kmuRUNDSCHAU 04/2021

AGIEREN STATT REAGIEREN

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AUSGABE 04 / 2021

IT-SICHERHEITSSTRATEGIEN ENTWICKELN

IT UND NACHHALTIGKEIT | KMU UND DIE BÖRSE | CHINA VERSTEHEN | LEADERSHIP AKTUELL

Weil Sie sich jetzt nicht um Ihre Nachfolge kümmern wollen.

Zusammen immer besser.

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Mit len ta digi heck m e d -C olge chritt f h c Na nS rste n. e n de he mac

LIEBE LESERIN, LIEBER LESER, Die Zeiten der trutzigen Burgen, hohen Festungswälle und tiefen Gräben sind vorbei. Das war die Welt der früheren IT-Sicherheitsstrategien. Die Verantwortlichen regierten mit den sprichwörtlichen Firewalls. Die Hacker waren die bösen Jungs, die sich zu später Stunde mit Softdrink und einer Pizza zusammentaten und die Programmierzeilen zu «I love you» schrieben.

Spesen: Einfach. Genial.

Gelöst Mehr als 100‘000 Mal im Einsatz Die revolutionäre Lösung für Spesenmanagement mit künstlicher Intelligenz.

Heute gibt es einen Weltmarkt, beispielsweise für Ransomware-Angriffe, mit professionellen Dienstleistungen, die unterschiedliche Module anbieten.

Wenn kritische Infrastruktur betroffen ist, kann das richtig teuer und gefährlich werden. Die Akteure treten in feinem Zwirn auf und haben auch manchmal einen staatlichen Geheimdienst im Hintergrund. Da sind viel Geld und Macht im Spiel.

Die Grenzen zwischen «klassischer» Cyberkriminalität und staatlichen Geheimdiensten verschwimmen immer stärker. Hackergruppen, die durch Advanced-Persistent-Threat-(ATP-)Attacken auf sich aufmerksam gemacht haben, versuchen auch finanzielle Profite aus ihren Aktivitäten zu erzielen.

Umgekehrt verkaufen Cyberkriminelle zum Beispiel ihre Werkzeuge im Dark Web an staatliche Akteure. Die sich verändernde Gefahrenlage braucht neue Schutzstrategien aufseiten von Unternehmensverantwortlichen.

Daher geht es heute bei einer Strategie des Abwehrens eher um ein Handeln, welches sich unter dem Begriff des proaktiven Agierens zusammenfassen lässt. So hat man mehr flexible Möglichkeiten. Da muss dann oft auch mehr Geld in die Hand genommen werden. Der Schweizer Verband Electro Suisse empfiehlt Aufwendungen von 15 bis 18 Prozent des gesamten IT-Budgets.

Die Realität sieht allerdings oft anders aus. Nach realistischen Schätzungen von Dachverbänden und IT-Sicherheitsunternehmen investieren Unternehmen insgesamt weniger als zehn Prozent des IT-Budgets für IT-Sicherheitsmassnahmen. Im Wettlauf gegen staatliche Akteure und professionelle Cyberkriminelle ist das nach Einschätzungen von Experten nicht ausreichend.

r Jetzt meh erfahren!

Auf den folgenden Seiten unseres IT-Sicherheitsschwerpunktes finden Sie strategische Überlegungen und passende Lösungen.

Georg Lutz

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU g.lutz@editorial.ag www.kmurundschau.ch

spesen.ch

INHALT AGIEREN UND REAGIEREN

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IT-Sicherheitslücken sind unvermeidlich, es kommt nur darauf an, wie man auf sie reagiert. Diese Erkenntnis ist nicht neu, es hat jedoch einige Zeit gedauert, bis sie sich bei einem Grossteil der Unternehmen durchgesetzt hat. In letzter Zeit führt sie dazu, dass sich Sicherheitsverantwortliche verstärkt auf die Erkennung und Bekämpfung von Angriffen (Detection and Response) konzentrieren.

42 UNTER EINEM HUT Ökologie und IT-Herausforderungen sind auf den ersten Blick zwei unterschiedliche Aktionsbühnen. Auf den zweiten Blick kann die IT-Branche aber sehr viel mehr für Nachhaltigkeit und Klimaschutz tun. So stellt Salesforce mit der «Sustainability Cloud» eine Nachhaltigkeitsplattform zur Verfügung, die Umweltauswirkungen umfassend abbildet.

ES LEUCHTET

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Es gibt einen neuen Stern am Schweizer Aktienhimmel. Sein Name ist Sparks. Damit lanciert SIX ein neues Aktiensegment.

Die zentralen Vorteile für KMU bestehen insbesondere in grösserer Visibilität, erhöhter Vertrauenswürdigkeit, gestärkter Widerstandfähigkeit und natürlich im verbesserten Zugang zu Wachstumskapital.

72 AUF DEN WEG MACHEN Die Digitalisierung ist inzwischen ein strategisches Top-Thema für KMU-Verantwortliche. Es stellt sich aber die Frage, um welche Handlungsfelder es eigentlich geht und wie diese operativ zu analysieren und dann zu bearbeiten sind.

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INHALT

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VORURTEILE UND URTEILE Unsere Bilder von China sind von negativen Schlagzeilen, vielen Klischees und Halbwissen geprägt – und das seit Jahrzehnten. Dabei ist überdeutlich, dass China ökonomisch und geostrategisch langsam, aber sicher in eine Vormachtstellung hineinwächst. Ganze Branchen wie die Solarbranche werden inzwischen von China dominiert. Es gilt aber, einen nüchternen Blick zu bekommen.

SPURWECHSEL

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Was bedeutet für uns Nachhaltigkeit? Mit dieser Frage müssen sich immer mehr Unternehmen befassen – unter anderem, weil die Folgen des Klimawandels weltweit immer spürbarer werden und die Staaten zunehmend zu einem Gegenlenken zwingen.

WIR SIND VOR ORT

RUBRIKEN Editorial 1 Highlight 10 Software & Hardware 28 Die Welt der Finanzen 46 Unternehmen unterwegs 58 Marcom 62 Global & Lokal 80 Menschen in Unternehmen 90 Business Portrait 90 Kommentare 6, 8 Kolumnen 41, 50, 52, 56, 60, 93, 103 Impressum 112

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Dies ist eine Corona-Ausgabe und daher sind auch unsere Aussentermine minimiert. Dafür setzen wir vermehrt auf digitale Lösungen, merken aber, dass auch sie an einige Grenzen stossen.

Wir freuen uns daher, Sie in naher Zukunft wieder Face to Face begrüssen zu dürfen.

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden.

Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

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KOMMENTAR

CYBERRISIKEN WERDEN NOCH IMMER UNTERSCHÄTZT von Urs Küderli

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ie zunehmende Digitalisierung und die Pandemie ver­ ändern unseren Arbeitsalltag stark: Mitarbeitende sitzen im Home Office, Dokumente lagern in Clouds statt in Büroschubladen und virtuelle Sitzungen haben die physischen Treffen abgelöst. Die neuen Technologien erhöhen die Komple­ xität, exponieren Firmen verstärkt und schwächen somit die Cyberabwehr. Cyberkriminelle nutzen dies schamlos aus. Der Ver­ lust von Daten und Betriebsprozessen wird zu einem strategi­ schen Unternehmensrisiko, das nicht unter­ schätzt werden darf. Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC), bei der weltweit über 3 600 Führungskräfte befragt wurden, erwarten zwei Drittel der Teilnehmenden eine weitere Steigerung der Cyberkriminalität. Sie befürchten vor allem massive Ransomware-Angriffe, An­ griffe auf Cloud-Services und Missbrauch von Geschäftsmails, welche sowohl die Finanzen als auch den Ruf stark schädigen können. Zwar plant ein Grossteil der Unter­ nehmen, ihr Sicherheitsbudget teils er­ heblich zu erhöhen, aber häufig fehlt ein konkreter und strategischer Investitions­ fokus. Kaum Beachtung finden nach wie vor Sicherheitslücken, die durch die Zu­ sammenarbeit mit Drittanbietern und Lieferanten entstehen. 60 Prozent der Be­ fragten gaben zu, das Risiko von Daten­ schutzverletzungen durch Drittanbieter nur unzureichend zu verstehen; ein Fünftel versteht es sogar kaum oder gar nicht.

Schweizer Unternehmen haben in Sachen Cybersicherheit Fort­ schritte gemacht, zum Beispiel bei der Einbindung in allgemeine Unternehmensziele, der Kommunikation von Cyberthemen oder der Schulung von Mitarbeitenden im Umgang mit Phishing-Mails.

In anderen Bereichen besteht jedoch viel Aufholbedarf. Neben neuster Technologie erfordert Cybersicherheit auch eine dafür bewusste Unternehmenskultur. Doch während die befragten CEOs glauben, dass sie einen erheblichen Beitrag zur Cyber­ sicherheit in ihrem Unternehmen leisten, stimmen dieser Aussage nur drei von zehn Führungskräften zu. Ihnen zufolge priorisieren die CEOs Cybersicherheit nicht genügend, schaffen im Unter­

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nehmen auch zu wenig Bewusstsein für die Risiken und leben eine notwendige Kultur zu wenig vor. Diese massive Diskrepanz ist erstaunlich, da Cyberattacken mittlerweile auch in der Schweiz nicht mehr nur einzelne exponierte Firmen treffen, sondern alle – vom KMU bis zum Grosskonzern.

Was also können Führungskräfte tun, um ihr Unternehmen ab­ zusichern? In erster Linie sollten sie Cybersicherheit nicht nur als Abwehrmechanismus, sondern auch als absolut zentral für den Unternehmenser­ folg und das Kundenvertrauen verstehen.

Die Schulung der Mitarbeitenden ist dabei ebenso wichtig wie ein regelmässiger Aus­ tausch mit den IT-Verantwortlichen des Betriebes. IT-Verantwortliche müssen mit der Geschäftsstrategie vertraut sein und das Unternehmen so erfolgreich im Cy­ berspace positionieren und schützen. Die blinden Flecken hinsichtlich der Drittan­ bieter können effektiv ausgemerzt werden, indem Unternehmen gezielt Schwachstel­ len identifizieren und eliminieren. Zudem ist es empfehlenswert, einheitliche Qua­ litätsstandards einzuführen, mittels derer nicht nur die eigenen Geräte und Netz­ werke, sondern auch die der SoftwareAnbieter überprüft werden.

Ein gut gegen Attacken gewappnetes, resilientes Unternehmen ist kein Zustand, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Die Cybergefahren sind la­ tent auf praktisch allen Unternehmensebenen und in sämtlichen Geschäftsinteraktionen vorhanden. Deshalb dürfen sie nicht allein an die IT delegiert werden. Es braucht einen Paradigmenwechsel bis auf die oberste Führungsebene.

URS KÜDERLI ist Partner und Leiter Cybersecurity & Privacy bei PwC Schweiz. www.pwc.ch/cyber

KOMMENTAR

RANSOMWARE – MITARBEITENDE BENÖTIGEN HILFE von Marcel Oberli

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ie These ist bekannt: «Der Mensch ist das schwächste Glied in der Sicherheitskette.» Diesen Satz hört man oft, wenn sich ein Unternehmen nach einem Cyberangriff durch schädliche E-Mails, die eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbei­ ter geöffnet hat, erklärt. Obwohl 99 Pro­ zent aller Angriffe via E-Mail von techni­ schen Sicherheitsvorkehrungen erkannt und unschädlich gemacht werden, sind wir beim letzten Prozent, welches in den Posteingang gelangt, auf das korrekte Han­ deln der User angewiesen. Dazu werden Schulungen und E-Learnings durchge­ führt, simulierte Phishing-E-Mails versandt, gar Adventure Rooms eingerichtet – alles mit dem Ziel, dass im Fall der Fälle nicht auf den gefährlichen Link geklickt oder das Attachment in der E-Mail nicht ge­ öffnet wird.

Trotz all dieser Massnahmen sind die Mit­ arbeitenden mit dem Gelernten schluss­ endlich auf sich allein gestellt. «Ein Ticket im Servicedesk erstellen? Bis da eine Ant­ wort zurückkommt, dauert es meistens zu lange. Den Security Officer anrufen?

Nein, der hat zu viel zu tun. Es gab doch mal eine Mailbox, an welche Spam-Mails gemeldet werden soll­ ten? Aber wie lautet die Adresse schon wieder?» Alles zu um­ ständlich. Es wird Zeit, dass wir den Mitarbeitenden helfen, wenn sie unsicher sind. Wir müssen ihnen die Möglichkeit geben, je­ manden um Hilfe zu bitten, wenn sie eine E-Mail als verdächtig einstufen. Möglichst anonym, möglichst einfach, möglichst schnell.

«Darf ich hier klicken? Ist dieses Attachment sicher?» Nicht alles ist gefährlich.

durch vollständig aus dem Postfach gelöscht und verschlüsselt zur Analyse an advact gesandt. Finden wir nichts Verdächtiges, senden wir die E-Mail an die persönliche Mailbox zurück. Dort kön­ nen die Attachments nun ohne Gefahr geöffnet, Links angeklickt und die E-Mail beantwortet werden – und das alles innerhalb von zwei Stunden. Kein langes Warten, kein kompliziertes Melde­ verfahren, kein Verharren in der Warte­ schlaufe beim Helpdesk und alles 100 Pro­ zent Swiss made.

Mitarbeitende müssen in Zukunft keine Risiken mehr eingehen, wenn sie unsicher sind. Lieber die E-Mail zuerst als verdäch­ tig melden, bevor die Ransomware im An­ hang geöffnet wird. Sie profitieren also und die Unternehmen profitieren noch viel mehr. Finden wir gefährliche Inhalte oder erkennen wir Muster und gezielte Angriffe auf das Unternehmen, nehmen wir Kon­ takt mit dem SOC oder Helpdesk auf und besprechen die nächsten Schritte. Ge­ fährliche E-Mails können auch aus Mail­ boxen anderer Nutzer gelöscht, PhishingLinks auf dem Proxy-Server gesperrt und Absender auf dem E-Mail-Gateway blo­ ckiert werden. Wenn Mitarbeitende eine E-Mail mit Ransomware erhalten haben und dies rasch melden, profitieren alle anderen auch davon.

MARCEL OBERLI ist Gründer und Security Consultant bei der advact AG.

Der Phishing-Service von advact bietet hierzu einen einfachen Button im Outlook, mit welchem Userinnen und User die E-Mail als verdächtig melden können. Die verdächtige E-Mail wird da­

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www.phishingreporter.ch www.advact.ch

KOMMENTAR

Ausgabe 4 /2021 // Seite 9

HIGHLIGHT

EIN WECKRUF IT-SICHERHEIT MUSS DRINGEND VERBESSERT WERDEN von Gerhard Iby

Ransomware-, Cloud- und Phishing-Angriffe, Software-Schwachstellen, veraltete Systeme, unachtsame Mitarbeitende – moderne Unternehmen sind einer ganzen Flut von Security-Risiken ausgesetzt.

Erfolgreiche Cyberattacken führen häufig zu massiven Schäden. Es gibt folglich Handlungsbedarf.

Schlangenangriffe werden nicht unterschätzt, IT-Angriffe oft schon.

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ie Liste der möglichen negativen Ereignisse ist lang. Sie reicht von folgenschweren Betriebsausfällen über Lösegeldforderungen bis hin zu groben Imageverlusten und rechtlichen Konsequenzen. Die meisten Unternehmen haben zwar bereits Schutzmassnahmen ergriffen, häufig reichen diese aber nicht weit genug und umfassen nicht alle notwendigen Bereiche. In vielen Unternehmen

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herrscht dringender Handlungsbedarf, um eine umfassende Sicherheit für Netze und Daten zu erreichen.

VIELE ANGRIFFE, VIELE ANGRIFFSZIELE Die Zahl der Cyberangriffe steigt rasant: IT-Systeme, die ungesichert mit dem Internet verbunden sind, werden bis zu 70-mal pro Minute von Hackern angegriffen . Aber

auch gesicherte Systeme sind Angriffen ausgesetzt. Phishing etwa ist nach wie vor eine der beliebtesten Arten von Cyberattacken. Nutzten Kriminelle dafür in der Vergangenheit vor allem E-Mails, verlagerten sich die Angriffe durch die zunehmende Arbeit im Home Office und die Nutzung von Kommunikationslösungen wie Zoom, Slack und anderen Kommunikationstools in der Pandemie eher in die-

HIGHLIGHT

sen Bereich. Hinzu kommt, dass Angreifer auch mangelhafte Passwortsicherheit und VPN-Schwachstellen sowie anfällige und kompromittierte Endgeräte im Home Office ausnutzen, um auf Unternehmensdaten zuzugreifen, Daten zu stehlen und Ransomware einzuschleusen. Nicht zuletzt stellt die Absicherung von CloudUmgebungen für viele Unternehmen ein Problem dar. Nach dem Ausbruch der Pandemie stiegen viele Firmen zwar auf Cloud-Lösungen um, achteten im Stress, den Betrieb aufrechtzuerhalten, aber zu wenig auf die Sicherheit.

LANGE NICHT ENTDECKT Dazu kommt die Alarmmüdigkeit der Security-Verantwortlichen in den Unternehmen: Selbst, wenn Security-Events bereits gesammelt und ausgewertet werden, bringen das grosse Volumen an sicherheitsrelevanten Meldungen und die vielen Fehl­ alarme die Mitarbeitenden an ihr Limit. Bei einer Studie von IDC und FireEye gaben 35 Prozent der befragten internen Security-­ Analysten an, dass sie Alarme ignorieren.

Bei täglich Tausenden Meldungen ist es kaum mehr möglich, zu bewerten, welche Sicherheitsvorfälle kritisch und welche unwichtig sind. Das führt dazu, dass Warnmeldungen ignoriert und Alerts deaktiviert werden. Als Konsequenz steigt die Gefahr, dass erfolgreiche Angriffe übersehen werden. Ohnehin dauert es bis zu 300 Tage, bis erfolgreiche Einbrüche in die IT-Systeme von Unternehmen entdeckt werden – mehr als genug Zeit für Hacker, viel Schaden anzurichten. Hier gilt es für Unternehmen, sich nicht nur auf externe Hinweise von Computer Emergency Response Teams (CERTs) oder ähnlichen Anbietern zu verlassen, sondern vor allem vorhandene Log-­ Daten optimal zu nutzen und auszuwerten, um die sogenannte Dwell Time möglichst zu reduzieren.

SECURITY GANZHEITLICH DENKEN UND UMSETZEN Cybersicherheit ist für Unternehmen und öffentliche Institutionen gleichermassen ein sehr ernstes Problem, das nicht ignoriert und auch nicht halbherzig abgehandelt werden sollte. Organisationen müssen sich im Klaren darüber sein, dass die Situation hochriskant ist. Ziel muss es daher sein, nicht nur vor Angriffen geschützt zu werden, sondern vor allem betriebsfähig zu bleiben, auch wenn eine Attacke erfolgreich ist. Ausnahmslos jede Organisation braucht daher eine ganzheitliche Security-

Strategie, denn Flickenteppich-Lösungen reichen nicht aus. Sehr viele Unternehmen benötigen zudem, auch angesichts des anhaltenden Fachkräftemangels, Experten-­ Unterstützung bei der Implementierung einer solchen Strategie und im operativen Betrieb. Hier kommen Managed Service Provider ins Spiel, die diese Aufgaben übernehmen – und dies meist günstiger, da sie sich Skaleneffekte zunutze machen.

EINE GANZHEITLICHE SECURITY-­ STRATEGIE HAT DREI SÄULEN Die frühzeitige Identifizierung von Bedrohungen und Risiken, die Erkennung von Angriffen sowie die schnelle Reaktion und Wiederherstellung des ordentlichen Geschäftsbetriebs sind heute zwingend, um einen umfassenden Schutz gewährleisten zu können. Unternehmen brauchen daher eine ganzheitliche Strategie für die Bereiche Prevention, Detection und Response.

Die meisten Unternehmen haben bereits in präventive Massnahmen (Prevention) investiert. Vernachlässigt wurden dagegen das Aufspüren von Angriffen (Detection) und die Antwort auf erfolgreiche Angriffe (Response). Wichtig für eine umfassende Sicherheit ist die Abdeckung aller drei Bereiche. Dafür benötigen Unternehmen: > eine proaktive 24 / 7-Überwachung von Sicherheitsereignissen, > Echtzeiterkennung von Sicherheitsvorfällen und Darstellung der Bedrohungslage, > die kompetente und erfahrene Bewertung auftretender Security-Events, > Schutz vor internen und externen Bedrohungen, > eine Visualisierung des IT-Sicherheitsstatus, > eine kontinuierliche Verbesserung der Informationssicherheit, > die Reduktion der Zeit, um Angriffe zu erkennen, > eine Lieferung der Grundlage für eine schnelle Reaktion auf Cybersecurity-Vorfälle, > eine Verbesserung der Reaktionsfähigkeit, > proaktives Minimieren von Sicherheitslücken zur Verhinderung von Cyberangriffen, > die Einleitung von Massnahmen, um Cyberangriffe abzuwehren, > eine Reduktion von Schäden durch schnelle Angriffserkennung und sofortige Reaktion auf Alarme, idealerweise 24 / 7 / 365.

Darüber hinaus gehört zu den Verteidigungssäulen der Cybersicherheit die kontinuierliche Sensibilisierung des Personals in Bezug auf Phishing, Malware, Sicherheit des physischen Zugangs, Passwortschutz und vieles mehr.

IT-TEAMS ENTLASTEN UND DENNOCH GESCHÜTZT SEIN Die IT-Teams in vielen Unternehmen sind hoch belastet, ihnen fehlt das Know-how und sie sind häufig nicht in der Lage, all diese Aufgaben zu übernehmen. Dennoch müssen sie dafür sorgen, dass durch umfassende Sicherheitsmassnahmen Cyber­ angriffe und die daraus resultierenden Schäden abgewehrt oder auf ein Minimum reduziert werden. Häufig sind zumindest Teil-Systeme dafür schon vorhanden und es fehlt lediglich jemand, der die Vorfälle sichtbar macht und darauf adäquat reagiert. Managed Service Provider bieten hierfür mit passenden Angeboten, beispielsweise Anovis Security Monitoring (ASM), wertvolle Unterstützung, damit sich das interne IT-Team auf andere Aufgaben konzentrieren kann.

ÜBERLEBENSFRAGE IT-SICHERHEIT Die Sicherheitsbedrohungen werden immer umfangreicher, komplexer und raffinierter, aber ein integrierter Ansatz für Prävention, Erkennung und Reaktion kann dazu beitragen, Unternehmen sicherer zu machen.

Ganzheitliche IT-Sicherheit ist in der digitalisierten und wettbewerbsintensiven Geschäftswelt schlichtweg unverzichtbar und für die meisten Unternehmen auch überlebenswichtig. Daher gilt es, besser jetzt als später aktiv zu werden und die nötigen Massnahmen zu treffen.

ANMERKUNGEN 1.) www.comparitech.com/blog/information-security/ honeypot-computer-study 2.) www.computerworld.ch/security/studie/35-prozent-socmitarbeiter-ignorieren-alarme-2634031.html

GERHARD IBY ist Head of Sales bei Anovis. www.anovis.com

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HIGHLIGHT

In Corona-Zeiten ist hybrides Arbeiten Normalität – nur wie sieht es danach aus?

CYBERSICHER! WIE GEHT HYBRIDES ARBEITEN IM IDEALFALL? von Ulf Baltin

Hybrides Arbeiten ist en vogue und nicht mehr wegzudenken. Seit Beginn der Pandemie haben sich viele Beschäftigte ans Arbeiten im Home Office gewöhnt. Es stellt sich vielfach die gleiche Frage: Geht es wieder Vollzeit zurück ins Büro? Diese Vorstellung scheint für viele Beschäftigte undenkbar. Arbeitgeber müssen sich auf eine hybride Belegschaft einstellen, die sowohl von zu Hause aus als auch im Büro arbeitet. Die Art und Weise, wie sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Unternehmensnetzwerken verbinden, spielt dabei eine wichtige Rolle für die Endpunkt-Sicherheit.

A

ktuelle Studien von AT & T zeigen, dass 35 Prozent der Befragten ihre vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellten Geräte (Endpunkte) mit SmartHome-Geräten koppeln. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit eines Angriffs. Zu den beliebtesten vernetzten Heimgeräten gehören Sprachassistenten und intelligente Lautsprecher (jeweils 14 Prozent) sowie intelligente Beleuchtung (zwölf Prozent).

Aus demselben AT & T-Bericht geht hervor, dass jeder fünfte Mitarbeiter (20 Prozent) nicht dazu motiviert werden kann, sich über Cybersicherheitsrisiken Gedanken zu ma-

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chen. Darin offenbart sich ein tiefsitzendes und grosses Problem: Das Risiko, dass Mitarbeiter, die auf Endgeräte angewiesen sind, Opfer von Cyberattacken werden, steigt. Daher kann es sich kein Unternehmen leisten, diese Gruppe von Beschäftigten zu ignorieren – vor allem in Anbetracht der Zahlen des Bundeskriminalamtes (D), aus denen hervorgeht, dass die OnlineKriminalität in Deutschland seit Jahren steigt. Das ist in der Schweiz nicht anders.

Wie kann ein Unternehmen also seine Technologie, seine Endgeräte und seine Mitarbeiter trotz fehlendem Sicherheits-

bewusstsein schützen? Dazu unterbreite ich in den nächsten Abschnitten eine Reihe von praktischen Tipps. Ich habe sie in drei Bereiche aufgegliedert.

1. OPTIMALES CYBERWISSEN Es ist nicht ungewöhnlich, dass Mitarbeiter nichtautorisierte Software oder Dienste nutzen, um ihre Aufgaben zu erledigen. Indem sie Umgehungslösungen oder «SchattenIT-Software» verwenden, haben die Beschäftigten oft das Gefühl, produktiver zu sein. Das liegt daran, dass eine solche Arbeitsweise für den durchschnittlichen Mit-

HIGHLIGHT

arbeiter einfacher ist als der vorgeschriebene Ansatz. Ursachen für dieses Problem in Unternehmen und staatlichen Einrichtungen sind hauptsächlich veraltete Systeme.

Erschwerend kommen Sicherheitsmassnahmen, bei denen die Benutzerfreundlichkeit auf der Strecke bleibt, hinzu.

In der Mehrzahl der Fälle sind Hacks die Folge menschlicher Fehler. Vor allem, wenn die Mitarbeiter nicht wissen, was sie in Bezug auf Cybersicherheit tun oder lassen sollen, birgt das grosse Risiken. Unternehmen und Institutionen sollten deshalb Sorge tragen, dass alle Mitarbeiter über die richtigen Vorgehensweisen und die Konsequenzen von riskantem digitalem Verhalten informiert sind. Auf diese Weise werden sie für die Bedrohungslage sensibilisiert – und auch die grössten Skeptiker können erkennen, dass die Lage ernst ist.

2. ZERO TRUST Eine Methode, um interne und externe Personalakten einfach zu sichern, ist der ZeroTrust-Ansatz für den Zugriff auf Geschäftsdateien. Damit lassen sich Geräte und Technologien angemessen schützen. Wie der Name schon sagt, wird jedwedem Anmeldeversuch zunächst null Vertrauen entgegengebracht. Mehrere Authentifizierungsfaktoren, zum Beispiel Standortdaten, sind erforderlich, damit ein Benutzer den Zugriff auf das Unternehmensnetzwerk erhält. Im Hintergrund findet eine kontinuierliche Bewertung des Sicherheitsrisikos statt, sodass Unternehmen und ihre Mitarbeiter durchweg geschützt sind.

Sicherheitsrichtlinien durchsetzen. So lässt sich damit das Unternehmensnetzwerk erfolgreich vor menschlichen Fehlern und gut gemeinten, aber fehlgeleiteten Sicherheitsmassnahmen schützen.

3. ZERO TOUCH Der Zero-Trust-Ansatz löst das Sicherheitsproblem, wenn privat genutzte Technologie mit Arbeitsgeräten verbunden wird. Doch die Gefahr menschlicher Fehler muss auch behoben werden. Wie können Unternehmen also eine sichere, produktive und benutzerfreundliche Umgebung schaffen? Und wie lassen sich dabei die 20 Prozent der Beschäftigten, die nicht für Cybersicherheitsrisiken sensibilisiert werden können, schützen, ohne dass ihre aktive Mitarbeit erforderlich ist? Die Antwort hierauf gibt der Zero-Touch-Ansatz für Cybersicherheit.

Zero Touch ermöglicht den Benutzern einen sofortigen Zugriff auf ihre Dateien, ohne dass viele Zwischenschritte erforderlich sind. Mitarbeiter können so ihre Arbeit ohne Zeitverzögerungen erledigen, weil sie keine Passwörter eingeben, spezielle Berechtigungen anfordern oder sich mehrfach authentifizieren müssen. Dadurch sind sie weniger geneigt, nach unsicheren Alternativlösungen zu suchen. Wenn es – wie mit Zero Touch – keine zusätzlichen, zeitraubenden Sicherheitsroutinen für die Benutzer gibt, spielt es keine Rolle, wenn einer von fünf Mitarbeitern die neuen Sicher-

heitsmassnahmen ignoriert, denn sie werden komplett in den Arbeitsablauf integriert. Das Endergebnis: Die Infrastruktur des Unternehmens ist durchgehend gesichert, während die Produktivität der Mitarbeiter nicht beeinträchtigt wird.

Es heisst oft, dass Passwörter eine ungenügende Massnahme für die OnlineSicherheit sind, weil viele Nutzer unsichere oder leicht zu knackende Passwörter verwenden. Statt den Usern zu raten, kompliziertere, komplexere Passwörter zu verwenden, sollten IT-Teams auf fortschrittliche KI, kontinuierliche Authentifizierung und einen robusten TCP / IP-Stack setzen.

Sicherheitsansätze wie Zero Trust und Zero Touch können dies leisten. Auf diese Weise können sie sichere Interaktionen ermöglichen, die die Nutzer bei den ersten Anzeichen eines Cyberangriffs schützen.

ULF BALTIN ist Managing Director DACH bei BlackBerry. www.blackberry.com

Die Idee hinter Zero Trust ist einfach: Alles, was mit Unternehmensdaten kommunizieren will, muss zunächst als vertrauenswürdig eingestuft werden. Standardmässig beginnt alles mit einer Zuverlässigkeitsbewertung von Null. Je nachdem, wie die Interaktionen zwischen der Unternehmensinfrastruktur und einem externen Gerät verlaufen, steigt oder sinkt die Vertrauensstufe. Die Häufigkeit des Zugriffs auf ein Gerät ändert sich in Echtzeit zusammen mit seiner Vertrauensbewertung.

Zero-Trust-Sicherheitsprinzipien sind der sicherste Weg, um Mitarbeitern einen standortunabhängigen Zugriff auf Dateien und Produktivitätssoftware zu ermöglichen.

Zero-Trust-Lösungen, die maschinelles Lernen (ML) und prädiktive künstliche Intelligenz (KI) nutzen, können auch Angriffe blockieren und dynamisch angepasste

Null oder zero Chancen für IT-Übergriffe.

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HIGHLIGHT

Die Risiken steigen – für die Sicherheitsbemühungen gilt dies oft jedoch nicht.

UMDENKEN ANGESAGT CYBERSICHERHEIT AUF DEM PRÜFSTAND von Marc Ender

Ransomware-Attacken sind die grössten Cyberbedrohungen unserer Zeit. Auch Schweizer Unternehmen sind häufig davon betroffen, wie die jüngsten Vorfälle in einem Genfer Pflegeheim und der Gemeindeverwaltung Rolle zeigen. Um sich besser zu schützen, brauchen Unternehmen eine ganzheitliche Security-Strategie, die auch eine schnelle Erkennung, Reaktion und Datenwiederherstellung einbezieht.

C

yberangriffe nehmen weiterhin massiv zu. Besonders RansomwareAttacken haben sich für Hacker zum lukrativen Geschäft entwickelt. Laut einer Studie des Security-Anbieters Check Point stiegen sie im ersten Halbjahr 2021 weltweit um 93 Prozent an. Sicherheitsforscher verzeichnen dabei einen neuen Trend:

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Häufig wenden Cyberkriminelle eine Strategie der doppelten Erpressung an. Sie verschlüsseln die Daten des Opfers nicht mehr nur, sondern greifen sie auch ab.

Zahlt das Opfer das geforderte Lösegeld nicht, drohen sie damit, die Daten zu veröffentlichen oder auf dem Untergrundmarkt zu verkaufen.

Auch in der Schweiz sind Unternehmen vom wachsenden Risiko durch Ransomware betroffen. Allein im zweiten Halbjahr 2020 gingen beim Nationalen Zentrum für Cybersicherheit (NCSC) 34 entsprechende Meldungen aus verschiedenen Wirtschaftssektoren ein. Rund 80 Prozent davon kamen von kleineren und mittleren Unterneh-

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men. Öffentlich bekannt wurden 2020 zum Beispiel die Vorfälle beim Uhrenhersteller Swatch Group, beim Helikopterhersteller Kopter, beim Elektrounternehmen Huber+Suhner und bei der Privatklinikgruppe Hirslanden. 2021 setzt sich die Angriffswelle fort. Erst vor Kurzem wurde das Genfer Pflege- und Altersheim «Maison de Vessy» gehackt und mit einer Lösegeldforderung konfrontiert. Die Cyberkriminellen waren in das hausinterne Informatiksystem eingedrungen, in dem medizinische und persönliche Daten der Bewohner gespeichert sind. Das Heim erstattete Anzeige und ging nicht auf den Erpressungsversuch ein. Es ist jedoch nicht auszuschliessen, dass die gestohlenen Daten geleakt werden. So erging es zum Beispiel der Gemeindeverwaltung Rolle im Kanton Waadt: Sie war bereits Ende Mai Opfer einer Ransomware-Attacke geworden. Jetzt sind im Darknet sensible Daten von mehr als 5 000 Einwohnerinnen und Einwohnern aufgetaucht.

EIN GANZHEITLICHES SICHERHEITSKONZEPT Schweizer Unternehmen sind sich der Gefahr durch Cyberangriffe bewusst. 90 Prozent gehen davon aus, dass sie in den nächsten zwölf Monaten von Datendiebstahl betroffen sein werden. Das ergab der aktuelle Cyber Risk Index (CRI), den der Security-Anbieter Trend Micro gemeinsam mit dem Ponemon Institute jährlich ermittelt. Aber wie können sich Unternehmen am besten schützen? Traditionell konzentrieren sie sich bei ihrer Security-Strategie auf Abwehrtechnologien, doch auch der dickste Schutzwall kann nie hundertprozentige Sicherheit bieten. Denn Cyberkriminelle entwickeln nicht nur immer raffiniertere Angriffstechniken. Die grösste Schwachstelle bleibt der Mensch. So bleibt immer ein Restrisiko, dass Mitarbeiter auf Phishing-Mails oder Social Engineering hereinfallen, Fehler machen und Angreifern

aus Versehen die Tür öffnen. Angesichts der wachsenden Bedrohungslage ist ein Umdenken gefragt. Unternehmen benötigen ein ganzheitliches Security-Konzept, das neben Abwehr auch auf Prävention sowie die schnelle Erkennung und Bewältigung von Cyberangriffen setzt. Ganz wichtig sind zum Beispiel Schulungen und Trainings, um Mitarbeiter für Cyberrisiken und sicherheitsbewusstes Verhalten zu sensibilisieren. Eine entscheidende Rolle für die Resilienz spielt ausserdem ein Datenmanagement, das Unternehmen in die Lage versetzt, im Falle eines Cyberangriffs den Schaden zu minimieren und schnell wieder betriebsfähig zu sein.

DATENMANAGEMENT UND RANSOMWARE Im Ernstfall kommt es darauf an, den Cyberangriff schnellstmöglich zu entdecken und seine weitere Ausbreitung zu verhindern. Je früher man eine Verschlüsselung stoppt, umso weniger Daten sind betroffen und umso schneller lassen sich die Sys-

teme wiederherstellen. Zeit ist Geld. Denn in einer zunehmend digitalisierten Welt verursacht jede Stunde, in der IT-Systeme stillstehen, hohe Kosten. Hier kann moderne Datenmanagement-Software einen wertvollen Beitrag leisten. Mit innovativen Monitoring-Techniken erkennt sie verdächtige Prozesse in der Speicherumgebung, die auf eine Ransomware-Attacke hindeuten. Bei einer Verschlüsselung entstehen Unmengen an neuen Daten. Dadurch wird plötzlich ungewöhnlich viel Speicher verbraucht. Die Datenmanagement-Software gibt eine Warnmeldung aus, wenn ein Volumen eine bestimmte Schwelle, zum Beispiel 90 Prozent, überschreitet oder die Wachstumsrate verdächtig gross ist. Auch ein plötzlicher Storage-Effizienz-Einbruch kann ein Indikator für einen RansomwareAngriff sein. Denn wenn die Datenmanagement-Software verschlüsselte Blöcke nicht mehr lesen kann, laufen Prozesse wie Deduplizierung und Kompression langsamer ab als gewöhnlich. Für eine zusätzliche Sicherheitsebene sorgt User Behavioral

Monitortechniken zu entwickeln ist ein wichtiger Baustein.

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HIGHLIGHT

Back-up und Resilienz gehören zusammen.

Analytics (UBA): Eine künstliche Intelligenz (KI) trackt das übliche Nutzerverhalten, identifiziert typische Muster und schlägt Alarm, wenn ein Ereignis von diesem Muster abweicht. Auf diese Weise sind Unternehmen in der Lage, ein Zero-Trust-Modell umzusetzen. Selbst wenn ein autorisierter Nutzer versucht, Daten zu manipulieren, erkennt das System verdächtiges Verhalten.

RESILIENTE BACK-UP-STRATEGIE Hat man einen Ransomware-Vorfall entdeckt, besteht der nächste Schritt darin, die Malware aufzuspüren, zu stoppen, die Systeme zu bereinigen und die Sicherheitslücke zu schliessen. Hierfür sollten Unternehmen geeignete Security-Software einsetzen und mit spezialisierten IT-Forensikern zusammenarbeiten. Damit die IT schnell wieder betriebsfähig wird, sind Back-ups wichtig, die nicht selbst mit der Schadsoftware infiziert sind. Daher empfiehlt es sich, bei der Back-up-Strategie auf Snapshots zu setzen. Sie stellen eine Momentaufnahme der Daten zum Zeitpunkt der Speicherung dar und können anschliessend nicht mehr verändert werden. Da Snapshots nur Lesezugriff ermög-

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lichen, lassen sie sich nicht durch Ransomware kompromittieren. Unternehmen sollten für jeden Snapshot mehrere Kopien erstellen und an unterschiedlichen Orten sichern.

Mindestens eine Kopie sollte so aufbewahrt werden, dass sie selbst für talentierte Hacker unzugänglich bleibt. Zudem ist es wichtig, darauf zu achten, dass Snapshots weit genug zurückreichen, sodass der Zustand vor dem Angriff wiederhergestellt werden kann. Empfehlenswert ist ein Zeitraum von mehreren Monaten, denn manchmal schlummert eine Ransomware schon seit Längerem im Netzwerk. Administratoren sollten zudem die Auto-Delete-Funktion deaktivieren, die Snapshots automatisch löscht, wenn Speicherplatz knapp wird.

der IT-Security auf Abwehr-Technologie zu setzen. Unternehmen müssen sich auch darauf vorbereiten, dass einmal ein Cyber­ angriff erfolgreich ist. Gerade kleinen und mittelständischen Betrieben fehlt es jedoch oft an Know-how, um sich richtig zu schützen. Es ist daher auch Aufgabe der Politik, landesweite, einheitliche Leitlinien für mehr Cybersicherheit zu etablieren. Nur mit einer ganzheitlichen Security-Strategie, die sowohl Prävention und Abwehr als auch eine schnelle Erkennung, Reaktion und Wiederherstellung umfasst, kann Resilienz gelingen.

DIE POLITIK MUSS UNTERSTÜTZEN Ein modernes Datenmanagement und eine ausgefeilte Back-up-Strategie helfen Unternehmen entscheidend dabei, im Falle einer Ransomware-Attacke die Geschäftskontinuität zu sichern. Wichtig dafür ist, eine Data-Security-Lösung zu wählen, die die gesamte hybride Multi-Cloud einheitlich abdeckt. Angesichts der wachsenden Bedrohungslage reicht es nicht mehr aus, in

MARC ENDER ist Manager Solutions Engineering beim Cloud- und Daten-orientierten Software-Anbieter NetApp. www.netapp.com

HIGHLIGHT

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Die Evolution der Cybersecurity.

Ausgabe 4 /2021 // Seite 17

HIGHLIGHT

FAKE NEWS, RUFMORD UND CO. GEFAHR FÜR DIE REPUTATION DES UNTERNEHMENS von Alexander Hundeshagen

In den Welten des Internets und von Social Media spielen Fake News, Hassbotschaften und Rufmordkampagnen leider eine zentrale Rolle. Auch Unternehmen sind vermehrt betroffen.

Hier stellt sich die Frage, wie sie ihre Reputation schützen können.

Fake News führen bei den Betroffenen oft zu unliebsamen Überraschungen.

D

ie Präsenz auf den gängigen Bewertungsplattformen ist für etliche Unternehmen heute selbstverständlich und nahezu unvermeidbar. Und dies aus gutem Grund: Potenzielle Kundinnen und Kunden, aber auch umworbene Fachkräfte informieren sich auf den bekannten Kanälen über ein Unternehmen. Die Reputation wird bei einer Entscheidung in vielen Fällen sogar zum Zünglein an der Waage. Doch was ist zu tun, wenn erste rufschädigende Informationen veröffentlicht werden und die Gefahr eines Shit-

Seite 18 // kmuRUNDSCHAU

storms den guten Ruf gefährdet? Viele Unternehmen erstarren in Passivität und überlassen Fake News und Verleumdungen hilflos das Feld. Im folgenden Beitrag verdeutlichen wir, warum Rückzug der falsche Weg ist und was Sie stattdessen gegen Fake News, Rufmord oder Verleumdung tun können.

ABGRENZUNGEN VORNEHMEN

Schritt bei der Konfrontation mit einer negativen oder unwahren Aussage sollte immer eine Analyse der veröffentlichten Behauptung sein. Handelt es sich um Fake News, Rufmord oder eine Verleumdung?

Auch wenn alle drei Begriffe im Alltag für das gleiche Phänomen – sprich eine unwahre Behauptung oder Äusserung – genutzt werden, gibt es bei der genauen Begriffsbestimmung kleine Unterschiede.

Zunächst stellt sich die Frage, welche Unterschiede zwischen Fake News, Rufmord und Verleumdung bestehen. Der erste

Rufmord und Fake News werden vor allem umgangssprachlich verwendet. Rufmord

HIGHLIGHT

birgt jedoch weitere Gefahren. Kundinnen und Kunden könnten auf andere Kanäle ausweichen oder mit einem grossen Unverständnis reagieren.

Zielführender ist folgende Vorgehensweise: 1. Wahrheitsgehalt der Äusserung überprüfen, 2. sich vergewissern, ob ein Verstoss gegen die Richtlinien des Portals vorliegt, 3. Kontakt zur bewertenden Person herstellen, um eine Lösung zu vereinbaren.

Bei einem Verstoss gegen die Richtlinien ist es sinnvoll, das entsprechende Portal zu informieren und um eine Überprüfung zu bitten.

Hier hilft nur eine professionelle Strategie, um die gute Reputation wiederzuerlangen.

ist hierbei ein Sammelbegriff für Behauptungen, die entweder den Ruf einer Person oder eines Unternehmens beschädigen.

Bei der Verleumdung handelt es sich um einen juristischen Tatbestand, der im Strafgesetzbuch geregelt ist und mit Freiheitsoder Geldstrafen geahndet werden kann.

Verleumdungen zeichnen sich durch die bewusste Verbreitung von Unwahrheiten aus. Die üble Nachrede ist eine Abstufung der Verleumdung. Auch hier behauptet eine Person etwas Unwahres. Im Gegensatz zur Verleumdung ist sich diese Person jedoch nicht darüber bewusst, dass die Äusserung unwahr ist.

Ein immer grösseres Problem vor allem in den sozialen Medien sind die sogenannten Fake News. Diese sind auf den ersten Blick kaum von echten Nachrichten zu unterscheiden, sodass ihnen viele Menschen Glauben schenken. Ursprünglich kommen Fake News aus dem politischen Kontext, inzwischen sind sie weit verbreitet und schaden auch immer häufiger der Reputation eines Unternehmens. Das Dilemma hierbei: Da kaum noch ersichtlich ist, welche Nachrichten wahr oder unwahr sind, wächst bei vielen Menschen auch die Skepsis gegenüber realen Nachrichten.

