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Editorial A Damián Vives Quiero dedicar este número a un habitual colaborador de ProAsia, Damián Vives. Posiblemente la persona que más sabía de literatura en Argentina, y sin ya ningún tipo de dudas, la que más sabía en este país de literatura japonesa. A Damián lo conocí en la Universidad, pero supe por primera vez quién era por su trabajo ( “por sus frutos los conoceréis”, se lee en la Biblia, y él era un hacedor nato). De la admiración al cariño, los años y la labor compartida, nos descubrieron amigos.

Para quienes no repararon en la sección Recomendaciones de ediciones anteriores, los invito una vez más, a cruzarse con el puño lúcido y sensible de Damián. Como parte del dossier de tapa, centrado en Japón, podrán leer una de sus reseñas literarias a un libro que antes fue cortometraje, y que, mucho tienen de belleza y de tristeza.

Vayan entonces, en la citada sección, la reseña y link al cortometraje, con mi agradecimiento eterno para este colaborador genial, que tuvimos la suerte de contar entre nuestras páginas.

Martín M. Lo Coco Director PROASIA  Mayo / Junio 2022

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Contenidos P r o A s i a

Cumplir sueños y aceptar desafíos (¡y viceversa!)

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Oportunidades y riesgos del mayor cambio climático

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La Argentina frente a un mundo globalizado

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staff

Beneficios para los exportadores: reintegros a la exportación

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La psicóloga de los coreanos en Argentina

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Director: Martín M. Lo Coco

Toyota Tsusho: la filosofía japonesa como motor de trabajo

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Digitalización de las empresas: los procesos laborales

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Crítica literaria: El poder de la memoria

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Jefa de Redacción Estefanía Balaguer Editora Agustina Guerra Colaboradores del presente número: Guillermina Baldini Julián Costábile Marcelo Elizondo Anna Lanzani J. Manuel Mancini Gastón Mandirola Fernando Ramini Federico Rodríguez Sonia Shin Julián Verón Damián Vives Hugo Woo Arte y Diseño: Estefanía Balaguer Los editores no se responsabilizan por las opiniones vertidas en los artículos firmados, las cuales corren por cuenta de los autores.

Prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos de la revista mediante cualquier método, sin autorización expresa y por escrito de los editores.

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Pude observar lo que Hofstede, en comunicación intercultural, denomina “power distance”, la distancia entre la persona que detenta el poder y sus subordinados. En Japón, el rol de jefe está envuelto en un simbolismo de valores confucianos que transciende muchas veces la capacitad de adaptación de un occidental.

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Si en Argentina hay una fila larga para entrar a un restaurante, la gente espera su turno, pero cuando le toca, se queda todo el tiempo que quiera. En Corea, la gente comería rápido para que los demás también puedan tener su lugar, pues lo grupal siempre prima sobre lo individual.

PROASIA es una publicación de la Cámara de Comercio Argentina para el Asia y el Pacífico. www.camaradelasia.org

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Cumplir sueños y aceptar desafíos (¡y viceversa!)

Anna Lanzani nos cuenta cómo conquistó el éxito laboral en Japón, luego de años de haberlo deseado. ¿Podrías hacernos una breve introducción a tu empresa y tu trabajo?

La consultora se especializada en innovación, comunicación, marketing internacional, relaciones públicas y ventas. Brinda servicios de consultoría y formación a las empresas. Mantenemos una estructura ágil, con partners de perfiles senior, de larga experiencia en sus áreas de especialización. Me encargo de la coordinación de la consultora, y específicamente del sector de innovación y marketing internacional. Hace dos años, al principio por pedido de unos clientes, hemos integrado a la consultora una escuela de idiomas online, 6

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cuyos docentes son, sin excepción, profesores nativos y certificados. El estudio de los idiomas, en efecto, es un tema clave en el proceso de internacionalización de una empresa. ¿Cómo comenzaste a vincularte con Asia?

Mi relación con Asia empezó, en realidad, en mi infancia.

Mi padre viajaba seguido, por trabajo, a Japón y Corea. De alguna manera, mis primeros recuerdos de Japón son remembranzas de aquellos “cuentos de Japón” que él me narraba, una mezcla de aventuras maravillosas, de belleza, de misterio.

Recuerdo por ejemplo un perrito-robot presentado en

el Expo de Yokohama del año 1989, que ahora no llamaría tanto la atención, pero que, para aquellos años, era algo totalmente novedoso e increíble.

Años más tarde decidí formarme en marketing y estrategia empresarial, y dedicarme a los mercados internacionales. Sin lugar a dudas, la idea de poder trabajar en Japón, era al mismo tiempo un objetivo y un desafío.

Después de estudiar en Italia, Francia, Inglaterra y Estados Unidos, empecé a trabajar en una de las empresas que son símbolo del “Made in Italy”. Allí me ocupé del sector de innovación y desarrollo de mercados,

primeramente en Europa.

Abrí, siendo muy joven, el departamento de marketing en Bélgica y lo manejé desde allí. Más tarde me encomendaron desarrollar ese sector dentro de los equipos internacionales, un trabajo que adoré desde el primer momento porque me permitía descubrir muchas culturas, con consumidores y estilos de trabajo muy diferentes. Cuando tenía alrededor de 30 años y varios años de experiencia, la empresa consideró que estaba lista por lo que era para ellos era simplemente una tarea compleja y para mí, además que un desafío, un viejo sueño: enfrentarme al Japón ¿Cómo fue esa primera experiencia de trabajo con Japón?

Hasta aquel entonces, la oficina en Japón era solo comercial, logística y financiera, no estaba promovida por un área de estrategia y marketing. El mercado era prometedor, pero sin inversiones en comunicación existía el riesgo de no poder aprovechar a pleno su potencial (situación que suele ser bastante común en las oficinas comerciales en desarrollo).

El factor cultural, por otro lado, es completamente distinto en cada país, y Japón era el más difícil de descifrar.

Para complejizar más el cuadro, yo era mujer, joven y extranjera, en años en que, la cultura empresarial japonesa era todavía muy tradicional (por ejemplo, a pesar de algunos intentos de inserción

laboral de las mujeres en cargos gerenciales, en la práctica, sucedía en casos muy esporádicos y controvertidos). Un libro de Amélie Nothomb, “Estupor y temblores”, ganador del “Gran Premio de Novela de la Academia Francesa” en 1999, puede ser ilustrativo de aquel contexto, ya que describe en detalle el ambiente de oficina japonés.

Cabe aclarar que, en el área de la diversity, Japón demostró, una vez más, su enorme capacidad de cambio, realizando, en muy pocos años, una verdadera revolución. Haber vivido allá poco antes del principio de la transformación, me permitió reconocer, con mayor claridad y admiración, los enormes progresos que se hicieron en el campo de la inclusión y la igualdad de género.

Más recientemente, gracias a la relación que mi casa de estudios, la Universidad de Pavia, mantiene con la Universidad de Tokio, fui invitada a varios foros de liderazgo inclusivo, impulsados con mucho ímpetu por instituciones y universidades. Y descubrí que una ola silenciosa e imparable de innovación social, cultural y empresarial, aún con la elegancia discreta que caracteriza a la sociedad japonesa, está atravesando al país a varios niveles y transformando muchas área completamente, incluyendo el entorno laboral.

la distancia entre la persona que ejerce el poder y sus subordinados. En Europa del Sur, donde me había criado, esta distancia es mayor que en Estados Unidos o en Europa del Norte. Por lo tanto, estaba acostumbrada a relaciones de respeto y distancia con profesores en el ámbito académico, y personal superior en empresas. Sin embargo, en Japón, el rol de jefe esta envuelto en un simbolismo que hunde raíces en los valores confucianos y transciende muchas veces la capacitad de adaptación de un occidental.

Gracias al apoyo del director regional y de un coach que me ayudaron a ubicarme en un contexto tan nuevo, tuve la posibilidad de cumplir los objetivos que la empresa me había puesto y de ascender.

Atesoré un aprendizaje que luego me sirvió, hasta el día de hoy, para mi labor en la internacionalización de empresas: la información y las creencias que uno tiene respecto de las conductas laborales en otros países (a mayor lejanía, mayor diferenciación respecto de nuestra cultura), son inexactas y siempre insuficientes. La experiencia en el campo es lo que verdaderamente permite adaptarse a los modos particulares de trabajo.

Otro tema que pude observar al llegar al país, es lo que Hofstede, en comunicación intercultural, denomina “power distance”, es decir,

La negociación es, de alguna forma, un rito. Hay que entenderlo y “celebrarlo”. No siempre los actores que se presentan en las primeras

¿Cuáles son los principales aspectos a considerar en una negociación con empresarios japoneses?

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rondas de negociación, son los que tienen el poder real. Ello viene de una antigua estrategia militar de defender al posesor del poder, ocultándolo. Es muy importante, antes de entrar en un contexto de negociación, entender el mapa del poder, para definir una estrategia de pasos y no llegar cansados antes que aparezca el verdadero decisor.

El tema de la negociación intercultural es fascinante y es parte de los talleres que más nos solicitan los clientes.

