kmuRUNDSCHAU 04/2020

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AUSGABE 04 / 2020

ÜBERGÄNGE GESTALTEN NACHFOLGEPROZESSE IN DER PRAXIS

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LIEBE LESERIN, LIEBER LESER, Das Leben eines Redaktors ist durch viele Medienmitteilungen bestimmt. Sie sind oft interessant oder auch manchmal langweilig. Selten gibt es wirklich eine grosse Überraschung. Die Meldung, eine Künstliche Intelligenz (KI) hätte ein Bier kreiert, war solch eine Überraschung. Was kommt dabei heraus, wenn man eine KI als Braumeisterin engagiert? Wir haben in der Redaktion sofort einige Flaschen bestellt. Das KI-Bier kam auf den Degustier-Prüfstand. «DEEPER» ist ein Indian Pale Ale mit Zitrus-Note. Das erste KI-basierte Bier der Schweiz ist das Gemeinschaftswerk des Algorithmic Business Research Lab der Hochschule Luzern, des Luzerner Softwareunternehmens Jaywalker Digital und der Rothenburger Brauerei MNBrew. Als digitale Braumeisterin fungierte die an der Hochschule Luzern entwickelte KI «Brauer AI» (ausgesprochen als Brauerei). Ihre Vorschläge basieren auf einer Datenbank mit 157'000 internationalen Bierrezepten. Mithilfe sogenannter neuronaler Netze sucht die KI darin nach Mustern und leitet daraus ihre eigenen Kreationen ab. Und wie schmeckte nun das Bier? Es war gut, aber andere klassische Indian-Pale-Kreationen konnten mithalten. In vielen anderen Bereichen ist KI schon weiter. Auch in dieser Ausgabe gibt es dazu wieder einige Beiträge. Das Thema Nachfolge eröffnet, in Form eines ausführlichen Schwerpunkts, dieses Magazin. Wer sein Geschäft an eine folgende Generation übergeben will, steht vor einigen Herausforderungen, die nicht nur ökonomischer Natur sind. Expertinnen und Experten erläutern hier praxisnahe Strategien und Ratschläge. Besonders freue ich mich, zwei Beispiele gefunden zu haben, die den Übergangsprozess in der eigenen Familie mit all seinen Klippen sehr offen schildern. Beide sind Patrons und mussten das Loslassen lernen. Beide haben einen Migrationshintergrund. Sie haben daher schon einige Lebenskrisen bewältigt und konnten sich darum auch dieser Herausforderung stellen. Wir wünschen Ihnen beim Lesen dieser Ausgabe einige Momente der Ruhe in diesen turbulenten Zeiten.

Georg Lutz

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU g.lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch


LAMBORGHINI PORRENTRUY Authorised Dealer Lamborghini created the Aventador SVJ to embrace challenges head-on, combining cutting-edge technology with extraordinary design, while always refusing to compromise. In a future driven by technology, it’s easy to lose the genuine thrill of driving. But in the future shaped by Lamborghini, this won’t be left behind, because there will always be a driver behind the wheel. Seite 2 // kmuRUNDSCHAU


Voyeboeuf 1a CH-2900 Porrentruy Phone +41 32 466 40 44 Fax +41 32 466 66 92 info@lamborghiniporrentruy.ch www.lamborghiniporrentruy.ch


INHALT NACHFOLGE Einem Unternehmer begegnen im Leben viele Herausforderungen. Eine davon ist es, eines Tages das Lebenswerk loszulassen und einen Nachfolgeprozess in Angriff zu ­nehmen. Der Anfang und die Spätphase sind mit vielen ­Risiken behaftet. Wobei der Anfang oft euphorisch angegangen und der Abschied möglichst lange verdrängt wird. Zudem geht es nicht nur um ökonomische Kennzahlen, sondern viel Herzblut. Wir bieten auf den folgenden Seiten einen umfassenden Schwerpunkt aus unterschiedlichen Blickwinkeln.

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REVOLUTION IM BÜRO Obgleich die Covid-19-Fallzahlen und der Teil-Lockdown das Arbeiten von zu Hause nahelegen und grosse Konzerne die Home-Office-Zeit bis 2021 verlängert haben, arbeiten viele Unternehmensverantwortliche an sicheren und innovativen Rückkehroptionen ins Büro. Diese sollten jedoch mehr als Hygienekonzepte beinhalten. Ebenso wichtig sind technische Neuerungen, neue architektonische Lösungen und weitere Digitalisierung und innovative Strategien.

START-UP Der Klimawandel ist die grosse Herausforderung des 21. Jahrhunderts. Es gilt, innovative Geschäftsideen und Technologien zu nutzen, um einen entscheidenden Beitrag für eine nachhaltige Zukunft zu leisten. Wichtiger Motor dieses Wandels sind Cleantech-Start-ups, die mit neuen Ansätzen bestehende Strukturen aufbrechen.

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FLOTTENMANAGEMENT In der heutigen Zeit müssen sich KMU unzähligen Herausforderungen stellen. Hinzu kommt, dass KMU zudem eine grosse soziale und ökologische Verantwortung tragen. Die Energie- und Mobilitätswende ist dabei nicht ausser Acht zu lassen. Auch wenn sie aufgrund der aktuellen Situation etwas in den Hintergrund gerückt ist, ist sie nicht aufzuhalten. Im Gegenteil: Durch die Gobalisierung und die Digitalisierung wird sie gar beschleunigt.

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INHALT BUSINESS INTELLIGENZ Die Wichtigkeit von Daten ist Unternehmensverantwortlichen bewusst. Sie besitzen auch viele Daten – oftmals unstrukturierte. Sie ahnen, dass die Quantität und Qualität der Daten nicht Hand in Hand gehen. Da gibt es noch viel Luft nach oben. Die Herausforderungen sind theoretisch klar: Einerseits soll der Nutzen von Business Intelligence (BI) für KMU quantifiziert werden, andererseits sollte die Geschäftsleitung die Zuständigkeiten regeln und Mitarbeiter fördern. Die praktische Umsetzung steht jedoch noch am Anfang.

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BLOCKCHAIN Der grosse Blockchain-Hype und die Goldgräberstimmung um das Thema Blockchain und die Kryptowährungen sind vorbei. Jetzt kommen differenzierte Lösungen für unterschiedliche Branchen auf den Markt. Damit stellen diese Lösungen den klassischen Status quo vieler Unternehmen und deren Wertschöpfungsketten infrage. Wir nehmen uns Zeit, um einen Blick hinter die Kulissen der Technologie zu werfen, die überall für Gesprächsstoff sorgt.

RUBRIKEN Editorial 1 Highlight 12 Marcom 26 Menschen im Unternehmen 32 Unternehmen unterwegs 72 Software & Hardware 84 IT-Sicherheit 100 Global & Lokal 108 Die Welt der Finanzen 116 Kommentar 8, 10 Kolumnen 30, 37, 47, 48, 52, 59 61, 87, 99, 104, 127 Impressum 128

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WIR SIND VOR ORT Dies ist eine Corona-Ausgabe und daher sind auch unsere Aussentermine minimiert. Dafür setzen wir vermehrt auf digitale Lösungen, merken aber, dass auch sie an einige Grenzen stossen. Wir freuen uns daher, Sie in naher Zukunft wieder Face to Face begrüssen zu dürfen.

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch


Weil Sie sich jetzt nicht um Ihre Nachfolge kĂźmmern wollen. Zusammen immer besser. Mehr auf zkb.ch/kmu-nachfolge

Mit len ta digi heck m e d -C olge chritt f h c S Na sten . r e den hen mac


KOMMENTAR

EIN ALLEINGANG ZAHLT SICH NICHT AUS von Jörg Sennrich

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ährlich müssen Tausende von Schweizer Klein- und Mittelunternehmen ihre Firmennachfolge regeln. Es gibt aber immer weniger geeignete Nachfolger in der eigenen Familie. Die Kleinstunternehmen sind am meisten davon betroffen. Bei Familienunternehmen dauert die Übergabe an die nächste Generation im Durchschnitt gegen fünf Jahre. Fest steht, dass nicht alle Unternehmen eine Nachfolgelösung finden und die Übernahme innerhalb der Familie seltener werden. Aufgrund der ungelösten Nachfolgeregelungen stehen Zehntausende von Arbeitsplätzen auf dem Spiel und es gehen wertvolle Ressourcen verloren. Wenn ein Unternehmen geschlossen werden muss, dann nimmt man dies mit Bedauern zur Kenntnis. Der volkswirtschaftliche Verlust einer Firmenschliessung kümmert wenige. Der Schaden ist dann aber enorm, wenn ein prosperierendes KMU schlicht keine Nachfolgelösung findet. Leider wird noch viel zu oft versucht, die Nachfolgeregelung im Alleingang zu meistern. Zudem fällt es vielen Unternehmern sehr schwer, sich emotional von ihrer Firma zu lösen. Hinzukommt, dass sowohl der familieninterne wie der externe Nachfolgeprozess sehr spät aufgegleist werden. Das Denken in verschiedenen Szenarien wird oft unterlassen, da der Fokus stark auf Personen gerichtet ist und nicht auf die Weiterführung des Unternehmens gelegt wird. Und dort, wo der Fokus ist, ist auch die Energie. Ja, der Wunschtraum vieler Unternehmer ist die familieninterne Nachfolgelösung. Doch die Realität zeigt, dass nur gerade 40 Prozent der Unternehmen in der Familie bleiben. Dies hat hauptsächlich damit zu tun, dass jungen Menschen heute viel mehr berufliche Möglichkeiten offenstehen. Es ist daher wichtig, dass sich Unternehmer möglichst früh mit dem Thema auseinandersetzen. Wer den Nachfolgeprozess systematisch angeht, verschafft sich den zwingend notwendi-

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gen unternehmerischen Handlungsspielraum, um die Fortführung seines KMU nach seinen Vorstellungen zu gestalten. Der Unternehmer muss vor allem auch seine Ziele, die er mit der Nachfolge verbindet, kennen. Bei einer persönlichen Standortbestimmung sollte man sich über seine Wünsche und die familiäre Situation Klarheit verschaffen. Für die Klärung der Nachfolgesituation ist es unerlässlich, einen erfahrenen und spezialisierten Berater beizuziehen. Zum einen, weil es viele verschiedene «Spielarten» der Übergabe gibt, die ein Unternehmer oft gar nicht kennt. Zum anderen, weil es sich um ein sehr intensives, emotionales Projekt handelt, bei dem Aussenstehende vermitteln können. Gerade auch bei familieninternen Übergaben sollten verständliche Spielregeln bestehen. Im Weiteren unterstützt ein klarer Prozess die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Nachfolgeregelung. Durch die Begleitung eines externen Prozessbegleiters (Mediator), der den Unternehmer – auch als Mensch – versteht und fundierte Praxiserfahrung im Nachfolgeprozess hat, können die richtigen Weichen für das Unternehmen gemeinsam gestellt werden. Unternehmensnachfolge ist kein Tabu, keine Krankheit und man braucht auch keine Angst vor diesem Prozess zu haben. Es gilt, mit Vertrauen, Transparenz und einer guten Beziehung den Übergabeprozess zu gestalten. Es geht schliesslich um das Lebenswerk – und um dessen Wertschätzung.

JÖRG SENNRICH ist Geschäftsführer des Vereins Netzwerk KMU Next. www.kmunext.ch


KOMMENTAR

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KOMMENTAR

WOHIN MIT DEN UNTERNEHMENSWERTEN? von Madeleine Na

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lle Unternehmerinnen und Unternehmer kommen früher oder später an den Punkt, an dem sie ihr Lebenswerk weitergeben. Der Grund dafür ist nicht immer das bald erreichte Rentenalter. Auch andere Faktoren können den Schritt in die Nachfolgeregelung beeinflussen – die Gesundheit, sich verändernde Lebensumstände oder der Wunsch dazu. Jede betriebliche Situation ist so individuell, wie jedes Unternehmen von einer oder mehreren Persönlichkeiten geprägt ist. Ob der traditionsreiche Familienbetrieb an die nächste Generation oder das gut laufende Start-up an einen finanzkräftigen Investor weitergegeben beziehungsweise verkauft werden soll – so oder so, bei diesem Vorhaben ist viel Fingerspitzengefühl gefragt. Denn Unternehmerinnen und Unternehmer sind nicht nur entschlossene Geschäftsfrauen und -männer, die stets rational denken und handeln. Nein, sie sind in erster Linie Menschen mit Gefühlen. Letztere spielen auch im Tagesgeschäft eine Rolle; nennen wir einen Teil davon Herzblut. Diese Kraft beflügelt das Unternehmen und leistet einen wichtigen Beitrag zum Erfolg. Es ist seine Substanz, die Seele, die von Inhabern, Geschäftsführern und Mitarbeitenden genährt wird. Es stecken also nicht nur die harten, messbaren, sondern auch die nicht zu vernachlässigenden, weichen Faktoren wie Emotionen, Werte und Kulturgut in einem Unternehmen. Und diese müssen gleichermassen in die Unternehmensnachfolge miteinbezogen werden. Die gewählte Vorgehensweise und die Partner, die man bei einer Nachfolgeregelung hinzuzieht, sind massgebend für den Erfolg der Übergabe. Sind Sie momentan in der Situation, in welcher Sie Ihre Firma weitergeben möchten? Wenn nein, versetzen Sie sich kurz in eine solche Ausgangslage. Wie gehen Sie vor und noch viel interessanter ist, an wen wenden Sie sich und wen in-

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volvieren Sie in Ihre Absichten? Ihre Lebens- und Geschäftspartner? Sicherlich. Ihre Mitarbeitenden? Warum nicht. Ihren Notar und Ihren Treuhänder? Gezwungenermassen. Ihre Freunde und Familienmitglieder? Vielleicht nicht? Nachfolgeexperten? Sehr empfehlenswert. Alle diese Menschen, die Ihnen privat oder geschäftlich nahestehen sowie auch Eigeninteressen haben, spielen im Nachfolgeprozess eine aktive oder passive Rolle für die Planung, die Übergabe und die Zeit danach. Daher ist es sinnvoll, sich nicht nur gut zu überlegen, wer für die finanziellen und juristischen Aspekte dieses komplexen Vorhabens involviert werden sollte. Eine Planung von begleiteten Gesprächen am runden Tisch ist essenziell. Wir begehen häufig den Fehler, dass wir meinen zu wissen, was der andere denkt oder möchte. Gerade im familiären Kontext kann dies zu grossen Missverständnissen führen. Die Planung des Verkaufs oder der Weitergabe des Familienbetriebs sollte nicht am Weihnachtsessen kurz nebenbei besprochen werden. Idealerweise werden die Vorstellungen die Zukunft betreffend von einem neutralen Nachfolgeexperten begleitet. So wird sichergestellt, dass auf Augenhöhe besprochen wird, wohin der Weg der Firma gehen soll. Auch eine ausbaufähige Zwischenlösung ist eine Option, damit der Betrieb mit Herzblut weitergeführt wird und die Werte erhalten bleiben.

MADELEINE NA ist Partnerin und HR Coach bei der KMU Nachfolgezentrum AG. www.kmu-nachfolgezentrum.ch


KOMMENTAR

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Alphatiere, die in flachen Hierarchien arbeiten. Die Familie und das Führungsteam von HR Campus.

PROFESSIONELL DEN ÜBERGANG GESTALTEN DER NACHFOLGEPROZESS BEI HR CAMPUS Interview mit Marek Dutkiewicz von Georg Lutz

Einem Unternehmer begegnen im Leben viele Herausforderungen. Eine davon ist es, eines Tages das Lebenswerk loszulassen und einen Nachfolgeprozess in Angriff zu nehmen. Andererseits provozieren auch Umwelteinflüsse wie die Corona-Pandemie oder die Klimaerwärmung Reaktionen. Wir sprachen mit Marek Dutkiewicz, dem früheren Geschäftsführer und Owner von HR Campus, über die gegenwärtige Wirtschaftslage, über Stolpersteine im Thema Nachfolge und über Nachhaltigkeit als Verantwortung.

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ir müssen mit der aktuellen Corona-Situation anfangen. Was in einem Quartalsmagazin nicht ganz einfach ist. Unternehmen, ja ganze Gesellschaften stehen zunehmend unter Stress. Wir fahren gerade auf Sicht. Wir wissen nicht, was in zwei Wochen ist, was in zwei Monaten ist. Wenn der Impfstoff nächstes Frühjahr flächendeckend da ist, kann eine Beruhigung eintreten. Für Unternehmensverantwortliche ist das eine echte Herausforderung. Im

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Normalfall brauchen Unternehmen Planungssicherheit. Die haben Sie nicht. Was hört HR Campus von seinen Kunden und wie geht Ihr damit um? Wir merken, dass es Sieger und Opfer von Corona gibt. Egal auf welcher Seite sich unsere Kunden befinden, wir haben allen die gleiche Botschaft gesendet: Wir helfen euch in der Krisensituation. Wir arbeiten mit unseren Kunden als Team und lassen sie nicht im Stich. Es gibt ohne Frage grosse Unterschiede. Wer ein Geschäft an einem Flughafen hat,

muss fürchterlich kämpfen. Wer dagegen in der Branche der Medizinaltechnik oder einem Versandhaus angesiedelt ist, erlebt einen Boom. Die Zerklüftungen auch in der Schweizer Wirtschaft, die international als vergleichsweise gefestigt gilt, sind grösser geworden. Ja, selbst die Schweiz hat mit einer Rezession zu kämpfen. Können Sie mit Ihrem persönlichen Hintergrund Ratschläge geben? Sie kamen Anfang der Achtzigerjahre aus Polen in


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zu gewöhnen. Da ging es mir wie vielen anderen Patrons. Teilweise verstand ich die Welt nicht mehr. Gleichzeitig nahm ich zur Kenntnis, dass alle Angestellten von HR Campus die neue Führung sehr gut aufgenommen haben. Inzwischen schaue ich sehr entspannt auf das tägliche Geschehen bei HR Campus. Ich bin sehr überrascht, wie schnell meine Nachfolger auch im Rahmen der rauen Gewässer der Corona-Krise gelernt haben, ihren Kurs zu halten. Sie bekommen positive Feedbacks von unseren Stakeholdern.

Marek Dutkiewicz nimmt den Preis EY Entrepreneur Of The Year 2020 in Empfang.

die Schweiz. In Polen herrschte damals das Kriegsrecht. Als Flüchtling standen Sie demnach ziemlich unter Druck. Das waren ganz neue und andere Rahmenbedingungen in einem fremden Land. Da mussten Sie auch auf Sicht fahren. In meinem Leben habe ich bisher gelernt, dass jede Krise auch eine Chance ist. Mein Vater hat immer gesagt: «Du musst andere Läufer überholen, wenn es bergauf geht.» Dann muss man Gas geben. Auf keinen Fall sollte man den Kopf in den Sand stecken, im Gegenteil, jetzt sollte man investieren, sodass man im Sommer 2021 zu den Siegern gehört. Wie bewältigt Ihr Haus selbst die Krise? Einige Player aus der IT-Branche sind ja sogar Krisengewinner. Uns geht es glücklicherweise gut. Dass wir gut dastehen, hat sicher viel mit dem Kampfgeist unserer Mitarbeitenden zu tun. Wir arbeiten sehr agil, mit kurzen Entscheidungswegen und viel Eigenverantwortung. Dadurch konnten wir im März 2020 als ganze Firma schnell reagieren. Solch ein interner Prozess war wichtig für HR Campus? Absolut, in schwierigen Situationen lösungsorientiert zu denken, zu improvisieren und kreativ zu sein, setzt viel positive Energie frei. Der Teamgedanke als Grundphilosophie unseres Hauses hat diesen Effekt sicher nochmals verstärkt.

Es gilt aber, einen weitern Punkt zu beachten: Technologisch waren wir auf die Krise vorbereitet. Wir investierten bereits vor zehn Jahren in Cloud-Computing und Remote-Lösungen. So konnten wir im Frühjahr 2020 als ganze Firma problemlos ins Home Office wechseln. Es war ohne Hürden möglich, ein Implementierungsprojekt, ohne physischen Kundenkontakt, von A bis Z durchzuführen. Das hat uns sicher einen Vorteil verschafft. Wie geht man damit um, dass man selbst gut dasteht und einige Kunden hart kämpfen müssen? Es löst gemischte Gefühle aus, wenn man sieht, wie andere Branchen und Unternehmen kämpfen. Es ist Dankbarkeit, die vorherrscht. Und wo auch immer möglich unterstützen wir unsere Kunden. Kommen wir zum zentralen Thema dieses Interviews der Nachfolgeregelung in familiengeführten Unternehmen. Klassischerweise hätte man Sie früher als Patron bezeichnet, und die konnten meist nicht loslassen. Wie war das bei Ihnen? Ich war extrem gerne Patron. Ich habe es genossen, am Tag 20 Entscheidungen zu treffen, ohne jemanden Fragen zu müssen. Ich merke, dass meine Nachfolger, die junge Mannschaft, anders führt. Anfang 2020, nach der Übergabe der Geschäftsführung, hatte ich Schwierigkeiten, mich an die demokratische Führung

«Die Gründer von Unter­ nehmen sind Menschen mit Ecken und Kanten …» Bevor wir hier noch ins Detail gehen, sollten wir die Nachfolgesituation der Schweiz kurz skizzieren. Es fällt auf, dass viele der Übergänge scheitern. Das ist überraschend, da es von Grossbanken bis hin zu kleinen HR-Unternehmen viele begleitende Angebote für Nachfolgeregelungen auf dem Markt gibt. Wo liegen die zentralen Gründe für das häufige Scheitern? Auch ich habe vor fünf Jahren eine Nachfolgeplanung gestartet und bin damit gescheitert. Im zweiten Anlauf haben wir uns Hilfe des KMU-Instituts der Universität St. Gallen von Prof. Thomas Zellweger und Dr. Frank Halter geholt. Diese Unterstützung und Erfahrung im Umgang mit Nachfolgeplanungen war matchentscheidend. Ein solcher Prozess ist für alle Beteiligten eine grosse Herausforderung. Aber Frank Halter hat unsere Familie und Geschäftsleitung stets wie menschliche Individuen behandelt und grandios geführt. Auch in unserer Familie gab es inhaltliche Konflikte, viele Emotionen und auch Tränen. Frank ist es jedes Mal gelungen, uns alle in ruhige Gewässer zu führen, sodass wir das Ziel der professionellen und positiven Nachfolge nie aus den Augen verloren haben. Ohne Frage, es gibt viele Begleiter, aber

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nicht alle sind professionell. Meine Erfahrung zeigt: Nachfolgeplanung muss von kompetenten und erfahrenen Personen begleitet werden. Es geht nicht nur um Personen, sondern um Persönlichkeiten? Genau. Es braucht Persönlichkeiten mit psychologischem Fingerspitzengefühl, die sich aber auch im entscheidenden Moment durchsetzen können. Die Gründer von Unternehmen sind Menschen mit Ecken und Kanten und einem gesunden Ego. Wenn du denen gegenübersitzt, brauchst du nicht nur Fachwissen, sondern viel menschliche Erfahrung, die du kommunikativ rüberbringen musst. Das ist eine Kunst, die auf der höchsten Ebene angesiedelt ist. Bei Ihnen hat das beim ersten Mal auch nicht geklappt. Was lief hier schief? Wir nahmen keine professionelle Begleitung in Anspruch. So haben wir zu viel auf unsere eigenen Schultern geladen. Zudem

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habe ich zu stark auf meinen Verstand gehört und zu wenig auf meinen Bauch. Wir haben die Konflikte in der Familie angesprochen. Welche waren diese und wie wurden sie gelöst? Nun, wir haben unsere Kinder so erzogen, dass jeder seine Meinung am Tisch sagen kann. Diese Ehrlichkeit und Offenheit ist in einem Nachfolgeprozess von grosser Bedeutung, führt aber unweigerlich auch zu Spannungen. Alle meine Kinder sind Alphatiere. Diese Energie dann in eine Richtung zu lenken, war die grösste Herausforderung. Es geht darum, die Bedürfnisse eines jeden zu berücksichtigen und Konsens zu schaffen, wie die Zukunft des Unternehmens aussieht und wer welche Rolle einnimmt. Zudem muss man sich auch Gedanken über den Lebensabend machen. Meine Frau würde gerne mit mir die Welt erkunden. Ich selbst geniesse das auch, kann mich teilweise aber nur schwer von meiner bisherigen Arbeitsroutine lösen.

Ich werde jedoch immer vor Ideen sprudeln und von Natur aus Unternehmer bleiben. Beiden Bedürfnissen nachzukommen, ist mein Ziel, aber daran muss ich noch arbeiten. Vieles ist uns schon gelungen und einiges steht noch vor uns. Gibt es bei dem Prozess der Nachfolge Meilensteine? Der gesamte Prozess hat bei uns zwei Jahre gedauert. Man darf auf der Zeitschiene nicht zu kurz springen. Die unterschiedlichen Phasen brauchen dazu passende Aufgabenplanung und Vorbereitung. Es gibt unglaublich viele Ebenen und Aspekte, die man durcharbeiten muss: familiäre Vorstellungen, die Rollenverteilung in der Geschäftsleitung, finanzielle und rechtliche Aspekte, die Inhaberschaft sowie die Besetzung des Verwaltungsrats. Man muss für den nächsten Meilenstein immer reif sein. Bei Auseinandersetzungen oder gegenteiligen Ansichten braucht es


auch Zeit. Zeit heilt bekanntlich Wunden. Das war bei uns genauso. Eine richtige Phasenplanung und ein guter Aufbau sind ein zentraler Grund, ob die Nachfolge funktioniert oder nicht. Wie ist Ihr Haus von seinen Kaderpositionen nun aufgestellt? Generell ist HR Campus eine agile Organisation mit flachen Hierarchien. Unsere Teams haben einen Koordinator mit sehr starken Kompetenzen. Die Geschäftsleitung besteht aus sechs Personen und mir und wird «Fiveboard» genannt. Meine beiden Söhne sind ebenfalls Teil dieses Gremiums, mit Moritz Marti als CEO an der Spitze. Und wie ist nun Ihre Rolle? Meine Rollen sind Mentor und Coach. Ich unterstütze dort, wo es mich gerade braucht, und gebe Rückendeckung, wenn Not am Mann ist, aber nur nach Aufforderung. Sie sind nicht mehr operativ tätig? Ja. Ich habe alle operativen Tätigkeiten abgegeben. Es gibt keine wiederkehrenden Meetings mehr in meinem Kalender. Doch wenn mich jemand braucht, bin ich jedoch immer da. Sie haben nun Zeit für die wirklich wichtigen Themen. Welche sind das? Endlich habe ich Zeit, meine Träume und meine Projekte zu realisieren. Aktuell stehen bei mir der eigene Körper und die Gesundheit ganz oben auf der Agenda. Ich war noch selten so fit wie in diesen Tagen. Zudem habe ich auch endlich Zeit, mit meinen Enkelkindern zusammen zu sein und auf Reisen zu gehen. Das beflügelt mich. Aber ich geniesse es auch weiterhin, Projekte für HR Campus zu realisieren. Ich träume schon lange von HR Campus Polen, zudem treibe ich die Digitalisierung des HRs in der Gesundheitsbranche voran und bin stets auf der Suche nach Kooperationen mit spannenden Start-ups. Wir haben dieses Interview mit einer Herausforderung begonnen, die eher in einem kurzen Zeitrahmen steht. Der Klimawandel läuft hier auf anderer Zeitachse. Trotzdem schleicht er langsam in unser Bewusstsein. Was kann eigentlich Ihre Branche dazu beitragen, hier operativ weiterzukommen? Persönlich fahre ich seit sieben Jahren einen Tesla. Es gilt, hier Zeichen zu setzen, im Privaten wie als Unternehmen. Wir glauben, dass wir als HR Campus gegenüber

Er war mit Leib und Seele Patron und beginnt nun einen neuen Lebensabschnitt: Marek Dutkiewicz.

unseren Mitarbeitenden und unserer Umwelt eine Verantwortung haben. Auch wir haben deshalb das Thema Corporate Social Responsibility auf unserer Agenda priorisiert. Hierbei geht es einerseits darum, die Entscheidungen als Unternehmen auf Nachhaltigkeit und Klimafreundlichkeit hin zu überprüfen und andererseits sich zu sensibilisieren und in diesen Themen umzudenken. Ich denke, hier kommt es nicht auf die Branche an, sondern auf jedes einzelne Unternehmen. Vor zehn Jahren habe ich viele Interviews zu Green IT gemacht. Es ging um den Energieverbrauch der riesigen Serverfarmen. Mir scheint, das Thema ist von der Bühne verschwunden. Wie bringen wir es wieder zurück? Hier haben Sie sicher recht, in der IT ist das Thema weitgehend verschwunden und auch nicht transparent. Wir investieren viel in Green HR. Das heisst, wir machen Unternehmen aufmerksam, dass eine Transformation in Richtung Green HR sofort und umfassend notwendig ist. Jedes Unterneh-

men sollte alle Prozesse auf nachhaltige Fragestellungen abklopfen. Nehmen wir als Beispiel den Bewerbungsprozess, wenn es um neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geht. Da kann ich entweder einen Firmenwagen anbieten oder die Fahrt mit der Bahn durch die Finanzierung eines GeneralAbos sichern. Das sind Kleinigkeiten, aber in der Summe zeigen sie Wirkung. Ich glaube auch, dass neue Generationen hier sehr sensibel sind, was der ganzen Gesellschaft zugutekommt.

MAREK DUTKIEWICZ ist Gründer und ehemaliger Geschäftsführer von HR Campus. www.hr-campus.ch

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KMU sind für kantonale Banken ein wichtiger Kundenstamm. Aus diesem Grund haben sie einen weiteren Zeithorizont.

SO GEHT ES NACHFOLGE RICHTIG AUFGLEISEN Interview mit Andrea Rieder von Georg Lutz

Das Thema Nachfolge ist theoretisch bei fast jedem Unternehmensverantwortlichen im Kopf. In der Praxis passiert aber lange viel zu wenig. Im folgenden Interview beleuchten wir mit Andrea Rieder, Leiterin Unter­ nehmensnachfolge bei der Zürcher Kantonalbank (ZKB), den vielschichtigen Prozess der Nachfolgeregelung.

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arum gibt es bei diesem Thema Berührungsängste? Ich denke Berührungsängste ist das falsche Wort, es ist eher eine Verdrängung des Themas. Verständlich, denn die Nachfolgeregelung ist für viele besonders emotional und wirft verschiedene Fragen auf. Der Gedanke, als Geschäftsführer und Eigentümer das Zepter weiterzureichen und damit mitunter das Lebenswerk aus der Hand zu geben, fällt den wenigsten leicht. Wird heute ein Unternehmen verkauft oder bleibt es klassisch in der Familie? Der Trend, dass das Unternehmen in der Familie bleibt, geht ganz klar zurück. Noch vor zehn Jahren lag die Zahl bei 60 Prozent der Unternehmen, die innerhalb der Familie geblieben sind. Heute sind wir bei 40 Prozent. Zwei weitere Op-

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tionen punkto Nachfolge sind: Schlüsselmitarbeitende des Betriebs bekommen den Zuschlag, oder man verkauft es an Externe. Es ist auch eine Kombination der beiden Varianten möglich. Das sieht man immer häufiger im KMU-Bereich. Viele Nachfolgeprozesse in der Schweiz scheitern. Wo liegen die Gründe? Das sehe ich deutlich weniger pessimistisch. Selbstverständlich hat ein Nachfolgeprozess viele Hürden und ist vielschichtig. Es ist aber wesentlich aussichtsreicher und interessanter, als Nachfolger in ein Unternehmen einzusteigen, als sich als Neugründer oder Unternehmer an einem eigenen Business zu versuchen. Denn: Ein neues Unternehmen zu gründen, ist viel risikoreicher. Aber klar: Gründertum ist sexy und die Nachfolge ein vermeintlich trocknes Thema. Dafür hat Letzteres

die deutlich höhere Erfolgsquote, auch wenn dies medial gerne anders dargestellt wird. Wer sind die Begleiter des Nachfolgeprozesses, vermutlich Treuhänder oder wer noch? Das kommt sehr darauf an, wie gross das Unternehmen ist. In der Schweiz sind typischerweise 90 Prozent Klein- und Kleinstfirmen mit bis zu neun Mitarbeitenden neben den Unternehmensverantwortlichen. Als Kantonalbank sind diese KMU ein wichtiges Kundensegment. Man kann sagen, je grösser die Unternehmen, desto mehr Lösungsanbieter oder Berater stehen ihnen zur Verfügung. Das fängt mit dem Treuhänder an, der das Unternehmen, was die Zahlen betrifft, wie seine Hosentasche kennt und oft schon jahrelang begleitet hat. Es gibt auch auf grös-


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sere Firmen spezialisierte M&A Beratungsunternehmen, dann eben Banken, oder Steuerberater. Das ist ein sehr vielfältiger Markt. Man sieht den Wald vor vielen Bäumen nicht mehr? Richtig. Viele sind in Bezug auf die Begleitung ziemlich ratlos: Es gibt viele Anforderungen. Denn es geht ja nicht nur um Zahlen, sondern auch um Menschen und damit Emotionen. Diese Verflechtung führt immer wieder zu Fehleinschätzungen. Diese Stolpersteine von Anfang an im Blick zu haben, sind wesentliche Herausforderungen. Es braucht auf jeden Fall eine gute Vorbereitung. Wichtig ist dabei zunächst, die eigene Sicht der Dinge und die persönlichen Zukunftspläne zu klären, damit man in einem nächsten Schritt die Firmenübergabe operativ angehen kann. Wo sehen Sie die Vorteile Ihres Hauses? Die Zürcher Kantonalbank ist eng vertraut mit Problemstellungen der KMU im Wirtschaftsraum Zürich und darüber hinaus. Wir kennen nicht nur den einzelnen Eigentümer und sein Umfeld, sondern haben über Jahre ein Vertrauensverhältnis zu unseren Kunden aufgebaut. Wir versuchen, die Verantwortlichen frühzeitig zu sensibilisieren und suchen das Gespräch. Dabei gehen wir mit ihnen die entsprechenden Szenarien durch. Da herrscht oft Handlungsbedarf, zum Beispiel wenn es um die persönliche Vorsorge geht. Sie haben verschiedene Rollen. Da brauchen Sie einige Kompetenzen? Ja, es gilt, unterschiedliche Disziplinen abzudecken. Einerseits sind wir Consultant und beraten. Es gibt aber auch Situationen, wo wir externe Spezialisten hinzuziehen. Die eigentliche Verkaufstransaktion ist dann einer der letzten Schritte. Vorher gilt es, eine Vielzahl anderer Fragestellungen zu klären. Kommen wir zum Preisschild. Logisch will der Verkäufer den finanziellen Rahmen voll ausschöpfen und der Käufer steht hier auf der Bremse. Wie sehen die kreativen Lösungen bei den Themen Zeit und Geld aus? Der Konflikt ist jeweils nicht so gross, wenn es um eine familien- oder firmeninterne Nachfolge geht. Zu unterschiedlichen Ansichten kommt es eher, wenn

man mit einem Nachfolger ausserhalb des Unternehmens zu tun hat – mit Externen. Hier gilt es, auf den Zeit- und Kostenachsen optimal zu agieren und Lösungen zu finden. Welche Meilensteine braucht der Prozess der Nachfolge? Jede Unternehmensnachfolge ist individuell, es kommt auf die schon angesprochenen unterschiedlichen Varianten an. Das Wichtigste dabei ist: Das Thema muss frühzeitig angegangen werden.

«Das Thema muss frühzeitig angegangen werden.» Von welchem Zeitrahmen sprechen wir in diesem Fall? Ein halbes Jahr reicht da nicht, es braucht oft zwischen zwei und vier Jahre, um den Prozess professionell aufzugleisen und zu begleiten. Dazu gehört eine umfassende Ausgangsanalyse auf der privaten und unternehmerischen Ebene. Man muss verschiedene Dinge aus unterschiedlichen Blickwinkeln anschauen. Konkret: Bei kleineren Firmen erleben wir oft, dass in den Bilanzen privates und geschäftliches Vermögen nicht ganz getrennt sind. Die Bilanz professionell zu bereinigen, braucht seine Zeit und ist mitunter ein Grund für eine lange Vorbereitungszeit. Wenn man den dafür benötigten Zeitraum nicht hat, kostet es häufig Geld – oft in Form von Steuern. Kurz: Das Thema ist vielfältig und wird zeitlich und fachlich oft unterschätzt. Es ist also wichtig, für alle Beteiligten Transparenz herzustellen? Ja, das sehen Sie richtig. Darum sagen wir schon in der ersten Besprechung: Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Dazu gehört einerseits, in der Familie darüber zu sprechen. Vielleicht nicht gerade beim geselligen Weihnachtsessen, aber sicher dann im Januar. Andererseits soll man Schlüsselmitarbeitende miteinbeziehen. Denn auch diesen ist klar, dass der Patron ins Rentenalter gekom-

men oder die Pensionierung absehbar ist. Wenn Angestellte dann keine Zukunftsperspektive haben, wie es mit dem Unternehmen weitergeht, sind sie absprunggefährdet. Man muss ihnen gegenüber signalisieren: Wir arbeiten an einer Lösung. Es ist wichtig, dass man transparent ist und offen darüber kommuniziert, was man macht, plant zu machen respektive wie und wann es für das Unternehmen weitergehen soll. Ist Nachfolge eigentlich nur ein Schönwetterthema? Wir sind ja in CoronaZeiten und schon ist es wieder ganz hinten auf der Agenda. Das erleben wir überhaupt nicht so. Auch da gilt: Man muss es sehr individuell betrachten und angehen. In nahezu jeder Branche gibt es Gewinner und Verlierer. Im jetzigen Zeitpunkt erfolgt die Preisfestlegung eher nicht auf «alten» Zahlen, sondern man wartet den Abschluss 2020 ab. Ausserdem merken wir, dass dem ein oder anderen Firmeninhaber die Augen aufgegangen sind. Sie realisieren jetzt, dass sie einzelne Neuerungen verpasst haben, zum Beispiel in puncto Digitalisierung. Dies ist dann oft mit ein Grund, die Nachfolgereglung an die Hand zu nehmen und die eigene Firma an jüngere Kräfte zu übergeben. Wie ordnen Sie sich denn auf diesem Markt ein? Bei grösseren Firmen und Transaktionen gibt es sehr viele spezialisierte Anbieter. Aber bei der Begleitung und dem Verkauf innerhalb von Familienbetrieben oder bei kleineren Transaktionen reduziert sich der Kreis der Anbieter. Denn dann ist das Thema oft nicht so lukrativ: Wir wollen mit unserer 150-jährigen Erfahrung langjährige Kunden – gerade KMU – ganzheitlich beraten, begleiten und damit auch Arbeitsplätze sichern.

ANDREA RIEDER ist Leiterin Unternehmensnachfolge bei der Zürcher Kantonalbank. www.zkb.ch/kmu-nachfolge

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HIGHLIGHT

GEMEINSAM DIE REISE ANTRETEN DAS THEMA NACHFOLGE IN DER IMMOBILIENBRANCHE Interview mit Blagoje Antic und Milos Antic von Georg Lutz

Auch die Immobilienbranche steht vor Umbrüchen wie die Transformation durch die Digitalisierung, bei denen Verantwortliche schnell handeln müssen. Sonst ist der Mitbewerber einen Schritt voraus. Beim Thema Nachfolge setzen beide Generationen der DHG Unternehmensgruppe auf das Stichwort Slow.

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err Antic, Sie haben in der Schweiz eine beeindruckende Karriereleiter erklommen. Ohne irgendwelche Unterstützung kamen Sie in die Schweiz und heute blicken wir auf ein führendes Bau- und Immobilienunternehmen in diesem Land. Welche zentrale Erklärung gibt es dafür? Die Schweiz ist ja nicht wie beispielsweise die USA ein klassisches Einwandererland. Blagoje Antic: Die Schweiz ist ein multikulturelles Land und voll von Opportunitäten. Wer mit Fleiss, Wille und Ausdauer ans Werk

geht, der kann sich über die Jahre etwas aufbauen. Die Schweiz steht für Kontinuität, Berechenbarkeit und glänzt durch politische und wirtschaftliche Stabilität – die idealen Voraussetzungen für den Aufbau eines Unternehmens. Selbstverständlich ist unser Erfolg nicht nur mein Verdienst; ohne den unermüdlichen Einsatz zahlloser Handwerker, Bau- und Sanierungsarbeiter und weiterer loyaler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wäre es nicht möglich gewesen. In unserer Firmengeschichte sind diese Menschen immer schon unser wichtigstes Kapital gewesen und werden es auch in Zukunft sein.

Ihr Markt ist hart umkämpft. Wie konnten Sie hier einen Platz finden? Blagoje Antic: Wir haben uns auf unsere Stärken fokussiert. Vor 25 Jahren hat es mit der Gründung einer Handwerks- und Sanierungsfirma angefangen. Daraus entstanden ist ein Unternehmen, das sich seit 2017 als eine finanzstarke Bau- und Immobiliengruppe präsentiert, welche umfassende Dienstleistungen anbietet – von der Planung und Finanzierung über den Bau, Umbau und Sanierung von Liegenschaften. Dank unserer jahrzehntelangen Erfahrung, hoher fachlicher und handwerklicher Kom-

Das Beispiel einer Sanierung in Zürich mit 28 möblierten Wohnungen.

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Das Team der DHG Unternehmensgruppe hat sich in einem herausfordernden Umfeld seinen Erfolg hart erarbeitet.

petenz sind wir in der Lage, Bauvorhaben unterschiedlicher Grössenordnung hinsichtlich Budgettreue, Qualitäts- und Zeitvorgaben effizient und zur vollen Zufriedenheit der Kunden zu realisieren. Um nur zwei Projekte zu nennen: Im Zeitraum von 2017 bis 2019 wurde die DHG Gruppe nach vorgegebenem Konzept mit der kompletten Innensanierung des renommierten Alden Suite Hotel Splügenschloss im Herzen von Zürich beauftragt, die in enger Zusammenarbeit mit dem Projektleiter und Handwerkern erfolgte. Anfang November dieses Jahres feierten wir den Spatenstich für ein Bauprojekt an der Bahnhofstrasse in Bülach, wo wir einen Neubau mit zwölf Wohnungen und einen Gewerberaum realisieren. Heute stehen Unternehmensverantwortliche vor vielfältigen Herausforderungen. Ich greife mal zwei heraus. Im Zeichen von Covid-19 fahren wir auf Sicht. Das ist für Unternehmen eigentlich Gift. Sie brauchen Planungssicherheit. Haben Sie mit Ihrem spezifischen Hintergrund Tipps für die Kolleginnen und Kollegen? Blagoje Antic: Die Pandemie hat uns aufgezeigt, dass manche Vermögenswerte an Wert verlieren, andere wiederum Bestand haben oder sogar ihren Stellenwert ausbauen. Zu Letzteren gehören Teile des Immobiliensektors. Während der stationäre Handel in Form von Shopping-­ Centers weiter an Boden verliert und der Markt für Büroimmobilien wegen des

Trends hin zu Home Office zunehmend unter Druck gerät, bleibt der Markt für Wohnimmobilien intakt und die Nachfrage nach Wohneigentum boomt. Die Menschen brauchen immer ein Dach über dem Kopf, und in Corona-Zeiten verbringen sie wesentlich mehr Zeit zu Hause.

«Wir gehen Schritt für Schritt voran.» Der Megatrend Digitalisierung bewegt die Köpfe und Unternehmen. Der Bau- und Immobilienbranche wird von verschiedenen Seiten attestiert, im Vergleich zu anderen Branchen hier noch viel Luft nach oben zu haben1. Wie bewerten Sie die Situation für Ihre Branche? Milos Antic: Den Megatrend der Digitalisierung muss man zweifellos in die Wertschöpfung und die Prozesse im Zusammenhang mit allen Parteien miteinbinden. Digitale Lösungen können zukünftig sicherlich bei der Planung und der Instandhaltung von Liegenschaften Sinn machen. Künstliche Intelligenz und Internet of Things werden an Bedeutung gewinnen. Die Digitalisierung bringt aber nicht per se einen Mehrwert. Digitale Lösungen sollten aber die Arbeit und das Leben der Menschen

aufwerten, ihren Bedürfnissen entsprechend konzipiert sein und sie nicht überfordern. Als Unternehmen muss man seine Mitarbeiter wie auch externe Stakeholder mit auf die digitale Reise nehmen. Und für Ihr Haus? Milos Antic: Wir vollziehen die digitale Transformation Schritt für Schritt unter oben genannter Prämisse. Über mobile Kommunikationslösungen stehen wir im Kontakt mit den Handwerkern auf den Baustellen. In der Marketing-Kommunikation setzen wir auf Internet und soziale Medien und halten unsere Kunden und Partner somit über neue Entwicklungen unseres Unternehmens informiert. Kommen wir zum zentralen Thema dieses Interviews der Nachfolgeregelung in familiengeführten Unternehmen, die auch bei Ihnen zum Thema werden wird. Es fällt auf, dass viele Übergänge scheitern. Wo liegen die zentralen Gründe? Blagoje Antic: Jeder Fall ist wohl für sich einzigartig, aufgrund der jeweiligen Unternehmensgeschichte und der Familienkonstellation. Generell müssen für eine optimale und reibungslose Nachfolge einige zentrale Punkte stimmen. Erstens muss der Patron die Nachfolge von langer Hand planen, die nächste Generation darauf vorbereiten und Schritt für Schritt die Zügel übergeben. Zweitens müssen die Kinder wirklich auch die Nachfolge antreten und das Familienunternehmen auf eine nächste

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von Talenten von ausserhalb des Unternehmens wird im Zuge des Unternehmenswachstums zunehmend wichtiger. Wie sind Sie heute organisatorisch aufgestellt? Blagoje Antic: Mit unseren Geschäfts­ bereichen decken wir die zentralen Dienstleistungen ab. Unser Group Management ist für die diversen Bereiche zuständig – die Sparten Immobilien und Immobilienfinanzierung, Generalunternehmen, die Handwerker und Facility Services. Im Sinne einer vertikalen Integration decken wir die zen­ tralen Felder unseres Geschäfts ab. Diese Bereiche werden wir weiterausbauen und mit erfahrenen und kompetenten Kräften weiterentwickeln. Totalsanierung und Aufstockung mit vier Wohnungen in Zürich Affoltern.

Entwicklungsstufe bringen wollen. Sie müssen bereit sein anzupacken, sich jeden Tag zu beweisen und zu entwickeln. Zwang bringt hier gar nichts. Natürlich hat man sich als Unternehmensgründer und «Mann der ersten Stunde» in jedes Detail eingebracht – es gab ja keine Alternative dazu. Wer aber das Unternehmen zukunftssicher aufstellen will, muss lernen, Schritt für Schritt loszulassen und zu vertrauen. Wir gehen Schritt für Schritt voran. Schon sehr früh binde ich unsere Kinder in das Unternehmen mit ein und gestalte den Nachfolgeprozess von langer Hand. Wir arbeiten wunderbar zusammen und stehen in keiner Weise unter Zeitdruck. Jetzt gibt es aber viele professionelle Begleiter. Das Spektrum reicht von Grossbanken bis hin zu kleinen HRUnternehmen. Welche Bedeutung haben sie? Blagoje Antic: Diese Begleiter haben sicherlich ihre Berechtigung in Teilbereichen, insbesondere bei grösseren und komplexeren Unternehmen und Familienkonstellationen. Wir führen den Nachfolgeprozess ohne externe Unterstützung durch und setzen auf die internen Kräfte innerhalb der Familie und des Unternehmens. Entscheidend ist die Übereinstimmung der Werte zwischen den Generationen, welche wiederum die Basis für die Fortschreibung der Unternehmenskultur bildet. Und hier herrscht bei uns Einigkeit. Klassischerweise hätte man Sie früher als Patron bezeichnet und die konn-

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ten meist nicht loslassen. Wie ist das bei Ihnen? Blagoje Antic: Ich bin gerade mal 50 Jahre alt und noch weit davon entfernt, mich zur Ruhe zu setzen. Nach wie vor bin ich voll engagiert im Unternehmen, gleichzeitig übertrage ich immer mehr Verantwortung und Aufgaben an die nächste Generation. Bei dem Wort «Patron» schwingt einerseits das Wort Respekt mit, andererseits darf der Respekt nicht so weit gehen, dass sich das Umfeld unkritisch gegenüber ihm verhält. Im Gegenteil, ich fördere und fordere aktiv kritische Stimmen im Haus. Die Menschen müssen sich aneinander reiben können und die beste Idee soll sich durchsetzen. Gab es in dem von langer Hand geplanten Nachfolgeprozess strategische Meilensteine und wie sehen diese aus? Blagoje Antic: Seit ein paar Jahren ist mein Sohn Milos, der sich davor die Sporen abverdienen musste, Mitglied der Geschäftsleitung und im Verwaltungsrat. Ich lasse ihn seine Erfahrungen sammeln und Projekte bis zur Entscheidungsreife entwickeln und stehe ihm mit Rat und Tat zur Seite. Auch unsere Töchter sind im Unternehmen beschäftigt: Marketing und Unternehmenskommunikation wird von unserer Tochter Milena, die mit ihrer Familie in Belgrad lebt, geleitet und Blagica leitet am Hauptsitz in Zürich den Bereich Facility Services. Für das Group Management konnten wir vor einem Jahr mit Marco Versamento einen Top-Profi für die Funktion des CFO gewinnen. Schon in jungen Jahren blickt er auf eine eindrückliche Karriere in der Finanz- und Bankbranche zurück. Diese Erfahrung ist für uns sehr wertvoll. Die Rekrutierung

Wie gestalten Sie Ihre Rolle in der Zukunft? Blagoje Antic: Wie seit Anfang engagiere ich mich voll und ganz für unser Unternehmen. Durch die Verstärkung im Unternehmen kann ich mich zusätzlich neuen Aufgaben widmen und die Geschäftsentwicklung vorantreiben. Es gibt viele neue Bereiche und Projekte zu entwickeln und Beziehungen zu Partnern und Kunden zu pflegen. ANMERKUNGEN 1.) www.pwc.ch/de/insights/schweizer-baubranchedifferenzieren-oder-verlieren.html

BLAGOJE ANTIC ist Gründer und Verwaltungsratspräsident der DHG Holding AG.

MILOS ANTIC ist Mitglied der Geschäftsleitung der DHG Unternehmensgruppe und Sohn des Unternehmensgründers und ­Verwaltungsratspräsidenten Blagoje Antic. www.dhg.ch


HIGHLIGHT

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Die F.G. Pfister Holding AG hat sich an der KMU Zesar.ch AG beteiligt.

DER ETWAS ANDERE WEG EIN STIFTUNGSMODELL UND DAS THEMA NACHFOLGEREGELUNG Interview mit Rudolf Obrecht von Georg Lutz

Wir alle kennen hier in der Schweiz das Möbelhaus Pfister. Die F. G. Pfister Holding AG ist jedoch nicht u ­ nbedingt ein Begriff. Wenn es, wie im Rahmen dieses Schwerpunkts, um das Thema Nachfolge und ­Umstrukturierung von Unternehmen geht, sollte sich dies aber ändern. Eine Stiftung, die hinter der Holding steht, kann beispielsweise in längeren Zeithorizonten und anderen Wertekategorien denken und handeln. Wir führten dazu ein Interview mit Rudolf Obrecht, dem Executive Chairman der F. G. Pfister Holding AG.

