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AUSGABE 04 / 2018

Start in die Zukunft

Konzepte der nachhaltigKeit schärfen

AsiAtische Märkte | LeAdership iM WAndeL | kundenWissen | digitALisierung und BAnken


4x4

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Liebe Leserin, lieber Leser,

Arbeitszeiten und Spesen mobil erfassen

Das Thema Nachhaltigkeit ist immer wieder in den Schlagzeilen. Ich schreibe das Editorial im Zeichen des Treffens von Kattowitz. Mit dem Abkommen von Paris hat die Weltgemeinschaft die Grundlage für die Möglichkeit des globalen Klimaschutzes gelegt. In Kattowitz ging es nun um ein Regelwerk zur Umsetzung des Vertrags von Paris. Unabhängig von den Ergebnissen in Kattowitz gibt es eine positive Nachricht. Noch können wir verhindern, dass sich die Erde um mehr als 1.5 Grad gegenüber dem Beginn der Industrialisierung erwärmt. Die negative Botschaft: Wir sind die letzte Generation, die dies in der Hand hat. Es bleiben nur wenige Jahre Zeit, bis unwiderruflich Kippmomente eintreten. Sonst droht eine Erhitzung um drei oder vier Grad. Die Folge: Der Meeresspiegel steigt, Ökosysteme und Arten verschwinden, extreme Wetterlagen häufen sich, Dürren und Missernten kommen dazu. In der Folge wird es Klimaflüchtlinge geben. Diese Szenarien haben eine wissenschaftliche Grundlage. Es wundert einen, wie ruhig wir in unseren Sesseln sitzen. Es gibt aber Gründe dafür. Der Klimawandel ist ein schleichender und komplexer Prozess. Daher haben wir immer die Möglichkeit zu verdrängen. Zudem gibt es Leugner des Klimawandels, die Deutungsrahmen (Frames) aufgebaut haben, um den Diskurs zu verschieben und den Blick auf die Fakten zu trüben. Was ist zu tun? Wir müssen die Art unseres Wirtschaftens verändern. Das ist gleichzeitig schwierig und einfach. Wir haben die Potenziale dazu. Wir finden sie in den Forschungsabteilungen, in unserem Businessalltag und an den Universitäten. Nur wenn sich die Gesellschaften weltweit auf gemeinsame Massnahmen einigen, kann der Kampf gegen die Erderwärmung Erfolg haben. Die Tendenz zur Renationalisierung von Handlungsrahmen ist hier Gift. Der Klimawandel kümmert sich nicht um Grenzen. Der Begriff Nachhaltigkeit braucht wieder ein schärferes Profil. Dazu wollen wir publizistisch beitragen. In unserem Themenschwerpunkt zu Nachhaltigkeit geht es beispielsweise um die zunehmende Bedeutung der Kreislaufwirtschaft oder wie Nachhaltigkeitsstrategien Unternehmen im Wettbewerb besser dastehen lassen.

Georg Lutz

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g.lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

Ecknauer+Schoch ASW

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU


Inhalt

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Nachhaltigkeit als Strategie Nachhaltiges Wirtschaften ist im Trend. Vermehrt machen sich Unternehmen Gedanken über ihre ökologische und soziale Verantwortung. In unserem Highlight schauen wir hinter die Kulissen und zeigen, welche Massnahmen wirklich nach­ haltig sind. Dabei geht es einerseits um Begriffe wie Kreislauf­ wirtschaft und Menschenrechte, aber andererseits auch um Greenwashing und wie Unternehmen durch ihre Nachhal­ tigkeitsstrategie Wettbewerbsvorteile erlangen können.

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Auf grüner Überholspur Flottenmanagement schlägt so langsam einen grünen Weg ein. Gerade innerhalb des Stadtgebiets oder bei kurzen Fahrten bieten sich Elektrofahrzeuge an. Eine längere Reichweite haben Erdgas- / Biogas-Fahrzeuge. Das Unternehmen Energie 360° zeigt, welche Vorteile Gas- und Elektrofahrzeuge im Flotten­ management bieten. Anschliessend erklärt Michael Brunner, Leiter Einkauf von Energie 360°, warum das Unternehmen auf nachhaltige und ökologische Antriebe setzt.

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Den Führungsstil überdenken Personenzentrierte Führungsmodelle waren gestern, heute geht es um die Abgabe von Kontrolle, um Platz für Kreativität, Agi­ lität und Kooperation zu schaffen. Für viele Führungskräfte eine Herausforderung: Sie müssen sich neu ausrichten und Sicher­ heit, Struktur und Vertrauen schaffen, ohne dabei die Kontrolle zu haben. Der Beitrag zeigt anhand des «Scrum»-Modells, dass für agiles Projektmanagement nicht nur die Führungs­ kräfte u ­ mdenken müssen, sondern auch die Mitarbeitenden.

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Virtuelle Shoppingerlebnisse Die Künstliche Intelligenz (KI) ist aus dem Onlinehandel nicht mehr wegzudenken. Die gesammelten Daten müssen intelligent verarbeitet werden, um den Kunden ein bestmögliches Shop­­­ pingerlebnis zu bieten. Der Beitrag zeigt, dass die Textanalyse dabei einen wichtigen Beitrag leistet. So hilft KI im E-Com­ merce beispielsweise beim Erstellen von Empfehlungen, basierend auf vergangenen Suchanfragen, bei der Suche mit Bildern oder während der Kommunikation mit Chatbots.

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Weniger Sorgen für Selbstständige.

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Inhalt Geschützt vor Hackerangriffen

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Die Zahl der Angriffe auf Daten von Unternehmen nimmt stetig zu. Gleichzeitig verbessert sich die Qualität der Computer­viren und Hackerangriffe – sie können immer schwerwiegen­ dere Folgen für Unternehmen auslösen. Sicherheitsanbieter stehen hier vor einem Handlungsdruck. In Hamburg stachen wir mit ESET in See und berichten in dieser Ausgabe über ­ die Strategie und die kommenden Produktlösungen für den B2B-Bereich des slowakischen Sicherheitsanbieters.

Die Finanzwelt modernisieren Die Digitalisierung macht auch vor den Banken nicht halt. Um nicht vom Markt zu verschwinden, müssen sie agieren. Das beinhaltet auch einen Wandel von Kultur und Struktur, denn in einer dynamischen und agilen Welt sind Silo-Denken und die hierarchische Organisation der traditionellen Banken nicht mehr zeitgemäss. Der Beitrag zeigt die Notwendigkeit des Change-Managements auf, damit Banken als Gewinner aus dem Prozess der Digi­talisierung hervorgehen.

Wir sind vor Ort

Rubriken Editorial1 Highlight10 Unternehmen unterwegs 22 Menschen im Unternehmen 36 Marcom58 Software & Hardware 64 IT-Sicherheit86 Global & Lokal 98 Die Welt der Finanzen 106 Kommentare 6, 8 Kolumnen 19, 45 kmuRUNDSCHAU empfiehlt 114 Vorschau & Impressum  116

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Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei. Personal Swiss, www.personal-swiss.ch SOM, www.som-expo.ch SKO Leader Circle, www.sko.ch

Im Web Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch


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Kommentar

Nachhaltigkeit als Verkaufsargument von Sunna Seithel

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ine der wesentlichen Fragen, mit der sich ein Unternehmen heutzutage beschäftigen sollte, ist, warum man unbedingt sein Produkt kaufen sollte und nicht das der Konkurrenz. In unserer Überflussgesellschaft ist das Angebot von Waren und Dienstleistungen meist höher als die Nachfrage. Für fast jedes Produkt gibt es inzwischen Alternativen, und jeder Kunde ist tagtäglich einer unendlichen Anzahl an Marketingbotschaften ausgesetzt. Umso wichtiger, dass das eigene Unternehmen aus der Masse heraussticht, dass es ein sogenanntes Differenzierungs- oder auch Alleinstellungsmerkmal hat. Früher konnten Unternehmen sich oft noch durch eine besonders hohe Qualität ihrer Leistungen hervortun oder ihre Konkurrenz mit dem günstigeren Angebot ausstechen. Inzwischen kann es – gerade seit es den Onlinehandel gibt – immer jemanden geben, der noch günstigere Konditionen anbietet. Der Preis als Differenzierungsmerkmal ist, wenn überhaupt, nur kurzfristig einsetzbar, da er einfach kopierbar ist, und auch die Qualitätsstrategie ist kein Garant mehr für Erfolg. Eine gute Qualität ist inzwischen die Voraussetzung dafür, überhaupt auf dem Markt bestehen zu können. Selbst innovative Neuerungen können heutzutage oft schnell kopiert werden, und neu erschlossene Märkte gehören einem nicht lange allein. Die meisten Unternehmen müssen sich also auf Eigenschaften verlassen, die nicht neuartig sind, die sie aber dennoch einzigartig erscheinen lassen. Das hat dazu geführt, dass Produkte vermehrt mit emotionalen Werten wie Exklusivität, Nachhaltigkeit oder Abenteuer verknüpft werden. Nachhaltiges Wirtschaften ist ein Megatrend des 21. Jahrhunderts: Immer mehr Unternehmen setzen sich mit ihrer ökologischen und sozialen Verantwortung auseinander. Im Gegensatz zu Werten wie Exklusivität oder Abenteuer ist Nachhaltigkeit zudem ein Merkmal, welches für eine Vielzahl von Geschäftsbereichen wichtig, also für Unternehmen aller Branchen und

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Grössen relevant ist. Irgendwann wird es dem Prädikat «Nachhaltigkeit» womöglich so gehen wie der Qualität: Sie wird Voraussetzung dafür, auf dem Markt bestehen zu können. Noch ist die Anzahl der Unternehmen, die nachhaltig wirtschaften, jedoch relativ gering. Es gibt sehr viele Tätigkeitsfelder, in denen Nachhaltigkeit bei Weitem noch nicht ausgeschöpft ist und sich damit als Differenzierungsmerkmal für Unternehmen anbietet. Das beste Differenzierungsmerkmal hilft jedoch nichts, wenn es nicht verständlich und kontinuierlich zum Ausdruck gebracht wird – dass ein Unternehmen nachhaltig agiert, muss auch von der Zielgruppe wahrgenommen werden! Dabei ist es wichtig, sein Leitbild und seine Strategie auch intern klar zu kommunizieren. Glaubwürdigkeit bei den Kunden entsteht mit dem, was die Mitarbeiter erzählen, was die Kunden erleben und wie die Unternehmensleitung selbst mit diesem Thema umgeht und es kommuniziert. Kurz: Wenn zielgruppengerecht extern und intern kommuniziert wird, ist Nachhaltigkeit für die Kundenbindung bestens geeignet. Sie löst positive Emotionen aus. Es gibt zudem noch viele Bereiche, wo Unternehmen sich positionieren und erfolgreich hervorheben können, und sie gewinnt an Bedeutung – bis dahin, dass sie notwendig werden könnte, um sich als Unternehmen überhaupt erst auf dem Markt durchsetzen zu können. Dass nachhaltiges Wirtschaften auch noch Risiken und Kosten minimieren kann, ist wohl ein Thema für einen weiteren Kommentar.

Sunna Seithel verantwortet die Kommunikation bei öbu – Der Verband für nachhaltiges Wirtschaften. www.oebu.ch/de


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Wir unterstützen Schweizer KMU Der KMU Business Circle – eine Initiative des Swiss Leadership Forums – ist ein einzigartiges Ökosystem zur nachhaltigen Unterstützung von Schweizer KMU. Es basiert auf einem leistungsfähigen Netzwerk mit Spezialisten aus allen Bereichen der (digitalen) Business Transformation und vermittelt in unterschiedlichen Veranstaltungsformaten aktuelle und relevante Inhalte für KMU-Führungskräfte, situativ und auf Augenhöhe. Der KMU Business Circle unterstützt auch Sie und Ihr Führungsteam. Machen Sie den Versuch!

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Kommentar

Das Maximum ist nicht unbedingt auch das Optimum von Jean-Marc Hensch

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s ist schon lange kein Geheimnis mehr: Wenn wir uns für unsere Welt eine nachhaltige, Ressourcen-effiziente Zukunft wünschen, ist lineares Wirtschaften keine Option. Die Zielgerade heisst Kreislaufwirtschaft. Wer dabei gleich an Recycling und Maximalquoten denkt, ist jedoch auf dem Holzweg. Gibt es denn überhaupt etwas Besseres als Recycling? Ja, das gibt es tatsächlich. Auch wenn die Antwort aus Sicht der Recyclingverantwortlichen etwas überraschen mag – die Liste der besseren Lösungen ist sogar recht lang: Von «Ich brauche es nicht» (Suffizienz) bis zu «Ich muss es nicht besitzen» (Stichwort Carsharing) bis zu «Ich lasse es reparieren» oder «Ich gebe es weiter». Das eigentliche Recycling kommt idealerweise erst ganz am Schluss. In der Schweiz können Elektro(nik)altgeräte kostenlos zum Recycling abgegeben werden. Dies dank des vorgezogenen Recyclingbeitrags (VRB), der beim Kauf eines neuen Produkts anfällt. Organisiert und verwaltet wird das ElektroschrottRecycling durch zwei privatrechtliche Rücknahmesysteme. Swico Recycling kümmert sich dabei um die Kategorien Büro- und Unterhaltungselektronik, Kommunikation, grafische Industrie sowie Mess- und Medizinaltechnik und sorgt mit zahlreichen Partnern für ein effizientes und fachgerechtes Recycling. Die Rücknahme von Elektroschrott hat in der Schweiz Tradition – schon Anfang der 90er-Jahre wurde sie als Lösung der Wirtschaft ins Leben gerufen, noch bevor 1998 die Rücknahme- und Recyclingpflicht gesetzlich verankert wurde. Die Schweizer Rücknahmequoten – je nach Produktekategorie bis zu 95 Prozent – sind im internationalen Vergleich dabei einzigartig. In vielen EU-Ländern herrschen immer noch desolate Zustände in Sachen Elektroschrott-Recycling: Im Schnitt gelangen europaweit nur 35 Prozent der Ware in die offiziellen Rücknahmesysteme und werden damit fachgerecht rezykliert. Die restlichen 65 Prozent werden nicht erfasst und entweder exportiert, unsachgemäss rezykliert oder landen im Abfall.

Dass die Rücklaufquote der Schweizer Systeme sehr viel höher ist, kann man auf vier wesentliche Punkte zurückführen: Erstens hat die Schweiz ein ausserordentlich dichtes Sammelnetz mit über 6 000 Rücknahmestellen. Zweitens werden alle Marktakteure einbezogen und damit die Stoffflüsse ab dem Moment, wo ein Gerät zurückgenommen wird, lückenlos erfasst. Die Recyclingsysteme

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geniessen zudem eine sehr hohe Akzeptanz und sind dank jahrelanger Aufklärungsarbeit bei der Schweizer Bevölkerung und den Unternehmen fest verankert. Und nicht zuletzt ist es hierzulande dank Binnengrenzen und strengen Ausfuhrbestimmungen praktisch unmöglich, Elektroschrott illegal zu exportieren. Recycling ist natürlich zentral für die Umwelt – in den letzten 25 Jahren konnte der Umweltnutzen um Faktor 3.3 gestei­gert werden, wobei die Schadstoffentfrachtung bei Elektrogeräten davon gut die Hälfte ausmacht. Recycling ist aber auch ein wichtiger Wirtschaftsfaktor. Dank des Einsatzes von Sekundär-Rohstoffen spart die Schweiz jährlich circa 1.4 Milliarden CHF ein (Preise 2017). Trotzdem bedeutet eine maximale Recyclingquote nicht automatisch ein Gewinn für die Umwelt oder das Portemonnaie. Denn je weiter man das Recycling betreibt, desto mehr fällt neben dem ökologischen Nutzen auf der Gegenseite der ökologische Aufwand ins Gewicht: Energieeinsatz, CO2-Ausstoss, graue Energie oder der Einsatz von Laugen und Säuren. Deshalb muss man immer darauf achten, dass der Recyclingaufwand den Recyclingnutzen nicht übersteigt. Fazit: Wenn der Kreislaufwirtschaftsgedanke richtig umgesetzt werden soll, muss man nicht nach dem Maximum, sondern nach dem Optimum suchen. Dieses Optimum ist von Produkt zu Produkt unterschiedlich. Hier spielt die wissenschaftliche Forschung eine zentrale Rolle, beispielsweise bei der EMPA, die auch die SwicoRecyclingbetriebe kontrolliert. Stoffkreisläufe intelligent zu schliessen, gelingt zudem nur, wenn die ganze Wertschöpfungskette koordiniert ist. Und zwar vom Design eines Produkts bis hin zur Qualität des Rezyklats und der Nachfrage am Markt. Swico bringt als Verband für die digitale Schweiz und als Recyclingsystem der ICT-Unternehmen für die Wirtschaft all diese Elemente zusammen.

Jean-Marc Hensch ist Geschäftsführer von Swico. www.swico.ch


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Highlight

Im Rahmen der Kreislaufwirtschaft ergeben sich spannende Geschäftsmodelle.

Chancen und Risiken Der Wandel zur Kreislaufwirtschaft von Dr. Henning Wilts

Die Abfallberge steigen. Ursachen sind stetiges Wachstum von Bevölkerung und Wirtschaft im Rahmen eines linearen Wirtschaftsmodells, Industrialisierung, Urbanisierung und immer kürzere Produktezyklen. Dabei werden über 80 Prozent der Abfälle heute entsorgt. Die Kreislaufwirtschaft kann dieser Entwicklung einen nachhaltigen Impuls entgegensetzen. Ziel ist es, den Wert von Produkten, Stoffen und Ressourcen möglichst lange im Wirtschaftssystem zu halten.

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as internationale Experten-Panel des UN-Umweltprogramms schätzt die Menge an Ressourcen, die jedes Jahr der Erde entnommen werden, auf die kaum vorstellbare Menge von 70 Milliarden Tonnen. Trotz aller Bemühungen um eine effizientere Nutzung dieser Ressourcen wird diese Menge bis zum Jahr 2050 auf 200 Mrd. Tonnen ansteigen – mit absehbar katastrophalen Folgen für die Umwelt in Form von Klimawandel oder Verlust von Biodiversität und ebenso für den Menschen, wenn Trinkwasser und nutzbare landwirtschaftliche Ackerfläche immer knapper werden. Ein zentraler Treiber ist dabei

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unser lineares Wirtschaftsmodell: Wir produzieren Rohstoffe, nutzen sie für eine oft erschreckend kurze Zeit, um sie anschliessend zu entsorgen. Vor diesem Hintergrund ist die Transformation zur Kreislaufwirtschaft, in der der ökonomische Wert und die enthaltenen Ressourcen von Produkten am Ende ihrer Nutzungsphase so gut wie möglich erhalten bleiben, eine unabdingbare Notwendigkeit für eine tatsächlich nachhaltige Entwicklung. Die Europäische Kommission hat einen Aktionsplan Kreislaufwirtschaft mit ambitionierten Zielen vorgelegt,

infolge dessen haben verschiedene Mitgliedsstaaten eigene Kreislaufwirtschaftsstrategien entwickelt. Auch in der Schweiz gibt es dazu konkrete Überlegungen. Am 1. Oktober analysierte das 32. Life Fair Forum die Potenziale. Um eine solche Vision einer Ressourcen-effizienten Kreislaufwirtschaft jedoch tatsächlich in der Praxis umzusetzen, wird eine umfassende Transformation unserer Produktions- und Konsummuster notwendig sein – die Grössenordnung des notwendigen Wandels scheint den Beteiligten dabei erst langsam bewusst zu werden. Ein Teil der Aufmerksamkeit, die der Kreislaufwirtschaft in den vergangenen


Highlight

Jahren zuteil geworden ist, liegt mit Sicherheit auch in der scheinbaren Einfachheit des Konzepts. Betrachtet man jedoch die bisher weitgehend erfolglosen Bemühungen genauer – noch immer kommen nur circa 14 Prozent unserer Rohstoffe aus Recyclingprozessen –, so zeigt sich immer deutlicher die Kunst eines solchen Transformationsprozesses als koordinierte Veränderung auf verschiedensten Ebenen.

Leihen statt kaufen Eine tatsächliche Kreislaufwirtschaft wird dabei weit über Verbesserungen im Abfallmanagement und der Abfalltechnik hinausgehen müssen, wie sie über Sammel- und Recyclingquoten erreicht werden können – stattdessen werden neue Kreislauf-orientierte Geschäftsmodelle notwendig werden. Und tatsächlich wurde die Kreislaufwirtschaft in den letzten Jahren insbesondere von ökonomischen Faktoren beziehungsweise möglichen Kosteneinsparungen getrieben, wie sie zum Beispiel von McKinsey errechnet wurden: So sollen die europäischen Unternehmen durch eine konsequente Kreislaufwirtschaft bis zu 600 Milli-

arden Euro pro Jahr einsparen und damit ihre globale Wettbewerbsfähigkeit sichern können. Der Ansatz der Abfallpolitik lag dabei lange auf der Einbindung der Hersteller über die sogenannte «erweiterte Herstellerverantwortung»: Indem die Hersteller für die Nachnutzungsphase ihrer Produkte verantwortlich gemacht wurden, indem sie zum Beispiel für die Sammlung und Verwertung von Verpackungsabfällen sorgen müssen, sollten Anreize für ein Recycling-freundliches oder langlebiges Produktdesign gesetzt werden. Wenn die Kosten für den Müll nicht mehr wie früher von der Gesellschaft getragen werden, sollten sich damit auch ganz neue Geschäftsmodelle rechnen: Wenn sich der Gewinn eines Unternehmens aus dem simplen Verkauf immer neuerer Produkte ergibt, sind besonders langlebige Produkte natürlich Gift fürs Geschäft. Rentiert sich dieses Geschäftsmodell nicht mehr, weil das Unternehmen für die Entsorgung dieser Schrottprodukte bezahlen muss, mag es stattdessen viel rentabler sein, hochwertige und langlebige Produkte nur zu verleihen oder sie gemeinschaftlich nut-

zen zu lassen. Beim Konzept der «Mud Jeans» kauft man beispielsweise keine Hose, sondern leiht sie für 7.50 Euro im Monat und gibt sie zurück, wenn man sie nicht mehr weiternutzen will – damit kann sie entweder weitergenutzt oder hochwertig recycelt werden.

Datenmanagement und Abfall Für viele ähnliche Produkte und insbesondere auch für den Einsatz von recycelten Materialien scheinen die ökonomischen Anreize für zirkuläres Wirtschaften damit eigentlich gegeben, das Geld scheint praktisch auf der Strasse zu liegen – trotzdem setzen die allermeisten Hersteller noch immer auf lineares Design und lineare Geschäftsmodelle. Gewohnheit und Investitionen in bestehende Anlagentechnik mögen hierfür Gründe sein, es lässt sich aber insbesondere feststellen, dass Wirtschaften in Kreisläufen neue und zusätzliche Informationsbedürfnisse schafft: Wo bleiben meine Produkte, die ich wieder zurückhaben möchte? Wann werden sie als Abfall anfallen, sodass ich die darin 


Highlight

Intelligente Sharing-Modelle sind ein spannender Baustein für die Kreislaufwirtschaft.

enthaltenen Rohstoffe wieder einsetzen kann? Wie garantiere ich die Qualität von Sekundärrohstoffen, die ich aus Abfällen zurückgewinnen kann? Bei Primärrohstoffen stellen sich ähnliche Fragen, sie sind jedoch einfacher zu beantworten: Die Kostenvorteile der Kreislaufwirtschaft werden damit häufig durch das Sammeln und Evaluieren von Informationen und Daten aufgefressen. In der simplen Welt des Homo oeconomicus sind Informationen jederzeit und kostenfrei zugänglich, in der Realität sind es solche Transaktionskosten, die dazu führen, dass wir zu 86 Prozent auf neue Rohstoffe setzen und damit noch weit entfernt sind von einer echten Kreislaufwirtschaft. Gleichzeitig zeigt sich genau hier das enorme Potenzial, das die Digitalisierung für die Kreislaufwirtschaft haben könnte: Das Sammeln und Management von Daten wird durch immer bessere Sensoren wie durch effizientere Datenverwaltung immer billiger, wodurch sich das Denken und Produzieren in Kreisläufen zunehmend schneller rechnen könnte. Sollte es zum Beispiel in Zukunft gelingen, die Daten über die exakte stoffliche Zusammensetzung eines Produktes über den gesamten Lebenszyklus hinweg mitzutransportieren und nicht wie bisher am Werkstor «vergessen» zu lassen, so wüsste der Recycler viel genauer, wie er aus diesem Produkt ein möglichst hochwertiger Sekundärrohstoff

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herstellen lassen könnte. Die Industrie 4.0 wird damit auch die Kreislaufwirtschaft revolutionieren – kaum etwas sagt so viel über einen Menschen aus wie seine Mülltonne: was er isst, was er für Hobbys hat, wie viel Geld er verdient … Diese Daten werden in der Informationsökonomie zu einem Schatz, den die Abfallwirtschaft in Zukunft bergen wird. Deutschland und die Schweiz sind zu Recht stolz auf ihre technische Abfallinfrastruktur; wir müssen jedoch dringend deutlich mehr aus unserem Abfall machen – da liegen mittlerweile Länder wie die Niederlande, England oder Frankreich vor den alten «Recyclingweltmeistern». Mit die spannendsten AbfallStart-ups entstehen mittlerweile im Silicon Valley – so zumBeispiel Rubicon, das als prominentestes Beispiel eines IT-Abfallunternehmens mit einer Verknüpfung von Datenmanagement und Abfalldienst­leis­ tungen auf über eine Milliarde Dollar Börsenwert geschätzt wird. Gleichzeitig suchen deutsche Start-ups verzweifelt nach Investoren, die den Wert solcher Technologien in einem Land verstehen, das meint sein Müllproblem längst technisch gelöst zu haben …

Zielvorgaben setzen Damit wird auch bereits klar, dass es die neuen Geschäftsmodelle alleine nicht richten werden. Solange die Preise für Primärrohstoffe weit davon entfernt sind, die «ökologische Wahrheit» zu sagen und in

vielen Teilen der Welt nach wie vor die ungeregelte Deponierung es so billig und einfach macht, Abfälle loszuwerden, wird sich die Kreislaufwirtschaft nicht von selbst durchsetzen. Die Idee einer Kreislaufwirtschaft ist ein gigantisches und im Erfolgsfall hoch rentables Investitionsprojekt, dass die Zukunftsfähigkeit unserer Industrie sichern kann – damit die dafür notwendigen Investitionen in Forschung & Entwicklung und notwendigen Infrastrukturen auch tatsächlich getätigt werden, bedarf es langfristig klarer Zielvorgaben und der tatsächlichen Umsetzung bestehender Gesetze in allen europäischen Mitgliedsstaaten. Gesucht werden daher dringend die kreativen Unternehmer, die den Handlungsdruck auf die Politik mit überzeugenden Kreislauf-Konzepten weiter erhöhen und sich gleichzeitig in einem der spannendsten Zukunftsmärkte positionieren. 

Dr. Henning Wilts ist Leiter der Abteilung Kreislauf­wirtschaft am Wuppertal Institut in Wuppertal (D). www.wupperinst.org


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Highlight

Strategisch, fokussiert, wirkungsvoll Gemeinnützige Partnerschaften als Nachhaltigkeitsinstrument von Felix Mundwiler

Jedes Unternehmen ist heute gefordert, im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit soziale und gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Das Beispiel der Credit Suisse zeigt, wie eine Bank in Partnerschaft mit ausgewählten Organisationen soziale und humanitäre Projekte weltweit mit finanziellen Mitteln und Fachwissen unterstützt.

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ie Vereinten Nationen haben 2015 die Agenda 2030 verabschiedet, um drängende Herausforderungen der Welt gemeinsam zu lösen. Kernelement sind die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung – die sogenannten Sustainable Development Goals (SDGs). Sie nehmen die vielfältigen Problemstellungen der Gesellschaft auf und spiegeln die wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Dimensionen einer nachhaltigen Entwicklung wider. Die Themen reichen von aktuellen ökologischen Diskussionen, wie Massnahmen zum Klimaschutz und dem Schutz der Meere, über soziale Anliegen, wie Bildung und menschenwürdige Arbeit, bis hin zu Wirtschaftswachstum.

Umsetzung in Corporate Citizenship Im Bereich Corporate Citizenship unterstützt die Credit Suisse Projekte und Initiativen von Organisationen, die eine positive wirtschaftliche und soziale Wirkung erzielen möchten, zum Beispiel zu den Themen finanzielle Integration und Mikrofinanz sowie Bildung. Die Partnerorganisationen profitieren dabei nicht nur von finanziellen Mitteln, sondern auch vom Netzwerk und vom Expertenwissen der Mitarbeitenden der Credit Suisse.

In der Schweiz arbeitet die Credit Suisse in diesem Bereich mit rund 80 Partner­ organisationen zu den Themen Bildung, Jobs, Umwelt, Menschen mit Behinderungen und Armutsbekämpfung zusammen. Sie setzt dabei drei Instrumente ein: zum Ersten das Corporate Volunteering, also freiwillige Arbeitseinsätze ihrer Mitarbeitenden in gemeinnützigen Organisationen, zweitens die inhaltliche Mitarbeit bei der Lösung gesell­schaftlicher Herausforderungen und zum Dritten die finanzielle

Verantwortung wahrnehmen Die Credit Suisse ist sich ihrer unternehmerischen Verantwortung als globale Bank bewusst, was sie unter anderem durch die Unterstützung internationaler Vereinbarungen, beispielsweise der SDGs der Vereinten Nationen, zum Ausdruck bringt. Das Verständnis der eigenen unternehmerischen Verantwortung umfasst das Bankgeschäft, die Rolle in Wirtschaft und Gesellschaft, die Rolle als Arbeitgeber und den Umgang mit der Umwelt. Ein wichtiger Beitrag, den die Credit Suisse zur Wahrnehmung ihrer Verantwortung in der Gesellschaft leistet, ist die weltweite Zusammenarbeit mit nicht gewinnorientierten Organisationen (NPO), staatlichen Institutionen wie Schulen oder Universitäten und anderen Firmen in strategischen Partnerschaften. Das inhaltlich übergeordnete SDG 17 «Partnerschaften zur Erreichung der Ziele» bildet das Gefäss, welches diesen Formen der Zusammenarbeit eine Struktur gibt.

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Bei ihrem Engagement im Bereich Corporate Citizenship setzt die Credit Suisse den Schwerpunkt auf die Themen finanzielle Integration, Mikrofinanz und Bildung.


Highlight

Förderung. Die spezifische Ausprägung einer Partnerschaft ist abhängig von den Zielen und Möglichkeiten der jeweiligen Organisation, verfolgt jedoch in der Regel eine Kombination der genannten Instrumente der Zusammen­a rbeit. Damit wird sichergestellt, dass ein strategisch stimmiges Themenprofil verfolgt wird und die verfügbaren Ressourcen wirkungsvoll zum Einsatz kommen.

Beispiele aus der Praxis Freiwilligenarbeit hat bei der Credit Suisse eine langjährige Tradition und bildet auch heute den Kern des gesellschaftlichen Engagements der Bank. Den Mitarbeitenden stehen pro Jahr bis zu vier Arbeitstage für Corporate-Volunteering-Aktivitäten zur Verfügung. In der Schweiz nehmen jährlich rund 4 000 Mitarbeitende an mindestens einem Freiwilligeneinsatz teil und leisten dabei über 53’000 Stunden Freiwilligenarbeit – die Hälfte davon in Einsätzen, die auf die Vermittlung von Fachwissen ausgelegt sind. Die Bewerbungstrainings mit Pro Juventute sind ein Beispiel für einen Freiwilligeneinsatz in der Schweiz. Dabei unterstützen

Mitarbeitende Schülerinnen und Schüler bei der Vorbereitung für die Lehrstellensuche, indem sie gemeinsam Vorstellungsgespräche üben. Bisher haben sich bereits über 300 Mitarbeitende der Credit Suisse für die Durchführung der Bewerbungstrainings mit Pro Juventute zur Verfügung gestellt. Dieses VolunteeringProjekt fügt sich nahtlos in die Jugend­arbeitslosigkeits­initiative der Bank ein, im Rahmen derer 2015 der Dachverein «Check Your Chance» gegründet wurde. Der Dachverein verfolgt das Ziel, Jugendliche zu unterstützen, denen es nicht gelungen ist, nach Abschluss einer Lehre oder eines Studiums eine erste Stelle zu finden, oder die noch keine Erstausbildung absolviert haben. 2017 half «Check Y ­ our Chance» rund 1 100 Jugendlichen beim Übergang vom Schul- in das Berufsleben. Die Jugendarbeitslosigkeitsinitiative der Credit Suisse ist ein Beispiel dafür, wie das Einbringen von Expertise und das Schaffen von effektiven Netzwerken grosse Wirkung erreicht. Ein weiteres Beispiel ist der geplante Ausbau der Zusammenarbeit mit dem Jugendrotkreuz, der Jugendor­ganisation des strategischen Partners der Credit Suisse.

Diese Partnerschaften beinhalten auch eine finanzielle Komponente, welche die inhaltliche Zusammenarbeit und die Unterstützung durch Freiwilligenarbeit ergänzt. Nicht selten kommen Zuwendungen an eine gemeinnützige Organisation oder für ein konkretes Projekt jedoch auch durch Spendensammlungen zustande, welche die Mitarbeitenden eigenständig lancieren. Zudem bietet die Credit Suisse Mitarbeitenden, die bereits im Vorstand einer NonProfit-Organisation aktiv sind oder sich für ein solches Engagement interessieren, eine umfassende Ausbildung im Rahmen eines Non-Profit-Board-Trainings und unterstützt sie bei der Vermittlung entsprechender Mandate. Ein solches Engagement im Vorstand einer NPO oder in einem Stiftungsrat steigert auch die Führungsstärke, Strategiekompetenz und Überzeugungskraft der Mitarbeitenden und verbessert ihre Fähigkeit, unter ungewohnten Umständen und mit heterogenen Netzwerken zu arbeiten. Umfragen bei Mitarbeitenden zeigen, dass die Zufriedenheit am Arbeitsplatz durch die Möglichkeit für ein gemeinnütziges Engagement steigt.

Eine Win-win-win-Situation Die 17 Kernziele der SDGs sind ausgesprochen vielfältig und erfordern eine inhaltliche Auseinandersetzung zur unternehmensspezifischen Interpretation und Umsetzung. Die Credit Suisse setzt verschiedene Instrumente der Zusammenarbeit mit Partnern weltweit ein, um zur Erreichung der Ziele der Agenda 2030 beizutragen. Diese Zusammenarbeit kann sehr unterschiedliche Formen annehmen und muss gemeinsam mit dem jeweiligen Partner entwickelt werden. Sie sollte jedoch eine übergeordnete Themenstrategie verfolgen, um die vorhandenen Ressourcen wirkungsvoll einzusetzen und für alle Stakeholder zu einer Win-win-winSituation zu führen. 

Felix Mundwiler ist Head of Corporate Citizenship Switzerland bei der Credit Suisse. www.credit-suisse.com/verantwortung

Ausgabe 4/2018 // Seite 15


Highlight

Win-win mit Schieflage Nachhaltigkeit, Entwicklungshilfe und Unternehmen von Dr. Natascha Hebestreit

Gerne nutzen Unternehmen Projekte zur Entwicklungshilfe, um als verantwortungsvoll wahrgenommen zu werden. Doch bei den meisten sogenannten Win-win-Situationen stehen die Vorteile des Unternehmens klar im Fokus, und der gesellschaftliche Nutzen verkümmert zu einem angenehmen Nebeneffekt. KMU glauben fälschlicherweise, hier aufgrund mangelnder Ressourcen im Nachteil zu sein. Tatsächlich bietet ihre regionale Einbindung aber grosse Vorteile.

Das Netz der nachhaltigen Zusammenarbeit sollte für alle Beteiligten zu einer besseren Situation führen.

O

bwohl wir bei der Nachhaltigkeit schon seit Jahrzehnten mit Konzepten wie der Tripple-Bottom-Line oder dem Drei-Säulen-Modell arbeiten, dominiert in den meisten Köpfen und Projekten ein Fokus auf die ökologische Dimension. Dies lässt sich sowohl mit der Dringlichkeit des Klimawandels begründen, dessen Effekte uns global bedrohen, als auch mit der Herkunft des Begriffs aus der Forstwirtschaft erklären. Schon vor über 200 Jahren wurde von Georg Ludwig Hartig (1795) gefordert, die Abholzung der Wälder nachhaltig zu gestalten. Dabei umfasst der Begriff der Nachhaltigkeit: 1. eine Ressoucennutzung, 2. welche die Stabilität eines Systems und seine Vielfalt bewahrt, 3. indem es seine Regenerations­ fähigkeit erhält.

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Diese drei Komponenten werden nun sowohl auf die Gesellschaft als auch auf die Wirtschaft übertragen. So spricht man vom «nachhaltigen Wirtschaften» – oder stellt es infrage – beispielsweise, wenn bei Finanzkrisen sowohl die Stabilität des Systems als auch seine Regenerationsfähigkeit bedroht werden, oder wenn Monopolisierungen in einem Markt die Vielfalt untergraben. Eine der grössten Bedrohungen für Gesellschaften und ihre Stabilität stellen hingegen extreme Ungleichheit dar, die sogenannte Schere zwischen Arm und Reich. Diese Überlegungen verdeutlichen, wie eng die drei Dimensionen Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt miteinander verknüpft sind und dass sie sich eigentlich nur theoretisch voneinander trennen lassen. Genau dieser systemische Charakter macht es

aber auch schwierig, Prozesse tatsächlich ganzheitlich nachhaltig zu gestalten.

Nachhaltigkeit als Strategie Trotzdem versuchen Unternehmen sich oft an einfachen Lösungen und reduzieren die komplexe Nachhaltigkeit auf Teilaspekte. Wenn sie sich Nachhaltigkeitsthemen widmen, dann tun sie das aus strategischen Überlegungen heraus. Es geht dabei um Fragen der Reputation und des Images, aber auch darum, ein attraktiver Arbeitgeber zu werden oder höhere Preise bei Kunden zu erzielen. Was jedoch auffällt ist, dass Schweizer Unternehmen trotz Mehrfachnennung nicht angeben, dass die Nachhaltigkeitsstrategie zur Lösung gesellschaftlicher Probleme beitragen oder dem Umweltschutz dienen soll. Statt einer Strategie zur Verbesserung der Nachhaltigkeit


Highlight

in den drei Bereichen Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt geht es also vielmehr um Nachhaltigkeit als Wettbewerbsstrategie.

Abhängigkeiten erkennen Dieser Widerspruch wird besonders deutlich, wenn Unternehmen Projekte zur Entwicklungshilfe ins Leben rufen. Denn hier wird der gesellschaftliche Nutzen gerade hervorgehoben und als das eigentliche Ziel des Projektes dargestellt. Dass dem häufig nicht so ist und sogar Abhängigkeiten erzeugt werden, die eine Entwicklung gerade verhindern, wird allzu häufig übersehen oder in Kauf genommen. Um den tatsächlichen gesellschaftlichen Nutzen solcher Projekte zu beurteilen, sollte man sich zwei Fragen stellen: 1. Was passiert, wenn das Unternehmen sein Projekt einstellt? Welche ­Konsequenzen hätte dies für die daran beteiligten Akteure und inwiefern verändert sich die Lage im Vergleich zum Zeitpunkt vor dem Projekt? 2. Wenn das Unternehmen wirklich das angegebene Entwicklungsziel im Auge

KMU können mit der Komplexität der Nachhaltigkeitsanforderungen besser klarkommen.

hat, ist das vorgestellte Projekt dann tatsächlich der beste Weg, um dieses Ziel zu erreichen? Die erste Frage zielt dabei auf die «Entwicklung» und hilft zu beurteilen, ob eine solche durch das Projekt stattfindet. Viele, auch aufwändig betriebene Projekte, erzeugen bei genauerem Hinsehen Abhängigkeiten und würden bei einem Projektabbruch die Lage bestenfalls unverändert

lassen. Die zweite Frage betrachtet die Effektivität der Massnahme, sprich, ob es sich um ein Projekt handelt, welches das vorgegebene Ziel bestmöglich erreicht. Oft wird gerade bei der zweiten Frage deutlich, dass das vorgegebene Entwicklungsziel nicht dem eigentlichen Projektziel entspricht, sondern es vielmehr darum geht, unternehmerische Ziele zu verfolgen und eventuelle positive Effekte für die Gesellschaft als Nebeneffekt mitzunehmen. 

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Highlight

Im besten Fall liegt eine Fehleinschätzung vor, im schlechtesten Fall ist das Greenwashing glatter Betrug.

auf augenhöhe Ein Beispiel (vgl. auch Hebestreit, 2015) hierfür ist Grameen Danone, das sich als «Sozialunternehmen» bezeichnet hat, mit dem Ziel, der Mangelernährung in Bangladesch Abhilfe zu schaffen. Es baut Fabriken in Bangladesch und ergänzt den dort produzierten Joghurt um Zusatzstoffe wie Vitamin A, Zink und Jod. Zwischenhändlerinnen verkaufen diesen Joghurt an der Haustür und erhalten eine Provision pro verkauften Becher. Sie und lokale Milchbauern werden mit Kleinkrediten der von Friedensnobelpreisträger Yunus gegründeten Grameen Bank unterstützt, um sich eine Kühltasche mit Joghurt oder Milchkühe leisten zu können. Stolz werden auf der Unternehmenshomepage die Gewinner des Projektes genannt: «Das Joint Venture schafft folglich Arbeitsplätze, unterstützt den Agrarsektor und wirkt gleichzeitig positiv auf die Nährstoffversorgung der Menschen vor Ort.» (Danone, 2009). Würden die Unternehmensverantwortlichen von Danone nun aus irgendwelchen Gründen entscheiden, das Projekt abzubrechen, hätte sich zunächst an der Mangelernährung der Kinder nichts geändert, denn eine Verbesserung der Ernährungssituation ist an den Verzehr des Joghurts geknüpft. Die Zwischenhändlerinnen und die Milchbauern verlieren ihre Arbeit und können nur hoffen, dass sie bis zum Projektende ihre Kredite abbezahlt haben. Eventuell haben sie ein wenig Vertriebserfahrung gesammelt und im besten Fall finden die Milchbauern einen alternativen Abnehmer. Sie sind jedoch keine Angestellten des Unternehmens mit entsprechenden Ansprüchen an Sozialleistungen oder eine Rente. Danone hingegen erhielt 2009 ein Vision Award für nachhaltiges Engagement bei der weltweiten Armutsbekämpfung, erschliesst in Bangladesch einen neuen Absatzmarkt und wird im Heimatmarkt als nachhaltiges Unternehmen wahrgenommen, das sich sozial engagiert. Welche Seite hier das grössere Win hat, scheint offensichtlich. Wenden wir auf dieses Beispiel die zweite Frage an, die heisst, welche Massnahmen ergriffen werden müssten, wenn eine Beseitigung der Mangelernährung das ausschliessliche Ziel des Projektes wäre, würde man vielleicht bei Schulgartenpro-

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Die Hoffnungen in Bangladesch auf eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe wurden enttäuscht.

jekten landen, bei einem Ausbildungsprojekt zur autonomen Herstellung von Joghurt durch die lokale Bevölkerung oder bei einer Vermittlung von Agrartechniken. Man würde aber wohl eine Unabhängigkeit vom Unternehmen Danone schon allein aus Gründen der Risikodiversifizierung anstreben – was natürlich dem Unternehmensinteresse entgegenstünde. Oft kommt an dieser Stelle der Vorwurf einer Suche nach dem Haar in der Suppe oder die phlegmatische Aussage, dass solche Projekte doch immerhin besser als nichts seien. Dem kann nur entgegnet werden, dass wir uns in anderen Bereichen ja auch nicht mit einem «besser als nichts» begnügen. Das ist der Fall, wenn beispielsweise unser Maschinenpark eine Auslastung von nur 20 Prozent aufweist. Warum ist das bei etwas so Wichtigem wie der Nachhaltigkeit plötzlich anders?

ressourcenstarken Grossunternehmen sollten wir deshalb vermehrt auf die Kompetenzen und die regionale Eingebundenheit von KMU setzen, wenn wir die Wirtschaft, die Gesellschaft und die Umwelt insgesamt wirklich nachhaltiger gestalten wollen.  Literaturhinweise Danone. (2009). Grameen Danone Foods. Von http://stage.danone.de/danone/unsere-ueberzeugungen/ nachhaltigkeit/verantwortungsvolles-miteinander/ social-business/grameendanone-foods.php abgerufen Ernest & Young. (2014). Transparenz im Visier. Nachhaltigkeitsmanagement und -berichterstattung der grössten Schweizer Unternehmen. Schweiz. Hartig, G. L. (1795). Anweisung zur Taxation der Forste oder zur Bestimmung des Holzertrags der Wälder. Heyer. Hebestreit, N. (2015). Die Verantwortung des Wirtschaftsakteurs. Eine vertragstheoretische Betrachtung. Wiesbaden: SpringerGabler. Schmid, J. (2016). Die Schere zwischen Arm und Reich ist grösser als bisher angenommen. Aargauer Zeitung . Schneider, A. (2012). CSR aus der KMU-Perspektive: die etwas andere Annäherung. Berlin: SpringerGabler.