Más allá de las técnicas que se estudian en las escuelas de negocios, una negociación exitosa requiere mucho trabajo de comprensión del bagaje cultural de nuestro interlocutor. Nosotros estudiamos, y explicamos a nuestros clientes, cómo activar las neuronas espejo, que nos permiten entrar en empatía con la persona sentada enfrente y hacerla pasar de adversario a aliado.

Una recomendación, ya un poco más trivial, es encontrar un idioma que ambas partes puedan manejar completamente.

Un lenguaje tan rico de sentidos “escondidos” como el japonés es muy fácil de malinterpretar. Nosotros intentábamos llevar a cabo las negociaciones en inglés, un idioma neutral para todos. ¿Podrías detallarnos algunas de las características y de los cambios que están aconteciendo en la forma de trabajo japonés?

Como comentaba previamente, estamos en el medio de una verdadera revolución y modernización.

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Por ejemplo, en lo que atañe a horarios de trabajo y vacaciones. Hasta hace un par de décadas atrás, en las grandes empresas se trabajaba hasta la noche. Era normal almorzar ¡y cenar! con nuestros compañeros e incluso dedicar los fines de semana a jugar al golf con el equipo de trabajo.

Respecto de las vacaciones, recuerdo haberme quedado muy sorprendida la primera vez que leí un contrato de trabajo de uno de mis colaboradores. Me di cuenta, por primera vez, que entre feriados y vacaciones, tenían derecho a varias semanas de descanso al año. ¿Por qué ninguno las tomaba?, pregunté. La respuesta fue: “porque no sería de buena educación”.

Hoy en día, a pesar de haber pasado relativamente pocos años, el manejo del tiempo libre es distinto. Es la misma empresa la que pide a sus empleados que utilicen sus vacaciones y que cumplan con el horario de trabajo (que en este contexto implica ¡no trabajar demás!). Un cambio tan radical se justifica con criterios de retención del talento. Las generaciones más jóvenes no aceptan la perspectiva de una vida hecha sólo para trabajar, exigen un mayor equilibrio.

Otro tema a destacar es la “cultura de la vergüenza”.

Recuerdo que para comprenderla cabalmente, me resultó muy útil ir a observar la forma de educación que se les imparte a los niños en los primeros años de escuela.

Los japoneses tienen un fuerte sentido del deber y del respeto, soportan una gran exigencia, académica

y laboral, lo que produce, por contraste, que siempre estén en la búsqueda de un cable a tierra, una área para relajarse de tanta tensión impuesta. Parte de mi trabajo de gerenta de marketing en Japón, fue precisamente, buscar los “insight”, las verdades profundas detrás de los comportamientos de los consumidores, y esto implicaba observar, preguntar, mirar datos e intentar entender más allá de las apariencias.

Argentina, como “marca país”, tiene un gran potencial de instaurarse en un público japonés que busca escapismo, intensidad, tango, vino. ¿Lo estamos aprovechando en todo su potencial? ¿Qué es lo más difícil de la comunicación con los japoneses?

La comunicación intercultural es uno de los temas clave de nuestra consultora. Es importante reconocer que el idioma no es sólo verbal. Hay gramáticas alternativas muy estudiadas.

La prosémica (cuán lejanos estamos de otra persona), la mímica (las expresiones y micro expresiones), la vestémica (lo que se expresa con la manera de vestir) y la objetémica (el rol de los objetos como símbolo), todas ellas forman parte de la comunicación. Se estudian los gestos, los movimientos con el cuerpo, el tiempo y la cadencia y los turnos para hablar y para callar, etc.

Todos estos aspectos (y no solo el idioma) difieren de país en país (y a veces de ciudad en ciudad). Por supuesto, si comparamos Japón con

Argentina, encontraremos características muy disímiles, y es menester conocerlas, descubrirlas, darse cuenta de ellas.

Pero tampoco hay que exagerar las diferencias; mucho menos en la actualidad y en un contexto de negocios internacionales, donde todas las partes están entrenadas a estándares globales. ¿Qué fue lo que te atrajo de Japón, en sentido puramente laboral, antes de viajar allí por primera vez? ¿Te encontraste con eso que buscabas?

Desde un comienzo tenía claro que quería ocuparme de negocios internacionales.

Al Japón que yo conocí se lo tildaba de “milagroso” por el crecimiento exponencial que venía desarrollando después de perder militarmente en la Segunda Guerra Mundial.

Era el destino en el que iba a encontrar la máxima diversidad de mercado, y por lo tanto, el máximo desafío.

Efectivamente me encontré con un nivel de excentricidad inconmensurable, mucho más novedoso del que alguna vez creí. De ese destino he aprendido y aprendo mucho continuamente.

afrontar los desafíos que se presenten en el camino.

Intentar relacionarse con Japón habiéndose preparado antes es complicado, pero hacerlo sin prepararse es asegurar el fracaso.

Contacto: Consultora Connectar Innovación, Marketing Internacional, Ventas y Comunicación intercultural Av. Alvear 1807 (1112) C.A.B.A. anna.lanzani@ consultoraconnectar.com institucional@ consultoraconnectar.com www.consultoraconnectar. com

¿Le darías algún consejo a quién tiene intenciones de comenzar a relacionarse con Japón?

Le diría que establezca objetivos realistas, posibles de alcanzar. Ese es el primer paso para cualquier nuevo proyecto. Una vez que lográs eso, queda prepararte lo mejor que puedas para PROASIA  Mayo / Junio 2022

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Finanzas Sostenibles: Oportunidades y riesgos del mayor cambio climático de las últimas décadas Por Cdor. Julián Costábile Como todos sabemos, enfrentamos el enorme desafío del cambio climático.

La temperatura de la tierra sube, los patrones climáticos habituales cambian y los efectos son ya visibles para todos.

La discusión de si el hombre es la causa principal o quien tiene mayor responsabilidad en este tema es poco relevante en este momento, lo importante para todos nosotros es qué vamos a hacer con esto, es decir, cómo nuestra industria, empresa, organización y gobierno van a prepararse para un cambio 10

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de paradigma gigantesco, que va a afectar la forma en que hacemos y desarrollamos las actividades económicas de todas las industrias.

Los consumidores y la opinión pública vienen presionando por medidas más drásticas en este tema y los gobiernos y empresas tomaron nota. Ya en la COP 26 (la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Cambio Climático) no sólo vimos compromisos de gobiernos de todo el mundo respecto a niveles de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero

(GEI) sino también a cientos de empresas firmando compromisos voluntarios de ser carbono neutral o reducir sustancialmente sus actividades en el negocio de la energía en base a carbón u otros combustibles fósiles.

Pero, ¿de qué se trata concretamente lo que tenemos que hacer? ¿Qué impacto puedo esperar en mi empresa, sus clientes, proveedores y sistemas logísticos? La respuesta es compleja, pero vamos a simplificarla para orientarnos a la acción: hay que bajar los niveles de emisiones, que

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entre muchos otros factores implica reducir el consumo de energía y producir más eficientemente en todas las industrias.

Todo CEO, de una empresa inserta en la economía global, tiene que enfocarse en desarrollar una estrategia que contemple esto, o sus mercados se irán cerrando gradualmente (o no tanto, hay casos de impactos muy rápidos) y las oportunidades de crecer se las llevarán los competidores mejores preparados en el tema.

Esto será por dos razones fundamentales: 1) Los gobiernos pondrán “cupos” a las emisiones de GEI, con penalidades a los sectores que no puedan seguir una curva “descendente” de emisiones.

Algo que ya está sucediendo en varios países centrales y en algunos Estados de USA, mientras que, países de América Latina, lo estudian seriamente.

2) Las cadenas de valor serán más exigentes en el tema.

Vender a las corporaciones más grandes del mundo (directa o indirectamente) es ser parte de una cadena que deberá medir y reducir su huella de carbono.

Entonces debemos en cada empresa conocer ese nivel de emisiones, y tener una estrategia económicamente viable para reducirlo.

La buena noticia es que esto abre también oportunidades.

No todos son problemas y catástrofes; como siempre que hay desafíos, quienes tengan soluciones para ofrecer al mercado, tendrán 12

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la posibilidad de crecer fuertemente, diferenciarse, consolidar su posición o incluso ampliar su market share, a la vez que contribuir con este desafío tan importante.

Esto requiere innovación tecnológica, cambios en los procesos, sistemas de medición y monitoreo y conocimiento. Todo lo cual requiere inversiones, y estas, como sabemos, necesitan a su vez de financiamiento.

Aquí entran las Finanzas Sostenibles, las gigantescas inversiones que implicarán convertir nuestra economía tradicional en una economía baja en carbono. Transformación que requerirá de algo más que buena voluntad, algún programa del gobierno o un donante internacional. Pues obligará a que una parte sustancial de los activos del sistema financiero global (bancos y mercados de capitales) se destinen prioritariamente a financiar estas inversiones.

Los cambios son muchos y muchas son las herramientas con las que contamos, pero en este artículo vamos a enfocarnos en dos que son las más relevantes en el contexto actual de negocios, tanto a nivel regional como global.

Los Bonos Sostenibles Muchas veces conocidos como “Bonos Verdes”, son un instrumento de deuda como cualquier otro del mercado, donde una empresa, banco ó gobierno emite un título y se financia en el mercado de capitales. En el mercado de capitales argentino sería una Obligación Negociable ú ON,

cuya única particularidad es que los fondos que se destinan a este tipo de inversiones poseen un mecanismo que permite mostrarle al inversor que su dinero está efectivamente destinado a temas que generan un impacto positivo en el medio ambiente.

