9789144154824 by Smakprov Media AB

INTERKULTURELLT LEDARSKAP OCH VERKSAMHETS UTVECKLING

Pirjo Lahdenperä

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 44705 ISBN 978-91-44-15482-4 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur 2021 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning inlaga: Karl Stefan Andersson Ombrytning inlaga: Team Media Sweden AB Formgivning omslag: Francisco Ortega Omslagsbild: Shutterstock Printed by GraphyCems, Spain 2021

Innehåll

Inledning 5 Bokens disposition 10

I Utgångspunkter och inramning 1 På spaning efter interkulturalitet i kunskapskonstruktioner om ledarskap 17 Endimensionella antaganden om ledarskap 22 Utgångspunkter och perspektiv på ledarskap 24 Lära sig om ledarskap – kunskapskällor och kunskapsformer 28 2 Interkulturalitet som ett tankesystem och dess värdemässiga hörnstenar 33 Mångfald och mångkulturalism 33 Etnocentrism och den monokulturella tolkningshorisonten 35 Vad är interkulturalitet? 41 Interkulturalitetens värdemässiga antaganden och ideal 44

II Monokulturella och interkulturella kännetecken på ledarskap 3 Monokulturellt ledarskap 49 Ledarskap som en kulturell produkt 50 ”Svenskt” ledarskap 51 Erfarenheter av diskriminerande ledare 54 Den monokulturella styrningen 59 Monokulturella egenskaper 60

4 Ledares interkulturella kvaliteter och kompetenser 63 Ledaren som förebild för det interkulturella 63 Rektor Tage Nodemalm som ledare och förebild 64 Skapa en förebild – modellinlärning och rollmodell 70 Nelson Mandela – förebild för interkulturellt ledarskap 72 Vara trovärdig – förebild för ledarskap 78 Ledarens interkulturella kompetenser 80 Sammanfattning av ledarens interkulturella kvaliteter och kompetenser 89

III Från monokulturell till interkulturell verksamhetsutveckling 5 Organisationskultur för det interkulturella 93 Vad är en organisationskultur? 94 Stötestenar för att uppfatta och analysera organisationskultur 96 Vikten av goda relationer i Sverige 99 Monokulturell kontra mångkulturell och interkulturell organisationskultur 101 6 Ledarskap för interkulturell verksamhetsutveckling – åtgärder och intentioner 111 Integration 112 Diskriminering 116 Bearbeta attityder, fördomar och rasism 120 Interkulturell konflikthantering 121 Utveckla sin egen och personalens kompetens för det interkulturella 124 Behovet av kontrastering och bearbetning av etnocentrism 128 Erfarenhetsbaserat lärande och reflektion i ledarskap 129 Att utveckla praktiken och organisationen med hjälp av forskning 131 Slutord 132 Referenser 135 © Författaren och Studentlitteratur

1 På spaning efter interkulturalitet i kunskapskonstruktioner om ledarskap I detta kapitel argumenterar jag för ett interkulturellt perspektiv på ledarskap och mer allmänt för ett kritiskt förhållningssätt till ledarskap och organisationer. Kapitlet inleds med en genomgång av aktuella samhällsförändringar som påverkar människor och organisationer i vår moderna värld och en beskrivning av varför denna bok om interkulturellt ledarskap är angelägen inte minst för att motverka den ökande nationalismen. Därefter erbjuds läsaren en genomgång av olika perspektiv på ledarskap, däribland det interkulturella, som ju är utgångspunkten i denna bok. För att ge boken en kunskapsteoretisk ram beskrivs olika kunskapskällor och kunskapsformer för utvecklandet av kunskaper om inter kulturellt ledarskap.

Varför denna bok – nödvändigt att tänka globalt och interkulturellt Vår värld har blivit alltmer internationaliserad och globaliserad, samtidigt som nationella och populistiska idéer har fått mer plats i hela världen. ”Att se om sitt hus”, sin nation eller sina släktband har fått en ny aktualitet i och med coronapandemin. Samtidigt

