kmuRUNDSCHAU 03/2018

AUSGABE 03 / 2018

transparenz herstellen

Die Potenziale von Blockchain unD künstlicher intelligenz

Digitales CRM i e-Mobilität i alteRnative investMentlösungen i MoDeRnes eRP

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Liebe Leserin, lieber Leser, In dieser Ausgabe widmen wir uns zwei Trendthemen – Künstliche Intelligenz (KI) und Blockchain. Beide Themen sind emotional sehr aufgeladen. Die einen brennen opulente Feuerwerke für die epochalen Technologien ab.

Andere stellen ihre Angst und ihr Misstrauen in den Vordergrund. Das war übrigens bei jeder industriellen Revolution so. Wir wollen die beiden Themen etwas nüchterner angehen. In diesem Rahmen will ich Ihnen einige einleitende Bemerkungen zu KI mit auf den Weg geben. Wir alle haben die wirkungsmächtigen Bilder der Blockbuster im Hinterkopf. Die Terminator-­Reihe prägte ganze Generationen von Jugendlichen. Das Feuilleton liebt dagegen eher das epochale Meisterwerk «2001», in dem eine herzlos-gerissene KI namens HAL seinem menschlichen Kommunikationspartner keine Chance lässt. Umgekehrt geht es auch. So verliebt sich in dem Film «Her» ein Mensch in eine KI. Solche Szenen sind ästhetisch spannend, führen aber an der Realität vorbei.

Schon in den Sechzigerjahren des letzten Jahrhunderts war KI ein Trend­ thema. Man flog zum Mond – warum sollte es dann nicht auch mit KI klappen? Die Zeit war aber noch nicht reif dafür. In den Siebzigerjahren wurden die Forschungsgelder zusammengestrichen – der sogenannte «KI-Winter».

Heute, mit schnellerer Rechnerleistung und besseren Algorithmen, sieht das Bild völlig anders aus. Computer sind in vielen Einzeldisziplinen dem Menschen weit voraus. Beispielsweise durchkämmen sie riesige Datenberge nach vorgegebenen Kriterien und ziehen daraus Schlüsse und schlagen Entscheidungen vor. Die IT-Branche hat hier viele neue Aufgabenfelder vor sich. Gleichzeitig droht zwar kein Terminator, aber Jobverluste im Backoffice.

Die robotische Prozessautomatisierung steht vor der Tür. Es gilt, Chancen und Risiken zu thematisieren.

Wir liefern mit unserem Highlight zu KI und Blockchain eine fundierte Wissensgrundlage, auch für den Einsatz von KI und Blockchain in Ihrem betrieblichen Alltag.

Georg Lutz

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU g.lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

Inhalt

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Die Welt von morgen Blockchain verbinden viele mit der Kryptowährung Bitcoin. Es geht jedoch nicht nur um digitale Währungen, sondern um die allgemeine Sicherheit bei Transaktionen. Ein weiterer Trend: Künstliche Intelligenz (KI). Durch KI erhoffen sich Unternehmen einen messbaren Nutzen, gleichzeitig bangen Mitarbeiter um ihre Arbeitsplätze. Was sich hinter Blockchain verbirgt, was alles mit KI erreicht werden kann und wie sich beides im Unternehmen integrieren lässt, beantwortet unser Highlight.

CRM gezielt nutzen

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Kundenbeziehungen werden für Unternehmen immer wichtiger. In Zeiten der Digitalisierung und Industrie 4.0 lohnt es sich, im Customer Relationship Management (CRM) neue Blickwinkel zu betrachten. Im Schwerpunkt spricht Petra Jenner von Salesforce mit uns über neue Arten der Kundeninteraktion. Ein nächster Beitrag erforscht die Onlineund Offline-Präferenzen der Kunden.

ERP integrieren Moderne Datensicherung, einheitliche Softwareapplikationen, Cloud-Lösungen – bei manchen KMU-Verantwortlichen löst das noch Fragezeichen aus. Heute geht es nicht mehr darum, einfach eine Software bereitzustellen, sondern ein KMU mit der richtigen Lösung zu unterstützen. Dazu müssen IT-Dienstleister auch die jeweilige Branche verstehen. Im Interview spricht Mario Zemp von redIT Dynamics über moderne Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Lösungen.

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Wirtschaftsstandort Afrika Afrika ist gespalten zwischen abgehängten Slums und modernen Business-Zentren. Aber ist es ein potenzieller Wirtschafts­ standort für Schweizer KMU? Der Kontinent ist für viele noch ein schwarzer Fleck auf der Landkarte – gerade was Wirtschaft und Export angeht. Im Interview spricht Stefan Ruf, CEO bei EULER HERMES, über das Potenzial von Afrika als Wirtschaftsmarkt und klärt auf, wo die Investitionsmöglichkeiten für Schweizer KMU liegen.

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Inhalt

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Zeit für Gender-Umbruch Trotz Post-Feminismus-Ära sind wichtige Führungspositionen immer noch in männlicher Hand. Dieser Zustand hängt nicht nur von äusseren Faktoren ab, sondern auch von der Mentalität vieler Frauen. Die Haltung der weiblichen Mitarbei­ terinnen gegenüber dem eigenen Karriereweg ist häufig kritisch. Der Artikel gibt einen Einblick, weshalb es Frauen oft schwer fällt, eine Führungsposition zu übernehmen – ­A rgumente, die es in der heutigen Zeit zu überdenken gilt.

E-Mobilität als Alternative

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Die Elektromobilität leistet einen wesentlichen Beitrag zur Energiewende und zu einem nachhaltigeren Mobilitätssystem.

Noch ist die weltweite Marktdurchdringung tief, wobei sich die Schweiz sogar im oberen Bereich der Rangliste befindet.

Weshalb Elektroautos noch nicht als Alternative zum Verbrennerfahrzeug wahr­genommen werden und welche Vor- und Nachteile bisher bekannt sind, beleuchtet der Schwerpunkt.

Wir sind vor Ort

Rubriken Editorial 1 Highlight 10 Marcom 34 Software & Hardware 40 IT-Sicherheit 58 Global & Lokal 70 Menschen im Unternehmen 76 Unternehmen unterwegs 96 Die Welt der Finanzen 106 Kommentare 6, 8 Kolumnen 13, 64, 74, 100, 102 kmuRUNDSCHAU empfiehlt 110 Impressum 112

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Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

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Im Web Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden.

Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

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Kommentar

Blockchain ist noch nicht bereit für Mainstream von Henning Strohschnieder

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ie Blockchain ist zurzeit in aller Munde. Wer sich noch nicht mit ihr befasst, macht scheinbar einen Fehler. Vor allem mittelständische Unternehmen sollen von der Blockchain profitieren: So können etwa Verträge automatisiert abge­wickelt und die Einhaltung von Konditionen ohne das Eingreifen Dritter überprüft und verwaltet werden. Was sich in der Theorie so einfach anhört, muss sich in der Praxis aber erst noch bewähren. Die Blockchain steht für mehr Transparenz und Sicherheit bei der Ausführung von Prozessen. Dazu werden die vermittelten Daten auf unterschiedlichen Servern gelagert. Einmal angelegt, können sie nicht mehr verändert oder ­g elöscht werden.

Daraus ergeben sich zwei Konsequenzen, die ein Unternehmen tragen muss: Transaktionen können nicht rückgängig gemacht werden, und die Daten werden auch auf unternehmensfremden Servern gelagert. Ist man dazu nicht bereit, ist es oft sinnvoller statt einer Blockchain ein privates Netzwerk zu entwickeln.

des Real-Time-Bidding (RTB) vollkommen ungeeignet ist. Vor der Installation muss daher genau überprüft werden, welche Datenvolumina durch die Blockchain abgebildet werden sollen und ob sie das tatsächlich leisten kann.

Richtig eingesetzt, speichert eine Blockchain alle Transaktionen, die zwischen einem Absender und einem Empfänger stattfinden.

Je nachdem in welchem Bereich sie eingesetzt wird, können dadurch enorm hohe Datenvolumina entstehen, die ein Unternehmen weder löschen noch verändern kann. Bevor man sich für eine solche Lösung entscheidet, muss daher unbedingt sichergestellt sein, dass die vorhandenen Datenzentren die Menge an Daten sicher verarbeiten und speichern können, ohne dass die gesamte IT-Infrastruktur darunter leidet. Entwickelt wurde die Blockchain vor allem für Transaktionen ausserhalb eines geschlossenen Systems ohne weitere Teilnehmer. Der Finanzsektor hat dieses System mit der Einführung des Bitcoin als erstes genutzt, um Trans­ aktionen in Sekundenschnelle durchzuführen. Dazu führte die Blockchain rund zehn Transaktionen pro Sekunde durch. Ein Daten­ volumen, das beispielsweise für den massiven Datendurchsatz

Bevor die Blockchain im Mainstream ankommt, muss sich erst noch herausstellen, welchen Mehrwert für den einzelnen Akteur tatsächlich entsteht, seien das Firmen, Endkunden oder Technologieanbieter. Im Moment befinden sich Blockchain- Anwendungen in einer Trial-and-Error-Phase, und wir dürfen gespannt sein, was uns am Ende dieses Prozesses erwartet. In jedem Fall sollte ihr Einsatz genau überlegt und gut vorbereitet sein.

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Die Blockchain steht für eine gemeinsam genutzte Datenbank.

Diese funktioniert aber erst, wenn sich alle Beteiligten darüber einig sind, mit welchen Daten, Währungen oder Informationen sie handeln. Bezahlt ein BlockchainTeilnehmer beispielsweise mit einem Bitcoin, müssen sich alle Beteiligten einig darüber sein, was das bedeutet. Ein oftmals nicht ganz einfaches Unterfangen.

Die Blockchain ist ein globales, dezentrales Netzwerk, das unabhängig von Institutionen, ­Banken oder Regierungen ist. Daher gilt es vorab zu klären, welchen rechtlichen Rahmen sie haben soll.

Wer ist im Zweifelsfall haftbar und welcher Gerichtsstand kommt zum Tragen? Denn auch wenn die Blockchain als sicheres Datennetzwerk gilt, können (technische) Fehler nie ganz ausgeschlossen werden.

Henning Strohschnieder ist Leiter Customer Solutions DACH bei IPONWEB. www.iponweb.com

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Kommentar

Blockchain – Mehr als ein Hype von Prof. Dr. Christoph Meinel

Im Rahmen des Onlinekurses zur Blockchain auf der Bildungsplattform openHPI kam oft die Frage auf, was die ersten Schritte sein sollten, um ein eigenes Blockchain-Projekt auf die Beine zu stellen. Eine Empfehlung ist immer, sich zuerst mit den OpenSource-Projekten zu beschäftigen, um ein praktisches Gefühl für die Technologie zu kriegen. Die meisten grossen BlockchainProjekte wie Bitcoin und Ethereum haben sogenannte Testnets, um neue Projekte auszuprobieren. Die entsprechende Währung können Blockchain-Projekte über spezielle Quellen, sogenannte Faucets (Geldhähne), beziehen.

Ohne die Technologie, mit ihren Möglichkeiten und Herausforderungen, richtig zu verstehen, riskieren Unternehmen jedoch zu scheitern, bevor die Idee einen Mehrwert bringen kann. Unternehmen mit entwickelten Infrastrukturen, eingeführten Produkten und Services – wie IBM, Microsoft, Samsung, SAP – experimen-

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tieren längst mit dieser Technologie. Lediglich im Bereich der KMU ist das Vertrauen in die Blockchain noch sehr gering. Der Einsatz einer neuen Technologie ist in jedem Unternehmen ­entweder mit einer gezielten Effizienzsteigerung oder einer Kostensenkung verbunden. Bevor man sich für die Blockchain-Technologie entscheidet, sollte daher eine objektive Ist-Analyse erfolgen sowie eine klare Zieldefinition. ­D er geplante Anwendungszweck sollte sich zudem mit einem ­angemessenen Kosten-Nutzen-­ Verhältnis erreichen lassen. Dabei sind sowohl die Möglichkeiten als auch die Grenzen der BlockchainTechnologie zu beachten und mit anderen bereits bestehenden Technologien und Lösungen zu vergleichen. Sieht man von dem gegenwärtigen Hype ab, handelt es sich um eine aufsteigende Technologie, die – wenn auch noch nicht ausgereift – mit einer richtigen Einsatz- und Imple­ mentierungs-Strategie tatsächlich ­Geschäftsprozesse schlanker und effizienter gestalten kann. © HPI / K. Herschelmann

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er Hype um die Blockchain-Technologie hat dazu geführt, dass viele ihr den übermächtigen Status einer disruptiven Innovation zuschreiben. Die Mehrheit verbindet sie mit der spekulativen digitalen Kryptowährung Bitcoin, für die die Blockchain einst entwickelt wurde. ­Dabei existieren längst viele verschiedene Blockchains, und es gibt zahlreiche Anwendungs­ bereiche. Nüchtern betrachtet, besteht die Innovation der Blockchain-Technologie in ihrer erfolgreichen Zusammensetzung bereits vorhandener Ansätze: dezentrale Netzwerke, Kryptografie und Konsensfindungsmodelle. Das innovative Konzept ermöglicht einen Werte-Austausch in einem dezentralen System. Das setzt kein Vertrauen zwischen den einzelnen Kommunikationspartnern wie beispielsweise den Nutzern des Systems voraus. Somit macht das Konzept jegliche Vermittler in ­e inem System überflüssig. Die Werte werden unveränderbar und unwiderruflich in die BlockchainHistorie aufgenommen. Diese ist transparent und erlaubt den Nachweis, wann ein Wert bei wem in Besitz war. ­D abei ist ein Werte-Austausch mit komplexen Bedingungen ­möglich, sogenannte Smart Contracts. 1

Durch die enge Zusammenarbeit vieler Unternehmen und Institutionen entwickelt sich ein stetig wachsendes Ökosystem, das vielversprechende neue Einsatzmöglichkeiten für die BlockchainTechnologie hervorbringt und Blockchain zu einer übergreifenden und nachhaltigen Technologie macht.

Anmerkung 1) Christoph Meinel, Tatiana Gayvoronskaya und Maxim Schnjakin: Blockchain – Hype oder Innovation

Prof. Dr. Christoph Meinel ist Direktor und Geschäftsführer des Hasso-PlattnerInstituts für Digital Engineering gGmbH (HPI) und Dekan der Digital Engineering Fakultät der Universität Potsdam. www.hpi.de

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Highlight

Mit Blockchain wird die Wertschöpfungskette transparenter.

Blockchain als digitale Triebfeder Was sich hinter dem Begriff Blockchain versteckt von Gerhard Göttert

Ob bei Import- oder Exportfinanzierungen, internationalen Transaktionen, Energielieferungen, beim Zertifikate-Handel oder in der Lebensmittelund Automobilbranche: Anwendungsbereiche für Blockchain-Technologie gibt es viele.

Doch was hat es damit auf sich und welche Vor- und Nachteile birgt sie?

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Highlight

ten vernetzen. Sämtliche Computersysteme im Blockchain-Netzwerk übernehmen gemeinsam die Funktion einer Kontroll­ instanz, die für die Integrität und Richtigkeit der Daten einsteht. Gleichzeitig gewährleistet die Blockchain, dass jeder Nutzer im System anonym bleibt – heisst es zumindest seitens der Befürworter. Für sie sind die Markenzeichen: Dezentralität, Unveränderlichkeit und Transparenz.

Herausforderungen meistern Doch trotz dieser Vorteile scheiden sich an der neuen Technologie immer noch die Geister. Befürworter loben die Möglichkeit der massiven Reduzierung beziehungsweise den vollständigen Wegfall von kostenintensiven Kontrollinstanzen und Vermittlern sowie die Fälschungssicherheit von Transaktionen. Bezogen auf die Bankenbranche löst Blockchain insbesondere bei jenen Freudentänze aus, denen die Gebühren von Banken ein Dorn im Auge sind. Denn mit der Technologie können Zahlungen direkt zwischen Zahlungspflichtigen und -empfängern in Echtzeit abgewickelt werden. Eine der Fragen, die immer wieder aufkommen, ist die nach der erforderlichen technolo­gischen Voraussetzung beziehungsweise Leistungsgrenze. Das Besondere an der BlockchainTechnologie ist, dass sie so gut wie nichts mit den aktuell praktizierten Prozessen der Datenspeicherung und -verarbeitung zu tun hat. Gerade darin steckt das Innovations­ potenzial dieser Technologie, ebenso aber auch ihre Herausforderung.

Wachsende Komplexität

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ällt der Begriff Blockchain, denken viele direkt an die Kryptowährung Bitcoin.

Kein Wunder, denn schliesslich ist die neue Technologie so bekannt geworden: als Grundlage digitaler Währungen. Die Blockchain fungiert bei Bitcoin wie eine Art öffentliches Kassenbuch, in dem alle relevanten Informationen zu einem Zahlungsvorgang dokumentiert werden. Jeder Nutzer hat Einsicht, alle Transaktionen werden verzeichnet und die Daten liegen verteilt auf vielen Computern, die sich untereinander synchronisieren. Somit ist die Manipulation der Daten so gut wie ausgeschlossen – vorteilhaft für Systeme, die viele Datenlieferan-

In der IT wächst durch den Einsatz von Blockchain-Technologie die Komplexität.

Verteilte Datenbanken, Kryptografie und Authentifizierungssysteme treten in den Mittelpunkt des Handelns. Durch die hochgradige Verteilung der Daten sind Ressourcen-Bedarfe und Geschwindigkeiten bei der Nutzung eine der Herausforderungen.

Denn: Je grösser beispielsweise die Zahl von Finanz-Transaktionen, desto mehr ­K apazitäten werden benötigt. Bei etwa 200’000 Transaktionen pro Tag auf der ­Bitcoin-Blockchain werden bereits über 100 Gigabyte benötigt. Umgerechnet auf mehrere Milliarden Überweisungen pro Jahr allein in Deutschland ist der Bedarf gigantisch – auch bezogen auf die Rechenleistung und den Stromverbrauch. Neben dem technischen Aufwand führen Kritiker unter anderem die noch wenig individuelle Skalierbarkeit an. Dem gegenüber steht

jedoch das Potenzial, dass die neue Technologie beim automatischen Aufspüren von Schwachstellen, zum Beispiel im Zahlungsverkehr, erhebliche Vorteile schafft.

Finanzwesen hat die Nase vorn Die Vorteile der Blockchain hat sich, wie beschrieben, bisher vor allem das Finanzwesen zunutze gemacht. Hier wird sie ­bereits eingesetzt – dank ihres Nutzens für interne und externe Finanztransaktionen, Finanz-Reportings und die Verwaltung. Sie kommt beim Automatisieren von Prozessen, transparenten Identitäts- oder verteilten Transaktionen-Managements zum Einsatz.

Auch lassen sich bereits Geldtransaktionen, interne Dokumentationsvorgänge oder Vertragsabschlüsse ohne Banken, Notare, Vermittler oder sonstige Kontrollinstanzen fälschungssicher umsetzen. Ergänzend zur Blockchain-Technologie können mittlerweile auch über digitalisierte GovernanceModelle rechtliche Vorgaben und interne Regelwerke in diesen Prozessen berücksichtigt werden. Doch Vorteile wie die «Anonymität» müssen auch Blockchain-Befürworter relativieren. Denn schliesslich ist die Kryptowährung Bitcoin oft genug kriminellen Aktivitäten zum Opfer gefallen. Daher setzen Unter­ nehmen häufig auf eigene Versionen, die in einem geschlossenen Netzwerk laufen. Zutritt nur auf Einladung.

Technik für trans­parente Prozesse Neben der Finanzbranche adaptieren auch andere Branchen nach und nach, allen Nachteilen und Risiken zum Trotz, die Blockchain. Die damit verbundenen Erwartungen sind gross: Blockchain soll künftig einen technischen Untergrund für transparente Prozesse – beispielsweise für Transaktionen und den Handel aller Art – liefern. Aber wie und wo kann das Prinzip abseits von digitalem Geld eingesetzt werden? In der Prozesswirtschaft stellt sich genau diese Frage.

Grosse Strategieberater, Dienstleister und auch Softwareunter­nehmen wie SAP beginnen erst zu erkennen, wie auf BlockchainBasis Prozesse verändert werden beziehungsweise wie sie ohne Mittelsmänner, ohne zentrale Steuerung und ohne Kontrolle funktionieren können. Anwendungsfälle ­werden folglich generiert.

Ein Beispiel bietet bereits die Lebensmittelbranche, indem Herstellungs- und Lieferketten authentifizierbar und transparent dokumentiert werden. Hier ist entlang der

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Highlight

Die Anwendungsbereiche der Blockchain-Technologie sind umfassend.

gesamten Wertschöpfungskette erkennbar, dass zum Beispiel Butter tatsächlich aus einer vorgegebenen Region stammt und nach ganz bestimmten Vorgaben hergestellt wurde.

Denkbare Anwendungsszenarien Spannende Anwendungsbereiche für Block­ chain gibt es auch im Automobilsektor.

Original Equipment Manufacturer (OEM) haben es heutzutage teilweise mit Unmengen von Papieren aus Stücklisten von Fahrzeugteilen zu tun, die in einem Land ausgedruckt und im anderen bearbeitet werden. Wenn man diese Ausdrucke einfach durch ein Scan-Label ersetzen würde, das auf ein Blockchain-System referenziert, wären sämtliche Teile digital rückverfolgbar. Das gilt für sämtliche produzierenden Industrien.

Auch in der Energiewirtschaft sind Anwendungsszenarien denkbar. Hier könnte die neue Technologie als Enabler für ein dezentrales Energieliefersystem fungieren. Mittels Blockchain könnten Verbraucher und Er­ zeuger direkt in Verbindung gesetzt werden.

Dadurch könnte das heutige System aus

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Stromerzeuger, Übertragungsnetzbetreiber, Verteilnetzbetreiber und Verbraucher deutlich vereinfacht und auch die Netzsteuerung angepasst werden. Sollten Verbraucher auch als Erzeuger ­fungieren, könnten die getätigten Transaktionen zum Beispiel auf die Blockchain übertragen werden, wo der Liefervorgang initiiert und vor Manipulationen geschützt, dokumentiert wird. Basis ist hier ein Peer-to-peer-Netz, mit einer Blockchain als Unterbau. Denkbar wäre es auch, diese Idee aus­zuweiten hin zu einem dezentralen Transaktions- und Energieliefersystem.

Technologie verstehen, Strategie entwickeln Aus Business- und IT-Sicht überlegen derzeit viele Unternehmen, wie sie mit Blockchain bestehende Technologie umbauen können. Hier wird jedoch noch einige Zeit bis zum Go-Live von Anwendungen vergehen. Im Gegensatz zu einem Digitalisierungsprojekt, bei dem zum Beispiel Geräte mit Sensoren ausgestattet werden, müssen bei Blockchain ganze Prozessketten völlig neu erfunden werden. Es wird nicht funktionieren, einfach einen Teil e ­ iner bestehenden IT-Landschaft mit einer Blockchain Komponente

zu versehen. Deshalb ist es wichtig, sich frühzeitig eine Strategie zu überlegen.

Fakt ist auch, dass Blockchain die Art und Weise, wie wir in einem künftigen Internet-of-things-Umfeld arbeiten, massiv verändern wird. Nach aussen würde vieles einfacher und transparent, doch damit verbunden ist auch ein aufwändiger Aufbau dieser Netzwerke. Dennoch: Wenn die neue Technologie erst einmal verstanden wird und sinnvolle Anwendungs-Beispiele vorliegen, wird sich die Blockchain schneller etablieren, als wir heute annehmen.

Gerhard Göttert ist Vorstandsmitglied der Deutschspra­ chigen SAP-Anwendergruppe e.V. (DSAG). www.dsag-ev.ch

Kolumne

Vernünftiges Umgehen mit einem Hype von Dr. rer. nat. Marcel Blattner

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ünstliche Intelligenz (KI) steht im Moment hoch im Kurs.

Die Mainstream-Medien nehmen das Thema immer wieder dankbar auf, und in der Wirtschaft erhofft man sich durch KI einen messbaren Nutzen.

KI-basierte Systeme können grundsätzlich in zwei verschiedene Klassen eingeteilt werden.

Unter der starken KI versteht man Systeme, die Intelligenz nicht nur simulieren, sondern die Fähigkeit besitzen, selbstständig zu denken, zu planen und zu handeln.

Bis zum heutigen Tag existieren noch keine Systeme, welche in diese Klasse fallen. Hingegen sind wir umgeben von Systemen, die in die Klasse der schwachen KI gehören. Diese Systeme simulieren eine gewisse Intelligenz innerhalb einer klar abgegrenzten Aufgabenstellung. Beispiele solcher Systeme sind Bild- und Sprach­ erkennungsprogramme, Empfehlungssysteme, Marketing-Optimierungs-Systeme und so weiter.

Das Fundament der künstlichen Intelligenz ist geprägt durch Interdisziplinarität: Philosophie, Mathematik, Ökonomie, Neurowissenschaft, Psychologie, Computerwissenschaft, Kontrolltheorie und Kybernetik, alle tragen mit unterschiedlichen Fragestellungen zum Fortschritt im Bereich KI bei.

Der Begriff der künstlichen Intelligenz geht zurück auf John McCarthy, der im Sommer 1956 die Dartmouth-Konferenz organisierte und damit einen ersten Boom der KI-Forschung auslöste. Der anfängliche Enthusiasmus und erste grosse Erfolge in der Umsetzung und Anwendung führten zu überspitzten Erwartungen und bescherten den ersten sogenannten KI-Winter.

Ernüchterung machte sich breit, was den Nutzen und die Opportunitäten KI-basierter Systeme betraf.

Durch massive Fortschritte in der Hardware-Entwicklung und die Möglichkeit, grosse Datenmengen zu prozessieren, eröffneten sich für die Forschung und Wirtschaft neue Opportunitäten.

Jetzt war es zum Beispiel möglich, neuronale Netze effizient zu trainieren und mit genug Daten zu füttern, um brauchbare und nutzbringende Resultate zu erhalten.

Inzwischen brummt der Wirtschaftsmotor KI, und es ist nicht mehr nur den grossen Tech-Giganten wie Google, IBM oder Facebook vorbehalten, KI-basierte Systeme zu entwickeln und zu nutzen. So zum Beispiel haben Medienhäuser wie Tamedia KI-basierte Systeme in Eigen­ regie und produktivem Einsatz entwickelt.

An der Forschungsfront geht die Entwicklung rasant voran. Täglich erblicken neue Erkenntnisse das Licht der Welt und harren der Transfers in die Wirtschaft. Auch wenn wir noch Lichtjahre von einem System der Klasse starke KI entfernt sind, so werden die entwickelten Systeme doch immer besser darin, die Aufgaben in ihrem dafür gedachten Rahmen zu lösen. Die Anwendungs­ gebiete scheinen schier unerschöpflich. Vom «intelligenten» Chatbot im Bereich Rechtsprechung bis hin zu autonomen Kochrobotern findet man eine Vielzahl von erfolgreicher Implementierung KI-­basierter Systeme.

Trotz allen Fortschrittes gibt es auch negative Nebeneffekte.

Ein Problem, das in den letzten zwei Jahren auch mediales Interesse hervorgerufen hat, ist die Tatsache, dass KI-basierte Maschinen durch die an sie verfütterten Daten Vorurteile «lernen» und zum Teil verstärken. Deswegen wird der Ruf nach Standards immer lauter. Das Wichtigste ist, dass wir als Gesellschaft lernen, vernünftig und verantwortungsvoll mit diesen neuen Technologien umzugehen. Dazu gehört auch, dass KI in die Grundausbildung integriert werden muss – angefangen auf Stufe Primarschule.

Dr. rer. nat. Marcel Blattner ist Chief Data Scientist Tamedia sowie Studiengangsleiter Disruptive Technologies bei HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. www.fh-hwz.ch

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Blockchain erleichtert die Zusammenarbeit zwischen vielen Akteuren.

Blockchain – Technologie der Zukunft Chancen und Herausforderungen für kleine Unternehmen von Thomas Zweifel und Johannes Kirchhofer

Wer von Blockchain spricht, denkt meist an die Technologie hinter dem digitalen Zahlungssystem «Bitcoin». Doch die Blockchain kann viel mehr und ist insbesondere für Geschäfte sinnvoll, wo Vertrauen zwischen vielen Teilnehmern geschaffen werden muss. Auch KMU können von der neuen Technologie profitieren.

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ie Blockchain-Technologie ermöglicht das dezentrale Verwalten von Informationen. Sie ist eine Art Hauptbuch, das auf mehrere Standorte oder Teilnehmer, englisch «Nodes», verteilt ist.

Diese Teilnehmer bestimmen mittels Mehrheitsentscheid, dem sogenannten Consensus, welche Daten aktuell und damit gültig sind. So schafft die BlockchainTechnologie eine gemeinsame Sicht auf das, was die Mehrheit als korrekt erachtet.

Die Historie der chronologisch in der Blockchain angeordneten Datenblöcke lässt sich im Detail nachverfolgen.

Durch die schlagwortartige mediale Berichterstattung sind die Vor-, aber auch die Nachteile der Blockchain wie der hohe Energieverbrauch bekannt. Dieser ist eine Eigenheit von öffentlichen Blockchains, bei denen die Teilnehmer anonym sind (wie etwa bei Bitcoins). Ein rechenintensiver – und folglich energiezehrender – Consensus-Algorithmus stellt nämlich sicher, dass einzelne Teilnehmer bei Mehrheitsentscheiden nicht überproportional viele Stimmrechte erhalten. Doch es gibt noch eine ganz andere Welt: private Blockchains mit klar geregeltem Zugang. Diese «Per-

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missioned Blockchains» verwenden deutlich effizientere Algorithmen und eignen sich hervorragend für das geschäftliche Umfeld, in dem die Teilnehmer normalerweise bekannt sind.

Ein weiterer wichtiger Begriff sind «Smart Contracts»: Ein «Smart Contract» ist ein Programm-Code, der in der Blockchain gespeichert und auf deren «Nodes» ausgeführt wird. Ein Smart Contract kann zum Beispiel eine Aktion auslösen, sobald die im Contract definierten Voraussetzungen erfüllt sind. Dies ermöglicht es, Verträge zu automatisieren und neue Geschäftsmodelle umzusetzen.

Blockchain für KMU Welche Vorteile bringen Blockchain und «Smart Contracts» nun einem KMU? Blockchain-Projekte sind oft Digitalisierungsprojekte, bei denen Daten und zugehörige Prozesse im Zentrum stehen. Bei KMU ist häufig der bidirektionale Austausch von Daten mit anderen Parteien, sei es zu Produktions- oder Vertriebszwecken, ein Schlüssel zum Erfolg. Durch die Standardisierung der Prozesse und Formate lassen sich manuelle Tätigkeiten automatisieren

oder Zeitverluste im Ablauf reduzieren.

Dies erlaubt einem KMU, die Kosten zu optimieren. Auch «Smart Contracts» sind ein zentrales Mittel für diese Automatisierung. Sie können beispielsweise Zahlungen, Rechnungen oder Lieferungen automatisch auslösen, sobald die hinterlegten Bedingungen erfüllt sind.

Der Aufbau einer Blockchain-Plattform ist aufwendig und deren Vorteile gegenüber einfachen Datenbanken kommen nur zum Tragen, wenn sie durch ein Ökosystem und damit eine mehr oder weniger grosse Gruppe von Organisationen und Firmen genutzt werden kann. Es stellt sich daher für ein KMU nicht die Frage, ob sich Blockchain für die eigene Firma eignet, sondern ob man Teil eines Ökosystems sein will, das dank der Blockchain gemeinsam neue oder effizientere Prozesse und Geschäftsmodelle umsetzen kann. Um die aktive Teilnahme am Ökosystem sicherzustellen, muss jeder Beteiligte gewisse Vorteile haben.

Erfolgsfaktoren einer Blockchain Bis sich ein Blockchain-basiertes System produktiv nutzen lässt, sind diverse Her-

Highlight

ausforderungen zu meistern: Statt einer Insel muss eine gemeinsame Lösung gefunden werden. Den Kern einer Blockchain bilden das Ökosystem, die darauf genutzten Daten und Prozesse sowie das Vertrauen zwischen den Teilnehmern. Als Konsortium wird versucht, gemeinsame Probleme zum Wohl aller Teilnehmer zu lösen. Für eine breite Abstützung im Ökosystem ist es zentral, von Anfang an alle wichtigen Stakeholder an Bord zu haben. Die Grösse des Konsortiums entscheidet darüber, wie schnell das Projekt vorankommt: Ist es zu klein, fehlen wichtige Informationen, ist es zu gross, entstehen Reibungsverluste und Abstimmungsaufwand.

Die Daten und Prozesse müssen standardisiert werden. Damit die Teilnehmer eines Blockchain-basierten Ökosystems miteinander Geschäfte abwickeln können, müssen sie sich über die Datenformate und anzubietenden Transaktionen einigen. Während Early Adopters den Prozess massgeblich prägen können, müssen dennoch die Bedürfnisse aller berücksichtigt werden, um für zukünftige Erweiterungen bereit zu sein.

Die Skalierbarkeit muss vorausgesetzt sein. In der Blockchain werden viele Daten über eine lange Zeit gespeichert. Es stellen sich daher Fragen zur Skalierbarkeit.

Welche Daten sollen genau verwaltet werden? Wie sieht deren Lifecycle aus? Was passiert, wenn die Datenmenge im System über die Zeit immer grösser wird?

Sicherheit und Blockchain sind untrennbar.

Aber welche Sicherheit? Die BlockchainTechnologie bringt vor allem die Sicherheit vor Veränderung mit sich, die Netzwerk­ sicherheit ist aber ebenfalls ein ernst zu nehmendes Thema. Denn wenn die fertige Plattform eine Sicherheitslücke aufweist, ist es theoretisch möglich, dass die Blockchain übernommen wird. Es braucht somit solide, klassische Sicherheitsmechanismen.

Datenschutz ist ein Muss – in Einklang mit den aktuellen und zukünftigen Gesetzen, inklusive der seit Mai geltenden DSGVO. In einem Konsortium ist es entscheidend, die Vertraulichkeit der Daten zu garantieren, seien es Personen- oder Geschäftsdaten.

Dies gilt umso mehr, wenn auch Konkurrenten im Konsortium aktiv sind. Wenn es jedoch zum Beispiel um das «Recht auf Vergessen» geht, steht die Blockchain im Weg, ist doch die Unveränderbarkeit eine ihrer Kerneigenschaften. Es braucht Lö-

Von bilateralen Absprachen zu Standards basierend auf Blockchain

sungen, um dieses Recht zu implementieren, sodass es möglich ist, die Daten in der Blockchain zu führen, zugleich aber Zugriff und Lesbarkeit zu steuern.

Damit eine Blockchain langfristig funktioniert, braucht es klare Spielregeln. Das Konsortium muss sich darauf einigen, wie es neue Teilnehmer ins Ökosystem aufnehmen und wie es die Blockchain betreiben will. Es entsteht ein Steuerorgan, was im Grunde ein Widerspruch zum ursprünglichen Blockchain-Gedanken ist. Das zentrale Organ hat indes keine Business-relevante Rolle im Ökosystem. Es stellt lediglich sicher, dass es in Ausnahmesituationen geordnet zu und her geht.

Heute werden Systeme gebaut, die ihre Daten lange sicher und verfügbar halten sollen. Die Technologie und der Umgang damit sind aber noch sehr jung. Mit einer jungen Technologie etwas zu bauen, das sehr lange stabil sein muss, ist eine Herausforderung. Dies einerseits wegen der Kryptografie, die die Daten und die Blockchain langfristig schützen und konsistent halten muss, andererseits wegen der Planung der System-Updates und deren Durchsetzung bei allen Beteiligten. Hier ist zusätzlich zur technologischen Lösung eine funktionierende Governance gefragt.

Es ist Bewegung in die Schweizer Wirtschaft gekommen – dank der Einsicht, dass man über Unternehmensgrenzen hinweg Partnerschaften eingehen muss, um den neuen Anforderungen nach der Begleitung des Kunden von A bis Z gerecht zu werden. Zurzeit entstehen in verschiedenen Branchen Ökosysteme, denen sich Unternehmen anschliessen können, um sie mitzugestalten. Diese Ökosysteme brau-

chen eine geeignete Plattform, um effiziente firmenübergreifende Prozesse zu gestalten und von den vorhandenen Daten zu profitieren. Eine Blockchain kann Mehrwert in puncto Sicherheit und Transparenz schaffen und so das Vertrauen in Systeme, Mitbewerber und Gegenparteien stärken.

Aus diesen Gründen lohnt es sich für ein KMU, sich Gedanken darüber zu machen, in welchen Ökosystemen es selber dabei sein und welche Rolle es übernehmen möchte.

Ein Beitritt zu einem etablierten oder gerade entstehenden Ökosystem wäre ein entschlossener Schritt in die Zukunft.

Thomas Zweifel ist als Head of IT Consulting unter anderem für Beratungsdienstleistungen der AdNovum im Bereich Blockchain verantwortlich.

Johannes Kirchhofer ist als Senior IT Consultant für Beratungsleistungen der AdNovum im Bereich Blockchain verantwortlich. www.adnovum.ch

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Highlight

Die Blockchain-Technologie ist noch nicht komplett marktreif, ein Standard fehlt aktuell.

Hype oder Allheilmittel Blockchain auf dem Prüfstand von Bora Altuncevahir, Sharam Dadashnia und David Gemmet

Blockchain ist spätestens seit der Bitcoin-Spekulationsblase in aller Munde. Die Start-up-Welt ist sich einig: Die Technologie hinter der Kryptowährung – Blockchain – hat Potenzial. Allerdings: Noch sind längst nicht alle Kinderkrankheiten der Technologie ausgemerzt. Der folgende Beitrag untersucht, inwiefern fehlende Standards, eingeschränkte Skalierbarkeit, schwieriger Datenschutz, missbrauchsanfällige Anonymität und die schlechte Energiebilanz der Technologie zum Verhängnis werden könnten.

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Highlight

A

ktuell wird beinahe über keine andere Technologie so kontrovers diskutiert wie über Blockchain. Gemäss dem World Economic Forum ( WEF) werden im Jahr 2027 zehn Prozent des weltweiten BIP auf Blockchain-Plattformen liegen 1. 75 Prozent aller Schweizer Unternehmen planen, in den drei näch­ sten Jahren Blockchain-Anwendungen zu benutzen 2, 3. Diese Fakten sprechen grundsätzlich für eine positive Entwicklung der Technologie.

Fehlende Marktreife So spannend Blockchain-Beispiele auch sein mögen, so zahlreich existieren auch schon «Projekt-Friedhöfe» und «Kathedralen in der Wüste». Zentralistische Web-2.0Plattformen wie Google, Airbnb oder Dropbox konnten bisher nicht durch dezentrale Blockchain-Dapps-Plattformen wie Steemit, Akasha, Storj oder Experty – sprich Web-3.0-Plattformen abgelöst werden.

Bisher blieb die Blockchain-Disruption weitgehend aus, obschon die Technologie Datenschutz, Risikominimierung, Transparenz und vor allem massiv geringere Transaktionskosten versprechen.

Gescheiterte Blockchain-Beispiele gibt es auch in der Schweiz. So wurde ein Blockchain-Projekt der Baloise Versicherung aufgrund hoher Transaktionskosten von Ethereum – einer eingesetzten BlockchainPlattform gestoppt. Ziel war der elektronische Daten-Austausch von Versicherten, die ihre Pensionskasse wechseln wollten.

Smart Contracts – sogenannte «intelligente» Verträge, die auf der Blockchain-Technologie aufbauen, sollten die Transaktionskosten minimieren und den Datenaustausch mit Papier eliminieren. Die Volatilität von Ethereum wurde dem Projekt zum Verhängnis: Die Transaktionskosten der Blockchain sind über die Projektlaufzeit aufs Zwanzigfache angestiegen.