Ese mecanismo consta de dos partes, por un lado, que un tercero independiente emita una Opinión de Segunda Parte (ó SPO, por sus siglas en Inglés), donde una firma especializada independiente del emisor verifica el cumplimiento de estos criterios. Y lo segundo es un informe anual donde se muestre la aplicación de estos fondos.

Ambas herramientas pueden sonar a una “carga extra” o un peso adicional para el emisor, pero, en nuestra experiencia, si el proceso está bien diseñado, no requieren gran carga de trabajo y costos para la empresa, terminan siendo sencillos de preparar e incluso produciendo información útil luego para otros fines de comunicación por fuera de la emisión del bono (p.e. reportes de sustentabilidad, comunicación interna y externa, etc.)

En cuanto al destino de los fondos, para ser definido como “verde” debe destinarse según las guías internacionalmente más difundidas en la materia, que son las de la International Capital Markets Association (ICMA) a alguno de los siguientes destinos:

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- Transporte limpio.

- Energías renovables.

- Eficiencia energética.

- Adaptación al cambio climático.

- Prevención y control de la contaminación.

- Reciclaje, reutilización y otras gestiones de residuos.

- Gestión sostenible del agua y de las aguas residuales.

- Conservación de la biodiversidad terrestre y acuática.

- Gestión sostenible de los recursos naturales y el uso de la tierra.

- Gestión sostenible de redes y herramientas de información y comunicación.

- Procesos industriales y de uso intensivo de energía con baja emisión de gases.

- Edificios ecológicos que cumplan con las normas o certificaciones reconocidas.

- Productos adaptados a la economía ecológica y/o circular, tecnologías y procesos de producción.

En el mercado local, las regulaciones de la Comisión Nacional de Valores y el reglamento de nuestra Bolsa local (Byma) establecen el mismo listado de temas y procesos totalmente compatibles con los definidos por ICMA (International Capital Market Association), lo cual es muy positivo porque le permite a un emisor local cumplir los mejores estándares internacionales a la vez que cumple con la normativa local.

El mercado de títulos de este tipo viene creciendo fuertemente en los últimos años, según el último reporte de CBI (Climate Bond Initiative) en 2021 se emitieron USD 1,1 billones de instrumentos de este tipo en el mundo, 46% más que los USD 730.5 billones del 2020.

Respecto a la región de Latinoamérica y Caribe, los bonos verdes, sociales y sostenibles fueron por USD 48.6 mil millones emitidos en el primer semestre de 2021 en la región (vs. USD 14

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16.3 mil millones a dic-20).

Respecto a ARGENTINA, podemos mencionar los bonos verdes, sociales y sostenibles que están listados en el Panel SVS de BYMA, actualmente hay listados 26 bonos de 16 emisores que representan USD 938 millones.

Lo interesante detrás de todos estos datos, es que la mayoría de las organizaciones pueden aprovechar estas herramientas. Grandes, medianas y pequeñas empresas pueden identificar inversiones que califiquen, desarrollar un proceso de seguimiento (que no necesariamente es algo complejo y costoso) y emitir su bono como verde, social o sostenible.

Los préstamos verdes Pero no toda empresa quiere o puede emitir un título en el mercado de capitales. El mecanismo más habitual y difundido para financiarse es la banca, especialmente aquella que financia a

empresas para realizar inversiones y fortalecer su capital de trabajo. ¿Puedo, como empresa, aprovechar las oportunidades de estas nuevas tendencias para financiarme con un banco?

Definitivamente sí, y cada vez más y en mejores condiciones.

Los bancos también están por propio interés o por presiones regulatorias y sociales, esforzándose en que una parte creciente de su cartera, se destine activamente a financiar inversiones con impacto social o ambiental positivo.

Luego de la tendencia de la última década de evaluar los riesgos ambientales, mediante los sistemas que se implementaron y siguen desarrollando en este tema (habitualmente denominados SARAS), ahora la banca quiere moverse no solamente a “salir” de los sectores con impacto ambiental o social negativo, sino a pasar a la “ofensiva”

siendo agentes de cambio mediante la financiación de este tipo de iniciativas.

Y crecientemente lo están haciendo. En casi todos los países de la región, hay bancos con líneas de crédito sostenibles, enfocadas específicamente en esto y, nuevamente: son sólo la punta del iceberg. El resto se está preparando para seguirlos. Los bancos centrales comenzarán pronto a requerir esta información a cada banco y a establecer incentivos para el financiamiento a este tipo de sectores.

Entonces, si tengo la posibilidad de invertir para cambiar una máquina y ahorrar energía en mi proceso productivo, cambiar mi flota de vehículos a combustibles menos contaminantes (de transición como el GAS ó híbridos, ó verdes como los eléctricos), reutilizar o reciclar mis residuos, generar bio-energía o mejorar el tratamiento de mis efluentes; tengo definitivamente que hablar con el banco. La clave es mostrarle porqué este préstamo puede ser calificado como verde por ellos y las ventajas que esto tendría para el banco también. Eso no implica que no deba pasar por los procesos de evaluación de riesgos habituales, pero definitivamente mejorará mi perfil como tomador de crédito y, consecuentemente, implicará un mejor financiamiento.

igual que lo que decíamos con el caso de los bonos, no hay que verlo solamente como un “mal necesario” que debo enfrentar para calificar como verde, sino como un proceso donde si quien emite la opinión tiene conocimiento y compromiso, puede agregar muchísimo valor ayudando a la empresa a que su proceso de financiamiento verde o social sea efectivo y simple de gestionar.

Si la sostenibilidad llegó para quedarse, también las finanzas sostenibles lo hacen definitivamente.

Entender como identificar inversiones que mejoren la sostenibilidad de mi negocio y aprender a mostrarlas y medirlas en el lenguaje de los principales lineamientos en la materia, puede abrir un enorme potencial de mejora en las opciones de financiamiento y de crecimiento sostenible para mi organización.

Contacto: info@smslatam.com jcostabile@sms.com.ar www.smslatam.com En Instagram: @smslatinoamerica En Linkedin SMS Latinoamérica

Nuevamente en este caso es clave el rol de la Opinión de Segunda Parte (SPO), al

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La Argentina frente a un mundo globalizado Diálogo con Marcelo Elizondo* ¿Qué problemas nos plantea el panorama mundial del siglo XXI? Es un momento particular para conversar sobre las condiciones internacionales para hacer negocios, por las razones que todos conocemos. Desde que comenzó el siglo, el mundo nos viene demostrando muchos eventos disruptivos, que van desde la caída de las torres gemelas en el 2001 hasta el surgimiento en 2020 de una pandemia de la que todavía no hemos salido por completo.

Otros hechos intermedios pasaron de manera más desapercibida. Por ejemplo, en el 16 ProAsia *

Marzo / Abril 2022

año 2010, por primera vez a nivel mundial, la población urbana superó a la población rural.

Hoy en día también se suma el conflicto bélico entre Rusia y Ucrania. Frente a este panorama global, resulta necesario pensar acerca del lugar que ocupa la Argentina en relación al mundo. Y en función de ello, podemos preguntarnos: ¿en qué contexto internacional estamos ubicados? y entonces, ¿cuál debe ser la agenda de Argentina para participar en ese escenario? ¿A partir de qué datos y referencias puede entenderse la participación argentina en la globalización comercial?

¿Considerás que exista una manera de mejorarla?

La relación de Argentina con el mundo puede verse, por un lado, a través de su desarrollo del PBI. Si observamos el PBI anual de Argentina, podemos notar que nuestra economía casi no ha crecido en lo que va del siglo.

Hace 25 años, el PBI argentino representaba el 0,87 del producto bruto mundial, mientras que hoy representa el 0,47. Somos una economía que cada vez participa menos del mercado global.

Por otro lado, la relación de Argentina con el mundo puede verse a través de la participación porcentual de exportaciones en el

total mundial. Cuando comenzó el siglo, Argentina representaba con sus exportaciones el 0,4 % del total mundial. En el 2020 el porcentaje descendió a 0,28.

Además, nos encontramos frente a un problema vinculado a la baja inversión extranjera que recibe Argentina, en comparación con otros países de Sudamérica.

Estas son algunas de las razones por las que se produce la desvinculación de Argentina del mundo, que como vemos, es el resultado de un proceso continuo que comenzó hace años.

Frente a esta situación, Argentina debe enfocarse en resolver cinco requisitos para poder mejorar y profundizar su relación con el comercio global. Estos requisitos son: en primer lugar, estabilizar su economía. En segundo lugar, fortalecer sus instituciones.

En tercer lugar, recuperar equilibrios generales económicos y sociales, por ejemplo, entre sector público y privado, entre política e instituciones, entre pasado y futuro. En cuarto lugar, modernizar las regulaciones.

Y por último, adecuarse al contexto internacional. Este quinto punto no puede llevarse a cabo sin considerar los anteriores. ¿A qué debe prestarle atención Argentina para comprender su lugar en la economía global?

