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AUSGABE 04 / 2019

DAS NEUE MITEINANDER LEBEN UND ARBEITEN IM BÜRO

DIGITALE TRANSFORMATION | CHINA IM FOKUS | VERÄNDERUNGEN DES ZAHLUNGSVERKEHRS


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LIEBE LESERIN, LIEBER LESER, Wer die Stichworte Gesundheitssystem und Pharmabranche hört, hat meist klare Bilder im Kopf. Zum einen kennen Kosten und Leistungen nur eine Richtung: Es geht nach oben. Zum anderen ist die Pharmalobby in Bern sehr erfolgreich im Vertreten ihrer eigenen Interessen. Es geht darum, gut Geld zu verdienen. die finanzstarke Lobby bearbeitet mit beeindruckender Wirkungsmacht die von der Politik geforderten Kostendämpfungsmassnahmen.

ELO Contract

Kleingedrucktes im Blick behalten.

Auch ich habe gerne mit diesen Bildern gearbeitet. Sie sind aber einseitig. Am Beispiel des vom Bundesrat vorgeschlagenen Referenzpreissystems, für Generika, über welches das neue formierte Parlament zu entscheiden hat, kann dies verdeutlicht werden. Auf den ersten Blick ist die geforderte Senkung der Preise auf ein vergleichbares europäisches Niveau nachvollziehbar. Warum soll in der Schweiz mit Medikamenten mehr Geld wie in anderen europäischen Ländern verdient werden? Dabei fällt jedoch auf, dass ausgerechnet die preisgünstigsten Arzneimittel, die Generika-Präparate, im Visier sind. Warum geht man nicht die hochpreisigen Medikamente an? Zudem ist das Risiko, Schweizer Anbieter aus dem Schweizer Markt zu eliminieren, ein nachvollziehbares Argument. Deren weiteres Argument ist die Verschärfung der eh schon besorgniserregenden Lieferengpässe. Im Ausland gemachte Erfahrungen mit einem Referenzpreissystem zeigen zudem, dass – was nicht im Sinne des Erfinders ist – weniger billigere, sondern vermehrt die hochpreisigen Medikamente verschrieben. Die Kostenzunahme im Arzneimittelbereich, neben dem Mengenwachstum wegen der älter werdenden Bevölkerung, findet hauptsächlich im innovativen und hochpreisigen Segment statt, während die patentabgelaufenen Arzneimittel, die für die medizinische Grundversorgung von zentraler Bedeutung sind, ständig günstiger werden. Effizienter ist es, die Wirkstoffverschreibung sowie Generika und Biosimilars zu fördern oder allgemein die Verschwendung von Arzneimitteln zu reduzieren. Es geht darum, falsche Anreizsysteme zu minimieren und andere Prioritäten zu setzen. Im «Storchen» in Zürich luden wir sehr unterschiedlich argumentierende Akteure zu einer Gesprächsrunde ein. Es ergab sich eine spannende und auch durchaus kontroverse Diskussion, die bei den anwesenden Laien einige vorgestanzte und monokausale Bilder über die Gesundheitsbranche verschwinden liess.

Georg Lutz

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU g.lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

M

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INHALT UMSTRITTEN – REFERENZPREISSYSTEME

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Das Schweizer Gesundheitssystem steht vor einer Zerreissprobe: Einerseits geniesst es den Ruf für hervorragende Qualität. Auf der anderen Seite steigen, im Zuge der Ansprüche die Kosten und Leistungen. Als Reaktion hat der Bundesrat ein Paket geschnürt, in welchem die umstrittene Einführung eines Referenzpreissystems für Medikamente ohne Patentschutz enthält. kmuRUNDSCHAU brachte unter anderem einen Chefapotheker aus dem Spitalbereich, den Präsidenten von pharmaSuisse und die Präsidentin des Konsumentenforums zur Diskussion an einen Tisch.

ARBEITSWELT IM WANDEL Arbeit 4.0 – was bedeutet das eigentlich? Fakt ist: Die Arbeitswelten sind im Wandel. Stark hierarchische Strukturen bringen einen kaum noch weiter. Die meisten Unternehmen sind heutzutage komplexer aufgebaut als früher. Das liegt daran, dass sie sich in dynamischen Märkten bewegen, viel mehr Mitarbeiter sind an zentralen Entscheidungen beteiligt. Silodenken war gestern, flache Hierarchien sind im Trend. Da lastet einiges an Verantwortung auf den Schultern der Mitarbeitenden. Doch es wird neu auch Raum fürs Scheitern eingerechnet.

QUO VADIS, CHINA?

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In diesem Jahr feierte China die Gründung der Volksrepublik vor 70 Jahren. Man repräsentiert inzwischen die zweitgrösste Wirtschaftsmacht des Globus und will noch ein Treppchen höhersteigen. Kristin Shi-Kupfer, Leiterin des Forschungsbereichs Politik, Gesellschaft und Medien am Mercator Institute for China Studies (MERICS), steht im Interview Rede und Antwort, wie hoch China denn noch steigen möchte – und mit welchen Mitteln. Denn die Millenniumsgeneration teilt nicht alle Ansichten wie ihre Vorgänger.

AUTONOME FAHRZEUGE Das autonome und vernetzte Fahrzeug wird bereits seit einigen Jahren angekündigt und gilt als Allheilmittel für viele aktuelle Probleme wie Platzmangel und Staus in den Grossstädten. Doch warum sind solche Fahrzeuge noch nicht Alltag auf unseren Strassen? Liegt es an den Vorbehalten der Gesellschaft? Denn laut einer Studie können sich 40 Prozent der Befragten vorstellen, ein autonomes Fahrzeug zu nutzen. Die Angst vor einem Hackerangriff im Auto ist allerdings weit verbreitet. Wir geben einen Überblick zu den Herausforderungen und Stimmungslagen.


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INHALT

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EFFIZIENZ NOCH BESSER STEIGERN Digitale Transformation ist das aktuelle Trendwort. Genau aus diesem Grund gilt es aber, die richtigen Fragen zu stellen und Stolpersteine zu beachten. Laut einer aktuellen DSAG-Umfrage in der Schweiz arbeiten 43 Prozent der befragten Unternehmen bereits an grösseren Projekten, um die Effizienz bestehender Geschäftsprozesse zu steigern. Den identischen Prozentsatz erzielen die Unternehmen, die bereits Erfolge in diesem Bereich zu verzeichnen haben. Nachholbedarf besteht bei der digitalen Unternehmenskultur und den notwendigen Ressourcen.

BARGELDLOS BEZAHLEN 2.0

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Am 30. Juni 2020 ist es so weit: Die QR-Rechnung (Quick Response) mit Zahlteil und Empfangsschein beginnen die roten Einzahlungsscheine zu ersetzen. Für die Schweizer Banken, Finanzinstitute und für die Unternehmen alle Branchen bedeutet diese Umstellung ein nicht zu unterschätzender Aufwand. Sie müssen ihre Verabreitungsprozesse anpassen, um ab Mitte kommenden Jahres einen reibungslosen Zahlungsverkehr zu gewährleisten. Hauptträger sind die Schweizer Nationalbank, die Banken und die PostFinance. Wir stellen die Herausforderungen vor.

WIR SIND VOR ORT

RUBRIKEN Editorial 1 Highlight 10 Menschen im Unternehmen 18 Marcom 60 Global & Lokal 76 Unternehmen unterwegs 84 Software & Hardware 90 IT-Sicherheit 112 Die Welt der Finanzen 116 Kommentar 6, 8 Kolumnen 24, 66, 82, 105, 108, 114, 115 kmuRUNDSCHAU empfiehlt 126 Impressum 128

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Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei. FFHS-Business Breakfast, Zürich: www.ffhs.ch SKO-LeaderCircle, Zürich: www.sko.ch Personal Swiss, Zürich: www.personal-swiss.ch Aussenwirtschaftsforum, Zürich: www.s-ge.com

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch


Weniger Administration

Der Online-Schalter fĂźr Unternehmen easygov.swiss


KOMMENTAR

DEN VERKAUF INNOVATIV ZURÜCKHOLEN von Jörg Staudacher

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tichworte wie VUCA-Welt oder digitale Transformation der Industrie 4.0 verdeutlichen den Wandlungsprozess, in dem wir uns befinden. Unternehmen müssen nicht nur innovative Angebote auf den Markt bringen, sondern oft das gesamte Geschäftsmodell hinterfragen. Dabei ist der Verkauf etwas aus dem Fokus geraten. Beispielsweise hat die Autobranche in den vergangenen Jahren selbstfahrende Autos diskutiert und viele andere «interessante» Techniken zur Marktreife gebracht. Das eigentliche Problem heute ist, dass der Kunde oft besser informiert ist als der Verkäufer und dann den Herstellern nicht viel mehr einfällt, als im Verkauf bis zu 30 Prozent Rabatt zu geben. Aus diesem Grund ist Unternehmen zu empfehlen, den Verkauf zu professionalisieren. Das folgende hören wir oft: es braucht neue Verkaufende, aber gerade in der Schweiz ist es eine Illusion, einfach Mitarbeitende «auszutauschen». Viele Unternehmen benötigen mehr gezielte Ausbildung im Verkauf von Innovationen und Kompetenzverbesserung. Darüber hinaus gilt es zu erkennen, dass der Verkauf und die Produktentwicklung beziehungsweise Innovationsabteilung viel enger, gerade im Hinblick auf den Austausch von Kundendaten, zusammenarbeiten müssen. Da wird viel zu wenig auf Basis von Daten entschieden und der schwarze Peter in den Meetings hin und her geschoben. Kundendaten sind das Öl der Zukunft, und das wird gerade im Verkauf von Innovationen ganz straflässig vernachlässigt. In Anlehnung an die Empfehlung der besseren Zusammenarbeit zwischen Verkauf und der Produktentwicklung ist auch die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Verkauf zu hinterfragen. Es gilt, die Kundenorientierung zu steigern. Ein zentrales Element der Kundenorientierung ist die «Inclusive Organisation». Ziel ist es, den Kunden bei der Werterstellung in die eigene Unternehmung zu integrieren und das Silo-Denken zwischen den Abteilungen abzubauen. Die Fähigkeit der Inklusion bestimmt in einem zunehmenden Mass den

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Erfolg eines Unternehmens. Die Beispiele Netflix und zalando zeigen aber auch, dass die Diskussion, Marketing und Verkauf stärker zu integrieren beziehungsweise weniger eine Unterscheidung zwischen beiden zu treffen, zu kurz springt. Basis für den Erfolg sind eben die Kundendaten, und da braucht es Menschen in Unternehmen, die wissen, wie immer mehr Kundendaten gesammelt, immer besser verbunden und ausgewertet werden und für die Steigerung des Gewinns zum Einsatz kommen. Die grosse Unterscheidung zwischen Marketing und Verkauf in den letzten 50 Jahren wird zunehmend verschwinden und der Fokus der Unternehmensstruktur wird viel mehr auf Kundendaten basieren. Auch die technologischen Entwicklungen lassen eine Trennung zwischen beiden Abteilungen immer weniger zu. Wir müssen aber feststellen, so schön dies alles klingt, die meisten Unternehmen arbeiten immer noch mit Excel, sammeln nur die Postleitzahl und achten am meisten auf die Branchen- und Facherfahrung bei der Einstellung eines neuen Mitarbeitenden. Trotz der vielen positiven Beispiele braucht das wohl noch ein paar Jahre, bis die bekannten Sicherheiten aufgegeben werden. Letztlich gilt es, die Kundenorientierung zu verbessern. Die Kompetenzen im Bereich Inklusion gewinnen an Stellenwert, und die Begriffe Marketing und Verkauf könnten ja einfach durch Kundenbeziehungsmanagement ersetzt werden.

JÖRG STAUDACHER ist Leiter der Fachstelle für Sales & Distribution an der HWZ. www.fh-hwz.ch


KOMMENTAR

DIGITALISIERUNG IM DIREKTVERTRIEB von Dr. Marc Baumgartner

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er Strategiegespräche führt, landet eher früher als später beim Thema Digitalisierung. Gemäss einer Studie, von Simon Kucher & Partners zu Digital Opportunities im Zusammenhang mit Umsatz, scheitern über 75 Prozent der digitalen Umsatzwachstums-Initiativen. Die Frage nach den Gründen liegt auf der Hand. Anlässlich der Verleihung des Sales Excellence Award 2019, verliehen durch das Swiss Marketing Forum, wurden verschiedene Vertriebsprojekte prämiert. Die Besucherinnen und Besucher konnten den digitalen Puls des Schweizer Verkaufs fühlen. Das Thema Sales Force Automation stand dabei im Mittelpunkt. Die Firma Würth hat in diesem Bereich grosse Anstrengungen unternommen und kann heute voller Überzeugung sagen, dass wir unseren Verkaufsprozess digitalisiert haben. Doch der Weg dahin war nicht einfach. Digitalisierung kann man mit einem absolut analogen Produkt, wie beispielsweise einem dicken Buch, beschreiben. Man kennt es nicht, bis man es gelesen hat. Es hat unglaublich viele Kapitel, Seiten, Absätze und die Geschichte darin nimmt unter Umständen eine ganz unerwartete Wendung. Es ist darum in der Fragestellung der Digitalisierung ganz entscheidend, dass man als Unternehmen Kapitel für Kapitel durcharbeitet und seine Lehren daraus zieht. Wer bei der Digitalisierung glaubt, gleich mit einem «Big Bang» starten zu können, erleidet in den allermeisten Fällen eine sehr kostspielige Niederlage. Nehmen wir nun wiederum das Unternehmen Würth als Beispiel. Das Management der Würth Gruppe hat sich ganz klar der Frage gestellt, wie können wir unsere Verkaufsorganisation effizienter und effektiver machen. Die Antwort darauf war, dass wir unseren neunstufigen Verkaufsprozess Schritt für Schritt digitalisiert haben. Bei der Vielzahl an Informationen und Möglichkeiten, diese Daten digital zur Verfügung zu stellen, war dies eine der erfolgsbringenden Entscheidungen. Wir haben in kleinen Schritten begonnen zu digitalisieren, und die Anwender konnten so mit dem Tool mitwachsen. Generell gilt es, bei der Digitalisierung darauf zu achten, dass die

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Menschen die Entwicklung mitgehen können. In der Regel ist nicht die Technologie die Komponente, welche eine Digitalisierungsinitiative im Vertrieb zum Scheitern bringt, sondern es ist der unzureichend durchlaufene Change-Prozess. Um diese Einbindung der Mitarbeiter möglichst intensiv zu gestalten, bedarf es einer ausserordentlich guten Vorbereitung. Es muss klar sein, worauf Mitarbeiter positiv reagieren. In unserem Fall, mit einer extrem leistungsorientierten Organisation, erzielen wir exzellente Resultate über interne Wettbewerbe. Wir verbinden spielerische Komponenten, also Gamification, mit dem Erlernen neuer Features unserer Sales-Force-Automation-Applikation. Das kann sich dann beispielsweise in Form eines Wettbewerbs darstellen, bei dem es darum geht, möglichst viele Produkte zu verkaufen, welche der Verkäufer bisher noch nicht abgesetzt hat. Der Mitarbeiter und die Firma profitieren damit gleich mehrfach. Das Produktspektrum wird erweitert, und die Mitarbeiterin und der Mitarbeiter setzten sich mit dem Tool und dem Verkaufsprozess auseinander. Unternehmen, welche sich mit dem Gedanken der Digitalisierung im Vertrieb auseinandersetzen, sollten drei Dinge beachten. Erstens, bevor man mit dem Prozess beginnt, sollte klar sein, was man digitalisieren will. «Big Bang» ist in den meisten Fällen zum Scheitern verurteilt. Zweitens, steht der Entscheid, muss der Change-Prozess minutiös geplant werden. Vorbereitung ist auch hier das Salz in der Suppe. Und zu guter Letzt gilt es, die Betroffenen zu Beteiligten machen, indem man sie spielerisch miteinbezieht.

DR. MARC BAUMGARTNER ist CEO der Würth AG. www.wuerth-ag.ch


Radoslav Jovicic

HIGHLIGHT

Dr. Willy Oggier, Dr. Yvonne Gilli, Dr. Axel Müller, Babette Sigg Frank, Fabian Vaucher und Dr. Enea Martinelli (von links nach rechts).

DAS GESUNDHEITSSYSTEM IN GEFAHR NEGATIVE FOLGEN EINES REFERENZPREISSYSTEMS BEI MEDIKAMENTEN Gesprächsrunde mit Dr. Yvonne Gilli, Dr. Enea Martinelli, Dr. A xel Müller, Willy Oggier, Babette Sigg Frank und Fabian Vaucher, moderiert von Bernhard Bauhofer und Georg Lutz.

Das Schweizer Gesundheitssystem steht vor der Zerreissprobe. Einerseits geniesst es immer noch weltweit den Ruf für hervorragende Qualität und hochstehende Patientenversorgung, auf der anderen Seite steigen im Zuge der Ansprüche und der Mengenausweitung die Kosten und Leistungen. Damit steigen auch die Belastungen für die Prämienzahler. Als Reaktion darauf hat der Bundesrat ein Paket umstrittener Massnahmen zur Kostendämpfung im Gesundheitswesen geschnürt, mit dem sich jetzt das neu formierte Parlament auseinandersetzt. Darin enthalten ist die bereits früher erwogene, aber ebenso oft kritisierte Einführung eines Referenzpreissystems für Medikamente ohne Patentschutz. kmuRUNDSCHAU brachte im «Storchen» in Zürich unterschiedliche Positionen an einen Tisch. Seite 10 // kmuRUNDSCHAU


HIGHLIGHT

Georg Lutz: Die im November 2019 publizierte OECD-Studie «Gesundheit auf einen Blick» verdeutlicht absehbare Tendenzen: Die Gesundheitskosten steigen in der Schweiz weiter an. Unter den 36 Mitgliedsländern gibt die Schweiz schon jetzt am zweitmeisten für die Gesundheit aus. Wie definieren Sie Fortschritt im Gesundheitswesen – und können und dürfen wir uns diesen angesichts der steigenden Kosten überhaupt noch leisten? Dr. Yvonne Gilli: Absolut. Fortschritt bedeutet für mich die Medikamente besser auf individuelle Bedürfnisse abzustimmen. So brauchen Frauen manchmal eine andere Dosierung oder ein anderes Medikament als Männer, ältere Menschen eine andere Therapie als jüngere. Es gibt teure Krebstherapien, wo ganz bestimmte genetische Voraussetzungen entscheiden, ob die Therapie erfolgreich sein kann. Zudem gilt es, die Lebensqualität eines Menschen zu erhalten. Aus einer Versorgungssicht muss klargestellt sein, dass nicht nur wenige gesellschaftliche Gruppen, die es sich leisten können, Zugang zur optimalen medikamentösen Therapie haben. Georg Lutz: Wie stellt man sicher, dass alle Patienten Zugang zu den notwendigen Arzneimitteln und Therapien haben? Dr. Enea Martinelli: In der Tat kämpfen wir schon heute in der Schweiz um die Versorgung mit teilweise lebensnotwendigen Medikamenten und finden eine schizophrene Situation vor: Während neue hochpreisige Therapien und Medikamente auf den Markt kommen, soll auf der anderen Seite noch weiter bei den günstigen Medikamenten gespart werden, die dann aus dem Markt verschwinden. Das macht einfach keinen Sinn. Dr. Axel Müller: Das Problem lässt sich in Zahlen so zusammenfassen. 10 Prozent der Menge sind neue, teure Medikamente, die 50 Prozent der Kosten verursachen. Die restlichen 90 Prozent sind patentabgelaufene, preiswerte Medikamente, die ebenfalls 50 Prozent der Kosten ausmachen. Über 95 Prozent der Arzneimittel machen ebenfalls 50 Prozent der Kosten aus. Die Argumentationsfigur, damit wir die neuen sehr teuren Medikamente finanzieren können – die ja auch wichtig sind – müssen wir bei den preiswerten Medikamenten die Schraube immer weiter nach unten drehen, ist falsch. Der Bundesrat glaubt, die Generikapreise um die Hälfte reduzieren zu können, um sie mit dem Ausland zu synchronisieren. Gleichzeitig

glaubt er, dass sich dadurch überhaupt nichts verändern würde. Diese Sichtweise ist falsch. Es wird sich sehr vieles verändern. Viele Arzneimittel werden verschwinden und einige Anbieter gleich mit. Das hat fatale Konsequenzen: Die Menschen sterben an Bluthochdruck oder anderen banalen Krankheiten, die man heute eigentlich alle therapieren kann. Wir dürfen nicht am falschen Ort sparen. Dr. Enea Martinelli: Einspruch. Die Menschen sterben nicht wegen den genannten

«Es wäre viel sinnvoller, bevor man über Referenzpreise spricht, über Fehlanreize zu sprechen.» Krankheiten. Sie werden nur mit den teureren Medikamenten behandelt. Wir verlieren gewisse Präparate – da stimme ich Ihnen zu – und ersetzen sie durch die teuren Varianten. Georg Lutz: Lassen Sie uns über das heiss diskutierte Referenzpreissystem für Medikamente sprechen. Bernhard Bauhofer: An dem Referenzpreissystem als eine, vom Bundesrat vorgeschlagene, zentrale Kosteneinsparmassnahme erhitzen sich die Gemüter. Es bildet ein Teil des Kostendämpfungspaketes des Bundesrats. Den Krankenkassen, als dessen wichtigsten Befürworter, steht die Allianz der Referenzpreisgegner gegenüber. Die grosse Frage lautet: Ist das Aufbäumen von Interessengruppen, die ihre Pfründe nicht aus der Hand geben wollen, oder geht es hier um ein legitimes Kritisieren eines Eingriffs, unter dem der Patient leidet? Dr. Axel Müller, als Vertreter der Generika-Branche setzen Sie sich doch für tiefe Medikamentenpreise ein. Warum bekämpfen Sie so vehement ein Referenzpreissystem? Dr. Axel Müller: Zunächst gilt es zu betonen, dass wir, als Generika-Verband, nie

grundsätzlich gegen Preissenkungen antreten. Wir machen Preissenkungen jedes Jahr mit. Wir treten an, um Medikamente günstiger und verfügbarer zu machen und um damit auch Kosten zu sparen. Georg Lutz: Was tut sich in dem Preisfestsetzungssystem? Dr. Axel Müller: Wir haben seit drei Jahren ein Preisfestsetzungssystem, welches eigentlich funktioniert. Die Preise der Generika oder Biosimilars kennen nur eine Richtung: Es geht nach unten. Wenn wir weiterhin Preise senken wollen, müssen wir nicht am Preis des einzelnen Medikamentes weiterdrehen, sondern andere Stellschrauben ansetzen. So gilt es, die Durchdringung am Schweizer Markt zu fördern. In Deutschland oder den Niederlanden liegen die Zahlen der abgegebenen Generikamedikamente bei 80 Prozent. Bei uns liegt der Marktanteil bei knapp 30 Prozent. Wenn wir es schaffen, nicht an den Generika, sondern mit den Generika zu sparen, sprich, mehr Generika zu verordnen, kommen wir auf einen sparsamen und besseren Weg. Es wäre viel sinnvoller, bevor man über Referenzpreise spricht, über Fehlanreize zu sprechen. Georg Lutz: Geht das konkreter? Dr. Enea Martinelli: Der Arzt oder Apotheker bekommt für ein teureres Medikament mehr Geld. Er hat aus diesem Grund keinen Anlass sich für eine andere Alternative zu entscheiden, selbst wenn sie billiger und besser ist. Wir brauchen daher aus unserer Sicht ein Margensystem, welches diese Fehlanreize beseitigt. Ärzte oder Apotheker sollten bei der Abgabe eines Medikamentes mit dem gleichen Wirkstoff auch gleich entlohnt werden. Dann liegt es auf der Hand, dass mehr Generika verabreicht werden. Dr. Yvonne Gilli: Das sollte das Ziel sein. Es ist von zentraler Bedeutung, im Sinne der Therapietreue, den Patienten bei einem Medikamentenwechsel zu begleiten und das neue Medikament korrekt einzustellen. Von häufigen Medikamentenwechseln sollte abgesehen werden, auch bei gleichem Wirkstoff, da wegen der unterschiedlichen Zusatzstoffe nicht die gleiche Wirkkonzentration im Blut besteht. Eingriffe in das austarierte Gesundheits- system sollten, gerade im Sinne der Patien- tensicherheit, mit äusserster Vorsicht erfolgen. Die Gefahr heute: Wir drehen – unter Kosten­einspargesichtspunkten – an sehr

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Radoslav Jovicic

HIGHLIGHT

Radoslav Jovicic

Die Gefahr von Lieferengpässen besteht.

Das Vertrauensverhältnis im Gesundheitssystem darf nicht gefährdet werden.

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HIGHLIGHT

unterschiedlichen Wirkungsschrauben herum und haben dabei nur diese eine Schraube im Fokus. Wir sind aber in einem Zahnradsystem, bei dem die dritte Schraube sich in eine andere Richtung dreht. Es fehlt die Gesamtoptik, es fehlt eine grundlegende Strategie. Referenzpreise beeinflussen die Versorgungsstruktur. Die Medikamentenabgabe ist mit Anreizen und Rabatten verknüpft. Ich bin daher nicht grundsätzlich gegen Referenzpreissysteme. Ich bin aber gegen unüberlegte Modelle von Referenzpreissystemen, bei denen neue Fehlanreize neue Probleme verursachen. Bernhard Bauhofer: Apotheker zählen zu den schärfsten Gegnern eines Referenzpreissystems. Warum gehen die Apotheker gegen ein Referenzpreissystem auf die Barrikaden? Was sind die spezifischen Argumente der Apotheker in der Schweiz? Fabian Vaucher: Wir hängen uns selber vom System ab. Wenn wir alles gleich wie das Ausland machen, werden wir für den Export attraktiv. Unsere Präparate, kommen ins Ausland, vor allem wenn andere Länder einen Exportstopp verfügen. In Österreich ist das Gesetzgebungsverfahren eingeleitet, in Deutschland wird es diskutiert und in Frankreich gibt es ein Strafsystem. Wir werden ein gefragtes Exportland zu unserem eigenen Schaden. Und so vergrössern sich Lieferengpässe bei Medikamenten im Inland. Bernhard Bauhofer: Wie muss man sich das dann in der Praxis vorstellen? Dr. Yvonne Gilli: Als ich vor über 15 Jahren meine Praxis gründete, habe ich jeden Abend meine Medikamentenbestellung abgegeben, und am nächsten Tag war alles auf meinem Schreibtisch. Wenn ich heute 15 Medikamente bestelle, sind vier oder fünf nicht lieferbar – und das jeden Tag. Das hat zur Folge, dass ich Patienten wegschicken muss. Nehmen wir als Beispiel Impfungen: Aktuell ist die Tollwutimpfung nicht lieferbar. Es gibt aber Menschen, die diese brauchen, da sie in gefährdeten Regionen im Ausland arbeiten. Aktuell sind in der Schweiz konstant in wechslender Zusammensetzung ungefähr 500 Medikamente nicht lieferbar. Die komplizierte Beschaffung führt zu einer höheren Ineffizienz und damit auch zu höheren Kosten. Dann führt dieser Weg zu einer niedrigeren Compliance der Patienten und zu ungeeigneten Rezepten. Man verschreibt eben das, was man beschaffen kann.

Bernhard Bauhofer: Das ist eigentlich ein Eingriff in ein funktionierendes System? Ja, der Eingriff führt zu qualitativen Mängeln. Bernhard Bauhofer: Wie beurteilt ein Makroökonom die Situation? Dr. Willy Oggier: Was mich an der bisherigen Diskussion stört, ist, dass wir sofort auf den Preis und den Anreiz springen. Ich kann einen Preis nie losgelöst von einer Leistung beurteilen. Die Diskussion suggeriert, dass die Medikamente eigentlich gleich sind. Das ist aber oft ein

«Der Staat zahlt mir als Fachperson mehr Geld, um das Falsche zu machen.» Trugschluss. Selbst wenn die Wirkstoffe identisch sind, können die Füllstoffe ganz anders sein. Hier vergleichen wir dann Äpfel mit Birnen. Das betrifft auch die Länderbeispiele. Herr Müller, Sie haben hier die Niederlande angeführt. In den Niederlanden sind die Langzeitpflege und die Langzeitpsychiatrie nicht in der Krankenversicherung enthalten. Bei uns wird das alles im Rahmen der Krankenversicherung mitfinanziert. Systeme können nicht einfach eins zu eins verglichen werden. Das Gesundheitssystem ist in seinem Kern ein Vertrauensverhältnis. Wenn wir diese Beziehung infrage stellen, dann holen wir nicht mehr den Placebo-Effekt ab. Dieser stellt ein gewichtiger Faktor dar, der selbstredend auch kostendämpfend wirkt. Und der Bundesrat sattelt hier noch drauf. In der Vorlage ist von einer jährlichen Überprüfung die Rede. Für das Vertrauensprinzip ist das schlicht gemeingefährlich. Bernhard Bauhofer: Wie sieht hier die Sichtweise und die Argumentationsketten des Apothekenverbands aus? Fabian Vaucher: Das Patientenbedürfnis sollte im Fokus stehen. Wir schauen in der Regulierungsfolgeabschätzung oft nur auf die Kosten. Aus Sicht des Patienten ist das System höchst asozial. Der Patient, der

eine chronische Erkrankung hat und nur einen schmalen Geldbeutel besitzt, schaut hier doch in die Röhre. Die versteckten Kostenbeteiligungen sind für solche Patienten und ihr Vertrauensverhältnis mindestens genauso essenziell. Solch einem Patienten wird aus ökonomischen Gründen das Vertrauensverhältnis zerstört. Auf den Punkt gebracht: Wir sparen auf der einen Stelle und geben an anderer Stelle wieder mehr Geld aus. Das Thema Verfügbarkeit wurde angesprochen. Es gibt inzwischen in Spitälern neu angestellte Experten, die sich nur darum kümmern, hier Lösungen zu finden. Und das sind Personalkosten von Spezialisten. Ich muss Epileptiker zum Spezialisten schicken, da seine Therapie nicht mehr verfügbar ist. Bei Parkinson ist es das Gleiche. Das kostet alles viel, viel Geld. Dr. Yvonne Gilli: Gleichzeitig wurde verpasst, in eine geeignete technologische Unterstützung für eine sicherere Medikamentenabgabe zu investieren. In der ganzen ambulanten Medizin haben wir keine Praxis-Software, die uns einen State-ofthe-Art Interaktionsbild bei der Medikamentenverabreichung liefert. Auch durch solche Massnahmen können Kosten gesenkt und die Qualität verbessert werden. Bernhard Bauhofer: Jeder ist schlussendlich Patient. Wie sind Patienten von aufoktroyierten Medikamentenwechseln betroffen? Gibt es konkrete Beispiele, wie und wo der Patient leidet?

TEILNEHMER: >> Dr. Yvonne Gilli, Mitglied des Zentralvorstands der FMH >> Dr. Enea Martinelli, Chefapotheker Spitalapotheker FPH >> Dr. Axel Müller, Geschäftsführer Intergenerika, Schirmherr der Allianz Nein zu Referenzpreisen bei Medikamenten >> Dr. Willy Oggier, Experte >> Gesundheitsökonomie >> Babette Sigg Frank, Präsidentin Konsumentenforum >> Fabian Vaucher, Präsident des Schweizerischen Apothekerverbandes pharmaSuisse

MODERATION:

>> Georg Lutz, Chefredaktor kmuRUNDSCHAU >> Bernhard Bauhofer, Founder & Managing Partners Sparring Partners

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Radoslav Jovicic

Eine verfahrene Situation braucht Alternativen, die nicht nur an einzelnen Schrauben drehen.

Dr. Yvonne Gilli: Bei Allergikern sind mir Komplikationen bekannt, da sie nicht richtig behandelt werden, da man von einem Medikament zum nächsten wechseln muss. Auch wenn der Wirkstoff der Gleiche bleibt, können veränderte Zusatzstoffe wie Konservierungsmittel oder Aromata schwere Allergien auslösen. Im Bereich der Psychiatrie gibt es viele chronisch Kranke, die sozioökonomisch schlecht dastehen und mehrere Medikamente brauchen. Wenn man hier abrupt wechseln muss, ist es wahrscheinlich, dass uns die Situation entgleist. Dies führt zu unnötigen und teuren Spitalzuweisungen, allein weil der Wechsel eines Medikamentes den Zustand des Patienten verschlechtert. Bernhard Bauhofer: Ist die Sorge der mangelnden Versorgung mit Medikamenten auch beim Patienten angekommen, oder geht es hier nur um die ausufernden Kosten? Babette Sigg Frank: Bei uns sind der Dauerbrenner auf Platz eins die Gesundheitskosten – und zwar mit Abstand. Die gefährdete Versorgungssicherheit und häufige Medikamentenwechsel belasten Patienten. Das macht sich im Alltag bemerkbar, wenn man nicht mehr zwischen unterschiedlichen Darreichungsformen und Umfang wählen kann, sondern seine Tabletten selber vierteln darf. Da stösst man bei Patienten, die dazu nicht in der Lage sind, an Grenzen. Daher ist auch die Verunsicherung bei dieser Zielgruppe gross. Bernhard Bauhofer: Bleiben wir beim Patienten. Was sind die zentralen Gründe gegen die Referenzpreise?

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Dr. Axel Müller: Das erste Argument zielt auf die Versorgungssicherheit. Da sollten wir zunächst anschauen, wie Produktionsbetriebe in der Pharmabranche aufgestellt sind und wie sie reagieren. Nehmen wir einen internationalen Pharmakonzern, der seinen Sitz in Europa hat. Er produziert von einem Medikament eine gewisse Menge. Dann kommt es zu einer Verknappung eines Wirkstoffes, da ein indischer Hersteller ein Problem hat. Dann haben wir sofort eine Verknappungssituation. Wie reagiert der global aufgestellte Hersteller? Er produziert das, was er noch zur Verfügung hat. Und dann steht die Frage der Zuteilung im Raum? Welches Land bekommt noch eine Teilcharge? Die Schweiz hat hier im internationalen Umfeld vernünftige Preise, und daher stehen wir ganz vorne in der Schlange. Wir sind in einer bevorzugten Lage, obwohl wir ein sehr kleiner Markt sind. Sollten wir die Preise, wie das vorgesehen ist, halbieren, stehen wir, um im Bild zu bleiben, ganz hinten an. Das werden die Patienten spüren. Diesen Bonus sollten wir nicht verspielen. Es gibt noch ein zweites wichtiges Argument. Bei einer Halbierung auf europäisches Niveau würden hier in der Schweiz bis auf zwei, drei grosse Player die GenerikaAnbieter vom Markt verschwinden. Georg Lutz: Warum sind die Fronten zwischen Referenzpreisbefürwortern und -gegnern denn so verhärtet? Dr. Enea Martinelli: Die Diskussion auf Bundesebene ist von abgrundtiefem Misstrauen geprägt. Das Bild des Pharmamenschen, der eine starke Lobby hat und nur an sich denkt, ist wirkungsmächtig und weit verbreitet. Wir wollen doch nur abkas-

sieren und haben Freude an diesem System, könnte man zynisch noch dazusetzen. Zum Glück belegt diese Diskussion das Gegenteil. Georg Lutz: In welche Richtung müsste dann in einer solch verfahrenen Situation gedacht werden, um Alternativen aufzuzeigen, die solche Blockadesituationen durchbrechen? Dr. Willy Oggier: Sie haben die Diskussion mit der Fragestellung zum Fortschritt eröffnet. Wenn Fortschritt mit Innovation verknüpft und im Sinne der Meinungsbeiträge von Frau Gilli definiert wird, dann sage ich Ihnen als Ökonom, ist der Wettbewerb die erste Wahl. Ich habe manchmal das Gefühl bei solchen Debatten, dass man Innovation will – aber bitte zum Nulltarif. Wir haben aber doch immer betont, dass wir in ein wettbewerbliches System wollen, damit der der innovativ ist, auch einen Gewinn machen kann. Ich bekomme aber nun zunehmend den Eindruck, dass man den Erfolgreichen den Gewinn nicht gönnt. Daher reden wir eigentlich von Staatsversagen. Georg Lutz: Das ist ein hartes Wort und wie kommen Sie darauf? Dr. Willy Oggier: Die Preise auf der Spezialitätenliste sind Amtspreise. Diese sind nach einem klaren Verfahren festgelegt worden. Wenn das gleiche Bundesamt kommt und nun sagt: «Das ist zu teuer, wir müssen umsteuern», dann haben die Verantwortlichen einen schlechten Job gemacht. Bei der Festsetzung der Medikamentenpreise ist viel staatliche Macht da. Es besteht die Gefahr, Scheindiskussionen zu führen.


Radoslav Jovicic

Das Fundament des Gesundheitssystems wurde vor 70 Jahren gelegt. Heute braucht es neue Anreize.

Dr. Yvonne Gilli: Da schliesse ich an. In dem zuständigen Departement ist bei hoher Komplexität von Entscheidungen nicht mehr ausreichend Expertise von Gesundheitsfachpersonen auf Kaderebene vorhanden. Ich kenne kein Unternehmen in der Privatwirtschaft und auch kein anderes Departement, in dem die Situation so drastisch ist. Die Folge ist ein Führungsproblem. In dieser Situation, die ich mit Hilflosigkeit umschreiben würde, reguliert man undifferenziert. und praxisfremd. Das führt sogar dazu, dass man die Wertschöpfung, die hier noch im Land ist, auch noch kappt. Es gibt noch KMU im Bereich der Heilmittelherstellung, die setzt man einem existenziellen Druck aus, dem sie nicht lange standhalten können. Fabian Vaucher: Im Moment haben wir Anreize so gesetzt, dass ich einem Patienten eine gewisse Leistung verrechne. Nur dann werde ich bezahlt. Ich kann mich nur verbessern, wenn ich mehr Leistungen produziere. Und schon sind wir bei der schon angesprochenen Leistungsexplosion. Der Fokus sollte aber doch eher auf der Versorgung des Patienten liegen. Was machen wir als Akteure? Wir streiten um den Patienten. Leistung kann nicht als interprofessionelle Zusammenarbeit abgegolten werden. Die Schuld liegt hier klar beim KVG (Obligatorische Krankenversicherung). Der Fokus im KVG muss verändert werden. Soll der Fokus wirklich auf nur auf einer abgegebenen Leistung liegen, egal, ob sie wirkt oder nicht? Die Regulierungsfolgenabschätzung ist schlecht gestrickt. Das Bundesamt für Gesundheit schiesst mit Schrot wild um sich und sagt, jede einzelne kleine Kugel ist doch

harmlos. Aber es gilt: Viele Schrotkugeln sind des Hasen Tod. Dieses Bild trifft dann auch auf die Referenzpreise zu. Die Folge: Der Patient leidet. Das Versagen des Systems ist auch ein Versagen der Versicherungen. Sie übernehmen kaum Verantwortung bei dem Thema Vorsorge. Dr. Enea Martinelli: Ich will den Rahmen nochmals etwas weiterspannen. Unser Gesundheitssystem ist in den Vierziger-

«Es gilt, günstige Medikamente attraktiv zu machen.» jahren des letzten Jahrhunderts aufgegleist worden. Man hat sich für das Gemeinwohl engagiert und ist davon ausgegangen, dass jeder über eine Grundethik verfügt. Es funktioniert eigentlich noch heute. Doch heute gibt es falsche Anreize im Markt, die fatale Folgen haben. Wenn ich heute als Arzt oder Apotheker Generika in der Schweiz verschreibe oder abgebe, bin ich betriebswirtschaftlich gesehen ein Depp. Generika-Präparate werden im Vergleich zu Originalpräparaten klar benachteiligt. Diese Situation nenne ich staatliche Bestechung. Der Staat zahlt mir als Fachperson mehr Geld, um das Falsche zu machen.

Bernhard Bauhofer: Warum kommen die Generika-Argumente kommunikativ nicht optimal durch? Dr. Axel Müller: Wir haben kommunikativ betrachtet eine grosse Herausforderung zu bewältigen. Wir müssen argumentativ weit ausholen. Es geht um Versorgungssicherheit über Innovationsschwund oder um Darreichungsformen. Wir haben viele Argumente, die versteht aber nur ein Insider. Der Patient will das meist gar nicht verstehen – warum soll er auch? Ein neuer Politiker muss sich jetzt wenige Wochen nach der Wahl erst mühsam einarbeiten. Da hat es Bundesrat Alain Berset viel einfacher. Er hat ein durchschlagendes Argument, welches jeder versteht: Ihr seid doppelt so teuer wie im Ausland. Das ist richtig, nur sind wir von der Generikaseite nicht für den Prämienanstieg verantwortlich. Wie kann etwas für einen Prämienanstieg verantwortlich sein, was 1.3 Prozent der gesamten Gesundheitskosten ausmacht und gleichzeitig von den Preisen her gesehen nur eine Richtung kennt – nämlich die nach unten. Zudem sind wir auf der Seite des dunklen Imperiums, da wir viel teurer wie im Ausland sind. Wir sind keine Jedi-Ritter, die jedes Jahr zu Preissenkungen beitragen oder spannende Medikamente auf den Markt bringen, die preiswert sind. Daher haben wir bei Teilen der Bevölkerung ein schlechtes Image. Der Bundesrat sollte uns nun mit auf die Sparreise nehmen. Wir sind bis zu 70 Prozent billiger wie das Orginalpräparat.

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Radoslav Jovicic

Ein Kompromiss ist möglich.

Uns ist klar, dass wir auf einen Kompromiss hinsteuern. Das ist gute Tradition in der Schweiz. Wir müssen aber Nein zu Unsinn sagen. Wenn die Fehlanreize beseitigt sind, stehen wir gerne bereit, weitere Kostensenkungen mitzumachen. Fabian Vaucher: Darf ich es nochmals auf den Punkt bringen: Es gilt, günstige Medikamente attraktiv zu machen. Das ist für mich der zentrale Satz. Georg Lutz: Wenn wir schon am Schluss bei spannenden Zuspitzungen sind: Wann ist das System gut? Dr. Willy Oggier: Es geht in einer Sozialversicherung in der Regel um Sozial Schwache, Ältere und Kostenintensive. Wenn diese Personenkreise gut versorgt sind, ist es sehr wahrscheinlich, dass das Gesamtsystem gut ist. Georg Lutz: Gibt es auch noch einen Tipp an unsere neuen Politikerinnen und Politiker in Bern? Dr. Yvonne Gilli: Unsere Politiker sollten Allianzen bilden, die über die unmittelbar betroffenen Berufsgruppen hinausgehen. Kosten sind inzwischen ein Panikmittel ge-

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worden. Hier gilt es, Aufklärung zu leisten, und drittens gilt es, sehr konkrete Vorschläge zu machen. In welche Richtung die gehen sollten, haben wir hier in dieser Diskussion aufgezeigt. Bernhard Bauhofer: Abschliessend darf ich nochmals Frau Sigg Frank in die Diskussionsrunde mit einbeziehen. Wie soll aus Ihrer Sicht als Konsumentenschützerin das neu zusammengesetzte Parlament im Sinne der Patienten mit der Thematik umgehen? Babette Sigg Frank: Am besten versetzen sich die neuen Parlamentarier in die Situation der Patientinnen und Patienten hinein. Dann sehen Sie die von uns hier angesprochenen Probleme und Hürden. Ich bin aber skeptisch. Es gehört leider nicht zu den Kernkompetenzen der Politiker sich so zu identifizieren – Anwesende selbstverständlich ausgeschlossen. Für mich heisst das wichtigste Stichwort Vertrauensverlust. Er entsteht, wenn die Akteure nur an sich selbst denken, dann wenn es beispielsweise um die Gesundheitskosten geht. Was ich wichtig finde, ist dass unbeteiligte Dritte ein Problem aufnehmen und neutral infor-

mieren. Wir als Konsumentenschützer setzen genau auf diese Strategie. Wir weisen die Parlamentarier sehr konkret auf Konsequenzen der Referenzpreisstrategie hin und sagen zu diesem bislang eingeschlagenen Weg ein klares Nein.

«NEIN ZU REFERENZPREISEN BEI MEDIKAMENTEN» Gegen das vom Bundesrat geplante Referenzpreissystem für Medikamente hat sich eine Allianz formiert, zu denen die zentralen Stakeholder des Gesundheitssystems gehören wie die Ärzteschaft und Apotheker sowie die Patientenvertreter. Sie alle sprechen sich dezidiert gegen den Systemwechsel aus und warnen vor schwerwiegenden Folgen beispielsweise bei der Arzneimittelversorgung und der Therapietreue. Unter einem Referenzpreissystem, betonen die Gegner, würden demnach vor allem die Patienten leiden. www.referenzpreise-nein.ch


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Büroakustik ist kein Naturgesetz, sondern kann gesteuert werden.

PRIVAT-SPHÄRE IM OPEN SPACE DER ARBEITSPLATZ ALS LEBENSRAUM NACH MASS von Mark Seeholzer

Die Philosophie von Marcel Ernst und Sandra von Petersdorff-Pinazza lässt sich unter dem Begriff «Corporate Architecture» zusammenfassen. Hier passt sich die Architektur dem Unternehmen an, nicht das Unternehmen der Architektur.

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pen Space heisst das Gebot der Stunde. Immer mehr Arbeitgeber lösen Einzelbüros auf und gestalten multifunktionale Arbeitswelten. Doch sind diese kompatibel mit dem instinktiven Bedürfnis nach Privatsphäre? Der Schutz der Privatsphäre eines jeden Einzelnen ist im internationalen Recht als auch in der Bundesverfassung verankert. Privatsphäre ist definiert als Bereich, in dem sich ein Individuum ohne äussere Beschränkungen frei entwickeln und entfalten kann. Und das im Privat- wie auch im Arbeitsleben. Doch wie soll sich dieser vorgeschriebene als auch instinktiv verspürte Bedarf

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nach Privatsphäre im Arbeitsalltag mit einem Open Space vereinen?

GEMEINSCHAFTSTIER MENSCH Der Bedarf an Privatsphäre im Arbeitsalltag ist hoch. Dabei soll nicht vergessen werden, dass das Bedürfnis nach Gemeinsamkeit genauso gross ist. Mehr noch: Sozialer Austausch stimuliert das Gehirn, verbessert das Wohlbefinden und baut Stress ab. Für die meisten Menschen zieht sich das Bedürfnis nach Privatsphäre und Gemeinsamkeit in einer Wellenlinie durch den Arbeitsalltag. Konzentrationsintensive Aufgaben, die nach Privatsphäre verlangen, wechseln sich mit Aufgaben ab, die

ein intensives Zusammenspiel mit anderen erfordern. Ein funktionierendes, leistungsförderndes Arbeitsumfeld sollte also beiden Ansprüchen entsprechen.

