Werken bij de overheid 2021/2022

Denk nu na over inzetbaarheid van oudere collega’s

Arbeidspsycholoog Kilian Wawoe: wat gaan we doen op kantoor?

De kansen van hybride samenwerken

De plek waar we werken verandert continu

2021/2022

WERKEN AAN DE TOEKOMST DE KUNST VAN LEIDINGGEVEN EN INNOVEREN

2

Colofon

Inhoud

Werken bij de Overheid 2021/2022 is een uitgave van Sdu. Hoofdredactie Rutger van den Dikkenberg Redactie Leo Mudde, Marten Muskee, Richard Sandee Medewerkers Annemieke Diekman, ­ Ana Karadarevic, ­ Sanne van der Most Uitgever Dineke Sonderen

4 Duurzaam inzetbaar Het is een must om te werken aan een gezond personeelsbestand.

Vormgeving en beeldredactie Dimitry de Bruin en Monique Westenbroek Advertenties/visie Cross Media Nederland Drukker Senefelder Misset Oplage 19.000 exemplaren.

Werken bij de Overheid 2021/2022 wordt in september 2021 naar de abonnees van VNG Magazine verstuurd. De digitale versie is te lezen via s­ du.nl/ werkenbijdeoverheid en via Gemeente.nu.

Kennispartner van deze uitgave is A&O fonds Gemeenten. www.aeno.nl

Het magazin e is digitaal te lezen via

8

16

Kilian Wawoe

Hybride werken

De organisatiepsycholoog verkent de gevolgen van de coronapandemie op de manier waarop we ­samenwerken.

Om de nieuwe manier van werken te laten slagen, zijn bites, bricks en behaviour van belang.

Columns

Hybride werken, hoezo?

21 Saskia Nijs Founder Studio 21st

Trends

22 Onboarding

www.sdu.nl/ werkenbijd overheid e

22 Anderhalf jaar Wnra

Hybride werken: een zegen voor vernieuwend leiderschap!

39 Bert Timmermans Gemeentesecretaris Bergen (LB.)

WERKEN BIJ DE OVERHEID

23 Onbereikbaarheid

3

Inhoud

In beeld: trots op het werk tijdens corona

30 Het kantoor van de toekomst Hybride werken heeft impact op de inrichting van de werkplek.

Helmond loopt voorop met het nieuwe kantoor.

14 Leeuwarden robotiseerde de Tozoregeling voor zelfstandig ondernemers.

34 Vernieuwend leiderschap ‘Gemeenten zien de mogelijkheden nog te weinig.’

26 Boa Romee Mank uit Haarlemmermeer handhaafde de orde tijdens corona.

42 Arbeidsmarktstrategie 40 Griffier Hans Rijs zorgde ervoor dat de raad van BodegravenReeuwijk digitaal vergaderde.

Hoe houd je je personeelsbestand nu en in de toekomst ­gezond? Een nieuwe werkboek helpt gemeenten op weg.

46 Net uit 29 Denken als Einstein 29 Mentale kracht 29 Werken met talent

Tweede jaargang Gemeente­Delers start in oktober Deelnemende gemeenten gezocht!

WERKEN BIJ DE OVERHEID

4

Actueel

Tekst: Ana Karadarevic

DUURZAME INZETBAARHEID

Van twee kanten een verantwoordelijkheid De komende vijf jaar bereikt één op de zes medewerkers de pensioengerechtigde leeftijd, en de vraag naar personeel groeit omdat er taken bijkomen. Door digitalisering veranderen de werkzaamheden van veel ambtenaren ook. Hoe kunnen gemeenten, in het licht van alle veranderingen, ervoor zorgen dat ambtenaren tot aan hun pensioen inzetbaar zijn?

I

n opdracht van A&O fonds Gemeenten heeft Regioplan Beleidsonderzoek een zogeheten sectoranalyse uitgevoerd naar duurzame inzetbaarheid. Uit dat onderzoek blijkt dat 43 procent van de ondervraagde hr-­medewerkers binnen hun organisatie specifieke groepen werknemers zien die moeite hebben om door te werken tot aan hun pensionering. Dat zijn ambtenaren in de salarisschalen 4 tot en met 9, onder wie medewerkers in

de buitendienst en boa’s. Zij worden belemmerd in hun duurzame inzetbaarheid omdat ze fysiek zwaar werk doen.

Pijn voelen Hoe haal je dan vitaal je pensioen?

‘Het is een must’, zegt ­projectleider Fieke Horsten van A&O fonds Gemeenten, ‘dat zowel organisaties als medewerkers met duurzame inzetbaarheid aan de slag gaan. Van twee kanten ligt daar een taak. Anders

WERKEN BIJ DE OVERHEID

gaan gemeenten de pijn van de veranderende arbeidsmarkt over een paar jaar keihard voelen.’

En die taak geldt niet alleen voor medewerkers met fysiek belastend werkt, zegt Stef Molleman. Hij is beleids­onderzoeker Arbeid bij Regioplan en is betrokken geweest bij de sectoranalyse naar duurzame inzetbaarheid. ‘Ook als je geen fysiek belastend werk doet, kun je niet stilstaan in je ontwikkeling’, zegt hij.

Veel functies veranderen als gevolg

5

Actueel Het is een must dat werkgever én werknemer beiden naden­ ken over duurzame inzetbaar­ heid.(Beeld: Kees Winkelman)

van digitalisering en het werk wordt steeds complexer. ‘Kijk maar naar Burgerzaken: er komen steeds minder mensen naar het fysieke loket, de inwoners van een gemeente regelen steeds meer zaken online. Degenen die wel bij Burgerzaken langskomen, komen met ingewikkeldere vragen.

Om die reden worden voor deze ambtenaren communicatieve vaardigheden veel belangrijker.’

Molleman adviseert ambtenaren om op tijd aandacht te besteden aan ontwikkeling, ten behoeve van hun duurzame inzetbaarheid. Ze moeten al vroeg nadenken over de rest van hun loopbaan. ‘Het gesprek daarover moet gevoerd kunnen worden met hun leidinggevende.’ Als een ambtenaar uit de buitendienst pas op z’n 62ste nadenkt over de jaren tot zijn pensioen, is hij eigenlijk te laat.

Blijkens de sectoranalyse is dit vooral voor medewerkers uit lagere loonschalen een aandachtspunt. ‘Juist zij verdienen hier de nodige aandacht vanwege de risico’s die zij lopen.’ Op het gebied van bewustwording bij medewerkers wordt er al het nodige gedaan, maar: ‘er is nog wel winst te behalen’. Er ligt een taak voor leidinggevenden om samen met ambtenaren uit lagere loonschalen aandacht te besteden aan hun toekomst in het werk, en hen te helpen bij het maken van passende loopbaankeuzes.

Goed gesprek Een mooi voorbeeld van fysiek zwaar werk waarin iemand niet zijn hele werkende leven actief kan zijn, is het werk bij de veiligheidsregio.

‘Brandweerlieden mogen het werk twintig jaar doen, vervolgens gaan we al praten over andere loopbaanmogelijkheden’, zegt Stefanie van Eijden, projectleider Werken aan duurzame

inzetbaarheid bij de Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland (VNOG).

‘Het is belangrijk om niet pas na te denken over de toekomst als je 55+ bent. Dan heb je veertig jaar leuk werk gedaan maar de laatste jaren sleep je je door de werkdagen heen.

Dat is zonde.’

Er zijn altijd mogelijkheden, stelt ze, maar werknemer en ­leidinggevende moeten wel het gesprek erover aangaan. ‘Vaak worden ­gesprekken hierover pas gevoerd als het eigenlijk al te laat is.’ Bij de VNOG is ‘het goede gesprek’ ingevoerd, een alternatief voor de standaard ­gesprekken over het functioneren van werk­nemers. Dit zijn ontwikkelgesprekken, waarin bijvoorbeeld loopbaanwensen van medewerkers aan de orde komen. In het goede gesprek komen ook lastige onderwerpen aan de orde. Van Eijden vindt dat leidinggevenden ook scherp mogen zijn en feedback geven, zodat ­ambitieuze werknemers weten waaraan ze moeten werken als ze zich verder willen ontwikkelen.

Huis van Werkvermogen Als metafoor voor inspanningen rond duurzame inzetbaarheid gebruikt Van Eijden het Huis van Werkvermogen.

Dit is ontwikkeld door de Finse professor Juhani Ilmarinen, als hulpmiddel bij vraagstukken rond duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Werkvermogen slaat op de vraag hoe goed een individu in staat is om zijn werk lichamelijk en psychisch uit te voeren. Alle verdiepingen beïnvloeden het werkvermogen. In het Huis van Werkvermogen staat volgens Van Eijden de begane grond in het teken van Vitaliteit, de eerste verdieping is voor Leren en werken, de tweede voor Normen en waarden

WERKEN BIJ DE OVERHEID

‘Gemeenten gaan de pijn van de ­veranderende arbeidsmarkt keihard voelen’

Samen werken aan de toekomst?

A&O fonds

r ó ó v n j i z j i W

De samenleving verandert en de rol van gemeenten transformeert. Hoe blijf je als gemeente wendbaar en benut je ieders talent?

Kijk hoe wij kunnen ondersteunen op aeno.nl.

7

Actueel

‘Vaak worden gesprekken hierover pas gevoerd als het eigenlijk al te laat is’ en de derde verdieping staat in het teken van de Organisatie.

Normen en waarden klinkt misschien in eerste instantie als een onlogisch onderdeel van werkvermogen, toch is het wel degelijk van belang voor het werk dat iemand doet. Van Eijden: ‘Het gaat erom of jouw eigen normen en waarden nog wel passen bij de organisatie waar je werkt. Stel, je werkte bij een bank ten tijde van de bankencrisis die rond 2008 speelde: pas je daar dan nog steeds wel? Je kunt je voorstellen dat dat niet voor iedereen gold.’

Het thema duurzame inzetbaarheid komt niet uit de lucht vallen. A&O

fonds Gemeenten, de VNG en de vakbonden zijn al langer bezig om meer bewustwording te creëren voor de noodzaak van een leven lang leren.

Er zijn dan ook veel instrumenten ten behoeve van duurzame inzetbaarheid. De onderzoekers van Regioplan Beleidsonderzoek stellen zelfs dat er niet meer instrumenten nodig zijn, maar pleiten veeleer voor een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid. Molleman: ‘Het is belangrijk om het thema te bekijken vanuit een brede visie. Waar heeft een medewerker daadwerkelijk behoefte aan en hoe kan de organisatie hem daarbij helpen?’

Pijlers De onderzoekers adviseren om ten behoeve van een integrale aanpak naar vier beleidspijlers te kijken, namelijk: organisatie­ cultuur, werksituatie, loopbaan en vitaliteit. Deze vier pijlers zijn vaak verspreid terug te vinden binnen ­organisaties, bijvoorbeeld in het gezondheidsbeleid, het arbobeleid en het a­ rbeidsvoorwaardenbeleid.

De o ­ nderzoekers sturen op een op maatwerk gerichte benadering, waarin de bewustwording en de urgentie die gevoeld worden bij de

Huis van Werkvermogen

medewerker en de leidinggevende centraal staan.

Van Eijden van de VNOG is het hiermee eens. De verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid ligt bij beide partijen, vindt ze. Duurzame inzetbaarheid moet niet alleen draaien om de behoeften van de ­organisatie, maar ook om wat de werknemer wil. Van Eijden spreekt uit ervaring.

Zijzelf werkte twintig jaar lang in planning en control. ‘Ik kreeg er op een gegeven moment geen energie meer van.’ Ze besloot zich om te scholen tot coach en kwam erachter dat haar kernkwaliteiten ook in een andere functie van pas kwamen. ‘Je kernkwaliteiten als werkende gelden niet alleen in één specifieke functie, je neemt ze mee naar elke baan.’ •

‘Waar heeft een medewerker daadwerkelijk behoefte aan?’

Inzetbaarheid

van professor Juhani Ilmarinen

Organisatie

Maatschappij

Normen en waarden Leren en werken

Familie

Sociaal netwerk WERKEN BIJ DE OVERHEID

Vitaliteit

8

Interview

Tekst: Marten Muskee | Beeld: Jan Vonk

SAMENWERKEN

De gemeente is bij uitstek een collectieve werkorganisatie In zijn nieuwe boek verkent organisatiepsycholoog Kilian Wawoe de gevolgen van de coronapandemie op de manier waarop we samenwerken.