Para comprender dónde y cómo debe ubicarse Argentina respecto del comercio internacional, es preciso tener en cuenta el contexto mundial y los cambios que se han ido produciendo este último tiempo. El año pasado, el mundo batió el récord de exportaciones de bienes y servicios, alcanzando una suma total de 27,85 billones de dólares. Si bien en el 2020 la

irrupción de la pandemia derivó en una caída de los niveles de exportaciones del 5%, en 2021 el crecimiento implicó más que la compensación de la caída. Esto pudo verse a su vez reflejado en los volúmenes físicos del comercio internacional, que en el 2021 crecieron un 10,8%.

De esto podemos concluir que la circulación internacional en términos de números no parece estar retrayéndose.

En ese sentido, no se trata de que esté ocurriendo una desglobalización de la economía, sino que se producen cambios en los parámetros de acción de los que es necesario estar al tanto. ¿Por qué la internacionalidad económica no se retrae con todos los eventos mundiales disruptivos que vemos?

Porque la producción internacional está sumamente entrelazada y es difícil retroceder. Por ejemplo, podemos observar lo que sucede a partir de la invasión rusa en Ucrania. Se demostró por un lado la importancia del gas ruso en Europa, y por otro lado la central provisión de granos de Ucrania hacia países en vías de desarrollo. Al verse afectados estos factores, se ve modificado el flujo financiero. Esto da cuenta de que la economía mundial está tan entrelazada que hay cables que no podemos cortar.

Lo que se observa en relación a este lazo internacional es que los países se van a vincular cada vez más a través de pactos.

Es decir, la internacionalidad seguirá existiendo, pero no de manera indiscriminada. Hoy se encuentran vigentes muchos pactos de integración, alrededor de 350, y siguen aumentando.

Estos crecen dentro de los acuerdos de libre comercio, las pautas no arancelarias y a ello se

le suman algunas condiciones cualitativas adicionales, como respetar el derecho de propiedad intelectual, las inversiones y las condiciones sanitarias y ambientales. El mundo aprendió a elegir socios para la internacionalidad y es a partir de allí que la globalización continúa en expansión. ¿En qué aspectos se ven los cambios hacia una nueva globalización?

La economía actual se basa en parámetros nuevos. El motor de la economía ya no son las máquinas, como fue para Henry Ford, o las plantas de producción, como fue para los grandes conglomerados industriales, sino el capital intelectual. El foco está en los intangibles que generan valor a partir del conocimiento aplicado a la producción. Esta es la nueva globalización.

Hasta ahora la globalización estaba en mano de los países que avanzaban y generaban condiciones. Ahora son las empresas las que generan los nuevos paradigmas. Ese capital intelectual se sitúa en las empresas y a partir de allí dan lugar a innovaciones. Los líderes mundiales ya no son líderes políticos, si no empresarios como Elon Musk o Mark Zuckerberg.

Por otro lado, la manera de actuar en ese escenario es a través de redes. La globalización se sostiene por tener buenos socios. Lo que ahora se conoce como “ecosistemas de empresas”.

Otro cambio contextual que se produce es en relación a la vinculación a través de la digitalización. Con las nuevas vías de comunicación, hoy en día 5.000 millones personas se conectan a internet y de ellas, 1.600 millones de personas se conectan a internet desde sus PROASIA  Mayo / Junio 2022

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puestos de trabajo. Es decir, todos los días una enorme cantidad de personas participa del trabajo globalizado a través de internet.

Estos desenlaces de la geopolítica planetaria influyen en los negocios y frente a ellos las empresas que actúan a nivel mundial deben centrarse en siete desafíos: - Insertarse en la competencia por el liderazgo tecnológico.

- Estar al tanto de la influencia de conflictos bélicos o políticos en los negocios.

- Facilitar una interacción favorable entre economía y política.

- Considerar y trabajar en función de los problemas ambientales, sanitarios y sociales.

- Redefinir tratados de alianzas económicas que produzcan mayores beneficios.

- Intentar modificar la tensión entre modelos institucionales.

- Resolver la irrupción de espacios públicos no estatales.

Frente al Índice de incertidumbre mundial, ¿cuál es el punto de partida en Argentina para enfrentarla?

Argentina debe mantener sus negocios en materia de comercio internacional e intentar progresar en ellos. Los mercados más importantes con los que se vincula Argentina pertenecen a Asia. Argentina le exporta a Asia más de lo que le exporta a Latinoamérica y a Europa. Cuanto más se mejore el flujo de exportaciones e importaciones argentino, mejor será su participación en la economía global y también su propio desarrollo interno.

Existen a mi parecer tres 18

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grandes metas para el éxito internacional: - Acoplarse a la revolución tecnológica mundial. Para eso será necesario aumentar la inversión. Tenemos la tasa de inversión más baja en Latinoamérica y eso resulta problemático al momento de buscar mejorar nuestra posición respecto del comercio internacional.

- Insertarse en la economía global. Esto implica aumentar nuestra participación y para eso generar nuevos pactos y acuerdos.

- - Gestión sostenible

del agua y de las aguas residuales.

Desarrollar una evolución sistémica, productiva, laboral, social. Se necesita una visión global de una economía integrada de modo sistémico al mundo. ¿Cuáles son las razones del estancamiento del PBI per cápita del país?

Efectivamente, tenemos el mismo PBI per cápita desde hace 25 años. Eso afecta a la calidad de vida, obstaculiza la creación de empleo en el sector privado, genera dificultades para exportar e invertir. Son cuatro las principales razones por las cuales sucede esto.

Por un lado, la inestabilidad macro de Argentina. Es decir, no hay manera de que las empresas puedan trabajar a largo plazo. Por otro lado, nuestro sistema regulatorio es demasiado prohibicionista, obstructivo y rígido. Esto impide la innovación y el desarrollo tecnológico y

exige la autonomía de las empresas. Argentina necesita alentar un entorno regulativo que permita la innovación.

Además, contamos con un marco institucional débil, que puede verse en la carencia de garantías en los contratos o en la Justicia. Por último, un problema central es la desvinculación internacional que nos caracteriza. El mundo crece en vínculos, mientras que Argentina no. ¿Hay esperanzas de revertir nuestra situación en la economía global?

Sí, hay esperanza. Y la principal esperanza es el fracaso. Yo tenía un profesor que decía: “la victoria oculta lo que la derrota enseña”. La gente está harta de la inflación y ya no tiene tanta desconfianza a los cambios. El fracaso nos pone ante la obligación de cambiar.

En Argentina probablemente los cambios no vengan de la política sino de las empresas.

En tanto que nos animemos a la innovación, estamos a tiempo de mejorar nuestra participación en la economía global y obtener los mejores beneficios de eso. *Marcelo Elizondo tiene un MBA de la Universidad Politécnica de Madrid, especialista en negocios internacionales. Se desempeña como presidente actual de la International Chamber of Commerse y dirige además la consultora DNI y la Maestría en Desarrollo Estratégico Técnico y Tecnológico del ITBA.

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Beneficios para los exportadores

Reintegros a la exportación Por Gastón Mandirola y Fernando Ramini ¿Qué son los reintegros a la exportación?

Las empresas exportadoras tienen la posibilidad de cobrar un estímulo a las exportaciones denominado: “reintegros a la exportación”.

Este beneficio está pensado para que las empresas puedan ser más competitivas en más de un mercado, cuando compiten internacionalmente contra las potencias exportadoras como China, India y los conglomerados asiáticos y 20

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europeos.

El reintegro es un porcentaje que surge del monto FOB exportado, el mismo varía del 0,25 %, donde se destacan las exportaciones de productos primarios, al 6,50 %, donde se destacan las exportaciones que más valor agregado conllevan, siendo las más usuales los productos industrializados en los cuales se requieren de muchos procesos y mano de obra altamente calificada.

Cada producto cuenta con un código de identificación a nivel mundial. A nivel

país se denomina posición arancelaria y a nivel americano NCM. Cada código tiene 8 dígitos comunes a todo el mundo y luego conserva 3 dígitos adicionales y una letra para cada país.

La posición arancelaria determina el porcentaje que le corresponde a cada producto exportado como reintegro a la exportación, y el mismo se ve reflejado en el permiso de embarque. ¿Cómo se consigue percibir los reintegros?

Para percibir los reintegros se deben cumplir una serie de requisitos en donde la empresa exportadora debe vincular la operación con Aduana, AFIP y BCRA. En la gran mayoría de las empresas el cobro de este beneficio está dividido entre los sectores de finanzas y comercio exterior. Pero al no contar con una responsabilidad específica y siendo que hay que interactuar con los organismos mencionados, en general no hay un responsable directo, un procedimiento a seguir, ni una estrategia asociada al cobro de los mismos.

Para sumar a la situación en general, estas actividades no se llevan en tiempo y forma por consiguiente el Estado, a través de la AFIP, termina no realizando los pagos de los reintegros.

Actualmente el sistema de AFIP por donde se deben seguir y monitorear todas las actividades del cobro de reintegros ha sido actualizado. No solo se debe utilizar la sección “Mis operaciones aduaneras” sino también la sección “MOA Reingeniería”.

Los requisitos a cumplir son, digitalización de los documentos de embarque en forma completa, ingresar las divisas de la exportación en tiempo y forma, cerrando el proceso bancario de aplicación y seguimiento final del informe al BCRA, cierre de factura y de permiso en los tiempos correctos para evitar realizar notas

de crédito que bloqueen al reintegro a percibir.

