kmuRUNDSCHAU 03/2019

AUSGABE 03 / 2019

Im AufwInd

Wachstum von Fintechs in der schWeiz

CyberCrime | Cloud-lรถsungen | WeltWeite logistik | e-mobility in unternehmen

Weltweit an Ihrer Seite.

Nutzen Sie unsere weltweite Präsenz für Ihren unternehmerischen Erfolg.

Commerzbank AG in der Schweiz, Tel.: +41 44 563 69 00 www.commerzbank.ch, www.commerzbank.de/weltweit Die deutsche Kreditwirtschaft steht vor großen Herausforderungen. Dennoch gibt es positive Entwicklungen, wie z. B. die erfolgreiche Begleitung mittelständischer Kunden bei ihren Aktivitäten im In- und Ausland, sowie ein effizienteres und verbessertes Leistungsangebot für Privat- und Firmenkunden über Onlinekanäle. Deutschlands beste Bank, die Commerzbank, setzt den Fokus konsequent auf beide Bereiche.

Liebe Leserin, lieber Leser, Wer sich die Weltwirtschaft im Allgemeinen und die Situation der Finanzmärkte im Besondern anschaut, ist mit sehr gegensätzlichen Bildern konfrontiert. Einerseits haben die Verantwortlichen aus der Krise von vor zehn Jahren gelernt. Die Eigenkapital- und Liquiditätsanforderungen sind erhöht und der Anleger- und Kundenschutz ist verfestigt worden. Gerade kleine Unternehmen profitieren von einer guten Kreditversorgung. Andererseits ist die Bankenwelt in grosse Schwierigkeiten geraten. Wenn Banken in Zeiten wachsender Nachfrage schon keine auskömmlichen Margen erzielen, könnten sie bei einer längeren Konjunkturschwäche, die sich gerade abzeichnet, in ernsthafte Schwierigkeiten geraten. Die Abhängigkeit vom Zinsüberschuss bei Banken hängt wie ein Klotz am Bein. Auch die Verwaltungskosten sind trotz Effizienzprogrammen zum Trotz weitergestiegen. Zudem sind die Banken bei Digitalisierung und Modernisierung gefordert. All dies kostet Geld. Und daher lesen wir fast jeden Tag in den Medien, dass eine Bank wieder in Schwierigkeiten geraten ist.

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Bringen Sie Ihre Personalarbeit auf das nächste Level.

An diesem Punkt können wir wieder auf die positive Seite schwenken. Parallel zu den Schwierigkeiten bei klassischen Bankmodellen sind in den letzten Jahren unter dem Stichwort Fintechs neue Player auf den Markt gekommen beziehungsweise haben alte Akteure umgeschwenkt. Ende 2018 zählte die Schweiz 356 FinTech-Unternehmen, hier kommen neue Technologien wie Blockchain und die Finanzbranche zusammen. Der Schweizer Talent-Pool ist im internationalen Vergleich gut. Aus diesem Grund gibt es viele Unternehmen im B2B-Bereich, die mit innovativen Produkten global sehr erfolgreich sind. Wir präsentieren dazu in der vorliegenden Ausgabe einen Schwerpunkt.

Zurücklehnen können wir uns aber nicht. Es geht nämlich nicht nur um eine drohende Rezession, sondern um strukturelle Verwerfungen, die beispielsweise durch Handelskriege ausgelöst werden können. Und schon schiebt sich wieder ein negatives Bild auf die Wahrnehmungsbühne. Es gibt klare Indikatoren, die nach unten deuten. Die Wirtschaft Deutschlands schrumpft, und China, die Lokomotive der Weltwirtschaft, schwächelt. Aktienund Anleihemärkte sind volatil. Zweijährige US-Staatsanleihen weisen eine höhere Rendite auf als zehnjährige – ein klarer Rezessions-Indikator. Die Folge ist auch ein noch stärkerer Franken. Das freut Anleger und bereitet dem Schweizer Maschinenbau schlaflose Nächte.

Georg Lutz

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU g.lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

25.10.2019 Schweizer KMU-Tag in St. Gallen!

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Inhalt

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Schweizer FinTech-Start-ups haben im vergangenen Jahr mehr als 100 Millionen Franken an Risikokapital aufgenommen, und alle planen weiterzuwachsen und global zu agieren. kmuRUNDSCHAU stellt zehn Venture-Leaders-Fintech-Start-ups vor, welche heuer an der grenzüberschreitenden Fintech-Konferenz, der Fintech Week, nach Hongkong reisen. Mit dabei sind Firmen wie zum Beispiel die Zürcher Firma turicode, welche die Software MINT.extract entwickelt hat.

Diese verwendet Machine Learning, um Dokumente schneller und genauer zu analysieren.

Attraktives Finanzwesen Wer an die Finanzwelt denkt, dem fallen als Erstes graue, komplizierte Statistiken und nackte Zahlen ein. Nicht sonderlich spannend für potenzielle Kunden. Doch viele Banken setzen mittlerweile auf Storytelling. Dies ist eine Werbeform, in welcher der Kunde in den Vordergrund gerückt wird und die Bank selbst nur ganz subtil im Hintergrund agiert. So werden Emotionen geweckt.

Besonders gelungen ist diese Art von Werbung bei Annie O. Sie ist von einer Investment-Bankerin zu einer gefragten Berliner DJane geworden.

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FinTechs erobern Schweiz

Frauen in Führungspositionen Noch nie wurden so viele Frauen in der Schweiz in hohe Führungspositionen befördert wie in den letzten Monaten.

Dennoch ist ihr Anteil noch immer gering. Heutzutage besitzen 52.3 Prozent aller Frauen im Alter zwischen 25 und 34 Jahren einen Hochschulabschluss. Dennoch liegt die Schweiz mit ihrem Frauenanteil in Geschäftsleitungen immer noch im hintersten Drittel Europas. Was sind gute Voraussetzungen für mehr Frauen in Führungspositionen?

Flexible Arbeitszeiten? Führungskräftetrainings zur Sensibilisierung für die Gleichstellungsthematik?

Durchaus praxistauglich Agilität – ein Wort, welches in der Managementdiskussion ständig wieder auftaucht. Aber was bedeutet es, agil zu führen? Katja von Bergen und Beat Schori stellen sich im Interview dieser und vielen anderen Fragen.

Wichtig sind vor allem die nötigen Rahmenbedingungen und die entsprechenden Werkzeuge, um einen solchen Führungsstil gewährleisten zu können. Führungskräfte brauchen ein neues Selbstverständnis, denn agiles Arbeiten erfordert eine Einstellungs- und Verhaltensänderung auf allen Ebenen der Hierarchien.

Kombinieren Sie familiären Beratungskomfort mit innovativen Anlageideen.

Das Verständnis der Bedürfnisse unserer Kunden ist Grundlage jeder Anlagestrategie. Als unabhängige Privatbank bieten wir Ihnen eine Vermögensverwaltung, die über die klassische Dienstleistung hinausgeht. Wir verbinden dabei familiäres Vertrauen mit Professionalität, heute wie morgen.

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Inhalt

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Das mobile Büro Die Welt wird immer schneller, vernetzter und mobiler.

71 Prozent der Schweizerinnen und Schweizer arbeiten ausserhalb ihrer Gemeinde. Da man als Pendler viel unterwegs ist, könnte man die Zeit unterwegs nutzen, um ein paar Mails zu checken oder einem Auftrag den letzten Feinschliff zu verpassen. Doch keine Stechuhr der Welt wird diese Arbeitszeit verbuchen. Was ist also zu tun? Und dennoch: Home-Office im Zug oder sogar im Flugzeug entspricht nicht jedem. Und wie kann die Work-Life-Balance erhalten bleiben, wenn man daheim auch «nur noch eben ein paar Mails» beantworten kann?

Zugeschnittene Werbung

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Der klassische Werbeblock im Fernsehen wird beim Hybrid Broadcasting Broadband TV immer mehr durch zielgruppengerechte Clips aus dem Internet ersetzt. Beispielsweise können in bestehende Werbeclips, während einer Sportwerbung, unten ein Banner für ein regionales Fitnessstudio eingeblendet werden. Studien belegen, dass solche Werbung deutlich länger in Erinnerung bleibt und auch Einfluss auf den Eindruck hat, den der Zuschauer vom Unternehmen erhält.

Addressable TV verbindet lineares Fernsehen mit digitaler Werbung. Darin sehen viele Marken einen grossen Vorteil.

Wir sind vor Ort

Rubriken Editorial 1 Highlight 10 Menschen im Unternehmen 32 Software & Hardware 66 Marcom 84 Global & Lokal 100 IT-Sicherheit 106 Unternehmen unterwegs 116 Kommentar 6 Kolumnen 8, 17, 20, 24, 36, 54, 65, 72, 78 kmuRUNDSCHAU empfiehlt 126 Impressum 128

Seite 4 // kmuRUNDSCHAU

Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

Swiss CRM Forum, www.swisscrm.ch Business Innovation Week, www.businessinnovation.ch it-sa, www.it-sa.de

Im Web Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden.

Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

«Dank Switzerland Global Enterprise konnten wir das Potenzial der Zielmärkte Japan und Mexiko prüfen und unsere Exportstrategie ausarbeiten.»

TOBIAS GERFIN CEO

KUHN RIKON AG Wie können wir Sie beim Export unterstützen? s-ge.com/services

Fragen in der Exportadministration? s-ge.com/ exporthelp

kommentar

Gefahr oder Chance für die Bankenwelt? von Pascal Sprenger

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ie aktuellen Veränderungen im Bankensektor sind nur die Vorboten für die Umwälzung der Branche. Unter dem Begriff «FinTech» firmierende Geschäftsmodelle geben einen Hinweis, wohin die Reise gehen könnte. Im Kern stehen aber nicht nur technologische Entwicklungen, sondern die veränderten Erwartungen und Verhaltensweisen der Kunden.

Wann haben Sie zuletzt eine Bankfiliale besucht? Seit Langem nutzen wir für klassische Bankdienstleistungen wie Zahlungsverkehr oder Bargeldbezug digitale Kanäle. Die Schweizer Finanzindustrie war nämlich schon früh dafür bekannt, technische Innovationen zur Optimierung und Automatisierung einzusetzen. In der Schweiz hat sich der relative Anteil des Bankensektors an der gesamten Wertschöpfung in den letzten 20 Jahren nahezu halbiert. Entsprechend müssen Banken die neuen und künftigen technologischen Möglichkeiten systematisch nutzen, um zu überleben – firmenintern wie im Aussenverhältnis.

Um zu verstehen, wohin die Reise gehen könnte, muss man einerseits das Geschäftsmodell der Banken und die Tätigkeit in einem regulierten Umfeld verstehen. Andererseits sind es nicht nur die technologischen Möglichkeiten, sondern vielmehr die Veränderung der Demografie und anderer sozio-ökonomischer Faktoren, welche die Geschäftsmodelle der Zukunft bestimmen.

Die Tatsache, dass in China wie auch in Schweden Bezahl-Apps im Alltag sehr viel verbreiteter sind als in der Schweiz oder in Deutschland, liegt nicht bloss an den technologischen Möglichkeiten. Viel entscheidender ist das Verhalten der Bankkunden beziehungsweise der «Nutzer» von Systemen. Und genau hier liegt das Risiko: Wegen des Tief- oder sogar Negativzinsumfelds verdienen Banken mit dem klassischen Zinsdifferenzgeschäft

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kaum mehr Geld. Sie haben entsprechend die Gebühren für ihre Dienstleistungen in den letzten Jahren erhöht, um die Erträge wenigstens zu stabilisieren. Gleichzeitig treten am Markt vermehrt Fintech-Unternehmen auf, die Bankdienstleistungen wesentlich günstiger oder sogar gratis anbieten. Hier liegt denn auch das grösste Risiko für die traditionellen Banken. Wir sehen das beispielsweise bei jungen Mitarbeitern, welche nach dem Studium bei uns ihre Karriere beginnen. Anstatt wie früher ihr Studentenkonto in ein reguläres Bankkonto umzuwandeln, organisieren sie sich geschickt und nutzen verschiedene Fintech-Anbieter, um keine Bankgebühren mehr bezahlen zu müssen. Durch eine geschickte Kombination einer kostenfreien Online-Bank, einen Kreditkartenanbieter ohne Fremdwährungskosten und ein Cash-Back-Modell zahlen sie im Vergleich mit traditionellen Banken bereits heute sehr wenig oder gar nichts mehr.

Kurzum: Es sind nicht primär eine neue mobile Bezahl-App, der Eintritt eines globalen Technologieunternehmens wie Google in den Finanzmarkt oder die Ablösung von FIAT-Geld durch Kryptowährungen, die eine Gefahr für die traditionellen Banken darstellen. Vielmehr stellen die neuen Bedürfnisse und Verhaltensweisen ihrer Kunden sie vor existenzielle Herausforderungen.

Pascal Sprenger ist bei der KPMG in Zürich als Partner im Bereich Financial Services tätig. www.home.kpmg

Rubrik

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kolumne

Mit Kooperation zum notwendigen Kundenfokus von Markus Kilb

K

onkrete Angebote und die Medien vermitteln uns das Gefühl, dass die Digitalisierung klassische Banken überflüssig machen und wir alle unsere Finanzgeschäfte zukünftig direkt, ohne Banken, erledigen werden. Machen die grossen Tech-Companies oder Fintech-Start-ups wie Revolut und N26 mit eigenen Zahlungssystemen die Banken überflüssig? Sind die Banken zu schwerfällig, um mit den schnellen Fintech-Start-ups mithalten zu können? Werden unsere Finanzplätze harte Zeiten erleben oder gar untergehen?

Dass sich die Bedürfnisse der Kunden bezüglich der Services, die sie von Banken erwarten, immer mehr verändern, ist klar. Aber ebenso klar ist, dass sich in Zeiten, wo vieles in Bewegung ist, sich auch unrealistische Erwartungen entwickeln, nicht zuletzt genährt von den Versprechungen einzelner Player, die einfach mal alles kostenlos anbieten.

Logisch wünschen sich die Kunden auch von ihren traditionellen Finanzdienstleistern alles jederzeit und kostenlos. Aber wir alle wissen: Langfristig gibt es keinen «free lunch».

In diesem Zusammenhang erlebe ich die Schweizer Banken als realistisch und trotzdem engagiert. Sie machen ihren Kunden attraktive, aber nicht völlig absurde Angebote. Das ist den Schweizer Grossbanken im Vergleich zu ihren Pendants in den Nachbarländern bisher recht gut gelungen. TWINT ist ein Beispiel, wie die Schweizer Banken gemeinsam etwas auf die Beine gestellt haben, das bereits zwei Jahre nach dem Start zum führenden mobilen Zahlungssystem der Schweiz geworden ist. Die Nähe zu den Kunden, die Nähe zum Handel und der Einbezug von bereits 74 Banken hat bewirkt, dass man nicht lamentieren muss, sondern die Kundenbedürfnisse antizipieren kann und etwas wagen muss. TWINT ist das einzige mobile Zahlungssystem, das sich direkt mit dem Bankkonto verknüpfen lässt, also das Bankkonto im Smartphone, das über die Plattformgrenzen hinweg ziemlich allen Zahlungsformen gegenüber offen ist, zum Beispiel bei Zahlungen von einem Smartphone zum anderen in Sekundenbruchteilen oder aber auch beim Zahlen

Seite 8 // kmuRUNDSCHAU

an Orten, wo gar kein elektronisches Terminal steht, zum Beispiel bei bereits 90'000 Parkplätzen oder in über 600 Bauernhofläden.

Dieses Beispiel zeigt, dass veränderte Kundenbedürfnisse grosse Chancen für Fintech-Unternehmen ermöglichen. Die Fintech-Unternehmen können sich auf eine Dienstleistung fokussieren und diese schnell marktfähig machen. TWINT hat genauso angefangen. Da war die Idee des Portemonnaies im Smartphone. Die Umsetzung hat Mut und Freiraum gebraucht. Und die Schweizer Banken haben mitgezogen und haben diese Entwicklung rasch ihren Kunden zur Verfügung gestellt.

Dieser Weg war am Anfang mit vielen Stolpersteinen übersäht, aber schon zwei Jahre nach Start entwickelt sich TWINT mit bereits 1.6 Millionen Usern und drei Millionen Transaktionen pro Monat zur klaren Nummer 1 im Mobile Payment.

TWINT ist auch ein gutes Beispiel für ein kooperatives Modell der Entwicklung von Fintech. Die Banken wie auch ein junges Fintech-Unternehmen brauchen letztlich einen intensiven Kundenfokus.

Mit den Schweizer Issuer-Banken leben wir als TWINT genau eine solche Kooperation. Da die Kundenbeziehung bei der Bank bleibt, vertraut der Konsument der neuen Dienstleistung von der ersten Minute an. Und: Die Bank kann ihre Kundenbeziehung weiterpflegen und TWINT erreicht durch die Kooperation einen einfachen und raschen Marktzugang. So ist es gelungen, eine Innovation des bargeldlosen Bezahlens in der Breite anzubieten.

Markus Kilb ist CEO der TWINT AG. www.twint.ch

Rubrik

systemcredit.com Ausgabe 3/2019 // Seite 9

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Innovative Lösungen, die Technologie und Finanzen zusammenbringen, weisen den erfolgreichen Weg.

Zeitenwende FinTech zwingt zum Umdenken Interview mit Thomas Ankenbrand von Georg Lutz

Die Finanzbranche wurde in den letzten Jahren in mehrfacher Hinsicht durchgeschüttelt.

Ein Grund war der technologische Wandel. Viele Verantwortliche haben nun ein Auge auf ihre IT-Abteilungen geworfen, um sie leistungsfähiger zu machen und gleichzeitig Kosten zu senken. Dabei bleiben sie aber oft in ihrer alten Welt verankert.

Daher lautet die zentrale Frage: Greifen FinTech-Start-ups die Märkte mit ihren Dienstleistungen an?

D

ie «IFZ FinTech-Studie 2019» der Hochschule Luzern gibt einen umfassenden Überblick über den Zustand und die Entwicklungen im Schweizer FinTech-Sektor. Wir führten dazu ein Interview mit einem der Autoren, Prof. Dr. Thomas Ankenbrand.

Welche Rolle spielt FinTech in der Schweizer Wirtschaft, genauer gesagt in der Finanzbranche?

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FinTech ist wichtig für die Schweiz. Der FinTech-Sektor ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Ende 2018 zählte die Schweiz 356 FinTech-Unternehmen, was einer Wachstumsrate von 62 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht.

Das sind ja beeindruckende Zahlen.

Solch ein Wachstum birgt aber auch Gefahren wie eine Hype-Blase?

Das kann erst in ein paar Jahren beurteilt werden. Aber wie sich anhand der steigenden Anzahl Mitarbeitender und der Kapitalisierung der Unternehmen zeigt, ist der Sektor auch reifer geworden. Konträr ist hingegen die Entwicklung im traditionellen Finanzsektor, wo die Anzahl von Institutionen und Mitarbeitern abnimmt. Das Jahr 2018 war auch ein gutes Jahr in Bezug auf das Venture-Capital-Investitionsvolumen im

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auch viele KMU-Verantwortliche sich sehr intensiv um das Thema gekümmert.

«Wer hier rechtzeitig und konsequent reagiert, kann Vorteile realisieren.»

Wie sieht die Situation im Vergleich zu anderen Staaten aus?

Wir haben ein Hub Ranking ermittelt, welches sich auf Städte bezieht. Die Schweiz hat hier mit Genf und Zürich zwei Städte unter den ersten zehn. Und die liegen noch vor London, Amsterdam oder Hongkong.

Nur Singapur ist klar besser aufgestellt.

Man muss aber hier vorsichtig argumentieren. Da es beispielsweise nicht darum geht, wie viele erfolgreiche Unternehmen im Markt sind, sondern um die Rahmenbedingungen. Auch sind die Abstände teilweise sehr eng.

Schweizer FinTech-Sektor. Im Laufe des Jahres wurden insgesamt 68 öffentlich bekannte Finanzierungsrunden durchgeführt, mit einem Gesamtbetrag von 324 Millionen CHF. FinTech-Unternehmen sind folglich kein Nischenthema mehr und stehen auch nicht mehr konträr zu den klassischen Banken?

FinTech-Unternehmen sind in unserer Definition nicht nur Start-up-Unternehmen.

Wir sprechen hier von Unternehmen, die bei der Kombination von Technologie und Finanzen innovative Lösungen auf den Markt bringen.

Warum ist die Bedeutung in den letzten Jahren so gewachsen?

Zunächst hat das Thema Digitalisierung nicht nur in der Finanzbranche ganze Geschäftsmodelle umgeworfen und Wertschöpfungsketten verändert. Wer hier rechtzeitig und konsequent reagiert, kann Vorteile realisieren. Sonst wird es schwierig, auf dem Markt zu bestehen. Daher haben ja

Und aus welchen Gründen steht die Schweiz hier besser da?

Unser Talent-Pool ist im internationalen Vergleich gut. Wir haben in der Schweiz viele Unternehmen im B2B-Bereich mit innovativen Produkten, die erfolgreich und weltweit andere Unternehmen beliefern.

Der Export ist top und was macht der inländische Markt?

Die Korrelation kann nicht automatisch hergestellt werden. Wir exportieren einige Produkte, die im inländischen Markt nicht zum Zug kommen. Des Weiteren ist der Schweizer Markt für viele FinTech-Geschäftsmodelle im B2C-Bereich zu klein.

In welchen Bereichen agieren die FinTechs? Gab und gibt es hier Schwerpunkte?

Wir unterscheiden zwischen sechs Produktfeldern, in welchen FinTech-Unternehmen aktiv sind, nämlich Analytics, Banking Infrastructure, Deposit & Lending, Distributed Ledger Technology, Investment Management und Payment. Das am Anfang angesprochene signifikante Wachstum wurde im Jahr 2018 hauptsächlich von

FinTech-Unternehmen im Bereich der Distributed Ledger Technology (Blockchain) getragen, deren Zahl sich mehr als verdreifacht hat. Die jährlichen Wachstumsraten der anderen fünf Produktbereiche liegen zwischen 17 Prozent (Banking Infrastructure) und 38 Prozent (Payment). Von den insgesamt 356 Unternehmen sind 122 im Bereich Distributed Ledger Technology tätig, 66 im Bereich Investment Management, 56 im Bereich Banking Infrastructure, 42 im Bereich Deposit & Lending, 36 im Bereich Payment und 34 im Bereich Analytics.

Vor wenigen Jahren gab es um FinTechs einen regelrechten Hype. Was ist davon in der Realität angekommen?

Sehr viel und in allen Bereichen etwas. So können Sie heute mit der Uhr bezahlen und es gibt, getrieben durch die Digitalisierung und im speziellen durch die BlockchainTechnologie, neue Finanzierungsmöglichkeiten, auch für KMU, um nur zwei Beispiele zu nennen.

Einer der zentralen These Ihrer Studie lautet, Fin ist lokal, aber Tech ist global.

Was für eine zentrale Argumentationsfigur steht hier dahinter?

Eine der wichtigsten Erkenntnisse der FinTech-Studie 2019 ist, dass globale Innovationen FinTech-Unternehmen vorantreiben. In den FinTech-Geschäftsbereichen lässt sich ein gewisses Muster erkennen.

Die Tech-getriebenen FinTech-Unternehmen, namentlich in den Bereichen Distributed Ledger Technology (zum Beispiel Blockchain) und Analytics, sind hauptsächlich international orientiert. Die finanzgetriebenen FinTech-Unternehmen wie jene aus den Bereichen Deposit & Lending (Crowdfunding) oder Payment fokussieren sich hingegen verstärkt auf den Binnenmarkt. Dieses Muster lässt sich bei den hiesigen sowie auch bei den internationalen FinTech-Unternehmen erkennen.

Welche strategischen Ziele sollten bei den Akteuren im Vordergrund stehen?

Die Ziele der technologischen Innovation in der Finanzindustrie sollten höhere Volumen, tiefere Kosten und / oder tiefere Risiken für die Unternehmung und einen höheren Nutzen und / oder tiefere Kosten für den Kunden sein. Dabei sind gut durchdachte Geschäftsmodelle und deren sinnvolle Implementierung weitaus wichtiger als der Einsatz aussergewöhnlicher Technologien.

Die Finanzindustrie braucht Lösungen, 

Ausgabe 3/2019 // Seite 11

highlight

KMU- / FinTech-Forum Neue Finanzierungsmöglichkeiten durch Digitalisierung und Blockchain

Blockchain ist eine Datenbanktechnologie mit viel Potenzial.

welche nachvollziehbar und akkurat sind.

Hier ergeben sich Chancen für den Innovationsstandort Schweiz.

Klassische Banken haben aktuell viele Herausforderungen zu bewältigen.

Schwieriges Zinsumfeld, Regulierungsvorschriften, Preiskämpfe im Firmenkundengeschäft sind nur drei Stichworte. Die FinTechs sind auch eine Herausforderung, da Dienstleistungen hier gefährdet sind. Sind klassische Banken wirklich gefährdet?

Die traditionellen Banken sind unter Druck. Sie haben einige Stichworte erwähnt. Obwohl nicht erwartet wird, dass die Banken von FinTech-Unternehmen verdrängt werden, werden die neuen Technologien aber einen Teil der Dienstleistungen und Prozesse von traditionellen Banken übernehmen, sofern sich die Banken nicht rechtzeitig dagegen wappnen.

Welche Punkte betrifft dies genau?

Es betrifft die ganze Wertschöpfungskette der Banken. Zwei Beispiele für den Zahlungsverkehr sind UBER oder AirBnB, wo der Zahlungsprozess, eine Finanzdienstleistung, komplett integriert ist. Im Anlagegeschäft sind es Robo Advisor, welche Anlagedienstleistungen preiswerter anbieten und den Banken somit Erträge wegnehmen.

Es geht folglich nicht nur um den Aufund Ausbau von digitalen Services für Kunden? Passt das Bild vom früheren Dickschiff einer klassischen Bank, das jetzt einer Flotte von Schnellbooten weichen muss.

Mit solchen Bildern kommt man oft nicht weiter, da ja auch einige traditionelle

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Banken beim Thema FinTech sehr erfolgreich sind. Die Gewinner der technologischen Innovation sind Unternehmen, welche die richtigen Teams und die passende Kultur haben, um neue Technologien schneller und konsequenter implementieren zu können.

Sie haben es erwähnt. In den letzten Jahren haben einige Banken reagiert und junge FinTechs unter ihre Fittiche genommen oder selber welche gegründet. Wie schätzen Sie diese Entwicklungen ein?

Es passiert da immer noch zu wenig.

Schauen Sie sich mal an, wie Firmen in anderen Branchen Forschung und Entwicklung betreiben. Da hinkt die Finanzbranche hinterher.

Welche Rolle spielen neue Technologien wie Blockchain und welchen Stellenwert wird sie in den nächsten Jahren einnehmen?

Blockchain ist einfach formuliert eine Datenbanktechnologie, welche neue Anwendungen ermöglicht. Gerade in Kombination mit Künstlicher Intelligenz werden wir da in Zukunft viel Interessantes sehen, und die Schweiz wird hoffentlich mit dem Crypto Valley an vorderster Front dabei sein.

Kryptowährungen sind ein umstrittenes Feld und grossen Schwankungen unterworfen. Welche Rolle werden Kryptowährungen in den nächsten Jahren in der Schweiz spielen?

Ich hege nicht die Erwartung, dass Kryptowährungen den Schweizer Franken ablösen. Aber als Produktions- und Kompetenzstandort von Kryptowährungen und Kryptoassets kann sich die Schweiz sehr wohl etablieren.

Inhalt >> Blockchain – die nächste Stufe der Digitalisierung >> Rechtliche Betrachtungen bei der Kapitalbeschaffung mittels digitalen Aktien >> Digitales Aktienbuch und Plattform für globale Kapitalbeschaffung mittels öffentlichen Kapitalerhöhungen >> Crowdfunding für Firmenkredite >> Podiumsdiskussion und Fragerunde Referierende >> Prof. Dr. Thomas Ankenbrand, Dozent, Hochschule Luzern – Wirtschaft, IFZ >> Flavio Battaini, Weisse Arena AG >> Dr. Marius Fuchs, Dozent, Hochschule Luzern – Wirtschaft, IFZ >> Thomas Linder, MME Legal | Tax Compliance >> Alwin Meyer, Swisspeers AG >> Andreas Rudolf, MME Legal | Tax Compliance >> Peter Schnürer, daura ag Zielgruppe >> Geschäftsführer/innen, Finanzverantwortliche von KMU >> Treuhänder / innen >> Finanz- und Technologie-Interessierte >> Investoren / -innen >> Unternehmer / innen Mo, 16. September 2019 17:20 bis 19:00 Uhr Hochschule Luzern – Wirtschaft, Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ Campus Zug-Rotkreuz, Suurstoffi 1 CH-6343 Rotkreuz

Thomas Ankenbrand ist Dozent der Hochschule Luzern – Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ www.hslu.ch

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WWW.PIRELLI.CH Ausgabe 3/2019 // Seite 13

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Die neue Generation packt an Neue Player auf dem Schweizer Markt von Georg Lutz

FinTechs haben in der Schweiz eine beindruckende Performance. Das zeigt sich auch im internationalen Vergleich. Die Verknüpfung zwischen Wissenschaft und Business ist hier eng. Zudem gibt es mit dem Cryptovalley in Zürich und einigen weiteren Hotspots in der Schweiz schon Vorbilder und Grundlagen, an denen man andocken kann.

Im folgenden Beitrag stellen wir einige junge Player vor.

Zehn Venture-Leaders-Fintech-Start-ups bereiten sich auf ihre sechstägige Roadshow nach Hongkong vor.

Das Rennen um die besten Plätze ist eröffnet.

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enturelab schickt ein neues Team von ambitionierten Schweizer FintechStart-ups zum Fundraising und zur Teilnahme an der Fintech Week, der weltweit ersten grenzüberschreitenden FintechKonferenz, nach Hongkong.

Venturelab organisiert seit 19 Jahren internationale Roadshows für die «Schweizer Start-up Nationalmannschaft». Die ambitionierten Unternehmer und ihre vielversprechenden Start-ups werden dabei führenden Investoren und Industriepartnern in Technologiezentren wie dem Silicon Valley, Boston, New York, China und Barcelona vorgestellt.

Zentrale Akteure Schweizer Fintech-Start-ups haben im vergangenen Jahr mehr als 100 Millionen Franken an Risikokapital aufgenommen, und sie alle planen weiterzuwachsen und global zu agieren. Die «Venture Leaders Fintech Roadshow 2019» nach Hongkong wird von Venturelab und swissnex China organisiert und von digitalswitzerland, EPF Lausanne, ETH Zürich, IMMOMIG, PostFinance, Redalpine, Walder Wyss und dem Kanton Zürich unterstützt. Die zehn innovativen Start-ups wurden von einer Jury aus professionellen Investoren und Experten für die Roadshow ausgewählt.

«Wir freuen uns sehr, diese überzeugende Auswahl an Schweizer Fintech-Start-ups zum ersten Mal nach Hongkong zu bringen, um sie dort mit Investoren zu vernetzen und das boomende Fintech-Start-up-Ökosystem in Hongkong und Asien im Allgemeinen erkunden zu können», betont Stefan Steiner, Co-Managing Director von Venturelab.

Es scheint jetzt der perfekte Zeitpunkt für Fundraising in Hongkong zu sein, wo speziell der Fintech-Markt einen wahren Boom erlebt. China ist der weltweit grösste FintechMarktplatz und Hongkong die Brücke, die ihn mit der globalen Finanzwelt verbindet.

Das gilt auch weiter, trotz der politischen Turbulenzen in Honkong.

Networking pur Qumram ist eine von vielen Erfolgsgeschichten aus dem Venture-Leaders-FintechProgramm: Nach der Teilnahme an der «Venture Leaders Fintech Roadshow» in New York im Jahr 2017 wurde das Start-up von der amerikanischen Softwaregruppe Dynatrace übernommen. «Ein grossartiger Mehrwert des Programms ist es, dass man hautnah von Gleichgesinnten und lokalen Experten lernen kann. Noch besser ist es, die Fintech-Vibes während dem Programm zu erleben. Unbeschreiblich!», sagt Gründer Patrick Barnert. Weitere erfolgreiche Alumni sind Knip (Exit an die Digital Insurance Group), TradePlus24, Advanon und Switzerland.

Venture-LeadersFintech-Gewinner 2019 >>Billte AG

Die Verarbeitung und Verfolgung von Papierrechnungen ist teuer und zeitaufwendig. Billte digitalisiert und automatisiert den gesamten Rechnungsprozess von Unternehmen.

Das Start-up arbeitet bereits mit

dem Versicherungsunternehmen Generali in der Schweiz zusammen und will in diesem Jahr nach Asien expandieren. >>Crypto Finance AG Die Implementierung von BlockchainTechnologie kann für Finanzinstitute und Investoren schwierig sein.

Crypto Finance, der erste und einzige von der FINMA regulierte Vermögensverwalter für Kryptoanlagen in der Schweiz, bietet regulierte Produkte in der Kryptoanlageklasse über ein eigenes Brokerage und einen eigenen Fonds an. >>Loanboox AG Fremdkapitalmärkte sind für Behörden, die einen einfacheren und effizienteren Kreditprozess anstreben, oft intransparent. Die unabhängige Fremdkapitalplattform von Loanboox vereinfacht die Vergleichbarkeit von Zinssätzen und gesetzlichen Bestimmungen, sodass Kreditnehmer Geschäfte mit Banken und institutionellen Investoren online abschliessen können. Kunden aus vier Ländern haben bereits Finanzierungsanfragen im Umfang von 25 Milliarden Franken über die Plattform gestellt. >>Orca AG In den nächsten sieben Jahren wird der grösste Vermögensübergang aller Zeiten stattfinden. Die nächste Generation von High und Ultra High Net Worth Individuals ist digitalaffin und benötigt passende Werkzeuge, die ihre Privatsphäre mit der Notwendigkeit, digitale Informationen mit Familie, Beratern und Dienstleistern zu teilen, in Einklang zu bringen. Orca ist die zentrale Plattform für die Koordination dieses Informationsflusses für Privat- und Firmenkunden. >>Pexapark AG Da Regierungen die Subventionen kürzen, ist der Verkauf von erneuerbaren Energien komplexer und volatiler geworden. Gleichzeitig wird prognostiziert, dass sich die Kapazitäten erneuerbarer Energien in den nächsten fünf Jahren verdoppeln werden. Die komplette Ertrags-Management-Lösung für erneuerbare Energien von Pexapark bietet Investoren und Besitzern von Anlagen für erneuerbare Energien eine gemeinsame Plattform, 

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Man darf sich nicht von Wellen und schwerer See beeindrucken lassen.

auf der sie Energieverkäufe bewerten, Transaktionen abschliessen und ihre Energierisiken überwachen können. >>Raized.AI AG Risikokapitalgeber müssen in der Regel Hunderte von Pitchdecks manuell überprüfen, bevor sie ein passendes Investment finden, und Start-ups präsentieren vor Hunderten von Investoren, bevor sie eine Finanzierung erhalten. Raized.

AI nutzt Künstliche Intelligenz, um den Deal-Flow für professionelle Investoren zu verbessern und den Markt effizienter zu machen. >>Tokenestate SA Traditionelle Prozesse zur Verwaltung und Überprüfung von Investoren in Privatunternehmen und Immobilien sind obsolet, was den Handel mit diesen Vermögenswerten in Sekundärmärkten erschwert.

Tokenestate tätigt diese Geschäfte und bietet digitale Wertpapiere – die digitale Darstellung von regulierten Finanzinstrumenten – auf einer eigenen Plattform an. Darüber hinaus unterstützt das Unternehmen Start-ups und KMU beim Management des eigenen TokenVertriebs und führte im vergangenen Jahr den ersten digitalen Verkauf durch. >>turicode AG Achtzig Prozent der geschäftsrele-

Seite 16 // kmuRUNDSCHAU

vanten Daten sind unstrukturiert, ein Grossteil davon entfällt auf die 2,5 Billionen jährlich erstellten PDFs. In der Finanzindustrie gehören dokumentenlastige Prozesse zur täglichen Routine, die oft in Niedriglohnländer ausgelagert werden.

Die Software MINT.extract von Turicode verwendet Machine Learning, um Dokumente schneller und genauer zu analysieren. >>vestr AG «Actively Managed Certificates» sind eine wachsende Klasse von strukturierten Produkten, deren Dynamik die Verwaltung und Skalierung für Banken schwierig macht. Die Plattform von vestr vereinfacht dies für Finanzinstitute und deren Kunden. Bis Jahresende will das Start-up, mit der Schweizer Börse als Investor, mehr als eine Milliarde Franken Vermögen über die Plattform abgewickelt haben. >>vlot Ltd Die Komplexität moderner Sozialversicherungssysteme wird durch die immer dynamischere Berufsund Familienstrukturen der Kunden weiter erschwert. Das Verständnis der eigenen Lebensversicherungsbedürfnisse ist zu einer grossen Herausforderung geworden. Die Software von vlot bewertet den Bedarf an Lebensversicherungen

für Familien oder Einzelpersonen und hilft Finanzinstituten, diese besser zu beraten.

Start-up-Nationalmannschaft an der ETH Zürich Am 24. September 2019 um 18.00 Uhr findet der Start-up Champions Event an der ETH Zürich statt. Alle zehn Gewinner von Venture Leaders Fintech werden ihre Start-ups präsentieren, um mithilfe des Publikums den Teamkapitän für die anstehende Roadshow nach Hongkong zu bestimmen. Interessierte können der «Venture Leaders Fintech Roadshow» in Hongkong vom 3. bis 9. November 2019 auf Social Media mit dem Hashtag #vleadersFintech folgen.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.venturelab.ch

kolumne

Banken und Fintechs in der Schweiz von Martin Hess

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uf den ersten Blick ist der Bankenplatz Schweiz gut aufgestellt. Seit der Finanzkrise sind die Eigenkapital- und Liquiditätsanforderungen erhöht und andererseits der Anleger- und Kundenschutz gestärkt worden.

Was nach Business as usual tönt, ist es aber keineswegs. Die Digitalisierung hat den Markt fest im Griff. Smartphone-Banken schiessen wie Pilze aus dem Boden (die britische Neobank Revolut hat bereits 110’000 Kunden in der Schweiz), über CrowdlendingPlattformen vergebene Kredite steigen rasch an (plus 40 Prozent im Jahr 2018 auf CHF 262 Mio.), und zunehmend tummeln sich Nicht-Banken im Bankgeschäft (Pensionskassen haben ihr Hypothekarvolumen im Jahr 2017 um 16,8 Prozent ausgedehnt).

Auch die Kunden unserer Banken sind zunehmend in der digitalen Welt unterwegs und erwarten sichere SmartphoneDienstleistungen und Open-Banking-Applikationen. Flexibilität, Komfort und tiefe Gebühren werden die zukünftige Entwicklung treiben. Smartphone-Banken richten sich zwar stark nach den digitalen Bedürfnissen der Kunden und verzeichnen eine rasche Zunahme von Kunden.

Heute lassen sich aber nur wenige User den Monatslohn von ihrem Arbeitgeber auf eine App senden. Es sind weiterhin die traditionellen Banken, die höchstes Vertrauen ihrer Kunden geniessen.

Jedoch nimmt die Wettbewerbsintensität durch den Markteintritt von rein digitalen Playern spürbar zu. Der entsprechende Margenschwund wird zunehmend mit Skalierung und neuen Geschäftsideen kompensiert werden müssen. Paradoxerweise bieten gerade digitale Entwicklungen und das ausgezeichnete Fintech-Ökosystem die Grundlage für zukünftigen Erfolg, in einem anspruchsvollen Marktumfeld der Schweizer Banken.

Die verfügbaren Technologien erlauben es den Banken, ihre Innovationsfähigkeit zu erhöhen, die Kosten zu senken und so im Wettbewerb stärker aufzutreten. Besonders kleinere Institute können Skalennachteile durch Technologie reduzieren, ohne an Agilität einzubüssen. Nicht mehr die Grossen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen.

Für die Schweizerische Bankiervereinigung sind digitale Innovationen für den nachhaltigen Erfolg zwingend. Durch ihren Beitrag für erstklassige Rahmenbedingungen sieht sie sich als Enabler zukunftsträchtiger Dienstleistungen. Vereinfacht werden sollen beispielsweise die Migration auf die Cloud als Infrastruktur für datengetriebene Anwendungen im Bereich der Künstlichen Intelligenz, Anwendungen im Bereich Open Banking oder die Tokenisierung von nicht bankfähigen Vermögenswerten. Auch der Bundesrat ist dabei. Er betont, dass er die bestmöglichen Rahmenbedingungen für die Ansiedlung und Weiterentwicklung von Fintech- und Distributed-Ledger-Technologie-(DLT)-Unternehmen schaffen will. Fintech-Firmen im Zahlungsverkehr können zudem bereits heute ein eigenes Girokonto bei der SNB halten.

Kooperationen zwischen Fintech-Unternehmen und Banken haben sich dabei bereits als gewinnbringende Strategie etabliert. Dabei bieten Startups einen idealen Rahmen zur Entwicklung und schnellen Umsetzung von neuen Geschäftsideen. Die Banken verfügen ihrerseits über das nötige Wissen im Bereich Regulierung oder der sicheren Verwahrung von Vermögenswerten und Daten. So können die komplementären Stärken beider Seiten optimal genutzt werden.

Die Kleinräumigkeit der Schweiz erlaubt es den Banken, sich auf der persönlichen Ebene ein detailliertes Bild der möglichen Kooperationspartner zu machen und Innovationen schnell umzusetzen. Die Herausforderung ist für Banken die gleiche wie für KMU. Matchentscheidend in der heutigen Welt sind nebst gutem Service vor allem Geschwindigkeit und Innovationen.

Martin Hess ist Leiter für Digitalisierung- und Wirtschaftspolitik der Schweizerischen Bankiervereinigung. www.swissbanking.org/de

Ausgabe 3/2019 // Seite 17

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Zeit gewinnen Entlastung schafft mehr Raum für Innovation von Thomas Glükler

Nur Unternehmen, die sich immer wieder selbst neu erfinden, sind langfristig erfolgreich.

Die Versicherung ÖKK fördert deshalb Innovation. Nicht nur in der Wirtschaft generell, sondern auch bei ihren eigenen Kunden. Wie funktioniert das? Wesentlich dabei ist, dass die Kunden ihren Kopf freihaben, um wertschöpfende, kreative Ideen zu verfolgen. Entlastung ist das Stichwort.

Der Wäscheberg wird immer höher – lieber die schönen Dinge im Leben geniessen.

Seite 18 // kmuRUNDSCHAU

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er Alltag ist unerbittlich: «Uff, mir wird schlecht, wenn ich den Berg an Hemden und Blusen sehe, die ich waschen und bügeln sollte.» Am Feierabend notabene, schliesslich wartet der Beruf nicht. Da ruft es aus dem Kinderzimmer: «Kann mir mal jemand bei den Hausaufgaben helfen? Das ist alles viel zu schwer.» Während der Kopf sich in Richtung der Kinderstimme dreht, fällt der Blick hinaus. Ach ja, richtig: Die Fenster sollten auch wieder einmal geputzt werden.

Nur: Woher die Zeit dafür nehmen, wenn nicht stehlen?

Solche Stresssituationen kennt man aus dem Alltag zu Hause. Mit der neuen Plattform Simpla erleichtert die ÖKK den Kundinnen und Kunden den Alltag – damit diese sich ihrerseits den schönen, erfüllenden Seiten des Lebens widmen können. Konkret geht es um zeitraubende Alltagsaufgaben wie Hemden waschen und bügeln, Wohnung reinigen oder Online-Nachhilfe für den Nachwuchs zu finden.

Die Kunst des sinnvollen Delegierens Allen Angeboten gemeinsam ist die Idee: Erfahrene, spezialisierte Profis erledigen die Aufgaben effizienter. Vielleicht mag dann zwar kein so grosses Glücksgefühl entstehen, wie wenn man die grossen Fenster oder den meterhohen Wäscheberg selbst geputzt beziehungsweise abgetragen hat. Doch der emotionale Gewinn zeigt sich anderswo: Wenn man dank der frei gewordenen Zeit etwas tun kann, indem man kreativ richtiggehend aufgeht.

Gerade erfolgreiche milliardenschwere Unternehmer wie Richard Branson, Gründer des Virgin-Konzerns, leben diese Philosophie des durchdachten, konsequenten Delegierens vor: Wieso soll ich mich mit einer Aufgabe abmühen, wenn es jemanden gibt, der es schneller und besser kann? Mit dieser Denkweise lassen sich die einzelnen Talente der Menschen optimal nutzen, ist er überzeugt.

«Wir wollen bestehenden Kunden als auch Nicht-Kunden künftig mehr bieten als nur gute, beruhigende Versicherungslösungen.

Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen wir über den Tellerrand hinausblicken», sagt Saverio Cerra, Leiter Geschäftsfeldentwicklung bei der ÖKK. «Dazu bauen wir ein Netzwerk an Partnern auf, dank derer wir weitere Dienstleistungen anbieten können. Die Plattform Simpla ermög-

licht uns, ein solches Netz mit innovativen Start-ups zu knüpfen.»

Ausgesuchte Partner Gerade weil der Erfolg von Simpla entscheidend von der Auswahl des richtigen Angebots für die Zielgruppen und von der Qualität des Angebots abhängt, prüft die ÖKK jeden Partner auf Herz und Nieren, bevor eine Zusammenarbeit zustande kommt. Zurzeit bieten folgende Unternehmen ihre Dienstleistungen via Simpla an: die Bookateacher AG, Cosmobutler sowie SUBHiDU. Die Zahl der Anbieter wird laufend erhöht, das Verbreitungsgebiet erweitert.

Die Kundinnen und Kunden können sich dank der Dienstleistungen auf Simpla nicht nur ihren Alltag erleichtern. Sie profitieren zudem von Vergünstigungen bei verschiedenen Freizeitaktivitäten. Und: Sie nehmen teil am Bonussystem. Wer eine Dienstleistung über Simpla bucht, erhält Bonuspunkte.