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ie unterscheidet sich die­ F. G. Pfister Holding AG von einer klassisch aufgestellten Investorengruppe? Viele Generationen in der Schweiz haben bei Möbel Pfister eingekauft und es somit zu einem grossen Unternehmen gemacht. Nun wollen wir mit unseren Investitionen etwas zurückgeben. Durch die F. G. Pfister Beteiligungen AG ist die F. G. Pfister Holding AG als langfristig orientierter Investor tätig. Wir investieren in Unternehmen aus dem Industrie- und Dienstleistungssektor und streben eine Diversifikation von verschiedenen Branchen und Segmenten an. Ziel ist, über Beteiligungen den Werkplatz Schweiz nachhaltig zu stärken. Kriterien für Beteiligungen an Schweizer Unternehmen sind unter anderem der Fokus auf Modelle der Kreislaufwirtschaft und der Erhaltung und Schaffung neuer Arbeitsplätze in der Schweiz. Gibt es auch Ausschlusskriterien? Ja, die F. G. Pfister Holding AG investiert grundsätzlich nicht in Unternehmen mit

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Restrukturierungs- oder Sanierungs­ bedarf. Zudem kann man zu den gerade gemachten positiven Ausführungen auch die Kehrseite ausbuchstabieren. Die F. G. Pfister Holding AG investiert nicht in Firmen, Services und Produkte, welche eine grosse Belastung für künftige Generationen, für Mensch und Tier und die Umwelt darstellen. Gibt es klare Rahmenbedingungen bei den Anlagestrategien? Nebst den ökonomischen Kriterien wie Rendite, Volatilität, Liquidität oder Nachhaltigkeit spielen bei den Anlagestrategien der F. G. Pfister Holding AG Ökologie, Soziales, Ethik und Unternehmensführung eine wichtige Rolle. Die F. G. Pfister Holding AG orientiert sich bei nachhaltigen Anlagen nach international etablierten ESG-Kriterien. ESG steht für Environment, Social und Governance. Der Rahmen bildet eine Stiftung. Welche Ziele verfolgt sie? Die F. G. Pfister Holding AG ist zu 100 Prozent im Besitz der F. G. Pfister Stiftung ist. Alle ge-

nerierten Erträge der Holding tragen dazu bei, den Stiftungszweck der F. G. Pfister Stiftung zu erfüllen. Dieser sieht in erster Linie vor, alle Mitarbeitenden, deren Angehörigen sowie ehemaligen Mitarbeitenden der verkauften Pfister-Unternehmen in Notlagen wie Krankheit, Unfall und Arbeitslosigkeit zu unterstützen. Ein weiteres Ziel ist die Förderung von Innovation zum Nutzen der Schweizer Wirtschaft. Wir fühlen uns der Schweiz verpflichtet. Das ist das oberste Credo unserer Philosophie. Und hier kommt das Thema Nachfolgeregelungen ins Spiel? Das hört sich locker an. Das Thema Nachfolgeregelungen ist aber bei Schweizer KMU-Verantwortlichen eine der grössten Herausforderungen. Gerne wird das Thema verdrängt und auch unterschätzt. Das betrifft sowohl die Zeiträume als auch die Stolpersteine. Der Beginn eines Unternehmens und das Ende eines Unternehmens sind meist die kritischsten Phasen. Dafür kann es unterschiedliche Gründe haben: eine zu späte Planung, fehlende Nachfolgenden bis hin zu mangelnden Innovationen.


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Die Zesar.ch AG setzt auf Kreislaufwirtschaft und lokale Produktion.

Eine Unternehmensbeteiligung kann dann eine gute Voraussetzung von Nachfolgelösungen sein. Mit unserer Stiftungsstruktur und unserem Stiftungsziel sind wir für KMU-Verantwortliche ein wirklich attraktiver Partner. Dabei geht es nicht nur um ökonomische Kennzahlen? Das Thema Nachfolge ist für einen Unternehmer ein sehr persönlicher Vorgang, der mit viel Emotionen verbunden ist. Zudem kann man einen solchen Schritt nicht üben. Man macht es ohne Erfahrung aus der Vergangenheit – ohne Netz und doppelten Boden. Die Verantwortlichen werden sich ihrer unternehmerischen Endlichkeit bewusst. Gleichzeitig möchten alle Beteiligten dem Unternehmen die besten Chancen für die Zukunft geben. Die Unternehmerin oder

der Unternehmer gibt sozusagen das Kind in fremde Hände. Das ist oft nicht eine Frage des Geldes. Es geht um das Lebenswerk eines Menschen und um das Verstehen der Werte, die dahinterstehen.

«In der Qualität muss es passen.» Welche Ziele haben Sie sich hier mittelfristig in den nächsten beiden Jahren gesetzt? Wir wollen Unternehmen bei uns integrieren, die unsere Philosophie teilen. Die Investments werden nur in Unternehmen getätigt, welche mit den Werten der F. G. Pfister

STRUKTUR DER HOLDING Die F. G. Pfister Holding AG ist zu 100 Prozent im Besitz der F. G. Pfister Stiftung. Deren Stiftungsrat wird über die unternehmerischen Aktivitäten der F. G. Pfister Holding AG laufend informiert. Alle generierten Erträge der Holding tragen dazu bei, den Stiftungszweck der F. G. Pfister Stiftung zu erfüllen. Unter der F. G Pfister Holding AG sind – nach dem Verkauf der Einrichtungshäuser im Oktober 2019 an die XXXLutz-Gruppe – zwei Gesellschaften angesiedelt: die Arco Immobilien Management AG und die F. G. Pfister Beteiligungen AG. Die erste Gesellschaft führt für verschiedene Kunden alle Aufgaben rund um die Immobilien­betreuung aus. Sie verknüpft unterschiedliche Dienstleistungsangebote, wie zum Beispiel Gebäudemanagement, Gebäudebewirtschaftung und Liegenschaftsverwaltung, zu einem einheitlichen Paket. Durch die F. G. Pfister Beteiligungen AG ist die F. G. Pfister Holding AG als langfristig orientierter Investor tätig. Die Holding investiert in Schweizer Unternehmen aus dem Industrie- und Dienstleistungssektor und strebt eine Diversifikation von verschiedenen Branchen und Segmenten an. Ziel ist, über Beteiligungen den Werkplatz Schweiz nachhaltig zu stärken, Arbeitsplätze zu schaffen und die Schweiz damit wettbewerbsfähiger zu machen. Besonderes Augenmerk wird auf Schweizer KMU gelegt, die sich mit ihrer Nachfolgeregelung auseinandersetzen.

­ tiftung vereinbar sind. Da haben wir klare S Kriterien. Die erfolgreiche Firmenentwicklung, die Verankerung und Produktion vor Ort sowie der unternehmerische Mut, ambitionierte Ziele zu verfolgen, sind wichtige Faktoren für unsere Beteiligung. Nachhaltigkeit und Ethik sind in diesem Prozess immer unsere Leitplanken. In der Qualität muss es passen. Wir investieren, kaufen, entwickeln und behalten. Bei der F. G. Pfister Holding und bei unseren Beteiligungen denken wir in langen Zeitzyklen. Wir denken in Generationen. Den nötigen Rückhalt dafür haben wir aus der Stiftungsgeschichte. Wenn Investments getätigt werden, wollen wir gleichzeitig aktiven Einfluss auf die Unternehmensleitung und -gestaltung ausüben und beanspruchen Mitwirkung im Verwaltungsrat. Können Sie uns am Schluss noch ein Erfolgsbeispiel verraten? Im September wurde eine Beteiligung von 49 Prozent an der Zesar.ch AG erworben. Das Schweizer Unternehmen mit rund 50 Mitarbeitenden am Firmenhauptsitz in Tavannes entwickelt, produziert und verkauft ergonomische Möbel für die Bildungsbranche und die Industrie. Die Zesar.ch AG weist seit zehn Jahren ein kontinuierliches Wachstum aus und hat sich in dieser Periode eine hervorragende Marktposition erarbeitet. Es setzt auf Kreislaufwirtschaft, lokale Produktion sowie Sicherung lokaler und regionaler Arbeitsplätze. Als F. G. Pfister Holding AG möchten wir Schweizer KMU-Verantwortliche bei der Nachfolgeregelung unterstützen. Die Beteiligung an der Zesar.ch AG war seitens des Inhabers und CEO Roland Zaugg ein vorausschauender strategischer Schritt, um eine langfristige Nachfolgeregelung sicherzustellen. Diese Lösung ist ein Vorzeigebeispiel, wie solche bei KMU früh gelöst werden können.

RUDOLF OBRECHT ist Executive Chairman der F. G. Pfister Holding AG. www.pfisterholding.ch

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HIGHLIGHT

Die Nachfolge soll möglichst reibungslos verlaufen.

WAS DU HEUTE KANNST BESORGEN … SOLIDE NACHFOLGEPLANUNG IST FÜR UNTERNEHMEN UNERLÄSSLICH Interview mit Stan Plakun von Lukas Mettler

Jeder Unternehmer denkt irgendwann an die Zukunft und wie er seine Nachfolgeregelungen definieren soll. Doch was sind dabei die entscheidenden Punkte? Wie kann man sich frühzeitig darauf vorbereiten? Worauf muss man bei der Nachfolgeplanung besonders achten und wo erhält man die notwendige Unterstützung? Seite 24 // kmuRUNDSCHAU


HIGHLIGHT

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orin besteht die Problematik bei der Nachfolgeplanung von Schweizer KMU? Nachfolgeplanung ist ein sehr langwieriger, komplexer Prozess, der mit vielen emotionalen und schwierigen Entscheidungen verbunden ist. Es geht um Geld, Familie, Steuern, die rechtliche, soziale und finanzielle Absicherung von Mitarbeitende und Kunden sowie um die Fortführung der Geschäftstätigkeit des Unternehmens und vieles mehr. Wie weit hat sich das Verhalten der Schweizer KMU im Bereich der Nachfolgeplanung durch die aktuelle CoronaSituation verändert? Im Moment geht es bei den meisten potenziellen Verkäufern darum, abzuwarten bis sich der Markt stabilisiert hat. Viele Verkäufer haben auch ihren Fokus angepasst und versuchen, die negativen Auswirkungen einzugrenzen. Das lässt den Verkaufsprozess in den Hintergrund treten. Zurzeit beobachten wir allerdings viele Käufer, welche auf der Suche nach Schnäppchen sind, da aufgrund der Situation einige Verkäufer gezwungen sein könnten, ihre Unternehmen oder einzelne Unternehmensbereiche schnell und relativ günstig zu verkaufen. Also geht es im Augenblick vor allem um den Preis? Sicherlich hat die aktuelle Krise die wirtschaftliche Lage sowie die Ertragskraft vieler Unternehmen in zahlreichen Industrien signifikant verschlechtert und bestimmte Geschäftsmodelle infrage gestellt. Aktueller denn je ist zum Beispiel jetzt die Frage, wie sich die Rentabilität eines Unternehmens entwickeln wird. Obwohl die historische Performance durchaus einen Eindruck von der finanziellen Gesundheit eines Unternehmens vermittelt, ist für Investoren vor allem die Zukunft von Bedeutung. Worauf sollte man beim Kauf oder Verkauf sonst noch achten? Ein Kauf- oder Verkaufsprozess verlangt nach der Fähigkeit und der Erfahrung, diese Transaktion durchführen zu können. Dazu benötigen die Beteiligten ausreichend finanzielle, rechtliche, steuerliche und betriebliche Kenntnisse. Zudem müssen mögliche Risikofaktoren, die das Unternehmen nach der Transaktion schwächen könnten, miteinbezogen werden. Zu guter Letzt sind die aktuelle finanzielle Situation und die Festlegung eines für alle Parteien akzepta-

blen Anschaffungs- respektive Veräusserungspreises entscheidend. Dabei können viele Fehler passieren, wenn nicht genügend Know-how auf beiden Seiten vorhanden ist. Das ist richtig. Zum Beispiel, wenn der Kaufpreis des erworbenen Unternehmens zu hoch ist. Das führt zu übermässigen Belastungen, die die Fortführung des Unternehmens gefährden können. Aber auch, wenn die vorhin genannten Risikofaktoren unterschätzt werden, die für einen langfristigen Geschäftserfolg unerlässlich sind, wird Konfliktpotenzial für die Verhandlungen geschaffen.

Für ­Investoren ist vor allem die Zukunft von ­Bedeutung. Welche Möglichkeiten stehen mir als Inhaber denn zur Verfügung, wenn ich meine Nachfolge früh und sauber planen will? Besonders bei der Gründung einer Gesellschaft ist es empfehlenswert, an die potenzielle Nachfolgeplanung zu denken. Es macht auf jeden Fall Sinn, einen Experten miteinzubeziehen, am besten einen Juristen, der sich im Gesellschaftsrecht auskennt. Im Falle des Ausstiegs eines Mitgründers kann so eine klare Nachfolgeregelung vordefiniert und vertraglich festgehalten werden. Daneben empfiehlt es sich für Unternehmer, die in einem fortgeschrittenen Alter sind, innerhalb ihres Unternehmens einen potenziellen Nachfolger auszubilden, der im Falle ­eines Verkaufs an eine Drittpartei sämtliche CEOrelevanten Aufgaben wahrnehmen kann. Auf jeden Fall sollten bei einer geplanten Nachfolgeregelung Experten eingeschaltet werden, die in der Lage sind, das Geschäft transparent und für alle Parteien zielführend über die Bühne zu bringen. Wie können erfahrene Experten wie Sie KMU auf Nachfolgesuche denn genau unterstützen? Zum einen verfügen wir über das nötige Wissen, was eine Geschäftsübergabe erfordert. Und damit meine ich alle Bereiche vom rechtlichen bis hin zum be-

trieblichen Know-how. Darüber hinaus beobachten wir den Markt tagein, tagaus und wissen exakt, wie die aktuelle Marktsituation ist. Dazu kommt unser grosses Netzwerk an privaten und institutionellen Investoren, die an KMU Interesse haben. Und welche Bedingungen muss ein KMU erfüllen, damit Sie die Transaktion begleiten? Wir bei der Bank CIC beraten hauptsächlich KMU, Familienunternehmen, Kapitalgesellschaften, Personengesellschaften sowie Einzelunternehmen. Wichtig ist, dass sich der Sitz und die Haupttätigkeit des Unternehmens in der Schweiz befinden. Bei Verkäufern versuchen wir zunächst, die Ausgangslage zu erfassen. Was soll mit der Nachfolgeplanung erreicht werden, wie sieht die betriebswirtschaftliche Situation der Unternehmung aus und ist diese ausreichend solide, um einen Verkauf vorzunehmen. Bei einem Kaufinteressenten versuchen wir, seine Bedürfnisse zu verstehen, möchte er gerne seinen geografischen Markt ausbauen, neue Produkte in seine Palette aufnehmen, neue Kapazitäten einkaufen oder Synergien in gewissen Bereichen nutzen et cetera. Erlauben Sie sich zum Schluss noch eine Prognose, welche Branchen trotz Corona-Krise aktuell die besten Chancen haben, einen Käufer zu finden? Gerne. Auf der Basis unserer aktuellen Pipeline sind dies neben der Pharma-­ Industrie sowie IT-Dienstleistern im Moment sicherlich auch Unternehmen aus der Spitex-­Branche sowie medizinische Zentren oder Kliniken, wie radiologische Zentren oder Zahnkliniken. Im Allgemeinen kann man sagen, dass fragmentierte Sektoren mit guter Rentabilität im Augenblick am erfolgversprechendsten sind, weil diese Sektoren sich im Umbruch befinden.

STAN PLAKUN ist Senior Manager Corporate Finance der Bank CIC (Schweiz) AG. www.cic.ch

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Jeder Kunde hat unterschiedliche Gewohnheiten und Ansprüche.

DIE ZEIT DES IDENTITY ­RESOLUTION MANAGEMENT HILFE BEIM KUNDENGETRIEBENEN MARKETING von Alexander Haymann und Dimitrios Haratsis

Cookies waren viele Jahre lang unverzichtbar im digitalen Marketing. Sie lieferten wertvolle Informationen über die Nutzer und deren Verhalten im Internet. Jetzt geht das Zeitalter der Cookies, vor allem der Third-PartyCookies, zu Ende. Die EU-Datenschutz-Grundverordnung beschränkt die Datensammlung über Cookies und verlangt die Einholung expliziter Einwilligungen der User. Das aber erweist sich als schwierig.

E

ine Studie der Ruhr-Universität ­Bochum zeigt, dass bei rechtskonformem Cookie-Tracking lediglich 0.1 Prozent aller Nutzer aktiv der Verwendung von Cookies Dritter zustimmen würden. Von Nutzern, die die Cookie-Setzung verweigern, können keinerlei Daten erfasst werden. Marketingentscheidungen basieren dann auf einer wesentlich geringeren Datenbasis, Kampagnenauswertungen werden deutlich erschwert. Dazu kommt, dass immer mehr Browser die Third-Party-Cookies von vornherein blockieren. Das gesamte Set-Up des bisher vorherrschenden datengetriebenen Marketings muss also überdacht werden. Denn mit kleineren Anpassungen altbewährter Marketingstrategien und Änderungen im Tracking ist es nicht getan. Erfolgreiche Vermarktung erfordert künftig kundengetriebenes Marketing. Dafür aber ist es nötig, die Hoheit über die Daten zu haben und diese in Einklang mit der Nutzung und Analyse der eigenen erhobenen Daten zu bringen. Zudem müssen noch immer existente Silos in der User-Ansprache abgebaut werden.

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KUNDENANSPRACHE DURCH STORYTELLING

ALLUMFASSENDE KUNDENPROFILE SCHAFFEN

Seit vielen Jahren gilt die kanalübergreifende User-Ansprache entlang der gesamten Customer Journey als Idealbild. Doch die Realität hinkt diesem Bild bis heute hinterher. Häufig findet sich noch immer eine lineare, silohafte, kanaleindimensionale und episodenhafte User-­A nsprache. Kundenansprache in der Cookie-Ära war stets Kampagnen-zentriert. Ausschlaggebend für konkrete Massnahmen war das jeweils aktuelle (Website-)Verhalten des Users, losgelöst von der Phase der Customer Journey. Die Fokussierung auf 1st-Party-Data provoziert einen Paradigmenwechsel: Der Kunde und seine Customer Journey werden zur neuen Maxime. Unter Berücksichtigung vieler individueller Faktoren soll eine holistische Kundenerfahrung (Customer Experience) kreiert werden. Das Ziel: eine massgeschneiderte Koordination aller Kanäle und eine Kundenansprache nach der Dramaturgie des Storytellings. Marketing-­ Automation weicht somit der MarketingCo-Orchestrierung.

Notwendig dafür sind allumfassende Kundenprofile. Nur mit diesen können die Erwartungen der Kunden erfüllt und Marketing-Massnahmen effizient eingesetzt werden. Dazu müssen werbetreibende Unternehmen, Advertiser oder Publisher einerseits versuchen, User an sich zu binden und ihre Bereitschaft für die Datennutzung zu wecken. Andererseits müssen Informationen aus unterschiedlichen Kanälen und Datenquellen datenschutzkonform aggregiert, normalisiert und unifiziert werden. Die gesammelten Daten unterscheiden sich dabei. Es gibt zum einen personalisierte Daten (Personal Identifiable Informations (PIIs): Daten, die der User hinterlässt (LogIn, Registrierung, Kaufvorgang). Zum anderen anonymisierte Daten: Cookie-basierte Information ohne Personenbezug. Identity Resolution Management ist dabei das Gebot der Stunde. Darunter versteht man den Prozess der Entstehung von Kundenprofilen unter Berücksichtigung aller Datenbestände. Dieser Prozess erfordert eine interdisziplinäre Zusammenarbeit bei den


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werbetreibenden Unternehmen. Denn die Kontaktpunkte eines Kunden mit einem Unternehmen erfolgen über mehrere Wege und Abteilungen, etwa über die Website, das Callcenter oder über Marketingaktionen. Werden diese Daten zu einem singulären Profil zusammengefügt (und nicht etwa viele einzelne Profile), entstehen dabei viele Vorteile wie Grundlagen für die Kreation einer Multistep- und Multichannel-Ansprache, ROI-Verbesserung durch den effizienten Kanal-Einsatz und Brand Reputation durch Vermeidung unnötiger Kommunikation. Hinzu kommt eine Verbesserung der Conversion durch die Kreation eines stringenten Storytellings.

UMFASSENDES WISSEN RUND UM DEN KUNDEN AUFBAUEN Nach der Entstehung von Kundenidentitäten sollte umfassendes Wissen rund um den Kunden aufgebaut werden. Zwei Datenbestände bilden hierfür die entsprechende Grundlage. Website-Daten: alle Daten, die der Kunde beim Besuch der eigenen Website hinterlässt. Datenbank-

Daten: alle Daten, die der Kunde in den Systemen des Unternehmens hinterlässt (Data Warehouse, CRM, PoS). Mit einer Verknüpfung dieser Datenbestände kann man Kunden gut klassifizieren und segmentieren. Dabei werden nicht nur Affinitäten und Soziodemographie berücksichtigt, sondern auch Attribute zur Kundenqualität. In Zukunft werden auch Prognosen über das künftige Kundenverhalten Bestandteil eines jeden Kundenprofils sein. Prognosen (Conversion Wahrscheinlichkeit, Churn Wahrscheinlichkeit) und Empfehlungen (next best Product, next best Channel) schärfen das Kundenprofil weiter. Damit kommen Werbetreibende dem Anspruch einer holistischen Customer Experience immer näher. Der Kunde selbst, nicht die blossen Daten, bilden den neuen Fokus. Identity Resolution Management ist dabei der erste und entscheidende Schritt. Die Kundenansprache basiert zukünftig auf einer zentralen und holistischen Kundenintelligenz. Massgeschneiderte Kundenerlebnisse sind die logische Konsequenz und die Erfolgsgarantie der neuen Daten-Normalität.

ALEXANDER HAYMANN ist Senior Consultant sowie Experte für Customer-Experience und Conversion Optimierung bei elaboratum suisse.

DIMITRIOS HARATSIS ist Advisor kundengetriebenes Marketing­bei elaboratum. www.elaboratum.ch

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DREI AKTUELLE TRENDS FÜR LOKALES DIGITALES MARKETING WELCHE ENTWICKLUNGEN HAT DIE CORONA-KRISE BESCHLEUNIGT? von Patrick Hünemohr

Die aktuelle Pandemie hat uns gezeigt, dass die Bürger bereit sind, ihre Händler vor Ort zu unterstützen – auch im Lockdown. Aber viele lokale Unternehmen wurden kalt erwischt: Sie waren es gewohnt, mit der üblichen Laufkundschaft Umsatz zu generieren und waren digital nicht gut aufgestellt. Als sie ihre Geschäfte zum Teil schliessen mussten oder sie nur eingeschränkt nutzen konnten, setzte das Umdenken ein.

D

och nicht erst seit der Corona-Krise gilt: Lokale Unternehmer müssen auch digital neue Angebote schaffen, um zu überleben. Welche digitalen Trends in diesem Jahr rasant an Bedeutung gewonnen haben, weiss Patrick Hünemohr, Geschäftsführer von Greven Medien.

TREND 1: SNIPPETS – WICHTIGE BASISINFORMATIONEN Schon seit Anfang des Jahres wurden die Answer-Boxen bei Google, auch Featured Snippets genannt, immer wichtiger. Sie liefern dem User direkt eine Antwort auf

eine konkrete Frage. Gerade die angepassten Öffnungszeiten der Unternehmen informieren während der CoronaKrise in Echtzeit. Für die Läden und Betriebe vor Ort sind daher die Snippets wichtiger denn je. Sie sind ein wesentliches Sprachrohr und Instrument, die Position im Google Index zu verbessern. Wer weit oben im Index ist, wird schneller gefunden. Um lokale Geschäfte bei ihrer Darstellung in der Google-Suche zu unterstützen, hat Google für die My-BusinessProfile in den vergangenen Monaten einige Updates eingeführt, die im Kontext der

Auch für die Geschäfte lohnt sich ein Online-Auftritt.

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Pandemie stehen. So können Unternehmen inzwischen Updates zu Covid-19 prominent anzeigen. Bei den Öffnungszeiten lassen sich nun bei Bedarf auch «Weitere Öffnungszeiten» anwählen, um zusätzliche und besondere Öffnungszeiten zur Anzeige hinzuzufügen. So kann auf Änderungen schnell reagiert werden. Für die lokalen Unternehmen vor Ort ist es heute unabdingbar, als Visitenkarte auf Google ihr My-Business-Profil aktuell zu halten, um die potenziellen Kunden mit Basis­ informationen zu versorgen. Auch die Laufkundschaft informiert sich online.


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Online-Snippets liefern wichtige Informationen.

TREND 2: VIDEOMARKETING – BEWEGTBILD BOOMT Wer sich in sozialen Netzwerken bewegt, dem ist die wachsende Dominanz des Bewegtbildes nicht entgangen. Nicht ohne Grund boomen auch neue Kommunikationskanäle wie Tik Tok, wo es vor allem um kurze Videos geht. Da die Pandemie persönliche Kontakte beschränkt, wird das Videomarketing zunehmend interessanter für Unternehmen. Wichtige Geschäftskontakte lassen sich so persönlicher ansprechen, ob mit Live-Videos, personalisierten Videos zur individuellen Ansprache von Kunden oder mit kaufbarem Video Content, der die Customer Journey verkürzt und es den Usern ermöglicht, Produkte ganz einfach zu bestellen. Die Möglichkeiten neben dem persönlichen Kontakt sind vielfältig. Gerade für regionale KMU sind die Chancen sehr gut, mit kurzen, prägnanten und lokal relevanten Videos in den Such-

Das Bewegtbild wird immer einflussreicher.

ergebnissen vorne mit dabei zu sein. So ist es möglich, sich erfolgreich als Vorreiter gegenüber den übrigen Wettbewerbern zu positionieren und dem Kunden im Gedächtnis zu bleiben.

TREND 3: SOCIAL COMMERCE – NICHT ERST SEIT CORONA Die Corona-Krise hat den Trend verstärkt, dass Unternehmen soziale Medien nicht nur als Werbeplattform nutzen, sondern mit sogenannten Shoppable Posts auch immer häufiger als direkten Verkaufskanal. Die Produkte können hier nicht nur beworben, sondern ganz einfach auch verlinkt werden. Da Social Commerce über Instagram oder Facebook deutlich kostengünstiger ist als klassische Commerce-Kampagnen wie beispielsweise Google Shopping nutzen auch viele kleine und mittlere Unternehmen diese Möglichkeit. Dank Targeting lassen sich die Posts gezielt regional ausspielen

und die richtigen Zielgruppen mit relevanten Angeboten ansprechen. Social Commerce hat sich in kürzester Zeit erfolgreich im digitalen Marketing-Mix von lokalen KMU etabliert – nicht zuletzt aus der Notwendigkeit heraus, während der Pandemie neue Verkaufsmöglichkeiten zu schaffen und Menschen zu erreichen.

PATRICK HÜNEMOHR ist Geschäftsführer von Greven Medien. www.greven.de

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KOLUMNE

ERFOLGSENTSCHEIDENDE ­PATTERN BEIM CHATBOT von Fabian Reinkemeier

I

mmer mehr Unternehmen setzen auf die digitalen Assistenten – Chatbot und Sprachassistenten – für die Online-Kommunikation mit Besuchern. Die mit Künstlicher Intelligenz basierten Systeme bieten Unternehmen den Vorteil, mit ihren Nutzern in einen direkten Dialog zu treten und sie so «an die Hand» zu nehmen. Voraussetzung für einen erfolgreichen Einsatz ist dabei nicht nur die technisch einwandfreie Funktionsweise, sie sollten vor allem einen spürbaren Mehrwert für den Kunden stiften und dazu gehört es, die Entscheidungsfindung zu erleichtern. Entscheidungen trifft ein Nutzer keineswegs rational – 95 Prozent werden unbewusst getroffen. Dabei regiert nicht der Zufall, sondern diese resultieren aus klar definierten und immer wiederkehrenden Verhaltensmustern, den Behaviour Patterns. Darunter versteht man Verhaltensmuster, die stets wie Schablonen unseres Handelns in jeden Entscheidungskontext hineinwirken. In einem vom Unternehmen elaboratum, in Zusammenarbeit mit der Universität Göttingen durchgeführten Experiment konnten in einem A / B-Test mit 347 Teilnehmern erfolgversprechende Erkenntnisse für die positive Wirkung von Behavior Patterns auf Sprachassistenten gesammelt werden. Die gezielte Verwendung von Patterns bei der Gestaltung von Sprachassistenten stimmte die Probanden während eines Kaufprozesses durchschnittlich um 42.2 Prozent zufriedener. In erster Linie überzeugte die Erstellung eines natürlicheren Erlebnisses. Daneben erhöhte sich die Anzahl der Personen, die einen solchen optimierten Assistenten in Zukunft zum Kauf von Produkten nutzen würden, um 81.3 Prozent. Diese Erkenntnisse gilt es daher auf das Design von Chatbots und Sprachassistenten in der Praxis zu übertragen, um das volle Potenzial des Kanals auszuschöpfen.

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Ein grosser Hebel für die Chatbot-Optimierung liegt in den – bereits erwähnten – unbewussten Verhaltensweisen der Menschen. Um die richtigen Patterns auszuwählen, ist es daher entscheidend, die Zielgruppe exakt zu kennen und ihre Bedürfnisse zu verstehen, um so die richtigen Patterns einzusetzen. Zugleich spielt auch die Sympathie eine relevante Rolle. Ähnlich wie beim Kennenlernen von Menschen bilden wir uns, auch mit dem intelligenten digitalen Berater, unbewusst binnen weniger Sekunden einen ersten Eindruck, der unsere späteren Entscheidungen beeinflusst. Besonders im Startdialog ist es demnach wichtig, die richtige Tonalität für die Zielgruppe zu treffen, um einen positiven (ersten) Eindruck zu hinterlassen. Zu guter Letzt gilt auch bei Chatbots: Vertrautes wird als sicherer wahrgenommen, Unbekanntes hingegen als unsicher. Kunden vertrauen erfahrungsgemäss bekannten Interaktionsmöglichkeiten und -kanälen mehr als unbekannten. Die Aufgabe der digitalen Assistenten sollte folglich sein, Unsicherheiten zu beseitigen, um so die Nutzungsentscheidung positiv zu beeinflussen. Ist der Chatbot neu, sollte dieser sich zunächst vorstellen und seine Fähigkeiten erklären – Stichwort Erwartungsmanagement.

FABIAN REINKEMEIER ist Consultant bei der E-Commerce- und Cross-Channel-Beratung elaboratum. www.elaboratum.ch


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© Christian Krinninger

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Das Büro als Drehscheibe für Wissen und Kreativität.

ZWISCHEN HOME UND OFFICE DIE BÜRO(R)EVOLUTION IN ZEITEN DER PANDEMIE UND POST-COVID-WELT von Lone K. Halvorsen

Von Tribüne über Einbahnstrassen bis hin zu selbstreinigenden Türklinken und berührungslosen WCs. Der folgende Beitrag beleuchtet Beispiele, die Möglichkeiten und Herausforderungen eines Post-Corona-Büros verdeutlichen. Seite 32 // kmuRUNDSCHAU


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

nen, anstatt die Pandemie zu nutzen, um die Arbeitswelt grundsätzlich neu zu überdenken. «In der Folge sind sie künftigen Lockdown- oder Krisensituationen immer wieder vergleichsweise hilflos ausgeliefert», warnt Timo Brehme, Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von CMM, das Bürokonzepte entwickelt und umsetzt.

DIGITALE ZURÜCKGEZOGENHEIT ODER OFFENER AUSTAUSCH

O

bgleich die Covid-19-Fallzahlen und der Teil-Lockdown das Arbeiten von zu Hause nahelegen und grosse Konzerne die Home Office-Zeit bis 2021 verlängert haben: Viele Firmen arbeiten weiterhin an sicheren und innovativen Rückkehroptionen ins Büro. Diese sollten jedoch mehr als Hygienekonzepte beinhalten. Ebenso wichtig sind technische Neuerungen, die weitere Digitalisierung und Strategien, wie Mitarbeiter während der

Bürozeiten künftig besser interagieren und sich trotz Phasen der Abwesenheit mit dem Arbeitgeber identifizieren können. Nicht nur das Münchner Beratungs- und Architekturunternehmen CSMM hat beobachtet, dass die Mehrheit der Unternehmen keine klare Vorstellung davon hat, wie die künftige neue Normalität im Office-Alltag aussehen kann. Sie reagieren entsprechend auch jetzt vor allem auf gesetzliche Massnahmen, Vorgaben und Restriktio-

Das Münchner Beratungs- und Architekturunternehmen zeigt mit seinem eigenen Büro ein Modell als Blaupause für alle Unternehmen. Der Architektur liegt die Voraussicht zugrunde, dass Büroarbeit in Zukunft noch agiler, kreativer und kommunikativer werden wird. Denn, wenngleich in Zeiten von Covid-19 vermehrt viele Home Office machen – und somit die Grossraumbüros ausgedünnt sind –, sehen Experten die Büroform weiter auf dem Vormarsch. «Die hohe Nachfrage nach Videokonferenzen verdeutlicht, dass gemeinsame Kommunikation und der Austausch im interdisziplinären Team im 21. Jahrhundert den Hebel für Wertschöpfung darstellen. Grossraumbüros bilden aber nicht nur die Drehscheibe für Wissen und Kreativität – was teilweise auch virtuell umsetzbar wäre. Zukunftsorientierte Bürokonzepte passen sich als Multi-Space-Lösungen flexibel an agile Arbeitsformen und sich verändernde Tätigkeiten an. Sie fördern als Möglichkeitsraum stets neue Prozesse, Erkenntnisse und Ergebnisse, indem der Raum selbst zum Medium für Möglichkeiten wird», erklärt Timo Brehme. «Die aktuelle Situation wird den Wandel in der Bürolandschaft weiter beschleunigen. Nach der CoronaKrise wird der Blick auf die Bürowelt ein anderer sein», ist sich Brehme sicher. Die Zukunft liegt nicht in der Heimarbeit, sondern lag bereits vor der Krise im steten Wechsel zwischen Arbeitsumgebungen. «Die Forschung zeigt, dass unterschiedliche Lern- und Arbeitsorte stimulierend auf das Gehirn und damit die Leistung wirken. Agile Unternehmen und Mitarbeiter nutzen dies, indem sie bestimmte Tätigkeiten an verschiedenen Orten vornehmen», erklärt Brehme. Dafür muss das Büro verschiedene Arbeitsplatzszenarien anbieten. Es muss als Möglichkeitsraum neu gedacht und konzipiert werden, denn ein Grossraumbüro ist deutlich mehr als ein grosser Raum, in dem Schreibtische und Mitarbeiter ohne Grenzen nebeneinander arbeiten.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

KONTRÄRE WÜNSCHE UND BEDÜRFNISSE

MEHR FLÄCHEN FÜR BEGEGNUNGEN Die Gelegenheit, das Büro neu zu denken, ist jetzt günstig wie nie. «Schon vor rund 20 Jahren haben wir von non-territorialen Büros gesprochen, nun kann das entsprechende Fundament für diese Zukunft gelegt werden», erklärt Brehme. Dabei wird die in den vergangenen Jahren begonnene Entwicklung vom Grossraumbüro hin zum flexiblen Multi-Space als Möglichkeitsraum die Bürolandschaft künftig prägen. «Was darüber hinaus gefragt ist, ist die Förderung von Teamgeist und Innovationsfähigkeit. Unternehmen, die marktfähig bleiben wollen, benötigen dafür entsprechenden Raum.»

SCHÖNE NEUE ARBEITSWELT «Mitarbeiter in einem gesunden Arbeitsumfeld sind der Schlüssel für eine ge-

© Christian Krinninger

Einen solchen Möglichkeitsraum hat das Beratungs- und Architektur-Unternehmen unter Berücksichtigung eines strengen Sicherheits- und Hygienemassnahmenplans modellhafte Wirklichkeit werden lassen. Im loftartigen Inneren des Büros im Münchner

Werksviertel mit über vier Metern Deckenhöhe finden sich überall grosszügige Sitzecken. Zudem gibt es eine Tribüne, die Funktionsbereiche trennt und zusätzliche Begegnungsorte schafft. Kommen Besucher, können sie die Meeting-Räume ansteuern, ohne durch das gesamte Büro gehen zu müssen. Das Ergebnis ist damit genau jener Knotenpunkt des Austausches, der Teamarbeit und der Innovationsprozesse, für den CSMM zusammen mit dem Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) den Begriff des «Hub & Home» geprägt hat. Wobei «Home» hier in bewusstem Gegensatz zum Home Office das gemeinschaftliche Büro als sinnstiftenden Ort der Identifikation mit dem Unternehmen meint. «Home is, where my office is»: Dieser Grundsatz wird nach Meinung von CSMM in der Post-Covid-Welt das Arbeiten in den hybriden Bürohäusern der Zukunft prägen. Zumindest dann, wenn Unternehmen die sich hierfür bietenden Chancen in der Krise nutzen.

© Eva Jünger

Viele Arbeitnehmer wünschten sich schon immer, dauerhaft flexibler zu arbeiten. Die Corona-Krise hat diesen Trend laut Timo Brehme noch verstärkt. Und tatsächlich stehen die meisten Arbeitgeber diesem Thema mittlerweile offen gegenüber. Einer aktuellen Studie der Krankenversicherung AOK zufolge wollen 76.9 Prozent der Arbeitnehmer auch künftig ab und an zu Hause arbeiten. Dabei wird gerne vergessen, dass essenzielle Aspekte wie die informelle Kommunikation und die persönliche Interaktion zu Hause meist gänzlich wegbrechen. Doch wie sollen Unternehmen den zur Lösung dieses Konflikts unvermeidlichen Spagat zwischen Sicherheit, Flexibilität und persönlichem Austausch künftig bewältigen? «Bei aller Unabhängigkeit, die die Digitalisierung mit sich bringt, suchen Menschen weiterhin Stabilität und Nähe. Mitarbeitende werden das Büro künftig mehr als Begegnungs- und Kommunikationsfläche nutzen», weiss Brehme. Auch für die Mitarbeiterbindung wird das Büro wichtiger denn je – wenn sie vor Ort sind. Auf die Herausforderungen des Digitalisierungsschu-

bes folgt daher nun die Phase, in der auch Bürokonzepte revolutionär neu gedacht werden müssen.

Virtuelle Konferenzen in einer kreativen Bürowelt.

Multi-Space als Möglichkeitsraum nutzen.

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sunde Wirtschaft», betont Brehme. Und diesem Grundsatz folgend bietet das Büro der Zukunft nicht nur mehr Raum gerade für jeden einzelnen Mitarbeiter, sondern Flexibilität in räumlicher wie personeller Hinsicht. Stichwort «Wechselarbeitsplätze». Während Mitarbeiter beispielsweise konzentrierte Schreibarbeiten an mehreren Tagen in der Woche im Home Office erledigen können, spielen sich Besprechungen und Kreativmeetings in grosszügig gestalteten Teamräumen ab. Zusätzlich zu diesen Orten der Begegnung gibt es nach Vorstellung der Münchner auch Rückzugsräume für den Einzelnen. Dabei helfen flexible Raumtrenner und Einrichtung, die die Möglichkeit des Social Distancing sinnstiftend auffangen. Ergänzt wird dieser Trend zwischen Wechselarbeitsplätzen und Kommunikationsräumen durch die kluge Neuorganisation gemeinschaftlich genutzter Flächen etwa mit Wegweisern und Abstandsmarkierungen. Und auch im Unsichtbaren umfasst Münchens erstes Post-Corona-Office bei CSMM unzählige Besonderheiten, die in einem Kriterien­ katalog festgelegt sind.

© Eva Jünger

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Das Büro als «Hub & Home».

Die Arbeitsform der Zukunft dient somit nicht nur als feste Adresse und ein Identifikationspunkt für die Mitarbeiter. Die weiterentwickelte Mischform wird ein fester Bestandteil der gesamten neuen Arbeitswelt und gleichzeitig Katalysator in der Wertschöpfung sein. Wechselspiel zwischen digitaler Zurückgezogenheit sowie offenem Austausch im Büro ist daher unumgänglich – ob in einer Pandemie oder nicht.

LONE K. HALVORSEN ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.cs-mm.com

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

HEMDENREINIGUNG.CH GEREINIGT, GEBÜGELT UND NACH HAUSE GEBRACHT von Lone K. Halvorsen

Wer kennt ihn nicht, den wachsenden Stapel an Hemden, die gewaschen und gebügelt werden sollen. Im Alltag hat man jedoch spannendere Aufgaben zu erledigen und so schiebt man diese lästige Aufgabe gerne auf die lange Bank – oder gibt die Aufgabe jemand anderem … müssen sie dennoch. Doch was tut man, wenn man es zwar trägt, jedoch selbst nicht reinigen und bügeln möchte – oder kann? Man bringt die Kleidung in die Textilreinigung! Als berufsbedingter Hemdenund Anzugsträger hat Raphael Bolliger vor fünf Jahren exakt diese Gedanken gehabt. Jedoch gab es ein Problem: In welche Reinigung soll ich meine Textilien bringen? Die nächstgelegene Reinigung wäre mit einem grossen Umweg verbunden, der Transport der Textilien im öffentlichen Verkehr mühsam. Daraus folgend kam Raphael Bolliger auf den Gedanken: warum nicht einen Reinigungsservice eröffnen, welcher die Textilien auch nach Hause liefert?

EINFACH UND UNKOMPLIZIERT SAUBER UND GLATT

Textilreinigung direkt an der Haustür.

A

uch wenn Hemden und Anzüge aufgrund des vermehrten Home Office in den letzten Monaten womöglich ein Schattendasein führen mussten: Gewaschen und gebügelt werden

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Der kreative Kopf hatte das Problem erkannt und wartete nicht lang, bis aus einer Idee eine erfolgreiche Textilreinigung wurde. Man bestellt online eine mehrfach verwendbare Versandbox als Starterkit, welche direkt nach Hause zugestellt wird. Die Box füllt man mit Wäsche, anschliessend klebt man die mitgelieferte Adressetikette darauf und bestellt über die Post-App per Scanning des Barcodes eine Abholung zu Hause. Die Box wird dann vor der Haustüre abgestellt und vom Postboten abgeholt. Die Box wird zu einem Reinigungspartner von Hemdenreinigung.ch gesendet, welcher die Textilien reinigt und fein säuberlich in die Box verpackt und den Kunden innert zweier bis dreier Tage wieder zustellt. Wie bei der Abgabe wird die Box ganz einfach vor der Haustüre durch den Boten hinterlegt. Doch was ist die Besonderheit von Hemdenreinigung.ch? Herr Bolliger erzählt: «Es gibt und gab schon viele Textilreiniger, welche das Bringen und Holen zu Hause anbieten – jedoch nur in Städten oder stadtnahen Gebieten. Wir sind die Ersten, welche diesen Ser-

vice schweizweit anbieten können – und das zu jeder in der Schweiz erreichbaren Adresse, da wir den standardisierten Paketversand nutzen.»

HEMDEN STATT SCHLABBERPULLOVER IM HOME OFFICE Da zurzeit wesentlich mehr Menschen im Home Office arbeiten und somit weniger Hemden, Anzüge oder Blusen tragen, hat sich die Auftragslage stark verändert. Auch wenn das Auftragsvolumen etwas zurückgegangen ist, blickt Raphael Bolliger zuversichtlich und optimistisch in die Zukunft. Das Unternehmen arbeitet laufend daran, den Service noch attraktiver zu machen. Raphael Bolliger fügt hinzu: «Zum Beispiel durch günstigere Preise oder schnellere Laufzeiten. Solche Massnahmen waren erst mit einer gewissen Menge an Aufträgen möglich und wir arbeiten daran, mit der wachsenden Menge die Vorteile dem Kunden auch weitergeben zu können.» Zudem wird es zukünftig eine App geben, über die die Kunden die Aufträge auslösen können – statt über die App der Post. Ferner soll die Laufzeit der Reinigung auf zwei Arbeitstage verringert werden und die Preise zudem reduziert, um den Preisen in den stationären Textilreinigungen näherzukommen. Somit gibt es auch in Pandemiezeiten keinen Grund, um im Home Office den Schlabberpullover zu tragen.

LONE K. HALVORSEN ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.hemdenreinigung.ch


KOLUMNE

BEWEGT UND ERGONOMISCH IM HOME OFFICE von Dominic Reinle

L

ange war das Home Office nur für wenige Schweizerinnen und Schweizer Realität. Und nun ist es da – gewollt oder nicht. Auch wenn wir von vielen Aspekten des Arbeitens von zu Hause aus profitieren können, stehen wir auch vor neuen, teils unvorhergesehenen Herausforderungen. Wir begrüssen zwar die Zeitersparnis des wegfallenden Arbeitsweges und allenfalls die Flexibilität, die uns das Home Office bietet, aber weg sind auch der grosse Bürotisch mit heller Beleuchtung, weg ist der in allen Himmelsrichtungen einstellbare Bürostuhl und weg sind auch die Arbeitskollegen, welche beim Vorbeilaufen zur Kaffeepause einladen. Wir installieren uns so gut es geht zu Hause, jedoch sind es oft auch praktische Gründe, welche die optimale ergonomische Einrichtung nicht unbedingt zulassen. So auch bei David, welcher aus Platzgründen einen Kleiderschrank zum Büro improvisiert hat, oder bei Eva, welche ihr Büro unter dem Hochbett ihres Kindes eingerichtet hat. Natürlich ist das nicht optimal, aber ein verstellbarer Bürotisch passt nun mal nicht in jede Wohnung. Nicht alle haben die Mittel, den Platz oder das Material, um sich optimal einrichten zu können. Was also tun? Die Einrichtung ist nicht alles, aber sie ist ein wichtiger Bestandteil einer guten Haltung. Je mehr Verspannungen und Schmerzen wir vermeiden können, desto besser. Anleitungen, wie man Stuhl, Tisch und Computer optimal ausrichtet, gibt es viele im Internet, beispielsweise auf suva.ch. Versuchen Sie dabei auch kreativ zu sein! Bücher, Kissen, Kartonschachteln, Bügelbrett – damit lassen sich gute Hilfsmittel improvisieren, um den Bildschirm und den Sitz zu erhöhen, eine Fussstütze zu basteln oder einen Stehtisch zu kreieren. Wir verbringen viel Zeit an unserem Arbeitsplatz, deshalb ist eine möglichst ergonomische Einrichtung sehr wichtig. Wichtiger noch als «die richtige Einstellung» sind jedoch häufige Abwechslungen. Am meisten können wir für unsere Gesundheit tun, wenn wir häufig unsere Position leicht verändern, aufstehen, uns recken und strecken. Wenn verschiedene Sitz- und Stehmöglichkeiten bestehen, dann empfiehlt es sich, diese abwechselnd zu nutzen. So bleiben Muskeln, Faszien und die Wirbelsäule immer etwas in Bewegung und versteifen weniger.

Im Internet und auf Applikationen wie beispielsweise active365 der CSS-Versicherung sind viele kurze Bewegungsprogramme verfügbar, mit welchen man die Muskulatur stärken und Beschwerde-Regionen gezielt mit Kräftigungs-, Dehnungs- oder Massageübungen angehen kann. Stehen Sie jede Stunde kurz auf und führen Sie beispielsweise eine kurze Mobilisationsübung durch. So beenden Sie den Arbeitstag merklich frischer. Mobilität und soziale Netzwerke funktionieren zurzeit nur mit starken Einschränkungen. Ein gutes soziales Netzwerk ist jedoch wichtig für unsere Gesundheit und unser Wohlbefinden. Die heutige Technologie ermöglicht es uns, überall und immer in Kontakt zu bleiben – das bedeutet jedoch noch mehr Zeit vor einem Bildschirm. Umso wichtiger ist es, bereits für kurze Pausen nach draussen zu gehen, um die frische Luft zu geniessen. Im Team der vivit engagieren wir uns für Ihre Gesundheit und die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden. Wir sind uns bewusst, dass nicht überall optimale Einrichtungen und Einstellungen möglich sind. Jedoch sind wir davon überzeugt, dass mit etwas Kreativität und Einsatz die Situation im Home Office ohne Langzeitschäden zu überstehen ist – und dafür setzen wir uns ein! Machen Sie sich als Arbeitgeber gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden daran, die vorhandenen Ressourcen und die Technik bestmöglich zu nutzen und finden Sie innovative Lösungen, wie sie aus dieser speziellen und einzigartigen Situation das Beste machen können. Wir unterstützen Sie gerne dabei, hilfreiche Lösungen für Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeitenden zu finden.

DOMINIC REINLE ist Fachspezialist für Betriebliches Gesundheitsmanagement bei vivit mit MSc Sports Science. www.vivit.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

DIE TRAGFÄHIGKEIT DER ZUKUNFT SCHAFFEN UND SICHERN NEW WORK BRAUCHT GANZ BESTIMMTE ENERGIEN IM UNTERNEHMEN von Christoph Döhlemann

New Work ist in aller Munde, ebenso wie New Normal. Es wird diskutiert, welche Voraussetzungen – Selbstständigkeit und Sinn, Freiheit und Gemeinschaft – gegeben sein müssen, damit die neue Form der Arbeitswelt hilft, Organisation und Führung zukunftsfähig zu machen. Fest steht, es braucht ganz bestimmte Energien, damit Unternehmen und Menschen sich neu entdecken und im Sinne von New Work entwickeln können.

Analytisch-administrative Energie sorgt für Übersichtlichkeit und Ordnung.

S

oziokratie, Holokratie oder evolutionäres Unternehmen – unsere modernen Organisationsformen zeigen ganz unterschiedliche Ansätze in der Umsetzung des New-Work-Gedankens. Im Wesentlichen gibt es Schnittmengen im Bereich Sinnhaftigkeit, Ganzheitlichkeit und Selbstorganisation. Was den NewWork-Betrachtungen logischerweise fehlt, ist ein Reglement oder etwas Festgeschriebenes, wie sie genau wirken sollen. Auch wenn die Form – beispielsweise keine Hierarchien, sondern Kreise in der Holokratie – klar vorgegeben ist. Also schaut man eigentlich nur darauf, sich in der neuen Organisationsform gut einzurichten und erfolgreich zu arbeiten.

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Doch wie nachhaltig ist die neue Form der Organisation? Wird im Unternehmen tatsächlich eine sichere Tragfähigkeit für die Zukunft geschaffen? Wie ist diese für die Mitarbeiter zu erkennen? Und wie können wir die Effizienz oder die Wirkung eines New-Work-Modells erfassen? Möglichst zu einem Zeitpunkt, an dem sich Effekte, sprich zukünftige Ergebnisse, noch ändern lassen, bevor sie messbar oder in der BWA sogar schwarz auf weiss sichtbar werden. Eine Möglichkeit ist, mit dem QUANTModell die Entfaltung der vier zentralen Energien im Unternehmen zu analysieren und so zu erkennen, wie sich vor allem die Quellenergie im Laufe der Zeit in der neuen Organisationsform verändert.

DIE URSPRUNGSKRAFT NUTZEN Die Quellenergie ist die eigentliche Ursprungskraft in jedem Unternehmen. Sie ist die Grundlage für Sinnhaftigkeit und Innovation. Ausserdem gibt sie Aufschluss darüber, welche Möglichkeiten es für Mitarbeiter gibt, den gewohnten Rahmen und damit auch die eigene Komfortzone zu verlassen sowie bislang bestehende Grenzen zu überschreiten, um eigene Entscheidungen zu treffen. Und sie ist ein Ausdruck dafür, wie sich die Mitarbeiter mit ihrer persönlichen Begeisterung einbringen können. Abhängig von den Rahmenbedingungen gibt es viele Unternehmen, die zwar New Work verkünden und in denen die Mitarbeiter insgesamt viel


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Potenzial haben, dieses aber aufgrund der Organisationsform oder anderer Faktoren nicht umsetzen können. Ziel von New Work sollte es sein, eine Organisationsform zu schaffen, die diese Entfaltung fördert und ein holistisches Bild des Menschen als Grundlage für die Organisation nutzt.

DIE VIER ENERGIEN DES QUANTMODELLS IM ÜBERBLICK Für die erfolgreiche Umsetzung von New Work kommen vier Energien zusammen. Jeder Mitarbeiter bringt unterschiedliche Energien mit – gemeinsam sorgen sie für Balance und zielgerichtetes Arbeiten.

DIE QUELLENERGIE Allem, was wir erschaffen, geht eine Vision voraus. Es kann ein inneres Bild sein, das uns begeistert, oder eine Idee, die wir für sinnvoll halten. Die Inspiration dafür entspringt aus der Quellenergie. Ihre Wirkung äussert sich zum Beispiel durch Kreativität, Veränderungsinitiative, «Eingebungen», Begeisterung und Optimismus. Die Quellenergie bewirkt Lebendigkeit und Weiterentwicklung: Sie zieht uns in Richtung Zukunft.

DIE UMSETZUNGSENERGIE Der Drang «loszugehen», also etwas zu tun und zu erreichen, entspringt aus der Umsetzungsenergie. Dies ist die Energie des Handelns, der Wertschöpfung und der sichtbaren Ergebnisse. Die Umsetzungsenergie äussert sich beispielsweise in Tatkraft, in Schnelligkeit, Direktheit und Ergebnisorientierung. Die Umsetzungsenergie bewirkt, dass wir unsere Visionen

tatsächlich verwirklichen und zu sichtbaren Ergebnissen und Gewinn transformieren.