I Utgångsp unkter och inramn ing pågår inom EU en omstrukturering av nationalstatens ange lägenheter och därmed också en omvärdering av nationalismen och den nationella identiteten. Nästan alla Europas stater är i dag mer eller mindre multietniska, liksom de flesta storstäderna i världen. Sverige har i och med migrationen blivit synligt mångkulturellt och multietniskt. Dessutom bor allt f ler svenskar utomlands och för på så sätt med sig ”internationella vindar” in i Sverige. Globalisering, internationalisering, migration och mångkulturalism är således ett växande fenomen i nästan hela världen. Kriser och krig är globala i det avseendet att de innebär att allt fler flyktingar söker sig till andra länder och till Europa. I massmedierna får vi dagligen fragmenterad information om olika konflikthärdar över hela världen utan någon djupare analys av orsakssammanhang eller vår västerländska del i konflikten. Det finns olika internationella avtal om mottagandet av och hjälp till asylsökande och flyktingar, men de flesta industrialiserade länder är restriktiva när det gäller sina egna åtaganden. Den globaliserade världen behöver ”globaliserade”, det vill säga gemensamma, lösningar på de problem som den ökande globaliseringen medför. Försöken att lösa flyktingproblematik är en viktig del av upprättandet av gemensamma avtal om ansvarstagande och social rättvisa i världen. Människor har i alla tider sökt sig till olika länder och platser för att söka arbete och/eller förbättra sina livsvillkor. Arbetskraftsmigrationen kan vara påtvingad både av arbetslöshet i det aktuella landet och/eller av att det finns företag som importerar arbetskraft från andra länder för att få arbetskraft till mindre attraktiva arbetsplatser, exempelvis fabriker, gruvor, vård, skog och jordbruk. De flesta västeuropeiska länder är nu tvungna att acceptera ökad emigration och immigration eftersom välfärds staterna måste importera arbetskraft, till exempel på grund av dålig nativitet i landet. Således kommer arbetsinvandringen att öka mer och mer i framtiden, och vi kommer att få etniskt blandade arbetsgrupper inom de flesta verksamhetsområden. Hårdnande global konkurrens, teknikutveckling, stora klimat-

1 På spaning efter interkulturalitet … problem, flyktingströmmar, pandemier, terrorism, övernationell kriminalitet, nya former för samarbete och organisation etcetera ökar behovet av flerkulturellt sammansatta nätverk, team och arbetsgrupper. Givetvis rymmer detta möjligheter till missförstånd, oenighet, konflikter, samarbetsproblem, ökande nationalism och bevakning av egna gränser. Det är just sådana problem som ofta uppmärksammas i företag och i arbetslivet och som gett upphov till frågor om ”diversity management” och interkulturalitet i ledarskap. Även informationsteknologins snabba utveckling har haft och kommer att ha stor betydelse för mångkulturalism som tankemodell. I boken Nätverkssamhällets framväxt beskriver Manuel Castells (1998) nätverkssamhället och vilka genomgripande konsekvenser som informationstekniken får för den moderna världen. Den globala ekonomin kännetecknas i dag av ett konstant flöde av information, kapital och kulturell kommunikation, helt bortom nationell kontroll. Världsomspännande nätverk av datorer skapar en överstatlig ekonomi som fungerar dygnet runt utan hänsyn till nationsgränser eller till enskilda länders försök att stå emot denna process. Internet har även gett möjligheter att skapa personliga möten mellan människor från olika världsdelar. Nya och spännande relationer knyts privat och affärsmässigt. Olika typer av tankemodeller sprids och utvecklas med hjälp av internet – såväl kriminella och politiska som affärsmässiga och vetenskapliga. Åsa Wikforss (2017) tar i sin bok Alternativa fakta: Om kunskapen och dess fiender upp desinformation, konspirationsteorier, faktaresistens, faktapolarisering, falska nyheter, polarisering, propaganda och lögner. Dessa företeelser är resultat av det nya medielandskapet, som bland annat sprids via nätet. Nu kan man med lätthet välja bort källor som hotar att utmana våra övert ygelser (Wikforss 2017 s. 125). På nätet florerar alternativa media av olika slag och allt kan nås närhelst det passar. Wikforss nämner också teknik som medför att information systematiskt filtreras så att den passar just oss, vilket självfallet underminerar rationalitet, kritiskt tänkande, omdöme, förmåga att orientera sig i världen

