PRESTIGE BUSINESS 02/25

CYBERANGRIFF - UND JETZT?

WARUM JEDES KMU EINEN NOTFALLPLAN BRAUCHT

REAL INSIGHTS BEYOND THE HYPE

THE SWISS AI CONFERENCE

DER FEIND IM EIGENEN HAUS

WENN MITARBEITENDE ZU TÄTERN WERDEN

KLANG IN GLAS GEGOSSEN

WIE VYTRUM EINEN NEUEN ARCHETYPEN AUDIOPHILER ÄSTHETIK SCHAFFT 02/ 25

LIEBE LESER*INNEN

Wie viel Umsatz entgeht Ihrem Unternehmen durch eine fehlende Vertriebssteuerung? Haben Sie schon einmal von der Blackbox Vertrieb gehört? Nur wer seine Zahlen kennt, kann systematisch wachsen. Ohne klare Vertriebssteuerung ist Wachstum Zufall und kostet langfristig Umsatz und Skalierbarkeit.

Wer seine Vertriebspipeline nicht kennt, weiss nicht, wo man Ressourcen einsetzen sollte, um langfristig und systematisch Kunden zu gewinnen. Das kostet nicht nur Umsatz, sondern verhindert auch die Skalierung des Unternehmens. Vertrieb ohne klare Steuerung ist ein Glücksspiel. Die meisten Unternehmer wünschen sich jedoch planbare und systematische Umsätze. Genau hier setzt die Vertriebssteuerung an: Sie verwandelt den Vertrieb von einem unvorhersehbaren Prozess in eine gut geölte Maschine, die verlässliche Ergebnisse liefert. Es geht darum, den Zufall durch Strategie zu ersetzen und dem Unternehmen den Weg zu nachhaltigem Erfolg zu ebnen.

Vertriebssteuerung bedeutet, dass man aktiv die Vertriebsprozesse gestaltet und überwacht, anstatt nur auf Ergebnisse zu reagieren. Ein gut durchdachtes strategisches Vertriebsmanagement, das klare Ziele definiert, ist hierfür die Basis. Es geht darum, durch das Sammeln und Analysieren spezifischer Kennzahlen valide Aussagen über die Leistung des Vertriebs zu treffen und gezielte Verbesserungen einzuführen.

Praktische Vertriebssteuerung ist mehr als nur das Sammeln von Zahlen. Es ist ein aktiver Prozess, der darauf abzielt, die Vertriebsaktivitäten so zu lenken, dass man seine Unternehmensziele erreicht. Dazu gehört die kontinuierliche Beobachtung des Marktes, das Verständnis der Kunden und die Anpassung der Strategien an veränderte Bedingungen. Die Digitalisierung spielt hier eine immer grössere Rolle und bietet neue Möglichkeiten, die Vertriebssteuerung effizienter zu gestalten.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Lesevergnügen mit der vor Ihnen liegenden Ausgabe.

Herzlich

Urs Huebscher

Chefredaktor PRESTIGE BUSINESS

AKTUELLES

8 KLANG IN GLAS GEGOSSEN

Wie Vytrum einen neuen Archetypen audiophiler Ästhetik schafft

14 NEUES JAHR, NEUES GLÜCK?

Uhrenbranche zwischen Krise und Hoffnung

20 TEAMGEIST, DYNAMIK, DISZIPLIN

Wie Stefan Freivogel Wirtschaft und Sport miteinander verbindet

24 VON BITCOIN BIS CO-WORKING

Neue Erfolgsgeschichten aus dem SEF.Growth-Programm

28 VERSORGUNGSSICHERHEIT im Bereich kritischer Infrastrukturen

FINANCE / FINTECH / INVESTMENTS

32 «DIE EIGENMIETWERTBESTEUERUNG IST EIN FREMDKÖRPER IM SCHWEIZER STEUERSYSTEM»

Interview mit Markus Meier, Direktor HEV Schweiz

36 BANKKUND*INNEN VERTRAUEN GOOGLE-REVIEWS hypt Report – Banking 2025

DIGITAL INNOVATIONS

38 CYBERANGRIFF – UND JETZT?

Warum jedes KMU einen Notfallplan braucht

42 S/4HANA-UMSTIEG AUF SPÄTER VERSCHOBEN? Warum Schweizer Unternehmen nicht länger warten sollten

44 WERTVERSAND NEU GEDACHT

Die Zukunft der hochwertigen Logistik: digital, sicher, intelligent

48 REAL INSIGHTS BEYOND THE HYPE

The Swiss AI Conference

HUMAN RESOURCES

52 DER FEIND IM EIGENEN HAUS

Wenn Mitarbeitende zu Tätern werden

56 INNOVATIONSKRAFT UND KUNDENFOKUS

Was Unternehmen jetzt brauchen

58 GLAUBWÜRDIGE KOMMUNIKATION IN DER KRISE Strategien für Klarheit, Vertrauen und Handlungsfähigkeit

62 GENERATION Z SAGT «NEIN» ZU POSITIONEN IM MITTLEREN MANAGEMENT

Warum eine Schlüsselrolle neu gedacht werden muss

OUT OF THE BOX

66 JETZT IST DER RICHTIGE ZEITPUNKT

Warum Unternehmer den Firmenverkauf nicht aufschieben sollten

68 GUTE IDEEN VERDIENEN SCHUTZ

Geistiges Eigentum gekonnt schützen und nutzen

70 «NACHHALTIGKEIT IST WEITERHIN TOPAKTUELL»

Andreas Hug, VR-Präsident HUG Familie

72 «ERFOLGREICHER KLIMASCHUTZ FÜHRT ÜBER ERFOLGREICHE GESCHÄFTSMODELLE»

Renat Heuberger, CEO von Terra Impact Ventures

74 «KUNDEN WOLLEN BEIDES: NACHHALTIGKEIT UND ERSTKLASSIGEN SCHLAF»

Jens Fischer, Marketing- & E-Commerce-Direktor, Hilding Anders Switzerland AG

76 SOMMERZEIT IST GRILLZEIT!

Grillen neu gedacht – stilvoll, vielseitig, kompakt

78 «WIR SIND EIGENTLICH IMMER NOCH EIN START-UP»

Jens Fischer, Marketing- & E-Commerce-Direktor, Hilding Anders Switzerland AG

80 «WIR HABEN MITARBEITENDE, DIE SCHON SEIT JAHRZEHNTEN DA SIND»

Tradition lebt durch Menschen

MOBILITY

82 DIE LEGENDE LEBT WEITER

Emira Clark Edition – 60 Jahre Rennsportgeschichte

86 MIT ERFAHRUNG UND INNOVATIONSGEIST

Maartje van Tongeren verstärkt Ayvens-Präsenz in der Schweiz

88 KUNDENZUFRIEDENHEIT TROTZ SENDUNGSFLUT DHL – jeden Tag ein bisschen besser

92 WIE «MYBIKEPLAN» DEN SCHWEIZER E-BIKE-MARKT BESCHLEUNIGT

Zürcher Start-up bringt frischen Schwung in die Velo- und E-Bike-Branche

96 ERLEBNIS ZEPPELINFLUG

Die schönste Art zu fliegen

ARTS & BUSINESS CULTURE

98 LUXUS MIT SEELE

Die Geschichte von Maura Wasescha und ihres Lebenswerks in St. Moritz

102 OMNICHANNEL IM MÖBELHANDEL

Wie sich Einkaufserlebnisse verändern

FIT FOR BUSINESS

106 LUXURIÖSES REFUGIUM AUF MAURITIUS

Maradiva Villas Resort & Spa

110 «HEUTE SIND PRÄVENTION UND PSYCHISCHE GESUNDHEIT SEHR PRÄSENT»

Valentino Cè, VR-Präsident der Doetsch Grether AG

Wie reagieren Sie auf den Fachkräftemangel und die zunehmenden individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden?

Wir unterstützen Sie gerne bei der Erarbeitung von Ideen und Lösungen: einfach, ganzheitlich und auf ihre Bedürfnisse abgestimmt.

KLANG IN GLAS GEGOSSEN

Wie Vytrum einen neuen Archetypen audiophiler Ästhetik schafft

Der Vytrum Virtuoso ist kein gewöhnlicher Lautsprecher. Er ist ein Statement – aus Glas, Klang und Gefühl. Ein audiophiles Kunstwerk, das Musik sichtbar macht und Räume verwandelt.

Autor_Argun Uysal

Bilder_Vytrum/Sensum Design AG

Die Kreation beginnt mit Atem –heissem Atem. Ein Glasbläser hebt die Pfeife an die Lippen. Ein leuchtender Tropfen geschmolzenen Quar zes dreht sich langsam an ihrer Spitze. Sekunden später entsteht aus Feuer, Luft und Bewegung etwas Unerhörtes – im wörtlichsten Sinne: die Form eines Lautsprechers, der Musik nicht nur hörbar, sondern sichtbar, spürbar macht. So beginnt die Geschichte des Vy trum Virtuoso – nicht als Produkt, sondern als Kunstwerk. Als Idee. Als Ausdruck einer Haltung jenseits der Schnelllebigkeit des Mainstreams.

DIE GEBURT EINES IDEALS

Vytrum ist ein junges Unternehmen mit altmeisterlichem Anspruch. Was die Firmengründer Matthias Frei und Marco Duff antreibt, ist mehr als technische Finesse oder audiophile Obsession. Es ist

ein tief verwurzelter Glaube an die Schönheit der Verbindung zwischen Mensch und Klang. Zwischen Raum und Resonanz. Zwischen Zeit und Bedeutung.

Im Kern des Unternehmens steht ein interdisziplinäres Team aus Spezialisten mit Hintergründen von der ETH und der ZHdK. Ingenieurskunst trifft auf Designforschung, Ästhetik auf Akustik. Eine seltene Kombination, die im Virtuoso ihren Ausdruck findet.

«Wir wollten etwas erschaffen, das man nicht einfach einschaltet, sondern erlebt», sagt Frei. Sein Blick ist klar, seine Stimme ruhig. Der Virtuoso ist für ihn kein Lautsprecher. «Er ist ein Ausdruck von Respekt gegenüber der Musik und dem Raum, in dem sie erklingt.»

MUSIK ALS SKULPTURALE ERFAHRUNG

Was der Vytrum Virtuoso leistet, ist nicht nur akustisch beeindruckend – es ist ästhetisch transformativ. Sein Korpus: mundgeblasenes Glas mit einer Formgebung, die jede Linie zelebriert. Die klare Struktur verleiht dem Objekt Leichtigkeit und Transparenz. Für individuelle Raumkonzepte bietet Vytrum auf Anfrage auch Sonderfarben –dezent, zurückhaltend oder akzentuiert, abgestimmt auf Architektur und Interieur.

Das Design folgt einem radikal reduzierten Ansatz. Keine sichtbare Technik, keine überflüssigen Elemente. Nur Form, Licht und Klang. Der Virtuoso ist ein ästhetisches Statement für alle, die Musik nicht konsumieren, sondern kultivieren.

DER KLANG ALS CHARAKTER

Hinter dem klaren Äusseren verbirgt sich fein abgestimmte Audiotechnologie, diskret integriert. Zwei koaxiale Lautsprecher, ein präziser Ver stärker, digitale Schnittstellen auf dem neuesten Stand. All das dient nur einem Zweck: Klang in seiner reinsten Form. Kein Effekt, kein Über mass, sondern Ehrlichkeit, Tiefe und Charakter.

«Musik war nie nur Klang», sagt Duff. «Sie war immer auch eine Handwerkskunst – sichtbar, greifbar und fühlbar. Stradivaris Geigen oder Steinways Flügel, jedes Instrument war ein Kunstwerk. Und das setzte sich fort bis zur Wieder-

gabe. Frühe Phonographen oder Grammophone waren nicht nur Geräte, sondern gestaltete Objekte mit Seele. Erst mit der Massenproduktion ging dieser Anspruch verloren.»

Mit dem Virtuoso will Vytrum diese Lücke schliessen und Musik wieder die Form geben, die sie verdient. Klang wird wieder Skulptur. Technik wird wieder Kultur. Der erste Ton? Ein leiser Kontrabasslauf, so präzise im Raum verankert, dass man für einen Moment vergisst, dass es ein Lautsprecher ist, aus dem der Klang kommt. Dann folgt eine Stimme –rau, nah, wie auf der anderen Seite des Glases. Es ist diese intime Direktheit, die den Virtuoso so besonders macht.

Matthias Frei

Marco Duff

EINE STILLE REVOLUTION

Im Markt für Audio steht oft die Schnelllebigkeit im Vordergrund, während Klang und Substanz dabei leicht in den Hintergrund geraten. Vytrum antwortet mit kontemplativer Klarheit. Statt auf laute Werbebotschaften setzt das Haus auf leise Präsenz und gepflegte Kooperationen mit Galerien, Kunstliebhabern und Architekten, die den Moment ebenso schätzen wie die Form. Wer einen Virtuoso besitzt, ist kein Konsument, sondern ein Sammler, ein Kurator der eigenen Klangwelt. In einem Zürcher Loft, zwischen Designklassikern und gedimmtem Licht, steht ein Virtuoso auf einem Sockel aus Travertin. Der Besitzer – ein Architekt: «Es ist das erste Objekt, das nicht nur in den Raum passt, sondern ihn verändert.» Das Glas reflektiert den Tag, die Sonne, das Licht, die Zeit. Musik wird wieder zu einem Moment, nicht nur ein Hintergrundrauschen. Es ist ein Zuhören, ein Anhalten.

Jedes Detail ist bewusst gesetzt: die nahezu unsichtbaren Übergänge zwischen Glas und Technik, der Ton eines Herzschlags bei der Kopplung und das sanfte Pulsieren der Betriebs-LED. Selbst im Standby scheint der Virtuoso lebendig. Er ist nicht einfach da. Er ist präsent.

DIE ZUKUNFT IST AUS GLAS

«Wir glauben nicht an schnellen Erfolg», sagt Frei. «Wir glauben an Relevanz.» Es sei nicht die Masse, die das Unternehmen suche, sondern die Tiefe – in jedem Gespräch, in jedem Raum, in jedem Ton. Vytrum plant nicht, die breite Masse anzusprechen. Sie möchten eine Kultur prägen. Neue Farbvariationen, limitierte Künstler-Kollaborationen, massgefertigte Stücke – das sind die nächsten Schritte. Denn genau das ist Vytrum mit dem Virtuoso gelungen: die Kunst des Musikschaffens wieder als Ganzes erlebbar zu machen – von der ersten Inspiration bis zum Moment des Hörens. Vielleicht ist das die grösste Stärke des Vytrum Virtuoso, dass er Erinnerungen schafft. An Musik, die wir vergessen glaubten. An Räume, die wieder Bedeutung gewinnen.

Vytrum hat nicht einfach ein Produkt geschaffen, sondern ein Versprechen abgegeben, dass Klang, wenn er mit Hingabe gestaltet wird, mehr sein kann als Schall. Er bekommt Bedeutung, Schönheit und Seele. Und vielleicht ist das die kunstvolle, gläserne Revolution, auf die der Design- und Audiomarkt gewartet hat.

www.vytrum.com

NEUES JAHR, NEUES GLÜCK?

Uhrenbranche zwischen Krise und Hoffnung

Für die Uhrenindustrie war 2024 kein wirklich gutes Jahr. Die Nachfrage schwächelte. Ob sich die Situation 2025 insgesamt wieder bessert, lässt sich derzeit noch nicht absehen. Gerade wegen dieser geschäftlichen Unsicherheit und wegen der im Raum stehenden Einfuhrzölle der USA, des wichtigsten Exportmarkts, blickte die Branche gespannt nach Genf, wo vom 5. bis 7. April die wichtigste internationale Messe über die Bühne ging.

Autor_Gisbert L. Brunner

Nach dem Ende der Watches and Wonders brachten die meisten der mehr als 60 Aussteller, verhaltenen Optimismus zum Ausdruck. Trotz angespannter Weltlage bleibt die Lust auf hochwertige Armbanduhren erhalten. Ob die im Palexpo-Gebäude ausgestellten Zeitmesser letztendlich auch bei denjenigen gut ankommen, welche sie am Ende kaufen und an ihren Handgelenken tragen sollen, bleibt abzuwarten. Bei einer der wichtigsten Neuheiten 2025, der hoch innovativen Rolex Land-Dweller, sind jedenfalls schon wieder lange Wartelisten zu konstatieren. Und in den einschlägig bekannten Pa rallelmarktportalen werden wie üblich Preise aufgerufen, welche deutlich über den offiziell verlangten liegen. So betrachtet ist die Uhrenwelt ungeachtet aller geopolitischen und wirtschaftlichen Verwerfungen weiterhin in Ordnung.

FÜR KOSMOPOLITEN

Durchweg positive Resonanz erfuhr der Tonda PF GMT Rattrapante von Parmigiani Fleurier. Mit rattraper, zu Deutsch einholen, assoziieren Uhrenkenner spontan einen Schleppzeiger-Chronographen. Den sucht man bei dieser Reise-Armbanduhr allerdings vergebens. Sein flaches, aus 215 Komponenten assembliertes Mikrorotor-Automatikkaliber PF 051 mit 48 Stunden Gangautonomie besitzt gleich zwei Zeiger zur Darstellung der Stunden. Im Zuge von Flügen über Zeitzonengrenzen hinweg lässt sich der farblich mit dem Minutenzeiger korrespondierende Zeiger per Knopfdruck schrittweise zur jeweiligen Ortszeit verstellen. Das goldfarbene Pendant bewahrt stets die Heimatzeit. Zurück daheim bewegt ihn der Kronendrücker ruckzuck unter den OrtszeitStundenzeiger. So einfach kann es gehen. 40 Millimeter misst das Sichtboden-Stahlgehäuse, dessen Wasserdichte bis zu sechs bar reicht. Neu ist eine Version mit handguillochiertem Zifferblatt in Verzasca-Grün. Die Zeit stellen ein roségoldener und zwei weissgoldene Zeiger dar.

SCHWARZ UND INNOVATIV

Zu den Ikonen der Uhrenmarke Blancpain gehört zweifellos die Fifty Fathoms. Dieser Taucher-Armbanduhr stellte das Unternehmen im Jahr 1956 die Modelllinie Bathyscaphe als eine Art urbanes Alter Ego zur Seite. Neu ist die Version Ceramic 5000 mit, wie der Name bereits andeutet, schwarzem Keramik-Outfit. Drei Zeiger für Stunden, Minuten und Sekunden drehen vor einem grünen Sonnenschliff-Zifferblatt. Wasserscheu ist der Newcomer nicht. Möglich sind Tauchgänge bis zu 300 Metern Tiefe, wo ein Druck von 30 bar auf der 43.6 Millimeter grossen Schale lastet. Damit man rechtzeitig wieder nach oben kommt, lässt sich die TauchzeitDrehlünette nur in einer Richtung verstellen. Das Gehäuse umfängt ein hauseigenes Automatikwerk vom Kaliber 1315. Drei seriell geschaltete Zugfedern speichern Kraft für rund fünf Tage Gangautonomie. Für kontinuierlichen Energienachschub sorgt eine Schwungmasse aus 18-karätigem Gold. Die fürs Gehäuse verwendete Hightech-Keramik ist fünfmal so hart wie Edelstahl, 25 Prozent leichter, kratzfest und zudem hypoallergen. Als Besonderheit kann das Armband gelten. Damit sich seine Keramikglieder nicht berühren und so den Tragekomfort stören, wendet Blancpain ein patentiertes Montagesystem mit nockenförmigen Stiften an.

© Parmigiani Fleurier

© Blancpain

AUF IMMER UND EWIG

Eine der preisgünstigsten Möglichkeiten, die Vor teile eines ewigen Kalenders am Handgelenk zu nutzen, offeriert Frédérique Constant. Neben den Stunden und Minuten stellt das hauseigene Automatikkaliber FC-776 im Modell Classic Perpetual Calendar Manufacture nicht weniger als Datum, Wochentag, Monat, Schaltjahres zyklus und dazu auch noch die Mondphasen dar. Bis Ende Februar 2100 benötigt das immer währende Kalendarium prinzipiell keine ma nuelle Korrektur. Der in einem Zifferblatt rotierende Erdtrabant muss etwa alle drei Jahre um einen Tag nachgebessert werden. Bei dieser Armbanduhr mit drei teiligem poliertem SichtbodenStahlgehäuse, Durchmesser 40 Millimeter, drehen die Zeiger vor einem neu gestalteten lachsfar benen Zifferblatt. Nach Vollaufzug durch den Rotor läuft das mit Perlage und Genfer Streifenschliff dekorierte Uhrwerk 72 Stunden am Stück. Zum Lieferumfang gehört ein Alligator-Lederband, das die Manufaktur mit einer Faltschliesse ausstattet.

LANDBEWOHNER

Kennern der Uhrenmanufaktur Rolex, ihrer Biographie und Produktpalette erscheint die neue Land-Dweller auf den ersten Blick wie eine gute alte Bekannte. Das Gesamtkunstwerk mit ebener Vorderseite, geriffelter Lünette, charakteristischem Genta-Knick und integriertem flachen Jubilee-Armband haben sie doch schon einmal gesehen. Und damit liegen sie keineswegs falsch. 1974 debütierte die Oyster-Perpetual-Referenz 1630 und 1977 die Oysterquartz. Beide besassen diese Optik. Hinter dem, was die mit Abstand grösste Schweizer Uhrenmarke während der Watches and Wonders erstmals zeigte, stehen sie jedoch vor allem in technischer Hinsicht weit zurück. Mit ungewöhnlich flotten fünf Hertz oszilliert die Unruh des mit Innovationen gespickten Automatikkalibers 7135. Starken Magnetfeldern wirken eine Syloxi-Unruhspirale aus temperaturstabilem Silizium und erstmals in der Uhrengeschichte eine Unruhwelle aus Keramik entgegen. Als absoluter technischer Höhepunkt kann die komplett neu entwickelte und energetisch hocheffiziente Dynapulse-Hemmung gelten. Auch hierfür verwendet die Manufaktur den Werkstoff Silizium. Erfreulicherweise zeigt sich die ganze Mechanik samt skelettiertem Kugellagerrotor aus 18-karätigem Massivgold durch einen Sichtboden im 36 oder 40 Millimeter messenden Gehäuse aus RolesorWeissgold, Everose-Gold oder Platin. Die erste Kollektion umfasst insgesamt zehn verschiedenen Referenzen, darunter auch solche mit funkelnden Diamanten am Glasrand. Für genügend Wahlmöglichkeiten ist also gesorgt.

INGENIEUR IN KLEIN

Die in den frühen 1970er-Jahren von Gérald Genta gestaltete Ingenieur kann mit Fug und Recht als IWC-Ikone gelten. Nach längerem Dornröschenschlaf feierte sie 2023 ihr Comeback mit 40 Millimetern Durchmesser. Speziell für Frauen, aber auch für Männer mit sehr schlanken Handgelenken ist dieser Durchmesser womöglich zu gross. Daher bringt die Schaffhauser Manufaktur nun eine Version, welche nur 35 Millimeter misst. Trotz geringerer Dimensionen bleiben Optik und Ergonomie von Gehäuse und Gliederband uneingeschränkt erhalten. In Edelstahl gibt es diesen Newcomer mit schwarzem oder versilbertem Zifferblatt. So oder so besitzen die Schalen vorne ein beidseitig entspiegeltes Saphirglas und rückwärtig einen Sichtboden, durch den sich das Automatikkaliber 47110 mit 42 Stunden Gangautonomie zeigt. Bei bis zu zehn bar Druck ist Wasser chancenlos, ins Innere vorzudringen.

VIVE LA MAGIE BORDEAUX!

Als Retromodelle betrachtet Tudor die Repräsentanten der Black-Bay-Linie nicht. Gleichwohl lebt in ihnen die seit 1954 gepflegte TaucheruhrenKompetenz. 1958 spendierte die Rolex-Tochter der nur ein Jahr lang produzierten Big-Crown-Referenz 7924 eine acht Millimeter messende Aufzugs- und Zeigestellkrone. Schätzungsweise entstanden von der 37 Millimeter grossen Armbanduhr mit bis zu 20 bar wasserdichtem Stahlgehäuse und beidseitig verstellbarer Drehlünette nur etwa 400 bis 500 Stück. Besagte Merkmale finden sich in der Linie Black Bay Fifty-Eight wieder. In der um zwei auf 39 Millimeter gewachsenen Edelstahlschale findet sich das 4.99 Millimeter hoch bauende Automatikkaliber MT5402 mit Silizium-Unruhspirale und circa 70 Stunden Gangautonomie. An den Prototyp der nie in Serie hergestellten TudorSubmariner-Referenz 79190 aus den 1990er-Jahren erinnert der neue Black Bay 58 Master Chronometer mit bordeauxfarbenem Zifferblatt und dazu passendem Lünetten-Inlay. Nach der amtlichen Chronometerprüfung des Werks wird jede vollständig montierte Armbanduhr zusätzlich gemäss den hohen Standards des Eidgenössischen Instituts für Metrologie, kurz METAS, zertifiziert. Verfügbar sind Ausführungen mit drei- oder fünfreihigem Edelstahl-Gliederband. Kautschuk gibt es ebenfalls. Standard ist eine längenverstellbare T-fit-Schliesse.

NEUES MATERIAL, NEUER LOOK

In der Kollektion von Omega spielt die Taucheruhrenlinie Seamaster Diver 300M eine ungemein wichtige Rolle. Als Vorbild für die neuesten Repräsentanten diente die 007-Edition aus dem James-Bond-Film «Keine Zeit zu sterben». Förmlich ins Auge sticht das Material der 43 Millimeter messenden Schale und des daran befestigten Mesh-Armbands. Beim verwendeten Bronze Gold handelt es sich um eine neuartige Legierung aus Bronze, Gold, Palladium und Silber. Ein Edelmetallanteil von 37.5 Prozent Bronze gestattet die Punzierung als neun Karat. In hoher Korrosionsbeständigkeit ohne GrünspanOxidation bestehen die Vorteile des Werkstoffs. Er altert langsam und behält seine natürliche Patina über einen längeren Zeitraum hinweg. Zur aus drucksstarken Optik trägt der burgunderrote Lünettenring aus oxaliertem Aluminium mass geblich bei. Er trägt eine Tauchzeitskala aus Vintage Super-LumiNova. Aufs mar kante Leuchtzifferblatt aus eloxiertem Aluminium, vor dem ein ebenso augen fälliges Zeigertrio mit nachleuchtenden Eigenschaften dreht, blickt man durch kratzfestes Saphirglas. Die Zeit bewahrt das durch einen Sichtboden beobachtbare Automatikkaliber 8806. Seine Präzision und Resistenz gegen Magnetfelder belegt die Master-Chronometer-Zertifizierung. Auf Grund lage der Vorgaben des Eidgenössischen Instituts für Metrologie (METAS) erfolgen die diesbezüg lichen Tests.

JAHRESKALENDER AUS VILLERET

Bei Montblanc ist der 1858 Geosphère Annual Calendar Limited Edition nicht die erste Armbanduhr, deren Kalendarium nur jeweils Ende Februar einer manuellen Nachbesserung bedarf. Aber im Gegensatz zu dem, was es schon gab, besitzen die neuen Modelle ein feines Handaufzugswerk aus den Ateliers von Minerva in Villeret. Doch damit nicht genug. Mit von der Partie ist auch ein ausgeklügeltes Zeitzonen-Dispositiv. Für eines der Uhrwerke müssen die Handwerker insgesamt 336 Komponenten bearbeiten und anschliessend zu einem funktionsfähigen Ganzen assemblieren. Stündlich vollzieht die Schraubenunruh entschleunigte 18’000 Halbschwingungen. Kraft für 65 Stunden ununterbrochener Funktion speichert die Zugfeder. Nach Regulierung und Prüfung auf einwandfreie Funktion wandert die exklusive Mechanik in ein Sichtboden-Edelstahlgehäuse mit Weissgold-Lünette. 42 Millimeter beträgt sein Durchmesser, 13.3 Millimeter die Gesamthöhe.

Als Ausdruck des Besonderen versteht Montblanc den manuell mit der nördlichen Hemisphäre bemalten Globus. Er dreht in 24 Stunden einmal um seine Achse. Ein weiteres Merkmal des Aussergewöhnlichen ist im äusseren Monatsring zu sehen. Statt Juli steht dort Minerva zu lesen. Vor der Lieferung muss jedes der 100 Exemplare den 500 Stunden dauernden Montblanc-Laboratory-Test bestehen.

COMEBACK DES 135

Seit der Gründung im Jahr 1865 durch Georges Favre-Jacot ist Zenith in Le Locle zu Hause. Neben dem 1969 lancierten ElPrimero-Chronographen gehört das in den 1940er-Jahren gefeierte Kaliber 135 zu den Referenzprodukten der traditionsreichen Manufaktur. Präzisionsfanatiker aus aller Welt schwören auf dieses mehrfach preisgekrönte Handaufzugswerk, das es seit Jahrzehnten nur noch in Vintage-Armbanduhren zu kaufen gab. Anlässlich des runden Geburtstags kehrt die tickende Ikone zurück –logischerweise unter Berücksichtigung jener technischen Fortschritte, welche inzwischen in die Uhrmacherkunst Einzug gehalten haben.