El reintegro tiene 3 estados, y en cada uno de ellos se debe realizar distintas actividades: - Reintegro Observado: Presentación de documentos, cierre de permiso, registración de cumplido/libramiento, etc. Este es el caso de la exportación recién cumplida por el servicio aduanero.

- Reintegro a Autorizar: El reintegro puede estar bloqueado por falta de información de ingreso de divisas, cierre de permiso, falta de digitalización, etc.

En este caso es cuando uno de los bloqueos fue cumplido entonces el estado pasa a ser "a autorizar".

correctamente cerrados y si la empresa y/o sus socios no registran ninguna deuda vencida, se procede al pago de la misma.

Los pagos generalmente se realizan una vez por mes alrededor del día 20, y a la empresa que no se le abona es por que registran deudas y queda en la cola de pago hasta el próximo mes aguardando que no registre deudas al momento de pago.

Los grandes contribuyentes tienen otro tipo de régimen en el cual no se abona todos los meses como al común del universo de empresas. ¿Por qué las empresas no cobran?

El mayor problema, como comentamos anteriormente, surge porque es un proceso multi departamental en el cual generalmente no hay un responsable directo.

El proceso de cobro es - Devolución Generada: un trabajo que debe actualizarse diariamente El reintegro está en y por lo general en las condiciones de ser empresas se priorizan las transferido a la CBU urgencias. del exportador. En Debido a este tipo de este caso se levantaron situaciones, este proceso todos los bloqueos de es dejado de lado. Ya esta exportación por lo que no cumplir con tanto el reintegro está los desbloqueos, no en condiciones de ser trae aparejado ningún percibido por el exportador. perjuicio en el proceso de exportación.

Una vez que el reintegro Pero lo que a veces no se ve llega al estado Devolución es que conlleva un perjuicio Generada, la AFIP controla económico y financiero a la nuevamente con todos empresa en épocas donde los organismos que no deberíamos omitir todos los bloqueos estén ninguna fuente de ingresos.

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¿Qué metodologías de cobro se utilizan para cobrar los reintegros a la exportación?

El beneficio a la exportación se puede percibir de dos maneras.

Una de ellas es por transferencia bancaria, de acuerdo a la cuenta declarada en AFIP por parte del beneficiario. Y otra es por compensación de impuestos a través de un convenio entre la empresa exportadora y la AFIP. El convenio es otra forma de darle una posibilidad de cobro a las empresas que poseen deudas vencidas y no pueden afrontar el pago de las mismas según su vencimiento normal.

Contacto: Gastón Mandirola +54 11 5244-2645 +54 911 3085-5857 administracion@ ltaconsultora.com.ar

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www.lisdero.com.ar

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La psicóloga de los coreanos en Argentina Entrevista a la Lic. Sonia Shin ¿Podrías hacernos una breve introducción a tu historia?

Nací en Corea en 1982 y a mis dos años mi familia y yo nos vinimos para Argentina. En ese momento, Corea no era la Corea actual, era un país que se estaba reconstruyendo de una guerra entre las dos Coreas, y en miras de escapar de esa situación, la gente buscaba oportunidades fuera del país. Argentina era una opción muy difundida entre la comunidad coreana, porque se hablaba de la posibilidad de encontrar allí la manera de empezar una nueva vida.

Había rumores acerca de la facilidad para conseguir trabajo y de adaptarse a la cultura, que hacían que Argentina fuera un destino esperanzador.

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Si bien era muy chica cuando me fui de Corea, la experiencia de migración forma parte de mi historia y de todo eso que me permitió construir el lugar que habito hoy. Crecí en Argentina pero nunca dejé de lado el país en el que nací. Mi familia siempre me transmitió los valores, el idioma y las costumbres de la cultura coreana como parte de una identidad que es constitutiva de mis orígenes.

A quienes pasaron por lo mismo que yo, nos dicen la generación 1.5, por estar en un punto intermedio entre quienes llegaron a Argentina siendo ya adultos, y quienes nacieron acá y conservaron los antecedentes coreanos pero no la experiencia migratoria.

¿Por qué decidiste dedicarte a la psicología?

Desde chiquita siempre fui muy introspectiva y reflexiva.

Para mí era una forma de ver la vida. Me preguntaba sobre la existencia y sobre la felicidad constantemente. En la secundaria tuve la materia Psicología y la profesora vio en mí un potencial para estudiar la carrera. En mi casa no sabían en qué consistía la profesión de ser psicóloga, les parecía algo totalmente novedoso y disruptivo. En Corea, y más aún en la época en la que mis padres crecieron, las temáticas sobre salud mental eran prácticamente inexistentes.

La gente raramente se abría hacia otros (¡o incluso hacia sí mismos!), respecto de sus

preocupaciones personales.

Si bien al principio fue algo transgresor estudiar esta carrera, hoy en día mi mamá me envía videos, disertaciones, programas de televisión e investigaciones diversas acerca de la psicología en Corea. ¿Por qué me atrajo esta profesión? Me fascinaba la idea de poder incorporar herramientas que me permitieran ayudar a los demás y a mí misma. ¿Ha mejorado en estos últimos años la imagen de la psicología en Corea?

Con los años las problemáticas vinculadas a la salud mental han ido ocupando un espacio mayor.

Y la psicología está más aceptada. Es una disciplina de la que se habla mucho en los medios y ya no resulta ajena para la mayoría de la población. Aunque, una cosa es aceptarla y conocerla y otra tomarla. Una gran parte de la población todavía se resiste a abrirse y exponer su sufrimiento. Prefieren esconderlo antes que mostrarlo. Esta actitud forma parte intrínseca de su cultura. ¿Cuáles son las diferencias entre Corea y Argentina en relación a la psicología?

Un rasgo distintivo de Corea es su sentido de comunidad.

Al haber sido un país tan invadido, tiene el importante objetivo de conservar la identidad colectiva. En ese contexto, se establece de manera implícita que las individualidades deben sacrificarse en pos de un bien común. La identidad perdida

luego de tantos ataques y conflictos, se recupera en conjunto. En Corea lo comunitario tiene tanto peso por sobre lo individual, que resulta casi impensado cuestionarse acerca de lo propio, un desafío para la psicología donde la base es justamente cuestionarse.

Esto es diferente en Argentina. Acá la individualidad se valora y se respeta mucho. Gran parte de la población se analiza, cuestiona las cosas y eso está bueno.

Me gusta usar un ejemplo cotidiano para explicar esta diferencia. En Argentina, si hay una fila de una cuadra para entrar a un restaurante, la gente espera su turno y cuando le toca, se queda todo el tiempo que quiera. La idea es que si ya esperamos nuestro lugar, ahora nos merecemos estar acá, mientras el resto sigue esperando.

En Corea, la gente que logra entrar al restaurante después de haber hecho una larga fila, comerá rápido para que los demás también puedan tener su lugar.

Mientras que en Argentina lo individual está por sobre lo colectivo, en Corea, bajo la premisa de vivir para la comunidad, lo personal queda casi eliminado.

Los coreanos que vivimos acá, nos hemos occidentalizado bastante en ese sentido.

Aprendimos a disfrutar, a pensar en lo que uno quiere y a habitar lo propio.

Una vez un paciente me dijo que mudarse a Argentina fue como llegar al paraíso: en Corea se sentía como parte de un engranaje en el que si

no corría a la par del resto, no podía vivir. Acá aprendió que eso podía ser distinto.

Sos la “Psicóloga de los coreanos en Argentina” ¿podrías explicarnos cómo es que te transformaste en un referente para esa comunidad?

Que se produzca la transferencia en el análisis, es decir, que el paciente pueda confiar plenamente en el analista y contarle todo, conlleva su tiempo y el pertenecer a una misma comunidad permite una transferencia a priori, donde el paciente confía de antemano en que voy a entenderlo. Eso facilita el proceso. Ellos suponen que hay cuestiones culturales que se entienden sin necesidad de ser explicadas. Hay algo de esa complicidad entre miembros de una misma cultura que permite que el paciente se sienta cómodo en la terapia. Esa identificación cultural e idiomática con el analista es de gran ayuda para que funcione el análisis. ¿Creés que hay alguna temática más recurrente que otras en los pacientes?

Me encuentro en el consultorio con vivencias parecidas a la mía. Muchos pacientes han pasado por la experiencia migratoria y ese recuerdo como parte de una historia de vida es lo que trabajamos en el análisis. Luciano Lutereau, colega del que me interesan mucho sus planteos, propone que el análisis se trata de acompañar los duelos, ese PROASIA  Mayo / Junio 2022

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proceso de elaboración necesario ante las pérdidas: «Reconocer que podemos perder algo sin perdernos a nosotros mismos». Para un inmigrante, la pérdida está a flor de piel. Esa salida y separación del lugar de origen, donde se deja atrás la familia, la tierra, lo conocido, todo, requiere cierto duelo, y a veces atravesarlo individualmente cuesta mucho.

Más allá de eso, también surgen problemáticas que simplemente son humanas. Por supuesto, hay particularidades de la cultura que necesitan ser comprendidas para abordar cuestiones personales. Por ejemplo, tengo presente la fuerza que los mandatos familiares tienen en la comunidad coreana y lo difícil que puede ser transgredirlos. ¿Cómo funcionan esos mandatos tan fuertes? ¿Dificultan el intercambio con la cultura argentina?