I Utgångsp unkter och inramn ing och kunskap. Hon betonar att den mänskliga kunskapen är social. Hon varnar för att ju mer sällan människor med motsatta åsikter möts och lyssnar på varandras argumentation, desto mindre är chansen att vi når sanningar och kunskap. Kenichi Ohmae (2000) talar om the invisible continent, den osynliga kontinenten, där utbyte av varor, kunskaper, tjänster, kapital, idéer, värderingar, åsikter och så vidare sker i cyberrymden utan begränsning av vare sig nationer eller olika sammanslutningar. Denna kontinent är öppen för alla oberoende av medborgarskap, företag, etnicitet eller samhällsklass. Inträde förutsätter ett nytt tänkande och beteende där individualistiska värden är mer basala än kollektivistiska eller nationella. I världshistorien har människor alltid rest, förflyttat sig och skapat nya världar. Att resa och se nya platser och kulturer som turist är en sysselsättning som förut var förunnat bara de välbärgade, men som numera är någonting som nästan alla kan ta del av. Den coronapandemi som utbröt i världen under 2020 har begränsat och stoppat turismen och resorna mellan olika länder. Länder har blivit nedstängda, städer har blivit tysta och trafiken står stilla. Flygbolag går i konkurs. Resandet har blivit ett hot mot hälsan. Mikkel Thorup (2020) skriver i sin bok Pandemiens tidsalder: Idéhistorier om vores lange nu att både pandemi och terrorism gett upphov till nationalistiskt färgad krigsretorik: man har samlat folket till en gemensam kamp. Utifrån föreställningen att alla problem kommer utifrån har man stängt gränser och misstänkliggjort människor med annan etnicitet än den egna. Företagsuppköp och samgående mellan olika företag samt flyttning av företag till olika länder har ökat behovet av kunskaper om kulturkrockar och jämförelser mellan olika företags- och organisationskulturer. Dessutom har många olika företag och verksamheter anställda med olika etniska bakgrunder. Den frivilliga blandningen av olika kulturer genom utlands resor eller affärskontakter har inte gett upphov till samma diskussioner om mångfald och mångkulturalism som denna blandning gör när vi inte kan välja bort den. Den påtvingade blandningen

1 På spaning efter interkulturalitet … har gett upphov till olika typer av mångfaldspolicyer, internationellt och nationellt. Dessa policydokument stöds av lagstiftning om likabehandling, där målet är att bekämpa diskriminering av många olika slag.1 Självfallet leder ökad mångfald och mångkulturalism i samhället till stora svårigheter och dilemman för ledare och chefer att hantera. Samtidigt har flera verksamheter i uppdrag att arbeta med integration och inkludering. Arbetsmarknadsstatistik visar på ojämlika arbetsförhållanden för olika etniska grupper i samhället och diskriminering; särskilt svårt är det för kvinnor med utomeuropeisk bakgrund att få arbete i Sverige.2 I ljuset av detta behövs det mer kunskaper om hur ledare och chefer i olika verksamheter kan tillvarata mångfalden i personalstyrkan och våga rekrytera personer med olika bakgrunder. Världen står inför stora utmaningar med klimatproblem, fattigdom, sjukdomar, pandemier, ökande nationalism och främlingsfientlighet samt växande etnocentrism. Dessa företeelser måste bekämpas för att kunna lösa de problem som världen står inför. Därför pläderar jag för ett interkulturellt ledarskap som ett komplement till alla de ledarskapsteorier som är dominerande i dag. Men först efter att vi har fått grannar eller arbetskamrater som kommer från andra delar av världen, och först efter att vi blivit mer eller mindre tvungna att umgås med dem, har vi börjat prata

1 På Diskrimineringsombudsmannens webbplats, www.do.se, kan man finna lagtexter mot diskriminering på grund av kön, könsöverskridande identitet eller uttryck, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, funktionsnedsättning, sexuell läggning och ålder. Sajten ger en god bild av nationella och internationella överenskommelser mot olika typer av diskriminering. 2 Det tar tid för flyktinginvandrare och deras anhöriga att etablera sig på den svenska arbetsmarknaden. För kvinnor tar det längre tid än för män. Efter cirka sex år förvärvsarbetar hälften av männen i åldersgruppen 20–64 år. För kvinnorna tar det omkring tio år innan hälften har kommit i arbete. https://www.ekonomifakta.se/Fakta/Arbetsmarknad/Integration/ forvarvsfrekvens-bland-kvinnor-och-man.

I Utgångsp unkter och inramn ing om mångfald, mångkulturalism och problem med invandring som begrepp med politiska mot- och målsättningar. Mångfald är mer komplext och problematiskt än enfald, men om mångfalden hanteras rätt kan den föda kreativitet, uppfinningar och framsteg. Detta kräver dock ett aktivt ledarskap och en vilja att skapa en organisation och verksamhet där olikheterna värderas positivt. Att tänka annorlunda är med andra ord möjligt, men det måste också premieras av dem som leder en verksamhet. De som leder verksamheten behöver dessutom utveckla en kunskap som motverkar – eller minimerar – ledarens svårigheter med mångkulturella och multietniska organisationer och personer. Sådan kunskap problematiserar och studerar mångfaldsledar skapet ur en rad olika perspektiv (Coleman & Cardno 2006): • ledarskap för mångfald • ledarskap av mångfald • mångfald i ledarskap • ledarskap med mångfald. Nedan fortsätter jag med en djupdykning i utgångspunkter och inramning för ledarskapsbegreppet. Jag går igenom olika teoretiska inriktningar och forskningstraditioner för att slutligen landa i det interkulturella perspektivet som är utgångspunkten för denna bok.