WERKEN BIJ DE OVERHEID

9

Interview

W

awoe ­publiceerde deze zomer zijn boek Het Corporate Brein. Daarin geeft hij antwoord op de vraag of de corona­ pandemie het einde van de samen­ werking betekent zoals we die kenden.

De wetenschapper onderzoekt welke individuele en collectieve ­activiteiten er op afstand en op kantoor georganiseerd moeten worden om tot een goede samenwerking tussen kenniswerkers te komen. Volgens Wawoe gaat het er niet om hoeveel dagen we straks naar kantoor gaan, maar om wat we daar doen. Als medewerkers elkaar geen groei en verbondenheid geven, dan kan er geen sprake zijn van een goede samenwerking. Het gaat niet om wat medewerkers individueel willen, maar om wat goed is voor de groep.

Het feit dat iemand zich lekker voelt in het werk, wil nog niet zeggen dat die persoon goed f­ unctioneert.

U noemt het grootschalige thuiswerken de grootste verandering in de afgelopen honderd jaar, met een grotere en snellere impact dan de

uitvinding van de telefoon en pc.

Kunt u dat uitleggen?

‘We hebben jarenlang op een bepaalde manier gewerkt. Door de technologische vooruitgang veranderde het werk wel, maar een aantal ontwikkelingen ging heel langzaam. Het thuiswerken ging in een heel korte tijd heel snel. Daardoor zijn we in een situatie beland, waarvan we altijd zeiden dat het niet mogelijk was. Dat maakt het zeer interessant.’

Na corona blijft thuiswerken en wordt hybride werken waarschijnlijk de basis. Denkt u dat ook?

‘De voortekenen zijn niet heel gunstig. Als de omgeving verandert,

‘Ik kan niet met zekerheid zeggen dat het thuiswerken de standaard gaat worden’ WERKEN BIJ DE OVERHEID

verandert het gedrag. Dat is voor alle mensen zo, we passen ons aan onze omgeving aan. Verandert die omgeving terug, dan gaan we ook weer terug naar het oude gedrag. Dat lijkt nu ook te gebeuren. Ik kan niet met zekerheid zeggen dat het thuis­ werken de standaard gaat worden.

We weten nu wel dat het mogelijk is om Nederland te organiseren zonder files en dat we in sommige gevallen veel efficiënter met onze tijd kunnen omgaan. Ik deed zelf een project online in Heerlen en rekende uit dat we één keer de aarde hadden kunnen rondrijden, als we elkaar fysiek hadden ontmoet.’

Uit de Personeelsmonitor van A&O fonds Gemeenten blijkt dat psychische klachten een veelgenoemde reden van verzuim was in 2020. Het ziekteverzuimpercentage, met name het kort verzuim, is wel gedaald, mogelijk als gevolg van het thuiswerken.

Hoe vult u dit in?

‘Wat je ziet, is dat de groep die klachten heeft afneemt, maar de

ingezonden mededeling

‘FlexWhere is dé standaard voor activiteitgericht werken’ Steeds meer organisaties stappen over op activiteitgericht werken (AGW), flexwerken of hybride werken. De coronacrisis heeft dat alleen maar versneld. De gemeente Deventer maakte jaren geleden de overstap al. Fusiegemeente Midden-Groningen begint er net mee. Voor beide gemeenten geldt: de werkpleksoftware van FlexWhere is noodzakelijk voor AGW, flexwerken en hybride werken.

A ‘

ls mensen de fietsenkelder uitlopen, zien ze een groot scherm met FlexWhere.

In één oogopslag zien ze welke werkplekken vrij zijn en waar ze kunnen zitten’, zegt Raymond Schuiten, IT- en telecombeheerder én projectmedewerker AGW bij de gemeente Midden-Groningen. Hij werkt sinds 2018 met FlexWhere.

‘Terwijl ons nieuwe gemeentehuis werd gebouwd, hebben we de werkplekapp uitgebreid getest.

Inmiddels is dat kantoor klaar en stappen ruim 500 ambtenaren over op activiteitgericht werken.

In Deventer hangen al sinds 2016 schermen met FlexWhere. Daar maken niet alleen medewerkers gebruik van, zegt Dennie Kip, facilitair adviseur van de gemeenten Deventer, Olst-Wijhe en Raalte.

‘Onze externe cateraar kijkt erop en weet zo hoeveel broodjes nodig zijn.

Dat is vooral handig gebleken in coronatijd’, zegt Kip. Hij houdt zelf via FlexWhere de kantoorbezetting bij en voorkomt zo dat het te druk wordt.

Snel een werkplek vinden en collega’s lokaliseren Voor de medewerkers is de app ideaal om een vrije werkplek te vinden en om te zien waar collega’s werken.

Schuiten: ‘Je ziet direct of iemand aanwezig is en waar die dan zit.

Er staat ook een telefoonnummer

Dennie Kip (gemeente Deventer) ziet direct de bezetting in FlexWhere. Foto: Natalia Pawlak / Dutchview

en e-mailadres bij.’ De gegevens zijn altijd actueel, zegt Schuiten.

‘FlexWhere slaat zelf geen data op. Alle privacygevoelige gegevens beheren wij zelf op onze LDAP-server.’

Corona heeft de manier van werken bij de gemeenten veranderd. En niet alleen om met FlexWhere coronaproof te kunnen werken. ‘Voor de crisis was thuiswerken helemaal niet zo vanzelfsprekend. Nu wel’, zegt de facilitair adviseur uit Deventer.

‘Zo kunnen we een flexfactor, de verhouding werkplek-medewerker, misschien wel verder terugbrengen.’

Zowel de gemeente Deventer als Midden-Groningen kijkt hoe medewerkers straks het beste naar kantoor kunnen terugkeren. Veel hoeft niet te veranderen, denkt Schuiten. ‘We hebben hier gelukkig een vooruitziende blik. Eerst met FlexWhere, maar ook bijvoorbeeld met het uitreiken van Chromebooks aan alle medewerkers’, zegt hij. ‘We kijken nog of medewerkers straks een bureau mogen reserveren met de app. Daar maken we nu beleid op.’

Dat de vergader- en werkplekapp onmisbaar is bij het Nieuwe Werken bewijst de gemeente Deventer al vijf

jaar. ‘Bij ons is FlexWhere niet meer weg te denken’, zegt Kip. Raymond Schuiten verwacht dat FlexWhere alleen maar door meer organisaties zal worden gebruikt: ‘Als je wil overstappen op AGW of hybride werken, dan hoort FlexWhere er gewoon bij. Die software is dé tooling hiervoor. Het draait op je gemeentelijke netwerk, het is makkelijk te implementeren en je kunt snel los.’

Over FlexWhere FlexWhere is een SaaS-oplossing die bij tientallen organisaties wordt ingezet. Daaronder zijn heel veel gemeenten. Het bedrijf achter FlexWhere, Dutchview Information Technology uit Deventer, ontwikkelt innovatieve software die het werken makkelijker maakt. Naast FlexWhere is dat de bouwapp Ed Controls.

Die software zorgt voor betere communicatie en betere kwaliteit voor de bouwbranche en infra/gww.

11

Interview

intensiteit van de klachten neemt toe. De ketting is zo sterk als de zwakste schakel. Daar lijkt hier ook sprake van te zijn. Het gevaar is dat we gaan kijken naar het gemiddelde ziekteverzuim. Dat neemt af, maar als van de acht mensen er twee depressief worden, is dat gemiddeld een prima score maar de impact op die groep is wel heel erg groot. Het maakt niet uit of iemand oud of jong is, de mate waarin we ergens last van hebben gehad verschilt nogal per persoon. Voor mensen die hetzij eenzaam zijn, hetzij ­vakinhoudelijk behoefte aan ondersteuning hebben, laat het zich raden dat het een zware periode is geweest.’

U stelt dat mensen groei, autonomie en verbondenheid zoeken. Welke zorgt bij gebrek voor de grootste mentale klachten?

‘Dat kun je niet zo stellen. Het is de combinatie van alle drie. Als je nog niet goed weet wat je moet doen als 22-jarige hbo’er, dan is gebrek aan groei aan het begin van je leercurve heel anders dan wanneer je verder in die curve zit.

Een teveel aan autonomie is ook vooral aan het begin van de leercurve vervelend. Weet je dan wat je moet doen als de leidinggevende zegt “doe maar wat”? Van het gebrek aan verbondenheid hebben we allemaal het meeste last gehad. Daarbij aangetekend, ik sprak net iemand voor het eerst na een jaar en we pakten de draad gewoon weer op waar we gebleven waren.’

‘Het gaat om de vraag wat we op het kantoor gaan doen’ waar de gemiddelde leeftijd van de mensen 54 is. Die zien het probleem niet. Dat begrijp ik, al doet de laatste wel het licht uit over tien jaar als er geen jongere mensen binnen­stromen.

Bij gemeenten is de gemiddelde leeftijd van het personeel ook relatief hoog. Het zou niet verstandig voor hen zijn het vraagstuk vanuit het individu aan te vliegen. Gemeenten moeten uitgaan van het belang van een zo goed mogelijk functionerend team. Daarmee kom je een stuk verder dan de bepaling hoeveel dagen mensen thuis mogen werken.’

Klopt het dat met name jongeren de nadelen ervaren en klachten hebben van het thuiswerken?

‘Het is lastig als je niet iets hebt om op terug te vallen. Het is ook lastig als je niet weet wat je moet doen. Een teveel aan autonomie is eveneens moeilijk. Bovendien is het netwerk van jongeren veel kleiner. Die groep heeft het zwaar gehad.’

Wat is daar voor nodig?

‘De professionele en informele verbinding zijn de twee elementen van werk die niet te vervangen zijn door digitaal contact. Denk aan het coachinggesprek, de borrel en lunch.

Een online lunch blijkt niet te werken. Een deel van de werknemers wil thuis blijven werken na de crisis, maar wat gaan we doen met het deel dat dit niet wil? We zullen eerst een visie moeten vormen over wat eigenlijk goed is.

De professionele en informele verbinding zijn twee functies die echt collectief zullen blijven.

Medewerkers willen samen kunnen zitten om kennis uit te wisselen en informele verbondenheid te voelen. Zorg er dan ook voor dat het kantoor die rol straks gaat vervullen. De kwaliteit van de verbinding is belangrijker dan hoe vaak je met elkaar in één ruimte bent. Dat geldt eigenlijk voor iedere intermenselijke relatie.’

Hoe houd je bij het hybride werken de balans goed om psychische klachten te voorkomen, en wat is de rol van het kantoor daarbij?

‘Ten eerste moeten we het hele vraagstuk niet benaderen vanuit de kwantitatieve vraag hoeveel dagen per week we thuis en op kantoor gaan werken. Het gaat om de vraag wat we op het kantoor gaan doen. Kijk daarbij niet alleen naar het individu, maar vooral naar de groep. Dan kom je op een heel ander vraagstuk uit. Ik bezocht laatst een bedrijf

Dus niet zo snel mogelijk vijf dagen op kantoor, maar wel nadenken over naar een solidaire manier van samenwerken?

‘Ga het gesprek aan en laat eerst de kwetsbare medewerkers aan het woord. Daar moeten we ons op aanpassen. Dan gaat het niet alleen om meer solidariteit voor een betere wereld, maar ook om verlicht eigenbelang. Ik spreek wekelijks met organisaties, waaronder gemeenten, die aangeven dat ze geen goede mensen kunnen vinden.

Er is een gierend tekort aan personeel, er

WERKEN BIJ DE OVERHEID

Arbeidsrecht voor de overheid verklaard

INCLUSIEF CAO GEMEENTE/ SGO

Editie Gemeente 2021

• Actueel en praktisch • Arbeidsrecht specifiek toegelicht op de gemeente • Toelichtingen op relevante artikelen CAO • Inclusief complete CAO Gemeente/SGO ISBN: 9789012407144

• Met handige stroomschema’s

Kijk voor meer informatie op www.sdu.nl/shop

13

Interview

‘We moeten eerst een visie vormen over wat eigenlijk goed is’

zijn gewoon te weinig jongeren om al die functies te vervullen. Er zijn scholen in de Randstad die na de zomer niet meer volledig open kunnen vanwege een personeels­ tekort. Kijk naar de opbouw van het personeelsbestand, waar de gemiddelde leeftijd rond de vijftig jaar is. Je kunt nu al uitrekenen dat er binnen afzienbare tijd een g ­ igantisch groot probleem is. Gemeenten krijgen meer taken te vervullen en hebben behoefte aan specifieke kennis zoals die van data-analisten. De gemeente opereert ook steeds meer als een hightech bedrijf, dat bijvoorbeeld via ­machine learning voorspelt wanneer er vuilnis opgehaald moet worden. Die ­specialisten gaan echt niet werken in een volledig saaie omgeving waar geen mens meer op het kantoor komt.’