Im Vergleich zu damals speichert die Zugfeder nun Energie für 72 statt einstmals 40 Stunden ununterbrochenen Tickens. Zur optimierten Zahnradgeometrie gesellt sich ein Sekundenstopp. Geblieben sind die damals aussergewöhnliche Konstruktion der Mechanik und eine grosse Schraubenunruh, welche mit sehr moderaten 2.5 Hertz oszilliert. Die einstmals augenfällige Exzenter-Feinregulierung wich einem v-förmigen Rückerzeiger. Vor dem Einbau ins Platingehäuse mit zeitgemässen 39.15 Millimeter Durchmesser muss jedes Uhr werk seine Chronometer-Ganggenauigkeit bei der COSC unter Beweis stellen. Die Zeiger für Stunden, Minuten und Sekunden drehen sich bei der Jubiläums-G.F.J. vor einem blauen Lapislazuli-Zifferblatt.

Nicht bei der Watches and Wonders vertreten waren Blancpain und Omega. Spannende Neuheiten haben aber auch diese Marken vorzuweisen.

© Zenith

MAURA WASESCHA AG: THE ART OF LUXURY, THE ESSENCE OF EXCELLENCE IN ST. MORITZ

For over 47 years, Maura Wasescha AG has been a symbol of elegance and prestige in the luxury real estate market of St. Moritz. Our deep knowledge of the region and a refined network of contacts allow us to offer exclusive residences in the most enchanting locations of the Engadin and beyond. We go beyond traditional brokerage: we craft bespoke experiences with meticulous care, from personalized consultancy and discreet property management to elegant interior design and high-end concierge services. Each residence is a curated masterpiece, where comfort, privacy, and natural beauty blend in perfect harmony. With Maura Wasescha AG, luxury becomes a way of life—exclusive, refined, and truly exceptional.

20 TEAMGEIST, DYNAMIK, DISZIPLIN

Wie Stefan Freivogel Wirtschaft und Sport miteinander verbindet

Stefan Freivogel hat in seiner Karriere Ziele erreicht, von denen viele Leistungssportler*innen noch träumen: Als Handballer gewann er mit Pfadi Winterthur die Schweizer Meisterschaft und gehörte über Jahre hinweg zur Spitzenklasse des nationalen Sports. Heute bringt er seine sportliche Erfahrung in die Wirtschaft ein – und steht Sportler*innen sowie Unternehmen bei wirtschaftlichen Fragen zur Seite. In einem Interview haben wir mit Stefan Freivogel über seinen gelungenen Übergang vom Spitzensport in die Businesswelt bei BDO gesprochen.

Interviewpartner_Stefan Freivogel

Autorin_Nathalie Becker

Herr Freivogel, Sie haben jahrelang sehr erfolgreich Handball gespielt und sogar die Schweizer Meisterschaft gewonnen. Nun sind Sie in die Wirtschaft übergetreten. War dieser Schritt schwer für Sie oder haben Sie sich sofort wohlgefühlt in diesem neuen Feld?

STEFAN FREIVOGEL: Rückblickend war dieser Schritt einfacher getan als anfangs gedacht. Mir war bewusst, dass meine Handballkarriere irgendwann enden würde. Aus diesem Grund habe ich mir bereits damals Gedanken über die Zeit danach gemacht. Auch wenn der Sport im Zentrum stand, hat mich das Interesse an wirtschaftlichen Zusammenhängen stets begleitet. Nicht zuletzt deshalb habe ich Wirtschaftswissenschaften studiert. Der Wechsel in die Wirtschaft fühlte sich daher natürlich an –besonders, weil ich heute in Winterthur arbeite, wo ich lange gespielt habe und durch den Sports Desk auch den Bezug zur Sportwelt beibehalten kann.

Was genau hat Sie dazu bewegt, nach Ihrer sportlichen Karriere in die Wirtschaft zu wechseln, und warum haben Sie sich entschieden, in die Unternehmensberatung einzusteigen? Ich hatte während des Studiums einige Kommilitonen, die im Bereich der Beratung arbeiteten, und war damals schon davon fasziniert. Besonders gereizt haben mich das hohe Tempo, die steile Lernkurve und die Vielfalt der Kundinnen und Kunden. Ausserdem gewinnt man in der Beratungstätigkeit ein enormes, breites Wissen. Es ist ein dynamisches Umfeld – so, wie ich es vom Sport gewohnt war. Genau diese Dynamik, kombiniert mit meinem persönlichen Interesse, hat meine Entscheidung für die Unternehmensberatung geprägt.

Wie viele von Ihren Fähigkeiten als Handballer konnten Sie auf Ihre wirtschaftliche Karriere übertragen? Oder gibt es bestimmte Grundsätze, die in beiden Bereichen gelten? Ich denke, ich konnte auf jeden Fall etwas davon mitnehmen. Ich sehe den Sport als Lebensschule, denn dort werden Skills wie Leadership, Engagement, Struktur und Disziplin vermittelt. Besonders der Umgang mit Erfolgen und Misserfolgen, wie ich

ihn im Sport gelernt habe, hilft mir heute in meinem Arbeitsalltag. Teamsport lehrt einen zudem, zusammenzuarbeiten und aufeinander einzugehen –ein zentraler Skill, welcher die Sport- und Businesswelt verbindet.

Mit wie viel Vorwissen sind Sie in die Unternehmensberatung gestartet, und welche Skills mussten Sie bei Ihrem Einstieg erst noch lernen?

Ich hatte natürlich schon ein Grundwissen aus meinem Studium, das mir den Einstieg erleichtert hat. Nach dem Studium habe ich glücklicherweise auch gewisse Erfahrungen sammeln können, was mir sicher auch geholfen hat zu verstehen, wie ein Unternehmen beziehungsweise ein Grossunternehmen funktioniert. Aber die Realität im Unternehmensalltag ist natürlich komplexer als die Basics aus dem Studium. Ich musste mir das aneignen, was man nicht im Lehrbuch findet, sondern nur im Tagesgeschäft lernt –etwa das technische Verständnis im Umgang mit digitalen Tools für die Zusammenarbeit oder die Projektsteuerung. Aber das gehört wohl dazu, wenn man in einen neuen Beruf einsteigt.

Wie sieht Ihr beruflicher Alltag als Leiter des Sports Desk bei BDO aus? Mit welchen Anliegen kommen Sportler*innen zu Ihnen?

Ich habe drei zentrale Aufgaben bei BDO. Zum einen ist es der Aufbau der neuen BDO-Niederlassung in Winterthur, die

ich gemeinsam mit meinem Kollegen Beat Mörgeli leite – vom Teamaufbau bis hin zur Entwicklung passender Dienstleistungen für unsere Kund*innen. Zum anderen berate ich Vereine und Unternehmen aller Grössen im Bereich Risk Advisory. Mein dritter Aufgabenbereich ist der Sports Desk. Hierbei geht es vor allem darum, eine umfassende Beratung im Bereich Sport anzubieten – seien es Treuhandthemen oder komplexe Fragestellungen rund um Nachhaltigkeit oder Cybersecurity. Wir betreuen Kundinnen und Kunden aus dem gesamten Sportsystem: Einzelsportler*innen ebenso wie Verbände, Vereine und Organisationen, auf nationaler wie internationaler Ebene. Die Themen sind dabei so vielfältig wie unsere Mandate.

Gab es bereits Anliegen von Kunden, mit denen Sie früher selbst zu kämpfen hatten?

Definitiv. Ich glaube, als Sportler liegt der Fokus allgemein darauf, zu trainieren, zu spielen und Leistung zu bringen, wodurch man für andere Dinge kaum Zeit findet. Themen wie Steuern oder Sozialversicherung habe ich dabei eher ausgeblendet. Heute ist mir klar, wie wichtig eine gute Beratung besonders für Einzelsportler*innen oder international aktive Athlet*innen ist. Besonders in sozialversicherungstechnischer Hinsicht oder bei Mehrwertsteuerthemen hätte ich mir damals jemanden an meiner Seite gewünscht, der den Überblick behält. Vor allem für Sportler*innen, die oft international unterwegs sind, ist es wichtig, genauestens über ihre Rechte aufgeklärt zu werden. Genau da setzen wir an. Wir bieten Workshops oder Einzelberatungen an, damit sich die Sportler*innen dann aufgeklärter und sorgenfreier ihrem Sport widmen können.

Als Sportler*in ist man bekanntlich an gewisse Routinen und Einstellungen gewöhnt. Gab es eine Eigenschaft aus dem Sport, die Sie beim Einstieg in die Wirtschaftsbranche anpassen mussten? Es gab da tatsächlich zwei Dinge, die ich ändern musste. Zum einen war es meine Denkweise und zum anderen war es meine Art, Feedback zu geben. Die Denkweise im Sport ist viel schnelllebiger und weniger langfristig. Als Sportler*in denkt man eher von Spiel zu Spiel, von Training zu Training oder vielleicht mal von Saison zu Saison, aber nicht viel darüber hinaus. In der Wirtschaft hingegen muss man viel langfristiger planen. Auch was Feedback angeht, ist es im Sport sehr viel direkter und ungefilterter. Im Büroalltag hingegen sind Diplomatie

und Fingerspitzengefühl entscheidend. Für mich war es jedoch keine grosse Herausforderung, mich darauf einzustellen. Mir ist eine Kommunikation wichtig, die offen, zugleich aber respektvoll und wertschätzend ist.

Hatte der Teamsport einen Einfluss auf Ihre Arbeitsweise? Wenn ja, was sind Bereiche oder Ereignisse, in denen dies am deutlichsten spürbar ist?

Ich glaube, der Wunsch, sich täglich verbessern zu wollen, die Wissbegierde und das gemeinsame Hinarbeiten auf ein Ziel haben meine Arbeitsweise extrem geprägt. Im Teamsport lernt man ausserdem, wie man sich in einer Gruppe bewegt und agiert – was sehr hilfreich dabei ist, Teamspirit innerhalb eines Geschäfts zu entwickeln. Im Büro versuche ich, das Beste aus jeder Trainingserfahrung meiner Karriere herauszupicken und es in meinen Führungsstil zu integrieren.

Sport hat ja bekanntlich auch viel mit Adrenalin zu tun. Vermissen Sie manchmal diesen Ad renalinkick aus dem Sport? Und was tun Sie, um neben der Arbeit einen Ausgleich zu erhalten?

Diese intensiven Emotionen, die der Sport mit sich bringt, erlebt man tatsächlich im normalen Berufsalltag kaum. Vergleichbar mit diesen Emo tionen waren nur diejenigen bei der Geburt meiner Kinder. Dieses Adrenalin, diese Aufregung vor, nach und während eines Spiels – das macht schon irgendwie süchtig. Was ich ausserdem sehr ver

misse, ist das Leben in der Kabine. Man sieht seine engsten Kollegen täglich, ohne sich verabreden zu müssen. Natürlich habe ich auch heute grossartige Menschen im beruflichen Umfeld um mich herum, aber die Intensität ist einfach eine andere. Glücklicherweise finde ich im Familienleben einen guten Ausgleich. Meine Prioritäten haben sich verschoben, aber Sport spielt nach wie vor eine grosse Rolle in meinem Leben.

Viele Sportler*innen haben Angst vor der Zeit nach ihrer sportlichen Karriere. Welchen Rat würden Sie ihnen hierfür geben?

Ich glaube, es ist wichtig, dass man sich bewusst macht, durch den Sport besondere Skills zu besitzen. Sportler*innen bringen Stärken wie Disziplin, Belastbarkeit und ein breites Netzwerk mit – Dinge, die im wirtschaftlichen Umfeld wunderbar eingesetzt werden können. Es gibt viele tolle Programme für den Übergang in die zweite Karriere. Mein Rat an junge Sportler*innen wäre also, diese Programme und das Netzwerk zu nutzen, das sie im Sport aufbauen. Das wird später sehr hilfreich sein. Ganz wichtig beim Einstieg in ein neues Feld ist, sich selbst treu zu bleiben, sich nicht für andere zu verstellen und seine eigenen Werte nicht aus den Augen zu verlieren.

Neue Erfolgsgeschichten aus dem SEF.Growth-Programm

24 VON BITCOIN BIS CO-WORKING

In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt sind es innovative Ansätze, neue Denkweisen und wegweisende Technologien, die den Unterschied machen. Autorin_Svenja Pfister

Das SEF.Growth-Programm zeichnet Start-ups aus, die mit ihren Wachstumsstrategien überzeugen und zukunftsweisende Lösungen bieten. In diesem Artikel stellen wir einige Unternehmen vor, die kürzlich das SEF.Growth High Potential Label erhalten haben.

RELAI: BITCOIN-INVESTMENT LEICHT GEMACHT

Relai, gegründet 2020 von Julian Liniger und Adem Bilican, hat die Welt des Bitcoin-Investments revolutioniert. Die Idee: Bitcoin kaufen so einfach wie Kaffee bestellen. Mit einer App, die auf Benutzerfreundlichkeit und Sicherheit setzt, bietet Relai eine selbstverwahrte, regulierungskonforme Plattform.

Über 100’000 Nutzer und ein Handelsvolumen von mehr als 600 Millionen US-Dollar zeugen vom Erfolg. Statt komplexer Onboarding-Prozesse und technischer Hürden setzt Relai auf Einfachheit und Selbstbestimmung. Dank der Auto-InvestFunktion können Anleger regelmässig in Bitcoin investieren, um langfristig Vermögen aufzubauen.

Relai bleibt bei seinem Fokus auf Bitcoin als einzigem Asset und nutzt den Schweizer Standortvorteil: Stabile Finanzsysteme und klare regulatorische Rahmenbedingungen schaffen Vertrauen bei Investoren.

www.relai.app/de

TYPEWISE:

KI-GESTÜTZTE KUNDENKOMMUNIKATION

Die Zürcher Firma Typewise startete mit einer innovativen Smartphone-Tastatur, die Tippfehler reduzierte, und entwickelte sich zu einem führenden Anbieter für KI-basierte Kundenkommunikation. Der Übergang von einer B2C-App hin zu einer B2B-Plattform markierte den entscheidenden Wachstumsschritt.

Heute hilft Typewise Unternehmen, die Effizienz im Kundenservice deutlich zu steigern. Durch intelligente Automatisierung werden Antwortzeiten um bis zu 50 Prozent reduziert, während die Kommunikation weiterhin menschlich und authentisch bleibt.

Kunden wie Unilever und Signify profitieren von nahtloser Integration in bestehende CRM- und ERP-Systeme. Dank einer 80-prozentigen Umwandlungsrate von Pilotprojekten in Jahresverträge sichert sich Typewise eine hohe Kundenbindung.

www.typewise.app

Typewise

Relai

DELVITECH: PRÄZISION DURCH KI-BASIERTE QUALITÄTSKONTROLLE

Delvitech treibt die Entwicklung der automatisierten optischen Inspektion (AOI) voran. Die Schweizer Firma nutzt selbstlernende KI-Technologie, die Fehler schneller und präziser erkennt. Klassische Systeme stossen oft an ihre Grenzen, wenn neue Fehlerarten auftreten.

Delvitech hingegen lernt kontinuierlich und passt sich flexibel an Produktionsveränderungen an. So senkt die Lösung Kosten und verbessert die Erkennungsraten. Die Technologie ist weltweit im Einsatz – insbesondere in Branchen wie Automotive, Mikroelektronik und Telekommunikation. Mit neuen Demo-Zentren und Expansionsplänen in Asien will Delvitech die globale Verbreitung weiter vorantreiben.

www.delvi.tech

WESTHIVE: CO-WORKING NEU GEDACHT

Seit 2018 bietet Westhive flexible Arbeitsumgebungen mit einem Fokus auf Gemeinschaft und Gastfreundschaft. Inzwischen betreibt das Unternehmen Standorte in mehreren Schweizer Städten, darunter Zürich, Basel und Genf.

Das Besondere: Westhive kombiniert die Professionalität eines Büroanbieters mit der Atmosphäre eines Hotels. Von modernen Besprechungsräumen über inspirierende Gemeinschaftsflächen bis hin zu gastronomischen Angeboten – jeder Standort spiegelt die lokale Kultur wider.

Während der Pandemie erwies sich die flexible Nutzung als Vorteil, und Westhive konnte trotz Herausforderungen weiter expandieren. Kunden schätzen die Mischung aus Produktivität und Wohlfühlfaktor.

www.westhive.com/de

SEF.GROWTH HIGH POTENTIAL LABEL ÖFFNET TÜREN

Das SEF.Growth High Potential Label bestätigt das Wachstumspotenzial innovativer Geschäftsideen und verleiht den Unternehmen Glaubwürdigkeit gegenüber Investoren und Partnern. Seit 2012 begleitet das Programm ambitionierte Start-ups und KMU auf ihrem Wachstumspfad – mit praxisnahen Beratungen und Zugang zu einem starken Netzwerk. Rund 140 Unternehmen haben das Label bereits erhalten und gemeinsam mehr als 200 Millionen Franken an Wachstumskapital gesichert.

Relai, Typewise, Delvitech und Westhive stehen exemplarisch für die Innovationskraft der Schweizer Wirtschaft. Mit ihrer Kreativität und Dynamik setzen sie neue Massstäbe in ihren Branchen und tragen dazu bei, die Schweiz als Technologie- und Wirtschaftsstandort weiter zu stärken.

www.sef-growth.ch

Delvitech

Westhive

Cyberangriff:

Sind Sie vorbereitet –oder hoffen Sie, dass nichts passiert?

Simulieren Sie mit uns den Ernstfall. Und finden Sie heraus, ob Ihr Notfallplan greift.

Notfallplan testen statt improvisieren –im Workshop für KMU.

BDO AG www.bdo.ch/cyber

im Bereich kritischer Infrastrukturen

Mit Notstromversorgung und Transportkälte als Hauptgeschäft agiert die AKSA Würenlos AG im Kern der Versorgungssicherheit in der Schweiz. Von der kontinuierlichen Energieversorgung von Spitälern, Telekommunikations- und Zivilschutzanlagen sowie Datenzentren bis zur Sicherstellung gekühlter Lieferungen von Lebensmitteln und Pharmaprodukten – im Bereich kritischer Infrastrukturen sind höchste Qualität und Zuverlässigkeit unverzichtbare Schlüsselfaktoren.

Interviewpartner_Thomas Wirz

Autor und Bilder_AKSA Würenlos AG

28 VERSORGUNGSSICHERHEIT

Die AKSA Würenlos AG bedient mehrere Bereiche im Sektor kritische Infrastruktur. Welche Kompetenzen bringen Sie hierfür mit?

THOMAS WIRZ: Die AKSA Würenlos AG (AKSA) ist nun seit 120 Jahren in der Stromerzeugung und -versorgung tätig. Die Aktivitäten im Bereich der Transportkälte hat AKSA im Jahr 1965 aufgenommen. Durch die langjährige Geschäftstätigkeit konnte AKSA einen beachtlichen Erfahrungsschatz und Kundenstamm aufbauen.

Sie sind nun seit August 2024 bei AKSA als CEO tätig. Was hat Sie motiviert, diese Funktion zu übernehmen?

AKSA verfügt über ein grosses Potenzial, mit ihren Kunden in den Bereichen der Notstromversorgung und der Transportkälte einen wichtigen Beitrag zur Versorgungssicherheit zu leisten. Dieses Potenzial zu entwickeln, verbunden mit dem grossen Handlungsspielraum und der Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen und Veränderungen voranzutreiben und dadurch das Unternehmen nachhaltig voranzutreiben, haben mich motiviert, diese Herausforderung mit Freude anzunehmen.

Was waren die grössten Herausforderungen, die Sie seit Ihrem Start bewältigen mussten?

Der Fachkräftemangel ist allgegenwärtig und stellt – nicht nur für AKSA – eine grosse Herausforderung dar. Dazu wurden gleich mehrere Initiativen gestartet, um möglichst rasch die offenen Stellen mit den geeigneten Profilen besetzen zu können.

Es ist mir besonders wichtig, das Vertrauen und die Zusammenarbeit mit dem bestehenden Personal zu stärken, da sie das Rückgrat unseres Unternehmens sind. Ich lege grossen Wert darauf, dass alle Mitarbeitenden die Möglichkeit haben, sich einzubringen und Verantwortung zu übernehmen. Eine starke, kooperative Kultur fördert nicht nur das Engagement

der Mitarbeitenden, sondern sorgt auch für eine bessere Zusammenarbeit und die Umsetzung von Ideen.

Sie sprechen das bestehende Personal an. Jeder Führungswechsel bringt in der Regel eine andere Führungskultur mit sich. Für welche Führungskultur stehen Sie ein?

Unsere Unternehmenskultur soll Offenheit, Respekt, Wertschätzung, Leistungsfähigkeit und Innovationsbereitschaft vereinen. Die Sicherheit und die Gesundheit unserer Mitarbeitenden stehen für mich an oberster Stelle. Damit wir gemeinsam Grosses erreichen können, müssen wir das vorhandene Potenzial gezielt entwickeln und nutzen.

Was haben Sie konkret in diesen sechs Monaten unternommen, um diese Aspekte zu verbessern?

Die Sicherheit und die Gesundheit unserer Mitarbeitenden sind absolute Prioritäten. Es wurden bereits gezielte Schulungen organisiert und durchgeführt. So wurde unter anderem ein Erste-Hilfe-Kurs für alle

Mitarbeitenden durchgeführt, welcher nun periodisch stattfinden wird. Diese wertvolle Kompetenz unserer Mitarbeitenden trägt zur Sicherheit bei, sowohl intern als auch bei Kunden.

Der Fokus auf die Mitarbeitenden ist offensichtlich wichtig, aber auch Ihre Kunden spielen eine zentrale Rolle. Wie stellen Sie sicher, dass deren Bedürfnisse im Mittelpunkt Ihrer Strategie stehen?

Die gute Beziehung zu unseren Kunden aus den Bereichen Stromversorgung, Transportkälte und Dieselmotoren sowie unsere Leistungsfähigkeit sind der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. In der Stromerzeugung geht es nicht nur um Effizienz, sondern auch um zuverlässige, nachhaltige und kostengünstige Lösungen.

Im Bereich der Transportkälteanlagen sehen wir grosses Potenzial in der Optimierung von Kühlprozessen, die sowohl Energieeffizienz als auch Kostensenkungen für unsere Kunden ermöglichen. Für den Bereich der Dieselmotoren legen wir grossen Wert auf hohe Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit. Unsere Kunden müssen sich auf unsere Produkte und Dienstleistungen verlassen können – daher setzen wir unseren Fokus insgesamt auf höchste Qualität, Zuverlässigkeit und kontinuierliche Verbesserung.

Nachhaltigkeit ist in vielen Industrien ein grosses Thema. Wie gehen Sie in Ihrem Unternehmen mit diesem Thema um? Nachhaltigkeit spielt auch bei uns eine zentrale Rolle und wir sind bestrebt, unseren Betrieb und unsere Tätigkeiten möglichst umweltfreundlich zu gestalten. Im Bereich der Stromerzeugung suchen wir kontinuierlich zusammen mit unseren Partnern und Lieferanten nach innovativen und effizienten Technologien, die die Energieeffizienz unserer Lösungen steigern. Im Bereich der Transportkälteanlagen arbeiten wir an Mög-

lichkeiten, die ein tieferes Treibhauspotenzial (GWP) aufweisen und somit die Umwelt weniger belasten. Unser bedeutendster Beitrag ist unser selbst entwickelter «E-COOLPAC». Das kompakte, modulare Batteriespeichersystem ermöglicht eine CO2-freie Transportkühlung. Dies ermöglicht beispielsweise auch den Zugang zu Umweltzonen, was weiter dazu beiträgt, dass das Produkt eine zukunftssichere Lösung ist. Auch in der Dieselmotorentechnologie arbeiten wir an Lösungen, die den CO2-Ausstoss reduzieren und die Effizienz maximieren.

Sie haben bereits einige zukünftige Entwicklungen angesprochen. Was sind Ihre wichtigsten strategischen Ziele für das Unternehmen in den nächsten Jahren? Langfristig streben wir an, in allen unseren Geschäftsfeldern (Stromerzeugung, Transportkälteanlagen und Dieselmotoren) unsere Marktposition weiter auszubauen und exzellente Lösungen anzubieten, die den Anforderungen unserer Kunden gerecht werden. Darüber hinaus setzen wir auf die Stärkung unserer Marktpräsenz, um als starkes Unternehmen wahrgenommen und der wachsenden Nachfrage in beiden Kerngebieten – also Stromversorgung und Transportkälte – mit kompetenten und engagierten Mitarbeitenden bedienen zu

können. In den nächsten Jahren werden wir unseren Fokus auch auf die Digitalisierung legen, um unsere Prozesse weiter zu optimieren und effizienter zu gestalten.

Zum Abschluss: Was möchten Sie Ihren Kunden mit auf den Weg geben? Wir sind stolz darauf, ein partnerschaftliches Verhältnis mit Ihnen zu pflegen und gemeinsam einen wichtigen Beitrag zur Versorgungssicherheit in der Schweiz zu leisten. Wir werden weiterhin alles daransetzen, sie mit innovativen und nachhaltigen Lösungen zu unterstützen. Ihr Erfolg ist unser Erfolg und wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit.

www.aksa.ch

THOMAS WIRZ

Seit August 2024 ist Thomas Wirz als CEO bei der AKSA Würenlos AG tätig. Er ist diplomierter Elektro- und Wirtschaftsingenieur FH / EMBA FH sowie zertifizierter Senior Project Manager IPMA Level B und verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung im Umfeld von komplexen internationalen Projekten im Bereich der elektrischen Energieproduktion, -übertragung und -verteilung. Dabei verfügt er über fundierte Kenntnisse der Stromund Bahnbranche auf verschiedenen Stufen.

«DIE EIGENMIETWERTBESTEUERUNG IST EIN FREMDKÖRPER IM SCHWEIZER STEUERSYSTEM»

Interview mit Markus Meier, Direktor HEV Schweiz

HEV-Direktor Markus Meier über einen dringend notwendigen Systemwechsel und weshalb ein geschlossenes Ja an der Urne wichtig ist.

Interviewpartner_Markus Meier

Autorin_Bettina Schmid

Bilder_HEV Schweiz

Herr Meier, in rund drei Monaten stimmen die Schweizerinnen und Schweizer über die Abschaffung des Eigenmietwerts ab –National- und auch Ständerat haben vorgängig im Dezember 2024 einer Vorlage zum sogenannten «Systemwechsel bei der Wohneigentumsbesteuerung» zugestimmt. Sind Sie erleichtert?

MARKUS MEIER: Für eine Erleichterung ist es zu früh, wir haben noch viel Arbeit vor uns. Die Abstimmungskampagne fängt erst gerade an zu laufen. Aber natürlich ist es erfreulich, dass sich das Eidgenössische Parlament zu einer Lösung zusammengerauft hat, welche die Abschaffung der Eigenmietwertbesteuerung für Wohneigentümer endlich möglich macht.

Diesem Entscheid gingen über acht Jahre intensive politische Debatte voraus. Können Sie uns mehr darüber berichten? Für Wohneigentümer steht die Aufhebung der Eigenmietwertbesteuerung seit Jahrzehnten zuoberst auf der Agenda. Leider sind frühere Anläufe dazu immer wieder auf der Strecke geblieben. 2016 gab der Hauseigentümerverband Schweiz dann die Initialzündung zur aktuellen Vorlage mit seiner Petition, für die er innerhalb von nur vier Monaten über 145’000 Unterschriften gesammelt hatte. Diese Petition bewog die Kommission für Wirtschaft und Abgaben des Ständerates dazu, im Februar 2017 eine parlamentarische Kommissionsinitiative einzureichen. Nach langwieriger Beratung mit Abklärungen, Anhörungen, Vernehmlassungen und Differenzbereinigungen wurde das Geschäft mit deckungsgleichen Beschlussfassungen von National- und Ständerat am 20. Dezember 2024 zustimmend verabschiedet.

Gehen wir noch etwas weiter zurück – zu den Anfängen der Eigenmietwertbesteuerung: Wie hat sich diese Steuer entwickelt, wie ist sie entstanden?

Im Ersten Weltkrieg brachen die Zollerträge der Schweiz ein. Zur Überbrückung der Kriegsjahre wurde eine einmalige «Kriegssteuer» eingeführt. Vermutlich in Erinnerung daran wurde nach der Weltwirtschaftskrise von 1928/29 im Jahr 1933 mit Notrecht eine «Krisenabgabe» eingeführt, ein Teil davon war auch der Eigenmietwert. Ab 1945 wurde diese «Krisenabgabe» dann unter dem Titel «Wehrsteuer» erhoben. Erst 1958

erfolgte mittels Volksabstimmung die Überführung ins ordentliche Recht, wo sie seit 1982 nun «Direkte Bundessteuer» heisst. Was also als einmalige Steuer 1915 begann und während 43 Jahren als Notrecht weitergeführt wurde, hat heute noch Bestand.