Stärken von KMU einsetzen Es kommt eher selten vor, dass KMUVerantwortliche ihre Nachhaltigkeitsbemühungen auf den Bereich der Entwicklungshilfe lenken. Und wie gezeigt wurde, muss das kein Nachteil sein (Schneider, 2012). Durch den engen persönlichen Kontakt erkennen sie in vielen Fällen, wo ihre Fähigkeiten zur Verbesserung von sozialen Zuständen oder ökologischeren Alternativen eingesetzt werden können. Und die Überschaubarkeit ihrer Wertschöpfungskette ermöglicht es ihnen zudem, der Komplexität von Nachhaltigkeitsanforderungen besser gerecht zu werden. Mit zunehmender Grösse steigt systemische Komplexität nämlich überproportional. Statt auf die

Dr. Natascha Hebestreit leitet den Fachbereich für Innovation Management und ist Dozentin für ­Leadership und Corporate Social Responsibility an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) www.ffhs.ch


Kolumne

Jetzt Benchmarks setzen von Steve Waygood

D

ie erste vollständige Version des weltweiten Corporate Human Rights Benchmark (CHRB), die Anfang November 2018 veröffentlicht wurde, zeigt, dass bei Unternehmen weltweit das Wettrennen um eine verbesserte Menschenrechtsperformance begonnen hat. Dies ist positiv zu bewerten, aber viele Unternehmen starten von einem niedrigen Niveau. Der CHRB bewertet Unternehmen anhand von sechs Kategorien: Governance und Richtlinien, Menschenrechts-Due-Diligence, Abhilfemassnahmen und Beschwerdeverfahren, Menschenrechtspolitik des Unternehmens, Transparenz sowie Reaktion auf Vorwürfe von Menschenrechtsverstössen. Adidas erzielte dabei die höchste Leistung mit 87 Prozent. Obwohl einige Fortschritte ersichtlich sind, wurden zwei Drittel der untersuchten 101 Unternehmen bei weniger als 30 Prozent eingestuft. Zu den Schlusslichtern mit weniger als zehn Prozent zählten nicht nur Unternehmen, die zu erwarten gewesen wären, wie China Petroleum & Chemical Corporation, auch als Sinopec bekannt, sondern ebenso bekannte Namen wie Starbucks, Kraft Heinz und Prada. Dies gibt Grund zu tiefer Sorge, da hieraus eine sehr schwache Verpflichtung zu Menschenrechten wie existenzsichernden Löhnen, sicheren und gesunden Arbeitsbedingungen und Geschlechtergleichstellung ersichtlich wird. Viele dieser Probleme können in bestimmten Unternehmen oder Standorten zumindest teilweise intern angesprochen werden, aber sie sind insgesamt nicht einheitlich über Geschäftseinheiten und Lieferketten hinweg angesiedelt. Etwa 40 Prozent der für den Benchmark untersuchten Unternehmen zeigten keinerlei Anzeichen, dass sie Menschenrechtsverstösse in ihrer Lieferkette zu identifizieren oder zu mindern suchten. Im Gegensatz zu den meisten anderen ESG-Scores (Environment Social Governance) ist der CHRB online gratis verfügbar. Die Analyse betrachtet Unternehmen aus der Landwirtschaft, Bekleidungsbranche und dem Rohstoffsektor anhand von 100 Kategorien, die auf den UN-Leitprinzipien für Menschenrechte beruhen, basierend auf öffentlich verfügbaren Daten und weiteren, von den Unternehmen selbst zur Verfügung gestellten Informationen. Alle

Unternehmen, die in den Benchmark mit einbezogen werden, werden bewertet, ob sie das wünschen oder nicht, wodurch ein gerecht verstreuter Markt erzielt wird. Das Ranking der Unternehmen fördert zudem ein Wettrennen um bessere Leistungen, indem Transparenz und notwendige Verbesserungen in den Vordergrund gerückt werden. Der CHRB kann auch zusammen mit anderen Informationsquellen wie zum Beispiel allgemeineren ESG-Scores verwendet werden, um Anlegern bessere Einsichten in ihre Beteiligungen zu gewähren. Menschenrechtspraktiken können sich durchaus auf Aktienkurse auswirken – nicht nur durch negative Publicity, sondern auch aufgrund von Betriebsstörungen oder Ineffizienz, zum Beispiel, wenn Niedriglöhne und schlechte Arbeitsbedingungen zu Streiks führen. Im Hinblick auf festverzinsliche Papiere ist es möglich, dass Unternehmen mit niedriger CHRB-Bewertung aufgrund höherer Risikoexposition mit grösseren Kreditspannen gehandelt werden als ihre Konkurrenten. Wie jeder andere wichtige Risikoindikator kann die Menschenrechtsperformance ein kritisches Unterscheidungsmerkmal im Hinblick auf Risiko und Chancen sein. Die Regierungen müssen jetzt ebenfalls mehr tun, um Unternehmen dazu zu bringen, die Beachtung von Menschenrechten in ihre Geschäftsmodelle und über ihre Lieferketten hinweg zu integrieren. Aber Anleger können einen wichtigen Beitrag dazu leisten, indem sie die Ergebnisse des CHRB 2018 bei ihren InvestmentEntscheidungen, einschliesslich Engagement-Aktivitäten, in Erwägung ziehen.

Steve Waygood ist Chief Responsible Investment Officer bei Aviva Investors sowie Vorsitzender des Corporate Human Rights Benchmark. www.corporatebenchmark.org

Ausgabe 4/2018 // Seite 19


Highlight

Nachhaltige Entwicklung statt hochfliegender Pläne Innovation mit den Bedürfnissen der Kunden verknüpfen Interview mit Tilmann Schultze von Manuela Olgiati

DPD startete 1993 die Tätigkeit in der Schweiz. 25 Jahre später gehört das Unternehmen zu den führenden Paketdienstleistern in der Schweiz – mit über 300 Mitarbeitenden und täglich rund 65’000 Paketlieferungen an Firmen und Privatpersonen. Digitalisierung und das stetige Wachstum im E-Commerce sind dabei die grossen Herausforderungen an Kurier-, Express- und Paketdienste. Es entstehen neue Wachstumschancen.

A

ls DPD Schweiz im ersten, kleinen Depot im Gewerbegebiet von Schaffhausen den Betrieb aufnahm, war der Newcomer im Schweizer Markt noch ein reiner Business-to-Business-Anbieter. Das hat sich in den letzten Jahren grund­ legend geändert: Der Business-to-Consumer-Markt wurde durch die starke Zunahme im E-Commerce nachhaltig umgekrempelt, und seit 2012 stellt DPD Schweiz auch Pakete an Privatpersonen zu. Eine repräsentative Studie der DPDgroup zeigt, dass elf Prozent der Schweizer ­Einkäufe online erfolgen. Die Zahl der Menschen, die regelmässig online einkaufen, nimmt zu. Auf den Wandel der Kundenbedürfnisse reagiert DPD Schweiz mit Erfolg: Der Business-to-ConsumerAnteil wächst mit jedem Jahr und liegt aktuell bei rund 30 Prozent des gesamten Paketvolumens.

Bequeme Lösungen Hinter dieser Entwicklung stehen Innovationen wie neue Services und Technologien. Denn Private, die heute bequem von zu Hause aus im Internet einkaufen, verlangen auch bei der Zustellung nach einfachen Lösungen und einer optimalen Customer Experience. Zudem werden Entwicklung und Modernisierung bei DPD Schweiz von unternehmerischer Verantwortung und der Verpflichtung zur Nachhaltigkeit begleitet. So wirkt sich Innovation nachhaltig bei der deutlichen Reduktion von Umweltemissionen aus. Die DPDgroup investiert massgeblich in alternativ angetriebene Fahrzeuge oder in Cargo Bikes. Mit IT-Lösungen können die effizientesten Zustellrouten

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errechnet werden, um unnötige Transportkilometer einzusparen, was die Feinstaubbelastung in den Innenstädten senkt und das Wachstum des Verkehrsaufkommens nicht zusätzlich antreibt. DPD Schweiz ist mit einem eigenen Umweltmanagementprogramm seit 2011 nach der Norm EN  ISO 14001 zertifiziert.

Dem veränderten Paketmarkt Rechnung tragen Vom einfachen Standardpaket bis zur Express-Zustellung bietet DPD, das zweitgrösste europäische Paketdienstleistungsunternehmen, ein umfassendes Leistungs­s pektrum. Im Interview spricht Tilmann Schultze, CEO DPD Schweiz, über die Innovationskultur.

«Wir liefern, wann und wo es unser Kunde und Empfänger möchte.» Herr Schultze, was zeichnet die DPD Schweiz besonders aus? Wir gehen auf unsere Kunden persönlich ein, übernehmen die Verantwortung gegenüber Mensch und Umwelt und passen unsere Services gezielt den Bedürfnissen an. Uns geht es nicht darum, dass wir unser Netzwerk mit möglichst vielen Paketen befüllen. Wir wollen nicht die Grössten sein, sondern die Besten in dem, was wir

tun: den Empfängern einen Premium Service auf der Last Mile anbieten. Wir wachsen selektiv, mit hohem Kundenfokus und Qualitätsbewusstsein. Ein Qualitätsmerkmal von DPD ist der klimaneutrale Pakettransport. Wie viel CO 2 kann DPD einsparen oder kompensieren? Mit einer Reduktion um 11.2 Prozent im Vergleich zu 2013 wurde das konzernweite Reduktionsziel von zehn Prozent bis 2020 bereits deutlich übertroffen. Im Jahr 2017 haben wir mit der DPDgroup die CO2-Emissionen erneut um 1.6 Prozent reduziert und werden auch in Zukunft eine weitere Reduktion anstreben sowie 100 Prozent unserer Emissionen kompensieren. Sogenannte Signatur Services sind ein Pfeiler der DPD-Strategie. Was muss man sich darunter vorstellen? Unser Ziel ist und war es, die Erstzustellquote so nahe wie möglich auf 100 Prozent zu bringen, was uns bereits sehr gut gelungen ist. Dies lässt sich auf die Entwicklung neuer Dienstleistungen zurückführen. Die sogenannten Signatur Services umfassen innovative Produkte und Dienstleistungen, die auf die Bedürfnisse der Menschen zugeschnitten sind, den Kunden mehr Flexibilität und Freiheit bieten und gleichzeitig die Effizienz der Zustellung erhöhen. Wie kommt der innovative Service Predict an? Aktuelle Umfragen der DPDgroup zeigen, dass eine hohe Flexibilität in der Zustellung für die Endkunden sehr wichtig ist. Mit Predict bieten wir einen Service, welcher genau dieses Bedürfnis abdeckt. Entsprechend positiv kommt der Service bei unseren


Highlight

Vom einfachen Standardpaket bis zur Express-Zustellung – eine umfassende Leistung.

Kunden und Empfängern an, weil sie selbst direkten Einfluss auf die Zustellung nehmen können. Wir liefern, wann und wo es unser Kunde sowie Empfänger möchte. Welchen Stellenwert hat die Aus- und Weiterbildung des Personals? Einen grossen. Unser Aus- und Weiterbildungsangebot ist auf alle Mitarbeitenden und Fahrer ausgerichtet. Zusätzlich verstärkt DPD Schweiz das Angebot mit der DPD Academy Box. Im eigens hergestellten, mobilen Schulungsraum wird an den Firmenstandorten in der Schweiz eine breite Palette von Trainings in den Bereichen Sicherheit, Kundenservice und Qualität an-

geboten. Die Digitalisierung wird uns helfen, die Prozesse noch effizienter zu gestalten und für unsere Kunden neue Services zu lancieren. Der Fahrer wird aber auch in Zukunft das Gesicht von DPD bleiben. Das Online-Verhalten von E-Shoppern verändert sich laufend. Wo gibt es ein Wachstumspotenzial? In der Abdeckung von neuen Kundenbedürfnissen. Diese messen wir bereits seit Jahren mittels unserem E-Shopper-Barome­ ter (der nächste erscheint im Januar 2019). Einerseits werden noch flexiblere Zustellmöglichkeiten wie beispielsweise die Auswahl des genauen Lieferzeitpunktes in

den Vordergrund rücken, anderseits werden immer mehr Produkte unterschiedlicher Kategorien online verschickt. 

Tilmann Schultze ist CEO von DPD Schweiz. www.dpd.com/ch

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Unternehmen unterwegs

Elektromobilität im betrieblichen Alltag E-Fahrzeuge machen jetzt noch mehr Sinn und Spass von Dr. Jörg Beckmann

Sind Elektroautos in der Gesellschaft angekommen oder sind sie noch weit davon entfernt? Es kommt darauf an, wie man die Zahlen betrachtet. Die Chancen der Elektromobilität für KMU liegen auf jeden Fall auf der Hand – und das nicht nur, was Elektroautos betrifft, sondern auch alternative Fahrzeugkategorien.

Einige Schweizer Unternehmen setzten bereits auf elektrifizierte Lastenvelos, um Waren auszuliefern.

S

eit rund zehn Jahren dominiert insbesondere ein Megatrend die Debatten um die Zukunft der Automobilität: der Einzug des Elektroantriebs in den Individualverkehr und die gleichzeitige Abkehr von der rund einhundertjährigen Dominanz des Verbrennungsmotors. Doch dieser Wandel, so behaupten seine Kritiker, fände eher auf den Seiten wohlmeinender Automobilmagazine und in den Köpfen einiger weniger Enthusiasten und Pioniere statt. Beim Kunden und auf der Strasse sei vielleicht das

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Elektrovelo, aber längst noch nicht das Elektro­auto angekommen. Während in der Schweiz derzeit knapp jedes dritte neu verkaufte Velo einen Elektro­motor hat, kommen nur rund drei Prozent der neu zugelassenen Personenwagen an einen Ladestecker.

Zeit für alternative Antriebe Angesichts der vielen guten Gründe für den Umstieg vom Verbrenner auf einen Stromer erscheint dieser Anteil an den Schweizer

Neuverkäufen auf den ersten Blick enttäuschend. Trotz sinkender Batterie- und Anschaffungspreise, welche zu einer weiteren Verringerung der elektrischen Kilometerkosten führen, trotz einer deutlich geringeren Gesamtumweltbelastung im Vergleich zu allen anderen Antriebstechnologien, trotz des wachsenden und immer leichter zugänglichen öffentlichen Ladenetzes in der Schweiz und trotz einer rasant wachsenden Modellpalette bei nahezu sämtlichen Herstellern nehmen die Neuzulassungen bei


Unternehmen unterwegs

Steckerfahrzeugen im Jahresdurchschnitt seit 2012 nur um 200 Prozent zu. Also eben nicht «nur»! Denn mit diesen Raten ist der Elektroantrieb mit Abstand der am stärksten wachsende Antrieb. Auch gerade deswegen, weil sämtliche anderen Alternativantriebe – allen voran die Erdgasfahrzeuge – auf immer weniger Interesse stossen, was Angebot und Nachfrage angeht. Zu hoch sind die Kosten für den Ausbau eines flächendeckenden Erdgastankstellennetzes oder den Neubau eines Wasserstofftankstellennetzes. Auch sind die tatsächlichen Umweltvorteile dieser Antriebsarten zu marginal, hinzu kommt das grösstenteils maue Interesse der Käufer. Folgerichtig ist der Elektroantrieb schon heute der erfolgreichste alternative Antrieb in der Schweiz.

Jahr 2022 zu erreichen. Hinzu kommt, dass auto-schweiz, die Vereinigung der offiziellen Automobil-Importeure, verspricht, bereits im Jahr 2020 auf einen zehnprozentigen Neuverkaufsanteil bei den E-Fahrzeugen zu kommen. Was treibt diese Entwicklungen voran? Das sind einerseits übergeordnete politische Rahmensetzungen, wie der durch die EU für alle Automobilhersteller vorgeschriebene CO2-Absenkungspfad. Und andererseits der wirtschaftliche Strukturwandel im Energie- und Automobilsektor. Beide Industrien haben nach Jahren des Zauderns nun auf einen forschen Transformationskurs eingeschwenkt, dessen Richtung zunehmend durch die Nachhaltigkeits- und Geschäftsperspektiven der Elektromobilität bestimmt wird.

Ziele für Elektromobilität

E-Fahrzeuge in KMU

Wächst der Markt für Elektrofahrzeuge in den kommenden Jahren weiter so stark, ist es für den Bund kein Problem, das selbstgesteckte Ziel von 15 Prozent neu zugelassenen Elektrofahrzeugen im

Heute setzen politische und wirtschaftliche Entscheidungsträger einstimmig auf die Elektromobilität. Das ist auch dem Mittelstand Anlass genug, nach Chancen zu suchen, um den eigenen Betrieb fit für die

Elektromobilität zu machen. Für viele beginnt diese Suche sicher zuerst mit dem Elektrifizieren der eigenen Flotte und dem Aufbauen einer Ladeinfrastruktur für geschäftlich und privat genutzte Personenwagen. Der Zeitpunkt für den Einstieg in die Elektromobilität ist besonders günstig. Investitionen sind dank erprobter und zukunftsfähiger Technologie gesichert. Gleichzeitig ist ein Einstieg in die Elektromobilität ein glaubwürdiger Beweis, dass das Unternehmen eine Vorreiterrolle im Bereich Innovation und Nachhaltigkeit einnimmt. Einen einfachen Zugang zur betrieblichen Elektromobilität finden interessierte Unternehmen über die Initiative charge4work, welche der Branchenverband Swiss eMobility und die Plattform EnergieSchweiz gemeinsam betreiben. charge4work informiert und berät interessierte Unternehmen kostenlos und unabhängig, ebenso organisiert die Initiative Events rund um die betriebliche Elektromobilität. Weiter macht es sich charge4work zur Aufgabe, Erfolge sichtbar zu machen von Unternehmen, die Mass­nahmen im Bereich Elektromobilität 

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geplant und umgesetzt haben. Unternehmen, welche sich elektrifizieren und an ihren Standorten Ladeinfrastrukturen errichten möchten, können sich bei Swiss eMobility entsprechend informieren.

Elektrische Lastenvelos im Stadtverkehr Wer sich allerdings heute weniger für vierrädrige Elektrofahrzeuge interessiert und sich angesichts seiner betrieblichen Transportbedürfnisse fragt, was es sonst noch alles gibt, dem sei an dieser Stelle ein «alternatives SUV» empfohlen. Eine Alternative, die sich einer wachsenden Beliebtheit bei privaten Haushalten und Unternehmen erfreut: das elektrische Lastenvelo.

Lastenräder haben das Potenzial, in urbanen Gebieten einen bedeutenden Teil des Wirtschaftsverkehrs ressourcen- und klimaschonend abzuwickeln. Zudem weisen sie einen enormen Kostenvorteil gegenüber herkömmlichen Motorfahrzeugen vor. Im Rahmen eines Projektes unter dem Titel «Mir sattlä um!» hat das Amt für Umweltschutz der Stadt Bern das Potenzial von E-Cargo-Bikes im lokalen Wirtschaftsverkehr genauer erprobt und analysiert. Zu diesem Zweck suchte das Amt für Umweltschutz kleinere und mittelgrosse Stadtberner Unternehmen, die während einer Zeitdauer von bis zu einem Jahr ein Lastenrad testen und für die betriebliche Logistik einsetzen.

Die Resultate aus den beiden Projektstaffeln von «Mir sattlä um!» lassen sich sehen. Rund 40 Prozent aller betrieblichen Fahrten mit dem E-Cargo-Bike ersetzten Autos und Lieferwagen im gewerblichen Verkehr. Wichtiger noch: Die Unternehmen haben grösstenteils sehr positive Erfahrungen gemacht. Sie berichteten von erhöhter Flexibilität im Stadtverkehr und bei der Parkplatzsituation sowie einem Imagegewinn in der Öffentlichkeit. Gemäss Aussagen der Verantwortlichen hat sich das E-Cargo-Bike in allen Betrieben sehr bewährt. 15 der 19 Unternehmen kauften die Bikes der Stadt ab und setzen sie nun weiterhin im Wirtschaftsverkehr ein.

Elektromobilität als Chance Diese beiden Beispiele verdeutlichen einerseits, wie umfassend der elektromobile Wandel im Verkehrssektor zukünftig ist und wie vielfältig die Einsatzmöglichkeiten des Elektroantriebantriebs in unterschiedlichen Fahrzeugkategorien sein können. Letztere reichen von der Elektrifizierung des Velos und seiner Neuerfindung als alternatives Stadtauto über die Vollelektrifizierung sämtlicher Personenwagensegmente bis hin zu batterieelektrischen «White-Vans» wie dem e-NV200 von Nissan oder dem Streetscooter der Deutschen Post. Andererseits eröffnen sie eben auch die Chance für kleine und mittelständische Betriebe, ihre Kosten zu senken, betriebliche Logistikprozesse umzubauen, Geschäftsmodelle anzupassen, Neukunden anzusprechen und die Mobilität von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern günstiger und freudvoller zu gestalten. Und das alles im Dienste einer nachhaltigen Gesellschaft und einer enkeltauglichen Unternehmenskultur. 

Dr. Jörg Beckmann ist Geschäftsführer bei Swiss eMobility und Direktor der Mobilitätsakademie AG des Touring Club Schweiz (TCS).

Die Zahl der neu zugelassenen Elektroautos auf Schweizer Strassen steigt stetig an.

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Nachhaltigkeit spielt eine immer grössere Rolle bei der Flottenberatung.

Ein Dreamteam für Flottenbetreiber Elektro- und Gasautos im Vergleich von Marco Piffaretti

Spätestens seit dem Dieselskandal überlegen sich viele KMU, bei ihrer Fahrzeugflotte auf alternative Antriebe zu setzen. Eine gute Kombination sind dabei Elektro- und Gasautos, weil sie ihre Stärken bei unterschiedlichen Einsatzzwecken ausspielen. Der folgende Vergleich zeigt, wo sie punkten.

B Flottenbetreiber tun gut daran, sich Elektro- und Gasfahrzeuge näher anzuschauen.

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ei den reinen Elektrofahrzeugen stehen derzeit rund 25 Modelle zur Auswahl. Die meisten gehören entweder zur Kategorie Kleinwagen oder zur Kompaktklasse. Speziell für Firmenflotten gibt es einige elektrische Lieferwagen. Das Sortiment der Erdgas / Biogas-Fahrzeuge umfasst derzeit gut 20 Personenwagen sowie rund ein Dutzend Nutzfahrzeuge – vom Kleintransporter bis zum Lastwagen. Bei mehreren Gasautos können Flottenbetreiber zwischen Schaltgetriebe und


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perfekte Allroundfahrzeuge. Sie eignen sich zum Beispiel für Aussendienstler, die viele Kilometer pro Jahr zurücklegen. Dann macht sich einerseits der tiefe Treibstoffpreis besonders bezahlt und andererseits lassen sich grosse Mengen CO2 einsparen.

Netz von Ladestationen und Tankstellen Flottenbetreiber mit Elektroautos «tanken» den Strom vorzugsweise auf ihrem Firmen­ gelände. Für längere Fahrten mit dem Elektroauto stehen heute Schnellladestationen auf den meisten Autobahnraststätten und in vielen Orten nahe der Autobahn bereit. Beim Schnellladen genügt ein Stopp von 20 bis 30 Minuten, um die Batterie des Elektrofahrzeugs wieder zu einem grossen Teil zu laden. Das Netz von Erdgas / Biogas-Tankstellen ist in den letzten Jahren ständig gewachsen. Inzwischen stehen in der Schweiz 150 solcher Tankstellen bereit, einige davon auch auf Autobahnraststätten oder nahe der Autobahn. Besonders im Mittelland reicht das Tankstellennetz für Gasfahrzeuge im Alltag bestens aus.

Gesamtkosten (TCO) Automatik wählen. Allerdings: Der in der Schweiz beliebte Allradantrieb ist bei Erdgasautos bisher nicht erhältlich, anders als bei einigen Elektroautos.

Reichweite und Einsatzgebiet Bei der Reichweite von Elektroautos lassen sich markante Fortschritte beobachten. Zwar weicht die Reichweite unter Alltagsbedingungen noch immer deutlich von dem Wert ab, den die Hersteller nennen. Doch 250 bis 300 Kilometer liegen heute bei mehreren Modellen drin. Für viele Flottenbetreiber genügt die Reichweite eines Elektroautos also für die täglichen Fahrten. KMU mit häufigen Kurzstrecken und einem hohen Anteil Stadtverkehr treffen mit einem Elektroauto die richtige Wahl. Bei Gasfahrzeugen ist Reichweitenangst fehl am Platz. Die Fahrzeuge fahren unter Alltagsbedingungen mit einer Tankfüllung Erdgas / Biogas je nach Modell zwischen 300 und 500 Kilometer weit. Zusätzlich befindet sich in jedem Erdgas / Biogas-Auto ein Benzintank. Einige Modelle erreichen deshalb eine kombinierte Reichweite von über 1 000 Kilometern. Gasautos sind also

Gasautos schneiden bei den Total Cost of Ownership (TCO) gut ab. Zwar liegt ihr Anschaffungspreis etwas höher als bei vergleichbaren Benzin- und Dieselmodellen; mehrere Schweizer Importeure gewähren jedoch grosszügige Förderbeitrage. Vor allem aber kostet Erdgas / Biogas etwa 25 Prozent weniger als Benzin. Und auch die Motorfahrzeugsteuer für energieeffiziente Gasautos fällt in vielen Kantonen besonders niedrig aus. Bei Elektroautos liegen erstens die Kosten für Service und Unterhalt deutlich tiefer als bei Autos mit Verbrennungsmotor. Zweitens fallen die Treibstoffkosten gemäss der Schweizer Studie «KORELATION» mit empirischen Daten von 200 Elektroautos rund 60 Prozent geringer aus als bei Benzinern. Schwierig gestalten sich bisher die Restwertprognosen. Mit einem Leasing lässt sich das Restwertrisiko bei einem Elektroauto jedoch begrenzen.

Umwelt Schon seit mehreren Jahren belegen Erdgas / Biogas-Autos die ersten Plätze auf der Auto-Umweltliste des Verkehrs-Clubs der Schweiz (VCS). Aus gutem Grund: Mit dem Schweizer Erdgas / Biogas-Mix

stossen Gasautos rund einen Drittel weniger CO2 aus als vergleichbare Benziner. Denn in der Schweiz wird dem Erdgas als Treibstoff immer mindestens zehn Prozent Biogas beigemischt. Flottenbetreiber können den Biogas-Anteil bis 100 Prozent erhöhen, um ihre CO2-Ziele zu unterstützen. Bei den Elektroautos hängt die Umwelt­bilanz vom geladenen Strom ab. Stammt dieser aus erneuerbaren Energien wie Wasserkraft oder Solarenergie, verursacht ein Elektroauto über den ganzen Lebenszyklus betrachtet – Herstellung und Recycling inklusive – sehr geringe CO2-Emissionen. Nutzt es hingegen den in Europa weit verbreiteten Strom von Kohle- oder Gaskraftwerken, fällt seine Ökobilanz weniger gut aus. In der Schweiz besteht für Flottenbetreiber die Möglichkeit, eine Ökostrom-Vignette zu kaufen. So sind sie mit ihren Elektroautos klimaschonend unterwegs.

Fahrspass Die erste Fahrt mit einem Elektroauto sorgt bei den meisten Leuten für ein «WowErlebnis». Dies liegt vor allem am hohen Drehmoment, das sofort bereitsteht. Zum entspannten elektrischen Fahren trägt ausserdem die Ruhe im Wagen bei. Das Fahrerlebnis in einem Gasauto ist praktisch identisch mit jenem in einem Benzinoder Dieselfahrzeug. Die meisten Modelle verfügen heute über einen Turbomotor, der für flottes Beschleunigen sorgt und auf der Autobahn genügend Reserven bietet.

Fazit Viele Vorteile, kaum noch Nachteile: Gasund Elektroautos sind erwachsen geworden – und damit eine echte Alternative zu Benzin- und Dieselfahrzeugen. Für Flottenbetreiber empfiehlt sich eine Kombination. So steht für jeden Einsatzzweck das optimale umweltschonende Fahrzeug bereit. 

Marco Piffaretti ist Bereichsleiter Mobilität und Mitglied der Geschäftsleitung von Energie 360°. www.energie360.ch

Ausgabe 4/2018 // Seite 27


Unternehmen unterwegs

Nachhaltig unterwegs Gas- und Elektroautos als Firmenflotte Interview mit Michael Brunner von Georg Lutz

Gas- und Elektroautos im Flottenmanagement sind noch eine Seltenheit – aber definitiv eine Alternative zu Benzin- und Dieselfahrzeugen. Im Interview spricht Michael Brunner, Leiter Einkauf von Energie 360°, über seine Erfahrungen mit alternativen Antrieben in der Firmenflotte. Am Ende gibt er acht Tipps zum Laden von Elektrofahrzeugen.

N

ach welchem Grundsatz beschafft Energie 360° Firmenfahrzeuge? Wir kaufen grundsätzlich Gas- und Elektrofahrzeuge. Die beiden Technologien ergänzen sich perfekt. Mit dieser Kombination können wir fast alle Einsatzzwecke optimal abdecken. Nur in einzelnen Fällen beschaffen wir aufgrund spezieller Anforderungen Fahrzeuge mit konventionellem Antrieb. Dann achten wir bei der Wahl besonders auf die Herstellerwerte bezüglich Emissionen. Erdgas- und Elektroautos lassen sich mit mehr oder weniger ökologischem Treibstoff betanken. Für welche Qualität haben Sie sich entschieden?

Wir fahren mit erneuerbaren Energien. Unsere Gasautos betanken wir mit 100 Prozent Biogas; die Ladestationen für unsere Elektro­ fahrzeuge betreiben wir mit 100 Prozent erneuerbarem Strom.

Jahr 2017. Gegenüber herkömmlichen Treibstoffen sparen wir pro Jahr mehr als 140 Tonnen CO2 ein.

Wie schneiden Ihre Gas- und Elektrofahrzeuge bei der Wirtschaftlichkeit ab? Die Gesamtkosten (TCO) eines gasbetriebenen Fahrzeugs liegen – über vier Jahre gerechnet – im Vergleich zu Benzin- und Dieselautos rund zehn Prozent tiefer. Bei den Elektrofahrzeugen fehlen uns noch verlässliche Vergleichswerte, weil sie noch nicht lange genug im Einsatz sind.

Die Fahrzeugflotte von Energie 360°

Welche Erfahrungen machen Sie bei den Gasfahrzeugen bezüglich des Wertverlusts? Er ist mit jenem von Benzin- und Dieselautos vergleichbar. Wegen der beschränkten Auswahl an Erdgasfahrzeugen besteht zwar ein weniger dynamischer Gebrauchtwagenmarkt. Wir hatten jedoch noch nie Probleme, unsere Fahrzeuge wieder in den Umlauf zu bringen. Wie bewähren sich die Fahrzeuge im Alltag? Sehr gut. Die Unterschiede zu Benzinund Dieselfahrzeugen fallen gering aus. An einer Gastankstelle oder einer Ladestation zu tanken, wird für die Mitarbeitenden schnell zur Gewohnheit und funktioniert genau­so einfach wie an einer konventionellen Tankstelle. Das inzwischen dichte Netz an Erdgas- / Biogas-Tankstellen und Ladestationen macht es leicht, bei Bedarf unterwegs zu tanken.

Die Ladestationen von Energie 360° ermöglichen das schnelle Laden von Elektroautos.

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Wie haben sich durch Ihre Beschaffungs­ strategie die CO 2-Emissionen Ihrer Flotte entwickelt? Der durchschnittliche CO2-Ausstoss sinkt kontinuierlich, zuletzt von 68.5 Gramm pro Kilometer im Jahr 2016 auf 65.4 Gramm im

>> Anzahl Fahrzeuge: 120 (Stand November 2018) >> Anzahl Biogas-Fahrzeuge: 84 >> Anzahl Elektrofahrzeuge: 7 >> Anteil Fahrzeuge mit erneuerbarem Treibstoff: 76 Prozent >> Jahresleistung der Flotte: 2.2 Millionen Kilometer (2017) >> Durchschnittlicher CO 2 -Ausstoss: 65.4 g / km (2017)

Kostenloser Ratgeber Zahlreiche nützliche Tipps rund um die Ladeinfrastruktur enthält der Ratgeber «Installation von Lade­ systemen für eFahrzeuge», der kostenlos über eMobility Schweiz erhältlich ist. www.emobility-schweiz.ch

Tipps zum Laden von Elektroautos Rund um das Thema Laden und Ladeinfrastruktur gibt es immer noch viele Bedenken – oftmals ein Grund, nicht auf Elektroautos umzustellen. Deswegen gibt Michael Brunner acht Tipps rund ums Laden: 1. Privates und öffentliches Laden kom­binieren: Am günstigsten laden Flot­tenbetreiber ihre Elektroautos mit der eigenen Ladeinfrastruktur. Für tiefe Betriebskosten sollten daher die meisten Ladungen hier erfolgen. Gleichzeitig empfiehlt es sich, in jedes Fahrzeug eine


Unternehmen unterwegs

Michael Brunner setzt für die Firmenflotte von Energie 360° auf Biogas- und Elektrofahrzeuge.

Ladekarte für öffentliche Ladestationen zu legen – etwa die Ladekarte von Energie 360°. Sie ermöglicht, bei Bedarf unterwegs zu laden. 2. Ladeinfrastruktur auf Einsatz der Elektroautos abstimmen: Die passende eigene Ladeinfrastruktur hängt von den eingesetzten Elektrofahr­zeugen und dem Einsatzzweck ab. Sind die Fahr­zeuge täglich nur kurz im Einsatz oder für mehrere Fahrten den ganzen Tag über? Das beeinflusst ­die benötigte Ladeleistung und somit die Wahl der Ladestation. Bei Fahr­zeugen im Dauer­einsatz lassen sich zusätzlich öffentliche Schnelllade­stationen wie jene von GOFAST ins Ladekonzept einbeziehen. 3. Beim Laden auf Nummer sicher gehen: Die in der Schweiz üblichen Steck­ dosen (T13) eignen sich aus Sicherheitsgründen nicht zum regelmässigen und längeren Laden von Elektroautos. Eine sichere Lösung sind Wallboxen – ­spezielle Ladestationen für das private Laden. Bei ihnen sind die Schutzvorrichtungen gleich eingebaut. 4. A ngebote für Ladeinfrastruktur vergleichen: Für das private Laden gibt es immer mehr Angebote, weshalb sich ein sorgfältiger Vergleich von Dienstleistungen und Preisen lohnt. Einige Anbieter übernehmen sogar die Finanzierung der Ladein­ frastruktur. Flottenbetreiber sollten sich daher überlegen, ob sie selbst eine Investition tätigen oder monatliche Kosten für die Ladeinfrastruktur bezahlen möchten.

5. D en richtigen Ort wählen: Bei der privaten Ladeinfrastruktur kostet meist nicht die Ladestation selbst am meisten, sondern das Installieren. Dabei gilt die Faustregel: Je näher beim Stromzähler die Ladestation montiert wird, desto geringer sind die Kosten. Das gilt es zu berücksichtigen, wenn die Parkplätze der Elektroautos bestimmt werden.

«Gegenüber herkömmlichen Treibstoffen sparen wir pro Jahr mehr als 140 Tonnen CO2 ein.» 6. An die Zukunft denken: Die private Ladeinfrastruktur sollte von Anfang an so ausgelegt sein, dass die Ladeleistung auch für zusätzliche Elektroautos ausreicht oder sich zu geringen Kosten erhöhen lässt. 7. Flexibel laden: Jede Liegenschaft verfügt beim Stromanschluss nur ­über eine begrenzte Kapazität. Muss diese Anschlussleistung wegen der Elektro­

autos erhöht werden, ent­stehen meist hohe Kosten. Die günstigere Lösung kann ein Lastmanagementsystem sein. Es teilt die maximale Kapazität nach den vorge­gebenen Prioritäten auf. Elektro­ autos werden nur dann geladen, wenn die Leistung dafür ausreicht. 8. Professionellen Partner wählen: Gerade bei der Ladeinfrastruktur für Firmenflotten geht es um weit mehr als die Installation von Ladestationen. Genauso wichtig sind etwa die richtigen Lösungen für den Zugang – wann und zu welchem Preis sind Mitarbeitende, Gäste und Dritte zum Laden berechtigt – sowie fürs Abrechnen der Ladevorgänge. Deshalb empfiehlt es sich, mit einem Mobilitätsanbieter wie Energie 360° zusammenzuarbeiten, der sich um alle Anliegen kümmert: von der Erstberatung zur Elektromobilität über die Entwicklung und Realisierung der individuellen Ladelösung bis hin zu Betrieb und Störungsbehebung. 

Michael Brunner ist Leiter Einkauf von Energie 360°. www.energie360.ch

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Optimisten versus Pessimisten E-Mobilität und Flottenmanagement von Thilo von Ulmenstein

Beeinflusst durch zahlreiche Faktoren wie «grüne Strategien», Steuern, staatliche Subventionen oder Fahrverbote schreitet die Elektrifizierung von Fahrzeugflotten voran. Zum Mainstream ist sie aber noch nicht geworden. Bei dem aktuellen langsamen Fortschritt könnte man sich fragen, ob es zu einer breiteren Relevanz von E-Fahrzeugen innerhalb der Flotten kommen wird.

T

aucht man tiefer in das Thema ein, überrascht die Palette der Möglichkeiten, die bereits heute realisierbar sind. Angesichts der hohen Bandbreite unterschiedlicher Meinungen zur Elektrifizierung, die wir in unserem Hause während unserer Projektarbeit erleben, kristallisiert sich für mich immer mehr eine Schlüsselfrage heraus: Ist Elektrifizierung neben der Bewertung rein rationaler Fakten auch eine Frage der «richtigen» Einstellung?

Nutzungsprofil passen. Hierzu ist es notwendig, das Nutzungsverhalten genauer zu analysieren. Wenn die vollelektrischen Fahrzeuge noch nicht den Anforderungen jeder Reichweite entsprechen, ist die Hybrid-­Technologie immer noch eine Alternative zur (zumindest teilweisen) Elektrifizierung. Diese erfordert allerdings klare Regeln, um den Anteil der Nutzung des Verbrennungsmotors so gering wie möglich zu halten.

Aus unserer Erfahrung kann man hier in zwei Gruppen einteilen: die E-FahrzeugOptimisten und E-Fahrzeug-Pessimisten. Deren Grundeinstellung könnte mit anderen Worten auch so beschrieben werden: «Ist die Batterie halb voll oder halb leer?»

Die Frage über die Produktbeschränkungen

Ausgehend von der eigenen Einstellung ergeben sich häufig unterschiedliche Ansichten über die Chancen und Herausforderungen von E-Fahrzeugen, auf die ich nachfolgend näher eingehen möchte.

Die Frage nach der Reichweite Pessimisten benennen die Reichweitenbegrenzung immer noch als «Killerargument» für jedes Elektrifizierungsprogramm. Man würde jedoch optimistisch überrascht sein, wie viele Fahrer tatsächlich in ein E-Fahrzeug-

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Die gute Nachricht: E-Fahrzeuge sind für alle wichtigen flottenrelevanten Pkw-Segmente bereits verfügbar. Selbst im Bereich der leichten Nutzfahrzeuge findet der Flottenbetreiber inzwischen kleine, mittlere und grosse Fahrzeugmodelle mit elektrischem Antrieb. Der Pessimist wird aber sicher die verfügbare Modellpalette weiterhin als zu begrenzt betrachten. Häufig findet der Pessimist auch bei speziellen Anforderungen und Ausstattungen Hindernisse für die Elektrifizierung. Der Optimist beginnt dagegen zunächst seine Elektrolösung an die heutigen betrieblichen Anforderungen anzupassen und dann neu zu bewerten. Meist geht dann elektrisch mehr als gedacht.

Die Frage nach den Ladestationen Aus Sicht des Pessimisten geht dem Fahrer des E-Fahrzeugs auf seiner Fahrt fast immer der Strom aus und er wird wegen Mangel an Ladepunkten auf der Strecke liegen bleiben. Der Optimist betont dagegen, es gibt schon mehr Ladestationen, als man glaubt. Und es ist einfach erforderlich, seine Gewohnheiten minimal zu ändern und damit zu beginnen, Reisen und Ladestopps aktiv zu planen. Dies sollte keine unangemessene Hürde sein. Ausserdem finden die Fahrerinnen und Fahrer vielleicht mehr Ladestationen als erwartet. Die Frage stellt sich, ob es nicht möglich ist, Kunden oder Lieferanten anzurufen, um herauszufinden, ob Besucherparkplätze mit einer Ladestation ausgestattet sind.

Die Frage nach dem Business Case Der Pessimist führt standardmässig die hohen Kosten der E-Mobilität ins Feld. Er wäre wahrscheinlich überrascht über das Ergebnis, wenn er eine gründliche TCOAnalyse (Total Cost of Ownership) durchführen und auch die Auswirkungen von Steuervergünstigungen und staatlichen Subventionen berücksichtigen würde. In den letzten zwölf Monaten konnte eine enorme Verschiebung der Kostenhebel wie Restwerte, Steuerauswirkungen durch WLTP, deutlich steigende Kraftstoffpreise und verbesserte Fahrzeugrabatte festgestellt werden. Diese unterstützen massgeblich die Entwicklung, den Break-Even-Punkt für E-Fahrzeuge zu erreichen oder sogar positiv zu überschreiten. Bei gerade durchgeführten nationalen und internationalen Ausschreibungen für elektrische Flottenfahrzeuge haben wir festgestellt, dass


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Bei der Frage der E-Mobilität ist die Analyse des Nutzerverhaltens eine wichtige Grundlage.

vonseiten der Leasinggesellschaften eine breite Palette von E-Fahrzeug-Angeboten, -Fähigkeiten und -Preisen verfügbar ist. Zusammenfassend heisst dies, schlechte Nachrichten für Pessimisten: Der Trend zum vorteilhaften Business Case ist positiv.

Die Frage nach dem Komplexitätsgrad Da die Entwicklung und Einführung einer Strategie zur E-Mobilität für eine Fahrzeugflotte ein komplexes Thema ist, sehen die Pessimisten in einer solchen Umstellung eine zu starke Belastung für die Flottenmanagementabteilung in den Unternehmen. Fakt ist aber auch, dass die Elektrifizierung nur ein Veränderungsfaktor ist, neben zahlreichen anderen Standards wie WLTP1, IFRS162 oder intermodulare Mobilitätskonzepte, die das Flottenmanagement in Unternehmen zunehmend beschäftigen.

Aufgrund der oben genannten fünf Aspekte neigen viele Unternehmen dazu, zögerlich oder sogar resistent zu sein, ihre «Fahrzeug-Gewohnheiten» zu ändern. Neue Themen – wie die Elektrifizierung – erfordern, dass sich die Menschen aus ihrer gewohnten Komfortzone herausbewegen, was Überzeugung und Zeit erfordert.

Die Einführung eines E-Mobilitätskonzepts bedeutet daher, den Veränderungsprozess aktiv zu steuern. Die Marktfaktoren beginnen für die Elektrifizierung zu sprechen, aber die «richtige» Einstellung zur Überwindung der Herausforderungen ist der Schlüssel zum Erfolg: «Denn die Batterie ist schon halb voll.»

Erfolgreiche Beispiele Dass es solche Optimisten in Unternehmen gibt, zeigt das nachfolgende Projektbeispiel, welches von fleetcompetence europe unterstützt wurde: Die beiden Non-Profit Spitex-Organisationen in Zürich haben auf Basis einer Ausschreibung die umfassende Fahrzeugflotte von 80 Fahrzeugen umgestellt. Die Projektleiter Daniel Boller (CFO Spitex Zürich Limmat) und Thomas Küng (CFO Spitex Zürich Sihl) gehören zu den Pionieren in Bezug auf eine nach­ haltige, ökologische und wirtschaftliche Fahrzeugflotte. Sie haben bei der anstehenden Neubeschaffung mehrheitlich auf E-Fahrzeuge gesetzt; künftig sind 46 vollelektrische Fahrzeuge im Einsatz. Im Rahmen einer detaillierten Evaluierung und Testfahrtbewertung wurde der Peugeot iON active als neues elektrisches Fahrzeug ausgewählt. Aufgrund der kurzen Distanzen, welche die Fahrzeuge überwiegend zurücklegen, bot sich der Einsatz von E-Fahr-

zeugen an. Der Vergleich der Fahrzeuggesamtkosten (Finanzierung, Abschreibung und Betrieb) ergab, dass die Kosten der E-Fahrzeuge nur unwesentlich höher lagen. Die beiden Pflege-Organisationen schultern zudem die Installation der Ladein­ frastruktur, auch um ein Zeichen für die Umstellung auf eine nachhaltige Flotte zu setzen. Finanziert und verwaltet wird die E-Flotte von der Leasinggesellschaft Auto-Interleasing. 

Anmerkungen 1) Harmonisierte Testverfahren für Leichtfahrzeuge. Es ist eine Norm zur Bestimmung der Schadstoffwerte und der CO 2 -Emissionen, des Kraftstoff- oder Energieverbrauchs und der elektrischen Reichweite. 2) International Financial Reporting Standard

Thilo von Ulmenstein ist Managing Partner der fleetcompetence europe. www.fleetcompetence.com

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Perfekt disponiert Flottenmanagement auf der Baustelle Interview mit Mislav Tutic von Freya Mohr

Flottenmanagement gibt es nicht nur für Autos, sondern auch für Baumaschinen. Da sehen die Arbeits­aufgaben für Flottenmanager allerdings etwas anders aus. Wir sprachen mit Mislav Tutic, dem Verantwortlichen für Gesamtdienstleistungskonzepte bei Avesco, über Service und Unterhalt im Baumaschinenbereich.

F

lottenmanagement kennt man vor allem für den Pkw-Fuhrpark von Firmen. Was genau sind die Unterschiede und Gemeinsamkeiten beim Flottenmanagement von Pkw und Baumaschinen? Bei uns ist das Flottenmanagement nicht gleich wie bei einem Pkw-Fuhrpark. Dort kauft ein Unternehmen Autos, behält sie für sieben bis neun Jahre und verkauft sie dann wieder. Was wir machen, sind Service und Unterhalt von Baumaschinen und übrigens auch von Flurförderzeugen wie Staplern. Wir reparieren diese, vielleicht ersetzen wir die eine oder andere Maschine. Aber grund­ sätzlich geht es nicht darum, dass wir einen Leasing- oder Nutzungsvertrag abschliessen. Wir machen ausschliesslich Service

der Maschinen, wir machen Repa­raturen, Revisionen und für die grossen Maschinen auch Winterrevisionen. Können Sie das etwas genauer ausführen? In unserem Service liegt auch eine wesentliche Differenz zu einem Pkw-Fuhrpark. Mit dem Auto muss der Kunde zu einer Garage fahren. Wir hingegen machen unsere Arbeit beim Kunden direkt vor Ort. Ausserdem reparieren wir alle Marken. Wenn jemand jedoch einen Porsche hat, dann bringt er ihn nicht in eine Ferrari-Werkstatt, sondern zu dem, der das Auto verkauft hat respektive in eine Service-Werkstatt. Wir hingegen machen Reparaturen bei Maschinen von Caterpillar, Liebherr und ganz vielen wei-

teren Marken. Auch bei denen, die wir hier bei Avesco nicht verkaufen. Wie genau können Unternehmen durch das Gesamtdienstleistungskonzept (GDK) von Avesco Kosten sparen? Zuerst machen wir einen Kostenvoranschlag. Der hängt von der Grösse des Baumaschinenparks ab – von der Grösse der Maschinen, der Anzahl der Maschinen oder der Arbeitsstunden. Aber Kosten spart der Kunde an einem ganz anderen Ort: Er braucht keine Werkstatt mehr, kein Personal und kann das Know-how auslagern. So kann sich der Kunde auf seine Kernkompetenz konzentrieren. Der Kunde braucht auch kein grosses Lager an Ersatzteilen, welches sehr viel Kapital bindet, und er muss

Sich auf das Kerngeschäft auf der Baustelle konzentrieren.

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Maschine empfehlen und den Bedarf an unsere Aussendienstmitarbeiter rapportieren. Dann liegt es am Verkaufsberater, dem Kunden eine neue Maschine zu offerieren. Aber dabei muss auch klar sein, wie viele Stunden die Maschine arbeiten soll. Wenn der Kunde die Maschine einmal pro Jahr braucht, dann müssen wir ihm keine neue Maschine verkaufen.

kein teures Spezialwerkzeug kaufen, weil unsere Servicetechniker in ihrem Servicewagen alles dabeihaben. Am Ende haben unsere Servicetechniker dann die Maschine auseinandergenommen, eine Winterre­ vision gemacht, eine Zylinderreparatur und den Motor revidiert. Ausserdem bietet Avesco den Pick-up & Service. Hier steht der Preis der Wartung oder Reparatur bereits im Voraus fest, bevor die Maschine in die Werkstatt kommt. Pick-up & Service, können Sie das genauer erklären? Das ist eine Dienstleistung, bei der wir die Kleingeräte zu uns in die Werkstatt holen und nicht direkt auf der Baustelle reparieren. Der Stundensatz des Servicetechnikers für das dorthin Fahren und wieder Zurückfahren wäre zu hoch. Also schicken wir einen externen Dienstleister, der das Gerät abholt und in unsere Werkstatt bringt. Dort überprüft einer unserer Servicetechniker, ob sich eine Reparatur zu dem vorher festgelegten Preis lohnt oder ob ein neues Gerät besser wäre. Wir informieren den Kunden und der entscheidet dann, ob er das Gerät reparieren möchte oder ob wir ihm ein neues bringen sollen. Wenn auf der Baustelle eine Maschine ausfällt, muss es mit der Reparatur meist schnell gehen. Wie können Sie eine zeitnahe Reparatur garantieren? Das ist ganz einfach. Wenn wir ein Konzept für einen Kunden machen, dann wissen wir ungefähr, wie teuer das Ganze wird und stellen speziell für dieses Projekt einen Servicetechniker an. Diesen schulen wir auf unseren eigenen Geräten, aber auch auf fremden Geräten. Und dann ist der Mitarbeiter jeden Tag vor Ort beim Kunden. Wenn beim Kunden eine Maschine nicht funktioniert, ist der Mitarbeiter schon parat und kann schneller reagieren. Bei kleinen Konzepten, in denen vom Preis her kein Servicetechniker inbegriffen ist, greifen wir auf unser

bestehendes Netz an Servicetechnikern zurück. Das sind in etwa 100 Personen. Der Kunde ruft in unserem Dispositionsbüro an, dort wird der Auftrag schnell bearbeitet und ein freier Servicetechniker auf die Baustelle geschickt. Beim Flottenmanagement geht es aber nicht nur um die Wartung und den Ersatz der Fahrzeuge. Gerade wenn man es mit dem Flottenmanagement von Pkw vergleicht, spielen auch die Fahrzeugberatung und Organisation der Fahrzeuge eine Rolle. Wie steht es damit im Flottenmanagement von Baumaschinen?