Die Zürcher Kantonalbank hat sich aus einem vielversprechenden BlockchainProjekt zurückgezogen. Und die UBS, die in Blockchain eine Pionierrolle einnahm und in London ein Blockchain-Labor errichtete, stellte ihren Kryptobond ein.

Sechs schwache Glieder der Blockchain Es zeigt sich: Die Blockchain-Technologie ist noch nicht komplett marktreif, ein Standard fehlt aktuell. Am Markt setzen sich nur Innovationen durch, die unmittelbar anwendbar

Die Frage nach der Haltbarkeit der Glieder der Blockchain-Kette, was das Thema Sicherheit betrifft.

sind und als «Standard» im entsprechenden Feld wahrgenommen werden. Das steht im Gegensatz zu Blockchain, die aktuell noch einige technische Schwachstellen aufweist: 1. Skalierbarkeit und Geschwindigkeit: Die Limitation von Blockchain zeigt sich in der geringen Skalierbarkeit und Geschwindigkeit. Ein Beispiel aus der Finanzindustrie verdeutlicht die Limitation. So wurden im Visa-Payment-Netzwerk 2013 ca. 50’000 Zahlungen pro Sekunde bearbeitet. Global werden pro Tag 500 Millionen Transak-

tionen im Handel mit Währungen und Wertpapieren gehandelt. Das sind 6 000 Trades je Sekunde. Jedoch kann die Bitcoin-Blockchain nur 3.5 und Ethereum-Blockchain bis zu 20 Transaktionen pro Sekunde abwickeln.

Neuartige Blockchain-Technologien wie Hyperledger und Guardtime bieten Lösungen an, beide Technologien sind dafür in der Implementierung hoch komplex und in der Anwendungsbreite teilweise limitiert – die Interkompabiliät schwierig zu gewährleisten.

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Auch beim Thema Energie hat Blockchain noch viel Luft nach oben.

2. Vertrauen, Haftung und Datenschutz: Oftmals wird Blockchain als Allheilmittel für disruptive Geschäftsmodelle angepriesen. Tatsächlich bietet die Technologie Datenintegrität und die Möglichkeit, Daten und Änderungen unbestreitbar zu prüfen. Diese kryptologische Sicherheit ist aber weder Garant für erfolgreiche Geschäftsmodelle noch für die kommerzielle Akzeptanz der Technologie. Die Haftung in öffentlichen Blockchains beispielsweise ist noch nicht geklärt, was dazu führt, dass viele Blockchain-Systeme ohne Anonymität und ohne die bekannten Sicherheitsmassnahmen implementiert werden.

Damit das System funktioniert, braucht es Vertrauen und vor allem einen technologischen Standard und dies scheint noch nicht allgegenwärtig der Fall zu sein. Auch der Datenschutz spielt vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussion eine entscheidende Rolle.

Vor allem die Verarbeitung von hochsensiblen Daten innerhalb einer Public Chain kann juristisch fragwürdig sein.

Es ist wichtig, dass die Umsetzung von Mechanismen mittels der Blockchain auch gesetzeskonform erfolgt. Beispielsweise treten durch die Technologie bedingte Dezentralisierung aus der rechtlichen Perspektive auch Probleme

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im Kontext der internationalen Zuständigkeit aus. Heisst, wenn eine Person mit Wohnsitz in der Schweiz beispielsweise eine Anwendung nutzt, die Datenverarbeitung aber global verläuft, kann gegenüber dem Datenbearbeiter eine Persönlichkeitsverletzung geltend gemacht werden 4, und die geschädigte Person hat die Wahl, welche gerichtliche Zuständigkeit für sie am ehesten Anwendung finden könnte. Anbieter sollten somit verstärkt auf die Herkunft der Anwendung und der eingesetzten Blockchain-Technologie achten.

3. Anonymität und Transparenz: Anonymität kann von zwei unterschiedlichen Perspektiven beurteilt werden. Durch Blockchain-Technologie wird im partizipierenden Netzwerk absolute Transparenz bereitgestellt. Das heisst, die User wissen gegenseitig, welche Transaktionen getätigt wurden und haben Einsicht in Transaktionen, die künftig getätigt werden. Im praktischen Kontext beim Handel zwischen Unternehmen ist dies nur beschränkt praktikabel, da die Teilnehmer durch eine Transaktion, die heute getätigt wird, nicht zwingend eine transparente Einsicht in «künftige» Geschäftstätigkeiten bieten möchten. Zwischen den Blockchain-Usern und der realen Welt

kann je nach Blockchain-Anwendung vollkommene Anonymität herrschen, wie dies zum Beispiel bei Bitcoin gegeben ist. Eine solche Anonymität öffnet ein breites Geschäftsfeld zur Nutzung durch betrügerische Machenschaften (zum Beispiel Geldwäscherei).

Ein Entgegenwirken ist nur durch eine zentrale Organisation möglich, welche den Link zwischen User und physischer Person/Organisation verifiziert.

Aus diesem Grund sind heute zentrale Verwaltungsinstanzen nötig, die Identität garantieren, in einem Blockchain-Verbund Verhaltensregeln definieren und Gefahren minimieren.

Dies steht allerdings ganz im Gegensatz zur Blockchain-Philosophie.

4. Missbrauch des Netzwerks: Blockchain-Technologie basiert auf einer dezentralisierten Organisation der partizipierenden User. Sobald ein User oder eine Usergruppe die Mehrheit – grösser als 51 Prozent – einnimmt, ist ein Missbrauch durch diese dominierende Gruppe möglich. Grundsätzlich stellt dieser Faktor keine Gefahr dar, solange die partizipierenden User divers aufgestellt sind. Im Falle von Bitcoin zum Beispiel beherrschen jedoch fünf Netzwerke – in diesem Fall Organisationen – über 50 Prozent der

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Bitcoins 5. Dieser Faktor veranschaulicht die Problematik, dass in einem dezentral organisierten Netzwerk, welches Anonymität bietet, die Frage nach der Governance – welche die Gefahr des Missbrauchs eindämmen könnte – unbeantwortet ist. Die Netzsicherheit ist noch nicht gewährleistet, und ein fehlender Standard in der Blockchain-Technologie führt auch immer wieder zu kriminellen Aktivitäten.

5. Energieverbrauch: Damit alle Teilnehmenden am Blockchain-Netzwerk einer Anwendung (zum Beispiel Bitcoin) transparent partizipieren können, wird enorme Rechenleistung zur Validierung eines neuen Blocks benötigt. Dieser Prozess benötigt einen sehr hohen Stromverbrauch. Dieser wird beispielsweise von Bitcoin-Kritikern mit bis zu 20.5 Terawattstunden (Ende 2017) pro Jahr festgehalten 6. Zieht man nun hinzu, wie viele Transaktionen je Sekunde über das Netzwerk ausgeführt werden, rechtfertigt der hohe Stromverbrauch den Einsatz von Bitcoins bei alltäglichen Transaktionen, zum Beispiel bei der Bezahlung eines Kaffees, offensichtlich nicht. Insbesondere dieser Kritik versucht die BitcoinCommunity mit einer Erhöhung des Transaktionsvolumens zu begegnen.

Die Stichworte heissen dazu Lightning und Ether. Hierbei soll der hohe Energieverbrauch durch Erhöhung des Transaktionsvolumens gerechtfertigt werden. Durch das Proof-of-Work, dem Arbeitsnachweis, wird aktuell zu viel Strom verbraucht. Für jeden Franken, für den ein Computer Strom verbraucht, fallen heute bis zu 50 Rappen für die Kühlung an. Es gibt allerdings bereits neue Ansätze, wie Hyperledger oder Guardtime, welche sich noch nicht massentauglich durchgesetzt haben.

6. Abschliessend kann festgehalten werden, dass die negativen Begleiterscheinungen des hohen Energieverbrauchs bei Blockchain-Anwendungen nicht gelöst sind. Die negativen Folgen im Zusammenhang mit BlockchainTechnologie können noch nicht abschliessend beurteilt werden, und es zeigt sich, dass pessimistische Zukunftsszenarien stark auf dem «prominentesten» Player «Bitcoin», welcher 2009 entstand, basieren. Die Blockchain-Community versucht bei der Weiterentwicklung die «negativen» Folgen entsprechend zu «minieren».

Auf konzeptionellem Niveau begegnet man diesen jedoch bei allen Blockchain-Anwendungen.

sind in der Pflicht, gesamtheitliche und umsetzungsorientierte Angebote zu bieten.

Anmerkungen 1) WEF, Deep Shift Technology Tipping Points and Societal Impact, Page 16 2) PWC, Global FinTech Report 2017 3) Swiss Telecommunication Summit, Bern, 29. Juni 2018 4) Michael Isler, Datenschutz auf der Blockchain, in: Jusletter, 4. Dezember 2017 5) Hashrate Verteilung der Mining Pools, Stand 30.07.2018, www.blockchain.com/de/pools 6) www.handelsblatt.com/finanzen/maerkte/devisen-rohstoffe/ kryptowaehrungen-bitcoin-mining-verbraucht-bald-mehrstrom-als-argentinien/20837230.html? ticket=ST5137950-2ftEt5BgIeO7sUBj7lAK-ap6

David Gemmet ist Studiengangsleiter im MAS Smart Engineering and Processmanagement (Industrie 4.0) an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS). Seit über zehn Jahren ist er als Unternehmensberater und Senior Projektleiter im Bereich der Digitalen Transformation tätig.

Was Blockchain fehlt Für den Erfolg von Blockchain müssen Technologie-, Legal-, Business- und Führungsaspekte berücksichtigt werden. Es muss in Wissen investiert und Entscheidungsmethoden hinzugezogen und weiterentwickelt werden. Heute wird Blockchain oft dort angewandt, wo es gar keinen Sinn macht. Dies hat mehrere Gründe. Es fehlt aktuell noch an Knowhow und durchgesetzten Branchen- und Technologie-Standards. Deshalb ist Entscheidern noch oft unklar, welche Blockchain-Plattform wie konkret angewendet werden kann. Rahmenbedingungen wie gesetzliche Regulierungen sind noch ungenügend oder greifen noch nicht. Diese sind nötig, um ein gemeinsames Branchen-­ Verständnis zu schaffen, sich für die richtigen Entitäten der Blockchain-Ökosysteme zu entscheiden und für Sicherheit und Stabilität für ein Blockchain-Vorhaben zu sorgen. Um ein Branchen-Verständnis zu schaffen und Blockchain zum Erfolg zu führen, benötigt es Know-how und Kompetenzen, die teilweise fehlen. Unternehmen sind daher gefordert, in ihre Mitarbeiter zu investieren, und die Hochschulen

Bora Altuncevahir ist Unternehmensberater und Dozent bei MSc Innvotionmanagement Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und doziert zu Technologiemanagement, Geschäftsmodellinnovationen, digitale Plattformen und Blockchain.

Sharam Dadashnia ist Dozent bei der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI).

Am DFKI forscht er primär im Bereich des Geschäftsprozessmanagements. www.ffhs.ch

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Highlight

Es braucht beim Thema Blockchain eine einführende und fundierte Grundlage.

Blockchain erklärt Eine Einführung in die elementaren Konzepte in 25 Schritten von Georg Lutz

Blockchain ist ein Trendwort und hat mit dem Hype um die Kryptowährungen bei einigen IT-Kommentatoren fast schon Begeisterungsstürme ausgelöst. Die Hype-Kurve der Kryptowährungen geht gerade wieder nach unten. Trotzdem sollte man sich mit der dahinterliegenden Technologie beschäftigen. Allerdings ist das babylonische Sprachenchaos gross.

Jetzt gibt es ein Buch auf dem Markt, welches eine systematische Einleitung liefert.

D

ie Blockchain wird häufig als die grösste Erfindung seit dem Aufkommen des Internets bezeichnet, denn sie ermöglicht das Durchführen einer Vielzahl von Transaktionen: von Geldüber­ weisungen und Kreditaufnahmen über Versicherungsleistungen bis hin zur Verwaltung von Dokumenten – und das ganz ohne ­Betrugsrisiko und ohne Institutionen wie Behörden, Banken und Versicherungen – so wird es jedenfalls versprochen.

Dieses Buch richtet sich an alle, die sich allgemein über die Blockchain-Techno­logie, ihre Funktionsweise, ihre Rolle in praktischen Geschäftsanwendungen sowie ihre möglichen Auswirkungen auf unser Finanzsystem informieren möchten.

Dabei wird auch in die Geschichte geschaut.

Eine historische Grundlage von Blockchain sind die Peer-to-Peer-Systeme. Mit Napster hat sich eine ganze Generation von Jugendlichen von der CD und der Schallplatte verabschiedet und hat begonnen, Musik aus dem Internet zu laden. Eine ganze Branche wurde durchgeschüttelt.

Die Wirkungsmächtigkeit dieser Technologie ist gegeben. Schon daher sind solche Bücher wichtig.

In 25 Schritten lernen Leserinnen und Leser leicht verständlich die Grundlagen der Blockchain-Technologie und die dahinterstehenden technischen Konzepte

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kennen – ohne mathematische Formeln, Programmiercode oder IT-Fachjargon.

Auch Fachwissen aus den Bereichen Informatik, Mathematik, Programmierung oder Kryptografie wird nicht vorausgesetzt; es werden alle Fachbegriffe anhand anschaulicher Beispiele und Analogien erklärt. Sie lernen: >>Was ist die Blockchain? >>Wozu wird sie benötigt und welches Problem löst sie? >>Warum sind alle so begeistert von der Blockchain und ihrem Potenzial? >>Was sind die wesentlichen Kompo­ nenten der Blockchain und welchem Zweck dienen sie? >>Wie funktionieren die einzelnen Komponenten und wie greifen sie ineinander? >>Welche Beschränkungen gibt es und warum? Wie kann man sie überwinden? >>Welche praktischen Einsatzbereiche gibt es?

Am Ende des Buches werden Sie fundierte Kenntnisse über die Blockchain besitzen und es werden Ihnen alle wesentlichen Konzepte geläufig sein. Sie werden wissen, wie diese für sich genommen funktionieren und wie sie zusammen das grosse Ganze der Blockchain bilden. Hier können gerade Unternehmensverantwortliche, die bisher aus der Presse nur negative oder positive Schlagworte hören, eine Bildungslücke schliessen.

Blockchain Grundlagen Eine Einführung in die elementaren Konzepte in 25 Schritten von Daniel Drescher, 2017, Verlag mitp ISBN 978-3-95845-653-2 264 Seiten

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.mitp.de

DAS PERFEKTE GESCHENK FÜR ALLE. Das Familienunternehmen Chocolats Camille Bloch mit Sitz im Berner Jura ist für seine hochwertigen Spezialitäten bekannt.

Jung und Alt schätzen die Klassiker Ragusa und Torino. Dass diese für Firmenkunden nach Wunsch gebrandet und verpackt werden können, ist hingegen weniger bekannt.

Camille Bloch gründete seine Firma bereits 1929 in Bern.

Er setzte sich zum Ziel, den ganzen Herstellungsprozess selber zu beherrschen. Im Jahr 1935 konnte der Unternehmer in Courtelary BE eine alte Papierfabrik übernehmen, die genügend Platz dafür bot. Seither ist das Familienunternehmen seinem Standort treu geblieben noch heute wird zu 100 % hier produziert. Daniel Bloch, Enkel von Camille, führt die Firma in der dritten Generation.

Innovation mit Tradition Die Schokoladenspezialitäten von Camille Bloch sind einzigartig.

Die traditionellen Rezepte von Ragusa und Torino wurden seit ihrer Erfindung kaum verändert. Mit der Kreation von Ragusa 1942 begann eine grosse Erfolgsgeschichte. Da Kakao auf dem Weltmarkt kaum mehr erhältlich war, ersetzte Camille Bloch einen Teil durch eine Haselnussmasse und gab ganze Nüsse dazu.

Auf beiden Seiten ein feiner Überzug aus Schokolade, das Ganze in rechteckige Stängel geschnitten Ragusa war geboren. Die Geschmacksrichtungen Noir (60 % Kakaoanteil) und Blond (mit dem feinen Caramellgeschmack) gehören heute zur RagusaFamilie und sind in verschiedenen Formaten erhältlich.

Auch Torino, den zweiten Klassiker aus dem Hause Camille Bloch, gibt es heute in den Versionen Lait, Noir und Blond. Hergestellt nach den Originalrezepten, und doch immer wieder mit neuen Ideen. So macht Schenken Freude: Mit bekannten Klassikern, die immer aktuell sind. Nicht nur im privaten Rahmen, auch Firmen, Vereine und andere Institutionen verschenken gerne die fein gefüllten Spezialitäten.

Speziell für Ihr Unternehmen kreiert Ihr Geschenk soll möglichst individuell sein. Wir setzen bei Chocolats Camille Bloch unser ganzes Know-how und unsere Kreativität ein, um dies möglich zu machen. Sie können für Ihre Geschenkbox jedes Produkt einzeln wählen, oder aber verschiedene Spezialitäten mischen und nach Ihrem Wunsch verpacken lassen. Ob zu einem Jubiläum, als hochwertiges Weihnachtsgeschenk an Firmenkunden, oder als spezielles Give-Away an Messen, die feinen Naschereien von Camille Bloch sind stilsichere Werbeträger für anspruchsvolle Unternehmen.

Lassen Sie sich beraten!

Mehr Informationen finden Sie unter www.camillebloch.swiss/b2b

Raphael Schlup Chocolats Camille Bloch SA Key Account Manager B2B Tel. +41329451225 raphael.schlup@cbsa.ch

Highlight

ZU GAST IM BLOCKCHAIN HUB einen Blick ins forschungszentrum TRUST SQUARE werfen von Beat Hürlimann

Sie sind Geschäftsführer und fragen sich verantwortungsvoll: Welche nächste Entwicklung der Digitalisierung darf ich nicht verpassen? An der Bahnhofstrasse 3 in Zürich finden Sie Antworten. Im Trust Square entsteht eines der weltweit führenden Forschungsund Begegnungszentren für praktische Anwendungen der Blockchain-Technologie. Co-Founder Daniel Gasteiger war unser Gastgeber. Er, der sich gegen eine Bankkarriere und für ein Engagement im Rahmen der neuen Blockchain Technologie entschieden hat.

I

gibt sie haufenweise, die Meister der Reduktion von Komplexität auf vereinfachende Schlagzeilen.

Daniel Gasteiger, unserem heutigen Gastgeber und Co-Founder von Trust Square, sind diese Verhaltensweisen und Erklärungs­

muster ein Dorn im Auge. So werde aktuell der Eindruck erweckt, dass Blockchainbasierte Anwendungen, allen voran die Kryptowährung Bitcoin, undurchschaubar sind, Währungskrisen verursachen und Betrügereien begünstigen. Dabei ist die Blockchain-Technologie viel mehr als das.

© Beat Hürlimann

m Ringen um das Verständnis von neuen revolutionären Technologien suchen wir reflexartig nach Definitionen und Anwen­ dungs­beispielen, die bis hin zu Verschwörungstheorien reichen. Das ist verständlich, wir brauchen hier Halt und suchen nach einfachen Erklärungsmustern. Es

Im Trust Square Freiraum für das Arbeiten rund um das Thema Blockchain ermöglichen.

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ERFAHRUNGEN MIT DZN001 SAMMELN Wir haben verrückte Ideen hier, sagt Gast­ eiger. Im Studentenlab treffen wir auf Flurin, Ozan und Lukas. Hier ist das Start-up ­Dezentrum.ch untergebracht. Ein Think Tank für Dezentralisierung und deren Auswirkungen auf die Gesellschaft. Stolz präsentieren uns die Jung-Ingenieure DZN001, eine Entität, die selbstständig, gesteuert von einem intelligenten Vertrag (Smart Contract) auf der Ethereum-Blockchain, die Schweiz und Europa bereisen soll.

Das Objekt sieht aus wie ein Satellit, hat Flügel für die Aufnahme von Solarenergie und verwaltet sich selber. Es sammelt autonom Geld für die Reise und bezahlt die Menschen, die es transportieren, in einer Kryptowährung.

DON’T BELIEVE THE HYPE 2015 schrieb Gasteiger das Whitepaper «Act Now or Follow Later – Why Switzerland must seize the Finetech Challenge». 2016 folgte die Gründung von Procivis, eine auf die Erstellung und Verwaltung digitaler Identitäten spezialisierten Firma. Procivis beansprucht inzwischen 40 Plätze im Hub. Der Kanton Schaffhausen startet nach einer erfolgreichen Pilotphase offiziell die elektronische ID-Lösung von Procivis. Einmal eingerichtet, bietet die elektronische Identität einen sicheren und benutzerfreundlichen Zugang zu einer Reihe von elektronischen Regierungsdiensten, ohne dass zusätzliche Logins und Passwörter erforderlich sind.

Trust Square gibt es seit 2018. Voraus ging eine Machbarkeitsstudie im Auftrag des kantonalen Volkswirtschaftsdepar-

tements mit dem Ziel, hier in Zürich ein Forschungszentrum aufzubauen. Dazu betont Gasteiger: «Uns war klar, dass wir Blockchain als etwas Nachhaltiges um das Thema Vertrauen positionieren wollten. Deshalb unsere Byline Don’t believe the hype. Auf dem Krypto­währungshype mit den ICO (Initial Coin ­O fferings) wollten wir nicht mitreiten.»

BARBECUE IM DIGITALEN ZEITALTER Auf der Dachterrasse laufen die Vorbereitungen fürs Barbecue. Paradox: In einer sich zusehends virtualisierenden Welt mit Skype, Hangouts, Webinars & Co. setzt man im Trust Square auf persönliche Be­geg­ nung. Gasteiger ist auch ein passionierter Gast­geber: «Wir haben eine Opendoor-­ Policy im Trust Square. Im Herbst veranstalten wir ­einen Blockchain-Day. Alle

© Beat Hürlimann

Wir fragen unseren Gastgeber zum Auftakt unseres Rundgangs, der uns durch CoWorking-Spaces mit 200 Arbeitsplätzen, Studentenlabor und Konferenzräume auf eine traumhafte Dachterrasse führt: Was ist die Blockchain? Die Antwort: «Die Block­chain ist ein philosophisches Thema.»

Wie bitte? Das sollten wir mit einem Beispiel verdeutlichen.

DER GRÜNDER Daniel Gasteiger hat sich bei CS und UBS vom Banklehrling via Devisenhändlerausbildung zum Managing Director hochge­ arbeitet. Ein nächster logischer Schritt wäre in die Geschäftsleitung gewesen. Stattdessen erfüllte sich der gebürtige Solothurner den Traum, selber etwas auf die Beine zu stellen: «Ich suchte ein Thema, mit dem ich mich selbstständig machen konnte und stiess auf das Thema Blockchain. Es war damals auf Bitcoin beschränkt. Die Blockchain App Plattform Ethereum aus Zug ­beherrschte die Schlagzeilen, und ich sagte mir, das Thema ist so spannend für den ­Finanz- und Wirtschaftsraum Zürich als Ganzes, um das Vertrauen nach der ­Finanzkrise wiederherzustellen.»

© Beat Hürlimann

Gasteiger: «Solche Dinge können hier entwickelt werden. Mit DZN001 wollen wir Erfahrungen darin sammeln, wie sich ein Objekt mithilfe eines Smart Contract selber verwalten kann. Wir denken an ganze ­Gebäude oder dieses Sitzungszimmer. Die Miete für die Benutzungszeit wird automatisch meinem Kryptokonto belastet, und der Raum organisiert und bezahlt die Reinigungsfirma. Alles sehr futuristisch, aber darauf läuft es letztlich hinaus.»

Im Labor mit Freude bei der Sache: Lukas Hess, Ozan Polat und Flurin Hess mit DZN0001.

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© Beat Hürlimann

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Procivis CEO Daniel Gasteiger und Software Engineer Sven Stucki.

sind willkommen und können Einblicke in unsere Tätig­keiten erhalten. Die Gäste sollen sehen, welche Lösungen hier entwickelt werden. Wir veranstalten regelmässig Events, die alle gratis sind. Wir sind ein Ort, an dem man sich trifft und vernetzt. Junge Absolventen der ETH und solche anderer Universitäten suchen sich hier einen Job, und das ist genau die Idee.»

PHILOSPHIE BLOCKCHAIN Kommen wir zur Erklärung der philoso­ phischen Eingangsthese zurück. Im Sinne von Gasteiger «bietet die BlockchainTechnologie im philosophischen Sinne die Möglichkeit, Werte unwiderruflich, unveränderbar und dezentral zu speichern. Es ist ein digitaler Notariatsdienst. Natürlich gibt es viel komplexere Erklärungsmodelle. Blockchain ist etwa eine dezentrale Datenbank, die durch kryptografische Funktionen gesichert ist. Aber das ist jetzt hier weniger interessant.» Fürs Verständnis von Blockchain, das bestenfalls in einem, wie Gasteiger selber wider­fahrenem Aha-­ Erlebnis aufgeht, empfiehlt der Start-upGründer und Netzwerker, ein paar Bücher

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zu lesen. «Es gibt ganz gute, nicht technische Bücher. The Age of Crypto Curency ist eines. Truth Machine ist das neuste von jenen Autoren, die ich sehr empfehlen kann.»

DIE FRAGE NACH DEM STANDORT Zürich hat die technischen Ressourcen vor allem mit der ETH. Sie gehört weltweit zu den führenden technischen Universitäten.

Die Talente kommen in den Hub, können aber auch rasch abgeworben werden.

Dazu führt Gasteiger aus: «Wir haben das Glück, dass sich sehr viele Professoren an ETH und Universität für dieses Thema interessieren. Und so sind wir der natürliche Punkt, wo man sich trifft.» Hinzu kommen die Unterstützung des Kantons und die zahlreichen, weltweit aus Zürich operierenden Konzerne.

DAS FLAGGSCHIFF B3i Das Flagship-Projekt im Hause ist ein Versicherungskonsortium mit dem Namen B3i. Dazu betont Gasteiger: «Alle grossen Versicherungskonzerne der Welt

haben im Trust Square gemeinsam ein Start-up mit aktuell 50 Arbeitsplätzen gegründet. B3i bietet Versicherungslösungen auf einer Blockchain-Plattform. Es ist ein Use-Case von grosser Strahlkraft, den wir hier haben. Die waren zuerst in München.

Dank der Unterstützung von Swiss Re, der Zurich Insurance Group und dem Kanton haben wir es geschafft, Zürich als Standort für die Firma B3i zu gewinnen.»

DAS START-UP MODUM Wie kann ein KMU vom Trust Square profitieren? Es ist ein grosser Wettbewerbsvorteil für hiesige Firmen, wenn man quasi um die Ecke Einblicke in eine wegweisende Technologie hat und sich mit Spezialisten über eigene Anwendungsmöglichkeiten austauschen kann.

Ein für Zürcher KMU-Verantwortliche nahbares Beispiel aus dem Trust Square ist Modum. Das Start-up stellt Daten­integrität und Authentizität für globale Lieferkettenvorgänge bereit. Eine erste Anwendung konzentriert sich auf die Anforderungen, welche Pharmavertreiber an die Ver-

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triebspraxis von Arzneimittel stellen. Die Vorschriften erfordern den Nachweis, dass die gelieferten Arzneimittel nicht Beding­ ungen, insbesondere Temperaturen, ausgesetzt wurden, die ihre Qualität beeinträchtigen könnten. Daher implementierte Modum eine Blockchain-­fähige IoT-Monitoring-­ Lösung, die sich auf diesen vorherrschenden Branchenbedarf konzentrierte. Indem diese Anforderungen der strengen und ­regulierten Pharmaindustrie erfüllt werden, können Anwendungen für andere Industrien leicht entwickelt werden.

Beat Hürlimann ist freischaffender Redaktor bei der Rundschaumedien AG. www.rundschaumedien.ch

Spannende Workshops und Referate über die praktische Anwendung der Blockchain-Technologie.

Gute Nachricht für die Geschäftsleitung.

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Die neue technische Innovation sollte unbedingt mit einem Change Management begleitet werden.

Die digitalen Kollegen kommen Erleichterung von zeitaufwendigen Aufgaben von Prof. Dr. Eric Schott und Björn Migas

Bei Unternehmensanwendungen mit Künstlicher Intelligenz oder Mashine Learning dreht sich die Diskussion schnell um den Einsatz von Chatbots. Dabei wird meist schnell klar, dass im Zuge der Automatisierung auch ein umfassendes Change Management erforderlich ist.

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ktuelle technologische Trends führen zu einer deutlichen Veränderung des digitalen Arbeitsplatzes. In der jüngsten Social-Collaboration-Studie, initiiert vom Technologie- und Beratungshaus Campana & Schott und der Technischen Universität Darmstadt (D), sehen die befragten Unternehmen Trends wie Big Data

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und IoT (Internet of Things), aber auch Künstliche Intelligenz (KI) als besonders relevant an. Schliesslich bieten sie vielfältige Potenziale. Im Bereich KI sind insbesondere die passgenaue Filterung und Verteilung von Informationen sowie die Aufgabenautomatisierung wichtig. Gerade hier kommen stetig mehr Chatbots zum Einsatz.

Wie dies in der Praxis ablaufen kann, zeigt ein Beispiel bei Campana & Schott: Neue Mitarbeiter wissen häufig nicht, wie sie ihre Visitenkarten erhalten – und langjährige Kollegen haben bis zur Nachbestellung häufig schon vergessen, wie der Prozess funktioniert. So fragen sie meist ihre Tischnachbarn und landen oft über Umwege

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Change Management nötig Doch diese technische Innovation muss unbedingt mit einem umfassenden Change Management begleitet werden, wenn die digitale Transformation gelingen soll. Denn sonst laufen Unternehmen Gefahr, dass die Mitarbeiter die Neuerungen nicht akzeptieren oder sogar Angst vor einem Jobverlust haben. Schliesslich führt der Einsatz von Bots mit Künstlicher Intelligenz dazu, dass Aufgabenbereiche von menschlichen Kollegen auf Technologien übertragen werden.

Dies bedeutet wesentlich mehr als nur eine einfache Umstellung der Arbeitsprozesse.

Hier handelt es sich um einen Paradigmenwechsel. So darf die digitale Transformation nicht nur verwaltet, sondern muss aktiv gestaltet werden. Eine reine Information der Mitarbeiter reicht ebenfalls nicht aus.

Sie sind in den Transformationsprozess einzubinden. Dabei hat das Unternehmen zu klären, welche digitalen Kompetenzen die Mitarbeiter dafür besitzen und erlernen müssen. Zudem ist den Kollegen von Anfang an klar darzustellen, welche Routinetätigkeiten dadurch entfallen und welche höherwertigen, strategischen Aufgaben sie stattdessen übernehmen können.

bei der richtigen Ansprechpartnerin. Sie wird etwa zehnmal in der Woche zu dem Thema kontaktiert und erklärt ihren Kollegen, wie sie neue Visitenkarten beantragen können und wo die Kontaktdaten einzutragen sind. Diese Routinetätigkeit kostet natürlich viel Zeit und hält die Visitenkarten-Zuständige von anderen, sinnvolleren Aufgaben ab.

Daher wurde ihr vor Kurzem ein neuer Kollege an die Seite gestellt: Scotty erklärt geduldig den Bestellprozess, beantwortet auch unklare Rückfragen und sendet die erforderlichen Links direkt an den Mitarbeiter. Dabei ist Scotty aber kein menschlicher Kollege, sondern ein Chatbot. Er kann wiederkehrende Standard-Aufgaben genauso gut erfüllen wie ein Mensch und entlastet die Kollegin von der ermüdenden Beantwortung der immer gleichen Fragen.

Der virtuelle Mitarbeiter startete ursprünglich als internes Experiment. Doch er wurde im Kollegenkreis so schnell akzeptiert, dass er heute als Standard-Lösung eingesetzt wird und neben der Hilfe bei der Visitenkarten-Bestellung immer mehr Aufgaben übernimmt. Da die menschlichen Kollegen dadurch mehr Zeit für wertschöpfende Tätigkeiten haben, bringt der Chatbot einen realen, unmittelbaren Nutzen.

Eine solche Automatisierung von internen Arbeitsabläufen, aber auch von Geschäftsprozessen, führt Unternehmen in ein neues Zeitalter. Für viele ist es bereits jetzt selbstverständlich, dass Roboter oder Bots Arbeitsschritte für menschliche Kollegen übernehmen. Dies ist kein Hype, sondern gelebte Realität, die zunehmend in weitere, auch kleine und mittelständische Unternehmen Einzug halten wird.

Für kleine und mittelständische Unternehmen gibt es dabei zwei Besonderheiten zu beachten. Erstens weisen sie häufig eine gewachsene, kleinteilige und wenig dokumentierte Prozesslandschaft auf, welche für sich genommen einen niedrigen Reifegrad hat. Dadurch bieten sich einerseits gute Ansatzpunkte für Optimierungen.

Andererseits ist nicht zu vernachlässigen, dass diese wenigen Prozesse eine entsprechend hohe Geschäftskritikalität haben, deren fundamentale Umstellung auch Risiken mit sich bringt. Die Optimierung sollte daher mit Bedacht gewählt werden.

Zweitens verfügen sie über weniger Experten und müssen häufig auf externe Berater zurückgreifen. Daher ist die Zeit dieser Wissensträger entsprechend wertvoll und die Projekte müssen deutlich effizienter abgewickelt werden.

Bots vernichten keine Arbeitsplätze In kleinen und mittelständischen Unternehmen ist auch meist die Angst vor einem Verlust des eigenen Arbeitsplatzes grösser.

Denn hier können Mitarbeiter nicht einfach in andere Abteilungen wechseln und sie sind auch nicht so stark an Veränderungen gewöhnt wie in Konzernen. Doch auch hier

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Aufwand verringert und es lassen sich schnell die Vorteile durch die reine Automatisierung nutzen. Bereits digitalisierte Prozesse können dann auch einfacher kontinuierlich verbessert werden.

Der Chatbot kann wiederkehrende Informationen an Mitarbeiter weitergeben.

verlagern sich nur die Tätigkeiten zu höherwertigen Aufgaben. So lassen sich zum Beispiel Ausschreibungen auf Portalen durch eine Automatisierung mithilfe von KI deutlich effizienter und umfassender durchführen.

Damit können die Mitarbeiter einen grösseren Anbieterkreis durchforsten und bessere Angebote ermitteln. Oder sie stossen dadurch auf Zusatzleistungen, die ihnen von den bekannten und standardmässig genutzten Dienstleistern nicht geboten werden.

Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern aber nicht nur die Angst vor Jobverlust nehmen, sondern sie auch auf künftige Entwicklungen vorbereiten. So werden die automatischen Prozesse durch Machine Learning trainiert und ständig verbessert.

Dabei bietet sich häufig an, diese Prozesse durch die freigesetzte Kapazität der Experten auszuweiten und fortlaufend zu optimieren: Der Experte wird damit zum Trainer und gleichermassen zum Wissensmultiplikator.

Der Wissenstransfer der Experten in das Unternehmen skaliert dadurch im Verhältnis zu den alten, analogen Prozessen deutlich.

Der Mitarbeiter gewinnt somit für das Unternehmen weiter an strategischer Bedeutung.

Dies wirkt sich in der Rückkopplung für den Mitarbeiter ebenfalls positiv aus. Diese Aspekte sind im Change Management frühzeitig zu berücksichtigen.

Schritt für Schritt zur Automatisierung Unternehmen können für eine erfolgreiche Automatisierung von Prozessen mit Bots sorgen, wenn sie folgende vier Punkte berücksichtigen.

Mit dem richtigen Projekt starten: Im ersten Schritt sollten kleine und mittelständische

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Unternehmen eine Vorauswahl an möglichen Prozessen treffen, die automatisiert werden können. Um Erfahrungen zu sammeln, bieten sich einfache und unkritische Aufgaben wie Anmeldung oder Raumbuchung an.

Im Zweifel führt ein Hackathon mit internen Mitarbeitern oder eine Ideensammlung mit externen Partnern zu ersten Konzepten und Prototypen. Mit zunehmender Expertise lassen sich weitere, komplexere Projekte umsetzen. Deren Priorität können Kennzahlen klären, zum Beispiel wie viele Personen wie häufig eine manuelle Prozesskette durchführen und wie lange sie dafür brauchen.

Den Überblick behalten: Bei einem Projekt sind aber häufig so viele einzelne Prozesse zu automatisieren, dass der Überblick schnell verloren geht. Für eine Strukturierung sorgt zum Beispiel der Ansatz Wave Planning. Dann werden die einzelnen Prozessziele in Wellen realisiert. Das ermöglicht die Aufteilung anspruchsvoller Projekte in überschaubare Teilaufgaben. Diese sollten mit agilen Methoden umgesetzt werden. Dabei sammelt ein sogenannter Sprint Backlog alle Projektaufgaben, die im nächsten Entwicklungsschritt (Sprint) zu erledigen sind. Er wird flexibel an neue Erkenntnisse und Situationen angepasst – sowohl inhaltlich als auch in Bezug auf die Priorisierung der zu transformierenden Prozesse.

Ressourcen optimal nutzen: Insbesondere bei kleinen und mittelständischen Unternehmen sind häufig die Ressourcen knapp.

In diesem Fall empfiehlt es sich, im ersten Schritt die Prozesse unverändert zu automatisieren und erst im zweiten Schritt zu optimieren. Dadurch wird der anfängliche

Kompetenzen bündeln: Für einen effizienten Projektablauf ist es auch wichtig, dass sich die beteiligten Partner, Architekten und Entwickler nicht in kleinlichem Kompetenzgerangel verlieren. Zum Beispiel lassen sich Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten in einem Competence Center bündeln, das auch als Schnittstelle zwischen IT und Business fungiert. Es sorgt für die notwendigen Rahmenbedingungen in den Bereichen Strategie und Governance. Zudem bietet es speziell für kleine und mittelständische Unternehmen verschiedene Möglichkeiten in der prozessualen Gestaltung. Mit externen Beratern ist es möglich, sehr schnell ein hohes Mass an Expertise bereitzustellen. Die Aufgaben können dann im Anschluss schrittweise an interne Mitarbeiter übergeben werden.

Fazit Mit dem richtigen Ansatz können auch kleine und mittelständische Unternehmen von der Automatisierung von Prozessen mithilfe Künstlicher Intelligenz und Machine Learning profitieren. Doch dies ist mit einem umfassenden Change Management zu ergänzen, damit die Mitarbeiter diesen Paradigmenwechsel akzeptieren und konstruktiv begleiten. Dann haben sie auch keine Angst vor den neuen digitalen Kollegen.

Professor Dr. Eric Schott ist CEO von Campana & Schott.

Björn Migas ist Manager von Campana & Schott. www.campana-schott.com

»IT‘S ABOUT TIME ...!« Donnerstag, 22. November 2018 The Dolder Grand, Zürich

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Zwei Welten begegnen sich – mit Chancen und Risiken.

Veränderungspotenzial ist da Künstliche Intelligenz in der Arbeitswelt von Kai Grunwitz

Die Digitalisierung und die neuen technologischen Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz führen zu den grössten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umwälzungen seit der industriellen Revolution. Verbunden sind sie mit Chancen und Risiken. Ohne politische, ökonomische und ethische Rahmenbedingungen besteht die Gefahr einer unkontrollierten Entwicklung.

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ie Künstliche Intelligenz (KI) betrifft letztlich alle Branchen mehr oder weniger stark. So werden KI oder spezifische Ausprägungen wie etwa Maschinelles Lernen (ML) für unterschiedlichste Anwendungsszenarien genutzt. In erster Linie wird man sie dort antreffen, wo grosse Datenmengen analysiert und bewertet werden müssen.

KI prägt die Arbeitswelt KI hat bereits in viele Arbeits- und Lebensbereiche Einzug gehalten. Schon fast klassische Beispiele stellen Alexa oder Siri dar.

