna rörde ledaren som person, så kallade neokarismatiska teorier, där den vanligaste var teorin om transformativt ledarskap (beskrivs närmare i kap. 2). En synonym till karisma är utstrålning och de neokarismatiska teorierna kallas nya genom att de betonar ledarens utstrålning och vikten av att vara förebild som viktiga inslag i modernt ledarskap. Bland de så kallade nya teorierna som lyfts fram fanns flera teorier som fokuserade på le daren som person och ledarens beteende och som fått viss spridning i Sverige, exempelvis teorier om autentiskt eller etiskt ledarskap. Hu vudtanken med dessa teorier är att ledaren ska agera på ett moraliskt medvetet sätt och att beteendet ska vara genuint, ge uttryck för autentiska värderingar. Den näst största gruppen av teorier var kognitiva teorier (kognitiv psykologi1). De rörde till exempel upplevelser av ledarskap, implicit ledarskap och beslutsfattande. Först på tredje plats följde teorier som var tydligt inriktade på relationer. Dessa teorier fanns dock i huvudsak bland de framväxande nya teorierna. Som reaktion på det synsätt som betonat och ibland överdrivit den individuella ledarens betydelse fanns även bland de nya fram1
Gren av psykologin som handlar om mottagning av intryck (perception), minne och inlärning, tänkande och reflektion, det vill säga kunskapsliv och informationsbearbetning (Natur & Kultur Psykologilexikon)
23
växande teorierna exempel som kollektivt ledarskap eller post-heroic leadership. Dessa teorier vill komma bort ifrån betoningen av ledarens person och den hjälteroll som kan förknippas med framgång. Istället beskriver dessa forskare ledarskap utifrån vad ledare faktiskt gör under arbetsdagen och kallas ofta praxisteorier. Dessa aktiviteter är inte alltid i linje med teorier eller särskilt heroiska. Istället framhålls ledarskapet som en delad process med ömsesidigt beroende av medarbetarna (se t.ex. Crevani m.fl. 2010). Ur forskningsperspektiv har det visat sig mycket svårt att visa direkta effekter av en speciell persons agerande. Den enda ledarstil som fått klart stöd i empirisk forskning är personalorienterat ledarskap som har direkta positiva effekter såväl på motivation och trivsel som för att minska personalomsättning ( Judge m.fl. 2004). Senare forskning har kunnat visa hur effekter av ledarskap kan vara indirekta så att ledarens beteende påverkar arbetsvillkoren som i sin tur påverkar anställdas trivsel. Forskarna beskriver en tydlig trend mot att alltmer undersöka förutsättningarna för ett framgångsrikt ledarskap i relationerna till de anställda, i organisationen och i kulturen. Intresseförskjutningen från ledaren som person har gått i flera riktningar. Dels har forskare börjat intressera sig för medarbetarna (followers), dels för relationen mellan ledaren och medarbetarna. Samspelet mellan dessa tre domäner och så kallad flernivåforskning där syftet är att särskilja effekterna av olika nivåer har också fått ökat intresse. Framväxande nya teorier betonar att ledarskap måste ses i ett sammanhang och att det handlar om aktiviteter i samspel som utvecklas i en process med medarbetare, och inte om bestämda egenskaper eller beteenden. Relationsinriktade ledarskapsteorier har delats in i två olika former (Uhl-Bien 2006). Gemensamt är att ledarskap ses som en relation och en social process, en social konstruktion och resultat av en dynamisk process. Synen på vad relation betyder skiljer sig mellan de båda inriktningarna. Den ena, och den som är mest relevant här, ser 24
ledarskap som en relation och en process som konstrueras av individer. Uhl-Bien beskriver den som att ledarskapet ”blir organiserat” och handlar om ledarskapets innehåll i rollen som chef på olika nivåer. Till denna inriktning hör teorier som till exempel LMX (leader– member exchange) som beskrivs närmare i kapitel 2. Psykologisk kontraktsteori som kommer att beskrivas mer utförligt i boken hör till denna gruppering av relationsteorier. Ledarskap konstrueras i relationen mellan chef och medarbetare men kan sägas utgå från de villkor som gäller i anställningsrelationen i ett specifikt organisatoriskt och kulturellt sammanhang. Den andra inriktningen har fokus på ledarskap som en kollektiv process av social konstruktion. Den vill undersöka ledarskap som mekanism och organiseringsprocess. Så kallade praxisteorier hör till denna senare grupp som handlar om ledarskapets praktik och ledarskapets praktiska handlande. Detta synsätt kan ibland också ifrågasätta om ledarskap behövs. Det kan gälla när ledarskapet inte innehas av en bestämd person utan utvecklas i en grupp som ett gemensamt delat ledarskap eller att någon åtar sig ledarskapet oberoende av position. För vidare läsning om konstruktivistiska perspektiv och andra liknande praxisinriktade ledarskapsteorier hänvisas till Tengblad (2012) eller Crevani m.fl. (2010). En förklaring av relationsinriktat ledarskap och hur det passar ihop med teorin om psykologiska kontrakt är: Ledarskap konstrueras i relationer till medarbetarna utifrån de villkor som gäller för anställningsrelationen i ett specifikt organisatoriskt och kulturellt sammanhang.