DIE ANALYTISCHADMINISTRATIVE ENERGIE Der Wunsch nach Übersichtlichkeit und Ordnung entspringt aus der analytischadministrativen Energie. Dies ist die Energie der Abläufe, der Routinen und der Regeln. Die analytisch-administrative Energie äussert sich in Logik, Messbarkeit und Strukturierung. Die analytisch-administrative Energie bewirkt, dass Dinge (auf dem sichersten, effizientesten Weg) dauerhaft gleich geschehen können.

DIE NÄHE- UND BEZIEHUNGSENERGIE Die Wahrnehmung und Integration zwischenmenschlicher Verbindungen und Gefühle entspringen aus der Nähe- und Beziehungsenergie. Dies ist die Energie der Menschlichkeit, der Beziehungen und des persönlichen Umgangs miteinander. Die Nähe- und Beziehungsenergie äussert sich in Mitgefühl, Gemeinschaftssinn und der Beschäftigung mit persönlichen Bedürfnissen. Die Nähe- und Beziehungsenergie bewirkt, dass wir auf soziale Weise ergänzend zusammenarbeiten können.

WELCHE WIRKUNGEN HABEN DIE UMSTELLUNGEN ZU NEW WORK? Schon Goethe sagte: «Nichts ist drinnen, nichts ist draussen: Denn was innen, das ist aussen.» In den bisher begleiteten Projekten stellen wir immer wieder fest, dass es einen enormen Motivationsschub bei den Mitarbeitern geben kann, wenn sie in

eine neue Organisationsform kommen. Dabei ist auffallend, dass die Umstellung in das neue Modell und die Nachhaltigkeit der Begeisterung von einem zentralen Punkt beeinflusst wird: Wie bewusst sind sich die Mitarbeiter ihrer eigenen inneren Themen? Besteht eine Reflexion und gibt es Hilfsmittel zur Innenarbeit? Innenarbeit bedeutet, dass die «Schuld» (die es ohnehin nicht gibt) nicht im Aussen gesucht wird, sondern Hindernisse, Probleme und Blockaden als Spiegelung eines inneren Themas verstanden werden. Das heisst also, je bewusster die Menschen im Unternehmen sind, desto leichter können New-Work-Modelle umgesetzt werden. Einen weiteren zentralen Punkt bilden die Attraktivität der Vision und genannte Sinnhaftigkeit für die Mitarbeiter. Gibt es zumindest Schnittmengen zum Wunschbild des Unternehmers (auch wenn es unbewusst ist) und sind die positiven inneren Bilder bei allen stark genug? Was braucht es also, um ein Team mit Freude auf die Reise zu New Work mitzunehmen? Wie gelingt es, Strömung und Sogwirkung zu nutzen, statt mühsam zu ziehen? Die Antwort darauf lautet: Bewusstsein und eine energetische Unternehmensentwicklung für neue Wege, Fülle und Wachstum statt gewöhnlicher Motivationsmethoden und Lösungsversuche. In New Work wird die Quelle der eigenen Kraft und Energie zur Quelle im Unternehmen, welche Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermassen mit Energie und Leichtigkeit erfüllt. Aus Engpässen werden Chancen, Blockaden werden aufgelöst und Kräfte freigesetzt. Es ist ein gemeinsamer Weg, der zu einem wertschätzenden, fokussierten Miteinander führt. Wirtschaftlicher Erfolg und Wachstum (und hier sprechen wir vor allem von qualitativem Wachstum) sind die logische Folge. New Work wird zu New Normal.

CHRISTOPH DÖHLEMANN ist Unternehmer und Initiator des QUANT-Modells®. Zu New Work gehört auch das Arbeiten im Home Office.

www.quant-leading.de

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Die Luftreiniger lassen sich flexibel platzieren.

JEDEN TAG UNBESCHWERT FRISCHE LUFT ATMEN AUCH IN BÜRORÄUMEN von Elisa Beck

Durch die andauernde Covid-19-Pandemie müssen wir unsere Hygieneregeln und -massnahmen überdenken. Die Ansteckung über Viren ist dabei das zentrale Problem. Welche Rolle spielt dabei die Luft? Wie oft muss ich lüften, um sicher zu sein, dass die Luft rein ist? Diesen Unsicherheiten kann mit einem Luftreiniger begegnet werden. Ein Testing soll Auswirkungen auf das Wohlbefinden von Mitarbeitenden und Kunden aufzeigen.

D

ie Luft im Raum kann zwei bis fünf Mal mehr Allergene und Schadstoffe enthalten als die Aussenluft. Auch ohne den aktuellen Hintergrund ist das ein erstaunlich hoher Wert, der in Räumen, wo mehrere Menschen zusammenkommen, nicht ausser Acht gelassen werden sollte. Philips-Luftreiniger erzeugen einen Luftstrom mit einem Gebläse, das die Luft durch einen HEPA-Filter saugt. Die Luftreiniger erfassen und entfernen auf diese Weise 99.9 Prozent aller Allergene, die den Filter passieren – das heisst Pollen, Staubmilben, Schimmelsporen, Tierschuppen, Rauch, Bakterien oder Viren mit einer Grösse von nur 0.003 µm. Nachdem die Viren im Filter aufgefangen wurden, werden sie auf natürliche Weise inaktiv. Dies kann je nach Umgebungstemperatur zwischen

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einigen Minuten und mehreren Stunden dauern. Die Leistung der Philips-Luftreiniger wurde für den Dauerbetrieb in Innenräumen für eine Dauer von drei Jahren geprüft und validiert.

LUFTSTROM UND EFFIZIENZ Welcher Luftreiniger ist der richtige für einen Geschäfts-, Warte- oder Wohnraum? Die Reinigungsleistung eines Luftreinigers wird durch seine sogenannte Clean Air DeliveryRate, kurz CADR, gemessen. Darunter versteht man den maximalen Luftstrom im Verhältnis zu seiner Effizienz. Es wird also abgewogen, wie viel der Filter arbeitet und wie viel er erfasst. Je schmutziger der Raum ist, desto höher muss die CADR sein. Je höher die CADR, desto besser. Dies garantiert jedoch nicht, dass der Luftreiniger auch in der Lage ist, den ausgewählten Raum zu reinigen. Aus die-

sem Grund werden die Philips-Luftreiniger nach der Raumgrösse unterschieden, für die sie geeignet sind. Momentan bietet Philips-Luftreiniger für Räume bis zu


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

49 Quadratmeter, 104 Quadratmeter oder 130 Quadratmeter.

VIELSCHICHTIGES FILTERSYSTEM FÜR FREIES ATMEN Der dreischichtige Filter ist einer der Gründe für die effiziente Wirkung der Philips-­ Luftreiniger. Zunächst entfernt ein Vorfilter grosse Partikel. Danach bindet ein Aktivkohlefilter Gerüche und flüchtige organische Verbindungen. Schliesslich beseitigt ein HEPA-Filter ultrafeine Partikel mit einer Grösse von nur 0,003 μm aus der Luft, die den Filter passiert. Das Ergebnis ist ein zuverlässiges Filtersystem, das besonders saubere Luft bereitstellt. Die Philips-Luftreiniger sind von Raum zu Raum beweglich und wiegen circa acht Kilo. Sie wurden von der europäischen Stiftung für Allergieforschung (ECARF) als allergikerfreundlich getestet und zertifiziert.

DIGITALES DISPLAY MACHT LUFTQUALITÄT SICHTBAR Die intuitive Digitalanzeige des Luftreinigers zeigt den Allergen-, Feinstaub- und

Gaswert in Echtzeit an, sodass die Luftqualität in den Räumlichkeiten leicht erfasst werden kann. Ein rot leuchtender Lichtring zeigt eine schlechte Luftqualität an, ein blau leuchtender Lichtring wiederum weist auf eine gute Luftqualität hin. Ein Knopfdruck reicht und der Luftreiniger wird in den automatischen Modus versetzt: So erkennt und entfernt er kontinuierlich unsichtbare Schadstoffe und sogar Gerüche. Schnelle und leistungsstarke Reinigung im Turbomodus und besonders leise Reinigung im Ruhemodus sind ebenfalls möglich.

MIT TESTING ZUM ERFOLG Saubere Luft am Arbeitsplatz ist auch für KMU ein zentrales Thema. Gerade angesichts der Corona-Pandemie wünschen sich viele Mitarbeitende einen zuverlässigen Filter, um sich wohl und sicher zu fühlen. Philips hat dies zum Anlass genommen, im Dezember 2020 und Januar 2021 Testings in verschiedenen KMU durchzuführen. Ziel des Testings ist es, für das Wohlergehen der Mitarbeitenden und der Kunden in KMU zu sorgen. Am Testing nehmen

fünf unterschiedliche Schweizer KMU teil: MERX, Turm Kaffee, Zürizahni, Planet Yoga sowie Jatta Hair & Make-up. Um die Ergebnisse optimal auswerten zu können, füllt jedes KMU nach der zweimonatigen Testphase einen Umfragebogen aus: Haben sich die Mitarbeitenden in den letzten Wochen anders gefühlt? Gab es spürbare Veränderungen? Wie haben Mitarbeitende und Kunden diese Zeit erlebt? Die Antworten und viele weitere Aspekte des Testings finden Sie in der nächsten Ausgabe der kmuRUNDSCHAU.

ELISA BECK ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.philips.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Faszination Ostsee, der unverbaute Blick vom Midgard direkt auf Yachthafen und Horizont.

PURE ERHOLUNG AN DER OSTSEE DEUTSCHLANDS ERSTES WIKINGER-RESORT TROTZT CORONA-KRISE von Jörn Lederer

Dampland nennt sich das Ostsee-Resort erst seit diesem Jahr. Die Entwicklung zum Wikinger-Resort wurde bereits 2015 angestossen. Man wollte Damp unter den vielen Destinationen bewusst hervorheben und setzte auf das Narrativ der Wikinger. Nicht willkürlich, denn die berühmte Siedlung Haithabu samt Museum liegt nur wenige Kilometer entfernt.

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ie freizügige Interpretation des Themas Wikinger war für viele Beteiligte dennoch zunächst eine Umstellung. Der lange Atem des Managements hat sich 2020 ausgezahlt. Spätestens die Inbetriebnahme des komplett renovierten Hotels Midgard überzeugte die letzten Zweifler. Die originelle und kreative Interpretation des Wikingerthemas über das ganze Resort hinweg findet seither sehr viel Zustimmung. Die radikalen Veränderungen der Urlaubsund Reisebedingungen durch Corona hatte keiner vorhersagen können. Das eigene Auto war 2020 das sicherste Verkehrsmittel zur Anreise – und viele haben es genutzt. Ein Blick auf die Nummernschilder zeigt: Es sind besonders die Menschen aus dem Süden, die es an die Ostsee zieht. Als

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Antwort, warum sie sich gerade für das Angebot von Dampland entschieden hätten, überwogen die Sicherheit und Vielfalt eines Resorts, die Weitläufigkeit mit vier Kilometer eigenem Sandstrand sowie das originelle Konzept Wikinger. An zweiter Stelle der Beliebtheit folgt die Anreise mit der Bahn. Vor allem für Gäste aus dem Süden ist die direkte ICE-Verbindung von Interlaken oder Zürich via Basel nach HH / Kiel eine willkommene Alternative zum Auto.

EIGENE STRANDBUCHT MACHT FLEXIBEL Die unverbaute Strandlandschaft von Damp zählt seit Jahrzehnten zu den Perlen der Ostsee. Vom Hotelzimmer oder Ferienhaus sind es nur wenige Gehminuten und

man hat einen freien Blick auf Wasser, Wellen, Segler und Wassersportler. Ob gemütlich im Strandkorb, auf der Liege oder einfach auf dem Handtuch, wer hier Platz nimmt, spürt vom ersten Moment an Erholung, Ferien, Weite und Gelassenheit. Für diesen Effekt ist Damp bekannt. Sich darauf auszuruhen, wäre gefährlich, denn die Ansprüche einer modernen Familie oder eines Urlaubs­ paares sind äusserst heterogen und wetterabhängig. Wer im Norden nicht breit aufgestellt ist, verbreitet schnell Langeweile. Im Dampland kann davon keine Rede sein, denn auch wenn Corona einige kontaktintensive Leistungen wie zum Beispiel Wellness und Massagen stark einschränkte, erfuhren


© Marc Petterson

andere Angebote regen Zulauf. Allen voran aussergewöhnliche Events wie das Wikingerspektakel Viking Mania direkt am Strand. Vier Wochen stand dort das eigens aufgebaute Dorf Norgaard und begeisterte mit seinem Mittelalterfamilienprogramm am Tag und der Gruselshow mit Dungeons bei Nacht. Unverklemmte Natürlichkeit kommt gut an. Ein Restaurant ohne Karte, das funktioniert? Im Spezialitätenrestaurant Isfjord isst und geniesst man einfach, was heute gefangen wurde, was am Morgen noch auf den lokalen Märkten vom Chefkoch gekauft wurde und was besonders gut zum aktuellen Wetter passt. Die Bedienung erläutert gern, was es heute für Gross und Klein gibt, und man trifft seine Wahl im Dialog. Dann lässt man sich einfach überraschen. Es wirkt ein bisschen wie aus der Zeit gefallen. Anders. Vielleicht wie früher in einer Wikingerschenke. Vielleicht einfach nur menschlicher, ehrlicher, natürlicher und genau so soll es sein, in ganz Dampland.

DIREKTBUCHUNGEN NEHMEN DEUTLICH ZU Der direkte Weg nach Dampland führt offensichtlich über die Website. Statt auf grosse Reiseanbieter oder das lokale Reisebüro zu setzen, buchen immer mehr Menschen ihre Ferien direkt. Das ist nicht nur sehr komfortabel, es bietet auch zahlreiche Vorteile, unter anderem freien Eintritt in die vielen Angebote des Freizeit- und Erlebnisresorts mit Entdeckerbad und

© Marc Petterson

Origineller Wikinger-Charme auch in den Zimmern des neu renovierten Hotels Midgard.

I­ndoor-Spasspark, kostenfreies und schnelles Internet, tägliches Frühstücksbuffet sowie Komfort-Check-in und -Check-out.

KINDERANIMATION WICHTIGER DENN JE Der erste Corona-Lockdown hatte viele Familien stark belastet. Damit die Ferien in Damp auch wirklich zur allseitigen Erholung führen, wurde grosser Wert auf eine empathische, abwechslungsreiche und gut ausgestattete Kinderbetreuung gelegt. Vor allem das Maskottchen Leif, der grosse Kuscheldrache, bringt die Kinder zum Strahlen. Gemeinsam mit seinem Wikingerfreund Harry animiert Drache Leif zu Wettbewerben, Schauspielerei, Handwerk und Musik. Kinder und Eltern fanden 2020 ein eingespieltes Team und pädagogische Professionalität vor, die bereits vor Jahren in Damp etabliert wurden. Jetzt, in Zeiten von Corona, brachten sie dem besonders viel Wertschätzung entgegen, was wiederum zur grossen Motivation des gesamten Betreuerteams beitrug.

Restaurant Isfjord, köstlich regionale Küche im rustikalen Ambiente.

HUNDE LIEBEN DAMPLAND Die Weiträumigkeit des Resorts mit seinem eigenen Hundestrand erfreut sich auch bei Hundebesitzern einer grossen Beliebtheit. Hotel und Ferienhäuser sind bestens darauf vorbereitet und die eigens dafür reservierten Zimmer und Häuser begrüssen die Vierbeiner mit eigenen Körbchen und Decken.

JÖRN LEDERER ist Commercial Director Dampland. www.dampland.de

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Präsentation von Noah Heynen, CEO und Co-Gründer von Helion.

UNTERSTÜTZUNG FÜR DIE WELT VON MORGEN IN LIESTAL ERÖFFNET EIN NEUER START-UP-SPACE von Elisa Beck

Die Start-up-Förderung erhält mit der Eröffnung des «cleantechLABs» in Liestal (BL) wichtige Verstärkung. Hier werden Start-ups unterstützt, die mit neuen, nachhaltigen Geschäftsmodellen Produkte oder Dienstleistungen anbieten, die weniger Ressourcen brauchen und der Zukunft neue Chancen ermöglichen. Das cleantechLAB wurde Mitte Oktober 2020 gemeinsam mit der Wirtschaftsförderung Baselland offiziell eröffnet.

D

er Klimawandel ist die grosse Herausforderung des 21. Jahrhunderts. Es gilt, innovative Geschäftsideen und Technologien zu nutzen, um einen entscheidenden Beitrag für eine nachhaltige Zukunft zu leisten. Wichtiger Motor dieses Wandels sind cleantech-Start-ups, die mit neuen Ansätzen bestehende Strukturen aufbrechen. Gerade Jungunternehmen mit einem Fokus auf Umwelt- und Energiethe-

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men, also mit nachhaltigen Produkten oder Dienstleistungen, müssen in der heutigen Zeit einen Extra-Boost erhalten. Genau da setzt das cleantechLAB im Tenum Liestal an. Dieses neue Start-up-Zentrum bringt junge Unternehmen in den Themen Umwelt, Nachhaltigkeit und Energie zusammen. Das Angebot besteht aus personalisiertem Coaching, dem Zugang zum gros-

sen Netzwerk sowie zahlreichen Events und Workshops. Das cleantechLAB funktioniert wie ein grosses shared-office, in dem sich die Gründer ganz auf ihr Schaffen konzentrieren und, wann immer notwendig, mit Gleichgesinnten austauschen können. Jungen Unternehmen mit speziell grossem Potenzial werden Büros und Infrastruktur für sechs Monate kostenlos zur Verfügung gestellt.


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Laura Grazioli, Landrätin Kanton Baselland und Vorstand der Startup Academy bei ihrer Ansprache.

Gesponsert werden die Büroräumlichkeiten von Fankhäuser Arealplanung.

ERÖFFNUNGSFEIER Im Herbst 2020 wurde die Eröffnung des cleantechLABs im Rahmen eines gemeinsamen Netzwerkanlasses mit der Startup Academy Liestal zelebriert. Rund 80 Personen folgten der Einladung und nahmen vor Ort an der Veranstaltung teil. Highlights des Abends waren die Ansprache der Landrätin Laura Grazioli und die Keynote von Noah Heynen, CEO und Co-Gründer von Helion als ein nationales Paradebeispiel für einen Cleantech-Unternehmer. Grazioli hob hervor, dass das cleantechLAB mit Standort in Baselland für die gesamte Region Basel neue Möglichkeiten bietet. Nicht zuletzt, da es dort besonders eng mit der Startup Academy zusammenarbeiten kann und so das Netzwerk an Start-ups nicht nur vergrössert, sondern auch verstärkt. Dieser Austausch ist es, der Basel zu einem ganz besonderen Standort macht. Auch Heynen unterstrich die Wichtigkeit der einem Ökosystem ähnelnden Zusam-

menarbeit und Vernetzung mehrerer Startups. Anhand seiner eigenen Geschichte verdeutlichte er, dass es sich durchaus lohnt, die eigene Idee auch bei Gegenwind voranzutreiben, und warum Rückschläge ganz besondere Chancen darstellen. Einleitende Worte sprachen ausserdem Thomas Kübler von der Standortförderung Baselland, Sandrine Straub von der Fankhauser Arealentwicklung AG sowie Moritz Kistenmacher von der Startup Academy Liestal. Die anschliessenden Start-up Family Pitching Sessions machten es den Teilnehmern möglich, verteilt auf drei verschiedene Räume, sechs aktuelle cleantech Start-ups persönlich kennenzulernen. Dabei war es möglich, die ganze Bandbreite unterschiedlicher Innovationen und Umsetzungen zu erfahren. Die folgenden Start-ups präsentierten ihre Ideen und Ziele:

GREEN-Y Stromspeicher, Wärme- und Kälteerzeugung in einem Gerät. Durch die Integration

von erneuerbaren Energien soll eine profitable und nachhaltige Energiewende ermöglicht werden. Der Allrounder ist ein kostengünstiger Stromspeicher und nutzt Wasser und Luft als Arbeitsmittel – also zu 100 Prozent recycelbar. Damit steht er der nicht nachhaltigen Kombination von Wärmepumpe und Batterie gegenüber, wie sie heute noch häufig anzutreffen ist. Die Druckluftspeicher-Technologie speichert Strom und erzeugt Wärme & Kälte, als Einzellösung oder in Kombination mit bestehenden Systemen. So kann der Profit gesteigert, die Emissionen verringert und die Umwelt geschont werden.

MY ENERGY GUIDE Digitaler Energieberater, der dabei hilft, das eigene Zuhause kostengünstig zu modernisieren und zu optimieren. Im Zentrum steht die Klimafreundlichkeit. Der Nutzer kann durch «Warm-up»-Fragen die Anwendung individualisieren, die eigenen Prioritäten und Ziele festsetzen. Auf diese Weise können Ziele und Budget leicht abgeglichen und im Auge behalten werden. Doch My Energy Guide bietet mehr

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

eingebracht werden. Cowa-Caps erhöhen die Speicherkapazität von wasserbasierten thermischen Speichern durch Ausnutzung von Schmelz- und Erstarrungsvorgängen des Füllmaterials. Durch die erhöhte Speicherkapazität kann in Kombination mit Photovoltaik und Wärmepumpe ein Eigenverbrauch von rund 70 Prozent erreicht werden. Die Technologie lässt sich ideal mit erneuerbaren Energiequellen kombinieren und erhöht deren Eigenverbrauch, indem Angebot und Nachfrage von Energie gekoppelt werden.

SUN2WHEEL

Bastian Etter präsentiert die Vuna-Urin-Recycling-Technologie.

als einen Überblick: Schliesslich können die anfallenden Projekte gespeichert und passende regionale Beratungsstellen kontaktiert werden. Der Guide stützt sich unter anderem auf Referenzwetterdaten, historische Daten, Energiegesetze, Planungsnormen und statistische Daten.

UP BOARDS Kunststoffplatten aus 100 Prozent recyceltem Plastikabfall. Es werden hauptsächlich Plastikabfälle verwendet, die nicht wirtschaftlich getrennt werden können. So beispielsweise Verpackungsmaterial oder PET. Durch Erhitzen und Pressen entstehen langlebige Allzweckplatten, die wetterfest, wasserfest und leicht zu reinigen sind. Konsequent: Auch die Platten sind recycelbar, enthalten keine Harze oder Klebstoffe. Um sie in Form zu bringen, können sie geschnitten, gesägt oder gefräst werden. Auch Bohren und Schrauben ist kein Problem. Damit können sie ähnlich wie herkömmliche Holzplatten eingesetzt werden, es gibt eine Indoor- und eine Outdoor-Variante. Der Anwendungsbereich reicht vom Hochbeet über den Gartenschuppen bis hin

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zu Möbeln, Trennwänden oder bedruckten Wandbildern.

VUNA Eine Ergänzung für Nährstoff- und Wasserkreisläufe im Gebäude. Zur Palette gehören Pflanzenfilter, Trockentoiletten und Recycling-Dünger. Die Vuna-Urin-Recycling-Technologie zur Nährstoffrückgewinnung aus Urin hat sich bewährt. Das biologische Verfahren stabilisiert den Stickstoff im Urin, im nächsten Schritt werden Hormone und Medikamente durch einen Aktivkohlefilter entfernt. Beim Eindampfen werden schliesslich Keime eliminiert und das Volumen reduziert. Am Ende des Prozesses steht der Flüssigdünger Aurin, der für alle Pflanzen einsetzbar ist. Auf diese Weise können Ressourcen zurückgewonnen und Nährstoffkreisläufe geschlossen werden.

E-Autos sind ein 2-in-1-Produkt: Sie sind sowohl Fahrzeuge als auch Energiespeicher auf Rädern. sun2wheel optimiert mit mobilen und stationären Speichern den Eigenverbrauch. Die Lösungen helfen, die Energiekosten zu minimieren, indem die Eigenversorgung des Gebäudes und die Fahrleistung des Fahrzeugs gedeckt durch Solarenergie maximiert werden. sun2wheel bietet Ladegeräte, Speicher und Software an, um solargetriebenes Fahren erlebbar und quantifizierbar zu machen. Über die sun2wheel App ist es dem Nutzer ausserdem möglich einzustellen, wie viel Solarenergie vom Autospeicher für das Gebäude benutzt werden kann, um so die Autarkie zu steigern oder die Flexibilität anderweitig zu vermarkten. Dank des gut durchdachten Sicherheitskonzeptes konnte den Family-Pitchings in Kleingruppen gefolgt werden, die ausserdem die anschliessende Fragerunde und Diskussion erleichterten. Wer sich in grösserer Runde austauschen wollte, konnte dies während des anschliessenden Apéros bei regionalen Häppchen und Wein nachholen. Auch hier wurde nochmals abschliessend deutlich, wofür das cleantechLAB steht: nachhaltige Lösungen und Networking für die Welt von morgen, regional verwurzelt in Liestal.

COWA Kompakte thermische Energiespeicher basierend auf Phasenwechselmaterialien für Gebäudetechnik und für industrielle Anlagen. Die mit PCM gefüllten Cowa-Caps können einfach in bestehende oder neue Warmwasser-, Puffer- oder Kältespeicher

ELISA BECK ist Redaktorin von kmuRUNDSCHAU. www.cleantechlab.ch


KOLUMNE

UNTERNEHMEN IM BLINDFLUG von Andreas Kreutzer

A

m Höhepunkt der Corona-Krise sassen Hunderttausende Arbeitnehmer im Home Office. Zwar sind mittlerweile die meisten wieder an ihren Arbeitsplatz im Büro zurückgekehrt, trotzdem hat Teleworking als Arbeitsform voraussichtlich dauerhaft an Bedeutung gewonnen. Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer ­sehen darin eine Reihe von Vorteilen, sodass die Bundesregierung diesbezüglich nun auch das Arbeitsrecht nachschärfen will. Interessanterweise standen vor Corona die meisten Arbeitgeber einer breiten Verwendung von Home Office eher skeptisch gegenüber. Abgesehen von datenschutzrechtlichen Gründen gab es Einwände hinsichtlich des Funktionierens von organisatorischen Abläufen und einer im Home Office sinkenden Produktivität. Zumindest Letzteres scheint nun kein Thema mehr zu sein. Ganz im Gegenteil: In einer Befragung eines Personaldienstleisters unter knapp 700 im Home Office arbeitenden Dienstnehmern gaben rund 40 Prozent an, dass sie zu Hause mehr Arbeit bewältigen als im Büro, kurzum produktiver sind. Dieser subjektiven Wahrnehmung stehen allerdings empirische Studien gegenüber, die zu einem gegenteiligen Ergebnis kommen. So führten wir selbst im Jahr 2017 im Auftrag eines deutschen Chemiekonzerns eine umfangreiche Evaluierung der Arbeitsproduktivität im Home Office durch. Das Ergebnis war – für die damalige Einschätzung – wenig überraschend: Im Home Office sinkt die Arbeitsleistung signifikant. Im Durchschnitt lag die Fehlleistung bei knapp 30 Prozent. Davon ausgenommen waren im Wesentlichen lediglich Arbeitnehmer, die sich von Berufs wegen wenig im Büro aufhielten, etwa Vertriebsmitarbeiter mit Schwerpunkt im Aussen-dienst. Je stärker die Tätigkeit indessen mit der Büroorganisation verwoben war und je mehr Platz die Koordinationsfunktion einer Position einnahm, desto grösser fielen die Produktivitätsverluste aus. War der Dienstnehmer zu Hause auch mit

Betreuungspflichten konfrontiert, sank die Arbeitsleistung auf bis zu 40 Prozent der Produktivität am Büroarbeitsplatz. Doch wie ist es möglich, dass zwischen Wahrnehmung und empirischer Evidenz eine derart grosse Lücke klafft? Das Problem bei der Messung von Arbeitsproduktivität von Büroarbeitsplätzen, also im nicht produktiven Bereich ist, dass diese in kaum einem Unternehmen institutionalisiert gemessen wird. Während in der Produktion REFA und andere die Produktivität messende Verfahren selbst in Mittelbetrieben regelmässig eingesetzt werden, erfolgt die Leistungsmessung im Verwaltungsbereich eher subjektiv. Dabei gibt es mit Activity Based Costing (ABC) seit den 1990er-Jahren ein hierfür gut funktionierendes Instrument. Dass dieses jedoch kaum in der Praxis zum Einsatz kommt, liegt am Umstand, dass sich der Verwaltungsapparat bis hinauf zum Mittelmanagement zumeist erfolgreich gegen dessen Einsatz zur Wehr setzen konnte. Denn offensichtlich ist eine evidenzbasierte Leistungsmessung zwar in der Produktion und im Verkauf völlig in Ordnung, nicht aber in den unterstützenden Unternehmensfunktionen wie etwa in der Verwaltung, im Einkauf, im Rechnungswesen oder im Marketing. Wenn es um die Quantifizierung der Arbeitsleistung im nicht produktiven Bereich geht, sind die meisten Unternehmen daher im Blindflug unterwegs. Die dauerhafte Verlängerung des durch Covid-19 bedingten Experiments «Home Office» könnte demzufolge mittelfristig die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gefährden.

ANDREAS KREUTZER ist Gründer des Beraternetzwerks KREUTZER FISCHER & PARTNER. www.kfp.at

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KOLUMNE

SUCHMASCHINENOPTIMIERUNG IST AUCH SPRACHE von Yvan Zimmermann

Ü

ber 90 Prozent aller Suchanfragen im Internet werden auf Google ausgeführt. Soll die Webseite des Unternehmens bei der Eingabe der jeweiligen Suchbegriffe auf der Ergebnisliste prominent platziert sein, muss sie den Anforderungen von Google und anderen Suchmaschinen entsprechen. Deren Kriterien sind zu guten Teilen eine Frage von Sprache. Suchmaschinen verlangen relevanten textlichen Inhalt (Content), denn sie durchforsten das Internet nach Schlüsselwörtern und -phrasen (Keywords – respektive Keyphrases). Mit Search Engine Optimization (SEO) von Texten sind diese idealerweise so gestaltet, dass sie auf die Zielgruppe und deren Suchintention ausgelegt sind und damit zu einer Verbesserung der Sichtbarkeit innerhalb der Ergebnislisten von Suchmaschinen beitragen. Wichtig ist, dass Content und Keywords aus der Perspektive des Nutzers beziehungsweise des Kunden definiert werden. Genügte es einst, die Keywords als SEO-Massnahme im Text möglichst oft zu verwenden, sind die Anforderungen heute wesentlich komplexer; denn Suchmaschinen arbeiten mittlerweile mit äusserst raffinierten Algorithmen. Von zentraler Bedeutung für ein gutes Ranking ist, dass die Texte Ihrer Webseite, was Inhalte und Ausdruck betreffen, einzigartig sind; und zwar auch innerhalb der Webseite. Wird derselbe Text mehrmals verwendet, ist dies bezüglich SEO kontraproduktiv. Was unter keinen Umständen gemacht werden darf, ist die Wiederverwendung von Inhalt anderer Webseiten; als Content-Diebstahl beziehungsweise Plagiat ist es aus urheberrechtlichen Gründen ausserdem illegal. Individuelle Texte sind folglich ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Internet. Auf der Ebene der Wörter lohnt es sich, Keywords mit Synonymen zu ergänzen, denn Suchmaschinen ordnen bedeutungsidentische oder -verwandte Begriffe zu Wortfeldern, welche als Indiz für die Relevanz der Webseite dienen.

freundlichem Inhalt beziehungsweise die Optimierung von bestehenden Texten bedeutet, bei denen der Nutzer, genauer der Erfolg seiner Suchintention, im Vordergrund steht. Für die Kunden von Syntax bewährt sich das folgende Vorgehen: Aufgrund der Angaben unserer Kunden verfassen unsere Redaktoren die Ausgangstexte auf Deutsch und implementieren die von Ihnen gewünschten Schlüsselwörter und -sätze. Dabei wird darauf geachtet, dass sie sinnvoll im gesamten Text verteilt vorkommen. Selbstverständlich übersetzen wir diese dann auch SEO-optimiert, wofür wir mit einem SEO-spezialisierten Partner zusammenarbeiten. Die SEO-Agentur als langjährige Partnerfirma analysiert und bestimmt die am besten geeigneten Übersetzungen der Suchwörter für die Zielsprache mithilfe von verschiedenen Tools hinsichtlich der Anforderungen von Suchmaschinen. Dieser Schritt ist von zentraler Bedeutung, da wörtliche Übersetzungen der Schlüsselbegriffe häufig nicht in Suchen verwendet werden. Bei der anschliessenden Übersetzung des gesamten Texts in die Zielsprache(n) prüfen die Übersetzer diese Keywords beziehungsweise -phrases nochmals auf deren genaue Bedeutung und Gebräuchlichkeit in der Zielsprache. All diese Massnahmen sind dann optimal umgesetzt, wenn der Nutzer beim Lesen Ihrer Texte – egal in welcher Sprache – nichts davon bemerkt, sondern sich einfach von interessantem, fachlich korrektem, stilistisch einwandfreiem sowie grammatikalisch und orthografisch korrektem Text angesprochen fühlt und positive Nutzersignale erzeugt.

YVAN ZIMMERMANN ist CEO und Mitinhaber der Syntax Übersetzungen AG.

Aus diesen Voraussetzungen ergibt sich, dass ein beachtlicher Teil erfolgreicher SEO das Verfassen von suchmaschinen-

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www.syntax.ch


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Die Frage nach der Struktur und Organisation, bei der im Geschäftsleben die Kreativität am besten zum Zug kommt.

IN KREISEN AGIEREN HOLOKRATIE ALS NEUES ORGANISATIONSMODELL Interview mit Pascal Meyer von Georg Lutz

Holokratie hat den Anspruch, agile Arbeitsweisen im gesamten Unternehmen organisatorisch besser zu bündeln. Es geht um ein Organisationsmodell. Organisationsstrukturen befinden sich nun in Holons – den Kreisen. Ein Holon besteht aus Organisationsteilen (Kreise), die jeweils wieder in einem anderen Organisationsteil enthalten sind, der selbst im nächsten enthalten ist. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können so sehr unterschiedliche Rollen ausfüllen. Wir sprachen mit Pascal Meyer, dem CEO von QoQa. Dort ist das Modell Holokratie eingeführt.

D

as Wort Holokratie ist in Kreisen von Geschäftsführern der Schweiz bisher nicht ein geflügeltes Wort. Wir sollten zunächst Aufklärung betreiben. Holon stammt aus dem Griechischen und bedeutet Teil des Ganzen. Ich bin nicht wirklich die richtige Person, um einen historischen oder ethymologischen Standpunkt zu vertreten, ich bin der praktische Typ. Für uns war der Hauptgrund, uns für die Holokratie zu entscheiden, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die den entsprechenden Ehrgeiz haben, den Raum zu geben, den sie brauchen und wollen, um sich entwickeln zu können. Für uns passte die Philosophie, die Methodologie, die hinter dem Stichwort Holokratie steht, sehr gut zu unserer Denkweise. Wir wollen Menschen, die wachsen wollten, die Chance geben zu wachsen – und dies mit ihren Kolleginnen und Kollegen.

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Wann, wo und warum wurden Verantwortliche darauf aufmerksam? Seit etwa fünf Jahren kommt diese Organisationsform immer mehr in Fahrt und sie entwickelt sich seitdem weiter. Für mich ist diese Art von Managementstruktur äusserst interessant, da sie viele Fehler erklären kann und Gründe aufzeigt, warum Unternehmen scheitern können, das heisst, auch wie ein Scheitern vermieden werden kann. Grafisch wird das Organisationsmodell in Kreisen dargestellt. Was hat dies für einen praktischen Nutzen? Der Grundgedanke ist, dass Menschen sich entwickeln und ihre Fähigkeiten weiterentwickeln können, wenn sie dies wünschen. Wenn jemand die Führung für ein bestimmtes Projekt oder eine Initiative übernehmen will, dann gibt ihm die Holokratie die Chance, dies zu tun. Sie hilft auch, schnell die richtige Person mit den

richtigen Fähigkeiten und Kenntnissen innerhalb des Unternehmens zu finden – mit nur wenigen Klicks im Tool.

«In Unter­ nehmen liegen sehr oft viele Fähigkeiten schlicht brach …» Und wie funktioniert die Verknüpfung dieser Kreise? Das kann man am besten an einem Beispiel verdeutlichen. In der Vergangenheit mussten wir immer die Personalabteilung


einbeziehen, wenn wir jemanden rekrutieren wollten. Jetzt haben wir in jedem Kreis eine Person, die als HR-Vertreter fungiert. Er oder sie ist kein HR-Experte im eigentlichen Sinne des Wortes, hat aber die Kompetenz zu entscheiden, ob jemand eingestellt werden kann oder nicht. Das gibt jeder Abteilung innerhalb des Unternehmens mehr Flexibilität. Und ein einziger Mitarbeiter kann in vielen verschiedenen Kreisen tätig sein. Letztendlich geben wir mit dem Modell der Holokratie den Menschen die Möglichkeit zu wählen: Wollen sie in ihrer Blase bleiben oder wollen sie wachsen? Wo liegen die zentralen Gründe, das Modell in kleineren Unternehmen einzuführen? Für kleinere Unternehmen ist es noch einfacher, Holokratie einzuführen, als für grosse Unternehmen mit rigiden Strukturen und dem klassischen Silodenken. Auch unter Holokratie liegt die endgültige Entscheidung beim CEO. Er oder sie hat die Legitimation für bestimmte Dinge, er hat die Verantwortung, aber nicht für einzelne Abteilungen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die Experten in den anderen Bereichen. Aus diesem Grund wurden sie ja auch eingestellt. Der CEO entscheidet folglich über die Gesamtvision des Unternehmens, den Wert und das Budget, aber bei allen anderen Fragestellungen kann er sich auf seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlassen. Bisher hätte man gesagt, der Chef delegiert Aufgaben seinen Mitarbeitern. Wir arbeiten nicht mehr in klassischen, sondern in flachen Hierarchien. Jetzt haben wir das Organisationsmodell dazu. Holoktratie trägt dazu bei, die Fähigkeiten jedes Einzelnen widerzuspiegeln. In Unternehmen liegen sehr oft viele Fähigkeiten schlicht brach, die Sie nicht in der richtigen Weise nutzen. Das ist eine völlige Verschwendung von Ressourcen. Wir sehen es gerne, wenn unsere Mitarbeiter bei Projekten die Führung übernehmen, es ist sehr lohnend und beweist uns, dass wir in die richtige Richtung gehen. Jetzt sprechen wir in HR-Welten seit einigen Jahren von flachen Hierarchien und der Abkehr vom Silodenken und der Verabschiedung des klassischen Patrons. Sie haben die Stichworte schon erwähnt. Wo gibt es hier durch das Modell der Holokratie eine konkrete Weiterentwicklung? In unserem Hause hatten wir bereits eine flache Struktur, wir waren zu der Zeit, als wir zum ersten Mal über Holokratie nachdachten, nicht riesig. Aber wir sind ständig gewachsen, und wir haben den Kontakt zueinander, auch in Bezug auf das Thema Effizienz, verloren. Holokratie gibt den Akteuren eine grosse Transparenz zurück. In dem Tool können Sie sich registrieren lassen, wofür Sie verantwortlich sind und was Ihre wichtigsten Fähigkeiten sind. Wenn Sie also zum Beispiel neu im Unternehmen sind, können Sie leicht, die für ein bestimmtes Projekt vorgesehene Person finden. Zudem sind die Kreise alle miteinander verbunden, was bedeutet, dass Informationen viel einfacher und schneller weitergeleitet werden. Der wichtigste Faktor war für uns aber die Akzeptanz der Mitarbeiter. Wir haben beschlossen, dass sie höher als 90 Prozent sein muss – wir haben glücklicherweise die Marke erreicht. Daher trieben wir das Konzept der Holokratie bei uns voran. Klassische Hierarchien sind oft hinderlich, aber sie sind wenigstens klar definiert. Bei informellen Hierarchien, die es sicher auch in dieser Philosophie gibt, ist das alles viel intransparenter. Wie gehen Sie mit dieser Herausforderung um? Nur weil es keine klassischen Hierarchien gibt, heisst das noch lange nicht, dass wir in Anarchie leben (lacht) Es liegt nicht an der Holokratie, dass jeder tun kann, was er will. Aber es kann den Mitarbeitern helfen, ihre Fähigkeiten besser zu definieren und zu entwickeln. Wir haben einfach eine andere und klarere Art der Kommunikation eingeführt. Und jeder kann seinen eigenen Kreis für eine bestimmte Aufgabe gründen. Der Auftrag ist für jeden und für alle klar.

PASCAL MEYER ist Gründer und CEO von QoQa. www.qoqa.ch


KOLUMNE

CLOUD-DIENSTE FÜR DEN KLIMASCHUTZ EINSETZEN von Constantin Gonzalez

S

türme, Dürre, Brände und Hochwasser – die Auswirkungen des Klimawandels zeigen sich immer drastischer. Das folgende Beispiel verdeutlicht, wie mit neuen Technologien das Gegensteuern ermöglicht wird. Das Start-up 20tree.ai setzt sich aktiv für den Klimaschutz ein und beteiligt sich mittels Künstlicher Intelligenz daran, die Wälder auf unserer Erde zu schützen. Cloud-Dienste stellen dafür datenbasierte Analysen der Erde zur Verfügung und ermöglichen so ein Abbild der Situation auf unserem Planeten.

Um dem Klima Gutes zu tun und Schäden zu minimieren, setzt 20tree.ai auf datengestützte Intelligenz: Mithilfe von Computer Vision liefert das Start-up Informationen, dank derer effektiv Massnahmen gegen den Klimawandel ergriffen werden können. Durch Momentaufnahmen in Echtzeit erschafft 20tree.ai einen digitalen Zwilling der Erde. So können beispielsweise grosse und doch schwindende Flächen an Wäldern besser erfasst und analysiert werden. Bäume spielen beim Klimaschutz bekanntlich eine wesentliche Rolle, denn sie können CO2-Emissionen binden und wirkungsvoll senken. Dabei dienen Satellitenbilder, genauer deren Daten, als Basis. Durch KI-Techniken wie Computer Vision werden grosse Mengen an Satellitenbildern und -daten erfasst und analysiert. Um die Datenströme richtig zu kanalisieren, zu speichern und kostengünstig zugänglich zu machen, entschied sich 20tree.ai, Teil des Start-up-Programms von Amazon Web Services (AWS) zu werden, das den Aufbau der IT-Infrastruktur massgeblich unterstützt hat. Mit dem zugehörigen Objektspeicherdienst können grosse Datenmengen verschlüsselt gespeichert, mit Zugangskontrollen versehen, gezielt geteilt und über verschiedene Regionen hinweg übertragen werden. So können auch die Betroffenen Hochrisikogebiete und den Umfang der Entwaldung klar erkennen. Für die Bildklassifizierung stützt sich 20tree.ai auf Deep-Learning-Algorithmen. Durch die Anwendung eines neuronalen Netzes für Satellitenbilder

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wird die genaue Position eines Bildes festgestellt. Daraufhin werden mit Bildsegmentierungsnetzwerken Formen und Objekte wie Bäume, Strassen und Gebäude erkannt sowie die Landbedeckung klassifiziert. Mit solchen Computer-Vision-Modellen werden die Informationen für jeden Anwendungsfall massgeschneidert aufbereitet. Kunden von 20tree.ai erhalten so genau diejenigen Erkenntnisse, die für kritische Entscheidungen benötigt werden: welche Arten von Bäumen wo stehen, die Baumhöhe in der Nähe von Hochspannungsleitungen, Geschwindigkeit und Grad des Baumwachstums sowie damit einhergehende Risiken, die Lokalisierung geschützter Baumarten, Sturmschäden und vieles mehr. Diese wertvollen Erkenntnisse ermöglichen es Versorgungsunternehmen, Hotspots zu identifizieren – bei gleichzeitigen Kosteneinsparungen für die Überwachung von bis zu 50 Prozent. Das Beispiel zeigt, wie modernste Technik dem Umweltschutz hilft. Die Arbeit von 20tree.ai kommt einer Vielzahl von Initiativen zugute: Sie hilft beispielsweise bei der Erkennung von Entwaldungsmustern, der Überwachung von städtischen Grünflächen oder der Eindämmung von Wald­ risiken wie Insektenplagen und Dürre. Einer ihrer Schwerpunkte ist das Management der Wechselwirkung zwischen Vegetation und Stromleitungen, darum zählen viele grosse Stromversorgungsunternehmen in Europa und den USA zu den Kunden von 20tree.ai.

CONSTANTIN GONZALEZ ist Principal Solutions Architect bei Amazon Web Services (AWS). www.aws.amazon.com/de



MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

DIE GEFÄHRLICHKEIT DER POST-COVID-ÜBERGANGSZEIT NEW NORMAL WIRD GESTALTET von Stefan Häseli

Das aktuelle Jahr hat es in sich: Es war nicht nur «einfach» eine Krise. Sie hat vieles aufgezeigt und infrage gestellt. Man liest, hört sagen und beginnt zu glauben, dass es kein «normal» mehr geben wird. Für den Zustand, der nun nach einer Übergangszeit kommt, ist sogar ein Begriff kreiert worden: «New Normal» erwartet uns bis auf Weiteres. Was dann allenfalls nach «New Normal» kommt, wenn dieses «new» dann mal «alt» oder von einer weiteren Krise abgelöst ist, steckt noch in der Kreativitäts-Pipeline zeitgenössischer Wortschöpfer.

Z

ugegeben: Corona hat auch zu so mancher Absurdität in den Unternehmen und insbesondere in den Chefetagen geführt. Das erlebt auch Hannes. Der 49-Jährige studierte Betriebswirt ist Produktionsleiter und Mitglied der Ge-

schäftsleitung eines internationalen Industriekonzerns. Er gewährt einen Einblick, was auf der Management-Etage so gedacht und getan wird. Übrigens: Ein Schmunzeln aufgrund dieser Business-Satire ist hier durchaus erlaubt.

NEW-NORMALE BEDINGUNGEN – ALLERORTS ANDERS In Hannes’ Unternehmen wird nach den einschneidenden Monaten nun am «New Normal» gearbeitet: Vom Gesetzgeber her ist normales Arbeiten wieder erlaubt, aber

Auch Masken und Abstandsregeln gehören zum New Normal.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

selbstverständlich nur unter new-normalen Rahmenbedingungen. Hannes hat sich als Produktionsleiter bereits eingehend mit all den Vorgaben des eigenen und seiner Partnerländer auseinandergesetzt. Schliesslich ist das Unternehmen international aufgestellt und Kunden und Mitarbeiter haben sich den lokalen Empfehlungen zu unterziehen. Von Zwei-Meter-Abstandsregeln über 1,5 und 1,2 Meter bis zu keiner Distanzempfehlung gibt es einige Parameter. Hannes

versucht, dies alles zu berücksichtigen und das Unmögliche zu entwerfen: eine Regelung nämlich, die zumindest für alle Niederlassungen in Europa gelten könnte. Hannes erarbeitet in Excel eine Übersichtstabelle: 1,2 Meter im Büro, in der Produktion aber nur ein Meter. Die Dauer der Begegnung darf maximal 15 Minuten betragen – in der Produktion allerdings mit Visier und im Büro mit Maske, aber das wiederum auch nur in öffentlich zugänglichen Räumen. Sonst reicht es, in den Ellenbogen zu husten. Im eigenen Büro ist wieder alles erlaubt. Externe Gäste dürfen nicht in die Betriebskantine, sofern sie länger als 15 Minuten dort zu sein geplant haben. Was im Durchschnitt so oder so nur einem Instant-Sandwich entspricht, das man über die Sommermonate auch im Freien einnehmen kann. Ein kleiner Tisch für eine Person vor dem Eingang löst das Problem kalter Tage, damit der externe Coach doch auch eine Suppe löffeln kann.

DIE KRUX MIT DEN GROSS­ ANLÄSSEN – ELEGANT GELÖST Hannes skizziert weiter und weiter. Da er im gleichen Atemzug auch eine Guide-Line für Mitarbeiter- und Kundenanlässe erstellen kann, beginnt er, dafür die entsprechenden Kontaktpersonen zu konsultieren. Er macht sich auf einen grösseren Koordinationsaufwand gefasst und hat bereits im Voraus Excel-Tabellen und Blätter mit Titeln versehen, damit er in einem einzigen Arbeitsgang sämtliche Bedürfnisse erfassen kann. Der Rest ist dann Feingefühl, Kommunikation und Terminplanung. Das wird er schon schaffen. Nach den ersten Kontakten mit den jeweiligen Verantwortlichen fasst er zusammen: Der Mitarbeiteranlass, der für Frühjahr 2021 geplant ist, ist bereits abgesagt. Man weiss ja nie, was dann ist. Das Okay für das Kunden­ event vom Sommer 2021 ist ebenfalls zurückgezogen. Grund: Keiner kann zu 100 Prozent davon ausgehen, dass im nächsten Sommer solche Anlässe möglich sind. Das alle zwei Jahre stattfindende Openspace-Setting für alle Kaderleute hätte im September 2021 wieder stattfinden sollen. Es ist abgesagt, die Begründung: Eventuell stehen wir im Herbst 2021 vor der nächsten Welle. Dann wäre die Vorbereitung umsonst gewesen. So geht’s weiter und Hannes spürt Erleichterung, dass dieses «New Normal» bedeutend weniger Koordinationsaufwand benötigt – sofern man die eigene Zukunft nicht auch gerade absagen möchte.

Post-Covid-Übergangszeit als Wartezeit? Doch jetzt mal im Ernst, so ganz ohne jeden satirischen Unterton und eher etwas nüchtern betrachtet: Wir haben eine Post-CovidÜbergangszeit. Auf New Normal zu warten, kann auch gefährlich sein. Denn wie der neue Normalzustand dereinst aussehen wird, weiss niemand so genau. Man kann wohl davon ausgehen, dass es nicht mehr derselbe ist wie derjenige, der es vorher war. In dieser aktuellen Phase des Übergangs zwischen dem Höhepunkt der Krise und dem irgendwie wieder normalen ­Zustand gilt es, viel Unsicheres auszuhalten. Auf der einen Seite ist es richtig, vorsichtig zu sein und nicht so zu tun, als sei jetzt alles vorbei. Auf der anderen Seite wäre es nun doch etwas einfach, mal abzuwarten, bis es wirklich ganz sicher ist, dass wieder alles sicher ist.

WILLKOMMEN IN WOHLIGER LETHARGIE Es zeigt sich mittlerweile, dass Home Office und Lockdown gut bewältigt wurden. Doch es bewahrheitet sich auch, dass vieles mit weniger Aufwand auch ginge. Das mag im Konsumbereich durchaus eine reinigende Demuts-Wirkung haben und ist auf jeden Fall das, was vielleicht Sinn und Zweck des Virus gewesen sein könnte. Aber dass jetzt Skepsis, Unsicherheiten und Ängste gerade für alles Mögliche herhalten sollen, etwas nicht zu tun, weil es in wohliger Lethargie eben auch auszuhalten war, ist gefährlich. Irgendein Mitbewerber erkennt genau diese Chance, dass andere «schlafen» und noch warten. Nie mehr wird die Zeit so offen sein wie gerade jetzt in dieser Übergangszeit. Diese Chance gilt es zu packen, mit Kunden eine Beziehung aufzubauen und neue Projekte auszuprobieren. Es kann durchaus sein, dass gerade das, was jetzt gesetzt wird, Bestand haben wird. Wer will, soll jetzt loslegen: nur Mut!

STEFAN HÄSELI ist Kommunikationstrainer, Keynote-Speaker, Moderator und Autor. www.stefan-haeseli.com

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

ZENTRALE BAUSTEINE ZUKUNFTSFÄHIGER FIRMEN DIGITALKOMPETENZ IN FAMILIENRÄTEN von Professor Dr. Marc-Michael Bergfeld, Dr. Christian Bühring-Uhle und Dr. Stefan Sambol

Eines macht Covid-19 uns allen klar: Die Nutzung digitaler Technologie ist nicht länger eine optionale Möglichkeit für Unternehmen – digitale Tools und Geschäftsmodelle sind zu zentralen Bausteinen zukunftsfähiger Firmen geworden. Familienunternehmen tun sich schwer damit, sich einer veränderten Marktsituation anzupassen und in die digitale Zukunft zu investieren. Eine hohe Digitalkompetenz in den Aufsichts- und Verwaltungsräten spielt eine Schlüsselrolle.