BEDÜRFNISORIENTIERTE ZONEN Ein funktionierendes Open Space ist ein intelligent aufgebautes Ökosystem aus heterogenen Zonen. Es schafft so den Spagat zwischen dem Bedürfnis nach Privatheit und Gemeinschaftlichkeit. Die verschiedenen Zonen bieten jedem die Möglichkeit, die Umgebung zu wählen, die seinen physischen, kognitiven und seelischen Bedürfnissen gerecht werden. Offene Bereiche und Lounges schaffen Platz für Meetings


und Teamarbeit. Raum für vertrauliche Gespräche und die nötige Ruhe für konzentrationsintensive Aufgaben gewährleisten Telefonkabinen und Raum-in-Raum-Konzepte mit verglasten Einer- und Zweierbüros. Schallisolierende Elemente sowie Trennwände unterstützen den Bedarf an visueller und akustischer Privatsphäre.

LETZTE BASTION ANWALTSKANZLEI Während sich Unternehmen verschiedenster Branchen der Umsetzung eines Open Space Office annehmen, hält eine Berufsgruppe fast durchgängig am Einzelbüro fest: jene der Anwaltskanzleien. So arbeiten die meisten Anwälte von mittelgrossen bis grossen Schweizer Kanzleien in durchschnittlich 12 bis 16 m2 grossen Einzelbüros mit Glaswänden. Anwälte im Open Space – ein Tabu? Nicht unbedingt. Viele Anwaltskanzleien überlegen sich, einen Teilbereich ihrer Bürofläche im OpenSpace-Konzept zu gestalten. Kanzleien möchten ihr Wachstum der multifunktionalen Büroflächen abdecken. Entstehen in den Anwaltskanzleien Open Spaces, werden Einzelbüros aber nicht abgeschafft. Vielmehr können Partner und Associates unabhängig von Hierarchie und Status wählen, in welchem Arbeitsumfeld sie arbeiten wollen.

LÄRM – DER STÖRENDE SCHALL Wie definiert sich Lärm? Spontan als laute, störende Geräusche. Doch Lärm muss nicht zwingend laut sein. Lärm ist viel mehr das, was man weder hören noch sehen will. Oder wie es der deutsche Journalist und Schriftsteller Kurt Tucholsky sagte: «Lärm ist das Geräusch der anderen.» Zur Veranschaulichung: das eigene laute Gespräch quer durchs Büro oder von uns selbst aufgedrehten Radios empfinden wir nicht als Lärm. Das leise Stöckeln von High Heels der Arbeitskollegin oder in normaler Lautstärke geführte Telefonate des Geschäftspartners am Nebentisch jedoch schon. Was zeichnet denn nun eine gute Büroakustik aus? Um dies zu beantworten, muss zuerst zwischen Direktschall und indirektem Schall – auch Hall oder diffuser Schall genannt – unterschieden werden. Um eine gute Akustik zu gewährleisten, sollen sowohl der direkte als auch der indirekte Schall in ertragbare Bahnen geleitet werden. Als Grundregel gilt: Stimmen dürfen vom einen zum anderen Arbeitsplatz nicht störend übertra-

In heutigen Bürolandschaften ist ein Ökosystem aus heterogenen Landschaften gefordert.

gen werden. Vertrauliche Gespräche in gedämpftem Tonfall sollten möglich sein.

HETEROGENE ZONEN ALS INSELN Ein Telefonat eines Arbeitskollegen ist weniger störend, wenn selbst auch gerade telefoniert wird. Umso störender, wenn eine stille, konzentrationslastige Aufgabe ausgeführt werden soll. Um die Störung von Arbeitnehmenden durch den Direktschall zu minimieren, können demnach unterschiedliche Arbeitsumgebungen unter Berücksichtigung der dort verrichteten Tätigkeiten geschaffen werden. Also einen Bereich, um zu telefonieren, eine stille Zone um sich zu konzentrieren, ein Lounge-Bereich, um sich privat oder geschäftlich auszutauschen. Letzterer ist ideal, um unregelmässig lärmende Störquellen wie Kaffeemaschine oder Kopierer zu platzieren. Ein Phänomen: Geräusche anderer wirken umso störender, wenn sie sichtbar sind. Sichtpaneele und Stellwandsysteme schaffen Abhilfe.

denbeläge und kaum Textil: Die moderne Architektur fördert innovative Akustik-Lösungen. Denn horizontale, glatte Flächen reflektieren den Schall ungehindert durch die Räumlichkeiten. Das führt zu störendem, diffusem Schall mit hoher Nachhallzeit. Körper mit poröser, weicher Oberfläche absorbieren den Hall. Eine Kombination aus heterogenen Arbeitszonen und schallabsorbierenden Elementen optimiert die Akustik im Büro massgeblich. Dies steigert nachweislich die Produktivität und Motivation der Arbeitnehmer. Höchste Zeit also, um sich um den Lärm der Kolleginnen und Kollegen zu kümmern.

MARK SEEHOLZER

AKUSTIKELEMENTE ABSORBIEREN HALL

ist freier Redaktor der Rundschau Medien AG.

Raumhohe Glaswände, Beton, glatte Wände und Decken, viel Metall sowie harte Bo-

www.buero-architektur.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Führungskräfte können ein Klima der Akzeptanz entscheidend prägen.

DIE 10-SCHRITTE-KAMPAGNE GESUNDHEIT UND EFFIZIENZ FÜR MITARBEITER von Annette Hitz

Gestresste und überlastete Mitarbeitende gefährden ihre eigene Gesundheit. Unternehmen mit überlasteten Mitarbeitenden gefährden ihren langfristigen und nachhaltigen Erfolg sowie ihre Produktivität. Die Förderung von psychischer Gesundheit durch Führungskräfte zur Vermeidung von Stress am Arbeitsplatz schafft Gewinner.

F

olgender Satz sollten wir uns immer wieder in Erinnerung rufen. «Gesundheit wird von Menschen in ihrer alltäglichen Umwelt geschaffen und gelebt: dort, wo sie spielen, lernen, arbeiten und lieben», beschreibt die WHO 1986. Dabei gibt es Einflüsse, welche die Gesundheit schwächen, und solche, die sie stärken. Ein wichtiger Faktor ist dabei das Arbeitsumfeld, in dem sich Menschen täglich bewegen. Dass es sich dabei lohnt, die psychische Gesundheit und Arbeitsbewältigung zu pflegen, ist bekannt. Denn gemäss dem repräsentativen Job-Stress-Index 2018 von Gesundheits­ förderung Schweiz hat jede vierte erwerbs-

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tätige Person in der Schweiz Stress am Arbeitsplatz. Als Folge davon entstehen für Unternehmen in der Schweiz hohe Kosten, denn das ökonomische Potenzial wird auf 6.5 Milliarden Franken geschätzt. Der vorliegende Beitrag zeigt in zehn praktischen Schritten auf, was Führungskräfte tun können, um die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zu fördern.

DIE ZEHN SCHRITTE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

Psychische Gesundheit umfasst laut dem Obsan-Bericht (2016) Aspekte wie persönliches Wohlbefinden, Lebenszufriedenheit,

Selbstbewusstsein, Beziehungsfähigkeit, die Fähigkeit, die normalen Lebensbelastungen zu bewältigen, produktiv zu arbeiten und imstande zu sein, etwas zu seiner Gemeinschaft beizutragen. Psychische Störungen sind weit verbreitet und zählen zu den häufigsten und den am stärksten einschränkenden Krankheiten überhaupt. Trotz allem werden psychische Erkrankungen oft nicht erkannt, heruntergespielt und in ihrer individuellen, gesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen Bedeutung unterschätzt. «Zehn Schritte für die psychische Gesundheit» ist eine Kampagne zur Förderung der


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Körperliche Aktivität fördert die Konzentrations- und Leistungsfähigkeit.

psychischen Gesundheit. Die zehn Schritte sind als Denkanstösse gedacht und geben Führungskräften Anregungen, was sie unabhängig von der Grösse eines Unternehmens tun können, um sich für die Förderung der psychischen Gesundheit ihrer Mitarbeitenden – und somit auch für die Arbeitszufriedenheit und Effizienz am Arbeitsplatz – inzusetzen.

und die Identifizierung mit dem Job. Fremdbestimmung ist ein bedeutender Stress­ faktor. Idealerweise sollten alle Mitarbeitenden miteinbezogen werden und über so viel Handlungsspielraum wie möglich verfügen. Dabei geht es um die richtige Balance zwischen «viel» und «zu viel», um Überforderung zu vermeiden.

AKTIV BLEIBEN

Neues zu lernen, ist für die Hirnzellen so etwas wie der notwendige Sauerstoff. Gefragt ist nicht nur die Erweiterung technischer Fähigkeiten, sondern ebenso das Aneignen von Kompetenzen persönlicher und sozialer Natur. Die meisten Mitarbeitenden wollen sich entwickeln und suchen neue Herausforderungen. Werden sie darin unterstützt, fördert das ihre Arbeitszufriedenheit und Einsatzbereitschaft. Eine bessere Qualifikation erhöht zudem die geistige ­Flexibilität und das Selbstwertgefühl.

Stundenlanges Sitzen oder Stehen gefährdet die Gesundheit. Regelmässige Bewegung ist die Gegenmassnahme der Wahl und das Beste, was man für den Körper und auch die psychische Gesundheit tun kann. Durch die Implementierung von kleinen Massnahmen im Team wie regelmässigem Aufstehen oder Bewegungspausen können Führungskräfte einen grossen Unterschied machen. Denn körperliche Aktivität fördert die Konzentrations- und Leistungsfähigkeit und somit die Produktivität.

SICH BETEILIGEN Mitarbeitende sowie Vorgesetzte schätzen es, ihre Erfahrung einbringen zu können. Reger Austausch und eine offene Kommunikation fördern das Gemeinschaftsgefühl

NEUES LERNEN

DARÜBER REDEN Leben und arbeiten kosten Energie – auch bei idealen Bedingungen. Sind Konflikte und Stress gar ständige Begleiter, trocknen die Kraftreserven manchmal völlig aus. Dann gilt es, den Kopf nicht in den Sand zu

s­ tecken, sondern die Dinge offen zu benennen, damit sich etwas verändern kann. Führungskräfte haben über die Gestaltung von Arbeitsbedingungen Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden. Wenn sie den Eindruck haben, dass es einzelnen Mitarbeitenden nicht gut geht oder etwas nicht gut läuft, ist es wichtig, die Beobachtungen anzusprechen. Ein wertschätzendes und klärendes Gespräch unterstützt die Suche nach möglichen Lösungen und entlastet das ganze Team.

UM HILFE FRAGEN Ob Mitarbeitende es wagen, im Arbeitsumfeld Themen wie Überforderung oder belastende Situationen anzusprechen und um Hilfe zu bitten, hängt von der Betriebskultur ab. Wer erlebt hat, dass Kollegen in einer solchen Situation nicht im Stich gelassen wurden, dem wird es leichter fallen, ebenfalls Unterstützung zu suchen. Wenn jemand um Hilfe bittet, wird dies vor allem im beruflichen Umfeld schnell mal als Schwäche ausgelegt. Führungskräfte sollten es wertschätzen, wenn jemand diesen Schritt wagt, und sich für das Vertrauen bedanken, das die Person entgegenbringt. So fördern sie ein wohlwollendes Klima im Betrieb.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

LERNEN, MIT BELASTUNGEN UMZUGEHEN Jeder kennt die tiefe Befriedigung und das Gefühl von Stolz, wenn man hartnäckig an einem anspruchsvollen Projekt drangeblieben ist, fleissig für eine schwierige Prüfung gelernt oder erfolgreich ein Gespräch geführt hat – und schliesslich die Lorbeeren ernten darf. Bei vielen schwierigen Aufgaben zahlt es sich aus dranzubleiben. Für Führungskräfte hat «Dranbleiben» eine ganz eigene Bedeutung. Einerseits sollten sie ihrer eigenen psychischen Gesundheit gegenüber aufmerksam sein, anderseits gilt es, die Mitarbeitenden zu unterstützen.

MIT FREUNDEN IN KONTAKT BLEIBEN Manchen Menschen fällt es leicht, Kontakte zu knüpfen und zu pflegen. Andere ziehen es vor, wenigen Menschen freundschaftlich verbunden zu sein, dafür sind diese Kontakte intensiver. Ob extrovertiert oder introvertiert ist eine Frage der Persönlichkeit. Soziale Unterstützung durch Vorgesetzte oder durch das Team stellt eine wichtige Ressource für die psychische Gesundheit dar. Es ist ein wertvolles Gefühl, sich jederzeit auf die anderen verlassen zu können. Wenn Mitarbeitende sich zugehörig und eingebunden fühlen, empfinden sie weniger Stress, sind weniger erschöpft und zufriedener mit ihrer Arbeit. Auch kommt es weniger häufig zu Absenzen.

SICH ENTSPANNEN Im hektischen Berufsalltag ist es unerlässlich, mit den eigenen Kräften und Ressourcen haushälterisch umzugehen. Es gilt, dafür zu sorgen, dass sich der Energiespeicher regelmässig füllen kann. Dabei ist aktive Erholung klar wirksamer als passives Ausruhen. Besonders am Arbeitsplatz machen sich die Beschleunigung des heutigen Lebens und der technologische Wandel bemerkbar. Menschen brauchen regelmässig Erholung, damit sie mit neuem Elan und erfrischtem Geist anpacken können. Die Regenerierung lässt sich auf der organisatorischen Ebene beeinflussen durch Gestaltung der Arbeitszeit und Gestaltung der Aufgaben.

ETWAS KREATIVES TUN Druck blockiert den Ideenfluss. Daher braucht es eine Atmosphäre geistiger Ungezwungenheit, damit unser Hirn uns mit Neuem, Unerwartetem überraschen und die Ideen sprudeln lassen kann. Ist ein kreativer Ideenfundus erst beisammen, gilt es in einem

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Die Förderung von psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz schafft Gewinner.

zweiten Schritt, ein Vorgehen oder eine Lösung herauszukristallisieren und umzusetzen. Führung bedeutet, den Weg für Lösungen zu ebnen, wenn schwierige Situationen oder Herausforderungen anstehen. Es bedeutet aber nicht, dass Führungskräfte alle Lösungen und Ideen selbst generieren sollen. Im Gegenteil, Unerwartetes und Neues entsteht am besten im Miteinander, wenn sich alle von allen inspirieren lassen. Dies fördert die Motivation und das aktive Mitdenken und stärkt die Problemlösungskompetenz sowie das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden.

SICH SELBST ANNEHMEN Ein ungesundes Mass an Selbstkritik ist der psychischen Gesundheit so abträglich wie sonst nichts. Denn, wer soll für uns einstehen, wenn nicht wir selbst? Führungskräfte können ein Klima der Akzeptanz entscheidend prägen und dazu beitragen, dass Perfektionismus nicht als Mass aller Dinge gilt. Wo gearbeitet wird, passieren immer wieder mal Fehler. Ein offener, konstruktiver Umgang mit ihnen erlaubt die Erkenntnis, dass Fehler Lernchancen und Optimierungsmöglichkeiten darstellen. In einer konstruktiven Fehlerkultur wird nicht nach Schuldigen gesucht, sondern analysiert, was die Ursachen des Problems sein könnten und wie man es zukünftig besser lösen könnte.

Pro Mente Oberösterreich. Die Adaption für den Arbeitskontext erfolgte durch die Abteilung «Prävention und Gesundheitsförderung» des Kantons Zürich. Annette Hitz ist Projektleiterin beim Netzwerk Psychische Gesundheit Schweiz.

PSYCHISCHE GESUNDHEIT >>Zehn Schritte für die psychische Gesundheit-Kampagne: www.npg-rsp.ch/10schritte >>SECO-Broschüre: Schutz vor psychosozialen Risiken am Arbeitsplatz - Informationen für Arbeitgeber und Arbeitgeberinnen >>Unternehmen und Stress: www.stressnostress.ch >>Online-Befragungsinstrument Friendly Work Space Job-Stress-Analysis: www.fws-job-stress-analysis.ch >>Psychische Gesundheit bei Lernenden im betrieblichen Umfeld: www.fws-apprentice.ch >>Wie-geht’s-dir-Kampagne: www.wie-gehts-dir.ch

«ZEHN SCHRITTE FÜR PSYCHISCHE GESUNDHEIT» Die Kampagne mit diesem Namen wird in der Schweiz vom Netzwerk Psychische Gesundheit Schweiz koordiniert und in über 70  Organisationen umgesetzt – darunter auch Unternehmen wie Migros, Swiss und SBB. Die ursprüngliche Idee und die Piktogramme zur Kampagne stammen von

ANNETTE HITZ ist Projektleiterin beim Netzwerk Psychische Gesundheit. www.npg-rsp.ch


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KOLUMNE

BUSINESS TRANSFORMATION –  EIN HEISS DISKUTIERTER BEGRIFF von Gerrit de Veer

A

lle paar Wochen treibt die IT-Branche eine neue Sau durchs Dorf, aber diese Sau ist ein richtig fettes Schwein mit ordentlich was auf den Knochen. Business Transformation ist einer der schillerndsten Begriffe, den die Branche bislang aufgeboten hat: Er klingt wichtig und ist gewichtig. Aber was im Detail damit gemeint ist, bleibt unklar. Nur eins steht fest: Business Transformation bietet Unternehmen eine riesengrosse Chance, effizienter, flexibler und erfolgreicher zu werden. Business Transformation betrifft Mitarbeiter, Prozesse und die IT-Infrastruktur als Grundlage der Transformation gleichermassen. Darin werden alle Beziehungen des Unternehmens zu Einzelpersonen und zu seinem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld neu definiert. Das heisst aber auch, dass sich jeder der Beteiligten aktiv einbringen muss, damit die Business Transformation zum Erfolg wird. Viele Experten verstehen unter Business Transformation in erster Linie eine Methodik, um Defizite, unrentable WorkArounds in Geschäftsprozessen, zu beheben und das Unternehmen auf Effizienz zu trimmen. Schnelligkeit ist im heutigen Wirtschaftsleben ein wesentlicher Erfolgsfaktor und umständliche, langwierige Prozesse behindern die Performance. Mit der Konsequenz: Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben, und wer im Geschäftsleben zu langsam agiert, dem laufen die Kunden davon. Um das zu vermeiden, ist es notwendig, alles, wirklich alles, auf den Prüfstand zu stellen, um die Schwachstellen in den eigenen Prozessen zu erkennen und zu beseitigen. Schon kleine Veränderungen wie die zügige Einarbeitung neuer Compliance-Vorgaben können dabei einen signifikanten Wettbewerbsvorteil bedeuten. Effizienz und Agilität sind aber nur eine Seite der Medaille. Sie hilft dabei, Silos und starre Abteilungen aufzubrechen und eine sich dynamisch an Märkte anpassende Organisation zu schaffen, die sich schneller als der Wettbewerb auf Markt-Opportunitäten und an Kunden ausrichtet und sich jeden Tag neu erfindet.

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Dahinter steht die Vision eines Unternehmens, das Feedback von Kunden, Lieferanten und Partnern in Echtzeit in seine Entscheidungsprozesse einbindet, und zwar entlang der gesamten Wertschöpfungskette. In einer dynamischen, digitalisierten Wertschöpfungskette steuern sich alle Einflussfaktoren gegenseitig. Performance- und Effizienz-Bremsen zu beseitigen, ist dabei der erste Schritt. Gut funktionierende Prozesse, Vernetzung, schnelle Reaktionsbereitschaft und eine umfassende Koppelung von Echtzeit-Daten und Prozessen sind die Komponenten für ein Business-transformiertes Unternehmen, das die Herausforderungen der Zukunft souverän meistert und dem Wettbewerb die berühmte Nasenlänge voraus ist. Dazu müssen Unternehmen ihre gewohnten Bahnen verlassen und Prozesse als offenes Netzwerk betrachten. Sie müssen Abschied nehmen von Gewohntem. Ähnelt die klassische Wertschöpfung einer Landkarte, auf der Unternehmen einem vorgezeichneten Weg folgen, dann ist die moderne Wertschöpfung ein dynamisches Navigationssystem. Ein solches Wertschöpfungs-Radar versetzt Unternehmen in die Lage, sich schnell immer wieder neu auszurichten und angemessen sowohl auf Hindernisse als auch auf Marktchancen zu reagieren. Eins muss klar sein: Business Transformation ist kein Projekt, sondern ein langer Prozess. Nur wenn Unternehmen das verinnerlicht und zu ihrer DNA erklärt haben, sind sie bereit, Chancen optimal zu nutzen und ihre Wertschöpfung dynamisch immer wieder neu zu definieren.

GERRIT DE VEER ist Senior Vice President MEE beim Business-Transformation-Spezialisten Signavio. www.signavio.com/de


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Arbeitswelten verändern sich, dadurch ändern sich auch die Anforderungen der Innenarchitektur.

«ICH FREUE MICH AUFS BÜRO» WOHLFÜHLFAKTOREN FÜR EINEN ÜBERZEUGENDEN ARBEITSPLATZ von Sven Wittfot

Welche Kriterien müssen erfüllt sein, dass wir unseren Arbeitsplatz schätzen und lieben? Wie reduziert man in Büros den Lärm, wie steigert man das Wohlbefinden? Der deutsche Büromöbelhersteller PALMBERG – mit seiner Schweizer Dependance in Beringen bei Schaffhausen – bietet Antworten auf diese Fragen. Flexible und raumgestaltende Produkte stehen dabei im Vordergrund.

W

ir alle verbringen gern Zeit in Umgebungen, in denen wir unsere persönliche Note einbringen können. In Umgebungen, die gut für uns funktionieren. «Wir wollen den Menschen das Arbeitsumfeld geben, das sie brauchen. Und verdienen», betont Urs Kögl, Geschäftsführer der PALMBERG (Schweiz) AG. «Wir sind überzeugt, dass jeder Mitarbeiter so geschätzt werden sollte, dass er einen eigenen Schreibtisch zur Verfügung hat. Der Mensch braucht eine individuelle Atmosphäre, um sich wohlfühlen zu können.»

GANZHEITLICHER ARBEITSPLATZ

Regalsysteme spielen eine zentrale Rolle.

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PALMBERG legt grossen Wert auf dauerhafte Beziehungen. So hat beispielsweise eine Mitarbeiterin über 45 Jahre lang in der Firmenkantine gearbeitet. Mittlerweile ist sie im Ruhestand, lässt es sich aber nicht nehmen, ab und zu an ihrem alten Arbeitsplatz

auszuhelfen. Eine derart positive Einstellung zur Arbeit ist genau das, was das Unternehmen mit seinen hochwertigen, flexiblen Büromöbeln fördern möchte. Die designorientierten PALMBERG-Produkte für ganzheitliche Arbeitsplatzlösungen erschaffen eine dynamische, mikroarchitektonische Landschaft. Der Schwerpunkt liegt dabei auf agilem, effizientem Arbeiten – und vor allem auf Wohlbefinden. Prägnanter drückt das der Markenslogan des Unternehmens aus: «Ich freue mich aufs Büro.» Aber wie kann das funktionieren, wenn Büroflächen immer knapper werden, wie in den meisten Innenstädten? PALMBERG hat eine Produktkollektion entwickelt, die das Büro als ganzheitliche Umgebung betrachtet. Hier dienen individuell gestaltete Räume mit clever designten Produkten dazu, das Wohlbefinden der Nutzer zu un-


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

terstützen. Die Idee dahinter: Flexible und wohnliche Räume schaffen ein Qualitätserlebnis für die Mitarbeiter – einen Ort, an dem sie gerne Zeit verbringen und dadurch eine höhere Arbeitsqualität abliefern.

KREATIVES PORTFOLIO Aktuelle Zugänge im Portfolio von PALMBERG sind: Bewegliche Elemente, wie die Privatsphäre schaffende und geräuschreduzierende DISC; das auf Wohnlichkeit ausgerichtete modulare Regalsystem P4; die zum Out-of-the-box-Denken anregende Softseating-Kollektion MELOUNGE, die Sitzkomfort auf allen Ebenen bietet. Die Philosophie von PALMBERG: mehr Gemeinschaft und Interaktion am Arbeitsplatz. «Wir möchten den Menschen helfen, ihr Bestes zu geben, indem wir ihnen die richtigen Werkzeuge zur Verfügung stellen: Räume für konzentriertes Arbeiten oder informelle Orte zum Austausch – und nicht einfach ein weiteres Tischsystem», so Urs Kögl. Im Mai 2019 eröffnete PALMBERG seine zweite Produktionsstätte. Sie ist auf hochwertige, lärmreduzierende Akustikelemente in der Bürowelt spezialisiert. Die nahe gelegene Hauptfabrik ist aus-

gestattet mit modernsten automatisierten Produktions Anlagen und -Robotern. Hier können täglich über 10’000 Span-, MDFoder Verbundplatten verarbeitet werden. Die Bestellungen werden direkt aus den Fabriken mit der LKW-Flotte des Unternehmens ausgeliefert. Mehr als 700 Schreibtische, 800 Schränke und 300 Container werden täglich gefertigt.

FIRMENZENTRALE ALS VORBILD PALMBERG passt sich kontinuierlich an die Veränderungen unserer Arbeitsweisen an – und an die daraus resultierende Gestaltung unserer Arbeitsräume. Das spiegelt sich auch in den Büros in der PALMBERGFirmenzentrale im norddeutschen Schönberg wider. Hier praktiziert das Unternehmen, was es predigt. Das Team hat seine Homebase als Referenzprojekt gestaltet und die Räume flexibel organisiert – entsprechend der dynamischen, menschzentrierten Firmenphilosophie. Individuelle Rückzugsund Telefonzonen werden ergänzt durch Konferenzräume und kleinere Bürobereiche, mit Stehtischen für spontane Meetings. Im Zentrum befindet sich ein Küchenbereich

(PALMBERG produziert auch Büroküchen) mit verschiedenen Sitzkonfigurationen für das Beisammensein der Mitarbeiter. All das kann man auch bei der PALMBERG (Schweiz) AG in Beringen sehen und erleben. Auf 700 Quadratmetern finden Sie dort Ideen für Räume und Raum für Ideen, wenn es um zukünftige Arbeitswelten mit offenen Strukturen oder um akustikwirksame Lösungen geht. «Sich bei der Arbeit gut fühlen, kann harte Arbeit sein. Aber das ist es uns wert», betont Geschäftsführer Kögl.

SVEN WITTFOT ist PR-Spezialist bei PALMBERG Büroeinrichtungen. www.palmberg.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Mit hierarchischen Strukturen kommt man heute nicht weiter.

ARBEIT 4.0 DIE GESTALTUNG VON NEUEN ARBEITSWELTEN von Lioudmila Thalmann

Arbeit 4.0 – was bedeutet dies eigentlich? Was kommt auf die Arbeitnehmer und Führungskräfte zu? Wie sehen die Arbeitsplätze und Arbeitszeitmodelle aus, und welche Fähigkeiten werden verlangt? Seite 28 // kmuRUNDSCHAU


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Das Team zählt und der Chef ist eher Coach.

Heimweges Verkehrsdaten in Echtzeit, und die Übersetzungsprogramme werden besser durch das Sammeln von Übersetzungsmustern. Hinter solchen Systemen stehen hoch innovative Firmen. Ihre Tätigkeiten sind oft sehr komplex, weil sie sich in dynamischen Märkten bewegen, und gleichzeitig sind viele Mitarbeitende daran beteiligt – oft weltweit über mehrere Zeitzonen verteilt. In solch einem Umfeld ist langfristige Planung nicht möglich, und deshalb engagieren die Firmen oft Spezialisten, die sie nur temporär benötigen.

WAS ZÄHLT, IST DAS ERGEBNIS

D

ie Arbeitswelten werden sich zukünftig verändern. Es entstehen neue Formen der Geschäftstätigkeit und damit implizit neue Arbeitsformen. Viele davon sind geprägt durch die Möglichkeiten der Informations- und Plattformtechnologie, durch den Zugriff auf künstliche Intelligenz und die Erkenntnisse aus Big Data. Beispielsweise sammelt Google Maps für die Berechnung des schnellsten

Generell sind solche Firmen wegen hoher Konkurrenz auf die besten Arbeitskräfte angewiesen. Oft kommt es bei ihnen nicht so sehr auf deren Präsenzzeit an, sondern dass ein Arbeitspaket auf den Termin hin in guter Qualität fertig ist. Das bedeutet für die Mitarbeitenden, dass sie ergebnisorientiert und mit Verantwortungsgefühl, Expertise und Engagement ans Werk gehen. Innovative Produkte werden in unserem Wirtschaftskontext zunehmen, denn die Schweiz hat sich auf Wissensarbeit, Forschung und Entwicklung spezialisiert; Tätigkeiten, die wenig Routine‑, aber dafür umso mehr Projektcha-

rakter aufweisen. Somit ist anzunehmen, dass die Projektarbeit künftig in der Arbeitswelt zunehmen wird. Mit stark hierarchischen Strukturen kommt man hier jedoch nicht weiter. Denn erstens verfügt der Verantwortliche oft nicht über das Spezialwissen, das bei einzelnen Arbeitsschritten benötigt wird. Diese Person ist darauf angewiesen, dass ihre Spezialisten ihr Bestes geben für ein gutes Resultat. Ausserdem muss die intrinsische Motivation der Projektmitarbeitenden gefördert werden, um das Beste aus ihnen herauszuholen.

FEHLER ERLAUBEN Damit die Mitarbeitenden ihrerseits ihr Bestes geben, muss ihnen etwas geboten werden. Zum Beispiel Gestaltungsfreiraum, Mitspracherecht respektive die Gewissheit, als Spezialist etwas zum Gelingen des Unternehmens beitragen zu können; das Gefühl, sinnstiftende Arbeit zu verrichten; Verantwortung, Wertschätzung, eine Arbeitskultur, die Fehler zulässt, sowie Freiheit bezüglich Arbeitszeiten. Letzteres ist beim Konzept des Smart Working gegeben. Damit dies möglich ist, sind neue Technologien unabdingbar.


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Offenes Feedback und eine Fehlerkultur müssen ermöglicht werden.

Unter anderem meint Smart Working, dass Mitarbeitende wertvolle Lebenszeit gewinnen, indem sie nicht mit den grossen Verkehrsströmen pendeln, sondern dazwischen. Somit können sie beispielsweise morgens zu Hause oder im nahe gelegenen Coworking Space mit ihrer Arbeit beginnen.

NICHT TERRITORIALE ARBEITSPLÄTZE

Die Arbeitgeber haben herausgefunden, dass nie alle Arbeitnehmer gleichzeitig vor Ort sind. So hat die Swiss Re für sich ausgerechnet, dass sich ihre Arbeitnehmer nur ungefähr 50 Prozent ihrer Arbeitszeit an ihrem Arbeitsplatz befinden. Also können die Arbeitgeber bei den Arbeitsplätzen sparen. Bei der Credit Suisse beträgt das Verhältnis Arbeitsplätze zu Angestellte daher 80 Prozent. Das bei den Arbeitsplätzen gesparte Geld verwendet die Firma im Idealfall für die Schaffung möglichst optimaler Bedingungen im Hinblick auf das anzupackende

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Arbeitspaket: schalldichte Boxen für Telefongespräche, Einzelbüros für sehr konzentrierte Arbeiten, Teambasen für den regen Austausch mit den Teamkolleginnen und -kollegen sowie weitere Massnahmen. Damit das Konzept des Smart Working funktioniert, braucht es bestimmte Voraussetzungen, sonst gerät es zum Stress und wird unattraktiv: Wenn jemand fürchten muss, keinen oder keinen adäquaten Arbeitsplatz zu ergattern, wird er möglichst früh zur Arbeit kommen und wohl doch im grossen Berufsverkehr unterwegs sein. Er verbringt somit wertvolle Lebens- und Freizeit im Verkehr oder in einem familienuntauglichen Lebensrhythmus, daher wird seine Firma die besten Köpfe nicht halten können. Das Konzept geht also nur auf, wenn nicht Sparen das Ziel ist. So oder so bieten nicht territoriale Arbeitsplätze ein gewisses Konfliktpotenzial, da der Mensch als Gewohnheitstier tendenziell immer denselben Platz in Anspruch nehmen möchte.

VERMISCHUNG VON FREI- UND ARBEITSZEIT Aus dem Geschilderten wird unter anderem offensichtlich, dass es künftig zu einer unschärferen Trennung von Freizeit und Arbeit kommt. Wenn jemand während der Arbeitszeit von neun bis zehn Uhr die Yogalektion besucht und die Zeit abends dafür anhängt, interessiert das niemanden, solange die Arbeit getan wird. Es bedingt aber auch Regeln, wie eine offene und regelmässige Kommunikation sowie zuverlässige Zeiten, an denen die Fachperson erreichbar ist. ‑Welche Rahmenbedingungen und Strukturen sollte ein Unternehmen aufweisen, das geeignet ist, mit der neuen Arbeitswelt Schritt zu halten?

JEDER MITARBEITER EIN UNTERNEHMER «Bezüglich der Methoden und der Denkhaltung für die neuen Arbeitswelten kann man auf die Prinzipien von Lean Management


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zurückgreifen», erklärt Dr. Marie-Françoise Perruchoud-Massy. Die Ökonomin hat Wirtschaft an der Fachhochschule Wallis unterrichtet und fungiert als Verwaltungsrätin bei InnoPark, dem Kompetenzzentrum für Arbeitswelt 4.0. «Voraussetzung für die neuen Arbeitswelten ist eine Kultur des Vertrauens und dass jeder Mitarbeitende ein vitales Interesse am Florieren seines Brotgebers hat. Ausserdem fusst das Konzept Lean Management auf der Denkhaltung, dass die Mitarbeitenden den tiefsten Einblick in das Unternehmen haben und entsprechend auch am ehesten fähig sind, Optimierungsbedarf zu entdecken. Sie werden also als kompetente Mitarbeitende wahrgenommen. Das Unternehmen erleichtert es ihnen, ihre Optimierungsideen einzubringen und dass sie auch umgesetzt werden», erklärt Perruchoud-Massy. «Damit dies gelingt, ist ein guter Kommunikationsfluss nötig – vertikal zwischen Hierarchiestufen wie auch horizontal zwischen Departementen. Hierarchieund Silodenken werden aufgebrochen.» Wichtig sei neben Agilität auch eine positive Fehlerkultur. Je innovativer ein Un-

terfangen, desto dringender ist eine Kultur gefragt, die Fehler zulässt. «Angst vor Fehlern lähmt die Innovation. Diese ist auf freies, ungehindertes Denken angewiesen. Offenes, konstruktives Feedback muss möglich sein. So können alle aus Fehlern lernen», betont Marie-Françoise Perruchoud-Massy.

DER VORGESETZTE ALS COACH Welches Profil aber benötigen Führungskräfte in der Arbeitswelt 4.0? «Sie haben eher die Rolle eines Coaches, der die Teammitglieder begleitet und fördert», führt Luis Perez Uvalle aus. Der InnoParkDozent unterrichtet Projektmanagement, berät Firmen diesbezüglich und verfügt selber über langjährige Projekterfahrung. «Künftige Leader müssen auf Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen können, nicht nur auf die Sachebene. Die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden stehen im Mittelpunkt.» Verlangt sei eine Persönlichkeit, die zu Selbstreflektion fähig ist, Vertrauen schaffen und auf Augenhöhe kommunizieren kann. «In der Arbeitswelt 4.0 wird nicht vom hohen Podest aus ge-

führt, sondern die Führungsperson muss sich unters Fussvolk mischen.» Nicht kraft ihrer Rolle folgen ihr ihre Mitarbeitenden, sondern aufgrund ihrer Persönlichkeit», erklärt Uvalle. Insgesamt verlangt Arbeitswelt 4.0 nach einem neuen Mindset. Kompetenzorientiertes Projektmanagement, Erfahrung, emotionale Intelligenz, Coaching, ein sicheres Gefühl für adressatengerechte Kommunikation und ein gut fundiertes Set an Soft Skills sind die Schlüssel dazu.

LIOUDMILA THALMANN ist Geschäftsführerin der InnoPark Schweiz AG. Das Unternehmen ist ein Kompetenzzentrum für Arbeit 4.0 im Bereich der beruflichen Karriere. www.innopark.ch

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Auf dem drittletzten Platz: das Gastgewerbe.

INGENIEUR- UND TECHNIKBERUFE SOWIE TREUHANDWESEN BETROFFEN FACHKRÄFTEMANGELINDEX SCHWEIZ STEIGT UM 22 PROZENT AN von Annalisa Job

Der Fachkräftemangel nimmt 2019 gesamtschweizerisch weiter zu. Spitzenreiter des diesjährigen Fachkräftemangel-Rankings sind Ingenieur- und Technikberufe sowie Berufe des Treuhandwesens. Dies zeigt das Fachkräftemangel-Ranking von Spring Professional, einem Unternehmen der Adecco Gruppe Schweiz und des Stellenmarkt-Monitors der Universität Zürich. Zwischen den Berufsgruppen sind grosse Unterschiede im Ausmass des Fachkräftebedarfs erkennbar: Während vor allem in den Ingenieur- und Technikberufen ein Fachkräftemangel herrscht, besteht in anderen Berufen wie beispielsweise in Berufen der Reinigung, der Hygiene und Körperpflege sowie in den kaufmännischen und administrativen Berufen ein deutliches Überangebot an Fachkräften. Was die regionalen Unterschiede angeht, so ist die Deutschschweiz massiv stärker vom Fachkräftemangel betroffen als die Romandie. Seite 32 // kmuRUNDSCHAU


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Fachkräftemangel in der Baubranche.

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er Fachkräftemangel in der Schweiz hat zugenommen: Die Situation in den Berufen mit dem grössten Fachkräftemangel hat sich im Vergleich zum Vorjahr nochmals akzentuiert. Unternehmen fällt es im Jahr 2019 damit noch schwerer, für die betroffenen Berufe geeignetes Personal zu finden als noch vor einem Jahr. «Unternehmen kämpfen um die besten Fachkräfte auf dem Markt und bemühen sich immer stärker darum, ein Top-Arbeitgeber zu sein», ergänzt Nicole Burth, CEO der Adecco Gruppe Schweiz. Das Fachkräftemangelranking zeigt auch, dass in vielen Berufen wesentlich mehr Personen eine Stelle suchen, als Vakanzen ausgeschrieben sind. Die Situation für Stellensuchende hat sich allerdings in den meisten Berufen mit Fachkräfteüberangebot im Ver-

gleich zum Vorjahr etwas entschärft: Die Zahl der Vakanzen hat mehrheitlich zugenommen, während die Zahl der Stellensuchenden etwas abgenommen hat. «In den Berufen am Ende des Rankings mit Fachkräfteüberangebot dürften es Stellensuchende weiterhin schwer haben, einen Job zu finden und über Anstellungskonditionen zu verhandeln», kommentiert Helen Buchs vom Stellenmarkt-Monitor Schweiz.

AKUTER FACHKRÄFTEMANGEL Auf Platz 1 des Fachkräftemangel-Rankings befinden sich 2019 wie schon im Vorjahr die Ingenieurberufe. Zu dieser Berufsgruppe gehören beispielsweise Bau- und Elektronikingenieure / -innen. Auf Platz 2 vorgerückt sind 2019 die Berufe der Technik, welche 2018 Platz 3 einnahmen. Diese Berufsgruppe schliesst bei-

spielsweise Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechniker / innen mit ein. Auf Platz 4 rangieren die Informatikberufe, wozu beispielsweise Analytiker / innen und Programmierer / innen gehören. «Für Unternehmen spielt das sogenannte Up- und Reskilling von bestehendem oder neu rekrutiertem Personal eine zunehmend wichtige Rolle. Einerseits ist die Ausweitung bestehender Qualifikationen wichtig. Beispielsweise, wenn ein Unternehmen einen Elektrotechniker dabei unterstützt, sich berufsbegleitend zum Elektroingenieur weiterzubilden. Andererseits ist es essenziell, die Qualifikationen der Mitarbeitenden im Betrieb on the job laufend durch Um- und Weiterbildungen auszubauen», unterstreicht Luca Semeraro, Head of Professional Recruitment bei der Adecco Gruppe Schweiz.

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berufen des Rankings eine leichte Verbesserung der Situation stattgefunden hat, indem das Überangebot etwas zurückgegangen ist. Nichtsdestotrotz verharren die gleichen Berufe auf den letzten Plätzen des Rankings. Auf dem drittletzten Platz des Rankings finden sich die Berufe des Gastgewerbes und der Hauswirtschaft, wie beispielsweise Service- oder Küchenpersonal oder hauswirtschaftliche Angestellte. Diese Berufsgruppe hat im Jahr 2019 im Vergleich zum Vorjahr einen Rangplatz eingebüsst. Hingegen konnten die Berufe des Baugewerbes 2019 einen Platz wettmachen und liegen jetzt auf dem 29. Rang. Zu dieser Berufsgruppe gehören beispielsweise Maurer / innen, Zimmerleute, Sanitärinstallateure / -innen und Elektromonteure / -innen. Hier hat sich die Situation des Überangebotes im Vergleich zum Vorjahr entschärft, da die Zahl der Stellenausschreibungen gestiegen und die Zahl der Stellensuchenden zugleich etwas gesunken ist. Unter anderem herrscht in der Reinigungsbranche hingegen ein Überschuss an Fachkräften.

In den Berufen des Treuhandwesens, wozu beispielsweise Revisoren / -innen, Treuhänder / innen und Steuerberater / innen gehören, herrscht 2019 wie schon im Vorjahr ein akuter Fachkräftemangel. Entsprechend liegt diese Berufsgruppe auf Platz 3. Geeignetes Personal für ausgeschriebene Stellen in diesem Bereich zu finden, stellt aktuell eine grosse Herausforderung dar. «Gerade kleinere Unternehmen dürften aktuell Mühe haben, mit den Konditionen, Karrieremöglichkeiten und dem Arbeitsumfeld der ‹Big 4› Schritt zu halten. Ausserdem gewinnt die Work-Life-Balance immer mehr an Bedeutung. Der Kampf um die ausgebildeten Fachkräfte hat sich im Treuhandwesen intensiviert», weiss Semeraro. Für die Berufe der Humanmedizin und der Pharmazie ist der Fachkräftemangel im Vergleich zum Vorjahr grösser geworden, weil aktuell mehr Stellen ausgeschrieben sind als noch 2018. Dazu gehören unter anderem Apotheker / innen sowie Apothekenhelfer / innen. «Wie sich schon seit Längerem zeigt, kann die Zahl der ausgebildeten Medizinerinnen und Mediziner nicht mit dem Bedarf unseres expandierenden Gesundheitssystems mithalten. Der demografische Wandel schreitet schneller voran als die Aus- und Weiterbildung der nötigen Fachkräfte. Es bestehen allerdings Möglichkeiten, die Arbeitsbedingungen noch attraktiver zu ge-

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stalten. Hier sind die Gesundheitsbetriebe besonders gefragt», kommentiert Corinne Scheiber, Head of Professional Solutions der Adecco Gruppe Schweiz.

ÜBERANGEBOT IN REINIGUNG, HYGIENE UND KÖRPERPFLEGE

Berufe mit tiefen Ausbildungsanforderungen sind besonders stark von einem Fachkräfteüberangebot betroffen. Der Konkurrenzkampf der Stellensuchenden um Arbeitsplätze in diesen Berufen dürfte entsprechend stark ausfallen. «Je höher die Ausbildung und die Spezialisierungen, desto gefragter sind meistens die entsprechenden Fachkräfte. Es lohnt sich deshalb, sich kontinuierlich weiterzubilden», ergänzt Helen Buchs vom Stellenmarkt-Monitor Schweiz. Berufe der Reinigung sowie der Hygiene und Körperpflege weisen 2019 von allen Berufsgruppen das stärkste Fachkräfteüberangebot auf und nehmen aktuell den letzten Platz des Fachkräftemangel-Rankings ein. Diese Berufsgruppe umfasst beispielsweise Berufe der Textilpflege, Hauswarte / -innen, Coiffeure und Coiffeusen, Kosmetiker / innen. Dabei liegt zwar das Verhältnis zwischen ausgeschriebenen Stellen und Stellensuchenden auf gleich tiefem Niveau wie schon im Vorjahr, aber die Berufsgruppe büsst einen Rangplatz ein. Dies, weil in den anderen Schlusslichter­

Auch die Berufe des Handels und Verkaufs – zum Beispiel Verkäufer / innen oder Kassierer / innen – leiden unter einem starken Fachkräfteüberangebot: fünftletzter Platz. «Im Verkauf beispielsweise beobachten wir zum einen eine Verlagerung ins Onlinegeschäft, zum anderen werden in den Läden zunehmend vormals durchs Personal ausgeübte Tätigkeiten auf Maschinen übertragen, derzeit gerade das Kassieren. Das bedeutet fürs Verkaufspersonal, dass es sich auf weniger leicht substituierbare Tätigkeiten wie beispielsweise das Beraten und Überzeugen der Kunden ausrichten muss», kommentiert Helen Buchs vom Stellenmarkt-Monitor Schweiz. Ebenfalls zu den Berufen mit dem grössten Fachkräfteüberangebot gehören kaufmännische und administrative Berufe wie beispielsweise Büroberufe, Verwaltungsbeamte / -innen oder Organisationsfachleute. Sie befinden sich auf dem zweitletzten Platz des Rankings. «Die Unternehmen nutzen die zunehmenden Möglichkeiten der Automatisierung, der Digitalisierung und des Outsourcings. Veränderungen der Arbeitsinhalte und -techniken betreffen in dieser grossen Berufsgruppe viele Angestellte. Weiterbildungen und Spezialisierungen, vor allem in digitalen Kompetenzen, sind dringend nötig, um mit den Fortschritten der Digitalisierung Schritt halten zu können», kommentiert Helen Buchs vom Stellenmarkt-Monitor Schweiz.


DEUTSCHSCHWEIZ 1

>>In der Deutschschweiz besetzen 2019 die Ingenieur- und die Informatikberufe die beiden Spitzenplätze des Fachkräftemangel-Rankings. Im Vergleich zum Vorjahr verteidigen die Ingenieure / -innen damit erfolgreich ihren ersten Platz, während die Informatiker / innen zwei Plätze wettgemacht haben und der Fachkräftemangel sich für diese Berufe nochmals verschärft hat. Die Berufe des Treuhandwesens stehen auf dem dritten Platz des Rankings und haben damit im Vergleich zum Vorjahr einen Rang eingebüsst.