Maschinen sind mittels smarter Algorithmen

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heute in der Lage, in der Gesichts- und Spracherkennung Unglaubliches zu leisten. Viele Systeme sind mit Fehlerquoten von unter fünf Prozent teilweise besser als der Mensch. In der Bilderkennung, die etwa auch bei Facebook oder selbstfahrenden Autos zum Einsatz kommt, ist die Maschine den Menschen mittlerweile haushoch überlegen. Und Online-Händler oder Suchmaschinen beispielsweise nutzen ML zur Optimierung der User Experience und für Kaufempfehlungen. KI und ML sind damit bereits feste – und auch weitgehend akzeptierte – Bestandteile unserer Lebenswelt.

Bezogen auf die Arbeitswelt bedeuten KI, ML und Digitalisierung einen signifikanten Wandel, da sie das menschliche Tätigkeitsspektrum verändern beziehungsweise erweitern. Das heisst, die Arbeitsprofile und Anforderungen werden sich für die Mitarbeiter nachhaltig verändern. Klassisches Beispiel sind Branchen, in denen verstärkt Maschinen und Roboter zum Einsatz kommen – etwa in der Fertigungsindustrie.

KI bringt Risiken mit sich Hinsichtlich der KI-Nutzung sind prinzipiell zwei Risikokategorien zu unterscheiden: Sie betreffen zum einen die Gesellschaft

Highlight

Die technische Weiterentwicklung auf der einen Seite und die Beunruhigung der Bevölkerung auf der anderen Seite macht es zwingend erforderlich, gesellschaftspolitische Initiativen zu ergreifen, in deren Rahmen neben den technologischen Möglichkeiten auch bildungspolitische Vorkehrungen und digitalpolitische Strategien entwickelt und umgesetzt werden.

Die zweite Risikokategorie betrifft die Frage: «Wie viele Entscheidungsbefugnisse geben wir der Maschine und KI?» Es besteht die Gefahr, schnell in Abhängigkeit zu geraten und nicht mehr nachvollziehen zu können, wie eine Maschine oder Algorithmus zu einem Ergebnis gekommen ist. Neuronale Netze, die Millionen von Verbindungen haben und interagieren, kommen zu Entscheidungen, die sie aufgrund mangelnder Kommunikationsfähigkeiten und Komplexität der «Gedankengänge» nur unzureichend erläutern können. Man könnte sagen: «Maschinen sind keine empathischen Erzähler, und sie wissen mehr, als sie uns erzählen, und verstehen auch nicht, welche Informationsbedürfnisse wir haben!»

und den Menschen und zum anderen die Abhängigkeit von der Technologie.

Ein Grossteil der Bevölkerung ist besorgt im Hinblick auf die Übernahme von menschlichen Tätigkeiten durch Maschinen und KI. Dabei geht es nicht nur um Endzeitängste wie bei Terminator-Szenarien, die auch von Tesla-Gründer Elon Musk immer wieder aufgeführt werden, sondern viel elementarer um Existenzängste. Viele Menschen stellen sich dabei Fragen wie: Wie passe ich in die digitale Zukunft, wenn intelligente Roboter meinen Job übernehmen, und habe ich überhaupt noch die richtigen Skills? Gerade Menschen der älteren Generation sind sehr skeptisch hinsichtlich der technologischen Entwicklung und der zunehmenden Nutzung smarter Maschinen.

Allerdings muss berücksichtigt werden, dass sich die Arbeitswelt definitiv verändern wird. Heute unverzichtbare Jobs können in einer Dekade nicht mehr relevant sein. Aktuell etwa besteht ein hoher Bedarf an Data-Scientists und Entwicklern, in einigen Jahren aber schon können eventuell Maschinen die Tätigkeiten besser und schneller erledigen.

Ohnehin wird man sich in kritischen Bereichen und bei schnellen Entscheidungsprozessen – etwa bei einer erforderlichen sofortigen Abschaltung eines Kernkraftwerks – irgendwann auf Informationen einer Maschine verlassen müssen, da die in solchen Fällen notwendigen «komplexen Gedankengänge» nicht schnell genug nachvollzogen werden können.

Oft übersehen wird zudem, dass auch Maschinen Vorurteile haben können, basierend auf Informationen aus der Vergangenheit, auf die sie zugreifen. Ein Beispiel wäre ein Recruiting-System, das bei der Auswahl optimaler Kandidaten unterstützt und dazu Tausende von historischen Entscheidungen des Unternehmens analysiert.

Wenn ein Recruiter in der Vergangenheit – aus welchen Gründen auch immer – Männer bevorzugt und Frauen schlechter bewertet hat, übernimmt dieses «Vorurteil» dann auch die Maschine, das heisst, das Vorurteil steckt im Algorithmus.

Zudem gibt es heute schon KI, die ihre Nachfolger selbst und unabhängig von Menschen entwickelt, wie das Beispiel des AutoML-Projekts von Google zeigt. Hier entsteht eine nicht mehr zu kontrollierende Dynamik, die in der Tat beunruhigend ist.

Umso mehr muss es ein Gebot der Stunde

sein, moralische und ethische Rahmenbedingungen zu schaffen.

KI und Cyber-Security Vor jedem KI-Einsatz müssen elementare Fragen geklärt werden. Was konkret zu beachten ist, zeigt beispielhaft der Bereich Cyber-Security, in dem KI und ML für die Optimierung der Bedrohungserkennung und die Verhinderung finanzieller oder operativer Schäden durch CyberKriminalität genutzt werden. Threat Detection und Threat Intelligence lauten hier die Schlagworte.

Folgende Fragen müssen im Vorfeld der KINutzung gestellt und beantwortet werden: >>Was will ich erreichen? >>Welche Methoden des ML unterstützen meine Ziele am besten? >>Welche Auswirkungen hat KI/ML auf meine Organisation und Mitarbeiter? >>Welche Risiken habe ich durch die Umstellungen? >>Wie viele Entscheidungskompetenzen möchte ich der Maschine geben? >>Wo erwarte ich ein menschliches Eingreifen?

Insgesamt stehen Unternehmen und Gesellschaft hinsichtlich KI- und ML-Nutzung noch immer am Anfang des Veränderungsprozesses. Neue Möglichkeiten werden die Innovationen vorantreiben und neue Ideen entstehen lassen. Dabei werden Fehler auftreten, sich aber auch zum Teil unerwartete Erfolge einstellen. Eines darf dabei allerdings nicht übersehen werden: Die KIAuswirkungen sind gravierend. Die Menschheit steht laut World Economic Forum vor der vierten industriellen Revolution – mit gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und sozialen Implikationen. Gefordert sind deshalb – und zwar hier und jetzt – Politik und Wirtschaft, die adäquaten Rahmenbedingungen zu schaffen.

Kai Grunwitz ist Senior Vice President EMEA bei NTT Security. www.nttsecurity.com/de-ch

Ausgabe 3/2018 // Seite 31

Highlight

KI denkt nur eingeschränkt mit Mensch und Maschine arbeiten für Kampagnen zusammen von Lukas Fassbender

Künstliche Intelligenz (KI) ist längst in unserem Alltag angekommen, und die Technologien werden immer klüger. Der potenzielle Wert, den KI dem Marketing bringen kann, ist unbestreitbar.

Doch es kommt auf das richtige Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine an.

Bei Chatbots kommen Marketing und KI zusammen.

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erbetreibende müssen sich Gedanken darüber machen, welchen Effekt es hat, eine leistungsfähige Technologie auf bestimmte Marketingziele auszurichten. Welche unbeabsichtigten Ergebnisse sind zu erwarten? Welche Ergebnisse sind realistisch?

Und welche Stellschrauben der KI müssen angezogen werden, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen?

In Kombination unschlagbar Die Diskussion darüber, wie «menschlich» KI werden kann oder soll, beschäftigte lange

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die Branchenmedien. Dabei liegt die eigentliche Stärke eines smarten Algorithmus vielmehr darin, dass er sich von menschlicher Intelligenz so stark unterscheidet: Wo läge der Nutzen einer Maschine, die genauso lernt und denkt wie wir Menschen?

Menschen treffen komplexe, intuitive Entscheidungen, um sich schnell einer Lösung zu nähern. Wir handeln vorausschauend und wählen die Vorgehensweise, die uns am effizientesten das gewünschte Ergebnis bringt. Wenn wir bemerken, dass wir auf dem Holzweg sind, passen wir ein-

fach unsere Strategie an. Eine KI würde ganz anders vorgehen.

Eine präzise Aufgabenstellung und eine korrekte Datengrundlage sind der Drehund Angelpunkt für die KI. Die Berechnungen einer smarten Technologie sind daher viel effizienter und ihre Vorhersagen akkurater, als die von Menschen jemals sein könnten. Bei unvollständigen Eingaben oder einer schlechten Datenlage ist der Algorithmus allerdings nicht in der Lage, seine Strategie zur Problemlösung selbstständig anzupassen.

Unterschiedliche Zielgruppen erreichen und nicht nur in einer Community hängen bleiben.

Werbetreibende und -agenturen verlassen sich zunehmend auf KI-basierte Lösungen, um die komplexer werdende Datenlage bestmöglich für erfolgreiche Kampagnen zu nutzen. Genauso abhängig sind umgekehrt die Technologien von menschlicher Kreativität, um aus Datensätzen die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Das Last-Touch-Modell hat ausgedient Ob programmatisch oder nicht: Werbetreibende sind ständig auf Kontrolle ihrer Massnahmen aus. Welcher Werbe-Euro hat über welchen Kanal auf welchem Endgerät bei der Zielperson letztlich zum Kauf des eigenen Produkts geführt? Die als Attribution bezeichnete Methode der Zuweisung von Werbebudget über mehrere Kanäle hinweg ist damit eine sinnvolle Lösung für die Nachvollziehbarkeit des Kampagnenerfolgs. Ob linear, positionsbasiert, First- oder Last-Touch – Firmen müssen sich für ein für sie geeignetes Attributionsmodell entscheiden. Doch nicht jedes Modell liefert aus heutiger Sicht relevante Antworten für die werbetreibenden Unternehmen.

Die Last-Touch-Attribution belohnt beispielsweise nur den Anbieter, der zuletzt gesehenen Anzeige vor dem Kauf. Alle weiteren Kontaktpunkte innerhalb der Customer Journey werden für die Erfolgsmessung vernachlässigt. Last-Touch-­ Attribution liefert also längst kein vollständiges Bild der Kampagnen-Performance.

Dennoch ist das Modell noch immer stark verbreitet. Eine problematische Situation vor allem, wenn KI ins Spiel kommt.

Ein Bestandteil der KI, das sogenannte Reinforcement Learning, belohnt den Algorithmus für das Erreichen bestimmter Ziele. Besonders hier kann die Last-TouchAttribution als Ziel bei der Schulung einer KI problematisch sein.

Ein Beispiel: Ein Verbraucher hat drei Monate lang Werbung für ein neues Auto­ modell im Rahmen von Video-On-­Demand-­ Angeboten gesehen. Wenn dieser Verbraucher den Autohändler nun online besucht, erhält nur die zuletzt gesehene Bannerwerbung den gesamten Credit.

Die Maschine wird für ein unpräzises Ergebnis «belohnt», das die dreimonatige Customer Journey ausser Acht lässt.

Nicht zuletzt ist KI auch im Marketing ganz grundsätzlich auf den Input menschlicher Planung angewiesen.

Sichtbarkeit nicht alleiniges Ziel Werbetreibende machen häufig ihre Ziele zur Beurteilung der Qualität eines Mediums am Werbeinventar selbst fest. Sie fragen sich beispielsweise: War die Anzeige gut sichtbar? Hat der Zuschauer die Video­ anzeige komplett angesehen? Eine positive Beantwortung dieser Fragen löst so manche Herausforderung eines Werbetreibenden. Dennoch sollte hohe Qualität des Mediums nur als das bewertet werden, was sie ist: eine Zutat im Erfolgs­ rezept für eine gelungene Kampagne.

Wenn einer KI die Maximierung der Medienqualität als alleiniges Ziel vorgegeben wird, führt dies zu unerwünschten Ergebnissen. Warum? Hier ein weiteres Beispiel: In-App-Anzeigen haben generell eine sehr hohe Sichtbarkeit. Ohne ausgewogene Richtlinien wird also ein Algorithmus, der allein auf die Maximierung der Sichtbarkeit angesetzt wurde, den Grossteil des Werbebudgets auf In-App-Werbung ansetzen.

Die hohe Sichtbarkeit wäre so gesichert.

Das eigentliche Ziel der Kampagne wird aber verfehlt, weil Teile der relevanten Zielgruppe ausserhalb von Apps gar nicht mit der Werbung in Kontakt kommen.

Die Kombination von verschiedenen Zielen garantiert die besten Ergebnisse – und das

nicht erst seit dem Einsatz von KI. Werbetreibende müssen bei der Beurteilung der Kampagnenleistung sowohl die Sichtbarkeit als auch die Zielgenauigkeit mithilfe des Tausendkontaktpreises zur Messung nutzen. Nur so können sie beurteilen, ob auch der richtigen Zielgruppe das Werbeinventar angezeigt worden ist.

KI und Menschen bringen mehr Leistung Mensch und Maschine müssen sich in ihren jeweils einzigartigen Fähigkeiten ergänzen, um sich gegenseitig zu verbessern. Die technologischen Grundlagen, auf denen die ersten KI basierten, haben sich stark verändert. Heute entwickeln Ingenieure mit einem tiefen Verständnis für die Werbebranche transparente, flexible und effektive Lösungen für die nächste Ära der Werbung.

Schlussendlich werden erfolgreiche Kampagnen auch in Zukunft aus der Zusammenarbeit von Mensch und KI entstehen.

Menschen werden einer KI immer um Längen voraus sein, wenn es darum geht, kreative, strategische und kontextuelle Entscheidungen zu treffen. Aber es besteht kein Zweifel, dass Machine Learning die Steuerung, Geschwindigkeit und Messbarkeit von Kampagnen auf das nächste Level bringt.

Lukas Fassbender ist General Manager DACH von The Trade Desk. www.thetradedesk.com

Ausgabe 3/2018 // Seite 33

Marcom

Den Verkauf stärken Sales Power bringt neuen Schwung von Prof. Dr. em. Christian Belz

Der Verkauf ist für den Erfolg von Unternehmen entscheidend. Jedoch muss sich ein Unternehmen stetig weiterentwickeln, um attraktiv für den Kunden zu bleiben. Folgender Beitrag setzt sich mit den neuesten Sales-Trends auseinander.

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er persönliche Verkauf ist das aufwendigste und wirksamste Instrument, um Kunden zu gewinnen und die Zusammenarbeit auszubauen. Per­ sönlicher Verkauf erreicht die höchsten Budgets, setzt am meisten Personen ein, ausserdem lassen sich komplexe und ­gezielte Botschaften zum Kunden transportieren. In einer Welt der Unsicherheit steigt das Verlangen nach persönlichen Beziehungen und Vertrauen. KMU setzen in der persönlichen und direkten Kundenbetreuung noch einen stärkeren Schwerpunkt als grosse Anbieter.

diese Frage zu beantworten, gibt es zehn Hebel für den wirksamen Verkauf: Erstens müssen die Unternehmens- und Verkaufsstrategien aufeinander abgestimmt sein.

Zweitens muss das Unternehmen den Verkauf unterstützen und Leads qualifizieren und ausserdem die Verkäufer für den Erfolg qualifizieren. Viertens müssen die Mitarbeiter ihr Know-how im Vertrieb untereinander teilen. Fünftens muss eine Führungskraft nahe bei den Verkäufern und

Kunden sein und den Dialog verstärken sowie die Digitalisierung, Customer-Relationship-Management (CRM) und Verkaufsmethoden umsetzen. Siebtens müssen Führungskräfte Sales Metrics und Key-Per­formance-Indikatoren (KPI) nutzen und achtens die Sales Excellence des Unternehmens konkretisieren. Ausserdem muss ein Unternehmen globale Kunden auch zentral bearbeiten und zu guter Letzt den Verlauf reorganisieren.

Den Verkauf zu führen und zu entwickeln, ist sehr anspruchsvoll. Um Verbesserungen vorzunehmen, sind Reserven vorhanden. Es ist wichtig, dass es einen Austausch zwischen Verkaufsverantwortlichen gibt, Vorschläge von Experten geprüft und Lösungen aus weiteren Branchen und Unternehmen angenommen werden. Diese Aufgabe übernimmt die Tagung Sales Power.

Sales Excellence Development In letzter Zeit befasst sich der Verkauf intensiv mit Sales Excellence Development.

Diese Strategie beantwortet die Frage, wie es Unternehmen gelingt, den Verkauf ­länder- und spartenübergreifend zu professionalisieren, ohne das dezentrale und gezielte Engagement zu torpedieren. Um

Swiss Marketing Forum Das Swiss Marketing Forum richtet am 6. und 7. November 2018 zum dritten Mal die Tagung Sales Power im Gottlieb Duttweiler Institut (GDI) in Rüschlikon aus. Verantwortliche in Vertrieb und Marketing tauschen sich mit Experten zu den Themen aus, die Unternehmen aktuell und zukünftig bewegen müssen.

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Durch die Analyse von Sales Metrics und Leistungskennzahlen den Verkauf stärken.

Marcom

Aus der Sicht der Praktiker ist besonders wichtig, die Strategie und den Verkauf abzustimmen, den Verkauf zu qualifizieren und nahe bei den Verkäufern und Kunden zu sein. Naturgemäss setzen KMU noch stärkere Schwerpunkte, um ihren Verkauf zu entwickeln. Oft ist der Chef der wichtigste Verkäufer. Die Führungskräfte sind dabei optimistischer als die Verkäufer, was die Entwicklung des Verkaufs angeht. Typische Beispiele: >>44 Prozent der Verkäufer stimmen zu, dass es für sie unproduktiv ist, das CRM zu pflegen und das Reporting zu erfüllen. >>41 Prozent der Verkäufer betreiben einen immer grösseren Aufwand, um zentrale Vorgaben auszutricksen und damit weiter wirksam vorzugehen. >>37 Prozent der Verkäufer meinen, dass neue Themen und Aufgaben im raschen Rhythmus kommen, aber glücklicherweise ebenso schnell wieder vorbeigehen.

Auf der Sales-Power-Tagung lernen die Teilnehmer die neuesten Sales Trends.

>>Mit solchen Diskrepanzen gilt es, besser umzugehen.

Digitalisierung Digitalisierung durchsetzt viele aktuelle Themen im Verkauf. Die Entwicklung ist rasant. Kritisch ist aber dabei, wie manche Unternehmen damit umgehen. Erstens reichen die Wurzeln der Digitalisierung lange zurück. Zweitens schliesst der Trend kaum etwas aus und ist damit unspezifisch. Drittens ist das Thema abgeleitet. Zuerst gilt es nämlich, die Kundenbearbeitung zu klären und Dinge zu standardisieren. Erst dann lässt sich abschätzen, wo die Digitalisierung ein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich unterstützen kann. Vorerst investierten viele Unternehmen vor allem in die Digitalisierung ihrer Leistung – Industrie 4.0 ist dazu ein verbreitetes Stichwort.

Diese digitalisierten Lösungen gilt es endlich effizient zu vermarkten. Denn vieles wird beklatscht, ist aber wirtschaftlich problematisch. Diese Aufgabe der effizienten Vermarktung ist meistens wichtiger, als den Verkauf selbst zu digitalisieren.

Folgerung Unternehmen setzen viele Verkäufer ein, es sind also sehr viele Menschen und ihr Verhalten betroffen. Letztlich bleibt Kunden­ orientierung nicht ein zentrales Programm, sondern lebt durch die Mitarbeitenden, die ihre Fähigkeiten einbringen können, geschätzt werden und Freude an der Arbeit mit Kunden haben. Weder laufend zentrale Regelungen zu verstärken, noch den Verkauf sich selbst zu überlassen, ist der Weg. Was es braucht, ist ein gemeinsamer und anspruchsvoller Weg, den Führungskräfte und Verkäufer zusammen gehen. Agile Unternehmen setzen dabei auf überschaubare Einheiten und Menschen mit Verantwortung.

Wichtig sind Lösungen, die Kräfte freisetzen und nicht laufend behindern.

Prof. Dr. em.

Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen sowie Referent und Moderator des Sales Power 18. www.swissmarketingforum.ch

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Marcom

Marketing neu entdecken Mit Marketing Automation Wettbewerbsvorteil sichern von Alexander Wicki

Die zunehmende Digitalisierung unserer Gesellschaft macht das Internet zu einem hart umkämpften Platz für Marketing-Aktivitäten. Klassisches Push-Marketing stösst an seine Grenzen. Für Unternehmen gilt es daher, neue Wege zu beschreiten. Mit Inbound-MarketingStrategien und automatisierten Workflows können gerade im B2B-Bereich qualifizierte Leads generiert und sichergestellt werden. Das Potenzial dafür ist noch längst nicht ausgeschöpft.

M

it der Digitalisierung stieg in den letzten Jahren die Informationsflut rasant an. Täglich prasseln Tausende von Werbebotschaften auf potenzielle und bestehende Kunden ein und führen dazu, dass sie nur noch einen kleinen Teil der Botschaften wirklich wahrnehmen.

Für Marketing-Spezialisten hat dies zur Folge, dass sie noch stärker um die Aufmerksamkeit ihrer Kunden kämpfen müssen. Eine der dafür erfolgreichsten genutzten Strategien ist Inbound-Marketing. Doch was ist darunter zu verstehen?

Von «advertising» zu «helpvertising»

Um Marketing Automation erfolgreich zu nutzen, müssen Marketing und Sales am gleichen Strick ziehen.

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Inbound-Marketing hat zum Ziel, mittels rele­ vantem und wertvollem Inhalt potenzielle Kunden anzuziehen und zu identifizieren.

Ist dies einmal erreicht, gilt es, sie weiterhin gezielt mit Mehrwert-bietendem Inhalt zu bespielen. Diese Prozesse lassen sich sehr gut automatisieren. Doch nutzen Schweizer Unternehmen auch dieses Potenzial? Die atedo AG, ein Zürcher Dienstleistungsunternehmen mit Fokus auf kreativer Unternehmensentwicklung, hat eine der ersten Umfragen zur Nutzung von Marketing Automation in der Schweiz durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass in der Schweiz dazu noch Aufholbedarf besteht. Gemäss der Umfrage haben zwar bereits über 40 Prozent digitales Marketing ganz oder teilweise eingeführt. Mehr als die Hälfte der 90 befragten Marketing-Spezialisten und Geschäftsführer gab jedoch an, noch keine automatisierten Marketingprozesse in ihrem Unternehmen zu nutzen. Bei vielen Befragten löste der Begriff Marketing Automation noch Fragezeichen aus. Es bedarf deshalb an Aufklärung: Unter Marketing Automation verstehen die Experten die Automatisierung von digitalen Marketingprozessen – hauptsächlich in Bezug auf das Generieren von Leads mithilfe von Software- oder Cloud-

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Lösungen. Automation-Tools können dabei den ganzen oder einen Teil des MarketingProzesses automatisieren.

Die atedo AG empfiehlt, den Entscheid für oder gegen die Marketing Automation nicht von einem Tool abhängig zu machen.

Die verschiedenen Automatisierungs-­ Lösungen seien lediglich ein Hilfsmittel, um das Ziel zu erreichen, Marketing- und Sales-Prozesse zu automatisieren. Unternehmen sollten sich die Frage stellen, welche Ziele sie wie erreichen wollen und welche Schritte des Prozesses durch Automation effizienter gestaltet werden können. Gerade bei Inbound-MarketingStrategien helfen automatisierte Abfolgeprozesse, sogenannte Workflows, um Ressourcen effizient einzusetzen.

Wettbewerbsvorteil schaffen Inbound-Marketing-Strategien, welche auf Content-Marketing aufgebaut sind, können sehr aufwendig sein. Nebst dem Erstellen von relevantem Inhalt müssen individualisierte E-Mails, Search Engine Optimization (SEO) und die Distribution des Contents organisiert und orchestriert werden. Oftmals sind dabei fehlendes Know-how, begrenzte personelle Ressourcen und die Fokussierung auf andere Marketing-Bereiche die Hauptgründe, warum Unternehmen solche Prozesse bis heute noch nicht automati­ sieren. Bei fehlendem Know-how greifen heute viele Unternehmen auf das Wissen externer Spezialisten für Marketing Automation. Für KMU ist es nicht zwingend notwendig das Fachwissen im Unternehmen aufzubauen. Gerade kleine Unternehmen müssen ihre Marketing-Ressourcen sehr gezielt einsetzen können.

Inbound-Marketing-Strategien eignen sich für Unternehmen, welche Produkte oder Dienstleistungen anbieten, die einen grösseren Erklärungsbedarf haben. Daher eignet sich Inbound-Marketing auch sehr gut für Unternehmen, welche im B2B tätig sind. Je höher die Investition, desto länger und intensiver informieren sich potenzielle Kunden über ein Produkt oder eine Dienstleistung.

Mit Inbound-Marketing-Strategien haben KMU in der Schweiz die Chance, sich von den Mitbewerbern abzuheben. Gerade im B2B ist Inbound-Marketing eine hervor­ ragende Strategie, um zielgerichtet Leads zu generieren – und genau diese Leads lassen sich mittels Marketing Automation noch effizienter betreuen.

Mit Inbound-Marketing-Strategien können Unternehmen gezielt auf sich aufmerksam machen.

Abteilungsübergreifend zusammenarbeiten Die Einführung von Marketing Automation bedingt, dass alle internen Anspruchsgruppen miteinbezogen werden. Die Zusammenarbeit und das gegenseitige Verständnis von Marketing, Sales, Informatik und Geschäftsleitung sind die Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Einsatz von Marketing und Sales Automation. Da die Marketing- und Sales-Prozesse eng miteinander verbunden sind, ist eine strategische und operative Abstimmung unumgänglich. Nur wenn das Sales-Team die vom Marketing generierten Leads abarbeitet, lassen sich erfolgreiche Verkaufsabschlüsse generieren. Dazu muss das Marketing qualifizierte, kaufbereite Leads an das Vertriebsteam übergeben.

Ein oft genutztes Instrument, um die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Sales zu verankern, sind Service Level Agreements (SLAs). Diese Vereinbarungen beschreiben die Leistungen, welche jede Abteilung zum Erreichen der Zielsetzung erbringen muss. Für das Marketing könnte zum Beispiel definiert werden, wie viele qualifizierte Leads es pro Monat dem SalesTeam liefern muss. Im Gegenzug muss das Sales-Team die Leads innerhalb von 24 Stunden kontaktieren. Zudem ist ein gemeinsames Verständnis für «qualifizierte Leads» zu erarbeiten.

Ziele erreichen Laut der Umfrage1 sind Unternehmen, die bereits automatisierte Marketing- und SalesProzesse einsetzen, zufrieden mit den Er-

gebnissen der Sales Automation. Durch die Einführung von automatisierten Prozessen konnten Unternehmen beispielsweise die Lead-Generierung erhöhen, die MarketingAktivitäten ausbauen und viele wertvolle Daten zur Optimierung der Customer Journey gewinnen. Dies wiederum führte dazu, Marketingkosten zu senken sowie Verkaufsabschlüsse zu steigern.

Um Marketing und Sales Automation erfolgreich einsetzen zu können, müssen alle Beteiligten am selben Strick ziehen. Das Silo-Denken muss aufbrechen. Gemeinsame Ziele fördern die Zusammenarbeit, um schlussendlich auch gemeinsame Erfolge zu feiern. Obwohl es viele BestPractice-Tipps gibt, muss jedes Unternehmen für sich austesten, was funktioniert und was nicht. Eine regelmässige Überprüfung und Optimierung der Prozesse ist dafür unumgänglich.

Anmerkung 1) insight.atedo.ch/lp-umfrageergebnisse-marketing-automation

Alexander Wicki ist Senior Digital Marketing & Sales Advisor bei der atedo AG. www.atedo.ch

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© Reto Duriet

Marcom

Die Herstellung der Schokolade fasziniert Gross und Klein.

Schokolade schafft Erinnerungen Leidenschaft für Schokolade seit 1929 von Jessica Herschkowitz

Schokolade gibt es in allen möglichen Variationen. Sie gilt als Glücklich-Macher, was sicherlich auch ein Grund für ihre Beliebtheit ist. In einem eher rückläufigen Markt kann man sich jedoch nicht einfach auf dem vergangenen Erfolg ausruhen. Chocolats Camille Bloch hat deshalb bestehende Produktkonzepte frühzeitig an neue Trends angepasst – Innovationen, die auf den firmeneigenen Stärken beruhen und immer wieder den Bezug zu den Wurzeln herstellen.

«

Schokolade ist wie ein guter Freund», erklärt Daniel Bloch, der in dritter Generation die unabhängige Familienunternehmung führt, «man will nicht, dass sie sich zu stark ­ändert». Vor allem nicht, wenn es sich um die knackig-kultige Lieblingsschokolade Ragusa handelt oder das zartschmelzende Torino. Beide Marken sind sich selbst geblieben, obwohl sie sich weiterentwickeln. 2008 überrascht Daniel Bloch mit der Ragusa Noir den Markt, und 2014 erobert Ragusa Blond die Schokoladenwelt. Sein Ziel ist es, Schokolade zu machen, die andere kopieren wollen, und nicht Schokolade zu kopieren, die andere machen. So die Meinung von Daniel Bloch

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zum Thema Innovation. 2015 folgen die Ragusa For Friends im praktischen PralinéFormat zum Verschenken und Teilen. Und 2017 erschien dann die Torino La Piazza, die Pralinés mit einer zarten Mandel-­HaselnussFüllung und weichem Kern u ­ mrandet mit knuspriger Schokolade. Bei den Innovationen geht es nicht nur um die Schokolade.

Camille Bloch greift mit innovativen Ideen in der Herstellung auch gesellschaftliche und soziale Themen auf.

Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung Als Familienunternehmung orientiert sich Chocolats Camille Bloch an langfristigen Perspektiven. Das Unternehmen verwendet

ausschliesslich natürlich vorkommende Rohstoffe von höchster Qualität für die Herstellung der Schokoladespezialitäten.

Nicht nur der Geschmack ist von Interesse, sondern auch die ökologischen und sozialen Bedingungen in den Anbauge­ bieten. Zum Beispiel bei dem Kakao, der hauptsächlich aus Ghana stammt. Der Schokoladenhersteller bezieht den Grossteil seiner Kakaobohnen aus dem Bezirk Nkawie. Hier arbeitet das Unternehmen vor Ort zusammen mit der Organisation Sustainable Management Systems. Um die Rahmenbedingungen für die in diesem Bezirk lebenden Bauern zu verbessern, setzen sie sich zusammen aktiv ein. Wichtig ist auch, dass sich die Rohstoffe bis zu

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den Anbaugebieten zurückverfolgen lassen.

Fachleute wie auch die Unternehmens­ leitung von Chocolats Camille Bloch sind ­regelmässig vor Ort und pflegen den ­persönlichen Austausch mit den Partnern, sodass gegenseitiges Vertrauen auf einer guten Basis wachsen kann.

Das Unternehmen nimmt Nachhaltigkeit in der gesamten Wertschöpfungskette wahr und achtete deshalb bei seinem ­Umbau 2017 darauf, dass dank Einsatz erneuerbarer Energien und effizienteren Anlagen der CO 2 -Ausstoss laufend re­ duziert wird. Das Werk ist an die lokale Holzschnitzel-Fernwärmeheizung angeschlossen, Solarpanels liefern rund zehn Prozent des Strombedarfs, und Strom aus zertifizierten Wasserkraftwerken deckt den Restbedarf ab. Die Verwendung von wiederverwertbarem Material bei der Ver­ packung schont zudem die Umwelt.

Entstehung und Herstellung

Wer möchte, kann sich für ein Atelier anmelden, um eine eigene Ragusa zu giessen. Unter kundiger Leitung erfahren die Teilnehmer, was es alles braucht, um eine perfekt Ragusa-Tafel von Hand zu machen.

In dem angrenzenden Shop gibt es selbst geröstete Haselnüsse, Mandeln und das ganze Sortiment der Schokoladespezialitäten. Wer will, kann sogar eine persönliche Nachricht, zum Beispiel «Äs Ragusa zum Schmusä», in ein Ragusa eingravieren lassen. Im Bistrot, auf der Terrasse oder im Park können die Besucher ihre Besichtigung beenden und nebenher die leckeren regionalen Spezialitäten geniessen.

© Atelier Manini Pietrini | Reto Duriet

Die Leidenschaft für Schokolade teilt das Unternehmen mit den Kunden in Form des im Oktober 2017 eröffneten Besucherzentrums CHEZ Camille Bloch. Dort können die Besucher in das Jahr 1942 eintauchen – ­damals konnte Camille Bloch gerade noch fünf Waggons Kakaobohnen in Moskau si-

chern. Aber wie sollte diese Ladung reichen, um weiterhin Schokolade zu produzieren?

Im Besucherzentrum erfahren die Besucher die Unternehmensgeschichte und Informationen zu Rohstoffen und Schokoladenfachwissen. Aber vor allem teilen sie ihre Leidenschaft für Schokolade. Die Besucher können den Confiseuren beim Herstellen von Ragusa über die Schulter schauen oder lernen, wie die Torino-Branchen durch die Schokoladendusche gezogen werden. Selbst­ verständlich darf jeder neben dem Zuschauen auch zugreifen. «Wir haben immer davon geträumt, ein Gefühl teilen zu können, das über die Schokolade hinausgeht», sagt Daniel Bloch dazu.

Daniel Bloch leitet die Chocolats Camille Bloch SA.

Familienunternehmung seit 1929 Camille Bloch gründete die Chocolats et bonbons fins Camille Bloch SA 1929 in Bern, fand dann aber 1935 grössere Räumlichkeiten in Courtelary, im Berner Jura. Hier konnte er seinen Traum verwirklichen und begann, seine Schokolade von A bis Z selber herzustellen. Einer der wichtigsten Schritte bei der Herstellung von Schokolade ist die Röstung der Kakaobohnen.

Dieser Prozess findet vollumfänglich am einzigen Produktionsstandort in Courtelary statt. Mit der 2017 fertiggestellten Erweiterung der Produktionsund Logistikräumlichkeiten sichert Chocolats Camille Bloch den weiteren Ausbau der Unternehmung in Courtelary. Gleichzeitig ging ein weiterer Traum in Erfüllung: der Bau eines eigenen Besucherzentrums «CHEZ Camille Bloch» und einer Passerelle zwischen den Verwaltungsgebäude und der Produktion.

Jessica Herschkowitz ist responsable communication d’entreprise bei Chocolats Camille Bloch SA. Im Besucherzentrum erleben die Gäste Genussmomente, die nicht nur auf der Zunge zergehen, sondern auch Erinnerungen schaffen.

www.camillebloch.swiss/de

Ausgabe 3/2018 // Seite 39

Software & Hardware

Auf das richtige Pferd setzen CRM-Lösung auf hohem Niveau Interview mit Petra Jenner von Georg Lutz

Im Juli waren wir im «Basecamp» von Salesforce in Zürich. Es ging darum, spannende Wege durch die vierte industrielle Revolution zu finden und auf die richtige Innovationswelle zu setzen. Es ging ganz praktisch um Chancen im Vertrieb, Kundenservice, Marketing und Commerce. Last but not least ging es um Anwendungsentwicklung für eine ganz neue Art der Interaktion mit Kunden – das zentrale Thema bei CRM-Lösungen. Mitten im Geschehen trafen wir Petra Jenner und führten mit ihr ein Interview.

Digitale Transformation – es braucht einen guten Blick, um auf die richtigen digitalen Hypes zu setzen.

W

o stehen KMU in der Schweiz beim Thema digitale Transformation? Ist das Glas halb voll oder halb leer?

Die KMU-Verantwortlichen, die ich in der Schweiz kennengelernt habe, sind sich bewusst, dass sie der Digitalisierung mehr Rechnung tragen müssen. Es gibt auch einige, die jetzt fast schon radikal nach vorne preschen. Es gilt, jetzt auf den Zug aufzuspringen. Sie wollen beispielsweise ihre Kundenbeziehungen neu definieren.

Sie wollen schnell klare Akzente setzen.

Was heisst das?

Wenn man sich mal für eine Digitalisierungsstrategie entschlossen hat und Entschei-

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dungen getroffen hat, gehen die weiteren Schritte recht schnell. Man hat sich dann mit Haut und Haaren der neuen Strategie verschrieben.

Muss man hier nicht differenzieren, zum Beispiel nach Branchen, aber auch nach Grösse? Was hat ein kleiner Handwerksbetrieb, nehmen wir konkret das Beispiel einer Bäckerei, mit dieser Strategie zu tun?

Da muss ich zunächst eine Lanze für mein Haus brechen. Unsere Kunden sind uns wichtig – und zwar unabhängig von der Grösse. Die Lösung von Salesforce ist für Klein und Gross einsetzbar und das macht auch oft Sinn. Insofern ist dies keine

­ olitische Sonntagsrede. Kommen wir zum p Beispiel der Bäckerei, nach dem Sie gefragt haben. Wenn Kunden morgens um sieben in Bayern in eine Bäckerei kommen, wollen sie Brez’n, die noch warm sind. Genau in solch einer Bäckerei in Bayern setzen wir unsere Lösung ein. Damit können die Akteure zeitnah und in der richtigen Anzahl ihre Backwaren produzieren. Wir können jetzt in diesem Fall von der intelligenten Brez’n sprechen.

Sie haben sicher noch ein weiteres Beispiel auf Lager?

Wir zählen in der Schweiz sehr traditionelle Familienbetriebe wie Laurastar zu unseren Kunden. Dort geht es um Bügeleisen­

Software & Hardware

systeme. Das Unternehmen ist lokal verwurzelt, agiert aber im globalen Rahmen.

Sie haben den Weg gewählt, um sehr nah an ihren Kunden dran zu sein und mit ihnen zu kommunizieren, egal, wo sie sich aufhalten und über welchen Kommunikationskanal sie in Kontakt treten wollen. Das ist für mich ein typisches KMU-Beispiel.

Bei solchen Transformationen, meist mit neuen Softwarelösungen versehen, sollten nicht nur ITler und / oder CIO, sondern die gesamte Führungsmannschaft und die Anwender mit an Bord sein. Hat sich an dieser oftmals vorhandenen Lücke und in der Folge gescheiterten Projekten etwas geändert?

Wir überlegen uns schon ganz am Anfang des Prozesses mit dem Kunden zusammen, wie wir vorgehen. Dabei sind zunächst zwei einfache Fragen wichtig: Welche Benutzer müssen eingebunden werden?

Um welche Prozesse geht es? Der zweite Punkt betrifft die Praxis. Wenn der Kunde unser Modell nach dem Kauf und der Implementierung nicht benutzt, verlieren wir den Kunden. Das heisst, wir beraten

unsere Kunden von Anfang an. Wie sehen die Best-Practice-Modelle aus? Wie sind andere Kunden aus der gleichen Branche das Thema angegangen? Es gibt bei uns nicht nur Experten, die für eine saubere technische Implementierung stehen, sondern auch solche, die betriebswirtschaftlich beraten. Am Ende des Tages geht es doch um eine Arbeitserleichterung und eine höhere Produktivität. Wir begleiten den Kunden von der ersten Minute an.

Das geht weiter über die Implementierung bis hin zur Adaption.

Wie ist Ihre Lösung, die ja Kundenbeziehungen im Fokus hat, in die Softwarelandschaft eingebunden?

Salesforce ist eine CRM-Plattform. Das heisst, wir müssen uns in bestehende Systeme integrieren. Dafür gibt es Integrationsmechanismen oder Schnittstellen, die schon da sind und die wir nutzen können, um sehr schnell an die anderen Daten in anderen Systemen zu kommen. Mit der Akquisition Anfang des Jahres von MuleSoft haben wir jetzt auch die Möglichkeit, verschiedene Cloud-Lösungen relativ standard­

isiert zu integrieren. Schnelle Integration ist ein enorm wichtiger Punkt. Wobei ich gerne einräume, dass sich das in der Theorie immer noch einfacher anhört, wie es dann in der Praxis wirklich aussieht. Aber man muss das Thema im Fokus haben.