Diese wiederum lassen sich bei weiteren Dienstleistungen in Form von Rabatt einsetzen. Übrigens können auch Nicht-Kunden und potenzielle Neukunden der ÖKK die Website von Simpla besuchen und die Dienstleistungen nutzen.

Mannigfaltige Erleichterungen Auch in der Arbeitswelt gibt es zahlreiche Situationen, in denen Entlastung dringend erwünscht ist. Oft fallen repetitive, zeitfressende Arbeiten an. Kann man das nicht vereinfachen? Man kann. Mit Smartform.

Die Webplattform Smartform unterstützt Unternehmen dabei, die Abläufe rund ums Erstellen und Verwalten von Formularen zu automatisieren und Prozesse zu verschlanken. Wenige Klicks genügen. Die Daten aller Mitarbeitenden des Unternehmens auf Smartform können hinterlegt werden, zusammen mit allen Formularen, die Sie benutzen. Einmal erfassen, mehrfach nutzen, lautet die Idee. Dank des einfachen Exports der Personaldaten aus Ihrem HR-System nach Smartform haben Sie jederzeit Zugang zu den aktuellen Bestandeszahlen.

Benötigen Sie beispielsweise ein Formular mit den Daten eines Mitarbeiters? Dann werden das Formular und der Mitarbeiter ausgewählt – und das Formular wird automatisch als PDF-Datei generiert. Die Daten müssen nur einmal erfasst werden und lassen sich mehrfach nutzen. Das spart

viel Zeit und verringert die Fehlerquote.

Dank Smartform lassen sich PersonalDossiers mit allen Informationen des Mitarbeiters einfach führen, zum Beispiel ID, Aufenthaltsbewilligung etc.

Schutz mit wenig Aufwand Smartform ist allerdings nur ein Instrument, mit dem sich Unternehmen das Leben leichter machen können. Die ÖKK – selbst ein KMU – hält eine Palette an Lösungen bereit, mit denen Unternehmen Versicherungen spielend handhaben können. Ob in der Erwerbsausfallversicherung oder in der Unfallversicherung: Die ÖKK erweist sich als guter Partner für KMU. Das zeigt sich speziell an der Kollektivversicherung Kollektiv Pro für Kurzaufenthalter. Mit ÖKK Kollektiv Pro sind alle Mitarbeitenden, die vorübergehend in der Schweiz arbeiten, obligatorisch krankenversichert. Die Versicherungsdeckung ist für alle Mitarbeitenden einheitlich. Die Personalmeldungen lassen sich unkompliziert monatlich einrichten.

Die Prämien der versicherten Mitarbeitenden können mit dem Lohn verrechnet werden.

Die ÖKK rechnet die Prämien mit dem Arbeitgeber ab; die Prämien werden monatlich im Nachhinein verrechnet.

«Unser Ziel ist es, den Kundinnen und Kunden einen umfassenden Versicherungsschutz zu bieten», betont Mario Theus, Leiter Markt bei der ÖKK. «Und zwar massgeschneidert, je nach den individuellen Bedürfnissen.» Der Verwaltungsaufwand soll dabei so klein wie möglich sein. «Jedem Unternehmen muss es am Herzen liegen, eine gute Versicherungsdeckung zu haben. Ermöglicht die Versicherung zudem, parallel dazu den administrativen Aufwand gering zu halten, ist das doppelt gut.» Denn damit reduziert ein Unternehmen nicht nur die Risiken. Es kann die gewonnene Zeit auch besser für wertschöpfende Arbeiten einsetzen.

Thomas Glükler ist Leiter Vertriebsmanagement bei der ÖKK. www.simpla.ch www.smartform.ch

Ausgabe 3/2019 // Seite 19

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Sind FinTech-Firmen vertrauenswürdig? von Philipp de Boer

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mmer mehr FinTech-Firmen werden in der Schweiz aktiv und versuchen, mit innovativen, einfachen und kundenzentrierten Lösungen einen Teil der Wertschöpfung in der Finanzdienstleistung zu übernehmen. Sie fokussieren sich dabei auf die Kernbedürfnisse einer spezifischen Kundengruppe und bieten hierfür gezielte Lösungen an (z.B. Revolut mit Fokus auf Zahlungen in Fremdwährungen oder TrueWealth mit Fokus auf Online-Vermögensverwaltung). Derzeit versuchen viele dieser FinTech-Firmen, mittels preiswerten oder Gratis-Dienstleistungen ein schnelles Wachstum zu erzielen und dadurch an Relevanz zuzulegen. Eine Steigerung der Profitabilität wird oftmals erst in einem zweiten Schritt mittels des Verkaufs weiterer PremiumDienstleistungen angestrebt.

Allerdings mangelt es den FinTechFirmen derzeit noch an Vertrauen und Reputation. Die Kunden nutzen die FinTech-Firmen nur selten als Hauptbank-Beziehung, sondern vertrauen den FinTech-Firmen lediglich kleinere Beträge an, zum Beispiel zur Abwicklung der Zahlungen des täglichen Bedarfs. Ein von den Kunden ausgelöster Strukturwandel im Finanzdienstleistungssektor ist zu erwarten, zum aktuellen Zeitpunkt findet dieser aber noch nicht statt. Die traditionellen Banken mit ihrem etablierten und langjährigen Geschäftsmodell sind noch klar im Vorteil und geniessen eine hohe Reputation. Allerdings werden in der Tendenz die kurzfristigen Konsequenzen des strukturellen Wandels überschätzt, die langfristigen hingegen unterschätzt. Spannend könnte es werden, wenn ein FinTech von einem grossen etablierten Institut übernommen wird und sich dadurch das bestehende Vertrauen mit Technologie und Agilität verbindet.

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Seit Anfang Jahr gibt es in der Schweiz die sogenannte FinTechLizenz, mit welcher der Gesetzgeber die Innovation in der Finanzindustrie in einem massvoll regulierten Umfeld fördern möchte. Die FinTech-Lizenz ermöglicht die Annahme von Publikumseinlagen bis zu CHF 100 Mio. Allerdings dürfen diese weder angelegt noch verzinst werden. Im Vergleich zu einer vollständigen Banklizenz sind die Anforderungen der FinTechLizenz deutlich tiefer und weniger kapital- und kostenintensiv. Diese neue Regulierung und die damit verbundene Überwachung durch die FINMA soll eine geordnete Entwicklung ermöglichen und auch das Vertrauen in FinTech-Firmen stärken.

Im Weiteren muss eine Prüfgesellschaft mit spezifischer FinTech-Akkreditierung die effektive Einhaltung der Regulierung durch das FinTech überprüfen. EY ist die erste Prüfgesellschaft in der Schweiz mit einer solchen FinTech-Akkreditierung und kann gezielt mit eigens für FinTech-Geschäftsmodelle entwickelten Tools (z.B. «EY Blockchain Analyzer») auf die Risiken bei FinTech-Firmen eingehen und dadurch zur Vertrauensbildung beitragen. Zudem unterstützt EY die Vertrauensbildung der FinTech-Branche in der Schweiz auch mittels Brancheninitiativen (wie «digitalswitzerland» oder «Bitcoin Association Switzerland»).

Philipp de Boer Partner | Assurance – Financial Services | Ernst & Young Ltd www.ey.com

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Maximum Wellbeing „Was bedeutet Luxus, wenn Sie keine Zeit haben, ihn zu geniessen?“ Maura Wasescha

Luxus bedeutet, sich nicht um Fragen des Luxus kümmern zu müssen. Sondern den perfekten Moment geniessen zu können. Im Kreise der Familie, mit Freunden. Völlig sorgenfrei, im Wissen, dass im Hintergrund ein Team bereit steht, das alle Wünsche erfüllt.

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Systemcredit sorgt für eine glasklare Abwicklung.

Hitze macht Durst Finanzielle Liquidität als Durstlöscher des KMU von Dr. Daniel V. Christen

Erleidet ein KMU infolge Überhitzung einen Liquiditätsengpass, kann es sich dank seines Kreditdossiers rasch Kredit beschaffen. Ein Kreditdossier des Schweizer Fintechanbieters Systemcredit ist wie eine Versicherung für den Fall der Fälle. Bei Kreditbedarf erhält das KMU damit auf dem Schweizer Kreditmarkt effizient und schnell die passenden Angebote zu besten Bedingungen. Beim Heisslaufen von KMU-Finanzen sind Fintechlösungen wirksame Durstlöscher und das Kreditdossier von Systemcredit sozusagen die Wasserflasche dazu.

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er Sommer 2019 hat uns die schönen und die weniger angenehmen Seiten einer Hitzewelle gezeigt. Ähnlich verhält es sich mit KMU. Schön, wenn der Markt läuft und die eigenen Produkte oder Dienstleistungen Abnehmer finden. Der Verkauf weibelt herum, die Produktion brummt, die Unternehmensführung hält Kurs entlang der Strategie. Der Sog vom Markt, die hohe Auslastung und die beschränkten finanziellen Mittel führen aber zu Reibungsverlusten oder sogar Produktionsstillstand. Beides sind typische Folgen von Überhitzung. Der allerbeste Durstlöscher des KMU ist dann genügend verfügbare Liquidität.

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Was ist die Bedeutung von «Liquidität»?

Unter allen Ressourcen eines KMU kommt der Liquidität besondere Bedeutung zu: Sie lässt sich schneller beeinflussen als die meisten anderen Ressourcen des Unternehmens und beeinflusst selbst stark andere Stellgrössen. Liquidität ist deshalb der ideale Hebel und wenn es heiss wird im KMU der beste Durstlöscher. Oft kann sie aber nur extern und als Kredit beschafft werden. Zum Glück wächst dank der Möglichkeiten von Fintech die Zahl von Kreditanbietern in der Schweiz, und mit dem Fintechanbieter Systemcredit wird die Kreditbeschaffung für KMU noch einfacher, günstiger und unabhängiger.

Was ist Liquidität?

Was versteht man unter «Liquidität»? Die Liquidität eines Unternehmens muss so beschaffen sein, dass es jederzeit seine kurzfristigen finanziellen Schulden mit flüssigen Mitteln begleichen kann. Kurz gesagt: Das KMU muss jederzeit die nächste Rechnung bezahlen können. Sonst ist es zahlungsunfähig und vom Konkurs bedroht.

Was sind Gründe für Liquiditätsengpässe?

Bei zunehmendem Umsatz müssen immer grössere Leistungen vorfinanziert werden: Einkauf von Material, Löhne und übrige Fertigungskosten, Fremdkosten, Logistikund Versandkosten, Verwaltungsaufwand;

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alles steigt. Bei Annäherung an Kapazitätsgrenzen führen Überzeit, Zusatzschichten oder Zusatzinvestitionen zu weiteren Mehrkosten. Im schlechtesten Fall drohen kostspielige Garantieleistungen und Konventionalstrafen infolge von Qualitätsmängeln, Lieferverzögerungen oder -ausfällen. Diese Vorleistungen und Mehrkosten können mit längeren Zahlungsfristen von Lieferanten und Anzahlungen oder früherem Bezahlen von Kunden nur teilweise aufgefangen werden. In der Summe wird die Liquidität stark belastet, die KMU-Finanzen laufen heiss.

Klare Meinung bilden Wer behebt solche Liquiditätsengpässe?

Neben unzähligen Banken geben in der Schweiz insgesamt dreizehn sogenannte Crowdlender Kredite an KMU. Aber auch Pensionskassen und Versicherungen haben die KMU als Kreditnehmer entdeckt, denen sie mangels klassischen Anlagerenditen lieber Geld ausleihen, statt der Nationalbank Negativzinsen bezahlen zu müssen. Factoringfirmen bevorschussen offene Debitorenrechnungen, und Leasingfirmen finanzieren Maschinen und Mobilien. Sich einen Überblick zu verschaffen und kühlen Kopf zu bewahren, fällt da dem einzelnen KMU sehr schwer.

Welche Kreditprodukte decken Liquiditätsengpässe? Bei Liquiditätsschwankungen im sogenannten Nettoumlaufvermögen, dem vom Unternehmen für die Abwicklung des operativen Geschäfts aufzubringenden Kapitals, lassen sich diese am einfachsten und günstigsten mit

Firmenporträt Systemcredit betreibt den einzigen anbieterunabhängigen Marktplatz der Schweiz für KMU-Finanzierungen, erstellt jedem KMU sein eigenes Kreditdossier und hält dieses aktuell.

Dank Kreditdossier und ihrer Unabhängigkeit ist Systemcredit in der Lage, für KMU bei Kreditbedarf im ganzen Kreditmarkt effizient die besten Offerten zu suchen. Für das KMU entfällt der Gang zu mehreren Kreditgebern und das Ausfüllen von immer neuen Formularen. Der Unternehmer spart damit viel Zeit und Papierkram und erhält Kredite zu besseren Konditionen als ausserhalb dieses Marktplatzes für KMU-Finanzierungen.

Bei der Kreditabwicklung muss der Funke auf beiden Seiten überspringen.

Überzugslimiten auf einem Bankkonto auffangen: Man zahlt nur, wenn man das Bankkonto überzieht. Das ist dann zwar teuer, aber es ist meist nur für kurze Zeit.

Längerfristigen Finanzbedarf, zum Beispiel für den Kauf von Maschinen oder den Aufbau eines neuen Standortes, sollte mit Darlehen gedeckt werden. Bei Banken und Versicherungen sind diese mit und ohne Amortisation erhältlich, hingegen muss das KMU bei Crowdlendern monatlich einen festen Betrag zurückzahlen. Es ist wichtig, dass sich das KMU eine klare Meinung bildet, was es will und was es dem Kreditgeber dafür bietet, denn Fehlfinanzierungen wirken wie Brandbeschleuniger.

Papierkram sparen Wie geht man vor, wenn man einen Liquiditätsengpass vermeiden will? Dank Fintech sind die Zeiten vorbei, als sich jedes KMU aufwendig selbst Termine bei Banken besorgen und sich mit Formularen und Papierkram herumärgern musste.

Das moderne KMU lässt ein «Kreditdossier» erstellen und periodisch aktualisieren, lange bevor es Kredit benötigt. Im Kreditdossier sind alle Informationen und Unterlagen enthalten, welche ein Kreditgeber braucht, um einen Kredit zu prüfen.

Mit dem Kreditdossier kann deshalb jederzeit und rasch Kredit beantragt werden.

Der Schweizer Fintechanbieter Systemcredit, selbst ein KMU, erstellt und aktualisiert

diese Kreditdossiers, und holt bei Bedarf für das KMU Offerten ein. Dank der optimalen Kenntnis des KMU mit Kreditbedarf und ihrer Unabhängigkeit von Kreditgebern kann Systemcredit auf dem ganzen Schweizer Kreditmarkt diejenigen Anbieter identifizieren, welche die passendsten Angebote machen können. Das KMU spart damit viel Papierkram, Zeit, Geld und wohl auch Ärger. Das kühlt die heisse Situation wirksam ab Dank Fintech entstehen ganz neue Kreditangebote für Schweizer KMU. Systemcredit ist ein Schweizer Fintechanbieter, der KMU einfach, günstig und unabhängig zu passenden Kreditofferten mit fairen Bedingungen verhilft. Kredit erhöht die Liquidität und das löscht den Durst des KMU. Damit die heisslaufenden KMU-Finanzen abkühlen, bevor es zum Brand kommt.

Daniel V. Christen ist CEO & Mitgründer, Systemcredit AG www.systemcredit.com

Ausgabe 3/2019 // Seite 23

kolumne

Im Spannungsfeld von Marco Zuberbühler

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er kennt sie nicht, die Interessenkollision zwischen dem Vertrieb und den Verantwortlichen im Kredit- und Debitorenmanagement. Dennoch: Die Aufgabe des Kreditund Debitorenmanagements startet nicht erst mit der Rechnungsstellung, sondern bei der Akquise. Insofern herrscht ein sozusagen gewollter Interessenkonflikt zwischen dem Vertrieb und den Verantwortlichen im Kredit- und Debitorenmanagement. Eine unvorsichtige Kundenprüfung im Akquiseprozess rächt sich.

Bedenken Sie, dass die Kompensation eines lasch geführten Debitorenmanagements durch Mehr­u msatz keine nachhaltige Lösung ist. Bedenken Sie auch, dass Sie bei einem Debitorenverlust von einem Prozent, einem Umsatz von einer Million und einer Umsatzrendite von fünf Prozent mindestens 200’000 Franken Mehr­umsatz benötigen, um den Debitorenverlust wettzumachen.

Prävention durch Bonitätsprüfung gehört zu jedem seriösen Vertragsabschluss.

Im vergangenen Jahr haben die Firmenund Privatkonkurse in der Schweiz einen neuen Höchstwert erreicht. Auch die rund drei Millionen Betreibungen im selben Jahr sind Grund genug, das Vertrauen durch die risikoadäquate Bonitätsprüfung zu ersetzen. Ein gezielter Einsatz von Bonitätsauskünften vor dem Geschäftsabschluss verhindert, dass der Grossteil der Probleme infolge Nicht-Zahlung überhaupt erst entsteht. Entlang der Bonität und der Kreditlimite des potenziellen Kunden kann die passende Zahlungsart gewählt werden. Dasselbe gilt auch für Transaktionen, die Sie online tätigen. Genauso wichtig ist die Überwachung bestehender Kunden. Erfahrungsgemäss resultieren rund 70 Prozent der Debitorenverluste mit bestehenden Kunden.

Verzögert sich die Zahlung, spielt ein straffes Mahnwesen eine entscheidende Rolle. Im kaufmännischen Verkehr gibt es keinen Zwang, überhaupt Mahnungen zu versenden, es gehört aber zum seriösen Geschäftsgebaren. Ihrer Liquidität zuliebe: Zwei Mahnungen innerhalb von 25 Tagen sind genug. Gute

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Kennzahlen zur Beurteilung des Mahnwesens sind der Debitorenumschlag sowie die Debitorenfrist. Nach erfolglosem Mahnwesen folgt die Realisierung Ihrer Forderung mit rechtlichen Schritten. Hierzu ist Spezialwissen, insbesondere im Schuldbetreibungs- und Konkursrecht (SchKG) sowie der Zivilprozessordnung (ZPO), erforderlich. Fehlt dieses Wissen, ist die Übergabe der Forderung an einen Inkassospezialisten empfehlenswert. Sie verfügen über die Infrastruktur, Ihre Forderung so effizient wie möglich durchzusetzen. Ferner ist der Inkassospezialist nicht emotional mit der Forderung verbunden und tritt als seriöser Vermittler auf. Scheitert die Mediation, so ist auch das nötige Spezialwissen im SchKG und ZPO vorhanden. Sie schaffen sich zudem zusätzliche Zeit, Ihre Ressourcen in Ihr Kerngeschäft zu investieren. Denken Sie daran, auch ein Verlustschein ist nicht das Ende aller Tage. Übertragen Sie auch Verlustscheine zur Bearbeitung an Ihren Inkassospezialisten. Sie finden im aktuellen Zinsumfeld kein Anlagevehikel, das Ihnen kurzfristig bessere Renditen bringt als die Verlustscheinbewirtschaftung durch einen Inkassospezialisten.

Betrachten Sie Ihr Debitorenmanagement als ganzheitlichen Prozess: Schliessen Sie durch konsequente Bonitätsprüfung und Überwachung voraussehbare Risiken aus. Organisieren Sie ein straffes Mahnwesen und messen Sie die Erfolge. Koordinieren Sie Härtefälle und Verlustscheine über Ihren Inkassopartner, damit Sie sich Ihrem Kerngeschäft widmen können.

marco zuberbühler Geschäftsleitung der Creditreform Egeli Basel AG www.creditreform.ch

Der neue GRAND California.

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Gemacht für grosse Abenteuer.

Seit Generationen steht der California für Freiheit und Abenteuer. Mit dem neuen Grand California können Sie diese Freiheit jetzt noch steigern. Der hohe Fahrkomfort, die erstklassige Verarbeitung und die vollwertige Ausstattung ermöglichen auch längere Touren. Der Grand California bietet Ihnen ein komplettes Bad, eine Küche, ein Heckbett und eine Ambientebeleuchtung – damit Sie Ihren Urlaub an jedem Ort der Welt geniessen können. Der neue Grand California. Jetzt entdecken.

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Einkassieren – ohne Infrastruktur Kunden bezahlen selbstständig via QR-Code-Sticker von Markus Kilb

Das Smartphone zücken, Sticker fotografieren und bezahlen. So einfach und schnell können Kunden mit den QR-Code-Stickern von TWINT bezahlen, ohne dass sie ihr «Münz» hervorkramen müssen.

Und ohne, dass der Besitzer des Geschäfts eine technische Infrastruktur braucht.

Das Gleiche gilt für die Automaten in den Pausenräumen von Firmen.

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in Hofladen mit selbst angebautem Gemüse? Ein Food-Truck mit feinen Burgern? Ein unbedienter Verkaufsstand an einer viel befahrenen Strasse?

Oder der Verpflegungsautomat im Aufenthaltsraum eines Unternehmens? Mancher Betrieb will sich kein EC-Gerät anschaffen, weil es sich aus wirtschaftlichen Gründen nicht lohnt oder andere Argumente dagegensprechen. So werden Kundinnen und Kunden gezwungen, auf das Bargeld auszuweichen.

«Münz» macht allen Arbeit Doch mit dem «Münz» ist es so eine Sache.

Es fehlen wenige Rappen für den gesamten Verkaufspreis und im Auto liegt auch kein Notfallgroschen mehr. Der Blumenstrauss wird in die Vase zurückgestellt, der Kartoffelsack kommt wieder ins Regal oder manch einer steckt in der Verzweiflung den Käse ein und übersieht das «Kässeli».

Oder der Mitarbeiter geht hungrig und schlecht gelaunt zurück an die Arbeit.

Diese Szenarien können aber auch ganz

Mit TWINT auch offline einfach bezahlen.

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anders aussehen: Kundinnen und Kunden bezahlen die Ware bequem, schnell und einfach mit ihrem Handy. Die QR-CodeSticker von TWINT bieten eine bargeldlose Alternative an und fördern so die Zufriedenheit der Kundschaft. Zudem sparen die Unternehmer Zeit bei der Abrechnung und der Gang zur Bank wird ganz unnötig.

Die Zahlung ist sicher und das digitale Bargeld wird automatisch und direkt nach dem Kauf auf das Konto des Geschäfts eingezahlt. Und die Unternehmer haben

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Via QR Code geht das Twinten auch mobil beim Food Truck.

stets die Kontrolle über ihre Einnahmen.

Einkassieren war noch nie einfacher.

Dort einkassieren, wo man möchte Barbara Baumgärtner betreibt in Hofen (SH) einen Selbstbedienungsladen auf ihrem Bauernhof. Seit 2018 ist sie TWINT-Händlerin: «Ich erhalte sehr viele positive Rückmeldungen zur neuen Bezahlmöglichkeit bei uns im Laden.» Diese reichen von «Das Portemonnaie habe ich nicht immer dabei, das Handy aber schon» bis «Zum Glück haben Sie TWINT, ich hätte nämlich kein Münz dabeigehabt». Die Kundschaft freut sich, denn der Laden wird oft für Spontaneinkäufe genutzt – und nicht alle Kundinnen und Kunden haben Kleingeld dabei.

Passende Sticker für jedes Angebot TWINT bietet zwei Arten von QR-CodeStickern an. Entweder einen Sticker für frei wählbare Beträge, wenn das Sortiment des Geschäfts viele verschiedene Preise umfasst. Die Kundschaft gibt den rappengenauen Betrag beim Bezahlen in der App ein. Frei wählbare Sticker können beispielsweise in einem Hofladen, auf dem Flohmarkt oder bei einem Food-Truck eingesetzt werden. Die Händler erhalten drei Sticker.

Ausserdem gibt es den Sticker für einen fixen Betrag, welchen der Unternehmer selbst wählen kann. Dies ist praktisch, wenn regelmässig dieselben Preise einkassiert werden. Pro Betrag erhält der Besitzer jeweils drei Sticker. Fixe Beträge eignen sich besonders für Selbstbedienungsläden und Marktstände mit wenigen Produktkate-

gorien. Die Kundinnen und Kunden können so selbstständig und bargeldlos bezahlen – auch wenn kein Verkaufspersonal vor Ort ist.

Münzfrei im Alltag Auch Automaten können einfach TWINTfähig gemacht werden. So zum Beispiel der Snack- oder Kaffee-Automat im Aufenthaltsraum eines Unternehmens. Das bargeldlose Zahlen ist hier besonders bequem für die Mitarbeitenden und sie gehen zufriedener zurück zur Arbeit. Für die Unternehmer gibt es gleich zwei Vorteile: weniger Aufwand beim Handling der Automaten und vor allem mehr Sicherheit, weil das Bargeld nicht im Automaten über längere Zeit gesammelt wird. Mit der Bezahl-App TWINT kann zudem in immer mehr Schweizer Städten an über 90'000 Parkplätzen die Parkgebühr bezahlt werden. Einfach QR-Code scannen, beim ersten Mal die Autonummer eingeben, die Parkdauer auswählen und dann bestätigen.

Die bezahlte Parkzeit kann zudem vorzeitig abgebrochen werden und der offene Differenzbetrag wird direkt zurück auf das Konto gebucht. Eine grosse Zeit- und Geldersparnis vor allem für Aussendienstmitarbeitende.

Kassen der Geschäfte nie mehr grössere Geldbeträge. Dies minimiert weitere Risiken wie Diebstahl oder Einbruch. Bereits über 100’000 Verkaufsstellen nutzen das Schweizer Bezahlsystem, und Herr und Frau Schweizer bezahlen heute bereits 115 Mal pro Minute mit TWINT. Das heisst, 115 Menschen pro Minute erleichtern sich den Alltag mit dem digitalen Bargeld. Egal, ob beim Einkaufen, beim Bezahlen der Parkuhr oder beim Lösen des SBB-Tickets, hier wird das Bezahlen so in Sekundenschnelle ermöglicht.

In drei Schritten zum TWINT-Händler

>> Registrierung im Händler-Portal >> Erfassung der gewünschten QRCode-Sticker >> Erhalt der QR-Code-Sticker in der Folgewoche per Post Während der Einführungsphase sind die QR-Code-Sticker sowie der Versand kostenlos.

Echt schweizerisch Zudem ist twinten einfach und gleichzeitig sehr sicher. Denn es ist ein Schweizer Produkt, hinter dem die grössten Schweizer Banken stehen. Diese haben sich den höchsten Sicherheitsstandards verschrieben.

Die App verbindet den Nutzer direkt mit der eigenen Bank und dem eigenen Konto. So sind alle Transaktionen auf dem Bankkonto ersichtlich und stets unter Kontrolle. Dank dem bargeldlosen Bezahlen liegen in den

Markus Kilb ist seit 2018 Chief Executive Officer von TWINT. www.twint.ch

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Über das Sparschwein hinausdenken Wie Storytelling das Finanzwesen attraktiver macht von Miriam Rupp

Finanzthemen können durchaus spannend sein, doch erscheinen sie meist eher trocken.

Durch Storytelling wird eine Bank für die Kunden spannender und attraktiver. Denn hier stehen die Kunden im Fokus, nicht die Bank selbst. Diese bleibt dezent im Hintergrund, hinterlässt aber einen bleibenden Eindruck.

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iele Menschen glauben, dass es in der Welt der Finanzen ausschliesslich um Zahlen geht. Im Kern ist das natürlich richtig: Finanzwelt und Wirtschaft befassen sich mit kalten, harten Fakten und Logik. Diese werden mit Nummern, Statistiken, Tabellen und Grafiken dargestellt.

Doch um sie leicht verständlich nach aussen an die Kunden zu kommunizieren, eignen sich Storytelling-Techniken. Mit ihnen können Geschichten rund um Produkte und Unternehmen emotional und packend erzählt werden. Deren Einsatz in der Finanzbranche wird bei den aufstrebenden Start-ups und grossen Banken schon zunehmend eingesetzt.

Doch beim Grossteil der Unternehmen steckt es noch in den Kinderschuhen.

Anstatt Berichte und staubige Listen mit Zahlen aufzustellen, gelingt es den innovativen Marken bereits mit bewährten Werkzeugen des Erzählens, ihre Dienstleistungen einzigartig zu präsentieren.

Kundenbindung erzeugen Trotz der Komplexität und Vielfalt der Branche werden Finanzdienstleister gemeinhin als eine graue Masse angesehen. Der Unterschied ist meist so marginal, dass mühelos eine Kreditkarte zwischen die konkurrierenden Unternehmen passen würde. Doch durch den Einsatz von Storys werden die Marken humanisiert und emotional mit ihren Kunden verbunden. Denn durch Erzählungen erschliessen sie die Emotionen des Hörers auf eine Weise, an die kein Diagramm und keine Liste von Finanzprodukten heranreichen kann. Die Brands aus dem Finanzsektor, die hoch im Storytelling-Kurs stehen, finden stets frische innovative Wege, sich am Markt zu positionieren.

Kunde im Vordergrund Verbraucher wollen mit ihren Finanzen auf der sicheren Seite sein. Allerdings ist der Druck, von einem festen Einkommen zu leben, für den Ruhestand zu planen und eine sorgenfreie Zukunft für die Kinder zu garantieren, nahezu überwältigend. Beginnen Finanzdienstleister aber ihr Angebot mit den Bedürfnissen ihrer Klienten zu verbinden, kann dies potenzielle Neukunden beeindrucken und anziehen. Hier bieten sich beispielsweise Geschichten an, die über die reine Dienstleistung hinausgehen.

Besonders gelungen und dezent macht dies die mobile Bank N26. Sie lässt die eigenen Kunden ihre Geschichte erzählen.

Von ihren Leidenschaften und wie sie ihr Hobby zum Beruf gemacht haben. Annie O, die von einer Investment Bankerin zur DJane geworden ist, Ruby Barber, die das Blumen-Start-up Mary Lennox gegründet hat, bis zu Adrien Penso, der sein eigenes Atelier mit Lederprodukten eröffnet hat. In kurzen Videos berichten sie von ihrer persönlichen Story auf dem Weg zu ihrem Traum. Die Bankkarte des Fintech-Unternehmens wird dabei nur am Ende beiläufig und ganz subtil in Szene gesetzt. Es ist somit ein schönes Beispiel dafür, wie ein Unternehmen seine Kunden als Helden darstellt und sich selbst nur als Begleiter beziehungsweise Mentor im Hintergrund positioniert. Auf diese Weise können sich

Kunden mit den Testimonial-Storys identifizieren und es wirkt sympathisch, dass sich das Unternehmen nicht selbst in den Mittelpunkt stellt.

Geld und Emotionen Finanzdienstleister denken oft sehr abstrakt und technisch über Geld nach. Für die Klientel steht Vermögen jedoch immer in Zusammenhang mit Gefühlen. Bei einem Studiensparfonds geht es nicht um Euro und Cent, sondern darum, den Kindern eine Zukunft zu sichern. Bei einem Sparplan für die Altersfürsorge steht dahinter, ein glückliches Leben zu führen, die Welt zu bereisen und Erspartes an den Nachwuchs und Enkelkinder weiterzugeben. Darauf sollten Finanzdienstleister immer achten.

Unterm Strich sind Emotionen schliesslich der Schlüssel zum Erfolg für eine nachhaltige Kundenbindung. Insbesondere die Erfüllung von Wunschträumen lässt Herzen höherschlagen. Es gilt also, beim Kunden Emotionen zu erwecken, statt ihn mit Tabellen und Grafiken zu überfordern.

Nicht unbedingt brandneu, aber ein rührendes Beispiel setzt die U.S. Bank mit ihrer emotionalen «Power of Possible»Kampagne um. Hier fühlt der Zuschauer mit dem kleinen Hund Squirt mit, der bei den täglichen Gassi-Runden in der Grossstadt nicht die Grünflächen der Parks besuchen darf. Doch mit der Unterstützung ihrer Bank können sich Herrchen und Frauchen den lang ersehnten Traum des Eigenheims erfüllen, der auch für Squirt grossartige Freude und Freiheit bereithält. Die Bank tritt somit wieder als Unterstützer beim Erreichen der eigenen Bedürfnisse und Wünsche auf und sorgt bei beim Betrachter für eine positive Assoziation.

Locker Sicherheit vermitteln Bei Bankleistungen und Finanzprodukten geht es natürlich immer auch um die jeweiligen Vorteile und Eigenschaften. Doch zunächst müssen die Kunden auf die eigene Website gebracht werden, um sie dort von den Produkten zu überzeugen und über die spezifischen finanziellen Aspekte aufzuklären. Ein auf Zahlen fokussierter Inhalt schreckt da potenzielle Kunden eher ab, als dass es Interesse bei ihnen weckt. Kurze und simple Szenarien, in die sich jeder hineinversetzen kann, sprechen Suchende eher an.

Auf seinem Instagram-Kanal sowie auf der Website setzt das Bezahlsystem Klarna 

Ausgabe 3/2019 // Seite 29

©CandyPottPictures

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dies sehr ansprechend um. Mit Aussagen wie «Wir sind Problemlöser – verlass’ dich auf uns!» oder «Zusammen sind wir smooth» vermittelt das Unternehmen im eigenen Stil und auf Augenhöhe das Gefühl von Sicherheit. Vor allem für die Zielgruppe der bis 50-Jährigen, die viel Online-Shopping betreibt, ist diese Ansprache sehr passend und konkret auf die Bedürfnisse ihres Lebensstils angepasst. Aber auch Fragen wie «Keine Zeit für Sport, aber für neue Sneaker Schlange stehen?» oder «Bei ASOS Seite 49, aber Hausarbeit Seite 1?» sprechen mit Humor und realitätsnahen Situationen potenzielle Kunden an. Der Ton der Marke sollte demnach erhalten bleiben und zur Zielgruppe passen.

Social Media nutzen Geld spielt bei der Wahl des Arbeitgebers lange nicht mehr die grösste Rolle. Dies ist auch in der Finanzbranche angekommen.

Neben der Work-Life-Balance und weiteren Benefits, sind der Spass bei der Arbeit sowie ein angenehmes Arbeitsklima heutzutage von grosser Bedeutung. Potenzielle Bewerber recherchieren und informieren sich darüber im Vorfeld gut. Der Social-MediaAuftritt von Finanzunternehmen nimmt hierbei eine ebenso wichtige Rolle ein wie die Website. Hierzu gehört auch ein Blick auf den Instagram-Kanal des Unternehmens, um sich einen ersten Eindruck zu verschaffen. Tritt das Unternehmen sympathisch auf und vertritt die Werte der Bewerber, steigt das Interesse in jedem Fall.

Auch als Arbeitgeber überzeugt die N26 Bank mit einem vorzeigbaren Auftritt. Mit echten Einblicken hinter die Kulissen präsentieren die Mitarbeiter auf dem YouTubeKanal ihren Job und nehmen den Zuschauer mit durch ihren Arbeitsalltag.

Besonders die Unternehmenskultur und -werte kommen dabei zum Vorschein. Sie erscheinen nicht nur in den Bildunterschriften, sondern werden durch konkrete Anekdoten und selbst organisierte Aktionen des Teams verdeutlicht und belegt.

Bei Instagram zeigt sich das Fintech-Startup ebenfalls verspielt, bunt und absolut nicht trocken oder langweilig. Angelehnt an die aktuelle Kampagne «26 reasons why» wird hier in knappen Sätzen gezeigt, wofür jeder Buchstabe des Alphabets bei dem Bank-Start-up steht und worauf es in dem Unternehmen ankommt. Die Deutsche Bank überzeugt auf ihrem InstagramKanal auch mit persönlichen Anekdoten der Mitarbeiter und vermittelt auf diese

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Vom Investmentbanker zur DJane: Annie O.

Weise ebenfalls die Werte des Finanzriesen mit viel Charme und Persönlichkeit.

Abgrenzung ist wichtig Die Beispiele zeigen, für die Finanzbranche ist Brand Storytelling definitiv einer der besten Wege, um eine breit gefächerte Zielgruppe zu erreichen und die Geschichte hinter der jeweiligen Brand zu beschreiben.

Die neuen und jungen Player in der Branche verstehen es bereits bestens, das staubige Image aufzubrechen und die Kunden in den Bann zu ziehen. Denn in einer von Zahlen dominierten Welt sind Worte und Erzählungen genauso, wenn nicht umso wichtiger, um die Menschen zu erreichen und vor allem ihr Vertrauen zu gewinnen.

Ganz nach dem Motto «Mit Geld spielt man nicht» ist es für die Zielgruppen in erster Linie wichtig, ihr Kapital in sicheren Händen zu wissen. Die wohl grösste Herausforderung: Den kompletten Markenauftritt auf allen Kanälen mit Storytelling zu verbinden. Beginnend bei der Landingpage und der Unternehmensgeschichte bis hin zum roten Faden, welcher sich durch die

Werbekampagnen und Social-Media-Kanäle zieht. Gerade in einer Umgebung, in der ein Produkt dem anderen ähnlich ist, besteht die beste Chance, eine fesselnde Story zu erzählen, darin, sich abzugrenzen.

Zum Beispiel indem nicht die Finanzleistung in den Mittelpunkt gestellt wird, sondern der Kunde direkt mit seinen Wünschen, Bedürfnissen und seinem Lebensstil angesprochen wird.

Miriam Rupp ist Gründerin und gemeinsam mit Nora Feist Geschäftsführerin von Mashup Communications, der Berliner Agentur für PR und Brand Storytelling. www.mashup-communications.de

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Ausgabe 3/2019 // Seite 31

Menschen in Unternehmen

Genug Potenzial vergeudet Frauen in Führungspositionen von Lioudmila Thalmann

Frauen sind schlau: Bei der jungen Bevölkerung der Schweiz haben bedeutend mehr von ihnen einen Hochschulabschluss als Männer. In Kaderpositionen dagegen schaffen sie es zwar zunehmend, aber immer noch unverhältnismässig selten. Und dabei bestätigen Studien, dass gemischte Gremien bessere Leistung erbringen als rein männliche. Griffige Massnahmen, neue Strukturen und gesellschaftliches Umdenken sind jetzt gefragt. Aber auch die Frauen müssen sich nun zeigen.

Frauen führen eher intuitiv, so Matthias Westhäusser.

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Menschen in Unternehmen

D

ie Jahre 2018 und 2019 stimmen mich zuversichtlich: Noch nie wurden so viele Frauen in der Schweiz in hohe Führungspositionen befördert wie in den letzten Monaten. Dennoch ist ihr Anteil noch immer beschämend gering. Nimmt man den Anteil Frauen mit Hochschlussabschluss als groben Gradmesser für das Interesse von Frauen an beruflicher Karriere, so besteht hier ein krasses Missverhältnis.

Frauen mit Hochschulabschluss gibt es nämlich immer mehr. Beträgt ihr Anteil bei den über 75-Jährigen nur 5.5 Prozent gegenüber

16.6 Prozent bei den Männern, so sind es im Alterssegment der 35- bis 44-Jährigen immerhin schon 32.8 Prozent der Frauen gegenüber 34.9 Prozent der Männer. Inzwischen aber haben die Frauen die Männer bei Weitem überholt: 42.3 Prozent aller Frauen im Alter zwischen 25 und 34 Jahren haben einen Hochschulabschluss, während nur 34.7 Prozent der Männer darüber verfügen.

Der Anteil Frauen in Führungspositionen wächst nur sehr langsam. Die Indikatoren dafür finden sich beispielsweise in der jährlichen

EY-Umfrage in nicht börsenkotierten Unternehmen und dem zweijährlichen SchillingReport über die grössten Unternehmen in der Schweiz und den öffentlichen Sektor.

Die EY-Umfrage im Dezember 2018 bis Januar 2019 bei 707 Unternehmen in der Schweiz mit 30 bis 2 000 Mitarbeitenden weist einen Frauenanteil von 20.6 Prozent in der Geschäftsführung aus. Die Frauenquote liegt damit um 1.6 Prozent höher als noch vor zwei Jahren.

Ganzheitlicher Ansatz fehlt Die InnoPark-Dozentin für soziales Networking, Petra Rohner, kennt DiversityFörderungsmassnahmen, die funktionieren, und solche, die zu kurz greifen. Die Gründerin der Stiftung Swiss Women Network SWONET und Geschäftsführerin des Frauenkarriereportals femdat, erklärt: «Was fehlt, ist ein ganzheitlicher Ansatz mit grundlegenden Veränderungen für berufstätige Frauen. Einzelne Förderprogramme oder Mentoring-Konzepte erreichten in der Vergangenheit nicht die gewünschten Ziele.

Dies, weil Karriereplanung und Persönlichkeitsentwicklung nur einzelne Puzzelteile im ganzen Bild sind. Zusätzlich müssten Unternehmen die Chancen auf Karriere mit Familie berücksichtigen. Eine nachhaltige Veränderung wird sich erst dann zeigen, wenn Gleichstellung auch auf Seiten der Männer stattgefunden hat. Sobald es in den Unternehmen selbstverständlich ist, dass Männer Führungspositionen in Teilzeit ausüben, wird die teilzeitarbeitende Frau kein Sonderfall mehr sein.»

Zahlen aus einer Studie der International Labour Organzation ILO in 70 Ländern aus dem Jahr 2018 scheinen solche Aussagen zu stützen: 57 Prozent der mehr als 12’000 befragten Unternehmen gaben an, dass Gender Diversity die Business Performance verbessert. Aber über 78 Prozent der Unternehmen haben männliche Geschäftsführer. Ähnliches ergab die bereits erwähnte EYStudie: 72 Prozent der Unternehmen sehen einen positiven Einfluss von geschlechtlich gemischten Führungsteams auf das Unternehmen. 46 Prozent aller Unternehmen bekunden aber Mühe bei der Rekrutierung geeigneter weiblicher Führungskräfte.

Karriere mit Familie Modelle für flexible Arbeitszeit, Vater- und Mutterschaftsurlaub, Führungskräftetrainings zur Sensibilisierung für die Gleichstellungsthematik oder Home Office wären geeignete Massnahmen für eine 

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Menschen in Unternehmen

Vereinbarkeit von Familie und Karriere. Zusätzlich müsste die Kinderbetreuung gesichert sein. Wo diese nicht verfügbar sind, werden Führungskräfte mit Familie Firmen bevorzugen, die interne Lösungen bieten.

Der Schilling-Report, der seit 2006 die Zusammensetzung der Geschäftsleitung und des Verwaltungsrates untersucht, lässt – wie die EY-Studie – zaghafte Hoffnung aufkeimen. In ihm wurden Daten aus 129 der bedeutendsten Schweizer Unternehmen sowie aus 14 Kantonen und dem Bund ausgewertet. Daraus ergibt sich, dass der Frauenanteil in den Geschäftsleitungen neun Prozent beträgt, wobei aber erst knapp die Hälfte der 100 grössten Arbeitgeber eine Frau in der Geschäftsleitung beschäftigt.

Nur 40 Prozent der weiblichen Geschäftsleitungsmitglieder sind in einer klassischen Business-Funktion tätig, 60 Prozent bekleiden eine Service-Rolle. Dies ist ziemlich typisch: Frauen auf höheren Hierarchiestufen

sind oft in Bereichen platziert, die als weniger relevant auf dem Weg in die höchsten Führungspositionen oder den Verwaltungsrat gelten, nämlich im Personal- und Finanzwesen oder in der Kommunikation. Von dort geht es oft nicht weiter.

Im hintersten Drittel Die Schweiz figuriert mit ihrem Frauenanteil in Geschäftsleitungen noch immer im hintersten Drittel des europäischen Länderumfeldes: Gemäss einer Statistik von Eurostat aus dem Jahr 2018 steht Lettland an der Spitze mit 56 Prozent Frauenanteil, gefolgt von Bulgarien und Estland mit je 49 Prozent, Polen und Slowenien mit je 47 Prozent, in Ungarn beträgt er 43 Prozent, in Litauen und Schweden je 42 Prozent. Neben kulturellen Unterschieden ist zu erwähnen, dass es in vielen europäischen Ländern eine Frauenquote gibt. Deutschland beispielsweise hat diese 2016 eingeführt. Entsprechend wurden 2016 und 2017 fast 50 Prozent der Wahlen

Frauen sollten sich mehr ins Rampenlicht stellen und an sich selbst glauben.

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in den Aufsichtsrat mit Frauen besetzt.

Diese europäischen Frauenquoten könnten einen indirekten positiven Einfluss im Sinne eines Zugzwanges auf die Zusammensetzung in Schweizer Geschäftsleitungen haben: Zu beobachten ist nämlich, dass Frauen von der erhöhten Fluktuation in Schweizer Geschäftsleitungen im letzten Jahr profitieren: Letztere betrug 16 Prozent in den Geschäftsleitungen, was dem bisherigen Durchschnitt von zwölf Prozent gegenübersteht. Gleichzeitig betrug der Frauenanteil im Verwaltungsrat 14 Prozent, früher waren es durchschnittlich zehn Prozent.

Potenzial liegt brach Frauen in Führungspositionen bedingen aber auch neue Strukturen und ein gesellschaftliches Umdenken. Es hängt nicht nur mit der Biologie, der gesellschaftlichen Prägung und den Strukturen zusammen, dass gut ausgebildete Frauen ihr Potenzial brach liegen und verdorren lassen. Gemäss

Menschen in Unternehmen

Studien spielen auch kulturelle, soziale bis selbstsabotierende Umstände eine Rolle: Frauen wird oft weniger Kompetenz zugetraut, sie trauen sich nicht selten auch selbst weniger zu und finden, sie müssen 100 Prozent der Anforderung eines Stellenprofils erfüllen, wohingegen Männern 60 Prozent genügen.

Ausserdem finden Frauen Karriere in der Regel nicht so wichtig.

Ich beobachte, dass Frauen nicht bewusst aus einem Rennen um eine Stelle ausgeschlossen werden. Es kommt den Entscheidungsträgern einfach nicht in den Sinn, eine weibliche Kollegin in Betracht zu ziehen. Daher ist es für Frauen wichtig, sich sichtbar zu machen und Männern auf Augenhöhe zu begegnen. Ich sehe an Wirtschaftsforen und Grossanlässen auffallend wenig weibliche Manager. Und wenn sie da sind, verhalten sie sich oft introvertiert, lassen den anschliessenden Networking-Apéro aus. Dabei ist Networking Noch nie wurden so viele Frauen in Führungspositionen befördert wie in den letzten Monaten.

in der realen Welt wie auf elektronischen Plattformen heute ein Muss, und Frauen sollten sich entsprechende Kompetenzen aufbauen.