>>Auf dem letzten Platz des Rankings stehen die Berufe der Reinigung sowie der Hygiene und Körperpflege, auf dem zweitletzten Platz die Berufe des Gastgewerbes und der Hauswirtschaft und auf dem drittletzten Platz die Berufe des Baugewerbes. Für Letztere hat sich das Fachkräfteüberangebot im Vergleich zum Vorjahr etwas entschärft und sie konnten einen Rangplatz wettmachen.

ROMANDIE 2 >>In der Romandie führen 2019 die Techniker / innen das Ranking an. Auf dem zweiten Platz folgen Berufe des Treuhandwesens und auf dem dritten Platz die Berufe der Humanmedizin und der Pharmazie. Damit ist die Situation in diesen Berufen vergleichbar mit jener des Vorjahres und die Unternehmen dürften weiterhin eher Mühe bekunden, ihre Stellen mit geeigneten Kandidaten / -innen zu besetzen. Insgesamt ist der Fachkräftemangel in der Romandie weniger ausgeprägt als in der Gesamtschweiz, was auch mit der höheren Arbeitslosenquote zusammenhängt. >>Das Schlusslicht des Rankings bilden die kaufmännischen und administrativen Berufe, obwohl hier das Überangebot im Vergleich zum Vorjahr kleiner geworden ist. Im Gegensatz dazu hat sich für die Berufe der Reinigung sowie der Hygiene und Körperpflege das Überangebot im Vergleich zum Vorjahr weiter vergrössert. Diese Berufsgruppe hat 2019 im Vergleich zum letztjährigen Ranking zwei Ränge eingebüsst und liegt nun auf dem zweitletzten Platz. ANMERKUNGEN 1) Kantone Aargau, Appenzell Ausserrhoden, Appenzell Innerrhoden, Basel-Landschaft, Basel-Stadt, Bern, Glarus, Graubünden, Luzern, Nidwalden, Obwalden, St. Gallen, Schaffhausen, Schwyz, Solothurn, Thurgau, Uri, Zürich, Zug 2) Kantone Genf, Freiburg, Jura, Neuenburg, Tessin, Waadt, Wallis

ANNALISA JOB ist Director Communication der Adecco Gruppe Schweiz. www.adeccogroup.ch fachkraeftemangelindex.ch


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ARBEITSPLATZ DER ZUKUNFT MIT WORKPLACE CHANGE MANAGEMENT ZU MEHR INNOVATIONSKRAFT von Lone K. Halvorsen

Eine neue Büroumgebung bietet Unternehmen eine grosse Chance für organisatorische und kulturelle Veränderungen. Moderne Infrastrukturen und neue Arbeitsweisen stellen Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermassen vor grosse Herausforderungen. Mit dem Workplace Change Management begleitet das Unternehmen Rüegg-Naegeli Mitarbeiter und Organisation auf dem gesamten Weg in die neuen Strukturen. Das Ziel des Unternehmens ist die perfekte Abstimmung von Menschen und Raum – was zugleich die Ausgangslage für mehr Innovationskraft und Agilität ist. Der Showroom bietet Kunden oder Partnern einen gelegentlichen Platz zum Arbeiten.

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Der neue Showroom an der Beethovenstrasse in Zürich.

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ie Luzerner Waldis Büro und Wohnen AG, welche das Unternehmen Rüegg-Naegeli AG im April übernahm, hat mit dem neuen Führungsduo, Bettina Atzgerstorfer und Chris Zurbrügg, zwei erfahrene Branchenkenner gewonnen. Das 1868 gegründete Traditionsunternehmen entwirft für Geschäfts- und Privatkunden moderne Arbeitsplatzkonzepte und bietet Dienstleistungen in den Bereichen Innenarchitektur, Workplace Consulting sowie Change Management an. Gemeinsam setzt es verstärkt auf Workplace Consulting, was sich auch im neuen Zürcher Showroom-Konzept widerspiegelt. Das Duo präsentiert eine Ausstellungsfläche, die gleichzeitig Büro, Café und Eventlocation ist.

ARBEITEN IM AUSSTELLUNGSRAUM Fast elf Jahre war Bettina Atzgerstorfer bei Vitra tätig. Vom Key Account entwickelt sie sich zum Workplace Consultant weiter und

parallel dazu absolviert sie einen MAS in Arbeits- und Organisationspsychologie. Sie berät und begleitet Unternehmen bei Umbau- oder Neubauprojekten, bei Zielformulierung und Vision und unterstützt sie bei Nutzerworkshops und EinzugsEvents. Chris Zurbrügg hingegen stösst vom Büromöbelhersteller Lista Office zu Rüegg-Naegeli. Nach dem Studium zum Wirtschaftsingenieur an der Fachhochschule Nordwestschweiz arbeitet der Holzbaufachmann mit Berufsmaturität im Verkauf. Nach einem Abstecher in die Baubranche führte ihn seine Faszination für Möbel und Architektur in die Möbelbranche zurück. Das Duo wird nun bei Rüegg-Naegeli gemeinsam das neue Konzept präsentieren. «Uns ist es wichtig, dass wir die Lösungen, die wir unseren Kunden empfehlen, auch selbst im Büroalltag getestet haben», betont Bettina Atzgerstorfer. Deshalb ist der neue Showroom nicht nur Ausstellung, sondern auch Büro für die rund 20 Mitarbeitenden von Rüegg-Naegeli. Das neue Team sieht den

Showroom als Atelier, in dem es neue Ansätze testet und ausprobiert. Bettina Atzgerstorfer fügt hinzu: «Diese Erfahrung bringen wir dann in unsere Projekte ein.» Chris Zurbrügg geht ins Detail: «Unser Showroom-Konzept umfasst unterschiedliche, tätigkeitsbezogene Elemente, die man in modernen Büroumgebungen antrifft. Wir wollen uns mehr auf die Lösung fokussieren als auf einzelne Möbel. Die Kunden erleben Lösungsvarianten in Bezug auf Raum und Struktur.» Neben dem Team von Rüegg-Naegeli bietet der Showroom auch externen Kunden oder Partnern einen gelegentlichen Platz zum Arbeiten. Chris Zurbrügg: «Wir freuen uns sogar, wenn unsere Kunden eine gewisse Ske­ psis gegenüber dem Open-Space hegen. Umso lieber dürfen sie sich beim Arbeiten in unseren Räumlichkeiten von den neuen Bürokonzepten inspirieren lassen.» Der Showroom soll langfristig ein Ort werden, an dem sich Menschen aus unterschiedlichen Branchen austauschen und

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Lounge Work, Sofa als Inspirationsort.

voneinander profitieren. Da liegt es nahe, dass der neue Showroom auch als Café und Eventlocation genutzt wird.

FOKUS AUF GESCHÄFTSKUNDEN In den neu gestalteten Räumlichkeiten wird sich auch inhaltlich einiges ändern. Endkunden sind weiterhin herzlich willkommen, doch das neue Führungsduo fokussiert sich in Zukunft verstärkt auf Geschäftskunden. Das Handelsgeschäft steht aber weiter im Mittelpunkt. Neu hinzu kommt der Auf- und Ausbau von Dienstleistungen im Bereich Innenarchitektur, Workplace Consulting und Change Management. Bettina Atzgerstorfer hat in den vergangenen zehn Jahren für Vitra zahlreiche Projekte in diesem Bereich begleitet: «Beim Workplace Consulting beraten wir Unternehmen konzeptionell in Bezug auf neue Arbeitsplatzkonzepte, die in Zukunft durch technologische, kulturelle oder generationsbedingte Veränderungen aktuell werden.» Künftig wird es immer mehr Open-Space- oder Desk-Sharing-Lösungen geben, und der Umzug von einem Einzelbüro in ein modernes Bürolayout, mit freier Wahl des Arbeitsplatzes, kann für viele auch sehr emotional sein. Bettina Atzgerstorfer ergänzt zu diesem Thema, «Wir beziehen Mitarbeitende früh in den Prozess ein und nehmen sie so emotional mit auf die Reise

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in die Zukunft ihres Büroalltags.» Werden Büroräume umgestaltet, stehen oft Kosten, Flächeneffizienz und Einrichtung im Vordergrund – und nicht die Mitarbeitenden. Mit einer entsprechenden Begleitung durch Experten entsteht gegenseitiges Verständnis. Nützliche Infos zu Abläufen sowie Mitarbeiterwünsche fliessen in die Neugestaltung ein, und das Beraterteam garantiert konsequente Kommunikation.

EIN EINZIGER ANSPRECHPARTNER FÜRS GESAMTE PROJEKT

Als ganzheitlicher Dienstleister bietet RüeggNaegeli einen entscheidenden Vorteil: Das Zürcher Team begleitet die Kunden von der Projektierung bis zum Einzug und darüber hinaus. Somit hat der Kunde einen einzigen Ansprechpartner für sein gesamtes Projekt. Das sichert einen effizienten Informationsfluss, ausserdem kann das Team zielgerichtet und effektiv auf alle Bedürfnisse eingehen. Dies bedeutet, dass das Unternehmen vom KMU bis zum Grosskonzern sämtliche Firmen anspricht, die ihr Büroumfeld den technologischen Möglichkeiten und heutigen Arbeitsweisen anpassen wollen. Chris Zurbrügg: «Unser Team möchte Firmen fit für künftige Herausforderungen machen und sie dabei unterstützen, sich als attraktiver und moderner Arbeitgeber für die junge Ge-

neration – und somit für die Führungskräfte von morgen – zu positionieren.»

EIN NETZWERK AUS STARKEN PARTNERN Unterstützt wird Rüegg-Naegeli dabei von starken Partnern. In Sachen Arbeitsplatz und Stauraum arbeitet das Team im Bereich Stahl mit USM, im Bereich Kunstharz mit Haworth zusammen. Bei Conferencing, Mittel- und Rückzugsorten sowie im Bereich Cafeteria wird mit Vitra, Arper und Wilkhahn ein ganzheitliches Sortiment angeboten. Vervollständigt wird das Angebot bei Licht und Akustik mit renommierten Anbietern wie Tobias Grau, Belux, Preform oder Rosso Acoustic.

LONE K. HALVORSEN ist freie Redaktorin im Bereich Architektur und Design – auch im Rahmen von kmuRUNDSCHAU. www.ruegg-naegeli.ch


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Wenn der Raum sich öffnet, dann ist Weihnachten, dann ist Party, dann ist Hochzeit, dann ist die Ouvertüre, der Auftakt.

WIE MAN STARTET, SO LIEGT MAN IM RENNEN MEETINGS ERFOLGREICH BEGINNEN, ABKÜRZEN UND BEENDEN von Uwe-Jürgen Günter von Pritzbuer

«Ein guter Film fängt mit einer Explosion an.» Dieser Tipp stammt von Billy Wilder, dem berühmten Regisseur. Nicht anders ist das mit einem Meeting: Nicht nur der Start muss imposant sein, auch das Ende bahnbrechend. Der erste Satz erreicht Aufmerksamkeit, der letzte erzielt Aktion und Erinnerung. Doch wie gelingt eine erfolgreiche Besprechung? Und wie kürzen Sie sie passend ab? Seite 40 // kmuRUNDSCHAU


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iese These bestätigt sich vor jedem Start: 82 Prozent aller Formel-1-Rennen werden aus der Pole-Position gewonnen, also dem Startplatz in der ersten Startreihe. Nichts ist schlimmer als ein verplemperter Start. Das gilt auch bei Meetings: Da erlauben sich manche Kollegen einfach, zu spät zu kommen, der Verkaufsleiter beschäftigt sich noch mit dem Beamer-Aufbau und beschwert sich lauthals, dass der PC nicht funktioniert. Derweil unterhalten sich die Kollegen bei einer Tasse Kaffee über dieses und jenes. Besser wäre doch folgende Situation: Wenn der Raum sich öffnet, dann ist Weihnachten, dann ist Party, dann ist Hochzeit, dann ist die Ouvertüre, der Auftakt. Alles tritt erwartungsfroh und bewundernd herein, man ist schweigend-baff und setzt sich erwartungsfroh an den Tisch. Es ertönt in der völligen, hochachtungsvollen Stille der erste Ton: Das kann Musik sein, ein Paukenschlag, feine Töne oder ein Ohrwurm. Einen guten Start stellt auch ein kräftiges «Herzlich willkommen» des Meetingleiters, der Führungskraft oder des Teamvorsitzenden dar.

Beim Meeting gilt: Nicht nur der Start muss imposant sein, auch das Ende bahnbrechend.

wöhnlichen Bild, einem Sketch, einem Zitat oder einem zündenden Witz. Bitte vergessen Sie dabei nie, den Bogen zur anschliessenden Realität zu schlagen.

STARK BEGINNEN – SCHWACH ENDEN?

Oder wie wäre es mit einem emotional passenden Kurzfilm, Video-Ausschnitt oder Trailer? Am besten wird so ein Intro unterstützt von einer starken Präsentationsfolie, denn das Auge isst mit. Wichtig dabei: Ein Gag darf nicht um des Gags willen sein. Ein ungewöhnlicher Einstieg muss den Zusammenhang zu den danach folgenden Themen herstellen. Der Anfang darf auch nicht so gut sein, dass der dann folgende Hauptteil in Armseligkeit erstickt.

Versuchen Sie mal, den wichtigsten Punkt an den Schluss zu setzen. Dann gibt es nur noch ein «Los geht’s». Fordern Sie auf, motivieren und mobilisieren Sie. Stellen Sie etwas in Aussicht. Ein gutes Beispiel aus meiner Praxis war eine Führungskraft, die anbot, alle Aussendienstwagen zu waschen, wenn das gesteckte Ziel erreicht wird. Und er musste waschen! Bilden Sie einen Zirkelschluss zum Anfang. So binden Sie eine Schleife vom Ende zum Anfang.

LAHME MEETINGS LÄHMEN

DIE BESTEN SIEBEN TIPPS:

Leider beginnen viele Meetings lahm – durch Mitteilungen, die man schon per E-Mail bekam, allgemeine Umfragen, langweilige administrative Dinge, lästige Monologe. Und die meisten Besprechungen enden banalisierend durch Restfragen, Diverses und eine allgemeine Aufbruchstimmung. Ein solches Treffen braucht man erst gar nicht einzuberufen.

Wie Sie Besprechungen erfolgreich abkürzen >>Schicken Sie allen Teilnehmern vorab eine Agenda mit sämtlichen Punkten der Tagesordnung. Notieren Sie zu jedem Punkt (nach Rücksprache mit den zuständigen Kollegen) eine verbindliche Zeitvorgabe. >>Stellen Sie sicher, dass alle gut vorbereitet sind. >>Schreiben Sie auf die Agenda, wer welche Präsentation hält. >>Übernehmen Sie selbst die Leitung. So bestimmen Sie die Spielregeln. >>Achten Sie darauf, dass Agenda und Redezeiten genau eingehalten werden. Unterbrechen Sie ausschweifende Teilnehmer. Klartext ist Trumpf, das geht auch höflich: «Das sprengt den Zeitrah-

So wie ein guter Vortrag mit einem «Schocker» beginnt und mit tosendem Beifall endet, muss auch eine gute Besprechung gestaltet sein. Doch mit was können Sie beginnen, was bietet sich an? Nicht immer ist ein Gesprächsthema leicht anzugehen, und darum bedarf es gerade beim Einstieg in schwierige Themen besonderer Aufmerksamkeit. Versuchen Sie es mal mit einer dramatischen oder emotionalen Story, einem ausserge-

men. Ich schlage vor, diesen Punkt in der nächsten Sitzung abzuhandeln.» >>Klären Sie Zweck («Ich habe Sie zusammengerufen, weil …») und Ziel («Ich erwarte Vorschläge, wie wir …») der Zusammenkunft gleich zu Beginn. >>Greifen Sie ein, wenn sich kein Ergebnis abzeichnet. Verläuft die Diskussion im Sand, unterbrechen Sie und führen das Gespräch zum Entscheidungspunkt. Sobald etwas abstimmungsreif ist, lassen Sie abstimmen.

FAZIT Machen Sie sich immer wieder neue Gedanken, wie Sie Meetings organisieren und optimieren. Prüfen Sie rechtzeitig: Ist das Meeting wirklich notwendig? Stellen Sie sicher, dass das Thema den Teilnehmern vorher bekannt ist. Halten Sie die Tagesordnung kurz, denn lieber ein Thema zum Ergebnis bringen, als sich mit zu vielen Agendapunkten zu verzetteln. Und bleiben Sie präzise und sachlich, auch wenn’s mal hoch hergeht.

UWE-JÜRGEN GÜNTER VON PRITZBUER ist Visualisierungsexperte und Vertriebsprofi für emotionale Kommunikation. www.folienmagie.de

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AUS DEM BAUCH HERAUS ZWEI ENTSCHEIDUNGSSYSTEME – EIN RATIONALES UND EIN INTUITIVES von Dr. Philipp Spreer und Marco Schulz

95 Prozent aller Entscheidungen werden vom intuitiven Entscheidungssystem gefällt. Webseiten werden derzeit zumeist für den rationalen Teil des Kundengehirns optimiert. Webseitenbetreiber verschenken damit viel Potenzial – nicht nur mit Blick auf die Conversion, sondern auch auf das Nutzererlebnis und die Kundenzufriedenheit insgesamt.

Mit einzelnen Optimierungen eine signifikante Verbesserung der Conversion erzielen.

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ntuitive Denkprozesse entstehen nicht zufällig. Sie resultieren aus klar definierten und immer wiederkehrenden Verhaltensmustern – den Behavior Patterns. Diese Patterns kann man sich als Schablonen unseres Handels vorstellen. So reicht im Alltag oft ein weisser Kittel oder ein Stethoskop, damit wir eine Person für vertrauenswürdig halten. Im E-Commerce werden diese Abkürzungen zum Vertrauensaufbau etwa durch Testimonials oder externe Gütesiegel erreicht.

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STUDIE BESTÄTIGT WIRKSAMKEIT Die positive Wirkung von Behavior Patterns im E-Commerce konnten wir in einer Studie unter 2 400 Teilnehmerinnen und Teilnehmern nachweisen. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Behavior Patterns an mehreren Stellen entlang des Sales-Funnels im E-Commerce positiv auf die User Experience und Conversion-Rate der optimierten Seite einwirken. Die Warenkorbgrösse steigt bei Seiten, die die unbewussten Verhaltensmuster ansprechen. Der Business Value,

also die Kombination aus Conversion-Rate und Warenkorbgrösse, steigt – unabhängig davon, ob eine modifizierte Seite besser bewertet wurde oder nicht – und das durchschnittlich um 23.4 Prozent.

BEWUSSTE MANIPULATION DER KUNDEN? Bei der Nutzung von Behavior Patterns kommt schnell die Frage auf, ob es sich um eine Manipulation der Käufer handelt. Die Antwort lautet: Ja, man kann mit Behavior


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Patterns manipulieren. Wer sich mit dem Thema auseinandersetzt, muss sich der Diskussion stellen, wo Manipulation beginnt und klare Regeln definieren, wo die rote Linie gezogen wird. Doch die Debatte beruht nicht nur auf moralischen Aspekten. Sie hat auch ein überzeugendes betriebswirtschaftliches Fundament: Jede Manipulation von Nutzern wird mit Nachkauf-Dissonanz bestraft. Erhöhte Retouren- beziehungsweise StornoQuoten sowie eine beeinträchtigte Kundenbeziehung sind die unerwünschten Folgen.

Wer in Kundenlebenszyklen denkt und an einer langfristig profitablen Beziehung interessiert ist, sollte die Entscheidungsarchitektur so anpassen, dass Nutzer lediglich einen kleinen Schubser in die Richtung erhalten, die ihren Bedürfnissen entspricht.

DIE PASSENDEN PATTERNS AUSWÄHLEN

Es gibt unzählige Behavior Patterns, die unsere Entscheidungen beeinflussen. Nicht alle Patterns haben eine gleich starke Wir-

kung auf den Nutzer. Um herauszufinden, welche Patterns für die eigene Zielgruppe wirksam sein können und somit für die Optimierung herangezogen werden sollten, geht der Umsetzungsphase eine Analysephase voraus. Dabei geht es darum, den Kunden mit seinen Bedürfnissen bestmöglich kennenzulernen. Darauf basierend werden im Kontext mit dem Produkt die relevantesten Patterns definiert und in der Umsetzungsphase für die Optimierung herangezogen.

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Für Kunden muss der Abschluss eines Tarifs über den Onlineshop fliessend funktionieren.

PRAXISBEISPIEL JUMBO JUMBO ist der Schweizer Baumarkt für alle Verschönerungs- und Verbesserungsarbeiten in Haus und Garten. Seine Produkte bietet das Unternehmen in 39 Filialen und im Onlineshop an. Der erst ein Jahr alte JUMBO Onlineshop ist von Anfang an mit klarer OmnichannelAusrichtung konzipiert worden. Dabei waren die Cross-Channel-Prozesse und Features von Beginn an im Fokus. elaboratum hat JUMBO dabei unterstützt, die User Experience der CrossChannel-Prozesse mithilfe von Behavior Patterns kundenzentriert weiterzuentwickeln und zu optimieren. Das formulierte Ziel war eine Verbesserung der User

PRAXISBEISPIEL SUNRISE Auf einen anderen Zeitpunkt in der Customer Journey hat sich Sunrise konzentriert. Sunrise ist das grösste, nicht-staatlich-kontrollierte Telekommunikationsunternehmen der Schweiz und bietet Mobilfunk-, Internet-, TV- und Festnetzdienste für Privat- und Businesskunden an – auch über den eigenen Webshop. Mit Behavior Patterns sollte der Checkout-Bereich optimiert werden. Bei der Auswahl und der Gestaltung der Patterns und Trigger wurden ausschliesslich Massnahmen mit sehr geringer Komplexität in der technischen Imple-

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Experience und eine intuitive Nutzung durch den Kunden. Mit der Optimierung wurde angestrebt, sowohl Filialverkäufe und -besuche als auch die E-Commerce-Conversion-Rate zu steigern. Hierzu hat elaboratum Tracking-Daten analysiert, einen Branchen-Benchmark angefertigt sowie einen kompakten Nutzertest durchgeführt und darauf basierend konkrete Konzepte und Entwürfe zur Optimierung erstellt. Bei JUMBO wurde zum Beispiel durch Reduktion der Komplexität der benötigten Entscheide im Kauf- und Informationsprozess im Onlineshop ein für den Kunden angenehmeres und einfacheres Kauferlebnis kreiert.

mentierung selektiert, um Restriktionen durch parallele Projekte zu beachten und dennoch schnell Verbesserungen zu schaffen. Der Fokus lag auf der Anpassung der Textelemente. Auch mit diesem begrenzten Gestaltungsspielraum konnte durch den Einsatz von über 15 Patterns im Checkout eine Steigerung der Conversion-Rate um 16 Prozent erreicht werden. Das Beispiel zeigt: Eine Optimierung auf Behavior Patterns muss nicht immer visuell sein. Manchmal reicht es sogar, mit noch weniger Aufwand kleine Textpassagen anzupassen, um ein besseres Ergebnis zu erzielen.

DIE TOP 5 DER WIRKUNGSSTÄRKSTEN BEHAVIOR PATTERNS

Trotz aller Unterschiede, je nach Zielgruppe und Geschäftsmodell lassen sich einige besonders wirkungsstarke Patterns definieren: >>Decoy Effect: Müssen sich Menschen zwischen einer günstigeren Option A und einer teureren Option B entscheiden, wählen sie zumeist die günstigere Alternative. Kommt allerdings eine dritte, deutlich teurere Option C hinzu, kann das die Entscheidung für Option B erleichtern. Option C ist der unattraktive Decoy («Köder»), der in Preis oder Leistung so stark von Option B abweicht, dass diese nun attraktiv erscheint. >>Anchoring: Das Pattern Anchoring lässt sich als Metapher verstehen. Wer im Boot einen Anker wirft, kann sich von dieser Stelle nicht mehr weit wegbewegen. Der sogenannte Preisanker funktioniert ähnlich. Ein einmal wahrgenommener Zahlenwert wird bei der Verarbeitung eines Preises immer als Referenz herangezogen. Unabhängig davon, ob der Zahlenwert mit dem Preis in Verbindung steht oder nicht. Wer auf seiner Webseite also hohe Werte integriert (zum Beispiel über Besucherzahlen oder zufriedene Kunden), sorgt für eine niedrigere Wahrnehmung der Preise. Ähnlich auch bei gesenkten Preisen: Der höhere Streichpreis sollte immer zuerst erscheinen, um den reduzierten Preis als noch günstiger erscheinen zu lassen.


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>>Authority: Wir haben die Tendenz dazu, Autoritäten Glauben zu schenken. Empfehlungen von Experten, Vertrauenssiegel oder der eigene Expertenstatus können als Autoritäten wirken und den Käufer von der Qualität überzeugen und zum Kaufen bewegen. >>Social Proof: Fällt uns eine Entscheidung schwer, stellen Handlungen anderer Menschen eine gute Orientierung dar. Ob Individuen (Experten, Testimonials, Influencer), das Kollektiv aus anderen Kunden respektive Nutzern oder beispielsweise aus Test-Instituten: Sind wir unsicher, glauben wir, dass andere Personen, die sich bereits entschieden haben, in dieser Situation mehr spezifisches Wissen haben, aufgrund dessen sie eine fundierte Entscheidung treffen konnten. >>Endowed Progress Effect: Unser Gehirn möchte unvollständige Aufgaben gerne vollenden. Wenn Menschen durch einen künstlich geschaffenen Fortschritt schon näher ans Ziel gebracht wurden, steigt ihre Motivation, das Ziel zu erreichen. Beim Online-Shopping lässt sich dieser

Effekt beim Check-out-Prozess nutzen. Zeigt der Fortschrittbalken schon beim ersten Schritt einen Fortschritt an, erhöht das unsere Motivation, den Prozess auch zu beenden.

FAZIT Behavior Patterns bergen ungeheures Potenzial für Webseitenbetreiber, ihre Onlineshops zu optimieren. Doch das Potenzial ist nach wie vor weitgehend ungenutzt. Nicht nur im Hinblick auf die reine Conversion. Wer sich in seiner Kundenansprache an Behavior Patterns orientiert, verbessert das Kundenerlebnis und trägt damit auch langfristig zum Geschäftserfolg bei.

PRAXISBEISPIELE Mit unserer Studie konnten wir erstmals wissenschaftlich nachweisen, dass sich der Einsatz von Behavior Patterns im E-Commerce positiv auf User Experience und ConversionRate auswirkt. Praxisbeispiele zeigen sogar eine deutlich höhere Relevanz. In bisherigen Projekten konnten wir einen durchschnittlichen Uplift von 50 Prozent gegenüber klassischen Optimierungsmassnahmen erzielen.

DR. PHILIPP SPREER ist Principal Consultant bei der Digital-Beratung elaboratum.

MARCO SCHULZ ist als Director der Digitalberatung elaboratum suisse GmbH für das Schweizer Geschäft der elaboratum und den Standort in Bern verantwortlich. www.elaboratum.ch

INNOVATION

PUR www.baurundschau.ch


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Wie geht erfolgreiche Zusammenarbeit in einem agilen und globalen Umfeld?

TEAMWORK UND DAS NEUE WIR DIE VIER FAKTOREN EINER ERFOLGREICHEN ZUSAMMENARBEIT von Ulrike Stahl

Teamarbeit wird anspruchsvoller. Immer öfter werden Teams aufgaben- und projektbezogen zusammengestellt. Dabei geht es häufig um wichtige und zeitkritische Aufgaben wie Produktoder Softwareentwicklungen und Systemumstellungen. Weil die Aufgaben komplexer werden, werden mehr hoch spezialisierte Experten benötigt. Das wiederum führt zu höherer Diversität und grösseren Teams, deren Mitglieder zum Teil noch nie zusammengearbeitet haben. Um die vielen Spezialisten überhaupt unter einen Hut zu bringen, setzen Unternehmen immer mehr auf virtuelles Teamwork. Der Ergebnisdruck ist hoch. Deshalb muss die Vorgehensweise agil entwickelt werden. Was braucht es also, dass diese neue Art der Teamarbeit funktioniert?

B

isher waren wir es gewohnt, in überschaubaren Teams zu arbeiten, die lange beständig bleiben und in denen die Teammitglieder Zeit haben, eine Teamkultur zu entwickeln. Weil alle Beteiligten meist über einen ähnlichen Hintergrund verfügten, war das auch nicht so schwierig. Diese gemeinsame Kultur ist auch für die heutigen Teams essenziell. Es ist nur weit herausfordernder, diese neue

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Wir-Kultur in die Tat umzusetzen. Gelingt es allerdings nicht, ist der Schaden gross.

VIER ASPEKTE ERFOLGREICHER TEAMARBEIT Nehmen wir an, ein Innovationsprozess bringt in einem Unternehmen eine neue Produktidee für digitale Lösungen hervor. Es findet sich ein Sponsor, der das Budget für die Produktentwicklung bereitstellt.

Die Massgabe ist, vor der Konkurrenz auf dem Markt zu sein. Also wird ein Projektverantwortlicher eingesetzt und ein ambitionierter Termin für die Markteinführung festgelegt. Für das Projekt werden die besten Experten weltweit aus den involvierten Bereichen rekrutiert (Prozesse, IT, Finanzen, Marketing, Sales etc.). Ist das nun der beste Weg zum Erfolg oder zum Scheitern? Beides.


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Erfolgreiche Teamarbeit zeichnet sich durch vier Aspekte aus: >>Fokus: Gemeinsames Ziel und Ergebnisorientierung >>Prozess: Arbeitsmethoden und Messkriterien >>Flow: Zusammenarbeit und Agilität, sprich, Lernen und Weiterentwicklung >>Klima: Vertrauen und Zusammenhalt Üblicherweise bekommen die Aspekte Prozess und Fokus zu Beginn die grösste Aufmerksamkeit. Das Budget wird nur bereitgestellt, wenn das Ziel im Vorfeld bereits klar definiert ist. Das Ziel wird in der Regel auch verständlich und klar an die Teammitglieder kommuniziert. Durch den hohen Druck sind sich alle bewusst, bis zu welchem Zeitpunkt das Ziel erreicht sein muss und hoch fokussiert, die geforderten Ergebnisse auch zu liefern. Schliesslich sind die besten Experten am Start. Geteilte und verstandene Prozesse machen das Team erst arbeitsfähig, also fliesst auch hierhin viel Energie. Da die Experten sich zunächst einmal in ihre Themen vertiefen, spielt der Flow – also die Zusammenarbeit – an dieser Stelle noch

nicht die grösste Rolle. Informationen fliessen, soweit der Prozess das fordert. Dass dabei nicht immer die gesamte Information zur rechten Zeit am rechten Ort ankommt, fällt noch nicht auf. Das Klima ist von «Swift Trust» geprägt – einem sogenannten flüchtigen Vertrauen. Was ist das? Projektgruppen, die sich neu formen, scheinen unvermittelt vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, obwohl sich die Beteiligten gar nicht kennen. Tatsächlich beruht das weniger auf dem Vertrauen in die anderen als vielmehr auf dem Bewusstsein, es sich nicht leisten zu können, misstrauisch zu sein. Die Beteiligten wissen: «Wir sitzen alle im selben Boot» und «Scheitern ist keine Option». Das gilt vor allem dann, wenn die Gruppe unter Druck steht, erfolgreich zu sein wie in unserem Beispiel.

SICH VOM «SWIFT TRUST» NICHT TÄUSCHEN LASSEN

Gerade in zeitkritischen Projekten stürzen sich die Beteiligten sofort auf das, was zu tun und wie es zu bewältigen ist. Weil sich jeder zu Beginn von seiner besten Seite zeigen will, scheint das Erfolg versprechend. Jeder konzentriert sich auf seine

Arbeit, also das, was er am besten kann. Das gibt Sicherheit. Smalltalk, Interessen, Bedenken, persönliche Sichtweisen oder Vorlieben auszutauschen, wird in dieser auf Effizienz getrimmten Umgebung als Zeitverschwendung betrachtet und deshalb vermieden. Jeder funktioniert eben. Die Gefahr besteht, sich vom «swift trust» täuschen zu lassen. Er hat nämlich die Eigenschaft, nach einiger Zeit zu verschwinden. Spätestens wenn es zu Verzögerungen kommt oder sich Misserfolge einstellen, zeigt sich, dass Menschen keine Maschinen sind. Plötzlich kommen Emotionen ins Spiel und leiten unser Verhalten. Interessenkonflikte werden sichtbar, Streitereien über scheinbare Belanglosigkeiten häufen sich, Verhaltensweisen werden negativ bewertet. Dem Projektleiter fällt plötzlich auf, dass einige weniger ergebnisorientiert arbeiten als andere. Hier kommt dann das Thema Persönlichkeit ins Spiel. Die vier Aspekte, die für erfolgreiche Teamzusammenarbeit verantwortlich sind, finden sich in unterschiedlichen Persönlichkeits­ typen auch unterschiedlich gewichtet

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Fakt ist: Menschen arbeiten natürlicher zusammen, wenn sie sich ähnlich sind.

wieder. Während Fokus- und Flow-orientierte Menschen sehr gut mit Druck, agiler Lösungsentwicklung und der daraus entstehenden Unsicherheit umgehen können, fällt dies Klima- und Prozess-orientierten Menschen schwerer. Der eine beginnt um seinen Job zu bangen, weil er fürchtet, dass ihm Fehler nicht verziehen werden. Der andere wirkt langsam und zögerlich, weil er gerne perfekte Ergebnisse abliefern will. Hinzu kommt, dass über diese Befürchtungen und Befindlichkeiten nicht gesprochen wird, weil es scheint, dass die meist Fokusorientierte Führungskraft dafür kein Verständnis und keine Zeit hat. Genau diese Mitarbeiter schauen aber auf die Details und Risiken und leisten jene nachhaltige Arbeit, die erfolgsentscheidend sein kann. Die Gefahr wächst, dass die Beteiligten sich nicht mehr voll engagieren, weil sie glauben, keine angemessene Anerkennung für ihre Arbeit zu bekommen, oder meinen, keinen guten Job zu machen. Teammitglieder denken darüber nach, sich nach einer neuen Position umzusehen. Wäre das Team wohl erfolgreicher, wenn die Teammitglieder ähnlicher wären?

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ES DROHEN SACKGASSEN Fakt ist: Menschen arbeiten leichter und natürlicher zusammen, wenn sie sich ähnlich sind. In der modernen Arbeitswelt lässt sich Heterogenität aber kaum vermeiden. Unterschiedlichkeiten erwachsen nicht nur aus der Nationalität, sondern auch aus Alter, Bildungsgrad, Expertise und Firmenzugehörigkeit. Hinzu kommt, dass heterogene Teams viel bessere Voraussetzungen haben, wenn es darum geht, komplexe Aufgaben zu bewältigen. Was einerseits Erfolgsgrundlage ist, ist andererseits die grösste Stolperfalle. In unserem Beispiel haben wir eine hohe Diversität, zudem müssen Menschen zusammenarbeiten, die sich nur oberflächlich kennen oder / und noch nie gesehen haben. Tatsächlich zeigen Untersuchungen: Je mehr Fremde es im Team gibt und je grösser die Diversität ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Teammitglieder ihr Wissen teilen oder sich sonst kollaborativ verhalten. Anstatt Informationen frei fliessen zu lassen und gemeinsam aus Fehlern zu lernen, schotten sie sich ab und verteidigen ihren Lösungsweg. Das wiederum führt zu unproduktiven Konflikten und in Sackgassen.

Was können Organisation und Führungskräfte tun, um diese wichtigen Teams langfristig arbeitsfähig zu machen?

WIR-KULTUR ETABLIEREN Spätestens nach der Anlaufphase müssen die Aspekte Flow und Klima ins Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Jetzt geht es um Kollaboration statt einfach nur um Arbeitsteilung. Echte Zusammenarbeit ist gekennzeichnet durch eine laufende Interaktion. Durch Teammitglieder, die über ihre eigene Rolle hinausdenken und erfassen, was für die anderen und die gemeinsame Zielerreichung wichtig ist. Gar nicht so einfach, wenn Experten völlig unterschiedlicher Bereiche zusammenwirken. Wird dieser Austausch jedoch gefördert, idealerweise auch hinsichtlich Arbeitspräferenzen und Verhalten, werden Unstimmigkeiten angegangen sowie schwelende Konflikte gelöst, dann kann echtes Vertrauen und Zusammenhalt entstehen. Oder kurz gesagt: eine WIR-Kultur. Das fordert von Führungskräften, sowohl aufgaben- als auch menschenorientiert führen zu können. Zu Beginn eines kritischen Projektes bedarf es starker aufgabenbezo-


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gener Fähigkeiten. Wenn das Projekt Fahrt aufnimmt, sind mehr menschenbezogene Fähigkeiten gefragt. Dazu gehört die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen, Konflikte wahrzunehmen und zu lösen, unterschiedliche Arbeitspräferenzen und Bedürfnisse zu erkennen und wertzuschätzen. Untersuchungen zeigen zudem, dass Mitarbeiter in Unternehmen, deren Führungskräfte kollaboratives Verhalten vorleben, in diversen Teams besser zusammenarbeiten. Führungskräfte haben Vorbildwirkung und müssen das Verhalten, das sie von ihren Mitarbeitern erwarten, vorleben. Ist sichtbar, dass sich die Führungskräfte gegenseitig unterstützen oder herrscht Silo-Denken? Pflegen die Führungskräfte eine Geberhaltung, das heisst, treten sie als Mentoren und Unterstützer auf und helfen ihren Mitarbeitern dabei, Netzwerke über die Organisationsgrenzen hinweg aufzubauen? Oder treten sie als Nehmer auf und fördern Guerillakämpfe zwischen den Abteilungen?

DIFFERENZEN ANSPRECHEN In unserem Beispiel ist es dringend nötig, über die Differenzen zu sprechen, um eine

gemeinsame Lösung zu finden. Die Beteiligten sind wie blockiert und schaffen es alleine nicht. Sie vertrauen nicht mehr darauf, dass die anderen Beteiligten weiterhin das gemeinsame Ziel anstreben. Sie fragen sich vielleicht selbst, wie sie ihre Schäfchen ins Trockene bringen und für sich individuell retten, was noch zu retten ist. Geht die Führungskraft diese Situation nicht an, nötigenfalls mit externer Hilfe, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt scheitert oder zumindest nicht so erfolgreich ist, wie es bei gutem Klima und echter Kollaboration sein könnte. Je grösser das Team ist, umso wichtiger ist es, dass die Teammitglieder selbst kollaborative Fähigkeiten entwickeln: gegenseitige Wertschätzung, Beziehungsmanagement, Konflikte produktiv und kreativ lösen, achtsame und zielorientierte Kommunikation, Selbststeuerung und Projektarbeit. Ein sogenanntes T-Profil beschreibt die Kombination aus Expertise und der Fähigkeit, mit anderen zusammenzuarbeiten. Wenn das Trainingsbudget knapp ist, wird meist dem Experten-Training Vorrang vor

dem sogenannten Softskill-Training gegeben. Der Mangel an diesen Fähigkeiten kann in diversen Teams aber zu einem harten Fakt für das Scheitern werden. Hoch diverse, globale, ad hoc zusammengestellte Teams sind die Lösung, um anspruchsvolle und komplexe Aufgaben zu bewältigen. Gleichzeitig bergen sie auch die grösste Herausforderung für erfolgreiche Zusammenarbeit. Der Schlüssel zum Projekterfolg liegt im Gestalten einer WirKultur – im Projektteam und noch besser im gesamten Unternehmen.

ULRIKE STAHL ist Rednerin, Autorin und Expertin für das neue Wir im Business. www.ulrike-stahl.com

BICULT LED DIE LICHTREVOLUTION AUF DEM SCHREIBTISCH


Ausblick Swiss Lean Congress 11. 11 .2020.

LEAN FÜHRT WEITER AN DEN EINFLUSS VON PRODUKTIVEN TEAMS GLAUBEN von Manuela Olgiati

Am jährlich stattfindenden Swiss Lean Congress dabei zu sein, bedeutete für Führungskräfte auch, Ja zu sagen zu Veränderungen und zur Weiterentwicklung. Erkenntnisse daraus sind, Chancen zu packen, anstelle im Hamsterrad gefangen zu sein. Lean Management bezieht Mitarbeitende und Chefs in Prozesse gleichermassen ein, um diese stetig zu verbessern.

E

s ist weniger eine Frage der Technik, sondern eine Frage der inneren Einstellung. Tatsache ist, dass die Unternehmen, welche mit Lean Management erfolgreich unterwegs sind, schon viel Energie in die Verbesserungskultur investiert haben. Das hört sich einfach an, ist es aber nicht. Die Kultur so zu verändern, dass die Mitarbeitenden mit Freude und hoher Motivation täglich Verbesserungen umsetzen können, ist eine grosse Herausforderung. Die optimale Umsetzung von Lean und Change Management, Leadership und Digitalisierung sowie der richtige Umgang mit Trends zählen zu den Erfolgsfaktoren der heutigen Zeit. Das war auch das Thema am Swiss Lean Congress Anfang November 2019 im World Trade Center Zurich. Erfahrene Top-Manager, erfolgreiche Geschäftsführer und etablierte Experten und Exper-

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tinnen der Prozessexzellenz referierten zum Thema «The Power Of Improvement». Die Führungs- und Fachkräfte aus Industrie, Gesundheitswesen, Dienstleistungssektor und der Baubranche pflegten ihr Netzwerk und gingen Fragen nach Optimierungsprozessen auf den Grund.

ALLE HIERARCHIESTUFEN Lean Management ist zu einem universellen Managementinstrument herangewachsen, das Werte liefert und Arbeitsprozesse optimiert. LeanManagement besteht aus einfachen Ideen: Eine gute Idee kann auf jeder Hierarchiestufe entstehen. Die Methode vertraut auf Menschen, die Aufgaben erfüllen und wissen, wie es gemacht werden sollte. Bei den Werten aus der Perspektive der Kunden rückt eine Verschwendung an Zeit und Ressourcen in den Hintergrund, die kontinuierliche Verbesserung steht mehr im Fokus.

Viele Firmen erschweren mit komplizierten und langsamen, bürokratischen Prozessen die Umsetzung von Verbesserungen. Die Dynamik, die es für Veränderungen braucht, werden bereits im Anfangsstadium abgebremst. So können sich die Kultur und auch die Motivation in einem Team kaum weiterentwickeln. Viele Unternehmensverantwortliche denken, ihr Haus sei gut und innovativ aufgestellt. Die eingefahrenen Strukturen und Prozesse werden schlicht nicht wahrgenommen.

MITARBEITENDE INVOLVIEREN Wenn Mitarbeitende nicht eingebunden werden und stattdessen mit einem ausgeklügelten kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) überfallen werden, ist die Folge davon, dass keine nachhaltige Verbesserungskultur und nur wenige wirksame Verbesserungen umgesetzt werden können.


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Im schlimmsten Fall gehen sie in die innere Immigration. In diesem Fall ist es nur eine Frage der Zeit, wie lange der Prozess überlebensfähig ist. KVP basiert auf dem Begriff «Kaizen». Kaizen bezeichnet eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie. Entstanden sind die Methoden des Lean Management Mitte des 20. Jahrhunderts bei dem japanischen Automobilhersteller Toyota, dem es auf diese Weise gelungen ist, stabile Prozessorganisationen zu gestalten, die die Grundlage des erreichten Qualitätsniveaus seiner Produkte sind. Mit Lean Management in die Zukunft und das so nachhaltig wie möglich, war der Grundtenor am Manager-Event. Lars Thomsen, weltbekannter Zukunftsforscher, formulierte es treffend: «Führung, Organisation und Prozesse verändern sich in den kommenden Jahren mehr als je zuvor. Künstliche Intelligenz übernimmt die meisten Routinen, und wir Menschen werden uns in einer gänzlich neuen Arbeitswelt wiederfinden.» Das erfordert Mut, Fantasie und Kreativität, um diese neuen Paradigmen und Werkzeuge produktiv zu erfinden, entwickeln und einzusetzen.

ARBEITSPROZESSE OPTIMIEREN Beim Lean Management geht es darum, Arbeitsprozesse zu optimieren. Anstatt zu versuchen, die Kontrolle über die Arbeitsprozesse zu erhalten, fördert das Lean Management die gemeinsame Verantwortung im Unternehmen. Um dem Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung anzubieten, muss ein Mehrwert geschaffen werden. Der Wert liegt darin, für den Kunden eine Lösung zu finden. Der Workflow muss alle Handlungen und Personen umfassen, die am Prozess der Lieferung des Endprodukts an den Kunden beteiligt sind. Auf diese Weise kann erst festgestellt werden, welche Teile des Prozesses keinen Wert erzielen. So ist auch ersichtlich, wer für das Messen, Bewerten und Verbessern eines Prozesses verantwortlich ist.

AUFGABEN EFFIZIENT ERLEDIGEN Die Entwicklung eines Produktes greift oft in eine funktionenübergreifende Teamarbeit ein. Das Problem kann sich bei Engpässen oder einem Unterbruch zeigen. Ein stabiler Workflow ist ein Garant dafür, dass Teams Arbeitsaufgaben schneller und mit weniger Aufwand erledigen können. Dies bedeutet auch, dass in einem solchen

Grundlage von Lean Management.

System nur dann gearbeitet wird, wenn Bedarf besteht. Ein solches System stellt sicher, dass Mitarbeiter auf allen Ebenen beteiligt sind. Um Verbesserungen zu fördern, gibt es verschiedene Techniken. Ein einfacher Weg für tägliche Prozessverbesserungen kann beispielsweise ein tägliches Meeting sein. Dieses kann aufzeigen, was gut läuft, aber auch mögliche Hindernisse aufdecken.

STETIG VERBESSERN Lean Management ist mehr als ein Leitfaden für den Aufbau einer stabilen Organisation, die sich ständig weiterentwickelt und dabei hilft, aktuelle Probleme zu erkennen und zu beseitigen. Der Hauptzweck des Lean Management besteht darin, durch Optimierung der Ressourcen einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Die Lean-Management-Prinzipien zielen darauf ab, einen stabilen Workflow auf den tatsächlichen Kundenanforderungen zu schaffen. Kontinuierliche Verbesserung ist ein wesentlicher Bestandteil des Lean Management und stellt sicher, dass jeder Mitarbeiter in den Prozess der Verbesserung einbezogen wird.

sen nur so viele Ressourcen wie nötig verwendet werden. Dadurch wird ein Team im Unternehmen flexibler. Es kann rascher auf die Anforderungen der Verbraucher reagieren. Schliesslich kann mit Lean Management ein stabiles Produktionssystem mit einer höheren Chance zur Verbesserung der Gesamtleistung geschaffen werden.