U heeft de werkfuncties ingedeeld in zes C’s. Kunt u die toelichten?

‘Ik heb respondenten gevraagd welke functies zij belangrijk vinden voor en na corona, en vervolgens inhoud aan die functies gegeven.

Dat zijn Creativiteit, samenwerken en coaching; Contact met collega’s; Coördinatie en communicatie; Concentratie; Contact met bezoek van buiten; Cardio. Mensen geven aan vergaderen belangrijk te vinden, die behoefte zal blijven bestaan.

De eerste drie C’s vallen onder de collectieve activiteiten, zaken die we moeten inregelen op het kantoor.

Bij de andere C’s gaat het om individuele activiteiten waarbij legitieme persoonlijke afwegingen gelden. Die kunnen prima buiten het kantoor plaatsvinden, want daar hebben we elkaar niet voor nodig. Overigens zijn er ook medewerkers die klein zijn behuisd, voor hen is het kantoor een plek waar ze rustig kunnen werken. Ook dat moeten we kunnen faciliteren.’

Is het in zo’n hybride situatie wel mogelijk om tot een goede samenwerking te komen?

‘Dat denk ik wel, maar we zullen daar samen moeite voor moeten doen. Het lijkt me niet zo verstandig dat iedereen doet waar die zin in

WERKEN BIJ DE OVERHEID

LOOPBAAN Kilian Wawoe is organisatie­ psycholoog aan de Vrije Universiteit Amsterdam en Universitair Docent Human Resources Management.

Hij doet onderzoek naar de effecten van thuiswerken en de hybride werksituatie in de toekomst. Daarnaast helpt hij organisaties bij de transitie naar nieuwe vormen van hybride werken.

heeft. Dat dreigt een beetje, omdat veel leidinggevenden zijn opgevoed met het idee dat ze niets mogen opleggen. Als je werk doet dat veel concentratie vereist, hoor je thuis te kunnen werken. Medewerkers van gemeenten zitten veel in overleg met elkaar. Die behoefte is bij de een groter dan bij de ander. Als je het aan medewerkers zelf overlaat om het te bepalen, dan overheerst de groep die niet wil overleggen. Gemeenten zijn bij uitstek organisaties die heel veel collectief doen. Collectief werken levert minder mentale klachten op en maakt je tot een aantrekkelijke werkgever.’ •

14

In beeld

Tekst en beeld: Sanne van der Most

De coronacrisis drukte een stempel op het werken bij de overheid. Werken bij de Overheid portretteert verschillende ambtenaren die trots zijn op hun werk tijdens de pandemie.

WERKEN BIJ DE OVERHEID

15

In beeld

HARRY MOURIS EN WIM SCHOLTE ROBOTISEERDEN DE TOZO-REGELING IN LEEUWARDEN

‘BINNEN EEN DAG HEEFT DE AANVRAGER ANTWOORD’

Leeuwarden Toen corona uitbrak, moesten alle gemeenten razendsnel met de Tijdelijke overbruggingsregeling zelfstandig ondernemers (Tozo) aan de slag. ‘Binnen de kortste keren zaten we op tienduizend ondernemers in nood die een beroep wilden doen op de Tozo 1-regeling’, vertelt Wim Scholte van Bureau Zelfstandigen Friesland, een regionaal samenwerkingsverband van een groot aantal Friese gemeenten. ‘Dat zorgde voor een enorme druk op ons team om al die aanvragen op tijd af te handelen. Toen stuitten we op RPA, een robotiseringsproces uit de verzekeringswereld dat net een beetje zijn entree deed in gemeenteland. Toevallig waren wij net aan het kijken of dat ook wat voor

Leeuwarden zou zijn. Dus één en één was al snel twee. ‘Het verwerken van een aanvraag bestaat uit allemaal menselijke handelingen die steeds weer hetzelfde zijn’, legt projectleider Harry Mouris uit. ‘Wij hebben robots ontwikkeld – software dus eigenlijk – om die processen uit te voeren. Ze nemen het scherm over en doen al het werk. Dat is niet alleen veel sneller maar ook foutloos. Het werk dat aanvankelijk door 250 mensen werd gedaan, gebeurt nu door twee mensen. En wat één persoon in anderhalf uur doet, daar doet de robot twee minuten over. De aanvrager heeft daardoor binnen een dag antwoord. Een geweldig succes dus waar we na corona zeker mee doorgaan.’

WERKEN BIJ DE OVERHEID

16

Achtergrond

Tekst: Rutger van den Dikkenberg | Beeld: Dirk Brand

HYBRIDE WERKEN

Bites, bricks & behaviour Plots werkten we vorig jaar ineens massaal thuis: door de coronapandemie konden we niet anders. Maar we zijn eraan gewend en het bevalt: er is geen reistijd en de techniek stelt ons er ook toe in staat. Wat is er nodig om van het hybride werken een blijvend succes te maken?

T

huiswerken blijft. Het afgelopen half jaar zijn er tal van onderzoeken verschenen waaruit die conclusie te trekken is. Vijftig procent wil de helft van de werkweek thuiswerken meldde TNO bijvoorbeeld dit voorjaar al.

Thuis kunnen medewerkers geconcentreerd en productief zijn, er zijn geen files en thuiswerken biedt de mogelijkheid om werk en zorg voor bijvoorbeeld de kinderen te combineren. Het kantoor wordt dan juist een plek voor ontmoeting: voor overleg met collega’s en om samen te werken. Nieuw in deze mix is het hybride werken, waarin een deel van de medewerkers vanuit huis aan het werk is, en een ander deel op kantoor zit, en er tóch samen overlegd moet worden.

Voorzieningen Maar hoe regel je dat? Om probleemloos hybride te kunnen werken, zijn investeringen in de ICT nodig. De indeling van kantoor moet aangepast worden. En dan is het gedrag van de thuiswerker nog een factor om rekening mee te houden. Het gaat daarbij in mindere mate om de vraag of de collega thuis er niet de kantjes vanaf

loopt, maar dan vooral om veiligheid van bijvoorbeeld gevoelige gegevens van inwoners.

Bites, bricks and behaviour zijn relevant.

Omdat hybride werken ook ruimte biedt om samen te werken in multidisciplinaire teams, met zo mogelijk ook deelnemers van buiten de organisatie, gaat het verder dan Het Nieuwe Werken, dat vooral gericht was op de interne organisatie.

In de gemeenschappelijke regeling (GR) Peelgemeenten is de omslag al gemaakt, zegt beleidsadviseur P&O Ineke Bevers. De gemeenschappelijke regeling is een samenwerkingsverband van de gemeenten Asten, Deurne, Gemert-Bakel, Laarbeek en Someren.

De vijf Brabantse gemeenten werken sinds 2017 samen aan de uitvoering van de regelingen in het sociaal domein, zoals de Wmo en de jeugdzorg.

‘Hybride werken’, zegt Bevers, ‘is dat collega’s op hetzelfde moment thuiswerken of op andere locatie. Voor ons geldt dat je je werk doet op de plek waar dat het meeste oplevert, de kwaliteit van de dienstverlening staat daarbij altijd voorop. De thuiswerkplek is daarvoor de basis. Het betekent ook dat er hybride overleg kan zijn,

WERKEN BIJ DE OVERHEID

waarbij een deel van de collega’s op kantoor is, en de rest online.’

Omdat de medewerkers ook zelf mogen bepalen wannéér ze werken, spreekt Bevers ook wel van ‘hybride en asynchroon werken’, waarbij collega’s op verschillende locaties werken, en ook nog eens op andere tijden aan het werk kunnen zijn. In de avond thuis een rapportage uitwerken als dat beter uitkomt, mag gewoon – al is het nadrukkelijk niet de bedoeling dat cliënten buiten kantoortijden gebeld kunnen worden, of zelf een ambtenaar kunnen bellen.

Corona Voor veel organisaties was corona de reden om vaak noodgedwongen en op stel en sprong hybride werken te introduceren. Sinds de ­oprichting van het ­samenwerkingsverband in 2017 was thuiswerken voor de Brabantse ­medewerkers al mogelijk. De bites waren dus op orde, zegt Bevers: alle 105 collega’s hebben al een laptop en een telefoon van de zaak. En de Peelgemeenten werken in de cloud.

Bevers: ‘We kunnen heel veilig werken.’

Het gros van de medewerkers in de Peelgemeenten werkt als

17

Achtergrond

‘De thuiswerkplek is de basis’

Marijke Visser: ‘De meeste medewerkers willen nu meer thuiswerken dan voor corona.’

Wmo-consulent of jeugd- en gezinscoach met kwetsbare inwoners.

De medewerkers komen ook bij de inwoners thuis, om met hen naar de zorgvraag te kijken. Het maakt dat medewerkers op veel ­verschillende plaatsen hun werk doen: thuis, op kantoor en bij de cliënt.

Functie verandert Doordat medewerkers veel op pad zijn of thuiswerken, verandert ook de functie van het kantoor. Dat wordt

meer en meer een plek voor overleg en ontmoeting. Het heeft gevolgen voor de inrichting van kantoor, met meer ruimte voor brainstormen, ook hybride als dat moet, én plekken waar medewerkers tussen de overleggen door kunnen werken, zegt Bevers. ‘In het gemeentehuis van Deurne, waar een deel van onze m ­ edewerkers werkt, zijn na de verbouwing een aantal flexwerkplekken gekomen, maar ook aanlandplekken waar je tussen twee afspraken in even kunt gaan zitten en je laptop

WERKEN BIJ DE OVERHEID

kunt aansluiten. En er zijn belplekken, waar mensen ongestoord kunnen bellen én anderen niet tot last zijn.’

Ook in Hoorn wordt de omslag naar hybride werken gemaakt. Marijke Visser is beleidsadviseur personeel en organisatie in de Westfriese gemeente en was als projectleider betrokken bij het opstellen van een routekaart voor de terugkeer naar kantoor en het inrichten van het werk na corona. ‘Ons uitgangspunt daarbij was dat we al tijden plaatsonafhankelijk werkten’, zegt

ingezonden mededeling

Een duurzaam toekomstperspectief met een mobiliteitsdienstverband

Keuze snel gemaakt Saskia begon haar carrière als gemeentesecretaris voor verschillende gemeenten om vervolgens over te stappen naar de Veiligheidsregio Limburg Noord als adjunct-directeur Publieke Gezondheid. ‘In vorige functies begeleidde ik regelmatig mensen naar een mobiliteitsdienstverband.

Collega’s die vastliepen in hun werk, niet wisten hoe ze dan wél verder wilden en met zekerheid de volgende stap wilden zetten.

Zodoende kende ik Geerts & Partners. Een bureau dat meer dan bekend is met ons werkveld, op hoog niveau werkt en een gedegen en uitgebreid netwerk heeft. Toen mij hetzelfde overkwam, was de keuze voor een mobiliteitsdienstverband bij Geerts & Partners snel gemaakt.’

Ontdekkingstocht

‘Samen met mijn coach begon ik aan mijn verkenningstocht. Zo volgde ik workshops en werkte ik bij Geerts & Partners mee in diverse bedrijfsvoeringtakken. Werving en selectie bijvoorbeeld. Leuk, maar niet 24/7 was al snel de conclusie.

Mijn coach hield me bij de les, maar gaf me ook de ruimte om dat ontdekkingsproces zelf vorm te geven.’

Mens en organisatie ‘De belangrijkste lessen? Van organisatieontwikkeling en werken met mensen word ik blij.

Ik heb afwisseling en uitdaging nodig om het werk goed te doen en interessant te blijven vinden. En, ik moet voorkomen dat ik mezelf niet

Fotografie: John Peters

Meer halen uit je loopbaan. Het roer omgooien. Of van werk naar werk. Leiders in het publieke domein hebben allemaal hun eigen beweegredenen voor een mobiliteitsdienstverband.