Familienunternehmen sollten in die digitale Zukunft investieren.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

D

ie Weltwirtschaft hat während der Pandemie gelernt, mit nie dagewesener Geschwindigkeit neue digitale Lösungen zu implementieren. Es zeigte sich zudem, dass bereits vorhandene digitale Kompetenzen einem Unternehmen helfen können, leichter durch Krisenzeiten zu kommen: Während der weltweite Aktienmarkt im März 2020 um rund 30 Prozent abstürzte, verloren Tech-Aktien durchschnittlich weniger und schnitten auch später deutlich besser ab, als die Kurse wieder anzogen. Ausgelöst durch die Erfahrungen in Zeiten von Covid-19 sind eine stärkere Technologieorientierung und eine gewisse Ab-

hängigkeit von digitalen Lösungen zur neuen Realität geworden. Man könnte die schnell nötig gewordene Umstellung auch als «Zwangsdigitalisierung» bezeichnen, die in den vergangenen Monaten weltweit über verschiedenste Branchen und Märkte hinweg stattgefunden hat. Diese Entwicklung ist für Unternehmen jedoch nicht nur während der aktuellen Pandemie von entscheidender Bedeutung, denn technologiegetriebene Geschäftsmodelle werden in Zukunft immer relevanter werden. «Digital first», lautet also die Devise, auch – und vielleicht insbesondere – für traditionelle Familienunternehmen.

NEUE GENERATION IM FAMILIENUNTERNEHMEN In den kommenden 20 Jahren wird die Weltwirtschaft den grössten Vermögensund Eigentumsübergang erleben, den es je gegeben hat – von der aktuellen auf die nächste Generation1. Die Bewältigung dieser neuen Realität und der Umgang mit der «Zwangsdigitalisierung» bei gleichzeitiger Regelung der Generationen-Nachfolge auf Eigentümer- und Geschäftsführungsebene wird in den kommenden Jahren zu einer epochalen Herausforderung für die Familienunternehmen. Die Besetzung mit kompetenten Nachfolgern für Schlüsselpositionen in der Geschäftsführung ist ein entscheidender Faktor für das langfristige Überleben und den Erfolg von familiengeführten Unternehmen. Wenn er richtig angegangen wird, bietet der Generationenwechsel eine beispiellose Chance. Wenn diese Chance jedoch verpasst wird, entsteht ein enormes Risiko. Denn wo es zum Beispiel an Digitalkompetenz mangelt, können falsche Entscheidungen getroffen werden, oder es kommt zu einer verfehlten Kapital-Allokation, und die Chancen, die die neue Realität bieten, werden verpasst und das Unternehmen wird ein Opfer der Umstände. Dies liegt primär in der Verantwortung der Geschäftsführung, aber in der Regel ist es der Beirat, der die langfristige Eigentümerperspektive repräsentiert. Um die Zukunftsfähigkeit der Firma zu sichern, muss er ausserdem den digitalen Transformationsprozess nicht nur in Gang bringen, sondern auch seine konsequente Umsetzung sicherstellen.

PROFESSIONELLE ANFORDERUNGEN Nur wenige Aufsichtsgremien in Familienunternehmen sind hinreichend auf die anstehenden Herausforderungen vorbereitet. Viele Firmen entwickeln sich nur langsam von inhabergeführten hin zu inhabergesteuerten Strukturen und von analogen hin zu digitalen Geschäfts­ modellen. Die Geschwindigkeit des Wandels und der Anpassungsdruck nehmen im heutigen volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Kontext ständig zu («VUCA», kurz für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). In solchen Zeiten müssen die Eigentümer ganz besonders ihrer Verantwortung nachkommen und zukunftsorientierte Veränderungen proaktiv fördern. Dies beginnt in der Regel auf der Beiratsebene.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Eine hohe Digitalkompetenz in den Aufsichts- und Beiräten spielt eine Schlüsselrolle.

Was familiengeführten beziehungsweise familiengesteuerten mittelständischen Unternehmen bei der Durchführung der manchmal erforderlichen tiefgreifenden Veränderungen oftmals im Wege steht, ist ein mit Freunden und Familienmitgliedern besetzter «Verwaltungsrat der alten Schule». Die Mitglieder wurden als Ausdruck einer Ehrerbietung oder aus einer familiären Verpflichtung in dieses Amt berufen anstatt aufgrund ihrer Kompetenz, ein Unternehmen sicher in das digitale Zeitalter zu führen. Ein wirklich professionelles Aufsichtsgremium muss ein eingespieltes Team bilden, deshalb ist dessen Zusammensetzung von entscheidender Bedeutung. So haben diverse Studien sogar einen Zusammenhang zwischen der Diversität in

der Teamkonstellation von Verwaltungsräten und einer besonders starken Unternehmens-Performance gezeigt1.

TECHNIK UND DIGITALISIERUNG VERBINDEN Für den deutschen Mittelstand und für Familienunternehmen in ganz Europa ist es unerlässlich, sich auf eine digitale Transformationsreise zu begeben. In der durch Covid-19 ausgelösten neuen Realität ist dies noch wichtiger und dringender geworden. Dabei gilt es, eine Brücke zu bauen zwischen mittelständischer Tradition aus Ingenieurskunst und Innovationskraft einerseits und dem Digitalisierungspotenzial europäischer Tech-Talente andererseits. In einem

ersten Schritt sollten digitale Unternehmer deshalb traditionelle Familienunternehmen und ihre Aufsichtsgremien über die Grundlagen der digitalen Transformation aufklären. In einem zweiten Schritt sollten «Digital Natives» ganz klar eine neue Generation an Beiratsmitgliedern in europäischen Familienunternehmen verkörpern. Denn nur so kann Europa sein enormes Innovationspotenzial ausschöpfen. Denn eines steht fest: Die Firmen, die sich in einem von sich wandelnden Märkten und Regularien geprägten Europa behaupten, erfüllen die besten Voraussetzungen, auch international erfolgreich zu sein. ANMERKUNG 1) Forbes-Artikel: https://www.forbes.com/sites/­ markhall/2019/11/11/the-greatest-wealth-transferin-history-whats-happening-and-what-are-theimplications/#54b9f3e74090.

DR. STEFAN SAMBOL ist Managing Partner der Münchner Digitalberatung OMMAX – Digital Solutions.

EIN PROFESSIONELL ZUSAMMENGESETZTER BEIRAT SOLLTE EINIGE RELEVANTE KRITERIEN ERFÜLLEN: > Einschlägige Erfahrung Die Erfahrung eines Verwaltungsrats kann funktional, industrie- oder themen­ bezogen sein, oder sie resultiert allgemein aus der – ­erfolgreichen – Arbeit in der Führung von privaten oder öffentlichen Unternehmen oder Organisationen. > Fundiertes Analyse- und Urteilsvermögen Verwaltungsrastmitglieder benötigen eine schnelle Auffassungsgabe und müssen in der Lage sein, Entscheidungen auf der Grundlage komplexer, aber immer auch b ­ egrenzter Informationen zu treffen, insbesondere auch in Krisen­ situationen. Sie dürfen sich nicht scheuen, zügig Entscheidungen zu treffen, wenn schnelles Handeln erforderlich ist. > Konstruktive Haltung, gepaart mit Demut Die Mitglieder eines professionellen Verwaltungsrats stellen hinreichend Zeit zur Verfügung, zeigen echtes Engagement und legen ein gesundes Mass an Bescheidenheit an den Tag: Sie sollten wirklich zur Zukunfts­sicherung des Unternehmens beitragen wollen und die eigenen Interventionen auf das beschränken, was der Gruppe nützt, statt Bestätigung für die eigenen Ansichten zu suchen. > Ehrlichkeit, Integrität und U ­ nabhängigkeit Vorstandsmitglieder sollten für gute Unternehmensführung und offene Kommunikation stehen. > Echte Teamarbeit Vorstandsmitglieder müssen Team­player sein: Sie müssen in der Lage sein, sich unterschiedliche Standpunkte anzuhören und wertzuschätzen und ehrlich danach streben, zum Erfolg der Sache beizutragen.

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PROF. DR. MARC-MICHAEL BERGFELD ist Gründer und Director bei Courage Partners Group und Professor an der Munich Business School.

DR. CHRISTIAN BÜHRING-UHLE ist Partner bei AvS – International Trusted Advisors. www.ommax-digital.com www.courage.sg www.avs-advisors.com/de


KOLUMNE

SCHUTZ VON WHISTLEBLOWERN: SCHUTZ IHRES UNTERNEHMENS von Peter Braun

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as Thema Whistleblowing ist aktueller denn je. Unternehmen sind faktisch gezwungen, sich damit auseinanderzusetzen. Das veranschaulichen aktuelle Fälle, die das Universitätsspital Zürich, die Lötschbergbahn (BLS), die Radio Télévision Suisse (RTS) oder Wirecard betreffen. Internes Whistleblowing bietet dem Unternehmen eine Chance. Werden Bedenken zuerst unternehmensintern gemeldet, haben Leitungsorgane eine Chance, darauf zu reagieren. Sie können Missstände beheben, Schaden begrenzen und eine öffentliche Eskalation verhindern. Schafft das Unternehmen keine Möglichkeit zur internen Meldung oder reagiert nicht angemessen, können die Dinge schnell aus dem Ruder laufen: Bei BLS gab es bis vor Kurzem keine interne Meldestelle. Stattdessen wendete sich der Whistleblower mit Informationen zu Problemen bei der Sanierung des Lötschbergtunnels direkt an die Medien. Das Unternehmen musste darüber in der Zeitung lesen. Bei Wirecard und RTS wurden Missstände intern gemeldet und es wurde auch eine interne Untersuchung eröffnet. In beiden Fällen war die Reaktion allerdings unzureichend. Whistleblowing muss auch anonym erfolgen können: Diese Möglichkeit ist zentral. Im Vordergrund sollen die gemeldeten Missstände stehen, nicht die Person des Whistleblowers. Wie die Praxis zeigt, geht der Fokus auf das Wesentliche schnell einmal verloren: Im Fall am Universitätsspital Zürich war die Identität des Whistleblowers bekannt. In der Folge drehte sich (zu) vieles um seine Person, während die gemeldeten Missstände in den Hintergrund gerieten. Demgegenüber blieben die Whistleblower im Fall von Wirecard anonym. Ihre Person ist bis heute Nebensache. Zeit- und sachgerechte Reaktion ist entscheidend. Meldungen von Whistleblowern sind Frühwarnsignale für die Leitungsorgane. Dahinter können sich grosse Risiken verbergen. Das nachhaltig denkende Unternehmen nimmt solche Hinweise ernst, klärt sie ab und trifft Massnahmen. Trotz Verdachtsmomenten nicht oder nur halbherzig zu handeln, kann entstandenen Schaden zusätzlich

vergrössern: Wirecard ist für das Unternehmen, die BaFin und den Finanzplatz Deutschland zum PR-Albtraum geworden. Ein Hauptgrund dafür ist, dass frühe Warnsignale nicht ernst genommen wurden. Das Verständnis von Compliance und Whistleblowing hat sich über die Jahre massiv verändert, nicht zuletzt, weil die Kosten für Regelverletzungen in Form von Bussen, Verfahren und Reputationsschäden manifest wurden. Ein internes Meldewesen ist heute unverzichtbar für das Unternehmen, das Compliance fördern, Mitarbeiter einbinden und gleichzeitig die Kontrolle behalten will. Gutgläubige Whistleblower wollen dem Unternehmen helfen, indem sie Missstände melden. An Behörden oder die Öffentlichkeit gelangen sie in der Regel erst, wenn intern keine ausreichenden Möglichkeiten existieren. Viele KMU verfügen dennoch nicht über ein Meldewesen oder sie haben eines, das nicht effektiv ist. Eine verpasste Chance? Zur Vorbeugung: Anders als in der EU, wo Unternehmen ab 50 Mitarbeitern künftig interne Meldekanäle vorsehen müssen, gibt es in der Schweiz derzeit keine Pflicht. Dennoch ist Schweizer KMU zu empfehlen, im eigenen Interesse ein wirksames Whistleblowing-Programm zu unterhalten. Ein solches erfordert die Unterstützung von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung. Es beinhaltet insbesondere Meldekanäle mit persönlicher und anonymer Meldemöglichkeit und eine unabhängige interne oder externe Meldestelle. Durch das Programm schützen Unternehmen den Whistleblower und sich selbst: Nur wenn Mitarbeiter bereit sind, Missstände intern zu melden, haben Unternehmen die Möglichkeit, negativen Konsequenzen vorzubeugen.

PETER BRAUN ist Rechtsanwalt bei der ENQUIRE Rechtsanwälte AG. www.wb.enquire.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Mit einem Klick sind alle wichtigen Unterlagen einsehbar.

WIE DAS BÜRO IN DIE HOSENTASCHE KOMMT KLARA VERRINGERT ADMINISTRATIVEN AUFWAND Interview mit Renato Stalder von Elisa Beck

In Zeiten von Home Office und Remote Work ist es wichtig, immer auf die eigenen Daten zugreifen und sich gegebenenfalls mit Experten beraten zu können. Viele KMU waren technisch auf diese Situation nicht vorbereitet – ein digitaler Assistent hilft Unternehmen und Privathaushalten, die Herausforderungen der Administration jenseits der analogen Ebene zu meistern.

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ir starten mit einem Rückblick: Woraus ist KLARA ursprünglich gewachsen? Wie sind die zusätzlichen Dienste dazugekommen? Die erste Dienstleistung, mit der wir begonnen haben, war eine Lohnabrechnungssoftware. Die Kernelemente Buchhaltung, Lohnbuchhaltung, Kundenverwaltung und Auftragswesen sind kostenlos, um die Hürde der Digitalisierung möglichst klein zu machen. Ergänzend zu unserem kostenfreien Kernangebot bietet KLARA verschiedene kostenpflichtige Zusatzmodule. Die ersten zwei Jahre standen im Zentrum des Aufbaus des kostenlosen Kernangebotes. Das ist auch unser Marktversprechen, KLARA ist und bleibt kostenlos. Heute decken wir vier Kernbereiche ab: Bekannt sein, Verkaufen, Administrieren sowie Kunden binden. Das Unternehmen kann sich auf seine Kernaufgabe konzentrieren und den Rest macht KLARA. Wie spielen all diese verschiedenen Komponenten zusammen? Die Komponenten spielen nahtlos ineinander, so spricht unser Kassensystem mit der Buchhaltung. Dazu sind wir direkt mit verschiedenen Schweizer Banken verbunden, sodass man als Anwender von KLARA nicht mal mehr ins e-banking wechseln

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muss. Je nach Branche lässt sich KLARA individuell zusammenstellen. Man braucht lediglich Zugang zu einem Webbrowser. Wo liegt der Vorteil, wenn alles aus einer Hand gemacht wird? KLARA-Nutzer können sich dafür entscheiden, alles selbst zu erledigen oder einen Experten aus dem KLARA-Netzwerk hinzuzuziehen. Durch diesen Ansatz sparen unsere Kunden nicht nur wertvolle Zeit, sondern vor allem auch Geld. Der Kunde gewährt dem Experten direkten Zugang für einen Bereich. Alle Informationen, die Sie bei KLARA haben, sind verschlüsselt und können nur durch Sie geöffnet werden. Sie sind durch einen digitalen Schlüssel geschützt. Verzögerung und Komplexität durch den Datenaustausch fallen weg. Die Zielgruppe sind KMU mit bis zu 20 Mitarbeitern. Je kleiner, desto standardisierter, aber auch preissensibler verhält sich ein Kunde. Wie ist die Kooperation mit der Post entstanden? Was für Vorteile ergeben sich für den Kunden? Die Post war schon vorher mit einem geringen Anteil bei KLARA beteiligt. Es war wie ein Beobachtungsprojekt, bei dem die Post zu dem Schluss kam, dass sie die Mehrheit übernehmen möchte. Dabei hat sie auch etwas mit eingebracht: Die E-Post

verschmilzt mit KLARA. Der Schritt eins wird sein, dass jeder in der Schweiz einen kostenlosen digitalen Briefkasten haben kann. Das ist auch ökologisch sinnvoll, weil kein Papier benötigt wird. Es ist aber auch praktisch, weil man leichter speichern und ablegen kann, zum Beispiel für die Steuererklärung. So einfach wie E-Mail, so sicher wie die Post. Ein kurzer Blick in die Zukunft: Wie sind die nächsten Schritte? Der nächste grosse Schritt wird Mitte des Jahres sein, wenn diese App für die breite Masse freigegeben wird. Wir werden die Funktionen weitertreiben und wir kommen immer näher daran, dass man ein digitales Abbild seines Unternehmens oder des administrativen Lebens in der Hosentasche tragen kann.

RENATO STALDER ist CEO von KLARA. www.klara.ch


KOLUMNE

UMBRUCH IN DER SCHWEIZER MESSELANDSCHAFT von Peter F. Schmid

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egen der Corona-Pandemie mussten in der Schweiz zahlreiche Messe-Veranstaltungen abgesagt oder verschoben werden. Die Krise dauert an und es ist nicht absehbar, ob es klassische Messen in der bisherigen Form künftig noch geben wird. Eine Revolution der Messe- und Konferenzlandschaft ist zu erwarten. Für mich ist absehbar, dass 2020 wohl als das Jahr ohne Messen in die Geschichte eingehen wird. Vielleicht ist es aber auch das erste Jahr ohne Messen. Denn ob und wie die internationalen Branchentreffen 2021 zurückkommen werden, ist für mich fraglich. Ein Messeauftritt erfordert enorme finanzielle und personelle Ressourcen, aktuell müssen jedoch krisenbedingte Umsatzeinbussen kompensiert werden: Gemäss unserer jüngsten Umfrage mit 150 Führungskräften von Schweizer KMU plant fast jedes vierte Unternehmen (20.7 Prozent) für das kommende Jahr mit weniger Marketingbudget. Das schlägt sich unweigerlich in der Bereitschaft zur Messeteilnahme nieder: Ein Drittel (31 Prozent) derjenigen, die bisher dort vertreten waren, planen im kommenden Jahr keine Messeauftritte oder -besuche mehr. Nur 15 Prozent sehen einen Messeauftritt generell noch als wichtiges Vertriebstool. Meine Prognose lautet daher: Jede vierte Messe wird die nächsten zwei Jahre nicht überleben. Schon vor Corona gab es Diskussionen um ihre Zweckmässigkeit. Die Besucherzahlen stagnieren seit Jahren und sind teilweise rückläufig. Auch ist es in Zeiten der Digitalisierung weder zeitgemäss noch ökologisch und ökonomisch sinnvoll, komplexe Güter wie Maschinen um die Welt zu transportieren, um sie für eine oder zwei Wochen auf einer Leitmesse auszustellen. Hinzu kommt der enorme Reiseaufwand von Ausstellern und Besuchern, der in keinem Verhältnis zum Nutzen steht. Alternativen bietet die Digitalisierung in Form von E-Sourcing und Online-Marketing: 55.9 Prozent der befragten Unterneh-

men wollen im kommenden Jahr vermehrt auf Werbung im Web setzen. Für jeden fünften Befragten (19.6 Prozent) sind virtuelle Messen eine Option. Die Vorteile sind offenkundig: Reichweite und Inhalte können gezielt gesteuert, Leads via Plattformen einfach und flexibel generiert werden. Das Bedürfnis nach persönlichen Treffen, zwischenmenschlichem Austausch und Networking – für viele zentrale Gründe für einen Messebesuch – wird auch nach Corona bestehen. Auch jenseits des digitalen Raums sind Alternativen jedoch längst etabliert. Fachkonferenzen vor Ort und Summits beispielsweise kommen ganz ohne den gewohnten Druck aus, möglichst viele Leads oder Abschlüsse generieren zu müssen, es müssen keine Produkte um die halbe Welt transportiert werden. Sie bieten einen echten Mehrwert und werden deutlich stärker nachgefragt werden. Diese Krise ist die Herausforderung unseres Jahrhunderts und verlangt besonders von traditionellen Branchen eine enorme Flexibilität und die Offenheit, neue Dinge auszuprobieren, wenn bewährte Kanäle zusammenbrechen. Ich bin davon überzeugt, dass die Digitalisierung von Marketing und Vertrieb sich mittelfristig als Wachstumsmotor gerade für industriell tätige KMU erweisen wird – insbesondere dann, wenn sie exportieren. Und in der Schweiz wird bekanntlich jeder zweiten Franken im Ausland verdient.

PETER F. SCHMID ist CEO der Visable GmbH, der Muttergesellschaft der B2B-Plattformen EUROPAGES und wlw («Wer liefert was»). www.visable.com

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

RE-START CORONA DEN PERMANENTEN WANDEL IN DIE UNTERNEHMENS-DNA INTEGRIEREN von Michael Schwarz

Corona: Die Pandemie hat die Digitalisierung beschleunigt, offenbarte aber auch bislang verdeckte Schwächen in Lieferketten, IT- und Kompetenzmanagement, Führung oder Unternehmenskultur. In einigen Berufssparten und Branchen werden flexiblere Arbeitsplatz- und Zeitmodelle mit Home Office und mobilem Arbeiten erhalten bleiben. Weil Corona nicht die letzte Krise ist, welche die Wirtschaft zu meistern hat, kommt es jetzt darauf an, den Re-Start als Chance zu nutzen, sagt Michael Schwarz, CEO step 5 AG in Zürich. Die entscheidende Konstante im «New Normal» sei die permanente Veränderung, die aus seiner Sicht nur mit Wandlungsfähigkeit zu bewältigen ist.

Flexible Arbeitsmodelle bleiben auch nach Corona erhalten.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

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ine Rückkehr zur alten Normalität florierender Märkte oder zu bisherigen Performance-Kurven scheint mit Corona kaum möglich. CEOs stehen vor der Aufgabe, wie sie ihre Organisationen in einen reibungslosen operativen Betrieb mit der Pandemie führen.

jede Organisation anders und auch der Weg zu einer agilen Zusammenarbeit im Unternehmen individuell höchst verschieden. Bestimmte Symptome deuten aber darauf hin, ob es sich um eine starke und robuste oder schwache und daher krisenanfällige Organisation handelt.

Der Re-Start bietet jetzt die Chance, Strategien und operative Strukturen, Unternehmenskultur sowie vor allem Führungskräfte und Mitarbeiter flexibler zu organisieren als bisher, um besser auf bevorstehenden Herausforderungen in einer volatilen, komplexen Welt vorbereitet zu sein. Natürlich ist

ORGANISIERTE VERANTWORTUNGSLOSIGKEIT In schwachen, krisenanfälligen Organisationen tun sich sowohl die Mitarbeiter als auch Führungskräfte oft schwer bei einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit, weil die Ausrichtung auf den Kundennutzen

fehlt. Stattdessen führt die Orientierung an der eigenen Bedeutung als Person, Team oder Abteilung oft zu ellenlangen Meetings ohne Entscheidungen, E-Mails mit Dutzenden Empfängern, die in eine organisierte Verantwortungslosigkeit führen, Kompetenzgerangel und erhöhte Reibung durch unklare Verantwortlichkeit. Die Folge: Soll doch bitte der Geschäftsführer entscheiden, der am wenigsten Expertise dafür hat. Also werden Assistenten und Koordinatoren mit der Lösung beauftragt, die das Problem erst noch verschärfen, bis dann das Top-Management «durchregiert» und im schlimmsten Fall noch mehr Schaden

Jetzt sind Wandlungskünstler gefragt.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

anrichtet. Durch diese Fehlsteuerung verlagert sich viel Aufmerksamkeit auf nebensächliche Dinge wie Hierarchien, Eitelkeiten von Mitarbeitern und damit weg von der Kundenperspektive. Im schlimmsten Falle entstehen chronische Krisenherde, die selten im Kundensinne zu einer Lösung führen.

KLAR GEREGELTE ZUSAMMENARBEIT In starken, robusten Organisationen richten sich alle Mitarbeiter am Kundennutzen aus. In einer solchen Organisation weiss jeder, welchen Beitrag zum Kundennutzen er zu leisten hat. Dafür sind klar definierte Ende-zu-Ende-Prozesse und transparente Verantwortlichkeiten vorhanden und werden auch gelebt – abteilungs-, funktionsund hierarchieübergreifend. Die Zusammenarbeit operativer Aufgaben sowie unterstützender Funktionen ist klar geregelt. Je nach Aufgabenstellung werden funktionale Teams schnell eingerichtet und nach erfolgreicher Lösung wieder aufgehoben. Entscheidungen werden dort getroffen, wo das grösste Know-how versammelt ist. Alle Mitarbeiter und Führungskräfte kennen ihre Rollen und nehmen diese unabhängig von Status und Position wahr. Führung wird als Dienstleistung für ein System verstanden, daher sind Führungsaufgaben an Rollen geknüpft und

nicht an Hierarchien. Der Informationsfluss ist transparent organisiert, sodass alle Fakten an den Entscheidungsstellen zur Verfügung stehen.

ORGANISATIONSDESIGN Die Hoffnung, durch ein paar Arbeitsgruppen und organisatorische Anpassungen bei den Arbeitsrichtlinien eine robuste, agile Organisation einzurichten, ist naiv. Agile Arbeitsmethoden lassen sich zwar verordnen, funktionieren aber nicht per Arbeitsanweisung. Vielmehr funktionieren sie erst als das Ergebnis eines ganzheitlichen Prozesses, an dessen Ende ein anderes Organisationsdesign auch zu individuellen Verhaltensänderungen führt. Dieser Prozess muss auf den Ebenen Strategie und Struktur, Kultur und Mindset von Management und Mitarbeitern ansetzen. Ausgangspunkt sollten folgende Fragen sein: > Welche Organisationsformen helfen uns dabei, unsere strategischen Ziele zu erreichen? > Wie richten wir unsere Organisation so aus, dass wir schnell mit neuen Kundenerwartungen umgehen können? > Wie gestalten wir unsere Prozesse, damit wir möglichst effizient produzieren können?

CHECKLISTE: ZWÖLF SYMPTOME DYSFUNKTIONALER ORGANISATIONEN In jedem Unternehmen gibt es Reibungsverluste. Wie bei allen sozialen Systemen laufen manche Prozesse wie geschmiert, bei anderen hakt und knirscht es. In der Checkliste finden Sie zwölf Symptome, woran Sie eine schwache Organisation erkennen. Wenn sechs davon in Ihrer Organisation vorkommen, sollten Sie handeln. > Zwischen Teilsystemen (beispielsweise Marketing und Vertrieb) herrscht Konkurrenz, die zu Doppelarbeit und Ineffizienz führt. > Ungleiche Macht- und Ressourcenverteilung der Teilsysteme. > Operative Teilsysteme warten lange auf überfällige Entscheidungen und verpassen Marktchancen. > Keine oder wenige gemeinsame Werte und Standards. > Jeder macht, was er will. > Chaos zwischen Teilsystemen durch unklare Zielvorgaben. > Zwischen Ihren Teilsystemen besteht ein hoher Koordinierungsbedarf. > Bestimmte Konflikte und Probleme stehen immer wieder auf der Tagesordnung und werden nicht gelöst. > Erste und zweite Managementebenen verfügen über keine Informationen aus erster Hand. > Entscheidungen werden getroffen, ohne das ganze Bild zu kennen. > Lange Entwicklungs- und Entscheidungszeit, bis Innovationen auf den Markt kommen. > Die Organisation wird immer wieder von der Zukunft überrascht durch unerwartete Kunden-, Wettbewerbs- oder Marktentwicklungen.

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> Wie wünschen wir uns dabei Zusammenarbeit?

> Wer soll Entscheidungen in Zukunft treffen, damit die vorhandenen Kompetenzen bestmöglich zur Entfaltung kommen? > Welche Rollen übernehmen Führung für unser System und wer übernimmt dafür auch Verantwortung? Die Beantwortung dieser Fragen führt zu einem Organisationsdesign, das alle operativen Systeme radikal am Kunden ausrichtet. Damit diese effizient arbeiten können, bestehen klare Regeln für die Zusammenarbeit mit koordinierenden und unterstützenden Systemen. Dem Management obliegt nicht mehr, Aufgaben zu verteilen, sondern Ressourcen bereitzustellen und Kompetenzen zu bündeln sowie Verantwortung dahin zu verlagern, wo die grösste Expertise liegt. Ein Modell, mit dem diese Strukturen geschaffen werden können, ist allerdings viel älter als die heutigen agilen Methoden. Bereits 1959 erschien das Buch «Cybernetics and Management» des britischen Betriebswirts Stafford Beer, in dem er die Grundzüge seines Viable System Model  (VSM) entwickelte. Inspiriert von der Biokybernetik, die die Steuerungsvorgänge in Organismen und Ökosystemen beschreibt, leitete er Kernelemente für seine Managementlehre ab. Mit VSM betrachtete er Organisationen aus rein funktionaler Perspektive. Geleitet war er von der Frage, welche Funktionen in einem System vorhanden sein müssen und wie diese miteinander zusammenspielen, damit ein System gesund und effektiv seinen Zweck erfüllen kann.

FEHLERKULTUR ETABLIEREN Eine funktionierende Organisation setzt allerdings voraus, dass auch die Unternehmenskultur darauf ausgerichtet ist und sich die Mindsets aller weiterentwickeln. Das Management muss zudem an die Strukturen und Prozesse angepasst und eine Feedbackkultur etabliert werden, in der sowohl horizontale als auch vertikale Feedbackprozesse in beide Richtungen gelebt werden. Denn Mitarbeiter und Führungskräfte, die ständig auf neue Kunden- und Marktanforderungen reagieren und diese idealerweise antizipieren, arbeiten in wech-


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Jeder Fehler bietet eine Chance, etwas Neues zu lernen.

selnden Arbeitszusammenhängen. Sie entwickeln neue Produkte und Dienstleistungen in agilen Projektgruppen und übernehmen je nach Anforderungen auch jeweils unterschiedliche Rollen. Verantwortlichkeiten werden in solchen Gruppen ausgehandelt und vergeben. Da sich in solch agilen Strukturen die Rolle von Führungskräften stark wandeln und Mitarbeitende meist weit mehr als nur einen «Chef» haben, ist es notwendig, dass Menschen Feedback aus allen Richtungen bekommen und geben. Eine Feedbackkultur, in der Rückmeldung zeitnah, ehrlich und konkret erfolgt, fördert Leistung und Motivation. Auch das Leistungsmanagement muss dafür agiler werden. An die Stelle von rückwärtsgewandten Mitarbeitergesprächen treten Performance Previews, bei denen Fach- und Führungskräfte auf Grundlage gemachter Erfahrungen beschreiben, wie sie sich künftig einbringen können und was sie für ihre persönliche Entwicklung brauchen. Dafür wiederum sind Führungskräfte notwendig, die ihren Kollegen viel Eigenverantwortung, Autonomie und Selbstverantwortung zumuten.

Es gilt, ein kollektives Growth Mindset zu entwickeln, in dem jeder aus Fehlern lernt und diese Lernkurve als Change begreift. Die Unternehmenskultur wird um eine Fehlerkultur bereichert, in der jeder Einzelne, aber auch Projektgruppen neue Verfahren, Methoden, Produkte und Dienstleistungen ausprobieren dürfen. Dafür brauchen sie Raum und Zeit und müssen ehrlich darüber sprechen, was gut gelingt, und wo sie noch scheitern. Allerdings lassen sich die Bereitschaft zur Offenheit und die Fähigkeit, sich immer wieder auf neue Transformationsprozesse einzustellen, nicht anordnen. Menschen haben häufig innere Widerstände, sich auf Veränderungen einzulassen, weil diese sie aus ihrer Komfortzone holen. Daher brauchen viele Mit­ arbeiter Führungskräfte, die ihnen als Begleiter zur Seite stehen, damit sie ihre eigenen Beschränkungen erkennen und lernen, wie sie diese überwinden.

DAS AGILE UNTERNEHMEN Den Menschen kommt also eine Schlüsselrolle zu, wie weit sie in einer funktionalen, agilen Organisation zurechtkommen. Zentral

ist, dass sich alle Systemebenen vollständig auf ihre Kunden ausrichten, um schneller auf Disruptionen reagieren und neue Produkte auf den Markt bringen zu können. Time to Market wird dann zur Messlatte, ob eine Organisation wachsen kann oder untergehen muss. Wer seine Organisation agiler aufstellt, wird sich nicht immer neu organisieren müssen. Weil agile Organisationen den permanenten Wandel von Märkten, Kunden­ bedürfnissen und Technologien förmlich internalisiert haben, werden sie resilienter, also im permanenten Wandel und Wett­ bewerb widerstandsfähiger.

MICHAEL SCHWARZ ist CEO der step 5 AG in Zürich. www.step5.ch/de/re-start

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Der 3-D-Rundgang vermittelt einen besonders guten Überblick.

ERSTER VOLLAUTOMATISCHER MAKLER IN DER SCHWEIZ IMOMI BRINGT VORTEILE FÜR KÄUFER UND VERKÄUFER von Elisa Beck

Am 1. Februar hat das Start-up-Unternehmen IMOMI die erste Online-Plattform für den selbstständigen und automatisierten Verkauf von Immobilien gelauncht. Liegenschaftsbesitzer haben nun die Möglichkeit, ihr Objekt schnell, günstig und risikolos zu verkaufen. Mit dieser digitalen Makler-Variante lässt sich Zeit und Geld sparen – von der professionellen Schätzung über das Dossier bis hin zum Kaufvertrag.

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inter IMOMI stehen drei Unternehmer aus der Region Liestal. Alle drei haben verschiedene Hintergründe und Werdegänge, sodass sich aus ihrem Zusammenschluss ein vielfältig bewandertes Team mit Erfahrung unter anderem in Finance, Engineering und IT ergibt. Doch wieso sollte man zur IMOMI App greifen, statt einen Makler anzurufen? Ein zentraler Punkt ist bestimmt das Pricing. Während konventionelle Makler nicht selten drei Prozent Provision verlangen, ist IMOMI mit 0.9 Prozent deutlich günstiger und Kosten fallen nur bei erfolgreichem Verkauf an. Zusätzlich baut IMOMI sein Ecosystem laufend mit zusätzlichen Diensten von Drittanbietern, wie zum Beispiel 360°-Rundgängen, aus. Zum IMOMI-Standard gehört die rasche Erfassung des Hauses auf imomi.ch, die Evaluation des Marktpreises, die Unterstützung beim Erstellen des Vertragswerks, die treuhänderische Verwaltung der Anzahlung sowie im Vorfeld die Erstellung der professionellen Dokumentation. Die Publikation der Liegenschaft erfolgt schweizweit auf bekannten Plattformen. IMOMI ist 24 / 7 erreichbar, so

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entscheidet der Kunde, wann er Zeit hat, nicht der Makler.

VORTEILE FÜR KÄUFER IMOMI bietet auch dem Käufer diverse Vorteile und Kosteneinsparungen aufgrund effizienter Prozesse. So arbeitet IMOMI mit Notaren zusammen und kann viele Fragen bereits im Vorfeld direkt bei Käufer und Verkäufer abholen. Auch bei der Finanzierung (Hypotheken) unterstützt IMOMI den Käufer mit seinen Partnern und spart dem Käufer somit auch nachhaltig eine Menge Geld.

MIT WENIGEN KLICKS ZUM ERFOLG

Der Gründer sieht also optimistisch in die Zukunft. IMOMI soll die Digitalisierung nutzen, um das proprietäre Denken zu hinterfragen und Transparenz und Kosteneffizient zu bringen. Gerade in Zeiten der Covid-19-Pandemie trifft es damit die Ansprüche vieler Kunden: «Die Akzeptanz, sein Haus digital zu vermarkten, ist in dieser Situation deutlich gestiegen. Dabei hilft es besonders, dass die virtuelle Tour verdeutlicht, worauf man sich einlässt. Dies unterstützt zusätzlich die Eindämmung der COVID Verbreitung, denn die Anzahl der Besucher im Haus reduziert auf diejenigen Interessenten, welche nach der 360° Tour weiterhin Interesse bekunden.»

Das Konzept von IMOMI wird laufend überarbeitet und optimiert. Zukünftig sollen weitere Themen wie zum Beispiel Versicherung, Renovation et cetera ebenfalls auf der Plattform eingebunden werden, die Möglichkeiten sind noch lange nicht ausgeschöpft. «Unser langfristiges Ziel ist es, das bisher isolierte Maklergeschäft in einen OneStop-Shop zu wandeln und so Verkäufern und Käufern eine Menge Zeit, Geld und Nerven zu sparen», schwärmt der Mitgründer des Star-up, Nicholas J. Arthur.

ELISA BECK ist Redaktorin von kmuRUNDSCHAU. www.imomi.ch


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

EIN EHRLICHER BLICK HINTER DIE KULISSEN GUIDE FÜR ENTREPRENEURE von Elisa Beck

Start-up Skills – der Titel verspricht, was sich viele Gründer erhoffen. Doch schnell wird klar: Den einen richtigen Weg gibt es nicht. Für dieses Buch haben sich Sebastian Pioch, seines Zeichens Professor für Digital Entrepreneurship in Hamburg, und Hauke Windmüller, erfolgreicher Unternehmer und Mitbegründer mehrerer Start-ups, zusammengeschlossen.

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issenschaft trifft auf Praxiserfahrung – best of both worlds auf 286 Seiten. Dazu wird schon von Anfang an Klartext gesprochen. Der Guide bietet Ratschläge für Entrepreneure und auch einen Zugang zu einem ausgewählten Expertennetzwerk. Dieses setzt sich zusammen aus bekannten Namen wie Matthias Henze von Jimdo, LeaSophie Cramer von Amorelie oder Holger Seim von Blinkist und einigen mehr. Am Ende jedes Kapitels erzählen diese und weitere Gründer, auf was für Probleme sie auf ihrem Weg gestossen sind. Den Autoren geht es vor allem um die individuellen Kernkompetenzen und die Erkenntnis, nicht immer in allem gut sein zu müssen. Wer seine eigenen Kompetenzen kennt, kann Partner finden, die diese ergänzen, wer seine Stärken kennt, kann auf diese aufbauen. Dazu gibt es immer wieder praxisbezogene Tipps und Learnings, welche spannende Einblicke liefern. Ausserdem findet der Leser immer wieder Keywords oder auch Links, um sich eigenständig in bestimmte Themen zu vertiefen, die für ihn und seine Idee wichtig sind. Die sieben umfangreichen Kapitel begleiten jeden Schritt des Jungunternehmers, von der zündenden Idee über den Markteintritt bis hin zur Internationalisierung oder gar zum Verkauf. Auch die Namensfindung und der erste Kundenkontakt werden thematisiert. Jedes Kapitel ist wie eine Frage formuliert, die im Laufe des Start-up-Prozesses

wohl schon jedem Gründer in den Sinn gekommen ist: > Wie entwickelst Du aus einer Idee ein Geschäftsmodell? > Wie findest Du erstklassige Mitstreiter? > Welcher Markt hat das grösste Potenzial für Dein Unternehmen? > Wie testest Du die Marktfähigkeit Deines Produkts? > Wie gewinnst Du treue Kunden? > Wie finanzierst Du Dein Business? > Welche Wachstumsstrategien musst Du kennen? Die Sprache ist durchweg ehrlich und auf Augenhöhe, sodass sich die Lektüre vielmehr wie ein Gespräch anfühlt, anstelle eines klassischen Businessbuchs. Hier wird eine Schlüsselqualität der Autoren erkennbar: die Leidenschaft für das, was sie tun. Genau das ist es, was erfolgreiche Gründer ausmacht und was dieses Buch herauskitzeln will. Wer es gelesen hat, hat im besten Fall gelernt, sein Ziel fest im Auge zu behalten und weiss auch Rückschläge zu meistern. Der Guide kann chronologisch in einem Stück durchgelesen oder als Nachschlagewerk und Arbeitsbuch genutzt werden, sodass jeder Gründer in ihm ein individuelles Hilfsmittel findet. Nach der Lektüre ist klar: Wer gründen will, muss proaktiv sein. Wer das Potenzial dieses Buches voll ausschöpfen möchte, darf es nicht nur als Bettlektüre verwenden, sondern muss aktiv den Tipps folgen, sich weiter einlesen und jede Chance zur persönlichen Weiter­ entwicklung nutzen.

START-UP SKILLS

Der Guide für Entrepreneure und Querdenker. Von Sebastian Pioch und Hauke Windmüller, 2020, Campus Verlag GmbH ISBN 9788-3-593-51267-9 286 Seiten

ELISA BECK ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.kmurundschau.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

NEUE WEITERBILDUNG SPEZIFISCH FÜR KMU-FACH- UND -FÜHRUNGSKRÄFTE von Nadine Heuberger

Die angespannte Wirtschaftslage und die stetig zunehmende Geschwindigkeit der Arbeitswelt erhöhen den Leistungsdruck auf Fach- und Führungskräfte. Wie können sie sich vorbereiten, um den Anforderungen von morgen gerecht zu werden? Eine gezielte Weiterbildung hilft, sich und das Unternehmen für die «neue Normalität» zu wappnen.

Die Weiterbildung soll praxisnah bleiben.

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ereits vor Ausbruch der CoronaPandemie standen viele KMU vor Herausforderungen wie steigendem Wettbewerbsdruck, komplexeren Kundenanforderungen und politischen Unsicherheiten. Noch immer stehen Kurzarbeit sowie Entlassungen an, da sich das Verbraucherverhalten radikal verändert hat und die Auftragslage starken Schwankungen unterliegt. Doch welche Qualifikationen sind für Fach- und Führungskräfte essenziell, um Zukunftsansprüchen gerecht zu werden? Das neue Weiterbildungsprogramm von Rochester-Bern befasst sich mit KMUrelevanten Fragestellungen und rüstet die Teilnehmenden für die «neue Normalität». Unternehmerisches Denken wird gestärkt und unterstützt KMU-Fach- und -Führungs-

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kräfte dabei, durch frühzeitige Förderung von Innovation und Veränderungsvermögen aktiv mitzuwirken. Der Schwerpunkt des universitären «Certificate of Advanced Studies (CAS)» liegt auf integrativem Management-Wissen zur Bewältigung von aktuellen Problemstellungen. Des Weiteren werden zentrale Themen wie (digitale) Transformation, Change Management und Nachhaltigkeit fortlaufend adressiert.

PRAXISNÄHE UND ANWENDBARKEIT Im Einführungsmodul diskutieren die Teilnehmenden beispielsweise Trends im Hinblick auf den möglichen Mehrwert und das Marktpotenzial für ihr Unternehmen. Die Folgemodule unterstützen die Teilnehmenden dabei, die damit verbundenen betriebswirtschaftlichen Disziplinen zielge-

richtet anzuwenden. So greifen sie relevante finanzielle, strukturelle, kulturelle und strategische Themen in einem zunehmend dynamischen Umfeld auf. Im Mittelpunkt stehen praxisnahe Inhalte und anschauliche Fallbeispiele sowie der Transfer des erworbenen Wissens in den beruflichen Alltag. So widmen sich die Teilnehmenden unter anderem Praxisaufgaben, bei welchen sie die gelernten Konzepte reflektieren und spezifisch für das eigene Unternehmen vertiefen. Ein Beispiel zum Thema Selbstorganisation und Organisationsmodelle: Die Teilnehmenden analysieren, wie sie konkret dazu beitragen können, dass ihre Firma agiler wird und sich damit veränderten Rahmenbedingungen in Zukunft schneller anpassen kann.


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Ein weiterer Rochester-Bern-Absolvent ist Marcel Perren, CEO von Luzern Tourismus. Er betont, dass mit dem Tourismuseinbruch neben der Stadthotellerie beispielsweise auch die Event- und Uhrenbranche stark leiden würden. Zielgerichtete Weiterbildungen könnten grossen wie kleinen Unternehmen während und nach der Krise helfen. Er fügt hinzu: «Im Umgang mit der «neuen Normalität» ist die Fähigkeit gefragt, agil zu sein und neue Lösungen zu finden. Dafür ist gesamtheitliches Management-Wissen, wie es von Rochester-Bern angeboten wird, unabdingbar. Zudem ist eine Weiterbildung mit einem anerkannten Abschluss die beste Investition in sich selbst.» Beruflicher Austausch eröffnet neue Perspektiven.

Während das CAS für KMU-Fach- und -Führungskräfte im Herbst 2021 in die erste Runde geht, haben bereits über 300 Teilnehmende das CAS für KMUVerwaltungsräte von Rochester-Bern besucht. Darunter auch Jacqueline Ryffel, Geschäftsführerin und VR-Präsidentin der Spagyros AG. Sie hebt die Bedeutung von praxisorientierter Weiterbildung hervor und erzählt anhand eines Beispiels, wie die im Unterricht behandelten Erkenntnisse ihr Unternehmen beeinflusst haben: «Aufgrund der in der Prüfung ausgearbeiteten Risikoanalyse hat der Verwaltungsrat trotz der grossen Liquiditätsbindung die Notwendigkeit eines Zweijahres-LagerVorrats an Rohstoffen erkannt. Das Logistikbewusstsein entlang der Wertschöpfungskette zahlt sich nun während der Krise aus. So waren wir zu jedem Zeitpunkt lieferfähig.»

AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN Der Studiengang für KMU-Fach- und -Führungskräfte zeichnet sich durch Praxisnähe und Anwendbarkeit aus. Er dauert 13 Tage und deckt in sechs Modulen folgende Themen ab:

> Zum Auftakt werden aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen im wirtschaftlichen und technolo­ gischen Umfeld adressiert. Die T ­ eilnehmenden setzen sich mit Trends sowie deren Einfluss auf Produkte, Leistungen und Kundenbeziehungen auseinander. > Der darauffolgende Kurs widmet sich dem professionellen Umgang

mit KMU-relevanten Finanzkennzahlen, finanziellen StakeholderBeteiligungen sowie den Grundzügen der Investitionsbeurteilung und Unternehmensfinanzierung. > Anschliessend werden die Bedeutung von Organisationsentwicklung und Leadership in einem zunehmend dynamischen und von Veränderungen geprägten Umfeld thematisiert. Zentral für den Erfolg von Transformationsprozessen ist die Implementierung mitsamt ihren komplexen Führungsaufgaben. > Im Kontext von modernen Kundenbedürfnissen werden Flexibilität und Geschwindigkeit immer wichtiger. Daher beschäftigen sich die Teilnehmenden im Folgemodul mit den relevanten logistischen Prozessen entlang der Wertschöpfungskette. > Im nächsten Schritt wird das ­Zusammenspiel von Marketing und Vertrieb aus einer strategischen und operativen Perspektive behandelt. Behandelt werden zum B ­ eispiel die Entwicklung von ­langfristigen (digitalen) Kundenbeziehungen sowie neue Möglichkeiten der Individualisierung und ­Interaktion im digitalen Marketing. > Zum Schluss wird das Augenmerk auf die Förderung von Innovation gelegt. In diesem Zusammenhang werden Strategien aufgezeigt, w ­ elche mittel- und langfristig die angestrebten Marktpositionen ­sowie Wettbewerbsvorteile und ­damit letztlich auch den Unternehmenserfolg bestimmen.

Erfahrungsaustausch und Interaktivität Der Studiengang ist spezifisch auf die Bedürfnisse von KMU ausgerichtet. Im Zentrum steht neben der ausgewogenen Mischung von Theorie und Praxis sowie der direkten Anwendung des Erlernten vor allem die Interaktivität im Klassenzimmer. Das Lernerlebnis wird durch praxisorientierten Unterricht und Firmenbesuche bereichert. Zudem schafft der intensive branchenübergreifende Austausch wertvolle berufliche Netzwerke und eröffnet neue Perspektiven. Im internationalen sowie digitalen Kontext müssen sich KMU professionell positionieren und ihr Augenmerk darauf richten, wettbewerbsfähig zu bleiben, unternehmerisch zu agieren und Wirkung zu erzielen. Doch die Auswirkungen der Covid-Krise treffen vor allem KMU schwer. Damit möglichst viele Unternehmen vom neuen Studiengang profitieren können, bietet Rochester-Bern mit der Covid-19-Weiterbildungsförderung Unterstützung an: Die ersten 19 Anmeldungen erhalten eine Ermässigung von 1 900 Franken.

NADINE HEUBERGER ist Chief Program Development Officer bei Rochester-Bern Executive Programs. www.rochester-bern.ch/kmu

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

DIE OPTIMALE VORSORGE DAS NEUE KMU-VORSORGE-SET VON VALIANT Interview mit Martin Koller von Regula Gerber Odermatt

Wer ein Geschäft führt, hat keine Zeit für komplizierte Vorsorge. Das gilt besonders für Start-ups und Kleinstunternehmen. Hier schliesst das neue KMU-Vorsorge-Set von Valiant eine grosse Lücke. Dank massgeschneiderter Beratung und umfassender Planung kommen auch Unternehmen mit knapperen Ressourcen einfach zur optimalen Vorsorgelösung

Ein Vorsorgeplan ist ein zentraler Erfolgsfaktor.

F

ast 90 Prozent der Schweizer Unternehmen sind Start-ups und Kleinstunternehmen, also Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitenden oder einer Lohnsumme bis zu einer Million. Diese beschäftigen rund einen Viertel aller Arbeitnehmenden in der Schweiz. Bisher verloren Kleinstunternehmerinnen und -unternehmer viel Zeit und Nerven, um eine optimale Vorsorge zu finden, die auch preislich stimmt. Dabei ist der Vorsorgeplan nicht nur im Notfall matchentscheidend: Wer Mitarbeitenden ein attraktives Vorsorgepaket bietet, gewinnt auch im Kampf um qualifizierte Fachkräfte. Es lohnt

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sich für Kleinstunternehmen also gleich mehrfach, in einen umfassenden Vorsorgeplan zu investieren. Das neue KMU-Vorsorge-Set von Valiant hilft dabei.

GELD, ZEIT UND NERVEN SPAREN Wie bauen Kleinstunternehmerinnen und -unternehmer eine solide Vorsorgelösung auf – für die Angestellten und sich selbst? Welche Kader- und Personenversicherungen lohnt sich für eine Firmeninhaberin? Und stimmen Preis und Leistung wirklich? Von der Gründung bis zur Nachfolgeregelung, von der Pensionskasse bis zur Personenversicherung: Die Wahl der richtigen

Vorsorgelösung ist ein kompliziertes und zeitraubendes Unterfangen. Dabei ist Zeit oft die knappste Ressource von Start-upGründerinnen und Kleinstunternehmern. Dank der umfassenden Beratung und massgeschneiderten Lösungen von Valiant widmen sie sich wieder voll und ganz ihrem Kerngeschäft – und punkten mit einer top Vorsorge.

ZUTATEN ZUR OPTIMALEN VORSORGE Eine optimale Vorsorgelösung besteht aus zwei Teilen: der beruflichen Vorsorge (BVG) mit Pensionskasse sowie der Personen-


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

versicherung (PV). Dazu gehören Krankentaggeld (KTG), obligatorische Unfallversicherung (UVG) und Unfall-Zusatzversicherung. Mit dem neuen KMU-Vorsorge-Set erhalten Kleinstunternehmen eine komplette Vorsorgelösung aus einer Hand. Dazu arbeitet Valiant mit ausgewählten Partnern zusammen. So erhalten Kundinnen und Kunden ein Mehrfachangebot und damit eine Wahlmöglichkeit. Auch Unternehmen mit laufenden Verträgen profitieren von der Fach­expertise bezüglich Optimierungen und Neuorientierungen.

EINFACH ZUR IDEALEN VORSORGELÖSUNG Das neue KMU-Vorsorge-Set macht es so einfach wie noch nie, die beste Vorsorgelösung zu finden. Mit dem fundierten und transparenten Beratungs- und Betreuungsansatz sind Unternehmerinnen und Unternehmer optimal begleitet und informiert. Denn nur wer die Fakten kennt, entscheidet richtig. 1. Analyse: Die Vorsorgespezialistinnen und -spezialisten analysieren die Ausgangslagen, Ziele und Bedürfnisse und beurteilen passende Vorsorgelösungen. 2. Vorschlag: Auf der Basis dieser umfassenden Analyse schlagen sie eine massgeschneiderte Vorsorgelösung vor. Dabei spielen Preis, Leistung und Qualität eine entscheidende Rolle. 3. Umsetzung: Wer die Fakten kennt, entscheidet richtig: Unternehmerinnen und Unternehmer haben beim Umsetzen die Fäden in der Hand. Die Betreuung steht während des ganzen Prozesses im Zentrum. Das Team aus über 20 Fachleuten begleitet Unternehmerinnen und Unternehmer in allen Phasen. Diese intensive Betreuung stellt sicher, dass alle Vorsorgebedürfnisse optimal abgedeckt sind. So können sich Kleinstunternehmen beruhigt ihrem Kerngeschäft widmen.