Das ist jetzt die technologische Seite.

Es geht aber auch um die HR-, sprich, die menschliche Seite. Wir erleben technologisch gesehen bewegte Zeiten, gleichzeitig ist sicherlich auch Ihr Haus vom Fachkräftemangel betroffen. Wie gehen Sie mit dieser Situation um?

Das ist eine wichtige Frage, und wir setzen uns auch jeden Tag mit der Situation auseinander. Daher haben wir aber auch rechtzeitig reagiert. Auf unserer kostenlosen Online-Lernplattform «Trailhead» findet jeder Mitarbeiter, Kunde, Partner und Besucher alles, um voranzukommen: von interaktiven Lernmodulen zu Salesforce-Produkten und allgemeinen Businessthemen bis hin zu Vernetzungsmöglichkeiten mit anderen «Trailblazern» – Menschen, die Veränderungen und die digitale Transformation mitgestalten wollen.

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Software & Hardware

Wie funktioniert diese Lernplattform?

Dort kann man verschiedene Kurse belegen. Beispielsweise wie man Innovation in ein Unternehmen implementieren kann. Hier werden Themen, die für eine digitale Plattform wichtig sind, abgebildet. Es gibt dort vorgefertigte Lernpfade, je nach Kenntnisstand der Mitarbeiter.

Die Plattform bieten wir unseren Kunden an und nutzen sie aber auch selber. Hier geht es um Schlüsselkompetenzen, und daher investieren wir dort gerne. Nur wer weiss, wie der Change funktioniert, wird Erfolg haben. Und wir brauchen Branchenwissen, müssen technologisch ganz vorne mit dabei sein und müssen mit Menschen umgehen können.

Das ist ein anspruchsvoller Dreiklang.

Dazu kommt noch, dass wir nicht genau wissen, wohin die Reise geht. Es gibt dazu Stichworte wie vierte industrielle Revolution, Künstliche Intelligenz (KI) oder Blockchain. Wie bekommt man ein Gespür davon, was als Sackgasse endet und was dann wirklich durchstartet? Wie bekommt man den realistischen Blick?

Ohne Frage sind wir mitten in einer indu­ striellen Revolution. Wie beraten wir hier unsere Kunden? Das ist meine zentrale Frage in diesem grossen Rahmen. Ich formuliere eine weitere Kernfrage: In welcher Form ist die jeweilige Branche von den Umwälzungen wirklich betroffen? Das

muss man sehr genau anschauen. Wenn Sie hier ein Bild haben, dann kann man sich in einem weiteren Schritt überlegen, was das Unternehmen wirklich braucht.

Es geht dann oft um die Veränderung von Kundenbeziehungen. In der Praxis heisst dies, neue Services zu generieren. Und es ist alles vernetzt. Es gilt sicherzustellen, dass bei allen Vernetzungen eine Interaktion mit dem Kunden möglich ist.

Es geht um Rückkopplungseffekte?

Exakt. Anbieter wollen regelmässiger und zielgerichteter Kontakte zu ihren Kunden entwickeln. Man will den Kunden besser verstehen. Das Thema KI möchte ich etwas entmystifizieren. KI, wie wir sie nutzen, ist

«Nur wer weiss, wie der Change funktioniert, wird Erfolg haben.»

Industrie 4.0 bringt nicht nur Veränderungen in der Produktion, sondern auch in den Kundenbeziehungen.

wie ein zentrales Nervensystem, welches in unsere Plattform integriert ist. Das System lernt und bietet Vorschläge. Sie müssen dann nicht mehr aufwendig agieren, sondern Sie bekommen Vorschläge, um mit diesem Kunden in Kontakt zu treten. Oder es geht um Expertenaustausch. Sie er­ fahren mit KI schneller, wer an ähnlichen Themen mit ähnlichen Fragestellungen ­arbeitet. Diese Form der Unterstützung ist zu begrüssen und nachvollziehbar. Diese Algorithmen kennen keine menschlichen Fehler. Es geht aber nur um Vorschläge. Sie können und müssen als Mensch immer Nein sagen können. Das ist die Zukunft.

Petra Jenner ist Vice President, Commercial Business Unit, EMEA Central bei Salesforce.

Digitale Strategien sind nicht nur für grosse Firmen – auch KMU profitieren von intelligenten CRM-Lösungen.

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Jede Kundengruppe muss über das für sie relevante Medium angesprochen werden.

Mit dem Kunden auf Reisen die Online- und Offline-Präferenzen der Kunden kennen von Christian Ziegler

Der Kunde steht für Unternehmen in der heutigen Zeit als zentraler Treiber im Fokus.

Ein verändertes Kundenverhalten und die Bedürfnisse nach mehr Transparenz, Einfachheit und schnellerer Reaktion ergeben neue Blickwinkel auf die Kommunikation mit dem Kunden. Hier hilft eine Customer Journey, um die Online- und Offline-Präferenzen der Kunden zu erforschen.

M

ittels eines gezielten Einsatzes digitaler Technologien können Unternehmen ihre Position im Markt hinsichtlich Kundengewinnung und -bindung stärken und ihre Wettbewerbsfähigkeit beibehalten. Dies erfordert jedoch wesentlich stärker als bislang eine exakte Analyse des Kundenverhaltens entlang der Customer Journey. Die Segmentierung der Kunden ermöglicht es Unternehmen, ein erfolgreiches Multi-Channel-Management durch ­einen innovativen Angang im Customer-­ Relationship-Management zu erreichen.

Connected Business als zentraler Baustein In Unternehmen hält die Digitalisierung ­bereits an vielen Schritten der Customer

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Journey Einzug. Mithilfe des gezielten Einsatzes digitaler Tools können Unternehmen eingefahrene Denkmuster aufbrechen, ­Innovationen vorantreiben und den Markt grundsätzlich reformieren. Gleichzeitig zwingt die digitale Transformation Unternehmen zum Handeln und stellt sie vor grosse Herausforderungen. Unternehmensintern müssen sowohl Infrastruktur, Dienste als auch Prozesse digital umgestaltet werden. Zudem bedarf es der zusätzlichen Kapazität und des Wissens über die Neuerungen. Zu guter Letzt muss die Umstellung der Prozesse ohne Reibungsverluste vonstatten gehen. Um Kostenvorteile und das Potenzial der Kundengewinnung und -bindung ausschöpfen zu können, sind drei Faktoren essenziell:

>>Adäquate Adressierung der Zielkunden >>Gezielter Einsatz von Technologien und Kommunikationsmedien

>>Angang am richtigen Touchpoint Die Kundengewinnung und -bindung innerhalb der digitalen Welt wird dabei über die gezielte Umsetzung des ConnectedBusiness-Ansatzes entschieden – der Vernetzung von Menschen und Dingen innerhalb der Wertschöpfungskette. Eine Verknüpfung des Wissens in Form von Daten aus der breiten Masse mit hoch automatisierten Prozessen ist Hauptbestandteil von neuen digitalen Geschäftsmodellen. Die Herausforderung liegt darin, aus den riesigen Mengen an Daten die nutzbaren Verhaltensmuster zu extrahieren

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und in innovative Angebote umzusetzen.

Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung ist es, das individuelle Kundenverhalten hinsichtlich Online- und OfflinePräferenzen zu kennen.

Zahlreiche Studien gehen auf die Digitalisierungsinitiativen seitens der Unternehmen ein. Wenig ist jedoch bekannt, wie die Kunden die Digitalisierung tatsächlich leben.

Ein wesentlicher Punkt ist die Messung des digitalen Verhaltens an den unterschiedlichen Touchpoints in der Customer Journey. Um Kunden gezielt segmentieren zu können, wurden in einer schweizweiten, repräsentativen Studie 1 150 Kunden von Versicherungsunternehmen befragt. Anhand einer Kombination aus Online-Affinität und sozioökonomischen Faktoren wurden die Versicherungsnehmer anschliessend im Digital Affinity Cluster kategorisiert1.

Online-Affinität «Jung ist online, alt ist offline» – diese vermeintlich plausible Gleichung gilt nicht für die Schweizer Versicherungsnehmer. Die Studie zeigt, dass das Alter keinen Einfluss

auf die Online-Affinität der Versicherungsnehmer hat. Ebenso wenig lässt sich ein Zusammenhang zwischen Werteorientierung – traditionell versus modern – und dem Grad der Online-Affinität ableiten. Jedoch lässt sich eine positive Korrelation zwischen der Preissensitivität und dem Grad der ­Online-Affinität feststellen. Eine mögliche Ausprägung dafür ist beispielsweise das ­bewusste Vergleichen der Preise auf Webseiten und Vergleichsportalen.

diglich 26 Prozent der Versicherungen über digitale Kanäle.

Grundsätzlich zeigt sich im Kundenverhalten ein Mix aus «Online» und «Offline». Unabhängig der digitalen Affinität verändern sich die Kundenpräferenzen zwischen und sogar innerhalb der Customer-JourneySchritte. In der schweizweit angelegten Befragung des Consulting- und Management-Unternehmens mm1 zeigt sich, dass 28 Prozent der heutigen Customer-JourneyAktivitäten mittels eines digitalen Touchpoints erfolgen. Generell sind Online-­ Kanäle primäre Informationsquellen für Kunden. Kurz vor Kaufabschluss hingegen wird eine Offline-Kommunikation wieder wichtig; heutzutage kaufen Kunden le­

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Der Zustand der heute mehrheitlich offline stattfindenden Welt hängt sehr stark mit der Entwicklung von Präferenzen und den dargebotenen Wahlmöglichkeiten zusammen. Die Akzeptanz und Nutzung von digitalen Touchpoints zur Informations­ bereitstellung wurde über die letzten zehn Jahre aufgebaut. Daher sind frühe Cu­ stomer-Journey-Schritte, wie Informations­ beschaffung und Kauf, die bereits früh ­digitalisiert wurden, ausgereift und seitens des Kunden akzeptiert.

Bereitschaft gegenüber digitalen Alternativen Sofern eine Wahl möglich ist, zeigen ­Personen mit einer mittleren und höheren Online-Affinität eine hohe Bereitschaft zum Umstieg auf digitale Kanäle. Personen mit niedriger Online-Affinität sind tendenziell weniger an solchen Touchpoints interessiert, jedoch werden Vorteile von digitalen Kanälen nicht ignoriert. Als Kommunika­ tionsmittel ist der Trend hin zum PC mehr

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«Moment of Truth» –, ist essenziell. Unternehmen müssen ihren Kunden partnerschaftlich begegnen und mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren, um ihnen weiterhin Wertschätzung entgegenzubringen.

Innovation im Kundenumgang Um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und in der Lage zu sein, Innovationen anbieten zu können, gibt es einige Punkte zu berücksichtigen: Unternehmen müssen das Verständnis zu einer adäquaten Nutzung der Kundendaten und einem gezielten Einsatz von Technologien schärfen. Ausserdem gilt es, das eigene Geschäftsmodell sowie die Prozesse im Unternehmen zu verstehen und hinsichtlich «Online» und «Offline» so auszugestalten, dass der Kunde am jeweiligen Touchpoint adäquat bedient werden kann.

Online-Affinität hat nichts mit dem Alter zu tun.

als deutlich, wie 50 Prozent und mehr Zustimmung zeigen. Smartphone oder App sind derzeit wichtige Kommunikationsmittel, sobald Kunden eine sehr hohe digitale ­Affinität zeigen. Obwohl der Wunsch nach digitalen Touchpoints vorhanden ist, hemmt fehlendes Vertrauen heute noch den Umstieg auf digitale Kanäle. Dies zeigt sich deutlich in den späteren Customer-JourneySchritten, die auch einen niedrigeren Digitalisierungsgrad aufweisen.

Customer Journey analysieren «One size fits all» hat ausgedient – denn dieser Grundsatz im Angang von Kunden ist mittlerweile überholt und erfordert ein Umdenken. Vielmehr geraten Unternehmen in den Hintergrund und tendieren eher dazu, Verluste zu verzeichnen, wenn sie nach wie vor auf alten Strukturen beharren und ihren gesamten Kundenstamm über einen Kanal angehen.

Unternehmen müssen ihr Verständnis schärfen: Die Grundvoraussetzungen für einen erfolgreichen Multi-Channel-Management-Ansatz liegen in einer sorgfältigen Segmentierung der Kundengruppen sowie in der Auswahl der richtigen Technologien und Medien für die Kommunikation. Im Fokus steht der Kunde mit individuellen, veränderten Präferenzen bei den Dienstleistungen: Neben Mobilität und flexibler, bequemer Handhabung ist ein anspre-

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chendes Design genauso relevant wie Freude bei der Benutzung.

Aufgabe für Unternehmen ist nunmehr, die Customer Journey ihrer Kunden zu an­ alysieren, um deren Verhalten besser zu ­verstehen. Es geht darum, sich Wissen zu verschaffen, welche Kundengruppen an welchem Touchpoint über welches Medium kommunizieren möchten. Dabei dienen ­Daten als Basis und erlauben Rückschlüsse auf allgemeine Bedürfnisse sowie spezifische Anforderungen im Einzelfall. Dass sich durch eine adäquate Nutzung der Daten Vorteile erzielen lassen, zeigt die Studie von mm1: 82 Prozent der Schweizer Versicherungskunden würden ihre Daten preisgeben und einer Nutzung seitens des Versicherers zustimmen, wenn dies mit finanziellen ­Vorteilen für sie verbunden wäre.

Als weiteren Punkt müssen Unternehmen als «Digital Follower» agieren. Das heisst, Voraussetzungen schaffen, um Veränderungen im Markt und im Wettbewerbs­ umfeld rasch erkennen zu können und die Integrationsfähigkeit sicherzustellen. Zudem müssen Führungskräfte und Mitarbeitende die eigene Unternehmenskultur verstehen und die Methoden dahingehend anpassen, dass sie ein agiles Vorgehen ermöglichen.

Es geht auch darum, die digitale Trans­ formation innerhalb des Unternehmens zu verankern: Die Strategie und Vision müssen danach ausgerichtet sein, um «Digital» auch zu leben und nach aussen hin zu verkörpern.

Dazu müssen Führungskräfte den Umgang mit Innovationszyklen lernen, verbessern und letztendlich gezielt steuern, um die ­e igene Wettbewerbsfähigkeit aufrecht­ erhalten zu können.

Anmerkung 1) www.digitalinsurancemonitor.ch

Ausgestaltung der Customer Journey Für ein erfolgreiches Multi-Channel-Management liegt es nun an den Unternehmen, ­ihren Kunden am jeweiligen Touchpoint die gewünschten Inhalte über den richtigen ­Kanal zu präsentieren. Neben wirtschaft­ lichen Aspekten wie Kostensenkungspotenzialen lässt sich so vor allem eines verstärkt erzielen: die Beibehaltung und Steigerung der Kundenzufriedenheit. Ein adäquater ­Umgang mit den Kunden in relevanten Momenten, wie beispielsweise der Schadenmeldung bei Versicherungskunden – dem

Christian Ziegler ist Dozent für Digitale Wertschöpfung an der FFHS und Managing Director bei der mm1 Schweiz AG. www.ffhs.ch

KULTUR. DATEN. TECHNOLOGIE.

Swiss CRM Forum 2018 – der «Schweizer Kundenkongress»

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Software & Hardware

Um eine passende ERP-Lösung zu finden, braucht es erfahrene Berater.

Kompetenter Partner Die richtige Software finden Interview mit Mario Zemp von Georg Lutz

KMU-Verantwortliche suchen heute nicht nur eine passende Software, die ihre Dienste optimal, schnell und einfach erledigt. Vielmehr wünschen sie sich einen Partner, der die jeweilige Branche versteht und helfen kann, das Unternehmen zu entwickeln.

Es gilt, die Produktivität entlang der Wertschöpfungsketten zu erhöhen. Auch im operativen Tagesgeschäft gibt es immer wieder Fragen, die kompetent beantwortet werden müssen.

W

enn Sie die IT-Landschaften von KMU aus der Schweiz anschauen. Wie sehen diese aus Ihrer Sicht aus?

Das Bild ist sehr sehr differenziert. Wir haben auf der einen Seite Schweizer KMU, die extrem modern aufgestellt sind. Dort finden Sie keine klassischen Serverinfrastrukturen mehr, sondern die Hard- und Software sind bereits teilweise in die Cloud ausgelagert.

Ausserdem haben wir mit der klassischen Client-Infrastruktur zu tun, die mehr oder weniger professionell extern betreut wird.

Und dann treffen wir Unternehmen an, welche Ihre klassische Umgebung nach Jahren wieder in den Fokus rücken möchten. Auch, um den Sicherheitsaspekten zu entsprechen, welche stark vernachlässigt wurden.

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Woran machen Sie dies fest?

Es gibt zum Beispiel keine Datensicherung, die Softwareapplikationen sind sehr unterschiedlich, und die Daten müssen mehrfach erfasst werden. Dies sind potenzielle Fehlerquellen, welche ein Unternehmen Zeit und Geld kosten.

Es gibt offensichtlich auch in der Schweiz die ganze Bandbreite der ITLandschaften. Zunächst geht es sicher um eine Ist-Analyse. Wie gehen Sie hier vor?

Ich fange noch einen Schritt vorher an.

Am Anfang steht eine aktuelle Herausforderung des potenziellen Kunden. Er kommt zu uns, da er mit seiner ERP-Situation unzufrieden ist, oder sogar Busi-

ness-kritische Hürden zu meistern hat.

Er will auf jeden Fall ein Problem lösen: Es gibt kaum verlässliche Führungszahlen, ein Lieferant verlangt nach einer Schnittstelle zum elektronischen Datenaustausch (EDI) oder es geht um das jüngste Thema ISO 20022, dem Standard zum Schweizer Zahlungsverkehr.

Ein weiterer Treiber ist die Anforderung, bestehende Prozesse zu digitalisieren.

Beispielsweise will der Kunde einen Webshop an seine ERP-Lösung anbinden oder er braucht ein Dokumentenmanagementsystem mit Archivierung.

Die Gründe sind sehr vielfältig. Unser Vorgehen ist dann aber sehr klar. Wir realisieren beim Kunden vor Ort eine unverbindliche Erst-Analyse.

Software & Hardware

KMU-Verantwortliche vertrauen immer mehr auf Services aus der Cloud.

Was kann man sich darunter vorstellen?

Ein technischer und ein betriebswirtschaftlicher Berater besprechen im Rahmen der Erst-Analyse die Lage und die Herausforderungen. Es ist wichtig, klare Zielsetzungen zu formulieren. Dann können wir die Frage beantworten, ob wir bei der Entwicklung von Lösungsansätzen überhaupt die richtigen Partner sind. Wenn wir uns eine Lösung vorstellen können, dann entwickeln wir diese für den Kunden im Rahmen einer Präsentation mit einem Richtangebot, das dann im Rahmen eines zweiten Termins im Mittelpunkt steht. Dort zeigen wir auf, wie wir die Problemlösung angehen und welchen Mehrwert wir bieten können. Es geht dann um Prozesse, um den realistischen Zeitraum zusammen mit den personellen Ressourcen des Kunden oder um die geeigneten Softwaremodule.

Das Stichwort Cloud löst heute keine Berührungsängste mehr aus?

Immer mehr Unternehmensverantwortliche verstehen, dass Cloud-Lösungen sicher sind und sich jederzeit den sich verändernden Anforderungen anpassen können.

Stichwort Skalierbarkeit der Lösung. Diese Tendenz ist klar ersichtlich. Die grundsätzlichen Vorbehalte der vergangenen Jahre sind verschwunden. Es kommt aber häufig vor, dass die Frage, an welchem Ort die Daten gespeichert sind, eine zentrale Rolle

«Es geht hier um Branchen­ lösungen, wo wir Standards und Grund­ lagen festlegen können.» spielt. Aber da rennt man bei uns offene Türen ein. Wir bieten schon im Standard Datenhaltung in der Schweiz an.

Wie definieren Sie eine «moderne» ERP-Lösung?

Unter modern verstehen wir eine einfach zu bedienende Software, welche schnell und günstig eingeführt werden kann und die aktuellen sowie absehbaren Anforderungen von Schweizer KMU abbildet.

Welche «Anforderungen» sind dies?

Anbindung an einen Webshop, Outlook plus Telefon-Integration, umfassende und aktuelle Reports, einfache Suchfunktionen und keine unnötigen Schnittstellen. Zudem

müssen Zusatzprogramme wie ein Kreditorenscanning-Workflow oder ein Dokumentenmanagement-System (DMS) einfach und günstig integriert werden können.

Sie sprechen hier von «KMU-Boxen».

Was verbirgt sich dahinter?

Wir bieten hier auf der Grundlage unserer Erfahrung – sprich Best-Practice-Ansätzen – dem Kunden eine fertige Lösung an.

Das ist der Modulansatz?

Genau. Viele Kunden kommen ja auch zu uns mit der Fragestellung: «Ihr habt doch so viel Erfahrung, wie machen das die anderen.» Es geht hier um Branchenlösungen, wo wir Standards und Grundlagen festlegen können.

Da braucht man dann aber schon sehr viel Erfahrung und Kenntnisse. Es gibt ja auch die Situation, bei der man Lösungen mit Modulen kauft, die man gar nicht braucht.

Das ist absolut richtig. An diesem Punkt können wir gerade nochmals zum Thema Cloud-Lösungen zurückkommen. Wir sind ein klassisches ERP-Unternehmen mit über 25 Jahren Erfahrung. Wir wissen mittlerweile, was KMU-Verantwortliche aus den unterschiedlichen Branchen brauchen. Erfolgreiche ERP-Projekte und entsprechende Kundenbetreuung setzen nicht nur eine 

Ausgabe 3/2018 // Seite 49

Software & Hardware

Beliebig erweiterbar: die Business-Software «redERP» für KMU

passende Software voraus, sondern auch kompetente Projektleiter und eine professionelle Supportorganisation.

An dieser Stelle frage ich konkret nach.

Was unterscheidet Ihre Cloud-ERPLösung «redERP» von anderen CloudERP-Lösungen? «redERP» basiert auf der Branchenlösung von redIT Dynamics und der technologischen Basis von Microsoft Dynamics NAV/365. Dies ist eine umfassende und moderne Unternehmenssoftware für Unternehmen aus den Bereichen Handel, Service & Unterhalt, Produktion & Fertigung und Projekt-Dienstleister. So kann der Kunde mit einer einfachen Standardlösung beginnen, diese aber bei Bedarf erweitern oder den spezifischen Anforderungen anpassen lassen. Mit «redERP» erwarten den Kunden tiefe Initialisierungskosten und kalkulierbare monatliche Kosten.

Es gibt beim Thema ERP aber immer viele Wege nach Rom? Es gibt sehr viele unterschiedliche Lösungen. Die Herausforderungen beste-

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hen darin, für den spezifischen Kunden die geeignete Software zu finden. Daher sagen wir auch manchmal ab, wenn wir beispielsweise offensichtlich der falsche Partner sind. Das muss man ganz nüchtern sehen. Die Analyse der Bedürfnisse des Kunden, aktuell und in Zukunft, ist für uns von zentraler Bedeutung.

Sie bieten IT-Lösungen auf Mietbasis an. Wann kommt solch eine Lösung infrage?

Die meisten Cloud-Lösungen werden nur noch im Mietmodell angeboten. Unsere ERP-Lösungen können aber auch gekauft werden. Aspekte wie Liquidität, geplante Investitionen oder stark verändernde Rahmenbedingungen entscheiden über das geeignete Modell. Der Kunde darf hier von uns die entsprechende Beratung erwarten.

Werfen wir noch einen Blick in die Zukunft. Wohin geht die Reise in Ihrer Branche?

Da muss ich zunächst sagen, dass ich in der Microsoft-Welt zuhause bin.

Das ist ja auch nicht gerade eine kleine Welt …

Die Common-Data-Model-Lösungen werden an Bedeutung gewinnen. Unterschiedliche Module und Apps auf einer einheitlichen Datenbasis – ohne Schnittstellen.

Microsoft spricht hier von der All-in-OneUnternehmensmanagementlösung. Es geht darum, Finanzen, Vertrieb, Service und Betriebsverfahren zu vernetzen, um die Geschäftsprozesse zu optimieren, die Interaktion mit Kunden zu verbessern und Umsatzsteigerungen zu ermöglichen.

Mario Zemp ist Leiter Verkauf und Marketing bei redIT Dynamics. www.rederp.ch

Die interne IT muss sich beweisen, sonst landet sie in der Cloud.

Digitalisierung als strategiE Die Zukunft des Service-Managements von Oliver Bendig

Die viel diskutierte «digitale Transformation» bedeutet vor allem, dass Geschäftsprozesse hochgradig, im Idealfall vollständig IT-gestützt ablaufen. Der reibungslose IT-Betrieb wird somit geschäftskritisch – selbst in Bereichen, in denen er es nicht längst schon ist. Dadurch kommt auch den (IT-)Service-Prozessen ein deutlich höherer Stellenwert zu: Service-Management wird zum strategischen Erfolgsfaktor. Doch wie wird sich das äussern?

D

as IT-Service-Management (ITSM) muss störungsfrei funktionieren, daran führt kein Weg vorbei. Denn es umfasst immer stärker das gesamte Unternehmen – nicht umsonst spricht man hier nicht mehr nur von ITSM, sondern von Business-Service-Management (BSM) oder Enterprise-Service-Management (ESM), welches mehr als nur IT-Prozesse unterstützt und die «Service-ifzierung» im Unternehmen unterstützt. Der Schritt zum ESM erfordert Automation, den Einsatz künstlicher Intelligenz – und vor allem ein vorausschauendes Prozessdesign.

Dazu muss man sich zunächst das enorme Potenzial von ESM vor Augen führen. Die folgenden vier Thesen sollen veranschaulichen, wie die digital transformierten Unternehmensprozesse aussehen könnten – und was dies für das Service-­Management bedeutet.

1. Unternehmen entwickelt sich zur App Ein durchschnittliches KMU hat heute Hunderte Applikationen im Einsatz. Neue Mitarbeiter benötigen so Tage oder gar Wochen, bis sie ihren digitalen Arbeitsplatz

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eingerichtet haben und ihrer Tätigkeit ungehindert nachgehen können.

Hier schaltet modernes Service-Management den Effizienz-Turbo hinzu: Ein neuer Kollege bekommt künftig einfach eine Message auf seinem Mobilgerät. Der dort enthaltene Link führt ihn zu einer App; nach deren Installation sieht er einen Servicekatalog mit allen Applikationen und Services, die die IT für ihn freigegeben hat: Einige sind je nach Rolle automatisch vorgegeben, andere kann er nach Belieben wählen. So ist er noch am ersten Tag voll arbeitsfähig. Verlässt er eines Tages das Unternehmen, löscht die IT einfach seine Zugriffsrechte für die Unternehmens-App. Das sorgt für Datensicherheit.

2. Künstliche Intelligenz und Service-Desk Um eine Störung zu melden, muss der Endanwender bald nicht mehr beim Helpdesk anrufen oder ein Trouble Ticket schreiben. Die einen werden es bevorzugen, dem in ihre App integrierten Chatbot die aktuelle Störung zu schildern, um einen Link zum passenden Knowledge-BaseArtikel zu erhalten; ist eine Störungsbehe-

bung per Self-Service nicht möglich, wird der Chatbot den User informieren, dass der Vorgang erfasst und automatisch angestossen ist – und wann die Störung behoben sein wird.

Andere Nutzer werden lieber einem virtuellen Assistenten wie Alexa, Siri oder Cortana per Spracheingabe ihr Leid klagen: «Siri, das Display meines Rechners flimmert!» Das ITSM-System erkennt das Gerät an der MAC-Adresse, erstellt ein Trouble Ticket, prüft das SLA sowie die historischen Reparaturzeiten und meldet dem Endanwender: «Ein Ticket zu Ihrer Störung ist angelegt, es wird in X Stunden behoben sein.»

Den Status der Störungsbehebung kann der Anwender dann im Incident-Tracker seiner Unternehmens-App live mitverfolgen.

AI (Artificial Intelligence) in Form virtueller Assistenten und Chatbots ist hier dem Service Desk vorgeschaltet: Sie nimmt dem IT-Team jene lästigen Routineabläufe ab, die das Arbeiten im First Level Support bei IT-Mitarbeitern so unbeliebt machen. Der häufigste Grund für Support-Anrufe, das vergessene Passwort, lässt sich mittels hinterlegter Workflows sogar gänzlich

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automatisieren – oder gar per biometrischer Identifizierung ersetzen.

Viele Störungen gehen aber über banale Routinefälle hinaus: Sie betreffen komplexere technische Fehler, setzen Kenntnis der geschäftlichen Zusammenhänge jenseits der reinen Konfigurations- und PerformanceDaten voraus oder erfordern «Fingerspitzengefühl», sprich, soziale Kompetenz hat weiter einen hohen Stellenwert. Diesen Bereich wird AI auf absehbare Zeit nicht über­ nehmen. AI kann das Service-Desk-Team zwar um Routinetätigkeiten entlasten, das Personal wird aber weiterhin gebraucht: Es wird sich auf anspruchsvollere Aufgaben konzentrieren können – und müssen.

3. Services aktiv vermarkten Die hausinterne IT steht längst im Wettbewerb mit Managed- und Cloud-ServiceProvidern: Viele Fachabteilungen ordern IT-Services und Apps direkt aus der Cloud – die IT-Organisation nennt das «SchattenIT», aus Sicht der Betroffenen ist es aber schlicht «modernes Arbeiten». Die interne IT hat zur Aufgabe, effizienter, unternehmens- und benutzergerechter zu agieren als generische Cloud-Services. Sie muss ihren Servicekatalog deshalb nutzen, um Endanwendern (On premise und Cloud) zu bieten – alles aus einer Hand, benutzerfreundlich und vor allen Dingen bequemer als der Bezug von Schatten-IT. Sonst kann sie durch die Cloud verdrängt.

Ein benutzerfreundlicher Servicebezug allein reicht aber nicht: Die IT muss schnell agieren können und dafür so viele BackEnd-Prozesse wie möglich automatisieren.

Doch selbst ein vollautomatisiertes IT-Service-Management ist nur ein Teilerfolg: Die IT muss mit den Fachabteilungen diskutieren, auf welche Weise deren Abläufe so effizient laufen können wie das vollautomatisierte ITSM. Das oben beschriebene Onboarding eines neuen Mitarbeiters zum Beispiel ist ein digital transformierter HR-Prozess. Denkbar wäre aber noch viel mehr, von der digitalen Urlaubsplanung und -genehmigung über die Self-Service-Buchung von Fahrzeugen aus dem unternehmenseigenen Fahrzeugpool bis hin zum automatisierten Recruiting-Prozess.

Ein Beispiel: Der VP Sales benötigt einen neuen Vertriebsleiter für Süddeutschland.

Heute erfasst sein Team dafür das Anforde-

Welche Aufgaben kann AI (Artificial Intelligence), beispielsweise in der Form von Chatbots, übernehmen?

rungsprofil schriftlich per Web-Formular. Die HR-Abteilung stellt das Profil dann bei einer Reihe von Job-Portalen ein und ist anschliessend wochenlang damit beschäftigt, Bewerbungen zu sichten und auszuwerten.

Zeitalter der Digitalisierung bedeuten mangelhafte IT-Service-Prozesse zwangsläufig auch mangelhafte Geschäftsprozesse – und die gesuchten Talente werden dieses Manko über Cloud-Services ermitteln.

In Zukunft hingegen wird der VP Sales das Anforderungsprofil einfach in das unternehmenseigene Recruiting-Portal eingeben.

Er klickt die gewünschten Kriterien an, gewichtet sie und wählt dann für die Personalsuche die Platinum-Variante aus: eine per SLA garantierte Suche mittels Headhunter mit Vorschlag der fünf bestgeeigneten Bewerber nach 14 Tagen. Die Verteilung des Profils auf die diversen Job-Portale übernimmt die ESM-Engine automatisiert im Hintergrund, der VP Sales erhält zwei Wochen später die fünf aussichtsreichsten Bewerbungen. Prozessautomation im Recruiting erleichtert dabei nicht nur die Mitarbeitersuche, sondern legt zugleich die Basis für professionelles Talent Relationship Management und somit für langfristige Mitarbeiterbindung. Für den IT-Leiter oder CIO bedeutet das: Er muss die ITSM-gestützte Prozessoptimierung in den Fachabteilungen aktiv vermarkten. Dazu muss er auf die Fachverantwortlichen zugehen und aufzeigen, was mit hauseigener IT alles möglich ist – und dass man nicht auf Schatten-IT ausweichen muss.

Der neue Vertriebsleiter, der erst mal zwei Wochen auf sein Notebook warten muss, ist dann schnell wieder weg. Im Unternehmen bleiben nur jene, die sich mit mangelhaftem IT-Betrieb zufriedengeben – keine gute Ausgangslage für wirtschaftlichen Erfolg.

Jenseits des Service-Desks Das IT-Service-Management war früher schlicht ein Werkzeug für den ServiceDesk-Betrieb. Heute wandelt es sich zum strategischen, automatisierten und SelfService-orientierten Enterprise-ServiceManagement. Das Service-Management wird zur zentralen Drehscheibe der Unternehmens-IT. Denn Digitalisierung heisst eben nicht nur, dass man Geschäfts­ prozesse auf eine IT-Basis stellt: Zwingend nötig ist auch ein automatisiertes Service-Management, das den digitalen Betrieb standardisiert und automatisiert am Laufen hält.

4. Service Management muss rund laufen Nein, der händeringend gesuchte Vertriebsleiter für Süddeutschland wird im Bewerbungsgespräch natürlich nicht fragen: «Haben Sie denn Ihr Service-Management im Griff?» Steht ein Unternehmen aber im Ruf, dass seine IT nicht «rund» läuft, wird es zunehmend Probleme haben, die gewünschten Mitarbeiter zu finden. Denn im

Oliver Bendig ist CEO des Workspace Management Anbieter Matrix42 AG. www.matrix42.com/ch

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Die ERP-Software G4 erleichtert das Verwalten von Personal-Informationen.

Mehr Durchblick ERP-Software in eine Plattform verwandeln von Thomas Köberl

Für ein Unternehmen ist es mühsam und zeitaufwändig, Angaben wie Arbeitszeiten, Absenzen oder Spesen dezentral zu verwalten. Und gerade was Personalfragen angeht, ist es wichtig, im Unternehmen den Überblick zu behalten. Wie eine ERP-Software diese HR-Prozesse vereinfacht und digitalisiert, zeigt folgender Beitrag.

D

ie digitale Transformation verändert die Arbeitsweise in Unternehmen grundlegend. Auch KMU müssen sich anpassen, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei ist es nicht immer einfach, eine Business Software zu finden, die in der Handhabung einfach und übersichtlich ist und die alle digitalisierten Geschäftsprozesse an einem einzigen Ort bündelt. Immer wichtiger werden dabei auch die Integration arbeitsrelevanter Mitarbeiterdaten, damit jeder Vorgesetzte auf dem neuesten Stand ist. Abacus Research lanciert die vierte Generation seiner Business Software. Sie trägt das Kürzel G4, ist vollständig Web- und Plattform-basiert und verfügt über weiterentwickelte mobile Lösungen. G4 liefert alle Bestandteile, um Geschäftsprozesse optimal zu digitalisieren. Dazu gehören auch das vollständig überarbeitete Mitarbeiterportal und weitere Cloud-Anwendungen.

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Vernetztes ERP-System G4 wartet mit einer totalrevidierten Benutzeroberfläche auf. Dafür wurden 800 Icons ersetzt und 5 000 Bildschirminhalte erneuert. Nebst allen bisherigen ERP-Modulen integriert G4 nun auch Zusatzlösungen wie die Zeiterfassung AbaClocK, die multifunktionale Mobillösung AbaCliK und das völlig überarbeitete Portal MyAbacus. Als eigentliche G4-Erstentwicklung enthält MyAbacus ein neues Mitarbeiterportal. Dazu steht mit dem Data Analyzer ein interaktives Analysewerkzeug zur Verfügung.

Wesentliches Funktionsmerkmal von G4 ist die enge Vernetzung aller Programmkomponenten via Cloud: ERP-Anwendungen, Portale wie MyAbacus, mobile Apps und Zeiterfassungssysteme sind nahtlos miteinander verbunden. Das zentrale ERP synchronisiert Daten wie beispielsweise mobil erfasste Arbeitszeiten automatisch über das

Internet. Der Arbeitsbeginn eines Mitarbeitenden kann damit beispielsweise über das stationäre Zeiterfassungssystem AbaClocK und das Arbeitsende über die mobile App AbaCliK auf dem Smartphone erfasst werden; das vernetzte ERP-System registriert am Ende alles korrekt. Ausserdem steht für den Datenzugriff ein einheitliches Login-Verfahren auf dem ERP-System, den mobilen Apps und für das Portal zur Verfügung.

Überblick dank Mitarbeiterportal Das vollständig erneuerte Abacus-Mitarbeiterportal ist integraler Bestandteil von MyAbacus. Es ermöglicht eine rollen- und stufengerechte Abfrage von Mitarbeiterinformationen und -daten. Zudem unterstützt das Mitarbeiterportal eine Vielzahl von Prozessen im Zusammenhang mit Mitarbeitenden und Bewerbern. Welche persönlichen Daten Mitarbeitenden und Vor-

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gesetzten angezeigt werden sollen, kann jedes Unternehmen frei konfigurieren und orientiert sich an der im Programm definierten Organisationsstruktur.

Mitarbeitende können mit den EmployeeSelf-Service-(ESS-)Funktionen über Standardprozesse ihre Stammdaten selber pflegen und auf Dokumente wie etwa Lohnabrechnungen, die sie selber betreffen, zugreifen. Prozesse lassen sich direkt im Portal starten, wenn es zum Beispiel um die Arbeitszeiterfassung, eine Adressänderung oder um das Beantragen einer Kinderzulage geht. Häufig beanspruchte Auswertungen und Grafiken wie Arbeitsstunden und Spesen lassen sich durch die Anwender ohne grossen Aufwand im Portal integrieren.

Die in der Software abgebildete Form der Organisation mit Stellen und Mitarbeitenden bildet die Basis für den Zugriff auf Mitarbeiterdaten durch Vorgesetzte – der sogenannte Management-Self-Service (MSS).

Welche Mitarbeiterdaten das Portal einem Vorgesetzten aufbereitet und anzeigt, stellt der Systemadministrator vorab ein.

Um bei der Bearbeitung zum Beispiel eines Ferienantrags nicht von einer in die andere Applikation wechseln zu müssen, lassen

sich Freigabeprozesse zur Kontrolle und Bestätigung ebenfalls im Mitarbeiterportal integrieren. Dies betrifft auch Arbeitszeiten, Leistungen und Spesen, die ein Mitarbeitender selber erfasst hat. An gleicher Stelle lassen sich ganz nach Bedarf eines Unternehmens auch wichtige Auswertungen und Listen für Vorgesetzte aufbereiten.

Führungspersonen können sich zudem im Dashboard aktuelle Ereignisse wie Geburtstage und Jubiläen der Mitarbeitenden anzeigen lassen.

Bewerber-Management Das Mitarbeiterportal unterstützt auch Prozesse im Zusammenhang mit Bewerbungen und hilft, damit die Personalsuche zu vereinfachen. Um eine höchstmögliche Transparenz und Übersicht über den Status einer Bewerbung zu erzielen, lassen sich Linienverantwortliche in die Prozesse ebenso einbinden wie HR-Verantwortliche und das Management.

Unternehmen können offene Stellen direkt aus dem Mitarbeiterportal auf Stellenplattformen übertragen. Der gesamte Ablauf eines Bewerbungsprozesses lässt sich im Portal abbilden und um Einladungen, Zusagen und automatische Absagen ergänzen.

