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AUSGABE 02 / 2020

NEUE KURSE SETZEN WIRTSCHAFT NACH DER CORONA-KRISE

LEADER SIND GEFRAGT | STRATEGIEENTWICKLUNG IM FOKUS | VERKEHRSWENDE EINLEITEN


LIEBE LESERIN, LIEBER LESER, Das Frühjahr 2020 war auf den ersten Blick eine Zeit der grossen Stille. Die Strassen waren leer gefegt, Kinos, Restaurants und Theater geschlossen. Shopping war ein Fremdwort und Mallorca ganz weit weg. Die Natur bekam unverhofft Oberwasser. In den Hafenbecken von Tourismusdestinationen am Mittelmeer wurden Delphine gesichtet. Von der üblicherweise vom Smog verhüllten Hauptstadt Indiens, Neu-Delhi, konnte man bis zum Himalaya blicken. Aus dem Weltall sah man chinesische Metropolen plötzlich wieder klarer. Das gab es schon seit Jahrzehnten nicht mehr. Der zweite Blick bietet aber ein ganz anders Bild. Durch den grössten europäischen Internetknotenpunkt, den DE-CIX in Frankfurt, zwängten sich am 10. März 9.1 Terrabit pro Sekunde, und das war noch nicht das Ende der Fahnenstange. Wir können es aber auch praktischer verdeutlichen. Zoom, ein bislang unbekannter und neuer Video-Chat-Anbieter, wuchs innerhalb nur von einem knappen halben Jahr um 2 900 Prozent. Auch der Redaktor dieser Zeilen entdeckte dessen Vorzüge. Netflix-Abos gingen durch die Decke. Man könnte an dieser Stelle noch viele Beispiele anführen. Auf jeden Fall machte und macht die Digitalisierung grosse Schritte. Jetzt kommen wir aus der Corona-Krise raus und erleben eine schwere Wirtschaftskrise – und zwar im globalen Umfang. Die Hoffnung auf schnelle Erholung dürfte trügerisch sein. Gleichzeitig legte die Börse, nachdem sie im März eingebrochen war, eine Rally aufs Parkett. Es gilt nicht nur diese Widersprüchlichkeit auszuhalten und zu erklären. Viele HR-Verantwortliche setzten noch vor wenigen Monaten auf flache Hierarchien. Chefinnen und Chefs sollten eher auf die Vermittlungsrolle setzen. Jetzt, im Zeichen von ökonomisch schwierigen Zeiten, heisst es plötzlich, dass Unternehmensverantwortliche wieder Führungsqualitäten zeigen müssen. Und wie passt das nun mit dem Trendthema Home Office zusammen? Fragen über Fragen … Aus diesen Gründen braucht es Orientierung für die nächsten strategischen Schritte. Die vorliegende Ausgabe bietet dazu Grundlagen. Letztes Jahr waren Klima und Ökologie der grosse Renner. Sie sind medial etwas in den Hintergrund getreten. Das macht das Thema aber nicht unwichtiger. Im Gegenteil. Das Zeitfenster der Handlungsoptionen wird enger. Daher publizieren wir im Rahmen der Kommentare am Anfang dieser Ausgabe Stimmen, die die Themen Nachhaltigkeit und IT-Trends zusammenbringen.

Georg Lutz

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU g.lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch


INHALT NICHT DEN KOPF IN DEN SAND STECKEN

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Corona ist in aller Munde. Ein Virus hält die Welt in Atem. Die darauffolgende Krise zeigt vor: Wir bekommen das, was wir verdienen. Und das wortwörtlich. Boutiquen, Friseursalons, Restaurants, sie alle mussten schliessen, was grosse finanzielle Einbussen zur Folge hatte. Eingefrorene Projekte, wegbrechende Aufträge – und die immer lauter werdende Frage: Wie kommen wir da wieder heraus? Hier ist Kreativität gefragt. Doch wie soll man kreativ werden, wenn einen Existenzängste plagen? Die psychologische Muskulatur kann gestärkt werden, indem man einige ziemlich einfache Schritte befolgt.

LUFT NACH OBEN Home Office ist möglich und nötig. Dieses Arbeitsmodell gewinnt laufend an Bedeutung und Akzeptanz – Corona sei Dank. Die Schweizer Social-Collaboration-Studie hat in den vergangenen Jahren immer mehr Fortschritte in den Unternehmen in Sachen Heimarbeit festgestellt, doch es ist noch Luft nach oben da. Aktuell sind die Mitarbeiter von Schweizer Unternehmen mit hohem Social-Collaboration-Reifegrad um insgesamt 30 Prozent effizienter als die Mitarbeiter von Unternehmen mit niedrigem Reifegrad. Dennoch ergreifen immer noch rund 65 Prozent der Firmen keinerlei Massnahmen.

FÜHRUNG IM WANDEL

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Viele Manager ziehen es vor, das Negative ihrer Mitarbeiter zu betonen, statt die positiven Aspekte zu loben. Das Umfeld, in dem Führung heute geschieht, ist seit Jahren geprägt von einer zunehmenden Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Vieldeutigkeit. Die Corona-Krise ist ein extremes VUCA-Beispiel. In einer solchen Welt gewinnen Sinnhaftigkeit und eigenverantwortliches Handeln an Gewicht. Wenn Organisationen früher Menschen gebraucht haben, die getan haben, was man ihnen sagte, so brauchen sie heute Menschen, die tun, was man ihnen nicht sagt.

KEINE DATENSILOS MEHR Es ist der Albtraum jedes Controllers: Eine Mehrheit von Buchhaltern und Verwaltungsmitarbeitern sucht stundenlang nach Informationen – trotz eines digitalen Archivsystems. Viele Unternehmen haben keinen Überblick darüber, was in ihren elektronischen Archiven lagert. Zudem arbeiten viele Firmen noch mit Insellösungen, bei der jede Fachabteilung ihre Datensilos pflegt. Wie kann man hier entgegensteuern? Die Lösung lautet: Informationsmanagement 4.0 auf Basis einer Content Services Platform. Hier stehen nicht die Dokumente, sondern die Nutzer im Zentrum.


INHALT

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EIN DAMOKLESSCHWERT Covid-19 schwebt über der Volkswirtschaft wie ein Damoklesschwert. Die Bezeichnung für ein solches Ereignis ist ein Black Swan Event, was bedeutet, es kommt aus dem Nichts und die Folgen können erst im Nachhinein evaluiert werden. Sind bereits einige Folgen sichtbar? Und ist ein solches Event auch im Cyberspace möglich? Im Interview beantwortet Andrea Carcano, Co-Founder und CPO von Nozomi Networks, Fragen wie: Welche Cyber-Risiken sind noch immer zu hoch? Welche Lösungen gibt es dafür? Und sind Gesetze wie die britischen NIS-Richtlinien richtungsweisend?

DIGITALISIERUNG DER VERKEHRSWENDE

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Der öffentliche Nahverkehr ist gerade für die wachsenden Städte eine wichtige Säule und muss sich verstärkt in Richtung neuer, innovativer Technologien ausrichten, die die Zukunft der Mobilität gestaltet. Digitalisierung ist in diesem Rahmen ein wichtiges Stichwort. Wer den öffentlichen Nahverkehr für die Passagiere möglichst attraktiv gestaltet, eröffnet den Menschen eine Chance ihr Auto stehen lassen und auf Zug, Bus, Velo und Tram umzusteigen. Dann reduziert sich die Masse der Autos in den urbanen Zentren, die viel Platz brauchen und bislang als Verbrenner die Luft belasten deutlich.

WIR SIND VOR ORT

RUBRIKEN Editorial 1 Highlight 10 Menschen im Unternehmen 22 Global & Lokal 44 Marcom 52 Software & Hardware 58 IT-Sicherheit 78 Unternehmen unterwegs 86 Die Welt der Finanzen 98 Kommentar 6, 7, 8 Kolumnen 20, 30, 49, 54, 69, 73, 81, 89 Impressum 104

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Dies ist eine Corona-Ausgabe und daher sind auch unsere Aussentermine minimiert. Dafür setzen wir vermehrt auf digitale Lösungen, merken aber, dass auch sie an einige Grenzen stossen. Wir freuen uns daher, Sie in naher Zukunft wieder Face to Face begrüssen zu dürfen.

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch


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KOMMENTAR

KLIMASCHUTZ MUSS AUF DER AGENDA BLEIBEN von Olmar Albers

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irtschaftliche Aspekte stehen bei der Bewältigung der Covid-19-Krise derzeit im Fokus, und Notmassnahmen, die die Existenz von besonders betroffenen Unternehmen und damit Arbeitsplätze sichern, stehen verständlicherweise an erster Stelle. Ökologische und soziale Herausforderungen einer nachhaltigen Entwicklung wurden teilweise aus der öffentlichen Diskussion verdrängt. Die beiden Wirtschaftsverbände öbu und swisscleantech warnen in einem gemeinsamen Positionspapier jedoch: Eher früher als später werden diese fundamentalen Themen wieder an die Oberfläche drängen1. Das Zeitfenster, um gangbare Schritte gegen die Klimakrise und weitere ökologische und soziale Bedrohungen zu unternehmen, schliesst sich schnell. Dabei können die Massnahmen für eine nachhaltige Wirtschaft auch den Weg aus der Covid-19-­Krise weisen.

die lokale und regionale Wirtschaft, reduziert den CO2-Ausstoss und den gesamten Rohstoffverbrauch. Alle Konjunkturmassnahmen sollten darauf geprüft werden, ob sie die Anforderungen an eine klimaneutrale nachhaltige Entwicklung im Sinne der Agenda 2030 und des Pariser Klimaabkommens erfüllen. Im Rahmen der Wirtschaftshilfe dürfen keine Infrastrukturen geschaffen oder langfristig gefördert werden, welche die Abhängigkeit zukünftiger Generationen von fossilen Brenn- und Treibstoffen verstärken.

Die Pandemie zeigt, dass sich Volkswirtschaften besser gegen Krisen wappnen und widerstandsfähiger werden müssen. Das Gleiche trifft auf die sich anbahnenden globalen Krisen durch den Verlust an Biodiversität und den Klimawandel zu. Klimataugliches Wirtschaften und nachhaltige Entwicklung werden zur Notwendigkeit, wenn es darum geht, eine resiliente Wirtschaft zu fördern. Denn: Märkte sind zwar gut dazu geeignet, wirtschaftliche Effizienz zu schaffen. Sie sind jedoch nicht geeignet, Widerstandsfähigkeit («Resilienz») gegen gesellschaftliche Schocks zu schaffen, auch das hat die Covid-19-Krise gezeigt.

In der Covid-19-Krise ist entschiedenes Handeln gegen eine weltweite Bedrohung und solidarisches Handeln über Generationen kurzfristig möglich geworden. Dies wird den Klimaschutz jedoch nicht direkt stärken. Die aktuellen Massnahmen beruhen auf ausserordentlichem Recht und sind kurzfristiger Natur. Das Engagement bezüglich der Nachhaltigkeitsziele strebt aber gerade an, solche Notfallszenarien – welche auch aus dem Klimawandel, aus dem Umgang mit Süsswasser, drohen – möglichst zu vermeiden. Anders als bei der Covid-19-Pandemie sind diese Auswirkungen schleichend, aber nicht weniger bedrohlich. Deshalb ist entschiedenes Handeln auch hier von höchster Priorität.

Die Krise wird zu einer spürbaren Rezession führen. Diese Aussichten werden politische Akteure dazu bewegen, Konjunkturprogramme zu verlangen – Programme, die öffentliche Investitionen und den Konsum steigern. Diesen stehen swisscleantech und öbu eher skeptisch gegenüber. Die beiden Wirtschaftsverbände haben in ihrem gemeinsamen Positionspapier Massnahmen veröffentlicht, die stattdessen verstärkt werden müssen, um eine zukunftsfähige Wirtschaft zu fördern. Dazu gehört unter anderem die Stärkung der Kreislaufwirtschaft und der nachhaltigen Lieferketten dank Innovationen und guter Rahmenbedingungen. Lokal verfügbare Produkte und Rohstoffe mit kürzeren, flexiblen Lieferketten steigern die Resilienz des Wirtschaftssystems und reduzieren Abhängigkeiten. Dies fördert

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Der Bund, die Kantone und private Unternehmen fördern bereits heute mit Blick auf ihre Nachhaltigkeits- und Klimaziele diesen Strukturwandel. Sogenannte «Corona-Massnahmen», die die Konjunktur stabilisieren sollen, müssen mit diesen Strukturreformen verknüpft werden.

ANMERKUNG 1) Der Text bezieht sich auf das Positionspapier zu den Corona-Massnahmen, welches von swisscleantech und öbu erarbeitet und im Mai 2020 veröffentlicht wurde.

OLMAR ALBERS ist Geschäftsleiter bei öbu – Der Verband für nachhaltiges Wirtschaften. www.oebu.ch


KOMMENTAR

NEU GEWONNENER GESTALTUNGSSPIELRAUM von Laurène Descamps

D

er Ausbruch des Coronavirus war beispiellos und unerwartet, mit tragischen Folgen, die sich durch unsere Wirtschaft und Gesellschaft weiterhin spüren lassen. Mit dem Klimawandel ist es anders: wir wissen was auf uns zukommt. Und wir können es uns nicht leisten, unvorbereitet zu sein. Was heisst das konkret? 2020 muss der Start einer Dekade für die nachhaltige Transition unserer Wirtschaft sein – ansonsten wird es keine nächste normale Dekade geben. Die Covid-19 Krise präsentiert sich daher als ein entscheidender Wendepunkt und stellt unserer Gesellschaft nach dem «Lockdown» folgende zentrale Frage: Was kommt jetzt? Zurück zum «business as usual» oder nutzen wir den Schwung und schlagen den Weg einer lebenswerten Zukunft im Einklang mit Natur und Mensch ein? Wir setzen ganz klar auf die zweite Option. Und einen Funken Hoffnung gibt es bereits, wenn auf allen Ebenen angesetzt wird: die Politik hat in den letzten Monaten gezeigt, dass drastische Massnahmen möglich sind. Unternehmen haben Kreativität gezeigt und teilweise ihre Geschäftsmodelle innovativ angepasst. Viele Menschen haben in dieser Phase mit dem Nötigen auskommen müssen, und dabei gewisse Aspekte der Limitierung eventuell geniessen können – zum Beispiel haben viele das Kochen neu entdeckt. Das Potenzial dieser Veränderungen für eine nachhaltige Entwicklung ist gross. Entscheidend ist jetzt, die richtigen Massnahmen zu ergreifen und den richtigen Rahmen für diese nachhaltige Transition zu setzen. Ein besonders grosses Potenzial sehen wir im Konzept der Kreislaufwirtschaft: Seit 2018 fördern wir (die Schweizer Impact Hubs, mit der Unterstützung von der MAVA Stiftung) im Rahmen der Initiative «Circular Economy Transition» Projekte, die eine Transition der schweizer Wirtschaft zu einer kreislauffähigeren Wirtschaft ermöglichen. Im Unterschied zur bisher vorherrschenden Linearwirtschaft setzt die Kreislaufwirtschaft auf Wiederverwendung, Reparatur, Wiederverkauf und Wiederaufbereitung von Produkten und

Materialien. Negative Auswirkungen unserer Produktions- und Konsummuster auf das Klima können so minimiert werden. Trotz der herausfordernden Umstände mit Covid-19 arbeiten aktuell 27 Schweizer Startups im Rahmen des «CE Incubators»Förderprogramms weiter an ihren Lösungen und einige von ihnen sahen sich in den letzten Monaten sogar mit einer steigenden Nachfrage nach ihren Dienstleistungen konfrontiert. Es scheint also, dass gewisse Merkmale der Projekte, zum Beispiel der Fokus auf lokale Lieferketten und auf Dienstleistungen anstelle von Produkten, in der heutigen Zeit wirtschaftlich vorteilhaft und langfristig auch ökologisch wünschenswert sind. Für uns wird also klar: Die Zukunft wird denjenigen gehören, die ihre Wertschöpfungsketten lokal aufbauen, Qualität über Quantität präferieren, ressourcenschonend und den Menschen-nah wirtschaften. Eine zu schnelle Rückkehr zum «business as usual» wird in Erwartung einer zweiten Infektionswelle von vielen abgelehnt. Was aber auf uns zukommen wird, wenn wir weiterhin die Ziele nachhaltiger Entwicklung ignorieren und nicht sofort den Impuls nutzen, um unsere Wirtschaft zukunftstauglich neu aufzubauen, ist keine Welle. Es wäre ein Tsunami. Lasst uns also die Schritte der nachhaltigen Transition einschlagen und für eine sozialen und nachhaltigen Post-Corona Welt handeln. Die Zeit ist reif.

LAURÈNE DESCAMPS ist Projektkoordinatorin bei Circular Economy Transition und Impact Hub Zürich. www.zurich.impacthub.ch

Ausgabe 2/2020 // Seite 7


KOMMENTAR

UMWELTSCHUTZ MIT ICT-LÖSUNGEN von Martin Bürki

F

ür die Konsumenten / -innen wird das Thema Umweltschutz immer wichtiger. Eine aktuelle internationale Konsumentenstudie1 zeigt, dass 50 Prozent der Konsumenten / -innen besorgt über die Luft- und Wasserverschmutzung sind und ebenso viele es für notwendig halten, dem Klimawandel entgegenzuwirken. Das steigende Gesundheitsbewusstsein, Berichte über Umweltsünden und die jugendliche Klimabewegung scheinen bei der breiten Bevölkerung ein Umdenken zu bewirken. Zum Vergleich: Um die Jahrtausendwende sorgte sich gerade einmal jeder Fünfte um Wasser- und Luftverschmutzungen und nur jeder Zehnte dachte an das Klima. Heutige Konsumenten / -innen verlangen mehr Nachhaltigkeit und rufen zum kollektiven Handeln auf. Neben der Politik und ihnen selber sehen sie auch die Firmen in der Pflicht. Sie erwarten, dass Unternehmen ihren Teil der Verantwortung wahrnehmen. Die Mehrheit der heutigen Konsumenten / -innen wendet bereits unterschiedliche Strategien an, um ihren Konsum umweltfreundlicher zu gestalten. Oft ist ihnen jedoch nicht bewusst, welche dieser Gewohnheiten die grössten Auswirkungen auf die Umwelt haben. Die Ernährung wird von über 80 Prozent unterschätzt, wohingegen rund 70 Prozent die Auswirkungen der Smartphone-Nutzung überschätzen. Zugleich werden Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) auch als Chance gesehen: So wünschen sich zahlreiche Konsumenten / -innen, dass ihre Endgeräte Hilfestellungen für ein umweltbewussteres Leben bieten. Die Interessen der Konsumenten / -innen, ihr Handeln und ihre Ansicht bezüglich der ökologischen Chancen von ICT-Lösungen gehen dabei Hand in Hand. Konsumenten/-innen, die glauben, dass die Technologie bei der Lösung künftiger Umweltprobleme eine entscheidende Rolle spielen wird, haben auch Interesse an verschiedenen ICTLösungen, die ihnen helfen sollen, umweltbewusster zu leben. Was die ICT-Industrie in Sachen Nachhaltigkeit beitragen kann, zeigt sich in der aktuellen Corona-Situation, die einen regelrechten Digitalisierungsschub ausgelöst hat. Tausende Mitarbeitende sind seit Wochen im Home Office. Geschäftsreisen, Pendlerstrecken und Meetings vor Ort werden weitgehend vermieden. Stattdessen finden Video- und Telefonkonferenzen statt, und man arbeitet über

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Sharing-Plattformen zusammen. Das CO2-Einsparpotenzial ist enorm! Es ist zu hoffen, dass sich dieser Trend zu weniger Business-Verkehr über die Krise hinaus halten wird. Einen Schritt weitergedacht, kann die ICT-Industrie auch einen Betrag zur besseren Steuerung des Verkehrs liefern. Zum Beispiel mit einer Echtzeitübertragung von Daten, um Kapazitätsengpässe laufend zu erkennen und mit intelligenten Fahrassistenten, dynamischen Verkehrsschildern oder vernetzen Parkleitsystemen zu entschärfen. So könnten Staus vermieden und der Parkplatzsuchverkehr reduziert werden. Dies schont die Umwelt und entlastet viel befahrene Ortschaften. Auch bei dem in der Schweiz sehr aktuellen Thema Wasserqualität sind wirtschaftliche Lösungen gefragt. ICT-Technologien können Landwirte / -innen unterstützen, indem sie mit Sensoren oder Drohnen einfacher und schneller Daten zu Boden, Pflanzenzustand, Wetter und allfälligen Befall von Schädlingen erhalten. Mithilfe dieser Daten könnten Pestizide gezielter und besser dosiert eingesetzt werden. Die Corona-Krise hat viel ausgelöst. Auch wenn Umweltthemen kurz aus den Schlagzeilen verdrängt wurden, wird das Bedürfnis nach einem gesunden und nachhaltigen Konsum noch verstärkt zurückkommen. Unternehmen tun gut daran, ihren Teil der Verantwortung mitzutragen.

ANMERKUNG 1) Die Aussagen des Autors zur Konsumentenstimmung basieren auf einer aktuellen Ericsson-Studie zum Thema Konsumenteneinstellungen, -verständnis und -herausforderungen im Zusammenhang mit der Führung eines ökologisch nachhaltigen Lebensstils.

MARTIN OSTERMEIER ist Country Manager bei Ericsson Schweiz. www.ericsson.com


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HIGHLIGHT

Jeder kann ein Held seiner positiven Gedanken werden und aus dem Grau heraustreten.

RETTER IN DER NOT EIGENER HELD WERDEN UND DIESE KRISE BESIEGEN von Stephan Jansen

Die Krise zeigt es vor, wir bekommen das, was wir verdienen. Doch das Framing liegt allein in einem selber und nicht in externen Umständen – Widrigkeiten leichter überwinden, Opportunitäten besser entdecken, Kreativität steigern und einen Puffer gegen Stress und Enttäuschung aufbauen. All dies ist möglich, sofort oder zumindest mit regelmässiger Übung. Seite 10 // kmuRUNDSCHAU


HIGHLIGHT

noch viele Zeilen über die Probleme schreiben, denen Manager und Unternehmensverantwortliche in Familienbetrieben sich derzeit gegenübersehen und die fast unlösbar sind. Ich könnte klagen, wie schrecklich Corona unserer Wirtschaft mitspielt und die Schuld der Politik geben, die den Lockdown verordnet hat und lange daran festhielt. Doch all das wäre falsch. Denn wer bestimmt, was wir verdienen? Das sind wir selbst. Wir tun dies jeden Tag, durch unsere Taten und unsere Gedanken. Nicht die Situation, die Krise, bestimmt, wie unsere Zukunft aussieht und wie zufrieden wir mit der Gegenwart sind, sondern allein unsere Reaktion darauf. In einem meiner letzten Beiträge «Wenn Dir das Schicksal Zitronen gibt, mach Limonade», habe ich bereits angedeutet, dass die Welt, in der wir uns wiederfinden auch so ist, wie sie ist, weil wir sie so sehen. Jede Krise bietet Chancen, aber nur für diejenigen, die sie auch erkennen und ergreifen wollen. Wer keine Chancen sieht, dies aber gerne würde, muss lernen die Welt anders wahrzunehmen und trotzdem realistisch zu bleiben.

D

ie Krise hat bei Ihnen zugeschlagen? Aufträge brechen weg? Projekte werden eingefroren, und wohin Sie blicken, ist gähnende Leere statt produktiver Betriebsamkeit? So geht es gerade vielen, willkommen im Club. Wie konnte es nur dazu kommen? Und vor allem, wie kommen wir da bloss wieder raus? Die Lage scheint aussichtslos. Tatsache ist, wir bekommen nun mal nicht das, was wir uns wünschen, sondern das, was wir verdienen. Wir sind

auf dem staubtrockenen Boden der Tatsachen gelandet. Klingt hart, wenn wir an Boutiquen denken, die nun schliessen müssen, und Restaurantbetreiber, deren einziger Ausweg die Auslieferung von Lunchpaketen zur Mittagszeit war und jetzt trotzdem noch Umsatzeinbussen hinnehmen müssen. Und es stimmt, viele der Situationen, in denen sich Kleinunternehmer befinden, sind wirklich nicht einfach. Ich könnte

Ja, dies ist ein Beitrag über positives Denken, im weiteren Sinne. Ich weiss, das klingt zunächst wie eine hohle Phrase. Ist das positive Denken nicht ein ausgelutschter Drops? Auch wenn Sie davon eigentlich wenig halten, lesen Sie diesmal weiter. Hoffen Sie auf neue Erkenntnisse, Impulse und Denkanstösse, anstatt zu befürchten, wiedergekautes Carpe-Diem- und Positiv-Gelaber vorgesetzt zu bekommen. Denn genau darum geht es hier, um Ihre Einstellung und Erwartungen. Diese sind es, die den Unterschied ausmachen. Zwischen überwiegend erfolgreichen, gesunden, gut bezahlten, glücklichen Menschen und solchen, die dies nicht sind, gibt es kleine Unterschiede mit grosser Wirkung. Der kleine Unterschied ist in erster Linie die innere Haltung.

WIDRIGKEITEN ÜBERWINDEN Würden Sie nicht gerne Widrigkeiten leichter überwinden, Opportunitäten besser entdecken, Ihre Kreativität steigern und einen Puffer gegen Stress und Enttäuschung aufbauen können? All dies ist möglich, sofort, oder zumindest mit regelmässiger Übung. Die Übung besteht darin, anders zu denken, sich nicht auf das Negative zu konzentrieren.

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HIGHLIGHT

Ich selbst halte auch nichts von künstlichem, oberflächlichem, positiven Denken, in dem man sich Dinge schönredet und Ausreden findet, weshalb man Probleme nicht anpacken muss, da sich in der Zukunft ja schon alles zum Besseren richten wird. Es geht nicht darum, sich den ganzen Tag positive Glaubenssätze vorzusagen. Ich wiederhole, das Geheimnis ist nicht, lediglich stur und künstlich positiv zu denken, sondern nicht an Negatives zu denken. Wer sich in der negativen Filterblase gemütlich einrichtet, hat schon verloren.

ENTSCHEIDUNGEN FÄLLEN Der Unterschied ist beachtlich und nicht nur Phrasendrescherei. Wenn sich die Zukunft vernebelt und Entscheidungen schwerfallen, dann hilft es nicht, sich hauptsächlich mit den Problemen und ihren möglichen Konsequenzen auseinanderzusetzen. Wer zu sehr in die Welt der negativen Gedanken eintaucht, bekommt höchstens eine Depression. Intuitionen mit kreativen Wegen aus der Krise werden so aber nicht entstehen.

Kritiker meinen an dieser Stelle sicherlich, dass man nicht aus sich herauskann. Dass man ist, wie man ist. Das angeborene Denken sich nun mal nicht ändern lässt. Der Homo sapiens ist ein Gewohnheitstier. Sie kennen solche Sätze. Einerseits ist da etwas dran, denn wir alle haben neben gewissen genetischen Dispositionen, mit denen wir leben müssen, auch noch anerzogene und sozialisierte Verhaltensweisen erlernt. All das ist richtig, doch andererseits haben jüngste neurowissenschaftliche Versuche eindeutig gezeigt, dass sich unser Gehirn, bis zu einem gewissen Grad, allein durch Gedanken neu programmieren lässt.

NEURONALE VERBINDUNGEN Die neuronalen Verbindungen formieren sich neu, wenn wir stetig und repetitiv Muster wiederholen. Beim Kampfsport zum Beispiel

werden Bewegungen erst nach mehreren Tausend Wiederholungen zu Automatismen. Dass man sich Reflexe antrainieren kann, ist schon seit Jahrtausenden bekannt. Dass dies aber auch durch reines Denken möglich ist, war neu. Wir sind also nicht nur das Produkt unserer Vergangenheit, sondern bestimmen selbst, durch unsere antrainierten Gedanken und Verhaltensmuster, wie wir im Affekt agieren und reagieren. Sie sind noch immer nicht überzeugt und fragen sich, wie das Ganze nun der Boutique-Besitzerin helfen soll, die ihren Laden nicht mehr betreiben kann? Die Skepsis kann ich gut nachvollziehen, denn wem haben Lebenshilfe-Bücher (oder Artikel) schon wirklich geholfen? Ich möchte nicht behaupten, dass die Boutique-Besitzerin oder der Friseur allein durch andere Denkweisen sofort alle Probleme beseitigen kann.

Neue Ideen aus der Krise bekommen Sie auch nicht, wenn Sie sich morgens vor dem Spiegel sagen, dass Ihr inneres Kind Sie liebhat und Sie ein toller Hecht sind. Bewiesen aber ist: Wer sich auf Hindernisse fokussiert, wird nicht in der Lage sein, Chancen wahrzunehmen, denn das lässt das Gehirn nicht zu. Kreativität und Weitsicht sind miteinander verbunden und werden unterdrückt, wenn wir problemorientiert, besorgt und ängstlich denken. Anders ausgedrückt: Nicht-negatives-Denken leitet Ihre Aufmerksamkeit weg von Energiefressern. Die so freiwerdenden Ressourcen können Sie für wertkreierende Gedanken nutzen.

GEDANKEN ÄNDERN Von den siebzigtausend Gedanken, die wir am Tag haben, sind über 70 Prozent unsinnige und flüchtige Gedanken («ich habe Durst», «woher kenne ich den nochmal?», «wo war die E-Mail vom Müller abgelegt?»). 25 Prozent der Gedanken sind negativ, auf uns selbst, die aktuellen Umstände oder Vergangenes gerichtet. Nur rund drei Prozent der Gedanken sind aufbauend. Doch die gute Nachricht ist, wir können dies ändern. Nicht-negatives-Denken kann man trainieren. So wie sich auch die Ausdauer beim regelmässigen Joggen verbessert, wird, mit der Zeit, auch das Nicht-negativeDenken leichter fallen.

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Die nächste Erfolgswelle suchen und auf ihr surfen.


HIGHLIGHT

KREATIV ÜBEN Es braucht, wie gesagt Übung, sich durch Nicht-negatives-Denken neu zu definieren und die Welt anders wahrzunehmen, um sich dann anders in ihr zu bewegen. Ein schönes Beispiel ist, wie ich finde, der Friseursalon von Frau Franciso in Bremen. Allein der Name «Helena Francisco & Haare und so» zeugt von Kreativität und damit verbunden von positiver Einstellung. Sie berät ihre Kunden in der Krise digital, wie man etwa Hochsteck- und Flechtfrisuren selber macht oder auch wie man sich den Pony selber stutzt. Alles zum Nachmachen in unterhaltsamen Erklärvideos, um Kundennähe zu erzeugen und den Servicegedanken aufrechtzuerhalten. Auch Frau Eichhorst vom Kindermode- und Spielwarenladen Minipünktchen aus Berlin Wannsee lässt sich nicht so schnell unterkriegen. Sie dekoriert ihr Schaufenster neuerdings mit Bildern

ihrer Produkte samt Artikelnummer, die ihre Kunden telefonisch oder per Postkasteneinwurf bei ihr bestellen können. Ausgeliefert werden die Bestellungen dann persönlich, aber natürlich kontaktfrei. Warum probieren Sie es nicht einfach selber aus? 14 Tage Nicht-negatives-Denken sollte auch Ihnen neue, positive Erfahrungen bescheren.

FÜNF ZENTRALE SCHRITTE Mit den folgenden fünf Schritten kann die psychologische Muskulatur auch in schwierigen Zeiten nach der Krise aufgebaut werden: 1. Kritisches Denken ist nicht falsch und kann Sie schützen. Bricht Unvorhergesehenes ein, analysieren Sie die Situation und ihre Konsequenzen. Hier dürfen Sie auch negativ sein, um eventuelle Schäden abzuwenden. Nur heben Sie sich selbst nach der Analyse zurück auf ein positives Niveau. Denken Sie daran: Sie sind der Chef Ihrer Einstellung. 2. Sie haben Massnahmen getroffen, um die Krise zu meistern? Gut, dann denken Sie nun bewusst darüber nach, welche zehn Chancen sich aus dieser Situation für Sie ergeben könnten. Hören Sie nicht auf, bis Sie zehn Punkte gefunden haben. Schauen Sie sich diese Punkte immer wieder an, wenn die Zweifel nagen oder sich die Bedenken zurückmelden. Fangen Sie sofort mit der Umsetzung der vielversprechendsten Ideen aus den zehn Chancen an. 3. Negative Gedanken haben wir den ganzen Tag. Jeden bewussten, negativen Gedanken, den Sie wahrnehmen, sollten Sie lediglich registrieren, ihn dann aber weiterziehen lassen. Konzentrieren Sie sich dann sogleich auf das, was in Ihrem (Geschäfts-)Leben gut läuft, oder auf Dinge, für die Sie dankbar sein können. Dadurch zwingen Sie sich, eine positive Sichtweise einzunehmen und anders zu denken. Mit Demut und Dankbarkeit schaffen Sie Raum für Optimismus. Denken Sie daran: Einstellung ist wichtiger als Fakten. 4. Fake it! Tun Sie so als ob – auch wenn Ihnen gar nicht nach positivem Denken und Handeln ist (weil mal wieder alles zu viel wird, sobald

Negatives und Unvorhergesehenes über Sie hereinbricht). Untersuchungen im Rahmen der positiven Psychologieforschung haben auch gezeigt, dass der Geist den Taten folgt. Wenn Sie sich so verhalten, wie ein Mensch mit positiver Einstellung, wenn Sie sich so bewegen, so sprechen, dann wird das auch Ihren Geist beeinflussen und Sie positiv stimmen. Alles nur Schauspielerei? Nein, das ist gekonntes Selbstmanagement! Mit ein wenig Übung wird es leichter und besser gelingen und sich nicht mehr so künstlich anfühlen. 5. Gute Ideen können Sie nicht erzwingen. Hatten Sie beim Duschen, beim Betrachten eines Bildes in der Galerie oder beim Spaziergang schon mal Geistesblitze? Wir grübeln bei diesen Gelegenheiten in der Regel nicht nach und sorgen uns nicht, sondern sind in diesen Situationen gelöst und öffnen unsere Wahrnehmung. Während Sie aktiv Ihre negativen Gedanken managen sollten, müssen Sie auf Ihre Ideen warten und diesen Zeit geben. Schaffen Sie sich Möglichkeiten, diffus denken zu können. In Ihrem Ohrensessel vor dem Kamin, beim Joggen allein durch den Wald. Haben Sie einen Notizblock oder das Handy dabei, um sofort das festzuhalten, was dann kommt. Sie könnten überrascht sein. Wie Sie die Ereignisrahmen, neuerdings auch Framing genannt, wie Sie den Kontext interpretieren und darauf reagieren, liegt nur bei Ihnen, nicht bei externen Umständen. Ob wir fröhlich sind, uns auf unseren Erfolgen stützen oder uns und unser Umfeld sorgen, ängstigen, grollen oder Neid hegen, liegt allein an uns. Wir alle sind unseres Glückes Schmied.

STEPHAN JANSEN ist geschäftsführender Gesellschafter der M & A- und PMI-Beratung Beyond the Deal (BTD) GmbH. www.beyondthedeal.de

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HIGHLIGHT

WAHRHEITSGETREU UND WAHRHAFTIG KRISENKOMMUNIKATION IN SCHWIERIGEN ZEITEN Interview mit Barbara Liebermeister von Bernhard Kuntz

Viele Kurzarbeiter und Homeworker sind inzwischen an ihre Arbeitsplätze im Unternehmen zurückgekommen. Das stellt ihre Führungskräfte, so die Managementberaterin Barbara Liebermeister, vor die oft heikle Aufgabe, ihnen mitzuteilen, wie es weitergeht – obwohl sie dies zumindest mittel- und langfristig selbst nicht wissen.

Wer unternehmerisch auf Sicht fährt, hat auch ein Kommunikationsproblem.

F

rau Liebermeister, inzwischen ist der gesellschaftliche Lockdown, was seine flächenmässige Anwendung betrifft, Vergangenheit. Immer mehr Kurzarbeiter und Homeworker kehren an ihre normalen Arbeitsstätten zurück und die Unternehmen haben ihren Normalbetrieb wieder aufgenommen. Eine erfreuliche Situation. Oder? Selbstverständlich, aber für die Führungskräfte in den Unternehmen auch eine heikle Situation.

Orientierung geben, da sie hochgradig verunsichert sind. Sie möchten wissen: Wie geht es im Betrieb weiter? Welche Veränderungen kommen auf mich beziehungsweise uns zu? Und: Was bedeutet das für mich, meine Arbeitssituation?

Warum? Weil in ihr sich die Augen nicht nur der Rückkehrer voller Erwartungen auf die Führungskräfte und insbesondere die Top-Entscheider richten. Alle wollen von ihnen wissen, wie es weitergeht.

Diese Fragen zu beantworten, ist doch eine klassische Führungsaufgabe. Das Problem aktuell ist aber: Die Führungskräfte wissen – top-down – zurzeit oft selbst noch nicht, wie es mittel- und langfristig weitergeht: Sie können sozusagen nur auf Sicht fahren, und müssen selbst noch abwarten, wie sich die Rahmenbedingungen entwickeln, und hieraus dann die nötigen Schlüsse ziehen. Entsprechend verunsichert sind oft auch die Führungskräfte.

Verunsicherte Mitarbeiter erwarten klare Ansagen. Ja, oder zumindest Aussagen, die ihnen den gewünschten Halt und die nötige

Worin zeigt sich das? Ich höre zurzeit zum Beispiel von vielen Mitarbeitern und operativen Führungskräften von Klein- und Mittelunternehmen, in

Seite 14 // kmuRUNDSCHAU

denen die Mitarbeiter noch einen direkten, persönlichen Kontakt mit dem Top-Management, oft den Firmeninhabern haben, die Aussage: «Unsere Chefs sind extrem schlecht drauf.» Das ist menschlich zwar verständlich, weil sie selbst oft Angst um den Fortbestand ihrer Unternehmen haben und seit Monaten unter einem extrem hohen Handlungs- und Entscheidungsdruck stehen. Wenn dies die Mitarbeiter jedoch in der Form spüren, dass sie sozusagen permanent unter den Launen ihrer Chefs leiden und sich von ihnen ungerecht behandelt fühlen, dann kann das für Unternehmen fatale Folgen haben. Inwiefern? Nun, dann potenzieren sich die Ängste der Mitarbeiter, und ihre Arbeitsmotivation und Identifikation mit dem Unternehmen sinkt, und dies in einer Situation, in der es eigentlich einer gemeinsamen Kraftanstrengung bedürfte, um das Schiff Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zu bringen.


HIGHLIGHT

Wie kann man das vermeiden? Aus meiner Warte ist es das Wichtigste, dass die Führungskräfte die möglichen Auswirkungen ihrer Aussagen und ihres Verhaltens gezielt reflektieren und ihr Verhalten beziehungsweise Auftreten dann bewusst steuern. Heisst das, die Führungskräfte müssen schauspielern? Bis zu einem gewissen Punkt, ja. Zumindest dürfen sie ihre Emotionen und das, was ihnen durch den Kopf geht, nicht ungefiltert eins-zu-eins weitergeben. Sie müssen stets dessen Wirkung vor Augen haben. Haben Sie hierfür ein Beispiel? Angenommen den Chef plagen Zweifel, ob das Unternehmen die Krise mittel- und langfristig überlebt. Dann sollte er die Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht, im Mitarbeiterkontakt, soweit möglich, zwar benennen, jedoch zugleich die Zuversicht ausstrahlen «Wir schaffen es, wenn …» Das dürfte im konkreten Arbeits- beziehungsweise Führungsalltag zuweilen schwierig sein. Ja, das grosse Plus von Klein- und Mittelunternehmen ist jedoch, dass die Mitarbeiter ihre obersten Chefs in der Regel kennen und zu ihnen nicht selten eine persönliche Beziehung haben. Und war diese vor der Krise intakt, dann kann man hierauf zum Teil auch aufbauen. Wie kann man sich das vorstellen? Nun zum Beispiel, indem man zu den Mitarbeitern sagt: «Ihr wisst, wir haben aktuell die Probleme A und B und stehen vor den Herausforderungen C und D. Deshalb stehe auch ich zurzeit unter einem grossen Druck. Bitte legt deshalb nicht jedes Wort und jede unwirsche Reaktion von mir auf die Goldwaage. Ich verspreche euch jedoch, dass ich euch über alle Sachverhalte, die euch betreffen, so früh wie möglich informiere.» Wichtig ist es, mit den Mitarbeitern im Gespräch zu bleiben und den Kontakt mit ihnen gezielt zu suchen. Etwas anders ist die Situation in vielen grösseren Unternehmen, speziell solchen, die börsennotiert sind. Inwiefern? Ich weiss, dass aktuell in deren Top-Entscheider-Gremien oft ganz andere Dinge diskutiert werden, als an die Mitarbeiter kommuniziert werden.

Können Sie uns auch hierfür ein Beispiel verraten? Ja, in manchen Branchen gehen die TopEntscheider davon aus, dass die Umsätze ihrer Unternehmen langfristig oder gar dauerhaft um 30 Prozent sinken. Deshalb stehen in ihnen bei den Strategiemeetings auf der Top-Ebene auch solche Themen auf der Agenda wie: Sollen wir gewisse Geschäftsbereiche dichtmachen oder veräussern? Wie viele Mitarbeiter müssen wir entlassen und welche Standorte schliessen wir? Diese Dinge werden jedoch noch nicht öffentlich kommuniziert. Stattdessen redet das TopManagement von der Krise als Chance und allgemein von den Herausforderungen, vor denen die Branche steht, und strahlt bei öffentlichen Verlautbarungen, auch firmenintern, eine grosse Zuversicht aus. Das Top-Management belügt die Mitarbeiter also? So könnte man dies bezeichnen – jedoch, nicht weil die Top-Manager unmoralische Menschen oder notorische Lügner wären. Nein, sie befinden sich in einer Zwangslage, unter der, das weiss ich aus vielen Coachings, die Top-Manager nicht selten leiden.