A veces pasa que las generaciones más antiguas son muy tradicionalistas en cuanto a la forma de concebir su identidad. Cuando tus padres te mantienen en el gueto de la comunidad, y no te dejan abrirte hacia otra forma de vida, el asunto se torna un tanto complicado.

Antes, había un mandato muy fuerte de que los matrimonios fueran entre coreanos, y no una mezcla entre orígenes coreanos y argentinos. Si eras coreano y salías con una argentina, lo tenías que esconder. Y lo contrario, era prácticamente inconcebible.

Con el avance de las generaciones, ese mandato se

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fue debilitando. Por ejemplo, yo no esperaría que mi hija se case con un coreano. Mi familia y la de mi marido, que también es coreano, sí esperaban eso de nosotros.

Estás pensando en publicar un libro, ¿nos contarías un poco sobre eso?

Estoy preparando un libro de casos de terapia que recopila algo de lo que he escuchado y podido reflexionar con pacientes todos estos años.

Intento transmitir en mi escritura la posibilidad del análisis como un medio para reencontrarse con uno mismo. Una de las cosas más valiosas de mi trabajo es que las personas se experimentan como ejecutoras de sus propios procesos, y que, en ese recorrido transformador, pueden sentirse acompañadas.

Durante todos estos años, las reflexiones que surgen en la terapia nos han permitido, a mis pacientes y también a mí, conectar con una forma de vida en la que nuestra historia y nuestro pasado, son tan importantes como nuestro presente.

Contacto: shsonia@yahoo.com Instagram: @ser.comprendida

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Toyota Tsusho La filosofía japonesa como motor de trabajo Entrevista a Juan Manuel Mancini y a Federico Rodríguez Duarte, Gerente y Sub-Gerente, respectivamente, del Departamento de Global Production Parts de Toyota Tsusho ¿Podrías hacernos una breve introducción a la empresa?

Toyota Tsusho Corporation es una empresa japonesa con más de 50 años de experiencia en el rubro automotriz. La empresa comenzó en 1936 con la principal función de brindar servicio a los consumidores que deseaban adquirir automóviles Toyota.

Unos años más tarde, en 1948, se estableció como trading del Grupo Toyota. En el año 2000 Toyota se fusionó con la empresa Kasho, especialista en alimentos, químicos y cauchos, y en el 2006 se fusionó con la empresa Tomen, dedicada 28

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a maquinarias, metales e hilos. A partir de entonces las funciones de Toyota Tsusho comenzaron a especializarse.

Hoy en día cuenta con oficinas en la ciudad de Nagoya y Tokio, con un total de 64.400 empleados alrededor del mundo. Su presencia global en más de 120 países le permite consolidar una red a través de la cual puede ser más competitiva en sus negocios.

principal dentro de ese grupo es Toyota Motor, encargada de la fabricación de automóviles.

Toyota Tsusho, como trading del grupo, tiene la principal función de brindar soportes y soluciones en materia de logística y de comercialización a las distintas empresas del conjunto.

¿Cuáles son las principales tareas de Toyota Tsusho?

Nuestra empresa trabaja en función de un ideal medular: vivir y prosperar junto a la sociedad y al planeta, como medio para generar valor y de ese modo contribuir a la

Toyota Tsusho es parte de un conjunto de 17 empresas que conforman al Grupo Toyota. La

¿Cómo describirías la filosofía de la empresa?

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creación de una sociedad más próspera.

Para eso, tenemos como objetivo desarrollar los negocios hacia tres aspectos fundamentales: la vida y comunidad, el medioambiente y los cambios que sucedan en aspectos de la movilidad. ¿Cómo se ponen en práctica esos objetivos?

La propuesta es expandir los negocios en esos tres aspectos de la siguiente manera. En relación a la vida y comunidad, el objetivo es desarrollarse en aspectos de confort y salubridad. Esto se relaciona con el segundo eje, el medioambiente, ya que debemos tener en cuenta la importancia de crecer con sustentabilidad. El ideal hacia el que se aspira es la cero emisión de carbono para el año 2050, a partir de la reducción del 7% de ese gas por año.

En cuanto a la movilidad, es nuestro ámbito de trabajo y debemos prestar atención a todos los cambios que se producen en el rubro, en todos sus aspectos, desde el producto en sí hasta su comercialización. De esta manera vemos como a los canales habituales de comercialización se van sumando también las plataformas digitales. ¿Cuáles son los pilares de la empresa?

Existen tres pilares en la empresa que impulsan nuestros planes de acción.

En primer lugar, el Shokon, que implica el espíritu y la pasión para llevar a cabo las 30

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actividades que hacemos.

Luego, el Genchi, Genbutsu, Genjitsu. Esto significa “hacer genba”, es decir, ir al lugar de los hechos, ver, conocer, tocar y entender cuáles son las mejores soluciones a los problemas que se presenten y cómo funcionan los nuevos negocios.

En tercer lugar, se encuentra la importancia del trabajo en equipo, que siempre da resultados más ricos que el trabajo individual.

Estos tres pilares nos permiten desarrollar actividades en el mediano plazo, respetando nuestra filosofía fundamental. ¿Cuál es la visión a futuro que tiene la empresa?

Nuestra visión hacia los próximos 10 años se basa en el lema de “be the right one”, que significa ser el mejor para los demás, para uno mismo, y para el futuro.

Ser el mejor para los demás implica buscar soluciones y cumplir expectativas.

Ser el mejor para nosotros mismos implica maximizar las capacidades individuales.

Y por último, ser el mejor para el futuro supone crecer y desarrollarse en una sociedad más próspera y poder sostenerse en el tiempo. ¿Cómo funciona Toyota Tsusho en Argentina?

La empresa se instaló acá en el año 1980 como un joint venture entre Toyota Tsusho y NTN Rodamientos. En 2003, estas dos empresas se separaron y se formó la empresa Toyota Tsusho Argentina S.A. Actualmente

contamos con 370 empleados directos de los cuales 364 son locales y 6 son expatriados.

Nuestro presidente es Takuto Nagamoto.

Tenemos depósitos que se encuentran en Córdoba, Rosario y Zarate; oficinas en Zárate y en Pacheco y un centro logístico en Zárate. ¿Cuáles son las principales tareas de Toyota Tsusho en Argentina?

Nuestra principal operación es el manejo de la cadena de suministro, tanto respecto de componentes como de repuestos. Somos el nexo entre vendedores exportadores y clientes en destino.

Nos encargamos de la provisión de materias primas y maquinarias y luego hacemos un seguimiento de la cadena en su totalidad, desde la colocación del pedido hasta que los embarques entren a destino, pasando por la consolidación del producto en nuestro depósito, el desarrollo de packing propio, y la negociación y coordinación del transporte internacional.

Este seguimiento de las cargas lo hacemos a través de una comunicación permanente con nuestros colegas en los países exportadores.

Además, realizamos un control y manejo de inventario de nuestros proveedores y de ese modo podemos contar con un cálculo de producción. Ser responsable de cada parte de la cadena nos permite asegurar su continuidad y, en al caso de que surjan problemas, detectarlos a tiempo y solucionarlos de la

mejor manera posible.

Por otro lado, realizamos operaciones logísticas, que abarcan servicios nacionales e internacionales. Nos ocupamos del control de calidad y del entrenamiento para alcanzar el máximo de seguridad posible en nuestro depósito, el de proveedores y el del cliente final. Esto se relaciona con uno de nuestros principales preceptos éticos: el anzen, que implica la primacía de la seguridad por sobre las demás cosas.

Todas nuestras operaciones se desarrollan en función de un sistema integral de producción y de gestión, cuyos principales objetivos son alcanzar la calidad total, reduciendo al mínimo los costos y los tiempos de entrega, y asegurar la seguridad en la cadena comercial.

Cada inconsistencia, ineficiencia y desperdicio del proceso de producción debe eliminarse a través de la estandarización de los trabajos, la nivelación de la producción (heijunka) y la mejora continua (kaizen).

Sin estas premisas, nuestros objetivos no serían posibles. ¿El sistema de trabajo de equipo, como parte del espíritu de cultura japonesa, debe ser enseñado a los nuevos empleados o colegas o más bien se incorpora en la práctica del día a día?

Hacemos una capacitación para los nuevos empleados, pero la mayor eficacia para aprender acerca de la filosofía de trabajo surge del día a día. Esto sucede

por ejemplo a partir de las visitas a nuestros centros logísticos que hacemos para detectar puntos a mejorar u horizontes hacia nuevas ideas. Allí, las bases de la cultura de trabajo japonesa comienzan a formar parte de un panorama más accesible y menos ajeno. ¿Este tipo de metodología y filosofía de trabajo es aplicable a una PyME argentina?

Sí, y el impacto de esta filosofía se ve muy rápidamente. Nuestros clientes motivan un interés de implementar y aplicar esta metodología de trabajo en quienes no son japoneses. Principalmente esto sucede porque es una manera de relacionarse con el trabajo que genera orden, señalización, estructuras, y eso produce mejoras en todos los aspectos de la empresa. Se ven rápidamente los beneficios de esta metodología y su aplicación no requiere muchos recursos de inversión. Simplemente se trata de garantizar un entrenamiento para cambiar maneras de pensar y de trabajar, que por supuesto implica un compromiso de todas las partes en la empresa.

en el tiempo. La filosofía no es un costo sino una inversión, porque trae clientes contentos por la buena performance, los buenos plazos de entrega y la seguridad de los procesos.