EINHEITLICHE DENKWEISE Mit der Bereitschaft zur Veränderung wird die Firmenkultur entwickelt, mit dem Ziel, das Potenzial der Mitarbeitenden zu nutzen. Das bedeutet, im Unternehmen voranzukommen. Es geht um den Prozess und die Menschen. Ohne die Mitarbeitenden, welche die Verbesserungskultur täglich leben, werden die besten Prozesse und der Einsatz von Technologie, im Rahmen des digitalen Wandels ergebnislos sein. Bei diesen Veränderungen steht der Mensch im Fokus mit einer einheitlichen Denkweise und Handlungsmustern, die ein Team voranbringen können. Dieses kann sich nur schwer mit festgefahrenen, vom Management diktierten Prozessen entwickeln. Es geht nicht ohne Führung, aber auch nicht ohne Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

AKTIVITÄTEN, DIE WERT SCHAFFEN Es gibt einige wichtige Vorteile, von denen Manager profitieren können. Mitarbeitende können sich auf solche Aktivitäten konzentrieren, die Wert schaffen. Wenn sich Mitarbeiter auf die Wertschöpfung konzentrieren, werden sie produktiver und effizienter, weil sie nicht durch unklare Aufgaben abgelenkt werden. Ressourcen können besser genutzt werden. Wenn eine Produktion auf die tatsächliche Nachfrage ausgerichtet ist, müs-

MANUELA OLGIATI ist Redaktorin von kmuRUNDSCHAU. www.swissleancongress.ch

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Ausgefallene Räume fördern die Kreativität.

ERFOLGREICH DURCH HETEROGENITÄT DESIGN THINKING ALS MULTIDISZIPLINÄRER PROBLEMLÖSER von Björn Ruland

Die Entwicklung von neuen Ideen, Konzepten und Produkten ist einer der schwierigsten Arbeitsprozesse. Auf Knopfdruck kreativ und innovativ zu sein, gelingt nur wenigen Menschen. Es gilt, die Herausforderung an der Wurzel zu packen – ob Angestellte, Entwickler oder Führungskräfte. Ein zentrales Stichwort dabei heisst Design Thinking. Der folgende Beitrag verdeutlicht die Potenziale von Design Thinking.

M

ittels Design Thinking sollen mit neuen Herangehensweisen komplexe Probleme gelöst und überzeugende, nutzerorientierte Ideen kreiert werden. Das ist die Vorgabe. Menschen

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aus unterschiedlichen Disziplinen arbeiten zusammen. Das ist die zentrale Ausgangslage. Die Verantwortlichen bringen verschiedene Perspektiven ein und betrachten Probleme aus dem Blickwinkel mehrerer

Fachrichtungen. Es geht sowohl um analytisches als auch um kreatives Denken. Die heterogenen Teams sind der Schlüssel zum Erfolg. Die aus Design Thinking hervorgehenden Innovationen sind zielgerichtete Lö-


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gruppe die zentrale Rolle spielt, wird sie zunächst genau beobachtet und beschrieben. Dadurch sollen grundlegende Wünsche und Bedürfnisse so gut wie möglich verstanden werden. Es geht vorrangig darum, Widersprüche und Spannungen aufzudecken. Denn diese deuten oft auf Innovationspotenzial hin. Zusätzlich analysieren Entwickler Lösungen und Produkte aus der Vergangenheit. Ziel ist es, die Potenziale und Schwächen genau benennen zu können. Sie setzen dabei qualitative Methoden wie Interviews und Shadowing1 ein, um möglichst genaue Customer Touchpoints zu dokumentieren.

sungen und passen am Ende des Tages genau auf die Bedürfnisse des Benutzers. Wer hat nicht schon einmal selbst erfahren, dass unser Kopf in einer nicht alltäglichen Umgebung neue Ideen ausspuckt? Auf dieser Erkenntnis basiert eine Überzeugung des Design Thinking: Probleme werden besser gelöst, wenn die Teams in Räumen arbeiten, die Kreativität fördern. Diese Methode zur Innovationsförderung wird weltweit von Unternehmen unterschiedlichster Branchen eingesetzt. Der Prozess des Design Thinking gliedert sich in sechs verschiedene Phasen.

PHASE 1: PROBLEM ERKENNEN Am Anfang steht das Verständnis des Problems. Denn vor dem Austüfteln von Lösungen geht es darum, die Problemstellung zu durchdringen und die richtigen Fragen zu stellen. Darauf folgt eine gründliche Analyse der Problemstellung und eventuell eine An-

passung der Fragestellung. Immer im Zentrum: der Nutzer. Zusätzliche Hilfe holen sich die Zuständigen jederzeit durch Gespräche mit Experten, Extremnutzern des Entwicklungsmilieus oder Mind Mapping. Schauen wir uns ein Beispiel genauer an: Ein mittelständischer Energieversorger möchte ein Bundle-Produkt aus Internet- und Telefontarif auf den Markt bringen. In Phase 1 klären Entwickler deshalb zunächst, wodurch genau sich das Bundle für sie definiert. Auf Grundlage vergangener Erfahrungen und neuer, unvoreingenommener Gedankengänge entstehen Fragen wie: Brauchen potenzielle Kunden ein solches Produkt? Was beschäftigt die Menschen? Was wollen Kunden wirklich, wenn sie einen MultimediaVertrag abschliessen?

PHASE 2: BEOBACHTEN UND ANALYSIEREN Diese Phase beginnt nach der endgültigen Identifizierung des Problems. Da die Ziel-

Im Beispielfall des Bundle-Produkts beobachteten die Produktentwickler zunächst die Lebensumstände und Gewohnheiten von Einwohnern in einer exemplarischen, ländlich geprägten Wohngegend. Zur Zielgruppe bestimmten sie dabei Familien mit mittlerem Einkommen und maximal zwei Kindern, die in einem eigenen Haus ohne Swimmingpool lebten. Darauf folgte die direkte Ansprache der Versuchspersonen. Mit einfachem Klinkenputzen und Interviews brachten die Entwickler mit standardisierten, offenen Fragen Wünsche und Bedürfnisse ihrer potenziellen Kunden in Erfahrung. Jedes Detail war dabei wichtig. Zusätzlich positionierten sie sich auf öffentlichen Plätzen, wie beispielsweise dem örtlichen Jahrmarkt, und kamen dort mit Markt- und Café-Besuchern ins Gespräch. Die Präsentation eines noch nicht marktreifen Fake-Produkts half, die Anliegen und Störfaktoren der Zielgruppe herauszukitzeln. Die Erkenntnisse wurden in die Entwicklung integriert.

PHASE 3: STANDPUNKT MARKIEREN Im letzten Schritt der analytischen Phase findet Erfahrungsaustausch statt. Zuvor gesammelte Informationen werden geordnet, sortiert und verdichtet. Wichtig sind dabei: Zwischentöne und Emotionen. Daraus resultiert eine gemeinsame, umfassende Sichtweise als Grundlage für die weitere Arbeit an der Innovation. Unterschiedliche Methoden visualisieren den wichtigen Schritt der Festlegung des Point of View. Modelle von Nutzergruppen (persona) vereinen beispielsweise alle beobachteten und zusammengefassten Erkenntnisse in sich. Mit ihrer Hilfe versetzen sich Entwickler in die fokussierte Zielgruppe hinein. Eine Empathy Map stellt den Kunden ins Zentrum einer verbildlichten Darstellung. Customer Journey Maps bilden die Reise des Einzelnen entlang der

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Auch Brainstorming ist ein Teil des Design Thinking.

Customer Touchpoints ab und versuchen dessen Gedanken und Gefühle zu ergründen. Storyboards helfen, Status quo und Gedankenwelt nachzuvollziehen. Nachdem die Entwickler im Falle unseres Bundles separat die potenzielle Zielgruppe befragt hatten, tauschten sie ihr neu gewonnenes Wissen in Phase drei untereinander aus. Gebündelt führten die Informationen zum Point of View: Viele Befragten gaben an, ein gesteigertes Sicherheitsbedürfnis zu haben. Die potenziellen Kunden wünschten sich einen berechenbaren Tarif, statt jedes Jahr Nachzahlungen. Die Planungssicherheit der allgemeinen Ausgaben stand bei den potenziellen Nutzern damit im Vordergrund. Für die Entwickler bedeutete das: Das zu entwickelnde Produkt muss den Faktor monetäre Sicherheit berücksichtigen.

PHASE 4: IDEEN FINDEN In der Phase der Ideenfindung setzen die Akteure in erster Linie auf das Werkzeug «Brainstorming». Dabei ist das Üben von Kritik zunächst tabu. Alle Teilnehmer sollen sich

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ohne Unterbrechungen gegenseitig inspirieren. Jeder kommt zu Wort. Zu zusätzlichen Ideen führen Gedankenspiele und fiktive Szenarien; dabei beseitigen Entwickler gedankliche Hindernisse und Einschränkungen. Auch Analogien aus komplett anderen Umfeldern können den entscheidenden innovativen Schub liefern. Hier schränken nur sehr wenige Grenzen die Kreativität ein. Im Beispielfall resultierte die Ideenfindung direkt aus der vorangegangenen Phase. Die Frage, wann sich Kunden auf eine gleichbleibende Stromrechnung ohne Überraschungen verlassen können, beantworteten die Entwickler mit einer Flatrate. Der Prozess lief allerdings nicht bedenkenlos ab: Die Innovatoren beschäftigte der Wunsch nach einer fairen Berechnung, der Vergleich mit als unseriös verrufenen Handyverträgen und die komplexe Preiszusammensetzung. Letztlich gelang es aber, ein für alle passables Bundle zu entwerfen.

PHASE 5: PROTOTYPEN ENTWICKELN Um die ausgewählten Ideen greif- und erlebbar zu machen, werden sie im Anschluss

an das Brainstorming haptisch visualisiert. Entwickler verändern, erneuern und verwerfen die rudimentären Prototypen während des Prozesses mehrmals. Das ist gewünscht und Teil des Prozesses. In diesem Zusammenhang lautet das Motto: Je weniger Aufwand in ein Modell fliesst, desto leichter fällt es, sich wieder davon zu trennen. In dieser Phase dürfen alle möglichst viele Fehler machen, um den Erkenntnisgewinn zu maximieren. Dabei fördert eine Vielzahl an Materialien wie Bauklötze, Legosteine bis hin zu Bastelbedarf die Entwicklung. Im Beispielfall entstand als Prototyp ein Flatrate-Angebot, das Internet, Telefon und Strom beinhaltete.

PHASE 6: TESTEN In der Abschlussphase erfolgt der Test des Prototyps zusammen mit den poten-ziellen Nutzern. Wesentliches Element bildet dabei das Feedback von aussen. Tester bewerten die Innovation kritisch und bringen Ergänzungen zur Idee offen auf den Tisch. Angst vor Kritik hat hier keinen Platz. Die Entwickler verarbeiten die Rückmeldungen sofort. In der letzten Phase steht deshalb oft ein


Sprung zurück in die vorangegangenen Phasen an. Der Prozess wird solange erneut durchlaufen, bis am Ende eine rundum überzeugende Innovation die Bühne betritt. Die Entwickler des Bundles stellten den fertigen Prototypen den gleichen potenziellen Kunden vor, die sie auch schon zu Beginn des Prozesses befragt hatten. Dabei erhielten sie ein sehr ermutigendes Feedback: 80 Prozent der Befragten gaben an, das Produkt sofort buchen zu wollen. Im weiteren Ablauf verfeinerten die Innovatoren ihr Sortiment. Sie gestalteten unterschiedliche Tarifgrössen, abhängig von Hausgrösse und Haushaltspersonenzahl. Beim Livegang bekamen Kunden zusätzlich Goodies wie zum Beispiel Sprachassistenten.

KLEINES FAZIT Die mit Design Thinking entwickelte Flatrate des mittelständischen Energieunternehmens behauptet sich seit eineinhalb Jahren auf dem Markt. Der Entwicklungsprozess dauerte insgesamt ein halbes Jahr. Aktuelle Zahlen bestätigen den Erfolg: Im September 2019 ist die Strom-Internet-Telefon-Flatrate das Produkt mit der höchsten

Multidisziplinäre Teams schaffen kreative Lösungen.

Marge des Energieversorgers. Aufgrund des grossen Erfolgs möchte die Firma das Bundle-Produkt um Flatrates für Fernsehen und Gas erweitern – mit Unterstützung von Design Thinking. ANMERKUNG 1) Unter «Shadowing» versteht man die Begleitung eines Klienten durch seinen Coach. Dabei agiert der Coach möglichst unauffällig. Ziel des Shadowing ist es, den Klienten in seinem verhaltensrelevaten Umfeld zu erleben und ihm anschliessend Feedback geben zu können.

BJÖRN RULAND ist Geschäftsführer von 4craft GmbH. www.4craft.de

Wir wissen, dass im Home-Office nicht nur Wäsche gewaschen, gegessen und Privatkram gemacht wird. Viele Mitarbeiter arbeiten lieber von zu Hause, weil sie dort weniger gestört werden, sich wohler fühlen und deshalb effizienter arbeiten können. Mit unseren flexiblen Regalsystem P4 bringen wir mehr zu Hause-Gefühl ins Büro und damit auch wieder die Mitarbeiter zurück ins Office.

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Lücken im Gespräch versuchen auszugleichen.

HANDICAP IM OHR WENN MAN DEN FLURFUNK NICHT MEHR VERSTEHT von Luca Mastroberardino

Für Menschen mit Hörverlust stellt nicht nur das Gespräch mit Freunden und Familie eine Herausforderung dar. Gerade im Arbeitsalltag, in denen Meetings oder Arbeiten in Umgebungen mit höherem Lärmpegel an der Tagesordnung sind, stossen hörbeeinträchtigte Mitarbeitende vor neue Herausforderungen und auch Gefahren. Mit technischen Hörhilfsmitteln können KMU ihnen mit wenig Aufwand viel Sicherheit verschaffen.

G

emäss der neusten Eurotrak-Studie des Branchenverbandes der Hörgerätelieferanten der Schweiz HSM (Hearing System Manufacturers) leidet beinahe jeder zehnte Schweizer unter Hörverlust. Fast ein Fünftel der Betroffenen ist zwischen 35 und 64 Jahre alt. Gerade diese Altersgruppe steht mitten im Arbeitsleben. Der Hörverlust wirkt sich nicht nur im privaten, sondern auch beruflichen Umfeld aus. Ohne Hörgeräte und damit verbunden Hörhilfsmitteln wie Konferenzmikrofonen, FMSystemen oder Sprachendolmetschern wären Gesprächssituationen in grösseren Gruppen oder am Telefon für sie kaum zu

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bewältigen. Tätigkeiten, die heute bei fast keinem Job mehr wegzudenken sind.

EIN LÜCKENHAFTES GESPRÄCH Einen Hörverlust zu haben, heisst aber nicht, dass man nichts mehr hört. Das Problem ist das Verstehen, bestätigt Oliver Fürthaler, Spezialist für Arbeitsintegration von Menschen mit Hörbeeinträchtigung und Geschäftsführer der Gleichcom AG. «Bei einem Hörverlust sind Sinneshaare im Ohr beschädigt, weshalb gewisse Frequenzen nicht bis in das Gehirn der Betroffenen durchdringen. So können in Worten Buchstaben fehlen oder es fällt einem besonders

schwer, eine Person zu verstehen, weil man die Sinneshaare nicht hat, die die Frequenzen ihrer Stimme abdecken», erklärt er. Kommen verschiedene Gesprächspartner hinzu, ist die Lage noch herausfordernder: «Gruppengespräche führen bei Personen mit einem Hörverlust oft zu einer Überforderung, da sie die einzelnen Personen nicht verstehen können. Sprechen mehrere Personen gleichzeitig, überlagert sich das Gesprochene.» Die Lücken im Gespräch versuchen die Betroffenen durch Lippenlesen oder Verbindungen zum Kontext zu füllen. Um den roten


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Faden nicht zu verlieren, muss dieser Prozess besonders schnell erfolgen. Vom Gehirn wird eine enorme Leistung gefragt, die zu einer raschen Ermüdung führt. Den Zusammenhang zwischen Hörverlust und Erschöpfung bestätigt auch die Eurotrak-Studie: Fast die Hälfte der Befragten, die trotz Hörverlust kein Hörgerät tragen, fühlt sich abends physisch ausgelaugt, mehr als ein Drittel ist am Ende des Tages mental erschöpft. Folglich verursacht unbehandelter Hörverlust am Arbeitsplatz die Herausforderung, alles korrekt zu verstehen, um seine Arbeit richtig verrichten zu können und gleichzeitig die Kraft, sich von den Anstrengungen zu erholen. Genauso wie die Ursachen für einen Hörverlust vielfältig sind, sind auch die Lösungen individuell. Eine angepasste Unterstützung garantiert enorme Vorteile und vor allem auch Sicherheit am Arbeitsplatz.

HÖREN SCHAFFT SICHERHEIT Denn was ist, wenn man nicht nur das Gesprochene, sondern auch wichtige Alarmsignale oder Fahrzeuge nicht hört? Diese Szenarien mögen nicht in allen Unternehmen alltäglich sein, doch sie stellen reale Gefahren dar. Oliver Fürthaler und sein Team kennen diese Herausforderungen genau. Eine Begehung des Arbeitsplatzes ist für seine Arbeit und erfolgreiche Resultate zentral. Denn erst vor Ort kann man Infrastruktur wie Telefone oder die Raumaufteilung analysieren und die beste Lösung für einen sicheren und barrierefreien Arbeitsalltag aufzeigen. Die Gleichcom AG ist auf die Anbindung von technischen Hörhilfsmitteln an Hörsysteme (Hörgeräte und Hörimplantate) spezialisiert und übernimmt die Ausstattung des Arbeitsplatzes. Dabei arbeiten die Experten je nach Bedarf mit IT-Spezialisten, ElektroIngenieuren und Telekom-Anbietern zusammen, um die entsprechenden Anforderungen decken zu können. Keine Situation ist gleich wie die andere, und manchmal ist Kreativität gefragt. «Wir haben einmal jemanden betreut, der an einem Arbeitsplatz sass, an dem regelmässig ein Gabelstapler hinter seinem Rücken vorbeibrausen musste. Aufgrund des Hörverlustes hatte der Fahrer des Gabelstaplers nicht die Möglichkeit, den Kollegen zu warnen», berichtet Fürthaler von einem konkreten Beispiel. «Wir haben deshalb eine Lichtschranke eingebaut. Wenn der Gabelstapler diese überquert, wird der

Mit den passenden technischen Hilfsmitteln kann man Lücken schliessen.

andere Mitarbeitende mittels Pager über dessen Ankunft informiert.» Auch bei Mitarbeitern, die am Empfang arbeiten, werden Pager genutzt, um neu eintreffende Personen durch Vibration anzukündigen. Eine weitere Möglichkeit, den Arbeitnehmern zu helfen, sind FM-Anlagen. Diese fungieren mittels Mikrofon als Verstärker, die das Gesprochene direkt auf das Empfängergerät übertragen. Dadurch können die Betroffenen auch verstehen, was auf weitere Distanzen gesprochen wird, beispielsweise bei Präsentationen in einem Konferenzraum.

WIN-WIN FÜR ALLE Die Massnahmen sind individuell und reichen von technischen Hilfsmitteln bis zum Umbau des Arbeitsplatzes. KMU sollen sich davor aber nicht abschrecken lassen, sagt Fürthaler: «Die Anpassungen können nach viel Aufwand klingen, dies hängt aber mit fehlendem Wissen zusammen. Die Begehung eines Arbeitsplatzes nimmt vielleicht einen halben bis einen ganzen Arbeitstag in Anspruch. Die Kosten dafür wie auch für die Beschaffung der Hörhilfsmittel selbst werden aber vollumfänglich von der IV übernommen.» Somit ist die Einstellung eines Mitarbeitenden mit einem Hörverlust auch für kleinere Unternehmen problemlos tragbar. «Die Antwort auf die Frage, ob man einen Mitarbeiter mit Hörbeeinträchtigung einstellen würde, sollte deshalb bei keiner Firma mit «lieber nicht» beantwortet werden müssen.» Auch der Bund hat Massnahmen ergriffen, die es für Unternehmen attraktiver gestalten sollen, Mitarbeitende mit einem Hörverlust einzustellen. So hat die IV beispielsweise die Möglichkeit,

KMU-Mitarbeitende zur Probe zu vermitteln, und trägt die Lohnkosten für diese Zeit. Eine Win-win-Situation für alle: Die Firma muss nicht auf qualifizierte Mitarbeiter aufgrund des Hörverlustes verzichten und die Betroffenen können sich aktiv und unterstützt im Team einbringen.

ÜBER DIE EURORTRAK-STUDIE Auftraggeber der Studie ist der Verband der Hörgerätelieferanten der Schweiz HSM (Hearing Systems Manufacturers). Die Eurotrak-Studie zu den Themen Hören und Hörgeräte wurde 2018 zum dritten Mal in der deutsch- und französischsprachigen Schweiz von Anovum in Zürich durchgeführt. 14’611 Personen wurden allgemein zum Thema Hörverlust befragt. Detaillierter befragt wurden 784 Hörgerätebesitzer und 518 Personen mit Hörverlust, die kein Hörgerät verwenden.

LUCA MASTROBERARDINO ist Präsident der Hearing Systems Manufacturers (HSM), dem Branchenverband der Hörgerätelieferanten der Schweiz. www.hsm-schweiz.ch

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Neu existiert eine zentrale Plattform für Esports-Daten.

START-UP REVOLUTIONIERT DAS GAMING ESPORTS-BRANCHE IM WANDEL von Dr. Susanne Ardisson

Der Esports, vor 20 Jahren praktisch nicht existent, ist heute eine florierende Milliarden-DollarIndustrie ist. Zahlreiche Analysten, wie zuletzt Deloitte, glauben fest an die Zukunft von Esports und wettbewerbsfähigen Videospielen. Besonders interessant: Mit zunehmendem Alter der Gamer steigt deren Verdienst und damit auch der für den Esports als Hobby verfügbare Betrag.

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och die Branche hat Wachstumsschmerzen. Denn bis jetzt haben sich – im Gegensatz zu dem traditionellen Sport – keine legitimierten Verbände gebildet, die einheitliche Regeln vorgeben. Dies führt zusammen mit einer grossen

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Zahl von konkurrierenden Turnierorganisatoren zu einem erheblichen Wildwuchs. Es gibt zum Beispiel keine klare Gliederung der Turniere auf nationaler und internationaler Ebene, und Termine und Teilnehmer werden nicht zentral koordiniert.

Dieser Zustand ist auf der einen Seite für die Fans sehr schlecht, da es zu terminlichen Überschneidungen und Verlegungen führt oder Termine und Teilnehmer sehr kurzfristig bekannt gegeben werden. Auf der anderen Seite konkurrieren sehr viele


MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Industrie-Problem gegenüberstanden, das längst nicht nur Sportradar betraf. «Viele europäische Unternehmen denken zu klein. Amazon ist nicht gross geworden, weil er ein Buchhändler sein wollte», sagt Bayes-Gründer und Geschäftsführer Martin Dachselt. Er glaubt, dass europäische Unternehmen den Anschluss verloren haben – insbesondere bei Verbrauchertechnologien. «Doch gerade diese Endkunden-Geschäfte sind so wichtig, wie Google, Uber, Amazon oder Alibaba zeigen.» Deutschland beispielsweise habe ein paar gute Start-ups im Bereich der digitalen Wirtschaft, wie zum Beispiel Delivery Hero, Zalando, die FinTech-Industrie. «Aber bei vielen Unternehmen wird es einen massiven Transformationsprozess geben. Ich denke unter anderem an die Autoindustrie. Sie wird auch in Zukunft da sein, aber möglicherweise an Gewicht verlieren», so Dachselt. Die starke Position in Zeiten der digitalen Transformation zu verteidigen, sieht er als eine der grössten Herausforderungen für europäische Unternehmen. Für Dachselt ist der Versuch nichts, nur das Ergebnis zählt. «Das soll nicht negativ klingen. Ich weiss selbst, dass man manchmal mehrere Versuche braucht, bevor man zu einem guten Ergebnis kommt. Auch das ist wichtig. Aber letzten Endes entscheidet das Ergebnis.»

Turnierorganisatoren um Sponsoren und Zuschauer auf globaler Ebene. Lokale Turniere sind zwar vorhanden, erreichen aber wegen der fehlenden Strukturen nur ein sehr kleines Publikum und bewegen sich daher eher auf Amateurniveau.

«VIELE EUROPÄISCHE UNTERNEHMEN DENKEN ZU KLEIN»

Diese Herausforderungen waren ausschlaggebend für das Schweizer Einhorn-Sportradar, bekannt als Dienstleister für Sportmedien und die Sportwetten-Industrie, eine Daten-Kooperation mit DOJO Madness zu starten. Aus dieser Partnerschaft ging Anfang 2019 das Joint Venture «Bayes Esports Solutions» hervor. Ursprünglich wollte Sportradar damit sein Produkt-Portfolio im Bereich Esports verbessern. Doch es kam anders. Schnell sah das Management des jungen Tech-Start-up Bayes Esports Solutions, dass sie einem riesigen

Er erkannte, dass die Rechteinhaber, beispielsweise Spieleproduzenten und Turnierorganisatoren, ihre Daten verbreiten und monetarisieren wollen, aber nicht über die dafür nötigen technischen und produktspezifischen Fähigkeiten verfügen. Die Datenkonsumenten, wie Buchmacher oder Medien, wollen qualitativ hochwertige Esport-Daten für alle Events und Spiele aus einer Hand. Ähnliche Entwicklungen in Richtung einer zentralen Schnittstelle gibt es in unzähligen anderen Branchen, angefangen vom EssenLieferservice über Musik-Streaming bis hin zu News-Flatrates.

rekt von ihnen zu beziehen. Auch manuelle Datenerfassungen und das Fehlen einer zentralen Schnittstelle erschweren die breite Verteilung und die Entwicklung von Industrie-Standards. Dabei sind diese wesentlich, um neben der bereits bestehenden Fangemeinde die grosse Gruppe der Gelegenheitsspieler anzusprechen und für den Esports zu begeistern. Das wird nur gelingen, wenn ihnen ein unterhaltsames und leicht verständliches Zuschauer-Erlebnis geboten wird. Tools wie Live-Statistiken, erweiterte Analysen und Wiederholungen tragen dazu bei, dieses Ziel zu erreichen. Verschiedene Visualisierungen und Perspektiven sind für die Zuschauer – insbesondere bei komplexen 3-D-Spielen – unerlässlich, um nicht nur zu verstehen und zu geniessen, sondern sich auch als Teil des Spiels zu fühlen.

EINHEITLICHE STANDARDS Um diese erweiterten Funktionen bereitstellen zu können, müssen akkurate und korrekte Echtzeit-Live-Daten verfügbar sein – vor allem im Esports, der viel agiler und schnelllebiger als der traditionelle Sport ist. «Wir wollen Standards entwickeln, die sicherstellen, dass Medien- und Wettkunden so schnell und zuverlässig wie möglich alle Informationen erhalten, die sie benötigen, und gleichzeitig der organisierenden Seite Werkzeuge an die Hand geben, die ihnen bei der Distribution helfen», so Dachselt. Bayes hat daher BEDEX entwickelt, einen unabhängigen Marktplatz, um Datennutzer zuverlässige Live-Daten über eine einheitliche Schnittstelle bieten zu können. Von Beginn an verfügbar sind die In-Game Daten von ESL und Dreamhack (CS:GO) sowie Riot’s LEC, LCS-Turniere und LoLWeltmeisterschaften. Nicht nur Sportradar, sondern auch die grossen Esports-Giganten haben also direkt angebissen.

ZENTRALE PLATTFORM Im Esports gab es eine Plattform für alles bis dato nicht. Exklusivverträge zwischen Dienstleistern und Rechteinhabern erschweren es, qualitativ hochwertige Daten für alle Turniere zu liefern. So haben Wettund Medienunternehmen häufig nur Zugriff auf die Daten einzelner Organisatoren oder Turniere und müssen diese von Servern extrahieren oder eine Vereinbarung mit Spieleherstellern treffen, um die Daten di-

DR. SUSANNE ARDISSON ist Head of Strategic Communication bei Bayes Esports Solutions. www.bayes.gg

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VERHANDELN SIE RUHIG WEITER SCHLECHT! TAKTIKEN FÜR GEWINNER von Stephan Jansen

Richtig verhandeln ist nicht immer einfach. Besonders wenn man es falsch macht. Doch was genau ist der Fehler? Oft ist es so, dass sich die meisten Verhandler entweder zu schnell in die Karten schauen lassen oder sie einfach Angst haben. Nicht wirklich ein passender Charakterzug für die Führungsetage. Doch es gibt Lösungen.

Die richtige Taktik ist beim Verhandeln sehr wichtig.

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rschreckend: 90 Prozent aller Verhandler lassen Geld auf dem Tisch liegen und merken es nicht einmal. Sie mögen jetzt denken: «Kann schon sein, aber mich betrifft das nicht.» Wenn Sie das glauben, sind Sie in guter Gesellschaft. Wir glauben nämlich alle, im Grunde sehr gut verhandeln zu können. Wer schon jahrelang als Manager agiert, hat schon unzählige Verträge und Konditionen verhandeln müssen. Wenn es in der Vergangenheit nicht gut gelaufen wäre, wäre das schliesslich aufgefallen. Das Problem ist nur: Das tut es nicht! Wenn wir uns richtig doof anstellen und bedeutende Konditionen in Verträgen abschliessen, die dem Unternehmen zum Nachteil gereichen, kann dies teuer werden, für Unternehmen und die Verantwortlichen der Transaktion gleichermassen. Solche offensichtlichen Fehler treten natürlich schnell zutage. Nicht so augenfällige Fehler aber gehen unter. Das Tragische ist, dass über die darinliegenden Werte nie Klarheit erlangt wird. Ein vermeintlich guter Deal entpuppt sich nicht als das, was er war: mittelmässig. Wenn Optionen im Rahmen von Verhandlungen nicht wahrgenommen werden, liegt dies hauptsächlich an einem zentralen Grund: Angst.

ANGST ÜBERWINDEN Angst ist für Entscheider ein Tabuthema. Sie passt nicht zur Führungsposition. Diese verlangt Zuversicht, Souveränität und Selbstbewusstsein. Führer geben Orientierung, Zuspruch und Sicherheit. Vermitteln sie Zweifel oder Angst, berauben sich Manager der Führungslegitimität. Jeder normale Mensch hat aber zuweilen Angst und Zweifel. Führungspersonen müssen die Kunst beherrschen, diese Gefühle bei sich und anderen in Bahnen zu lenken, die Energie freisetzen. Am Ende einer Verhandlung hat man sich gefunden. Jede Partei hat sich bemüht, so viel Masse wie möglich für sich zu gewinnen und so wenige Risiken wie möglich zu akzeptieren. Wie gut dies den einzelnen Parteien gelungen ist, wie viel Luft es nach oben noch gegeben hätte, bleibt aber offen. Denn man sollte es tunlichst unterlassen, der Gegenseite zu unterbreiten, wie weit man noch zu gehen bereit gewesen wäre und wie unvorteilhaft der Deal für sie ausgefallen ist. Da man aber die Karten so gut wie nie ganz auf den Tisch legt, werden unzureichende Übereinkünfte nicht aufgedeckt, und potenziell

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Es gibt einfache Tricks, wie Sie besser verhandeln können.

wertschöpfende Optionen für beide Verhandlungsparteien bleiben verborgen.

KEINE VORSCHNELLEN ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN Verlustaversionen verleiten uns dazu, vorschnelle Entscheidungen zu treffen. Die Furcht, der Deal könnte scheitern, wenn man noch mehr fordert, schwingt bei jeder Verhandlung mit. Häufig befürchten Manager auch, dass das Asset von einem Konkurrenten weggeschnappt werden oder die Gegenseite den Deal zurückziehen könnte. Auch persönliche Ängste wie Konsequenzen für die Karriere, sollte das Projekt scheitern, sind starke Motivatoren, eine Übereinkunft zu erzielen. Folglich wird hastig zu einem Dealabschluss gedrängt. Der tatsächliche Verhandlungsspielraum wird dann sehr selten voll ausgeschöpft.

In fast allen Verhandlungen, die ich begleitet habe, wurde deutlich, dass die Verantwortlichen fürchten, die Gegenseite hätte mehr Macht. Das Amüsante ist, dass so gut wie immer beide Parteien der Meinung sind, die Gegenseite hätte die besseren Karten und könnte folglich bestimmen. Das Ergebnis ist stets dasselbe: Die Partei mit der vermeintlich höheren Macht beharrt auf ihren Konditionen und der Deal wird einseitiger, als er sein müsste. In völliger Ignoranz klopfen sich Manager dann auf die Schulter und freuen sich am gelungenen Ergebnis – und das obwohl Millionen versenkt und weit höhere Risiken als notwendig akzeptiert wurden. Ärgerlich ist dies insbesondere deshalb, weil diese Werte relativ leicht zu erreichen gewesen wären – im Vergleich mit zum Beispiel operativen Optimierungs-

Lassen Sie sich nicht zu schnell in die Karten schauen.

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programmen, die Werte in gleicher Höhe liefern sollen. Solche Programme können Monate und Jahre dauern und sind oft mit bitteren Einbussen verbunden. Um maximale Verhandlungsresultate zu erzielen, benötigen Verhandler gute Kenntnisse in Dialektik, Verhandlungstechniken und deren psychologischen Wirkungen und Effekten. Um zum Experten zu avancieren, bedarf es zudem jahrelanger Übung und, ganz wichtig, Feedback zu ihrem Verhalten während der Verhandlungen und den erreichten Ergebnissen.

SIEBEN TIPPS Aber auch ohne diese Kenntnisse können Sie Ihre Ergebnisse verbessern, indem Sie folgende Punkte bei Ihrer nächsten Verhandlung umsetzen: >>Vorbereitung ist das halbe Leben. Erstellen Sie einen Verhandlungsrahmen über alle Verhandlungsthemen mit Zielen, Grenzen, Positionen und Interessen. Gut vorbereitet sinken die Befürchtungen, unterliegen zu können. Zudem verlangt die Zeitinvestition geradezu danach, gute Ergebnisse zu erzielen. Sie werden automatisch erfolgreicher sein. >>Bleiben Sie locker, auch wenn es wichtig ist. Verhandeln Sie nicht, wenn Sie starken Stress empfinden oder schlechte Laune haben. Vertagen Sie die Verhandlung dann lieber oder lassen Sie sie jemand anderen übernehmen. In Stresssituationen vergessen wir alle guten Vorsätze und fallen in unser Leitmotivdenken zurück. Dann werden wichtige Stichpunkte, die


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zu neuem Erkenntnisgewinn beitragen können, überhört. Generell sind wir alle meist viel zu verkrampft beim Verhandeln und zu sehr auf unser Ziel – zu gewinnen – fokussiert. >>Analysieren Sie Ihr Gegenüber, um hinter die Positionen zu sehen. Hören Sie gut zu und halten Sie Zitate fest. Fokussieren Sie sich nicht nur primär auf das Gewinnen, das Ausboten oder Durchsetzen Ihrer Ansprüche (diese Taktiken sind aus Angstimpulsen geboren – man möchte das durchsetzen, was man selbst zu erleiden fürchtet), sondern versuchen Sie zu verstehen, warum welche Punkte für den Verhandlungspartner wichtig sind. >>Sorgen Sie für gute Stimmung. Unsere Entscheidungen sind eng mit Gefühlen verbunden. Ein aggressiver Verhandler wird kooperativer, wenn er das Gefühl bekommt, freundlich und zuvorkommend behandelt zu werden und keiner Gefahr ausgesetzt zu sein. Verhandlungen sind oft Schauplätze von Statuskämpfen mit negativen Emotionen. Statt wie unsere Vorfahren um Zugang

zu Nahrung und Sex zu kämpfen, ringen wir heute um Kaufpreis und gemindertes Risiko. >>Nutzen Sie Macht und Status in der Verhandlung bewusst. Macht hat ihren Platz, insbesondere auch in Verhandlungen. Wir müssen sie jedoch gezielt einsetzen und dosiert verwenden. «It takes two to tango.» Tanzt Ihr Verhandlungspartner nicht mit, müssen Sie ihn dazu verführen. Lesen Sie Ihr Gegenüber und die Reaktionen auf Ihre Statustaktiken. Das Ziel ist es, die Ängste des Partners abzubauen und gleichzeitig die Verhandlung zu dominieren. >>Lassen Sie Neugierde zu. Zeigen Sie bzw. entwickeln Sie echtes Interesse am Gegenüber und seinen Bedürfnissen. Sie dürfen und müssen, um hinter die Interessen von Positionen zu blicken, oftmals von den Verhandlungspunkten abschweifen und andere Themen aufgreifen. Das ist kein Problem, solange man regelmässig zurück zum Fokus des Meetings kommt. >>Schicken Sie jemand anderen zum Verhandeln vor. Als Entscheider

müssen Sie zwar die Verantwortung tragen, nicht aber den Deal verhandeln. Das hat zwei Vorteile: 1) Nichts von dem Verhandelten ist in Stein gemeisselt. Sie können den Verhandler jederzeit austauschen und behalten eine Eskalationsstufe. 2) Sie können in Ruhe Entscheidungen treffen und sind nicht der Hitze des Moments ausgesetzt. Sie vermeiden eventuelle kognitive Verzerrungen und halten dennoch das Ruder in der Hand.

STEPHAN JANSEN ist geschäftsführender Gesellschafter von Beyond the Deal (BTD) GmbH. www.beyondthedeal.de

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VOM SUCHEN UND FINDEN FÜNF SEO-MYTHEN, DIE UNTERNEHMEN VERGESSEN KÖNNEN von Florian Kiel

Suchmaschinenoptimierung (SEO) – quo vadis? In kaum einer Marketing-Disziplin kursieren so viele Mythen und Irrtümer wie beim Thema SEO. Sind Keywords auch heutzutage noch von Bedeutung? Wie verhalten sich Suchmaschinen bei ausklappbaren Inhalten? Lebt SEO überhaupt noch? Florian Kiel, Head of Performance Marketing bei der Online-Marketing-Agentur cormes, räumt mit einigen Mythen zu diesem Thema auf.

Keywords haben an Bedeutung verloren, dafür sind «Meta-Beschreibung» und «Titel» weiter wichtig.

Ü

ber das Thema Suchmaschinenoptimierung (SEO) werden wahre Wunderdinge verbreitet. Solche Bilder können in der Praxis, dann bei Enttäuschungen, schnell in ihr Gegenteil umschlagen. SEO ist kein Business für nervöse Zeitgenossen. Im Gegenteil, es sind viel Disziplin und Geduld auf dem Weg zum Erfolg nötig. Daher wagen wir einen nüchternen Blick auf fünf Mythen.

MYTHOS 1: SEO IST TOT! Ist wirkungsvolle Suchmaschinenoptimierung selbst schon ein Mythos? Und wie kontraproduktiv ist SEO-Arbeit, wenn Google

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alle Tricks kennt und abstraft? In diesen Fragen verstecken sich gleich mehrere Mythen. Zuerst einmal: SEO ist alles andere als tot, doch die Regeln verändern sich mit der Zeit. Was heute gut und richtig ist, kann in einigen Jahren völlig veraltet sein. Solange es Suchmaschinen im Internet gibt, die ihre Ergebnisse anhand eines Algorithmus auflisten und ranken, ist SEO nicht vom Sterben bedroht. Es ist ein hartnäckiger Irrglaube, dass Google selbst Suchmaschinenoptimierung abzustrafen versucht. Ob eine Internetseite von der Suchmaschine als vorderes Suchergebnis ausgegeben wird, hängt von einer Reihe

von Kriterien ab. Diese Kriterien orientieren sich an einer möglichst einfachen Bedienung der Seite mit hoher Relevanz für den Suchenden. Eine gute Suchmaschinenoptimierung bedeutet somit gleichzeitig eine Verbesserung für die Seitennutzer – Google und Co. haben demnach ein Interesse daran, dass SEO niemals stirbt.

MYTHOS 2: KEYWORDS MÖGLICHST OFT BENUTZEN! Ist ein immer öfter gewähltes Keyword immer besser? Dies würde im Umkehrschluss bedeuten: Ein Beitrag, der weitestgehend aus dem Keyword besteht, ist aus Such-


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maschinensicht ein guter Text. Ganz so einfach ist es nicht. Google schaut mittlerweile danach, wie oft bestimmte Begriffe im Verhältnis zur Textlänge vorkommen. Völlig unleserliche Textblöcke, die nur für die Suchmaschine geschrieben wurden, sind somit kontraproduktiv. Was ist stattdessen die ideale Dichte eines Keywords in Bezug auf die Gesamtlänge? Auch hier gibt es eine ganze Reihe an Vermutungen – mal ist die Rede von zwei, mal drei Prozent oder sogar mehr. Eine endgültige Aussage lässt sich jedoch nicht treffen. Auch der Einsatz von Synonymen, eine gute Lesbarkeit und bestimmte Textgattungen sind Einflussfaktoren. Dementsprechend würde eine «Keyword-Quote» in einer Slideshow anders ausfallen als in einem Blogbeitrag. Laut Google muss das gewählte Keyword mindestens einmal auftauchen, damit die Seite in diesem Zusammenhang auffindbar ist. Im Vordergrund stehe jedoch eine gute Lesbarkeit. Werden Keywords zu häufig benutzt, kann dies als Spam klassifiziert werden – mit negativen Folgen für das Suchmaschinenranking der Internetseite.

MYTHOS 3: META-KEYWORDS ALS SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG!

Wie schon der zweite Mythos zeigt, haben Keywords längst nicht mehr die Macht, die sie vor einigen Monaten möglicherweise noch hatten. Dies gilt auch für Meta-Keywords, die für die Nutzer unsichtbar im Code der Seite eingefügt werden. Viele Content-Management-Systeme wie etwa WordPress bieten die Funktion, für einen Blogbeitrag oder eine Homepage ein Fokus-Keyword festzulegen. Die Angabe «Meta-Keyword» spielt für das Ranking bei Google laut eigenen Aussagen seit einigen Jahren keine Rolle mehr. Dagegen werden andere Angaben wie «Meta-Beschreibung» oder «Titel» weiterhin von Google ausgelesen. Aus diesem Grund ist es hier besonders bedeutend, das Keyword zu nutzen.

MYTHOS 4: AUSKLAPPBARE INHALTE SIND SEO-KILLER! Ausklappbare Inhalte sind ein viel genutztes Mittel, um Seiten mit vielen Inhalten übersichtlich zu halten. Nicht jeder Leser interessiert sich für das grosse Ganze und ist möglicherweise auf der Suche nach spezifischen Informationen. Vor allem in der mobilen Ansicht können ausklappbare Boxen dazu beitragen, dass die Nutzer nicht von der Vielzahl an Informationen erschlagen werden. Bedenken, dass Such-

SEO ist eine Angelegenheit für Langstreckenläufer.

maschinen diese ausklappbaren Texte nicht erfassen, erweisen sich als überflüssig: Diese werden von Google und Co. erkannt und ausgewertet. Wahr ist jedoch, dass die Suchmaschinen diese «versteckten» Texte als weniger wichtig bewerten. Bedeutende Textpassagen sollten sich daher am besten im normalen Fliesstext befinden – ohne, dass die Nutzer erst einen bestimmten Bereich ausklappen müssen.

MYTHOS 5: GUTE SEO-ARBEIT ZEIGT SICH SOFORT! Hier ein paar Optimierungen, dort einige Anpassungen und schon ist die eigene Seite auf Platz eins der Google-Ergebnisse? So einfach und schnell geht es leider nicht. SEO ist ein Langstreckenlauf und erfordert mitunter viel Testen und Ausprobieren. Ist Google schlicht zu langsam? Ja und nein. Einfache Aktionen, wie das Indexieren einer neuen Seite, gehen sehr schnell. Mehrere Wochen können dagegen vergehen, bis sich die Ergebnisse von Prozessen wie Linkaufbau bemerkbar machen oder die Seite unter bestimmten Suchbegriffen aufgefunden wird. Weil der Algorithmus der Suchmaschinen ständig verändert und optimiert wird, ist auch die SEO-Arbeit bei einer Website ein ständiger Prozess, der nie abgeschlossen ist.

Ranking einer Homepage und zum Teil auch für den Erfolg eines Unternehmens ist eine Optimierung des Internetauftritts für Suchmaschinen entscheidend. Was zählt, ist relevanter Content! Die Algorithmen von Google und Co. sind mittlerweile so ausgereift, dass sie erkennen, wann eine Internetseite oder ein Blogbeitrag relevant für Leser ist und wann nicht. Der erste Platz bei den Suchergebnissen ist nur dann zielführend, wenn die Nutzer auf der Seite das bekommen, was sie gesucht haben: relevante Informationen, interessante Inhalte. Dies sind die Grundzutaten, um als Unternehmen bei der Zielgruppe im Gedächtnis zu bleiben. Die wichtigste SEO-Regel lautet daher stets: Gute und wirkungsvolle Inhalte werden für Menschen produziert, nicht für Suchmaschinen.

FLORIAN KIEL

FAZIT: DER NUTZER IST KÖNIG!

ist Head of Performance Marketing bei der Online Marketing Agentur cormes GmbH.

Beim Thema SEO sind zahlreiche Irrtümer und Halbwahrheiten im Umlauf. Für das

www.cormes.de

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KOLUMNE

MIT AUSGEFALLENEN GIVEAWAYS AUS DER MASSE HERAUSSTECHEN von Peter Beichel

I

n hart umkämpften Märkten stehen Unternehmen zunehmend vor der Herausforderung, sich durch Alleinstellungsmerkmale von der Konkurrenz abzuheben und neue Kundschaft von den eigenen Produkten oder Dienstleistungen zu überzeugen. Werbeartikel sind ein effektives Kommunikationsinstrument, um Markenbotschaften zu verbreiten und die Corporate Identity nachhaltig zu prägen. Originelle Werbemittel, die den Kunden überraschen und ihm langfristig in Erinnerung bleiben, verstärken diesen Effekt zusätzlich. Zudem wird der Kunde das Unternehmen mit einem innovativen und modernen Image in Verbindung setzen und im Idealfall sogar mit potenziellen Neukunden über die kreativen Werbemittel sprechen. Mundpropaganda und Empfehlungsmarketing zählen noch immer zu den effektivsten und authentischsten Werbeformen. Tassen, Gummibärchen, Kugelschreiber und Co. sind weiterhin im Trend – das sollten sich Unternehmen zu Nutze machen. Anstelle von neuen Produkten können die beliebten Klassiker ebenso individuell und extravagant gestaltet werden. Wie wäre es beispielsweise mit einer bunt bedruckten Tasse in einer aussergewöhnlichen Form, die sich von den klassisch weissen Alltagsbegleitern abhebt? Ausserdem bietet sich die Möglichkeit, Kreativität durch die Message zu symbolisieren: Die übliche Werbebotschaft kann durch humorvolle Sprüche unterstützt werden, die dem Kunden auffallen und im Gedächtnis bleiben. Der Vorteil klassischer Werbemittel ist vor allem der praktische Nutzen, der garantiert, dass die Produkte alltäglichen Gebrauch finden und den Kunden somit langfristig präsent sind. Verbunden mit einem auffälligen Design wirken Werbeartikel noch effektiver.