Martin Koller, warum lanciert Valiant ein spezielles Vorsorgeangebot für Kleinstunternehmen? Grössere KMU profitieren bereits seit Jahren bei Valiant vom freien Angebot. Das heisst: Nicht das Produkt, sondern die Lösung steht im Zentrum. Nun wollen wir die umfassenden Datengrundlagen und die Expertise unseres bestehenden Brokerservices auch Start-ups und Kleinstunternehmen anbieten. Dabei müssen Kundinnen und Kunden möglichst wenig Zeit für den Evaluationsprozess aufwenden – und erhalten trotzdem massgeschneiderte Lösungen aus einer Hand. Kunden mit bestehenden Lösungen profitieren ebenfalls von unserer Expertise. Wie wichtig sind diese Kunden für Valiant? Sehr wichtig! KMU sind das Rückgrat der Wirtschaft und die zentralen Arbeitgeber. Valiant sorgt dafür, dass sich Kleinstunternehmerinnen und -unternehmer voll und ganz auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Rund 22’000 Selbstständige und Kleinstunternehmen zählen bereits zu unserer Kundschaft – und mit dem neuen Angebot unterstützen wir diese noch besser. Was ist der herausragende Vorteil des neuen Angebots? Start-ups und Kleinstunternehmen können die Beratung jederzeit in Anspruch nehmen – vollkommen losgelöst von bestehenden Lösungen. So erhalten sie ein umfangreiches Mehrfachangebot aus kompetitiven Qualitätslösungen. Wir begleiten Kundinnen und Kunden beim Entscheiden mit detaillierten Analysen in Form eines zweidimensionalen Vergleiches mit

Sicht auf Qualität und Quantität, final gewichtet nach den individuellen Schwerpunkten. Unsere Fachleute optimieren bestehende Lösungen und beraten Geschäftsinhaberinnen und -inhaber auch im Hinblick auf die private Vorsorge – alles aus einer Hand. Was macht dieses Angebot so einzigartig? Unsere Dienstleistung im Rahmen des KMU-Vorsorge-Sets richtet sich spezifisch an Start-ups und Kleinstunternehmen, also Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitenden. Das ist einzigartig im Schweizer Markt. Zudem deckt das Angebot nebst dem BVG auch die Personenversicherungen ab. Ein weiterer Punkt ist die Transparenz: Valiant legt alle Vermittlergebühren und Courtagen im Vorsorgebereich offen. Die aufgeführten Partner werden regelmässig geprüft und können ausgewechselt werden. Übrigens: Kundinnen und Kunden können auch bei einem Anbieterwechsel immer bei Valiant bleiben.

MARTIN KOLLER ist seit 2015 Leiter Vorsorge und Finanzplanung und in dieser Funktion Mitglied der Direktion bei Valiant. www.valiant.ch/kmu-vorsorge-set

LÖSUNGEN FÜR NEUEINSTEIGER UND KLEINE MARTKTTEILNEHMER Martin Koller, Leiter Vorsorge und Finanzplanung bei Valiant, war massgeblich an der Entwicklung und Einführung des neuen Vorsorge-Sets beteiligt. Er erklärt im folgenden Interview, warum es das Angebot braucht – und wie Kleinstunternehmerinnen und -unternehmer davon wirklich profitieren.

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Die Mobilitätswende stellt neue Anforderungen an das Flottenmanagement.

FLOTTENMANAGEMENT UND MOBILITÄTSWENDE MOBILITÄTSKOSTEN NACHHALTIG SENKEN von Mensur Jasari

In der heutigen Zeit müssen sich KMU unzähligen Herausforderungen stellen. Die Aufrechterhaltung des Betriebes und dessen Wachstum ist gerade in der aktuellen Situation noch unberechenbarer als je zuvor. Hinzu kommt, dass KMU zudem eine grosse soziale und ökologische Verantwortung tragen. Die Energie- und Mobilitätswende ist dabei nicht ausser Acht zu lassen. Auch wenn sie aufgrund der aktuellen Situation etwas in den Hintergrund gerückt ist, ist sie nicht aufzuhalten. Im Gegenteil: Durch die Gobalisierung und die Digitalisierung wird sie gar beschleunigt.

B

ei genauerer Betrachtung haben wir bei der AXA Mobility Services AG erkannt, dass die vermeintlichen Herausforderungen vielmehr eine Chance für KMU sind. Diese neuen Möglichkeiten wollen wir den KMU aufzeigen und sie bei der Entwicklung neuer Mobilitätsmöglichkeiten unterstützen. So gehen zum Beispiel Elektrofahrzeuge entgegen der häufigen Annahme nicht zwingend mit Mehrkosten einher und ein externes Flottenmanagement hilft sogar dabei, die Mobilitätskosten als grosser Kostentreiber nachhaltig zu senken.

HERAUSFORDERUNG DES ­FLOTTENMANAGEMENTS KMU sind vielfältige Herausforderungen gewohnt und beweisen mit Führungsstärke und Innovationsgeist erstaunliche Standfestigkeit. Das Meistern der immer wiederkeh-

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renden und zusätzlichen Herausforderungen erfordert aber auch ein hohes Tribut an wertvoller Zeit. Gerade bei der Mobilität zeigt sich fehlende Transparenz und Flexibilität des Marktes. Zusätzlich erfordert das Managen einer Flotte eine Palette gesetzlich vorgeschriebener und sicherheitsrelevanter Aufgaben. Mit zunehmender Anzahl Fahrzeuge in der Firmenflotte steigen dabei auch die Komplexität und die notwendigen Kosten. Fehlende Zeit und Expertise im Flottenmanagement führen deshalb oft zu einer unpassenden und vor allem kostenintensiven Flotte mit versteckten und unnötigen Kosten.

KOSTEN SPAREN UND ZEIT GEWINNEN In Zeiten der Mobilitätswende zeichnet sich immer mehr das Bedürfnis nach einfachen und unkomplizierten Mobilitätslö-

sungen ab. Das Flottenmanagement eignet sich deshalb für KMU, die das umfassende Thema Mobilität einem Profi übergeben möchten und so mehr Zeit für gewinnbringende Geschäftstätigkeiten erhalten. Ähnlich wie die Buchhaltung einem Treuhandbüro übergeben wird, übergeben KMU die Administration ihrer Flotte den Flottenmanagern. UPTO kümmert sich um alles rund um die Flotten, organisiert Reifenwechsel und Reparaturen, kontrolliert Rechnungen, kümmert sich um die Fahrer und hält die Flotte entlang der Anforderungen aktuell. Da UPTO eine Vielzahl von Fahrzeugen managt, profitieren auch kleinere KMU mit einer kleineren Flotte von Vergünstigungen wie beispielsweise der Tankkarte oder den Fahrzeugbeschaffungen, die sonst nur sehr grossen Flotten vorbehalten wären. Darüber hinaus ermöglicht die


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Elektro-Autos eignen sich auch für KMU-Flotten.

innovative Plattform von UPTO eine vollständige Kostentransparenz. «UPTO – Das Flottenmanagement» ist eine modulare, flexible und digital aufgebaute Mobilitätslösung für Unternehmerinnen und Unternehmer. Basierend auf den Wünschen und Vorstellungen wird der Preis der Fahrzeuge verhandelt, wobei KMU dabei von einem Netzwerk und unseren guten Konditionen profitieren. Den Kunden wird ein Flottenmanager zur Seite gestellt. Dieser übernimmt alle Aufgaben, Arbeitsschritte und Pendenzen, welche mit der Flotte anfallen. So organisiert er beispielsweise Reparaturen direkt mit den Garagen und den Fahrern, kontrolliert Kostenvoranschläge und gibt diese frei. Nicht gebrauchte oder zu ersetzende Fahrzeuge werden zum besten Marktpreis abgewickelt. Ändern sich die Mobilitätsbedürfnisse kann die Dienstleistung monatlich angepasst oder sogar gekündet werden.

AUTO-ABO ALS KONKLUSION Mobilität sollte nur dann Kosten verursachen, wenn sie auch benötigt wird, zumal die Mobilität einer der grössten Kostenund Zeitfresser eines Unternehmens ist. Gerade in dynamischen und saisonalen Branchen ist das Bedürfnis nach flexibler, transparenter und fairer Mobilität zunehmend spürbar. Das Auto-Abo ist das Ergebnis der aktuellen Mobilitätswende, denn die herkömmlichen Finanzierungsmodelle von Fahrzeugen berauben Unternehmen ihrer Flexibilität. Jahrelange Vertragsbindungen, fehlende Kostentransparenz und hohe Administrationskosten entsprechen nicht

mehr der Zeit. Deshalb bietet die AXA Mobility Services AG neben dem Flottenmanagement zusätzlich auch die Möglichkeit, eine Flotte teilweise oder vollständig mit Fahrzeugen im Abo zu gestalten. Autos im Abo haben den grossen Vorteil, dass nicht nur alle Kosten, die mit der Mobilität einhergehen, inkludiert sind, sondern auch, dass die Fahrzeuge, falls sich die Mobilitätsbedürfnisse geändert haben, flexibel retourniert oder ausgetauscht werden können. Dieses Mobilitätsmodell entspricht dem Puls der Zeit und verspricht nicht nur, immer die passende Anzahl Fahrzeuge zu haben, sondern auch immer die zur Erfüllung ihrer Geschäftstätigkeit notwendigen Modelle.

FUNKTIONIERT ELEKTRO­ MOBILITÄT FÜR UNTERNEHMEN? Es gibt viele Meinungen und Vorurteile zu Elektromobilität, das am weitesten verbreitete Vorurteil ist die fehlende Reichweite zur geschäftlichen Nutzung von Elektroautos. Während es sicherlich einzelne Unternehmen oder Branchen gibt, die darauf angewiesen sind, eine grosse Anzahl Kilometer ohne Zwischenstopp am Tag zu schaffen, bewegen sich jedoch die meisten KMU in einem festen Umkreis, bei dessen Bewältigung die heutigen Elektroautos ohne Problem mithalten können. Die Erfahrung hat gezeigt, dass weniger die Reichweite oder andere technische Eigenschaften eines Elektroautos der Grund für das Fehlen von Elektro-Geschäftsfahrzeugen sind, sondern viel mehr die Sorge vor dem Neuen. Deshalb bieten wir neben dem Flottenmanagement auch das AutoAbo an. Ein Auto im Abo hat die Vorteile,

dass nicht nur im monatlichen Fixpreis alle Kosten inkludiert sind, sondern die Fahrzeuge nach einer Mindestlaufzeit von nur sechs Monaten wieder retourniert oder ausgetauscht werden können. Unternehmerinnen und Unternehmer testen bei uns deshalb gerne auch die Elektromobilität – und das ohne Risiko. Die Elektroautos werden intensiv auf Herz und Nieren und vor allem auf ihre Alltagstauglichkeit geprüft und schaffen es immer wieder, Unternehmerinnen und Unternehmer positiv zu überraschen. Zu Beginn werden einzelne Elektrofahrzeuge als Ergänzung in Form eines Auto-Abos in die Unternehmensflotte integriert, mit der Zeit werden immer mehr Fahrzeuge durch Elektroautos ersetzt. Dabei stehen wir unseren Kundinnen und Kunden bei der Beratung des passenden Elektroautos und der Bereitstellung der geeigneten Infrastruktur zur Seite. Wir können es nur empfehlen, sich selbst von der Elektromobilität zu überzeugen und so als Unternehmerin und Unternehmer einen kleinen, aber wichtigen Beitrag zur Energiewende beizusteuern.

MENSUR JASARI ist CEO von AXA Mobility Services AG www.upto.ch

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CHANCEN IN DER LOGISTIK ERFOLGREICHE VERKNÜPFUNG ALLER VERTRIEBSWEGE BEI DACHSER von Ursula Schmeling

Seit seiner Gründung im Jahr 1930 hat sich das Logistikunternehmen Dachser immer weiterentwickelt – stets im Einklang mit und angetrieben vom technischen Fortschritt. So ist aus dem lokalen Ein-Mann-Betrieb ein international agierendes Unternehmen geworden. Möglich ist dies nur durch engagierte Brückenbauer, sowohl intern als auch im Umgang mit den Kunden. Daher soll dieser Artikel einige Personen vorstellen, die für ein innovatives und belastbares Netzwerk sorgen.

G

eht es um einzelne Personen in einem Unternehmen, werden häufig CEOs und Führungspersönlichkeiten vorgestellt. Dabei sind die übrigen Mitarbeitenden ebenso wichtig – und haben interessante Geschichten zu erzählen. Mit Begeisterung und Teamwork zum Ziel Zu ihnen gehört Bernd Mühlauer, der seit 33 Jahren im Speditionsgewerbe arbeitet. In der Niederlassung Birsfelden (BL) organisiert er die Sendungsaufträge, die Abholung, Auslieferung und eventuelle Einlagerung oder Verpackung von Waren. Der umtriebige Spediteur geniesst die Abwechslung. «Wenn ich morgens zur Arbeit komme, weiss ich oft noch nicht, was alles im Laufe des Tages auf mich zukommt. Das finde ich spannend», sagt er.

gewährleisten. «Es braucht ein gerüttelt Mass an Erfahrung, Konstanz in der personellen Zusammensetzung des Teams und eine kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeitenden, um stets gute Qualität zu produzieren. Die digitale Transformation ist bei Dachser voll im Gang. Von der Disposition, der automatischen Sendungssteuerung und kompletten Auftrags- und Zollabwicklung über die Sendungsverfolgung und Fakturierung bis hin zur Packmittelverwaltung – alles erfolgt IT-gestützt. «Die Digitalisierung macht meinen Kollegen und mir keine

Angst. Wenn wir die Technik beherrschen, macht sie unsere Arbeit einfacher und kosteneffizienter», so Mühlauer. «Menschen braucht es trotzdem noch – vor allem wenn etwas nicht so ganz nach Plan verläuft. Da müssen wir schnell und kreativ reagieren, auch mal einen Perspektivwechsel vollziehen können, um neue Lösungen zu finden, die sowohl für unsere Kunden als auch für uns vorteilhaft sind. Vor allem muss ich als Teamleiter bereit sein, in schwierigen Situationen die Initiative zu ergreifen und Verantwortung zu übernehmen.»

Die Spedition ist seine Welt, schon sein Vater war Spediteur. Dies war auch seine Bestimmung, wie sich nach seiner Lehre zum Heizlüftungsbauer und nach seiner Tätigkeit als Lkw-Fahrer nach dem Militärdienst zeigte. Denn ein Bekannter warb ihn fürs Lager bei Dachser ein. Vom Lagerchef avancierte er ins Büro. Heute ist er Leiter der Disposition bei Dachser in Birsfelden, zuständig für vier Dispo-Mitarbeitende und die Fahrer im Fuhrpark. «Ich habe mir immer wieder neue Karriereziele gesetzt und dann hart daran gearbeitet, diese zu erreichen», sagt Bernd Mühlauer. Dabei wurde er stets von seinen Vorgesetzten unterstützt und konnte sich kontinuierlich weiterbilden. «Der Erfolg war die Belohnung für die Anstrengungen. Als Leiter Disposition fühle ich mich angekommen», erläutert Bernd Mühlauer. Oft geht es in der Disposition ziemlich hektisch zu. Da ist es nicht immer einfach, die Leistungsqualität konstant hochzuhalten und einen zuverlässigen Service zu

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Bernd Mühlauer ist Leiter Disposition.


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Um ihren Job gut zu machen, brauchen Bernd Mühlauer und sein Team Begeisterung, viel Engagement und Energie. Erforderlich sind ausserdem analytische und kommunikative Fähigkeiten sowie ein zielorientiertes Arbeiten. Ein klarer Blick für das Wesentliche und die Bereitschaft, aufgeschlossen im Team zu arbeiten, sind ebenso notwendig wie eine gewisse Sensibilität im Umgang mit unterschiedlichen Kulturen und Neugierde für Neues. «Ein gutes Team kann sehr viel erreichen», sagt Bernd Mühlauer.

VOM LOGISTIK-NEULING ZUR MANAGERIN Auf Umwegen gelangte auch Selina Hipp zu Dachser. Sie bewarb sich 2016 auf eine Anzeige bei Dachser Schweiz. Als Assistentin des Landesleiters sammelte sie in der Niederlassung Regensdorf (ZH) erste Erfahrungen in der Logistik. Jetzt startet sie als Business Development Manager Dachser Chem-Logistics durch. Zuvor war sie drei Jahre lang die rechte Hand des Landesleiters von Dachser Schweiz. Mit einem weinenden und einem lachenden Auge lässt Urs Häner,

Managing Director European Logistics Switzerland, sie ziehen. «Ich werde ihre Unterstützung vermissen. Aber wir hatten Frau Hipp von Anfang an mögliche Karriereperspektiven aufgezeigt, um sie für Dachser zu gewinnen. Jetzt packt sie diese beim Schopf», erläutert Urs Häner. «Sie muss sich nun im neuen Job bewähren. Wenn sie will, stehen ihr dann alle Türen für eine grosse Karriere bei Dachser offen.» Während des Bachelorstudiums in Betriebswirtschaft sammelte Selina Hipp Berufserfahrungen in einer Eventagentur, wechselte zu einer Unternehmensberatung und liess sich dann von einem technologischen Start-up locken. Sie absolvierte einen Master of Science in Business Administration. «Die Jobs und das weiterführende Masterstudium waren für mein weiteres Fortkommen hilfreich. Ich habe durch diese unterschiedlichen Stationen gelernt, wie man Vertrauen gewinnt, Informationen zielgruppengerecht aufbereitet und präsentiert, kosteneffizient plant und organisiert. Aber mit Spedition hatte dies alles nicht viel zu tun», sagt sie.

Dabei ist die Logistik inzwischen ihr zweites Zuhause. «Als ich die Anzeige von Dachser sah, dachte ich: Das klingt spannend. Das Unternehmen war mir ein Begriff, da mein Onkel in der Logistikbranche tätig war. Heute bin ich immer noch begeistert. Bisher habe ich viele tolle Freundschaften mit Mitarbeitenden im In- und Ausland geschlossen und stets viel Unterstützung erfahren.» Als Assistentin des Landesleiters war Selina Hipp Ansprechpartnerin für Niederlassungs-, Verkaufs- und Abteilungsleiter und Schnittstelle zu anderen Auslandsgesellschaften sowie zur Konzernzentrale in Kempten, Deutschland. «Das war eine sehr facettenreiche Aufgabe. Sie erfordert viel Geduld, Empathie und Durchsetzungsvermögen. Gleichzeitig wurde ich mit mehreren Projekten betraut. So habe ich dazu beigetragen, das strategische Innovationsprogramm «Idea2net» von Dachser in der Schweiz umzusetzen. Ausserdem habe ich den Empfang geführt und zwölf Auszubildende betreut. Das Erlernte kann ich jetzt vollumfänglich in die Praxis umsetzen. Seit dem 1. Januar 2020 bin ich als Business Development Manager Dachser Chem-Logistics nun Brückenbauerin zwischen Verkauf und Produktion, für die Vernetzung in Europa sowie den Ausbau der Branchenlösung in der Schweiz zuständig», sagt Selina Hipp. Frauen in Kaderposition sind noch eine Minderheit, aber keine Seltenheit bei Dachser. Auch in anderen Landesgesellschaften – in Europa und Asien – gibt es zahlreiche Frauen in Managementpositionen. «Ihr Erfolg ist für mich ein toller Ansporn», sagt Selina Hipp.

INTERKULTURELLE HERAUSFORDERUNGEN UND CHANCEN Als Logistik-Neuling konnte man auch Driton Ismajli bezeichnen, als er 2004 zum Unternehmen kam. Mittlerweile arbeitet er schon mehrere Jahre bei Dachser. Vom ungelernten Lagermitarbeiter stieg er zum Lagermeister mit Führungsverantwortung auf.

Selina Hipp ist Business Development Manager Dachser Chem-Logistics.

Driton Ismajli gibt im Lager in Regensdorf (ZH) den Ton an und den Takt vor. «Ich habe eigentlich immer gute Laune. Die Arbeit im Lager macht mir Spass. Wir müssen konzentriert, schnell und sorgfältig arbeiten. Aber manchmal erzählen wir uns auch einen Witz», erklärt er strahlend.

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sind ebenfalls wichtige Voraussetzungen», meint er. «Bei uns liefern Chauffeure aus rund 40 Nationen Waren an oder wollen sie abholen. Übersetzungs-Apps auf dem Mobiltelefon haben die Kommunikation mit ihnen allerdings leichter gemacht.» Als Lagerleiter hat Driton Ismajli eine Brückenfunktion zwischen seinen Mitarbeitern, HR, Dispo, Import und Export, Service, Zoll und Chauffeuren. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt. «Die Anforderungen im Lager sind heute ganz andere als noch vor zehn Jahren. Alles ist viel professioneller geworden», sagt Driton Ismajli. «Wir müssen nicht mehr so schwer heben, aber schneller arbeiten. Neue Techniken wie Scanner und Tablets haben unsere Arbeit einfacher gemacht. Die Digitalisierung und Automatisierung macht uns effizienter.» Manches sei auch schwieriger geworden: zum Beispiel das Arbeitsrecht, Vorschriften für Verpackungen, Gefahrgut, Dokumentierung beim Wareneingang und -ausgang. «Ich bin sehr stolz auf meine Arbeit. Mein Team arbeitet gut. Wir haben viel Verantwortung. Bei Dachser kannst du ständig etwas dazulernen, dich weiterentwickeln. Das gefällt mir. Mein Traum: dass Dachser eine Niederlassung im Kosovo eröffnet», sagt Driton Ismajli.

Driton Ismajli ist Lagermeister.

«Als ich in die Schweiz kam, hatte ich erst nur Hilfsjobs. Dann bekam ich von einem Bekannten den Hinweis, dass bei Dachser eine Stelle im Lager frei sei. Nach drei Monaten Probezeit hat mich der Chef übernommen – als ungelernte Arbeitskraft aus dem Kosovo mit nicht perfektem Deutsch. Das war mein erstes Erfolgserlebnis.» Dank seiner zupackenden Art, seiner Neugierde und Freude, immer wieder etwas Neues dazuzulernen, eroberte er sich schnell eine feste Stelle im Team. Er wurde die rechte Hand des Lagerleiters und 2011 selbst Lagermeister. Heute leitet er ein Team von 13 Lagermitarbeitenden, zwei Lernenden und einer Temporärkraft. Schritt für Schritt bildete er sich weiter: Er absolvierte erfolgreich die Ausbildung zum

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Logistiker EFZ und die Weiterbildung zum Sicherheitsbeauftragten Lager. «Die Ausund Weiterbildungskurse waren neben dem Job manchmal ganz schön stressig. Ich habe aber viel Unterstützung vom Speditionsleiter in Regensdorf und von meiner Familie bekommen», meint Driton Ismajli. Heute verlangt er von Bewerbern, dass sie mindestens eine Ausbildung als ­Logistiker EBA gemacht haben. Worauf schaut er sonst noch? «Im Lager muss man anpacken können», sagt Driton Ismajli. Er selbst war früher Kickboxer und geht heute ins Fitness-Studio. «Man sollte aber auch konzentriert arbeiten, mit dem Computer umgehen können und zahlenaffin sein. Geduld, Fairness im Umgang mit anderen, Offenheit und Respekt vor anderen Kulturen

Diese drei Individuen sind nur ein Beispiel für die vielen Mitarbeitenden von Dachser. Was bringt sie zusammen? Engagement, Initiative und der Wille, sich stetig weiterzuentwickeln. Auf diese Weise entsteht ein Netzwerk, das sowohl für die Kunden als auch die Mitarbeitenden jeden Tag neue Chancen und Begegnungen bereithält. So wird bei Dachser hautnah erlebt, worum es in der Logistik-Branche geht: die Verbindung von Personen, Gütern und Orten.

URSULA SCHMELING ist freie Journalistin und bei UFS MarCom tätig. www.dachser.ch


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Die Batterieproduktion schafft auch Arbeitsplätze in der Forschung.

BATTERIEPRODUKTION KOMMT NACH EUROPA … UND MIT IHR ÜBER 70’000 JOBS von Sabine Kloos

Die Energieversorgung in Deutschland und Europa befindet sich mehr denn je im Wandel. Mit dem zunehmenden Erfolg erneuerbarer Energien gerät auch ein weiterer Technologiezweig ins Blickfeld: Energiespeicher-Technologien und vor allem Batteriespeicher werden im Zuge der Energiewende immer wichtiger. Diese Entwicklung ist auch für den Wirtschaftsstandort Deutschland von Bedeutung, denn in der Batterieproduktion werden hierzulande künftig Tausende Arbeitsplätze entstehen.

E

uropa hat als Produktionsstandort für Batteriezellen lange keine grosse Rolle gespielt – doch technischer Fortschritt, günstige politische Rahmenbedingungen und ein äusserst vielversprechender Absatzmarkt machen den Kontinent zusehends attraktiver für die Batterieherstellung. Die grosse Bedeutung der Batteriezellenproduktion ergibt sich aus ihrer Schlüsselfunktion für die vorgelagerten Wertschöpfungsstufen – im gesamten Bereich der erneuerbaren Energieversorgung sowie insbesondere auch bei der Herstellung von Elektroautos: Batteriezellen machen rund 40 Prozent der Wertschöpfung in der Herstellung eines Elektrofahrzeugs aus. In keiner anderen Weltregion wachsen die Produktionskapazitäten für Lithium-Ionen-Batterien daher so schnell

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wie in Europa. Bis 2030 wird der Anteil an der globalen Fertigung nach aktuellen Prognosen von derzeit rund sechs Prozent auf 16 bis 25 Prozent anwachsen.

fallen hierbei laut Battery-News allein auf den deutschen Markt. Zum Vergleich: Aktuell bestehen in Europa Fertigungskapazitäten von rund 30 GWh.

BATTERIEZELLENFERTIGUNG IN EUROPA AUF DEM VORMARSCH

NEUE JOBS DANK BATTERIEPRODUKTION

In Europa entstehen aktuell zahlreiche Fabriken zur Batteriezellenfertigung: Nach Erkenntnissen von Benchmark Mineral Intelligence werden bis 2029 voraussichtlich Fertigungskapazitäten von über 300 Gigawattstunden (GWh) Batteriekapazität in Europa erreicht. Die Metastudie «Batterien für Elektroautos: Faktencheck und Handlungsbedarf» vom Fraunhofer ISI im Auftrag des VDMA spricht sogar von einer Produktionskapazität von 300 bis 400 GWh bis 2025. Mehr als 170 GWh Produktionsleistung ent-

Die Metastudie vom Fraunhofer ISI im Auftrag des VDMA kommt zu dem Ergebnis, dass je GWh Batterieleistung 40 Jobs in der Fertigung der Batteriezelle sowie 200 «vorgelagerte» Arbeitsplätze entstehen werden, etwa in der Forschung und Entwicklung sowie im Maschinen- und Anlagenbau. Hochgerechnet auf die prognostizierte Fertigungskapazität von mindestens 300 GWh in Europa bis 2029 entspricht das 12’000 direkten und 60’000 vorgelagerten Ar-


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beitsplätzen. Bis 2033 rechnet Fraunhofer ISI aufgrund weiterer anzunehmender Beschäftigungseffekte sogar mit 155’000 Jobs in Zusammenhang mit der Batteriefertigung. So wird es beispielsweise auch Bedarf an Fachkräften in der Systemintegration und bei der Wartung der Anlagen geben. Daneben werden auch im Zusammenhang mit anderen Speichersystemen, etwa Brennstoffzellen und Elektrolyseuren, weiter neue Arbeitsplätze entstehen. Sogenannte «nachgelagerte Jobs» entstehen aktuell bei Herstellern von Stromspeichern wie etwa bei Tesvolt: Der Hersteller von Stationärsystemen für Gewerbe und Industrie hat gerade eine Grossserienproduktion von Speichersystemen in Betrieb genommen.

MADE IN EUROPE Konkrete Ankündigungen zur Produktion von Batteriezellen oder Speichersystemen in Europa gibt es derzeit viele: So plant etwa Volkswagen zusammen mit dem schwedischen Partner Northvolt am Standort Salzgitter den Aufbau einer Batteriezellenfabrik für Lithium-Ionen-Akkus. Das Werk soll zum Jahreswechsel 2023 / 24 in Betrieb genommen werden und für bis zu 24 GWh pro Jahr Fertigungskapazität ausgelegt sein. VW rechnet mittelfristig mit 700 Arbeitsplätzen in der Produktion sowie weiteren 300 im Entwicklungszentrum. Opel kündigt gemeinsam mit dem Mutterkonzern PSA und dem französischen Batteriehersteller Saft eine Batteriezellenproduktion am Opel-Standort Kaiserslautern an. Geplant sei eine Produktionskapazität von 32 GWh. Michael Lohscheller, CEO von Opel, spricht im Zusammenhang der geplanten Gigafactory von «Deutschlands grösstem Werk für Batteriezellen» – mit 2 000 Jobs. Auch Varta – Weltmarktführer bei kleinen Lithium-Ionen-Batterien für Kopfhörer, Thermometer und Hörgeräte und Hersteller von stationären Speichersystemen – will künftig im Bereich der EMobilität mitmischen und Elektroautos ausrüsten. Für die Entwicklung der nächsten Generation Lithium-Ionen-Zellen wird Varta vom Bund und den Ländern BadenWürttemberg und Bayern mit rund 300 Millionen Euro gefördert. Vor Kurzem hat auch Tesla seine Pläne für die geplante Fabrik in Deutschland erweitert: Der USElektroautohersteller will in Grünheide bei Berlin die für die Produktion benötigten Batterien selbst herstellen. CATL, der grösste chinesische Hersteller von Lithium-Ionen-Akkumulatoren, plant aktuell mit einer Produktionsleistung von

Batteriezellen machen rund 40 Prozent der Wertschöpfung in der Herstellung eines Elektrofahrzeugs aus.

WEITERE HINWEISE Am 1.12.2020 fand zudem das Webinar «Speichertechnologien ‹Made in Germany› – Batterieproduktion, Brennstoffzelle und Elektrolyse» statt. Schulungsunterlagen und Präsentationsmaterial zum Webinar finden Interessierte unter folgendem Link: www.thesmartere.com/en/home/webinars/past-webinars

bis zu 100 GWh die grösste angekündigte Batteriezellen-Fertigungsanlage in Europa – und das in Erfurt. CATL rechnet dabei mit der Entstehung von rund 2 000 neuen Arbeitsplätzen. Gerade in der gegenwärtigen Covid-19-­ Pandemie hat sich gezeigt: Erneuerbare Energien und Energiespeichersysteme sind krisenfest und zukunftssicher. Viele Investoren schichten ihre Investments bereits in Richtung dieser Industriezweige um. Der Entwicklung verleihen politische Rahmenbedingungen wie der European Green Deal oder das EU Recovery Package weiter Aufwind.

Batterien sowie grüner Wasserstoff. Für die Ausrüster der Speicherbranche bietet die ees Europe auf der Messe München 2021 einen eigenen Ausstellungsbereich und somit eine ideale Gelegenheit, in Austausch mit den führenden Batterieherstellern zu treten. Zudem unterstützt die ees Europe über ein eigenes Stellenportal Unternehmen aus der Speicherbranche bei der Suche nach qualifiziertem Personal. Bis zum Messestart im Juni 2021 sind zusätzlich zahlreiche digitale Angebote geplant.

EES EUROPE ZEIGT DIE GESAMTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE Dem Thema Energiespeicher kommt in der Entwicklung des Wirtschaftsstandorts Deutschland und Europa in den nächsten Jahren eine entscheidende Rolle zu. Die Fachmesse ees Europe bildet die gesamte Wertschöpfungskette der Speicherbranche ab und ist eine zentrale Anlaufstelle rund um die Themenbereiche Energiespeichersysteme,

SABINE KLOOS ist Projektleiterin der ees Europe, einem Teil der Innovationsplattform The smarter E Europe. www.ees-europe.com

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FÜR DEN URBANEN EINSATZ

LOKALE UND EMISSIONSFREIE MOBILITÄT AUF DEM PRÜFSTAND von Dirk Beneditz

Die Modelle eVito und eSprinter sind nun fit für den urbanen Einsatz. Batterieelektrisch angetriebene Mercedes-Benz-Vans sind nun für das ganze gewerbliche Einsatzspektrum nutzbar. Das Angebot ist frei skalierbar, sprich, sowohl für die Konzernflotte als auch für Einzelunternehmer mit kleinem Fuhrpark geeignet. Auch der Einsatz auf der Langstrecke rückt nun in den Fokus.

Es geht nicht nur um die Elektrifizierung der Fahrzeugflotte, sondern auch um die Gestaltung der Gesamtlösungen.

E

ffizient, wirtschaftlich, flexibel und jederzeit verlässlich: Batterieelektrisch angetriebene Fahrzeuge werden im Betriebsalltag eines Fuhrparks an den gleichen Parametern gemessen wie Fahrzeuge mit konventionellem Antrieb. Mit dem nun verfügbaren eVito tritt ­M ercedes-Benz Vans den Nachweis an, dass elektrifizierte Modelle konkurrenzfähig sind und mit den klassischen Verbrennungsmotoren abhängig vom Einsatzzweck bei den Kosten gleichziehen können. Deshalb geht die Marke mit dem Stern seit der Vorstellung der eDrive@VANs-Strategie einen neuen Weg: Bei der Bewertung verschiedener Antriebsoptionen spielt der jeweilige Einsatzzweck die entscheidende Rolle. Batterieelektrischer Antrieb oder klassischer Verbrenner werden ausschliesslich danach ausgewählt, ob sie für einen definierten Anwendungsfall die optimalen Voraussetzungen bieten. Ergänzt wird das Antriebsportfolio in einer mittelfristigen Zu-

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kunft durch die Brennstoffzelle. Welche Vorzüge diese Technologie mitbringt, zeigt der Concept Sprinter F-CELL. Um möglichst vielen Transportanforderungen gerecht zu werden und verschiedensten Branchen den Einstieg in die lokal emissionsfreie Elektromobilität zu ermöglichen, steht nach dem eVito mit dem eSprinter das zweite Modell zur Verfügung. Der LargeVan feiert nun seine Marktpremiere.

PRAXISTAUGLICHKEIT MIT APP Dass das neue Modellangebot mit dem eVito die Erwartungen der Kunden erfüllt, zeigt das Interesse an dieser neuen Form der Mobilität schon im Vorfeld der Markteinführung: Die positive Kundenresonanz untermauert unter anderem die starke Nutzung der eVAN Ready App, mit der online getestet werden kann, ob batterieelektrische Modelle im eigenen Fuhrpark eine Rolle spielen können.

«Ein lokal emissionsfreier Fuhrpark, der trotzdem alle Erwartungen an Alltagstauglichkeit, Flexibilität, Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit erfüllt: Der eVito löst diese scheinbaren Gegensätze auf. Wir stehen an der Spitze dieser Entwicklung, werden das Momentum nutzen, mit dem eSprinter nachlegen und mittelfristig das gesamte Transporter-Portfolio mit einem batterieelektrischen Antrieb ausstatten. Denn wir wollen, dass die Entscheidung für eine bestimmte Antriebsvariante vom jeweiligen Einsatzzweck bestimmt wird und nicht von der Verfügbarkeit der passenden Fahrzeugklasse», betont Michael Pflüger, Managing Director Mercedes-Benz Vans Schweiz.

REICHWEITE UND LADEZEIT Die Mobilitätswende wirkt sich schon heute immer stärker auf den urbanen Verkehr aus. Mercedes-Benz Vans hat mit dem eVito eine Vorreiterrolle für lokal emissionsfreien, gewerblichen Güterverkehr im urbanen


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Raum übernommen. Fahrleistungen und Reichweite des neu vorgestellten eVito Tourer für den Transport von bis zu acht Personen definieren eine neue Dimension. Der neue Mercedes-Benz eVito Tourer übernimmt die eigenständige Optik des Vito mit Verbrennungsmotor. Doch unter der dynamischen Front sitzt der elektrische Antriebsstrang (eATS), der mit einer Spitzenleistung von 150 kW die Vorderräder antreibt. Die E-Maschine, das Getriebe mit fester Übersetzung, das Kühlsystem sowie die Leistungselektronik bilden dabei eine kompakte Einheit. Die Energie wird in einer Lithium-Ionen-Batterie im Unterboden des Fahrzeugs gespeichert. Die Höchstgeschwindigkeiten von 140 km/ h in Serie und 160 km / h als Sonderausstattung gewährleisten auch abseits des Stadtverkehrs – und das bei einer Reichweite von bis zu 378 Kilometer und für bis zu acht Personen ein zügiges Vorankommen. Dank intelligenter Betriebsstrategie lädt der Mercedes-Benz eVito Tourer seine Batterie auch während der Fahrt. Im Schub- oder Bremsbetrieb wird die mechanische Drehbewegung in elektrische Energie gewandelt und zum Laden der Hochvolt-Batterie verwendet (Rekuperation). Darüber hinaus helfen drei Fahrprogramme dem Kunden dabei, während der Fahrt individuell und auf Knopfdruck zwischen maximalem Komfort und maximaler Reichweite zu wählen. Durch die Unterbringung der Batterie im Unterboden steht der Innenraum uneingeschränkt zur Verfügung. Damit erfüllt der eVito Tourer höchste Ansprüche an Funktionalität und Variabilität in vielen Bereichen der Personenbeförderung.

QUALITÄTEN DES ­SEGMENTBEGRÜNDERS Der eSprinter ist nun auch auf dem Markt. Der Segmentbegründer bei den LargeVans ist der perfekte Begleiter, wenn das Fahrzeug als rollende Werkstatt oder auch als geräumiges Lieferfahrzeug genutzt wird. Der neue eSprinter wird zunächst als Kastenwagen mit Hochdach und einem zulässigen Gesamtgewicht von 3 500 Kilogramm angeboten. Das maximale Ladevolumen erreicht wie beim Sprinter mit Verbrennungsmotor 10.5 Kubikmeter. Mit einer installierten Batteriekapazität von 55 kWh beträgt die voraussichtliche Reichweite rund 150 Kilometer bei einer maxi-

E-Mobilität kann im Betriebsalltag nun Mainstream werden.

malen Zuladung von 900 Kilogramm. Mit der zweiten Batterieoption können Kunden andere Prioritäten bei den Einsatzparametern setzen. Drei Batterieeinheiten mit einer Kapazität von 41 kWh ermöglichen eine Reichweite von rund 115 Kilometern. Im Gegenzug steigt die maximale Zuladung um rund 140 Kilogramm auf ungefähr 1 040 Kilogramm. Der Elektroantrieb im eSprinter leistet wie das Diesel-Einstiegsaggregat 85 kW mit einem Drehmoment von bis zu 300 Newtonmeter. Wie beim eVito lässt sich die Höchstgeschwindigkeit passend zum Einsatzweck konfigurieren: Auf ein Maximaltempo von 80 km/h, oder bis zu 120 km / h wenn es schneller gehen muss.

BRANCHENSPEZIFISCHE ­LÖSUNGEN Zur eDrive@VANs-Strategie gehört jedoch nicht nur die Elektrifizierung der Fahrzeugflotte, sondern die Gestaltung einer Gesamtsystemlösung für den jeweiligen Fuhrpark. Dazu gehören beispielsweise die Beratung bei der Auswahl des Fahrzeugs, die Unterstützung mit Tools wie der eVAN Ready App oder die ganzheitliche Betrachtung der Total Cost of Ownership. Entscheidend ist für potenzielle Nutzer von eVito und eSprinter zudem die Analyse der organisatorischen und technischen Gegebenheiten an den Standorten von gewerblichen Kunden. Schliesslich schafft die Integration eines intelligenten Ladeinfrastrukturkonzepts die Voraussetzungen, um mit einem gewerblichen Fuhr-

park Ressourcen zu schonen und wirtschaftlich konkurrenzfähig zu bleiben. Eine wichtige Rolle bei der Umsetzung spielt Customer Co-Creation. Auf eine umfassende Bestandsaufnahme folgen die gemeinsame Entwicklung individueller Problemlösungen in enger Abstimmung mit dem jeweiligen Kunden und eine fundierte Beratung. Diese deckt alle Teilgebiete von der Fahrzeugauswahl über die Ladeinfrastruktur bis hin zur energetischen Ertüchtigung der Standorte ab. Neue Wege bei der wirtschaftlichen effizienten Fuhrparksteuerung bieten die digitalen Dienste von Mercedes PRO connect. Dazu gehören Dienste zum Service- und Wartungsmanagement ebenso wie eine Fahrstilanalyse, eine optimierte Kommunikation zwischen Flottenmanager und Fahrer oder die mobile Überprüfung, ob Türen verriegelt und Fenster geschlossen sind. Darüber hinaus bietet Mercedes-Benz Vans mit einem neuen Dienst erstmals die Möglichkeit, ein intelligentes Lastmanagement zu nutzen und dabei auch den Ladezustand jedes Fahrzeugs im Blick zu behalten. Dadurch kann die Ladeinfrastruktur optimal eingesetzt werden, und zusätzliche Investitionen in die Ertüchtigung des Standorts können entfallen. Das Angebot von Mercedes-Benz Vans ist frei skalierbar und somit auf unterschiedlichste Fuhrparkgrössen vom Einzelunternehmer mit einem Fahrzeug bis zum Konzern mit mehreren Hundert Fahrzeugen

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UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Das Antriebskonzept passt sich den Kundenwünschen an.

ausgerichtet. Die Individualisierung des Angebots erstreckt sich auch auf den Arbeitsplatz hinter dem Lenkrad, der das Komfort-Niveau eines Pkw erreicht.

DIE KÖNIGSDISZIPLIN Ein definierter Einsatzzweck als Startpunkt für die Konfiguration des genau passenden Fahrzeugs mit batterieelektrischem Antrieb erfordert eine ganzheitliche Betrachtung eines Fuhrparks. Dazu gehört auch, dass Wechselwirkungen unterschiedlicher Variablen stärker als je zuvor einkalkuliert werden müssen. Eine möglichst grosse Reichweite und die Nutzung komfortabler Extras stehen sich unter Umständen diametral gegenüber und müssen auf den jeweiligen Einsatzweck abgestimmt werden. Aus Gründen der Effizienz und der Ressourcenschonung ist das Energiemanagement in allen Fahrzeugen von Mercedes-Benz eine wichtige Disziplin, bei batterieelektrisch betriebenen Modellen jedoch die entscheidende – die «Königsdisziplin». Die Nutzung der Sitzheizung, eine effiziente Steuerung der Heizung im Winter oder eine eingeschaltete Klimaanlage im Sommer wirken sich direkt auf die Energiebilanz und somit die Reichweite aus. Mercedes-Benz Vans schafft hier eine ausgewogene Balance, die die Anforderungen der Reichweite ebenso berücksichtigt wie das Wohlfühlklima am Arbeitsplatz hinter dem Lenkrad. Eine wichtige Rolle spielt dabei das Pre-Conditioning: Damit lässt sich der Fahrzeuginnenraum schon vor dem Start des Motors je nach Aussentemperatur aufwärmen oder kühlen. Das bringt nicht nur ein deutliches KomfortPlus für Fahrer und Passagiere, sondern verringert auch den Energiebedarf für die Klimatisierung während der Fahrt. Lastspitzen werden so effektiv vermieden.

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Eine zusätzliche Reichweitensteigerung ermöglicht die Rekuperation. Das tatsächliche Einsparpotenzial hängt wesentlich vom Einsatzzweck (unter anderem Nutzlast) und den Fahrzyklen ab. Diese Form der Energierückgewinnung entfaltet ihr volles Potenzial vor allem im Stadtverkehr mit vielen Verzögerungsphasen. Deshalb werden im eVito drei Fahrprogramme und zusätzlich vier Rekuperationsstufen angeboten, die es nach unterschiedlichen Nutzungsparametern und individuellen Fahrstilen dem Fahrer ermöglichen, stets das Optimum aus seinem Fahrzeug herauszuholen.

KEINE KOMPROMISSE Um den eVito und demnächst auch den eSprinter im Markt zu etablieren, müssen Funktionalität, Sicherheit, Komfort und Alltagstauglichkeit das gleiche Niveau erreichen wie bei Modellen mit Dieselantrieb. Der gleiche Anspruch gilt für die Zuverlässigkeit auch bei starker Beanspruchung im harten Alltag gewerblich genutzter Fahrzeuge und für ein verlässliches Wartungsund Servicemanagement. Mercedes-Benz Vans bietet einen Rundum-die-Uhr-Service und ein flächendeckendes Aftersales-Netz mit entsprechend geschulten Service-Mitarbeitern. Im Alltag des Flottenmanagements bildet diese Service-Qualität inklusive kurzer Wartungsund Reparaturzeiten die Basis für eine Minimierung von Ausfall- und Standzeiten. Das Vertriebs- und Servicenetz stellt sicher, dass eine batterieelektrische Flotte wirtschaftlich und komfortabel betrieben werden kann.

ERWEITERUNG DER EDRIVE@VANS-STRATEGIE Mehr denn je macht Mercedes-Benz Vans die Auswahl des passenden Antriebskonzepts vom Kundennutzen abhängig. Mit in

Betracht gezogen werden neben der Fahrzeugtechnik auch Systemgewicht, Ladeoder Betankungszeit, Reichweite und Wirtschaftlichkeit. Mit der Brennstoffzelle ergänzt Mercedes-Benz Vans künftig die eDrive@ VANs-Strategie. Der Concept Sprinter ­F-CELL zeigt am Beispiel eines teilintegrierten Reisemobils die gesamte Bandbreite der charakteristischen Vorteile einer Brennstoffzelle von einer hohen Reichweite bis zur lokal emissionsfreien Mobilität. Eigenschaften, die auch für andere Einsatzzwecke wie beispielsweise bei längeren Kurierfahrten oder für Kleinbusse im interurbanen Betrieb optimal geeignet sind. Der Concept Sprinter F-CELL verbindet Brennstoffzellen- und Batterietechnik zu einem Plug-in-Hybrid. Aus dem intelligenten Zusammenspiel von Batterie und Brennstoffzelle ergeben sich eine elektrische Leistung von etwa 147 kW und ein Drehmoment von 350 Newtonmetern. Die drei Tanks im Unterbau speichern insgesamt 4.5 Kilogramm Wasserstoff und ermöglichen so eine Reichweite von rund 300 Kilometern. Ist eine höhere Reichweite gefragt, kann ein weiterer Tank im Heckbereich ergänzt werden, was die Reichweite auf bis zu 530 Kilometer steigert.

DIRK BENEDITZ ist Head of Marketing Operations Vans. www.mercedes-benz.ch/vans


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

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SOFTWARE & HARDWARE

COVID-19 – DER TESLA DER DIGITALEN ZUKUNFT

TRANSPARENZ UND SCHNELLIGKEIT IN ALLEN UNTERNEHMENSPROZESSEN von Roland Benguerel

Die digitale Transformation ist seit Jahren ein beständiges Thema auf der Agenda von Unternehmensleitungen. Nie wurde jedoch der Nutzen eines hohen Digitalisierungsgrades von einem Unternehmen deutlicher dargestellt als gegenwärtig durch die Covid-19-Pandemie.

A

ls im März 2020 die unvorhergesehene Realität eintrat, stand nahezu jedes Unternehmen schweizweit vor einer völlig neuen Situation und musste die eigenen Prozesse in Rekordzeit neu organisieren. Was vorher noch unmöglich schien, war plötzlich alternativlos, aber dank moderner Softwaretechnologie und fortgeschrittener Digitalisierungsstrategien oft doch einfacher als gedacht. Mit der Einstufung der Covid-19-Situation als «aus­

serordentliche Lage» durch den Bundesrat am 16. März 2020 wurden praktisch über Nacht die Regeln in der Geschäftswelt neu geschrieben. Mit dem Aufruf des Bundesrates, alle unnötigen Kontakte zu vermeiden und Abstand zu halten, wies er zeitgleich Unternehmen an, ihre Mitarbeitenden, wenn immer möglich, von zu Hause aus arbeiten zu lassen. Damit nahm er massiv Einfluss auf die Art und Weise der Erbringung von Arbeitsleis-

tung, beeinflusste aber auch die Form der Kommunikation mit Geschäftspartnern in der Geschäftswelt.

ZUGRIFF – EGAL WANN, EGAL WO Die Anforderung der sofortigen Umstellung des gesamten Unternehmens auf die Arbeit aus dem Home Office traf viele Betriebe unerwartet. Obwohl vor allem in den k ­ undennahen Abteilungen Home-

ELO Visitor sorgt für einen professionellen ersten Eindruck.

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SOFTWARE & HARDWARE

Besuchermanagement-Cockpit für den schnellen Überblick.

oder Remote-Office-Konzepte bereits schon erprobt und umgesetzt waren, stellt ein umfassendes Arbeiten eines grossen Teils der gesamten Belegschaft aus dem Home Office nochmals ganz andere Anforderungen an die organisatorischen- und

betrieblichen Abläufe eines Unternehmens. Damit wurde schnell einmal deutlich, dass sich die Art und Weise, wie wir zukünftig zusammenarbeiten werden, durch Corona nachhaltig verändert sein wird. Der Wechsel vom Büroarbeitsplatz in das Home Office ist technisch – wenn auch unter Einsatz von zusätzlichen Mitteln – schnell einmal gelöst. Doch wie stellt sich der Umzug ins Home Office aus Sicht der Arbeitnehmer dar? Für den Mitarbeitenden von zentraler Bedeutung ist, dass in gewohnter Manier auf die Daten und Dokumente im Unternehmen zugegriffen werden kann, um die anstehenden Arbeiten auch vom Home Office aus zu erledigen. Darüber hinaus muss das Unternehmen aber auch, durch geeignete Massnahmen, die Kommunikation und Zusammenarbeit unter Geschäftspartnern und Mitarbeitenden sicherstellen. Wichtige Entscheidungen und Freigaben müssen, basierend auf den zur Verfügung gestellten Informationen geprüft und getroffen werden können. All diese Prozesse sollen systemseitig unterstützt und der Ablauf sowie die getroffenen Entscheidungen zusammen mit dem Benutzer protokolliert werden, um diese später wieder nachvollziehen zu können.

DIGITALES BESUCHERMANAGEMENT Wer sein Unternehmen durchgängig digitalisieren möchte, hat so einiges an Herausforderungen zu meistern. Gelingen kann dies mithilfe von standardisierten Lösungen mit hohem Reifegrad, die sehr schnell

und einfach in den Fachabteilungen eingesetzt werden können. Genau hier setzen die massgeschneiderten Fachlösungen «ELO Business Solutions» an. Sie bieten standardisierte Best-Practice-Ansätze, mit denen die einzelnen Unternehmensbereiche zielgerichtet digitalisiert werden können. Hierzu gehört auch ein digitales Besuchermanagement, denn gerade in Zeiten von Covid-19 ist es defacto die Pflicht eines jeden Unternehmens, die täglich zahlreich ein- und ausgehenden Besucher sauber zu erfassen und zu führen. Meist werden die Besuchstermine bereits im Voraus geplant, aber andere Besucher wiederum stehen spontan vor der Tür und müssen genauso schnell und professionell behandelt werden. Die Business Solution «ELO Visitor» unterstützt hierbei bereits bei der Anmeldung eines neuen Besuchs, indem automatisch eine Besuchermappe angelegt wird. Darin werden alle zum Besuch relevanten Daten und Dokumente in der Lösung abgelegt. Neben einzelnen Besuchern können auch ganze Gruppen auf einmal angemeldet werden, um die Erfassung von Daten weiter zu vereinfachen. Um den Ablauf des Besuchs so professionell wie möglich zu gestalten, können organisatorische Entscheidungen bereits im Voraus getroffen werden. So ist es möglich, einen Mitarbeiter für die persönliche Abholung zu ernennen, und ausserdem können Benachrichtigungen an das Catering, die Sicherheit oder weitere Unternehmensbereiche gesendet werden, damit am Besuchstag alles perfekt vorbereitet ist. Die Business Solution sorgt auch für einen positiven und professionellen

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SOFTWARE & HARDWARE

­ rsten Eindruck, denn der Besucher wird e auf einem Willkommensbildschirm begrüsst und die Mitarbeiter am Empfang sind bestens auf den Termin vorbereitet. Sie begrüssen den Gast, identifizieren ihn über die hinterlegten Informationen und stellen einen individuellen Besucherausweis aus. Darüber hinaus können Sicherheitsunterweisungen sowie Verschwiegenheitsvereinbarungen bequem digital über Tablet-Geräte unterzeichnet werden. Wenn es jedoch einmal schnell gehen muss und der Besucher ohne Voranmeldung vor der Tür steht, kommt die direkte Anmeldung zum Zug. Nur noch das dringendst Notwendige wird als M ­ indesteingabe vorausgesetzt und das Einchecken findet unverzüglich nach Eingabe der Daten statt. Dank eines Barcodes auf dem Besucherausweis können sich Besucher auch jederzeit eigenständig abmelden und bei vergessenen Abmeldungen tritt wiederum eine Erinnerungsfunktion in Kraft. Das Empfangspersonal erhält mit dem Visitor-Cockpit einen schnellen Überblick zu den geplanten Terminen, zum ­Besucher selbst sowie zum aktuellen Status. Für einen tagesaktuellen Überblick, aber auch zur Überwachung der monatlichen und jährlichen Besuchermengen kann auf den integrierten Kalender zurückgegriffen werden. Dank dieser Funktionen kann von der ersten Kontaktaufnahme bis hin zur Verabschiedung der ganze Prozess digital begleitet und überwacht werden.