«Wir warten die Maschinen und sind jeden Tag beim Kunden.» Wir warten die Maschinen und sind jeden Tag beim Kunden. Nach einer gewissen Zeit sieht der Servicetechniker, ob die Maschine des Kunden für den Einsatz geeignet ist oder nicht. Es kann sein, dass der Kunde eine unterdimensionierte Maschine besitzt, zum Beispiel einen grossen Dumper, aber nur einen kleinen Radlader. Unser Servicetechniker sieht diese Probleme. Aus diesem Grund sitzen wir mit unseren Kunden in regelmässigen Abständen zusammen – in der Regel einmal jährlich oder zwei Mal, und wenn wir mit einem Projekt neu starten vier Mal pro Jahr. Dann schauen wir mit dem Kunden zusammen und erklären ihm, dass der Radlader eventuell zu klein ist, weil er die ganze Zeit laden muss und der Lastwagen wartet. So können wir ihm eine grössere

Die Telematik erleichtert das Flottenmanagement, beispielsweise lassen sich Daten über die Fahrzeuge sammeln und die Auslastung steuern. Die Telematik steht aber auch in der Kritik, weil durch die Vollüberwachung der Fahrer deren Persönlichkeitsrechte berührt werden. Wie stehen Sie dazu? Ich sehe die Kritik gar nicht. Die Telematik erlaubt es uns, Betriebsstunden auszulesen, und wir wissen, wo die Maschinen waren. Dadurch kann der Kunde die aufgelaufenen Kosten viel besser seinen verschiedenen Baustellen zuweisen und sieht, ob ein Bauprojekt rentabel ist oder nicht. Was wir auch sehen, ist, dass das Interesse der Kunden gross ist, ihre Maschinen mit Telematikmodulen auszurüsten. Das ist auch nachvollziehbar: Manche Flotten umfassen 150 Maschinen oder mehr – da ist es äusserst anspruchsvoll, immer den Überblick zu haben, wo die Maschinen verteilt sind. Mit der Equipment-Management-Lösung von Avesco hat der Kunde einen Disponenten, der weiss, dass beispielsweise die Maschine in Airolo nicht arbeitet und nimmt sie dann nach Chiasso auf die Baustelle, wo sie gebraucht wird. Wir sehen also in Realtime, ob eine Maschine gebraucht wird oder nicht. Es ist auch ersichtlich, ob ein Service fällig ist, der Kunde weiss bei einer älteren Maschine, die 1000 Stunden pro Jahr im Einsatz ist, wann er sie ersetzen muss, und er sieht, wie viele Maschinen er quasi noch auf der Ersatzbank hat, die bisher vielleicht nur 30 Stunden pro Jahr arbeiten. 

Mislav Tutic verantwortet die Gesamtdienstleistungskonzepte bei der Avesco AG. www.avesco.ch

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Mobilität im Businessleben Zuverlässige Autos für den Geschäftsalltag von Georg Lutz

Die clevere Kombination aus Raumangebot, Sicherheit, Langlebigkeit und nicht zuletzt sein ˇ dynamischer Look überzeugt private Kunden ebenso wie Unternehmen. Der SKODA OCTAVIA ˇ prägt als stylishes Firmenfahrzeug unsere Strassen. Die Alternative heisst SKODA FABIA und ist die attraktive sowie praktische und wirtschaftliche Variante in Form eines Kleinwagens.

Der OCTAVIA hat das grösste Raumangebot seiner Klasse.

A

nlässlich der jährlich stattfindenden «Best Cars»-Wahl ist die Marke ŠKODA von den Leserinnen und Lesern der «auto-illustrierten» bereits 15 Mal zum Preis-Leistungs-Sieger erkoren worden. Darüber hinaus ist der OCTAVIA zum dritten Mal in Folge mit dem EurotaxAward ausgezeichnet worden, wo er sich in der Kategorie Business den 1. Rang für die wertbeständigsten Personenwagenmodelle der Schweiz sicherte.

Platzangebot der Extraklasse Ein grosszügiges Platzangebot gehört zu den Markenzeichen der Fahrzeuge aus dem Hause ŠKODA und der OCTAVIA macht hier keine Ausnahme. Er verfügt über das grösste Raumangebot seiner Klasse: Mit nur einem Handgriff wächst das Kofferraumvolumen von 610 Litern auf unglaubliche 1 740 Liter bei umgeklappten Rücksitzen – absolut konkurrenzlos. Dank dem variablen Ladeboden, dem intelligenten Netzprogramm und cleveren Details wie der Mantelablage oder dem Taschenhalter im Kofferraum erhöht sich der Nutzwert des beeindruckenden Stauraums noch zusätzlich. Gemütlich ist es hinten: Wer es sich auf den komfortablen Rücksitzen

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bequem macht, geniesst eine beachtliche Knie- und Kopffreiheit, die jede Fahrt zum entspannten Erlebnis werden lässt.

Sicherheit geht vor Die Dichte im Strassenverkehr nimmt stetig zu und die Herausforderungen an die Fahrerinnen und Fahrer steigen. Eine Vielzahl an modernen Sicherheitsassistenten bietet dabei wertvolle Unterstützung, den Fahrer sicher ans Ziel zu bringen. Zur Vermeidung von Kollisionen warnt zum Beispiel der Front-Assistent mit Fussgängerschutz und führt im Notfall aktiv eine Bremsung durch, wenn ein Fussgänger den Weg des Autos auf gefährliche Weise kreuzt. Der Rückfahrassistent und die Rückfahrkamera sorgen für sicheres Ausparken. Das System erkennt Fahrzeuge, wenn diese sich von der Seite nähern, warnt zuerst mit einem optischen sowie einem akustischen Signal und betätigt bei Bedarf automatisch die Bremsen, damit niemand zu Schaden kommt. Ein sicherer Spurwechsel in voller Fahrt wird dank des Totwinkelassistenten ermöglicht, der mit zwei Radarsensoren konstant den Bereich neben und bis zu 20 Meter hinter dem Fahrzeug überwacht und Fahrzeuge im toten Winkel registriert. Hat man die wertvolle Unterstützung der Sicherheits-

assistenten einmal erlebt, verzichtet man nur ungern auf die weiteren aktiven Helfer wie den Spurhalteassistenten, den Tempomaten mit Distanz-Kontrolle, die automatische Fernlichtregulierung, die Müdigkeits- oder die Verkehrszeichen­erkennung. Sie alle tragen zu einem entspannten und sicheren Fahrgefühl bei.

Voll im Griff Wer viel unterwegs ist, schätzt ein clever vernetztes Fahrzeug. Gerade im Berufsalltag sind intelligente Funktionen eine grosse Erleichterung. Auch hier punktet der ŠKODA OCTAVIA auf der ganzen Linie. So geht es nicht nur um die Verbindung des Smartphones über SmartLink+ zum Infotainmentund Informationssystem, wodurch sich beispielsweise auch während der Fahrt sicher und bequem Anrufe tätigen lassen oder Nachrichten empfangen werden können, sondern ebenso um wichtige Unterstützung. ŠKODA Connect ermöglicht dank mobiler Online-Dienste den Zugang zu wichtigen Informationskanälen und informiert in Echtzeit auch über das eigene Fahrzeug. Dazu gehören Wetterprognosen, aktuelle Routeninformationen, Baustellen- und Stauinformationen, Fahrdaten oder die Parkposition – das alles macht das Leben leichter.


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Die MyŠKODA App erlaubt es sogar, immer einen «persönlichen Assistenten» mit dabei zu haben. Dieser erläutert nicht nur die verschiedenen Kontrollelemente und einzelnen Anzeigeleuchten, sondern behält auf Wunsch auch wichtige Termine im Blick. Mit seiner Hilfe werden Staus umfahren und der schnellste Weg zu einem Treffen gefunden.

Für die Schweiz gemacht Wie das Land, so die Terrains. Ob überraschender Schneefall, glatte Fahrbahn oder tief verschneite Bergstrassen, das alles gehört zum Winter in der Schweiz. Der je nach Modell optional erhältliche oder serienmässige intelligente Allradantrieb von ŠKODA sorgt dafür, dass man souverän und sicher ans Ziel kommt. Schon bei kleinsten Veränderungen unter den Rädern reagiert das Allradsystem in Sekundenbruchteilen. Es berechnet das Drehmoment blitzschnell neu und überträgt die Kraft so jederzeit optimal – je nach Bedingung über zwei oder über vier Räder – auf die Strasse. Es erstaunt wenig, dass Herr und Frau Schweizer vermehrt den 4x4-Modellen von ŠKODA vertrauen. Ob OCTAVIA, SUPERB, KAROQ oder KODIAQ – alle sind auch mit Automatikgetriebe (DSG) erhältlich.

Individualität fast ohne Grenzen Besonders überzeugend ist, wie sich der ŠKODA FABIA jedem individuellen Lifestyle anpasst. >>im Design mit zwei Karosserievarianten >>in der Farbe mit seinem innovativen «Colour Concept», welches attraktive Farbkombinationen Dach-Aussen­ spiegel-Räder bietet >>in der reichhaltigen Ausstattung und der attraktiven Motorenpalette mit komplett überarbeiteten und sparsamen Dreizylinder-Benzinmotoren mit 75 PS, 95 PS oder 110 PS. Die stärkste Version gibt es auch als SiebenGang-DSG-Automat. Wer seinen FABIA besonders sportlich mag, für den gibt es die Hingucker-Version Monte Carlo mit vielen sportlichen Details.

Soleil, eine Rundum-Lösung mit allen Bestofs. Es steckt alles drin, was die Schweizer an und in ihrem Fahrzeug lieben: Navigationssystem, Klimaautomatik, Parksensoren vorne und hinten, Leichtmetallräder und VollLED-Scheinwerfer. Dieses Sondermodell gibt es nicht nur für den OCTAVIA, sondern auch für den FABIA.

Die perfekte Besetzung Ob OCTAVIA, FABIA oder eines der anderen attraktiven Modelle aus der vielfältigen ŠKODA Palette, hier steckt einfach alles drin, was man in der Schweiz braucht. Egal, ob als KMU oder für den Privatgebrauch. Denn hier stimmt auch das Drumherum mit über 100 Vertriebs- und Servicepartnern in der Schweiz oder der kostenlosen Mobilitätsversicherung «Totalmobil». 

Clever sparen

Der neue ŠKODA FABIA

Sowieso schon Preis-Leistungs-Sieger, legt der ŠKODA OCTAVIA derzeit mit der «Hit» Promotion für diverse Modelle mit Gesamtbetriebskosten (TCO) von bereits ab 30 Rappen pro km noch einen drauf. Wer also schon länger mit einem solchen Modell liebäugelt, dem sei nun ein genauerer Blick auf die aktuellen Angebote empfohlen. Zum Beispiel auf das Sondermodell Octavia

Wer auf der Suche nach einem attraktiven sowie praktischen und wirtschaftlichen Kleinwagen ist, der zudem auch Fahr­ spass bietet, sollte den erneuerten ŠKODA FABIA genauer unter die Lupe nehmen. Dem FABIA, eines der gefragtesten Modelle des tschechischen Herstellers, wurde ein umfassendes Update verpasst, das ihn vor allem in Sachen Design und Technik noch interessanter macht. Ob als geräumiger Kompaktwagen oder in der CombiVersion: Der neue ŠKODA FABIA passt sich flexibel wie kaum ein anderer seiner Klasse in Design, Ausstattung und Farbe den individuellen Wünschen und dem Lifestyle der Kunden an. Dabei überzeugt er neben dem gelungenen Auftritt vor allem auch mit seinen inneren Werten. Mit umfassender Konnektivität und für dieses Segment aussergewöhnlichen Fahr- und Sicherheitsassistenten wird er zum cleveren «Smartphone auf Rädern». Markentypisch verfügt er in beiden KarosserieVarianten über das grösste Platzangebot seiner Klasse, welches dank innovativer Komfort- und Raumnutzungslösungen im beruflichen und privaten Einsatz ideal genutzt werden kann.

In Design, Ausstattung und Farbe passt sich der FABIA den individuellen Wünschen der Kunden an.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.skoda.ch

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Schwimmen lernen Erfahrungen mit innovativen Führungskonzepten von Dr. Natascha Hebestreit

Innovative Führungsansätze verlangen von Führungskräften eine Neuausrichtung hin zu wiederholender testender Agilität, dynamischer Vernetzung, kooperativer Teamarbeit und solidarischer Integration. Personenzentrierten Führungsmodellen wird eine klare Absage erteilt. Doch die Abgabe von Kontrolle erzeugt zunächst Unsicherheit und Ängste, die der wichtigsten Führungsaufgabe im Weg stehen: Struktur schaffen und Sicherheit vermitteln. Um diesen Widerspruch aufzulösen, braucht es Mut und ein Lernen aus der eigenen Erfahrung.

Die Stichworte Planung und Kontrolle stehen für ein Gestern. Die Schaffung von Rahmenbedingungen für kreatives Arbeiten steht für ein Morgen.

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D

ie Studierenden im Masterstudiengang Innovation Management starren auf ihre Computer, so als würde sich darin eine Tür öffnen, durch die sie aus der unangenehmen Situation entschwinden können. Sie haben die Aufgabe bekommen, die Methode «Scrum»1 zu verstehen, und dazu sollen sie eigenständig ein Vorgehen entwickeln, sich Zwischenziele stecken, deren Erreichung überprüfen und am Ende ein Ergebnis präsentieren, deren Form ich ihnen nicht vorgegeben habe. «Selbstorganisiertes Lernen» (Herold & Landherr, 2003) nennt man das in der Bildungsforschung.

Ich habe Texte mitgebracht, bunte Post-its und jeder von ihnen hat das World Wide Web vor sich. Doch die Minuten ziehen sich zäh wie Kaugummi: Orientierungslosigkeit, Schweigen und Unsicherheit machen unser Zusammensein schwer erträglich. Einzelne Vorschläge verhallen im Raum, so als würden sie gegen eine Mauer des Schweigens prallen. Eigentlich wollte ich ihnen etwas über die Stolpersteine der Selbstorganisation beibringen und dass man theoretische Konzepte nicht «mal eben» in eine praktische Umsetzung überführt. Doch statt Souveränität zittern meine Hände, das Blut rauscht mir in den Ohren und ich muss mit meiner eigenen anschwellenden Panik ringen, dass diese Übung schrecklich in die Hose gehen könnte. Mir wird klar, dass ich dabei bin, selbst etwas über Kontrolle zu lernen.

Wasser predigen, Wein trinken Dozierende haben selbst dann, wenn sie sich vornehmlich für Elfenbeintheorien interessieren, mit Führungskräften etwas gemeinsam: Sie behalten gerne die Situation unter Kontrolle. Alte Führungskonzepte haben die starke Persönlichkeit und eine Alles-im-Griff-Mentalität jahrzehntelang verherrlicht, und auch die meisten Dozierenden fühlen sich am wohlsten, wenn sie ihre Folien herunterlesen können, die Studierenden dabei fleissig mitschreiben und am Ende beim «Gibt es noch Fragen?» Dinge erklärt haben wollen, über die der Dozierende bestens Bescheid weiss. Die meisten Klassen funktionieren hier nach den ältesten hierarchischen Führungskonzepten: Einer kennt sich aus und ist darum bemüht, anderen dieses Wissen didaktisch ausgeklügelt zu vermitteln. Konzepte wie der Dozierende als Lerncoach sind von vielen Unterrichtsräumen noch weit entfernt. Wenn man wie ich nun Dozentin für innovative Führungstheorien ist, dann findet man sich jedoch in den letzten Jahren zunehmend in der Situation wieder, Wasser zu predigen und Wein zu trinken. Denn hier zeigen uns fundierte Studien (Kruse, 2014), dass wir einen Wechsel im Führungsverständnis brauchen und dass der Weg in die Zukunft über Ergebnisoffenheit und kooperative Teamarbeit beschritten wird. Das bedeutet mit anderen Worten, dass sich Führungskräfte auf die Nicht-Planbarkeit nicht nur einlassen sollen, sondern sie auch noch im Sinne der eigenen Innovationskraft mit offenen Armen empfangen müssen, weil genau darin die Chance für

Lernprozesse und Weiterentwicklung verborgen liegen. Wir müssen also weg von der Idee der Kontrolle und hin zu kreativen Freiräumen für die Mitarbeiter.

Führungskräfte im Wandel Zwangsläufig wirft das Fragen nach der Rolle von Führung auf: Wenn der Vorgesetzte selbst weder das Ziel noch den Weg vorgeben kann, wenn er seinen Mitarbeitern gegenüber keinen Wissensvorsprung mehr hat, wofür braucht man ihn dann eigentlich noch? Genau hier liegt die Wurzel der Widerstände bei vielen Führungskräften verborgen, die gerade aus diesem Gefühl der Überlegenheit eine identitätsstiftende Selbstsicherheit schöpfen. So verständlich die Angst davor auch sein mag, verleitet sie doch dazu, nicht im Sinne des Unternehmens und seiner Zukunftsfähigkeit zu handeln, sondern zum Schutz eigener, egoistischer Interessen. Elon Musk hat uns dazu ein prominentes Anschauungsbeispiel geliefert, als er im Interview mit der «New York Times» äusserte: «Wenn Sie irgendjemanden kennen, der es besser machen kann, lassen Sie es mich wissen. Er kann den Job haben.» (Kreimeier, 2018) Eine solche Aussage ist vor allem in Verbindung mit seiner Überforderung offensichtlich mehr einer verletzten Eitelkeit geschuldet als einem wirklichen Interesse an Teslas Zukunftsfähigkeit – zumal das Unternehmen längst aus den Start-upKinderschuhen in eine Aktiengesellschaft entwachsen ist und damit an seinen CEO ganz neue Anforderungen stellt. Es ist leicht, auf den Irrweg hinzuweisen, auf dem sich Führungskräfte mit dieser narzisstischen Haltung gegenüber ihren Mitarbeitern befinden. Man muss auch nicht lange suchen, um schlüssige Erklärungen dafür zu finden, dass gerade die jungen Mitarbeiter solche Führungskräfte zunehmend infrage stellen und nicht zuletzt der Generationenwechsel in Unternehmen dazu führt, dass sich Führungskräfte umstellen müssen. Aber wie sich das anfühlt, wenn man mit der eigenen Unsicherheit umgehen muss und was sie dem einzelnen konkret abverlangen, lässt sich nicht nachlesen. Wenn man sich als Führungskraft wirklich dazu entscheidet, Kontrolle abzugeben, sich auf die Ergebnisoffenheit einzulassen und sich mit seinen Mitarbeitern auf eine Reise zu begeben, deren Verlauf man nicht absehen kann, ist das zunächst einmal mehr als nur etwas Herzklopfen: Es ist ein Bruch 

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Selbstständiges Lernen und Arbeiten hört sich theoretisch gut an, ist aber schwierig umzusetzen.

mit Überzeugungen, die tief in uns verwurzelt sind, ein Bruch mit dem eigenen Selbstbild und mit Erwartungshaltungen auch an sich selbst. Man wird verletzlich, angreifbar und legt den Schutzanzug der vermeintlichen Überlegenheit ab, um dessen Erhalt man gewöhnlich so sehr bemüht ist. Genau diese Angst droht nun aber zu verhindern, dass man die wichtigsten neuen Anforderungen an die Führung nicht richtig wahrnehmen kann: Strukturieren, Vertrauen schaffen, Sicherheit geben. Selbstorganisation bedeutet nämlich nicht Chaos, sondern verlangt nach Orientierung und einer klaren Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Die Führungskraft der Zukunft verabschiedet sich von Planung und Kontrolle und verlagert den Fokus auf die Schaffung

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von Rahmenbedingungen für kreatives Arbeiten und hält den Mitarbeitern den Rücken frei. Dazu braucht es eine Selbstsicherheit, die auf wechselseitigem Vertrauen fusst und die Offenheit und Authentizität verlangt. So viel zur Theorie. Doch wie kann ein solcher Paradigmenwechsel in der Führungspraxis gelingen, wenn die Abgabe von Kontrolle so viel Unsicherheit erzeugt, dass man als Führungskraft keine Sicherheit mehr vermitteln kann?

Veränderte Anforderungen Die Antwort auf diese Frage liegt in einer neuen Haltung gegenüber den eigenen Mitarbeitern. Doch ein verändertes Gleich­ gewicht findet sich hier nicht von selbst und ohne Fehlschläge. Meine Studierenden

haben sich bei meiner «Scrum-Übung» nicht selbst organisiert, obwohl ich ihnen das gesagt habe. Sie haben nach jeder Wortmeldung zu mir geschaut und sich eine Rückmeldung darüber gewünscht, ob sie auf dem richtigen Weg sind. Sie haben mir mit anderen Worten gesagt, dass sie der Situation nicht trauen. In ihrer Arbeitswelt haben sie erfahren, dass es immer eine richtige Lösung gibt und sei es die, von der ihr Vorgesetzter überzeugt ist. Und mich fragen sie früher oder später, was in der Prüfung drankommt. Spätestens da muss es dann richtige Antworten geben, und besser ist, man erfährt diese schnell, damit man eine gute Note bekommt. Daran wird deutlich, dass wir nicht nur neue Füh-


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dass sie sich an dem orientiert, was sich gut verkaufen lässt: Bücher und Ratgeber für Führungskräfte, Seminare, die versprechen, in kürzester Zeit zum charismatischen Leader zu werden, dem die Mitarbeiter loyal folgen und der Leidenschaft und Motivation entfacht, und andere einprägsame Konzepte, deren Umsetzung mühelos gelingt, wenn man sich an die richtige Technik hält. Treiber diese Industrie ist aber auch unsere Überzeugung, dass es besser sei zu führen, als geführt zu werden. Und das obwohl auch die meisten Führungskräfte in Unternehmen jemandem unterstellt sind.

rungskräfte brauchen, sondern dass auch die Mitarbeiter der Zukunft neue Kompetenzen mitbringen müssen. Eigenverantwortlichkeit ist extrem anstrengend, und das Ausbrechen aus bekannten Mustern der Anweisung und des Gehorsams verlangt nach Mitarbeitern, die gegen den Strom schwimmen können. Werden junge Menschen wirklich dazu ausgebildet und darauf vorbereitet? Und würden meine Studierenden einen Kurs besuchen wollen, der «Followership» heisst und ihnen etwas über Sozialkompetenz, Kritikfähigkeit, Eigenverantwortlichkeit und den richtigen Umgang mit Autonomie vermittelt? Kellerman (2012) kritisiert die sogenannte Leadership-Industrie dafür,

In einem Lebenslauf werden gerne Leitungsfunktionen unterstrichen – und nicht etwa, wem man unterstellt ist. Und bei einer Bewerbung wird kaum hervorgehoben, dass man als Querdenker den Vorgesetzten widerspricht und sie infrage stellt. Doch genau solche Eigenschaften brauchen wir in Unternehmen, wenn wir innovativ und zukunftsfähig werden wollen. Zu den neuen Führungskräften gehören auch neue Mitarbeiter und Rahmenbedingungen wie neue Organisationsstrukturen, die nur im abgestimmten Zusammenspiel funktionieren. Eigenverantwortliche Mitarbeiter erfahren, wie ihre Kreativität von autoritären Führungskräften erstickt wird, agile Führungskräfte beissen sich die Zähne an Mitarbeitern aus, die sich nur mit klaren Vorgaben wohlfühlen, und die innovativsten Prozesse können sich nicht entfalten, wenn eine Wasserfall-Organisationsstruktur dies nicht zulässt. Wenn wir also tatsächlich einen Paradigmenwechsel in der Führung herbeiführen wollen, dann müssen wir an mehreren Stellschrauben drehen – auch bei der Ausbildung unserer Studierenden. Und das wird den ein oder anderen Dozierenden genauso ins Schwitzen bringen wie unsere Führungskräfte.

Neuausrichtung notwendig wird, oder Servant Leadership (Greenleaf, 1997), weil Führungskräfte eher zu Unterstützern werden als zu einsamen Entscheidern – wir müssen uns dieser Herausforderung stellen. Viele Unternehmen machen bereits eigene Lernerfahrungen und einige davon sind schmerzlich (beispielsweise beim Softwareentwickler Ingman, siehe Schäfer, 2018). Schliesslich soll die kreative Autonomie der Mitarbeiter den Unternehmenszielen dienen und sie nicht etwa untergraben, was für jedes Unternehmen ein eigenes Ausloten und iteratives Testen nötig macht. Aber am Sprung in diese unbekannten Gewässer wird früher oder später kein Weg vorbeiführen. Und die besten Schwimmer sind immer diejenigen mit der meisten Erfahrung und dem besten Wassergefühl.

Anmerkung 1) Scrum (deutsch «Gedränge», ein Spielzug aus dem Rugby) ist ein Framework für das Projektmanagement nach agilen Kriterien. LiteraturHinweise Greenleaf, R. (1997). The Servant as Leader. In R. Vecchio, Leadership: Understanding the dynamics of power and influence in organiyations (S. 429–438). Paulist Press. Herold, M., & Landherr, B. (2003). SOL – Selbstorganisiertes Lernen: Ein systemischer Ansatz für Unterricht. Schneider Hohengehren. Kellerman, B. (2012). The End of Leader­s hip. New York: HarperCollins. Kreimeier, N. (2018). Elon Musk: «Das Schlimmste kommt erst noch». Capital. Kruse, P. (5. November 2014). Next­practice Arbeit & Führung i­m Wandel – Multiperspektivenstudien mit 1 200 Interviews. Von https://www.nextpractice.de/nachrichten/arbeit-fuehrungim-wandel-ergebnisse-aus-multiperspektiven-studie-mit1200-tiefeninterviews.html abgerufen Petry, T. (2016). Digital Leadership Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy. Freiburg: Haufe. Schäfer, S. (2018). Ein grandios ge­s cheitertes Experiment. brand eins.

Schwimmen lernen Bei meiner Übung haben die Studierenden und auch ich selbst am eigenen Leib erfahren, wie wichtig Struktur und Sicherheit sind und dass Führung in Zukunft nicht an Bedeutung verliert, sondern eine andere Ausrichtung bekommt. «Ist das überhaupt noch Führung oder ist das nicht vielmehr Coaching», fragt mich einer von ihnen im Anschluss und zeigt damit, dass es schwierig ist, neue Konzepte mit alten Begriffen zu verbinden. Doch welchen Namen wir dieser neuen Art der Führung auch geben – sei es Digital Leadership (Petry, 2016), weil es die Digitalisierung ist, durch die eine

Dr. Natascha Hebestreit leitet den Fachbereich für Innovation Management und ist Dozentin für ­Leadership und Corporate Social Responsibility an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) www.ffhs.ch

Ausgabe 4/2018 // Seite 39


Menschen in Unternehmen

Flixbus hat den Fernbusmarkt und den Personenverkehr disruptiv verändert, was sich auch auf Anbieter anderer Transportbereiche auswirkt.

Die Disruption in die Hand nehmen Managementansatz für die Transformation des Geschäftsmodells von Freya Mohr

Der Begriff Disruption löst Erstaunen und Angst aus – oft wird sie auch unterschätzt. Ein Fachbuch der HSG St. Gallen stellt Handlungsfelder vor, wie etablierte Unternehmen in disruptiven Zeiten ihr Kerngeschäft transformieren können, um eine Selbstdisruption rechtzeitig einzuleiten.

D

as Stichwort Disruption fällt heute immer öfter. Gerade die Beispiele von Airbnb und Uber sind ein beliebtes Gesprächsthema – auch noch beim Feierabendbier. Der englische Term, der für Umbruch und die Verdrängung traditioneller Unternehmen steht, löst einerseits Erstaunen aus, aber auch Zukunftsangst bei vielen

High 5 Erfolgreiche Geschäftsmodell­ transformation in disruptiven Zeiten von Thomas Rudolph und Markus Schweizer, 2018, Forschungszentrum für Handelsmanagement, Universität St. Gallen ISBN 978-3-906057-28-6 210 Seiten

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Verantwortlichen. Bisher betrachtet die Literatur vor allem junge Start-ups, wie eben die anfangs genannten, und zeigt auf, was diese Unternehmen so einzigartig macht. Thomas Rudolph und Markus Schweizer möchten mit ihrem Buch «High 5 – Erfolgreiche Geschäftsmodelltransformation in disruptiven Zeiten» eine Lücke schliessen und Managern etablierter Unternehmen einen Leitfaden an die Hand geben, um mit den disruptiven Herausforderungen umzugehen und selber zum Disruptor zu werden. Von den insgesamt fünf Kapiteln erörtern die ersten zwei den Begriff Disruption und schärfen das Managementverständnis für disruptive Prozesse. Kern des Buches ist der High-5-Managementansatz für eine erfolgreiche Geschäftsmodelltransformation. Hier erörtern die Autoren, wie sich das Kerngeschäft eines Unternehmens anhand von fünf Handlungsfeldern transformieren lässt. Im anschliessenden Kapitel veranschaulichen 20 Fallbeispiele die theoretischen Grundlagen in der Praxis. Die Fallbeispiele zeigen ein vielseitiges Spektrum an Branchen. Auch sind es nicht die bekannten Beispiele relativ junger Unternehmen, sondern etablierte Unternehmen, mit denen sich andere Manager leicht identifizieren können. Einige der Beispiele beleuchten erfolgreiche Unternehmen wie Flixbus, Netflix oder Axel Springer. Andere zeigen erfolgslose wie Air

Berlin oder Praktiker. Durch die einfache Gliederung versteht der Leser leicht, was ein Unternehmen in den jeweiligen Handlungsfeldern unternommen hat, um das Geschäftsmodell zu transformieren. Das letzte Kapitel beschäftigt sich mit der Führung von Transformationsprozessen. Das Buch richtet sich an Manager, die sich mit dem Thema Disruption beschäftigen und infolgedessen nach Handlungsansätzen für eine erfolgreiche Geschäftsmodelltransformation suchen. Das Buch macht deutlich, dass auch etablierte Unternehmen eine aktive Rolle in disruptiven Zeiten einnehmen können und sich nicht von ihr verdrängen lassen müssen. Die fünf konkreten Handlungsfelder bieten Managern eine Unterstützung und einen Leitfaden zur Selbstdisruption unter den ständig wechselnden Umwelt- und Marktbedingungen.

Freya Mohr ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.handelsliteratur-hsg.ch


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Menschen in Unternehmen

Der Einsatz steht vor der Tür KI und Roboter im betrieblichen Alltag von Georg Lutz

Künstliche Intelligenz (KI) und der Einsatz von Robotern, sprich, die Umsetzung der vierten industriellen Revolution, beschäftigen uns hier in der kmuRUNDSCHAU sicher noch einige Ausgaben. Im Herbst 2018 gab es vonseiten der HWZ und der FFHS zwei spannende Veranstaltungen. Der folgende Beitrag beleuchtet die zentralen Thesen draus.

A

m HWZ Fokus ging es um Künstliche Intelligenz. Die renommierten Speaker aus unterschiedlichen Branchen waren sich in den Punkten Datenqualität und Nachvollziehbarkeit einig: Beides muss gegeben sein, damit Künstliche Intelligenz erfolgreich ist und man ihr vertrauen kann. Beim 19. FFHS-Business Breakfast thematisierte die FFHS, gemeinsam mit ihren Gästen und Referenten von WeRobotics sowie der Gimelli Engineering AG, Chancen und Risiken von Robotik-Einsätzen bei KMU. Ein erstes Fazit sei schon hier verraten: Es stehen dabei nicht nur die Automatisierung einzelner Arbeitsschritte oder Fliessbandar-

beiten im Vordergrund, sondern vielmehr das Potenzial der dadurch entstehenden, neuen Arbeitstätigkeiten. Henrique Säuberli ist Executive Briefing Consultant des IBM Research THINKLab und er eröffnete die Veranstaltung am HWZ Fokus. Er zeigte auf, wie Künstliche Intelligenz (KI) unsere Welt verändert und Nutzen stiften kann. Zu Beginn stand aber die Dimension des historischen Bruchs. Säuberli verdeutlichte sie mit dem berühmtesten Zitat von René Descartes: «Cogito Ergo Sum – Ich denke,

also bin ich». In solchen Brüchen steht der Zweifel an der eigenen Erkenntnisfähigkeit ganz oben auf der Denkagenda. Daher gilt es, vorsichtig voranzugehen. Unternehmen müssten aber bereit für den Wandel sein. Es geht nicht nur um einzelne Prozesse der Wertschöpfungskette, sondern um neue Denkstrukturen. «Es reicht daher nicht, einen Chatbot auf der Website zu installieren und dann zu glauben, jetzt bin ich im digitalen Zeitalter angekommen.» Und wo liegen nun die praktischen Einsatzfelder? Für Menschen mit Behinderungen kann KI ein täglicher Helfer sein, der ihnen mehr Selbstständigkeit ermög-

Die Stärke von Robotern ist die Informationsbeschaffung und Mustererkennung von grossen und komplexen Daten.

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Menschen in Unternehmen

licht. Gerade im Gesundheitsbereich ist allgemein viel Potenzial vorhanden.

Roboter in der Personalführung Wie Künstliche Intelligenz auch Einfluss in die Chefetage nehmen kann, beleuch­ tete Cornelia Diethelm in ihrer Break-outSession: «Roboter ersetzen Menschen nicht in der Geschäftsleitung, aber sie bringen zusätzliche Intelligenz.» Insbesondere können sie intellektuelle Vorarbeit bei Traktanden, beispielsweise bei Anträgen im Bereich Umfeld und Strategie, leisten. Die grösste Stärke von Robotern ist die Informationsbeschaffung und Mustererkennung von grossen und komplexen Daten. Ein weiterer Vorteil ist, dass Roboter keine zwischenmenschlichen Probleme oder Abhängigkeit haben, aber, so Diethelm: «Roboter sind nicht neutral, sondern basieren auf Daten. Die Qualität dieser Daten ist entscheidend.»

Kundenbedürfnisse im Fokus Claudio Mirti, Solution Specialist bei Microsoft Schweiz, zeigte an praktischen Beispielen, wie Unternehmen mit dem Kommunikationsbedarf der Kunden umgehen können. Denn: «Conversations are the new platform of habit», resümierte er. Er präsentierte, wie neue Techniken eingesetzt werden, um Kundenbedürfnissen zu begegnen. So zeigte er auch praktisch auf, wie aus einem Q & A ein Chatbot aufgebaut werden kann. Wie Kundengefühle mittels maschinellem Lernen in den Daten aufgespürt werden können, präsentierte Prof. Dr. Evangelos Xevelonakis. Die Sentimentanalyse umfasst Verfahren und Technologien, um Meinungen oder Kernaussagen zu identifizieren. In Verbindung mit Network Mining, verschiedensten Datenquellen und der Quantifizierung unterschiedlicher Faktoren wie beispielsweise der Grösse des sozialen Netzwerks einer Person und ihres Einflussgrades kann zudem der Kundenempfehlungswert einer Person eruiert werden. Auf diesen Erkenntnissen bauen Loyalitätsprogramme, Cross-Selling-Konzepte und Word-of-Mouth-Marketing auf. Somit ist es schliesslich möglich, Produkte und Dienstleistungen zu verbessern und unzufriedene Kunden in zufriedene zu entwickeln. Grundlegend für den Erfolg ist aber die Qualität der Daten: «Sentimentanalyse kann nur so gut sein wie die Daten», betont Prof. Dr. Xevelonakis.

Wie Künstliche Intelligenz die Werbung revolutioniert, thematisierte Sandor Laczko von Adello. Gerade in der Werbung können Daten, richtig genutzt, die Erfolgsquote massiv erhöhen. Im Hinblick auf den Advertising Funnel mit den Stufen Impression, Interaction, Click, Landings, Sessions und Conversions ist KI ein treibender Erfolgsfaktor, denn die Technologie optimiert da, wo Menschen von Erfahrungen und Heuristiken geleitet werden. «Grundsätzlich kommt es auf die Transparenz der KI-Analyse an, damit das Vetrauen in diese Technologie gestärkt werden kann», hielt er abschliessend fest. Laczkos Botschaft bekräftigte Dr. Marcel Blattner in seinem abschliessenden Referat «Bias in Algorithmen». So ist Machine Learning das Gebiet, das Künstliche Intelligenz antreibt. «Bei den meisten Anwendungen lernt die Maschine eine Wahrscheinlichkeitsverteilung der Daten», sagte Blattner. Es sei beeindruckend, was Maschinen leisten, aber dennoch müsse man das zugrunde liegende Modell beachten. Denn die Maschine nimmt ein Muster und amplifiziert es. In der Praxis zeigt sich, dass es einfacher ist nachzuweisen, dass ein Modell unfair ist. Ein Modell, das ethische und soziale Normen berücksichtigt, ist demnach eine Herkulesaufgabe: «Wenn wir diese Maschinen nutzen wollen, müssen wir wirklich verstehen, wie sie funktionieren, und ihre Entscheidungen nachvollziehen können», betonte Blattner.

Kompetenzen für die vierte industrielle Revolution Beim 19. FFHS-Business Breakfast eröffnete Simone Häberli den Vortragsreigen. Sie ist Dozentin im MAS Industrie 4.0 an der FFHS und beleuchtete zu Beginn die vierte industrielle Revolution, welche durch die Digitalisierung einen weitreichenden Bereich unseres Alltags prägt. Die Digitalisierung erlaube es Unternehmen, Arbeitsstellen in die Schweiz zurückzubringen. Zu den dafür gefragten Kompetenzen gehört die IT-Affinität, analytische Fähigkeiten, das Verständnis für Daten sowie Soft Skills in der Führung von Mitarbeitenden, aber auch die Kundenorientierung, um Geschäftsmodelle erfolgreich auf den Markt zu bringen.

Das Potenzial der Robotik Jürg Germann, Head of Engineering für WeRobotics, erläuterte mithilfe von Trend-

Themen wie Flying-Robots (Drohnen) das Anwendungspotenzial der Robotik in Not-for-Profit-Bereichen. Während früher Roboter rein zur Arbeitserleichterung eingesetzt wurden, primär gefährliche oder repetitive Jobs erledigten und einen definierten Einsatz hatten, ist das Nutzungspotenzial heute stark erweitert. Das hängt unter anderem auch damit zusammen, dass Roboter nun adaptiv, teils sogar «natürlich, intelligent und kollaborativ» sind, für jedermann bedienbar und – wichtig für KMU – finanzierbar geworden sind, betonte Germann. Michel Perret, Geschäftsführer der Gimelli Engineering AG, teilte die Meinung von Jürg Germann und bestätigt am Beispiel des neuartigen Robotik-Konzepts «Panda» die praktische Anwendung von Robotik im KMU-Umfeld. Panda ist die Abbildung eines menschlichen Arms inklusive dessen einzigartigen Tastsinns und kann dank Sensoren, Komponenten wie Greifern und der Software-Unterstützung variabel eingesetzt und leicht bedient werden. Der Roboterarm finden für verschiedene Kundenlösungen, beispielsweise Ver­ packungsarbeiten, Anwendung. Erstaunlicherweise ist Panda um einiges langsamer als der Mensch, was unter anderem auch mit Sicherheitsaspekten zu tun hat. Doch sein Einsatz 24 / 7 gleicht das aus und rechtfertigt die Investition, die bei circa CHF 50’000 angesiedelt ist. Obwohl Perret präzisiert, dass auch in der Industrie 4.0 der Mensch eine zentrale Rolle spielt, sollte jedes Unternehmen sich darüber im Klaren sein, dass ein Roboter schlussendlich immer einen Menschen ersetzen wird, was eine humansensible Einführung unabdingbar macht. kmuRUNDSCHAU widmet sich auch in der nächsten Ausgabe den Themen KI, Digitalisierung und Roboter fort.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.fh-hwz.ch www.ffhs.ch

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Menschen in Unternehmen

Die Welt erkennen Ein Flaneur in Basel von Georg Lutz

Die Qualität der Langsamkeit scheint heute verloren gegangen zu sein. Das Buch «Viva!» von Werner Aebischer führt uns in die Welten der Langsamkeit, des Erkennens und Reflektierens.

W

ir Businessmenschen sind im Dauerstress. KMU-Verantwortungsträger können heute nicht mehr Frühstücksdirektoren sein, die um drei Uhr nachmittags auf dem Golfplatz agieren. Auch der klassische Patron hat ausgedient. Heute sind Chefs eher agile Moderatoren, die ihr Team auf der Spur halten, aber oft schlicht überfordert sind. Manchmal kommt man aus dem Hamsterrad des Alltags gar nicht mehr raus. Es braucht aber Pausen – ja ein Innehalten, um die wahren Werte und wichtigen Situationen im Leben erkennen, nutzen und geniessen zu können. «Viva!» ist ein Buch, welches hier weiterhilft. Der Autor Werner Aebischer ist ein Flaneur aus Basel. Flanieren ist die gemächliche Fortbewegung in der Stadt, mit dem Ziel, den Alltag, die Personen und Situationen in ihm genau beobachten und skizzieren zu können. Aus seinen Spaziergängen entwickelt der Autor Reflektionen, die sich wie in einem Heimkino im Kopf zusammensetzen. Er streift durch Basel, aber auch durch seine Vergangenheit, zum Beispiel der bäuerlichen Gesellschaft der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts in der Schweiz. «Als Fussgänger bin ich langsam und habe Zeit genug, mich anregen zu lassen.» Der Buchtitel «Viva!» spiegelt positive Gefühle – die «VIVA!Stimmung!». In einer Bar trifft er auf das Gefühl des Blues, greift zur Gitarre und klinkt sich in die Blues-Leiter der Mitspielerinnen und Mitspieler ein. Martin, der Fährmaa der Fähre «Wild Maa», passt gut in dieses Lebensgefühl. Mit ihm gönnt er sich öfters ein leckeres Mittagessen. Das Holztor zur Fähre wird geschlossen. Da kommt Tanja, die ganz schnell zur Baselworld muss. Wir kennen diese Situationen. Aber Martin sagt trocken: «Du musst halt erst mit uns essen kommen, danach fahre ich Dich hinüber.» Sie zögert kurz und kommt dann mit und taucht in eine

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andere Welt ein. Es geht auch anders – einfacher heiterer und gelassener. An dieser Stelle gilt es, zwei Unterscheidungen zu treffen. Der Flaneur ist bei Baudelaire, in seiner klassischen Form, auch ein Dandy, ein etwas überheblicher Zeitgenosse. Das ist Aebischer überhaupt nicht. Sehr sensibel nimmt er die Leserin und den Leser an die Hand und begleitet sie durch die Szenen seines Lebens.

zusammen. Das ist heute, wo viele Zeitgeistsurfer sehr pessimistisch nur noch in ihrer eigenen Meinungsblase leben, eine ganz wichtige Botschaft.

Zweitens ist der Flaneur auch ein Akteur für Intellektuelle. Walter Benjamin ist hier wohl einer der spannendsten Beispiele des 20. Jahrhunderts. Sein Flaneur der 20er- und 30er-Jahre in Berlin und Paris ist hier ein Süchtiger, der nach Erfahrungen und Erzählungen sucht, die die Moderne zusammenhalten. Den Anspruch hat Werner Aebischer so nicht. Er blickt auf die Mikro-Situationen, ohne die Weltgeschichte im Schlepptau zu haben. Das führt zu einer Leichtigkeit, die aber nie in Oberflächlichkeiten münden. Mich erinnert sein Vorgehen eher an die Träumereien (revêrie) von Jean Jacques Rousseau. Im Herbst 1765 hatte er sich auf eine Insel inmitten des Bielersees zurückgezogen. Der Charme bezauberte ihn. Von dort fuhr er mit dem Ruderboot auf den See hinaus. In der Mitte des Sees liess er die Ruder sinken und legte sich in Rücklage auf den Boden des Bootes. Er überliess sich einem inneren Driften. Die Gedanken, die daraus entstanden, waren eine Grundlage der folgenden Epoche, der Aufklärung. Nun muss man nicht jedes Buch, welches gekonnt die Leichtigkeit des Lebens schildert, gleich in den Himmel von weltgeschichtlichen Autoren loben. Aber der Ansatz ist richtig und hilft einem, den Alltag gelassener zu bestehen. Für Werner Aebischer hält Staunen, Reflektieren und Schmunzeln die Welt im positiven Sinne

Viva! von Werner Aebischer, 2018 ISBN 978-3-907128-12-1 200 Seiten Das Buch kann direkt beim Autor bestellt werden: w_aebischer@bluewin.ch 

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.viva-buch.ch


Kolumne

Unschöne Bescherungen vermeiden von Dr. Katja Windisch

N

icht selten gibt das Fest des Friedens und der Freude Anlass zu Ärger, Streitereien und Verdruss. Hohe Erwartungen brechen sich an Realitäten von Gereiztheit und Unvollkommenheiten. Spannungsgeladene familiäre oder betriebliche Zusammentreffen verursachen Verkrampfungen und schlagen auf die Stimmung. Genau mit solchen explosiven und konfliktträchtigen Ausgangslagen beschäftigte sich der USamerikanische Psychologe Marshall B. Rosenberg in verschiedenen Kontexten und entwickelte als Ergebnis das Konzept der Gewaltfreien Kommunikation, kurz GFK. Es ermöglicht wertschätzende und verbindende Kommunikation. GFK basiert auf zwei Grundannahmen, die in ihrer Verbindung eine neue Haltung ergeben und Basis einer empathischen Kommunikation sind: >>Jeder Mensch möchte grundsätzlich im Guten mit sich und seinen Mitmenschen verbunden sein. >>Jeder Mensch gibt in jeder Situation das ihr oder ihm zur Verfügung stehende Beste.

Daraus folgt die Erkenntnis, dass nicht alles Verhalten mir gegenüber auch mit mir zu tun hat. Es ist vor allem Ausdruck der jeweiligen Verfassung des Gegenübers und ihres oder seines generellen Verhaltens-Repertoires. Sprich: Ein beleidigter Blick, aggressiver Unterton oder cholerischer Ausbruch signalisiert, für jemanden ist die vorliegende Situation gerade so schwierig oder bedrohlich, – oder das Konfliktrepertoire ist so schmal –, dass das gezeigte Verhalten das gerade Bestmögliche ist. Diese Sichtweise erlaubt, sich nicht angegriffen zu fühlen und auf eine eskalierende Gegenreaktion zu verzichten. Stattdessen richtet sich die interessierte Aufmerksamkeit auf die offensichtlich schwierige Situation des Gegenübers. Umgekehrt hängt auch das eigene Verhalten vor allem vom eigenen Gemütszustand ab: Wenn jemand zehn Minuten vor Beginn einer Feier verabredet ist und das Gegenüber zu spät kommt, gibt es zwei Varianten. Variante 1: Die wartende Person ist sauer, weil sie noch etwas besprechen wollte oder sich unwohl fühlt, allein herumzustehen. Variante 2: Die wartende Person ist in der Zwischenzeit unerwartet von jemandem angesprochen worden und die Zeit ist wie im Fluge vergangen.