UNTERSCHIEDLICHE STRATEGIEN An diesem Punkt stellt sich die Frage, wie genau Fake News und Verleumdungen die Reputation eines Unternehmens infrage stellen. Der Irrglaube, dass eine vereinzelte unwahre Behauptung nicht den gesamten

Ruf eines Unternehmens beeinträchtigen wird, ist immer noch weit verbreitet. Viele Betriebe und Organisationen unterschätzen hierbei die Dynamik des Internets. Mit nur einem Klick kann eine rufschädigende Äusserung mit hunderten Menschen geteilt werden. Teilen diese abermals die Behauptung, potenziert sich die Verbreitung schnell und ist nicht mehr nachvollziehbar oder unter Kontrolle zu bringen.

Zudem begünstigen negative Rezensionen, die vom Unternehmen unkommentiert bleiben, dass sich weitere Personen mit rufschädigenden Äusserungen beteiligen. Im schlimmsten Fall ist ein Shitstorm die Folge. Solche Entwicklungen sind in der Regel auch viele Jahre später noch im Internet zu finden und können den Ruf eines Unternehmens auf lange Sicht beeinträchtigen.

RICHTIGE REAKTIONSMUSTER Grundsätzlich gilt: Unternehmen sollten umgehend auf jede Bewertung oder Behauptung reagieren, um so nach aussen zu kommunizieren, dass alle Äusserungen gelesen werden. Eine angemessene Reaktion verdeutlicht, dass Kritik ernst genommen wird, ohne dabei in eine rechtfertigende Position zu verfallen. Damit eine zeitnahe Reaktion möglich wird, ist es wichtig, dass alle relevanten Bewertungsportale regelmässig eingesehen werden.

Liegen bereits mehrere negative Äusserungen vor, spielen viele Unternehmen mit dem Gedanken, das eigene Profil zu deaktivieren oder ganz zu entfernen. Dies

AGIEREN UND REAGIEREN Last, but not least stellt sich die Frage, welche Formen von Vorbeugestrategien möglich sind. Einen hundertprozentigen Schutz gegen rufschädigende Äusserungen im Internet gibt es nicht. Die Auswirkungen können aber mit zielführenden Massnahmen abgemildert werden. Unternehmen, die schnell über alle Kanäle hinweg auf negative Rezensionen reagieren, sind im Vorteil, denn sie können die weitere Entwicklung aktiv beeinflussen.

Unternehmen mit einer starken, positiven Reputation sind am effektivsten vor den Auswirkungen von Rufmord, Verleumdung oder Fake News geschützt. Deswegen ist es wichtig, dass Unternehmen aktiv und nachhaltig einen positiven Ruf aufbauen.

Mit einer stimmigen Strategie können zufriedene Kundinnen und Kunden, aber auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert werden, ihre Zufriedenheit mit der Öffentlichkeit zu teilen. Denn negative und rufschädigende Behauptungen verlieren deutlich an Wirkung, wenn echte, positive Äusserungen überwiegen.

ALEXANDER HUNDESHAGEN ist Geschäftsführer der reputativ GmbH. www.reputativ.com

Ausgabe 4 /2021 // Seite 19

HIGHLIGHT

Man darf sich nicht von der Sicherheitslösung im Home Office abhängig machen.

DIE CLOUD KOMMT INS BÜRO DIE UNTERSCHÄTZTEN RISIKEN DES HOME OFFICE von Michael Czwalina

Schweizer KMU sind das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft. Sie machen in der Schweiz mehr als 99 Prozent der Unternehmen aus und stellen zwei Drittel aller Arbeitsplätze.

Zahlreiche Unternehmen bewiesen in der Umstellungsphase zum Home Office zwar grosse Flexibilität, unterschätzten aber die damit verbundenen Risiken.

D

er Wechsel der Arbeitsumgebung von gut geschützten Firmen ins Home Office im Zeichen der Pandemie vergrösserte und vergrössert noch immer die Angriffsfläche für Hacker. Mitarbeiter im Home Office sind dauernd online und können von ihren Arbeitgebern nicht im gleichen Umfang geschützt werden wie im Büro.

Seit Beginn der Pandemie haben die Cy­ ber­angriffe auf KMU zugenommen. Bereits ein Viertel der Schweizer KMU hat einen Cyber­angriff erlebt. Ein Drittel dieser Firmen hat dabei finanzielle Verluste und Re-

Unternehmen brauchen sichere Lösungen, um vernetzt zu kommunizieren und zu arbeiten.

Seite 20 // kmuRUNDSCHAU

putationsschäden erlitten, jedes zehnte Unternehmen beklagt einen Verlust von Kundendaten, so die Experten von Digitalswitzerland. Die Arbeitsgruppe Cyber Risk beim Schweizerischen Versicherungsverband schätzt die jährlichen Kosten allein in der Schweiz auf über 9.5 Milliarden Schweizer Franken.

SICHERHEIT FÜR DAS HOME OFFICE Sicherheitsbewusste Unternehmen können es nicht riskieren, ihre Netzsicherheit vom Wissen oder der technischen Ausstattung der Heim-Anwender abhängig zu machen. Um die notwendige IT-Sicherheit zu gewährleisten, braucht es angepasste Technologien. Mitarbeiter müssen in der Lage sein, sich hochsicher mit dem Firmennetzwerk zu verbinden, auf Daten zuzugreifen und sich mit Kollegen auszutauschen.

Hinzu kommt, dass das Arbeitsverhalten durch die «Digital Natives» schnellen Veränderungen ausgesetzt ist. In zehn Jahren stellen diese die Mehrheit der arbeitenden Bevölkerung. Die mit elektronischen Geräten und Online-Anwendungen aufgewachsenen jungen Menschen setzen vermehrt ihre bevorzugten privaten Geräte ein

und forcieren damit den Druck auf die Unternehmen, neuste Technologien zu nutzen. Arbeitgeber mit einer klaren Strategie für dezentrales Arbeiten werden daher zunehmend attraktiver.

Eine Möglichkeit, das Arbeiten von zu Hause aus flexibler und sicherer zu gestalten, ist die Umstellung in die Cloud. Diese ist allerdings mit hohem Aufwand verbunden. Es herrschen oft Unklarheiten darüber, welche bestehenden On-Premises-Anwendungen in die Cloud migriert werden können. Viele KMU erkennen zwar die Notwendigkeit, ihre IT-Landschaft zu modernisieren, sind aber in Bezug auf den damit verbundenen Aufwand verunsichert.

DIE LÖSUNG: DIE INNOVATION MARAM WEBCONNECTOR Der Webconnector ist eine weltweit neuartige europäische Sicherheitslösung für den administrierten Zugang zu PC-Netzwerken mit dem Internetbrowser. Ohne dass VPN erforderlich ist! Damit bietet jedes Firmennetzwerk für die externen Benutzern den gleichen Vorteil und Komfort, wie eine Cloud Lösung: Von überall her mit jedem Internet-Browser fähigen Endgerät sicher auf das Firmennetzwerk zugreifen!

HIGHLIGHT

Ob Tablett, Mac oder privater WindowsDesktop, der Webconnector ermöglicht dem Anwender, von jedem browserfähigen Endgerät aus auf seine Geräte im Büro zuzugreifen und darauf zu arbeiten.

Mitarbeitende im Home Office können so bequem von ihrem Privatrechner oder von unterwegs mit Tablett oder Handy auf ihrem Geschäftsdesktop arbeiten, ohne diesen ständig mitführen zu müssen. Dank der integrierten Wake-on-LAN-Funktion kann der Rechner jederzeit aus der Ferne gestartet oder heruntergefahren werden.

IM GESCHÜTZTEN FIRMENNETZWERK Für die Unternehmen bedeutet der Einsatz des Webconnectors ein grosses Mehr an Sicherheit: Da die Home-Office-Anwender ihren Firmendesktop nicht nach Hause

mitnehmen, sondern im geschützten Firmennetzwerk belassen, reduziert sich das Risiko, dass das Netzwerk mit Viren oder Ransomware infiziert wird, deutlich.

Der Zugriff erfolgt über eine sichere httpsVerbindung mit TLS-Verschlüsselung (Transport Layer Security). Es handelt sich um eine direkte Verbindung ohne zentrale fremde Vermittlungsserver. Authentifiziert wird mittels 2FA-Handy-App (Zwei-FaktorAuthentifizierungsapp).

Der integrierte USB-Gateway ermöglicht es, USB-Geräte lokal anzuschliessen und über eine RDP-Verbindung auf dem Remote Device zu verwenden. Dadurch ergeben sich eine Vielzahl neuer Nutzungsmöglichkeiten, zum Beispiel die Smart-CardAuthentifizierung als weitere Sicherheits-

ebene für zu Hause. Durch die 30-FPSÜbertragungsrate ist auch die RemoteArbeit an Multimediainhalten möglich.

Neben dem RDP-Protokoll (Remotedesktop-Verbindung) unterstützt der Webconnector auch Verbindungen per VNC, SSH, Telnet oder Kubernets im Browser. Er macht den Nutzer unabhängig vom Betriebssystem. Dieser kann sich somit auf seine Arbeit anstatt auf die Kompatibilität von Systemen konzentrieren.

MICHAEL CZWALINA

WIE ERHALTE ICH DEN MARAM WEBCONNECTOR?

ist Partner bei der CC Czwalina Consulting AG.

Die Webconnector-Lösung wird im Frühjahr 2022 offiziell lanciert und in der Schweiz über die vOffice CH AG lizenziert. Das Produkt kann bereits ab Dezember 2021 über www.webconnector.pro oder unter www.cc-it.cloud vorbestellt werden.

www.czwalinaconsulting.com www.cc-it.cloud

Ausgabe 4 /2021 // Seite 21

HIGHLIGHT

Wenn Hacker sich am Smartphone zu schaffen machen, geht oft gar nichts mehr.

RAUS AUS DEM PANIKMODUS SMARTPHONE-HACKER VERRATEN SICH OFT SELBST von Joanna Rusin-Rohrig

Ein Leben ohne Smartphone ist undenkbar. Aber damit eskaliert die Sicherheitslage, weil Hacker ihr Augenmerk immer mehr auf mobile Geräte legen. Zum Glück hinterlassen die Cyberkriminellen Spuren. Macht das Handy Probleme, sollte aber niemand gleich in Panik geraten. Der erste Schritt zu mehr Sicherheit ist, die Passwörter zu ändern.

K

ein Geringerer als Steve Ballmer lachte sich über die Chancen des iPhones auf dem Markt kaputt, nachdem Apple es präsentiert hatte. Ein Gerät ohne physische Tastatur erschien ihm – gerade für die Geschäftswelt – nicht sinnvoll. Heute ist bekannt, wie gewaltig sich der ehemalige CEO von Microsoft irrte: Das Smartphone ist aus unserem beruflichen und privaten Leben nicht mehr wegzudenken. Dies hat Konsequenzen.

Zum einen liegen auf den praktischen Helfern immer mehr persönliche und sensible Daten. Zum anderen sind Smartphones in den letzten Jahren immer häufiger in den Fokus von Cyberattacken gerückt.

Anders, als man es noch aus Hackerfilmen der 1990er-Jahre oder von privaten LAN-

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Partys kennt, ist der Modus Operandi der Cyberkriminellen nicht mehr auf ein Ziel ausgelegt. Die Vorstellung, dass irgendwo auf der Welt ein Hacker sitzt und versucht, gezielt ein Smartphone zu knacken, ist genauso überholt wie die gute alte Diskette.

IM HANDY IST DER WURM DRIN Wie die Schadsoftware auf das Smartphone gelangt, ist nicht einfach zu beantworten. Beim Surfen im Internet mit dem Browser reicht ein Klick auf einen Link zu einer virenverseuchten Website und schon könnte das Gerät kompromittiert sein. Das Herunterladen von Apps aus nichtvertrauenswürdigen Quellen ist ein beliebtes Einfallstor für Hacker. Diese Beispiele zeigen, wie Cyberkriminelle im Zeitalter des Smartphones arbeiten – mit «Weapons of Mass

Infection». Gemeint sind Apps, Anwendungen und Websites, deren Zweck es ist, möglichst viele Opfer zu finden.

Ob das Smartphone tatsächlich infiziert ist oder Spionagesoftware ihren Weg darauf gefunden hat, ist in manchen Fällen leider nicht offensichtlich. Die gute Nachricht ist, dass Handybesitzer häufig einen Cyberangriff bemerken. Für einen solchen gibt es eine ganze Reihe von Anzeichen.

UNSICHTBARE APPS ERHÖHEN DATENVERBRAUCH Bei Smartphones der neuesten Generation ist die Leistung bemerkenswert. Apps öffnen sich in Sekundenschnelle und der Wechsel zwischen Fenstern klappt ohne Verzögerung. Die Nutzung der Anwendun-

HIGHLIGHT

gen funktioniert reibungslos und selbst grösste Rechenarbeiten erledigt das Gerät ohne Aussetzer. Ändert sich daran etwas, kann das an einem Cyberangriff liegen. Da Hacker nicht entdeckt werden wollen, läuft Spionage- und Schadsoftware oft unsichtbar im Hintergrund, wo sie Ressourcen verbraucht.

Qualitätssicherung im Hard- und Softwarebereich können Hersteller und Anbieter Fehler nicht vermeiden. Dennoch ist Vorsicht geboten, wenn bislang unproblematische Apps gravierende Fehler haben, ohne dass etwa ein Update dafür verantwortlich sein könnte.

Doch nicht nur Leistungseinbussen, auch ein erhöhter Verbrauch des Datenvolumens kann ein Hinweis darauf sein, dass unsichtbare Apps zugange sind. Überwachungssoftware sendet (geheime) Informationen an den Hacker, manche Programme zeichnen jeden Klick und jede Nachricht auf.

Diese durch das Internet zu schicken (zumeist verschlüsselt, um die Spuren zu verwischen), verbraucht Datenvolumen.

Sind die rein App-bezogenen Auffälligkeiten nur ärgerlich, können gewisse Hacker­ aktivitäten richtig gruselig sein. Wer würde nicht erschrecken, wenn im Foto- oder Videoordner auf dem Smartphone Aufnahmen auftauchen, die nicht von einem selbst stammen? Im Zusammenhang mit Hackern auf Handys sind Fälle bekannt, in denen das Blitzlicht sich «verselbstständigt» hat, aufblinkte und wie von Geisterhand wieder verschwand. Ungewöhnlich ist in diesem Zusammenhang auch die Temperatur des Gerätes, denn die Kamera-Apps auf Smartphones verbrauchen Ressourcen.

Es kommt gewöhnlich zu einer deutlich erhöhten Hitzeentwicklung.

UNBEKANNTE UND FEHLERHAFTE APPS Problematisch sind Apps unbekannter Herkunft. Nicht jeder Hacker ist versiert oder daran interessiert, unsichtbar auf dem Smartphone eines Opfers zu agieren.

Weniger gefährlich sind diese Anwendungen ob ihrer Sichtbarkeit allerdings nicht.

Viele regulär heruntergeladene Apps leben zum Beispiel davon, Werbung externer Quellen auszuspielen. Solche Werbemassnahmen nutzen Hacker, um schädliche Apps «nachzuziehen». Ähnlich auffällig ist es, wenn bisher einwandfrei funktionierende Anwendungen plötzlich nicht mehr starten oder sich während der Benutzung aus unerfindlichen Gründen einfach schliessen. Trotz all der

UNHEIMLICHE PHÄNOMENE

Ein weiteres Problem auf PC und Laptop ist die Pop-up-Werbung. Vor diesen sind heutzutage leider auch Smartphone-User nicht gefeit. Kommen sie extrem häufig vor, kann dies darauf hinweisen, dass ein Cyberverbrecher den User auf eine gefährliche Webseite locken möchte.

DON’T PANIC Macht das Handy Probleme – egal ob gruselig oder «nur» nervig –, ist es das Wichtigste, nicht in Panik zu geraten. Der erste Schritt zurück zur Sicherheit ist, die Pass-

wörter zu ändern. So lassen sich eventuell gekaperte Accounts wieder absichern. Effektiv ist diese Massnahme nur, wenn der User gleich darauf auch die Schwachstelle identifiziert und schliesst. Zum Finden und Verschliessen des Fremdzugriffs eignet sich eine speziell für den mobilen Einsatz entwickelte Anti-Viren-Software. Parallel können Smartphone-Besitzer selbst nach verdächtigen und unbekannten Apps suchen und sie deinstallieren.

Hilft das nichts, bleibt nur das Zurücksetzen des Gerätes auf die Werkseinstellungen. Doch Vorsicht! Dabei gehen sämtliche Dateien und Einstellungen verloren und jegliche Verknüpfungen zu externen Konten müssen die User neu einrichten.

Dieses Vorgehen ist die allersicherste Methode, um ungewollte Programme auf dem Handy loszuwerden.

VORSICHT IST DIE MUTTER DER PORZELLANKISTE Die grösste Schwachstelle im SmartphoneZeitalter ist der Mensch. Wir posten zu viele private Informationen im Netz und gehen sehr unbedarft mit digitaler Sicherheit um. Bei geschäftlicher Nutzung unseres Smartphones oder im Umgang mit Diensthandys kann diese Leichtsinnigkeit fatal und im Zweifel sehr teuer sein. Mit Blick auf die Zukunft sollte man bei Tricks wie verseuchten E-Mail-Anhängen oder Scam-Websites aufmerksam sein.

Um Spuren zu verwischen und Geschäftsgeheimnisse zu wahren, lohnt sich der Einsatz eines Virtual Private Network (VPN). Diese cleveren Programme verschlüsseln den Datenverkehr und sorgen für eine höhere Anonymität der Nutzer.

Mit dem richtigen Mindset und den entsprechenden Tools haben es Hacker zum Glück mittlerweile recht schwer, fette Beute zu machen.

JOANNA RUSIN-ROHRIG ist Country Manager DACH bei NordVPN. Die grösste Schwachstelle ist der Mensch.

www.nordvpn.com

Ausgabe 4 /2021 // Seite 23

HIGHLIGHT

SecOps-Teams stehen häufig unter Stress.

KAMPF GEGEN DIE ÜBERLASTUNG IT-SICHERHEITSSTRATEGIEN IM UMBRUCH von Richard Werner

Sicherheitslücken sind unvermeidlich, es kommt nur darauf an, wie man auf sie reagiert.

Diese Erkenntnis ist nicht neu, es hat jedoch einige Zeit gedauert, bis sie sich bei einem Grossteil der Unternehmen durchgesetzt hat. In letzter Zeit führt sie dazu, dass sich Sicherheitsverantwortliche verstärkt auf die Erkennung und Bekämpfung von Angriffen (Detection and Response) konzentrieren und immer häufiger Security Operations Center (SOC) einrichten.

D

iese Entwicklung ist in der Theorie uneingeschränkt zu begrüssen – in der Praxis gibt es jedoch regelmässig ein Problem: Ohne die richtigen Tools können Security-Analysten – innerhalb wie ausserhalb des SOC – einem extremen Druck ausgesetzt sein, der sich auf ihre Produktivität, ihre Arbeitszufriedenheit und ihre psychische Gesundheit auswirkt. Technologie ist sicher nicht die alleinige Lösung. Doch die Investition in eine Plattform, die diesen Analysten hilft, Alarme

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effektiv zu priorisieren, kann ein guter Ausgangspunkt sein.

DER PERIMETER IST TOT Immer ausgefeiltere Angriffstechniken haben dazu geführt, dass der traditionelle «Burgund Burggraben-Ansatz» für die Sicherheit weitgehend unhaltbar geworden ist. Es ist sinnlos, alle Cybersecurity-Tools lediglich auf die Verteidigung des Unternehmensnetzwerks auszurichten, wenn Cyberkriminelle über gestohlene, gefälschte oder geknackte

Anmeldeinformationen ganz einfach ins Innere gelangen können. Schon ein kurzer Blick auf Dark-Web-Marktplätze zeigt, dass es heute einfacher denn je ist, an solche Log-ins zu gelangen. Wenn sie erst einmal drin sind, verwenden dieselben Bedrohungsakteure legitime Tools wie Cobalt Strike, PSExec und Mimikatz, um unter dem Radar zu bleiben, während sie sich lateral im Netz bewegen. Dies macht es für herkömmliche Sicherheitssysteme noch schwieriger, sie zu entdecken.

HIGHLIGHT

von Analysten innerhalb ihrer IT-Sicherheitsabteilung haben, gibt es ein Problem: Sie haben in den letzten Jahren eine grosse Anzahl verschiedener Sicherheits­ tools angehäuft. Die Herausforderung besteht darin, dass diese Einzellösungen täglich grosse Mengen an Alarmen ausspucken. Das Security Information and Event Management (SIEM) erfüllt nicht immer seine Aufgabe, die Nadel in diesem Heuhaufen zu finden. Und tatsächlich wird es angesichts der Zahl an Angriffen zunehmend eher das Problem, die Nadel im «Nadelhaufen» zu finden, welches SecurityExperten belastet.

Das Ergebnis ist eine Überlastung mit Alarmen. Eine neue Studie von Trend Micro zeigt, dass dies zu ernsthaften Problemen für SecOps-Teams führt. Wir befragten mehr als 2 300 IT-Sicherheitsentscheider weltweit aus Unternehmen aller Grössenordnungen, davon 100 aus der Schweiz.

Wir mussten dabei feststellen, dass 42 Prozent der befragten Schweizer das Gefühl haben, dass ihre Teams von der Zahl der Alarme überfordert sind.

Das alte Modell der Perimetersicherheit hat ebenfalls sein Verfallsdatum überschritten, denn der Perimeter, wie wir ihn früher kannten, ist längst verschwunden. Heute umfasst er eine verteilte Umgebung aus Remote-Arbeitsplätzen, Cloud-Apps und -Infrastruktur, IoT-Geräten und vielem mehr.

Der moderne Perimeter ist fliessend und durchlässig und reicht weit über die Grenzen des traditionellen Unternehmensnetzwerks hinaus. Dadurch wird die Nachlässigkeit der Mitarbeiter ein grösseres Risiko, da sie immer häufiger an verschiedenen Orten arbeiten, und dies auf potenziell unsicheren Geräten, die sie mit anderen Mitgliedern ihres Haushalts teilen. Ablenkungen und riskanteres Verhalten zu Hause machen es wahrscheinlicher, dass FirmenLog-ins im Dark Web landen.

WENN DIE ALARME BIS ZUM HALS STEHEN All dies hat dazu geführt, dass Detection and Response und Security Operations (SecOps) viel stärker in den Fokus gerückt sind. Aber unabhängig davon, ob Unternehmen ein SOC betreiben oder ein Team

57 Prozent von ihnen gaben zu, dass sie nicht in der Lage sind, auf alle Warnungen angemessen zu reagieren. Das bedeutet, dass einige Meldungen versehentlich durchrutschen, ohne richtig untersucht zu werden. Viele weitere werden hingegen weiterverfolgt, obwohl es sich um Fehl­ alarme handelt. Im Durchschnitt verbringen Schweizer SecOps-Mitarbeiter ein Viertel ihrer Zeit damit, sich mit diesen Fehl­ alarmen zu beschäftigen.

SECOPS UNTER DRUCK Leider hat dies auch ernsthafte Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Analysten. Drei Viertel der Schweizer sagten uns, dass sie sich durch ihre Arbeit emotional beeinträchtigt fühlen. Viele sind nicht in der Lage, sich aufgrund von Stress zu entspannen, können ihre Freizeit nicht geniessen, weil sie nicht abschalten können, und reagieren gegenüber Freunden und Familie leicht gereizt.

Viele andere gaben an, dass der Druck dazu geführt hat, dass sie die Benachrichtigungen ganz abschalten, ihren Computer vorübergehend einfach verlassen, weil sie sich überfordert fühlen, oder die Benachrichtigungen komplett ignorieren. Es versteht sich von selbst, dass ein solches Verhalten die Wahrscheinlichkeit eines

schwerwiegenden Vorfalls deutlich erhöht.

Bei moderner Ransomware besteht das Risiko von lähmenden IT-Ausfällen und dem Diebstahl von besonders geschützten (zum Beispiel personenbezogenen) Daten. Selbst gezahltes Lösegeld ist keine Garantie dafür, dass der Angriff endet. Untersuchungen haben ergeben, dass Angreifer ihr Versprechen, keine gestohlenen Daten weiterzugeben, nach Zahlung häufig brechen.

EINEN BESSEREN ANSATZ ENTWERFEN Doch wie lässt sich das Problem der Überlastung lösen? SecOps-Teams verfügen zwar über eine Vielzahl von Sicherheits­ tools, aber was vielen fehlt, ist eine Plattform, mit der sie Alarme über mehrere Ebenen der IT-Infrastruktur hinweg priorisieren und korrelieren können. Indem sie dies über E-Mail, Netzwerke, Cloud-Server und Endpunkte hinweg tun, können sie produktiver arbeiten, sich auf die wirklich wichtigen Signale konzentrieren und das Rauschen herausfiltern.

Die Chancen sind enorm: Bedrohungen werden schneller erkannt, bevor sie das Unternehmen beeinträchtigen können. Und nicht nur das: Ohne Überlastung können SecOps-Analysten produktiver und mit geringerem Stress arbeiten – und zufriedenere Mitarbeiter verlassen das Unternehmen seltener. In einem Bereich, in dem massiver Fachkräftemangel herrscht, ist dies sicher nicht unerheblich. Vielleicht ebenso wichtig ist die Idee der proaktiven Sicherheit als «Enabler». Mit der Gewissheit, dass auch schwerwiegende Vorfälle schnell erkannt und behoben werden können, sind Entscheider eher dazu bereit, in neue digitale Initiativen zu investieren, um Innovation und Wachstum zu fördern. Das ist genau das, was Unternehmen brauchen, wenn sie nach der Pandemie auf Erfolgskurs kommen und bleiben möchten.

RICHARD WERNER ist Business Consultant bei Trend Micro. www.trendmicro.com

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HIGHLIGHT

DER CYBERANGRIFF IST DA TRANSPARENZ SCHAFFEN UND REPUTATION SCHÜTZEN von Janine Lutz

Die Bandbreite von Cyberangriffen wird immer grösser: Datendiebstahl, digitale Erpressung, Phishing oder Malware. Die Wahrscheinlichkeit für Unternehmen, Opfer eines solchen Angriffs zu werden, ist so hoch wie nie. Während die Digitalisierung grosses Potenzial für die Zukunftsfähigkeit unserer Wirtschaft bietet, öffnet sie gleichzeitig neue Türen für Missbrauch. Unternehmen müssen sich für den Krisenfall vorbereiten. Die Kommunikation spielt dabei eine Schlüsselrolle.

Nun ist der Fall eingetreten – es gilt, richtig zu kommunizieren.

I

n den letzten Monaten kam es in der Schweiz zu mehreren schwerwiegenden Ransomware-Attacken auf Unternehmen und Behörden: Comparis, Saurer, Huber+Suhner, Stadler Rail oder die Gemeinde Rolle, um nur einige zu nennen.

Die Dunkelziffer ist gross. Tatsächlich ist die Wahrscheinlichkeit, mit der Unternehmen von Cyberangriffen bedroht werden, egal ob KMU oder Grossunternehmen, eher eine Frage des «Wann» und nicht des

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«Ob». Diese Tatsache stellt auch die Kommunikationsabteilungen vor Herausforderungen. Denn die richtige Kommunikation ist zentral, um die Reputation der Institutionen zu schützen.

VORBEREITUNG IST DIE HALBE MIETE In der Hektik unmittelbar nach einem Cyberangriff ist es nahezu unmöglich, eine umfassende Krisenkommunikationsstra-

tegie auf die Beine zu stellen. Durch eine vorsorgliche Planung gewinnt das betroffene Unternehmen im Ernstfall Zeit. Genau deshalb sollte ein entsprechender Krisenplan inklusive Kommunikationskonzept schon bereitliegen. Dieses Krisenkonzept sollte dabei nicht nur notwendige Massnahmen aus IT-Sicht und der Rechtsabteilung beinhalten, sondern auch die Unternehmenskommunikation einbeziehen. Für die Kommunikatoren bedeutet dies fest-

HIGHLIGHT

zulegen, welche Informationen das Unternehmen wann und an wen weitergibt. Auch über Kommunikationswege sollten sich die Verantwortlichen früh Gedanken machen: Je nach Art der Attacke stehen vielleicht Firmennetzwerk, Intranet oder E-Mail-Systeme nicht mehr zur Verfügung. Es ist daher elementar, dass Back-up-Lösungen eingeplant werden und die Unternehmenskommunikation als Mitglied des Krisenstabs vorgesehen ist.

VERTRAUEN GEWINNEN Neben dem Schaden, der durch einen Cyberangriff selbst entsteht, leidet auch die Reputation des Unternehmens. Vielfach werden heikle Daten publik. Wenig verwunderlich ist, dass Unternehmen deshalb gerne eine Verschleierungstaktik / Salamitaktik oder den Mantel des Schweigens bei solchen Angriffen anwenden und damit versuchen, den Reputationsschaden so klein wie möglich zu halten – meistens ohne Erfolg und mit negativer Konsequenz.

Für die optimale Kommunikation im CyberKrisenfall gibt es kein Patentrezept. Reputationsschäden lassen sich mit guter Vorbereitung, angemessener Transparenz und rascher Kommunikation begrenzen.

Bei einer unbedachten, zu schnellen Reaktion auf Cyber-Krisenfälle besteht immer auch die Gefahr, dass unvollständige oder falsche Informationen herausgegeben werden und die Kommunikation unprofessionell wirkt. Eine zu rasche öffentliche Reaktion kann auch den Angreifer warnen.

Häufig wissen Hacker zu einem frühen Zeitpunkt noch gar nicht, dass man ihnen auf die Schliche gekommen ist. Der Zeitpunkt der ersten Veröffentlichung ist somit taktisch klug zu wählen.

Wird die Attacke publik, ist beharrliches Schweigen gegenüber Mitarbeitenden, Kunden oder Medien im Falle ebenfalls nicht ratsam. Das Vertrauen in das Unternehmen könnte nachhaltig beschädigt oder komplett zerstört werden. Aus kommunikativer Sicht ist zu empfehlen, die Betroffenen mit ersten, gesicherten Fakten zeitnah zu informieren Auch in den sozialen Netzwerken will jeder Schritt gut überlegt sein. Gerade hier lösen erfolgreiche Cyberangriffe nämlich oft Proteststürme aus. Diskussionen auf diesen Kanälen sollten zwar ernst genommen, aufgeregte und emotional geführte Debatten aber vermieden werden.

Nach der Lösung des Schadenfalls beginnt die Phase der positiven Erzählungen.

FÜNF REGELN IM FALLE EINES CYBERANGRIFFS > Agieren, nicht reagieren: Durchatmen, Fakten sammeln, Kommunikation planen und zeitnah ehrlich und offen kommunizieren. > Kommunikation steuern: Auch schlechte Nachrichten sollte das Unternehmen wenn immer möglich selbst verkünden und nicht darauf warten, dass andere zuerst darüber berichten. > Erreichbarkeit sicherstellen: Erreichbar sein und auf Anfragen rasch reagieren, ebenso für Rückfragen seitens der Mitarbeitenden, Kunden und Medien. > Informationskaskade: Zuerst die Mitarbeitenden informieren, danach umgehend die Kunden und die Medien entsprechend mit Informationen nachversorgen. > Nach der Krise ist vor der Krise: Manöverkritik durchführen, das IT-Sicherheitskonzept prüfen und die nötigen Lehren für die Kommunikation ziehen.

LEHREN ZIEHEN Ist der Cyberangriff erfolgreich abgewehrt, ist die Kommunikation allerdings noch lange nicht beendet. Geeignete sogenannte «Recovery-Massnahmen» helfen, die Normalität für das Unternehmen nach innen und nach aussen wiederherzustellen. Die betreffenden Schritte gehören ebenfalls kommuniziert. Anhand der Cyberkrise lässt sich gegebenenfalls sogar eine positive Geschichte darüber erzählen, wie das Unternehmen eine solch extreme Herausforderung gemeistert und sich die Organisation in der Not bewährt hat – Stichwort Resilienz. Wie nach jeder Krise sollte zudem eine Nachbearbeitung stattfinden, um mögliche Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Um bei einem Ernstfall gut vorbereitet zu sein, eignen sich zudem Krisensimulationen und -trainings.

Eine umsichtige Vorbereitung und eine transparente Kommunikation sind der Schlüssel, um in der Krisensituation schnell und adäquat reagieren zu können. Vertrauen aufbauen und erhalten – das schafft ein Unternehmen in einer Krisensituation nur mit einem offenen Dialog.

JANINE LUTZ ist Consultant bei IRF. www.irf-reputation.ch

Ausgabe 4 /2021 // Seite 27

SOFTWARE & HARDWARE

Bei Best-of-Breed werden die besten Lösungen miteinander kombiniert.

DAS BESTE KOMBINIERT DIGITALISIEREN MIT KMU-BUSINESS-SOFTWARE von Pascal Born

Wer sein Geschäftsmodell digital transformieren möchte, kommt meist nicht umhin, in neue Lösungen zu investieren. Anstelle einer geschlossenen Software Suite empfiehlt sich gerade für KMU-Verantwortliche immer häufiger der Best-of-Breed-Ansatz. So nutzen sie ihr Enterprise Resource Planning (ERP) für die Kernprozesse und ergänzen es mit der bestmöglichen Lösung für die Individualisierung und Automatisierung ihrer Prozesse.

B

ei der Frage nach der digitalen Transformation ist für Unternehmen nicht mehr das «Ob», sondern vielmehr das «Wie» entscheidend. Dabei stehen sich grundsätzlich zwei Ansätze gegenüber: Sollen Unternehmen auf eine ganzheitliche, in sich geschlossene ERP-Software von einem Anbieter setzen? Oder ist eine standardisierte ERP-Software mit offener Architektur sinnvoller, die es erlaubt, spezialisierte Einzellösungen – den sogenannten Best-of-Breed – zu implementieren?

FÜR JEDEN ZWECK DAS BESTE Doch was ist Best-of-Breed? Worin unterscheiden sich Best-of-Breed-Lösungen von einem geschlossenen System und welche Funktionen und Anwendungen kommen hierbei in der Praxis zum Einsatz?

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Der Begriff «Best-of-Breed» bedeutet per Definition, dass ein Unternehmen für jede Anforderung die bestmögliche Software­ lösung integriert – auch von unterschiedlichen Herstellern. Viele Anbieter stellen zwar umfangreiche ERP-Systeme zur Verfügung. Diese sind aber nicht immer für alle Arbeitsprozesse wie Archivierung und Workflows, Business Intelligence oder Leistungserfassung eines Unternehmens geeignet. Oft benötigt man für solch spezialisierte Aufgaben geeignete Einzellösungen.

Mit einem Best-of-Breed-Ansatz können Unternehmen die besten Lösungen verschiedener Hersteller miteinander zu einer massgeschneiderten Softwareumgebung kombinieren. Durch die Integration verschiedener Softwarelösungen von unterschiedlichen Herstellern entsteht eine hoch-

funktionale Systemlandschaft, welche die Unternehmensprozesse und den innerbetrieblichen Informationsaustausch optimiert. Ein weiterer Pluspunkt ist, dass sich die Abhängigkeit von einzelnen Software­ herstellern und ihren Produkten verringert.

GESCHLOSSEN VERSUS BEST-OF-BREED Im Gegensatz dazu setzen ganzheitliche Systeme, bei grösseren Softwareanbietern auch Software Suite genannt, auf einer durchgängig modularisierten Systemarchitektur mit einheitlicher Datenbasis auf. Der Kunde entscheidet, welche Module er lizenziert, und stellt somit aus der fest vorgegebenen Standardsoftware die Lösung zusammen, welche die individuellen Herausforderungen des Unternehmens mög-

SOFTWARE & HARDWARE

lichst am besten, aber mitunter nicht immer optimal, abbilden. Der vertikale Funktionsumfang lässt dabei schon lange nicht mehr zu wünschen übrig. Viele ganzheitliche Lösungen bieten sogar einen Leistungsumfang, der den effektiven Bedarf von rund 80 Prozent aller KMU bei Weitem übersteigen. Die Vorteile einer Gesamtlösung sind ein einheitliches «Look-and-feel», eine durchgängige Bedienbarkeit und ein reibungsloses Zusammenspiel aller Komponenten. Dadurch, dass alle Softwarekomponenten vom selben Anbieter stammen, wird zudem die Zusammenarbeit erleichtert.

überhaupt. Hinzu kommt, dass kaum ein Hersteller gleichzeitig auch ein Spezialist in den Bereichen des Dokumentenmanagement, des Customer-RelationshipManagement (CRM), in der Datenanalyse oder in der Leistungserfassung ist – sprich in der Entwicklung von Lösungen, die im Zuge der Digitalisierung und Automatisierung von Geschäftsmodellen und Geschäftsprozessen essenziell sind. Auch verfolgt jeder Hersteller einen eigenen Fokus auf Innovation und Weiterentwicklung, um die Marktbedürfnisse optimal bedienen zu können.

ERP-HERAUSFORDERUNGEN

BEST-OF-BREED-VORTEILE

Was spricht also gegen geschlossene ERPGesamtlösungen für KMU? Ein wesentlicher Faktor ist die mangelnde Flexibilität und Agilität. Das KMU ist auf das Angebot des jeweiligen ERP-Anbieters angewiesen.

Spezifische Anpassungen im Leistungsumfang sind meist nicht vorgesehen und, wenn überhaupt, nur mittels aufwendigen Customizing möglich. In Summe erhält man das am besten passende System innerhalb des Portfolios des Anbieters – und nicht das am besten passende System

Der Best-of-Breed-Ansatz wurzelt auf einer Plattformstrategie, dessen Philosophie es ist, das Beste aus verschiedenen Welten zu finden und zu integrieren. Es basiert in der Regel auf einem standardisierten ERP als Kernsystem, mit dem die betriebswirtschaftlichen Kernprozesse (Finanzen, Aufträge, Handel, Lager und Weiteres) organisiert werden und das sich bedarfsgerecht ergänzen lässt. Es kombiniert dabei unterschiedliche spezialisierte Lösungen über bidirektionale Schnittstellen, auch jene

von Drittanbietern, zu einer individuellen und bedürfnisgerechten Gesamtlösung.

Die bestehenden Prozesse eines B2BUnternehmens werden dabei optimal in einer Gesamtlösung integriert und es erlaubt zudem eine zukunftsorientierte Anbindung und Skalierung von Cloud-Diensten und Automationssoftware, da die Schnittstellen der einzelnen Lösungen eindeutig definiert sind.

FLEXIBLE SYSTEMLANDSCHAFTEN Die Herausforderung beim Best-of-Breed ist der reibungslose und wechselseitige Datenaustausch. Damit dies gelingt, muss klar definiert sein, welches das führende System ist, welche Aufgaben die anderen Systeme übernehmen und wie sie zusammenspielen. Mit Best-of-Breed entstehen flexible Systemlandschaften, die künftige Erweiterungen und Anpassungen ermöglichen. Voraussetzung ist, dass der Anbieter des ERP über ein breites Ecosystem mit spezialisierten Partnern verfügt. Nur so können übergreifende Geschäftsprozesse zwischen den Programmen sichergestellt werden, wodurch sich für die Endnutzer

Mithilfe des Best-of-Breed-Ansatzes eröffnen sich neue Möglichkeiten bei der Digitalisierung von Prozessen.

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Bei der Thun-Thunersee Tourismus (TTST) hingegen verschlang die manuelle Verwaltung der über 600 Mitglieder enorme Ressourcen. Alle Mitgliederrechnungen wurden per Serienbrief aus einer Excel-Datei erstellt und per Post versandt. Mit der Neuanschaffung einer Business Software wurde ein leistungsfähiges CRM-System eines Spezialisten integriert. Dank der kombinierten Lösung erledigt der Verein die Mitgliederverwaltung und die Rechnungstellung, inklusive Controlling, inzwischen vollautomatisiert.

Bedürfnisgerechte Software erleichtert den Arbeitsalltag.

ein integrales System anbieten lässt – mit jenen Lösungen, die für den jeweils bestimmten Einsatzzweck am leistungsfähigsten sind und welche die individuellen Prozesse am besten abbilden. So steigert das Unternehmen seine Produktivität und Effizienz und kann seine Prozesse flexibler sich verändernden Marktbedingungen und Herausforderungen anpassen.

Plattform für Kunden und Partnerunternehmen. So können Workflows und Prozess­ automatisierungen optimal im System abgebildet werden, ohne dass das Unternehmen mit mehreren Partnern verhandeln muss – ein Argument, das sonst oft für die Implementierung einer geschlossenen Software Suite spricht.

STANDARDISIERT ODER OFFEN

DER BEST-OF-BREED-ANSATZ IN DER PRAXIS

Beim Best-of-Breed-Ansatz werden grundsätzlich zwei Herangehensweisen unterschieden: Einerseits bieten ERP-Hersteller zu ihrem System standardisierte Drittlösungen an, die bereits in der Systemumgebung vorintegriert sind. Andererseits werden offene Schnittstellen im System zur Verfügung gestellt, durch die verschiedene Dritt­ lösungen angebunden werden können. Es entsteht ein Ökosystem, um für jeden Anwendungsbereich des ERP-Systems die bestmöglichen Teillösungen zu finden und diese in die vorhandene IT-Infrastruktur zu integrieren. Der ERP-Hersteller bleibt der Ansprechpartner und agiert quasi als

Die Walker Gruppe wuchs schnell zu einer regionalen Käseproduzentin und Lebensmittelgrossistin und bezieht heute Waren von 150 Lieferanten. Durch das Wachstum stieg die Komplexität in der Geschäftsadministration und verhinderte die Automatisierung von Prozessen. Mithilfe einer Business Software mit offener Architektur konnten ERP, Finanzsoftware und ein spezialisiertes Dokumentenmanagementsystem (DMS) zu einer Lösung verschmolzen werden. Durch das Zusammenspiel der drei Lösungen funktionieren heute die Prozesse im Auftrags-, Lager- und Rechnungswesen ohne Medienbrüche.

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Ein digitaler Workflow zwischen Treuhänder und Mandanten wird auch beim Treuhandunternehmen Balmer-Etienne AG praktiziert. Das Unternehmen betreut im Bereich Treuhand mehr als 500 KMUMandate mit 130 Mitarbeitenden an verschiedenen Standorten. Damit die Treuhänder die Zusammenarbeit mit ihren Mandaten optimieren und die Prozesse digitalisieren können, wurde zusammen mit einem IT-Umsetzungspartner und eines fortschrittlichen Buchhaltungssystems ein massgeschneidertes Angebot für die Zusammenarbeit zwischen dem Treuhandunternehmen und den Mandanten realisiert. Die Bedürfnisse in den Bereichen Rechnungswesen, Dokumentenmanagementsystem, Archivierung und intelligentem Informationsmanagement werden perfekt in der individuellen Gesamt­lösung abgebildet.

WIE KMU VON BEST-OF-BREED PROFITIEREN?

> Bedürfnisgerechte Softwareinfrastruktur > Grössere Flexibilität > Weniger Risiken > Zufriedenere Mitarbeitende > Zukunftsorientierter Ansatz

PASCAL BORN ist Product Marketing Manager bei der Sage Schweiz AG. www.sage.com

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Einen Schatz, auch einen Datenschatz, zu heben braucht Fachkenntnisse.

DEN DATENSCHATZ HEBEN PROZESS- UND PRODUKTIONSOPTIMIERUNG von Benedikt Sturm

Über 99 Prozent der Schweizer Unternehmen sind KMU. Dabei zählen tausende Betriebe im Produktionssektor zu den Weltmarktführern. Obwohl sie alle mit der Herausforderung der digitalen Transformation konfrontiert sind, stehen viele noch ganz am Anfang der Industrie 4.0. Wie sie diesen bislang ungenutzten Datenschatz heben können, zeigt eine Gesamtlösung der Optalio GmbH. Seite 32 // kmuRUNDSCHAU

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Die Vorteile liegen auf der Hand: Mit datenbasierter Optimierung lassen sich unter anderem Leerstände, Ausfallzeiten und Überschüsse verringern und damit die Produktion erhöhen. Genauso lässt sich die Verbesserung von Lieferabläufen erreichen, etwa durch eine beschleunigte Auftragsvergabe. Zudem werden dadurch Energie und Ressourcen eingespart. Davon profitiert nicht nur das Portemonnaie, beispielsweise in Form einer besseren Working-Capital-Quote, sondern auch das Klima dank weniger CO2-Ausstoss. Doch selbst erfahrene Geschäftsführer, Betriebsleiter und Produktionsplaner stehen vor der Frage, wie der Weg hin zu einer datenbasierten Prozess- und Produktionsoptimierung erfolgreich und sicher beschritten werden kann. Denn häufig sind gleich mehrere Hürden zu überwinden: von der Nutzbarmachung von Maschinendaten über die Erhebung und Konsolidierung bis hin zur KI-gestützten Analyse und Visualisierung – und das alles stets unter dem Aspekt der Datensicherheit. Notwendig ist daher ein echter Ende-zu-EndeAnsatz, um eine ganzheitliche Datenstrategie zu realisieren.