Weshalb benötigt das aktuelle System eine Änderung?

Die Eigenmietwertbesteuerung ist ein Fremdkörper im Schweizer Steuersystem. Wohneigentum ist der einzige Vermögenswert, für den ein fiktives Einkommen versteuert werden muss. Die Spezialsteuer belastet selbstnutzende Wohneigentümer, bestraft die Abzahlung von Hypothekarschulden und sorgt dafür, dass aus Wohneigentum zur Altersvorsorge vielmehr eine Sorge im Alter wird. Zudem verursachen der administrative Vollzugsaufwand und viele komplexe Verfahrensverläufe alljährlich gigantische Aufwendungen.

Was sind die wesentlichen Änderungen? Können Sie uns einen Überblick geben?

National- und Ständerat haben zwei Vorlagen beschlossen, die inhaltlich zusammenhängen, nämlich das «Bundesgesetz über den Systemwechsel bei der Wohneigentumsbesteuerung» und den «Bundesbeschluss über die kantonalen Liegenschaftssteuern auf Zweitliegenschaften». Die zweite Vorlage kommt als Verfassungsänderung obligatorisch an die Abstimmungsurne und benötigt das Volks- und Ständemehr. Die erste Vorlage kann nur in Kraft treten, wenn auch die zweite gutgeheissen wird.

Das «Bundesgesetz über den Systemwechsel bei der Wohneigentumsbesteuerung» beinhaltet die folgenden Bestimmungen:

w Es gibt keine Eigenmietwertbesteuerung von selbstgenutztem Wohneigentum im Privatvermögen am Hauptwohnsitz und bei Zweitliegenschaften.

w Es gibt keinen Abzug für Unterhaltskosten, Rückbaukosten sowie Energiespar- und Umweltschutzmassnahmen bei selbst genutztem Immobilieneigentum im Privatvermögen am Hauptwohnsitz und ebenso bei Zweitliegenschaften.

w Möglich ist ein Abzug von denkmalpflegerischen Arbeiten, die aufgrund gesetzlicher Vorschriften, im Einvernehmen mit Behörden oder auf deren Anordnung hin vorgenommen worden sind, soweit diese Arbeiten nicht subventioniert wurden.

w Die Kantone können weiterhin Abzüge für Energiespar- und Umweltschutzmassnahmen sowie für Rückbaukosten vorsehen.

w Nur wenn im Privateigentum nebst dem selbst genutzten Wohneigentum auch vermietete oder verpachtete Liegenschaften vorhanden sind, wird ein beschränkter, sogenannter «quotal-restriktiver Abzug» für private Schuldzinsen, basierend auf der Quote von unbeweglichem Vermögen – ohne selbst genutztes Wohneigentum –zum Gesamtvermögen gewährt.

BERECHNUNGSBEISPIEL EIDGENÖSSISCHE STEUERVERWALTUNG (ESTV)

So berechnet sich der quotal-restriktive Schuldzins:

w Total aller Vermögenswerte = 3’000’000 Franken

w Vermögenswert 1: Selbst genutztes Wohneigentum 1’500’000 Franken = Anteil 33.33 Prozent

w Vermögenswert 2: Vermietetes Mehrfamilienhaus 1’500’000 Franken = Anteil 33.33 Prozent

w Vermögenswert 3: Wertschriftenportefeuille 1’500’000 Franken = Anteil 33.33 Prozent

Einziger unbeweglicher, nicht selbst genutzter Vermögenswert ist das vermietete Mehrfamilienhaus (Vermögenswert 2); dessen Anteil am Gesamtvermögen beläuft sich somit auf 33.33 Prozent (= quotalrestriktive Quote).

Somit können im dargestellten Beispiel 33.33 Prozent aller kumulierten Schuldzinsen (unabhängig von deren Herkunft) in Abzug gebracht werden.

Wichtig: Bei vermieteten oder verpachteten Liegenschaften im Privatvermögen können weiterhin unverändert die Unterhaltskosten, die Kosten der Instandstellung von neu erworbenen Liegenschaften, die Versicherungsprämien und die Kosten der Verwaltung durch Dritte abgezogen werden.

Wichtig für alle, die erstmalig Wohneigentum erwerben, ist, dass zur Umsetzung von Artikel 108 der Bundesverfassung (unter anderem Wohneigentumsförderung) die folgende Bestimmung neu eingeführt wird:

w Begrenzter und befristeter Schuldzinsabzug für Ersterwerber bei erstmaligem Erwerb einer dauernd und ausschliesslich selbst bewohnten Liegenschaft in der Schweiz; im ersten Steuerjahr nach Erwerb: 10’000 Franken für Ehepaare, 5000 Franken für übrige Steuerpflichtige. In den nachfolgenden Steuerjahren jeweils jedes Jahr zehn Prozent weniger.

w Der «Bundesbeschluss über die kantonalen Liegenschaftssteuern auf Zweitliegenschaften» beinhaltet die folgende Bestimmung:

w Die Kantone können aufgrund ihrer Verfassungskompetenz eine Objektsteuer auf überwiegend genutzte Zweitliegenschaften als Kompensationsmassnahme (für die bei den Zweiliegenschaften entfallenden Eigenmietwerte, Anmerkung der Redaktion) einführen.

Sind Sie zufrieden mit diesen Vorlagen?

National- und Ständerat haben sich auf einen gemeinsamen Nenner einigen können. Die von den beiden Kammern verabschiedete Vorlage ist somit Fakt und in der vorliegenden Form zu respektieren. Damit müssen wir uns auseinandersetzen, mit nichts anderem.

Wann wird es zur Volksabstimmung kommen?

Der Bundesrat hat den Abstimmungstermin auf den 26. September festgesetzt. Der HEV Schweiz hat an einer ausserordentlichen Delegiertenversammlung einstimmig die Ja-Parole beschlossen und wird sich im Abstimmungskampf für die Annahme der Vorlage engagieren.

Wie reell schätzen Sie die Chance ein, dass die Stimmbürgerinnen und Stimmbürger dem Parlament folgen und der Eigenmietwert endlich abgeschafft wird?

Die Chancen dazu sind absolut intakt. Bis zur Volksabstimmung braucht es aber noch ein gerütteltes Mass an sachlicher Information, damit die Inhalte der Vorlagen von allen verstanden und damit auch sachlich richtig beurteilt werden können. Von entscheidender Bedeutung werden das geschlossene Ja und die aktive Teilnahme der Wohneigentümerinnen und Wohneigentümer – und natürlich auch jener, die es gerne werden möchten –an der Abstimmung sein.

Auch aus bürgerlichen Kreisen gibt es Kritik an der Vorlage. Es wird moniert, dass Hauseigentümerinnen und Hauseigentümer künftig weniger Geld in den Unterhalt ihrer Liegenschaft stecken werden, weil – im Gegenzug zur Streichung des Eigenmietwerts – bisherige Möglichkeiten von Steuerabzügen dahinfallen werden. Das wiederum werde der Bauwirtschaft schaden. Ihre Meinung?

Zuallererst ist festzuhalten, dass es um die Abschaffung einer seit Jahrzenten zu Recht monierten Spezialsteuer geht, welche alle selbst nutzenden Wohneigentümer jedes Jahr belastet. Wohneigentümer müssen heute Steuern abliefern für Geld, das sie nie erhalten haben.

Wenn die Eigenmietwertsteuer wegfällt, ist es sachlogisch, dass auch damit verbundene Abzüge dahinfallen. Zu beachten ist aber, dass die Kantone im Energiespar- und Umweltschutzbereich weiterhin Abzüge gewähren können. Und Eigentümer, welche zusätzlich über vermietete Wohnobjekte verfügen, können im Rahmen des sogenannten «quotal-restriktiven» Umfangs weiterhin einen Teil ihrer Schuldzinsen in Abzug bringen. Bei Mietliegenschaften bleiben (wie weiter oben dargelegt) auch die Unterhalts-, Versicherungs- und Verwaltungskosten unverändert abziehbar.

Ich kenne niemanden, der sein Wohneigentum verlottern lassen wird, nur weil er die Unterhaltskostenabzüge nicht mehr tätigen kann. Man unterhält seine Liegenschaft doch im Interesse des Investitionsschutzes und weil alle gern «schön» wohnen. Wertvermehrende Investitionen sind übrigens schon heute nicht abziehbar.

Es braucht eine Langzeitbetrachtung: Man darf nicht nur jene Steuerjahre sehen, in denen man namhafte Abzüge tätigen kann. Massgeblich ist die gesamte Nutzungsdauer der Liegenschaft. Wenn 40 Jahre Eigenmietwert wegfallen, dürfte

das insgesamt frankenmässig mehr sein als die Gesamtheit der heutigen Abzüge in den gleichen 40 Jahren. Schliesslich werden gemäss Berechnungen des Bundes die Steuerabgaben der Wohneigentümer – gerechnet bei einem Hypothekarzins von 1.5 Prozent – um 1.8 Milliarden Franken entlastet, wohlgemerkt pro Jahr! Viel Geld, das für Gebäudeunterhalt, Renovationen und Kreditrückzahlungen freigespielt wird.

Der gegenüber heute nicht mehr mögliche Hypothekarzins-Abzug wird die Amortisation der Hypothek attraktiv machen. Das ist zentral, denn wir haben heute mit mehr als 1200 Milliarden Franken eine der höchsten Privatverschuldungen –für die Schweizer Volkswirtschaft und für uns alle ein zu hohes Risiko.

Was ändert sich für Mieterinnen und Mieter? Mietverhältnisse sind von den beiden Vorlagen nicht betroffen. Wenn aber bisherige Mieterinnen und Mieter erstmals Wohneigentum erwerben –und das möchten sehr viele – können sie von der weiter oben erwähnten Wohneigentumsförderung für Ersterwerber profitieren.

www.hev-schweiz.ch

hypt Report – Banking 2025

Wie zufrieden sind Kund*innen mit Schweizer Banken? Welche Filialen schneiden bei den Bewertungen besonders gut ab – und wo besteht Handlungsbedarf?

Der «hypt Report – Banking 2025» in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) liefert erstmals eine umfassende Analyse von 1794 Schweizer Bankfilialen basierend auf deren Google-Reviews.

Autorin_Svenja Pfister

36 BANKKUND*INNEN VERTRAUEN GOOGLE-REVIEWS

Google-Reviews sind längst ein entscheidender Faktor für die Wahrnehmung von Banken. 97 Prozent der Konsument*innen vertrauen auf Onlinebewertungen, insbesondere jüngere Generationen beziehen diese aktiv in ihre Finanzentscheidungen ein. «Online-Reviews unterstützen die Glaubwürdigkeit einer Unternehmung und bauen Vertrauen auf, da sich Konsumierende auf die Erfahrung anderer verlassen, um Kaufentscheide zu fällen», erklärt Prof. Dr. Marc K. Peter, Leiter des Kompetenzzentrums für Digitale Transformation an der FHNW.

BANKEN MÜSSEN HANDELN

73 Prozent der im «hypt Report – Banking 2025» analysierten Schweizer Bankfilialen haben weniger als 15 Bewertungen, was eine verlässliche Einschätzung der Kundenmeinung erschwert. Zudem dominieren in der Bankenbranche negative Reviews. «Unternehmen sollten deshalb ihre Kund*innen aktiv einladen, ihre Erfahrungen zu teilen, um eine hohe Anzahl von OnlineReviews zu erhalten und ihre Online-Reputation aufzubauen», sagt Prof. Dr. Marc K. Peter.

Der Report unterteilt Banken in drei Kategorien basierend auf ihrer Filialanzahl und zeigt, welche Institute besonders gut abschneiden. Er macht deutlich: In Google-Reviews schlummert ein enormes Potenzial, das von Schweizer Banken bislang kaum genutzt wird. Ein bedeutender Teil der Filialen hat zu wenige Bewertungen und ein Grossteil schneidet schlecht oder sehr schlecht ab – eine verpasste Chance, das Vertrauen der Kund*innen, insbesondere der jüngeren Generation, zu stärken, die Sichtbarkeit bei Google zu erhöhen und die Kosten für die Kundengewinnung deutlich zu senken. Doch die Topbanken zeigen, dass sich dieses Potenzial durch die gezielte Aktivierung zufriedener Bestandskund*innen erfolgreich ausschöpfen lässt.

WELCHE BANKEN FÜHREN DAS RANKING AN?

Der «hypt Report – Banking 2025» zeigt, welche Institute besonders gut abschneiden:

w Grossbanken (>50 Filialen): Migros Bank & Raiffeisen Gruppe führen das Ranking an. w Mittelgrosse Banken (20–50 Filialen): Aargauische Kantonalbank belegt Platz eins. w Kleinbanken (<20 Filialen): Bernerland Bank hat die höchste Bewertung.

«HYPT REPORT» BRINGT ERKENNTNISSE FÜR DIE BANKENBRANCHE

w Topbewertete Banken und Bankfilialen im nationalen sowie kantonalen Vergleich: Wer führt das Google-Review-Ranking an?

w Google-Reviews als entscheidender Wettbewerbsvorteil: Wie Bewertungen Kundengewinnung und Markenvertrauen nachhaltig beeinflussen.

w 73 Prozent der analysierten Bankfilialen haben zu wenige Bewertungen, um eine repräsentative Kundenmeinung abzubilden.

w 75 Bankfilialen (vier Prozent) erhalten die Bewertung «sehr gut».

w Best Practices der führenden Banken: Erfolgsstrategien der Raiffeisenbank Züri-Unterland und der Aargauischen Kantonalbank im Umgang mit Google-Bewertungen.

Jetzt den Report kostenlos herunterladen: www.hypt.io/hypt-report-banking-2025

CYBERANGRIFF –UND JETZT?

Warum jedes KMU einen Notfallplan braucht

Montagmorgen, 8:03 Uhr. Der Kaffee ist frisch, doch das E-Mail-Postfach streikt. Die Website ist offline, das ERP-System tot. Kein Zugriff auf Kundendaten, keine Bestellungen, keine Rechnungen. Willkommen im Ernstfall: Ihr Unternehmen wurde Opfer eines Cyberangriffs.

Autor_Nicolas Germiquet

Und jetzt? Wenn ein Brand ausbricht, greifen wir zum Feuerlöscher. Wenn die IT brennt, greift man zum – genau: Notfallplan. Doch der existiert in vielen KMU nur in der Theorie, wenn überhaupt. Dabei kann ein durchdachter Notfallplan über das Überleben des Unternehmens entscheiden.

WARUM EIN NOTFALLPLAN?

Cyberangriffe auf KMU nehmen zu, in Häufigkeit wie in Wirkung. Kleinere Betriebe verfügen oft nicht über eigene IT-Abteilungen oder grosse Sicherheitsbudgets, sind aber genauso abhängig von digitalen Abläufen wie Grossunternehmen. Fällt die IT aus, steht schnell alles still.

Ein Notfallplan sorgt in solchen Momenten für Orientierung. Er beschreibt nicht nur, wer was wann tun muss, sondern gibt auch die grundsätzliche Strategie vor, mit der das Unternehmen im Ernstfall agiert.

DREI WEGE IM ERNSTFALL

Ein Cyberangriff ist immer eine Überraschung. Doch wie Sie reagieren, sollte keine sein. Jedes Unternehmen sollte sich im Vorfeld überlegen, welches Reaktionsszenario im Krisenfall bevorzugt verfolgt wird, abhängig von Risikobereitschaft, technischer Infrastruktur und vorhandenen Ressourcen.

Wichtig dabei: Die Entscheidung für ein Szenario ist eine strategische Ausrichtung, keine unumstössliche Vorgabe. Im tatsächlichen Ernstfall kann es sinnvoll sein, je nach Schadenslage und Angriffsart auf ein anderes Vorgehen zu wechseln. Ein gut vorbereiteter Notfallplan berücksichtigt diese Flexibilität, basiert aber auf einer klaren, vorher definierten Präferenz.

1. Die Feuerwehrübung: Ziel ist es, zentrale Dienste möglichst rasch wieder in Betrieb zu nehmen, ohne vertiefte Analyse oder nachhaltige Sicherheitsmassnahmen. Ein Onlinehändler etwa wird gehackt, die Server sind verschlüsselt. Statt alles neu aufzusetzen, aktiviert das Unternehmen ein Notfallsystem für den Warenversand – provisorisch, aber schnell. Das reduziert kurzfristige Ausfälle, lässt jedoch die Ursachen unangetastet. Die Systeme bleiben angreifbar, das Vertrauen der Kundschaft könnte dauerhaft Schaden nehmen.

2. Schnell zurück zur Normalität: Hier geht es darum, den ursprünglichen Zustand so schnell wie möglich wiederherzustellen, und dies möglichst ohne Umbauten. Eine Produktionsfirma setzt nach einem Angriff Back-ups zurück, passt Zugangsdaten an und nimmt den Betrieb wieder auf. Die Struktur bleibt wie zuvor, inklusive allfälliger Schwachstellen. Der Vorfall wird behandelt wie ein technischer Zwischenfall, nicht als strategisches

Risiko. Für Unternehmen, die stark auf den laufenden Betrieb angewiesen sind, kann dieses Vorgehen kurzfristig sinnvoll sein, sofern eine spätere umfassende Sicherheitsüberprüfung geplant ist.

3. Sicherer Neustart: In diesem Szenario wird der Cyberangriff als Chance genutzt, um IT-Strukturen, Prozesse und Sicherheitsarchitektur grundlegend zu überarbeiten.

Ein Bauzulieferer etwa entscheidet sich nach einem Vorfall bewusst gegen die Wiederherstellung des alten Zustands. Stattdessen baut das Unternehmen seine Infrastruktur neu auf: mit moderner Technologie, verschärften Zugriffskontrollen und gezielten Schulungen für alle Mitarbeitenden. Der Wiederanlauf dauert länger, doch das Unternehmen kehrt deutlich widerstandsfähiger zurück.

Zwar sind Zeitaufwand und Kosten in der Umsetzungsphase höher – vor allem, wenn kein Notbetrieb möglich ist –, dafür sinkt das Risiko künftiger Vorfälle erheblich. Dieses Vorgehen eignet sich besonders für KMU, die ohnehin in ihre Cybersicherheit investieren wollten oder durch den Angriff gravierende Schwächen erkannt haben.

WAS HEISST DAS NUN KONKRET?

Die Szenario-Entscheidung ist kein Detail, sondern ein strategischer Kern Ihres Notfallplans. Sie zeigt, welchen Weg Ihr Unternehmen im Ernstfall bevorzugt einschlägt. Dabei gilt: Sie müssen nicht jeden Angriff im Detail antizipieren, aber wissen, wie Sie grundsätzlich reagieren wollen.

Ein Notfallplan ohne diese strategische Klarheit ist wie ein Rettungsboot ohne Kompass. Definieren Sie Ihre Marschrichtung, diskutieren Sie sie im Leitungsteam und halten Sie sie schriftlich fest. So vermeiden Sie Hektik, Unsicherheit und Adhoc-Entscheide, wenn es darauf ankommt.

WAS EIN NOTFALLPLAN BEINHALTEN MUSS

Ein Notfallplan ist kein Dokument, das im Schrank liegt, sondern ein aktives Werkzeug zur Unternehmenssicherung. Seine Wirkung entfaltet er dann, wenn er regelmässig überprüft, geschult und getestet wird. Folgende Elemente gehören in jeden fundierten Plan:

Risikoanalyse und kritische Geschäftsprozesse: Am Anfang steht die Frage: Was ist für Ihr Unternehmen wirklich existenziell? Welche Prozesse dürfen nicht ausfallen und wie lange könnten Sie darauf verzichten? Identifizieren Sie auch digitale Abhängigkeiten, zum Beispiel Cloud-Tools, ERPSysteme und Lieferketten.

Geschäftsfortführung im Krisenmodus: Ein guter Notfallplan beschreibt nicht nur technische Wiederherstellung, sondern auch organisatorische Überbrückung. Wie kann der Betrieb weiterlaufen, wenn die IT noch stillsteht? Welche Prozesse lassen sich manuell abbilden? Wer trifft Entscheidungen? Tipp: Definieren Sie eine Minimalbetriebsstruktur mit klaren Rollen und Abläufen, das hilft im Chaos.

Wiederherstellung von Daten und Systemen: Back-ups alleine genügen nicht. Entscheidend ist, wie schnell und zuverlässig sich Daten wiederherstellen lassen

und ob diese Daten auch valide und nicht kompromittiert sind. Führen Sie regelmässige Restore-Tests durch und sorgen Sie für ein Wiederanlaufkonzept mit klaren Prioritäten: Was kommt zuerst, was kann warten?

Kommunikationsstrategie: Im Ernstfall zählt, wie und an wen kommuniziert wird. Jede Zielgruppe braucht andere Informationen: Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden, Medien oder Behörden. Ein guter Kommunikationsplan legt interne Infoflüsse, verantwortliche Sprecher und sichere Kanäle fest – für klare Botschaften auch dann, wenn nichts mehr funktioniert.

Mitarbeitende informiert halten: Im Ernstfall muss klar sein, was zu tun ist und an wen man sich wenden kann. Ein guter Notfallplan sorgt nicht nur für strukturierte Abläufe, sondern auch für die regelmässige Information der Mitarbeitenden. Diese sollten wissen, wie sie sich verhalten, welche Kommunikationswege gelten und welche internen Prozesse greifen. Das schafft Sicherheit und verhindert Fehlreaktionen in einer ohnehin angespannten Situation.

Physische Sicherheit und Vertretungsregelung: Cyberkrisen haben auch analoge Seiten: Was, wenn der Zugang zum Serverraum gesperrt ist oder die IT-Leiterin gerade auf Reisen ist?

Regelungen zu Zutritt, Ersatzrollen und Zugriffsrechten gehören ebenso in den Notfallplan wie ein Notfallordner in Papierform.

Rechtliche Pflichten und Versicherungsschutz: Je nach Branche gelten Meldepflichten, zum Beispiel bei Datenschutzverletzungen. Deckt Ihre Cyberversicherung auch den Fall ab, wenn der Angriff durch eine unbeabsichtigte Handlung eines Mitarbeitenden ausgelöst wurde? Lassen Sie Ihren Plan juristisch prüfen und besprechen Sie ihn mit Ihrer Versicherung.

NOTFALLPLAN TESTEN

Ein Plan ist nur so gut wie seine Umsetzung. Der beste Notfallplan nützt nichts, wenn man ihn nicht regelmässig testet. Hier kommen sogenannte «Tabletop-Übungen» ins Spiel.

Bei einer Tabletop-Übung handelt es sich um eine simulierte Krisensituation am «runden Tisch». Gemeinsam mit allen relevanten Entscheidungsträgerinnen und -trägern wird ein realistisches Szenario durchgespielt, etwa ein RansomwareAngriff, ein Datenleck oder ein Ausfall kritischer Systeme. Die tatsächlichen IT-Systeme bleiben dabei unberührt. Stattdessen diskutieren die Beteiligten Massnahmen, bewerten Risiken, treffen Entscheidungen und lernen aus der Dynamik einer fiktiven, aber realitätsnahen Lage.

Der grosse Vorteil: Die Übung offenbart Schwächen in Abläufen, Zuständigkeiten oder Kommunikationswegen, ohne dass ein echter Schaden entsteht. Gleichzeitig fördert sie das Verständnis und die Zusammenarbeit zwischen IT, Geschäftsleitung, Kommunikation, Recht und weiteren Abteilungen.

Durchgeführt werden solche Übungen in der Regel von externen Fachleuten, die das Szenario entwickeln, moderieren und die Ergebnisse systematisch auswerten. BDO bietet solche Übungen gezielt für KMU an: realistisch, individuell und praxisnah. So wird der Notfallplan nicht nur getestet, sondern auch gezielt weiterentwickelt.

DAMIT ES NICHT BEI GUTEN VORSÄTZEN BLEIBT

Ein Notfallplan ist kein «Nice-to-have», sondern Teil Ihrer betrieblichen Resilienz. Er schützt Ihr Unternehmen, Ihre Daten, Ihre Reputation. Und er gibt Sicherheit in Zeiten, in denen Unsicherheit regiert.

Nehmen Sie sich jetzt die Zeit, die Sie im Ernstfall nicht haben werden. Vorbereitung ist keine Garantie dafür, dass nichts passiert, aber die beste Garantie dafür, dass Sie handlungsfähig bleiben, wenn es passiert.

ÜBER DEN AUTOR UND BDO

Nicolas Germiquet ist Leiter Cyber Security Advisory &  Digital Forensic bei BDO. Als erfahrener Cybersicherheitsexperte unterstützt er KMU täglich beim Aufbau wirksamer Schutzmassnahmen – von der Risikoanalyse bis zur Krisenreaktion. Er ist Vorstandsmitglied der Allianz für digitale Sicherheit in der Schweiz und von ITSec4KMU sowie zertifizierter CyberSeal-Auditor.

BDO begleitet KMU ganzheitlich in allen Belangen der Cybersicherheit – pragmatisch, auf Augenhöhe und mit Fokus auf umsetzbare Lösungen. Das Angebot reicht von der Entwicklung individueller Notfallpläne über technische Sicherheitsanalysen bis hin zur Schulung und Sensibilisierung von Mitarbeitenden.

Auf der Website von BDO finden sich weiterführende Informationen, darunter auch Details zum kostenlosen Webinar «Die wichtigsten Elemente eines effektiven Notfallplans» am Dienstag, 2. September 2025, sowie praxisnahe Inhalte rund um das Thema Cybersicherheit.

www.bdo.ch/cyber-sicherheit

S/4HANA-UMSTIEG AUF SPÄTER VERSCHOBEN?

Warum Schweizer Unternehmen nicht länger warten sollten

Für viele Schweizer Unternehmen ist es ein Projekt, das sie schon lange vor sich herschieben: der Umstieg von SAP-Altsystemen auf S/4HANA. SAP hat sich jahrzehntelang für Unternehmen aller Art als Verwaltungssystem bewährt und nun sind die Angst vor gestörten Geschäftsprozessen oder fehlende Ressourcen der Grund dafür, dass viele Schweizer Unternehmen den Umstieg von SAP-Altsystemen auf S/4HANA hinauszögern. Patrick Sommer, Managing Director des Beratungsunternehmens CNT Management Consulting, erklärt die Dringlichkeit hinter dem Systemwechsel und welche Vorteile er für die Betriebe mit sich bringt.

Autorin_Nathalie Becker

Laut einer KPMG-Studie aus dem Jahr 2024 nutzen über 70 Prozent der befragten Schweizer Unternehmen S/4HANA noch nicht als Standardprogramm. Diese 70 Prozent bestehen aus einem Drittel, das sich gerade im Umstiegsprozess befindet, aus weiteren 28 Prozent, die gerade den Umstieg planen, und aus 15 Prozent, die keinen Umstieg beabsichtigen. Nun – nach Forderungen der Kund*innen, die Frist mit Ende 2027 zu verlängern – wird der Support für SAP ECC verlängert. «Das gibt vor allem Unternehmen mit grossen SAP-Landschaften mehr Zeit – doch die Fristverlängerung ist an Bedingungen geknüpft. Ein zeitnaher Wechsel auf S/4HANA bleibt die beste Lösung», ist Patrick Sommer von CNT Management Consulting überzeugt. Denn die Standardwartung für ältere ERP-Systeme endet weiterhin 2027, mit der teureren Extended Maintenance erst 2030. «Eine Fristverlängerung bis 2033 gilt nur für SAP ECC. Die Systeme müssen auf einer HANA-Datenbank laufen, andere Datenbanken werden nicht unterstützt. Auch der alte Java-Stack kann nicht übernommen werden», so Sommer weiter.

Hinzu kommt: Unternehmen müssen sich für RISE with SAP entscheiden und sich damit langfristig an den Softwarekonzern binden. Ab 2031 bis 2033 droht zudem eine zusätzliche Gebühr. «Kurzfristig mag es sinnvoll erscheinen, alte Systeme noch am Laufen zu halten. Doch auf lange Sicht kostet es Unternehmen mehr Zeit, Geld und Innovationskraft», so Sommer.

DAS ENDE RÜCKT NÄHER –

WAS NUN DIE ERSTEN SCHRITTE SIND

Mit der Verlängerung schafft der Softwarekonzern vor allem eine Übergangsfrist für grosse Unternehmen mit einer komplexen Systemlandschaft. Für Schweizer Betriebe, die mit einem einzelnen SAP-System arbeiten, sollte laut Sommer jedoch eine Umstellung vor 2030 durchaus realisierbar sein. Er rät als ersten Schritt dazu, die Dringlichkeit der Migration im Unternehmen umfassend zu kommunizieren, um ein Bewusstsein dafür zu schaffen. Ein gemeinsames Verständnis für die Vorteile von S/4HANA sei essenziell – von Echtzeitdaten über automatisierte Prozesse bis hin zur strategischen Unternehmenssteuerung.