Je nachdem ist die wartende Person verärgert oder euphorisch zur Begrüssung ihres Gegenübers, unabhängig vom Faktum des Zuspätkommens. Daher rät Rosenberg in heiklen Situationen zur Konzentration auf die Fakten und die reine Feststellung, was passiert: «Du kommst spät», anstelle eines vorwurfsvollen: «Schon wieder hast Du mich versetzt!». Hierin verbirgt sich die erste von zwei basalen Vorgehensweisen gewaltfreier Kommunikation: Anstelle von Bewertungen äussere man Beobachtungen. Die Formulierung, jemand hätte einen versetzt, unterstellt eine Absicht, die möglicherweise nicht vorliegt, aber – situationslogisch – eine abwehrende Reaktion provozieren könnte: der Beginn einer Eskalation. Das Beschränken auf konkrete Fakten unter Verzicht auf Interpretationen, Bewertungen und Vorwürfe ist dabei kein leichtes Unterfangen, sondern braucht Übung und Augenmerk. Eigene Befindlichkeiten und Gefühle beinhaltet Rosenbergs Konzept als wichtige Frage an sich selbst: Wie fühle ich mich? Und warum? Welches meiner Bedürfnisse ist im Moment – unabhängig vom aktuellen Gegenüber – vielleicht gerade nicht erfüllt? Gefühle und Bedürfnisse an die Stelle von Forderungen zu stellen, ist die zweite basale Vorgehensweise der GFK. In einer heiklen Situation Eskalationen und ­u nschöne Bescherungen zu vermeiden, gelingt, wenn wir beobachten anstatt zu bewerten, uns bewusst sind, dass das Verhalten des Gegenübers das gerade Bestmögliche ist und wir uns der eigenen Gefühle und Bedürfnisse bewusst werden, um auf der Basis gegenseitigen Verständnisses neue Lösungen zu finden. Frohes Fest!

Dr. Katja Windisch ist Soziologin, Mediatorin SDM-FSM, Supervisorin AIP am Ausbildungsinstitut perspectiva in Basel. www.perspectiva.ch

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Menschen in Unternehmen

Vor allem jüngere Generationen haben den Wunsch nach freiem, ortsunabhängigem Arbeiten.

Sind Sie morgen im Büro? Das Potenzial der neuen Arbeitsmodelle von Martin Günter-Pavel

Wofür noch im Büro sitzen, wenn sich während der Arbeit die Welt entdecken lässt? Zumindest auf Instagram scheint es sie schon zuhauf zu geben: digitale Nomaden. Der Wunsch nach freiem und selbstbestimmtem Arbeiten ist vor allem bei der jungen Generation gross. Unternehmen stellt dieses neue Selbstbewusstsein gleichermassen vor Herausforderungen und Chancen.

M

orgens ein bisschen surfen, im Anschluss E-Mails bearbeiten, nach der Siesta noch ein paar Stunden am PC sitzen, bevor es abends mit dem VW-Bus an den nächsten Strand geht. Zahlreiche Influencer machen es vor – so geht Arbeiten im 21. Jahrhundert. Mit einem Computer und Internetzugang ausgestattet lassen sich viele Jobs theoretisch von überall erledigen. Besonders bei der jungen Generation ist der Wunsch nach freiem Arbeiten gross. Es muss nicht immer gleich eine Weltreise sein, auch das Erledigen von Aufgaben unterwegs im eigenen Land, in Cafés oder in Coworking Spaces fällt darunter. Ob sich die Arbeit an sogenannten Third Places für ein Unternehmen und des-

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sen Mitarbeitende eignet, ist von drei Faktoren abhängig: der Mobilität, respektive deren Beschränkung, dem Digitalisierungsgrad der Arbeit und der Firmenkultur.

Von der Strasse ins Netz Der Pendelverkehr zwischen den zehn grössten Schweizer Städten wächst ungebremst. Während die Dichte auf Strasse und Schiene kontinuierlich zunimmt, stellt sich die Frage: Muss ich mir das tägliche Pendeln eigentlich noch antun? Schliesslich ist in den vergangenen Jahren viel passiert; dank dem Ausbau von Breitband-Internet können in der Schweiz ­sowie an vielen Orten im Ausland mittlerweile auch Aufgaben, die einen Austausch

von grossen Datenmengen verlangen, ohne Weiteres von (halb-)öffentlichen Arbeitsräumen aus erledigt werden. Vorausgesetzt, das Unternehmen sowie die Arbeit selber sind ausreichend digitalisiert und es wird ausser einem Laptop und einem Smartphone keine weitere Hardware benötigt. Solange die Arbeit keinen grossen Abstimmungsaufwand erfordert oder hoch ver­trau­ licher Natur ist, spricht nichts gegen deren Verrichtung an einem Third Place.

Modelle im Wandel Zu den beiden Aspekten der Mobilität und Digitalisierung gesellt sich ein gesellschaftlicher Punkt: Das Verhältnis zwischen Firmen und Mitarbeitenden ist im Wandel. Junge,


Menschen in Unternehmen

Ihnen zu trennen. Arbeit ist mit weniger gegenseitiger Loyalität verknüpft und die klassische Anstellung auf Lebzeiten und mit einer Aufgabe gehört der Vergangenheit an. Künftig wird ein Portfolio von Mitarbeitenden und Freelancern eine Vielzahl von Projekten, Aufgaben und Aufträgen bearbeiten. Agile, dem Projekt verschriebene Teams werden zur Normalität. Um diese neue Art der Zusammenarbeit zu ermöglichen, sind Third Places nötig.

Keine Patentlösung

Teams können projektbezogen zusammenarbeiten wie beispielsweise in «La Werkstadt» in Biel.

gut qualifizierte Berufseinsteiger haben andere Erwartungen an das Arbeitsleben als noch vor 20 oder gar 50 Jahren. Dennoch sind vielerorts noch die aus dieser Zeit stammenden Führungs-, Anreiz- und Arbeitsmodelle in Unternehmen verankert. Früher waren Karrieremöglichkeiten, Status und Sicherheit die Hauptmotiva­ toren bei der Wahl eines Unternehmens. Menschen, die in einer generell krisenfreien Phase der Vollbeschäftigung aufgewachsen sind, legen weniger Wert auf diese Aspekte. Sie sind in aller Regel auch nicht bereit, für einen tollen Job Opfer zu bringen oder sich «hochzuarbeiten». Im Vordergrund ihrer Wünsche steht eine Arbeit, die Sinn macht, bei der sie sich verwirklichen können und die Freiheiten zulässt. Dazu zählt auch die Möglichkeit, sich nicht nur einer Firma zu verschreiben, sondern mehreren Aufgaben parallel und zur selben Zeit nach­zugehen.

Das Beste aus Büro und Homeoffice Um an Attraktivität für qualifizierte Mitarbeitende zu gewinnen, sollten sich Unternehmen also überlegen, wie sie Arbeitsplätze an unterschiedlichen Standorten anbieten können. Was für grössere Firmen mit landesweiter Präsenz relativ einfach

ist, kann für eine kleine IT- und Beratungsfirma zur Herausforderung werden. Gerade für KMU eignet sich das Angebot von Co­ working Spaces. Sofern ihre Mitarbeitenden in der Lage sind, ihren Pflichten selbstständig und autonom nachzukommen, finden sie dort alles, was sie benötigen: ruhige Arbeitsplätze, schnelles Internet und Sitzungsräume, abgerundet von einer grossen, interdisziplinären Community und regelmässigen Events zu verschiedenen Themen. Je näher der Coworking Space am Zuhause des Mitarbeitenden, desto besser, denn der mühsame Weg zum Büro entfällt und mit ihm zugleich die Ablenkungen der eigenen vier Wände.

Ob sich das Arbeiten an Third Places für ein Unternehmen lohnt, hängt von den beschriebenen Einflussfaktoren ab. Sind die Voraussetzungen erfüllt, empfiehlt es sich, gemeinsam mit Mitarbeitenden – oder einem neutralen Berater – neue Arbeitsmodelle auszuloten. Dabei sollten Änderungen schrittweise erfolgen und stetig hinsichtlich ihrer Kompatibilität mit der eigenen Unternehmenskultur hinterfragt werden. Denn nichts ist für alle Beteiligten frustrierender, als wenn die Mit­arbeitenden auf die neuen, versprochenen Freiheiten hoffen, nur um dann festzustellen, dass ihr Abteilungsleiter «die Leute gerne bei der Arbeit sieht» – sprich Angst davor hat, an Einfluss, Kontrolle und Bedeutung zu verlieren. Langfristig können – neue arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen vorausgesetzt – sowohl Arbeitnehmer als auch Unternehmen durchaus vom Trend des mobilen Arbeitens profitieren. Arbeitnehmer haben die Möglichkeit, an verschiedenen Orten unterschiedlichen Betätigungen nachzugehen, Arbeitgeber können Arbeitskräfte vermehrt projektbezogen zuziehen und so Personalund Personalnebenkosten variabilisieren oder zumindest optimieren.

Agil in die Zukunft Auch für die Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern eignen sich Coworking Spaces. So können Treffen an einem für alle gut erreichbaren Ort mit optimaler Infrastruktur stattfinden. Gerade in Zukunft wird dieser Aspekt an Gewicht gewinnen, denn die Verpflichtung von Unternehmen gegenüber ihren Mitarbeitenden ist längst nicht mehr so stark wie noch vor ein paar Jahrzehnten. Wo früher eine Kultur herrschte, Mitarbeitende weiterzuentwickeln, ist heute die Bereitschaft gang und gäbe, sich eher kurzfristig (manchmal auch kurzsichtig) von

Martin Günter-Pavel arbeitet täglich an einem Third Place, denn er leitet den Coworking Space «La Werkstadt – das Haus der Möglich­ keiten» in Biel. Seit zwei Jahren begleitet er dort Unternehmen und Einzelpersonen bei Innovationsvorhaben und Transformationsprozessen. www.lawerkstadt.ch

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Menschen in Unternehmen

Professionell Büros einrichten AUF DIE VIERTELSTUNDE KOMMT ES AN Interview mit Urs Altenburger und Sascha Forster von Mark Seeholzer

Mitten in Zürich eröffnet 1868 Albert Naegeli im Zürcher Kaufhaus einen Handel für Büro-Utensilien. Damit legte er den Grundstein für einen Einrichtungsspezialisten, welcher sich auch 150 Jahrespäter in einem hart umkämpften Markt erfolgreich behauptet. Rüegg-Naegeli ist der Spezialist für «Büroarchitektur & Wohnkultur».

Persönliche Beratungs- und Servicequalität von A-Z – bei Rüegg-Naegeli wird der Schlusspunkt zum Höhepunkt.

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Menschen in Unternehmen

D

er Markt im Büro- und Wohneinrichtungsbereich ist heute umkämpfter denn je. Im Interview stehen Urs Altenburger, Leiter Verkauf, und Sascha Forster, Leiter Administration des Spezialisten für «Büroarchitektur & Wohnkultur» Rüegg-Naegeli, Red und Antwort. Sie sprechen über die Herausforderungen in einem kompetitiven Markt, über Shopping im Internet, Bürospielplätze bei Google und warum der Schlusspunkt beim Möbelkauf matchentscheidend ist.

Wir führen das Gespräch hier in den Ausstellungsräumen von Rüegg-Naegeli an diesem prächtigem Sitzungstisch. Er hat ein entsprechend stolzes Preisschild. Ist das nun ein Ladenhüter – oder gibt es noch Kunden, die sich ein solch schönes Stück leisten? Urs Altenburger: Nein, das ist keineswegs ein Ladenhüter. Und die Kunden leisten sich heutzutage nach wie vor schöne Möbel fürs Büro. Oder in diesem Falle für den Meetingroom. Klar, man kann ein Sitzungszimmer auch günstiger einrichten. Aber gerade in Meetings kommuniziert doch ein toll designtes Sitzungszimmer, dass es hier zur Sache geht, dass man dem Kunden höchste Aufmerksamkeit schenkt. Und dies mit entsprechender Qualität auch betont. Geht der Trend nicht weg von Meetings, da man nur noch via Handy oder Skype kommuniziert, von Home-Office zu Home-Office? Sascha Forster: Wir stellen im täglichen Kontakt mit unseren Kunden fest, dass der Hype der Home-Offices bereits wieder am Abklingen ist. Die Protagonisten der Unternehmen wollen ihren Kunden in die Augen schauen – und umgekehrt. Ebenso kann man intern nicht zwischen Tür und Angel, am Handy / Tablet oder vor dem Geschäftseingang analog einer Zigarettenpause wichtige Entscheide effizient diskutieren und fällen. Die heutigen Büros gehen also wieder «Back to the Roots». Haben sich die überall gehypten Wohlfühlzonenbüros mit Rutschbahn, Tischtennis, Fitness, Yoga, Rundum-Verpflegung à la Google doch nicht bewährt? Urs Altenburger: «Back to the Roots» kann ich definitiv verneinen. Das Büro von heute hat sich verändert. Google ist ein Milliardenkonzern, welcher unkonventionelle Wege geht. Die wollen die Allerbesten ihres Fachs anheuern, locken sie mit unkonventionellen und abwechslungsreichen Arbeitsplätzen, die manchmal eher einem Spielplatz als einem Office gleichen. Das birgt jedoch hohes Ablenkungspotenzial. Die Büro-Trends in der Schweiz, die wir in und für die Region aufspüren und verfolgen, gehen nicht in Richtung Spiel- und Tummelplatz. Aber den Begriff «Wohlfühlzone» kann man durchaus verwenden. Das klassische Grossraumbüro hat ausgedient. Die modernen Offices sind aufgeteilt in verschiedene Zonen, wo die Angestellten bezüglich Arbeitsplatzwahl flexibel sind. Weiter haben

Faktoren wie Farbe, Schall und Licht klar an Bedeutung gewonnen. Sascha Forster: Digital ist Standard. Der moderne Arbeitsplatz von heute benötigt weniger Akten und damit weniger Stauraum. Dafür ist die Nachfrage nach Einrichtungen für Begegnungs- und Rückzugszonen wie Mini-Cafeterias klar gestiegen. Das hat natürlich auch unser Sortiment beeinflusst. Sprechen Sie damit an, dass Möbel mit betont technischen Merkmalen wie USM Haller heute einen schwereren Stand haben? Rüegg-Naegeli ist nach wie vor die erste Adresse für USM Haller; darauf sind wir stolz. USM bietet grandiose klare Formen in funktionell-zeitlosem Design und erstklassiger Qualität. Das Unternehmen versucht, den neuen Trends im Bürobereich entgegenzuwirken, indem es in der Kommunikation stärker den Wohnbereich pusht. USM Möbel haben ihren Weg ins modern eingerichtete Zuhause gefunden. Und mit USM ist es wie bei den meisten tollen design-technischen Produkten: Man mag sie. Oder man mag sie nicht. Aber USM Haller will ja auch nicht Möbel für jedermann designen. Werden Büromöbel heute mit Blick auf einen kürzeren Zeithorizont angeschafft? Urs Altenburger: Früher betrug der Zeithorizont, die Lebensdauer von Büromöbeln, zehn und mehr Jahre. Das hat sich leider verändert. Man kauft Büromöbel mit einem Zeithorizont von fünf Jahren – und will dann die Offices wieder mit neuen Einrichtungen bestücken. Das macht einen Arbeitsplatz spannender. Rüegg-Naegeli gibt es seit 150 Jahren. Doch die Herausforderungen im Markt sind sicher gewachsen. Sascha Forster: Vor 150 Jahren gab es weniger Konkurrenz – und bekanntlich auch kein Internet (lacht). Aber gerade das Web stösst an seine Grenzen: Die Kunden können online wohl auf Besichtigungstour gehen und heutzutage auch die allermeisten Stücke bestellen. Doch das Internet kann niemals die persönliche Beratung, das nötige Feeling beim Kauf ersetzen. Beabsichtige ich, als Kunde einen neuen Bürostuhl anzuschaffen, will ich dieses Ding doch probesitzen und ausprobieren. Ist er bequem, funktionell, passt er zu mir und meinen Bedürfnissen. Ich will die Haptik des 

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Menschen in Unternehmen

Möbels spüren, die Dimensionen in echt sehen. Rüegg-Naegeli ist ein Gesamtanbieter, die Kunden erhalten das Rundumpaket, mit professionellen Cracks in Beratung und Planung. Wir haben entsprechend das Sortiment evaluiert und die besten Partner für uns definiert. Die Vielfalt und Verschmelzung der Büro- und Wohn­ welt kommunizieren wir mit unserem Credo «BüroArchitektur & WohnKultur».

«Der Kunde will die Haptik des Möbels spüren, die Dimensionen in echt sehen.» Urs Altenburger: Möbel kaufen ist ein People’s Business. Die Bürowelten von heute sind vielfältiger, die Kunden anspruchsvoller. Rüegg-Naegeli hat OfficeKunden aus den unterschiedlichsten Bereichen – Arztpraxen, Anwälte, Versi­cherungen, Banken, Architekten, Werber, Treuhänder. Menschen, die sich etwas Schönes leisten wollen, im Business wie privat. Trotzdem setzen wir alles daran, auch bei geringeren Budgets eine optimale Lösung zu finden und anzubieten.

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Sascha Forster: Immer öfter werden wir bereits bei der Raumplanung involviert – je früher, desto besser. Das beginnt schon in der Planungsphase im Innenausbau. Wie werden die Räume unterteilt, wo sind die elektrischen Anschlüsse, gibt es spezielle Anforderungen an die Beleuchtung, Farbgestaltung, Akustik und Struktur. Da sind wir die Profis, die einen professionellen Full-Service nach Mass anbieten. Welches sind die weiteren Gründe, um mit einem Einrichtungs-Spezia­listen wie Rüegg-Naegeli zusammenzuarbeiten? Sascha Forster: Rüegg-Naegeli ist ein un­ abhängiges Unternehmen. Entsprechend sind wir in der Lage, die beste Kundenlösung zu eruieren und bei allen auserwählten Marken faire Konditionen auszuhandeln. Davon profitiert auch die Kundschaft. Das Pricing im gehobenen Möbelmarkt ist transparent geworden; unter dem Strich sind die Preis­u nterschiede minimal. Es zählt die persönliche Beratungs- und Servicequalität – von A bis Z. Urs Altenburger: Service ist ein gutes Stichwort. Wer ist der letzte sichtbare Kontakt beim Möbelkauf? Die Logistiker, welche die Möbel anliefern und installieren. RüeggNaegeli legte schon immer grossen Wert auf besten Service und Terminkoordination. Wir haben ein eigenes Liefer- und Lagerzentrum in Glattbrugg. Marcel Würzer, Leiter Logistik Rüegg-­Naegeli AG, und sein Team sind dafür verantwortlich, dass beim Möbelkauf der Schlusspunkt zum Höhepunkt wird. Weil die Genug­tuung beim Kunden am grössten ist, wenn sein heiss ersehntes Stück zu Hause

angeliefert und platziert wird. Da muss alles passen, damit dieser Augenblick der Freude nicht getrübt wird. Rüegg-Naegeli liefert pünktlich. Zum vereinbarten Zeitpunkt, auf die Viertelstunde genau. Denn unsere Logistiker repräsentieren genauso wie wir unseren Brand Rüegg-Naegeli. Sie kennen die Produkte aus dem Effeff, transportieren und behandeln sie mit Geschick, Sorgfalt, Präzision, sind freundlich und zuvorkommend. Auf solche Details legen unsere Kunden und Partner Wert. Da haben wir gegenüber Konkurrenten im Markt die Nase vorn. 

Urs Altenburger ist Leiter Verkauf Objekte und Geschäftsleiter der Rüegg-Naegeli AG.

Sascha Forster ist Leiter Administration und Geschäftsleiter der Rüegg-Naegeli AG. www.ruegg-naegeli.ch


CAMILLE BLOCH CAMILLE BLOCH IST EIN GESCHENK. IS T EIN GESCHENK. Das Familienunternehmen mit Sitz im Jura ist für seine hoch­ Das Familienunternehmen mit Sitz im Jura ist für seine hoch- wertigen Spezialitäten bekannt. Weniger bekannt ist, dass Sie wertigen Spezialitäten bekannt. Weniger bekannt ist, dass Sie jede davon auch unter Ihrem eigenen Namen verschenken jede davon auch unter ihrem eigenen Namen verschenken können. In einer Verpackung, die ganz nach Ihren Wünschen können. In einer Verpackung, die ganz nach Ihren Wünschen gestaltet wird. gestaltet wird. Camille Bloch nimmt unter den Schweizer Schokoladenherstellern Camille Bloch nimmt unter den Schweizer Schokoladeherstellern eine Sonderposition ein. Und dies gleich in mehrfacher Hinsicht. eine Sonderposition ein. Und dies gleich in mehrfacher Hinsicht. Denn dieses Familienunternehmen macht alles etwas anders. Denn dieses Familienunternehmen macht alles etwas anderes. Das fängt damit an, dass man hier alles noch selber macht. Das fängt damit an, dass man hier alles noch selber macht. Wo andere längst mit eingekauften Couverturen arbeiten, beginnt Wo andere längst mit eingekauften Couverturen arbeiten, beginnt bei Camille Bloch die Herstellung der eigenen Schokoladen­ bei Camille Bloch die Herstellung der eigenen Schokoladen- spezialitäten noch mit dem Rösten der Kakaobohnen. spezialitäten noch mit dem Rösten der Kakaobohnen. Doch auch die Schokoladespezialitäten von Camille Bloch sind Doch auch die Schokoladespezialitäten von Camille Bloch sind einzigartig. Ragusa und Torino bespielsweise sind so eigenständige einzigartig. Ragusa und Torino beispielsweise sind so eigenständige Kreationen, dass sie über die vergangenen Jahrzehnte zu eigent­ Kreationen, dasssieüberdievergangenen Jahrzehntezu eigent- lichen Klassikern geworden sind. Sie werden heute noch unver­ lichen Klassikerngewordensind. Siewerdenheutenochunverändert ändert nach dem Originalrezept hergestellt. Zwar sind bei beiden nach dem Originalrezept hergestellt. Zwar sind bei beiden Varian- Varianten mit dunkler Schokolade dazugekommen, aber bei ten mit dunkler Schokolade dazugekommen, aber bei Camille Bloch Camille Bloch hält man seit Generationen am Bewährten fest. hält man seit Generationen am Bewährten fest. Dies gehört zu Dies gehört zu den Vorteilen eines Familienunternehmens, den Vorteilen eines Familienunternehmens, das um den Wert seiner das um den Wert seiner Traditionen weiss. Traditionen weiss.

Und zu diesen Traditionen gehört auch, dass die Spezialitäten Und zu diesen Traditionen gehört auch, dass die Spezialitäten von Camille Bloch immer schon gerne verschenkt wurden. von Camille Bloch immer schon gerne verschenkt wurden. Nicht nur im privaten Rahmen, sondern auch von Firmen, Nicht nur im privaten Rahmen, sondern auch von Firmen, Vereinen Vereinen und anderen Institutionen. und anderen Institutionen. Um Ihr Geschenk möglichst individuell zu machen, kennt das Um Ihr Geschenk möglichst individuell zu machen, kennt das Unter- Unternehmen keine kreativen Grenzen. Sie können jedes Produkt nehmen keine kreativen Grenzen. Sie können jedes Produkt des Unternehmens wählen, können die Produkte mischen und des Unternehmens wählen, können die Produkte auch mischen und dann individuell verpacken lassen. Ob zu einem Jubiläum, als hoch­ dann individuell verpacken lassen. Ob zu einem Jubiläum, als hoch- wertiges Weihnachtsgeschenk an Firmenkunden, als spezielles wertiges Weihnachtsgeschenk an Firmenkunden, als spezielles Give­Away an Messen, die feinen Naschereien von Camille Bloch Give-Awayan Messen, diefeinen Naschereienvon Camille Bloch sind stilsichere Werbeträger für anspruchsvolle Unternehmen. sind stilsichere Werbeträger für anspruchsvolle Unternehmen. Fragen Sie uns, was wir für Sie tun können! Mehr Informationen Fragen Sie uns, was wir für Sie tun können! Mehr Informationen dazu finden Sie auch auf www.camillebloch.swiss/b2b dazu finden Sie auch auf www.camillebloch.ch/b2b Camille Bloch im Überblick Camille Bloch in Überblick Gegründet 1929 von Camille Bloch Gegründet 1929 von Camille Bloch Innovativ: Erfinder Erfinder von von Ragusa Ragusa und und Torino Torino sowie sowie der der Kirsch Kirsch- •• Innovativ: ­ schokolade ohne Zuckerkruste und der ousse-Schokoladen schokolade ohne Zuckerkruste und der M Mousse­Schokoladen Röstet seine Kakaobohnen noch selbst und verzichtet auf •• Röstet seine Kakaobohnen noch selbst und verzichtet auf eingekaufte Couverturen Couverturen eingekaufte Einer der grössten Arbeitgeber in der Region (180 Mitarbeiter) •• Einer der grössten Arbeitgeber der Region (180 Mitarbeiter)

Ein individualisiertes Give- Away, Jubiläums-Geschenk Ein Einindiviualisiertes individualisiertesGiveGive­ oder Festtags-Geschenk: Away, Away, Jubiläums-Geschenk Jubiläums­Geschenk Fragen Sie mich nach Ideen oder oder Festtags-Geschenk: Festtags­Geschenk: und Möglichkeiten! Fragen michnach nachIdeen Ideen Fragen Sie Sie mich Raphael Schlup und und Möglichkeiten. Möglichkeiten! Key Account Manager B2B Reinhold Hugo, Raphael Schlup Tel. +41 32 945 12 25 Verkaufsleiter B2B, B2B Key Account Manager raphael.schlup cbsa.ch @12 Tel. 945 12 34, Tel.032 +41 32 945 25 reinhold.hugo@cbsa.ch raphael.schlup@cbsa.ch


Menschen in Unternehmen

In der Automobilindustrie ist der Reifegrad der Lean-Kultur bereits weit vorangeschritten.

Die Kultur hinkt der Struktur oft hinterher Ergebnisse einer Studie zur Lean-Kultur in Unternehmen von Dr. Daniela Kudernatsch

Viele Unternehmen sind beim Verankern einer Lean-Kultur in ihrer Organisation auf einem guten Weg. Doch um das angestrebte Ziel zu erreichen, müssen sie, wie eine Studie zeigt, oft noch zahlreiche Hürden überwinden. So hinkt zum Beispiel die Entwicklung ihrer (Führungs-)Kultur oft der Entwicklung ihrer Struktur hinterher. Seite 52 // kmuRUNDSCHAU


Menschen in Unternehmen

che (Führungs-)Kultur besteht, um die Abläufe und Prozesse sowie Problemlösungen mit den Mitarbeitern kontinuierlich und nachhaltig zu verbessern. Deshalb führt das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions aus Straßlach bei München seit 2014 im Zwei-Jahres-Rhythmus eine Studie zum Lean-Reifegrad der Unternehmen durch. Die Studie untersucht, inwieweit sich in den Unternehmen, die Lean-Management in ihrer Organisation anwenden, eine Lean-Kultur bereits verankert hat und wie hoch deshalb ihr Lean-Reifegrad ist.

Reifegrad der Lean-Kultur in Unternehmen Den Reifegrad der Lean-Kultur ermittelt die Studie in Bezug auf folgende drei ­D imensionen: >>«Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus» >>«Prozesse und kontinuierliche Verbesserung» >>«Leadership und ShopfloorManagement» Bezogen auf jede dieser drei Handlungsebenen nehmen die Unternehmen anhand von 15 Fragen jeweils mittels einer FünferSkala eine Selbsteinschätzung vor. Dabei geht es darum herauszufinden, inwieweit in ihrer Organisation ausgehend vom angestrebten Idealzustand zum Beispiel noch kleine, grössere oder (erfolgs-)kritische Lücken bestehen.

U

nternehmen, die sich aktiv mit dem Thema Lean Management befassen, stellen oft nach einiger Zeit Folgendes fest: Die Massnahmen, beispielsweise zur Einführung von Lean-Methoden und -Tools zum Schaffen effizienter Prozesse, bringen zwar kurzfristige, jedoch keine nachhaltigen Erfolge. Vielmehr verschlechtern sich die Prozesse nach einiger Zeit wieder, mit der Folge, dass erneut hohe Qualitätsschwankungen auftreten und die Verschwendung steigt. Die zentrale Ursache hierfür ist, dass in den Unternehmen oft noch nicht die erforderli-

An der Lean-Reifegrad-Studie 2018 nahmen 118 Lean-Verantwortliche von Unternehmen teil. Die an der Befragung teilnehmenden Unternehmen hatten im Schnitt eine fünf- bis sechsjährige Erfahrung mit Lean-Aktivitäten. 70 Prozent von ihnen zählten zur produzierenden, technischen Industrie und sechs Prozent waren (Finanz-)Dienstleister. Die restlichen 24 Prozent waren unter anderem im Handel, im Baugewerbe und in der chemischen und pharmazeutischen Industrie zu Hause. Die Lean-Reifegrad-Studie 2018 ergab Folgendes: Mit 38 Prozent hat die relative Mehrheit der Unternehmen die Stufe 3 auf der oben genannten Fünfer-Skala erreicht. Sie befinden sich also auf einem guten Weg, müssen aber beim Aufbau und Verankern einer Kultur des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) und einer LeanKultur in ihrer Organisation noch einige Hindernisse überwinden. Fast 30 Prozent sind in diesem Prozess schon weiter fortgeschritten und haben eine der beiden

höchsten Entwicklungsstufen erreicht. Auf Stufe 4 liegt der Anteil der Unternehmen bei 15 Prozent, auf Stufe 5 bei 14 Prozent. Fast ein Drittel der Unternehmen steht in diesem Prozess jedoch noch am Anfang. 17 Prozent sind auf der Stufe 1 anzusiedeln und 15 Prozent auf Stufe 2.

Grosse branchenspezifische Unterschiede Dabei zeigen sich jedoch branchenspezifische Unterschiede. Unternehmen, die zum Beispiel zur pharmazeutischen und chemischen Industrie sowie zu Autoindustrie zählen, sind im Aufbau einer LeanKultur meist schon weit fortgeschritten, während der Aufbau bei den (Finanz-)Dienstleistern und im Handel noch in den Kinderschuhen steckt. Deutlich zeigt sich zudem eine Abhängigkeit des Reifegrads von der Lean-Erfahrung. So erreichen Unternehmen mit fünf und mehr Jahren praktischer Erfahrung hinsichtlich ihres Lean-Reifegrads die höchste Punktzahl. Dabei fällt jedoch auf, dass Unternehmen mit zehn und mehr Jahren Lean-Erfahrung in der Regel schlechter abschneiden als die Unternehmen mit fünf bis neun Jahren Erfahrung. Ursachen hierfür dürften sein: >>Die Beschäftigung mit Lean ist in ihnen zu einem Formalismus erstarrt, und >>die Arbeit mit den Lean-Tools und -Methoden wird von den Mitarbeitern eher als auferlegte Pflicht, anstatt als Arbeitserleichterung gesehen. Das heisst letztlich: Die Lean-Kultur hat sich trotz eines langjährigen Engagements nicht in der DNA der Mitarbeiter und der Organisation verankert. Dessen ungeachtet zeigt ein Vergleich der Studienergebnisse 2018 mit denen in den Jahren 2014 und 2016, dass sich der Lean-Reifegrad der Unternehmen, die sich mit dem Thema Lean aktiv befassen, erhöht hat. So befanden sich zum Beispiel 2014 nur fünf Prozent der Unternehmen auf der Reifegrad-Stufe 5, also der höchsten Stufe, 2018 schon 14 Prozent. Und während sich 2014 noch 40 Prozent von ihnen auf den niedrigsten Reifegrad-Stufen 1 und 2 befanden, sind es 2018 nur noch 32 Prozent.

bereichsübergreifende Abstimmung Dabei zeigt die Detailanalyse jedoch, dass es in der Dimension «Vision, Strategie, Ziele und Kundenfokus» bei keiner Teilfrage signifikant bessere Werte gibt als in den 

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Menschen in Unternehmen

Führungskräfte verstehen sich als Coach und Befähiger ihrer Mitarbeiter.

Der Lean-Reifegrad als Kennzahl Im Rahmen der Befragung, auf der die Lean-Reifegrad-Studie basiert, werden die teilnehmenden Unterneh­ men gebeten, 15 Fragen zu beantwor­ ten. Ihnen liegt jeweils eine FünferSkala von eins bis fünf zugrunde. Eins bedeutet, es besteht noch eine kritische Lücke, fünf heisst, dass das Unternehmen in der Lean-Kultur angekommen ist. Zum Ermitteln der Kennzahl für den Lean-Reifegrad von Unternehmen werden den 15 Ant­ worten der Teilnehmer jeweils ein bis fünf Punkte zugeordnet, sodass ein Unternehmen in der Summe minimal 15 und maximal 75 Punkte erreichen kann. Aufgrund der Gesamtpunktzahl erfolgt die Zuordnung der Unternehmen zu folgenden fünf Reifegrad-Stufen: >> Stufe 1 (15 bis 27 Punkte): Das Unternehmen steht am Anfang der Lean-Reise >> Stufe 2 (28 bis 37 Punkte): Die Veranke­ rung einer KVP- und Lean-Kultur weist noch grössere Lücken auf. >> Stufe 3 (38 bis 48 Punkte): Noch gibt es einige ernst zu nehmende Lücken auf dem Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur. >> Stufe 4 (49 bis 61 Punkte): Die Organi­ sation ist auf dem besten Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur. >> Stufe 5 (62 bis 75 Punkte): Das Unternehmen zählt zu den BestPractice-Unternehmen.

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Jahren 2014 und 2016. So spiegelt sich zum Beispiel in vielen Unternehmen die Vision noch nicht in einer langfristig orientierten und bereichsübergreifend in sich konsistenten Strategie wider. Vielmehr ist der Betriebsalltag noch von einem kurzfristigen Denken und Ad-hoc-Entscheidungen geprägt. Zudem bleibt ein zentrales Problem zahlreicher Unternehmen das Übersetzen der Strategie in Unternehmens- und Bereichsziele und deren Kaskadierung und Kommunikation auf die unteren Ebenen. Grosse Probleme bereitet ihnen zudem die bereichsübergreifende Abstimmung. Diese gewann in den letzten Jahren jedoch zunehmend an Bedeutung, da heute die meisten Kernleistungen von Unternehmen in bereichs- und nicht selten sogar unternehmensübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden. Entsprechend schwer wiegen in der modernen Unternehmenswelt, die von einer zunehmenden Vernetzung geprägt ist, Defizite in diesem Bereich. Insbesondere, wenn es um ein erfolgreiches Umsetzen von Strategien und die damit verknüpften Change-Vorhaben geht.

Führungskräfte haben falsches Rollenverständnis Ähnlich verhält es sich bei der Dimension «Leadership und Shopfloor-Management». Hier zeigen sich zwar im Vergleich zu 2014 und 2016 in Teilbereichen moderate Verbesserungen, nahezu durchgängig besteht in den Unternehmen jedoch zum Beispiel eine grosse (Kompetenz-)Lücke beim Wahrnehmen der Coaching-Funktion durch die

Führungskräfte. In vielen Unternehmen wird die Aufgabe, die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Tätigkeit zu fördern und zu unterstützen, von den Führungskräften noch kaum wahrgenommen – sei es aufgrund eines ungenügenden Methoden-Know-hows oder eines falschen Führungsverständnisses. Dies liegt auch daran, dass beim Besetzen vakanter Führungspositionen die LeanLeadership-Kompetenz der Kandidaten meist eine untergeordnete bis gar keine Rolle spielt. Dadurch fehlen insbesondere auf der operativen Ebene beziehungsweise der Shopfloor-Ebene oft die erforderlichen Promotoren und Treiber der gewünschten Veränderungen. Das behindert letztlich aufgrund der vielen, wegen der vernetzten Struktur und Prozesse bestehenden Interdependenzen den Auf- und Ausbau einer Lean-Kultur in der gesamten Organisation.

Mindset der Mitarbeiter ändern Anders sieht es bei der Dimension «Prozesse und deren kontinuierliche Verbesserung» aus. Hier verbesserten sich die erzielten Durchschnittswerte der Unternehmen in allen Teilbereichen von 2014 bis 2018 kontinuierlich. Der erhöhte LeanReifegrad der Unternehmen ist also vor allem auf eine konstante Verbesserung beim Gestalten und Managen der wertschöpfenden Prozesse zurückzuführen. Auf der Ebene der (bereichsübergreifenden) Strategieumsetzung sowie auf der Kompetenz-Ebene und der Ebene des Mindsets der Mitarbeiter, insbesondere der Führungs-


Menschen in Unternehmen

Personal- & Organisations­ entwicklung verzahnen So interessant die Ergebnisse der Studie sind, erstaunlich sind sie nicht. Bei grösseren Change-Projekten, die neben Änderungen auf der Struktur- und Prozessebene, auch kulturelle Veränderungen erfordern, stellt man oft Ähnliches fest: Den Unternehmen fällt es schwer, dafür zu sorgen, dass sich die Kultur und Kompetenz der Mitarbeiter und die Struktur der Organisation weitgehend parallel entwickeln.

kräfte, hingegen besteht oft noch ein grosser Handlungsbedarf. Hier ruhen, so ein zentrales Ergebnis der Lean-Reifegrad-Studie 2018, noch viele ungenutzte Potenziale und Chancen, wenn es um den Auf- und Ausbau einer Lean-Kultur in Unternehmen geht.

Weitgehend parallel deshalb, weil zum Beispiel die Führungskräfte ebenso wie die verantwortlichen Projektmanager, die im Betriebsalltag den Veränderungsprozess vorantreiben sollen, im Idealfall einen leichten Entwicklungsvorsprung vor der Organisation und den ihnen unterstellten zugeordneten Mitarbeitern haben. Denn nur dann können von ihnen die nötigen Impulse für die Weiterentwicklung der Organisation und ihrer Teams ausgehen. Zugleich gilt es jedoch, dafür zu sorgen, dass die Entwicklung der Organisation nicht zu weit hinter der Entwicklung der Mitarbeiter und insbeson-

dere der Führungskräften zurückbleibt. Denn ansonsten kämpfen diese Tag für Tag mit scheinbar unüberwindbaren Hindernissen in ihrem organisatorischen Umfeld und sind irgendwann frustriert. Die entsprechende Verzahnung von Personal- und Organisationentwicklung stellt meist die zentrale Herausforderung bei der Strategieumsetzung dar. Ausser der Struktur soll sich auch die Kultur – also letztlich das System Unternehmen – wie gewünscht entwickeln. Denn nur dann stellen sich in der Regel nachhaltige Erfolge ein. 

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions. www.kudernatsch.com

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Die digitale Transformation fordert in der Führung und Weiterbildung von Mitarbeitenden neue Ansätze. IFA – Die Höhere Fachschule der Digitalen Wirtschaft unterstützt Unternehmen und Organisationen mit abgestimmten Weiterbildungsprogrammen dabei, die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu meistern. Seminare und Zertifizierungslehrgänge für Firmen und Einzelpersonen: ▪ Agile Management ▪ Digital Leadership ▪ Talent Management ▪ Hermes und IPMA Firmenkurse ▪ Elektronischer Zahlungsverkehr ISO 20022 ▪ Design Thinking ▪ Leading Safe ▪ Blockchain Grundlagen für Manager und CIOs

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Menschen in Unternehmen

Agilität geerdet Die bessere Führungskultur auf den Weg bringen von Georg Lutz

Agil sein ist heute schon fast eine theoretische Selbstverständlichkeit. Das Stichwort wird gerne in Sonntagsreden zitiert. Nur, was heisst dies für den Unternehmensalltag? Ein neues Buch findet hier Antworten.

F

rüher, zur Zeit des Patrons, führte die Führungskraft und die Mitarbeiter trotteten brav hinterher. Das ist heute zum Glück seltener geworden. Die Zeiten sind auch in den HR-Welten unübersichtlich, und daher gibt es auch die umgekehrte Verfahrensweise. Cheffing heisst das im Fachjargon – Führung von unten. Die Fragestellung lautet hier: Wie erziehe ich meinen Chef? Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen – naturgemäss meist subtil – Einfluss

auf den Chef, dessen Verhalten und Entscheidungen. Das ist heikel, denn einen Chef auszutauschen, ist schon schwierig, ihn zu erziehen, ist ein Ritt auf der Rasierklinge.

Die Zeiten der Postheroiker Beide Vorgehensweisen bringen ein Unternehmen in Zeiten des technologischen Wandels und der Disruption nicht wirklich weiter. Die Innovationen verpuffen oder werden gar nicht zugelassen. HR-Expertinnen sprechen daher heute gerne von flachen Hierarchien, die eher den aktuellen Herausforderungen gerecht werden. Manager, aber auch KMU-Verantwortliche geben sich als Postheroiker. Sie wollen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage versetzen, das Richtige zu tun. So verstehen sie ihren Job: coachen, anleiten, Rahmenbedingungen setzen. Um hier weiterzukommen, ist das neue Buch von Dr. Robert Schiller, ein Mann mit viel unternehmerischer Erfahrung, genau richtig. Sein Titel «Heute Chef – morgen agil – Gemeinsam umdenken, arbeiten, erfolgreich sein» bringt die Kernbotschaft auf den Punkt, um aus den geschilderten Sackgassen zu kommen.

klar strukturiert werden die Herausforderungen und Lösungen skizziert. Am Anfang stehen Fragen: «Wer sind wir? Wohin gehen wir? Wie arbeiten wir? Eng mit diesen Fragen verknüpft ist eine vierte Frage: Was ist Führung?» Das Buch widmet sich der Beantwortung dieser Fragen und ist ganz auf den Unternehmensalltag zugeschnitten. Es will unterschiedliche Akteure zusammenbringen. Konkrete Tipps runden das Angebot für die Praxis ab. Das unterscheidet das Buch von vielen Theoriebüchern, die es in diesem Bereich gibt, die im akademischen Bereich ihre Berechtigung haben und KMU-Verantwortliche in ihrem Alltag nicht wirklich weiterbringen. So kann man dann auch aus Fehlern gemeinsam lernen, statt weiter im «Was läuft falsch und wer ist schuld?»-Modus zu agieren. Agilität im Sinne von Robert Schiller ist keine Methode. Sie lässt sich nicht wie eine Software installieren. Es geht um einen Prozess, der nicht immer einfach ist, aber sich lohnt. Das Lösungsangebot dieses Buches lautet: umdenken, zukunftsgerichtet arbeiten, miteinander führen! 

Trendwort vergessen

Heute Chef – morgen agil Gemeinsam umdenken, arbeiten, erfolgreich sein, von Robert Schiller, 2018, Hanser Verlag ISBN 978-3-446-45537-6 289 Seiten

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Das Stichwort Agil ist gerade ein Trendwort. Jeder Speaker haut es von der Bühne runter. Alles wird agilisiert, bis zur Verzerrung. Wie bei jeden Trend geht es oft um flache Oberflächlichkeiten. Wer in Jeans und Turnschuhen statt in Krawatte an Meetings betont den agilen Jugendlichen raushängt, obwohl er schon 50 ist, wirkt eher peinlich. Das ist bei dem Buch von Dr. Schiller ganz anders. Nüchtern und doch lebendig und

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.rundschaumedien.ch


Marcom

Künstliche Intelligenz (KI) im Einsatz E-Commerce wird intelligent von Dr. Till Plumbaum

Aus massenhaft gesammelten Informationen Datenschätze schaffen – Händler stehen vor grossen Herausforderungen. Das Umfeld, in dem Online-Shops agieren, hat sich in den letzten zehn Jahren rasant gewandelt, ein wesentlicher Antreiber: Künstliche Intelligenz (KI). Dabei spielen die enorm wachsenden Mengen an verfügbaren Daten und auch die neuen Möglichkeiten, diese intelligent zu verarbeiten, eine Rolle.

G

rosse Unternehmen wie Amazon oder Alibaba setzen KI in allen Bereichen ein, um interne Prozesse zu verbessern und Kunden ein besseres und schnelleres Einkaufserlebnis zu ermöglichen. Ein wichtiges Gebiet ist die KI-basierte Textanalyse. Um sich gegenüber der gros­

sen Konkurrenz an Online-Shops durchzusetzen, sind Textanalyse-Werkzeuge der Schlüssel für erfolgreichen E-Commerce. Dabei reicht das Einsatzgebiet von der automatischen Erstellung von Produkt­ seiten bis zur inhaltsbasierten Empfehlung für den Kunden.

Wissen, was Kunden wollen KI-Methoden beschränken sich bei einem Shopsystem nicht auf die Interaktion mit dem Kunden. Gerade die Pflege des Produktkataloges ist eine zeitintensive Arbeit, die von Mitarbeitern des Shopbetreibers mit viel Aufwand erledigt werden muss.

KI-Methoden beschränken sich bei einem Shopsystem schon lange nicht mehr auf die Interaktion.

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Marcom

Hier kann die Textanalyse einen entscheidenden Beitrag leisten, um Mitarbeiter zu entlasten und ihnen für andere Aufgaben mehr Zeit zu geben. Die Textanalyse kann aus den Beschreibungen des Herstellers die relevanten Features eines Produktes automatisch extrahieren, bei einem Mobiltelefon sind es zum Beispiel die Farbe und die Speichergrösse, und diese strukturiert in die Produktdatenbank einfügen. Ebenso können KI-basierte Methoden aus den strukturierten Daten Beschreibungsseiten für ein Produkt erstellen und dabei auch eine bestimmte Ausdrucksweise und Tonalitäten einfliessen lassen, die die Angebote des Shops von anderen Anbietern unterscheidet.

Wissen, wo es hapert Eine 2017 durchgeführte repräsentative Studie der Bitkom, dem deutschen Dachverband der IT-Branche, belegt, dass zwei Drittel der Online-Käufer Kundenbewertungen in Online-Shops lesen. Sie sind zu einem wesentlichen Faktor beim digitalen Verkauf gewachsen. Dahingehend gehören Fake-Bewertungen zu den grössten Herausforderungen: Syntaktische und semantische Algorithmen helfen dabei, diese wettbewerbsverzerrenden Bewertungen zu identifizieren. Und auch darüber hinaus ist die Textanalyse von Bewertungen wichtig: Aus positivem wie negativem Feedback erhalten Unternehmen und Anbieter Informationen über etwaige Probleme von Produkten oder Bestellungen. Auch im Bereich Retoure ist der erste Touchpoint die KI. Gründe für Rückgaben automatisch zu interpretieren, spart Zeit und folglich auch Geld. Textanalyse ist hier der Schlüssel, um das eigene Produkt beziehungsweise die Dienstleistung zu optimieren.

Wissen, wohin der Trend geht Mittels Einsatz von Methoden der KI lassen sich auch gezielt Produkte und Dienstleistungen mit hoher Attraktivität identifizieren. Ein präsentes Schlagwort dabei: Predictive Analytics. Die Kombination aus Data Mining und Maschinellem Lernen sorgt dafür, dass Daten systematisch erfasst werden und im Anschluss mithilfe von Prognosemodellen in Relation zueinander gesetzt werden. Das Ergebnis sind Vorhersagen über zukünftige Trends, die sich Shopbetreiber zunutze machen sollten. Diese Informationen automatisiert zu erfassen, bietet die Chance, das eigene Warenangebot anzupassen

und so zum Beispiel den Preis zu bestimmen oder den Bestand zu erhöhen.

Wissen, wohin deine Suche geht Um den Kunden auf direktem Weg zum gewünschten Produkt zu führen, ist die Suche erfolgsentscheidend. In vielen Shop­ systemen wird die integrierte Suche genutzt, die Betreiber behandeln diese aber eher stiefmütterlich. Eine Out-of-the-BoxLösung, wie sie in vielen Shopsystemen verfügbar ist, erfüllt zwar meist die Anforderung, dass Kunden Produkte finden, aber mehr nicht. Gerade hier kann die Text­ analyse einen entscheidenden Beitrag leisten, das Shopsystem von der Konkurrenz abzusetzen. Eine intelligente Suche muss in der Lage sein, die Intention des Nutzers zu erkennen und so passende Produktvorschläge zu ermitteln. Auch wenn der Nutzer sie in der Suche nicht klar benennen kann. Die Suche des Kunden wird dabei von der KI untersucht und um semantische und kontextbezogene Informationen erweitert. Mittels der erweiterten Suchanfrage und anhand ähnlicher Anfragen, die von der KI analysiert wurden, kann dem Kunden eine individuelle Liste an Artikeln angezeigt und auch weiterführende Informationen gegeben werden.