Alle involvierten Verantwortlichen können die Beurteilungen von eingehenden Bewerbun-

gen vornehmen. Damit Top-Bewerbungen schneller und einfacher erkennbar sind, lassen sie sich mithilfe von Sternen qualifizieren. Eine wesentliche Verbesserung bedeutet die Möglichkeit der aktiven Mitarbeit von Linienverantwortlichen im Bewerbungsprozess. Dabei können sie sich direkt online mit den HR-Verantwortlichen austauschen. Ausserdem sind sie befähigt, im Portal die Bewerbungen für ihre Abteilungen einzusehen, wobei sie Zugriff auf vollständige Bewerbungsdossiers und für die Stellenbesetzungen die Berechtigung für Zu- oder Absagen haben.

Abacus Data Analyzer Mit dem neu entwickelten Data Analyzer für G4 lassen sich Daten aus dem Abacus-HRProgrammmodul individuell grafisch aufbereiten. Es handelt sich um ein interaktives Werkzeug. Ein Portaladministrator kann damit Informationen über den Report Writer gezielt selektieren und den verschiedenen Mitarbeitenden respektive ihren Rollen in visueller Form zur Verfügung stellen. Der Datenzugriff erfolgt so, wie er zuvor in der Benutzerverwaltung und der Mitarbeiterbeziehungsweise Stellenorganisation definiert wurde. Ein grosser Vorteil gegenüber Analyse-Tools von Drittherstellern ist, dass das Abacus-Werkzeug ohne Schnittstellen auskommt und somit Daten direkt verwendet, die mit dem Report Writer aufbereitet wurden. So ist es möglich, in MyAbacus erstellte grafische Auswertungen unmittelbar auf Tablets zur Verfügung zu stellen.

Fazit Das Mitarbeiterportal ist der Auftakt für weitere Plattformentwicklungen im Haus Abacus. Mit G4 wandelt sich die Abacus Business Software zu einer Drehscheibe von wichtigen Unternehmensinformationen.

Dabei wird sie auch in der Lage sein, über das Internet Anwendungsprogramme von Drittherstellern nahtlos zu integrieren.

Thomas Köberl ist Verwaltungsrat der Abacus Research AG. Mitarbeiter haben über MyAbacus Zugriff auf die betreffenden Dokumente.

www.abacus.ch

Ausgabe 3/2018 // Seite 55

Software & Hardware

Digitale Innovationen An der IT-Fachmesse trifft Digitalisierung auf Realität von Christian Bühlmann

Im Gegensatz zu anderen digitalen Festivals und Future Events kommt die Schweizer IT-Fachmesse topsoft eher bodenständig daher. Trotzdem waren auch dieses Jahr alle relevanten Themen der Digitalisierung omnipräsent: von Industrie 4.0 über Virtual Reality bis hin zu Künstlicher Intelligenz. Vertreten waren zudem alle bekannten Business-Software-Anbieter.

E

s mag nicht gerade die grosse Party gewesen sein. Auch das Riesenrad und die Konzerte haben gefehlt. Aber Hand aufs Herz: Braucht das eine IT-Fachmesse wirklich? Der Stimmungsbarometer ist eher an der Zufriedenheit der Besucher und Aussteller auszumachen. In beiden Fällen darf man der topsoft auch dieses Jahr wieder ein «Gut» ausstellen. Dazu beigetragen hat vor allem das steigende Interesse an der Digitalisierung im KMU-Umfeld. Oder wie es ein Besucher auf den Punkt brachte: «Wir schwanken derzeit zwischen Verunsicherung und Motivation, daher nutzen wir solche Events für die Horizonterweiterung.» Was das betrifft, hatte die IT-Messe einiges zu bieten.

Neue Technologien zum Anfassen Die Messeveranstalter wurden nicht müde zu betonen, dass es auf der topsoft nicht um das grosse Spektakel geht. Im Fokus steht der Praxisbezug von digitalen Innovationen. Gegenwart und Zukunft müssen dabei genauso zueinander passen wie die konkreten Möglichkeiten eines KMU zu den sinnvollen Anwendungen. «Schlussendlich muss Digitalisierung zum Kontext des Unternehmens passen. Ein KMU hat nun mal begrenzte Ressourcen und kann nicht alles über den Haufen werfen», gibt Messeleiter Cyrill Schmid zu bedenken.

Was man dann bei einem Rundgang auf der Messe zu sehen bekommt, ist eine ange-

Neuer Fahrtwind für die Digitalisierung in KMU.

Seite 56 // kmuRUNDSCHAU

nehme Kombination von Heute und Morgen.

Bestes Beispiel dafür war das Referat von Dr. Marcel Siegenthaler. Er rüstete kurzerhand ein über 200 Jahre altes Spinnrad mit modernen Sensoren aus und verwandelte es in ein IoT-Gerät, welches – notabene – sich direkt mit einem Enterprise-ResourcePlanning-(ERP-)System verbinden liess.

«Der digitale Spielraum ist gross; in Zukunft ist eine Kombination aus Technologie und Kreativität gefragt», so Dr. Siegenthaler.

Einen weiteren Hingucker liess sich unübersehbar auf dem Stand von Webgate ausmachen. Die Softwareentwickler aus Dietikon waren mit einem veritablen Saugbagger vorgefahren. Das Besondere daran: Der Speziallastwagen lässt sich mittels

Software & Hardware

Augmented-Reality-Anwendung bedienen.

Servicetechniker können über ihr Smartphone den aktuellen Zustand der Aggregate abfragen, Störungen suchen und beheben. Gleichzeitig meldet das Fahrzeug auch seinen Auslastungsgrad an die Steuerzentrale. Nicht nur, dass das Ganze perfekt funktioniert, es steckt ein konkretes Geschäftsmodell dahinter.

IT als Erfolgsfaktor für KMU «Schlussendlich brauchen unsere Kunden die Digitalisierung als Mittel zum Zweck – und dieser Zweck ist wirtschaftlicher Natur.

IT macht für einen Anwender nur Sinn, wenn daraus ein Gewinn resultiert», erklärt myfactory-CEO David Lauchenauer. Als Anbieter eines Cloud-ERP erlebt er immer wieder, dass Kunden primär den Business-Nutzen suchen. Mit der Technologie als solches können nur wenige Firmen etwas anfangen. Immer mehr wird die IT daher in die Unternehmensentwicklung involviert.

Investitionen werden – so verschiedene Aussteller – immer stärker unter dem Aspekt kommerzieller Vorteile getätigt. Heute werden Softwareanbieter nicht mehr mit der Frage konfrontiert, was die Lösung kann, sondern was sie einem Unternehmen effektiv unter dem Strich bringt. «Mit diesen Erwartungen können wir gut leben», sagt Urs P. Amrein, Marketingleiter bei Opacc. «Wir sind traditionell intensiv im Austausch mit unseren Kunden, und daher kennen wir ihre Bedürfnisse sehr gut.»

Moderne Software, so Amrein, nimmt aber auch die Anwender in die Pflicht. Die technischen Möglichkeiten sind vorhanden, gefragt sind kreative Ideen und Strategien seitens der KMU. Anregungen liessen sich auf der Messe durchaus finden. Verschiedene Show-Cases zeigten, was heute bereits Realität ist. So produziert beispielsweise ein deutscher ­E-Auto-Hersteller bereits die «Stückzahl 1», wie sie im Rahmen von Industrie 4.0 gefordert wird. Zu sehen war dies auf dem Stand der PSI Software AG. Deren Mit­bewerberin, die proALPHA AG, wiederum präsentierte die Verbindung von manuellen Prozessen und digitaler Unterstützung in der Fertigung.

Ein Thema, welches besonders für Schweizer Firmen sehr interessant sein dürfte.

Konkrete Projekte Messen haben es an sich, dass irgendwo immer ein Verkäufer bei seinem Stand auf der Lauer liegt. Zugegeben, das ist auch

Vernetzen, austauschen, erklären – darum geht es bei der Messe.

auf der topsoft nicht anders. Trotzdem kommt man auch mit anderen Besuchern rasch ins Gespräch. Einerseits bewegt man sich in der Halle in überschaubaren Dimensionen, was unwillkürlich zu mehr Nähe führt und andererseits erleichtert die lockere Stimmung das gegenseitige Kennenlernen enorm. Hier sind nicht die Schaumschläger unterwegs, sondern Unternehmer mit konkreten Vorstellungen.

Entsprechend «normal» sind die Messeauftritte der Anbieter, auch wenn einige davon seit letztem Jahr die Möglichkeit von individuellen Standbauten nutzen.

Eine spontane, keinesfalls repräsentative Blitzumfrage vor Ort zeigte, dass die Be­ sucher meistens mit einem konkreten ­Vorhaben unterwegs sind. Die Messe wird genutzt, um ein Produkt näher anzusehen oder einem Anbieter etwas auf den Zahn ­zu fühlen. Gleichzeitig versucht man, mit offenen Augen und Ohren etwas Neues aufzuschnappen. Dabei werden vor allem auch die Referate als Impulsquelle genutzt. Diese sind von guter Qualität und erst noch kostenlos, meinte ein Messebesucher. Einfach nur so zum Plausch und Zeitvertreib geht man offenbar nicht auf die topsoft. Auch hier gilt die Devise: Es muss sich lohnen.

Messen weiterhin gefragt Für die Organisatoren der Messe ist die Durchführung immer wieder eine Herausforderung, sagt Cyrill Schmid. «Wir sind ein kleines, aber effizientes Team. Da wir uns das ganze Jahr über im IT-Markt bewegen, pflegen wir engen Kontakt zu den verschiedenen Anbietern. Gleichzeitig suchen

wir immer wieder neue Partnerschaften wie zum Beispiel mit dem Frauen-Netzwerk SWONET, dem Institut für Jungunternehmer, dem Fachverband SWICO oder dem Verband für Wirtschaftsinformatiker.» Dass Messen einem rauen Wind ausgesetzt sind, spürt man jedoch auch hier. Bereits vor einigen Jahren hat man deshalb angefangen, rund um die Messe ein ganzjähriges Serviceangebot aufzubauen. Dazu zählen das eigene Printmagazin, diverse OnlineKanäle mit einer wohl einzigartigen Marktübersicht, weitere Events wie der Software Contest und mehr. Nichtsdestotrotz gibt man auch dem Messeformat eine Zukunft.

Cyrill Schmid meint: «Dass IT-Projekte scheitern, weil es zwischenmenschlich nicht stimmt, erlebt man immer wieder. Lassen wir den Begriff mal aussen vor und konzentrieren uns auf das, was diese beiden Tage wirklich ausmachen. Es sind die Gespräche, die Fragen und Antworten, der Informationsfluss und das Gefühl, mit der Digitalisierung nicht allein zu sein. Genau darum sind Messen auch weiterhin gefragt.»

Christian Bühlmann ist Leiter Marketing und Kommunikation bei der topsoft. www.topsoft.ch

Ausgabe 3/2018 // Seite 57

IT-Sicherheit

Technologische (R)Evolutions-Sprünge Vertrauen und Cyber Security – ein Widerspruch? von Fridel Rickenbacher

Die Industrie 4.0 und die entsprechende Digitalisierung mit sprunghaften Technologie-(R)Evolutionen wie Internet of Things (IoT), Künstliche Intelligenz (KI) und Blockchain fordern gesamtheitliche und integrierte Prozesse und Schnittstellen. Dies mit auch Fokus auf eine maximierte Angriffs- und Betriebssicherheit.

Wie es in Zukunft um Cyber Security und Informations-Ethik steht, beleuchtet der Bericht.

J

e grösser das «Schloss» zum Schutz der systemkritischen Daten und Prozesse wird, desto grösser und mächtiger werden auch die Hämmer – sinnbildlich für Cyberattacken, Hacker und Cyber Crime. Sie werden so mächtig wie ein überdimensionaler Vorschlaghammer, zum Beispiel durch raffinierte, gezielte SocialEngineering-Attacken gegenüber den ­Anwendern oder durch «missbräuchlich»

angewandte Technologien wie Machine Learning (ML), Super High Performance Computing oder Künstliche Intelligenz. Die Gefahren sowie mögliche gesellschaftliche Auswirkungen und medial gehypte Ängste solcher «dual use»-Missbräuche prägen in Zukunft das Vertrauen in die technologischen (R)Evolutionen wie IoT, Building ­Information Modeling (BIM), Smart Cities, KI und Blockchain.

Von Bequemlichkeit zur Abhängigkeit Im Zuge der Digitalisierung gibt es Chancen und Risiken, die gesamtheitlich abzuwägen sind – einerseits in der Anwendung der neuen Technologien und andererseits in den Auswirkungen, in der sich zunehmend digitalisierenden Gesellschaft. Die Sensibilisierung und Vertrauensförderung der verstärkt angegriffenen und manipulierbaren

Wenn die kryptografischen Schlösser grösser werden, bauen Hacker grössere Hämmer.

Seite 58 // kmuRUNDSCHAU

IT-Sicherheit

«Schwachstelle» Mensch – beziehungsweise dessen Identität und personen­ bezogenen Daten – ist ein wichtiger Faktor beim Erreichen eines möglichst hohen ­Gesamt-Sicherheitsniveaus.

Um ein Grundvertrauen in die digitalen Technologien aufzubauen, benötigt es ein ausgewogenes Mass zwischen vertrauensvoller Systemgläubigkeit und optional verfügbaren, alternativen Sichtweisen mit gesundem Menschenverstand. In diesem Zusammenhang sollten auch Aspekte der länger nicht mehr medial präsenten Informations-Ethik ein Revival erfahren. Hierzu gehört das Manifest mit dem Titel «Die industrielle Gesellschaft und ihre Zukunft» (Industrial Society and Its Future). Theodore «Ted» John Kaczynski verschickte dieses 35’000 Wörter lange Manifest im Juni 1995 an The New York Times und die Washington Post. Er prangerte darin das System und die in seiner Sicht schier blinde Systemgläubigkeit und Manipulation der Gesellschaft durch den damaligen technologischen Fortschritt und der beginnenden Digitalisierung an.

Ist dies aus heutiger Sicht noch relevant?

Heutzutage sind die Datenmengen und technologischen Sprünge derart gross und unkontrollierbar, dass die digitalisierende und auch unfreiwillig digitalisierende Gesellschaft diese Sprünge scheinbar nur noch mithilfe von Systemen, Maschinen, Algorithmen bis hin zu Machine Learning und KI mitverfolgen, beherrschen oder mitgestalten kann. Unser Leben scheint mitunter beeinflusst durch Bildschirme, gefiltert und manipuliert durch das Internet und dominiert durch Technologie zu sein.

Werden wir zu Herrschern oder Sklaven des technologischen Fortschrittes? Werden wir alle zu «Tech Nerds», welche mit Gadgets, Wearables, Fitness-Trackern, Smartphones, IoT, virtueller Realität – und zunehmend in den Körper implantierten «Biohacks» wie RFID-Chips, eSkins oder Sensoren – von der ursprünglichen Bequemlichkeit in eine völlige Abhängigkeit geraten?

Denkbar wäre eine Zweiklassengesellschaft.

Die eine Klasse wird in sogenannten SmartCities leben. Ihre personenbezogenen Daten sind komplett offengelegt als «gläserner

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Mensch». Sensoren liefern über IoT, digitale Geräte und Apps rund um die Uhr Informationen über das Verhalten der Nutzer – Daten, die sich für Analysen und Werbung nutzen lassen (Das Kapital bin ich und meine Daten?!). Die andere Klasse wird in Regionen leben, in denen teil-digitalisierte Voraussetzungen herrschen, vieles geschieht manuell und ohne digitale Unterstützung, Daten werden (vermeintlich) nicht preisgegeben. Durch diese reduzierte Datensicht wird diese Gesellschaft auch anders beziehungsweise nachteilig klassifiziert für Steuern, Versicherungen oder Risikobeurteilungen.

Kritisch und manipulierbar Der Mensch als digitalisiertes Individuum und kritisches Einfallstor für Cyberattacken und Brainhacking muss entsprechend umfassend informiert, aufgeklärt, sensibilisiert, unterstützt und geschützt werden. Erst dann kann er eine persönliche Mitverantwortung und Mitgestaltung gegenüber der zunehmenden Digitalisierung mittragen und Vertrauen aufbauen. Es gibt genügend negative Beispiele der digitalisierten

IT-Sicherheit

Dezentralisierte Zukunft

Die digitale Gesellschaft produziert und speichert grosse Datenmengen – gewollt und ungewollt.

Manipulation von Staaten, Wahlen, Meinungen, Medien-Hypes, Suchmaschinen, Werbung und personenbezogenen Daten.

Der Mensch mit seiner natürlichen Tendenz zum Vertrauen wurde in den letzten Jahren mehrmals Opfer von Manipulationen und Datenschutzverletzungen, die Rede ist zum Beispiel von Cambridge Analytica auf Facebook, Wahlmanipulationen von Staaten, beauftragtem Cyber Crime bis hin zu selektiven, manipulierten Suchresultaten oder Konsumempfehlungen.

Resiliente Abwehrmechanismen Der Schutz der digitalisierten Gesellschaft muss zukünftig auf resilient orchestrierten ICT-Systemen und sicherer Programmierung (Coding) basieren. Diese müssen ­entsprechend ein maximales, auditierbares «Security by Design» und «Privacy by ­Design», eine Daten-, Zugangs- und RechteMinimierung sowie den aktuellen Stand der Technik unterstützen. Durch diesen gesamtheitlichen Ansatz kann dem Ziel der bestmöglichen Angriffs- und Betriebssicherheit von künftig möglichst positiv voreingestellten Systemen am besten Rechnung getragen werden. Integrierte Funktionalitäten in den Bereichen des ­Monitorings und Reportings können mittels Früherkennung und Predictive Advanced Analytics beziehungsweise Threat Protection gar Trends im Zeitalter der dynamischen Bedrohungslagen früher erkennen. Das reduziert effektiv die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadenspotenzial.

Dass hierbei entsprechend adäquatere und hoch komplexer werdende Abwehrmechanismen mit gleichgelagerten Technologien zum Zuge kommen müssen und der klassische, konventionelle einfache Schutz vor Cyberattacken nicht mehr genügt, liegt nahe. Gegen bösartig orchestrierte, kollektive und vernetzte Intelligenz

Seite 60 // kmuRUNDSCHAU

braucht es andere Gegenmassnahmen – sei es technologisch oder auch auf regulatorischer Ebene im Sinne internationaler Vereinbarungen, beispielsweise einer «digitalen Genfer Konvention». DatenschutzRegulationen wie beispielsweise CH-DSG oder EU-DSGVO erfordern zudem weitergehende und vor allem nachweisbare Prozesse mit der Sicherstellung von maximalen Datenschutz- und Privacy-Aspekten zugunsten der personenbezogenen Daten.

Hier ist allerdings zu beachten, dass durch das Einhalten von ICT-Compliance nicht automatisch ein effektiver und hoher Schutz in der ICT-Cyber-Security erreicht ist.

Blockchain als Macht-Neuordnung Die neu entstehende Machtordnung durch die Dezentralisierung und Digitalisierung fordert die Finanzindustrie beziehungsweise die Weltwirtschaft in ihrer strategischen und operativen Ausrichtung heraus. Im digitalen Tsunami der Technologien wie Blockchain und Artificial Intelligence (AI) gewinnen Cyber Crime und Cyber Security an zerstörerischer Kraft und zugleich an staatlicher Relevanz im neuen Wettrüsten.

Es braucht eine neue Ernsthaftigkeit auf höchster Führungsebene.

Im Rahmen der Digitalisierung und Evolutionen wie Blockchain geht es um den Kern der Geschäfts- beziehungsweise der Daseinsberechtigung von zentralen Stellen und Diensten. Wenn die nächste Evolution rund um Blockchain ihren Siegeszug antreten soll, dann müssen ihre teilweise in Verruf ge­ ratene Form von Anonymität und weitere Vorbehalte zugunsten einer beherrsch­ bareren Kontrollierbarkeit und Vertraulichkeit verbannt werden. Hier ist ein Spagat zwischen Anonymität, Vertrauenswürdigkeit, Privacy, Security, Kontrollierbarkeit, Cyber Crime und Auswirkungen auf die Weltwirtschaft als Ausgleich nötig.

Noch steht zur Frage, ob die neue Demokratisierung durch weitere Dezentrali­ sierungen zu nutzbaren Chancen und ­Innovationen in der zentralisierten Finanzindustrie oder Staatsordnungen führt. Oder ob dadurch eher unüberwindbare Hürden entstehen. Auch ist nicht klar, wie sich die Digitalisierung und Technologien wie Internet of Things oder Blockchain auf die sich digitalisierende Gesellschaft auswirken. Die ­Digitalisierung ist geprägt durch disruptive Chancen und gleichzeitig durch komplexe Herausforderungen und Risiken rund um Themen wie Data Monetization und Business Model Maturity. Aber sind die vielen daraus entstehenden Bedürfnisse und ­zusätzlichen Investitionen verkraftbar im ­rasanten Wandel und im grossen Innovationsdruck? Auch die kriminellen Entwick­ lungen und dynamischen Bedrohungslagen rund um Cyber Security fordern zunehmend ihren Tribut. Aktuelle Datenschutzver­ letzungen – sogenannte Data Breaches oder Hacks – verursachen teilweise grosse ­Defizite und Reputationsschäden in Unternehmen und mitunter auch massive Verluste an der Börse. Braucht es hier gar Neubewertungen von Unternehmen oder Banken je nach Risiko und Exposition in Bezug auf die Digitalisierung?

Im Rahmen der Digitalisierung und Daten Raffinierung wird mittels sogenannter Massive Interconnection möglichst alles ver­ netzt und digitalisiert. Blockchain, Artificial ­Intelligence, Co-Bots, Clouds und IoT sind hier nur einige Beispiele. Aber sind der Finanz- und Werkplatz Schweiz beziehungsweise die global agierenden Unternehmen hierzu genug vorbereitet, reif und befähigt?

Es gilt, die Vertrauens-, Sicherheits- und Privacy-Thematik in den genannten Kontexten genügend zu berücksichtigen, um sich auf die Digitalisierung und Cyber Security vorzubereiten.

Fridel Rickenbacher ist CIO, GL und co-Founder der MIT-GROUP. www.mit-group.ch

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IT-Sicherheit

So kommen die 17’000 Produkte sicher an IT-Sicherheit in der Lebensmittelbranche von Cornelia Lehle

Die in Rothenburg nahe Luzern ansässige Pistor AG kann auf eine mehr als hundertjährige Firmengeschichte zurückblicken. Der Lebensmittelspezialist ist erfolgreich mit einem breiten Sortiment, perfekter Logistik und innovativen Dienstleistungen. G Data sorgt dafür, dass die Pistor AG von einer zuverlässigen und bestens geschützten IT-Infrastruktur profitiert.

Die Wertschöpfungsketten der Logistik müssen ohne Unterbrechung am Laufen gehalten werden. Dazu braucht es passende Sicherheitslösungen.

W

eitsichtige schweizerische Bäcker waren es, die im Jahr 1916 die Pistor als Genossenschaft gründeten, um von den Vorteilen eines gemeinsamen Einkaufs zu profitieren. Die heutige Pistor AG zählt rund 530 Mitarbeiter und ist das schweizweit führende Handelsunternehmen für die Bäcker-KonditorConfiseur-Branche, ausserdem der einzige unabhängige Grosshändler im Gastronomiesektor. Die Kunden profitieren von einem breiten und spezialisierten Sortiment für die Bereiche Backstube, Küche, Café, Restaurant und Pflege.

Pistor bringt alles dorthin, wo es die Profis für ihre Arbeit benötigen. Der Grundgedanke: Die Kunden sollen sich auf ihr Handwerk konzentrieren und alles andere delegieren. Sie erledigen ihre gesamten Einkäufe heute mit einer Bestellung, einer Lieferung und einer Rechnung. Der Einkauf erfolgt schnell via Online-Shop, per

Seite 62 // kmuRUNDSCHAU

Telefon oder durch persönliche Beratung.

Erfolgreich ist Pistor nicht nur wegen des umfassenden Sortiments, sondern auch aufgrund der zuverlässigen Belieferung ihrer Kunden. Das ist heute nur mit einem modernen Lagerverwaltungssystem zu meistern. An jedem Tag werden in Rothenburg Waren ein- und ausgelagert und an die Kunden geliefert. Das erfolgt auf dem Schienenweg und mit eigenen Lastwagen.

Darüber hinaus sind drei Elektro-Lkw im Einsatz.

IT erwartet Zuverlässigkeit Damit bei dem Dienstleister alles perfekt abläuft, ist auch eine zuverlässige, möglichst störungsfrei arbeitende IT notwendig. In Zeiten von virtueller Betriebsspionage und Cyberkriminalität ist es daher unverzichtbar, dass alle der rund 100 Server und mehreren 100 Windows- PCs vor Angreifern, Viren und Malware perfekt geschützt sind. Hier war die Pistor AG mit einem früheren An-

bieter zunehmend unzufrieden: Mit jedem Update kam es zu neuen Problemen.

Auch die gebotenen Serviceleistungen waren enttäuschend. Daher entschied sich die Pistor AG nach ausgiebigen Tests zu einem Wechsel zu G Data. Hier überzeugten einerseits die Lösungen, andererseits die gute Betreuung: «Wenn wir mit Fragen oder Problemen auf das Unternehmen zukommen, erfolgt stets eine schnelle Reaktion», erklärt Alexander Wiget, stellvertretender Leiter des Bereichs Systeme & Support.

«G Data ist für uns ein Partner auf Augenhöhe. Wir fühlen uns stets ernst genommen, was insbesondere dadurch deutlich wird, dass sich immer ein direkter Ansprechpartner um uns kümmert», erläutert Wiget, der gemeinsam mit dem ganzen Pistor-IT-Team für einen sicheren und reibungslosen Betrieb der IT verantwortlich ist. Besonders freut es Wiget, dass dem Unternehmen auch ein in der Schweiz ansässiger Support von G Data

IT-Sicherheit

Jeden Tag werden in Rothenburg Waren ein- und ausgelagert und an die Kunden geliefert.

zur Verfügung steht, der selbstverständlich Schweizerdeutsch spricht. Auch die Preisgestaltung und die flexible Handhabung bei den einzelnen Lizenzen sind nach dem Urteil von Wiget «absolut fair».

Mehrschichtiges Sicherheitsmodell Das von G Data eingesetzte Kernprodukt ist Client Security Business. Diese Lösung berücksichtigt alle Risiko-Aspekte, die der IT heute drohen können. G Data begegnet dieser Herausforderung mit einem mehrfach geschichteten Modell: «Layered Security» schützt die IT-Infrastruktur der Pistor AG vor Viren, Spionage-Angriffen und anderen Gefahren. Neben den signaturbasierten Schutzfunktionen beinhaltet die Sicherheitslösung auch proaktive Technologien, die selbst neueste Schädlinge erkennen und beseitigen. Weil der Einsatz der Lösung bisher noch nie enttäuscht hat, erweiterte die Pistor AG den

G Data-Schutz über die Windows-Landschaft hinaus: Auch die eher kleine Anzahl von eingesetzten Mac- und LinuxRechnern ist jetzt perfekt abgesichert.

G Data Client Security Business erleichtert die Verwaltung aller Komponenten im Netzwerk.

Aufklärung ist unverzichtbar Darüber hinaus setzt die Pistor AG auch auf Prävention: So muss sich jeder neue Mitarbeiter mit den IT-Richtlinien vertraut machen und wird über mögliche Gefahren aufgeklärt. Dazu gehören heute auch Informationen zu Ransomware. «Wir versuchen, auch wenig IT-affine Mitarbeiter auf solche Gefahren aufmerksam zu machen.»

Diese Strategie erweist sich als richtig, denn so wurden Risiken minimiert. «Unser Kernziel ist es jedoch, möglichst alles abzuwehren, bevor es beim Client eintrifft», erläutert Wiget.

Angesichts der überzeugenden Technologie und der zuverlässigen, partnerschaftlichen Zusammenarbeit setzt die Pistor AG auch künftig auf die Zusammenarbeit mit G Data. So wie die Pistor AG ihre Kunden von der Last des Einkaufs vor Ort befreit, sorgt G Data dafür, dass sich die Pistor AG erfolgreich auf ihr Business konzentrieren kann und die IT-Security den Profis überlassen wird.

Cornelia Lehle ist Sales Director Schweiz bei G Data. www.gdata.ch

Ausgabe 3/2018 // Seite 63

Wo Sicherheit entsteht: Das ISO 27001-zertifizierte InfoGuard Cyber Defence Center in der Schweiz.

Die Abwehr stärken Incident Response reduziert Auswirkungen von Cyberattacken von Reinhold Zurfluh

Cyber-Angriffsversuche lassen sich leider nicht verhindern. Dabei geraten auch immer mehr Schweizer Unternehmen in den Fokus von Angreifern. Deshalb ist es entscheidend, Cyberattacken zu erkennen, mit einem dedizierten Incident-Response-Team rasch darauf zu reagieren und die Cyber Security nachhaltig zu optimieren. Wie sich auch KMU schützen können, zeigt folgender Beitrag.

I

T-Systeme sind essenziell für ein Unternehmen – insbesondere durch die fortschreitende Digitalisierung. Gleichzeitig wird der Schutz von Netzwerken und Unternehmenswerten immer schwieriger. Aber auch die zunehmende Mobilität und Nutzung von Connected Devices als Internet of Things (IoT) erhöhen das Risiko zusätzlich. Es wird geschätzt, dass bis 2019 rund 85 Prozent der Schweizer Unternehmen IoT-Komponenten im Einsatz haben. Damit dringt die Konnektivität in Business-Bereiche vor, welche bislang voneinander unabhängig waren.

Auch die industrielle Produktion wird durch die fortschreitende Digitalisierung transformiert. Daher müssen Unternehmen heutzutage davon ausgehen, dass die eigenen

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Systeme bereits infiltriert sind – oder dass man nächstens Opfer einer Attacke wird.

Wenn die Vertraulichkeit, Integrität oder Verfügbarkeit eines Informationswertes nicht mehr gewährleistet ist, kann dies das betroffene Unternehmen empfindlich treffen. Reputationsverlust und finanzielle Schäden gehören dabei noch zu den «leichteren» Folgen. Und wie die tägliche Berichterstattung zeigt, gibt es eine Vielzahl von Cybergefahren. Denn das Internet ist inzwischen ein regelrechtes digitales Schlachtfeld. Ein Schlachtfeld, auf dem Daten immer professioneller gestohlen werden.

Deshalb gilt es, die eigenen Abwehrkräfte gegen Cyberattacken gezielt zu stärken.

Systematische Sicherheit Cyber Security sollte deshalb auf jeder Agenda weit oben stehen – und das nicht erst, wenn etwas schiefgegangen ist. Cyber Resilience bedeutet aber nicht, Risiken gänzlich auszuschliessen. Das ist heutzutage ohnehin unmöglich. Umso mehr ist der Auf- und Ausbau zielgerichteter Massnahmen zur Stärkung der Widerstandskraft gegen Cyberattacken unabdingbar. Den Fokus nur auf präventive Massnahmen zu legen, ist definitiv zu kurz gegriffen. Denn man kann sich nicht mehr nur auf (immer) höhere ICT-Sicherheitsmauern verlassen.

Der Trend geht klar in Richtung einer intensiveren Überwachung von Sicherheitssystemen und der Erkennung von Vorfällen.

IT-Sicherheit

Es empfiehlt sich dabei, auf einen systematischen Ansatz zu setzen und der Sicherheit das nötige Gewicht beizumessen. Internationale Standards wie beispielsweise die ISO / IEC 270xx-Familie oder das NISt Cyber Security Framework bieten anerkannte Modelle für die Einrichtung, Umsetzung, Überprüfung und kontinuierliche Verbesserung auf Basis eines Informationssicherheits-Management-Systems (ISMS).

Ein Sicherheitsansatz, der sowohl das Risikomanagement, den Schutz der Informationen, die Sensibilisierung der Mitarbeitenden, die Erkennung und Reaktion auf Sicherheitsvorkommnisse (Incident Response) sowie die Wiederherstellung und Optimierung berücksichtigt, ist das A und O einer erfolgreichen Cyber-Security-Strategie.

Incident Response Als Incidents sind dabei Vor- oder Störfälle gemeint, die sich bei nicht angemessenen Reaktionen zu einem Desaster entwickeln können. Dazu gehören Datensicherheitsverletzungen, Dienstverweigerung (Denial of Service, DoS) beziehungsweise dezentrale Dienstverweigerung (Distributet Denial of Service, DDoS), Lücken oder Schwachstellen in IT-Systemen, Ausbrüche von Viren oder Malware sowie Bedrohungen durch Insider. Diese Aufzählung ist jedoch bei Weitem nicht abschliessend. Kommt es zu einem solchen Sicherheitsvorfall, muss man dies so schnell wie möglich erkennen. Die Einschätzung der Art und des Schweregrads ist unabdingbar, damit ein Unternehmen angemessen darauf reagieren kann.

Bahnt sich beispielsweise ein Virus den Weg in das Netzwerk, würde man dies anfänglich wohl als einen Vorfall behandeln.

In dem Fall nimmt man an, dass sich das Problem schnell mithilfe entsprechender Software-Tools und Security-Techniken adressieren lässt. Sollte der Virus Ursache für einen gross angelegten DoS-Angriff sein, wird der Vorfall schnell zu einem Desaster. Wahrscheinlich wäre die Geschäftstätigkeit sogar komplett unterbrochen. Ein gut organisiertes Incident-Response-Team mit einem detaillierten Plan kann helfen, die Auswirkungen einer solch ungeplanten Situation zu minimieren.

Ohne ein entsprechendes CSIRT (CyberSecurity-Incident-Response-Team) werden Angriffe möglicherweise gar nicht oder zu spät entdeckt. Ein dediziertes IncidentResponse-Team mit den entsprechenden

Hilfsmitteln ist deshalb unabdingbar. Aber auch die Wiederherstellung nach einem Vorfall ist ohne einen Incident-ResponsePlan oftmals problematisch. Für KMU nicht immer einfach zu organisieren oder gar ein eigenes Team bereitzustellen.

Schnelle Reaktion entscheidet Cyberattacken lassen sich nicht verhindern. Deshalb ist die Erkennung, Analyse und Reaktion auf Cyberangriffen umso wichtiger. Ein Incident-Response-Team in einem Cyber Defence Center hilft einem Unternehmen, die Dauer eines Sicherheitsvorfalls und den dadurch verursachten Schaden zu minimieren sowie die Auswirkungen auf das Geschäft drastisch zu reduzieren. Cyberabwehr ist eine anspruchsvolle Arbeit – und geht weit über Netzwerk-Monitoring hinaus. Deshalb empfiehlt es sich, professionelle Hilfe beizuziehen. Führende Anbieter wie InfoGuard bieten KMU umfassende Services zur Cyberabwehr an: angefangen von der Detektion über Incident Response bis hin zur digitalen Forensik aus dem eigenen Cyber Defence Center in der Schweiz. So sind auch KMU nicht schutzlos Vorkommnissen in der Cybersicherheit ausgeliefert und profitieren gleichzeitig von der Erfahrung und den Erkenntnissen aus anderen Sicherheitsvorfällen.

Audits, System Security Testing, Penetration Tests und Vulnerability Scans. Unternehmen sollten zudem jederzeit in der Lage sein, Sicherheitsvorkommnisse zu erkennen, schnell darauf zu reagieren und die Auswirkungen auf ein Minimum zu reduzieren. Dies hilft schlussendlich, die Cyber Resilience zu stärken sowie den Schutz der Unternehmenswerte zielgerichtet und nachhaltig zu verbessern.

Zum Unternehmen Die InfoGuard AG ist spezialisiert auf umfassende Cyber Security. Zu den Kompetenzen zählen massgeschneiderte Dienstleistungen im Bereich der Sicherheitsberatung und Security Audits sowie in der Architektur und Integration führender Netzwerk- und Security-Lösungen. Der Schweizer Cyber-­Security-Experte erbringt state­of-the-art Cloud-, Managed- und Cyber-Defence-Services. Den Hauptsitz hat das Unternehmen in Baar / Zug und eine Niederlassung in Bern. Über 100 Sicherheitsexperten sorgen sich tagtäglich um die Cyber Security bei über 300 Kunden in der Schweiz. Info­Guard ist ISO / IEC 2700 : 2013-zertifiziert.

Cyber Security als kontinuierlicher Prozess Da sich die Risikosituation stetig ändert, ist Cyber Security keine einmalige Angelegenheit. Unternehmen müssen kontinuierlich die aktuelle Bedrohungslage beobachten und ihr Sicherheitsdispositiv, unter Berücksichtigung von neuen Bedrohungen und Schwachstellen, optimieren und kontinuierlich verbessern. Wichtige Elemente einer Security Governance beinhalten deshalb Risk Assessments, organisatorische

Reinhold Zurfluh ist Head of Marketing bei InfoGuard. www.infoguard.ch

Kolumne

KMU spielen ungewollt Hackern in die Hände von Pascal Mittner

K

ürzlich wurde bekannt, dass Millionen von Internet of Things (IoT) und andere netzwerkfähigen Geräten verwundbar auf die Domain-Name-System-(DNS-)RebindingAttacke sind. Dabei gelangen die Angreifer über den Browser des Benutzers, wenn dieser eine entsprechende Webseite mit dem Angriffscode besucht, in das interne Netzwerk und umgehen so die vermeintlich schützende Firewall.

Dieser Code wird vom Browser ausgeführt und sucht nach IoT und nicht verwalteten Systemen (unmanaged devices).

Dies ist nur ein Beispiel einer Schwachstelle. Leider existieren auf IoT-Geräten oft viele verschiedene Schwachstellen.

Einige davon sind kritisch und warten darauf, ausgenutzt zu werden.

Eigentlich spielt jeder den Hackern ungewollt in die Hände. Wer weiss schon, wie viele Geräte sich bei einem im Netzwerk befinden. Und ob diese Schwachstellen besitzen, welche durch Hacker und Malware zu Schaden führen. Wie viele der Geräte sind IoT-Geräte – beispielsweise eine Webkamera, ein IP-­ Telefon, ein Smart-TV oder ein smarter Lautsprecher? Oft haben Unternehmen eines oder mehrere davon bei sich im Betrieb stehen.

Als Beispiel hat die Churer Firma First Security Technology AG bei der jährlichen Security-Inventarisierung des Schweizer Internets über 1 300 aktive Dienste identifiziert. Diese lassen durch ein spezielles Protokoll ohne Authentifizierung den Zugang zum vermeintlich geschützten internen Netzwerk und somit zu Systemen und Daten zu. Solche Dienste sind direkt und ungefiltert über das Internet ansprechbar. IoT-Geräte vertrauen oft den anderen internen Systemen, da diese davon ausgehen, dass diese sicher sind. Was allerdings längst nicht mehr stimmt. Wenn das Gerät übernommen wurde, kommuniziert es von innen nach aussen. Diese Verbindungen werden in der Regel uneingeschränkt zu­g elassen und auch nicht bemerkt. Die Angreifer haben nun kompletten Zugriff auf diese Geräte und können sich

Seite 66 // kmuRUNDSCHAU

im internen Netzwerk weiter ausbreiten und auf andere Systeme und weitere Daten zugreifen.

Deswegen ist es wichtig, Schwachstellen zu erkennen und zu beheben. Dazu sollte sich erstens jeder im Klaren sein, welche Geräte sich im Netzwerk befinden. Dies geht am einfachsten mit einer gründlichen Inventarisierung aller Geräte.

Zweitens muss die IT-Infrastruktur einer regelmässigen internen und externen Schwachstellen-Prüfung unterzogen werden. Somit erfährt ein Unternehmen, welche internen und von extern erreichbaren Schwachstellen es besitzt. Danach gilt es, die gefundenen Schwachstellen zu beheben. Beginnend bei denen, die bei einer Ausnutzung am meisten Schaden im Unternehmen zufügen könnten. Als Letztes muss dieser Prozess automatisiert werden, um effizient und effektiv zu sein.