Selbstbewusst auftreten InnoPark-Jobcoach Roland Niklaus beobachtet, dass sich viele Frauen als einzige in reinen Männergremien unwohl fühlen.

«Sie können sich erst in gemischten Gremien richtig entfalten. Ich denke, viele Menschen schätzen wie ich die ausgleichende und sachliche Art, mit der Frauen das Zepter in die Hand nehmen, wenn sie sich wohlfühlen. Während Männer eher ihr Durchsetzungsvermögen geltend machen, bringen Frauen ihre Fachkompetenz ins Spiel.» Positiv an Frauen sei auch, dass sie eher bereit seien, sich Hilfe zu holen, sprich: sich zum Beispiel coachen zu lassen. Niklaus rät Frauen, selbstbewusster aufzutreten und sich mehr ins Rampenlicht zu stellen: «Wohlfühlen ist meines Erachtens auch ein wichtiges Stichwort für Frauen: Ist die Unternehmensform von einer fast militärischen Hierarchie geprägt, wird die Organisation nur wenige Frauen anziehen. Ich sehe dies am Beispiel von InnoPark: Die Frauenquote ist ausgeglichen. Auf allen Managementstufen sind Frauen zu rund 50 Prozent vertreten. Im Verwaltungsrat sitzen sogar zwei Frauen und nur ein Mann.» Neben der sinnstiftenden Tätigkeit und flachen Hierarchien trägt ausserdem

sicher zum hohen Frauenanteil bei, dass Teilzeit möglich ist.

Führen durch gutes Beispiel Wie aber sind Frauen als Führungspersonen? Führen sie besser als Männer oder sind sie viel schlimmer? Matthias Westhäusser, InnoPark-Führungscoach, erlebt sie wie folgt: «Sie wollen tendenziell alles richtig machen. Frauen sind intuitiver, eher bereit zu lernen und fähig, ihren Führungsstil anzupassen. Manche, die sich in Männer-ChefWelten bewegt haben, haben gelernt, welche Fehler sie sicher nicht machen wollen.

Mussten sie sich dagegen behaupten und reagieren, führen sie oft wie Männer.» Sein Rat an Frauen: «Vertraue dir. Führe durch gutes Beispiel. Und kommuniziere.»

Lioudmila Thalmann ist Geschäftsführerin der InnoPark Schweiz AG. Das Unternehmen ist ein Kompetenzzentrum im Bereich der beruflichen Karriere. www.innopark.ch

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kolumne

Grenzen entstehen im Kopf von Martin Buerki

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tructure follows function: Dieses Gestaltungsprinzip besagt, dass sich Strukturen der Funktion unterordnen, um Beweglichkeit sicherzustellen. Trotzdem bewerten Mitarbeitende Strukturen oft als hemmend, einschränkend oder bevormundend. Doch was steht einer freien Zusammenarbeit wirklich im Weg? Organigramme sind Momentaufnahmen: kaum definiert, bereits Makulatur. Sie schaffen zwar Ordnung und Übersicht, beeinflussen gleichzeitig jedoch auch Denk- und Verhaltensmuster. Das hat negative Konsequenzen: Silodenken, Informationskontrolle und Gefolgschaft.

Zu oft interpretieren gerade Führende ein Organigramm als Legitimation, um Macht und Kontrolle auszuüben. Damit verhindern sie freie Kooperation, Kreativität und Innovation. Kurz: Sie vernichten Potenziale. Und damit treiben sie Mitarbeitende die Wände hoch. Diese haben das Gefühl, nicht vorwärtszukommen und mehr Aufwand für Politik als für das Projekt zu betreiben. Für Unternehmen stellt sich also weniger die Frage, wie sie sich am besten organisieren. Viel wichtiger ist zu entscheiden, auf welche Personen sie bauen wollen und was sie von ihnen bezüglich Integration, Kooperation und Dynamik erwarten – und wie das Unternehmen dafür sorgt, dass sie diese Erwartungen erfüllen können.1) Leider positionieren Führende Strukturen als feste und unverrückbare Tatsache. Das ist zwar verständlich, weil dadurch vermeintliche Sicherheit in Bezug auf die eigene zukünftige Bedeutung entsteht. Doch in Wirklichkeit misst sich diese heute vielmehr daran, ob Führende optimale Rahmenbedingungen für den Erfolg anderer gestalten können. Deswegen sollte die eigene Organisation immer nur als Entwicklungszustand verstanden werden, der unkompliziert und bedürfnisgerecht verändert werden darf.

Denn sonst verkehrt sich das eingangs erwähnte Gestaltungsprinzip in sein Gegenteil, und Funktionen ordnen sich der Struktur unter. Unternehmen sollten sich also gut überlegen, wie sie

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firmenintern und -extern mit Organigrammen umgehen: Beweglichkeit und Kooperation lassen sich mit konkreten Erwartungen viel einfacher erzeugen als mit Kästchen und Linien.

Ein wirksames Mittel gegen Machtstrukturen ist eine partnerschaftliche Kommunikation: Ein Austausch auf Augenhöhe. Die beiden wesentlichsten Voraussetzungen dafür sind Vertrauen und Anstand. Vertrauen der Mitarbeitenden gegenüber Führenden, dass sie neue oder andere Anforderungen der Kooperation sanktionsfrei aufzeigen oder skizzieren dürfen. Und Anstand aller Beteiligten, solche Gespräche stets respektvoll und anerkennend zu führen.

Es sollte einer Lernenden möglich sein, die Verkaufsleitende auf einen ineffizienten Prozess hinzuweisen, ohne diese zu beleidigen. Und es sollte umgekehrt der Verkaufsleitenden möglich sein, diesen Hinweis der Lernenden offen entgegenzunehmen und zu verdanken.

Unternehmen benötigen mehr denn je ein gemeinsames Verständnis darüber, was Führung für sie bedeutet und welche Erwartungen sie erfüllen soll. So können Führende eine hohe Dynamik und Flexibilität erzeugen – ganz unabhängig davon, wie einfach oder kompliziert eine (momentane) Organisation auch ist.

Anmerkung 1) Siehe Artikel auf martinbuerki.com: «Führung und Karriere – eine toxische Verbindung»

Dr. Martin Buerki ist Autor des Buchs «Führen mit der T.I.G.E.R.-Methode©», Speaker und Leadership Partner. www.martinbuerki.com

Menschen in Unternehmen

«Die Zukunft klopft an...!»

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Donnerstag, 21. November 2019 The Dolder Grand, Zürich www.swissleader.ch

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Medienpartner

Strategiepartner Die Liste sämtlicher Partner finden Sie unter www.swissleader.ch/partner Ausgabe 3/2019 // Seite 37

Menschen in Unternehmen

Agil führen heisst, dass ein Umdenken stattfinden muss – auch auf der Führungsebene.

Für die Praxis Agiles Arbeiten erfordert agile Führung Interview mit Katja von Bergen und Beat Schori von Lukas Leist

Der Begriff Agilität wird in der Managementdiskussion inflationär gebraucht – auch weil vielen unklar ist, was er bedeutet: für die Unternehmen und ihre Mitarbeiter sowie deren Führungskräfte.

Davon sind Katja von Bergen und Beat Schori von der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner überzeugt.

F

rau von Bergen und Herr Schori, die agilen Verfahren wurden ursprünglich entwickelt, um bei der Softwareentwicklung Ziele schneller und effektiver zu erreichen. Inzwischen wird der Begriff Agilität für alles Mögliche verwendet. Warum wurde er so verwässert?

Katja von Bergen: Unter anderem, weil er oft falsch verstanden und verwendet wird.

Inwiefern wird er falsch verwendet?

Solche agilen Frameworks wie Scrum wurden nicht nur entwickelt, um Ziele schneller zu erreichen. Sie stellen auch den Versuch dar, in Projekten zu realistischeren Einschätzungen zu gelangen, was bis wann erreichbar ist – unter anderem durch mehr Transparenz, ein besseres Teamwork und eine stärkere Reflexion der Leistung und Zusammenarbeit.

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Beat Schori: Letztlich geht es darum, durch eine stärkere Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse die Performance zu erhöhen. Schon in den 50ern zeigten Studien, was Hochleistungsteams ausmacht.

Dieses Wissen wurde aber leider kaum angewendet.

Warum wird es kaum angewendet?

Unter anderem, weil es – bildhaft gesprochen – nicht genügt, einer Person oder Organisation zu sagen, dass sie Grippe hat: Das Wissen allein macht sie nicht gesund.

Es bedarf Lösungen bzw. einer Therapie.

Die agilen Prinzipien und Praktiken sind hier ein guter Anfang.

Katja von Bergen: Doch leider denken manche Unternehmen, die agilen Frameworks seien ein Allheilmittel. Deshalb stülpen sie diese über alle Prozesse, auch wenn dies keinen Sinn macht. Dies erzeugt oft Vorbehalte gegen eine agile Arbeitsweise.

«Agile Frameworks sind kein Allheilmittel» Was bedeutet es genau, Projekte agil anzugehen?

Beat Schori: Agil sein beginnt bei der Haltung und dem Mindset – also der Einstellung und den Werten. Um agil zu sein, bedarf es einer geistigen Beweglichkeit, denn die Zukunft ist nie Gegenwart. Deshalb fliessen in jedes strategische Projekt auch viele Annahmen ein, die es im Projektverlauf regelmässig zu überprüfen gilt.

Katja von Bergen: Nach unserer Einschätzung macht das Mindset beispielsweise

Menschen in Unternehmen

bei Projekten zur nachhaltigen Steigerung der Agilität von Unternehmen 80 Prozent des Erfolgs aus; nur 20 Prozent entfallen auf die Prozesse, Methoden und Tools.

Man darf sie jedoch nicht vernachlässigen.

Warum dürfen Methoden und Tools nicht vernachlässigt werden?

Beat Schori: Unter anderem damit die Führungskräfte und Mitarbeiter die nötigen Rahmenbedingungen und Werkzeuge zum agilen Arbeiten haben. Um hiermit arbeiten zu können, müssen sie jedoch auch neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln.

Das Rüstzeug hierfür kann man sich in Seminaren aneignen. Doch dann gilt es loszulaufen, im Prozess zu lernen und die «Learnings» umzusetzen. Auch das erfordert einen adäquaten Rahmen – in dem unter anderem das regelmässige Reflektieren des eigenen Vorgehens und Tuns, um daraus zu lernen, selbstverständlich ist.

Katja von Bergen: Und hier sind dann auch die Führungskräfte stark gefragt, denn in einem agilen Umfeld ist Führung mehr denn je gefragt, sie muss sich jedoch verändern.

Inzwischen winken viele Unternehmen ab, wenn man sie auf das Thema Agilität anspricht. Sie sagen «Die Methoden taugen nicht für die Praxis». Was lief damit falsch?

In der Regel waren ihre Erwartungen überzogen. Die Vorstellung, dass agile Frameworks alle Probleme lösen, ist naiv. Häufig bestehen in der Unternehmensspitze auch Vorbehalte gegen das agile Arbeiten, wenn diese realisiert: Es genügt hierfür nicht, neue Methoden einzuführen, vielmehr müssen alle top-down umdenken – also auch wir.

Beat Schori: Die agile Transformation ist im Grunde nur ein Veränderungsanlass wie viele andere, allerdings derjenige mit der signifikantesten Wirkung auf Menschen.

Inwiefern ist diese Wirkung die signifikanteste?

Von den Führungskräften erfordert die agile Transformation, dass sie sich und ihre Rolle neu definieren – unter anderem, weil ein Anweisen top-down und enges Steuern und Kontrollieren durch sie nicht mehr erfolgt. Deshalb fürchten viele Führungskräfte zu Unrecht, an Bedeutung zu verlieren – primär, weil sie weder richtig darüber informiert wurden, was die agile Transformation beinhaltet, noch dazu befähigt wurden, in einem agilen Umfeld zu arbeiten.

Und was bedeutet die agile Transition für die Mitarbeiter?

Katja von Bergen: Sie sollen plötzlich mitdenken und Verantwortung für sich und das Ergebnis übernehmen. Das sind viele nicht gewohnt – unter anderem, weil bisher die gesamte Organisation auf die Führungskräfte ausgerichtet war. Was diese vorgaben, wurde gemacht. Ein agiles Arbeiten erfordert diesbezüglich einen Paradigmenwechsel und eine Einstellungs- und Verhaltensänderung auf allen Hierarchieebenen.

Sie schulen agile Methoden. Welcher Punkt ist besonders trainingsintensiv?

Beat Schori: Die Beteiligten zur Einsicht zu führen, dass der Wandel bei ihnen selbst beginnt. Dieser Prozess des Bewusstwerdens erfordert Zeit. Und wenn er erfolgt ist, bedarf es Lern- und Übungsfelder, um die

neu gewonnene Einstellung und Haltung zu festigen, damit daraus ein dauerhaftes Verhalten wird.

Katja von Bergen: Deshalb legen wir zum Beispiel in unserer Ausbildung zum Agile Coach und Transformation Consultant auch einen grossen Wert darauf, die eigene Persönlichkeit bezüglich der agilen Arbeits-

«Die Bedeutung der Persönlichkeit steigt» weisen und Prinzipien zu reflektieren.

Beat Schori: Und keinesfalls sollte man die kulturverändernde Wirkung einer agilen Arbeitsweise unterschätzen. Wir registrieren in Unternehmen, die agile Teams einführten, immer wieder, dass deren Involvement und Engagement rasch auf benachbarte Bereiche abfärben. Ihr Mindset und ihre Arbeitsweise breiteten sich wie ein Virus aus: einmal in Gang gekommen, lässt sich dessen Verbreitung kaum mehr aufhalten, mit einem erwünschten Effekt: Die Teams bekommen wieder Spass an der Arbeit – und transformieren zu «Highperformance Teams».

Katja von Bergen ist Senior Consultant, Lead Coach und Partner bei Dr. Kraus & Partner, Bruchsal

Beat Schori ist Country Executive und Partner Schweiz bei Dr. Kraus & Partner Führungskräfte müssen ihre Rolle neu definieren.

www.kraus-und-partner.de

Ausgabe 3/2019 // Seite 39

Menschen in Unternehmen

Wandlungsprozesse einleiten Fachkräftemangel zwingt zum Umdenken von Stefan Dudas

Viele Branchen klagen darüber, dass es immer schwieriger wird, gute Mitarbeiter zu finden und diese langfristig im Unternehmen zu halten. Der «War of Talents» ist schon lange ausgerufen. Und auch in dieser Auseinandersetzung geht es um Menschen.

Hipster mit E-Bike – ist das die richtige Persönlichkeit für den Arbeitsplatz?

E

in Mann und eine Frau treffen sich in einem romantischen Restaurant.

Beide sind etwas nervös, denn es ist ihr erstes Treffen. Sie haben sich übers Internet kennengelernt. Ihre gemeinsamen 96 Matching-Points von 100 möglichen Punkten sind vielversprechend. Die Frau hat in den letzten drei Wochen über 100 Anfragen erhalten. Sie hat die Bewerber analysiert, und die Erfolg versprechendsten drei Kandidaten trifft sie persönlich. «Wo siehst du dich in zehn Jahren?» ist seine Eröffnungsfrage. Sie kontert, in-

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dem sie ihn nach seinen Schwächen fragt.

Knapp eine Stunde und zwei Tassen Kaffee später ist der zweite und dritte Eindruck gemacht. Der Mann erhält noch die aufwändig erstellte Imagebroschüre der Frau mit auf den Weg. Sie melde sich bei ihm.

Unternehmen und Beziehungs-Recruiting Wenn ich als Mensch einen anderen Menschen von mir überzeugen möchte – also im Beziehungs-Recruiting –, braucht es von meiner Seite Authentizität und Offenheit.

Ich vermittle sehr schnell, was für mich persönlich wichtig ist, was ich mag und was für mich nicht geht. Man würde dem möglichen Partner nach dem ersten Date niemals eine persönliche Imagebroschüre mitgeben. Warum? Weil der Text darin eh nur Wunschdenken und optimierteste Selbstdarstellung wäre. Sich auf Augenhöhe zu begegnen, ist hier keine leere Worthülse, sondern Bedingung. Bin ich zu all dem nicht bereit, gibt es maximal einen One-Night-Stand. Auf das Unternehmen übertragen kosten diese One-Night-Stands

Menschen in Unternehmen

immer ziemlich viel Geld. Findet man nach wenigen Wochen oder Monaten gegenseitig heraus, wo man im Bewerbungsgespräch etwas beschönigt oder dass man gar geschummelt hat, hilft es auch nichts, wenn der Kaffee im Unternehmen kostenlos ist und ich noch einen Pingpong-Tisch oder in der Schweiz einen Töggelikasten zur Verfügung habe …

Entwicklung hinterfragen Effizient muss er sein – der RecruitingProzess. Schliesslich ist es ein enormer Zeitfresser, wenn man 50 oder mehr Bewerbungen sichten muss. Glücklicherweise gibt es heute Computersysteme, welche die Vorauswahl selbstständig erledigen. Erhält der Bewerber eine Absage, heisst die Begründung heute bereits oft: «Die Algorithmen unseres Computersystems haben sich leider gegen Sie entschieden. Das tut uns leid.» Das Ziel dieser Systeme ist es – laut Website eines Herstellers –, «die Qualität der neuen Mitarbeiter/innen zu sichern».

Es gibt schon heute einige Unternehmen, bei denen die Bewerberinnen und Bewerber keinen Termin mehr für ein Bewerbungsgespräch erhalten, sondern nur noch einen Link. Dieser ist die Einladung für ein virtuelles Bewerbungsgespräch. Im Prozess werden automatisiert Fragen gestellt, und je nach Einstellung hat man ein bis zwei Minuten Zeit zu antworten. Alles wird per Audio und Video aufgenommen. Man spricht also zu seinem Computer. Ist das Interview abgeschlossen, erhält die HRAbteilung die Aufzeichnung und kann

diese dann effizient auswerten.

«Der Mitarbeiter ist im Mittelpunkt. Mit ihm möchten wir gemeinsam wachsen und Erfolge erzielen.» So oder so ähnlich steht es in Tausenden Leitbildern, die in den Unternehmen hängen. Bemerken Sie den Irrsinn? Wir sprechen davon, dass man «auf Augenhöhe» kommuniziere und Werte wichtig seien. Und auf der anderen Seite lassen wir Big-Data entscheiden, wer als potenzieller Mitarbeiter infrage kommt.

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Gründe für das Unternehmen Die Standardfrage «Warum sollten wir gerade Sie einstellen?» wird in Bewerbungsgesprächen immer noch gerne gestellt.

Immer mehr wird die gleiche Frage inzwischen aber vom Bewerber gestellt: «Warum sollte ich meine wertvolle Lebenszeit gerade in Ihrem Unternehmen verbringen?»

Jetzt mal ehrlich: Fällt Ihnen als HR-Verantwortlicher, Führungskraft oder Unternehmer die richtig «coole» und sinnvolle Antwort jenseits der abgedroschenen Floskeln – tolles Team, anspruchsvolle Arbeit, gute Bezahlung, kostenloser Kaffee, eigenes Fitnesscenter, Schlafnischen und natürlich Möglichkeit für Homeoffice – ein?

Der Arbeitgebermarkt hat sich schon lange zu einem Bewerbermarkt entwickelt. Die junge Generation fragt vermehrt nach dem Sinn der Arbeit und dem Sinn des Unternehmens. Ändern wir in den Unternehmen die Denkhaltung nicht, wird die Bewerberin oder der Bewerber dieses «alte Mindset» bereits am Empfang des Unternehmens spüren und die eigene Wahl entsprechend treffen. 

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Es gilt, sich von Wunschdenken zu verabschieden.

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Menschen in Unternehmen

Ideen jenseits der ISO-Prozesse …

Entsprechend gross ist die Ratlosigkeit in vielen Unternehmen. «Wir haben kostenlosen Kaffee, ein extrem vergünstigtes und hochwertigstes Essen in unserer Kantine und ein eigenes Fitnesscenter nur für die Angestellten, sogar mit einem eigenen Fitnesstrainer. Und wissen Sie was? Jetzt beschweren sich die Mitarbeiter über die Qualitäten des Fitnesstrainers. Der letzte sei viel besser gewesen», so die Aussage eines CEO. In kleinen Unternehmen sehen die Beispiele anders aus. Die Situationen und Reaktionen sind aber ähnlich. Der CEO kam mit der Frage auf mich zu, wie man Mitarbeiter auf «seine Seite» bringen kann. Meine Antwort: nicht mit Goodies!

Klar, gehören eine gute und faire Bezahlung sowie weitere atmosphärische Annehmlichkeiten heute dazu. Aber dies ist längst nicht mehr der einzige Grund, um bei einem Unternehmen zu arbeiten. Als

ich diesen CEO nach dem Grund gefragt habe, warum er jeden Tag in das Unternehmen komme, konnte er mir dies nicht in wenigen Sätzen erklären. Und genau das ist der Punkt. Man kann das gewünschte und geforderte «Mitarbeiter auf seine Seite bringen» schlecht in starre Prozesse packen, weil die Lösung so individuell ist wie jedes Unternehmen.

Positionierung aushalten Der Bewerber möchte sehr schnell verstehen können, wie das Unternehmen tickt.

Er möchte erkennen, dass hier Menschen anpacken, die ihren Job mögen und die vielleicht sogar einen Sinn darin sehen, genau hier und in dieser Position zu arbeiten. Um dies alles einem Bewerber kommunizieren zu können, muss das Unternehmen erst einmal Antworten auf diese Fragen kennen. Es wird nichts helfen, eine coole Agentur zu beauftragen und einen kreativen Wurf zu bestellen. Den teuren

Text könnte man dann gleich neben das nicht gelebte Leitbild hängen.

Ein Unternehmen braucht «Persönlichkeit».

Und diese Persönlichkeit entwickelt sich ständig weiter. Sie lebt die Werte, die für sie wichtig sind. Sie wird Standpunkte einnehmen, sich zu wichtigen Themen darstellen und offene Fragen beantworten. Nicht mit möglichst weichgespülten und schwammigen Worten, sondern mit einer klaren, unmissverständlichen Positionierung. Damit wird man in einigen Situationen anecken, allerdings auch greif- und begreifbarer.

Wenn die Mission eines Unternehmens für jeden Menschen, der darin arbeitet, greifbar und erlebbar ist, muss man sich selten noch den Kopf zerbrechen über das Thema Motivation. Wenn, ja, wenn man das alles wirklich ernst meint. Dient die Wandlung nur als PR-Massnahme, wird sie heute schnell enttarnt, und entsprechendes Feedback kann man dann auf Bewertungsportalen wie Kununu.com oder in Social Media deutlich lesen.

Herausforderungen und Sackgassen Jedes Unternehmen sollte sich heute bewusst sein, dass es nicht nur darum geht, die richtigen Menschen anzuziehen, sondern auch die wichtigen Mitarbeiter halten zu können. Dies bedingt echte, gelebte Wertschätzung, viel ernst gemeinte Kommunikation, Empathie und Energie. Klingt vielleicht langweilig und wenig Businesslike, spielt aber keine Rolle. Denn die Anzeichen, was in Zukunft wichtig ist, sind ziemlich klar: der Sinn im Tun. Getunte Imagebroschüren und überdrehtes Business-Getue spielen da keine Rolle mehr.

Definitiv nicht.

Stefan Dudas ist Business-Experte für Sinngebung.

Der Keynote-Speaker, Coach und Autor «VOLL SINN – Nur was Sinn macht, kann uns erfüllen» legt humorvoll und tiefsinnig das Fundament für neue Denkansätze.

Sinn im Tun heisst die zentrale Weggabelung an heutigen Arbeitsplätzen.

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Menschen in Unternehmen

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Einer der Nachteile von Deep Learning: Identitätsdiebstahl durch Gesichts- oder Stimmerkennung.

Vertrauen oder Angst vor Fakes Chancen und Risiken von Deep Learning von Urs-Martin Künzi und Beat Tödtli

Deep Learning ist innovativ und progressiv. Doch es gibt nicht nur Vorteile, es birgt auch ernst zu nehmende Gefahren. Automatische Übersetzungen und effiziente Unterstützung stehen Deep Fake und Vertrauenskrise gegenüber. Helfen können Krypto-Signaturen und eine Sensibilisierung aller Begleiter.

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eep Learning erzielt seit rund sieben Jahren rasche und erstaunliche Fortschritte. Die Technologie hat gezeigt, dass viele bisher nur von Menschen erkannte und erzeugte Datenstrukturen nun auch künstlich erzeugt und erkannt werden können. Das betrifft insbesondere auch die gesprochene Sprache: Sie kann mit Deep Learning nicht nur erkannt und analysiert, sondern auch mit der Stimme einer existierenden Person erzeugt werden. Ähnliche, parallele Fortschritte gibt es auch im Video-Bereich.

Diese Technologien ermöglichen zweifellos Anwendungen mit grossem Potenzial: Zum einen gibt es die Möglichkeit der automati-

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sierten Simultanübersetzungen und der Sprachgenerierung aus Text. Mit diesen erschliessen sich unzählige Möglichkeiten realistischer Intonation. Eine weitere Idee sind Unterstützungssysteme für Menschen mit Behinderungen. Beispielsweise kann hiermit die Aussprache einer Person, deren Kehlkopf entfernt wurde, wieder verständlich gemacht werden.

Stimme klonen Dank Technologien wie Lippensynchronisation ist es möglich, in einem Video die Lippenbewegungen einer Person an eine beliebige Audiosequenz mit gesprochener Sprache anzupassen, und mit der Stimmenidentifikation kann die Stimme selbst

wie ein persönlicher Fingerabdruck genutzt werden, um beispielsweise in einer Telefonbesprechung den Gesprächspartner zu identifizieren.

Für die beiden ersten Punkte ist die Speech-to-Speech-Voice-Cloning-Technologie zentral. Hier wird die Stimme einer Person erfasst, und mit dieser Stimme wird neuer Text gesprochen. Die für ein Voice-Cloning benötigten Stimmproben werden laufend kürzer und die Qualität der Imitationen besser.

Diese Technologien bieten aber leider auch Raum für neuartige Missbrauchsszenarien, die im Folgenden angesprochen werden.

Menschen in Unternehmen

Rufschädigung als Folge Das Missbrauchspotenzial rührt letztlich immer daher, dass Bildern oder der menschlichen Stimme von unbedarften Personen gerne eine gewisse Fälschungssicherheit unterstellt wird, welche durch die Deep-Learning-Technologie nicht mehr gegeben ist.

Konkret ergeben sich nun beispielsweise folgende Missbrauchsszenarien: Da wäre zunächst einmal das Problem der Rufschädigung: das heisst, dass Menschen in gefälschten und / oder kompromittierenden Situationen dargestellt werden. Man spricht hier auch von der Deep-Fake-Technologie. Ausserdem sind Politiker dem Risiko ausgesetzt, ihre Glaubwürdigkeit zu verlieren, und Privatpersonen sind durch Mobbing-Attacken gefährdet. Ein weiterer Punkt ist die Manipulation: Betrüger können einer Aussage ungebührlich viel Gewicht verleihen, indem sie sie durch eine einflussreiche Person äussern lassen. Die Fake-News-Proble-

matik wird dadurch verschärft. Und mit dem Voice-Cloning kann die Identität einer Vertrauensperson vorgegaukelt werden.

Dadurch entsteht die Gefahr, unbedarfte Personen um ihr Vermögen zu betrügen, indem man sie eine Finanztransaktion an den Betrüger autorisieren lässt. Die Kombination solcher Bild-, Ton- und ChatbotTechniken wird die Problematik in Zukunft vermutlich nur noch verschärfen.

Es droht Vertrauensverlust Die erwähnten Betrugsszenarien können zu einem Vertrauensverlust in gewisse Kommunikationskanäle führen, wogegen verschiedene Massnahmen getroffen werden können. Sensibilisierungskampagnen können vorschnelles und naives Vertrauen verhindern. Aber sie werden den Vertrauensverlust in Bild- und Tondokumente nur beschleunigen, wenn keine technischen Lösungen erarbeitet werden. Bewährte Online-Kontaktmodelle müssen um eine rigorose kryptografische Identitätsverifikation ergänzt werden. Politiker werden ihre

per Video festgehaltenen Reden in Zukunft wohl kryptografisch signieren müssen, bevor deren Inhalt geglaubt werden darf.

Bereits jetzt werden solche Bedrohungsszenarien mit der Deep-Learning-Technologie auch bekämpft – ein Katz-und-MausSpiel mag die Folge sein. Neuronale Netze können nicht nur dazu eingesetzt werden, Bilder zu fälschen (Deep Fake), sondern auch dazu, diese Fälschungen als solche zu erkennen und User zu warnen. Der Forschungsbereich des Adversarial Training hat allerdings auch aufgezeigt, dass derzeit für Betrüger noch viel Spielraum besteht, durch gezielte, kaum wahrnehmbare Veränderungen des gefälschten Bildes die Enttarnung zu erschweren.

Insgesamt ergibt sich eine Sicherheitslage, welche von den neuesten Forschungsresultaten im Bereich Deep Learning deutlich mitgeprägt wird. Der Graben zwischen echten und generierten Daten (wie Videos, Telefonaten etc.) wird in Zukunft weitgehend geschlossen sein. In gewissen Bereichen kann Sicherheit durch kryptografischen Zusatzaufwand gewährleistet werden. Wo dies nicht der Fall ist, wird der Sensibilisierungsgrad der Allgemeinheit entscheidend sein, damit die Vorteile von Deep Learning deren Risiken überwiegen.

Dr. Beat Tödtli ist Physiker und Dozent an der Fernfachhochschule Schweiz und an der Fachhochschule St. Gallen.

Dr. Urs-Martin Künzi ist Mathematiker und forscht an der Fernfachhochschule Schweiz am Laboratory for Web Science und ist Dozent.

Künstliche Intelligenzen lernen dank Deep Learning immer mehr dazu – zur Freud und zum Leid einiger.

www.ffhs.ch

Ausgabe 3/2019 // Seite 45

Menschen in Unternehmen

Es macht Sinn Workshoppen – aber richtig von Nicole Knuchel

Warum löst eine Einladung zu einem Workshop bei vielen Unbehagen aus? Schliesslich steigern Workshops durch den Einbezug vieler das Engagement für eine Sache.

Aber: Falsche Methoden und Alibi-Übungen können dem Vorhaben und dem Engagement der Mitarbeitenden schaden. Nur gut geleitete Workshops und die richtige Methode führen zu breit akzeptierten Lösungen, die dann auch umgesetzt werden.

Durch intensive Vorbereitung zum erfolgreichen Workshop.

W

ir alle kennen es: Der Kalender ist prall gefüllt, wir hetzen von Meeting zu Meeting und nun sollen wir bei einem Workshop auf Abruf kreativ sein. Workshops sind vielen ein Gräuel. Zeitverschwendung. Alibi-Übungen.

Lustiges Zettel-Kleben, ohne weiterführende Massnahmen. Dafür haben wir nun wirklich keine Zeit! Dabei stellen Workshops ein hervorragendes Format dar, um Konsenslösungen mit breiter Akzeptanz zu erarbeiten oder ein Thema von möglichst vielen Seiten zu beleuchten. Ganz abgesehen davon,

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dass Menschen miteinander in Kontakt kommen, sich austauschen und sich besser kennenlernen. Leider bleibt am Ende schlecht organisierter Workshops vor allem eines hängen: der grosse Frust aller Teilnehmenden. Der Organisator ist unbefriedigt vom Resultat, die Teilnehmenden haben das Gefühl, ihre Zeit vergeudet zu haben, und die aufgewendeten Kosten stehen in keinem Verhältnis zum Resultat. Wie also schafft man es, einen gut organisierten Workshop durchzuführen, der die Teilnehmenden zu kreativem Denken und einer pro-

aktiven Haltung bewegt und dessen Ergebnisse weiterverwendet werden können?

Die Frage nach dem Sinn Am Anfang steht die Gretchenfrage: Ist ein Workshop überhaupt das richtige Format?

Prinzipiell lässt sie sich mit einem Stichwort beantworten: Schwarmwissen. Wann immer die Beteiligung mehrerer Personen, vorzugsweise mit unterschiedlichen Hintergründen und Denkpräferenzen, einen Vorteil darstellt, ist ein Workshop sinnvoll. Darunter fallen beispielsweise Projekt-Kick-offs oder die

Menschen in Unternehmen

Es gilt, ein Klima für kreatives Arbeiten zu schaffen.

Bearbeitung konkreter Fragestellungen.

Nicht geeignet sind Workshops, wenn eher präsentiert als erarbeitet werden soll, eine Power-Point-Präsentation ist bei einem Workshop fehl am Platz. Zudem eignen sich Workshops nicht, um Vergangenes zu besprechen, und es sollte abgeklärt werden, ob die Beteiligung aller Anwesenden wirklich gewünscht ist. Sonst verkommt das Ganze zu einer Alibi-Übung. Im Zentrum steht die Frage: Liesse sich die Fragestellung nicht auch durch eine Besprechung erörtern?

Bei einem bilateralen Gespräch kann sich niemand verstecken – bei einem Workshop schon. Zu guter Letzt: Auch StatusSpielchen führen ganz schnell dazu, dass aus dem kollaborativen Workshop eine One-Man-Show wird oder sich eher ruhigere Teilnehmende gar nicht erst zu Wort melden.

Engagement durch Information Wenn abgeklärt ist, dass es den Workshop wirklich braucht und er in der Situation einen Nutzen bringen kann, geht es an die Organisation und Information der Beteiligten.

Nur, wenn alle im Vorfeld über das Ziel des Workshops, dessen Ablauf und die weitere Verwertung seiner Resultate informiert werden, kann mit einem hohen Engagement gerechnet werden. Niemand bringt sich gerne für eine Sache ein, deren Hintergrund

er nicht versteht. Das Ziel des Workshops und die Rollen der Teilnehmenden müssen klar kommuniziert werden. Besteht die Aufgabe der Beteiligten darin, nur Ideen zu generieren oder sollen sie anschliessend in Arbeitsgruppen an den Resultaten des Workshops weiterarbeiten? Zudem ist es wichtig, sich zu überlegen, wie viel Zeit der Workshop in Anspruch nehmen soll. Ist es wirklich sinnvoll, einen tagesfüllenden Event zu planen, bei dem die Konzentration nach spätestens drei Stunden nachlässt und schnell schlechte Luft herrscht, oder wäre es nicht besser, zwei Workshops anzusetzen, die jeweils nur einen halben Tag dauern?

Ohne Vorarbeit kein Output Die Vorbereitung eines guten Workshops nimmt in der Regel doppelt so lange wie der Workshop selbst in Anspruch. Denn auch wenn gemeinsam etwas erarbeitet werden soll, sind eine gute Struktur und Basis essenziell für einen gelungenen Austausch. Wie soll der Workshop ablaufen?

Welche Frage(n) stehen im Zentrum? Welche Methodik bietet sich an? Müssen einzelne Teilnehmende Vorbereitungsaufgaben erfüllen und zieht der Workshop weitere individuelle Aufträge nach sich? Ohne Vorarbeit führen Workshops ins Leere und sind lediglich eine Leinwand für subjektive Empfindungen. Ob es nun Aussagen von Kunden

sind, Statistiken über die aktuelle Verwendung einer angebotenen Dienstleistung oder die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen – der Veranstalter trägt die Verantwortung für das Legen einer aussagekräftigen Diskussionsgrundlage.

Schwarmintelligenz durch Vielfalt Ein weiterer Stolperstein liegt in der Moderation des Workshops. Möchte der Organisator sein eigenes Know-how in die Diskussion einbringen, sollte er nicht zusätzlich die Rolle des Moderators übernehmen. Denn dem Moderator kommt mehr zu, als nur die Zeit anzusagen und darauf hinzuweisen, dass die Laptops zugeklappt gehören. Er ist dafür zuständig, ein geeignetes Klima für kreative Arbeit zu schaffen. Das bedeutet nicht nur die Wahl eines möglichst neutralen und angenehmen Ortes, sondern auch, dass er die Gruppendynamik beobachten und gegebenenfalls eingreifen muss. Denn vom sogenannten Crowd Knowledge wird nur profitiert, wenn alle zu Wort kommen.

Damit sich unterschiedliche Denk-Präferenzen gegenseitig beflügeln, muss jeder Teilnehmer seine eigenen Denk-Strukturen kennen und andersdenkende Teilnehmer akzeptieren. Es kann durchaus Sinn machen, vertraute Gruppen zu trennen und so für neue Impulse zu sorgen. Erst durch 

Ausgabe 3/2019 // Seite 47

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Inspirierende WorkshopMethoden

Geeignete Räumlichkeiten und Materialien sind das A und O

Vielseitigkeit kann ein Team sein volles Innovationspotenzial ausschöpfen. Und durch Teilnahme: Teilnehmer sollten regelmässig aktiviert werden, sei dies durch Check-in-/Warm-up-Fragen zu Beginn oder durch kleine Auflockerungsübungen für zwischendurch.

Aufstehen und visualisieren Das oberste Gebot bei einem Workshop heisst: Weg mit den Stühlen. Wenn alle Teilnehmenden stehen, bekommt die Ideenfindung mehr Dynamik. Anstatt lange um den heissen Brei zu reden und am Ende doch nichts zu präsentieren, empfiehlt es sich, Gedanken möglichst schnell aufzuschreiben. Sei es mithilfe von Post-its, Flipcharts oder Whiteboards – Visualisieren hilft. Ideen sollten möglichst schnell konkret fassbar gemacht werden, vielleicht auch in Form eines Prototyps aus Pappe und Papier. Dieser hilft, Ideen zu veranschaulichen und Erfahrungen zu sammeln, weil er konkret ist. Denn etwas Handfestes zu bewerten, fällt leichter als abstrakte Gedanken zu diskutieren. Ausserdem lassen sich die Ergebnisse des Workshops auf diese Art leichter dokumentieren, und die Teilnehmenden finden ihre Gedanken und Ideen in der weiteren Dokumentation eins zu eins wieder.

Findet ein weiterer Workshop statt? Wie wird das Beschlossene umgesetzt? Ganz wichtig: Wer trägt die Verantwortung, den Prozess voranzutreiben? Workshops sind kein Allheilmittel für jedes Problem und führen nicht immer zu Konsenslösungen.

Seriös vorbereitet und einer klar definierten Aufgabenstellung folgend, können sie jedoch innerhalb kürzester Zeit kreative, wohlüberlegte Lösungen hervorbringen.

>> Six Thinking Hats: Gruppendiskussion mit einer oder mehreren Runden, bei der jedem Teilnehmenden eine Grundhaltung zugeordnet wird. In der Diskussion vertritt jeder die ihm zugeordnete Sichtweise. >> World Café: Diskussion in mehreren kleinen Gruppen, deren Resultate zum Beispiel auf einem Whiteboard festgehalten werden. Anschliessend ziehen alle Gruppenmitglieder bis auf eines an andere Tische weiter. Die Resultate werden den bisher Unbeteiligten präsentiert und durch die «Gäste» ergänzt. >> Fishbowl: Ein kleiner Kreis diskutiert eine Fragestellung, ein Stuhl bleibt dabei frei. Er wird von einem grösseren Kreis umschlossen, der lediglich zuhört und sich Notizen macht.

Möchte jemand aus dem äusseren Kreis etwas beitragen, nimmt er Platz auf dem freien Stuhl, bis er diesen wieder freigibt. >> Open Space: Geeignete Methode für sehr viele Teilnehmende. Mehrere Arbeitsgruppen besprechen ein vorgegebenes Thema aus verschiedenen Perspektiven, die dem Plenum anschliessend vom Gruppenleiter präsentiert werden. >> Flüstergruppen: Kleine, möglichst heterogene Gruppen mit maximal drei Teilnehmenden tauschen sich während zehn Minuten über eine Fragestellung aus. Anschliessend findet eine Präsentation der erarbeiteten Standpunkte im Plenum statt.

Strategischer Ausblick Workshop-Resultate sind Gruppenresultate.

Nur, weil am Workshop viele Personen teilgenommen haben, bedeutet das jedoch nicht, dass sie alle für die Lösung des Problems verantwortlich sind. Damit das Erarbeitete nicht versandet, müssen die folgenden Schritte klar definiert und kommuniziert werden: Was passiert mit den Resultaten?

Gibt es Folgeaufträge für die Teilnehmer?

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Nicole Knuchel Nicole Knuchel ist Expertin für Human Centered Design und Transformationsprozesse bei «La Werkstadt – das Haus der Möglichkeiten» in Biel. www.lawerkstadt.ch

W Eu Mi elt ro t pr pa em & ier e

Menschen in Unternehmen

300

Keynotes & Vorträge

BUSINESS INNOVATION WEEK

200

Experten & Aussteller

100

Events und Networking

1. – 3.10.2019

Werkplatz Zürich Oerlikon

Der Zukunftsevent #001 für Innovation, Digitalisierung, Trends & neueste Technologien für Unternehmer & Start-ups

30.9. Forum Zukunft Schw-AI-z 4.10. Retail-Tours The Future of Management, New Work, HR, Cyber Security, AI, Finance, Data, IoT, Blockchain, Marketing & Retail

Ihre Lizenz für Neues Denken Join us!

Team Ich will`s AG

@Future-Conference @Live Experience @Academy Programm

Urs Gredig Patrizia Laeri

Stephan Klapproth

Ralf Schmitt

Mrs. Heasy Zukunftsgestalter Luca

Anders Indset Wirtschaftsphilosoph

Dr. Marianne Janik CEO Microsoft Schweiz

Tagestickets: businessinnovation.ch #BIW19

Key Partner

Dr. Steffi Burkhart Human Capital Evangelist

Gerd Leonhard Futurist & Humanist Veranstalterin

Management GmbH

Ausgabe 3/2019 Träger // Seite 49

Menschen in Unternehmen

Der Mensch reagiert immer noch besser auf Visualisierungen als auf trockene Zahlen und Statistiken.

Big Questions statt Big Data Neue Impulse für die Datenanalyse von Jörg Heimoz

Daten sind wertvoll, keine Frage. Allerdings entfalten sie nur dann ihr wahres Potenzial, wenn sie auch verarbeitet und ausgewertet werden können. Dazu braucht es nicht nur integrierte BI-Plattformen, sondern auch ein businessorientiertes Denken. Big Questions statt Big Data heisst die Devise.

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In den Unternehmen existieren die unterschiedlichsten digitalen Datenquellen.

Das können ERP-Systeme sein, OnlineShops oder auch externe Datenservices wie zum Beispiel Wetterdienste oder Verkehrsdaten. Spannend wird es, wenn die Informationen aus diesen Quellen kombiniert werden und sich daraus neue Erkenntnisse gewinnen lassen. Damit dies möglich wird, braucht es eine gemeinsame, zentrale Auswertungsplattform für alle umliegenden Systeme. Aufgabe einer solchen integrierten BI-Plattform ist es, aus unterschiedlichen Daten eine einheitliche Analysebasis zu machen und Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Anwendbarkeit im Vordergrund Wir alle kennen diese sündhaft teuren, aber leider auch superkomplizierten Softwareanwendungen, welche nur mühsam zu bedienen sind. Was passiert? Die Tools werden wenig genutzt, dafür entstehen ringsum «Schatten-Applikationen».

Moderne BI-Tools zeichnen sich durch eine hohe Anwenderorientierung – Usability – aus. Nicht nur die Oberfläche kommt den Benutzern entgegen, sondern auch die funktionale Gestaltung.

Das Arbeiten mit Analyse-Werkzeugen und die Erstellung von Reports soll Freude machen und die Entdeckungslust anregen. Das betrifft auch die individuelle Gestaltung von Auswertungen. Flexible, möglichst intuitiv bedienbare DesignEigenschaften sind ein Muss für zeitgemässe Analysewerkzeuge.

W

enn es um Entscheidungen geht, wünschen sich viele Unternehmer eine magische Kristallkugel. Eine Illusion? Keineswegs, es gibt sie in Form moderner Analysetools.

Damit lassen sich zuverlässige, datenbasierte Erkenntnisse gewinnen. Zwar kann man die Zukunft nicht gänzlich voraussagen, aber immerhin das Geschäftsmodell seines Unternehmens zukunftsorientiert gestalten.

Ein Bild sagt bekanntlich mehr als tausend Worte. In Anlehnung könnte man auch sagen: Visualisierte Daten sagen mehr als tausend Zahlen. Wir Menschen funktionieren nach wie vor auf einer sehr visuellen Ebene. Auf einer numerischen Liste mit Hunderten von Datensätzen werden wir Auffälligkeiten kaum erkennen. Liegen diese jedoch in grafischer Form vor, sieht man Ausreisser auf den ersten Blick. Spannend wird das vor allem dann, wenn unterschiedliche Quellen eingespeist werden und diese interaktiv verändert und in Korrelation gebracht werden können. Dadurch gewinnt die Datenanalyse einen spielerischen und effizienten Charakter, welcher durchaus gewollt ist. Anwender sollen Daten kreativ nutzen und relevante Fragen und Simulationen unmittelbar beantworten und auswerten können.

Kreativer Rohstoff nutzen Die Digitalisierung hat mindestens zwei Vorteile: Einerseits erleichtert sie uns die Arbeit in vielen Bereichen. Andererseits fallen dabei Daten an. Sogar sehr viele Daten. Ein Rohstoff, mit dem sich jede Menge anfangen lässt. Wir erfahren zum Beispiel, wer welche Produkte bestellt hat.

Wann der Umsatz in welchen Regionen am grössten und wann am geringsten war.

Und welche Artikel sich gut verkaufen und zu welcher Jahreszeit. Mit zusätzlichen Datenservices wie etwa Wetterdaten, demografische Informationen usw. kann dieser digitale Fundus weiter ergänzt werden, bis daraus ein enormer Informationspool, genannt Data Lake, wird.

So viele Daten, doch was anfangen damit?