Wissen, was du siehst Neben der textuellen Suche ist auch die Suche mit Bildern ein möglicherweise wichtiger Punkt, der Nutzer eines Shopsystems interessiert. Mittels KI-Methoden können vom Nutzer bereitgestellte Bilder analysiert und ähnliche Produkte gezeigt werden. Dabei muss man sich nicht nur auf die visuelle Ähnlichkeit der Waren beschränken, sondern kann auch aus den Bildern Textinformationen, wie Markennamen, extrahieren und für eine Verfeinerung der Suche nutzen.

Wissen, wo dein Interesse ist Die Suche ist häufig der erste Anlaufpunkt für den Kunden, um sein Bedürfnis zu benennen, und ist wie oben beschrieben eines der wichtigsten Werkzeuge eines Shopsystems. Während die Suche aber ein Instrument ist, das der Kunde selbst nutzen muss, sind Empfehlungssysteme Möglichkeiten für den Shopbetreiber, den Kunden proaktiv auf interessante Artikel hinzuweisen. Dabei kann schon allein anhand der Jahreszeit, des Geschlechts und des Alters des Nutzers die KI mögliche Interessen

erkennen. Ausgefeiltere Systeme nutzen auch das vergangene Kaufverhalten des Nutzers und auch inhaltsbasierte Informationen, die mittels Textanalyse aus den Artikelbeschreibungen erkannt wurden. Ein hybrides Empfehlungssystem kann die Information nutzen. So ermittelt das System beispielsweise, dass Apple-Nutzer derartige Produkte bevorzugen und basierend auf der textuellen Analyse zum Beispiel welche Farbe der Kunde bevorzugt.

Wissen, was du willst Das wohl präsenteste KI-Werkzeug in der heutigen Digitalwelt sind Chatbots. Für jeden zweiten Verantwortungsträger ist diese Form der Kommunikation vorstellbar. Speziell bei Vertragsabschlüssen, zum Beispiel Mobilfunktarifen, gibt es einen eingeschränkten, aber sehr präzisen Bedarf an Informationen, die sich der Kunde wünscht. Mithilfe der digitalen Berater erhalten Shopbetreiber wesentliche Erkenntnisse über den Bedarf und etwaige Problemstellungen. Gleichzeitig profitieren Kunden von einem schnellen Service und keinen Warteschleifen. Auch hier ist die Textanalyse unabdingbar, um analog zur Suche die Intention des Nutzers zu verstehen. Moderne Systeme sind auch in der Lage, die Stimmung des Nutzers zu erkennen und das Gesprächsverhalten dementsprechend anzupassen.

Datenschätze nutzen Für Shopbetreiber ist es in Zeiten des Individual Commerce immer wichtiger, Trends und Bedürfnisse vor dem Kunden zu erkennen. Im Hinblick darauf ist die Textanalyse ein entscheidendes Werkzeug, um im Wettbewerb zu bestehen. Kunden verkürzen ihr Shopping-Erlebnis und gelangen schneller zum Ziel. Unternehmen profitieren von grösseren Bestellmengen und von umfangreichen Datenschätzen, um ihren Shop und das eigene Portfolio zu optimieren. 

Dr. Till Plumbaum leitet die Research-Abteilung der Neofonie GmbH. www.neofonie.de

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Marcom

Die Fragen nach Ausrichtung, Schwerpunkten und Massnahmen stehen auf der Agenda.

Ein Ratgeber Marketing-Standortbestimmung von Beat Hürlimann und Jörg Sutter

Marketing-Standortbestimmungen und -Neuausrichtungen müssen Firmen vornehmen, bevor es wehtut und womöglich schon zu spät ist. Wichtig ist dabei, dass die eigene Strategie permanent kritisch hinterfragt und im Bedarfsfall anpasst wird.

D

as eigene Marketing und die Marketingaktivitäten einer kritischen Standortbestimmung zu unterziehen, gehören eigentlich zu den normalen, peri­ odischen Unternehmensprozessen. Wo stehen wir heute, wo wollen wir morgen hin? Das Unternehmen fit und die Absatzanstrengungen auf Kurs und Effizienz zu halten und wo nötig zu trimmen, versteht sich dabei als Regelkreis. Die grossen Vorteile daraus sind überschaubar: laufende, eher kleinere Kurskorrekturen und Optimierungsaufgaben, die einfacher, mit weniger Kosten und auch weniger Risiken zu bewältigen sind. Als Alternative stehen aufwändige Krisenbewältigung, gross angelegte Aufholjagden oder notgedrungene Entlassungen oder eine komplette Neuorientierung auf der Agenda. Das ist ein wesentlich unattrak­ tiveres Szenario.

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So weit die Theorie. Aber wie sieht dies in der Praxis aus? Nehmen die Verantwortlichen das eigene Marketing, die Marktleistungen, die Preispolitik, die Vertriebskanäle und die Absatz- respektive Verkaufsaktivitäten immer wieder kritisch in die Zange? Prüfen die Verantwortlichen in vorgegebenen Zeitabständen, wo sie wie gut aufgestellt sind? Und legen sie daraufhin als Regelkreis jeweils die Ausrichtung, Schwerpunkte und Massnahmen neu fest? Oder kommt die Zange erst dann zum Einsatz, wenn die wichtige Verkaufspräsentation doch nicht ganz so gut lief, oder als Krisenbewältigung, wenn die Umsätze «plötzlich» einbrechen? Die Praxis verweist leider eher auf die zweite Variante. Dass dies so ist, hat viel mit dem grossen Zeit- und Leistungsdruck, mit der Geschwindigkeit, wie sich der Markt heute dreht und verändert, zu tun. Ein

Leben auf der Überholspur. Dies gilt für KMU, aber genauso für Enterprise-Unternehmen. An diesem Punkt ist ein Beispiel angebracht. So titelte der Tages-Anzeiger vom 26. September 2018 auf einer seiner Wirtschaftsseiten: «Massenentlassung». «Novartis will bis 2022 rund 2 200 Stellen in der Schweiz streichen. Die Gründe für die Umstrukturierung aber sind schon seit Jahren bekannt. Vieles deutet darauf hin, dass der Pharmariese seine Hausaufgaben nicht gemacht hat.» Es lohnt sich also, rechtzeitig die eigenen Kräfte zu bündeln und effizient und effektiv im Markt zu agieren – natürlich zum Vorteil von KMU, die sich ja, da kleiner, schlanker und agiler bewegen können.

Marketing-Ratschlag 1 Man sollte mehr Zeit in die Unternehmensstrategie verwenden. 80 Prozent des Unternehmenserfolgs bestimmt die Strategie, 20 Prozent das Tagesgeschäft, lautet eine Faustregel. Warum wenden wir dann für das Tagesgeschäft praktisch 100 Prozent


Marcom

unserer Zeit auf und für die entscheidende strategische Unternehmens- und Marktausrichtung nur einen Bruchteil?

Marketing-Ratschlag 2 Die Marketing-Standortbestimmung und -Ausrichtung ist Chefsache. Vielleicht braucht es etwas sture Konsequenz. Zudem braucht es Zeit, auch um diesen Regelkreis im Unternehmen zu verinnerlichen. Aber das beschriebene Beispiel von Novartis zeigt doch deutlich, wie dramatisch die Auswirkungen sein können, die Hausaufgaben schlittern zu lassen. Und dann braucht es Wille und auch Mut, Veränderungen und Anpassungen in Gang und durchzusetzen – und ja, dazu gehört es auch schon mal, in einen kleineren oder höheren Gang zu schalten, wenn es das Marktgelände verlangt. Veränderungen gehören zu unserem Leben, wir alle wissen es, und doch fällt es uns am eigenen Leib immer so unendlich schwer.

eines Unternehmens (und mit ihnen die Mitarbeitenden, die Produkte, Serviceleistungen, Preise, die Unternehmenskommunikation und Werbung) divergieren erfahrungsgemäss mehr stark als schwach. Fehlentscheidungen wie auch Fehlverhalten durch Nicht-Prüfen und Nicht-Beachten dieser Faktoren können so recht einfach vermieden werden.

Marketing-Ratschlag 4 Es gilt, immer wieder auf Neues zu setzen. Inzwischen haben es alle gemerkt – im

digitalen Zeitalter kommt die Zukunft immer schneller und auch, was neue Marketingund Werbeformen anbelangt. Wenn Facebook oder Google etwa neue Funktionen für Promotionen lancieren, bringen die ersten Kampagnen mehr Leistung als später folgende. Das hat damit zu tun, dass zu Beginn nur wenige Marken ein entsprechendes Format nutzen und der Kampf um Aufmerksamkeit kleiner ist als bei Formen, die schon bekannter sind und häufiger eingesetzt werden. Sie verschaffen sich dadurch auch einen wertvollen Erfahrungsvorsprung. 

Beat Hürlimann

Jörg Sutter

Marketing-Ratschlag 3

ist freischaffender Redaktor bei Rundschau Medien AG.

arbeitet als KMU-MarketingCoach in Thalwil.

Bitte den Kunden zuhören und Fragen stellen. Die Eigensicht und die Aussensicht

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Wir verbinden Menschen - seit 25 Jahren DPD Schweiz feiert dieses Jahr den 25. Geburtstag. Wir bedanken uns bei unseren Kunden für die langjährige Treue; das entgegengebrachte Vertrauen motiviert uns, auch in Zukunft unser Bestes zu geben. Erfahren Sie mehr: www.dpd-schweiz.ch

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Marcom

Der Kunde möchte sich verstanden fühlen und sich nicht nur über die Produktvorteile informieren.

Gegen die Informationsflut Verkaufen im Jahr 2019 von Daniel Weinstock

Das Kaufverhalten der Kunden hat sich in den letzten Jahren gewandelt. Hier muss auch der Verkauf mitziehen und seine Verkaufsgespräche anpassen. Der Verkäufer muss zum Rettungsanker in dem grossen Angebot und den vielen Informationen werden – fünf Tipps, wie das funktioniert.

U

nsere Welt wird zunehmend schneller und komplexer. Wer heute auf dem Markt erfolgreich ist, kann morgen schon verschwunden sein. Kundenwünsche ändern sich immer rasanter, die Kundenloyalität nimmt ab und die Vielfalt der Angebote ist unüberschaubar. Fragen wir uns selbst einmal, wie sich unser eigenes Kaufverhalten in den letzten Jahren verändert hat, stellen wir schnell fest: Wir schauen heute kritischer hin, bevor wir kaufen. Wir vergleichen mehr. Meist dauert es länger, bis wir eine Kaufentscheidung treffen. Auch die Zeitspanne, um einen guten ersten Eindruck beim Kunden zu hinterlassen, hat sich im Informationszeitalter dramatisch verkürzt: Von ehemals sieben Sekunden bleiben dem Angebot heute gerade noch 0,7 Sekunden. Also nur

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ein Wimpernschlag – und das Produkt oder der Verkäufer ist entweder «drin» oder «draussen». Entweder es landet im Warenkorb oder im Büro des Entscheiders oder nicht. Was viele als Problem sehen, ist eine Chance – denn Unternehmer, Verkäufer und Berater werden zum Rettungsanker in der Informationsflut. Folgende fünf Tipps machen deutlich, wie Unternehmen und deren Verkäufer die neuen Anforderungen des Marktes im Jahr 2019 für sich nutzen können: 1. Weg mit der Verkaufshypnose: Erinnern wir uns an Verkaufsgespräche in den 1990er-Jahren, dann sind ein charakteristischer Bestandteil hypnotische Sprachmuster wie die sogenannte Suggestivfrage. «Liebe Kundin oder lieber Kunde, Sie sind doch

auch der Meinung, dass XXXX toll ist, oder?» Heute lachen wir darüber. Die Zeiten haben sich eben ve­r­ ändert. Alte Verkaufsfloskeln sind abgelutscht, sie sind inzwischen auch bei Kunden bekannt und ziehen nicht mehr. Niemand will manipuliert werden. Mit solchen Techniken machen sich Verkäufer nur ihre Reputation kaputt und verhindern regelrecht wichtige Abschlüsse. Also unbe­dingt sein lassen. 2. Es anders als der Markt machen: Anbieter müssen sich trauen, mit der Art ihres Angebotes aus der Masse herauszustechen. Wer immer schaut, was andere tun, hat keine Allein­ stellungsmerkmale. Also einfach das eigene Angebot gegen den Strich


Marcom

Bei der Fülle an Informationen und der grossen Auswahl ist der Verkäufer der Rettungsanker für den Kunden.

bürsten und auch mal völlig verrückte Dinge tun. Es einmal völlig anders als andere Anbieter in der Branche machen. Wer auffällt, wird sofort wahrgenommen. 3. Verkaufen von Herz zu Herz: Auch wenn die Mehrheit der Verkäufer immer noch auf der Sachebene argumentiert und im Verkaufs­ gespräch Produkt­vorteile heraus­ arbeitet, so gehört doch dem emotionalen Verkaufen die Zukunft. Wem es gelingt, den Verstand und das Herz des Kunden gleicher­ massen anzusprechen, gewinnt das Vertrauen der Menschen und hat einen grossen Wettbewerbsvorteil. Denn je mehr ein Verkäufer als authentische Person überzeugt, umso mehr Vertrauen entsteht beim Kunden und umso wahrscheinlicher begeistert er sich für dessen Angebot. Es gilt also, sich ehrlich für den Menschen hinter dem potenziellen Käufer zu interes­sieren. Als Mensch zu punkten, bei dem sich der Kunde verstanden, individuell behandelt und rundum wohlfühlt. Auch wenn das Produkt noch so toll ist: Die Kunden beurteilen Verkäufer danach, welches Gefühl sie am Ende des Verkaufs­ prozesses bei ihnen hinterlassen.

4. Sales Funnels – Umsatz auf Knopfdruck: Den Begriff Sales Funnel, der sogenannte Verkaufstrichter, gibt es schon lange. Er bedeutet einfach, dass man oben entsprechend viele Telefonate, Kontakte oder Ähnliches einfüllen muss, um unten möglichst einen guten Teil davon in Termine und Auf­träge verwandeln zu können. In modernen Zeiten haben Sales Funnels nicht nur eine Daseinsberechtigung, sondern eine ganz neue Bedeutung gewonnen – jetzt allerdings eher digital. Sales Funnels sind eine der möglichen Strategien für den Online-Verkauf von Produkten und Dienstleistungen – aber eine, die für Anbieter enorme Möglichkeiten eröffnet. Am Beginn des Funnels heisst es: Aufmerksamkeit, Aufmerksamkeit, Aufmerksamkeit gewinnen, beispielsweise durch Online-Werbe­ anzeigen. Wichtig ist dabei der targetierte (zielgruppenorientierte) Traffic. Durch die Werbeanzeigen neugierig gemacht, landen die Interessenten auf einer Landingpage. Einfach und schnell müssen sie hier erfahren, was sie davon haben, wenn sie kaufen. 5. Probleme lösen: Kunden wollen kein Produkt kaufen und auch keine Dienstleistung. Sie wollen nur eine

Lösung für ihre Problemstellung oder ihren Schmerz. Allem Wandel auch im Verkauf zum Trotz, war das schon immer so und wird auch zukünftig so bleiben. Deshalb ist es umso entscheidender, dass Unter­ nehmen und Verkäufer ein Bewusstsein dafür entwickeln, was Produkt und Dienstleistungen beim Kunden bewirken und dies auch verstehen zu kommunizieren. Welche neuen Ergebnisse hat der Kunde, wenn er das Produkt kauft? Was ändert sich in seinem Leben, wenn er die Dienstleistung bucht? Was verpasst er, wenn er nicht kauft? 

Daniel Weinstock ist Speaker, Autor, Trainer und Coach sowie Experte für Business & Reichtum in Europa. Er gründete die WEINSTOCK ACADEMY Ltd. www.danielweinstock.de

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Software & Hardware

Cloud-Services bringen mehr Flexibilität.

Digitalisierungshelfer Flexibel nutzbare Cloud-Dienste von Uwe Heber und Dr. Martin Kuntz

Nutzen wir hierfür Cloud-Services, und wenn ja, welche? Diese Frage stellen sich Unternehmen oft bei Digitalisierungsvorhaben, und immer häufiger greifen sie – unter anderem für die Business-Integration, den Datenaustausch und die Geschäftskollaboration – auf sofort nutzbare Dienste in der Cloud zurück.

B

einahe wie siamesische Zwillinge sind die Themen Digitalisierung und Cloud-Services miteinander verbunden. Es gibt kaum ein Unternehmen, bei dem nicht auch die Verwendung von Cloud-Diensten auf der Digitalisierungsagenda steht, um durchgängige digitale Geschäftsmodelle zu konzipieren, zu realisieren oder auch neuerliche Produktivitätsoffensiven ohne Verzögerung in die Tat umzusetzen.

Erhöhte Flexibilität Unter anderem aus folgenden Gründen bieten Cloud-Services eine bessere Flexibilität: >>Cloud-Services sind ein sehr probates Mittel, um unkompliziert IT-Ressourcen wie Hardware, Software oder auch technologisches Know-how gemäss Pay-as-Use-Modellen zu nutzen. Aufwendige Investitionen, deren Umsetzungen zudem oft unverhältnismässig lange dauern, entfallen schlicht bei Verlagerungen in eine Cloud-­ Umgebung. Dies gilt für Investitionen

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in Hardware und Software ebenso wie für das Bereitstellen von Personalressourcen. Unternehmen können sich so verstärkt auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren und zugleich gewinnbringende Digitalisierungshelfer einsetzen. >>Über den Hebel Cloud lassen sich schnell Best-Practise-Funktionalitäten oder benötigte vorgefertigte Prozessbausteine verwenden – entweder nur wenige oder auch sehr viele auf einmal. Sie werden gemäss Cloud-Prinzipien über klar definierte Schnittstellen aufgerufen und einfach sowie unkompliziert im Self-Service gebucht. Auf den Punkt gebracht bieten Cloud-­ Services somit eine erhöhte Flexibilität für Unternehmen. Ferner können Marktteilnehmer der sogenannten «Old Economy» das Erreichte auf der Grundlage von neuen Technologien wie etwa Internet of Things (IoT), Machine Learning oder auch Big Data nach vorne treiben – und zwar ohne

dass das bisher erfolgreiche Business vernachlässigt werden muss bei gleichzeitiger Erfüllung von Fachabteilungsforderungen nach mehr Agilität. Obendrein machen es Cloud-Services oft erst möglich, dass disruptive Geschäftsmodelle zum Tragen kommen oder Innovationen realisiert werden können.

Unterschiedliche Betriebsmodelle Das Angebot an verschiedenen CloudDiensten hat in den vergangenen Jahren signifikant zugenommen, und zwar in allen Cloud-Feldern – sei es im Bereich >>Infrastructure as a Service (IaaS) >>Platform as a Service (PaaS) oder >>Software as a Service (SaaS) oder auch was darüber hinausgehende Mehrwertdienstleistungen anbelangt. Das Themenfeld Software-as-a-Service mit Fokus auf Kommunikations-, Monitoringund Anwendungsservices respektive Austausch von EDI-Nachrichten (Electronic Data


Software & Hardware

Interchange), also elektronischen Nachrichten, mit Geschäftspartnern bleibt dabei selbstverständlich keineswegs ausgespart. Idealerweise unterstützen Business-Integration- oder Anbieter für den Bereich Datenaustausch entsprechend den Anforderungen verschiedener Kundengruppen mehrere Dienste und Betriebsmodelle. Das bedeutet, dass sowohl Private- als auch Public-Cloud-Services offeriert werden, um die unterschiedlichsten Anforderungsnotwendigkeiten zu berücksichtigen.

Public- versus Private-Cloud-Dienst Bei den Public-Cloud-Diensten, also den Services von Providern, die ihre Dienste über das Internet für (fast) jedermann zugänglich machen, handelt es sich praktisch stets um sofort nutzbare standardisierte Funktionsbausteine, die bereits sehr weitreichende technische und fachliche Integrationsthemen abdecken sowie eine Vielzahl von Erfordernissen beim Thema Datenaustausch berücksichtigen. Hier sind Mechanismen und Verfahren implementiert, die insbesondere von den Fach-

bereichen von Unternehmen einfach und zeitadäquat gebucht werden können, wobei hier der Self-Service-Gedanke im Vordergrund steht – und zwar bis hin zu der Möglichkeit, dass Mitarbeiter etwa im Einkauf, in der Konstruktion, in der Fertigung, im Controlling, im Vertrieb / Marketing, aber auch in den IT-Abteilungen CloudServices vollkommen in Eigenregie konfigurieren und damit ohne spezialisiertes Fachwissen verwenden können.

richten gestellt werden. Vorteilhaft ist dabei für Private-Cloud-Kunden, wenn die Anwenderunternehmen von speziellen Betriebs­ teams mit erweiterten Services unterstützt werden, die über den rein technischen Cloud-­ Services-Support hinausgehen. Solche flexibel kombinierbaren Zusatz-Services reichen zum Beispiel vom 24 / 7-Support bis hin zu einer kompletten Rundumbetreuung in Sachen Business-to-Business-Integration oder Datenaustausch.

Bei den bereitgestellten Private-CloudServices – also den Diensten, die beispielsweise aus Datenschutz- und IT-Sicherheitsgründen nur den Mitarbeitern eines Unternehmens zugänglich sind – stehen vor allem herausfordernde Integrationsthemen im Mittelpunkt, die oft auch in einer (eigenen) privaten Cloud-Zelle betrieben werden. Gerne greifen grössere Unternehmen auf dieses Angebot zurück. Konkret beispielsweise, wenn es darum geht, dass EDI-Nachrichten auf eine besondere oder spezielle Art und Weise behandelt werden müssen; oder wenn sehr hohe Anforderungen an den Durchsatz von EDI-Nach-

Flexibel und wirtschaftlich Dabei hat sich beim Cloud-Praxiseinsatz, etwa bei der Nutzung unserer CloudLösung, gezeigt, dass sich häufig gemischte Betriebsmodelle bewähren und von Anwenderunternehmen bevorzugt werden, bei denen bestimmte Services öffentlich über das Internet laufen, während andere datenschutzkritischen Anwendungen und Daten im Unternehmen betrieben und verarbeitet werden. Konkret heisst dies: Das eigene Integrationssystem wird On-Premise, also vor 


Software & Hardware

Cloud-Services sind eine komfortable Angelegenheit. Es gilt allerdings einige Herausforderungen zu beachten.

Ort beziehungsweise lokal, verwendet, während für die Realisierung spezialisierter Aufgaben standardisierte Public-CloudServices genutzt werden – so etwa bestimmter Services für Fachbereiche: von Lösungen zum Austausch von Engineering-Daten, spezialisierten Diensten rund um das Thema elektronische Rechnung bis hin zu Services / Lösungen zur Unterstützung digitaler Prozesse in der Energiewirtschaft. Oft kommt auch das Hybrid-Cloud-Computing zum Einsatz; das heisst, Private- und standardisierte Public-Cloud-Services werden in Kombination verwendet. Die Vorteile hiervon liegen auf der Hand: Die Anwenderunternehmen profitieren von einer höheren Private-Cloud-Services-Flexibilität einerseits und einer optimierten Wirtschaftlichkeit durch standardisierte PublicCloud-Services andererseits.

Merkpunkte Unternehmen sind heute in der komfortablen Situation, für (fast) alle Zwecke auf Cloud-Services zurückgreifen zu können. Dabei sollten sie jedoch beachten, dass sich die mögliche Cloud-Nutzung abhängig vom gewählten Anbieter sehr wohl unterscheiden kann. >>Was sind dabei die Kernpunkte? >>Auf welche Aspekte sollten Anwender besonders achten? >>Welche Voraussetzungen sollte ein Cloud-­A nbieter im Bereich BusinessIntegration oder Datenaustausch erfüllen?

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An erster Stelle sollte aus Anwender- beziehungsweise Unternehmenssicht stehen, dass ein hoch sicherer Cloud-Betrieb mit strengen Vorgaben und Kontrollen gewährleistet ist. Ein solcher geht in der Regel über das hinaus, was ein Unternehmen im Eigenbetrieb zu leisten vermag, ähnlich wie beim Managed Hosting (Stichwort Notstrom-Aggregate oder mehrfach redundant ausgelegte Systeme bis hin zu über Kontinente getrennte Rechenzentren, flexible Anpassungen der Infrastruktur an Rechenleistung, Bandbreiten oder auch die Schaffung von zusätzlichen Kommunikationsknotenpunkten in verschiedenen Ländern wie etwa China). Das bedeutet, dass der Betrieb von einem Cloud-Anbieter in nationalen oder lokalen Rechenzentren zu erfolgen hat und hierfür Zertifizierungen oder Auditierungen (etwa ISO 27001 oder ISAE3402) belegbar sind. Zudem muss der Cloud-Anbieter formalisierte Prozesse in puncto ChangeManagement, Reporting-Management (auch gemäss Kundenanforderungen) oder auch Eskalations-Management vorweisen können. Darüber hinaus ist es unerlässlich, dass der Cloud-Anbieter – im Allgemeinen und jener von Business-to-Business-(B2B-) Services im Speziellen – nicht nur interne Betriebsprozesse aufgesetzt hat, sondern diese auch standardisiert auf einem hohen Niveau abarbeitet. Das ist längst nicht überall der Fall. Gegebenenfalls sollten die Anwenderunternehmen – zu-

dem optional – auf dezidierte ServiceManager beim Cloud-Anbieter zurückgreifen können. Unerlässlich ist auch: Es sind hohe Service-Level-Agreements (SLAs) bereit- und sicherzustellen, und das auch bei Power-Just-in-Time-B2BProzessen – etwa bei der hoch performanten Ab- und Verarbeitung von immens vielen EDI-Bestellungen in einem sehr engen Zeitfenster oder der Verarbeitung von gigantischen Mengen von EDI-Daten in wenigen Stunden. 

Uwe Heber ist Vice President Operation Cloud & Managed Services bei der Seeburger AG.

Dr. Martin Kuntz ist Chief Cloud Officer und Member of the Executive Board bei der Seeburger AG. www.seeburger.com


Uaargh! Alles Komplizierte kaputtschlagen!

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Software & Hardware

Eine Offerte zu schreiben geht auch einfacher - mit dem richtigen Werkzeug

Work smart Das richtige Werkzeug für die KMU-Administration von Jeremias Meier

Viele Kleinunternehmer beklagen sich über Chaos in ihrem Büro. Die Administration ist ineffizient, und mit steigendem Wachstum wird die Büroarbeit zunehmend unübersichtlicher. Gerade die Administration und Buchhaltung stellen für KMU häufig eine Herausforderung dar. Oft fehlen das notwendige kaufmännische Know-how und der Überblick über das Business, vor allem über die Finanzen.

K

ontaktverwaltung, Buchhaltung, Auftrags- und Angebotsverwaltung: für viele KMU zeitaufwendige, ineffiziente und meistens mühsame Aufgaben. Häufig setzen sie hierfür Microsoft Excel oder Word ein. Mit diesen Lösungen stos­ sen Unternehmer jedoch schnell an ihre Grenzen, denn sie sind mit viel Aufwand verbunden, schnell unübersichtlich und leichter fehleranfällig.

eine Schnittstelle gleichen Kunden Bank­ transaktionen automatisch mit offenen Rechnungen in der Software ab. Auch Zahlungsaufträge lassen sich direkt übermitteln. Damit vereinfacht bexio den Zahlungsverkehr der Kunden, welche Transaktionen nun effizient und sicher ab­wickeln können. Aktuell bietet bexio Schnitt­ stellen zu acht Schweizer Banken an. Weitere folgen.

Genau hier kann der Einsatz einer Business Software, wie bexio eine ist, Abhilfe schaffen und den Weg zum «smart working» ebnen. Grundsätzlich soll eine Business Software Kleinunternehmer in ihrer Administration unterstützen und ein effizientes Werkzeug sein. Mit bexio führen Unternehmer die Buchhaltung vollständig online und grösstenteils automatisiert. Richtig «smart» also.

Dieser Schritt in die Digitalisierung vereinfacht den Büroalltag enorm. Die Software bietet dabei nicht nur alle Funktionen, die es für die Führung eines Unternehmens braucht, sie bildet auch eine Plattform, die das Unternehmen mit seinen verschiedenen Anspruchsgruppen vernetzt.

Smarte Prozesse vereinfachen den Büroalltag Neben vielen, fast vollständig automatisierten, Prozessen hat die Software mit der Verknüpfung von E-Banking und Buch­ haltung vor einigen Jahren die Buchhaltung in der Schweiz revolutioniert. Über

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Auf eine digitale Lösung zu setzen, hat als weiteren Vorteil, dass sich die Fehleranfälligkeit durch die Automatisierung der Aufgaben und Prozesse massiv reduziert: Die Software verbucht Rechnungen automatisch, erledigt die MWST-Abrechnung gemäss den gesetzlichen Vorschriften und begleicht Banktransaktionen automatisch. Weniger manueller Aufwand bedeutet weniger Fehlerquellen. 

bexio AG Die Business Software bexio erleichtert Kleinunternehmern die gesamte ­Admini­stration auf einer Plattform: vom Offer­tenwesen bis zum Mahnwesen inklusive Finanz- und Lohnbuchhaltung. So werden KMU, Selbstständige und Start-ups nachweislich schneller bezahlt, haben mehr Zeit für ihre Kunden und verbringen weniger Zeit mit Papierkram. Mit über 15’000 Kunden ist bexio einer der Markt­führer von Cloud-basierter Business Software.

Jeremias Meier ist Managing Director und Mitgründer der bexio AG. www.bexio.com/testen


Software & Hardware

Fit für heute und morgen Ein zukunftsfähiges Netzwerk für die Druckluftversorgung von Andreas Birkenfeld und Daniela Koehler

Machine-to-Machine-Communication und Industrie 4.0 stellen bei industriellen Anwendungen in der chemischen Industrie besondere Anforderungen an die Kommunikation – auch bei der Druckluftversorgung. Die Herausforderung: Die Standards stehen noch nicht fest. Moderne, anpassungsfähige Netzwerke ermöglichen allerdings schon heute eine optimale Überwachung und effiziente Steuerung der Druckluftstation und sind ausserdem fit für das, was morgen kommt.

Die Kombination mit einer übergeordneten Steuerung, wie hier Sigma Air Manager 4.0, ermöglicht die Nutzung von vielen Services.

U

m eine Druckluftstation möglichst effizient zu überwachen und zu steuern, ist es nötig, so viel wie möglich über den Prozess zu wissen, der in dem System abläuft. Sensoren sind die Fühler und Augen dieses Prozesses, die das von ihnen «Gesehene»

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an Steuerung, übergeordnete Steuerungen und eventuell die Leittechnik weitergeben. Dadurch kann dann der Mensch die gewonnenen Daten sinnvoll nutzen. Dreh- und Angelpunkt einer erfolgreichen Datenübermittlung sind netzwerkfähige Schnittstellen und das Netzwerk, welches die Daten übermittelt. Genau hier liegt noch die Un­s icherheit. Denn soweit die Schnittstellen betroffen sind, ist in der Automatisie­r ung von Prozessanlagen das Definieren von Standards noch in Arbeit. Viele Betreiber von Druckluftstationen haben da-

her abgewartet, um zu sehen, wohin die Reise geht. Dabei lassen sich schon heute durchaus sinnvolle Schritte unternehmen, um eine effiziente und zeitgemässe Druckluft­versorgung zu etablieren, die darüber hinaus zukunfts- und Industrie-4.0-fähig ist. Denn es gibt bereits Systeme, die eine effiziente und Energiekosteneffiziente Druckluftversorgung bieten. Ausserdem bereiten sie gleichzeitig den Betrieb auf Industrie 4.0 vor und sind so gestaltet, dass sie auch alle kommenden Entwicklungen mittragen.

Ethernet als Standard Ethernet und die damit verbundenen digitalen Bussysteme erfüllen in jeder Phase des Lebenszyklus einer Anlage wichtige Anforderungen der Anwender und sind der analogen Kommunikation in Bezug auf Qualität, Kosten und Geschwindigkeit


Software & Hardware

deutlich überlegen. Ausserdem sind digitale Bussysteme die technologische Voraussetzung für Themen rund um Industrie 4.0. Somit steht einer sofortigen Investition und Nutzung moderner Netzwerke nichts mehr im Weg. Zum Beispiel basiert das Kaeser Sigma Network auf Ethernet. Neben Ethernet als Basis-Technologie hat das Sigma Network zusätzlich Innovationsreserven eingebaut, die kommende Entwicklungen in der Industrie berücksichtigen. Das System ist protokolloffen und kann gängige Standards der Prozesstechnik, wie zum Beispiel Modbus / Transmission Control Protocol (TCP), bereits abdecken. Auch künftige, IP-basierte Entwicklungen lassen sich in der Vernetzung prozesstechnischer Anlagen integrieren. Dies kommt dem Betreiber bei eventuellen Erweiterungen oder Neuinstallationen in der Zukunft zugute, weil es Investitionssicherheit mit sich bringt.

Grosse Datenmengen schnell übertragen Doch zunächst einmal ist das Kaeser Sigma Network ein lokales Netzwerk innerhalb der Druckluftstation, welches eine optimale Integration der Komponenten einer Druckluftstation ermöglicht. Der weit verbreitete Protokollstandard TCP / IP – auch als Lingua Franca des Internets bekannt – bildet die Grundlage des Datenverkehrs im Sigma Network. Im Unterschied zu gängigen Feldbuslösungen wie Profibus oder CAN, die relativ langsam arbeiten, ist dieses Fast-Ethernet-Netzwerk enorm schnell, mit einer Übertragungsgeschwindigkeit von 100 Mbit / s. Diese Datenautobahn bietet eine enorme Bandbreite für Prozessdaten, welche dem künftigen Datenaufkommen im Zuge der Digitalisierung gewachsen ist. Sigma Network bildet zusammen mit der übergeordneten Steuerung Sigma Air Manager 4.0 (SAM 4.0) eine perfekt aufeinander abgestimmte Infrastruktur und stellt Daten für künftige Services wie voraus­ schauende Wartung oder Energiemanagement zur Verfügung. Dies senkt die Kosten und erhöht die Betriebssicherheit und Verfügbarkeit.

Zugriff auf Betriebsdaten Die Betriebsdaten der Druckluftstation lassen sich über eine Breitbandverbindung an das Daten Center des Systemanbieters übertragen. Dies ermöglicht eine Fern­ diagnose der Druckluftversorgung durch Spezialisten und künftige Services wie vorausschauende und bedarfsorientierte

Wartung. In der Kombination bietet dies dem Betreiber der Druckluftstation nicht nur eine hohe Versorgungssicherheit, sondern auch geringe Life-Cycle-Kosten. Fachleute behalten das energetische Verhalten der Druckluftstation konstant im Auge und passen es bei Bedarf an das energetische Optimum an. Zusätzlich können die Betriebsdaten ohne Weiteres in die vor­ handene eigene Leittechnik eines Unternehmens eingebunden werden. Flexible Schnittstellenmodule mit den gängigen Protokollen und Technologien ermöglichen die Plug-&-Play-Anbindung vor Ort. Moderne Webtechnologien ermöglichen einen Browser-basierten Zugang. So sind die Daten jederzeit zum Beispiel vom eigenen PC oder Laptop aus abruf- und einsehbar. Der Betreiber braucht nur die entsprechende Web-Adresse aufrufen und hat sofort eine komplette Darstellung der Station mit der aktuellen Live-Ansicht. Dadurch, dass das Netzwerk konstant alle Daten ermittelt, ist für den Betreiber ein exaktes Energiemanagement nach ISO 500001 möglich. Es lassen sich automatisch alle notwendigen, vorher ausgewählten Daten generieren, weiterleiten und auch in vorausgewählten Zyklen per E-Mail zusenden. Ebenso kann das System Vergleiche, Diagnosen und Analysen des Druckluftverbrauchs erstellen. Die Daten der Station sind über ein Jahr intern gespeichert und können zu Auswertungszwecken herangezogen werden.

Komponente dieses Kommunikationsverbundes. Mithilfe der hier eingebauten Massnahmen findet eine datentechnische Isolation zwischen dem stationsinternen Sigma Network und den extern verbundenen Netzen statt. Geht es nun darum, die Daten aus der Druckluftstation weiterzugeben, so ermöglicht ein definierter Übergangspunkt, Daten sicher mit externen Partnern auszutauschen. Diese trennende Instanz verhindert ein Durchgriff auf das stationsinterne Netzwerk. Die Richtung der Daten geht stets von «innen» nach «aussen». So können keine Daten von aussen ins Netzwerk fliessen, die den sicheren Betrieb stören könnten.

Fazit Der Standard in der Prozessindustrie steht zwar noch nicht fest, aber Ethernet als Basis zeichnet sich ab. Moderne Netzwerke in der Druckluftversorgung basieren bereits darauf und sind zukunftsfähig. Sie bieten dem Anwender eine moderne, effiziente, versorgungssichere, leistungsstarke und Energiekosten-sparende Druck­ luftversorgung bei gleichzeitig hohem Komfort in Anwendung und Betrieb. Darüber hinaus sind sie zukunftsfähig und erweiterbar im Hinblick auf kommende Kommunikationsstandards, technische Entwicklungen, Kapazität und Übertragungsgeschwindigkeit. 

Sicherheit für Netzwerk und Daten Natürlich ist auch Datensicherheit immer ein Thema. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass es eine 100-prozentige Sicherheit gar nicht geben kann. Aber ein System lässt sich so gestalten, dass ein hoher Grad an Sicherheit zustande kommt. Die Infrastruktur und ergänzende Massnahmen gewährleisten diese Sicherheit der Daten. In der Ab­stimmung zwischen Hersteller und Betreiber lässt sich so die Forderung nach Verfügbarkeit, Integrität und Vertraulichkeit einer vernetzten Infrastruktur erfüllen. Intern arbeitet das Sigma Network mit spezifischen Adressen und bildet ein abgeschlossenes, betriebssicheres Netzwerksegment entsprechend den Empfehlungen für industrielle Steuerungssysteme (ICS), in dem nur bekannte Kommunikationsteilnehmer akzeptiert sind. Die übergeordnete Steuerung SAM 4.0 ist eine zentrale

Andreas Birkenfeld ist Leiter der Automatisierungstechnik bei Kaeser Kompressoren SE.

Daniela Koehler ist dipl. Betriebswirtin und Pressesprecherin bei Kaeser Kompressoren SE. www.kaeser.com

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Software & Hardware

Schnittstellen zwischen Menschen und Maschinen nehmen zu.

Aussensicht hilft weiter Optimierungspotential in der Unternehmenskommunikation Interview mit Dr. Christopher H. Müller von Georg Lutz  

Die Frage, was einen guten Webauftritt ausmacht, ist für viele KMU immer noch schwierig zu beantworten. Dabei geht es nicht nur um das klassische Webdesign, sondern auch um neue Herausforderungen wie den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI). Dabei stellen sich zentrale Fragen: Welche Inhalte sind da, welche sind wichtig und worüber lohnt es sich, nicht zu sprechen? Der Mensch als Sender respektive Empfänger von Botschaften steht immer noch im Mittelpunkt. Was heisst dies nun in der Praxis? Diese Frage klären wir im Interview mit dem Gründer und Inhaber der Ergonomen Usability AG.

W

enn ich heute im Netz etwas suche, kommen mir die ­S uchergebnisse irgendwie bekannt vor und auch die Werbung scheint mir irgendwie zu folgen. Ist an der sogenannten Filterblase etwas dran? Es ist in der Tat manchmal schwierig zu erkennen, wo überall Künstliche Intelligenz vorgibt, was man zu sehen bekommt. Google weiss ja schon, an welchen Orten ich war. Booking, Tripadvisor und Konsorten schicken mir die Vorzüge von touristischen Destinationen, die mit meinen früheren Reisezielen vergleichbar sind. Es werden mir täglich Produkte und Dienstleistungen angeboten, die mich «interessieren könnten». Weshalb mir genau diese Vorschläge unterbreitet werden, kann ich im Grossen und Ganzen sehr gut aus meinem Verhalten aus der Vergangenheit ableiten. Nur, wie oft will ich immer wieder an denselben Ort reisen? Ein weiteres Beispiel sind vermeintlich gute GoogleRankings. Wenn der KMU-Verantwortliche regelmässig seine eigene Website googelt, findet er die irgendwann ganz oben auf

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«Wir sind eine Beratungs­ agentur, die den Blickwinkel des Kunden versteht und im Projekt vertritt.» der Liste. Leider auch ein Effekt der Filterblase, der sofort platzt, wenn man den Inkognito-Modus aktiviert. Dann gilt es folglich, die Reflektionsfähigkeit zu stärken und nicht Selbstbestätigung in der eigenen Filterblase zu finden? Gut ausgedrückt! Ja, man findet im Netz vor allem Botschaften, die man finden will. Man bestätigt sich quasi dauernd

selbst. Wenn wir es positiv sehen, können wir es als Übung für unsere eigenen Fähigkeiten sehen, komplexe Wirklichkeiten auch so wahrzunehmen und nicht einfach unterschiedliche «Wahrheiten» gleichberechtigt nebeneinander stehen zu lassen. Vergessen wir gleichzeitig aber nicht den riesigen Nutzen der KI im Web. Sie macht uns das Leben schlicht viel bequemer und einfacher. Kommen wir zu Ihrer Praxis. Wo gibt es bei durchschnittlichen KMU-Auftritten im Web noch Luft nach oben? Ein guter Webauftritt vermittelt einfach und verständlich, was die Firma zu bieten hat, welche Menschen dahinter stehen und weshalb man mit diesen in Kontakt treten soll. Eine verständliche Navigation, ein übersichtlicher Shop mit einem logischen Check-out-Prozess, unmissverständliche Handlungsaufforderungen und ganz allgemein eine gute Usability machen helfen, sich von der Konkurrenz abzuheben. Man hat in den letzten 20 Jahren, was das Webdesign und die Usability betrifft, grosse Fortschritte erzielt. Heute schaut man viel


Software & Hardware

zu berücksichtigen gilt – schliesslich hat man es auf der einen Seite mit Menschen zu tun und auf der anderen mit «intelligenten» Maschinen.

Die Frage nach der Perspektive des Kunden ist entscheidend.

mehr auf das ganze Kundenerlebnis und zwar vom Anfang bis zum Ende. Wer ist der Kunde, welche Anforderungen und Erwartungen hat er und wie kann das Erlebnis entlang der Kundenerlebniskette weiter verbessert werden? Und dazu gehören neben der Website auch der Service und die Kommunikation mit dem Kunden. An diesem Punkt wird es schon komplexer. Die zentrale Fragestellung für mich lautet: Wie begleite ich meine Kunden auf einer Reise? Das Stichwort «Customer Journey» gilt es zu füllen. Da sind wir ja an den Schnittstellen von Technik, Human Ressource und Marketing. Die Internetseite ist nur ein Kundenkontaktpunkt von vielen. Der persönliche Eindruck oder die Transparenz im Angebot sind fast noch wichtigere Punkte. Oft hakt es dann an ganz kleinen, aber entscheidenden Aufgaben. Es geht zum Beispiel um nachvollziehbare Offerten ohne Schreibfehler oder Transparenz bei Terminen. Haben Sie noch einen weiteren Punkt? Jedes Unternehmen kann das Kunden­ erlebnis seiner Kunden gestalten. Einem Handwerker, der sauber arbeitet, verständliche Offerten und Rechnungen schreibt und dem man die Freude an der Arbeit anmerkt, diesem bleibt man als Kunde treu. Handkehrum schlagen schlechte Erlebnisse wie nicht eingehaltene Termine, nicht zurückrufen, Verzögerungen ohne Ankündigung oder auch zu viele Schreibfehler in E-Mails negativ zu Buche. Da nützt dann auch eine hübsch aufgemachte Website nicht viel. Und warum braucht es da den Blick von aussen – sprich Ihren Blick? Es hilft, sich und seinen Auftritt ab und an aus dem Blickwinkel des Kunden zu

betrachten. Allein schafft man dies oft nicht – man ist betriebsblind. Viele kleine und mittelgrosse Betriebe sind seit Jahren mit der gleichen Kundenansprache, der gleichen Angebotspräsentation und der gleichen «Geschichte» unterwegs. Und in vielen Fällen scheint das auch gut zu funktionieren, zumal es selten ­n egatives Feedback gibt. Der Blick von aussen deckt dann eben Verbesserungspotenzial auf. Können Sie uns ein Beispiel verraten? Es gab mal eine Phase, da haben viele Unternehmen die Inhalte ihrer Website nach Zielgruppen sortiert. Diese sogenannte Zielgruppennavigation kann sich auf Lebenslagen, Beruf, Zivilstand und anderen Charakteristika der entsprechenden Zielgruppen beziehen. Man kann hier viel Arbeit reinstecken und der inneren Perspektive damit gerecht werden. Das Problem ist, dass die Kunden sehr viel Mühe bekunden, sich einer spezifischen Zielgruppe zuzuordnen. Und in vielen Fällen treffen mehrere mögliche Zuordnungen zu. Der User will ja nur etwas über das Produkt A finden oder das Team der Firma B anschauen. Die guten Intentionen der Webverantwortlichen decken sich also nicht mit den Zielen der Kunden, und schon geht’s schief. Sie arbeiten an der Schnittstelle Mensch – Maschine. Was kommt beim Thema KI da auf uns zu? Es wird mehr und mehr um ganze Prozesse gehen, die auch mithilfe der KI einfacher, effizienter und vor allem automatisiert daherkommen werden. Für uns als Ergonomen stehen dabei weniger Produktionsprozesse im Vordergrund als vielmehr die Kommunikation. Und hier erhöht sich der Komplexitätsgrad schnell, da es viele Freiheitsgrade

Ihre Angebotspalette sieht, vermutlich auch aus diesem Grund, aus wie ein bunter Strauss? Komplexe Herausforderungen erfordern eine Bandbreite an Kompetenzen. Unser Team setzt sich aus Ergonomen, Psychologen, Medieninformatikern, Verhaltensökonomen und Interaction-Designern zusammen. Wir vertreten in unseren Mandaten die Sicht der Kunden konsequent und helfen unseren Auftraggebern dabei, die Innensicht mit der Benutzerperspektive zu ergänzen. Worin unterscheidet sich Ihr Haus von anderen Web- und Kreativagenturen? Wir sind eine Beratungsagentur, die den Blickwinkel des Kunden versteht und im Projekt vertritt.. Wir entdecken die Lücken zwischen dem schönen kreativen Konzept und dem, was der Kunde wirklich will. Und wir helfen, diese Lücken zu schliessen, ganz pragmatisch. Sie hinterfragen Konzepte? Ja, und wir testen diese im Usability-Labor mit echten Benutzern. Mit dieser und auch mit anderen Methoden stellen wir schnell fest, was funktioniert und was nicht. Wenn wir Tests durchführen, erwarten wir von unseren Auftraggebern und den beteiligten Dienstleistern, dass sie die Tests mitbeo­bachten und so 1:1 mitbekommen, wo die Herausforderungen liegen. Das Schöne ist: Niemand fokussiert danach auf das, was nicht funktioniert. Im Gegenteil, es wird deutlich, wo das Optimierungspotenzial liegt und mit welchen Massnahmen die Usability und die Qualität des Produkts konkret verbessert werden kann. 

Dr. Christopher H. Müller ist Gründer und Inhaber der Ergonomen Usability AG. www.ergonomen.ch

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Software & Hardware

Das ausgebremste Business Datensilos werden zum Problem von Lukas Höfer

Ein schneller Zugriff auf konsistente Datenbestände ist für jedes Unternehmen unerlässlich. Erschwert wird er durch die historisch gewachsenen Datensilos. Das Auflösen dieser Silos wandelt sich mehr und mehr von der Kür zur Pflicht.