RAUS MIT DER SPRACHE

D

ie Schweizer Wirtschaft ist stark exportgetrieben: Allein im CoronaJahr 2020 betrug laut Bundesamt für Statistik das Volumen im Export über 299 Milliarden Schweizer Franken (rund 274 Milliarden Import) – ein Saldo von mehr als 25 Milliarden. Einen grossen Anteil daran hatten auch die kleinen und mittelständischen Unternehmen der Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie (MEM). Doch der Erfolg in der Zukunft ist keineswegs garantiert. Steigende An-

forderungen von Auftraggebern und dem Wettbewerb sowie die Herausforderungen des Klimawandels erfordern einen Modernisierungsschub bei Prozessen und der Produktion. Und der ist mit den herkömmlichen Methoden nicht mehr zu bewältigen. Die Lösung besteht in einer ganzheitlichen Datenstrategie und speziell im Einsatz von Technologien wie Data Engineering, Data Analytics, künstlicher Intelligenz (KI) und Machine Learning (ML).

Mit das grösste Hindernis bei der Digitalisierung industrieller Anwendungen besteht in der Lücke zwischen analogen Produktionsanlagen, der sogenannten OT (Operational Technology), und der IT (Information Technology). Selbst wenn Maschinen und Anlagen über passende Anschlüsse verfügen, reicht es nicht, sie einfach nur an ein IT-Netzwerk anzuschliessen. Der Grund: Sie sprechen nicht dieselbe Sprache, was sich auch in unterschiedlichen Zielen widerspiegelt. Während in der Produktion Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit höchste Priorität geniessen, liegt diese bei der IT in der Vertraulichkeit und Datensicherheit. Für einen sicheren Datenaustausch zwischen diesen beiden Welten braucht es daher einen präzisen Bauplan, um Maschinendaten für IT-Systeme zugänglich zu machen. Einfach ausgedrückt: OT und IT müssen dieselbe Sprache sprechen und über die passenden Wege miteinander kommunizieren.

Eine Lösung besteht darin, Maschinen «zum Sprechen» zu bringen. Optalio setzt dazu die sogenannte autolinguale IT® ein, die vom Partner HWI IT GmbH entwickelt wurde. Dabei wird von einem realen Produktionsprozess von Maschinen und

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Mit künstlicher Intelligenz und Machine Learning die Power on demand optimieren.

Anlagen ausgegangen und zunächst werden alle IT-Dienste bestimmt, die dieser Prozess benötigt oder beliefert. Es geht um die bereits vorhandene Vernetzung, zu der beispielsweise die Schnittpunkte zur Office-IT gehören. Im nächsten Schritt wird das Kommunikationsverhalten aller identifizierten Dienste in Form einer Matrix ermittelt, um zu sehen, wer überhaupt mit wem spricht. Aus diesem Wissen heraus kann eine passende Industrial-IT-Infrastruktur entwickelt werden. Diese beinhaltet unter anderem Feldbusse, Steuerungen, Server und Switches sowie zur Sicherheit sowohl Firewalls für die IT als auch die OT. Über eine solche skalierbare und sichere Infrastruktur können Maschinendaten etwa einer Datenplattform zur weiteren Verarbeitung zugeführt werden.

DATEN SAMMELN, ORDNEN UND AUFBEREITEN Auch die besten Zutaten werden ungeniessbar, wenn man alle in einen Topf wirft. Ähnlich verhält es sich mit der datenbasierten Prozess- und Produktionsoptimierung. Immerhin sind Daten nicht gleich Daten – und sie sprudeln zudem bei KMU aus ganz unterschiedlichen Quellen: von Maschinen über ERP-Systeme bis hin zu Excel-Tabellen, in die Berichtsdaten häufig

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noch immer von Hand eingetragen werden. Um aus dem Sammelsurium aus Maschinen-, Betriebs-, Zustands- und Prozessdaten einen echten Mehrwert zu generieren, müssen zunächst die richtigen Daten identifiziert und optimal aufbereitet werden. Die Stichwörter dazu lauten Data Mining und Data Engineering.

Zu Beginn ist zu klären, welche Daten für bestimmte Optimierungszwecke nötig sind, ob eine Erfassung bereits erfolgt und welche Quellen noch zu ergründen sind. Das geschieht über eine Bestandsanalyse, die gemeinsam mit dem Kunden durchgeführt wird. Da bei Unternehmen in der Regel unterschiedliche Tools zum Einsatz kommen, ist es wichtig, die Daten in eine einheitliche Form zu bringen. Andernfalls ergibt sich aus dem reinen Zusammentragen eine unbrauchbare Datenflut. Optalio setzt auf die Unterstützung durch die evoila GmbH, einen Partner und Spezialisten in den Bereichen Data Mining und Data Engineering.

Dabei werden die zuvor identifizierten Daten extrahiert, aufbereitet und in einer zentralen Datenplattform gespeichert. Die Speicherung und Verarbeitung der Daten erfolgt wahlweise über eine sichere CloudLösung oder auf einem Server direkt beim Kunden (On-Premise). Dadurch wird ge-

währleistet, dass sich die Daten in einem abgeschlossenen und abgesicherten Bereich befinden und vollständig im Eigentum des KMU verbleiben.

ANDOCKEN, ANALYSIEREN UND VISUALISIEREN Wer das Glück hat, bei einem Tauchgang im Urlaub auf einen Schatz zu stossen, braucht trotzdem die Expertise von Fachleuten. Bei einem Datenschatz ist es nicht anders: Nachdem er gehoben und ordentlich aufbereitet wurde, müssen aus ihm sinnvolle Zusammenhänge eruiert werden, um einen echten Mehrwehrt zu erzielen.

Hier kommen KI-Lösungen zum Einsatz, die in der Lage sind, aus unzähligen Daten logische Verknüpfungen zu bilden, damit sie für den Menschen erst Sinn und dann einen Mehrwert ergeben.

Dieser lässt sich erreichen, indem die Plattform zur Datenanalyse bereits andocken und die proprietäre KI mit der Analyse beginnen kann. Dabei besteht ein Unterschied zwischen einer regulären Software und einer künstlichen Intelligenz: Erstere besteht hauptsächlich aus ihrem Code und kann lediglich vordefinierte Befehle ausführen. Dagegen besteht die Arbeit mit einer künstlichen Intelligenz zu 80 Prozent

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aus dem sogenannten Data Engineering – also grob aus dem Zusammentragen, Prüfen und Aufbereiten von Daten. Die übrigen 20 Prozent sind Aufgabe eines Data Scientists, der den Code erstellt, Anpassungen vornimmt, das Testen durchführt und einiges mehr. Zusammengenommen ist eine KI zu deutlich mehr in der Lage: Sie kann direkt mit den ihr zugeführten Daten eigenständig arbeiten, dabei neue Erkenntnisse gewinnen und dadurch Vorteile, Mehrwerte und Lösungen bereitstellen. Es kommt daher auf die Qualität der Daten sowie den Code beziehungsweise die Wahl der KI an, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen.

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Systemwelten verbinden

So kann die KI mit Betriebsdaten aus Produktionsplanung, Personal- und Lagerkapazitäten sowie Prozessketten arbeiten und erkennt daraus eigenständig Zusammenhänge, Abhängigkeiten und logische Verknüpfungen. Im Ergebnis lässt sich etwa bei Fertigungseinheiten eine optimale Reihenfolge vornehmen, die die Auslastung deutlich verbessert. Bei der Analyse von Maschinendaten etwa aus Rotationsbewegungen, Drücken, Viskositäten, Energieverbräuchen, Drehzahlen oder Temperaturen gelingt es der KI, Muster zu erkennen, die auf Probleme im Maschinenbetrieb hindeuten. Der Austausch von Komponenten kann dadurch frühzeitig geplant und unerwartete Ausfälle können vermieden werden. Auch lässt sich dadurch bereits während eines Produktionsdurchlaufs vorzeitig darauf hinweisen, ob eine Produktionscharge gegebenenfalls von den festgelegten Qualitätsstandards abweicht oder weiterhin innerhalb der Norm liegt.

Zur besseren Übersicht sollten Ergebnisse grafisch dargestellt werden – von einfachen Graphen, die etwa Leistungskurven anzeigen, bis hin zur Nachbildung von Arbeitsstationen in der Fertigung. Mit der richtigen Lösung lassen sich Stammdaten bei Bedarf anpassen. Auswirkungen werden in Echtzeit simuliert. Dazu gehören Handlungsempfehlungen, die in der Betriebsplanung eine schnelle Reaktion innerhalb weniger Momente ermöglichen.

FIT FÜR DIE ZUKUNFT Die Schweiz erreichte im jüngsten Global Innovation Index 2021 den ersten Platz und hat damit ihre Innovationsfähigkeit klar unter Beweis gestellt. Jetzt müssen die Weichen gestellt werden, um die Poleposition auch in Zukunft zu verteidigen und im Wettbewerb zu bestehen. Erprobte Lösungen und die Expertise – genauso wie die richtigen Partner – sind vorhanden, das zeigt klar der Ende-zu-Ende-Ansatz. So können KMU eine ganzheitliche Datenstrategie erfolgreich umsetzen und von den eigenen Daten im Unternehmen profitieren.

D BENEDIKT STURM

ie Schnittstelle ELO for Abacus bietet die perfekte Möglichkeit, die Lösungen von Abacus mit Ihrer ELO ECM Suite zu verbinden. Behalten Sie alle wichtigen Unternehmensdaten sicher und zentral an einem Ort. So treiben Sie die Digitalisierung Ihres Unternehmens einen weiteren grossen Schritt voran.

ist CTO und Mitgründer der Optalio GmbH. www.optalio.de www.elo.ch

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Der Aufbau einer intelligenten Fabrik ist eine komplexe Angelegenheit.

FLEXIBEL, SCHNELL UND MASSGESCHNEIDERT «SMART FACTORY»-ANSATZ VEREINFACHT DIE INDUSTRIELLE AUTOMATION Interview mit Jan Metzner von Georg Lutz

Die Anforderungen an die Fertigungsindustrie sind stark gestiegen. Lösungen bringen cloudbasierte Plattformen, auf denen Produktions- und Prozessdaten zusammengeführt und ausgewertet werden.

W

ie das funktioniert und welche Vorteile es bietet, erläutert Jan Metzner, Specialist Solutions Architect Manufacturing in Deutschland bei Amazon Web Services (AWS).

Herr Metzner, welche Vorteile bietet die Digitalisierung, speziell der Aufbau einer Digital Factory, in der Produktion?

Die digitale Fabrik hat das Potenzial, die Produktion deutlich zu optimieren. Mit Cloud-Plattformen lassen sich Produkte schneller, kostengünstiger und in besserer Qualität herstellen. Durch die Vernetzung von Maschinen, Anlagen, Sensoren und Eingabegeräten können im Betrieb erfasste Daten in einem gemeinsamen Data Lake

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zusammengeführt und analysiert werden – über mehrere Produktionslinien und Fabriken hinweg. Auf Basis der so gewonnenen Erkenntnisse lassen sich Prozesse digitalisieren und optimieren sowie Ausfallzeiten und Fertigungskosten senken. Zudem kann das Unternehmen seine Produktion und Logistik besser steuern, dadurch flexibler auf Veränderungen reagieren und zielgerichteter auf Kundenwünsche eingehen.

Und schliesslich liegt das Potenzial der Digitalisierung auch in der Schaffung neuer Wertschöpfungsmöglichkeiten, also neuer Produkte und Services.

Können Sie einen konkreten Anwendungsfall für die digitale Fabrik nennen

und aufzeigen, wie sich Produktionsprozesse damit optimieren lassen?

Ein aktuelles Beispiel ist die «Volkswagen Industrial Cloud», die der VW-Konzern gemeinsam mit AWS aufbaut. In den nächsten Jahren werden Echtzeitdaten aus den weltweit verteilten Produktionsstätten des Konzerns zusammenfliessen. Sie werden von Sensoren erfasst und anschliessend von standardisierten Apps in der Cloud analysiert. Das beschleunigt die Bereitstellung von Anwendungen und macht die Produktion und Logistik effizienter und kostengünstiger. Egal ob es um eine Maschine, die Supply Chain oder eine Kundenbestellung geht – der jeweilige Status ist zu jedem Zeitpunkt sichtbar. Die Dienste von

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AWS helfen VW, zwei fundamentale Fragen zu beantworten: Wie ist der Zustand meiner Anlagen? Und wie kann ich auf Basis der Ergebnisse Entscheidungen treffen?

Wir geben dem Konzern alle Werkzeuge an die Hand, die er in Verbindung mit seinem Know-how braucht, um die Produktion zu verbessern. VW rechnet mit Einsparungen von mehreren Milliarden Euro, wenn die Daten aller 124 Werke in ein paar Jahren standardisiert ausgewertet werden. Und: Die Applikationen, die Volkswagen derzeit entwickelt, sollen künftig in einem offenen Ökosystem auch Partnern und Lieferanten zugänglich gemacht werden, die damit von den Synergien im Verbund profitieren.

Ist die produzierende Industrie Vorreiter bei der Digital Factory oder gibt es solche Vorstösse auch in anderen Branchen?

Die produzierende Industrie hat im Vergleich zu anderen Industriezweigen relativ spät mit dem Speichern und Verarbeiten der Daten in der Cloud angefangen. Andere waren da schneller. So hat Philips Healthcare schon vor einigen Jahren eine digitale Plattform angekündigt, um die Bilderflut aus Röntgengeräten und Computertomografen in Krankenhäusern in einem Data Lake zusammenzuführen und auszuwerten. Mittlerweile enthält der Data Lake von Philips mehr als 15 Petabyte Daten aus bildgebenden Untersuchungen und Krankenakten. Und jeden Monat kommt ein Petabyte dazu. Im Consumer-Bereich gibt es Beispiele für Unternehmen, die ihr komplettes Geschäft in die Cloud verlagert haben. So nutzen mehr als 80 Prozent der Gaming-Anbieter die AWS-Plattform, um neue Spiele zu entwickeln und herauszubringen. Video-on-Demand-Angebote wie Netflix und Amazon Prime werden ebenfalls über die Plattform bereitgestellt.

Welche technologischen Hürden müssen Fertigungsunternehmen überwinden, um die Digitalisierung umsetzen zu können?

Viele Anlagen in der Fertigungsindustrie sind schon 20 oder 30 Jahre alt. Sie müssen erst einmal vernetzt und mit SoftwareFunktionen ausgestattet werden, damit sie sich in die intelligente Fabrik einbinden lassen. Hinzu kommt, dass die Daten in Fabriken häufig auf völlig unterschiedliche Orte verteilt sind – etwa auf alte Maschinen, isolierte Systeme, teilweise noch auf Papier. Das macht es schwer, sie zu erfassen und auszuwerten.

Welche Möglichkeiten bietet die Cloud bei der Realisierung der digitalen Fabrik?

Die Cloud bietet dafür ideale Bedingungen: Die Unternehmen sparen sich hohe Anfangsinvestitionen in Infrastruktur und Experten, das Risiko bleibt überschaubar.

Man kann mit Teilprojekten anfangen und sich langsam an den Aufbau der intelligenten Fabrik herantasten. Und wenn ein Projekt scheitert, muss nur der jeweilige Dienst in der Wolke gekündigt werden. Die Cloud bietet allen Firmen dieselben Chancen. Ob kleines Start-up-Unternehmen oder Grosskonzern – alle können zum selben Zeitpunkt exakt dieselben Werkzeuge einsetzen. Und damit eignet sich die Cloud perfekt für die Einführung der IT-Lösungen, die zum Aufbau der intelligenten Fabrik benötigt werden. Dank der hohen Speicherund Rechenkapazitäten und der entsprechenden Dienste ermöglicht sie Berechnungen für maschinelles Lernen (ML) sowie Datenanalysen über mehrere, verteilte Produktionsstandorte hinweg. Damit trägt ihr Einsatz auch dazu bei, Innovationszyklen zu beschleunigen.

«Mit CloudPlattformen lassen sich Produkte schneller, kosten­günstiger und in besserer Qualität herstellen.»

Welche Vorteile haben Unternehmen, wenn sie auf erfahrene Cloud-Provider wie AWS setzen?

Bei einem grossen Cloud-Anbieter profitieren Unternehmen von leistungsfähigen Angeboten sowie von einer Rechenzentrums- und Netzwerkarchitektur, die flexibel und immer auf dem neuesten Stand der Technik ist und höchsten Sicherheitsanforderungen gerecht wird. Und die darüber hinaus hochskalierbar ist – ein Aspekt, der

im Umfeld des Internet of Things (IoT) eine wichtige Rolle spielt. Wir haben Kunden, die mit ein paar Tausend Geräten gestartet sind, mittlerweile sind es Zehntausende, Hunderttausende oder gar Millionen. All diese Geräte anzuschliessen und sicher zu betreiben, sie zu programmieren und zu aktualisieren, ist ein enormer Aufwand.

In der AWS-Cloud läuft das alles automatisch ab.

Welche Rolle spielen Technologien wie künstliche Intelligenz und Machine Lear­ning in der digitalen Fabrik?

Eine zunehmend wichtige. Künstliche Intelligenz (KI) und ML helfen dabei, die Produktion und die Prozesse intelligent miteinander zu vernetzen – etwa mit sich selbst organisierenden Maschinen oder einer intelligenten Fehlererkennung und Qualitätsprüfung. Durch ihre Fähigkeit zur Echtzeit- und Prädiktivanalyse decken sie in den einzelnen Produktionsschritten verborgene Muster und Zusammenhänge auf. Auch kollaborative Roboter, sogenannte Cobots, können mithilfe von KI immer mehr einfache Aufgaben durch Ausprobieren selbst lösen.

Wie können Daten, die in der digitalen Fabrik entstehen, abgesichert werden?

Am besten durch ihre Speicherung in der Cloud. Ich denke nicht, dass ein lokaler Speicher einen besseren Schutz bieten kann. Bei AWS investieren wir viel in die physikalische Sicherheit unserer Datenzentren genauso wie in die logische Sicherheit. Das gehört zum Kerngeschäft von AWS. Wir haben ein Weltklasseteam an Sicherheitsexperten, das rund um die Uhr überwacht, was passiert. Systeme grosser Banken sowie Applikationen für die nationale Sicherheit in verschiedenen Ländern laufen auf AWS. Wenn solche kritischen Systeme in der Cloud sicher sind, können alle Unternehmen darauf vertrauen.

JAN METZNER ist Special Solutions Architect für Manufacturing bei AWS. www.aws.amazon.com

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NEUE WEGE IN DIE CLOUD DIE UNERWARTETEN KOSTEN EINER CLOUD-MIGRATION von Thomas Köppner

Bei Cloud-Strategien liegen die Tücken im Detail: Die variantenreichen Abrechnungsmodalitäten von Cloud-Providern und technische Fallstricke der eigenen IT-Infrastrukturen können Kostenvorteile schnell zunichtemachen – es sei denn, Unternehmen wappnen sich mit Umsicht und Analysen gegen böse Überraschungen.

Eine optimale Verwaltung der Cloud-Umgebung ist zentral.

M

it den laufenden Digitalisierungsmassnahmen haben Unternehmen bereits ein gutes Bewusstsein dafür entwickelt, dass sich die IT-Budgetplanungen und Kostenstrukturen mit Cloud-

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Umgebungen erheblich verändern. Doch es lauern kritische Kostenfallen, die im komplexen Projektmanagement einer CloudMigration schnell übersehen werden können. Ein Thema, das Unternehmen auch

im Cloud-Betrieb begleitet, wie eine aktuelle Studie von Harvard Business Review zeigt. Denn demnach ist zwar der Mehrwert, der aus dem Einsatz von Technologie resultiert, von höchster Bedeutung bei

Cyber Security Weiterbildungen

Die Stärken der Cloud liegen in der flexiblen Infrastruktur.

Budgetplanungen. Allerdings vertrauen nur 62 Prozent den dazu verfügbaren Informationen. Die Hälfte der Befragten gab an, dass sie den durch Technologieinvestitionen generierten Mehrwert nur ad hoc (31 Prozent) oder gar nicht (20 Prozent) messen, 16 Prozent tun dies nur zu bestimmten Projektmeilensteinen. Aus der Erfahrung mit Projekten zur Einführung von IT-Finanzmanagement hat das Unternehmen Apptio die sechs wichtigsten Bereiche identifiziert, die Budgets einer CloudMigration sprengen können.

ON-PREMISE-VERBINDLICHKEITEN Bei der taktischen Planung, wann welche Work­ loads in die Cloud migriert werden sollen, stehen häufig geschäftsstrategische Kriterien im Vordergrund. Dabei werden allzu oft bestehende, dezentral verwaltete vertragliche Verpflichtungen übersehen, die mit dem bestehenden Rechenzentrum verbunden sind. Dies beginnt bei Mietverträgen und laufenden Abschreibungen der Hardware sowie deren Wartungs- und SupportVerträgen. Zu nennen sind zudem auch Aufwände in den Bereichen Asset-Management, Administration und Audits. Wichtig ist daher, vorab anhand der Laufzeiten die Gesamtkosten solcher On-Premise-Verträge zu klären, die parallel zum Cloud-Betrieb auflaufen. Dies erst ermöglicht eine realistische Kosten-Nutzen-Rechnung mit den nötigen Eckdaten, um ein kosteneffizientes Timing der Migration in die Cloud zu planen sowie zu entscheiden, in welchen Schritten respektive in welcher Reihenfolge die Umstellung erfolgen sollte.

AKTIVES MULTI-CLOUD-MANAGEMENT Die meisten Public-Cloud-Anbieter können alle gängigen Cloud-Anforderungen aus einer Hand erfüllen. Im Detail betrachtet variieren die Kosten

und Leistungen allerdings und zudem soll die Abhängigkeit bei einer ausgewogenen Risiko­ streuung von nur einem Provider vermieden werden. Hinzu kommt, dass Multi-Cloud die Datensicherheit für Unternehmen unterstützt, indem Daten mit spezifischen Techniken codiert und über verschiedene Clouds verteilt werden – für einen höheren Schutz vor Hackerangriffen und Datenverlusten. So sind Unternehmen, gewollt oder nicht, mit den Anforderungen eines aktiven Multi-Cloud-Managements konfrontiert. Wer darauf technisch und organisatorisch mit entsprechenden Lösungen, Experten und Prozessen vorbereitet ist, vermeidet Kostenfallen – etwa durch Workload-Analysen für bessere Prognosen, Rightsizing und die Optimierung von Kosten, die aktive Nutzung der Elastizität von CloudKapazitäten für Lastspitzen oder durch Monitoring, das ungenutzte Services oder Anomalien im Verbrauch identifiziert.

WIRTSCHAFTLICHE KOMBINATION Bei der Kostenschätzung und Budgetplanung für Cloud-Dienste ist es wesentlich zu verstehen, wie einzelne Cloud-Anbieter die Nutzung ihrer Ressourcen messen und nach welchen Kriterien abgerechnet wird. Dies reicht von stundenweiser Abrechnung der Nutzung einzelner Instanzen über Kosten nach Datenmenge bis hin zum ausgehenden Datenverkehr in Gigabyte pro Monat, mit unterschiedlichen Commitments.

Das heisst, dass Unternehmen einen möglichst detaillierten Überblick darüber haben sollten, welche Cloud-Kapazitäten in welchen Qualitäten sie über welche Zeiträume in den verschiedenen Phasen der Cloud-Migration benötigen, um die optimale Kombination an Cloud-Services und Cloud-Skalierung bei unterschiedlichen Anbietern zu beauftragen.

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Cyber Security Specialist eidgenössischer Fachausweis Cyber Security Specialists sind Spezialist/innen in allen Fragen rund um die Cyber Sicherheit in Unternehmen und öffentlichen Institutionen. Sie analysieren Bedrohungslagen, decken Schwachstellen auf, leiten Schutzmassnahmen ein und wehren Angriffe ab.

ICT Security Expert eidgenössisches Diplom ICT Security Experts mit eidgenössischem Diplom sind die absoluten Vertrauenspersonen in Sachen IT-Sicherheit. Ihre Firewalls sind unüberwindbar und jede Lücke wird im Handumdrehen ausgemerzt.

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Eine systematische Strategie ist von entscheidender Bedeutung.

VERURSACHERGERECHTE KOSTENANALYSEN Die Architektur und die Performance von Anwendungen, was etwa den Bedarf an Arbeitsspeicher oder die Menge der Transaktionsdaten betrifft, spielen mit der zumeist grosszügig dimensionierten Hardware in Rechenzentren kaum eine Rolle. Im CloudBetrieb kann das allerdings überraschend deutlich die Kosten in die Höhe treiben.

In Multi-Cloud-Umgebungen ist es ein oft unterschätzter Kostenfaktor, wenn Anwendungen durch Skalierung über CloudGrenzen hinweg Datenverkehr erzeugen.

Viele Cloud-Provider berechnen nach einund ausgehendem Traffic. Hier ist es wichtig, dass die Kostenstrukturen bekannt sind und die Anwendungen nach Lastspitzen automatisiert wieder zurückskalieren. Ähnliches gilt für Cloud-Speicher und andere Ressourcen, die beispielsweise DevOpsTeams in Projekten beanspruchen. Bei der Cloud-Migration und im Betrieb ist daher von Beginn an eine verursachergerechte Kostenanalyse hilfreich, um schnell und gezielt steuernd eingreifen zu können.

VON LIFT & SHIFT BIS ZU ALTSYSTEMEN Von den vielen möglichen teuren Planänderungen bei Cloud-Migrationen sind zwei besonders hervorzuheben, die im Vorfeld durch genaue Prüfung vermieden werden können: Dies betrifft zunächst den beliebten «Lift & Shift»-Ansatz, bei dem schnell und ohne Anpassungen Anwendungen

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und Daten in die Cloud verschoben werden und selbst die einzelnen Cloud Services nicht auf die tatsächliche Nutzung dimensioniert wurden. Dieser vermeintlich günstige Weg kann eine unerwartete Kostenexplosion nach sich ziehen: wenn erst im Nachhinein festgestellt wird, dass die Kosten der Public-Cloud-Infrastruktur deutlich teurer sind als die Rechenzentrumskosten und letztlich doch Architektur-Anpassungen für die Cloud erforderlich sind, verbunden mit erheblichem Projektierungsaufwand. Ein weiterer Kostenfaktor kann durch Altsysteme wie Legacy Systems entstehen, die aus technischen Gründen nicht einfach migriert werden können, aber mit ihren Daten – zumeist aus rechtlichen Gründen – weiter vorgehalten werden müssen. Die Folge: On-Premise-Ressourcen können nicht im geplanten Mass abgeschaltet werden und belasten weiterhin IT-Budgets.

rasch und konsequent getroffen werden können. Ansonsten droht die Gefahr, dass teure Redundanzen unnötig lange weitergeführt werden.

FAZIT FÜR DIE UMSETZUNG Die Umsetzung von Cloud-Strategien ist verbunden mit einem komplexen Wechselspiel zwischen Verbrauch und Kosten, das geprägt ist von unterschiedlichen technischen und wirtschaftlichen Variablen, die sich dynamisch verändern. Es braucht daher eine zeitnahe Verknüpfung zwischen IT- und Finanz-Monitoring mit Prozessen und Systemen, die gleichzeitig zu einer Cloud-Migration implementiert werden sollten. Dies mag für manche Unternehmen zunächst ungewohnt sein, aber es hilft nachhaltig, den optimalen wirtschaftlichen Mehrwert aus CloudInitiativen zu realisieren.

EXIT-STRATEGIE FÜR ON-PREMISE In der Übergangsphase sind redundante Kapazitäten in der Cloud und im Rechenzentrum unabdingbar. Diese Phase sollte mit einem konsequenten Monitoring der Workloads und Analysen des tatsächlichen Bedarfs in Korrelation zu den Kosten und deren Variablen bei den CloudAnbietern verbunden sein. Neben der technischen Qualität stellt dieses Vorgehen sicher, dass Entscheidungen, wann welche Rechenzentrumskapazitäten abgeschaltet werden – oder eben nicht –,

THOMAS KÖPPNER ist Solutions Consultant beim Unternehmen Apptio und zuständig für die Themen Agile, DevOps, Cloud und IT Financial Management. www.apptio.com

KOLUMNE

HEMMUNGSLOSE MONETARISIERUNG VON KUNDENDATEN von Sridhar Iyengar

K

undendaten sind ein wertvolles Gut – allzu oft leider ein wertvolles Handelsgut. Denn wer die Gewohnheiten von Menschen kennt und weiss, was sie kaufen, lesen und wo­ hin sie sich bewegen, der kann leicht Muster erkennen und Vorher­ sagen zu ihrem künftigen Verhalten treffen. Damit lässt sich Geld verdienen, etwa durch passgenaue Kauf- und Leseempfehlungen oder auf persönliche Interessen zugeschnittene Werbung. Viele Anwendungen, aber vor allem Online-Services wie soziale Netz­ werke, Suchmaschinen und E-Mail-Dienste sammeln daher fleissig Daten und werten sie aus. Sie verfolgen Anwender mit Cookies und anderen Tracking-Mechanismen über unzählige Websites hinweg, um Daten aus unterschiedlichsten Quellen zu immer de­ taillierten Nutzerprofilen zu verdichten.

Je mehr Daten Unternehmen anhäufen, desto genauer werden die digitalen Abbil­ der der Anwender und desto umfangrei­ cher werden die Möglichkeiten, diese aus­ zuschlachten. Die US-Ökonomin Shoshana Zuboff spricht in diesem Zusammenhang sehr treffend vom «Zeitalter des Über­ wachungskapitalismus», denn die durch Überwachung der Nutzer gesammelten Daten verheissen Umsatz und Macht. Hin­ ter den Kulissen findet längst ein globaler Wettstreit um die Datenschätze statt, in­ klusive umfangreichem Datenaustausch und Datenhandel. Nur selten erhält die Öffentlichkeit einen Einblick in dieses Sys­ tem, in dem ein grosser Hersteller von Hardware und Software bereits vor fünf Jahren die Daten von 15 Millionen Websites, 1 000 Händlern und mehreren sozialen Netzwerken sammeln und zu drei Milliarden Nutzerprofilen zusammenfügen konnte.1 Selbst Unternehmen, die eigentlich die Systeme und Daten ihrer Kunden schützen sollten, spielen bisweilen in diesem Spiel mit und veräussern Nutzer­ daten an internationale Konzerne.2 Dabei sind datenbasierte Auswertungen des Kundenverhaltens zunächst einmal nichts Schlechtes: Wenn Unternehmen wissen, wie Anwender ihre Produkte und Services einsetzen und wo bei­ spielsweise Fehler auftauchen, dann können sie ihre Angebote immer weiter verbessern. Häufig sind die Daten auch wichtig für Werbeeinblendungen und die Refinanzierung kostenloser Apps und Dienste – die Nutzer bezahlen diese im Prinzip mit ihren Daten

und nehmen deren Auswertung in Kauf. Kritisch wird es aller­ dings, wenn Unternehmen die Daten an Dritte weiterreichen oder sogar verkaufen. In der Regel geschieht das nicht ohne Einwilli­ gung der Nutzer, aber die entsprechenden Informationen dazu sind oft tief in Nutzungs- und Lizenzbestimmungen versteckt, die kaum jemand vollständig liest.

Zudem können Unternehmen auch unwissentlich Daten weiter­ leiten, wenn sie Services, Anwendungen oder Software-Kompo­ nenten von Drittanbietern nutzen. Hierzu zählen beispielsweise kostenlose Analysetools, die sich auf Web­ sites oder in Software einbinden lassen, um das Nutzerverhalten auszuwerten. Je­ der externe Dienst und jedes externe Tool stellt in dieser Hinsicht ein Risiko dar.

Unternehmen dürfen sich daher beim Datenschutz nicht nur auf sich selbst – ihre eigenen Richtlinien und Prozesse – konzentrieren, sondern müssen auch die Dienste von Fremdanbietern überprüfen, die in ihren Websites und Apps zum Ein­ satz kommen werden. Das ist keine un­ überwindbare Hürde: Bei Zoho haben wir beispielsweise schon 2019 sämtliche Tracking-Software von Drittanbietern aus unseren Produkten entfernt und Daten­ schlupflöcher geschlossen.

Vielleicht brauchen wir hier mehr gesetz­ liche Regulierung, doch mein Wunsch wäre, dass Unternehmen mit einer indus­ trieweiten Selbstverpflichtung das Ver­ trauen in ihren Umgang mit Daten stärken und der hemmungs­ losen Monetarisierung von Kundendaten entgegentreten.

ANMERKUNGEN 1.) futurezone.at/digital-life/das-unsichtbare-netzwerk-der-datenhaendler/223.648.334 2.) www.vice.com/en/article/qjdkq7/avast-antivirus-sells-user-browsing-data-investigation

SRIDHAR IYENGAR ist Geschäftsführer von Zoho Europe. www.zoho.com/de

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NEUE QUALITÄTEN MONITORING UND MASSNAHMEN FÜR DEN KLIMASCHUTZ Interview mit Petra Jenner von Georg Lutz

Ökologie und IT-Herausforderungen sind auf den ersten Blick zwei unterschiedliche Aktionsbühnen.

Auf den zweiten Blick kann die IT-Branche aber sehr viel mehr für Nachhaltigkeit und Klimaschutz tun.

So stellt Salesforce mit der «Sustainability Cloud» eine Nachhaltigkeitsplattform zur Verfügung, die Umweltauswirkungen umfassend abbildet. Datengestützte Erkenntnisse helfen dabei, negative Folgen für die Umwelt spürbar zu verringern. Wie dies konkret aussieht, beleuchten wir im folgenden Interview mit Petra Jenner, General Manager der Schweiz und von Osteuropa bei Salesforce.

Es gibt professionelle und überzeugende Wege, um die Welten der IT und der Nachhaltigkeit zusammen zu bringen.

S

ustainability oder Nachhaltigkeit sind weitgreifende Begriffe, die sehr unterschiedlich interpretiert und inzwischen fast schon inflationär verwendet werden. Was verstehen Sie als IT-Fachfrau darunter?

Sustainability hat immens an gesellschaftlicher Bedeutung gewonnen. Da wird richtig Druck aufgebaut – völlig unabhängig, woher der Begriff historisch kommt oder von wem er wie interpretiert wird.

Für uns in der IT-Branche geht es zunächst darum, Prozesse schlanker und effektiver zu gestalten und Daten zusammenzuführen – das gilt beispielsweise auch für Emissionsdaten. Wir können so dazu beitragen, Unternehmen bei der Entwicklung hin zur Klimaneutralität zu unterstützen.

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Ein gepflegtes Vorurteil heisst: Das ist doch nur etwas für die grossen Player.

Das scheint nur auf den ersten Blick so zu sein. Meine Erfahrung ist eine andere: Insbesondere familiengeführte Unternehmen gehen oftmals neue Wege, gerade auch beim Thema Nachhaltigkeit. Sie sind für die Bedürfnisse kommender Generationen sehr sensibel. Die Diskussionen am privaten Familientisch finden Resonanz im betrieblichen Alltag und gerade Familienbetriebe blicken häufig auf eine lange Tradition der Werteorientierung zurück und schauen mit dieser auch in die Zukunft.

Grosse Unternehmen haben da andere Zugangskanäle. In deren Rahmen geht es um Bewertungen der Shareholder und Stake­

holder. Zudem gibt es neue staatliche Regulierungen und Gesetzesvorschriften, beispielsweise in der Europäischen Union, die hier Handlungsdruck aufbaut.

Zunehmend werden aber alle Unternehmen spüren, dass der Konsument seine Kaufentscheidung an der Werteorientierung eines Unternehmens ausrichtet. Und dabei spielt die Nachhaltigkeit des Wirtschaftens und auch der Produkte selbst eine grosse Rolle.

Um die Situation besser einschätzen zu können, hilft oft ein Blick in die Geschichte. Wir haben schon vor 15 Jahren über Green IT gesprochen. Es ging beispielsweise um wassergekühlte Server. Diese Lösungen haben aber nicht

SOFTWARE & HARDWARE

Die IT-Branche kann die Wertschöpfungsketten schlanker und effektiver gestalten.

die gesamte Wertschöpfungskette im Blick gehabt. Was hat sich an der Situation beziehungsweise an den Analysen und dann auch an den Handlungsfeldern geändert?

Ja, es ging eher um einzelne Produkte und nicht wie heute um die gesamte Wertschöpfungskette. Die IT-Verantwortlichen haben aber schon sehr früh gesehen, dass Technologie dazu beitragen kann, ressourcenschonender zu wirtschaften. Die zentralen Veränderungen lassen sich am Begriff der «Cloud» festmachen. Fast alle Unternehmen setzen heute ihre Prozesse ganz anders auf. Sie können sich auch wesentlich besser mit Partnerunternehmen, Lieferanten und Kunden vernetzen und mit ihnen kommunizieren. Auch die Arbeitswelten haben sich verändert: Heute

ist das Arbeiten mit hybriden Modellen, nochmals zusätzlich angetrieben von der Pandemie, fast schon eine Selbstverständlichkeit. Das reduziert beispielsweise den Pendlerverkehr. Und wir sparen viele Transportwege. Was haben wir vor zehn Jahren noch gekämpft, um Akzeptanz für das Thema Home Office zu bekommen? Auf jeden Fall nützen diese Entwicklungen auch der Umwelt. In erster Linie geht es um die Reduzierung des CO2-Gehalts und damit dämmen wir ja den Klimawandel ein.

Cloudlösungen, um das nochmals zu betonen, waren und sind aber aktuell sicher der wichtigste ökologische Treiber.

Wir finden immer weniger die heissen Besenkammern mit dem Server und ganze Serverfarmen auf einzelnen Dä-

chern. Es geht aber nicht nur um Effizienz, da kommt inzwischen betriebswirtschaftlich fast jeder mit, da auch Kosten gesenkt werden, sondern auch um Suffizienz. Nur so können wir die Pariser Klimaziele erreichen. Beispielsweise gilt dies für die Baubranche, in der es inzwischen Modelle gibt, die mit neuen Formen der Kreislaufwirtschaft experimentieren. Inwieweit kann Ihre Branche, die IT-Branche, hier Unterstützung leisten?

Generell sollten wir als Unternehmen nicht nur auf das eigene Haus schauen, sondern den Blick ausweiten, über den Tellerrand hinaus. Mit welchen Lieferanten wollen wir eigentlich zusammenarbeiten? Ist es nicht besser, Lieferanten zu bevorzugen, die umweltorientiert und sozial arbeiten? Darüber

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SOFTWARE & HARDWARE

hinaus fördern wir von Salesforce die Entwicklung neuer Technologien, die den Klimaschutz unterstützen. Wir haben beispielsweise gemeinsam mit dem Weltwirtschaftsforum (WEF) und Deloitte Uplink gegründet, das genau diesen jungen Unternehmen eine Plattform bietet. Hier gibt es bereits spannende Projekte aus der Schweiz, beispielsweise SUGi, die mit ihren Projekten Biodiversität fördern. Es gilt die Vision unseres Gründers und CEO Marc Benioff: «Business is the best platform for change.» Die Herausforderungen sind gross. Wir dürfen nicht alles an die Politik delegieren. Das geht nur im Schulterschluss mit Unternehmen.

Zentraler Bestandteil und Treiber sind dabei neue Technologien und Innovationen, die mit unserer Hilfe erforscht, entwickelt und auf den Markt gebracht werden können.

Versuchen wir uns nochmals dem Begriff Sustainability / Nachhaltigkeit zu nähern, indem wir die Angebote Ihres Hauses damit konkret verknüpfen. Sie

bieten eine «Sustainability Cloud» für Ihre Kunden an. Was verbirgt sich dahinter, auch im Unterschied zu anderen Angeboten?

Unsere Kunden können über die «Sustainability Cloud» ihre CO2-Emissionen schnell analysieren und auch erkennen, wo ihre Schwachstellen sind. Zunächst gibt es im Alltag operative Herausforderungen. So ist es schwierig und zeitaufwendig, die CO2-Emissionen zu analysieren, die beispielsweise durch den Energieverbrauch und durch Firmenreisen entstehen. Haben Sie in Ihrem Verlag dazu Tools?

«Global wird viel geredet und in der Schweiz wird mehr gehandelt.»

Eine neue Unternehmenskultur ermöglicht den Wandel zur Nachhaltigkeit.

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Nein.

Wenn nun all Ihre Daten jedoch direkt auf einer einzigen Plattform erfasst werden könnten, liesse sich Ihre CO2-Bilanz klar quantifizieren. Das ist eine wichtige Voraussetzung.

Das kann ich nachvollziehen. Wie sehen die weiteren Meilensteine aus?

Im nächsten Schritt geht es um Massnahmen: Mit Analytics-Funktionen können Sie Ihren Energieverbrauch berechnen, Ihre CO2-Emissionen nachverfolgen, gezielte Massnahmen ergreifen und diese dann auch transparent Ihren Stakeholdern und den staatlichen Behörden darstellen und kommunizieren.

Auch Wissen von aussen kann besser abgebildet und dann auch umgesetzt werden. Es geht beispielsweise um DatensatzVorlagen von Umweltschutzorganisationen, des Weltklimarats IPCC und anderer Organisationen, um die CO2-Bilanz korrekt zu ermitteln. Mithilfe von integrierten Anleitungen und Benutzerabläufen können

SOFTWARE & HARDWARE

die Datenerfassung und ein konkreter Klimaaktionsplan angegangen werden.

Wie stellt sich das dann auf meinem Bildschirm dar?

Anhand von Dashboards und Datenvisualisierung können Sie die Umweltbelastung Ihres Unternehmens besser einschätzen. Sie können den Energieverbrauch und die Emissionstrends nachverfolgen und daraus einen Business Case ableiten.

Das diffuse Bewusstsein eines Handlungsdrucks ist bei vielen Unternehmensverantwortlichen da. Und viele wollen jetzt auch auf den Nachhaltigkeitszug aufspringen.

Wir bieten hier konkrete Lösungen an. Es nützt auch nichts, wenn es nur wenige Early Birds gibt. Hier bei uns kann man aber sehr konkret die Veränderungsprozesse und ihre Auswirkungen nachverfolgen. Aber es gibt noch viel zu tun.

Ja, Salesforce als Solotänzerin rettet nicht die Welt.

Wir müssen alle gemeinsam etwas tun – Unternehmen, Politik und auch jeder Einzelne. Wir bieten aber Lösungen für sehr viele Unternehmen an, um ihren Ist-Zustand aufzuzeigen und konkrete Massnahmen daraus ableiten zu können.

Geht es dabei dann nicht mehr nur um einzelne Massnahmen, sondern um eine neue Unternehmenskultur?

Das ist richtig. Beim Thema Nachhaltigkeit geht es auch nicht nur um das Absenken von CO2. Es geht auch darum, eine Gesellschaft mit einer Arbeitswelt zu schaffen, in der nachfolgende Generationen gut leben können. Die Weiterentwicklung einer innovativen Firmenkultur ist der zentrale Hebel. Es gilt, ein gesamtes Ökosystem zu mobilisieren. Zentrale Punkte sind dabei zum Beispiel die Weiterbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, gerade bei Technologiethemen.

Unser Ökosystem beinhaltet aber auch Wiederaufforstungsprogramme. Wir sind beispielsweise Gründungsmitglied von 1t.org, welches das Ziel verfolgt, eine Billion Bäume zu pflanzen. Wir selbst haben Anfang dieses Jahres erklärt, die Erhaltung und Wiederherstellung von 100 Millionen Bäumen im nächsten Jahrzehnt zu unterstützen und dafür zu mobilisieren.

Es geht aber auch um die kleinen Dinge des Alltags, die wir schnell verändern kön-

CRM-Lösungen können nachhaltige Strategien entwickeln und überwachen.

nen. Beispielsweise geht es um das Trinken und Essen im betrieblichen Alltag. Die üblichen Plastikberge sind vermeidbar. Eine nachhaltige Unternehmenskultur ist nur dann glaubwürdig, wenn sie in allen Bereichen gelebt wird. Gleichzeitig haben wir auch Visionen, die schon jetzt Realität werden. Wir von Salesforce haben uns früh das Ziel gesetzt, klimaneutral zu werden, und mittlerweile haben wir das auch erreicht.