«Die Mitarbeiter sind ja nicht dumm.» Inwiefern befinden sie sich in einer Zwangslage? Nun, den Top-Managern muss stets bewusst sein, welche Konsequenzen hätte es für das Unternehmen, wenn es vorzeitig publik würde, dass wir erwägen, den Geschäftsbereich X aufzugeben oder viele unser Serviceniederlassungen zu schliessen. Zum Beispiel für unsere Kundenbeziehungen, unser Image, unsere Finanzierungsmöglichkeiten, unsere Vertragsverhandlungen usw. Zudem sind börsennotierte Unternehmen bei allen kursrelevanten Themen strengen Veröffentlichungsvorschriften unterworfen. Deshalb stecken ihre Top-Manager, wenn es um ihre öffentliche Rede geht, in einem sehr engen Korsett. Das gilt auch für ihre firmeninternen Verlautbarungen.

Diese Diskrepanz zwischen den öffentlichen Statements der oberen Führungskräfte und den Entscheidungen, die nicht selten kurze Zeit später getroffen beziehungsweise publik gemacht werden, spüren auch die Mitarbeiter. Selbstverständlich: Die Mitarbeiter sind ja nicht dumm. Und daraus kann gerade in Marktumbruchsituationen wie der aktuellen rasch eine Vertrauenskrise erwachsen. Was empfehlen Sie in der aktuellen Situation den Top-Managern von Grossunternehmen? Selbstverständlich so nah wie möglich bei ihren öffentlichen Verlautbarungen und halb öffentlichen Aussagen bei der Wahrheit zu bleiben, um die Glaubwürdigkeit nicht zu verlieren. Dies ist jedoch funktions- und positionsbedingt stets ein Balanceakt. Zudem sollten sie sich im oberen Führungskreis auf ein Krisenkommunikationskonzept mit definierten Kernbotschaften verständigen, sodass die Führungsebene mit einer Sprache spricht, und selbstverständlich, wenn gewisse zentrale Entscheidungen getroffen werden, diese den Mitarbeitern im Dialog zu erklären. Haben Sie weitere Empfehlungen? Ja. Ich empfehle zum Beispiel allen TopManagern von Unternehmen, in denen eventuell schmerzhafte Entscheidungen anstehen, möglichst selten an das kollektive Wir zu appellieren: «Wir stehen gemeinsam vor der Herausforderung …», «Wir müssen alle unseren Beitrag leisten …», «Wir schaffen das gemeinsam, wenn …», denn: Wenn dann kurze Zeit später ein massiver Stellenabbau oder die Schliessung eines Geschäftsbereich verkündet wird, fühlen sich alle Mitarbeiter verschaukelt – auch diejenigen, die nur indirekt von der Entscheidung betroffen sind.

BARBARA LIEBERMEISTER leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. www.ifidz.de

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DIGITALE ZUSAMMENARBEIT DIE EFFIZIENZ VON SOCIAL-COLLABORATION-TOOLS von Boris Ovcak

An Social Collaboration führt kein Weg mehr vorbei. Die Situation seit Mitte März hat es bewiesen: Viele Mitarbeiter sind dauerhaft im Home Office gewesen, und zukünftig wird dieses Arbeitsmodell eindeutig mehr an Bedeutung und Akzeptanz gewinnen. Doch nicht immer verfügen die Mitarbeiter über geeignete Tools oder Geräte.

Eine stetige Steigerung des Social-Collaboration-Reifegrades.

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ie Schweizer Social-CollaborationStudie hat in den vergangenen Jahren zwar Fortschritte in den Unternehmen festgestellt, doch nach wie vor bleibt die Bereitstellung moderner Tools ausbaufähig. Immerhin sind bei 53 Prozent der Unternehmen in der Schweiz Collaboration-Tools bereits eingeführt oder derartige Projekte schon vor der Corona-Krise angelaufen. «Unternehmen, in denen digitale Zusammenarbeit vor der Krise bereits

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etabliert war, sind eindeutig im Vorteil. Sie konnten ihren Arbeitsalltag sehr schnell und mit weniger Reibung umstellen. All diejenigen, die jetzt Wege finden müssen, sollten von den Erfahrungen der anderen lernen», erläutert Dr. Eric Schott, CEO von Campana & Schott. «Dabei können sie vor allem eines direkt besser machen: die umsichtig und kommunikativ gut begleitete Einführung der Tools, denn die war bislang häufig mangelhaft.»

DIE SOCIALCOLLABORATION-STUDIE Als mehrjährige Zeitreihenuntersuchung liefert die Schweizer Social-CollaborationStudie einen tool- und herstellerunabhängigen Gesamtüberblick über die Entwicklung digital vernetzter Zusammenarbeit in deutschsprachigen Unternehmen. Neben wissenschaftlichen Aussagen zum Status quo der Social-Collaboration-Adaption in der Wirtschaft bietet die Studie empirisch


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abgesicherte Erfolgsfaktoren für den praktischen Einsatz in Unternehmen. Die Technische Universität Darmstadt und die Management- und Technologieberatung Campana & Schott führen die Studie seit 2016 jährlich durch – seit 2017 ebenfalls für die Schweiz. In diesem Jahr wurden 1 079 Mitarbeiter aus der Schweiz, Österreich und Deutschland zu ihren Erfahrungen mit der vernetzten Zusammenarbeit befragt. Mehr als ein Viertel davon ist im direkten Kundenkontakt oder der Fertigung tätig und zählt somit zu den Firstline Worker. Unternehmen, die bereits auf SocialCollaboration-Tools setzen, sind deutlich im Vorteil: Einerseits muss ihre IT nun nicht hektisch Basisdienste für Remote-Arbeit einführen. Andererseits besitzt ihre Belegschaft eine höhere digitale Fitness, die sowohl die funktionale Toolnutzung als auch ein entsprechendes Mindset umfasst. Neben Arbeitsfähigkeit und -effizienz fördert Social Collaboration eine digitale Unternehmenskultur. Diese positiven Aspekte stellen sich aber nicht von selbst ein, vielmehr sind praxisnahe Use Cases und ein darauf aufbauendes, umfassendes Change Management die Voraussetzung. Höherer Reifegrad, höhere Arbeitseffizienz Auf einer Skala von eins bis sieben ist der Social-Collaboration-Reifegrad seit 2016

fast jedes Jahr gestiegen. Stets zunehmend von 2016 mit 3.48 auf 4.8 dieses Jahr. Ein hoher Reifegrad bedeutet, dass häufig aktuelle digitale Technologien für Information und Kommunikation zum Einsatz kommen, während es bei einem niedrigen Reifegrad weitgehend analoge Lösungsansätze oder etablierte Technologien wie E-Mails sind. Für die Schweiz liegt der Social-Collaboration-Reifegrad bei 4.7 und somit knapp unter dem Gesamtreifegrad. Noch vor fünf Jahren haben in 43 Prozent der Unternehmen Social-Collaboration-Initiativen überhaupt keine Rolle gespielt, aber bereits vor Covid-19 hat sich diese Situation wesentlich verändert. So gaben zu diesem Zeitpunkt nur 29 Prozent der Befragten an, dass ihr Unternehmen noch keine entsprechenden Projekte plant oder umsetzt. Anhand des Datenverlaufs belegt die Studie, dass sich die Zusammenarbeit in Unternehmen zunehmend digitalisiert. Die Förderung einer digitalen Unternehmenskultur, die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die Verbesserung der Innovationsfähigkeit sowie Effizienzsteigerung sind dabei die zentralen Motive. Dass die Einführung von Social-Collaboration-Tools sinnvoll für Unternehmen ist, beweist der Zusammenhang zwischen Social-Collaboration-Reifegrad und Arbeitseffizienz der Mitarbeiter. Ein hoher Reifegrad geht ganz

klar mit einer erhöhten Effizienz einher. Diese Korrelation liess sich über die vergangenen fünf Jahre stetig nachweisen. So profitieren Unternehmen ganz konkret davon, wenn Mitarbeiter intensiv SocialCollaboration-Tools verwenden.

FIRSTLINE WORKER BLEIBEN DIGITALE NACHZÜGLER Aktuell sind die Mitarbeiter von Unternehmen in der Schweiz mit hohem SocialCollaboration-Reifegrad um insgesamt 30 Prozent effizienter als die Mitarbeiter von Unternehmen mit niedrigem Reifegrad. Bei den Firstline Worker liegt dieser bei 23 Prozent. Obwohl sie stärker von Social-Collaboration-Tools profitieren würden, bleiben Firstline Worker bei ihrem Reifegrad deutlich hinter den Information Worker zurück. Entsprechend ist auch die Arbeitseffizienz in der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) bei Firstline Worker geringer als bei Information Worker. Dies liegt vor allem an der mangelnden Ausstattung. So hat jeder sechste Firstline Worker kein digitales Endgerät, um auf Social-Collaboration-Tools zuzugreifen. Dadurch sind sie um rund 26 Prozent ineffizienter als Kollegen, die solche Tools nutzen können. Bei den Firstline Worker verwenden 30 Prozent einen gemeinsamen Computer und knapp ein Viertel ein

Unternehmen, die auf Social-Collaboration-Tools setzen, sind deutlich im Vorteil.

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Ein hoher Reifegrad geht ganz klar mit einer erhöhten Effizienz einher.

privates Gerät für Social-CollaborationTools. So verwundert es nicht, dass nur rund 40 Prozent der Firstline Worker mit der digitalen Ausstattung des Arbeitsplatzes zufrieden sind. Etwa 60 Prozent sehen hier erheblichen Verbesserungsbedarf. Bei Mitarbeitern ohne Zugriff auf SocialCollaboration-Tools sind sogar 86 Prozent unzufrieden mit der Ausstattung. Wie in den Vorjahren bleibt in der DACH-Region die Verbesserung der Unternehmenskultur das wichtigste Ziel (16 Prozent). Im Fokus stehen dabei vor allem die interdisziplinäre Zusammenarbeit, Innovationsorientierung, Veränderungsbereitschaft und Technologieaffinität. Bei den Zielen der Einführung von Social-CollaborationTools hat die Kundenzufriedenheit erstmals den zweiten Platz erreicht (15 Prozent). Dieser Aspekt ist seit 2016 in der Relevanz kontinuierlich gestiegen, damals belegte er noch Rang sieben.

UMFASSENDES CHANGE MANAGEMENT Mitarbeiter müssen die Social-Collaboration-Tools akzeptieren und nutzen. Doch rund 65 Prozent aller Unternehmen in der Schweiz ergreifen keinerlei Massnahmen

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dafür. Wer überhaupt Change Management betreibt, konzentriert sich auf die Unterstützung durch die Unternehmensleitung (31 Prozent). Weniger im Fokus stehen die konkreten Anforderungen der Mitarbeiter (21 Prozent) sowie die Zeit, um sich damit auseinanderzusetzen (26 Prozent). So ist nur rund ein Viertel der Mitarbeiter mit dem Ablauf der Einführung zufrieden. Unternehmen mit umfassenden Change-Management-Massnahmen erzielen hingegen eine höhere Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter und eine deutlich gestiegene Arbeitseffizienz.

Business-Intelligence- oder AnalyticsTools, um geschäftsrelevante Daten auszuwerten. Als grösste Hindernisse gelten IT-Security, Datenschutz sowie die hohe Komplexität der Technologie. Das wird sich aber in naher Zukunft ändern, denn vor allem im Bereich Chatbots, automatischer Bildverarbeitung sowie maschineller Übersetzung sehen die Unternehmen aufkommende Einsatzszenarien. Das bedeutet: Sie möchten eher praktisch nutzbare Lösungen, die mit wenig Aufwand einen hohen Nutzen versprechen.

SOCIAL COLLABORATION UNTERSTÜTZT Bereits in knapp zwei Dritteln der Unternehmen unterstützen Social-Collaboration-Tools agile Methoden, insbesondere Scrum, Kanban und Design Thinking. Fast 70 Prozent meinen, dass dies die Effizienz der Kommunikation unter den Mitarbeitern erhöht und sich Projekte schneller anpassen lassen. Etwas mehr als ein Viertel der Befragten in der Schweiz glaubt, dass KI noch in den Kinderschuhen steckt. Doch trotz des anerkannt hohen Potenzials nutzen fast drei Viertel überhaupt keine

BORIS OVCAK ist Leiter des Geschäftsbereichs «Social Collaboration» und verantwortet Strategieentwicklung, Einführung und Verankerung von Collaboration-Technologien. www.campana-schott.com


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KOLUMNE

WIRD DAS ARBEITEN IM HOME OFFICE BLEIBEN? von Zerrin Azeri

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ie Schweizer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wünschten sich bereits vor Corona flexiblere Arbeitsweisen. In der Pandemie haben sowohl sie als auch ihre Chefs erkannt, dass sich Home Office bewährt. Mit den allmählichen Lockerungen der Verordnungen zur Kontaktbeschränkung steht in den Firmen so langsam die Rückkehr in die Büros an. Ist dies auch eine Rückkehr zum «Business as usual»? Derzeit werden die Massnahmen zum Social Distancing gelockert und Angestellte können teilweise in ihr Büro zurückkehren. Das dürfte im Sinne vieler Arbeitnehmer sein, die nach langen Wochen im Home Office gerne wieder ihre Kollegen sehen möchten. Doch war es das jetzt schon mit der «neuen Normalität» und digitalen Arbeitsweisen? Immerhin fühlen sich laut einer Studie der FHNW und ZHAW mehr als 70 Prozent im Home Office wohl und möchten diese Art der Arbeitsform auch nach der Corona-Krise beibehalten. Die Frage nach der «neuen Normalität» ist nicht so leicht zu beantworten. Die Corona-Krise hat aber eine klar zu beobachtende Folge: Die Arbeitsformen in vielen Unternehmen stehen jetzt auf dem Prüfstand. Home Office hat sich trotz der vorherigen Skepsis vieler Unternehmen bewährt. Zudem legt der Blick auf die Kosten Änderungen nahe. Manche Chefs haben bereits angekündigt, dem Wunsch nach Home Office künftig offener gegenüberzustehen. Viele Arbeitnehmer sehnen sich nach dem Büro, vor allem der Kollegen wegen, haben aber auch die Autonomie im Home Office zu schätzen gelernt. Hinter diesem zwiegespaltenen Wunsch verbergen sich vermutlich mehrere Gründe. Viele Arbeitnehmer sorgen sich aufgrund der wirtschaftlichen Folgen der Corona-Krise um ihren Arbeitsplatz oder fürchten zumindest aufgrund von Kurzarbeit finan-

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zielle Engpässe. Eine Rückkehr an den Arbeitsplatz vermittelt zunächst aufgrund der gewohnten Strukturen ein Stück Sicherheit. Andererseits haben viele Arbeitnehmer in den vergangenen Wochen aber die zeitliche Flexibilität und eine Zeitersparnis durch das Wegfallen des Arbeitsweges zu schätzen gelernt. Vielen Mitarbeitern bietet das Arbeiten im Home Office grössere Gestaltungsfreiheit und mehr Verantwortung. Allerdings erfordert es auch ein hohes Mass an Selbstdisziplin und -organisation, damit sich Berufs- und Privatleben nicht zu sehr vermischen. Wer lieber schnell an seinen Arbeitsplatz zurückkehren möchte und darauf hofft, dass alles wie vorher ist, wird enttäuscht sein: Unternehmen müssen zahlreiche zusätzliche Auflagen zum Arbeitsschutz erfüllen. Entsprechend sind Social Distancing und Hygieneund Abstandsregeln zu beachten. Damit flexiblere Arbeitsformen für Arbeitnehmer sinnvoll gestaltet werden können, sollten Unternehmen sich bereits jetzt Gedanken über mögliche Modelle machen. Home Office war in den meisten Fällen effizient und erfolgreich – trotz der fehlenden Vorbereitung. Künftig können neue Arbeitsformen geplant umgesetzt werden, sodass alle Seiten noch besser davon profitieren können. Die Krise hat also die Chance mit sich gebracht, Arbeit künftig flexibler und gewinnbringender für alle zu gestalten.

ZERRIN AZERI ist Associate Director bei Robert Half. www.roberthalf.ch


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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Viele Manager setzen in Sachen Führung noch aufs falsche Pferd.

DURCHSTARTEN ALS LEADER WARUM JETZT DIE ZEIT FÜR MEHR MENSCHLICHKEIT GEKOMMEN IST von Thomas Gelmi

Wie führt man richtig? Gibt es einen «richtigen» und einen «falschen» Führungsstil? Viele Unternehmensverantwortliche ziehen es immer noch vor, negative Ereignisse hervorzuheben, statt die positiven Erfahrungen auf die Agenda zu setzen, die ein Mitarbeiter bearbeitet hat. Damit bleibt viel Potenzial ungenutzt. Seite 22 // kmuRUNDSCHAU


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Projekt erzählt. Doch die unerwartete Reaktion aus der Küche, die er sich anders erhofft hatte, löst in diesem Moment bei ihm eine gedankliche und emotionale Kettenreaktion aus. Ihm wird mit einem Schlag bewusst, wie viel Mangel an gegenseitigem Interesse und Wertschätzung sich in den letzten Jahren in die Beziehung mit seiner Frau eingeschlichen hatte. Der Mann auf der Couch war ich … Als vor einiger Zeit meine Ehe zu Bruch ging, habe ich mich natürlich gefragt: Wie konnte ausgerechnet mir als Experte für Selbst -und Beziehungskompetenz so etwas passieren? Und wie würde ich es in den kommenden Jahren als Vater schaffen, die Beziehung zu meinen Kindern bewusst zu gestalten und zu erhalten?

SCHWERE VERANTWORTUNG Stehen auch Sie in der Verantwortung? In der Verantwortung für Mitarbeitende, für Teams, für interne und externe Kunden und Projekte? Und geht es nicht überall da, wo wir mit Menschen gemeinsam etwas erreichen wollen darum, diese Beziehungen bewusst zu gestalten, auch unter schwierigen Bedingungen zu erhalten und – wenn nötig – auch wiederherzustellen und zu heilen? Und was bedeuten diese Fragen in Bezug auf Führung? In Bezug auf die Führung der Menschen, für die wir verantwortlich sind? Ich habe im Rahmen meiner branchenund kulturübergreifenden Arbeit immer wieder die Gelegenheit, mich mit Vorständen, Geschäftsführern und Führungskräften aller Stufen über Führung zu unterhalten. Sie alle bestätigen mir vor allem eines: Führung befindet sich im Wandel.

FÜHRUNG BEFINDET SICH IM WANDEL

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ach einer arbeitsreichen Woche sitzt er müde und geschafft am Freitagabend zu Hause auf der Couch. Er lässt die Woche Revue passieren: Begegnungen, Gespräche, Klienten. Ein Highlight gab es in dieser Woche: die Zusage für ein tolles Projekt. Eine Herausforderung, über die er sich sehr freut und die ihm viel bedeutet … Seine Frau steht derweil in der Küche und ist mit den Vorbereitungen für das Abendessen beschäftigt, als er voller Enthusiasmus von diesem

Das Umfeld, in dem Führung heute geschieht, ist seit Jahren geprägt von einer zunehmenden Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Vieldeutigkeit. Zusammengefasst im Akronym VUCA, das bereits in den 90er-Jahren vom U. S.  Army War College benutzt wurde, um die Herausforderungen nach dem Ende des Kalten Krieges zu beschreiben, und das als stehender Begriff mittlerweile auch die Wirtschaft und die Führungsetagen erreicht hat. Ganz besonders die nach wie vor aktuelle, weltweite Corona-Krise ist ein extremes VUCA-Beispiel. In einer solchen Welt gewinnen Sinnhaftigkeit,

Selbstorganisation und eigenverantwortliches Handeln immer mehr an Gewicht. Wenn Organisationen früher Menschen gebraucht haben, die getan haben, was man ihnen sagte, so brauchen sie heute Menschen, die tun, was man ihnen nicht sagt. Dazu braucht es vor allem eines: vertrauensvolle, tragfähige Beziehungen. Denn egal, ob Sie im B2B- oder im B2C-Geschäft tätig sind: Es ist immer H2H – Human to Human, Mensch zu Mensch. Heute und in Zukunft sind Organisationen und ganz besonders deren Führungskräfte gefordert, in diesem unsicheren Umfeld sicher und wirksam zu navigieren. Wie können wir also in der täglichen Zusammenarbeit auf das Beziehungskonto der Menschen einzahlen, die wir führen, sodass sie uns auch in Krisen- und Ausnahmesituationen folgen, wenn sehr direktives Führen mit klaren Anweisungen notwendig ist? Mitte des letzten Jahrhunderts sagte der berühmte Dwight D. Eisenhower, General und US-amerikanische Präsident: «Leadership ist die Kunst, jemanden dazu zu bringen, das zu tun, was man möchte, weil er oder sie es tun will.» Dieses Zitat hat nichts von seiner Relevanz verloren. Im Gegenteil. Besonders der letzte Teil des Satzes ist heutzutage ein wesentliches Merkmal guter Führung. Was bewegt uns Menschen also dazu, aus eigenem Antrieb, eigenverantwortlich und selbstorganisiert zu handeln?

EMOTIONEN FÜHREN ZU HANDLUNG Nichts ist dabei entscheidender als unsere emotionale Verfassung: Wir Menschen sind keine denkenden Wesen, die auch noch Emotionen haben, irgendwo im Keller unten. Emotionen, die sowieso nur stören – ganz besonders in der Arbeitswelt. Wir sind in allererster Linie fühlende Wesen, die auch die Fähigkeit haben, rational zu denken. Emotionen sind unser primäres Evaluations-, Entscheidungs- und Navigationssystem im sozialen Miteinander. Geht es uns gut, sind wir im Wachstumsmodus. Dann blühen wir auf und sind deshalb in Kontakt mit unserem ganzen Potenzial: mit unserem Wissen, unserer Erfahrung und unserer Intuition. Und zwar deutlich mehr, als wenn wir in einem neutralen, negativen oder gar im Überlebensmodus und damit im Stress sind. Denken Sie an Ihre eigene Schulzeit: Wann lernten Sie besser und nachhaltiger? Wenn Sie mit Leidenschaft und Begeisterung

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

an den Themen dran waren oder eben stattdessen lediglich um Belohnung zu bekommen oder Strafe zu vermeiden? Weshalb ist das nun entscheidend in der Führung von Menschen? «Der wesentliche Unterschied zwischen Gedanken und Emotionen ist, dass Gedanken zu Erkenntnissen führen und Emotionen zu Handlung», sprach einst der kanadische Neurologe Donald Calne. Worum geht es Ihnen also in der Führung? Wollen Sie, dass die Menschen einfach nur verstehen, was sie tun sollen, und Ihre Anweisungen befolgen – was wie schon erwähnt in gewissen Ausnahmesituationen durchaus richtig und wichtig sein kann – oder wollen Sie, dass die Menschen in Ihrem Sinne handeln, weil sie es von sich aus wollen und sich deshalb engagiert und eigenverantwortlich an die Arbeit machen? Wenn Letzteres der Fall ist, dann gilt es, positive Beziehungen zu gestalten und zu erhalten – zu uns selbst und zu den Menschen, die wir führen. Beziehungen, in denen die positiven Emotionen überwiegen – das Beziehungskonto also im Plus ist. Denn dann sind diese Beziehungen auch in Krisen oder Ausnahmesituationen sehr viel belastbarer. Ganz wesentlich ist für unsere emotionale Verfassung, ob unsere wichtigsten Grundbedürfnisse erfüllt sind. Dazu gehören ganz besonders die Bedürfnisse nach Wert-

schätzung, Autonomie, Orientierung und Verbundenheit. Das bedeutet, wir müssen als erfolgreiche Leader ein Klima von gegenseitiger Wertschätzung, Vertrauen und psychologischer Sicherheit schaffen, in dem sich jeder angenommen und gesehen fühlt. In dem sich jeder sicher genug fühlt, auch Fehler zuzugeben und andere um Unterstützung zu bitten. Damit das gelingt, müssen wir zuallererst mit uns selbst in einer guten Beziehung stehen, denn die eigene Vorbildwirkung und was wir ausstrahlen ist der mitunter stärkste Hebel, der uns in der Führung zur Verfügung steht.

ES GIBT IMMER NOCH WIDERSTAND «Aber, Herr Gelmi: So geht das doch nicht. Das klingt mir doch alles zu sehr nach Ponyhof und Kuschelkurs. Meine Mitarbeiter werden doch nicht dafür bezahlt, sich wohlzufühlen. Und ich bin hier doch weder der Entertainer noch der Seelsorger. Das steht so übrigens auch nicht in meiner Stellenbeschreibung! Es ist mein Job, kritisch hinzuschauen, Probleme zu identifizieren und zu lösen. Und abgesehen davon: Mein Vertrauen muss man sich erst mal verdienen.» Dieses Zitat ist eine Aussage, die ich tatsächlich von mehr als einem Vorgesetzten in der einen oder anderen Form schon gehört habe. Und ich kann das an der einen oder anderen Stelle sogar nachvollziehen. Denn natürlich ist es Ihr Job, Probleme zu erkennen und zu lösen. Und ich ver-

Welcher Manager wollen Sie sein? Der streng führende oder der positive?

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stehe auch, dass einige Führungskräfte mit Ende 50 sich nicht mit 20-Jährigen ständig über die Sinnhaftigkeit ihrer Entscheidungen unterhalten wollen.

WER WOLLEN SIE SEIN? Wählen Sie unter zwei Optionen: Erstens: Sie erfüllen Ihre Funktion als Manager, fokussieren sich auf Zahlen und fordern vor allem Leistung ein. Oder zweitens: Sie entscheiden sich dazu, Leader zu sein, fokussieren sich auf die Menschen und ermöglichen und fördern vor allem Leistung. Dass noch immer viele Führungskräfte in Unternehmen im ersten Modus unterwegs sind, wird mir leider noch viel zu oft von Mitarbeitern bestätigt: Zitate wie: «Wir werden meistens nur kritisiert. Wenn alles gut läuft, hört man nichts», «Wir gehen begeistert und motiviert in Meetings und kommen ernüchtert und entmutigt wieder heraus» oder «Wenn etwas schiefgegangen ist, dann ist meist die erste Frage: «Warum ist das passiert und wer ist schuld?» Nun, bei den wenigsten Führungskräften ist das auf Nachlässigkeit oder sogar böse Absicht zurückzuführen. Stattdessen hat es in erster Linie mit unserem sehr menschlichen und uralten Überlebens-­ Radar zu tun: Alles, was wir als negativ bewerten, ist wie ein Magnet für unsere Aufmerksamkeit – sie wird davon regelrecht angezogen. Angenommen eine Aufgabe ist Ihnen heute missglückt – und


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tatsächlich ist es in vielerlei Hinsicht auch ganz einfach. Man könnte bei vielem sogar sagen, es handelt sich eigentlich nur um gesunden Menschenverstand. Doch es gibt eine Kleinigkeit, die den Unterschied darüber macht, ob dieser gesunde Menschenverstand nur Erkenntnis bleibt oder auch zu Handlung wird. Ein einziges, kleines Wort: tun.

ZEIT ZU HANDELN

Negatives Feedback wird meist schlechter aufgenommen als positive Rückmeldungen.

15 andere sind Ihnen gut gelungen. Woran denken Sie auf dem Heimweg von der Arbeit? Worüber denken Sie nach, wenn Sie abends versuchen einzuschlafen? Die Psychologie spricht hier von der sogenannten Negativverzerrung – ein asiatisches Sprichwort bringt es ganz einfach auf den Punkt: «Ein fallender Baum macht mehr Lärm, als ein ganzer Wald, der wächst.» Deshalb sind Führungskräfte meist im Problemlösungsmodus unterwegs, wenn sie durch das Unternehmen gehen, und sehen deshalb vor allem Fehler, Missstände und Abweichungen. Und jetzt raten Sie mal, wozu sie dann ihren Mitarbeitern Feedback geben. Kritisches Feedback, das im Übrigen auch oft nicht hirngerecht verabreicht wird und darum beim Empfänger potenziell zu einer emotionalen Stressreaktion und in der Folge zu Angriff, Rechtfertigung oder Rückzug führt. Wir müssen also ganz besonders als Führungskräfte unser Gehirn darauf trainieren, auch den wachsenden Wald zu sehen. Ich sage ganz bewusst AUCH, denn es geht nicht darum, die fallenden Bäume – und damit die Probleme – zu ignorieren. Die fallen Ihnen sonst nämlich früher oder später ganz sicher auf den Kopf. Es geht darum, den eigenen Aufmerksamkeitsradar zu erweitern, sodass er die ganze Realität erfasst. Und weil das eben ein Stück weit gegen unsere

Natur geht, braucht es dazu immer wieder eine bewusste Entscheidung.

DAS BEDEUTET KONKRET? Falls Sie sich hier und jetzt dafür entscheiden, als Leader durchzustarten, habe ich zwei ganz konkrete Empfehlungen für Sie, wie Sie in der täglichen Zusammenarbeit auf die Beziehungskonten der Menschen einzahlen können, für die Sie Verantwortung tragen – und auf Ihr eigenes: Entscheiden Sie sich zunächst für einen positiven Fokus. Indem Sie noch heute damit beginnen, sich jeden Abend zwei einfache Fragen zu stellen: Was ist mir heute gut gelungen und wofür bin ich dankbar? Indem Sie damit beginnen, Ihre Mitarbeiter dabei zu ertappen, wie sie etwas gut machen – um es Ihnen dann zu sagen. Und indem Sie nicht mehr fragen, warum etwas passiert ist und wer daran schuld ist, sondern wie es passieren konnte, was nun zu tun ist und was alle Beteiligten daraus lernen können. Ein weiterer Tipp: Beginnen Sie damit, zunehmend Leistung zu fördern, statt nur zu fordern. Indem Sie vermehrt über Fragen führen, statt Anweisungen zu geben. Und dann zuhören. Nicht um zu antworten oder um recht zu haben, sondern um zu verstehen und zu unterstützen. Sicher haben Sie schon viele Beiträge über gute Führung gelesen und gehört. Das Thema Leadership ist in aller Munde, und

Als ich vor einigen Jahren ein zweiteiliges Programm in den USA durchgeführt habe, kam im zweiten Teil ein Teilnehmer in der Kaffeepause zu mir und zeigte mir sein Smartphone mit den Worten: «Look, Thomas, this saved my marriage» – das hat meine Ehe gerettet. Ich sah ihn etwas überrascht an und sagte: «Interessant, normalerweise ist es doch mit diesen Dingern umgekehrt!» Er sagte: «Nein, hier: schau!» Da sah ich erst, dass er sich eine Erinnerung gesetzt hatte, die jeden Morgen aufpoppte, mit den Worten: «Talk less – listen more». Diese Erinnerung an seine Absicht hatte er sich für sein Arbeitsumfeld gesetzt – doch interessanterweise war seine Frau die erste Person, die etwas davon bemerkte. Und das wiederum veränderte die ganze Beziehung zum Positiven. Lassen Sie uns hier und jetzt also aufhören, nur darüber zu reden und lassen Sie uns einen ersten Schritt tun: Nehmen Sie jetzt gleich Ihr Handy zur Hand, wählen Sie nur eine der beiden oben genannten Empfehlungen und setzen Sie sich eine täglich wiederholende Erinnerung dafür. Beginnen Sie hier und jetzt damit und beobachten Sie, wie sich nach und nach die Qualität Ihrer Beziehungen verbessert und sich Ihr Wirkungsgrad in der Führung von Menschen spürbar erhöht. Schritt für Schritt. Denn oft sind es die kleinen Dinge, mit denen wir die Welt verändern.

THOMAS GELMI unterstützt als Coach, Trainer und Sparringspartner Führungskräfte in ihrer Entwicklung. www.thomasgelmi.com

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Messebauer und Eventmanager brauchen zusätzliche Businessmodelle.

AUF MEHREREN BEINEN STEHEN MÖGLICHKEITEN FÜR DIE EVENT- UND MESSEBRANCHE ENTWICKELN Interview mit Nicolas Jäggi von Georg Lutz

Es gibt wohl kaum eine Branche, die heftiger von der Corona-Krise getroffen wurde: Die Event- und Messebranche erlebte von einem Tag auf den anderen den Totalzusammenbruch, was die Auftragszahlen betrifft. Im folgenden Interview präsentieren wir ein Beispiel, welches trotzdem Auswege gefunden hat.

H

err Jäggi, Sie kommen ursprünglich mit Ihrem familiären Hintergrund aus einer Branche, die in der Corona-Krise fürchterlich gebeutelt wurde und vermutlich noch einige Zeit braucht, um wieder Licht am Ende des Tunnels zu sehen. Einige Marktteilnehmer verschwinden oder sehen ganz anders aus. Auch der Branchenriese MCH kämpft um das Überleben. Mit welchem Bild würden Sie die Situation beschreiben? Das klassische Messe- und Eventgeschäft war, auch bei uns in der Varia AG, über Monate eingefroren und man kann nun im Frühsommer an Veranstaltungen im Herbst denken. Das ist eine drastische Situation, die ich so noch nie erlebt habe. Aber wem erzähl ich dies, wie wir heute wissen, hat es kurz darauf praktisch jeden getroffen. Allerdings haben wir aus der Situation versucht, das Beste zu machen und so schnell und innovativ es ging umgesteuert. Wir haben Schwerpunkte unserer Tätigkeiten auf den Innenraumausbau in

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Zeiten der Corona-Krise gelegt. So ging es beispielsweise um die Umgestaltung von Arztpraxen, damit diese im Rahmen der Pandemie weiter ihre Patienten empfangen konnten. Wir haben geschaut, wo wir unsere handwerklichen Fähigkeiten und Kenntnisse einbringen können.

«Da war viel unternehmerische Solidarität zu spüren.» Es gibt eine alte Erfahrung, die besagt, dass man auf mehreren Standbeinen stehen sollte. Offensichtlich half und hilft dies in und nach der Corona-Krise? Absolut. Ich denke, je länger die Krisensituation andauert, je mehr ist es wichtig,

dass Personen und Unternehmen differenziert aufgestellt sind. Es ist nicht nur wichtig, schnell zu agieren, sondern auch verschiedene Richtungen mit unterschiedlichen Gewichtungen einschlagen zu können. Jetzt haben Sie mit der doyou GmbH auch eine Agentur am Laufen, die viel mit digitalen Inhalten arbeitet. Können Sie die These von der sprunghaft gestiegenen Nutzung von digitalen Lösungen bestätigen? Ja, die ganzen Projekte werden intensiver schneller realisiert. Viele Projekte, die lange in der Schublade geschmort haben, wurden ganz schnell umgesetzt. Wenn alle zu Hause sind, ist es fast logisch, dass man sich mit digitaler Kommunikation und digitalen Arbeitsmöglichkeiten auseinandersetzt und dann auch mit ihnen arbeitet. Für viele war das ein Sprung in ein sehr kaltes Wasser. Er war aber nötig. An diesem Punkt konnten wir unsere Hilfestellungen und Dienstleistungen anbieten.


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und ist ein weiterer wichtiger Baustein. Vor Corona liefen Social-Media-Auftritte unter dem Radar. So war LinkedIn eine Networking-Plattform für den täglichen BusinessTalk – hier ein neues Produkt, hier ein neuer Job und dann gratulierte man zum Geburtstag. Wie aber die Plattform in Einklang mit der Unternehmensphilosophie und deren Zielen gebracht werden kann, sprich, über strategische Einsatzmöglichkeiten, haben sich viele Unternehmensverantwortliche kaum Gedanken gemacht. Sicher war es wichtig, auch während der ökonomischen Schockstarre nicht den Kopf in den Sand zu stecken und Trübsal zu blasen, sondern mit seinen Kunden weiterzukommunizieren. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Kunden, mit denen wir immer kommuniziert haben, kommen jetzt wieder auf uns zu. Ich kann dies auch bei mir persönlich in meinem Home Office bestätigen. Ich habe früher manchmal über Skype kommuniziert. Im April habe ich mich mit der Frage auseinandergesetzt: An welchen Punkten ist die Kommunikationsplattform Zoom der Kommunikationsplattform Skype überlegen und umgekehrt. Können Sie uns hier noch ein konkretes Beispiel und Trends von Ihnen und Ihren Kunden verraten? Ganz wichtig war beispielsweise die Einrichtung eines Webshops, um die Geschäftstätigkeit im Zeichen von Corona am Laufen zu halten. Der Einsatz von Social Media war

Um was geht es da? Die ganz grossen Formate mit Hunderten von Menschen sind weiter am Boden. Es gibt aber kleinere Anlässe, die jetzt nach der Krise sehr gefragt sind. Es geht darum aktive Lebenszeichen zu kommunizieren, um nach der Krise eine bessere Kommunikationsgrundlage mit seinen Kunden zu haben. Sie waren auch an dem Aufbau der Plattform «www.we-are-basel.ch» beteiligt. Dort helfen Unternehmen anderen Unternehmen in der Krise. Das Motto lautet: «Hilfe zur Selbsthilfe

von Unternehmen». Es gibt ja das Bild vom sozial kalten Unternehmer, der nicht nach links und rechts schaut, sondern nur seinem Eigeninteresse verpflichtet ist. Wie sehen hier Ihre Erfahrungen aus? Ganz am Anfang, im März, stand die Kommunikation im Vordergrund. Als wir mit unserem Familienunternehmen direkt betroffen waren, war es eher schwierig, an Informationen und den Umgang mit der Situation zu gelangen. Es war eher beschämend, Kurzarbeit zu beantragen. Als dann eine Branche nach der anderen betroffen wurde, sahen wir, dass andere dasselbe durchleben. Hinzu kam, staatliche Stellen mussten sich ja auch erst sammeln und organisieren. Es ging um Anträge und Hilfestellungen, beispielsweise bei Lieferengpässsen. Da war viel unternehmerische Solidarität zu spüren. Als die Seite sich etabliert hatte, gab es sicher auch einige Unternehmensverantwortliche, die gesagt haben, das läuft gut und daher müssen wir das auch mitmachen. Jeder hat seinen unterschiedlichen Nutzen in der Plattform gesehen. Lassen Sie uns noch einige Blicke in die Zukunft wagen, auch wenn das aktuell sehr schwierig ist. Gibt es im Herbst wieder klassische Messen? Ich glaube für dieses Jahr nicht wirklich daran, obwohl wir immer vorbereitet sein müssen. Wir wollen uns nicht noch mal negativ überraschen lassen. Was würde eine zweite Welle für Auswirkungen haben? Eine globale zweite Welle wie im März wäre ein Genickbruch für die Wirtschaft, so wie wir sie jetzt kennen. Ich wünsche uns aber in erster Linie, dass es jetzt wieder losgeht.

NICOLAS JÄGGI verantwortet bei der Varia AG das Marketing und ist Geschäftsführer der doyou GmbH.

Digitale Auftritte gewinnen an Wichtigkeit.

www.varia.ch www.we-are-basel.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

UNTERSTÜTZUNG IN DER KRISE EINE PLATTFORM FÜR KMU UND SELBSTSTÄNDIGE Interview mit Martina Lauener und Simon Zimmermann von Anna Meister

Grosse Teile unseres bisher bekannten Alltags sind aufgrund der Corona-Pandemie weiterhin beeinträchtigt. Viele Kleinunternehmen mussten für ungewisse Zeit ihre Türen schliessen. Jetzt haben sie, nach dem Ende des Lockdowns, immer noch Umsatzeinbussen. Diese Einschränkungen haben dazu geführt, dass es in einigen Wirtschaftsbereichen der Schweiz zu finanziellen Engpässen gekommen ist. Kurzarbeit, Hilfskredite und Entlassungen von Mitarbeitern mussten von vielen KMU als Werkzeug eingesetzt werden, um die akuten finanziellen Engpässe zu überstehen. Es gibt aber auch bewundernswerte gegenseitige Unterstützung.

W

ieso sind KMU in der Schweiz für die gesamte Wirtschaftsstabilität von Bedeutung? Martina Lauener: Ein Grossteil aller Unternehmen in der Schweiz sind KMU und beschäftigen zwei Drittel der gesamten arbeitenden Bevölkerung, KMU sind das Rückgrat unserer Wirtschaft. Wohin diese Krise die Schweiz langfristig führen wird, ist aktuell noch ungewiss. Auch ist nicht klar, wie lange die finanziellen Engpässe noch bestehen bleiben, weil sich beispielweise Lieferketten ändern oder der Privatkonsum der Schweizer Bevölkerung neu ausrichtet. Der Bund hat doch Kredite für KMU versprochen, sind die keine Hilfe? Simon Zimmermann: Viele vertrauen den Massnahmen des Bundes und der

Kantone und gehen davon aus, dass diese ausreichen, um die KMU zu unterstützen. Der Grossteil der erhaltenen Kredite muss aber früher oder später zurückbezahlt werden, was für einige Kleinunternehmen nicht möglich sein wird. Zurzeit gibt es keine Antwort darauf, ob und wie Teile der Wirtschaft wieder anlaufen werden, oder wie sich unser Leben, Konsum- und Verhaltensweisen verändern werden. Martina Lauener: Wir sind alle, jeder Einzelne von uns, betroffen von den aktuellen Geschehnissen, und um den Wohlstand in der Schweiz langfristig zu gewähren, sollten wir jetzt unsere soziale Verantwortung wahrnehmen. In einer Krisensituation wie dieser können wir die Solidarität der Schweizer Bevölkerung unter Beweis stellen, indem wir dort helfen,

wo unsere Unterstützung immer noch dringend gebraucht wird. Was ist 4Switzerland? Können Sie Ihre Philosophie erläutern? Martina Lauener: 4Switzerland.ch ist eine Plattform, mit dem Ziel, Kleinunternehmen und Selbstständige zu unterstützen, um finanzielle Engpässe, welche sich durch die Corona-Krise ergeben haben, zu minimieren. Wie stellen Sie sich das in der Praxis vor? Martina Lauener: Wir möchten zusammen mit allen Spendern helfen, unserer Wirtschaft den Rücken zu stärken und somit unsere Arbeitsplätze und auch unseren Wohlstand langfristig zu sichern. Private wie auch juristische Personen

Gegenseitige Unterstützung um in der Krise bestehen zu können hat Vorfahrt.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

können das von ihnen bevorzugte Unternehmen direkt und unkompliziert über 4Switzerland.ch finanziell unterstützen. Jeder von uns entscheidet, welchen Beitrag welcher Institution gespendet werden soll – jeder Beitrag zählt! 4Switzerland.ch steht ganz im Sinne von «Üsi Wirtschaft – Üsi Schwiiz» mit dem gemeinsamen Ziel, die langfristige Stabilität in der Schweiz sicherzustellen. Gab es einen Gründungsmoment? Simon Zimmermann: Die Idee der Spendenplattform ist bei einem QuarantäneSpielabend entstanden, während die Diskussion aufbrannte, welchen Beitrag geleistet werden kann, um die aktuelle Situation der KMU zu entschärfen. Mitte März 2020 haben sich acht Freiwillige aus unterschiedlichen Branchen und Regionen in der Schweiz zusammengetan und innerhalb von wenigen Tagen die Spendenplattform 4Switzerland ins Leben gerufen. Wie sehen die Ziele von 4Switzerland genau aus? Simon Zimmermann: Der inzwischen bestehende Verein 4Switzerland hat das Ziel, möglichst viele Klein- und Mittelunternehmen auf unsere Plattform zu bringen, welche eine finanzielle Unterstützung aufgrund der Corona-Krise benötigen. Nebst den angeschlagenen Unternehmen auf der einen Seite gilt es natürlich auf der anderen Seite, möglichst viele Spender zu gewinnen, welche bereit sind, einen Beitrag zu spenden. Man kann also dem eigenen «Lieblingsunternehmen» – beispielsweise dem Coiffeur, zu dem man seit Jahren geht – mit einer Spende über die Zeit des Stillstands und der voraussichtlich folgenden Wirtschaftskrise hinweghelfen. Das zentrale Stichwort heisst folglich Solidarität? Simon Zimmermann: Richtig. Der Solidaritätsgedanke vereint die Initianten von 4Switzerland mit den Nutzern unserer Plattform. 4Switzerland ist eine Non-ProfitInteressengemeinschaft, die Privatpersonen hinter der Initiative arbeiten unentgeltlich. Mit der Werbeagentur Schmid + Wolf Kommunikation und der digitalen Werbeagentur OHO Design wird 4Switzerland von zwei kompetenten Partnern bei der Bereitstellung der 4Switzerland-Plattform unterstützt. Um die anfallenden Entwicklungs- und Betriebskosten zu decken, ist der Verein 4Switzerland.ch auf Sponsoren-

gelder angewiesen. Überschüsse werden am Ende des Projektes vollumfänglich an die KMU ausbezahlt. Angenommen, ich führe ein KMU und bin durch Corona in einer finanziellen Krise: Was kann ich nun tun? Martina Lauener: Melden Sie sich einfach kostenlos auf 4Switzerland.ch an und erhalten Sie Unterstützung. Bringen Sie Ihre Wertschätzung für die erhaltene Spende zum Ausdruck, indem Sie nach Ihren aktuellen Möglichkeiten ein individuelles Dankeschön ausstellen. Mögliche Formen wären beispielsweise ein Gutschein für einen Haarschnitt, eine Gratislektion oder einen Kaffee – hier soll der individuellen Kreativität keine Grenzen gesetzt werden.