Wat ze gemeen hebben? Ze zijn op zoek naar een betekenisvolle en duurzame nieuwe stap. Saskia Willems verkende met Geerts & Partners haar ambitie en werkt nu als interimgemeentesecretaris voor de gemeente Oirschot.

verlies in mijn drive en baan. Het interimschap leek bij me te passen en toen er een functie voorbijkwam als teammanager bedrijfsvoering bij de gemeente Oirschot besloot ik het te gaan doen. Dat was in 2019. Toen na een tijd de gemeentesecretaris stopte, werd me gevraagd interimgemeentesecretaris te worden.

Ik focus me in deze rol vooral op interne taken. Er speelt veel, er liggen veel uitdagingen en ik beleef er enorm veel plezier aan. Kortom: inmiddels ben ik twee jaar verder en ik weet dat het interimschap écht bij me past.’

Groeien in de breedte ‘Wat ik waardevol vind aan mijn mobiliteitstraject bij Geerts & Partners is dat ik mezelf goed heb leren kennen en aanwezige kwaliteiten kon scherpstellen.

Daar speelde vooral de coach een grote rol in. Die hield me steeds een spiegel voor. Ook de ontmoetingen met anderen in eenzelfde traject op het kantoor van Geerts & Partners droegen bij aan die zelfreflectie. Ik

durf te stellen dat ik op die manier in de volle breedte ben gegroeid.’

Over Geerts & Partners Geerts & Partners is gespecialiseerd in werving, selectie, Appabegeleiding en mobiliteit voor het hogere kader binnen de overheid en organisaties in het publieke domein. Het bureau wil mensen en organisaties duurzamer laten functioneren om zo ambities en doelstellingen te realiseren.

Samen met ABGL en MZ Services is het onderdeel van Yris.

Meer informatie:

19

Achtergrond

Visser. ‘Iedereen die dat wilde, kon al thuiswerken, om een stuk te schrijven bijvoorbeeld.’ Dat betekende in de meeste gevallen dat medewerkers een dag per week thuis werkten en in de avonden en weekeindes wat konden doen. Overleggen en vergaderingen vonden plaats op kantoor, maar vinden nu net als op zoveel plekken digitaal plaats. ‘De ontwikkelingen rondom digitaal vergaderen zijn door corona allemaal in een stroomversnelling gekomen’, zegt Visser.

Enquête Hoorn vroeg de medewerkers in enquêtes naar hun wensen voor de toekomstige manier van werken. ‘De meeste medewerkers willen nu meer thuiswerken dan voor corona’, constateert Visser. ‘Gemiddeld gaat het om ongeveer de helft van de tijd thuis, de andere helft op kantoor. Op die manier kunnen ze werk en privé ­makkelijker combineren, en in relatieve rust werken.’

Een kleiner deel van de Hoornse ambtenaren is straks toch liever weer voltijds op kantoor. Die keuze­vrijheid is belangrijk, zegt Visser, omdat medewerkers daardoor in staat worden gesteld het werk te doen op de plek waar dat het beste kan.

Belangrijk bij hybride werken is dat de medewerkers die via een videoverbinding inbellen bij een ­vergadering, net zo behandeld worden als hun collega’s die fysiek in de vergaderzaal op het stadhuis aanwezig zijn, zegt Visser. Dat vraagt wat van de organisator van het overleg. Die moet ervoor zorgen dat de collega’s op het beeldscherm gezien worden en een gelijke inbreng kunnen hebben. ‘Dat betekent dat je afspraken moet maken, zodat iedereen vooraf duidelijk weet wat de bedoeling is en waar het over gaat, maar ook dat er een voorzitter is die in de gaten houdt of iedereen aan het woord komt.’

‘Ontwikkelingen rondom digitaal vergaderen zijn allemaal in een stroom­ versnelling gekomen’ Renovatie Hoorn wacht een g ­ rootschalige renovatie van het stadhuis, in 2023. Dat was al gepland, maar de nieuwste inzichten over hybride werken worden in de verbouwing mee­genomen, zegt Visser. ‘Dan weten we wat voor soort werkplekken we nodig hebben.’ Tot die tijd worden er vooral kleine ingrepen uitgevoerd: ­vergaderzalen hebben camera’s en

COMMUNITY Meer dan 250 medewerkers van gemeenten delen kennis en ervaring in de community Hybride Werken, opgericht door A&O fonds Gemeenten. Hier kun­ nen ze terecht met vragen over dit onderwerp, meelezen met anderen en inspiratie opdoen.

Tal van ­documenten worden gedeeld, zoals plannen van aanpak, scenario’s en meer.

Aanmelden via www.aeno.nl/ communities/hybridewerken of scan de QR-code.

WERKEN BIJ DE OVERHEID

een g ­ eluidsinstallatie gekregen om het hybride vergaderen te faciliteren. ‘Zo kunnen we mooi het hybride werken gaan uitproberen.’

Gedrag Het grootste vraagstuk betreft wellicht wel het gedrag. Het gaat om vertrouwen, zegt Bevers. Medewerkers hebben een eigen verantwoordelijkheid als het gaat om het werk en de kwaliteit ervan en om het behalen van de doelen die gesteld worden. Ook als ze buiten het zicht van hun leidinggevende thuiswerken. En leidinggevenden moeten vertrouwen dat de medewerker het werk goed doet. Bevers: ‘Daarvoor heb je duidelijk verwachtingsmanagement nodig.’

Een ander aspect is dat medewerkers te maken hebben met huisgenoten – partners, kinderen – of zelfs buren die van invloed kunnen zijn op het werk. Wanneer gegevens van inwoners worden besproken, is het niet de bedoeling dat zij kunnen ­meeluisteren.

Het was een belangrijk vraagstuk tijdens de lockdown en bemoeilijkte het thuiswerken, zegt Bevers. In het plannen van de werkzaamheden en waar die verricht worden, moet daar rekening mee worden gehouden.

Voor Visser is het ook nog van belang dat medewerkers in beeld blijven, zowel bij collega’s als de leidinggevende, en dat ze aan de bel trekken als ze in de knel komen. Door het vele thuiswerken zijn collega’s minder zichtbaar, in Teams kunnen ze het beeld op zwart en het geluid op mute zetten. Hoe weet je dan of het goed gaat met deze medewerkers, of dat ze ergens mee zitten? ‘Ik vind het echt een risico dat mensen verdwijnen achter het scherm. Dat vraagt dus van leidinggevenden en collega’s dat ze het gesprek aangaan, en van medewerkers dat ze zich niet meteen aangevallen voelen als de manager belt. Dat vraagt professionaliteit en openheid.’ •

“Ga je voor gelijk of voor geluk?”

(HER)VINDEN VAN WERKGELUK. SAMEN MET MENSIUM. Verandering leidt bij veel medewerkers tot stress en weerstand. Maar verandering is ook een kans en katalysator voor persoonlijke ontwikkeling. Mensium zet verandering om in ontwikkeling. Dit doen wij door medewerkers met een mobiliteitsdienstverband te begeleiden naar een nieuwe arbeidspositie. Door coaching van professionals en topmanagers, maar ook met opleidingen of (persoonlijkheids)testen die vernieuwende inzichten geven.

Altijd met als doel om bij te dragen aan de persoonlijke en/of professionele ontwikkeling en het (her)vinden van werkgeluk.

Dat is waar wij met Mensium voor staan en waar wij met onze dienstverlening – waaronder ons unieke werkgelukcontract – en gespecialiseerd team van adviseurs en trainers ons dagelijks voor inzetten. Het door Marc Oonk ontwikkelde model DNA van ontwikkeling is de basis van onze werkwijze. Een twaalf stappenmodel dat samenhang brengt in alles wat er gebeurt tijdens het aangaan of vlottrekken van een ontwikkeltraject.

Meer weten over wat Mensium voor jou en/of jouw medewerkers kan betekenen? Of wil je meer weten over het werkgelukcontract en de werkgelukgarantie die wij geven? Neem contact op met Marc Oonk via marc.oonk@mensium.nl of 088 – 141 09 00.

WAAROM MENSIUM? ✓ Meer dan 85% van de kandidaten vindt binnen 1 jaar nieuw werk. ✓ Tevredenheid van medewerker over dienstverlening 9.0 (onderzoek Kantar 2019). ✓ De medewerker is regisseur, Mensium de coach. ✓ Keuze uit overname dienstverband incl. ABP, outplacement of inplacement.

Mensium | www.mensium.nl | info@mensium.nl Arnhem | Helmond | Bussum | Den Haag | Groningen | Leeuwarden | Breda | Venlo

onderdeel van Driessen Groep

21

Column Saskia Nijs, Founder Studio 21st

Hybride werken, hoezo?

D

e coronacrisis heeft ons een hoop geleerd over verandering, ­onzekerheid en kansen. En zoals dat altijd gaat bij een crisis, willen we zo snel mogelijk weer terug naar het oude, maar willen we sommige dingen graag vasthouden. En thuiswerken is er daar één van. Dus hoor en lees je nu dat we massaal twee à drie dagen per week gaan thuiswerken. Want, zo hebben we ervaren, dat biedt iedereen ruimte voor een goede werk-privébalans, we zijn p ­ roductiever en organisaties kunnen wat vierkante meters kantoorruimte afstaan. En voor de gezelligheid komen we naar kantoor. Terwijl we ook hebben gezien dat veel mensen kampen met een burn-out, dat we minder creatief zijn als we alleen thuis zitten en dat het opstarten van nieuwe projecten veel lastiger blijkt.

Voordat we nu allemaal massaal hybride gaan werken, wil ik iedereen adviseren om vooral eerst de vraag te stellen of en waarom je hybride zou willen werken. Om vooral na te denken over de volgende vier stappen.

1. Bepaal waarom je als organisatie hybride zou willen werken. Wat is je doel ermee?

Gaat het om medewerkers aan je blijven binden of wil je dat het ook gaat over productiviteit of klanttevredenheid? Hybride werken moet aansluiten bij jouw bedrijf, jouw klanten en jouw eigen cultuur. En je moet het zeker niet doen omdat iedereen het doet!

2. Als je hybride wilt gaan werken, bepaal dan met elkaar hoe dat hybride werken eruitziet. Dat gaat verder dan het niveau ‘we gaan twee dagen per week thuiswerken’ maar gaat meer over hoe dat werken er voor jullie uitziet. Wat mij het meest helpt in kijken naar hybride werken, is bepalen welke taken en doelen ik heb en welke plek daar het best bij past. Plaats volgt werk en niet andersom.

3. Welk gedrag hoort bij hybride werken? Niet alleen gaat het over de inrichting van werk en taken, locaties en technologie. Het gaat ook over ons eigen gedrag en hoe we dat aansluiten bij hybride werken. Wat vraagt het van onszelf? Hoe willen we onderling omgaan met elkaar als collega’s? En wat voor leiderschap hoort er bij onze vorm van hybride werken? De melding ‘we gaan hybride werken’ volstaat niet.

Bedenk samen met je medewerkers wat dat voor ons eigen gedrag betekent.

4. Tot slot gaat hybride werken niet vanzelf. Bepaal dus wat je nodig hebt voor jouw vorm van hybride werken. Moeten je medewerkers bepaalde hulp krijgen? Vraagt het wat van de inrichting van je kantoorpand of de thuislocaties? En welke technologie zet je in om zo goed mogelijk overal en altijd te kunnen (samen)werken?

Kortom, hybride werken vraagt een hoop van een organisatie en de medewerkers. Dus voordat je eraan begint, start in ieder geval met de vraag: hybride werken, hoezo?

WERKEN BIJ DE OVERHEID

22

Trends

ONBOARDING MEER DAN WELKOM

NORMALISERING LOOPT REDELIJK SOEPEL De invoering van het nieuwe arbeidsrecht voor ambtenaren ‘is redelijk smooth gegaan’, zegt arbeidsrechtadvocaat Steven Jellinghaus. Er zijn weinig rechtszaken geweest over het nieuwe ontslagrecht.

Gemeenten hebben te maken met een krappe arbeidsmarkt. Om ervoor te zorgen dat nieuwe medewerkers zich snel thuis voelen in de organisatie, ook nu thuiswerken gebruikelijker is, ontwikkelde A&O fonds Gemeenten de Handreiking onboarding gemeenten.