La seguridad, la continuidad y la preocupación por la mejora constante brindan una perspectiva de trabajo que apunta siempre hacia el futuro y, de esa manera, constituyen las bases de un negocio que busca superarse a sí mismo a la par de la sociedad y el planeta.

Contacto: Juan Manuel Mancini jmancini@toyotsu.com.ar Federico Rodriguez rodriguez@toyotsu.com.ar

Toyota Tsusho es exitosa en cuanto a su metodología de trabajo. ¿Lo es también en tanto empresa?

Sí, muy exitosa. Nuestra filosofía permite que, además de obtener buenos dividendos, la empresa y sus negocios perduren PROASIA  Mayo / Junio 2022

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Digitalización de las empresas

Primera parte: procesos laborales Por Julián Verón Como todo proceso de transformación en la vida, la digitalización de las organizaciones plantea desafíos interesantes para sus estructuras. Este esfuerzo de mejorar el entorno de trabajo para los colaboradores, también lo es para el management que entiende que las actualizaciones, en todo sentido, nos permiten ser más eficientes y eficaces, como así también ampliar el abanico de oportunidades a las que se puede acceder.

El cimbronazo producido por la pandemia del Covid-19 ha hecho que varias empresas se vean en un espejo que devolvió un reflejo no muy agradable para quienes llevan las riendas empresariales, ese reflejo es lisa y llanamente “la necesidad”.

Algo que jamás hubiésemos imaginado, pero que estaba allí, 32

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esperando la oportunidad para hacerse tangible. Ahora bien, entendamos porqué es algo que “miramos”, pero que no “vimos”, cómo esto repercutió, repercutirá y, por sobre todo, cómo abordarlo de manera lógica para que las situaciones futuras que se planteen sean más llevaderas.

Es sensato entender que digitalizar no significa llevar adelante un proceso de divorcio entre nuestra realidad actual (con sus pros y sus contras) y lo que está por venir. De hecho no es aconsejable aplicar vuelcos de 180 grados en estas cuestiones, ya que ha quedado demostrado que este tipo de acciones bruscas pueden ocasionar más daños que beneficios. Todo debe realizarse a su tiempo, después de una correcta evaluación de las posibles soluciones y su

aplicación, y bajo el paraguas de una capacitación que permita una asimilación correcta y no traumática.

Lo primero que debemos comprender es la naturaleza de la decisión que estamos por llevar adelante, en donde se destacan dos posibles escenarios: - Necesidad: situación fortuita, forzada por el momento o bien una adecuación puntual a un escenario que se cree muy probable en el corto tiempo, tal es el caso de la firma digital, normativa de los organismos de contra lord.

- Requerimiento: responde a situaciones previsibles que no revisten gravedad o inmediatez, como pueden ser adaptarse a la nueva generación de empleados,

el gobierno electrónico, optimización de recursos, tiempos e infraestructura, etc.

Si ambas naturalezas parecen grises en su definición, entonces hagamos gala de dos ejemplos: Pensemos en el escenario reciente de la pandemia. De un momento a otro se restringió todo tipo de actividad a tiro de un decreto firmado 6 horas antes de la entrada en vigencia de la disposición.

Se careció de tiempo para la preparación. Nos sumergimos con pleno desconocimiento a ejecutar decisiones con poca información (algo que siempre se intenta evitar).

Como resultado adquirimos tecnología, rutinas y cambios de escenarios no del todo apropiados, que con el tiempo deberemos corregirlos. Eso es el fiel reflejo de satisfacer una necesidad.

En cambio, supongamos que nuestros clientes en los pujantes países asiáticos ya están realizando encuentros de negocios online, pero con la particularidad de que utilizan la realidad virtual como medio tecnológico de comunicación.

Esto seguramente pondrá fecha de vencimiento a nuestro equipo de “videoconferencia” (¡adquirido recientemente en algunos casos!), pero no en la inmediatez. Acerquémonos también geográficamente y volvamos a considerar nuestro proyecto de expandir la presencia de marca en locales físicos, cuando la realidad indica que los clientes muy probablemente viren en poco tiempo a la experiencia situada en redes sociales mediante “lives”, o quizás en el “metaverso”, este nuevo sitio en el ciberespacio donde los humanos asumen un rol 100% digital y pueden interactuar

social y económicamente como si se tratara de un espacio físico y presencial. Acá contamos con la visión, el tiempo y la previsión. Esto es el escenario del requerimiento.

Como cabría esperar, si contamos con la visión y el tiempo no nos apremia (el escenario del requerimiento) el proceso es más asimilable y asertivo. Permitiéndonos arribar a una solución a medida, que apuntale la sustentabilidad y, en el largo plazo, el futuro mismo de nuestra empresa.

Pero el escenario de necesidad (por razones de exigencias externas o internas) es muy frecuente. En el frenesí de actuar con premura y querer “ya” una solución, las empresas se ven conminadas a adquirir un “server” físico valuado en dólares, dotarlo de buena conexión a internet, una fuente de UPS (forma de asegurar los procesos si se corta la energía), preparar un espacio especifico de la oficina con una correcta refrigeración (si es que seguimos al detalle las recomendaciones del fabricante), contratar proveedores y consultores informáticos que les brindan sus consejos basados en las modas o tendencias actuales.

Tienen la sensación de estar frente a una decisión más que acertada. Pero quizás no fue la más objetiva, ya que muy probablemente solo utilicen una pequeña parte de esa inversión. Y lo que en realidad les hubiese convenido, fue apostar al “cloud” (información y procesos basados en la nube, sin estructura física), que solo requiere mantenerlo mediante un abono que en la mayoría de casos es en pesos. Es decir, adquirir lo que necesitaban puntualmente, sin caer en

derrochar activos en recursos que no se utilizarán. La base de una sensata escalabilidad tecnológica radica en una racionalización del “deseo”, que en principio siempre es contar con lo más nuevo y más caro, pero en realidad debe resumirse a lo que es mejor (para mi realidad), y 100% utilizable.

Que este ejemplo de la realidad de la digitalización, no los desmotive y salgan eyectados a publicar la flamante adquisición tecnológica en portales webs de compra/venta. Aún hay más aspectos que hacen atractiva la temática, como lo son la refuncionalización y el reacondicionamiento, aristas importantes en el tema que nos convoca.

Por si acaso, aquellos que cierran su ejercicio fiscal en diciembre, se encontraron en marzo de 2020 con un borrador de balance un tanto escueto de caja para enajenar, se vieron en la premisa de “ver qué hacer” con el equipamiento que teníamos. Nobleza obliga, me veo en la posición de reconocer que Argentina no se encuentra mal en lo que a digital se refiere. Tenemos un buen nivel de tecnología y conocimientos en nuestras oficinas, aunque quizás en muchos casos no bien aplicados ya que desconocemos el amplio abanico de opciones a las que podemos recurrir. Todos de alguna manera nos vimos en el contratiempo de no saber cómo usar lo que teníamos, a pesar de que era más que suficiente con lo que contábamos. Aquí entran airosas las dos nuevas definiciones que paso a detallar y ejemplificar: - Refuncionalización: si bien el término aplica a las cosas, nos tomamos el permiso y vamos a aggiornarlo a los procesos.

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Refuncionalizar lo que venimos haciendo, considerando los aspectos tecnológicos, también es una instancia de digitalización, donde lo que prima no es la complejidad, sino ser certeros en la forma de aplicación. Acá la “nube” se convierte en un jugador importante. Supongamos que el sector de administración de la empresa trabaja en un archivo Excel guardado en una CPU específica conectada a la red interna LAN. Por cuestiones de seguridad, ese archivo no es “portable”, y por cuestiones de comodidad la CPU no es móvil tampoco. ¿Cómo refuncionalizamos?, lo subimos a la nube, establecemos permisos de acceso y edición del archivo, trackeo de las actividades que se realizaron en el mismo, y además contamos con un backup automático. Solo nos restaría conseguir unas notebooks no tan potentes y por demás a buen precio, ya que la ofimática (la aplicación de la informática a las técnicas y trabajos de oficina) no requiere de equipos potentes.

Esperemos no pase, pero en caso de una nueva conmoción social, tener que sobreponerse a tal situación no será difícil ahora, ni dentro de 5 años o quizás 10, ya que la nube vino para quedarse por mucho tiempo, como así también las notebooks “lite” para el mercado de consumo, por tanto si es algo que asimilamos desde ahora, podemos considerar que estamos preparados para ese futuro. La refuncionalización en su gran mayoría presenta poca o casi nula erogación de fondos al tratarse pura y exclusivamente de una cuestión intangible devenida de los procesos, tareas y costumbres organizacionales, que solo requieren una intervención de recursos tecnológicos básicos. Google 34

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Drive tiene opciones de colaboración gratuitas, planes que arrancan en los USD 5.por usuario, o quizás para los que requieran una experiencia de más sofisticación están las soluciones de las informáticas ORACLE o IBM, que son más onerosas pero brindan el plus de la seguridad informática de punta a punta, a veces requisito indispensable por la naturaleza de nuestro negocio.