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Eine weitere Möglichkeit originelle Werbemittel für die Markenkommunikation einzusetzen, sind Sonderanfertigungen. Sollte die Zielgruppe des Unternehmens besondere Ansprüche haben oder kommen klassische Werbemittel nicht infrage, können individuelle Produkte entworfen werden. Die Herstellung eines Werbemittel-Unikats eignet sich besonders für spezielle Anlässe wie einen Marken-Relaunch, ein Jubiläum oder eine aktuelle Kampagne, für die Aufmerksamkeit generiert werden soll. Da diese Variante deutlich kostenintensiver ist, sollten Sonderanfertigungen nur für Bestandskunden und Geschäftspartner eingesetzt werden. Durch die Exklusivität der angefertigten Werbemittel werden sich die Kunden besonders wertgeschätzt fühlen und das Unternehmen neben hochwertiger Qualität auch mit Kreativität und Innovation in Verbindung bringen. Sonderanfertigungen können also nicht nur die Beziehungen zu Kunden und Geschäftspartnern stärken, sondern auch auf das Branding des Unternehmens einzahlen. Zur Neukundengewinnung auf Messen eignen sich hingegen eher kostengünstigere Giveaways wie Süssigkeiten oder Notizblöcke.

PETER BEICHEL ist Geschäftsführer in Marketing und Vertrieb der ipm | gruppe. www.ipmgruppe.de


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! t s s pa Ausgabe 4/2019 // Seite 67


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Wer auf sich aufmerksam machen will, muss laut werden.

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MEHR ALS «SPEZIALIST FÜR...» PR EFFEKTIV NUTZEN von Bernhard Kuntz

Pressearbeit oder Public Relations kostet Zeit und/oder Geld. Entsprechend gezielt sollten Selbstständige sie nutzen, um ihre Ziele zu erreichen – egal, ob diese eher unternehmerischer oder persönlicher Natur sind.

D

urch Pressearbeit beziehungsweise Public Relations (PR) wollen Selbstständige meist ihre Bekanntheit steigern und sich den Ruf Spezialist für ... aufbauen. Doch dies ist kein Selbstzweck. Dahinter stecken in der Regel unternehmerische Ziele. Zum Beispiel Neukunden zu gewinnen. Oder höhere Preise zu erzielen. Also sollten Sie sich, bevor Sie sich für die Pressearbeit entscheiden, fragen: «Welche unternehmerischen Ziele möchte ich hiermit erreichen?» Und: «Welchen Beitrag kann die Pressearbeit beziehungsweise PR hierzu leisten?»

KLARHEIT GEWINNEN Diese Fragen lassen sich nicht allgemein beantworten, denn so verschieden wie die Unternehmerpersönlichkeiten sind meist auch ihre Ziele. So gibt es zum Beispiel Unternehmer, die sagen: «Ich möchte durch die PR primär dafür sorgen, dass ich auch in fünf Jahren noch eine so gute Auslastung wie heute habe und meinen Lebensstil halten kann.» Andere haben die Vision: «Ich möchte in den nächsten fünf Jahren ein Unternehmen mit 50, 100 oder gar 500 Mitarbeitern aufbauen, das zu den Marktführern in seinem Marktsegment zählt.» Und bei wieder anderen lautet das primäre Ziel: «In zehn Jahren möchte ich in mein Unternehmen für den Betrag X verkaufen.»

sollten. Hierfür ein Beispiel. Angenommen Sie wären ein auf Dachausbauten spezialisierter Architekt, und Ihre Kunden kämen, weil Ihr Büro in Frankfurt ist, weitgehend aus dem Rhein-Main-Gebiet. Dann wäre es relativ schwierig, Ihre Zielgruppe mittels Pressearbeit anzusprechen, denn für das Thema Dachausbau interessieren sich die regionalen Medien nicht allzu sehr. Zwar könnten Sie eventuell ein, zwei Mal pro Jahr in einer regionalen Tageszeitung oder einem Anzeigenblatt einen Artikel hierzu platzieren, jedoch nicht so regelmässig, dass es sich in den Köpfen Ihrer Zielkunden verankert: «Herr Mayer – oder Frau Müller – ist der Spezialist für ...» Also könnte die Pressearbeit in

Ihrem Marketingkonzept nur eine unterstützende Funktion haben. Dessen zentrale Säule hingegen sollte zum Beispiel eine auf die regionale Websuche optimierte Webseite sein.

WELCHE ZIELE MÖCHTE ICH ERREICHEN? Obiges Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, dass Sie genau analysieren, wer Ihre Kernzielgruppen sind und welche Leistungen Sie vermarkten möchten. Denn hieraus können Sie ableiten, welche Funktion die Pressearbeit in Ihrem Marketingsystem übernehmen kann. Beim Anbieter A kann das Ziel lauten: «Ich möchte, dass sich in den Köpfen meiner Zielkunden verankert, dass ich der

Hieraus ergeben sich für Sie als Selbstständigen zwei Folgefragen: «Bei welchen Personen oder Organisationen möchten Sie Ihre Bekanntheit steigern?» Und: «Bezogen auf welche Themen möchten Sie den Ruf Spezialist für ... erwerben?»

WELCHE FUNKTION HAT PR IN MEINER STRATEGIE? Dass Sie dies wissen, ist wichtig. Denn hieraus ergibt sich, inwieweit Ihr Ziel mittels Pressearbeit überhaupt erreichbar ist und auf welche Medien Sie diese fokussieren

Damit alles reibungslos läuft, müssen alle Zähne ineinandergreifen.

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Bleibt in Erinnerung: ein Auftritt in einem Medium, beispielsweise im Fernsehen.

Spezialist für ... bin, sodass sie mich anrufen, wenn sie ein entsprechendes Problem haben.» Beim Anbieter B hingegen kann die Zieldefinition lauten: «Ich möchte mir durch das Veröffentlichen von Artikeln Marketinginstrumente schaffen, die ich im Vertriebsprozess einsetzen kann – zum Beispiel, indem ich sie auf meine Webseite stelle, Interessenten schicke …» Auch folgende Zieldefinition ist möglich: «Ich möchte, dass die Leser nach der Lektüre der Artikel unmittelbar mein Produkt kaufen.» Eine solche Zielsetzung ist jedoch nur bei – aus Kundensicht – niedrigpreisigen Produkten realistisch, bei deren Kauf die Zielkunden ein geringes Kaufrisiko empfin-

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den. Bei komplexen Produkten und Dienstleistungen kann ein realistisches Ziel sein: «Die Leser sollen nach der Lektüre der Artikel meine Webseite aufsuchen, sich über meine Leistungen informieren und mich anschliessend kontaktieren, wenn ...» Das Bemühen, eine hohe Bekanntheit aufzubauen und den Ruf als «Spezialist für ...» zu erwerben, ist in der Regel mit konkreten Erwartungen verknüpft – zum Beispiel, dass Sie schneller und leichter an Aufträge kommen, höhere Preise erzielen können, häufiger von potenziellen Kunden kontaktiert werden, weniger Überzeugungsarbeit beim Akquirieren der Aufträge leisten müssen, ausreichend Aufträge haben, um ein Unternehmen mit 20 Mitarbeitern aufzubauen.

WELCHE MEDIEN ANSPRECHEN? Hinter diesen Erwartungen verbergen sich in der Regel Ihre wahren Motive, Pressearbeit zu betreiben. Auch diese sollten Sie ermitteln. Denn hieraus ergeben sich Konsequenzen für den Umfang, in dem Sie Pressearbeit betreiben sollten, und für deren thematische Ausrichtung. Hierfür ein Beispiel. Angenommen Sie wären ein auf das Thema Work-Life-Balance spezialisierter Weiterbildungsanbieter. Und das Ziel Ihrer Pressearbeit wäre primär, Teilnehmer für Ihre offenen Seminare zu gewinnen. Dann könnte Ihre PR-Strategie wie folgt aussehen: Sie verfassen regelmässig Artikel zu Themen wie «Ein erfülltes statt


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akquirieren, um zwei, drei Dutzend Mitarbeiter auszulasten. Also sollte Ihre Pressearbeit inhaltlich einen anderen Fokus haben. Dann könnten Artikelthemen von Ihnen sein: «Moderne, nachhaltige Gesundheitsfördersysteme in Unternehmen implementieren» oder: «Herausforderung demografischer Wandel – So halten Sie die ‚alten Hasen’ in Ihrem Betrieb fit.» Auch die Ziel-Medien für Ihre Pressearbeit wären andere. Denn solche Endverbrauchermedien wie Rundfunk und Fernsehen sowie Tageszeitungen und Illustrierte interessieren sich für die genannten Themen kaum. Also läge der Fokus Ihrer Pressearbeit weitgehend auf den sogenannten Bto-B-Medien, die sich an die Entscheider in den Unternehmen wenden – das heisst, vor allem auf Fachzeitschriften.

WELCHE ENTWICKLUNGSZIELE? Häufig sind auch persönliche oder unternehmerische Entwicklungsziele der Anlass, aktiv Pressearbeit zu betreiben. Hierfür ein Beispiel: Angenommen Sie wären ein Rechtsanwalt und hätten bisher Unternehmen primär bei Arbeitsrechtsprozessen unterstützt. Nun haben Sie sich jedoch weitergebildet, sodass Sie Unternehmen zum Beispiel auch beim Gestalten von internationalen Verträgen mit Grosskunden oder Lieferanten beraten könnten. Doch woher die gewünschten Kunden nehmen? Ihre Bestandskunden trauen Ihnen das noch nicht zu, weil diese Sie als Arbeitsrechtsexperten kennen. Und bei Neukunden? Dort fehlen Ihnen die nötigen Referenzkunden, um sich gegen Mitbewerber durchzusetzen.

gefülltes Leben führen» und versuchen diese in den Print- und Online-Medien zu platzieren – möglichst mit einem Hinweis auf Ihr nächstes Seminar. Und welche Medien würden Sie bevorzugt ansprechen? Primär Endverbrauchermedien wie Tageszeitungen und Illustrierte, da diese sich an Einzel- und Privatpersonen wenden und oft Artikel über solche «weichen» Themen publizieren. Anders sollte Ihre PR-Strategie aussehen, wenn Ihr Ziel wäre: Ich möchte ein Beratungsunternehmen mit 25 Mitarbeitern aufbauen. Dann kämen Sie mit so wachsweichen Themen wie «Ein erfülltes Leben führen» nicht weit. Denn mit ihnen könnten Sie nicht ausreichend (grosse) Aufträge

Also beschliessen Sie, «Ich schreibe Fachartikel zum Thema XY», um Neukunden auf mich aufmerksam zu machen und die erschienenen Artikel auf meine Webseite zu stellen sowie über die Social-Media-Kanäle zu verbreiten, um meine Kompetenz zu unterstreichen. Im Zentrum Ihrer Pressearbeit stünde dann ein anderes Thema als das, mit dem Sie heute Ihr Geld verdienen.

tur, wenn ich mich zur Ruhe setze? Löst sich mein Unternehmen dann in Luft auf oder kann ich es lukrativ verkaufen? Einen angemessenen Verkaufspreis zu erzielen, gelingt Ihnen in der Regel nur, wenn Ihr Unternehmen sozusagen eine Marke ist – mit einer hohen Bekanntheit bei den relevanten Zielgruppen und einem guten Renommee. Auch deshalb beschliessen Selbstständige oft: Ich investiere in den kommenden Jahren nochmals richtig Geld in die PR – obwohl dies kurzfristig keine Rendite bringt. Doch dann kann ich mein Unternehmen in einigen Jahren einfacher (und teurer) verkaufen.

ANERKENNUNG UND WERTSCHÄTZUNG

Weit häufiger ist die Triebfeder, Pressearbeit zu betreiben, gerade bei etablierten Freiberuflern jedoch viel profaner: Sie haben es schlichtweg satt, No-Names zu sein. Es nervt sie zunehmend, dass ihren Kollegen X fast jeder kennt, während sie bei Neukunden – und im Bekanntenkreis – regelmässig erklären müssen, was sie tun. Sie wollen, dass endlich auch mal zu ihnen jemand sagt «Neulich las ich einen Artikel von Ihnen in der Zeitung», um dann bescheiden zu erwidern: «Stimmt, da hat mich mal wieder ein Journalist angerufen und ...» Von solchen Eitelkeiten ist kein Mensch frei – auch der Autor dieses Artikels nicht. Jeder geniesst es, Anerkennung zu erfahren. Gestehen Sie sich diesen Wunsch, sofern Sie ihn verspüren, also ein. Kein PR-Berater schaut Sie schräg an, wenn Sie zu ihm zum Beispiel sagen «Ich möchte, dass mein Name so oft wie der meines Kollegen X in der Zeitung steht, denn es nervt mich, wenn ich dort regelmässig sein Konterfei sehe – und meines nicht.» Im Gegenteil, der Berater denkt «Endlich mal eine klare Ansage» und wird seine Arbeit an Ihrer Erwartung orientieren.

WERT STEIGERN Ein häufiges Motiv für Pressearbeit ist auch der Wunsch, den (Verkaufs-)Wert des eigenen Unternehmens zu steigern – insbesondere bei Selbstständigen, die mühsam ein Unternehmen mit mehreren Mitarbeitern aufgebaut haben. Irgendwann stellt sich ihnen die Frage: Was passiert mit meinem Betrieb, meiner Kanzlei, meiner Agen-

BERNHARD KUNTZ ist Inhaber Die PRofilBerater GmbH, Darmstadt, Deutschland. www.die-profilberater.de

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Freundliches und motiviertes Personal bleibt in Erinnerung.

EINE VOLLE KASSE BEI LADENSCHLUSS WELCHE FAKTOREN SIND NÖTIG von Uwe Reusche

«Unsere Umsätze sinken. Nach Ladenschluss klingelt immer weniger Geld in der Kasse.» Solche Klagen hört man von Fach- und Einzelhändlern seit Jahren. Doch bisher fanden erst wenige – alleine oder mit ihren Industriepartnern – die richtige Medizin gegen das schleichende Siechtum. Seite 72 // kmuRUNDSCHAU


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Registriert dies der Händler, startet er oft die nächste Aktion. Und der Kreislauf beginnt von vorn. Die Folge: Eine kurzfristige Massnahme jagt die andere – doch sein Ziel, den Umsatz und die Rendite nachhaltig zu steigern, erreicht der Händler nicht. Eine Ursache, warum man solche Prozesse im Fach- und Einzelhandel oft registriert, ist: Umsatzrückgange können sehr viele verschiedene Gründe haben. Entsprechend wichtig ist es, vor dem Planen von Umsatzsteigerungsprogrammen zu ermitteln: Was führt tatsächlich zu dem Umsatzrückgang? Denn nur dann kann man zur richtigen Medizin greifen. Das tun die Händler und ihre Industriepartner beim Konzipieren von Umsatzsteigerungsprogrammen leider oft nicht.

SAUBERE DIAGNOSE ERSTELLEN Grundsätzlich gilt: Wenn ein Geschäft zu geringe Umsätze erzielt, liegt stets etwas mit mindestens einem der folgenden drei Faktoren im Argen: Zum einen gibt es die Kundenfrequenz: Es kommen zu wenige Kunden ins Geschäft. Zweitens den ProKopf-Umsatz: Die Besucher kaufen zu wenig. Und schliesslich die Besuchshäufigkeit: Die Kunden kommen zu selten. Daraus folgt: Händler sollten, bevor sie eine Aktion zum Steigern ihres Umsatzes starten, zunächst analysieren, in welchem Bereich ihr Geschäft Schwächen aufweist. Dann können sie den Hebel dort ansetzen, wo die grössten Erfolgschancen liegen.

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risenstimmung im Fach- oder Einzelhandelsgeschäft. Am Abend ist immer weniger Geld in der Kasse. Zwar gibt es ab und zu Spitzentage, doch tendenziell sinken die Umsätze. Wenn Inhaber oder Geschäftsführer von Einzel- oder Fachhandelsgeschäften dies registrieren, starten sie oft panisch irgendwelche Sofortmassnahmen. Sie nehmen zum Beispiel neue Produkte ins Sortiment auf. Oder sie starten eine Werbekampagne. Oder sie fordern ihre Mitarbeiter auf, mehr Zusatz- und Hochverkäufe zu tätigen – stets in der Hoffnung: Dann klingelt abends mehr Geld in der Kasse.

AKTIONISMUS BRINGT AUF DAUER NICHTS Oft haben diese Massnahmen kurzfristig Erfolg. Doch meist folgt nach dem Zwischenhoch ein enttäuschtes Erwachen. Haben sich die Kunden mit den zusätzlich angebotenen Artikeln eingedeckt, sinken die Umsätze wieder. Und der Zusatz- und Hochverkauf? Er schläft nach wenigen Wochen wieder ein. Spätestens wenn die ersten Kunden sagen «Das haben Sie mir doch schon beim letzten Mal angeboten», stellen die Verkäufer ihre Versuche, Zusatzverkäufe zu erzielen, wieder ein.

Doch Vorsicht! Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse. Denn wenn ein Geschäft in einem der drei genannten Bereiche schwächelt, kann dies erneut viele Ursachen haben. So kann zum Beispiel die Kundenfrequenz zu niedrig sein, weil der Standort des Geschäfts schlecht ist, seine Aussendarstellung nicht «attraktiv» ist, die Produktpalette nicht den Kundenbedürfnissen entspricht, die Kunden nicht angemessen «bedient» werden oder das Geschäft den Ruf hat, teuer zu sein. Entsprechendes gilt für den Pro-Kopf-Umsatz. Er kann zu niedrig sein, weil das Geschäft die falsche Produktpalette hat, die Mitarbeiter nicht verkaufen (können), die Ware schlecht platziert ist oder das Geschäft eine falsche Kundenstruktur hat. Und die Besuchshäufigkeit? Sie kann zu niedrig sein, weil der Service schlecht ist, das Geschäft schwer erreichbar ist, keine Kundenbindungsinstrumente existieren oder die Preis- / Sortimentgestaltung nicht der Kundenstruktur entspricht.

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Das Sortiment- und die Preisklasse sind ebenfalls entscheidend.

Wie ein Geschäft von aussen aussieht, hat einen grossen Einfluss auf das Interesse potenzieller Kunden.

ZUR RICHTIGEN MEDIZIN GREIFEN Die obige Aufzählung listet nur einige der möglichen Ursachen auf, warum ein Geschäft in den genannten Bereichen Probleme haben kann. Nicht nur deshalb lässt sich im Geschäftsalltag oft schwer ermitteln, welche Massnahmen zum Steigern des Umsatzes sinnvoll wären. Hinzu kommt: Hinter allen genannten Ursachen verbirgt sich erneut ein Bündel möglicher Ursachen. Hierfür ein Beispiel: Wenn die Mitarbeiter nicht aktiv verkaufen, kann dies unter anderem daran liegen, dass sie nicht wissen, wie sie Kunden kontaktieren sollten, zu träge sind, auf diese zuzugehen, oder überlastet sind. Daraus folgt: Nur wenn Sie als Fach- oder Einzelhändler exakt ermitteln, warum Ihre Mitar-

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beiter zum Beispiel nicht aktiv verkaufen, können Sie die richtige «Medizin» zum Steigern des Umsatzes wählen. Dabei sollten Sie jedoch darauf achten, dass Sie das Pferd nicht von hinten oder von der falschen Seite aufzäumen. Diese Gefahr ist gross. Denn ein und dieselbe Schwäche wirkt sich oft auf die Kundenfrequenz, die Besuchshäufigkeit und den Pro-Kopf-Umsatz aus. Erneut ein Beispiel: Angenommen die Aussendarstellung eines Geschäfts ist so schlecht, dass Passanten nicht zu dessen Besuch animiert werden. Dann können diese Personen auch nicht als Neukunden gewonnen werden. Folglich können sie auch nicht in

Stammkunden umgewandelt werden – und schon gar nicht können sie durch Promotions zum häufigeren Besuch des Geschäfts und zum Mehr-Kaufen animiert werden. Diese Prozesskette ist vielen Händlern nicht bewusst. Sie übersehen oft: Auch ihre besten Stammkunden waren einmal Neukunden. Deshalb sollten Händler die drei Aktionsfelder Kundenfrequenz erhöhen, Pro-Kopf-Umsatz steigern und Besuchshäufigkeit erhöhen nie isoliert betrachten. Denn damit ihr Umsatz kontinuierlich steigt, müssen sie alle drei Felder mit System bearbeiten. Dann sind grosse Umsatzsteigerungen möglich, denn die Zuwächse in den einzelnen Bereichen potenzieren sich.


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Hierfür erneut ein Beispiel: Angenommen ein Geschäft steigert zum Beispiel die Zahl seiner Kunden um zehn Prozent und sorgt zugleich dafür, dass die Besuchshäufigkeit aller Kunden um zehn Prozent steigt und diese stets zehn Prozent mehr ausgeben, dann beträgt das Umsatzwachstum insgesamt fast 40 Prozent. Wechsel- und Nebenwirkungen beachten Solche Zuwächse können Fach- und Einzelhändler nur erzielen, wenn sie wissen, wo sie den Hebel ansetzen müssen und wie sie die gewünschte Wirkung erzielen können. Die möglichen Massnahmen lassen sich folgenden vier Handlungsfeldern zuordnen: Da wäre zunächst einmal das Profil: alle Aktivitäten, mit denen die nötige Bekanntheit und das gewünschte Image aufgebaut werden sollen. Weiter geht es mit der Produktivität: alle Aktivitäten, die darauf abzielen, die Arbeitsprozesse so zu strukturieren, dass effektiv gearbeitet werden kann. Dritter Punkt ist die Professionalität: alle Aktivitäten, mit denen den Mitarbeitern die nötige Kompetenz vermittelt wird. Als Nächstes kommt die Promotion: alle Aktivitäten, die darauf abzielen, bei Kunden ein gewünschtes Verhalten, sei dies der Besuch des Geschäfts oder der (spontane) Kauf eines Produkts, auszulösen. Nur wenn ein Geschäft in keinem dieser vier Bereiche gravierende Defizite hat, kann es die Kundenfrequenz, die Besuchshäufigkeit und den Pro-Kopf-Umsatz wie gewünscht steigern, sodass letztlich der Gesamtumsatz die gewünschte Höhe aufweist. Erläutert sei dies am Beispiel Kundenfrequenz. Möchte ein Geschäft die Zahl seiner Kunden steigern, muss es sich nach aussen so präsentieren, dass es neue Kunden anzieht. Es muss also Profil zeigen. Das kann es unter anderem, indem es seine Schaufenster so gestaltet, dass Passanten sagen: Da schau ich mal rein. Sind die potenziellen Kunden im Geschäft, müssen ihnen dort die Waren so präsentiert werden, dass die Besucher nicht den Eindruck haben: Ich bin in einem Ramschladen. Ausserdem sollte die Arbeit so organisiert sein, dass ein effektives Beraten und Verkaufen möglich sind. Alle Abläufe und Strukturen sollten also so gestaltet sein, dass produktiv gearbeitet werden kann. Doch dies allein genügt nicht, denn die Kunden wollen auch angemessen betreut und beraten werden. Das heisst, die Verkaufsmannschaft muss im Kundenkontakt die nötige Professionalität zeigen. Nur dann

gelangt der Kunde zur Überzeugung: «In diesem Geschäft bin ich goldrichtig.» Und nur dann lässt er sich als Stammkunde gewinnen, der auch Freunden und Bekannten rät: «In dieses Geschäft solltest du gehen.» Verhalten sich die Mitarbeiter unprofessionell, dann waren alle Bemühungen, das Profil des Geschäfts zu schärfen und die Produktivität zu steigern, vergebens, denn der Neukunde kommt nicht wieder. Folglich war jeder Euro, der hierfür ausgegeben wurde, eine Fehlinvestition. Deshalb sollten die Händler und ihre Industriepartner beim Planen von Umsatzsteigerungsprogrammen die vier Handlungsfelder Profil, Produktivität, Professionalität und Promotion nie isoliert betrachten, denn sie beeinflussen sich wechselseitig.

UMSATZ MIT SYSTEM ERHÖHEN Erneut ein Beispiel. Welches Profil ein Geschäft in den Augen der Kunden hat, hängt von vielen Faktoren ab; unter anderem von seiner Aussendarstellung, der Gestaltung des Verkaufsraums, vom Auftreten der Verkäufer, von der Sortiment- / Preisgestaltung, von der Strukturierung der Arbeits- / Verkaufsprozesse. In all diesen Faktoren spiegelt sich aber auch die Professionalität der Mitarbeiter wider. Schliesslich setzt nicht nur das Beraten und Verkaufen ein bestimmtes Können voraus. Auch um die Schaufenster so zu gestalten, dass sie Kunden anlocken, ist eine bestimmte Kompetenz nötig. Entsprechendes gilt für das Gestalten des Verkaufsraums und Sortiments. Die genannten Faktoren beeinflussen aber auch die Produktivität. Wenn keine Kunden ins Geschäft kommen, weil die Aussendarstellung nicht stimmt, stehen auch die besten Verkäufer auf verlorenem Posten. Entsprechendes gilt, wenn die Regale halb leer und unaufgeräumt sind. Dann sind ein produktives Arbeiten und professionelles Verkaufen nicht möglich. Das heisst: Bestehen in einem der drei Handlungsfelder Profil, Produktivität und Professionalität gravierende Defizite, kann auch kein Profit erzielt werden. Umgekehrt gilt: Stimmt das Profil eines Geschäfts, ermöglichen seine Strukturen ein produktives Arbeiten und sind seine Mitarbeiter Profis, dann schnellen Kundenfrequenz, Pro-Kopf-Umsatz und Besuchshäufigkeit nach oben – insbesondere dann, wenn die (Noch-nicht-)-Kunden zudem durch Promotionen gezielt zum Besuch des Geschäfts und zum Kaufen animiert werden.

SO STEIGERN SIE IHREN UMSATZ MIT SYSTEM

1. Schritt: Ermitteln Sie, warum Ihr Umsatz nicht die gewünschte Höhe hat. Ist >> die Kundenfrequenz zu niedrig, >> der Pro-Kopf-Umsatz zu niedrig, >> die Besuchshäufigkeit der Kunden zu niedrig? Ziel: Ermitteln, wo die grössten Umsatzsteigerungspotenziale in Ihrem Geschäft ruhen. 2. Schritt: Analysieren Sie, warum die Faktoren niedriger als gewünscht sind. Zum Beispiel: >> unklares Profil Ihres Geschäfts oder >> mangelnde Professionalität der Mitarbeiter oder >> geringe Produktivität aufgrund ineffektiver Strukturen / Abläufe oder >> keine oder wenig effektive Promotionen / Verkaufsaktionen Ziel: Ermitteln, welche Massnahmen ergriffen werden sollten, um nachhaltige Umsatzzuwächse zu erzielen und die vorhandenen Ressourcen möglichst effektiv einzusetzen. 3. Schritt: Erstellen Sie einen Aktionsplan, wie Sie zum Beispiel durch eine verkaufsförderndere Präsentation Ihrer Ware (Profil) oder durch einen gezielteren Einsatz Ihrer Verkäufer (Produktivität) oder durch Verkaufs- / -Kundenbindungsaktionen (Promotion) Ihren Umsatz steigern können. Ziel: systematisch und gezielt vorgehen 4. Schritt: Definieren Sie «EtappenZiele» auf dem Weg zum grossen Ziel, Ihren Umsatz nachhaltig zu steigern, damit Sie den Erfolg der einzelnen Massnahmen messen und steuern und notfalls korrigierend eingreifen können. Ziel: das Erreichen des angestrebten Ziels sichern.

UWE REUSCHE ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales  &  Managementberatung, Höhr-Grenzhausen. www.ifsm.info

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GLOBAL & LOKAL

AUF AUGENHÖHE HERAUSFORDERUNG IN CHINA ERKENNEN Interview mit Kristin Shi-Kupfer von Georg Lutz

Dieses Jahr feierte China die Gründung der Volksrepublik vor 70 Jahren. Höhepunkt der Feierlichkeiten waren die Militärparade und die Rede von Partei- und Staatschef Xi Jinping am 1. Oktober. Die chinesische Führung bewies am Jahrestag militärische Stärke, ihren absoluten Machtanspruch und demonstrierte internationalen Gestaltungswillen. Man repräsentiert inzwischen die zweitgrösste Wirtschaftsmacht des Globus und will noch ein Treppchen höhersteigen. Überschattet werden die Feierlichkeiten aus Sicht Beijings von den anhaltenden Protesten in Hongkong und jetzt Ende des Jahres von der Veröffentlichung zu Menschenrechtsverletzungen im Rahmen eines Lagersystems, dem etwa eine Million Uiguren unterworfen sind.

Die Skyline von Schanghai liefert einen Hinweis auf die ökonomischen Potenziale Chinas.

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GLOBAL & LOKAL

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as Beispiel des Aufbaus der 5-GNetze, die in Teilen unter der Kontrolle des chinesischen Megaplayers Huawei stattfinden sollen, belegt, wie die europäische Wirtschaft inzwischen auch von China abhängig ist. Diese Bestandsaufnahmen fächern wir im folgenden Interview auf. Wird die Kommunistische Partei Chinas (KPC) auch noch da sein, wenn die Volksrepublik hundert wird? Wenn es der heutigen KPC gelingt, zwei grosse Herausforderungen zu meistern, dann ist dies sehr wahrscheinlich. Zum einen muss die chinesische Parteiführung die Entwicklung der Volksrepublik nachhaltiger gestalten, sprich, produktiver, grüner und sozialer. Zum anderen gilt es für die kommunistische Elite, das Verhältnis mit den USA in neue Bahnen zu lenken. Und das heisst, weder grosse Zugeständnisse zu machen, noch einen Krieg zu provozieren (oder gar zu verlieren). Seien wir ehrlich: Bislang ist keine andere starke politische Kraft innerhalb Chinas in Sicht, sodass die Kommunistische Partei nach einer tiefen Krise, wenn auch mit einer anderen Programmatik und Gestalt, wahrscheinlich auch in 30 Jahren noch tonangebend sein wird. Im Falle von Wahlen würde sie vermutlich sogar als eine der stärksten Kräfte hervorgehen, da sie die meisten Erfahrungen und Netzwerke mitbringt. Im Vorfeld der Feierlichkeiten hat die chinesische Führung die Zensur verstärkt und ein grosses Polizeiaufgebot installiert. So verlegte sie zusätzlich 150’000 Polizeikräfte an die Grenze zu Hongkong. Warum ist die KPC so nervös? Die chinesische Parteiführung greift immer dann, wenn sie ihren alleinigen Machtanspruch bedroht sieht, in ihrer ganz eigenen Logik zu Mitteln der Überwachung und Unterdrückung. Auf Basis von neuen digitalen Technologien wie Gesichtserkennung oder Big-Data-Analyse funktioniert dies aktuell oft erschreckend gut. Aber durch Unterdrückung treibt man Menschen in den Untergrund. Unzufriedenheit wird im wahrsten Sinne des Wortes unterdrückt – und kann sich aber jederzeit explosiv entladen. Beijing hat seinem Volk bislang keine wirklich einladende, bunte, vielseitige Vision anzubieten. Der «ChinaTraum» der Kommunistischen Partei ist ein Traum von kollektiver Stärke und von Stolz, aber auch von individuellem Kampf – zu dem hat Xi in jüngster Zeit immer wieder

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GLOBAL & LOKAL

Das Versprechen der Elite lautet: Wir liefern wirtschaftliches Wachstum und ihr haltet politisch still.

aufgerufen unter dem Motto «Glück muss erkämpft werden». Die jungen Menschen in Hongkong zum Beispiel aber wollen sich nicht alles aufzwingen lassen. Sie wollen mitreden und mitbestimmen, wenn es um ihre Zukunft, ihren Verdienst, ihre Daten geht. Und dafür gehen sie seit Monaten auf die Strasse und haben jetzt bei den Bezirkswahlen im November ein beeindruckendes Zeichen gesetzt. Was sind die Hauptbotschaften, die Xi Jinping anlässlich des 70. Jahrestages vermitteln will? Die wichtigste Botschaft lautet – in Anlehnung an Mao Zedong – frei übersetzt: «Ohne die Kommunistische Partei gäbe es kein neues China» – und ohne die neue Ära Xi Jinping wird es keine glorreiche Zukunft geben. «Glorreiche 70 Jahre, Kampf der neuen Ära», lautet das offizielle Motto der parteistaatlichen Volkszeitung. Es geht um die oftmals quantifizierbaren Errungenschaften der vergangenen Jahre, untermauert mit für uns teilweise

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unglaublichen Zahlen: So sei das BIP 170 Mal so hoch wie 1949, das Einkommen der Regierung habe sich sogar um das 3 000 -fache

«Sie erwarten Kommunikation auf Augenhöhe, und die sollten wir ihnen er möglichen.» vergrössert. Es geht aber auch um die Kampfbereitschaft der KPC unter Xi – aus diesem Grund die Militärparade. Und es geht im

Inneren um eine ideologische Disziplinierung. Denn aus Sicht Beijings braucht es absolut ergebene und loyale Parteikader, die zuallererst der Linie des Parteivorsitzenden folgen und im zweiten Schritt willens und in der Lage sind, die Kämpfe des 21. Jahrhunderts zu bestehen, unter anderem ein sich verlangsamendes Wachstum und die Auseinandersetzung mit «feindlichen Kräften». Wie überzeugend ist dieses Narrativ aus Sicht der eigenen Bevölkerung und der internationalen Gemeinschaft? Die Botschaft der Errungenschaften unter der Ägide der Kommunistischen Partei und der damit verbundene Aufstieg Chinas in den letzten 70 Jahren trifft in grossen Teilen der Bevölkerung auf Zustimmung – und grundsätzlich auch im Ausland. Ob wirklich Xi die bedeutendste Figur ist oder doch eher Mao Zedong oder Deng Xiaoping, darüber gibt es unterschiedliche Ansichten. Xi ist weder der charismatische, wirklich kampferprobte, unerbittliche Visionär, aber auch bei weitem


GLOBAL & LOKAL

Die Millenniums-Generation hat einen anderen Wertekanon wie Vorgängergenerationen.

nicht der Pragmatiker und Vermittler wie einst Deng Xiaoping. Als sichtbare Herausforderer positionierten sich jüngst vor allem selbsternannte Anhänger Maos: junge Studierende, die sich für mehr soziale Gerechtigkeit engagierten und Arbeiter im Kampf um ihre Rechte unterstützten. Weniger sichtbare, aber doch auch vereinzelt lesbare Kritik gibt es unter chinesischen Intellektuellen an der Machtfülle von Xi Jinping und auch an seinem offensiven Auftreten nach aussen. Und auch sein Kurs der technologischen Autarkie, die manche für kontraproduktiv halten, sorgt für Kritik. Doch politisch liberale Meinungen – verknüpft mit Forderungen nach freier Presse oder Wahlen – hatte schon die Vorgängerregierung zunehmend stigmatisiert. Xi erlaubt keinerlei Kritik, auch nicht innerhalb der eigenen Reihen. Können ausländische Akteure den weiteren Kurs Chinas beeinflussen? Harscher Druck, wie er derzeit von USPräsident Donald Trump auf die chinesi-

sche Führung ausgeübt wird, hat durchaus Einfluss auf das Verhalten der Regierenden in Beijing. Dies ist allerdings nur in Bereichen möglich, in denen China in gewisser Weise abhängig ist. Kooperationsprojekte mit China sollten wir deshalb generell stärker und mit Blick auf die Schwachpunkte der Volksrepublik an Bedingungen knüpfen. Positive Anreize sind schwieriger – schwieriger, aber dennoch von grosser Bedeutung – im Sinne von: «Wir sind nicht per se gegen einen Aufstieg Chinas oder chinesischer Unternehmen, aber wir erwarten von einer ambitionierten Weltmacht, dass sie nicht nur auf Basis reiner Interessenpolitik agiert, sondern dass sie Werte und eine Vision anbietet, die auch über die eigenen Interessen hinausgehen.» Solche Gespräche sollten wir auf jeden Fall mit Menschen in und aus der Volksrepublik führen. So werden wir auf die Schnelle betrachtet vielleicht keine Kursänderung erreichen, aber doch möglicherweise einzelne positive Erinnerungen und Kontakte stiften. Dies kann

im wahrsten Sinne des Wortes entscheidend werden. Denn die zukünftige Elite Chinas, die aktuelle Millenniums-Generation, ist durchaus offen und interessiert an den Ideen, Werten und Lebensentwürfen, die in liberalen Demokratien gelten. Allerdings wollen sie nicht pauschal gleichgesetzt werden mit ihrer Regierung. Sie erwarten Kommunikation auf Augenhöhe, und die sollten wir ihnen ermöglichen.

KRISTIN SHI-KUPFER ist Leiterin des Forschungsbereichs Politik, Gesellschaft und Medien am MERICS. www.merics.org

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GLOBAL & LOKAL

Die Verzollung dauert bei einer Lieferung durch Dachser deutlich weniger lang als mit anderen Lieferanten.

KOMPLETT PAPIERLOS –  OHNE STAU WELCHE MÖGLICHKEITEN GIBT ES IN SACHEN EINFUHR? Interview mit Urs Häner und Mario Caccivio von Georg Lutz

Logistik- und Transportunternehmen brauchen heute hochmoderne und effiziente digitale Lösungen, um weltweit dynamisch mithalten zu können. Gerade für Schweizer Kunden gibt es aber einige spezielle Herausforderungen. Im folgenden Interview mit zwei Verantwortlichen der Dachser Spedition AG sprechen wir die Hürden und Chancen an.

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er wie ich als Grenzgänger zwischen Freiburg (D) und Basel pendelt, steht nicht selten in einem Lkw-Stau an der Grenze. Der Laie fragt sich immer wieder – verdammt, warum dauert das so lange? Es gibt doch heute modernste digitale Logistiklösungen. Haben Sie eine Antwort? Urs Häner: Selbstverständlich. Der Grund liegt primär im Nachtfahrverbot für Lastkraftwagen in der Schweiz. Von zehn Uhr abends bis fünf Uhr morgens geht gar nichts. Insbesondere an Montagen stauen sich die Lkw an der Grenze, weil in Deutschland ab 00:00 Uhr das Sonntagsfahrverbot endet.Dazu kommt, dass nach wie vor rund 20 Prozent aller Waren an der Schweizer Grenze für die Einfuhr verzollt werden. Das führt zu den bekannten Staus an der Grenze, die nicht nur Sie erdulden müssen.

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Da muss ich nochmals nachfassen. Man sieht immer noch Lkw-Fahrer mit dicken Papierbündeln durch die Grenzanlagen laufen. Dabei gibt es heute doch IT-Lösungen. Warum sind diese noch nicht flächendeckend im Einsatz? Grundsätzlich ist das richtig (lacht). Wir brauchen im Rahmen der Schweizer Einfuhr noch immer Originaldokumente bei der Verzollung. Beim Grenzübertritt müssen die Transitdokumente physisch zum Einscannen vorgelegt werden. Das ist gesetzlich vorgeschrieben? Richtig. Sie brauchen zum Beispiel die Handelsrechnungen mit Ursprungsangaben und andere Dokumente in der Originalfassung. Die Zollverwaltung ist daran, die notwendigen Anpassungen in den internationalen Verträgen vorzunehmen.

Das ist aber nicht gerade ein progressives Logistikbild … … Es zeichnen sich IT-Lösungen zwischen der EU und der Schweiz ab. Da übergebe ich aber gerne an unseren Zollbeauftragten. Mario Caccivio: Zunächst gilt es zu ergänzen, dass selbst die neusten Freihandelsabkommen noch Original-Ursprungsnachweise verlangen. Bei den IT-Lösungen, die technisch eigentlich heute kein Problem mehr darstellen, müssten alle Zollverwaltungen zusammenspannen. Obwohl die EU seit Langem eine Zollunion ist, hat noch jedes Land eigene Gesetze und ITSysteme. Das macht das Ganze extrem komplex.Kleinere Projekte und IT-Lösungen wären aber realisierbar. Beispielsweise könnte man Daten des Ausfuhrdokuments auch für die Einfuhrverzollung in der Schweiz verwenden. Da braucht es aber klar definierte, gemeinsame Pro-


GLOBAL & LOKAL

zesse. Und Fragen zur IT-Sicherheit sind ebenfalls zu beachten. Die Mühlen mahlen langsam? Urs Häner: Ja. Unternehmensverantwortliche haben die Digitalisierung in ihr Geschäftsmodell integriert, aber die Mitarbeiter oder Dienstleister stehen immer noch mit Papieren am Zoll. Wie haben denn Sie in Ihrem Hause die Digitalisierung implementiert? Schon bei der Erfassung liegen die Daten in digitaler Form vor. Über eine Importschnittstelle gelangen wir an die wichtigen Informationen. Es geht dann nur noch um die Ergänzung der Einfuhrdeklarationen. Warenbeschreibung, Gewicht der Sendung

«Wir pflegen eine innige Bindung zum Kunden.» sowie der Importeur sind im ERP-System bereits angelegt. Das ist eine wichtige Grundlage. Und wir sind dabei, weitere Sendungsdaten digital zu implementieren. Es ist unser Ziel, noch mehr Effizienz in die Prozesse zu bekommen. In welche Richtung geht das? Es geht um Ausfuhr- und Warendaten, die wir übernehmen und digital der Zollverwaltung übermitteln können. Mit welcher Software arbeiten Sie hier? Wir haben eine eigene ERP-Entwicklung, die auf Speditions- und Logistikbedürfnisse zugeschnitten ist. Diese wird durch eine externe Software für die reine Zollabwicklung ergänzt. Die beiden Software-Lösungen sind durch eine Schnittstelle verbunden und können so barrierefrei kommunizieren. Man braucht in einer globalen Welt in den unterschiedlichen Ländern Kompetenzen vor Ort. Sie sprechen oft von den Vorteilen einer EU-Verzollung. Was verstehen Sie darunter, und wo genau liegen diese Vorteile? Mario Caccivio: Eine EU-Verzollung mit oder ohne Fiskalvertretung durch Dachser ermöglicht Schweizer Firmen, als Lieferan-

Reibungslose Prozesse sind eine wichtige Grundlage.

ten auf Augenhöhe mit solchen aus der EU aufzutreten.Mittels einer eigenen USTID-Nummer oder der eines Fiskalvertreters können Exporte unter bestimmten Voraussetzungen aus der Schweiz an der EUAussengrenze (DE / CH) direkt verzollt werden, auch wenn der Lastkraftwagen eine andere Endbestimmung, zum Beispiel Rumänien, hat. Die Einfuhr in die EU wird sofort erledigt, ohne dass Einfuhrsteuern im Empfangsland anfallen. Die Ware gilt als innergemeinschaftliche Lieferung, auch wenn sie aus einem Nicht-EU-Land wie der Schweiz kommt. Worin unterscheidet sich Ihr Haus von den vielen Mitbewerbern, die es in der Transport- und Logistikbranche gibt? Wir haben ein umfassendes Dienstleistungsangebot und pflegen eine enge Bindung zum Kunden. So gibt es innerhalb der Fiskalvertretungen mehrere Angebotsmodule. Es geht immer um die Frage, was der Kunde jeweils braucht, um zu einer passgenauen Lösung zu kommen. Wir arbeiten sehr eng mit den deutschen und schweizerischen Zollbehörden zusammen. Lassen Sie mich in diesem Zusammenhang noch unser LCL-Serviceangebot thematisieren. Was kann ich darunter verstehen? Als Marktführer im deutschen und europäischen Stückgutmarkt betreibt Dachser ein dichtes Landverkehrsnetz. Auch in der Seefracht knüpfen wir ein engmaschiges Sammelgutnetzwerk. In diesem Jahr werden 26 neue LCL-Verbindungen (Less than Container Load) aufgeschaltet. Bei sechs bereits bestehenden Diensten erhöht Dachser die Frequenz von 14-tägigen auf wöchentliche Abfahrten.Kunden, auch mit kleineren Volumen, können ihre Importwaren ab Versandhafen vorbehaltlos Dachser anvertrauen. Dabei dürfen sie sich auf eine schnelle, nahtlose Verzollung bei der Einfuhr verlassen. Bei der Ausfuhr sorgen wir für eine reibungslose Exportverzollung.

Aktuell sind wir mitten in einer im wahrsten Sinne des Wortes heissen Klimadebatte. Wie stellt sich Dachser darauf ein? Urs Häner: Es gibt einige Projekte. Sie betreffen in erster Linie urbane Zentren. So beliefern wir Teile der Stuttgarter Innenstadt CO2-neutral, sprich, mit Fahrzeugen, die einen Elektromotor haben, oder bei kürzeren Verteildistanzen mit Lastenfahrrädern. Diese Projekte wollen wir ausbauen. Wir brechen hier klar in neue Welten auf. Aber das ist eine positive Herausforderung für uns. In der Schweiz fahren wir immer mit der neusten Technologie, sprich, Lkw mit Euro-6-Norm. Zudem setzen wir auf die Bahn, wo es Sinn macht. Die Strecke Zürich – Lausanne – Zürich wird beispielsweise mit der Bahn abgewickelt. Aber es gibt noch Luft nach oben, z.B. eine effiziente Bahnverbindung Basel – Lausanne – Basel. Die Bahn muss letztendlich unsere Bedürfnisse und diejenigen unserer Kunden auch abdecken können.

URS HÄNER ist Managing Director European Logistics, Dachser Switzerland.