D

atensilos sind in nahezu jedem Unternehmen vorhanden. Die einzelnen Geschäftsbereiche und Abteilungen verfügen in aller Regel über eigene Datensammlungen, die jahrzehntelang gewachsen sind. Diese «Inseln» stellen zunehmend ein Problem dar, denn sie bremsen die Produktivität, verlangsamen Prozesse, verhindern die schnelle Adaption von Unternehmensstrategien und beeinträchtigen die Kundenbeziehung. Im Vertrieb zum Beispiel sind Datensilos besonders hinderlich. Der Kunde erwartet heute einen personalisierten Service. Ein Kundenberater muss deshalb den ganzen Kunden im Blick haben und aus Unternehmenssicht konsistent auftreten: «One face

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of the customer, one face to the customer». Hierfür ist der Zugriff auf alle Kundendaten eine Voraussetzung – inklusive einer vollständigen, kanalübergreifenden Kundenund Kontakthistorie. Die Mitarbeiter im Service-, Kunden- oder Call-Center benötigen einen schnellen, gesamtheitlichen Zugriff auf alle kundenrelevanten Daten, und zwar auf aktuelle, kontextbezogene Daten, etwa aus Warenausgang oder Rechnungswesen. Nur mit aggregierten Daten aus unterschiedlichsten Fachbereichen und Systemen können Mitarbeiter einen optimalen Kundenservice sicherstellen. Mit Datensilos ist eine konsistente Übersicht zu allen Kundendaten nur schwer realisierbar. Die Konsequenz lautet:

Auflösung von Datensilos und Etablierung einer Lösung, die eine zentrale Verwaltung aller – auch in unterschiedlichen Kanälen gewonnenen – Kundendaten unterstützt. Fakt ist auch, dass es in der Vergangenheit üblich war, Unternehmensstrategien festzulegen, die für einen längeren Zeitraum Gültigkeit besassen. Diese Zeiten sind vorbei. Die durch die Globalisierung verschärfte Wettbewerbssituation und sich häufig ändernde Markt- und Kundenanforderungen machen die regelmässige Anpassung der Unternehmensausrichtung zwingend erforderlich. Auch hierfür ist die unmittelbare Verfügbarkeit aller relevanten Datenpools eine Notwendigkeit, denn nur so kann ein Unternehmen


Software & Hardware

differenzierte Entscheidungen regelmässig und zeitnah treffen. Ziel muss folglich sein, die Datensilos aufzulösen. Erforderlich ist dabei auch das Aufbrechen des in der IT weit verbreiteten Silodenkens. Klassisches Beispiel sind die SAP-Applikationen, die vielfach gerade die konkreten Anforderungen einer bestimmten Abteilung abdecken, etwa mit speziellen Datenformaten für die Buchhaltung. Andere Abteilungen wie Marketing können die Daten damit nicht nutzen.

Von der Bestandsaufnahme bis zum Projektstart Bewährte Schritte bei der Beseitigung der Datensilos sind Bestandsaufnahme, Workshop-Durchführung mit Lösungsevaluierung und Projektstart mit Nach- und Feinjustierung.

1. Bestandsaufnahme Der erste Schritt umfasst die Ermittlung, welche Daten in welcher Form vorhanden sind, wo sie liegen und welche Qualität sie haben. Von Bedeutung ist auch, wie häufig Daten erzeugt oder geändert werden und welche Beziehungen die Daten zueinander haben. Zudem sind Einschränkungen bei der Nutzung und Speicherung der Daten

zu beachten. Nicht zuletzt muss ein Unternehmen auch Aspekte wie Datenschutz, rechtliche Relevanz und Aktualität der Daten berücksichtigen.

2. Workshop-Durchführung In einem zweiten Schritt sollte ein Unternehmen abteilungsübergreifend Workshops durchführen, also auch unterschiedliche Fachabteilungen einbinden. Primärer inhaltlicher Fokus muss die Themengenerierung sein, etwa auf Basis vorhandener Probleme oder Herausforderungen. Im Mittelpunkt der Workshops stehen dann die technische Lösungsevaluierung und die Festlegung der erforderlichen neuen organisatorischen Weichenstellungen. Unter technischen Gesichtspunkten besteht die Aufgabe in der Ermittlung der vorhandenen beziehungsweise benötigten neuen Schnittstellen für den Datenzugriff. Unter organisatorischen Gesichtspunkten fällt die Tatsache ins Gewicht, dass die Datensilos zwar in der Regel durch die Trennung von Aufgabenbereichen entstanden sind, darüber hinaus aber vielfach auch aus reiner Bequemlichkeit. Ein Beispiel ist die Nutzung des E-Mail-Postfachs für die Datenspeicherung und -archivierung. Geänderte organisatorische Vorgaben und Richtlinien sind in solchen Fällen unausweichlich. Prinzipiell ist für jede Workshop-Durchführung aufgrund der vielen beteiligten Stake­holder immer auch eine Moderation von Nutzen, eventuell sollte sogar der Einsatz eines Datenbeauftragten in Betracht gezogen werden.

3. Projektstart Für eine erfolgreiche und schnelle Auflösung von Datensilos sind schon das richtige Aufsetzen des Projekts und die ersten Schritte entscheidend. Generell von Vorteil ist ein iteratives Vorgehen. Zunächst sollte ein dreistufiger Ansatz gewählt werden: mit einer Ermittlung der Daten, einer Analyse der Daten und einer Definition von Anwendungsfällen und Zielen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, dass Datensilos nicht ohne ein konkretes Ziel aufgelöst werden. Generell sollte beim Thema Datensilos nicht von Anfang an der grosse Wurf gewagt werden. Das Motto muss lauten «Klein anfangen, gross wachsen». So sollte mit einem Pilotprojekt gestartet und erst anschliessend das Lösungsszenario suk-

zessive ausgeweitet werden. Ein permanentes Verifizieren und Falsifizieren im Projektverlauf ist unerlässlich. Dabei muss ein Unternehmen kontinuierlich das Verbesserungspotenzial ermitteln, etwa durch Nutzung neuer, zusätzlicher Daten.

Technische Umsetzung Für die technische Umsetzung der Silo­ beseitigung sind prinzipiell zwei Lösungen geeignet: der Einsatz von Middleware als «Adapter» oder die Migration der betroffenen Daten in einen zentralen Pool wie eine relationale Datenbank oder eine NoSQL-Lösung. Der für ein Unternehmen optimale Lösungsweg hängt vom konkreten Einzelfall ab. Bei den heute meist komplexen Umgebungen bietet sich der Einsatz von Middleware an, der allerdings immer auch PerformanceEinbussen bedeutet. Bei einer zentralen Datenquelle – etwa auf Basis einer Big-Dataoder Data-Lake-Lösung – besteht zunächst das Problem, die Daten hineinzubringen, und anschliessend erweist sich auch die Aktualität beziehungsweise Synchronizität als Herausforderung. Eine Adapter-Lösung hingegen bietet den Vorteil, dass die Daten nicht bewegt werden müssen. Die Datensilo-Auflösung ist ein kontinuierlicher Prozess. Es besteht immer die Gefahr, dass sie wieder entstehen. Allerdings kommt kaum ein Unternehmen an der Auflösung der Silos vorbei, allein schon im Hinblick auf heutige Kundenanforderungen. Und nicht zuletzt muss ein Unternehmen ohnehin alle Insellösungen in Augenschein nehmen, schliesslich fordert die neue DatenschutzGrundverordnung (DSGVO) der EU den Schutz personenbezogener Daten. Und zu wissen, wo sich solche Daten überall im Unternehmen befinden, ist dabei natürlich eine elementare Voraussetzung und ein erster Schritt zum Auflösen von Datensilos. 

Lukas Höfer ist BI-Experte bei der Consol Software GmbH in München (D). www.consol.de

Ausgabe 4/2018 // Seite 75


Software & Hardware

UPC Business deckt unterschiedliche Telekom- und ICT-Bedürfnisse von KMU und Grossunternehmen aus einer Hand ab.

20 Jahre Kontinuität und Innovation Full Service Provider für Geschäftskunden Interview mit Marco Quinter von Manuela Olgiati

In den letzten 20 Jahren hat sich UPC Business als ein vertrauenswürdiger und kompetenter Full Service Provider erfolgreich positioniert. Gemeinsam mit dem breit aufgestellten Partner-Ökosystem bietet UPC Business von Managed Services bis hin zur IoT-Lösung jegliche Dienste, welche heutzutage von Geschäftskunden gewünscht sind. Marco Quinter, Managing Director Business Services bei UPC, erzählt, wie es zu dieser Erfolgsgeschichte gekommen ist.

H

err Quinter, UPC Business bietet als Full Service Provider seit 20 Jahren Gesamtlösungen für Geschäftskunden an. Was macht das Angebot von UPC so einzigartig? Unser Angebot basiert auf dem grössten Breitbandnetz der Schweiz, das wir kontinuierlich verbessern und ausbauen. Auf dieser Plattform können wir eigenständig Produkte entwickeln und diese flächen­ deckend anbieten. Auch in der Preis­ gestaltung sind wir unabhängig. Unsere Mobile Services bieten wir auf einer her-

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vorragenden Mobile-Plattform an. Zusammen ergibt das ein einzigartiges ­Service-Package für Unternehmen jeder Grösse. Warum sollte der Geschäftsführer ­e ines KMU UPC Business als Part­ nerin wählen? Es gibt einen weiteren Aspekt, der UPC Business einzigartig macht: unser Interesse am Geschäft des Kunden und seinen individuellen Bedürfnissen. Wir wollen verstehen, was der Kunde braucht und mit

ihm gemeinsam eine Lösung entwickeln, die im spezifischen Kontext Sinn macht. Manchmal genügen Standardprodukte «off the shelf». Oft reicht das aber nicht, weil die Anforderungen komplexer sind. Dann braucht es Co-Creation und das vernetzte Denken eines Generalunternehmers. Diese Herangehensweise haben wir im Lauf der Jahre perfektioniert. Lösungen sind in unserer Branche nie statisch. Sie müssen sich mit den Bedürfnissen der Kunden mitentwickeln, damit sie nachhaltig sind. Die meisten unserer Kunden-


Software & Hardware

Gibt es dadurch Kostenvorteile für Kunden? Das ist eines der Ziele. Ein weiteres Ziel ist die Entlastung des Kunden. Ein Unternehmen, das mit uns eine Gesamtlösung anstrebt, kann sich darauf verlassen, dass wir uns um alle kommunikationstechnischen Belange kümmern. So kann es sich entspannt auf sein Kerngeschäft konzentrieren. Komfortabel ist für den Kunden auch die Gewissheit, dass seine Kommuni-

«Unser Anspruch ist es, das Geschäft unseres Kunden und seine Pro­ zesse im Detail zu verstehen.» beziehungen sind erfreulich dauerhaft, weil wir neben einem exzellenten Preis-Leistungs-Verhältnis auch die richtige Portion Flexibilität anbieten. So werden wir zum zuverlässigen Partner und Enabler für die Digitalisierung von Unternehmen. In anspruchsvollen Situationen erarbeiten Sie als Generalunternehmer massgeschneiderte Gesamtlösungen. Können Sie uns ein Beispiel nennen? Der Datenverkehr ist heute in jedem Fall geschäftskritisch. Je mehr Geschäfts­ prozesse digitalisiert sind, desto wichtiger wird das Thema Sicherheit. Sicherheit ist ein komplexes Thema und relevant für alle beteiligten Netzwerke. Anspruchsvolle Kunden wünschen darum eine Lösung für Internet, WAN, LAN, WLAN und Security aus einer Hand. Wir sind spezialisiert auf Telecom-Lösungen. Andere sind spezialisiert auf LAN- und Security-Lösungen. Die Herausforderung besteht nun darin, die richtigen Partner zusammenzubringen und eine erfolgreiche Kooperation zu etablieren. Wir verfügen über ein langjähriges, kom­p etentes und gut gepflegtes Partner-Ökosystem mit mehreren hundert Partnern. Es gab bis jetzt noch keine Herausforderung, die wir nicht gemeinsam meistern konnten.

kationsumgebung immer automatisch auf dem neusten Stand ist. KMU profitieren tendenziell weniger von solchen Effekten. In welcher Form können diese von den Leistungen von UPC Business profitieren? Am meisten profitieren KMU, wenn sie sich für Kombipakete entscheiden, also Internet plus Festnetz- und Mobiltelefonie. Gemäss unserer Erfahrung spielt bei den KMU neben dem Preis noch ein anderer Faktor eine wichtige Rolle: die Stabilität der Kommunikationsinfrastruktur. Für jedes Unternehmen ist ein Ausfall eine mittlere Katastrophe. Darum stecken wir erheb­liche Ressourcen in die Betriebssicherheit unserer Infrastruktur. Das schnellste Netz nützt nichts, wenn es nicht rund um die Uhr hoch profes­sionell betreut wird. Sie geniessen vom Grossunternehmen bis hin zum Einzelunternehmen viel Vertrauen. Worauf führen Sie das zurück? Das stimmt. Beispielsweise betreuen wir Grosskunden mit bis zu 1 000 Standorten und betreiben die Firmennetze von mehr als der Hälfte der Schweizer Kantonalbanken. Was mich besonders stolz macht, ist, dass wir auch nach 20 Jahren immer noch

viele Kunden der ersten Stunde an Bord haben, diese sind mit uns gewachsen und sind uns immer treu geblieben. Ich denke, der Hauptgrund für diese Loyalität ist die Tatsache, dass es meinem Team gelungen ist, konstant gute Qualität zu liefern und Erwartungen zu übertreffen. Auch unsere Offenheit für Kooperationen hat sicher dazu beigetragen. Was macht Sie so sicher, dass UPC Business zu den führenden TelecomAnbietern gehört? Wir haben eine Infrastruktur der Superlative, sowohl punkto Leistung als auch punkto Abdeckung. Es ist nicht übertrieben zu sagen, dass wir schweizweit bis zu 100 Gbit / s liefern können. Wie profitiert die Schweizer Kundschaft durch die Zugehörigkeit von UPC zu Liberty Global? UPC Business ist seit 2005 ein Teil von Liberty Global, einem der grössten Kabelnetzbetreiber weltweit. Dadurch profitieren unsere Kunden mehrfach: einerseits von exzellenten Internetverbindungen, anderseits auch vom Know-how-Transfer innerhalb der Gruppe sowie von Synergien bei der Produktentwicklung. Was zeichnet das Management von UPC Business aus? Meine Antwort mag Sie überraschen: Kontinuität. In Zeiten des permanenten Umbruchs sind häufige Wechsel im Management nicht ungewöhnlich. Demgegenüber ist mein Kernteam seit über zehn Jahren bei mir. Ich selber bin seit über 20 Jahren bei UPC. Unsere Kunden schätzen diese Verlässlichkeit, denn sie ist eine wichtige Voraussetzung für eine solide Vertrauensbasis. Bitte erzählen Sie uns mehr über Kundennähe und Ihr Partner-Ökosystem. Unser Anspruch ist es, das Geschäft unseres Kunden und seine Prozesse im Detail zu verstehen. Wir reagieren flexibel auf seine Anforderungen und entwickeln mit ihm massgeschneiderte Lösungen. Das so gewonnene Know-how fliesst systematisch in unser Produkt-Portfolio ein, das dadurch stetig weiterentwickelt und optimiert wird. Die Zusammenarbeit mit den Experten in unserem Partner-Ökosystem ermöglicht uns, allumfassende ICT-Lösungen anzubieten. So haben wir immer die richtigen Antworten für eine immer komplexere und sich immer schneller drehende 

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Software & Hardware

Rundum sorglos dank des grössten Breitbandnetzes der Schweiz und attraktiven Mobile-Angeboten.

Kommunikationswelt. Für die Zukunft investieren wir laufend in den Ausbau unserer Glasfaser-Infrastruktur und kommen so mit unserem eigenen Netz zum Kunden. Das ist unsere Passion.

mit dem eigenen Glasfasernetz zu versorgen. UPC hat in diesem Jahr bereits rund 45’000 neue Haushalte und KMU-Standorte in der Schweiz an ihr eigenes Glasfaserkabelnetz angeschlossen.

Auf Ihrem Breitbandnetz, das zu 95 Prozent aus Glasfaser besteht, bieten Sie Anschlussmöglichkeiten in allen Landesregionen. Bedeutet dies auch eine Entlastung für kleinere Gemeinden, die noch nicht an das Glasfasernetz angeschlossen sind? Sie sprechen da einen wichtigen Punkt an. Tatsächlich ist UPC auch in den ländlichen Regionen sehr aktiv. Ich nenne ein aktuelles Beispiel aus dem Oberengadin. Nach Pontresina geht UPC auch mit der Gemeinde Samedan eine Kooperation ein, um sämtliche Einwohner und Gewerbetreibende

UPC Business wurde 1998 gegründet. 20 Jahre im Zeichen von Kontinuität und Innovation. Der technische Fortschritt geht zügig voran. Welche Weiterentwicklung sehen Sie in den nächsten Jahren auf uns zukommen? Zusammen mit der fortschreitenden Digitalisierung werden Technologien wie Cloud Computing, Künstliche Intelligenz, Internet of Things und Industry 4.0 die Geschäftswelt massgebend beeinflussen und teils revolutionieren. Die dazu benötigte Basistechnologie liefern wir Telecom-Anbieter. UPC besitzt und betreibt heute das grösste Breit-

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bandnetz der Schweiz – mit Top-Speeds bis zu jedem Kunden – und investiert laufend in den Ausbau ihrer Infrastruktur. Wir sind für die Zukunft bestens gerüstet und freuen uns, die Unternehmen in der Schweiz umfassend zu unterstützen. 

Marco Quinter ist Managing Director Business Services bei UPC. www.upc.ch/business


Software & Hardware

Interconnection ist der Schlüssel Auf dem Weg zum digitalen KMU von Roger Semprini

Die digitale Transformation nimmt Fahrt auf. Dies gilt für jedes Unternehmen in jeder Branche – auch für KMU. Sie müssen digital werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Interconnection, der direkte und private Austausch von Daten zwischen Geschäftspartnern, wird immer mehr zum gängigen Standard für Unternehmen, die sich in der digitalen Welt behaupten wollen.

M

enschen, Software und Maschinen erstellen und konsumieren immer mehr Daten in kürzeren Zyklen und an mehr Standorten als je zuvor. Um die daraus resultierenden komplexen Herausforderungen rund um die Datenintegration zu bewältigen, greifen Unternehmen zu privaten und direkten Interconnection-Lösungen. Mit dem Aufkommen des Internets der Dinge, des Omni-Channel-Einzelhandels und der Kundennachfrage nach digital gehandelten Dienstleistungen werden alle Branchen in den kommenden Jahren digitale Veränderungen durchlaufen müssen, um zu überleben. Ein entscheidender Aspekt, um diese Initiative erfolgreich zu machen, ist das Verständnis der digitalen Transformation und das Wissen, dass gerade auch ein KMU bereit sein muss, digital zu skalieren, um zu wachsen. Die digitale Transformation geschäftlicher Angelegenheiten erfordert Echtzeit-Interaktionen zwischen Menschen, Geräten, Standorten, Cloud-Systemen und Daten, um auf diese Weise Mehrwerte zu

Global Interconnection Index Der jährlich von Equinix veröffentlichte Global Interconnection Index verfolgt, misst und prognostiziert die Intercon­ nection-Bandbreite – die Kapazität, die benötigt wird, um mit Geschäftspart­ nern und Anbietern Daten über direkte, private Verbindungen an dezentralen IT-Traffic-Exchange-Points auszutau­ schen. Die Erkenntnisse, die der Index liefert, helfen, digitale Geschäfts­ modelle massgeblich zu fördern.

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generieren. Bis 2021 werden mindestens 50 Prozent des globalen BIP auf digitalen Diensten beruhen. Ausserdem wird das Wachstum in jeder Branche durch digital angereicherte Angebote, Prozesse und Beziehungen verstärkt. Um ein digitales KMU zu werden, muss es einen schnellen digitalen Wandel durchlaufen, um in einer Welt Schritt zu halten, in der es mit mehr Benutzern und an mehr Orten als je zuvor arbeiten wird. Der gangbare Weg, diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden, besteht darin, den Umfang der Cloud voll auszuschöpfen. KMU müssen sicherstellen, dass sie eine Strategie haben, um mit neuen Anforderungen umzugehen und in der Cloud reibungslos zu funktionieren.

Weg vom öffentlichen Internet Diese Veränderung sollen auch KMU vornehmen. Und auch für KMU gilt: Das öffentliche Internet wird in Zukunft nicht mehr der effizienteste, sicherste und zuverlässigste Weg sein, um Geschäfte zu tätigen. Wir sind überzeugt, dass das öffentliche Internet mittelfristig nur noch ein Zugangsnetz sein wird – Interconnection ist der Ort, an dem der gesamte Datenfluss stattfindet. Interconnection wird – in der Schweiz und global – für Unternehmen zur Standardmethode, um in der heutigen digitalen Welt zu agieren.

Das zehnfache Datenvolumen Eine zuverlässige, sichere Konnektivität ist die Grundlage dafür, dass ein KMU in einer digitalen Geschäftsumgebung erfolgreich sein kann. Der direkte und private Austausch von Daten zwischen Geschäftspartnern,

also Interconnection, ist aufgrund der Einschränkungen des öffentlichen Internets für die Zukunft von Cloud-basierten KMU von entscheidender Bedeutung. Öffentliche Verbindungen haben einfach nicht die Kapazität oder Zuverlässigkeit der Bandbreite, um die Vorteile der Cloud zu maximieren. Tatsächlich wird die Nachfrage nach Interconnection explodieren. Eine von uns unterstützte Studie, die den weltweiten Datenaustausch analysiert, ergab, dass die für Interconnection benötigte Kapazität – die Interconnection-Bandbreite – bis zum Jahr 2021 auf mehr als 8 200 Terabit pro Sekunde (Tbps) bzw. 33 Zettabyte (ZB) pro Jahr ansteigen wird. Damit wächst sie auf das zehnfache des Datenvolumens, das über das öffentliche Internet übertragen wird, an. Dies entspricht einer jährlichen Wachstumsrate von 48 Prozent in den kommenden fünf Jahren – fast doppelt so viel wie die erwartete Wachstumsrate des weltweiten IP-Traffics über das Internet. Für Europa beträgt das erwartete Wachstum ebenfalls 48 Prozent.

Drei Hauptursachen des Wachstums 1. Nutzung der digitalen Technologie: Mit zunehmender digitaler Nutzung werden auch KMU eine grössere Bandbreite an Verbindungskapazitäten benötigen, um ihren Bedürfnissen gerecht zu werden. In Zukunft wird es mehr M ­ en­schen geben, die digitale Technologien nutzen. Jeder Benutzer wird sich mit einer grösseren Vielfalt von Geräten verbinden, von Laptops über Telefone bis hin zu Tablets, die mit zunehmender Anwendungsentwicklung noch mehr Bandbreite verbrauchen. 2. Cybersicherheitsrisiken: Es ist klar, dass die Bedrohungen der Cyber­


Software & Hardware

Die digitale Transformation wälzt Geschäftsmodelle um.

sicherheit in der heutigen Zeit rasant zunehmen. Jede Woche lesen wir über einen neuen, noch grösseren Datenverstoss und geklaute Datensätze respektive Nutzerdaten. Diese Bedrohungen können das Vertrauen der Kunden in das Unternehmen nachhaltig zerstören. Kein Unternehmen, auch kein KMU, ist immun. Die Gewährleistung eines sicheren Netzwerks ist eine riesige Aufgabe. Das öffentliche Inter­net bietet keinen Schutz vor diesen Gefahren. Unternehmen müssen das öffentliche Internet umgehen und stattdessen auf sichere, private Verbindungen zurückgreifen, um solche Angriffe abzuschwächen. 3. Globaler Handel mit digital erbrachten Dienstleistungen: Immer mehr Menschen nutzen digitale Dienste für fast jede Facette ihres Lebens – Fahrgemeinschaften für den Transport, Heimlieferungen von Lebensmitteln, Unterkünfte und Mietwagen in den Ferien und Online-Shopping für fast alles. Gartner geht davon aus, dass

der Markt für digitale Handelsplatt­ formen weiterwachsen wird, mit einer prognostizierten durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von über 15 Prozent von 2017 bis 2022. Private Verbindungen sind unerlässlich, um die Integrität dieser Dienste zu gewährleisten. Infolge dieser Faktoren werden auch KMU zunehmend auf die Bandbreite der Interconnection angewiesen sein, um sicherzustellen, dass sie den erfolgreichen Übergang zu einem digitalen Unternehmen vollziehen können.

es dem KMU ermöglichen, direkt, schnell und sicher zu arbeiten. Wir sind überzeugt: Die Zukunft bei Business-to-Business-Transaktionen liegt stark im privaten, direkten Austausch von Daten – und nicht im Geschäft über das öffentliche Internet. Interconnection ist der einzige Weg für Unternehmen, agil und wettbewerbsfähig zu bleiben und sich der Art von Transformation zu unterziehen, die notwendig ist, um ein vollwertiges digitales KMU zu werden. 

Direkt, schnell und sicher Führungskräfte in KMU sollten sich fragen, ob ihre Netzwerkarchitektur genügend skalierbar ist. Und sie sollten sich überlegen, ob sie die doch unvorhersehbare Leistung des öffentlichen Internets vermeiden wollen. Wenn dem so ist, sollten sie sich direkt mit Netzbetreibern, Finanzdienstleistern sowie Cloud- und IT-Anbietern verbinden. Diese Verbindungen werden

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Roger Semprini ist Managing Director bei Equinix Schweiz. www.equinix.ch

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Mobile Prozesse in den Arbeitsalltag integrieren Service- und Vertragsmanagement für Anlagenbauer von Thomas Köberl

Arbeitsabläufe und Prozesse zu optimieren, steht heute bei vielen Unternehmen im Fokus. Mit zunehmender Digitalisierung ist das auch kein Problem mehr: Es gibt immer mehr Software und Apps auf dem Markt. Hier braucht es jedoch den richtigen Überblick und fachkundige Beratung, welche Lösungen sich im jeweiligen Unternehmen anbieten.

Auf dem Serviceobjekt finden die Servicemitarbeitenden alle relevanten Informationen.

E

ine Neuorganisation in der Admini­ stration und der Wunsch, mobile Techniken im Arbeitsalltag zu nutzen sowie Daten nur noch einmal zu erfassen, waren Auslöser für die Evaluation einer modernen Enterprise-Resource-­Planning(ERP-)Software beim Anlagenbauer Dinba aus Stans (NW). Sie sollte nicht nur die klassischen Finanzprogramme mit innovativen Funktionen kombinieren, sondern vor allem auch Standardlösungen für den Serviceprozess anbieten.

lagen. Die Abacus-Standardlösung wurde ab 2015 schrittweise in Betrieb genommen. Die iPad-­App Aba­Smart von Abacus hilft dem Unternehmen, sämtliche Arbeitszeiten und Abwesen­heiten, wie etwa Ferien, durch die Mitarbeitenden elektronisch zu erfassen. In den Programmstammdaten sind Zeitkontenregeln definiert, um die gesetzlichen Anforderungen zur Arbeitszeiterfassung zu garantieren.

Das Kerngeschäft von Dinba umfasst die Planung, die Erstellung, den Verkauf und den Unterhalt von Kühl- und Klimaan­

Damit alle Prozesse sowohl inhouse als auch vor Ort bei den Kunden effizient abgewickelt werden können, kommt das

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Service- und Vertrags­ management optimiert

Abacus-Modul für das Service- und Vertragsmanagement (SVM) zum Einsatz. Dank eines mehrstufigen Serviceobjektstamms lassen sich sämtliche Kundenanlagen in der Abacus-Software abbilden und nach Bedarf um Felder ergänzen. Dieser ist das eigentliche Herzstück der ERP-Lösung und somit das zentrale Arbeitsinstrument für die Mitarbeitenden von Dinba. Damit ist jeder Mitarbeiter in der Lage, sich mit wenigen Klicks eine Übersicht über Kundenanlagen zu verschaffen. Neue Wartungsverträge für installierte Kühl- und Klimaanlagen lassen sich effizient für unterschiedliche Wartungs­ abotypen respektive Servicestufen erstellen und periodisch fakturieren.


Software & Hardware

Wartung der Anlagen und Servicedisposition Die Grundlage für die Wartung der Anlagen stellen die entsprechenden Aboverträge dar. Daraus lassen sich direkt Serviceaufträge auslösen. Das Dispositionsprogramm unterstützt dabei den Innendienst bei der Planung der Servicearbeiten, wobei beispielsweise die Auslastung der Servicetechniker grafisch angezeigt wird.

Mobile Lösung für Servicetechniker Im Bereich Serviceauftragsmanagement hat Dinba den Sprung ins digitale Zeitalter vollzogen: Das Unternehmen ist heute in der Lage, den gesamten Serviceprozess vollständig elektronisch abzuwickeln. Sämtliche Servicemitarbeitenden erhalten ihre Arbeits­ aufträge respektive Störungsmeldungen auf ihre iPads übermittelt. Um Aufträge anhand der verfügbaren Ressourcen und Qualifikationen zuzuweisen, muss nur eine entsprechende Servicedisposition mithilfe eines Software-Assistenten erstellt werden. Dank der elektronischen Übermittlung des Serviceauftrags auf das iPad stehen den Servicetechnikern sämtliche relevanten Informationen über die zu betreuende Anlage jederzeit und ortsun­ abhängig zur Verfügung. Sämtliche vor Ort beim Kunden erbrachten Leistungen sind vom Servicetechniker via AbaSmart auf dem iPad einzutragen. Danach muss ein Kunde nur noch mit seiner

elektronischen Unterschrift den Rapport quittieren. Das so autorisierte Dokument wird erstens dem Kunden per Mail zugestellt und zweitens die darin enthaltenen Daten mit dem Abacus-ERP synchro­ nisiert. Die Kunden von Dinba schätzen diese Art der transparenten und zeitnahen Kommunikation sehr. Für das Unternehmen bedeutet dies vor allem eines, nämlich dass das Abtippen von Arbeitsrapporten für die Verrechnung endgültig der Vergangenheit angehört.

Abacus-Software bei Dinba AG Für die 36 Programmanwender sind die Module Service- / Vertrags­ management, Leistungs- / Projekt­ abrechnung, Auftragsbearbeitung, CRM, Finanzsoftware, Lohnsoftware, Electronic Banking, Archivierung / AbaScan, Report Writer, Business Process Engine im Einsatz.

PDF-Checklisten für die Servicetechniker Bei Wartungsaufträgen werden die Wartungsprotokolle neuerdings durch den Servicetechniker direkt vor Ort elektronisch erfasst. Dazu dienen PDF-Checklisten, die von der iPad-App AbaSmart zur Verfügung gestellt werden. Dank diesen lassen sich relevante Informationen feldbasiert auf den Serviceauftrag an das ERP-System zurückmelden. Sie werden im AbacusServiceauftragsdossier abgelegt und sind für alle Abacus-Anwender jederzeit einsehbar. «Die Abacus-Lösung ist vollständig integriert und ist in der Lage, sämtliche Arbeitsprozesse durchgängig abzubilden. Auch bei den Serviceprozessen konnten diverse Medienbrüche eliminiert werden, indem die iPad-App AbaSmart unsere Servicemitarbeitenden bei Wartungsarbeiten und bei der Störungsbehebung optimal unterstützt», stellt Adrian Schmidiger, Geschäftsleiter DINBA AG, erfreut fest. 

Thomas Köberl ist Verwaltungsrat der ABACUS Research AG. www.abacus.ch www.arcon.ch www.dinba.ch

Die Kühlanlagen der Kunden sind in der Abacus-Software aufgelistet, das erleichtert die Arbeit für den Innen- und den Aussendienst.

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Software & Hardware

Den Kunden begleiten Customer Journey mit den richtigen Werkzeugen managen von Patrik Scherer

Die Neukundengewinnung wird immer härter, Online-Riesen wie Amazon drängen in den B2B-Markt und qualifiziertes Fachpersonal ist rar – diese Herausforderungen von Handel, Gewerbe und Industrie sind gleichzeitig die grössten Chancen. Denn in diesem Spannungsfeld ist die Digitalisierung nicht nur ein Buzzword, sondern grösster Wachstumstreiber.

Z

wei Fragestellungen sind wesentlich: Wie nutzt ein KMU die Chancen der Digitalisierung, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Wie gelingt der Wandel in der Wahrnehmung des Kunden vom Vertrieb zum strategischen Partner? Die jungen Business-to-Customer-(B2C-)Konsumenten von heute – Generation Y und Millennials – sind die Einkäufer der Industrie- und Handels­ unternehmen von morgen. Die branchenfremden B2C-Online-Händler verfügen hier bereits über mehr Erfahrung und passen ihre Marketingaktivitäten und die Kundenansprache an die jungen Generationen an.

Hinzu kommt, dass die Kunden durch die Digitalisierung erheblich mehr Kontaktpunkte zum Produkt haben, bis sie ihre Kaufentscheidung fällen: Sie informieren sich vorab über mehrere Kanäle und an verschiedenen Stellen über das Produkt oder die Leistung. Für die erfolgreiche Steuerung der Customer Journey ist es für KMU also wichtig, dass sich die Vertriebsund Marketing-Strategien an die aktuellen Anforderungen anpassen. Andernfalls droht, dass Wettbewerber – unter Umständen sogar branchenfremde Unternehmen – die eigenen Kunden abgreifen.

Erhöhte Komplexität der Customer Journey

Der digitale Fussabdruck

Im Business-to-Business (B2B) ist meistens mehr als eine Person in den Kaufprozess involviert. Hierin liegt die Herausforderung der B2B-Händler: Sie müssen gleich mehrere Kunden innerhalb einer Customer Journey, also innerhalb eines Kaufprozesses, ansprechen, um sowohl den Einkäufer als auch beispielsweise den Geschäftsführer und den Fachspezialisten zu überzeugen. Dadurch ist die Customer Journey im B2B viel komplexer als im B2C.

Um als Unternehmen die veränderten Kundenanforderungen und -wünsche im digitalen Zeitalter zu erfüllen, muss sich der Vertrieb anpassen – und dazu gehört im Prozess ganz vorne das Marketing. Daher ist es ratsam, die Kundenansprache

durch Marketingspezialisten prüfen und gestalten zu lassen. Der digitale Fussabdruck wird heutzutage für das Marketing immer wertvoller. Denn der grosse Vorteil der Digitalisierung ist die erhöhte Transparenz der Kundenbewegungen im Internet. Durch entsprechende Tracking-Tools im Online-Marketing sind die verschieden­ sten Kontaktpunkte mit den ange­bote­nen Produkten oder Leistungen nachvoll­ ziehbar. So können Unternehmen Rück­ schlüsse ziehen, wie der Kaufprozess des Kunden tatsächlich aussieht. Daraus lässt sich eine entsprechende Vertriebsstrategie ableiten.

Digitaler Verkauf als grosse Chance Die Veränderungen, die durch die Digitalisierung vorangetrieben werden, führen innerhalb der Lieferkette zu einer immer stärkeren Vernetzung der einzelnen Akteure.

Unternehmensprofil Die Step Ahead AG begleitet Unterneh­ men im deutschsprachigen Raum bei der Digitalisierung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Mit der «Steps Enterprise Solution» hat der CRM- und ERP-Anbieter mit Niederlassungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz eine umfassende Unterneh­ menslösung entwickelt, mit der Firmen ihre Unternehmensprozesse bezie­ hungsweise Geschäftsmodelle digitali­ sieren und steuern. Step Ahead hat sich auf die Branchen IT, Handel, Service, Fertigung / Produktion spezialisiert.

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Im digitalen Zeitalter ändern sich die Kundenkontaktpunkte in der Customer Journey.


Software & Hardware

Der digitale Vertrieb über Kanäle wie den eigenen Webshop, Katalogschnittstellen Open Catalog Interface (OCI), Fachhandelsportale wie Nexmart oder weitere Plattformen bietet enormes Potenzial. Der Kunde wünscht einen unkompliz­ ierten Bestellvorgang, der schnell und einfach funktioniert. Wenn hier der Händler beispielsweise eine direkte Schnittstelle zum Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)System oder einer anderen Plattform ­a nbietet, punktet er. Denn das Consumer-Verhalten sollte im Business genau so angenehm und attraktiv sein wie bei privaten Einkaufsvorgängen. So kann der Kunde Bestellfristen, Verfügbarkeiten und Lieferantendaten eigenständig einsehen und profitiert dabei von einer hohen Flexibilität.

Der Kunde ist und bleibt König Auch die Kommunikation mit dem Kunden ist im Wandel. Die Kommunikationsgewohnheiten der Digital Natives, denen Smartphone & Co. in die Wiege gelegt wurden, ziehen immer mehr in die Unternehmen ein. In eher konservativ geführten Unternehmen ergibt sich dadurch häufig eine Kluft. Daher sollten Unternehmen die Kundenkommunikation zwar anpassen, aber insbesondere bei Handels- und Service-Unternehmen hat sich ein Grundsatz nicht geändert: Der Kunde ist König. Und bleibt auch König. Daher sollten in der

Kundenkommunikation folgende Themen beachtet werden: >>Zum einen kommt es auf ein effizientes Kontaktmanagement an, bei dem die gesamte Kunden-Interaktion digital dokumentiert ist. Zudem leitet das Unternehmen Marketing-Aktionen vom Kaufverhalten des Kunden ab. So erhöhen Schnittstellen zu MarketingTools und sinnvolle Automations­ prozesse die Kundenbindung. >>Zweitens muss ein Unternehmen seinen Kunden eine 24 / 7 Informationsverfügbarkeit bieten. Dazu gehört, dass die Kunden- und Lieferantenkorrespondenz digital abgewickelt und archiviert wird und dass das Unternehmen durch einen zusätzlichen digitalisierten Kunden-­ Service vielfältige Kontaktmöglichkeiten wie Chats, Foren und Social Media anbietet. Ebenso muss das Unternehmen Barrieren abbauen, denn Öffnungs- und Bereitschaftszeiten sind nur noch für Sonderfälle notwendig. Es muss eine hohe Transparenz erschaffen, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und schnelle Reaktionszeiten durch automatisierte Anpassbarkeit von Angeboten zu erbringen. >>Als Drittes muss ein Unternehmen Kunden-Feedbacks wertvoll verarbeiten. Hier geht es darum, ein besseres Kundenverständnis zu schaffen und die Kundenbindung und -zufriedenheit zu erhöhen. Dies geschieht durch das unmittelbare Messen der Wirksamkeit

und des Erfolgs von Marketingmassnahmen und durch die Optimierung des Beschwerde-Managements.

Strategischer Partner in der digitalen Transformation Industrie-, Gewerbe- und Handelsunternehmen können sich über das klassische Produktportfolio mit einem breiten Spektrum an ergänzenden Dienstleistungen absetzen. Dazu zählen Serviceleistungen wie Instandhaltungs- oder Wartungsmanagement sowie das Angebot, komplexe Beschaffungsprozesse über diverse Schnittstellen und Portale zu ermöglichen. Durch eng ineinandergreifende, automatisierte Prozesse sowie kompetente Fachberatung bietet sich so die Chance, sich als strategischer Partner seiner Kunden in der digitalen Transformation zu positionieren. Vor allem, wenn das Unternehmen seine Kunden von Anfang an bei der Customer Journey digital begleitet. 

Sieben Tipps für die digitale Marketing- und Vertriebsstrategie >> Zielgruppenanalysen für präzise Kundenansprache >> Newsletter-Tools und Tracking-Tools liefern vertriebsrelevante Kennzahlen >> Identifikation von kundenrelevanten Informationskanälen wie OnlinePlattformen, Foren und Social Media >> Definierte LeadmanagementProzesse zur Vertriebsunterstützung >> Optimierte Website für die digitale Kundeninteraktion >> Digitaler Verkauf unterstützt durch Online-Kanäle wie Webshop, Amazon, eBay >> Enger Austausch mit Vertrieb und Account Management über Kundenwünsche

Patrik Scherer ist Senior Vertriebsberater bei Step Ahead Schweiz AG. Der digitale Verkauf gewinnt an Bedeutung – das müssen auch B2B-Unternehmen erkennen.

www.stepahead.ch

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IT-Sicherheit

Das Meer und die Fische müssen, so wie Unternehmensdaten, geschützt werden.

Voll auf Kurs Sicherheitsbedrohungen auf Augenhöhe begegnen von Georg Lutz

Mitte September stachen die Verantwortlichen des Sicherheitsanbieters ESET mit ihren Partnern in See. Der Ort des Auslaufens war das east Hotel in Hamburg – mitten im Kiez von St. Pauli. kmuRUNDSCHAU war vor Ort und beobachtete die Strategiebesprechungen und Seemanöver. Auf einer Hafenrundfahrt entstanden die Bilder, die den Auftritt optisch begleiten.

W

er in See sticht und die Segel setzt, braucht Ziele, einen erfahrenen Kapitän, professionelle Offiziere und eine Crew, die an Bord hellwach ist. Da muss jeder Handgriff sitzen. Doch werfen wir zunächst einen Blick in die Geschichte. Die Schiffstaufe erlebte ESET noch auf einer ganz kleinen Werft. Man startete 1987 mit drei Gründern, die eine erste Software zur Erkennung von Computerviren programmierten. Die Firmengründung selbst erfolgte 1992 in Bratislava. Ab diesem Zeitpunkt begann das Schiff Fahrt aufzunehmen. Die Winde standen günstig. 2006 umfasste die Crew 135 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 1600 können wir 2018 als Zahl festhalten. Das hört sich wie eine spannende Unternehmensgeschichte an, die aber im Sicherheitsbereich keine Ausnahme ist.

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Wer vor fünf Jahren auf der europäischen Leitmesse der it sa in Nürnberg (D) war und jetzt wieder im Herbst vorbeischaute, traute seinen Augen nicht: Die Zahlen der Aussteller und Besucher haben sich mehr als verdoppelt.

Qualitativ und quantitativ Das Wachstum ist auch kein Wunder. Die Angriffe haben nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ zugenommen. Jede und jeder Unterneh­ mensverantwortliche frägt sich inzwischen: Wo, wann und wie sind meine Daten betroffen. Daher hat sich auf der Kundenseite Hand­lungsdruck aufgebaut. Einerseits gibt es immer raffiniertere und besser ausgerichtete

Angriffe, andererseits droht der Fachkräftemangel die IT-Kompetenz in den Unternehmen zu schwächen. Die Angst greift zunehmend um sich, Angriffe nicht zu erkennen. Dementsprechend kann man in den Medien auch jeden Tag eine neue Horrormeldung lesen. Ohne Frage, keiner will von einer Angriffswelle weggespült werden. Um hier nicht in Panik zu geraten, brauchen die Verantwortlichen Szenarien und Tools, um Bedrohungsinformationen zu vereinfachen – damit sie überhaupt wissen, ob man gefährdet ist. Mit den Profis an Bord kann man die Bedrohungen priori-

Holger Suhl ist neu an Bord und stärkt den Teamspirit.


IT-Sicherheit

Eine Hafenrundfahrt weitet den Blick: Felix Weiß, ESET Technical & Operations Director DACH und Miroslav Mikuš, ESET EMEA Sales & Marketing Director

sieren. Am Ende des Tages geht es immer um den strategischen Zweisprung Erkennung und Gegenreaktionen. Fachkräfte erkennen, was in dem betroffenen Netzwerk vor sich geht. Dabei ist es wichtig, das übliche Rauschen der unzähligen Bedrohungsmeldungen auszublenden, um die jeweilige Herausforderung gezielter angehen zu können.

Neubestimmung des Weges Kommen wir zurück zu ESET. Im Zentrum der diesjährigen Törns im east Hotel stand die ESET-B2B-Generation V7 mit ihren acht neuen Produkten, die im Rahmen des grössten Launchs der bald 30-jährigen Firmengeschichte vorgestellt wurden. «Wir wollen das Angebot insbesondere im Geschäftskundenumfeld ausbauen und das eigene Wachstum kontinuierlich vorantreiben», sagte Holger Suhl, frischgebackener Kapitän und Country Manager DACH bei ESET. Der Launch der neuen Lösungen gelte als Startschuss für die Entwicklung eines komplett neuen Produktangebots. Der Fokus dabei liege verstärkt auf den neuen Threat-Intelligence-Services.

Suhl hat ein Hobby. Er ist Rallye-Fahrer in der Funktion des Navigators, wie man den Beifahrer heute nennt. Er betont die Parallelen: «Nur das Team kommt zum Ziel.» Von der Grosswetterlage her fasst er die strategische Herausforderung so zusammen: «Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen.» Was heisst dies konkret? Die geopolitische Situation gestaltet sich zunehmend instabil. Der Protektionismus in Kombination mit nationalen Bewegungen und Parteien erlebt eine Renaissance. Auch daher steigt die Gefahr von immer neuen Angriffstypen und -wellen. Trotzdem ist man auf einem guten Weg, betont Suhl. Der Firmensitz befindet sich immer noch in Bratislava, inzwischen entsteht dort aber ein Neubau, der dem Wachstum gerecht werden soll. Global ist man beispielsweise in Hotspots wie San Diego, Buenos Aires und Singapur vertreten.

Echtes, SecurityManagement Technologisch hat man entsprechend aufgerüstet. So gibt es eine Cloud-basierte Sandbox-Technologie. Die Cloud Sandbox befindet sich in der Slowakei. Der techni-

Risikoeinschätzung sicheRheitsbeRatung PRozessoPtimieRung Awareness in den Bereichen Technologie, Prozesse und dem Faktor «Mensch» Zürich & Solothurn, +41 44 865 09 09 www.coprin.ch

Maik Wetzel ist ein erfahrener Seemann und präsentiert gemanagte Lösungen.

sche Support befindet in der Schweiz und in Jena. Inzwischen steht man in Europa ganz oben auf dem Treppchen der wichtigsten Sicherheitsanbieter. ESET ist weltweit im B2B-GEschäft laut Gartner mittlerweile die Nummer vier. Und wo gibt es noch Luft nach oben? «Man kennt uns auf der Strasse zu wenig», analysiert Suhl. Das ist für ihn eine Herausforderung: «Wir müssen lauter werden.»

Mit Partnern weiterwachsen «Die gute Zusammenarbeit mit unseren Partnern ist für uns mehr als wichtig», betonte Maik Wetzel, Channel Sales Director für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Wetzel stellte ein passendes Zitat von Seneca an den Anfang seines Vortrags. «Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger.» Dann schwor der Hersteller seine Fachhändler auf die neue Strategie ein. «Wir wollen unsere Partner nicht nur zufriedenstellen, sondern sie begeistern», so Wetzel in Hamburg. Die Produktlösungen greifen aus seiner Sicht immer mehr ineinander. Daher steht 


IT-Sicherheit

für ihn folgender Leitsatz im Vordergrund. «Nicht mehr Produkte, sondern gemangte Lösungen» sind der Dreh- und Angelpunkt. Auch aus diesem Grund haben Partner eine zentrale Position, die sich auch in der Philosophie widerspiegelt. «Nicht Investoren treiben uns, sondern unsere Partner», so Wetzel.