Wir arbeiten schon heute weltweit an allen Standorten mit 100 Prozent erneuerbarer Energie. Daran arbeiten wir seit 2013. Man sieht hier: Es geht um einen Prozess, der aus der Geschichte kommt und in die Zukunft reicht.

Kommen wir am Schluss des Interviews auf die Situation in der Schweiz zu sprechen. Schweizerinnen und Schweizer gelten ja eher als skeptisch und konservativ. Kann die Schweizer Gesellschaft die digitale und ökologische Transformation stemmen?

Ja, ich kenne auch diese Zuschreibungen.

Ich will aber hier nicht in Vorurteilen baden, sondern konkret handeln. Die Schweiz steht

im internationalen Vergleich gut da. Global wird viel geredet und in der Schweiz wird mehr gehandelt. Hier sind das Wissen und die Bereitschaft zum Handeln vorhanden.

Wo wir noch Arbeit vor uns haben, ist beim Zeithorizont, da sich die Zeitfenster schliessen und die Tiefe der Massnahmen zunehmen muss. Wir haben es angesprochen. Es geht nicht nur um Effizienz. Es ist wichtig und gut, an innovativen Lösungen zu arbeiten, gleichzeitig müssen grosse Teile der Gesellschaft mitziehen. Wir reden hier nicht von einem Nischen-, sondern von einem Mainstreamprojekt. Darin ist Salesforce ein Treiber.

PETRA JENNER ist General Manager der Schweiz und von Osteuropa bei Salesforce. www.salesforce.com

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DIE WELT DER FINANZEN

Sparks bringt den Aktienhimmel zum Funkeln.

NEUE POTENZIALE WEGE FÜR KLEINERE UNTERNEHMEN AN DIE BÖRSE Interview mit Valeria Ceccarelli von Bernhard Bauhofer und Georg Lutz

Es gibt einen neuen Stern am Schweizer Aktienhimmel. Sein Name ist Sparks.

Er soll das Geschehen an der Börse zum Funkeln bringen. Damit lanciert SIX ein neues Aktiensegment.

Die zentralen Vorteile für KMU bestehen insbesondere in grösserer Visibilität, erhöhter Vertrauenswürdigkeit, gestärkter Widerstandfähigkeit und natürlich im verbesserten Zugang zu Wachstumskapital. Bislang spielen Micro Caps aber kaum eine Rolle. Im folgenden Interview mit Valeria Ceccarelli thematisieren wir die Potenziale und Herausforderungen.

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er Sportschuhhersteller ON ist ein Trendunternehmen aus der Schweiz. Er hat, als vergleichbar junges Unternehmen, schon eine unglaubliche Wachstumsgeschichte hinter sich. Trotzdem wählten die Verantwortlichen für den Börsengang New York und nicht Zürich. Was bedeutet das für die Schweizer Börse?

Obgleich 90 Prozent der Unternehmen den Gang an eine Börse in ihrem Heimatland wählen, gibt es vielfältige und spezifische Gründe, warum Unternehmensverantwortliche ihr Unternehmen an einer anderen Börse kotieren lassen. Entweder wählen sie eine Börse, an der sie neben anderen Peer-Unternehmen gesehen werden, oder sie suchen eine hohe Visibilität in einem spezifischen Absatzmarkt. Ich denke, dass der letzte Punkte bei ON eine

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wesentliche Rolle gespielt hat. Ein anderes Beispiel hierfür ist die Mode-Luxusmarke Prada, die den Börsengang in Hongkong und nicht in Italien vornahm.

Unabhängig davon herrscht ein grosser Wettbewerb zwischen den Börsenplätzen weltweit. Welches Angebot führen Sie ins Feld, um Unternehmen nach Zürich zu bringen?

SIX Swiss Exchange gehört zu den führenden europäischen Börsen hinsichtlich der Free-Float-Kapitalisierung, mit hoher Kapitaltiefe und hoher Liquidität. Dies sind zentrale Messgrössen, an denen sich Unternehmen bei der Wahl einer Börse orientieren. In der Folge ist auch die Voraussetzung für starke Peergroups gegeben. Wir brauchen den internationalen Vergleich nicht zu scheuen. Zürich ist ein sehr wettbe-

werbsstarker Börsenplatz. Zahlreiche Marktführer sind an SIX Swiss Exchange kotiert, zum Beispiel Roche, Nestlé, Richemont oder Lonza. Darüber hinaus ist die Schweiz ein führender Finanzplatz, bekannt für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit, welcher mehr als acht Billionen US$ an Vermögen verwaltet. Diese kapitalreiche und internationale Investorenbasis schafft – zusammen mit der hohen Platzierungskraft der Banken – eine ideale Basis für Börsengänge.

Kommen wir auf das KMU-Segment in der Schweiz zusprechen. Es bildet statistisch gesehen das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft, was in politischen Sonntagsreden gerne aufgegriffen wird. In der Praxis sieht die Situation aber oft anders aus. Bei der Kapitalbeschaffung stehen Unterneh-

DIE WELT DER FINANZEN

mensverantwortliche von KMU im Gegensatz zur politischen Rhetorik vor grossen Herausforderungen. Wie wollen Sie diesen Unternehmen den Zugang zum Kapitalmarkt erleichtern?

Genau aus diesem Grund ist es wichtig, KMU-Verantwortlichen den Zugang zum Kapitalmarkt zu erleichtern. Kotierte KMU haben gegenüber ihren Peers grosse Vorteile. Aus diesem Grund haben wir ein spezifisches Kapitalmarktangebot für KMU entwickelt. Es ist ein spezifisches Angebot, welches seit dem 1. Oktober auf dem Markt ist.

Es geht um Sparks, der neue Börsenplatz für Schweizer KMU. Lassen Sie uns die Details anschauen.

Ja, bei Sparks geht es um einen Instrumentenkasten für ein spezielles Segment.

Ziel ist eine massgeschneiderte Kotierung. Dieses Angebot adressiert sowohl schnell wachsende KMU als auch eher traditionelle KMU. Sparks ist die Konsequenz eines veränderten Umfelds. Im letzten Jahrzehnt gab es ein grosses Wachstum an Investments in Start-up- and Scale-up-­ Unternehmen in der Schweiz. Wir sind der Meinung, dass viele schnell wachsende Unternehmen ihr Angebot und ihre Produkte ausgebaut haben und jetzt an dem Punkt sind, an dem sie einen Börsengang in Erwägung ziehen, um ihr Wachstum und ihre Widerstandfähigkeit weiter zu stärken.

Viele Unternehmen wollen privat bleiben und verabschieden sich von der Option des Börsengangs. Welche Argumentationsketten setzen Sie ein, um die weitverbreiteten Missverständnisse rund um den Börsengang abzubauen und zum Beispiel aufzuzeigen, dass die Ängste vor Kontrollverlust und vor bürokratischen und Compliance-Anforderungen nicht gerechtfertigt sind?

Sparks ist nicht nur ein Segment mit einem singulären Angebot, sondern ein Ökosystem. Es wird Unternehmen dabei helfen, besser zu verstehen, was ein Börsengang bedeutet, wodurch sie sich besser darauf vorbereiten können. Wir bearbeiten und betonen hier zwei Stossrichtungen. Auf der einen Seite stellen wir Zusatzdienstleistungen, welche wir designen und zum Teil schon lanciert haben, in den Vordergrund. Ziel ist es, Unternehmen zu verdeutlichen, was sie brauchen, um für den Börsengang gerüstet zu sein. Sie erhalten die Tools, damit sie in einem frühen Stadium richtige Entscheidungen treffen. Aus diesem

Grund haben wir die Sparks IPO Academy initiiert, ein Programm, das wir mit den Kapitalmarktteilnehmern lanciert haben. Es verdeutlicht schnell wachsenden Unternehmen, wie sie sich auf ein Initial Public Offering (IPO) vorbereiten können – aus Sicht von Recht, Buchhaltung oder Compliance und aus Equity-Gesichtspunkten.

Die Academy hilft zu verstehen, ob ein IPO die beste Option ist, um die zukünftige Entwicklung des KMU zu gewährleisten.

Wir entwickeln zudem einen digitalen Katalog, den man auf unserer Website findet.

Dieser kuratierte Katalog bietet einen Überblick und standardisierten Vergleich der wichtigsten Anbieter auf dem Kapitalmarkt und deren Angebote. So senken wir die Einstiegshürden und verändern das Mindset. Ein Börsengang beinhaltet ohne Frage grosse Herausforderungen. Aber es gibt Unterstützungsangebote. Zudem entwickeln wir ein Corporate-Governance-Template, welches Unternehmen hilft, die GovernanceBerichterstattungsanforderungen nach dem Börsengang zu erfüllen.

«… KMU in ihrem Wachstum zu unterstützen und den Zugang zu diesen Investitionsmöglichkeiten zu demokratisieren.»

Reise sind gewisse Anpassungen notwendig. Konzertierte Anstrengungen bei der Schulung sind hier sicher eine wichtige Wegmarke.

Wie gross schätzen Sie das Marktvolumen für Sparks?

Wir haben dieses Segment aus der Überzeugung heraus entwickelt, dass im Gegensatz zur Situation vor zehn oder 20 Jahren die kritische Masse heute da ist. Heute gibt es viel mehr Start-ups und junge Leute in der Selbstständigkeit. Es gab noch nie so viele Unternehmen wie heute.

Wir gehen von mehr als 200 Unternehmen aus, welche in den nächsten fünf bis zehn Jahren ein IPO in Erwägung ziehen könnten. Wenn nur ein kleiner Teil davon den Schritt macht, hat dieses Segment seine Ziele schon erfüllt, KMU in ihrem Wachstum zu unterstützen und den Zugang zu diesen Investitionsmöglichkeiten zu demokratisieren.

Haben Sie bei der Entwicklung des Segments Stakeholder wie FINMA oder relevante KMU miteinbezogen?

Als wir dieses Segments konzipierten, hatten wir natürlich im Vorfeld und auch jetzt noch einen intensiven Austausch mit Marktteilnehmern und KMU, Banken, anderen Kapitalmarktanbietern und Investoren, um die kritischen Punkte zu adressieren. Auf der anderen Seite haben wir aus regulatorischer Sicht alle Zulassungen relevanter Behörden erhalten.

Zusammengefasst bieten wir eine Summe von Dienstleistungen für ein Unternehmen in Ergänzung zu massgeschneiderten Kotierungsanforderungen an. Es ist ein funktionierendes Kapitalmarkt-Ökosystem in Bezug zu allen anderen Marktteilnehmern.

Blicken wir zurück auf die DotcomBlase und ihr Platzen um die Jahrtausendwende und die Lehren, die daraus gezogen wurden. Auch damals wurden euphorisch die Möglichkeiten von neuen kleinen Unternehmen an die Wand gemalt. Haben Sie Vorsichtsmassnahmen ergriffen, um ein ähnliches Szenario zu verhindern?

Eine Börse kann nicht isoliert, sondern muss als Teil eines umfassenden Ökosystems betrachtet werden. Verglichen mit dem Szenario vor 20 Jahren befinden wir uns in einem ganz anderen Umfeld.

Es geht aber nicht nur um Angebote auf Websites oder Plattformen. Entscheidend ist doch der Faktor Unternehmenskultur. Es handelt sich um eine andere Welt und auch Sprache, die man näherbringen und übersetzen muss.

Richtig, Unternehmensverantwortliche begeben sich auf eine Reise, und für diese

Warum ist das so?

Die Erfahrung mit wachsenden Unternehmen ist heute viel grösser. Und auch die regulatorischen Rahmenbedingungen haben sich weiterentwickelt. Zudem sind die Anforderungen zwischen Sparks und dem Hauptmarkt hinsichtlich Transparenz und Offenlegungspflicht sehr ähnlich, um

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DIE WELT DER FINANZEN

In Zürich setzt man mit massgeschneiderten Kotierungen auf Innovationen.

unseren hohen Anlegerschutz weiter zu gewährleisten. Hier hat sich viel getan, zumal die regulatorischen Anforderungen auf Investorenseite heute deutlich robuster sind als damals.

Was sind – im Vergleich zu anderen Optionen der Kapitalbeschaffung wie Risikokapital oder Private Equity – die Vorteile eines Börsengangs für KMU? Im Allgemeinen erhöht ein Börsengang die Visibilität des Unternehmens. Das SparksSegment ermöglicht zudem den Vergleich innerhalb der Peergroup. Eine Kotierung erhöht darüber hinaus die Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens gegenüber seinen Kunden, Investoren und Businesspartnern.

Und eine Kotierung stärkt auch die Widerstandfähigkeit, weil sie dem Unternehmen den Zugang zu Finanzierungsquellen zusätz-

lich zum Privatmarkt eröffnet. Diese zusätzlichen Finanzierungsquellen erlauben kotierten Unternehmen effizient und schnell Kapitalerhöhungen zu vollziehen.

Wie sind die von Ihnen erwähnten Peergroups innerhalb von Sparks konzipiert? Nach welchen Kriterien werden KMU zugeordnet?

Wir grenzen nicht nach spezifischen Branchen ein, sondern nach anderen Charakteristika. Unternehmensgrösse oder Stellung im Lebenszyklus spielen dabei eine Rolle. Nur Unternehmen mit einem Wert unter 500 Millionen CHF sind auf Sparks zugelassen. Und Sparks-kotierte Unternehmen, deren Marktkapitalisierung auf über eine Milliarde CHF gewachsen ist, werden automatisch auf unseren Hauptmarkt transferiert.

Hat irgendein anderer Börsenplatz ein vergleichbares Angebot?

Es gibt andere vergleichbare Wachstumsmärkte in Europa. Doch der Schweizer Markt unterscheidet sich, was die Marktstrukturen betrifft. Abweichend von anderen Wachstumsmärkten hat Sparks einen Kotierungsstatus und deshalb höhere Anforderungen für KMU, um Investoren einen höheren Schutz zu gewähren.

Wie hat der Markt Sparks seit der Lancierung angenommen?

Wir stellen ein grosses Interesse von schnell wachsenden wie auch etablierten KMU fest. Wegen der gesellschaftlichen Funktion von der Börse und von KMU haben wir darüber hinaus auch starke Unterstützung durch hohe Regierungsvertreter erhalten.

KOTIERUNGSANFORDERUNGEN BEI SPARKS > Marktkapitalisierung von weniger als 500 Millionen CHF > Unternehmensalter von mehr als zwei Jahren (anstelle von drei Jahren wie im Hauptsegment der SIX) > Eine Aktionärsbasis von über 50 Anlegern > Eigenkapital über zwölf Millionen CHF > Kapitalerhöhung von mehr als acht Millionen CHF im Rahmen des Börsengangs (IPO), wobei eine direkte Kotierung (ohne Schaffung neuer Aktien) nur möglich sein wird, wenn das Eigenkapital mindestens 25 Millionen CHF beträgt > Frei handelbare Aktien von über 15 Prozent (der ausstehenden Aktien) > Marktkapitalisierung der frei handelbaren Aktien von über 15 Millionen CHF

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VALERIA CECCARELLI ist Head Primary Markets bei SIX Swiss Exchange. www.six-group.com

DIE WELT DER FINANZEN

BEI UNS DREHT SICH ALLES UM IHR WOHNEIGENTUM IM HAUSEIGENTÜMERVERBAND IMMER GUT BERATEN von Markus Meier

Seit über 100 Jahren setzt sich der Hauseigentümerverband nachhaltig für die Anliegen der Wohn- und Grundeigentümer ein. Mit unseren 340’000 Mitgliedern in über 100 kantonalen und regionalen Sektionen zählen wir zu den grössten Verbänden der Schweiz. Danke, dass auch Sie auf uns vertrauen.

D

er Hauseigentümerverband Schweiz ist die Dachorganisation der Wohneigentümer und Vermieter in der Schweiz. Der Verband setzt sich aus rund 340’000 Mitgliedern zusammen. Mit unseren über 100 Regionalsektionen und Kantonalverbänden sind wir überall nahe bei unseren Mitgliedern – auch bei Ihnen.

Als sich Ende des 19. Jahrhunderts die ersten Vermieter zu Hausbesitzervereinen zusammenschlossen, konnten sie wohl nicht ahnen, wie gross der Stein sein würde, den sie damit ins Rollen brachten. Die beharrliche Aufbauarbeit früherer Generationen hat

sich gelohnt. Aus den lokalen Vereinen von Hausbesitzern und Vermietern ist mit der Zeit einer der mitgliederstärksten Verbände des Landes entstanden.

«Starker Partner auch für KMU.» Seit mehr als 100 Jahren setzt sich der HEV konsequent und erfolgreich für die Förderung und Erhaltung des Immobilien-

eigentums ein. Dazu gehören die Eigentumsgarantie, nur so viel Bürokratie wie nötig, wirtschaftlich tragbare Vorschriften sowie auch massvolle Steuern, Gebühren und Abgaben.

WERDEN SIE JETZT MITGLIED! Der Hauseigentümerverband engagiert sich als Dienstleistungs- und Kompetenzzentrum für seine Mitglieder. «Ihren» HEV bzw. Ihren Regionalverband finden Sie ganz in der Nähe.

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IHRE VORTEILE BEIM HEV > Telefonische Rechtsauskunft in Sachen Wohn- und Grund­eigentum > Fachzeitung «Der Schweizerische Hauseigentümer» (2 x monatlich) > Vergünstigte Mitgliederpreise auf Bücher, Ratgeber und Formulare > HEV-Mitglieder-Vergünstigungen www.hev-shop.ch > Prämienrabatte mit bis zu: 10 Prozent auf Zurich Versicherungen, 25 Prozent bei Swica Krankenkasse, 5 Prozent Erdbeben­versicherung, uvm. > HEV-Hypotheken zu Vorteilskonditionen > Vergünstigungen auf hilfreiche Praxiskurse rund ums Wohneigentum > Attraktive HEV-Reisen > Spannende Freizeitangebote und vieles mehr!

MARKUS MEIER ist Direktor HEV Schweiz. www.hev-schweiz.ch/mitgliedschaft www.hev-schweiz.ch

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KOLUMNE

RISIKOBRILLE DES BANKERS von Daniel Emmrich

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erschlechtert sich das Rating eines Unternehmens, ändert der Banker seinen Blickwinkel darauf. Das sorgt in der Re­ gel für Emotionen bei Geschäftsführern und Gesellschaf­ tern. Doch: Der Finanzierer braucht schlichtweg die Sicherheit, dass geliehenes Geld auch zurückbezahlt werden kann – selbst wenn es «hart auf hart» kommt. Und so liegt es quasi in der Natur des Bankers, durch die Risikobrille auf Unternehmens­ geschicke zu blicken und Prozesse zu hin­ terfragen. Er will Entscheidungsprozesse des Managements beurteilen können: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer ist in die Entscheidungsfindung eingebun­ den? Zu welchem Zeitpunkt und wie er­ folgt die Umsetzung einer Entscheidung?

An dieser Stelle wird häufig missverstan­ den, welche Botschaften «richtig» für den Banker sind. Der vielfache Glaube, nur gute Nachrichten seien «bankable», ist nicht nur falsch, sondern auch gefährlich.

Denn diese Botschaften sind in aller Re­ gel nicht stimmig und beleuchten nur die positive Seite der Medaille – was mit der Risikosicht des Bankers kollidiert und so für Zweifel sorgt. Statt Risiken auszublen­ den und nur von positiven Perspektiven zu berichten, ist ein realistischer Blick nach vorne gefragt, in­ dem Chancen und Risiken gleichermassen beschrieben werden und angemessen auf diese reagiert wird. Risikomanagement ist kein Feuerwehreinsatz!

Zu zaudern, zu zögern und nur negative Entwicklungen hervor­ zustellen, ist meist noch schlechter als «Schönfärberei». Denn: Der Manager outet sich damit als «wenig souverän», als überfor­ dert und entscheidungs- beziehungsweise beurteilungsschwach.

Jeder Finanzierer will – berechtigterweise – wissen, wofür das von ihm verliehene Geld eingesetzt wird und wodurch es EBITDA generiert. Er will auch wissen, vor welchen strategischen Heraus­ forderungen und Optionen das Unternehmen steht und welche Bedeutung diese jeweils für das EBITDA und die Finanzierung haben. Darum sind Schubladenkonzepte genauso wie durchge­ spielte Zukunftsszenarien und Antworten gefragt – Ad-hocFeuerwehreinsätze hingegen sind völlig kontraproduktiv.

Weitere Herausforderungen bei der Zusammenarbeit mit dem Banker bestehen in der Beantwortung der Frage nach dem Fi­

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nanzierungszweck – also in der Erklärung der «Ursache» für den Mittelbedarf. Die klare Sicht des Bankers: Mit Fremdkapital kann alles finanziert werden, was Cashflow und EBITDA generiert.

Verluste, Personalabbau, Restrukturierungen? Sie gehören definitiv nicht dazu, schliesslich soll das geliehene Geld zu­ rückbezahlt werden – das geht durch Cashflow, nicht aber durch Verluste.

Entsprechend sollte mit dem zuständi­ gen Finanzierer proaktiv und voraus­ schauend über die Finanzierungsstruk­ tur gesprochen und die folgenden Drei­W-Fragen geklärt werden: Was soll fi­ nanziert werden (Wachstum, Investition, Working Capital)? Wie soll das erfolgen (welche Finanzierungsinstrumente)? Wo soll die Finanzierung erfolgen (in wel­ cher Gesellschaft)?

Auch diese Fragen müssen für den Banker mit Blick durch die Risikobrille beantwortet werden, um eine «risikoadäquate Lösung» zu finden – eine Lösung, die zu Geschäfts­ modell und Strategie passt sowie von den Fianzierern mitgetragen wird, weil im Vor­ feld klar abgesteckt wurde, was die Finan­ zierung alles «aushalten» muss.

Alle genannten Aspekte fliessen in unterschiedlicher Gewichtung in das Rating und damit in die Kreditwürdigkeit eines Unterneh­ mens ein. Der Blick durch die Risikobrille des Bankers sorgt im Zweifel für eine Risikominimierung für das Unternehmen, denn: Jede Bank will gute Kunden mit gutem Rating und hohem Finanz­ bedarf – die Verwertung von Sicherheiten gehört nicht wirklich zum Geschäftsmodell einer Bank.

Darum: Geschäftsführer und Gesellschafter sollten ruhig mal die Perspektive wechseln und durch die Risikobrille blicken – denn wenn sie sich Gedanken über ihr Rating und die bestimmenden Faktoren machen, kann sich das letztlich durchaus «lohnen»!

DANIEL EMMRICH ist Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner. www.wieselhuber.de

KOLUMNE

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KOLUMNE

FITNESSPROGRAMM FÜR DIE NACHHALTIGKEITSSTRATEGIE von Christian Groschupp

D

er Markt für ESG-Finanzprodukte (Environment, Social, Governance) wächst 2021 rasant, das Volumen nachhal­ tig verwalteter Investmentfonds hat sich in Deutschland im ersten Halbjahr im Vergleich zum Vorjahr verdreifacht. Auch in der Schweiz ist die Situation vergleichbar. Es ist also nicht verwun­ derlich, dass das Thema ESG auch auf die Unternehmensfinan­ zierung durchschlägt. Kreditinstitute berücksichtigen bei Bonitäts­ bewertung und Steuerung ihrer Kreditportfolien zunehmend die steigenden ESG-Vorgaben und Selbstverpflichtungen zu Nachhal­ tigkeitskriterien. Bei den Emissionen von ESG-Anleihen wird 2021 ein Wachstum von 60 Prozent prognosti­ ziert, wobei die Anzahl derjenigen Unter­ nehmen, die erstmals einen nachhaltigen Bond emittieren, um das Fünffache steigen wird. Zur Messung der Nachhaltigkeits­ kriterien existieren mittlerweile etablierte Ratings und ein Rahmenwerk, zum Beispiel der Deutsche Nachhaltigkeitskodex.

Gründe genug, dass auch Verantwortliche kleinerer Unternehmen das Thema oben auf die CFO-Agenda setzen. Doch: Noch ist Green Finance das Spielfeld von Gross­ konzernen. Schliesslich dominieren bei den Finanzprodukten heute die soge­ nannten ESG-Purpose-Finanzierungen, bei denen die Mittelverwendung an einen bestimmten nachhaltigen Verwendungs­ zweck gebunden ist. Diese Zweckbindung von Anleihen und Schuldscheinen ist für die Finanzierung vieler KMU nicht pas­ send und umsetzbar. ESG-Kredite hinge­ gen, bei denen die Zinskonditionen an bestimmte Nachhaltig­ keitsziele auf Unternehmensebene gekoppelt werden, bieten eine deutlich grössere Flexibilität. Die praktische Umsetzung in klei­ neren Unternehmen ist dennoch rar, denn der konkrete Preis­ vorteil nachhaltiger Darlehen ist noch überschaubar und spielt unter reinen Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten in der Finanzie­ rungspraxis des Mittelstands keine wirkliche Rolle.

Dabei sollten KMU-Verantwortliche gerade jetzt Green Finance als «Fitnessprogramm» für das eigene Unternehmen nutzen! Wer sich das nicht zutraut, läuft Gefahr, in einem sehr dynamischen Umfeld schon bald von Anforderungen der Regulatorik und der Finanzierer überrollt zu werden. Heute besteht noch die Möglich­ keit, die Spielregeln der Green Finance in der Praxis «zu üben» und den Steuerungsrahmen ohne erhebliche Kostennachteile bei

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Bedarf nachzujustieren. Zu warten, bis Green Finance ein Pflicht­ bestandteil der Finanzierung sein wird, ist keine kluge Taktik – besser schon heute eine Nachhaltigkeitskomponente proaktiv bei den Finanzierern einfordern.

Green Finance kann jedoch nicht losgelöst von einer durchgän­ gigen Nachhaltigkeitsstrategie auf Unternehmensebenen be­ trachtet werden. Die Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmen assoziiert das Thema Nachhaltigkeit noch rein mit dem Aspekt des Umweltschutzes. Es mangelt häufig an einem übergreifenden Verantwortungsbewusst­ sein, welches die gesamte Lieferkette und die Unternehmensführung miteinbeziehen.

Stringente Nachhaltigkeitsziele zu ver­ ankern und notwendige Transparenz zu schaffen, ist ein nicht zu unterschätzender Aufwand für die Organisation. Hinzu kommt, dass die Akzeptanz der eigenen Kunden hinsichtlich höherer Kosten für nachhaltig produzierte Güter und Dienstleistungen gerade bei kleineren Unternehmen oft nicht hoch eingeschätzt wird. Es braucht die innere Überzeugung von Gesellschaf­ tern und der Führungsspitze zur Nachhal­ tigkeit, um die eigene Organisation und letztlich die Kunden von höheren Preisen zu überzeugen.

Nachhaltiges Wirtschaften fördert die Re­ silienz der Unternehmen in Krisensitua­ tionen und steigert die Attraktivität für die Mitarbeiter – die meist grösste Quelle des Unternehmenserfolges. Besonders aus diesem Grund sollten sich kleinere Unternehmen aus ressourcenintensiven Branchen frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen. Sonst laufen sie Gefahr, keinen Zugang mehr zu notwendigen Finanz­ mitteln für den Umbau des Geschäftsmodells zu erhalten – künf­ tige Fitness ade.

CHRISTIAN GROSCHUPP ist Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Competence Center Finanzierung bei Dr. Wieselhuber & Partner. www.wieselhuber.de

DIE WELT DER FINANZEN

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jetzt kurz eine Mutation im Handelsregister erfasst.

DIE WELT DER FINANZEN

KMU sind für kantonale Banken ein wichtiger Kundenstamm. Aus diesem Grund haben sie einen weiteren Zeithorizont.

SO GEHT ES NACHFOLGE RICHTIG AUFGLEISEN Interview mit Andrea Rieder von Georg Lutz

Das Thema Nachfolge ist theoretisch bei fast jedem Unternehmensverantwortlichen im Kopf. In der Praxis passiert aber lange viel zu wenig. Im folgenden Interview beleuchten wir mit Andrea Rieder, Leiterin Unter­ nehmensnachfolge bei der Zürcher Kantonalbank (ZKB), den vielschichtigen Prozess der Nachfolgeregelung.

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arum gibt es bei diesem Thema Berührungsängste?

Ich denke Berührungsängste ist das falsche Wort, es ist eher eine Verdrängung des Themas. Verständlich, denn die Nachfolgeregelung ist für viele besonders emotional und wirft verschiedene Fragen auf. Der Gedanke, als Geschäftsführer und Eigentümer das Zepter weiterzureichen und damit mitunter das Lebenswerk aus der Hand zu geben, fällt den wenigsten leicht.

Wird heute ein Unternehmen verkauft oder bleibt es klassisch in der Familie?

Der Trend, dass das Unternehmen in der Familie bleibt, geht ganz klar zurück.

Noch vor zehn Jahren lag die Zahl bei 60 Prozent der Unternehmen, die innerhalb der Familie geblieben sind. Heute sind wir bei 40 Prozent. Zwei weitere Op-

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tionen punkto Nachfolge sind: Schlüsselmitarbeitende des Betriebs bekommen den Zuschlag, oder man verkauft es an Externe. Es ist auch eine Kombination der beiden Varianten möglich. Das sieht man immer häufiger im KMU-Bereich.

Viele Nachfolgeprozesse in der Schweiz scheitern. Wo liegen die Gründe?

Das sehe ich deutlich weniger pessimistisch. Selbstverständlich hat ein Nachfolgeprozess viele Hürden und ist vielschichtig.

Es ist aber wesentlich aussichtsreicher und interessanter, als Nachfolger in ein Unternehmen einzusteigen, als sich als Neugründer oder Unternehmer an einem eigenen Business zu versuchen. Denn: Ein neues Unternehmen zu gründen, ist viel risikoreicher. Aber klar: Gründertum ist sexy und die Nachfolge ein vermeintlich trocknes Thema. Dafür hat Letzteres

die deutlich höhere Erfolgsquote, auch wenn dies medial gerne anders dargestellt wird.

Wer sind die Begleiter des Nachfolgeprozesses, vermutlich Treuhänder oder wer noch?

Das kommt sehr darauf an, wie gross das Unternehmen ist. In der Schweiz sind typischerweise 90 Prozent Klein- und Kleinstfirmen mit bis zu neun Mitarbeitenden neben den Unternehmensverantwortlichen. Als Kantonalbank sind diese KMU ein wichtiges Kundensegment. Man kann sagen, je grösser die Unternehmen, desto mehr Lösungsanbieter oder Berater stehen ihnen zur Verfügung. Das fängt mit dem Treuhänder an, der das Unternehmen, was die Zahlen betrifft, wie seine Hosentasche kennt und oft schon jahrelang begleitet hat. Es gibt auch auf grö-

DIE WELT DER FINANZEN

ssere Firmen spezialisierte M&A Beratungsunternehmen, dann eben Banken, oder Steuerberater. Das ist ein sehr vielfältiger Markt.

Man sieht den Wald vor vielen Bäumen nicht mehr?

Richtig. Viele sind in Bezug auf die Begleitung ziemlich ratlos: Es gibt viele Anforderungen. Denn es geht ja nicht nur um Zahlen, sondern auch um Menschen und damit Emotionen. Diese Verflechtung führt immer wieder zu Fehleinschätzungen. Diese Stolpersteine von Anfang an im Blick zu haben, sind wesentliche Herausforderungen. Es braucht auf jeden Fall eine gute Vorbereitung. Wichtig ist dabei zunächst, die eigene Sicht der Dinge und die persönlichen Zukunftspläne zu klären, damit man in einem nächsten Schritt die Firmenübergabe operativ angehen kann.

Wo sehen Sie die Vorteile Ihres Hauses?

Die Zürcher Kantonalbank ist eng vertraut mit Problemstellungen der KMU im Wirtschaftsraum Zürich und darüber hinaus. Wir kennen nicht nur den einzelnen Eigentümer und sein Umfeld, sondern haben über Jahre ein Vertrauensverhältnis zu unseren Kunden aufgebaut. Wir versuchen, die Verantwortlichen frühzeitig zu sensibilisieren und suchen das Gespräch. Dabei gehen wir mit ihnen die entsprechenden Szenarien durch. Da herrscht oft Handlungsbedarf, zum Beispiel wenn es um die persönliche Vorsorge geht.

Sie haben verschiedene Rollen. Da brauchen Sie einige Kompetenzen?

Ja, es gilt, unterschiedliche Disziplinen abzudecken. Einerseits sind wir Consultant und beraten. Es gibt aber auch Situationen, wo wir externe Spezialisten hinzuziehen. Die eigentliche Verkaufstransaktion ist dann einer der letzten Schritte. Vorher gilt es, eine Vielzahl anderer Fragestellungen zu klären.

Kommen wir zum Preisschild. Logisch will der Verkäufer den finanziellen Rahmen voll ausschöpfen und der Käufer steht hier auf der Bremse. Wie sehen die kreativen Lösungen bei den Themen Zeit und Geld aus?

Der Konflikt ist jeweils nicht so gross, wenn es um eine familien- oder firmeninterne Nachfolge geht. Zu unterschiedlichen Ansichten kommt es eher, wenn

man mit einem Nachfolger ausserhalb des Unternehmens zu tun hat – mit Externen. Hier gilt es, auf den Zeit- und Kostenachsen optimal zu agieren und Lösungen zu finden.

Welche Meilensteine braucht der Prozess der Nachfolge?

Jede Unternehmensnachfolge ist individuell, es kommt auf die schon angesprochenen unterschiedlichen Varianten an.

Das Wichtigste dabei ist: Das Thema muss frühzeitig angegangen werden.

«Das Thema muss frühzeitig angegangen werden.»

Von welchem Zeitrahmen sprechen wir in diesem Fall?

Ein halbes Jahr reicht da nicht, es braucht oft zwischen zwei und vier Jahre, um den Prozess professionell aufzugleisen und zu begleiten. Dazu gehört eine umfassende Ausgangsanalyse auf der privaten und unternehmerischen Ebene. Man muss verschiedene Dinge aus unterschiedlichen Blickwinkeln anschauen. Konkret: Bei kleineren Firmen erleben wir oft, dass in den Bilanzen privates und geschäftliches Vermögen nicht ganz getrennt sind. Die Bilanz professionell zu bereinigen, braucht seine Zeit und ist mitunter ein Grund für eine lange Vorbereitungszeit. Wenn man den dafür benötigten Zeitraum nicht hat, kostet es häufig Geld – oft in Form von Steuern.

Kurz: Das Thema ist vielfältig und wird zeitlich und fachlich oft unterschätzt.

Es ist also wichtig, für alle Beteiligten Transparenz herzustellen?

Ja, das sehen Sie richtig. Darum sagen wir schon in der ersten Besprechung: Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dazu gehört einerseits, in der Familie darüber zu sprechen. Vielleicht nicht gerade beim geselligen Weihnachtsessen, aber sicher dann im Januar. Andererseits soll man Schlüsselmitarbeitende miteinbeziehen. Denn auch diesen ist klar, dass der Patron ins Rentenalter gekom-

men oder die Pensionierung absehbar ist.

Wenn Angestellte dann keine Zukunftsperspektive haben, wie es mit dem Unternehmen weitergeht, sind sie absprunggefährdet. Man muss ihnen gegenüber signalisieren: Wir arbeiten an einer Lösung.

Es ist wichtig, dass man transparent ist und offen darüber kommuniziert, was man macht, plant zu machen respektive wie und wann es für das Unternehmen weitergehen soll.

Ist Nachfolge eigentlich nur ein Schönwetterthema? Wir sind ja in CoronaZeiten und schon ist es wieder ganz hinten auf der Agenda.

Das erleben wir überhaupt nicht so. Auch da gilt: Man muss es sehr individuell betrachten und angehen. In nahezu jeder Branche gibt es Gewinner und Verlierer.

Im jetzigen Zeitpunkt erfolgt die Preisfestlegung eher nicht auf «alten» Zahlen, sondern man wartet den Abschluss 2021 ab. Ausserdem merken wir, dass dem ein oder anderen Firmeninhaber die Augen aufgegangen sind. Sie realisieren jetzt, dass sie einzelne Neuerungen verpasst haben, zum Beispiel in puncto Digitalisierung. Dies ist dann oft mit ein Grund, die Nachfolgereglung an die Hand zu nehmen und die eigene Firma an jüngere Kräfte zu übergeben.

Wie ordnen Sie sich denn auf diesem Markt ein?

Bei grösseren Firmen und Transaktionen gibt es sehr viele spezialisierte Anbieter.

Aber bei der Begleitung und dem Verkauf innerhalb von Familienbetrieben oder bei kleineren Transaktionen reduziert sich der Kreis der Anbieter. Denn dann ist das Thema oft nicht so lukrativ: Wir wollen mit unserer über 150-jährigen Erfahrung langjährige Kunden – gerade KMU – ganzheitlich beraten, begleiten und damit auch Arbeitsplätze sichern.

ANDREA RIEDER ist Leiterin Unternehmensnachfolge bei der Zürcher Kantonalbank. www.zkb.ch/kmu-nachfolge

Ausgabe 4 /2021 // Seite 55

KOLUMNE

WIE WERDEN WIR ZUKUNFTSFÄHIG? von Anke Dorow

B

ringen wir es auf den Punkt: Effizienz bestimmt unser Le­ ben. Dabei bietet emotionale Intelligenz viel mehr Mög­ lichkeiten. Es ist eine Krux: die Technologie vereinfacht unser Leben zwar an vielen Stellen, doch gleichzeitig verkompli­ ziert sie auch vieles. Es ist nicht damit getan, ein neues System in eine Organisation einzuführen. Nein, es gehen damit viel weit­ reichendere organisatorische Veränderungsprozesse einher. Aber oft verlassen wir uns sogar ganz auf die Technologie, anstatt mit ihrer Hilfe selbstbewusste Entscheidun­ gen zu treffen. Heutzutage sind wir zwar digital frei, aber emotional blockiert.

Die Ressourcen weltweit werden immer knapper – allen voran die Ressource Zeit.

Deshalb versuchen wir, immer schneller zu werden. Wir gehen nicht mehr zu Fuss, sondern wir fahren Elektroroller. Während der morgendlichen Bahnfahrt beantworten wir schon unsere geschäftlichen E-Mails.

Auf den letzten 200 Metern zum Büro trinken wir noch schnell unseren Latte Macchiato to go. Ach, und nicht zu ver­ gessen: Den Kaffee zeigen wir natürlich auch noch gleich in einer Story unseren Followern auf Instagram.

Jede Sekunde unseres Tages füllen wir mit einer Aufgabe. Einfach mal dasitzen und die Gedanken schweifen lassen gibt es für uns nicht mehr – Zeit-Verschwendung!

In meinen Augen hat uns aber dieses ständige Streben nach im­ mer mehr Perfektion mittlerweile an einen Punkt geführt, an dem die Komplexität der Welt für uns nicht mehr beherrschbar ist.

Was ich genau damit meine? Lassen Sie mich kurz ausholen, denn vielleicht kennen Sie das selbst. Nehmen wir an, Sie sollen morgen ein Webinar für Ihre Kunden halten. Und bisher haben Sie das auch immer gerne getan. Eigentlich sind Sie nämlich stark im Präsentieren und im Reden vor einer Gruppe.

Doch plötzlich fühlen Sie sich bei dem Gedanken an das bevor­ stehende Webinar unwohl, denn Sie haben ja eigentlich so viele andere Aufgaben zu erledigen. Und in die Kamera zu sprechen, während Sie von so vielen Augen stumm durch den Bildschirm beobachtet werden, macht Sie auf einmal irgendwie nervös.

Wenn Sie jetzt auch noch daran denken, wie viele weitere Webi­

Seite 56 // kmuRUNDSCHAU

nare Sie allein in diesem Monat noch halten müssen, kriegen Sie Schweissausbrüche. Sie fühlen sich gestresst. Und Sie werden wütend auf sich selbst, denn Aussetzer können Sie sich einfach nicht leisten. Sie müssen doch funktionieren. Aber diese Erwar­ tung verursacht noch mehr Druck, sie fühlen eine Enge in der Brust und haben das Gefühl, alles würde Sie überrollen. Plötzlich denken Sie nur noch an eines: Flucht.

Kennen Sie das? Zuerst einmal möchte ich Sie beruhigen, das ist ganz normales Verhalten. Verantwortlich ist dafür unser limbisches System, genauer gesagt, die Amygdala. Sie schüttet bei Stress das Hormon Cortisol aus und fährt unser Ver­ meidungssystem hoch – darauf reagieren wir mit dem Bedürfnis, zu flüchten oder zu kämpfen. Und plötzlich können wir all die Anforderungen, die der technologi­ sche Wandel mit sich bringt – wie Krea­ tivität, Problemlösungskompetenz und Empathie –, nicht mehr erfüllen, obwohl wir das doch früher so gut konnten.

Was also sollen wir tun, um uns in die­ sen speziellen Zeiten des Wandels sicher durch die Welt zu bewegen? Ich verrate es Ihnen: Wir brauchen mehr emotionale Intelligenz statt immer mehr Effizienz.

Emotionale Intelligenz basiert auf Selbst­ wahrnehmung, Motivation und sozialer Kompetenz. Emotionale Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, ei­ gene und fremde Gefühle und Emotionen zu erkennen, zwischen ihnen zu unterscheiden und diese Informationen zu nutzen, um das eigene Denken und Handeln zu leiten. Nur, wenn wir wahr­ nehmen, was ist, können wir angemessen darauf reagieren. Wenn wir innen ruhig und klar sind, ist egal, was im Aussen passiert.

Nur mit einem ruhigen und klaren Kopf können wir gemeinsam in dieser komplexen Welt agieren und zukunftsfähig bleiben. Wie bewusst sind Sie sich Ihres eigenen Denkens und Handelns?

ANKE DOROW ist Geschäftsführerin von Yunike Coaching & Consulting. www.yunike.de

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UNSER GESCHÄFTSKERN NACHHALTIGKEIT IN DER UNTERNEHMENSKULTUR von Margherita Tilotta

Alles, was wir bei DHL tun, dient einem Zweck: Menschen verbinden. Leben verbessern.

Dieses Bekenntnis leitet unsere Bemühungen und unsere Verantwortung, unterstreicht unsere Werte, fokussiert unsere Mission und schafft langfristigen Mehrwert. Unserem Unternehmenszweck werden wir nur gerecht, wenn wir unser Geschäft in jeder Hinsicht nachhaltig ausrichten.

Strategien für eine grüne Logistik entwickeln und im Alltag umsetzen.

W

ir haben eine enorme Verantwortung. Unser Geschäft ist eine wesentliche Triebkraft für den globalen Handel, das Wirtschaftswachstum und den individuellen Wohlstand, aber unsere weltweiten Aktivitäten haben auch Auswirkungen auf die Umwelt. Mehr als eine halbe Million Menschen auf der ganzen Welt finden bei uns einen Arbeitsplatz

Seite 58 // kmuRUNDSCHAU

und Millionen weitere sind täglich auf unsere Dienstleistungen angewiesen. Wir verbinden jeden Winkel der Erde, aber wir müssen uns auch an eine Welt mit unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen halten.

Wir nehmen diese Verantwortung ernst.

Deshalb haben wir die Nachhaltigkeit zu

einem Eckpfeiler unserer Strategie 2025 «Delivering excellence in a digital world» und zu einem wesentlichen Element unserer Mission «Excellence. Simply delivered.» gemacht. Mit einer klaren Strategie, die uns leitet, und einem Ziel, das uns antreibt, ergreifen wir heute Massnahmen, um die Zukunft nachhaltig positiv zu beeinflussen.

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Im Laufe der Jahre haben wir die Logistik immer wieder neu definiert, von der Einführung des ersten grünen Produkts der Branche bis hin zum ersten Logistikunternehmen, das sich zu einem Nullemissions­ ziel verpflichtet hat. In den letzten 15 Jahren haben wir unsere CO2-Effizienz kontinuierlich verbessert und gleichzeitig innovative grüne Logistiklösungen eingeführt, um die Lieferketten nachhaltiger zu gestalten und unseren Kunden zu helfen, ihre Umweltziele zu erreichen.

Als weltweit tätiges Unternehmen ist es unsere Pflicht, unseren ökologischen Fussabdruck noch weiter zu verkleinern und die Lieferketten noch umweltfreundlicher zu gestalten. Und als führendes Logistikunternehmen müssen wir als WeltklasseVorbild für Chancengleichheit, sichere Arbeitsbedingungen, Compliance und gute Unternehmensführung eintreten.