«Die Unterstützung der Schweizer Wirtschaft steht im Vordergrund.» Was waren die grössten Learnings der bisherigen Wochen für die Initianten hinter 4Switzerland? Simon Zimmermann: CrowdfundingPlattformen sind zu Beginn des Lockdowns wie Pilze aus dem Boden geschossen, und es ist nicht ganz einfach, hier als Unternehmung die Übersicht zu bewahren. Grundsätzlich hätten wir aufgrund der existenzbedrohenden Krise und der schweizweiten Bekanntmachung unserer Plattform mit mehr Anmeldungen gerechnet. Martina Lauener: Unterschätzt haben wir den Stolz der Schweizer Unternehmer und den Anspruch, welchen diese an sich selbst stellen: In persönlichen Gesprächen erfahren wir, dass massive Probleme bestehen, wie die nächsten Mieten und Monatslöhne beglichen werden sollen und vieles mehr. Dennoch erfolgen nur wenige Anmeldungen von diesen Unternehmen, wir haben auch erfahren, dass viele Hemmungen haben, ihre finanziellen Schwierigkeiten publik zu machen, indem sie sich auf einer Plattform anmelden.

Wie dämmen Sie diese ein? Diese Eintrittshürde wird minimiert, wenn sich bereits mehrere Unternehmen aus der eigenen Branche und der eigenen Region angemeldet haben, man kann einen gewissen Herdentrieb beobachten. Um diesem Gefühl der Verletzung des Stolzes entgegenzuwirken, haben wir das Instrument der individuellen und anerkennenden Gegenleistung des Unternehmens implementiert. Das Prinzip einer Gegenleistung soll das potenzielle Gefühl des verletzten Stolzes der Unternehmer minimieren. Generell liegt es wohl an Schweizer Tugenden wie der Selbstständigkeit und Standhaftigkeit, welche Unternehmen hemmen, sich in dieser Zeit helfen zu lassen. Wir möchten an die Unternehmer appellieren, solche Hilfe anzunehmen. Wie geht es mit 4Switzerland weiter? Simon Zimmermann: Für den Verein 4Switzerland.ch stehen nach wie vor der Solidaritätsgedanke und die Unterstützung der Schweizer Wirtschaft im Vordergrund. Die finanziellen Engpässe, welche durch die Corona-Krise entstanden sind oder auch durch die anstehenden Rückzahlungen der Hilfskredite, werden nicht von heute auf morgen beglichen sein. Die Plattform 4Switzerland. ch bleibt weiterhin bestehen, und zwar solange, wie wir Schweizer Unternehmen in der schwierigen Situation unterstützen können.

MARTINA LAUENER ist Präsidentin von 4Switzerland.

SIMON ZIMMERMANN ist Medienverantwortlicher für 4Switzerland. www.4switzerland.ch

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KOLUMNE

WIE VERÄNDERT CORONA DIE ARBEITSWELT? von Sybille Sachs

D

ie Corona-Krise hat unseren unternehmerischen Alltag in wenigen Tagen grundsätzlich verändert, und viele Mitarbeitende arbeiten nun im Home Office. Während Home Office für die einen schon lange wünschenswert war, tun sich andere schwer mit dieser neuen Arbeitssituation.

Welche drei Faktoren sind zwingend für ein erfolgreiches Home Office? Da wäre zum einen eine funktionierende IT: Home Office funktioniert nicht mit veralteter ITTechnik, wie einige Unternehmen erleben. Es braucht geeignete und datenschutzsichere Zugänge (VPN), welche den Mitarbeitenden die Nutzung von Dokumenten und Daten im Firmennetzwerk ermöglichen. Zweckmässige IT-Tools sind notwendig, um den Mitarbeitenden die virtuelle Zusammenarbeit zu erleichtern. Wenn in Zukunft Mitarbeitende mehr von zu Hause aus arbeiten, wird es für die KMU wichtig sein, die Balance zwischen betrieblichem Arbeitsplatz und Home Office zu finden, welche das Privat­leben mitberücksichtigt. Es ist schon länger zu beobachten, dass Mitarbeitende nicht mehr eine strikte Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben kennen. Sie brauchen zunehmend einen integrativen Lösungsansatz. Sowohl Arbeitgeber wie Arbeitnehmende sind dabei in der Verantwortung. Für die Ermittlung der Effektivität des Home Office braucht es geeignete Indikatoren. Immer wichtiger wird es für Unternehmen zu wissen, welche Weiterentwicklungsmöglichkeiten Mitarbeitende in der Arbeitswelt erleben und welchen Sinn sie in ihrer Arbeit erkennen. Gerade jüngere, Erfolg versprechende Mitarbeitende orientieren sich stark an diesen Indikatoren. Wie nachhaltig werden diese Lerneffekte sein? Zum jetzigen Zeitpunkt stehen die möglichen menschlichen Auswirkungen der Krise im Fokus unserer Wahrnehmung. Bereits zeichnet sich aber ab, dass vermehrt kurzfristige Wirtschaftlichkeit in den Fokus unser Überlegungen kommt. Wenn wir kurzfristige wirtschaftliche Überlegungen zu stark favorisieren, laufen wir

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Gefahr, dass wir eine zweite Welle des Coronavirus erleben, die längerfristig noch grössere wirtschaftliche Schäden verursachen dürfte. Zudem spielt die Trägheit von Organisationen immer eine grosse Rolle, ob eine Veränderung nachhaltig stattfinden kann oder nicht. Wir alle sind Anhänger unserer Gewohnheiten, auch Organisationen haben ihre eingespielten Routinen. Es sollten in der Folge Massnahmen ergriffen werden, um das «back to usual» verhindern zu können. Gerade für die KMU ist die CoronaKrise wirtschaftlich eine grosse Herausforderung. Positiv zu werten sind sicher die unterstützenden Massnahmen, welche der Bund zur Verfügung gestellt hat. Dennoch sollten wir jetzt die Good Practices erfassen, die unseren Mitarbeitenden erlauben, die neuartige Home Office-Situation zu meistern. Weiter können wir aufgrund dieser Prozesse erarbeiten, dass Home Office auch in Zukunft zum Unternehmenserfolg beiträgt. Jetzt, da die erste Welle überstanden ist, beweisen sich Einsatzmöglichkeitgen von Home Office auch in der «Neuen Normalität». Ebenfalls nötig ist die Unterstützung durch die Unternehmenskultur: In diesen Tagen dürfen wir erleben, wie wichtig die Zusammenarbeit gerade dann ist, wenn wir nicht alle physisch vor Ort sind. Die Etablierung einer tragfähigen Zusammenarbeitskultur ist also ein wichtiger Erfolgsfaktor, insbesondere auch für KMU. Dazu haben wir bereits unser Zusammenarbeits-Tool ‹Beyond Leadership› (Mölleney & Sachs 2019, SKV-Verlag) dem virtuellen Raum zugänglich gemacht, um die virtuelle Zusammenarbeit weiter und nachhaltig zu stärken.

SYBILLE SACHS ist Professorin für Betriebswirtschaft und Leiterin des Instituts für Strategisches Management an der HWZ: Stakeholder View. www.fh-hwz.ch


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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

MACHER ODER COACH? FÜHRUNGSKRÄFTE IN DER KRISE von Barbara Liebermeister

Die aktuelle Krise stürzte viele Führungskräfte in eine Identitätskrise, denn plötzlich sind sie wieder als zupackende Macher beziehungsweise Manager und alleinige Entscheider gefragt. Das ist für viele ungewohnt.

F

ührungskräfte haben viele Funktionen – das macht ihre Aufgabe so herausfordernd und anspruchsvoll. Sie sind unter anderem Leader, Manager und Vorgesetzte. Als Leader müssen Führungskräfte vermitteln, welche übergeordneten Ziele es bei der (Zusammen-)Arbeit zu erreichen gilt, und diese – unter anderem durch ihr Vorbild – dazu motivieren, sich für das Erreichen dieser Ziele zu engagieren.

VERÄNDERTE FÜHRUNG Als Manager müssen sie in ihrem Bereich die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen, dass die vorhandenen Ressourcen effektiv genutzt werden und ihr Bereich sicher seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Und: Als Vorgesetzte ihrer Mitarbeiter müssen sie dafür sorgen, dass diese wissen, was ihr Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Ziele ist und diesen auch erbringen.Diese drei Rollen müssen Führungskräfte mal stärker, mal weniger stark wahrnehmen; letztlich muss sie jede Führungskraft in sich vereinen. Ändern sich die Rahmenbedingungen wie in der aktuellen Corona-Krise radikal, dann müssen die Führungskräfte ein verändertes Führungsverhalten zeigen, sprich, beim Führen einen anderen Fokus setzen als in «normalen» Zeiten. Das zeigt auch das jüngste Leadership-Trendbarometer, das das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) Ende März, also drei, vier Wochen nach Ausbruch der Corona-Krise, in der DACH-Region durchführte.

ALS ENTSCHEIDER GEFRAGT Bei dieser Online-Befragung zum Thema Führung wollte das IFIDZ von den Teilnehmern wissen: «Was sind aus Ihrer Warte in der aktuellen Krise die grössten Herausforderungen für Führungskräfte?» Die Online-Befragung ergab: In der Krise sind die Führungskräfte vor allem als Entscheider sowie Steuerer ihrer Bereiche,

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In Zeiten von Corona sind andere Führungsstile gefragt und gewünscht.


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

also letztlich als Manager, gefragt; ausserdem als Persönlichkeiten, die ihren Mitarbeitern in der Krise Orientierung und Halt bieten. So nannten die meisten der 217 Befragungsteilnehmer Ende März, also unmittelbar nach Beginn der Krise, als zentrale Herausforderung «Prioritätensetzung: schnell und richtig entscheiden in der Krise». 58 Prozent

der Befragten wählten diese Antwortmöglichkeit – Mehrfachnennungen waren möglich. Kaum weniger – genauer gesagt: 54 Prozent – sahen als grosse Herausforderung «Strukturiert und fokussiert agieren in einem ‹instabilen Umfeld›», dicht gefolgt von der Herausforderung «Als Verantwortlicher trotz Krise Gelassenheit und Zuversicht vermitteln», was die Hälfte der Befragten angab.

LEADER ZEIGEN DEN WEG Überraschend waren diese Ergebnisse nicht, denn: Wenn eine Krise wie die CoronaKrise sämtliche Strategien und Planungen der Unternehmen obsolet macht, ist es die erste Führungsaufgabe, die veränderte Situation zu reflektieren und die Prioritäten neu zu setzen: Ansonsten ist kein effektives Krisenmanagement möglich. Zugleich ist die Entscheidung «Wie

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Eine Krise wie die aktuelle lässt Führungskräfte an ihren Fähigkeiten zweifeln.

reagieren wir auf die Krise?» die zentrale Voraussetzung, um als Leader trotz Krise eine relative Gelassenheit und Zuversicht auszustrahlen und den Mitarbeitern die gewünschte Orientierung und den nötigen Halt zu geben. Diese veränderte Rolle adäquat wahrzunehmen, fällt vielen Führungskräften schwer. Das zeigte sich sowohl in Interviews, die das IFIDZ nach der Online-Befragung mit ausgewählten Führungskräften führte, als auch in den (Online-)Coachings, die wir in den letzten Wochen durchführten – und zwar insbesondere den jüngeren Führungskräften.

NACHWUCHS SPÜRT KRISE Eine Erklärung ist aus IFIDZ-Sicht: Fast alle jungen Führungskräfte übernahmen ihre erste Führungsposition nach 2010, als die schlimmsten Folgen der Finanzkrise für die Unternehmen bereits überstanden waren. Sie waren bisher nur in Zeiten Führungskraft, in denen die Wirtschaft florierte und die meisten Unternehmen hohe Umsätze und Gewinne erzielten.

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Ausserdem führten sie in einer Zeit, in der der Zeitgeist ihnen suggerierte: Führungskräfte sind primär Leader sowie Coaches, also Befähiger und Ermächtiger ihrer Mitarbeiter. Möglichst viele Entscheidungskompetenzen sollten auf die operative Ebene verlagert werden. Entscheidungen sollten weitgehend im Dialog mit den Mitarbeitern getroffen werden – auch um deren Motivation zu stimulieren.

LEADER SIND PLÖTZLICH MACHER Doch dann kam die Corona-Krise. Und plötzlich mussten viele Führungskräfte, die sich – überspitzt formuliert – soeben noch als gute Kumpels in Turnschuhen und Verfechter einer New-Work-Ideologie gerierten, weitgehend alleine solch weit reichende Entscheidungen treffen wie: Wir schicken Mitarbeiter in Kurzarbeit, weil die Aufträge weggebrochen sind. Zudem legen wir Projekte, die noch gestern als strategisch wichtig galten, auf Eis, weil krisenbedingt die Prioritäten neu gesetzt und Kosten eingespart werden müssen. Nur so kann die Liquidität

und somit die Existenz des Unternehmens gesichert werden. Dieses Umswitchen stürzte viele Führungskräfte in eine Identitätskrise, weil es mit ihrem Selbstbild als Führungskraft kollidierte. Nicht wenige Führungskräfte erachteten das weitgehend alleinige Topdown-Entscheiden als Ausdruck eines autoritären Verhaltens beziehungsweise eines autoritären Führungsstils, den sie eigentlich nicht praktizieren möchten und befürchten: Hierdurch wird meine bislang gute Beziehung zu meinen Mitarbeitern nachhaltig gestört.

KLARE TOP-DOWN-VORGABEN Doch ist das entschiedene Treffen nötiger Entscheidungen Ausdruck eines autoritären Führungsstils oder -verhaltens? Eindeutig nein! Indem Führungskräfte dies tun, nehmen sie nur ihre Kernaufgabe in ihrer Organisation wahr. Sie lautet: sicherstellen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erfolg beziehungsweise zur Sicherung der Existenz des Unternehmens leistet und dazu, dass dieses unter den geän-


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

derten Rahmenbedingungen seine Ziele soweit möglich erreicht. Nehmen die Mitarbeiter es ihren Vorgesetzten übel, wenn sie über Nacht weitgehend alleine, so weit reichende und nicht selten schmerzhafte Entscheidungen treffen? Nein, ganz im Gegenteil – das zeigen die Interviews, die wir mit Mitarbeitern führten: Sie erwarten von ihren Führungskräften, dass sie in einer Krisensituation das Ruder fest in die Hand nehmen, denn auch ihnen ist bewusst, dass eine Krise ein rasches und entschlossenes Reagieren fordert und gewisse harte Entscheidungen nicht im Dialog getroffen werden können. Insofern erachten sie das rasche und zupackende Entscheiden eher als ein Zeichen von Führungsstärke und festigt dies ihr Vertrauen in ihre Führung, da ihnen die Entscheidungen einen Weg aufzeigen, wie die Krise gemeistert beziehungsweise minimiert werden kann.

FÜHRUNG MEHR GEFRAGT IN KRISEN Dessen ungeachtet bereitet dieser Rollenwechsel vielen Führungskräften Schwierig-

keiten. Dies kann so interpretiert werden, dass den Führungsnachwuchskräften in den Führungskräfteentwicklungsprogrammen vieler Unternehmen nicht oder nicht nachhaltig genug vermittelt wurde, dass jede Führungskraft nicht nur Leader, sondern zugleich Manager und disziplinarischer Vorgesetzter ihrer Mitarbeiter ist und dass es kein Zeichen von Schwäche ist, wenn Führungskräfte situationsabhängig zuweilen ein teils konträres Führungsverhalten zeigen. Vielmehr nehmen sie genau hierdurch ihre Funktion in der Organisation wahr.

beitern weder den Rahmen und die Zielsetzungen für ihr Handeln vorgeben, noch ihnen die von ihnen gewünschte und nötige Orientierung bieten. Wie im Arbeitsalltag der Mix aus Topdown- und Bottom-up-Entscheidungen aussieht, müssen die Führungskräfte situationsabhängig entscheiden. Dies setzt reife Führungspersönlichkeiten mit einer hohen Verhaltensflexibilität, jedoch einem stabilen Wertesystem voraus. Diese gilt es zu entwickeln, sofern sie nicht in den Unternehmen gerade heranreifen.

Auf alle Fälle machte die aktuelle Krise schlagartig deutlich, wie realitätsfern so manche Managementdiskussion in den letzten Jahren war – so zum Beispiel die Diskussion darüber, inwieweit Führung künftig in den Unternehmen überhaupt noch nötig sei.

BARBARA LIEBERMEISTER

KRISE LÄSST FÜHRUNGSKRÄFTE REIFEN In der Krise zeigt sich: Führungskräfte, die sich als Entscheider und Macher verstehen, sind für den Erfolg unverzichtbar, denn ansonsten können sie ihren Mitar-

leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. www.ifidz.de

INNOVATION

PUR www.baurundschau.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Corona hat gezeigt: Die Arbeit kann auch komplett online erledigt werden.

QUO VADIS KOMMUNIKATION? DIE WELT MIT UND NACH CORONA von Birte Schnellen

Wie verändert die Covid-19-Pandemie die Kommunikation von Marken und Unternehmen? Warum benötigt Markenkommunikation in diesen Tagen besonderes Gespür und weshalb sind lokal ausgerichtete Kampagnen so wichtig wie nie zuvor? Experten stellen fünf Thesen auf, wie es mit und nach Corona weitergeht – oder weitergehen sollte.

C

orona: Ein Virus, welches die Welt immer noch in Atem hält. Auch wenn der Lockdown Schritt für Schritt aufgehoben wird, so wird die Welt nicht mehr dieselbe sein. Ein internationales Team der Firma Grayling bestehend aus Kommunikationsprofis und Strategen und Strateginnen hat fünf globale Entwicklungen skizziert, die einen massiven Einfluss auf die Kommunikation von Marken sowie Unternehmen haben, und Empfehlungen für die Kommunikation in und nach der Corona-Krise formuliert.

Auch wenn wir uns alle danach sehnen, endlich wieder unsere Familie und unsere Freunde in den Arm zu nehmen, haben die vergangenen Wochen doch gezeigt, dass ganze Lebensbereiche mit einer Geschwindigkeit ins Netz verlagert werden können, die bis dato als unmöglich galt. Unternehmen und Organisationen, die ihre Onlinepräsenz schnell auf- beziehungsweise ausbauen und vor allem wertvolle Inhalte zur Verfügung stellen, schaffen neue Beziehungen, neue Services und vielleicht sogar langfristig neue Vertriebschancen.

ONLINE VERSUS OFFLINE

GEMEINSAM BESSER

Social Distancing hat die Grenze zwischen offline und online, wenn nicht endgültig aufgelöst, so doch ganz neu gezogen. Fünf Wochen nach Start der Krise findet heute ein riesiger Anteil unseres Lebens online statt – Abendessen mit der erweiterten Familie, Spieleabende mit Freunden, geschäftliche Meetings, Museumsbesuche. Und auch Unternehmen präsentieren ihre neuen Produkte in einem Online-Event oder bieten Online-Workshops an.

Auch wenn grundsätzlich nichts Positives an der Pandemie zu finden ist, schöpfen viele von uns doch Inspiration und Kraft aus den zahlreichen gemeinschaftlichen Initiativen, die in den vergangenen Wochen auf lokaler oder nationaler Ebene entstanden sind. In Zeiten der Isolation finden Menschen wie Unternehmen vollkommen neue und teils ungeahnte Wege, füreinander einzustehen und andere zu unterstützen. Und aus Sicht der Marken-

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kommunikation liegen Unternehmen, die auf – zum Teil überraschende – Kooperationen setzen, goldrichtig. Wer hätte beispielsweise vor wenigen Wochen erwartet, dass Apple und Google an einer gemeinsamen Schnittstelle für CoronaContact-­Tracing-Apps arbeiten werden?

ZWISCHENMENSCHLICHES IM ZENTRUM Je länger die Pandemie anhält und je länger Social Distancing den Alltag prägt, desto mehr suchen wir nach zwischenmenschlichem Kontakt und Verbundenheit – und nach Kommunikation, bei der der Mensch im Fokus steht. Offensichtlich unfaires und zu stark gewinnorientiertes Handeln sorgen für direkte kritische Gegenreaktionen, vor allem wenn dieses Verhalten von international tätigen Konzernen kommt. Konsumentinnen und Konsumenten reagieren aktuell sehr sensibel auf die Handlungen und die Kommunikation von Unternehmen. Jetzt ist der Zeitpunkt, an dem Unternehmen und Marken ihre «Mensch-


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lichkeit» unter Beweis stellen müssen. Zum einen meinen wir damit die Verantwortung gegenüber Mitarbeitern / -innen und Gesellschaft. Zum anderen heisst das auch, Kommunikation als Managementaufgabe wahrzunehmen.

TRITTBRETTFAHRER UNERWÜNSCHT In den vergangenen Wochen haben unzählige Unternehmen die Pandemie auf unterschiedliche Weise zum Thema gemacht. Nicht immer war der Nutzen der Aussagen erkennbar. Jetzt, wo bei vielen eine Übersättigung mit Covid-19-bezogenen Inhalten eintritt, ist es für Marken wichtiger denn je, sich daran zu erinnern, dass man nicht immer und zu allem etwas zu sagen haben muss. Gerade in Krisenzeiten gilt, «Don’t sell». Es gilt, die Kommunikation auf Themen, die für die Identität Ihrer Marke von zentraler Bedeutung sind, zu beschränken. Und Unternehmensverantwortliche sollen ihren Konsumenten / -innen, ihrer Community und vor allem auch den Mitarbei-

terinnen und Mitarbeitern einen echten Mehrwert mit Sinn bieten.

BEREIT FÜR EINE NEUE WELTORDNUNG Niemand von uns weiss, wie unsere Welt nach Covid-19 ausschauen wird, wie sich die Wirtschaft, das Sozial- oder das Bildungssystem, wie sich unsere Gesellschaft verändert haben werden. Sicher ist: Die Welt wird eine andere sein. Allein das Wissen, dass sich alles, wirklich alles, unvorhergesehen und in rasender Geschwindigkeit verändern kann, bringt neues Denken mit sich. Unternehmen haben entdeckt, in welch raschem Tempo sie Logistik und Lieferketten umstrukturieren können. Organisationen haben gelernt, Inhalte über neue Kanäle zu kommunizieren. Das alles hat Potenzial für einen dauerhaften Bruch mit bisherigen Praktiken und Prozessen. Gleichzeitig sehen wir, dass bekannte Institutionen, die wir lange Zeit als unantastbar angesehen haben, nicht sakrosankt sind. Auch wenn es für konkrete Bespiele noch zu früh ist, werden jene Unternehmen und Organisati-

onen als Sieger aus der Krise hervorgehen, die sich gemeinsam mit der Welt verändern und nicht in alten Mustern verharren. «Das haben wir immer schon so gemacht.» Oder: «Das haben wir noch nie gemacht», ich bin überzeugt davon, dass diese Sätze nach der Corona-Krise eine Zeitlang ausgedient haben werden. Jetzt ist es an der Zeit, gross und mutig zu denken und zuversichtlich zu bleiben. Lassen wir uns nicht von «es war doch immer so» fesseln, weil es jetzt schon anders ist.

BIRTE SCHNELLEN leitet den Standort Grayling Schweiz in Zürich. www.grayling.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

AGIL AGIEREN EINE STRATEGIE FÜR DIE ZEIT NACH DER KRISE ENTWERFEN von Dr. Georg Kraus

Beim Entwickeln einer «Exit-Strategie» für die aktuelle Krise und einer Strategie für die Zeit nach der Krise können sich die Entscheider in den Unternehmen momentan fast nur auf Annahmen stützen. Aus diesem Grund müssen diese bei der Strategieentwicklung agil agieren.

Gefallene Entscheidungen immer wieder einer Überprüfung unterziehen.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

S

eit dem Ausbruch der Corona-Krise Anfang März in Deutschland sind einige Wochen vergangen. Und die Schockwellen, die deren Folgen anfangs bei vielen Unternehmensführern auslösten? Sie sind weitgehend abgeebbt, auch weil sie inzwischen die erforderlichen, kurzfristigen Akutmassnahmen ergriffen, um zum Beispiel die Liquidität ihrer Unternehmen zu sichern. Deshalb wendet sich das Augenmerk der Top-Entscheider zunehmend der

Frage zu: Was können wir tun, um die Existenz unseres Unternehmens mittel- und langfristig zu sichern und aus der Krise eventuell sogar gestärkt hervorzugehen?

FOLGEN SIND UNTERSCHIEDLICH Recht einfach lässt sich diese Frage bezogen auf die vielen Kleinunternehmen wie Gastronomiebetriebe und Friseursalons beantworten, deren Markt primär ein lokaler

ist: wenig! Bei ihnen lautet die Kernfrage: Haben sie die finanziellen Ressourcen, um die Krise zu überstehen? Wenn nein, sind sie pleite, wenn ja, werden sie, sobald erlaubt, ihre Tore wieder öffnen und ein «business-as-usual» betreiben – fast so als wäre nichts geschehen. Anders sieht die Situation bei den meisten grösseren Unternehmen aus, deren Markt ein multinationaler oder gar globaler ist. In ihnen stehen sogar erfahrene Entscheider beim Versuch, die Frage «Wie geht’s weiter?» zu beantworten, vor ihnen bisher unbekannten Schwierigkeiten, denn einerseits ist der weitere Verlauf der Corona-Krise noch nicht abschätzbar, doch andererseits ist heute schon klar: Bedingt durch die Krise verändern sich die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns dieser Unternehmen so stark, dass sie ihre bisherigen Strategien grundsätzlich überdenken müssen.

HYPOTHESEN FORMULIEREN Wie vielschichtig und komplex der Changeoder Transformationsprozess im Gefolge der Krise ist, wird den Entscheidern meist erst klar, wenn sie die Ist-Situation reflektieren. So ist zum Beispiel zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht absehbar: > Wie wirkt sich die Krise auf die Staatengemeinschaft aus? Wird sie zum Beispiel die EU (oder zumindest Teile von ihr) zusammenschweissen oder bleibt diese nur noch auf dem Papier bestehen? > Wie wirkt sich die Krise auf die Nationalökonomien aus? Enthalten sie nach der Krise mehr planwirtschaftliche Elemente und wird die Krise die protektionistischen Tendenzen in den Staaten verstärken und somit zu höheren Handelsbarrieren führen? > Entwickeln sich insbesondere in den Schwellen- und Entwicklungsländern noch mehr «failed states» und brechen unsere Lieferketten für gewisse Rohstoffe nachhaltig zusammen? > Löst die Krise in vielen Branchen einen starken Konzentrations- und Übernahme­prozess aus? > Wie stark und in welcher Form wird die Krise die digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft und den Online-Handel puschen? Ähnliche Fragen stellen sich auf der microöknomischen Ebene mit der Frage: «Akzeptieren die Mitarbeiter, die zurzeit praktische Erfahrung mit der Arbeit im Home Office

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sammeln, nach der Krise noch, dass sie fortan wieder täglich von 8 bis 17 Uhr im Büro sein müssen?» oder «Wird die Tatsache, dass in der Krise und der darauf folgenden Wiederaufbauphase sehr viele Entscheidungen top-down getroffen werden müssen, die Unternehmenskulturen nachhaltig verändern?»

ITERATIV UND INKREMENTELL VORGEHEN Fragen über Fragen, auf die man eigentlich eine Antwort bräuchte, wenn man eine Strategie für die Zeit nach der Krise entwerfen möchte; doch diesbezüglich lassen sich zurzeit nur Hypothesen formulieren und hierauf aufbauende Szenarien entwerfen. Dies sollten die Entscheider in den Unternehmen auch tun, denn es ist und bleibt ihre Aufgabe, in ihren Organisationen die Weichen jetzt für die Zeit nach der Krise in Richtung Erfolg zu stellen. Hierbei können sie, um zwei Termini aus dem agilen Projektmanagement zu gebrauchen, letztlich nur iterativ und inkrementell vorgehen. Das heisst, sie können aufgrund ihres jeweils aktuellen Wissensstands stets nur vorläufige Strategien und hierauf aufbauende Massnahmenpläne entwickeln, um dann regelmässig zu überprüfen: Waren die Annahmen, die ihnen zugrunde lagen, richtig oder müssen wir unsere Strategie modifizieren?

ACHT TIPPS FÜR DIE STRATEGIEENTWICKLUNG Hier einige Tipps, wie Sie bei der Strategieentwicklung in einer so diffusen Entscheidungssituation wie der aktuellen CoronaKrise vorgehen sollten. > Tipp 1: Machen Sie sich (und Ihren Kollegen) die Komplexität der Entscheidungssituation bewusst. Überlegen Sie sich zum Beispiel vor einem Strategieworkshop mit den Top-Entscheidern in Ihrem Unternehmen, in welchen Bereichen sich durch die Krise relevante Veränderungen vollziehen (könnten). Verdeutlichen Sie zu Beginn des Workshops Ihren Mitstreitern an einigen Beispielen, wie komplex und vielschichtig die aktuelle Entscheidungssituation ist und dass sie sich bei der Strategieentwicklung weitgehend auf Annahmen stützen müssen. Deshalb kann die beschlossene Strategie nur eine vorläufige sein, die regelmässig überprüft und gegebenenfalls modifiziert wird. > Tipp 2: Machen Sie sich Ihre Rolle in dem Entscheidungsprozess

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Ein neutraler Moderator kann zielführend sein.

beziehungsweise Strategie­workshop bewusst. In einem diffusen, von rascher Veränderung geprägten Umfeld können Entscheidungen, insbesondere solche, bei denen viele Einflussfaktoren und Wechselwirkungen zu berücksichtigen sind, oft nicht im Konsens getroffen werden. Vielmehr muss irgendwann eine Person sagen «So machen wir es …» oder «In diese Richtung marschieren wir, selbst wenn damit die Risiken A, B und C verbunden sind». Überlegen Sie sich vor dem Strategieworkshop, was Ihre Kernfunktion in ihm sein wird, damit Sie sich hierfür wappnen können. > Tipp 3: Lassen Sie den Workshop eventuell durch einen neutralen Experten moderieren. Überlegen Sie sich vorab auch, ob ein neutraler Experte den Strategieworkshop moderieren sollte, denn: Aufgrund ihrer beruflichen Biografie und ihrer Funktion in Ihrer Organisation werden die Teilnehmer die Ist-Situation, die aus der Krise resultierenden Risiken und Chancen und somit auch die Handlungsmöglichkeiten verschieden einschätzen. Deshalb sind Konflikte vorprogrammiert. Entsprechend gross ist zudem die Gefahr, dass sie sich in endlosen Detailund Was-wäre-wenn-Diskussionen

verlieren. Deshalb ist oft ein neutraler Moderator wichtig, der Diskussionen zwar nicht unterbindet, aber in eine zielführende Richtung lenkt – insbesondere dann, wenn auch harte Entscheidungen auf der Agenda stehen. > Tipp 4: Ermitteln Sie die Entscheidungsfelder und deren Wechselwirkungen. Machen Sie sich in dem Workshop zunächst soweit möglich bewusst, inwiefern sich durch die Krise die Rahmenbedingungen Ihres bisherigen wirtschaftlichen Handelns ändern bzw. geändert haben und was dies für die Geschäftsprozesse und -bereiche Ihres Unternehmens bedeutet. Analysieren Sie zudem die Wechselwirkungen: Was würde es zum Beispiel für Ihre Beschaffung, Ihre Produktion, Ihren Verkauf bedeuten, wenn im Gefolge der Krise die Handelsbarrieren sich erhöhen würden oder Ihr Markt stärker reguliert wäre? > Tipp 5: Entwickeln Sie aufgrund Ihres aktuellen Kenntnisstandes verschiedene Szenarien und ermitteln Sie Ihre Handlungsoptionen. Entwerfen Sie aufgrund Ihrer Analyse der Ist-Situation sowie der möglichen Folgen der Krise für Ihren Markt mögliche Zukunftsszenarien und leiten Sie daraus strategische Optionen und Handlungsoptionen für Ihre Organisation ab. Versuchen Sie soweit möglich,


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

eine objektive Entscheidungsbasis hierfür zu schaffen – zum Beispiel, indem Sie sich fragen: > Was spricht für oder gegen die verschiedenen Szenarien? > Auf welchen Annahmen und Voraussetzungen basiert der potenzielle Erfolg der verschiedenen Optionen? > Welche Investitionen erfordern ihre Realisierung? Und: > Welche Chancen und Risiken sind damit verbunden? > Seien Sie sich dabei stets bewusst: Auch die scheinbar objektivste Entscheidungsbasis beruht auf zahlreichen Annahmen. > Tipp 6: Treffen Sie die strategischen Entscheidungen «in Ruhe» und nicht überhastet. Überlegen Sie, nachdem die Optionen auf dem Tisch sind, inwieweit – für die Zeit nach der Krise – eine sofortige Entscheidung nötig ist. Dies ist anders als in der akuten Krise, wenn es darum geht, die Liquidität des Unternehmens zu sichern, eher selten der Fall. Überlegen Sie sich, selbst wenn Sie als Macher heute den Knoten gerne durchhacken würden, ob es nicht zielführender wäre, die Entscheidung um einige Tage zu vertagen – nicht nur, weil man folgenschwere Sachverhalte nie gestresst oder im Hauruck-Verfah-

ren entscheiden sollte. Ein Vertagen eröffnet Ihnen und Ihren Kollegen auch die Chance, die Optionen nochmals mit Experten und Personen, die eine andere Sicht auf den Entscheidungsgegenstand haben, zu diskutieren und so eventuell zu einer veränderten Sichtweise zu gelangen. > Tipp 7: Hinterfragen Sie vor dem Entscheiden nochmals Ihr Bauchgefühl. Ein Vertagen der Entscheidung ermöglicht es Ihnen und Ihren Kollegen zudem, nochmals zu reflektieren, warum Sie gewisse Entscheidungen präferieren. Fragen Sie sich zum Beispiel: Welche Motive und Hoffnungen veranlassen mich zu meiner Präferenz? Welche Glaubensätze stecken dahinter, die eventuell keine Relevanz mehr haben? Dies ist Entscheidern, wenn es in einem Workshop heiss hergeht, oft nicht bewusst. Mit etwas zeitlichem Abstand wird ihnen dies jedoch meist klar. Das veranlasst sie häufig dazu, ihr klares Ja oder Nein zu gewissen Optionen zu relativieren. Deshalb können Entscheidungen dann oft eher im Konsens getroffen werden – was für deren Tragfähigkeit und Umsetzung relevant ist. > Tipp 8: Überprüfen Sie die Beschlüsse regelmässig und halten Sie nicht an schlechten Entscheidungen fest. Führen Sie sich als Team, nachdem Sie entschieden haben, nochmals vor

Augen, auf welchen Annahmen Ihre Entscheidungen beruhen – zum Beispiel darüber, wie sich Ihr Markt entwickelt. Vereinbaren Sie anschliessend regelmässige Termine, in denen Sie gemeinsam überprüfen, inwieweit > Ihre Annahmen richtig waren und > die von Ihnen initiierten Massnahmen, um die strategischen Ziele zu erreichen, zielführend sind. Das erleichtert es auch Ihren Mitstreitern, die eine andere Sicht auf die Situation hatten und deshalb andere «Lösungen» präferierten, sich mit den Entscheidungen zu arrangieren, da sie wissen: Wenn sie sich als «falsch» erweisen, werden sie entweder über Bord geworfen oder neu justiert.

DR. GEORG KRAUS ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (D). Er ist unter anderem Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Galler Business-School und der technischen Universität Clausthal. www.kraus-und-partner.de

Hypothesen formulieren und dann Szenarien entwerfen.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Die Wertschätzung für den Arbeitsplatz wird in einem guten Mix gefördert.

DIGITALER SPRUNG INS KALTE WASSER WIE DIE CORONA-KRISE DIE ARBEITSWELT NACHHALTIG VERÄNDERT von Professor Katharina Lochner

Die Corona-Krise hat immense Auswirkungen auf die Arbeitswelt; viele Menschen haben das bereits zu spüren bekommen. Home Office, digitale Vernetzung und Kurzarbeit sind die Stichwörter, mit denen sich zahlreiche Unternehmen derzeit beschäftigen müssen. Doch die Frage stellt sich, wie nachhaltig sich das Arbeitsleben auch nach der Krise verändern wird.

S

o ganz ohne persönlichen Kontakt wird es in der Arbeitswelt schwierig werden. Die Forschung beschäftigt sich seit Längerem mit dem Thema virtuelle Teams, und aus dieser Forschung werden die Schwierigkeiten deutlich: Zunächst erfordert virtuelles Zusammenarbeiten eine sehr klare Abstimmung über Ziele, Herangehensweisen und Rollen. Wenn hier unsorgfältig vorgegangen wird, führt es zu Missverständnissen und damit zu schlechteren Arbeitsergebnissen und Frustration. Über einen längeren Zeitraum können die Folgen davon gravierend werden. Informationsaustausch und Wissensmanagement

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sind weitere Themen, die über die Distanz wirklich herausfordernd sind.

1. DIGITALE TECHNIK – KEINE «ROCKET SCIENCE» Der Sprung ins kalte Wasser der digitalen Welt verändert die Einstellung vieler Mitarbeitenden zu digitalen Tools. Durch die Krise sind viele Menschen dazu gezwungen, sich schnell in digitale Kommunikations-Tools einzuarbeiten. Das konnten sie bisher irgendwie umgehen. Diese Auseinandersetzung wurde «Top1» auf vielen To-do-Listen mit der breiten Erkenntnis gemacht, dass digital sein durchaus auch in der Zukunft einen Mehrwert

bedeutet. Doch alles ging einfacher als gedacht. Die digitale Technik ist keine Raketenwissenschaft.

2. ARBEITGEBER VERLIEREN MISSTRAUEN Gegenüber flexiblem Arbeiten und Home Office hatten nicht wenige Unternehmensverantwortliche bislang Vorbehalte. Auch in der Arbeitswelt 2.0 waren viele Arbeitgeber – oftmals in eher traditionell geprägten Unternehmen – gegenüber neuen Formen von Arbeit misstrauisch. In der Krise wurde oft aus der Not heraus eine notwendige Infrastruktur geschaffen, die


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Arbeitgeber verlieren das Misstrauen gegenüber flexiblem Arbeiten und Home Office.

flexibles Arbeiten auch von zu Hause aus möglich macht. Arbeitgeber, die bisher gegenüber Home Office und flexiblen Arbeitszeiten skeptisch waren, erfahren nun, dass auch von zu Hause aus, gute Arbeitsergebnisse erzielt werden können. Feststellbar wird dann auch, dass ihre Mitarbeitenden sogar oftmals noch produktiver sind – vorausgesetzt die Kinderbetreuung kann gewährleistet werden. Diese Erkenntnisse stärken das Vertrauen in die Mitarbeitenden. Dieses Bewusstsein wird sich auch nach der Krise weiter verfestigen und Arbeitgeber in ihrer Auffassung vom flexiblen Arbeiten liberaler werden lassen. Home Office wird selbstverständlich. Auch die Mitarbeitenden haben noch besser gelernt, sich selbst zu strukturieren und zu organisieren. Sie können Ziele setzen und ihre Tage eigenständig planen. Das gibt ihnen mehr Autonomie, aber vielleicht auch mehr Selbstvertrauen.