MARIO CACCIVIO ist Zollbeauftragter bei European Logistics, Dachser Switzerland. www.dachser.ch

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KOLUMNE

HAUSAUFGABEN JETZT ANPACKEN von Patrick Dümmler

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ie WTO steckt in einer Dauerkrise, die USA, China und die EU streiten über Zölle, der Brexit schafft Unsicherheit und die Weltkonjunktur schwächelt: Die zurzeit herrschenden globalen Rahmenbedingungen sind alles andere als vorteilhaft. Dies betrifft insbesondere auch Schweizer Unternehmen, denn neben den multinationalen Firmen sind auch zwei Drittel der KMU international tätig. Dies verwundert nicht, ist doch der Schweizer Heimmarkt für viele Unternehmen zu klein, weshalb sie auf den Zugang zu ausländischen Märkten angewiesen sind. Viele der genannten internationalen Entwicklungen kann die Schweiz nicht beeinflussen. Umso wichtiger ist es, dass sie die eigenen Hausaufgaben an die Hand nimmt. Neben innenpolitischen Reformen – man denke an die Umweltpolitik, die Altersvorsorge- oder die Gesundheitspolitik – sind auch aussenpolitisch relevante Entscheidungen zu treffen. Dazu gehört insbesondere die Klärung des Verhältnisses zur EU. Seit Monaten liegt das ausgehandelte institutionelle Abkommen (InstA) vor, mit dem die Beziehungen Schweiz – EU auf eine neue Basis gestellt werden sollen. Doch die politische Schweiz konnte sich bislang noch nicht zu einer Position durchringen. Die wirtschaftlichen Fakten jedoch sind klar: Die EU ist der zweitgrösste Binnenmarkt der Welt, an dem die Schweizer Wirtschaft mit 53 Prozent ihrer Exporte aktiv partizipiert. Die Schweiz ist stärker in den Binnenmarkt integriert als die meisten EU-Mitgliedstaaten. Die Region Zürich ist europaweit der grösste ökonomische Nutzniesser, insgesamt rangieren sieben Schweizer Regionen unter den Top 10. Kein anderes europäisches Land (EU-Mitglieder eingeschlossen) verbucht auch nur ansatzweise gleich hohe ökonomische Vorteile aus der Teilnahme am EUBinnenmarkt wie die Schweiz.

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So ist auch das konjunkturelle Fazit der Schweiz seit Inkrafttreten der Bilateralen (Daten bis 2018) insgesamt positiv. Eine zentrale Kenngrösse ist die Anzahl der Beschäftigten, die seit 2001 um rund 1.2 Millionen wuchs. Ein wichtiger Treiber waren die Exporte, insbesondere als Mitte der 2010er-Jahre die Konjunktur im mit Abstand wichtigsten Absatzmarkt Deutschland kräftig anzog. Doch nicht nur mehr Köpfe fanden ein Einkommen auf dem Arbeitsmarkt, sondern es gab im Durchschnitt auch für jeden mehr. Das reale Bruttoinlandprodukt pro Kopf wuchs um durchschnittlich 0.9 Prozent pro Jahr, und die Reallöhne stiegen um durchschnittlich 0.7 Prozent pro Jahr. Für die EU ist das InstA die «conditio sine qua non» für die weitere (partielle) Beteiligung der Schweiz am europäischen Binnenmarkt. Der Schweiz steht es als souveräner Staat frei, das ausgehandelte InstA abzulehnen. In diesem Fall aber hätte die EU die Option, keine neuen Abkommen mehr abzuschliessen und auf die Aktualisierung bestehender zu verzichten. Mit der Zeit hätten immer weniger Teile der Bilateralen noch Gültigkeit, eine schleichende «Erosion» des bilateralen Wegs wäre die Folge. Zusammen mit der zu erwartenden Nicht-Anerkennung der Äquivalenz Schweizer Regulierungen würden die Hürden für den Zugang von Schweizer Unternehmen zum EUBinnenmarkt massiv steigen. Dies kann nicht im Sinne einer starken Schweiz sein, die sich im international härter werdenden Standortwettbewerb täglich beweisen muss. Es steht in unserer Macht, die Erfolgsgeschichte Schweiz weiterzuschreiben.

PATRICK DÜMMLER ist Forschungsleiter und Senior Fellow von Avenir Suisse. www.avenir-suisse.ch


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UNTERNEHMEN UNTERWEGS

DAS AUSBREMSEN DER ENERGIEWENDE VERALTETE NETZE UND REGULIERUNGEN SIND DIE HÜRDEN von Ernesto Mitruccio

Eine vorwiegend auf erneuerbaren Energien basierende Energieerzeugung stellt ganz andere Anforderungen an das Stromnetz. Das ist natürlich einerseits eine technische Herausforderung, andererseits ist aber auch der Gesetzgeber gefragt, veraltete Regularien zu modernisieren und die richtigen Anreize für Haushalte und die Wirtschaft zu schaffen.

Die Energiewende ist beschlossen, es sind aber noch einige Herausforderungen zu lösen.

I

n Zusammenarbeit mit der Renewable Energy Association (REA) untersuchte Eaton in einem Whitepaper Herausforderungen und Lösungsansätze für die europäischen Stromnetze der Zukunft. Der folgende Beitrag fasst die wichtigsten Erkenntnisse zusammen.

entstehende Lücke schliessen kann. Wasserkraft-Ressourcen lassen sich schliesslich nicht endlos ausbauen. Wind und Sonne werden also auch in der Schweiz in Zukunft eine wichtigere Rolle einnehmen – mit Implikationen auf das Stromnetz.

Mit über 50 Prozent Wasserkraft im Strommix ist die Schweiz auf einem sehr guten Weg zu einer sicheren erneuerbaren Energieerzeugung. Ausruhen darf man sich darauf allerdings nicht. Mit dem Ausstieg aus der Atomenergie muss man sich auch hierzulande Gedanken machen, wie man die

Das Netz muss zunehmend reaktionsschneller werden, um die Stromerzeugung und -speicherung in zwei Richtungen zu ermöglichen. Dies ist eine grosse Verschiebung vom Status quo, bei dem die Energie nur in eine Richtung fliesst, von zentralen Kraftwerken zu Millionen von Haushalten.

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Die Ermöglichung von Stromflüssen in beide Richtungen zu und von den Verbrauchern und die zunehmende Verbreitung lokaler Erzeugungsquellen erfordern eine stärkere Netzautomatisierung, die durch Daten ermöglicht wird. Die starke Verbreitung von Elektroautos wird beispielsweise die Variabilität der Nachfrage in Niederspannungsnetzen noch weiter erhöhen. Bereits heute verbreitete Technologien müssen um zusätzliche Funktionen erweitert werden, um die Energiewende zu forcieren. Ein Beispiel dafür ist die Rolle von Leis-


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bisher vor allem darauf, die Anzahl der öffentlichen Ladestationen zu erhöhen, um Verbrauchern die Angst vor einer zu geringen Reichweite der Elektrofahrzeuge zu nehmen. Das ist auch gut und richtig, allerdings wird ein weiteres Problem dabei übersehen: Viele Pendler werden ihr Fahrzeug einfach zu Hause aufladen und zwar dann, wenn sie von der Arbeit nach Hause kommen, um am nächsten Tag wieder genauso mobil zu sein. Die wenigsten werden aber um drei Uhr in der Nacht aufstehen wollen, um ihr Auto anzustecken. Also werden die meisten E-Autos direkt nach dem Feierabend geladen, was ohnehin eine Zeit ist, in der der Stromverbrauch ansteigt, durch Kochen, Fernsehen und andere Nutzungen der Elektrizität. Kommt dazu auch noch der Lastanstieg – durch zahlreiche Autobatterien kann das zum Problem für das Stromnetz werden. Daher benötigen wir intelligente Ladegeräte, die Fahrzeugbatterien automatisch dann aufladen, wenn gerade viel Strom zur Verfügung steht. Mit einer Vehicle-to-Grid-Funktion von Auto und Ladegerät können die Fahrzeuge ausserdem als flexible Speicherressource für das Stromnetz genutzt werden. Das heisst, dass vollgeladene, aber aktuell nicht genutzte E-Autos bei Nachfragespitzen Strom ins Netz einspeisen. Besonders interessant wäre eine solche Zusatznutzung etwa bei Firmenflotten, die über das Wochenende auf einem Parkplatz stehen bleiben.

INTELLIGENTE STROMZÄHLER UND DYNAMISCHE PREISE

tungsschaltern. Traditionell erfüllen diese Geräte die Funktion, Stromflüsse bei Kurzschlüssen und Überströmen zu unterbrechen. Ihre Rolle erweitert sich nun dahingehend, Stromflüsse automatisiert oder aus der Ferne zu steuern, um Mittelspannungsnetze bidirektional zu machen. Ebenso werden intelligente Trennschalter auch zu Hause benötigt, etwa um elektrische Verbraucher zu entkoppeln und es den Versorgungsunternehmen zu ermöglichen, verschiedene zugehörige Tarife anzubieten, zum Beispiel für das Laden von Elektrofahrzeugen zu Hause.

SMARTE LADEGERÄTE EINBINDEN

Strom günstiger abzugeben, wenn eine geringere Nachfrage besteht, ist grundsätzlich keine neue Idee. Daraus entstanden Nachtstromtarife und Nachtspeicheröfen. Allerdings entstammen diese Entwicklungen dem statischen Energieerzeugungssystem der Vergangenheit. Da sich thermische Kraftwerke nicht einfach nach Bedarf drosseln lassen, wurde nachts eigentlich immer mehr Strom erzeugt als verbraucht. In einem System, das (mindestens zu grossen Teilen) auf erneuerbaren Energien beruht, geht diese Rechnung nicht mehr auf. Wir brauchen wesentlich flexiblere Abrechnungsmodelle, die nicht mehr nur zwischen Tag und Nacht unterscheiden können.

Um von den fossilen Energien loszukommen, müssen wir auch den Verkehr elektrifizieren. Zahlreiche neue Elektroautos müssen natürlich auch irgendwo aufgeladen werden. Dieses Problem ist allen Beteiligten bewusst, dennoch konzentrierten sich die Verantwortlichen innerhalb der EU

Mit einem Abrechnungsmodell für Strom, das sich an dynamischen Marktpreisen orientiert, haben Verbraucher einen Anreiz, ihren Verbrauch möglichst auf die Zeiten auszurichten, in denen viel Strom erzeugt wird und er dementsprechend günstig ist.

Um das Stromnetz auf die gesteigerte Volatilität durch den steigenden Anteil von erneuerbaren Energien vorzubereiten, bedarf es einiger Massnahmen, die auch die Unterstützung der Regierungen benötigen.

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Um diese neuen Tarife auch praktisch einzuführen, braucht es aber digitale Stromzähler und Smart Meter Gateways. Ausser in den nordischen Ländern sind diese Geräte in Europa allerdings noch nicht flächendeckend im Einsatz. Hier gibt es also noch grossen Handlungsbedarf.

MÄRKTE FÜR FLEXIBILITÄT Um ein verlässlich arbeitendes Stromnetz zu schaffen, das vollständig auf erneuerbaren Energien basiert, braucht es neben der Laststeuerung durch dynamische Tarife und intelligent ladenden Autos noch weitere Ressourcen für Flexibilität. Am einfachsten zu realisieren, sind diese in Form von Batteriespeichern, was sich auch durch die bereits genannte Vehicle-to-Grid-Funktion von Elektrofahrzeugen umsetzen lässt. Dafür sind allerdings grosse Investitionen nötig. Um Anreize dafür zu schaffen muss es gelingen, europäische Märkte für Flexibilität zu schaffen. Da sich die Stromerzeugung in Zukunft dezentraler gestalten wird, ist es auch sinnvoll, die Speicherung dezentral zu organisieren. Das bedeutet, dass Unternehmen aber auch Privatpersonen eigene Stromspeicher in ihren Gebäuden installieren. Damit dies geschieht müssen sie für die Bereitstellung dieser Flexibilitätsressourcen angemessen über einen Markt kompensiert werden, sonst fehlen schlicht die Anreize. Derartige Märkte für Flexibilität existieren in Europa bisher kaum und wenn, dann sind sie sehr kurzfristig ausgelegt. Um die Investitionen in Speichertechnologie attraktiver zu machen, müssten sich Cashflows auf längere Zeit vorhersagen lassen. Durch mehrjährige Verträge liesse sich beispielsweise mehr Sicherheit für Investoren schaffen.

Das Netz muss zunehmend reaktionsschneller und auch flexibler werden.

Mit einer Vehicle-to-Grid-Funktion von Auto und Ladegerät können die Fahrzeuge als flexible Speicherressource genutzt werden.

MARKTZUGÄNGE FÜR KLEINERZEUGER

NICHT NUR EINE TECHNISCHE WENDE

Da unsere Stromnetze immer noch auf wenige Grosserzeuger ausgerichtet sind, existieren Schwellenwerte, ab wann Erzeuger als eigenständige Akteure am Strommarkt teilnehmen können. In der Schweiz sind das aktuell fünf Megawatt Leistung. Möchte man eine dezentrale Energieerzeugung, etwa mit kleinen Wasserkraft- oder Solaranlagen, fördern, sind solche Marktzugangsbarrieren fehl am Platz. Mit digitalen Ressourcen sind wir heute dazu in der Lage, auch solche komplexen heterogenen Netze sicher zu steuern und zu verwalten. Dazu bedarf es allerdings auch wieder eines Umdenkens bei den Regulierungsbehörden, und ohne Investitionen wird es natürlich auch nicht gehen.

Natürlich sind für eine gelungene Energiewende enorme Leistungen auf dem technologischen Sektor nötig. Hier wurde bereits sehr viel erreicht und in Zukunft wird es noch mehr spannende Innovationen geben. Allerdings dürfen wir nicht vergessen, dass wir einen viel weitergreifenden Wandel brauchen, um eine Energieerzeugung ohne fossile Brennstoffe zu realisieren. Dazu gehört es, monetäre Anreize für den Verbraucher zu schaffen, seine Gewohnheiten bei der Energienutzung zu ändern. Die Marktregulierung muss sich so ändern, dass es sich auch für kleinere Erzeuger lohnt, ihren Strom ins Netz einzuspeisen oder Flexibilitätsressourcen bereitzustellen. Insgesamt stehen wir in Europa vor der Herausforderung,

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mit geeigneten Rahmenbedingungen und überarbeiteten Regulierungen ein Netz zu schaffen, das die erneuerbare Energieerzeugung nachhaltig unterstützt.

ERNESTO MITRUCCIO ist Country Sales Manager Switzerland bei Eaton. www.eaton.com/ch


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Noch klingt das reine Fahren mit Connected Cars utopisch – noch.

AUTONOME, VERNETZTE FAHRZEUGE WANN WERDEN SIE REALITÄT AUF SCHWEIZER STRASSEN? von Marcel Weber

Das autonome und vernetzte Fahrzeug wird bereits seit einigen Jahren angekündigt und gilt als Allheilmittel für viele aktuelle Probleme wie Platzmangel und Staus in den Grossstädten sowie diverse Umweltaspekte. Doch warum sind autonome Fahrzeuge noch nicht Alltag auf unseren Strassen? Matthias Schorer stellt sich im Interview diesen Fragen.

W

ie wird unser Strassenverkehr aussehen, wenn vernetztes und autonomes Fahren Alltag ist? Matthias Schorer: Als Allererstes wird der Strassenverkehr sicherer, denn bewiesen ist: Menschliches Versagen aufgrund von eingeschränkter Fahrtüchtigkeit, Müdigkeit oder Ablenkung spielen bei der Mehrheit der Unfälle eine Rolle. Die meisten Experten gehen davon aus, dass das autonome Fahren die Sicherheit im Strassenverkehr revolutionieren wird und so Tausende Ver-

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kehrsunfälle verhindert werden könnten. Laut einer Prognose von Bosch liessen sich durch vernetzte Fahrzeuge und assistiertes Fahren im Jahr 2025 210’000 Unfälle mit Personenschaden in den USA vermeiden. Wie ist die Haltung der Nutzer gegenüber autonomen Fahrzeugen? Laut einer Studie von VMware, Innovationsführer im Bereich Unternehmenssoftware, können sich 40 Prozent der Befragten vorstellen, ein autonomes Fahrzeug zu nutzen. Gleichzeitig können es sich aber 39 Prozent

nicht vorstellen, mit einem autonomen Fahrzeug zu fahren. Woher kommt diese Diskrepanz? Grund ist mangelndes Vertrauen – vor allem in die Sicherheit autonomer Fahrzeuge im Strassenverkehr. Wir sind zwar tagtäglich in Kontakt mit neuen Technologien, allerdings fehlen uns immer noch Erfahrungswerte mit vollautomatisierter Technologie. Bei Skeptikern überwiegt die Angst vor Fehlentscheidungen des Autos und vor Angriffen auf das IT-System des Fahrzeugs. Unfälle autonom fahrender Fahrzeuge tragen ihren Teil dazu bei. Auf der anderen Seite stehen


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die Befürworter, die auf eine erhöhte Sicherheit durch autonome Fahrzeuge hoffen. Was stimmt nun also: mehr oder weniger Sicherheit durch autonome Fahrzeuge? Experten gehen von einer Revolution der Sicherheit im Strassenverkehr durch selbstständig fahrende Autos aus. In einem Punkt kann ich die Unsicherheit allerdings nachvollziehen: Die Interaktion autonomer Fahrzeuge mit dem menschlichen Handeln gestaltet sich komplex. Autonome Fahrzeuge können das irrationale Handeln von Menschen nur schwer vorhersagen. Daher werden von Menschen verursachte Unfälle in den meisten Fällen toleriert – liegt die Schuld bei der Technologie, wird diese sofort hinterfragt. Was braucht ein autonomes Fahrzeug an Technologie? Um Fahrzeuge zur Autonomie zu verhelfen, werden grundsätzlich zwei Dinge benötigt: die entsprechende Hardware, über die Informationen der Aussenwelt aufgenommen werden, sowie Software, die auf speziellen Hochgeschwindigkeitscomputern im Fahrzeug läuft, über die diese Informationen verarbeitet werden. Die im Auto genutzte Software eignet sich das Autofahren ähnlich an wie der Mensch und lernt durch jede Korrektur des Menschen dazu. Durch Schwarmintelligenz steigt die Intelligenz autonomer Fahrzeuge stetig. Dabei werden die vom Fahrzeug aufgenommenen Informationen an ein Rechenzentrum gesendet, dort ausgewertet und an andere autonome Fahrzeuge weitergeleitet. Autonome Fahrzeuge lernen also nicht nur für sich, sondern teilen ihr Wissen mit anderen Fahrzeugen. Wie ausgereift ist die Technologie für autonome Fahrzeuge? Es gibt bereits Teilelemente des autonomen Fahrens, die aktuell schon genutzt werden: Die meisten Neuwagen besitzen bereits Assistenten zur Abstandsregelung oder Spurwechselwarner. Viele Fahrzeuge verfügen über Systeme zur Unterstützung bei der Spurführung und beim Lenken und fahren damit teilautonom. Auch autonome Kleinbusse sind bereits auf Schweizer Strassen unterwegs. Seit 2016 fahren zwei selbstfahrende Smart-Shuttles von Postauto durch das Stadtzentrum von Sitten im Kanton Wallis.Es ist schwierig zu sagen, wann autonomes Fahren Alltag auf unseren Strassen wird. Betrachten wir allerdings die ersten Auswertungen zu autonomen Testfahrten vom Weltmarktführer Apple, wird deutlich, dass autonome Fahrzeuge noch nicht zu 100 Prozent ausgereift sind. Daraus geht

Porsche hat sich zum Ziel gemacht, sichere selbstfahrende Autos zu bauen.

hervor, dass auffällig oft menschliches Eingreifen erforderlich war. Zwischen April 2017 und November 2018 wurden 76’500 «Disengagements» gezählt – also Situationen, in

«Die Interaktion autonomer Fahrzeuge mit menschlichem Handeln gestaltet sich komplex.» denen der Mensch eingreifen musste, beispielsweise durch einen Griff ans Lenkrad. Diese Zahl liegt meines Erachtens doch sehr hoch und zeigt, dass die Technologie noch verbessert werden muss. Welche Herausforderungen gibt es aktuell bei der Umsetzung? Derzeit ist eine Welt, in der autonome Fahrzeuge Normalität auf unseren Stras-

sen sind, nicht vorzustellen. Grund ist hierbei vor allem die Unsicherheit der Menschen: Wie funktioniert ein autonomes Fahrzeug? Was muss ich als Fahrer noch tun? Wer haftet bei Unfällen eines autonomen Fahrzeugs? Und auch ethische Gesichtspunkte sind strittig, beispielsweise nach welchen Kriterien der Algorithmus entscheidet, ob er einer Person ausweicht oder ob er das Leben seines Insassen aufs Spiel setzt. Diese Aufklärungsarbeit wurde in den letzten Jahren, in denen die Technologie stetig weiterentwickelt wurde, vernachlässigt. Erst wenn Vertrauen und Wissen aufgebaut werden, kann über einen flächendeckenden Einsatz autonomer Fahrzeuge auf Schweizer Strassen diskutiert werden. Wann dies allerdings der Fall sein wird, ist abzuwarten.

MARCEL WEBER ist Senior Field Marketing Manager Alps bei VMware. www.vmware.com

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SOFTWARE & HARDWARE

Das Personalwesen ist inzwischen besser in die IT-Strukturen integriert.

HERAUSFORDERUNGEN ANGEHEN KNOW-HOW IN DIGITALISIERUNGSPROZESSEN von Christian Zumbach

Digitale Transformation ist das aktuelle Trendwort. Genau aus diesem Grund gilt es aber, die richtigen Fragen zu stellen und Stolpersteine zu beachten. Laut einer aktuellen DSAG-Umfrage (Deutschsprachige SAPAnwendergruppe e. V.)1 in der Schweiz arbeiten 43 Prozent der befragten Unternehmen bereits an grösseren Projekten, um die Effizienz bestehender Geschäftsprozesse zu steigern. Den identischen Prozentsatz erzielen die Unternehmen, die bereits Erfolge in diesem Bereich zu verzeichnen haben. Nachholbedarf besteht bei der digitalen Unternehmenskultur und den notwendigen Ressourcen. Seite 90 // kmuRUNDSCHAU


SOFTWARE & HARDWARE

gestellt und beginnen umzudenken. Dabei werden in Zukunft unter anderem interaktive Services eine Rolle spielen, die bisher gar nicht möglich waren. In Bezug auf die Veränderung des Marktumfeldes mit 14 Prozent (DACH: 24 Prozent) und mit zehn Prozent (DACH: 21 Prozent), wenn es darum geht, Informationstransparenz zu schaffen, sind die Schweizer Unternehmen im Vergleich deutlich zurückhaltender. Für die Unternehmen hat aktuell Vorrang, Geschäftsprozesse und -modelle digitalisierungstauglich zu gestalten. Das ist die Voraussetzung, um den Blick dann auch auf die weiteren relevanten Aspekte legen zu können.

DIGITALISIERUNG BESTEHENDER GESCHÄFTSPROZESSE

In 43 Prozent der Unternehmen (DACH: 41 Prozent) gibt es bereits erfolgreich realisierte oder in Umsetzung befindliche Effizienz-Projekte. Bei der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle, die laut Umfrage ebenfalls ein relevanter Treiber der digitalen Transformation in der Schweiz sind, hat bereits mehr als ein Drittel der Befragten (DACH: 25 Prozent) grössere Projekte umgesetzt oder erfolgreich realisiert. Hier könnte eine Rolle spielen, dass in der Schweiz vorwiegend kleinere und mittlere Unternehmen die Szene beherrschen, in denen die Entscheidungswege meist etwas kürzer sind als in Grossunternehmen, die oft in klassichen Bahnen verharren.

D

ie Vorgabe, die Effizienz bestehender Geschäftsprozesse zu steigern, geniesst bei 72 Prozent der befragten Schweizer DSAG-Mitglieder absolute Priorität in Bezug auf die gewünschten Auswirkungen von Digitalisierungsprojekten (DACH: 62 Prozent). Neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln, steht zudem bei 41 Prozent (DACH: 40 Prozent) weit oben auf der Agenda. Projekte zur Effizienzsteigerung sind in vielen Unternehmen nichts Neues. Interessanter sind die neuen Geschäftsmodelle. Hier sind die Schweizer Unternehmen bereits gut auf-

diesen in eine Cloud zu migrieren. Müssten doch dort die Prozesse wiederum angepasst und standardisiert werden.

HERANGEHENSWEISE AN PROJEKTE ÜBERDENKEN

Ob Inhouse-System oder Cloud-Anwendung, die Unternehmen müssen ihre Herangehensweise an Projekte überdenken: wie Teams zusammenarbeiten, wie Kompetenzen aufgebaut und wie Technologie genutzt wird. Oftmals zeigt sich, dass die Digitalisierungsbemühungen die Unternehmen teilweise stärker durchdringen als erwartet. An der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter kann es nicht liegen. Die bemängeln nur 19 Prozent der Schweizer Unternehmen (DACH: 24 Prozent). Ebenso wenig am fehlenden Know-how. Darin sehen in der Schweiz nur vier Prozent eine Herausforderung, in DACH sind es immerhin elf Prozent. Mangelnde Unterstützung im Management ist für 15 Prozent der Unternehmen ein Problem, eine ähnliche Quote wie in DACH mit zwölf Prozent.

SAP-STRATEGIEN UND -ROADMAPS Die SAP-Produktstrategien und -Roadmaps halten 38 Prozent der Schweizer Unternehmen für grösstenteils belastbar (DACH: 22 Prozent). Ebenfalls 38 Prozent stimmen dem teilweise zu (DACH: 45 Prozent). Infrage gestellt wird dieser Punkt in der Schweiz von 24 Prozent (DACH: 30 Prozent).

HÜRDEN AUF DEM WEG ZUR DIGITALISIERUNG

ÜBER DIE DSAG

Bei den Herausforderungen der digitalen Transformation sind fehlende personelle und finanzielle Ressourcen nur für 37 Prozent der Schweizer Unternehmen (DACH: 42 Prozent) ein Hemmschuh auf dem Weg zum digitalisierten Unternehmen. Viel schwerer wiegen in der Schweiz die fehlende digitale Unternehmenskultur bei 48 Prozent der Befragten (DACH: 38 Prozent) und die starren Unternehmensstrukturen mit 37 Prozent (DACH: 24 Prozent). Daneben gibt es informatorische, technische und funktionale Anforderungen, die die digitale Transformation in den Mitgliedsunternehmen erschweren, etwa beim Aufbau hybrider Landschaften. Viele Unternehmen können noch nicht so richtig einschätzen, was es bedeutet, hybride Landschaften zu bedienen. Demzufolge wird der stabile ERP-Kern wohl noch lange in den Unternehmen betrieben werden, da es für «klassische» Anwender keinen Grund gibt,

Die Deutschsprachige SAP-Anwendergruppe e. V. (DSAG) ist einer der einflussreichsten Anwenderverbände der Welt. Mehr als 60’000 Mitglieder aus über 3 500 Unternehmen bilden ein starkes Netzwerk, das sich vom Mittelstand bis zum DAX-Konzern und über alle wirtschaftlichen Branchen in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH) erstreckt. Auf Basis dieser Reichweite gewinnt der Industrieverband fundierte Einblicke in die digitalen Herausforderungen im DACH-Markt. Die DSAG nutzt diesen Wissensvorsprung, um die Interessen der SAP-Anwender zu vertreten und ihren Mitgliedern den Weg in die Digitalisierung zu ebnen. Die DSAG in der Schweiz betreut über 260 Mitgliedsunternehmen und mehr als 3 000 Mitgliedspersonen.

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SOFTWARE & HARDWARE

Klare verbindliche Roadmaps, die die zukünftige Produktstrategie langfristig abbilden, sind eine wichtige Forderung, die auch die Schweizer DSAG-Mitglieder unterschreiben. Was das SAP-Lösungsportfolio betrifft, gibt es länderübergreifend konkrete Aufgaben, die von SAP (besser) gelöst werden müssen und zu adäquaten Lösungen für die Digitalisierung führen. Es geht um >>bessere Integration, >>einheitliche Stammdaten, >>erweiterte, stabile Funktionalität und >>Skalierbarkeit von Lösungen und Lizenzmodellen. Damit Digitalisierungsprojekte in den Schweizer Unternehmen weiter konsequent vorangetrieben werden, muss SAP noch deutlich mehr unterstützen, sei es in Bezug auf die Umsetzung und den Einsatz der entsprechenden Lösungen oder auch was die Lizenzierung betrifft. An einigen Themen, wie der Harmonisierung der Stammdaten, arbeitet SAP bereits. Aber es gibt auch Erfolge zu verkünden, wie zum Beispiel im Personalwesen. Nach intensiven Diskussionen können Kunden ab 2022 die Lösung für das Personalwesen SAP Human Capital Management (SAP HCM) auch integriert in S / 4HANA betreiben. Ein Erfolg, der insbesondere die SAP-Kunden freut, die im zeitlichen Umfeld des Jahres 2025 noch nicht zur Software-as-a-Service-Lösung SuccessFactors in die Cloud wechseln wollen oder können.

DIGITALISIERUNGSVORHABEN MIT SAP-PRODUKTEN

Beim Stichwort Digitalisierung darf natürlich die Frage nach dem Einsatz von S / 4HANA im Vergleich zur Business Suite nicht fehlen. Der Fokus liegt in der Schweiz wie auch in DACH zunehmend auf S / 4HANA als Grundlage für die digitale Transformation. Um diese Tendenz weiter zu verstärken, braucht es noch mehr vorgedachte Szenarien, erprobte Tools und konkrete Business-Nutzen. Bei den Lösungen der SAP zur Digitalisierung der Kundenprozesse wie C / 4HANA oder Qualtrics ist die Lage differenzierter. Sie kommen bei den Mitgliedsunternehmen zwar zum Einsatz, sind gegenüber Wettbewerbern aber eher schwächer vertreten. Das gilt für den gesamten DACH-Raum. Die Anforderungen der Schweizer Unternehmen sind bei C / 4HANA identisch. Es geht vor allem darum, dass die Vorteile der Integration und Harmonisierung von SAP noch besser kommuniziert werden. Zudem müssen der Funk-

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Bei dem Thema hybride Landschaften stehen noch einige Hürden im Weg.

tions- und Leistungsumfang von C / 4HANA für die Kunden noch transparenter werden.

zen und erfolgreiche Digitalisierungsprojekte in Serie zu produzieren.

DSAG ALS PARTNER GESETZT

ANMERKUNG

Ein erfreuliches Ergebnis liefert die Umfrage bezogen auf die Bewertung der DSAG als strategischem Partner. 67 Prozent der Schweizer Mitglieder (DACH: 68 Prozent) sind mit der Anwendervereinigung zufrieden. Damit landet die DSAG vor den SAPPartnern (64 Prozent; DACH: 58 Prozent). Die positive Bewertung bestätigt uns in unserem Auftrag, unseren Mitgliedern Orientierung zu geben und ihnen die richtigen Informationen zu liefern, auch in Bezug auf die digitale Transformation.

1) Erhebungsgrundlage der Umfrage Die DSAG hat im Sommer 2019 eine Online-Umfrage bei SAP-Anwenderunternehmen im deutschsprachigen Raum durchgeführt. Befragt wurden CIOs und Vertreter von DSAG-Mitgliedsunternehmen in Österreich, Deutschland und der Schweiz. Über die Hälfte der Befragten kommt aus Unternehmen mit einer Grösse zwischen 500 und 5 000 Mitarbeitern. Knapp ein Drittel aus Unternehmen mit mehr als 5 000 Beschäftigten. Insgesamt nahmen 271 CIOs und Vertreter von DSAG-Mitgliedsunternehmen an der Umfrage teil. Aus der Schweiz beteiligten sich 29 Unternehmen. Befragt wurde jeweils ein Ansprechpartner pro Unternehmen. 17 Prozent der Schweizer Umfrage-Teilnehmer lassen sich Unternehmen mit bis 499 Mitarbeitern zuordnen.

In puncto Wertschätzung rangiert die DSAG auch vor SAP selbst. Mit dem Software-Hersteller sind 46 Prozent der Befragten (DACH: 37 Prozent) zufrieden. Dieses Ergebnis sollte SAP als Auftrag verstehen, die Anwender mit zielgerichteten, verlässlichen Informationen und geeigneten Produkten in die Zukunft zu bringen. Die DSAG steht als motivierter Sparringspartner zur Verfügung, um gemeinsam Anwenderunternehmen zu unterstüt-

CHRISTIAN ZUMBACH ist DSAG-Vorstand für die Schweiz. www.dsag-ev.ch


SOFTWARE & HARDWARE

DAS RISIKO IN DEN GRIFF BEKOMMEN INTERNE ZUGRIFFSRECHTE IM FIRMENNETZ von Volker Sommer

Datensicherheit war vor 20 Jahren – plakativ ausgedrückt – , seinen PC mit einem Passwort zu schützen, ein Anti-Viren-Programm zu kaufen und den Schlüssel zum Archiv keinem Unbekannten in die Hand zu drücken. Heute, da alles vernetzt ist und die Angriffe immer professioneller werden, sind die Angriffsmöglichkeiten für Datendiebe vielfältiger und das Diebesgut reichhaltiger.

Datendieben keinen Zugriff lassen.

D

atenverstösse sind gravierend, und die traditionelle Sicherheit hat bei der digitalen Transformation ihre Grenzen gefunden. Wenn ein Unternehmen zudem noch die Datenschutzvorschriften berücksichtigt, ist der Aufwand enorm. Das Unternehmen SailPoint beschäftigt sich mit diesem Thema seit über einem Jahrzehnt, und die Antwort auf die Herausforderung heisst Identity Governance. Das Konzept ist relativ einfach, denn Cloud Identity Governance ermöglicht es, den Benutzerzugriff auf allen An-

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wendungen und Daten zu sehen und zu kontrollieren – in der Cloud und vor Ort. So wird dem Unternehmen geholfen, gleichzeitig sicher und konform zu bleiben.

DIE ZENTRALEN FRAGEN DER IDENTITY GOVERNANCE Die Identity-Governance-Plattform beantwortet drei zentrale Fragen: Wer hat Zugriff auf die Anwendungen und die Dateien? Was können sie mit diesem Zugriff machen? Wie wird dieser Zugriff benutzt? Klingt einfach, ist es auch! Das Unterneh-

men selbst entscheidet, welche Regeln befolgt werden sollen, und bestimmt, wer Zugriff erhält und wer nicht. Wenn ein neuer Benutzer an Bord kommt oder Rollen und Projekte geändert werden, wird der Zugriff gewährt oder aktualisiert, um genau das zu geben, was gebraucht wird, damit die Arbeit erledigt werden kann. In einem Unternehmen liegen die wichtigen Reports mit sensiblen Informationen primär auf den firmeneigenen Servern, und eine adäquate und tagesaktuelle Verwal-


SOFTWARE & HARDWARE

tung der Zugriffsberechtigungen bindet Zeit und Personal. Da Datensicherheitsroutinen kein Quell persönlicher Erfüllung sind, werden sie vom Personal oft stiefmütterlich behandelt. Die möglichen Auswirkungen sollen anhand eines konstruierten Beispiels aufgezeigt werden.

ZUGRIFFSRECHTE IN FREMDEN HÄNDEN

Frau Gerber ist seit 25 Jahren Sekretärin im mittelständischen Familienunternehmen «Fuchs Maschinenbau». Seit ihrer Einstellung haben sich die meisten Prozesse in ihrer Firma der Digitalisierung angepasst. Die Schreibmaschine wich dem Computer, und statt im Karteischrank werden die wichtigen Dokumente nun im Firmennetzwerk archiviert. Vieles hat sich im Verlauf der Karriere von Frau Gerber verändert – eine Sache jedoch nicht: Frau Gerbers Zugriffsrechte wurden nie angetastet oder modifiziert. Hinzu kommt, dass Frau Gerber quasi auf alles zugreifen darf. Die Katastrophe bahnt sich an einem Freitag an. Ein Kunde hat in letzter Minute noch einen Änderungswunsch eingereicht. Produktive Hektik war angesagt, denn Frau Gerber hat an dem Abend vor, mit ihrer Freundin auf ein Konzert zu gehen. Da sie sich aber nicht auf das Glücksspiel an der Abendkasse einlassen will, möchte sie noch schnell Karten online kaufen. «Helene-Fischer-Karten online kaufen», wird hastig in die Suchmaschine getippt, jedoch sind alle Karten ausverkauft. Auf der zweiten Seite endlich findet sich ein Ticketverkäufer mit Restkontingent. Jetzt keine Zeit verlieren, denn ihr Chef, Herr Müller, macht bereits Druck wegen der bevorstehenden Telefonkonferenz mit dem Kunden. Also hat sie schnell auf den Ticketlink geklickt und das «Anmeldeprogramm» heruntergeladen und installiert – und vermeintlich zwei Tickets erworben. Die erste böse Überraschung erlebt Frau Gerber vor der Konzerthalle, denn ihre Tickets sind wertlos. Dass dies jedoch ihr kleinstes Problem sein sollte, wird ihr erst am nächsten Morgen bewusst, als Herr Müller sie aus dem Bett klingelt. Denn ohne es zu ahnen, hat sie gestern einen Trojaner heruntergeladen, und sensible Firmeninterna werden nun im Darknet feilgeboten.

EXISTENZBEDROHENDER SUPER-GAU Das Beispiel mag haarsträubend klingen, aus der Unternehmenspraxis kennen wir aber viele solche Beispiele. Identity Gover-

Kurz vor dem Pop-Konzert bahnt sich die Katastrophe an.

nance ist kein gänzlich neues Thema, und im heutigen digitalen Unternehmensumfeld ist es hoch aktuell. Frau Gerber hat im Eifer des Gefechts ihre Vorsicht für einen Moment beiseite geschoben. Die Unaufmerksamkeit eines Einzelnen ist dadurch zum existenzbedrohenden Super-GAU für das gesamte Familienunternehmen geworden. Frau Gerber trifft allerdings nicht die alleinige Schuld. Mitverantwortlich für das Schadenausmass sind auch die IT-Abteilung der Firma und die Chefetage. Frau Gerbers Zugriffsrechte hätte man regelmässig kontrollieren und gegebenenfalls reduzieren müssen, um derartige Horizontalbewegungen eines Hackers in der IT-Infrastruktur des Unternehmens zu unterbinden.

den Änderungsvorschläge präsentiert, um mittels Künstlicher Intelligenz etwaigen Hierarchiebewegungen im Unternehmen automatisiert Rechnung zu tragen. Bei Beförderungen, Neuanstellungen oder Ausscheiden werden vergleichbare Positionen betrachtet und deren Zugriffsrechte als Vorschlag angeboten. So kann jederzeit gewährleistet werden, dass die Berechtigungen aller Mitarbeiter funktionsgerecht und auf dem neuesten Stand sind. Frau Gerber hätte es geholfen. Vielleicht nicht mit den Konzerttickets, aber beim Ausschlafen am Samstag.

ZUGRIFFSRECHTE AUF DEN NEUESTEN STAND Moderne Identity Governance-Lösungen helfen IT-Abteilungen, die Zugriffsrechte der Mitarbeiter zu verwalten und einen Überblick aller Bewegungen im Firmennetz in Echtzeit zu ermöglichen. So bietet SailPoint eine Echtzeitüberwachung aller registrierten Nutzer sowie deren Zugriffsrechte an. Durch Predictive Identity wer-

VOLKER SOMMER ist Area Vice President DACH and Eastern Europe bei SailPoint. www.sailpoint.com

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LERNKULTUR ANSTREBEN DIGITALE TRANSFORMATION ALS CHANCE von Tanja Ninnemann

Eine Expertenbefragung des Machwürth-Teams International zeigt: Personalentwickler sehen neben den Chancen des digitalen Wandels für ihre Arbeit auch die Engpässe bei deren Nutzung.

Um die Personalentwicklung transformieren zu können, müssen alle an einem Strick ziehen.

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SOFTWARE & HARDWARE

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er digitale Wandel ist in der Praxis angekommen «Digitale Transformation als Herausforderung in der Personalentwicklung» – so lautet der Titel einer Studie des Machwürth-Teams International (MTI), Visselhövede. In ihr ermittelte das Trainings- und Beratungsunternehmen, in welchem Stadium sich die Personalentwicklung in den Unternehmen aktuell befindet, angesichts der janusköp-

figen Herausforderung: einerseits den digitalen Transformationsprozess in den Unternehmen mit entsprechenden Qualifizierungs- und Entwicklungsangeboten zu begleiten und andererseits ihr eigenes Leistungsportfolio zum Beispiel im Bereich Lernen mittels der Digitaltechnik so umzugestalten, dass dies den Erfordernissen und Möglichkeiten im digitalen Zeitalter entspricht.

An der Online-Befragung, die der Studie zugrunde liegt, nahmen 145 HR-Manager und -Experten von Produktions- und Dienstleistungsunternehmen teil. Davon beschäftigen fast zwei Drittel mehr als 500 Mitarbeiter.

DIGITALE TRANSFORMATION IST WICHTIG Bezogen auf ihren Status im digitalen Transformationsprozess stuften sich 36 Prozent der befragten Unternehmen als an dessen Anfang stehend ein und 56 Prozent betonten, dieser Prozess sei in ihrer Organisation bereits in Gang. Nur vier Prozent erachteten sich jedoch als «Digital Leader», die zum Beispiel in ihrer Branche Trends setzen. Von den Befragten waren die meisten überzeugt, am weitesten fortgeschritten sei dieser Prozess in ihrer Organisation im Kundenservice – 38 Prozent – und im Vertrieb 32 Prozent. An dritter Stelle folgt unmittelbar der Bereich Personalmanagement / -verwaltung mit 31 Prozent. Branchenübergreifend wird das Thema digitale Transformation zumeist grundsätzlich als wichtig beziehungsweise sehr wichtig erachtet. Dabei lässt sich jedoch ein Zusammenhang mit der Unternehmensgrösse feststellen: Während viele Klein- und Mittelunternehmen (KMU) dies noch als Zukunftsthema einstufen, betont die überwiegende Mehrheit der Vertreter der grösseren Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern, das Thema sei sehr wichtig. Von den Befragungsteilnehmern geben nur 13 Prozent an, für die digitale Transformation gebe es in ihrer Personalentwicklung bereits Spezialisten. 19 Prozent betonen, sie seien gerade dabei, solche Spezialisten in ihrer Organisation zu implementieren. Zugleich ist jedoch das Gros der Befragten überzeugt: Alle Zielgruppen im Unternehmen könnten laut 56 Prozent vom digitalen Lernen profitieren. Als besonders bedeutsam erachten 27 Prozent der Befragten den Benefit bei den Auszubildenden, 25 Prozent bei den Führungskräften und 23 Prozent bei den Mitarbeitern mit direktem Kundenkontakt.

CHANCEN ERKENNEN Die HR-Manager sind überzeugt: Alle digitalen Lernformen und -verfahren gewinnen an Bedeutung. So sagen zum Beispiel 66 Prozent der Befragten den Digitalen Lernwelten – also den Portalen mit Lernnuggets wie zum Beispiel Videos, Podcasts, Apps für ein eigenverantwortliches Lernen nach

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SOFTWARE & HARDWARE

Eine Zusammenarbeit von IT und HR war damals schon nötig — und ist es heute noch.

Um erfolgreich online lernen zu können, ist die entsprechende Infrastruktur nötig.

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STUDIE ZUM NACHLESEN

Ein ausführliches Management-Summary der Studie «Digitale Transformation als Herausforderung in der Personalentwicklung» können Personalverantwortliche von Unternehmen kostenlos bei dem Trainings- und Beratungsunternehmen Machwürth Team International (MTI) anfordern www.mticonsultancy.com

Bedarf – einen sehr grossen Bedeutungszuwachs voraus; ausserdem 64 Prozent den E-Learning-Programmen, die den Wissenserwerb und Lernerfolg zum Beispiel mit Tests evaluieren. Virtual- und Augmented-Reality-Verfahren stehen die meisten Unternehmen – ausser in der Automobilbranche und im Maschinenbau – jedoch noch eher abwartendskeptisch gegenüber; vermutlich auch, weil sie zurzeit noch sehr teuer sind. Aktuell beschäftigen sich meistens – 72 Prozent – Personalentwicklungsbereiche vor allem mit solchen Tools wie Online-Trainings und Webinaren und 68 Prozent mit Wissenstests – primär zur Vermittlung von Fach- und Sachinhalten. 50 Prozent der Unternehmen, insbesondere die grösseren, nutzen jedoch bereits eine Lernplattform beziehungsweise ein Learning Management System (LMS), also ein Content-ManagementSystem, zum Bereitstellen von Lerninhalten und Organisieren von Lernprozessen. Allgemein lässt sich konstatieren: Die HRExperten in den Unternehmen sehen die Chancen, die die digitale Transformation der Personalentwicklung bietet. So werden insbesondere Blended-Learning-Ansätze, die das Online-Lernen mit einem Lernen in Präsenz-Veranstaltungen verknüpfen, inzwischen nahezu durchgängig als positiv bewertet. Fast 80 Prozent der Befragten stimmen denn auch der Aussage zu «Blended-Learning-Ansätze fördern das eigenverantwortliche Lernen» und 85 Prozent halten sie für einen erfolgsträchtigen Weg, um ein «nachhaltiges personales und organisationales Lernen» zu ermöglichen. Zudem erachten fast 60 Prozent sie als kostengünstig. Dies ist sicherlich auch der Tatsache geschuldet, dass es inzwischen einfache Tools gibt, um digitale und analoge Lernformen zu kombinieren. Hinzu kommt: Die sogenannten

Digital Natives, die heute oft schon Schlüsselpositionen in den Unternehmen innehaben, sind sehr technikaffin und nutzen digitale Lernformen ganz selbstverständlich in ihrem Alltag.

ES MANGELT AN KOMPETENZ Eine zentrale Hürde im Prozess der digitalen Transformation der Personalentwicklung in den Unternehmen bleibt aus Sicht der Befragten jedoch der interne Kompetenzaufbau. So mangelt es zum Beispiel oft noch an der nötigen digitalen Beratungskompetenz für die Zielgruppen (46 Prozent). Ausserdem fehlen häufig die personellen Ressourcen für den Transformationsprozess – unter anderem, weil das Entwickeln und Implementieren der digitalen Lernangebote aufwendig ist, sagen 45 Prozent. Daneben konstatieren 51 Prozent der HRManager einen Mangel an Ressourcen und Defiziten in der Zusammenarbeit mit der IT, um digitale Lernmöglichkeiten mit den technischen Voraussetzungen umfassend einzuführen. Sofern diese existieren, sehen viele Personalentwickler jedoch ein weiteres gravierendes Problem: 52 Prozent der Adressaten haben oft noch Schwierigkeiten, das digitale Lernen in ihren Arbeitsalltag zu integrieren – weil es in ihm meist scheinbar Wichtigeres und Dringlicheres zu tun gibt. Dies zeigt: Wenn die Personalentwicklung in den Unternehmen sich so verändern soll, dass sie die mit der digitalen Transformation der Unternehmen verknüpften Change- und Lernprozesse adäquat begleitet, ist nicht nur eine enge Zusammenarbeit zwischen den HR- und IT-Bereichen nötig. Es gilt, auch die Organisation der Zusammenarbeit zu reflektieren und diese so zu strukturieren, dass den Mitarbeitern nicht nur die erforderliche Infrastruktur zum Online-Lernen zur Verfügung gestellt wird, sondern das Lernen auch real und im Sinne der angestrebten neuen Lernkultur erfolgt.