Wir sind der elftgrösste Arbeitgeber der Welt und beschäftigen rund 570’000 Kolleginnen und Kollegen in 220 Ländern und Territorien weltweit. Das versetzt uns in eine einzigartige Position, um unsere Branche in eine grünere und nachhaltigere Zukunft zu führen. Aber wir können das nicht allein tun. Deshalb sind wir ein langjähriger, engagierter Partner der Vereinten Nationen und setzen uns für die Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs) der UN ein. Gemeinsam mit unseren Mitarbeitern, Partnern, Kunden und Investoren bauen wir auf unseren bisherigen Erfolgen auf und stellen die Weichen für den zukünftigen Erfolg.

Durch die Planung konkreter Massnahmen und die Festlegung von Meilensteinen verpflichten wir uns, jetzt und in Zukunft auf nachhaltige Weise Spitzenleistungen zu erbringen. Und wir hoffen, dass andere unserem Beispiel folgen werden.

VERPFLICHTUNGEN UND BESTREBUNGEN Wir können keine dauerhafte positive Wirkung erzielen, wenn wir nicht eine klare Strategie verfolgen. Deshalb konzentriert sich unser Fahrplan zur Nachhaltigkeit auf die Erfüllung von drei zentralen Verpflichtungen: Wir sind bestrebt, einen sauberen Betrieb zu führen, der das Klima schützt, ein grossartiges Arbeitsumfeld für alle zu bieten und ein Unternehmen und Partner zu sein, dem man vertraut. Wir streben danach, die nachhaltige Logistik der Zukunft durch mutige und innovative Massnahmen, ehrgeizige und motivierende Programme

Es gilt, die CO2-Effizienz kontinuierlich zu verbessern.

sowie vertrauenswürdige und transparente Geschäftspraktiken zu schaffen.

MITARBEITER, COMMUNITYS UND EINFLUSS Menschen zu verbinden und ihr Leben zu verbessern, das ist unser täglicher Antrieb.

Zusätzlich zu unseren Nachhaltigkeitsverpflichtungen haben wir Programme ins Leben gerufen, die die Stärken unseres globalen Teams nutzen, um eine nachhaltige soziale Wirkung zu erzielen. Wir geben jedes Jahr ein Prozent unseres Reingewinns aus, um diese Programme zu verbessern und zu erweitern, damit wir mehr Menschen und Gemeinschaften erreichen und beeinflussen können.

Wir mögen über den ganzen Globus verteilt sein, aber unser Team wird immer gemeinsam stärker werden. Deshalb haben wir interne Unterstützungsprogramme entwickelt, um Stipendien für Mitarbeiterkinder anzubieten und Kollegen zu helfen, die von Katastrophen wie Überschwemmungen, Wirbelstürmen und Bränden betroffen sind. Wir sind ausserdem davon überzeugt, dass wir durch die Förderung von Freiwilligenarbeit den Stolz und die Stärke unseres globalen Teams mobilisieren können, um stabile und widerstandsfähige Gemeinschaften zu unterstützen. Mit unseren Freiwilligenprogrammen erkennen wir unsere Mitarbeiter an und ermutigen sie, sich in ihren Gemeinden zu engagieren. Wir arbeiten mit führenden internationalen Organisationen zusammen, um unsere Stärken mit den vorrangigen globalen Bedürfnissen in Einklang zu bringen. Ausserdem haben wir unsere Go-Familie von Nachhaltigkeitsprogrammen entwickelt,

um unsere Ressourcen so zu bündeln, dass sie maximale Wirkung entfalten und dazu beitragen, die Welt zu einem besseren Ort zu machen. GoGreen, GoHelp, GoTeach und GoTrade werden von unserem Engagement für die Ziele zur nachhaltigen Entwicklung der Vereinten Nationen getragen.

NACHHALTIGKEIT ALS HEBEL Jeder Einzelne von uns bei DHL ist auf dieser Nachhaltigkeitsreise gemeinsam unterwegs. Wir entscheiden heute darüber, in welcher Art von Welt unsere Kinder in 30 Jahren leben werden. Mit einem Ziel, das uns antreibt, und einer Strategie, die uns leitet, stellen wir sicher, dass Nachhaltigkeit jeden Teil unseres Unternehmens, jeden Mitarbeiter in unserem Team, jeden Kunden und Partner, mit dem wir zusammenarbeiten, und jede Gemeinschaft, in der wir tätig sind, erreicht und beeinflusst.

Die Zukunft hängt von einer nachhaltigen Logistik ab. Wir sind bestrebt, alles in unserer Macht Stehende zu tun, um diese Welt zu einer noch besseren zu machen.

MARGHERITA TILOTTA ist Communication & Event Manager bei DHL Express Schweiz. www.dhl.com

Ausgabe 4 /2021 // Seite 59

KOLUMNE

FÜNF RICHTIG TEURE VERHANDLUNGSFEHLER von Dr. med. Adel Abdel-Latif

W

ussten Sie, dass Sie als Unternehmensverantwortli­ che oder Unternehmensverantwortlicher mindestens 40-mal pro Tag direkt oder indirekt in Verhandlungen involviert sind? Daher erlauben Sie mir an dieser Stelle eine direkte Frage: Wie gut verhandeln Sie wirklich?

Als Schattenverhandler (Ghost Negoti­ ator) erkenne ich immer wieder, dass Menschen schwerwiegende und vor al­ lem teure Verhandlungsfehler begehen, die kaum reversibel sind. Die folgenden fünf Fallstricke sollten Sie zukünftig un­ bedingt vermeiden.

1. Schwammige Zieldefinition: Verhand­ lungsziele müssen messbar, terminiert und vor der Verhandlung schriftlich defi­ niert sein. Besonders das Minimalziel ist von immenser Wichtigkeit, da es die Un­ tergrenze für den Verhandlungsausstieg definiert. In der Verhandlung das eigene Minimalziel an die Forderungen der Ge­ genseite anzupassen und weiter nach un­ ten zu verschieben, ist einer der fatalsten und teuersten Fehler überhaupt!

2. Zu viel reden: Verhandlungsführung hat definitiv nichts mit ba­ sarähnlicher Überredungskunst zu tun – und ich weiss, wovon ich spreche, da ich die ägyptische Basarverhandlungskunst von Kindheitsbeinen an gelernt habe. Ganz im Gegenteil: Wer am Verhandlungstisch zu viel redet, gibt häufig ungewollt wichtige und entscheidende Informationen preis.

Meine Verhandlungsprofis trainiere ich bewusst darauf, den Re­ defluss des Gegenübers anzuregen, ohne eigene Informationen weiterzugeben. Still zu sein, ist eine hohe Kunst – und eine der effektivsten Taktiken überhaupt.

3. Geben, ohne zu nehmen: Vor diesem Fehler möchte ich Sie besonders bewahren, da er richtig, richtig teuer werden kann.

Viele Menschen denken, es sei angebracht, der Gegenseite im Rahmen eines «Kompromisses» ein Zugeständnis zu machen,

Seite 60 // kmuRUNDSCHAU

ohne einen sofortigen Gegenwert zu verlangen. Dies lädt die Gegenseite nahezu ein, die gestellten Forderungen noch mehr zu erhöhen und bereits erzielte Verhandlungserfolge unbeirrt weiter auszubauen.

Sagen Sie also nicht «Ich gewähre Ihnen zehn Prozent Rabatt», sondern sagen Sie lieber: «Ich könnte mir vorstellen, den Preis zu optimieren, wenn Sie die Bestellmenge entsprechend erhöhen.»

4. Aussprechen von Drohungen: Drohun­ gen sind subjektiv und negativ. Wer droht, provoziert auf der Gegenseite automa­ tisch eine negative Gegenreaktion. Sätze wie «Wenn Sie den Preis nicht um 20 Pro­ zent senken, werden wir …» sind sehr ge­ fährlich. Wer droht und die Drohung letzt­ endlich nicht einhält, macht sich definitiv zum Clown. Ich trainiere meine Mandan­ ten darauf, Warnungen zu definieren. War­ nungen sind objektiv und freundlich for­ muliert. Sie lassen die (negative) Fantasie der Gegenseite spielen. Sätze wie «Was denken Sie, werden wir wohl unterneh­ men, wenn wir heute keine Einigung erzielen?» erhöhen den Druck stark, ohne jedoch negativ-drohend zu wirken.

5. Mangelnde Kontrolle der abgeschlossenen Vereinbarungen: Vertrauen ist gut, Kontrolle besonders nach Verhandlungspro­ zessen definitiv besser. Kontrollieren Sie konsequent die Einhaltung der Vereinbarungen Ihres Gegenübers. Ein gewolltes Nichtein­ halten der Gegenseite muss von Ihrer Seite sofort mit Sanktionen bestraft werden. Ansonsten machen Sie sich lächerlich!

DR. MED. ADEL ABDEL-LATIF MBA, ist CEO der Dr. Abdel-Latif Negotiation Academy mit Sitzen in Zug und Dubai. www.international-negotiation.com

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DIE REVOLUTION DER DIGITALISIERUNG VON HANDELSREGISTER ÄNDERUNGEN

NAVIS AURELIS Swiss Enterprises GmbH

www.navis.gmbh Ausgabe 4 /2021 // Seite 61

MARCOM

Es bracht Macher, die auch mal «out of the box» denken können.

FLEXIBLE DENKMUSTER KOMPETENZEN VON VERKAUFS- UND VERTRIEBSLEITERN von Peter Schreiber

Die Verkaufs- und Vertriebsleiter von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) müssen pragmatische Macher und Allrounder sein, denn sie können – anders als ihre Konzernkollegen – viele Aufgaben nicht an Spezialisten delegieren.

Zudem wird die Qualität ihrer Arbeit stark am kurzfristigen Ertrag gemessen.

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MARCOM

E

ndlich ist es so weit: Der neue Vertriebs- und Verkaufsleiter tritt seine neue Stelle in einem KMU an. Vorbei ist die monatelange Suche nach einem geeigneten Kandidaten, die das KMU viel Zeit und Geld kostete. Alle Beteiligten sind glücklich: der Firmeninhaber, weil er einen Top-Mann an Land zog – einen echten Profi, der zuvor jahrelang als Vertriebsleiter für Konzerne arbeitete, und der neue Vertriebs- und Verkaufsleiter, weil er endlich eine Stelle gefunden hat, die ihm mehr Gestaltungsspielräume verspricht.

NICHT SELTEN FLOPS Ein Monat später: Den Firmeninhaber plagen erste Zweifel, ob er den richtigen Mann eingestellt hat, denn der Neue verschanzt sich tagelang im Büro, statt sich ins Auto zu setzen und Kunden zu besuchen. Endlos brütet er über Konzepten – zum Beispiel Marketingstrategien, um

neue Kundengruppen zu erschliessen.

Und dauernd wird er beim Firmeninhaber mit Ideen vorstellig, die viel Zeit und Geld kosten, aber keinen Umsatz bringen – zum Beispiel ein Marktforschungsinstitut damit zu beauftragen, eine Marktanalyse durchzuführen.

Auch den neuen Vertriebsleiter haben erste Zweifel gepackt, ob seine Jobwahl richtig war. Denn immer wieder schmettert der Chef seine Vorschläge mit Aussagen wie «Dafür haben wir kein Geld» ab. Oder: «Darüber können wir nachdenken, wenn unsere Erträge wieder stimmen.» Und um jeden Kleinkram muss er sich selbst kümmern, weil keine Spezialisten da sind, an die er Aufgaben delegieren könnte.

Drei Monate später: Die Wege des Unternehmens und des neuen Vertriebsleiters haben sich wieder getrennt, noch bevor

die vereinbarte Probezeit vorüber war. Denn der Vertriebsleiter war zunehmend frus­ triert, dass sich seine Gestaltungsfreiräume weitgehend nur auf den operativen Verkauf bezogen, mit dem er im Konzern kaum etwas zu tun hatte. Ausserdem sollte er alles selbst machen – vom Verfassen der Werbebriefe bis hin zum Akquirieren von Aufträgen.

Und der Firmeninhaber? Er war enttäuscht, dass der Neue in drei Monaten keinen «nennenswerten» Auftrag an Land zog. Im Gegenteil: Stammkunden beschwerten sich: «Von euch hört man ja nichts mehr.

Habt Ihr unsere Aufträge nicht mehr nötig?» Das Fazit des Firmeninhabers: «Der konnte ohne Unterstützung nicht mal einen Werbebrief schreiben. Und wie man verkauft, davon hatte er keine Ahnung.» Also sagte er dem Verkaufs- und Vertriebsleiter «goodbye».

Die Kommunikation mit Kunden ist immer wieder eine neue Herausforderung.

Ausgabe 4 /2021 // Seite 63

MARCOM

SIE TICKEN ANDERS Solche Prozesse beobachtet man oft, wenn KMU Verkaufsprofis engagieren, die zuvor bei grossen Playern arbeiteten. Dann ist der Frust vorprogrammiert. Denn in der Regel unterschätzen alle Beteiligten, wie verschieden die Arbeitsbedingungen im Vertrieb und Verkauf in Grossunternehmen und in Klein- und Mittelbetrieben sind.

Einige Unterschiede seien genannt: 1. Grossunternehmen haben oft die erforderliche (Markt-)Macht, um ihren Markt aktiv zu gestalten. KMU können dies in der Regel nur, wenn sie in Marktnischen oder regional tätig sind. Häufig sind sie jedoch als Zulieferer oder Dienstleister von wenigen Schlüsselkunden abhängig und stehen in einem scharfen Wettbewerb. Entsprechend flexibel und kundenorientiert müssen sie agieren, um weiterhin die Gunst ihrer Kunden zu geniessen.

2. Grossunternehmen haben meist eine dicke Kapitaldecke. Deshalb können ihre Vertriebskonzepte langfristig (strategisch) angelegt

sein. Sie können zudem einige Flops verkraften. Bei KMU hingegen ist die Kapitaldecke oft dünn.

Deshalb müssen ihre Marketingund Vertriebsmassnahmen kurzfristiger die gewünschten Umsätze und Erträge einfahren.

3. In Grossunternehmen gibt es in der Regel zahlreiche Fachabteilungen, an die man Aufgaben delegieren kann. Sie beschäftigen zudem ein Heer von Spezialisten. Und stehen diese nicht intern zur Verfügung, dann engagieren sie externe Dienstleister wie Marktforscher und Produktdesigner. Anders ist dies bei KMU: Bei ihnen ist die Arbeitsteilung geringer ausgeprägt.

Sie beschäftigen zudem weniger Spezialisten, an die Aufgaben delegiert werden können. Oft fehlen ihnen sogar die Mittel, um externe Spezialisten zu engagieren.

Also wird vieles mit «bescheidenen Bordmitteln» gemacht.

4. Grossunternehmen beschäftigen meist ein Heer von Vertriebsmit­

Der Unterschied ist der zentrale Punkt, nicht das Pflegen des Mainstreams.

Seite 64 // kmuRUNDSCHAU

arbeitern und Verkäufern. Zudem kooperieren sie oft mit Partnern, die ihnen Vertriebsaufgaben abnehmen. Deshalb können sich ihre Vertriebsverantwortlichen auch mal ein, zwei Tage ins Büro einschliessen, um an Konzepten zu feilen. Denn ihre operativen Vertriebsaufgaben beschränken sich weitgehend darauf, > die Beziehung zu den Schlüsselkunden zu pflegen und > dafür zu sorgen, dass die Vertriebsteams die Ziel­ vorgaben erreichen.

KMU hingegen haben oft nur eine Handvoll Verkäufer. Zuweilen besteht der Vertrieb sogar nur aus einem Mitarbeiter: dem Verkaufsund Vertriebsleiter. Deshalb sind ihre Vertriebsleiter viel stärker in den operativen Verkauf involviert als ihre Konzernkollegen und die Qualität ihrer Arbeit wird stärker am (kurzfristig) erzielten Umsatz gemessen.

MARCOM

ANDERE TYPEN SIND GEFRAGT Obige Ausführungen verdeutlichen, wie verschieden die Arbeitsbedingungen sind.

Deshalb brauchen die Vertriebs- und Verkaufsleiter von KMU eine andere Persönlichkeit und andere Fähigkeiten als ihre Konzernkollegen. Folglich benötigen sie auch eine andere Ausbildung. Deutlich zeigt sich dies, wenn Vertriebsverantwortliche von Unternehmen unterschiedlicher Grösse gemeinsam ein Seminar besuchen – beispielsweise zum Thema Neukundenakquise. Danach sind die Konzernmanager oft begeistert, weil sie so viele neue Impulse erhielten. Die Vertriebsverantwortlichen der KMU hingegen sagen enttäuscht: «Das abgehobene Zeug, das uns in dem Seminar erzählt wurde, lässt sich nicht mal ansatzweise auf unser Unternehmen übertragen.»

Oder umgekehrt: Die Vertriebsverantwortlichen der KMU sind begeistert, weil ihnen erläutert wurde, wie sie mit bescheidenen Bordmitteln neue Kundengruppen erschliessen können. Die Vertriebsverantwortlichen der Konzerne hingegen sagen enttäuscht: «Das war reine Zeitverschwendung. Zu dem Seminar hätte ich besser einen unserer Marketingexperten geschickt.

Mit einem so operativen Kleinkram beschäftige ich mich im Alltag nicht.»

MACHER MIT «BAUCHGEFÜHL» Analysiert man, welche Verkaufs- und Vertriebsleiter KMU benötigen, dann stellt man rasch fest: In ihnen sind eher Macher als strategische Denker gefragt – Macher, die sich auch nicht zu schade sind, mal selbst ein Mailing zu versenden oder eine News auf LinkedIn zu posten und sich spontan ins Auto zu setzen, wenn es bei einem Kunden brennt.

Zudem brauchen ihre Verkaufs- und Vertriebsleiter einen guten Draht zur Zielgruppe des Unternehmens und müssen deren Sprache sprechen – nicht nur, weil sie aktiv im Verkauf mitarbeiten, sondern auch weil sie keine Heerscharen von Marktforschern beauftragen können, um zu ermitteln: > Wie entwickelt sich unser Markt? > Wo ergeben sich neue Chancen und Risiken? > Was brauchen / wünschen unsere Kunden? Und: > Wo sollten wir folglich aktiv werden?

Sie müssen vielmehr weitgehend auf ihren «Bauch» vertrauen, also auf ihr Gespür, was wichtig, sinnvoll und erfolgversprechend ist. Deshalb sollten sie auch risikofreudiger als ihre Konzernkollegen sein.

Denn sie können ihre Entscheidungen nicht mit Stapeln von Marktanalysen und -daten (scheinbar) absichern.

Die Verkaufs- und Vertriebsleiter von KMU sollten also praxiserfahrene Allrounder mit Bodenhaftung sein. Und sie müssen bereit sein, sich im Arbeitsalltag vielfach bewusst mit 80-Prozent-Lösungen zufrieden zu geben, statt stets nach der 100-ProzentLösung zu suchen, mit der man Marketingwettbewerbe gewinnt.

EHER ALLROUNDER ALS SPEZIALIST

EINFACHE INSTRUMENTE

Die Vertriebs- und Verkaufsleiter von KMU brauchen auch andere Fähigkeiten als ihre Konzernkollegen, denn sie müssen in der Regel nicht nur die für einen erfolgreichen Vertrieb erforderlichen Strategien und Strukturen entwickeln. Sie sind auch für den Verkauf selbst verantwortlich. Sie müssen also mehr Zeit in das Führen ihrer Verkaufstruppe investieren (sofern diese existiert). Sie können diese Aufgabe nicht an Team- oder Bereichsleiter delegieren.

Ausserdem müssen sie häufiger selbst verkäuferisch aktiv werden. Folglich brauchen sie auch mehr verkäuferisches Know-how und mehr praktische Verkaufserfahrung als ihre Konzernkollegen – zumal ihr Können von ihren Vorgesetzten und Mitarbeitern stark an diesen Fähigkeiten gemessen wird.

Doch Verkaufserfahrung allein genügt nicht, denn die Vertriebs- und Verkaufsleiter von KMU sind meist auch für das Marketing und die Werbung zuständig. Also müssen sie auch in diesen Bereichen ein solides Fachwissen und Praxiserfahrung haben – in Tätigkeitsfeldern also, bei denen ihre Konzernkollegen sagen würden: «Dafür haben wir Fachabteilungen und Experten.»

Die KMU-Vertriebsleiter hingegen müssen sich im Alltag auch um «profane» Dinge wie das Konzipieren von Mailingaktionen und die Gestaltung des Webauftritts kümmern. Bezogen auf diese Aufgaben benötigen sie zwar oft keine Durchführungskompetenz – sie müssen also zum Beispiel nicht selbst Websites gestalten und SocialMedia-Kanäle pflegen können. Sie brauchen aber eine sogenannte Beurteilungskompetenz, damit sie zum Beispiel Werbeagenturen adäquat briefen und ihnen zu ihren Konzepten und Entwürfen ein qualifiziertes Feedback geben können: «So nicht, weil …» Dies ist auch nötig, damit sich die Verkaufs- und Vertriebsleiter von den Agenturen nicht zu Entscheidungen verleiten lassen, die beispielsweise im OnlineMarketing-Bereich zwar «en vogue» sind, aber nicht dem Bedarf von im B2B-Bereich tätigen KMU entsprechen.

Entsprechend sollten auch die im Vertriebsalltag genutzten Instrumente sein.

Ihre Auswahl und Gestaltung sollte sich an folgender Maxime orientieren: «Keep it simple and smart» (KISS) – auch um die Verwaltung und das Controlling nicht unnötig aufzublähen. Hierfür ein Beispiel: Für einen Konzern mit Hunderten von Verkäufern mag es unabdingbar sein, sich ein komplexes CRM-System zuzulegen.

Ein KMU hingegen, für das nur zwei, drei Verkäufer arbeiten und dessen Schlüsselkunden sich an wenigen Händen abzählen lassen, kann sich hingegen durchaus fragen: > Können wir uns nicht auch künftig mit Excel-Listen einen Überblick darüber verschaffen, welche Kunden wir mal wieder kontaktieren sollten? Oder: > Genügt es nicht, unsere Kundendaten wie bisher in Outlook oder einer Access-Datei zu erfassen und zu verwalten?

Mit solchen «antiquierten» Konzepten zur Marketingbearbeitung kann man als Vertriebs- und Verkaufsleiter zwar auf keinem Kongress brillieren, sie entsprechen aber nicht selten dem Bedarf von KMU, die primär von der guten persönlichen Beziehung zu ihren Kunden leben.

PETER SCHREIBER (Dipl.-Betriebswirt BA) ist Inhaber der auf die Investitionsgüterindustrie spezialisierten Managementund Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner. www.schreiber-training.de

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MARCOM

DER RICHTIGE ANSATZ B2B-MARKETING FÜR INDUSTRIEUNTERNEHMEN von Robert Nabenhauer

Der Kauf im World Wide Web wird für die Auftraggeber zu jedem beliebigen Zeitpunkt interessanter und der E-Commerce-Bereich hat bis heute ein sonderlich grosses Wachstumspotenzial.

Nahezu keine Firma kann es sich heutzutage leisten, Waren und Produkte allein offline zu verkaufen. Selbst im B2B-Bereich werden immer mehr Verkäufe über das Web abgewickelt.

Der Sales Funnel wurde längst im Jahre 1898 vom amerikanischen Werbefachmann Elias St. Elmo Lewis geschaffen. Seither ist dies ein beliebtes Werkzeug für die optimale Ausrichtung von Marketingkampagnen, sowohl im Business-to-Customer- (B2C) als auch im Business-to-Business-Bereich (B2B).

Networking führt zum Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehung.

D

ie meisten B2B-Anbieter konzentrieren sich überwiegend auf grosse Industrieunternehmen als Kunden

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mit entsprechend grosser Abnahme und bedeutenden Projekten. Für den Bereich des Vertriebs war es stets eine bedeu-

tende Aufgabe, solche grossen Abnehmer systematisch anzusprechen und den Vertrag abzuschliessen. Für das Gebiet des

MARCOM

Marketings gab es dabei bis vor einigen Jahren trotz alledem keine eindeutige Rolle.

Anstelle dessen betrieben die Firmen ein grosses Marketing mit ausgesprochen hohen Streuverlusten.

Das Account Based Marketing (ABM) offeriert hierbei einen eindeutigen Fokus auf etwaige Grosskunden. Diese strategische Form des B2B-Marketings betrachtet relevante Unternehmenskunden als «Target Accounts», welche identifiziert, qualifiziert und personalisiert angesprochen werden.

Dieser noch recht neue Ansatz gehört ebendarum zurzeit zu den grössten Herausforderungen im Bereich des B2B-Umfeldes.

DIE RICHTIGE KUNDENANSPRACHE Durch die unterschiedlichen Kundenkreise sowohl im B2C- als auch im B2B-Marketing ist die Ansprache der Kunden verändert.

Während Firmen aus dem B2C-Bereich ihre Kunden tendenziell aus einer emotionalen Sicht kontaktieren, werden sich jene im Bereich des B2B-Marketings eher auf Informationen und Daten stützen. Der Weg bis zum Kaufabschluss wird durch den Blick auf Beurteilung und Effizienz sowie gleichermassen auf das Durchlaufen von Hierarchien länger dauern und hat als Triebkraft oft den Aufbau einer langfristigen und dauerhaften Geschäftsbeziehung zum Ziel.

Aus diesem Grund liegt der Fokus in der Beziehung mit den Kunden beim B2B eher auf dem Aufbau einer langfristigen und zuversichtlichen Verbindlichkeit des Unternehmens als Kunden. Hierfür werden meistens persönliche Beziehungen geschaffen und es wird sehr viel Wert auf das Netzwerk an sich gelegt. Hierzu kommt, dass sich die Customer Journey eines Geschäftspartners von der eines Endkunden sehr unterscheidet, da in den Kaufprozess verschiedene Entscheidungsträger eingeschlossen sind.

DIE BEDEUTUNG DER ZIELGRUPPENANALYSE Der Nutzen der personenbezogenen Merkmale im Zusammenhang mit der B2B-Zielgruppenanalyse liegt in erster Linie darin, dass der Betrieb den Weg weist, durch den er den Entscheider erreichen kann.

Jüngere Abnehmer sind besser über Facebook, Instagram oder Twitter zu erreichen. Ist der Entscheider jedoch bereits 50 Jahre alt, ist die Telefonakquise oder eine persönliche Ansprache vor Ort sehr viel zielführender. Hier zeigt sich eindeutig,

dass die Klientel die Mittel definiert. Wenn die Unternehmen eine sorgfältige Begutachtung der Klientel vorgenommen haben, haben jene eine genaue Vorstellung der zukünftigen Abnehmer. Sie wissen nun, wo sie jene auffinden, in welcher wirtschaftlichen Lage sie sind, welche Preise generell gezahlt werden und welche Art von Leistungen die Bezieher hierfür verlangen. Hierdurch ergeben sich für die Firmen künftig viele Vorteile. Die Zielgruppenansprache kann effektiv gestaltet werden, denn die Firmen wissen exakt, worauf die Klientel ein genaues Augenmerk legt. Generell wird die Zielgruppenansprache sehr viel mehr Erfolg mit sich bringen, weil die Firma genau weiss, wo und wann sie die anvisierten Kunden erreicht. Das Marketing wird äusserst zielgerichtet ablaufen, weil die Firmen eine Klassifizierung zwischen den Menschen, welche die Entscheidungen treffen, und den Menschen, welche den Kauf abwickeln, vorgenommen haben. Auf ebendiese Weise werden Streueffekte vermieden und es werden Kosten gespart.

DIE BEDEUTUNG DES SOCIAL-MEDIA-MARKETINGS Es reicht grundsätzlich nicht, wenn allein die Zahl der Follower vergrössert wird.

Dies ist genau wie bei der typischen Werbung. Diese vergrössert bloss den eigentlichen Streuverlust. Was eine perfekte Social-Media-Agentur für ein Unternehmen leistet, erkennen die Kunden genauso an mehreren Konstanten. Die Agenturen entwickeln Strategien, welche zu der getrennten Zielgruppe passen. Diese suchen dazu passende Kanäle, die das Vertriebskonzept bestmöglich gestalten. Bei alldem entscheiden die Agenturen nicht allein nach dem Gefühl, sondern auf der Grundlage bereits vorhandener und umfassender Statistiken. So holen die Kunden mit solcher Hilfe ausgesprochen mehr aus dem eigenen Budget heraus. Etwa 74 Milliarden Dollar werden pro Jahr für Social-Media-Advertising ausgegeben. Hierbei wird bei mehr als einem Drittel der Firmen der komplette Werbeetat eingesetzt.

Die Bedeutung der Social-Media-Kanäle ist langfristig gesichert. Diese sollten es von Beginn an richtig angehen! Mithilfe unterschiedlicher Social-Media-Agenturen sind die Lieferanten auf jeden Fall gut beraten. Diese stärken die Profile am Markt.

Mithilfe dieser Unterstützung wird über das neue Produkt geredet und es wird rasch auf den Markt gebracht. Auf diese Art und

Weise erhöhen diese Agenturen vor allem die Akzeptanz der Anwender. Dies erfolgt zielstrebig, absolut und genau.

IN KLEINEREN UNTERNEHMEN Während das B2B Geschäftsbeziehungen zwischen zwei oder mehreren Unternehmen definiert, meint das B2C die Verbindung zwischen Kunden und Unternehmen. Vom B2B-Markt ist immer dann die Rede, wenn Unternehmen die Dienstleistungen oder Produkte an andere Unternehmen veräussern und nahezu keinen Kontakt zum Verbraucher haben. Vor allem der Bereich des Maschinenbaus ist ein B2B-Markt. Produzierende Unternehmen gehören generell dazu. Daher braucht beispielweise ein Backwaren-Unternehmen verschiedene Maschinen für die automatische Produktion. Dabei sind die Ansprüche an die einzelnen Produkte recht hoch.

Bei der Erklärung der Kanäle geht es um das Online-Verhalten eines einzelnen Unternehmens. Hierbei ist die Frage wichtig, wie sich die Zielgruppe im Internet definiert und welche Fragen dabei von Bedeutung sind. Die KMU sollten hier vor allem kundenzentriert vorgehen. Es geht hierbei nicht um ein Produkt, sondern eher darum, wie es dem Kunden bei den Ansprüchen helfen kann. Auf diese Weise wird das Anlegen der Bäckerei durch die angebotenen Maschinen genau befriedigt. Die einzelnen Unternehmen sollten zudem beobachten, wo ihre eigene Zielgruppe angesiedelt ist, und dort die passenden Inhalte platzieren. Hierbei muss zudem überlegt werden, welcher Inhalt hierfür passend ist und welche Chancen es für den Kunden im Allgemeinen gibt. Newsletter oder Mailing-Aktionen mit einem kostenfreien Angebot für Beratungsgespräche, Blogs oder Podcasts sind bedeutende Kundenthemen, die in erster Linie die Prozessoptimierung betreffen.

ROBERT NABENHAUER beschäftigt sich mit seiner OnlineAgentur «Nabenhauer Consulting» mit der Umsetzung von digitalen Prozessen. www.nabenhauer-consulting.com

Ausgabe 4 /2021 // Seite 67

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Leckere Ökolebensmittel ohne Plastikverpackung können auch online gekauft werden.

DIE KUNDSCHAFT WILL – DIE HÄNDLER ZÖGERN NACHHALTIGKEIT BEI ONLINESHOPS von Dr. Thomas Wozniak und Michael M. Nussbaumer

Kundinnen und Kunden von Onlineshops wünschen sich nachhaltige Produkte und einen umweltschonenden Versand, davon sind auch die Onlinehändler überzeugt. Trotzdem setzen nur drei von zehn Onlineshop-Betreibern Nachhaltigkeit als Priorität auf ihre Agenda.

M

it der Onlinehändlerbefragung 2021 untersuchte die Hochschule Luzern zum zweiten Mal die Nachhaltigkeit im Schweizer E-Commerce aus Sicht der Anbieter. Die Studie wurde im Auftrag der Schweizerischen Post durchgeführt und lieferte wichtige Erkenntnisse zur Relevanz von Nachhaltigkeit und zum Stand der Umsetzung im Hinblick auf Produktsortiment, Verpackung, angebotene Versandoptionen und weitere Aspekte entlang der Wertschöpfungskette. Erstmalig hat man zudem die für die Kommunikation von Nachhaltigkeitsbestrebungen verwendeten Kanäle erhoben.

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CHANCE FÜR WETTBEWERBSFÄHIGKEIT Für 83 Prozent der befragten Onlinehändler bedeutet Nachhaltigkeit, ihre unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Zwei Drittel aller Anbieter sind davon überzeugt, dass eine nachhaltige Ausrichtung ihrer Onlineshops die Wettbewerbsfähigkeit steigern kann und sechs von zehn OnlineshopBetreibern sehen Nachhaltigkeit als wichtiges Kundenbedürfnis. Kein Treiber für weitere Bestrebungen im Bereich Nachhaltigkeit scheinen hingegen gesetzliche Vorgaben und Regularien zu sein. Nur gerade 23 Prozent der Onlinehändler sehen sich

durch regulatorische Vorschriften gedrängt, mehr in den nachhaltigen Betrieb ihrer Shops zu investieren.

NICHT OBERSTE PRIORITÄT Sich mit Nachhaltigkeit zu beschäftigen, sehen viele Händler als notwendig an, trotzdem ist dieses Thema in Bezug auf Produkte, Verpackung und Logistik nur für drei von zehn Onlineshop-Betreibern eines der wichtigsten Unternehmensthemen. Weit höher auf der Agenda stehen das eigene Wachstum (bei 56 Prozent der Unternehmen eines der wichtigsten Themen), die Prozessautomatisierung und -optimierung

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(47 Prozent) und die Marktplatzpräsenz (39 Prozent). Corona scheint für die wenigsten Anbieter ein Brennpunkt zu sein: Bei lediglich 21 Prozent aller befragten Unternehmen ist die Pandemie und ihre Folgen in diesem Jahr eines der wichtigsten Unternehmensthemen.

ANGEBOT KAUM SICHTBAR Nachhaltigkeit scheint bei den Kundinnen und Kunden ein grosses Bedürfnis zu sein.

Trotzdem werden in den Onlineshops nachhaltig produzierte Produkte nach wie vor selten entsprechend gekennzeichnet. Nur 17 Prozent aller Onlinehändler heben nachhaltige Produkte in ihren Shops hervor (im Vorjahr waren es 14 Prozent). Eine Filtermöglichkeit für nachhaltige Produkte gibt es nur bei 13 Prozent aller Shops (Vorjahr: elf Prozent). Zwar integriert mehr als die Hälfte (54 Prozent) der Onlinehändler Informationen zu Nachhaltigkeitsaspekten der Produkte in den Produktbeschrieben, dies jedoch eher versteckt. Hier verschenken die Betreiber von Onlineshops Potenzial, um nachhaltig orientierte Konsumentinnen und Konsumenten tatsächlich zu erreichen.

Nachhaltigkeitsaffine Online-Shopper müssen sich meist erst zu potenziell nachhaltigen Produkten durchklicken, um entsprechende Informationen zu bekommen.

WENIGER PLASTIKVERPACKUNGEN Wie wird die bestellte Ware ausgeliefert?

Auch dieser Aspekt ist Teil der Nachhaltigkeitsbilanz im Onlinehandel. 2021 verzichteten 40 Prozent der Onlineshops bei der Umverpackung der Produkte auf Plastik, ein Jahr zuvor waren es noch 30 Prozent.

Immer mehr Onlinehändler setzen also auf

plastikfreie Verpackungen. 39 Prozent aller Anbieter kommen beim Füllmaterial komplett ohne Plastik aus (2020: 34 Prozent).

Bei rund der Hälfte der Onlinehändler kommt bei der Verpackung (54 Prozent) und bei der Füllung (48 Prozent) Recycling-Material zum Einsatz. Rund ein Viertel der Anbieter setzt zudem auf Mehrwegverpackungen.

Auch grössenoptimierte Verpackungen sind ein Beitrag zur Nachhaltigkeit: Damit arbeiten rund drei Viertel der befragten Onlinehändler. Das spart Ressourcen beim Material, beim Transport und bei der Zwischenlagerung. Kundenseitig bedeutet das: weniger Verwunderung über zu viel Luft im Karton.

MEHR MÖGLICHKEITEN Auch nach dem Verlassen des Warenlagers erzeugt das Produkt einen ökologischen Fussabdruck. Wie gross dieser ist, hängt von der Auslieferungsart ab. Bei knapp der Hälfte der befragten Onlinehändler kann man das Produkt in den eigenen Filialen abholen. In vier von zehn Onlineshops können die Kundinnen und Kunden Teillieferungen zu einer konsolidierten Lieferung bündeln lassen. Wer in kurzen Abständen mehrmals etwas im gleichen Onlineshop bestellt, erhält alle Produkte in einem Paket geliefert. Beide Möglichkeiten reduzieren die Anzahl von Lieferfahrten. Wesentlich seltener angeboten werden lokal angepasste Logistiklösungen wie Velo-Lieferdienste in Kombination mit dem Zug oder Transporte mit dem E-Cargo-Bike. Obwohl dies gerade für dicht besiedelte urbane Gebiete besonders interessant wäre, bieten nur 13 Prozent aller befragten Unternehmen solche Lieferoptionen an. Durch lokale, schlanke und umweltfreundliche

Lösungen für die Auslieferung auf der letzten Meile wird knapper Verkehrsraum sinnvoller genutzt. Zudem reduziert dies die Emission von Lärm, Klimagasen und Luftschadstoffen. Einen klimaneutralen Versand boten im Jahr 2020 rund 15 Prozent aller Onlinehändler an, 2021 waren es bereits 26 Prozent.

WENIG AKTIV BEWORBEN Onlinehändler könnten für die Kommunikation von Nachhaltigkeitsaktivitäten diverse Kanäle bespielen. Die aktuelle Onlinehändlerbefragung zeigt, dass vor allem eigene digitale Kanäle dafür verwendet werden: die eigene Website (69 Prozent), der eigene Newsletter (59 Prozent), Social Media (58 Prozent) und der Onlineshop (57 Prozent). Aktiv und gezielt beworben wird die Nachhaltigkeit viel seltener, so schalten zum Beispiel nur 20 Prozent digitale Werbung oder fünf Prozent Aussenwerbung.

Die Wahl der Kanäle zur Nachhaltigkeitskommunikation sollte zu den Zielgruppen passen. Eine aktive und offensive Bewirtschaftung des Themas bietet sich eher für jene Unternehmen an, bei denen Nachhaltigkeit ein integraler Bestandteil des Geschäftsmodells ist.

DIE STUDIE Die Onlinehändlerbefragung 2021 zur Nachhaltigkeit im Schweizer E-Commerce wurde durch die Hochschule Luzern – Wirtschaft im Auftrag der Schweizerischen Post durchgeführt.

248 Unternehmen nahmen an der Erhebung teil. Weitere Informationen und detaillierte Studienresultate: www.post.ch/digital-commerce-studien

DR. THOMAS WOZNIAK ist Forschungskoordinator und Dozent am Institut für Kommunikation und Marketing (IKM) der Hochschule Luzern – Wirtschaft.

Lastenvelos als ökologischere Transportalternative.

www.hslu.ch/ikm-forschung www.hslu.ch/osm

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Nachhaltige Produkte sind häufig nicht auf den ersten Blick erkennbar.

«NACHHALTIGKEIT BEDINGT KONSEQUENTES HANDELN» NACHHALTIGKEIT BEI ONLINESHOPS Interview mit Michael Nussbaumer von Erwin Bucheli

Wer heute E-Commerce zeitgemäss betreiben will, wird mit Nachhaltigkeit konfrontiert.

Der Kunde oder die Kundin verlangt danach und es gibt immer mehr Möglichkeiten, umweltschonend zu handeln. Dass Kundenwunsch und Realität in gewissen Punkten noch divergieren, bestätigt auch Michael Nussbaumer, Leiter des CAS Onlineshop and Sales Management an der Hochschule Luzern.

S

echs von zehn Onlineshop-Betreibern sehen Nachhaltigkeit als wichtiges Kundenbedürfnis.

Trotzdem hat das Thema bei den Händlern nicht oberste Priorität. Warum ist das so?

Die meisten Händler sind vor allem mit der Prozessoptimierung beschäftigt und versuchen, sich so von den Mitbewerbern abzuheben. Doch ich höre von den Teilnehmenden des CAS genau die Aussage, dass der Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit (auch bei Verpackung und Versand) ein echtes Kundenbedürfnis ist.

Gehen Sie im CAS Onlineshop and Sales Management denn explizit auf dieses Thema ein?

Das Thema hat Berührungspunkte zu vielen Inhalten des CAS und begegnet uns auf verschiedenen Ebenen. Wer einen Onlineshop nachhaltig betreiben will, muss letztlich die Details und die Zusammenhänge sehen. Analysiert man zum Beispiel das Nutzerverhalten entlang der Customer

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Journey, weiss man, wie und wo sich potenzielle Kunden im Netz bewegen, wonach sie suchen und welche Bedürfnisse sie haben.

Dann wäre das eine Chance, sich abzuheben und Marktanteile zu gewinnen?

Da besteht in der Tat Potenzial. Viele Shops bieten zwar nachhaltige Produkte an, kennzeichnen sie aber nicht explizit. Auch Filtermöglichkeiten in Bezug auf Nachhaltigkeit wären eine einfach umzusetzende Massnahme, um potenzielle Kunden zu gewinnen.

Während des CAS lernen die Teilnehmenden, solche Aspekte zu berücksichtigen und in bestehende Shop-Konzepte zu integrieren.

Mit welchen Themen beschäftigen sich die Teilnehmenden im CAS ausserdem?

Im CAS behandeln wir das gesamte ECommerce-Spektrum. Wir befassen uns mit den strategischen Grundlagen und Geschäftsmodellen. Shopsysteme, Logistik und Prozesse sind Teil der Ausbildung,

genauso auch marketingrelevante Inhalte.

Dazu zählen Content-Marketing, Suchmaschinenmarketing und auch Suchmaschinenoptimierung. Dabei orientieren wir uns selbstverständlich an den neusten Trends der digitalen Wirtschaft und des Online-Handels.

MICHAEL M. NUSSBAUMER ist Dozent und Leiter des CAS Onlineshop and Sales Management an der Hochschule Luzern.

Er ist zudem Gründer der E-Commerce-Agentur M8 GmbH. www.hslu.ch/ikm-forschung www.hslu.ch/osm

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Das Verhalten und die Bedürfnisse von Kunden ändern sich über die Zeit – es gilt, sie immer wieder zu erforschen.

DIE DIGITALE REISE VON KMU DEN KUNDEN ALS AUSGANGS- UND ENDPUNKT BETRACHTEN von Dr. Boris Ricken und Dr. Andrea L. Sablone

Die Digitalisierung ist inzwischen ein strategisches Top-Thema für KMU-Verantwortliche.

Es stellt sich aber die Frage, um welche Handlungsfelder es eigentlich geht und wie diese operativ zu analysieren und dann zu bearbeiten sind.

I

n einer kürzlichen Umfrage unter einigen Schweizer Industriefirmen gaben 55 Prozent aller Befragten an, dass für sie die Digitalisierung zu den drei wichtigsten strategischen Themen zählt.1 Zudem sehen KMU die Wahrscheinlichkeit, dass sie ihre Unternehmensstrategie in den nächsten zwei bis drei Jahren aufgrund der Digitalisierung anpassen müssen, bei über 50 Prozent und bei Grossunternehmen sind es sogar weit mehr als 60 Prozent.2

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Die meisten Firmen haben digitale Projekte bereits in einem der nachfolgenden Handlungsfelder realisiert: > Die Optimierung und Automatisierung der firmeneigenen Prozesse: Zentrale Themen sind hier die Steigerung der eigenen Effizienz, eine Reduktion von Defekten oder eine Reduktion der Durchlaufzeiten. Typische digitale Projekte in diesem Zusammenhang sind die Modernisierung von ERP-Systemen,

die Einführung von CRMApplikationen zur Steigerung der Vertriebseffizienz oder erste Projekte im Kontext Industrie 4.0 / Smart Factory. > Aufbau einer digitalen Schnittstelle zum Kunden mit dem Ziel, die Kundenbindung zu steigern oder neue Verkaufskanäle zu etablieren: Typische Projekte sind die Ein­ führung eines Webshops oder einer Kunden- und Serviceplattform.