Wer sich nicht damit begnügt, Daten nur zu sammeln und zu archivieren, braucht zwei Dinge: Werkzeug und Köpfchen. Damit lässt sich mit dem digitalen Rohstoff ein Mehrwert generieren, welcher sich in bares Geld – oder in davon abgeleitete Ziele – ummünzen lässt. Wer mit einem Analysetool seine Datenflut in geordnete Bahnen leitet, wird schon bald den digitalen AhaEffekt erleben. Dann, wenn aus Bits und Bytes plötzlich Business wird. Das kann das Identifizieren neuer Märkte sein, die Entdeckung von Trends oder das Erkennen von Ursachen und Wirkung. Daraus entstehen innovative Geschäftsideen, werden bestehende Prozesse optimiert oder neue Produkte kreiert. Erfolg ist keine Hexerei, sondern das Resultat gezielter Recherchen und Datenauswertungen.

Veränderung steht an Wer meint, die IT übernimmt künftig das Denken, liegt falsch. Im besten Fall liefert die Digitalisierung Anregungen. Der kreative Umgang mit Erkenntnissen, welche auf digitalen Auswertungen beruhen, wird zur Königsdisziplin der Zukunft. Digitale Kreativität ist die Fähigkeit, die richtigen Datenquellen zu nutzen, um damit Innovation zu gestalten. Neue Technologien wie Natural Language Processing und Künstliche Intelligenz verändern die Anwendung von Business Intelligence. Als Folge davon findet auch im Analyseverhalten ein Paradigmenwechsel statt. Nicht Big Data steht mehr im Vordergrund, sondern Big Questions – das Formulieren zentraler Business-Fragen.

Zentralisierte, stark IT-orientierte Applikationen prägten bis vor wenigen Jahren 

Ausgabe 3/2019 // Seite 51

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noch die BI-Welt. Auswertungen waren nur mittels vordefinierten Datencubes möglich. Mit dem sich rasch verändernden Umfeld eines Unternehmens oder einer Organisation liess sich damit nur schwer Schritt halten. So setzte sich immer stärker die Erkenntnis durch, dass es den zentralen, alles umfassenden und integrierten Single-Point-of-Truth nie geben kann. Seitdem stehen die Zeichen in der BI-Welt auf Veränderung. Neue Plattformen mit innovativen Ansätzen, beispielsweise performantere Datenbanken, Spalten-orientierte Ansätze, Self-Service BI, Visual Analytics, Ad-hoc-Reporting und Technologien wie Natural Language

Outside-of-the-box-Denken ist angesagt.

Seite 52 // kmuRUNDSCHAU

Processing und Künstlicher Intelligenz setzen sich vermehrt durch.

Realität hinkt hinterher In der Praxis haben diese innovativen Möglichkeiten noch längst nicht überall zum notwendigen Paradigmenwechsel geführt. Die Mehrheit der Unternehmen führen BI-Projekte nach wie vor klassisch zentralisiert und IT-getrieben durch. Zusätzlich ist das Geschehen durch Schlagworte wie Big Data, Data Lake, Data Science und Advanced Analytics geprägt. Diese sind meist verbunden mit dem Sammeln von Daten mit einem hohen Aufwand an Ressourcen, Zeit und Geld sowie stets

mit der Hoffnung, irgendwann etwas Sinnvolles mit den Daten anstellen zu können. Dabei wird das Pferd von hinten aufgezäumt, denn zu oft fehlen klare Ziele und Fragen, die die Unternehmen weiterbringen würden.

Viele Unternehmen sammeln Daten aus unterschiedlichen Quellen und bilden daraus einen Extrakt, welcher Auskunft über das Verhalten oder die Entwicklung gewisser Werte gibt. Das können regionale Artikelumsätze sein, die Beliebtheit von Feriendestinationen, saisonales Konsumverhalten und vieles mehr. Ausgehend von retrospektiven Daten werden so Erkennt-

Menschen in Unternehmen

nisse gewonnen, welche wiederum die Basis der künftigen Planung darstellen.

Das ist zwar nicht falsch, doch das Problem dabei ist, dass man nur die bestehende Situation im Blick hat. Neues, Unbekanntes wird ausser Acht gelassen.

Wer Innovationen vorantreiben und sich weiterentwickeln will, muss die herkömmliche Denkweise verändern. Die Datenmenge allein ist dabei nicht entscheidend, sondern die Relevanz für die angestrebten Ziele.

Erwartungen steigen Die neue Denke lautet: zuerst die Fragen, dann die Daten. Hintergrund bilden steigende Kundenerwartungen, dynamische Märkte, globaler Wettbewerb usw. Die Konzentration auf bestehende Geschäfts- und Organisationsmodelle bietet angesichts permanenter Veränderungen langfristig keine Perspektive. Um den Anschluss nicht zu verlieren, braucht es eine laufende Auseinandersetzung mit Business-Anforderungen von heute und morgen. Big Questions, ohne Zweifel. Die Antworten liefern gezielte, businessorientierte Datenauswertungen.

Etwas kreatives Vorstellungsvermögen ist gefragt, um sich an die grossen, spannenden Business-Fragen heranzutasten.

Der einfachste Einstieg liefert das «Wie können wir ..?»-Prinzip. Probieren Sie es aus: Wie können wir … mit unseren Produkten in Nordeuropa Fuss fassen? Wie können wir … die Auslastung unserer Transportmittel steigern? Mit der Zeit werden Sie nicht nur Spass daran haben, neue Business-Fragen zu stellen, sondern das Prinzip eines zukunftsorientierten Denkens verinnerlichen. Und so könnte eine Umsetzung von «Big Questions» in Ihrem Unternehmen aussehen: Motivieren Sie Ihr Team, «out of the box» zu denken. Schaffen Sie anschliessend entsprechende Rahmenbedingungen. Das können Fehlerkultur, Change als Chance und vieles mehr sein. Stellen Sie Ihrem Team einen geschützten Datenbereich zur Verfügung und geben Sie ihm die Gelegenheit zum Ausprobieren. Die Erwartungen und die Investitionen sollten Sie so tief wie möglich halten. Zum Schluss werten Sie die Erfahrungen aus und optimieren Sie die Grundlagen schritt-

23 min kann es dauern, bis man sich nach einer Ablenkung wieder konzentrieren kann.*

weise. Wählen Sie zwei bis drei konkrete Ideen aus und testen Sie diese unter realen Bedingungen.

Ein Tipp zum Schluss: Mit einem Analysetool, welches über Natural Language Processing (NLP) verfügt, wird das Fragen stark vereinfacht. Dadurch sinkt die Hemmschwelle gerade für Anwender, welche in der Datenanalyse ungeübt sind.

Jörg Heimoz ist Regional Director bei Business & Decision, einem internationalen Beratungs- und Systemintegrationsanbieter für Business Analytics, Digital Transformation und Software Engineering. www.businessdecision.ch

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Ausgabe 3/2019 // Seite 53 * Quelle: Artikel Business User, 13.11.2018

kolumne

Sticht er noch, der Schweizer Trumpf? von Guido Schilling

D

ie Schweiz ist die innovativste Volkswirtschaft der Welt.

Im neunten Jahr in Folge führt sie die Rangliste des Global Innovation Index an. Ihre grosse Innovationskraft verdankt sie auch der attraktiven Ausgestaltung ihres Arbeitsmarkts. Hier hat die Schweiz einen bunten Strauss zu bieten, der im optimalen Zusammenspiel seiner Blüten seine volle Pracht entfaltet. Doch wir müssen stets umsichtig sein, einzelne Blüten nicht zu zerdrücken. Vor diesem Hintergrund beunruhigt die aktuelle Entwicklung der Zuwanderung: Sie war im ersten Halbjahr 2019 im Vergleich zur Vorjahresperiode erneut rückläufig. Und trotz anhaltenden Wirtschaftswachstums wanderten selbst 2018 nur 55'000 Personen mehr in die Schweiz ein, als abwanderten. Im Rekordjahr 2008 waren es mit 100'000 noch fast doppelt so viele.

Gleichzeitig sinkt der Anteil der arbeitenden Bevölkerung in der Schweiz wegen der alternden Gesellschaft.

Ohne Migration verzeichnet der Arbeitsmarkt mittlerweile mehr Aus- als Eintritte.

Die Unternehmen sehen sich mit einem Fachkräftemangel konfrontiert, der sich bald stark akzentuieren wird: In den 2020er-Jahren rollt die Pensionierungswelle der geburtenstarken Jahrgänge. Sie allein führt laut Studien der UBS dazu, dass dem Schweizer Arbeitsmarkt bereits in wenigen Jahren Personal im Umfang von bis zu einer halben Million Vollzeitstellen fehlen wird.

Auch der internationale Wettbewerb um Fachkräfte wird intensiver, denn der Trend der demografischen Alterung macht nicht vor Grenzen halt. KMU sind besonders stark betroffen. Sie verfügen meist nicht über die Ressourcen grosser Unternehmen, um etwa bei den Löhnen mithalten zu können. Bei Nischenplayern gestaltet es sich zusätzlich schwierig, im eigenen Marktsegment passende Profile zu finden. Und bei regional verankerten Unternehmen kommt oft der Standortnachteil ausserhalb der Zentren erschwerend hinzu. Laut der KMU-Studie der Credit Suisse hat mehr als die Hälfte der rekrutierenden KMU Mühe, geeignete Kandidaten für offene Stellen zu finden.

Seite 54 // kmuRUNDSCHAU

Besonders ausgeprägt ist der Mangel bei Führungspositionen.

Immer mehr Manager der Babyboom-Generation gehen in Rente. Das erklärt auch, weshalb die Bedeutung ausländischer Manager in den Geschäftsleitungen von Schweizer Unternehmen zunimmt. Das zeigen Daten aus dem schillingreport: 2015 betrug ihr Anteil unter den Geschäftsleitungsmitgliedern 41 Prozent, inzwischen liegt er bereits bei 45 Prozent.

Der steigende Bedarf an ausländischen Führungskräften wird getrieben vom zunehmenden Fachkräftemangel und von der positiven Wirtschaftsentwicklung. Der höhere Anteil ausländischer Topmanager sollte jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch sie nicht mehr so einfach zu rekrutieren sind. Denn mit Weitsicht haben wir einen Grossteil von ihnen in den letzten Jahren bereits auf tieferer Stufe in die Schweiz geholt und sie gezielt intern weiterentwickelt.

Wegen der schrumpfenden Verfügbarkeit von hoch qualifizierten Arbeitskräften droht der Schweizer Firmenstandort laut einer Studie der Unternehmensberater von McKinsey & Company einen grossen Trumpf aus der Hand zu geben. Will sie ihren internationalen Spitzenplatz verteidigen, muss die Schweizer Volkswirtschaft den Zustrom der Besten sichern. Für ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum ist sie, nebst allen Anstrengungen, das inländische Fachkräftepotenzial besser zu nutzen, auf einen barrierefreien Zugang zum europäischen Fachkräftemarkt angewiesen.

Guido Schilling ist Managing Partner der Executive Search Firma guido schilling ag und Herausgeber des schillingreports. www.guidoschilling.ch

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Agil, mobil, flexibel Warum mobiles Arbeiten dem Zeitgeist entspricht von Doris Fink

Mobile Arbeitsplätze und Flexibilität sind im Beruf immer gefragter.

Nur wer sich an diesen Wandel anpasst, kann als Unternehmen langfristig bestehen. Doch auch wenn die Vorteile von Home-Office und Co. überwiegen, gibt es einige Herausforderungen.

Mail zu beantworten oder auch nach Feierabend noch etwas zu erledigen, das einem in den Sinn kommt. Ebenfalls ist HomeOffice natürlich verlockend, um Dinge fürs Private zu erledigen. Generell braucht es viel Disziplin und Selbstorganisation. Wer mobil arbeitet, reist zum Beispiel mit Gepäck. Auch hier wird Organisationstalent verlangt, denn man darf nichts vergessen. Laptop, Ladekabel, Adapter, Notizen, Unterlagen: Man muss an vieles denken. Fehlt etwas, kann unter Umständen nicht gearbeitet werden.

Das Büro hat keinen festen Platz mehr, sondern es reist mit.

D

ie Welt wird immer schneller, vernetzter und mobiler. In der Schweiz arbeiten 71 Prozent ausserhalb ihrer Gemeinde, wie aus Zahlen des Bundesamtes für Statistik hervorgeht. Deshalb erstaunt es auch nicht, dass rund ein Drittel aller Mitarbeitenden sich die Möglichkeit für Home-Office wünscht. Technologien wie Cloud-Computing, ein breiteres Telefonund Internetnetzwerk, leichte, mobile Geräte sowie flexible Arbeitszeiten machen das Arbeiten von überall möglich. Das bedeutet, dass der Arbeitsort nicht mehr einfach das Büro ist. Wir arbeiten im Zug, zu Hause, in Coworking-Spaces oder im Freien. Somit fahren Mitarbeitende nicht mehr ins Büro; das Büro geht mit den Mitarbeitenden mit.

Viele Vorteile Vor allem für kleinere Unternehmen bietet sich eine grosse Chance. Einerseits ermöglicht es Unternehmen ohne physische Arbeitsplätze zu wachsen und gezieltes Know-how aus der ganzen Welt herbeizuziehen. Dies ist auch vor dem Hintergrund wichtig, dass der geografische Markt grösser wird im immer knapperen Fachkräftemarkt. Andererseits entspricht ein mobiler Arbeitsplatz dem Zeitgeist.

Eine Stempeluhr, welche nur die Präsenzzeit im Büro erfasst und die Zeit im Zug nicht be-

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rücksichtigt, zieht nicht jene Mitarbeitenden an, welche die Digitalisierung vorantreiben.

Weiter bietet mobiles Arbeiten die Gelegenheit, aus den vier Wänden des Büros auszubrechen. In Coworking-Spaces finden beispielsweise Kommunikation, Austausch und Networking statt. Wer sich bewegt, bewegt.

Auch gesamtgesellschaftlich bietet mobiles Arbeiten einige Vorteile. So entfällt zum Beispiel der Pendel-Stress. Damit sind die vollen Züge, Autobahnen und Trams weniger ausgelastet – ein positiver Effekt für Mensch und Umwelt. Home-Office-Möglichkeiten steigern die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Und auch Coworking-Spaces bieten teilweise bereits heute Kinderbetreuungsmöglichkeiten. Damit tragen mobile Arbeitsplätze auch zu einer neuen Geschlechterrollenverteilung bei der Kindererziehung bei.

Klare Trennung Dennoch entsprechen Home-Office und Arbeit im Zug nicht allen. Auch das ist also nicht immer das einzig Richtige. Mit einem mobilen Arbeitsplatz fliessen Arbeit und Freizeit immer stärker ineinander. Das bedingt Übung darin, das Büro wegzulegen und so Beruf und Freizeit trotzdem klar zu trennen.

Die Verlockung ist gross, «noch schnell» ein

Doch nicht nur für die Mitarbeitenden ist diese Flexibilität eine Herausforderung, sondern auch für Unternehmen. Führung braucht es nach wie vor. Doch um von der Routinearbeit wegzukommen, braucht es Vertrauen und Freiraum. Nur so entstehen neue Ideen und die Mitarbeitenden gehen in die Eigenverantwortung. Für die Führung und die Teambildung ist es aber trotzdem wichtig, dass sich alle Mitarbeitenden regelmässig sehen und austauschen. Dieser zwischenmenschliche Kontakt ist wichtig fürs Wohlbefinden bei der Arbeit und schafft ein angenehmes Arbeitsklima. Ein regelmässiger Austausch kann natürlich auch stattfinden, wenn das Team auf verschiedene Orte verteilt ist. Das macht aber auch die Kommunikation komplexer. Es braucht Chat-Systeme, regelmässige Telefonate und eine erhöhte Erreichbarkeit. Alles ist eine Frage der Balance, und es gilt auch hier, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden sowie des Unternehmens aufeinander abzustimmen.

Der rechtliche Rahmen Ein Unternehmen hat natürlich auch Pflichten. Trotz mobilem Arbeiten müssen die arbeitsrechtlichen Bedingungen erfüllt sein.

Auch wenn die Mitarbeitenden zu Hause oder an einem Coworking-Space arbeiten, sind die Unternehmen für deren Sicherheit und Gesundheit verantwortlich. Dies wirft beispielsweise die Frage auf, wie flexibel die Arbeitszeiten gestaltet werden sollen.

Menschen in Unternehmen

Arbeitet eine Mitarbeitende regelmässig bis tief in die Nacht hinein, ist das einerseits gesetzeswidrig und andererseits gesundheitsschädlich. Eine andere Frage ist, was bei Krankheit passiert.

Reduziertes Arbeiten im Home-Office kann bei leichter Krankheit zwar entlasten, doch gleichzeitig sollte man als Arbeitgeber aufpassen, dass nicht auch bei grösseren Belastungen wie Grippe oder Fieber das Arbeiten von zu Hause erwartet wird.

Das schafft Druck und Stress – Faktoren, die der Genesung im Weg stehen und die Produktivität langfristig einschränken.

All dies bedingt klare Abmachungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer sowie ein beidseitiges Einhalten davon. Deshalb sollten die Arbeitsbedingungen bereits beim Arbeitsvertrag berücksichtigt werden. Kommt ein Unternehmen weg vom routinierten Arbeiten, müssen die Arbeitsverträge gegebenenfalls angepasst werden. Das bedeutet für Unternehmen und Arbeitnehmende, sich im Vorfeld zu überlegen, was man möchte, was man nicht möchte und wo die Grenzen der Freiräume liegen.

Eine weitere Herausforderung stellt der Datenschutz dar. Alleine das Einloggen in verschiedene WLAN-Netzwerke stellt Sicherheitslücken dar. Wird im Zug ein Dokument bearbeitet, kann grundsätzlich mitgelesen werden. Wer in der Öffentlichkeit telefoniert, muss damit rechnen, dass mitgehört wird. Auch hier gilt es zu vereinbaren, was gemacht werden darf und was nicht. Ausserdem müssen bei mobilen Arbeitsplätzen die Daten in einer Cloud liegen, da sie von überall abgerufen werden können und nicht immer auf einen lokalen Server zugegriffen werden kann. Aus Sicherheitsgründen sollte der Cloud-Server dabei in der Schweiz liegen.

Auch das gibt es zu beachten, und man sollte sich allenfalls auf eine Umrüstung einstellen. Auf jeden Fall führt kein Weg daran vorbei, sämtliche rechtlichen Aspekte frühzeitig abzuklären.

Positive Bilanz Auch wenn diese Herausforderungen bestehen und mobile Arbeitsplätze auch kritische Fragen aufwerfen, überwiegen die Vorteile. Natürlich muss ein Unternehmen nicht alle Mitarbeitenden zu digitalen Nomaden machen. Aber Unternehmen, die sich dem Wandel nach wie vor entziehen, werden es schwer haben, Mitarbeitende für die Zukunft zu gewinnen. Dementsprechend werden sie Probleme haben, im Markt zu bestehen. Die genannten Herausforderungen, die mobiles Arbeiten bietet, lassen sich überwinden. Hierfür braucht es eine Umschulung der Führungskräfte und eine Begleitung der Mitarbeitenden in dieser neuen Form der Agilität. Um alles umzusetzen, braucht es gute Planung und nicht zuletzt eine gewisse Gelassenheit und Stressresistenz.

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Doris Fink ist HR- und Recruiting-Expertin und Inhaberin der SwisSolution Human Capital AG. www.sos-hr.ch

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Ausgabe 3/2019 // Seite 57

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Keine einsamen Wölfe High-Performance-Teams entwickeln von Hans-Peter Machwürth

In den meisten Unternehmen ist die Teamarbeit gängige Praxis.

Deshalb geht es in ihren Teamentwicklungsmassnahmen heute meist darum, aus Teams Hochleistungs-Teams zu entwickeln. Ausserdem gewinnt das Entwickeln bereichs- und unternehmensübergreifender, oft virtueller Teams an Bedeutung.

D

ie Projekt- und Teamarbeit ist heute in den meisten Unternehmen gängige Praxis. Dies wirkt sich auf die Zielsetzungen und Designs ihrer Teamentwicklungsmassnahmen aus. Eher selten erhalten Trainingsanbieter von Unternehmen noch Anfragen wie: Aus Einzelkämpfern soll ein Team formiert werden. Stattdessen lautet der Auftrag meist: Die Leistung eines bestehenden Teams soll gesteigert werden. Oder: Die bereichs- und hierarchieübergreifende oder die standort- bzw. unternehmensübergreifende Zusammenarbeit soll verbessert werden.

Die Teams, die heute an Teamentwicklungsmassnahmen teilnehmen, haben also häufig

bereits – geht man von den vier Stufen der Teamentwicklung «Forming», «Storming», «Norming», «Performing» laut Tuckmann aus (siehe Kasten) – zumindest die ersten zwei Stufen durchlaufen. Es klemmt aber noch beim «Performing». Der gemeinsame Output stimmt also noch nicht. Und bei bereichs- oder gar unternehmensübergreifenden Teams? Bei ihnen fand zudem oft noch keine Verständigung darüber statt: Was verbindet uns? Welche Regeln gelten für unsere Zusammenarbeit? Welche gemeinsamen übergeordneten Ziele gilt es bei ihr zu erreichen? Und: Wie messen wir den Erfolg? Selbst wenn die – informellen – Teams zuweilen schon seit Jahren kooperieren.

Wirksamkeit erhöhen Die Ursachen für das unbefriedigende «Performing» können vielfältig sein.

Zum Beispiel, dass das Team beim «Norming» – als es unter anderem die Regeln für die Zusammenarbeit definierte – gewisse Dinge vergass. Oder dass die Arbeitsbedingungen und -anforderungen sich so stark geändert haben, dass die einmal getroffenen Vereinbarungen nicht mehr tragfähig sind.

Oder dass neue Mitglieder ins Team kamen, die andere Werte und Vorstellungen von der Zusammenarbeit haben – was zu Reibungen, sprich Effizienzverlusten, führt.

An einem Strang ziehen: Darum geht es bei der Teambildung und -entwicklung.

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Menschen in Unternehmen

In all diesen Fällen geht es nicht um ein klassisches «Teambuilding» – also das Neuformieren eines Teams. Vielmehr soll die Zusammenarbeit verbessert und die Wirksamkeit erhöht werden – und zwar ausgehend von den realen Herausforderungen, vor denen das Team beziehungsweise Unternehmen steht.

Das wirkt sich auf das Design der Massnahmen aus. Als Teambildungs- und -entwicklungsmassnahmen eher «out» sind heute solche Survivaltrainings, wie sie um die Jahrtausendwende Mode waren, bei denen die Teilnehmer zum Beispiel in einem Schlauchboot gemeinsam einen reissenden Fluss hinabfuhren. Sie kommen, wenn überhaupt, nur noch im Vertrieb zum Einsatz. Und dort haben sie meist auch eine Incentive-Funktion.

Neue Methoden Auch der High-Ropes-Anlagen-Boom ist weitgehend abgeebbt. Eher selten verbringen Teams heute noch ein, zwei Tage in einem Hochseilgarten. Das heisst nicht, dass diese Anlagen nicht mehr genutzt werden: Sie werden anders genutzt. Grosser Beliebtheit erfreuen sie sich noch, wenn es um das Entwickeln eines «Teamspirits»

Gesucht sind keine einsamen Wölfe: sondern ein starkes, gut funktionierendes Team.

geht. So schicken Unternehmen zum Beispiel nicht selten, wenn ein neues Traineeprogramm in ihnen startet, dessen Mitglieder gemeinsam auf einen solchen Parcours – auch damit zwischen den neuen Mitarbeitern persönliche Beziehungen entstehen und diese auch emotional im Unternehmen ankommen. Ähnlich verhält es sich bei virtuellen Teams, deren Mitglieder sich – ausser in Videokonferenzen – im Arbeitsalltag entweder nie oder nur selten sehen. Auch bei ihnen geht es bei solchen Events primär darum, dass die Teammitglieder sich persönlich kennenlernen und bei ihnen über das gemeinsame Erleben persönliche Bande entstehen, denn die Erfahrung der Unternehmen zeigt: Dann «flutscht» die Zusammenarbeit besser und entstehen in der Alltagsarbeit weniger Konflikte bzw. diese lassen sich leichter lösen.

Wenn es jedoch um das Weiterentwickeln bestehender Teams geht, dann setzen die Unternehmen zunehmend auf andere Instrumente. Und zwar unabhängig davon, ob die Teams nur aus Mitarbeitern einer Abteilung oder eines Bereichs, mehrerer Abteilungen oder Bereiche oder gar verschiedener Unternehmen bestehen.

So führen heute zum Beispiel manche Unternehmen Teamseminare durch, bei denen die Teilnehmer gemeinsam kochen. Bei

anderen malen sie gemeinsam grossformatige Bilder. Das Ziel ist hierbei stets: Aus den Verhaltensmustern, die die Teilnehmer beim Lösen der Teamaufgabe zeigen, sollen in der Reflektionsphase zunächst Rückschlüsse auf das Verhalten im Arbeitsalltag gezogen werden. Und in der anschliessenden Transferphase? In ihr sollen Vereinbarungen getroffen werden, um die Zusammenarbeit zu verbessern und die Performance zu steigern.

Offener und selbstkritischer Als Begründung für diesen Umweg wurde in der Vergangenheit oft genannt: Wenn die Teilnehmer zunächst ihr Verhalten zum Beispiel beim gemeinsamen Bauen eines Iglus oder Lenkdrachens reflektieren, dann nehmen sie, wenn «Knackpunkte» angesprochen werden, nicht sogleich eine Verteidigungshaltung ein – anders ist dies, wenn unmittelbar ihr Verhalten am Arbeitsplatz thematisiert wird.

Zunehmend sind die Unternehmen jedoch nicht mehr bereit, solche Umwege zu gehen oder erachten diese als überflüssig – unter anderem, weil die jungen Mitarbeiter heute, verallgemeinert formuliert, andere Typen als die Mitarbeiter vor 15 oder 20 Jahren sind.

Sie sind nicht mehr solche «Betonköpfe», wie dies die Mitarbeiter früher zum Teil waren. Sie fragen sich zum Beispiel, wenn sie mit einer Aufgabe konfrontiert werden, 

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Menschen in Unternehmen

nicht mehr sogleich: Ist das mit meiner Stellenbeschreibung vereinbar? Die jungen Leute heute – zumindest die mit dem Potenzial für exponierte Positionen – sind deutlich teamfähiger und offener für neue Aufgaben, als dies die Mitarbeiter früher waren. Ausserdem sind sie kritikfähiger und flexibler in ihrem Verhalten.

Für die Unternehmen bedeutet dies: Sie müssen weniger Überzeugungsarbeit leisten, wenn es um notwendige Verhaltensveränderungen geht. Auch weil die meisten Mitarbeiter verinnerlicht haben: Letztlich werden wir als Individuen und als Team daran gemessen, welchen Beitrag wir zum Erreichen der Unternehmensziele leisten. Bewusst ist dies heute fast allen Mitarbeitern. Unklar ist ihnen aber oft noch: Was bedeutet dies für meine beziehungsweise unsere Alltagsarbeit? Und wie sollten wir uns verhalten und kooperieren, um die gewünschten Resultate zu erzielen?

Beziehungen analysieren An diesem Punkt setzen denn auch fast alle modernen Teamentwicklungsmassnahmen an. In ihnen wird, zumindest wenn die Teilnehmer bereits Teamerfahrung haben, meist darauf verzichtet, beispielsweise durch ein gemeinsames Floss-Bauen ein künstliches

Referenzerlebnis zu schaffen. Stattdessen wird oft folgendes Vorgehen praktiziert.

Zunächst werden mit einem Analysetool wie dem Connection Scan der Charakter und die Intensität der Beziehungen zwischen den Teammitgliedern ermittelt. Untersucht werden unter anderem Fragen wie: Wie viel Bereitschaft zur Kooperation sowie wechselseitiger Kommunikation und Information besteht im Team? Wer wird einbezogen, wer eher ausgegrenzt? Und: Wer kommuniziert mit wem wie oft?

Die hierbei gewonnenen Informationen werden danach grafisch so aufbereitet, dass eine Art Landkarte der Beziehungen zwischen den Teammitgliedern entsteht.

In ihr gibt der Abstand zwischen den Personen Auskunft über die Nähe von deren Beziehung und die Frequenz, mit der sie miteinander kommunizieren. Zudem gibt die jeweilige Farbe die Anzahl der Verknüpfungen der betreffenden Person wieder, sodass die aktiven «Hotspots» und die eher inaktiven «Kältezonen» in dem Beziehungsnetzwerk sichtbar werden.

Regeln zur Kommunikation Basierend auf diesen Analyseergebnissen fragen sich die Teammitglieder anschlies-

Nur wenn offen kommuniziert wird, kann das Team gestärkt werden.

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send unter Anleitung eines Beraters oder Coaches anhand der Aufgaben und Herausforderungen, vor denen sie im Arbeitsalltag stehen: Wo besteht Veränderungsbedarf?

Welche «Kältezonen» im Beziehungsnetzwerk sollten eher «Hotspots» sein, damit wir als Team optimal funktionieren und die gemeinsamen Ziele erreichen? Was sollte sich hierfür im Bereich Zusammenarbeit, Information und Kommunikation verändern?

Und: Welche Personen sollten zum Beispiel enger kooperieren und intensiver miteinander kommunizieren?

Aus diesem Abgleich leiten die Teammitglieder Regeln für das kollektive und individuelle (Kommunikations- und Informations-)Verhalten ab. Das heisst, sie verständigen sich auf Standards, die künftig für ihre Zusammenarbeit gelten – stets mit dem übergeordneten Ziel, die Wirksamkeit der einzelnen Mitglieder im Team zu erhöhen und dessen Performance zu steigern.

Virtuelle Teams Dieses Vorgehen gewinnt speziell bei der Entwicklung crossfunktionaler sowie bereichs- und hierarchieübergreifender Teams an Bedeutung – bei deren Zusammenarbeit, wie Studien zeigen, oft noch ein grosses Optimierungspotenzial besteht; ausserdem

Menschen in Unternehmen

beim Entwickeln standort- und unternehmensübergreifender Teams, die in der digitalen Welt sowie globalisierten Wirtschaft an Bedeutung gewinnen.

Denn bei diesen Teams handelt es sich in der Regel um mehr oder minder virtuelle Teams.

Das heisst auch: Die Teammitglieder treffen sich nicht mehr nahezu täglich, weil sich ihre Arbeitsplätze unter einem Dach befinden, und tauschen sich hierbei – und sei es nur im Flur oder in der Kantine – auch über ihre (Zusammen-)Arbeit aus.

Deshalb besteht gerade bei standort- beziehungsweise unternehmensübergreifenden Teams oft die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit gezielt zu organisieren und die Teamentwicklung mit System zu forcieren. Sonst erbringen sie die gewünschte Leistung nicht.

Sich als Menschen begegnen Das haben inzwischen viele Unternehmen erkannt. Deshalb steigt bei den auf die Personal- und Organisationsentwicklung spezialisierten Beratungsunternehmen die Nachfrage nach solchen Teamentwicklungsmassnahmen. Gemeinsam ist ihnen: Das persönliche Sich-Begegnen, Sich-Kennenlernen und Sich-Erleben spielt in ihnen eine zentrale Rolle, damit zwischen den Teammitgliedern eine persönliche Beziehung und Vertrauen entsteht.

Entsprechend sind diese Teamentwicklungsmassnahmen konzipiert. Eines ihrer Ziele ist stets: Die Teammitglieder sollen beim Lösen gemeinsamer Aufgaben die jeweils anderen als Mensch kennen und verstehen lernen. Das heisst, gerade bei den Teamentwicklungsmassnahmen für virtuelle Teams wird oft nachträglich nochmals bewusst die erste Phase des Teamentwicklungsprozesses nach Tuckmann, das sogenannte «Forming», durchlaufen, denn: Dieses kommt beim Bilden virtueller Teams, die häufig eher nach dem Zufallsprinzip und ad hoc sich formieren, oft zu kurz – auch weil die Mitglieder an verschiedenen Orten tätig sind.

Hieraus erwachsen dann häufig auch Defizite im Bereich «Norming», die in der Alltagsarbeit zu Irritationen und Konflikten führen. Dies gilt insbesondere für virtuelle Teams, bei denen die Teammitglieder einen sehr unterschiedlichen be-

ruflichen und kulturellen Background haben. Das ist speziell bei länderübergreifenden Projektteams oft der Fall. Bei ihnen ist die Gefahr gross, dass – wenn die Phase des wechselseitigen Sich-Kennenund -Verstehen-Lernens sozusagen übersprungen wurde – aufgrund der Irritationen, die im Arbeitsalltag auftreten, das Miteinander durch Stereotypen geprägt wird, wie «Die Amerikaner sind halt oberflächlich», «Die Südländer sind halt faul» und «Die Deutschen sind halt Grübler und Bedenkenträger».

Keine Einzelkämpfer Deshalb spielt gerade in den Teamentwicklungsmassnahmen für multinationale Teams ausser dem «Forming» auch das «Norming» – also das Sich-Verständigen auf gemeinsame Regeln für die Zusammenarbeit und Kommunikation – eine zentrale Rolle, denn: Das, was dem jeweils anderen wichtig ist, hat stets auch kulturelle Wurzeln.

Ohne ein solches «Forming» und «Norming» in gemeinsamen Teamentwicklungsmassnahmen lässt sich gerade bei virtuellen Teams, bei denen die Teammitglieder einen sehr unterschiedlichen Background haben, das gemeinsame «Performing» meist nur bedingt steigern. Dies gilt insbesondere dann, wenn es dabei um das gemeinsame Lösen komplexer Aufgaben geht, bei denen man bezüglich des optimalen Vorgehens stets unterschiedlicher Auffassung sein kann. Gerade diese haben jedoch in der Regel für den Unternehmenserfolg eine hohe Relevanz. Entsprechend wichtig ist es, dass die Personen, die für ihr Lösen zuständig sind, keine Truppe von Einzelkämpfern, sondern ein High-PerformanceTeam bilden.

Teamentwicklungsprozess nach Tuckmann Der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckmann entwickelte 1965 ein Phasenmodell für den Teamentwicklungsprozess. Ihm zufolge lassen sich in der Entwicklung von Teams vier Phasen unterscheiden.

Phase 1: Forming – die Findungsphase Sie ist durch Unsicherheit geprägt. In ihr geht es darum, dass die Teammitglieder sich als Personen kennen und verstehen

lernen sowie auf gemeinsame Ziele verständigen. Erste Regeln für die Zusammenarbeit werden formuliert.

Phase 2: Storming – die Auseinandersetzungsphase In ihr kommt es oft zu Unstimmigkeiten bezüglich der Prioritätensetzung bei der Arbeit und Ressourcenverteilung.

Es entstehen Machtkämpfe um die Führungsrolle und den Status in der Gruppe. Hieraus resultieren Spannungen zwischen den Teammitgliedern.

Die Beziehungen sind konfliktbeladen, doch es erfolgen erste Abstimmungen bezüglich der Arbeitsorganisation. Die Team-Leistung ist noch eher niedrig.

Phase 3: Norming – die Übereinkommensphase In ihr werden die Normen und Regeln für die Zusammenarbeit sowie Kommunikation und wechselseitige Information definiert beziehungsweise gefunden und eingehalten. Die Teammitglieder haben ihre Rollen im Team gefunden, und es wird verstärkt kooperiert. Das wechselseitige Vertrauen und die wechselseitige Akzeptanz steigen, und die Energie fokussiert sich zunehmend auf die gemeinsame Aufgabe.

Phase 4: Performing – die Leistungsphase In ihr pendelt sich die Leistung auf einem gleichbleibend recht hohen Niveau ein. Die Teammitglieder agieren als Team und orientieren sich dabei an den gemeinsamen Zielen. Es herrscht eine Atmosphäre der wechselseitigen Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung. Die Teammitglieder kommunizieren offen und vertrauensvoll miteinander, sie kooperieren und helfen sich gegenseitig. Entsprechend effektiv nehmen sie ihre Aufgaben wahr.

Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer von Machwürth Team International (MTI Consultancy) www.mticonsultancy.com

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WOLLEN. KÖNNEN. NUR NICHT DÜRFEN. DIE MACHT DER STEREOTYPE: FRAUEN FÜHREN GENAUSO GUT WIE MÄNNER. von Dr. Tobias Heilmann und Muriel Bärtschi

Auch in Zeiten von Diversity, Inclusion und Talent-Management sind weibliche Führungskräfte in Top-Positionen trotz gleichem Bildungsstand stark unterrepräsentiert. Und sie erhalten oft ungünstigere Einschätzungen als männliche Kollegen. Die Forschungslage ist klar: Es gibt keine Geschlechterunterschiede bei führungsrelevanten Kompetenzen und objektiven Leistungen. Weibliche Führungskräfte wollen führen, können führen – aber viele dürfen nicht oder stehen sich selbst im Weg. Das fusst vor allem auf Stereotype. Die Führungsrolle und weibliche Stereotype passen noch immer nicht optimal zusammen. Aber das Gute ist, dass es Entwicklungen und Trainingseinheiten gibt, mit denen sich dieses Problem lösen lässt.

Meist scheitert es nicht am Wollen und Können, sondern am Dürfen.

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Menschen in Unternehmen

G

ründe für die Unterrepräsentation weiblicher Führungskräfte gibt es potenziell auf drei Ebenen. Erstens: Die System- resp. Gesellschaftsebene, zum Beispiel Betreuungsangebote, Kinderbetreuungskosten. Diese wollen wir hier nicht näher beleuchten, aber festhalten, dass die Schweiz in der Einschätzung der OECD (2018) der «Best and worst places to be a working woman» deutlich unter dem Durchschnitt liegt. Zweitens: Auf der Unternehmensebene wird in der Schweiz viel gemacht, zum Beispiel bezüglich Networking oder Mentoringprogrammen, die Frauen in Führungspositionen flankierend unterstützen. Nun kommen wir zu drittens: der Personenebene. Dort wird Führungsmotivation als potenzielle Hürde beschrieben und diskutiert. Dabei gehen wir dann auf das eigentliche Problem ein: Die immer noch vorhandene, mangelnde Passung zwischen Führungsrolle und Geschlechterstereotypen. Und wir beschreiben kurz mögliche Trainingsansätze mit Zielen.

Führen wollen Manchmal wird Frauen weniger Interesse an einer Führungskarriere unterstellt. Damit wird die sogenannte Führungsmotivation1 angesprochen. Diese ist die individuelle Neigung, Führungsverantwortung zu übernehmen respektive eine Führungsrolle anzustreben2. Diese Faktoren sind aber relevant, damit man selbst das Potenzial zur Übernahme einer Führungsaufgabe erkennen kann. Es gibt in der Tat einige sehr wenige internationale Studien, in denen Frauen – und Mädchen – ein geringeres Führungsmotiv aufweisen als Männer. Diese Geschlechterunterschiede sind aber nicht gross und praktisch nicht bedeutsam – und diese Unterschiede verschwinden dann auch mit steigendem Alter und mit wachsender Arbeits- und Führungserfahrung3.

Aufgrund ungünstiger Beurteilung weiblicher Führung oder gemachter negativer Erfahrungen durch das Umfeld können im Einzelfall jedoch Vermeidungstendenzen trotz hoher Führungsmotivation auftreten4.

Das heisst, aus Vorsicht vor möglichen Misserfolgen oder negativen Konsequenzen agieren unter Umständen einzelne Frauen in Führungspositionen zögernder, was sich in Beurteilungen negativ niederschlagen kann.

Insgesamt sind mangelnde Führungsmotivation und allfällige Vermeidungstendenzen mit grosser Wahrscheinlichkeit auf der

Personenebene keine Gründe dafür, dass Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert sind oder gar ungünstigere Feedbacks erhalten. Liegt es denn an der Führungskompetenz?

Führen können Es gibt fast keine Geschlechterunterschiede in den Führungskompetenzen. Im Mittel können Frauen sogar mehr LeadershipVerhalten, das heisst, transformationales Führungsverhalten5 zeigen als Männer 6.

Transformationale Führung zeichnet sich im Kern durch zwei Bausteine aus: Erstens aus «Motivation & Kommunikation» – Motivierendes, kreatives und unabhängiges Denken fördern, Vorbild sein, glaubwürdig sein, Sinn vermitteln sowie zweitens durch Unterstützung, beispielsweise durch Coaching, Mentoring und Entwicklung. Transaktionale Führung fokussiert auf «Umsetzung & Fehlerminimierung», sprich, auf Zielsetzung, Feedback, Projektmanagement und Kontrolle. Es entspricht überwiegend dem klassischen Management. Transformationale Führung und ihr Pendant – transaktionale Führung – leisten vor allem einen erfolgreichen Beitrag in Phasen von Veränderungen respektive Innovation, die Unternehmen aktuell im Zusammenhang mit Digitalisierung oder digitaler Transformation durchlaufen.

Die Forschungslage ist insgesamt sehr klar: Frauen stehen in Leadership – und Management – ihren männlichen Kollegen in nichts nach. Aber weshalb ist der Weg vieler weiblicher Führungskräfte bisweilen holprig?

Nicht führen dürfen Zugespitzt spielen vor allem Geschlechterstereotype und damit verbundene Geschlechterrollen-Erwartungen im weiblichen Führungsalltag potenziell eine hinderliche Rolle. Geschlechterstereotype sind gedankliche Kategorien und beschreiben, wie Frauen und Männer wahrgenommen werden und wie sie typischerweise sein sollten.

Ordnen Sie zum Beispiel folgende Begriffe Frauen und / oder Männern zu: Dominanz, Ehrgeiz, Selbstvertrauen, Einfühlsamkeit, Hilfsbereitschaft, Mitgefühl. Vielleicht ist diese kurze Aufgabe zu plakativ oder Sie wissen schon, worauf es hinausläuft. Diese wenigen Begriffe – und viele mehr – lassen sich international schnell und stabil Frauen und / oder Männern zuordnen. Sie leiten unser Denken und unsere Erwartungen.

Das Problem ist, dass die Stereotype einer Führungskraft weitgehend mit dem Stereotyp von Männlichkeit überlappen – aber nicht mit weiblichen Geschlechterstereotypen.

Die mit männlichen Attributen versehenen Führungsrollen und weibliche Geschlechterstereotype «beissen» sich. Um das auszugleichen, müssen weibliche Führungskräfte oft bessere Leistungen erbringen sowie dominant und freundlich sein7. Jedoch stösst diese Kombination gegebenenfalls auf Ablehnung, denn dominantes Verhalten entspricht nicht dem weiblichen Geschlechterstereotyp. Und das kann wiederum zum sogenannten Backlash-Effekt8 führen. Das heisst, eine weibliche Führungskraft wird im Einzelfall weniger sympathisch beurteilt und daher mit geringerer Wahrscheinlichkeit befördert oder schlimmstenfalls gar nie als Führungskraft gehandelt.

Wichtig ist zu betonen, dass diese gedanklichen Kategorien und Prozesse nicht bewusst ablaufen. Sie sind einfach da und Menschen können sich der Stereotype oft gar nicht erwehren. Die gute Nachricht ist, dass sich der Führungsstereotyp langsam vom männlichen zum androgynen – sowohl typisch männliche als auch typisch weibliche Verhaltensweisen – wandelt 9. Das bedeutet, dass die Passung von der erwarteten Führungsrolle und den weiblichen Geschlechterstereotypen mehr und mehr überlappen.

Handlungsempfehlungen und Trainings Nebst grundsätzlichen Basis-Führungstrainings beseitigen primär zwei Trainingsmassnahmen die vorhandenen Hemmnisse. Erstens: FührungsmotivationsTrainings («Wollen»), welche die Führungsmotivation erläutern und durch SelbstAssessment die eigene Führungsmotivation erkennen lassen und reflektieren.

Denn wenn klar ist, welche förderlichen oder hinderlichen Motive vorhanden sind, kann besser eingeschätzt werden, woran zu arbeiten ist. Zudem ist es hilfreich, spezielle Vermeidungsmotive aufgrund gemachter, negativer Erfahrungen zu reflektieren und irrationale Bedenken weiblicher Führungskräfte abzubauen. Zweitens: Führungskräfte-Trainings, die zusätzlich durch Informations- und Trainingseinheiten Vorurteile und unbewusste Diskriminierungsprozesse in Unternehmen bei Frauen und Männern bezüglich Frauen und Führung abbauen («Dürfen»). 

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Menschen in Unternehmen

Frauen in Führungspositionen irritieren viele Menschen immer noch.

Sehr wichtig dabei ist, dass diese Trainings beiden Geschlechtern offenstehen, fair sind, wenig politisch korrekt schöngefärbt sind und in Unternehmen grundsätzlich Akzeptanz erfahren. Zu plumpe Vorgehensweisen oder offensichtliche und einseitige Gleichstellungsmassnahmen führen zu Reaktanz und zu zusätzlicher Benachteiligung von Frauen in Führungspositionen. Zudem ist die Betonung potenzieller, stereotyper Geschlechtsunterschiede hinderlich, weil gegebenenfalls unbewusst vorhandene Unterschiede erst explizit und damit zu einem Thema gemacht werden, was vorher nicht der Fall war.

Festzuhalten ist, dass das Ungleichgewicht von Männern und Frauen in Führungsrollen über Sensibilisierung, Reflexion und Training von Führungskompetenzen für beide Geschlechter wichtig und förderlich ist. Der Diskurs ohne Fingerzeig, ohne Explizieren von möglichen Unterschieden und ohne das stete Fokussieren auf genderspezifische Nachteile im Führungsalltag muss gefördert werden und trägt in erfolgreicher Praxis dazu bei, dass Geschlechterunterschiede

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im Zusammenhang mit Führung in Zukunft neu betrachtet werden können.

Anmerkungen

Dr. Tobias Heilmann

1) Felfe, J. & Gatzka, M. (2012).

Führungsmotivation. In: W. Sarges (Hrsg.).

Managementdiagnostik.

Göttingen: Hogrefe.

2) Chan, K., & Drasgow, F. (2001). ist Studiengangsleiter MAS WirtschaftsToward a theory of individual differences and leadership: psychologie, Fernfachhochschule Understanding the motivation to lead.

Journal of Applied Psychology, 86, 481–498.

Schweiz (FFHS), Dozent Marken-, 3) Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990).

Werbe- & Personalpsychologie, Behavioral Gender and leadership style: A metaanalysis.

Psychological Bulletin, 108, 233–256.