Mit dem FS Cyber Control kann ein Unternehmen die oben erwähnten Schritte schnell und kostengünstig umsetzen.

Diese Swiss-Made-Schwachstellen-Management-Lösung ist speziell auf KMU zugeschnitten und einfach und nahtlos in die IT-Umgebung zu integrieren. Durch den Einsatz dieser Lösung wiegt sich ein Unternehmen nicht in einer falschen Sicherheit und spielt den Hackern nicht mehr in die Hände. Wir von First Security Technology zeigen unseren Kunden genau, wo ihre Verwundbarkeiten liegen und stellen einen einfach zu verstehenden Report mit Massnahmenkatalog und Schritt-fürSchritt-Anleitung zur Verfügung. So kann jedes Unternehmen seine Schwachstellen beheben und die Angriffsfläche minimieren.

Pascal Mittner ist CEO bei First Security Technology AG. www.first-security.com

«Work smarter not harder» Dank IT Outsourcing mehr Zeit fürs Kerngeschäft Die KMU befinden sich in der digitalen Transformation. Kultureller Wandel, technologische Revolutionen, Erneuerung der Business Modelle und steigender Wettbewerbsdruck sind nur einige der Herausforderungen.

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IT-Sicherheit

Der gläserne Mensch Spuren im Netz haben Folgen von Andreas Wisler

Informationen sind das Gold der heutigen Zeit. Mit Informationen lässt sich viel Geld verdienen. Alleine Facebook hat im ersten Quartal 2018 einen Umsatz von knapp zwölf Milliarden US-Dollar. Man muss aber nicht nach Kalifornien schauen.

Auch in der Schweiz sind solche Entwicklungen zu beobachten. Die verschiedenen Anbieter unternehmen viel, um an unsere Informationen zu gelangen. Das ist nicht ungefährlich.

Den gläsernen Menschen gibt es nicht nur in der Theorie oder in China, sondern auch in der Schweiz.

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iele Menschen geben freiwillig und sehr offen ihre Daten an andere weiter. Diese Angaben werden von den zahlreichen Anbietern gespeichert und automatisch ausgewertet. Eine Logik versucht, diese vielen Daten in einen Zusammenhang zu bringen. Vielen sind sicherlich die Hinweise von Amazon bekannt: «Andere Personen interessierten sich auch für …»

Alleine durch diesen kleinen Hinweis konnte Amazon den Umsatz massiv erhöhen.

Viele Dienste sammeln aber auch Daten, wenn wir dies gar nicht mitbekommen. So öffnet ein Besuch von den vier Zeitungen 20 Minuten, Blick, NZZ und Tages-Anzeiger über 270 weitere Seiten im Hintergrund.

Mit dem Browser-Plugin Lightbeam kann dies visuell dargestellt werden.

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Somit wissen zum Beispiel Google und Facebook, dass wir nun auf diesen Seiten waren. Wenn wir nicht eingeloggt sind, nicht wir als identifizierte Person, aber dieses Gerät. Heute kann sogar gemessen werden, wie lange wir auf einer Seite verweilen. So kann festgestellt werden, ob uns ein Artikel gefällt oder wir nach wenigen Sekunden schon wieder auf «Zurück» klicken. Facebook hat zugegeben, sogar die Mausbewegungen auf der eigenen Webseite aufzuzeichnen. So kommen immer mehr Daten zusammen.

Wahlen beeinflussen Facebook verdient an personalisierter Werbung Geld. Wenn ich Klettern als Hobby habe, bekomme ich passende Werbung.

«O.k., was ist dann das Problem? Ist doch

gut, wenn ich passende Werbung bekomme», ist eine oft gehörte Aussage. Ja, das passt schon. Der Fall von Cambridge Analytica zeigt, was die Schattenseiten sind. Je nach politischer Ausrichtung wurden beim Wahlkampf von Donald Trump andere Inhalte angezeigt. Wählerinnen und Wähler der Republikaner wie auch der Demokraten bekamen für sie passende Anzeigen zu Gesicht. Und beide meinten, den idealen Kandidaten gefunden zu haben, und gaben ihre Stimme entsprechend ab.

Auch in der Schweiz kann die politische Meinungsbildung dadurch beeinflusst werden.

Google merkt sich, welche Links angeklickt wurden und welche nicht. So kann ebenfalls ein Profil erstellt werden. Bei einer weiteren Abstimmung werden dann nur noch pas-

IT-Sicherheit

sende Informationen angezeigt. Und alle fühlen sich in ihrer Meinung bestätigt. «Das, was ich denke, denken auch alle anderen.

Google hat es mir ja auch so angezeigt.

Meine Meinung muss also die richtige sein.»

Herzlich willkommen in der Meinungsblase.

Das Netz weiss mehr In Amerika gab es einen Fall, da bekam eine junge Frau, die noch zu Hause bei ihren Eltern wohnte, ein Paket mit Produkten für Schwangere. Der Vater wollte wutentbrannt den Versender des Pakets ver-

Webseite, die wir aufrufen. Sind wir noch eingeloggt, kann das persönliche Profil ergänzt werden. Auch wenn wir nie etwas anklicken, liken oder teilen, Facebook (und andere Dienste) wissen, wo wir uns tagtäglich bewegen und was uns interessiert oder eben nicht.

Manch schlauer Zeitgenosse denkt jetzt, «ich nutze gar keine solche Social Media Tools, von mir wissen sie ja nichts», wollen enttäuscht werden. Facebook kennt die Nicht-User besser, als ihnen lieb sein kann. Der Autor dieser Zeilen garantiert seinen Leserinnen und Lesern, wenn sie sich bei Facebook anmelden, dass sie dann eine Liste von Freundschaftsvorschlägen erhalten. Diese Kontakte stehen schon in einem Zusammenhang mit der Person. Auch die Vorlieben sind bereits vorhanden, halt bis jetzt ohne einen echten Menschen im Hintergrund verknüpft, sondern unbestimmt. Aber das kann sich schnell ändern.

Falsche Auswege

klagen. Wie sich dann aber herausstellte, war die Tochter tatsächlich schwanger.

Anhand des veränderten Verkaufsverhaltens stellte der Algorithmus fest, diese Person muss schwanger sein und hat den Versand des Pakets ausgelöst.

Google kann heute besser als die Weltgesundheitsorganisation WHO nachverfolgen, wie sich eine Krankheit, beispielsweise die Grippe, rund um die Welt bewegt. Überall suchen die betroffenen Personen nach «tränende Augen, tropfende Nase, leichtes Fieber …».

Da heute auf praktisch jeder Webseite zusätzlicher Inhalt hinzugefügt wird, zum Beispiel der Like- oder Share-Button von Facebook, kennt Facebook praktisch jede

Zwei weitere zu kritisierende Aussagen sind im Umlauf: «Ich nutze immer den Inkognito-Modus meines Browsers» und «ich lösche immer meine Cookies». Beide Aussagen fallen bei näherer Betrachtungsweise wie ein Kartenhaus in sich zusammen.

Der Inkognito-Modus verhindert, dass lokal Spuren bleiben (besuchte Webseiten, temporär gespeicherte Webseiten und Bilder). Die im Lightbeam gezeigten Verbindungen sind trotzdem da. Mit dem Löschen der Cookies erschweren Sie tatsächlich die Arbeit der Datensammler, aber heute ist es möglich, auch ohne Cookies einen Benutzer wiederzuerkennen.

Die Einstellungen des Browsers, die installierten Schriftarten und Plugins sind einfach doch nicht so unterschiedlich. Und diese Informationen können ausgelesen werden. Man kann selbst den praktischen Test unter https://panopticlick.eff.org/ durchführen. Am Ende der Auswertung kann man auf «fingerprinting» klicken. Wie eindeutig stellt sich der Browser auf?

Einfache Gegenstrategien Was kann man als Laie nun dagegen unternehmen? Wer Skript-Blocker wie NoScript für Mozilla Firefox oder NotScript für Google Chrome nutzt, ist schon mehrere Schritte weiter. So kann man das Nachladen von Skripts und anderen Seiten unterbinden und

nur dann freigeben, wenn man dies möchte. Leider kann es sein, dass eine Seite nicht immer von Beginn weg korrekt angezeigt wird und zuerst einzelne Skripts aktiviert werden müssen. Dies ist aber nur selten der Fall und der Preis für die Anonymität im Internet.

Natürlich wird dies von den (kostenlosen) Seiten gar nicht gerne gesehen. So kann auch keine Werbung mehr angezeigt werden. Die Folge ist, dass einzelne Seiten gar nicht mehr angeschaut werden können oder ein Banner angezeigt wird: «Bitte schalten Sie Ihren Skript-Blocker für diese Webseite aus.»

Anonymität im Internet ist möglich, doch dies ist mit Aufwand und Kompromissen verbunden. So werden wir nicht selten vor die Wahl gestellt, was einem wichtiger ist: meine Anonymität oder der Besuch dieser Webseite mit allen Spuren, die ich bewusst und unbewusst hinterlasse.

Andreas Wisler ist CSMO, Chairman of the Board der goSecurity GmbH. www.gosecurity.ch

Ausgabe 3/2018 // Seite 69

Global & Lokal

Neue Märkte erschliessen Die Zukunft Afrikas als Wirtschaftsmarkt Interview mit Stefan Ruf von Georg Lutz

Bei Afrika denken die meisten an Safari-Urlaub und Armut, aber kaum an Business und Export. Bei den grossen Playern sieht das allerdings anders aus: Sie sind schon häufig in afrikanischen Ländern vertreten. Afrika bietet aber auch für KMU Investitionspotenzial, wie das Interview mit Stefan Ruf, CEO bei EULER HERMES, zeigt.

Die Skyline von Luanda in Angola steht für den wirtschaftlichen Aufschwung des Landes.

E

ine Pressemitteilung Ihres Haues von Ende Juli 2018 beginnt mit dem Satz: «Das wirtschaftliche Potenzial Afrikas als attraktiver Zukunftsmarkt ist unbestritten.» Diese These unterschreiben viele – in der Theorie. In der Praxis sieht die Situation doch völlig anders aus. Wie viele Unternehmen aus der Schweiz fallen Ihnen spontan ein, die in Afrika tätig sind?

Es sind deutlich mehr Unternehmen aus der Schweiz in Afrika tätig, als man gemeinhin denkt. Dies sind einerseits die meisten grossen Konzerne, die Geschäfte in Afrika

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betreiben, zum Teil mit eigenen Ländergesellschaften, oder auch Unternehmen aus der Infrastrukturbranche, die an spezifischen Projekten arbeiten.

Auf Folien im Rahmen von Fachveranstaltungen, zum Beispiel von Switzerland Global Enterprise (SGE), ist Afrika wie vor 150 Jahren auf den Karten eine Terra Incognita. Woran liegt dies?

Warum genau Afrika in spezifischen Unterlagen nicht im Detail beschrieben ist, kann ich nicht sagen. Eine Tatsache ist aber, dass zum heutigen Zeitpunkt immer noch wenig

Zahlenmaterial vorliegt und es an Datenreihen über einen längeren Zeitraum fehlt.

Dies wird sich aber wahrscheinlich in den nächsten Jahren laufend ändern, und es werden mehr Studien zu Afrika publiziert.

Sind es vielleicht auch die extremen Bilder, die auch Businessverantwort­ liche im Kopf haben und über einen ganzen Kontinent stülpen? Ich denke da an Safari, Hunger und Krieg …

Es sind verschiedene Gründe, die dazu führen, dass der afrikanische Kontinent im Moment ökonomisch noch deutlich hinter

Global & Lokal

den anderen Kontinenten liegt. Die Geschäftstätigkeit in afrikanischen Ländern ist deutlich riskanter, weshalb die Firmen entsprechend vorsichtiger agieren. Neben den rein ökonomischen Aspekten spielen auch die legalen und politischen Risiken eine wichtige Rolle.

Derweil geht die chinesische Regierung sehr strategisch in Afrika vor, investiert in Infrastruktur und füllt die Leerstellen, die europäische Verantwortliche hinterlassen haben. Ist dieser Befund aus Ihrer Sicht richtig?

Es ist offensichtlich, dass China mit strategischem Interesse auf dem afrikanischen Kontinent investiert. Dabei geht es langfristig auch darum, den steigenden Bedarf an Waren auf dem afrikanischen Kontinent aus chinesischen Quellen liefern zu können.

Die westlichen Regierungen und Konzerne sollten sich in der Tat die Frage stellen, inwieweit sie das Feld China überlassen wollen. Aufgrund der vorher beschrie­ benen spezifischen Risiken wird sich aber erst noch zeigen, ob sich das chinesische Investment langfristig auch lohnt.

«Der afrika­ nische Markt ist für Schweizer Exporteure ein wichtiger Zu­ kunftsmarkt.»

Eine aktuelle Studie Ihres Hauses zum Thema Finanzierung in Afrika lehnt sich am Ende weit aus dem Fenster. Der Aufruf lautet: «Let Africa enter its Belle Époque.» Das ist sozusagen das gegenteilige Bild. Es wird ein historischer Aufschwung prognostiziert. Sie kennen sicher einige Gründe dafür?

Ich teile die Meinung, dass der afrikanische Kontinent ausgezeichnete Chancen hat, sich in den nächsten Jahren und Jahrzehnten zu einem wichtigen globalen Wachstums­treiber zu entwickeln. Dies

wird aber seine Zeit in Anspruch nehmen und keinesfalls linear verlaufen. Ein wesentlicher Grund ist die Digitalisierung des afrikanischen Kontinents. Diese erlaubt eine weitaus dynamischere Entwicklung.

Afrika überspringt quasi die Epoche der industriellen Revolution. Die afrikanische Bevölkerung wird ihren Lebensstandard angleichen, und dies ist am besten möglich, wenn die entsprechenden Produkte und Dienstleistungen vor Ort bereitgestellt werden können.

Nochmals zum historischen Vergleich.

Die Belle Époque begann in Europa mit dem Ende der Gründerkrise in den Siebzigerjahren des 19. Jahrhunderts und endete erst mit dem Ersten Weltkrieg.

Können Sie hier noch einige Zusatz­ argumente liefern, was die Parallelen im heutigen Afrika betreffen?

Eine der Parallelen wird sicherlich der Zeitbedarf sein vom Eintritt bis zur Blütezeit der wirtschaftlichen Entwicklung.

Hier steht Afrika in der Tat erst am Anfang, hat aber unbestrittenermassen das grösste Aufholpotenzial. 

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Global & Lokal

Ein zentraler Hebel in Ihren Argumentationsmustern sind die Zahlungsziele. Dies können Sie uns sicher auch erläutern.

Weltweit herrschen zum Teil sehr lange Zahlungsziele vor, im Durchschnitt werden Rechnungen nach 66 Tagen bezahlt – für Afrika würde schon weniger als die Hälfte einen wirtschaftlichen Boom auslösen. In China betragen die Days of Sales Outstanding (DSO) 92 Tage, in Griechenland 89 Tage, in der Türkei und in Italien je 83 Tage. In diesen Ländern müssen Unternehmen also besonders lange auf ihr Geld warten.

Grosse Player nutzen häufig ihre Marktposition und sind oft späte Zahler, die kleinen haben oft keinerlei andere Option, Zahlungen aufzuschieben.

Wie genau sieht dieses Zahlungsszenario in Afrika aus?

In Afrika zeigt sich dieses Paradox ebenfalls: Während staatliche Unternehmen ihre Zahlungen auf teilweise mehrere Jahre hinausschieben können, haben andere keine andere Option, als in bar zu bezahlen. In Marokko zum Beispiel liegt die Zeit zwischen Rechnungsstellung und Bezahlung durchschnittlich bei 84 Tagen – aber 30 Prozent aller Transaktionen laufen weiterhin mit Barzahlungen.

Warum sollten Schweizer Firmen geschäftliche Beziehungen zu Afrika aufbauen?

Der afrikanische Markt ist für Schweizer Exporteure ein wichtiger Zukunftsmarkt.

Noch sind Exporte nach Afrika bei den meisten Firmen eher gering – auch wegen teilweise hoher Zahlungsrisiken. Ägypten, Südafrika und Nigeria spielen bei den Ausfuhren bisher die Hauptrolle. Aber im Zuge der Wachstumsstrategien von Schweizer Unternehmen ist die Erschliessung neuer Märkte immer wichtiger. Afrika ist vom wirtschaftlichen Potenzial sicherlich ein heisser Kandidat für Exporteure.

Und wo können nun Schweizer Unternehmen investieren?

Sicherlich haben schweizerische Unternehmen gute Chancen bei Infrastrukturprojekten, sei es im Hoch- oder im Tiefbau und insbesondere bei Projekten im Verkehrssektor. Nicht zu unterschätzen sind Güter des täglichen Gebrauchs, welche der Bevölkerung helfen, deren Lebensumstände zu verbessern. Verhalten sehe ich die ­Chancen bei industriellen Spezialprodukten, da bei diesen der Preis und die Leistungs-

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Sandton bei Johannesburg ist das Finanzzentrum von Südafrika – hier steckt wirtschaftliches Potenzial.

Ein viel gesehenes Bild von Afrika: Slums und Townships wie der Kibera-Slum in Nairobi, Kenia.

fähigkeit die Bedürfnisse und die Finanzierungsmöglichkeiten überschreiten.

Ich will noch auf ein konkretes Beispiel kommen. Angola. Es wird auch in der Studie Ihres Hauses thematisiert. Als Ölland hat es Revenuen. Die Skyline von Angola hat sich in den letzten 15 Jahren in atemberaubender Weise verändert.

Vor 20 Jahren war es ein ausgelaugtes Bürgerkriegsland in Kombination mit alten Kolonialbauten. Heute dominieren glitzernde Hochhäuser. Für einige Ökonomen entwickelt sich Luanda zum ­Dubai von Afrika. Nur hat Dubai nicht so viele Slums. Wie ist Ihr Eindruck?

Ich denke, die afrikanischen Länder können nicht mit den arabischen verglichen werden. Passender ist eher ein Vergleich mit den zentral- und südamerikanischen Staaten. Die Gemeinsamkeit für den Aufschwung sind die Rohstoffvorkommen.

Der Unterschied zwischen den beiden von Ihnen erwähnten Ländern ist die politische Stabilität, welche in den arabischen Ländern deutlich höher ist.

Und nun die Abschlussfrage. Wagen Sie eine Prognose, wie sich die Wirtschaftsbeziehungen in den nächsten fünf Jahren zwischen afrikanischen Ökonomien und der Schweiz entwickeln werden?

Global & Lokal

Die Chancen für eine positive Entwicklung sind gut. Die Schweiz hat ein einigermassen entspanntes Verhältnis zu den meisten afrikanischen Staaten. Im Rahmen der politischen Diplomatie und der jahrzehntelangen Entwicklungszusammenarbeit hat sie auch ein relativ gutes Verständnis der afrikanischen Verhältnisse entwickelt.

Es dürfen somit überdurchschnittliche Wachstumsquoten erwartet werden. Die absoluten Zahlen hingegen werden im Vergleich zum globalen Handelsgeschäft der Schweiz in den nächsten fünf Jahren noch bescheiden bleiben.

Stefan Ruf ist CEO bei EULER HERMES. www.eulerhermes.ch

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Ausgabe 3/2018 // Seite 73

Kolumne

Nicht zu unterschätzen von Dr. Phil. Thomas Gfeller

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irtschaftspolitische Herausforderungen wie die Steuer­ reform oder das von Unsicherheiten geprägte, künftige Verhältnis zur EU prägen die hiesige Wirtschaft.

Trotzdem belegt die Schweiz in internationalen Rankings zur Wettbewerbskraft nach wie vor einen Spitzenplatz. Eine gute Infrastruktur, der liberale Arbeitsmarkt, das duale Bildungssystem sowie ein stabiles rechtliches und politisches Umfeld machen die Schweiz zu einem beliebten Wirtschaftsstandort für Unternehmen aus dem In- und Ausland.

Gemäss der jährlich publizierten Analyse der Credit Suisse zur Standortqualität der Schweizer Kantone und Regionen zählten 2017 erneut die Zentren Zürich, Zug, Baden, Luzern, Basel und Bern zu den attraktivsten Wirtschaftsregionen für Unternehmen.

Ein Stadt-Land-Graben zeigt sich insbesondere in der Verfügbarkeit von hoch qualifizierten Arbeitskräften.

Doch wie können sich auch Gebiete abseits der grossen urbanen Zentren im Standortwettbewerb behaupten?

Zentral ist in diesem Zusammenhang ein erfolgreiches Zusammenspiel der verschiedenen Akteure aus Politik, Bildung, Indu­ strie und Wirtschaft. In Biel wurde in den letzten Jahren sowohl quantitativ als auch qualitativ intensiv in die Entwicklung der verschiedenen Nutzungsdimensionen investiert: Eine stabile Konsenspolitik im Parlament sowie eine Behörde, die sich aktiv mit den wichtigen Fragen hinsichtlich Stadtentwicklung und ­Bodenpolitik auseinandersetzt, sind dabei ebenso wichtig wie Private-public-Partnerships oder die lokale Standortförderung.

Vom Erfolg dieser Strategie zeugen nicht nur Investitionen – beispielsweise der Neubau des Georg-Fischer-Konzerns in der ­Industriezone Bözingenfeld – sowie Ansiedlungen nationaler und internationaler Unternehmen, sondern auch Leuchtturmprojekte wie der Campus der Berner Fachhochschule oder der Switzerland

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Innovation Park Biel / Bienne. Beide Projekte steigern die Attraktivität Biels als Bildungs- und Wirtschaftsstandort, sie wirken als Talentmagnete und nehmen zudem eine wichtige städtebauliche Funktion zwischen Bahnhof und See ein.

Qualifizierten Fachkräften bietet Biel dank international tätiger Unternehmen, guter Verkehrsanbindung sowie der Nähe zu anerkannten Forschungsinstitutionen vielversprechende Rahmenbedingungen. Eine attraktive Gestaltung des öffentlichen Raums sowie die Schaffung eines grösseren Wohnangebotes im Grünen tun ihr Übriges dazu – schliesslich sollte eine Region nicht nur als Arbeits-, sondern auch als Lebensort attraktiv sein. Hier setzt auch die von der Stadt Biel initiierte und gemeinsam mit verschiedenen Wirtschaftspartnern finanzierte und umgesetzte Kampagne «Willkommen in Biel» an. Diese unterstützt die Bieler Wirtschaft aktiv bei der Bekämpfung des Fachkräftemangels und basiert auf der Idee, dass nicht die städtischen Behörden, sondern die Einwohnerinnen und Einwohner über die Vorzüge des Arbeitens, Wohnens und Lebens in Biel informieren. Weit über 200 Personen haben sich bisher zur Verfügung gestellt, um BielInteressierten persönlich die Besonderheiten der Region zu zeigen.

Das Format überzeugt: Denn wer könnte besser und authentischer über Biel informieren als die Bielerinnen und Bieler selber?

Dr. phil. Thomas Gfeller ist Delegierter für Wirtschaft der Stadt Biel. www.biel-bienne.ch www.willkommeninbiel.ch

«Einfach verstehen!»

Der Mensch im Mittelpunkt der Digitalisierung Die Verarbeitung elektronischer Daten vereinfacht Prozesse und macht das Arbeiten effizienter. Und welche Rolle spielt der Mensch in der digitalisierten Welt?…

Abendveranstaltung im Rahmen des Digitaltags 25. Oktober 2018 im Hotel St. Gotthard in Zürich, ab 17:00h Bitte anmelden unter: www.ergonomen.ch/de/events

Menschen in Unternehmen

Das Ziel heisst, generationenübergreifende Zusammenarbeit produktiv zu entwickeln.

Zusammen geht es besser Digital Natives und Immigrants führen von Barbara Liebermeister

In vielen Betrieben beträgt der Altersunterschied zwischen den Mitarbeitern oft mehrere Jahrzehnte. Entsprechend unterschiedlich sind oft deren Bedürfnisse und Lebensstile sowie Art, Aufgaben anzugehen. Das stellt die Führungskräfte nicht selten vor eine grosse Herausforderung.

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er folgende Satz ist bekannt: «Oh, diese Digital Natives, die lassen sich nur schwer führen, motivieren und ins Team integrieren. Von denen macht jeder sein eigenes Ding.» Solche Klagen hört man als Berater von Führungskräften in Seminaren und Coachings oft. Und fragt man nach, wen die Führungskräfte mit den sogenannten Digital Natives überhaupt meinen, dann zeigt meist: die jungen Mitarbeiter bis Ende 20 – also die Mitarbeiter, die nach 1990 geboren wurden, mit den digitalen Technologien aufwuchsen und deshalb mit ihnen vertraut sind.

Von ihnen werden in der Regel die Digital Immigrants abgegrenzt, die vor 1990 geboren wurden – sprich bevor mit den PCs und Handys der Siegeszug der digitalen Tech-

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nologien auf breiter Front begann. Deshalb mussten sie den Umgang mit dieser Technik oft noch im Erwachsenenalter erlernen, weshalb sie diesbezüglich nicht selten recht unsicher und zuweilen sogar ängstlich sind.

Begriffe in der Schublade Den Digital Natives wird oft unterstellt, sie würden der Work-Life-Balance eine höhere Bedeutung als die Digital Immigrants beimessen. Es gehe ihnen weniger um Titel und Karriere als um die Erfahrung von Sinn auch bei der Arbeit, denn ein «erfülltes» statt «gefülltes» Leben sei ihnen wichtig. So legten zum Beispiel junge Mütter aus dieser Generation oft mehr Wert auf einen firmeneigenen Kindergarten und flexible Arbeitszeiten als ein höheres Gehalt. Und manch Mitt- oder End-Zwanziger, der zum Beispiel

ein passionierter Marathon-Läufer ist, bevorzuge es, Teilzeit zu arbeiten, damit er genug Zeit für sein Training habe.

Erschwert wird die Diskussion darüber, was die Digital Natives von den Digital Immigrants unterscheidet, dadurch, dass diese sich in verschiedenen Lebensphasen befinden, weshalb sie sozusagen automatisch unterschiedliche Bedürfnisse haben. Hinzu kommt: Neben den Begriffen Digital Natives und Immigrants geistern weitere Begriffe durch die Diskussion – nämlich die Begriffe Generation X, Y, und Z. In der öffentlichen Debatte werden die ­Digital Natives oft mit der Generation Y gleichgesetzt. Dabei zählen die Soziologen hierzu nicht nur die ab 1990, sondern alle

Menschen in Unternehmen

ab 1980 geborenen Personen. Diese Gleichsetzung ist Nonsens. Das zeigt allein schon die Tatsache, dass zur Generation Y auch die heute 30- bis 38-Jährigen zählen, die nicht selten bereits seit Jahren Schlüsselpositionen in den Unternehmen innehaben und nicht nur leistungsfähig und bereit sind, sondern auch Karriere machen möchten – wenn eventuell auch nicht um jeden Preis.

Entsprechend vorsichtig sollte man die ­Begriffe Generation X, Y und Z gebrauchen – auch um nicht alle Angehörigen einer Altersgruppe über einen Kamm zu scheren. Denn diese waren schon immer verschieden und sind es auch heute.

Gesellschaftlicher Wandel und Haltungen Dessen ungeachtet haben sich, seit vor fast 30 Jahren die ersten Digital Natives geboren wurden, die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen stark verändert. Aus diesem Grund sprechen wir heute nicht zufällig von der globalisierten Welt, der VUKAWelt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität), und vom digitalen Zeitalter.

Und diese Rahmenbedingungen prägten

ihre Einstellungen und ihr Verhalten – ähnlich wie dies bei der Kriegsgeneration und der Wirtschaftswunder-Generation der Fall war.

So betonen zum Beispiel viele Forscher, die digital Natives hätten einen stärkeren Selbstverwirklichungsdrang als die Generationen vor ihnen. Zudem seien sie toleranter und offener für andere Kulturen, und sie seien aufgeschlossener für Innovationen und neue Lebensstile. Das mag für die nach 1990 Geborenen stimmen. Vielleicht sind sie aber auch nur jünger und noch nicht festgefahren und spüren noch nicht die Verantwortung auf ihren Schultern, eine Familie zu ernähren.

Dessen ungeachtet haben die nach 1990 geborenen Angehörigen der Generation Y und Generation Z ein grosses Plus: Es gibt relativ wenige von ihnen. Entsprechend heiss werden insbesondere die höher Qualifizierten unter ihnen von den Unternehmen in Zeiten eines steigenden Fachund Führungskräftemangels umworben.

Hinzu kommt nicht selten gerade bei den höher Qualifizierten: Sie wuchsen in wohl-

situierten Familien mit ein, zwei Kindern auf.

Deshalb wissen sie schon heute: Irgendwann werde ich ein nicht unbeträchtliches Vermögen erben. Daher müssen sie weniger berufliche Kompromisse eingehen, um für das Alter vorzusorgen. Auch dies beeinflusst ihre Einstellung zur Arbeit und ihr Verhalten.

Aus diesem Grund ist es wichtig, sich mit der Frage zu befassen, wie lassen sich die Digital Natives so in Unternehmen inte­ grieren, dass sie sich mit ihrer Arbeit identifizieren und eine generationenübergreifende Zusammenarbeit gelingt. Denn in fast allen Unternehmen arbeiten mehrere Genera­ tionen unter einem Dach – sieht man von manchen Start-ups ab.

Bis zu fünf Generationen im Team Hinzu kommt: Das Rentenalter verschiebt sich in unserer Gesellschaft aufgrund der höheren Lebenserwartung schleichend nach hinten. Deshalb arbeiten heute in vielen Unternehmen bereits Menschen zusammen, deren Altersunterschied bis zu

Menschen in Unternehmen

50 Jahre beträgt. In ihnen prallen bis zu fünf von den Soziologen definierte «Generationen» aufeinander: >>die Traditionalisten (vor 1950 geboren), die heute in der Regel nur noch als Senior-Chefs, in den Unternehmen präsent sind, >>die Babyboomer (circa 1951 bis 1964 geboren), von denen die älteren Jahrgänge bereits das Rentenalter erreicht haben, >>die Generation X (1965 bis 1980 geboren), die heute weitgehend das mittlere und obere Führungspersonal in den Unternehmen stellt, >>die Generation Y (1981 bis 2000 geboren), von denen viele bereits zu den etablierten Leistungsträgern in den Unternehmen zählen, und >>die Generation Z (ab 2001 geboren), der heute bereits viele Auszubildende in den Betrieben angehören.

Dabei gilt die Faustregel: Je grösser der Altersunterschied zwischen den Mitarbeitern ist, umso unterschiedlicher sind deren Lebens- und Erfahrungshorizonte, was oft zu Reibungsflächen führt. Die veränderte demografische Struktur zeigt sich auch im Bereich Führung: Die alte Hackordnung «Der Chef ist älter als seine Mitarbeiter» ist in den meisten Betrieben schon lange passé. Heute stehen die Führungskräfte oft vor der Herausforderung, nicht nur erheblich

jüngere, sondern auch ältere Mitarbeiter zu führen. Auch dies trägt dazu bei, dass das Führen schwieriger wird. Eine Umfrage des Personaldienstleisters Robert Half unter 2 400 Personal- und Finanzmanagern in der Schweiz, Österreich und Deutschland zeigt: Sind drei und mehr Generationen in einem Team vertreten, häufen sich die Schwierigkeiten – nicht nur, weil die Bedürfnisse der Arbeitnehmer altersbedingt unterschiedlich sind, sondern auch ihre Arbeitsmoral beziehungsweise ihre Art, Aufgaben anzugehen.

Diversität der Denkund Arbeitsstile Diese unterschiedlichen Denk- und Arbeitsstile erfordern von allen Beteiligten Toleranz sowie die Bereitschaft, sich wechselseitig zu verstehen. Denn jede Generation ist tendenziell anders gestrickt und hat ihre spezifischen Wünsche, Bedürfnisse und Ziele. Darauf müssen sich neben den Arbeitgebern auch die Führungskräfte einstellen, damit sich die Mitglieder ihrer Teams nicht gegenseitig lähmen. Das wechselseitige Verständnis gilt es zu fördern – zum Beispiel, indem man Foren für die Mitarbeiter schafft, um sich generationenübergreifend besser kennen und verstehen zu lernen.

Besteht ein solches Verstehen, können die Stärken, die den verschiedenen Gene­ra­ tionen mehr oder weniger zu Recht zuge-

Auch im digitalen Zeitalter zählen glaubwürdige und authentische Führungskräfte.

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schrieben werden, gezielt genutzt werden – zum Beispiel die Technologie-Affinität der Ypsiloner, der Wunsch, etwas zu bewegen, der Generation X und die aus Erfahrung resultierende Gelassenheit der Babyboomer.

Dann kann aus der Vielfalt ein Gewinn fürs Unternehmen und die Mitarbeiter werden.

Generationenübergreifende Zusammenarbeit Damit die generationenübergreifende Zusammenarbeit funktioniert, ist es wichtig, den Menschen im Kollegen zu entdecken.

Hilfreich sind hierbei folgende Maximen: 1. Die richtige Einstellung macht’s. Tole­ranz beginnt im Kopf: Jeder Mensch ist einzigartig und verfügt über ein individuelles Stärken- und SchwächenBündel – altersunabhängig. Die Stärken des jeweils anderen Menschen gilt es zu sehen und zu entdecken.

2. Die Unterschiedlichkeit als Bereicherung sehen. Sich regelmässig fragen: Was kann ich von den Angehörigen der jeweils anderen Generation lernen?

Inwieweit kann ich von ihnen profitieren (zum Beispiel beim Probleme-Lösen oder der IT-Anwendung)?

3. Die unterschiedlichen Lebensstile akzeptieren. Insbesondere, wenn es um die Frage nach der Work-Life-Balance und dem Sinn geht, lohnt es sich für die Digital Immigrants nicht selten, sich von den Digital Natives neu inspirieren zu lassen. Zugleich folgen sie jedoch seltener kurzlebigen Moden und Trends.

4. Offen sein für Neues. Sich unvoreingenommen neuen Vorhaben und Ideen nähern gemäss der Maxime: Auspro­ bieren geht über Studieren. Diese Haltung ist im digitalen Zeitalter nötig, um eingefahrene Pfade zu verlassen.

5. Nicht stets gleich Perfektion anstreben. Wer Neues wagt, findet selten auf Anhieb die perfekte Lösung oder deren Entwicklung dauert im schnelllebigen digitalen Zeitalter oft zu lange.

Deshalb gilt es, bei Bedarf auch mal eine ­80- oder gar 50-Prozent-Lösung zu akzeptieren, so lange sie das Team dem Ziel näherbringt.

6. Das eigene Verhalten hinterfragen. ­Dies ist nicht nur eine Voraussetzung fürs Lernen, sondern auch für eine hohe Toleranz gegenüber anderen Denk- und Verhaltensweisen.

7. Sich vom Schubladen-Denken lösen.

Sich bewusst machen, dass es «die ­Digital Natives» oder «Immigrants» ebenso wie «die Deutschen» oder

Menschen in Unternehmen

8. «die Frauen» oder die «Männer» nicht gibt. Letzlich besteht jede dieser «Schubladen» aus einer Vielzahl von Individuen.

9. Offen und häufiger persönlich kom­munizieren. Die Kommunikation mit den digitalen Medien führt schnell zu Missverständnissen und somit Konflikten, da man bei ihr nicht die Person als Ganze wahrnimmt und sieht.

10. Aktiv und bewusst zuhören. Hierzu zählt auch das gezielte Nachfragen, ob man etwas so richtig verstanden hat.

Führung erfordert Persönlichkeiten

Generell gilt: Im digitalen Zeitalter müssen Führungskräfte starke, also glaubwürdig und authentisch wirkende Persönlichkeiten sein, denn nur dann schenken ihnen ihre Mit­ arbeiter ihr Vertrauen und lassen sich von ihnen führen. Eine solche Führung brauchen gerade generationenübergreifende Teams, da in ihnen unterschiedliche Lebenserfahrungen und -stile aufeinanderprallen.

Barbara Liebermeister ist Leiterin des Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in Frankfurt (D). www.ifidz.de

unikat

Eine gute, generationenübergreifende ­Zusammenarbeit gelingt nur, wenn auch die Führungskräfte ein entsprechendes Verhalten zeigen. Sie sollten insbesondere folgende Maximen beherzigen: 1. Vorbild sein. Die obigen Maximen selbst leben und auf deren Einhaltung im Betriebsalltag achten.

2. Verbindlich sein. Sich auf einen Regel- und Absprachen-Katalog im Umgang miteinander verständigen.

3. Offen für konstruktive Kritik sein. ­ Auch wenn sie das eigene Verhalten und Wirken betrifft.

4. Lernbereit sein. Nicht nur Mitarbeiter, auch Führungskräfte sollten ihr Verhalten und dessen Wirkung regelmässig hinterfragen.

5. Die (Entscheidungs-)Macht gezielt gebrauchen. Das heisst auch, die Entscheidungsbefugnis zum Teil bewusst an Digital Natives oder Immigrants oder gemischte Teams aus beiden Personengruppen zu delegieren.

6. Den Menschen zugewandt sein. Das bedeutet auch, mit ihnen mal über Persönliches sprechen und eine offene, angstfreie Kommunikation fördern.

« Wenn es um eine natürliche und gesunde Ernährung geht …»

« … schneiden Schweizer Äpfel sehr gut ab »

Menschen in Unternehmen

In Zeiten der digitalen Transformation braucht es fundierte Weiterbildungen.

Mit Hirn, Herz und Hand Durch Weiterbildungen dem Wandel der Zeit folgen von Prof. Dr. Kim O. Tokarski und Prof. Beat D. Geissbühler

Der gesellschaftliche und wirtschaftliche Wandel erfordert eine ständige Aktualisierung und Weiterbildung der eigenen Qualifikationen. Vor diesem Hintergrund hat das Department Wirtschaft an der Berner Fachhochschule praxisorientierte und wissenschaftlich fundierte Weiterbildungsprogramme konzipiert.

D

ie digitale Transformation ist in vollem Gange. Sie hat umfassende Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft und somit auf den einzelnen Menschen. Wir alle sind Teil des Veränderungsprozesses: Betroffene und Beteiligte. Dabei bedarf es des Wollens und des Könnens, um die Chancen des Wandels zu erkennen und zielgerichtet nutzen zu können. Viele Weiterbildungen haben zwar «Hirn» und «Hand», aber nicht alle das «Herz», was das Zusammenspiel von Denken, Emotionen und Tun fördert. Das Departement Wirtschaft unterstützt diesen Transformations-prozess mit marktorientierten Weiterbildungen, welche es nach dem Motto «Hirn, Herz und Hand» leitet.

Vielfältige Weiter­ bildungsprogramme So hat sich der modulare Aufbau des Studiums durch Fachkurse, CAS über DAS bis hin zum EMBA und MAS bewährt und entspricht dem Wunsch der Studierenden

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nach Flexibilität. Die modularen EMBAund MAS-Studiengänge decken eine Vielfalt an Themen wie Leadership, BWL, Projektmanagement, Management im Gesundheitswesen, HR, Strategie, Controlling, Public Management oder Innovation ab.

Sie sind dabei auch CAS-basiert. Die CAS-Kurse werden laufend weiterent­ wickelt und das gesamte Angebot ausgebaut, wie beispielsweise durch die neuen «CAS Marketing Management», «CAS Digital Marketing und Transformation», «CAS Konsumentenforschung und Neuromarketing» und der «CAS Enterprise Architecture Management». Darüber hinaus sind unter anderem Weiterbildungen in den Themenbereichen «Digitale Transformation, Digital Skills und Prozessmanagement», «Wirtschaftsrecht» sowie «Digitalrecht» in Entwicklung.