3. EINE GUTE MISCHUNG Es gibt kein klares Bild mit konträren Farben. Die richtige Kombination von Home Office und Präsenz im Büro ist die Lösung. Sie steigert die Wertschätzung für den Arbeitsplatz. Menschen, die nach der langen, gezwungenen Home Office-Zeit wieder «im Büro und mit den Kollegen sein dürfen», wissen die kollegiale Gemeinschaft wieder mehr zu schätzen. Sie haben

festgestellt, wie viel Hilfe, Support, Austausch und Gemeinschaft an ihrem Arbeitsplatz vorhanden ist. Manche Dinge lassen sich doch leichter direkt als auf Distanz klären und besprechen. Ausserdem gibt der Gang zum Büro auch Struktur im Tag und erleichtert die Abgrenzung von Beruflichem und Privatem. Somit könnte der Arbeitsplatz vor Ort in der Firma noch einmal eine völlig andere Wertschätzung erfahren.

4. GEMEINSCHAFT, KREATIVITÄT UND LÖSUNGSORIENTIERUNG Diesen Dreiklang gilt es zu fördern. Spontane Improvisation, wie sie die CoronaKrise forderte, hat die Teamfähigkeit unter den Kolleginnen und Kollegen sowie Führungskräften und Mitarbeitenden stark gefordert. Es waren schnelle pragmatische Lösungen gefragt, welche die Mitarbeit aller Kolleginnen und Kollegen aus den unterschiedlichsten Arbeitsbereichen abteilungsübergreifend zusammengeführt haben.

5. UNTERNEHMEN WERDEN NACHHALTIGER Durch die positiven Erfahrungen mit der digitalen Kommunikation werden virtuelle Konferenzen vermehrt genutzt. Somit können Geschäftsreisen reduziert und auf die wichtigsten beschränkt werden. Es wird

künftig vermehrt darauf geachtet, welche Reisen tatsächlich notwendig sind und welche Themen auch auf Distanz geklärt werden können. Dieses Umdenken schlägt sich positiv auf die CO2-Bilanz der Unternehmen nieder. Die reduzierte Reisezeit setzt zudem Kapazitäten für andere Aufgaben frei oder erlaubt es, die bestehenden Zeiten mit etwas mehr Ruhe anzugehen. Alles in allem bewertete ich die Entwicklungen durchaus positiv: So schwer die Krise die Gesellschaft und Wirtschaft auch beutelt, sie wird sicherlich die digitale Transformation befeuern, Innovationen beschleunigen und vor allem lenkt sie den Blick auf die Institutionen und Berufe, die wir brauchen, um unsere Gesellschaft am Laufen zu halten.

KATHARINA LOCHNER ist Professorin der University of Applied Sciences Europe. www.ue-germany.com

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GLOBAL & LOKAL

Wer sich auf dem chinesischen Markt behaupten möchte, sollte ins Auge fassen, dass dort andere Apps und Technologien vorherrschen als in Europa.

MADE FOR CHINA WARUM KMU GERADE JETZT DAS REICH DER MITTE EROBERN SOLLTEN von Siamac Rahnavard

Beim Ausweiten und Internationalisieren ihrer Marketing-Aktivitäten kommen Unternehmen um China kaum noch herum. Den Begriff «Reich der Mitte» darf man gerne wörtlich nehmen, denn insbesondere der Mittelstand profitiert von den Potenzialen der Volksrepublik – gerade in der aktuellen Corona-Krise. Wenn durch das Virus in Europa die Aufträge einbrechen, lohnt der Blick nach Asien.

D

ie Frage, was China überhaupt ist, ist in der Geografie sehr leicht zu beantworten. Eigenschaften wie etwa Grenzverläufe sind in der Regel trotz politischer Kontroversen vergleichsweise eindeutig. Im Marketing reicht es dagegen nicht aus, China nur als bestimmtes, begrenztes Territorium zu interpretieren, denn dafür ist das Land zu gross und die Bevölkerung zu heterogen. Marketing-Experten müssen sich daher mit detaillierteren Faktoren auseinandersetzen. Dazu gehören beispielsweise die Unterschiede zwischen Stadt- und Landbevölkerung, die in China deutlich ausgeprägter sind als in den westlichen Staaten; den unterschiedlichen Klimazonen, die einen Einfluss auf die Nachfrage des Produktes haben können; den veränderten Familienstrukturen geprägt durch die Ein-Kind-Politik, dem daraus resultierenden leichten Männerüberschuss, aber auch dem häufigen Zusammenleben von mehreren Generationen. Kaum eine Erkenntnis zum Konsum- und Nutzungsverhalten aus dem europäischen Markt lässt sich 1 :1   auf China übertragen. Unternehmen

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müssen sich daher zwingend mit den lokalen Anforderungen und Gegebenheiten auseinandersetzen und den chinesischen Markt genau untersuchen.

SCHNELLER WANDEL, NEUE CHANCEN Der rasanten Entwicklung Chinas vom Entwicklungsland zur Industrienation liegt ein wichtiger Baustein für den fernöstlichen Erfolg zugrunde: der Mut zu und die Offenheit für neue Technologien. Wandel wird in China oft deutlich radikaler vollzogen als hierzulande. Findet sich eine neue, bessere Technologie, wird eine alte schneller fallen gelassen. Für Markteinsteiger ist dies eine klare Chance – sofern sie mit den dortigen Erwartungen nicht nur mithalten, sondern diese übertreffen. Dabei ist die wichtigste Prämisse unabhängig von dem eigentlichen Produkt: Ohne Digitalisierung geht es nicht. Die Implementierung digitaler Technologien in die Kommunikations- und Fertigungsprozesse – und oft auch in das Nutzerprodukt – wird zur Voraussetzung für die Akzeptanz im neuen Markt.

ANDERER MARKT, ANDERE TOOLS Insbesondere beim Online-Marketing müssen sich Markteinsteiger mit den unterschiedlichen Arbeitsweisen arrangieren. Offensichtlich wird dies bei den digitalen Ökosystemen: So hat Google gegenüber dem dortigen Platzhirschen Baidu verschwindend geringe Relevanz, Ähnliches gilt für den E-Commerce-Sektor. So dominiert in China Alibaba statt Amazon. Dasselbe Bild zeichnet sich bei Social Media: WeChat ist der Leader, nicht WhatsApp oder Facebook. Dies hat Folgen für den Einsatz von Tools, denn die bekannten Online-Marketing-Allzweckwaffen aus dem Silicon Valley – Google Ads und Analytics oder der Facebook Business Manager – sind in der Volksrepublik nahezu bedeutungslos. Stattdessen sind wichtige Werkzeuge beispielsweise Baidu Tuiguang zur Ad-Ausspielung über die beliebte Suchmaschine oder sogenannte Service Accounts bei WeChat, also Unternehmensprofile im weit verbreiteten Alltags-Manager.


DATEN IM MITTELPUNKT Nicht nur die Plattformen und Marketing-Tools, auch die Art der Nutzung auf dem chinesischen Markt unterscheiden sich fundamental. So ist die Offline-Online-Verzahnung schon viel weiter fortgeschritten: QR-Codes sind im Alltag überall zu finden und werden deutlich mehr genutzt als hierzulande, Bezahlung via App ist praktisch Standard. Dies führt dazu, dass Daten eine noch grössere Rolle im Marketing spielen. In China ist man sich bewusst: Data-Marketing führt tendenziell zu einem höheren Nutzungskomfort durch stärkere Relevanz des Werbe-Contents, während die Skepsis hierzulande deutlich grösser ist. Im Online-Marketing im Reich der Mitte eröffnet diese Einstellung viele Möglichkeiten für eine personalisierte Ansprache, zudem lassen sich Zielgruppen deutlich trennschärfer und eindeutiger identifizieren und erreichen. Auch auf das Marketing in Deutschland hat dies einen positiven Effekt, denn Informationen, die im chinesischen Markt gewonnen werden, tragen dazu bei, die Zielgruppe nicht nur in Asien, sondern auch hierzulande besser kennenzulernen und zum Beispiel mit programmatischen Anzeigen optimal zu erreichen. Die Markterschliessung von China sorgt schliesslich auch dafür, dass die heimischen Praktiken und Zielgruppen erneut hinterfragt werden. Oft genug lernt man in der Fremde die Nähe mit anderen Augen zu sehen – von den Erkenntnissen über ein völlig anderes Wirtschaftsumfeld profitiert somit auch die heimische Arbeit nachhaltig.

NEUER MARKT, NEUE CHANCEN Die Corona-Krise macht es notwendig, dass KMU verstärkt nach neuen Märkten und Potenzialen Ausschau halten. Als einer der lebendigsten wirtschaftlichen Märkte eröffnet China vielversprechende Möglichkeiten. Die Unterschiede zum Marketing in den westlichen Ländern sind dabei gross: Werbemittel, die sich hierzulande gut bewährt haben mögen, können im chinesischen Markt wirkungslos sein. Aus diesem Grund stehen Unternehmen vor der Aufgabe, sich intensiv mit den lokalen Anforderungen und Voraussetzungen auseinanderzusetzen. Dies kann auch bedeuten, dass sich die Zielgruppe in China deutlich von der unterscheidet, die ein Unternehmen für den westlichen Markt identifiziert hat. Dabei sind die Markteintrittskosten erst einmal höher als etwa bei einem neuen Land in Europa. Die Potenziale, die sich jedoch einerseits für das Unternehmenswachstum allgemein und die Reputation der Marke andererseits ergeben, wiegen dies jedoch auf und machen den Schritt nach China für KMU zu einem attraktiven Ziel in der Firmenentwicklung.

HÖHER, SCHNELLER, WEITER! LOGISTIK AUF HÖCHSTEM NIVEAU. DACHSER Interlocking Mit unseren intelligenten Logistiklösungen managen wir die gesamte Supply Chain, um Ihren Güter- und Informationsfluss auf globaler Ebene sicherzustellen. Unsere DACHSER Triathleten haben ein ganzheitliches Netzwerk geknüpft, mit dem wir Ihre Sendungen weltweit effizient bewegen. Zu Land, zu Wasser und in der Luft: Willkommen in unserem globalen Netzwerk.

SIAMAC ALEXANDER RAHNAVARD ist Gründer und Managing Partner der Programmatic-­ Marketing-Agentur Echte Liebe. www.echte-liebe.com

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GLOBAL & LOKAL

Zusammenhalt und der strategische Blick nach vorne sind entscheidend.

HERAUSFORDERUNGEN LÖSEN COVID-19-PANDEMIE IN DER TRANSPORTINDUSTRIE Interview mit Urs Häner von Lone K. Halvorsen

Die Geschichte von Dachser zeigt, wie sich ein Unternehmen im Einklang mit dem technischen Fortschritt und unter dem Einfluss der Globalisierung auf die Logistikbranche dynamisch entwickeln kann. Doch wie erlebte ein Unternehmen, welches weltweit tätig ist, die Corona-Krise und welche Konsequenzen zieht das Unternehmen für die Zukunft aus dieser Situation?

H

eute steht das Transportunternehmen für hochmoderne, effiziente und IT-getriebene Logistiklösungen. Sie basieren auf der engen Verzahnung weltweiter Transport- und Warehouse-Netzwerke, langfristigen Partnerschaften und der konsequent digitalen Vernetzung. Mit der erfolgreichen Verknüpfung aller Vertriebswege, im Sinne einer Multichannel-Strategie, wird ein sicheres und belastbares System für

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die anspruchsvollen logistischen Aufgabenstellungen geboten. Gleichwohl erfordern besondere Zeiten besondere Massnahmen. Speditionen zählen zu den «systemrelevanten Organisationen». Was bedeutet das konkret? Wir stellen sicher, dass die nationalen und internationalen Lieferketten weiterhin nahtlos funktionieren – auch in Krisenzeiten. Welche rechtlichen Massnahmen, Mussund Kann-Bestimmungen im Zusam-

menhang mit der Covid-19-Pandemie hat Dachser Schweiz wie umgesetzt? Unser Haus hat die vom Bundesrat vorgeschriebenen Schutz- und Hygienemassnahmen rasch eingeführt. In allen Betriebsbereichen standen und stehen immer noch Desinfektionsstationen bereit. Zudem stellen wir auch allen Mitarbeitenden Hygienemasken und sterile Handschuhe zur Verfügung – das Tragen ist jedoch fakultativ. Die Arbeitsplätze in den einzelnen Abteilungen wurden in räumlich


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getrennte Gruppen aufgeteilt, um die Gefahr eines Totalausfalls einer Arbeitsgruppe zu minimieren. Zudem wurde von unseren Mitarbeitenden, im Fall einer Erkrankung oder einer Erkrankung in der Familie, eine Selbstisolation von 14 Tagen durchgesetzt. Ebenso haben wir dafür gesorgt, dass alle Mitarbeitende über staatliche und betriebliche Anordnungen stets auf dem Laufenden gehalten werden. Dabei haben wir ein offenes Ohr für psychische Probleme im Zusammenhang mit der Corona-Krise oder Probleme beim Arbeiten im Home Office gehabt. Wie mussten Sie die betrieblichen Abläufe bei Dachser anpassen, um Corona-konform zu sein? Für die Mitarbeitende, die im Home Office gearbeitet haben, sind teilweise Kurierfahrten eingerichtet worden. Die Arbeitsplätze im Betrieb wurden umgestellt, um die Distanzregeln einzuhalten. Wir haben neue Arbeitszeitmodelle eingeführt und angepasst. Last but not least hat sich die Bedeutung von Videokonferenzen massive erhöht. Solche Lösungen nutzen wir intensiv. Haben Sie Kurzarbeit anmelden müssen, oder mussten Sie gar Personal entlassen? Wir haben motivierte und gut ausgebildete Mitarbeitende, die sich mit dem Unternehmen stark identifizieren. Ihr Know-how und unsere Infrastruktur sichern unsere Stellung als Premium-Logistikdienstleister in der Schweiz. Wir haben daher nicht die Absicht, diese Mitarbeitenden wegen der Krise zu entlassen. Es gibt ein Leben nach der Krise, und dann brauchen wir alle wieder. Wir mussten aber aufgrund der geringeren Ladungsvolumen per 1. Mai 2020 Kurzarbeit anmelden. Wie gut waren Sie auf die Krise vorbereitet? Gab es ein Krisenteam, das regelmässig tagte – oder gab es das bereits schon vorher? Es gab schon immer ein Krisenteam in unserem Regional-Office in der Schweiz und kleinere Teams in jeder Schweizer Niederlassung. Diese haben sich bisher vor allem mit den Auswirkungen von Verkehrsproblemen, wie zum Beispiel die Schliessung des Gotthard, Streiks in Frankreich, Flugstornierungen wegen Vulkanausbruch und hohen Volumenschwankungen befasst. Neu müssten sie die Pandemie-Herausforderungen meistern. Selbstverständlich haben die Teams sich fortlaufend und eng

untereinander abgestimmt – auf internationaler Ebene und mit dem Head-Office in Deutschland.

«Wir haben neue Arbeitszeitmodelle eingeführt und angepasst.» In wieweit hat sich ihr Transportvolumen im nationalen und grenzüberschreitenden Verkehr respektive in der Luft- und Seefracht aufgrund der Covid-19-Pandemie verändert? Oder hatte sich das Volumen schon aufgrund der sich abzeichnenden Rezession in Europa ab letztem Quartal 2019 verringert? Im Vergleich zum Jahr 2019 haben wir seit dem Beginn des Lockdowns rund 22 Prozent weniger Sendungsvolumen. Die verschiedenen Routen waren aber unterschiedlich betroffen. Im Verkehr von und nach Frankreich und Italien sind die Volumen signifikant gesunken. Im Verkehr

mit Deutschland lag der Rückgang bei knapp 15 Prozent. Im Luft- und Seefrachtverkehr war in den ersten drei Monaten nach der Corona-Pandemie ein leichter Rückgang feststellbar. Hat sich der Margendruck in der Speditionsbranche in der Schweiz verstärkt? Grundsätzlich gab es schon immer einen hohen Margendruck. Aufgrund der CoronaKrise haben wir jedoch teilweise höhere Kosten wegen längerer Standzeiten an Grenzen, Verladerestriktionen in einzelnen Ländern und Fahrplanänderungen im Luftund Seefrachtverkehr gehabt. Wir gaben diese Kosten jedoch nicht an unsere Kunden weiter und erwarteten im Gegenzug keine Forderungen nach Frachtkostensenkungen. Bis heute hat sich unsere Kundschaft auch entsprechend verhalten. Gemeinsam haben wir mit fairen Preisen und fairer Vergütung die Corona-Krise durchgestanden und den Grundstein für ein zukünftiges Wachstum gelegt. Ist es jetzt einfacher, national just in time zu liefern, aber im Gegensatz dazu international schwerer? National ist es grundsätzlich einfacher, auf Termin zu liefern. Das liegt natürlich an den geringeren Distanzen, weniger Schnittstellen und keinen Grenzübertritten und

Transportlogistik in Zeiten der Corona-Pandemie birgt einige Herausforderungen.

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Verzollungen. Die einheitlichen Vorgaben des Bundesrats haben es zudem ebenfalls leichter gemacht. International gibt es in allen Ländern, in Deutschland beispielsweise sogar in den einzelnen Bundesländern, unterschiedliche Vorgaben bezüglich Schutzmassnahmen, was Ursache für Verspätungen sein kann. Unser Netzwerk ist aber weiterhin 100 Prozent leistungsfähig. Unser Leistungsgrad international wie auch national war und ist trotz Corona-Krise hervorragend. Ein Beispiel: Seit Beginn der Corona-Krise, Ende Februar hat Dachser Air & Sea Logistics 30 Flugzeuge gechartert und über 60 Millionen Atemschutzmasken sowie medizinische Artikel, wie persönliche Schutz­ ausrüstung und Schutzhandschuhe, für seine Kunden transportiert. Ist die Krise ein Digitalisierungstreiber oder würgt sie mangels Liquidität alle Investitionen ab? Dachser war bei der Digitalisierung in der Logistikbranche von Anfang an ganz vorne mit dabei. Ein einheitliches IT-System und Regelwerk bestimmen die Prozesse in allen unseren Logistikstandorten und deren unserer Partner weltweit. Aktuell wickeln wir über 90 Prozent aller Speditionsaufträge elektronisch ab. Wenn wir Waren für unsere Kunden transportieren, dann eilen ihnen die Sendungsinformationen in digitaler Form stets voraus. Auch unsere

Lager­a ktivitäten, Angebotswesen und Abrechnungssysteme sind IT-gesteuert. Unsere webbasierten Tools verbinden unsere Kunden direkt mit dem Transport- und Warehouse-System von Dachser. Mehr als 29’000 Kunden weltweit nutzen die vielfältigen Connectivity-Lösungen unseres Unternehmens. Ich gehe davon aus, dass die Corona-Krise Treiber einer weiteren Digitalisierung der Prozesse sein wird. Wie geht es den Auszubildenden bei Dachser? Unseren Auszubildenden geht es gut. Auch weil sie den Lehrabschluss ohne Prüfung bestanden haben. Da ist ein gewisser Druck weggefallen. Wir werden alle Auszubildenden in ein unbefristetes Angestelltenverhältnis übernehmen – Covid-19 hin oder her. Wir haben diese jungen Menschen während dreier Jahre gut ausgebildet und wollen mit ihnen auch die Zukunft angehen. Werden Sie im Verlauf des Jahres neue Auszubildende einstellen? Sicherlich! Wir brauchen gut ausgebildete Fachkräfte – vor, während und nach der Krise. Rechnen Sie damit, dass die Krise bis Ende des Jahres weitergeht? Wenn ja, mit welchen Auswirkungen auf Dachser, die Branche und ihre Kunden?

Wir gehen davon aus, dass das Sendungsvolumen auf dem aktuellen Stand stagniert, möglicherweise mit punktuellen Peaks. Die Schweizer Wirtschaft erholt sich jedoch langsam, aber ein spürbares Wirtschaftswachstum werden wir erst ab Februar 2021 sehen. Die endgültigen Auswirkungen auf unsere internationalen Geschäfte sind schwer prognostizierbar. Wir können die Lage nur Tag für Tag neu bewerten, auf Sicht fahren und uns agil und flexibel darauf einstellen. Wo sehen Sie die grössten Herausforderungen in den nächsten Monaten? In der Disziplin und Motivation! Wir dürfen bezüglich der Schutz- und Hygienemassnahmen nicht nachlässig werden, auch wenn die Ladenschliessungen und andere Beschränkungen aufgehoben wurden. Und wir sollten versuchen, die Motivation bei den Mitarbeitenden trotz aller Widrigkeiten hochzuhalten. Wir müssen auch auf unsere selbstständigen Transportunternehmer schauen, die täglich Sendungen abholen respektive an uns ausliefern. In vielen persönlichen Gesprächen begleiten wir sie durch diese Krise und bieten Unterstützung an. Vor allem aber versuchen wir, ihre Liquidität sicherzustellen und zahlen Rechnungen innert zehn Tagen. In der operativen Abwicklung sehe ich keine neue Herausforderung auf uns zukommen. Welche zusätzlichen Massnahmen würden Sie sich vom Bundesrat oder den Kantonen zur Bekämpfung der Pandemie-Auswirkungen erhoffen? Ich wünsche mir keine zusätzlichen Massnahmen. Vielmehr hoffe ich auf eine schnelle Lockerung aller Beschränkungen, damit die Wirtschaft wieder Fahrt aufnehmen kann. Wir sollten nicht die Pandemie, aber auch nicht die Eigenverantwortung der Menschen unterschätzen.

URS HÄNER ist bei Dachser Managing Director European Logistics Switzerland. Auch die Warenströme sind durch das Virus betroffen.

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KOLUMNE

VORSICHT BEI US-ANBIETERN! von Detlef Schmuck

V

on Home Office bis Videokonferenzen beschleunigen derzeit viele Unternehmen ihre betriebliche Digitalisierung. Dabei sollte man allerdings tunlichst nicht auf US-Anbieter setzen, um nicht den Regeln der US-Konzerne zu unterliegen oder gar unbeabsichtigt ins Visier von US-Behörden zu geraten. Es gibt mindestens drei gute Gründe, warum die europäische Wirtschaft ihre Daten nicht US-Anbietern anvertrauen sollten: Zum einen erlaubt der US Patriot Act US-Behörden wie der CIA, der NSA oder dem FBI seit 2001 ohne richterliche Anordnung den Zugriff auf die Server von US-Unternehmen. Dies schliesst ausländische Tochterfirmen etwa in der Schweiz ausdrücklich ein, selbst dann, wenn hiesige Gesetze etwa zum Datenschutz dies explizit untersagen. Teile des Gesetzes waren am 1. Juni 2015 abgelaufen und wurden am 2. Juni 2015 durch die Bestimmungen des USA Freedom Act ersetzt. Weiter zwingt der USA Freedom Act US-Unternehmen zur Vorratsdatenspeicherung aller Kundendaten, um sie auf Verlangen an US-Behörden herauszugeben, wenn diese eine potenzielle Gefahr geltend machen. Ausserdem verpflichtet der Cloud Act US-amerikanische Internetfirmen und IT-Dienstleister seit 2018, US-Behörden auch dann Zugriff auf gespeicherte Kundendaten zu gewähren, wenn die Speicherung ausserhalb der USA erfolgt, also beispielsweise in der Schweiz. Die Behörde kann dem Dienstleister verbieten, seine Kunden über einen solchen Zugriff zu informieren. Wer personenbezogene Daten oder Firmengeheimnisse bei einem US-Anbieter speichert, geht immer ein Risiko ein, sich damit gemäss Datenschutz-Grundverordnung strafbar und schadensersatzpflichtig zu machen. Zudem besteht auch die Gefahr, dass der Europäische Gerichtshof (EuGH) den derzeit noch gültigen Privacy Shield zwischen der EU und den USA in diesem oder im nächsten Jahr für rechtsungültig erklärt. Das Europäische Parlament hat den Privacy

Shield bereits als nicht vereinbar mit dem EU-Grundrecht auf Privatsphäre verurteilt. Kippt der EuGH diese Vereinbarung, würde die Nutzung von US-Diensten für personenbezogene Daten für europäische Unternehmen per se einen Verstoss gegen den Datenschutz darstellen. Das gilt auch für Schweizer Firmen, die Daten von Personen aus der Europäischen Union unter Verarbeitung haben. Die US-Digitalkonzerne haben in der momentanen Pandemie schon angefangen, ihre Muskeln spielen zu lassen. Bestes oder genauer gesagt schlimmstes Beispiel hierfür sind die gemeinsamen Vorgaben von Apple und Google bei der Datenhaltung für ein Tracing-System zur Kontaktverfolgung für alle Staaten rund um den Erdball. Es ist doch ein schlechter Witz, wenn sich Apple und ausgerechnet Google zu den Datenschützern der Welt aufschwingen und anhand ihrer Regeln bestimmen, welche Regierungen mit ihrer Anti-CoronaApp in ihre App Stores aufgenommen werden. Hier dürfen sich die Europäischen Staaten nicht die Regeln aus der Hand nehmen lassen. Das Verständnis der US-Regierung und der US-Konzerne läuft letztendlich darauf hinaus, dass sie die globalen Regularien für die Informationsverarbeitung und Datenspeicherung vorgeben. Daher ist es höchste Zeit, sich von dieser Abhängigkeit so schnell und so weit wie möglich zu lösen. Die Deglobalisierung in der Informationstechnologie ist dringend geboten. Wenn wir bedenken, dass die IT das Herzstück praktisch jeder Firma ist, so wird klar, dass wir diesen Herzschlag nicht einfach und unbedenklich in die Hand US-amerikanischer Digitalkonzerne legen können.

DETLEF SCHMUCK ist Geschäftsführer der TeamDrive GmbH. www.teamdrive.com

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GLOBAL & LOKAL

EIN GROSSES «DANKESCHÖN» MITARBEITER-GRUSSBOTSCHAFTEN FLIEGEN QUER DURCH EUROPA von Margherita Tilotta

Während der Corona-Krise hielten viele «Helden den Alltag», die Maschinen der Wirtschaft, am Laufen. Das betraf sehr unterschiedliche Branchen und Hierarchiestufen. Wer füllte als Angestellter die Lebensmittelregale immer wieder auf? Wer kümmerte sich in Spitälern als Pflegepersonal in Sonderschichten um die Corona-Patienten? Ja, und wer hielt die Logistikdienstleistungen am Laufen, damit wir rechtzeitig die vielen Pakete bekommen und bekamen? Die Helden des Alltags verdienen Beifall und Respekt. DHL Express setzt jetzt ein Zeichen.

«Thank You» für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von DHL Express.

D

er Himmel über Europa war im April und Mai leerer als sonst. Flugzeuge, die normalerweise Geschäftsreisende und Touristen transportieren, blieben am Boden. Ein ganz anderes Bild gab es an den Frachtterminals der Flughäfen. Pakete und Päckchen erlebten einen Boom. Die dortigen Beschäftigten hatten alle Hände voll zu tun.

virus-Pandemie ausgedacht. Mit einem DHL-Flugzeug, das mit Regenbogensymbolen und grossen «Thank You»-Aufschriften versehen ist, möchte das Unternehmen seine Dankbarkeit gegenüber allen Mitarbeitern ausdrücken, die den Betrieb des Logistik-Netzwerks aus Hubs und Gateways in über 220 Ländern und Territorien aufrechterhalten.

DHL Express, der weltweit führende Anbieter von Expressdienstleistungen, hat sich mit einen ganz besonderen Dank für seine Mitarbeiter vor Ort für den unermüdlichen Einsatz während der Corona-

EIN ZEICHEN DES RESPEKTS

besonderen Weg zeigen zu können», sagt Alberto Nobis, CEO DHL Express Europa. «Sie sorgen dafür, dass unsere Welt in der derzeitigen Krise weiterfunktioniert. Wir verdanken es ihren Bemühungen, dass wir die Stabilität der Lieferketten und der kritischen Infrastruktur aufrechterhalten können. Damit möchten wir unsere tiefe Dankbarkeit und unseren Respekt für ihren Einsatz und ihre Bereitschaft, für die gute Sache zu kämpfen, zum Ausdruck bringen.»

«Wir freuen uns, unsere Dankbarkeit für den unermüdlichen Einsatz unserer Mitarbeiter und allen mutigen Beschäftigten im Gesundheitswesen auf diesem ganz

Während der Corona-Krise konnte DHL Express einmal mehr nachdrücklich unter Beweise stellen, dass das Unternehmen

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GLOBAL & LOKAL

23 Länder und 32 Gateways sind die Destinationen.

«Wir haben einzigartige Mitarbeiter und ein weltweit einzigartiges Netzwerk. Auf beides sind wir sehr stolz, denn nur so können wir täglich Höchstleistungen für das Geschäft unserer Kunden erbringen und ihnen zudem helfen, Krisen zu überwinden», betont Roy Hughes, Executive Vice President Network Operations DHL Express Europe. «Wir werden alles dafür tun, unsere volle Betriebsfähigkeit für unsere Kunden zu sichern und gleichzeitig den Schutz unserer Mitarbeiter zu gewährleisten», fasst Hughes die Philosophie seines Unternehmens im Zeichen der Corona-Krise zusammen.

IN GANZ EUROPA

der verlässliche Logistikpartner an der Seite seiner Kunden ist. An jedem einzelnen Tag war das weltweite Logistiknetzwerk vollständig in Betrieb. Über 260 dedizierte DHL-Frachtmaschinen sowie Partner-Airlines sind täglich für das Unternehmen im Einsatz. DHL Express stellt über sein Netzwerk mehr als eine Million internationale zeitkritische Sendungen (Time Definite International) zu – jeden Tag. Unter den Sendungen befindet sich aktuell auch ein Grossteil an medizinischen Produkten und Schutzkleidung, die das Coronavirus eindämmen und die weltweiten Gesundheitssysteme aufrechterhalten sollen.

Das «Thank You»-Flugzeug von DHL wird auf den planmässigen Netzwerkflügen eingesetzt. Es hat die Registriernummer G-DHKF und fliegt unterschiedliche Ziele in ganz Europa und darüber hinaus an. Bisher hat es in 23 verschiedenen Ländern und an insgesamt 32 Gateways haltgemacht. Dazu gehörten unter anderem Deutschland, Grossbritannien, Finnland, Dänemark, Bulgarien, Kroatien, Rumänien, Italien, Spanien und Marokko. Weitere Stopps sind in Israel, Portugal und Österreich geplant. Um noch mehr Mitarbeiter in den DHL Hubs und Gateways sowie auf den Vorfeldern zu erreichen, wird seit Ende Mai zusätzlich zur Boeing ein TransportContainer (ULD – Unit Load Device) mit dem Schriftzug «Thank You» versehen. Dieser «Thank YoULD» enthält täglich internationale Express-Sendungen und wird damit

ebenso quer durch Europa geflogen. DHLMitarbeiter können auf dem Container auch Grussbotschaften an ihre Kollegen hinterlassen, die dann in anderen Hubs und Gateways in den verschiedenen europäischen Ländern im Netzwerk gelesen werden.

IM ZEICHEN DER GESUNDHEIT Steven Hanisch, Teamleiter Vorfeld am DHL Express Hub in Leipzig, kommentiert: «Wir sitzen ja alle im selben Boot. Meine Aufgabe ist es, unsere Kunden in allen Situationen so gut wie möglich zu unterstützen und unseren Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten. Natürlich freut es mich, wenn unsere Arbeit besonders in diesen unsicheren Zeiten geschätzt wird. Die Boeing soll aber auch ein Zeichen an die Mitarbeiter im Gesundheitswesen sein, denen eine noch grössere Anerkennung für ihre tägliche Arbeit gebührt. Dass wir dieses Zeichen setzen, macht mich stolz darauf, für DHL zu arbeiten.»

MARGHERITA TILOTTA ist Communications & Event Manager – DHL Express Switzerland. www.dhl.ch

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MARCOM

«YES, WE CAN» AUFTRAGS- UND NEUKUNDENAKQUISE IN KRISENZEITEN von Peter Schreiber

«Yes, we can …» Das sollten sich B2B-Verkäufer gerade in stürmischen Zeiten wie in der aktuellen Corona-Krise sagen. Denn dann überdenken die meisten ihrer (Noch-nicht-)Kunden ihre Strategien. Also sind sie auch für neue Problemlösungen offen.

Gutes Arbeitsklima hilft gerade in schwierigen Zeiten.

W

ir alle kennen inzwischen folgenden Satz: «Unsere Kunden fürchten eine länger anhaltende Rezession. Sie handeln zurzeit alle nach der Maxime: Gürtel enger schnallen und sparen um jeden Preis.» Diese Klage hört man seit Ausbruch der Corona-Krise von Verkäufern und nicht selten ihren Chefs.

senfest überzeugt: Wenn unsere Umsätze und Auftragseingänge heute noch nicht schlecht sind, dann werden sie dies gewiss in ein, zwei Monaten sein. Und wenn sie heute schon schlecht sind? Dann werden sie in zwei, drei Monaten katastrophal sein?

Ganze Vertriebsbereiche starren gebannt wie Kaninchen auf die Schlange der sich abzeichnenden Rezession und sind fel-

Warum dieser Fatalismus? Warum dieses Krisen-Verstärkungsgerede? Wäre es nicht fruchtbarer wie ehemals der US-Präsident-

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NICHT IN SCHOCKSTARRE

schaftskandidat Barack Obama trotz aller widrigen Umstände zu sagen «Yes, we can»? – Denn in schwierigen Zeiten wie den aktuellen hinterfragen Unternehmen ihre Strategien. Also können Sie in ihnen > Kunden Lösungen verkaufen, für die diese in guten Zeiten keinen Bedarf sahen, und > mit Noch-nicht-Kunden erste zarte Bande knüpfen, die Ihnen bisher bei Kontaktversuchen stets ein «Nein» entgegenschleuderten.


MARCOM

Wenn Sie diese Chance nutzen möchten, fragen Sie sich als Verkäufer oder Vertriebsverantwortlicher: Was brauchen unsere (Noch-nicht-)Kunden jetzt mehr denn je? Was hilft ihnen jetzt wirklich – zum Beispiel die Effizienz, die Wirtschaftlichkeit, die Produktivität und den Returnon-invest zu steigern?

UNTER HANDLUNGSDRUCK Grundsätzlich lautet die Antwort: Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten brauchen die Kunden Ihrer (potenziellen) Kunden in ihren Märkten Differenzierungsmöglichkeiten – das heisst, sie müssen sich erkennbar positiv von ihren Mitbewerbern abheben. Also sollten Sie als Verkäufer für Ihre (Nochnicht-)Kunden solche (Problem-)Lösungen entwerfen und ihnen so helfen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Helfen Sie Ihren (Noch-nicht-)Kunden zu verkaufen! Wenn Sie den Kunden Lösungen offerieren, die > ihre Stück- und Prozesskosten reduzieren oder > ihre Produkt- und Service-Qualität erhöhen und damit > das Preis-Leistungs-Verhältnis für ihre (Noch-nicht-)Kunden verbessern, > dann wecken sie auch das (Kauf-)Interesse. In schwierigen Zeiten erleichtert Ihnen folgender Umstand das Verkaufen: Auch bei Ihren Mitbewerbern lautet die Maxime «Sparen». Das heisst, sie erbringen in der Regel für ihre Kunden nicht mehr die gewohnten (Service-)Leistungen – denn diese kosten Geld. Und dies in einer Zeit, in der diese, weil ihnen der Kittel brennt, für jede Unterstützung dankbar sind. Das registrieren auch die Kunden Ihrer Wettbewerber. Also sind sie leichter zu einem Anbieterwechsel zu motivieren. Hinzu kommt: Mit hoher Wahrscheinlichkeit klagen auch die Vertriebsmitarbeiter Ihrer Wettbewerber: «Die Zeiten sind schlecht.» Entsprechend unmotiviert und ohne Esprit bearbeiten sie den Markt. Also kann sich Ihr Vertrieb leichter positiv von dem der Mitbewerber abheben, sofern Sie und Ihre Mitarbeiter nicht den gleichen Fehler wie die Mitbewerber begehen und sich vom Jammern der Kunden infizieren lassen.

PROBLEM BRAUCHT LÖSUNG Wenn Kunden klagen, dann haben diese (mindestens) ein Problem. Also müssen Sie

ihnen nur eine überzeugende Problemlösung anbieten und schon sind Sie mit ihnen zumindest im Gespräch. Nutzen Sie also die Chance «Schwierige Zeiten», um gerade jetzt auf Beutezug zu gehen und Wettbewerbern Kunden abzujagen. Doch nicht nur dies: Sorgen Sie auch dafür, dass die «Top-Mitarbeiter» Ihrer Wettbewerber vom motivierenden Arbeitsklima in Ihrem Unternehmen erfahren. Dann können Sie manch «Spitzenkraft» für sich gewinnen, um deren Gunst Sie in Zeiten der Hochkonjunktur vergebens gebuhlt hätten. Hier einige Tipps, wie Sie die «schlechten Zeiten» für sich nutzen: 1. Definieren Sie Zielkunden, auf die Sie Ihre Aktivitäten fokussieren! > Nicht allen Branchen geht es in der aktuellen Corona-Krise schlecht. So boomen zum Beispiel zurzeit Teile der IT-Branche, die Medizintechnik-, Pharma-, Lebens- und HygienemittelIndustrie nebst ihren Zulieferern. Zudem gibt es Unternehmen, die aufgrund ihrer langfristigen Strategie und hohen Kapitalreserven nicht in allzu grosse Schlingerbewegungen geraten. Ermitteln Sie diese. Fokussieren Sie Ihre Vertriebsaktivitäten auf (Nochnicht-)Kunden mit kurz- oder mittelfristig interessanten Umsatzpotenzialen und realistischen Verkaufschancen. > Fragen Sie sich: Welchen Unternehmen können wir (individuelle) Lösungen zum Steigern ihrer Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Produktivität bieten und ihnen so beim Steigern ihrer Wettbewerbs­ fähigkeit helfen (unabhängig davon, ob es sich um eigene Kunden oder Wettbewerber-Kunden handelt)? 2. Erarbeiten Sie für die namentlich definierten Zielkunden konkrete Massnahmenpläne! > Fragen Sie sich: Wie gehen wir beim Beziehungsaufbau und Erschliessen der Umsatzpotenziale strategisch und taktisch vor? Definieren Sie dazu Meilensteine und «controllen» (steuern) Sie diese. 3. Machen Sie Ihre Verkäufer fit für das Verkaufen in «schwierigen Zeiten». > Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist nicht der rein technischfachlich ausgebildete Produkt-Verkäufer gefragt. Nun kommen die Verkäufer zum Zug, die einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund und Wissen über

die Wertschöpfungs- und Vermarktungsprozesse der Zielkunden haben, mit kunden- und anwendungsorientierten Lösungen. > Schulen Sie Ihre Mitarbeiter darin, entsprechend zu denken und zu argumentieren. Trainieren Sie Ihre Verkäufer darin, Wettbewerbern Kunden abzujagen, indem sie sich (und Ihr Unternehmen) überzeugend als der bessere Partner präsentieren. Und machen Sie Ihr Team fit in Preisverhandlungstaktiken sowie säurefest gegen die Klagen der Kunden: «Der Markt ist schlecht» und «Ihr seid zu teuer». Denn nur so können Sie verhindern, dass jammernde Kunden die wirtschaftliche Lage ausnutzen und Ihren Verkäufern unnötige, Ihren Gewinn schmälernde Preiszugeständnisse aus der Tasche ziehen.

LAST-BUT-NOT-LEAST-TIPP Denken Sie, sofern das Kernproblem vieler Ihrer (Noch-nicht-)Kunden ein temporärer Liquiditätsengpass ist, über alternative Finanzierungsmodelle und Liefermodalitäten nach und schulen Sie Ihre Verkäufer darin, diese aktiv zu verkaufen. Auch dies kann ein Türöffner sein, denn (auch) für Ihre Zielkunden gilt: Sie wollen spätestens nach der Krise wieder erfolgreich durchstarten und hierfür die Weichen schon heute stellen.

KLEINES FAZIT Wer jetzt – statt in einer Schockstarre zu verharren – eine schlüssige Verkaufsstrategie für die veränderten Rahmenbedingungen erarbeitet und über eine motivierte und qualifizierte Verkäufertruppe verfügt, die überzeugt ist, «Yes, we can sell», der geht aus der Corona-Krise mit hoher Wahrscheinlichkeit als Sieger hervor.

PETER SCHREIBER ist Inhaber des auf den B2B-­ Vertrieb spezialisierten Trainingsund Beratungsunternehmens PETER SCHREIBER & PARTNER in Ilsfeld (D). www.schreiber-training.de

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KOLUMNE

VOM FLANEUR ZUM KUNDEN von Martin Künzi

E

inen Kaufprozess im Internet aufzugleisen, sieht auf den ersten Blick einfach aus. Mittels Suchmaschinenkampagnen und Kampagnen in sozialen Medien kann die empfängliche Zielgruppe für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung, basierend auf ihrem Suchverhalten und auf den Stichworten, nach denen sie sich durchs Web navigiert, angegangen werden. So lässt sich der Besucherstrom auf einer bestimmten Website erhöhen. Angelangt auf der Website animieren Calls to Action oder auch die Möglichkeit, für bestimmte Inhalte die E-Mail-Adresse zu hinterlegen, ein aktives Navigieren auf der Website. Sobald sich die User auf der Website bewegen, lässt sich deren Absicht besser verstehen. So berechnend dies tönen mag, liegt das Bestreben guter Webauftritte darin, einen roten Faden von dem in der Suchmaschine eingeblendeten Suchresultat über die Website und dem darauf publizierten Mehrwert zu kreieren. Userinnen und User sollen das Gefühl des «Verstanden-Seins» erhalten und sie gewinnen das Vertrauen in die Website, sprich in die Firma, die dahintersteht. Damit schaffen Firmen einen digitalen Verkaufskanal, der mehr als eine Website ist. Firmen, tun deshalb gut daran, dass sie den Beziehungsaufbau digital ermöglichen und fördern, denn nur wer das Vertrauen potenzieller Kunden gewinnt, wird am Ende auch Geschäfte abschliessen. Wie lassen sich demnach mehrfache Berührungspunkte schaffen, die nötig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu verkaufen? Nach einem einmaligen Website-Besuch wird kaum jemand direkt einen Kauf tätigen. Vergleichsdienste und eingeblendete Alternativen zum eigenen Produkt sind zum Hindernislauf für Firmen geworden, den Markt für sich zu gewinnen. Inbound Marketing, so nennt sich der Dialog, der stattfindet, wenn jemand eine E-Mail-Adresse angegeben oder ein Profil auf einer Website angelegt hat. Die Person zeigt damit ihr Interesse und gibt ihr Einverständnis, dass ein Dialog erwünscht ist. Vielleicht ist der Moment des Kaufen-Wollens nicht aktuell. Doch

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irgendwann werden sich die meisten Besuchenden zu Kunden wandeln. Diesen Prozess nennt man den Customer Journey, also die Reise des Kunden. Konkret bedeutet das, dass mit gezieltem digitalen Marketing einem Erstkontakt unbedingt ein Zweitkontakt folgen sollte. Der Mehrwert, den der Kunde hier erfährt, sollte ihn dazu bringen, mehr von sich preiszugeben. Der Verkaufsprozess, ohne Personen zu treffen, muss in der Lage sein, das Gegenüber in der richtigen Tonalität und mit passenden Inhalten abzuholen. Ein gutes Beispiel dafür ist Markhor, eine Schuhmarke aus Pakistan, die es geschafft hat, weltweit Kunden zu gewinnen und damit dem Schuhmacherhandwerk in Lahore neuen Atem einzuhauchen. Anstatt Schuhe mit minimalen Margen über Modelabels auf den Markt zu bringen, hat Markhor seine Kunden aus der Ferne selbst kultiviert. Markhor ist ein digitaler Schuhladen mit der Fähigkeit, Vertrauen über die Zeit aufzubauen. Und was in der digitalen Welt für Schuhe gilt – so haben wir in der Lockdown-Situation gelernt –, ist möglich für Beratungsdienstleistungen, exklusive Beautyprodukte, Gemüse und Alltagsprodukte, Arztbesuche, Schulunterricht und vieles mehr. Wer sich auf die Welt des digitalen Verkaufs oder Verkauf ohne persönliches Treffen einlässt, braucht viel Sorgfalt und Feingefühl. Die Technologie verkauft nicht von selbst. Es ist die Kunst, digital Empathie zu vermitteln, ein Gefühl von Vertrautheit zu erzeugen und schliesslich die Bequemlichkeit des Menschen zu nutzen, die die digitale Welt wertvoll machen. Und aus diesem Grund ist der zweite Blick so wichtig.