Das Zwiebelschalenprinzip Was bedeutet dies nun für das Produktportfolio für Business-Anwender? Es wurde erweitertet und aktualisiert. Die weiterentwickelte «Hybrid-Security», sprich, die Verknüpfung von proaktiven Sicherheitstechnologien mit Künstlicher Intelligenz (KI) und Machine Learning (ML), verspricht ein hohes Mass an Sicherheit. Für Sicherheitsexperten zeichnet sich folgendes Bild ab. Aus der zunehmenden Professionalisierung von Cyberkriminellen entsteht logischerweise ein höheres Gefahrenpotenzial mit digitalen Waffen, die Kopfzerbrechen bereiten. Insbesondere der Einsatz von KI auf Seiten der Hacker hat die Lage extrem verschärft. Vor diesem Hintergrund hat ESET die seit Jahren bewährte Hybrid-Security mit Hochdruck weiterentwickelt. Der intelligente Mix aus praxiserprobten Methoden zur Malware-Erkennung sowie weiteren, proaktiven Netzwerktechnologien auf der einen Seite und KI plus ML auf der anderen stellt eine sinnvolle Verteidigung

gegenüber allen möglichen Szenarien künftiger Cyberkriminalität dar. Alle ESET-Sicherheitslösungen besitzen eine Reihe von unterschiedlichen Sicherheitsmechanismen. Diese sogenannten Security-Layer arbeiten anhand des bekannten Zwiebelschalenprinzips. Die Überprüfung des Datenstroms sowie die verhaltensbasierte Erkennung bilden die ersten Schichten. Gleichzeitig überprüft die ESETTechnologie an unterschiedlichen Punkten die Reinheit des Systems. Dazu kommen zum Beispiel Ransomware Shield, Exploit Blocker, Botnet-Erkennung oder die erweiterte Speicherprüfung («RAM-Schutz») zum Einsatz. Diese bewahren auch dann den Endpoint, wenn andere Erkennungsroutinen keinen Alarm geschlagen haben sollten. Bestes Beispiel hierfür ist das Feature «Schutz vor Netzwerkangriffen». Mit diesem Abwehrmechanismus konnte ESET die Ransomware WannaCry bereits stoppen, bevor sie überhaupt als solche bekannt wurde. Das erweiterte Produktportfolio bietet mehr als die reine Erkennung / Abwehr von Bedrohungen und Verwaltung von EndpointSecurity-Lösungen. Vielmehr erhalten Anwender den übergeordneten Einblick in das «grosse Ganze»: ein umfängliches IT-Security-Management, das auch die Vorhersage und transparente Auswertung von Bedrohungen sowie umfangreiche Reaktionsmöglichkeiten und Vorfallsan­ alysen beinhaltet.

Neu sind unter anderem Funktionalitäten wie eine Hardware-Inventarisierung der installierten Komponenten, ein wesentlich verbessertes Troubleshooting mit Möglichkeiten zur Remotediagnose, Logauswertung und vieles mehr, einer überarbeiteten Webkonsole inklusive touch-fähigem, interaktivem Dashboard, einer nativen Unterstützung für VDI-Umgebungen, der Integration von ESET Dynamic Threat Defense hinsichtlich Sichtbarkeit, Reports und Konfiguration und insgesamt einer Erweiterung der gesammelten Benachrichtigungsmöglichkeiten und Reports über alle Plattformen hinweg. 

Georg Lutz

Security Management Center

ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU.

Als Herzstück der neuen Produktreihe für Unternehmen bezeichnen die Entwickler

www.eset.com/ch-de

Der funkelnde Glanz kann auch Schwachstellen verdecken.

Seite 88 // kmuRUNDSCHAU

das brandneue ESET Security Management Center. Dabei handelt es sich um den Nachfolger des bekannten ESET Remote Administrator. Mit der Umbenennung wird vor allem deutlich, dass es sich nicht mehr nur um ein Remoteverwaltungstool handelt, sondern um die erste Anlaufstelle zum Thema Sicherheit, Systemmanagement, Reporting und die Integration weiterer ESET-Dienste, die sich bereits in der Pipeline befinden.


Auf dem Weg in die Cloud und besorgt um Sicherheit?

Wo auch immer Sie auf Ihrer Reise in die Cloud sind, wir sind immer an Ihrer Seite Verlockende Aussichten: Kostensenkung, Zeitersparnis, weniger Komplexität – machen die Reise in die Cloud zu einem Muss. Aber kennen Sie auch die erforderlichen Sicherheitsmassnahmen oder Best Practices für dieses All-Inclusive-Paket? Wo auch immer Sie sich gerade auf Ihrer Cloud-Reise befinden, eines ist gewiss – wenn Sie Daten und Anwendungen in der Cloud speichern, müssen Sie überzeugt sein, dass sie sicher sind. Bei NTT Security nehmen wir Cloud-Sicherheit sehr ernst. Unsere Experten unterstützen Sie in jeder Phase Ihres Cloud-Projektes. Gemeinsam mit Ihnen bewerten wir die Risikosituation und beherrschen alle Sicherheitsherausforderungen.

Erfahren Sie mehr über unsere Services für das Security Risk Assessment oder über unsere Managed Security Services. Als spezialisiertes Sicherheitsunternehmen der NTT Group kombinieren wir unsere Expertise mit der von NTT Communications, NTT DATA und Dimension Data. Wir arbeiten eng zusammen, um die Komplexität zu verringern und unseren Kunden Zeit und Geld zu sparen – und zwar mit unseren massgeschneiderten Managed Security Services. Riskieren Sie nichts. Vertrauen Sie uns bei Ihrer Reise in die Cloud.

www.nttsecurity.com/de-ch/cloud


IT-Sicherheit

Kontrolle nie aus der Hand geben Gesamtlösungen für Kunden und deren IT-Systeme Interview mit Jean-Claude Hasler von Georg Lutz

IT-Sicherheit ist ein weites Feld. Kunden wissen oft nicht, welche Lösungen zu ihnen passen, und werden nervös oder verdrängen das Thema. Beide Verhaltensweisen sind verständlich, aber helfen nicht weiter. Wie kann das Grundrauschen der medialen Aufgeregtheit ausgeblendet werden, um zu den wirklich wichtigen Punkten zu kommen?

J

eden Tag können wir in den Medien von einer neuen Schadsoftware und anderen IT-Bedrohungen lesen. Vermutlich sind die Daten des Kunden die wichtigste Stellschraube. Das bedeutet, wie wertvoll beziehungsweise wichtig die Daten sind. Sind wir hier am zentralen Punkt, an dem sich das strategische Vorgehen entscheidet? Nein, das ist aus meiner Sicht nicht der wichtigste Punkt. Die zentrale Frage lautet: Welche Daten dürfen nicht zerstört oder entwendet werden? Der Kunde nimmt natürlich alle seine Daten als wichtig wahr, denn ohne diese Daten kann er sein Geschäft nicht erledigen. Sie nehmen folglich eine Priorisierung vor, auch um ein Preis-Leistungs-Verhältnis im Griff zu haben? Auch hier sehe ich einen anderen Weg. Viel wichtiger als eine Priorisierung ist ein Sicherheits-Gesamtkonzept. Es ist sinnlos wenn ein aktuelles Anti-Viren-Programm installiert ist, dafür aber das Betriebssystem nicht auf dem aktuellsten Stand ist oder keine Firewall das Netzwerk schützt. Das wäre, wie wenn Sie Ihr Haus verlassen, die Türe abschliessen und alle Fenster offenlassen. Die unterschiedlichen Bausteine der Sicherheitslösungen müssen auf Augenhöhe agieren? Genau. Aus welchen Gründen kommen Kunden zu Ihnen? Es gibt unterschiedliche Gründe. Zwei stechen gerade heraus. In den letzten Monaten hatten wir viele Anfragen, was den rechtlichen Rahmen betrifft. Die DatenschutzGrundverordnung der EU (DSGVO) hat

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viele Unternehmensverantwortliche aufgeschreckt. Sie suchen Rat bei uns und dann kommen wir im Gespräch oft auch noch zu anderen Sicherheitsaspekten. Ein zweiter wichtiger Grund ist die Stabilität oder eben die nicht vorhandene Stabilität des IT-Systems. Die Sicherheit von Daten wird dann automatisch angesprochen.

«Die Ausfall­ sicherheit hat mehr mit ­Redundanz ­ zu tun.» Skizzieren wir doch kurz die unterschiedlichen Stellen, die für IT-Sicherheit wichtig sind. Bei dem Thema Netzwerk steht die Realtime-Überwachung ganz oben auf der Agenda. Ist dies richtig? Ja. Realtime-Monitoring ist eine komplementäre Massnahme. Nebst Firewall und den üblichen Vorkehrungen erkennen unsere Techniker beim Realtime-Monitoring sehr schnell, wenn etwas Ungewöhnliches passiert, und können dementsprechend sofort agieren, bevor die Situation aus dem Ruder läuft. Wenn die einzelnen Komponenten eine zu hohe Last aufweisen oder Dienste sich verabschieden, schrillen die Alarmglocken. Im Übrigen überwachen wir alle IT-Systeme unserer Kunden mit Hunderten von Sensoren, die heute bei der Realtime-Überwachung «State oft the Art» sind.

Beim Thema Ausfallsicherheit geht es um Backups beziehungsweise Spiegelung bei Servern? Die Ausfallsicherheit hat mehr mit Re­ dundanz zu tun. Der Kunde kommuniziert uns, wie lange das System ausfallen darf. Bei den meisten liegt die Schmerzgrenze bei einem Tag. In der Praxis geht es um Situationen, die sich in Zeitfenstern zwischen 30 Sekunden, einer Stunde oder zwei Tagen bewegen. Was braucht zwei Tage? Bei einem kompletten Ausfall des Servers müssen Experten vor Ort arbeiten und auch Ersatzteile organisieren und die Struktur wiederaufbauen. Da sind zwei Tage realistisch. Um solche Katastrophensituationen zu vermeiden, werden Server gespiegelt. Und bei Datensicherheit geht es immer noch um die klassische Firewall? Die Firewall spielt sicher eine wichtige Rolle. Es ist jedoch notwendig diese auch zu lizenzieren. Die meisten KMU besitzen heutzutage eine Firewall, die sie irgendwann gekauft haben, jedoch die Lizenzen abgelaufen sind. Die Lizenzen garantieren das Funktionieren aller Sicherheitsmassnahmen auf der Firewall. Ohne Lizenzen ist eine Firewall, wie wenn sie ein Schloss in der Türe besitzen, jedoch nicht kontrollieren wer oder was ein- und ausgeht. Zudem ist der der rechtliche Rahmen zum Thema Datenschutz da, wie schon erwähnt, ein zentraler Punkt. Es gilt zu protokollieren, wer wo welchen Zugriff hat. Da ist aber bei vielen Verantwortlichen noch viel Luft nach oben. Bei 60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werden die Zugriffsrechte schnell unübersichtlich. Dann kommt es zu absurden Situationen – zum Beispiel, dass ein Mitarbeiter mit dem Lohnblatt des Kollegen


IT-Sicherheit

Datenschutz und der rechtliche Rahmen sind zentrale Punkte bei IT-Sicherheitssystemen.

auftaucht. Damit sind wir bei der ZweifachAuthentisierung. Die Einführung von zweifachen Authentifikationen, wie beim Onlinebanking, erhöhen die Qualitätsstufe beim Thema Sicherheit. Zudem gibt es immer mehr transportable Hardware, die nicht verschlüsselt ist und gestohlen werden kann. Eine Windows-Lösung kann mit Linux gebootet werden, das Passwort vom Administrator geändert werden und schon hat man Zugriff auf alle Daten … … Dann sind alle Türen offen. Damit sind wir beim zentralen Thema Weiterbildung. Wie sieht Ihre Position hier aus? Das ist ganz wichtig. Wir entwickeln Kurs­ programme, in denen zum Beispiel ganz praxisnah erläutert wird, wie einfach ein E-Mail oder SMS gefälscht werden kann. Dies erstaunt die Mitarbeitenden und sie werden dementsprechend wachsamer. Nun gibt es viele Sicherheitsanbieter, die sich in Ihrem Markt tummeln. Wie stellen Sie hier Ihr Unternehmen auf, um in diesem wachsenden, aber auch schwierigen Markt zu bestehen? Wir treten als Anbieter von Gesamtlösungen auf. Es ist aus meiner Sicht fatal, nur einzelne Aspekte zu beachten. Auch wenn wir mit grossen Partnern zusammenarbeiten, geben wir das Management und die Kontrolle der sicherheitsrelevanten Systeme nie aus den Händen, sei es bei uns in der Cloud oder beim Kunden vor Ort. Es geht darum, dass auch vergleichsweise kleinere Unternehmen mit starken Partnern ein umfassendes Angebot präsentieren können. Um es ganz praktisch zu machen. Wir installieren keine Systeme ohne Konzept, bei der die Sicherheit eine zentrale Rolle spielt.

Georedundante Backups bietet Sicherheit.

Zudem bieten wir unseren Kunden georedundante Backups an. Was heisst dies für Laien? Es geht um Datensicherungen, bei der die Systeme und ihre Daten in ein zweites Rechenzentrum gespeichert werden, welches sich an einem anderen Standort befindet. Im Notfall könnten wir die Systeme innerhalb kürzester Zeit in unserer Cloud wieder zur Verfügung stellen. Die Daten lagern dann aber nicht in den USA? Nein. Die Daten lagern auf unseren Servern und zertifizierten Datacentern in der Schweiz. Das eine Datacenter befindet sich in der Region Zürich und das andere in der Region Basel. Wie positionieren Sie sich beim Thema Cloud? Das kommt stark auf die Bedürfnisse des Kunden und das daraus resultierende Konzept an. Nachdem das Thema Cloud lange mit Vorbehalten behaftet war, herrscht heute fast schon Euphorie. Sicherheits-

technisch wissen zum Beispiel viele nicht, dass bei Office 365 Business kein Backup durchgeführt wird. Die Nutzer von Office 365 sind selbst verantwortlich. Da bieten wir Backup-Lösungen für Office 365 an. Die Verantwortung über die Richtigkeit und Vollständigkeit der Daten bleibt immer beim Cloudbenutzer. Wenn ein Unternehmen zwei verschiedene Standorte besitzt und geeignete Räume für die ITInfrastruktur hat, können On-PremiseLösungen (Vor-Ort-Lösungen) weiter Sinn machen. 

Jean-Claude Hasler ist seit 20 Jahren CEO der Global System AG. www.globalsystem.ch

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IT-Sicherheit

Kommunikation ist keine Einbahnstrasse und als öffentlicher Raum immer gefährdet durch Manipulationen, die sich als Wahrheit verkaufen.

Alternative Fakten «Fake News» im Kontext zur Cyber-Souveränität von Fridel Rickenbacher

Das Horrorszenario liegt auf dem Tisch: ein Cyberangriff auf Kraftwerke, der die Stromversorgung über mehrere Tage lahmlegt. Kommunikation Transport, Verkehr, Heizungen, Gesundheit … Es würde sehr schnell vieles zum Erliegen kommen. ICT-Experte Fridel Rickenbacher beleuchtet die Situation, die weit über ein solches Szenario hinausgeht.

H

arry Gordon, Frankfurt, ist US-amerikanischer Philosoph und hat es auf den Punkt gebracht. «One of the most salient features of our Culture is that that there is so much bullshit. Everyone knows this. Each of us contributes his share.» In seinem Verständnis sind wir mit zu vielen und falschen Informationen überflutet und manipuliert. Und im Wissen dessen verbreiten wir trotzdem, mitunter in einer schier erschreckenden Systemgläubigkeit, solche Informationen oder nehmen sie als bare Münze.

Beispiele in der regionalen oder nationalen Medien- und Politiklandschaft. Speziell auch in Abstimmungs- und Wahlphasen, auch hier mit Defiziten in der in «Revival» befindlichen Informations-Ethik. Man lebt und kommuniziert in einer Blase, für die Reflektionen nicht ins Weltbild passen und jeder sich seine eigene Wahrheit basteln darf. Gerne lässt man diese durch das Netz bestätigen. Andere Wahrheiten akzeptiert man bestenfalls unbeachtet neben sich.

Die andere Ausprägung dieser informa­ tionstechnischen Negativ-Entwicklung der Verbreitung von Unwahrheiten ist die Verweigerung und Bestreitung von Wahrheiten. Die unverschämte Dreistigkeit, mit der heute eindeutige Fakten zum Streitbaren erklärt werden, wenn einem die Realität nicht passt, ist kaum zu verstehen oder auszuhalten. Aus unbequemen Fakten werden dreist bestrittene alternative Fakten («alternative facts»), wie wir es speziell seit den letzten US-Präsidentenwahlen kennenlernen durften. Diese Art von Politik und Informationsverbreitung kennen wir auch in der Schweiz. Es gibt viele aktuelle

Was man früher allenfalls der Prawda in Moskau zugetraut hatte, ist nun auch hierzulande ein Erfolg versprechendes Kommunikationsrezept: Sobald ein unvorteilhaftes Faktum auftaucht, behauptet man unverschämt das Gegenteil, verbreitet es überall und überall energisch und vertraut darauf, dass Faktum und Antifaktum, dass Fakt und Fake sich gegenseitig annihilieren und im schlimmsten Fall eine Wolke konfuser Vorwürfe und ein sehr begrenzter Schaden übrigbleibt. Was viele Leute konsterniert hat, ist die Erfahrung, dass Maschinen (Algorithmen, Bots, Code) Fake produzieren und wie viele Menschen sie

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Mehrere Wahrheiten nebeneinander

damit erstaunlich erfolgreich täuschen können. Und dass der alte Satz «Kollektiver Hass ist kein spontanes Phänomen, er ist ein Fabrikat» damit eine ganz neue Bedeutung erhält. Plötzlich wird deutlich, dass wir Bürgerinnen und Bürger von irgendwelchen Diktatoren oder Unternehmen, Tausende Kilometer entfernt, genauso gut oder vielleicht noch besser erreicht und manipuliert werden als von der eigenen Meinung oder Regierung. Walter Thurnherr ist Bundeskanzler der Schweizer Eidgenossenschaft und fasst diese Entwicklung so zusammen: «Das Bedenkliche ist, dass Faktenverweigerung Schule macht.» Durch unsere schier uneingeschränkte Systemgläubigkeit im Tsunami den von uns Tag und Nacht durchwachsenen Informationen – wie Medien, E-Mail, Social Media oder Internet – lassen wir uns tendenziös manipulieren und auch zunehmend verunsichern. Die Suche nach der Wahrheit in allen diesen Informationen kann zur bekannten, aber zunehmend aussichtslosen Suche der «Nadel im Heuhaufen» führen. Andererseits verlieren wir durch solche Fehlentwicklungen auch letztlich zunehmend unsere persönliche und letztlich auch staatliche Cyber-Souveränität.


IT-Sicherheit

Der neue Kriegsschauplatz Die technologischen (R)Evolutionen der letzten 20 Jahre haben sich um einiges schneller entwickelt als wir selber oder gar bald mitunter als uns gar lieb ist. Trotzdem müssen die zu unterstützenden Bürger und die Staaten entsprechende Wege und auch internationale Lösungen und Kooperationen aufbauen, um auch die Cyber-Souveränität aufbauen und halten zu können. Im Zuge der Cyber-Kriminalität und dem neuen Kriegsschauplatz von CyberSecurity ist die möglichst hohe Souveränität von entscheidender Bedeutung in den nächsten Dekaden des Staats-Wettbewerbs und Zeitalters von Künstlicher Intelligenz KI / AI, Maschinen / Roboter und «cyberphysical systems». Es gab Zeiten, wo die Staaten den nicht erreichbaren Anspruch hatten, den CyberRaum / das Internet zu beherrschen. Mittlerweile ist es bereits schon ein Erfolg und ambitioniertes Ziel, eine möglichst gute Cyber-Souveränität aufbauen und verteidigen zu können. Internationale Bemühungen, eine Art von «digitaler Genfer Konvention» und anderen Vorstössen, zum Beispiel in Form von «Mr. / Mrs. Cyber, in Bundesbern» zu entwickeln, könnten helfen, dass Staaten, Forschung, Bildung und Industriepartner in solchen übergeordneten gemeinsamen Interessen nachhaltige Optimierungen aufbauen können. Es gilt, nicht nur personenbezogene Daten der Bürger besser zu schützen, wie zum Beispiel bei «privacy by design / by default», sondern auch viele systemkritische Infrastrukturen und Systeme wie die Stromversorgung,

Kraftwerke, Staudämme, Bankensysteme, Verkehrssysteme oder auch Anti-TerrorSysteme. Der virtuelle Raum ist heute ein brodelnder Konfliktplatz unterhalb der latenten Kriegsschwelle, auf dem sich – nebst kriminellen Organisationen – vermehrt auch staatliche Akteure und Saboteure ihren Platz erkämpfen. Ein Werkzeug der konkreten Umsetzung heisst hier «Staatstrojaner». Früher agierten die digitalen Schlapphüte meist im Geheimen, heute zunehmend offen und auch hier basierend auf «alternativen Fakten» gegenüber der effektiven Notwendigkeit und Hintergründe. Zudem haben sich die Bedrohungsszenarien ausgeweitet. Ein Krieg, der mit einer Cyberattacke beginnt oder / und ihn begleitet, ist kein Science-Fiction-Szenario mehr. Leon Panetta bedient sich als ehemaliger Verteidigungsmister der USA wirkungsmächtig aus dem Fundus der US-Geschichte. «Unser nächstes Pearl Harbor könnte eine Cyberattacke sein, die unsere Versorgungsnetze, unser Sicherheitssystem und unser Finanzsystem ruinieren.»

ziehen und das internationale Feld anderen zu überlassen, würde die Schweiz in der Zukunft wesentlich teurer zu stehen kommen und die Verwundbarkeit der Schweiz erhöhen. Verschiedene Staaten haben deshalb Cyber-Strategien verabschiedet, welche der eigenen digitalen Verwundbarkeit zugunsten der existenziellen staatlichen Aufgaben entgegenwirken sollen. Hoffentlich gehört dazu auch wieder zunehmend eine gute Portion an gesundem Menschenverstand und Skepsis – mit kritischem Denken und Hinterfragen angereichert. Jedoch sollte uns auch klar sein, dass dieser gesunde Menschenverstand im Rahmen des internationalen Informationsraums sich bewegen muss. Die angestrebte Cyber-Souveränität ist mit einem erneuten «Rückzug ins Schweizer Reduit» nicht mehr möglich und nicht mehr zu verantworten. Der entsprechend nötige «Stand der Technik» ist längstens nicht mehr nur noch im «Schweizer Reduit» zu finden und weiterzuentwickeln. 

Das Reduit ist Vergangenheit Ein gutes Mass an Cyber-Souveränität als staatliche Aufgabe, Informationshoheit und besser austarierte Systemgläubigkeit könnten hier und generell in der Weiterentwicklung der Digitalisierung entsprechend in mehreren Kontexten helfen. Die digitale Selbstbestimmung der Schweiz und der Bürger ist relevant für die Zukunft. Sich auf die nationale Ebene zurückzu-

Fridel Rickenbacher ist Mitbegründer und Geschäftsführer der MIT-GROUP. www.mit-group.ch

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Ausgabe 4/2018 // Seite 93


IT-Sicherheit

Es muss passen Rundum-Schutz vor modernen IT-Bedrohungen Interview mit Michael Haas von Manuela Olgiati

Mit Hilfe passgenauer Integration unterschiedlicher Sicherheitsfunktionalitäten können KMU alle Einfallstore für Malware & Co. mit minimalem Aufwand im Auge behalten.

D

ie Bedrohungslage im IT-Umfeld spitzt sich weiter zu. Angriffe durch Viren, Ransomware oder Phishing werden immer ausgefeilter und können in Unternehmen enormen Schaden anrichten. Betroffen sind nicht nur grosse Konzerne, sondern auch KMU. WatchGuard Technologies bietet dank Kombination von verschiedensten Sicherheitstechnologien weitreichenden Schutz. Im Interview spricht Michael Haas, Area Sales Director Central Europe von WatchGuard, über IT-Sicherheit der Zukunft.

«Beim Thema Sicherheit dürfen keine Kompromisse eingegangen werden.»

Ihr Unternehmen zählt zu den führenden Anbietern im Bereich Netzwerksicherheit. Welche Erfahrungen machen Sie mit KMU? Michael Haas: Im Gegensatz zu den gros­ sen Konzernen fehlen gerade in kleineren Unternehmen bei den IT-Verantwortlichen oft die Kapazitäten, sich umfassend mit dem Thema auseinanderzusetzen. Nichtsdestotrotz darf die konsequente Absicherung der Unternehmensressourcen nicht vernachlässigt werden. Dafür ist die Gefahr zu allgegenwärtig.

Welcher Schutz ist nötig? Beim Schutz einer IT-Infrastruktur mit all ihren Rechnern, Smartphones, Tablet-PCs sowie weiteren Geräten reicht die reine Firewall schon lange nicht mehr aus. Um die vielfältigen Herausforder­ungen zu meistern, müssen unterschiedlichste Sicherheitsdienste kombiniert werden. Hier bietet WatchGuard die «Total Security Suite» als Rundum-sorglos-Paket an. Die Lösung beinhaltet fortschrittliche Funktionsbausteine wie etwa IntelligentAV: Schädliche Malware wird unter Einsatz Künstlicher Intelligenz

erkannt. Darüber hinaus gibt es viele weitere Prüfmechanismen, die jeglichen Datenverkehr im Netzwerk durchleuchten und potenzielle Bedrohungen sofort erkennen und abwehren. Können Sie ein Beispiel eines Übergriffes nennen? Ein typisches Beispiel ist Ransomware – also Schadprogramme, die Daten auf infizierten Rechnern verschlüsseln und für deren Freigabe Lösegeld fordern. Bei der Verbreitung gehen Hacker mittlerweile immer geschickter vor. Es wird getrickst und getäuscht, um klassische Sicherheitsmassnahmen zu umschiffen. Umso wichtiger sind moderne Abwehrmechanismen, die mit der Evolution der Angriffsmethoden Schritt halten. Welche weiteren Funktionen umfasst die «Total Security Suite»? Eine weitere wichtige Komponente ist «Threat Detection and Response». Dieser Dienst vergleicht und analysiert unterschiedlichste Daten – nicht nur vom Netzwerk selbst, sondern auch an den Endgeräten. Dank der Korrelation aller Sicherheitsinfor-

Effektive Multifaktor-Authentifizierung mittels Smartphone-Integration garantiert ein zusätzliches Sicherheitslevel.

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IT-Sicherheit

zu ergreifen, um den sich ständig weiterentwickelnden Angriffstechniken Paroli zu bieten. Damit entsprechende Lösungen – gerade im KMU-Umfeld – ihre Stärken voll ausspielen können, sollte bei der Auswahl auf einfache Implementierung und Ad­ mini­s tration sowie effektive Visualisierungs- und Reportingmöglichkeiten geachtet werden. Beim Thema Sicherheit dürfen keine Kompromisse eingegangen werden. Wenn in den eigenen Reihen Kapazitäten fehlen, lieber einen passenden Dienstleister ins Boot holen, der diesen Bereich professionell übernimmt. Die WatchGuard-Vertriebs- und MSSP-Partner helfen hier gern weiter.  Dank intuitiver Visualisierungs- & Reportingmöglichkeiten behalten IT-Verantwortliche stets den Überblick.

WatchGuard Technologies mationen wird ein vollständiger Überblick zur Bedrohungslage ausgewiesen. Die ITVerantwortlichen profitieren von passgenauen Visualisierungsmöglichkeiten und behalten zu jeder Zeit die Kontrolle. Kann dieses Paket vor dem Kauf getestet werden? Natürlich. In einer Testphase von vier Wochen lässt sich die Funktionalität genau erproben. Uns kommt es dabei vor allem darauf an, dass der Nutzer erkennt, wie einfach es sein kann, vollständige Sicherheit zu gewährleisten. Gibt es im Hinblick auf die Bedrohungslage aktuell ein Topthema? Auswertungen wie unser vierteljährlich erscheinender Internet Security Report zeigen, dass besonders der Diebstahl persönlicher Anmeldeinformationen im Fokus der Angreifer steht. Cyberkriminelle versuchen, auf unterschiedlichsten Wegen an diese Daten zu kommen und sind dabei viel zu oft erfolgreich. Anwender machen es ihnen aber auch leicht, indem sie Standard-Passwörter nutzen oder für den Zugang zu Unternehmensressourcen das gleiche Passwort wie bei ihrem Facebook-Account wählen. Laut Data Breach Report 2017 von Verizon lassen sich 81 Prozent aller Hacking-Übergriffe auf gestohlene und / oder schwache Passwörter zurückführen. Das Prekäre daran: Ist ein Angreifer im Besitz der Zugangsdaten einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters, kann er kaum noch aufgehalten werden. Als «legitimierter» Anwender überwindet er jede weitere Sicherheitskontrolle des Unternehmens – egal, wie ausgefeilt diese ist.

Was können Unternehmen in dieser Situation tun? Sie sollten es erst gar nicht so weit kommen lassen. Eine wirkungsvolle Gegenmassnahme ist die Multifaktor-Authentifizierung. Bisher waren entsprechende Ansätze für KMU meist zu teuer oder zu aufwendig in der Administration. Das ändert sich gerade. Als «State of the Art» gelten Konzepte, die Multifaktor-Authentifizierung inklusive Smart­ phone-Integration aus der Cloud heraus ermöglichen. Wie funktioniert die Authentifizierung via Smartphone auf Anwenderseite? Nehmen wir das Beispiel VPN-Zugriff: Bei der Anmeldung am Netzwerk werden nicht nur der Benutzername und das Kennwort abgefragt, sondern gleichzeitig auch eine Push-Benachrichtigung an das entsprechend zugewiesene Smartphone abgesetzt. Der Mitarbeiter kann sich per Bestätigungsklick authentifizieren und den entsprechenden Anmeldevorgang abschliessen. Einfacher geht es kaum – bei gleichzeitig hoher Sicherheit. Und genau hier sind wir beim Kern des Themas IT-Sicherheit der Zukunft angekommen. Natürlich sollten Sicherheits­ lösungen in der Lage sein, die Komplexität der Bedrohungslage passgenau abzubilden. Sie müssen aber auch ebenso einfach zu bedienen sein. Denn was nützt die beste Technologie, wenn Sie wegen mangelnder Anwenderfreundlichkeit nicht zum Tragen kommt. Was raten Sie KMU? Angesichts der Bedrohungssituation gilt es, mehrschichtige Schutzmassnahmen

WatchGuard Technologies gehört seit 1996 zu den führenden Anbietern im Bereich Netzwerksicherheit. Das umfangreiche Produktportfolio reicht von hoch entwickelten UTM-(Unified Threat Management)- und NextGeneration-Firewall-Plattformen bis hin zu Technologien für umfassenden WLAN-Schutz sowie weiteren spezifischen Produkten und Services rund ums Thema IT-Security. Mehr als 80’000 Unternehmen weltweit ver­ trauen auf die ausgeklügelten Schutz­ mechanismen auf Enterprise-Niveau, wobei dank der einfachen Hand­ habung insbesondere kleine bis mittlere sowie dezentral aufgestellte Unter­ nehmen vom Einsatz profitieren. Neben der Zentrale in Seattle im US-Bundes­ staat Washington verfügt WatchGuard über Niederlassungen in ganz Nord­ amerika, Lateinamerika und Europa sowie im asiatisch-pazifischen Raum. Der Vertrieb erfolgt über ein Netzwerk von mehr als 10’000 Partnern in 120 Ländern.

Michael Haas ist Area Sales Director Central Europe der WatchGuard Technologies GmbH. www.watchguard.de

Ausgabe 4/2018 // Seite 95


IT-Sicherheit

Das Unternehmen muss Risiken identifizieren und die Eintrittswahrscheinlichkeit sowie die Auswirkungen beurteilen.

Geldverschwendung oder Mehrwert? Risikoabschätzung von Cyberbedrohungen von Andreas Wisler

Jeden Tag lässt sich von Angriffen und Schwachstellen lesen. Die Folgen für ein Unternehmen sind oft nicht abschätzbar. Soll durch ein Software-Update die Lücke geschlossen und dabei die Gefahr eingegangen werden, dass ein System nicht mehr läuft oder soll ein Unternehmen das Risiko eines Angriffs in Kauf nehmen?

E

in Ausfall oder gar Datenverlust kann gravierende Folgen für das gesamte Unternehmen bis hin zur Insolvenz haben. Menschen und Maschinen sind auf die ständig verfügbaren Informationen angewiesen. Daher gilt es, die IT-Umgebung zu schützen, sei dies vor Angriffen, Ausfällen, Datenmanipulation oder Fehlhandlungen. Die Risikoanalyse zeigt auf, wie es um die eigene IT-Sicherheit steht. Dabei genügt es nicht, nur die technischen Mittel einer Firma zu prüfen. Wichtig sind auch die Organisation und das technische sowie sicherheitsrelevante Wissen.

Das Vier-Linien-Modell Das Four-Lines-of-Defense-Model (zu Deutsch das Modell der vier Verteidigungslinien) ist ein Modell zum systematischen

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Erfassen von Risiken, die in einem Unternehmen auftreten können. Diese müssen frühzeitig erfasst, identifiziert, analysiert, bewertet und mit wirtschaftlich angepassten Massnahmen angegangen werden. Das Modell fördert auch die Verbesserung der Kommunikation innerhalb der Organisation wie auch die Identifikation einzelner Personen, mit dem Ziel eines effektiven Risikomanagements. Die vier (Verteidigungs-) Linien umfassen: 1. Linie: Diese umfasst die Kontrollen im Alltagsgeschäft durch Mitarbeitende und Führungspersonen und stellt Verhaltensgrundsätze wie Reglemente und Weisungen auf. 2. Linie: Diese Linie beinhaltet die Infor mationspolitik sowie Reglemente und Weisungen. Zentral sind das Risiko-

management, das interne Kontrollsystem (IKS) und die DatenschutzFunktion durch einen betrieblichen Datenschutzbeauftragten (bDSB) sowie die IT-­Security-Funktion durch einen Chief Information Security Officer (CISO). Die Berichterstattung mit jährlichem Risk- ­ und Massnahmenreport erfolgt an den Verwaltungsrat. Die zweite Linie umfasst ausserdem ein Business Continuity Management, regelmässige Schulungen und Übungen und die Strategiekontrolle. 3. L inie: In dieser Linie führt das Unternehmen regelmässige, interne Audits durch. Audits beziehungsweise Zertifizierungen sind beispielsweise die ISO 27001.


IT-Sicherheit

4. L inie: Diese beinhaltet die externe Revision und die Berichterstattung an die Aufsicht.

Risiken beurteilen und identifizieren Damit dieses Linienmodell funktioniert, gilt es, einen Risikobeurteilungsprozess zu etablieren. Dabei sollte die Informations sicherheit keine Insellösung darstellen, sondern das gesamte Unternehmen umfassen. Für die Durchführung einer Risikoanalyse definiert das Unternehmen in einem ersten Schritt die Kriterien, dazu gehören beispielsweise folgende Fragen: wer, wie, wann, Art der Dokumentation. Es ist wichtig, dass bei einer erneuten Durchführung der Risikobewertung konsistente und vergleichbare Ergebnisse erzielt werden. Um eine gute Aussage erhalten zu können, identifiziert das Unternehmen in einem ersten Schritt die vorhandenen Prozesse: Was wird in diesen gemacht? Welche Daten werden verarbeitet? Welche Kritikalität haben diese Prozesse? Welche Personen sind involviert? Welche (technischen) Systeme werden genutzt? Somit gibt es bereits Prozesse und Werte. Im Englischen wird das Wort Asset dazu verwendet, was etwas genauer sagt, um was es geht. Es sind nicht nur Server und Laptops gemeint, sondern auch Papier-Unterlagen, Wissen und Patente. Die identifizierten Werte werden einem Besitzer (Owner) zugewiesen und die Vertraulichkeits-, Integritäts- und Verfügbarkeits­anforderungen bestimmt. Im zweiten Schritt gilt es, mögliche Bedrohungen zu identifizieren. Ein Risiko tritt dann ein, wenn eine Bedrohung und eine Schwachstelle aufeinandertreffen. Wenn zum Beispiel eine Schwachstelle in einer Software vorhanden ist, ist dies zwar ärgerlich, aber noch kein Grund, in Panik zu verfallen. Sobald aber ein Programm oder schon nur eine Anleitung – ein sogenanntes Proof of Concept – zur Ausnutzung der Schwachstelle vorhanden ist, existiert eine reale Gefahr. Das deutsche Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) hat ein tolles Werkzeug für alle möglichen Bedrohungen erarbeitet. Die Grundschutzkataloge1 listen in sechs Kategorien über 700 Gefährdungen auf. Das BSI arbeitet ohne Schwachstellen und weist die Bedrohungen direkt den Werten zu, sogenannte Werte-Bausteine. Wer unsicher ist, welche Bedrohungen für einen

Wert existieren, geht zum entsprechenden Baustein und im ersten Teil werden alle passenden Bedrohungen aufgelistet. So kann der eigene Aufwand massiv reduziert werden. Hinweis: Das BSI überarbeitet gerade die Grundschutzkataloge und spricht neu vom Grundschutzkompendium. Die nächste Erweiterung ist auf Anfang 2019 geplant.

Risikobewertung Nun gilt es, das Risiko zu bewerten, wie wahrscheinlich eine Bedrohung wirklich eintritt. Dazu hat sich etabliert, die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkungen einzeln zu bestimmen. Es spielt keine Rolle, ob ein Unternehmen dazu drei, vier, fünf oder gar mehr Stufen verwendet. Es muss aber genau definieren, was die Stufen bedeuten. Die Norm fordert, dass vergleichbare Resultate bei regelmässigen Risikoanalysen entstehen. Eine Möglichkeit ist ein dreistufiges Modell: gering, mittel, hoch mit den jeweiligen Werten null, eins und zwei. In einem nächsten Schritt bringt das Unternehmen die Werte in einen Zusammenhang. Beim Addieren der beiden Werte aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen entstehen als Ergebnis Werte von null bis vier. Nun gilt es, Kriterien zur Behandlung dieser Risiken zu bestimmen. Folgende Definition könnte eine Möglichkeit sein: Die Werte null, eins und zwei sind akzeptable Risiken (Grün), während die Werte drei und vier inakzeptable Risiken sind (Rot). Inakzeptable Risiken muss ein Unternehmen behandeln. Sollte jedoch die Auswirkung oder die Wahrscheinlichkeit «Hoch», das heisst Wert 2, sein, entscheidet die Geschäftsleitung, ob das Risiko behandelt werden muss oder nicht (Orange). Jedem identifizierten Risiko muss zwingend ein Risikoeigentümer zugewiesen werden. Dies kann die gleiche Person / Rolle sein wie der dazugehörige Wert, muss es aber nicht. Die definierte Person / Rolle muss nun das Risiko bearbeiten oder bewusst akzeptieren. Je nach Ergebnis gilt es, die Massnahmen zur Behandlung der Risiken zu priorisieren. Wichtig ist es, diesen Prozess sauber zu dokumentieren. Eine gute Möglichkeit ist es, die erkannten Risiken in einem Ticketing-Tool zu führen. So sind diese immer sichtbar, und jeder Behandlungsschritt lässt sich nachvollziehbar dokumentieren. Zudem kann das Unternehmen auf eine einfache Art und Weise Reminder zur Neubewertung hinterlegen.

Bewältigung der Risiken Nun gilt es, die möglichen Optionen zur Risikobehandlung zu bestimmen. Klassisch sind dies: Risiken vermeiden, vermindern, überwälzen oder bewusst akzeptieren. Im nächsten Schritt werden alle Massnahmen zur Bewältigung des Risikos ­ergriffen. Hier können wiederum die Grund­ schutzkataloge des BSI eine wertvolle Quelle sein; über 1 600 Massnahmen in den sechs Kategorien Infrastruktur, Organisation, Personal, Hard- und Software, Kommunikation und Notfallvorsorge sind darin enthalten. Idealerweise startet das Unternehmen bei den Bausteinen, dort wird kurz erklärt, was dies für ein Baustein ist, welche Gefährdungen existieren und welche Massnahmen das Unternehmen ergreifen kann. Anhand dieser Massnahmen lässt sich ein Plan zur Informationssicherheitsri­ sikobehandlung erstellen. Dieser Plan behandelt die erkannten Risiken. Sinnvollerweise gibt er an, was durch wen bis wann umgesetzt wird. Gleichzeitig wird das Restrisiko bewertet, also wie sich das Risiko verändert, wenn das Unternehmen die Massnahme komplett, teilweise oder nicht umsetzt. Als letzter Schritt genehmigt der Risikoeigentümer in Zusammenarbeit mit dem Asset-Inhaber den aus vorherigem Punkt erstellten Plan. Es genügt nicht, pauschal durch die Geschäftsleitung das Risiko und den Risikoplan zu akzeptieren, sondern alle involvierten Personen müssen ihre Zusage dazu geben. Mit diesen Schritten kann ein Unternehmen ein umfassendes Risikomanagement aufbauen. Die IT-Sicherheit erhöht sich nachhaltig durch die Umsetzung der Massnahmen, die auf das identifizierte Risiko angepasst sind.  Anmerkung 1) www.bsi.de/gshb

Andreas Wisler ist Inhaber und Senior Security Auditor bei der goSecurity GmbH. www.gosecurity.ch

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Global & Lokal

Unternehmensverantwortliche aus Asien agieren auf gleicher Augenhöhe mit europäischen Verantwortlichen.

Zeitenwende in der Weltwirtschaft Die Renaissance Asiens Interview mit Prof. Dr. Karl Pilny von Georg Lutz

China ist auf dem Weg zur globalen Supermacht, und Indien setzt zu einer beeindruckenden Aufholjagd an. Im folgenden Interview beleuchtet Asienexperte Karl Pilny die Rahmenbedingungen und gibt für Unternehmen einige strategische Ratschläge.

D

ie Projektionen auf den Kontinent Asien sind extrem. Entweder ist Asien bedrohlich, exotisch oder vorbildlich. Allein zu Japan habe ich in meiner Karriere als Journalist schon einige Buchtitel mit der aufgehenden roten Sonne oder der untergehenden roten Sonnen gesehen. Die Beurteilungen zu China schwanken zwischen Betrügern, die unsere Produkte nachbauen, und aufstrebender Weltmacht. Indien war und ist immer noch ein Sehnsuchtsort für Esoteriker jeglicher Couleur. Wie erklären Sie sich diese extremen Zyklen und Bilder? Asien ist der grösste Kontinent der Welt und ohne Frage auch einer der vielfältigsten. Es leben inzwischen zwei Drittel der Menschheit dort. Die Vielfalt der Sprachen und politischen Systeme ist ebenfalls beeindruckend. Ich könnte hier fortfahren. Lange Rede kurzer Sinn: Dieser Kontinent ist aber gerade wieder dabei, sich zum Epizentrum der Weltwirtschaft zu entwickeln. Das erklärt auch die polarisierenden Bilder, die Sie gerade angesprochen haben.

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«Unternehmens­ verantwortliche müssen klare Prioritäten setzen.» Ihr Buch packt einen ganzen Kontinent unter einen Hut. Ich frage mal direkt, was haben Südkorea und Bangladesch, was die ökonomische Situation betrifft, miteinander zu tun? Das erste Land ist ein Tigerstaat mit vielen global führenden IT-Firmen. Im zweiten Land werden unter unsäglichen Bedingungen Billigtextilien zusammengenäht. Sie haben recht, Asien muss unterteilt werden. Nehmen wir nur zwei Beispiele: Ostasien ist von Konfuzius geprägt. Allein aus diesem Grund haben Südkorea, Japan, Vietnam, aber auch China Ähnlichkeiten.

Es kommen noch andere dazu. Demgegenüber steht Südasien, mit dem grossen Land Indien, mit ganz anderen kulturellen Voraussetzungen. Dazu gehört auch Bangladesch. Man muss sich die Unterschiede zunächst sehr genau anschauen. Ich selbst habe in den letzten Jahren zu den unterschiedlichen Regionen Asiens Bücher publiziert, darunter meine Trilogie «Das asiatische Jahrhundert». Es geht jetzt um den Aufstieg Asiens. Das ist Ihre Klammerthese. Sie sprechen dabei nicht nur über ökonomische Kennzahlen, sondern über ein sich abzeichnendes neues hegemoniales System. Kann man das so zusammenfassen? Das ist richtig. Das atlantische Zeitalter verliert seine dominante Position, die es seit Ende des Zweiten Weltkriegs hat. Die USA ziehen sich ja gerade selbst zurück. Es entsteht dabei nicht nur ein hegemonialpolitisches Vakuum. Aktuell besetzen die asiatischen Staaten Räume auf der ganzen Welt, die freiwillig oder unfreiwillig aufgege-


Global & Lokal

ben wurden. Aber es gilt auch hier, genau hinzuschauen. So sind Indien und China Rivalen, aber auch potenzielle Kooperationspartner. Das ist historisch nicht neu. China und Indien haben im 18. Jahrhundert ein Drittel des globalen BIPs unter sich aufgeteilt. Das ist eine Renaissance einer Bedeutung, die die europäische Kolonialgeschichte verdrängt hat. Vergessen dürfen wir aber auch die Länder nicht, die etwas im Schatten dieser beiden Riesen stehen. Nehmen sie nur Indonesien als Beispiel. Das sind gewichtige Player. In der Tat geht es um eine Wachablösung, die sich langsam vollzieht. Lassen Sie uns doch etwas konkreter werden, um das Bild etwas klarer zu bekommen. Wie ordnen Sie das chinesische Projekt Seidenstrasse ein? Das Seidenstrassen-Projekt hat zwei zentrale Komponenten. Es geht erstens um eine Landverbindung. Da sollen mit vielen Infrastrukturprojekten, im Zentrum stehen Transport und Verkehr, die Landverbindungen in Asien, die dann bis Europa reichen, gestärkt werden. Es gibt aber auch einen maritimen Teil, der etwa Afrika einbezieht.

In Afrika sind ja in den letzten Jahren europäische Akteure von chinesischen Akteuren vielfach abgelöst worden. Richtig. Seit 2009 ist China in Afrika fast durchgehend der wichtigste Handelspartner. Umgekehrt besitzt Afrika wichtige Rohstoffe für China. Es gibt Schätzungen, dass mittlerweile über eine Million Chinesen in Afrika arbeiten. Inzwischen ist der ganze Kontinent für China ein Vorzeigemarkt. Es entstehen dort beeindruckende In­ frastrukturprojekte, die man vorzeigen kann. Das ist ein Beispiel, wie geschickt China geostrategisch aus einer ursprünglich schwachen Position vorgeht. Man orientiert sich an Handelsrouten, um die herum Märkte aufgebaut werden. Auch in Afrika stösst China in Freiräume, die ihm gewährt werden. Jetzt haben wir die makroökonomische Sicht beleuchtet. Lassen Sie uns noch auf mikroökonomische Herausforderungen schauen. Gibt es Strategien, damit europäische Firmen ihre Positionen verteidigen können, und was muss da aus Ihrer Sicht passieren?

Europa hat weiter eine wichtige Funktion als Referenzmodell und Technologielieferant. Im Gegensatz zu den USA kann 

Asia 2030 Was der globalen Wirtschaft blüht von Karl Pilny, 2018, Campus Verlag ISBN 978-3-593-50833-7 328 Seiten

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Das asiatische Zeitalter löst das atlantische Zeitalter ab.

Europa auch mit Vielfalt punkten. Unternehmensverantwortliche müssen klare Prioritäten setzen. Das betrifft zum Beispiel die zukünftig wichtigen Technologiefelder. Auch da können Sie uns sicher ein Beispiel verraten? Wenn die E-Mobilität sich wirklich durchsetzen soll, brauchen wir noch leistungsfähigere Batterien. Sind da die Entwicklungsabteilungen von europäischen Playern dran? Da gibt es noch viel Luft nach oben. Die Frage der Batteriezellen ist hier eine Schlüsselkomponente und von enormer Symbolkraft. Aktuell kommen die drei führenden Anbieter aus Südkorea, China und Japan. An der Spitze be­fi ndet sich kein europäisches Unternehmen. Da kann man nur rufen: Hallo, bitte aufwachen!