Economics und Statistik/Methoden und 4) Furtner, M. R. (2012).

Geschäftsführer bei www.campaignfit.ch.

Wie beeinflussen Motive Führungsverhalten?

Psychologie des Alltagshandelns, 5, 52–65.

5) Jonas, K., Maier, E., Boss, P., Heilmann, T., & Seiler, S. (2010).

Transaktionales und transformationales Führen in Privatwirtschaft und Militär.

Führung neu denken, 67-92.

6) Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & Van Engen, M. L. (2003).

Transformational, transactional, and laissezfaire leadership styles: A metaanalysis comparing women and men.

Psychological Bulletin, 129, 569–591.

7) Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002).

Role congruity theory of prejudice toward female leaders.

Psychological Review, 109, 573–598. ist Dozentin in MAS Wirtschaftspsycho8) Rudman, L. A., & Glick, P. (2001).

Prescriptive gender stereotypes and backlash logie, Marken-, Werbe- & Personaltoward agentic women. psychologie, Behavioral Economics, Journal of Social Issues, 57, 743–762.

9) Sczesny, S., Bosak, J., Neff, D., & Schyns, B. (2004).

Fernfachhochschule Schweiz (FFHS).

Gender stereotypes and the attribution of leadership traits: A crosscultural comparison.

Sex roles, 51(11-12), 631-645.

Muriel Bärtschi

www.ffhs.ch

kolumne

Das «I» in der KI weiterdenken von Jim Tung

T

rotz aller Potenziale, die uns aus Statistiken bekannt sind, steckt Künstliche Intelligenz noch in den Kinderschuhen.

Beispiele von Unternehmen, die bei der Implementierung von KI für ihre Produkte und Dienstleistungen Herausforderungen gegenüberstehen, findet man genügend. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass sich zu viele Mitwirkende nur auf die KI-Algorithmen konzentrieren. Vielmehr gibt es drei weitere Anforderungen – oder drei weitere «Is», wenn man so will –, um mit Künstlicher Intelligenz erfolgreich zu sein: das Erkennen und Nutzen von Insights, also Einsichten und Wissen von Experten in Anwendungen, in denen KI verwendet werden soll, Tools zur Handhabung der Implementierungsdetails im gesamten Design-Workflow sowie die Sicherstellung einer effektiven Interaktion zwischen KI und anderen Systemen in ihrer Umgebung.

Zur Veranschaulichung dieser drei Anforderungen für die Erstellung einer erfolgreichen KI dient hier das Beispiel BuildingIQ. Dies verwendet MATLAB als Teil eines Cloud-basierten Systems für die Optimierung des Energieverbrauchs der HLK-Anlagen – Heizung, Lüftung, Klima – eines Gebäudes. Das System streamt Daten aus externen Quellen, beispielsweise Wettervorhersagen und Prognosen für Energiepreise und nutzt diese Daten, um die Kosten für zugekaufte Energie immer wieder zu minimieren. Mit diesem Ansatz reduziert BuildingIQ die Energiekosten für Gebäude um zehn bis 25 Prozent.

Einen weiteren Punkt, die Insights, sprich Einblicke, gilt es zu thematisieren. Dabei geht es um das, was Ingenieure und Wissenschaftler in die KI einbringen, nicht das, was die KI ihnen bringt. Entwickler nutzen diese Insights bei der Auswahl von Daten, bei der Abwägung von Kompromissen und der Auswertung von Ergebnissen.

Bei der Entwicklung einer KI ist es wichtig, dass die Tools, die man dabei nutzt, diese Erkenntnisse als einen integralen Bestandteil der Lösung mit einzubeziehen. BuildingIQ tut dies, indem es Daten herausfiltert, Pole und Nullstellen der Systemmodelle betrachtet und nicht lineare Optimierungen durchführt,

sodass solide und sinnvolle Daten in den KI-Algorithmus eingehen und herauskommen.

Die Implementierung muss das gesamte System umfassen. Für Forscher bedeutet das, dass man Tests durchführen, Daten analysieren und Berichte verfassen muss. Erstellt man ein System zur Optimierung von Prozessen, geht es darum, alle notwendigen Daten zu streamen und zu konsolidieren, die KI mit Optimierungs- und Steuerungsfunktionen zu verbinden und damit die HLK-Steuerungssysteme zu betreiben.

Die dritte Anforderung – Interaktion – ist es sicherzustellen, dass KI effektiv mit der Umgebung und komplexen menschlichen Arbeitsabläufen interagiert. Dies kann je nach Branche und Anwendung unterschiedliche Dinge bedeuten. In dem Beispiel für Heizung/Lüftung/Klima bietet BuildingIQ eine mobile App, die Informationen bereitstellt und die Flexibilität hat, Betriebsparameter für mehr individuellen Komfort anzupassen.

Erfolgreiche KI-Anwendungen erfordern mehr als nur die Entwicklung und Nutzung intelligenter Algorithmen. Erkenntnisse von Fachleuten müssen eingebracht werden, KI in einen kompletten Systementwicklungs-Workflow implementieren und sicherstellen, dass die KI mit ihrer Umgebung vernünftig interagieren kann.

Mit diesem Ansatz bringt die Anwendung von KI viele Vorteile für die Lösung verschiedenster Problemstellungen – auch für die Umsetzung eigener Projekte. Mit Tools wie MATLAB und Simulink, die Datenanalyse und Engineering kombinieren, ist es möglich, KI-basierte Systeme erfolgreich zu entwickeln.

Jim Tung ist MathWorks Fellow. www.ch.mathworks.com/de

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Software & Hardware

Unterschätzte Potenziale Business für ein innovatives Geschäftsumfeld von David Lauchenauer

Credit Suisse, Migros oder Swisscom: Geht es um erfolgreiche Schweizer Unternehmen, fallen diese häufig als Erstes ein. Kleine und mittelständische Firmen werden hier wohl kaum genannt.

Dabei prägen diese viel stärker die Schweizer Unternehmenslandschaft als beispielsweise Konzerne. Mit einem Anteil von erstaunlichen 99.7 Prozent stellen sie mit Abstand die grösste Gruppe aller Schweizer Betriebe.

Das ergab eine Untersuchung der Uni St. Gallen aus dem letzten Jahr.

Bearbeitung ist möglich: Hier erhält das Serviceteam ein Ticket und prüft anschliessend den Wert. Bei Handlungsbedarf werden automatisch die Kalender der Techniker geprüft und ein Terminvorschlag gesendet.

Kunden kennenlernen

Dank Cloud-Solutions ist Arbeiten überall möglich.

D

amit dieser Schweizer Wirtschaftstreiber auch in Zukunft konkurrenzfähig bleibt, braucht es mehr Aufmerksamkeit für die Herausforderungen und Lösungsansätze für die Bewältigung.

Ob Automatisierung, Internet of Things oder Security – der digitale Wandel bietet zahlreiche Chancen, die es zu nutzen gilt. Leider fehlt dafür oft die Zeit. Technologie kann helfen, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren und dennoch Innovationen umzusetzen. Besonders geeignet dafür ist Business Software wie Enterprise Ressource Planning (ERP) aus der Cloud. Doch welche Features muss ein modernes ERP-System KMU heute bieten?

Einsatz von Sensoren Immer mehr Schweizer Firmen stellen fest, dass der Wettbewerb härter wird und die Kundenansprüche steigen. Zudem wachsen die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihre Arbeit. Das bestätigt auch der KMUSpiegel 2018 der FHS St. Gallen. Er kam zu folgenden Ergebnissen: >>Business: Digitalisierung bietet bisher ungenutztes Potenzial

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>>Kunden: Verändernde Bedürfnisse stellen hohe Anforderungen

>>Mitarbeiter: Wunsch nach Flexibilität setzt KMU als Arbeitgeber unter Druck Bei allen angesprochenen Punkten kann Business Software unterstützen.

Business ausbauen – durch Internet of Things Internet of Things hält immer mehr Einzug in die unterschiedlichsten Bereiche. Vor allem der Einsatz von Sensoren, die regelmässig und selbstständig einen Wert überprüfen, nimmt zu. Damit die Masse an gesammelten Daten auch ausgewertet wird, braucht es ein zentrales System. Hier kommt ERP ins Spiel, das als Knotenpunkt Daten sammelt, auswertet und eigenständig Aktionen auslöst.

Diese Kombination bietet vielen Betrieben die Möglichkeit, neues Geschäft zu generieren. Dazu ein Beispiel: Ein Werkzeughersteller stattet seine Produkte mit Sensoren aus.

Messen diese eine zu starke Abnutzung, sendet das Gerät ein Ticket an das ERP. Dieses kann vollautomatisiert bearbeitet werden, indem eine vorbereitete Neubestellung ausgelöst wird. Auch eine teilautomatisierte

Wer Services und Produkte den aktuellen Kundenwünschen anpassen möchte, muss diese sehr gut kennen. Dafür braucht es Daten, die oft verteilt sind. Das liegt an der Kanalvielfalt, die auch immer mehr KMU zum Austausch anbieten. Für ein 360-GradKundenbild müssen alle Interaktionen zwischen Unternehmen und Auftraggeber zentral gespeichert werden. Dabei helfen Customer-Relationship-Management-Systeme, die idealerweise zum ERP-System gehören. Hier werden Kontaktdaten, aber auch zum Beispiel Mails gesammelt. Basis dafür ist die Kontaktanlage, die automatisch jegliche Kommunikation einem Kunden oder einem Kontakt zuordnet. Das spart Zeit und bietet jedem Berechtigten die Möglichkeit, alle Aktivitäten einzusehen. Auch aus Sicht des Datenschutzes ist das relevant. Verlässt ein Mitarbeiter das Unternehmen kann sein Postfach gelöscht werden, ohne dass damit auch wertvolles Kundenwissen vernichtet wird. Durch die zentrale Speicherung erhalten neue Teammitglieder einen vollständigen Überblick über die Kundenhistorie.

Entlastend: Mobilität und Bots Für viele Lernende spielen flexible Arbeitszeiten eine wichtige Rolle bei der Job-Wahl.

Um das zu ermöglichen, benötigen Firmen eine Software, die von überall, zu jeder Zeit und von allen Endgeräten nutzbar ist. CloudLösungen sind dafür die Grundlage. Mit wenigen Klicks lassen sich Daten abrufen, Mails beantworten und trotz Distanz Aufgaben gemeinsam erledigen. Ein Beispiel: Der Techniker vor Ort gibt in Echtzeit ein,

Software & Hardware

wann er fertig ist. Der Innendienst kann nun effizient planen und Notfälle flexibler berücksichtigen. Doch Business Software hilft auch bei der Entlastung der ERP-Nutzer.

Diese Systeme sind oft komplex und stellen eine Masse an Informationen zur Verfügung.

Um Anwender schnell zu den relevanten Daten zu führen, setzen Hersteller auf Chatbots. Deren Funktion verarbeitet als Suchbegriffe eingegebene Sätze und Anfragen und liefert die Ergebnisse. Im Vergleich zur Navigation erspart der Chatbot Klicks und damit Zeit. Ein weiterer Vorteil: Viele kennen Chatbots bereits und wissen, wie sie funktionieren.

Trends brauchen Sicherheit Bei allen beschriebenen Szenarien spielen Daten eine entscheidende Rolle. Sie können als Rohstoff für Entwicklungen wie Internet of Things oder Automatisierung gesehen werden. Aufgrund ihrer hohen Bedeutung müssen sich auch KMU mit der Frage beschäftigen, wie sie diese am besten vor Dritten schützen können. Eine Möglichkeit ist der Wechsel des Speicherortes in die Cloud.

Doch die hat gerade bei kleineren Unternehmen noch mit Vorurteilen zu kämpfen.

Und das, obwohl die meisten Cloud-ERPHersteller ausschliesslich mit hoch qualifizierten IT-Partnern zusammenarbeiten, welche Hochsicherheits-Rechenzentren im eigenen Land gewährleisten und eine kontinuierliche Überwachung sowie Wartung des Systems sicherstellen.

Treibstoff für den Motor Kleine und mittelständische Unternehmen sind der Motor der Schweizer Wirtschaft.

Damit sich auch selbst Microfirmen auf ihre Kernarbeit konzentrieren und gleichzeitig Trends für sich nutzen können, empfiehlt sich flexible Business Software aus der Cloud.

Die hilft dabei, nicht nur das Business effizienter zu gestalten, sondern passt sich auch agil den jeweiligen Bedürfnissen an: Wächst das Unternehmen, werden einfach neue Lizenzen dazugekauft. Stagniert die Auftragslage, lässt sich die Anzahl wieder reduzieren. Zudem ist die Wolke wichtiger denn je, wenn es darum geht, die aktuellen und künftigen Anforderungen der Mitarbeiter, aber auch der Kunden zu befriedigen. Doch wie finden KMU solche Anwendungen?

Dazu muss im ersten Schritt geklärt werden,

welche aktuellen Entwicklungen für das Unternehmen die höchste Relevanz haben.

Dann gilt es zu prüfen, ob die bestehende Software diese bereits abdeckt oder ob es eine neue Lösung braucht. Trifft Letzteres zu, sollten bei der Neuauswahl vor allem CloudAnbieter berücksichtigt werden, da die Wolke die ideale Umgebung ist, um schnell neue Features zur Verfügung zu stellen. Nur wenn die Software sukzessive mit dem Unternehmen wächst und wenn sie Zeit für die Entwicklung des Kerngeschäftes lässt, ist sie der richtige Partner für innovatives Business.

David Lauchenauer ist Geschäftsführer und Gesellschafter der Myfactory Gruppe. www.myfactoryschweiz.ch

Überholspur für Professionals Zeit- und ortsunabhängig studieren an der Fernfachhochschule Schweiz

l. f l ex i b e n d . e g le ite b s f u r e b digit al . f f h s .c h

MSc Business Administration

Executive MBA

MAS Business- & IT-Consulting

MAS Web for Business

MAS Wirtschaftspsychologie

MAS Industrie 4.0

MAS Business Law

MAS Arbeit 4.0

MAS Digital Education

MAS Gesundheitsförderung

Ausgabe // Seite 67 | Brig Zürich3/2019 | Basel | Bern

Software & Hardware

Vom Risiko zur Chance Cloud Computing in der Schweiz von David Lauchenauer

Kleine und mittlere Unternehmen erleben aktuell den Big Shift.

Damit ist die Verschiebung des IT-Betriebes zu externen Dienstleistern gemeint. Das zeigt sich auch in den Budgets: Während die Ausgaben für den traditionellen ICT-Betrieb um zehn Prozent sinken, steigen externe Managed- und Cloud-Services um rund 17 Prozent. Das ergab die Budget-Umfrage von MSM Research. Die Zahlen belegen: Der ICT-Eigenbetrieb verliert an Bedeutung, die Zukunft ist Cloud Computing. Doch wie kam es zu dem Big Shift und wie können KMU Business Software wie Enterprise Ressource Planning (ERP) nutzen, um ihr eigenes Geschäft zu pushen?

Berater sind heutzutage mehr Partner als Verkäufer.

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Software & Hardware

I

n den letzten Jahren hat sich in der Schweiz einiges getan. Bestes Beispiel ist die Einstellung zur Cloud. Sie wird positiver. Kein Wunder, immerhin sind die Erfahrungen gewachsen, die Beratung hat sich verbessert und die Anbieterzahl ist gestiegen.

In der Vergangenheit scheiterte eine Vielzahl an Cloud-Implementierungen. Der Grund: Oft gelingt es Firmen nicht, klare Anforderungen an die Software zu formulieren. Folglich gibt es Anpassungen, welche die Kosten explodieren lassen. Fehlinvestitionen sind die Folge.

Aus diesen Erfahrungen haben Unternehmen gelernt. Sie setzen öfter und früher auf externe Hilfe. Unabhängige Berater können durch ihren Erfahrungsschatz sowohl bei der Ermittlung der Anforderungen unterstützen als auch bei der Recherche nach der passenden Lösung. Zudem bleiben Externe neutral und vermitteln bei politischen Themen zwischen den Parteien.

Aber auch die Anbieter und Hersteller haben dazugelernt. Sie stellen die richtigen Fragen, optimieren ihr Projektmanagement und verbessern die Kundenkommunikation. Letzteres ist auch für die Weiterentwicklung der Lösung wichtig: Nur wer bei den Herausforderungen genau hinhört, kann neue Funktionen entwickeln, die das Business der KMU vorantreiben.

Berater sind Partner Neben mangelnder Erfahrung war auch die fehlende Kommunikation ein Grund für das schlechte Cloud-Image. Viele Anbieter und Hersteller gingen nur auf die Vorteile ihrer Lösung ein – anstatt umfassend Aufklärungsarbeit zu leisten. Erst wer die Vorteile der Technologie erkannt hat, ist empfänglich für die Lösung an sich.

Hinzu kommt die Art der Beratung, die heute wesentlich umfassender ist. Denn die Berater begreifen sich mehr als Partner, denn als Verkäufer. Sie lösen in Gesprächen viel schneller Bedenken und finden passende Programme.

Auch Systemhäuser sind heute besser aufgestellt. Sie bieten KMU genau die Kompetenzen, die momentan beim Thema Cloud und Digitalisierung fehlen. Durch ihr Produktund Projektmanagement-Wissen, zum Beispiel bei der ERP-Einführung, können sie Anwenderunternehmen breit unterstützen.

Schweizer Anbieter Cloud Computing kommt aus den USA – so auch wie die meisten Anbieter. Da in den

Vereinigten Staaten andere Datenschutzgesetze gelten und es immer wieder zu Problemen kam, war für viele Schweizer der Weg in die Cloud am Anfang zu gefährlich.

Heute hingegen gibt es zahlreiche Schweizer Anbieter – ein Faktor, der extrem wichtig ist.

Denn er entscheidet darüber, ob die Cloud zum Einsatz kommt oder nicht. Ein Grund dafür ist der kurze Anfahrts- und Eskalationsweg im Fall einer Störung. Zudem bieten hiesige Anbieter individuelle und zielgruppenspezifische Dienste, die Kunden überzeugen.

Wie verändert Cloud das Business?

Wer als KMU in den letzten Jahren an Cloud dachte, dem fielen vor allem Risiken ein.

Durch die oben genannten Punkte und die kontinuierliche Optimierung der Technologie haben sich diese reduziert. Mehr noch: Cloud wird immer mehr als Chance gesehen.

Der Sicherheitsaspekt gehört zu den wichtigsten. Das erkannten auch die SoftwareHersteller und legen höchsten Wert auf Datensicherheit. Sie setzen zum Beispiel auf lokale Rechenzentren, die zertifiziert und hoch verfügbar sind. Darüber hinaus entlasten sie – etwa durch Datacenter-Sicherheitskonzepte – immer mehr die KMU, die den stetig wachsenden Rechts- und SicherheitsAnforderungen kaum noch gewachsen sind.

Parallel dazu werden auch die Hersteller aktiv, indem sie bei der Einhaltung gesetzlicher Vorgaben helfen. Ein Beispiel ist die Datenschutzgrundverordnung, die gerade für Unternehmen mit EU-Kunden relevant ist.

Einige Anbieter unterstützen hier mit Anonymisierungsassistenten, die Daten unwiederbringlich überschreiben und löschen.

Keine Gefahr mehr Heute ist Cloud keine Gefahr, sondern der Booster für das eigene Business. Das zeigt auch der aktuellste Cloud and Risk Adoption Report von McAfee. Danach haben 87 Prozent der Unternehmen bestätigt, dass Cloud ihr Business vorantreibt. Ebenfalls erstaunlich: Die Mehrheit, rund 52 Prozent der Firmen, erlebte sogar eine höhere Sicherheit in der Cloud.

Ein Grund für diesen Imagewandel ist die schnelle Bereitstellung von Funktionen über die Cloud. Beispiel Automatisierung: Wer im Marketing erfolgreich sein will, muss seine Kunden kennen. Dafür braucht es alle Infos an einem Platz – Kundendaten, aber auch E-Mails. Letztere kommen über die Funktion

«automatische Kontaktablage» direkt zum Auftraggeber. Das hilft dem Support und dem Business. Dank des zentralen Datenschatzes lassen sich neue Produkte und Services entwickeln, welche die aktuellen Bedürfnisse befriedigen.

Immer und überall verfügbar Cloud Software hat das Potenzial, unsere Arbeitsweise zu gestalten. War es früher üblich, jeden Tag Pendelwege in Kauf zu nehmen und im Büro zu sitzen, bietet ERP neue Möglichkeiten: Es verbindet Arbeitsund Privatleben, indem es an jedem Ort, zu jeder Zeit verfügbar ist. Das Unternehmen ist also dort, wo es der Mitarbeiter braucht.

Damit steigt die Loyalität. Zufriedene Mitarbeiter, die ihre Zeit frei einteilen, sind weniger wechselwillig. Das senkt die Akquisekosten für die Nachbesetzung, die im War for Talents immer schwieriger wird. Zum anderen lassen sich – zum Beispiel im Vertrieb – Kunden beeindrucken. Wer sich als digitales Unternehmen versteht, kann es sich heute nicht leisten, seinen Aussendienst nur mit Papier ins Feld zu schicken. Viel mehr sind CloudLösungen gefragt, die in Echtzeit Lagerbestände anzeigen und eine ProduktKonfiguration ermöglichen.

Noch nicht perfekt Cloud ist in den Köpfen der Schweizer KMU präsent. Sie wird sogar mehr als Chance gesehen und weniger als Risiko. Bis jedoch in den Köpfen verankert ist, dass die Technologie nicht nur Mittel zum Zweck ist, sondern auch das eigene Geschäft beflügelt, braucht es noch einiges an Aufklärungsarbeit. Hier sind wieder die Hersteller gefragt.

Sie müssen zeigen, wie ihre Lösung kleine und mittlere Unternehmen bei aktuellen und künftigen Herausforderungen hilft. Gleichzeitig verlangt es vonseiten der Firmen noch mehr Mut, Neues auszuprobieren und vorhandene Potenziale effizienter für sich zu nutzen.

David Lauchenauer ist Geschäftsführer und Gesellschafter der Myfactory Gruppe. www.myfactoryschweiz.ch

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Software & Hardware

Einem Hacker über die Schulter schauen So schütze ich mein KMU von Anna Meister

Ihre IT-Struktur kann noch so modern sein, Cyberkriminelle machen auch vor KMU nicht halt. Am KMU-Event der GGA Maur stellen diverse Referenten die Gefahren, aber auch die Schutzmassnahmen gegen Cyber-Angriffe vor.

Am KMU-Event der GGA kann man einem Hacker über die Schulter schauen.

E

s ist eine Illusion zu glauben, dass KMU vor Cyber-Attacken gefeit wären.

Denn wird der Schutz der Infrastruktur nicht gewährleistet, öffnet dies Hackern Tür und Tor. Aus diesem Grund organisiert die GGA Maur am 17. September von 13 bis 18 Uhr einen kostenlosen Weiterbildungsanlass in der Axa-Arena an der Grüzfeldstrasse 32 in Winterthur.

Der Event startet mit einem Referat des ETH-Professors für Photonik und Kommunikation Jürg Leuthold. Der Schwerpunkt seines Vortrags stellt die Veränderung der Kommunikation für die Zukunft dar. Der Fokus hierbei liegt auf den Entwicklungen im Hardware-Bereich, auf der Frage, wie sich die Geschwindigkeit der Datenübertragung ändern wird und wo deren Grenze liegt. Auch das Thema der Auswirkungen auf die Gesellschaft all dieser Dinge wird angesprochen.

«Informationstechnologien werden unseren Lebensstandard nachhaltig verbessern», sagt Leuthold. «Jedoch ist dazu der kon-

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tinuierliche Ausbau der bestehenden Infrastruktur nötig.» Bereits heute kann eine einzige Glasfaser bis zu 1,01 Petabyte pro Sekunde an Daten versenden – zumindest im Labor. Und auch in Sachen Mobile-Daten ist das Potenzial noch nicht vollkommen ausgeschöpft. Dennoch dürfen, so Leuthold, auch die Risiken, besonders die gesundheitlichen, nicht ausser Acht gelassen werden. Gefahren wie Strahlung, Sicherheitsaspekte und der Wandel im Arbeitsmarkt und Bildungssystem sind ernst zu nehmen.

Vernetzung erhöht Gefahr Auch die Melde- und Analysestelle Informationssicherung des Bundes ist an diesem Tag vertreten: mit Marc Henauer. Von ihm stammt das Referat über Cyber-Risiken und Herausforderungen für KMU. «Cyber-Risiken ergeben sich durch den Einsatz von IT zur Unterstützung von Prozessen und zur Effizienzsteigerung. Sie bedrohen jedes Unternehmen, unabhängig von Branche und Grösse», so Henauer.

Durch die Vernetzung nimmt auch die

Möglichkeit für Betrug, Spionage, Erpressung und Sabotage zu. Ein Beispiel dafür ist der WannaCry-Angriff von 2017, welcher weltweit unzählige Computer lahmgelegt hatte.

«Heuzutage arbeiten Cyberkriminelle in organisierten, dezentralen Gruppen», sagt Henauer. Sie entwickeln ihre Methoden laufend weiter und gehen dabei sowohl virtuell wie auch physisch gegen ihre Opfer vor. Eine Lösung, welche jedoch keine komplette Absicherung verspricht, wäre ein übergeordneter Sicherheitsansatz, welcher auf der Ebene der Geschäftsleitung bereits ins Risikomanagement integriert wird.

Live-Hacker-Angriff Ein spannender Teil dieses Anlasses wird sein, einem Hacker über die Schulter schauen zu können. In einer Live-Demo wird sich Cyrill Brunschwiler, Managing Director von Compass Security AG, in ein System einschleusen, während die Zuschauer alles mitverfolgen.

Software & Hardware

Meist geschieht ein solcher Angriff mit relativ einfachen Mitteln: beispielsweise über einen Mail-Anhang oder eine FakeBewerbung auf einem USB-Stick. 2017 hat sich Brunschwiler zum Beispiel ins Netzwerk des Energieversorgungsunternehmens EBL im Kanton Baselland gehackt und hat einen Teil der Weihnachtsbeleuchtung ausgeschaltet. Durch ein simples Ablenkungsmanöver war es ihm gelungen, einen fremden Techniker ins Unternehmen einzuschleusen, welcher ihm dann Tür und Tor öffnen konnte. Diese Keynote bietet einen spannenden Perspektivenwechsel.

Abgerundet wird der Anlass mit einer Keynote von Hugo Bosshard, CIO der Studerus AG. Sein Referat handelt davon, wie KMU mit Schadprogrammen umgehen können. Weiter wird er konkrete Firewall-Dienste vorstellen. «Wichtig ist, dass KMU stets eine Firewall installieren sollen, dann sollten regelmässig Backups erstellt werden. So können die Daten im Notfall wiederhergestellt werden. Auch muss das verwendete Be-

triebssystem stets auf allen Rechnern auf dem neusten Stand sein. SicherheitsUpdates verringern die Möglichkeiten für Cyberkriminelle. Jeder Mitarbeiter muss geschult werden, verdächtige E-Mail-Anhänge und unbekannte Links mit Vorsicht zu geniessen. Im Zweifelsfall gar nicht öffnen. Und – eigentlich logisch – auf jeden Computer gehört stets das aktuellste Anti-Virus-Programm.

Abgeschlossen wird der Event mit einem Apéro, an welchem die Teilnehmer alle noch offenen Fragen mit den anwesenden Referenten besprechen können.

plizierten Kontakt mit seinen Kunden aus.

Die Produkte sind in den Gemeinden rund um den Greifensee sowie in Küsnacht, Lindau, Meilen, Herrliberg, Winterthur, Zürich und St. Gallen verfügbar. In den eigenen Kundencentern in Binz, Zürich und bald auch in St. Gallen sowie bei den lokalen Partnern, können sich die Kunden beraten lassen und sich die Produkte nach ihren individuellen Bedürfnissen zusammenstellen. www.gga.ch Wer diesen Anlass besuchen möchte, kann sich unter folgendem Link dafür anmelden: gga.ch/kmu-anlass

GGA Maur Als genossenschaftlich organisiertes und regionales Kommunikationsunternehmen ist die GGA Maur erfolgreich für ihre Kunden da. Es zeichnet sich durch ein modernes Internet-, Fernseh- und Telefonie-Angebot zu attraktiven Konditionen und den persönlichen und unkom-

Anna Meister ist Redaktorin bei der kmuRUNDSCHAU. www.gga.ch

Ausgabe 3/2019 // Seite 71

kolumne

Transformation versus Gewohnheit von Samuel Schweizer

D

er Mensch gehört ja bekanntlich zur Spezies «Gewohnheitstier». Eine Spezies, die auf Veränderungen reflexartig mit Ablehnung reagiert. Das kennen Sie sicher aus eigener Erfahrung: Die Zähne putzen Sie sich wahrscheinlich jeden Tag genau so, wie Sie es sich seit vielen Jahren gewohnt sind. Und dies, obwohl die Zahnärztin Sie jedes Mal von Neuem darauf aufmerksam macht, wie die korrekte Zahnputztechnik eigentlich funktionieren würde. Oder achten Sie einmal darauf, was Sie im Restaurant bestellen oder wo Sie sich genau hinsetzen. Die Macht der Gewohnheit ist stark. So ist es auch in einem Unternehmen nicht anders. Da braucht es viel Überzeugungsarbeit, um gegen eingefahrene Mechanismen mit innovativen, neuen Möglichkeiten anzukommen. Die digitale Transformation ist zum Beispiel einer dieser grundlegenden Veränderungsprozesse, die dazu führen, dass Gewohnheiten in der täglichen Arbeit der meisten Mitarbeitenden sich ändern werden. Da hilft es manchmal, ganz einfach auf die rationalen Argumente zu schauen, den Nutzen, den die Digitalisierung mit sich bringt. Und so den Mitarbeitenden ein wenig die Angst vor diesem Veränderungsprozess zu nehmen. Denn im Endeffekt wird die Digitalisierung die Arbeit für viele erleichtern.

Nehmen wir das Beispiel der EnterpriseContent-Management-Systeme, kurz ECM-Systeme. Moderne ECM-Systeme sind bereits sehr vielseitig und lassen sich mit vorgefertigten, branchenspezifischen Modulen weiter ausbauen. Bei Business-Lösungen für das Rechnungsmanagement oder das Vertragsmanagement geht es in erster Linie darum, die Geschäftsprozesse zu beschleunigen oder zu automatisieren. Für das Personalwesen sind intelligente Fachlösungen wie die digitale Personalakte und das Bewerbermanagement auf dem Markt, die zudem den besonderen Anforderungen an eine rechtskonforme Archivierung sensibler Daten und der Zugriffs- und Bearbeitungsberechtigungen Rechnung tragen. Ein ECM-System lässt sich auch mit einem unternehmensweiten Wissens- und Ideenmanagement ausbauen.

Gewohnheit!). Zu Beginn des digitalen Zeitalters waren IT-Projekte tatsächlich aufwändig und teuer, und der erfolgreiche Ausgang eines Projekts war manchmal so unsicher wie das Wetter in einer Gewitterlage. Doch das ist zum Glück Schnee von gestern. Moderne Systeme und Fachlösungen sind bereits fertig vorkonfiguriert und deshalb schnell installiert und einsatzbereit. Interessant ist auch, dass sie sich trotz Standardisierung ganz an die individuellen Bedürfnisse anpassen lassen – also modular und voll «customizeable». Das spart eine Menge Zeit, Geld und Nerven. Zudem fällt der Schulungsaufwand dank transparenter Architektur und intuitiver Bedienung gering aus. Und nicht zuletzt steigert die digitale Transformation die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, die mehr Zeit für ihre Kernaufgaben haben. Das Gute dabei: Weil die Arbeit mit einem effizienten ECMSystem so vieles erleichtert, werden sich die Mitarbeitenden sehr schnell an die neue Arbeitsweise gewöhnen.

Lösungen ganz im Sinne von Industrie 4.0 bietet auch die Software ELO Digital Office. Diese basieren auf Grundsystemen für Unternehmensgrössen von KMU bis zu Grosskonzernen und lassen sich ganz nach Bedarf weiter ausbauen. Sämtliche ELO Business Solutions wie etwa das Rechnungs- und Vertragsmanagement, die digitale Personalakte und das Bewerbungsmanagement oder das Wissensmanagement beruhen auf BestPractice-Ansätzen und zählen zu den effizientesten auf dem Markt. Zudem fügen sie sich dank ausgefeilter Technologie nahtlos in bestehende IT-Landschaften ein und überbrücken auf intelligente Weise Schnittstellen beziehungsweise verschiedene Softwares. Dies ermöglicht eine individuelle, schnelle und daher auch kostengünstige Umsetzung zukunftsweisender IT-Projekte.

Samuel Schweizer ist Head of Sales der ELO Digital Office CH AG.

Viele Unternehmer zögern allerdings, weil sie sich vor der Komplexität der digitalen Transformation fürchten (die Macht der

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www.elo.swiss

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Software & Hardware

Innovation & Verkauf: Mehr als nur Ideen 12. November 2019, GDI Rüschlikon, Zürich

Marc Baumgartner

Innovative Verkaufstechnologie im Direktvertrieb

Prof. Dr. Christian Schmitz

Professioneller Vertrieb Digitaler Lösungen in Business-to-Business Märkten

Melchior Füglistaller Vom Fleisch zum Insekt

Prof. Dr. Marcus Schögel

Wieviel Innovation braucht der Vertrieb wirklich?

Andree Radloff

Digitalisierung des Vertriebs - wo ansetzen?

Petra Ganz

Innovation in der Transformation des Vertriebssystems

Lukas Bigler

Verkauf von Innovationen mittels Co-Creation

Philipp Zutt

Den Kauf-Button gibt es nicht - aber …

Dr. Jörg Staudacher Moderation

Eric Jackson

Verkauf von IoT im Ökosystem

www.swissmarketingforum.ch

+41 44 220 10 80

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Software & Hardware

Die Crux mit der alten Hardware Datenträger horten ist teuer von Fredrik Forslund

Viele Unternehmen entsorgen ihre alten Datenträger nicht richtig oder bewahren sie unnötig auf. Dies ist ein grosser Kosten-, aber auch ein Risikofaktor. Trotzdem wird nicht in die richtige Entsorgung investiert.

A

lte Hardware kann Unternehmen teuer zu stehen kommen. Zu diesem Resultat kam die Auswertung einer Studie der Blancco Technology Group mit dem Titel «Das Horten von Datenträgern als Kostenfaktor in Rechenzentren»1. Demnach verschwenden Unternehmen weltweit

durch die Lagerung und Wartung ihrer Altsysteme sowie durch Mängel bei der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, jährlich Hunderttausende von Franken. Zudem gefährdet die Speicherung von Altdaten die Datensicherheit, wobei bei Verstössen gegen die DSGVO oder andere Datensicher-

Das Bewusstsein ist vorhanden, es fehlen aber die Handlungskonzepte.

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heitsrichtlinien weitere Kosten in Form hoher Strafzahlungen drohen.

Für die Umfrage hat die Blancco Technology Group in Zusammenarbeit mit Coleman Parks weltweit 600 exemplarisch ausgewählte Rechenzentrums-Experten aus

Software & Hardware

Nordamerika, den APAC-Staaten und Europa zu ihrem Umgang mit nicht mehr benötigter Hardware befragt. Die Ergebnisse belegen, dass keines der befragten Unternehmen ihre ausrangierte Hardware vollständig entsorgte, sondern in mehr oder weniger großem Umfang lokal in ihren Rechenzentren aufbewahrt: >>10 Prozent lagern mehr als 60 Prozent ihrer Alt-Hardware, inklusive Daten, ein >>48 Prozent lagern zwischen 31 und 60 Prozent ihrer Alt-Hardware, inklusive Daten, ein >>42 Prozent lagern zwischen 10 und 30 Prozent ihrer Alt-Hardware, inklusive Daten, ein

Schnellformatierung hilft nicht Obwohl fast alle Befragten über Effizienzverluste, steigende Kapitalkosten und potenzielle Sicherheitsrisiken klagten, die

ihrem Unternehmen durch die Lagerung nicht mehr benötigter Hardware entstünde, investieren die Betriebe trotzdem weiter fleissig in die Aufbewahrung ihrer alten Hardware. Dabei wäre es mit Sicherheit sinnvoller, sie professionell entsorgen und die Daten sicher und zertifiziert löschen zu lassen. Zumal mithilfe einer entsprechend umfassenden und fachgerechten Datenlösch-Lösung auch die Einhaltung von Vorschriften und Anforderungen der Compliance von Behörden und Prüfstellen sichergestellt würde.

Die Studienergebnisse belegen, dass nur die wenigsten Unternehmen über ausreichend Kenntnisse darüber verfügen, wie und mit welchen Methoden sich Daten in Rechenzentren, Servern oder Cloud-Umgebungen sicher und effizient löschen lassen?

Die Frage, ob Daten mittels Schnell- oder Neuformatierung einer Festplatte dauerhaft gelöscht werden können, wurde von mehr

als der Hälfte der Befragten bejaht, obwohl sie aufgrund ihrer Ausbildung und ihres Jobtitels die richtige Antwort eigentlich hätten wissen müssen. Denn eine Schnellformatierung nimmt keine vollständige Datenlöschung vor, sie entfernt nur deren Referenz – den Zeiger. Die Daten an sich bleiben erhalten und lassen sich mit geeigneten Werkzeugen vollständig wiederherstellen.

Keine Überraschung 80 Prozent der Befragten waren ausserdem der Meinung, dass mindestens ein Viertel der nicht mehr verwendeten Festplatten nutzlos in ihren Rechenzentren verwaltet wird. 75 Prozent räumten ein, dass 25 Prozent aller RMA-Festplatten – Return Material Authorization – nur deshalb im Unternehmen aufbewahrt werden, weil die Prozesse für die Rückgabe an den Hersteller sehr komplex seien und im Unternehmen keine Bereitschaft vorhanden sei, die hierfür erforderlichen Schritte durchzuführen. Überraschend ist dies das nicht. Denn die meisten Betriebe setzen immer noch veraltete und weitgehend ineffiziente Rückgabeverfahren ein. Sogar das Löschen einzelner Festplatten wird in vielen Abteilungen immer noch praktiziert. Automatisierte Prozesse werden dagegen bislang nur in vergleichsweise wenigen Unternehmen eingesetzt. In dem Irrglauben durch Aufbewahrung von Alt-IT das Risiko von Datenschutzverletzungen minimieren zu können, sitzen viele Unternehmen mittlerweile auf einem Berg von IT-Assets, der für sie sehr gefährlich werden könnte.

anmerkung 1) https://download.blancco.com/download/de-rs-the-highcost-of-cluttered-data-centers.pdf

Fredrik Forslund ist Vicepräsident bei Blancco und dort zuständig für Enterprise & Cloud Erasure Lösungen, einem Geschäftsbereich der Blancco Technology Group. www.blancco.com/de/

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Software & Hardware

Addressable TV für den Mittelstand Zielgruppenspezifisches Werben dank modernster Technologien von Moritz Wuttke

Addressable TV eröffnet für mittelständische Unternehmen ganz neue Möglichkeiten, Werbung und Promos auch im TV zu buchen. Dank neuester Technologien ist zielgerichtetes Werben unkompliziert und auch mit kleinerem Budget möglich.

S

eit der Einführung von HbbTV (Hybrid Broadcasting Broadband TV) bieten sich neue Werbeformate und Zielgruppenansprache an, wobei der klassische Werbeblock durch zielgruppengerechte Clips via dem Internet ersetzt werden kann. Dem Werbetreibenden erweitern sich somit neben der gezielten Ansprache von Display und App-Werbung auf dem Smartphone, Laptop und dem Tablet nun auch die Fernsehwerbung auf Smart TV, Handy und PC. Der IP-Rückkanal via Broadband oder via der Setop-Box vom Kunden erlaubt diese direkte Ansteuerung, kombiniert mit der Intelligenz der Box oder des Fernsehers entstehen diese neuen Formate. Dadurch kann Werbung erstmals angereichert mit individuellen Informatio-

nen an den Zuschauer ausgeliefert werden. Studien belegen, dass dabei die Werbeerinnerung deutlich höher liegt und nachweisbar auf das Image einer Marke einzahlt. Aber für wen lohnt sich Addressable TV (ATV) tatsächlich und worauf sollten Unternehmen achten, bevor sie Werbung für das Fernsehen kreieren und publizieren?

Der kleine, aber grosse Unterschied Addressable TV verbindet lineares Fernsehen mit digitaler Werbung. Das bedeutet, dass es zwar im linearen Fernsehen verankert ist, jedoch ausserhalb der bekannten Werbeblöcke stattfindet beziehungsweise diese ergänzt. Ein Beispiel:

Ein Werbespot für eine Sportmarke wird ausgestrahlt. Dazu erscheint unten am Bildrand ein Werbebanner, in dem ein Fitnessstudio beworben wird, das in der Region des Zuschauers zu finden ist.

Der Werbespot muss demnach nicht zwangsläufig aus der eigenen Produktion stammen.

TV- und Online-Werbung in Verbindung Viele Marken sehen darin den grössten Vorteil von Addressable TV: die Kombination der hohen TV-Reichweite sowie der immer noch hohen Werbewirkung mit der zielgenauen und individuellen Ansprache von Konsumenten über die Mechaniken des Internets. Allerdings spielen dabei die Qualität der vorhandenen Zuschauerdaten eine entscheidende Rolle. Denn nur wenn ausreichend Daten vorhanden sind, ist Addressable TV relevant beziehungsweise lassen sich kleinere Teilmengen definieren, für die eine gezielte Werbung eingespielt wird.

Personalisierte und regionale Ansprache Anders als in der klassischen linearen TVWerbung, ist über Addressable TV auch eine regionale, zielgruppenorientierte Ansprache möglich. So können Sportbegeisterte direkt im TV mit Fitness-Produkten angesprochen werden oder regional ansässige Konsumenten auf einen neuen Supermarkt um die Ecke aufmerksam gemacht werden. Voraussetzung für eine solche effiziente Ansprache ist die Qualität und geo-codierte Daten.

Auch für kleines Geld möglich Addressable TV richtet sich an eine breite und dennoch zielgerichtete Konsumentengruppe.

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Geht es um TV-Bewegtbild-Werbung, blocken viele Unternehmen gleich ab: viel zu

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teuer und viel zu kompliziert. Das gehört nun der Vergangenheit an. Um eine erfolgreiche Smart-TV-Kampagne zu erstellen, braucht es weder teuer produziertes Bewegtbild noch komplizierte Technologie.

Man reduziert ja die Reichweite und die Anzahl der Views, somit kommen auch die Kosten runter und man hat alle Vorteile des TV: sicheres Markenumfeld, kein skip oder Vorspulen und QualitätsProgrammumfeld.

Relevante Datenmenge erfassen Viele mittelständische Unternehmen glauben, dass nur grosse, digital agierende Marken die für ein erfolgreiches Online-Marketing benötigten Daten erfassen können. Das ist falsch. Wertvolle Daten können unterschiedlichste Ursprünge haben. Datenbroker, digitale Vermarkter und Plattformen wie Facebook oder YouTube sind nur einige von vielen möglichen Quellen. Beispielsweise können Daten aus Haushalts- und Handelspanels, Reinverkaufsdaten aus dem eigenen Abverkauf sowie aus dem

eigenen Angebotsmailing stammen.

Diese Daten liefern genügend Informationen, um passgenaue lokale sowie regionale Kampagnen zu erstellen. Eine Zusammenarbeit mit dem Fernsehsender oder der Mediaagentur ist auch hier zu empfehlen.

Tatsächliche Erfolgsmessung Durch die Nähe zum Online-Marketing können auch die ähnlichen Messungen eingesetzt werden. Damit löst die Technologie eines der grössten Probleme der Werbebranche, nämlich wie man statt Reichweite den tatsächlichen Werbekontakt im Fernsehen misst. Und noch mehr als das, kann mithilfe von Addressable TV sogar die Werbewirkung regional oder nach individuellen Zielgruppen bewertet werden.

Fazit: Mit Addressable TV wird das Medium Fernsehen auch für Unternehmen mit kleinerem Budget oder bis dato nur digitalem Budget erreichbar. Wichtigste Voraussetzungen dazu sind, dass der

Vermarkter und der TV-Sender sowohl Ad-Replacement und HBB.TV-ähnliche Interaktivität anbieten können. Kombiniert mit eigenem Direkt-Marketing und gutem Data-Management entstehen neue Vertriebswege und ein völlig neues Endverbraucher-Engagement im guten, «alten» Fernsehen.

Moritz Wuttke ist eine der Schlüsselfiguren im Bereich Advanced TV in Asien und Europa. Bereits seit über zehn Jahren beschäftigt er sich mit Programmatic Advertising mit Fokus auf Addressable TV, unter anderem bei SVP Commercial und IPONWEB. www.iponweb.com

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Tun Sie sich etwas Gutes und// Seite gönnen Ausgabe 3/2019 77 Sie sich die Zeit in unserer Wellness-Oase.

kolumne

Die erforderliche digitale Kompetenz von Christa Hofmann

Kaum jemand kann abschätzen, welche Folgen die Anwendung von Künstlicher Intelligenz, umfassender Vernetzung, Big-Data-Verlinkungen und Robotisierung für unser Leben haben wird. Und dennoch muss die Politik bereits heute die richtigen Antworten auf die digitalen Herausforderungen liefern: Als Forscherinnen und Forscher, als Unternehmerinnen und Unternehmer, als Konsumentinnen und Konsumenten oder als Bürgerinnen und Bürger erwarten wir vom neuen Parlament richtungsweisende Entscheide, welche das Bild der zukünftigen Schweiz prägen werden. Fragt sich nur: Wie haben es die Kandidatinnen und Kandidaten mit der Digitalisierung?

Vor den Wahlen 2019 droht ein doppeltes Informationsdefizit: Einerseits werden die neuen Parlamentsmitglieder mit Digitalisierungsthemen in Berührung geraten, zu denen sie sich vorgängig noch nie Gedanken gemacht haben. Andererseits tappen die Wählerinnen und Wähler vor der Stimmabgabe im Dunkeln, was die Haltung der Kandidierenden und Parteien in Bezug auf bedeutende Digitalisierungsfragen anbelangt. Zwar weiss die Wählerschaft dank der Online-Wahlhilfe «smartvote» ziemlich genau Bescheid, wie die Kandidierenden zu vielen herkömmlichen Themen stehen. Doch um das Metathema der Digitalisierung angemessen abzubilden, bietet der Standardfragebogen von «smartvote» zu wenig Raum.