Sommer empfiehlt, Daten, die nicht mehr benötigt werden, zu archivieren oder ganz zu löschen. Es sei ausserdem wichtig, die Datenqualität zu verbessern, um einen reibungslosen Datentransfer zu ermöglichen. Grundlage für den Erfolg seien eine durchdachte Strategie, die an den Geschäftszielen orientiert ist, sowie eine umfassende Analyse der bestehenden SAP-Systemlandschaft. «Generell dauert die Umstellung zwischen zwölf und 36 Monaten, wobei kleinere Unternehmen diese möglicherweise in bis zu 18 Monaten abschliessen können. Komplexere Systeme in grossen Betrieben hingegen benötigen eher bis zu 36 Monate», schätzt der Managing Director. Besonders zu berücksichtigen sei, dass bereits die Vorbereitungsphase – von der strategischen Ausrichtung bis zur Systemanalyse –einen wesentlichen Teil des Zeitplans einnimmt.

WARUM JETZT SCHON HANDELN, WENN VERMEINTLICH NOCH ZEIT BLEIBT?

Sommer zufolge sei es für Firmen von grossem Vorteil, auf neue Systeme zu wechseln, denn auch wenn ein Umstieg zurzeit noch nicht dringlich erscheint, könne man sich hierdurch entscheidende Wettbewerbsvorteile wie Investitionsschutz, höhere Automatisierung und optimierte Prozesse sichern. Dies erlaube Unternehmen, in Echtzeit auf wichtige Informationen zuzugreifen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Zudem würden intelligente Technologien wie KI, maschinelles Lernen und IoT die Effizienz eines Unternehmens steigern und innovative Geschäftsmodelle fördern. Diese Optimierungen würden die Betriebskosten senken und zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen.

CLOUD-STRATEGIE POLARISIERT –EMPFEHLUNG MUSS INDIVIDUELL ERFOLGEN

Trotz aller Vorteile sorgt die von SAP empfohlene Cloud-Strategie bei Schweizer Unternehmen für gemischte Reaktionen. Eine DSAGUmfrage zeigt, dass knapp 25 Prozent diesen Ansatz negativ und nur 13 Prozent positiv bewerten. Sommer betont, dass sich Unternehmen individuell zwischen Cloud und On-Premise entscheiden müssen. «Die Frage nach der optimalen Strategie – ob Cloud oder On-Premise – ist komplex und hängt stark von den individuellen Bedürfnissen und Prioritäten eines Unternehmens ab. S/4HANA Public Cloud eignet sich für Betriebe, die eine standardisierte Lösung bevorzugen, schneller agieren und sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren möchten. Die S/4HANA Private Cloud oder die On-Premise-Variante hingegen ist für komplexere Geschäftsprozesse, strenge Compliance-Anforderungen und bei einem hohen Individualisierungsbedarf, beispielsweise in der Produktion, geeignet.»

Es gibt also keine explizite Empfehlung. Jedoch betont der Managing Director, dass es essenziell ist, seine Entscheidung auf Grundlage einer detaillierten Bedarfsanalyse zu treffen. Sei es nun Cloud oder On-Premise – CNT unterstützt Schweizer Unternehmen dabei, ihren Migrationspfad frühzeitig und strukturiert zu definieren. Abschliessend hält Sommer noch fest: «Der Umstieg auf S/4HANA ist mehr als nur ein technisches Update. Es ist eine Chance für Unternehmen, ihre Prozesse zu optimieren, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und sich auf die digitale Zukunft vorzubereiten.»

Vertrauen ist das Fundament im Umgang mit wertvollen Gütern. Ein verlorenes Schmuckstück, eine verschwundene Luxusuhr oder ein beschädigter Edelstein bedeuten für Händler, Juweliere und Auktionshäuser weit mehr als nur finanzielle Verluste. Jede fehlgeschlagene Lieferung erschüttert das Vertrauen der Kunden und kann jahrelang aufgebaute Beziehungen in Sekunden gefährden.

Autor_Sascha Hagedorn

In wirtschaftlich unsicheren Zeiten wächst der Druck, diese Werte nicht nur sicher zu transportieren, sondern auch die Prozesse effizient, transparent und widerstandsfähig gegen Risiken zu gestalten. Laut der Transported Asset Protection Association (TAPA) sind die gemeldeten Diebstähle aus Lieferketten im letzten Jahr europaweit um 15 Prozent gestiegen –besonders betroffen sind hochwertige Konsumgüter wie Schmuck und Luxusuhren.

WARUM STANDARDLÖSUNGEN RISKANT SIND

Trotz steigender Risiken setzen viele Unternehmen im Wertversand noch immer auf Standardlösungen. Auffällige Verpackungen, ungesicherte Versandwege oder fehlende Überwachungstechnologien machen hochwertige Sendungen zu leichten Zielen. Oft fehlt das Bewusstsein, dass Routine und vermeintliche Effizienz

die grössten Sicherheitslücken entstehen lassen. Besonders im Bereich Schmuck, Uhren und Edelsteine genügt oft schon ein kleiner Fehler, um hohen finanziellen und immateriellen Schaden zu verursachen. Dabei wäre es mit überschaubarem Aufwand möglich, die Sicherheitsstandards deutlich zu erhöhen.

SICHERHEIT BEGINNT BEI DER VERPACKUNG

Der erste Schutz eines hochwertigen Gutes beginnt nicht beim Transport, sondern bereits bei der Verpackung. Auffällige Kartons oder sichtbare Hinweise auf den Absender erhöhen das Risiko eines Diebstahls erheblich. Die Lösung heisst Neutralität: eine schlichte Aussenverpackung ohne Markenlogos oder Hinweise auf den Inhalt.

Ein bewährtes Konzept ist die Trennung von Aussen- und Innenverpackung. Während das äussere Paket unauffällig bleibt, kann die Innenverpackung das Markenerlebnis inszenieren –mit edlem Design, hochwertigen Materialien und der Markenbotschaft des Unternehmens. So bleibt das Einkaufserlebnis für den Kunden bestehen, ohne die Sicherheit zu gefährden.

WIE DIGITALISIERUNG DEN WERTVERSAND VERÄNDERT

Die grössten Hebel zur Risikominimierung liegen heute in der Digitalisierung. Moderne Trackingsysteme ermöglichen eine durchgängige Überwachung der Sendung – in Echtzeit und mit detaillierter Dokumentation aller Bewegungen. Das schafft nicht nur Transparenz, sondern auch Nachvollziehbarkeit im Schadensfall.

Zudem kommen zunehmend KI-gestützte Systeme zum Einsatz, die verdächtige Muster frühzeitig erkennen: Unregelmässige Zustellrouten, unlogische Zeitverläufe oder plötzliche Standortwechsel können automatisiert geprüft und gemeldet werden. Gerade für Schweizer Händler, die international versenden, bietet dieser technologische Fortschritt einen enormen Sicherheitsgewinn –ohne den Aufwand manueller Überwachung.

SENSOREN – SINNVOLL ODER ÜBERSCHÄTZT?

Technisch wäre heute vieles möglich: Sensoren könnten Erschütterungen, unbefugte Öffnungen, Temperaturabweichungen oder Feuchtigkeit erkennen – und so wertvolle Hinweise auf potenzielle Schäden oder Manipulationen liefern. In der Theorie klingen solche Systeme vielversprechend. In der Praxis aber zeigt sich ein anderes Bild: Die Geräte sind teuer, müssen nach der Zustellung zurückgeführt oder entsorgt werden – und verursachen zusätzlichen Aufwand.

«Wir haben unsere Kunden befragt», so Sascha Hagedorn, «und rund 60 Prozent fanden die Idee zwar gut – aber kaum jemand war bereit, die Mehrkosten von 40 bis 50 Euro pro Sensor zu tragen.» Gerade in einem preissensiblen Umfeld bleibt die Sensorik daher eher ein Nischenthema. Nachhaltige Lösungen setzen deshalb stärker auf digitale Transparenz als auf teure Einwegtechnik.

RETOURENMANAGEMENT BEI HOCHPREISIGEN GÜTERN

Der Rückversand hochwertiger Artikel stellt Händler vor eine doppelte Herausforderung: Einerseits muss der Transport ebenso sicher sein wie beim Erstversand, andererseits erwarten die Kunden einen möglichst unkomplizierten Ablauf.

Eine bewährte Lösung ist das Vorabversenden von sicheren, geprüften Verpackungen mit klarer Anleitung. Der Kunde erhält damit alles, was er für eine geschützte Rücksendung benötigt. Alternativ bieten einige Anbieter eine sogenannte «abholende Rückführung»: Ein Kurier bringt das nötige Versandlabel gleich mit, der Kunde übergibt die bereits verpackte Ware.

Beide Varianten erfordern Organisation – doch sie minimieren das Risiko und signalisieren dem Kunden Professionalität und Vertrauen. Gerade im Luxussegment, wo Diskretion und Verlässlichkeit essenziell sind, kann das den Unterschied machen.

CONCIERGE DELIVERY –AUSNAHME STATT ALLTAG

Zustellungen durch persönliche Kuriere oder eigene Mitarbeiter – eine sogenannte Concierge Delivery – sind heute eher die Ausnahme. Sie kommen vor allem dann zum Einsatz, wenn es um absolute Termintreue oder diskrete Übergaben

geht, etwa bei prominenten Empfängern oder in kritischen Produktionssituationen.

«Wir haben früher Sendungen für Sportler oder Filmproduktionen persönlich an Veranstaltungsorte gebracht», erzählt Hagedorn. «Aber in der Regel werden solche Zustellungen heute zentral koordiniert – etwa über Agenturen oder Managements.»

Die Concierge-Lösung bleibt also ein Spezialfall für besondere Situationen, nicht der logistische Alltag.

VERSICHERUNG: LIEBER ZU HOCH ALS ZU NIEDRIG –AUCH IN DER SCHWEIZ

Ein häufig unterschätzter Aspekt im Wertversand ist die korrekte Versicherung. Wer hier spart, geht ein unnötiges Risiko ein –gerade in der Schweiz, wo viele Versandstücke einen hohen materiellen und ideellen Wert haben.

Die Empfehlung lautet: immer mindestens den Verkaufs- oder den Wiederbeschaffungswert absichern. Besser noch: etwa zehn Prozent zusätzlich einplanen, um im Schadenfall auch den administrativen Aufwand wie Dokumentation, Kommunikation und Aufbereitung abzudecken.

Ein oft übersehener Punkt: Wer unterversichert ist, riskiert im Ernstfall eine stark gekürzte Leistung – auch im Schweizer Versicherungsrecht kann der sogenannte «Unterversicherungsabzug» greifen. «Immer ein bisschen mehr versichern als nötig –das ist der beste Schutz vor Ärger mit der Regulierung», sagt Hagedorn. Das gilt für Einzelstücke ebenso wie für Serienware.

NEXT LEVEL WERTLOGISTIK –BLOCKCHAIN UND IOT VERÄNDERN DIE SPIELREGELN

Die Zukunft der sicheren Lieferketten beginnt bereits heute: Immer mehr Unternehmen setzen auf Blockchain-Technologie, um die Echtheit und Herkunft ihrer Güter lückenlos nachvollziehbar zu machen. Jede Station einer Lieferung lässt sich dabei fälschungssicher dokumentieren – ein echter Fortschritt für die Transparenz in der Luxuslogistik.

Ebenso wichtig wird der gezielte Einsatz von IoT-Technologien: Sensoren zur Temperatur-, Feuchtigkeits- oder Erschütterungserkennung liefern Livedaten über den Zustand der Ware. Anders als bei aufwendigen Einzellösungen lassen sich diese Systeme in der Cloud bündeln und intelligent auswerten – ein vielversprechender Weg zu mehr Resilienz in sensiblen Lieferketten.

FAZIT: SICHERHEIT IST KEIN LUXUS, SONDERN PFLICHT

Wertversand bedeutet Verantwortung. Wer hochpreisige Güter bewegt, muss nicht nur effizient arbeiten, sondern auch vorausschauend denken – und bereit sein, Standards zu hinterfragen.

Ob Verpackung, Tracking, Versicherung oder digitale Überwachung: Wer technologische Möglichkeiten klug nutzt und Sicherheitsrisiken aktiv begegnet, schützt nicht nur materielle Werte, sondern auch das Vertrauen seiner Kundschaft – und das ist im Luxussegment bekanntlich unbezahlbar.

ÜBER SASCHA HAGEDORN UND PARCEL BROKER

Sascha Hagedorn ist Experte für sicheren Wertversand und Geschäftsführer der Parcel Broker GmbH. Er entwickelt massgeschneiderte Logistiklösungen für Juweliere, Händler und Auktionshäuser –mit Fokus auf innovativen Sicherheitskonzepten, digitaler Nachverfolgung und KI­gestützter Betrugserkennung. Mit seiner langjährigen Branchenerfahrung berät er Unternehmen in der Schweiz, Deutschland und darüber hinaus, die ihre Prozesse nicht nur optimieren, sondern zukunftssicher machen wollen.

www.parcelbroker.de

REAL INSIGHTS BEYOND THE HYPE

The Swiss AI Conference

Künstliche Intelligenz ist allgegenwärtig – doch der Weg von der Faszination zur konkreten Anwendung ist oft unklar. Die Swiss AI Conference 2025 zeigte, wie Unternehmen Orientierung finden, Potenziale erschliessen und KI sinnvoll in ihre Strategien integrieren können. Mit einem Fokus auf echte Use Cases, interaktive Sessions und den Austausch auf Augenhöhe bot sie praxisnahe Impulse – jenseits der üblichen Buzzwords.

Autorin_Bettina Zipper

Bilder_Swiss AI Conference

Künstliche Intelligenz (KI) existiert als wissenschaftliche Disziplin bereits seit den 1950er-Jahren. Doch erst im November 2022 löste das US-Unternehmen OpenAI mit der öffentlichen Einführung von ChatGPT einen weltweiten Hype aus. Dabei sind Large Language Models (LLMs) wie ChatGPT nur ein kleiner Ausschnitt aus dem vielfältigen Spektrum, das die Welt der KI zu bieten hat. Als nicht geschulte Privatperson wie auch als vielbeschäftigtes Unternehmen läuft man da schnell Gefahr, die Übersicht zu verlieren und die wirklich spannenden und zukunftsträchtigen Technologien im KI-Dschungel zu übersehen.

Genau vor dieser Herausforderung standen auch die Start-ups, KMUs und grossen, etablierten Unternehmen, die Mitglied beim Switzerland Innovation Park Central sind. Besonders für Start-ups, die ohnehin stark mit der Akquise von Kapital, Investoren und Kunden gefordert sind, ist es schwierig, in der komplexen Welt der künstlichen Intelligenz den Überblick zu behalten – geschweige denn, mit etablierten Unternehmen Schritt zu halten.

Aus diesem Grund wandten sich viele Mitglieder an das Team des Switzerland Innovation Park Central – mit dem Wunsch nach einem Format, das ihnen im KI-Dschungel Orientierung bietet. So entstand die Idee zur Swiss AI Conference.

Die erste Ausgabe fand im März 2024 unter dem Motto «Tauche ein in die faszinierende Welt der künstlichen Intelligenz» statt. Damals lag der Fokus vor allem auf einer ersten Einordnung und dem Verständnis grundlegender Prinzipien. Ziel war es, den Teilnehmenden eine solide Wissensbasis zu vermitteln, auf der sie anschliessend eigenständig aufbauen konnten. Die Resonanz war überwältigend: Die Veranstaltung war bereits nach wenigen Wochen ausverkauft, die Nachfrage nach zusätzlichen Tickets enorm. Schon damals war klar: Es würde eine Fortsetzung geben.

«Kurz nach der ersten Durchführung kamen viele Mitglieder auf mich zu und fragten, wann die nächste Swiss AI Conference stattfindet. Besonders gross war das Interesse bei jenen, die sich bereits mit KI auskennen – sie wollten sich aktiv einbringen und anderen Mitgliedern beim Einstieg helfen»,

erinnert sich Dr. Maximilian Richter, stellvertretender CEO und Head of AI beim Switzerland Innovation Park Central.

FOKUS 2025: REAL INSIGHTS BEYOND THE HYPE

Die Planung für die Swiss AI Conference 2025 begann im November 2024. Schnell wurde deutlich: Die Grundlagen sind inzwischen weithin bekannt, der Hype rund um künstliche Intelligenz ist ungebrochen – und Veranstaltungen zum Thema gibt es mittlerweile viele. Um an den Erfolg der ersten Ausgabe anzuknüpfen, war daher klar: Die Swiss AI Conference 2025 muss gezielt Schwerpunkte setzen, den Fokus auf besonders relevante Themenfelder legen und echte Use Cases präsentieren. Gesagt, getan!

VISION TRIFFT REALITÄT

Die erste Programmhälfte bestand aus vier Präsentationen, darunter zwei Keynotes zu unterschiedlichen Schwerpunkten. Die erste Keynote warf einen visionären Blick in die Zukunft: Agentenbasierte KI-Systeme könnten Unternehmen so transformieren, dass sie weitgehend autonom funktionieren, als sogenannte «non-human companies» – ein forschungsbasierter Ausblick auf die nächste Evolutionsstufe KI-getriebener Organisationen.

Nach dieser ersten spannenden Keynote mit visionärem Ausblick folgte der Schritt zurück in die Praxis – mit eindrucksvollen Anwendungsbeispielen aus der realen Welt. Besonders hervorzuheben sind zwei Use Cases des Schweizer Technologie-Innovationszentrums CSEM.

Der erste Anwendungsfall befasste sich mit der automatisierten Teileerkennung in der Luftfahrt. Das CSEM entwickelte ein KI-System, das über 10’000 verschiedene Flugzeugteile auf Basis synthetischer CAD-Daten erkennt. Die Lösung ist dank One-Shot-Learning erweiterbar und beinhaltet Feedback-Loops zur kontinuierlichen Weiterentwicklung.

Der zweite Use Case zeigt ein Assistenzsystem für die Bewertung von Edelsteinen. Mithilfe von künstlicher Intelligenz und über 20’000 Referenzdaten ermöglicht das System eine objektive Beurteilung – und leistet zugleich einen Beitrag zur Bekämpfung des Fachkräftemangels in der Branche.

REGULATORISCHE EINORDNUNG

Die zweite Keynote widmete sich der rechtlichen Regulierung von KI in der Schweiz. Während die Schweiz den EU AI Act nicht übernehmen wird, plant sie die Ratifizierung der KI-Konvention des Europarats – mit einem sektorspezifischen und prinzipienbasierten Ansatz. Ziel ist es, Innovation zu fördern und gleichzeitig Grundrechte zu schützen. Besonders relevant für Unternehmen: Der EU AI Act wirkt extraterritorial, sodass auch Schweizer Anbieter, deren KI-Systeme in der EU eingesetzt werden, die Vorschriften einhalten müssen.

SIEBEN BREAK-OUT-SESSIONS – EIN BUNTER BLUMENSTRAUSS

Nach diesen ersten vier Präsentationen ging es für die Teilnehmenden in die Break-out-Sessions, bei denen erstmals auch aktiv etwas erarbeitet werden konnte. Insgesamt wurden sieben verschiedene Sessions angeboten. Hier kamen die Mitglieder zum

Zug, die sich mit KI auskennen und sich an der Swiss AI Conference aktiv einbringen wollten.

DIE SIEBEN BREAK-OUT-SESSIONS IM ÜBERBLICK:

1. AI and digital twins for urban energy planning

In dieser Session wurde gezeigt, wie KI und digitale Zwillinge zur effizienten Planung urbaner Energiesysteme eingesetzt werden.

2. KI-Küche – von Assistenz bis Autonomie. Praktische Rezepte für den KI-Einsatz

Anhand konkreter Szenarien wurde veranschaulicht, wie KI von einfachen Assistenzfunktionen bis hin zu autonomen Agenten im Unternehmenskontext nutzbar ist.

3. KI kennt keine Grenzen – und trotzdem denken wir in Silos?

Diese Session beleuchtete die unterschiedlichen Strategien in Nordamerika, der EU und China im Umgang mit generativer und prädiktiver KI – und regte zur Reflexion im eigenen Unternehmen an.

4. KI-Coaching: skaliertes und personalisiertes Vertriebs- und Führungstraining

Hier wurde gezeigt, wie KI personalisierte Coachingformate ermöglicht – jederzeit, skalierbar und unabhängig von klassischen Preisbarrieren.

5. Künstliche Intelligenz im Gebäudesektor: Risiken erkennen, Werte erhalten, Wandel gestalten

Diese Session bot einen Ausblick auf die Zukunft der Immobilienbranche und zeigte, wie KI die Immobilienbewertung revolutioniert. Im Fokus standen aktuelle Methoden, Automatisierungspotenziale sowie zentrale PropTech-Lösungen für eine zukunftsfähige Entwicklung.

6. AI in der Mobilität: selbstfahrende Fahrzeuge im Zürcher Furttal

Diese Session gewährte Einblicke in ein innovatives Mobilitätsprojekt mit selbstfahrenden Fahrzeugen im Zürcher Furttal, das noch 2025 im regulären Strassenverkehr startet. Der Vortrag verdeutlichte, wie KI den öffentlichen Verkehr verändert und neue Perspektiven für die Mobilität der Zukunft schafft.

7. Skill-Based Transformation in Pharma: Harnessing AI for Workforce Evolution

Künstliche Intelligenz transformiert die Pharmaindustrie rasant – sie automatisiert Prozesse, beschleunigt die Wirkstoffforschung und verändert die Anforderungen an Fachkräfte. Diese Session zeigte, wie führende Pharmaunternehmen KI für Innovation und Effizienz nutzen und ihre Mitarbeitenden gezielt auf die neuen Anforderungen vorbereiten.

LOHNT SICH DIE INVESTITION IN KI?

Die abschliessende Keynote stellte die zentrale Frage: Welchen konkreten Nutzen bringt KI für Unternehmen –heute und in Zukunft? Gezeigt wurden zahlreiche Beispiele, wie KI Aufgaben automatisiert, Kosten senkt und neue Geschäftsmodelle ermöglicht – etwa in Marketing, Kundensupport oder Produktentwicklung. Dabei wurde auch auf Risiken eingegangen, etwa in Bezug auf Datenqualität, Nachvollziehbarkeit und Verantwortung. Klar wurde: Abwarten ist keine Option. Wer den Anschluss nicht verlieren will, muss sich aktiv mit KI auseinandersetzen – mit den richtigen Prozessen, Daten und Kompetenzen.

Und so ging ein spannender Abend voller inspirierender Keynotes, praxisnaher Use Cases und interaktiver Break-out-Sessions zu Ende. Wie zu erwarten, kamen direkt nach der Veranstaltung bereits die Fragen, wann denn die nächste Swiss AI Conference stattfindet und ob ein Beitrag geleistet werden kann. Ideen für eine nächste Swiss AI Conference sind also auf jeden Fall vorhanden …

DER FEIND IM EIGENEN HAUS

Wenn Mitarbeitende zu Tätern werden

Wirtschaftskriminalität bleibt eine zentrale Herausforderung für Unternehmen, insbesondere in einer zunehmend digitalisierten und regulierten Welt. Bob Dillen, Leiter Forensik bei KPMG Schweiz, spricht über aktuelle Entwicklungen, typische Täterprofile und darüber, wie sich Unternehmen effektiv vor Betrugsfällen schützen können.

Interviewpartner_Bob Dillen

Autorin_Corinne Raas

Bob Dillen, Leiter Forensik bei KPMG Schweiz

Herr Dillen, laut der neuen KPMG-Studie «Global Profiles of the Fraudsters» ist der typische Wirtschaftskriminelle meist männlich, 36 bis 55 Jahre alt und langjähriger Mitarbeiter. Überraschen Sie diese Erkenntnisse?

BOB DILLEN: Die Erkenntnisse unserer Studie decken sich mit dem, was wir auch in der Praxis beobachten. Häufig sind es langjährige Mitarbeitende in Führungspositionen, die in Gruppen agieren und im Unternehmen über viel Vertrauen verfügen. Dieses Vertrauen in Kombination mit ihrer Stellung im Unternehmen macht es ihnen leichter, an Informationen zu gelangen und mögliche Kontrollmechanismen zu umgehen. Dass die meisten Täter Männer sind, hängt auch mit ihrem höheren Anteil in Führungspositionen zusammen. Mit zunehmender Diversität könnte sich dieses Bild in Zukunft ändern.

Was sind die häufigsten Motive, die zu betrügerischem Verhalten führen?

Bei Wirtschaftskriminalität steht in den meisten Fällen der finanzielle Gewinn im Vordergrund. Anders als oft angenommen, sind finanzielle Notlagen oder der Versuch, eigene Fehler zu vertuschen, eher selten der Auslöser. Die meisten Fälle zeigen, dass Betrug oft aus kalkuliertem Vorteilsstreben und nicht aus einer akuten persönlichen Krise oder einem Groll gegenüber dem Arbeitgeber entsteht. Viele Täter gelten als freundlich und angesehen, doch hinter der Fassade verbirgt sich oft ein ausgeprägtes Gefühl von Überlegenheit bis hin zu narzisstischen Zügen.

Welchen Betrugsformen begegnen Unternehmen am häufigsten und warum?

Die häufigsten Betrugsformen in Unternehmen sind Vermögensveruntreuung, Urkundenfälschung und Diebstahl. Sie sind oft einfach umzusetzen und bleiben ohne ausreichende Kontrollen häufig unentdeckt. Fast die Hälfte der Fälle verursacht Schäden unter einer halben Million US-Dollar, während einige gravierende Fälle Schäden von über fünf Millionen US-Dollar verursachen. In der Vergangenheit habe ich sogar Fälle mit Schäden von über 100 Millionen US-Dollar untersucht. Das zeigt, wie breit das Spektrum an Betrugsfällen ist und wie stark grosse Fälle der Zukunft eines Unternehmens schaden können.

An welchen Stellen in Organisationen sehen Sie die grössten Schwachstellen, die Betrug begünstigen? Betrug entsteht meist dort, wo Kontrollen fehlen oder unzureichend sind. Fast zwei Drittel der Fälle lassen sich auf solche Schwachstellen zurückführen. Besonders gefährdet sind Bereiche mit hoher Eigenverantwortung, unklarer Aufgabenverteilung und wenig Transparenz, wie etwa in der Finanzabteilung oder beim Umgang mit Bargeld. Auch die Unternehmenskultur spielt eine Schlüsselrolle. Wird Fehlverhalten geduldet oder auf Schulung verzichtet, steigt das Risiko deutlich.

Was können Unternehmen konkret tun, um sich wirksamer gegen Wirtschaftskriminalität zu schützen? Unternehmen sollten klare Kontrollstrukturen und transparente Verantwortlichkeiten schaffen. Die Trennung von Aufgaben ist essenziell, um Betrug zu verhindern. Eine Unternehmenskultur, die Integrität lebt, sowie regelmässige Schulungen erhöhen die Sensibilität für Risiken. Zudem hilft der gezielte Einsatz von modernen Datenanalysetools, Auffälligkeiten frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu reagieren. Ein letzter, womöglich entscheidender Schritt ist die Einführung eines formellen Whistleblowing-Systems. Unsere Studie zeigt, dass die Mehrheit der Betrugsfälle über dieses System entdeckt wird.

Gibt es bestimmte Branchen oder Unternehmensgrössen, die besonders anfällig für Betrug sind?

Unterschiede zwischen den Branchen sind durchaus erkennbar. In stark regulierten Bereichen wie dem Finanz- und LifeScience-Sektor werden Betrugsfälle häufiger aufgedeckt. Grosse Unternehmen sind aufgrund ihrer Komplexität besonders

gefährdet, aber auch öffentliche Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen sind häufig betroffen. Entscheidend bleibt jedoch, wie gut ein Unternehmen seine Kontrollmechanismen umsetzt, unabhängig von Branche oder Grösse.

Welche Auswirkungen hat die fortschreitende Digitalisierung sowohl auf das Entstehen als auch auf die Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität?

Die Digitalisierung verändert die Wirtschaftskriminalität grundlegend. Neue Technologien schaffen Angriffsflächen, ermöglichen aber auch eine schnellere Aufdeckung und Prävention durch digitale Tools. Interessanterweise wird jedoch fast die Hälfte der Fälle ohne Technologie verübt. Das liegt daran, dass digitale Spuren bei technologischem Betrug leichter und schneller erkannt werden können.

Wie wichtig sind externe Partner wie Wirtschaftsprüfer oder Forensikexperten bei der Aufdeckung von Betrugsfällen?

Externe Partner wie Wirtschaftsprüfer und Forensikexperten spielen eine zentrale Rolle bei der Aufdeckung von Betrugsfällen. Sie bringen Fachwissen und einen objektiven Blick ein, um Schwachstellen zu

erkennen, Beweise zu sichern und das Ausmass des Betrugs sowie mögliche Mitwisser zu erfassen. Dadurch tragen sie wesentlich zur Risikominimierung und zur Stärkung des Vertrauens bei.

Welche Trends und Risiken sehen Sie zukünftig im Bereich der Wirtschaftskriminalität?