Carina Runhart, adviseur HRM bij De Dienst Noardwest Fryslân, en haar HRM-collega’s gebruiken de handreiking om de puntjes op de i te zetten bij de begeleiding van nieuwe medewerkers. ‘Het gaat er niet alleen om mensen welkom te heten, maar ook om ze welkom te blijven heten.’ De uitvoeringsorganisatie in het sociaal domein maakte gebruik van de stimuleringsregeling van A&O fonds Gemeenten en gebruikte de middelen onder meer voor het maken van een Welkomstbox.

Runhart stelt dat het binnenhalen en begeleiden van nieuwe medewerkers binnen de organisatie op zich goed is geregeld. Doel is om te kijken of er een professionaliseringsen moderniseringsslag viel te maken. ‘Het is sowieso goed periodiek de eigen processen te evalueren. Hoe ervaren nieuwe medewerkers eigenlijk de binnenkomst? Voelen ze zich welkom en wat vinden ze van de gesprekken die we voeren? Wij hebben van iedere afdeling een collega geïnterviewd die in het afgelopen jaar daadwerkelijk is begonnen en kregen alleen maar positieve feedback. De nieuwe medewerkers voelen zich door de organisatie gezien als mens en niet als nummer. Dat is mooi om te horen.’

Welkomstbox De Welkomstbox is ontwikkeld om de tijd tussen de sollicitatiegesprekken en het moment van de eerste werkdag op te vullen.

‘Het warme welkom dat op het kantoor gebruikelijk is, willen we de medewerkers

ook thuis geven. In de box zitten allerlei handige gadgets voor het thuiswerken. In de box zit eveneens een code die toegang geeft tot onze cao en het personeelshandboek. Ze kunnen alvast enige administratieve handelingen uitvoeren.’ Ook kan de nieuwe collega de personeelsapp downloaden. ‘Wij hebben het gebruik van die reguliere app als eerste organisatie uitgebreid door daar welkomstfilmpjes op te plaatsen.’

Om mensen op een effectieve manier te introduceren in de organisatie, is er meer nodig dan het aanwijzen van de werkplek en de koffieautomaat. Integrale onboarding loopt vanaf het moment dat een organisatie een vacature heeft tot iemand in dienst is. Echter ook de periode daarna valt onder onboarding.

Gesprek Runhart noemt het van belang iemand welkom te blijven heten wanneer die eenmaal is geland in de organisatie.

‘Bestendig het gevoel dat men kreeg bij de introductie. Met een goed inwerkingsprogramma begint ook de loopbaanontwikkeling. Start dus de gesprekscyclus op, het is een doorlopend proces. Vat onboarding niet te eng op, want dan vallen er gaten. Door het voeren van gesprekken krijgt de sollicitant een beeld van de organisatie, ook zonder expliciet beloftes te doen. Dat beeld moet je als organisatie waar kunnen maken, anders raak je de mensen zo weer kwijt.’ (MM)

WERKEN BIJ DE OVERHEID

Anderhalf jaar geleden, op 1 januari 2020, trad de Wet normalisering rechtspositie ambtenaren (Wnra) in werking, nadat er een decennium over was gedebatteerd. Verreweg de meeste ambtenaren gingen over van het bestuursrechtelijke ambtenarenrecht naar het civiele arbeidsrecht dat al gold voor werknemers buiten de overheid.

Het gevolg: een ingrijpende wijziging van de rechtspositie van ambtenaren, al zullen zij er in het dagelijks werk weinig tot niets van gemerkt hebben.

De eenzijdige aanstelling werd een arbeidsovereenkomst, de rechts­ positieregeling een cao.

Steven Jellinghaus is advocaat bij De Voort Advocaten en onderzoeker bij Tilburg University. Hij kent de materie op zijn duimpje: hij schreef onder meer een boek over de stelselwijziging. ‘Ik had een enorme berg aan procedures over het overgangsrecht verwacht’, zegt hij. ‘Maar dat is enorm meegevallen.’ Werkgevers en werknemers in de verschillende overheidssectoren hadden voorafgaand aan 1 januari cao’s opgesteld waarvan de inhoud technisch zo veel mogelijk gelijk was aan de oude rechtspositieregelingen.

Problemen waren er daarom vooral te verwachten van de ­onderwerpen die nieuw zijn in het ambtenarenrecht, zoals de proeftijd en het ­voorwaardelijk ontslag. ‘Daar is wel wat discussie over geweest, maar dat soort zaken is nooit bij de rechter gekomen.’

Maar, zegt Jellinghaus, de echte proef voltrekt zich nu: het lukt maar

23

Trends

niet om nieuwe cao’s overeen te komen. ‘Alle cao’s bij de overheid zijn verlopen, maar de partijen komen er niet uit.’ Splijtzwammen: de loons­ verhoging en de thuiswerkvergoeding.

Een belangrijke verandering in het overleg rond de cao is dat de positie van de bonden is veranderd. In het oude ambtenarenrecht was overeenstemming over de collectieve arbeidsovereenkomst wettelijk verplicht, maar het civiel recht kent die verplichting niet. Daarmee is de positie van de bonden verzwakt, al zullen ze dat zelf niet zo erkennen, zegt Jellinghaus. ‘De vraag is nu dus hoe het cao-spel zich zal ontwikkelen. Gaan de werkgevers straks afspraken maken met één bond?

Dat kan nu.’

Integriteit Arbeidsrechtzaken die sinds de normalisering voor de rechter komen,

‘De vraag is nu hoe het cao-spel zich zal ontwikkelen’

gaan veelal over integriteit, ziet Jellinghaus. Het oude stelsel kende strenge integriteitseisen toe aan ambtenaren, in het civiel recht zijn de regels minder streng. De wetgever heeft dat opgelost door in de nieuwe Ambtenarenwet, die sinds de normalisering geldt, specifiek voor overheidspersoneel nieuwe eisen op te nemen. Jellinghaus: ‘De meeste van dit

soort zaken gaan over de vraag of er voor ambtenaren hogere standaarden gelden of niet.’

Dat blijkt zo te zijn, zegt de advocaat.

Hij wijst op de zaak rond de trouwambtenaar uit Nijmegen. Zij werd vorig jaar op staande voet ontslagen na een conflict over de vraag of b ­ ruiloften in coronatijd wel door mochten gaan.

De coronaregels stonden bijeenkomsten van dertig gasten toe, zij vond het onverantwoord en trok publiekelijk aan de bel. De gemeente vond dat ze haar kritiek eerst intern had moeten uiten en ontsloeg haar op staande voet omdat ze met haar uitspraken het vertrouwen van de inwoners in het gemeentelijk beleid had geschaad.

Dat ontslag hield stand, omdat de lat volgens de rechter voor ambtenaren nog steeds hoger ligt dan voor medewerkers in het bedrijfs­leven, zegt Jellinghaus. (RvdD)

NIET BEREIKBAAR BUITEN WERKTIJD Door technologische ontwikkelingen zijn mensen tegenwoordig altijd maar bereikbaar.

Daardoor kunnen medewerkers ook druk voelen om buiten werktijd te reageren op mails.

Met een wet wil PvdA-Kamerlid Gijs van Dijk regelen dat werkgever en werknemer over de bereikbaarheid buiten werktijd praten.

Voor de Raad van State had het niet gehoeven, een wettelijke regeling voor een ‘recht op onbereikbaarheid buiten werktijd’. Met de Arbeidsomstandighedenwet ligt er al een kader met algemene bepalingen

over het arbobeleid. En overheidsinterventie in de vorm van wetgeving druist in tegen het gekoesterde principe van zelfregulering. Ga je in de wet precies voorschrijven wat wel en niet mag, dan bestaat het risico op een afvinkcultuur.

WERKEN BIJ DE OVERHEID

Betrokkenen volgen dan slechts de wet, en hebben geen prikkel meer om zelf te beoordelen welke arbeidsrisico’s in hun branche of bedrijf aan de orde zijn en hoe die het best kunnen worden voorkomen of beheerst.

match work grow

VIND DE JUISTE COMMUNICATIE PROFESSIONAL. TIJDELIJK OF VAST.

Voor communicatie- en marketingprofessionals Vind ons op T 070 302 20 20 | onlyhuman.nl

25

Trends

Dat was, in een notendop, de kritische reactie van de Raad van State op het voorstel van Tweede Kamerlid Gijs van Dijk (PvdA) om de Arbowet uit te breiden met een artikel dat, ter voorkoming of beperking van werkdruk, een gesprek tussen de werkgever en de werknemers over bereikbaarheid buiten werktijd onderdeel van het beleid moet zijn.

Informatiesamenleving Het wetsvoorstel kan niet worden losgezien van de opkomst van de informatiesamenleving, waardoor de verhouding tussen werkgever en werknemer structureel is veranderd.

De nine-to-five-samenleving is een 24/7-samenleving geworden, waarin mensen altijd ‘aan’ staan. Werknemers kunnen hierdoor op verschillende tijden werken om zodoende meer ruimte te hebben om werk en privé met elkaar te combineren. Dat biedt veel voordelen voor zowel de werknemers als de werkgever. Maar, schreef

‘Werknemers voelen de druk om ook in vrije tijd te reageren op werkberichten’

stress en burn-outklachten, door het altijd bereikbaar zijn worden beperkt.’

Van Dijk trok zijn voorstel na het advies van de Raad van State niet in, maar paste wel de titel aan. Niet langer is sprake van een recht op onbereikbaarheid, maar van een ‘Wet op de bereikbaarheid van werknemers buiten diensttijd’. De oorspronkelijke titel zou, erkent hij nu, de suggestie kunnen wekken dat er sprake is van een grondrecht. ‘Dat is niet het doel.’

Poldermodel Van Dijk in zijn toelichting, ‘werknemers zijn bijna altijd bereikbaar en voelen de druk om ook in hun vrije tijd te reageren op werkberichten. Dit wetsvoorstel beoogt te regelen dat werkgevers en werknemers, ter voorkoming van psychosociale arbeidsbelasting, afspraken maken over het niet bereikbaar zijn buiten werktijd.

Hiermee kunnen de risico’s, zoals

Beeld: Kees Winkelman

WERKEN BIJ DE OVERHEID

Hij bestrijdt dat het verplichten van alleen een gesprek te vrijblijvend zou zijn. ‘Het past in het Nederlandse poldermodel. Het zou gek zijn als wij, voor al die verschillende werkvloeren en culturen, de tijden vanuit Den Haag gaan bepalen. Dat kunnen mensen prima zelf, maar het gesprek daarover moet wel plaatsvinden.’

Van Dijk hoopt dat de Kamer zijn wetsvoorstel in oktober kan behandelen. (LM)

26

In beeld

Tekst en beeld: Sanne van der Most

De coronacrisis drukte een stempel op het werken bij de overheid. Werken bij de Overheid portretteert verschillende ambtenaren die trots zijn op hun werk tijdens de pandemie.

ROMEE MANK IS BOA IN HAARLEMMERMEER

‘VEEL MEER KIJKEN NAAR WAT WÉL KAN’

WERKEN BIJ DE OVERHEID

27

In beeld

Haarlemmermeer ‘Een gekke en drukke tijd. Maar ook een heel leerzame tijd.’ Zo typeert boa Romee Mank het afgelopen jaar. ‘We waren een tijdlang puur en alleen op Covid gericht. Het normale werk hield eigenlijk een beetje op. Dat is nu wel aan het veranderen. Wat me vooral is bij gebleven, zijn de illegale feesten. Onder een viaduct met 150 man helemaal uit je dak gaan. Ik ben zelf ook nog jong, dus ik begrijp die behoefte wel. Tegelijkertijd denk ik: waarom moet het allemaal zo groot en heftig? Je kunt toch wel een jaartje zonder? Het leerzame zat hem vooral in de continue veranderingen en

a­ anpassingen die wij weer moesten uitleggen aan de burgers. Lastig, want als wij het al nauwelijks snappen terwijl het ons werk is, dan kun je nagaan hoe lastig het voor de burgers is. Flexibel zijn, meeveren met de overheid maar óók met burgers en ondernemers en kijken naar wat wél kan. Er is een groot grijs gebied en daar opereer ik vaak in. Samen kom je er wel uit. Dat gevoel is echt blijven hangen. Eigenlijk was dat altijd al wel mijn instelling, maar door het afgelopen jaar ben ik er nog meer van overtuigd dat het een samenspel is tussen burger en boa.’