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Um diesen Mangel an Information zu beheben, haben wir von Swico, dem Wirtschaftsverband der ICT- und Online-Branche, in Zusammenarbeit mit dem BFH-Zentrum «Digital Society», der «Digital Society Initiative» der Universität Zürich und dem «Institute of Information Service Science» der Universität Genf den Digitalisierungsmonitor 2019 entwickelt: Dieser erfasst die Einstellung und Position der Kandidierenden zu den wesentlichen Dimensionen der Digitalisierung und erstellt so ein «digitales Profil».

Alle Kandidierenden, welche den klassischen, thematisch breit gefächerten «smartvote»-Fragebogen ausfüllen, werden im Rahmen der «smartvote»-Befragung explizit auf die kostenlose Zusatzumfrage zur Digitalisierung hingewiesen. © Thomas Entzeroth

I

m Vorfeld der eidgenössischen Wahlen vom 20. Oktober 2019 haben wir von Swico, in Zusammenarbeit mit der OnlineWahlhilfe «smartvote», den «Digitalisierungsmonitor 2019» lanciert. Aus unserer Sicht ist es für die Zukunft der digitalen Schweiz wichtig, dass die politischen Akteure digital fit sind.

Die 20 Fragen des Digitalisierungsmonitors 2019 ermöglichen das Erstellen eines «digitalen Profils», das die Affinität der Kandidierenden zu Digitalisierungsthemen veranschaulicht. Die Ergebnisse werden im September 2019 der Öffentlichkeit präsentiert werden.

Das Ziel ist, einen Beitrag zur Sensibilisierung der Bevölkerung und der Parteien im Hinblick auf die Wahlen vom 20. Oktober – und darüber hinaus – zu leisten. Wir sind gespannt auf die Resultate!

Christa Hofmann ist Head Legal & Public Affairs bei Swico, dem Wirtschaftsverband der ICT- und Online-Branche.

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Ausgabe 3/2019 // Seite 79

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Statt auf sperrigen Servern alles in der Hybrid Cloud speichern.

Schnell, automatisch und günstig Was KMU bei der Nutzung von Hybrid Clouds beachten sollten von Hamut Pascha

Die Nutzung von Public-Cloud-Services in Hybrid- und Multicloud-Umgebungen setzt sich auch bei Schweizer KMU immer mehr durch. Doch neben allen Vorteilen birgt die Verwendung von Public-Cloud-Services auch eine Reihe von technischen und vor allem Kostenrisiken.

D

ie Nutzung von Public-Cloud-Services gilt mittlerweile als selbstverständlich, und insbesondere KMU, die sich verweigern, werden als rückständig, langsam oder zu vorsichtig angesehen. In der Regel geht man davon aus, dass sie geschäftliche Chancen verpassen und auf die Dauer Wettbewerbsnachteile erleiden werden. Die meisten Unternehmen entscheiden sich hinsichtlich ihrer Infrastruktur heute für eine hybride Cloud: Sie kombinieren IT-Services, die innerhalb des Unternehmens erbracht werden, mit solchen, die aus der Public Cloud kommen. Ebenfalls

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keine Seltenheit ist die Kombination intern erbrachter Services mit Diensten aus unterschiedlichen Public Clouds, die sogenannte Multicloud. Solche Umgebungen zielen vor allem darauf, spezielle Applikationen auf Basis der eigenen Infrastruktur zu realisieren, während eher unspezifische Services aus einer Public Cloud bezogen werden.

Kostenfaktoren nicht sofort sichtbar Innerhalb von Cloud-Umgebungen bleiben Anwendungen aber häufig nicht am selben Ort. Oft wechseln sie im Lauf ihrer Existenz

von einer Test- und Entwicklungsphase in der Public Cloud in eine Private Cloud oder sogar in eine dedizierte Umgebung. Das kann mehrere Gründe haben, darunter Sicherheit und Vertraulichkeit der Daten, aber vor allem die Kosten. Denn bei ständig benötigten Applikationen mit vielen Server-, Storage- oder sonstigen Ressourceninstanzen, die als Infrastructure-as-a-Service bezogen werden, können die Infrastrukturkosten der Cloud am Ende recht teuer werden.

Dazu kommen die nicht mehr benötigten Public-Cloud-Ressourcen, etwa Serverinstanzen, die einfach deshalb nicht gelöscht

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werden, weil kein ausreichend ausgefeiltes Ressourcenmanagement existiert. Ferner trägt die Schatten-IT zu den versteckten Kosten der Public-Cloud-Services bei. Sie ist auch im KMU-Markt verbreitet und entsteht, wenn Fachabteilungen unautorisiert durch die zentrale IT Public-Cloud-Services von Providern beanspruchen, die ihrem individuellen Bedarf am besten entsprechen.

Solche Ressourcen passen aber architektonisch oder hinsichtlich des Managements möglicherweise nicht zur offiziellen CloudStrategie, die sich wahrscheinlich auf einige wenige Cloud-Anbieter fokussiert. Deren Kosten werden aber von der zentralen IT nicht einkalkuliert. Natürlich bezweifelt niemand heute mehr ernsthaft die Sinnhaftigkeit des Public-Cloud-Einsatzes dort, wo diese Technologie passt, beispielsweise für Anwendungen auf der Kundenseite. Doch mitnichten sind alle grossen Public Clouds hinsichtlich ihrer Protokollarchitekturen gleich. Protokollumgebungen, Managementumgebungen und funktionale Details unterscheiden sich bei jeder Public Cloud.

Ferner erfordern Anwendungen einen höheren Modifizierungsaufwand, wenn sie von dieser in interne Umgebungen transferiert werden, es sei denn, sie wurden von Anfang an für den Betrieb sowohl in Onpremise- als auch Offpremise-Umgebungen gebaut.

Neben der Überwindung der Schwierigkeiten mit unterschiedlichen Protokollen erfordert das Abziehen von Daten aus der einen Cloud-Umgebung in eine andere unter Umständen manuelle Prozeduren wie das physische Versenden von Speichereinheiten, weil die verfügbaren Bandbreiten für die vorhandenen Datenmassen schlicht nicht ausreichen und den Migrationsvorgang zu sehr in die Länge ziehen oder zu kostspielig machen würden. Auch auf der Personalseite zeigen sich negative Auswirkungen der Inkompatibilitäten. Die Administratoren müssen die Technologie und die Funktionen einer einzelnen Cloud vielleicht nicht ganz so genau kennen. Dafür müssen sie aber wissen, worauf es ankommt, wenn man Clouds in Hinblick auf den Nutzen für die Zwecke der eigenen Organisation vergleicht.

Sie müssen herausfinden, wo ein Workload am besten läuft und welche Kriterien dafür entscheidend sind, eine Platzierungsentscheidung zu ändern. Sie müssen wissen, wie man Applikationen möglichst reibungslos, schnell und kostengünstig migriert, und entsprechende Tools kennen, ihre Beschaffung motivieren und den Umgang damit erlernen und perfektionieren. Das gibt es heute sehr selten.

Von der Public zur Private Cloud und wieder zurück: Mit Hybrid Clouds wird es Realität.

Die Frage der Investition Die Folgen dieser Situation sind teilweise absurd. So investieren Anwender in spezielle Hard- und Software auf der privaten Seite ihrer hybriden Infrastruktur. So wollen sie die interne IT-Infrastruktur an das Angebot des gewählten Public-Cloud-Anbieters anpassen, um möglichst einfach Applikationen von der privaten auf die öffentliche Seite und umgekehrt migrieren zu können. Das ist besonders dann naheliegend, wenn ein Unternehmen schon viele Dienste eines bestimmten Anbieters nutzt, Personalressourcen und Know-how passend zu diesem Anbieter aufgebaut hat oder hinsichtlich der Abwicklung seines Kerngeschäftes entscheidend von den Ressourcen dieses Cloud-Anbieters abhängt. Damit kehrt sich die mit der Public-Cloud-Nutzung angestrebte Situation geradezu um: PublicCloud-Ressourcen sind ja primär als Ergänzung von On-premise-Infrastrukturen gedacht, als eine Chance, teure Investitionen in eigene Hard- und Software durch flexible nutzungsbezogene Kosten zu ersetzen.

Ein Betriebssystem für die Hybrid Cloud Einen grossen Teil der skizzierten Probleme, die den Aufbau kosteneffizienter und offener Hybrid- und Multicloud-Umgebungen erschweren, können KMU mithilfe neuer Technologien bewältigen. Sinnvoll ist hier insbesondere eine providerneutrale Softwareschicht, die in alle Richtungen die nötige Offenheit bietet und sich wie ein Puffer zwischen den unterschiedlichen in einer Infrastruktur vereinigten Clouds und darauf aufsetzenden Apps oder Services verhält.

Über diese Schicht sollten Applikationen schnell, möglichst weitgehend automatisiert und günstig installiert und zwischen diversen Serviceanbietern verschoben werden können, wie es die individuelle Situation des Anwenderunternehmens sowie die sich stetig verändernden Angebote der CloudProvider nahelegen. Eine solche Managementsoftware sollte alle verfügbaren Clouds, alle genutzten Apps und Dienste sowie sämtliche verwendeten Ressourcen und ihre Kosten kennen und auflisten. Ideal ist es, wenn sie über einen App-Store ermöglicht, mit einem oder sehr wenigen Klicks Applikationen oder Ressourcen am gewünschten Ort hoch- und wieder herunterzufahren, zu verschieben, ihre Sicherheit, Compliance oder andere wichtige Funktionen zu überwachen und ihre Kosten zu kontrollieren.

Dabei müssen dieser Store sowie die gesamte Softwareschicht, die ihn mit umfasst, auf jeden Fall vollständig unabhängig von den Infrastrukturen der einzelnen CloudAnbieter sein, gleichwohl aber in der Lage, sich mit jeder von ihnen über Schnittstellen zu verbinden.

Hamut Pascha ist Director Client Strategy EMEA, Nutanix. www.nutanix.com

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Software & Hardware

Dokumentenmanagement bei KMU Wie man ein Dokumentenmanagement-System einführt von Helmut Sproll

Über die Vorteile von DMS-Lösungen wurde schon viel geschrieben, und so wird es heute kaum noch Unternehmen geben, die keinen Nutzen in einem DMS sehen würden. Da es aber insbesondere im KMU-Bereich nachweislich noch sehr viele Unternehmen gibt, die über kein DMS verfügen, muss es wohl Gründe oder zumindest Vorurteile geben, die Unternehmen davon abhalten, eines einzuführen.

I

m Kern sind es drei Aspekte, die Unternehmen davon abhalten, das Thema Dokumentenmanagement anzugehen: >>Kosten DMS-Systeme sind typischerweise relativ umfassende Produkte. Dies schlägt sich in vergleichsweise hohen Lizenzkosten nieder. Lizenziert wird üblicherweise nach benannten Benutzern, sprich, auch für den gelegentlichen Benutzer muss eine entsprechende Lizenz angeschafft werden.

Damit eine Lösung an die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens angepasst werden kann, sind die meisten Lösung modular aufgebaut. Da zu Beginn häufig noch nicht so recht klar ist, was alles mit dem DMS adressiert werden

soll, ist auch die Definition der benötigten Module und damit schlussendlich auch die damit verbundenen Kosten noch eher vage. >>Skills DMS-Lösungen sind technisch anspruchsvolle Produkte. Verschiedene Funktionalitäten müssen reibungslos zusammenspielen, damit die Lösung als Ganzes fehlerfrei und performant funktioniert.

Da die IT-Abteilungen in KMU aber auch ohne zusätzliche, komplexe Projekte häufig stark belastet sind, wird von dort nur selten der Impuls kommen, um ein DMS-Projekt in Angriff zu nehmen, selbst wenn man vom Nutzen für das Unternehmen überzeugt ist.

>>Organisation Die mit Sicherheit grösste Hürde bei der Einführung einer DMS-Lösung stellt jedoch ohne Zweifel die Organisation des Unternehmens dar. Was auf Papier oder einem der üblichen DateiablageSysteme noch absolut üblich ist, muss bei der Einführung eines DMS klar definiert werden. Wer darf was machen?

Wer darf was lesen? Wie lange sollen die unterschiedlichen Dokumentenarten (man spricht von «Dokumentenklassen») gesichert, sprich, nicht gelöscht werden dürfen? Hier ist die Unternehmensleitung gefordert. Hier sind Entscheidungen und auch deren Kommunikation gefordert.

Was mit dem Papier mühsame Arbeit ist, erleichtert sich durch ein digitales System: Dokumentenmanagement.

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Software & Hardware

Dann gibt es in vielen Unternehmen die sogenannten «eh da Kosten». Damit gemeint sind die Kosten der Mitarbeiter, die ohnehin da sind und bisher (zum Beispiel) einen grossen Teil ihrer Arbeitszeit mit der Ablage und Verwaltung von Papierdokumenten verbracht haben? Ein DMS – richtig implementiert und genutzt – wird den grössten Teil dieser Arbeiten überflüssig machen.

Was aber macht man mit den Mitarbeitern, die bislang damit befasst waren? Deren Kosten fallen ja auch weiterhin an. In vielen Fällen lassen sich gerade solche Mitarbeiter sehr viel sinnvoller im Unternehmen einsetzen, haben doch gerade sie einen häufig ziemlich umfassenden Blick auf die Organisation. Gerade KMU wissen dieses Potenzial zu schätzen und werden die freiwerdende Kapazität unternehmerisch nutzen.

Schliesslich gibt es in jedem Unternehmen Mitarbeiter, die mit der bisherigen Arbeitsweise ganz gut zurechtgekommen sind.

Man hat das schon immer so gemacht, also weshalb etwas daran ändern? Bislang konnte jeder «seine» Dokumente nach seiner eigenen Logik ablegen. Was ist daran schlecht, man hat doch noch immer gefunden was gesucht wurde? Lässt man es als Unternehmen zu, dass ein Teil der Mitarbeiter beim bisherigen System bleibt, unterminiert man den Erfolg der DMS-Einführung.

Es geht nicht mehr darum, dass der einzelne Mitarbeiter «seine» Dokumente gemäss seinen Vorlieben ablegt. Jeder für sich mag das durchaus als effizient betrachten. Er findet sich in seinem eigenen System ja bestens zurecht. Im Sinne des Unternehmens geht es aber darum, dass sich nach Möglichkeit alle Mitarbeiter in einem gemeinsamen System gut zurechtfinden. Das ist zum Beispiel bei einem Mitarbeiterwechsel von zentraler Bedeutung (wer kennt sie nicht, die langjährigen Mitarbeiter, die fast nicht in Pension gehen können, weil sie das Unternehmen in- und auswendig kennen). Auch hier ist die Unternehmensleitung gefordert.

GLOBALE ZUKUNFT IM BLICK. MIT UNS MACHEN SIE DAS RENNEN. DACHSER Interlocking Unsere DACHSER Triathleten sind mit den Märkten bestens vertraut und finden Lösungen, die auf Ihre spezifischen Bedürfnisse ausgerichtet werden.

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Erkenntnis Vor noch nicht allzu langer Zeit hat die Einführung von ERPSystemen Unternehmen organisatorisch einen grossen Schritt weitergebracht. Heute ist es die Einführung einer DMS-Lösung, die Unternehmen zur zielgerichteten, effizienten und personenunabhängigen Verwaltung des stetig wachsenden Volumens an Daten und Dokumenten befähigt. So wie es heute praktisch keine Unternehmen mehr gibt, die ohne eine ERP-Lösung arbeiten, so wird es in wenigen Jahren kaum noch Unternehmen geben, die kein DMS nutzen. Auf dem Weg dahin kann ein Cloud-Angebot helfen, indem es zwei der drei genannten Aspekte übernimmt.

Was bleibt, ist die organisatorische Herausforderung, welche im Wesentlichen durch das Unternehmen zu bewältigen ist.

Helmut Sproll ist Managing Partner von CROSS-WORKS. www.cross-works.net

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www.dachser.ch

marcom

Mit guten Geschichten trumpfen Storytelling für KMU von Franziska Vonaesch und Marc K. Peter

Storytelling gehört heute in eine erfolgreiche Marketingstrategie. Aufgrund der digitalen und sozialen Medien braucht es ein neues Instrumentarium, damit Botschaften erfolgreich aus der grossen Informationsflut hervorstechen.

Wie man Geschichten überzeugend kommuniziert, zeigt ein neues Praxishandbuch.

Wer den kommunikativen Wandel verstehen will, muss einen Blick auf die heutigen Technologien werfen.

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marcom

D

er neue Beobachter-Ratgeber «Storytelling für KMU», der in Zusammenarbeit mit der «Handelszeitung» entstanden ist, führt in die Kunst des Storytellings ein und zeigt, wie man Geschichten im Rahmen von Content-Marketing über die sozialen Medien und andere Kanäle erfolgreich verbreitet – denn was Aufmerksamkeit erweckt, wird gelikt und geteilt.

der Kommunikation führt kein Weg vorbei.

Der Umgang mit digitalen und sozialen Medien ist so selbstverständlich, dass er die Art und Weise verändert, wie wir zu Marken, Dienstleistungen und Unternehmen kommunizieren. Um Botschaften erfolgreich an spezifische Zielgruppen zu übermitteln und um aus der Masse hervorzustechen, braucht es ein neues Instrumentarium.

Ob Einzelunternehmen, KMU oder Marketingverantwortliche in einem Grossunternehmen: Viele übersehen das Potenzial guter Geschichten. Es fehlt an Zeit, Fachwissen und Tools. An den neuen Spielregeln

Storytelling im Kontext des digitalen Marketings Die Autoren Franziska Vonaesch und Marc K. Peter haben in Zusammenarbeit mit dem Netzwerk «KMU Next» Unternehmen

zum Einsatz von Storytelling befragt. Eine wesentliche Erkenntnis lautet: Storytelling wird als wichtiges Konzept in der Komunikation beziehungsweise im Content-Marketing betrachtet und vielerorts bereits angewendet. Wie erwartet investieren Grossunternehmen mehr in dieses Marketinginstrument als KMU. Aber genau hier liegt eine Chance. Denn erfolgreiches Storytelling ist nicht von der Grösse einer Firma abhängig. Mit dem richtigen Einsatz und in den digitalen Kanälen lässt sich auch mit kleinem Budget eine Marktpräsenz aufbauen.Storytelling bildet bei der Hälfte der befragten Schweizer Unternehmen die Grundlage für die Kommunikationsarbeit und für Kampagnen. Die meisten Unternehmen wollen damit folgende Ziele erreichen: >>Bekanntmachung der Firma, der Marke beziehungsweise der Produkte >>Stärkung des Vertrauens in Mitarbeitende, Persönlichkeiten und Marken >>Kundengewinnung Genutzt werden dazu vor allem Texte, Bilder, Grafiken und Videos. Positiv zu bewerten ist, dass der am stärksten genutzte Kanal die eigene Unternehmens-Website ist. An zweiter Stelle werden die verschiedenen sozialen Medien genannt, gefolgt von Newsletter, gedruckten Unterlagen und Präsentationen. In der Praxis fällt auf, dass gerade die KMU zwar informative Inhalte liefern, aber nicht im Rahmen von Storytelling.

Häufig sind es Informationen, die sie mit visuellen Elementen ausschmücken. Auch wird das Potenzial der sozialen Medien längst nicht ausgeschöpft. Die Vermutung liegt nahe, dass das Wissen um die Eigenheit der Formate und Plattformen nicht vorhanden ist. Die Investitionen in Storytelling zahlen sich aus: Über zwei Drittel der befragten Schweizer Unternehmen bestätigen dies. Mit Storytelling lassen sich Bekanntheit, Vertrauen und Kundengewinnung verbessern.

Storyboard: das zentrale Element Viele Geschichten für das Storytelling schlummern bereits irgendwo. Das Problem ist weniger, diese Geschichten zu finden; es gilt vielmehr, die vielen unterschiedlichen Storys zu einem Gerüst zu verbinden und den entsprechenden Zielen unterzuordnen.

Erzählerische Möglichkeiten können hierbei genutzt werden, um ein breites Publikum zu erreichen. Das Storyboard ist das zentrale Element einer Story-Planung. Entsprechend umfangreich sind die folgenden Erklärungen dazu. Die Arbeit mit dem 

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Storyboard lässt sich in neun Teilaspekte gliedern, die die eigene Umsetzung Schritt für Schritt unterstützen.

1. Story-Art Legen Sie zu Beginn fest, welche Art Story Sie genau suchen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf folgende zwei Richtungen zu konzentrieren. Der eine Weg führt ins Innere des Unternehmens, zu den Corporate-Identity-Storys.

Der zweite Weg führt hinaus in die Öffentlichkeit.

2. Botschaft Überlegen Sie sich in einem zweiten Schritt, welche Botschaft beim Publikum hängen bleiben soll. Wofür stehen Sie? Was ist Ihre Mission?

Flechten Sie Ihre Botschaft in ein für Ihre Zielgruppe relevantes oder aktuelles Thema ein.

3. Charaktere Definieren Sie die Hauptfigur und die Archetypen. Aus welchem Blickwinkel wollen Sie Ihre Geschichte erzählen?

Beschreiben Sie die Figuren so konkret wie möglich, damit sich jeder und jede mit ihnen identifizieren kann.

4. Konflikt Wer sich auf das Abenteuer des Geschichtenerzählens einlassen will, muss bereit sein, Konflikte zu zeigen und Probleme anzusprechen. Suchen Sie sich eine Zeit der Veränderung, denn davon handeln alle Geschichten.

5. Plots Der fünfte Teil dient als inspirierende Grundlage der Handlungsaufforderung. Verknüpfen Sie Ihre Heldenreise mit den Werten Ihres Unternehmens.

Wir erwarten, dass die Ereignisse auf die Hauptfigur (respektive auf Ihre Zielgruppe) eine Wirkung haben.

6. Multimediales Erzählen Befassen Sie sich im sechsten Teil mit den erzählerischen Möglichkeiten.

Für jedes Element einer multimedial erzählten Geschichte gibt es ein Format, das am besten passt.

7. Zielpersonen Geschichten lassen sich wesentlich einfacher schreiben, wenn die funktio-nalen und emotionalen Bedürfnisse unserer Zielpersonen bekannt sind.

8. Touchpoints Kommunizieren Sie mit Ihren Zielpersonen dort, wo sie sich aufhalten und nicht dort, wo Sie sie gerne hätten.

9. Reichweite Verhelfen Sie Ihrer Geschichte zu Reichweite, indem Sie die Story crossmedial aufbereiten. Spielen Sie mit den Content-Formaten.

Fazit: Geschichten stehen nicht für sich allein, und vor dem Content steht der Kontext. Welche Unternehmensziele sollen erreicht werden? Wer bildet die Zielgruppe?

Welchen Mehrwert bieten die Inhalte für die Nutzerinnen und Nutzer? Und wie wird Wertschöpfung für das eigene Unternehmen generiert? Unternehmen sollte ihre Geschichten über unterschiedliche Formate und Kanäle hinweg verknüpfen und somit einen konsequent roten Faden spinnen.

Zum Weiterlesen Storytelling für KMU von Franziska Vonaesch und Marc K. Peter Beobachter-Edition, 2019 ISBN 978-3-03875-183-0 168 Seiten, Broschur

Franziska Vonaesch unterstützt mit ihrer Agentur Businessmind KMU in Storytelling.

Marc K. Peter ist Professor an der FHNW Hochschule für Wirtschaft.

Das Publikum will mit spannenden und emotionalen Storys unterhalten werden.

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www.beobachter.ch/shop www.handelszeitung.ch

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Jetzt registrieren! www.swisscrm.ch/2019

KI im CRM-Bereich 19. September 2019 im ZĂźrich Marriott Hotel

Hauptpartner

Medienpartner

Freuen Sie sich auf einen spannenden und inspirierenden Tag! www.swisscrm.ch/2019 Ausgabe 3/2019 // Seite 87

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Zukunftsmodell: Uhrenhändler verkaufen ihre Produkte selbst.

Die Händler der Zukunft?

Keine Furcht vor der Vertikalisierung der Uhrenhersteller von Thorsten Harras und Marco Schulz

Der Markt für die Schweizer Uhrenindustrie verändert sich deutlich. Politische und konjunkturelle Unsicherheiten stellen die Branche vor grosse Herausforderungen. Der Innovationsdruck in Bezug auf Funktionalität, Materialien und Fertigungsmethoden steigt. Vor allem aber befindet sich der Markt durch die Digitalisierung des Vertriebs in einem massiven Wandel.

«Vertikalisierung» ist das Stichwort der Stunde. Doch was bedeutet das konkret für die Hersteller der gefragten Zeitmesser?

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Oder sind die Interessen beider Parteien doch reibungslos vereinbar?

B

is heute läuft bei vielen Uhrenherstellern der Kontakt zum Endkunden nahezu ausschliesslich über den Fachhandel sowie zum Teil eigene StoreKonzepte. Warum auch nicht? Das Modell hat über Jahrzehnte bestens funktioniert und der Branche gute Gewinne gebracht.

Die überwiegende Mehrheit der Hersteller verkauft nach wie vor nicht selbst online.

Mit der Digitalisierung kommt es jetzt auch in der Uhrenbranche zu tiefgreifenden Veränderungen. Sie bietet den Unternehmen die Chance, die eigene Position zum Endkunden

und zum Fachhandel erfolgreich neu zu definieren. Erstmals haben die Hersteller die Möglichkeit, direkt mit ihren Kunden zu interagieren ohne die Notwendigkeit des Aufbaus eines engmaschigen Filialnetzes. Gleichzeitig zwingen die neuen Gegebenheiten am Markt die Hersteller dazu, eigene digitale Strategien zu entwickeln, um ihre Wettbewerbsfähigkeit auch in der Zukunft zu erhalten. Aber was bedeutet das konkret für die Hersteller? Sind sie die Händler der Zukunft? Und was heisst das in der Folge für die Händler?

Im Fokus der Vertikalisierung steht bei den Herstellern zumeist nicht die Erschliessung eines neuen Absatzkanals über eigene Online-Shops. Vielmehr drängen die Veränderungen am Markt sie dazu, neue Wege in der Kundenbindung und Markenkommunikation einzuschlagen. Daher sind die wichtigsten Gründe für die Vertikalisierung bei den Uhrenherstellern: 1. Fachhändler werden zu eigenen Marken Früher transportierten Uhrenhersteller ihr Markenerlebnis über die Präsenz im Fachhandel an den Konsumenten.

Heute reicht es für den Fachhändler nicht mehr aus, dem Endkunden ein bestimmtes Sortiment an Marken anzubieten. Denn dieses Sortiment gibt es in der Regel an vielen Stellen online – bei konkurrierenden Händlern und teilweise auch auf Plattformen.

Die Hersteller des Qualitäts- und Luxussegments bieten ihre Produkte zwar bislang nicht selbst auf Plattformen an, sind aber über andere Kanäle dennoch dort vertreten und im Ergebnis dadurch für die Kunden nur einen Klick weit weg. Die Folge: Erfolgreiche Händler setzen mehr auf den Ausbau einer eigenen Unternehmensmarke. Denn am Ende überleben nur jene Fachhändler, die selbst zur Marke geworden sind. Für die Hersteller bedeutet dies, dass sie eigenständige Wege in ihrer Markenkommunikation gehen müssen.

2. Neue Medien nutzen Viele Jahre war die klassische Printanzeige das Mittel der Wahl der Hersteller in Sachen Markenbildung.

Doch die neuen Medien haben sich längst als zentraler Kanal in Richtung Endkunde etabliert und Printmedien unter Druck gesetzt. Die uhrenbegeisterte Zielgruppe ist selbstverständlich ebenfalls online und informiert sich in Social Media oder anderen Special- Interest-Communities. Hersteller müssen also digitale Konzepte entwickeln, um ihre Zielgruppe zu erreichen. Aber Markenbildung nur über Content – ohne Produkte – funktioniert nicht.

Kunden erwarten ein durchgängiges Markenerlebnis, inklusive der Kaufmöglichkeit des gesamten Sortiments der Marke. Und das kombiniert mit perfektem Service. Vor allem im hochpreisigen Segment wird aussergewöhnlicher 

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Quo vadis, Uhrenindustrie?

Service, der zum Uhrenwert und zum Image der Marke passt, vorausgesetzt.

3. Millennials im Fokus Jüngere Konsumenten in der Schweiz als auch international sind mit OnlineShopping aufgewachsen. Speziell Käufer unter 35 Jahren bieten den Schweizer Uhrenherstellern gute Chancen, da sie grosses Interesse an deren Produkten haben. Ihr erster Gang, um Informationen und Produkte zu recherchieren, ist nicht der zum Fachhändler. Information und Kauf erfolgen bei ihnen zumeist durchgängig online. Nur wer als Hersteller selbst Produktinformationen online bereitstellt – beispielsweise im eigenen OnlineShop –, erreicht seine Zielgruppe mit den eigenen Botschaften über Markenversprechen und kann bei

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der Vorauswahl zwischen verschiedenen Marken bestehen.

Kontakt zum Kunden Beim Stichwort Vertikalisierung sehen Hersteller oft nur den eigenen Online-Shop.

Doch das ist zu kurz gedacht. Hersteller, die das Thema Vertikalisierung «richtig» anpacken, gehen es aus Sicht der Markenbildung und Endkundenkommunikation an.

Der eigene Online-Shop und die Erträge daraus sind eher Mittel zum Zweck. Das primäre Ziel der Vertikalisierung besteht darin, die Markeninszenierung zu gewährleisten, Kontakt zum Kunden aufzubauen und ihn und seine Bedürfnisse besser kennenzulernen. Etwa mit zusätzlichen Dienstleistungen. So können Hersteller eine eigene CRM-Datenbank aufbauen und ihre Kunden über neue Kollektionen, Angebote

und Services direkt informieren. Doch es geht keineswegs nur um das Sammeln von Kundendaten und darauf basierende Marketing-Massnahmen. Hersteller, auch im Luxussegment, benötigen Erfahrungen mit der hohen internationalen Preistransparenz durch Online-Plattformen. Kenntnisse über deren Dynamik einerseits und Möglichkeiten zur Einflussnahme haben deutlich an Bedeutung zugenommen. Daher muss es Herstellern mittels Vertikalisierungsstrategien gelingen, eine Community aufzubauen, die sich mit den Werten der Marke identifiziert, die zu Fans und damit zu treuen Kunden wird.

Das aus einer solchen Community generierte Wissen zu Kunden und deren Bedürfnissen kann schliesslich auch wertvoller Input für die Weiterentwicklung der eigenen Produkte sein und helfen, die Uhren perfekt auf die relevantesten Kunden zuzuschneiden.

marcom

Die richtige Strategie Beim Aufbau einer Community geht es vor allem darum, aus Leads Fans zu machen.

Dies gelingt am besten durch hochwertigen Content, der auf die Interessen der Kunden einzahlt. Nehmen wir zum Beispiel den Bereich mechanische Uhren: Hier können spezielle digitale Einkaufsberater, ansprechender Video-Content zur Herstellung der Uhren, Stories über Design-Ideen, Events und Brand Ambassadors Abhilfe schaffen.

Die Differenzierung zum Fachhandel erfolgt nicht über den Preis, sondern über die gezielte Emotionalisierung und den perfekten Service. Denn die Marken können den Endkunden deutlichen Mehrwert bieten: etwa in Form von Exklusiv-Produkten, die es im Handel nicht gibt, exklusivem Content oder des Angebots des kostenfreien Einsendens zur Reparatur in die Meisterwerkstatt des Herstellers. Die Zeit ist dabei definitiv reif für die Vertikalisierung durch den ECommerce. Denn potenzielle Kunden sind genau dort auf der Suche nach Inspiration, Informationen und Kaufmöglichkeiten. Durch die rasante Weiterentwicklung von Technologien und die mittlerweile umfangrei-

chen Möglichkeiten für Design und User Experience im E-Commerce bietet die Vertikalisierung über den Online-Kanal das Potenzial, auch Premium-Marken angemessen zu präsentieren und zu verkaufen. Gelingt die Strategie, wird sich das nicht nur positiv auf die Umsätze im eigenen Online-Shop auswirken, sondern viel stärker auf den Umsatz, der über die stationären und OnlineFachhandelspartner erzielt wird. Denn eine digital starke Marke schafft einen Abstrahleffekt, der weit grösser ist als der eigene Online-Shop.

Händler sind weiterhin nötig Die meisten Hersteller brauchen die Händler auch in Zukunft, denn fast keine Marke ist so stark, dass sie auf das Händlernetz ganz verzichten kann. Händler behalten mit ihren markenübergreifenden Sortimentsfunktionen auch weiterhin eine Daseinsberechtigung. Sie können beispielsweise auch im After-Sales-Service eine wichtige Rolle spielen. Deshalb müssen sich Hersteller und Händler auch in Zukunft nicht als Konkurrenten sehen. Sie sollten vielmehr

nach Wegen suchen, wie sie voneinander profitieren können, um gemeinsam erfolgreich in die Zukunft zu gehen.

Thorsten Harras ist der Geschäftsführer von elaboratum suisse.

Marco Schulz ist Director von elaboratum suisse. www.elaboratum.ch

Cyber-Angriffe können alle treffen!

Dienstag, 17. September 2019 Axa Arena, Winterthur

Wie schütze ich mein KMU vor Gefahren im Netz?

Weiterbildungs- und Networking-Anlass

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un Anmeld d n u s Info ss mu-anla gga.ch/k

Programm-Highlights Bedrohungen und Herausforderungen für KMU Keynote Melde- und Analysestelle Informationssicherung des Bundes (MELANI) Von Terabits und Chips – zur Kommunikation der Zukunft Keynote ETH Professor Schauen Sie einem Hacker über die Schulter (Live-Demo) Keynote Compass Security AG Networking-Apéro und Austausch mit den Referenten

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marcom

Mit Kunden den Kontakt halten ist ein essenzieller Faktor.

«Mich gibt es auch»-Rufen reicht nicht Aus Ex-Kunden Stammkunden machen von Bernhard Kuntz

Wer sind die attraktiveren Kunden: Neukunden oder Ex-Kunden, die nach einiger Zeit der «Abstinenz» sagen: «Wir möchten wieder mit Ihnen zusammenarbeiten»? Eindeutig die Rückkehrer, da sie in der Regel auch Stammkunden werden.

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marcom

Noch wenig Erfahrung Dies gilt insbesondere für Kunden, die noch wenig bis keine Erfahrung zum Beispiel mit dem Planen und Durchführen von Trainingsund Beratungsmassnahmen und dem Einkauf entsprechender Dienstleistungen haben.

Sie haben nicht selten so hohe Erwartungen an ihre «Investition», dass diese ein externer Anbieter unmöglich erfüllen kann – selbst wenn er eine Top-Performance liefert und sie vorab genau darüber informierte, was realistisch ist.

Irreale Kundenerwartungen Nicht selten stellt sich denn auch bei solchen Kunden nach einiger Zeit eine gewisse Enttäuschung ein und latent hängt stets der Vorwurf im Raum: «Jetzt habe ich schon so viel Geld investiert und noch immer stellen sich die erhofften Erfolge beziehungsweise Resultate nicht ein» – gerade so als müssten sie, nachdem sie zum Beispiel jahrzehntelang nichts für die Führungskräfteentwicklung in ihrer Organisation taten, nur dreimal gegen die Wand spucken und schon sind all ihre Führungskräfte tolle Hechte. Oder als müssten sie, nachdem sie jahrelang im Marketingbereich geschlafen haben, nur dreimal laut rufen: «Mich gibt es auch» – und schon kennt sie jeder und sie sind in ihrem Markt eine etablierte Marke.

Erwartungen auch oft irreal

B

erater, Trainer und Coaches – oder allgemein Anbieter immaterieller Dienstleistungen – kämpfen oft mit dem Problem, dass ihre Kunden nicht einschätzen können, wie viel Zeit, Mühe und Erfahrung für das Erbringen gewisser Leistungen in einer Top-Qualität erforderlich sind, worin sich eine hohe Qualität bei diesen Leistungen zeigt, was realistische Trainings-, Beratungs- und Coaching-Ziele sind und was ihrerseits erforderlich ist, damit ihre Erwartungen – im Betriebsalltag – in Erfüllung gehen.

Mit diesem Problem sind auch Marketingberater für Trainer, Berater und Coaches zuweilen konfrontiert. Insbesondere bei Neukunden, die – salopp formuliert – keine Kompetenz und Erfahrung im Marketingbereich haben, die noch keine Erfahrung mit anderen Marketingberatern und -unterstützern gesammelt haben, die noch nicht verinnerlicht haben, dass der Aufbau der gewünschten Bekanntheit und des angestrebten Images ein Prozess ist, an dem auch sie aktiv mitwirken müssen – und sei es zum Beispiel nur in der Form, dass sie die erschienenen Artikel an ihre Zielkunden schicken, die hierfür erforderliche Adressdatei aufbauen. Und die, obwohl sie Unternehmer sind, mit dem Kernprozess Marketing und Vertrieb am liebsten nichts zu tun hätten und ihn gerne in Gänze an Mitarbeiter oder Dienstleister delegieren würden.

Leistung wird nicht geschätzt Bei diesen Kunden stellt sich oft nach einiger Zeit eine gewisse Enttäuschung ein, weil sie

denken: «Jetzt habe ich schon so viel Geld investiert, doch ...» Dass sie zuvor jahrelang nichts ins Marketing investiert haben, vergessen sie oft.

Gegen dieses Gefühl anzureden, bringt meist wenig, da die marketingunerfahrenen Berater in der Regel nicht im Geringsten einschätzen können, wie viel Zeit es zum Beispiel erfordert, eine gute Webseite zu texten und zu gestalten und diese für die Websuche zu optimieren, wie viel Hirnschmalz und Mühe es erfordert, einen informativen und zugleich knackigen Artikel zu schreiben, von dem Zeitschriften sagen «Den publizieren wir – kostenlos», wie viel Erfahrungswissen und Liebe zum Detail es erfordert, Videos auf Youtube so zu verschlagworten und zu verlinken, dass diese nicht nur online stehen, sondern auch gefunden und angeklickt werden.

Trübung ist normal Für marketingunerfahrene Berater ist dies alles oft nur ein Klacks, der doch nicht so schwierig sein kann. Deshalb trübt sich mit der Zeit zuweilen die anfänglich sehr gute Chemie oder Beziehung ein, weil der Berater mit der Input-Output-Relation unzufrieden ist oder insgeheim erwartet, dass ihm, nachdem er nun endlich etwas für sein Marketing tut, die Aufträge gleich gebratenen Täubchen in den Mund fliegen. Gerade so als hätte er keine Mitbewerber und seien diese im Marketingbereich völlig inaktiv.

Registrieren wir solche Entwicklungen bei relativ jungen Kunden, dann empfehlen wir ihnen nicht selten: «Wechseln Sie doch den Marketingberater und -unterstützer, wenn wir Ihre Erwartungen nicht erfüllen», und gerne nennen wir ihnen dann auch die Namen von Mitbewerbern, die sie, sofern gewünscht, kontaktieren können – denn mit und für solche Kunden zu arbeiten, macht keinen Spass, weil sie stets unzufrieden sind, egal, was und wie viel man für sie tut.

Ein Ex-Kunde meldet sich wieder Umso mehr freuen wir uns aber, wenn solche Ex-Kunden uns nach einigen Monaten oder gar Jahren erneut kontaktieren und sagen: «Wir würden gerne wieder mit Ihrem Unternehmen zusammenarbeiten» – was die Kunden meist einige Überwindung kostet, denn dahinter steckt in der Regel das Eingeständnis: Wir haben es mit zwei, drei anderen Marketingdienstleistern probiert, doch die erfüllten 

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marcom

Einfach nur «Ich bin auch noch hier» rufen und winken hilft leider nicht.

unsere Erwartungen noch weniger. Oder: Wir haben es selbst probiert und das entpuppte sich als Fiasko.

aus den Rückkehrern eigentlich fast immer Stammkunden werden.

Erfolgt ein solcher Anruf, dann stosse ich innerlich einen Freudenschrei aus, denn dann weiss ich: Der Berater kann die Qualität und den Wert unserer Arbeit nun schätzen, er hat zumindest eine Ahnung, wie viel Mühe und Erfahrung hierfür nötig ist, und er weiss auch so ungefähr, welche Erwartungen realistisch sind.

Deshalb folgender Tipp für Berater, Trainer und Coaches: Halten Sie den Kontakt zu Ihren Ex-Kunden – zumindest dann, wenn Sie felsenfest davon überzeugt sind, dass Sie ihnen eine Top-Leistung zu einem angemessenen Preis geboten haben.

Deshalb ist die Basis für eine langfristige, gedeihliche Zusammenarbeit gelegt, mit der beide Seiten zufrieden sind, weshalb

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Den Kontakt halten

Senden Sie Ihnen zum Beispiel ab und zu eine Mail oder eine Nachricht über LinkedIn – in der Sie sich jedoch nicht als Unterstützer anbiedern –, denn dies erleichtert es Ihren Ex-Kunden entweder selbst zum Telefonhörer zu greifen oder Ihnen

eine Nachricht zukommen zu lassen: «Rufen Sie mich an.» Dann sind Sie mit ihnen fast schon wieder im Geschäft.

Bernhard Kuntz ist Chef der (Online-)Marketing-Agentur Die PRofilBerater GmbH, Darmstadt. www.die-profilberater.de

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«Eine kraftvolle Vision führt dazu, dass die positive Zukunft unsere Gegenwart verursacht» — Heinz Kaegi

Führen Sie bereits aus der Zukunft?

Wir unterstützen Sie gerne. www.swissleader.org Ausgabe 3/2019 // Seite 95

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Sicherheit hat höchste Priorität.

Kehrtwende in der Finanzbranche Cloud im Fokus von Pius Graf

Die Cloud ist überall auf dem Vormarsch: auch in der Finanzbranche. Bereits haben einige Finanzunternehmen den Sprung gewagt. Doch damit ist es noch nicht getan. Der Sicherheitsaspekt spielt eine ebenso grosse Rolle wie die rechtliche Absicherung.

I

m Rahmen des Security-Council-Meetings erläuterte Roman Gruber, CISO der INNO Group, die Veränderungen im Finanzsektor und warum diese so nicht absehbar waren: «Viele Banken haben lange Zeit auf persönlichen Service in Filialen gesetzt und Kunden intensiv beraten. Durch digitale Innovation entspricht dies aber nicht mehr der Erwartungshaltung, und die Mehrzahl der Institute haben ihren Kurs geändert. Selbst kleine Unternehmen setzen auf Online-Angebote, Mobile Banking und Self-Service-Portale.»

Für den Sicherheitsexperten verdeutlicht dies das Ausmass der Transformation. Eine solche Veränderung stellt neue Anforderungen an die IT-Infrastruktur, weshalb in nur

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kurzer Zeit viele Unternehmen den Sprung in die Cloud gewagt haben. Die Notwendigkeit dazu fasst der neue Leitfaden für sicheres Cloud Banking der Schweizerischen Bankiervereinigung (SBVg) zusammen: «Bei Schweizer Banken ist ein zunehmendes Bewusstsein für die Vorteile von Cloud Computing und der Wunsch nach einem Wechsel in die Cloud zu beobachten.

Gleichzeitig hat sich zwischen nationalen und internationalen Cloud-Anbietern erfreulicherweise eine Wettbewerbssituation eingestellt. Aufgrund ihrer besonderen Bedürfnisse können Banken diese Dienstleistungen namentlich für kundenbezogene Daten noch nicht vollumfänglich nutzen.

Die zunehmende Inanspruchnahme von

Cloud-Dienstleistungen wird den Finanzplatz und das Finanzökosystem in der Schweiz in Zukunft aber weiter stärken.»

Veränderungen spürbar Klassische Finanzunternehmen denken um, sind dabei aber nicht kompromisslos. Bei besonderen Bedürfnissen geht es unter anderem um die Frage der rechtlichen Sicherheit – die Cloud kennt keine Ländergrenzen. Verlassen Daten aber das Staatsgebiet, gilt die Schweizer Rechtsprechung nicht mehr. Die Branche hat durch die Digitalisierung an Dynamik gewonnen. Dennoch darf hierbei das Thema Sicherheit nicht auf der Strecke bleiben. Finanzdaten und persönliche Kundeninformationen sind

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kritische Assets, und das Vertrauen der User ist die Grundlage jeder Finanztransaktion.

In der Praxis sind die Vorteile der Cloud-Nutzung die schnellere Verfügbarkeit, Skalierbarkeit und garantierte Performance. Diese Aspekte sind wichtig, damit IT-Abteilungen Apps und Online-Angebote für die Nutzer bereitstellen können, die deren Erwartungen entsprechen. Hier liegt die Messlatte hoch, denn Direktbanken und Internetriesen etablieren eigene Angebote, die seit jeher Wert auf eine optimale Nutzererfahrung setzen.

Der springende Punkt ist, dass sich die Rolle des Sicherheitsverantwortlichen verändert.

In der On-Premise-Welt wurde IT-Infrastruktur noch wortwörtlich aufgebaut. Rechenzentren, Server und Speichermedien waren physisch greifbar. Durch Cloud Computing finden diese Prozesse nur noch virtuell statt.

Softwareentwickler bestimmen selbst über die genutzten Speicherressourcen und rollen diese aus. Das ist effizient, allerdings wird es schwierig für IT-Teams hier Sicherheitspolicies durchzusetzen.

Für die Kunden stellt sich daher die Frage, auf Basis welcher Architektur ein Finanzunternehmen mit einem Cloud-Anbieter zusammenarbeitet, da diese elementar in Bezug auf den Schutz der Userdaten ist.

Hier gibt es zwei Herausforderungen: Zum einen müssen grundlegende Sicherheitsmechanismen wie durchgehend starke Verschlüsselung, Key Management und Access Control auch in der Cloud umgesetzt werden. Zum anderen müssen SecurityProzesse auf die enorme Entwicklungsgeschwindigkeit angepasst werden.

Wann vertrauen?