Wir beobachten, dass Betrug durch neue Technologien wie KI immer raffinierter wird. KI wird in Zukunft nicht nur in der Aufdeckung von Wirtschaftskriminalität, sondern auch bei der Ausführung der Taten eine immer grössere Rolle spielen. Täuschend echte Deepfakes oder automatisierte Phishing-Attacken stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Deshalb wird es immer wichtiger, Risiken frühzeitig zu erkennen –auch an Stellen, an denen man sie bisher nicht vermutet hat.

www.kpmg.ch

Jetzt kostenlos* Mitglied werden und profitieren.

*HEV-Mitgliedschaft bis Ende 2025. Ab 2026 gilt der reguläre Jahresbeitrag der zuständigen Sektion. Die Aktion gilt nur für Neumitglieder und bis 31.12.2025. Hier anmelden: www.hev-schweiz.ch/prestige-magazin

Markus Meier Direktor HEV Schweiz

Hauseigentümerverband Schweiz

Seefeldstrasse 60, Postfach, 8032 Zürich www.hev-schweiz.ch, info@hev-schweiz.ch

INNOVATIONSKRAFT UND KUNDENFOKUS

Was Unternehmen jetzt brauchen

Digitale Disruption, Fachkräftemangel und wachsende Kundenerwartungen erhöhen den Druck auf Unternehmen aller Branchen. Doch viele lassen zentrale Potenziale ungenutzt: mehr Innovationskraft und konsequente Kundenorientierung. Interim-Manager spielen dabei eine zentrale Rolle als Impulsgeber und Umsetzer. Der neue Wirtschaftsreport 2025 von UNITEDINTERIM, der führenden Online-Community für qualitätsgeprüfte Interim Manager in der DACH-Region, unterstreicht dies eindrucksvoll.

Autor_Dr. Harald Schönfeld

Der neue Wirtschaftsreport 2025 unterstreicht dies eindrucksvoll. Verfasst wurde er von zehn der erfahrensten Interim Manager Deutschlands: Dr. Bodo Antonić, Ulvi Aydin, Ulf Camehn, Ruben Faust, Christian Florschütz, Eckhart Hilgenstock, Jane Enny van Lambalgen, Klaus-Peter Stöppler, Roland Streibich und Karlheinz Zuerl. Die Grundlage bildet eine Befragung

von 550 Führungskräften auf Zeit aus unterschiedlichsten Branchen – mit dem klaren Ziel, konkrete Handlungsempfehlungen für die wirtschaftliche Zukunftsfähigkeit von Unternehmen abzuleiten.

KUNDENORIENTIERUNG ALS INNOVATIONSMOTOR

Kundenfokus ist längst kein Marketinginstrument mehr, sondern ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Unternehmen, die Kundenbedürfnisse datenbasiert analysieren und darauf abgestimmte Angebote entwickeln, verschaffen sich messbare Vorteile im Markt. Der Einsatz von KI im Kundenservice wird inzwischen von der Mehrheit der befragten Interim Manager aktiv empfohlen. Ziel ist eine nahtlose, personalisierte Kundeninteraktion über alle relevanten Kanäle hinweg. Dabei wird deutlich: Erfolgreiche Unternehmen schaffen eine ausgewogene Balance zwischen Automatisierung und persönlicher Beratung.

DIGITALE ZWILLINGE UND DATEN ALS INNOVATIONSINFRASTRUKTUR

Ein weiteres zentrales Ergebnis der Studie: Der Aufbau digitaler Zwillinge – also digitaler Abbilder von Prozessen und Produkten – gilt als Schlüsseltechnologie für mehr Agilität und Steuerungssicherheit im Wandel. Rund zwei Drittel der Interim Manager empfehlen Unternehmen, solche Systeme gezielt zu etablieren. Voraussetzung dafür ist jedoch eine hohe Datenqualität. Medienbrüche, Schatten-IT und nicht integrierte Excel-Lösungen blockieren das Potenzial digitaler Modelle. Innovationskraft beginnt mit strukturierten, verlässlichen Informationen.

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ – VOM TREND ZUR NOTWENDIGKEIT

Der Einsatz von KI wird von vielen Unternehmen noch immer als Trend wahrgenommen – dabei entwickelt er sich zunehmend zur operativen Notwendigkeit. Insbesondere in Marketing und Vertrieb entfaltet KI ihr volles Potenzial: Automatisierte Produktempfehlungen, intelligente Kundenklassifizierung und proaktive Betreuung können nicht nur zu steigenden Umsätzen, sondern auch zu sinkenden Abwanderungsquoten führen.

Zugleich macht die Integration solcher Technologien Unternehmen attraktiver für hochqualifizierte Fachkräfte. Der Wandel zu einer innovationsgetriebenen Organisation beginnt bei den Menschen. International führende Innovationszentren, etwa in Asien, zeigen eindrucksvoll, wie kundenorientiertes Denken und agile Umsetzung zu Wettbewerbsvorteilen führen.

GROSSE KONZERNE –KLEINE INNOVATIONSLUST

Der Report zeigt deutlich: In grossen Konzernen dominiert häufig die sogenannte «Firmokratie» –eine übermässige Fixierung auf Prozesse und Hierarchien, die Innovationsdynamik ausbremst. Nur ein kleiner Anteil der befragten Interim Manager sieht in Grossunternehmen besonders innovative Akteure. Start-ups hingegen gelten als hochgradig pionierfähig und anpassungsstark.

Ein Weg für Konzerne könnte der gezielte Aufbau interner Innovationslabore sein, um die Agilität kleinerer Einheiten zu nutzen. Überdurchschnittlich aufgeschlossen gegenüber allen Neuentwicklungen sind nach den Erfahrungen der Interim Manager die sogenannten Hidden Champions, also der Öffentlichkeit wenig bekannte Unternehmen, die in ihrer jeweiligen Branche zu den Marktriesen zählen. Familiengeführte Unternehmen agieren dagegen oft zurückhaltender und risikobewusster.

BRANCHEN IM WANDEL: VOM KRISENMODUS ZUM ZUKUNFTSDENKEN

Besonders stark betroffen vom Wandel ist die Automobilindustrie, aber auch Sektoren wie Energie, Logistik, Gesundheit und Bauwesen stehen vor tiefgreifenden Veränderungen. Die Interim Manager interpretieren diese Entwicklung nicht als Krise, sondern als Phase der Neuausrichtung. Die Herausforderung liegt darin, bestehende Strukturen nicht als Hemmschuh, sondern als Ausgangspunkt für neue Geschäftsmodelle zu begreifen.

FAZIT: STRATEGISCHER WANDEL BRAUCHT MUT UND DISZIPLIN

Der UNITEDINTERIM Wirtschaftsreport 2025 liefert eine klare Botschaft: Unternehmen, die ihre Kunden konsequent ins Zentrum rücken und Innovation nicht als einmaliges Projekt, sondern als strukturierten Prozess etablieren, sichern sich langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Ob durch digitale Zwillinge, KI, optimierte Datenstrukturen oder innovationsfreundliche Strukturen – die Instrumente liegen auf dem Tisch. Jetzt braucht es unternehmerischen Mut, klare Prioritäten und die Disziplin, Veränderung nachhaltig zu gestalten.

www.unitedinterim.com

58 GLAUBWÜRDIGE KOMMUNIKATION

IN DER KRISE

Strategien für Klarheit, Vertrauen und Handlungsfähigkeit

Krisen sind kein Ausnahmezustand mehr – sie gehören längst zum Alltag von Organisationen.

Autor_Stefan Häseli

Ob Reputationsverlust durch Fehlverhalten, digitale Angriffe, Lieferkettenstörungen, politische Unsicherheiten oder soziale Unruhen: Krisen treffen Unternehmen heute schneller, häufiger und komplexer als je zuvor. Die Erwartungshaltung der Öffentlichkeit, der Mitarbeitenden und der Medien ist dabei gestiegen. Umso wichtiger ist eine professionelle Krisenkom munikation, die nicht nur informiert, sondern Orientierung schafft, Vertrauen erhält und Handlungsfähigkeit signalisiert.

DIE NEUE REALITÄT: KOMMUNIKATION UNTER DRUCK

In einer digitalisierten und hypervernetzten Welt verbreiten sich Nachrichten – insbesondere schlechte –in Sekundenschnelle. Während früher eine Pressemitteilung genügte, um eine Situation zu erklären oder zu entschärfen, dominieren heute soziale Medien, Echtzeit-Reaktionen, Meme-Kultur und emotionale Debatten die öffentliche Wahrnehmung. Das stellt hohe Anforderungen an Unternehmen, Behörden und Organisationen. Wer in der Krise nicht spricht, über den wird gesprochen – und oft nicht wohlwollend. Dabei ist das Schweigen häufig nicht Ausdruck von Ignoranz, sondern Ergebnis unklarer Verantwortlichkeiten oder mangelnder Vorbereitung.

Krisenkommunikation ist heute mehr als das Management von Imageschäden. Sie ist ein dynamischer Dialog mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen: Mitarbeitende, Kund*innen, Medien, Politik und die Öffentlichkeit verlangen rasch verlässliche, glaubwürdige und zugleich empathische Aussagen. In Zeiten der Unsicherheit steigt das Bedürfnis nach Führung – und Führung beginnt mit Kommunikation.

PRINZIPIEN WIRKSAMER KRISENKOMMUNIKATION

Eine gelungene Kommunikation in der Krise folgt klaren Prinzipien, die unabhängig von Branche oder Unternehmensgrösse gelten:

1. Schnelligkeit: Geschwindigkeit zählt. Wer zu spät reagiert, überlässt anderen die Deutungshoheit. Frühzeitige, auch vorläufige Informationen helfen, das Informationsvakuum zu füllen und Spekulationen vorzubeugen.

2. Transparenz: unklare oder lückenhafte Informationen schaffen Misstrauen. Ehrliche, sachliche Kommunikation –auch über Ungewissheiten – baut Glaubwürdigkeit auf. Wer nicht alles weiss, kann das sagen, muss aber zeitnah nachliefern.

3. Empathie: die emotionale Lage der Betroffenen ernst zu nehmen, ist entscheidend. Kommunikation muss menschlich sein: Betroffenheit ausdrücken, Sorgen aufnehmen, Anteilnahme zeigen. Das gilt intern wie extern.

4. Konsistenz: alle Kanäle, alle Sprecher*innen und alle Botschaften müssen aufeinander abgestimmt sein. Ein zentraler Krisenstab mit definierten Rollen verhindert widersprüchliche Aussagen.

5. Handlungsfähigkeit zeigen: wer erklärt, welche Massnahmen laufen und was als Nächstes geschieht, vermittelt Sicherheit. Auch kleine Fortschritte oder Zwischenziele sollten kommuniziert werden.

Diese Prinzipien sind keine Garantie für eine perfekte Kommunikation, aber sie bilden das Rückgrat einer professionellen Haltung, die Vertrauen schafft und Eskalation eindämmen kann.

DER VERLAUF EINER KRISE: KOMMUNIKATIONSPHASEN ERKENNEN

Professionelle Krisenkommunikation orientiert sich am typischen Verlauf einer Krise – jede Phase erfordert andere Schwerpunkte in der Kommunikation:

1. Vorphase: Erste Anzeichen deuten auf mögliche Risiken. Hier beginnt die Prävention – durch Monitoring, Frühwarnsysteme und klar definierte Krisenpläne. Interne Kommunikationskanäle müssen funktionieren, um erste Reaktionen zu koordinieren.

2. Eskalation: Die Krise wird öffentlich. Kommunikation muss nun aktiv, sichtbar und glaubwürdig sein. Taktisches Zögern kann hier fatal sein. Beispiel: Ein CEO, der sich wenige Stunden nach einem Cyberangriff in einer persönlichen Videobotschaft äussert, signalisiert Führung und Verantwortung.

3. Stabilisierung: Die Situation wird kontrollierbar. Der Informationsfluss soll beruhigen, ohne zu beschönigen. Das Ziel ist es, Gerüchte einzudämmen, den Dialog mit Stakeholdern aufrechtzuerhalten und den Reputationsschaden zu begrenzen.

4. Nachbereitung: Jetzt zählt die Aufrichtigkeit. Fehler offen einzugestehen, Ursachen zu benennen und konkrete Schritte zur Verbesserung zu kommunizieren, ist wichtiger als makellose Rhetorik. Diese Phase bietet die Chance zur Vertrauensreparatur.

5. Lernen und Weiterentwicklung: Jede Krise ist auch eine Lektion. Eine systematische Auswertung hilft, zukünftige Risiken besser zu antizipieren und die Kommunikationskultur langfristig zu stärken.

VERTRAUEN ENTSTEHT NICHT IN DER KRISE, SONDERN DAVOR

Organisationen, die in stabilen Zeiten auf transparente, glaubwürdige Kommunikation setzen, haben im Ernstfall einen klaren Vorsprung. Sie verfügen über Vorschussvertrauen und ein gefestigtes Kommunikationssystem. Dazu gehören: w regelmässige Krisenübungen und Medientrainings, w ein eingerichteter Krisenstab mit klaren Rollen, w interne Kommunikationsrichtlinien für den Ernstfall,

w frühzeitige Einbindung von Kommunikationsund Rechtsexperten.

Besonders hilfreich ist ein «Dark Site»-Konzept – also vorbereitete Online-Inhalte, die im Krisenfall rasch aktiviert werden können. Auch eine gut gepflegte Beziehung zu relevanten Medienvertretenden kann in der Krise Gold wert sein.

KOMMUNIKATION ALS

FÜHRUNGSAUFGABE

In der Krise zählt nicht nur, was gesagt wird, sondern wer es sagt – und wie. Führungskräfte übernehmen in Ausnahmesituationen eine zentrale Rolle: Sie sind Gesicht und Stimme der Organisation. Ihre Haltung, Sprache und Präsenz prägen den öffentlichen Eindruck.

Krisen verlangen nach einem Führungsstil, der Klarheit, Verantwortung und Nahbarkeit kombiniert. Wer authentisch kommuniziert, auch unangenehme Wahrheiten ausspricht und keine Ausflüchte sucht, wird als glaubwürdig wahrgenommen. Gerade in sozialen Medien wird jede Geste, jede Formulierung analysiert – und bewertet. Medienkompetenz ist deshalb zur Schlüsselqualifikation für Führungskräfte geworden.

FAZIT:

KOMMUNIKATION ALS RESILIENZFAKTOR

Krisenkommunikation ist kein reaktives Krisen-PR-Tool, sondern integraler Bestandteil moderner Unternehmensführung. Sie entscheidet darüber, ob eine Organisation gestärkt oder geschwächt aus der Krise hervorgeht. Professionelle Vorbereitung, mediale Souveränität und der Mut zur Offenheit sind die Schlüssel, um auch in turbulenten Zeiten handlungsfähig zu bleiben – und Vertrauen nicht nur zu bewahren, sondern unter Umständen sogar neu zu gewinnen.

Denn wer glaubwürdig kommuniziert, zeigt mehr als nur strategisches Geschick: Er zeigt Haltung.

BUCHTIPP

w Praxisbuch Krisenkommunikation –Strategien für mehr Glaubwürdigkeit, Transparenz und Vertrauen

w Autoren: Marco Cortesi und Stefan Häseli

w Verlag: Wiley-VCH

w ISBN 978-3527512089

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GENERATION Z SAGT «NEIN»

ZU POSITIONEN IM MITTLEREN MANAGEMENT

Warum eine Schlüsselrolle neu gedacht werden muss

Immer mehr junge Menschen der Generation Z lehnen Positionen im mittleren Management ab und stellen die Zukunft eines wesentlichen Bindeglieds in der Organisationsstruktur infrage. Für eine Generation, die Wert auf Autonomie, Ausgeglichenheit und Sinnhaftigkeit in der Arbeit legt, scheinen diese Rollen oft unvereinbar mit ihren eigenen Idealen. Und dennoch kann das mittlere Management die ideale Plattform für persönliche Entwicklung, echten Einfluss und transformative Führung bieten.

Autor_Urs Huebscher

Die Generation Z ist auf dem Weg, die weltweit grösste Generation zu werden, und ihr Einfluss beginnt bereits, die Zukunft der Arbeit zu prägen. Als eine der gebildetsten, aber auch ethnisch vielfältigsten Generationen bringen die Jugendlichen der Generation Z neue Perspektiven und andere Erwartungen in die Art und Weise ein, wie Führung funktioniert, heisst es in einer in «The Conversation» veröffentlichten Analyse. Die Mitglieder der Generation Z gelten als die erste echte «Digital Native»-Generation und sind umgeben von Technologie und sozialen Netzwerken aufgewachsen, was ihnen einen natürlichen Vorteil bei der Anpassung an die Realitäten der modernen Welt verschafft. Ihre digitalen Fähigkeiten sind jedoch nur ein Teil der Identität dieser Generation.

Was sie wirklich auszeichnet, sind ihr Ehrgeiz, ihr Unternehmergeist, ihre finanzielle Intelligenz, ihr Fokus auf ethischen Konsum und ein starkes Gefühl sozialer Verantwortung. Für die Jugendlichen der Generation Z ist Arbeit mehr als nur eine Einnahmequelle – sie ist ein Mittel, mit dem sie zu einer grösseren Sache beitragen. Sie fühlen sich in Organisationen am wohlsten, in denen die Menschen an erster Stelle stehen, ihre Beiträge wertgeschätzt werden, das Wohlbefinden der Mitarbeiter gefördert wird und die gleichen Werte wie sie vertreten werden.

Die Generation Z definiert den Begriff der Führung neu und entscheidet sich dafür, auf Kosten formaler Autoritätspositionen durch Fachwissen und Einfluss zu führen. Eines der auffälligsten Phänomene der letzten Zeit ist die wachsende Zurückhaltung junger Menschen, Positionen im mittleren Management zu übernehmen – ein Trend, der als «bewusstes Unbossing» bekannt ist. Dieser tiefgreifende Wandel überrascht viele Organisationen und Unternehmensleiter.

WO STRATEGIE AUF UMSETZUNG TRIFFT

Mittlere Führungskräfte spielen in Organisationen eine wesentliche Rolle, da sie als entscheidendes Bindeglied zwischen der Gesamtstrategie des Unternehmens und seinem Tagesgeschäft fungieren. Im Gegensatz zu Vorgesetzten, die sich in erster Linie auf die Verwaltung alltäglicher Aufgaben konzentrieren, sind mittlere Führungskräfte sowohl für die Leistung der von ihnen geführten Teams als auch für die Umsetzung der strategischen Ausrichtung der Organisation verantwortlich. Es handelt sich um eine dynamische Rolle, in der strategische Vision mit praktischer Umsetzung verknüpft ist.

Untersuchungen zeigen jedoch, dass mehr als die Hälfte der jungen Menschen der Generation Z kein Interesse an einer Karriere im mittleren Management hat. Die Gründe dafür sind leicht zu verstehen: Diese Rollen werden oft mit einem hohen

Mass an Stress und Burn-out in Verbindung gebracht und scheinen im Widerspruch zu den Werten der Generation Z in Bezug auf Autonomie, Flexibilität und Work-Life-Balance zu stehen.

Es stimmt, dass mittlere Führungskräfte mit vielen Herausforderungen konfrontiert sind. Im letzten Jahrzehnt hat sich ihr Verantwortungsbereich erheblich erweitert – sie müssen konkurrierende Prioritäten in einem zunehmend polarisierten und instabilen Berufsumfeld unter einen Hut bringen. Mit der richtigen Herangehensweise können diese Rollen jedoch sehr erfüllend sein, wie die im Rahmen der Doktorarbeit «Erfahrungen der Abteilungsleiter einer kanadischen Universität mit der Entwicklung von Führungsqualitäten» durchgeführte Untersuchung zeigt.

WARUM DAS MITTLERE MANAGEMENT WICHTIG IST

Obwohl sie ehrgeizig und von ihren eigenen Stärken überzeugt sind und sich persönlich weiterentwickeln wollen, laufen die jungen Menschen der Generation Z Gefahr, die wertvollen Lern- und Einflussmöglichkeiten zu ignorieren, die ihnen Positionen auf der mittleren Führungsebene bieten.

Diese Rollen stellen eine Schlüsselphase für diejenigen dar, die einen echten, systematischen und nachhaltigen Einfluss ausüben möchten, und bieten eine Plattform, von der aus sie die Werte fördern können, an die sie fest glauben – wie etwa soziale Verantwortung, Nachhaltigkeit und Gerechtigkeit.

Darüber hinaus bieten Positionen im mittleren Management die Möglichkeit, wichtige technische und menschliche Fähigkeiten zu entwickeln: emotionale Intelligenz, strategisches Denken und Entscheidungsfindung in komplexen Zusammenhängen. Durch die Übernahme dieser Rollen können Sie das Potenzial freisetzen, Veränderungen herbeizuführen und einen Wandel auf dem Arbeitsmarkt anzustossen.

Auch wenn die Wahrnehmung vorherrschend ist, dass Positionen im mittleren Management belastend oder unattraktiv seien, offenbart eine sorgfältige Neubewertung dieser Positionen ihr Potenzial. Für neue Generationen, insbesondere die Generation Z, kann eine Neupositionierung dieser Funktionen aus der Perspektive aktueller Werte und Bestrebungen neue Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung und organisatorischen Einflussnahme eröffnen:

1. Ein günstiger Rahmen für die Entwicklung der Selbsterkenntnis Das mittlere Management bietet einen komplexen Kontext, in dem Führungskräfte in der Ausbildung ein tiefes Verständnis ihrer eigenen Reaktionen, Kommunikationsstile und Entscheidungsmechanismen entwickeln können. Die ständige Auseinandersetzung mit schwierigen Situationen, vielfältigen Belastungen und vielfältigen Interaktionen fördert die Reflexion und Verfeinerung des eigenen Führungsstils.

Diese Selbsterkenntnis wirkt sich direkt positiv auf die Effizienz der Führungstätigkeit aus, zum Beispiel auf die Fähigkeit zur Teamführung, die Vorbeugung von Burn-out und die Schaffung autonomer und effizienter Teams.

2. Ein Inkubator für Führungs- und Strategiefähigkeiten

Mittlere Positionen in der Organisationshierarchie fungieren oft als echte Führungsschule. Von Führungskräften der mittleren Ebene wird gefordert, mitunter widersprüchliche Prioritäten zu bewältigen, effektiv mit höheren und niedrigeren Ebenen der Organisationsstruktur zu kommunizieren und in unsicheren Situationen Lösungen zu finden.

Diese Erfahrungen tragen zur Entwicklung wichtiger Fähigkeiten bei, beispielsweise von strategischem Denken, Verhandlungsgeschick, der Beeinflussung von Interessengruppen und komplexen Entscheidungsprozessen –Fähigkeiten, die auf jede höhere Managementebene oder auf unternehmerische Initiativen übertragbar sind.

3. Eine Plattform zur Skalierung persönlicher und beruflicher Wirkung

Positionen im mittleren Management ermöglichen einen erweiterten Einflussbereich auf die Unternehmenskultur und die Art und Weise, wie die festgelegten Werte umgesetzt werden. Aus dieser Position heraus ist es möglich, bedeutende Veränderungen in Bereichen wie Nachhaltigkeit, Gerechtigkeit oder psychische Gesundheit am Arbeitsplatz voranzutreiben.

Die Rolle wird somit zu einem Raum für die Manifestation ethischer Führung und für den Aufbau einer Organisationskultur, die den zeitgenössischen Trends in Bezug auf Wohlbefinden und soziale Verantwortung entspricht.

ZUKUNFTSAUSSICHTEN

In einem sich ständig wandelnden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext gewinnen Positionen im mittleren Management an strategischer Bedeutung. Dabei handelt es sich nicht nur

um einen Zwischenschritt in Ihrer Karriere, sondern um eine echte Chance, systematisch Einfluss auf die Ausrichtung von Organisationen zu nehmen und zu deren Transformation im Einklang mit den entstehenden Werten neuer Generationen beizutragen.

Anstatt diese Funktionen als Quelle beruflichen Drucks zu betrachten, sollten sie als Plattformen für die Ausbildung zukünftiger Führungskräfte betrachtet werden – Führungskräfte, die in der Lage sind, Strategie und Umsetzung zu verknüpfen, Teams zu inspirieren und nachhaltige Veränderungen herbeizuführen.

JETZT IST DER RICHTIGE ZEITPUNKT

Warum Unternehmer den Firmenverkauf nicht aufschieben sollten

Ein Meinungsbeitrag von Marc Reinhardt, Chartered Financial Analyst (CFA) / Managing Partner bei der Marktlink Zürich M&A AG

Autor_Marc Reinhardt

Die geopolitischen und wirtschaftlichen Unsicherheiten nehmen zu, von Zinspolitik über neue Zölle hin zu regulatorischen Herausforderungen. Trotzdem zeigt sich die Schweizer KMU-Landschaft 2025 in robuster Ver fassung, mit positiven Erwartungen für 2026. Es entsteht eine neue Wachstumsdynamik, spürbar bei Unternehmen wie bei Kaufinteressenten. Die Budgets vieler Firmen erreichen häufig wieder das Niveau von 2023 oder übertreffen es sogar.

Zweifellos ist das aktuelle Umfeld komplexer geworden. Die neuen US-Zölle, potenzielle Auswirkungen auf Zulieferketten und andere geopolitische Verschiebungen werden aufmerksam verfolgt. Doch viele Schweizer Unternehmen haben strukturelle Vorteile: hohe Qualität, internationale Aufstellung, starke Markenwahrnehmung. Zudem reagieren sie flexibel – etwa durch Standortprüfungen im Ausland, um regulatorische Risiken zu minimieren oder neue Märkte zu erschliessen.

NEUE VERKAUFSDYNAMIK BEI SCHWEIZER KMU

In Gesprächen mit Unternehmerinnen und Unternehmern zeigt sich seit Anfang 2025 ein klarer Trend: Viele denken aktiv über einen Unternehmensverkauf nach – nicht aus Panik, sondern aus einer Position der Stärke. Schweizer KMU sehen die aktuelle Marktphase als wertvolle Gelegenheit, neue Wege zu prüfen und strategische Perspektiven für die Zukunft zu entwickeln. Gründe dafür sind vielfältig: Konsolidierungswellen in Branchen wie IT, Gebäudetechnik, Gesundheitswesen oder HR-Consulting eröffnen attraktive Exit-Möglichkeiten. Das Interesse an Schweizer Unternehmen ist hoch, nicht nur von einheimischen Investoren, sondern auch aus Deutschland, Skandinavien und zunehmend auch aus weiteren angrenzenden europäischen Ländern. Die Schweiz punktet mit Stabilität, Innovationskraft und einer professionellen KMU-Landschaft. Gerade ein Verkauf an einen strategischen Partner kann neue Skalierungs- und Entwicklungspotenziale eröffnen.

DIESE BRANCHEN STEHEN BESONDERS IM FOKUS

Besonders gefragt sind derzeit Unternehmen aus den Bereichen Medtech, IT, Gebäudetechnik, Engineering sowie HR Consulting und temporäre Personaldienstleistungen. In diesen Bereichen beobachten wir einen deutlichen Kapitalzufluss und reges Interesse von strategischen und finanziellen Investoren – national wie international. Auch Technologieunternehmen mit hoher Spezialisierung oder starker Nischenpositionierung stossen auf grosse Resonanz.

Trotz dieser positiven Ausgangslage gibt es nach wie vor Unternehmer, die in der Hoffnung auf ein «besseres Timing» zögern. Doch wer zu lange wartet, läuft Gefahr, unter Druck verkaufen zu müssen. In solchen Fällen sinkt oft nicht nur der Preis der Unternehmung, sondern auch die Auswahl an passenden Käufern. Ein M&A-Prozess dauert in der Regel sechs bis zwölf Monate – wer also im Jahr 2026 verkaufen will, sollte jetzt mit der Planung beginnen.

PLANUNG STATT PANIK: SO GELINGT DER VERKAUF

Ein frühzeitiger, strukturierter Einstieg in das Thema ist daher essenziell. Bei Marktlink nehmen wir uns in der Anfangs-/Vorbereitungsphase bewusst Zeit, um das Unternehmen, die Eigen-

tümerstruktur und die persönlichen Zielsetzungen zu verstehen. Auf dieser Basis analysieren wir die realistische Erreichbarkeit der Preisvorstellungen und eruieren passende Käufer. Erst wenn die Basis stimmt, starten wir mit der Erstellung der Transaktionsunterlagen und der gezielten Ansprache. Diese Gründlichkeit ist entscheidend für einen erfolgreichen Verkaufsprozess.

Besonders wichtig ist, dass Unternehmen vor einem Verkaufsprozess keine unklaren Umstrukturierungen durchlaufen, sondern stabil aufgestellt sind – mit nachvollziehbarer Planung, konstantem Management und solider Auftragslage. Optimierungspotenzial sollte frühzeitig identifiziert werden. Oft reichen kleine Anpassungen, um die Attraktivität für Käufer deutlich zu steigern. Die Hoffnung auf bessere Zeiten kann trügen. Wer erst reagiert, wenn die Geschäftszahlen rückläufig sind oder viele Unternehmen gleichzeitig auf den Markt drängen, riskiert einen Preisverfall und eingeschränkte Optionen.