Endimensionella antaganden om ledarskap Ledarskap är ett komplext fenomen, och det finns otaliga skiftande sätt att angripa och beskriva det. Det finns antagligen hyllkilometer av böcker som handlar om ledarskap och management. Om man googlar på ledarskap och management får man massvis med träffar, och det är inte lätt att hitta rätt bland alla olika titlar och inriktningar. Som kunskapsområde har det hög status och prestige eftersom det handlar om makt och pengar. Det investeras oerhörda summor i olika typer av ledarskapskurser, chefs

1 På spaning efter interkulturalitet … program, utbildningar och utvecklingsprogram över hela världen. Samt idigt är det fascinerande att de flesta verk handlar om styrning i sig, mer eller mindre explicit, det vill säga de ger bilden av den goda organisationen eller det goda eller framgångsrika ledarskapet. Kanske är detta ofrånkomligt eftersom ledarskapet i sig handlar om att leda i en viss riktning eller mot ett visst mål, där ledaren har ett stort personligt ansvar och en självständig roll. Det finns alltså en uppsjö av olika ”glassiga” böcker som är utformade som kokböcker med tips, idéer och råd för ett gott ledarskap eller för en ”sund” organisation. Dessa beskrivningar grundar sig sällan i teoretiska antaganden eller i en problematisering av de ideal, värden, idéer eller metaforer som står som modeller för tänkandet om ledarskap (Lahdenperä 2006, 2009). Exempelvis vill jag lyfta fram föreställningen om den rationella och effektiva människan, den perfekta och genomplanerade organisationen samt de underordnade som är lätta att leda. Dessa modeller utgår oftast från rationalitet, kontroll, effektivitet, produktivitet och lönsamhet som ideal – egenskaper som är nyckelvärden i den västerländska kulturen och särskilt i affärslivet (Alvesson 2001). Olika former av managementideologier definierar och anger vad som är rationellt och effektivt. Dessa ideologier fungerar som mallar mot vilka ledare mäter sig själva, sina överordnade och sina underordnade (du Gay 1996). Mats Alvesson (2001) menar att vårt moderna västerländska samhälle starkt präglas av ”managerialism”, vilken som system har ”koloniserat” våra livsvärden och numera styr människors känslor, värderingar, identifikationer, självbild, karriärorientering, sexualitet på arbetsplatser, sociala relationer med mera. Detta synsätt smyger sig in i vårt tänkande som en självklar del av vår västerländska kultur och som ett ideal för den moderna människan och organisationen. Dominerande västerländska ledarskaps- och organisations teorier utgår således inte sällan från endimensionella antaganden om styrning, effektivitet, rationalitet och den formella organiseringen. Känslor, irrationalitet, etniska kulturer, symbolik, andlighet eller estetik får mindre betydelse i denna typ av orga-

I Utgångsp unkter och inramn ing nisationsteorier. I kontakt med andra typer av verksamheter och med icke-västerländska organisationskulturer kan det uppstå missförstånd och konflikter eftersom de kan grunda sig på andra värderingar och livsvärden. Eftersom kunskap om ledarskap i mångt och mycket utgår från kunskaper om management kan man i utbildningssammanhang överföra denna rationella syn på människan och den endimensionella organisationen som ideal. Även verksamheter som skola, utbildning, barnomsorg, hälsovård, socialtjänst och kulturi nstitutioner, vilka i grunden har en mer humanistisk människosyn, ”köper” genom ledarskaps- och managementutbildningar hela paketet med detta endimensionella synsätt på ledning, styrning och organisering (Bornemark 2018). Självfallet kan detta skapa problem och konflikter för exempelvis den sociala sektorns ledare och ge en bild av att de som ledare inte är så framgångsrika som företagsledare eftersom de inte uppnår samma effektivitetsgrad. Ekonomistyrningen, som den offentliga sektorn har fått från företagsvärlden, kan också medföra en instrumentell syn på ledarskap och fokusera mer på chefskap än på ledarskap. Personalen kan reduceras enbart till arbetskraft och ses inte som människor med egna behov och idéer. Denna enkelspåriga syn på relationen mellan ledare och de ledda riskerar att resultera i att de sistnämnda enbart ses som ett medel eller föremål för ledarskapet. Det är därför av stort värde att vidareutveckla en teoribildning för ledarskap som mer utgår från det kontextuella eller kulturella sammanhang där ledarskapet utövas och att kritiskt granska de kulturbundna antaganden om ledarskap som vi utgår från.