Man muss sich von dem am Anfang des Interviews erhaltenen Bildern lösen? Man muss sich von dem Bild der verlängerten Werkbank mit ihren Billigprodukten, die aus Asien kommen, befreien. Asien ist auch nicht nur mehr ein beliebiger Absatzmarkt. Man muss heute in Europa mit asiatischen Firmen auf Augenhöhe strategisch zusammenarbeiten. Man kann beispielsweise auch mit einem japanischen Unternehmen den chine­ sischen Markt bearbeiten. Es geht um kreative Geschäftsmodelle, die aber oft nur mit einer Präsenz vor Ort realisiert werden können. Dafür haben Sie potenziell viele neue Kunden zur Verfügung. Egal, wo Sie gerade in Asien den Zirkel reinstecken. Im Umkreis von 200 Kilometern ­haben Sie Millionen Mitglieder einer aufsteigenden Mittelklasse vor sich, die zunehmend auch auf Qualitätsprodukte setzt. Das sollte für Unternehmensverantwortliche Antrieb genug sein. Es gilt zudem, koordinierter vorzugehen. Es kann nicht sein, dass man durch den Ausverkauf von

Einzelinteressen seine Position schwächt. Es muss eine Asien-Strategie erkennbar sein. Es ist fast schon erschreckend zu beobachten, dass asiatische Unternehmensverantwortliche oft mehr von Europa wissen wie umgekehrt. 

Prof. Dr. Karl Pilny ist Professor für International Technology Transfer und Wirtschafts­ anwalt in Berlin und in Zürich mit seiner asia21 gmbh als Investmentexperte für Emerging Markets und Unternehmer tätig. www.karlpilny.com www.asia-21.com


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Der Weg nach Seoul wird aufgezeigt.

Der Sprung in den Erfolg Südkorea – So gelingt der Export in den Hightech-Markt von Jacqueline Tschumi und Roger Zbinden

Neue Technologien bestimmen den Rhythmus in Südkorea. Das Land treibt Innovationen wie kaum ein anderes voran und gehört zu den grössten Exportländern der Welt. Ein Markt, der auch für Schweizer Exporteure interessant ist und ein Türöffner für den asiatischen Wirtschaftsraum sein kann.

S

üdkorea blickt auf eine der grössten Erfolgsgeschichten der Wirtschaftshistorie zurück. Nach dem Koreakrieg in den 1950er-Jahren konnte sich das asiatische Land innerhalb von nur wenigen Jahrzehnten zu einer der führenden Industrienationen der Welt aufschwingen. Dieses rapide Wirtschaftswachstum wird als «das Wunder am Han-Fluss» beschrieben. Heute ist Südkorea die viertgrösste Volkswirtschaft in Asien. Das Land ist modern und wohlhabend, hat das schnellste Breitbandmobilnetz der Welt und setzt Standards für die digitale Welt von morgen. Mit Samsung, Hyundai, SK Hynix oder LG stammen gleich mehrere Unternehmen, die bereits zu den weltweiten Marktführern gehören, aus Südkorea. Auch künftig will die Halbinsel im Welthandel eine starke Position einnehmen und wird sich deshalb künftig vor allem als Forschungs- und Entwicklungsstandort sowie als Test- und Referenz­ markt für ganz Asien bei Hightech- oder Lifestyle-Produkten zu positionieren versuchen. So planen die koreanische Regierung und die grossen Unternehmen des Landes massive Investitionen in den Bereichen Künstliche Intelligenz, Big Data, vir-

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tuelle Realität und in erneuerbare Energien. Ebenso in den Bereichen Biotech, Medtech, MEM und Konsumgüter sind die Wirtschaft und die Konsumenten hungrig nach innovativen Lösungen, um das Wachstum weiterzutreiben. Doch wie gelingt es Schweizer Unternehmen, Teil dieses Ökosystems zu werden?

Messen in Südkorea als Plattform Eine Möglichkeit für den Markteintritt sind internationale Fachmessen, die in Südkorea enorm an Bedeutung gewonnen haben. So hat sich die SIMTOS in den letzten Jahren zur bedeutendsten Messe für Werkzeugmaschinen und Fertigungstechnik entwickelt. Die Zahl der Aussteller ist von anfänglich 270 auf heute über 1 130 gestiegen. Mit der KIMES ist eine weitere grosse Fachmesse in Südkorea beheimatet, wo Aussteller aus aller Welt ihre neusten Innovationen in den Bereichen Medizin- und Krankenhaustechnik zeigen. Eine Präsenz an einer internationalen Messe ist für Schweizer KMU eine gute Plattform, sich als Firma zu zeigen und die eigenen Produkte einem Fachpublikum zu präsentieren.

Wer den Messeauftritt darüber hinaus nutzt, um sich gleichzeitig mit potenziellen Kunden zu treffen, dem können sich die Türen in Südkorea öffnen: Ein gezielter Austausch während der Messen ist für das erfolgreiche Geschäft entscheidend. Es lohnt sich daher, die Meetings bereits vor der Messe abzumachen und sich entsprechend vorzubereiten. So können Schweizer Exporteure in den Gesprächen die Marktbedürfnisse abtasten oder bereits konkrete Geschäfte abschliessen. Eine weitere Möglichkeit ist der Einstieg über E-Commerce. Ein Leben ohne digitale Kanäle und Online-Shopping ist in Südkorea kaum vorstellbar. Die digitale Affinität widerspiegelt sich nicht nur in der führenden Breitbandtechnologie, sondern auch in der Tatsache, dass 99.2 Prozent aller Haushalte über einen Internetzugang verfügen. Der Online-Handel hat die herkömmlichen Verkaufswege inzwischen überflügelt und ist nicht mehr wegzudenken. E-Commerce bietet daher vor allem im Konsumgüterbereich gute Exportmöglichkeiten. TV-Home-Shopping ist ebenfalls ein stark genutzter Verkaufskanal für


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Konsumgüter. Es gibt nicht weniger als sieben Home-Shopping-Kanäle, die in zehn verschiedenen Ländern ausgestrahlt werden. Schweizer Unternehmen müssen dafür ihr bisheriges Geschäftsmodell überprüfen und dieses allenfalls für den südkoreanischen Markt anpassen.

Geschäftspartner versus Niederlassung Über welchen Weg Schweizer KMU den südkoreanischen Markt auch erschliessen, sie müssen strategisch entscheiden, ob sie mit einem Geschäftspartner (Distributor, Handelsagent) zusammenarbeiten oder eine eigene Niederlassung vor Ort gründen möchten. Ein lokaler Geschäftspartner kann helfen, den Markt optimal aufzubauen. Denn ein Geschäftspartner versteht, wie der Markt funktioniert, welche Bedürfnisse er hat, wie die Kunden erreicht werden können oder wie die Zusammenarbeit mit den Behörden funktioniert. Für Schweizer KMU ist jedoch oft eine eigene Niederlassung vor Ort empfehlenswert. Die Unternehmen sind dadurch noch näher am Markt und können ihr globales Wachstum oft besser vorantreiben. Sie haben volle Kontrolle über den Markenaufbau, Preise und Transparenz zu den Kunden. Um Schweizer KMU bei der Gründung einer Niederlassung oder bei der Suche nach dem richtigen Geschäftspartner zu unterstützen, ist Switzerland Global Enterprise mit einem Swiss Business Hub in Südkorea vertreten. Aufgrund des offiziellen Status verfügen alle Swiss Business Hubs über ein ausgezeichnetes Expertennetzwerk, und sie stellen ihr lokales Wissen den Schweizer Exporteuren zur Verfügung. Im Index «Ease of Doing Business 2019» der Weltbank belegt Korea den Rang 5 (Taiwan 13, Schweiz 38, Japan 39, China 46). In der Tat kann eine eigene Niederlassung rasch und kostengünstig aufgebaut werden. Aber ob mit Niederlassung oder lokalem Geschäftspartner, der Schweizer Hauptsitz muss sich intensiv um den Markt kümmern. Dies ist aufgrund der geografischen und kulturellen Distanz nicht immer einfach – aber machbar und sehr lohnend.

Die Kultur in Südkorea Mit Einheimischen ins Gespräch zu kommen, ist relativ einfach. Die Südkoreaner sind ein sehr offenes Volk und viele von ihnen verfügen über gute Englischkenntnisse. Im täglichen Business sind sie sehr tüchtig und lange Arbeitszeiten gehören

Südkorea setzt wichtige Standards für die digitale Welt von morgen.

zur Tagesordnung, auch wenn im Jahr 2018 die gesetzlich erlaubten Arbeitsstunden von 68 auf 52 pro Woche gesenkt wurden. Durch diesen Fleiss können sie zudem sehr fordernd sein, lange Wartezeiten sind praktisch inakzeptabel. Dies hat zur Folge, dass Geschäftsbeziehungen sehr pragmatisch abgewickelt werden, und wenn ein Produkt kein klares Alleinstellungsmerkmal aufweist, wird es nicht verkauft. Trotz dieser schnellen und pragmatischen Arbeitsweise legen die Südkoreaner sehr viel Wert auf Hierarchien. Ein südkoreanischer CEO schliesst seine Geschäfte meist nur mit Personen auf gleicher Stufe ab. Entsprechend wichtig ist eine gute Beziehungspflege zu den Businesspartnern. Dabei kann es von Vorteil sein, wenn Schweizer Unternehmer neben guten Englischkenntnissen auch wenige Worte auf Koreanisch können und beispielsweise wissen, dass Kimchi ein Nationalgericht ist und das Land rund 51 Millionen Einwohner hat.

Von Freihandelsabkommen profitieren Schweizer Unternehmen haben Südkorea als Exportmarkt entdeckt. Es bestehen vergleichsweise wenige nicht tarifäre Handelshemmnisse, und Produkteanmeldungen gehen rasch und kostengünstig vonstatten. Allein im Jahr 2017 wurden Güter im Wert von über drei Milliarden Franken in das asiatische Land exportiert. Damit war es hinter China, Japan, Hongkong und Singapur der fünftwichtigste Handelspartner auf dem asiatischen Kontinent. Schweizer Exporteure profitieren beim Handel mit Südkorea von einem Freihandelsabkommen, das seit dem 1. September 2006 in Kraft ist. Die Schweiz

ist zudem bestrebt, das Abkommen zu modernisieren. Südkorea seinerseits verfügt – wie die Schweiz auch – über ein dichtes Netz an Freihandelsabkommen. Das Land hat entsprechende Verträge unter anderem mit der EU, den USA und China unterzeichnet. Diese Freihandelsabkommen verhelfen dem Land zu weiterem Wachstum auf dem internationalen Markt und die Position als sechstgrösster Exporteur der Welt zu stärken. Schweizer Unternehmen können mit Exporten nach Südkorea also nicht nur das eigene Wachstum vorantreiben, sondern auch die südkoreanische Wirtschaft stärken und möglicherweise Teil einer internationalen Lieferkette werden. 

Jacqueline Tschumi ist Beraterin Japan + Südkorea bei Switzerland Global Enterprise.

Roger Zbinden ist Leiter Swiss Business Hub, South Korea. www.s-ge.com

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Smarte Logistikplattform Transportprozesse digitalisieren und optimieren von Peter Somaglia

Die Digitalisierung bringt in vielen Branchen neuen Chancen – so auch in der Logistik. Es lassen sich Prozesse optimieren und Informationen schneller austauschen. Damit das funktioniert, müssen unterschiedliche Teilnehmer zusammenkommen und zusammenarbeiten. Wir stellen eine unabhängige Schweizer Onlineplattform vor.

I

m Zuge der digitalen Transformation unserer Wirtschaft wächst die Bedeutung von Intermediären, die als zentrales Bindeglied mehrere Firmen oder Gruppen über digitale Plattformen miteinander verbinden. Im Gegensatz zu traditionellen, bilateralen Geschäftsbeziehungen unterstützen Plattformen standardisierte Interaktionen zwischen sehr vielen Akteuren und können dadurch Effizienz und Transparenz steigern sowie Transaktionszeit und -kosten senken. B2B-Plattformen lassen sich zudem relativ einfach mithilfe

von Schnittstellen in bestehende IT-Landschaften integrieren. Sie bieten KMU die Chance, ohne hohe Investitionen auf den «digitalen Zug» aufzuspringen und von den Vorteilen zu profitieren. Die Schweiz hat früh das Potenzial der Plattformökonomie erkannt. Mit der Gründung der efreight AG im Juli 2017 hat die Digitalisierung, insbesondere in der Luftund Seefrachtabwicklung, an Schubkraft gewonnen. Aktionäre sind die LogistikBranchenverbände IG AirCargo Switzer-

land und SPEDLOGSWISS sowie der Swiss Shippers’ Council (SSC) und der Verein Netzwerk Logistik (VNL). Das Bundesamt für Zivilluftfahrt (BAZL) hat die Entwicklung der internetbasierten B2B-Transaktionsund Informationsplattform massgeblich mit einer Teilfinanzierung unterstützt.

Digital multi-modal Sämtliche Teilnehmer der Logistikkette, wie Industrie, Handel, Logistikdienstleistern und Zollagenten, sowie die Verkehrsträger Lkw, Bahn, Schiff und Flugzeug können von

Die Logistikplattform vernetzt alle Beteiligten und erleichtert die Transportprozesse.

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Global & Lokal

der Digitalisierung profitieren. Die efreight AG bietet ihnen die Möglichkeit, sich weltweit zu vernetzen. Ausserdem können sie Informationen, Statusmeldungen sowie Fracht- und andere Begleitpapiere im gesamten Transport-Prozess elektronisch austauschen beziehungsweise Papierdokumente durch PDFs oder Daten ersetzen. Das macht den elektronischen Datenaustausch schneller und sicherer. Dank Statusrückmeldungen können die Nutzer den Verlauf von Sendungen weltweit in Echtzeit überwachen. Aus­ serdem lassen sich mehrfache Datenerfassungen entlang der gesamten Transportkette und Fehler, wie sie bei einer manuellen Dateneingabe häufig vorkommen, vermeiden. Die gespeicherten Daten ermöglichen zudem umfangreiche Auswertungen über Verspätungen, Fehlleistungen und Ähnliches sowie anschliessende Optimierungen. Qualitätsmanagement und Dienstleistungsqualität verbessern sich.

Akzeptanz steigt An die 400 Anwender auf allen Kontinenten arbeiten bereits auf der efreight-Plattform. Zu den aktiven Nutzern gehören Schweizer Lebensmittelhersteller, Detailhändler, Chemie- und Pharmaunternehmen sowie über 50 Spediteure weltweit und einige namhafte Fluggesellschaften.

effizienter und transparenter steuern und überwachen», sagt Stefan Bauer, Leiter Internationale Transporte bei der CoopGenossenschaft in Basel. «Die Plattform bietet Schnittstellen zu allen Verkehrsträgern. Automatische Status-Updates erlauben uns, schneller auf Transportverzögerungen zu reagieren. Die Nachvollziehbarkeit der gesamten Transportkette hilft uns, unsere Lieferqualität vom ausländischen Lieferanten bis in unsere Verteilzentralen weiter zu verbessern», ergänzt er.

von Fotos, Temperaturmessungen und Zolldeklarationen erhöhen die Attraktivität. Wichtig für den Erfolg von efreight ist, dass sie als glaubhafte, neutrale Transaktionsplattform zuverlässig und seriös arbeitet. Es gibt inzwischen eine Vielzahl digitale Plattformen weltweit, von denen viele von einzelnen Unternehmen und Kooperationen betrieben werden. Efreight agiert in der Schweiz als neutraler Anbieter. Die Kostenstruktur ist auch für KMU interessant. 

Hoher Sicherheitsstandard Die vertraulichen Daten der Supply-ChainPartner sind bei der Weiterleitung und Speicherung auf einem geschützten Rechenzentrum jederzeit vor unerlaubten Zugriffen, zum Beispiel durch Mitwettbewerber, geschützt. Des Weiteren garantiert efreight den Nutzern eine hohe Verfügbarkeit des Systems ohne Störungen. Zahlreiche zusätzliche Funktionen für beispielsweise Buchungen, GefahrgutDeklarationen, Berechnungen des CO2Ausstosses, Erfassung und Weiterleitung

Peter Somaglia ist Präsident der IG AirCargo Switzerland und Geschäftsführer der efreight AG. www.efreight.ch

Seit Kurzem wickelt auch die Coop-Genossenschaft ihre internationalen Gütertransporte über die Transaktionsplattform ab. In einem ersten Projektschritt richtete die Genossenschaft eine Schnittstelle zwischen dem firmeneigenen SAP-System zur efreight-Plattform für die Transportaufträge und Status-Rückmeldungen ein. Und sie integrierte die ersten Dienstleister für Strassentransporte in Europa. Diese Projektphase konnte im Sommer abgeschlossen werden. In einem zweiten Schritt werden nun die Dienstleister mit den Containernachläufen ab der Bahn, dem Rhein und der Strasse von den europäischen Löschhäfen, weitere Spediteure im Europa-Verkehr sowie die Less-than-Container-Load-(LCL-)Transporte aus dem Fernen Osten mit der Plattform verknüpft. In der letzten Projektphase sollen auch die Perishables-Transporte wie Früchte und Gemüse und die damit verbundenen Dienstleister in das System integriert werden. «Mithilfe der efreight-Plattform können wir unsere durchgängigen Transportprozesse

Die Weichen für die Digitalisierung in der Logistik sind längst gestellt.

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Die Welt der Finanzen

Die «alte Welt» hier die Brooklyn Bridge Schritt für Schritt …

Eine Frage der Kultur Die digitale Transformation der Banken von Horst Schmidt

Die Bankenwelt ist seit einigen Jahren in einem radikalen Umbruch. Welche Institute aus diesem Prozess als Gewinner hervorgehen und welche zu den Verlierern zählen, ist vor allem eine Kulturfrage.

S

eit circa einem Jahrzehnt rückt das Thema Digitalisierung immer höher in der strategischen Agenda der europäischen Banken. Die Ergebnisse sehen sehr unterschiedlich aus. Auf jeden Fall wurde überall viel Geld in deren digitale Transformation investiert; zahlreiche Initiativen wurden gestartet und beendet. Das Erscheinungsbild der Banken wurde dadurch zwar digitaler, doch es darf bezweifelt werden, dass bisher auch flächenübergreifend die gewünschten Erfolge eingefahren wurden.

diese schwierige Aufgabe bei Changeprojekten, die auf eine digitale Transformation der Banken abzielen, Priorität haben.

Die Frage nach der Strategie

Anders als bei ihren innovationsfreudigen skandinavischen und niederländischen Mitbewerbern sind die Modernisierungsinitiativen in Deutschland jedoch eher von «moll-Tönen» geprägt, denn damit einher geht nicht selten die Aufgabe einer Sanierung und der Suche nach neuen Geschäftsmodellen bei den Geldinstituten – unabhängig von ihrer Grösse. Kosten sparen, lautet oft notgedrungen ihr primäres Ziel. Doch ist das eine Vision?

Die meisten Bankmanager halten eine nachhaltige Kulturänderung in ihrer Organisation – also ein Beantworten der KFrage – für notwendig. Denn eine Strategie kann nur wirklich erfolgreich sein, wenn die Menschen mitgenommen werden und ihr Leben und Dynamik verleihen. Also muss

Ganz anders sieht es in der Fintech-Szene aus. Dort herrscht eine Goldgräberstimmung. Verblüffend viel Venture-Kapital wird investiert, und junge und erfahrene Talente werden gewonnen. Erfrischende Innovationen für den Finanzsektor werden

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entwickelt und gefeiert und mutieren zu Geschäftsmodellen, wie zum Beispiel einer kundenfreundlichen Kontoeröffnung oder bargeldlosen Bezahlplattform. Hier tut sich eine grosse Spielwiese für kreative Geister auf, in der zudem das Potenzial steckt, das Banking für die Kunden und Mitarbeiter zur Abwechslung mal leichter zu machen. Einen Weg zur Teilhabe der Banken an dieser Entwicklung ist die Kooperation und Öffnung für die Fintech-Szene. Dabei will jedoch gut überlegt sein, ob man ausgerechnet die Wertschöpfung an der Kundenschnittstelle aus der Hand geben möchte und sich so selbst zu einer Abwicklungsplattform reduziert. Noch ist der Spielstand eher unentschieden, denn wenige Fintechs verdienen Geld; das ist bei vielen Banken in Europa und speziell in den USA im klassischen Banking durchaus der Fall. Folgendes Zitat von Peter Drucker bringt


Die Welt der Finanzen

… in eine «neue Welt» in das neue Apple-Schulungszentrum überführen – nicht ganz einfach.

die Entwicklung auf den Punkt: «Culture eats strategy for breakfast.»

Den Change angehen Klar ist: Die echten Wettbewerber der Geldinstitute in der Zukunft sind die Amazons, Googles und Apples dieser Welt. Und die entscheidende Frage lautet: Gelingt es den Banken, sich neu zu erfinden und den Wandel aktiv zu gestalten, wie dies zum Beispiel bei IBM und Microsoft der Fall war, oder nehmen sie die Entwicklung von Unternehmen wie Kodak oder Xerox? Da hält man sich doch lieber an den Leitsatz von Jack Welch: «Destroy your own business before someone else does.» Change Management wird manchmal mit einem Manöver auf einem Segelschiff verglichen: Die Veränderungsfähigkeit ­einer Organisation hängt demzufolge davon ab, inwieweit der Kapitän sein Umfeld, den Zustand seines Schiffes und die Fähigkeit seiner Mannschaft im Auge behält und bei seiner Entscheidung zur «Wende» berücksichtigt. Veränderungsprozesse sind generell nicht leicht zu managen, unter anderem, weil sie meist bei den Betroffenen Ängste und Widerstände auslösen, die es zu überwinden gilt. Hinzu kommt im Bankensektor erschwerend die durch den fortschreitenden Personalabbau in vielen Geldinstituten

ausgelöste Schockstarre in der Belegschaft und ihre Veränderungsmüdigkeit nach den vielen Umstrukturierungswellen der letzten Jahre. Nicht wenige Mitarbeiter haben den Kampf bereits aufgegeben: Sie haben und sind aus nachvollziehbaren Gründen resigniert und machen Dienst nach Vorschrift im Zustand innerer Kündigung. Dies gilt es bei der Planung der Change-Projekte zu bedenken: Eine angemessene Zuwendung gemäss dem Grad der Betroffenheit der Bereiche und Mitarbeitergruppen ist unabdingbar – kein «one size fits all». Das grösste Hindernis beim Erreichen der Ziele der Changevorhaben stellt das Beharrungsvermögen der Kultur und Struktur dar. Es wirkt einer nachhaltigen Veränderung entgegen. Führungskräfte und Abteilungen definieren sich und schöpfen unbewusst Sicherheit und Selbstbewusstsein aus ihrer angestammten Position und dem erreichten Status: Wer sägt freiwillig den Ast ab, auf dem er sitzt? Für Führungskräfte ist es schwer, aus sich selbst heraus ein Verhalten zu ändern, das sie selbst und ihre Organisation in der Vergangenheit erfolgreich machte. Seit Jahrzehnten ist die Kultur der Banken geprägt von einem Silo-Denken und einer entsprechenden Organisation sowie einem hierarchischen Führungsstil. Die Steuerungssysteme honorieren kaum Team-

arbeit oder Innovation. Eine Kultur, die Fehler erlaubt oder sogar feiert, und die systematisch ein Von- und MiteinanderLernen fördert, erscheint in diesem Umfeld wie von einem anderen Planeten. Viele digitale Transformationsprojekte in der Bankenwelt folgen der altbewährten Ingenieur-Logik: erst neue Systeme und Plattformen bauen sowie Produkte entwickeln und diese dann an den Kunden und den Mitarbeiter bringen. Die Zuständigkeit für die Digitalisierung wird delegiert an die IT oder einen Chief Digital Officer statt sie konsequent zur Chefsache zu machen. Neue Arbeitsmethoden wie «agil» kommen zwar in Mode und lösen das alte Projektmanagement und Klassiker wie «lean» ab, doch ohne eine Veränderung der Kultur und des Selbstverständnisses entfalten sie nicht die gewünschte Wirkung. Es ist, als ob man vor eine alte Kutsche einen neuen Gaul spannen und dieses Gespann dann in ein Wettrennen mit Rennwagen schicken würde. Innovationsinseln in- und ausserhalb der Bank sind wie Krabbelgruppen der Digitalisierung: erfrischend! Doch was bewegen sie, wenn die reale Welt in der Bank geprägt ist von Entmündigung, Compliance und Kontrolle statt von Unterstützung, Vertrauen und Disziplin? Nachvollziehbar und richtig war und ist es, dass die 

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Die Welt der Finanzen

«alten Welt» Schritt für Schritt zu beseitigen, und andererseits Potenziale, die in der Organisation brach liegen und bereits vorhandene, zielführende Stärken zu fördern und zu nutzen. Ein ganzheitliches dynamisches ChangeProgramm, das die Kultur in den Mittelpunkt stellt, mit regelmässigen Lern- und Überprüfungsschleifen ist der richtige Weg bei dieser spannenden Reise in ein Land, das noch niemand kennt. Um das Ziel zu erreichen, gilt es, das bereichsübergreifende Arbeiten zu fördern, Vertrauen zu geben, Verantwortung zu delegieren und schrittweise Netzwerke der Veränderung in der Organisation zu schaffen. Hans Dietrich Genscher bemerkte dazu treffend: «Nur wer selber brennt, kann andere anzünden.»

Die Zukunft aktiv und selbstbewusst gestalten

Change Management gleicht oft einer «Wende» auf einem Segelschiff.

Eine Schablone für die Kultur der Zukunft kann es demzufolge nicht geben. Die Deutsche Bank oder die UBS kurzerhand zu einem Klon von Apple zu machen oder die Sparkassen oder Raiffeisen mit ihrer Kundennähe zu einem Pendant von Facebook, klingt inspirierend, macht aber keinem Sinn.

Kosteneinsparungen ersetzen keine Vision.

Commerzbank sich vor Kurzem von ihrer geplanten parallelen Digitalbank verabschiedet hat und die Veränderungsenergie nun voll nach innen richtet.

Viel mehr als top-down Bei der Kultur handelt es sich um die ureigene Genetik eines Unternehmens. Sie umfasst unter anderem, die Art, wie Herausforderungen angegangen und gelöst werden, sowie die in einer Organisation existierenden Überzeugungen, Gewohnheiten und Rituale. Sie umfasst somit viel mehr als die oft top-down verordneten Unternehmenswerte: Sie zu kennen, reicht nicht, um die Kultur eines Unternehmens zu verstehen.

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Die digitale Transformation der Banken beziehungsweise deren Sich-neu-Erfinden fordert insbesondere deren Führungskräfte. Sie müssen sich in der von rascher Veränderung geprägten modernen, digitalen Welt stets neu erfinden – das passiert nicht von selbst. Ihre Neugierde und Begeisterung sind eine, wenn nicht die zentrale Voraussetzung, um gemeinsam eine Vision und Change-Story zu formulieren und stetig weiterzuentwickeln, die die Mitarbeiter mitnimmt und inspiriert. Nur wer gewinnen möchte und an sich glaubt, hat eine Chance. Ein bleibender, also nachhaltiger Kulturwandel beginnt mit einer Änderung der Grundeinstellungen, dem Mindset im Unternehmen und bei seinen Mitarbeitern. Er passiert nicht über Nacht. Hierfür gilt es, einerseits zahlreiche Hindernisse aus der

Die Kinder, die heute geboren werden, werden zu 60 Prozent in Berufen arbeiten, die wir heute noch nicht einmal kennen – denn eine so grosse Veränderungsdynamik wie zurzeit weltweit gab es zumindest seit der zweiten und dritten industriellen Revolution nicht mehr. Für Banken kann dies eine Riesen-Chance sein, eine neue Zukunft zu gestalten, sofern sie sich und ihre Mitarbeiter zukunftsfähig machen – das ist das zentrale Ziel bei dem angestrebten Kulturwandel. Es gilt, eine Zukunft zu schaffen, die geprägt ist von gelebter Kundenorientierung und Innovation, Schnelligkeit und Einfachheit, kreativer Teamarbeit und Mündigkeit; eine Bankenwelt, die die moderne Technologie dazu nutzt, Kunden und Talente zu begeistern. Wer diese Reise antritt, kann viel gewinnen; wer nicht, wird wie die Saurier enden. 

Horst Schmidt arbeitet unter anderem als Senior Consultant im Bereich Finanzwirtschaft für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (D). www.kraus-und-partner.de


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Die Welt der Finanzen

Zum richtigen Zeitpunkt die richtige währungspolitische Reaktion finden.

Professionalität ist gefragt Antworten auf Herausforderungen im Währungsmanagement von Thomas Suter

Anleger – institutionelle Investoren wie Pensionskassen und Unternehmen gleichermassen – stehen aktuell in Sachen Währungsmanagement vor einer Reihe von Herausforderungen. Angesichts der wachsenden Komplexität wie auch der erheblichen Ertrags- und Einsparpotenziale wächst das Bedürfnis der Investoren nach einer unabhängigen und transparenten Beratung.

G

erade bei grösseren Fremdwährungstransaktionen haben schon kleine Differenzen bei den Preiskonditionen grosse Auswirkungen auf die Kosten und somit die Erträge. Dabei ist es vor allem für die kleineren Marktteilnehmer fast unmöglich, den vollen Überblick über die im Markt verfügbaren Angebote zu behalten. Dafür braucht es Spezialisten, die ein Währungsmanagement-Angebot und eine unabhängige Lösung für eine transparente Ausführung von Devisengeschäften entwickeln. Solche Lösungen richten sich vor allem an kleinere und mittelgrosse Pensionskassen, Family Offices und KMUVerantwortliche. Mit diesem Angebot konnte der Währungsspezialist seinen Kunden schon zu Einsparungen in Millionenhöhe verhelfen. Weitere Herausforderungen, bei

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denen externe Spezialisten Unterstützung leisten können, sind steigende Absicherungskosten oder die Optimierung von Cash-Beständen. Zwei Themen, die an dieser Stelle vertiefter behandelt werden.

Gegen steigende Absicherungskosten Die rekordhohen Absicherungskosten verschärfen für institutionelle Investoren die Herausforderungen bei der Suche nach renditebringenden Anlagen – und die weiterhin divergierende Zinspolitik der Zentral­ banken in den USA und Europa verstärkt die Problematik noch zusätzlich. Vor allem Vorsorgeeinrichtungen stehen vor einer fundamentalen Herausforderung: Sollen sie ihre Assets weiter gegen Wechselkursschwankungen absichern – und, wenn ja,

wie ist mit den hohen Absicherungskosten umzugehen? Welche Rolle spielen Zinsdifferenzen dabei? Grundsätzlich bedingt die Währungsabsicherung, dass die Währung der zugrunde­ liegenden ausländischen Anlage über ein Devisentermingeschäft verkauft wird, um deren Auf- oder Abwertung auszugleichen. Die Preisdifferenz zwischen einem Devisentermin- und dem entsprechenden Kassakurs ist in etwa der Unterschied der beiden involvierten Zinssätze. Im Kontext der Währungsabsicherung bedeutet dies, dass jenen Investoren, welche die höherverzinste Währung absichern müssen – im Vergleich zum Zinsniveau der Heimwährung –, Absicherungskosten entstehen. Und dies nicht zu knapp! Für Investoren kann die


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ist und entsprechend der negative Effekt der Fremdwährungsabsicherung relativ gesehen viel stärker einschlägt. Somit kommen Investoren nicht umhin, sich dieser Problematik zu stellen.

Alternative Ansätze für Investoren

Währungsabsicherung mit teilweise nicht unerheblichen Kosten verbunden sein, was wiederum die eh schon magere Gesamtperformance im Zeichen der anhaltenden Tiefzinssituation verhagelt. Konkret belaufen sich die Absicherungskosten beispielsweise für einen SchweizerFranken-Investor mit einem Fremdwährungsbestand von 100 Millionen US-Dollar aktuell auf beträchtlichen 3.8 Millionen Schweizer Franken. Dabei war die Situation nicht immer so prekär. Vielmehr haben sich die Zinsdifferenzen in einer historischen Betrachtung über die Zeit hinweg substanziell bewegt (Chart). So war die Periode nach der Finanzkrise und vor der Aufhebung des Euro-Franken-Mindestkurses eine Phase der relativ sehr tiefen Absicherungskosten. Dies ist der Tatsache geschuldet, dass die Zentralbanken damals eine konvergierende Zinspolitik umgesetzt haben. Im Zuge der aktuell divergierenden Zinspolitik sind die Absicherungskosten wieder gestiegen und werden wohl weitersteigen. Wie weit noch? Die Situation ist sogar schlimmer als vor der Finanzkrise: Ein wesentlicher Unterschied zwischen der aktuellen und der Periode vor der Finanzkrise liegt auch darin, dass das generelle Zinsniveau heute über alle Schuldnerkategorien hinweg viel tiefer

Leider gibt es kein Allheilmittel gegen steigende Absicherungskosten. Investoren sind vielmehr gut beraten, die verschiedenen Alternativen und deren Auswirkungen auf Rendite und Risikostruktur ihres Portfolios abzuwägen. Dabei stehen folgende Ansätze zur Disposition: 1. Anpassung der strategischen Absicherungsquote: Keine Absicherung führt auch zu keinen Absicherungskosten! Damit bleibt jedoch das Währungs­ risiko komplett offen, was insbesondere für Investoren, die eine strategische Währungsabsicherung definiert haben, keine Alternative ist. Hingegen könnte eine Reduzierung der strate­ gischen Absicherungsquote auf Portfolio- oder Anlageebene unter Berück­sichtigung des jeweiligen Rendite-Risiko-Profils des Investors infrage kommen. 2. Dynamische Absicherung der Währungsrisiken: Wer sein Währungsrisiko absichern und gleichzeitig eine zusätzliche Rendite auf dem zugrunde­liegenden Währungsrisiko anstreben will, für den kann eine dynamische Absicherung eine geeignete Lösung sein, bei der eine Bandbreite um die strategische Absicherungsquote festgesetzt wird und der zuständige Currency Overlay Manager eine aktive Währungsstrategie in den vorgegebenen Risiko-Rahmenbedingungen umsetzt. 3. A symmetrische Absicherung via Optionen: Im aktuellen Marktumfeld von sehr tiefen impliziten Volatilitäten bietet sich als Alternative auch der Gebrauch von Optionen an. Deren Kauf ist zwar mit weiteren Kosten ver­ bunden, lässt jedoch die Möglichkeit offen, von einer Aufwertung der Fremdwährungspositionen weiter zu profitieren. Je nach Risikoprofil des Kunden können solche Ansätze durchaus Sinn machen. 4. Tenormanagement: Bei der Währungsabsicherung kann auch das aktive Management der Absicherungs­ frequenz (ein Monat, drei Monate …) als alternative Strategie in Betracht

gezogen. Damit können die Absicherungskosten optimiert werden, mit dem potenziellen Risiko von adversen Zinsentwicklungen. Die divergierende Zinspolitik wird die Diskussion um die Absicherungskosten für Schweizer Investoren noch anheizen. Experten beraten bei der Wahl der passenden Strategie.

Cash-Bestände optimieren Eine zweite grosse Herausforderung für Investoren ist der Umgang mit Liquidität. Aufgrund vermeintlich mangelnder Alternativen verfügen vor allem institutionelle Investoren über teilweise grosse DevisenCash-Bestände, die bei Banken zu wenig attraktiven Konditionen ihr Dasein fristen. Das Horten von grossen Cash-Beständen mag dem Anleger ein Gefühl der Sicherheit vermitteln, die Opportunitätskosten sind jedoch hoch. Denn gerade in Zeiten von negativen Realzinsen schmälert die Inflation Jahr für Jahr den Wert des Geldes. Mit einem Optimized Liquidity Management können diese brachliegenden Rendite­ potenziale ausgeschöpft werden, ohne dabei die Kreditrisiken zu erhöhen. In einem Multibanken-Umfeld zielt die Strategie auf den Erhalt von Kapital und die Steigerung der kurzfristigen Erträge ab. Das Portfolio Management nutzt die Ineffizienzen bei Währungen, Devisentermingeschäften oder auf dem Geldmarkt strategisch aus.

Kleines Fazit Bei der laufenden Optimierung der An­lage­ performance sind Investoren gut b ­ eraten, verstärkt den Blick auf das Währungsmanagement zu legen, wo meist unterschätzte Renditepotenziale schlummern. Unter Berücksichtigung der Risikoparameter des individuellen Anlegers bieten unabhängige Währungsexperten hierbei professionelle Unterstützung. 

Thomas Suter ist CEO der QCAM Currency Asset Management AG. www.q-cam.com/de

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Die Welt der Finanzen

Sich nicht ablenken lassen Lohndeklarationen einfach gemacht von Michael Markworth

Nicht nur, aber gerade zum Jahresende, stehen diverse administrative Pflichtaufgaben an. Mit dem Einsatz einer Swissdec-zertifizierten Lösung lässt sich viel Zeit und Geld sparen.

wertvolle Stunden sparen

Sich nicht von alten bürokratischen Strukturen ablenken lassen, sondern an das Kerngeschäft denken.

E

s geht gegen Ende Jahr zu, und damit steht für die Unternehmen der Jahresabschluss an. Dafür gibt es einfache Lösungen. Im letzten Jahr haben Arbeitgeber rund zehn Millionen Personendaten via Swissdec übermittelt. Das ist schon beeindruckend und hat klare Hintergründe, die zum Handeln auffordern. Jede Arbeitgeberin und jeder Arbeitgeber ist verpflichtet, eine Lohnbuchhaltung zu führen. Per Ende Jahr benötigen verschiedene Versicherungen und Verwaltungen die Lohndaten der Unternehmen. Pro Arbeitnehmer können dies bis zu neun Stellen sein. Allerdings benötigen die Suva, Steuerbehörden und andere Institutionen unterschiedliche Informationen. Um zu gewährleisten, dass alle die richtigen Angaben

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erhalten, gibt es heute eine automatisierte Lösung: Eine Swissdec-zertifizierte Lohnbuchhaltung stellt sicher, dass die Lohndaten an den richtigen Adressaten gelangen. Dank doppelter Verschlüsselung und hohen Anforderungen an die IT-Sicherheit ist der Datenschutz gewährleistet.

Mit einer Swissdec-zertifizierten Lohnbuchhaltung übermitteln Sie Ihre Lohndeklarationen mit wenigen Mausklicks direkt an die Suva, AHV, Steuer­ verwaltung, das Bundesamt für Statistik und viele weitere Empfänger. Lohnstan­ dard CH – das Wichtigste in Kürze: >> Ein aktuelles Lohnbuchhaltungssys­ tem vereinfacht Ihre wiederkehrenden Arbeiten. Sie sparen Zeit und Kosten. >> Es ermöglicht Ihnen den sicheren Datenaustausch mit der Suva und anderen Versicherern sowie der AHV, Steuerämter (Lohnausweise und Quellensteuern), dem Bundesamt für Statistik und weiteren von Ihnen gewählten Empfängern. >> Die Daten werden verschlüsselt und per Mausklick sicher via Distributor an die von Ihnen ausgewählten Lohndatenempfänger übermittelt. >> Dadurch steigt nicht nur bei Ihnen die Effizienz, sondern auch bei den Empfängern.

lohnt sich die Umstellung auf eine Swissdeczertifizierte Lohnbuchhaltung gleich doppelt: Zukünftig werden Sie auch Schadensmeldungen direkt aus der Lohnbuchhaltung mit wenigen Mausklicks an die Suva und weitere UVG Versicherer übermitteln können. 

Mehr Effizienz Die Zeiten sind vorbei, als Sie für jeden Empfänger Formulare einzeln erstellt und eingesendet haben. Sie müssen die Lohndaten nur noch einmal in der Lohnbuchhaltung erfassen, anschliessend stellt die Lohnbuchhaltung den korrekten Datensatz für jeden Lohndatenempfänger zusammen und übermittelt die Daten nach Ihrer Freigabe an die von Ihnen ausgewählten Empfänger. Für Betriebe, die bei der Suva versichert sind,

Michael Markworth ist Swissdec Berater der Suva. www.swissdec.ch


empfiehlt Weiterbildung für Fach- und Führungskräfte Ebenso wichtig wie der fachliche Hintergrund sind heute Kompetenzen in Kommunikation und konstruktiver Konfliktlösung. Für die unmittelbare Anwendung im beruflichen Kontext bietet das Ausbildungsinstitut perspectiva praxisorientierte Einstiegs- und Vertiefungskurse zu Themen wie gewaltfreie und interkulturelle Kommunikation, lösungsorientierte und motivierende Gesprächsführung, visuelle Moderation, beispielsweise am Flipchart, und konstruktive Konfliktlösung beziehungsweise mediative Kompetenz. Ausbildungsinstitut perspectiva  |  Auberg 9  |  CH-4051 Basel  |  Tel. +41 (0) 61 641 64 85 info@perspectiva.ch  |  www.perspectiva.ch    

   

   

   

   

   

   

Schwachstellen in Drohnenplattform aufgehoben

Sicherheitsforscher von Check Point® Software Technologies Ltd, einem führenden Anbieter von Cybersicherheitslösungen, und DJI, der führende Anbieter von zivilen Drohnen und Luftbildtechnologie, geben Details über eine potenzielle Schwachstelle bekannt. In einem Bericht skizziert Check Point Research den Prozess, bei dem ein Angreifer möglicherweise Zugang zum Konto eines Benutzers erhalten hätte. Diese Schwachstelle wurde inzwischen gepatcht, und es gibt keine Hinweise darauf, dass sie ausgenutzt wurde. Check Point Software Technologies AG | Zürcherstrasse 59 | CH-8953 Dietikon Tel. +41 (0) 44 316 64 44 | www.checkpoint.com

Die neuen mobilen DIN-A4-Scanner von Epson Der WorkForce DS-70 und der WorkForce DS-80W wurden speziell für Unternehmen ent­ wickelt, die nach einer mobilen Scanlösung suchen. Mit diesen Business-Scannern, die speziell für reisende Mitarbeiter wie beispielsweise Vertriebsangestellte gedacht sind, lassen sich Dokumente wie Spesenbelege und Verträge leicht erfassen und an Business-Anwendungen oder DMS-Systeme weitergeben. Dank integrierter Funktionen zum Benennen, Trennen und Weiterleiten von Dokumenten, ist das Digitalisieren von Akten leicht und schnell erledigt. EPSON Schweiz | Steinackerstrasse 34 | CH-8302 Kloten | Tel. +41 (0) 43 255 70 20 info@epson.ch | www.epson.ch

Mobile Lösung im Bereich Auftragsmanagement Die Logistische Informationssysteme AG (LIS) zeigt erstmals ihre mobile Anwendung AppSped. Mit der Lösung können Transportaufträge einfach und schnell über mobile Endgeräte abgewickelt werden. Immer mehr Speditionen suchen gezielt nach Anwendungen, die fahrzeugunabhängig eingesetzt werden können und die gesamte Statusverwaltung eines Transports erlauben. Die App unterstützt das Fahrpersonal bei sämtlichen Ab­läufen, von der Kommunikation bis hin zur Schadensdokumentation. Der integrierte WorkflowManager bietet zudem die Möglichkeit, sämtliche Prozesse individuell zu definieren. LIS Logistische Informationssysteme AG | Hansaring 27 | D-48268 Greven Tel. +49 2571 92901 | info@lis.eu | www.lis.eu

Externe Nachfolgeregelung erleben Zahlreichen Unternehmern fehlt es an Nachfolgern aus den eigenen Reihen. Die Übergabe an einen externen Dritten birgt jedoch oftmals Ängste, Unsicherheiten und vor allem falsche Annahmen. Das mittlerweile schweizweit grösste Wissensportal zum Thema Unternehmensnachfolge erhält aktuell ein neues Medium «Video», damit komplexe Fragen zur Nachfolgethematik gezielter beantwortet werden können. Mit weit über 100 Wissensbeiträgen finden Unternehmer, wie auch potenzielle Nachfolger eine Fülle an Informationen, die aus erster Hand stammen. Business Transaction AG | Mühlebachstrasse 86 | CH-8008 Zürich Tel. +41 (0) 44 542 82 82 | info@businesstransaction.ch | www.businesstransaction.ch Seite 114 // kmuRUNDSCHAU


vorschau &  IMPRESSUM

vorschau die nächste Ausgabe erscheint Anfang April 2019 Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda:

Produktive Zusammenarbeit HR- und IT-Welten kommen zusammen

Die Leistungsfähigkeit steigern Gesundheit im Büro

Über die Grenzen hinaus KMU-Vorbilder für die Aussenwirtschaft

Den Kurs ändern Coaching, Leadership und Strategieumsetzung

Intelligent Informationen austauschen Moderne Kommunikationslösungen

Herausforderungen meistern Verwaltung eingesetzter Sicherheitstools

An morgen denken Vorsorgeszenarien in der Debatte

Ziele erreichen Unternehmensberatung im Fokus

Durchstarten Strategien für Start-ups

Herausgeber rundschauMedien AG St. Jakob-Strasse 110 CH-4132 Muttenz / Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 info@rundschaumedien.ch www.rundschaumedien.ch Verleger Francesco J. Ciringione Mitglied der Geschäftsleitung Boris Jaeggi b.jaeggi@rundschaumedien.ch Verlagsleitung & Projektleitung Hasan Dursun h.dursun@rundschaumedien.ch Verkauf & Marketing Virginie Vincent v.vincent@rundschaumedien.ch Christoph Borer c.borer@rundschaumedien.ch Chefredaktion Georg Lutz g.lutz@rundschaumedien.ch Redaktion Freya Mohr f.mohr@rundschaumedien.ch Swenja Willms s.willms@rundschaumedien.ch

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Leitung Produktion & Grafik Ladina Cantieni l.cantieni@rundschaumedien.ch Grafik Sandra Rizzi Korrektorat / Lektorat Brigitte Battaglia Abo-Services Serpil Dursun s.dursun@rundschaumedien.ch IT Support Dejan Djokic deki@rundschaumedien.ch Web Services websiteria GmbH info@websiteria.ch Autoren Dr. Jörg Beckmann Andreas Birkenfeld Uwe Heber Dr. Natascha Hebestreit Jean-Marc Hensch Lukas Höfer Beat Hürlimann Thomas Köberl Daniela Koehler Dr. Daniela Kudernatsch Dr. Martin Kuntz Michael Markworth Jeremias Meier Felix Mundwiler

Manuela Olgiati Martin Günter-Pavel Marco Piffaretti Dr. Till Plumbaum Fridel Rickenbacher Patrik Scherer Horst Schmidt Mark Seeholzer Sunna Seithel Roger Semprini Peter Somaglia Thomas Suter Jörg Sutter Jacqueline Tschumi Thilo von Ulmenstein Steve Waygood Daniel Weinstock Dr. Henning Wilts Dr. Katja Windisch Andreas Wisler Roger Zbinden Interviews Urs Altenburger Michael Brunner Sascha Forster Michael Haas Jean-Claude Hasler Dr. Christopher H. Müller Prof. Dr. Karl Pilny Marco Quinter Tilmann Schultze Mislav Tutic Titelbild Shutterstock

Bilder ABACUS Research AG, AMAG Import AG, Ausbildungsinstitut perspectiva, Avesco AG, bexio AG, Business Transaction AG, Check Point Software Technologies AG, Credit Suisse, DPD Schweiz, Energie 360°, EPSON Schweiz, fleetcompetence europe GmbH, Georg Lutz, Kaeser Kompressoren SE, La Werkstadt, LIS Logistische Informationssysteme AG, Rüegg-Naegeli AG, Step Ahead Schweiz AG, Shutterstock, Suva, UPC, WatchGuard Technologies GmbH Jahresabo Vier Ausgaben CHF 19.– Einzelpreis CHF 5.90 info@rundschaumedien.ch ISSN 2504-1142 Wiedergabe von Artikeln und Bildern, auszugs­ weise oder in Ausschnitten, nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Redaktion. Für unverlangte Zusendungen wird von der Redaktion und dem Verlag jede Haftung abgelehnt.


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