Auch wenn manche Marktteilnehmer aktuell vorsichtig sind, bleibt die Nachfrage nach gut geführten Unternehmen hoch. Kapital ist verfügbar, strategische Käufergruppen sind aktiv. Wer jetzt vorbereitet ist, kann gezielt und aus einer Position der Stärke agieren. Der Verkaufserlös ist dabei nur ein Aspekt.

Marktlink begleitet Unternehmerinnen und Unternehmer nicht nur als Transaktionsberater, sondern als langfristiger Partner. Unser Fokus liegt auf fundierter Vorbereitung, realistischer Einschätzung und einer professionellen Umsetzung –für nachhaltige Lösungen, die über den Verkauf hinaus Mehrwert schaffen.

www.marktlink.com

GUTE IDEEN

VERDIENEN SCHUTZ

Geistiges Eigentum gekonnt schützen und nutzen

Wer seine Möglichkeiten als Start-up und KMU kennt, kann sich besser vor Trittbrettfahrern schützen. Mit der IP Academy bietet das Eidgenössische Institut für Geistiges Eigentum (IGE) Einsteigern und Fortgeschrittenen massgeschneiderte Kurse an.

Autor_Anatol Heib

In der IP Academy erwerben Innovative und Kreative das Wissen für einen gekonnten Umgang mit wertvollem geistigem Eigentum. Das modulare Informations- und Weiterbildungsangebot richtet sich an Ein steigerinnen und Einsteiger wie auch an Profis, an Start-ups, KMU und Privatpersonen genauso wie an Universitäten und IP-Fachleute.

Wem das Thema zum Beispiel neu ist, der erhält im IP-Basisworkshop die Grundkenntnisse zu Marken, Patenten, geschützten Designs und Urheberrecht. Darauf aufbauend stehen Ihnen verschiedene spezifische Workshops und weitergehende Kurse zur Verfügung. Erste Fragen zu IP oder einer Erfindung kann man auch persönlich mit einem Patentoder Markenexperten besprechen (IP-Info). Oder eine Fachperson aus Ihrem technischen Gebiet zeigt Ihnen, wie sie selbst in frei zugänglichen Patentdatenbanken recherchieren. Für Ambitionierte bieten sich eintägige Vertiefungskurse zu Patenten, Marken und Designs an. Ob Basiswissen, spezifische Themen oder Kurse für Ambitionierte: In der IP Academy finden Sie das passende Angebot.

SO GEWINNEN SIE MIT GEISTIGEM EIGENTUM

Die folgenden Tipps verhelfen Ihnen schon jetzt zu einem bewussten Umgang mit wertvollem geistigem Kapital:

1. Überlegen Sie sich den Schutz Ihrer Innovationen und Kreationen als Ihr geistiges Eigentum: Die gewerblichen Schutzrechte Marken, Patente und Designs sowie das Urheberrecht sind gute Mittel, um gegen allfälligen Missbrauch vorzugehen.

2. Schützen Sie frühzeitig. So können zum Beispiel Mitbewerber Ihre Ideen nicht als ihr geistiges Eigentum registrieren und damit allenfalls Ihre Geschäftstätigkeit einschränken.

3. Verletzen Sie mit Ihren Produkten und Dienstleistungen nicht das geistige Eigentum von Dritten. So vermeiden Sie Abmahnungen – oder dass Sie Ihre Produkte vom Markt nehmen und Schadenersatz leisten müssen.

4. Nutzen Sie die öffentlich zugänglichen Informationen für Ihren Vorsprung: Recherchen in Marken- und Patentdatenbanken können Sie zum Beispiel inspirieren –oder sie bieten Entscheidungsgrundlagen und erlauben, die Neuheit von Erfindungen zu klären oder die Konkurrenz zu überwachen.

5. Machen Sie Ihr geistiges Eigentum zu barem Geld: Sie können Marken, Patente, Designs und Urheberrechte zum Beispiel verkaufen oder anderen gegen Lizenzgebühren die Nutzung der geschützten Leistungen erlauben.

DIE IP ACADEMY

Die IP Academy bringt Sie weiter. Das IGE bietet ein vielfältiges Informations- und Weiterbildungsangebot für verschiedenste Bedürfnisse – für Start-ups, KMU und Privatpersonen genauso wie für Universitäten und IP-Fachleute. Informieren Sie sich und profitieren Sie vom Fachwissen unserer IP-Expertinnen und IP-Experten.

www.ige.ch/ip-academy

Das IP-Academy-Team: Christian Moser, Irène Vogt, Kamran Houshang Pour, Markus Funk, Sibilla Delorenzi und Matthias Käch.

«NACHHALTIGKEIT IST WEITERHIN TOPAKTUELL»

Andreas Hug, VR-Präsident HUG Familie

Andreas Hug, Verwaltungsratspräsident beim Familienunternehmen HUG, über aktuelle Herausforderungen und Lösungen im Bereich Nachhaltigkeit.

Interviewpartner_Andreas Hug

Autor_Urs Huebscher

Herr Hug, das Thema Nachhaltigkeit scheint bei vielen Firmen von der Agenda gefallen zu sein.

Wie sieht es bei der HUG Familie aus?

ANDREAS HUG: Das Thema Nachhaltigkeit ist bei uns topaktuell. Wir verfolgen bei uns im Bereich Umwelt Ziele in den Handlungsfeldern Energie und Klima sowie Roh- und Packstoffe und wir möchten unsere Mitarbeitenden zu noch nachhaltigerem Verhalten inspirieren.

Welche Herausforderungen gilt es zu bewältigen?

Die Herausforderungen sind mannigfach. Sie liegen einerseits im Bereitstellen der nötigen zeitlichen und finanziellen Ressourcen. Andererseits machen uns die sich verändernden politischen Rahmenbedingungen im In- und Ausland zur Nachhaltigkeitsund Klimaberichterstattung, zum Anteil an Recyclingmaterial in Verpackungen et cetera Sorgen. Dabei geht es vor allem darum, dass es einen grösseren Verwaltungs- und Berichtsapparat zur Erfüllung all dieser Anforderungen braucht, was Ressourcen für die Umsetzung von effektiven Verbesserungen in Umweltthemen behindert.

Sie sind letztes Jahr dem SBTI beigetreten. Was sind die ersten Erfahrungen und Learnings dazu?

Der Beitritt zur Science Based Target Initiative war formell relativ einfach zu bewerkstelligen. Schwieriger ist es nun, die effektivsten Massnahmen zur Reduktion unseres CO2-Fussabdrucks herauszufiltern und die nötigen Mittel (in Form von finanziellen und zeitlichen Ressourcen) zur Verfügung zu stellen.

Was machen Sie im Bereich Verpackung?

Der Bereich Verpackung ist in dieser Strategieperiode ein Hauptfokus. Wir wollen Verpackungen reduzieren, indem wir beispielsweise das Gewicht bei den Kunststoff-Gebäckträgern bis 2027

um 30 Prozent reduzieren. Da haben wir im Jahr 2024 schon erste Erfahrungen gesammelt und konnten beim Gebäckträger Wernli Choco PetitBeurre fünf Tonnen Kunststoff reduzieren. Wir weiten diese Massnahme nun kontinuierlich auf das ganze Wernli-Sortiment aus und sind zuversichtlich, bis Ende 2026 diesen Wert zu verdoppeln, was einer Verpackungsreduktion von circa 14 Prozent entspricht. Das reicht jedoch zur Zielerreichung nicht aus, weshalb wir dabei sind, zusätzliche Massnahmen abzuklären.

Welches aktuelle Projekt spiegelt die nachhaltigen Werte besonders wider?

Es scheitern leider immer wieder nachhaltige Verpackungsprojekte an der technischen Machbarkeit, an Vorschriften für Lebensmittelverpackungen oder an den Verfügbarkeiten. Wir freuen uns deshalb umso mehr, wenn ein zwar kleines Projekt wie die Ocean-Bound-Gebäckträger für unsere Gastronomie-Musterkits plötzlich realisiert wird. Das Recyclingplastik für diese Gebäckträger stammt aus Meeresplastik oder Kunststoffabfällen aus Küstennähe. Dieses Miniprojekt zahlt auf alle drei Säulen der Nachhaltigkeit ein. Im Bereich Umwelt trägt es zum Schutz der Meere bei, reduziert den CO2-Fussabdruck, spart fossile Ressourcen und ist Teil einer umweltfreundlichen Kreislaufwirtschaft. Zusätzlich hat es auch aus sozialer Sicht einen Nutzen für die Menschen vor Ort, da Arbeitsplätze geschaffen werden.

www.hug-familie.ch

«ERFOLGREICHER KLIMASCHUTZ FÜHRT

ÜBER ERFOLGREICHE GESCHÄFTSMODELLE»

Renat Heuberger, CEO von Terra Impact Ventures

Terra Impact Ventures unterstützt

Klima-Start-ups, die mit Technologie konkrete Lösungen für den Klimaschutz entwickeln. Über KI und Klimafinanzierungen mit Widersprüchen.

Interviewpartner_Renat Heuberger

Autor_Urs Huebscher

Herr Heuberger, was braucht es, damit nachhaltige Start-ups wirklich durchstarten können?

RENAT HEUBERGER: Trotz zunehmender Klimafolgen ist das Klimathema völlig aus der Mode gekommen. Start-ups müssen ein Produkt entwickeln, das vom Kunden wirklich gewünscht wird und ein ersichtliches Problem löst. Dann sollten sie technologiegetrieben und ein hochqualifiziertes, ehrgeiziges und gut harmonierendes Team sein.

Wieso haben Sie die Plattform Carbon Paradoxes ins Leben gerufen?

Klimazertifikate sind im Grunde eine gute Idee. Doch diese wurden hart attackiert, sodass der Markt völlig fragmentiert wurde. Wenn man sich vertieft mit Klimazertifikaten beschäftigt, dann erkennt man Paradoxe – wir haben 26 davon zusammengestellt.

Geben Sie uns Beispiele von Carbon Paradoxes?

Ein fundamentales Paradox ist das Ethics-Paradox: Ist es unethisch, CO₂ im globalen Süden zu kompensieren, oder eher, es nicht zu tun, obwohl die Menschen dort am meisten leiden? Oder das Transparency-Paradox: Je transparenter ein Projekt ist, desto angreifbarer wird es. Mit der Plattform wollen wir diese Widersprüche sichtbar machen und konstruktive Diskussionen fördern.

Wie hilft die Web-App Carbon Paradox GPT dabei?

Der von uns trainierte Chatbot Carbon Paradox GPT erkennt, um welches der 26 Paradoxe es sich bei Medienbeiträgen handelt. Dies schont unsere Nerven! Zudem ist ein Buchprojekt in Arbeit, das die Paradoxe in einer fiktiven Geschichte aufzeigt.

Was sollen Terra Impact Ventures und die Carbon Paradoxes langfristig bewirken?

Mit Carbon Paradoxes wollen wir erreichen, dass wir endlich ehrlich über die Chancen und Risiken der Klimafinanzierung sprechen, anstatt uns mit den ewig gleichen Kontroversen zu bekämpfen. Die Umweltbewegung muss eine gemeinsame starke Sprache finden. Terra Impact Ventures soll neue Initiativen und Start-ups im Bereich Klima, Biodiversität und Impact langfristig erfolgreich machen. Denn wir sind überzeugt: Erfolgreicher Klimaschutz führt vor allem über erfolgreiche Geschäftsmodelle.

Wo können wir optimistisch sein?

Positive News gibt es weltweit: Brasilien konnte die Entwaldungsrate auf den tiefsten Stand seit zehn Jahren senken. Australien strebt das Ziel von 82 Prozent erneuerbare Energien bis 2030 an. Und in der Schweiz entsteht eines der ersten alpinen Solarkraftwerke.

www.terra.global

«KUNDEN WOLLEN BEIDES: NACHHALTIGKEIT

UND ERSTKLASSIGEN

SCHLAF»

Jens Fischer, Marketing- & E-Commerce-Direktor, Hilding Anders Switzerland AG

BICO hat die erste kreislauffähige Matratze auf den Markt gebracht. Über nachhaltige Innovationen, eigene Eco-Richtlinien und warum Fortschritt nicht auf neue Gesetze wartet.

Interviewpartner_Jens Fischer

Autor_Urs Huebscher

Herr Fischer, was war die Motivation für die erste kreislauffähige Matratzenreihe «Isabelle» in der Schweiz?

JENS FISCHER: Nachhaltigkeit ist fester Bestandteil unserer Strategie. Unser Ziel ist es, Produkte so weit wie möglich zirkulär zu gestalten. Mit der IsabelleKollektion nehmen wir bewusst eine Pionierrolle ein und beweisen, dass Nachhaltigkeit keine Kompromisse bei Komfort oder Preis-Leistungs-Verhältnis erfordert. Denn Kund*innen wollen beides: Nachhaltigkeit und erstklassigen Schlaf.

Wie stellen Sie sicher, dass die Kreislauffähigkeit nicht zulasten des Komforts geht?

Die grösste Herausforderung war es, Komfort, Kosten und Nachhaltigkeit in Einklang zu bringen. Ein Beispiel: Durch die komplette Umstellung auf ein Textil aus post-consumer-rezykliertem Material bleiben wir nahezu kostenneutral. Zudem setzen wir auf neue Materialien und Konstruktionen, die Komfort und Langlebigkeit erhöhen.

Warum war es für BICO wichtig, eigene Nachhaltigkeitsrichtlinien zu setzen?

Noch gibt es keine verbindlichen Vorgaben in der Schweiz. Wenn diese kommen, sind wir mit unseren EcoDesign-Richtlinien optimal aufgestellt. Sie basieren auf den Vorgaben der EU und der OECD sowie auf den Nachhaltigkeitszielen der Schweiz. Wir haben diese speziell für unsere Branche anwendbar und messbar gemacht. Sie sind offen gestaltet und für alle Hersteller nutzbar. Durch die Zusammenarbeit mit der AEH gewährleisten wir eine neutrale, glaubwürdige Bewertung.

Wie verankert BICO seine Swissness als Teil des internationalen Unternehmens Hilding Anders AG?

Wir entwickeln und produzieren in Schänis (SG) und stehen für Schweizer Qualität. Gleichzeitig profitieren wir von dem Netzwerk unseres schwedischen Mutterkonzerns – eine starke und wettbewerbsfähige Kombination.

Verfolgt BICO in den kommenden Jahren nebst der Kreislauffähigkeit weitere Ziele?

Nachhaltigkeit umfasst ökologische, soziale und wirtschaftliche Verantwortung. Langfristiger Erfolg erfordert eine Balance zwischen diesen Aspekten – hier gehen wir Schritt für Schritt voran. Gleichzeitig bauen wir unser OmnichannelKonzept aus. Dabei setzen wir auf eine enge, konfliktfreie Zusammenarbeit mit unseren Handelspartnern. Als starke Marke müssen wir präsent sein – online wie offline –, um ein direktes Markenerlebnis zu bieten.

www.bico.ch

SCHÖNHEIT STECKT IN ALLEM

Wir setzen ihr Unternehmen oder ihr Produkt ins beste Licht. Ob Image-, Marketing- oder Produkt-Film – wir entwickeln und realisieren die passende Bildwelt.

SOMMERZEIT IST GRILLZEIT!

Grillen neu gedacht – stilvoll, vielseitig, kompakt

Jeder liebt es, im Sommer draussen zu grillen und mit Freunden, Familie oder Businesspartnern eine tolle Zeit zu verbringen.

Autor_Urs Huebscher

Eine neue Dimension des Grillierens bieten die MonolithGrills – Allrounder zum Grillieren, Backen, Garen, Smoken und Räuchern im Tischformat. Ob saftige Steaks oder geräucherte Delikatessen, die Icons meistern jede kulinarische Herausforderung mit Leichtigkeit.

DER ALLESKÖNNER

Kleiner Grill, maximaler BBQ-Genuss! Der Kamado-Grill ICON von Monolith steht den grossen Monos in nichts nach. Er vereint traditionelles Handwerk mit innovativer Technologie für ein kulinarisches Grillerlebnis für zwei bis vier Personen. Der besondere Clou: ein abnehmbarer Deckel, durch den der geheime Star unter den Kamados, der von Gründer Matthias Otto und TV-Koch Tim Mälzer entwickelt wurde, spielend einfach in einen PlanchaGrill verwandelt werden kann. Durch die zusätzliche Stahl-Feuerplatte mit seitlichem Rand zum einfachen Wenden des Grillguts entstehen verschiedene Temperaturzonen: stark über der Glut, sanfter an den Rändern – perfekt für das scharfe Anbraten und gleichzeitige Garen.

Mit seiner widerstandsfähigen, edlen schwarzen Keramikglasur und den extrem hitzebeständigen Materialien ist der ICON ein Grill für die Ewigkeit. Geeignet ist der 37 Kilogramm wiegende Grill mit einer Fläche von 33 Zentimetern Durchmesser und einer Höhe von gut 50 Zentimetern für den Balkon oder die Terrasse. Dank stabiler Tragegriffe aus Bambus kann er auch mitgenommen werden. Diese Flexibilität macht den ICON zum perfekten Begleiter vieler Gelegenheiten. Upgraden lässt sich der Kamado beispielsweise mit einem passenden pulverbeschichteten Trolley mit Seitentischen aus Akazienholz. Auf der Rückseite befindet sich eine Halterung für die Feuerplatte, die so immer mit an Bord ist. Auf der unteren Ablage ist ausreichend Platz für weiteres Zubehör.

STILVOLLER MITTELPUNKT

Der OnFire-Grill passt sich perfekt jedem Ambiente an und wird so zum stilvollen Mittelpunkt jedes Aussenbereichs. Mit seinem schlichten Design, das zeitlose Eleganz mit der Inspiration aus der Natur vereint, setzt OnFire nicht nur optisch Akzente, sondern überzeugt auch funktional auf ganzer Linie.

Als Holzkohlegrill steht OnFire für eine umwelt bewusste Wahl, die Nachhaltigkeit mit unkomplizierter Pflege und Wartung harmonisch verbindet. Damit wird er zum verlässlichen Partner für alle, die ganzjährig kulinarische Highlights unter freiem Himmel geniessen möchten.

Die OnFire-Grills ermöglichen die Zu bereitung unterschiedlichster Gerichte mit beeindruckenden Ergebnissen –dank der vielseitigen Anwendung von Techniken wie Heissplattieren, Grillieren, Räuchern sowie direktem und indirektem Garen.

www.kukissima.ch

Der ICON von Monolith – ab 930 Franken.

Der OnFire – ab 1 425 Franken.

BWT Wasserspender

Wasser. Unsere Aufgabe.

Beeindruckend ab dem ersten Schluck. Bestes BWT mineralisiertes Trinkwasser direkt aus dem Wasserspender, für Sie und Ihre Gäste.

Change the World – sip by sip

Weg von Einwegflaschen Hin zu lokalem Wasser Ja zur Nachhaltigkeit

«WIR

SIND EIGENTLICH IMMER NOCH EIN START-UP»

Andres Lietha, Geschäftsführer Culinarium Alpinum

Ein ehemaliges Kapuzinerkloster in Stans ist zum Kompetenzzentrum für regionale Kulinarik geworden. Man will ihm internationale Ausstrahlung verleihen.

Interviewpartner_Andres Lietha

Autor_Daniel Schneebeli

Herr Lietha, Sie haben mal gesagt, Ihre Spezialität sei es, Krisen als Chancen zu nutzen. Haben Sie ih ren Job als Tourismusdirektor von Engelberg deswegen aufgegeben und sind ans Culinarium Alpinum nach Stans gekommen?

ANDRES LIETHA: In Engelberg läuft’s touristisch sehr gut, und ich werde bald 60. Also habe ich mich gefragt, was ich für die nächsten fünf oder sechs Jahre noch Neues beginnen könnte. Als ich hörte, dass hier der Geschäftsführer pensioniert wird, habe ich die Chance gepackt. Mich fasziniert schon lange, was im Culinarium Alpinum gemacht wird. Gerne hätte ich dieses Projekt schon in Engelberg gehabt.

Unterdessen hat sich das Culinarium Alpinum als Hort der alpinen Kulinarik etabliert. Das stimmt, was den gastronomischen Betrieb und das Hotel von Peter Durrer betrifft. Das Kom-

petenzzentrum für alpine Kulinarik, das unsere Stiftung hier betreiben will, ist aber noch ein Start-up. Wir wollen mit unserem Angebot an Seminarräumen eine grössere Reichweite aufbauen. Wir möchten eine Ausstrahlung auf den ganzen Alpenraum bekommen.

Sie sind als Geschäftsführer der Stiftung KEDA (kulinarisches Erbe der Alpen) erstmals in einem nicht kommerziell ausgerichteten Betrieb tätig. Haben Sie da keine wirtschaftlichen Vorgaben?

Doch. Im Moment lebt die Stiftung etwa zu 80 Prozent von Spenden. Die Idee ist es, dass wir in Zukunft noch zu einem Drittel von Spenden leben und mehr selbst erwirtschaften.

Welches ist die Kernbotschaft, die Sie vermitteln wollen?

Unsere Stiftung fördert die alpine Kulinarik, und diese ist eng verknüpft mit der regionalen Wertschöpfung. Wir setzen konsequent auf Produkte aus unserer Umgebung. Menschen aus der ganzen Welt sollen sich dafür interessieren, wie wir das hier machen.

Wie wollen Sie so international werden?

Wir bauen neue Kommunikationskanäle auf, starten Podcasts. Ein Kochbuch soll folgen.

Welches sind die Veranstaltungen, die besonders nachgefragt sind?

Wir haben einen Kurs, bei dem die Teilnehmenden auf eine kurze Wanderung gehen, um am Wegrand Kräuter zu sammeln. Später wird damit im Kloster etwas gekocht. Das ist sehr beliebt. Wir haben internationale Gruppen, die lernen wollen, wie man hier kocht – Amerikaner, die Rösti und Geschnetzeltes zubereiten.

Ihr neuer Arbeitsort ist ein Kapuzinerkloster. Welche Rolle spielt die Religion im Culinarium Alpinum?

Wenn wir unser Haus auf Rundgängen vorstellen, erzählen wir von der Geschichte der Gebäude und der Kapuziner, die darin wohnten. Die Kirche wird auch heute noch religiös genutzt. In unseren Hotelzimmern oder im Restaurant hängen aber keine Kreuze. Wir sind ein weltlicher Betrieb.

In Stans geht es jetzt um die alpine Küche. Was zeichnet diese aus?

In allen alpinen Kulturen dominiert die Frage: Wie konserviere ich die Lebensmittel für den Winter? Im Käse wird die Milch konserviert und in den Würsten das Fleisch. Fast jedes Alpental hat aber seine eigenen Spezialitäten. Das Leitprodukt der Innerschweiz ist der Sbrinz. In der Zentralschweiz gibt es zudem sehr viele innovative Betriebe, die Neues ausprobieren. Da werden Pilze in Armeestollen gezüchtet und neuartige Teigwaren erfunden. In der Nachbarschaft haben wir einen Betrieb, der aus Apfelsaft innovative neue Getränke macht.

Sie arbeiten mit vielen Landwirtschaftsbetrieben aus der Umgebung. Können Sie nach 100 Tagen schon etwas zur Zusammenarbeit mit diesem Berufsstand sagen, der eher den Ruf hat, wenig innovativ zu sein? Wir konzentrieren uns auf jene, die bereit sind, ihre Arbeit in der Milchwirtschaft zu hinterfragen und in den Gemüse- und Getreidebau zu investieren. Häufig sind es dann die Bäuerinnen, die aktiv mitmachen.

Die Frauen sind innovativer? Ja, definitiv. Die Bauern machen zwar auch mit, aber häufig brauchen sie den Anstoss ihrer Frauen.

ANDRES LIETHA

Andres Lietha (59 Jahre) übernahm im Herbst 2024 die Geschäftsführung der Stiftung KEDA (Kulinarisches Erbe der Alpen) im Culinarium Alpinum in Stans. Vorher war er fünf Jahre Tourismusdirektor in Engelberg und zuvor in leitender Stellung bei der Mammut Sports Group tätig. Er lebt mit seiner Frau in Engelberg.

DIE STIFTUNG KULINARISCHES ERBE DER ALPEN

Die Stiftung Stiftung Kulinarisches Erbe der Alpen (KEDA) fördert den Erhalt, die Weiterentwicklung und die Vermarktung von regionalen Bioprodukten, die in der kleinbäuerlichen Land- und Alpwirtschaft entstehen. Für diesen Zweck hat sie sich im ehemaligen Kapuzinerkloster in Stans eingemietet und führt dort unter dem Namen Culinarium Alpinum ein Kompetenzzentrum für regionale Kulinarik. Das Angebot umfasst neben dem Restaurant auch ein Hotel mit 14 Zimmern und Seminarräume.

www.stiftungkeda.ch

www.culinarium-alpinum.ch

«WIR HABEN MITARBEITENDE, DIE SCHON SEIT JAHRZEHNTEN DA SIND»

Tradition lebt durch Menschen

Seit 140 Jahren empfängt das Grand Hotel Villa Castagnola in Lugano seine Gäste. Hinter dem gelungenen Balanceakt aus Tradition und Moderne stehen langjährige Mitarbeitende – und ein besonnener Direktor.

Autorin_Anita Suter

Am gefährlichsten sei das Segeln im Mittelmeer –und nicht etwa auf dem offenen Ozean, erklärt Ivan Zorloni. Dort könne aus dem Nichts ein Sturm aufziehen. Genau wie hier, im Tessin. «Und dann muss man schnell eine Lösung parat haben», so der 62-Jährige. Stürme zu bewältigen, weiss Ivan Zorloni nicht nur am Ruder seines Segelschiffs, sondern seit der Pandemie auch als Direktor des Fünf-Sterne-SuperiorHotels Villa Castagnola. Als dem Grand Hotel an bester Luganer Seelage plötzlich die wichtige Klientel der Geschäftsreisenden abhandenkam, war Reaktionsfä higkeit gefragt.

«Wir mussten neue Gäste ansprechen. Also haben wir uns auf Familien fokussiert», blickt er auf eine Zeit zurück, in der das Tessin das südlichste erreichbare Ferienziel für Schweizer darstellte. Salons, die seit den 80ern als Seminarräume fungierten, wurden zu Bastel- und Spielräumen umfunktioniert.

Heute werden darin wieder Meetings abgehalten. Dennoch: Die Gästesegmentierung habe sich verändert, so Zorloni.

Der Anteil an Geschäftsreisenden sei gesunken, jener der Gäste aus dem Bereich Leisure gestiegen. «Sie schätzen die Villa mit ihrem einzigartigen Ambiente, bevorzugen sie gegenüber den gängigen Hotelketten, die sie auch zu Hause haben.»

EIN BISSCHEN WIE EIN KUNSTMUSEUM

Wer die Villa betritt, begibt sich auf eine Zeit- und Kunstreise. Allein das Knarren der Dielen im Salon erzählt von der langen Geschichte, die Wandteppiche und der antike Kamin von der ausgereiften Kunstaffinität der Besitzerfamilie. Das verwinkelte Gebäude fühlt sich ein wenig an wie ein Museum, in dem es nebst den Gemälden und Skulpturen auch viele gemütliche Ecken zum Verweilen gibt – wie in einem grossen, gemütlichen

Zuhause. «Sehen Sie? Wir sind eben viel mehr eine Villa als ein Hotel», fühlt sich der Direttore bestätigt.

1880 als Wohnsitz der russischen Adelsfamilie Von Ritter erbaut, wurde die Villa 1885 von einem jungen Schweizer Ehepaar gekauft und in ein Hotel verwandelt. Seit 1982 befindet sich das Grand Hotel im Besitz der Tessiner Familie Garzoni – zu der auch Ivan Zorlonis Frau gehört.

Nach aufwendigen Renovationen sind aus drei fünf Stockwerke geworden, aus zwischenzeitlich 108 Zimmer deren 70 –rund die Hälfte davon Suiten und Juniorsuiten. Allen gemeinsam ist der betörende Ausblick über den hoteleigenen, subtropischen Park hin zum Monte San Salvatore, der filmreif aus dem Luganersee ragt.

Am Seeufer befindet sich der hoteleigene Lido. Seit Kurzem verfügt er über einen kleinen Gastrobetrieb, der ebenfalls den Gästen der Villa vorbehalten ist. «Spätestens im Sommer werden wir dadurch jeweils zu einem richtiggehenden Resort», hält Zorloni fest – und verweist dabei auch gleich auf den Indoorpool mit Parkzugang, das Spa-Angebot und die drei Restaurants.