Utgångspunkter och perspektiv på ledarskap Ledarskap kan studeras utifrån otaliga utgångspunkter och perspektiv. Många av böckerna om ledarskap svarar med tips och idéer på frågan om hur man ska leda utan att klargöra sina kunskapsteoretiska antaganden och vetenskapliga discipliner. Jag

1 På spaning efter interkulturalitet … har nedan strukturerat olika ledarskapsstudier utifrån graden av kontextualisering, det vill säga hur pass mycket man utgår från ledaren som individ kontra det sammanhang i vilket ledarskap iscensätts. Låt mig särskilja fyra olika typer av perspektiv och utgångspunkter: • ledaren som individ och person • organisation och organisering • relationen mellan ledaren och de ledda • kontext och kultur. För det första studeras ledaren som individ och person (Bryman 1996, Hill 2000, Yukl 2002). Ledarens egenskaper, personlighet, mognad, färdigheter, förmågor, beteende, stil etcetera sätts i fokus. Beteenden kan studeras utifrån olika epitet, såsom situationsanpassning och förändringsinriktning. Metaforen eller idealbilden är den stora ledaren, som i sig gestaltar gedigna ledarskapsegenskaper. Alvesson m.fl. (2015) påpekar att ledare vanligtvis förknippas med en rad positiva och mycket åtråvärda kännetecken – de är modiga, de har vision, de är bra på att kommunicera, de har självförtroende och så vidare. Ledare uppfattas som överlägsna andra. Ledare kan alltså porträtteras som starka och styrande och med en förmåga att utmana, driva och förändra till det bättre. Oberoende av verksamhetsområde och tid antas dessa kunna leda framgångsrikt. Exempelvis har tidskriften Chef i varje nummer ett ledarstilsbetyg och ”ledarstilsligan” med topplaceringar respektive jumboplaceringar, där de presenterade ledarna rankas utifrån sitt ledarskap. I det andra perspektivet är organisation och organisering i fokus (Ahrne & Papakostas 2002, Jackson & Carter 2000, Jaffee 2001). Där får organisationen en framträdande roll, och till och med ett eget liv, som till exempel när man pratar om att organisationen ”inte är mogen” för något. I dessa studier eller perspektiv utgör organisationens olika delsystem utgångspunkten för beskrivningen av den framgångsrika eller effektiva ledaren. Olika faser av organisationen eller företagets utveckling premierar olika ledar

I Utgångsp unkter och inramn ing skap (Adizes 1988). Roller, makt och effektivitet kombineras med olika typer av styrning, som ekonomistyrning, resultatstyrning eller målstyrning. Ledarskapet blir en organisationsvariabel med effektivitet som mål och måttstock. Idealbilden eller metaforen är den framgångsrika och effektiva ledaren som levererar. För det tredje kan ledarskapet studeras utifrån relationen mellan ledare och de ledda. I detta perspektiv kan ledarskapet inte iscensättas utan att de anställda eller underordnade ger ledaren legitimitet att leda. Ledarskap ses inte som en egenskap hos en person. Det är en relation, en förmåga individen har att verka i förhållande till andra (Lyttkens 1996). Därmed blir relationen mellan dessa olika kontrahenter av största betydelse eftersom de ledda har makten att ”skapa” ledaren. Men för att ta på sig ledarrollen begär ledaren i gengäld lojalitet av dem som hen ska leda. Det ideala ledarskapet handlar om ledarens sociala förmåga att relatera, kommunicera, attrahera och inspirera, det vill säga ett transformativt ledarskap (Bass 1998). Idealbilden eller metaforen är den sociala och karismatiska ledaren med hög grad av upplevd personlig omtanke. Enligt Alvesson m.fl. (2015) har relationsinriktningen inom ledarskapsstudier fått mer betydelse. Autentiskt ledarskap, coachande ledarskap, hälsofrämjande ledarskap och tillitsbaserat ledarskap är bland de nya trenderna inom ledarskapsinriktningar där ledaren har fått en mer terapeutisk roll och ömsesidigheten i relationen fått en underordnad roll. För det fjärde kan ledarskapet ses som en social konstruktion och studeras utifrån det sammanhang, den kontext, som ledarskapet verkar i. Därför blir olika aspekter av kultur – såväl etniska som nationella kulturer, verksamhetens inre som yttre kulturer – det centrala i studiet av ledarskapet (Morgan 1986). Ledarskapets symboliska och kvalitativa värden blir intressanta som studie objekt eftersom de kan ge en bild av den mening som skapar ledar skapet och ledaren. Sammanhanget, det vill säga kulturen, skapar ledaren i stället för att utgå från att ledaren skapar ledarskapet (jämför perspektiv ett). I sin bok Organisationskultur och ledning presenterar Alvesson