MARTIN KÜNZI ist Geschäftspartner von Enigma. www.enigma.swiss/de


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TRAVEL & LIFESTYLE

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Verhaltensorientierte Preise ist der Schlüssel zum erfolgreichen Verkauf.

DIE ZEIT IST REIF PREISSTRATEGIEN ANHAND VON DEN BEDÜRFNISSEN von Fabien Cros

In den Zeiten nach Corona wird die Optimierung der Preisstrategien genauso wichtig sein wie die Entwicklung des datengesteuerten Marketings, sagt Fabien Cros, Consulting Director bei der AI- und Data-driven-Consulting-Firma Artefact.

I

n der heutigen Marketingwelt ist Personalisierung von entscheidender Bedeutung – alle Marken sind regelrecht versessen darauf, die richtigen Botschaften zur richtigen Zeit an die richtigen Leute zu übermitteln. Aber neben massgeschneiderten Botschaften gibt es eine Sache, die viele Marken nicht berücksichtigen – personalisierte oder verhaltensorientierte Preis­ strategien. Kurz gesagt werden den Kunden dabei auf Grundlage ihrer jeweiligen Bedürfnisse unterschiedliche Preise oder Angebote präsentiert.

EINE VERHALTENSORIENTIERTE PREISGESTALTUNG Der Markt befasst sich seit fast einem Jahrzehnt mit der verhaltensorientierten Preisgestaltung, aber bisher haben nur wenige Marken diese richtig umgesetzt, was hauptsächlich auf einen Mangel an relevanten Daten und eine umständliche Umsetzung zurückzuführen ist. Nun ist jedoch für mehrere Marken endlich der

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richtige Zeitpunkt gekommen, sich für eine verhaltensorientierte Preisgestaltung zu entscheiden. Dies hat drei Gründe. Erstens sind Kunden heute an Preisschwankungen beim Einkaufen gewöhnt, vor allem in digitalen Ökosystemen, in denen Ride-Sharing-Apps oder Reise-Websites die Preise ständig ändern. Zweitens können Marken dank hoch entwickelter, datenbasierter und digitaler Tracking-Funktionen präzisere Kundencluster und gezieltere Angebote erstellen als je zuvor. Drittens ist der Internetverkehr in einer Zeit, in der Covid-19-Beschränkungen die Menschen zur Isolation zwingen, in einigen Märkten um bis zu 90 Prozent gestiegen. Das bedeutet, dass mehr Menschen dafür empfänglich sind, zu Hause attraktive Angebote von Marken zu erhalten. Das dürfte in der Tendenz auch nach der Corona-Krise noch so sein. Wie können Marken also ihre Strategien richtig gestalten?

VERBRAUCHERPSYCHOLOGIE VERSTEHEN Es ist entscheidend, den Kontext zu verstehen. Die Kunden werden einen Preis zahlen, der für sie auf der Grundlage ihrer Bedürfnisse zu einem bestimmten Zeitpunkt «sinnvoll» ist. Einige werden immer die niedrigsten Preise bevorzugen, andere wiederum werden gerne mehr für die gleichen – oder auch zusätzliche – Produkte zu zahlen bereit sein, wenn ein kontextbezogener Mehrwert angeboten wird, wie zum Beispiel Express-Versand oder eine Geschenkverpackung bei der Suche nach Last-Minute-Geschenken. Die Unternehmen Uber oder Lyft wissen zum Beispiel, dass Fahrgäste in Zeiträumen mit hoher Nachfrage bereit sind, variable Beträge zu zahlen, während einige LieferserviceApps, wie Seamless oder Doordash in den USA, für Essenslieferungen ab einer bestimmten Uhrzeit einen Spätzuschlag verlangen. Hier liegt der Knackpunkt der verhaltensorientierten Preisgestaltung. Statt


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sie einfach «nur» zum Kauf zu bewegen, müssen Marken darüber hinaus lernen, was Verbraucher in bestimmten Situationen bereit sind zu zahlen. Da dies sehr unterschiedlich aussehen kann, müssen Marken ihre Kunden auf der Grundlage verschiedener psychologischer, emotionaler und verhaltensbezogener Faktoren sowie ihrer bisherigen Kaufbereitschaft für niedrig- oder hochpreisige Produkte und Dienstleistungen clustern. Diese Cluster ähneln denen des personalisierten und datengesteuerten Marketings (DDM), welche auf First- und Third-Party-Daten (wie Hobbys und bisherige Käufe) basieren, aber Daten aus einer vielfältigeren Reihe von Quellen nutzen – einschliesslich Browserverläufen, demografischen Daten, Treueprogrammen und (zunehmend) Social Media, um ausgereiftere Verbraucherprofile zu erstellen.

KEINE DISKRIMINIERUNG Es ist wichtig zu betonen, dass eine verhaltensorientierte Preisgestaltung nicht bedeutet, dass bestimmte Personen «diskriminiert» werden dürfen. Amazon zum Beispiel wurde früher dafür kritisiert, die Preise für Menschen in wohlhabenden Stadtgebieten erhöht zu haben. Auch die Reise-Website Orbitz hat einen ähnlichen Fehler bei Apple-Nutzern gemacht. Besonders in Krisenzeiten ist es äusserst wichtig, solche Taktiken zu vermeiden. Stattdessen passen die besten verhaltensorientierten Preisstrategien die Angebote auf Grundlage der Verbraucherinteressen an und bieten Upselling-Möglichkeiten sowie ergänzende Dienstleistungen an. Eine Preiserhöhung kommt nur dann infrage, wenn die Nachfrage das Angebot übersteigt. Um zu verstehen, worin der Unterschied zwischen den beiden Vorgehensweisen besteht, betrachten wir das Beispiel eines Kinos in den USA. Im Jahr 2015 versuchte das Unternehmen, Mac-Benutzern für ihre Eintrittskarten mehr zu berechnen als PC-Benutzern. Macs sind teuer, also müssen diese Leute doch sicher über ein höheres Einkommen verfügen, oder? Dies war eine offensichtliche Preisdiskriminierung und sorgte für öffentlichen Unmut. Stattdessen hätte das Kino sein Publikum auf Basis früherer Käufe und Kundentreue in Clustern segmentieren sollen. Es hätte dann beispielsweise Premium-Sitzplätze für echte Kinoliebhaber, Vorverkaufskarten für Fans von Blockbustern und Ticketpakete für Schnäppchenjäger bewerben können. Ähnliche Strategien können natürlich

auch in anderen Sektoren angewandt werden. Letztlich geht es bei der verhaltensorientierten Preisgestaltung nicht per se darum, zu einem höheren Preis zu verkaufen. Vielmehr geht es darum, durch ein besseres Verständnis der Kundenbedürfnisse intelligenter zu verkaufen – und das ist etwas, worüber sich alle Marken Gedanken machen müssen, wenn sie in Zukunft auch in Krisenzeiten rentabel sein wollen.

FÜNF WEGE ZUM EINSTIEG Verhaltensorientierte Preise richtig zu gestalten, ist nicht einfach, aber die korrekte Vorgehensweise führt zu optimierten, individuellen Kundenerfahrungen und zur Stärkung der Kundenbindung. Dazu muss Folgendes unternommen werden: Als Erstes sollten die First-Party-Daten geordnet werden. Man muss verstehen, was die Kunden dazu veranlasst, mehr oder weniger Geld für das Unternehmen auszugeben bereit zu sein. Wenn man das «Was» und das «Warum» nicht kennt, muss man sich auf die Verbesserung der Datenerhebung und -reife konzentrieren. Zweitens sollte man damit beginnen, die Preise online zu dynamisieren. So besteht eine bessere Möglichkeit, die Ergebnisse zu verfolgen, A / B-Tests durchzuführen und Risiken zu minimieren. Drittens sollten auch die weniger preissensiblen Kunden sich angesprochen fühlen. Denn es ist einfacher, verhaltensorientierte Preisgestaltung an

einem Cluster zu testen, für den Qualität und Service mehr Gewicht haben als der Preis. Viertens sollte eine Roadmap für die Zielgruppenansprache erstellt werden. Sobald man Erfolg mit der verhaltensorientierten Online-Preisgestaltung für die Top-Tier-Cluster haben, können weitere Customer Journeys optimiert werden. Das Team sollte schrittweise dahingehend geschult werden, den Schwerpunkt auf die qualitative Verbesserung der Verkaufsgeschäfte zu legen, anstatt einfach nur mehr zu verkaufen. Der fünfte und letzte Punkt sollte auch stets befolgt werden: Höre nie auf, den Prozess weiterzuentwickeln. Eine preisgesteuerte Customer Journey ist nie «abgeschlossen». Es gibt immer Möglichkeiten, die Zielgruppenansprache zu verbessern. Und verwenden Sie Methoden der «kontinuierlichen Verbesserung», um den Ansatz für die verhaltensorientierte Preisgestaltung zu perfektionieren.

FABIEN CROS ist Artefact’s Data Consulting Director. www.artefact.com

Marken müssen erkennen, was der Verbraucher bereit ist zu zahlen, zum Beispiel an der Kinokasse.

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SOFTWARE & HARDWARE

Die Frage, wie digitale Innovation sich entwickelt, steht auf der Agenda.

PLATTFORMSTRATEGIE FÜR KMU MIT LEBEN FÜLLEN IN FÜNF SCHRITTEN ZUM DIGITALEN ÖKOSYSTEM von Bora Altuncevahir, Mathias Beck und Dominic Kaufmann

Der folgende Beitrag thematisiert die Fragestellung, wie etablierte KMU digitale Ökosysteme entwickeln und implementieren können.

D

ie digitale Transformation gehört zu den aktuell wichtigsten Herausforderungen im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. In diesem Zusammenhang stellen die innovativen Angebote der plattformbasierten

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Wirtschaft, sogenannte digitalen Ökosysteme, die etablierten Geschäftsmodelle und Marktarchitekturen infrage und führen zu grundlegenden Veränderungen. Wie es etablierten KMU im B2B-Sektor gelingen kann, solche digitalen Ökosysteme zu ent-

wickeln und zu implementieren, zeigt eine aktuelle Forschungsarbeit der FFHS. Für die Studie wurden elf Fachexperten aus Praxis und Wissenschaft mit ausgewiesener Erfahrung beim Aufbau von digitalen Ökosystemen befragt.


SOFTWARE & HARDWARE

die Geschäftsmodellentwicklung erfolgreich verläuft, benötigt es vor allem ein systematisches und iteratives Vorgehen, Kompetenzen, den Markt und die Kundenbedürfnisse zu erkennen, sowie ein Mindset, auch in andere Richtungen zu denken. Für die unterschiedlichen Kundenbeziehungen B2B oder B2C kann der gleiche Prozessablauf verwendet werden, jedoch bedarf es einer gesonderten Betrachtung bei der Definition der Zielgruppe, dem Vertriebskonzept und bei der Kundenintegration. Bei der Implementierung benötigt es die Kompetenz und Erfahrung, die Ressourcen – keine Ablenkung vom Tagesgeschäft! – das Commitment (Bereitschaft der Geschäftsleitung), die Governance (notwendige Offenheit) sowie die Organisation (agile Teams) als Voraussetzungen für den Erfolg. Ebenfalls müssen die unterschiedlichen Aspekte der Kundenbeziehung B2B oder B2C berücksichtigt werden. Die meistgenannten Erfolgsfaktoren bei der Implementierung sind der Einsatz einer Minimal Viable Platform (MVP) – einem Produkt mit minimalen Anforderungen und Eigenschaften, die Usability der Plattform, die richtigen Anreize, der Aufbau einer Partnerschaft und das Gewinnen von Pilotkunden, Kundenfokussierung und Feedbackschlaufen. Bei der Methodik wurde die Iteration mit den Partnern und Parallelisierung der Prozesse hervorgehoben. Aus der Analyse der Interviews leitet sich die nachfolgende Handlungsempfehlung zur Geschäftsmodellentwicklung und Implementierung von digitalen Ökosystemen

für etablierte KMU im B2B-Bereich ab. Es geht um fünf strategische Schritte.

SCHRITT 1 Als erster Schritt müssen die Unternehmen beginnen, sich mit den Themen von digitalen Ökosystemen auseinanderzusetzen. Dazu gehört auch die Entwicklung eines Mindsets mit hoher Lernbereitschaft und dem Denken in Lösungen. Parallel hierzu müssen neue Kompetenzen aufgebaut werden. Dazu zählen unter anderem das Wissen und die Fähigkeiten hinsichtlich der Technologien für die Digitalisierung (wie IoT, AI, Blockchain, und Datenmanagement). In vielen Fällen müssen auch die Produkte für die Digitalisierung vorbereitet werden, zum Beispiel mittels Sensorik oder direkt als digitale Zwillinge. Ebenfalls empfiehlt es sich, bereits in dieser Phase geeignete Partner zu suchen und sich (offen) auszutauschen. Besonders entscheidend für KMU ist die Bereitstellung von Ressourcen, hierzu zählt auch das Personal. Die Unternehmen müssen somit Freiräume schaffen, damit die Mitarbeiter sich voll und ganz diesen Themen widmen können. Der Aufbau von digitalen Ökosystemen ist eine teure und langwierige, zeitintensive Angelegenheit. Dies bedingt, dass die Unternehmen bereit sein müssen, hohe Investitionen (finanzielle Mittel wie auch Zeit) zu tätigen und die bestehenden Risiken zu tragen. All dies verlangt ein vollumfängliches Commitment der Eigentümer und der Geschäftsleitung. Ohne dieses Commitment wird ein KMU kaum in der Lage sein, ein digitales Ökosystem aufzubauen.

ZENTRALE VORAUSSETZUNGEN UND ERGEBNISSE Aus der empirischen Untersuchung geht hervor, dass vor der Neuorientierung oder Erweiterung zu einem plattformbasierten Geschäftsmodell in erster Linie die notwendigen Voraussetzungen geschaffen werden müssen. Zu den fünf wesentlichsten Voraussetzungen zählen der Aufbau der Fachkompetenzen, das notwendige und durchgängige Commitment der Geschäftsleitung, die Bereitschaft, Risiken einzugehen, die Erlangung eines offenen Mindsets und die Affinität für digitale Technologien sowie die Bereitstellung von Liquidität für die hohen Investitionen. Zudem müssen bei der Geschäftsmodellentwicklung bereits zu Beginn die unterschiedlichen Anforderungen der Kundenbeziehung B2B oder B2C berücksichtigt werden. Damit

In fünf Schritten zum digitalen Ökosystem.

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SOFTWARE & HARDWARE

LEITERIN MASTER Ute Eisenkolb leitet den Studiengang MSc Business Administration in Innovation Management (ffhs.ch/ msc-ba). Dieser Master-Studiengang vermittelt Führungskräften das nötige Know-how, um die Digitalisierung, Globalisierung und den demografischen Wandel erfolgreich meistern zu können. An der Schnittstelle zwischen Wissenschaft, Praxis und Technologie lernen die Master-Studierenden strategische Erfolgspotenziale zu nutzen, um als Vorreiter in ihrer Branche Wirkung zu zeigen.

SCHRITT 2 Nach oder während der Vorbereitungen sollten sich die Unternehmen mit den strategischen Stossrichtungen befassen. Dazu bieten sich die drei Ansätze Production and Consumption Ecosystems1, Product / Market-Strategy 2 und Build, Buy or Belong to a Platform3 an (siehe Hinweise auf weiterführende Literatur). Die Ansätze können auch kombiniert werden. Die strategische Stossrichtung

Ute Eisenkolb ist dipl. Volkswirtin mit Expertise in Digital Leadership und E-Didactics.

hat einen Einfluss auf sämtliche abgebildeten Vorgänge.

SCHRITT 3 Nach der Festlegung der strategischen Stossrichtung erfolgt die Modellierung von geeigneten Geschäftsmodellen. Je nachdem wie stark das Geschäftsmodell in einem ersten Schritt konkretisiert werden soll, besteht die Auswahl zwischen den Tools Ecosystem Participation Navigator4

Es gilt immer wieder, die vorgegebenen Annahmen zu hinterfragen.

(leichte Konkretisierung, eher Ideengewinnung) oder Platform Innovation Kit5 bzw. Platform Design Toolkit6 (starke Konkretisierung). Für die Geschäftsmodellentwicklung benötigt es fähige und motivierte Mitarbeiter, welche die nötige Kreativität, Geduld und Ausdauer besitzen. Des Weiteren ist es von Vorteil, wenn die Personen bereits über die notwendigen Marktkenntnisse verfügen oder wenn man bereits von einem spezifischen Kundenbedürfnis ausgeht. Wichtig bei der Anwendung der Tools sind ein systematisches Vorgehen und eine fundierte Stakeholder-Analyse. Bei KMU im B2B-Bereich müssen die Zielgruppen klar definiert und ein besonderes Augenmerk auf das Vertriebskonzept und die Kundenintegration gelegt werden. Am wesentlichsten bei der Entwicklung der Geschäftsmodelle ist jedoch die Iteration, das heisst die stetige Berücksichtigung der Kunden- und Partnerfeedbacks. Es sollte so früh wie möglich versucht werden, Rückmeldungen einzuholen, um die Hypothesen oder das Geschäftsmodell zu testen. Dies kann über direkte Kundenoder Partnerbefragungen, zum Beispiel über den Open-Innovation-Ansatz7 erfolgen oder bereits durch ein MVP (Minimum Viable Product).


SOFTWARE & HARDWARE

BEFRAGTE EXPERTEN > Martina Bühler, Head Marketing & Communications bei Loanboox / Co-Founder of artiazza > Nicolas Bürer, Managing Director bei digitalswitzerland / Swiss Business Angel of the Year 2018 > Patrick Frei, Major Account Manager bei Bisnode D & B Switzerland Ltd. > Daniel Schibli, Geschäftsführer Orkanet > Andreas Graf, Geschäftsführer XIAG AG / Gründer HOGALOG > René Brugger, Themenverantwortlicher Digitalisierung bei Raiffeisen Unternehmerzentrum / Präsident Swiss Technology Network > Carsten Vollrath, Founder & CEO bei SWISS IPG PARTNERS GROUP > Kristina Peneva, Consultant bei VDI / VDE Innovation + Technik GmbH > Stefan Petzolt, Consultant bei VDI / VDE Innovation + Technik GmbH > Christina Mihale-Wilson, Researcher Phd Candidate an der Goethe-Universität > Dr. Michael Kubach, Senior Scientist an dem Fraunhofer-Institut

SCHRITT 4 Während oder nach der Ausarbeitung des Geschäftsmodells erfolgt dessen Implementierung. Dazu stehen die beiden Ansätze Effective Practices for Platform8 (eher als Leitfaden gedacht) und das Rocket model 9. Damit eine Implementierung gelingen kann, muss das Geschäftsmodell genügend konkretisiert sein, damit die definierten Hypothesen beziehungsweise Annahmen überprüft und korrigiert werden können. Ohne diese Systematik läuft man die Gefahr, die Übersicht über relevante Stellhebel zu verlieren und landet im reinen Aktionismus. Spätestens bei Beginn der Implementierung sollte ein MVP erstellt werden, besser jedoch bereits bei Schritt 3. Die Plattform-Architektur sollte im Spezifischen für B2B-Kunden eher offen sein und dabei sollte besonders auf die Usability sowie eine hohe Prozessintegration geachtet werden. Bei der dynamischen Strategie muss bedacht werden, dass die Kundenakquisition im B2B-Bereich meist länger dauert, wodurch der Aufwand für das Change-Management der Kunden steigt. Daher sollten möglichst früh im Prozess Partnerschaften und Testkunden aufgebaut werden, um einerseits durch rasche Iteration zu lernen, bei welchen Partnern / Kunden welche Anreize greifen und um andererseits möglichst schnell Erfolge zu verzeichnen. Diese helfen, bei der Ankündigung der Plattform Vertrauen bei potenziellen Partnern und Kunden zu gewinnen. Oftmals ist es von Vorteil, erst nach ersten Erfolgen die Plattform offiziell zu starten und zu skalieren.

SCHRITT 5 Eine stetige Iteration nach der Implementierung ist notwendig, um das Geschäftsmodell zu optimieren und zu erweitern. Je früher und schneller diese Iteration verläuft, desto stärker ist die Verschmelzung der beiden Schritte beziehungsweise kommt es zu einer vorteilhaften Parallelisierung dieser Prozesse. Eine starke Parallelisierung verkürzt die Time-to-Market-Phase und lässt die Lernkurve möglichst rasch stark ansteigen. Dennoch muss beachtet werden, dass im B2B-Bereich oft die Masse an Kunden fehlt (Installed Based), um Streuverluste akzeptieren zu können. Zudem erfordert es meist eine hohe Prozessintegration, und das Change-Management der B2B-Kunden ist sehr aufwändig und benötigt ein starkes Vertrauen. Somit erscheint die richtige Balance der Parallelisierung entscheidend.

ANMERKUNGEN 1) Competing in digital ecosystems (2019) 2) The Platform Economy-Strategies, Governance, and Business Models (2018) 3) The business of platforms: Strategy in the age of digital competition, innovation, and power (2019) 4) www.websites.fraunhofer.de/ENTOURAGE-EPN 5) www.platforminnovationkit.com 6) www.platformdesigntoolkit.com 7) Open Innovation Results (2019) 8) Industry Platforms and Ecosystem Innovation: Platforms and Innovation (2014) 9) Platform strategy: How to unlock the power of communities and networks to grow your business (2017)

DOMINIC KAUFMANN ist Director Competence Center Components und Mitglied der Geschäftsleitung der DOPAG AG und Absolvent des MSc BA mit Vertiefung Innovation Management der FFHS.

BORA ALTUNCEVAHIR doziert an der FFHS im Master-Studiengang Innovation Management zu Technologieund Innovationsmanagement, Corporate Strategy, Advanced Business Strategy sowie im CAS Blockchain. Er ist Partner eines Innovationsberatungsunternehmens und ist Chair der Education Working Group der Crypto Valley Association.

DR. MATHIAS BECK ist wissenschaftlicher Projektleiter an der KOF Konjunkturforschungsstelle und Lehrbeauftragter am Department «Management, Economics, and Technology» an der ETH Zürich. Er doziert an der FFHS im MSc das Modul Innovation Economics und Innovation Management. www.ffhs.ch

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SOFTWARE & HARDWARE

BESSERE STRATEGIE DIE SICHERHEIT IN EXPERTENHÄNDE LEGEN von Daniel Schmutz

Die vergangenen Monate waren für die IT-Verantwortlichen vieler Unternehmen sehr unruhig. Zunächst wütete in den Wintermonaten die Emotet-Angriffswelle in der Schweiz besonders stark. Danach veränderten die Eindämmungsmassnahmen rund um die Corona-Pandemie die Anforderungen an die IT radikal: Innerhalb kürzester Zeit musste den Mitarbeitern das Arbeiten von zu Hause ermöglicht werden – auch in Unternehmen, für die Home Office bisher kein Thema war.

Fachspezifisches Wissen und Professionalität sind wichtige Voraussetzungen für eine nachhaltige Sicherheitsstrategie.

B

eide Entwicklungen verdeutlichen auch, warum die Aufrechterhaltung von Cybersicherheit für KMU eine besondere Herausforderung darstellt: Einerseits stehen sie – entgegen weitverbreiteter Annahmen – nicht weniger im Fokus von Cyberkriminellen als grosse Unternehmen. Andererseits verfügen sie in der Regel über geringere personelle, finanzielle und technische Ressourcen für die IT-Sicherheit. Das führt dazu, dass viele Hacker inzwischen sogar bevorzugt kleinere Unternehmen angreifen, da sie bei ihnen eine geringere Gegenwehr erwarten. Nicht umsonst ergab die Studie «Cyberrisiken in Schweizer KMU», dass bereits jedes dritte Schweizer KMU Opfer einer Cyber-Attacke wurde.

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CYBER SECURITY ALS DIENSTLEISTUNG Eine mögliche Lösung für dieses Problem können Managed Security Services sein, bei denen die IT-Sicherheit ausgelagert wird. Ein IT-Dienstleister übernimmt dann die Verantwortung für die Bereitstellung und den zuverlässigen Betrieb der IT-Sicherheitslösungen. Dieses Modell kann für viele Unternehmen bedeutende Vorteile mit sich bringen: Der offensichtlichste Effekt eines Umstiegs auf Security-as-a-Service besteht in der Verlagerung der Ausgaben von der Investitionsseite (CAPEX) auf die Betriebsseite (OPEX). Durch die Anmietung der notwendigen Soft- und Hardware können Unternehmen damit einmalige, teilweise hohe Investitionskosten hin zu

operativen Ausgaben verlagern. Anbieter von Managed Services haben durch ihr Mietmodell zudem oftmals Preisvorteile bei Software-Lizenzen, die sie an ihre Kunden weitergeben können.

DEN FACHKRÄFTEMANGEL UMGEHEN Doch nicht nur in der Bilanz können sich solche Services positiv auswirken: Gerade für kleinere Firmen ist die Qualität, die diese Dienste bieten, beispielsweise hinsichtlich Verfügbarkeit, Update-Zyklus und Qualitätssicherung, kaum selbst umsetzbar. Denn anders als in manchen Grossunternehmen haben Administratoren in KMU in der Regel mehr als nur eine dedizierte Aufgabe. In vielen Fällen reicht das Spektrum


SOFTWARE & HARDWARE

von der Netzwerkverkabelung bis hin zum Office-Helpdesk – die Sicherheit verkommt dabei oft zur Randnotiz. Zudem ist die ITSicherheit besonders stark vom globalen Fachkräftemangel betroffen. Selbst wenn ein KMU eigene Cyber-Security-Fachleute beschäftigen möchte, wird es deshalb grosse Probleme haben, überhaupt qualifiziertes Personal zu finden. Gerade vor diesem Hintergrund ist die Qualität der als Service gelieferten Sicherheitsleistungen in der Regel höher als beim Eigenbetrieb und wird zudem durch Service Level Agreements (SLAs) vertraglich garantiert. Um den für sie passenden Anbieter zu finden, sollten sich Unternehmen an einigen Kriterien orientieren: > Die Qualität eines Dienstes ist eines der wichtigsten Entscheidungskriterien überhaupt. Anbieter sollten von ihrem Dienst so überzeugt sein, dass sie dafür bestimmte Qualitätslevel garantieren. Das können «einfache» Dinge sein wie die Verfügbarkeit, Geschwindigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit der Server. Aber auch die (messbare) Supportqualität sollte hier nicht zu kurz kommen. > Datenschutz: Insbesondere bei Security-Diensten kommen Anbieter häufig mit persönlichen und personenbezogenen Daten in Kontakt. Hier empfiehlt sich über die (eigentlich selbstverständliche) Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen hinaus auch ein offener Umgang mit Fragen und Anforderungen von Kundenseite. Das «Einmauern» hinter Floskeln wie einer langen Liste von ComplianceRichtlinien und Verweisen auf gesetzliche Bestimmungen ersetzt nicht den offenen Umgang mit Fragen nach Vorgehensweisen, geografischen Lokationen oder Prozessen. > Transparenz: Die Nutzung von externen Sicherheitsangeboten ist in erster Linie ein Vertrauensbeweis des Kunden an den Dienstleister. Ob der Kunde sich mit dem Dienst wohlfühlt, hängt in der Regel massgeblich von der Transparenz des Dienstleisters ab.

DIE WAHL DES PARTNERS Bei der Entscheidung für Managed Security Services spielt neben der Wahl des richtigen IT-Dienstleisters auch die Entscheidung für die passenden Sicherheitslösungen eine zentrale Rolle. Da Unternehmen die Verantwortung für ihre Cybersicherheit in fremde Hände legen, kommt es dabei

Managed Security Services heisst das zentrale Qualitäts-Stichwort.

nicht nur auf technische Details, sondern vor allem auch auf Vertrauen an. Als einer der weltweiten Marktführer kann Trend Micro auf über 30 Jahre Erfahrung im Security-Markt zurückblicken und bietet ein umfangreiches Portfolio an Lösungen, die als Service betrieben werden können. Partner von Trend Micro werden damit in die Lage versetzt, Managed Security Services anbieten und damit verschiedenste Kundenanforderungen erfüllen zu können.

LEISTUNGSFÄHIGES ANGEBOT Unter anderem steht Partnern und Kunden mit Worry-Free Services eine umfassende Sicherheitslösung für E-Mail und Endpunkte zur Verfügung, die vollständig als Service betrieben wird. Die Lösung ist speziell auf die Bedürfnisse von kleinen und mittleren Unternehmen mit begrenzten internen Ressourcen ausgerichtet. Sie kann zudem mit Worry-Free XDR um zusätzliche Funktionen für Detection and Response erweitert werden. Damit können gezielte Angriffe auf Endpunkte und E-Mail schneller erkannt und effektiv bekämpft werden. Für seine herausragenden Fähigkeiten im Bereich Detection and Response wurde Trend Micro erst im März 2020 vom renommierten Analystenhaus Forrester als «Leader» ausgezeichnet.1 Gerade in der momentanen Situation, in der plötzlich eine grosse Anzahl von Mitarbeitern von zu Hause aus arbeitet, gewinnen auch Cloud- und Collaboration-Plattformen,

wie Office 365, die G Suite oder Dropbox massiv an Bedeutung. Leider stehen diese auch besonders im Fokus von Cyberkriminellen. Trend Micro Cloud App Security erhöht die Sicherheit dieser Plattformen, unter anderem mittels Künstlicher Intelligenz, Sandboxing, Data Loss Prevention und der Erkennung von Business-E-MailCompromise-Versuchen. Die Entscheidung, die eigene IT-Sicherheit in fremde Hände zu legen, will gut überlegt sein. Wenn sich Unternehmen jedoch für Dienstleister und Hersteller entscheiden, denen sie vertrauen können, bieten Managed Security Services das Potenzial, Geld zu sparen und gleichzeitig das Schutzniveau zu steigern.

ANMERKUNG 1) The Forrester Wave™: Enterprise Detection and  Response, Q1 2020.

DANIEL SCHMUTZ Head of Channel and Marketing Alps bei Trend Micro in der Schweiz und Österreich. www.trendmicro.com/de

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BRAUCHT DEUTLICH WENIGER STROM ENERGIEEFFIZIENZ ZEIGT SICH IN EINER HÖHEREN AUSLASTUNG von Roger Semprini

Die Covid-19-Krise gab der Digitalisierung nochmals einen kräftigen Schub. Es zeigte sich: Rechenzentren sind das Fundament der Digitalisierung und ermöglichen es Unternehmen von heute, sich zu vernetzen und damit kompetitiv zu bleiben. Wie sieht es jedoch mit der Energieeffizienz aus? Rechenzentren sind bedeutend grüner, als manche denken.

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nser Alltag hat bedeutend mehr Schnittstellen zu Rechenzentren, als den meisten Menschen bewusst ist: Über die Nutzung von SocialMedia-Plattformen oder Streaming-Diensten hinaus ermöglichen Rechenzentren Aktivitäten, die für uns selbstverständlich geworden sind: Rechnungen bezahlen (überhaupt Online-Banking), Fahrtrouten und Staus in Echtzeit abrufen, Flug- oder Konzert-Tickets buchen, etwas online kaufen oder verkaufen, Geld am Bancomaten abheben – die Liste liesse sich beliebig verlängern. Rechenzentren unterstützen die Digitalisierung der modernen Welt, was zu nachhaltigeren Ergebnissen führt. Obwohl dies nicht als direkter Nutzen von Rechenzentren messbar ist, ist der Kohlenstoff-­Fuss­

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abdruck von digitalen Produkten und Dienstleistungen viel geringer als bei ihren physischen Gegenstücken. Zum Beispiel hat eine E-Mail einen kleineren Fussabdruck als der Versand eines Briefes, und das Herunterladen eines Musikalbums ist energieeffizienter als der Kauf einer entsprechenden Disc. Digitalisierung und damit Rechenzentren sind ein Schlüsselfaktor für fast alle Technologien und Innovationen, die heute stattfinden – von Breitbandzugang, 4Gund 5G-Mobilfunknetzen zu Cloud, IoT und Künstlicher Intelligenz. ColocationRechenzentren gestatten eine latenzarme, hoch zuverlässige und vernetzte Übertragung digitaler Daten, die es Unternehmen ermöglicht, zu florieren und zu wachsen.

FLACHE KURVE Auch wenn sich die Digitalisierung (nicht nur, aber auch durch die Pandemie) beschleunigt, hat sich die Kurve des Gesamt­ energieverbrauchs von Rechenzentren insgesamt abgeflacht. Dies wird möglich durch eine Kombination aus Verbesserungen der Server-Effizienz, Rechenzentrumskonsolidierung sowie individuellem Standortdesign und betrieblichen Innovationen. Es ist eine weit verbreitete Fehleinschätzung, dass Rechenzentren mehr Energie verbrauchen müssen, um die ständig wachsende Datenexplosion zu unterstützen – das Gegenteil ist der Fall. Im Jahr 2018 entfiel auf Rechenzentren etwa ein Prozent des gesamten weltweiten Stromverbrauchs, das ist derselbe Anteil, den sie 20101 verbrauchten. Und dies, obwohl sich die Menge der in Rechenzentren durchge-


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direkten Ziel, die Auslastung zu erhöhen und den Stromverbrauch zu senken.

SOLAR- UND WINDENERGIE

führten Rechenoperationen zwischen 2010 und 2018 mehr als verfünffacht hat.

HÖHERE AUSLASTUNG – WENIGER STROMVERBRAUCH Grosse Rechenzentrumsbetreiber (seien es Colocation, Managed Services, Netzwerke oder Cloud) haben die Economies of Scale, um Best Practices anzuwenden und die Energieeffizienz in ihrer gesamten Stellfläche viel schneller zu steigern, als dies kleine, individuelle Unternehmensrechenzentren allein erreichen könnten. Man kann sagen, dass Cloud- und Multi-Tenant-Rechenzentren die energieeffizientesten und skalierbarsten Lösungen bieten, um digitale Infrastrukturen auf nachhaltige Art und Weise zu betreiben. Die Zentralisierung von Rechenzentren in wenigen, speziell gebauten Einrichtungen trägt dazu bei, den höchsten wirtschaftlichen Wert bei gleichzeitig niedrigsten Umweltkosten zu erzielen. Moderne, unterbrechungsfreie Stromversorgungen (USV), Stromverteilungseinheiten (PDUs) und andere Ausrüstungen für die Stromverteilung in Rechenzentren sind so konzipiert, dass sie bei höheren Lasten am effizientesten arbeiten. Unternehmensserver arbeiten oft nur mit einer Auslastung von etwa 15 Prozent (oder 85 Prozent Leerlaufzeit). Colocation- und CloudServer hingegen bewegen sich in der Regel bei 35 bis 70 Prozent. Anwendungen wie Server- und Speicher-Virtualisierung tragen zudem zur Konsolidierung von Server-­R essourcen bei – mit dem

Anbieter von Colocation- und Cloud-Diensten konnten die Auswirkungen auf die Umwelt weiter verringern, indem sie ihre Investitionen in erneuerbare Energien und neue Technologien wie Brennstoffzellen erhöht und vorgezogen haben; dies trägt dazu bei, Forschung und Entwicklung sowie die Marktakzeptanz voranzutreiben. Betreiber von Rechenzentren waren zudem unter den ersten Unternehmen, ausserhalb des Versorgungssektors, welche umfangreiche Investitionen in erneuerbare Energien, einschliesslich Solar- und Windenergie, getätigt haben. Hoch entwickelte Kühlsysteme und das Luftstrommanagement ermöglichen die Aufrechterhaltung höherer Raumlufttemperaturen, die zu einer stetigen Verringerung der PUE (Power Usage Effectiveness, ein Mass für die Energieeffizienz von Rechenzentren) und folglich zu massiven und anhaltenden Energieeinsparungen führen. Rechenzentren können auch Teil integrierter und gemeinschaftsorientierter Energielösungen sein, die als Enabler für die branchenübergreifende Zusammenarbeit zur Bereitstellung robuster und stabiler grüner Energie- und Wärmerückgewinnungs-Netzwerke dienen.

LINEAR, NICHT EXPONENTIELL Die Betreiber von Rechenzentren sind bestrebt, die Effizienz zu optimieren, erneuerbare Energien zu nutzen und die Ausfallsicherheit zu maximieren – all dies fördert die betriebliche Nachhaltigkeit und das Umweltbewusstsein. Auch wenn sich die Datennachfrage innerhalb der nächsten fünf Jahre voraussichtlich verdoppeln wird, leisten Datacenter-Betreiber Pionierarbeit bei Innovationen, die an den Standorten Energie sparen. Dank der Investitionen in Technologien – sowohl vor Ort als auch ausserhalb – werden die Stromnetze umweltfreundlicher gemacht und damit direkt dem Klimawandel entgegengewirkt. Als Fazit lässt sich zusammenfassen: Der Stromverbrauch im gesamten Rechenzentrumssektor verläuft linear und nicht exponentiell – und steigt nur leicht im Laufe der Zeit, obschon die Digitalisierung sich stark beschleunigt.

EQUINIX-NACHHALTIGKEITSPROGRAMM Als global führender Anbieter von Interconnection- und Rechenzentrums-Dienstleistungen verfolgt Equinix ein umfassendes Nachhaltigkeitsprogramm. Ziel ist es, den Nutzen von Technologie zu maximieren, bei gleichzeitiger Minimierung der Auswirkungen auf unseren Planeten. So fördert Equinix die Verwendung von kohlenstoffarmen Technologien bei gleichzeitiger Reduzierung des Verbrauchs. Ziel ist es, die Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen zu reduzieren, den Carbon-Footprint zu minimieren und die energieeffizientesten Rechenzentren zu schaffen. Auch wenn sich die globale Präsenz von Equinix seit 2015 verdoppelt hat, konnte die globale jährliche durchschnittliche Energienutzungs­ effektivität (PUE) von 2015 bis 2019 um fünf Prozent gesenkt werden. Die Umweltverpflichtungen enthalten unter anderem: > Verringerung der Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen > Minimierung des Carbon-­ Fuss­a bdrucks > Schaffung der global energie­ effizientesten Rechenzentren > Die Verpflichtung, 100 Prozent saubere und erneuerbare Energie zu nutzen > Reduzierung des Energie­ verbrauchs > Lieferketten werden weltweit umweltfreundlicher gestaltet. Equinix verfolgt eine transparente Berichterstattung und veröffentlich einen jährlichen Nachhaltigkeitsbericht, der auf der Website zu finden ist.

ROGER SEMPRINI

ANMERKUNG

ist Managing Director bei Equinix Schweiz.

1) Data Center Knowledge, Study: Data Centers Responsible for 1 Percent of All Electricity Consumed Worldwide, Feb 2020.

www.equinix.ch

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INFORMATIONEN IN ECHTZEIT INFORMATIONSMANAGEMENT 4.0 IN DER PRAXIS von Peter Angehrn

Ein Horror für jeden Controller: Mehr als eine Stunde am Tag sucht eine Mehrheit von Buchhaltern und Verwaltungsmitarbeitern nach Informationen, und dies, obwohl die meisten bereits mit einem digitalen Archivsystem arbeiten. Die Ursache: elektronische Datenquellen, deren Inhalt weder zugeordnet noch auffindbar ist. Mit Informationsmanagement 4.0 auf Basis einer Content Services Platform (CSP) gehört dieses Problem der Vergangenheit an. Peter Angehrn, Chief Technology Officer bei der DTI Schweiz AG, erklärt das Prinzip und welche Vorteile dieser Paradigmenwechsel für Unternehmen bedeutet.

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enn Unternehmen wüssten, was sie alles wüssten, wären sie einen Riesenschritt weiter – allein in puncto Effizienz. Die Realität sieht aber anders aus: Viele Unternehmen haben einfach keinen Überblick darüber, was in ihren elektronischen Archiven lagert. Niemand ordnet die Informationen im Unternehmen und macht das darin verfügbare Wissen

zugänglich. Bei Umstrukturierungen werden zwar Zuständigkeiten neu geordnet, nicht aber Daten und Informationen neu zugeordnet. Ganz zu schweigen von einer standortübergreifenden Zusammenarbeit, die mit hybriden Informationsspeichern aus Aktenordnern und Festplatten zwangsläufig einen grossen Suchaufwand verursacht. Zudem arbeiten viele Unternehmen

noch mit Insellösungen, bei der jede Fachabteilung ihre Datensilos pflegt. Das Ergebnis: Wertvolle Informationen sind für andere Geschäftsprozesse oder -units nicht verfügbar.