Es geht um die Prozesse, die man als Nutzer nicht erkennt. In der Praxis ist ein Developer fokussiert auf die Fertigstellung einer Software – dabei hat Security erst einmal keine Priorität. In den meisten Einrichtungen ist dies die Aufgabe des CISO. Dieser ist aber nicht ohne Weiteres in der Lage, Skripte zu lesen. DevOps hilft, Schwachstellen zu erkennen, allerdings müssen diese Schwachstellen dann auch beseitigt werden. Daher ist es sinnvoll, einen Entwickler für die Beseitigung von Sicherheitsproblemen bei laufenden Entwicklungen abzustellen, der sich neben anderen IT-Themen auch mit Security-Themen auskennt.

Bei den Schutzmechanismen muss bedacht werden, dass kein Institut sofort seine On-

Die Bezahldienste und Finanztransaktionen müssen sich am Puls des digitalen Zeitalters bewegen.

Premise-Infrastruktur verlässt. Im Gegenteil, nicht jede App oder Information ist in der Cloud gut aufgehoben. In den meisten Organisationen sind hybride Ansätze mit sogar oftmals mehreren Cloud-Providern bereits Alltag. Entsprechend muss auch die Absicherung aufgestellt sein. Hier sollte man als Kunde kritisch nachfragen.

Die meisten Cloud-Anbieter offerieren zubuchbare Services zum Schutz der Daten. Diese sind zwar bequem, führen aber schnell zu einer einseitigen Abhängigkeit.

Oftmals kommen hier proprietäre Systeme zum Einsatz, sodass es schnell zum Vendor-Lock-in kommt, da ein Wechsel eines Providers mit nur sehr hohem Aufwand möglich wäre. Ausserdem liegt das Schlüsselmaterial und damit die Hoheit über die eigenen Daten beim Anbieter – nicht mehr beim eigenen Unternehmen.

Ein seriöses Finanzunternehmen darf so etwas nicht zulassen.

Es ist wenig sinnvoll, bestehende Ansätze für die neue virtuelle Infrastruktur zu nutzen, nur weil diese bereits verfügbar sind. Das Mass der Dinge in Sachen Sicherheit ist starke Verschlüsselung unter Kontrolle der eigenen Bank. Sicherlich ist es sinnvoll, Schlüsselmaterial in einem Hardware-Sicherheitsmodul (HSM) zu verwalten, allerdings verpuffen viele Vorteile der Cloud schnell, wenn die Sicherheitsarchitektur nicht angepasst wird. Ein Best-Practice-Einsatz ist also die Nutzung von Services unabhängiger Sicherheitsexperten.

Im besten Fall gehen alle Informationen verschlüsselt in die Cloud, und der Provider hat keinen Zugriff auf die Schlüssel.

Müssen Daten im Klartext zur Weiterverarbeitung vorliegen, dann sollten diese in der Cloud ver- und wieder entschlüsselt werden. Die Keys werden im Idealfall von dem Institut selbst verwaltet.

Organisationen sollten daher schon vor einem Migrationsprojekt mit Datenschutzexperten zusammenarbeiten, um ihre Informationen richtig zu schützen. Als Nutzer gilt es, kritisch zu sein. Fast jedes Finanzunternehmen nutzt Cloud-Ressourcen. Bei der Auswahl eines Angebots muss die Absicherung stimmen, und ein Anbieter sollte hier entsprechend Auskunft geben können.

Fazit: Ja, aber ...

Im Bereich Manufacturing und Industrie wurden schon sehr früh Ressourcen in die Cloud gelegt. Erst im Zuge der Vernetzung über Unternehmensgrenzen hinaus erkannte man die Sicherheitsprobleme und begann, sich dieser anzunehmen. Die Finanzwelt hat sich erst in den vergangenen Jahren stärker mit der Cloud befasst und das Thema Sicherheit stets an erster Stelle gesehen und von Anfang an berücksichtigt.

Allerdings müssen sich Bezahldienste und Finanztransaktionen am Puls des digitalen Zeitalters befinden. Und das ist auch der Grund, weshalb mittlerweile die meisten Organisationen ihre IT-Strategie angepasst haben und fest mit der Cloud planen.

Ressourcen stehen auf Knopfdruck bereit, allerdings reichen einige Mausklicks nicht aus, um für hinreichende Sicherheit zu sorgen.

Pius Graf ist Director Sales von Thales Cloud Protection & Licensing Switzerland. www.thalesesecurity.com/de

Ausgabe 3/2019 // Seite 97

marcom

(K)ein Zaubermittel Funnel ist längst nicht so modern wie angepriesen von Bernhard Kuntz

«Webseite war gestern. Heute ist Funnel.» Mit solchen Sprüchen versuchen aktuell manche Online-Marketing-Berater Marketing- und Sales-Funnels als innovative Zaubermittel zu vermarkten.

Dabei sind diese ein alter Hut.

U

m das Thema Marketing- und SalesFunnel machen aktuell einige OnlineMarketer ein ebenso grosses «Bohai» wie in den zurückliegenden Jahren zunächst um die Themen Blogs, dann GuerillaMarketing, dann Social Media, dann Videos, dann Content-Marketing, dann Landingpages und so weiter. Und wie die vorgenannten Themen versuchen sie auch dieses als das Zaubermittel bzw. Non-plus-Ultra im Marketing und Vertrieb zu verkaufen.

Dabei sind Sales-Funnel beziehungsweise Marketing-Funnel ein alter Hut, den jeder Vertriebler unter dem Namen «Vertriebs-» oder «Verkaufstrichter» kennt und der letztlich das Massnahmen-Bündel bezeichnet, mit dem eine Organisation oder ein Verkäufer zunächst die Aufmerksamkeit und das Interesse der Zielkunden weckt und diese dann Schritt für Schritt zur Kaufentscheidung

führt. Das Wort Funnel klingt aber chicer oder moderner als das Wort Trichter; also lässt es sich auch besser vermarkten.

Kunde diesen Prozess durchläuft, sollte jeder Anbieter sorgen.

AIDA-Formel als Basis

Denn es nutzt zum Beispiel dem Besitzer eines Ladengeschäfts wenig, wenn dieses zwar viele Besucher, sogenannte Schaukunden, aber kaum Kaufkunden hat – zum Beispiel, weil das Geschäft die falschen Produkte anbietet oder diese schlecht präsentiert. Am Abend ist seine Kasse leer.

Jedem Vertriebs- und Verkaufstrichter beziehungsweise Funnel liegt letztlich die altbekannte AIDA-Formel für den Verkauf insbesondere von komplexen, erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen zugrunde, die keine Schnelldreher sind – also Produkte, die ein potenzieller Kunde mal eben so schnell und spontan wie eine Kugel Eis im Sommer kauft, weil er gerade Lust darauf hat.

Der AIDA-Formel zufolge durchläuft jeder Kunde, bevor er ein Produkt kauft, mehrere Stufen der Kaufentscheidung. Diese sind: Attention (Aufmerksamkeit), Interest (Interesse), Desire (Kauf-Wunsch) und Action (Kauf-Aktion). Und dafür, dass der potenzielle

System ist entscheidend

Ebenso wenig nutzt es jedoch einem Ladenbesitzer, wenn er in seinem Geschäft eine Top-Ware für seine Zielkunden anbietet und diese 1A präsentiert, es ihm aber nicht gelingt, ausreichend Interessenten hierfür in seinen Laden zu ziehen. Dann stehen er und seine Mitarbeiter allein im Laden, und am Abend ist die Kasse ebenfalls leer – weil das Gesamtsystem nicht stimmt.

Nur Kenntnisse vom AIDA-Modell bringt noch kein festes Einkommen.

Seite 98 // kmuRUNDSCHAU

marcom

Problem von sich lösen möchten, ebenfalls fast nie der Fall.

Persönlicher Kontakt

Aufmerksamkeit, Interesse, Kauf-Wunsch und Kaufen: Das ist das AIDA-Trichtermodell.

Struktur für Webseiten Ähnlich verhält es sich mit Webseiten. Es nutzt einem Freiberuflichen oder Selbstständigen wenig, wenn seine Webseite, weil sie gut im Netz gefunden wird, zwar viele Besucher hat, er also eine hohe Aufmerksamkeit hat, diese jedoch rasch wieder verschwinden, weil die Inhalte der Webseite weder ihr Interesse, noch einen Kauf-Wunsch bei ihnen wecken. Umgekehrt nutzt es einem Selbstständigen wenig, wenn die Produkte auf seiner Webseite für seine Zielkunden zwar hochinteressant wären, diese aber kaum Besucher hat – zum Beispiel, weil sie bei der Suche im Netz nicht gefunden wird. In beiden Fällen generiert der Anbieter – zumindest über seine Webseite – keine Anfragen und Aufträge.

Das heisst, er ist erfolglos.

Also sollte sich jeder Freiberufler und Selbstständige, wie alle Unternehmer, überlegen, wie er seine Kunden Schritt für Schritt zur Kaufentscheidung führen kann.

Oder anders formuliert: Er sollte eine Marketing- und Vertriebsstrategie für seine Unternehmung entwerfen, die seine verschiedenen Off- und Online-Marketingund Vertriebsaktivitäten zu einem zielführenden System zusammenbindet. Diese fehlt bei den meisten.

Keine Lösungsverkäufer So weit so gut. Was aber an dem aktuellen Sales-Funnel-Geschwätz nervt, ist, dass die Online-Marketer den Selbstständigen Dreierlei suggerieren: Marketing- und SalesFunnel seien der neuste Schrei. Nein, sie sind ein alter Hut. Das Einzige, was neu ist: Einige Online-Marketer haben endlich auch entdeckt, dass neben der Webseite auch die sonstigen Online-Marketing-Aktivitäten ihrer Kunden kein Selbstzweck sind,

sondern eine Teilfunktion in deren Marketing- und Vertriebssystem erfüllen müssen.

Weiter: Die Selbstständigen müssten in ihre Webseite einen extra Marketing- und Sales-Funnel integrieren. Dabei ist jede Webseite, die letztlich nicht wie ein Marketing- und Verkaufstrichter funktioniert, also die Zielkunden in ihrem Kaufentscheidungsprozess zwei, drei Schrittchen weiterführt, schlicht falsch konzipiert. Und schliesslich: Wenn Selbstständige in ihre Webseite und in ihr Online-Marketing einen Sales-Funnel integrieren, dann generieren sie automatisch Aufträge. Die Aufträge fliegen ihnen dann sozusagen wie gebratene Täubchen in den Mund.

Kein Umtauschrecht Letzteres ist Quatsch beziehungsweise ein reines Wunschdenken, denn dies ist nur bei Produkten oder Dienstleistungen möglich, die mindestens eine der folgenden Bedingungen erfüllen: Die bestellte Ware kann jederzeit, wie zum Beispiel die Schuhe bei Zalando, zurückgegeben werden. Das ist bei den Leistungen solcher Freiberufler wie Unternehmensberatern, Rechtsanwälten oder Architekten sowie Selbstständigen wie Handwerkern nie der Fall.

Ein weiteres Problem ist, dass sie aus Kundensicht billig beziehungsweise extrem preiswert sind, sodass der Kunde denkt «Macht nix, wenn ich die drei, vier Euro in den Wind schreiben muss», und ihr Besitz hat für die Kunden keine Relevanz, sodass sie denken: «Schadet nix, wenn ich einen Fehlkauf tätige.» Beides ist bei vorgenannten Leistungen, die aus Kundensicht meist teuer sind und mit denen die Kunden oft ein akutes

Deshalb lässt sich für die meisten komplexen sowie erklärungsbedürftigen Produkte und Dienstleistungen, geht man von den AIDA-Stufen der Kaufentscheidung aus, mit der Webseite und den Online-Marketing-Aktivitäten maximal das Interesse der Zielkunden wecken. Gelingt dies, dann kontaktieren sie den Anbieter. Und danach beginnt erst der eigentliche Verkauf, und zwar im Dialog zwischen dem Anbieter und seinem potenziellen Kunden.

Dass sich via Marketing- und Sales-Funnel keine komplexen Produkte und Dienstleistungen verkaufen lassen, ist anscheinend auch den meisten Marketing- und SalesFunnel-«Spezialisten» unter den OnlineMarketern bewusst. Liest man nämlich ihre Werbetexte genauer, dann merkt man rasch: Letztlich geht es eigentlich stets nur um das Thema Marketing und nicht um das Thema Verkauf oder Vertrieb.

Zaubermittel Newsletter?

Viele der von ihnen konzipierten Marketingund Sales-Funnel zielen denn auch nur darauf ab, dass potenzielle Kunden zum Beispiel einen Newsletter abonnieren.

Und die Zahl der neuen gewonnenen Abonnenten? Sie wird als Beleg für das Funktionieren des Marketing- und SalesFunnel verkauft.

Die hinzugewonnene Zahl von NewsletterAbonnenten oder die gestiegene FollowerZahl in Social Media mag ja erfreulich sein.

Doch verkauft hat der Selbstständige deshalb noch nichts. Er hat nur mehr Schaukunden, die meist nichts kaufen, die er jedoch fortan regelmässig beglücken und bespassen muss.

Bernhard Kuntz ist Inhaber der (Online-)Marketing-Agentur Die PRofilBerater GmbH. www.die-profilberater.de

Ausgabe 3/2019 // Seite 99

Global & Lokal

Raum- und Verkehrsplanung neu denken Ein digitales Werkzeug für die analoge Stadt von Athéna Martinez

Wachstum von Wirtschaft und Bevölkerung hiess bislang Ausbau von Infrastruktur und Siedlungsraum.

Eine nachhaltige Transformation urbaner Landschaften kann aber nur dann gelingen, wenn sich die Raumentwicklung zukünftig zu einer nutzerzentrierten Vorgehensweise bewegt.

I

nfrastruktur und Siedlungsraum werden heute oft angebotsorientiert oder aufgrund politischer Vorgaben geplant und gestaltet.

Um urbane Landschaften bedürfnisgerecht zu entwickeln, muss sich Raumentwicklung und Verkehrsplanung stärker auf das tatsächliche räumliche Verhalten von Nutzern stützen. Das Projekt «Smart Use» der Metropolitankonferenz Zürich hat eine neuartige Plattform geschaffen, die unterschiedliche Daten zu diesem Verhalten miteinander verknüpft und visualisiert.

Dazu gehören auch nutzergenerierte Daten.

Damit erhalten Städte, Kantone und Gemeinden ein digitales Arbeitsinstrument für den öffentlichen Raum.

Dank Daten ist der Mensch im Mittelpunkt Smart Use stützt die Raumentwicklung stärker auf das tatsächliche Verhalten der Bevölkerung ab und erlaubt ein besseres Verständnis darüber, wie der öffentliche Raum tatsächlich genutzt wird. Grundlage

der Plattform sind verschiedene Datenquellen. Die Daten stammen einerseits aus Open-Data-Portalen wie opendata.swiss, andererseits aus nutzergenerierten Daten, wie sie beispielsweise die Swisscom AG oder Google Maps zur Verfügung stellen.

Smart Use fördert damit die fakten- und wirkungsorientierte Raumentwicklung.

Gemeinden, Städte und Kantone können die anschaulichen Darstellungen der nutzergenerierten Daten für die Planung und Umsetzung konkreter Massnahmen einbezie-

Aufgrund des Bevölkerungswachstums werden nachhaltige Gestaltungsmöglichkeiten des Wirtschafts- und Lebensraumes gefordert.

Seite 100 // kmuRUNDSCHAU

Global & Lokal

hen. Damit sparen sie sich kostspielige Befragungen und haben stattdessen eine datenbasierte Entscheidungsgrundlage.

Die Wirkung von Infrastrukturinvestitionen wird so optimiert, öffentliche Gelder werden effizient eingesetzt und erzielen den grösstmöglichen Nutzen. Weiter befähigt Smart Use Menschen im digitalen Zeitalter, gemeinsam den Lebensraum zu gestalten.

Es ist ein Werkzeug für Gemeinden, Städte und Kantone, Planungsbüros und die Zivilgesellschaft. Die Projektleiter Joris Van Wezemael und Markus Schäfer sagen über ihr Tool: «Smart Use kann so die effektive, alltägliche Raumnutzung durch die Bevölkerung besser denn je aufzeigen.»

Exemplarisch dafür ist die Case Study in Zug. Mit Smart Use wurde die Gemeindegrenze zwischen Zug und Baar auf die Velomobilität hin untersucht mit dem Ziel, Potenziale von Fahrradwegen zu ermitteln.

Die Zuger- / Baarerstrasse ist eine typische Situation im Schweizer Mitteland: Zwei Gemeinden wachsen über ihre Ränder hinaus zusammen, was aussen war, wird innen. Die ehemalige Peripherie an der

Gemeindegrenze ist meist besetzt mit emissionsstarken Nutzungen oder unliebsamen Typologien wie grosse Hallen.

Zudem ist sie oft verkehrsbelastet. Sie bildet durch das Zusammenwachsen der inneren Siedlungsränder in der Agglomeration neue Zentren und muss somit völlig neu gedacht werden. Mittels der digitalen Instrumente von Smart Use wurde die geschilderte Situation auf den Teilaspekt der Velomobilität untersucht. Die Analyse zeigt auf, dass die Wirkung von Infrastrukturinvestitionen mit diesen Smart-UseWerkzeugen erhöht wird, während Kosten gleichzeitig gesenkt werden können – Grundlage für Infrastrukturprojekte und politische Entscheide. Mit Smart Use erfolgen Investitionen am richtigen Ort, öffentliche Gelder werden effizient eingesetzt und erzielen den grösstmöglichen Nutzen.

Use ist ein vollkommen neuer, vielversprechender Ansatz für die Raumentwicklung und Ausdruck davon, wie wir uns Industrie und Politik 4.0 vorstellen.»

Smart Use trägt zum Dialog mit der Bevölkerung bei und damit zu einem Politikverständnis, das Raumplanung in den Dienst der Menschen und der Wirtschaft stellt.

Nur mit einem neuen Blick auf die Art und Weise, wie Politik gemacht wird, kann der Metropolitanraum Zürich seine wirtschaftliche Spitzenposition halten.

Athéna Martinez

Neues Politikverständnis Carmen Walker Späh, Präsidentin des Zürcher Regierungsrates, Vizepräsidentin der Metropolitankonferenz Zürich und Präsidentin der Regierungskonferenz des Metropolitanraums Zürich, hält fest: «Smart

ist Beraterin bei der Agentur CRK. www.cr-k.ch www.metropolitanraum-zuerich.ch www.smartuse.ch

Ausgabe 3/2019 // Seite 101

Global & Lokal

Hinter Made in China steht ein grosser Plan.

«Made in China 2025» Chinas Innovations- und Industriestrategie von Max J. Zenglein und Anna Holzmann

Vier Jahre sind es her, dass Peking seinen industriepolitischen Masterplan «Made in China 2025» (MIC25) vorgestellt hat. In dessen Zentrum stehen zehn Kernindustrien, in denen China bis zum Jahr 2025 international wettbewerbsfähige Unternehmen und bahnbrechende Innovationen hervorbringen will. Bis 2049 soll das Land zur technologischen Supermacht aufsteigen. Es lohnt sich, jenseits der tagespolitischen Aufgeregtheiten um die drohenden Handelskriege einen Blick hinter die chinesischen Kulissen zu werfen.

Das Thema wird uns auf jeden Fall noch lange beschäftigen.

D

er Masterplan MIC25 sorgt weltweit für Irritationen und hat auf Seiten ausländischer Unternehmen, Industrieverbände und Regierungen die Sicht auf China verändert. Die Volksrepublik gilt inzwischen als systemischer Wettbewerber und nicht länger nur als Partner.

Aus der offiziellen Rhetorik der chinesischen Führung ist die Industriestrategie inzwischen weitgehend verschwunden. An seinem Ziel der globalen technologischen Führerschaft hält Peking jedoch fest. Mehr noch: Die Umsetzung der 2015 vorgestellten Strategie läuft bereits auf Hochtouren und die Auswirkungen sind über die Grenzen Chinas hinaus zu spüren. Industrienationen weltweit sind deshalb gefordert, Antworten auf Chinas strategischen Vorstoss zu formulieren.

Seite 102 // kmuRUNDSCHAU

Enorme Investitionen Chinas Industrieoffensive verlief bislang nicht ohne Rückschläge: Planungs- und Koordinierungsfehler führten zu Überkapazitäten und zum ineffizienten Einsatz von Ressourcen. Insbesondere in den letzten zwei Jahren hat die Umsetzung von MIC25 jedoch deutlich an Fahrt aufgenommen – auch als Reaktion auf das verlangsamte Wirtschaftswachstum und den Handelsstreit mit den USA. Der Druck, weitgehend unabhängige Wertschöpfungsketten innerhalb Chinas aufzubauen, ist deutlich gestiegen.

Peking hat auf Rückschläge und Veränderungen der politischen, wirtschaftlichen sowie technischen Rahmenbedingungen reagiert. Die Industriestrategie wurde seit

2015 nach und nach angepasst, Pilotprojekte gestartet und massiv in Forschung und Entwicklung strategisch wichtiger Technologien investiert. Bis Ende vergangenen Jahres hat die chinesische Zentralregierung mindestens 445 Dokumente verabschiedet, in denen sie die Umsetzung der MIC25-Strategie konkretisiert. Knapp 4 000 Pilotprojekte wurden bis Ende vergangenen Jahres gelistet. Sie treiben die Verbreitung neuer Technologien innerhalb Chinas voran.

2018 wurden zudem dezidierte MIC25-Demonstrationsstädte und -zonen eingerichtet. In diesen Arealen befinden sich etliche von Chinas vielversprechendsten Zentren für intelligente Fertigung. Die Investitionen in Forschung und Entwicklung beliefen sich im selben Jahr auf 300 Mrd. USD, das ent-

Global & Lokal

spricht einem Anteil von beinahe 2,2 Prozent des chinesischen Bruttoinlandprodukts (BIP). China investiert – gemessen am BIP – somit mehr in Forschung und Entwicklung als die Europäische Union (2,1 Prozent).

Optimierter Staatskapitalismus Die chinesische Führung will ihr hybrides Modell des Staatskapitalismus optimieren, indem eine neue Balance zwischen Markt und Staat, zwischen Privatunternehmen und Staatsbetrieben (SOEs) angestrebt wird. Viele technologische Fortschritte Chinas waren zuletzt nur dank innovativer Privatunternehmen möglich. Dies gilt insbesondere für Zukunftstechnologien wie alternative Antriebe, Künstliche Intelligenz, Big Data, und digitale Bezahlmodelle.

Zugleich aber spielen SOEs weiter eine zentrale Rolle in den für MIC25 relevanten Sektoren. In sogenannten Schlüsselindustrien, darunter Schiffsbau, Luftfahrt und Hochgeschwindigkeitszüge, haben SOEs immer noch einen Umsatzanteil von circa 83 Prozent. In Industrien, die Peking als Pfeiler der technologischen Entwicklung definiert, darunter Elektronik, Anlagenbau und Autoindustrie, sind es 45 Prozent. Der Erfolg oder Misserfolg der laufenden Reform von Staatsunternehmen hat daher unmittelbare Konsequenzen für den Fortschritt von MIC25. Der Privatsektor soll zunehmend dazu beitragen, SOEs wett-

bewerbsfähiger und innovativer zu machen. In Pilotversuchen zu halbstaatlichen, also gemischten Eigentumsverhältnissen erwarben private Unternehmen Anteile an einigen der grössten Staatsunternehmen des Landes. Um Chinas SOEs effizienter zu machen, setzt die Regierung auch auf die Fusion staatlicher Unternehmen, zum Beispiel in der Bahntechnik (China Railway Rolling Stock Corporation) oder der Kernenergie (China National Nuclear Corporation).

Zukunftstechnologien im Fokus Während chinesische Unternehmen in traditionellen Hochtechnologie-Branchen wie Luftfahrt, Werkzeugbau oder der Softwareindustrie bisher nur mühsam mit ausländischen Wettbewerbern Schritt halten können, sieht die chinesische Führung insbesondere bei intelligenter Fertigung, Digitalisierung und Zukunftstechnologien ihre grosse Chance, eine weltweite Führungsposition einzunehmen.

In diesen Feldern sind technologische Entwicklungsunterschiede noch nicht klar festgesetzt. China sieht sich hier imstande, gleich von Beginn an den Ton anzugeben und eigene Standards zu setzen. Das Blatt ist bereits im Begriff, sich zu wenden: In vielen neuen Technologien gibt China heute das Tempo vor, und chinesische Unternehmen spielen weltweit in der obers-

ten Liga mit. Das gilt etwa für die nächste Generation der IT-Infrastruktur, wo Huawei und ZTE im Zuge des 5G-Netzausbaus eine globale Vormachtstellung für sich beanspruchen. Weitere Erfolgsbeispiele zeigen sich bei Hochgeschwindigkeitszügen und der Energietechnik im Hochspannungsbereich.

Mittlerweile gibt es in China mehr als 530 Industrieparks für intelligente Fertigung.

Davon ist rund ein Fünftel auf die Verarbeitung grosser Datenmengen (Big Data) spezialisiert, 17 Prozent auf neue Materialien und 13 Prozent auf Cloud-Computing.

Auch bei der Künstlichen Intelligenz und vernetzten Fahrzeugen sowie Fahrzeugen mit alternativer Antriebstechnologie hat China bereits viel erreicht. 2017 stammten sieben der zehn führenden Batteriehersteller für E-Fahrzeuge aus China, zusammen kamen sie auf einen globalen Marktanteil von 53 Prozent.

Die Achillesferse Pekings Abhängigkeit von ausländischem Fachwissen in der Grundlagenforschung und bei Kernkomponenten ist jedoch nach wie vor gross und könnte die ambitionierten Pläne durchkreuzen. Die chinesische Industrie weist Schwächen ausgerechnet in jenen Bereichen auf, die grundlegend für die Entwicklung von Hochtechnologien sind, wie etwa der digitalen Gesichtserkennung.

Am offensichtlichsten zeigt sich Chinas Abhängigkeit von ausländischen Technologien und damit seine Verwundbarkeit bei neuen Materialien, Halbleitern und Kernkomponenten für komplexe Maschinenanlagen.

Die chinesische Regierung tritt an ausländische Unternehmen in strategisch wichtigen Industrien heran, um diese zu überzeugen, die hochwertigsten Teile ihrer Wertschöpfungskette nach China zu verlagern oder aufzubauen. Ziel ist es, so die heimische Industrie zu modernisieren und ganze Wertschöpfungsketten am chinesischen Markt zu etablieren. In der Elektronikindustrie war China damit bereits erfolgreich.

China will zur führenden Technologie-Nation aufsteigen – das ist auch das zentrale Ziel von Präsident Xi Jinping.

Unternehmen, die dazu nicht ohne Weiteres bereit sind, werden unter anderem mit Aussichten auf besseren Marktzugang gelockt.

Reicht dies nicht aus, wird mittels Übernahme oder mitunter auch Industriespionage versucht, an die ausländische Expertise heranzukommen. Insbesondere für sehr begehrte ausländische Unternehmen 

Ausgabe 3/2019 // Seite 103

Global & Lokal

China ist nicht mehr nur die Werbank der Weltwirtschaft. Inzwischen übernehmen chinesische Investoren europäische High-Tech-Firmen.

bietet Chinas Industriestrategie kurzfristig grosse Chancen, langfristig jedoch auch enorme Risiken. Denn Chinas Drang an die technologische Weltspitze dürfte nicht zuletzt aufgrund seiner strategischen Innovationsoffensive die Wettbewerbsfähigkeit anderer Länder in vielen Hochtechnologien schwächen – und das nicht nur auf dem chinesischen oder heimischen Markt, sondern zunehmend auch auf Drittmärkten.

Sonderrolle Deutschlands Kein anderes Land wird in MIC25 im Kontext intelligenter Fertigung so explizit genannt wie Deutschland. Die chinesische Industriestrategie lehnt sich klar an das deutsche Konzept der Industrie 4.0 an. In Form umfangreicher deutsch-chinesischer Kooperationen, die in ähnlicher Form auch mit der Schweiz aufgegleist werden, werden beispielsweise technische Universitäten und grosse deutsche Forschungsinstitute zu wichtigen Partnern des chinesischen Fortschritts im Bereich der intelligenten Fertigung. Es wurden politische Rahmenbedingungen geschaffen, die ermöglichen, dass Deutschland und China bereits in zahlreichen Technologie-, Industrie- und Innovationskooperationen gemeinsam an Projekten arbeiten. Sie reichen von der Grundlagenforschung bis zur Schulung von Fachkräften und der Anwendung neuer Technologien. Über die Risiken und vor allem langfristigen Auswirkungen eines solchen Engagements, etwa durch

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Technologietransfer, wurde bislang nur zögerlich diskutiert.

Europas Forschungswissen schützen Bereits heute hat MIC25 spürbare Auswirkungen auf Europa. So verändert Chinas Vorpreschen bei neuen Technologien das Marktumfeld für europäische Unternehmen. Dies ist bei der Künstlichen Intelligenz, Elektromobilität und der Industrie für E-Auto-Batterien bereits der Fall. Internationale Unternehmen haben ihre Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, insbesondere in neuen Industrien, bereits zum Teil nach China verlagert.

Um ungewünschten Technologietransfer zu verhindern, gilt es, entsprechende Kriterien für die Zusammenarbeit – vor allem im Bereich der Forschung und Technik – zu entwickeln. Zudem sollten auf europäischer Ebene die Koordinierung und der Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Industrieverbänden sowie Regierungen gefördert und so das europäische Innovationssystem gestärkt werden. Ausserdem kann Chinas Abhängigkeit von ausländischen Technologien als Hebel eingesetzt werden, um europäische Interessen durchzusetzen. Darüber hinaus wäre es ratsam, die eigene Abhängigkeit von kritischen Kernkomponenten aus China zu verringern. Lernen kann Europa in dieser Hinsicht von Japan, Südkorea und Taiwan, die sich bereits vor langer Zeit

auf Chinas Industriestrategie eingestellt haben. Sie verfolgen beispielsweise einen deutlich restriktiveren Ansatz bei Forschungskooperationen und Investitionen.

Den wirtschaftlichen Beziehungen mit China hat dies nicht geschadet.

Anna Holzmann Anna Holzmanns Forschungsschwerpunkte liegen im Rahmen von MERICS bei Chinas Industriepolitik, mit besonderem Fokus auf neuen Technologien.

Max J. Zenglein Die Forschungsschwerpunkte von Max J. Zenglein bei MERICS sind Chinas makroökonomische Wirtschaftsentwicklung, Handelsbeziehungen und Industriepolitik. www.merics.org/de

Global & Lokal

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it-sa.de/it-sicherheit4U Ausgabe 3/2019 // Seite 105

IT-Sicherheit

Ein guter Schutz ist zum Beispiel eine mehrfache Absicherung über Passwörter und Backups.

Sicherheit ist das A und O Cyberkriminalität und wie Sie sich dagegen schützen können von Bernd Leinfelder

Geringes Risiko und hohes Ertragspotenzial führen dazu, dass Cyberkriminelle kräftig aufrüsten. Gleichzeitig herrscht in vielen Firmen eine gefährliche Vogel-Strauss-Mentalität vor. Der folgende Beitrag erläutert die aktuelle Bedrohungslage und zeigt Wege, wie KMU das Risiko von Cyber-Attacken in den Griff bekommen können.

E

s ist ein Mythos, dass Herr und Frau Schweizer nicht betroffen sind. Ob man es wahrhaben will oder nicht, jeder ist von Cyberkriminalität betroffen.

Je eher man sich darauf vorbereitet, desto billiger wird man davonkommen.

Angriffe, die zufällige Opfer betreffen und nur die Zerstörung von Daten zum Ziel haben, sind selten geworden. Cyberkriminalität hat sich in den letzten Jahren zum veritablen Geschäftsmodell entwickelt. Die Angreifer agieren professionell, sind gut organisiert und haben das klare Ziel, Geld zu verdienen.

Niemals bezahlen Das Mittel zum Zweck ist dabei in der Regel Erpressung der Betroffenen. Bezahlt wird mittels anonymer Transaktionen mit CryptoWährungen. Polizeiliche Ermittlungen gehen

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aufgrund des sorgfältigen Vorgehens der Kriminellen regelmässig ins Leere.

Vorneweg: Niemals sollte eine solche Rechnung bezahlt werden! Es gibt keine Garantie, dass die Zahlung den beabsichtigten Zweck erfüllt und man als Betroffener zukünftig in Ruhe gelassen wird. Durch eine Zahlung fördert und ermöglicht man nur kriminelle Machenschaften weltweit.

Angriffe auf Webshops Eine gern genutzte Masche ist der Denialof-Service-Angriff auf Webshops. Wenn der Betroffene einen grossen Teil seiner Erträge über einen Webshop generiert, ist er dafür besonders anfällig. Kriminelle nutzen Unmengen gehackter PCs (sogenannte Botnets), um die Webseite zu überlasten und reguläre Aufrufe unmöglich zu machen.

Ein solcher Angriff kann als Auftragsarbeit erfolgen, wenn Konkurrenten ihn aus dem Geschäft drängen wollen. Oder er erhält vor oder nach dem Angriff eine Forderung, die ihn zur Zahlung einer bestimmten Summe auffordert, damit der Shop weiterhin online bleibt.

Der Schutz gegen einen Denial-of-ServiceAngriff ist aufwändig und erfolgt sinnvollerweise so weit weg wie möglich vor den eigenen Systemen. Am effektivsten sind Massnahmen in der Netzwerkinfrastruktur des eigenen Providers. Viele Provider bieten heute einen Grundschutz als Teil der Basisdienstleistung an, der bei Bedarf ausgebaut werden kann. Um gegen Angriffe dieser Art gewappnet zu sein, sollten angemessene Massnahmen mit dem Provider besprochen werden.

IT-Sicherheit

Die Angemessenheit ergibt sich dabei aus dem Risiko – wie viel Umsatz generiert der Betroffene aus dem Webshop und wie hoch ist der potenzielle Schaden, wenn dieser Vertriebskanal über mehrere Tage ausfällt. Dafür sollten die Kosten für den Schutz vor einem Angriff dieser Art als Versicherung zur Absicherung der eigenen Existenz betrachtet werden.

Erpressungssoftware im Firmennetz In den Medien recht präsent sind derzeit Angriffe durch Erpressungssoftware, auch Trojaner oder Ransomware genannt. Dabei platzieren Angreifer bösartige Software im jeweiligen Firmennetz, wo sie Daten verschlüsseln und daraufhin eine Lösegeldforderung präsentieren. In Folge des Angriffs sind die gesamten Buchhaltungsdaten nicht mehr verfügbar oder der Dateiserver enthält nur noch Datenmüll. Die Höhe der Forderung richtet sich dann nach der Grösse der Firma und dem Wert der Daten und kann schnell hohe Beträge erreichen. Selbst sechs- bis siebenstellige Summen wurden schon gefordert und bezahlt.

Angriffe dieser Art erfolgen in der Regel durch eine Kombination verschiedener Schwachstellen. Gerne senden die Kriminellen im ersten Schritt ein Mail mit einem unverdächtig aussehenden Anhang und bringen einen unvorsichtigen Empfänger dazu, diesen zu öffnen. Die entsprechenden Mails sind heute sehr gut gemacht, haben gerne einen bekannten Absender und sind kaum von echten Geschäfts-Mails zu unterscheiden.

Durch verschiedene Tarnmechanismen kann sich die Schadsoftware auch gut vor Virenscannern verbergen. In einem zweiten Schritt werden durch die so aktivierte Schadsoftware weitere Sicherheitslücken im Netzwerk ausfindig gemacht und darüber zusätzliche Arbeitsstationen und Server infiziert. Ist der Angriff einmal so weit gediehen, bleibt als einzige Gegenmassnahme häufig nur noch der Lock down, also das vollständige Abtrennen betroffener Systeme und Netzwerke. Anschliessend müssen die Systeme komplett neu aufgesetzt werden.

Einfache Schutzmassnahmen Auch gegen eine solche Art ausgefeilte Angriffe kann man Vorkehrungen treffen.

Die folgenden Massnahmen sollten zuerst implementiert werden: 1. Alle Systeme sollten mit den aktuellsten Sicherheits-Patches ausgestattet sein.

Das Ausnutzen bekannter Sicherheitslücken spielt häufig eine grosse Rolle bei der Verbreitung von Schadsoftware.

Durch das regelmässige Einspielen aller Patches wird die Angriffsfläche beträchtlich reduziert und die Kosten dafür sind gering. Vertrauen auf eine Firewall ist ebenfalls tückisch, denn es bedeutet mitnichten, dass die wichtigsten Server damit geschützt sind.

Sicherheit heisst heute, dass alle Systeme für sich genommen sicher sein müssen (Defense in Depth).

2. Für alle Konten sind sichere Passwörter sehr wichtig. Alle Konten sollten mit Passwörtern geschützt werden. Sicher sind Passwörter dann, wenn sie lang

sind. Länge schlägt Kompliziertheit!

3. Alle privilegierten Zugänge, insbesondere Administrator-Konten, sollten mittels eines zweiten Faktors gesichert werden. Wenn es einem Angreifer gelingt, Passwörter abzugreifen, ist der zweite Faktor ein wirkungsvolles und preiswertes Mittel, den Missbrauch dieser Passwörter zu verhindern.

4. Auf allen Rechnern sollte eine AntivirenSoftware mit jederzeit aktuellen Signaturen installiert sein. Eine solche Software kann zwar nicht jede Schadsoftware erkennen, aber zumindest einen grossen Teil davon.

5. Eine regelmässige Sensibilisierung der Mitarbeiter zu den Themen sicherer Umgang mit Mails und Downloads reduziert das Risiko, Opfer von Cyberkriminalität zu werden.

6. Und zu guter Letzt: Backups sollten nach der 3-2-1-Regel implementiert werden. Das bedeutet: Drei Kopien aller Daten auf zwei unterschiedlichen Medien erstellen und eins davon sollte an einem unabhängigen Standort gelagert werden. Wird das Netzwerk infiziert und die Daten auf den OnlineSystemen gehen verloren, so gibt es zumindest die Möglichkeit, die wertvollen Daten wiederherzustellen.

Verteidigung ist möglich Die genannten sechs Massnahmen reduzieren das Risiko beträchtlich, zum Opfer einer Erpressungssoftware zu werden. Und wenn doch, so bleibt das Backup als letzte Rettung. Betroffene ziehen Incident-Response-Spezialisten hinzu, um die Schäden einzudämmen und angemessen zu reagieren. Eine Anzeige bei der Polizei sowie bei der Meldestelle des Bundes MELANI hilft den staatlichen Stellen bei der korrekten Einschätzung der aktuellen Bedrohungslage.

Bernd Leinfelder ist Diplom-Informatiker. Er lehrt an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und berät für die ti&m AG (Zürich) Kunden aus der Finanzbranche.

Cyberkriminelle gelangen über diverse Arten an sensible Daten.

www.ffhs.ch

Ausgabe 3/2019 // Seite 107

IT-Sicherheit

Mit den richtigen Werkzeugen haben es Hacker schwer.

Kein Zutritt für Hacker Cybergefahren – Noch nicht behoben von Michael Kleist

Die Gefahr für Unternehmen und Behörden, Opfer eines Cyberangriffs zu werden, ist unvermindert hoch. Und die Zahl der Attacken nimmt eher zu als ab.

Gründe dafür sind auch das wachsende Cybercrime-as-a-Service-Angebot und die verstärkte Zusammenarbeit von Hackern.

C

ybercrime-as-a-Service hat sich zu einem äusserst erfolgreichen Geschäftsmodell entwickelt. Das Angebot an illegalen Services ist umfassend: Es reicht von Ransomware-Toolkits über die Bereitstellung von Botnetzen bis zur Identitätsverschleierung mittels Anonymisierungsdiensten. Nahezu problemlos kann jeder im Darknet inzwischen nach «geeigneten Waffen» suchen, und tiefgreifende technische Kenntnisse braucht er für einen Angriff auch nicht mehr. Denn auch Full-Service-Anbieter finden sich problemlos, die nach den Wünschen des Auftraggebers das Ziel ins Visier

Seite 108 // kmuRUNDSCHAU

nehmen. Darüber hinaus liegen auch HackerKooperationen im Trend. Cyberkriminelle verstärken ihre Zusammenarbeit, um dadurch auch Attacken grösseren Ausmasses durchzuführen, die bis dato nur für gut organisierte kriminelle Vereinigungen oder Staaten möglich waren. Und auch die Organisierte Kriminalität selbst erreicht durch Nutzung neuer – vielfach KI-basierter – Methoden quasi die nächste Evolutionsstufe. So hat auch erst kürzlich BSI-Präsident Arne Schönbohm erklärt: «Wir erleben derzeit die massenhafte Verbreitung von raffinierten Angriffsmethoden durch die Organisierte

Kriminalität, die bis vor einigen Monaten nachrichtendienstlichen Akteuren vorbehalten waren»1.

Privilegierte Konten schützen Zur Abwehr der steigenden Gefahren müssen Unternehmen folglich ihre Sicherheitsmassnahmen intensivieren. Vor allem sollten sie die Haupteinfallstore für Attacken sichern – und dazu gehören die privilegierten Benutzerkonten und Zugangsdaten, insbesondere von Administratoren. Gelangen Angreifer in den Besitz administrativer Rechte, erhalten

IT-Sicherheit

sie Zugriff auf IT-Infrastruktur und kritische Daten; damit können sie Knowhow entwenden, erhebliche Störungen verursachen und sogar den Geschäftsbetrieb unterbrechen.

Eine dedizierte Privileged-Access-Management-Lösung ist deshalb zwingend erforderlich. Sie muss Anmeldedaten für privilegierte Accounts sicher verwalten, die Aktivitäten mit privilegierten Accounts proaktiv überwachen sowie Bedrohungen umgehend erkennen und verhindern. Nicht umsonst hat Gartner auch das Privileged Account Management im zweiten Jahr in Folge als das Top-1-Sicherheitsprojekt für Unternehmen eingestuft. Darüber hinaus muss auch der Schutz von Endgeräten höchste Priorität einnehmen, schliesslich ist der PC das erste Einfallstor in das Netzwerk, von dem aus die Verbreitung stattfindet. Erforderliche Sicherheitsmassnahmen sind der Entzug lokaler Administratorrechte und eine Anwendungssteuerung, die die Ausführung schädlicher Programme verhindert.

Passwortverwaltung organisieren Jeder Rechner in einem Unternehmen enthält standardmässig integrierte Administrator-

konten, die eine massive Sicherheitsgefahr Firebox T35 & Firebox T55 darstellen. In vielen Unternehmen werden Hunderte von Rechnern mit einem identischen Passwort verwaltet, das nie oder zumindest nicht regelmässig geändert wird.

Zudem ist das Passwort oft auch dem Endanwender bekannt, damit dieser einen vollständigen Datenzugriff hat. Jeder Nutzer mit lokalen Windows-Administratorrechten kann praktisch uneingeschränkt agieren. Die lokalen Admin-Rechte stellen nicht nur eine Gefahr hinsichtlich unbeabsichtigter oder böswilliger Aktivitäten der – berechtigten – Anwender dar, sie sind auch von Angreifern nutzbar. Das Aufspüren lokaler Administratorrechte und der Entzug dieser Rechte ist deshalb ein erster wichtiger Schritt auf dem Weg zu einem starken Endgeräteschutz.

Darüber hinaus ist eine Applikationsüberwachung vor allem im Hinblick auf die nach wie vor grassierenden RansomwareAttacken erforderlich. Ransomware benötigt im Unterschied zu herkömmlicher Malware nicht immer administrative Zugriffsprivilegien, stattdessen reichen Standardrechte für das Lesen, Schreiben und Editieren von Dateien, die nahezu jeder Mitarbeiter besitzt.

Eine intelligente Applikationskontrolle ist eine Firebox M470, M570 & M670 effiziente Massnahme, um die Verschlüsselung von Dateien durch Ransomware zu unterbinden. Ein zielführender Ansatz ist vor allem das Greylisting von Anwendungen.

Damit kann die Ausführung von Anwendungen unterbunden werden, die nicht explizit vertrauenswürdig oder unbekannt sind.

anmerkung 1) https://www.bsi.bund.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/ Presse 2019/BSI_warnt_vor_Ransomware-Angriffen240419.html

Michael Kleist ist Regional Director DACH bei CyberArk in Düsseldorf. www.cyberark.com

Smart Security, Simply Done.

Firebox T15

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Wirksame IT-Sicherheit für KMU Firebox T35 & Firebox T55

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Ausgabe 3/2019 // Seite 109 WatchGuard Technologies | www.watchguard.de

IT-Sicherheit

Negatives Image war gestern Hohe Sicherheit bringt nur Enterprise-Open-Source-Software von Mike Bursell

Enterprise-Open-Source-Software wird immer häufiger eingesetzt. Oft gibt als Entscheidungskriterium die bessere Qualität den Ausschlag, aber auch die hohe Sicherheit spielt bei der Projektvergabe eine entscheidende Rolle.

Open Source ist längst nicht mehr das ungeliebte Stiefkind in Sachen Software.

K

ein Zweifel: Open-Source-Software hat die Herzen und Köpfe der Entscheider in Unternehmen erreicht.

Angesichts der Bedeutung der IT-Sicherheit für Unternehmen und Organisationen sämtlicher Branchen, unabhängig von der geografischen Region, ist diese Liebesbeziehung keinesfalls überraschend. So nannten 29 Prozent der Befragten in einer aktuellen Umfrage zum Einsatz von OpenSource-Software in Unternehmen eine «qualitativ bessere Sicherheit» als wichtigsten Vorteil gegenüber proprietärer Software.

Sicherheit ist entscheidend Unerwartet jedoch ist, welchen Grund dieselben Befragten als grösstes Hindernis für den Einsatz von Open-Source-Software nannten: Für 38 Prozent ist es – die Sicherheit.

Seite 110 // kmuRUNDSCHAU

Lässt sich daraus schliessen, dass Unternehmen die Sicherheit in Open-SourceSoftware doch für unzureichend halten?

Dem ist offensichtlich nicht so: Die Antwort auf die Frage nach dem Vorteil von OpenSource-Software gegenüber proprietärer Software weist eindeutig in die gegenteilige Richtung. Der eigentliche Grund dafür ist vielschichtig – und das ist eine gute Nachricht für Enterprise-Open-Source-Software.