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Technische Kompetenz und fachkundiges Können sind auch zentrale Bestandteile der schweizerischen Berufsbildung, ein bewährtes Modell, das zurecht internationale Anerkennung geniesst. Fachkräfte mit diesem technischen Fokus begegnet man auch auf Führungsetagen, insbesondere bei KMU. Sie tragen dieses Gedankengut weiter, dem die Schweizer Wirtschaft viel Gutes, nicht zuletzt zahlreiche Innovationen, verdankt.

Es darf dementsprechend nicht überraschen, dass auch Digitalisierung in Schweizer KMU als technisches Phänomen angegangen wird. Schliesslich ist Technologie in der Digitalisierung omnipräsent und stellt hohe Anforderungen an Wissen und Können, um sie sich zunutze zu machen. Wenn diese Sichtweise unternehmensweite Gültigkeit geniesst, dann kann sie einzelne Fachbereiche dazu bewegen, durch Digitalisierung eine Lösung auf fachspezifischen Herausforderungen zu suchen: in der Beschaffung, der Innenlogistik, der Entwicklung oder der Produktion.

> Entwicklung neuer digitaler Produkte, Services und Geschäftsmodelle mit dem Ziel, neue Umsatzquellen zu erschliessen: Typische digitale Services sind beispielsweise die Zustands­ überwachung von Anlagen oder die sogenannten «Pay-peruse»-Modelle.

TECHNOLOGISCHER FOKUS Der Ansatz von Schweizer KMU zur Digitalisierung, wenn sie keine «Digital Natives» sind, ist oft technologiegetrieben und produktbezogen. Wir argumentieren, dass dies direkt mit der DNA zahlreicher Schweizer Unternehmungen zu tun hat. Schweizer Qualität hat sprichwörtlichen Charakter.

«Made in Switzerland» ist Synonym mit langlebigen, technisch hochstehenden und fachmännisch verarbeiteten Produkten – Eigenschaften, die über Jahrzehnte zu einer soliden Tradition gefestigt wurden.

Dasselbe gilt ebenfalls für Dienstleistungen unterschiedlicher Art.

Eng gekoppelt mit dem technologischen Fokus ist die unter Unternehmen der herstellenden Industrie verbreitete Haltung, ihr Produkt oder ihren Produktionsprozess ins Zentrum ihrer Überlegungen zu stellen.

Dank des technologischen Fortschritts bieten sich Entwicklungsmöglichkeiten für die aktuellen Produkte und Prozesse an.

Solche lassen sich aus einer Investitionslogik schneller begreifen und einfacher rechtfertigen als neue Angebote für aufkommende Kundenbedürfnisse. Versucht man, einen Business Case für letztere zu berechnen, so ist man mit schwer einschätzbaren Aussichten aufgrund fehlender Erfahrung und mangelnder Vergleichswerte konfrontiert. So bleibt man lieber bei den bewährten Angeboten und verbessert deren Leistung. Ob aber eine technische Verbesserung als Mehrwert oder als störende Veränderung wahrgenommen wird, bestimmt allein der Nutzer, nicht der Anbieter.

URSACHE FÜR EIN SCHEITERN Ein enger Fokus auf die eigenen Produkte und Prozesse ist umso folgenreicher, wenn es um länger dauernde Entwicklungen geht, denn in der Zeit bis zur Markteinführung können a) sich die Bedürfnisse der Kunden ändern, b) Konkurrenzunternehmen mit besseren beziehungsweise erheblich günstigeren Angeboten aufkommen

oder c) neue Technologien die etablierten Marktverhältnisse erschüttern. Der innenorientierte Fokus verleitet die Unternehmung dazu, diese externen Veränderungen auszublenden. Dies bringt das Risiko mit sich, dass mühsam entwickelte Neuangebote am Markt erfolglos bleiben oder sogar das Kerngeschäft von Unternehmen durch digitale Substitute und Neueintritte erodiert.

Folgende drei Faktoren wirken sich verstärkend auf die Notwendigkeit der Orientierung an den aktuellen und potenziellen Kunden aus: > VUCA-Welt: Die KMU sehen sich heute einer hohen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität ausgesetzt.

Finanzkrise, Frankenschock, Corona-Krise oder die aktuellen Engpässe in der Lieferkette sind nur einige Beispiele für unvorhersehbare und dynamische Ereignisse, mit denen sich KMU in den letzten Jahren konfrontiert sahen. > Neue Markteintritte digitaler Unternehmen: Start-ups und Technologieunternehmen agieren sehr nah am Kunden, sammeln Daten zu deren Nutzerverhalten und richten ihr Geschäftsmodell agil auf diese aus. Sie werden durch eine grosse Menge an Risikokapital unterstützt, das beständig auf der Suche nach Opportunitäten ist, um in etablierte Märkte mit digitalen Lösungen einzudringen und einen Teil der Konsumenten­renten abzuschöpfen. > Neue, durch die Digitalisierung ermöglichte Geschäftsmodelle wie digitale Marktplätze für Industrie­güter: Diese transformieren den traditionellen Absatzkanal und bringen das Risiko, dass KMU von ihren Kunden abgeschnitten werden.

Die fehlende Ausrichtung auf den Kunden befällt auch auf Digitalisierung abgestützte Vorhaben. Wenn überhaupt, sind sie sogar stärker davon betroffen, weil der Unternehmung dazu die Erfahrungswerte fehlen. Die technologiegetriebene Entwicklung einer digitalen App ohne Einbezug des Kunden bringt das entmutigende Ergebnis niedriger Nutzerzahlen.

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Die drei Wirkungsfelder für eine kundenzentrierte Digitalisierung

DER POLARSTERN DER DIGITALEN REISE Erfolgreiche digitale Unternehmungen gehen einen anderen Weg, indem sie den Kunden konsequent ins Zentrum stellen.

Kundenzentrierung bezeichnet dabei eine Denkhaltung, bei der die gesamte Unternehmung konsequent auf den Kunden ausgerichtet wird. Für Führungskräfte heisst das, dass drei Wirkungsfelder ihrer besonderen Aufmerksamkeit bedürfen (vergleiche Grafik der drei Wirkungsfelder): A. Der Fokus des Geschäftsmodells: Bei jedem Bestandteil (beispielsweise Wertversprechen oder Vertriebskanal) muss die Frage gestellt werden, auf welche Art dieser für den Kunden einen Nutzen stiftet, seine Pains lindert, seine Gains erhöht und seine Customer Journey reibungslos erfolgen lässt.

B. Organisationale Voraussetzungen: Hier kann eine härtere und eine softere Seite unterschieden werden.

Zur ersteren gehört die Organisationsstruktur. Diese soll die Signale der Umwelt, Chancen, Risiken und Innovationsmöglichkeiten aufnehmen, kanalisieren und auswerten.

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Die Gestaltung der Prozesse muss vor allem der zentralen Funktion von Vertrieb und Kundendienst als Bindeglied zwischen Unternehmung und den wichtigen internen Funktionen wie Produktion oder Forschung und Entwicklung Rechnung tragen. Unter den SoftFaktoren gebührt der Kultur, also den gelebten Normen und Werten, die kritische Rolle. Kundenzentrierung muss durch Unternehmensführung und Kader vorgelebt werden. Kundenbezogene Symbole (beispielsweise Fotos von Kunden, Kundenvisiten) und Sprache («customer first», «der Kunde steht im Mittelpunkt») helfen dabei, den Fokus auf den Kunden zu richten.

C. Methoden und Verfahren: Design Thinking in Bezug auf Entwicklung und Herstellung sowie Traction in Bezug auf die Vermarktung sind Innovationsmethoden, die Unternehmungen darin unterstützen, ihre Prozesse auf die Kunden zu fokussieren. Die Grundlage der kundenzentrierten Entwicklungen bilden Daten und Informationen.

CRM-Systeme, Marketing-, Voice-

of-the-Customer-Datenbanken, Website und Sales Analytics sowie regelmässige Kundenbefragungen und Interviews schaffen eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden und seine Bedürfnisse. Die Sammlung, Auswertung und Nutzung dieser Daten und Informationen leisten unschätzbare Dienste für eine fundierte, kundenzentrierte Entwicklung neuer Angebote sowie die Optimierung der eigenen Prozesse.

EINIGE BEISPIELE Folgende Beispiele aus verschiedenen Unternehmensbereichen zeigen auf, wie Kundenzentrierung einen Beitrag für eine erfolgreiche Digitalisierung leisten kann: > Forschung und Entwicklung (F & E): Viele Produktionsfirmen entwickeln ihre Produkte nach einem klassischen F & E-getriebenen Wasserfallmodell. Digitale Lösungen hingegen erfordern eine kundenzentrierte Produktentwicklung unter engem Einbezug des Kunden und mit beständigen Lernzyklen.

Entwickelt ein Maschinenbauer beispielsweise eine digitale Lösung

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zur Performance-Verbesserung seiner Anlage, so sollte diese unter Einbezug des Operators der Maschine entwickelt und getestet werden. Nur so ist sichergestellt, dass die neuen Funktionalitäten auch einen effektiven Mehrwert aus Nutzersicht generieren und faktisch genutzt werden. > Verkauf: KMU verkaufen häufig über Zwischen- oder Grosshändler ihre Produkte an ihre Kunden (B2B2C). Dies führt allerdings dazu, dass sie keinen direkten Zugang zu den Endkunden haben und deren Bedürfnisse nur schlecht verstehen. Über digitale Verkaufskanäle oder auch Kundenplatt­ formen bietet sich für solche Unternehmen die Möglichkeit, direkt mit ihren Kunden in Interaktion zu treten. Die auf dieser Basis generierten Daten können für eine verbesserte Kundenansprache aber auch die eigene Produktweiterentwicklung eingesetzt werden. > Service: Servicetechniker sind häufig vor Ort beim Kunden und sammeln hier interessante Eindrücke, die allerdings häufig nicht ins Unternehmen zurück­ fliessen. Im Sinn einer kunden­ zentrierten Organisation sollten diese den anderen Unternehmensbereichen systematisch zur Verfügung gestellt werden. Dies

erlaubt beispielsweise der Produktion, Qualitätsprobleme gezielt zu identifizieren, oder der Entwicklung, ihre Produkte laufend zu verbessern. > Produktion: Industrie 4.0 und intelligente Fabriken setzen die kundenindividuelle Anpassung der Massenfertigung ins Zentrum ihrer Strategien. Voraussetzung hierfür ist allerdings ein fundiertes Verständnis über die Bedürfnisse der Kunden, um einen optimalen Anpassungsgrad zu erreichen.

Erst eine Kundenzentrierung der gesamten Organisation hilft der Produktion, die notwendigen Daten und Informationen für kunden­ individuelle Produkte bereitzustellen.

ABSCHLUSSBEMERKUNG Schweizer KMU sind gefordert, eine kulturelle Wende vorzunehmen, um die Digitalisierung erfolgreich zu meistern. Es braucht bewusste Schritte, da ihre «natürliche» Tendenz vorwiegend technikorientiert ist. Der Ausgangspunkt bildet ein Verständnis der Bedürfnisse und des Verhaltens der eigenen Kunden. Dies bedingt eine tiefgreifende Transformation auf der Ebene des Geschäftsmodells, der Organisation sowie der eingesetzten Methoden. Nur so kann die Digitalisierung einen konkreten Mehrwert schaffen und für Schweizer KMU zu einem Wettbewerbsvorteil werden.

ANMERKUNGEN 1.) Industrie 2025: Umfrage Digitalstrategie (2021) 2.) Peter, Mark (Hrsg.), 2021: Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter – Planung & Umsetzung der Digitalen Transformation

ANDREA L. SABLONE Dr. oec. HSG ist Professor für Strategie und Innovationsmanagement in KMU und verantwortlich für das Forschungsfeld «Innovation and Strategy» am Institut für Management und Innovation (IMI) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS).

BORIS RICKEN Dr. oec. publ. ist Head of Manufacturing bei der AWK Group AG. Er berät Schweizer Industriefirmen in den zahlreichen Herausforderungen der Digitalisierung. www.ffhs.ch www.awk.ch

Bei Innovationen sollen Schweizer Firmen nicht alleine auf technische Exzellenz setzen.

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Die Produktion von wirkungsmächtigen Inhalten macht Spass.

ZUNEHMENDE BEDEUTUNG CONTENT-MARKETING AUF DEM VORMARSCH von Dr. Adrienne Suvada und Dr. Adis Merdzanovic

Immer mehr Unternehmen setzen im Rahmen ihrer Marketingkommunikation auf Content-Marketing. Dies ist die Haupterkenntnis der Content-Marketing-Studie 2021 der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). Doch trotz des stetigen Ausbaus schöpfen die Unternehmen die Möglichkeiten der zielgruppengerechten Content-Produktion und -Distribution aktuell kaum aus. Insbesondere im Bereich Digital Analytics besteht noch viel Optimierungspotenzial.

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DIE SITUATION IN DER SCHWEIZ Das Schlagwort heisst Content-Marketing, bei dem durch die Produktion von zielgruppenspezifischen Inhalten den Kunden ein echter Mehrwert geboten wird. Ziel ist es, die Kunden vom eigenen Leistungsangebot und von der Unternehmensmarke zu überzeugen und sich entsprechend auf dem Markt zu positionieren. Diese sollen zwar auch gewonnen werden, um ihnen Produkte zu verkaufen, jedoch durch effektive Inhalte mit klarem Kundennutzen.

Content-Marketing wird auch in Schweizer Unternehmen immer wichtiger. Dies geht aus der ZHAW-Content-MarketingStudie 2021 hervor. Hierfür wurden rund 650 Schweizer Unternehmen über die Nutzung, das Verständnis und die Bedeutung von Content-Marketing befragt. Es zeigte sich, dass bereits heute gut die Hälfte der befragten Unternehmen Content-Marketing aktiv einsetzt. Dabei scheint die Unternehmensgrösse keine entscheidende Rolle zu spielen, denn 58 Prozent der grossen Unternehmen, 48 Prozent der mittleren Unternehmen und 52 Prozent der kleinen Unternehmen setzen gemäss den Studienerkenntnissen auf Content-Marketing. Von den Unternehmen, die heute noch kein Content-­ Marketing im Einsatz haben, wollen immerhin 60 Prozent dieses in Zukunft nutzen.

Diese Zahlen deuten auf einen klaren Trend hin: Verglichen mit der Vorjahresstudie zeigt sich insbesondere bei den kleinen Unternehmen ein Umdenken, denn damals sagten noch 80 Prozent, dass sie kein Interesse an Content-Marketing hätten.

AM ANFANG DES WEGES

D

ie Ausgangslage beim Thema Marketing ist klar: «Die Aufmerksamkeit anderer Menschen», schrieb der Architekt Georg Franck im Jahr 1998, sei «die unwiderstehlichste aller Drogen.» Jeder wolle sie haben, kaum einer könne sich ihr entziehen. In der Folge werde Aufmerksamkeit zu einem knappen Gut, einer ökonomischen Ressource. In keinem anderen Bereich hat sich Francks These von der «Ökonomie der Aufmerksamkeit» in den vergangenen zwei Jahrzehnten so bewahrheitet wie in der Medien- und Unternehmenskommunikation. Die Explosion der

massenmedialen und individuellen Kommunikationsmöglichkeiten hat zu einem Überangebot geführt, das es für Unternehmen schwieriger macht, ihre Kunden zu erreichen. Um im digitalen Zeitalter die Informationsflut zu durchdringen und an Kunden zu gelangen, ist ein «grundsätzliches Umdenken» erforderlich, wie die amerikanische Marketingexpertin Ann Handle erklärt. Unternehmen müssten davon wegkommen, «Botschaften zu verfassen, die von uns handeln» und sich hinbewegen zu «Content, der die Probleme der Menschen löst, die wir erreichen wollen».

Content-Marketing ist also in den Schweizer Unternehmen angekommen, auch wenn noch nicht alle gleich weit fortgeschritten sind. So gaben 15 Prozent der befragten Unternehmen an, aktuell vor einer Einführung zu stehen, während 21 Prozent bereits erste Versuche unternommen haben. Mehr als ein Drittel der Unternehmen steht somit erst am Anfang des Weges. 39 Prozent der Unternehmen gaben an, dass sich ihr Content-Marketing in der Wachstumsphase befindet. Es wird also regelmässiger Content produziert, die gängigen Erfolgsindikatoren wie Leads, Kunden oder Umsatz steigen. 23 Prozent der Unternehmen sehen sich bereits in der Reifephase angekommen, in der regelmässiger Content produziert wird, die Erfolgszahlen aber stabil bleiben.

Nur bei zwei Prozent der Unternehmen

Ausgabe 4 /2021 // Seite 77

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Die Herausforderung ist, aus sinnlosem Big Data zielgerichtete Inhalte zu entwickeln.

KONKRETE LÖSUNGEN AZ Konzept ist eine Tochterfirma der AZ Medien AG. Sie ermöglicht Unternehmen und Organisationen, Content-Marketing-Lösungen strategisch zu planen, Storytelling-­ Inhalte zu erstellen und diese in glaubwürdigen Umfeldern auszuspielen.

Als Bereich der AZ Medien wird AZ Konzept eng mit watson und den Medien von CH Media zusammen­ arbeiten und gleichzeitig als «open platform» unabhängig am Markt agieren.

sind die Erfolgszahlen im Content-Marketing trotz regelmässiger Content-­Produktion sinkend, sie befinden sich in der Schrumpfungsphase.

ERFOLGSKONTROLLE ALS HERAUSFORDERUNG Der Trend in Richtung eines zunehmenden Einsatzes von Content-Marketing ist also eindeutig. Doch die Studie zeigt auch, dass dies für viele Unternehmen kein einfacher Gang ist. So gehört beispielsweise die Erfolgskontrolle im Content-Marketing zu den zwei grössten Herausforderungen.

Wie kann eine Content-Marketing-Abteilung zeigen, dass Content-Marketing die gesetzten Ziele auch effektiv erfüllt? In Zeiten knapper Budgets ist dies nicht zuletzt unternehmens­intern eine wichtige Fragestellung.

Gut ein Drittel der befragten Unternehmen gab an, klare Messkriterien für den

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Erfolg im Content-Marketing definiert zu haben. Dabei setzen die Unternehmen auf die gängigsten Erfolgsindikatoren wie Kundenzufriedenheit, Neukundengewinnung oder Markenbekanntheit. Aber auch wenn diese drei Grössen die Liste der wichtigsten Erfolgsindikatoren anführen, ist deren Verbindung zum eigentlichen Content nur schwer kausal belegbar. Zudem bedürfen Messungen von Markenbekanntheit und Kundenzufriedenheit jeweils mehrfacher Messungen über längere Zeiträume hinweg.

schwer realisierbar. Die Produktion von guten Inhalten bedarf spezifischer Kompetenzen in den Unternehmen oder aber der Zusammenarbeit mit externen Fachdienstleistern. Ausserdem müssen die Unternehmen wissen, was die Kunden wünschen und wie sie sich von der Konkurrenz abheben können. Diese Überlegungen bedürfen klarer Daten, sei es basierend auf Erfahrungswerten oder aber auf aufbereiteten Kundeninformationen.

Einfacher fällt die Zuordnung im Bereich der digital erfassbaren Messgrössen wie der Website-Besuche, SuchmaschinenRankings oder Klicks auf eingebettete Inhalte, beispielsweise in Newslettern, die über E-Mails verschickt werden. Während diese für die Unternehmen ebenfalls wichtige Erfolgsgrössen darstellen, stehen sie aktuell in ihrer Bedeutung hinter den Erstgenannten an. Hier dürfte es in Zukunft zu einer Veränderung kommen, denn insbesondere der Bereich der Digital Analytics bietet heute immer bessere Möglichkeiten der Erfolgskontrolle, die zunehmend auch im Content-Marketing Einzug halten werden. Ziel muss dabei sein, tatsächlich kausale Beziehungen zwischen Content und Kundenhandeln oder Kundenperzeption herzustellen.

Aktuell nutzen nur wenige Unternehmen systematisch Daten fürs Content-Marketing.

Dabei können Daten nicht nur Hinweise auf die Rezeption der gestreuten Inhalte liefern und als Erfolgskontrolle dienen, sondern auch Ansätze für mögliche Inhalte von Zielgruppenrelevanz liefern. Zudem erlaubt der Vormarsch von MarketingAutomation auch kleineren Unternehmen die Auswertung grosser Datenmengen. All diese Entwicklungen werden die Kommunikation der Zukunft entscheidend mitprägen. Die Unternehmen sind gut beraten, sich darauf einzustellen, denn die These der Ökonomie der Aufmerksamkeit dürfte so schnell nicht widerlegt werden.

Die zweite Hauptherausforderung der Unternehmen besteht laut Studie in der zunehmenden Konkurrenz. Angesichts vieler Anbieter fällt es den Unternehmen schwer, mit ihren Inhalten an die Zielgruppen zu gelangen und dort das notwendige Vertrauen aufzubauen. Diese Konkurrenzsituation und der Kampf um Aufmerksamkeit werden sich in Zukunft, wenn noch mehr Unternehmen ins ContentMarketing einsteigen, noch verschärfen. Abhilfe können hier nur qualitativ gute, regelmässige und vor allem zielgruppen­ gerechte Inhalte mit klar ausgewiesenem Mehrwert schaffen.

Doch was sich so einfach anhört, ist in der Praxis oftmals nur sehr

OPTIMIERUNGSPOTENZIAL BEI DEN DATEN

DR. ADRIENNE SUVADA leitet die Fachstelle Communication & Branding am Institut für Marketing Management der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW).

DR. ADIS MERDZANOVIC ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Fachstelle für Communication & Branding des Instituts für Marketing Management der ZHAW. www.azkonzept.ch www.zhaw.ch

Marcel Weibel ist bei AZ Konzept für die strategischen Wege der Content-Marketing-Lösungen zuständig.

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GLOBAL & LOKAL

China geht bei der Durchdringung von Märkten und Branchen sehr strategisch und langfristig vor. Hier das Beispiel der Solarbranche.

DAS BESSERE VERSTEHEN CHINAS WIRTSCHAFTSPOLITIK, UNSERE WAHRNEHMUNGSMUSTER Interview mit Mario Geniale von Georg Lutz

Unsere Bilder von China sind durch negative Schlagzeilen, viele Klischees und Halbwissen geprägt – und das seit Jahrzehnten. Dabei ist überdeutlich, dass China ökonomisch und geostrategisch langsam, aber sicher in eine Vormachtstellung hineinwächst. Ganze Branchen wie die Solarbranche werden inzwischen von China dominiert. Auch der Alltag der Digitalisierung ist dort auf einer anderen Stufe. Bezahlen über Gesichtserkennung ist hier nicht vorstellbar. Und schon beginnt die emotionale Schnappatmung. Wir werfen daher im folgenden Interview mit Mario Geniale, dem Chief Investment Officer der Bank CIC (Schweiz) AG, einige nüchterne Blicke auf die Grossmacht, bevor wir zum Thema Anlegerland China kommen.

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GLOBAL & LOKAL

einschliessenden – Kosmos. Dadurch entsteht eine Harmonie, die aber keine «Yogawohlfühlveranstaltung» ist, sondern in strategischer Machtpolitik mündet. Daraus ergeben sich pragmatische, aber nicht fatalistische Sichtweisen. Dies mündet in ein sehr langfristiges Denken. Natürlich gibt es die fast schon tagespolitischen FünfJahres-Pläne der Wirtschaftspolitik in China.

Aber eigentlich haben die Verantwortlichen einen Generationenplan als Referenzfolie.

Wer in diese Richtung denkt, hat aus meiner Sicht eine bessere Grundlage, um China zu verstehen, dessen Handeln nachvollziehen zu können und last but not least auch sein Anlageverhalten zu optimieren.

Gibt es eine Überschrift, mit der Sie diese langfristige Strategie zusammenfassen würden?

Das ist schwierig, aber vielleicht passt «allumfassende Ordnung» am besten. Man versteht dann, warum aus kurzfristigem Blickwinkel das Handeln nicht nachvollziehbar ist – beispielsweise, warum in den letzten Monaten eben schwächeres Wachstum und auch fallende Börsenkurse in Kauf genommen wurden. Vor einer Referenzfolie einer langfristigen Strategie kann man das analytisch viel besser einordnen.

«Trotzdem glauben wir an den chinesischen Markt.»

W

ir alle haben von China Bilder im Kopf, die meistens sehr polarisiert sind. China ist schon seit Jahrzehnten für viele eine Bedrohung, und das mit unterschiedlichen Hintergründen. Inzwischen ist es die weltweit zweitgrösste Volkswirtschaft und dadurch für einige auch ein Vorbild. Welche Bilder von China sollten wir im Kopf haben?

Um hier etwas Ruhe in die hektische Debatte zu bringen, empfehle ich die Sichtweisen von Konfuzius und Tao. Es geht bei den zentralen Denkern Chinas um die Zusammenhänge aller Dinge im Ganzen des – den Menschen und sein Handeln

Das ist aber schon ein Clash der Kulturen, wenn man es mit unseren Denkmustern vergleicht. Nehmen wir nur unser Starren auf die Quartalszahlen. In der Politik geht es maximal um eine Legislaturperiode, die vier oder fünf Jahre umfasst. Und dann kommen die vielen Vorurteile gegenüber China dazu.

Ja, lange haben die Chinesen aus unserer Sicht nur kopieren können und waren die verlängerte Werkbank der globalen Ökonomie. Jetzt schwärmen chinesische Firmen aus und versuchen, ihre Produkte und Dienstleistungen mit sehr viel Marktpower global an die Frau und den Mann zu bringen. Da ist was dran …

… nehmen wir nur das Beispiel der Solarbranche. Vor zwanzig Jahren gab es eine aufstrebende Solarbranche in Europa. Heute wird der Massenmarkt für Solarpanels von China dominiert und europäische Hersteller müssen Nischen finden.

Das Aufrollen des gesamten Weltmarktes in der Solarbranche war in China nur mit massiver staatlicher Unterstützung möglich. China investiert auch sonst sehr stark in Infrastruktur und Verkehrswege. Das Land will in wichtigen Branchen überall Marktanteile gewinnen.

Umgekehrt gibt es aber auch schon fast euphorische Bilder. Heute hören wir Analysten, die auf europäischen Wirtschaftspanels empfehlen, dass man seinen Kindern doch bitte die chinesische Sprache beibringen soll.

Wir dürfen nicht vergessen: Die wachsende Macht und der Einfluss Chinas auf die Weltpolitik sind auch bei nüchterner Betrachtung Fakt.

Ja, in Afrika hat China fast einen ganzen Kontinent für sich. Europa und die USA haben sich weitgehend zurückgezogen. Jede Woche kann man wieder von einem Hafen, einer Bahnlinie oder einer neuen Stadt lesen, die mit chinesischen Investitionen entsteht. Das Projekt der Seidenstrasse ist sicher das bekannteste.

Vorsicht, das ist nur ein Baustein! Nehmen wir ein drastisches Beispiel: China baut ein Kohlekraftwerk in Bangladesch.

Und das in einem Land, welches mit steigenden Wasserspiegeln wegen des Klimawandels besonders gefährdet ist.

Aber jetzt kommt die Kehrtwende. China will extern nicht mehr auf Geschäftsmodelle mit fossilen Brennstoffen setzen. Da bewegt sich etwas und zwar in einer Massivität und Beschleunigung, die uns noch überraschen werden.

Das ist der Unterschied zu Indien. Dort hat man auch Energiehunger. Aber man setzt auf jede Energiequelle. China geht da schon strategischer vor.

Ja, die chinesischen Verantwortlichen können Massnahmen von oben verordnen und viel schneller umsetzen als ihre Pendants in der EU, den USA, der Schweiz oder auch Indien, um bei Ihrem Beispiel zu bleiben.

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GLOBAL & LOKAL

Wie lässt sich die Entwicklung der letzten Jahre in China kategorisieren? Mir scheint, bis vor zwei Jahren standen Wachstum und die strategische Bearbeitung von Märkten und anderen strategisch wichtigen Ländern im Vordergrund. Intern ermöglichten exorbitante Wachstumszahlen einen gesellschaftlichen Konsens. Dies ist der Blick in die Vergangenheit. Heute spielt dies alles weiter eine wichtige Rolle. Das Thema Regulierung ist nun aber dominant auf der Bühne zurück. Der Konflikt mit Alibaba ist vermutlich nur das bekannteste Beispiel. Auch der Immobiliensektor erlebte und erlebt Turbulenzen.

Da liegt doch die Frage nach Regulierung nahe?

China hat sehr lange auf eine massive Exportstrategie gesetzt. Der Weltmarkt wurde mit günstigen Produkten geflutet.

Die Einnahmen hat man auch dafür verwendet, intern eine wachsende Mittelschicht bei Laune zu halten, damit da politisch nichts anbrennt.

Heute kann man in China nicht mehr nur auf diese Strategie setzen, da viele andere asiatische Länder auf diesen erfolgreichen Zug aufgesprungen sind. Es geht nun seit einigen Jahren in China darum, den eigenen Binnenmarkt mehr in den Fokus zu nehmen. Der eigene Konsum soll angekurbelt werden. Die hohe Sparquote in China ist ja bekannt. Die Gesellschaft war

und ist eine Manufaktur für die Welt, jetzt gewinnen aber die Bedürfnisse und Voraussetzungen für eine Dienstleistungsgesellschaft an Bedeutung.

Sie haben Alibaba angesprochen. Um was geht es da eigentlich? Solche Technologiefirmen bekommen in einer wachsenden Dienstleistungsgesellschaft immer mehr Macht, da sie mit immer mehr Informationen, sprich Daten, arbeiten können. Hier stimmt der Satz, dass Daten das Öl des 21. Jahrhunderts sind. Es gibt inzwischen auch riesige Retailer, die Kredite vermitteln. Die ANT Group ist das höchstbewertete Finanztechnologieunternehmen der Welt. Da bleibt aber vieles intransparent – und das bei unglaublich hohen Volumina.

Wie hoch sind diese Kredite? Wie sieht es mit der Rückzahlung aus? Die politisch Handelnden wollen hier wieder Kontrolle haben. Da ist offensichtlich einiges entglitten.

Dazu passt ja auch der hektische Immobiliensektor mit dem schwächelnden Riesen Evergrande. Einige Analysten sprechen von einer riesigen Blase.

Dass politisch Handelnde einen Überblick haben wollen, ist verständlich. Hier in der Schweiz ist das auch nicht anders. In China haben sich Technologiefirmen unglaublich schnell entwickelt. Die Regulierungen fehlen und die Verantwortlichen wollen einen Überblick. Solche Konglomerate beinhalten ein enormes strategisches Risiko.

Europäische Bilder zu China sind oft sehr einseitig – hier schlicht veraltet.

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Springen wir in die Praxis. Es gibt drei unterschiedliche Aktienmärkte: Shanghai Stock Exchange, China Securities Index 300 Composite Index und Hang Seng Index. Wo liegen hier die Unterschiede zu den europäischen Aktienmärkten?

Ich würde dies weniger von den Indizes her betrachten. Es gibt A-Shares, B-Shares und H-Shares. Das H bezieht sich auf Honkong. Das sind chinesische Aktien, die in Hongkong gelistet sind und dementsprechend auch in Hongkong-Dollar gehandelt werden. Sie stehen unter der chinesischen Rechtsprechung, sind aber frei erhältlich. A-Shares sind in Renminbi (Yuan) notiert, und zwar an den Börsen in Shanghai oder Shenzhen. Nichtchinesische Anleger dürfen in A-Aktien nur investieren, wenn sie ausgewählte institutionelle Investoren sind. B-Shares sind chinesische Aktien, die in ausländischer Währung gehandelt werden, ebenfalls notiert in Shanghai (meist US-Dollar) oder in Shenzhen (meist Hongkong-Dollar). Dieses Segment wurde für Ausländer geschaffen.

Wenn man so nah wie möglich an chinesischen Märkten dran sein will, dann ist die Hongkonger Börse diejenige, die am meisten Sinn macht. Das ist aber meist nur etwas für Grossinvestoren. Mein Haus, die Bank CIC (Schweiz) AG, geht viel häufiger an die US-amerikanische Börse, um mit chinesischen Papieren zu handeln.

GLOBAL & LOKAL

es um eine breite Aufstellung. Der Rahmen ist hier der Multivariate Standardized Drought Index (MSDI). Wir sind keine Chinesen.

Aber in einer Pensionskasse haben die Verantwortlichen auch eine mittelfristige und langfristige Perspektive. Es gibt allerdings noch weitere Argumente, die für einen Einstieg sprechen. Der chinesische Aktienmarkt ist im Vergleich zum US-Markt immer noch sehr tief bewertet. Das wird sich tagespolitisch nicht schnell verändern. Aber «in the long run» sieht es aus unserer Sicht gut aus – deshalb auch unser vorsichtiger Einstieg.

Chinesische Finanzmärkte sind attraktiv und gleichzeitig herausfordernd.

Sie nehmen den Umweg über die USA? Nein, das ist und war kein Umweg. Wenn wir zum Beispiel Alibaba anschauen, dann gehen wir auf die amerikanische Börse.

Das ist wie früher, als IBM-Aktien an der Schweizer Börse gehandelt wurden. In letzter Zeit gab es aber Signale, die mit den von uns vorher angesprochenen Reaktionen der chinesischen Regierung zu tun haben.

Wie kann ich mir das vorstellen und gibt es dafür ein Beispiel?

Nehmen wir Didi. Es ist ähnlich wie Uber eine Ride-Share-Plattform, aber eine chinesische Firma. Didi Global ging am 30. Juni 2021 in New York an die Börse. Am 2. Juli, zwei Tage nach dem Börsengang, hat die chinesische Regierung Ermittlungen gegen die chinesische Mutterfirma Didi Chuxing eingeleitet und Strafen ausgesprochen.

Das ist ein klares politisches Signal.

Ja, die chinesische Internetindustrie soll einen klareren Handlungsrahmen bekommen. Und da wird nicht mit Samthandschuhen gearbeitet.

Und das Datum passt zum 100-jährigen Bestehen der Kommunistischen Partei Chinas in Peking. Vermutlich ist Didi daher auch kein Einzelfall.

Ja, da gibt es noch einige Beispiele. Tencent wollte mit anderen Streaming-Diensten fusionieren. Das wurde nichts. Abgesagt wurden auch US-Börsengänge von LinkDoc und Keep, einer Gesundheits-App, sowie Ximalaya, einer Video-Blogger-Plattform. China will Finanzakteure in ihren Bör-

senrahmen holen, damit es Kontrolle ausüben kann.

Was heisst das nun für den Investor, sprich die Bank CIC und Ihre Kunden?

Wir empfehlen sehr selten Direktanlagen in chinesische Aktien. Natürlich kann man grössere Player wie Alibaba im Fokus haben.

Normalerweise geht es bei uns und unseren Kunden, auch wenn wir nach China schauen, um ETFs, Exchange Traded Funds. Wir setzen uns mit unseren Kunden zusammen und überlegen eine passende und meist breit aufgestellte Lösung im Rahmen dieser Funds. Da ist das Risiko viel geringer, als wenn wir direkt in die Papiere eines Unternehmens investieren.

Aus der von uns analysierten Situation heraus kann man zum Schluss kommen, dass es besser ist, mit chinesischen Aktien aktuell sehr vorsichtig zu sein.

Nein, das ist eine falsche These, ausser man ist im Februar dieses Jahres mit einer Erwartung des schnellen Geldes eingestiegen. Dann musste man leiden. Mit einer langfristigen und eher nüchternen Vorgehensweise muss man das aber nicht.

Die chinesische Börse, gerade mit den Tech-Titeln, hat bis Ende Februar 2021 eine unglaubliche Performance hingelegt.

Dann gab es Korrekturen aus denjenigen Gründen, die wir angesprochen haben.

Trotzdem glauben wir an den chinesischen Markt. Wir sind aber bislang vergleichsweise bescheiden aufgestellt. Wir haben China erst kürzlich in unsere Pensionskasse aufgenommen. Aber auch dort geht

Welche Ihrer Zielgruppen interessieren sich für China?

Unsere Kundenbasis ist schon rein quantitativ breit aufgestellt. Wir beginnen bei 100’000 Franken und dann geht es bis zu dreistelligen Millionenbeträgen. Das ist eine sehr heterogene Gruppe. Trotzdem kann man eine Zielgruppe, die auch klar zunimmt, herausdestillieren: die High Net Worth Individuals. Das sind meist Unternehmerinnen und Unternehmer, die Teile ihrer Firma oder auch die ganze Firma verkauft haben, sich dann zurückziehen und nun bei uns investieren wollen. Wir setzen uns dann an einen Tisch und besprechen die unterschiedlichen Visionen und Szenarien.

Es geht immer auch darum, dass sich die Kundin oder der Kunde wohlfühlt. Sie oder er will oft auch einen Bezug zum Produkt haben. Da kommt das ganze Spektrum auf den Tisch. Es geht um Technologie, Emerging Markets, Gold oder Blockchain.

Das sind unterschiedliche Welten. Nun kommt es auf die richtige Mischung im Portfolio an. Bei dieser Zielgruppe ist das Thema China mit dabei. Sie hat ein unternehmerisches Denken in einer globalen Welt. So will sie an der langfristigen und auch spannenden Entwicklung Chinas teilhaben.

In der Zusammenstellung des Portfolios ist China deshalb effektiv ein Thema.

MARIO GENIALE ist Chief Investment Officer der Bank CIC (Schweiz) AG. www.cic.ch

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GLOBAL & LOKAL

Heute sind Messen auch Plattformen, sprich hybride Veranstaltungen.

PRÄSENTIEREN UND KONTAKTE KNÜPFEN FACHMESSEN PHYSISCH, DIGITAL ODER HYBRID MEISTERN von Bettina Thomas

Die meisten Messen wurden wegen der Corona-Pandemie abgesagt oder digital durchgeführt.

Messeveranstalter und Aussteller standen vor enormen Herausforderungen. Im Rahmen der Veranstaltung «Digitaler Exportdialog» der Handelskammer beider Basel hat SG-E den Einfluss der Pandemie auf die Messewelt beleuchtet, die Chancen und Herausforderungen physischer, digitaler und hybrider Messen thematisiert sowie aktuelle Trends aufgezeigt.

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GLOBAL & LOKAL

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ufgrund der Corona-Pandemie wurden zwischen März 2020 und Sommer 2021 viele Messen annulliert, verschoben oder digital durchgeführt.

Jetzt, im Rahmen der vierten Welle, verdüstert sich wieder der Himmel. Das stellt sowohl die Messeveranstalter als auch die Aussteller vor grosse Herausforderungen.

Sie müssen schnell mit neuen Angeboten und Formaten auf die veränderten Rahmenbedingungen reagieren, wobei das digitale Business meist nicht ihr Kerngeschäft ist. In den letzten Monaten wurden aber viele digitale und virtuelle Plattformen als Messeersatz ins Leben gerufen.

Diese eignen sich jedoch nicht für alle Branchen in gleichem Masse. Eine digitale Biotech-Messe, bei der die Gespräche und der Eins-zu-eins-Austausch im Vordergrund stehen, kann auch digital funktionieren.

Eine Lebensmittel- oder Textilmesse hingegen ist weniger geeignet für ein digitales Format. Man möchte die Produkte oder Stoffe fühlen, riechen und anfassen. Auch Investitionsgüter eignen sich weniger für eine virtuelle Präsentation. Es geht um hohe Summen, um komplexe und grosse Anschaffungen. Solche Geschäfte können nicht einfach virtuell abgewickelt werden.

VORTEILE UND GRENZEN So haben die vergangenen Monate eindrücklich aufgezeigt, welche Vorteile digitale Messen bieten und wo sie an Grenzen stossen. Zu den Vorteilen zählen eindeutig die Zeit- und Kostenersparnisse. Es ist möglich, gleichzeitig an mehreren Events teilzunehmen oder auch nebenbei zu arbeiten.

Reisezeit und -kosten entfallen. Ebenfalls von Vorteil ist die grosse Reichweite, die mit digitalen Formaten erzielt werden kann.

Man erreicht Zielgruppen, die man sonst nicht hätte ansprechen können – zum Beispiel Teilnehmende aus China an einer digitalen Messe in Deutschland, die für einen Tag nicht extra angereist wären. Ebenfalls von grossem Wert ist es, dass die Aussteller dank Tracking mehr über ihre Kunden und deren Bedürfnisse erfahren.

Wo die digitalen Formate jedoch an Grenzen stossen, ist beim persönlichen Kontaktund Vertrauensaufbau. Dies ist ohne physische Treffen sehr schwierig. Das gemeinsame Erlebnis fehlt, Zufallskontakte und das informelle, spontane Networking sind nicht möglich – beispielsweise das Bier am Feierabend oder der gemeinsame Kaffee.

Auch Produktpräsentationen sind nicht

vollumfänglich möglich. Was sich in der digitalen Welt ebenfalls anspruchsvoller gestaltet, ist die Kundenansprache. Besucher müssen zuerst gefunden und zur Interaktion animiert werden. Aussteller sind darauf angewiesen, dass Besucher auf sie zukommen, dass sie zum Beispiel via Chat in Kontakt mit ihnen treten. Ganz anders ist das auf einer physischen Messe: Die Aussteller stehen am Stand oder können auf den Gang hinaustreten und Passanten in ein Gespräch verwickeln.

DIE MESSE DER ZUKUNFT Bei S-GE ist man überzeugt: Das Messeformat der Zukunft wird hybrid sein. Das Beste aus der physischen und der digitalen Welt wird kombiniert und zu einem Gesamterlebnis gemacht. Zum Beispiel physische Messestände vor Ort und virtuelle Live-Messerundgänge für Teilnehmende, die nicht anreisen können. Oder Hilfsmittel wie Apps, die Besuchern helfen, sich auf der physischen Messe zurechtzufinden, und Online-Plattformen für das «Matchmaking», die den virtuellen und

physischen Kontakt der Besucher untereinander ermöglichen. Vermehrt genutzt werden auch die digitalen Möglichkeiten für Workshops und Schulungen. Darüber hinaus können Aussteller ganzjährig auf der Online-Plattform des Messeveranstalters präsent sein. Dies führt nicht nur zu mehr Visibilität für Aussteller, sondern auch dazu, dass sie das ganze Jahr über in Kontakt mit ihrer Community sein können. Auch S-GE hat auf die veränderten Rahmenbedingungen reagiert und den Virtual SWISS Pavilion entwickelt, wo sich Schweizer Aussteller und Besucher aus der ganzen Welt treffen können, um sich auszutauschen und neue Produkte, Dienstleistungen und Trends vorzustellen.

CHANCEN UND HERAUSFORDERUNGEN Digitale Messen bieten den Veranstaltern nebst der grösseren Reichweite, der Erschliessung neuer Zielgruppen, der Teilnahmemöglichkeit trotz Reiserestriktionen und der Einsparung von Ressourcen vor Ort auch eine ganzjährige Visibilität in der

CHANCEN IM INTERNATIONALEN MESSEWESEN Switzerland Global Enterprise (S-GE) ist seit 1927 die offizielle Schweizer Organisation für Exportförderung und Standortpromotion. Im Auftrag von Bund (Staatssekretariat für Wirtschaft SECO) und Kantonen leistet S-GE einen Service Public und unterstützt jährlich über 5 000 Schweizer KMU bei ihrem internationalen Geschäft. Dazu baut die Non-Profit-Organisation auf ein einzigartiges nationales und globales Partnernetzwerk und betreibt gemeinsam mit dem eidgenössischen Department für auswärtige Angelegenheiten EDA 27 Aussenstellen (Swiss Business Hubs und Trade Points) in 31 Ländern.

Messen live vor Ort sind in diesen Zeiten eine Herausforderung.

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GLOBAL & LOKAL

Mit dem Virtual SWISS Pavilion ist ein sicherer Messeauftritt auch in Zeiten von Corona möglich.

Community. Möchten Unternehmen jedoch alle Kanäle seriös bearbeiten, ist der Zeitaufwand nicht zu unterschätzen. Darüber hinaus erfordern hybride Veranstaltungen neue Konzepte und andere Skills.

Digitale Inhalte müssen anders aufbereitet werden als ein Messestand. Und die Mitarbeitenden vor Ort können nicht auch noch den digitalen Teil präsentieren. Für diese Aufgabe muss sich jemand explizit Zeit reservieren. Auch die Zeitverschiebung und die aufgrund der Pandemie veränderte Messe-Logistik müssen beachtet werden. Auf gewissen Transportwegen ist die Nachfrage grösser als das Angebot der Spediteure. Das bedeutet nicht nur eine längere Vorlaufzeit und frühzeitigere Planung, sondern auch höhere Preise.