1 På spaning efter interkulturalitet … (2001) ett synsätt på ledarskap som jag betraktar som kontextuellt. Han menar att även underordnade har stort inflytande över hur ledarskapet utformas och ”bestämmer” vad som fungerar som ledarskap. Detta innebär inte att ledaren inte kan göra något, men hen måste utgå från personalens kulturella värderingar, idéer och preferenser. Således är ledaren inblandad i ett slags förhandlingar snarare än att hen påtvingar folk nya eller reviderade inriktningar. Utifrån ett gruppdynamiskt perspektiv betraktas inte ledarskapet i gruppen som en angelägenhet för ledaren utanför gruppens dynamik (Granström 2000). Under gruppens olika känslosvängningar använder den sig av ledare på olika sätt och de tilldelas olika roller (Berg 2003). Olika händelser där människor känner sig i fara eller hotade framkallar ett behov av starka ledare, som kan ta snabba beslut och ge trygghet. Det känslomässiga sammanhanget blir en viktig kontextuell faktor för skapandet av ledare och förståelse för ledarskapet. Idealbilden eller metaforen för detta sammanhangsberoende ledarskap är kulturellt eller symboliskt ledarskap med känslighet för verksamhetens kulturella aspekter. Alvesson m.fl. (2015) menar att det kulturella sammanhanget har försummats inom ledarskapsstudier. Ledarskapet utövas i olika kontexter och i extremt olikartade relationer, och därför får ledarskapet olika innebörd och värderas olika. De skriver exempelvis att nordamerikaner tycks uppfatta ledarskap som något positivt, medan européer uppfattar ledarskap som mindre positivt. Ledarskapet är nära förknippat med kultur såväl på organisations-, professions- och branschnivå som på samhällsnivå. Min ansats i denna bok är att studera hur de ovannämnda perspektiven på ledarskap kan användas för att konstruera interkulturalitet i ledarskap och undersöka hur de kan bidra till förståelsen av ledarskap relaterat till den mångkulturella samhällsutvecklingen. Speciellt det tredje och fjärde perspektivet – att betrakta ledarskap som en relation och social konstruktion och att ta hänsyn till dess kontextualitet – är viktiga när man utvecklar kunskapsområdet interkulturellt ledarskap.

I Utgångsp unkter och inramn ing

Lära sig om ledarskap – kunskapskällor och kunskapsformer För att ge en ram för denna boks antaganden om ledarskap vill jag placera det interkulturella ledarskapet i en ”karta” av olika kunskapskällor och kunskapsformer kring ledarskap. Utifrån James Banks (2009) distinktion om olika kunskapsbaser har jag skapat en modell där jag sammanfattar fem olika kunskapsformer (se figur 1.1). Dessa förklaras i det följande. PER SON L IG OC H ER FA R EN H ETSBA SER A D K U NSK A P

Alla människor har erfarenheter av ledare i form av föräldrar, lärare, politiker, chefer och andra typer av ledare. Denna personliga och erfarenhetsmässiga kunskap om ledarskap är oftast kulturbunden, oreflekterad och till och med undermedveten. Den personliga kunskapen formas även i det yrkesmässiga, kulturella och nationella sammanhang som man befinner sig i. Om man själv är ledare kan erfarenheter av en god ledare ingå i en personlig ”samling” och konstruktion av förebilder för ledarskapet. Likaså

Personlig och kulturbunden kunskap – erfarenhetsbaserad Massmedial och populärvetenskaplig kunskap

Kunskap om ledarskap Transformativ akademisk kunskap – kritisk interkulturell ledarskap

Vedertagen – (gängse) akademisk kunskap Kunskap producerad av myndigheter

Figur 1.1 Olika källor för kunskaper om ledarskap (Lahdenperä 2015 s. 26, bearbetad).