Arbeiten Unternehmen mit einer proprietären Software eines bestimmten Herstellers zusammen, ist es einfach, diese als eine in sich geschlossene Einheit – und damit als sicher – zu betrachten. Die IT-Verantwortlichen geben sich oft damit zufrieden, dass der Software-Hersteller einen guten Ruf und eine akzeptable Positionierung im Markt hat, eine im Notfall erreichbare Support-Hotline

aufführt und in regelmässigen Abständen – zum Teil kostenpflichtige – Upgrades zur Verfügung stellt. Die Einschätzung der Risiken bei einem Einsatz dieser Software basiert nicht selten allein auf einzelnen und gezielten Nachfragen in Bezug auf Methoden und Verfahren während der Entwicklungsphase. Fallen die Antworten erwartungsgemäss aus, werden die Risiken automatisch als gering eingeschätzt. Das ist ein Trugschluss und kann fatale Folgen mit sich ziehen. Solch eine falsche Einschätzung geht davon aus, dass der Anbieter proprietärer Software gewissermassen eine sichere Insel darstellt, die keinerlei Kontakte zur Aussenwelt unterhält, somit keine Schnittstellen aufweist und es daher auch keine weiteren Abhängigkeiten gibt. Das aber ist äusserst unwahrscheinlich – sei es aufgrund

IT-Sicherheit

von Plattform-, Toolchain- oder sogar OpenSource-Abhängigkeiten, die für den Benutzer der Software auf den ersten und manchmal sogar zweiten Blick nicht sichtbar sind.

selbst für alle nötigen Sicherheitsmassnahmen des eingesetzten Open-SourceProjekts verantwortlich.

Community nutzen

Zur Erinnerung: In der Studie von Red Hat wurde explizit nach Enterprise-OpenSource-Software gefragt, und nicht nach Open-Source-Software aus Projekt-Repositorien, gefunden und kopiert im Internet.

Enterprise-Open-Source-Software ist zwar immer noch Open Source, verfügt aber über alle Vorteile, die Unternehmen von jeder Unternehmens-Software erwarten.

Konkret geht es dabei um vereinbarte Service-Level-Agreements, vollständige und aktuelle Dokumentationen, einen verlässlichen und langen Lebenszyklus sowie zusätzliche Funktionen, etwa die Integration in andere Produkte, Hochverfügbarkeit oder Resilienz-Optionen. Zudem hat der Hersteller einer solchen OpenSource-Software seine Lösung normalerweise auch für bestimmte Standards zertifizieren lassen und bietet Schulungssowie Integrationsdienstleistungen an.

Nutzen Unternehmen und Organisationen Enterprise-Open-Source-Software, setzen sie eine fertige Lösung und nicht das Rohprodukt eines Open-Source-Projekts ein. Der entscheidende sicherheitsspezifische Vorteil: Der Anbieter, der die Lösung bereitstellt, bietet dafür Service und Support und bürgt für dessen Qualität und Sicherheit.

Ob sichtbare oder unsichtbare Abhängigkeiten, in der Regel birgt eine solche Konstellation das Potenzial erheblicher Risiken.

Kein Wunder, dass Unternehmen und Organisationen sich deshalb immer öfter Open-Source zuwenden. Aber Vorsicht ist geboten: Beschliessen sie, Open-SourceProjekte aus der Community ohne zusätzlichen Support einzusetzen, könnten auch hier etwaige Sicherheitsbedenken berechtigt sein. Schliesslich ist das Rohprodukt in keine verbindlichen und kontinuierlichen Sicherheitsprozesse und in kein PatchManagement eingebunden. Somit erfüllt es nicht die Basis-Anforderungen von Enterprise-Lösungen. Allerdings kann es für das Engagement in Open-SourceProjekten durchaus auch gute Gründe geben: Nämlich dann, wenn das Unternehmen über genügend Ressourcen und die Expertise verfügt, um Open-SourceProjekte der Open-Source-Community zu unterstützen. Durch die Einbindung in diese Community ergeben sich für Unternehmen und Organisationen eindeutige und nachweisbare Vorteile. Allerdings müssen die damit verbundenen Risiken und Pflichten sorgfältig abgewogen werden, denn das Unternehmen ist dann auch

Viele Sicherheitsvorteile

Im Normalfall schneller Der Hersteller von Open-Source-Software stellt ein Produkt für den Betrieb in einer Unternehmensumgebung zur Verfügung; es liegt sowohl in seinem eigenen als auch im Interesse des Kunden, dass die Implementierung und der Betrieb so sicher und zuverlässig wie möglich durchgeführt werden. Vom Anbieter kann erwartet werden, dass er rechtzeitig Patches für wichtige Sicherheitsprobleme bereitstellt und unterstützt. Im Unterschied zu einem Hersteller proprietärer Software kann er die gesamte Community nutzen, um Sicherheitsprobleme im Produkt im Normalfall schneller zu verbessern und zu beheben. Unternehmen sollten nicht dem Trugschluss unterliegen, dass Open-Source-Software automatisch sicherer ist als proprietäre Software. Das Engagement eines Anbieters von Enterprise-Open-Source-Software in Open-Source-Projekten bedeutet, dass dieser und die gesamte Community von einem viel breiteren Pool an Sicherheitsexperten profitieren als proprietäre Anbieter, die nur über die eigenen Ressourcen verfügen. Fehler werden dank der Community in der Regel schneller gefunden, dokumentiert und behoben als bei proprietären Produkten.

Sicherheit ist der Treiber Aus diesem Grund haben die Befragten in der Red-Hat-Studie die Sicherheit von Enterprise-Open-Source-Software als einen wesentlichen Vorteil eingestuft. Es kann eventuell noch etwas dauern, bis die Führungskräfte in den Unternehmen und Organisationen dies ebenfalls erkennen und ihr Augenmerk darauf richten. EnterpriseOpen-Source-Software bietet eine grossartige Möglichkeit, die Sicherheitsrisiken gezielt zu adressieren. Sicherheit sollte kein Hindernis, sondern ein wichtiger Treiber für die Einführung von Enterprise-OpenSource-Software sein.

Mike Bursell ist Chief Security Architect bei Red Hat. Auch persönliche Daten sind mit Open Source geschützt.

https://www.redhat.com/en/global/dach

Ausgabe 3/2019 // Seite 111

IT-Sicherheit

Auch in den WLANs von KMU herrschen Sicherheitslücken.

WLAN? Aber sicher!

Bedrohungen von öffentlichen WLANs erkennen und entfernen von Jean-Pierre Schwickerath

91 Prozent der Benutzer sind sich der Sicherheitsprobleme von öffentlichem WLAN bewusst, dennoch ignorieren es 89 Prozent. Während viele Unternehmensmitarbeiter mit ihren Geschäftsgeräten inzwischen geschult sind und ein VPN aufbauen, bevor sie weitere Aktionen im Netz ausführen, bleiben die restlichen Benutzer völlig ungeschützt. Aber wie sieht es mit der Sicherheit von WLANs in den KMU selbst aus? Und was kann ein Anbieter eines öffentlichen WLANs tun, um zu verhindern, dass seine Benutzer Opfer von Angriffen über das WLAN werden?

F

ür Gaststätten, Hotels und Veranstaltungsorte ist ein gutes und zuverlässiges WLAN schon lange ein Muss und ein wichtiges Kriterium für die Kundenzufriedenheit. Auch andere KMU spüren den Wunsch, ihren Mitarbeitern WLANZugang anzubieten, um ihnen die Benutzung der privaten Geräte am Arbeitsplatz zu ermöglichen. Dass dann auch der Wunsch aufkommt, die Geschäftsgeräte mobil nutzen zu können und nicht mehr an den Arbeitsplatz fixiert zu sein, ist normal. Spätestens jetzt wird WLAN zu einem Thema, das die Sicherheit des Unternehmensnetzwerks betrifft. Auch wenn das Unternehmen selbst kein WLAN anbietet, gibt es sechs bekannte

Seite 112 // kmuRUNDSCHAU

WLAN-Bedrohungskategorien, die ein Unternehmen gefährden: >>Rogue Access Point: Gerade wenn sich ein Unternehmen weigert, WLAN für seine Mitarbeiter anzubieten, ist die Versuchung gross, einen privaten Access Point (AP) an einer der freien Netzwerkdosen im Unternehmen einzustecken und so sein eigenes WLAN zu haben.

Wie dieses WLAN gesichert ist und wer nun über drahtlosen Zugang ins Innere des Unternehmensnetzwerks hat, ist für die IT-Verantwortlichen nicht zu kontrollieren. >>Benachbarte Access Points: Obwohl sich der Client im Bereich eines

autorisierten APs befindet, kann er sich mit einem fremden WLAN verbinden und so eine falsche Sicherheit vermitteln. >>«Evil Twin» AP: Mit einfach verfügbaren Tools und Unmengen von Online-Anleitungsvideos ist es einfach, ein WLAN aufzubauen, das die Nutzer verlockt, eine Verbindung herzustellen. Bleibt dies unentdeckt, wird der Datenverkehr ausspioniert, Daten entwendet oder Systeme mit Malware infiziert. >>Rogue Client: Nach der Verbindung mit einem bösartigen AP überlastet der Client das Netzwerk durch Malware-Angriffe >>Ad-hoc-Netzwerk: Ist die Unternehmensfirewall gut konfiguriert und bekommt

IT-Sicherheit

ein Mitarbeiter nicht der freien Zugang zum Internet, den er gerne möchte, besteht die Gefahr, dass er mittels Hotspot über sein Smartphone eine Internetverbindung herstellt. Durch Umgehung der Sicherheitsmassnahmen, riskiert er, den Client mit Malware zu infizieren. >>Falsch konfigurierter AP: Konfigurationsfehler sind schnell mal passiert.

Werden diese nicht erkannt, kann ein WLAN Teile des internen Netzwerks exponieren, das nicht hätte zugänglich sein sollen.

Gemeinsam Lösungen erarbeiten Dieses Gefahren sind nicht neu, betreffen alle Hersteller und existieren, seit es WLAN gibt. Watchguard hat 2019 das Trusted Wireless Environment ins Leben gerufen, um diese Gefahren wieder ins Bewusstsein aller Beteiligten zu rufen und mit allen Herstellern gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Um dem Konzept zu genügen, müssen drei Kernanforderungen erfüllt werden:

>>Marktführende Performance: Sicherheit darf niemals die erforderliche Leistung beeinträchtigen, egal ob Geschwindigkeit, Konnektivität oder Client-Dichte. >>Skalierbares Management: Einfaches Setup und Management über eine einzige Oberfläche müssen die wichtigsten Prozesse zum Schutz der Umgebung und der Nutzer ermöglichen. >>Verifizierte, umfassende Sicherheit: Automatischer Schutz vor den sechs bekannten WLAN-Bedrohungen; Berücksichtigung rechtmässiger, externer Access Points aus der Umgebung; Verhinderung der Verbindung von Benutzern mit unautorisierten WLAN APs. Watchguard hat ein Wireless Intrusion Prevention System (WIPS) entwickelt, das ein Trusted Wireless Environment umsetzen kann. Eine WIPS-Lösung muss die Fähigkeit haben, sämtliche Geräte und APs in einer WLAN-Umgebung zu erkennen. Diese müssen schnell und präzise in die Kategorien «autorisiert», «extern» oder «potenziell gefährlich» klassifiziert werden. Auf dieser Basis können Rogue-Clients oder

-APs in Quarantäne gestellt werden und das Unternehmensnetz präventiv geschützt werden.

Dieses WIPS wird auf den Cloud-Managed Access Points von Watchguard mit SecureWifi-Lizenz angeboten. Die Access Points können sowohl als Access Point mit WIPSSensor betrieben werden wie auch als reiner WIPS-Sensor, um eine bestehende WLAN-Infrastruktur eines Drittanbieters zu schützen.

Jean-Pierre Schwickerath ist Mitinhaber und CEO der HILOTEC Engineering + Consulting AG. www.hilotec.com www.trustedwirelessenvironment.com

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Ausgabe 3/2019 // Seite 113

IT-Sicherheit

Aktualisierungen von Softwares sind notwendig, bergen aber auch gewisse Risiken.

Patchen – Muss das sein?

Software-Schwachstellen keine Chance geben von Andreas Wisler

Jeden Tag kann von neuen Schwachstellen in Software gelesen werden.

Nur wenige Stunden später sind Hacker bereits daran, diese Lücken anzugreifen. Wer bis dahin seine Software nicht aktualisiert hat, geht ein grosses Risiko ein. Dabei ist nicht nur Microsoft davon betroffen, sondern auch viele andere Produkte. Eine aufwändige Arbeit für den Administrator. Da stellt sich oft die Frage: Muss das sein?

K

aum den Computer gestartet, erscheinen unten rechts Meldungen von Software-Aktualisierungen.

«Nicht schon wieder», werden sich sicherlich viele denken und dies auf später verschieben. Praktisch für jede Software erscheinen in unregelmässigen Abständen Aktualisierungen, die es gilt zu installieren. Einfach installieren ist aber nicht ohne ein gewisses Risiko. Viele Administratoren haben schon die Erfahrung gemacht, dass ein Patch anschliessend Probleme bereitete. Eine Testumgebung können sich aber nur wenige Firmen leisten und damit wird jeder Patch zu einer Herausforderung. Daher warten viele einfach mal ab, was andere berichten.

Wenn es keine Probleme gibt, dann wird der Patch (hoffentlich) auch installiert.

Statistiken zeigen auf der anderen Seite, dass neue Schwachstellen immer schneller ausgenutzt werden. Inzwischen sind wir bei den vor einiger Zeit angekündigten ZeroDay-Attacken angelangt, das heisst, es sind schon am gleichen Tag Programme verfügbar, die diese Lücke ausnutzen.

Seite 114 // kmuRUNDSCHAU

Ganz auf einen Patch zu verzichten, ist ein gefährliches Spiel mit dem Feuer. Beispiele von schlecht gewarteten Systemen trifft man immer wieder. Werden Systeme erfolgreich angegriffen, gelangen Daten in die falschen Hände. Auch wenn es Hacker in der Regel nur auf E-Mail-Adressen, Kreditkarteninformationen und Passwörter abgesehen haben, ist der Schaden gross. Im Internet sind Millionen von solchen Daten abrufbar.

Schaden, Folgen Sollte ein schlecht gepatchtes System angegriffen werden, kann nicht nur ein Datenverlust die Folge sein: >>Downtime: Sind die Systeme nicht mehr erreichbar, steht oft der gesamte Betrieb still. Dies kann zu Produktionsausfällen oder nicht eingehaltenen Terminen führen. >>Wiederherstellungszeit: Gleichzeitig mit der Downtime stellt sich auch die Frage, wie lange es dauert, bis die Systeme wieder bereit sind, ihre Aufgaben zu erfüllen. Fehlt ein Backup / Desaster-Recovery-Plan, ist ein

strukturiertes Vorgehen sehr schwierig.

Dementsprechend dauert es relativ lange, bis die Systeme wieder hundertprozentig zur Verfügung stehen. >>Daten-Integrität: Ist eine Lücke erfolgreich ausgenutzt worden, muss kontrolliert werden, ob die Daten nicht verändert oder anderweitig beschädigt wurden. Diese Kontrolle muss sich auf alle Daten beziehen, nicht nur auf die Daten der angegriffenen Systeme.

Es muss verhindert werden, dass mit manipulierten Daten weitergearbeitet wird. >>Kosten: Nicht vergessen werden darf, dass alle Arbeiten nicht nur viel Zeit beanspruchen, sondern auch Geld kosten. Sei dies durch Überstunden der Administratoren, den Arbeitsausfall der Mitarbeiter oder verpasste Aufträge oder Auslieferungen. >>Image: Oft leidet unter einem erfolgreichen Angriff auch das Image einer Firma. Will ich tatsächlich hier bestellen? Kann mir diese Firma für die Zukunft garantieren, dass dies nicht

IT-Sicherheit

mehr passiert? Dies sind sicherlich Gründe dafür, dass nur ungern über erfolgreiche Angriffe berichtet wird.

Lieber behält man dies als «kleines» Geheimnis für sich, als dass es Presse, Kunden oder Mitbewerber erfahren. >>Rechtliche Situation: Schlecht gewartete Systeme bergen auch die Gefahr, dass diese für illegale Zwecke missbraucht werden. Der meiste Spam wird über genau diese schlecht geschützten Systeme verbreitet. Auch werden diese für Dateiablagen jeglicher Art ausgenutzt. Zudem droht die DSGVO mit erheblichen Strafen, wenn ein Datenverlust aufgrund schlecht gesicherter Systeme erfolgte. >>Gestohlene Daten: Viel schwerer als das Stören der Systeme sind gestohlene Daten. Gelangen vertrauliche Daten in die falschen Hände, ist der Schaden oft enorm.

Risikostufen Die verfügbaren Patches werden in verschiedene Stufen eingeteilt: Kritisch, Wichtig, Moderat und Gering. Kritische und wichtige Patches sind dabei mit besonderem Augenmerk zu beachten und baldmöglichst zu installieren.

Damit die Administratoren einfach erkennen können, wie wichtig der Patch ist, wird zusätzlich jedem Patch eine Priorität zugeordnet: Notfall (Emergency), Hoch (High), Mittel (Medium) und Klein (Low).

Notfall-Patches sollten innerhalb von 24 Stunden installiert sein. Hohe Priorität bedeutet innerhalb weniger Tage, mittlere Priorität innerhalb von einer bis zwei Wochen sowie kleine Priorität innerhalb von einem bis zwei Monaten.

Vorgehen Um Patches zu installieren, sollte ein vierstufiges Verfahren angewendet werden: 1. Legen Sie als Erstes fest, welche Systeme gefährdet sind. Sind diese Systeme von aussen erreichbar oder beschränkt sich die Angriffsfläche auf die interne Struktur? Je grösser die Gefährdung ist, umso wichtiger ist es, dass diese Systeme im Auge behalten werden.

2. Neue Schwachstellen und Updates / Patches werden über verschiedene Wege veröffentlicht. Organisieren Sie sich so, dass Sie an diese Meldungen gelangen. Sobald neue Patches verfügbar sind, sollten diese auch installiert werden.

Schwachstellen in Systemen werden oftmals schnell von Hackern ausgenutzt.

3. Planen Sie in einem weiteren Schritt, wie und wann diese Patches installiert werden. Muss dabei ein Wartungsfenster vorgesehen werden, in welchem die Systeme nicht verfügbar sind? Oder beschränkt sich das Problem nur auf eine Applikation, die auch an einer Randstunde aktualisiert werden kann?

Bei redundanten Systemen kann der Patch ohne Konflikte schnell installiert werden. Kontrollieren Sie auch, ob Patches zusammengefasst und in einem Schritt installiert werden können.

4. Im letzten Schritt gilt es, gemäss Planung die Patches zu installieren. Überprüfen Sie anschliessend, ob alle Systeme noch wie gewünscht funktionieren. Dies gilt nicht nur für das Betriebssystem, sondern auch für die installierte Software.

Informationsquellen Patches können nur dann installiert werden, wenn auch bekannt ist, dass solche vorhanden sind. Die Wege, um an solche Informationen zu kommen, sind vielfältig.

Oft fehlt aber die Zeit, alle diese Informationen zu verarbeiten. Dennoch gibt es schnelle Wege, um sich über neue Patches zu informieren. Jeder Hersteller erwähnt auf seiner Homepage, wenn neue Patches verfügbar sind. Meistens sind auch viele Detailinformationen vorhanden, welche Lücken dabei geschlossen werden. Einige Hersteller haben dafür auch eine eigene Seite vorgesehen, auf welcher über Sicherheitshinweise informiert wird.

Im Internet sind ausserdem zahlreiche Newsletter vorhanden, die nur über Schwachstellen berichten (zum Beispiel CVE). Die meisten Hinweise sind jedoch für die eigene Umgebung irrelevant und der Newsletter wird nur noch flüchtig quer gelesen. Daher lohnt es sich, den Newsletter des Herstellers der eingesetzten Software zu abonnieren.

Nebst den Newslettern gibt es auch spezialisierte Homepages, die alle Informationen sammeln und übersichtlich zusammentragen. Abonnieren Sie mindestens den Sicherheitsnewsletter der Hersteller der eingesetzten Software. So erhalten Sie alle Informationen schnell und zuverlässig und müssen nicht verschiedene Homepages aufsuchen.

Logbuch führen Damit Sie nicht die Übersicht verlieren, empfiehlt es sich, eine Liste mit der vorhandenen Software zu führen. Auf dieser Liste sind auch die aktuelle Version, die Homepage des Herstellers sowie installierte Patches peinlich genau zu führen. Somit haben Sie zu jedem Zeitpunkt die Übersicht.

Zusammenfassung Das Aktualisieren der Systeme darf keine Arbeit nebenbei sein. Der Schaden, der ein fehlender Patch nach sich ziehen kann, kann sehr gross sein. Ein strukturiertes Vorgehen ist wichtig – die Informationen über neue Updates müssen vorhanden sein, damit der Patch zeitnah nach einem vorgelegten Schema getestet und installiert werden kann. Schützen Sie sich vor neuen Gefahren – ein PatchManagement hilft Ihnen, Ihre Systeme sicher zu betreiben.

Andreas Wisler ist Inhaber und Senior Security Auditor bei der goSecurity GmbH. www.gosecurity.ch

Ausgabe 3/2019 // Seite 115

Unternehmen unterwegs

Die postfossile Mobilität Vor dem Hintergrund eines sich verändernden Energiesystems von Christian Bach

Mit einem Anteil von rund einem Drittel an den inländischen Emissionen ist der Strassenverkehr in der Schweiz der grösste Treibhausgas-Einzelemittent . Die Personenwagen stellen mit einem Anteil von 70 Prozent das relevanteste Segment dar, gefolgt vom Strassengüterverkehr (Last- und Lieferwagen) mit 20 Prozent. Die restlichen Emissionen teilen sich Busse, Motorräder und andere Fahrzeuge. Sollen die CO2-Emissionen des Strassenverkehrs gesenkt werden, müssen deshalb vor allem die Personenwagen sauberer werden.

2,5 Prozent aller Personenwagen in der Schweiz fahren heute mit alternativen Antrieben.

Seite 116 // kmuRUNDSCHAU

Unternehmen unterwegs

D

ie Fokussierung auf die CO2-NormEmission von Personenwagen alleine greift zu kurz, will man den Einfluss CO2-armer Fahrzeuge auf die Emissionen in der Realität bewerten, denn auch der Einsatz der Fahrzeuge weist grosse Unterschiede auf: Während viele Personenwagen pro Tag nur wenige Kilometer zurücklegen, sind andere täglich mehrere Hundert Kilometer unterwegs. Wertet man die Daten zum schweizerischen Mobilitätsverhalten entsprechend aus, sieht man, dass die 30 Prozent längsten Tagesfahrstrecken für 70 Prozent der insgesamt gefahrenen Strecke – und

damit auch zu einem ähnlichen Anteil an den CO2-Emissionen – verantwortlich sind.

Personenwagen mit hohen Laufleistungen sind somit für die realen CO2-Emissionen überdurchschnittlich relevant. Gelingt es nicht, diese auf CO2-arme Konzepte umzustellen, wird der Erfolg bei der Bekämpfung der CO2-Emissionen im Strassenverkehr zwangsläufig bescheiden bleiben.

Aber auch die Berücksichtigung des Einsatzes der Fahrzeuge reicht nicht aus, um den Einfluss auf die CO2-Emissionen berechnen zu können – man muss auch das

Energiesystem mit einbeziehen. Entzieht man beispielsweise dem Energiesystem für eine CO2-arme Mobilität einfach erneuerbare Energie, fehlt diese möglicherweise in anderen Energiesektoren und muss dort fossil «nachgefüttert» werden. So werden CO2-Emissionen nur verschoben, nicht gemindert. Erst wenn die erneuerbare Energie für die Mobilität niemandem weggenommen wird, entsteht ein nachhaltiger Ansatz.

Unbestritten ist, dass eine signifikante CO2-Reduktion nur durch den Umstieg auf erneuerbare Energie möglich ist und unbestritten ist auch, dass es – weltweit gesehen – bei Weitem ausreichend erneuerbare Energie gäbe; auch wenn die ganze Welt auf erneuerbare Energie umstellen würde. Ebenfalls sind sich viele Autoren einig, dass eine auf erneuerbarer Energie basierende Mobilität nicht teurer ist (wahrscheinlich aber auch nicht billiger) als die heutige, auf fossiler Energie basierte Mobilität. Die Schwierigkeit liegt in der Transformation des heutigen, auf gespeicherter fossiler Energie beruhenden Systems auf ein erneuerbares Energiesystem. Das hat weit weniger mit neuen Fahrzeugantriebstechnologien zu tun, sondern primär mit der zeit- und ortsgerechten Bereitstellung der erneuerbaren Energie, da diese mit einem fluktuierenden und/ oder saisonal stark schwankenden Produktionsprofil verbunden ist.

Welche Möglichkeiten haben wir, um die CO2-Emissionen im Verkehr zu senken, wenn alle diese Faktoren berücksichtigt werden? Zur Auswahl stehen im Wesentlichen drei Konzepte: mit Strom betriebene batterieelektrische Fahrzeuge, mit Wasserstoff betriebene BrennstoffzellenFahrzeuge und mit synthetischen Treibstoffen betriebene verbrennungsmotorische Fahrzeuge. Keines dieser Konzepte hat nur Vorteile und keines nur Nachteile, sowohl hinsichtlich der Nutzung, CO2Emissionen-Umweltbelastung wie auch dem Energiesystem.

Batterieelektrische Fahrzeuge haben den höchsten Gesamtwirkungsgrad, weisen aber hinsichtlich Energiebezug die geringste Flexibilität auf. Das bedeutet, dass ein Strombezug während Zeiten ohne ausreichende Versorgung mit erneuerbarer Energie nicht immer umgangen werden kann – dies gilt verstärkt für Schnellladesysteme. So werden Elektrofahrzeuge 

Ausgabe 3/2019 // Seite 117

Unternehmen unterwegs

beispielsweise im Winter noch lange von fossiler Stromerzeugung abhängen. Eine weitere Problemzone liegt beim Bedarf an speziellen Rohstoffen wie seltenen Erden, Lithium, Kobalt und Mangan, deren Förderung teilweise mit einer nicht unerheblichen Umweltbelastung einhergeht.

Batterieelektrische Fahrzeuge können aber für das Energiesystem einen wertvollen Zusatznutzen generieren, indem deren Batteriespeicher für den Tag-NachtAusgleich von Photovoltaikstrom eingesetzt wird. Solche Speicherkapazitäten sind entscheidend, ob der Wechsel auf erneuerbare Energie gelingt. Insgesamt weisen batterieelektrische Fahrzeuge im Vergleich zu mit fossilem Benzin oder Diesel betriebenen Fahrzeugen dann eine hohe Klima- und Umweltentlastung auf, wenn sie mit kleinen Batterien ausgerüstet sind und im Stadt-, Kurzstrecken-, Zweitfahrzeug- und Pendlerverkehr eingesetzt werden.

Wasserstoffbetriebene BrennstoffzellenFahrzeuge weisen eine geringere Gesamteffizienz auf, weil die Herstellung von Wasserstoff mit energetischen Verlusten

behaftet ist und der Wasserstoff dann im Fahrzeug mittels Brennstoffzellen wieder rückverstromt werden muss, was mit weiteren Verlusten behaftet ist. Dafür ist die Flexibilität beim Strombezug grösser als bei Elektrofahrzeugen. Allerdings reicht diese mangels entsprechender Speicherkapazitäten auch nicht über saisonale Grenzen hinaus. Im Winter führen deshalb auch wasserstoffbetriebene Brennstoffzellen-Fahrzeuge zu einem erhöhten Verbrauch an importierter Energie. Elektrolyseanlagen zur Herstellung von Wasserstoff werden vorzugsweise dann betrieben, wenn der Strompreis niedrig ist. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn im grösseren Stil erneuerbare Elektrizität erzeugt und eingespeist wird und ein Strom-Überangebot entsteht. Dies wird bei zunehmendem PV-Ausbau vor allem im Sommerhalbjahr fast täglich der Fall sein. Die Nutzung von Elektrizität während Zeiten mit einem Überangebot ist für den Ausbau von PV-Anlagen sehr wichtig.

Fehlen solche Stromverbraucher, drohen für PV- und Wasserkraftbetreiber wirtschaftliche Einbussen im Sommerhalbjahr, was deren Ausbau einbremsen könnte.

Die Ökologisierung des Verkehrs in der Schweiz ist heute schon möglich.

Seite 118 // kmuRUNDSCHAU

Die Wasserstoffmobilität braucht mehr Zeit für die Marktentwicklung als die Elektromobilität, da sowohl die Wasserstofferzeugungs-, Verteil- und Betankungsinfrastrukturen aufgebaut und die Fahrzeuge noch deutlich kostengünstiger werden müssen. Wasserstofffahrzeuge könnten im Personenwagenbereich längerfristig die Langstreckenanwendungen abdecken.

Mit synthetischen Treibstoffen betriebene verbrennungsmotorische Fahrzeuge weisen die geringste Gesamteffizienz auf, aber die höchste Flexibilität beim Strombezug. Synthetische Treibstoffe werden aus Wasserstoff und CO2 hergestellt, was nach der Wasserstofferzeugung einen weiteren, energetisch verlustbehafteten Umwandlungsschritt bedeutet.

Der Vorteil ist, dass synthetische Treibstoffe vergleichsweise einfach transportund lagerfähig sind und die Systemgrenze deshalb nicht auf die Schweiz allein bezogen werden muss. Nimmt man beispielsweise an, dass die oben genannten 30 Prozent längsten Tagesfahrstrecken in Zukunft mit synthetischen

Unternehmen unterwegs

Treibstoffen gefahren werden sollen, müsste dazu irgendwo auf der Welt eine PV-Fläche von 200–300 Quadratkilometer installiert werden, um den Bedarf an synthetischen Treibstoffen zu decken.

Würde die ganze Welt das Gleiche tun, müsste eine PV-Fläche von gegen 300’000 Quadratkilometern realisiert werden. Zum Vergleich: Auf der Erde gibt es Wüstenflächen von insgesamt rund 30’000’000 Quadratkilometern; selbst wenn die ganze Welt auf ein solches Konzept umstellen würde, müsste weniger als ein Prozent der weltweiten Wüstenfläche dafür genutzt werden. Synthetische Treibstoffe sind notwendig, um die CO 2 -Emissionen im Bestand der Fahrzeugflotte signifikant zu reduzieren. Sie sind insbesondere bei den Langstrecken- und Lastanwendungen (Anhängerund Autobahnbetrieb) zurzeit unverzichtbar, denn im Langstrecken-Autobahneinsatz weisen mit synthetischen Treibstoffen betriebene verbrennungsmotorische Fahrzeuge die niedrigsten CO 2 -Emissionen auf. Längerfristig werden synthetische Treibstoffe auch im Flug- und Schiffsverkehr

eingesetzt werden müssen, um auch in diesen Bereichen die CO 2 -Emissionen zu senken.

Insgesamt bringt die aktuelle Fokussierung auf elektrische Antriebe die gewünschte Wirkung hinsichtlich einer CO2 Minderung im Kurz- und Mittelstreckenverkehr, bei Fahrzeugen mit kleiner Batterie. Für die Minderung lokaler Schadstoffe und Lärmemissionen ist dies sehr sinnvoll. Für die CO2-Emissionen ist dieser Bereich aber nicht besonders relevant. Zur Erreichung der schweizerischen CO2 -Reduktionsziele im Verkehrsbereich sind deshalb weitere Massnahmen notwendig, insbesondere solche, die im überproportional relevanten Langstreckenverkehr eine klare Wirkung entfalten. Längerfristig könnten dies Wasserstoffantriebe sein. Bis diese Infrastruktur – inklusive einer sauberen Versorgung im Winter – aufgebaut ist, braucht es synthetische Treibstoffe. Aus ganzheitlicher Sicht braucht es für eine Reduktion der CO2 -Emissionen des Strassenverkehrs in der Realität alle drei

Konzepte, weil sich die unterschiedlichen Vor- und Nachteile ergänzen – und es braucht sie grossmassstäblich und relativ schnell!

Anmerkungen 1) BAFU; Kenngrössen zur Entwicklung der Treibhausgasemissionen in der Schweiz 1990–2015 (2017) 2)

Küng, L., et al; Decarbonizing passenger cars using different powertrain technologies: optimal fleet composition under evolving electricity supply.

Transportation Research Part C: Emerging Technologies (2018)

Christian Bach ist Abteilungsleiter Fahrzeugantriebssysteme der Empa. www.empa.ch

Gute Nachricht für Geschäftsreisende.

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Ausgabe 3/2019 // Seite 119

Unternehmen unterwegs

Elektrisch ist die Zukunft Den Übergang zur Elektromobilität fördern von Bernd Bäzner

Unternehmen setzen auf Nachhaltigkeit – auch bei Mobilität.

Damit der Umstieg auf alternative Antriebsformen klappt, braucht es ganzheitliche Lösungen, die über das Fahrzeug hinausgehen und das Laden beinhalten.

EV100

Der führende Anbieter für Ladelösungen für Elektrofahrzeuge.

I

m Schnitt ist jedes zweite Auto weltweit ein Firmenwagen. Setzen Unternehmen in ihrer Fuhrparkpolitik auf alternative und nachhaltige Antriebsvarianten, ist das einer der stärksten Hebel gegen den Klimawandel. Im Business-Umfeld braucht es für einen gelungenen Switch mehr als Fahrzeuge mit Reichweite. Unternehmen benötigen Lösungen, die neben dem Fahrzeug-Mix auch den Ausbau der Ladeinfrastruktur vor Ort sowie ein Rundum-sorglos-Dienstleistungspaket beinhalten.

und Analysedienstleistungen zu. Im Rahmen des neuen Dienstleistungspakets erhalten die Fahrer / innen zudem einen Ladechip mit Zugang zu mehr als 3 500 Ladepunkten in der Schweiz sowie insgesamt 110’000 Ladepunkten in ganz Europa. Auf diese Weise ist gewährleistet, dass auch lange Strecken mit dem Elektroauto bequem und stressfrei zurückgelegt werden können.

Starke Partnerschaft

LeasePlan und Allego gehören zu den ersten Unternehmen in Europa, die ein Komplettpaket in dieser Form anbieten.

Neben den Kooperationen in Deutschland, Frankreich, den Benelux-Staaten und der Schweiz wird die Entwicklungspartnerschaft zwischen LeasePlan und Allego bald auf Skandinavien ausgeweitet.

LeasePlan Schweiz Commercial Director Bernd Bäzner: «Als Gründungsmitglied der EV100-Initiative haben wir uns zum Ziel gesetzt, unsere weltweit operierende Flotte bis 2021 zur Gänze emissionsfrei zu betreiben. Starke Partnerschaften und technologische Fortschritte im Bereich Elektromobilität stärken dieses Vorhaben und unterstützen die Nachhaltigkeitsziele unserer Kundinnen und Kunden.»

Der Car-as-a-Service-Provider LeasePlan und Allego, einer der führenden Anbieter für Ladelösungen, haben sich zum Ziel gesetzt, Schweizer Firmenflotten nach und nach in Richtung Elektromobilität zu entwickeln. Durch die Partnerschaft mit Allego können Kundinnen und Kunden von LeasePlan ab sofort Ladelösungen für Zuhause und für den Arbeitsplatz direkt über LeasePlan beziehen. Das Servicepaket umfasst die Installation der Ladepunkte vor Ort, deren Verwaltung und Wartung sowie die Abrechnung der Ladevorgänge. Mithilfe der Allego EV Cloud Services Platform greifen Kundinnen und Kunden von LeasePlan online auch selbst auf Abrechnungen, Übersichten

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Emissionsfreie Flotte als Ziel

LeasePlan ist Gründungspartner von EV100, einer globalen Wirtschaftsinitiative zur Förderung der Einführung von Elektrofahrzeugen und -infrastruktur, die im September 2017 ins Leben gerufen wurde. Dies ist die einzige Initiative ihrer Art, die den Elektrotransport von Unternehmen weltweit fördert, indem sich die Mitglieder verpflichten, ihre Benzin- und Dieselflotten bis 2030 auf Elektrofahrzeugflotten umzustellen. LeasePlan übernimmt eine führende Rolle beim Übergang vom Verbrennungsmotor zu alternativen Antrieben und strebt bis 2030 eine Netto-Null-Emission an. Bis 2021 wird LeasePlan seine Mitarbeiterflotte auf Elektrofahrzeuge umstellen.

Zu den wichtigsten Elementen der Netto-Null-EmissionsRoadmap gehören: Aufklärung über die neusten Entwicklungen bei schadstoffarmen Fahrzeugen, Erleichterung des Einsatzes emissionsarmer Fahrzeuge durch attraktive Angebote sowie Überführung der eigenen Mitarbeiterflotte in eine Elektrofahrzeugflotte bis 2021.

Bernd Bäzner ist der Commercial Director von LeasePlan Schweiz. www.leaseplan.com

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Unternehmen unterwegs

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Überzeugen Sie sich selber vom D-Liner und kontaktieren Sie uns für eine Probefahrt.

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Ausgabe 3/2019 // Seite 121

Unternehmen unterwegs

Müdigkeit, Telefonieren oder der Verzehr von Lebensmitteln am Steuer verursachen Unfälle.

Deep Learning bei Fahrassistenzsystemen Unfallrisiko durch Ablenkung am Steuer von Benjamin Wagner

Telefonieren beim Fahren ist ein Ärgernis und schlicht gefährlich. Das könnte sich in naher Zukunft ändern. Ein bildbasiertes CNN-System (Convolutional Neural Network-System) erkennt automatisch die Nutzung von Mobiltelefonen und den Verzehr von Lebensmitteln.

N

ach einem Bericht der Weltgesundheitsorganisation (WHO) sterben jedes Jahr etwa 1,35 Millionen Menschen bei Verkehrsunfällen und weitere 20 bis 50 Millionen werden verletzt. Eine der Hauptursachen dafür ist die Unachtsamkeit am Steuer, weswegen viele Automobilhersteller bereits Fahrassistenzsysteme zur Erkennung von Müdigkeit nutzen. Doch nicht nur Sekundenschlaf verursacht viele Unfälle, auch das Telefonieren sowie Schreiben von Textnachrichten mit dem Smartphone oder der Verzehr von Lebensmitteln während

Seite 122 // kmuRUNDSCHAU

der Fahrt stellen ein hohes Risiko dar. Bisherige Assistenzsysteme können diese Tätigkeiten allerdings noch nicht identifizieren.

ARRK Engineering hat daher eine Testreihe durchgeführt, um Ablenkungen durch Mobiltelefone oder Nahrungsaufnahme automatisch zu erkennen und zu kategorisieren. Dazu wurden Bilder mit Infrarotkameras aufgenommen und für das maschinelle Anlernen von unterschiedlichen Convolutional Neural Network-Systemen (CNN) verwendet. So konnte die Grundlage für einen Fahrassistenten geschaffen werden, der zuverlässig

verschiedene Szenarien am Steuer erkennt und den Fahrer vor verkehrsgefährdendem Verhalten warnt.

Seit einigen Jahren kommen in der Automobilindustrie bereits Systeme zum Einsatz, die bei auftretender Müdigkeit warnen. Dafür analysieren diese Fahrassistenten beispielsweise die Blickrichtung des Fahrers und erkennen automatisch Abweichungen vom üblichen Verhalten am Steuer. Existierende Warnsysteme können bisher nur bestimmte Gefahrensituationen richtig erfassen, denn bei

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Für den Versuchsaufbau wurden in einem Testwagen zwei Kameras mit aktiver Infrarotbeleuchtung jeweils links und rechts des Fahrers installiert.

einigen Tätigkeiten wie Essen, Trinken oder Telefonieren wird die Kopfhaltung kaum verändert, da der Fahrer weiter auf die Strasse vor sich schaut. Aus diesem Grund hat ARRK Engineering eine Versuchsreihe zur Identifikation von unterschiedlichen Körperhaltungen durchgeführt, um die Nutzung von Mobiltelefonen und den Verzehr von Lebensmitteln automatisch zu erkennen. Damit alle Arten von visueller, aber auch manueller und kognitiver Ablenkung korrekt erfasst werden, testete ARRK verschiedene DeepLearning-Modelle und trainierte sie mit den ermittelten Daten.

durch stellten die Verantwortlichen sicher, dass das empfangene Licht hauptsächlich von den IR-Strahlern stammt und deren volle Funktionalität sowohl bei Tag als auch bei Nacht gewährleistet ist. Darüber hinaus vermied die Blockade des sichtbaren Tageslichts auch mögliche Schatteneffekte in der Fahrerkabine, die sonst zu Fehlern bei der Gesichtserkennung führen können.

Damit die Bilder auf beiden Seiten zur gleichen Zeit aufgenommen wurden, wurde ein Raspberry Pi 3 Model B+ verwendet, das ein Triggersignal an beide Kameras im Moment der Aufnahme sendet.

Anlernen der Systeme

Mit diesem Aufbau wurden die Bilder der Körperhaltungen von 16 Probanden in einem stehenden Auto aufgenommen. Um möglichst vielfältige Daten zu erzeugen, unterschieden sich die Probanden beispielsweise in Geschlecht, Alter oder Kopfbedeckung, aber auch verschiedene Mobiltelefonmodelle, Lebensmittel und Getränke wurden genutzt.

«Für die jeweiligen Ablenkungsarten erstellten wir fünf Kategorien, in die später die Körperhaltungen einsortiert werden konnten. Dabei handelte es sich um: «keine sichtbare Ablenkung», «Telefonieren am Smartphone»,

Für den Versuchsaufbau wurden in einem Testwagen zwei Kameras mit aktiver Infrarotbeleuchtung jeweils links und rechts des Fahrers an der A-Säule installiert. Beide Kameras verfügten über eine Frequenz von 30 Hz und lieferten 8-Bit-Graustufenbilder mit einer Auflösung von 1.280 × 1.024 Pixeln. Die Kameras waren zudem mit einem IR-Langpassfilter ausgestattet, um den grössten Teil des Lichts aus dem sichtbaren Spektrum mit einer Wellenlänge unter 780 Nanometer zu blockieren. Da-

«manuelle Bedienung des Smartphones», «Essen sowie Trinken», aber auch das «Halten von Lebensmitteln oder Getränken›», erläutert Wagner. «Für die Versuchsreihe instruierten wir unsere Probanden, zwischen diesen Tätigkeiten bei simuliertem Fahrverhalten zu wechseln.» Nach der Aufnahme wurden die Bilder der beiden Kameras entsprechend kategorisiert und danach für das maschinelle Anlernen des Systems genutzt.

Test der Bilderkennungssysteme Zur Erkennung der Körperhaltungen wurden vier modifizierte CNN-Modelle verwendet: ResNeXt-34, ResNeXt-50, VGG-16 und VGG-19. Die beiden letztgenannten repräsentieren in der Praxis gängige Modelle wohingegen ResNeXt-34 und ResNeXt-50 eine dedizierte Struktur zur Verarbeitung von parallelen Pfaden enthalten. Für das Training der Systeme führte ARRK 50 Durchgänge mit dem Adam-Optimizer durch – einem Optimierungsalgorithmus mit adaptiver Lernrate. Dabei musste das CNN-Modell in jedem Durchgang die Körperhaltungen der Probanden in die vorher erstellten Kategorien einordnen. Mit jedem 

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Solche Situationen werden erkannt und gehören der Vergangenheit an.

weiteren Schritt wurde diese Kategorisierung über ein Gradientenverfahren so angepasst, dass die Fehlerrate kontinuierlich sinkt.

Zum Abschluss des Prozesses wurde ein dedizierter Testdatensatz für die Berechnung der Wahrheitsmatrix verwendet, um die Fehlerquote pro Fahrerhaltung für jedes CNN-Modell zu analysieren. Die Verwendung von zwei Kameras mit jeweils separat geschultem CNN-Modell ermöglicht eine optimierte Fallunterscheidung für die linke und die rechte Gesichtshälfte. Dank dieses Vorgehens konnten die Verantwortlichen das System mit der besten Performance ermitteln, um den Gebrauch von Mobiltelefonen und den Verzehr von Lebensmitteln für einen grossen Bereich von Kopfwinkeln zu erkennen. Die Gesamtauswertung ergab, dass die CNN-Modelle ResNeXt-34 und ResNeXt-50 die höchste Testgenauigkeit von 92,88 Prozent für die linke Kamera und 90,36 Prozent für die rechte Kamera erreichten – ein mit bisherigen Lösungen

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zur Erkennung von Müdigkeit absolut wettbewerbsfähiges Ergebnis.

Weitere Optimierungen Mit diesen Informationen erweiterte ARRK abschliessend seine Trainingsdatenbank und kann beispielsweise bereits auf etwa 20.000 gelabelte Augendatensätze zugreifen. Darauf aufbauend ist die Entwicklung eines automatisierten, kamerabasierten Systems zur Validierung von Fahrerbeobachtungssystemen möglich. Für eine geringere Fehlerquote des Systems planen die Experten von ARRK Engineering sogar bereits einen Schritt weiter. Um die Genauigkeit weiter zu verbessern, werden in einem nächsten Projekt andere CNN-Modelle eingesetzen. Neben der Bewertung weiterer Klassifikationsmodelle werden die Verantwortlichen dabei auch analysieren, ob die Integration von zugehörigen Objektpositionen aus dem Kamerabild zu zusätzlichen Verbesserungen führen kann. In diesem Zusammenhang werden Ansätze zu

berücksichtigen sein, die auf der Erkennung von sogenannten Bounding Boxes und der semantischen Segmentierung basieren.

Letztere ermöglichen neben einer Klassifizierung auch verschiedene Detailstufen hinsichtlich der Lokalisierung von Objekten.

Auf diese Weise kann ARRK die Genauigkeit eines Fahrassistenzsystems zur automatischen Erkennung von Ablenkungen am Steuer verbessern.

Benjamin Wagner ist Senior Consultant für Fahrassistenzsysteme bei ARRK Engineering. www.arrk-engineering.com

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