NEUER EXECUTIVE CHEF AM WERK

Kulinarisches Aushängeschild des Fünf-Sterne-Superior-Hotels ist das mehrfach ausgezeichnete Restaurant «Arté al Lago» (16 Gault-Millau-Punkte) mit integrierter Kunstgalerie. Anders als das «Le Relais» (Gourmet, 15 Gault-Millau-Punkte) und das «La Rucola» (Easy Dining) befindet es sich ausserhalb der Villa, dafür direkt am See. Nach 25 Jahren erfolgreicher Zusammenarbeit hat Executive Chef Frank Oerthle das kulinarische Zepter Anfang des Jahres an Alessandro Boleso und dessen Stellvertreter Junio Carlo Pini übergeben. «Beide arbeiten schon viele Jahre für uns. Ich bin überzeugt, dass sie in unserem Arté die Tradition der exzellenten Kulinarik mit eigenem Konzept fortsetzen werden.»

JAHRZEHNTELANGE MITARBEITENDE

Kontinuität wird hier ohnehin grossgeschrieben. «Wir haben viele Mitarbeitende, die schon seit Jahrzehnten da sind», sagt Zorloni, selbst seit 35 Jahren im Amt. «Franco, unser Leiter Frühstück, arbeitet seit 1980 für die Villa Castagnola. Das sind 45 Jahre!» Wie gelingt es, die Leute in einer von hoher Fluktuation geprägten Branche zu halten?

«Wir begegnen einander mit viel Wertschätzung und Respekt. Mir ist bewusst: Wenn wir 140 Mitarbeitende beschäftigen, sind das bis zu 140 Familien, die von uns abhängig sind.» Zu diesem Anspruch gehöre es auch, seinen Bereichsleitern Vertrauen zu schenken. Er sei ein Hotelier der alten Generation und müsse sich nicht mehr mit allen neuen Technologien und Trends aus-

einandersetzen. Er stehe Neuem grundsätzlich offen gegenüber. «Aber meine Mitarbeitenden müssen mir glaubhaft vermitteln können, dass sie selbst von einer Idee oder einem Projekt überzeugt sind», sagt Zorloni.

Vor sieben Jahren hat sich Ivan Zorloni entschieden, etwas kürzer zu treten, sich mehr Zeit für sich und seine Frau zu nehmen. Die beiden erwachsenen Söhne werden den Eltern nicht ins Hotelierbusiness folgen, «sie haben miterlebt, wie viel ich abwesend war und gearbeitet habe.»

www.villacastagnola.com

DIE LEGENDE LEBT WEITER

Emira Clark Edition – 60 Jahre Rennsportgeschichte

Im Jahr 1965 schrieb Jim Clark Motorsportgeschichte: Der schottische Rennfahrer gewann sowohl die Formel-1Weltmeisterschaft als auch das legendäre Indianapolis 500 –ein beispielloser Doppelsieg, der bis heute einzigartig ist. Seine enge Verbindung zur Marke Lotus, mit der er zahlreiche Erfolge feierte, prägt das Erbe des britischen Sportwagenherstellers bis heute. Anlässlich des 60-jährigen Jubiläums dieses historischen Triumphs präsentiert Lotus die exklusive Emira Clark Edition – ein auf 60 Exemplare limitiertes Sondermodell, das Jim Clarks aussergewöhnliche Karriere würdigt.

Autorin_Swenja Willms

Bilder_Lotus Cars

Im Laufe der Jahrzehnte hat Lotus mit zahlreichen herausragenden Rennfahrern zusammengearbeitet, die das Team zu zahlreichen Erfolgen geführt haben. Graham Hill, der 1962 und 1968 die Formel-1-Weltmeisterschaft gewann, war ein integraler Bestandteil des LotusTeams und trug massgeblich zur Entwicklung des Lotus 49 bei. Jochen Rindt, ein weiterer bedeutender Fahrer, fuhr ebenfalls für Lotus und wurde 1970 posthum zum Weltmeister ernannt. Emerson Fit tipaldi, der 1972 den Weltmeistertitel für Lotus gewann, und Mario Andretti, der 1978 den Titel holte, sind weitere Beispiele für die enge Zusammenarbeit zwischen Lotus und einigen der grössten Namen des Motorsports. All diese Champions stehen für die Symbiose aus technischem Pioniergeist und fahrerischer Brillanz, die Lotus seit jeher definiert. Dennoch ist Jim Clark der Inbegriff dieser Philosophie: Bereits ab 1962 bewies er im Lotus 25, wie man das kompromisslose Leichtbauprinzip in konstante Siege verwandelt. Seine 25 Erfolge in nur neun Jahren setzten Standards, die bis heute unerreicht sind.

DER STILLE HELD DES MOTORSPORTS

Jim Clark war für Lotus weit mehr als nur ein begnadeter Rennfahrer – er personifizierte wie kaum ein anderer Colin Chapmans Vision von Leichtbau und technischem Können. Seine direkte und gleichzeitig einfühlsame Art, technische Anregungen in konkrete Verbesserungen zu übersetzen, schuf eine beispiellose Partnerschaft zwischen Fahrer und Konstrukteur und liess vermeintliche Schwächen des Rennwagens im Nu vergessen. Denn während in den 1960er-Jahren Lotus ge -

legentlich mit Ausfällen und unvorhersehbaren Defekten zu kämpfen hatte, bewahrte Clark stets eine unerschütterliche Ruhe. Er benötigte weder aufwendige Erklärungen noch motivierende Ansprachen, um das Optimum aus Maschine und Team herauszuholen – seine blosse Präsenz wirkte wie ein Katalysator für Zuverlässigkeit und Performance.

Auch abseits der Rennstrecke bleibt sein Ruf unvergessen: Jim Clark verzichtete auf lautes Rampenlicht und griff stattdessen auf eine zurückhaltende Bescheidenheit zurück, die bestens zu Chapmans puristischer Rennphilosophie passte. In einer Ära, in der mancher Pilot seinen Ruhm selbst in den Vordergrund stellte, setzte Clark auf kollektiven Erfolg und technische Exzellenz.

Geboren 1936 in Kilmany, Schottland, wuchs James Jim Clark auf einem Bauernhof in den Scottish Borders auf. Trotz anfänglicher Bedenken seiner Familie entwickelte er sich zu einem der grössten Rennfahrer aller Zeiten. Seine Erfolge markierten zugleich die strahlendsten Kapitel in der Geschichte von Lotus: 1963 feierte er mit dem bahnbrechenden Lotus 25 die erste Meisterschaft des Teams, und 1965 gelang ihm als erstem Europäer seit Jahrzehnten der Sieg beim Indianapolis 500 – ein Triumph, der die Marke Lotus endgültig ins Pantheon des Motorsports katapultierte.

«Ein echtes Sammlerstück für alle, die Motorsportgeschichte hautnah erleben möchten»

Szene und knüpft damit unmittelbar an Jim Clarks siegreichen Lotus Type 38 von 1965 an. Ein mattes schwarzes Dach sorgt für moderne Konturenschärfe, während die silbern lackierten Aussenspiegel und der handbemalte gelbe Rennstreifen die charakteristische Linienführung des Team Lotus subtil zitieren. Zusätzliche Akzente in Gelb finden sich an den Auspuffendrohren und am blauen, anodisierten Aluminium-Tankdeckel, die gemeinsam das historische Farbspiel der 60er-Jahre neu interpretieren.

Die Kombination aus tiefem Grün und leuchtendem Gelb ist bei klassischen Lotus-Rennern längst Kultstatus, doch in der Emira Clark Edition wurde das Erbe mit feinster Handarbeit veredelt: Jeder Streifen wurde einzeln mit Pinselstrichen aufgetragen, um den authentischen, leicht unregelmässigen Look der frühen Lackierwerkstätten nachzubilden. Die carbonfaserverstärkten Türschweller tragen eine dezente Gravur «1 von 60» und erinnern so an die nummerierten Chassis-Platten der Rennwagen aus Clarks Ära. Abgerundet wird das Äussere durch spezielle Leichtmetallräder im Retrodesign, die dank optimierter Aerodynamik und Bremskühlung selbst auf der Rennstrecke höchste Performance gewährleisten.

Gerade weil Clark in jeder Kurve kompromisslose Präzision, unerschütterlichen Fokus und eine tiefe Verbundenheit zu seinem Rennwagen zeigte, bietet sich niemand besser als Symbol für eine Sonderedition an. Die Emira Clark Edition huldigt nicht nur seiner einmaligen Bilanz, sondern trägt auch die unvergängliche Lotus-DNA in sich: kompromisslos leichter Aufbau, innovatives Engineering und puristischer Rennsportgeist.

WENN DAS DESIGN GESCHICHTE SCHREIBT

Schon auf den ersten Blick wird deutlich, dass die Emira Clark Edition weit mehr ist als nur eine limitierte Farbvariante: Das satte Clark Racing Green setzt den gesamten Flankenschutz in

Der Innenraum entfaltet eine greifbare Spannung zwischen Nostalgie und Hightech: Die asymmetrischen Sportsitze zitieren Clarks legendäre Cockpits, indem sie den Fahrer in feurigem Rot aus Leder und Alcantara® einbetten, während der Beifahrersitz in tiefem Schwarz gehalten ist. Ein haptisches Highlight bildet der handgedrehte Holz-Schaltknauf im Stil der 60er-Jahre, der an die damaligen Rennhebelschaltungen erinnert und zugleich eine warme, natürliche Note in das moderne Cockpit bringt. Die Schürze des Armaturenbretts trägt Clarks persönliches Tartan-Logo aus Lochcarron, ergänzt durch seine stilisierte Signatur auf der Lederblende – dezente Reminiszenzen, die auf jeder längeren Fahrt zur Geschichte zurückführen.

Unter der Haube schlägt der hochmoderne 3.5-LiterV6-Kompressormotor mit 400 PS, der den Emira in nur 4.2 Sekunden von null auf 100 Kilometer pro Stunde katapultiert und eine Spitzengeschwindigkeit von 274 Kilometern pro Stunde ermöglicht. Die Kraftübertragung übernimmt ein präzise abgestimmtes Sechsgang-Schaltgetriebe, das zusammen

mit dem mechanischen Sperrdifferenzial und der hydraulischen Lenkung eine unvergleichliche Direktheit vermittelt. Ergänzt wird die Performance durch das Lotus Driver’s Pack, das ein Sportfahrwerk, Track Mode und einen adaptiven Auspuffsound umfasst und so für das authentische Gefühl von Rennsport pur sorgt.

Verantwortlich für die Verzögerung ist eine Hochleistungsbremsanlage mit gekreuzten, belüfteten Scheiben und pneumatischen Leitungen, die selbst bei dynamischer Fahrweise konstante Bremskraft liefert. Ab Werk rollt die Emira Clark Edition auf Goodyear-Eagle-F1-SuperSport-Reifen, die auf

kurvenreichen Landstrassen ebenso verlässlich greifen wie auf der Rennstrecke – ein Beleg für Lotus’ Anspruch, Motorsporttradition und Strassentauglichkeit perfekt zu vereinen.

Mit ihrer ausgewogenen Balance aus Leichtbau, historischer Verankerung und modernster Technik erweist sich die Emira Clark Edition als echtes Sammlerstück für alle, die Motorsportgeschichte hautnah erleben möchten.

www.lotuscars.com

MIT ERFAHRUNG UND INNOVATIONSGEIST

Maartje van Tongeren verstärkt Ayvens-Präsenz in der Schweiz

Ayvens, der weltweit führende Anbieter nachhaltiger Mobilitätslösungen, stärkt seine Präsenz in der Schweiz mit Maartje van Tongeren als neue Managing Director. Sie verantwortet damit neben Österreich neu auch die Geschäfte in der Schweiz. In ihrer Führungsrolle wird die gebürtige Niederländerin die strategische und operative Weiterentwicklung des Unternehmens in beiden Ländern vorantreiben.

Autor_Ayvens Switzerland AG

Maartje van Tongeren verfügt über mehr als 20 Jahre internationale Führungserfahrung in den Bereichen Mobilität, Leasing, Procurement und Business Strategy. Seit Mai 2024 leitet sie bereits das Geschäft von Ayvens in Österreich. Zuvor war sie als Director Service Delivery (COO) bei LeasePlan Nederland tätig, wo sie unter anderem den Betrieb eines Fuhrparks mit rund 200’000 Fahrzeugen verantwortete und zahlreiche Digitalisierungs- und Effizienzprogramme umsetzte. Davor hatte sie verschiedene leitende Positionen bei international tätigen Unternehmen inne – darunter ING, Staples und Achmea, dem grössten Versicherer der Niederlande. Die 44-jährige gebürtige Niederländerin übernimmt die Position von Niklas Zetterlund, der innerhalb des Unternehmens eine neue Managementstelle antritt.

GESTÄRKT DURCH FUSION – BEREIT FÜR DIE

MOBILITÄT VON MORGEN

Ayvens entstand aus dem Zusammenschluss von ALD Automotive und LeasePlan – zweier internationaler Marktführer im Bereich Mobilitätslösungen. Die daraus resultierende Kombination aus globaler Erfahrung, erweitertem Produkt- und Serviceportfolio sowie gebündeltem Know-how stärkt die Position von Ayvens als Innovationsführer in einem zunehmend digitalisierten und dynamischen Marktumfeld.

Ein zentrales Element dieser strategischen Neuausrichtung ist die verstärkte Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg. In ihrer neuen Rolle wird Maartje van Tongeren gezielt die Kooperation zwischen der Schweiz und Österreich vertiefen, um Synergien zu nutzen und Kund*innen, Fahrer*innen sowie Partnern einen nachhaltigen Mehrwert zu bieten.

ERFAHRENE FÜHRUNGSKRAFT MIT HOCHMOTIVIERTEM TEAM

«Ich freue mich sehr auf die neue Aufgabe mit einem hochmotivierten Team. Denn die Mobilitätsbedürfnisse verändern

sich rasant – unsere Aufgabe ist es, Lösungen zu bieten, die heutigen und zukünftigen Mobilitätsanforderungen gerecht werden. Mit meiner Erfahrung möchte ich das Team in der Schweiz stärken und die Zusammenarbeit mit Österreich zum Nutzen unserer Kund*innen, Fahrer*innen und Partner intensivieren», sagt Maartje van Tongeren.

ÜBER AYVENS

Ayvens ist ein weltweit führendes Unternehmen für nachhaltige Mobilität, das sich dafür einsetzt, das Leben flüssiger zu gestalten. Es verbessert die Mobilität seit Jahrzehnten, indem es Full-Service-Leasing, flexible Abonnement services, Fuhrparkmanagement sowie Multi-Mobility-Lösungen für internationale Grossunternehmen, KMU, Fach- und Privatpersonen anbietet. Mit mehr als 14’500 Mitarbeitenden in 42 Ländern, 3.3 Millionen Fahrzeugen und der weltweit grössten Mehrmarkenflotte von Elektrofahrzeugen ist Ayvens in einer einzigartigen Position, den Weg zu Netto-Null-Emissionen zu ebnen und die digitale Transformation der Mobilitätsbranche anzuführen. Das Unternehmen ist im Compartment A von Euronext Paris notiert (ISIN: FR0013258662; Ticker: AYV). Société Générale ist der Mehrheitsaktionär von Ayvens.

www.ayvens.ch

DHL – jeden Tag ein bisschen besser

88 KUNDENZUFRIEDENHEIT TROTZ SENDUNGSFLUT

DHL Express Schweiz hat’s im Griff – und verbessert sich trotzdem Tag für Tag, Auftrag für Auftrag. Und genau dies ist für den Logistikspezialisten keine Selbstverständlichkeit, sondern tägliche Leidenschaft. Autor_Markus Stettler Bilder_DHL

«Excellence. Simply Delivered.» Das klingt wie ein Versprechen – und ist es auch. Für DHL Express Schweiz heisst das: Tag für Tag zehntausende Sendungen und Kund*innenkontakte, und jeder einzelne davon bietet die Chance, zu zeigen, dass Logistik weit mehr ist als nur Transport. Es geht um Service, Vertrauen und Timing –und manchmal auch um Improvisation mit System.

Das Unternehmen zählt rund 10’000 aktive Kund*innen. Dahinter steht ein Vielfaches an Empfänger*innen, die den Mitarbeitenden oft nur kurz begegnen – aber gerade dieser Moment prägt ihr Erlebnis. Denn im hochtransaktionellen Geschäft gibt es keine zweite Chance für einen ersten Eindruck. Umso wichtiger ist, dass jeder Handgriff sitzt – und das Erlebnis stimmt.

VON DER BUCHUNG BIS ZUR HAUSTÜR –UND MANCHMAL DARÜBER HINAUS

Ob Buchung über Onlineportale, Schnittstellen oder mit dem Kundendienst – jede Sendung beginnt mit einem Versprechen: dass sie sicher, schnell und nachvollziehbar ihren Weg findet. Was folgt, ist ein fein getakteter Ablauf: Abholung, Zollabfertigung, Sendungsverfolgung, Zustellung, manchmal eine Rückfrage oder auch eine Beschwerde – jeder Schritt zählt. Besonders bei Privatkund*innen stellen komplexe Verzollungen und verpasste Zustellfenster die Logistikexpert*innen vor kreative Aufgaben. Doch gerade da zeigt sich deren Anspruch: nicht nur ausliefern, sondern Erwartungen übertreffen.

standardisierung zu verbinden. Diese Kombination ist keine Einschränkung, sondern die eigentliche Stärke von DHL.

QUALITÄT IST KEINE EINBAHNSTRASSE

Feedback als Antrieb – nicht als Reparaturmodus Hierfür betreibt DHL Express Schweiz ein aktives Net-Promoter-Programm, das monatlich 2500 bis 3000 Feedbacks sammelt – digital und telefonisch. Diese werden mit intelligenten Tools analysiert –aber vor allem mit einem engagierten Team, das sich die Mühe macht, aus den Antworten nicht nur Zahlen, sondern echte Einsichten zu gewinnen. Wenn sich ein Muster zeigt – etwa in der Kundenerfahrung –, dann fängt die eigentliche Arbeit erst an. In abteilungsübergreifenden Meetings analysiert das Serviceteam die Ursachen, löst gemeinsam Probleme und justiert Prozesse nach. Denn Kundenerlebnisse verbessern sich nicht durch Zufall, sondern durch eine Kombination aus Neugier und Detektivarbeit.

GLOBALE STÄRKE – LOKAL GELEBT

DHL Express ist in über 220 Ländern und Territorien aktiv. Weltweit arbeiten rund 100’000 Mitarbeitende (davon etwas über 1200 in der Schweiz) daran, ein konsistentes Kundenerlebnis zu bieten – trotz unterschiedlicher Märkte, Regularien und Zollsysteme. Die Kunst besteht darin, Flexibilität im Sinne der Kund*innen mit einer hohen Prozess-

DHL Express entwickelt seine Prozesse im Schulterschluss mit Kolleg*innen weltweit weiter, indem alle voneinander lernen und lokale Lösungen intelligent in ein globales Gerüst eingepasst werden. Klar: Nicht jede Anpassung ist in Echtzeit möglich – aber die unterschiedlichen Teams sind schnell, wenn’s zählt. Und sie setzen auf echte Gespräche statt auf Hochglanzbroschüren. Denn die besten Erkenntnisse kommen selten aus Strategiedokumenten, sondern aus dem Alltag, dem Austausch und der Bereitschaft, genau hinzuhören.

KUNDENERLEBNIS MIT FEINSCHLIFF

Auf bestehenden Erfolgen ruht sich das Unternehmen aber keineswegs aus – weshalb man sich auch sicher ist: «Wir haben’s im Griff.» Und genau deshalb investiert DHL Express in Details, in ein besseres Verständnis, in kleine Stellschrauben mit grosser Wirkung. Denn wer Express verspricht, darf nicht erst bei Problemen handeln, sondern muss vorausdenken.

FAZIT MIT EINEM SCHMUNZELN

Die Kund*innen merken schnell, ob jemand einfach nur ausliefert – oder wirklich hinhört. Und wenn das Feedback lautet, «gut – aber da ist noch Luft nach oben», dann ist das für DHL kein Vorwurf, sondern innerer Antrieb: Excellence? Challenge Accepted.

www.dhl.com

Wenn DESIGN ZUR KUNST WIRD

Der neue GENESIS ELECTRIFIED G80

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WIE «MYBIKEPLAN» DEN SCHWEIZER E-BIKE-MARKT BESCHLEUNIGT

Zürcher Start-up bringt frischen Schwung in die Velo- und E-Bike-Branche

Es ist kein Geheimnis: Die Schweizer Velo- und E-Bike-Branche leidet.

Ein Zürcher Start-up sorgt jedoch für Aufschwung.

Autorin_Nathalie Becker Bilder_MyBikePlan

Nach einem regelrechten Velo- und E-Bike-Hype zu Beginn der Corona-Pandemie erlitt der Velound E-Bike-Markt im Jahr 2023 und 2024 beträchtliche Einbrüche bis über 13 Prozent. Mehrere grosse Anbieter kämpfen, um sich von diesen Rückschlägen überhaupt erholen zu können. Nicht so «MyBikePlan», der grösste BNPL-Anbieter («buy now, pay later») für E-Bikes der Schweiz mit Sitz in Zürich. Mit seiner E-Commerce-Plattform www.mybikeplan.ch erreicht das Start-up bereits einen jährlichen Umsatz im zweistelligen Millionenbereich und empfängt seine Kunden seit Neuestem auch offline in seinem ersten physischen Store im Herzen Zürichs.

Das Start-up «MyBikePlan» wurde 2019 vom Zürcher Jungunternehmer Fabian Bollhalder mit dem Ziel gegründet, Nachhaltigkeit allen zugänglich zu machen. Die grösste BNPL-E-CommercePlattform für E-Bikes der Schweiz bietet E-Bikes im Wert von mehreren 1000 Franken auf Raten mit null Prozent Zins an und ermöglicht damit auch Interessenten mit kleinerem Budget den Spass auf zwei Rädern – ein Businessmodell, welches sich bewährt. Was mit einem kleinen Showroom im Zürcher Kreis sechs und einem fünfköpfigen Team begann, wurde mittlerweile zu einem Millionenunternehmen mit 20 Mitarbeiter*innen. Nach sechs erfolgreichen Geschäftsjahren mit ausschliesslichem Onlineverkauf hat das Start-up nun die Türen zu seinem ersten physischen Store im Herzen Zürichs eröffnet – eine Entwicklung, die mit dem aktuellen Zustand der Schweizer Velo- und E-Bike-Branche kontrastiert. Doch welches ist das Erfolgsrezept von «MyBikePlan»?

Die Velo- und E-Bike-Branche ist schwierigen Zeiten ausgesetzt und viele Händler haben nach den Rekordjahren um die Corona-Pandemie plötzlich mit einer sinkenden Nachfrage und überfüllten Lagern zu kämpfen: Bikebox hat Konkurs angemeldet, E-Bike-Pionier Flyer hat die Schliessung seiner Produktion in der Schweiz angekündigt und baut über 100 Stellen ab, die Migros musste ihr Sorgenkind Bike World an die Thömus AG abtreten, die am 1. März 2025 zur Thömus Bike World wurde. Demgegenüber stellt Fabian Bollhalder fortlaufend Personal ein und erreicht mit der Eröffnung des ersten «MyBikePlan»-Stores einen weiteren Meilenstein. Dabei scheinen Fabian Bollhalder, der 2022 von Forbes zu den 30 erfolgreichsten Unternehmer*innen

der Schweiz unter 30 und dieses Jahr bereits zum zweiten Mal in Folge vom Wirtschaftsmagazin Bilanz zu den landesweit 100 jungen Reichsten unter 40 Jahren gezählt wurde, und sein Team gegen die Post-CoronaHerausforderungen wie unterbrochene Liefer ketten, überfüllte Lager und eine wachsende Inflation bestens gewappnet zu sein. Auf ein Lager verzichtet das Start-up und auch die Kauf zurückhaltung aufgrund von steigenden Preisen setzt ihm nicht zu. Denn bei «MyBikePlan» bezahlt man auf Raten – und dies bereits ab 45 Franken pro Monat. Die Finanzierungsverträge gibt es sogar zu null Prozent Zinsen.

«Nachhaltigkeit und umweltfreundliche Produkte sind grundsätzlich mit höheren Preisen verbunden. Uns ist es sehr wichtig, E-Bikes allen zugänglich zu machen und dieses nachhaltige Fortbewegungsmittel zu demokratisieren», so Bollhalder. Im neuen «MyBikePlan»-Store, der sich wenige Gehminuten vom Zürcher Bahnhof Wiedikon befindet, können Interessenten die EBikes ab sofort auch Probe fahren und sich vor Ort beraten lassen.

Trotz der aktuell unsicheren Zeiten innerhalb der Velo- und E-Bike-Branche hält der Trend des E-Bikes weiterhin an. Die Grösse des Schweizer E-Bike-Markts wurde 2024 auf 441.91 Millionen US-Dollar geschätzt und soll laut dem Marktforschungsunternehmen Mordor Intelligence bis 2029 voraussichtlich 621.43 Millionen US-Dollar erreichen – eine Prognose, die «MyBikePlan» sich zunutze machen will. Auch die letzten sozialpolitischen Entwicklungen kommen dem Start-up gelegen. Die kürzliche Eröffnung des neuen Velotunnels unter dem Zürcher Hauptbahnhof, der die Stadtkreise vier und fünf auf schnelle und sichere

Weise verbindet, soll laut der Stadt Zürich nachhaltiger Mobilität mehr Raum gewähren. Mit der Eröffnung des ersten physischen «MyBikePlan»-Stores möchten sich Fabian Bollhalder und sein Team künftig schweiz- wie auch europaweit als der grösste Omnichannel-Händler für Velos und E-Bikes positionieren. «Unser Ziel ist es, ein ganzheitliches Kundenerlebnis anzubieten, um unseren Kunden überall zur Verfügung zu stehen, wann und wo immer sie wollen. Für einen langfristigen Erfolg ist eine ineinander übergehende Kombination von Online- und Offline-Verkaufsstellen ausschlaggebend», so Bollhalder. Besonders wichtig ist ihm auch, dass sich die Kunden in seinem Store wie zu Hause fühlen. Dafür sorgen ein helles und in warmen Tönen gehaltenes Design, ein grosser zentraler Sitzbereich mit grüner Pflanze im XL-Format und eine italienische Pad-Kaffeemaschine, welche den Besucher*innen ultimativen Kaffeegenuss bietet. Ergänzt wird die Velo- und E-Bike-Oase von den zahlreichen CityE-Bikes und E-Mountainbikes, die im Schaufenster zu sehen sind. Die Eröffnung weiterer «MyBikePlan»-Stores in grossen Schweizer wie auch europäischen Städten soll folgen.

ÜBER MYBIKEPLAN

Die E-Commerce-Plattform für E-Bikes «MyBikePlan» wurde Mitte 2019 von Zürcher Jungunternehmer Fabian Bollhalder gegründet und weist seitdem ein beträchtliches Wachstum vor. Das Start-up hat sich mittlerweile zur grössten Schweizer BNPL-E-CommercePlattform (buy now, pay later) für E-Bikes entwickelt und hat vor Kurzem seinen allerersten physischen Store im Herzen Zürichs eröffnet. «MyBikePlan» macht seine grosse Auswahl an City-E-Bikes und E-Mountainbikes dank eines monatlichen Zahlungsplans mit null Prozent Zinsen allen zugänglich.

Mittelfristig möchte sich das Start-up auch europaweit als die grösste BNPL-Plattform für E-Bikes etablieren und eine weitere Reihe an physischen Stores in grossen Städten eröffnen.

www.mybikeplan.ch

ERLEBNIS ZEPPELINFLUG

Die schönste Art zu fliegen

Die Motoren surren leise. Sanft steigt der schwerelose Gigant in die Höhe und schwebt elegant durch das Luftmeer. Der Zeppelin NT legt seinen Passagieren die Welt zu Füssen –atemberaubend und wunderschön.

Autor_Urs Huebscher

Kurz nach dem Start ist die Flughöhe von circa 300 Metern erreicht. Eine Höhe, die Raum lässt, um viele Details am Boden zu erkennen. Bühne frei für abwechslungsreiche Landschaften aus einzigartiger Perspektive: vom grünen Allgäu über Schlösser und Burgen am Bodensee oder die typische Architektur im Vorarlberger Land bis hin zu farbenprächtigen Inseln und überragenden Blicken entlang der Voralpen. Elf Routen unterschiedlicher Länge bieten zahlreiche Gelegenheiten, auf die schönste Art zu fliegen.

An Bord dürfen sich die Passagiere frei bewegen, dem Piloten im Cockpit über die Schulter schauen oder sich einfach zurücklehnen und das zeit- und schwerelose Zeppelingefühl erleben. Jeder Sitzplatz bietet eine einmalige Aussicht aus grossen Panoramafenstern. Besondere Augenblicke, die man gerne auf spektakulären Fotos festhält, um sie nach dem Flug voller Begeisterung mit anderen zu teilen.