- Reacondicionamiento: Aquí, si hablamos de las cosas con las que contamos, analizamos su potencial, grado de obsolescencia, tiempo de vida útil estimada y conveniencia. Si compramos un servidor potente, volviendo a la actividad presencial, notamos que contamos con mucho potencial sin usar.

Tranquilidad: no todo está perdido. Con seguridad si realizamos un breve relevamiento de las tendencias en el mundo “techie”, descubriremos que si contamos con un servidor físico propio pasamos a pertenecer al selecto club de quienes tienen una autonomía de escalabilidad tecnológica increíble. Es muy probable que dicho servidor se convierta en troncal en la estrategia de digitalización a futuro, como ser crear una red de intranet más interactiva para la empresa, y hasta porqué no, brindar una interfaz de usuario a los clientes en el exterior donde puedan encontrar toda su información encriptada de punta a punta.

Si recuerdan, anteriormente hablamos del ciberespacio, la conformación de la interacción en un entorno virtual se aloja en este tipo de servidores físicos. Quizás no ahora, pero en unos años vamos a tener el potencial de ofrecer este plus y destacarnos ante tu competencia, ya que tenemos con que brindarla. Será solo

cuestión de reacondicionar el servidor para este desafío.

Hagamos el siguiente ejercicio: ¿imaginemos a nuestro cliente en Osaka (Japón) accediendo con su casco de realidad virtual al showroom que nosotros tenemos en el metaverso para ver en góndola la gama de productos que ofrecemos, mediante una experiencia customizada para tal fin? ¿Fantasioso?

Esto, por cierto, va a suceder.

Y cuando inevitablemente suceda, quienes no cuenten con un servidor físico deberán adquirirlo en un momento de mucha demanda (y consecuente suba de precio). Es importante, por tanto, evaluar el costo de oportunidad a futuro.

A la tecnología, en todo su conjunto, la podemos ver como un “material noble”, y como tal presenta características de reutilización que son increíblemente reacondicionables y refuncionalizables.

Les propongo una breve actividad a manera de entender la refuncionalización y el reacondicionamiento: la gran mayoría atesora en su cajón de escritorio un viejo iPhone o celular Android con la esperanza de volver a utilizarlo, o quizás recordar viejas épocas que transitamos con nuestro amigo de mano. Llego el momento. Si no supera los 5 años de antigüedad, aunque tenga la batería agotada o la pantalla un poco rayada, ¡todavía sirve!

Desde la tienda de aplicaciones descargue la app “Iriun WebCam”, haga lo mismo en su computadora ingresando a www.iriun.com. Instale ambos softwares en sus dispositivos, cerciórese de que el teléfono esté conectado a la misma red

WiFi de su conexión a internet en la computadora, abra la App de su teléfono, luego la aplicación en su computadora y se dará cuenta que aquel compañero de aventuras se acaba de convertir en una WebCam muy superior a las que solemos comprar.

Pasamos. de tener una imagen de 1 megapixel con resolución HD de 720p que no maneja bien la luz del ambiente (estándar de las notebook, o webcams de gama media), a una cámara con 12 megapixeles (o más según el caso) y resolución Full HD de 1080p con autoenfoque y balance de blancos, con la consecuente mejora de imagen y definición, un mejor angular de visión que sirve hasta para acondicionarla a transmisiones desde mesas de directorio; también podemos utilizar el micrófono del teléfono, y tenemos un sonido digital de la voz, mejora sustancial que la calidad analógica que nos brindan los conectores con Jack 3.5mm.

Habrán notado que la solución a la digitalización estuvo a mano entre lo que teníamos, a un costo cero o mínima inversión. Solo es cuestión de identificar lo que tenemos y cuál es su potencial, principio básico del proceso que nos convoca.

Anteriormente para hacer más amena la lectura, ejemplifiqué con razonamientos y practicidades, lo que implicaba la digitalización en las estructuras, algo que lejos de ser inaccesible, realmente está al alcance de todos.

Es cuestión de realizar los movimientos necesarios de manera metódica y ordenada, de ser precisos e involucrar a las personas indicadas que acompañen dicho desarrollo de manera fiable, que pueden ser consultores expertos o

bien nuestros empleados con habilidades específicas. Es importante evaluar y tener en claro los tiempos de aplicación, ya que serán el gran indicador en la tasa de éxito del proceso.

Actualmente vivimos ámbitos híbridos entre lo digital y lo analógico, esta realidad no escapa a las empresas.

Identificar los retos y barreras que esto supone nos ayudara a tomar la mejor decisión.

Entendamos que lo que hace un tiempo era algo excepcional hoy es la norma hasta en lo más mínimo, y cuanto más dilatemos en el tiempo el inicio, más contraproducente será para la organización, con un principal impacto en lo cotidiano y en los costos por la inercia de los precios a nivel mundial que tienen los recursos tecnológicos.

Todos los sectores de la economía están llevándolo adelante, por la sencilla razón de que la población cada vez tiene un mayor grado de conocimiento y requerimiento de estas experiencias, por ende no podemos correr en desventaja ante este proceso en función a nuestros competidores actuales o futuros. El claro ejemplo lo encontramos en las actuales Fintech, bancos sin sucursales físicas, que le compiten a la par a la banca minorista tradicional “con presencia en todo el país”, algo que cada vez va a quedar más en desuso ya que nuestra situación geográfica va a pasar a ser “en internet”.

Debemos comprender este fenómeno desde una perspectiva relevante e importante, ya que no son decisiones que deban tomarse a la ligera. Identificar los puntos críticos que se presentan y en caso de buscar

un consultor en tecnología que nos ayude, saber que tiene que trabajar desde la visión y misión de la empresa contemplando los objetivos que estas deban satisfacer y los que no conocen que puedan presentarse, sin caer en la ocurrencia, ya que es aquí en donde en general se producen los excesos.

Es normal que, cuando realizo estos trabajos, que opte por considerarme “empleado” de la empresa una semana, para conocer su circuito jerárquico, conocer los procesos y tareas, como así también el grado de funcionamiento al sector que pertenece. En pocas palabras, empaparme de su realidad. Esto ayuda a conocer los puntos débiles a mejorar, los fuertes a magnificar y lógicamente ser más quirúrgico cuando llegue el momento de hacer una devolución, en donde nada sobre y nada falte, y que además contemple la situación futura. Me gusta repetir una frase que suele ayudar a establecer prioridades: “ningún viento es favorable sino se tiene un rumbo”.

En este artículo pudimos ver las implicancias internas del proceso. Esta es solo una de las aristas que involucra la digitalización, más precisamente en el ámbito interno. En próximos artículos analizaremos otros factores de cara a lo exterior.

Contacto: Julián Verón julian@adschool.com.ar www.adschool.com.ar

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EL PODER DE LA MEMORIA Por Damián Blas Vives En el arcón de maravillas de ediciones Pípala podemos encontrar La casa de cubos, álbum singular escrito por Kenya Hirata e ilustrado por Kunio Kato, ambos japoneses, en el que se aborda el mundo de la memoria y su trascendencia en la construcción imaginaria de nuestras vidas.

La interacción con el mundo natural es inherente a la concepción japonesa. Como muchas de las ficciones japonesas, La casa de los cubos inicia con una premisa ecológica, o ecologista: en el mundo en el que vive el protagonista, un solitario abuelo, la crecida de los mares por el derretimiento de los polos ha inundado las ciudades.

El aumento del nivel del agua ha obligado al protagonista a elevar los cimientos de su hogar para permanecer a flote.

Piso a piso, la propiedad del abuelo se eleva, abandonando los niveles inferiores a un abismo acuoso que en la narración funciona también a manera de tiempo líquido, de memoria cristalizada.

Las melancólicas y cuidadas

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ilustraciones de Kunio Kato se resignifican cuando el solitario abuelo, en medio de la construcción de un nuevo nivel, se ve obligado a ponerse un traje de buzo para recuperar una de las pocas pertenencias que son de su interés y que, por error, dejó caer al nivel inferior. Comienza entonces una arqueología de la memoria.

Nivel a nivel, el abuelo profundiza, se sumerge y resignifica su soledad en dicha, enseñando un trayecto lleno de amor junto a sus nietos, sus hijos, que han crecido y progresado, y a la desaparecida abuela, a quien acompañó hasta el final.

Una vez arriba, el pequeño espacio del abuelo ya no nos parece solitario, se trata del epílogo celebratorio de una vida plena.

La versión cortometraje Tanto el señor Kato como el señor Hirata están más ligados al mundo audiovisual que a la narrativa, incluso en este caso, dado que el libro tiene origen en un cortometraje homónimo: (つみきのいえ, Tsumiki no ie), dirijido por el

propio Kunio Kato.

Esta animación fue distinguida con el Premio Cristal del Festival Internacional de Películas Animadas de Annecy en 2008 para ganar al año siguiente el Oscar al mejor cortometraje animado.

Es de destacar en la propuesta animada la acertada y melancólica composición musical de Koji Kondo que funciona como banda de sonido.

Fuente: Evaristo Cultural Link al cortometraje: www.youtube.com/ watch?v=vjTWoXJ50xg

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