NUTZER IM ZENTRUM Informationsmanagement 4.0 macht damit Schluss. Es basiert auf einer Content

Die Themen Datenanalyse, Texterkennung und -verarbeitung sowie das Datenmanagement gilt es ganzheitlich im Auge zu haben.

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Services Platform (CSP). Der Fokus einer CSP ist ein völlig anderer als bisher. Nicht die Dokumente, sondern die Nutzer stehen im Zentrum der Lösung. Eine CSP ist davon bestimmt, wie Einzelpersonen und Teams Inhalte – intern und extern – erstellen, verbreiten und verwenden und wie sie ein effektiver Workflow optimal unterstützt: Wie arbeiten die Nutzer mit den Inhalten, wie teilen sie diese und wie lassen sich solche Informationen in vorhandenen und neuen Geschäftsprozessen nutzen, um daraus in wenigen Sekunden neue Erkenntnisse zu gewinnen? Eine CSP geht weit über die Möglichkeiten eines Dokumentenmanagementsystem (DMS) hinaus. Damit lassen sich > Multi-Terabyte-grosse Datenmengen und komplexe Anwendungslandschaften in eine eindeutige und allgemeingültige Datendrehscheibe («Single Source of Truth») integrieren. > Eine CSP bindet umliegende Datensilos und papiergebundene

Prozesse ein und ermöglicht damit völlig neue Anwendungen. > Das Ergebnis: mobiles und agiles Arbeiten sowie Kollaboration mit allen Stakeholdern auf einer sicheren Datengrundlage, Vereinfachung von komplexen Anwendungslandschaften und Ersatz von teuren Legacy-Archivsystemen mit dem Vorteil von deutlich geringeren Risiken und Kosten für Lizenzen, reduzierten Wartungsarbeiten sowie Integration von neuen Prozessen. > Zudem sorgt die automatische sowie rechtssichere Archivierung für ein bisher nicht erreichtes Compliance-Niveau. > Datenhaltung, Anwendungsentwicklung und Bereitstellung erfolgen alle auf einer skalierbaren, rechtssicheren Plattform. Sie integrieren bestehende interne und externe Datenspeicher, ermöglichen über Schnittstellen den Zugriff auf Applikationen von über 400 Anbietern und stellen schnell erstellbare neue Services bereit. Sie bietet schnellere Verfügbarkeit von internen und externen Dokumenten sowie Informationen auf allen Endgeräten und in Echtzeit. Die strategischen Vorteile sehen wie folgt aus: > Investments in vorhandene IT-­ Systeme sind gesichert, weil CSPs sie integriert. > CSP können Legacy-Systeme und veraltete Fachanwendungen ablösen. > Gegenüber Legacy-IT sinken Betriebs- und Wartungskosten signifikant. Zudem lässt sich die Anzahl unterschiedlicher Systeme und Applikationen reduzieren. > Eine solche Plattform ermöglicht es der Fachabteilung, ihre Prozesse vollständig zu digitalisieren und je nach Markt- oder Kundenerfordernissen sehr schnell neue Kundenerwartungen zu befriedigen, ohne dass zuerst ein neues Produkt evaluiert und Projekte lanciert werden müssen. > Und statt einer ausufernden Schatten-­­IT arbeiten die Fachabteilungen immer in einem revisionssicheren Ökosystem, das zudem über die Einhaltung aller Datenschutzund Compliance-Richtlinien wacht.

KLARE VORTEILE Die Vorteile lassen sich einfach auf den Punkt bringen. Einfache Skalierbarkeit, Standards und State-of-the-art-Technologien statt Vendor Lock-in. Eine skalierbare und sofort einsetzbare CSP-Lösung ist zum Beispiel yuuvis®. Als Browser-basierende Datendrehschreibe und Archiv ermöglicht yuuvis® einen nutzerfreundlichen und intuitiven Zugang zu relevanten Informationen und Prozessen von beliebigen Endgeräten. Der suchgetriebene Ansatz sowie der Zugang über Ablagestrukturen kombiniert zwei Ansätze, die den Datenzugang besonders effizient gestalten und damit dem Benutzer ein attraktives Arbeitsmittel bereitstellt, wie er es auch von heutigen Internetanwendungen her gewohnt ist. Auch werden die Ablage- beziehungsweise Aktenstruktur nicht wie in klassischen DMS-Systemen unveränderlich, sondern dynamisch gebildet. Dies bedeutet, dass die Ablagestruktur für verschiedene Anwendungsfälle auf denselben Daten unterschiedlich abgebildet werden kann. Durch den konsequenten Einsatz von Standards und State-of-theart-Technologien sowie offener, Cloud-­ nativer Architektur (Microservices, Kubernetes, Angular) können auch individuelle Anforderungen und neue Anwendungen einfach mit der Plattform abgedeckt werden. Und auch der häufig eintretende Vendor Lock-in infolge proprietärer Technologien oder evolutionärem Flickwerk aufgrund gewachsener Anforderungen wird verhindert. Selbst die einfache Skalierbarkeit der Plattform bleibt erhalten. Dies wiederum gibt die Möglichkeit, die neue Plattform in kleinerem Rahmen einzuführen und zusammen mit den neuen Anforderungen wachsen zu lassen, ohne sich Sorgen um die Skalierung machen zu müssen oder auch gleich mit dem ganz grossen Archivprojekt zu starten.

NEUE GESCHÄFTSPROZESSE Im Vergleich zu Dokumentenmanagementoder Enterprise-Content-ManagementLösungen befinden sich CSP-Nutzer mit yuuvis® statt auf einem behäbigen Tanker auf einem Schnellboot, das sich auf neue Herausforderungen einstellen kann. yuuvis® integriert externe und interne Anwendungen sowie Datenquellen, ermöglicht eine Endto-End-Digitalisierung bestehender Prozesse und stellt diese für neue Geschäftsprozesse zur Verfügung. Das bedeutet, dass die Dokumente, Informationen und Daten nicht unbedingt in einer proprietären eigenen Anwendungslandschaft, zum Beispiel im

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Potenziale der CSP vollständig nutzen zu können. Zunächst analysierten die DTI-Experten die Bestandslösungen, dokumentierten die Prozesse, Datenstrukturen und Exportschnittstellen. Aufgrund der historisch gewachsenen Systeme wie Daten­ablagen, Input-Management und Scan-­Prozesse zeigte sich, dass die Anforderungen und Definitionen sich über die Zeit geändert hatten. Solche Fälle konnten zum Teil automatisiert korrigiert werden oder wurden teil­weise für die optimale Nutzung der yuuvis®-Platt­ form neu aufgesetzt. Dieser zunächst aufwendige Migrationsprozess mit Neudefinition von Workflows und Entwicklung von Microservices hat sich aber gelohnt.

Die Datenflut in den Griff bekommen. Eine Content Services Platform ist dabei eine wichtige Plattform.

Unternehmen selbst, liegen müssen, sondern beispielsweise auch externe Datenquellen, etwa aus Statistikportalen, Social Media oder Branchenverbänden, in Geschäftsprozesse integrierbar sind. Viele DMS / ECM-Lösungen stossen hier bislang an ihre Grenzen. Auch beim InputManagement, beispielsweise der Verarbei-

MODERNES INFORMATIONSMANAGEMENT Eine solche Datendrehscheibe ist in Zeiten wie der aktuellen Corona-Krise besonders wertvoll. Daten stehen unabhängig vom Arbeitsort jederzeit zur Verfügung. Die Prozesse sind automatisiert und die verantwortlichen Personen sowie Stellvertreter sind hinterlegt. Fällt eine Person aus, kann eine andere Person diese Aufgabe übernehmen und wird dabei durch die Drehscheibe im Prozess unterstützt. Es ist keine interne Post erforderlich und keine interne Logistik, der Workflow funktioniert einfach. Auch der Posteingang (Papier) wird dank Informationsmanagement 4.0 digitalisiert, vollautomatisch klassifiziert, relevante Information extrahiert und automatisch den jeweiligen Geschäftsprozessen zugeführt. Somit kann auch die Briefpost in solchen Zeiten speditiv und zielgerichtet den jeweiligen Personen und Prozessen zugeführt und von diesen verarbeitet werden.

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tung von papiergebundenen Dokumenten wie Eingangsrechnungen, unterschriebenen Verträgen oder Konzepten und Präsentationen, machen DMS häufig nur halbe Sachen. Da werden Papierdokumente zwar rasend schnell eingescannt, unstrukturierte und semi-strukturierte Dokumente wie EMails, Messenger-Protokolle einem Bearbeiter oder einer Fachabteilung anhand vorhandener Metadaten richtig zugeordnet. Aber es hapert bei der Verarbeitung und Erschliessung relevanter Dokumenteninhalte, die einen Grossteil der Information ausmachen. Automatische Volltexterkennung (Optical Character Recognition, OCR), Formatkonvertierung und die rasche Auffindbarkeit dieser Dokumente über die Stichwortsuche ist deshalb besonders wichtig.

NEUKONZEPTION VON WORKFLOWS Das volle Potenzial nutzt bereits der Schweizer IT-Dienstleister Abraxas, der 2019 seinen IBM Content Manager OnDemand durch yuuvis® ersetzte. Das Unternehmen mit 800 Mitarbeitern bietet Schweizer Verwaltungen, Behörden, Unternehmen und der Bevölkerung effiziente, sichere und durchgängige IT-Lösungen und Dienstleistungen. Es managt mit yuuvis® rund 280 Millionen Dokumente und arbeitet mit Terabyte an Daten als revisionssicheres Archiv und REST-basiertes Framework. Mit der DTI als Berater und Lösungsintegrator setzte das Unternehmen seine Dokumenten- und Datenprozesse in yuuvis® um und gestaltete völlig neue Geschäftsprozesse, um die

INSELLÖSUNGEN UND LEGACYSYSTEME SIND INTEGRIERBAR Eine CSP basierend auf Cloud-native Technologien wie yuuvis® revolutioniert die IT, die Arbeitsweisen und die Gestaltung von Geschäftsprozessen. Alles, was Unternehmen bisher als Insellösungen und LegacySysteme einsetzten, lässt sich zwar weiternutzen. Aber sie werden integriert oder über die Zeit in ein zentrales Ökosystem überführt, in dem alle Tätigkeiten in konsequent zu Ende gedachten digitalisierten (End-to-End-)Workflows umgesetzt sind. Mobiles und agiles Arbeiten sowie Kollaboration mit allen Stakeholdern auf einer sicheren Datengrundlage senkt Risiken und die Kosten für Lizenzen und Wartungsarbeiten. Die Inflexibilität von Legacy-Systemen, teure Spezialhardware und hochpreisige Systemspezialisten gehören damit der Vergangenheit an. Dem gegenüber steht eine moderne, offene, einfach erweiterbare und skalierbare Plattform, ohne Vendor lock-in. Zudem sorgt die automatische sowie rechtssichere Archivierung für ein bisher nicht erreichtes Compliance-Niveau. Sowohl eDiscovery als auch Legal-HoldSzenarien lassen sich mit dieser Plattform einfach abdecken.

PETER ANGEHRN ist Chief Technology Officer der DTI Schweiz AG. www.dti.ch


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DIGITALISIERUNGSSCHUB DANK DER CORONA-KRISE von Tom Schlup

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ie altbekannte Erkenntnis, dass eine Krise auch Chancen bieten kann, trifft gemäss unseren Beobachtungen auch auf die Corona-Krise und die darin steckenden KMU in der Schweiz zu. Es hängt wie immer davon ab, in welchem Kontext sich ein KMU gerade befindet. Wir sehen aktuell viele positive Entwicklungen bei jenen Unternehmen, welche sich bereits vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie auf innovative, digitale Geschäftsmodelle und Prozesse fokussiert haben. Dadurch sind sie jetzt bereit, in die Bresche zu springen, wenn die Bevölkerung krisenbedingt dazu bereit ist, die altbekannten Gewohnheiten abzulegen und sich für neue Angebote zu öffnen. Ein gutes Beispiel dafür ist das SEF. High-Potential KMU «Sherpany», welches bereits seit vielen Jahren die Entwicklung einer neuen Meeting-Kultur fördert und jetzt im Zuge der Corona-Krise die Nachfrage erneut steigern konnte. Dadurch konnte das Unternehmen seinen Bekanntheitsgrad stark erhöhen. Auch weitere SEF.High-Potential KMU wie Coorpacademy oder Neon zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Angebote konsequent auf eine volldigitalisierte Anwendung ausgerichtet sind. Damit haben sich diese Unternehmen auch die nötige Flexibilität geschaffen, um auf veränderte Umstände, wie jetzt in der aktuellen Corona-Situation, rasch reagieren zu können. Um in einem solchen Moment bereit zu sein, braucht es immer den Mut und die Bereitschaft von Unternehmern und Investoren, frühzeitig neue Wege zu bestreiten. Dazu kommen viel Durchhaltewillen und Überzeugungsarbeit, da eben auch das Umfeld des Unternehmens bereit sein muss, neuartige Angebote für sich entdecken zu wollen. Diese Bereitschaft kann durch die Unternehmen leider nur indirekt beeinflusst werden und bislang entstand hier oft der Eindruck, dass gerade in der Schweiz der Leidensdruck zur Veränderung des eigenen Konsumverhaltens oft zu gering zu sein scheint. Dies hat zur Folge, dass im Ausland in vielen Branchen ein höherer Digitalanteil besteht

und die entsprechenden Anbieter sich schneller etablieren können als branchenähnliche Unternehmen in der Schweiz. Durch die Corona-Krise und die damit verbundenen Einschränkungen scheint nun das Marktumfeld in Bezug auf die Digitalisierung auch in der Schweiz wachgerüttelt worden zu sein. So werden viele Angebote, welche von den Konsumenten bislang eher als «nice to have» verstanden wurden, plötzlich als elementar eingeordnet. Auch ihre Vorteile in Bezug auf ihre Wirtschaftlichkeit sowie ihren Kundennutzen wurden von einem breiteren Publikum wahrgenommen. Dafür bedingte es einen harten Einschnitt im privaten und beruflichen Alltag vieler Schweizerinnen und Schweizer, wie beispielsweise erschwerte Bedingungen bei der Besorgung von Lebensmitteln, bei Bankgeschäften oder bei der Organisation von Sitzungen und Beschlussfassungen. Das Erreichen dieser Bewusstseinsveränderung und die Akzeptanz gegenüber Neuem, welche nach unserer Wahrnehmung nun in vielen Lebensbereichen beschleunigt wurde, gehören zu den grössten Herausforderungen für alle Unternehmen, welche mit innovativen Produkten klassische Konsumentengewohnheiten durchbrechen wollen. Daher hat die Corona-Krise in dieser Hinsicht als positiver Aspekt in vielen Fällen, zumindest kurzfristig, zu einer Bewusstseinsveränderung im Konsumverhalten geführt. Wir hoffen, dass dieser Effekt nachhaltig weiterwirken wird, und wir wünschen allen KMU, dass sie trotz der schwierigen wirtschaftlichen Gesamtlage diese Chance packen können.

TOM SCHLUP ist Project Leader bei SEF4KMU. www.sef4kmu.ch

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EIN DRINGEND BENÖTIGTER SCHUB QUO VADIS, IOT? von Andrei Klubnikin

2019 wurden für das Internet of Things kühne und vielversprechende Thesen verkündet. Die Corona-Pandemie macht diese Vorhersagen null und nichtig. Wir wagen den Blick in die Zukunft – mit Covid-19. Auf dem digitalen Vormarsch: Drohnen werden vielseitig eingesetzt – zum Beispiel in der Landwirtschaft.

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as amerikanische Telekommunikationsunternehmen Verizon, das auch zu unseren Kunden gehört, gibt sich unbeeindruckt, wenn es um die Zukunft geht: Es plant, sein 5G-Netz bis Ende des Jahres noch auf 60 US-Städte auszuweiten. In Europa und besonders Grossbritannien sieht die Lage dagegen anders aus. Hier wird die Pandemie, aber auch politischer Gegenwind gegen den chinesischen Huawei-­Konzern, den Ausbau vermutlich deutlich verlangsamen. Obwohl Unternehmen mehr als bereit sind, beispielsweise für Remote Maintenance, in 5G zu investieren. 5G ist jedoch essenziell für das Internet der Dinge. Ohne eine effiziente Infrastruktur

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ist die Zukunft von IoT-Lösungen, die grosse Datenmengen verarbeiten – beispielsweise bei Überwachungskameras in Smart Cities, Industrierobotern oder selbstlernenden Smart-Home-Geräten, ungewiss. Die globale Logistikindustrie, der durch Sperrungen wöchentlich 350 Millionen Dollar verloren gehen, wird nun kaum in Blockchain-IoTSysteme zur Frachtverfolgung investieren. Und während die Verkäufe von intelligenten Lautsprechern, Wearables und smarten Audiogeräte in diesem Jahr voraussichtlich um 9.8 Prozent wachsen werden, werden die meisten Anbieter von IoT-Systemen für Endverbraucher ihren Schwerpunkt auf gängige Kommunikations- und Unterhal-

tungstechnologie verlagern müssen, um ihre Umsatzziele zu erreichen.

IT-AUSGABEN GEHEN ZURÜCK Vor der Coronakrise war der Business-IoTMarkt in einem stetigen Tempo gewachsen. Die Mehrheit der Unternehmen war von der IoT-Projektplanung zur Implementierung übergegangen und erhöhte die IoT-Investitionen um 20 Prozent. Durch Covid-19 rutschte die Weltwirtschaft in rasender Geschwindigkeit in eine Rezession. Dieses Jahr werden sich die Unternehmen darauf konzentrieren, negative Cashflows wiederherzustellen,


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VERSORGUNGSKETTEN IM CHAOS Aufgrund des Shutdowns und der übermässigen Abhängigkeit von Chinas Produktionsmacht berichten 75 Prozent der Unternehmen von Unterbrechungen in der Lieferkette. Schätzungen besagen, dass der Ausbruch des Coronavirus bereits zu einem Rückgang der Smartphone-Produktion um zwölf Prozent geführt hat, während Smartwatch-Marken einen Rückgang von etwa 16 Prozent verzeichneten. IoT wird länger auf die Versorgung mit Chips, Sensoren und Entwicklungsplatinen warten müssen als andere Geschäftsbereiche. Das Ergebnis: Es braucht einen neuen Multivendor- und Multi-LocationAnsatz, bei dem zum Beispiel auch Startups oder mittelständische Unternehmen an der Produktion von Hardware-Komponenten beteiligt werden. Man liest und hört es bereits jetzt häufig, dass Unternehmen erwägen, Produktionsstätten aus China weg zu verlagern. Die Wistron Corporation, einer der Fertigungspartner von Apple, hat bereits Pläne geäussert, iPhone-Komponenten in einem neuen Werk in Indien zu montieren, während Google mit der Produktion von Smart-Home-Produkten in Thailand beginnen soll. Aber auch andere Regionen in der Welt wie Nordafrika oder Osteuropa sind im Gespräch.

IN SCHLECHTER VERFASSUNG

Personalkosten zu halten oder gar zu senken und die Investitionsausgaben anzupassen. Laut der International Data Corporation (IDC) wird die Krise zu einem Rückgang der weltweiten IT-Ausgaben um 2.7 bis fünf Prozent führen. Da sich die Unternehmen bei den kurzfristigen Infrastrukturinvestitionen zurückziehen, werden Projekte im Hardware-Bereich die stärksten Einschnitte erfahren. SoftwareLösungen hingegen werden, so die Schätzungen, ein bescheidenes Wachstum von zwei Prozent aufweisen, was durch die steigende Nachfrage nach Werkzeugen nagement-Software und Cloud-Lösungen getrieben wird.

Laut einer Umfrage von YouGov gaben 38 Prozent der Deutschen an, dass die Corona-Krise eine grosse persönliche finanzielle Unsicherheit für sie bedeute. Infolgedessen haben die Verbraucher ihre Ausgaben für Kleidung, Schönheitsprodukte und Unterhaltungselektronik – mit Ausnahme von Heimunterhaltungsgeräten – gekürzt. Auch andere Indikatoren zeigen, dass IoT für Verbraucher kein Trendthema ist: Apps für IoT-Lösungen im Konsumentenbereich werden nicht mehr so häufig heruntergeladen. Die Philips-Hue-Anwendung zum Beispiel ist seit Februar um 30 Plätze in der US Lifestyle iOS Apps-Chart gefallen. Und Analysten erwarten, dass die Verkäufe von Smart Home bis Ende dieses Jahres um 20 Prozent zurückgehen werden. Der Gadget-Bereich ist also gerade nicht die treibende Kraft für IoT. Industrie 4.0- und IoT-Unternehmen punkten stattdessen

dort, wo ihre Fähigkeiten die gegenwärtigen ökonomischen und gesundheitlichen ITProbleme angehen können.

WER IST IM AUFWÄRTSTREND? Selbstverständlich sind nicht alle Branchen im freien Fall. Einige erleben einen nie dagewesenen Aufwind. Da wäre zum einen das Internet der medizinischen Dinge. Neben Telemedizin- und Patientenfernüberwachungssystemen (RPM), deren Nutzung im letzten Monat um 50 Prozent gestiegen ist, wenden sich Gesundheitsdienstleister und digitale Gesundheitsunternehmen an IoT- und KI-basierte Analyselösungen, um die Covid-19-Pandemie zu bewältigen. Forscher aus Kalifornien speisen Temperatur-, Herzschlag- und allgemeine Daten zur körperlichen Aktivität, die über tragbare Geräte gesammelt wurden, in Algorithmen für maschinelles Lernen ein, um eine weitere Ausbreitung des Virus in den betroffenen Gebieten zu verhindern. Spezialisten der University of Massachusetts Amherst (UMass) haben ein massgeschneidertes Gerät entwickelt, das auf einer Raspberry-Pi-Platine und der Intel-Movidius-2-Neural-Computing-Engine basiert. Das IoT-Gadget hilft bei der Erkennung von Personen mit grippeähnlichen Symptomen in einer Menschenmenge, indem es Husten von anderen Geräuschen unterscheidet. Tragbare Geräte können auch dazu beitragen, die Arbeitsbelastung zu verringern und die Effizienz des Krankenhauspersonals zu steigern. Dazu könnten Patienten, die keine Covid-19-Symptome aufweisen, die Vitalparameter zu Hause mit tragbaren Geräten messen und die Daten sicher an Krankenhäuser senden.

DIGITAL TWINS UND IIOT Auch industrielles Internet der Dinge (IIoT) ist auf dem Vormarsch. Wurde 2019 die Automatisierung noch als Job-Killer in der Fabrik angesehen. Heute greifen Hersteller auf das IIoT zurück, um Anlagen und Produktionsstätten aus der Ferne zu überwachen und ungeplante Ausfallzeiten zu verhindern. Laut Mark Muro, Senior Fellow und Policy Director bei der Brookings Institution, werden Investitionen in die Automatisierung häufig in Krisenzeiten getätigt. Innovationen werden mit Blick auf Kosten umgesetzt – das kann für den Industriesektor bedeuten, alte Maschinen mithilfe von intelligenten Sensoren, Verbindungstechnologien und Cloud-basierten Analyselösungen nachzurüsten.

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ben an medizinische Labors in den beiden grössten Städten des Landes liefert. Dies ist das erste Mal, dass UAVs für regelmässige Langstreckenlieferungen in städtischen Gebieten eingesetzt werden. In Deutschland ist ein solcher Einsatz bislang eher die Ausnahme, aber die EU zeigt sich mittlerweile offener für Drohnen im Luftraum.

LÖSUNGEN WERDEN GEFUNDEN

Von den einen verdammt, von den anderen vergöttert: 5G-Antennen.

Durch den wirtschaftlichen Corona-Zusammenbruch in China überlegen grosse IoT-Firmen, ihre Produktionsstätten zu verlagern.

Digitale Zwillinge (Digital Twins) sind physische Kopien von Objekten aus der realen Welt: Geräte, Fabriken und sogar Städte. Um einen Digital Twin zu erstellen, verarbeiten Entwickler Sensordaten in der Cloud und visualisieren sie mithilfe von Dashboards oder Extended Reality. Die Technologie könnte Unternehmen möglicherweise dabei helfen, widerstandsfähige Lieferketten zu schaffen, neuartige IoTProdukte zu entwerfen und Fertigungsprozesse zu modellieren. Das Biokomplexitätsinstitut der Universität von Virginia hat zum Beispiel eine KI-Plattform entwickelt, die städtische Umgebungen simuliert. Das britische Transport-Unternehmen Alstom hat mit der führenden deutschen Firma auf dem Gebiet, SimPlan, einen digitalen Zwilling für das Flottenmanagement einer britischen Zugstrecke erstellt. Ein weiteres Beispiel kommt von Unlearn.AI, einem Technologie-Start-up, das «digitale Zwillings»Profile von Patienten klinischer Studien

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erstellt und in seiner Serie-A-Runde zwölf Millionen Dollar gesammelt hat.

Jüngste Studien zeigen, dass 57 Prozent der angeschlossenen Geräte für Angriffe anfällig sind, während 98 Prozent des gesamten IoT-Verkehrs unverschlüsselt bleiben. Medizinische Hightech-Geräte erweisen sich als ein leichtes Ziel für Cyberkriminelle, und acht Prozent der Krankenhäuser, die IoT-Lösungen einsetzen, haben in den letzten zwölf Monaten mindestens einen Angriff erlebt. Um dieses Problem zu lösen, können IoT-Anbieter KI-Algorithmen verwenden, um die IT-Infrastrukturen von Krankenhäusern kontinuierlich zu scannen, OTA-Firmware-Updates auf Geräten mit kleinerem Hardware-Footprint zu erzwingen und Cloud-basierte Sicherheitsüberwachungstools zu nutzen. Das ist der Grund, warum dem globalen Markt für das Internet der Dinge auch weiterhin Wachstumspotenzial zugeschrieben wird. Es gibt Anzeichen dafür, dass die rückläufige Nachfrage nach IoT-Lösungen in der Automobil-, Logistikund Unterhaltungselektronikbranche nur von kurzer Dauer ist und die digitale Transformation der traditionell analogen Industrien am Ende eher beschleunigt wird.

DROHNEN IM AUFSCHWUNG Im Jahr 2020 sind neue Anwendungsfälle für unbemannte Luftfahrzeuge (UAVs) aufgetaucht. China setzt Drohnen erfolgreich ein, um medizinische Proben zu transportieren, Desinfektionsmittel auf den Strassen zu versprühen und Bürger aufzuspüren, die die Quarantänevorschriften missachten. Polizeibehörden in den USA setzen Überwachungsdrohnen ein, um in Gebieten, die für Streifenwagen unzugänglich sind, soziale Distanzierung durchzusetzen. Landwirte greifen auf Drohnen und GPS-Technologie zurück, um ihre Ernten zu überwachen und bessere Entscheidungen über Neuanpflanzungen zu treffen. Aber es sind die Drohnen, die den grössten Schritt nach vorn gemacht haben. Zipline, ein in Kalifornien ansässiges Unternehmen für die Lieferung von Drohnen, hilft der Republik Ghana bei der Beurteilung der Verbreitung von Covid-19, indem es in ländlichen Gebieten gesammelte Testpro-

ANJA MUTSCHLER ist Regional Marketing Manager bei Softeq.

ANDREI KLUBNIKIN ist Senior Copywriter bei Softeq. www.softeq.com


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DIE ANALOGEN BREMSKLÖTZE DER DIGITALEN TRANSFORMATION von André Lindenberg

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© CGI

ie digitalen Geschäftsmodelle benötigen eine hochmoderne, skalierbare und agile IT-Infrastruktur. Doch scheitert deren erfolgreiche Implementierung häufig an ganz alltäglichen, aber wirkungsstarken Irrtümern und Einstellungen. Darüber, welche Merkmale die IT-Infrastruktur erfüllen muss, um die digitale Transformation umzusetzen und weiterzutreiben, herrscht jedoch weitgehend Einigkeit. Die drei IT-Erfolgsfaktoren für eine Transformation hin zu einem echten digitalen Player sind bekannt: erstens ein Technologiestack, der schnelles Iterieren erlaubt, zweitens eine übergreifende Enterprise- und System-Architektur, die entkoppelte, eigenverantwortliche Teams zulässt, und drittens ein Prozessframework, das dezentrale Entscheidungen im Sinne und zum Wohle des Gesamtsystems gestattet. Der Weg zum Erfolg beginnt häufig mit dem Mut, mit kleinen Schritten anzufangen und auf den daraus gewonnenen Erfahrungen sukzessive weiter aufzubauen. Dazu gehört ein Grobkonzept mit den Randparametern für die Modernisierung der Systemlandschaft und dessen Umsetzung in implementierbaren Schritten. Auf Basis einer ständigen begleitenden Analyse und Bewertung – zum Beispiel Pair Programming – erfolgt dann die iterative Anwendung der modernisierten Apps. Bei diesem sukzessiven Vorgehen verursachen Fehler nur vergleichsweise kleine, schnell behebbare Konsequenzen ohne grössere negative Auswirkungen auf das Gesamtsystem. Kritische Reflexionen sind durchaus sinnvoll, um etwa im Sinne der Technologiefolgenabschätzung mögliche Fehlentwicklungen im Vorfeld zu hinterfragen und gegebenenfalls vorausschauend abzufedern. Andererseits kann zu viel Skepsis aber auch eine Weiterentwicklung ausbremsen. Es geht darum, mit einem Mentoring-Ansatz das Mindset der Führungskräfte zu verändern. Während des Coachings werden sowohl in Teamarbeit als auch in One-to-one-Sessions mit den Führungskräften und Architekten Konzepte erarbeitet, wie das eigene Unternehmen

transformiert werden kann. Sie sind so in der Lage, die Transformationsschritte und -prozesse vorzugeben und vorzuleben, um sie erfolgreich im Unternehmen umsetzen zu können. Die IT-Branche pflegt ihren eigenen Wortschatz. Aber nicht jeder der Projektbeteiligten meint mit einem bestimmten Begriff immer das Gleiche. Das unterschiedliche Verständnis von IT-Spezifika und -Buzzwords resultiert nicht selten in einem unscharfen oder sogar konträren Verständnis der zusammen erarbeiteten Projekte mit ihren Abläufen, Vereinbarungen und Zielen. Auch hier hilft es, Wissen und Know-how zu vertiefen, um ein gemeinsames Verständnis aufzubauen. Der Adressatenkreis dafür ist jedoch grösser als beim vorherigen Punkt. Denn es gilt, ein gemeinsames Verständnis unter den Teams – Alignment – in grossen Gruppen zu schaffen. Als hilfreich haben sich entsprechende Technologie-Sessions erwiesen, etwa zu neuen Vorgehens- und Anwendungsweisen, Proof of Concepts oder Referenz-Vorgehen. Wichtig dabei ist es, die Lernkurse auf das vorherrschende Niveau im Unternehmen des Kunden abzustimmen. Erfahrungsgemäss lassen sich diese drei Hürden am besten mit Unterstützung externer Experten nehmen. Zuerst sollten die Eckpfeiler definiert werden, dann in kleinen Schritten die Transformation angegangen werden und daraus die richtigen Schlüsse und Konsequenzen ziehen. Das Schwierigste aber ist das Verändern des Mindsets bei den beteiligten Personen. Denn Transformation heisst Veränderung.

ANDRÉ LINDENBERG ist Vice President, Cloud Transformation & IT Modernization bei CGI. www.de.cgi.com

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SOFTWARE & HARDWARE

ALLE MITNEHMEN UMBRÜCHE GESTALTEN Interview mit Michael Hollauf von Georg Lutz

In den letzten Monaten haben wir kulturelle Umbrüche erlebt, die Lebensrealitäten verändert haben. Grosseltern skypen und zoomen mit ihren Enkeln, oder Beziehungen agieren online – die Corona Krise hat aber auch die Digitalisierung der Geschäftswelten explodieren lassen. Im folgenden Interview mit Michael Hollauf von der MeisterLabs GmbH wagen wir eine Einordnung.

«Less is more, heisst die Philosophie.»

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igitalisierung ist ein für mich inzwischen sehr unscharfer Begriff aus Talkshows und politischen Sonntagsreden geworden – ähnlich wie mit dem Begriff Nachhaltigkeit. Jeder versteht etwas anderes darunter. Versuchen wir den Begriff zu schärfen. Was ist für Sie Digitalisierung, nur ein neues Werkzeug oder das Zeichen für eine neue Epoche? Der Begriff hat sich gewandelt. Für mich umfasst der Begriff Digitalisierung immer noch den Einsatz von neusten Technologien in unseren Geschäftswelten. Das Internet hat ja das Arbeitsleben komplett verändert. Und dieser Trend wird anhalten. Wir arbeiten immer mehr mit digitaler Hard- und Software. Das ist die Werkzeugebene. Und jetzt gibt es weitere Ebenen? Ja, aufgrund der Corona-Krise stehen wir vor Herausforderungen, die unseren gesellschaftlichen Zusammenhalt und die Zusammenarbeit verändern. Das ist

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eine kulturpolitische Ebene. Wir wissen noch nicht, wohin die Reise geht. Aber die Welt wird sich anpassen müssen. Es geht dabei nicht nur um das Arbeiten, sondern auch darum, wie und wann wir reisen oder wie und wo wir lernen. Ist das jetzt nur ein Beschleuniger von bisherigen Trends? Oder kommt es im Zeichen der Pandemie zu einem Bruchmoment? Technologie kann nicht von heute auf morgen aus dem Boden gestampft werden. Wenn wir via Zoom jetzt sehr viel kommunizieren, gab es die Technologie dazu in den entsprechenden Unternehmen ja schon vor Monaten oder Jahren. Jetzt gibt es einen Bruchmoment, weil weltweit plötzlich die Nutzungszahlen bei Videokonferenzen fast explodieren. Die IT-Entwickler sind aber sehr schnell dabei, Features nachzuliefern. Auch die IT-Infrastruktur muss die gestiegene Nutzung aushalten. Da arbeiten einige Expertinnen und Experten sehr

schnell und sehr professionell im Hintergrund. Komplett neue Technologien, die aus dieser Situation geboren werden, sehen wir erst in einem guten Jahr, und ob sie dann marktreif sind und angenommen werden, ist noch eine andere Frage. Diese Krise wird ohne Frage auch ein Nährboden für Start-ups und neue Technologien mit neuen Lösungen sein. Krisen bedeuten eben nicht nur einen ökonomischen Abschwung in vielen Branchen, sondern auch an anderer Stelle einen Startmoment. Beispielsweise merken die Menschen im Home Office, dass es einfach nicht effizient ist, sich ständig verschiedene Versionen von Excel-Listen hin und her zu mailen. Für effiziente remote Teamarbeit braucht es andere Formate und Technologien. Da können wir anknüpfen. Versuchen wir, uns dem Thema praktisch zu nähern. Wo liegen die zentralen Handlungsfelder? Es gibt ja die angesprochenen Kommunikationsplattformen,


SOFTWARE & HARDWARE

aber auch vergleichbare Lösungen für den Verkauf oder für das Marketing. Die IT-Landschaften sind zerklüftet. Wo setzen Sie an? Wir setzen auf unsere Kernkompetenzen. Die Vereinfachung der ortsunabhängigen Team-Arbeit und der internen Kommunikation sind unsere Themen. Das hätte ich gerne etwas konkreter? Das ist kein Problem. Das Produkt «MindMeister» ist beispielsweise eine OnlineProjektplanungssoftware, die für die Zusammenarbeit in Echtzeit entwickelt wurde. Es geht darum, Pläne, Roadmaps und Strategien schnell und effizient zu erstellen. «MindMeister» ermöglicht so kollaboratives Online-Mindmapping. Sie können Mindmaps unkompliziert mit Freunden, Kollegen und Kunden teilen und mit ihnen in Echtzeit an Ihren Maps arbeiten. Ob Sie sich im Meetingraum gegenübersitzen oder tausende Kilometer voneinander entfernt sind, spielt keine Rolle. Teammitglieder

haben immer und von überall den Überblick über ihre Projekte. Hat sich mit der Corona-Krise etwas verändert? Ja, die Nachfrage nach webbasierten Tools wie unseren ist enorm gestiegen, das hat sich während der vergangenen Monate an unseren Neuanmeldungen gezeigt. Der Handlungsdruck für Unternehmen hat sich offensichtlich erhöht. Aber es gibt doch sicher Hürden? Wir integrieren uns in die bestehende ITLandschaft, die der Kunde schon hat. Die heutigen Cloud-Lösungen ermöglichen das sehr einfach. Das funktioniert mit einem neuen technologiegetriebenen Start-up. Aber funktioniert das auch im Rahmen eines klassischen KMU mit seiner historisch wild gewachsenen IT-Landschaft? Dazu kommen ja auch noch Mitarbei-

terinnen und Mitarbeiter und eine klassisch aufgestellte Geschäftsleitung, die überzeugt werden müssen. Wir sind keine klassischen Top-Down-Verkäufer, die bei den Kunden mit unseren Lösungen aufschlagen. Ich habe das selbst vor 20 Jahren gemacht, als Bittsteller mit einer Vertriebsmannschaft in den Geschäftsräumen aufzutauchen. Das hat mir nicht mehr gefallen und ist aus meiner Perspektive nicht mehr zeitgemäss. Unser Vertrieb läuft unter dem Stichwort Self-Service. Das ist eine transparente Art und Weise der Entscheidung, wenn eine neue Software im Unternehmen eingeführt werden soll. Jeder, der in der Firma arbeitet, kann zum Einkäufer werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Teams erkennen selbst die Defizite der vorhandenen Lösung und kommunizieren diese auch an die Management-Ebene. Sie erfahren von Kolleginnen und Kollegen aus anderen Unternehmen, dass es bessere Lösungen gibt, und dann ist der Weg nicht mehr weit zu nächsten

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SOFTWARE & HARDWARE

strategischen Schritten. Die Geschäftsleitung stellt sich da sehr selten komplett gegen die Wünsche ihrer Mitarbeiter. An dieser Stelle können wir dann aber schon von einem Kulturbruch sprechen? Ja, der Einkauf einer neuen Software funktioniert heute ganz anders als noch vor fünf Jahren. Teams oder Mitglieder einer Abteilung tun sich zusammen und schlagen dem Chef eine neue Lösung vor. In diesem Suchprozess ist manchmal in den ersten Schritten der Chef oder die Chefin gar nicht eingebunden. Wir merken das immer dann, wenn sich mehrere Menschen aus der gleichen Firma bei uns Test-Accounts angelegt haben. Einer unserer Vertriebsmitarbeiter nimmt Witterung auf und tritt mit den Beteiligten in Kontakt. Die Führungsetage ist aber noch immer nicht involviert. Dann wird auf einem zunächst niedrigen und unverbindlichen Niveau kommuniziert. Das ist ein sehr demokratischer Prozess. Natürlich gibt es noch einen klassischeren Ansatz, beispielsweise bei expliziten Ausschreibungen. Für mich ist aber der spannendere und auch nachhaltigere Weg, wenn sich Beteiligte in den Unternehmen selbst auf den Weg machen. Diese Kollegen sind auch viel motivierter. Die altbackene Überzeugungsarbeit mit Marketingslogans schafft sich nach und nach selbst ab, da die Idee beim Kunden selbst geboren wurde.

Das entspricht dem, was in den letzten Jahren in Personalabteilungen zunehmend gepredigt wurde: «Setzt auf flache Hierarchien, übergebt Verantwortung und Chefs moderieren fast nur noch.» Das Silodenken ist out. Im Zeichen der Corona-Krise habe ich aber einen Wandel erlebt. Jetzt heisst es wieder: «Die Chefetage muss führen und klare Signale setzen.» Wie sehen Sie die Situation? Wir waren lange im Home Office, und das braucht eine gewisse Führung und Orientierung von oben. Aber eine offene und transparente Kommunikation insgesamt wurde in dieser Zeit viel wichtiger. Autokratische Führungsstile machen, zumindest in meiner Branche und auch im Zeichen unserer Unternehmensphilosophie, überhaupt keinen Sinn mehr. Stellen Sie sich mal vor, Sie agieren als klassischer Patron in einer Videokonferenz und niemand ausser dem Chef kommt zu Wort – das ist für mich nicht vorstellbar. In der Corona-Krise haben Regierungen viel mehr Macht bekommen. Erfreut Sie das oder überwiegt Ihre Skepsis? Staatliche Regulierungsvorschriften haben uns bei der Umsetzung von Digitalisierungslösungen immer wieder Steine in den Weg gelegt. Das trifft auf die gesamte DACH-Region zu. Jetzt könnte man die

These wagen, dass diese Tendenz sich verschärft. Ich sehe aber durchaus auch eine Chance. Die Regierung hat Oberwasser, wenn man sich die Umfragewerte von Kanzler Kurz und Kanzlerin Merkel anschaut. Da könnte es auch sein, dass man sich von Regierungsseite mehr traut, um notwendige Massnahmen, auch beim Voranbringen der Digitalisierung, durchzuboxen. In der Bildungspolitik und im Zeichen von Home Office wird sich auf jeden Fall Handlungsdruck aufbauen.

Nutzungszahlen bei Videokonferenzen sind am Explodieren.

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Lassen Sie uns nochmals in die Praxis springen. Wo sehen Sie die zentralen Stolpersteine bei der Entscheidung für eine neue Software? Unsere Hausphilosophie lässt sich mit dem Satz «Less is more» zusammenfassen. Unser Fokus liegt auf dem Thema Einfachheit. Gerade in KMU-Welten muss ich auf Klarheit setzen. Es darf bei der Bedienung des Tools keine Verwirrung aufkommen. Dann kann auch das Tool mit dem Nutzer wachsen.


Der Vertrieb läuft unter dem Stichwort Self-Service.

Dieses Konzept heisst bei uns «Progressive disclosure». Je besser ich das Tool kenne, desto komplexer kann ich agieren.