1 På spaning efter interkulturalitet … kan tidigare upplevelser av ett dåligt ledarskap minska motivationen att ta på sig ledarskapsuppdrag, eller tvärtemot öka viljan att bli en annorlunda ledare än den negativa förebilden. Synen på ledning är givetvis också kulturbunden, på samma sätt som all personlig kunskap. Egna erfarenheter av chefer och ledare ger en ram för tolkningen av det praktiska arbetet och skapar en förebild för ledarskapet (Lahdenperä 2006, 2015). Eftersom den personliga kunskapsbasen är erfarenhetsmässig och kulturbunden kan följden bli att det monokulturella och etnocentriska tänkandet om ledarskap inte alls blir problematiserat och kontrasterat. Ledaren som förebild är en viktig del av konstruktionen och en kunskapskälla för den personliga förståelsen av ledarskapet samt problematiseringen av de kontextuella antaganden som ligger till grund för denna konstruktion. I kapitel 4 beskriver jag två av mina förebilder för interkulturellt ledarskap och hur förebilden skapas genom modellinlärning. M A SSM EDI A L OC H POPU L Ä RV ET ENSK A PL IG K U NSK A P

Massmedial och populärvetenskaplig kunskap om ledarskap innehåller tips och idéer om ledarskap som är lättillgängliga och lätta att använda. Denna kunskap kan förmedlas som fakta, tolkningar och övertygelser som är institutionaliserade genom konsulter, tv, filmer, internet, facktidningar och andra former av populärvetenskapliga medier samt olika rankningar av chef- och ledarskap. Sådana beskrivningar grundar sig sällan i teoretiska antaganden eller i en problematisering av de ideal, värden, önskemål, idéer eller metaforer som står som modeller för tänkandet om ledarskap (Lahdenperä 2015). Massmediala bilder om ledarskap är känsliga för de politiska och idémässiga trender som råder både lokalt, nationellt och internationellt. Exempelvis kan den lokala pressen fånga upp missnöje i kommunen och driva bilden av skolans ledarskap som misslyckat relaterat till skolans resultat och problem. Massmedia skapar lyckade eller misslyckade ledare. I sin bok om Den förlorade sonen: Framgång, bakslag & bokslut ger

I Utgångsp unkter och inramn ing exempelvis medieprofilen Joachim Berner (2019) en intressant berättelse om hur massmedia skapade hans uppgång och fall. Han menar att man i själva verket aldrig är så bra som framgången förespeglar, men heller aldrig så dålig som det förefaller när det går dåligt. Alvesson m.fl. (2015 s. 10) påpekar att det ofta finns ett heroiskt skimmer över de bilder som vi möter om ”framgångsrika” ledare i massmedia eller i populärvetenskapliga men även akademiska skildringar. V EDERTAGEN A K A DE M ISK K U NSK A P

Inom vedertagen (gängse) akademisk kunskap (mainstream academic knowledge, Banks 2009) om ledarskap utgår kunskapskonstruktionen av ledarskap ofta från den vedertagna västerländska synen på kunskap som neutral, objektiv och universell. Paradigm, begrepp, teorier, kunskapsteoretiska antaganden och förklaringar konstituerar traditionell och etablerad kunskap inom utbildningsvetenskap, beteende- och samhällskunskap (Banks 2009). Synen på ledarskap tenderar att utgå från föreställningen om den rationella och effektiva människan, den perfekta och genomplanerade organisationen och underordnade som är lätta att leda. Dessa modeller utgår från rationalitet, kontroll, effektivitet, produktivitet och lönsamhet. Dessa värden anges ofta som nyckel värden och ideal i affärslivet. Enligt Alvesson (2001) definierar olika managementideologier framgångsrikt ledarskap och anger vad som är rationellt och effektivt. Dessa ideologier fungerar som mallar mot vilka ledare mäter sig själva, sina överordnade och underordnade (du Gay 1996). K U NSK A P PRODUC ER A D AV MY N DIGH ET ER

Den statliga styrningen genom olika departement och myndigheter producerar kartläggningar, granskningsprotokoll, mallar, inspektionsrapporter, kunskapsöversikter och allehanda stödmaterial som används som kunskapskälla för chefer och ledare. Självfallet är budskapet i dessa framställningar politiskt och ideologiskt färgat utifrån aktuella nationella överenskommelser

1 På spaning efter interkulturalitet … om hur verksamheten ska ledas och styras. Utgångspunkten för kunskaper om olika verksamheters styrning och ledarskap är en bild av den ideala verksamhet och det ideala ledarskap som skapas med myndighetsstyrningen. Ambitionen är också att ge värderingar, föreskrifter, mallar, tips, råd, terminologi, språkbruk och idéer för hur verksamheten ska ledas utan att samtidigt behöva vare sig klargöra epistemologiska antaganden, vetenskapliga discipliner eller forskningsprocedurer eller problematisera de etnonationella antagandena. T R A NSFOR M AT I V A K A DE M ISK K U NSK A P, I N K LUSI V E I N T ER K U LT U R EL LT L EDA R SK A P