WERKEN BIJ DE OVERHEID

Werving en selectie

Remco Knubben

Peter Luijters

Noortje Burger

S e n i O r c O n S U ltA n t

S e n i O r c O n S U ltA n t

SeniOr recrUiter

Latentis als je anders wil…

Plataanstraat 12 2803 SW GOUDA

Onze missie is het op vernieuwende en eigentijdse wijze vinden van de beste kandidaten voor beleidsfuncties, managementfuncties en staffuncties binnen het publieke domein. De kandidaat staat bij ons centraal. Een eerlijk verhaal en geen mooie praatjes, met een focus op de latent werkzoekende, kijken we naar talenten en persoonlijkheid.

t: 0182 - 23 99 91 (ook whatsapp) e: info@latentis.nl

www.latentis.nl

29

Net uit

DENKEN ALS EINSTEIN Bestuurders en managers kunnen nog wel wat leren van ingenieurs en wetenschappers, schrijft Christiaan Schreurs in zijn boek Denken als Einstein. Mensen van buiten de techniek denken vaak dat de techniek en w ­ etenschap een wereld zijn van zekerheden, maar niets is minder waar. Juist uit de ­onzekerheid komt veel vooruitgang voort. Bestuurders streven ­maakbaarheid na en verwachten

perfectie, maar daardoor gaat er meer mis. Schreurs houdt daarom een pleidooi voor de ­onderbelichte kenmerken van ­wetenschap en techniek: ­onderzoeken, fouten maken, twijfelen en onzekerheid accepteren.

Christiaan Schreurs, Denken als Einstein.

Een pleidooi voor het wereldbeeld van de creatieve ingenieur en de nieuwsgierige wetenschapper. Haystack, € 16,50.

MENTALE KRACHT Omgaan met veranderingen, op het werk en in privésituaties, is niet altijd eenvoudig. Niet zelden is er mentale kracht voor nodig. Maar waar haal je die kracht vandaan, en hoe zet je die in? Auteurs Colinda van Dijk, Erik Kaptein en Jochem Kamphuis gaan op zoek naar praktische manieren om de mentale kracht te trainen en

WERKEN MET TALENT In 2020 voerde 76 procent van de gemeenten actief beleid om de instroom van jongeren te ­bevorderen, bleek afgelopen voorjaar uit de Personeelsmonitor van A&O fonds Gemeenten. Maar hoe ga je om met jong talent? Pedagoog en coach Luk Dewulf schreef al meerdere boeken over talenten, en geeft in

zijn jongste boek samen met Peter Beschuyt handvatten voor de organisatie zelf, gebaseerd op inzichten die ze de afgelopen jaren hebben opgedaan.

Luk Dewulf en Peter Beschuyt, Werken met talent. De gids voor HR en leidinggevenden.

Lannoo Campus, € 29,99.

WERKEN BIJ DE OVERHEID

te vergroten. Ze spreken daarvoor met tal van experts, in de traumazorg, het theater, de psychologie en het bedrijfsleven.

Colinda van Dijk, Erik Kaptein en Jochem Kamphuis, Mentale kracht. Je kunt het gewoon trainen. Boom uitgevers Amsterdam, € 23,50.

30

Achtergrond

Tekst: Annemieke Diekman

WERKEN NA CORONA

De evolutie van het kantoor Terwijl het stof van de coronapandemie nog altijd niet is neergedaald, bereiden bedrijven en organisaties zich intussen toch voor op de (gedeeltelijke) terugkeer van hun personeel op de werkvloer. Hoe ziet het kantoor er straks, post-corona, uit?

Beeld: Kraaijvanger Architects

WERKEN BIJ DE OVERHEID

31

Achtergrond

‘Het gebouw moet zijn geënt op continue verandering’

Niemand weet nog hoe de terugkeer naar kantoor precies zal uitpakken.

Een glazen bol ontbreekt. Komen mensen straks twee of drie dagen naar kantoor, of gaan ze toch weer fulltime terug naar het werk? Die laatste optie lijkt voor de meeste werknemers de minst aantrekkelijke.

Een gedeeltelijke terugkeer naar kantoor betekent dat niet alleen de inrichting van kantoren zal ­veranderen, maar ook dat de werkplek – deels – een andere functie krijgt. Met zijn allen opgepropt in een kantoortuin weggestopt lijkt geen toekomst meer te hebben.

Ook niet als de ­­­anderhalve meter straks wordt losgelaten. Dan werken

WERKEN BIJ DE OVERHEID

we liever thuis. Maar wat dan? De gemeente Helmond en architect Casper Schwarz hanteren ieder een eigen visie op het ‘nieuwe kantoor’ na corona. Twee voorbeelden hoe zo’n kantoor er straks uit zou kunnen zien.

Huis voor de Stad In 2018 startte Helmond met plannen voor een nieuw stadhuis. Met het oog op de beoogde groei van de gemeente van 92.000 inwoners nu naar 110.000 tot 115.000 in 2040 en de veranderende rol van de overheid, komt er een gloednieuw, eigentijds en volledig circulair gebouw. Dat zal de vier bestaande ­gemeentekantoren vervangen. ‘In het Huis voor de Stad zitten straks niet alleen alle d ­ isciplines weer bij elkaar, maar kunnen werknemers gebruikmaken van een onderscheidend en flexibel indeelbaar kantoor’, vertelt Karen Driessen, programmamanager van het Huis voor de Stad. ‘Het gebouw moet zijn geënt op continue verandering. Daarom is gekozen voor een agile werkwijze, wat zoveel betekent als beslissingen nemen op basis van de actuele stand van zaken of kennis. Het overgrote deel van de ruimtes in het Huis voor de Stad is

32

Achtergrond

KANTOOR WORDT HABITOOR Architect Casper Schwarz van het gelijkna­ mige architectenbureau merkte dat er iets miste, toen hij na de eerste lockdown weer terugging naar zijn eigen kantoor. Hij vroeg zich af of het nog wel de juiste plek was om te werken en te verblijven. Zijn ideeën gaan daar­ bij verder dan dat een kantoor ook ontmoe­ tingsplaats moet zijn. Het kantoor moet een verbindende schakel vormen tussen het leven en het werk van medewerkers, stelt hij.

‘Door de jaren heen hebben we geaccepteerd dat kantoren bestaan uit verdiepingen met systeemplafonds, tapijttegels en hoekig kan­ toormeubilair. Vaak op een bedrijventerrein waar je op zondag niet zou willen wandelen.

Nu we meer keuzevrijheid krijgen in waar en wanneer we gaan werken, zal dat drastisch moeten wijzigen.’

Van facilitair denken naar menselijk denken en in plaats van aanwezigheid uitgaan van vrijheid. Dat is kortgezegd de filosofie achter de Habitoor, het kantoor van de toekomst volgens Schwarz. ‘Het kantoor moet een magneetfunctie hebben, een plek zijn waar

WERKEN BIJ DE OVERHEID

de mensen centraal staan. Een aantrek­ kelijk ingericht kantoor heeft allerhande voorzieningen, zowel binnen als buiten de eigen muren.’ Maar niet alleen dat. ‘Het kan ook een plek zijn waar je ’s avonds met wat mensen een glas wijn voor de open haard drinkt. Een tweede thuisgevoel creëren, daar draait het om. Voor elke organisatie is dat een zoektocht, omdat andere factoren zoals locatie, type pand en bereikbaarheid ook belangrijk zijn.’

De inrichting van het kantoor van Red Bull is van de hand van Schwarz en een mooi voorbeeld van hoe een Habitoor er uit kan zien. ‘Een café bij binnenkomst van het pand zorgt direct voor verbinding tussen mede­ werkers. Je kunt er niet alleen terecht voor een kop koffie, maar ook om te gamen, een video op te nemen of met een paar collega’s te brainstormen.’ Momenteel werkt Schwarz aan een Habitoor voor een gas- en olie-exploratie­ bedrijf, waar naast rustige werkplekken voor de medewerkers op elke verdieping een ‘social heart’ is te vinden. En bij de entree waan je je in een heuse hotellobby met lounge en café.

Helemaal toegespitst op ontmoetingen en ­creatieve sessies, die na corona een belang­ rijk onderdeel van het werken op kantoor gaan worden.

33

Achtergrond

straks multifunctioneel, wat snelle en flexibele aanpassing vergemakkelijkt.’

Nieuw idee over werken Het pand is ontworpen voordat de coronapandemie uitbrak, maar dat lijkt geen problemen op te leveren.

‘Als de gemeente snel doorgroeit en er meer mensen nodig zijn om die groei te faciliteren, kan er eventueel een verdieping boven op het gebouw komen. Als er minder plek nodig blijkt, omdat ambtenaren bijvoorbeeld toch meer blijven thuiswerken dan nu wordt voorzien, kunnen van een deel van het pand appartementen worden gemaakt’, aldus Driessen.

Op alles voorbereid, zo lijkt het.

‘Zeker’, zegt David de Vries, directeur bij de gemeente Helmond. ‘Bij de planvorming voor het Huis voor de Stad stond toekomstgericht werken al hoog in het vaandel.’ De flexratio, zegt De Vries, is destijds bepaald op 0,7.

Dat betekent dat er voor elke medewerker 0,7 werkplek beschikbaar is.

‘Bij het losbarsten van de pandemie hebben we onszelf hier wel vragen over gesteld. Wat betekent het als er straks blijvend veel minder mensen op kantoor zitten? Ook de gemeenteraad hebben we kunnen overtuigen dat ons ontwerp daar op is berekend. Waar we wel meer in moeten investeren, zijn digitale faciliteiten. Veel vergaderingen zullen straks online of hybride plaats blijven vinden. Daarvoor moeten meer goed geoutilleerde conferentieruimten komen.’

Toch dringt de vraag zich op of die 0,7 straks nog wel nodig is. ‘Het grote geluk bij onze agile manier van werken, is dat besluiten over de precieze inrichting pas kort voor oplevering genomen hoeven te worden.

De opleverdatum is 1 juli 2023. We kunnen dus nog even wachten tot alles is neergedaald, dat is wel heel fijn’, zegt de programmamanager. Niet alleen de ruimte, ook de functie van kantoor verandert. ‘Meer ontmoeten dan werken’, is een veelgehoorde

‘Wat betekent het als er straks blijvend veel minder mensen op kantoor zitten?’

kreet. Ook daar heeft Helmond in het oorspronkelijke plan al rekening mee gehouden. Zo komt er een trappenlandschap in de grote hal met zitjes en hoekjes op de trappen die het ‘huiskamergevoel’ op moeten roepen en moeten leiden tot informele gesprekken in een ontspannen omgeving. •

Casper Schwarz Architects

‘Een tweede thuisgevoel creëren, daar draait het om’

WERKEN BIJ DE OVERHEID

34

Achtergrond

Tekst: Leo Mudde

Er is een verschil tussen moeilijke technische problemen en complexe adaptieve uitdagingen, zegt Diane Nijs.

WERKEN BIJ DE OVERHEID

35

Achtergrond

VERNIEUWEND LEIDERSCHAP

‘ Gemeenten zien de mogelijkheden nog te weinig’ Vernieuwend leiderschap heeft de toekomst. De hoogtijdagen van NPM, het New Public Management dat de afgelopen decennia de inrichting van overheidsorganisaties dicteerde en stuurde, met de focus op de 3 M’s van markten, managers en metrics, zijn voorbij.

D

Beeld: Erald van der Aa.

e toepassing van managementtechnieken uit het bedrijfs­leven op publieke organisaties, met burgers als klanten en dienst­verlening als producten, die sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw uitgroeide tot dé norm voor leidinggevenden in de publieke sector, volstaat niet meer. Dat vraagt om vernieuwend leiderschap. Hoe dat eruitziet, hangt af van het soort uitdagingen waarvoor de samenleving wordt gesteld.

Dat zegt Diane Nijs, lector Imagineering and Social Innovation aan Breda University of Applied Sciences. Zij is programmadirecteur van de leergang Vernieuwend Leiderschap in de publieke sector, die de ondertitel ‘De kunst van leidinggeven en innoveren in complexe tijden’ heeft meegekregen.

Er is een verschil tussen moeilijke ‘technische problemen’ en complexe ‘adaptieve uitdagingen’ die niet kunnen worden aangepakt zonder de werkwijze van de eigen organisatie te veranderen.