TRENDS DER VERÄNDERTEN MESSEWELT Wir stellen eine rückläufige Globalisierung in der Messewelt fest. Anstelle von Weltleitmessen werden vermehrt kontinentale oder aktuell sogar regionale Leitmessen geplant. Statt eines jährlichen Treffens an einem Ort der Welt trifft man sich heute eher drei Mal pro Jahr auf den unterschiedlichen Kontinenten. Der Megatrend Digitalisierung macht auch vor Messen wie oben beschrieben nicht Halt. Zudem wird vermehrt auf Nachhaltigkeit geachtet. Ein weiterer Trend ist die Erlebnisorientierung auf Messen. Das heisst bei Fachmessen nicht, dass das Oktoberfest kopiert werden muss, aber die Besucher wünschen sich eine angenehme Messe. Sie möchten vor oder

nach dem Rundgang auf der Messe in einer netten Lounge mit funktionierendem WLAN ungestört arbeiten und einen guten Kaffee trinken können. Es sind kleine, aber wichtige Dinge, die den Messebesuch attraktiv machen. Messen entwickeln sich zudem von der reinen Produktschau zunehmend zu Dia­log­ plattformen. Nicht nur die Aussteller möchten mit den Besuchern in Kontakt treten, sondern die Besucher möchten sich auch untereinander austauschen.

Deshalb wird dem Matchmaking und entsprechenden Plattformen je länger je mehr Bedeutung beigemessen. Oft werden kleinere Flächen gebucht und die Unternehmen reisen mit weniger Personal an, da Spezialisten auch virtuell zugeschaltet werden können.

BETTINA THOMAS ist Head of Trade Fairs bei Switzerland Global Enterprise.

Messebesucher profitieren von den Synergien durch das weltweite Netzwerk von Switzerland Global Enterprise.

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Der rechtliche Rahmen für Whistleblower wurde gestärkt.

MEHR MISSSTÄNDE WHISTLEBLOWING REPORT 2021 von Helene Blumer

Ob Meldungen über die Pandora Papers oder die Facebook-Whistleblowerin Frances Haugen: Missstände in Unternehmen bestimmen auch derzeit die Schlagzeilen und unterstreichen einmal mehr die Bedeutung von Hinweisgebenden für deren Aufdeckung. Im Corona-Jahr 2020 gingen bei den Meldestellen, die europäische Unternehmen zur Prävention und Aufdeckung von Missständen eingerichtet haben, weniger Hinweise ein. Home Office und Mitarbeiterabbau führten aber zu vergleichsweise mehr Missständen. Dies zeigt der Whistleblowing Report 2021, welchen die Fachhochschule Graubünden in Zusammenarbeit mit der EQS Group AG erstellt hat.

V

or einem Jahr – 2020 – gingen bei den Meldestellen durchschnittlich 34 Meldungen ein. Dies bedeutet

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einen deutlichen Rückgang gegenüber dem letzten Report aus dem Jahr 2019. Dieser Wert lag damals bei 52 Meldungen. Für die

Studie wurden über 300 Unternehmen aus der Schweiz befragt. Insgesamt lieferten 1 239 Firmen aus Deutschland, Frankreich,

GLOBAL & LOKAL

Grossbritannien und der Schweiz Informationen darüber, wie gut sie auf die Vorgaben der EU-Whistleblower-Richtlinie vorbereitet sind und inwiefern die Corona-Pandemie Auswirkungen auf die Meldebereitschaft im Unternehmen hatte.

men dieser Grössenordnung eine Meldestelle, obwohl eine solche – wie auch für deutsche Grossunternehmen – Pflicht ist, sobald die EU-Whistleblower-Richtlinie am 17. Dezember 2021 in Kraft getreten ist.

nehmen, die anonyme Hinweise erlauben, nicht höher. Dagegen waren rund 50 Prozent der Meldungen relevant.

Aus dem Rückgang der Meldungen im Jahr 2020 lässt sich, analog zu den Befunden anderer Studien, ableiten, dass die Pandemie zu gewissen Dysfunktionalitäten von Prozessen und Strukturen geführt hat, die auch die Meldestellen betreffen. Unternehmen, bei denen es coronabedingt zu einem Mitarbeiterabbau kam oder in denen ein Grossteil der Mitarbeitenden im Home Office (> 66 Prozent) gearbeitet hat, verzeichneten mehr Meldungen als andere Unternehmen. Allerdings war bei diesen auch die Wahrscheinlichkeit höher, von Missständen betroffen zu sein.

Wie wichtig ein funktionierendes Meldesystem ist, zeigt die Tatsache, dass 32.5 Prozent der Unternehmen in der Schweiz im Jahr 2020 von illegalem und unethischem Verhalten betroffen waren. In Deutschland (37.1 Prozent), Grossbritannien (35.8 Prozent) und Frankreich (32.8 Prozent) kam dies in mehr Unternehmen vor. Allerdings fällt hierzulande der finanzielle Gesamtschaden durch die Missstände in der Regel höher aus. Ein Drittel der Schweizer Unternehmen bezifferte diesen mit mehr als 100’000 Euro, in den anderen drei Ländern war der Schaden nur bei knapp 20 bis 27 Prozent der Unternehmen sechsstellig. Erfreulich dabei war jedoch, dass 27.6 Prozent der befragten Schweizer Unternehmen mithilfe der Meldestelle über 80 Prozent des finanziellen Gesamtschadens aufdecken konnten.

Der «Whistleblowing Report 2021» wurde Anfang Oktober in München im Rahmen der «European Compliance & Ethics Conference», Europas grösster Compliance-Konferenz, vorgestellt und von der Fachhochschule Graubünden in Zusammenarbeit mit der EQS Group AG erstellt.

FAST JEDES DRITTE UNTERNEHMEN BETROFFEN In der Schweiz verfügen 63.4 Prozent der befragten Unternehmen über eine Meldestelle zur Prävention und Aufdeckung von illegalem und unethischem Verhalten. Das sind weniger als in Grossbritannien (73 Prozent) und genauso viele wie in Deutschland (63.2 Prozent), aber mehr als in Frankreich (54.1 Prozent). Bei den Grossunternehmen mit mehr als 249 Mitarbeitenden liegt die Schweiz (73.1 Prozent) fast gleichauf mit Grossbritannien (74.2 Prozent) und Deutschland (73.9 Prozent). In Frankreich haben hingegen nur 64.7 Prozent der Unterneh-

DER HINTERGRUND

VERTIEFENDE INFORMATIONEN Der vollständige Report ist hier verfügbar: www.integrityline.com/ de-ch/knowhow/whistleblowing-report

MISSBRÄUCHLICHE HINWEISE SIND DIE AUSNAHME Der «Whistleblowing Report 2021» widerlegt einmal mehr den häufig geäusserten Vorbehalt, dass Meldestellen vermehrt missbräuchlich genutzt werden könnten. In der Schweiz hatte nur jede 20. Meldung nicht wahrheitsgemässe oder verleumderische Inhalte. Dieser Wert lag auch bei den Unter-

HELENE BLUMER ist Senior Product Manager Corporate Compliance der EQS Group. www.eqs.com

Nichts hören und nichts sagen ist keine Option für Whistleblower.

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© Gerry Pacher

BUSINESS PORTRAIT

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Neue Lebenswelten für Kundinnen und Kunden entwickeln.

DIE PASSENDE HANDSCHRIFT OPTIMALE DESIGNLÖSUNGEN Interview mit Barbara Martinuzzi von Georg Lutz

Eine optimale Innenarchitektur, die zu den Gebäuden und Menschen passt, braucht eine Vielzahl an handwerklichen Kenntnissen, Design-Kompetenz und psychologisches Fingerspitzengefühl.

Nur dann füllen sich Schlagworte wie High-End-Innenarchitektur mit Leben.

Die Kombination der Wünsche von Kundinnen und Kunden und eine professionelle Beratung kommen bei Barbara Martinuzzi inspirierend zusammen. Luxus kann hier gleichzeitig zurückhaltend und ikonisch sein. Vor allem spürt man ihn aber mit all seinen Sinnen.

S

eit über 15 Jahren arbeiten Sie mit Immobilien und im Bereich Innenarchitektur. Das Leben in den eigenen vier Wänden hat sich im Laufe der Jahre sicherlich ebenso verändert wie Immobilienpreise und Trends. Wo gab es Ihrer Meinung nach den grössten Wandel?

Meine Kundinnen und Kunden wollen ihre Häuser schöner, bequemer und atmosphärisch überzeugender gestalten. Lifestyle

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oder das Savoir-vivre sind hier nicht nur Schlagworte. Es geht immer darum, Räume individuell und optimal zu gestalten und auszustatten. Zeitlose Qualität steht im Vordergrund. Das hektische Leben, das einen so oder so umspült, braucht Rahmen und Ruhepole.

Aber es gibt da ja in Ihrer Branche Trends, beispielsweise in Richtung der leichten und nüchternen skandi-

navischen Designschule oder, um den anderen Pol zu erwähnen, einen üppigen Landhausstil. Welchen Einfluss haben diese Trends auf Ihre Arbeit?

Ja, es gibt Moden und Trends, die aber weder für meine Kundinnen und Kunden noch für mich die zentrale Rolle spielen.

Trends sind oberflächlich und gehen wieder vorbei. Jede Kundin, jeder Kunde hat seine eigene Persönlichkeit und sein eigenes Wohnumfeld. Diese beiden Anker-

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

punkte gilt es, optimal miteinander zu verbinden. Daher ist jedes Projekt anders, aber nicht beliebig. Dafür stehe ich mit meinem Namen.

Früher hatten wir klare Funktionsräume wie Küche und Bad. Heute überlappen sich die Räumlichkeiten. So ist die Küche heute ein zentraler Kommunikationsraum. Wie sieht das heutige Wohnen aus?

Das Bad ist inzwischen ein privater SpaBereich. Sauna und Dampfbad sind in den oberen Preisregionen fast schon eine Selbstverständlichkeit.

Die Corona-Pandemie war und ist zudem ein Treiber für neue Räumlichkeiten, die bisher eher ausserhalb angesiedelt waren.

Heute gibt es viele private Kinoräume und Fitnessstudios.

Spielt der vermehrte Einsatz von Technologie, beispielsweise im Rahmen des Smarthome, eine immer grössere Rolle?

Nur, wenn sich das Leben dadurch bequemer und besser gestalten lässt. Das Smarthome darf keine Spielwiese für TechFreaks sein. Es zählt nur echter Mehrwert.

In Zeiten, in denen immer mehr über nachhaltige Lösungen nachgedacht wird, ist nicht jedes technologische Spielzeug, welches noch mehr Strom und Raum verbraucht, angesagt.

wendung von Texturen und klaren Linien aus. Interieurs betonen den Raum und nicht die Dinge. Klassizismus, in seiner reinsten Form, ist eine ästhetische Haltung, die von Prinzipien abhängt, wie man sie vom antiken Griechenland und Rom her kennt, mit der Betonung auf Form, Einfachheit, Proportion, Klarheit der Struktur, Perfektion und emotionale Zurückhaltung.

Das Konzept minimalistischer Architektur besteht darin, alles auf das Wesentliche zu reduzieren.

«Daher ist jedes Projekt anders, aber nicht beliebig.»

Was heisst dies übertragen auf ein konkretes Interieur?

Weniger ist mehr – Energie muss fliessen können. Man braucht Raum, um besser leben zu können, aber keine grosse Villa, die man mit möglichst vielen Gegenständen überfrachtet. Im Gegenteil, eine minimalistische Handschrift überzeugt viel mehr.

Ausserdem braucht jedes Objekt seinen richtigen Ort. Die Einrichtung in einem Haus muss organisiert wirken.

Wie schafft man bei dieser Reduktion noch Wohnlichkeit?

In meinen Lösungen schaffe ich Atmosphäre und Emotionen durch reichhaltige Texturen und der Faktor Licht spielt eine sehr wichtige Rolle.

Da trifft die skandinavische Denkschule, die auf Zurückhaltung und Funktionalität setzt, auf die italienische Schule, die manchmal verspielt sein will und auch mal ikonische Zeichen setzt.

Ja, es geht in diese Richtung. Auf jeden Fall erkennt man meine Handschrift.

Wie bewegt sich Martinuzzi Interiors im Marktumfeld gegenüber den Mitbewerbern?

Ich will nicht in erster Linie Produkte verkaufen und damit Räume einrichten, sondern zunächst die Situation und die Bedürfnisse verstehen und dann Lösungen anbieten und diskutieren.

Dann sind Sie eher als Psychologin und nicht als Verkäuferin unterwegs?

Das Ziel ist, neue Realitäten für Kundinnen und Kunden zu entwickeln. Es gilt, in einem Kundengespräch zunächst tatsächlich die rohen Wünsche herauszulocken. Diese treffen dann auf unsere professionelle Erfahrung. Das spezielle Gefühl – und nicht nur die Nullachtfünfzehn-Kenntnis, welche Farben zusammenpassen – macht den Unterschied aus.

Gibt es Vorbilder für Ihren Werdegang?

Das Wohnen mit Stil und Harmonie habe ich von meiner Mutter gelernt. Sie hatte immer eine Leidenschaft für Interieur-Themen gehabt. Sie hat sich für schöne Gegenstände und die Umgebung, in denen sie glänzen können, begeistert. Das Haus, in dem ich gross geworden bin, ist 200 Jahre alt. Meine Mutter hat dort ihrer Phantasie freien Lauf gelassen und ich habe Feuer gefangen. Design und Geschmack prägen seit dieser Zeit mein Leben.

Von der Tradition hat mich der griechische und römische Klassizismus sicher am meisten geprägt. Simple Formen und klare Strukturen liegen mir.

Und wie lässt sich die Philosophie Ihrer Handschrift zusammenfassen?

Ich würde meinen Stil als minimalistisches, zeitgenössisches, klassisches Design bezeichnen. Ein zeitgenössischer Dekorationsstil zeichnet sich durch Einfachheit, subtile Raffinesse und die bewusste Ver-

Im Restaurant Doppio Gusto glänzen zwei Welten, die sich ergänzen.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Nur ein echter Mehrwert bringt weiter.

Diese Arbeit braucht viele unterschiedliche handwerkliche Kenntnisse. Haben Sie da ein Netzwerk für unterschiedliche Expertisen?

Ja, ein solches Netzwerk ist wichtig in der gesamten Wertschöpfungskette, um gleich hohe Qualität bieten zu können. Alles muss perfekt sein.

Wie viele Menschen arbeiten denn bei Martinuzzi Interiors?

Im Interior Design sind wir vier Frauen inklusive mir. Unser Team umfasst zusätzlich eine Buchhalterin und Office Managerin.

An unserem Firmensitz entstehen alle Konzepte und Präsentationen. Wir realisieren zunächst ein Vorkonzept. Es geht um das Layout der Möblierung mit den Materialien, dem Lichtkonzept und vielen anderen Dingen. Dort gibt es dann aber auch sehr transparent ein klares Preisschild. Der Budget­ rahmen wird immer thematisiert.

Früher waren kleinere Unternehmen sehr hierarchisch aufgestellt. Es gab einen Patron, der von oben nach unten agierte. Heute redet man von flachen Hierarchien. Jetzt stellt sich die Frage: Wie ist Ihr Haus betrieblich organisiert, damit man zu überzeugenden kreativen Lösungen kommen kann?

Ich versuche die Stärken, meiner einzelnen Teammitglieder in den Vordergrund zu

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stellen und zur Geltung zu bringen. So liegen die Stärken einer Mitarbeitern im Projektmanagement und die einer anderen in der Kundenberatung.

Wie definieren Sie Luxus?

Luxus entsteht nicht aus einer Situation der Opulenz. Luxus ist eher zurückhaltend, er blufft nicht, aber man spürt ihn. Luxus ist ein Gefühl. Es muss auch nicht immer zwingend teuer sein. Luxus harmonisiert mit der Natur, baut sich nicht im Gegensatz zu ihr auf, sondern dockt an. Luxus kann eine Prise Raffinesse gut vertragen.

Schlussendlich ist er ein Ergebnis, ein Gesamtbild aus einigen positiven Gefühlen.

Man fühlt sich gut.

Wir sollten noch ein konkretes Objekt mit Ihren Lösungen vorstellen. Sprechen wir über das Doppio Gusto.

Das Restaurant Doppio Gusto ist ein Restaurant, bei dem wir die Einrichtung gestaltet haben. Es war früher an einem anderen Ort eine kleinere Pizzeria und ein Investor wollte die Lokalität vergrössern.

Das Design greift den Namen Doppio Gusto, sprich zwei Geschmacksrichtungen, auf. Das Restaurant besteht jetzt aus zwei Teilen. Der eine Teil versprüht eine elegante Atmosphäre, dort ist auch ein Weinkeller angeschlossen, in dessen Räumlichkeiten die Gäste auch sitzen können.

BUSINESS PORTRAIT

Der andere Teil strahlt den Charme eines spritzigen Bistros und einer familiengerechten Pizzeria aus.

Dann reden wir hier von zwei Welten?

Nein. Das Spannende sind hier nicht die Trennlinien, sondern die fliessenden Übergänge.

PREISTRÄGERIN Nach Auszeichnungen bei den European Property Awards in vergangenen Jahren hat Martinuzzi Interiors für 2021 / 22 mit dem Projekt Uphill Residence wieder einen Preis in der Kategorie «Residential Interior Apartment» gewonnen.

BARBARA MARTINUZZI ist Innenarchitektin und Gründerin von Martinuzzi Interiors. www.martinuzzi.ch

KOLUMNE

LEHREN AUS DER KRISE von Anna-Maria Leo

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iele sehen die Lösung für eine nachhaltige Zukunft allein in Innovation und Digitalisierung – das jetzige System ein­ fach in «Grün». Doch geht das? Ich denke, nein. Damit würden wir es uns zu einfach machen. Weder Digitalisierung noch Nachhaltigkeit bedeutet schliesslich «nur» Technologie. Hinter diesen wohl grössten Schlagwörtern unserer Zeit versteckt sich ein tiefgehender Paradigmenwechsel. Ein Wandel, der Gesellschaft, Wirtschaft und Politik grundlegend verändern wird – und es schon getan hat.

Wie sehr Digitalisierung und Nachhaltig­ keit von einem Paradigmenwechsel ab­ hängig sind, hat uns die Corona-Krise ver­ deutlicht: Schon vor der Pandemie war es möglich, Meetings via Videokonferen­ zen statt vor Ort abzuhalten und so als Unternehmen CO2 einzusparen. Es war auch vor Corona möglich, Unterlagen nicht auszudrucken, sondern digital zu teilen und so Ressourcen zu schonen. Aber erst durch die Home-Office-Pflicht – eine erzwungene Veränderung von Verhaltens­ mustern – wurde dies in vielen Unter­ nehmen in Betracht gezogen und konse­ quent umgesetzt. Nicht überall verlief das reibungslos und so zeigten sich die tie­ fen Versäumnisse der letzten Jahre in Sachen Digitalisierung.

Die grosse Frage ist daher: Welche Lehren ziehen wir aus der jetzigen Krise? Eines ist klar: Wir sollten besser vorbereitet und proaktiv sein. So wissen wir schon jetzt, dass wir in einer globalen Klimakrise stecken, in einer Zeit der sozialen Ungleichheit leben und die meisten Unternehmen ohne Digitalisierung zukünftig ab­ gehängt werden. Schweizer Unternehmen sollten daher jetzt vo­ rangehen, in Digitalisierung und Nachhaltigkeit investieren und den nötigen Paradigmenwechsel proaktiv vollziehen.

Was ist das Gute an der Situation? Es gibt viele vielversprechende technologische Entwicklungen, wie ein Unternehmen gleichzeitig Digitalisierung sowie Nachhaltigkeit voranbringen und dabei noch Kosten einsparen kann. Denn viele IT-Lösungen helfen mit der

Effizienz betrieblicher Abläufe und sparen so Ressourcen, Emis­ sionen und damit auch Kosten ein – also ein «Win-win-win».

Eine der wohl weitreichendsten und flexibelsten Angebote für digitales Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen ist das «Internet of Things» (IoT), ein digitales Netzwerk von Sensoren, das Daten von Gegenständen sammelt und für eine optimale Nutzung auswertet.

Ob in der Produktion, im Facility-Manage­ ment oder in der Landwirtschaft, die An­ wendungsbereiche für IoT-Lösungen sind nahezu grenzenlos.

So lassen sich beispielsweise mittels IoTgesteuerter Luftsensoren in Büroräumen unproduktive oder sogar ungesunde Ar­ beitsbedingungen erkennen und lösen. In der Produktion kann smarte Technologie helfen, die Produktivität zu steigern und Ressourcen einzusparen. In der Landwirt­ schaft liefern Sensoren genaue Hinweise, ob das derzeitige Wetter oder die Boden­ bedingungen Massnahmen erfordern.

Neben den digitalen Lösungen für erfolgrei­ ches Nachhaltigkeitsmanagement, braucht es aber auch einen Paradigmenwechsel in der IT selbst. Denn mit der voranschrei­ tenden Digitalisierung werden auch unzählig mehr Daten und eine höhere Rechenleistung benötigt. Hier muss das Ziel die maximale Auslastung von Servern sein: Unternehmen müssen sich fragen, ob eine Auslagerung ihres Servers (in nachhaltig betriebene Re­ chenzentren) nicht sinnvoll wäre. Denn bei Servern gilt wie beim ÖV: Je mehr mitfahren, desto effizienter wird das System.

ANNA-MARIA LEO ist Kommunikationsleiterin beim Verband für nachhaltiges Wirtschaften öbu. www.oebu.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

GUMMIBEGRIFF ODER ÜBERLEBENSNOTWENDIGKEIT? DIE SCHÄRFUNG DES TRENDBEGRIFFS NACHHALTIGKEIT von Dr. Georg Kraus

Was bedeutet für uns Nachhaltigkeit? Mit dieser Frage müssen sich immer mehr Unternehmen befassen – unter anderem, weil die Folgen des Klimawandels weltweit immer spürbarer werden und die Staaten zunehmend zu einem Gegenlenken zwingen.

Blick auf die unterschiedlichen Bedeutungen des Begriffs Nachhaltigkeit.

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achhaltig zu wirtschaften, vor dieser Herausforderung standen Unternehmensführer schon immer. Doch diese Herausforderung bedeutete ursprünglich primär für sie, ihr Unternehmen so zu führen, dass seine Existenz langfristig gesichert ist – zum Beispiel, weil es > für seine Kunden attraktive Produkte hat, > liefer- und zahlungsfähig ist und bleibt und > die für das Erreichen seiner Ziele und das Beschäftigen seiner Mitarbeiter nötigen Aufträge erhält.

Diese rein ökonomische Betrachtung des Themas Nachhaltigkeit änderte sich Anfang der 70er-Jahre des vergangenen

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Jahrhunderts allmählich. Damals veröffentlichte der Club of Rome seinen Bericht «Die Grenzen des Wachstums». In ihm prognostizierte das Expertengremium unter anderem aufgrund einer Computersimulation Folgendes: > Bei einem Beibehalten der bestehenden Art zu wirtschaften werden im Laufe der nächsten 100 Jahre die absoluten Grenzen des Wachstums auf der Erde erreicht sein. Und: > Wenn wir unsere Art zu wirtschaften mit ihrem hohen Ressourcen­ verbrauch nicht stoppen, drohen ein Kollaps der Ökosysteme und eine fortschreitende Zerstörung des menschlichen Lebensraums.

Der Begriff Nachhaltigkeit bekam also neben der ökonomischen zunehmend eine ökologische Dimension. Diese prägte fortan das immer stärker werdende Umweltschutzbewusstsein, was in den Folgejahren unter anderem zur Gründung von Organisationen wie Greenpeace (1971) und grünen Parteien führte.

UNTERSCHIEDLICHES VERSTÄNDNIS Die beiden oben genannten Dimensionen findet man auch in der Nachhaltigkeitsdefinition der 1983 von den Vereinten Nationen eingesetzten Weltkommission für Umwelt und Entwicklung. Sie hatte den Auftrag, Perspektiven für eine gesellschaftliche Entwicklungspolitik aufzuzeigen, die

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auch umweltschonend ist. In ihrem 1987 vorgestellten Abschlussdokument «Unsere gemeinsame Zukunft» präsentierte sie ein Entwicklungskonzept, das eine dritte Nachhaltigkeitsdimension umfasst: die soziale.

Dahinter steht die Überzeugung, dass dauerhaft stabile Gesellschaften nur möglich sind, wenn die ökologischen, ökonomischen und sozialen (Entwicklungs-)Ziele gleichrangig behandelt und nicht – wie oft üblich – gegeneinander ausgespielt werden. Dieses Nachhaltigkeitsverständnis enthält auch den Anspruch, dass diese Ziele weltweit (globale Gerechtigkeit) und generationenübergreifend (Generationengerechtigkeit) gelten.

Diesen Ansatz, der als das Drei-SäulenModell der Nachhaltigkeit bezeichnet wird, findet man auch in der 2015 verabschiedeten Agenda 2030 der Vereinten Nationen. In ihr werden 17 globale Ziele für eine nachhaltige Entwicklung formuliert. Die sogenannten Sustainable Development Goals (SDGs) richten sich an alle Regierungen weltweit, aber auch an die Zivilgesellschaft, Privatwirtschaft und Wissenschaft. Sie sollen ihnen als Wegweiser für ihr künftiges Handeln dienen, um der Menschheit dauerhaft ein menschenwürdiges Leben auf der Erde zu ermöglichen und die natürlichen Grundlagen hierfür zu bewahren.

DIVERGIERENDE INTERESSEN Obige Ausführungen zeigen: Die Bedeutung des Begriffs «Nachhaltigkeit» hat sich im Laufe der Zeit gewandelt. Zudem war und ist es im gesellschaftlichen Diskurs umstritten, was unter einer «nachhaltigen Entwicklung» zu verstehen ist und wie dieses Ziel erreicht werden kann. So kritisieren zum Beispiel insbesondere neoliberale Denker seit Jahren immer wieder, in der Nachhaltigkeitsdebatte werde die ökonomische Dimension nicht ausreichend beachtet. Deshalb förderten die angedachten Lösungen keine nachhaltige Entwicklung im Sinne eines dauerhaften wirtschaftlichen Erfolgs, der den Wohlstand sichert. Zugleich kritisieren Umweltweltaktivisten, durch die Gleichgewichtung der drei Säulen im DreiSäulen-Modell werde im Grunde der Status quo fest- beziehungsweise fortgeschrieben. Sie fordern, dass in der Nachhaltigkeitsdebatte die ökologische (und soziale) Dimension stärker als die ökonomische betont werden müsse – denn anders sei zum Beispiel das Klima nicht mehr zu retten, weil es bereits fünf vor oder gar nach zwölf sei.

Aufgrund dieser kontroversen Sichtweisen bezeichnen nicht wenige Experten die Begriffe Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung als Gummibegriffe, die jede Person und Organisation abhängig von ihren individuellen Interessen füllt. Entsprechend wichtig ist es, dass Unternehmen, die sich mit dem Thema Nachhaltigkeit befassen, sich zunächst fragen, was diese Begriffe für sie überhaupt bedeuten und hierüber firmenintern ein Commitment herbeiführen – zumindest auf der Entscheiderebene. Dabei muss den Entscheidern jedoch stets bewusst sein, dass ihre Organisation in ein Umfeld eingebettet ist, das konkrete Erwartungen an sie hat; zudem, dass die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder wie Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Kapital- und Gesetzgeber sich nicht nur verändern, sondern oft auch divergieren. Denn nur wenn ein Unternehmen die verschiedenen Erwartungen kennt, kann es letztlich auch entscheiden: Auf welche wollen, können und müssen wir reagieren?

MOTIVATIONSGRÜNDE Entsprechend wichtig ist es im Vorfeld zu klären: Was motiviert uns überhaupt dazu, uns mit dem Thema Nachhaltigkeit zu befassen? Tun wir dies aus einer eigenen intrinsischen Motivation – zum Beispiel, weil wir selbst davon überzeugt sind, dass ein nachhaltiges Wirtschaften und Arbeiten überlebensnotwendig ist? Oder ist das Gegenteil der Fall? Beschäftigen wir uns mit ihm primär, weil wir hierzu genötigt werden – zum Beispiel > weil die Rohstoffe, die wir für unsere Produktion brauchen, immer knapper und teurer werden oder > weil uns der Gesetzgeber durch Vorgaben immer stärker dazu zwingt oder > weil für die Kaufentscheidung unserer Kunden das Kriterium Nachhaltigkeit immer relevanter wird? > Die Quellen der eigenen Motivation zu kennen, ist unter anderem wichtig, weil dies einen Einfluss darauf hat, > wie konsequent das Unternehmen sein bisheriges Denken und Handeln hinterfragt und > wie ganzheitlich im Sinne des DreiSäulen-Modells die angedachten bzw. praktizierten Lösungen sind.

So liess sich zum Beispiel in der Vergangenheit bei nicht wenigen Produktions-

unternehmen konstatieren, dass sie sich mit dem Thema Nachhaltigkeit primär unter dem Effizienz-Gesichtspunkt befassten – also sich zum Beispiel fragten: Wie können wir das Gleiche wie bisher mit einem geringeren Ressourcenaufwand produzieren? Dies auch deshalb, weil hier meist schnell und einfach Veränderungen möglich sind. Zudem kann man hierbei nicht selten auch ökonomische Einsparungen erzielen.

Eher zögerlich befassten sich die Unternehmen aber meist mit den beiden anderen Hebeln für eine nachhaltigere Produktion: > Konsistenz – zielt auf einen Wandel der Produktion ab, sodass nur noch Ressourcen und Technologien zum Einsatz kommen, die die Leistungen der Ökosysteme zwar nutzen, aber nicht belasten oder gar zerstören (zum Beispiel Nutzung erneuerbarer statt fossiler Energie) sowie > Suffizienz – zielt auf ein Umdenken beim Produzieren ab. Produziert werden soll nur noch, was und so viel wie wir Menschen wirklich für ein «gutes» Leben in Einklang mit der Natur brauchen (zum Beispiel durch Sharing-Konzepte, Erhöhung der Lebensdauer der Produkte).

Diese Zögerlichkeit ist auch darin begründet, dass im Bereich Konsistenz und Suffizienz Lösungen oft schwieriger zu finden und zu realisieren sind, als wenn es um eine reine Effizienz-Steigerung geht. Zudem sind hierfür meist hohe Investitionen nötig, sofern mit ihnen nicht sogar ein bewusstes Downsizing oder gar ein bewusster Verzicht auf potenzielle Umsätze und Erträge einhergeht.

Bei nicht wenigen Handelsunternehmen konnte man zudem konstatieren, dass sie sich mit dem Thema Nachhaltigkeit primär befassten, weil dieses sich bei ihren Zielkunden zunehmend zu einem Verkaufsargument entwickelte. Sie erhofften sich durch den Verkauf von Produkten, die umweltschonend produziert und / oder bei deren Herstellung auch solche Aspekte wie das Tierwohl und eine faire Bezahlung der Rohstoff-Lieferanten (Fair Trade) beachtet wurden, einen Wettbewerbsvorteil und sahen hierin nicht selten sogar eine Chance zum «Upgraden» ihrer Produkte und Erzielen höherer Preise und Gewinnmargen.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

HANDLUNGSDRUCK ERHÖHT SICH Inwieweit eine solche eindimensionale Herangehensweise an das Thema Nachhaltigkeit künftig noch genügt, um die Markt­ erfordernisse zu erfüllen und die Existenz von Unternehmen nachhaltig zu sichern, ist fraglich, wenn man sieht, wie aktuell bereits ganze Branchen zu einem fundamentalen Infragestellen ihres bisherigen Selbstverständnisses und ihrer bisherigen Strategien sowie zu einer Neudefinition ihres Geschäftsfeld gezwungen werden – so zum Beispiel die Automobilindustrie und die Energieversorger.

Hinzu kommt, dass sich in der Nachhaltigkeitsdebatte ein Thema zum zentralen Treiber entwickelt hat, das noch vor wenigen Jahren im Bereich Umweltschutz eine eher marginale Rolle spielte: der Klimawandel. Da die Folgen des Klimawandels weltweit immer spürbarer werden, dominiert dieses zunehmend die Debatte über das Thema Nachhaltigkeit.

Aktuell muss man kein Prophet sein, um zu prognostizieren, dass in den kommen-

den Jahren die Folgen des Klimawandels weltweit immer stärker und häufiger spürbar sein werden und dies von einem wachsenden Teil der Bevölkerung als Bedrohung wenn nicht des eigenen, so doch des Lebens ihrer Nachkommen gesehen wird. Hierdurch wird sich das Denken und somit das Kaufverhalten der Kunden weiter verändern. Zudem wird die Politik immer stärker zu einem regulierenden Eingreifen beziehungsweise gesetzgeberischen Handeln gezwungen sein. Aus diesem Grund ist absehbar, dass die Wirtschaft weltweit in den kommenden Jahren mit immer schärferen Vorgaben im Bereich Umwelt- und Klimaschutz konfrontiert sein wird. Zudem werden immer mehr Leistungsträger der Unternehmen – also Personen, auf deren Know-how, Können und Engagement sie bei ihrer Leistungserbringung angewiesen sind – den Klimawandel und seine Folgen als existenziell bedrohlich erfahren. Deshalb werden sie ihre Arbeitgeber zunehmend mit der Frage konfrontieren, inwieweit dieser klima- und umweltschonend arbeitet und einen Beitrag zum Erreichen der Nachhaltigkeitsziele leistet. Und von der Ant-

Die Zeit, um vor die drohenden Kipppunkte zu kommen, wird knapper.

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wort werden bei nicht wenigen von ihnen ihre Identifikation mit ihrem Arbeitgeber und ihr Engagement für diesen abhängen. Aus diesem Grund ist die These nicht gewagt: Künftig werden sich die Unternehmen ganzheitlicher im Sinne des Drei-Säulen-Modells mit dem Thema Nachhaltigkeit befassen und die erforderlichen Transformationsprozesse durchlaufen müssen, wenn sie ihre Existenz nachhaltig sichern möchten.

UMDENKEN IN DEN TEPPICHETAGEN Dieses Bewusstsein wächst zunehmend auch in den Chef-Etagen der Unternehmen.

Deshalb findet in ihnen eine wachsende Zahl entsprechender Projekte statt – auch weil ihr Management weiterhin das Heft des Handelns in den Händen halten und nicht nur auf Vorgaben von aussen reagieren möchte. In diesen Projekten dienen die 17 von den Vereinten Nationen formulierten Nachhaltigkeitsziele beziehungsweise Sustainable Development Goals (SDGs) oft als Basis für eine Reflektion: > Was bedeutet für uns ein nach­ haltiges Wirtschaften und Arbeiten?

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> Worin zeigt sich ein solches in unserer Alltagsarbeit in all unseren Geschäftsbereichen und -prozessen? > Welche Entwicklungsziele sind unsererseits damit verbunden – ökonomisch, ökologisch und sozial? Und: > Welche Veränderungen sind hierfür in unserer Organisation auf der kulturellen, strukturellen und prozessualen Ebene nötig?

Aus den Ergebnissen werden dann Nachhaltigkeitskonzepte und hieraus wiederum Change- und Transformationsprojekte abgeleitet. Zudem werden in immer mehr Unternehmen bereichs- und funktionsübergreifende Projektgruppen zum Thema Nachhaltigkeit gebildet, die im Dialog mit der Unternehmensleitung das Nachhaltigkeitskonzept kontinuierlich weiterentwickeln, denn letztlich gilt: Wenn es um das Thema nachhaltige Entwicklung beziehungsweise nachhaltiges Wirtschaften und Arbeiten sowie die damit verbundenen organisationalen und personalen Veränderungen geht, sind wir zurzeit alle noch Lernende und Suchende nach dem erfolgversprechenden Weg. Davon unabhängig ist jedoch die Botschaft, dass ein nachhaltiges Wirtschaften und Arbeiten für das Bewahren der Voraussetzungen für ein menschliches Leben in Würde auf der Erde künftig unabdingbar ist, auf der Top-Ebene der meisten Unternehmen angekommen – und damit ist zumindest der Grundstein für die erforderlichen Veränderungen gelegt.

DR. GEORG KRAUS ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal.

Er ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-Provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal. www.kraus-und-partner.de

DIE 17 NACHHALTIGKEITSZIELE DER VEREINTEN NATIONEN Die Vereinten Nationen verabschiedeten 2015 die Agenda 2030.

In ihr sind 17 globale Ziele für eine nachhaltige Entwicklung, die sogenannten Sustainable Development Goals (SDGs), formuliert. Diese umfassen ökonomische, ökologische und soziale Entwicklungsaspekte. > Ziel 1: Armut in jeder Form überall beenden – unter anderem die absolute, existenzbedrohende Armut vieler Menschen weltweit beseitigen und die relative Armut mancher Bevölkerungsgruppen in zahlreichen Staaten verringern. > Ziel 2: Ernährung weltweit sichern – unter anderem durch eine nachhaltige Landwirtschaft und ländliche Entwicklung. > Ziel 3: Gesundheit und Wohlergehen fördern – unter anderem allen Menschen den Zugang zu einer guten medizinischen Versorgung, gesunden Ernährung, sauberem Wasser und reiner Luft ermöglichen. > Ziel 4: Hochwertige Bildung weltweit – unter anderem sollen alle Menschen eine chancengerechte, hochwertige Bildung erhalten. > Ziel 5: Gleichstellung von Frauen und Männern – nicht nur rechtlich, sondern auch im Alltagsleben. > Ziel 6: Wasser in bester Qualität – unter anderem eine sichere und nachhaltige Versorgung aller Menschen weltweit mit sauberem (Trink-)Wasser. > Ziel 7: Bezahlbare Energie aus nachhaltigen Energiequellen – unter anderem als Voraussetzung für eine wirtschaftliche und soziale Entwicklung und einen effektiven Umwelt- und Klimaschutz. > Ziel 8: Ein nachhaltiges Wirtschaften als Chance für alle – unter anderem global für soziale Mindeststandards und ein adäquates (Arbeits-)Einkommen sorgen. > Ziel 9: Innovation und Infrastruktur-Ausbau – unter anderem durch intelligente Innovationen, moderne Infrastrukturen und eine leistungsfähige Industrie für ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum sowie nachhaltige Bildungs- und Gesundheitssysteme sorgen. > Ziel 10: Weniger Ungleichheiten – unter anderem weltweit die Ungleichheit bei den Einkommen, Vermögen und Entwicklungschancen verringern. > Ziel 11: Nachhaltige Städte und Gemeinden – unter anderem bezahlbaren Wohnraum schaffen und eine integrierte Stadtentwicklungspolitik betreiben. > Ziel 12: Nachhaltig produzieren und konsumieren – unter anderem mit den natürlichen Ressourcen sparsam sowie umwelt-, klima- und gesundheitsschonend umgehen. > Ziel 13: Weltweiter Klimaschutz – unter anderem den Klimawandel deutlich begrenzen, sodass Extremwetterereignisse wie Dürren und Überschwemmungen vermieden und Teile der Erde nicht unbewohnbar werden. > Ziel 14: Leben unter Wasser schützen – unter anderem eine weitere Verschmutzung der Meere vermeiden und dafür sorgen, dass diese als Lebensraum sowie Nahrungs-, Rohstoff- und Energiequellen bewahrt werden. > Ziel 15: Leben an Land – unter anderem dafür sorgen, dass die Ökosysteme intakt bleiben und Umweltkatastrophen eine nachhaltige Entwicklung nicht gefährden und weder Hunger noch Armut begünstigen. > Ziel 16: Starke und transparente Institutionen – unter anderem nichtkorrupte, rechtsstaatlich handelnde Institutionen schaffen und fördern, die gut regieren, für Frieden und Gerechtigkeit sorgen und eine nachhaltige Entwicklung ermöglichen. > Ziel 17: Globale Partnerschaft – unter anderem durch eine starke, weltweite Partnerschaft dafür sorgen, dass die Nachhaltigkeitsziele erreicht und die damit verbundenen Herausforderungen gemeistert werden.

Deutschland bekannte sich zu einer «ambitionierten Umsetzung» der Sustainable Development Goals (SDGs). In der Deutschen Nachhaltigkeitsstrategie von 2017 hat die Bundesregierung dargelegt, wie die globalen Nachhaltigkeitsziele in Deutschland umgesetzt werden sollen. Die Zielerreichung soll im Vier-Jahres-Rhythmus überprüft werden.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Mit dem Chef zu kommunizieren, kann eine Herausforderung sein.

HILFE, MEIN CHEF IST EIN RECHTHABER! … UND WIE SIE SICH TROTZDEM DURCHSETZEN von Wiebke Köhler

Ein Chef oder Vorgesetzter, der immer alles besser weiss, stresst und nervt. Auf Dauer hält das kein Mitarbeiter lange aus. Viele kündigen. Sie kommen für den Job und gehen wegen des Chefs.

Das ist eine Möglichkeit, die bekanntere. Die weniger bekannte ist: Managing up.

D

LESETIPP Wiebke Köhler: Manager und Mensch.

Werte und Tugenden auf dem Prüfstand.

Books on Demand, 2021, 24.90 Euro.

Das Buch für alle Führungskräfte – und die, die es werden wollen –, die wissen, dass das Geheimnis von Erfolg und Zufriedenheit in Führung und Leben nicht nur aus Kompetenz, Erfahrung und Geschick besteht: Es umfasst vor allem Werte. Welche Werte dies sind, zeigt und lehrt dieses Buch – auch und gerade im Umgang mit den eigenen Vorgesetzten.

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as geht? Natürlich. Tausende erfolgreiche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräfte machen das täglich. Der erste Schritt: kompromisslose Klarheit in eigener Chefsache. Sich nicht länger etwas vormachen, sondern sich eingestehen, dass der Chef so ist, wie er ist, sich nicht nächste Woche schon in den Ruhestand verabschiedet, am längeren Hebel sitzt und sich nicht von alleine ändern wird. Diese Erkenntnis ist hart.

Doch Erkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung. Von da an geht’s aufwärts: Der Chef ist zwar Rechthaber, hat aber auch einige ausgleichende Tugenden und Vorteile – wenn man sie erkennt und würdigt. Die Mitarbeiterin eines kleinen Merchandising-Unternehmens sagt über ihre Chefin: «Sie muss immer das letzte Wort haben, was nervt. Aber sie ist ein echtes Akquise-Genie. Dank ihr haben wir immer ein prall gefülltes Auftragsbuch.»

Wer sich das täglich sagt, mindestens bei jeder Rechthaberei, wird den Chef besser ertragen oder tolerieren können, ihn im Idealfall sogar respektieren.

QUALIFIZIERTER EINSPRUCH Eine zweite Möglichkeit besteht darin, nicht wortlos zu schmollen oder sich im Kreise der lieben Kollegen über den Chef laut auszulassen, sondern Zahlen, Daten, Fak-

ten vorzubringen. Bei dieser Strategie gilt es, mit vorbereiteten Argumenten die Diskussion zu suchen. Vielleicht hat der Chef ja das eine oder andere Argument übersehen oder falsch eingeschätzt. Die Erfahrung zeigt: Bei dieser Art qualifiziertem Einspruch kommt immer etwas heraus – mehr, als wenn man stumm schmollt oder laut mosert. Dabei spielt auch der Zeitpunkt eine Rolle.

DEN RICHTIGEN MOMENT ABWARTEN Niemals zwischen Tür und Angel, nie zur Unzeit. Kein Kind verhandelt mit den Eltern über mehr Taschengeld, wenn diese das Fussball-EM-Endspiel gucken. So auch beim Chef: Wann ist er empfänglich für Ihre Sachargumente? Wann hat er seine guten Momente? Die Sekretärin weiss es oft am besten. Falls nicht vorhanden: Je besser Sie Ihren Chef kennen, desto besser können Sie ihn führen. Führungskräfte heissen so, weil sie geführt werden wollen.

Scherz beiseite: Führung war noch nie eine Einbahnstrasse. Was aber, wenn der Chef nicht nur ständig Recht haben muss, sondern dabei auch häufig falsch liegt?

DER SCHLIMMSTMÖGLICHE FALL Die chronische Rechthaberei des Chefs führt zu sinnloser Mehrarbeit, falschen Ent-

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

scheidungen und stressiger Überlastung.