JETZT AUCH EINFACH BEDIENBARE SCHNITTSTELLE ZU ABACUS Intelligente und durchdachte Lösungen sind gefragt, um jederzeit auf relevante

Informationen und Dokumente zugreifen zu können, unabhängig vom eigentlichen Arbeitsort. Ein optimales Zusammenspiel vorhandener IT-Systeme ist eine wichtige Grundvoraussetzung für effiziente und performante Geschäftsprozesse. Neue oder veränderte Anforderungen müssen schnell und einfach adaptiert werden können. Und genau hier setzt «ELO ECM Suite 20» an. Für einen optimalen Datenaustausch zwischen der ELO ECM Suite und dem Abacus-System sorgt neu die Schnittstelle «ELO WEBconnect für ABACUS®». Die transparente und einfach zu bedienende Schnittstelle erlaubt, Daten bidirektional über eine sicher verschlüsselte Verbindung mit Abacus auszutauschen. Bereits direkt nach der initialen Einrichtung der Schnittstelle werden bestehende Dokumente der Abacus-Dossiers an ELO ausgelagert. Ab diesem Zeitpunkt werden alle neuen Dokumente, die durch den Anwender in ein Dossier abgelegt werden, automatisch an ELO übertragen. Dabei werden systemgesteuert dieselben hierarchischen Strukturen wie in Abacus aufgebaut. Dokumente, die von diesem erzeugt werden, können so über die komfortable Schnittstelle ohne Medienbruch direkt in ELOSystem übernommen werden. Fortan bestimmt der Abacus-Anwender, ob er wie gewohnt das Dokument im selbigen Dossier eröffnet oder ob er das Dokument im ELO WebClient öffnen und bearbeiten möchte. Die ELO ECM Suite verfügt zudem über alle Funktionen, die für eine gesetzeskonforme Archivierung benötigt werden. Damit können alle Da-

Optimales Zusammenspiel der IT-Systeme für effiziente Geschäftsprozesse.

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ten sicher und datenschutzkonform verwaltet werden.

DER ARBEITSPLATZ DER ZUKUNFT Der Arbeitsplatz der Zukunft schafft neue Formen der Zusammenarbeit und es eröffnen sich völlig neue Perspektiven der flexiblen und mobilen Arbeit. Umso bedeutender sind moderne und innovative Technologien und Lösungsansätze, um den Herausforderungen des digitalen Wandels zu begegnen und um in Zeiten ausserordentlicher Situationen, wie es die Covid-19-Pandemie ist, schnell und gezielt zu reagieren, um den gewohnten Betrieb sicherzustellen. Letztendlich vollzieht sich der digitale Wandel nicht nur durch den Einsatz neuer Technologien, sondern auch durch die Art und Weise, wie diese genutzt werden. Die Produkte und Lösungen von ELO machen das Arbeiten nicht nur leichter und effizienter, sondern verschaffen auch einen Vorsprung in eine erfolgreiche digitale Zukunft – neu auch mit MS Teams Integration.

ROLAND BENGUEREL ist Head of Sales bei ELO Digital Office Schweiz AG. www.elo.ch


KOLUMNE

KMU-PROZESSE MIT KI AUTOMATISIEREN von Melanie Gabriel

D

ie Anwendung von Künstlicher Intelligenz (KI) in KMU ist noch nicht sehr weit verbreitet. Gründe dafür sind die Komplexität, das benötigte Wissen und konkrete Anwendungsbereiche. Das FinTech-Unternehmen Yokoy aus Zürich ermöglicht es KMU, mit ihrer KI-basierten Spesen- und Firmenkredit­kartenLösung einen heute noch sehr manuellen Prozess mittels Künstlicher Intelligenz zu automatisieren. Eine automatisierte und vollintegrierte Spesenlösung für KMU kann dabei helfen: Yokoy nutzt Künstliche Intelligenz, um die Spesen- und Firmenkreditkarten-Prozesse von Unternehmen vollständig zu digitalisieren und automatisieren. Vom Foto des Belegs bis hin zur Finanzbuchung ins jeweilige Finanzsystem: Yokoy deckt den kompletten Prozess ab inklusive Reglementskontrollen, Betrugsprävention, MWST-Rückforderung, Archivierung und Rückerstattung von Spesen. Dadurch müssen sich Manager / innen und das Finanzteam nur noch auf Ausnahmen und Spezialfälle konzentrieren. Darüber hinaus ermöglicht die Flexibilität der Technologie, dass alle Firmenstrukturen abgebildet werden können. Von einfachen KMU- bis hin zu komplexen Firmenstrukturen. Zusätzlich bietet Yokoy neu eine gratis Mastercard Firmenkreditkarte an. Unterstützung kommt aus dem KI-Forschungslabor von Yokoy. Es ist verständlich, dass nicht jedes KMU ein eigenes KI-Team aufbauen will und kann. Daher bietet Yokoy Firmen die Chance, ein Stück Künstliche Intelligenz zu erwerben und einen spezifischen Prozess zu automatisieren. Das Team besteht hauptsächlich aus Mathematikern und Physikern der ETH Zürich. Das KI-Forschungslabor kümmert sich um die kontinuierliche Verbesserung der Genauigkeit und Leistung des Tools, um den Kunden jene Automatisierung zu ermöglichen, die sie sich immer gewünscht haben. Dabei werden verschiedene KI-Modelle verwendet, sogar solche, die spezifisch für die einzelnen Kunden lernen.

Einsparungen und Effizienzsteigerungen sind auf künstliche Intelligenz zurückzuführen. Eine Studie der Global Business Travel Association hat ausgerechnet, dass die komplette Verarbeitung eines Belegs im Durchschnitt 20  Minuten Arbeitszeit braucht (ohne Spesentool) und dies rund 58 Franken kostet. Bei einem Yokoy Kunden, musste sich ein Mitarbeiter im Finanzteam früher ausschliesslich darum kümmern, Spesenberichte mit Kreditkartenzahlungen abzugleichen, die Spesenberichte auf Reglementsverstösse zu prüfen, Mehrwertsteuer-Beträge korrekt zu verbuchen et cetera. Heute kann sich diese Person grösstenteils um andere Aufgaben kümmern. Corona bietet eine Chance, um künstliche Intelligenz einzuführen. Die Corona-Krise hat keinen Wirtschaftszweig ausgelassen. Gerade auch KMU waren und sind stark betroffen. Unternehmen, welche bereits vor der Pandemie die digitale Transformation vorangetrieben haben, haben stark davon profitiert. Andere wurden gezwungen, dies kostspielig in wenigen Wochen nachzuholen. Mit verteilten Teams und der Tatsache, dass man die Belege nicht mehr einfach im Büro nebenan vorbeibringen kann, bietet sich (zwangsläufig) die Möglichkeit, diese Situation als Chance zu nutzen und interne Prozesse wie etwa den Spesen- und Firmenkartenprozess zu überdenken. Darüber hinaus sparen Unternehmen damit nicht nur Geld, sondern erleichtern auch die Arbeit für Mitarbeitende, was schlussendlich zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit führt.

MELANIE GABRIEL ist CMO und Mitgründerin von Yokoy. www.yokoy.ai/de

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SOFTWARE & HARDWARE

DIGITALISIERUNG LEICHT GEMACHT

SYSTEMUNTERSTÜTZUNG UND VERWALTUNG VON MITARBEITERDATEN von Thomas Köberl

Mit dem Namen «MyAbacus» stellt das Benutzerportal einen universalen Zugang zu den unterschiedlichsten Diensten für Mitarbeitende eines Unternehmens zur Verfügung. War es ursprünglich als Portal zum Handling von Personal und HR-Themen wie Employee-Self-Service-Prozesse, Absenzenkontrolle und Zeiterfassung konzipiert, hat es sich inzwischen von den ursprünglichen Einsatzmöglichkeiten emanzipiert.

D

as Bieler Forschungs- und Entwicklungszentrum «Switzerland Innovation Park Biel/Bienne» (SIPBB) setzt mit diesem Mitarbeiterportal auf eine ganzheitliche Lösung zur elektronischen Be­ arbeitung des Kreditorenvisumsprozesses und zur Erfassung der Spesen. Damit übernimmt eine zuverlässige und ganzheitliche Lösung in der digitalen Bearbeitung der Kreditoren eine Vorreiterrolle. Der SIPBB ist einer von fünf Standorten des nationalen Projekts «Switzerland Innovation», die unter anderem zum Ziel haben, internationale Forschungsteams und -projekte anzusiedeln. Im Frühling 2021 bezieht das SIPBB-Team einen Neubau, und die Geschäftsleitung erwartet vom Bezug des Gebäudes einen Entwicklungssprung. Denn alle geografisch voneinander getrennten Forschungs- und Entwicklungsbereiche werden gemeinsam mit der Administration unter einem Dach, neben dem Bahnhof SBB Biel, vereint sein. Um die

Betriebsbuchhaltung mit Controlling aufzubauen, wurde Pascal von Allmen Anfang 2020 als CFO an Bord geholt. Die bis dahin eingesetzte ERP-Lösung kam an ihre Grenzen. Aus diesem Grund musste eine neue Lösung gesucht werden. Ziel war es, ein Projektcontrolling und die Erfolgsrechnung auf Projektebene einzuführen, um die Nettorendite pro Projekt zu ermitteln. Eine weitere Anforderung war eine zeitgemässe Drill-down-Funktion zum Hineinzoomen auf elektronische Originalbelege.

UNTERSTÜTZUNG FÜR DEN BELEGFREIGABEPROZESS Bei der Suche nach einer passenden Lösung entschloss sich von Allmen, pragmatisch zu handeln. Aufgrund seiner positiven Erfahrungen bei seinem früheren Arbeitgeber schlug er der Geschäftsleitung die Beschaffung von Abacus und den auch damals hinzugezogenen Abacus-Vertriebspartner WYMAG Consulting vor. Ein Highlight die-

ser Implementierung betrifft den Kreditorenvisumsprozess. Abgewickelt wird alles über das Benutzerportal MyAbacus. Sämtliche Lieferantenrechnungen unterliegen einem Visierungsprozess nach dem Vier-­ Augen-Prinzip. Meistens kommen dafür ein Projektleiter und der CFO zum Zug und eine Stellvertretungsregelung sorgt dafür, dass in der Software auch Abwesenheiten von Visumsverantwortlichen berücksichtigt werden. Somit fungieren insgesamt 52 Personen als Visumsverantwortliche für die Freigabe von Lieferantenrechnungen. Liegt die Summe über einer definierten Kostenstufe, werden die Belege dem CEO via MyAbacus vorgelegt. Auf dem Kostenträger ist jeweils derjenige Projektleiter im System hinterlegt, der das erste Visum verantwortet. Er wird über das Portal und per E-Mail benachrichtigt, wenn Rechnungen oder einzelne Positionen zu prüfen sind. Wie von Allmen berichtet, gestalte sich das Kontrollieren und Visieren von Lieferantenrechnungen

Die Fassade des Neubaus, der im Frühjahr 2021 bezugsfertig ist.

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extrem einfach. Die Mitarbeitenden können das gescannte Rechnungsoriginal am Bildschirm konsultieren und überprüfen sowie bei Bedarf die Kostenträger und Kostenstellen anpassen. Auch das selektive Visieren einzelner Rechnungspositionen wird von den Verantwortlichen beim SIPBB geschätzt. Als erster positiver Effekt seit der Einführung ist zu berichten, dass gescannte und über Nacht in die KreditorenInboxen hinterlegte Lieferantenrechnungen am Folgetag bereits zu 50 Prozent geprüft und unterschrieben sind. Das habe zur Folge gehabt, dass keine Rechnung lange unbezahlt blieb, und solche, die früher auf Papier zirkulierten, nicht mehr verloren gingen, doppelt von Allmens Stellvertreterin Angela Perrinjaquet nach.

SPESEN MOBIL ERFASSEN, VISIEREN UND AUSZAHLEN Bei der Abwicklung von Spesen erfassen die Mitarbeitenden selbstständig ihre Belege mit der Spesen-App «AbaClik» auf ihrem Smartphone. Damit gestaltet sich die Spesenabrechnung von Mahlzeiten und Reisen ganz einfach, denn man braucht nur mit der Kamera des Smartphones den Beleg zu fotografieren, das Projekt zuzuordnen und die Daten ans Abacus ERP zu übermitteln. Dieses übernimmt die Buchungen in die Projektverwaltung und stellt gleichzeitig die Spesenbelege den entsprechenden Visumsverantwortlichen in das Portal hinein. Wiederum im Vier-Augen-Prinzip werden

Team Direktion und Finanzen, v.l.n.r. Felix Kunz, CEO/Claudia Dubois, Assistentin GL und HR/ Angela Perrinjaquet, Sachbearbeiterin Buchhaltung/ Pascal von Allmen, CFO.

die Spesen von den Teamleitern und anschliessend von der Finanzabteilung kontrolliert und freigegeben. Sind Spesen einmal bewilligt, werden sie automatisch in der nächsten Lohnabrechnung aufgenommen und ausbezahlt. Claudia Dubois, HR-Administration und Assistentin der Geschäftsleitung, bestätigt die Vorteile des neuen Portals: «Die Digitalisierung der Buchhaltungsprozesse ist eine grosse Unterstützung in unserer täglichen Arbeit.»

ALLES AUF KNOPFDRUCK Ebenfalls im Benutzerportal lassen sich Adressänderungen und Anpassungen

persönlicher Daten von den Mitarbeitenden vornehmen, was zu einer spürbaren Entlastung der HR-Abteilung geführt habe, wie Dubois erklärt. Von Allmen konstatiert zudem auch, dass der Kreditorenprozess mit dem Visumsportal sehr effizient sei. Eine Instruktion der Mitarbeitenden zum Handling des Mitarbeiterportals hat von Allmen mittels einer selbst geschriebenen Anleitung vorgenommen. Eine Präsenzschulung war somit nicht mehr nötig. Perrinjaquet ergänzt, dass heute alles im System abgelegt sei, sodass nichts mehr in Ordnern gesucht werden müsse und praktisch kein Papier mehr zum Einsatz komme. Mit der Digitalisierung erster Prozesse hat der SIPBB einen wichtigen Schritt gemacht, dass alles auf Knopfdruck zur Verfügung steht. Pascal von Allmen ergänzt erfreut: «Mit MyAbacus haben wir ein benutzerfreundliches Werkzeug, das einfach und intuitiv zu bedienen ist und sich nahtlos ins EPR integrieren lässt. Das Gesamtsystem ist aus einem Guss, was eine hohe Durchgängigkeit der Daten garantiert.»

THOMAS KÖBERL ist Verwaltungsrat der Abacus Research AG. Ein ortsunabhängiger Zugriff auf Personaldaten und Dokumente.

www.abacus.ch

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Die Zielgruppe im Blick.

GOODBYE COOKIES SCHWEIZER ERFINDERGEIST BIETET NEUE LÖSUNG von Christoph Maag

Cookies gelten derzeit als wichtigste Daten-Werkzeuge im Bereich des digitalen Marketings. Jedoch sollen künftig die Cookies abgeschafft werden. Ein echtes Dilemma für die Marketing-Branche, denn eine vernünftige Alternative gibt es nicht – bis jetzt. Die Lösung dafür liefert nun das Schweizer Start-up Uhoo. Es setzt auf Big Data und Künstliche Intelligenz und verwendet ausschliesslich öffentlich zugängliche Daten. Ganz ohne den Einsatz von Cookies können so Daten anonymisiert und dennoch genauer als zuvor ausgewertet werden. Seite 90 // kmuRUNDSCHAU


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an stelle sich vor, man möchte im Netz ein paar Sportschuhe verkaufen. Dafür muss man wissen, wer wann wo Sportschuhe benötigt – also die erwünschte Zielgruppe für Sportschuhe. Um die entsprechende Sportschuh-Zielgruppe zu ermitteln, eignen sich natürlich Cookies am besten. Bis anhin müssen die Cookies von den Usern nahezu auf jeder Webseite akzeptiert werden. Doch das soll sich nun bald ändern.

WIR SEHEN WAS, WAS DU NICHT SIEHST Mittlerweile dürfte bekannt sein, dass Cookies – momentan die wichtigsten Daten-Tools für Marketing-Zwecke – abgeschafft werden sollen. Zwar erklären Firmen wie Google, dass man «nicht das Marketing-Geschäft an und für sich gefährden wolle», eine echte Alternative zu Cookies gibt es allerdings bis jetzt nicht. Die Lösung kommt nun von einem Schweizer Start-up. Das Unternehmen Uhoo setzt auf Big Data und Künstliche Intelligenz statt auf Cookies. Dank eines virtuellen Netzes über die gesamte Schweiz kann exakt ermittelt werden, wer wo wohnt und arbeitet, was in einer Gemeinde gewählt wird und wie viele Geschäfte, die Sportschuhe verkaufen, sich dort befinden. Diese Daten werden in einem Verfahren entwickelt, welches in der Zusammenarbeit mit dem HSG-Spinoff Novalytica entwickelt wurde. Unter dem Motto «Wir sehen was, was du nicht siehst» liefert Uhoo ein benutzerfreundliches, leicht zugängliches Daten-Tool, welches dank GPS-Targeting zielgenau Aussagen über Standort und Präferenzen einer Region machen kann. «Die Schweiz braucht eine Lösung, die auf hiesigen Daten beruht. Ansonsten wird die Schweizer Werbewelt die nächsten Jahre Schwierigkeiten haben, akkurat und effizient Werbekampagnen zu distribuieren», sagt Christoph Maag, Head of Sales von Uhoo.

SO GENAU UND SICHER WIE NIE ZUVOR Der Umgang mit Daten ist eine sensible Angelegenheit und jedes Unternehmen muss sich an das Schweizer Datenschutzgesetz halten. Der Datenschutz der Schweizer Daten, unter anderem von Bund und Kantonen, sei somit gewährleistet, denn alle Inputs werden von einer Künstlichen Intelligenz anonymisiert ausgewertet. Dank Know-how und spezifischen Algorithmen können Kampagnen genau dann und dort gespielt werden, wo sie von echten Menschen gesehen werden, da die Zielgruppe sich dort befindet. So kommen die Sportschuhe auch ohne Cookies zu ihrer Zielgruppe. Das allseits unbeliebte Häkchen muss beim Internetsurfen nicht mehr gesetzt werden. Doch nicht nur Sportschuhe finden somit ein neues Zuhause. Mit 17 bestehenden Zielgruppen-Pools – von Tourismus über Familie bis zu Nachhaltigkeit – erreicht jedes Ziel den richtigen Ort.

CHRISTOPH MAAG ist Head of Sales von Uhoo. www.uhoo.ch


Die Beseitigung von Datensilos ist ein kontinuierlicher Prozess.

MIT DER RICHTIGEN STRATEGIE DIGITALE TRANSFORMATION IM KONTEXT DES MULTI-CLOUD-HYPES von Lukas Höfer

Ohne Nutzung von Cloud-Services ist die digitale Transformation ein Ding der Unmöglichkeit. Bei der Auswahl des Cloud-Angebots hat das auslagernde Unternehmen die Qual der Wahl. Entscheidend für den Erfolg der d ­ igitalen Transformation ist die richtige Cloud-Strategie.

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s steht ausser Frage, dass an der digitalen Transformation kein Unternehmen mehr vorbeikommt. Zentrale Komponente ist die Veränderung von Geschäftsmodellen durch IT-Prozesse. Dabei werden neue Ideen entwickelt und bestehende Strukturen und Abläufe kritisch hinterfragt. Die Bereitschaft eines Unternehmens, notwendige Veränderungen heute in Angriff zu nehmen, entscheidet morgen über seine Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit. Zentrale Voraussetzungen für die Digitalisierung sind Prozess- und Datenanalysen und eine konsolidierte Sicht auf alle vorhandenen Daten. Das heisst, es geht um eine ganzheitliche Erfassung bestehender IT-Systeme und Etablierung einer gemeinsamen IT-Plattform im Unternehmen. Auch bisherige «Insellösungen», deren Kommunikation häufig mit Medienbrüchen und Zeitverlust einhergeht, muss ein Unternehmen in diese Plattform einbinden. Ziel ist es, Metriken aller Prozesse aus allen Unternehmensbereichen für das Controlling transparent und als Self-Service bereitzustellen.

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Eine entscheidende Rolle nimmt in diesem Kontext das Thema Business Intelligence (BI) ein. Unternehmen, die die digitale Transformation vorantreiben wollen, benötigen eine zentrale BI-Lösung mit einem zentralen Datenpool. Durch die systematische Auswertung ihrer Daten können Unternehmen wichtige Erkenntnisse für die Optimierung ihrer Geschäftsprozesse gewinnen. Business-Intelligence-Lösungen helfen ihnen zum Beispiel, Kosten zu senken, Risiken zu minimieren und neue Marktchancen zu entdecken. Darüber hinaus eröffnen ihnen Technologien für die Analyse grosser unstrukturierter Datenmengen – Stichwort Big Data – viele weitere Auswertungsmöglichkeiten.

Digitalisierung erfordert die Verwendung einer Vielzahl von Applikationen und Services, die eine hohe Agilität, Flexibilität und Skalierbarkeit aufweisen müssen. Allein schon unter Kostengesichtspunkten ist dies für kein Unternehmen völlig autonom zu meistern. An diesem Punkt kommt die Cloud ins Spiel, die die benötigten Tools und Informationen bereitstellt, etwa im Bereich Big Data. Ein Beispiel sind global gesammelte Daten, die in einer Big-DataPlattform in der Public Cloud verschlüsselt verarbeitet und dem Endkunden via BILösungen zur Verfügung gestellt werden – und zwar ohne tagelange manuelle Verarbeitungsketten nahezu in Echtzeit und als Self-Service.

DIGITALISIERUNG FORDERT DIE IT

DIGITALISIERUNG BRAUCHT CLOUD-STRATEGIE

Die notwendigen Voraussetzungen für die digitale Transformation wie die Implementierung digitaler Geschäftsprozesse, die Datenkonsolidierung oder der Einsatz einer BI-Lösung zeigen eines schon in aller Deutlichkeit: Digitalisierung bedeutet auf jeden Fall mehr Einsatz von IT.

Digitalisierung und Cloud-Strategie gehen somit Hand in Hand, und es stellt sich die Frage, welches Cloud-Modell die unternehmensspezifischen Anforderungen am besten abdeckt: eine Private, Public, Hybrid oder gar eine Multi-Cloud. Im Trend liegen momentan Multi-Cloud-Ansätze, bei denen


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DAS CLOUD-CONSULTING- UND DIENSTLEISTUNGSANGEBOT VON CONSOL IM ÜBERBLICK Die Step-by-Step-Leistungen von Consol rund um die digitale Transformation und die Nutzung von Cloud-Services: 1. Workshop – Schnelle Eruierung von Erwartungen und Möglichkeiten 
 2. Proof of Concept – Konzeption massgeschneiderter Lösungen für konkrete Anforderungen, inklusive Best Practices und Aufbau einer Testumgebung 
 3. Consulting – Experten-Know-how und Hands-on für den Projekterfolg 
 4. Projektrealisierung – Vollumfängliche Umsetzung von der Implementierung über Subskriptionen bis hin zu Managed Services und zum Betrieb einer Public-Cloud-Plattform für Kunden

die benötigten Anwendungen eines Unternehmens bei verschiedenen Public-CloudAnbietern laufen. Allerdings wird der Begriff Multi-Cloud oft sehr weit ausgelegt. Ob es jetzt bereits Multi-Cloud ist, wenn ein Unternehmen Office aus der Microsoft Cloud bezieht und gleichzeitig eine Virtuelle Maschine (VM) auf Amazon Web Services betreibt, ist zumindest diskutabel. Auf jeden Fall beginnt aber Multi-Cloud an dem Punkt, an dem eine tatsächliche Integration zwischen verschiedenen Services stattfindet – etwa wenn zwischen den Diensten eine gemeinsame Authentifizierung eingesetzt wird oder Services nahtlos im Hintergrund miteinander kommunizieren. Vor allem drei Aspekte sprechen für die Multi-Cloud: Erstens kann ein Unternehmen damit einen Best-of-Breed-Ansatz verfolgen; zum Beispiel ist für Internet-ofThings-(IoT)-Anwendungen Microsoft Azure noch besser geeignet als die Google-Cloud, die dafür in anderen Bereichen punktet. Zweitens verringert die Multi-Cloud-Wahl die Abhängigkeit von einem einzigen Anbieter; damit bewahrt ein Unternehmen Flexibilität, falls AGBs eines Services mit negativen Auswirkungen angepasst werden oder ein Service ganz eingestellt wird. Drittens ermöglicht die Multi-Cloud-Nutzung eine Kombination von Compliance und Dy-

namik; Unternehmen können so für Services mit hohen Compliance-Anforderungen spezialisierte deutsche Provider und für die restlichen Services die flexiblen, hoch skalierbaren Infrastrukturen grosser PublicCloud-Anbieter nutzen.

ES BRAUCHT LÖSUNGEN Diese Vorteile einer Multi-Cloud sind zwar grundsätzlich für alle Unternehmen gültig, in der Regel kommen sie aber nur bei Grossunternehmen wirklich zum Tragen. Der Grund: die benötigte Lösungsvielfalt. Meistens fokussieren kleine oder mittelständische Firmen ein klar abgestecktes Kerngeschäftsfeld. Es ist also mehr als unwahrscheinlich, dass sie im Rahmen der digitalen Transformation gleichzeitig vorgefertigte IoT-Suites, die Entwicklerfreundlichste Machine-Learning-Umgebung und die schnellsten Bare-­­Metal-­ Maschinen benötigen. Folglich sind für kleine und mittelständische Unternehmen Multi-Cloud-Umgebungen nicht immer die beste Wahl, auch wenn sie aktuell das Hype-Thema schlechthin sind, wie auch die IDC-Studie «Cloud Computing in Deutschland» ergeben hat1. Ein Ergebnis war, dass viele Entscheider «Multi Clouds als den aktuell vielversprechendsten Ansatz für die Optimierung der erforderli-

chen IT-Ressourcen und IT-Infrastrukturen» ansehen. Allerdings darf ein Unternehmen dabei nicht übersehen, dass Multi-CloudNutzungen unweigerlich immense Herausforderungen beinhalten, etwa hinsichtlich des höheren administrativen Aufwands, der entstehenden Datensilos oder des – vorsichtig formuliert – nicht ganz kostengünstigen Verschiebens von Daten zwischen Clouds. Die Wahl eines einzigen Cloud-Anbieters ist deshalb die bessere Lösung, wenn ein Unternehmen ein eng umrissenes Kerngeschäftsfeld hat und die benötigten Services durch einen einzigen Anbieter sehr gut abdecken kann; dies kann durchaus auch auf ein grösseres Unternehmen zutreffen. Doch gleichgültig, welches Cloud-Modell ein Unternehmen bei der Umsetzung seiner Digitalisierungsstrategie präferiert, ein Aspekt besitzt immer Gültigkeit: Es gibt keine Strategie für Cloud-Services, die zu jedem Unternehmen passt. Somit brauchen Unternehmen in aller Regel einen Partner, der sie individuell berät und ein massgeschneidertes Gesamtkonzept erarbeitet – nur so ist eine erfolgreiche digitale Transformation gewährleistet.

ANMERKUNG: 1) https://idc.de/de/research/multi-client-projekte/multicloud-in-deutschland-2018-management-architekturprovisionierung-providerauswahl

LUKAS HÖFER ist Senior IT-Consultant beim IT-Dienstleister Consol in München. www.consol.de

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FAHRT AUFGENOMMEN DIGITALISIERUNG BEI DEN TREUHANDAUFGABEN von Georg Lutz

Die digitalen Transformationsprozesse verändern auch die Geschäftsmodelle der Treuhandbranche – und das in mehrfacher Hinsicht. Zunächst geht es um schnellere Kommunikationsprozesse und Datenaustausch zwischen Kunden, Beratern und Banken. In diesem Rahmen steigen die Erwartungen der Kunden an eine bessere Servicequalität. Gleichzeitig gibt es aber auch die Möglichkeit, das eigene Geschäftsmodell besser zu schärfen. Dazu braucht es für das operative Arbeiten digitale Plattformen für Kunden. Der folgende Beitrag beruht auf einem Hintergrundgespräch mit Stefan Liebler von der FinanceStrat GmbH.

Stefan Liebler als Geschäftsführer mit dem Team der FinanceStrat GmbH.

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ie in anderen Branchen wälzt die Digitalisierung auch in der Treuhandbranche die Geschäftsmodelle und die dahinter liegenden Prozesse um. Allerdings gilt auch hier, theoretische Herausforderungen werden nicht sofort in die Praxis umgesetzt. So sind wir von einem papierlosen Büro, das uns schon vor zehn Jahren von IT-Expertinnen und -Experten prophezeit wurde, noch weit entfernt. Wer heute ein Treuhandbüro betritt, sieht immer noch sehr viele klassische Ordner. Trotzdem der Trend ist erkennbar: Papierbasierte, manuelle Transaktionen – und damit letztendlich ganze Prozesse – werden immer häufiger durch digitale und automatisierte Transaktionen ersetzt. Die Abwicklung von Geschäftsprozessen erfolgt bei Treuhändern zukünftig in einem digitalen Wertschöpfungs-Netzwerk mit eng zu-

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sammenarbeitenden Partnern. Hier stellt sich folgende Frage: Wer ist daran beteiligt? Zunächst sind es der Treuhänder und seine Kunden selbst. Dann gibt es aber auch externe Akteure wie Notariate, Banken und Steuerbehörden, die hier zuarbeiten und last but not least braucht es im Hintergrund passende Softwareund Hardwarelösungen. Heute können diese im Rahmen einer Online-Plattform gebündelt werden. Die Kernprozesse umfassen bei den Treuhändern insbesondere die Bereiche Erfassung, Verarbeitung, Analyse & Entscheid sowie Output. Geschäftsdokumente, Daten und Informationen müssen erfasst werden, damit sie in einem weiteren Schritt verarbeitet werden können. Am Schluss geht es dann um den Output, sprich Dokumente, die benötigt werden.

BEISPIEL ONLINE-PLATTFORM Schauen wir uns diese Prozesse an einem Beispiel genauer an. Es geht um die Kundenplattform FinanceStrat. Hier haben Kunden des Treuhänders die Möglichkeit, ihre Aktiengesellschaft oder ihre GmbH online zu ändern. Es geht um Namen, Zweck, Sitz und Adresse, die Revisionsstelle oder Personalangaben. Spielen wir den Vorgang an einem Beispiel durch. Nehmen wir an, es geht um die Lutz GmbH, die in die Lutz Bodenleger GmbH umbenannt wird, da es einen neuen Partner gibt und das Bodenlegen neuer Geschäftsmittelpunkt ist. Meist ist dies auch noch mit einem Umzug verbunden. Klassischerweise vereinbart man einen Termin beim Treuhänder. Er bereitet die Dokumente vor. Dann geht man meist noch zum Notar, wo diese Urkunden dann


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notariell beglaubigt werden. Diese müssen dann noch an entsprechende Ämter verschickt werden. Heute kann man die ganzen Vorgänge online zu Hause abwickeln. Stefan Liebler fasst die neue Situation so zusammen: «Der Vorteil unserer Plattform ist es, dass alles in Ruhe zu Hause am Computer geändert werden kann. Der Kunde muss also nicht zu einem Treuhänder ins Büro und danach zum Notar in die Kanzlei – er kann alles online erledigen –, die Zahlung tätigen und er erhält alle Dokumente am selben Tag per Mail zur Unterschrift geschickt.» Diese Umstellung war kein natürlicher Prozess. Sie erfolgte auch vor dem Hintergrund des Handlungsdrucks, der sich aus dem klassischen Geschäftsalltag ergibt. Stefan Liebler betont: «Wir hatten die gleichen Probleme wie alle Treuhänder, man findet eine Vorlage nicht oder sie ist nicht aktuell. Das führt zu Fehlerquellen. Zusätzlich gibt es immer wieder Personalmutationen, welche zu Knowhow-Verlusten führen. Diese Fehlerquellen wollten wir eliminieren und so viel wie möglich automatisieren.» Nun gibt es aber noch weitere Gründe, online mithilfe einer Plattform aktiv zu sein. Das betrifft zum Beispiel die Aktiengesellschaften. Bis zum 1.Mai 2021 müssen alle Aktiengesellschaften in der

Schweiz ihre Inhaberaktien in Namensaktien g ­ ewechselt haben! Hierzu eignet sich ­d ie Nutzung der Online-Plattform von ­FinanceStrat GmbH perfekt – mit nur wenigen Klicks hat der Kunde den Prozess dazu angestossen und alles Nötige wird in der Folge von den Experten der ­FinanceStrat in die Wege geleitet.

DIGITALE VORTEILE An diesem Punkt stellt sich die Frage, welche Prozesse im Hintergrund ablaufen. Der Treuhänder bekommt die entsprechende Änderung in seinem Back-End. Das erstellt automatisch die notwendigen Dokumente. Die muss der Treuhänder dann nur noch prüfen. Alle betreffenden Dokumente werden automatisch generiert und abgeschickt. Der Kunde retourniert diese. Dann kommen einige zum Notar. Stefan Liebler führt aus: «Der Prozess bleibt genau gleich, aber der Kunde bewegt sich nicht. Wir als Dienstleister gehen für ihn zum Notar. Das muss in einigen Fällen trotzdem gemacht werden.» Das Online-Vorgehen hat für den Kunden offensichtlich einige Kosten- und Zeitvorteile. Die Prozesse hinter den Online-Aktivitäten und der Plattform brauchen eine Softwarelösung. FinanceStrat setzt hier auf die Software der NAVIS AURELIS Swiss ­Enterprises GmbH. Diese hoch komplexe Software agiert für den Kunden im Verbor-

genen, da sie die meisten Dokumente vollautomatisch erstellt und verschickt.

POTENZIALE FÜR DIE ZUKUNFT Immer noch müssen die Verantwortlichen in vielen Fällen klassisch beim Notar persönlich erscheinen. Das ist ein Bohren von ganz dicken Brettern. Seit vier Jahren diskutieren die Beteiligten, untereinander und mit dem Gesetzgeber, dass es bei Statutenänderungen eigentlich keinen Notar mehr benötigen sollte. Stefan Liebler lehnt sich hier aus dem Fenster: «Das wird höchstwahrscheinlich in den nächsten zwei Jahren geändert und abgeschafft. Unser Portal bekommt dann noch mehr Bedeutung. Das Potenzial nach oben ist auf jeden Fall da, weil die Beteiligten, auch in fast allen anderen Lebensbereichen Digitalisierung gewohnt sind», betont Stefan Liebler abschliessend.

GEORG LUTZ ist Chefredaktor bei kmuRUNDSCHAU. www.financestrat.ch

Stefan Liebler kann sich nicht mehr vorstellen, Handelsregistermutationen ohne die Software zu bewerkstelligen.

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BEWUSSTSEIN SCHÄRFEN DIE BEDEUTUNG VON BUSINESS INTELLIGENCE Interview mit Prof. Dr. Evangelos Xevelonakis von Georg Lutz

Die Wichtigkeit von Daten ist Unternehmensverantwortlichen bewusst. Sie ahnen auch, dass die Qualität und Menge ihrer Daten noch viel Luft nach oben haben. Die Herausforderungen sind theoretisch klar: ­Einerseits soll der Nutzen von Business Intelligence (BI) für KMU quantifiziert werden, andererseits sollte die Geschäftsleitung die Zuständigkeiten regeln, das Know-how der Mitarbeiter fördern und die technischen V ­ oraussetzungen ermöglichen. Die praktische Umsetzung steht aber noch am Anfang. Im folgenden Interview mit Prof. Dr. Evangelos Xevelonakis, dem Leiter Center for Data Science & Technology an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich, erörtern wir die Situation.

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assen Sie uns zunächst einen Blick in die Geschichte werfen. Nach meinem Kenntnisstand kommt das Business Intelligence aus der Controlling-Branche von vor über 20 Jahren. Welche Bedeutung hatte das spätere Trendwort? Der Begriff «Business Intelligence» ist eigentlich noch viel älter. 1958 hat man ihn zum ersten Mal in einem IBM-Paper ver-

wendet. Eingesetzt wurde er mit dem Ziel, mithilfe von internen und externen Daten etwas mehr Effizienz in der Unternehmung zu erreichen. Ziel war es, Kunden besser zu betreuen, zu verstehen und Prozesse optimaler zu gestalten. Schon damals versuchte man die Komplexität der Daten und deren Potenzial zu visualisieren. Mit der Zeit hat man realisiert, dass die Einbeziehung externer Daten

weitere Fortschritte bringt. Dieses Konzept wurde mit den Jahren um zusätzliche Komponenten erweitert, wie zum Beispiel mit dem Einbezug von Machine Learning. Heutzutage spricht man von «Advanced Analytics». Es geht dabei nicht nur darum, Entscheidungen zu unterstützen, sondern auch darum, neue Businessmodelle zu entwickeln. Beispiele sind das Uber-Businessmodell oder das

Business Intelligence ist nicht nur eine Frage der Technik.

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Die Qualität der Daten ist entscheidend.

Modell von Airbnb. Akteure haben hier, basierend auf sehr vielen Daten, neue Businessmodelle kreiert. Um welches zentrale Ziel geht es dabei? Ziel ist es, den Entscheidungsfindungsprozess zu unterstützen. Dabei geht es nicht nur um die oben erwähnten neuen Businessmodelle. Ein weiterer Baustein ist die Verbesserung der Kundenorientierung. Unternehmensverantwortliche möchten ihre Kunden besser kennenlernen, um sie entsprechend optimal abholen zu können. Auch hier ist es das Ziel, die Prozesse effizienter zu gestalten. Es geht schliesslich darum, neue Ideen besser, schneller und effektiver umsetzen zu können. Dazu braucht es erstens vermutlich strategische Konzepte, Datenhaltung und dann Software-Tools. Wie sehen diese aus? Wie sie richtig betonen, haben wir auf der einen Seite das Datenmanagement, und auf der anderen Seite haben wir Analytics. Das heisst, irgendwie muss ich die Daten, die anfallen, managen. Die Herausforderung liegt darin, dass das Datenvolumen entsprechend steigt. Wir haben eine hohe Veränderungsgeschwindigkeit und eine grosse Vielfalt der Daten zu bearbeiten. Wenn ich heute Daten betrachte, dann habe ich neben strukturierten Daten noch viele unstrukturierte, wie Texte, Videos

oder Bilder. Es ist klar, dass auch hier ziemlich viel Wissen vorhanden ist. Die Frage ist dann, wie gehe ich damit um? Da reicht die Technologie kaum noch aus. Man muss vermehrt versuchen, eine Datenkultur innerhalb der Unternehmung zu schaffen und agile Methoden des ProjektManagements einzusetzen. Die zentrale Fragestellung lautet: Wie kann ich diese neuen Ansätze sinnvoll kombinieren und eine optimale Architektur in Bezug auf die anvisierten Ergebnisse designen?

«DatenMonitoring ist hier das A und O.» Und auf der anderen Seite? Auf der anderen Seite haben wir Analytics. Analytics bedeutet konkret, was kann ich jetzt analytisch tun? Zu diesem Zweck brauchen wir neben BI-Plattformen auch Data-Science-Plattformen, damit wir komplexere Sachverhalte analysieren können. Es geht schliesslich darum, dass man Predictive Modeling durchführt1 und unstrukturierte Daten entsprechend analysieren

kann. Zum Beispiel geht ein Kollege nach Kreta und möchte das Hotel bewerten. Er schreibt hierzu Texte und in diesen Texten gibt es eine Menge atmosphärischer und emotionaler Aussagen. Da müssen wir einen Weg finden, auch diese Texte maschinell analysieren zu können, um Sentiment Analytics durchzuführen2. Britischer Humor dürfte für Sie eine Herausforderung sein? Ja, Sarkasmus ist kaum zu erfassen. Man muss eben etwas im Kontext betrachten, damit man eine sinnvolle Aussage entwickeln kann. Zu diesem Zweck versucht man, mit Machine Learning lernfähige Modelle zu bilden, um solche Situationen zu beurteilen3. Die KI-Systeme werden mit vielen langen Texten und weiteren Daten zum Gegenstand gefüttert, sodass sie Schritt für Schritt lernen und am Schluss eine brauchbare Bewertung abgeben können. Man versucht so, Nuancen und auch möglichen Sarkasmus zu erkennen. Wir stehen hier noch am Anfang einer Entwicklung und sind noch in der Forschung damit beschäftigt, bevor es in der Praxis relevante Lösungen gibt. Die HWZ Zürich hat zum Thema BI eine Studie publiziert. Ein spannender Punkt dabei ist, dass die Bedeutung von Business Intelligence und Data Science für die Entwicklung eines

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Unternehmens eher von Mitarbeitenden als von der Unternehmensleitung erkannt wird. Wo liegen hier die Gründe? Die zentrale Herausforderung ist, dass die Geschäftsleitung den Nutzen von Data Science zu wenig quali- und quantifizieren kann. Die Verantwortlichen haben zwar generelle Vorstellungen, doch diese geben keine Anhaltspunkte, wie man daraus einen Businesscase entwickelt, der aufzeigt, wo der reale Nutzen liegt. Zudem betrachtet das Management das Thema BI meist nur durch die technische Brille. Nach dem Motto, darum kümmern sich unsere IT-Verantwortlichen, damit muss ich mich selber nicht auseinandersetzen. Solche Projekte sind aber soziotechnisch. Menschen spielen folglich eine wichtige Rolle. Last but not least geht es um das Thema Know-how. Oft werden auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter entsprechend überschätzt. Sicher ist Ihnen auch schon die Argumentationsfigur begegnet: «Das ist doch nur etwas für grosse Unternehmen.» Was antworten Sie? Viele Unternehmen – darunter sind auch KMU – haben ihre Daten nicht richtig im Griff. Sie haben eine ganze Menge an Daten, aber diese sind verteilt und in unter-

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schiedlichen Systemen abgebunkert. Wir haben eine gewisse Heterogenität – und das ist ein zentrales Problem. Dazu kommt das Thema Datenqualität. Theoretisch können wir viele Kenntnisse gewinnen, aber praktisch ist die vorhandene Datenqualität zu schlecht. Da stellt sich die Frage, wie viel sollte ich als Unternehmer investieren? Was habe ich davon, wenn ich diese Investition mache. Man müsste im Prinzip die Frage beantworten, wie viel muss ich investieren und was erwarte ich von meiner Investition? Solange dies eine diffuse Gemengelage ist, agiert man zurückhaltend oder abwartend. Wo und wie können Hochschulen wie die HWZ hier KMU-Verantwortungsträger unterstützen, und umgekehrt, wie lernt Ihre Fachhochschule aus der Praxis? Wir haben entsprechende Weiterbildungsmöglichkeiten, wie Master-Studiengänge. Neben der Vermittlung von technischen Aspekten adressieren wir die Businessseite. Wie gehe ich vor, um den Nutzen zu quantifizieren? Das sollte im Vordergrund stehen. Auf der anderen Seite haben wir viele Dozierende, die auch in der Praxis tätig sind. Sie sind grundsätzlich in Projekte involviert und kennen beide Welten aus eigener Praxis.

Können Sie die grossen Herausforderungen des Geschäftsalltags abschliessend skizzieren? Wenn wir von BI reden, gibt es eine Menge von Konzepten. Was noch dazukommt, ist das Thema Analytics und dann noch Künstliche Intelligenz. Es geht immer darum, Geschäftsprozesse interessanter und effizienter zu gestalten. Ein bewährtes Mittel ist das Predictive Modeling. Es gilt, zentrale Fragen punktgenau zu beantworten: Wie gross ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde kauft, wie gross ist die Wahrscheinlichkeit, dass er abwandert? Aktuell ist man unsicher, ob man Daten hat, die geeignet sind, um solche Advanced Analytics zu realisieren. Ein Abwarten ist nie ein zielführendes Szenario. Man muss wirklich aktiv werden. Das kann in unterschiedlichen Schritten passieren. Die Daten, die man hat, sollte man optimal nutzen. DatenMonitoring ist hier das A und O. Wenn Unternehmensverantwortliche eine schlechte Qualität des Datensatzes zur Verfügung haben, befinden sie sich im Blindflug. Wenn man die Daten nicht braucht, werden sie qualitativ nicht besser. Man kann Risiken und Potenziale in seinem Markt schlicht nicht erkennen. Viele Unternehmungen geben zu, dass es bei Business Intelligence und Data Science viel ungenutztes Potential gibt. Handeln ist angesagt! ANMERKUNGEN 1) Prädiktive Modellierung ist ein Prozess, der Data Mining und Wahrscheinlichkeitsrechnung zur Vorhersage von ­Ergebnissen verwendet. Jedes Modell besteht aus einer Reihe von Prädiktoren, welche Variablen sind, die zukünftige Ergebnisse beeinflussen können. 2) Sentiment Detection / Analytics ist ein Sektor des Text Mining und bezeichnet die automatische Auswertung von Texten mit dem Ziel, eine geäusserte Haltung als positiv oder negativ zu erkennen. 3) Machine Learning ist ein Bereich der Künstlichen Intelligenz. Mithilfe des ma-schinellen Lernens werden IT-Systeme in die Lage versetzt, auf der Basis vorhandener Datenbestände und Algorithmen Muster und Gesetzmässigkeiten zu erkennen und punktgenaue Lösungen zu entwickeln. Es geht darum, künstliches Wissen aus Erfahrungen zu generieren.

PROF. DR. EVANGELOS XEVELONAKIS ist Leiter Center for Data Science & Technology an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. www.fh-hwz.ch


KOLUMNE

PRIVATES HANDY IM HOME OFFICE: DAS GIBT ES ZU BEACHTEN von Remo Zehnder

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n Zeiten der Digitalisierung – und nicht zuletzt aufgrund der aktuellen Corona-Krise – ist das Home Office mittlerweile in aller Munde. Für viele kommt dafür das eigene Smartphone zum Einsatz. Dabei muss das Mobilgerät nicht immer von der Arbeit ablenken. Wenn wir verantwortungsvoll mit der Smartphone-Technologie umgehen, kann sie sich als nützliches Office-Equipment herausstellen. Ob WhatsApp, Skype oder Microsoft Teams: Erfolgreiche Videokonferenzen sind gerade für das Home Office wichtig, um Beziehungen zum Kollegium aufrechtzuerhalten und wichtige Arbeitsabläufe zu besprechen. Wenn Sie Ihr Handy dafür verwenden, bleibt der Computerbildschirm nutzbar für zum Beispiel Recherchen im Browser, die während des Gesprächs erledigt werden müssen. Für beste Gesprächsqualität und problemlose Datenübertragung in kürzester Zeit brauchen Sie für das Home Office eine zuverlässige Internetverbindung. Kein Problem! Mit dem geplanten 5G-Netz in der Schweiz läuft die Arbeit mit Ihrem Mobiltelefon bald zu neuer Höchstform auf. Im Home Office müssen wir in der Regel immer erreichbar sein. Unser eigenes Smartphone ist hier natürlich besonders hilfreich. Bei Rückrufen sollte jedoch nicht Ihre private-, sondern berufliche Rufnummer aufscheinen. Schliesslich wollen Sie nicht, dass jeder Ihrer Kunden Sie auf Ihrer privaten Nummer erreichen kann. Die Lösung: ein eSIM-taugliches Mobilgerät. Mit einer praktischen eSIM können verschiedene Mobilfunkverträge gleichzeitig gespeichert werden. So können Sie Ihre berufliche Rufnummer – unkompliziert über das Internet – auf Ihrem privaten Smartphone aktivieren. Die einzelnen Aufgaben, die auf der täglichen To-do-Liste stehen, müssen natürlich auch im Home Office sinnvoll strukturiert und geplant werden. Mit dem Smartphone lässt sich das

ganz bequem über hilfreiche Apps erledigen. Ob für Gespräche mit Arbeitskollegen / -innen, Teamarbeit oder Projektmanagement: Apps wie Slack und Tello erleichtern Kommunikation und Teamarbeit im Home Office. Handys gleichen heute kleinen Computern. Es überrascht also nur wenig, dass viele von uns durch die blosse Anwesenheit unseres Handys abgelenkt sind. Zu gross ist die Verlockung, private WhatsApp-Nachrichten zu checken oder kurz ein paar unterhaltsame Videos auf TikTok anzusehen. Damit Ihre Arbeit nicht darunter leidet, verwenden Sie Ihr Mobilgerät für private Zwecke am besten nur zu bestimmten Zeiten: zum Beispiel in der Mittagspause. Deaktivieren Sie zusätzlich Benachrichtigungen von zeitraubenden Apps, um private Handyvergnügungen aus dem Arbeitsalltag zu verbannen. Das private Smartphone zählt für viele von uns zur Grundausrüstung für die Arbeit im Home Office. Dabei kann das Mobilgerät schnell zum Zeitkiller werden, wenn wir nicht verantwortungsvoll damit umgehen. Sobald wir unser Smartphone jedoch sinnvoll in unseren Arbeitsalltag integrieren, kann es eine grosse Hilfestellung sein. Remo Zehnder ist Experte für Prozessoptimierung und Digitalisierung bei handy-abovergleich.

REMO ZEHNDER ist Experte für Prozessoptimierung und Digitalisierung bei handy-abovergleich. www.handy-abovergleich.ch

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Widerstandsfähigkeit gegenüber Cyberangriffen stärken.

KONSEQUENT FÜR DEN ANWENDER NUTZERFREUNDLICHE E-MAIL-VERSCHLÜSSELUNG von Volkan Yilmaz

Gängige Verschlüsselungslösungen für E-Mails basieren auf einem asymmetrischen Algorithmus, den entweder das OpenPGP- oder S/MIME-Protokoll umsetzt. Allerdings wird hierbei die intuitive und einfache Handhabung dem Sicherheitsgewinn geopfert. Mit dem symmetrischen Ansatz lässt sich nun eine einfache, verständliche – also nutzerfreundliche – sowie sichere und rechtskonforme E-Mail-Verschlüsselung verwirklichen, die genau den Bedarf von KMU adressiert.

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in umfassendes Bild, welcher Gefahr Cloud-E-Mail-Services von Microsoft (Office 365, Exchange Online, OneDrive for Business, SharePoint Online) und Google (Gmail und Google Drive) ausgesetzt sind, liefert der «Cloud App Security Report 2019» von Trend Micro. Aus diesem geht hervor, dass das Sicherheitsunternehmen 2019 12.7 Millionen hoch riskante E-Mail-Bedrohungen blockiert hat. In 89 Prozent der Fälle wurde so Phishing unterbunden, dessen Versuche gegenüber dem Vorjahr um 35 Prozent zunahmen. An Informationen, seien es Interna, geistiges Eigentum oder persönlichen Daten, können Unbefugte jedoch gar nicht erst gelangen,

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wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre E-Mails verschlüsseln. Die EU-DatenschutzGrundverordnung (DSGVO), die den Umgang persönlicher Daten von EU-Bürgern regelt, empfiehlt sogar indirekt in Artikel 32, personenbezogene Daten zu verschlüsseln.

ÜBERFORDERNDE SITUATIONEN

schlüsselung lässt sich nur erreichen, wenn symmetrische oder asymmetrische Algorithmen zum Einsatz kommen. Beim asymmetrischen Ansatz verschlüsselt der Sender den Inhalt mit dem öffentlichen Schlüssel des Empfängers. Der Adressat entschlüsselt die erhaltende Nachricht mit seinem geheim gehaltenen privaten Schlüssel.