De meest voorkomende leiderschapsfout is het behandelen van adaptieve uitdagingen alsof het technische problemen zijn, zegt Nijs. ‘Een man op de maan zetten, dat was technisch moeilijk. Maar dat is wat anders dan complexe uitdagingen als de klimaat­ crisis, de groeiende ongelijkheid in de samenleving, de radicale vernieuwing in de zorg of het in goede banen leiden van de corona­ crisis. Kijk naar de toeslagenaffaire. De

kinderopvangtoeslag werd centraal aangestuurd alsof het een technisch probleem was dat in de praktijk zonder nadenken moest worden uitgerold. We hebben gezien hoe fout dat is gegaan.’

Twee systemen De uitdaging waarvoor overheidsmanagers zich nu zien gesteld, is het aanbieden van twee systemen. Een voor de technische wereld, voor de moeilijke, technische vraagstukken, en een voor de complexe sociale wereld, waarin het empoweren van de mensen die betrokken zijn centraal staat.

Daar is vernieuwend leiderschap voor nodig, gebaseerd op het principe van Human Learning Systems (HLS), de nieuwe tegenhanger van NPM. Leiderschap dat afdelingen en organisaties overstijgt en anderen inspireert tot leiderschap. Nijs: ‘Als overheids­managers op het goede moment zowel kunnen uitrollen als inrollen, zijn ze in staat om de systemen efficiënter en effectiever te maken.’ Waarbij ‘uitrollen’ staat voor de toepassing van door managers en hun organisaties bedachte processen, en ‘inrollen ’voor het samenspel in complexe adaptieve systemen, zoals de gemeenschappen waar mensen onderdeel van zijn.

Casus Antwerpen Met haar leergang richt Nijs zich specifiek op gemeentesecretarissen en hun

WERKEN BIJ DE OVERHEID

Branding wordt volgens Nijs nu ontdekt als nieuw instrument voor governance

37

Werken bij de overheid

Het Antwerpse Museum aan de Stroom (MAS) is vrij toegan­ kelijk voor iedereen. Een goed voorbeeld van de manage­ mentvisie van de Vlaamse stad.

LEERGANG VERNIEUWEND LEIDERSCHAP De leergang heeft als doel de gemeentelijke beleidspraktijk te ver­ rijken en te nuanceren met inzichten uit de complexiteitswetenschap.

De leergang bestaat uit 7 tweedaagses en start dit najaar. Er is plek voor 4 gemeentelijke MT’s. Het is ook mogelijk om deel te nemen aan de losse open avonden met ‘Leading explorers’ (live en online).

Meer weten of deelne­ men? Ga naar aeno.nl of scan de QR-code.

managementteams (‘Maar burgers mogen ook meedoen’). Die krijgen dan wellicht de casus Antwerpen voorgeschoteld.

‘Rond de eeuwwisseling was Antwerpen geen hechte gemeenschap in de sociale zin van het woord. De stad was verdeeld, evenals de gemeentelijke diensten. De stad werd vooral geografisch en kwantitatief gedefinieerd: een plek aan de Schelde waar een half miljoen mensen wonen. Maar dat kun je vertalen naar een community als een complex adaptief systeem, een betekenisvolle community van mensen die je kan inspireren om samen te schakelen richting vernieuwing. De toenmalige ­burgemeester Patrick Janssens, niet toevallig afkomstig uit de wereld van de branding, wilde beweging creëren, er een stad van iedereen van maken.

Dat werd dan ook de framing van de ­identiteit, van g ­ eografische locatie tot tolerante, open community: ’t Stad is van iedereen.’

Iedereen schakelde mee. Zoals de architect van het Museum aan de Stroom, die een gebouw maakte waar iedereen gratis in kan. Want het gebouw is immers van iedereen. En de evenementenmanager, die alle vip-bijeenkomsten schrapte. Want die zijn niet voor iedereen, dus weg ermee. En de receptionisten in de stadskantoren, die bezoekers met een hoofddoek niet anders meer konden bejegenen. ‘Want boven hun hoofd hangt het logo: ’t Stad is van iedereen.’

Alternatief Branding wordt volgens Nijs nu ontdekt als nieuw instrument voor governance. Als instrument om een geografische plek te transformeren naar een complexe, adaptieve community, een gemeenschap waarvan alle betrokken partijen zich kunnen aanpassen en kunnen leren van eerdere ervaringen.

Nijs weet het zeker: ‘Als gemeenten het onderscheid kunnen maken tussen moeilijk en

‘Gemeenten moeten het ­onderscheid maken tussen moeilijk en complex’ complex, als ze een HLS-aanpak durven te hanteren naast de vertrouwde NPM-aanpak, dan kunnen ze efficiënter en effectiever werken.

Gemeenten zien de mogelijkheden nu nog te weinig, ze weten niet dat er een alternatief is dat in sociale complexe contexten beter werkt.’

Corona Wat dat betreft, was de coronacrisis een nuttige les: afdelingen en hele organisaties, met name in de zorg, gingen plots niet langer concurreren maar samenwerken. Ze onderzochten en leerden samen wat werkte en wat niet. Onder grote druk gingen ze als vanzelf opereren als Human Learning Systems.

‘Willen we dit bewust kunnen toepassen, dan vraagt dat om een herinterpretatie van het concept leiderschap’, zegt Nijs. ‘Weg van de traditionele top-down, hiërarchische en lineaire aanpakken naar innovatieve en adaptieve benaderingen waarbij brede netwerken van diverse belanghebbenden worden betrokken bij het vernieuwen van hele systemen. Dat vraagt om andere skills en praktijken. Door corona kwamen we erachter dat we in hetzelfde schuitje zaten en van elkaar afhankelijk waren.’ •

WERKEN BIJ DE OVERHEID

39

Column Bert Timmermans, gemeentesecretaris Bergen (Limburg)

Hybride werken: een zegen voor vernieuwend leiderschap!

‘I

k heb je al een tijd niet gezien, hoe gaat het met je?’ Het is dé opmerking van collega’s onderling na de coronathuiswerkperiode.

De vanzelfsprekendheid waarop je op de hoogte blijft van het wel en wee van collega’s, was niet meer. De toevallige ontmoeting die het werken op kantoor ook sociaal verrijkt, werd vervangen door het efficiënt aan elkaar plakken van digitale overleggen. De verzuchting dat het wel wat minder efficiënt mag en met meer aandacht voor de menselijke kant, was hoorbaar.

Toch wordt positief teruggekeken op het thuiswerken. Binnen mijn ambtelijke organisatie is het merendeel groot voorstander van thuiswerken en dit ook structureel te maken in de verhouding 40 procent thuis en 60 procent op kantoor.

Wat vraagt het hybride werken nu van de leidinggevende en van de medewerker? Is dit zoveel anders dan het uitsluitend werken in een kantoorsetting?

Ook als ik het faciliterende deel – mobieltje, dagvergoeding en een arbo-proof thuiswerkplek – buiten beschouwing laat, beantwoord ik deze vraag bevestigend. De werkrelatie tussen medewerker en leidinggevende moet opnieuw gedefinieerd worden.

Leiderschap kenmerkt zich onder meer door het in verbinding staan met medewerkers en dan niet alleen als het gaat om de ‘zaak’. Hoe doe je dat? Er zijn zonder meer afspraken nodig over hoe we samenwerken. Ruimte bieden aan de professional impliceert sowieso vertrouwen maar ook duidelijkheid over bereikbaarheid, afstemmingsmomenten en mogelijke aanpassingen van werkprocessen.

Twee aspecten van vernieuwend leiderschap zijn aan de orde. Ten eerste is er het samenspel tussen medewerker en leidinggevende. Dat moet uitnodigen en ruimte bieden om samen invulling te geven aan het nieuwe speelveld.

En uiteraard gaat dit over verwachtingen en over de faciliterende en stimulerende rol die de leidinggevende kan en dient te vervullen. Van de medewerker kan verwacht worden dat hij zelf verantwoordelijkheid neemt voor hoe hij het werk inricht. Van de leidinggevende wordt verwacht dat deze het samenspel faciliteert en zich openstelt voor ideeën en suggesties van medewerkers. De verbinding met de organisatie, haar doelen en het belang van gezamenlijkheid verdient daarbij aandacht.

Ten tweede moet er aandacht zijn voor het intermenselijke deel in de werkrelatie met medewerkers en het team. De toevallige ontmoeting maakt plaats voor het organiseren en faciliteren van sociale interactie. De leidinggevende initieert en stimuleert het gesprek over deze zoektocht naar sociale cohesie met de uitdrukkelijke insteek dat leidinggevende én medewerker hieraan bijdragen.

Hoe mooi is de kans om samen met medewerkers invulling te geven aan deze veranderingen? De ervaringen van de afgelopen anderhalf jaar bieden ­uitstekende input voor een enerverende discussie. Laat leidinggevenden en medewerkers elkaar uitdagen om met ideeën te komen.

Leidinggevenden en medewerkers, benut uw kansen!

WERKEN BIJ DE OVERHEID

40

In beeld

Tekst en beeld: Sanne van der Most

De coronacrisis drukte een stempel op het werken bij de overheid. Werken bij de Overheid portretteert verschillende ambtenaren die trots zijn op hun werk tijdens de pandemie.

HANS RIJS IS GRIFFIER VAN DE GEMEENTERAAD IN BODEGRAVEN-REEUWIJK

‘ALS EERSTE GEMEENTE IN NEDERLAND HIELDEN WIJ EEN DIGITALE GEMEENTE­ RAADSVERGADERING’ Bodegraven-Reeuwijk Hoe kun je raadsleden die om wat voor reden dan ook niet in de gelegenheid zijn een cruciale vergadering bij te wonen, toch laten aansluiten bij een raadsvergadering? ‘In het verleden planden we dan een extra vergadering in, maar dat is wel ingewikkeld en het kost tijd’, aldus griffier Hans Rijs.

‘Zou het niet handig zijn om iemand in zo’n geval te laten inbellen? Sinds 2016 zijn we in de gemeente Bodegraven-Reeuwijk al bezig met digitalisering. Ons nieuwe idee hebben we ook besproken met het ministerie van Binnenlandse Zaken. Met een aantal andere griffiers hebben we vervolgens een pilotclubje opgezet om langzaamaan te experimenteren. Toen

de coronapandemie ons overviel, kwam alles in een stroomversnelling.

Op maandagochtend na de eerste persconferentie ben ik met een paar laptops en camera’s gaan experimenteren met Teams. Als eerste gemeente in Nederland hielden wij een digitale gemeenteraadsvergadering.

Het ging meteen heel soepel en we hebben geen enkele raadsvergadering hoeven uitstellen. Natuurlijk blijft elkaar live ontmoeten heel belangrijk.

Het grootste deel van communicatie is non-verbaal en de wandelgangen zullen altijd blijven bestaan. Maar het is een geweldige aanvulling die we er, ook na corona, zeker in houden.’

WERKEN BIJ DE OVERHEID

41

In beeld

WERKEN BIJ DE OVERHEID

42

Visie

Tekst: Richard Sandee

Handreiking voor de gespannen arbeidsmarkt PRAKTISCH WERKBOEK De arbeidsmarkt is hectisch en gespannen. Veel gemeenten zoeken naar de juiste strategie om het personeelsbestand nu en in de toekomst gezond te houden. Hoe pak je dit aan? De route tot een gemeentelijke arbeidsmarktvisie is de afgelopen maanden zorgvuldig verkend. Dat levert een praktische handreiking op. En die komt als geroepen.

WERKEN BIJ DE OVERHEID

43

Visie

D

e juiste mensen aantrekken. In een verhitte en veranderende arbeidsmarkt is dat geen sinecure. Als het niet lukt, zegt Mariska Hidding van A&O fonds Gemeenten, dan heeft dat consequenties voor de kwaliteit van het werk van de gemeente en de dienstverlening aan de inwoners. Maar hoe pak je die verschillende uitdagingen op de arbeidsmarkt aan?

Die vraag kregen A&O fonds Gemeenten en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) regelmatig van ­gemeentelijke ­personeelsafdelingen. Om tot een antwoord op die vraag te komen, is er een praktisch werkboek opgesteld dat dit najaar gepubliceerd wordt.