Der Start und die Landung sind vor dem Zeppelin-Hangar in Friedrichshafen. Dieses einzigartige Erlebnis beginnt jedoch schon vor dem Abheben: Das Restaurant «Zeppelin-Hangar» verwöhnt die Gäste mit köstlichen Spezialitäten und direktem Blick auf den Start- und Landeplatz des Zeppelins. Zusätzlich zu den Routen über den Bodensee werden auch Rundflüge über München, dem Rheinland ab Bonn/Hangelar, dem Ruhrgebiet ab Essen/ Mülheim sowie über Frankfurt angeboten.

TECHNIK, DIE BEGEISTERT

Der Zeppelin NT ist stolzes Erbe eines grossen Visionärs und technologisches Mass einer neuen Luftschiffgeneration. Am 2. Juli 1900 startete das erste Starrluftschiff des Luftschiffpioniers Ferdinand Graf von Zeppelin bei Friedrichshafen über den Bodensee. 119 Giganten der Lüfte wurden während der grossen Luftschiffära von 1900 bis 1938 gebaut. Der Glaube an die Wiedergeburt der Zeppeline ging in Friedrichshafen nie verloren. Mit Gründung der Zeppelin Luftschifftechnik GmbH wurden 1993 zuverlässige Erfahrungswerte aus der glanzvollen Zeit der Luftschiffe mit aktuellen, hochtechnologischen Methoden kombiniert – zusammen mit der Vision, komfortable Luftschiffflüge zu ermöglichen und Spezialeinsätze zu fliegen, die für andere Fluggeräte nicht möglich sind. Der Zeppelin Neue Technologie war geboren. 1997 stieg der Zeppelin NT zu seinem Erstflug über Friedrichshafen auf – der Mythos Zeppelin war zurückgekehrt.

Der Name Zeppelin NT steht für das grösste und einzige für den kommerziellen Passagierbetrieb zugelassene Luftschiff der Welt und die schönste Art zu fliegen. Seine Einsatzmöglichkeiten sind faszinierend und vielseitig. Im sanften, exklusiven Flugtourismus hat er eine neue Dimension eröffnet. Und seine einzigartigen Flugeigenschaften bieten ideale Voraussetzungen für den Einsatz als fliegendes Labor im Dienst der Wissenschaft und Forschung. Trotz seiner Länge von 75 Metern und eines Volumens von 8425 Kubikmetern besitzt der Zeppelin NT durch seine drei schwenkbaren Antriebseinheiten mit jeweils 200 PS und den Steuerpropeller am Heckmotor ein Höchstmass an Manövrierfähigkeit.

INFO

Ein Tipp für alle, die gerne spontan entscheiden: Zeppelinflüge sind auch kurzfristig buchbar. Informationen über die einzelnen Flugrouten und den Zeppelin NT erhalten Sie sowohl telefonisch unter +49 (0) 7541 59000 als auch ganz einfach und bequem auf der Website:

www.zeppelinflug.de

© Michael Häfner

98 LUXUS MIT SEELE

Die Geschichte von Maura Wasescha und ihres Lebenswerks in St. Moritz

Ein Haus kann vieles sein: Statussymbol, Rückzugsort, Sehnsuchtsziel. Doch in den Händen von Maura Wasescha wird es mehr –ein Stück Identität, massgeschneidert, stilvoll und persönlich. Willkommen in der Welt der Maura Wasescha AG.

Autor_Urs Huebscher

Bilder_Maura Wasescha

St. Moritz – der Name allein klingt wie eine Einladung, nach Sonne auf glitzerndem Schnee, nach stiller Noblesse und alpinem Understatement. Wer hierher kommt, sucht nicht nur ein Zuhause, sondern ein Lebensgefühl. Und wer wirklich ankommen will, landet früher oder später bei einem Namen, der seit Jahrzehnten tief mit dem Ort verbunden ist: Maura Wasescha.

Die gebürtige Italienerin ist weit mehr als eine Maklerin. Sie ist die Grande Dame des Engadiner Immobilienmarkts – mit einem Erfahrungsschatz, der seinesgleichen sucht. Seit über 46 Jahren ist sie hier tätig, kennt das Tal, seine Architektur und vor allem die Wünsche seiner anspruchsvollen Klientel wie keine Zweite.

«Ich sehe nicht nur Mauern», sagt sie. «Ich sehe Möglichkeiten.»

Und mit genau diesem Blick hat sie 1998 die Maura Wasescha AG gegründet – mit einem klaren Anspruch: Immobilienvermittlung auf höchstem Niveau, getragen von Diskretion, Herzlichkeit und kompromissloser Qualität.

PIONIERIN DES PERSÖNLICHEN LUXUS

Schon in den Anfangsjahren spezialisierte sich die Firma konsequent auf den Luxusmarkt – und zwar auf ihre ganz eigene Weise. Nicht mit überladener Opulenz, sondern mit Fokus auf Echtheit, Stil und einem unvergleichlichen Servicegedanken. Wer mit Maura Wasescha zusammenarbeitet, merkt schnell: Hier geht es nicht um schnellen Umsatz, sondern um Vertrauen, um Langfristigkeit. Viele ihrer Kunden begleitet sie über Jahrzehnte – als Beraterin, Vertraute, manchmal fast als Freundin.

Das Angebot ist ebenso exklusiv wie umfassend: die Vermittlung von Kauf- und Mietobjekten, ergänzt durch eine Vielzahl an Zusatzservices – von Hausverwaltung und Concierge-Leistungen über Interior-Beratung bis hin zu ganz persönlichen Gesten wie einem perfekt gedeckten Tisch zur Ankunft. Was andere als «Full Service» bewerben, ist bei Wasescha seit jeher selbstverständlich. Luxus bedeutet hier nicht nur Exklusivität, sondern Entlastung, Tiefe, Menschlichkeit.

DIE NÄCHSTE GENERATION – MIT NEUEM BLICK IN DIE ZUKUNFT

Im Jahr 2017 trat Michael Wasescha, der dritte Sohn der Gründerin, in das Familienunternehmen ein. Mit seiner fundierten Erfahrung im Bauwesen brachte er neue Perspektiven in die Firma –und eine Erweiterung des Angebots: Seitdem betreut die Maura Wasescha AG verstärkt Renovationen und Neubauten, in der Schweiz wie im Ausland.

Ob ein historisches Chalet im Oberengadin behutsam restauriert oder eine moderne Villa an einem europäischen Sehnsuchtsort geplant wird – das Unternehmen agiert heute als ganzheitlicher Immobilienpartner. Design, Architektur, Umsetzung: alles in

einem Guss, begleitet von einem Team, das Werte wie Ästhetik, Präzision und Nachhaltigkeit lebt.

Die Verantwortung in der Firma teilt sich mittlerweile – Michael ist aktiv an der Geschäftsführung und Weiterentwicklung beteiligt. Die Verbindung aus Mauras emotionaler Intuition und Michaels technischem Know-how macht die Maura Wasescha AG heute zukunftsfest – und gleichzeitig ihrem Ursprung treu.

2020 – JAHR DER KRISE, JAHR DER KREATIVITÄT

Dann kam das Jahr 2020. Die Pandemie liess das Reisen zum Stillstand kommen – und mit ihm den internationalen Immobilienmarkt. Doch während andere auf Rückzug setzten, fand Maura Wasescha einen neuen Ausdruck für ihre Leidenschaft: CASAMAURA.

Mit dieser neuen Marke öffnete sie ein weiteres Kapitel – und brachte ihre Liebe zum Detail in den Alltag ihrer Kunden. CASAMAURA ist eine

Hommage an Qualität, Handwerk und italienische Ästhetik. Jedes Produkt – ob feinste Bettwäsche, edles Besteck, Tischwäsche, Decken oder Kissen –ist von Maura selbst designt und wird in kleinen Manufakturen in Italien von Hand gefertigt. Das Ergebnis: stilvolle, handverlesene Lifestyle-Produkte, die jene Wärme und Eleganz transportieren, für die auch die Immobilien der Maura Wasescha AG stehen. Über den eigenen Onlineshop sind diese Produkte heute weltweit erhältlich – ein Stück Engadiner Lebenskunst für zu Hause.

HANDSCHRIFT STATT HEKTIK – WARUM DIE

MAURA WASESCHA AG EINZIGARTIG BLEIBT

Was Maura Wasescha auszeichnet, ist nicht nur ihr Wissen – es ist ihre Haltung. Sie glaubt an echte Beziehungen, an Verbindlichkeit, an Klasse ohne Lautstärke. Ihr Unternehmen ist kein anonymer Player auf dem globalen Immobilienmarkt. Es ist eine Manufaktur im besten Sinne – klein genug für persönliche Betreuung, gross genug für internationale Strahlkraft.

Diese Haltung spiegelt sich in allem wider: in der Auswahl der Objekte, im Umgang mit Partnern, in der Art der Kommunikation. Wer eine Immobilie über die Maura Wasescha AG kauft oder mietet, betritt nicht einfach vier Wände – er tritt ein in eine Welt, in der der Mensch zählt. Es ist kein Zufall, dass viele ihrer Kunden internationale Persönlichkeiten sind – Unternehmer, Künstler, Visionäre –, die genau diesen seltenen Mix aus Diskretion, Geschmack und Verlässlichkeit schätzen.

FAZIT: EIN UNTERNEHMEN MIT HERZ, STIL UND WEITBLICK

Maura Wasescha hat mit ihrer Firma mehr geschaffen als eine Immobilienagentur. Sie hat einen Ort des Vertrauens etabliert –mitten im Engadin, einem der begehrtesten Rückzugsorte Europas. Ihre Marke steht für Substanz statt Show, für Beständigkeit in einer schnellen Welt.

Mit CASAMAURA und der nächsten Generation an Bord bleibt das Unternehmen nicht stehen – es wächst. Leise, aber kraftvoll. Und immer mit dem Ziel, nicht nur Räume zu schaffen, sondern Leben darin möglich zu machen.

In einer Zeit, in der Echtheit zur Seltenheit wird, ist Maura Wasescha ein leuchtendes Beispiel dafür, was entsteht, wenn Leidenschaft, Qualität und Menschlichkeit zusammenkommen. Denn wahrer Luxus beginnt nicht beim Preis, sondern bei der Haltung.

www.maurawasescha.com

102 OMNICHANNEL IM MÖBELHANDEL

Wie sich Einkaufserlebnisse verändern

Warum Online- und Offline-Kanäle im modernen Möbelkauf keine Gegensätze mehr sind – und was das für Händler und Kunden bedeutet.

Autor_Jiri Sulc

Der klassische Möbelkauf beginnt längst nicht mehr mit dem Gang ins Einrichtungshaus. Stattdessen wird die erste Entscheidung immer häufiger auf dem heimischen Sofa getroffen – via Smartphone oder Tablet, unterstützt von Suchmaschinen, Onlineshops und Social Media. Wer heute ein neues Sofa, Bett oder einen Esstisch sucht, informiert sich online, vergleicht Angebote und bewertet Stile, Farben und Preise, bevor überhaupt der erste Fuss in ein Möbelhaus gesetzt wird. Für den stationären Möbelhandel bedeutet das: Die digitale Präsenz entscheidet zunehmend über Frequenz, Umsatz –und Relevanz.

Die Branche steht vor einer tiefgreifenden Transformation. Die klare Trennung zwischen stationärem Handel und Onlineshopping löst sich auf. Die Kunden erwarten ein nahtloses Erlebnis, bei dem sie frei zwischen digitalen und physischen Berührungspunkten wählen können. Die Antwort darauf heisst: Omnichannel.

WAS BEDEUTET OMNICHANNEL IM MÖBELHANDEL WIRKLICH?

Omnichannel ist mehr als ein Onlineshop mit Filialanbindung. Es geht um ein durchgängiges Einkaufserlebnis über alle Vertriebskanäle hinweg –mit identischen Preisen, gleichen Services und konsistenter Markenwahrnehmung. Die Kunden möchten selbst entscheiden, ob sie online bestellen, die Ware im Möbelhaus abholen oder sich vor Ort beraten lassen und anschliessend bequem von zu Hause aus kaufen.

DIE KERNELEMENTE ERFOLGREICHER

OMNICHANNEL-STRATEGIEN SIND:

w Onlineproduktpräsentation: Hochwertige Bilder, realitätsnahe Darstellungen und umfassende Produktinformationen sind essenziell. Gerade im Möbelhandel, wo Auswahl, Stil und Kombinationsmöglichkeiten eine grosse Rolle spielen, muss das Sortiment digital erlebbar werden.

w Hybride Einkaufsmodelle: Click & Collect, Onlinereservierung, virtuelle Showrooms oder interaktive 3-D-Planungen gehören heute zum Standardrepertoire moderner Möbelhäuser.

w Digitale Beratung & Services: Die Kunden wünschen sich auch online Unterstützung bei der Entscheidung – etwa durch virtuelle Beratung, Planungssoftware oder Chatfunktionen. Die Qualität dieser Services entscheidet oft über Kauf oder Absprung.

w Logistik & Verfügbarkeit: Durch die wachsende Erwartung an Schnelligkeit – angetrieben von grossen E-Commerce-Anbietern –wird die Lieferfähigkeit zum Wettbewerbsfaktor. Eine reibungslose Logistik ist unverzichtbar, um Kundenerwartungen zu erfüllen.

WARUM DER MÖBELHANDEL

OMNICHANNEL ANDERS DENKEN MUSS

Im Gegensatz zu anderen Branchen, etwa dem Elektronik- oder Fashionhandel, spielt das haptische Erlebnis beim Möbelkauf weiterhin eine zentrale Rolle. Möbelstücke sind gross, teuer und häufig langfristige Anschaffungen. Viele Kunden möchten auf dem Sofa Probe sitzen, die Struktur des Materials spüren oder die Farbabstimmung im Original sehen. Eine vollständige Digitalisierung des Möbelkaufs, wie sie in anderen Branchen stattfindet, ist deshalb unwahrscheinlich.

Doch genau hier liegt die Chance für den stationären Möbelhandel, das Beste aus beiden Welten zu verbinden. Online können sich die Kunden inspirieren, Produkte vergleichen, Entscheidungen vorbereiten –offline erleben sie Qualität, Service und emotionale Kaufmomente. Das Möbelhaus

der Zukunft wird nicht durch die Digitalisierung ersetzt, sondern durch sie ergänzt.

Ein gutes Beispiel dafür ist die sogenannte Sortimentserweiterung über digitale Kanäle. Nicht alle Produkte lassen sich in der Filiale zeigen – aber online kann das Angebot nahezu unbegrenzt sein. So lassen sich Flächenbeschränkungen im Handel durch digitale Erweiterungen kompensieren, ohne an Beratungsqualität zu verlieren.

GLEICHES ANGEBOT, GLEICHE SERVICES – ÜBERALL

Ein zentrales Prinzip erfolgreicher Omnichannel-Strategien ist die Gleichbehandlung von Kunden – unabhängig vom Kanal. Preis, Service, Verfügbarkeit und Kommunikation müssen konsistent sein. Kunden, die online bestellen, erwarten dieselbe Beratungsqualität, dieselben Garantien und dieselbe Rückgabemöglichkeit wie in der Filiale.

zieren, Bestände in Echtzeit abrufbar sein und das Personal muss kanalübergreifend denken –und handeln.

FAZIT: OMNICHANNEL IST IM MÖBELHANDEL KEIN TREND, SONDERN NOTWENDIGKEIT

Der Möbelhandel kann sich dem digitalen Wandel nicht entziehen – und sollte es auch nicht wollen. Die Verbindung von Online- und Offlinewelt bietet enorme Chancen: mehr Reichweite, bessere Kundenbindung, höhere Flexibilität und optimierte Einkaufsprozesse. Wer heute im Möbelhandel bestehen will, muss die Komforterwartungen seiner Kunden ernst nehmen und kanalübergreifend denken.

Doch dabei gilt: Nicht jeder Trend muss kopiert, sondern jeder Schritt gut durchdacht werden. Der stationäre Handel bleibt ein wichtiger Anker –vorausgesetzt, er wird konsequent digital ergänzt. Denn: Omnichannel ist nicht das Ende des Möbelhauses, sondern seine Weiterentwicklung.

Das stellt hohe Anforderungen an interne Prozesse, insbesondere im Bereich der IT, Lagerhaltung und Mitarbeiterschulung. Systeme müssen miteinander kommuni-

JIRI SULC

Jiri Sulc ist seit fünf Jahren CEO von mömax, einem dynamisch wachsenden Möbelunternehmen mit aktuell 99 Standorten in neun Ländern. Unter seiner Führung setzt mömax auf Expansion, moderne Wohnkonzepte zu günstigen Preisen und eine starke Verzahnung von Filialgeschäft und Onlinehandel. Dank innovativer Produktentwicklung und direktem Einkauf sichert mömax wettbewerbsfähige Preise und inspiriert Kunden mit trendigen Einrichtungsideen. Mit dem klaren Fokus auf Kundenbedürfnisse und digitale Transformation treibt er die Zukunft des Unternehmens kon sequent voran.

www.moemax.de

VOM FEUER GEFORMT

LUXURIÖSES REFUGIUM AUF MAURITIUS

Maradiva Villas Resort & Spa

Mit seinen 64 geräumigen Luxusvillen, privaten beheizten Pools, einem Infinitypool, einem Ayurveda-Spa, aussergewöhnlichen Restaurants und familienfreundlichen Angeboten sowie atemberaubenden Ausblicken bietet das Maradiva einen unvergleichlichen Rückzugsort für anspruchsvolle Reisende, die Luxus, Ruhe und Wohlbefinden suchen.

Autor_Urs Huebscher

Die luxuriöse Oase ist ein exklusives Refugium an der Südwestküste von Mauritius, an der kulinarische Exzellenz nahtlos mit ganzheitlicher Wellness verschmilzt. Als stolzes Mitglied der Leading Hotels of the World bietet Maradiva eine harmonische Mischung aus Luxus und Authentizität in Flic en Flac. Die privaten Villen sind in die üppigen tropischen Gärten eingebettet.

Als Gast begibt man sich auf eine sinnliche Reise durch vier verschiedene Gastronomiebereiche, geleitet von dem mit einem Michelin-Stern ausgezeichneten Chefkoch Yannick Hochet, während das expansive ayurvedische Spa, geleitet von Dr. Praveen Nair, einen umfassenden Ansatz zur Verjüngung bietet. Mit personalisierten Wellnessprogrammen und exquisiten gastronomischen Erlebnissen lädt das Maradiva anspruchsvolle Reisende ein, sich in einem transformativen Rückzugsort zu verwöhnen, der Körper, Geist und Seele nährt.

KULINARISCHE EXZELLENZ

Im Maradiva ist die kulinarische Reise ein wesentlicher Teil des Aufenthalts, mit vier einzigartigen Restaurants. Von mauritischen Spezialitäten bis hin zu raffinierter indischer und japanischer Küche –jedes Menü wird aus frischen, lokal bezogenen Zutaten zubereitet, wobei nachhaltige Praktiken im Mittelpunkt der Philosophie des Resorts stehen. Die Gäste können auch gesunde, ayurvedische Gerichte geniessen, die speziell auf ihre Wellnessbedürfnisse abgestimmt sind.

Angeführt wird diese kulinarische Reise von Michelin-Sterne-Koch Yannick Hochet, der für seine Meisterschaft in der Verwendung aussergewöhnlicher Zutaten und innovativer Techniken bekannt ist. Seine Menüs verbinden die besten lokalen Produkte mit einem globalen Einfluss und schaffen ein gastronomisches Erlebnis, das selbst anspruchsvollste Gaumen begeistert. Die Gäste können auch ein personalisiertes DinnerErlebnis anfordern, bei dem Hochet massgeschneiderte Gerichte nach individuellen Vorlieben zubereitet und jedes Essen zu einem unvergesslichen Erlebnis macht.

Für einen weiteren Höhepunkt sorgt Shuichiro Kawaguchi, der ehemalige japanische Botschafter auf Mauritius, der zum Koch geworden ist und sich auf Washoku, die traditionelle japanische Küche, spezialisiert hat. Im japanischen Restaurant Haiku erleben die Gäste den spannenden Kontrast zwischen Teppanyaki-Theater und privatem, intimem Essen, während sie mutige und zarte Aromen geniessen.

Für ein entspanntes Stranderlebnis bietet der Beach House Grill die besten Sonnenuntergangsansichten der Insel, begleitet von köstlich gegrilltem Fleisch und Meeresfrüchten über Holzkohle. Im Restaurant Cilantro tauchen die Gäste in authentische indische Aromen ein, untermalt von Livemusik, während das rustikale Gourmet-Restaurant Cassine mauritische und mediterrane Einflüsse gekonnt miteinander verbindet. Für einen zwanglosen Drink bietet die Lantana-Bar atemberaubende Sonnenuntergangsblicke und meisterhaft zubereitete Cocktails.

Des Weiteren kann man die Speisen auch in der eigenen Villa geniessen oder die drei Restaurants des Sands Suites Resort and Spa über das «DineAround»-Angebot von Maradiva erkunden. Darüber hinaus verfügt das Resort über den grössten Zigarren-Humidor der Insel mit 3 000 Zigarren aus aller Welt, die perfekt mit den exklusiven Weinen aus dem hauseigenen Weinkeller harmonieren.

GANZHEITLICHES WOHLBEFINDEN

Das Maradiva Spa vereint die traditionelle ayurvedische Weisheit mit modernem Luxus. Eingebettet in die üppige tropische Landschaft erstreckt sich dieses ruhige Paradies über 1 000 Quadratmeter und wurde entwickelt, um Körper und Geist zu revitalisieren. Unter der Leitung des ayurvedischen Arztes Dr. Praveen Nair bietet es massgeschneiderte Behandlungen, die auf der alten «Wissenschaft des Lebens» basieren. Die Gäste können das Signature-Programm «Rejuvenate at Maradiva» geniessen, das zehn personalisierte Behandlungen umfasst, die Massagen, Körperwickel und Gesichtsbehandlungen kombinieren und eine individuelle Wellnessreise ermöglichen.

Neben den ruhigen Behandlungsräumen bietet das Spa mehrere Pools, ein Hammam, eine Sauna und ein Sanarium für regenerative Wärmebehandlungen sowie eine Beauty-Lounge mit hochwertigen Services. In den Meditations- und Yogaräumen können die Gäste Achtsamkeit inmitten der Natur von Mauritius praktizieren, während das Fitnesscenter und Outdoor-Aktivitäten wie Joggen am Strand und Tennis das körperliche Wohlbefinden fördern.

Das Maradiva Spa ist ein umfassendes Wellnessziel mit der Intention, Körper, Geist und Seele zu nähren und jedem Gast ein tiefes Gefühl der Erneuerung und des Friedens zu vermitteln. Die Behandlungen harmonisieren die natürlichen Elemente des Körpers, und die Gäste können die Wellnesspraktiken auch zu Hause fortsetzen.

Maradiva Villas Resort & Spa ist mehr als nur ein luxuriöser Rückzugsort – es ist eine Reise in die kulinarische und Spaexzellente Welt, die unvergessliche Erinnerungen und Wohlbefinden für jeden Gast schafft.

www.maradiva.com

«HEUTE SIND PRÄVENTION UND PSYCHISCHE GESUNDHEIT

SEHR PRÄSENT»

Valentino Cè, VR-Präsident der Doetsch Grether AG

Die Doetsch Grether AG veröffentlichte den zweiten Präventionsmonitor. Über KI, Nahrungsergänzungsmittel und Gesundheitsbewusstsein.

Interviewpartner_Valentino Cè

Autor_Urs Huebscher

Herr Cè, mit der zweiten Ausgabe des Präventionsmonitors liefern Sie wieder spannende Einblicke in das Gesundheitsverhalten der Schweizer Bevölkerung. Was ist die Idee hinter der Studie –und soll sie nun jährlich erscheinen?

VALENTINO CÈ: «Gesundheit einfach erleben» ist unser Antrieb bei Doetsch Grether. Prävention ist dabei der essenzielle Faktor und viele unserer Produkte tragen dazu bei. Uns ist es wichtig zu verstehen, wie Schweizerinnen und Schweizer zu diesem Thema stehen – und wir wollen unseren Beitrag zur gesellschaftlichen Debatte leisten. Spannend sind Veränderungen im Zeitablauf, deshalb haben wir den Monitor wiederholt und planen, dies regelmässig zu tun.

Die erste Ausgabe erschien 2024. Welche Rückmeldungen haben Sie erhalten – etwa aus Fachkreisen, von Ärzt*innen, Apotheken oder den Medien?

Wir haben die Studie 2024 anlässlich unseres 125-Jahre-Jubiläums bei gfs.bern in Auftrag gegeben. Diese Kombination – das Jubiläum einer so alteingesessenen Basler Firma mit einem hochaktuellen Gesundheitsthema – war für die Medien sehr interessant und hat eine hohe Reichweite erzielt. Aber auch für die Kommunikation mit unseren Geschäftspartnerinnen und Geschäftspartnern gibt diese Studie wertvolle Einblicke.

Psychische Gesundheit wird heute breit anerkannt – besonders bei jungen Menschen und Frauen. Wie deuten Sie dies? Früher war Gesundheit hauptsächlich die Heilung von physischen Krankheiten und der psychische Faktor stand im Hintergrund. Heute sind Prävention und vor allem die psychische Gesundheit im Vordergrund – das Bewusstsein hat zugenommen. Eine Rolle dabei spielen sicher die Pandemie und die damit einhergegangenen Veränderungen im Leben von uns allen – aber auch die Offenheit und das Bewusstsein für diese Themen. Frauen und junge Menschen sind hier viel weiter als Männer.

Auch Technologie und KI sind im Zuge der Gesundheitsprävention ein Thema. Wie beurteilen Sie das – und sehen Sie auch für Doetsch Grether Ansätze für neue digitale Massnahmen? Gerade jüngere Menschen sind aufgeschlossen für neue Technologien und wir sind sicher, dass diese auch das Gesundheitswesen revolutionieren werden. Doetsch Grether befasst sich seit Jahren mit dieser Entwicklung. Nur ein kleines Beispiel: Für unsere Produktschulungen setzen wir VR-Brillen ein, die den Teilnehmenden erlauben, in die jeweilige Gesundheitswelt einzutauchen.

Nahrungsergänzungen kommen in der Studie auch vor. Wie sehen hier die Trends aus?

Nahrungsergänzungsmittel leisten einen wichtigen Beitrag. Die Studie zeigt, dass viele Schweizerinnen und Schweizer gezielt supplementieren, um Defizite auszugleichen und präventiv aktiv zu werden. Wir führen Marken, die sich sehr erfolgreich entwickeln – etwa Magnesium Diasporal® und OmegaLife® für Herz und Hirn. Neben etablierten Produkten gewinnen neuartige, komplex formulierte Premium-Produkte zunehmend an Bedeutung. Dies bestätigt der Erfolg unserer Vita®Linie, die gezielt auf unterschiedliche Bedürfnisse abgestimmt ist.

www.doetschgrether.ch

VORSCHAU

Die nächste Ausgabe erscheint im September 2025

BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT

Gesunde Ernährung im Job: Wasserspender bis hin zu Snack-Policies

WIE SPENDEN HEUTE FUNKTIONIERT

Warum junge Menschen Impact über Tradition stellen

TECHNOLOGISCHE INNOVATIONEN

Wie 1.000-km-Autos bald Realität werden könnten

GRÜNE FINANZWELT

Nachhaltige Finanz- und Versicherungsprodukte

Herausgeber

Schweizer Fachmedien GmbH Pfeffingerstrasse 19 CH-4153 Reinach

Telefon +41 (0) 61 711 13 93 info@schweizerfachmedien.ch www.schweizerfachmedien.ch

Verleger

Francesco J. Ciringione

Verlags- & Projektleitung

Hasan Dursun h.dursun@schweizerfachmedien.ch

Verkaufsleitung

Hazim Junuzovic h.junuzovic@schweizerfachmedien.ch

Verkauf & Marketing

Boris Jaeggi b.jaeggi@schweizerfachmedien.ch

Virginie Vincent v.vincent@schweizerfachmedien.ch

Leitung Redaktion

Urs Huebscher u.huebscher@schweizerfachmedien.ch

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Leitung Produktion & Grafik

Rebecca Brutschin r.brutschin@schweizerfachmedien.ch

Korrektorat / Lektorat

Mario Hetzel

Aboservice info@schweizerfachmedien.ch

Autor*innen

AKSA Würenlos AG

Anatol Heib

Anita Suter

Argun Uysal

Ayvens Switzerland AG

Bettina Schmid

Bettina Zipper

Corinne Raas

Daniel Schneebeli

Dr. Harald Schönfeld

Gisbert L. Brunner

Jiri Sulc

Marc Reinhardt

Markus Stettler

Nathalie Becker

Nicolas Germiquet

Sascha Hagedorn

Stefan Häseli

Svenja Pfister

Swenja Willms

Urs Huebscher

Interviewpartner*innen

Andreas Hug

Andres Lietha

Bob Dillen

Jens Fischer

Markus Meier

Renat Heuberger

Stefan Freivogel

Thomas Wirz

Valentino Cè

Titelbild

Vytrum / Sensum Design AG

Bilder

Achim Mende

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AYVENS

Blancpain

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