1.4 Avslutande kommentar I kapitlet ges en kort bakgrund som visar hur samhällsutvecklingen och arbetslivets utveckling och förändring lett fram till ett förändrat synsätt på ledning av personal som förskjutits mot ett mer relationsinriktat ledarskap. Denna utveckling har gjort att teorier och 25
forskning om ledning och styrning av personal med inriktning på relationer blivit alltmer intressant. Relationsinriktat ledarskap kan definieras olika: som beteende, som ledarstil för att utöva inflytande eller som en ömsesidig process där samspelet med anställda har återverkningar på ledarskapet.
26
Register A annons 94 anställdas åtaganden 71 anställningskontrakt 8, 13 anställningsrelationen 8 arbetsgivare 88 arbetskravs- och resursmodellen ( JDR model) 107 arbetsrättsliga lagar 89 arbetssökande 87 B balanserat ekonomiskt utbyte 62 balanserat socialt utbyte 62 balansering 105 bilateral anpassning 101 brutna löften löftesbrott 102 C chef 12 cynism 132 D dyad 33 dynamik 109 E egenskaper för olika psykologiska kontrakt 59 exit, voice, loyalty-modellen 130 F fack 88 flexibilitet 19 fullföljande 70
förhandlingsutrymme 90 försummelse 130 G GLOBE 81 H handlingsalternativ 116 human resource management 161 I implicit ledarskap 23, 82 inlåsning 133 innehållsdimensioner 59 introduktion 87 K karisma 23 kollektivavtal 88 kollektiv misstro 134 kompetensförsörjning 164 kränkning 122 L lean production 18 ledare 12 ledarstil 20 LMX (leader–member-exchange) 25 låt-gå-ledarskap 29 löften och åtaganden 64 löftesbrott 121 M medarbetare 24 medarbetarskap 9 motivation 94
185
N negativa avvikelser 110 New Public Management (NPM) 39
S social konstruktion 20 status 106 svenska modellen 88
O obalans 141 omfattning 69 omförhandla 146 organisationens perspektiv 60, 62 organisationens policy 92 organisationskultur 91 organisatoriska konsekvenser 128 osynliga kontrakt 74
T tidsbegränsad anställning 76 tillit 106 tillitsbaserad styrning 107 tillitskrasch 133 tillsvidareanställd 76 toleransgräns 112 transaktionell ledarskapsstil 28 transformativt ledarskap 9
P personalstrategi 94 post-heroic leadership 24 PSYCONES 77
U underinvestering 63 unilateral anpassning 100 universalistisk 29 utbytesrelation 17
R rekrytering 12 relationella inslag 61 relationsinriktat ledarskap 9 reparera 146 revidering 105 riskaversion 122 rättvis behandling 106
186
Ö ömsesidiga förväntningar 97 överinvestering 63 överlevarsyndrom 153
kommer en bra bok om psykologiska kontrakt! ”Äntligen Relationsinriktat ledarskap och psykologiska kontrakt kommer att hjälpa chefer och HR att utvecklas i sitt arbete med att rekrytera och behålla personal. Kunskap om psykologiska kontrakt är särskilt viktigt i en tid då omorganisationer allt för ofta skapar oro hos medarbetare.
”
Karin Allard, lektor i psykologi och föreståndare för Centrum för Global HRM, Göteborgs universitet.
I relationen mellan arbetsgivare och anställda skapas psykologiska kontrakt som ett oskrivet komplement till det formella anställningskontraktet. Denna bok beskriver hur psykologiska kontrakt utvecklas, förändras och balanseras, samt vilka följder ett kontraktsbrott kan få. Genom att förstå betydelsen av psykologiska kontrakt kan arbetsgivare utveckla ett strategiskt och praktiskt relationsinriktat ledarskap. Läsaren får ta del av omfattande forskning med utgångspunkt i svenskt arbetsliv som kompletteras med internationella jämförelser. Fallbeskrivningar från svenska arbetsplatser illustrerar vikten av psykologiska kontrakt i olika situationer, exempelvis omorganisationer och nedskärningar. Boken vänder sig till studerande i organisation och ledarskap, exempelvis i kurser inom ekonomi, personalvetenskap och organisationspsykologi. Kerstin Isaksson är legitimerad psykolog och professor emerita i psykologi vid Mälardalens högskola. Hon har lång erfarenhet av undervisning och forskning om arbetslivets psykologi i samarbete med företag och organisationer.
Best.nr 47-11324-8 Tryck.nr 47-11324-8