Grundsätzlich unterscheidet man bei der E-Mail-Verschlüsselung in Übertragungsund Inhaltsverschlüsselung. So baut das Protokoll «Transport Layer Security» (TLS) eine verschlüsselte Verbindung zwischen E-Mail-Programm und dem Server auf. Auf den Knoten dazwischen und beim E-MailProvider liegt die Nachricht ungeschützt im Klartext vor. Eine Ende-zu-Ende-Ver-

Für die Umsetzung haben sich S/MIME (Secure/Multipurpose Internet Mail Extensions) und PGP (Pretty Good Privacy) beziehungsweise OpenPGP als StandardProtokolle etabliert. Plug-ins zu beiden Verfahren stehen für die gängigen E-MailProgramme zur Verfügung. Der private Schlüssel verbleibt beim Empfänger und


IT-SICHERHEIT

E-Mail kommunizieren. Diese Nachfrage bedient die WeEncrypt-Software-Suite exakt. Im nächsten Schritt soll eine DSGVOkonforme Videokonferenzlösung integriert werden. Berufsgeheimnisträger wie Steuerberatende, Rechtsanwälte, Ärztinnen und Ärzte oder Apothekerinnen und Apotheker, aber auch Behörden, Medienhäuser, Grafikerinnen und Grafiker oder Werbeagenturen können das Microsoft Outlook-Add-in 30 Tage kostenlos testen. Anschliessend fällt eine Monats- oder Jahres-­Flex-Gebühr pro Nutzer an.

SICHER VERSCHLÜSSELN E-Mail-Verschlüsselung und Datentransfer müssen nutzerfreundlich, sicher und rechtskonform für Sender und Empfänger sein.

muss nicht übertragen werden. Beim symmetrischen Ansatz, etwa mit AES (Advanced Encryption Standard), nutzen Sender und Empfänger denselben Schlüssel. Der Schlüsseltausch muss daher über einen sicheren Kanal erfolgen. Die asymmetrische Verschlüsselung ist allerdings komplex und überfordert viele Anwender, obwohl es detaillierte Anleitungen gibt. Hinzu kommt, dass sich Nutzer für OpenPGP oder S / MIME entscheiden müssen, da diese Protokolle nicht kompatibel sind. Die Folge davon ist: Nur 60  Prozent der ­E-Mails werden im Geschäftsalltag transportverschlüsselt (TSL) übertragen. Der Anteil verschlüsselter E-Mails, die mittels OpenPGP oder S/MIME verschickt werden, geht sogar gegen null, schreibt das Fachmagazin Security-Insider.

VERTRAULICHER E-MAIL-VERKEHR Allein mit einer technisch ausgefeilten Lösung lässt sich der E-Mail-Verkehr eines Unternehmens nicht absichern und schützen. Erst das Zusammendenken und -bringen von Menschen, Prozessen und Technologie führt zu Anwendungen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tatsächlich annehmen und einsetzen. Wie lässt sich nun eine nutzerfreundliche Verschlüsselung umsetzen? Die Antwort lautet: «Mit dem symmetrischen Algorithmus AES (Advanced Encryption Standard), der 256-Bit-lange Schlüssel verwendet.» Sender und Empfänger nutzen, wie bei anderen symmetrischen Algorithmen, denselben Schlüssel. Dieser wird über eine andere Route als die verschlüsselte E-Mail automatisch übermittelt – ohne zusätzlichen Aufwand für

den Nutzer. So wird das aus der E-Mail erzeugte PDF verschlüsselt beziehungsweise entschlüsselt und der Empfänger erhält einen Link zu einer Download-Seite. Der Adressat benötigt lediglich einen gängigen PDF-Reader, damit dieser seine Nachricht lesen kann. Die AES-256- sowie die ebenfalls implementierte TSL-Verschlüsselung, die für den Nutzer automatisch im Hintergrund ablaufen, gewährleisten die Vertraulichkeit der Nachrichten. Eine Legitimationsprüfung stellt, wie eine digitale Signatur, die Integrität der empfangenen Nachricht sicher. Für jede E-Mail wird ein komplexes Passwort generiert. Ein Nutzer kopiert bei der nächsten Nachricht das Passwort mit einem Klick und fügt es ein.

DER KLICKSTART IN DER PRAXIS Unser Start-up AnkhLabs hat dies in der Lösung WeEncrypt Mail bereits umgesetzt. Nutzer installieren und registrieren WeEncrypt Mail mit einem Klick, dann ist ihre E-Mail-Verschlüsselung und ein sicherer Dateientransfer als Add-in nahtlos in Microsoft Outlook integriert und nach fünf Minuten startklar. Genauso einfach erfolgt das Einrichten der mobilen Apps für iOS und Android. Für das Verschlüsseln und den sicheren Dateientransfer müssen User lediglich auf den WeEncrypt-Button in ihrem E-Mail-Programm klicken, um ihre Nachricht Ende-zu-Ende zu verschlüsseln und DSGVO-konform zu verschicken. Der Empfänger erhält ein Passwort zum Entschlüsseln, zum Lesen der Nachricht öffnet dieser eine Version des Adobe Acrobat Reader oder einen gängigen Webbrowser. Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) wollen stressfrei und sicher per

S/MIME und OpenPGP haben sich zwar als Standards zum Verschlüsseln von E-Mails etabliert, die Verbreitung ist aber sehr gering. Den Protokollen fehlt jedoch das Mass an Nutzerfreundlichkeit. Deswegen wird beruflich wie privat noch viel zu wenig verschlüsselt. Gleichwohl wächst das Bewusstsein in der Wirtschaft, dass digitale Werte ausreichend geschützt werden müssen. Die Frage, was in diesem Sinne ihre «Kronjuwelen» sind, können heute viele Unternehmen klar beantworten. Diejenigen, die konsequent weiterdenken, wissen, dass auch ihre Kundschaft und die Kommunikation mit ihnen einen Teil der Kronjuwelen bilden. Sie verstehen eine Datenpanne, ob selbst verschuldet oder von einer Cyberattacke verursacht, als ernste Gefahr, die teuer wird und die Reputation beschädigt. Diese Sorge gilt es, den Unternehmen mit einer einfachen Sicherheitslösung zu nehmen. Das gelingt, indem das Nutzerinteresse viel stärker in den Mittelpunkt rückt, so wie es AnkhLabs mit einer AES-256-­Verschlüsselung für seine Lösung WeEncrypt Mail umsetzt. So werden Nutzerinnen und Nutzer produktiver, ohne Kompromisse bei Sicherheit und Compliance einzugehen.

VOLKAN YILMAZ ist Co-Founder & Managing Director von AnkhLabs. www.WeEncrypt.de

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IT-SICHERHEIT

IM SICHEREN HAFEN PASSENDE SICHERHEITSLÖSUNGEN IN ZEITEN VON HOME OFFICE Interview mit Tobias Christen von Georg Lutz

Wertvolle Daten sind wie scheue Geschöpfe. Sie brauchen vor allem Sicherheit. Es geht in Zeiten von Home Office aber auch um einen sicheren Austausch, Effizienz und Datenschutzkonformität. Wir beleuchten die Datensituation mit Tobias Christen, dem CEO von DSwiss.

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iele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Ihres Hauses, aber auch Ihrer Kunden sind im Home Office. Das Thema war ja schon vor der Pandemie auf der Agenda. Was hat sich quantitativ und qualitativ verändert? Quantitativ gibt es zwei Aspekte, das eine ist das Ausmass an Stunden, die man remote arbeitet. Das haben einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch früher schon gemacht. Sie merken jetzt aber, was das bedeutet, das zu 100 Prozent in ihren Arbeitsalltag zu integrieren. Es gibt viele, die wünschen sich Home Office, und wenn sie es wie jetzt zu 100 Prozent erleben dürfen, ist es auch nicht gut. Der Austausch mit den Kolleginnen und Kollegen, mal rauszukommen, einen geordneten Ablauf zu haben, das ist für viele ein grosses Plus. Im August / September haben wir

kurz nochmal die Policy geändert, dass man mindestens zwei Tage pro Woche ins Büro zurückkommen soll, da ist ein grosser Teil tatsächlich in das klassische Büro zurückgekommen. Der Grund ist ein guter Teamspirit in unserem Hause. Es gibt noch andere Gründe, nicht nur auf das isolierte Arbeiten in den eigenen vier Wänden zu setzen. In einer kompletten Home-Office-Situation bucht man für jede Kurzabsprache ein Meeting, so komme ich auf bis zu 20 Meetings pro Tag. In Zeiten, wo alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Büro sind, lässt sich dies effizienter gestalten. Und bei Kunden? Hier können wir einen ganz anderen Effekt beobachten. So haben viele Finanzdienstleiter aus Datenschutzgründen auf extrem

restriktive Home-Office-Regeln gesetzt. Seit März sind aber alle gezwungen, von heute auf morgen Home-Office-Lösungen anbieten zu müssen. Diese Hauruck-­ Aktion hat überhaupt nicht funktioniert. Es gab ja für die Mehrzahl zunächst keinen Remote-Zugriff, keine genügende Internetleitungskapazität. Die wenigen, die dann einen VPN-Zugang hatten, mussten die Arbeit für alle machen. Das führte zu stressigen Situationen. DSwiss arbeitet seit der ersten Stunde in einem Modus, wo alle von überall arbeiten können – und zwar mit der ganzen Bandbreite und unter Berücksichtigung aller Security-Anforderungen. Auch ich sitze jetzt vor meinen Bildschirmen im Dachgeschoss meines Hauses und kann via Remote-Zugriff mit

Den neuen IT-Bedrohungen trotzen und immer den sicheren Hafen im Blick haben.

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IT-SICHERHEIT

meinen Files von zu Hause aus arbeiten. Das ist smart, nur wo liegen die Risiken? Sicherheit ist immer auch eine Investition, weil man üblicherweise die Risiken dezimiert, die man typischerweise sieht. Das sind Vertraulichkeitsrisiken, dass Daten an Dritte gelangen, Integritätsrisiken und Verfügbarkeitsrisiken. Diese drei Punkte wurden alle in irgendeinem Ausmass tangiert: Wenn ich plötzlich Umwege suchen muss, um mit anderen Leuten zu arbeiten, nehme ich nicht klassisch sichere Medien oder Kanäle und setze mich neuen Mithörern aus. Vor allem für Firmen, die mit hohen «Intellectual Properties» arbeiten oder mit vertraulichen Kundendaten wie im Gesundheitswesen, Verwaltung und Banken zu tun haben, gibt es Vertraulichkeitsanforderungen. Wenn man dann ausweicht, können vielleicht andere Akteure mithören. Das ist kein Geheimnis und spätestens nach ­Esward Snowden ist es klar, dass die Geheimdienste mithören. Da sind wir bei den Akteuren auf der anderen Seite. In vielen Ländern hat der Geheimdienst eben einen uneingeschränkten Zugriff. Übrigens gilt dies nicht nur für die USA. Von daher haben diese Akteure eine privilegierte Ausgangslage für ihre Wirtschaftsspionage. Während das organisierte Verbrechen primär Geld machen will, indem sie erpressen, zum Beispiel mit Trojanern, die alle Daten auf einem Rechner verschlüsseln und erst, nachdem Lösegeldforderungen erfüllt sind, wieder freigeben. Wie sehen, knapp skizziert, die Sicherheitslösungen Ihres Hauses aus? Wir helfen Unternehmen bei der Suche nach einer raschen Lösung, damit ihre Mitarbeitenden die Dateien und Informationen auch von ihren Heimbüros aus sicher miteinander teilen und versenden können. Dazu gibt es sicherlich unterschiedliche Tools? Die Sicherheit wird auf mehreren Ebenen gewährleistet: beim Login, bei der Verschlüsselung der Daten, bei der Datenspeicherung und bei der Zugriffsverwaltung. Das ist das Tool SecureSafe. Dieses schlüsselt sich aber weiter auf. Team Safes sind Ordner, in welchen die berechtigten Angestellten einer Firma Dateien speichern und austauschen können. Die gemeinsam genutzten Dateien werden

regelmässig synchronisiert, damit alle Teammitglieder auf die aktuellste Version zugreifen können – unabhängig davon, wo sie arbeiten. Der SecureViewer Plus von SecureSafe bietet weitere Funktionen, zum Beispiel für PDF-Files, die durchsucht, gelesen, um Kommentare ergänzt und mit der ­digitalen Unterschrift sogar signiert werden, ohne Kompromisse bei der Verschlüsselung einzugehen. Frühere Dokumentversionen bleiben erhalten, sodass auf ältere Versionen zurückgegriffen werden kann. Mitglieder mit Administrationsrechten laden neue Mitglieder mittels Sicherheitscodes ein und definieren unterschiedliche Nutzerrechte und Rollen. Mit SecureSend können Mitarbeitende sensible Daten sicher an Kunden, Partner oder andere Stakeholder versenden, mit denen sie keinen Team Safe teilen oder die kein SecureSafe-Konto besitzen. Vertrauliche Informationen wie Verträge und andere Unternehmensgeheimnisse, aber auch grosse Dateien können so hoch sicher geteilt werden. Last but not least ist der Passwortmanager ein wichtiger Bestandteil von ­SecureSafe. Mitarbeitende verwalten damit nicht nur ihre Online-Zugänge, sondern bekommen von dem integrierten Passwortgenerator besonders starke Kennwörter vorgeschlagen.

«Wir bieten den Kunden so etwas wie eine vertrauliche Dropbox.» Jetzt haben wir ja hoffentlich alle unsere klassische Sicherheitssoftware. Stehen diese Lösungen nicht in Konkurrenz zueinander oder behindern sich sogar? Klassische Lösungen sind Malware-­ Lösungen. Dann gibt es noch Backup-­ Lösungen. Dann gibt es vielleicht noch Lösungen, die die Konfiguration von End-

Geräten kontrollieren. Unsere Produkte können parallel zu gängigen Malware-­ Lösungen laufen. An diesem Punkt stellt sich die Frage, ob man noch eine klassische Backup-Lösung braucht? Eigentlich braucht man sie nicht mehr. Unsere CloudLösungen funktionieren umfassend. Was heisst das konkret? Wir bieten den Kunden so etwas wie eine vertrauliche Dropbox, und von überall her kann man auf diese Daten zugreifen. Microsoft oder Google haben doch auch Lösungen auf dem Markt? Wir glauben sehr daran, dass schlussendlich Einfachheit und Sicherheit gewinnen. Da muss ich nochmals nachhaken. Welche Argumentationsfiguren verwenden Sie bei Ihren Kunden? Wir sagen dem Kunden, Sie können Google Drive, Dropbox verwenden. Da hat man auf den ersten Blick gewisse Vorteile. Wir haben aber die gleiche Benutzerfreundlichkeit und zusätzlich den Sicherheitsnutzen und sind nicht teurer. Zusammengefasst: das Beste aus allen Welten. Wenn man dann überlegt, wie gehe ich vor, was mache ich mit ganz heiklen Daten, möchte ich diese separat handhaben? Dann habe ich zwei Systeme. Schlussendlich gibt es eine Strategie, wenn ich eine einheitliche Wahl brauche, dann muss ich das so organisieren, dass ich die stärksten Bedürfnisse als Selektionskriterium verwende. Wenn das System dann zu teuer ist, dann macht man das eben nicht. Es ist schon wichtig, dass alles kommerziell funktioniert, aber auch die Sicherheitsbedürfnisse von der grössten Lösung sollten laufen. Man muss das System haben, welches die höchsten Bedürfnisse erfüllt, sowohl beim Preis als auch bei der Nutzerfreundlichkeit als auch bei den Sicherheitsanforderungen.

TOBIAS CHRISTEN ist Geschäftsführer der DSwiss AG. www.dswiss.com

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KOLUMNE

IT-SICHERHEIT: GANZ ODER GAR NICHT! von Cornelia Lehle

I

T-Sicherheit ist allgegenwärtig. Kaum ein Tag vergeht, an dem Medien nicht über eine Cyberattacke oder ein Datenschutzproblem berichten. Daher sollte eigentlich klar sein, wie elementar wichtig das Thema ist. Doch weit gefehlt. Viele Unternehmen sind in Sachen IT-Sicherheit immer noch schlecht aufgestellt. Warum tun sich Unternehmen nur so schwer mit dem Thema ITSicherheit? Es macht den Eindruck, dass das Thema viele Unternehmen, genauer gesagt deren Geschäftsführer und Vorstände, schlicht und einfach nervt. Cyber Security ist und bleibt in erster Linie immer noch ein Kostentreiber. Anstatt das Thema IT-Sicherheit ernst zu nehmen, setzen viele auf das Prinzip Hoffnung: «Mir wird schon nichts passieren.» Die Hoffnung ist aber nicht nur trügerisch, sondern falsch! Ein Cyberangriff ist keinesfalls die Frage ob, sondern vielmehr wann. Immer noch gehen Unternehmen sorglos mit dem Schutz kritischer Daten und dem Netzwerk um. Ungesicherte Webcams oder Datenbanken mit Kundeninformationen sind eine leichte Beute für Cyberkriminelle, die mit professionellen Methoden nach unzureichend gesicherten Geräten oder Netzwerken suchen. Sehr viele Unternehmen sind ein leichtes Opfer für Angreifer, weil die Verantwortlichen nicht einmal die einfachsten Cyber Security Basics berücksichtigen. Die Sichtweise «IT-Sicherheit generiert keinen Profit» ist weit verbreitet, aber grundsätzlich falsch. Richtig ist: Funktionierende ITSicherheitsmassnahmen verhindern Verluste. Diese sind nicht nur schmerzhaft, sondern gefährden im schlimmsten Fall die wirtschaftliche Existenz von Firmen. Offensichtlich widmen sich viele Unternehmer aber nicht einer konsequenten und umfassenden Absicherung. Es gilt das Prinzip «Lernen durch Schmerz». Wer einmal einer Cyberattacke zum Opfer gefallen ist, fragt bei der Investition in Schutzmassnahmen nicht mehr nach dem Return-on-Invest. Wie sieht also die perfekte Strategie gegen Cyberattacken aus? Mit der Installation einer Endpoint Protection oder der Definition

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einer Passwort-Regelung lassen sich Netzwerke und Daten nicht ausreichend schützen. Es braucht vielmehr einen ganzheitlichen Ansatz, und dieser basiert auf zwei Säulen: zeitgemässe Technologien in Kombination mit geschulten Mitarbeitern. Aufmerksame Mitarbeiter sind ein entscheidender Faktor bei der Abwehr von Cyberattacken. Sie müssen sich sowohl der Risiken bewusst sein, als auch in die Lage versetzt werden, Angriffsmuster frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu handeln. Dafür bedarf es eines umfassenden Schulungsangebotes für die Angestellten. Wer wissen möchte, wie es um den Schulungsbedarf bestellt ist, kann das Sicherheitsniveau der Belegschaft mit einer Phishing-Simulation testen. Dabei erhalten die Mitarbeiter über einen festgelegten Zeitraum Phishing-Mails in unterschiedlichen Schwierigkeitsstufen. Mithilfe eines Reports erfahren die Verantwortlichen, ob und wie viele Mitarbeiter eine gefährliche Mail geöffnet und unter Umständen den enthaltenen Link angeklickt haben. Sie wissen auf einen Blick, wie gross und dringend der Handlungsbedarf ist. Im Kampf gegen Cyberkriminelle braucht es einen langen Atem. Wer frühzeitig eine umfassende Strategie entwickelt und seine Mitarbeiter einbindet, kann ein hohes ­S icherheitsniveau etablieren. IT-Sicherheit kostet zwar Geld – aber deutlich weniger, als die Folgen eines erfolgreichen Angriffs zu beseitigen.

CORNELIA LEHLE ist seit Juni 2014 Inhaberin und Geschäftsführerin der TCA Thomann & G DATA Schweiz. Hier verantwortet sie den Vertrieb für das deutsche Cyber-Defense-Unternehmen. www.gdata.ch


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IT-SICHERHEIT

Das Gesundheitswesen als bevorzugtes Ziel für Hacker.

PRÄVENTIVE MASSNAHMEN CYBERSICHERHEIT IM GESUNDHEITSWESEN von Pieter Arntz

Einrichtungen im Gesundheitswesen bieten diverse Schwachstellen und dadurch Angriffsflächen für C ­ yberkriminelle. Einige Vorfälle in den vergangenen Monaten belegen die Dringlichkeit, sich besser vor Cyberangriffen zu schützen.

A

uch in der Schweiz wurden ab Ende letzten Jahres mehrere Cyber­ angriffe auf Spitäler registriert. Davon betroffen war das Krankenhaus in Wetzikon, das Spital Limmattal und das Zentrallabor Zürich. Hinzu waren drei weitere Institutionen und auch ein Altersheim betroffen. Obwohl es bei den betroffenen Einrichtungen zu keiner Verschlüsselung oder dem Verlust von Patientendaten kam, waren die Spitäler Limmattal und Wetzikon auch Monate später damit beschäftigt, ihre Geräte zu kontrollieren und von der Schadsoftware zu befreien.

DIE SICHERHEITSRISIKEN IM GESUNDHEITSWESEN Einrichtungen im Gesundheitswesen bieten diverse potenzielle Angriffsflächen für Cy-

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berkriminelle. Viele medizinische Geräte, die den Patienten untersuchen und überwachen, sind mit dem Internet verbunden. Diese Gruppe von Internet of Things-(IoT)Geräten bringt eine Reihe von Sicherheitsrisiken mit sich, insbesondere wenn es um persönlich identifizierbare Informationen (PII) geht. So läuft beispielsweise eine Vielzahl der Geräte auf unterschiedlichen Betriebssystemen und benötigt spezifische Sicherheitseinstellungen, um sie erfolgreich von der Aussenwelt abzuschirmen. Medizinische Systeme kommen zudem vorwiegend von verschiedenen Anbietern, und in jedem Krankenhaus finden sich viele unterschiedliche Typen. Jedes hat sein eigenes Ziel, sein eigenes Benutzerhandbuch und sein eigenes Aktualisierungssystem. Für viele Altsysteme gilt die ver-

heerende Faustregel, dass nichts umgestellt wird, solange es funktioniert. Das bedeutet, dass Software keine Patches oder Updates mehr erhält, selbst wenn es bekannte Probleme gibt. Die Angst vor einem Systemausfall wiegt schwerer als die Dringlichkeit, die neuesten Patches zu installieren. Und genau das ist ein Fehler. Ferner besteht ein Mangel an angemessenen Backups. Denn auch wenn ein Problem gelöst ist, dauert es viel zu lange, bis ein angegriffenes Ziel wieder einsatzbereit ist. Gesundheitseinrichtungen verfügen darüber hinaus häufig nicht über einen Sicherungsplan – und vielleicht sogar Sicherungsgeräte und Server für die wichtigsten Funktionen –, um diese im Katastrophenfall am Laufen halten zu können. Zusätzliche Herausforderungen wie die Covid-19-Pandemie,


IT-SICHERHEIT

Brände oder andere Naturkatastrophen lassen Gesundheitseinrichtungen wenig Zeit für Sicherheitsmassnahmen. Die Notwendigkeit von Aktualisierungen, Backups oder allgemeinen Überlegungen zur Cybersicherheit werden leider oft in den Hintergrund gedrängt.

PRIORITÄTEN SETZEN Es ist sicherlich schwierig, im Gesundheitssystem Prioritäten zu diskutieren. Pflegepersonal und Ärzte priorisieren jeden Tag, und zwar selbstverständlich zugunsten der dringendsten und wichtigsten Patientenbedürfnisse. Das gilt gerade in Zeiten einer Pandemie. Doch auch in der IT-Administration muss priorisiert werden. Gesundheitseinrichtungen sollten festlegen, welche Systeme sofortige Aufmerksamkeit erfordern und welche im Ernstfall weniger wichtig sind. Gerade in Zeiten von stark steigenden Covid-19-Fällen könnten Cyberangriffe auf Gesundheitseinrichtungen verheerende Folgen haben, da beispielsweise auch die für stark erkrankte Covid-Patienten überlebenswichtigen Beatmungsgeräte oft mit dem Internet verbunden sind.

RANSOMWARE-ANGRIFFE UND DIE KOSTEN Ransomware-Angriffe auf Gesundheitseinrichtungen sind ein weltweites Problem. In den USA waren die Universal-HealthService-(USH)-Krankenhäuser von Ryuk(Verschlüsselungssoftware)-Lösegeldforderungen betroffen und das FBI warnte erst kürzlich vor einer erneuten Welle an Cyberangriffen auf US-amerikanische Krankenhäuser. Dabei darf nicht vergessen werden, welche enormen Kosten ein Ransomware-Angriff verursachen kann. Man neigt dazu, nur den tatsächlich geforderten Lösegeldbetrag zu betrachten, doch die zusätzlichen anfallenden Kosten sind oft viel höher. Es braucht viele Arbeitsstunden, um alle betroffenen Systeme in einer Organisation wiederherzustellen und zu einem voll funktionsfähigen Zustand zurückzukehren. In einer Organisation, die entsprechend vorbereitet ist, wird die Zeit zur Wiederherstellung geringer sein. Eine wichtige Aufgabe ist es, nach einem Angriff herauszufinden, wie er passiert ist und wie die entsprechende Sicherheitslücke behoben werden kann. Zudem ist eine gründliche Untersuchung erforderlich, um zu prüfen, ob der Angreifer Hintertüren für weitere Cyberangriffe hinterlassen hat. Die Spitäler Limmattal und Wetzikon gaben

Medizinische Versorgung braucht sicheren Schutz.

an, dass der Angriff für die Abwehr und neue IT-Sicherheitsmassnahmen bisher rund 300’000 Franken gekostet hat. Eine zusätzliche Herausforderung stellen die Medizingeräte mit ihren unterschiedlichen, oft nicht auf dem neuesten Stand befindlichen Softwares dar.

EIN NOTFALLPLAN IST ELEMENTAR Vollkommene Cybersicherheit wird es auch im Gesundheitsbereich nicht geben. Es geht darum, vorausschauend zu denken und entsprechende Pläne für den Umgang mit einem Sicherheitsproblem vorzubereiten. Ganz gleich, ob es sich um eine Sicherheitsverletzung oder einen Cyberangriff handelt, der wichtige Teile der Sicherheitseinrichtungen lahmlegt: Nötig ist ein Plan. Wenn allen beteiligten Akteuren bekannt ist, was zu tun ist und in welcher Reihenfolge, kann viel Zeit bei der Notfallwiederherstellung eingespart werden. Folgende (präventive) Massnahmen helfen beim Schutz von Sicherheitseinrichtungen: zum einen die Wiederherstellungspläne für verschiedene Szenarien wie Datenschutzverletzungen oder Ransomware-­Angriffe vorzubereiten. Die elementaren DateiBackups, die auf dem aktuellsten Stand

und leicht zu implementieren sind, sollten jederzeit zur Hand sein. Hinzu kommt, Backup-Systeme einzurichten, die schnell übernehmen können, wenn kritische Systeme lahmgelegt werden. Und zu guter Letzt sollten die relativ einfach umzusetzenden präventiven Massnahmen auf unterschiedlichen Ebenen eingeführt werden. Dazu gehören beispielsweise Schulungen für die Mitarbeiter, um sie mit den konkreten Schritten der Notfallpläne vertraut zu machen. So können besonders kritische Infrastrukturen, wie Krankenhäuser, auf künftige Cyberattacken besser vorbereitet sein und entsprechend reagieren – um Schäden für Patienten künftig zu verhindern.

PIETER ARNTZ ist Lead Intelligence Reporter der IT-Sicherheitsfirma Malwarebytes. www.malwarebytes.com

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GLOBAL & LOKAL

Das Thema KI und China ist ein ökonomisches Erfolgsgespann.

AUF DER ÜBERHOLSPUR KI-REVOLUTION UND CHINA von Georg Lutz

Die ökonomische Entwicklung Chinas in den letzten Jahren ist mehr als beeindruckend. China ist schon lange nicht mehr nur die verlängerte Werkbank der klassischen europäischen Player und der USA. In einigen Branchen gehört China inzwischen zur wirtschaftlichen Weltspitze. Das Vorgehen erinnert an einen Masterplan, der China in wenigen Jahren auf eine hegemoniale Führungsrolle in der Welt vorbereiten soll. Jetzt wird ein neuer Anlauf dazu unternommen. Im Rahmen der Schlüsseltechnologien rund um die Künstliche Intelligenz (KI) setzt China zu einem neuen grossen Sprung an. Jetzt ist dazu ein Buch von Claudia Bünte auf den Markt gekommen.

U

nsere Bilder zu China waren schon immer von Vorurteilen geprägt. Wir sehen Bilder von Opiumkriegen und untergehenden Kaiserreichen, von den massenhaft günstigen Arbeitskräften, die im 19. Jahrhundert den Bau der US-Eisenbahnlinien mit ermöglichten. Um 1900 prägte die berüchtigte «Hunnenrede» des deutschen Kaisers, um den sogenannten «Boxeraufstand» niederzuschlagen, die Bilder von mehreren Generationen in Europa. Im Kalten Krieg wurden diese Massen zu Bedrohungsszenarien verdichtet. Dann, Mitte des 20. Jahrhunderts nach dem Ableben von Mao, war China die verlängerte Werkbank für die restliche Welt. Anfang dieses Jahrhunderts klauten uns die Chinesen die Technologien und Patente. Wenn es um neue ökonomische Konzepte, im Rahmen der vierten Industriellen Revolution ging, schauten und schauen wir nach Kalifornien und nicht nach China. Das ist ein Fehler. Wer in den beiden letzten Dekaden in der Solarbranche tätig war, kann davon ein Lied singen. Mit unglaublicher strategischer Wucht, technologisch beeindruckenden Lösungen und staatlichen Subventionen, gingen die chinesischen Akteure voran. Sie ermöglichten ein kaum schlagbares Preis- Leistungs-Angebot. So zerschlugen die chinesischen Player die die Ambitionen

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der europäischen Anbieter. Inzwischen haben sie weltweit einige Oligopole errichtet. Weltweit steht die Automobilbranche vor drastischen Umbrüchen. Und wieder schauen wir nur auf Elon Musk. Hand aufs Herz: Wer kennt Namen der bedeutenden chinesischen Anbieter im Rahmen der E-Mobilität? Wenn wir darauf warten, sie erst kennenzulernen, wenn Toyota oder Volkswagen ihre führenden Weltmarktpositionen verlieren, könnte es zu spät sein. Auch in den geostrategischen Handlungskonzepten ist China in einer Spitzenposition. Für viele europäische Unternehmensverantwortliche und die Politik ist ganz Afrika ein einziges Katastrophenszenario. Chinesische Akteure haben das entstandene Vakuum beeindruckend gefüllt.

NÜCHTERNE BETRACHTUNGEN An solchen Bruchpunkten und Zerrbildern setzt das Buch «Die chinesische KI-Revolution. Konsumverhalten, Marketing und Handel: Wie China mit Künstlicher Intelligenz die Wirtschaftswelt verändert» von Claudia Bünte an. Sie wirft mehr als ein Schlaglicht auf die aktuelle Entwicklung im Reich der Mitte. Die Autorin ist Professorin für International Business Administration an der SRH Berlin, University of Applied

Sciences, und ausgewiesene Fachfrau im internationalen Marketing mit profunder China-Erfahrung. Schon im Vorwort ihres neuen Buches plädiert sie daher für eine nüchterne Betrachtungsweise. Die Haltung «Wir sind überlegen» ist für die Autorin ein völlig falsches und gefährliches Bild. Sie empfiehlt demgegenüber den nüchternen und lernenden Blick. «Lassen wir uns darauf ein, uns unterschiedliche kulturelle, wirtschaftliche und technische Ansätze offen anzusehen.» Nun ist das Thema KI nicht erst seit gestern auf der Agenda. In den Fünfzigerjahren des 20. Jahrhunderts, als die Moderne mit ihren technologischen Euphorieschüben, in voller Blüte stand, träumte man schon von den Potenzialen der KI. Man hatte aber noch nicht die Technologien, um für die Praxis spannende Alltagsangebote auf den Markt bringen zu können. In den Siebzigerjahren verschwand KI von der Agenda. Das Thema versank in einer Art Dornröschenschlaf. Jetzt mit sehr viel leistungsfähiger Hard- und Software ist es wieder da. «Eine KI kann mit unstrukturierten Daten besser und schneller Muster erkennen und Insights generieren als ein Mensch», führt die Autorin Claudia Bünte wie versprochen nüchtern aus.


ist es von Vorteil, alte technologische Lösungen, die bei uns noch sehr wirkungsmächtig sind, überspringen zu können. Das betrifft zum Beispiel die klassische Kreditkarte oder das Festnetztelefon. Da hält man sich in China nicht lange auf. «Alleine der fast unbegenzte Zugang zu einem der grössten Datenpools der Welt» katapultiert China laut Bünte in eine Spitzenposition. Kein Datenschutzbeauftragter hebt seine mahnende Hand. Eine kombinierte Analyse der Daten ist fast unbegrenzt möglich. «Damit kann China bessere und schnellere KI-Algorithmen entwickeln als andere Länder.»

DIE CHINESISCHE KI-REVOLUTION Konsumverhalten, Marketing und Handel: Wie China mit Künstlicher Intelligenz die Wirtschaftswelt verändert von Claudia Bünte, 2020, Springer Gabler Verlag Softcover ISBN: 978-3-658-29794-7, eBook ISBN: 978-3-658-29795-4 222 Seiten

FEHLENDES WISSEN Dabei hat sich China, und das belegen die Zahlen, eine Spitzenposition erarbeitet. «China investiert massiv in KI und ist dabei, sich damit eine beeindruckende Führungsrolle in der weltweiten Wirtschaft zu erarbeiten», so Claudia Bünte. «Firmen, die sich auf die Zukunft vorbereiten wollen, müssen nach China schauen. Auf meinen zahlreichen Reisen habe ich deutlich erfahren, dass wir «Westler» Asien kolossal unterschätzen.» Bereits 2010 verantwortete Claudia Bünte für ihren damaligen Arbeitgeber Volkswagen in China ein wichtiges Projekt. Dabei fiel ihr auf, wie weit das Land bereits wirtschaftlich auf die digitale Transformation ausgerichtet war und wie wenig man im Westen davon wusste. Viele Experten gehen davon aus, dass China in den nächsten Jahren die USA als führende Wirtschaftsmacht überholt. «Die Entwicklung von KI verläuft nicht linear, sondern in einer S-Kurve», weiss Claudia Bünte. «Es wird massiver und schneller vorangehen, als sich viele von uns vorstellen. KI wird die treibende Kraft für Firmen und Staaten im 21. Jahrhundert sein. Und China wird diese Entwicklung führen – denn China verfügt mit 1.4 Milliarden Menschen über die grösste Bevölkerung der Erde. 800 Millionen Menschen davon leben «mobile online», organisieren also ihren kompletten Alltag über das Smartphone und produzieren Unmengen an unstrukturierten Daten. Dabei

AUF AUGENHÖHE In China kommen, so betont Claudia Bünte, drei Faktoren zusammen, die es braucht, um auf dem Sektor der KI führend zu werden: «KI-Technologie und Fachpersonal, grosse Mengen miteinander verknüpfter Daten und ein genügend hohes Budget, um daraus Neues zu entwickeln.» Der Blick in die Praxis belegt diese These. Die chinesischen «Big Three», sprich Baidu, Alibaba und Tencent, agieren inzwischen auf Augenhöhe mit den «Big Four» der westlichen Welt, Google, Apple, Facebook und Amazon. Abschliessend fasst Claudia Bünte zusammen: «Es wird für uns im Westen wichtig werden, ob und wie der sprichwörtliche Sack Reis in China umfällt.» Kommen wir abschliessend nochmals zu den Bildern zurück. Inzwischen ist es so, dass man bei manchen Aussenwirtschaftstreffen fast schon ehrfürchtig vor der chinesischen Entwicklung erstarrt. «Ich lasse meine Kinder alle die chinesische Sprache erlernen» ist schon lange keine exotische Aussage mehr. Wir sollten aber aufpassen, dass nach den negativen Zerrbildern keine bunten genauso unrealistischen Euphoriebildern sich entwickeln. Zudem hat das chinesische Modell seine Schattenseiten, wie die Niederschlagung der Demokratiebewegung in Hongkong verdeutlicht hat.

GEORG LUTZ ist Chefredaktor bei kmuRUNDSCHAU. www.kmurundschau.ch


GLOBAL & LOKAL

GESCHÄFTEN MIT CHINA WACHSENDE BEDEUTUNG VON DIGITALEN TECHNOLOGIEN von Andreas Boesch

Doing Business with China – Erfahrungen weisen in eine eindeutige Richtung. Am Beispiel der Luxusgüterindustrie zeigen statistische Zahlen einen klaren Weg. In den letzten 20 Jahren wurden die chinesischen Kunden zur weltweit bedeutendsten Kundengruppe im Luxusgütersegment. China zeigt nachhaltig wirksame Formen für Geschäftsstrategien vor. Die Umsatzzahlen steigen erfreulich weiter an.

Jüngere Kunden und mehr Technologie wirken sich auf den Unternehmenserfolg aus.

B

etrug der Anteil der chinesischen Kunden am globalen Umsatz im Jahr 2000 noch ein Prozent, so lag er 2019 bei 35 Prozent. Ein Merkmal war jedoch, dass bis zum letzten Jahr noch immer zwei Drittel der Käufe im Ausland getätigt wurden und lediglich ein Drittel in Geschäften der Volksrepublik China. Wichtige Gründe hierfür waren in der Vergangenheit unter anderem, dass die Verkaufspreise in Europa häufig tiefer waren, kein Zweifel betreffend Echtheit der Produkte bestand und Shopping als Teil des Ferienvergnügens gesehen wurden.

sich im Halbjahresbericht 2020 der Swatch Group: Ihre Boutiquen steigerten von April bis Dezember 2019 die monatlichen Verkaufszahlen im Vergleich zum Vorjahr um 22 bis 48 Prozent. Während des strikten Lockdowns im Februar 2020 erlitten die Boutiquen der Swatch Group dann einen Umsatzeinbruch von 83 Prozent. Unmittelbar nach der Wiedereröffnung der Geschäfte erholten sich die Abverkäufe jedoch sofort. Im April lagen sie bereits wieder auf Vorjahresniveau und in den beiden Folgemonaten um 76 Prozent respektive 60 Prozent über den starken Vorjahreswerten.

China von April bis September 2020 um 78 Prozent zu aktuellen Kursen.

CHINA GEWINNT AN GEWICHT

Diese starken Wachstumszahlen aus China decken sich mit Resultaten des Konkurrenten Richemont. Gemäss dem publizierten Halbjahresresultat stieg der Umsatz in

FORMEN FÜR GESCHÄFTSSTRATEGIEN

In den letzten Jahren wurde jedoch deutlich, dass China auch als Absatzmarkt signifikant an Bedeutung gewinnt. Dies widerspiegelt

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Ein wichtiger Grund hierfür ist, dass die chinesischen Kunden nun Luxusgüter nicht mehr auf Auslandreisen, sondern vermehrt im Heimatland kauften. Das Beratungsunternehmen Bain & Company folgerte bereits im Frühjahr, dass die chinesischen Kunden bis in fünf Jahren einen Umsatzanteil von annähernd 50 Prozent am globalen Luxusgütermarkt darstellen und über 50 Prozent dieser Käufe in China getätigt werden.

Für den Geschäftseintritt in China bieten sich acht relevante Formen an, die nach


GLOBAL & LOKAL

muss ein ausländisches Unternehmen in China keine Strukturen ­etablieren oder sich mit rechtlichen Angelegenheiten befassen.

DIE GRÜNDUNG EINER NIEDERLASSUNG

Bei dem Thema Luxusbrands und China hat sich in den letzten Jahren einiges verändert.

Die meisten Uhrenunternehmen haben mittlerweile die vorher genannten Formen hinter sich gelassen und eine Tochtergesellschaft gegründet. Wichtige Gründe für eine Niederlassung sind: > Langfristige Ausrichtung und ­zunehmende Bedeutung ­ des chinesischen Marktes > Aufbau direkter Kundenbeziehungen mit effektiver Kundennähe > Sicherstellung einer umfassenden Kundenbetreuung auf Basis eines vertieften Kundenverständnisses > Direkte Vornahme und Verantwortung der Investitionen in die Marke, Kommunikation und Distribution > Unmittelbare Kontrolle und Steuerung in der Entwicklung des ­selektiven Vertriebsnetzwerkes

ZWEI WEITERE LÖSUNGEN

> Beteiligungen, wie sie beispielsweise die Swatch Group am ­grössten chinesischen Uhrenretailer ­Xinyu Hengdeli hält, und > Joint Ventures, wie dasjenige von Richemont mit dem OnlineLuxusspezialisten Farfetch und dem c ­ hinesischen E-Commerce-­ Marktführer Alibaba

E-COMMERCE IN CHINA Möglichkeit mit einem Beispiel einer Uhrenmarke oder eines -konzerns ergänzt sind: Klassisch ist der Eintritt über Distributoren. Patek Philippe betreibt sein China-Geschäft bis heute über einen Distributor, das traditionsreiche Handelshaus Melchers. Weitere Möglichkeiten bieten Representative Offices und Umbrella Companies sowie Kombinationen davon: > Ein Representative Office ist eine einfache Form, wie sich ein Unternehmen in eingeschränktem Umfang in China engagieren kann. Es darf Market Research für das Mutterunternehmen betreiben, Kunden betreuen, Promotionsmaterial zur Verfügung stellen oder

Qualitätskontrollen vornehmen. Es ist jedoch nicht möglich, direkt Umsätze und Profit mit dem Representative Office zu generieren, Waren zu importieren oder Eigentum zu erwerben. Für den Waren- und Geldfluss wird ein zusätzlicher Importeur mit den relevanten Lizenzen benötigt. > Umbrella Companies oder Professional Employment Organizations sind Agenturen, welche beauftragt sind, die Hauptaufgaben bezüglich Admin, Backoffice und rechtliche Verpflichtungen zu erledigen. Sie rekrutieren und stellen die Mitarbeiter an, übernehmen die Steuern, das Abgabewesen, Visa-Applikationen etc. Dank einer Umbrella Company

Bei Cross-Border-E-Commerce verkaufen Unternehmen ihre Produkte über Hubs der Plattformen wie Tmall in Hongkong nach China. Die Pflege des chinesischsprachigen Auftritts ist allerdings kostenund zeitintensiv, die zu akzeptierenden Verträge mit den Plattformbetreibern eher zu deren Gunsten ausgestaltet, kaum verhandelbar und es müssen substanzielle Haftungsgarantien abgegeben werden. Von daher ist mir keine Schweizer Uhrenmarke bekannt, welche in dieser Form des Cross-Border-E-Commerce tätig ist. Langfristig ist ein Domestic E-Commerce zu bevorzugen, das durch die eigene Niederlassung vor Ort betrieben wird. Dies ist auch die Lösung der Schweizer Uhrenunternehmen in China, die zunehmend im E-Commerce tätig sind.

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GLOBAL & LOKAL

STRATEGIE FÜRS BUSINESS IN CHINA Für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg in China werden aus meiner Sicht in Zukunft vier Eckpfeiler entscheidend sein:

1. KUNDEN Die chinesischen Kunden von Luxusgütern sind im Durchschnitt zehn Jahre jünger als die Kunden in Europa und 15 Jahre jünger als Kunden in den Vereinigten Staaten. Millennials (1980 – 1995) und Generation Z (geboren nach 1995) stellen heute die umsatzgrösste Kundengruppe dar. Der Generationenwechsel bei der Kundschaft ist somit bereits Realität. Themen wie Nachhaltigkeit und Ökologie statt Verschwendung, dezenter Konsum statt Show-off und Inklusion (sprich Familie und Freunde) statt elitärer Exklusivität sind heute von grosser Bedeutung. Diese Werte werden in der Zukunft weiter an Relevanz gewinnen. Das Reich der Mitte verfügt über eine äusserst reiche Kultur und Geschichte. Chinas wirtschaftliche Entwicklung der letzten Jahrzehnte ist weltweit einmalig. Darauf ist man in China sehr stolz. Daher ist ein respektvoller Umgang damit Grundvoraussetzung und ideologische Vorurteile sowie wertende Aussagen sind zu vermeiden. China ist mit seiner Bevölkerungszahl, der geografischen Grösse und den regionalen Facetten sehr vielschichtig. Es ist nicht möglich, China als einen Markt zu erfassen. Vielmehr ist eine Ausrichtung des Unternehmens auf Regionen oder Segmente – oder gar lokale Segmente – ratsam. Allein damit werden Märkte abgedeckt, welche ein Mehrfaches der Grösse des Heimmarktes Schweiz aufweisen können.

2. TECHNOLOGIE Es gibt kaum ein Land auf der Welt wie China, in welchem digitale Technologien und deren Möglichkeiten von der Bevölkerung derart intensiv genutzt werden, ja geradezu das Leben darüber organisiert wird. Aus internationalen Studien ist bekannt, dass rund 80 Prozent der Informationssuche heute online stattfindet und circa 17 points of contact bestehen, bevor der Kauf eines Luxusproduktes stattfindet. Von daher ist es für den Erfolg in China notwendig, dass Markenvisibilität und Client Engagement nicht nur klassisch-traditionell im Geschäft, son-

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dern darüber hinaus intensiv auf den relevanten digitalen Netzwerken und Plattformen gepflegt werden. Die Uhrenindustrie war traditionell sehr physisch orientiert (zum Beispiel brick-&-mortar-Läden, Fachzeitschriften) und die Distributionskette sehr lange Zeit organisiert. Von daher fehlt vielfach eine vertiefte, datenbasierte Kenntnis der Kunden. Die «lessons learned» aus der Krise sind, dass auch Uhrenmarken direkt mit Kunden interagieren (zum Beispiel D2C, Livestreaming, Virtual Fitting) und die digitale Brand Equity sowie die Visibilität ausbauen müssen (zum Beispiel Virtual Boutiques, Virtual Fashion Shows).

Hauptsitz gelangen und diese Retouren wurden nur einmal pro Jahr, nach Vorgaben des Hauptsitzes durchgeführt.

3. VERTRIEB

WORAN SOLLTE MAN IMMER DENKEN?

Der Lockdown hat auch in China zu einer weiteren Beschleunigung des OnlineSegmentes geführt verbunden mit der Notwendigkeit eines (eigenen) E-Commerce-Geschäftes. Die Kunden unterscheiden in der Wahrnehmung oder ihren Ansprüchen gegenüber einer Marke nicht mehr, ob sie sich in einem virtuellen oder physischen Umfeld befinden. Diese Trennung von offline und online ist veraltet. Was offline angeboten wird, muss auch online verfügbar sein und vice versa. Die Selektivität, welche Luxusmarken bewusst pflegen, wird weiterexistieren, jedoch nicht mehr an der Grenze zwischen der digitalen und realen Welt.

Die These zu einer agilen und lokalisierten Supply Chain im China der Zukunft zielt darauf: Für den Erfolg in einem kompetitiven Markt wie China ist es essenziell, dass die Supply Chain auf der effektiven Nachfrage aufbaut und kurzfristige Massnahmen stets aufgrund von Nachfrageänderungen angezeigt, zeitnah vor Ort oder regional umgesetzt werden können – auch wenn es im Einzelfall und im Moment schmerzt.

> Vertrauen und Respekt sind

die Grundlage für langfristige ­Geschäftsbeziehungen in China. > Die Verantwortung endet nicht mit dem Verkauf an die Retailer. Es liegt im eigenen, langfristigen ­Interesse, Partner bei der Lager­ bewirtschaftung zu unterstützen. > Bei einer gelebten, langfristigen, respektvollen Partnerschaft ist in China mit dem grossen Hebeleffekt im positiven Sinne ALLES möglich.

4. SUPPLY CHAIN Was in Asien im Gegensatz zur Schweiz schon immer signifikant stärker ausgeprägt war, ist die Volatilität der Nachfrage – zeitlich, aber auch geografisch. In grösseren, statischen Konzernen war es nicht gerne gesehen, reinverkaufte Waren von Händlern wieder zurückzunehmen. Es war ein Tabu, Lagerbestände direkt zwischen Niederlassungen zu verschieben. Die Ware musste stets zuerst zurück an den

ANDREAS BOESCH unterstützt Schweizer Qualitätsmarken bei der internationalen Expansion. Er ist Dozent in Innovation Management an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS). www.ffhs.ch


© Gebrüder Weiss

Die Erschliessung der neuen Wachstumsmärkte entlang der Seidenstrasse.

PIONIER AN DER SEIDENSTRASSE DER NEUE HANDELSWEG FÜR LANDTRANSPORTE von Claudia Saltuari

Mit dem Projekt «One Belt, One Road» - besser bekannt als die Neue Seidenstrasse - wird ein gewaltiges interkontinentales Handels- und Infrastrukturnetztes ausgebaut. Eine wichtige Rolle bei Lieferungen aus dem Reich der Mitte spielt dabei der Landtransport.

D

as Unternehmen «Gebrüder Weiss» blickt auf eine über 500-jährige Geschichte zurück und ist damit das wohl älteste Transportunternehmen der Welt. Hervorgegangen aus einer transalpinen Botenlinie («Mailänder Bote»), bedient der Full Service-Logistiker heute Kunden und Branchen überall auf der Welt. Trotz einer langen Historie folgt das Unternehmen keinen ausgetretenen Pfaden, sondern setzt bei seiner Unternehmensstrategie kontinuierlich auf Pioniergeist: so etwa bei der Erschliessung der Neuen Seidenstrasse.

STRATEGISCHE NETZWERK-ERWEITERUNG Schon lange vor Chinas Belt and Road Initiative beschäftigte sich der Logistiker mit der Frage, wie man den Landweg zwischen Europa und Asien für die Kunden besser erschliessen könne. Ein Wirtschaftsraum mit enormem Potenzial, in den China seit 2013 im Rahmen des bis heute grössten Infrastrukturprojekts der Welt erhebliche Gelder investiert. Im Jahr 2005 wurde Gebrüder Weiss in der Ukraine tätig, 2012 in der Türkei, 2013 eröffnete man den ersten Standort in Georgien und es folgten Niederlassungen in Russland und Kasachstan sowie eine Repräsentanz in Armenien. In China ist das Unternehmen seit 30 Jahren mit nunmehr 19 Standorten vertreten. Im Sommer 2019 wurde zudem ein Büro in

Taschkent, der Hauptstadt Usbekistans eröffnet – ein weiterer Mosaikstein in der Geschäftsstrategie des Logistikers, den Landweg zwischen Europa und China auszubauen. Usbekistan gilt als Inbegriff der historischen Seidenstrasse und das Land befindet sich im Aufbruch. «Darin sehen wir grosse Chancen für unsere Kunden. Die zentralasiatische Region birgt allgemein interessante Wachstumsmärkte», erklärt Dieter Buchinger, Niederlassungsleiter des Kompetenzcenters East plus bei Gebrüder Weiss.

EXPERTEN FÜR BESONDERE TRANSPORTE Im Gebrüder Weiss-Kompetenzcenter East plus dreht sich alles um Landtransporte und Logistiklösungen Richtung Zentral­ asien, nicht selten über lange Distanzen und mit kniffliger Aufgabenstellung. So etwa beim Transport von 51 Baumwollerntemaschinen von den USA nach Usbekistan. Die riesigen Maschinen wurden zunächst von Baltimore, Maryland, nach Seebrügge in Belgien verschifft und dort auf Last­ wagen (Lkw) gen Estland verladen. Vor dem Weitertransport mit der Bahn über Kasachstan nach Usbekistan mussten die Maschinen wegen ihrer Grösse komplett zerlegt und am Zielort Taschkent wieder montiert werden. Pünktlich, ohne Transportschaden wurden die Erntehelfer an den Empfänger übergeben. Services wie diese

will Gebrüder Weiss in Zukunft weiterentwickeln, gekoppelt an den Ausbau der Lkw- und Bahn-Verkehre zwischen Europa und China. Seine bisherigen Standorte in Zentralasien erweitert der Logistiker sukzessive in Richtung Full Service-Logistik, um Kunden überall auf der Welt einheitliche Standards anbieten zu können. In Kasachstan wurde gerade erheblich investiert und der Standort Almaty verfügt jetzt über ein neues Multifunktionslager. Neben Lagerhaltung werden auch Kommissionierung, Distribution und verschiedene Value-Added-Services entlang der gesamten Logistikkette angeboten. Das Lager liegt in unmittelbarer Nähe zum internationalen Eisenbahnterminal von Almaty und verfügt – natürlich – über einen eigenen Gleisanschluss. Damit die nächsten grossen Transporte kommen können.