Den vedertagna akademiska kunskapen har kritiserats av personer med en kritisk ansats på kunskapskonstruktion. Till stor del utgörs denna grupp av kvinnor (feminister), etniska minoriteter och andra grupper som inte anses vara en del av ”normen” enligt gängse kunskapsideal. Transformativ, eller omvandlad, akademisk kunskap består av begrepp, paradigm, diskursanalyser, teser och förklaringar som utmanar den vedertagna akademiska kunskapen och dess grundantaganden, med postmoderna teoretiska utgångspunkter om kunskapens natur och mål. Kunskapen ses inte som neutral utan som influerad av intressen, maktförhållanden, politiska inriktningar och sociala relationer i samhället, och målet för konstruktionen av kunskap är att utveckla och förändra samhället (Banks 2009, Foucault 1993, Rosenau 1992). Med den tranformativa kunskapskonstruktionen som bas kan även olika kulturbundna antaganden om kunskap, perspektiv, referensramar och föreställningar problematiseras, det vill säga gängse och vedertagna konstruktioner om verksamhetens styrning och ledning. Kunskap, styrning, chef- och ledarskap betraktas som sociala konstruktioner som måste förstås i sitt sammanhang – globalt, nationellt, samhälleligt, historiskt, organisationsmässigt, värdemässigt och så vidare – för att kunna analyseras, förstås och utvecklas (Lahdenperä 2006). Därför blir olika aspekter av kultur – såväl etniska som nationella kulturer – det

I Utgångsp unkter och inramn ing centrala i studiet av ledarskapet. Ledarskapets symboliska och kvalitativa värden blir intressanta som studieobjekt eftersom de kan ge en bild av den mening som skapar ledarskapet och ledaren. Utifrån det transformativa och samtidigt kritiska perspektivet ses kunskap som ett sätt att förändra samhället. Interkulturalitet ser jag som en konstruktion och axiomatisk utgångspunkt när det gäller att utveckla samhället utifrån mångfalden. Därför kommer jag att anföra interkulturalitet som en kvalitetsaspekt för ledarskapet, det vill säga interkulturellt ledarskap (Lahdenperä 2008, 2015). Perspektivisering och kontextualisering samt ifrågasättande av gängse konstruktioner, till och med av den etablerade och vedertagna teoretiska och nationella synen på ledning, ingår i problematisering som en ansats för mitt projekt att utveckla ny kunskap. Därmed utestänger jag inte eller tar avstånd från annan typ av kunskap – tvärtom. Olika kunskapsformer kompletterar vara ndra och har sin plats exempelvis på en ledarutbildning. Däremot erbjuder det transformativa perspektivet med inter kulturell inriktning på kunskapsformer andra forskningsfrågor och ståndpunkter än de andra fundamenten och är därmed ett komplement till de andra, mer vedertagna kunskapsbaserna. Min strävan för denna bok är således att i huvudsak utgå från den femte kunskapsbasen för att studera ledarskap i olika verksamheter och undersöka vad den kan bidra med för förståelsen av ledarskap relaterat till den mångkulturella samhällsutvecklingen i allmänhet. Mitt syfte med detta kapitel har varit att skapa en förståelsehorisont med en kunskapsteoretisk ram och att beskriva de begrepp som jag anser är viktiga för de olika studierna och det tänkande som presenteras i de följande kapitlen.

INTERKULTURELLT LEDARSKAP OCH VERKSAMHETSUTVECKLING Integration och inkludering av olikheter är en viktig uppgift för ledare och chefer i det mångkulturella samhället, inte minst i arbetslivet. I den här boken förespråkas ett interkulturellt förhållningssätt, som medel och som mål, för att ta sig an de komplicerade och spännande utmaningar som det mång kulturella samhället bär med sig. Interkulturellt ledarskap och verksamhetsutveckling har sin grund i vetenskap och beprövad erfarenhet, men innehållet speglar även författarens egna erfarenheter som forskare, ledare och handledare. Exempel på teman som diskuteras i boken är: • interkulturalitet som tanke och värderingssystem • interkulturella kvaliteter och kompetenser • interkulturalitet och organisationskultur • interkulturalitet som princip för verksamhetsutveckling. Boken vänder sig till studerande på ledarskaps och chefs utbildningar, och den är även relevant som fortbildningslitteratur för verksamma ledare. Men det rör sig inte om en enkel manual, utan i första hand är boken ett försök att inspirera läsaren att problematisera och tänka vidare kring ledarskap och dess roll i en globaliserad och mångkulturell värld.

Art.nr 44705

studentlitteratur.se