Forschung als Mehrwert für die Praxis Die Weiterbildungen sind interdisziplinär ausgerichtet und weisen ein ausgewogenes

Verhältnis von Praxis, Theorie und Forschung auf. Und: Keine Angst vor «unnützer» Theorie, denn wie der Psychologe Kurt Lewin sagte: «Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie.» Die Forschung trägt somit zur Vitalisierung der Weiterbildung bei. Die Weiterbildung ist am «Puls» der Wirtschaft und Wissenschaft. Praxis und Forschung liefern in ihrer Kombination einen Mehrwert für den Studierenden. Eine Stärke der Weiterbildungen am Departement Wirtschaft sind die Studierenden und das Lernen von und miteinander (Peer Learning).

Die Weiterbildungen sind zudem divers im Sinne der Fülle an Branchen, der Mix von internen und externen Dozierenden oder der beruflichen sowie bildungstechnischen Hintergründe der Studierenden. Die Hochschule pflegt einen offenen, handlungs­ orientierten Austausch zwischen Studierenden und Dozierenden.

Denken, Emotionen und Tun Die Weiterbildungen stehen unter dem Motto «Hirn, Herz und Hand». Sie sollen

Menschen in Unternehmen

das «Hirn» stimulieren und zu reflexivem, kritischem Denken anregen – Modelle, Theorien und Wissen hinterfragen. Es geht um das Lösen von Problemen, das genaue Vorgehen und ob die Modelle und das eigene Wissen zur Lösung meines Problems beitragen. Weitere Fragen, die jeder beantworten muss, sind: Was kann ich anders machen? Wie kann ich mich selber weiterentwickeln? Ist das, was ich tue, richtig? Im Kern geht es dabei um die Beantwortung der «Sesamstrassenfragen»:

Wert schöpfend

wer, wie, was, wieso, weshalb, warum?

Das Sachliche, die Reflexion, das Analy­ tische stehen dabei im Fokus. Neben dem «Hirn» ist das «Herz» und somit die Emotionen und das Erleben ebenso wichtig: Denn Wissen ohne Anwendung, direkten Bezug und somit einem Erleben ist nicht nachhaltig. Die Weiterbildungen sollen im Sinne des «Herzens» auch Spass machen und tiefgreifend im Gedächtnis bleiben, denn positive Emotionen unterstützen den Lernprozess. Das «Herz» ist dabei eine bindende Komponente zwischen dem rationalen Verstehen und Reflektieren, im Sinne des «Hirns» und der zielorientierten Anwendung der «Hand». Gemäss dem Konzept der «Hand» werden viele anwendungsbezogene, praktische und theoretische Instrumente, Theorien, Modelle und Prozesse vermittelt, welche sich für die Lösung von Problemen und die Nutzung von Chancen im Berufsalltag einsetzen lassen. Dabei strebt die Fachhochschule eine praxisnahe Ausbildung und eine didaktische Vielfalt, beispielsweise in Form von Blended Learning oder Flipped Classroom, im begleiteten Selbststudium an.

Prof. Dr. Kim O. Tokarski ist Leiter der Abteilung Weiterbildung Wirtschaft, Dozent für Entrepreneurship und Unternehmens­führung an der Berner Fachhochschule.

Prof. Beat d.

Geissbühler ist Studienleiter EMBA Controlling & Consulting, Dozent für Rechnungswesen und Dozent für Accounting & Controlling an der Berner Fachhochschule. www.wirtschaft.bfh.ch

Masterstudiengang für angehende Generalistinnen und Generalisten in Accounting & Controlling:

Executive MBA in Controlling & Consulting Der Studiengang ist modular aufgebaut. Vier CAS-Studiengänge und eine Masterarbeit führen zum EMBA-Abschluss.

Studienort ist Bern.

Haben Sie ein eidg. Diplom in Rechnungslegung & Controlling oder Wirtschaftsprüfung? Dann besuchen Sie den einjährigen Studiengang in Zürich.

Studienleiter: Prof. Beat D. Geissbühler, Telefon +41 31 848 44 10, beat.geissbuehler@bfh.ch

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‣ Wirtschaft

Menschen in Unternehmen

Individuell fördern Als Start-up-Förderer sein Profil schärfen von Thomas Schumann

Die Start-up-Förderung ist ein wichtiges Instrument, um Arbeitsplätze zu schaffen und Innovationen rascher auf den Markt zu bringen. Organisationen zur Förderung von Jungunternehmern gibt es viele, deswegen muss auch ein erfolgreicher Anbieter seine Strategie regelmässig hinterfragen. Folgender Beitrag beleuchtet, wie sich ein Start-up-Förderer erfolgreich neu positioniert und seinen Ruf als führende Institution in der Region festigt.

I

n den letzten 15 Jahren hat sich in der Start-up-Szene viel verändert. In der Schweiz gibt es heute über 50 Science Parks, Inkubatoren, Akzeleratoren und Gründerzentren. Die meisten Anbieter haben sich im Verein «Swissparks» als Mitglieder vernetzt. Auch auf der Investorenseite gibt es Wachstum und Vielfalt: Neben institutionellen Investoren, Venture Capital Gesellschaften, Corporate Venture Funds, Business Angel Clubs und Stiftungen engagieren sich auch der Bund und die Kantone mit Förderprogrammen und Wettbewerben.

Inzwischen gibt es jährlich über 100 Wettbewerbe für Start-ups, und über die Aktivitäten der Start-up-Szene wird umfassend berichtet. Täglich finden Dutzende von Veranstaltungen statt. In diesem Umfeld sind mindestens 2 000 Start-ups unterwegs. Leider gibt es kein vollständiges, umfassendes Verzeichnis hierüber, nicht

zuletzt wegen der unklaren Definition, was denn ein «Start-up» ist.

Cluster zur Erfolgsverstärkung Wie soll sich der Technopark Winterthur, als einer der erfahrensten Locations für Start-ups, in diesem Umfeld positionieren?

Mit dem neuen Claim «Wo Startups abheben» macht der Technopark klar, dass er sein Angebot weiterhin und noch mehr auf ambitionierte Start-ups ausrichten will.

Weshalb diese Fokussierung? Für Verwaltungsratspräsident Hans-Walter Schläpfer ist klar: «Wir wollen ambitionierten Gründern ein möglichst attraktives Umfeld anbieten, in dem sie mit ihrem Unternehmen rasch wachsen können. Und dann später als erfolgreiche Firma bevorzugt in der Region Winterthur bleiben.» Dazu bietet der Technopark individuelle Förderpakete an, die

Regelmässig finden Veranstaltungen statt, damit Start-ups neue Inspirationen und Inputs bekommen.

Seite 82 // kmuRUNDSCHAU

neben vergünstigten Mietzinsen auch individuelles Coaching, Kontakte zu Investoren und einen verstärkten internen Austausch enthalten. Hans-Walter Schläpfers Zielvorstellung ist es, dass die eingemieteten Startups nach vier bis acht Jahren abheben und wieder Platz für neue Jungunternehmen machen. «Nur mit einem gewissen Durchsatz an Start-ups kommen wir unserer eigentlichen Mission nach: der Schaffung neuer, zukunftsträchtiger Arbeitsplätze.» Erfolgreiche Beispiele der letzten drei Jahre sind etwa das Übersetzungsbüro Translation Probst AG, die webbasierten Zahlungsmodule von customweb GmbH und die Photovoltaikanlagen von Solarville AG. Geplant ist zudem, drei thematische Schwer­ punkte (Cluster) aufzubauen: Energie, Gesundheit, Industrielle Prozesse. Bei diesen Themen sind die Winterthurer Wirtschaft

Menschen in Unternehmen

und der wissenschaftliche Partner ZHAW bereits stark positioniert. Unsere Erfahrung zeigt, dass Start-ups rascher vorankommen, wenn sie sich mit Unternehmen aus ähnlichen Branchen austauschen können.

Gian-Luca Bona, Präsident der Technopark-Allianz – zu der auch der Technopark Winterthur gehört –, meint dazu: «Der Mindset Gleichgesinnter ist ein ganz wichtiger Attraktivitätsfaktor, der vielleicht unterschätzt wird: Es spricht sich eben herum, wenn man an einem Standort Leute treffen kann, die gleich ticken. Deshalb ist eine Clusterung hilfreich.» Der Technopark Winterthur wird aus diesem Grund zukünftig Start-ups mit oben genannten Themenfeldern bevorzugen und sie aktiv mit bestehenden Unternehmen aus der Region, Investoren und Branchenorganisationen zusammenbringen. Beim Aufbau will man pilotmässig vorgehen, laufend lernen und offen sein für Partner, die in diesen Clustern bereits aktiv sind.

Einbezug der regionalen Wirtschaft

Als «2. Kreis» werden in der Strategie die Unternehmen und Organisationen in der Region Winterthur bezeichnet, die ausserhalb des Technoparks domiziliert sind. Für sie will man Infrastruktur, Dienstleistungen und das Veranstaltungsangebot besser zugänglich machen und ausbauen, um ihre Innovationskraft zu fördern und sie an Cluster-Aktivitäten zu beteiligen. Hierbei

Der Technopark Winterthur arbeitet eng mit der ZHAW zusammen.

setzt der Technopark Winterthur auf die starke Partnerschaft mit der Stadt Winterthur sowie dem House of Winterthur, dem Entrepreneur Club Winterthur und den regionalen Verbänden wie Handelskammer oder KMU-Verband. Ein Start-up oder ein KMU ausserhalb des Technoparks soll die Infrastruktur des Technoparks, namentlich die Veranstaltungsräume und Treffpunkte, genauso wie ein Mieter nutzen und an den Weiterbildungs- und Vernetzungs-Events partizipieren können.

Matchentscheidend: eine lebendige Community Wir sind heute im Zeitalter der Shared Economy. Und da ist eine aktive «Community», also ein Treffpunkt zum Kennenlernen von Gleichgesinnten, zum Austausch von Erfahrungen, zum gegenseitigen Lernen voneinander und zum gemeinsam Arbeiten zu einem entscheidenden Bedürfnis für Start-ups geworden. Social Media Tools helfen sicherlich bei den ersten Schritten. Wenn es aber Ernst wird, ist die physische Nähe dann dennoch unumgänglich. Der Technopark Winterthur mit seinem eigenen grossen Gebäude an zentraler Lage ist da in bester Ausgangsposition. Aber eine Community entsteht nicht von selbst: In den letzten Jahren entstanden deshalb im Technopark Winterthur unter anderem der grosse Coworking Space Workeria, der Early Phase Incubator RUNWAY in Zusammenarbeit mit der ZHAW und finanziert durch die ZKB sowie ein vielfältiges Angebot an internen Veranstaltungen wie das Monats-Frühstück, «Durscht am Dunnschtig» und «Appetizer». Zudem gibt es ein regelmässiges Veranstaltungsangebot für Neugründer, und auch die schweizweit bekannte «Startup Night», organisiert vom Entrepreneur Club Winterthur, findet im Technopark Winterthur statt.

Der Technopark ist heute voll vermietet, die Seminar- und Schulungsräume sind gut ausgelastet. Um die Strategie umzusetzen,

braucht es jedoch genügend Räumlich­ keiten und Infrastrukturen. Zwar schaffen der Auszug erfolgreicher Start-ups und Ansätze wie die Workeria immer wieder Platz für neue Jungunternehmen, aber auch die Nutzung externer Räumlichkeiten ist angedacht.

Wo Start-ups abheben Der gute Ruf des Technoparks Winterthur hat in den letzten 15 Jahren dazu beigetragen, Winterthur als attraktive Stadt zu positionieren und Arbeitsplätze zu schaffen. Über 50 Unternehmen mit rund 400 Arbeitsplätzen sind heute in den modernen Büros im Sulzerareal Stadtmitte («Lokstadt») eingemietet. Und es finden jährlich über 70 Veranstaltungen statt. Die ZHAW ist ein wichtiger Baustein des Konzepts: Unternehmen nutzen das grosse Wissen, ZHAW-nahe Spin-offs und Start-ups erhalten im RUNWAY günstige Arbeitsplätze und kostenloses Coaching. Eigentümer sind die Stadt Winterthur, der Kanton Zürich und die Winterthurer Wirtschaft. Das Technopark-Gebäude mit über 10’500 m2 Nutzfläche gehört der Techno­park Winterthur AG. Der Betrieb ist selbsttragend, Investitionen werden aus eigener Kraft finanziert.

Thomas Schumann ist Geschäftsleiter vom Technopark Winterthur. www.tpw.ch

Ausgabe 3/2018 // Seite 83

Menschen in Unternehmen

Die QR-Rechnung wirft Fragen auf, bringt aber auch zahlreiche Vorteile.

Harmonisierung des Schweizer Zahlungsverkehrs ISO 20022 und die Einführung der QR-Rechnung von Manuel Winiger

Die Harmonisierung des schweizerischen Zahlungsverkehrs rückt näher. Jede und jeder wird davon betroffen sein: grosse Firmen, KMU und auch Privatpersonen. Dabei werden die herkömmlichen Einzahlungsscheine durch die QR-Rechnung ersetzt. Was sich für KMU dadurch ändert und wie sich Unternehmen auf den digitalen Wandel einstellen können, beleuchtet folgender Beitrag.

D

ie Harmonisierung des Schweizer Zahlungsverkehrs wirkt auf den ersten Blick wie eine scheinbar unbedeutende Änderung. Aber es ergeben sich dabei Fragen zum Datenschutz, zu Digitalisierungen, Security, Big Data und Cloud – um nur einige zu nennen. Aber die Änderung betrifft nicht nur die Technologie, sondern auch Gewohnheiten oder interne Abläufe.

Sind die Unternehmen für diese Umstellung bereit? Neben den Risiken, die Unternehmer unbedingt kennen sollten, ergeben sich auch neue Möglichkeiten für das Geschäft.

IFA – Die Höhere Fachschule der Digitalen Wirtschaft zeigt in Seminaren für KMU auf, wie Unter­nehmen aus diesem Zusammenspiel den grössten Nutzen ziehen können.

Seite 84 // kmuRUNDSCHAU

Denn mit der Einführung des neuen ISO20022-­Standards für den Zahlungsverkehr er­geben sich viele Vorteile.

den manuellen Aufwand bei der Zahlungsabwicklung und steigern so die Effizienz der Buchhaltungsprozesse.

Vorteile für KMU

Mit den neuen QR-Rechnungen erhält ­jedes Schweizer Konto eine eindeutige Kontonummer im IBAN-Format. Dadurch werden Erfassungsfehler vermieden sowie Rückfragen oder Rückweisungen durch Banken reduziert. Dies ermöglicht eine höhere Verarbeitungsgeschwindigkeit und eine schnellere Verfügbarkeit von Geldmitteln. Ausserdem können die Anforderungen des Geldwäschereigesetzes und die Massnahmen gegen die Terrorismusfinanzierung mit dem ISO-20022-Standard vollständig umgesetzt werden.

Die ISO 20022 macht es möglich, neu ­sowohl in der Schweiz wie auch im Euroraum einen einheitlichen Standard zu verwenden. Zudem reduziert sich die Vielfalt der in der Schweiz verwendeten Einzahlungsscheine auf die QR-Rechnung.

Dies führt zu einem deutlich verminderten Administrationsaufwand. Neu ist die Endto-End-Referenz bei jeder Zahlung mit­ geliefert, und der QR-Code des neuen ­Einzahlungsscheins enthält gleich sämtliche Zahlungsdetails. Beide Aspekte reduzieren

Menschen in Unternehmen

Bildung am Puls der Zukunft IFA – Die Höhere Fachschule der Digitalen Wirtschaft ist die führende Anbieterin höherer Berufsbildung in den Bereichen Wirtschaft und Informatik in der Deutschschweiz. Unterrichtet wird in modernen Schulräumen in Bern, St. Gallen und Zürich. Die Bildungsprogramme orientieren sich konsequent an den Be­dürfnissen der dynamischen Management- und Berufspraxis. Durch die starke Verankerung im Berufsfeld und Miteinbezug führender Branchen­ experten ist IFA als Kompetenz- und Innovationspartner für Studierende wie Unternehmen die erste Adresse.

Für Einzelpersonen und Firmen bietet IFA Seminare an, welche mit international anerkannten Zertifikaten abge­ schlossen werden können. Das Weiter­ bildungs­a ngebot umfasst zudem Studiengänge der Höheren Fachschule und Vorbereitungskurse auf Berufs­ prüfungen in den Bereichen Wirtschaft, Wirtschaftsinformatik und Informatik.

Die Wurzeln von IFA reichen ins Jahr 1979 zurück. Seit 2015 gehört IFA zur Basler Bildungsgruppe.

Digitale Transformation und Ausbildung In der Schweiz existieren annähernd 600’000 kleine und mittlere Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitenden. Diese beschäftigen insgesamt beinahe drei Millionen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Die Schweiz gilt deswegen als ein KMU-Land, welches die Wirtschaft trägt. Damit dies auch in Zukunft so bleibt, sind neben innovativen Geschäftsmodellen auch Investitionen in neue Technologien sowie in die Weiterbildung der Mitarbeitenden nötig.

Es braucht etwas Mut, sich der digitalen Welt zu stellen und sein eigenes digitales Transformationsprojekt zu starten. IFA ­u nterstützt Unternehmen dabei, diesen kulturellen Wandel erfolgreich zu etablieren und erarbeitet mit ihnen ein abgestimmtes Weiterbildungsprogramm, um die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu meistern.

Seminare mit Zukunft Ein erfahrenes Seminar-Entwicklungsteam aus Dozierenden und Branchenexperten

Blockchain – um den digitalen Wandel zu vollziehen, müssen sich Unternehmen weiterentwickeln.

entwickelt seit Januar 2018 unter der Leitung von Josef Jörger neue Bildungs­ angebote für IFA – Die Höhere Fachschule der Digitalen Wirtschaft. «Unsere Seminare und Workshops bieten unseren Kunden einen echten Mehrwert. Wir zeigen konkrete Wege auf, wie sie die technolo­ gischen Herausforderungen mit ihren Firmen meistern», so Josef Jörger, Leiter IFA Business Development. Die Seminar­ reihen folgen aktuellen Trends und sind durchgängig aufeinander abgestimmt – dazu gehören Seminare zu Blockchain, Leadership und Business Etikette.

So entstehen aus den Blockchain-Seminaren für Management weitere Vertiefungs- und Ergänzungsformate wie Blockchain Security oder zu Datenschutz. Für die Entwicklung und Durchführung dieser ­Seminare hat IFA mit den Trust Square CoFounder KACO und Dezentrum die idealen Partner gefunden und innert kürzester Zeit drei Seminare auf den Markt gebracht.

«Wir wollen mit einem Technologie-Partner zusammenarbeiten, der nicht nur die ­theoretischen Aspekte kennt, sondern auch genau weiss, wie diese in der Praxis angewendet werden», erklärt Jörger. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erhalten ein Grundverständnis der technischen ­Aspekte und Innovation der Blockchain, um die Idee hinter der Dezentralisierung fassbar zu machen. Zudem fokussiert das Seminar auf das disruptive Potenzial der Technologie und befasst sich mit konkreten Anwendungsbeispielen aus verschiedenen Branchen.

Die digitale Transformation verändert nahezu alle Unternehmen. Der Faktor Mensch gewinnt an Bedeutung, es zählen Netzwerke und Agilität statt fixer Strukturen und Prozesse. Mitarbeiterführung ist dadurch in etlichen Aspekten komplexer geworden.

Das IFA-Seminar Agile Leadership 4.0 geht auf diese Herausforderungen ein und zeigt

auf, welche persönlichen Fähigkeiten und Haltungen nötig sind, um in der digitalen Arbeitswelt das Beste herauszuholen.

Ein weiteres Seminar richtet sich an alle, die im Berufsleben mit Stil überzeugen wollen.

Hierzu gilt es, die Business Etikette zu kennen und dem Anlass entsprechend gekleidet zu sein. Wirkungsorientiertes Verhalten, wie zum Beispiel Händedruck, Augenkontakt, Erscheinungsbild oder der korrekte Umgang mit Menschen aus anderen Kulturkreisen, ist bei einem Business-Meeting von entscheidender Bedeutung. Unternehmen erschaffen sich einen Vorsprung durch einen professionellen und stilvollen Umgang mit Kunden, Geschäftspartnern, Vorgesetzten und Kolleginnen. Denn wer auch in unvorhergesehenen S ­ ituationen punktet und nicht ins Fettnäpfchen tritt, hat die Nase vorn. Vor allem nach einem Besuch des IFA-Seminars Business Etikette.

Manuel Winiger ist Marketing Manager bei der IFA Weiterbildung AG.

Josef Jörger ist Business Development Manager bei der IFA Weiterbildung AG. www.ifa.ch/seminare

Ausgabe 3/2018 // Seite 85

Menschen in Unternehmen

Früchte als Energiekick während der Arbeit.

Vitaminkick am Arbeitsplatz Früchte als Zwischenmahlzeit von Beatrice Rüttimann

Wir verbringen viel Zeit am Arbeitsplatz. Für die Arbeit braucht der Körper genügend Energie, damit er den ganzen Tag über fit bleibt. Aber woher kommt die benötigte Energie? Folgender Beitrag beleuchtet, warum Früchte ideale Energielieferanten für zwischendurch sind.

Frucht-Wissen 100 Gramm Zwetschgen liefern etwa 10 Prozent des Tagesbedarfes an Kalium, vier Prozent an Magnesium und 1.5 Prozent an Kalzium. Sie enthalten wertvolles Vitamin C sowie verschiedene Mineralstoffe, haben nur ­0.2 Prozent Fettanteil und wirken verdauungs­ fördernd dank ihres hohen Nahrungsfasergehaltes.

100 Gramm Himbeeren enthalten 34 kcal oder 142 kJ und nur 0.3 Gramm Fett.

Der Fettanteil ist etwa 30-mal kleiner als bei Glace. 100 Gramm Him­beeren decken den Tagesbedarf eines Erwachsenen an Kalium und Magnesium zu etwa zehn Prozent, an Kalzium zu etwa fünf Prozent und an Vitamin C zu einem Drittel.

Ein Apfel von 120 Gramm hat 66 kcal. Äpfel enthalten zahlreiche Vitamine, beispielsweise Vitamin C, B1, B2, Beta-Carotin, Mineralstoffe und Spurenelemente wie Calcium, Magnesium oder Phosphor, Fruchtsäuren und Pektine. Sie wirken entwässernd, entschlackend und stärken den Körper. Die leicht verdaulichen Kohlenhydrate (Fruchtzucker) setzen neue Kräfte frei.

Seite 86 // kmuRUNDSCHAU

D

as Essen hat einen grossen Einfluss auf das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit. Früchte sind kalorienund fettarm und belasten den Körper kaum.

Sie liefern zudem viele Vitamine und Mineralstoffe, die für das Denken und die Funktion der Nerven wichtig sind. Frische Früchte eignen sich zudem als Znüni oder sonstige Zwischenverpflegung. Eine Zwischenver­ pflegung verhilft oft auch zu einer Pause im Arbeitsalltag und beugt Heisshungerattacken sowie gedanken­losem Naschen vor.

Früchte zum Znüni Essen zwischen den Mahlzeiten ist zu Unrecht verpönt. Wer zu gesunden Lebensmitteln greift, darf sich ruhig verführen lassen. Ein Frucht-Snack hat durchaus seine Vorteile, und jeder kann getrost zugreifen.

Dazu folgende Tipps: >>Möglichst täglich Früchte essen. >>Einheimisches und frisches Obst bevorzugen. >>Äpfel mit der Schale essen – sie enthalten gesunde Nahrungsfasern und direkt darunter befinden sich die meisten Vitamine. >>Zuckerhaltige Zwischenverpflegungen und Desserts ersetzen durch frische Früchte, Fruchtcremen mit Quark oder Fruchtkuchen.

Eine Frucht zwischendurch überbrückt das Hungergefühl am Vormittag. Warum

nicht mal ein Apfelschnitzli oder eine Handvoll Beeren naschen? Alternativ lassen sich in der Schublade eine Packung getrocknete Äpfel, Zwetschgen oder Aprikosen für den Snack zwischendurch lagern. Etwa 30 Gramm decken eine Portion Früchte ab.

Früchte-Knigge Frisch schmecken Beeren, Kirschen, Aprikosen und Zwetschgen nicht nur am besten, sie haben auch die höchsten Vitamingehalte. Lange Lagerungs- und Transportzeiten sind Vitaminkiller. Deshalb sind frisch geerntete, einheimische Früchte am besten. Schweizer Früchte werden in der Regel heute gepflückt und stehen morgen im Verkaufsregal. Nur wirklich reife Früchte entwickeln ihr ganzes köstliches Aroma.

Beatrice Rüttimann ist Fachmitarbeiterin Kommunikation beim Schweizer Obstverband (SOV). www.swissfruit.ch

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Menschen in Unternehmen

Frauen in Führungspositionen sind selten zu finden.

Frauen in Führungspositionen mentale Stärke als Schlüsselfaktor fürs Weiterkommen von Antje Heimsoeth

Parlamente sind immer noch männlich geprägt. Der revolutionäre Gender-Umbruch im Kaderbereich von Unternehmen bleibt trotz vielfältiger Ankündigungen aus. In der Post-Feminismus-Ära gibt es also noch jede Menge Handlungsbedarf für eine Steigerung des Anteils von Frauen in Führungspositionen.

Seite 88 // kmuRUNDSCHAU

Menschen in Unternehmen

N

icht selten beklagen Unternehmen, es mangele ihnen an geeigneten Kandidatinnen für Führungspositionen. Doch nicht alle Gründe für das Fehlen von Frauen an der Unternehmensspitze sind auf äussere Umstände oder fehlende Verbündete zurückzuführen. Vieles beruht auf der Haltung der Frauen auf ihrem eigenen Karriereweg. Ein kritischer Blick auf häufig angeführte Argumente macht die Mentalität vieler Frauen deutlich – und zeigt die Baustellen zur Weiterentwicklung für Frauen in Führungspositionen:

Fehleinschätzung von Frauen 1. Ich brauche kein Netzwerk: Frauen arbeiten intensiv an Problemlösungen und Aufgaben, aber vernachlässigen das Knüpfen von Kontakten und den Austausch mit anderen. Dabei ist es beim Streben nach Führungspositionen wichtig, sichtbar zu sein, mögliche Sparringspartner kennenzulernen und Erfahrungen auszutauschen. Anders als Männer unterstützen Frauen sich nicht selbstverständlich untereinander.

Oft spielen unterschwellige Ängste eine Rolle: Liefere ich mit Offenheit zu viel Angriffsfläche? Was denken andere von mir? Gilt jeder gemachte Fehler als Schwäche? Was habe ich davon, dass ich eine Kollegin unterstütze?

2. Ich stehe nicht gerne im Mittelpunkt: Gut ausgebildet und fachlich qualifiziert, wollen Frauen zwar respektiert und gefördert werden, aber ungern im Fokus der Aufmerksamkeit platziert sein. Dabei bringt jeder Karriereschritt nach vorne mehr Aufmerksamkeit mit

sich. Doch was bei männlichen Kollegen Wasser auf die Mühlen des Eigenmarketings ist, führt bei Frauen auf dem Weg in Führungspositionen noch allzu oft zum Rückzug. Sie neigen dazu, ihre eigenen Erfolge kleinzureden statt stolz darauf zu sein. Das unterschwellige Motiv: bloss nicht anecken, Neid wecken, Kollegen verprellen.

3. Ich mute meinem privaten Umfeld zu viel zu: Eine Führungsposition bedeutet, Verantwortung zu übernehmen und Zeit zu investieren. Diese Investition scheuen etliche Frauen aus Sorge, nicht mehr genügend für Partner und Familie da sein zu können. Gerade wenn hier Widerstände zu erwarten oder bereits vorhanden sind, verzichten Frauen auf den nächsten Schritt in Richtung Karriere. Dabei liesse sich vieles organisieren – mit einem gut bezahlten Job wächst auch die Auswahl an Möglichkeiten. Doch dazu braucht es den Willen – von allen Seiten.

Stolperfalle für Frauen in Führungspositionen Die Liste liesse sich noch weiter fortsetzen, die Erkenntnis bleibt gleich: Es mangelt an der nötigen mentalen Stärke von Frauen, um an Führungspositionen zu gelangen und dort zu bestehen. So sagt Sigrid Bauschert, Vorstandsvorsitzende des Weiterbildungsanbieters Management Circle und Organisatorin des Global Female Leaders Summit: «Man muss den Willen haben, erfolgreich zu sein. Man muss den Willen haben, führen zu wollen. Und dass man auch nach vorne kommen möchte. Das ist das, was man bei manchen Frauen ver-

misst. Sie scheuen dann schon gewisse Konflikte, gewisse Unebenheiten auf dem Weg, wo man Farbe bekennen muss: Ja, ich will`s auch tun.» (Quelle: Ich will! Frauen im Topmanagement, Arte). Diese Zielstrebigkeit und Konfliktfähigkeit ist nicht jedem in die Wiege gelegt, aber sie lässt sich lernen. Das Bewusstwerden über die eigenen Wünsche, Bedürfnisse, Visionen und Ziele ist die Ausgangsbasis. Die Definition, was Erfolg und Karriere ausmachen, liegt dabei immer im Auge des Betrachters. Der Weg zur Erkenntnis beginnt mit der Selbstreflexion: >>Was ist für mich Erfolg? >>Wann bin ich zufrieden und glücklich? >>Was ist mir wichtig? >>Wo will ich hin? >>Was brauche ich an inneren und äusseren Ressourcen, um dahin zu kommen, wo ich hin will?

Ein solides Fundament Für die eine ist es das Streben nach Macht und Anerkennung, für die andere sind es Statussymbole und Privilegien und für die Dritte ist es die ständige Herausforderung.

Die Gründe, warum Frauen in einer Führungsposition sein wollen, sind so verschieden wie die Frauen selbst. Doch um dorthin zu gelangen, ist es wie beim Hausbau: Frau braucht ein gutes Betonfundament, auf dem das innere Lebenshaus sicher stehen kann. Dieses Fundament setzt sich zusammen aus einem positiven Mindset und dem Wissen um die eigenen Stärken, Fähigkeiten und Talente. Damit ist die Einstellung oder Haltung gemeint, die ich zu meinem Beruf habe, zu meinen Kunden, Lieferanten, Kollegen und – am allerwichtigsten – zu mir selbst.

Oft fehlt es Frauen an Selbstbewusstsein, um die Führung zu übernehmen.

Ausgabe 3/2018 // Seite 89

Menschen in Unternehmen

Den Rahmen für die Karriere schaffen.

Frauenpower Mentale Stärke für Frauen, 2018 Verlag Springer Gabler, Wiesbaden ISBN 978-3-658-20430-3 265 Seiten

Die anderen sind immer besser Wir Frauen neigen dazu, uns selbst mehr zu kritisieren als jeden anderen Menschen

Seite 90 // kmuRUNDSCHAU

in unserem Umfeld. Wir gehen hart mit uns ins Gericht, wenn die Dinge anders gelaufen sind, als wir es uns gewünscht haben.

Wir zweifeln angesichts anstehender Herausforderungen, ob wir ihnen gewachsen sind. Wir nehmen ständig andere in den Fokus, die schöner, reicher, erfolgreicher, schneller, beliebter oder klüger als wir sind.

Kurzum: Wir sorgen für einen steinigen Weg. Dabei sehnen sich die meisten von uns nach einem souveränen Auftritt vor Kollegen, Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden, Lieferanten oder Geschäftspartnern.

Doch diese Souveränität wächst nicht auf dem Boden des Zweifelns und Zauderns, sondern vielmehr auf einem gesunden Selbstwertgefühl und Selbstbewusstsein.

Mentale Stärke entsteht aus dem Bewusstsein für die eigenen Stärken, aus dem Erarbeiten von Strategien zur Bewältigung von Herausforderungen und Hindernissen und aus dem Wissen, aus seinem Potenzial schöpfen zu können. Fragwürdige, negative Glaubenssätze, adaptierte Überzeugungen und einseitige Gedankengänge beeinflussen das Handeln und Verhalten negativ.

Mental und emotional starke Frauen in Führungspositionen fragen nicht: Bin ich gut genug? Sie wissen: Ich bin es wert, erfolgreich zu sein!

Wertschätzung beginnt bei sich selbst Sie wünschen sich Wertschätzung? Dann fangen Sie bei sich an! Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und fertigen Sie eine Liste an: Ich schätze an mir … Wenn Sie sich wünschen, dass andere Ihren Wert zu schätzen wissen und Sie entsprechend behandeln, dann sollten Sie zunächst selbst Ihren Wert kennen und schätzen lernen.

Antje Heimsoeth ist die Gründerin und Geschäftsführerin der Heimsoeth Academy. www.antje-heimsoeth.com www.heimsoeth-academy.com

S LE W C A IS O N S N G RE SS

THE JOURNEY TO SUCCESS 28. November 2018 Messe Luzern, Forum DER SWISS LEAN CONGRESS GEHT IN DIE ZWEITE RUNDE! Noch grösser, noch exklusiver und noch vielfältiger wird dieses Jahr der grösste Lean Management Kongress der Schweiz.

Tauchen Sie ein in eine Lean-Sphäre mit riesiger, branchenübergreifender Vielfalt. Hochkarätige Keynote-Speaker, erfolgreiche Geschäftsführer/innen und erfahrene Referenten inspirieren Sie zu Lean Management, Best Practice, Digitalisierung und Vielem mehr. Ob Industrie, Gesundheitswesen oder Dienstleistung, wir haben für jede Branche ein geeignetes Programm, um Ihren ganz eigenen Bedürfnissen gerecht zu werden.

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Menschen in Unternehmen

Platz für grosse Ideen Das Seminarhotel mit Parkgarten – Mitten in Basel von Nadja Passenheim

Grosse Ideen brauchen eine entspannte Atmosphäre, um überhaupt zu entstehen. Und genügend Platz, um sich zu entfalten. Das hotel bildungszentrum 21 hat bereits 150 Jahre Erfahrung mit prägenden Seminaren.

M

öchten Sie ein Seminar auf dem Land organisieren, damit die Teilnehmenden zwischendurch an der frischen Luft zu neuen Ideen kommen?

Oder doch lieber mitten in der Stadt, damit sie abends in den Ausgang gehen können?

Beim hotel bildungszentrum 21 können Sie beides haben. Denn es ist nur einen Steinwurf von der Altstadt entfernt und bietet den grössten privaten Park Basels. Bei schönem Wetter verlegen viele Gäste die Gruppengespräche an einen der Tische unter den Baumriesen oder machen einen Raucherspaziergang im biologischen Garten.

Das hotel bildungszentrum 21 wird von vielen Stammgästen für mehrtägige Seminare gebucht. Die sympathischen Zimmer mit 3-Sterne-Standard tragen zum Erfolg Ihres Events bei. Übrigens wurde das denkmalgeschützte Haus samt Park vor 150 Jahren bereits nach lerntechnischen Prinzipien als Seminarhaus gebaut. Selbstverständlich

hat die ganze moderne Technik Einzug gehalten. Doch die bewährten Grundprinzipien helfen noch immer im Hintergrund mit, um dem Lernen und den befruchtenden Begegnungen den Weg zu ebnen.

Wenn Sie gerne effizient organisieren, dann kann Ihnen das hotel bildungszentrum 21 eine vorteilhafte Tagespauschale anbieten.

Für 90 Franken pro Person umfasst diese den Seminarraum mit moderner Grundtechnik, den Begrüssungskaffee, das frische Mittagessen und zwei grossartige Pausenbuffets, die wir gerne auch im Park servieren!

Wenn potenzielle Kunden auf der Suche nach einem Rahmenprogramm sind, damit sich die Seminarteilnehmer besser kennenlernen, dann sind sie in diesem Rahmen richtig. Mit ausgesuchten Partnerorganisationen bieten die Verantwortlichen des Hotels diese direkt im Haus an.

ein erfolgreiches Seminar >> Räume mit Tageslicht für fünf-400 Personen >> Gratis-WLAN >> Übersetzungsanlage >> Aufenthaltsräume und Raum der Stille >> Zentrale Lage mit Parkgarten >> Ausgezeichnetes Restaurant und Hotel >> Parkplätze und guter ÖV-Anschluss >> Vorteilhafte Tagespauschale Ihr Event >> Firmenessen bis 250 Personen >> Apéro bis 400 Personen >> Bühne, Orgel, Mikrofonanlage >> Geführte Rahmenprogramme Übernachtungen im 3-Sterne-Hotel >> 73 sympathische Zimmer >> Gratis-Fitnessraum >> BaselCard

Das Hotel wurde bereits von Anfang an nach lerntechnischen Prinzipien als Seminarhaus gebaut.

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Sie reichen von Armbrustschiessen bis zu Führungen in der weltbekannten Fotosammlung der Basler Mission.

Viele unserer Seminargäste lieben es, wenn sie auch in den Pausen unter sich sind. Man kann ihnen die nahe Dependance im Oekolampad nur empfehlen. Sie beherbergt zwei grosszügige Räume für 35 bis 400 Personen. Der grosse Saal hat sogar eine Bühne und eine Kirchenorgel! Natürlich bieten die Macher des Bildungszentrums auch dort den gewohnten freundlichen Service, damit der Event zum Erfolg wird.

Menschen zusammenbringen Ist das Firmenessen schon organisiert?

Ohne Frage ist ein feines Essen wichtig.

Aus diesem Grund gibt es für unterschiedliche Zielgruppen wie Abenteuerlustige, Fleischgeniesser oder für die Liebhaber des Festlichen genussvolle Menüs. Doch was wirklich in Erinnerung bleibt, sind die Begegnungen. Das Zusammenbringen von Menschen steht ganz oben auf der Agenda. Unterstützung wird in unterschiedlicher Hinsicht geleistet.

Nadja Passenheim ist Leiterin von Marketing und Sales im hotel bildungszentrum 21. www.bz21.ch

Seminare - wirkungsvoll und erfolgreich

Ihr Erfolg ist unsere Leidenschaft! Das Seminarzentrum in Oberägeri bietet Ihnen alles, um Seminare und Meetings erfolgreich durchzuführen.

• inspirierende Seminarräume mit Beamer, WLAN, etc.

• Zimmer verschiedener Kategorien, viel gelobte Küche

HOTEL

• grosszügige Wellness-Oase, Cafeteria und Panorama-Lounge • attraktive Gruppen- und Seminarpauschalen

ZENTRUM LÄNDLI SEMINARZENTRUM PANORAMA-LOUNGE WELLNESS-OASE

Zentrum Ländli 6315 Oberägeri

www.zentrum-laendli.ch/firmenseminare

Telefon 041 754 92 14 seminare@zentrum-laendli.ch

Menschen in Unternehmen

Blick über Bern: der Pavillon als aussergewöhnliche Location für Veranstaltungen.

Der Gurten Park ist eine grüne Oase über Bern.

«Rauf aus der Stadt» Der Berner Hausberg als Event-Location von Freya Mohr

858 Meter über Meer präsentiert sich der Gurten bei Bern als Traum-Destination für Ausflügler, Familien, Geniesser, Kulturinteressierte und – Seminarteilnehmer! Dank eines vielseitigen Angebots wird der Berner Hausberg dem Motto «Gurten für alle» Tag für Tag aufs Neue gerecht.

U

nbestritten – der Gurten ist eine Quelle der Inspiration für Geschäftsleute und private Gäste. Fernab von Stadt und Lärm bietet Berns Traumberg ideale Verhältnisse, um das Nützliche mit dem Angenehmen zu verbinden: eine einmalige Aussicht auf die Stadt, 100’000 Quadratmeter Park, zwei Restaurants und eine vielfältige Auswahl an Räumlichkeiten.

Tagungen und Events auf dem Gurten Tagen, lernen, feiern, informieren, festen und geniessen – auf dem Gurten herrschen geradezu ideale Verhältnisse für jede Art von Anlass mit Weitsicht. Vom schlichten Sitzungszimmer für kleine Gruppen über den rustikal-gemütlichen Gewölbekeller bis hin zum Pavillon für 500 Personen und mehr: Wer eine Veranstaltung plant, hat die Wahl.