CLAUDIA SALTUARI ist Project Manager Communications bei Gebrüder Weiss. www.gw-world.com

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Kasachstan versteht sich als moderner Brückenbauer zwischen China und Europa.

DER NEUE TRANSIT KASACHSTAN UND NEUE TRANSPORTKORRIDORE von Georg Lutz

Bei dem Stichwort Seidenstrasse haben wir sehr alte Bilder im Kopf. Bilder von langen Kamelkarawanen, die durch unendliche Steppenlandschaften ziehen. Diese exotischen Szenen sind Vergangenheit – vielleicht noch für Touristen ein Motiv. Die neue Seidenstrasse ist das grösste Infrastrukturund Transportprojekt der Gegenwart. Die teilnehmenden Länder – allen voran China mit seinen geostrategischen Ambitionen – sind die zielstrebigen Treiber. Kasachstan präsentiert sich in diesem Rahmen nicht nur als wichtiges Transitland, sondern als Brückenbauer.

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entrale Güterbahnhöfe in Europa erlebten in den letzten Jahren immer wieder beeindruckende Szenarien. Es ging und geht um sehr lange Containerzüge aus China, die blumengeschmückt in den Güterknotenpunkten eintrafen. Das ist aus europäischer Sicht eine Überraschung, da hier zwar seit Jahren davon in Sonntagsreden das Thema «Güter auf die Schiene» ganz oben auf der Agenda steht, in der Praxis die Lkw-Staus auf den Autobahnen aber immer länger werden. Das Güteraufkommen auf der Schiene im Vergleich zu Strasse, Luft und Wasser stagniert. Das Projekt der «Transeuropäischen Netze» ist in Europa schon in den Neunzigerjahren beschlossen worden. Dort wurde die Grundlage für den massiven Ausbau des Schienennetzes, auf dem grosse Teile der Güter mittels Achsen, wie Rotterdam nach Mailand, rollen sollten, beschlossen. Die Schweiz hat mit den Basistunneln ihre Hausaufgaben gemacht, aber sonst ist das

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Projekt aus europäisch verkehrspolitischer Sicht bislang ein Armutszeugnis.

NEUE WIRTSCHAFTSKORRIDORE Da drehen die Verantwortlichen in China an einem ganz anderen Rad. Das ursprünglich als «One Belt, One Road» gestartete Projekt bündelt seit 2013 die Interessen und Ziele der Volksrepublik China unter Staatspräsident Xi Jinping zum Neu- und Ausbau interkontinentaler Handels- und Infrastruktur-Netze zwischen der Volksrepublik und in über 67 weiteren Ländern Afrikas, Asiens und Europas. Nun heisst das imposante Projekt «Belt and Road Initiative» (BRI). Zentrale Bausteine sind zwei der insgesamt sechs Komponenten des Seidenstrassen-Wirtschaftsgürtels, der die Landwege der BRI vereint. Erstens die neue (oder zweite) eurasische Landbrücke mit den Endpunkten Lianyungang in der chinesischen Provinz Jiangsu und Rotterdam in den Niederlanden sowie zweitens der

China-Zentralasien-Westasien-Wirtschaftskorridor zwischen der autonomen Provinz Xinjiang im Westen Chinas sowie Iran und der Türkei. Entlang der gesamten projektierten Korridore und Routen entstehen laufend neue Infrastruktureinrichtungen, und nach der anfangs noch groben Planung gehen immer mehr konkrete Projekte in Asien, Afrika und Europa in Umsetzung. Parallel dazu nimmt auch der Warenverkehr auf der Seidenstrasse stetig zu.

ARGUMENTE FÜR DIE SCHIENE Lange Zeit hat die Russlandroute, im Rahmen der berühmten Transsibirischen Eisenbahn, bei dieser Transportvariante auch zwischen China und Europa die Nase vorn gehabt. Der transnationale Güterverkehr blieb aber immer eine Nischenveranstaltung. Mit der Eröffnung des riesigen Trockenhafens Khorgos, der Ende 2012 in


GLOBAL & LOKAL

Schweiz. Bislang residierte man eher versteckt in Genf. Dies soll sich jetzt in Bern ändern. Die Verantwortlichen gehen auch medienpolitisch in die Offensive.

Der riesige Trockenhafen von Khorgos ermöglicht die neuen Transportmengen von Gütern auf der Schiene zwischen China und Europa.

Betrieb genommen wurde, wächst der Umschlag im Containerverkehr an der kasachisch-chinesischen Grenze Jahr um Jahr. Kasachstan wurde zum zentralen Transitland zwischen China und Europa. Die Schiene gewinnt gegenüber der Luftund der Seefracht immer mehr an Bedeutung. Und das hat Gründe. Die Seeroute ist immer noch die billigste Variante, allerdings auch die mit dem längsten Zeitraum. Unter einem Monat geht gar nichts. Man sollte eher mit sechs bis acht Wochen rechnen. Luftfracht ist logischerweise die ganz schnelle Variante, aber aus Kostengründen rechnet sie sich bei der ganz grossen Mehrheit der Transportprodukte nicht. Daher kommt hier die Schiene zum Zug. Mit der Eisenbahn sind die Produkte etwa um die zehn Tage unterwegs, und auch die Kosten sind inzwischen nicht wesentlich höher als die Seefracht. Durch die verbesserte Logistik wird der Bahntransport auch immer effizienter. Auch dies spart Zeit und Geld. Immer mehr geht es zudem um die ökologische Frage. Auch hier hat die Bahn gegenüber See- und Luftfracht, aber auch gegenüber dem Lkw klare Vorteile. Es spricht folglich vieles für das Thema Güter auf den Zug. Wo liegen die Herausforderungen der Schiene? Noch immer müssen erstens die Güter umständlich von der Breitspur, noch aus sowjetischen Zeiten, auf die europäische Normalspur verladen werden. Solange noch

Dieselloks das Szenario bestimmen und noch nicht alle Strecken elektrifiziert sind, bleibt zweitens der ökologische Vorteil auf der Strecke.

NEUE AUFSTELLUNG KASACHSTANS Aufgrund seiner günstigen geografischen Lage wird Kasachstan, der grösste Binnenstaat der Erde, zunehmend zu einer wichtigen Drehscheibe für den Warenhandel Chinas mit Ländern in Europa und Westasien. Kasachstan spielt im Rahmen der BRI-Initiative gleich für zwei Wirtschaftskorridore eine tragende Rolle. Für China hat dies den Vorteil, dass es sich damit unabhängiger von Russland macht, dessen wirtschaftlichen und vor allem politischen Beziehungen nach Europa gerade eher kühl sind. Zudem kann aufgrund der kurzen Transportzeit nun auch leicht verderbliche Ware billig in China produziert und nach Europa exportiert werden. Aber auch andere südostasiatische Länder wie Vietnam haben nun neue und bessere Transportlösungen zur Verfügung. Die Botschaft in Bern wird aktuell von Botschafter Alibek Bakayev geleitet. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Förderung der Handelsbeziehungen, des kulturellen Austausches sowie des Tourismus zwischen Kasachstan und der

Das grösste zentralasiatische Land und die Schweiz unterhalten seit Jahrzehnten enge wirtschaftliche Beziehungen, was die strategische und wirtschaftliche Bedeutung Kasachstans für die Schweiz untermauert. Heute sind nicht weniger als 40 bekannte Schweizer Unternehmen wie ABB, Nestlé, Roche, Novartis, Georg Fischer, Schindler, Hilti, Stadler Rail und Clariant in Kasachstan präsent. Allerdings sollten Projekte mit nüchternem Realismus angegangen werden. In den letzten Jahren ist der Handels- und Wirtschaftsliberalismus der Neunzigerjahre an seine geopolitischen Grenzen gestossen. Russland, China und die USA haben ihre eigene Agenda. Länder wie Kasachstan, die dazwischen liegen, drohen in eine Sandwich-Position zu kommen. Die Chancen in Kasachstan für nicht chinesische Akteure, um bei Projekten zum Zuge zu kommen, die mit chinesischer Finanzhilfe verfolgt oder zukünftig umgesetzt werden, ist eher als schwierig einzuschätzen. Trotzdem gibt es im Rahmen dieser gewaltigen Projekte einige Chancen für Schweizer Unternehmen zu entdecken.

GEORG LUTZ ist Chefredaktor bei kmuRUNDSCHAU. www.kmurundschau.ch

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DIE WELT DER FINANZEN

VERTRAUEN NEU DEFINIERT BLOCKCHAIN ALS CHANCE FÜR BUSINESS-INNOVATIONEN von Liudmila Zavolokina und André Naef

Der grosse Blockchain-Hype und die Goldgräberstimmung sind zwar vorbei, dennoch stellt die sicherheitsbasierte Technologie auch heute den Status quo vieler Unternehmen und Branchen infrage. Das Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner prognostiziert derweil volle Maturität bis 2025. Zeit für einen Blick hinter die Kulissen der Technologie, die überall für Gesprächsstoff sorgt.

Blockchain ist mehr als nur eine Technologie.

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DIE WELT DER FINANZEN

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ie Blockchain ist aus der kryptografischen Datenstruktur des Merkle-Baums gewachsen1 und hat sich in den letzten Jahren zu einer der am meisten diskutierten Technologien entwickelt. Während sich Wirtschaft und Politik intensiv mit den Möglichkeiten und Herausforderungen der Digitalisierung auseinandersetzen, sehen Unternehmen das Potenzial für Disruption und Wertschöpfung sowie die Adoption von Blockchain-Anwendungen in naher Zukunft. Die Technologie hat bereits Auswirkungen auf das Design und die Implementierung von digitalen Business-Prozessen, EGovernment-Lösungen und vertrauensbasierten sozialen Interaktionen – die Bewegung wird auch «Internet of Contracts» genannt. Doch was bietet die Blockchain tatsächlich? Verteilte Konsensbildung, digitaler Wertetransfer, Automation und Irreversibilität von Transaktionen – alles Eigenschaften, die die Business-Modelle vieler Unternehmen und Institutionen infrage stellen. Entstehen können aber auch ganz neue Business-Modelle, die ohne Blockchain ökonomisch und regulatorisch gar nicht möglich wären.

SCHWEIZ FÜHREND IN BLOCKCHAIN-INNOVATION In den letzen Jahren haben sich weltweit verschiedene Blockchain-Initiativen und -Konsortien gebildet, die mit internationalen Standards versuchen, dem enttäuschten Vertrauen und der fehlenden Transparenz entgegenzuwirken. Führende BlockchainHubs in Singapur, London, New York und Zug bieten innovative Ökosysteme für Blockchain-Unternehmen und ziehen die vielversprechendsten Ideen an. Dank ihrem attraktiven steuerlichen und regulatorischen Umfeld ist die Schweiz zu einer der Topdestinationen für Blockchain-Unternehmen geworden. Derzeit soll es mehr als 900 aktive Blockchain-Organisationen in der Schweiz geben. Im Kollektiv ziehen sie Kapital an, stellen die besten Experten ein und setzen mit 20 Prozent weltweitem Marktanteil ein deutliches Zeichen weit über die Grenzen hinaus.

NICHT FÜR JEDES UNTERNEHMEN GEEIGNET Weshalb brauchen wir eine Blockchain, wenn wir bereits verteilte Datenbanken haben? Eine berechtigte Frage für Unternehmen bei der Wahl des richtigen ITPortfolios. Im Gegensatz zu einer herkömmlichen verteilten Datenbank, die

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Die stille (R)evolution mitgestalten.

durch eine einzige Organisation implementiert und kontrolliert wird, ist bei einer «Blockchain-­Datenbank» auch die Kontrolle verteilt. Das heisst, keine Organisation kann selbstständig die Transaktionshistorie verändern oder rückgängig machen. Auf Basis des gewählten Konsens-Mechanismus lassen sich Transaktionen ausführen oder anpassen. Die «einzig wahre» Blockchain-Systemkonfiguration gibt es nicht, doch mehrere generelle Kriterien helfen bei der Entscheidung, ob Blockchain für ein Unternehmen das Richtige ist. Die folgenden Business-­ Benefits sind entscheidend: > Tiefere Kosten dank Eliminierung von Drittparteien und Beschleunigung von Prozessen > Datenzugang und Rückverfolgbarkeit in Business-Ökosystemen > Transparente Zugangskontrolle für geschäftliche und persönliche Daten sowie deren klare Inhaberschaft. Blockchain-Technologie bietet vielseitige Chancen und setzt sich über Branchen-

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grenzen hinweg. Grosses Potenzial besteht u.a. im Einzelhandel, dem Gesundheitswesen, den Behörden und dem Finanzsektor, wobei Bitcoin-Transaktionen als der bisher grösste Use Case gelten.

FINANZMARKT DER ZUKUNFT Die Verlockung, neues Geld zu kreieren, ist gross. Und bei den ersten BlockchainAnwendungen – beginnend mit Bitcoin  – ging es genau darum. Aufgrund des nicht vorhandenen realen Gegenwertes ist dieses neue Geld extrem volatil und vor allem für Spekulationen geeignet. Neuere Entwicklungen unterstützen die sogenannte Tokenisierung von etablierten Werten wie Währungen, Aktien und Edelmetallen. Durch die Tokenisierung werden Werte auf der Blockchain handelbar. Weiter werden regulatorische Gerüste wie Know Your Customer (KYC) und Anti-Money Laundering (AML) für Blockchains angewendet. Damit lassen sich sogenannte atomare Swaps direkt ausführen. Künftig könnte es also verbreitet möglich sein, tokenisierte Schweizer Fran-

ken gegen einen anderen tokenisierten Asset einzutauschen. Im Vergleich zur heutigen Finanzinfrastruktur wären vertrauenswürdige Drittparteien kaum mehr nötig, die Transparenz wäre grösser und die Transaktionen könnten schneller und günstiger erfolgen. Das ist für bestehende Business-Modelle zwar disruptiv, aber die Chancen sind deutlich grösser als die Risiken.

TRANSPARENZ IM EINZELHANDEL Wäre es nicht grossartig, wenn wir beim Gemüsekauf per App totale Transparenz hätten? Einfach Code scannen und schon liesse sich alles über die verschiedenen Schritte zurückverfolgen – bis hin zum Bauernhof, wo es gewachsen ist. Mit Blockchain-Technologie könnte das Realität werden, und zwar zu sehr geringen Kosten. Der Transparenzgewinn für das Ökosystem als Ganzes ist enorm, und alle involvierten Unternehmen profitieren von den Daten. So könnten beispielsweise Überproduktionen in nachhaltigen Pro-


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duktionskontingenten ganz einfach ermittelt werden. Die Transparenz wird weltweit gesteigert. Dieses Beispiel erfüllt gleich mehrere Ziele für eine nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen.

SCHUTZ DER GESUNDHEITSDATEN Angesichts der kontinuierlich steigenden Kosten bietet die Digitalisierung im Gesundheitssektor ein riesiges Potenzial für Qualitäts- und Effizienzsteigerung. Der fehlende Zugang zu Gesundheitsdaten beeinträchtigt die Genesung und erschwert die Forschung. Doch persönliche Gesundheitsdaten gehören zu den sensitivsten Daten überhaupt und müssen um jeden Preis geschützt werden. Blockchain-Technologie bringt einen neuen Ansatz für diesen Schutz und gewährleistet gleichzeitig den granularen und transparenten Zugang. Die Daten werden in dezentralen, streng bewachten Umgebungen verwaltet, und eine Blockchain gewährleistet die transparente Zugangskontrolle. So haben alle Berechtigten die volle Kontrolle über den Zugang zu ihren Gesundheitsdaten, und die Blockchain dokumentiert alle gewährten Zugangsrechte. Ärzte mit einem legitimen Anspruch haben in Echtzeit Zugriff auf spezifische Daten, und die Berechtigten können ihre Daten anonymisiert der Forschung zur Verfügung stellen. Davon profitieren sie wiederum direkt und persönlich. Besonders wertvoll ist Blockchain-Technologie überall, wo das Vertrauen fehlt. Etwa in Ländern, die ihre Gesundheitssysteme erst aufbauen oder bei neuen Kollaborations- und Datenaustauschformen, die noch nicht im Detail geregelt sind.

MODERNISIERUNG IN DER VERWALTUNG Für die öffentliche Hand bietet die Blockchain-Technologie viel Potenzial für mehr Transparenz, Effizienz und Vertrauenswürdigkeit der administrativen Prozesse. Mögliche Anwendungsbereiche sind Grundbuchämter, E-Voting, digitale Identitäten oder auch verschiedene Bescheinigungen. Gerade für Grundbuchämter kann die Blockchain entscheidende Vorteile bringen, etwa indem sich Besitzübertragungen transparenter und effizienter bescheinigen lassen und das soziale, technische und ökonomische Verständnis vertieft wird. Zudem können Verantwortlichkeiten klarer geregelt und Korruption wirkungsvoller bekämpft werden.

DIE BLOCKCHAIN (R)EVOLUTION Die Blockchain-Technologie bietet zwar Potenzial für mehr Transparenz, Effizienz und Automation von Business-Prozessen, doch die Entwicklung eines Blockchain­ Business-­Cases bleibt eine Herausforderung. Implementierungskosten und Risiken müssen umfassend evaluiert und dem Einsparungs- und Verdienstpotenzial mit neuen Blockchain-basierten Produkten und Dienstleistungen gegenübergestellt werden. Im Gegensatz zu anderen Technologien scheint die Blockchain keine ausschliesslich technische, sondern eine sozio-­technische Innovation zu sein: Man muss nicht nur die technischen Komponenten eines Systems designen, sondern auch die Prozesse und Beziehungen der Personen, die es implementieren. Deshalb ist ein interdisziplinärer, holistischer Ansatz mit Informatikern, Unternehmern, Regulierungsbehörden,

Braucht Ihr Unternehmen Blockchain? Finden Sie es heraus.

Ökonomen und Akademikern essenziell. Und was bei vielen Innovationen gilt, gilt auch für die Blockchain: Es funktioniert nur, wenn Mensch und Technologie optimal zusammenarbeiten.

ANMERKUNG 1) Ein Hash-Baum ist eine Datenstruktur, die in Informatikanwendungen verwendet wird. In Bitcoin und anderen Kryptowährungen dienen Hash-Bäume dazu, Blockchaindaten effizienter und sicherer zu verschlüsseln. Der Merkle Tree wird auch als «binärer Hash-Baum» bezeichnet.

LIUDMILA ZAVOLOKINA hat ihr Doktorat im Thema Blockchain abgeschlossen und arbeitet als Consultant, Blockchain Specialist bei Ergon Informatik AG.

ANDRÉ NAEF ist diplomierter Informatikingenieur ETH und Business Innovation Manager bei Ergon Informatik AG. www.ergon.ch

ergon.ch/business-blockchain


DIE WELT DER FINANZEN

In der modernen Landwirtschaft ist das Thema Blockchain in Reichweite.

KATALYSATOR FÜR NEUE GESCHÄFTSMODELLE MANAGED BLOCKCHAIN IN DER PRAXIS von Constantin Gonzalez

Traditionell waren Aufbau und Betrieb eines Blockchain-Netzwerks für manchen eine Herausforderung. Managed Blockchain erlaubt es nun, ein solches Netzwerk kurzerhand und mit nur wenigen Klicks zu erstellen, sowohl für Unternehmen als auch für Einzelpersonen. Eine Managed Blockchain hilft dabei, effizienter zu arbeiten und Fehler auf ein Minimum zu reduzieren. Unterschiedlichste Branchen profitieren bereits davon.

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n einer zunehmend vernetzten Welt ergeben sich für die Geschäftswelt als auch für Privatpersonen immer mehr Möglichkeiten, über Landesgrenzen, Zeitzonen und verschiedene Kanäle hinweg zu interagieren. Um solche Transaktionen optimal zu unterstützen, ist es wichtig, proaktive Massnahmen zur Minimierung von Kosten, Reduzierung von Risiken und zur Vermeidung von Ineffizienzen zu ergreifen. Ein verteiltes Buchführungssystem wie Blockchain kann dabei helfen, Transaktionen zu vereinfachen sowie effiziente und sichere Interaktionen weltweit und zwischen unter-

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schiedlichen Parteien durchzuführen. Mithilfe von Blockchains können Geschäftsprozesse ohne dritte Parteien als Intermediäre gestaltet werden. So ergeben sich neue, innovative Lösungen für unterschiedliche Felder, wie beispielsweise für die Landwirtschaft oder das Bankenwesen.

DIE FÜNF GRUNDLAGEN VON BLOCKCHAIN Mit fünf Stichworten lassen sich die Grundlagen skizzieren: verteilt, treuhänderisch, sicher, unveränderlich und skalierbar. Die Blockchain-Technologie beruht auf einem Netzwerk, bei dem jedes Mitglied

gleichberechtigt Buch über alle Transaktionen im Netzwerk führt. Hierbei werden einzelne Transaktionen zu Blöcken zusammengefasst, die mithilfe von kryptographischen Prüfsummen verkettet werden, daher die Bezeichnung «Blockchain», also eine Kette von Blöcken. Diese Ketten von kryptographisch verbundenen Blöcken bilden eine Datenschicht, die für alle Teilnehmer eine gemeinsame, einheitliche und unveränderliche Sicht auf Informationen gewährt. Auf Basis dieser technischen Grundlage können Organisationen verlässliche Geschäftsnetzwerke aufbauen.


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ständig und ermöglicht es Nutzern, neue Mitglieder unkompliziert zum Beitritt ins Netzwerk einzuladen.

zu wachsen und dabei einen hohen Sicherheits- und regulatorischen Standard aufrechtzuerhalten.

Mit einer Managed Blockchain ist es also sehr einfach geworden, skalierbare Blockchain-Netzwerke mit verbreiteten OpenSource-Frameworks wie Hyperledger Fabric oder Ethereum zu erstellen und zu verwalten. Solche automatisch verwalteten Blockchain-Netze bieten die Basis für sichere, skalierbare und innovative Geschäftsmodelle.

BESSERE FINANZIELLE INKLUSION

TRANSPARENTER VERKAUF VON KNOW-HOW-DATEN

Der Aufbau eines solchen Netzwerkes ist aufwändig und der Betrieb gestaltet sich oft als schwierig. Traditionell betrachtet müsste jeder Teilnehmer hierfür beispielsweise manuell Hardware beschaffen, Software darauf installieren, kryptographische Zertifikate erzeugen und verwalten und Netzwerkkomponenten konfigurieren. Nach dem Aufbau müssen BlockchainKnoten überwacht und Änderungen eingepflegt werden, wie zum Beispiel Anpassungen an erhöhte Transaktions-Volumina oder für die Einbindung neuer Mitglieder im Netzwerk.

SICHERE UND VERTEILTE TRANSAKTIONEN Mithilfe einer Managed Blockchain können sowohl Unternehmen als auch Einzelpersonen ein ganzes BlockchainNetzwerk mit nur wenigen Klicks aufbauen. Der automatisierte Aufbau einer Managed Blockchain spart Personal-Ressourcen und minimiert häufige Fehler, die durch mangelnde Erfahrung mit der Technologie auftreten können. Im Anschluss skaliert das Netzwerk dann automatisch, um auch die Anforderungen von Tausenden von Anwendungen mit Millionen von Transaktionen zu erfüllen. Ausserdem ist auch die Wartung einfacher. Eine Managed Blockchain verwaltet Zertifikate selbst-

Das Beispiel Agrarindustrie verdeutlicht die Potenziale. Moderne Landwirte sammeln bereits heute grosse Mengen von Informationen rund um ihren Betrieb. So dokumentieren bereits einige Betriebe in der digitalisierten Landwirtschaft jede Aussaat oder Ernte. Informationen darüber, wie viele und welche Setzlinge ausgesät werden sollten, können anonymisiert lizenziert werden, um Echtzeit-Analysen für die Agrarindustrie zu ermöglichen. Jedoch sind viele Landwirte unsicher darüber, wie genau sie Gewinn aus ihren Erntedaten schlagen sollen. Farmobile ist ein Anbieter, der dieses Problem mithilfe einer Blockchain-basierten Börse löst, die auf Amazon Web Services (AWS) läuft. Der Dienst hilft Landwirten, ihre Informationen an zertifizierte Käufer zu lizenzieren und kümmert sich um die Einrichtung von Konten sowie über die Erstellung, Bestätigung und Ausführung von Lizenzangeboten sowie über die Bereitstellung der lizenzierten landwirtschaftlichen Daten. Landwirte können damit nahtlos ihr Know-how in Form von Lizenzen für einmalige Nutzung verkaufen, ohne dabei ihre Identität preisgeben zu müssen. Dennoch haben Landwirte dabei die volle Transparenz über die Identitäten potenzieller Käufer, wie zum Beispiel Agrar-Ökonomen, Landmaschinenhersteller oder Händler, sodass sie bei Bedarf auch Angebote ablehnen können. Farmobile expandiert gerade weltweit, um mehr Landwirte dabei zu unterstützen, landwirtschaftliche Daten zu einem wertvollen Wirtschaftsgut zu machen. Dabei betrachtet Farmobile seine Blockchain-basierte Börse als Schlüssel zur Realisierung ihres Wachstumspotenzials, das dem Unternehmen hilft, schnell

Für kleinere Banken, ohne die IT-Infrastruktur grosser Kreditinstitute, erschliesst eine Managed Blockchain die Möglichkeit, ihre Dienste einem grösseren Kundenkreis anzubieten. Gerade Banken in ländlichen Regionen von Schwellenländern verfügen hier oft nicht über die notwendigen Ressourcen. Sie können ihr Angebot kaum auf neue Kunden ausweiten oder weiterentwickeln. Deshalb hat ein grosser Teil der Bevölkerung nur einen schlechten oder sogar keinen Zugang zu Bankdienstleistungen. Die philippinische UnionBank hat daher mithilfe des Amazon Web Services-Partners ConsenSys eine Blockchain-Lösung aufgebaut, die dieses Problem lösen kann. Das neue Blockchain-basierte System bildet ein verteiltes und kostengünstiges Netzwerk für den Nahe-Echtzeit-Zahlungsverkehr im Inland. Dadurch braucht die Bank keine Vermittler oder klassische Banken-Infrastruktur mehr. Durch die Nutzung von Kaleido, einem Consensys-­ Unternehmen für Blockchain-Technologien, sparte UnionBank Geld, Zeit und Personalaufwand, der sonst für den Aufbau einer Blockchain-Lösung von Grund auf benötigt worden wäre. Dabei profitiert die Bank von der eingebauten Infrastruktur-Sicherheit von AWS. Mit dieser Blockchain-basierten Lösung müssen kleinere Banken nicht länger aufwändige Back-Office-Transaktionen manuell leisten. So konnte die Technologie nicht nur eine bessere Einbindung aller Bevölkerungsschichten in das Bankenwesen ermöglichen, sondern auch nachhaltige Banken-Praktiken für die Zukunft fördern.

CONSTANTIN GONZALEZ ist Principal Solutions Architect bei Amazon Web Services (AWS). www.aws.amazon.com/de

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GAME-CHANGER – DIGITALE AKTIE MIT EINER BLOCKCHAIN-PLATTFORM AKTIONÄRSRECHTE VERWALTEN Interview mit Peter Schnürer von Georg Lutz

Das Joint-Venture Daura digitalisiert über ihre Blockchain-basierte Plattform Aktien von Schweizer KMU. ­Dadurch erhalten Unternehmen die Möglichkeit, ihr Aktienbuch digital zu führen und mittels ­Kapitalerhöhungen einfach, schnell und günstig neue digitale Aktien oder Partizipationsscheine herauszugeben. KMU-Verantwortliche können so ihre Aktien für Investoren weltweit öffentlich zugänglich machen. Im Interview spricht CEO Peter Schnürer über die Vorteile für Unternehmen, Chancen für den Innovationsstandort Schweiz und erste Erfolgsgeschichten.

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­­­­­­­as ist das Revolutionäre an der Digitalisierung von Aktien? Die Nutzung von Aktien auf der Blockchain wird die gesamte Wertschöpfungskette im Wertschriftenbereich verändern. Prozesse wie beispielsweise eine Kapitalerhöhung können vom Unterneh-

men selbst über eine digitale Plattform angestossen und verwaltet werden, ohne dass es einen Intermediär dafür braucht. Gerade für nicht börsenkotierte Unternehmen war der Zugang zum Kapitalmarkt bislang aufwendig und kostenintensiv. Daura stellt dafür eine digitale Plattform be-

reit und ermöglicht es Schweizer KMU – per Knopfdruck – neue digitale Aktien zu emittieren, Generalversammlungen abzuwickeln und das Aktienbuch stets aktuell zu halten. Die Folge: Die Administrationsund Transaktionskosten sinken und KMUVerantwortliche können neue Investoren-

Digitale Aktien ermöglichen neue Finanzierungsformen für Unternehmen.

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kreise erschliessen. In der gesamten Wertschöpfungskette interagieren die Teilnehmerinnen und Teilnehmer direkt und effizient miteinander.

«Die Adminis­ trations- und Transaktions­ kosten ­sinken …» Für wen eignet sich die Blockchain-­ basierte Plattform? Mit der Entwicklung eines jeden Unternehmens ändern sich Daten im Aktienregister. Wir stellen immer wieder fest, dass viele Unternehmen das Aktienregister vernachlässigen und demnach nicht korrekt nachführen. Dies hat zur Folge, dass das Unternehmen den Aktionär nicht feststellen kann. Nur im Aktienregister eingetra-

gene Aktionäre können beispielsweise ihr Stimmrecht im Rahmen der Generalversammlung ausüben. Deshalb braucht es verlässliche Daten. Genau in diesem Bereich unterstützen wir Schweizer KMUVerantwortliche mit unserer Lösung. Unser Kundenstamm zeigt, dass es viele verschiedene Anwendungsbeispiele gibt. Unsere Plattform eignet sich für Unternehmen, die ihr Aktionariat vergrössern möchten. Unternehmen mit einem überschaubaren Aktionariat nutzen unsere Plattform für die Abwicklung von Kapitalerhöhungen oder Generalversammlungen, um den Prozess effizienter zu gestalten. Das Aktienbuch wird stets aktuell gehalten. Damit gewinnen Unternehmen an Effizienz und die Verwaltung der Aktionäre wird vereinfacht. Folgende Frage sollte im Zentrum bei den Unternehmensverantwortlichen stehen: Was haben wir mit unserem Aktionariat vor? Will man mehr erreichen, führt der Weg automatisch in die richtige Richtung. Oft hat es hier noch einige Luft nach oben und Handlungsbedarf ist angezeigt. Gibt es bereits Erfolgsgeschichten? Können Sie uns hier welche verraten? Der Hockey Club Ambri-Piotta hat dieses Jahr seine Aktien digitalisiert. Jeder Aktionär des Hockey-Clubs kann seine Aktien digital eigenständig über die Lösung meines Hauses verwalten. Mit weiteren Kapitalerhöhungen, welche künftig über Daura abgewickelt werden, kann jede Person in den Verein investieren und wird automatisch Botschafter für das Unternehmen. Eine weitere Erfolgsgeschichte schreibt die Firma Yapeal, welche auf mobiles Payment spezialisiert ist und bereits erfolgreich zwei digitale Generalversammlungen über unsere Lösung abgewickelt hat.

Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit Partnern wie Banken und Finanzdienstleistungsunternehmen? Wir sind als offener Ökosystem-Partner konzipiert und stellen unsere Services auch Banken und Marktplätzen zur Verfügung. Mit den auf Beratung von KMU spezialisierten Partnern, wie BDO und dem RaiffeisenUnternehmerzentrum, arbeiten wir mit starken Partnern zusammen. In einem Projekt mit der Berner Kantonalbank arbeiten wir im Moment daran, die Aktien auf einem Marktplatz handelbar zu machen. Können Sie uns abschliessend noch einen Ausblick auf die weitere Entwicklung der Finanzmärkte geben? Wir stehen am Anfang eines einschneidenden Wandels. Wenn es gelingt, die Schweiz als führendes Land im Bereich der Digitalisierung von Vermögenswerten zu positionieren, sprechen wir von einem gigantischen Potenzial für den gesamten Finanzplatz. Die Tokenisierung ermöglicht noch zahlreiche weitere Veränderungen. Die im Jahr 2021 kommenden neuen Gesetze bereiten den Markt für unser Geschäftsmodell vor. Die Gesetze bringen einen Schub für innovative Finanzierungsformen für Schweizer Unternehmen.

PETER SCHNÜRER ist CEO des Blockchain-Start-ups Daura. www.daura.ch

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Etablierte KMU und Start-ups finden auf einem digitalen Marktplatz zusammen.

DER MARKTPLATZ FÜR INNOVATIONEN NEUGRÜNDER UND KMU-VERANTWORTUNGSTRÄGER KOMMEN ZUSAMMEN Interview mit Bernhard Schindler von Georg Lutz

Neue Unternehmen auf meist etablierten Märkten sind alles andere als auf Rosen gebettet. Es geht immer wieder um die gleichen Hürden: Es fehlen die passenden Vertriebskanäle für das Geschäftsmodell, und das nötige Kapital fehlt fast immer auch. Die grossen Player sind oft nicht der richtige Anker. Warum kann man nicht bei KMU-Verantwortlichen an die Türe klopfen? Jetzt gibt es eine Plattform, die beide Parteien zusammenbringt.

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enn man hier in der Schweiz sich umschaut, wer gerade im Start-up-Bereich bei Wettbewerben ganz vorne ist, dann sind dort oft Fintechs, Biotechs und ICT zu finden. Wo werden aus Ihrer Sicht Start-ups in erster Linie gegründet und

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wie sieht aktuell die Situation in den unterschiedlichen Branchen aus? Zunächst gilt es zu betonen, dass die Corona-Krise es nicht unbedingt einfacher gemacht hat, eine Gründung zu vollziehen. Meistens fehlt schon das Geld zur Grundsteinlegung der Gründung, sprich in der

ersten Phase. Hier finanzielle Mittel zu akquirieren, ist schon sehr schwierig geworden. Das Bild ist aber sehr unterschiedlich. Es kommt darauf an, in welche Branche man schaut. Da gibt es verschiedene Kernbereiche mit teilweise drastischen Veränderungen, die wir auch verfolgen.


DIE WELT DER FINANZEN

Beispiel. Trotzdem haben wir an Kraft verloren. Vor 20 Jahren waren wir in der DACHRegion Innovationstreiber und weltweite Spitze im Erlangen von Patenten. Heute sind wir im Ranking drastisch zurückgefallen. In der Automobilbranche kann man dies beobachten. Tesla steht wie ein Menetekel an der Wand. Jetzt reagiert die Branche. Alles, was beim Thema Start-ups wichtig ist, gilt es irgendwie, in die Automobilbranche zu integrieren, damit Tesla oder die chinesischen Akteure hier nicht mehr zum Zug kommen. Aus diesem Grund finde ich es durchaus spannend, was sich da in den nächsten Jahren tun wird.

Die klassische Versicherungswirtschaft kämpft. Demgegenüber gibt es einige erfolgreiche Fintechs. Die Automobilbranche steht vor disruptiven Veränderungen. Der klassische Verbrennungsmotor mit seinen Zulieferern verliert in den nächsten Jahren drastisch an Bedeutung. Demgegenüber werden Antriebslösungen mit Biotreibstoffen und Wasserstoff auf den Markt kommen. Die E-Mobilität gewinnt auch mit staatlichen Subventionen an Bedeutung. Wenn man jetzt mit dem richtigen Produkt auf den Markt kommt, welches die dringend notwendige Ladestation-Infrastruktur fördert, kann es mit einer Neugründung funktionieren. Allgemein bilden diese Bereiche einen grossen Prozentsatz der Startups ab, die bei uns auf der Plattform zu finden sind. Bei den Themen Food oder Lifestyle sieht es eher düster aus. Da war vieles geplant und vieles ist gescheitert – leider. Wenn man sich auf den Start-upMonitor 2020 für Deutschland bezieht, liegen wir bei den Themen Information und Kommunikation bei 31.8 Prozent, dage-

gen stehen Ernährung und Konsum bei 10.7 Prozent, mit abnehmender Tendenz. Corona wirkt ja wie ein Brennglas und verstärkt schon vorhandene Tendenzen und Strukturbrüche. Es gibt aber auch positive Überraschungen. So steigen die Zahlen bei der Logistik. In welchem Rahmen finden die Neugründungen statt? In der Schweiz kommen die erfolgreichen Neugründungen aus Spin-offs von renommierten Universitäten – wie etwa der ETH Zürich. Dazu kommen die Gründerzentren im Rahmen einer Standortförderung, die von staatlicher Seite forciert werden. Um eben ganz bewusst junge Menschen schnell in die Selbstständigkeit reinzubekommen, damit sie dann auch auf eigenen Beinen stehen können. Wir können solche staatlichen «Speed»-Förderungen in jeder grösseren Stadt beobachten. Daneben halten sich grosse Unternehmen auch Start-upZentren auf ihrem eigenen Firmengelände. Die Commerzbank in Frankfurt ist hier ein

Wir sind ja in unterschiedlichen Branchen oft in der Situation, Märkte vorzufinden, die nach dem Strickmuster «The Winner takes it all» aufgestellt sind. Das Gerede von der Marktwirtschaft, bei der jeder zum Zug kommen kann, wenn er sich anstrengt, ist für mich Ideologie. Ja, es gibt oft ein paar neue Unternehmen und ein paar fallen raus, aber im Grunde genommen ist das eine sehr eingefahrene Struktur. Oftmals ist es ja so, dass es auf das Kapital ankommt, um überhaupt Vertriebskanäle bedienen zu können. Es braucht starke Partner, die man am Anfang oft nicht hat. Ja, die Situation ist alles andere als einfach. Selbst wenn die eigene Idee innovativ ist und gut umgesetzt wird, muss noch der erste Prototyp und jede darauffolgende Testschleife finanziert werden. Und um erfolgreich zu verkaufen, benötigen Start-ups Kontakte in den Markt und Absatzmöglichkeiten. Als junges Unternehmen oder gar als Einzelunternehmer fehlen häufig die Ressourcen und das Wissen, um eine solide Vertriebs-Pipeline aufzubauen. Start-ups sind auf starke Partner angewiesen, um an Wagniskapital zu gelangen und um möglichst bald profitabel zu werden. Meistens fällt der Blick dann auf die grossen deutschen Börsen-Unternehmen. Hohe Budgets und die vielen Kontakte der Konzerne versprechen einen schnellen Erfolg. Dennoch beklagen zwei Drittel aller Start-ups, dass zu wenig Venture Capital für sie vorhanden sei. In der Schweiz dürfte das nicht viel anders sein. Start-ups suchen händeringend Sales, Netzwerke und Kapital. Doch warten viele Gründer lieber jahrelang, bis sie bei einem Konzern pitchen dürfen, als dass sie sich

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DIE WELT DER FINANZEN

mit KMU-Verantwortlichen zusammentun, der den Löwenanteil der Wirtschaft in der DACH-Region aus ausmacht. Und jetzt kommt Ihre Lösung zum Zug. Wie kommen eigentlich bei Ihnen KMU-Verantwortungsträger und Start-ups zusammen? Auf der SalsUp-Plattform finden Start-ups Lösungen für ihre beiden grössten Herausforderungen: Vertrieb und Kapital­ beschaffung. Mittelständler und Start-ups durchlaufen ein Onboarding mit Fragen, um sich auf der Plattform anzumelden. Danach besitzen beide Parteien ein Profil auf SalsUp und können einander sehen. Um immer den richtigen Gegenpart zu finden, ermöglichen Selektionen das schnelle Finden eines passenden Treffers. Neben dem Start-up-Profil gibt es auch die Möglichkeit, ein Produkt direkt als Angebot einzustellen. Unternehmen können so auch gezielt nach einem Produkt suchen oder – sollten sie nicht fündig werden – ein Produkt-Gesuch einstellen. Etablierte KMU und Start-ups finden auf einem digitalen Marktplatz zusammen, um innovative Ideen schnell und nachhaltig an den Markt zu bringen. Wir holen den Unternehmensverantwortlichen direkt, schnell und mit klarem Mehrwert ab. Das ist unsere Aufgabe. Was heisst hier schnell und direkt? Lassen Sie uns konkret auf Ihre Plattform springen. Ich kann zum Beispiel per App von meinem Sofa aus agieren und schauen, was es für neue Start-ups gibt. Dann achten wir zum Beispiel auf einen vollständigen Onboarding-Prozess. Wer sein Profil gut füllt, steht im Suchprozess auf der anderen Seite gut da. Aus. Das ist dann wie ein Live-Pitch über 24 Stunden, jeden Tag. Dazwischen stehen nicht irgendwelche Consultants oder Plattformen, die teuer sind. Zudem können sich Start-ups bei uns auch untereinander austauschen und netzwerken. Können Sie uns das bitte an einem konkreteren Beispiel verdeutlichen? Ein Unternehmen registriert sich, gibt auch ein paar Informationen von sich preis, der Verantwortliche hat dann viele Möglichkeiten zu filtern, nach was er sucht, er hat aber auch die Möglichkeit, sich einfach inspirieren zu lassen. Zusätzlich gibt es noch eine dritte Möglichkeit, falls er nicht fündig werden sollte, kann er ein Gesuch einstellen. Er kann also nach Unternehmen oder

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auch nach Produkten suchen, das ist sehr wichtig, da ja das Produkt den zentralen Punkt darstellt. Wenn er fündig wird, kann er eine Kontaktanfrage senden – in die andere Richtung ist das nicht möglich. Das heisst, bei uns hat das Start-up lediglich die Aufgabe, sich bestmöglich zu präsentieren. Es bekommt dann automatisch Anfragen und muss nicht so wie üblich viel pitchen und Anrufe tätigen. Wir drehen die Situation um, eben auch um den Unternehmer zu schützen. Ansonsten sind die Start-ups sehr aktiv und das KMU vielleicht schnell überfordert. Es geht folglich exklusiv um den Unternehmer. Das Start-up hat dann die Möglichkeit, die Kontaktanfrage anzunehmen oder auch abzulehnen. Dann treten die beiden das erste Mal in Kontakt. Ab diesem Zeitpunkt klinken wir uns aus dem Prozess aus. Jetzt können beide Parteien ihre Zusammenarbeit völlig frei definieren. Wir begleiten die Unternehmer gerne, wir sind ein Ansprechpartner, aber in dem, was sie tun, sind sie völlig freigestellt.

«Wir drehen die Situation um …» Wie sieht dann eigentlich Ihr Businessmodell aus? Mit was verdienen Sie dabei Geld? Wir bekommen das Geld über die Mitgliedschaften. Wir wollten bewusst keine Plattform mit irgendwelchen Provisionen oder Sonderdeals betreiben. Der KMU-Verantwortliche bezahlt einen spezifischen Beitrag. Das funktioniert gestaffelt je nach Umsatz des Unternehmens. Alternativ bieten wir auch ein Bezahlmodell pro Login für Unternehmen an. Wir bezeichnen uns gerne als externe Innovationsabteilung. Die Verantwortungsträger können so den Aufbau und Ausbau der eigenen Innovationsabteilung unterstützen und vorantreiben. Die Dienstleistung ist ganz einfach, man muss nicht lange suchen. Es gibt die Möglichkeit, dass der KMU-Verantwortliche einen SalsUp Scout bucht und dieser Scout steuert für den KMU-Verantwortlichen beispielsweise spezielle Suchanfragen oder Themen nochmal ein. Das sind alles Themengebiete, die werden von den KMU-Verantwortlichen bezahlt und daher ist dann auch unsere finanzielle Grundlage gegeben.

Wie sehen Sie denn bei Ihrer Plattform die Differenzierung? Was uns differenziert, ist die rein digitale Aufstellung. Man muss keinen Kontakt zu uns haben, wenn man das nicht will. Bei anderen Plattformen ist das Thema Daten und Suche oft im Hintergrund und man bekommt erst wirklich Einblicke, wenn man einen Vertrag abgeschlossen hat. Bei uns stehen Daten im Vordergrund, inzwischen sind über 156’000 Start-ups mit detaillierten Angaben auf der Plattform gelistet. Viele andere sind eben stark auf das klassische Consulting ausgelegt. Es gibt auch diejenigen, die sehr auf Events fokussiert sind, aber der persönliche Kontakt bringt eben auch immer Einschränkungen mit sich. Man muss zu einer bestimmten Zeit an einem bestimmten Ort sein oder irgendwo teilnehmen. Bei uns funktioniert das alles digital, gerade während der Corona-Pandemie ein grosser Vorteil. Zudem haben wir ein breites Netzwerk an Partnern aufgebaut, zu denen unter anderem Verbände, Gründerzentren, Hochschulen und andere Institutionen zählen. Diesen Partnern stellen wir SalsUp als White-LabelLösung zur Verfügung. Sie profitieren damit von einem exklusiven Netzwerk für ihre Mitglieder, Unternehmen, Start-ups und Alumni und haben dennoch Zugriff auf die gesamte SalsUp-Datenbank. Dadurch können sie ihren Wirkungskreis deutlich ausweiten. Natürlich bringt dieses breite Netzwerk auch wiederum jedem KMU, das SalsUp nutzt, entscheidende Vorteile. Sie sind aber momentan sozusagen selbst noch ein Start-up, die Gründung war Anfang des Jahres, richtig? Ja, wir sind ein reines Start-up, gegründet Mitte Februar, mit dem Go Live am 3. Juni diesen Jahres. Wir definieren uns als Startup nur mit der Idee, Unternehmen optimal zusammenzubringen. Inzwischen wurden wir mit 3.8 Millionen Euro bewertet, darauf sind wir sehr stolz – so kurz nach der Gründung und trotz der Corona-Krise.

BERNHARD SCHINDLER ist Gründer und CEO der Plattform SalsUp. www.salsup.de


KOLUMNE

PARLAMENT VERHINDERT SOFORTHILFE FÜR KMU von Sonja Dinner

D

ie zweite Welle von Corona ist in der Schweiz mit voller Wucht angekommen und stellt für viele KMU eine Existenzfrage dar, die sich in den kommenden Wochen und Monaten weiter verschärfen wird. Diese einzigartige Situation verlangt schnelle, kreative und anwendungsorientierte Lösungen, die das Überleben vieler Unternehmen möglichst schnell sichern. In der CoronaPandemie sind viele Menschen und KMU unverschuldet in wirtschaftliche oder soziale Not geraten. Dies führt dazu, dass sich die Armut in der Schweiz weiter verschärft und die Finanzen der öffentlichen Hand aufgrund von höheren Sozialausgaben und tieferen Steuereinnahmen massiv belasten werden. Rasche private Hilfe ist dringend notwendig. Viele Branchen werden von der öffentlichen Hand nicht mit voller Kraft unterstützt, weil die Mittel schlichtweg fehlen oder diese nicht genügend rasch aktiviert werden können. Überbrückungskredite reichen nicht aus, weil die Rückzahlung dieser kurzfristigen Kredite zur chronischen Belastung wird. Für grundsätzlich gesunde Unternehmen müssen in dieser Krise bestmögliche Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit diese weiter Einkommen generieren, überleben und Arbeitsplätze sichern. Millionen von Hilfsgeldern von Privaten stehen heute bereit und warten auf eine politische Antwort. Die Stiftung «DEAR Foundation – Solidarité Suisse», deren Präsidentin des Stiftungsrates Sonja Dinner ist, hat eine Initiative der Solidarität angestossen, welche ausschliesslich Schweizer KMU, Organisationen und in Not geratene Einzelpersonen unterstützen soll. Viele reiche Schweizer sind bereit, viele Millionen für diese Hilfe zu spenden – unter einer Voraussetzung: die steuerliche 20-Prozent-Spenden-Deckelung muss für zwei Jahre aufgehoben werden, damit keine Strafsteuern bei grossen Spenden entstehen. Ein Unternehmer aus dem

Tessin wäre zum Beispiel bei einer auf zwei Jahre befristeten Aufhebung der 20-Prozent-Spenden-Deckelung sofort bereit, 50 Millionen Franken an diese unmittelbar wirksame KMU-Hilfe zu spenden. Die 20-Prozent-SpendenDeckelung ist dabei ein Hindernis, weil er vom Fiskus für diese Tat nicht bestraft werden möchte. Weitere potenzielle Grossspender stehen heute in den Startlöchern und warten auf positive ­S ignale aus Bern beziehungsweise den Kantonen. Der Nationalrat hat die Zusage zu dieser griffigen Unterstützung abgeschmettert, weil er gewisse Steuerausfälle befürchtet. Alles auf die Steuerzahler abzuwälzen, ist natürlich der unkomplizierteste Weg, weil man irgendwann pauschal sagen kann: Die Steuern werden aufgrund der Pandemie erhöht. Im Parlament wird kurzfristig gedacht, die Angst der Politiker vor ihren Wählern ist entsprechend grösser. Dabei wird völlig vergessen, dass mögliche Konkurse und ihre sozialen Folgen den Steuerzahler viel höher belasten werden, als dies bei einer stabilisierenden und befristeten Nothilfe während zweier Jahre der Fall ist. Bei KMU geht es darum, nachhaltig zu wirken und zu Voraussetzungen beizutragen, sodass diese ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit zurückerlangen und dringend benötigte Arbeitsplätze sichern können.

SONJA DINNER ist Präsidentin des Stiftungsrates von DEAR Foundation – Solidarité Suisse. www.solidaritesuisse.ch

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VORSCHAU &  IMPRESSUM

VORSCHAU DIE NÄCHSTE AUSGABE ERSCHEINT IM APRIL 2021 Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda:

Bereit für die Zukunft Start-ups und Nachhaltigkeit

KMU im Wandel Innovationslösungen in Unternehmen

Von nah und fern Europa, Schweiz und KMU

Ein ruhiger Lebensabend? Altersvorsorge in der Debatte

Anlaufstelle für Betriebe Unternehmensberatung im Fokus

Unter dem Brennglas Makroökonomische Ausblicke

Veränderte Anforderungen Gesundheit im Büro

An Herausforderungen wachsen Strategien in und nach Corona-Zeiten

Effizienzgewinne einfahren Neue Trends im Dokumentenmanagement

Herausgeber Editorial AG Talstrasse 20 CH-8001 Zürich info@editorial.ag www.editorial.ag Ausführung rundschauMEDIEN AG St. Jakob-Strasse 84 CH-4132 Muttenz / Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 info@rundschaumedien.ch www.rundschaumedien.ch Mitglied der Geschäftsleitung Tibor Müller t.mueller@rundschaumedien.ch Boris Jaeggi b.jaeggi@rundschaumedien.ch Projektleitung Carmen Helde c.helde@rundschaumedien.ch Verkauf & Marketing Franco D’Elia f.delia@rundschaumedien.ch

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Chefredaktion Georg Lutz g.lutz@rundschaumedien.ch Redaktion Elisa Beck e.beck@rundschaumedien.ch Leitung Produktion & Grafik Emma Schaub

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Stefan Häseli Dimitrios Haratsis Alexander Haymann Nadine Heuberger Lukas Höfer Patrick Hünemohr Mensur Jasari Sabine Kloos Thomas Köberl Andreas Kreutzer Jörn Lederer Cornelia Lehle Christoph Maag Lukas Mettler Madeleine Na André Naef Fabian Reinkemeier Dominic Reinle Claudia Saltuari Dr. Stefan Sambol Ursula Schmeling Peter F. Schmid Michael Schwarz Jörg Sennrich Volkan Yilmaz Liudmila Zavolokina Remo Zehnder Yvan Zimmermann Interviews Blagoje Antic Milos Antic

Tobias Christen Marek Dutkiewicz Martin Koller Pascal Meyer Rudolph Obrecht Stan Plakun Andrea Rieder Bernhard Schindler Peter Schnürer Renato Stalder Prof. Evangelos Xevelonakis Titelbild Shutterstock Bilder Eva Jünger Christian Krinninger Marc Petterson Gebrüder Weiss Jahresabo Vier Ausgaben CHF 19.– Einzelpreis CHF 5.90 info@rundschaumedien.ch ISSN 2296-7575 A PRODUCT OF PRESTIGE MEDIA GROUP SA Wiedergabe von Artikeln und Bildern, auszugsweise oder in Ausschnitten, nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Redaktion. Für unverlangte Zusendungen wird von der Redaktion und dem Verlag jede Haftung abgelehnt.


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