Auf Dauer hilft da nur eines, nämlich die Frage: Bin ich hier richtig? Ist das wirklich der richtige Job für mich? Dann schaut man sich in aller Ruhe um. Es gibt viele Chefs und viele, die umgänglicher sind als ein notorischer Rechthaber. Wobei sich jeder genervte Mitarbeiter auch zwangsläufig fragt: Warum muss mein Chef so penetrant recht haben? «Der macht das nur, um mich zu nerven!», mutmassen viele. Das liegt nahe, aber daneben. Es geht ihm dabei nicht um Sie, sondern um ihn selbst. Es geht ihm nicht um die Sache, sondern um den Status. Wenn ein anderer als der Chef recht hat oder recht haben könnte, fühlen sich einige in ihrem Chef-Status bedroht und wehren sich – was angebracht ist. Unangebracht ist die Wahl des Mittels: Rechthaberei. Doch sobald man sich das einmal klargemacht hat, kann man die Sache voranbringen und dabei den Chef Chef sein lassen. Ein junger Mitarbeiter eines MaschinenbauUnternehmens zum Beispiel kennt jede neue technische Entwicklung – sein Chef nicht, weshalb sich dieser in seinem Sta-

Auf Augenhöhe mit der Chefin zu kommunizieren, braucht strategisches Fingerspitzengefühl.

tus bedroht fühlt und jede neue Entwicklung, die der Mitarbeiter vorbringt, erst einmal schlechtredet. Damit hat er aufgehört, seit der junge Mitarbeiter bei jedem Hinweis auf eine neue Idee Sätze voranschickt wie: «Das haben Sie, Chef, neulich doch wieder gesagt: Wir müssen mit der Zeit gehen! Dazu fällt mir ein: …» Der Chef fühlt sich in seinem Status bestätigt und verkneift sich das Rechthaben – grösstenteils –, weil der Mitarbeiter elegant eine verbale Verbeugung vorausschickt. Wer weiss, wie der Chef zu nehmen ist, kommt wunderbar mit ihm klar.

Mit jedem Chef.

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WIEBKE KÖHLER ist Gründerin und CEO der Top-Management-Strategieberatung impactWunder und vielfache Autorin von Büchern rund um Führung, Werte und Kulturwandel. www.impactwunder.com

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Zürich | Basel | Bern | Brig Ausgabe 4 /2021 // Seite 99

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

ES LOHNT SICH EIN LOHNCHECK BIETET EINE GRUNDLAGE von Joël Ch. Wuethrich

Welches Salär ist für welche Bildungs- und Begleitungsfachperson passend?

Dies ist die immer wiederkehrende Frage aller Fragen im Arbeitsmarkt: Verdiene ich angemessen angesichts meiner Qualitäten, Ausbildung, Erfahrung und Effizienz? Der Online-Lohnrechner der Lernwerkstatt Olten hilft Bildungsfachleuten und Begleitpersonen, ihren Marktwert zu bestimmen.

Im Herbst sind die Lohnempfehlungen 2022 erschienen.

Erfolgreiche Lohngespräche sorgen auf beiden Seiten für ein gutes Gefühl.

J

eweils im Herbst nehmen in verschiedenen Branchen die Lohnrunden Fahrt auf. In den besten Fällen geht es unter anderem auch darum, die Arbeitnehmenden und freien Mitarbeitenden am aktuellen Aufschwung zu beteiligen – vorausgesetzt, es besteht einer in der jeweiligen Branche.

Gesamtschweizerisch geht man davon aus, dass 2022 das Bruttoinlandsprodukt (BIP) um 3.6 Prozent steigen wird.

Tatsache ist: Die positive Entwicklung der Pandemiesituation in der Schweiz hat einen deutlichen wirtschaftlichen Aufschwung ausgelöst. Das Vorkrisenniveau ist in gro-

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ssen Teilen bereits wieder erreicht, wenn auch mit grossen Unterschieden je nach Branche. Die Weiterbildungsbranche hat allerdings Federn lassen müssen. Die Umstellung von analogen Welten in digitale Welten funktionierte nicht immer reibungslos und erforderte auch Investitionen. Viele haben in der Krise Einkommensverluste erlitten und die anziehende Teuerung bedroht die Kaufkraft zusätzlich. Der unabhängige Dachverband Travail Suisse schreibt: «Durch einen Teuerungsausgleich und Lohnerhöhungen müssen alle am Aufschwung beteiligt werden, zu dem sie in grossem Masse beigetragen haben. Dadurch wird

auch die Kaufkraft gestärkt, damit die Krise noch schneller bewältigt werden kann.»

Da hilft es, wenn man einen Lohnrechnungskompass hat: Im Online-Lohnrechner der Lernwerkstatt Olten beruhen die Zahlen auf Erfahrungswerten und entsprechen den auf dem Schweizer Arbeitsmarkt bezahlten Salären. Anhand des Funktionsstufensystems, dem Arbeitsort, Alter und dem Beschäftigungsgrad kann der Richtlohn ermittelt werden. Lernwerkstatt-CEO Daniel Herzog betont dazu: «Als Anbieter von Lehrgängen im Bereich Erwachsenenbildung, Coaching und Mentoring wurden

wir von unseren Kunden immer wieder angefragt, welchen Lohn sie nach abgeschlossener Weiterbildung verlangen können. Dies hat uns dazu bewogen, seit bereits 15 Jahren jährlich Lohnempfehlungen zu veröffentlichen.» Zudem führt er aus, dass ein faires Lohnsystem auch in der Erwachsenenbildung nicht gewährleistet sei. Zu viele Faktoren seien massgebend, um die Höhe der individuellen Saläre festzulegen. Je nach Anforderungen, Branche, Betriebsgrösse und Region unterscheiden sich die Zahlen teilweise massiv, so Herzog. Dazu spielen Bildung, Erfahrung und Alter des Mitarbeitenden eine Rolle. Und: Wer in der Bildungsbranche Wert auf ein regelmässiges und gutes Einkommen lege, sollte sich am besten anstellen lassen.

SPEZIALISTEN UND KORYPHÄEN BESTIMMEN Gerade in der Erwachsenenbildung sei jedoch der Reiz zur Selbstständigkeit gross.

Investitionen fallen so gut wie keine an und die Aussicht auf hohe Tageshonorare kann attraktiv wirken. Bildungseinkäufer gaben im Rahmen einer Bildungsanalyse an, dass sie für betriebliche Ausbildungen durchschnittliche Tageshonorare von 2 000 Franken bezahlen. «Der Streubereich ist jedoch sehr gross. Wirkliche Experten, welche sich auf dem Markt einen Namen gemacht haben, können pro Seminartag durchaus gegen 3 000 Franken lösen», so Daniel Herzog.

Eine Dozententätigkeit bei Bildungsinstitutionen bietet den Vorteil, dass nach einer einmaligen Akquise langjährige Aufträge entstehen und durch wiederholende Einsätze die Vor- und Nachbereitungszeit gegenüber der betrieblichen Ausbildung kleiner ist. Dies rechtfertige auch tiefere Honorarsätze. Bildungsanbieter sagen, dass

Das Thema Lohn ist immer ein «heisses Eisen» – gut beraten ist, wer sich vorbereitet und den Lohncheck macht.

sie pro Lektion durchschnittlich 125 Franken lösen. Auch hier spielen der Markt und die Branche eine Rolle. Gemäss Daniel Herzog gilt immer: Spezialisten können ihre Honorare durchsetzen.

FETTNÄPFCHEN UMGEHEN Nun stellt sich auch die Frage, wie man als Bildungsfachperson in ein Lohngespräch geht. In den diversen Karriere-Ratgebern wird oft eine Faustregel vertreten: Eine Gehaltserhöhung bis zehn Prozent für Kader und um die fünf Prozent für Mitarbeitende ist für beide Parteien meist akzeptabel – abhängig jeweils davon, wann die letzte Lohnerhöhung stattgefunden hat. Viele Firmen bieten zudem mittlerweile sogenannte «Fringe Benefits». Dies sind ergänzende Leistungen wie ein Firmenauto zum privaten Gebrauch, ein Generalabonnement oder anderes. Besonders im Bereich des mittleren und höheren Kaders sind «Fringe Benefits» üblich.

BEKOMMEN SIE, WAS SIE VERDIENEN?

Wie überall im Leben ist zudem Timing alles: Der richtige Zeitpunkt und der atmosphärisch beste Moment können matchentscheidend sein. Ausserdem ist es ratsam, das Thema Lohnerhöhung gleich nach einem Erfolgserlebnis, das dem Unternehmen einen Mehrwert erzeugte, anzusprechen.

Wichtig dabei ist: Bewusstsein über das eigene Können, die Kenntnis der branchenüblichen Löhne, sachliche Argumentation, Hartnäckigkeit und Erzeugung einer positiven Stimmung. Was gar nicht geht: unbegründete oder utopische Lohnforderungen, Vergleiche mit anderen Kollegen und Unternehmen oder das Vorbringen von privaten Argumenten und Bittstellungen. Nützt alles nichts, empfehlen Fachleute auf diesem Gebiet, dass man die Argumente und Wünsche des Gegenübers notiert und fürs nächste Mal als Erinnerung nutzt. Wenn nämlich Wünsche und Anforderungen schriftlich festgehalten und zu einem späteren Zeitpunkt bei deren Erfüllung nachgewiesen werden, ist man argumentativ in einer starken Position.

Online-Lohnrechner Der Online-Lohnrechner der Lernwerkstatt Olten hilft Bildungsfachleuten und Begleitpersonen, ihren Marktwert zu bestimmen. www.lwo.ch/lohn Honorarkalkulator Mit dem Honorarkalkulator ermitteln selbstständige Trainer / -innen den Tageshonorarsatz für Tätigkeiten in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung. www.lwo.ch/honorarkalkulator Honorarempfehlungen Richttarife für betriebliche Weiterbildung, Kursleitertätigkeit und für Begleitpersonen. www.lwo.ch/honorarempfehlungen

JOËL CH. WUETHRICH ist Publizistischer Mitarbeiter bei der Prestige Media Group. www.lernwerkstatt.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Eine gute Arbeitsatmosphäre braucht gutes Wasser.

DAS TUT MENSCH UND UMWELT GUT EIN GELUNGENER UMBAU FÜR NACHHALTIGES UND FRISCHES WASSER von Georg Lutz

Als einer der weltweit führenden Experten für Trinkwasseroptimierung und -individualisierung setzt BRITA auf Innovation und Nachhaltigkeit. Dies demonstriert man eindrücklich auch beim grosszügigen Umbau des Schweizer Sitzes in Neudorf / LU.

B

eim wachstumsbedingten Umbau war es für BRITA wichtig, ökologisches und nachhaltiges Bauen und das Betreiben der Schweizer Zentrale zu realisieren. So wurde etwa die Ölheizung durch eine Erdsonden-Wärmenpumpe ersetzt, welche auch gleichzeitig kühlt. Der ganze Bürotrakt ist mit einer Lüftungsanlage mit Wärmerückgewinnung ausgerüstet. Zudem wurden für eine bessere Energieeffizienz bestehende Geräte ersetzt, Leuchten der neuesten Generation eingebaut und Ladestationen für E-Autos erstellt. Ein Teil der Energie gewinnt man über Solarzellen auf dem Dach.

rung, Finanzen, Verkauf und Marketing sowie Technik. Sie freuen sich nun an neuen, hellen, modernen und barrierefreien Arbeitsplätzen, welche mit Räumen für Besprechungen, Meetings, ungestörtes Arbeiten und natürlich die Verpflegung ergänzt wurden. Alle MitarbeiterInnen profitieren zudem von attraktiven Arbeitsbedingungen, welche sich im Unternehmenserfolg von BRITA Schweiz spiegeln: kooperativer Führungsstil, Gleitzeit, fünf Wochen Ferien, gezielte Förderungen, Teilzeit- und HomeOffice-Möglichkeiten.

Die 77 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirken in den Bereichen Geschäftsfüh-

Der Vertrieb arbeitet mit effizienter, Ressourcen- und CO2-einsparender Logistik.

Das ermöglicht neu die nachhaltige, energieeffiziente, zukunftsorientierte Infrastruktur der BRITA Schweiz Zentrale.

DIE DREI BEREICHE

BESUCH LOHNT SICH

> BRITA Consumer (Haushalts-Filter) Tischwasserfilter, Trinkflaschen mit Filter, Küchenarmatur mit Filter und Wassersprudler > BRITA Professional (Filter für gewerbliche Kunden) Produkte für Hotellerie, Gastronomie, Catering und Vending > BRITA Wasserspender (inklusive Serviceabteilung) Leitungsgebundene Wasserspender für Büros, Schulen, Gastronomie, Produktion, Pflegeheime und Spitäler.

Besucherinnen und Besucher lernen online tolle Produkte für die Wasser­ aufbereitungen kennen. Sie können sich von einem bestmotivierten Team, mit seinem Engagement für die Umwelt, überzeugen lassen. Der einzigartige, innovative Umbau der BRITA Schweiz begeistert. Das Fachpersonal steht auch bei einem Besuch im neu geschaffenen Showroom, beratend zur Seite, um BRITA Produkte zu testen und den Genuss von BRITA-gefiltertem Wasser zu erleben.

SCHWEIZER SITZ

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WELTWEIT ERFOLGREICH UND VERTRAUENSWÜRDIG Seit Jahrzehnten vertrauen Menschen BRITA in aller Welt, wenn es um Produkteleistung, Qualität, technologische Innovation, aber auch Design und Convenience geht. Mehr als 20 Milliarden Liter Trinkwasser laufen pro Jahr weltweit durch BRITA Filter. BRITA-gefiltertes Wasser wirkt sich positiv auf den Geschmack von Kaffee, Tee, Kaltgetränken und Speisen aus und schützt gleichzeitig Küchengeräte. Zudem haben sich BRITA Produkte als ökologische Alternative zum Mineralwasser in Plastikflaschen etabliert.

RECYCLING-PROGRAMM BRITA startete schon 1992 ein eigenes Recyclingprogramm für gebrauchte BRITA Filterkartuschen, bevor das Thema in war.

Seit mehr als fünf Jahren unterstützt BRITA aus diesem Gedanken heraus die Aktion «Weniger Plastik ist Meer».

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.brita.ch

KOLUMNE

KRISEN SCHNELL ANTIZIPIEREN von Adam Enterkin

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n den letzten Jahrzehnten hat sich die Zahl der Naturkatas­ trophen auf etwa 400 pro Jahr verdoppelt. Die jüngsten Er­ eignisse unterstreichen diese Entwicklung: Insbesondere in Nordrhein-Westfalen und Rheinland-Pfalz forderte ein verheerendes Hochwasser fast 200 Todesopfer, in der Türkei und Griechenland zerstörten Waldbrände ganze Landstriche.

Naturkatastrophen, Pandemien, Cyber­ angriffe, aber auch politische Spaltungen sowie wirtschaftliche und soziale Miss­ stände – solche Ereignisse lassen sich nicht als isolierte Krisen betrachten. Zu­ dem ist es schwierig, vorherzusehen, wie sie unternehmensinterne Prozesse beein­ flussen. All dies macht deutlich, dass eine neue Art von Bedrohungsszenarien ent­ steht. Eine ganzheitliche, flexible Krisen­ kommunikations- und Krisenmanagement­ lösung ist gefragt, die es ermöglicht, sicher und schnell betreffende Menschen zu in­ formieren und die Kommunikation in Not­ lagen aufrechtzuerhalten.

Mit Blick auf die Hochwasserkatastrophen stehen besonders Katastrophenschutz und Warnsysteme in der Kritik. Gerade Früh­ warnungen und Echtzeit-Überwachungen sind von entscheiden­ der Bedeutung, um rechtzeitig auf Gefahren reagieren zu können.

In Kooperation mit BlackBerry und der University of Windsor wurde in Kanada eine neue Technologie für eine autonome, ganz­ jährige Überwachung der Wasserstände eingeführt. Das Früh­ warnsystem basiert auf künstlicher Intelligenz und sammelt zahl­ reiche Sensordaten, verarbeitet diese und erzeugt auf Grundlage der Daten automatisierte Warnmeldungen. Saisonale und nicht­ saisonale Risiken im Zusammenhang mit Wasser werden erkannt.

So werden nicht nur Kosteneinsparungen für Regierungen, Unter­ nehmen und Gemeinden erzielt, sondern vor allem auch Men­ schenleben gerettet. Auch in anderen Bereichen schafft ein Critical-Event-Management-Tool echte Mehrwerte. NotfallBenachrichtigungssysteme, die auf Robocalls, Lautsprechern,

Sirenen sowie E-Mail- und Textnachrichten basieren, sind in heu­ tigen Krisen nicht ausreichend. Notfallmanager müssen mühelos eine Zwei-Wege-Kommunikation mit allen Beteiligten herstellen können. Eine effektive Reaktion auf eine Krise erfordert eine nahtlose Kommuni­ kation zwischen verschiedenen, mitunter geografisch verteilten Teams interner und externer Stakeholder sowie mit staatli­ chen, kommerziellen oder anderen Dienst­ leistern. Um bestmöglich reagieren zu können, müssen die Verantwortlichen schnell alles über die Krisensituation wis­ sen. Eine passende Krisenkommunikati­ onslösung bietet effiziente Tools, um den Status der Mitarbeiter während und nach einem Notfallereignis im Blick zu behalten.

Unternehmen müssen detaillierte Notfall­ pläne entwickeln, testen und validieren, um einen Ernstfall bewältigen zu können.

Von der Planung und Validierung bis hin zu Analyse und Archivierung unterstützt ein solches Tool beim Management kriti­ scher Ereignisse.

Natürlich wird es nie möglich sein, jede zukünftige Herausforderung vorherzusehen. Um dennoch gerüs­ tet zu sein, hilft eine ganzheitliche, flexible Lösung. Dabei ist es wichtig, Ansätze zu verfolgen, die auch die neuen Risiken und Chancen einbeziehen. BlackBerry empfiehlt daher Krisenkom­ munikationslösungen, die diesen langfristigen, strategischen Anforderungen gerecht werden. So schlagen Unternehmen agil den Weg in eine sichere Zukunft ein.

ADAM ENTERKIN ist Chief Revenue Officer, Global Head of Sales bei BlackBerry Cyber. www.blackberry.com

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Das Wasserfallprinzip ergibt nur unter gewissen Umständen Sinn.

CHANCEN IM PROJEKTMANAGEMENT AGILE METHODEN FÜHREN NEUE PROJEKTE ZUM ERFOLG von Anne M. Schüller

Klassische Projektarbeit nach dem Wasserfallprinzip ist aus vielerlei Gründen heutzutage nur noch im Einzelfall sinnvoll. Wenn interdisziplinäre Teams zusammenarbeiten, bahnen sich neue Wege für die Zukunft an. Wie ein modernes Projektmanagement aussehen kann, zeigt dieser Beitrag.

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n etablierten Organisationen sind Projekte vielfach verpönt, weil diese zusätzlich zur Linienarbeit zu erledigen sind.

Nicht selten werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einem Projekt einfach zugewiesen, sie sind also unfreiwillig dabei, was extrem kontraproduktiv ist. Zudem werden Projekte oft auch dann noch aufrechterhalten und weiterbetrieben, wenn sich ihre Nutzlosigkeit längst gezeigt hat.

Manchmal werden Projekte trotz Nützlichkeit von einem neuen Chef ganz allein aus dem Grund gestoppt, weil sie vom Vorgänger stammen. Einfach so. Egal, wie teuer das wird. Weil er die Macht dazu hat. Oder die Lieblingsprojekte einzelner Manager werden vorrangig behandelt, obwohl ihr Sinn höchst zweifelhaft ist. Schliesslich dauert das übliche Vorgehen meist viel zu lang.

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DIE ALTE UND DIE NEUE PROJEKTARBEIT Klassische Projekte, die nach dem Wasserfallprinzip mehrstufig vorgeplant und dann sequenziell abgearbeitet werden, sind bei Routineprozessen ohne Anpassungsbedarf nach wie vor sinnvoll. In allen anderen Fällen passt eine solche Herangehensweise nicht mehr, da sich fortan die Umstände schneller verändern als jemals zuvor.

Ausufernde Genehmigungsverfahren und langatmige Zwischenbescheide verursachen erhebliche Wartezeiten. Die ständig angesetzten Absprachen und die Übergaben von einem Fachbereich zum nächsten erzeugen Missverständnisse und Reibungsverluste. Ist das Ergebnis endlich da, ist es veraltet. Oder die Konkurrenz war viel schneller.

Hingegen liegt dort, wo mit agilen Methoden gearbeitet wird, ein Projekt von Anfang bis Ende in den Händen eines interdisziplinär zusammengesetzten Teams.

Das Ergebnis wird eigenverantwortlich in iterativen Schritten mithilfe von Kundenfeedbacks entwickelt. So ist man zu deutlich geringeren Kosten wesentlich schneller am Markt, die Produktqualität ist besser und die Kundenzufriedenheit steigt.

EIGENINITIATIVE, OFFENHEIT, FREIWILLIGKEIT In der neuen Projektarbeit werden Innovationsideen in Projektmärkten organisiert.

Das heisst, sie kommen auf eine offen zugängliche Liste und konkurrieren miteinander. Von daher werden nicht zwangsläufig die Projektideen zentraler Instanzen per se favorisiert, sondern solche, die die grössten Erfolgsaussichten versprechen,

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weil sie akute Kundenprobleme lösen oder den Weg in die Zukunft bahnen.

Die Mitarbeiter mit entsprechenden Kompetenzen ordnen sich einem geeigneten Projekt zu, sodass eine optimale Besetzung gewährleistet ist. Freiwilligkeit und Interesse am Thema sorgen für zusätzliche Motivation, selbstgesteuerte Initiativen und erhebliches Engagement. Solche Gruppen professionalisieren sich schnell.

Vielfach bleiben aufeinander eingeschworene Teams auch für Folgeprojekte beisammen. Klassische Projektgruppen werden hingegen jeweils neu zusammengestellt.

Durch die hierbei immer wieder zunächst notwendigen Forming- und StormingPhasen des Sich-Zusammenraufens vergibt man unnötig Zeit.

ARBEITSTOOLS IM NEUEN PROJEKTMANAGEMENT Die Digitalwirtschaft hat bereits Anfang der 2000er-Jahre erkannt, dass herkömmliche Methoden und Werkzeuge zu langsam, zu wenig flexibel, ineffektiv und unproduktiv sind und darüber hinaus beim Kunden oft zu suboptimalen Ergebnissen führen. So wurden zügig neue Methoden entwickelt, die ein schlankeres, schnelleres, agileres Vorankommen möglich machen und den Workflow verbessern.

Solche Methoden haben den jungen gegenüber den etablierten Unternehmen deutliche Vorsprünge verschafft. Da sie – zumindest theoretisch – den meisten bekannt sein dürften, will ich die wichtigsten hier nur kurz auflisten:

> Design Thinking > Scrum > Rapid Prototyping > Hackatons > Business Model Canvas Gemeinsam ist diesen agilen Methoden, dass Expertise Vorrang vor Hierarchie hat.

Nicht derjenige, der etwas ist, sondern der etwas kann, steht im Fokus. Inhaltliche Kompetenz schlägt Positionsautorität. Das bedeutet: Eine Idee wird nicht deshalb umgesetzt, weil sie vom Chef kommt, sondern weil alle sie für wertvoll halten. Entschieden wird auf horizontaler Ebene, crossfunktional und gemeinsam.

dem «Social Loafing», dem Faulenzen in der Gruppe, entgegenwirken. Das gibt es zum Beispiel beim Tauziehen oder beim Rudern, nicht aber beim Staffellauf, denn dort werden die Zeiten jedes einzelnen Läufers angezeigt.

Die genannten Methoden werden längst in vielen Bereichen erfolgreich eingesetzt.

Oft scheitern sie aber immer noch an den Hürden einer zentralen Steuerung, an mangelndem Verständnis und fehlender Unterstützung. Deshalb ist eine entsprechende Organisationsentwicklung elementar.

VISUALISIERUNG SORGT FÜR MEHR TRANSPARENZ Aktivitäten und Projektfortschritte werden zum Beispiel auf Kanban-Boards im ganzen Unternehmen sichtbar gemacht. So wissen jederzeit alle, woran gerade gearbeitet wird. Das Projektcontrolling wird öffentlich und ersetzt die umfänglichen Reportings früherer Zeiten. Gleichzeitig werden Probleme identifiziert, sobald sie auftreten, und können gemeinsam vor dem Board stehend unverzüglich bearbeitet werden. Auf diese Weise lassen sich Durchfluss, Arbeitsqualität und Zielerreichung regelmässig justieren.

Wenn transparent gemacht wird, was zu erledigen ist, was bereits geschafft wurde, was in nächster Zeit ansteht und wer das macht, dann braucht es keinen Chef mehr, der Aufgaben delegiert, kontrolliert und Feedback von oben herab gibt. Zudem kann man durch offenes Sichtbarmachen

DIE ORBIT-ORGANISATION In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft Anne M. Schüller, Alex T. Steffen Gabal Verlag 2019 312 Seiten ISBN: 978-3869368993

ANNE M. SCHÜLLER ist Managementdenkerin, Keynote-Speakerin, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Business-Coachin.

Erfolgschancen der neuen Projektarbeit in interdisziplinär zusammengesetzten Teams.

www.anneschueller.de

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Ein kollaboratives Führungsverständnis ist geprägt von Teamarbeit und einem positiven Arbeitsumfeld.

LEADERSHIP HEISST ZUSAMMENARBEIT ERFOLG UND NIEDERGANG DES HEROISCHEN LEADERSHIPS von Prof. Dr. Sybille Sachs

Die digitale Transformation und der Wunsch nach neuen Teilzeitmodellen, die eine reale Work-Life-Balance mit sinnstiftenden Aktivitäten neben der Haupttätigkeit zulassen, gewinnen seit Jahren stark an Bedeutung. Die Menschen suchen heute ein Arbeitsumfeld, das die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erlaubt und das von Teamarbeit in guter Atmosphäre geprägt ist.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

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iele Unternehmungen sind noch immer im traditionellen Führungsverständnis verankert, bei dem eine Führungsperson die Hauptverantwortung übernimmt und die anderen ihr folgen (Wellman, 2017; Uhl-Bien et al., 2018). Dieses heroische Führungsverständnis ist nicht mit der ausserordentlichen Vormachtstellung wie in Dynastien (Clans) oder von Eigentümern mit grossem Vermögen zu verwechseln, die diesen Diktatoren zu ihrer absoluten Macht verhelfen. Die charismatische und die effizienzorientierte Führung als Unterarten des heroischen Leaderships basieren auf der Überzeugung,

dass der Leader mehr weiss und kann als alle anderen.

WIE KAM ES ZU DIESER HELDENGESCHICHTE? Durch die Professionalisierung des Managements ab den 1950er-Jahren und der Kapitalmärkte ab den 1980er-Jahren bekamen die Erkenntnisse der Ökonomie eine immer grössere Bedeutung in der Führung und Strategie (Barney et al., 2018). Der führende Ökonom der Unternehmenstheorie, Oliver E. Williamson, erklärte, wann Hierarchie und wann Märkte effizienter zur optimalen Koordination der Produktion sind

(Williamson, 1971). Der sogenannte «Need to Produce» in gut funktionierenden Märkten ermöglichte Unternehmen ein rasches Wachstum, indem sie die Koordination von Hierarchien immer effizienter ausloteten.

Mitarbeitende, passive Follower, zeichneten sich durch immer spezifischere Fachkenntnisse und Leistungsfähigkeit aus, während die Führungskräfte durch diese institutionalisierte Hierarchie eine immer grössere und uneingeschränkte Macht erhielten. Sie verfügten über eine hohe Führungskompetenz und Erfolgsorientierung, die zu wahren Weltreichen dieser Führungskräfte und ihrer Unternehmungen führte.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Percy Barnevik war einer der Begründer des daraus resultierenden «Heroic Leaderships», welches die Führungskräfte zu den eigentlichen Stars in der Gesellschaft werden liess.

Die charismatische Führung wurde häufig als attraktive Variante zur effizienten Führung thematisiert. Charismatische Leader sind in der Lage, Visionen für noch unerkannte Wünsche der Menschen zu erkennen und andere dafür zu begeistern. Zu Beginn des disruptiven technologischen Wandels haben sich dabei Führungskräfte wie Bill Gates, Steve Jobs, Mark Zuckerberg und Elon Musk positionieren können. Zuckerbergs neueste Vision von Metaverse ist das aktuellste Beispiel dafür. Wenn man ihr Führungsverhalten analysiert, erkennt man, dass die Hierarchien damit noch ab-

soluter werden und von den Mitarbeitenden hohe Motivation und Loyalität gefordert wird. Gerade bei Facebook resp. Metaverse ist diese Loyalität nun stark am Bröckeln, wie es das letzte WhistleblowerEreignis mit Frances Haugen gezeigt hat.

Die charismatische Führung hat also den Heroismus der Führungskräfte noch mehr verstärkt. Die Häufung von sozialer Inkompetenz und Selbstüberschätzung dieser selbsternannten Helden macht aber deutlich, dass sich ihre Ära dem Ende zuneigt.

Zudem werden Unternehmungen und Organisationen heute als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen, wenn sie gute Arbeitsbedingungen für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und eine sinnstiftende Arbeit bieten. Auch die fatalen Vernach-

Beziehungsarbeit ist in einer Co-Führung angesagt.

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lässigungen im gesellschaftlichen Bereich von zunehmend sozialen Ungleichheiten – wie Rassismus und Sexismus – und in der natürlichen Umwelt mit dem Klimawandel fordern ein neues Leadership heraus, welches auf Zusammenarbeit und nicht auf Heldentum basiert. Für Einzelkämpfer in den Führungsetagen wird die Luft zunehmend dünner.

ZUSAMMEN IN DIE ZUKUNFT Studien belegen, dass komplexe Herausforderungen, mit denen wir heute in Wirtschaft und Gesellschaft konfrontiert sind, nicht alleine gelöst werden können (Rühli et al., 2017; Sachs et al., 2011). Ein kollaboratives Führungsverständnis verspricht unter diesen Bedingungen einen einzigartigen Mehrwert, von dem Unternehmen

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

und Institutionen der Zukunft deutlich profitieren werden. Damit verschieben sich die handlungsrelevanten Kompetenzen in der Führung: Sozialkompetenzen und Führungskompetenzen für alle werden zu eigentlichen Schlüsselkompetenzen (Gaito et al., im Druck).

In Unternehmungen und Organisationen zeigt sich, dass in Zukunft vor allem die Form der Ambidextrie im Leadership mit gleichzeitiger Innovation und Effizienz gefordert sein wird (Stutz et al., 2020; Sachs et al., 2021). Ein Grund dafür ist, dass Unternehmungen einem vermehrten Innovationszwang ausgesetzt sind. Nur diejenigen Unternehmungen, die immer wieder innovative Lösungen für die drängenden Herausforderungen mittels neuartiger Produkte resp. Dienstleistungen erbringen, sind zukunftsfähig. Um die Investitionskraft für diese Innovationsnotwendigkeit aufrechtzuerhalten, besteht aber auch die Notwendigkeit der Produktion. Diese ständige Weiterentwicklung der operativen Fähigkeiten für die Effizienz sichert der Unternehmung die finanzielle Basis für die organisationale Zukunftsfähigkeit.

In dieser strategischen Situation braucht es Menschen mit vielfältigen Fähigkeiten.

Beziehungsarbeit ist in einer Co-Führung angesagt, die von Vertrauen, Respekt und Wertschätzung getragen werden muss (Mölleney et al., 2019). Im Zuge einer kürzlich durchgeführten Expertenbefragung wurde offensichtlich, dass die institutionelle Führung an Bedeutung abnehmen wird und dass immer mehr Mitarbeitende Führungskompetenzen übernehmen werden (Gaito et al., im Druck). Mitarbeitende mit multiplen Fähigkeiten werden demzufolge in Zukunft sogenannte aktive Mitarbeitende sein. Und sie werden die Leader immer wieder konstruktiv herausfordern.

Konstruktive Kommunikation, sich gut auf verschiedene Kontexte und Menschen einstellen können und gegenseitiges Vertrauen sind wesentliche Fähigkeiten zum Bestehen in fluiden Hierarchien. Wer keine Kooperationsfähigkeit entwickeln kann oder will, wirkt desintegrativ und damit kontraproduktiv. Proaktives Umdenken verlangt nach einem Kennenlernprozess, der einer Beziehungsarbeit gleicht.

KOLLABORATIVE FÜHRUNG IN DER UMSETZUNG Welche Formen von Zusammenarbeit in der Führung kennen wir bereits? Eine erste

Form ist das Topsharing, welches ein Jobsharing für Führungspersonen darstellt. In der Schweiz kennen wir noch wenige Beispiele. Häufig wird diese Form gewählt, damit gut qualifizierte Personen Führungspositionen und Vereinbarkeit von Beruf und Familie in Einklang bringen können. Bekannte Beispiele sind etwa die beiden Chefärztinnen Stephanie von Orelli und Natalie Gabriel der Frauenklinik des Stadtspitals Triemli, die beiden Staatsanwältinnen Jacqueline Bannwarth und Patrizia Krug oder die Leiterinnen Anna Kristin Koch und Manuela Staub des Bereichs Unternehmungskommunikation bei Swisscom. Ich selbst habe mit meiner Kollegin Andrea Keller Pfrunder von 1994 bis 2000 das erste Topsharing in einer Professur an der Universität Zürich erlebt. Vorteile sind, dass unterschiedliche Kompetenzen zusammenkommen. Geboten wird die Möglichkeit, zusammen die Herausforderungen zu besprechen und zu lösen – bei gleichzeitig grösserer zeitlicher Flexibilität, die auch die Betreuung unserer Kinder möglich machte.

Ich möchte die Erfahrung nicht missen und habe viel für meine spätere Karriere und Führungstätigkeit mitgenommen.

Eine weitere Form ist die Bossless Corporation, die bei holokratischen Unternehmungen wie Freitag oder Liip gelebt werden. In diesen Unternehmungen werden die Aufgaben verschiedenen Rollen zugewiesen, die in themenspezifischen Kreisen zusammenarbeiten. Im Vordergrund steht der aktive Mitarbeitende, der unternehmerische Verantwortung übernimmt und mitgestaltet. Diese selbstbestimmten Organisationen entwickeln klare Regeln, wie sich die Zusammenarbeit möglichst innovativ und effizient gestalten soll.

Viele Unternehmungen aller Branchen sind zurzeit auf der Suche nach ihrer geeigneten Form von kollaborativem Führungsverständnis. Unternehmungen müssen ihre HR-Praktiken grundlegend überdenken, vom Rekrutierungs- über den Weiterentwicklungsprozess bis hin zum «Out»Sourcing (Entlassung). Das kollaborative Führungsverständnis gibt in Zukunft den Mitarbeitenden mehr Freiraum für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung. Diese Entwicklung begünstigt die geforderte Reduktion des Fachkräftemangels. Letztlich verfügen diejenigen Unternehmen über intrinsisch motivierte und kompetente Mitarbeitende und Führungskräfte, die sinnstiftend sind und über

geeignete organisationale Rahmenbedingungen wie respektvolles Arbeitsklima, psychologische Sicherheit der Mitarbeitenden und klare strategische Ausrichtungen verfügen.

LITERATURVERZEICHNIS > Alvarez, S. & Sachs, S. (2021). Where do stakeholders come from? Academy of Management Review. https://doi.org/10.5465/amr.2019.0077. > Barney, J. B. & Mackey, A. (2018). Monopoly profits, efficiency profits, and teaching strategic management.

Academy of Management Learning & Education, 17(3), 359–373. > Gaito, T., Sachs S. & Demasi R. Betriebswirtschaftliche Berufsbilder erfolgreich transformieren: Zukunftsfähigkeit von Führungspersonen und Mitarbeitenden.

ZFO Zeitschrift Führung + Organisation. Im Druck. > Mölleney, M. & Sachs, S. (2019). Beyond leadership (1. Auflage ed.). Zürich: Verlag SKV AG. > Rühli, E., Sachs, S., Schmitt, R. & Schneider, T. (2017).

Innovation in multistakeholder settings: The case of a wicked issue in health care.

Journal of Business Ethics, 143(2), 289–305. > Stutz, C., Demasi, R. & Sachs, S. (2021).

Zukunftsfähige Unternehmen in der VUCA Welt: Commitment der Mitarbeitenden als wesentlicher Erfolgsfaktor. ZFO: Zeitschrift Führung + Organisation, 2021(2), 110–115. > Sachs, S. & Mölleney, M. (2021). Strategie-Hackathon.

Zürich: Verlag SKV. > Sachs, S. & Rühli, E. (2011). Stakeholders matter – A new paradigm for strategy in society. Cambridge: Cambridge University Press. > Uhl-Bien, M. & Arena, M. (2018). Leadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis and integrative framework. The Leadership Quarterly, 29(1), 89–104. > Williamson, O. E. (1971). The vertical integration of production: Market failure considerations. The American Economic Review, 61(2), 112–123. > Wellman, N. (2017). Authority or community? A relational models theory of group-level lead-ership emergence.

Academy of Management Review, 42(4), 596–617.

PROF. DR. SYBILLE SACHS ist Gründerin und Leiterin des HWZ-Instituts für Strategisches Management: Stakeholder View und Professorin für Betriebswirtschaft an der Universität Zürich, an welcher sie die Vorlesung «Business and Society» institutionalisiert hat. Sie hat zahlreiche Publikationen im Bereich Leadership und Strategie veröffentlicht und begleitet Unter­nehmungen in deren Entwicklung und Umsetzung.

Sie hat selbst Topsharing gelebt, die ersten sechs Jahre hatte sie ihre Professur mit einer Kollegin geteilt (1994 bis 2000). www.fh-hwz.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Eine Erfindung kann durch ein Patent geschützt werden, wenn diese bestimmte Voraussetzungen erfüllt.

BEGLEITETE PATENTRECHERCHE IHRE ERFINDUNG UNTER DER LUPE von Anatol Heib

Wissen ist Macht – und entsprechend wertvoll. Einen besonderen Datenschatz stellen für Unternehmen die über 120 Millionen Patentschriften dar, die frei verfügbar sind.

Mithilfe einer begleiteten Patentrecherche erhält man schnell und effizient wertvolle Informationen über die eigenen Innovationen oder die der Mitbewerber.

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atentschriften werden weltweit 18 Monate nach der Anmeldung in verschiedenen Datenbanken veröffentlicht – damit stehen Start-ups, KMU und

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Forschenden jederzeit und kostenlos wertvolle aktuelle Informationen zur Verfügung.

Die Schriften enthalten gut strukturiertes Wissen über Firmen und neue Technolo-

gien. Experten gehen davon aus, dass je nach Branche bis zu 80 Prozent des in Patenten offenbarten technischen Wissens nirgendwo sonst publiziert ist.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Für KMU, Start-ups, Einzelerfinder und öffentliche Forschungseinrichtungen bietet das Eidgenössische Institut für Geistiges Eigentum (IGE) die begleiteten Patentrecherchen an. Ein Patentexperte recherchiert gemeinsam mit dem Kunden in den relevanten Patentdatenbanken. Die Recherche gibt einen ersten Überblick zum Stand der Technik und hilft bei der Einschätzung, ob die Idee neu ist. Das Resultat ist die Basis für weitere Schritte, zum Beispiel eine Patentanmeldung oder Gespräche mit Investoren.

Eine begleitete Patentrecherche liefert aber noch mehr. So findet ein KMU vielleicht technische Lösungen, an die es bisher nicht gedacht hat. Daneben bewahrt die Suche auch davor, Bestehendes noch einmal zu entwickeln – sie deckt sofort auf, wenn jemand bereits die gleiche Idee hatte. Verwendet man für die Produkte oder Verfahren geschützte Erfindungen?

Diese Frage sollte man unabhängig von eigenen Patenten klären. Mit einem regelmässigen Blick in die Patentliteratur entdeckt man zudem die Erfindungen der Mitbewerber.

GRUNDLAGE FÜR GESCHÄFTSENTSCHEIDE Ein weiteres Angebot ist die Begleitete Patentumfeldanalyse. Sie ermöglicht einen vertieften Blick auf die Mitbewerber und

Technologien. Ein Patentexperte ermittelt gemeinsam mit dem Kunden eine Grundmenge an relevanten Patentdokumenten aus dem gewünschten Technologiegebiet und analysiert anschliessend die Daten.

Dabei geht es zum Beispiel um die Fragen, welche technologischen Trends sich erkennen lassen oder wer neu am Markt ist oder sich zurückgezogen hat. Ebenso erkennbar werden Mitbewerber oder mögliche Partner. Mit der Patentumfeldanalyse erhält man eine gute Grundlage für Geschäftsentscheide.

ANATOL HEIB ist Content-Specialist und Storyteller beim Eidgenössischen Institut für Geistiges Eigentum. www.ige.ch/begl-patrech

FÜNF TIPPS FÜR EINEN BEWUSSTEN UMGANG MIT WERTVOLLEM GEISTIGEM KAPITAL:

1. Überlegen Sie sich den Schutz Ihrer Innovationen und Kreationen.

Die gewerblichen Schutzrechte Marken, Patente und Designs sowie das Urheberrecht sind gute Mittel, um gegen allfälligen Missbrauch vorzugehen.

2. Schützen Sie frühzeitig. So können Mitbewerber zum Beispiel Ihre Ideen nicht als ihr geistiges Eigentum registrieren und damit allenfalls Ihre Geschäftstätigkeit einschränken.

3. Verletzen Sie mit Ihren Produkten und Dienstleistungen nicht das geistige Eigentum von Dritten. So vermeiden Sie Abmahnungen – oder dass Sie Ihre Produkte vom Markt nehmen und Schadenersatz leisten müssen.

4. Nutzen Sie die öffentlich zugänglichen Informationen für Ihren Vorsprung: Recherchen in Marken- und Patentdatenbanken können Sie zum Beispiel inspirieren oder bieten Entscheidungs­grundlagen. Sie erlauben zudem, die Neuheit von Erfindungen zu klären.

5. Machen Sie Ihr geistiges Eigentum zu Geld: Sie können Marken, Patente, Designs und Urheberrechte zum Beispiel verkaufen oder anderen gegen Lizenzgebühren die Nutzung der geschützten Leistungen erlauben.

Eine Erfindung löst ein konkretes Problem mit den Mitteln der Technik.

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VORSCHAU & IMPRESSUM

VORSCHAU DIE NÄCHSTE AUSGABE ERSCHEINT IM APRIL 2022 Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda:

Blick in die Zukunft Vorsorgestrategien für KMU

Entscheidungen stehen an Szenarien für die Europapolitik

Es knirscht im Getriebe Lieferketten sichern

Eine Frage der Zukunftsfähigkeit Internet of Things

Wechsel aufgleisen Abschied vom fossilen Zeitalter

Vorbild sein Neue Leader in flachen Hierarchien

Herausgeber Editorial AG Ceres Tower Hohenrainstrasse 24 CH-4133 Pratteln Telefon +41 61 551 39 40 Fax +41 61 551 39 49 info@editorial.ag www.editorial.ag Geschäftsleitung Peter Levetzow p.levetzow@editorial.ag Mitglied der Geschäftsleitung Jan Tanner j.tanner@editorial.ag Verlags- & Projektleitung Hasan Dursun h.dursun@editorial.ag Chefredaktion Georg Lutz g.lutz@editorial.ag Leitung Produktion & Grafik Nadesh Meyer n.meyer@editorial.ag Korrektorat / Lektorat Mario Hetzel

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Aboservice info@editorial.ag Autoren Dr. med. Adel Abdel-Latif Ulf Baltin Bernhard Bauhofer Helene Blumer Pascal Born Erwin Bucheli Michael Czwalina Anke Dorow Daniel Emmrich Marc Ender Adam Enterkin Christian Groschupp Anatol Heib Alexander Hundeshagen Gerhard Iby Sridhar Iyengar Wiebke Köhler Thomas Köppner Dr. Georg Kraus Urs Küderli Anna-Maria Leo Georg Lutz Janine Lutz Markus Meier Dr. Adis Merdzanovic Robert Nabenhauer Michael M. Nussbaumer Marcel Oberli Dr. Boris Ricken Joanna Rusin-Rohrig Dr. Andrea L. Sablone Prof. Dr. Sybille Sachs Peter Schreiber Anne M. Schüller

Benedikt Sturm Dr. Adrienne Suvada Bettina Thomas Margherita Tilotta Richard Werner Dr. Thomas Wozniak Joël Ch. Wuethrich Interviews Valeria Ceccarelli Mario Geniale Petra Jenner Barbara Martinuzzi Jan Metzner Michael M. Nussbaumer Andrea Rieder Titelbild NetApp Bilder Anne M. Schüller advact AG Anovis Apptio AWK Group AG AWS Bank CIC (Schweiz) AG BlackBerry BRITA Schweiz CC Czwalina Consulting AG DHL Dr. Abdel-Latif Negotiation Academy Dr. Kraus & Partner Dr. Wieselhuber & Partner EQS Group Fernfachhochschule Schweiz

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