Aber auch Anlässe, die sämtliche Dimensionen sprengen, sind willkommen: Die diversen Gebäude und Räumlichkeiten sowie die weitläufigen Park-Anlagen können für GrossEvents mit mehr als 1 500 Gästen genutzt und bespielt werden. Die Infrastruktur erfüllt stets hohe Ansprüche, das organisatorische Know-how sorgt für einen runden Ablauf.

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Berns Juwel für Events Der Gurten-Pavillon bietet ein aussergewöhnliches Panorama: Näher beim Himmel als alle anderen Event-Locations in Bern geniessen die Gäste eine atemberaubende Aussicht auf die nur zwei Kilometer entfernte Bundesstadt, das halbe Schweizer Mittelland sowie die Bergkette mit Eiger, Mönch und Jungfrau. Das grosszügig und luftig konstruierte Gebäude, nur wenige Minuten vom Stadtzentrum entfernt, ist ausgerüstet mit moderner Infrastruktur. Somit bietet sich der Pavillon an für Firmenanlässe, Medienkonferenzen, Hochzeiten, Familienfeste und viele weitere Events. Entsprechend den Kundenbedürfnissen wird der weite, offene Raum zweckmässig unterteilt und dem Anlass entsprechend eingerichtet.

Herrliche Aussichten also für rauschende Sommernachtsfeste und erfolgreiche Kundenanlässe auf dem Berner Traumberg: Das kompetente Team des Gurten Park im Grünen berät und unterstützt die Gastgeber und versucht jeden Kundenwunsch zu erfüllen.

Gäste werden mit einem unvergleichlichen Ambiente überrascht, kulinarisch durch einen einfachen Apéro und Fingerfood-Buffet

bis hin zu einem mehrgängigen Galadinner verwöhnt und durch ausgewählte musikalische oder kabarettistische Künstler unterhalten. Alles aus einer Hand.

Gediegen übernachten hoch über Bern Wer nach einem erlebnisreichen Abend auf dem Gurten übernachten möchte: Die beiden Hotelzimmer – auf gut Berndeutsch «äuä» und «ieu» benannt – sind im modernen Landhausstil renoviert und stehen für ein gemütliches Übernachtungserlebnis bereit: Wer möchte nicht auf dem Gurten, hoch über der Stadt, aufwachen?

Freya Mohr ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.gurtenpark.ch

Bahn frei für alternative Antriebe Kein Aufschwung bei der Elektromobilität, oder doch? von Roberto Bianchetti

Eines ist sicher: Die Elektromobilität löst nicht alle Probleme. Sie kann aber wesentliche Beiträge zur Energiewende und zur Erreichung eines nachhaltigeren Mobilitäts- und Verkehrssystems leisten. Der Medienrummel der letzten Jahre spiegelt sich bis jetzt noch nicht in der Anzahl Neuzulassungen. Bald besitzt jeder zehnte Haushalt ein E-Bike; warum ist die Entwicklung bei den Personenwagen dagegen noch holperig?

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itte 2018 sind in der Schweiz drei Prozent aller neu verkauften Autos Elektrofahrzeuge. Die Top5-­Länder in Europa sind der Ausnahmefall Norwegen mit 47 Prozent, Island mit 15 Prozent, Schweden mit sechs Prozent, Finnland mit fünf Prozent und die Niederlande mit vier Prozent. Der europäische Durchschnitt beläuft sich auf zwei Prozent, die Schweiz befindet sich also – ohne starke staatliche Eingriffe oder Subven­ tionierung – im oberen Teil der Rangliste.

Insgesamt gesehen, ist die Marktdurchdringung aber noch tief.

Die wichtigsten Markthemmnisse Was waren die wichtigsten Markthemmnisse der letzten Jahre? Erstens hat die limitierte Reichweite der Elektrofahrzeuge die sogenannte Reichweitenangst verursacht.

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Obwohl die mittlere, tägliche Pendeldistanz in der Schweiz rund 40 Kilometer pro Tag beträgt, ist beim Kauf eines Autos die längste mögliche Fahrt entscheidend, auch wenn nur wenige Male pro Jahr solche längeren Distanzen zurückgelegt werden.

Zweitens sind die Anschaffungskosten der Fahrzeuge rund 20 bis 30 Prozent höher als bei konventionellen Modellen. Die Betriebskosten sind bei Elektrofahrzeugen jedoch deutlich tiefer und deswegen über die Total Cost of Ownership gerechnet wirtschaftlich. Beim Kaufentscheid werden die höheren Anschaffungskosten aber meistens übergewichtet. Drittens nimmt ein Grossteil der Gesellschaft das Angebot an öffentlichen Ladestationen als unzureichend wahr. Zahlenmässig sind eigentlich genügend Ladepunkte vorhanden: EURichtlinien empfehlen einen Ladepunkt für maximal zehn Fahrzeuge als angemessen.

In der Schweiz entfallen auf eine Ladestation im Schnitt aber nur etwa fünfeinhalb Autos. Das Problem ist vielmehr, dass keine flächendeckende, benutzerfreundliche Lösung für den Zugang, die Authentifizierung und die Bezahlung des Ladevorgangs existiert, insbesondere für den gelegentlichen Nutzer.

Die mangelnde Sichtbarkeit der Elektrofahrzeuge hat auch mit den Automobilherstellern zu tun. Diese haben viele elektrische Modelle angekündigt, auch wegen des Diesels­ kandals. Aber mehr als 90 Prozent der Ausgaben in der Werbung sind immer noch für herkömmliche Fahrzeuge – hier ist ­Toyota eine Ausnahme Das Angebot an elektrischen Modellen ist bisher eher bescheiden und deckt nicht die ganze Palette und nicht alle Marken ab. Für Flotten­ betreiber ist zudem problematisch, dass

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die wenigen erhältlichen elektrischen Modelle nur in einer Premium-Ausstattung erhältlich sind, zum Beispiel mit Ledersitzen oder Stereoanlagen. Flottenfahrzeuge benötigen hingegen meist nur ein minimales Set an Optionen. Dazu kommt, dass auch bei den Garagisten noch eine grundlegende Skepsis gegenüber alternativen Antrieben besteht.

Und wie geht es mit Tesla weiter? Der Erfolg von Tesla ist auf eine klare Strategie zurückzuführen, alle vorher genannten Markthemmnisse auf einmal zu beheben oder zumindest zu minimieren: Einstieg in der obere Luxusklasse mit niedrigeren oder ähnlichen Preisen im Vergleich zur Konkurrenz, hohe Reichweiten, flächendeckendes Schnellladestationen-Netz. Ob damit die Eroberung des Massenmarkts gelingt, ist aber noch offen.

Durchsetzungsvermögen der Elektromobilität Kommt denn die Elektromobilität überhaupt? Die Antwort lautet ja – sie kommt.

Etwas später als oft behauptet, aber sie

wird die Haupttechnologie bei Personenwagen und Lieferwagen werden. Die genannten Markthemmnisse haben die Pionierphase der Elektroautos geprägt, verlieren aber in den nächsten Jahren an Relevanz.

Nahezu alle grossen Automobilhersteller haben mittlerweile Strategien zur Elektri­ fizierung ihrer Modellpalette entwickelt. Die Batterien werden günstiger und besser.

Bis 2020 werden rund 100 Elektrofahrzeugmodelle auf dem Markt erhältlich sein.

Auch die öffentliche Ladeinfrastruktur wird ständig ausgebaut – demnächst auch auf sämtlichen Raststätten und Rastplätzen des schweizerischen Autobahnnetzes. Elektromotoren sind Verbrennermotoren weit überlegen und der Einsatz von Ökostrom maximiert die ökologischen Vorteile.

Auch vonseiten der Politik gibt es klare ­Indizien dazu, dass das Wachstum der Elektromobilität in den kommenden Jahrzehnten steil nach oben zeigt. Anfang 2018 gab es zahlreiche Ankündigungen und ­p olitische Vorstösse von Fahrver­ boten für Dieselautos und künftige Verkaufsverbote für Verbrennerfahrzeuge. In

der EU und in der Schweiz gilt ab 2021 der neue Zielwert von 95 Gramm CO2 / km für neu zugelassene Personenwagen. Die Elektromobilität kann einen wesentlichen Beitrag zur Ziel­e rreichung leisten. Die ­Studie «Szenarien der Elektromobilität in der Schweiz» vom Unternehmen Ernst Basler + Partner (EBP) prognostiziert je nach Szenario Marktdurchdringungen der Elektrofahrzeuge zwischen 26 und 59 Prozent im Jahr 2035. Das Wachstum bleibt bis circa 2022 linear, danach steigt es exponentiell weiter.

Eine solche Entwicklung kommt oft vor bei Technologien, welche von einer externen Infrastruktur abhängen – wie bei Elektroautos die Ladeinfrastruktur. Den Lade­ bedarf decken auch künftig mehrheitlich ­private Ladestationen zu Hause ab. Das verlangt Komplettlösungen für Einstellhallen, da rund 70 Prozent der Wohnbevölkerung in Mehrfamilienhäusern leben. Darum sollten Immobilienbesitzer ihre Rolle als Multiplikator und Vorreiter wahrnehmen und sich bei allen Neu- und Umbauten auf die Elektromobilität vorbereiten. 

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E-Bikes haben den Durchbruch bereits geschafft – wann ist es mit Elektroautos so weit?

Weiter ist für das künftige dezentrale Energiesystem das Laden am Arbeitsplatz wichtig. Denn das Laden tagsüber mit niedrigen Ladeleistungen, wenn die Sonne scheint, führt zu einer besseren Integration der erneuerbaren Energien bei gleich­ zeitiger Minimierung der lokalen Netzbelastung. Firmenflotten sind für die Elektrifizierung prädestiniert, da regelmässige und planbare Tagesdistanzen sowie hohe Jahresfahrleistungen mit tiefen Betriebskosten von Vorteil sind. Auch im Bereich der City-Logistik stellt die Elektromobilität aufgrund von tieferen Lärmemissionen und ohne lokale Emissionen eine grosse Chance dar. In diesem Bereich sind bereits Strategien der Hersteller zur Elektrifizierung sichtbar, zum Beispiel stattet Mercedes zukünftig alle gewerblichen Transporter auch mit einem Elektroantrieb aus.

Alternative Antriebstechnologie Der Trend von reinen Verbrennerfahrzeugen hin zu alternativen Antriebstechno­

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Das Netz der Ladestationen ist in der Schweiz gut ausgebaut.

logien ist offensichtlich und legt in Zukunft an Bedeutung zu. Die Elektromobilität prägt die nächsten Jahrzehnte. Norwegen zeigt uns, wohin die Reise geht, und China ist dran, die Elektrifizierung im grossen Stil voranzutreiben. Das Land führt Mindestquoten für Elektroautos ein und stellt auf vollelektrische Busse um. Ob die Zukunft unseres Mobilitätssystems nachhaltig sein wird, hängt vor allem von den richtigen Rahmenbedingungen ab. Dabei dürfen der öffentliche Verkehr sowie der Velo- und Fussverkehr nicht benachteiligt werden.

Roberto Bianchetti ist Projektleiter «Elektromobilität» bei EBP und verfügt über einen Master in Energy Science and Technology der ETH Zürich. www.ebp.ch

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Kolumne

Weiterkommen mit E-Mobilität von Tony Patt

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er Sommer 2018 war unangenehm heiss. Die Arbeitsproduktivität litt und Getreidefelder wurden braun. Die Zukunft?

Es wird schlimmer werden – unerträglich, wenn wir es nicht schaffen, den CO2-Ausstoss in die Atmosphäre zu bremsen. Um die Klimaziele, die Wissenschaft und Politik gemeinsam unterstützen, zu erreichen, müssen wir die Verbrennung fossiler Brennstoffe innerhalb der nächsten 20 Jahre, allenfalls 30 Jahre, komplett einstellen.

Heute benutzen wir fossile Brennstoffe primär für die Stromerzeugung, Heizung und Mobilität. Das Rezept wäre, wenn wir den gesamten Strombedarf aus erneuerbaren Energien gewinnen würden und gleichzeitig bei Heizung und Mobilität von Treibstoff auf Elektrizität umsteigen.

In den letzten zehn Jahren haben sich Technologien so gut weiterentwickelt, dass wir uns bereits heute von der Verbrennung fossiler Brennstoffe verabschieden könnten, ohne Opfer zu bringen.

Mittlerweile sind Windenergie- und Solar­ anlagen die günstigste Art der Stromerzeugung – Investitionskosten und nötige Stromspeicherkapazität miteingerechnet.

Wind und Sonnenschein stehen mehr zur Verfügung, als wir nutzen können. Es besteht also keinen Mangel an Energie. Das Problem liegt bei der nicht ausreichenden Infrastruktur, um diese Energie in Elektrizität umzuwandeln und sie dorthin zu verlagern, wo sie gebraucht wird.

Die Stromerzeugung verlagert sich bereits immer mehr in Richtung erneuerbare Energien: In den letzten Jahren waren über 75 Prozent der Neuinvestitionen im Stromsystem zugunsten erneuerbarer Energien. Unsere Elektrizität wird grün.

Gleichzeitig muss unser Strassenverkehr elektrisch werden. Biokraftstoffe taugen nicht als Lösung, da wir nicht genug zusätzliches Ackerland haben. Um Wasserstoffautos für den Massenmarkt attraktiv zu machen, müssen wir zuerst ein Netzwerk von Wasserstoffproduktionsanlagen und Pipelines bauen. Das kann ein bis zwei Jahrzehnte dauern – diese Zeit haben wir nicht. Elektroautos sind schon da und gleiches gilt für die Infrastruktur – 90 Prozent der Infrastruktur existiert bereits in Form des bestehenden Strom-

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netzes. Und es gibt mehr als genug Lithium, um den Bedarf an Batterien für das nächste Jahrhundert sicherzustellen.

Wer schon einmal ein Elektroauto gefahren hat, weiss, dass der Fahrspass deutlich höher ist als bei jedem anderen Auto derselben Klasse. Elektroautos verursachen weniger Luftverschmutzung und Lärm. Noch sind die Anschaffungskosten der Elektroautos etwas höher als bei herkömmlichen Autos, doch niedrigere Kraftstoff- und Wartungskosten gleichen diese aus. Neuere Modelle haben Reichweiten von über 400 Kilometern, und in den nächsten zwei Jahren werden diese auf mehr als 600 Kilometer steigen.

Die einzigen, die an Elektroautos leiden werden, sind die Automechaniker. Elektromotoren benötigen selten Wartung.

Wie stellen wir sicher, dass Elektroautos bis 2040 Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren komplett verdrängt haben? Erstens soll die Politik der Automobilindu­ strie ein starkes Signal geben, dass neue Verbrennungsmotoren bald nicht mehr verkauft werden dürfen. Dies würde eine Verlagerung von Innovation und Produktion auf Elektroautos ermöglichen. Zweitens muss die Politik einen verbesserten Zugang zu Ladestationen sicherstellen – auch für Stadtbewohner und Mieter. Zum Beispiel durch die Vorschrift, Ladestationen in Parkhäusern und entlang Strassen in Wohnquartieren bereitzustellen. Je früher diese Dinge geschehen, desto mehr können wir der steigenden Anzahl von unangenehmen Sommertagen und Sommernächten entgegenwirken.

Tony Patt ist Professor für Klimaschutz und -anpassung an der ETH Zürich und Mitglied des Weltklimarates. www.ethz.ch

Kolumne

Elektromobilität als kommunale Aufgabe? von Prof. Dr. habil. Dr. h.c. Johannes Klühspies

I

ndividuelle Motorfahrzeuge (Mfz) mit Elektromotor etablieren sich in absehbarer Zeit für viele Mobilitätszwecke – auch in Form von E-Rollern und E-Bikes. Strom als Antriebskraft zukünftiger Mobilität erscheint naheliegend, wenn Klimaschutz und Energieeffizienz relevante Entscheidungskriterien sind. Eine kri­ tische Frage ist hingegen, welche Speichermedien zukünftig die Energie für Elektromobilität bereitstellen sollen. Energie in Autobatterien zu speichern, ist eine energetisch besonders ineffiziente, teure Methode. Auch aus ökologischer Sicht ist zu fragen, ob hier langfristig nicht besser Wasserstoff oder Methan als Energiespeicher fungieren sollten. Falls sich diese durchsetzen, würde in der Folge ein erweitertes GasLadenetz benötigt – und keine öffent­ lichen E-Ladesäulen für Mfz.

tieren, welche die Mfz-Industrie zwar braucht, aber selbst offensichtlich nur als Kostenblock sieht und daher loswerden möchte?

Auch die Dynamik technischer Entwicklung gilt es zu berücksichtigen. Falls sich Batterie-Energiespeicherung durchsetzt, vervielfachen sich Speicherkapazität und Leistungsfähigkeit dieser Mfz-­Batterien innerhalb weniger Jahre. FahrzeugReichweiten erhöhen sich erheblich, ein Zwischenladen im öffentlichen Raum wäre damit zunehmend verzichtbar. ­Privat finanzierte Ladeplätze am Arbeitsort, Hotel oder zuhause dürften also bald ein hinreichendes Angebot darstellen. Genau dann also, wenn eine öffentliche E-Lade-Infrastruktur stark ausgebaut wäre, dürfte die Nachfrage danach bereits stark gesunken sein. Macht das ein kommunales Angebot an öffentlichen E-Lade­ säulen mittelfristig obsolet? Hinzu kommt, dass sich Batterien von E-Mfz in wenigen Jahren absehbar induktiv laden lassen – und nicht mehr über wacklige Stecker-Anschlüsse. Öffentliche ­E-Ladeangebote könnten nur noch durch aufwendige, technische Nachrüstung mithalten. Ist dies finanzierbar? Oder werden kom­ munale E-Ladesäulen zur unternutzten Investitionsruine?

Aus wissenschaftlicher Sicht ist bei kommunalen Investitionen in E-Infrastruktur also zur Vorsicht zu raten. Die Wasserstoff-/Methan-Option stellt im Hinblick auf Energieeffizienz bezüglich Primärenergieeinsatz den derzeit wohl interessantesten Ansatz dar. Wenn es um Erfolge bei Klimaschutz und Energiebedarf geht, könnte es für Kommunen zudem ins­ gesamt deutlich zielführender sein, in eine Erneuerung des kommunalen Fuhrparks und vor allem in einen Ausbau der öffentlichen ­Verkehrssysteme zu investieren.

Angesichts solch ungelöster Aspekte ist es erstaunlich, mit welcher kritikfreien Selbstverständlichkeit diverse Interessenvertreter fordern, Seuergelder in ­öffentliche E-Ladeinfrastruktur zu investieren. Weshalb aber sollten Staat und Kommunen in jene E-Infrastruktur inves-

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Ein oft gehörtes Argument lautet, der Staat müsse in Vorleistung gehen, um mit Investitionen in E-Ladestellen die Einführung von Elektromobilität insgesamt «anzuschieben». Fraglich ist, ob das wirklich realitätsnah ist. Luftreinhaltung in Städten und Energieverbrauchsreduzierung gelingen nämlich umso besser, je weniger individuelle Fahrzeuge unterwegs sind. Wirklich zukunftsweisend im Hinblick auf Elektromobilität sind daher also weiterhin die öffentlichen Verkehrssysteme, also Tram, S-Bahn und Elektro­ bus, die schon seit einem guten Jahrhundert elektrischen Strom für ihren Antrieb nutzen.

Plakativ formuliert: Tram, Elektrobus und Regionalbahn haben Zukunft, kommunale E-Ladesäulen im öffentlichen Raum hingegen kaum.

Prof. Dr. habil. Dr. h.c.

Johannes Klühspies ist Professor an der Technischen Hochschule Deggendorf. www.th-deg.de

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Unternehmen unterwegs

Der «Highway Gateway» ist bereit, um viele unterschiedliche Päckchen zu empfangen.

Pakete auf der Überholspur Besuch am neuen Gateway in Basel von Georg Lutz

Seit 25 Jahren ist DHL am Flughafen Basel-Mulhouse-Freiburg mit einem eigenen Logistikzentrum stationiert. Vor wenigen Monaten eröffnete ein neues Zentrum. Dort sind wohl die schnellsten Päckchen der Schweiz zu bewundern. Wir statteten dem Zentrum einen Besuch ab.

D

er Flughafen am Rande von Basel ist auf den ersten Blick ein eher beschaulicher Regionalflughafen. Wer schon in Amsterdam, Frankfurt oder gar Dubai war, kann dies bestätigen. Wer von aussen auf die Mehrzweckhalle des neuen Logistikzentrums von DHL schaut, fühlt sich bestätigt. Hier wird kein optisches Feuerwerk abgebrannt. Aber das passt ja auch zu Basel, wo Understatement eher gepflegt wird.

Schon der Bau der hochmodernen Siemens Sortieranlage in einer bestehenden Halle war eine Herausforderung. Beispielsweise musste die Anlage in drei Gebäudeteile mit unterschiedlichen Höhen integriert werden. Darüber hinaus liegt Basel in einer Erdbeben-Gefährdungszone, sodass unter anderem erhöhte Anforderungen an die Statik zu erfüllen waren.

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Szenario Autobahnkreuz In den Innenräumen tut sich aber ein ganz anderes Szenario auf. Auf langen Fliessbändern, die über mehrere Stockwerke verteilt sind, huschen die Pakete und Päckchen in rekordverdächtiger Geschwindigkeit an einem vorbei. Das Szenario erinnert an ein Autobahnkreuz. Päckchen fädeln langsam auf der Beschleunigungsspur ein und Päckchen geben auf der Überholspur Gas. Intuitiv kommen einem die Bilder von den vielen Päckchen in den Sinn, die wir alle benötigen, wenn es um die vielen OnlineBestellungen geht, die wir heute so tätigen.

Der erste optische Eindruck wird durch die Geschwindigkeit und den Automatisierungsgrad der von Siemens gelieferten Anlage bestätigt. Herzstück des Zentrums ist der Cross-Belt-Sorter – VarioSort, der mit einer Höchstgeschwindigkeit von 2.5 Metern

pro Sekunde einen Spitzendurchsatz von knapp 9 000 Paketen pro Stunde erreicht.

Chris Hillis, CEO der DHL Express Switzerland, fasst diese Geschwindigkeit unter dem Begriff «Highspeed Gateway» zusammen.

Es geht dabei aber nicht nur um die Päckchen der gerade erwähnten Endverbraucher, sondern auch um die grossen Player aus der Dreiländerregion.

Im Dreiländereck agieren Wobei wir bei dem Thema Standort angelangt sind. Das neue Paketzentrum befindet sich am EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg und profitiert von der ausgezeichneten strategischen Lage im Dreiländereck Schweiz, Frankreich und Deutschland.

Chris Hillis spricht als CEO von DHL Express Switzerland folglich vom «Drei-Nationen-

Geschwindigkeit und Automatisierung stehen im Fokus.

Gateway». Das Zentrum ist eine Drehscheibe für die Schweiz, Süddeutschland und Frankreich. Zudem gibt es regelmässige Verbindungen zu den internationalen Standorten von DHL wie Leipzig oder Brüssel. Und dort hat man zunehmend zu tun.

weiterwachsen kann. Darüber hinaus zeichnet sich der VarioSort durch seine niedrigen Lebenszykluskosten aus: Die robuste Konstruktion gewährleistet einen geringen Verschleiss und reduziert damit den Wartungsaufwand.

vielen grossen Monitoren bestückt ist.

Was passiert, wenn ein Teil der Anlage, beispielsweise durch einen Kurzschluss ausfällt? «Wir organisieren einen Bypass», lautet die trockene Antwort aus dem Kontrollraum.

«Die positive Entwicklung des Online- und Versandhandels sorgt für ein anhaltendes Wachstum im Paketgeschäft», betont Michael Reichle, CEO von Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics.

Sensibles Thema Sicherheit

Zeitenwandel

Dabei ist jederzeit der Status der Sendung erkennbar – jeder Mitarbeiter kann dies auf seinem Bildschirm sehen. Aber es gibt auch Bereiche, in denen Päckchen liegen, die einen unklaren Status haben, im Insiderjargon «Hospital» genannt. Auch das Thema Sicherheit wird grossgeschrieben. Wenn ein Päckchen aus einem Grund sicherheitstechnisch auffällt, kommt es in einen extra Bereich und wird untersucht. Die Herausforderungen sind hier immens, wenn man bedenkt, dass jeden Monat ein neuer Plastiksprengstoff auf den Markt kommt. Für die Sicherheit im Flugverkehr gibt es drei integrierte Röntgengeräte zur Durchleuchtung der Pakete.

Die massiven Veränderungen in der Transport- und Logistikbranche erschliessen sich einem, wenn man sich Bilder aus den Anfangszeiten von 1993 anschaut.

Auf den Schreibtischen standen Röhrenmonitore, und die Päckchen lagen auf Haufen verteilt in den Ecken der Räume.

Man flog noch mit Propellerflugzeugen und nicht wie heute mit Airbus A 300. Die Zeiten haben sich extrem verändert.

David Käser, Customer Operations Manager von DHL Express, ergänzt: «Unser Unternehmen verfügt über das grösste globale Express-Netzwerk und transportiert dringende Dokumente und Waren in über 220 Ländern zuverlässig und pünktlich von Tür zu Tür. Mit dem innovativen Sortierzentrum sind wir in der Lage, diese hohe Servicequalität zu gewährleisten und weiter auszubauen.»

In der neuen Anlage in Basel gelangen die Pakete über fünf Hochgeschwindigkeits-Einschleusungen auf den CrossBelt-Sorter. Der VarioSort besteht aus 229 Carriern und verfügt über eine Gesamtlänge von 183 Metern. Der äusserst anpassungsfähige und skalierbare Sorter und die zukunftsfähige intelligente Software stellen sicher, dass die Leistung der Anlage mit dem steigenden Paketvolumen

Wir wünschen weiter guten Abflug für die vielen Päckchen aus Basel.

Die Päckchen haben zudem oft einen fragilen Inhalt. Zehn Wendelrutschen, neun Speicherrutschen und sechs ULD-Rutschen sorgen für die schonende Weiterleitung und Ausschleusung der Sendungen.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU.

Überwacht und gesteuert wird die Anlage von einem Kontrollraum aus, der mit

www.dhl.ch

Ausgabe 3/2018 // Seite 105

Die Welt der Finanzen

In erneuerbare Energien investieren Mit AMO systematisch Werte heben und Risiken mindern von Christian Ahrens und Christian Renke

In den letzten zehn Jahren haben sich institutionelle Anleger aktiv bemüht, ihre Allokationen bei Infrastrukturanlagen auszubauen, um von hohen risikoadjustierten Renditen und inflationsgeschützten Cashflows zu profitieren. Im Zuge dieses Trends ist der Markt für Investitionen in erneuerbare Energien deutlich gewachsen. Doch um mit Investitionen in erneuerbare Energien erfolgreich Renditen zu erzielen, benötigt man einzigartige Inhouse-Kompetenzen.

Bei der Investition in Solaranlagen gilt es, Wertschöpfungsmöglichkeiten zu erkennen und Mehrwert zu schaffen.

U

m beim Betrieb von Kraftwerken auf Basis erneuerbarer Energien eine überdurchschnittliche Performance zu erreichen und die erwartete Rendite auf das investierte Kapital zu erzielen, sind systematische Massnahmen zur Optimierung der Assets erforderlich – genannt Asset Management Optimisation (AMO). Diese müssen über die gesamte Lebensdauer des Vermögenswerts sowie über das gesamte Portfolio hinweg systematisch Mehrwert schaffen und aufrechterhalten.

AMO ist die kontinuierliche Überwachung der finanziellen, kaufmännischen und administrativen (Betriebsmanagement-)Aufgaben, die erfüllt werden müssen, damit ein Portfolio von Anlagen für erneuerbare Energien die Zielrendite beziehungsweise eine finanzielle Outperformance erzielen kann. Das bedeutet, eine höhere Rendite als der im Voraus definierte Vergleichs­ index zu erreichen.

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Kapital und Rendite Der aktuelle Markt für erneuerbare Energien ist geprägt von einem Renditerückgang infolge von Ausschreibungen von Strom­ abnahmeverträgen, steigendem Interesse seitens institutioneller Investoren sowie eines früheren Investitionszeitpunktes. Deswegen ist AMO heute wichtiger denn je. Der starke Abwärtstrend bei Komponentenpreisen, beispielsweise bei Windenergieanlagen und Solarmodulen, unterstreicht ebenfalls die Bedeutung von AMO. Aufgrund dieser Rückgänge sind nicht gerätebezogene ­Kosten mittlerweile der grösste Kostenfaktor bei Erneuerbare-Energien-Projekten, wobei Finanzierungskosten den grössten Posten darstellen. Die Entwicklung bei Stromabnahmeverträgen deutet ausserdem auf eine ­höhere Nachfrage nach kontinuierlichen, professionellen Managementleistungen hin.

Je höher das Risiko einer Investition, desto höher das Entgelt, das der Investor erwartet, um Kapital zur Verfügung zu stellen. Die

­ osten dieses Entgelts – die sogenannten K Kapitalkosten – müssen aus den Umsätzen der Projekte bezahlt werden. Das bedeutet, dass die Kapitalkosten unmittelbar die ­Rendite eines Projekts beeinflussen. Investitionen mit höherem Risiko erfordern höhere Kapitalkosten, und ein unerwarteter Anstieg der Kapitalkosten beeinträchtigt die Gewinnentwicklung. Durch ein professionelles Asset Management können Kosten gesenkt und Erträge stabilisiert werden.

Das Asset Management muss die rele­ vanten Details im Blick haben, die für den möglichst effizienten Betrieb von Anlagen für erneuerbare Energien von Bedeutung sind. So sinkt das Risiko einer Fehlentwicklung und Renditen erhöhen sich.

Optimiertes Asset Management Mithilfe koordinierter Aktivitäten steigern die Asset Manager auf vielfältige Weise die

Die Welt der Finanzen

Wertschöpfung. Sie stellen vom ersten Tag an sicher, dass über die gesamte Projektdauer – von der Auswahl der Anlagen über die konstante Leistungsüberwachung bis hin zur Refinanzierung und Erneuerung – stets zeitnah und kontinuierlich auf den Anlagenbetrieb geachtet wird. Sie agieren als Schnittstelle zwischen den Eigentümern der Vermögenswerte, den Fremdkapitalgebern als auch den technischen und gewerblichen Partnern. In breit aufgestellten Portfolios können sie Skaleneffekte nutzen und ihre Projektmanagement-Erfahrungen erweitern und vertiefen. Diese Portfolios können von einer Bandbreite an unterschiedlichen Erneuerbare-EnergienTechnologien, rechtlichen Strukturen, Unterstützungssystemen und Regionen profitieren und dienen so als Quelle für Ideen mit Mehrwertpotenzial.

Die Erfahrungen, die das Asset Management im laufenden Betrieb der Assets ­gewinnt, fliessen wiederum in die Auswahlkriterien beim Erwerb von neuen Projekten ein. Hier geht es zum Beispiel um die Einführung neuer Testverfahren für Kompo-

nenten zur Sicherstellung der Langlebig-, Finanzierbar- und Versicherbarkeit von Projekten oder um standardisierte Verträge zur Hebung von Skaleneffekten. Eine Vernachlässigung dieses Prozesses kann im laufenden Betrieb zu kosten- und personalintensiven Korrekturarbeiten führen, die wiederum die Rendite des Projekts senken.

Dies ist auch einer der Gründe, warum das alleinige Vertrauen in die kaufmännische und die technische Betriebsführung nicht zu einem optimalen Management der Investitionsobjekte führt.

Kompetenzen bündeln Warum es wichtig ist, technische, kaufmännische, juristische und finanzielle Dienstleistung zu bündeln, um Probleme zu antizi­ pieren, zeigt folgendes Beispiel. Der Bau eines Windparks führte im benachbarten, bestehenden und vom Vermögensverwalter Aquila Capital gemanagten Windpark wegen sogenannten Abschattungsverlusten zu ­Ertragsverlusten. Abschattungsverluste beziehen sich auf die Auswirkungen einer Windenergieanlage auf andere Anlagen in der Nähe, wenn die neue Anlage den Luft-

strom stört und damit möglicherweise die Stromerzeugung und Erträge senkt. Bei diesem Projekt erhielt Aquila Capital ein ­bedeutendes Pay-out von einem Entschädi­ gungsdienstleister für Abschattungsverluste: Nach einer eingehenden Überprüfung des Vertrags über eine Entschädigung des Windparks gegen Abschattungsver­luste leiteten die Verantwortlichen ein Verfahren ein, um einen Ausgleich für diese Verluste zu erhalten. Zunächst galt es, die Verluste zu ermitteln. Ein technischer Experte ­bekam den Auftrag, ein bestehendes 

Die Welt der Finanzen

Schäden an der Anlage mit technischem Know-how frühzeitig erkennen und so Risiken minimieren.

Ertragsgutachten der Windenergieanlagen zu aktualisieren, um die zusätzlichen Abschattungsverluste zu beziffern. Im zweiten Schritt wurde eine Entschädigung ausgehandelt. Anschliessend optimierten Finanzexperten diese Erträge im Hinblick auf eine möglichst günstige steuerliche Behandlung.

Dieses Projekt beweist, wie wichtig die Zusammenarbeit über verschiedene Managementfunktionen hinweg ist. Die technischen Dienstleistungen umfassen in diesem Fall das Messen der Abschattungsverluste, die finanziellen Dienstleistungen waren zwecks günstiger steuerlicher Behandlung gefragt, und zu der juristischen Seite gehört das Verständnis und das Durchsetzen der Entschädigung. Mithilfe des gewählten Ansatzes stieg die Internal Rate of Return (IRR) um 0,75 Prozent.

Portfolio-Effekt nutzen Aquila Capital setzt bei Versicherungsausschreibungen auf den gleichen Ansatz wie bei der Analyse des Anlagenbetriebs: Das Unternehmen macht sich die höhere Zuverlässigkeit eines Portfolios und Skaleneffekte zunutze, um günstigere Bedingungen auszuhandeln. Dieser Ansatz führt nicht nur zu allgemein niedrigen Versicherungsprämien, sondern ermöglicht auch bessere Versicherungskonditionen für

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das Anlagenportfolio, beispielsweise einen Schadenfreiheitsrabatt, Senkungen des Selbstbehalts bezogen auf Gesamt­ beträge und Tage sowie Senkungen der allgemeinen Verwaltungskosten mit Blick auf das Versicherungsmanagement. Indem Versicherungsangebote für ein gebündeltes Anlagenportfolio eingeholt werden, lassen sich bei den Prämien insgesamt Kosteneinsparungen von ungefähr 20 Prozent erzielen.

um Chancen zu nutzen, sondern auch um Risiken auszugleichen und die AnlagePerformance zu steigern. Steigende Komplexität, Professionalisierung der Marktteilnehmer und starker Investitionsdruck verlangen damit ein professionelles AMO, um die langfristige Rendite des Investi­ tionsobjektes zu sichern.

Chancen und Risiken Investoren von Erneuerbare-Energien-­ Projekten unterliegen sowohl Preis- als auch Mengenrisiken. Das Preisrisiko eines Projekts kann häufig mithilfe eines soliden und stabilen Regelwerks oder langfristiger Verträge gesenkt werden. Das Mengenrisiko hingegen – das heisst, wie viel Energie die Anlage tatsächlich produzieren kann – ist eine wichtige Zielgrösse für die AMO. Während der Betriebsphase einer Anlage für erneuerbare Energien ist der Grossteil der Kapitalinvestitionen bereits getätigt.

Da ein sehr grosser Teil des Kapitals bereits in das Projekt investiert ist, wird die laufende Steuerung zusätzlicher Risiken, etwa in Bezug auf die Technik oder das Management, besonders wichtig.

Ein fachkundiges und effektives Management der Anlagen ist nicht nur vonnöten,

Christian Ahrens ist Team Head Asset Management Photovoltaik bei Aquila Capital.

Christian Renke ist Team Head Asset Management Wind bei Aquila Capital www.aquila-capital.de

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TOP Events Schweiz AG | Industriestrasse 20 | CH-3422 Rüdtligen-Alchenflüh Tel. +41 (0) 31 330 10 90 | info@top-events.ch | www.top-events.ch Seite 110 // kmuRUNDSCHAU

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vorschau & IMPRESSUM

vorschau die nächste Ausgabe erscheint Mitte Dezember 2018 Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda:

An zukünftige Generationen denken Nachhaltigkeit im Businessalltag

Mit der Zeit gehen Kundenmanagement im digitalen Zeitalter

Das etwas andere Arbeiten Smart Working in der Praxis

Auf der Spur bleiben Modernes Flottenmanagement

Perfekte Ordnung Zeitgemässe Büroeinrichtung

Frischer Wind Digitalisierung und Industrie 4.0

Blick nach vorne Geschäftsmodelle neu denken

Einfach verwaltet Payrolling im Human Resource

Neue Trends Marketing auf der Höhe der Zeit

Herausgeber rundschauMedien AG St. Jakob-Strasse 110 CH-4132 Muttenz / Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 info@rundschaumedien.ch www.rundschaumedien.ch Verleger Francesco J. Ciringione Mitglied der Geschäftsleitung Boris Jaeggi b.jaeggi@rundschaumedien.ch Verlagsleitung & Projektleitung Hasan Dursun h.dursun@rundschaumedien.ch Verkauf & Marketing Gordon S. Lartey s.lartey@rundschaumedien.ch Christoph Borer c.borer@rundschaumedien.ch Chefredaktion Georg Lutz g.lutz@rundschaumedien.ch Redaktion Freya Mohr f.mohr@rundschaumedien.ch Praktikantin Fiona Hinkel

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Leitung Produktion & Grafik Ladina Cantieni l.cantieni@rundschaumedien.ch Grafik Sandra Schneider Korrektorat / Lektorat Brigitte Battaglia Abo-Services Serpil Dursun s.dursun@rundschaumedien.ch IT Support Dejan Djokic deki@rundschaumedien.ch Web Services websiteria GmbH info@websiteria.ch Autoren Christian Ahrens Bora Altuncevahir Prof. Dr. em. Christian Belz Oliver Bendig Roberto Bianchetti Dr. rer. nat. Marcel Blattner Christian Bühlmann Sharam Dadashnia Andrea Duttwiler Lukas Fassbender David Gemmet Prof. Beat D. Geissbühler Dr. phil. Thomas Gfeller Gerhard Göttert

Kai Grunwitz Antje Heimsoeth Jessica Herschkowitz Beat Hürlimann Josef Jörger Johannes Kirchhofer Prof. Dr. habil. Dr. h.c.

Johannes Klühspies Thomas Köberl Cornelia Lehle Barbara Liebermeister Prof. Dr. Christoph Meinel Björn Migas Pascal Mittner Nadja Passenheim Tony Patt Christian Renke Fridel Rickenbacher Beatrice Rüttimann Prof. Dr. Eric Schott Thomas Schumann Henning Strohschnieder Prof. Dr. Kim O. Tokarski Alexander Wicki Manuel Winiger Andreas Wisler Christian Ziegler Reinhold Zurfluh Thomas Zweifel Interviews Petra Jenner Stefan Ruf Mario Zemp Titelbild Shutterstock

Bilder Abacus Research AG, AdNovum Informatik AG, Aquila Capital, Ausbildungsinstitut Perspektiva, Barbara Liebermeister, Beat Hürlimann, Berner Fachhochschule, Chocolats Camille Bloch SA, DHL International GmbH, Eulachhallen AG, G DATA Software AG, goSecurity GmbH, Gurten – Park im Grünen, hotel bildungszentrum 21, IFA Weiterbildung AG, InfoGuard AG, redIT Dynamics, Schmid + Siegenthaler Consultung GmbH, Shutterstock, Swiss Marketing Forum, TECHNOPARK® Winterthur AG, Veritas Gmbh

Jahresabo Vier Ausgaben CHF 19.– Einzelpreis CHF 5.90 info@rundschaumedien.ch ISSN 2504-1142 Wiedergabe von Artikeln und Bildern, auszugs­ weise oder in Ausschnitten, nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Redaktion.

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