«Unser Fokus liegt auf dem Thema Einfachheit.» Ihr Haus versteht sich eher als ITHandwerker? Ja, es geht um einfache Tools, die auch optisch klar daherkommen. Wir verbringen sehr viel Zeit mit dem Design von einzelnen Features, damit diese von den Nutzern intuitiv verstanden werden. Daher sind unsere Lösungen auch bei Betrieben aus bislang eher wenig digitalisierten Branchen wie beispielsweise dem Hand-

werk erfolgreich. Bei der Komplexität der Lösungen und den Informationswellen, mit denen sich Arbeitnehmer heutzutage konfrontiert sehen, gewinnt die klare Sprache, Einfachheit und verständliche Optik an Bedeutung. Mit ihrem «Half-Remote-Ansatz» wollen Sie die Rückkehr in den Arbeitsalltag im Büro erleichtern, ohne in alte Muster zurückzufallen. Können Sie diesen Ansatz kurz skizzieren? Wir beobachten, dass sich nach den vielen Wochen im Home Office zwei grobe Gruppen von Mitarbeitern herauskristallisieren: diejenigen, die ihren Büroalltag mit dem direkten Austausch unter Kollegen und inspirierenden Gesprächen an der Kaffeemaschine vermissen. Und auf der anderen Seite die Mitarbeiter, die im Home Office richtig aufgeblüht sind, weil sie sich in der Stille ihrer eigenen vier Wände besser konzentrieren können. Bei Meister beginnen wir nun auf freiwilliger Basis mit einer langsamen Rückkehr in

unsere Büroräume – sofern die Kollegen das möchten. Diese schrittweise Normalisierung erfolgt natürlich unter besonderen Vorsichtsmassnahmen, sodass wir beispielsweise in Meeting-Räumen immer darauf achten, genügend Abstand zueinander einzuhalten und Mund-Nase-Masken zu tragen. Dieser Ansatz funktioniert für unser Unternehmen sehr gut und lässt sich sicher auch für andere Betriebe so oder ähnlich durchführen.

MICHAEL HOLLAUF ist Geschäftsführer der MeisterLabs GmbH. www.mindmeister.com


IT-SICHERHEIT

Die Zeit für professionelle Webinare ist gekommen.

MEHRWERT SCHAFFEN DIGITALISIERTE UNTERNEHMENSPROZESSE OPTIMIEREN von Samuel Schweizer

Die Digitalisierung hat durch die Coronavirus-Pandemie einen enormen Schub erlebt. Digitale Archivsysteme, bei denen Dokumente mit mobilen Endgeräten abgerufen und bearbeitet werden können, sowie Werkzeuge zur Kollaboration bieten aber auch nach Corona einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für KMU. Seite 78 // kmuRUNDSCHAU


IT-SICHERHEIT

Geschäftsprozesse und Informations-Responsitory einfach und schnell umsetzen.

DATEN ZENTRAL UND KLAR STRUKTURIERT Für die Herausforderungen unserer Zeit bietet ELO Digital Office massgeschneiderte Lösungen ganz im Sinne von «Industrie 4.0». Das Basissystem, abgestimmt auf die unterschiedlichen Bedürfnisse von Grossunternehmen bis zu KMU, verwaltet und archiviert sämtliche geschäftsrelevanten Daten aus verschiedenen Informationsquellen. Die relevanten Informationen sind somit leicht zugänglich und wiederauffindbar – und dank Cloud immer und überall abrufbar. Die ELO-Lösung lässt sich mit vorgefertigten Business Solutions einfach weiter ausbauen und mit bedarfsgerechten Fachlösungen die administrativen Prozesse, die Personalarbeit oder das Informations- und Wissensmanagement steuern und optimieren. Die aktuelle Version 20 der ELO ECM Suite verfügt gegenüber der Vorgängerversion über umfangreiche Erweiterungen und eine deutlich höhere Performance. «Optimiert wurde beispielsweise die Möglichkeit, Daten über Systemgrenzen hinweg untereinander zu teilen. Mit dem ELO Teamroom können mehrere Parteien zusammenarbeiten, auch wenn diese keinen Zugang zum Haupt-Repositrory haben. Der Teamroom Client stellt alle DMSGrundfunktionen zur Verfügung und ist somit für interne und externe Projektmitarbeiter eine sichere und einfache Lösung, erklärt Samuel Schweizer, Niederlassungsleiter von ELO Digital Office CH AG.

UNTERSTÜTZUNG BEI AUFBAU

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as Coronavirus treibt die Digitalisierung in den Unternehmen voran. Nachdem der Bundesrat per 16. März 2020 die «ausserordentliche Lage» über die Schweiz verhängte, schickten zahlreiche Unternehmen ihre Mitarbeitenden ins Home Office. Ebenso verhielt es sich bei den Schulen, die von einem Tag auf den anderen auf Fernunterricht umstellen mussten. In dieser bisher noch nie dagewesenen Ausnahmesituation ist die

Digitalisierung für KMU, Organisationen und öffentliche Einrichtungen nicht mehr bloss Nice-to-have, sondern absolut notwendig, um den Betrieb weiter am Laufen zu halten. Die entscheidenden Voraussetzungen dafür sind die digitale Verfügbarkeit von Informationen und Dokumenten, die effiziente Bearbeitung und Verwaltung sowie Sicherheit und Datenschutz. Mit der ECM-Basistechnologie lassen sich digitaler Workplace, mobiles Arbeiten, automatisierte

Als international tätiger Entwickler und Hersteller von Software und Branchenlösungen und Marktführer im Bereich ECM hat ELO auch das Wissen und die Erfahrung, Unternehmen oder öffentliche Verwaltungen bei der digitalen Transformation und beim Aufbau eines ECM-Systems als Dreh- und Angelpunkt schlanker administrativer und organisatorischer Prozesse zu unterstützen. Dabei haben auch Messen und Fachveranstaltungen einen hohen Stellenwert. Auf zahlreichen nationalen Fachmessen sowie international renommierten Messen stellt ELO seine Produkte und Lösungen vor, teilweise unterstützt von ELO-Business-Partnern

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IT-SICHERHEIT

Teams können besser kommunizieren und zusammenarbeiten.

mit speziellem Branchen-Know-how. Aufgrund der Corona-Pandemie mussten jedoch bereits geplante Veranstaltungen verschoben werden.

NEUE CONTENT-REPOSITORYSCHNITTSTELLEN

WEBSEMINARE UND VIRTUELLE KONFERENZ Um der grossen Nachfrage nach Digitalisierungslösungen dennoch gerecht zu werden,

und / oder BAPIs in SAP ® zu konnektieren. > ELO Toolbox for SAP® ERP ELO Suite for SAP ArchiveLink® Neben den Basisfunktionen, die zum Die ELO Toolbox for SAP® ERP bietet Verbinden von ELO zum SAP-System diverse Möglichkeiten, um Dateien (SAP ArchiveLink ® -Dokumentablage) oder Dokumente im SAP-System vereinfacht abzulegen und SAP-Transzur Verfügung gestellt werden, stellt aktionen direkt aus ELO aufzurufen. ELO Smart Link for SAP ® ERP auch ELO WebConnect für ABACUS® Funktionen für die aktuellen sowie für neue Produkte bereit. Das ELO Auf vielfachen Wunsch am Markt hat Connectivity Pack for SAP ® ERP und ELO die neue ABACUS-Schnittstelle ELO® WEBconnect für ABACUS® die ELO Toolbox for SAP ® ERP nutzen den ELO Smart Link for SAP ® ERP realisiert. Diese bietet eine transparente und einfach zu bedienende als Basisplattform. Schnittstelle zur Anbindung von allen > ELO Smart Link for SAP ® ERP ABACUS-­Produkten mit ELOprofessioELO Smart Link for SAP® ERP ist nal und ELOenterprise. Dabei werden eine durch SAP zertifizierte Schnittneben lokalen Installationen (on stelle, die es ermöglicht, ELO als ein premise) auch beliebige KombinatioContent-Repository im SAP-System nen von Public und Private Cloud bis einzusetzen. Dadurch wird nicht nur hin zu hybriden Infrastrukturen gleiein leistungsfähiges Archiv-Backend chermassen unterstützt. Über eine für alle zu archivierenden SAP-­ sichere, verschlüsselte Verbindung Belege und Dokumente bereitgeübergibt ABACUS beliebige Dokustellt, sondern auch die Nutzung der mente und Dossiers zur Archivierung Funktionalitäten des jeweils anderen an ELO. Nach initialer Einrichtung der Systems ermöglicht. Schnittstelle werden sofort bestehende > ELO Connectivity Pack Dokumente der ABACUS-Dossiers an for SAP ® ERP ELO ausgelagert (Migrationsprozess im Das ELO Connectivity Pack for Hintergrund). Danach werden alle SAP ® ERP besteht aus zwei neuen Dokumente, die durch einen Bausteinen: zum einen aus dem ABACUS-Anwender in ein Dossier bisher bekannten Indexdownload abgelegt werden, automatisch an ELO (vorher ELO Indexdownload for übertragen. Dabei werden in ELO SAP) und zum anderen aus einem dieselben hierarchischen Strukturen Baustein, der es ermöglicht, wie in ABACUS aufgebaut. RFC-fähige Funktionsbausteine

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lancierte ELO Digital Office CH AG kurzerhand eine ECM-Webinar-Reihe vom 14. Mai bis 16. Juni 2020: ein bunter Mix aus digitalen Formaten im Rahmen von Webseminaren und Live-Demos zu verschiedenen Themen wie etwa ELO Professional im Home Office, ELO Business Solutions, rechtssichere Archivierung oder die neue Schnittstelle ELO® WEBconnect für ABACUS® – die perfekte Integration von ELO über den ABACUS DMS-Connector. Zudem lud ELO Digital Office zur ELO Digital EXPO vom 17. bis 19. Juni 2020 ein. Die virtuelle Grossveranstaltung unter dem Motto «Alles wird digital» beinhaltete eine grosse Konferenz mit Best-PracticeBerichten von zahlreichen Kunden aus verschiedenen Branchen. Ergänzt wurde diese mit informativen Fachvorträgen der ELODigitalisierungsexperten, die das umfangreiche Produktportfolio des ECM-Herstellers aufgriffen. Besonders im Fokus stand dabei zum einen die seit Ende Mai 2020 erhältliche Version 20 der ELO ECM Suite. Auch erhielten die ELO Business Solutions eigene Slots, da die Fachbereichslösungen – wie Rechnungs- und Vertragsmanagement oder die digitale Personalakte – auf Kundenseite äusserst gefragt sind. Solche Veranstaltungen werden sicher fortgesetzt.

EFFIZIENTESTE LÖSUNGEN AUF DEM MARKT Ein effizientes ECM-System ist ein Erfolgsfaktor für Unternehmen und eine Voraussetzung, um langfristig im Wettbewerb zu bestehen. Mit bedarfsgerechten Fachlösungen lassen sich moderne ECM-Systeme ganz nach Mass optimieren. Die Produkte und Lösungen von ELO Office gehören zu den effizentesten auf dem Markt und sind wie gemacht für die aktuellen digitalen Herausforderungen. Sämtliche ELO Business Solutions beruhen auf BestPractice-Ansätzen und ermöglichen eine schnelle Umsetzung.

SAMUEL SCHWEIZER ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.ch


KOLUMNE

DATENSCHUTZ UND COVID-19-TRACKING von Sascha Puljic

C

ovid-19 bringt die Diskussionen um Datenschutz an einen entscheidenden Punkt, der unseren Umgang mit sensiblen Daten beeinflussen wird. Auf der einen Seite ist Datenschutz ein entscheidender Faktor für das Vertrauen der Menschen in ein Unternehmen. Auf der anderen Seite merken wir gerade, dass Datenschutz uns in einer Form die Hände bindet, wie wir es zuvor noch nie gesehen haben. Keine Frage, in den letzten Jahren ist das Bewusstsein für eine sorgfältige Handhabung persönlicher Daten gewachsen. Wir sehen klar, dass vor allem jene Unternehmen besonders erfolgreich sind, die aus Daten die richtigen Schlüsse ziehen. Unternehmen ziehen grosse Vorteile aus einer exakten Datenanalyse. Doch Voraussetzung für diese Analysen sind die richtigen Daten. Kunden sind nur dann bereit, diese preiszugeben, wenn sie dem Unternehmen vertrauen. So wird ein transparenter Datenschutz zum Schlüssel für den Erfolg. Es ist gut, dass der Schutz persönlicher Daten einen hohen Stellenwert einnimmt, doch genau das bringt uns in einen Konflikt. Um das Virus einzudämmen, wurden drastische Massnahmen eingeleitet, die nicht nur unser tägliches Leben, sondern auch eine Reihe unserer Grundrechte erheblich einschränken: das Recht auf freie Bewegung, Versammlungsfreiheit, das Treffen von Freunden und Familie, die Ausübung des Berufs. Die Kontakteinschränkungen waren notwendig und haben dazu beigetragen, dass die Pandemie bisher so gut wie möglich gemeistert wurde. Doch mit jedem Tag mit Einschränkungen wird uns bewusster, dass das Fortführen dieser Begrenzungen einen hohen Preis fordert. Es geht nicht nur um unsere Wirtschaft, die durch die Einschränkungen mit Verlusten kämpft, und all die kleinen Geschäfte oder gastronomischen Betriebe, die um ihre Existenz bangen. Solange wir keinen Impfstoff haben, gibt es zwei Möglichkeiten: weiterhin in Isolation zu bleiben oder mithilfe von elektronischen Massnahmen unsere Kontakte zu tracken und so die Ausbreitung zu kontrollieren. Beispiele aus Hongkong oder Südkorea haben gezeigt, dass es Möglichkeiten gibt, durch die Auswertung von Daten die Verbreitung des Virus so weit zu kontrollieren,

dass ein annähernd normaler Alltag möglich sein kann. Es gilt abzuwägen, wie diese Mittel eingesetzt werden können und dürfen, welche Daten verwendet werden und wie wir sicherstellen, dass diese Daten auf keinen Fall für andere Zwecke missbraucht werden können. Eine Lösung, in der alles wieder so werden kann, wie es vorher war, wird es nicht geben. Umso wichtiger ist es, dass wir nach vorne blicken und uns die Frage stellen, wie wir technische Mittel nutzen können und wollen, die uns helfen, Situationen wie die Covid-19-Pandemie einzudämmen. Das wird nicht gelingen, wenn wir nicht bereit sind, eine offene Diskussion über das Thema Datenschutz zu führen, um eine gute und in der Allgemeinheit akzeptierte Lösung zu finden. Und so, wie wir gerade auf viele persönliche Kontakte verzichten und andere Massnahmen akzeptieren, kann es sinnvoll sein, den Datenschutz an manchen Stellen aufzugeben, um das Virus besser eindämmen zu können. Selbstverständlich muss bei dem Einholen, Auswerten und Speichern dieser Daten mit Umsicht und Sorgfalt vorgegangen werden. Wenn man eine derartige Massnahme nicht beschliessen möchte, dann sollte das Tracking auf freiwilliger Basis ermöglicht und gefördert werden. Beispiele in Mexiko, wo zahlreiche Menschenleben während eines Erdbebens durch derartige Massnahmen gerettet wurden, oder wie in Taiwan, wo die Ausbreitung von Covid-19 eingedämmt werden konnte, sollten an den Vorteilen der Analyse elektronischer Daten nicht zweifeln lassen. Nicht zuletzt können derartige Massnahmen uns nicht nur ein Stück Normalität schenken, sondern auch helfen, die Krankheit besser zu kontrollieren und das Leben einiger Menschen zu retten.

SASCHA PULJIC ist Vice President, Central Europe bei Teradata. www.teradata.ch

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EIN BLACK-SWAN-EREIGNIS UND DIE FOLGEN COVID-19 UND DIE IT-SICHERHEIT Interview mit Andrea Carcano von Dagmar Schulz

Ein Black Swan Event ist ein Ereignis, das unerwartet eintritt und nicht vorhersehbar ist. Solche Vorkommnisse werden als «Black Swans» bezeichnet, wenn sie erhebliche Folgen haben. Es ist möglich, das Ereignis nachträglich zu erklären – aber nicht im Vorhinein. In komplexen Systemen wie Volkswirtschaften, Märkten und Wettersystemen gibt es oft mehrere Ursachen. Die Black Swan Theory ist ein weit verbreiteter Teil der erweiterten Ereignistheorie. Im Interview spricht Andrea Carcano, Co-Founder und CPO von Nozomi Networks, über die Folgen.

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ndrea Carcano, Covid-19 ist im Stil eines klassischen Black Swan Event und wie aus dem Nichts, beispielsweise über den Ölund Gasmarkt, hereingebrochen. Wir konnten quasi in Echtzeit beobachten, was ein biologisches Virus für den Ölpreis bedeuten kann. Können Sie sich ein ähnlich destruktives BlackSwan-Szenario im Cyberspace vorstellen? Eines, das die Marktbeobachter vielleicht noch nicht berücksichtigt oder in ihre Risikoprognosen eingearbeitet haben? Wer sich mit Cybersicherheit beschäftigt, sieht sich ständig wachsenden und sich verändernden Bedrohungen ausgesetzt. Die beste Methode, sich dagegen zu wappnen, ist ein tiefgreifender Verteidigungsansatz, der die Cyber-Resilienz

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stärkt. Klassische Sicherheitsansätze gehen normalerweise nur gegen bekannte Bedrohungen vor. Es ist jedoch immens wichtig, Schutzmassnahmen zu implementieren, die im Falle eines Zero-DayAngriffs, durch einen «neuartigen Virus», Resilienz bieten und die Auswirkungen begrenzen. Die aktuelle Situation mit Covid-19 hat durchaus Parallelen zu Malware-Vorfällen neueren Datums, die sich unter anderem gegen Maersk, Merc und den NHS richteten. Covid-19 nicht unähnlich, hat die einzelne Infektion in den meisten Fällen nicht unbedingt signifikante Auswirkungen. Treten die Probleme aber in grossem Massstab auf, haben wir mit schwerwiegenden Auswirkungen zu rechnen. Hierin liegt der eigentliche Risikofaktor von Cyber-­A ngriffen. Sie lassen sich vergleichsweise einfach skalieren und

sind imstande, den kompletten Betrieb eines Unternehmens lahmzulegen oder die Kapazitäten eines Versorgers zu unterbrechen. Und das in einem Ausmass, das die Reaktionsfähigkeit und die Möglichkeiten zur Wiederherstellung einschränkt. Ungleich problematischer wird das Ganze, wenn ohnehin eine Art Ausnahmezustand herrscht. Würde heute ein ausufernder Malware-Befall eintreten, wie wir ihn in der Vergangenheit schon erlebt haben, besteht die Gefahr, dass Unternehmen nicht schnell genug in der Lage sind, darauf zu reagieren. Die Bewegungsfreiheit der Bürgerinnen und Bürger ist stark eingeschränkt und weitere Grundrechte mehr. Ein Krisenteam einzurichten, das rund um die Uhr daran arbeitet, kritische Systeme und Dienste wiederherzustellen, ist derzeit kaum möglich.


IT-SICHERHEIT

bindung stehende Hackergruppe Mustang Panda die gegenwärtige Situation ausnutzen, um Netzwerke und Systeme zu infiltrieren. Unternehmen sollten wenn möglich versuchen, verstärkt KI-basierte Technologien einzusetzen, damit RemoteMitarbeiter anomale Netzwerkaktivitäten schnell erkennen und gegebenenfalls Massnahmen ergreifen können.

«Diese Gruppen sind hoch motiviert, qualifiziert und ausreichend finanziell ausgestattet …»

Können Sie uns Beispiele verraten? Der dänische Industriegigant Maersk hatte unter einem bis dato beispiellosen HackerAngriff mit NotPetya zu leiden. Nach konservativen Schätzungen kostete der Angriff im Juni 2017 das Unternehmen mehrere hundert Millionen Dollar. Die Mitarbeiter waren gezwungen, zehn Tage grösstenteils analog zu arbeiten. Der vermeintliche Erpressungstrojaner hatte sich später als wahrscheinlich staatlich-organisierter Cyber-­ Terrorismus entpuppt. Die enormen Anstrengungen, die der Konzern unternommen hat, um sich durch die Krise zu manövrieren, wären aktuell nicht zu realisieren. Wir haben auch schon eine ausreichende Zahl von Cyber-Vorfällen erlebt, die Einrichtungen im Gesundheitswesen ins Visier genommen haben. In schwierigen Zeiten, in denen das Gesundheitssystem

ohnehin an der Belastungsgrenze steht, ist das keine beruhigende Vorstellung. Zudem weist das Windows-SMBv3-Protokoll eine Sicherheitslücke auf, die derjenigen ähnelt, die zur Verbreitung von WannaCry und NotPetya geführt hat. Mit einem stark eingeschränkten Stammpersonal, einer Belegschaft, die überwiegend Remote arbeitet, und drohenden Ausgangssperren, nebst Reiseverboten ist das routinemässige Patchen von Systemen kaum zu leisten. Eine Kombination von Faktoren, die ausserhalb des rein technologischen Aspekts von Cybersicherheit liegen, kann in Verbindung mit Zero-Day-Schwachstellen zu einem verheerenden Vorfall führen, einem echten Black Swan Event. Es gibt Indizien, die bestätigen, dass bekannte Bedrohungsakteure wie APT 36 und die mit der chinesischen Regierung in Ver-

Um beim Thema des neuartigen Corona­ virus zu bleiben: Die Auswirkungen waren enorm. Sie werden unweigerlich dazu führen, dass zum Beispiel die Energiewirtschaft ihre Ausgaben wieder stärker kontrollieren wird. Wie sollen Unternehmen Ihrer Meinung nach Cybersicherheits-Risiken mit begrenzten Ressourcen managen – sowohl finanziell als auch im Hinblick auf den Fachkräftemangel? Verlässliche und taugliche Cybersicherheit muss den unternehmerischen Kontext berücksichtigen. Es ist natürlich unsinnig, ein umfangreiches Programm zur Behebung von Cyber-Risiken zu starten, auf die Gefahr hin, die Lebensfähigkeit des Unternehmens zu beeinträchtigen. Cybersicherheit steht in direktem Zusammenhang zur unternehmerischen und betrieblichen Kontinuität sowie zum Risikomanagement. Kostet solch eine Strategie nicht viel Geld? Gute Cybersicherheit muss nicht zwangsläufig in enorme Investitionen münden. Cybersicherheit umfasst Menschen, Prozesse und Technologien. Wenn, wie jetzt, die Mittel nicht ohne Weiteres zur Verfügung stehen, müssen Unternehmen ihre Budgets umso weitsichtiger zuweisen. Aber man kann durch die Implementierung von Prozessen und Verfahren ein verbessertes

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IT-SICHERHEIT

vorangetrieben worden, um das Risiko schwerer Vorfälle aufgrund von CyberAngriffen zu verringern. Vorfälle wie der TRITON-Malware-Angriff im Jahr 2018 zielen auf das sicherheitstechnische System einer industriellen Infrastruktur ab. Welche Erkenntnisse lassen sich aus diesem Vorfall ziehen und auf die Energieinfrastruktur übertragen? Die wichtigste Erkenntnis aus dem TRITON-­ Angriff ist relativ banal. Der Vorfall belegt eindeutig, dass böswillige Akteure aktiv versuchen, Schwachstellen in kritischen Sicherheitssystemen auszunutzen. Auch wenn die tatsächlichen Absichten der Angreifer noch immer ungeklärt sind, handelte es sich um einen Versuch, physischen Schaden anzurichten und Menschen zu schädigen. Einige Erklärungsmodelle gehen davon aus, dass TRITON lediglich ein Experiment oder ein «Proof of Concept» sein sollte, um das Machbare zu erforschen. Ein beängstigender Gedanke, verbunden mit der Erkenntnis, dass traditionelle MalwareErkennung und -Bekämpfung bei avancierten Gegnern an ihre Grenzen stösst.

Wichtig ist ein vorausschauender und risikobasierter Cybersicherheits-Ansatz.

Bewusstsein für Cybersicherheit und das Einhalten empfehlenswerter Praktiken Risiken senken. In Zeiten wie diesen ist es wichtig, diese kombinierten Risiken effizient zu analysieren und wirksame Kontrollen einzuziehen. Es gibt Möglichkeiten, Netzwerke präzise zu überwachen und so Risiken besser zu quantifizieren und mittels Angriffserkennung zeitnah zu reagieren. Zum Beispiel, wenn man eine neue Schwachstelle entdeckt hat, die als «kritisch» einzustufen ist. Durch Mapping des Datenverkehrs kann man den Gefährdungsgrad der jeweiligen Systeme genau bestimmen. Das Programm, das die Fehler beheben soll, konzentriert sich dann zunächst auf die vermutlich eher kleinere Zahl kritischer Systeme mit einem besonders hohen Expositionsgrad. Das minimiert die Auswirkungen auf die laufende Produktion und erlaubt es, die übrigen Systeme beim nächsten routinemässigen Wartungsfenster zu patchen. Das Risiko eines Cyber-Angriffs ist für Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette ständig präsent. Gehen Richtlinien wie die britischen

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Vorgaben zur Gewährleistung eines hohen Grades an Netzwerk- und Informationssicherheit (NIS-Richtlinie) in die richtige Richtung? Richtlinien wie die britische NIS umreissen eine Reihe von Prinzipien, die bei der Entscheidungsfindung helfen, einen hohen Grad an Netzwerk- und Informations­ sicherheit zu erreichen und auch aufrechtzuerhalten. Im Gegensatz zu einem auf Compliance basierenden Ansatz mit einem vorgeschriebenen Regelwerk schreibt die NIS-Richtlinie Unternehmen, die in ihren Geltungsbereich fallen, wie etwa der Energiesektor, einen vorausschauenden risikobasierten Cybersicherheits-Ansatz zwingend vor. Wie wirksam Richtlinien dieser Art in der Praxis dann tatsächlich sind, darüber wird vielfach diskutiert. Zumindest bieten sie Unternehmen eine solide Grundlage, auf der diese Sicherheitskontrollen entwickeln können, die für eine spezifische Umgebung geeignet und angemessen sind. Inwieweit das gelungen ist, lässt sich messen und im Sinne von Best Practices umsetzen. Richtlinien wie die britische NIS sind unter anderem deswegen mit Nachdruck

Was zeichnet solche Gruppen aus, die auf solch einem hohen Niveau ihre Angriffe starten? Diese Gruppen sind hoch motiviert, qualifiziert und ausreichend finanziell ausgestattet, um hochgradig zielgerichtete Angriffe zu entwickeln, zu implementieren und einzusetzen. Man braucht also zwangsläufig robuste Abwehrmechanismen, die kritische Systeme besser schützen. Es gibt bereits Technologien, die sich auch in diesem Bereich die KI-gesteuerte Erkennung von Anomalien zusätzlich zunutze machen. Sie versprechen, Bedrohungen in einer industriellen Umgebung schnell zu erkennen und darauf reagieren zu können. Zusätzlich lassen sich Risiken vorausschauend erkennen, nachvollziehen und in der Folge auch senken.

ANDREA CARCANO ist Co-Founder und CPO von Nozomi Networks. www.nozominetworks.com


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

«WINNING FORMULA» MOBILITÄTS- UND FLOTTENMANAGEMENT AUF DER HÖHE DER ZEIT von Joël Ch. Wuethrich

Seit Februar 2020 leitet Nigel Storny als neuer Geschäftsführer die Geschicke der Post Company Cars AG. Er bringt einschlägige internationale Erfahrung ins Unternehmen und punktete in der Flottenmanagementbranche bereits mit einem Motto, das sich wie eine «Winning Formula» anhört: Kompetenz, Erfahrung und Commitment (Engagement, Verpflichtung). Dies macht sich besonders beim Engagement der Elektrifizierung der Company-Cars-Flotte bemerkbar. Aber nicht nur in diesem Bereich.

Auf die passende Lösung kommt es an – da braucht es Kompetenz, Wissen und Erfahrung.

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ass Nigel Storny zum neuen Geschäftsführer der Post Company Cars AG mit heute über 23’000 Fahrzeugen berufen wurde, folgt einer Logik. Das Bestreben, in wichtigen Teilbereichen des Flottengeschäfts als Pionierin beziehungsweise als aktive Mitbewerberin zu agieren, ist beim Unternehmen Programm. Und so war es klar, dass es eine Person in der Geschäftsleitung braucht, die sowohl über fundierte und mehrjährige Führungs- und Vertriebserfahrung im Flotten- und Fuhrparkmanagement verfügt,

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aber auch im Bereich Kommunikation versiert ist und fachlich wie auch bezüglich Personality überzeugt. Mit Nigel Storny (studierter Kommunikationswirt) soll nun noch mehr Bewegung und Initiative als eh schon in den Betrieb kommen. Er beschreibt seinen Führungsstil als «situativ»: «Ich passe mich den jeweiligen Situationen an und entscheide mich, was zu tun ist. Wichtig ist, dass man die Kompetenzen und das Fachwissen der Mitarbeitenden erkennt und sie in einem Prozess mitnehmen kann.»

ETABLIERTE UND NEUE KERNKOMPETENZEN Die Elektrifizierung der Flotten und generell das grosse Thema Mobilitätsberatung treibt Nigel Storny seit jeher auf seinem Berufsweg um. Auch die Thematik des Übergangs von Besitz zur Nutzung von Fahrzeugen – speziell im Bereich Fuhrpark- beziehungsweise Flottenmanagement: «Der Trend ist natürlich anhaltend und wir sehen speziell auch das wachsende Interesse in Richtung ‹pay per use›.» Das ist eine Finanzierungslösung,


UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Nachhaltige Mobilitätslösungen haben Vorfahrt.

die nicht auf einer pauschal geplanten, sondern der konkreten Nutzung eines Objektes basiert. Mit Sensoren und Vernetzung im industriellen Umfeld hat man nun die Möglichkeit, Daten in Echtzeit in die Cloud zu schicken, und optimierte Algorithmen erlauben heute, Produktionsdaten auf Maschinenebene auszuwerten. Im Sinne des Pay-per-use-Ansatzes können die Daten dazu genutzt werden, die Kosten der eingesetzten Maschinen aufgrund der tatsächlichen Nutzungsintensität zu einem variablen und

unmittelbar berechneten Bestandteil der Kalkulation zu machen, die sich der jeweiligen aktuellen Produktionsauslastung und damit auch Wertschöpfung eines Unternehmens anpasst. Nigel Storny: «Das ist hoch interessant für immer mehr Kundinnen und Kunden, denn es ist offensichtlich, dass speziell bei KMU Effizienz und die Erbringung des Kerngeschäfts an erster Stelle stehen und man oft kaum interne Ressourcen für den Aufwand des Fuhrpark-Managements freimachen kann. Und so werden wir natürlich nicht nur Dienstleister und Anbieter, sondern auch als Mobilitätsberatende gebraucht. Diese können das Bedürfnis analysieren und die richtige Lösung anbieten.» Dabei werden oft tiefe Einblicke in die Unternehmen gewährt. Das Vertrauen der auftraggebenden Firmen in die Mobilitätsberater / innen sei dementsprechend hoch.

GANZHEITLICHE SICHT Nigel Storny bestätigt im Zusammenhang mit den neuen Flottenmanagement-Möglichkeiten zudem, dass jetzt schon – und erst recht in einer künftigen Smart-CityUmgebung – die Mobilitätsberatung einen noch höheren Stellenwert einnehmen wird. Denn Themen wie Cross-Nutzung – also die Wahl verschiedener Antriebsmodelle in einem Fuhrpark – müssten ebenfalls

POST COMPANY CARS AG

Die Post Company Cars AG ist als Unternehmen der Schweizerischen Post die grösste herstellerunabhängige Full-Service-Flottenmanagerin der Schweiz. Sie stellt sich als Konzerngesellschaft der Schweizerischen Post vor und präsentiert ihr Angebot im Flottenmangement und ihre Kooperationspartner. Das Unternehmen, mit Sitz in Bern, besteht seit Anfang 2005, beschäftigt rund 75 Mitarbeitende und bewirtschaftet über 23’000 Fahrzeuge – vom Kleinmotorrad bis zum Sattelschlepper. Die grösste Kundin ist die Schweizerische Post. Vom grossen Know-how profitieren aber auch viele externe Unternehmen. Das Angebot beinhaltet sämtliche Dienstleistungen im Flottenmanagement vom Einkauf über die Finanzierung, Versicherungen, Wartung, Reparatur und die Treibstoffversorgung bis hin zum Wiederverkauf von Fahrzeugen im eigenen Occasionscenter in Bern. Die Posttochter versteht sich auch als Mobilitätsberaterin und -managerin. Ihre Aktivitäten in diesem Bereich beinhalten unter anderem die Analyse von Mobilitätsbedürfnissen und das Entwickeln von Konzepten und nachhaltigen Mobilitätslösungen für Unternehmen und Organisationen.

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«MOBILITÄTSBERATUNG 4.0» Der Trend geht zur «Mobilitätsberatung 4.0» – darin sind sich alle Flotten- sowie Grosskundenbetreuer und -betreuerinnen einig. Ein optimal zusammengestellter Fuhrpark für KMU oder Grossunternehmen werde – so sagen Fachleute auf diesem Gebiet – nicht nur nach ökonomischen, effizienzorientierten und logistischen Bedürfnissen zusammengestellt. Es fallen noch einige weitere Parameter an, die zu berücksichtigen seien. Fachwissen, Kenntnisse der Bedürfnisse der Kundschaft und natürlich auch ein ausgeprägtes gegenseitiges Vertrauensverhältnis sind die Basis für das «Projekt Fuhrpark». Und deshalb verstehen sich viele aus der Branche, die sich mit Flottenmanagement auseinandersetzen, als Mobilitätsberater und -beraterinnen. Bei der Effizienzbeurteilung einer bestehenden oder künftigen Fahrzeugflotte sind Interaktion, viel Netzwerkarbeit und vor allen Dingen das Erkennen der Bedürfnislage der Kundschaft ebenso wichtig wie die klassischen Themen. Diese wären: das Eruieren des Einsatzgebietes, die Analysen bezüglich Branchenspezifika, die Budgets und die Grösse der auftraggebenden Unternehmen. Folgende Fragen werden ausserdem gestellt: Soll die Energieeffizienz massgebend sein oder müssen die Fahrzeuge zu einem bestimmten Image passen? Gelten Mitarbeiterzufriedenheit oder eher Zweckmässigkeit als oberste Prämisse? Sollen wirtschaftliche Aspekte wie die Kilometereffizienz besonders im Vordergrund stehen oder muss allenfalls das Image der Firma oder ein Branding unterstützt werden? Planungssicherheit ist und bleibt derweil einer der wichtigsten Aspekte: Da geht es um Konditionen auf die Fuhrparkgrösse, um geplante mittelfristige Abnahmemengen, um langfristig kalkulierbare Fuhrpark­ kosten und um individuell auf die Anforderungen eingestellte Lösungen. Da ein funktionierender Fuhrpark elementar für ein erfolgreiches Tagesgeschäft ist, werden bei der Fuhrparkverwaltung auch die Arbeitsaufwände optimiert und stabilisierte Prozesse erzeugt.

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Nigel Storny setzt auf innovative Leadershipkonzepte im Flotten- und Fuhrparkmanagement.

gut überlegt sein: «Mobilitätsberatung bedeutet, eine ganzheitliche Sicht auf die Kundenbedürfnisse zu haben. Es ist schlussendlich entscheidend, dass eine Lösung gefunden wird, die Sinn macht und die Effizienz steigert. Und wenn eines der Ziele eines Unternehmens ist, ökologisch und nachhaltig zukunftsorientiert mit seinen Fahrzeugen unterwegs zu sein, dann findet man die optimale Lösung dazu. Dafür muss aber beispielsweise auch die Infrastruktur vorhanden sein und zu den Lieferwegen passen. Aber wir machen eh nur Expertisen, die für die Kundschaft Sinn machen und ins Konzept und ins Leitbild der Unternehmung passen.»

für die Minderung von Schadstoffausstoss engagieren wie beispielsweise bei der Roadmap Elektromobilität 2022. Dort sammelt sich die geballte Kompetenz. Wenn also die Post CH AG und somit auch die Post Company Cars AG beratend zum Beispiel im Bereich Elektrifizierung einer Fahrzeugflotte stehen, dann könne man von der ganzen Erfahrung und vom Fachwissen profitieren. Und deshalb kann man von einer «Winning Formula» reden, wenn eben Commitment, Erfahrung und Kompetenz zusammenkommen.

MOBILITÄTSUND ENERGIEWENDE Die Mobilitätswende geht einher mit der Energiewende und umgekehrt. Dass die Smartifizierung der Fahrzeuge wie auch der Umgebungen (Städteplanung und Verkehr) und somit auch die Zunahme der passenden Infrastrukturen neue Möglichkeiten bieten, ist für Nigel Storny ein «Game Changer». Die Schweizerische Post ist Mitglied in einigen Organisationen, die sich

JOËL CH. WUETHRICH ist Chefredaktor des «Geschäftsführer» Zürich und Mitarbeiter der Rundschau Medien AG www.post.ch/companycars


KOLUMNE

MASCHINELLE ÜBERSETZUNG – CHANCEN UND RISIKEN von Yvan Zimmermann

I

m Zuge der Globalisierung werden Übersetzungen immer wichtiger. Maschinelles Übersetzen (MÜ) ist bereits Teil des Übersetzungsalltags. Dabei eignen sich maschinelle Übersetzungen besonders für einfache Texte wie Listen, Produktinformationen, E-Mails, Memos oder interne Mitteilungen. Ebenso kann sie für kurzlebige Texte wie zum Beispiel Social Media Posts genügen, sofern dort kein Anspruch an die Kreativität bei der Übertragung von Wortspielen in eine Zielsprache gestellt ist. Zudem können sehr lange Texte aus Effizienzgründen und um Zeit zu sparen, maschinell vorübersetzt und anschliessend editiert und lektoriert werden. Texte mit höheren inhaltlichen, kreativen, stilistischen und grammatikalischen Anforderungen sowie komplexe Fachtexte sollten einem professionellen Übersetzer anvertraut werden. Denn zu gross sind bei den Übersetzungsmaschinen noch die Fehlerquellen. So können unterschiedliche Grammatikstrukturen in der Ausgangs- und der Zielsprache zu Verständnisfehlern führen. Mehrdeutigkeiten von Wörtern etwa werden oft nicht richtig wiedergegeben. Auch verschiedene Schreibstile (Tonalitäten) wie lyrisch, werberisch, wissenschaftlich oder ironisch erkennen sie kaum und übersetzen sie in der Regel in eine nüchterne, sachliche Ausdrucksweise. Ebenso können sie spezifische (Unternehmens-)Terminologien oft nicht einheitlich verwenden; teilweise treten sogar innerhalb ein und desselben Texts unterschiedliche Übersetzungsvarianten auf. Dies lässt sich nur durch ein entsprechendes Training der neuronalen Netze sowie die «Fütterung» mit Terminologievorgaben verbessern – zumindest bei maschinellen Übersetzungshilfen, die dies zulassen, wenn auch noch nicht einwandfrei lösen. Bei der maschinellen Übersetzung handelt es sich um eine Satz-für-Satz-Übersetzung, bei welcher der Gesamtkontext eines Abschnitts nicht erkannt und berücksichtigt wird. Fehleranfällig sind auch kurze Sätze ohne Kontext: «Schnuppern mal anders» (es geht um die Berufslehre) wird allzu wörtlich in «une autre façon de renifler» übersetzt (wortwörtlich: eine andere Art, die Nase hochzuziehen). Ähnlich ergeht es auch

Redewendungen und Sprichwörtern. Da können schwerwiegende Missverständnisse auftreten. Auf der Wortebene fällt zum Beispiel auf, dass viele Feminine in Maskuline übersetzt werden. «Die Lehrerin muss den Schülern Mathematik beibringen» wird zu «LE professeur doit enseigner les mathématiques aux élèves». Oder: Das deutsche Duzen wird automatisch in französisches Siezen umgewandelt, was für informelle Texte ungeeignet ist. Sogenannte falsche Freunde sind Wörter, die in der Ausgangssprache ähnlich klingen und / oder geschrieben werden wie in der Zielsprache. «Self-control» wird in der deutschen Übersetzung zu «Selbstkontrolle» (anstelle von Selbstbeherrschung); aus «actual» (tatsächlich) wird kurzerhand «aktuell», das umgekehrt übersetzt normalerweise «current» bedeutet. Ohne sorgfältiges Lektorat bleiben solche Fehler oft unbemerkt. Ob ein Text besser maschinell vorübersetzt und nachbearbeitet oder gleich komplett «von Hand» übersetzt wird, hängt also von der Textsorte (Social Media Post, Vertrag, Fachpublikation, Präsentation usw.), dem Verwendungszweck und dem Zielpublikum ab. Wichtig sind zudem Überlegungen zum Datenschutz bei vertraulichen Dokumenten in Forschung und Entwicklung, bei personenbezogenen Daten von Banken, Krankenkassen und Versicherungen. Professionelle Übersetzungsagenturen kennen die Chancen und Risiken. Sie weisen ihre Kunden darauf hin und beraten sie transparent, welche die richtige Lösung für sie ist.

YVAN ZIMMERMANN ist CEO und Mitinhaber der Syntax Übersetzungen AG. www.syntax.ch

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ABONNIEREN IST DAS NEUE BESITZEN! EIN BUSINESS-AUTO MIT VOLLER TRANSPARENZ von Georg Lutz

Gerade in ökonomisch schwierigen Zeiten, geht es darum passende Lösungen zu finden. Das betrifft auch das Mobilitätsthema in Unternehmen. Das Modell Auto-Abo kann das Business von Unternehmensverantwortlichen sprichwörtlich ins Rollen bringen. Es ist flexibler und transparenter als vergleichbare, klassische Mobilitätslösungen – egal ob für Kleinunternehmen, Selbstständige oder Freiberufler.

Das Geschäftsauto einfach und flexibel abonnieren – ohne langfristiges Commitment.

D

as Thema Geschäftsauto beziehungsweise Flottenmanagement hat organisatorisch und operativ noch viel Luft nach oben. Oft stehen klassisch erworbene Geschäftswagen auf dem Parkplatz, die keine passenden Lösungen sind, da sie viel Kosten verursachen und vergleichsweise zu anderen smarten Lösungen viel Geld verbrennen. Jetzt gibt es eine spannende Lösung, die unter der Überschrift Auto-Abo läuft.