Het boek bevat routekaarten om tot een goede gemeentelijke arbeidsmarktvisie te komen, die is afgestemd op talloze gemeentelijke factoren: ligging, omvang, politieke vraagstukken en meer. Projectleiders Hidding (A&O) en Chantal de Koster (VNG) sloegen de handen ineen voor het project waarin VNG en A&O fonds Gemeenten met de vakbonden samenwerken.

De vraagstukken voor ‘gemeenteland’ zijn groot. De openstaande vacatures springen daarbij in het oog.

Sinds eind vorig jaar lijkt de vraag naar gemeentemedewerkers op drift geraakt, met een voorlopig record van 8757 nieuw uitgezette banen in het tweede kwartaal van 2021, volgens de meest recente Vacaturemonitor van A&O fonds Gemeenten. De krapte neemt dit jaar nog harder toe. En de komende jaren gaat één op de zes gemeenteambtenaren met pensioen.

‘We merkten dat er bij gemeenten echt behoefte is aan deze ondersteuning’ in tien sessies over de vraag wat er nodig is om tot een gedegen ­arbeidsmarktvisie te komen. Het eindresultaat is een handreiking voor gemeenten in de vorm van een praktisch werkboek. Dat bestaat onder andere uit een aantal routekaarten die gemeenten de weg wijzen richting een op de eigen kenmerken afgestemde arbeidsmarktvisie. ‘We merkten dat er bij gemeenten echt behoefte is aan deze ondersteuning’, zegt Hidding.

Doelgroep aan de basis Dat bleek ook uit de pilots die na de totstandkoming van de routekaarten zijn gehouden: het aantal gemeenten dat zich aanmeldde, bleek groter dan het aantal beschikbare plaatsen.

‘Nadat het werkboek in concept

Denktank Het startpunt was een denktank van HR-professionals, strategisch adviseurs en een gemeentesecretaris. Deze denktank boog zich onder leiding van de Argumentenfabriek

Een van de routekaarten die met de ­Argumentenfabriek is opgesteld.

WERKEN BIJ DE OVERHEID

af was, hebben we de handreiking getest bij een aantal gemeenten’, zegt Hidding over die proeven. Tientallen ervaringsdeskundigen uit de gemeentelijke arbeidsmarkt droegen zo bij aan de handreiking. De doelgroep stond daarmee zelf aan de basis.

‘Die ­denktanksessies waren dan ook heel erg belangrijk,’ zegt De Koster. ‘En cruciaal voor de insteek van dit project: het is voor én van de gemeenten.’

Tal van relevante ontwikkelingen op de gemeentelijk arbeidsmarkt kwamen daarbij bovendrijven. ‘Deze mensen hebben de problemen zelf vaak ook ervaren en al nagedacht over oplossingen,’ vertelt De Koster.

Deze schat aan ervaring die is gedeeld tijdens de denktanksessies en de pilots, wordt binnenkort voor iedere gemeente ontsloten, als het werkboek in het najaar verschijnt. ‘De uitgewerkte stappen die overeind blijven tijdens de cruciale proeffase, worden in het boek opgenomen.’

Hidding en De Koster maken duidelijk dat het géén ‘klassiek’ boek belooft te worden, maar een praktisch ge­oriënteerd ­hulpmiddel. Hidding: ‘Het werkboek is sterk gericht op zelf aan de slag gaan.’

Stappenplan De routekaarten uit het werkboek helpen dus bij de totstandkoming van de arbeidsmarktvisie. ‘De arbeidsmarkt is erg complex,’ zegt De Koster.

‘Daarom komen gemeentelijke plannen op dit gebied soms niet van de grond. Dat is jammer.’ De opzet verschilt per gemeentegrootte, licht ze verder toe. ‘In kleinere gemeenten spelen vaak andere zaken dan in grote of middelgrote steden, dat geldt ook voor het arbeidsmarktbeleid.’

Onder meer de omvang van een gemeente bepaalt zo de kaders van het arbeidsmarktbeleid. ‘Zo biedt schaalgrootte mogelijkheden voor specialisatie, daarin zie je dan ook

45

Visie

logische onderlinge verschillen,’ aldus De Koster. ‘Grote steden hebben hun HR-beleid wezenlijk anders ingevuld dan kleinere ­bestuurlijke gebieden.’

Dat kan in de concurrentieslag om personeel weleens een belangrijk voordeel opleveren.

Niet iedere gemeente lijkt daardoor in gelijke mate opgewassen tegen de huidige situatie. ‘Recruitment wordt in veel gemeenten nog gezien als onderdeel van HR. Dan is het iets wat die afdeling erbij doet,’ ziet De Koster. Maar recruitment – arbeidsmarktmarketing – geldt in grotere organisaties vaak wél als serieus vakgebied. ‘Dat zie je ook in de grote steden, Rotterdam heeft bijvoorbeeld een heel team zitten op recruitment.’

Sterke kanten Ben je bij voorbaat verloren als je recruiters en andere ­specialisten moet missen? Dat is beslist niet de boodschap van het werkboek. De gedachte is juist dat sterkten en zwakten overal te vinden zijn. ‘Het gaat erom dat je ze beide kent. Om je sterke kanten te benutten. Zwakkere punten kun je natuurlijk aanpakken, maar maak daarin keuzes,’ stellen de projectleiders. De succeskansen van een arbeidsmarktvisie schuilen dus niet in de ambitie om maar direct alles te willen oplossen. Vermoedelijk juist niet.

Ook deze kennis krijgt een plek in het werkboek. ‘Maar we spiegelen vooral de mogelijk­heden voor, zonder waardeoordeel,’ benadrukt De Koster.

‘De keuze laten we dus waar die

‘Er is meer dan numeriek de formatie op orde hebben’ thuishoort, in de gemeenten zelf. ’ Zo’n punt ter overweging wordt aangereikt om gewilde ICT’ers te paaien met een mooi baanaanbod.

Hidding: ‘Kleinere buur­gemeenten die allebei een parttimer zoeken voor het brede spectrum aan IT-werk, zouden eens met elkaar kunnen gaan praten. Zo komen ze samen misschien tot een aanbod voor een voltijdfunctie, waaruit de minder aantrekkelijke klussen voor die ICT’er bovendien worden geschrapt.’

Prioriteiten Overigens moet vermeld worden dat de actuele personeelstekorten beslist niet het enige onderliggende thema vormen. ‘Dat zou een miskenning zijn van de grote hoeveelheid uitdagingen op het bord van de gemeenten.’

En zodra een gemeente weloverwogen prioriteiten stelt, dan kán het zo zijn dat ‘vol gas op de werving’ daar geen deel van uitmaakt. ‘Mogelijk worden diversiteit en inclusiviteit vooral van belang gevonden, om maar een dwarsstraat te noemen. Of de samenwerking met onderwijsinstellingen, die soms beter lijkt te kunnen.’

De projectleiders zien hun eigen doelstellingen ook veel breder dan als ‘hulp bij vacatures’. Of het werkboek

WERKEN BIJ DE OVERHEID

de gespannen gemeentebanenmarkt helpt ontspannen, is niet het enige dat telt. De Koster: ‘Dan bekijk je het te smal. We hopen er een bijdrage aan te leveren dat de juiste keuzes worden gemaakt met het oog op de gemeentelijke toekomst. Dus óók op het gebied van werving, vanzelfsprekend. Maar er is meer dan numeriek de formatie op orde hebben. Bijvoorbeeld: komen de juiste mensen terecht op die stoelen?

Dat is heel wezenlijk, ook in tijden van krapte.’

Met andere woorden: niet ieder nieuw arbeidscontract is de optimale ‘match’ tussen vraag en aanbod. ‘Zie ook de problemen om jongeren te behouden voor gemeenten. Het verloop is al jaren bovengemiddeld, terwijl er juist zo’n behoefte is aan jongeren,’ merkt Hidding op. Pasklare oplossingen bestaan wederom niet, maar gedachteloos lege plekken opvullen, zal geen doorslaand succes teweegbrengen. En stel ook eens andere vragen. Hidding: ‘Waarom hanteren gemeenten nog zo vaak vijf jaar werkervaring bij een gemeente als voorwaarde voor starters­functies? Is die ervaring in alle gevallen echt nodig, of valt er winst te behalen door hiervan ten dele afscheid te nemen?’ • Het werkboek is vanaf komend najaar te bestellen door een e-mail te sturen naar A­ &O fonds ­Gemeenten via secretariaat@aeno.nl. Op 23 november wordt er een webinar georganiseerd over het werkboek. Houd hiervoor aeno.nl in de gaten.

46

Competitie

Tekst: Rutger van den Dikkenberg

TWEEDE JAARGANG GEMEENTE­ DELERS START IN OKTOBER In oktober start de tweede reeks van GemeenteDelers, een innovatiecompetitie voor alle gemeenten. Deelnemers aan de eerste editie waren enthousiast, onder meer omdat het leidde tot nieuwe bekendheid voor hun projecten, zowel binnen als buiten de eigen organisatie.

WINNAARS 2021 Enschede won in de categorie Datage­ dreven werken met een project om de informatievoorziening aan burgers te verbeteren. Inwoners ervaren die vaak nog als een doolhof, omdat de voorziening vanuit de behoefte van de overheid wordt ingericht. Enschede zette een aantal service blueprints op, waarbij nadrukkelijk werd gekeken naar de reis die de klant door de data maakt.

Rotterdam viel in de prijzen met de Digitale Balie. Vanwege corona konden inwoners niet zomaar voor een afspraak naar het stadhuis komen. Rotterdam stelde daarom de mogelijkheid in om te videobellen, zodat er toch oogcontact gemaakt kon worden, inclusief identifi­ catie en veilig betalen.

W

elke gemeentelijke ­initiatieven zijn het delen waard? Dat is de vraag achter de wedstrijd GemeenteDelers.

Bij gemeenten gebeuren veel innovatieve dingen, maar ze weten dat lang niet altijd van elkaar. Door de kennis te delen, kan veel meer ­geprofiteerd worden van deze ontwikkelingen.

‘We willen de initiatieven goed in beeld krijgen’, zegt Suzanne Kursten, initiator van de competitie.

Met de wedstrijd willen de initiatiefnemers ‘een stevige impuls’ geven aan het delen van kennis en ervaringen. Want waarom zouden de lokale overheden allemaal zelf het wiel uitvinden, als ze van elkaar kunnen leren? ‘Er is zoveel bedacht bij gemeenten’, zegt Kursten. ‘Met GemeenteDelers krijg je die innovaties sneller boven water. Het is leuk om mee te doen en daardoor meer aandacht en bekendheid voor het initiatief te krijgen.’

Voor het eerste seizoen van GemeenteDelers werden in totaal 64 casussen ingediend, door tientallen gemeenten. Twaalf daarvan, verdeeld over vier categorieën, haalden de

finale, na twee rondes waarin assessoren streng naar de initiatieven keken.

De VNG onderzoekt nu welke initiatieven uit de eerste ronde verder kunnen worden uitgerold en wat daarvoor nodig is.

In oktober start de nieuwe inschrijftermijn. Dan wordt ook bekend in welke categorieën gestreden wordt. Gemeenten die mee willen doen aan de tweede jaargang van GemeenteDelers, kunnen tot medio december hun initiatieven aanmelden.

Daarna beginnen de ­selectierondes.

De winnaars worden bekendgemaakt op het Jaarcongres van de VNG, eind juni in Westfriesland.

De competitie is een initiatief van de VNG, A&O fonds Gemeenten, het ministerie van BZK, de Maatschappelijke Alliantie en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten.

WERKEN BIJ DE OVERHEID

Den Haag werd gelauwerd met zijn bewerking van Open Stad, een tool die oorspronkelijk in Amsterdam werd ont­ wikkeld als open source-platform om participatiewebsites te ontwikkelen.

Nissewaard pakte een prijs met de High Five-methodiek, waarbij in vijf thema’s wordt gekeken naar het ­verbeteren van het welzijn van de inwoners.

25 jaar!

Al 25 jaar is Segment hét opleidingsinstituut voor de publieke sector. Dit jaar vieren we feest en daarom geven we 10% korting weg op al onze losse cursusinschrijvingen. Gebruik de code* 25 JAA R bij je online inschrijving.

25 S E G M E NT

* Kortingscode is geldig in de actieperiode van september t/m 31 december 2021. Per klant is de code eenmalig te gebruiken. Kortingscode is niet te combineren met andere kortingsacties. Maximum kortingsbedrag € 100,-.

www.segment.nl