TANJA NINNEMANN ist MTI Geschäftsführerin. www.mticonsultancy.com

Abacus ERP-Software mit E-Business Die führende Standardlösung für Lieferanten des Detailhandels

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SOFTWARE & HARDWARE

Das Meer kommt in die Schweiz und damit die kulinarischen Köstlichkeiten und ökologischen Rahmenbedingungen.

SHRIMPS MADE IN SWITZERLAND VON DER GESCHÄFTSIDEE ZUM ERFOLGREICHEN UNTERNEHMEN von Rafael Waber

Crevetten, Gambas, Garnelen, Shrimps – viele Namen führen zum Leckerbissen, den Gourmets auch hierzulande zu schätzen wissen. Lange, umständliche Transportwege waren bis vor Kurzem noch der Preis für den maritimen Genuss. Doch dann brachte das Unternehmen SwissShrimp mit einer ungewöhnlichen Idee das Meer in die Schweiz. Mit nachhaltiger Produktion, höchster Qualität und einem brillanten Konzept überzeugt das junge Unternehmen täglich mit frischen Shrimps Made in Switzerland. Dass aus einer Vision ein erfolgreiches Unternehmen geworden ist, hat nicht zuletzt mit dem ERP-System tosca zu tun.

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s ist eine Start-up-Geschichte wie aus dem Bilderbuch. 2008 hat der gelernte Informatiker Thomas Tschirren aus dem solothurnischen Luterbach eine brilliante Idee für eine Schweizer Shrimps-Aufzucht. Eine Geschäftsidee war geboren, doch es vergingen nochmals fünf Jahre, bis die Idee zur Wirklichkeit wurde. Folgend ging es rasch und bereits 2015 meldet die Pilotanlage: Das funktioniert! Ein Jahr später fand man mit den Schweizer Salinen in Rheinfelden den idealen Standortpartner für die erste Schweizer Shrimpsfarm. 103 Aktionärinnen und Aktionäre glaubten an das Projekt und finanzierten den Bau, welcher 2018 eingeweiht wurde. Die ersten Shrimps-Larven

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tauchten in das warme Schweizer Meerwasser ein und fühlten sich auf Anhieb wohl. Vom Konzept waren nicht nur die Gründer überzeugt, sondern auch Grossverteiler, Hotels, Restaurants und private Abnehmer.

AUF DER GRÜNEN WIESE BEGONNEN

«Es genügt nicht, einfach eine tolle Geschäfts­ idee zu haben», sagt Rafael Waber in seiner Funktion als Geschäftsführer und Marketingverantwortlicher. «Schon bald merkst du, dass es noch tausend andere Dinge gibt, um die du dich kümmern musst, wie zum Beispiel Infrastruktur, Geschäftsprozesse oder IT.» Die enge Verzahnung von Nach-

frage, Produktion und Logistik mit einer flexiblen Unternehmenssoftware gehörte dabei von Anfang an zu den strategischen Erfolgsfaktoren. Dass die SwissShrimp AG mit ihrer Geschäftsidee auf der grünen Wiese beginnen konnte, war sicher ein Vorteil. Andererseits mussten alle Prozesse von Grund auf selbst entwickelt werden. Eine echte Herausforderung, denn ein vergleichbares Modell in der Schweiz gab es bis anhin nicht.

NACHHALTIGES GESCHÄFTSMODELL

Anstatt dass Shrimps über Zehntausende Kilometer transportiert werden, können Schweizer Kunden frisch gefischte Lecker-


SOFTWARE & HARDWARE

bissen in bester Qualität direkt in Rheinfelden oder im Detailhandel einkaufen. Damit dies möglich ist, braucht es ein «lebendes» Lager in Form von nachwachsenden Lebensmitteln. Rasch zeigte es sich, dass das ERP-System tosca optimale Funktionen für die Bewirtschaftung bietet, und das Frischeprinzip ist dabei höchstes Gebot. Rafael Waber erklärt, was es damit auf sich hat: «Nach Bestell- und Zahlungseingang wird die exakte Anzahl gewünschter Shrimps am Folgetag geerntet, verpackt und in Spezialboxen verschickt.» Dank des On-Demand-Verfahrens gibt es kein Foodwaste und zudem sind die prämierten Versandboxen für die Wiederverwendung ausgelegt. Wer seine Box nicht retourniert, bezahlt eine zusätzliche Gebühr. Das Unternehmen ist zu Recht stolz auf das nachhaltige, einzigartige Geschäftsmodell, welches bei Fischfarmen aus aller Welt auf grosses Interesse stösst.

VOM AUFZUCHTBECKEN INS ERP-SYSTEM

Ein wesentlicher Anteil an diesem Erfolg gebührt nicht zuletzt dem ERP-System tosca, denn somit sind sämtliche Prozesse digital unterstützt. Raffinierte Funktionen sorgen für reibungslose, effiziente Arbeitsabläufe und gewährleisten einen durchgängigen Informationsfluss. Das hat laut Rafael Waber zwei besondere Vorteile. «Einerseits hilft uns tosca, alle benötigten Informationen zusammenzuhalten und transparent zu arbeiten. Andererseits können wir dadurch unsere Prozesse stark vereinfachen und automatisieren.» Dieses «Vereinfachen und Automatisieren» zieht sich wie ein digitales Mantra durch das Start-up, denn damit verbunden sind kostengünstige Strukturen und eine hohe Kundennähe. Und darüber hinaus Wettbewerbsvorteile, welche für innovative Unternehmen von grosser Bedeutung sind.

OPTIMAL ABGESTIMMTES LÖSUNGSKONZEPT

Gemeinsam mit der Fachhochschule Nordwestschweiz und den Projektspezialisten von dynasoft wurde ein Lösungskonzept entwickelt, welches optimal auf das Geschäftsmodell abgestimmt ist. Der Fokus liegt auf den Bereichen Multichannel-Sales und Kommissionierung / Logistik. Die Rückverfolgbarkeit von Chargen spielt wie überall in der Nahrungsmittelindustrie eine zentrale Rolle. Bestellungen treffen sowohl über den Webshop als auch per E-Mail, EDI und gar per Fax ein. Automatisierte Schnittstel-

Shrimps aus der Schweiz kommen jetzt auf den Tisch.

len sorgen dafür, dass alles in tosca landet. Das ERP-System ist die zentrale Plattform, über welche die Prozesse gesteuert werden. Dazu zählt auch der integrierte Webshop. Je nach Bestelleingang werden hier die Termine für die Auslieferung oder Abholung gesteuert. Zu den Highlights gehört nicht nur das ausgeklügelte Zusammenspiel zwischen Kunden-, Versand- und Zahlungsart, sondern auch die direkte Einbindung, wo jeder online gefüllte Warenkorb sofort als Auftrag ersichtlich ist. «Die Verbindung von ERP / PIM / E-Commerce bildet die Grundlage für unser Geschäftsmodell. Es deckt sämtliche Prozessschritte von der Bestellung bis zur Auslieferung und zur Rücksendung der Frischebox ab», erklärt Rafael Waber.

DIE DEVISE: EINFACH, ABER EFFEKTIV Egal, ob ein grosses Detailhandelsunternehmen per EDI (Elektronischer Datenaustausch) bestellt, ein Hotel für seine Küche oder eine private Person für ein Fest – jeder Auftrag wird mit grösster Sorgfalt ausgeführt. Dies beginnt bereits beim weitgehend automatisierten Wareneingang. Die bestellten Mengen werden in einem der 16 Aufzuchtbecken geerntet und über die an tosca angebundene Waage handsortiert. Anschliessend werden die Versandboxen mit einem GTIN-Code (Global Trade Item Number) ausgezeichnet und einer kundenspezifischen Etikette versehen. Das effektive Gewicht wird zurückgemeldet und die Charge eingescannt. Zusammen mit dem Lieferschein geht die Sendung anschliessend auf die kurze Reise zu den Empfängern. Einfach und effektiv, sagt Rafael Waber. «Auch wenn der Prozess im Detail

sehr komplex ist, muss das Handling für unsere Benutzer einfach sein. Für uns war es daher von Anfang an wichtig, dass die Interaktion mit dem System auf ein Minimum reduziert wird.»

OFFEN FÜR DIE DIGITALE ZUKUNFT Die Kunden schätzen zudem auch die geniale Verpackung. Und zwar so sehr, dass diese schon fast Kultstatus hat. Rafael Waber schmunzelt: «Sinn unserer Box mit den Kühlelementen ist es, diese nach Erhalt zu retournieren, damit sie wiederverwendet werden kann. Oft finden unsere Kunden aber so sehr Gefallen daran, dass sie die Box behalten.» In diesem Fall schreitet die Gebindeverwaltung vom System ein und stellt das Verpackungsmaterial in Rechnung. Dies ist bei Weitem nicht die einzige Funktion, welche man zu schätzen weiss. «Der Appetit kommt quasi beim Essen», meint Rafael Waber. Bereits steht der Ausbau des Angebots mit ergänzenden Zusatzprodukten im Raum. «Das ERP-System haben wir bereits, und es steht für die Verwirklichung weiterer Ideen zur Verfügung», fügt er hinzu.

RAFAEL WABER ist Geschäftsführer von SwissShrimp. www.swissshrimp.ch

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SOFTWARE & HARDWARE

Wettbewerbsvorteile durch interdisziplinäres Engineering mit digitalem Zwilling.

STRATEGISCHER FOKUS VORSPRUNG DURCH DIGITALISIERUNG von Dr. Robert Montau

Aus dem Trend zu intelligenten Produkten mit zunehmendem Software-Anteil folgt eine kontinuierlich wachsende Produkt- und Prozess-komplexität, die Unternehmen zur Digitalisierung mit Industrie-4.0-Initiativen motiviert. In Entwicklung und Produktion besteht ein Nutzenpotenzial durch den Einsatz digitaler Modelle zur Simulation, virtuellen Inbetriebnahme sowie mit Augmented-Reality- und IoT-Technologien.1

S

eit Jahrzehnten wurden in der Entwicklung Innovationen konzipiert und der Output in Form digitaler Modelle dokumentiert, um effizient produzieren zu können. Klassisch bestanden die Fertigungsunterlagen vorwiegend aus mechanischen Informationen in Stückliste, Zeichnung und Arbeitsplan. Mit dem Ein-

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zug der Mechatronik hat sich das Verhältnis von Elektronik und später auch der Software gegenüber der Mechanik vergrössert. Mittlerweile geht man im Maschinenbau davon aus, dass die mechanischen Anteile an der Produktdefinition bereits unter 50 Prozent liegen und der Software-Anteil über 50 Prozent. Nach-

dem man früher eine Maschine mit Software verkauft hat, geht der Trend eindeutig in die Richtung, zukünftig Software mit einer Maschine zu verkaufen. In einer mechatronischen Produktentwicklung müssen daher die Aspekte von Elektronik und Software entsprechend abgebil-


SOFTWARE & HARDWARE

det werden, was Elektronikbibliotheken, Elektroschemata mit Komponenten- und Verbindungsstrukturen, Signalflüsse und Algorithmen bedeutet. Übergeordnete Zielsetzung muss dabei sein, all diese Informationsaspekte in einem integrativen digitalen Modell abzubilden, als Basis für die interdisziplinären Entwicklungsteams.

VOM DIGITALEN MODELL ZUM DIGITALEN ZWILLING Nachdem das digitale Modell um diese vielfältigen Aspekte angereichert wurde, stellt sich die Frage, ob dies weiterhin nur zur Produktion genutzt werden soll oder ob sich eine weitergehende Datennutzung aufdrängt. Der Technologiefortschritt mit der Miniaturisierung von Sensoren und Aktoren sowie der globalen Verfügbarkeit von Datennetzen ermöglicht auch einen umgekehrten Informationsfluss, vom Produkt in der Realität zurück in die digitale Welt.

Die Basis dafür ist das Konzept des digitalen Zwillings, er ist das digitale Abbild eines physischen Produkts und entsteht bei der Produktion als serialisierte Instanz des Modells. Nach der Produktion kann der digitale Zwilling den veränderlichen Zustand des physischen Produkts abbilden, indem er über IoT-Mechanismen mit einem cyber-physischen Produkt kommuniziert und Daten abgleicht. Einerseits verfügt der digitale Zwilling über ein vollständiges Informationsmodell seiner Produktdefinition, andererseits kann er aktuelle Zustandsdaten aus der realen Welt beinhalten.

SIMULATION UND VIRTUELLE INBETRIEBNAHME Bei der Entwicklung mechatronischer Produkte kommen interdisziplinäre Methoden zum Einsatz auf der Basis digitaler Modelle, welche durch die beteiligten Ingenieursdisziplinen vervollständigt werden,

von der Konzepterstellung über die Entwicklung bis zur Inbetriebnahme. Digitale Modelle ermöglichen eine Parallelisierung von Mechanik, Elektronik und Software / Automation im Engineering sowie die frühzeitige Verifikation des mechatronischen Verhaltens durch Simulation. Systemlösungen bestehen nicht nur aus Mechanik, sondern aus einer Reihe von Teilsystemen unterschiedlicher Disziplinen wie etwa Elektronik, Pneumatik, Optik und Software. Beispielsweise erfolgt die Materialzufuhr für einen Produktionsschritt in einer Maschine durch deren mechanische Beladetür, zur Funktionserfüllung werden jedoch auch Antriebselemente, Überwachungssensoren, Endschalter, Steuerungssoftware oder I / O-Signale benötigt. In der Vergangenheit konnte das Zusammenwirken der Teilsysteme erst an der fertigen Maschine beziehungsweise bei

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SOFTWARE & HARDWARE

der Inbetriebnahme verifiziert werden. Durch das Abbilden des mechatronischen Verhaltens im digitalen Zwilling kann dieser schon während der Entwicklung oder zur virtuellen Inbetriebnahme für Simulationen genutzt werden. Der digitale Zwilling emuliert Mechanik, Aktorik und Sensorik der realen Maschine bzw. Anlage und kann diese mittels 3D-Visualisierung realitätsnah darstellen, bevor das erste Teil gefertigt ist. In der Automatisationsentwicklung kann damit der Steuerungscode frühzeitig gegen den digitalen Zwilling getestet und optimiert werden.

AUGMENTED REALITY Ein weiterer Bereich mit grossem Potenzial ist Augmented Reality (AR), bei der die Realität durch virtuelle Informationen ergänzt wird. Bekannt wurde AR durch Sportübertragungen, in denen digitale Inhalte eingeblendet werden, um Positionen oder Abstände zu visualisieren (Linien quer zur Bahn bei Ruder- oder Schwimmwettkämpfen). Charakteristisch für AR ist die Verankerung der digitalen Inhalte in der Realität, wodurch sich bei wechselnder Blickrichtung auch die digitalen Inhalte perspektivisch anpassen. In der industriellen Produktion kann eine AR-Anwendung auf einem Tablet oder Smartphone über die Kamera ein physisches Objekt (etwa eine Maschine) filmen und das Video analysieren, um das Objekt zu identifizieren (über Umrisse oder angebrachte Markierungen). Mit der Identifikation wird eine Verbindung zum digitalen Zwilling hergestellt, der häufig in einer Cloud liegt und neben digitalen Modellen auch Zustandsinformationen (zum Beispiel Temperatur und Drehzahl) beinhalten kann, die vom physischen Objekt über Sensoren und IoTFunktionalität übertragen werden. Daraufhin kann die AR-Anwendung Informationen des digitalen Zwillings in die Video-Darstellung einblenden. Neben 3D-Modellen und 2DInformationen können auch Video-Sequenzen ablaufen, um Funktionsweisen oder Montagezyklen zu zeigen. Hoch interessant ist auch das Übermitteln von Visualisierungen zwischen AR-Geräten, damit ein räumlich entfernter Experte im 3D-Kontext Instruktionen für eine schwierige Situation geben kann. Darüber hinaus kann der digitale Zwilling auch eine Interaktion mit der realen Welt unterstützen, indem beispielsweise ein Datenwert in einem AREingabefeld modifiziert wird (zum Beispiel Reduktion der Drehzahl). Die Änderung

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Augmented Reality-Unterstützung mit grafischen Hinweisen und IoT-Daten.

wird an den Zwilling übermittelt, der einen Steuerbefehl an das physische Objekt triggert, damit ein Aktor die Veränderung in der realen Welt durchführt. Für das Beispiel einer Drehzahländerung stünden somit zwei Wege zur Verfügung, einerseits über die normalen Bedienungselemente an der realen Maschine sowie andererseits über digitale Eingabe in einer AR-App. Die Miniaturisierung und sinkenden Kosten von Sensoren und Aktoren begünstigen die Verbreitung von AR zur digitalen Interaktion mit Produkten, auch optische Datenbrillen werden zunehmend handlicher und kostengünstiger. Die grössten Nutzenpotenziale für Unternehmen liegen im Service, in der Produktion und im Trainingsbereich sowie mit geringerer Priorität auch im Operating, Vertrieb und in der Entwicklung.

VOM DIGITALEN PRODUKT ZUM DIGITAL BUSINESS Über viele Jahre war das digitale Produkt strategische Schlüsseltechnologie, um produktbezogene Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen zu optimieren und das geistige Eigentum (IP) zu sichern. Mit zunehmender Digitalisierung und dem Einzug digitaler Zwillinge eröffnen sich neue Nutzungsszenarien für Produktdaten, und der Fokus von Digitalisierungsstrategien verschiebt sich von der Optimierung interner Prozesse hin zu datenbasierten Diensten für digitale Geschäftsmodelle. Im Vordergrund steht dabei die Grundsatzfrage, welche Anteile der Produktdaten als geistiges Eigentum nur rein intern zugänglich bleiben sollen und welche

Anteile Erfolg versprechende Nutzenpotenziale haben und nach aussen getragen werden dürfen, um ein digitales Portfolio und Geschäft aufzubauen.

FAZIT Daten sind das Öl des 21. Jahrhunderts und virtuelle Welten mit digitalem Zwilling sind vielerorts Treiber von Digitalisierungsstrategien. Speziell Augmented-Reality-Technologien verbreiten sich rasant und werden zukünftig für die Interaktion mit digitalen Produkten eine zentrale Rolle einnehmen. Gerade am Produktionsstandort Schweiz ist es wichtig, das digitale Innovationspotenzial auszuschöpfen, um Kostenstrukturen zu verbessern und mit einem Vorsprung bei digitalen Elementen im Produktportfolio Wettbewerbsvorteile zu erreichen. ANMERKUNG 1) Quelle: Dieser Artikel ist in der Maschinenbau-Ausgabe 4 / 19 erschienen.

DR. ROBERT MONTAU ist Dozent für den Studiengang MAS Industrie 4.0 an der Fernfachhochschule Schweiz. www.ffhs.ch


KOLUMNE

DARWINISMUS 4.0 von Matthias Puschert

B

ringen wir es gleich auf den Punkt: Der digitale Tornado weht stark und unaufhörlich! Ist Veränderung nicht ein andauernder Zustand? Es gibt folglich keinen Grund, negativ zu denken, sondern das Neue zu begrüssen. Organisationen, deren Mitarbeitende und Führungskräfte sind verunsichert. Hauptgrund dafür lehrt uns die VUCA-Theorie: Alles ist unbeständig, unsicher, komplex und mehrdeutig. Es fehlen klare Rahmenbedingungen, an denen wir uns ausrichten können und die nötige Stabilität und Halt geben. Welche Kompetenzen braucht es, um dem Tornado zu trotzen und gestärkt aus dem Sturm hervorzugehen? Im Sommer 2019 führte die Kalaidos Fachhochschule in Kooperation mit der SKO und Swissmem Academy eine Studie zur Future Readiness durch. Das Ergebnis lässt hoffen, anderseits zeigt dieses, dass der Mindset für eine erfolgreiche Industrie 4.0 noch nicht in den Köpfen der Entscheider angekommen ist. Die genannten «Top3»-Kompetenzen sind Kundenfokus, Vernetzungsfähigkeit und Autonomie – alles Punkte der Digitalisierung , die mit Losgrösse «1» ein Maximum an Flexibilität und Individualisierung fordert. Dem gegenüber stehen die «Low3»Kompetenzen: Umgang mit Ambiguitäten, Experimentierfreude und Risikobereitschaft. Fahren wir damit einen Kuschelkurs, bei dem Innovationskraft und Weiterentwicklung auf der Strecke bleiben? Oder leidet die Schweiz darunter, dass ihr der Mut fehlt? Erschwerend kommt hinzu, dass Schweizer Unternehmen immer mehr Mühe mit Veränderungen haben – sowohl im technischen als auch im wirtschaftlichen Bereich. Anstatt mutig die «Flucht nach vorn» anzutreten, besinnt man sich auf alte Organisationsmodelle und baut gemachte Entwicklungen zurück, um sich im «alten Hafen» wieder sicher zu fühlen. Die Ergebnisse des Swiss Change Readiness Index 2019 zeigen dies deutlich. Auch scheint es an fachlichen Kompetenzen zu fehlen, die es für die Industrie 4.0, Digitalisierung und Globa-

lisierung braucht. Mit dem hohen Sicherheitsbedürfnis und geringer Risikobereitschaft wird es verunmöglicht, in künftige Kompetenzen zu investieren. Doch was bedeutet Stärke in Zeiten der Disruption? Diese kann entstehen, wenn wir es schaffen, unsere Angebote um den Menschen herum zu gestalten. Sie sind es, die unsere Produkte kaufen und Dienstleistungen buchen. Bei aller Technikfokussierung geht es um Beziehungen, Kontakte und Empathie – so können wir verstehen, was andere brauchen, und mit unseren Angeboten deren Bedarf decken. Aus dieser Perspektive machen die Ergebnisse des Barometers Mut, da der Kundenfokus über alle Bereiche immer ganz oben steht. Wir sollten also den Mut haben, unsere Komfortzone zu verlassen und entschlossen die nötigen Schritte ganzheitlich angehen. Ganz ohne Risiko wird das nicht gehen, doch sollten die Stärken der Industrie letztendlich zum Erfolg führen und uns weiterhin einen Spitzenplatz in der Welt ermöglichen. Was es hierfür sicherlich braucht, sind Leader, die den nötigen Rahmen in Organisationen schaffen, damit Mitarbeitende sowohl Unternehmensziele als auch persönliche Ziele erreichen. Hierfür müssen Führungskräfte zum Coach der Experten werden, der Verbindungen entstehen lässt, die richtigen Leute zusammenbringt und ihnen den nötigen Freiraum als auch angemessene Unterstützung bietet. Mit Blick auf die genannten Ergebnisse sind diese Kompetenzen vorhanden. Hoffen wir, dass sie auch entsprechend genutzt werden.

MATTHIAS PUSCHERT ist Bildungsmanager der Swissmem Academy in Winterthur. www.swissmem.ch

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ATOSS ©

SOFTWARE & HARDWARE

New Work in der Praxis: Dienstplanung und Arbeitszeitmanagement per App und Self Services.

DIE BASIS FÜR MEHR AGILITÄT DIGITALES WORKFORCE MANAGEMENT von Elke Jäger

Apple, Google, Uber & Co. haben es vorgemacht, und der europäische Mittelstand zieht längst nach. Viele Hidden Champions setzen bereits heute auf agile Arbeitsformen, flexible Arbeitszeiten sowie eine Mitarbeiterführung auf Vertrauensbasis. Damit brechen sie eine Lanze für New Work, ob im Detailhandel, im Gesundheitswesen, in der Produktion oder in der Dienstleistung. Die Basis für die heute geforderte Agilität und Flexibilität bei der Zusammenarbeit bildet digitales Workforce Management. Eine Softwarelösung, welche alle relevanten zeitwirtschaftlichen Prozesse abbildet, ermöglicht Organisationen aller Grössenordnungen und Branchen eine hoch flexible Arbeitszeitgestaltung.

D

as Workforce Management steht für mehr als reine Zeiterfassung. Es geht vielmehr darum, die erfassten Daten zu nutzen, um Dienstpläne zu erstellen, die den Personalbedarf und die individuellen Anforderungen der Mitarbeitenden einbeziehen. Dafür fliessen in Industriebetrieben zum Beispiel die Auftragsvolumina, im Handel die Kassendaten oder Kundenfrequenzen und

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im Gesundheitswesen die Patientenzahlen in die Disposition ein. Auf dieser Basis gibt das System den Personalbedarf für eine Abteilung, für eine Schicht oder eine Filiale in einem bestimmten Zeitintervall vor. Durch die nahtlose Integration mit der Zeitwirtschaft sieht der Planer in seinem Cockpit genau, ob die benötigten Personalkapazitäten tatsächlich vorhanden sind, und kann bei Veränderun-

gen schnell reagieren. Es können aber auch Pikettdienste, Nachtarbeit oder Überzeiten fair innerhalb des Teams verteilt werden. Drohen personelle Engpässe, warnt das System proaktiv. Bei der Berechnung der Kapazität fliessen Abwesenheitsquoten, zum Beispiel Krankheits- und Urlaubsquoten mit ein. Die Disposition ist auch automatisch unter Berücksichtigung von Gesetzen, Tarifen, Jahres­


SOFTWARE & HARDWARE

Callpoint

urlaubsplanung, Höchstarbeitszeiten, Pausen- respektive Ruhezeiten oder individuellen Mitarbeiteranforderungen möglich.

WENIGER ADMINISTRATION, MEHR ARBEITSEFFIZIENZ

Bis zu 40 Prozent der administrativen Aufgaben in der Personalabteilung bestehen aus Tätigkeiten rund um Zeitkorrekturen, Absenzen Verwaltung, Lohnberechnung oder Datenpflege. Dabei ist kein Tool so omnipräsent wie Excel. Das ist jedoch nicht nur aufwendig, sondern auch fehleranfällig. Das Ziel solcher Tabellen ist es, papierbasierte Prozesse wie Urlaubsanträge und Stundenzettel sowie Einsatzpläne zu konsolidieren und weiterzuverarbeiten. Mit einer Software für Arbeitszeitmanagement lassen sich die Routinetätigkeiten drastisch vereinfachen, zeitlich optimieren und über definierte Workflows automatisieren. Digital konsolidierte Daten, die sinnvoll gesteuerten Berechtigungsstrukturen unterliegen, minimieren zudem die Zettelwirtschaft. Der Papierverbrauch sinkt, die Arbeitseffizienz und die Transparenz steigen. Unternehmen sparen damit die wertvolle Arbeitszeit von Fach- und Führungskräften, die für Kernaufgaben wie Talent Acquisition sowie die Entwicklung und Bindung von Mitarbeitenden zur Verfügung steht.

VON TOP-DOWN ZU BOTTOM-UP Die Softwarelösungen binden Mitarbeitende nicht nur in die Administration, sondern auch in die Dienstplanung ein. Über die Funktion Arbeitszeitwünsche sieht das Team, welche Arbeitszeit- oder Schichtangebote an einem bestimmten Tag zur Verfügung stehen, und kann per Mausklick auswählen. Per Tauschbörse lassen sich bereits geplante Dienste auch noch kurzfristig unter Kollegen tauschen. Dabei kann der Beschäftigte entweder selbst ein Angebot erstellen oder über die Suchfunktion ein passendes Angebot ermitteln. Alle dafür notwendigen Informationen wie Arbeitsmuster, Zeit, Arbeitsplatz und die dafür erforderlichen Qualifikationen, zum Beispiel für eine bestimmte Maschine in der Produktion oder die Kasse im Handel, stehen auf einen Blick zur Verfügung. Auch können Wünsche und Tauschangebote nur dann eingestellt werden, wenn sie den im System hinterlegten Arbeitszeitregeln entsprechen. Per Self Services und mobilem Workforce Management stehen Dienstpläne sowie Zeit- und Urlaubssalden nicht nur Human Ressources und Vorgesetzten in Echtzeit zur Verfügung, sondern auch der Beleg-

Callpoint setzt auf Personalbedarfsprognosen und Wunschdienstplan.

schaft. Die Personalabteilung, die in vielen Unternehmen als Auskunftsstelle für die Anfragen der Mitarbeitenden dient, wird entlastet und die Transparenz für alle Beteiligten im Unternehmen erhöht. Trotz gemeinsamer Nutzung des Systems ist der Schutz von personenbezogenen Daten garantiert. Ob Stammdaten, Arbeitszeiten oder Dienstplan, durch eine differenzierte Berechtigungssteuerung, vielfältige CustomizingOptionen sowie parametrierbare Dialoge und Ansichten stellt die Softwarelösung den Schutz der gespeicherten Daten sicher.

NEW WORK IN DER PRAXIS Zum Beispiel setzt Callpoint, die Nummer zwei im Schweizer Callcentermarkt, auf ein IT-gestütztes Arbeitszeitmanagement. Eine automatische Dienstplanung stellt auf Basis von präzisen Bedarfsprognosen den Einsatz der Agenten entlang dem Kundenkontakt- oder Auftragsvolumen sicher – Backoffice-Tätigkeiten inklusive. Wünsche und Präferenzen hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung fliessen ebenfalls in die Planung ein. Den rund 500 Mitarbeitenden stehen alle Informationen und Prozesse rund um ihre persönliche Arbeitszeit über das Staff Center für intuitive Self Services zur Verfügung – so einfach wie bei einer privaten App. Auch die Cargologic, ein 100-prozentiges Tochterunternehmen der Rhenus Alpina mit 700 Mitarbeitenden, hat sich für ein professionelles Workforce Management entschieden. Um an den vier Schweizer Standorten und den Flughäfen noch schneller auf Auftragsschwankungen reagieren zu können, nutzt das Unternehmen eine bedarfs- und

kostenoptimierte Einsatzplanung. Die Arbeitszeiten werden digital über Terminals, Smartphones oder an den Arbeitsplätzen erfasst und stehen sofort topaktuell für die Disposition zur Verfügung. Der automatische Dienstplan berücksichtigt neben Gesetzen und Tarifen auch hoch komplexe Arbeitszeitregelungen, spezielle Schichtfolgen und erforderliche Qualifikationen. Auf Knopfdruck entsteht ein regelbasierter, gesetzeskonformer Einsatzplan, von dem Belegschaft und Unternehmen gleichermassen profitieren. Digitales Workforce Management leistet in allen Branchen und Organisationen einen messbaren Beitrag zu mehr Wertschöpfung und Mitarbeiterorientierung. Eine um 90 Prozent höhere Planqualität in der Logistik, eine um 50 Prozent geringere Krankheitsquote im Gesundheitswesen oder 25 Prozent weniger Überzeit im Handel bei gleicher Servicequalität – das sind beeindruckende Zahlen, die zeigen, wie gross der Nutzen einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung tatsächlich ist.

ELKE JÄGER ist Leiterin Marketing und Unternehmenskommunikation bei der ATOSS Software AG. www.atoss.ch

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KOLUMNE

WARUM DIGITALISIERUNG SINN MACHT von Joël Ben Hamida

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ennen Sie das auch? Sie sollten noch Rechnungen schreiben? Den Überblick über eingehende Zahlungen haben? Die Administration wächst Ihnen langsam, aber sicher über den Kopf? Kleinunternehmern fehlt oft das notwendige Know-how und der Überblick über das Business. Viele Funktionen, wie das Erstellen von Offerten oder Rechnungen, lassen sich mit Textverarbeitungsprogrammen ausführen. Einige KMU führen aus Kostengründen sogar ihre Buchhaltung mit einer Excel-Vorlage. Doch damit stossen Unternehmen schnell an ihre Grenzen, und das Papierchaos ist vorprogrammiert. Die Arbeit ist mühsam und ineffizient. Dadurch geht nicht nur wertvolle Zeit für das Kerngeschäft, sondern auch Geld verloren. Hier kommt die Digitalisierung ins Spiel. Im privaten Alltag hat sie längst mit modernen Technologien, wie zum Beispiel Video on Demand, Google oder digitalen Bezahlmethoden, Einzug gefunden. Also warum sie nicht auch im Unternehmensalltag eines KMU einführen? Grundsätzlich soll Digitalisierung im KMU Prozesse automatisieren und somit wertvolle Zeit sparen. Zeit, die wieder für den Erfolg des Unternehmens effizient eingesetzt werden kann. Mit einer Business-Software, die genau auf die Bedürfnisse eines KMU zugeschnitten ist, lassen sich Arbeitsabläufe massiv vereinfachen. Business-Software kann dabei ein effizientes Werkzeug sein und Arbeitsabläufe, insbesondere für Kleinunternehmen, größtenteils automatisieren und damit digitalisieren. Die Schweizer BusinessSoftware bexio ermöglicht ihre über 25’000 Kunden die gesamte Administration in einer übersichtlichen und intuitiv zu bedienen-

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den Cloud-Lösung. Mit dieser Lösung sind Kunden nicht nur innert weniger Minuten einsatzbereit, diese profitieren zudem von vielen automatisierten Prozessen. Kunden sparen im Schnitt 3.1. Stunden an Büroarbeit, und das jede Woche. Zusätzlich erhalten bexio-Nutzer ihre gestellten Rechnungen im Durchschnitt um 26 Prozent schneller bezahlt. Das Besondere ist: bexio verknüpft Buchhaltung und E-Banking. Über eine Schnittstelle können Banktransaktionen automatisch mit offenen Rechnungen in der Software abgeglichen werden. Das mühsame und manuelle Abgleichen entfällt damit. Offerten, Angebote und Rechnungen sind dank Vorlagen im Handumdrehen erstellt. Rechnungs- und Mahnläufe werden automatisiert und entlasten in der täglichen Arbeit. Doch nicht nur die Auftragsabwicklung stellt eine Herausforderung dar, auch die Buchhaltung sorgt oft für Unsicherheit bei Kleinunternehmern. Mit bexio führen Kunden ihre Buchhaltung vollständig online und grösstenteils automatisiert. Damit reduziert sich die Fehleranfälligkeit enorm. Mein Tipp: Wagen Sie den Schritt ins digitale Büro, testen Sie die Software und überzeugen Sie sich selbst!.

JOËL BEN HAMIDA berät als Head of Community & Education bei der bexio AG KMU und Treuhänder zum Thema Digitalisierung. bexio.com / testen


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Genauso wie ein KMU gegen Brände versichert sein sollte, sollte es sich auch gegen Cyberangriffe versichern.

KEIN REPUTATIONSVERLUST VERBORGENE CYBERRISIKEN TREFFEN VERSICHERER UND VERSICHERTE von René Schoenauer

Ob WannaCry, Petya oder die erst kürzlich bekannt gewordene Microsoft-Schwachstelle BlueKeep: Cyberattacken schaffen es immer wieder in die Schlagzeilen. Hackerangriffe verursachen einerseits enorme finanzielle Schäden, ziehen langfristig allerdings noch viel schwerwiegendere Konsequenzen nach sich.

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nternehmen, die einer erfolgreichen Cyberattacke ausgesetzt waren, leiden in der Folge oftmals jahrelang unter Reputationsverlust. Immer häufiger werden Hackergruppen auch mit Staaten und deren Regierungen in Verbindung gebracht. Die Auswirkungen solcher Angriffe auf die Infrastruktur spezifischer Unternehmen können nicht minimiert werden. Sie können vielfältig sein, wie Komplettausfälle von Geldautomaten und Versorgungsanlagen für Wasser, Gas und Strom oder das Lahmlegen von Webseiten von Dienstleistern. Darüber hinaus sind Szenarien denkbar, die digitale Geräte der Medizintechnik beeinträchtigen und direkte Auswirkungen auf Patienten hätten.

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Die Behebung solcher Störungen hat die Frage nach versteckten Cyberrisiken in Versicherungspolicen von Unternehmen und anderen Organisationen aufgeworfen. Viele von Unternehmen und anderen Organisationen gemeldete Schäden, die auf Cyberattacken zurückzuführen waren, waren durch bestehende Versicherungspolicen nicht abgedeckt. Cyberrisiken waren in diesen Fällen kein Bestandteil der Verträge. Zahlreiche, eher unwahrscheinliche Szenarien werden in Versicherungspolicen generell nicht einzeln aufgeführt. Das kann sowohl für Versicherer als auch für Versicherte negative Folgen haben. Szenarien, die nicht explizit in einer Versicherungspolice aufgeführt sind, wurden entweder im

Pricing nicht berücksichtigt oder sie sind im Schadenfall nicht abgedeckt.

HOHES RISIKO FÜR VERSICHERUNGSNEHMER Wenn in einem spezifischen Vertrag eines Unternehmens physische Auswirkungen von Cyberangriffen nicht aufgeführt sind, gleicht ein Schadenfall einem Würfelspiel. Das Unternehmen kann dann nur hoffen, dass die Versicherung die Folgen des Angriffs abdeckt. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass eine Police, die Cyberangriffe nicht explizit ausschliesst, diese automatisch mitversichert. Im Extremfall weist eine Versicherung die Deckung von sich und das Unternehmen bleibt auf dem Schaden sitzen.


SOFTWARE & HARDWARE

Versicherern bereiten existierende Policen, die Cyberangriffe nicht explizit einschliessen, grosses Unbehagen. Oft fehlt der Überblick, in welchem Ausmass mitversicherte Systeme, die den Betrieb eines Unternehmens sicherstellen, exponiert und für Angreifer zugänglich sind. In der Folge sind die auf Sachversicherungen basierenden auszubezahlenden Versicherungssummen um ein Vielfaches höher als die von speziellen Cyber-Versicherungspolicen.

MILLIARDEN VERSCHLUNGEN Im vergangenen Jahr haben Guidewire und Aon, ein führender globaler Anbieter von Risiko-, Alters- und Krankenversicherungen, eine Analyse möglicher Auswirkungen verborgener Cyberrisiken durchgeführt. Für die Studie wurde das Szenario eines hypothetischen Hackerangriffs auf einen hydroelektrischen Staudamm in den USA modelliert. Die Folgen der Attacke könnten sowohl Unternehmen als auch Anwohner treffen. Es wurde simuliert, welche Schäden auftreten, wenn Hacker die Schleusentore des Staudamms öffnen würden. Im Falle eines derartigen Szenarios wäre stromabwärts mit erheblichen Flutschäden zu rechnen. Diese würden zu enormen Verlusten bei Versicherern führen. Auf Basis eines computergestützten Modells wurde der Gesamtversicherungsschaden auf etwa zehn Milliarden US-Dollar geschätzt. Dies entspricht in etwa der Schadensumme, die im Falle eines Hurrikans durch Wind und Flutwellen verursacht wird. Stille Cyber-Exponierung ist keine bewusste Taktik von Versicherern, um sich aus der Verantwortung zu stehlen. Tatsächlich führen nicht explizit aufgeführte Risiken dazu, dass Versicherungen ihre Leistungsversprechen nicht in der Form erfüllen können, in der der Kunde das erwarten würde. Dies führt zu einem Gefühl von Unsicherheit beim Versicherungsnehmer. Ausserdem kann es sein, dass eine abgeschlossene Versicherung unter falschen Annahmen abgeschlossen wurde und die eigentlichen Risiken des Kunden damit nicht abdeckt werden.

MÜSSEN EXPLIZIT VERSICHERT WERDEN Um dieses Problem nachhaltig zu lösen, bedarf es einer konkreten Definition von Cyber als versichertes Risiko. Genau wie Sturmschäden und Überschwemmungen haben Cyberangriffe das Potenzial, enorme Schäden anzurichten. Versicherungsverträge müssen demnach so modifiziert werden, dass Cyberrisiken entweder ausdrücklich

Unternehmen, welche einem Cyberangriff ausgesetzt waren, haben meist ihren guten Ruf verloren.

im Versicherungsschutz inkludiert oder ausgeschlossen sind. Da Formulierungen in Versicherungsverträgen teilweise stark variieren, ist die Umsetzung dieses Schrittes sicher nicht einfach. Trotzdem entscheiden sich immer mehr Versicherer, diesen Schritt zu gehen und dadurch mehr Sicherheit für alle Beteiligten zu schaffen. Verborgene Cyberrisiken zu adressieren, wird grundlegende Änderungen von Versicherungspolicen nach sich ziehen. Um neue Policen anzubieten, bedarf es der Entwicklung und Bereitstellung von Versicherungsprodukten, die durch Cyberrisiken verursachte physische Schäden abdecken. Vorstellbar sind hierbei sowohl modifizierte Sachversicherungen als auch spezielle Cyber-Versicherungen.

NEUE TOOLS Versicherer benötigen zudem neue Tools, um schwer vorhersehbare Risiken zu identifizieren und zu verstehen. Wetter-, Hochwasser- oder Brandrisiken können sowohl örtlich als auch zeitlich relativ gut antizipiert werden. Um das Portfolio an Sachversicherungen bezüglich Cyberrisiken zu optimieren, bedarf es einer regelmässigen Überprüfung des enthaltenen Versicherungsumfangs. Cyber-gesteuerte Szenarien, die kritische physische Infrastrukturen beschädigen, müssen simuliert und die Auswirkungen analysiert werden. Durch das Verstehen potenzieller physischer Auswirkungen von Cyberrisiken können

Versicherer ausserdem vorhandene Risiken in Zusammenarbeit mit dem Kunden abmindern. Sie können so dazu beitragen, die Cyber-Anfälligkeit von Unternehmen zu reduzieren oder Rückversicherungspartner miteinzubeziehen. Letzten Endes muss das oberste Ziel von Versicherern der Aufbau eines breiteren Marktes für Versicherungen gegen CyberVerluste sein. Das Ziel ist, dass nicht ausschliesslich Unternehmen mit einem hohen Risiko potenzieller Cyberangriffe Zugang zu diesen Policen haben. Auch kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie Privatpersonen soll ein passgenauer Versicherungsschutz offenstehen. Mit einem vielfältigen Angebot an Cyber-Versicherungsprodukten kann die Branche einen Markt aufbauen, der selbst schwerwiegende Cyberangriffe auf nationaler Ebene absichern kann.

RENÉ SCHOENAUER ist Director Product and Solution Marketing EMEA bei Guidewire. www.guidewire.com

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IT-SICHERHEIT

Firewalls benötigen ständige Kontrolle.

SICHERHEIT IM NETZ DIE SCHUTZMAUER MIT DER FIREWALL von Andreas Wisler

Jedes Unternehmen besitzt heutzutage eine Firewall, um sich vor den Angriffen aus dem Internet zu schützen. Heutige Firewalls können aber nicht nur den Netzwerkverkehr filtern, sondern bieten auch eine Vielzahl von weiteren Möglichkeiten. Doch einfach kaufen, einstecken, den Einrichtungs-Wizard durchführen und dann laufen lassen, genügt bei Weitem nicht. Eine Firewall benötigt regelmässige Beachtung.

E

ine Firewall trennt verschiedene Netzwerke voneinander. Klassisch ist dies das Internet und das interne LAN. Bei grösseren Firmen kommt oft noch eine DMZ dazu, in welcher vom Internet her erreichbare E-Mail- oder Web-Server untergebracht sind. Immer beliebter werden zudem Mikroarchitekturen, in welcher für jede Art von Dienst eine eigene Zone definiert wird.

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SICHERHEIT VON INNEN NACH AUSSEN Wird eine Firewall aus dem Karton ausgepackt, sind bei Home- und KMU-Firewalls oft zwei Grundregeln voreingestellt: Jeglicher Verkehr aus dem Internet wird blockiert, jeglicher Verkehr vom internen Netz aus ist erlaubt. Theoretisch reicht dies bereits für den Schutz, jedoch stellt ge-

rade die Regel «Von innen nach aussen ist alles erlaubt» eine grosse Gefahr dar. Zwar läuft auf Anhieb alles, doch auch ein möglicher Schädling kann ungehindert mit seinem Ersteller kommunizieren und weitere Daten nachladen. Daher muss auch der Verkehr Richtung Internet blockiert und nur erwünschte Verbindungen erlaubt werden. Möchte man nun solchen weiteren


IT-SICHERHEIT

Verkehr zulassen, müssen entsprechende Regeln dargelegt werden, die definieren, von wo nach wo was fliessen darf. Zum Beispiel darf der E-Mail-Server E-Mails verschicken und empfangen. So werden nach und nach die einzelnen Verbindungen eingerichtet, aber wichtig ist, dies nicht konzeptlos zu tun. Erfahrungen aus einer Vielzahl von Audits zeigen, dass sich im Laufe der Zeit viele Regeln ansammeln. Regelmässig sind darunter auch solche, die gar nicht mehr benötigt werden. Wird ein neuer Server hinzugefügt, der die gleiche IP-Adresse eines ausrangierten Servers erhält, erbt er die veralteten Regeln, und plötzlich sind Dinge erlaubt, die gar nicht sein dürften. Schon manch erfolgreicher Angriff auf ein Unternehmen geschah über solch eine vergessene Regel.

PROZESSE FÜR DIE ERHÖHTE SICHERHEIT

Ein umfassender Firewall-Prozess könnte wie folgt aussehen: Als Erstes wird eine Regel bestellt. Alle notwendigen Angaben wie Quelle (IP und Dienst), Ziel (IP und Dienst), allfällige Einschränkungen (Bandbreite, Zeiten), zuständige Dienste (Intrusion Detection, Web-Filter) und Dauer der Regeln (von – bis) müssen angegeben werden. Zweitens wird der Antrag an den CISO (Chief Information Security Officer) geschickt, der überprüft, ob die Regel so Sinn macht, ob es allenfalls schon eine solche Regel gibt oder ob weitere Einschränkungen möglich sind. Die Regel wird dann zurückgewiesen oder der IT zur Umsetzung gegeben. Drittens wird die Regel entsprechend umgesetzt. Im Kommentarfeld der eingerichteten Regel sollte zwingend die Ticketnummer des Antrags enthalten sein, damit später nachvollzogen werden kann, für wen und warum diese Regel erstellt wurde. Es empfiehlt sich mindestens jährlich, besser halbjährlich, ein Review der Regeln durchzuführen. Bei einem Ticketing-System erhält der Besteller eine Meldung, ob diese noch benötigt wird (Status-Review). Mit einem Klick auf «Ja» bleibt diese aktiv, bei einem Klick auf «Nein» wird der Auftrag an den Firewall-Verantwortlichen ausgelöst, die Regel zu löschen. Der Prozess sieht vor, dass eine aktive Regel jederzeit gelöscht oder inaktiv gesetzt werden kann. Inaktiv dann, wenn die Regel vermutlich nochmals benötigt und daher nicht gelöscht wird. Nicht mehr benötigte Regeln

sind zwar auf der Firewall gelöscht, jedoch als Ticket noch vorhanden. So kann jederzeit nachgewiesen werden, was in der Vergangenheit eingerichtet wurde.