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Nur, was versteht man unter Auto-Abo genau? Der Trend in der Mobilitätsbranche führt weg vom Eigentum und hin zum Abonnement. Wer weder ein Auto kaufen oder leasen möchte, ist mit dem AutoAbo gut bedient. Man kann 100 Prozent der Freiheit eines Autos geniessen, ohne die Nachteile des Autobesitzes zu haben. Mit Clyde kann man ein Auto einfach und flexibel abonnieren – ohne langfristiges Commitment, aber mit absoluter Kosten-

transparenz. Kopfzerbrechen über die monatlichen Autoausgaben durch versteckte Gebühren oder unschöne Kostenüberraschungen gibt es nicht. Man bezahlt lediglich eine monatliche Flatrate, in der ausser Tanken alles inklusive ist. Das Wunschauto wird einfach und bequem online gebucht, so lange gefahren wie man will und kann jederzeit – nach Ablauf der Mindestlaufzeit – wieder zurückgegeben werden.


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Man sollte die Freiheit haben, genau das Auto zu abonnieren, welches den konkreten Ansprüchen entspricht.

FLEXIBEL SEIN UND FLEXIBEL BLEIBEN

VOLLE KOSTENTRANSPARENZ – KEINE ÜBERRASCHUNGEN

Wechselnde Geschäftssituationen können herausfordernd sein. Das Auto-Abo passt sich durch seine Flexibilität perfekt diesen Situationen an. Wird ein Auto für einen Mitarbeiter in der Probezeit oder für ein temporäres Projekt gebraucht? Der schnelle Zugriff auf die Fahrzeuge, die kurze Mindestlaufzeit und die fixen Monatszahlungen sorgen für eine einfache Finanzübersicht und für eine gute Planungssicherheit. Das Auto-Abo bietet eine echte Alternative zum Autokauf oder Leasing.

Die Einwände gegen die Abo-Lösung rühren daher, dass auf den ersten Blick, wenn nicht alle Kostenfaktoren mitberücksichtigt werden, die Kosten höher sind. Ein Auto-Abo kostet mehr als ein Autokauf oder Leasing? Tja think again! Viele Autobesitzer vergessen beim Rechnen oft relevante Kostenblöcke wie Wertminderung, Kapitalverzinsung, Reparaturen oder neue Reifen. Auto-Abo-Angebote bieten den Vorteil, dass – ausser Tanken – sämtliche Kosten für das Fahrzeug im Monatspreis enthalten sind.

Leasing

Kauf

Abschreibung

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Wertminderung durch Nutzung

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Clyde

Versicherung

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Fahrzeugsteuer

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Zulassungskosten

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Service & Wartung

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Reparaturen

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Vignette

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Reifen-Wechsel & -Lagerung

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Tanken

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ÜBER CLYDE «Clyde» steht für und erklärt die Einfachheit des Abwicklungsprozesses: Click’n’Ryde. Ein Geschäftsauto mit einem Klick auswählen und ein paar Tage später losfahren. Der Kunde kann nach der Autoauswahl zwischen drei Abo-Typen wählen: S, bis 900 km, M, bis 1 800 km oder L, bis 3 000 km pro Monat inklusive. Nach Bezahlung der ersten Monatsrate kann man das Auto kostenpflichtig nach Hause liefern lassen oder an einem der sechs Abholstandorte in der Schweiz abholen kommen. Die Mindestlaufzeit eines Clyde-Abos beträgt drei Monate, danach kann das Abo mit einer Frist von 30 Tagen gekündigt werden.

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.clyde.ch

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© Erwin Haiden

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Einen KAT Bike eLight Tour durch die Kitzbühler Alpen ist Erholung pur.

ENERGIE TANKEN ERHOLUNG IN DEN KITZBÜHLER ALPEN von Lone K. Halvorsen

Nach den turbulenten Zeiten der Corona-Pandemie ist der Bedarf an Erholung bei vielen Menschen, gerade auch in den Businesswelten, dringend nötig. Was tut der Seele und dem Körper dann besser als ein Ausflug ins Grüne, um wieder Energie zu tanken. Das zentrale Mobilitätsmittel dabei ist das Velo. Es hat ja schon während der Krise einen Aufschwung erlebt.

I

n den letzten Monaten haben sehr viele Menschen neue Arbeitsmodelle erfahren müssen, und viele mussten gar die Monate im Homeoffice verbringen. Die Alltagsstrukturen wurden von heute auf morgen auf den Kopf gestellt, und um den Alltag mit Arbeit und Kinderbetreuung managen zu können, wurden viele Menschen vor grosse Herausforderungen gestellt. Covid-19 hat für uns alle eine neue Situation geschaffen. Die daraus entstandene Notwendigkeit für Homeoffice konfrontierte viele nicht nur mit existenziellen Fragen, sondern auch mit neuen Herausforderungen hinsichtlich unserer Gesundheit. Viele Menschen erlebten durch diese Ausnahmesituation auch psychische Reaktionen, die absolut normal und menschlich sind. Diesen konnte jedoch aufgrund von fehlenden Freizeitaktivitäten nicht entgegengewirkt werden, denn während

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des Lockdowns waren die Möglichkeiten für Freizeitaktivitäten stark begrenzt. Mittlerweile kehrt die «Normalität» langsam zurück in das Leben, und die Möglichkeiten nach erholsamen Ausflügen in die Natur sind wieder möglich.

DIE KITZBÜHLER ALPEN Die Region der Kitzbühler Alpen ist der ideale Ort, um die wiedergewonnene Freiheit zu geniessen. Sie umfasst die vier Ferienregionen Hohe Salve, Brixental, St. Johann in Tirol und Pillerseetal rund um Kitzbühel mit 20 Orten, die sich ihren originalen Tiroler Charme bewahrt haben. Dazu gehören bekannte Namen wie Hopfgarten, Kirchberg, St. Johann in Tirol und Fieberbrunn. Eine absolute Stärke der Destination liegt in ihrem umfangreichen Angebot für Familien, Wanderer, Outdoor- und Sport-Begeisterte. Im

Sommer locken die besten Bergerlebniswelten für Familien, ausserdem 2 500 Kilo­ meter Wanderwege und 1 000 Kilometer für Velo­fahrer und Mountainbiker. Die Kitzbühler Alpen, die als eine der traditionsreichsten Radsport-Destinationen Österreichs bekannt sind, können auch sanft – und das sehr ausgedehnt. Denn sie sind weit und in alle Richtungen offen. Mit verwunschenen Seitentälern und echten Geheimtipps. Die Gästekarte gilt als Zug- und S-Bahn-Ticket und alle Urlauber der vier Kitzbühler Alpenregionen können zudem mit gültiger Gästekarte den Nahverkehr nutzen. Sie gelten für Züge (REX) und S-Bahnen auf der Strecke von Wörgl bis Hochfilzen.

ETAPPENTOUR KAT BIKE ELIGHT Auch per Velo lässt sich die Region bestens erkunden. Der KAT Bike eLight ist


© Christina Ehammer

© Erwin Haiden

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eine genussvolle leichte Etappentour über drei oder vier Tage durch die wunderschönen Kitzbühler Alpen. Die Länge kann bis auf 131 Kilometer ausgedehnt werden und geht auf 3 800 Höhenmeter. Dabei geht es von Mariastein zunächst nach Hopfgarten und weiter nach Brixen im Thale. Von dort geht es weiter auf der nächsten Etappe nach Oberndorf, bevor es am letzten Tag nach Fieberbrunn geht. Der Fokus der gesamten Tour liegt ganz klar auf dem Genuss. Es warten schöne Talradwege, sanfte Almwege sowie Hütten und Bergrestaurants mit typischer Kulinarik der Region. Auf Etappe zwei von Hopfgarten nach Brixen im Thale ist eine Einkehr in der Käsealm Straubing, wo selbst gemachte Käse- und Speckspezialitäten serviert werden, ein Muss. Ein kleines Highlight des KAT Bike eLight ist die Ankunft am Penningberg, der einen herrlichen Ausblick auf das gesamte Brixental und den wohl bedeutendsten Berg der Kitzbühler Alpen freigibt: das Kitzbüheler Horn. Herrlich erfrischend wird es am Ende der vierten Etappe. Nach einem Stück bergauf durch das Pillerseetal, gelangt man zum traumhaft glitzernden Pillersee, der im Sommer durch stetig frischen Quellwasserzulauf von den Loferer Steinbergen glasklar und frisch ist.

ALLES GUTE AUF DEM VELO

Kulinarischer Velo-Ausflug zum nächsten Knödel.

KASPRESSKNÖDEL IN DER SUPPE Zutaten für die Knödel: > 250 g Knödelbrot > 1 / 4 l warme Milch > Drei gekochte, kalte Kartoffeln > 250 g würziger Käse > 100 g Mehl > Zwei Eier > Salz > Petersilie > Butter zum Anbraten Zutaten für die Suppe: > Eine Zwiebel > Ein Liter Rindssuppe Zubereitung: Die gekochten Kartoffeln schälen und in feine Würfel schnei-

den. Knödelbrot, Mehl, Salz, Eier, Kartoffel, Petersilie und geriebenen Käse in einer grossen Schüssel mit warmer Milch vermengen und zugedeckt anziehen lassen, sodass ein fester Teig entsteht. Anschliessend den Teig in gleich grosse Nocken formen und in heisser Butter braten, bis sie schön braun und knusprig sind. Suppe: Zwiebel fein schneiden und in heisser Butter anrösten, eventuell mit etwas Mehl stauben und mit Rindssuppe aufgiessen. Nach Belieben würzen. Vor dem Servieren die Pressknödel in der heissen Suppe durchziehen lassen.

So viel Kultur, Genuss und Natur weiss auch Velontour zu schätzen. Die Kitzbühler Alpen sind deshalb auf der Plattform für Genussradler unter den Rad-Destinationen zu finden. Velontour selbst steht für einen facettenreichen Genussurlaub. Dort findet man die wichtigsten Infos zu diversen Rad-Destinationen, Highlight-Touren in der Region, Spezialitäten von regionalen Produzenten und die passende Unterkunft. Obendrauf gibt es auch noch tolle Kochrezepte zum Selberkochen sowie Event-Tipps für Radfahrer und Kulinarik-Liebhaber.

LONE K. HALVORSEN ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.velontour.info

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VORREITER ÖFFENTLICHER NAHVERKEHR DIGITALISIERUNG UND NACHHALTIGKEIT IM MOBILITÄTSSEKTOR von Thomas Krieg

Die Digitalisierung stellt Unternehmen aus dem Mobilitätssektor vor grosse Herausforderungen. Der öffentliche Nahverkehr ist gerade für die wachsenden Städte eine wichtige Säule und muss sich verstärkt in Richtung neuer, innovativer Technologien ausrichten, die die Zukunft der Mobilität gestalten.

Auf die optimale Vernetzung von unterschiedlichen Verkehrsträgern kommt es an.

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E

ndlose Staus, durch Abgase verschmutzte Luft, Betonwüsten für Pkw-Parkplätze – der private Autoverkehr ist eine Belastung für die wachsenden Städte in der Schweiz. Die Lösung ist der öffentliche Nahverkehr: Dieser soll für die Passagiere möglichst attraktiv gestaltet werden, damit die Menschen ihr Auto stehen lassen und auf Zug, Bus und Tram umsteigen. Neben einer besseren Lebensqualität in den Städten ist das ein Segen für die Umwelt. Mit steigender Zufriedenheit sollen Verkehrsnetze ausgebaut, die Passagierzahlen weiter erhöht und digitale Services

für Fahrkarten und die Reiseplanung verbessert und erweitert werden. Dementsprechend wichtig ist es, die Abläufe auf den Bus- und Tramfahrten möglichst reibungslos zu gestalten. Pünktlichkeit, Einfachheit und Kosteneffizienz spielen hier eine entscheidende Rolle für die Anbieter.

SCHWEIZWEIT BELIEBT Die Zahl der Pendler ist in der Schweiz seit einigen Jahren enorm gestiegen. Laut einer Mobilitätsstudie des Bundesamts für Statistik nutzen 52 Prozent dafür das Auto – beliebter wurde allerdings die Bahn mit 17 Prozent. Denn selbst abgelegene Gebiete sind mit Bahn und Bus gut erreichbar – so verzichtet man leichter auf den Pkw. Auch autonome und vernetzte Fahrzeuge sind im öffentlichen Nahverkehr auf dem Vormarsch und gelten als Allheilmittel für viele aktuelle Probleme wie Platzmangel und Staus in den Grossstädten sowie diverse Umweltaspekte. Dadurch soll der Strassenverkehr sicherer und das Risiko für Unfälle verringert werden. Solche autonomen Kleinbusse sind bereits auf Schweizer Strassen unterwegs: Seit 2016 fahren zwei selbstfahrende Smart-Shuttles von Postauto durch das Stadtzentrum von Sitten im Kanton Wallis. Nicht umsonst steckt die Schweiz enorme Investitionen in das öffentliche Verkehrsnetz und ist damit ein Vorbild für andere europäische Länder.

VELOS UND E-SCOOTER Das Angebot an öffentlichen Verkehrsmitteln wächst stetig. Neben den Klassikern Bus oder Tram stossen besonders Velos oder nicht zuletzt die E-Scooter auf grosse Beliebtheit. Diese Sharing-Angebote werden in vielen Schweizer Städten zahlreich benutzt und tragen so zu einer nachhaltigen Mobilität bei – gleichzeitig prägen sie auch das Stadtbild. Der Umstieg zwischen den verschiedenen Verkehrsmitteln ist einfach und praktisch. Pendler können sich beispielsweise ein Velo leihen und damit den Weg zur nächsten Bus-Station zurücklegen und benötigen dafür nur ein Ticket pro Strecke. Die Dichte an solchen Leihfahrzeugen ist besonders in grossen Städten sehr hoch. Der Bus bringt sie dann bequem zum naheliegenden Bahnhof. Dadurch entspannt sich die Parksituation.

ANFORDERUNGEN STEIGEN Wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit im öffentlichen Nahverkehr funktionieren kann, zeigt das Beispiel der Basler Verkehrs-­

Betriebe, kurz BVB. Sie transportieren fast 127 Millionen Passagiere im Jahr – rund 348’000 Menschen am Tag. Dadurch entlastet die BVB den Strassenverkehr erheblich und trägt so zu einer höheren Lebensqualität sowie Umweltschutz und einem nachhaltigen Verkehrsbetrieb bei. Generell sind die Anforderungen der Passagiere an den öffentlichen Nahverkehr stark gestiegen – besonders was die Themen Kundenservice und Nachhaltigkeit angeht. Elektromobilität spielt im öffentlichen Nahverkehr eine entscheidende Rolle. Mit dem ersten voll batteriebetriebenen Elektrobus legen die Basler Verkehrs-Betriebe den Grundstein für nachhaltige Elektromobilitäts­ lösungen im öffentlichen Nahverkehrssektor. Seit Februar 2019 ist der neue E-Bus im Personenverkehr auf dem Netz der BVB im Einsatz. Generell steigt der Anteil an Elektrofahrzeugen im öffentlichen Nahverkehr enorm. Dies geht von E-Autos über E-Roller bis hin zu E-Bikes.

MODERNE AUSSTATTUNG Neben den Anforderungen der Passagiere sind auch die Anforderungen der Mitarbeitenden im öffentlichen Nahverkehrssektor gestiegen. Damit wir alle vom öffentlichen Nahverkehr profitieren, ist es entscheidend, dass die Fahrdienstmitarbeitenden bestmöglich mit digitalen und mobilen Geräten ausgestattet sind und arbeiten können. Um wichtige Informationen sofort parat zu haben und Prozesse digital zu optimieren, ist es wichtig, dass die Fahrdienstmitarbeitenden schnell und unkompliziert Zugriff auf Fahr- und Dienstpläne haben. Dies bedeutet allerdings einen enormen Verwaltungsaufwand für mobile Geräte und einen umfassenden Sicherheitsansatz. Die Basler Verkehrs-Betriebe bieten ihren Mitarbeitenden ein möglichst einfaches Konzept für digitale Arbeitsplätze, mit dem die Mitarbeitenden jeden Alters und mit unterschiedlichen digitalen Kenntnissen umzugehen wissen. Über iPads können sie auf interne Applikationen und Dokumente zugreifen, wie zum Beispiel Fahr- oder Dienstpläne. Dabei ist es besonders wichtig, den Mitarbeitenden die Geräte möglichst «offen» anzubieten, um ein Maximum an individueller und persönlicher Konfiguration zu ermöglichen. Die Mitarbeitenden haben so die Möglichkeit, die iPads selbst aufzusetzen beziehungsweise zu aktivieren. Nachdem das Gerät eingeschaltet wird, identifiziert es sich selbst als unternehmenseigenes

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Die Basler Verkehrs-Betriebe setzen Digitalisierungslösungen gezielt ein.

problemlos», so ein Bus-Chauffeur der Basler Verkehrs-Betriebe. Zudem bietet die Plattform der BVB ein integriertes Zero-Trust-Sicherheitskonzept, ohne dass die Nutzer beeinträchtigt werden – es agiert im Hintergrund und ist für den User quasi unsichtbar.

Bisher herrscht eher ein Konkurrenzverhältnis zwischen den unterschiedlichen Verkehrsträgern.

Gerät und fragt entsprechend Benutzernamen und PIN ab, um sicherzustellen, dass nur berechtigte Personen Zugriff auf die Applikationen und Dokumente haben. So können auch Familienangehörige die iPads nutzen – ohne Zugriff auf unternehmenseigene Informationen.

SCHNELLER, FLEXIBLER UND SICHERER Die Authentifizierung und die Anmeldung der iPads gestalten sich durch Fingerabdruck leichter und schneller. Durch den Remote-Zugriff auf die Geräte konnten Helpdesk-Anfragen reduziert und die Fehlerbehebung beschleunigt werden. Generell ist die Verfügbarkeit der iPads sehr einfach – die Fahrdienstmitarbeitenden sind mit den Tablets flexibler und können

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schneller auf Änderungen in Dienst- oder Fahrplänen reagieren und profitieren von einer besseren Employee Experience sowie von gesteigerter Produktivität. Dies hat auch positive Auswirkungen auf die Kunden, also die Fahrgäste der Basler Verkehrs-Betriebe. Ein weiterer Erfolg ist das Onboarding neuer Mitarbeitenden sowie die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber. Auch dies kann durch die neue Plattform für mobile Arbeitsplätze von VMware erleichtert und optimiert werden. Alles in allem zeigen sich die Fahrdienstmitarbeitenden sehr begeistert: «Die Benutzerfreundlichkeit der Tablets ist überragend. Vor allem die IT leistet im Hintergrund tolle Arbeit, die aber die alltägliche Nutzung in keinster Weise beeinträchtigt. Die Abläufe funktionieren

Die Basler Verkehrs-Betriebe sind für die digitale Zukunft des öffentlichen Nahverkehrs bestens gerüstet und leisten einen enormen Beitrag zur Nachhaltigkeit der Stadt Basel. Es wurde eine Basis-Infrastruktur geschaffen, die jederzeit ausbaufähig und skalierbar ist. Damit ist eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit abgesichert. Der öffentliche Verkehr geniesst in der Schweiz einen hohen Stellenwert – durch die Digitalisierung werden Innovationen und neue Dienstleistungen vorangetrieben, die die Lebensqualität der Schweizer noch mehr verbessern.

THOMAS KRIEG ist Regional Director Alps. In dieser Position trägt er die Gesamtverantwortung für VMware in der Schweiz und in Österreich sowie für die lokale Unternehmensstrategie. www.vmware.com/ch


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Post Company Cars AG Stöckackerstrasse 50 3030 Bern

Telefon 058 338 55 00 E-Mail verkauf.companycars@post.ch www.post.ch/companycars


DIE WELT DER FINANZEN

Die VUCA-Welt hat sich in der Corona-Krise verstärkt.

WENN DER INSOLVENZINFARKT DROHT CASH-ENGPÄSSSE IN DER CORONA-KRISE von Uwe Techt

Fehlende Liquidität bringt ein Unternehmen in ernst zu nehmende Schwierigkeiten. Doch muss es daran unweigerlich zugrunde gehen? Selbstverständlich nicht – zum Glück! Es gibt genügend Unternehmen, die unterschiedliche – auch finanziell bedrohliche – Krisen gemeistert haben. Gewusst wie, kann ein erfolgreicher Umgang mit der knappen Liquidität mittel- und langfristig die Existenz sogar besser absichern als je zuvor.

I

m Jahr 2020 gab in einem nie da gewesenen und geradezu dramatischen Ausmass deutliche Beschränkungen des öffentlichen Lebens. Auch das Geschäftsleben war in einigen Bereichen regelrecht eingefroren. Sei es auch nur auf Zeit, und traf es auch nur bestimmte Branchen ganz extrem, war doch die gesamte Wirtschaft mehr oder weniger betroffen. Der Verkauf sank oder

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ging sogar auf null, Lieferketten waren unterbrochen, Liquidität floss ab – dafür stieg die Unsicherheit: Reichen unsere finanziellen Mittel, um den laufenden Kosten und Forderungen nachzukommen? Wie lange halten wir wohl noch durch? Für manche Unternehmer fühlte es sich tatsächlich an wie im Krieg, ein täglicher Kampf ums Überleben. Und nicht wenige kämpfen heute noch.

WENN DIE ZUKUNFT UNVORHERSEHBAR IST Normalerweise sind wir es im wirtschaftlichen Umfeld gewohnt, Ziele zu planen und diese umzusetzen. In weitestgehend stabilen und vorhersagbaren Umgebungen mag das funktionieren. Aber das war nicht mehr der Fall. Die geringe Vorhersehbarkeit der Zukunft machte uns ebenso zu schaffen wie


DIE WELT DER FINANZEN

ein hohes Mass an Ungewissheit im Sinne von Nicht-Wissen oder Noch-nicht-Wissen. Wir steckten in der sogenannten VUCA-Welt. Geprägt von volatile, uncertain, complex und ambigious, zu Deutsch Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit, waren – und sind immer noch – andere Vorgehensweisen gefragt. Nur so haben wir auch nur die geringste Chance, ein Unternehmen in der Krise und darüber hinaus erfolgreich zu gestalten.

CASH IST KING In einer akuten Krisensituation, in der Unternehmen von einem Cash-Engpass bedroht sind, gibt es ganz klare Prioritäten: zuerst Arbeiten mit dem, was du hast – auch wenn wir uns etwas ganz anderes vorstellen oder wünschen. Dann steht das Durchhalten erst einmal im Zentrum – die langfristige Strategie kann warten. Und schliesslich, der Schlüssel zum Überleben lautet: schnelle Einschätzung der Situation, eine (gute) Entscheidung und umsetzen! Nicht nur in den vergangenen Monaten, sondern auch heute und zukünftig gilt die Devise «Cash ist King». Auch wenn es nicht fortwährend im Fokus unserer Aufmerksamkeit ist, so ist Liquidität doch ein zentraler Faktor. Fehlender Gewinn tötet ein Unternehmen langsam, wie Krebs. Fehlende Liquidität hingegen tötet ein Unternehmen sofort, wie ein Herzinfarkt. Und das ist auch so, wenn von der Bilanzseite her vielleicht durchaus noch ein Gewinn zu verzeichnen ist. Kein Cash führt ein Unternehmen sehr schnell in eine (über-)-lebensbedrohliche Krise. Eine Studie des Beratungsunternehmens JPMorgan zeigt auf, dass kleine Unternehmen nur über einen ausreichenden Bargeldpuffer verfügen, um durchschnittlich 27 Tage im Geschäft zu bleiben, wenn sie kein Geld mehr verdienen. Ein Viertel der kleinen Unternehmen hält sogar weniger als 13 Cash Buffer Days in Reserve.

DER DROHENDE INSOLVENZ-INFARKT Dass die Liquidität bedroht ist, heisst noch nicht, dass Liquidität / Cash der Engpass des Unternehmens ist. Allerdings kann ein schlechtes Cash-Management dazu führen, dass das Geld knapp wird und dann auch schnell den Insolvenz-Infarkt auslöst. Cash-Management ist also immer erforderlich. Allerdings mit unterschiedlicher Intensität und abhängig davon, wie knapp die Liquidität gerade ist, oder, anders formuliert, wie gefährlich es ist oder zu werden droht. Zu beachten ist dabei: Cash ist dann – und nur dann – der Engpass des

Unternehmens, wenn alle anderen «Zutaten» für erfolgreiches Geschäft gegeben sind und nur das Geld fehlt, das erforderlich ist, um Material oder Fremdleistungen einzukaufen, um die (ausreichend) vorhandenen Aufträge zu erfüllen. In diesem Fall können Aufträge nicht erfüllt werden, wodurch weniger Geld eingeht. In diesem Teufelskreis ist Cash tatsächlich der Engpass des Unternehmens. Allerdings führt eine Liquiditätsspritze dann – und nur dann – auch direkt dazu, dass das Geschäft wieder «flüssiger» läuft. Fehlen dagegen die Aufträge oder ist am Beschaffungsmarkt das erforderliche Material nicht verfügbar, ist Cash nicht der aktuelle Engpass des Unternehmens.

FÜR EINE BESSERE LIQUIDITÄT Falls es – eine Zeit lang – unmöglich ist, Aufträge oder das erforderliche Material zu bekommen, kann fehlende Liquidität die Existenz des Unternehmens bedrohen, weil das Unternehmen nicht mehr in der Lage ist, seine anderen finanziellen Verpflichtungen zu erfüllen. In diesem Fall ist die Frage zu beantworten: Wie sichern wir die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens, damit es – wenn wieder genügend Aufträge und / oder Material verfügbar sind – noch existiert und über genügend Liquidität verfügt, wieder in einen «normalen» Geschäftsbetrieb «hochzufahren»? Ausgehend von diesen Überlegungen gibt es wichtige Fragen und To-D, die ein Unternehmen in Krisenzeiten und der Gefahr fehlender Liquidität kennen sollten: Wie kann die (noch vorhandene, knappe) Liquidität geschützt und bestmöglich genutzt werden, um das Überleben des Unternehmens in und nach der Krise zu sichern? In solch einem Fall müssen alle Cash-Abflüsse unterbrochen werden, die nicht erforderlich sind, um das Überleben des Unternehmens sicherzustellen und den aktuellen Durchsatz zu sichern. Zudem alles sorgfältig überprüfen, ob es jetzt tatsächlich erforderlich ist. Ferner muss die Cash-Reserven verfügbar gemacht werden, auch wenn das (annehmbare) Kosten erzeugt (zum Beispiel durch Skontierung). Wie müssen zudem die Entscheidungswege und -kriterien im Unternehmen angepasst werden, um die knappe Liquidität zu schützen und für die Zukunft zu nutzen? Hier gilt es, das Cash-Buffer (rotgelb-grün) zu definieren. Darüber hinaus die Entscheidungswege und -kriterien festlegen in Abhängigkeit vom Buffer-Status. Bei der Frage, wie kann – neben öffentlicher Förderung – zusätzliche Liquidität beschafft

und sinnvoll eingesetzt werden – ausgehend von der Annahme, dass es wieder irgendeine Form von «Normalität» geben wird in der das Unternehmen wieder Geld verdienen kann: Unternehmer / Eigentümer haben in der Vergangenheit Geld entnommen. Wenn sie das Unternehmen fortführen wollen, um damit zukünftig Geld zu verdienen, können sie jetzt Liquidität ins Unternehmen zurückbringen. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter durch Investition in ein an sich gesundes Unternehmen deutlich höhere Zinsen bekommen können als bei der Bank. Doch wie behält das Management stets den vollen Durchblick in solch einer Situation? Es sollte ein tägliches Review von «Days Cash On Hand» erfolgen und zudem den Trend, den aktuellen Stand und die Prognose für die nächsten 13 Wochen im Voraus im Blick haben. Schliesslich die Frage: Wann muss das Management seinen Fokus verschieben – von «Cash» auf einen anderen Engpass? Das erfolgt, wenn der Cash-Buffer nicht mehr auf Rot ist!

FOKUS IN KRISENSITUATIONEN Eine notwendige Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen nachhaltig Erfolg hat, ist, dass das Unternehmen immer mehr Geld verdient. Das heisst, der Durchsatz des Unternehmens wächst schneller als die Betriebskosten. Um das zu erreichen, braucht das Management die volle Fokussierung auf den aktuellen operativen Engpass. Das gilt erst recht in Krisensituationen, in denen sich der Engpass möglicherweise schneller ändert, als man sich das vorstellen kann. Auch wenn es schwer ist, weil wir durch schnelles umfokussieren Massnahmen gar nicht mehr ergreifen oder umsetzen können, so ist es doch möglich – vor allem, wenn man sich bewusst macht: Alles andere beschädigt – gerade jetzt – das Unternehmen.

UWE TECHT ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagement. www.vistem.eu

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DIE WELT DER FINANZEN

DER ETWAS ANDERE BLICKWINKEL KRYPTOWÄHRUNGEN IN DER DEBATTE von Georg Lutz

Das Thema Kryptogeld tritt in eine neue Phase ein. Nach der wilden Zeit der Goldgräberstimmung, die wir historisch gesehen bei jeder technologischen Innovation erleben, kommen nun etablierte Player auf den Markt. Grossunternehmen, wichtige Anleger und hegemoniale Staaten haben das Thema entdeckt. Der folgende Beitrag gibt einen Einblick in die allgemeine, historische und dann türkisch wirtschaftspolitische Debattensituation.

Die Türkei kann ihre historische Brückensituation ausspielen und auch beim Thema Kryptowährung positiv überraschen.

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DIE WELT DER FINANZEN

W

irtschaft ist nicht alles, lautet ein Bonmot, aber ohne Wirtschaft ist alles nichts. Nur: Wie funktioniert Wirtschaft? Das ist eine sehr berechtigte Frage, ist aber mit sehr unklaren oder widersprüchlichen Antworten verbunden. Auch bei der Einschätzung von Kryptowährungen können die Positionen kaum kontroverser ausfallen. Auf der einen Seite wird die Blockchain-Revolution ausgerufen, die die Wirtschaft völlig umwälzen würde und ein «Game Changer» sei. In Zug (CH) wurde vor wenigen Jahren ein Krypto-Valley ausgerufen. Die Start-ups standen Schlange. Und das Zuger Handelsregisteramt akzeptierte auch vor Ort Zahlungen mit Bitcoin. Inzwischen ist die Euphorie etwas abgekühlt, aber es hat sich eine ganz neue Branche etabliert. Auch auf Anlegerseite hat es beachtliche Verschiebungen gegeben. In den USA und Europa halten 36 Prozent der institutionellen Anleger Kryptowährungen in ihren Portfolios. Auf der anderen Seite verweist man gerne auf die vielen negativen Beispiele. Neben dem aktuellen Erfolg stehen Misserfolg und viel persönliche Tragik von Anlegern, die viel Geld verloren haben. Onecoin-Gründerin Ruja Ignatova war noch vor wenigen Jahren ein Star der Szene. Sie hatte mit ihrer Familie und Geschäftspartnern eine Art Strukturvertrieb als Geldanlage vermarktet. Die Kryptowährung diente nur als Verpackung. Technische Details zu der Währung und ihrer Blockchain, quelloffene Clientsoftware, Blockexplorer, unabhängige Handelsplätze und all das, was sonst noch eine Kryptowährung mit Reputation ausmacht, suchte man hier vergebens. Unfassbar, wie naiv die Akteure waren, die hier ihr Geld versenkten. Heute ist Ignatova untergetaucht und wird mit internationalem Haftbefehl gesucht. Solche negativen Ponzi- oder Schneeballsysteme gab und gibt es auch in der Schweiz einige. Der Autor dieser Zeilen könnte dazu einen Wirtschaftskrimi publizieren. Das Ansehen von Kryptowährungen leidet zudem, da Erpresser aus dem Darknet die Rechner gekapert haben, ihre «Schutzgelder» nicht mehr in Dollar, sondern in Bitcoin verlangen. Trotzdem erscheinen jetzt, nach den turbulenten Goldgräberjahren, die grossen Player auf der Bühne. Von Genf aus startet Facebook seine Kryptowährung Libra. Reihenweise werden Bankkader aus Schweizer Grossbanken abgeworben.

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DIE WELT DER FINANZEN

Dr. Hasan Doğan setzt auf andere Hintergründe und Ansätze bei Kryptowährungen.

Auch gewichtige staatliche Akteure erscheinen auf der Bühne. Schon dieses Jahr wollte China eine Kryptowährung auf den Markt bringen. Da hat nur das Thema Corona bisher einen Strich durch die Rechnung gemacht. Auch ein digitaler Euro steht in Brüssel auf der Agenda. Wenn aber Venezuela, wie geschehen, eine Krytowährung auf den Markt wirft, ist dies als pure Verzweiflungstat zu werten. Trotzdem, diese Beispiele zeigen, dass die Krypto-Adoption in vollem Gange ist und die nächsten Jahre einige Umbrüche in der Finanzwelt nach sich ziehen werden. Finetechs sind auf dem Vormarsch und bringen die Teppichetagen der Grossbanken zum Wanken.

DIE TÜRKISCHE SITUATION Die Türkei bildet auch aus finanzpolitischer Sicht eine Brücke zwischen dem europäischen und asiatischen Kontinent. Die Türkei ist im Vergleich zu vielen anderen europäischen Ländern beim Thema Kryptowährungen sehr weit. Mehr als 20 Prozent der Türken geben an, Kryptowährungen zu besitzen. Das spricht für Innovationsfreudigkeit türkischer Anleger, liegt aber vermutlich auch in der schwierigen Situation der türkischen Lira begründet, die seit Jahren unter Druck steht. Auf jeden Fall hat das Capital Markets Board (CMB), die türkische Regulierungs- und Aufsichtsbehörde für den Finanzsektor, die Entwicklung von

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Leitlinien zur Förderung der Einführung der Blockchain-Technologie in Auftrag gegeben. In diesem Zusammenhang sind einige Studien erschienen. Im Folgenden schauen wir etwas genauer auf die Studie «Kryptogeld im Kontext des islamischen Rechts und die Blockchain-Verschlüsselungstechnologie» von Dr. Hasan Doğan. Der Autor betont zunächst richtigerweise, wie wichtig es ist, sich in die Geschichte und das Konzept des Geldes zu vertiefen, allein um die aktuellen Bücher besser einordnen zu können. Das geschieht nicht, um historische Feldforschungen anzustellen, sondern um ein realistisches Bild zu bekommen. «Es ist unerlässlich, mehrdimensionale Bewertungen unter Berücksichtigung der Transformation von Konzepten und Systemen wie Börse, Bankwesen und Kredit vorzunehmen, anstatt von vornherein für oder gegen das KryptogeldSystem zu sein.» Im Folgenden öffnet Doğan einen grossen historischen Fächer. «Wegen der Notwendigkeit, Geld sicher aufbewahren zu müssen, wandten sich die Menschen nach den Münzen an das repräsentative Geld namens Banknote. Die Geldwechsler stellten im Gegenzug für die ihnen anvertrauten Metalle ein anfangs auf den Namen, später auf den Inhaber ausgestelltes schriftliches

Dokument zur Verfügung, das nicht für den Kauf von Waren verwendet wurde, aber dem Eigentümer Bequemlichkeiten bei Sicherheit, Schutz und Transport bot.» Geld erlebte in der Geschichte immer weitere Ausformungen. Trotzdem sind die Innovationen früherer Zeiten beachtlich. Schon die Mesopotamier hatten vor 4 000 Jahren Schuldscheine. In der frühen Renaissance agierten die Akteure in Oberitalien mit Wechselpapieren und verbrieften Krediten. Hinter dem Geld stand oftmals ein Edelmetall oder eine staatliche Prägung als Sicherheit. Hasan Doğan führt gekonnt durch die Geldgeschichte mit Schwerpunkt Türkei beziehungsweise genauer dem damaligen Osmanischen Reich. Hier sind nicht nur finanztechnische Parallelen interessant. Auch religionsgeschichtlich gibt es Gemeinsamkeiten. Bevor die christliche Kirche Machtkirche wurde, hatte sie zu Geld ein durchaus ambivalentes Verhältnis. Erinnert sei an die Szene, als Christus emotional durch den Tempel in Jerusalem tobte und die dortigen Finanzakteure heftig kritisierte. Auch der Islam hat, was den Geldhandel betrifft, immer wieder Grenzen


DIE WELT DER FINANZEN

gezogen. Das hat bis heute in beiden Grossreligionen Auswirkungen, die nicht zu unterschätzen sind.

AUS GELD WIRD KAPITAL Es gibt aber eine historische Lücke bei Doğan. Sie bezieht sich auf den historischen Bruch, als aus Geld Kapital wird. Geld entstand und entsteht immer durch die Vergabe von Krediten, das war bei den Römern so, im Osmanischen Reich und in Europa bis zum Ende des 18. Jahrhunderts. Und dann passiert etwas. Ab 1760 nahm in England die erste industrielle Revolution Fahrt auf. Die ersten Webstühle wurden mechanisiert. Dampfkraft gab es auch schon bei den Römern, wurde dort aber nur in Spielzeugen verwenden. In Europa entstanden im 19. Jahrhundert riesige Maschinen. Um diese zu finanzieren, brauchte man Kapital. Und warum gerade in England und nicht in Frankreich oder dem Osmanischen Reich? Da England vergleichsweise höhere Einkommen hatte und der Zwang durch Maschinenrationalisierung dort zum ersten Mal eingesetzt wurde. Nur dort,

wo Geld zu Kapital wird, entsteht wirklich nachhaltiger Reichtum und nicht nur Spekulationsprofite. Das wird leider bei vielen Geldtheoretikern immer wieder gerne vergessen. Das 20. Jahrhundert begann mit dem Goldstandard. Andere Metallstandards verschwanden. Das Papiergeld war an das Gold gebunden. Das führte allerdings zu einer Situation, bei der Nationalökonomien kaum agieren konnten. Sie befanden sich in einem goldenen Käfig und dadurch konnte auch der Weltwirtschaftskrise Ende der Zwanziger- bis Anfang der Dreissigerjahre kaum etwas entgegengesetzt werden. Aus diesen Fehlern entwickelte sich nach dem Zweiten Weltkrieg das Währungssystem von Bretton Woods. Es hatte den Vorteil, sehr viel flexibler zu sein.

UNTERSCHIEDE BEACHTEN Heute sind wir im digitalen Zeitalter angekommen. Wobei es auch hier oft zu Missverständnissen und Widersprüchen kommt. Doğan führt richtigerweise einen zentralen auf: «Virtuelles Geld und elektronisches Geld werden oft verwechselt, aber ihre Bedeu-

tungen sind unterschiedlich. Elektronisches Geld ist die Zahlungsmethode, die in Computern oder anderen Datenspeichermitteln im Namen von Personen und insbesondere für Transaktionen über das Internet verwendet wird. Virtuelles Geld hingegen ist ein Zahlungsmittel, das keine physische Präsenz hat, welches wir nicht konkret in die Hand nehmen können, das in elektronischen Handelsgeschäften verwendet werden kann, aber auf einer eigenen Kontoeinheit basiert.» Für Letzteres sieht Doğan nicht nur in der Türkei Potenziale, vorausgesetzt das islamische Recht rückt in den Fokus. Dabei gebe es noch Hürden wie die Besteuerung von Kryptowährungen. «Das Fehlen eines «Kabz» (Empfang, Besitz, Lieferung des Subjekts im Austausch) wird als weiteres Legitimitätsproblem dafür genannt, dass Kryptowährungen nicht erlaubt seien. Im islamischen Recht wird «Kabz» in zwei Teilen als real und legal bewertet. Demnach wird angegeben, dass für die Übergabe von beweglichen Vermögenswerten keine absolute Änderung ihres Platzes erforderlich ist und dass für den Verkäufer die Freigabe ausreicht.» Abschliessend kritisiert Doğan, die auch aus meiner Sicht zu verengte Diskussion, die sich nur auf den Bitcoin bezieht und andere Ansätze kaum thematisiert. «Unserer Meinung nach ist es ein grosser Mangel, dass die meisten Kommentare zum Kryptowährungs-System Bitcoin-basierte Bewertungen sind. Bitcoin ist vielleicht die populärste, aber nur eine von fast 1 400 Kryptowährungen. Es ist daher nicht richtig zu glauben, dass die negativen Eigenschaften von Bitcoin, das auch sehr viele Vorteile hat, im Kontext des islamischen Rechts die Grundlage für ein allgemeines Urteil bildet, um alle Kryptowährungen und Systeme als Haram zu betrachten.» Es kommen jetzt nüchterne Zeiten beim Thema Kryptowährungen auf uns zu. Die Türkei kann sicher hier ihre Brückenfunktion ausspielen. Ich bin gespannt.

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.kmurundschau.ch

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VORSCHAU &  IMPRESSUM

VORSCHAU DIE NÄCHSTE AUSGABE ERSCHEINT IM SEPTEMBER 2020 Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda:

Neue Fortschritte Künstliche Intelligenz macht Sprünge

Wie gläsern sind wir? Social Media Controlling

Instrument zur Optimierung Workforce-Personal-Management

Führen nach der Krise Neu denken und neu handeln

Luft nach oben Fachkräfte gesucht

Coronavirus als Chance Neue und erfolgreiche Geschäftsmodelle

Grosse Auswahl Stau bei Nachfolgeregelung

Strategien umsetzen CRM mit Effizienzpotenzial

Treiber und Akteure Sustainable Finance

Herausgeber rundschauMEDIEN AG St. Jakob-Strasse 84 CH-4132 Muttenz / Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 info@rundschaumedien.ch www.rundschaumedien.ch Mitglied der Geschäftsleitung Tibor Müller t.mueller@rundschaumedien.ch Boris Jaeggi b.jaeggi@rundschaumedien.ch Projektleitung Hasan Dursun h.dursun@rundschaumedien.ch Verkauf & Marketing Virginie Vincent v.vincent@rundschaumedien.ch Chefredaktion Georg Lutz g.lutz@rundschaumedien.ch Redaktion Anna Meister a.meister@rundschaumedien.ch

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Korrektorat / Lektorat Brigitte Battaglia Aboservice info@rundschaumedien.ch Autoren Olmar Albers Bora Altuncevahir Peter Angehrn Zerrin Azeri Mathias Beck Fabien Cros Laurène Descamps Thomas Gelmi Lone K. Halvorsen Stephan Jansen Dominic Kaufmann Andrei Klubnikin Dr. Georg Kraus Thomas Krieg Martin Künzi Barbara Liebermeister André Lindenberg Professor Katharina Lochner Dennis Martin

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