ZUGANG ODER ABGANG Eine Firewall ist heute nicht mehr nur der Türsteher ins eigene Netzwerk. Die Firewalls können bei Weitem mehr, als Verkehr zu blockieren oder durchzulassen. Je nach Hersteller heissen solche Firewalls UTM (Unified Threat Management) oder NG (Next Generation). Die klassischen Erweiterungen wie Intrusion Detection / Prevention sind dabei. Der Netzwerkverkehr wird auf Anomalien untersucht, und werden Abweichungen festgestellt, wird bei reinen Detection-Systemen ein Alarm ausgelöst. Prevention-Systeme können sogar Gegenmassnahmen starten und beispielsweise die Verbindung unterbrechen. Dies muss natürlich mit grosser Sorgfalt konfiguriert werden, damit nicht der gewünschte Netzwerkverkehr blockiert wird.

ZUGRIFF ODER SPERRUNG DURCH DEN PROXY

Die Verbindung wird dabei auf der Firewall aufgebrochen. Dies ermöglicht eine Vielzahl von weiteren Möglichkeiten, wie zum Beispiel das Untersuchen auf mögliche Viren oder andere Schädlinge. Je nach Konfiguration ist dies auch für verschlüsselte Verbindungen der Fall. Hier empfiehlt es sich, wenn das Unternehmen transparent darüber informiert. Doch nicht jede Verbindung lässt sich aufbrechen, gerade beim Online-Banking reagieren dann die Systeme der Banken und verhindern einen Verbindungsaufbau, da nicht unterschieden werden kann, ob ein Hacker sich in die Verbindung eingeschlichen hat oder «nur» das Unternehmen. Durch den Proxy können auch bestimmte Seiten gesperrt werden, wie zum Beispiel Facebook. Doch der Proxy erkennt nicht nur die Webseite, sondern er kann auch erkennen, ob es sich bei der Anfrage wirklich um eine Abfrage einer Webseite handelt oder ob sich ein Programm so tarnt, um nicht aufzufallen. In diese Kategorie fällt beispielsweise der TeamViewer, der sich als normaler Webseiten-Aufruf tarnt, um geschlossene Ports zu umgehen.

ERWEITERTE FUNKTIONEN E-Mails können bereits auf der Firewall auf Unerwünschtes untersucht werden. Analog den bekannten Filtern im E-MailProgramm versucht die Firewall verschie-

dene Begriffe und Muster zu erkennen und so die E-Mail zurückzubehalten oder in eine Junk-E-Mail-Box zu verschieben. Zudem können VPN-Verbindungen (Virtual Private Network) zwischen Standorten, aber auch von Geräten zum Unternehmen aufgebaut werden. Jeglicher Verkehr zwischen den Endpunkten ist verschlüsselt. So wird ein Arbeiten von zu Hause oder unterwegs wie am Arbeitsplatz gewohnt ermöglicht. Dazu kommt der Bedarf an immer mehr Bandbreite für die Dienste, denn irgendwann reicht die Internetverbindung nicht mehr für alles. Dann kann Ferner kann die Firewall einen bestimmten Verkehr vor anderen bevorzugen, und somit werden beispielsweise für die Telefonie (VoIP) entsprechende Ressourcen reserviert, und andere Verbindungen werden gedrosselt. Wird ein Web-Server hinter der Firewall betrieben, lohnt sich der Einsatz einer WAF (Web Application Firewall), damit alle Anfragen auf den Web-Server untersucht werden. Auf diese Weise sollen Angriffe wie SQL-Injection, XSS und viele weitere direkt geblockt und gar nicht erst weitergeleitet werden. Wie man erkennen kann, werden Firewalls mit den vielen Zusatzfunktionen immer komplexer, und einfach auspacken und laufen lassen reicht nicht mehr. Es braucht ein klares Konzept. Trotz der vielen Möglichkeiten kommen die eingebauten Prozessoren schnell an den Anschlag, und plötzlich steht das komplette Netzwerk still. Eine Firewall muss überwacht und die Logdaten müssen ausgewertet werden. Gibt es Auffälligkeiten oder Abweichungen? Nur bei regelmässiger Betreuung können genügend schnell Massnahmen eingeleitet werden und nicht erst wenn es bereits zu spät ist. Nur wer die Firewall im Auge behält, regelmässig aktualisiert und mit klaren Regeln betreibt, kann sie vor den immer zahlreicher werdenden Gefahren effektiv schützen.

ANDREAS WISLER ist Leiter bei goSecurity. www.goSecurity.ch

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KOLUMNE

DATEN MIT BESONDEREN ANSPRÜCHEN von Samuel Schweizer

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ein Arbeitgeber kommt darum herum, von seinen Mitarbeitenden Personaldossiers anzulegen. Allerdings birgt die Sammlung personenbezogener Daten, die in die falschen Hände geraten, einiges an Sprengpotenzial. Gerade in KMU ohne HR-Spezialisten ergeben sich im Umgang mit den hoch sensiblen Personaldaten viele Unsicherheiten. Doch worauf müssen Sie als Arbeitgeber genau achten? Gemäss Datenschutzgesetz (DSG) gelten die Grundsätze der Rechtmässigkeit, Erkennbarkeit, Verhältnismässigkeit und Richtigkeit sowie Zweckmässigkeit. Aus der Juristensprache frei übersetzt heisst dies: Unternehmensverantwortliche dürfen nur legal und mit Wissen des Arbeitnehmers die Daten sammeln. Dabei müssen die Daten einen klaren Bezug zum Arbeitsplatz haben und zudem überprüfbar richtig sein. Zudem ist der Verwendungszweck, den die Verantwortlichen bei der Beschaffung angegeben haben und nur von ausgewiesenen Personen mit einem auf das Arbeitsverhältnis berechtigten Interesse angelegt werden, ein klar definiertes Kriterium. Im Arbeitsrecht ist auch festgelegt, dass Unternehmensverantwortliche nur diejenigen Daten bearbeiten dürfen, die nötig sind, um die Eignung des Arbeitnehmers für das Arbeitsverhältnis zu prüfen und den Job auszuführen. Nach diesem kurzen Exkurs in die Normenflut der gesetzlichen Vorgaben wundert es nicht, dass manche Arbeitgeber ihre Personaldossiers wie heisse Kartoffeln behandeln. Insbesondere, wenn sie mit dem Gedanken spielen, ihre Dokumente aus Papier und Tinte durch Bits und Bytes zu ersetzen.

das die aktuellen Anforderungen einer rechtskonformen Archivierung sensibler Daten erfüllt, sicher nicht. Mittlerweile sind ECMSysteme mit eigens für die HR-Abteilungen entwickelten Funktionen auf dem Markt, die darüber hinaus mit weiteren Features ausgebaut werden können. Sie verwalten sämtliche Dokumente zentral und formatunabhängig, schützen die Daten sicher durch ein rollenbasiertes Zugriffskonzept, bilden alle Vorgänge transparent ab, löschen Dokumente nach vordefinierten Richtlinien und erfüllen die aktuellsten Datenschutzrichtlinien sowohl der Schweiz als auch der EU. Ein ECM-System, das ganz auf die spezifischen Bedürfnisse von Personalverantwortlichen zugeschnitten ist, bringt Sicherheit und mehr Effizienz in die Personalarbeit. Darüber hinaus sind die Kosten für ECMSysteme auch für KMU – im Vergleich zu früher – deutlich gesunken und die Bedienung ist einfacher geworden. Als international tätiger Entwickler und Hersteller für Software rund um das ECM haben wir bei ELO Digital Office auch das Wissen und die Erfahrung, Unternehmensverantwortlichen Lösungen aufzuzeigen, die beim Aufbau eines rechtskonformen digitalen Personaldossiers als Dreh- und Angelpunkt schlanker administrativer und organisatorischer HRProzesse passend sind und unterstützend wirken.

SAMUEL SCHWEIZER ist Head of Sales der ELO Digital Office CH AG.

Aber sind physische Personaldossiers tatsächlich sicherer als digitale? Mit einem professionellen und modernen ECM-System,

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www.elo.swiss


KOLUMNE

MODERNE SICHERHEITSKULTUR GEGEN HACKER-ANGRIFFE von Christine Kipke

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riminelle zielen mit ihren digitalen Attacken längst nicht mehr auf die Systeme eines Unternehmens allein. Zunehmend geraten die Angestellten unter Beschuss, weil sie als schwächstes Glied in der Kette gelten. Sie werden Opfer eines CEO-Fraud, Phishing-Angriffs oder einer Social-Engineering-Kampagne und öffnen Verbrechern Tür und Tor des Unternehmens, ohne sich dessen bewusst zu sein – oder sich wirklich schuldig zu machen. Fällt Hackern das Firmen-Email-Konto eines Mitarbeiters in die Hände, weil sie zuvor eine geschickte Social-Engineering-Attacke mit einem PhishingAngriff kombiniert haben, darf nicht die Schuld beim Angestellten gesucht werden. Fällt er auf solche Betrügereien herein, sollte vielmehr die Führungsebene zu der Einsicht gelangen, dass ihrer Organisation etwas Entscheidendes fehlt: eine moderne Sicherheitskultur. Die Mitarbeiter sind Menschen und machen eben ab und an Fehler. Dem aber sollte ein Unternehmen entgegenwirken, um seinen Angestellten den Druck oder die Angst zu nehmen, das Opfer eines schädigenden Cyberangriffes zu werden. Der Slogan muss lauten, die Mitarbeiter zu einer «menschlichen Firewall» auszubilden, damit sie nicht mehr das schwächste Glied in der Kette darstellen, sondern effektiv dazu beitragen, die Firma – und sich selbst – vor gefährlichen Bedrohungen zu schützen. Um eine Sicherheitskultur zu etablieren, müssen aber alle Abteilungen Hand in Hand arbeiten. Das fängt oben in der Geschäftsführung an. Sie muss mit gutem Beispiel vorangehen. Dazu gehört das richtige Verhalten gegenüber virtuellen Bedrohungen vorzuleben und präventive Massnahmen zu ergreifen wie auch zu ermöglichen. Zudem muss sie sich verantwortlich fühlen, falls doch ein Zwischenfall geschieht, denn tatsächlich haftet in einem solchen Fall die Geschäftsführung, nicht die Buchhalterin, die aufgrund mangelnder Vorkehrungen zum Opfer wurde. Gerade Letzteres sollten sich moderne Arbeitgeber stets ins Bewusstsein rufen.

tur zu stärken. Das Stichwort «Security Awareness» steht im Mittelpunkt. Es ist unabdinglich, dass Menschen heutzutage eine gewisse Aufmerksamkeit für digitale Gefahren entwickeln müssen, wenn sie mit digitalisierten Geräten hantieren. Dieses Bewusstsein zu erhöhen und die Feinheiten zu vermitteln, anhand derer sich auch ausgeklügelte Betrugsversuche erkennen lassen, ist das Ziel umfangreicher Trainings. Diese sollten aber nicht staubtrocken sein und aus dem langatmigen Durchwälzen von Anleitungen bestehen, oder mit dem erhobenen Zeigefinger durchgeführt werden. Vielmehr muss der Spass beim Lernen im Vordergrund stehen und am besten lassen sich die Botschaften sogar auf individuelle Lernbedürfnisse zuschneiden. Besonders einfach zu verwalten sind die Trainings natürlich, wenn sie auf einer Plattform zusammenfliessen, von wo sie gestartet und die Ergebnisse überwacht werden können. Auf diese Weise lassen sich verschiedene Aspekte der Security Awareness gezielt simulieren und einüben, sodass ein einheitliches Bild vom Wissensstand der Mitarbeiter entsteht. Kontinuierliches Training und die Erkenntnisse über einen längeren Zeitraum zu testen, vertieft das Wissen, sodass bestimmte Abläufe und Warnungen für die Angestellten zur Routine werden und sie reale Gefahrensituationen spielend meistern. Ist dies erreicht worden, dann kann von einer echten Sicherheitskultur in einem Unternehmen gesprochen werden, die sich über einen längeren Zeitraum aufgebaut und gefestigt hat.

CHRISTINE KIPKE ist Managing Director bei KnowBe4.

Schulungen bieten sich als einfache und wirkmächtige Lösung an, um das Unternehmen mit einer modernen Sicherheitskul-

www.knowbe4.de

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DIE WELT DER FINANZEN

Die attraktivsten Anlageeier im Korb finden – das Ziel im Asset Management.

NEUE HANDLUNGSPERSPEKTIVEN DIE VERÄNDERTE WELT DER VERMÖGENSVERWALTUNG Interview mit Torben Dunkel von Georg Lutz

Die Erwartungen an einen Asset Manager sind heute sehr viel komplexer als noch vor 20 Jahren. So braucht eine vernetzte Welt ein vernetztes Denken. Es geht um integrierte Lösungen für alle Beteiligten. Im folgenden Interview mit Torben Dunkel von Aviva Investors thematisieren wir die Erwartungen der Investoren und was dies für die strategischen Zielsetzungen heisst. Das Thema der nachhaltigen Anlageklassen steht dabei besonders im Fokus. Seite 116 // kmuRUNDSCHAU


DIE WELT DER FINANZEN

neller Anleger, bestehend aus Pensionskassen und Versicherungen, die für ihre Versicherungsnehmer, Mitglieder und Pensionäre der Pensionskassen, Gelder anlegen, um die laufenden und zukünftigen Verbindlichkeiten abzudecken. Das zweite Standbein ist die Gruppe der grossen, quasi-institutionellen Vermögensverwalter, die wiederum Dienstleistungen für Privatkunden erbringen, zum Beispiel im Rahmen des Private Banking oder Dachfondslösungen. Dazu zählen wir aber auch Wertpapierplattformen und Broker, die Privatanlegern Publikumsfonds anbieten und im Rahmen dieser Plattformen möglicherweise auch eine Vorselektion von Fonds für individuelle Anlegerportfolios und deren Risikopräferenzen vornehmen. Wir sind dann mit unseren Fonds ein Teil solcher Dienstleistungen. Um welche Anlageklassen, Assets und Formate geht es da? Sind das in erster Linie Immobilienfonds, sprich, Betongold, Aktien oder Staatsfonds? Aviva Investors ist relativ breit aufgestellt … … Das höre ich von vielen Ihrer Mitbewerber auch. Verständlicherweise wollen Sie das genauer wissen. Wir haben im Rahmen des uns insgesamt anvertrauten Kapitals Tätigkeitsschwerpunkte und Investmentexpertise, bei der wir der Auffassung sind, im Wettbewerbsumfeld gut aufgestellt zu sein. In den Kundengesprächen ist man aufgefordert, sehr deutlich herauszuarbeiten, wo man sich selbst gut aufgestellt sieht, und es wird sehr offen darüber gesprochen, ob die Kunden diese Sicht teilen. Der Markt für Investmentprodukte ist inzwischen sehr transparent, und die Anleger haben durchweg hohe Analysefähigkeiten etabliert. Es werden Daten verlangt, die dann im Rahmen eines Suchprozesses analysiert werden.

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ie repräsentieren einen globalen agierenden Vermögensverwalter mit britischem Hintergrund. Lassen Sie uns den Einstieg in das Interview easy beginnen und dann den Komplexitätsgrad erhöhen. Woher kommen die Gelder, mit denen Ihr Haus arbeitet, und welche unterschiedlichen Anlageklassen stehen auf der anderen Seite zur Verfügung. Wir haben in erster Linie zwei Anlegergruppen, die wir im deutschsprachigen Raum betreuen. Zum einen die Gruppe institutio-

Haben Sie in diesem Rahmen ein Alleinstellungsmerkmal vorzuweisen? Wir haben im Rahmen unserer Expertise Tätigkeitsschwerpunkte, wo wir unsere Stärken ausspielen können. Dafür gibt es sicher Beispiele? Ich kann hier den Bereich der Schwellenländer-Anleihen als Beispiel anführen. Hier decken wir die gesamte Bandbreite der Möglichkeiten ab. Das sind erstens klassische US-Dollar-Anleihen – sogenannte «hard currencies». Wir sprechen hier von Schwellenländer-Anleihen, die in US-Dollar vergeben

werden. Der inzwischen wesentlich bedeutendere Markt in Bezug auf das Emissionsvolumen wird zweitens mittlerweile in «local currencies» gehandelt. Immer mehr Länder vergeben Anleihen in der eigenen Währung, um in ihrer Finanzierung weniger abhängig von der Entwicklung der US-Währung zu sein. Als Anleger eröffnet dies die Möglichkeit, durch die Hinzunahme dieser lokalen Währungen das Dollar-Risiko bei Investitionen in Schwellenländern zu reduzieren. Die Krise in den Schwellenländern Ende der Neunzigerjahre wurde zum grossen Teil durch die mehrheitliche Finanzierung in USDollar mitverursacht und bewegte sich in mehreren Phasen beginnend in Asien und erreichte dann auch Russland. Diese Krise war, für die Mehrzahl der betroffenen Länder, der Auslöser, um die eigene Finanzierung einer neuen Governance zu etablieren und im Rahmen dessen die Abhängigkeit von der Entwicklung des US-Dollar zumindest zu reduzieren. Heute haben Sie aber mit ganz anderen Herausforderungen zu kämpfen. Nehmen wir nur die EZB-Zinspolitik als belastender Rahmen. Die negativen Zinsen auf Liquidität und eine immer grössere Anzahl von Anleihen bereiten den institutionellen Anlegern grosse Probleme. Noch vor etwa einem Jahr hatten viele Anleger die Hoffnung, dass die Zinsen mittelfristig wieder durch die Zentralbanken nach oben geschleust werden. Dass dies so nicht eingetreten ist, hat den Anlagedruck noch weiter verschärft. Es gilt, viele Gelder zur Finanzierung der weltweiten Vorsorgesysteme anzulegen. Aber inzwischen gibt es um die 17 Billionen USDollar Anleihevolumen, die eine negative Verzinsung aufweisen. Das führt zu der Frage, wo es Alternativen gibt und ob und wie man diese nutzen kann. Welche Alternativen haben Sie da im Auge? Eine Möglichkeit sind die bereits eingangs angesprochenen Anleihen aus den Schwellenländern, sogenannte Emerging Market Bonds. Dort gibt es ohne Frage höhere Risiken, zum Beispiel politischer Natur, die man aktiv beobachten muss und die man aber über Bewertungs- und Diversifikationsmechanismen im Portfoliokontext in den Griff bekommen kann. Das ist eine Entwicklung, die man ja auch aus dem Handel kennt. Es gibt nicht mehr die klaren Strukturen und

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DIE WELT DER FINANZEN

Vorhang auf für eine neue Governance.

Hierarchien einer bipolaren Weltordnung, sondern eine ganze Reihe von unterschiedlichen Zentren, in denen oder mit denen man aktiv werden kann. Früher richtete man den Fokus auf die USA, einige europäische Länder und Japan. Heute gilt es zudem, einige asiatische, in erster Linie China, und lateinamerikanische Länder im Blick zu haben. Das bedeutet aber auch, die Verantwortlichen brauchen mehr kompetente Experten, die sich in mehr unterschiedlichen Märkten und vermutlich auch Anlageklassen auskennen müssen? Es gilt, ohne Frage, sich auf diese Situation durch verstärkte Teamkompetenzen einzustellen. Wir sehen, im Rahmen des Asset-

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managements, inzwischen eine Zweiteilung. Auf der einen Seite gibt es die aktiven Assetmanager, zu denen auch wir uns zählen. Es gilt, eine aktive, sprich, eine anders als die Marktrendite gestaltete Rendite für die Anleger zu gestalten. Als erste Orientierung bieten sich die verfügbaren Benchmarks an, die mir als Investor das Anlageuniversum aufzeigen. Ich sehe, was mir zur Verfügung steht. Um diese Benchmarks herum kann ich nun meine strategischen Ziele entwickeln, die dann wiederum das aktive Vorgehen bestimmen. So ist zum Beispiel als Ziel zu definieren, ob eine Outperformance gegenüber der Benchmark zu erzielen ist, oder ob die Marktrendite unter Risikogesichtspunkten optimiert wer-

den soll. Diese Entscheidungen führen dann zu den zu beobachtenden Über- oder Untergewichtungen in den Portfolien, in Einzeltiteln, Industriesektoren oder Ländern. Es geht um das Ausbalancieren von Risiko und Rendite. Zu einer Weiterentwicklung und der angesprochenen Zweiteilung im Asset Management hat unter anderem die zunehmende Potenz der Datenverarbeitung geführt. Dies ermöglichte das Angebot an sogenannten passiven Anlagen. Dort werden zu geringen Kosten Benchmarks repliziert, in vielen Fällen ohne eine mögliche Risikooptimierung vorzunehmen. Es geht aber noch weiter. Eine steigende Anzahl der Anleger versuchen Zugang zu den privaten Märkten zu finden.


DIE WELT DER FINANZEN

Das Thema grüne Nachhaltigkeit gewinnt an Bedeutung.

Das ist aber keine neue Geschichte? Ja, das ist seit den Achtzigerjahren des letzten Jahrhunderts zu beobachten und begann mit den sogenannten PrivateEquity-Anlagen. Diese Geschäftsmodelle generieren einen wichtigen Mehrwert. Es geht hier um Risikokapitalanlagen, in denen Geschäftsmodelle durch Eigenkapitanlagen in ihrem Wachstum unterstützt werden und Unternehmen sich durch Umstrukturierungen weiterentwickeln. Insgesamt sehen wir hier positive Möglichkeiten. Wir können uns jetzt positive und negative Beispiele gegenseitig aufzählen. Das ist hier aber nicht zielführend. Wichtiger ist die Frage, wie sich Ihr Haus positioniert? Seit der Finanzkrise vor zehn Jahren mussten die Banken sukzessive Risiken abbauen und ihre Bilanzen reduzieren. Das klassische Finanzierungsgeschäft hat in seiner früheren Form an Bedeutung verloren, und man steht seinen Kunden stärker als Finanzberater und Strukturierer zur Verfügung. Das gilt beispielsweise bei Infrastrukturprojekten. Diese Infrastruk-

turfinanzierungen wiederum passen sehr gut zur Verpflichtungsseite von Pensionskassen oder Versicherungsanlegern, auch und insbesondere im Hinblick auf deren Anlagehorizonte. Da geht es um Zeit-

«Es geht um das Ausbalancieren von Risiko und Rendite.» räume von 15, 20 oder mehr Jahren. Der Bereich Private Debt-Markt hat sich so in unserem Hause zu einem weiteren Standbein entwickelt. Man hat hier noch ein passables Zinsumfeld, im Vergleich zu den öffentlichen Zinsmärkten. Der Bereich erfordert eine hohe Kompetenz der Anlageteams, aufgrund der sehr komple-

xen Anforderungen. Diese Expertise haben nicht alle Anleger, und daher können hier nicht alle investieren. Wir sind hier seit Langem gut aufgestellt. Lassen Sie mich noch eine quantitative Situation beschreiben. Hier in der Schweiz liegt die Gesamtsumme des vermögenden Geldes bei über zwei Milliarden Schweizer Franken. Dies ist das Dreifache des Schweizer Bruttoinlandproduktes und das Doppelte der Summe, die Schweizer Pensionskassen zur Verfügung steht. Hier stehen grosse Summen, die wie gesagt, fast schon verzweifelt Anlagen suchen, zur Verfügung. Auf der anderen Seite gibt es gesellschaftliche Herausforderungen, denken wir nur an die Alterspyramide, die sehr viele Gelder benötigen. Kann man beide Seiten nicht besser zusammenbringen? Mir fällt bei dieser Situationsbeschreibung und Zahlen auf, wie wenig wir in diesem Zusammenhang über die Vereinbarkeit von Vorsorge und Daseins-Risiken sprechen. Man kann diese Gelder für die von Ihnen

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DIE WELT DER FINANZEN

angesprochenen Herausforderungen nutzen. Ein Beispiel ist der vielzitierte Investitionsstau, gerade im Bereich der Infrastruktur, nehmen Sie nur das Thema Verkehr in Deutschland. Die mit gutem Grund etablierte und wünschenswerte staatliche Aufsicht und deren Regeln, dürfen natürlich nicht ausser Acht gelassen werden. Diese Regeln verlangsamen und erschweren aber auch ein schnelles, wie von Ihnen gefordertes Umsteuern. Häufig arbeiten diese Regelungsmodelle beispielsweise noch mit einem Quotensystem. Es gibt aber hier Bewegungen, wie wir in den letzten Jahren beispielsweise im Bereich der Versicherungsaufsicht beobachten konnten. Versuchen wir das Thema grüne Anlagen umfassender und konkreter anzupacken. Hier sind ja die gesellschaftlichen Herausforderungen am offensichtlichsten. Teile der Jugend gehen in Zeiten des Klimawandels auf die Strasse. Um was handelt es sich bei Green Bonds? Sie stellen Schuldtitel zur Kapitalbeschaffung für konkrete, umweltfreundliche Projekte dar. Das ist inzwischen weit mehr als eine Modeerscheinung für und von Ökoaktivisten. Ende der 2000er Jahre hat die Weltbank die ersten grünen Anleihen ausgegeben, seitdem ist der Markt exponentiell gewachsen. Nach Schätzungen der gemeinnützigen Climate-Bonds-Initiative dürfte das Gesamtvolumen im Jahr 2019 die Grenze von 250 Milliarden US-Dollar überspringen. 2012 lag das Volumen noch bei gerade einmal 3.5 Milliarden US-Dollar. Was spricht für grüne Anleihen? Da gibt es einige spannende Argumentationsfiguren. So können Unternehmen und Regierungen mit Green Bonds Klimaprojekte finanzieren. Zudem eignen sich die Anleihen für Investoren, die sich verstärkt im Themenfeld Umwelt, Soziales und Governance (ESG) positionieren möchten. Und wo liegen die Herausforderungen? Grüne Anleihen haben in der Regel relativ kleine Volumen. Das Emissionsvolumen ist im Durchschnitt etwa fünfmal geringer als bei vergleichbaren Standardprodukten. Zudem dominieren Emittenten mit AAA-Rating. Das schränkt die Diversifikations- und Auswahlmöglichkeiten für die Anleger ein. Unter dem Strich sind Green Bonds also schwerer zu handeln als herkömmliche Wertpapiere mit gleicher Bonität. Aus Sicht der Emittenten kann die Platzierung grüner Anleihen zudem teurer sein: So schlagen beispielsweise

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Kosten für arbeitsintensive Berichtspflichten und die Überprüfung durch Dritte zu Buche. Hinzu kommt: Die Aufmerksamkeit richtet sich oft nur auf prestigeträchtige Emissionen. Diese sind dann stark überzeichnet, sodass die Emittenten die Fremdkapitalkosten senken können. Wie kann man aus Ihrer Sicht die Herausforderungen lösen? Erstens sollte die Politik grüne Anleihen fördern, indem sie institutionellen Investoren steuerliche Anreize gewährt. Zwar gibt es auch Argumente dafür, grüne Anleihen für die Emittenten kostengünstiger zu machen: Nach Meinung einiger Experten haben Anleger die Pflicht, solche Anleihen auch dann zu kaufen, wenn sie weniger attraktiv sind als andere Anlagen. Das sehen wir anders: Green Bonds würden dadurch zu Nischenprodukten für ESG-Spezialfonds werden. Ein besserer Weg wäre es – aus unserer Sicht – grosse institutionelle Investoren durch steuerliche Anreize dazu zu bringen, relevante Teile ihrer riesigen Portfolios in grüne Anleihen zu investieren. Vorbilder dafür sind die USA: Dort sind die Zinsen für kommunale Anleihen steuerbefreit. Zudem bieten die USA Steueranreize über die Programme «Clean Renewable Energy Bonds» und «Qualified Energy Conservation Bonds». Solche Ansätze könnten grünen Anleihen einen Aufwind bescheren. Und auch auf der Emissionsseite könnte die Politik ansetzen, etwa indem sie die Überprüfung von Green Bonds subventioniert. Zweitens sollten Politik und Märkte endlich verbindliche Rahmenbedingungen für Green Bonds festlegen – um deutlich zu machen, was überhaupt eine grüne Anleihe ist. Deshalb unterstützen wir die jüngsten Vorschläge der Europäischen Kommission für einen EU-weiten Green-Bond-Standard: ein Label, das eine Überprüfung durch Dritte und die Einhaltung bestimmter Regeln für den Kapitaleinsatz vorschreiben würde. Die Norm baut auf den bestehenden Green Bond Principles auf. Zugleich steht sie im Einklang mit der «EU-Taxonomie für nachhaltiges Wirtschaften», die die Kommission entwickelt h at. Wie schlagen sich grüne Themen in Ihrem Hause nieder? Wir haben ungefähr 450 Portfolio-Managerinnen und -Manager. Dazu kommen jetzt 20 Damen und Herren, die ausgewiesen auf grüne Themen und Nachhaltigkeit angesetzt sind, um die Portfoliomanager zu unterstützen. Wichtig ist aber auch,

dass die andere Seite, sprich die Anleger selbst die Frage beantworten, was Nachhaltigkeit für sie bedeutet. Werfen wir zuletzt noch einen Blick in die Kristallkugel, obwohl dies Analysten eigentlich nicht tun. Die Notenbanken drucken Geld, als gäbe es kein Morgen, die Sparer schauen in die Röhre – es gibt keine Zinsen, und die Konjunktur droht einzubrechen: gute Zeiten für Untergangspropheten. Wie stehen Sie zu den Krisenszenarien? Dies Situation lässt sich aktuell aus der Sicht von Aviva Investors so zusammenfassen: Wir befinden uns mutmasslich irgendwo in der letzten Phase eines jetzt schon sehr lange andauernden Wirtschaftsaufschwungs, der nun erste Schwächen zeigt. Aufgrund der von uns schon angesprochenen Zentralbankpolitik und des damit einhergehenden niedrigen Zinsumfeldes sind die meisten Anlagemärkte hoch bepreist. Nun muss man als Akteur auf den Finanzmärkten pragmatisch damit umgehen, denn es sind weiterhin Gelder für langfristige Verpflichtungen anzulegen. Auch wir kennen nicht den Termin oder Ort, an dem eine Vertrauenskrise der Anleger ausgelöst wird. Wir müssen und wollen weiterhin von der Kapitalmarktentwicklung im Sinne unserer Anleger profitieren. Wenn wir jetzt das gesamte Risiko aus dem Portfolio nehmen und die Märkte verzeichnen die kommenden 18 Monate eine weiterhin positive Entwicklung, haben wir aus Sicht unserer Kunden einen Fehler gemacht. Ohne Frage ist der Grossteil der Märkte hoch bepreist. Daher ist es aus unserer Sicht wichtig, die Risikoszenarien klar zu formulieren und Signale zu beobachten. Abhängig vom jeweiligen Risikobudget des Anlegers oder Portfolios halten wir es daher aktuell für angemessen, investiert zu bleiben, nicht jedoch das individuell volle Risiko einzugehen, sondern sich individuell defensiver zu positionieren und Vorsicht walten zu lassen.

TORBEN DUNKEL ist Head of Institutional Client Solutions D / A / CH. www.avivainvestors.com


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DIE WELT DER FINANZEN

Der Experte für Erkennung, Klassifikation und automatisierte Inhaltsextraktion zeigt, worauf zu achten ist.

HERAUSFORDERUNGEN FÜR SCHWEIZER FINANZINSTITUTE QR-RECHNUNG IN DER PRAXIS von Markus Mettler

Für die Schweizer Banken, Finanzinstitute und für die Unternehmen aller Branchen bedeutet die Umstellung auf QR-Rechnungen Aufwand. Sie müssen ihre Verarbeitungsprozesse anpassen, um ab Mitte kommenden Jahres einen reibungslosen Zahlungsverkehr zu gewährleisten. Markus Mettler, Senior Consultant, DTI Schweiz AG, erläutert, worauf Rechnungsleser und Rechnungssteller jetzt achten sollten. Seite 122 // kmuRUNDSCHAU


DIE WELT DER FINANZEN

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m 30. Juni 2020 ist es so weit: Die QR-Rechnung (Quick Response) mit Zahlteil und Empfangsschein ersetzt die roten und orangen Einzahlungsscheine. Die Tools stehen zur Verfügung. Aber von der IT bis zu den Teams für die Zahlungsabwicklung muss sich die gesamte Organisation an den neuen Standard anpassen. Die Gründe für die Umstellung auf die QR-Rechnungen sowie die Chancen und Herausforderungen für Finanzinstitute und Privatwirtschaft sind vielfältig. Die Hauptträger des Zahlungsverkehrs in der Schweiz sind die Schweizerische Nationalbank (SNB), die Banken und die Post-

Finance. Im Bereich des Zahlungsverkehrs hat die SNB den Auftrag, das Funktionieren bargeldloser Zahlungssysteme zu erleichtern und zu sichern. Die SNB nimmt diese Aufgabe wahr, indem sie als Systemmanagerin des Schweizer Interbanken-Zahlungssystems, des Swiss Interbank Clearing (SIC), fungiert. Seit der Einführung des SIC-Systems im Jahr 1987 ist die SIX Interbank Clearing AG, im Auftrag der SNB, für dessen Betrieb verantwortlich. Nationaler Zahlungsverkehr neu geregelt Im Überweisungs- und Lastschriftverfahren der Schweiz bestanden bis 2018 über zehn Standards und Formate parallel. Zudem gab es sieben verschiedene Varianten von Einzahlungsscheinen. Diese

Vielfalt wollte die Schweiz reduzieren. Mit der Einführung der europäischen Standards auf Basis der ISO 20022 im Jahr 2017 hat sie den nationalen Zahlungsverkehr neu geregelt: Das Ziel ist, die Zahlungsverkehrsverfahren und die Systeme der Banken sowie der PostFinance AG zu vereinfachen und zudem europäischen Standards anzugleichen. Der Zahlungsverkehr soll effektiver, schneller und weniger fehleranfällig sein und zudem Geldwäsche erschweren. Mit ihm wurden deshalb auch die bisherigen proprietären Kontonummern auf IBAN umgestellt. Betroffen waren auch Überweisungen, Lastschrift, Einzahlungsscheine und Avisierungen. Das neue digitale

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Bei mehreren Millionen Zahlungstransaktionen braucht es starke Technologien.

­ erfahren auf Grundlage des QR-Codes baV siert auf der ISO 20022 für Zahlungsverkehrsnachrichten. Lange haben die Schweizer Finanzinstitutionen über die mögliche Umsetzung debattiert. Zwei Versuche zur Einführung des QR-Code-Zahlverfahrens scheiterten. Mitte 2020 aber wird es nun zum Standard. Der QR-Code (englisch Quick Response, «schnelle Antwort», als Markenbegriff «QR Code») ist ein zweidimensionaler Code, den die japanische Firma Denso Wave im Jahr 1994 entwickelt hat. Der QR-Code besteht aus einer quadratischen Matrix aus schwarzen und weissen Quadraten, die kodierte Daten binär darstellen. Eine spezielle Markierung in drei der vier Ecken des Quadrats gibt die Orientierung vor. Die Daten im QR-Code sind durch einen fehlerkorrigierenden Code geschützt. Dadurch wird der Verlust von bis zu 30 Prozent des Codes toleriert, das heisst, er kann auch dann noch dekodiert werden. Das Verfahren ist sehr robust und daher weit verbreitet.

PROZESSE FÜR ZAHLUNGSABWICKLUNG UMSTELLEN Die neue Rechnung mit QR-Code vereinfacht den Zahlungsverkehr zwischen Rechnungsstellern und Zahlungspflichtigen, ihren Banken und dem elektronischen Datenaustausch im Interbankenbereich. Die neuen Rechnungen sollen Bearbeitungszeiten und -kosten senken und die Abwicklung durch Zahlungs-

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verkehrsdienstleister sowie deren Informationsaustausch untereinander beschleunigen. Das kann aber nur gelingen, wenn alle Beteiligten auch ihre IT-Hard- und -Software auf die technischen Anforderungen umstellen. Das bedeutet, dass sie ihre Prozesse der Zahlungsabwicklung mit QR-Code-fähigen Lese- und Schreibtechnologien aufrüsten müssen. Die grösste Herausforderung ist, die Prozesse so zu automatisieren, dass keine manuelle Bearbeitung nötig ist. Hier zeigen sich im Detail zahlreiche Fallstricke: Denn neben dem QR-Code sind auch Handschriften zu erkennen, widersprüchliche Informationen im QR-Code und den Textfeldern im Sichtteil zu klären sowie die Schnittstellen zu Transaktionspartnern den neuen Möglichkeiten anzupassen.

MEHRERE MILLIONEN QRRECHNUNGEN Mehrere Szenarien gilt es zu durchdenken. Im einfachsten Fall einer Rechnung mit dem standardisierten Swiss-QR-Code besteht eine Prozesskette, bei der ein Zahlungspflichtiger online vorgeht: Auf der Rechnung befinden sich alle Daten der Transaktion. Einerseits im mitgelieferten QR-Code, aber auch in den Textfeldern im Sichtteil. Der Zahlungspflichtige scannt den QR-Code mit seiner Banking-App auf dem Smartphone ein und löst damit die Überweisung aus. Eine manuelle Ergänzung oder Änderungen bei

IBAN, Verwendungszweck oder Rechnungsnummer und -betrag entfällt. Durch die Verwendung der Banking-App sind seine persönlichen Bankverbindungsdaten wie Name und Kontonummer bereits bekannt. Da alle Daten bei seiner Bank digital ankommen, kann diese den Vorgang automatisiert abwickeln. Die Bank des Zahlungsempfängers erhält das Zahlungsavis digital und der Zahlungsempfänger die entsprechende Gutschrift. Der Betrag wird dem Zahlungspflichtigen vom Konto abgebucht.

PAPIERGEBUNDEN UND HANDSCHRIFTLICH Häufig wird der Zahlungsvorgang aber anders aussehen. Bis zu 20 Prozent der Zahlungsvorgänge finden immer noch papiergebunden statt und können durch handschriftliche Angaben ergänzt sein. Und genau hier sind die Finanzinstitute weiterhin gefordert, um eine hohe automatische Verarbeitung zu erreichen. Vor allem Finanzinstitute mit mehreren Millionen Zahlungstransaktionen pro Jahr brauchen dafür leistungsstarke Technologien für die QR-Code-Verarbeitung (lesen und schreiben), Texterkennung (inklusive Handschrift) und Bildbearbeitung sowie neue Verarbeitungsalgorithmen. Hinzu kommen neue interne Überwachungs-, Überprüfungs- und


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Korrekturprozesse. Sind diese Prozesse nicht sauber automatisiert, wandelt sich der Swiss-QR-Code zum Albtraum der Verarbeiter einer Transaktion.

INTELLIGENTE ALGORITHMEN Bei auf Papier basierenden QR-Rechnungen müssen die Finanzinstitute die darin enthaltenen Daten aus dem QR-Code extrahieren und sie in ihre Systeme für die weitere Zahlungsabwicklung integrieren. Für einen reibungslosen, automatisierten Ablauf kommt es auf die Qualität der Scanner an. Sie müssen eine hinreichende Bildqualität liefern, um die Daten in die eigenen Datensysteme zu übernehmen. Selbst bei Knicken im Papier, Verschmutzungen oder Vergilbung müssen die Algorithmen innerhalb von Sekundenbruchteilen die Information auf dem QRCode vollständig und fehlerfrei erkennen. Sind die Daten fehlerfrei im System, muss eine automatische Validierung und Verifizierung von IBAN, Zahlungsempfänger und Zahlungspflichtigem stattfinden. Unterschiedliche Schreibweisen oder Zahlendreher sind automatisch zu korrigieren, der Abgleich mit grossen Datenbeständen darf dabei aber zu keinen Verzögerungen führen. Die Zuordnung von Abweichungen ist zu überwachen; im Zweifel muss das System einen Warnhinweis geben, damit Mitarbeiter des Finanzinstituts die Daten manuell überprüfen können.

FEHLERQUELLE HANDSCHRIFTEN Ist das Auslesen und Auswerten eines QRCodes heute nur selten ein Problem, stellen handschriftliche Angaben im Sichtteil der Rechnung die grössten Fehlerquellen dar. Hier kommt es auf die Genauigkeit und Geschwindigkeit der Texterkennung an. Während die Optical Character Recognition (OCR) die nach der Swiss-CodeNorm gedruckten Druckbuchstaben eindeutig und fehlerfrei erkennt, benötigen handschriftliche Namen der Zahlungspflichtigen und Beträge für die Erkennung eine leistungsstärkere Software. Mittels der Intelligent Character Recognition (ICR) werden weitere Kontextinformationen in die Analyse mit einbezogen und die Ergebnisse dank intelligenter Algorithmen korrigiert. Für Fliesshandschriften kommt zusätzlich die Intelligent Word Recognition (IWR) zum Einsatz. Damit können die Systeme auch Buchstaben identifizieren, die innerhalb eines Wortes nicht separiert sind und nur aus dem Kontext heraus zuzuord-

nen sind. OCR, ICR und IWR müssen wie ein eingespieltes Team zusammenarbeiten, wenn die Fehlerquote im einstelligen Prozentbereich bleiben soll. Idealerweise sind die Algorithmen solcher Lösungen auch lernfähig und nutzen ihre «Erfahrung», um nach Hunderttausenden Korrekturschleifen immer besser zu werden und fast fehlerfrei zu laufen (Stichwort «Machine Learning»).

RETOURENMANAGEMENT MIT QR-CODE Beinhaltet der Zahlungsauftrag eine Inkonsistenz wie die falsche Angabe der Anzahl der Zahlungen oder die Summe der Einzelzahlungen und stimmt nicht mit dem Summenbeleg überein, wird der gesamte Zahlungsauftrag an den Kunden retourniert. In so einem Fall werden aber nicht die originalen Belege aus den täglich Tausenden herausgesucht, sondern die eingescannten Belege des fehlerhaften Auftrages werden ausgedruckt und gesandt. Nach dem maschinellen Einlesen der Rechnungen weist der QR-Code nicht die Qualität auf, dass der Code nach einem Druck noch lesbar wäre. Das bedeutet, dass der QR-Code vor dem Ausdruck rekonstruiert werden muss. Dazu muss mit einem QR-Code-Generator ein identischer Code erzeugt werden, der den alten QR-Code exakt an der richtigen Stelle überschreibt. Hier kommen Bildbearbeitungstools zum Einsatz, die Abweichungen auf ein Minimum reduzieren. Nur wenn dieses Retourenmanagement akribisch durchgeführt wird, können Rechnungssteller oder Zahlungspflichtige ihren Fehler beheben und den ergänzten oder korrigierten Zahlungsauftrag mit QR-Rechnung(en) erneut einreichen.

ERP-SYSTEME UND BUCHHALTUNG VORBEREITEN Natürlich sind durch die Einführung der QR-Rechnung nicht nur Finanzinstitute, sondern vor allem die Rechnungssteller gefordert. Effizienzgewinne bei der Verarbeitung lassen sich nur realisieren, wenn die Rechnungen auch nach den Vorgaben für die Schweizer QR-Rechnung erstellt werden. Idealerweise wird auch die ergänzende SWICO-Verordnung eingehalten. Diese definiert die Inhalte, um eine automatische Rechnungsverarbeitung optimal zu unterstützen. Schmerzhaft dürfte die Umstellung für kleinere KMU werden, die heute mit minimaler Infrastruktur und ERP-Umgebung arbeiten und intensiv die Möglichkeit des Mitteilungsfeldes nutzen. Dieses Feld erlaubt

Beispiel Swiss QR Code.

heute beliebige, auch handschriftliche Kundenmitteilungen. Diese Möglichkeit des Kunden-Feedbacks fällt ersatzlos weg. Das neue Mitteilungsfeld muss durch das ERP befüllt und der Inhalt im QR-Code enthalten sein.

EFFIZIENZ MIT DER AUTOMATISIERUNG Zurzeit dürften die wenigsten Unternehmen sowie Finanzinstitute mit ihrer Organisation und ihren IT-Infrastrukturen auf die QR-Rechnung vorbereitet sein. Am weitesten fortgeschritten sind die Grossbanken und PostFinance, die ihre Systeme mit interner und externer Expertise bereits auf die QRRechnung vorbereitet haben. Spätestens ab dem 30. Juni 2020 müssen aber alle Finanzinstitute QR-Rechnungen verarbeiten können. Wer bis dahin keine automatisierten Prozesse eingeführt hat, wird mittelfristig mit einem massiven Mehraufwand rechnen müssen. Unternehmen, die ihren Rechnungsverarbeitungsprozess nicht an die neuen Möglichkeiten anpassen, können auch nicht vom Automatisierungspotenzial profitieren, das künftig möglich ist. Vor allem für die Unternehmen, die eine Anwendung für die automatische Extraktion von Rechnungsdaten betreiben, bieten die neuen Möglichkeiten mittelfristig einen grossen Effizienzgewinn und die Chance zu Kosteneinsparungen.

MARKUS METTLER ist Senior Consultant der DTI Schweiz AG. www.dti.ch

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WESTEUROPA VERRINGERT RÜCKSTAND BEI 5G-VERTRÄGEN Der neue Ericsson Mobility Report prognostiziert, dass der 5G-Anteil an allen Mobilfunkverträgen bis 2025 in Westeuropa auf 55 Prozent steigt – damit liegt die Region auf Platz 3 und liegt einen Prozentpunkt hinter Nordostasien. Aufgrund der 5G-Einführung soll Westeuropa 2025 auf Platz 2 in Sachen Datenverbrauch pro Smartphone liegen. Olympiastadion und Industriegebiete – gemeinsam mit dem 5G-Vorreiter SK Telecom geben die Autoren des Reports einen Einblick, wie durch die gezielte 5G-Abdeckung von Gebieten die Anwendungsentwicklung gefördert werden kann. Ericsson Switzerland | Schanzenstrasse 4B | CH-3008 Bern | Tel. +41 (0)31 998 35 00 ericsson.presse@ericsson.com | www.ericsson.com

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VORSCHAU DIE NÄCHSTE AUSGABE ERSCHEINT IM MÄRZ 2020 Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda:

Menschlichkeit grossschreiben Soziale Unternehmen

Neue Methoden im Fokus New Work

Es geht anders Digitalisierung des Personalwesens

Leiten sie anders? Frauen in Führungspositionen

Gleichgewicht im Alltagsstress Work-Life-Balance

Zuckerbrot und Peitsche waren gestern Führung von Mitarbeitern

Schutz von Mensch und Natur Konzernverantwortungsinitiative

Gut angelegt fürs Alter Finanz- und Vorsorgestrategien

Gute Vorsätze in Theorie und Praxis Gesundheitsvorsorge

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